Download pdf - 37676010 Distributia Si Logistica Marfurilor

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU

DISTRIBUŢIA ŞI LOGISTICA MĂRFURILOR

- NOTE DE CURS –

- 2005 -

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor

1

CUPRINS:

PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII

CAPITOLUL 1 - DINAMICA MĂRFURILOR Introducere 6 1.1. Conţinutul complex al distribuţiei 6 1.2. Funcţiile distribuţiei 8 1.3. Dinamica distribuţiei 13 1.4. Instituţionarea procesului de distribuţie a mărfurilor 16

1.4.1. Compartimentele de distribuţie ale producătorilor 16 A. Compartimentele de vânzări ale producătorului B. Compartimentele logistice ale producătorilor

1.4.2. Intermediari ai distribuţiei 17 A. Comerţul de gros 17 Ø Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului de gros Ø Selectarea şi gradul de participare a comerţului de gros

în distribuţia mărfurilor Ø Tipologia comercianţilor de gros Ø Mutaţii structurale în comerţul de gros

B. Comerţul cu amănuntul 24 Ø Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului cu amănuntul Ø Tipologia comerţului cu amănuntul Ø Mutaţii structurale în comerţul cu amănuntul

C. Comerţul integrat 33 D. Comerţul asociat 35

1.4.3. Auxiliari ai distribuţiei 38 1.4.4. Utilizatorul final 39

1.5. Particularităţi ale circuitelor ale distribuţiei 40 1.5.1. Bunuri de consum individual 40 1.5.2. Bunuri de consum industrial 45 1.5.3. Produse agricole 45 CAPITOLUL 2 – CANALELE DE DISTRIBUŢIE Introducere 47 2.1. Tipuri de canale de distribuţie folosite în ţara noastră 47 2.2. Constituirea parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 49 2.3. Marketingul parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 53 2.4. Implementarea marketingului parteneriatului 61 2.5. Planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie 66

2.5.1. Sisteme informaţionale pentru managementul distribuţiei 66 • Sisteme informaţionale pentru managementul canalului de

distribuţie • Sisteme informaţionalepentru logistica de distribuţie

2.5.2. Planificarea şi coordonarea activităţilor canalului de distribuţie 70 2.5.3. Controlul activităţilor de distribuţie 72 2.6. Puterea în canalele de aprovizioare şi pieţe 74 2.6.1. Putere şi bunuri critice 74




2

2.6.2. Structuri de putere 77 2.7. Atributele cheie ale puterii cumpărătorului şi vânzătorului 78 2.7.1. Utilitatea şi raritatea resurselor 78 2.7.2. Resurse de putere la cumpărător 80 2.7.3. Resurse de putere la vânzător 82 2.8. Regimuri de putere 83 2.8.1. Regimuri de putere între două firme 83 2.8.2. Regimuri de putere în canalele de aprovizionare 86 CAPITOLUL 3 – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INDUSTRIAL 3.1. Strategia canalelor de distribuţie pentru produsele de consum industrial 92 3.2. Formularea strategiei canalului de distribuţie în marketingul industrial 96 3.3. Exemple de canal de distribuţie pe piaţa industrială 103 3.4. Consideraţii internaţionale în strategia canalului de distribuţie a produselor industriale 114 3.5. Distribuţia fizică pe piaţa internaţională 116 3.6. Importanţa distribuţiei fizice în strategia de marketing pe piaţa internaţională 120 CAPITOLUL 4 – PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE ŞI COMERCIALE 4.1. Elemente de logistică industrială şi comercială 123 4.1.1. Conţinut, definire 123 4.1.2. Funcţiunile subsistemului logistic 127 4.2. Definirea conceptelor de distribuţie fizică şi logistică 129 4.3. Logistica integrată şi lanţul de aprovizioare-livrare 132 4.4. Sistemul logistic integrat 136 4.5. Gestiunea lanţului logistic: mijloace de creare a valorii adăugate Introducere 139 4.5.1. Valoarea adăugată 139 4.5.2. Adăugarea valorii în intervalul canalului de distibuţie 141 4.6. Rentabilitatea şi logistica Introducere 143 4.6.1. Rolul logisticii în cadrul firmelor profitabile 144 4.6.2. Principiile logisticii de succes 146 CAPITOLUL 5 – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE 5.1. Probleme de bază ale logisticii distribuţiei 161 5.2. Logistica de distribuţie ca sistem 162 5.3. Relaţiile dintre logistică şi marketing 166 5.3.1. Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing 166 5.3.2. Interfaţa dintre logistică şi marketing 168 5.3.3. Relaţiile dintre logistică şi mixul de marketing 171

• Relaţiile dintre logistică şi produs • Relaţiile dintre logistică şi preţ • Relaţiile dintre logistică şi promovare • Relaţiile dintre logistică şi distribuţie




