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8 INDIVIDUAZIONE E

VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DI

MERCATO

8 INDIVIDUAZIONE E

VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DI

MERCATO

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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3

Dall’idea Imprenditoriale al

Mercato

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SCHEMA LOGICO /1SCHEMA LOGICO /1

IN QUALE DIREZIONE CONDURRE LA NOSTRA

IMPRESA?

Darsi risposte in termini di :

•Missione-Prodotti / mercati

•Obiettivi

•Strategie

•Piani di azione

•Budget

•Attuazione

•Controllo

CORREZIONE

IN QUALE DIREZIONE CONDURRE LA NOSTRA

IMPRESA?

Darsi risposte in termini di :

•Missione-Prodotti / mercati

•Obiettivi

•Strategie

•Piani di azione

•Budget

•Attuazione

•Controllo

CORREZIONE

IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE

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SCHEMA LOGICO /2SCHEMA LOGICO /2

O S S E R V A Z I O N E D E L L ’ E S T E R N O

O S S E R V A Z I O N ED E L L ’ I N T E R N O

P O N D E R A Z I O N E D E L L A

S I T U A Z I O N E

M I S S I O N E – P R O D O T T I / M E R C A T I

O B I E T T I V I

O P Z I O N I D I

S T R A T E G I E

P I A N I E

B U D G E T

I P O T E S I D I M I S S I O N E

M A P P A T U R A P R O D O T T I / M E R C A T I( S E G M E N T A Z I O N E )

A N A L I S I D IC O M P E T I T I V I T À

P U N T I D I F O R Z A ED E B O L E Z Z A

D E LO R I E N T A M E N T OM A N A G E M E N T

A N A L I S I D IA T T R A T T I V I T A ’

F A T T O R I C R I T I C ID I S U C C S S O

O P P O R T U N I T À

E M I N A C C E

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P O N D E R A Z I O N E D E L L A

S I T U A Z I O N E

M I S S I O N E – P R O D O T T I / M E R C A T I

O B I E T T I V I

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M A P P A T U R A P R O D O T T I / M E R C A T I( S E G M E N T A Z I O N E )

A N A L I S I D IC O M P E T I T I V I T À

P U N T I D I F O R Z A ED E B O L E Z Z A

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F A T T O R I C R I T I C ID I S U C C S S O

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E M I N A C C E

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IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE

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IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONEIDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE

Capacità di prefigurare un assetto futuro che interpreti esigenze ancora inespresse

Ha alla base un misto di fantasia, analogie, riflessione in varia misura a seconda delle circostanze e della persona.

Ancoraggio ad una possibilità di realizzazione

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DEFINIZIONE DEL BUSINESSDEFINIZIONE DEL BUSINESSDietro ad ogni attività imprenditoriale c’è una idea base che

la governa

Esplicitazione formale di questa idea è la

che è quindi una dichiarazione di indirizzo invariante nel tempo

MA . . . prima occorre rispondere a due domande:

DEFINIZIONE DEL BUSINESS

In quale business siamo ?In quale vogliamo essere?

Visione troppo ampia

Visione troppo ristretta

Pericolo di velleitarismo, ricerca di sinergie inesistenti

Esistono diversi punti di vista per definire il business:1.soddisfacimento bisogni2. offerta merci/servizi3. approccio tridimensionale di Abell

Blocca nel tradizionale e comprime opportunità di sviluppo basate su sinergie

MISSIONE

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OTTICA: SODDISFACIMENTO BISOGNI VS OFFERTA MERCI/SERVIZI

OTTICA: SODDISFACIMENTO BISOGNI VS OFFERTA MERCI/SERVIZI

Un business può essere visto come:

Processo disoddisfacimento

bisogni

ProcessoProduzione

Beni

LEAVITT } Beni TransitoriBisogni Perdurano

perciò

SPOSTARE LA DEFINIZIONEDEL BUSINESS

. . .DAL PRODOTTO . . .AL MERCATO

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APPROCCIO TRIDIMENSIONALE DI ABELL

APPROCCIO TRIDIMENSIONALE DI ABELL

SCHEMA DI ABELL

“Che cosa desiderano i clienti, quale bisogno viene soddisfatto”

Funzione svolta (*)

“Con quali mezzi svolgere la funzione d’uso”

Gruppi clienti

Tecnologia (**)

(*) è l’asse delle caratteristiche funzionali del prodotto

(**) è l’asse delle caratteristiche operative del prodotto

“Chi deve essere servito”

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Affrontare i Mercati: La Segmentazione

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DUE IMPORTANTI DECISIONI

scelta dell’insieme di clienti da soddisfare con un certo prodotto/servizio,

modo di porsi rispetto alla Concorrenza.

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DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO

° ° °

° ° ° ° ° °

°°° °°°°° °°° °° °°°°

° ° ° ° ° ° ° °° ° ° ° °

…MARKETING INDIFFERENZIATO

MARKETING DIFFERENZIATO

MARKETING CONCENTRATO

DOMANDA SEGMENTABILE:

strategie di segmentazione

DOMANDA OMOGENEA:

esigenze simili

STRATEGIA DI….

Parola chiave:

focalizzazione

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LA SEGMENTAZIONE

SEGMENTAREil processo di marketing attraverso il quale l’impresa suddivide

un ampio mercato in più sottogruppi con profili di domanda tra loro distinti, ma al proprio interno sufficientemente omogenei, rispetto ai quali sviluppa specifici programmi di marketing allo scopo di meglio soddisfarne le esigenze.

Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing

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VANTAGGI E SVANTAGGI DELLA SEGMENTAZIONE

VANTAGGI

1) LATO OFFERTA– Ridotta complessità/varietà del mercato– Focalizzazione ed utilizzo ottimale delle risorse– Miglior grado di soddisfacimento della domanda– Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata – > Taratura su bisogni, > prezzo– > Opportunità di controllo dell’azione di marketing– Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche di alcuni

componenti del Marketing Mix– Migliore ripartizione del rischio

2) LATO DOMANDA– Trova le sue esigenze meglio soddisfatte

SVANTAGGI E TRADE-OFF

A una maggior differenziazione corrispondono maggiori costi:– Duplicazione strutture– < Economie scala– < Effetto esperienza– Duplicazione iniziative commerciali (es. pubblicità)

CIÒ PONE UN LIMITE ALLA CONVENIENZA DI

SEGMENTARE OLTRE UN CERTO LIMITE

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Affinché siano rilevanti per la definizione di una strategia di Marketing, i segmenti devono avere determinate caratteristiche:

Misurabilità

Accessibilità in termini reali o potenziali

Omogeneità/eterogeneità

omogeneità rispetto alle basi di segmentazione; eterogeneità rispetto agli altri segmenti

Importanza

profittabilità o elevato potenziale

Durata

CARATTERISTICHE DEI SEGMENTI

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METODI DI SEGMENTAZIONE: LOGICA

Lo Scopo Finale è Costruire Una Matrice “segmenti - profilo dell’offerta (o prodotti)

Schema operativo

•Scelta del metodo

•Scelta delle basi (variabili di segmentazione=caratteristiche del mercato che si correlano significativamente con il profilo dell’offerta, definita dal Marketing Mix)

•Individuazione dei segmenti (Matrice Prodotti/Mercati)

•Validazione (eventuale)

SEGM.A SEGM.B SEGM.C

Prod.1

Prod.2

Prod.3L’individuazione dei segmenti è un atto creativo analisi + immaginazione

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METODO DI PORTER

Scegliere le categorie di prodotti il cui insieme copre la strategic business area che si considera

II. Individuare le basi più significative per lo specifico caso da una check-list di variabili di segmentazioni, divisa per categorie:– Aspetti geografici– Caratteristiche intrinseche dell’acquirente– Canali distributivi– Aspetti organizzativi– Caratteristiche personali dell’acquirente

III. Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori nuovi segmenti

IV. Creare le categorie per variabile

V. Eliminazione “incroci” non significativi

VI. Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)

ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO!

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DIMENSIONE

Grandi gruppi

PR

OP

RIE

TÀ

privata

statale

ASSETTO SOCIOECONOMICO

CU

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T

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A

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LL

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ILIZ

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TO

RE

elevata

modesta

Paese in via di sviluppo

Paese sviluppato

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O D

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P

AE

SE Elevata/Sviluppato

Modesta/ In via di sviluppo

Modesta/Sviluppato

PROPRIETÀ E DIMENSIONE

Privata/ Grande gruppo

Statale/Grande gruppo

Privata/Indipendenti grandi

Privata/ Indipendenti piccole

Da 6 incroci a 4

Da 4 incroci a 3

Non pertinente

Non pertinente

Non pertinenteNon pertinente

Non pertinente

Non pertinente

Non pertinente

Non pertinente Non pertinente

VA

RIE

TA

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RO

DO

TT

O

Alta qualità/ Perforazione profondaQualità standard/ Perforazione profonda

Qualità standard/ Perforazione di superficie

CULTURA TECNOLOGICA

ELEVATA MODESTA

Grandi Gruppi statali in Paese Sviluppato Grandi

Gruppi Privati

Indipendenti grandi

Indipendenti piccole

Indipendenti grandi

Grandi Gruppi statali in Paese in via di Sviluppo

Da 12 incroci a 6

con ulteriori

semplificazioni

delle classificazioni

Indipendenti piccole

Indipendenti grandi

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METODO A DUE FASI (WIND E CARDOZO, 1974)

Passaggio graduale da variabili “oggettive” a “comportamentali

Macrosegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche “esterne” dei clienti e delle situazioni d’acquisto:

Esempio:– Tipologie e settorialità dell’istituzione– Tipologie della situazione d’acquisto

Microsegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche dell’unità decisionale d’acquisto:

Esempio:– Fasi del processo d’acquisto– Composizione e ruoli dei suoi membri

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•Procedura che analizza in successione cinque classi differenti di basi di segmentazione

•Muovendosi nell’analisi dagli strati esterni a quelli interni del modello, le variabili di segmentazione cambiano in termini di visibilità, permanenza e specificità

Fattorisituazionali

Approccioagli

acquisti

Variabilioperative

Caratt.epersonali

Variabilidemografiche

METODO MULTIFASE (NESTED APPROACH)

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Il Momento Valutativo

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RILEVANZA DELLA SCELTA DEI SEGMENTI COME RISULTATO DELLA SEGMENTAZIONE

Costruita la matrice prodotto-mercato, occorre scegliere i segmenti nei quali inserirsi con la propria offerta

Questa scelta è particolarmente dedicata perché, compiendo un’operazione di segmentazione, l’impresa sceglie, di fatto, il proprio sistema competitivo

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Aspetti intrinseci del segmento (Aspetti esterni)

Capacità dell’impresa di entrarvi e di realizzare un vantaggio competitivo (Aspetti interni)

ANALISI DI ANALISI DI ATTRATTIVITA’ATTRATTIVITA’

FCSFCS

OPPORTUNITA’e OPPORTUNITA’e MINACCEMINACCE

ANALISI DI ANALISI DI COMPETITIVITA’COMPETITIVITA’

FORZE e DEBOLEZZEFORZE e DEBOLEZZE

ORIENTAMENTI ORIENTAMENTI MANAGEMENTMANAGEMENT

INDIVIDUATI I SEGMENTI, VALUTARE CONVENIENZA E POSSIBILITA’ DI

ENTRARE…….

LA VALUTAZIONE DI UN SEGMENTO SI SVOLGE LUNGO DUE ASSI PRINCIPALI

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PONDERAZIONE DELLA

SITUAZIONE

MISSIONE – PRODOTTI/MERCATI

OBIETTIVI

OPZIONI DI

STRATEGIE

PIANI EBUDGET

IPOTESI DI MISSIONE

MAPPATURA PRODOTTI / MERCATI(SEGMENTAZIONE)

FATTORI CRITICIDI SUCCESSO

OPPORTUNITÀ E MINACCE

ANALISI DICOMPETITIVITÀ

PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA

DELORIENTAMENTOMANAGEMENT

PIANIFICAZIONE

P

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S

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I

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ANALISI DI ATTRATTIVITA’

Prende in considerazione le caratteristiche intrinseche di un segmento per valutarne l’ “appetibilità”.

L’analisi si basa sui seguenti criteri:Dimensioni del mercato all’interno del segmento Dimensione attuale Dimensione potenziale Tasso di sviluppo Ciclicità Posizione nel ciclo di vita

Struttura del mercato Numero, tipo e dimensione dei

concorrenti Rivalità tra i concorrenti Grado di sostituibilità dei prodotti Potere negoziale clienti Potere negoziale fornitori Minaccia dei nuovi entranti

Macroambiente Tecnologia Regime di regolamentazione Disponibilità di skill Aspetti politici Aspetti economici Aspetti finanziari Aspetti sociali


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Fattori Critici di Successo = “Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato (prezzo, immagine, qualità)…”

… ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per l’impresa, la cui natura è invece influenzata dal vantaggio competitivo scelto

O

L

I

S

T

I

C

O




P

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S

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OSSERVAZIONE DELL’ESTERNO

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

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L

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I

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O




P

R

O

C

E

S

S

O

OSSERVAZIONE DELL’ESTERNODall’analisi dei concorrenti e delle tendenze competitive del segmento si deducono le opportunità da cogliere per ottenere successo e le minacce da fronteggiare

Alcune domande da porsi per valutare opportunità e minacce sono:

quali sono le tendenze più promettenti?

quali sono i principali problemi competitivi?

quali sono le linee strategiche della concorrenza?...

OPPORTUNITA’ E MINACCE

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OSSERVAZIONE DELL’INTERNO



O

L

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S

T

I

C

O


P

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C

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S

S

O

ANALISI DI COMPETITIVITA’ANALISI DI COMPETITIVITA’

Considerare:

•le modalità con cui le risorse (umane, organizzative, tecnologiche e informative) dell’impresa concorrono alla creazione di valore;

•gli aspetti economico-finanziari;

•la posizione nel mercato




O

L

I

S

T

I

C

O


P

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O

C

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S

S

O

Si ricavano da un confronto complessivo tra l’interno dell’impresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementi dell’analisi esterna.

Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.S attraverso le proprie “capabilities

Ad es.

•Professionalità

•Struttura impianti

•Struttura dei costi

Alcune domande da porsi sono:

•in quale attività è vincente l’azienda?

•che quota di mercato ha?

•com’è il livello di indebitamento?

PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA

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VALORI E ORIENTAMENTI DEL MANAGEMENT

VALORI E ORIENTAMENTI DEL MANAGEMENT

DELORIENTAMENTO

MANAGEMENT

P

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C

E

S

S

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ANALISI DI

COMPETITIVITÀ

PUNTI DI FORZA E

DEBOLEZZA

O

L

I

S

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C

O

La decisione finale del segmento in cui competere è atto manageriale che, oltre a considerazioni razionali, non prescinde dai valori e dagli orientamenti del management

Es. percezione del livello di rischio

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Strumenti per la Valutazione dei Segmenti

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Attrattività del segmento e Posizione competitiva = indice sintetico: media pesata di più fattori.

Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo (posizionamento forte in segmenti interessanti) Posizione competitiva

alta media bassa

alta

Attrattività del

segmentomedia

bassa

Crescere ed investireSelezionare business su cui concentrarsiMietere ed uscire

Area dei cerci: dimensioni del mercatoSpicchio: quota di mercato

MATRICE GENERAL ELECTRIC - MCKINSEY

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Posizione competitiva

alta media bassa

altaPROTEGGERE LA

POSIZIONEINVESTIRE PER

CRESCERECRESCERE

SELETTIVAMENTE

Attrattività del

segmentomedia

CRESCERE SELETTIVAMENTE

SELEZIONARE E PENSARE AI

PROFITTI

ESPANDERSI LIMITATAMENTE O

MIETERE

PROTEGGERE E CONCENTRARSI

PENSARE AI PROFITTI

USCIREbassa

Le Azioni sulla Matrice

• I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti, check-list), mentre i valori sono dati oggettivi.

• La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sulla matrice.

Come si costruisce

VANTAGGI Considera più fattori Può essere adattata alle

peculiarità di molti settori

CaratteristicheSVANTAGGI

Applicazione laboriosa Grado di soggettività Rischi di non consistenza Nella media pesata si possono perdere effetti “forti”.

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Attrattività del segmento = crescita del segmento Posizione competitiva = quota di mercato relativa

crescita del

mercato

alta

STARS: utili elevati, ma necessità di forti

reinvestimenti. Cash flow da negativo a

positivo

QUESTION MARKS: utili risicati e forti

investimenti. Cash flow negativo. Abbandonare

o portare a Star

bassa

CASH COW: utili elevati, scarsi investimenti, cash flow positivi. Generano dividendi e risorse da

impiegare in altri business.

DOGS: utili scarsi, pochi investimenti, cash flow negativi. Abbandonare

alta bassa

quota di mercato relativa

MATRICE BCG

VANTAGGI Semplice e di immediata

applicazione

SVANTAGGI Limitativa, considera solo due fattori La quota di mercato non è necessariamente indice

di profittabilità Il tasso di crescita non sempre è sinonimo di

mercato con ampi margini Il potenziale di cash flow è un determinante

limitato

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– Individuare alcuni fattori critici di successo ed attribuire un peso– Individuare le prestazioni dei concorrenti rispetto ai valori critici di

successo ( da Basso = 1 ad Alto = 5); ogni FCS deve aver almeno un concorrente “alto”

– Dare un peso ad ogni FCS– Calcolare un punteggio di merito per ogni FCS– Sommare i singoli punteggi di merito per ottenere un punteggio di sintesi

CONFRONTO A PUNTEGGIOCONFRONTO A PUNTEGGIO

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Il Posizionamento

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Fissati i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il suo "posizionamento competitivo“:

Come l’offerta si rapporta, nella valutazione del cliente, appartenente al segmento prescelto, rispetto alla

concorrenza

POSIZIONARSI E….

Qualità elevata

Con Servizio assistenza

Servizio assistenza limitato

Bassa qualità

Mappa delle percezioni

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POSIZIONAMENTO =DIFFERENZIAZIONE

DELL’OFFERTA RISPETTO AI CONCORRENTI nella mente

dell’acquirente AMPIEZZA DEF. BASSA ALTA

CLIENTI TARGET = ADATTAMENTO AL MERCATO

Tutto il mercato Marketing Indifferenziato

Più segmenti Marketing Differenziato

Un segmento Marketing Concentrato

•scegliere l’insieme di clienti richiede di sviluppare una Target Market Strategy, e sottolinea l’aspetto Domanda

• il posizionarsi rispetto alla concorrenza significa invece decidere quanto differenziare, rispetto ad essa, l’Offerta nella percezione del cliente

…SCEGLIERE LA TARGET MARKET STRATEGY

…SCEGLIERE LA TARGET MARKET STRATEGY