3

5.4. Gestionarea cererii şi planul de distribuţie 180 CAPITOLUL 6 – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR 6.1. Ce reprezintă servirea clienţilor ? 183 6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clienţilor 184 6.2.1. Conceptul de servire a clienţilor 184 6.2.2. Componentele servirii clienţilor 185 6.3.3. Măsurarea nivelului de servire 188 6.3. Componente majore ale servirii clienţilor 190 6.3.1. Disponibilitatea produselor în stoc 190 6.3.2. Durata ciclului comenzii 191 6.3.3. Retragerea produselor de pe piaţă 194 6.4. Importanţa servirii clienţilor 199 6.4.1. Impactul asupra vânzărilor firmei 199 6.4.2. Impactul asupra profitului firmei 201 6.5. Strategia de servire logistică a clienţilor 202 6.6. Servirea clienţilor şi calitatea totală 207 6.7. Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie 208 6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clienţilor 210 6.8.1. Servirea înseamnă contacte umane 210 6.8.2. Implementarea strategiei 211 6.8.3. Accentul pus pe factorul uman 211 6.8.4. Cum recunoaştem calitatea serviciilor ? 212 6.8.5. Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spririt a

celor care îi servesc 213 6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau „vorba dulce mult

aduce” 213 6.8.7. „Cunoaşterea reprezintă putere” 214 CAPITOLUL 7 – GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE 7.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor 216 7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie 219 7.3. Modalităţi de exprimare a stocurilor 227 7.4. Corelaţii şi factori de influenţă a nivelului stocurilor de producţie 227 7.5. Obiective în conucerea proceselor de stocare; elemente funcţionale de caracterizare a acestora 232 7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale 237 7.6.1. Stocul total de producţie 237 7.6.2. Stocul curent 237 7.6.3. Stocul de sigranţă 240 7.6.4. Stocul de condiţionare 246 7.6.5. Stocul pentru transport intern 246 7.6.6. Stocul de iarnă 247 7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor 248




4

CAPITOLUL 8 – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE DE STOCAJ 8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj 253 8.2. Costurile e aprvizionare şi nivelul loturilor aprovizionate 255 8.2.1. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere constantă 257 8.2.2. Determinarea periodicităţii economice a aprovizionărilor 261 8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere în cazul surplusului de stoc 263 8.4. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere aleatoare cu costul stocării şi costul lipsei de stoc 266 8.5. Măsuri posibile de luat în vederea evitării rupturii de stoc şi cheltuielile suplimentare determinate de aceste măsuri 270 8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare în funcţie de nvelul stocurilor şi variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune 272 8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare 273 8.6.2. Necesarul net 274 8.6.3. Revizuirea cantităţii de reaprovizionat la intervale egale 275 8.6.4. Regula bazată pe comenzile în curs de execuţie 277 8.6.5. Comanda de grup 279 8.7. Gestiunea diferenţiată a stocurilor după sistemul ABC (curba lui Porter); efecte economice 284 8.8. Metode de urmărire şi control al dinamicii stocurilor 289 8.9. Teste grilă 292 8.10. Aplicaţii practice rezolvate 301 PARTEA A II-A – PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII

FIZICE A LOGISTICE

CAPITOLUL 9 – DEPOZITAREA MĂRFURILOR 9.1. Evoluţia conceptului de depozitare 322 9.2. Utilitatea depozitării 325 9.2.1. Rolul depozitelor 325 9.2.2. Funcţiile depozitelor 327 9.3. Amplasarea depozitelor 331 9.3.1. Variante şi metode de amplasare 331 9.3.2. Metode de amplasare 333 9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite 334 9.4. Dimensionarea şi delimitarea funcţională a spaţiilor de depozitare 337 9.4.1. Instalarea rândurilor de stive şi coridoare 338 9.4.2. Instalarea oblică a rândurilor de stive 344 9.4.3. Influenţa orientării paralele sau perpendiculare a paletelor (poliţelor) faţă de coridoare asupra suprafeţei de depozitare 347 9.4.4. Stabilirea fluxului de mărfuri în depozite 348 9.5. Depozitarea pe înălţime 351 9.5.1. Reguli de bază ale stivuirii mărfurilor pe înălţime 352 9.5.2. Probleme ale optimizării construcţiei depozitelor înalte 357 9.6. Rolul depozitului şi când se transformă acesta într-un centru de distribuţie 363 9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii 363 9.6.2. Poziţionarea şi numărul centrelor de distribuţie 364 9.6.3. Stabilirea sarcinilor 366




5

9.6.4. Analiza cantităţii de produse 368 9.6.5. Analiza deplasării produsului 368 CAPITOLUL 10 – PALETIZAREA MĂRFURILOR Introducere 377 10.1. Paletizarea în concepţia logistică 377 10.2. Sfera de aplicare a paletizării 378 10.3. Efectele paletizării 380 10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete 384 10.5 Unităţile de încărcătură paletizată 391 10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval şi aerian al produselor paletizate 391 10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate 399 CAPITOLUL 11 – CONTAINERIZAREA MĂRFURILOR 11.1. Scurta prezentare retrospectivă 402 11.2. Containerele – definire, caracteristici 405 11.3. Standardizarea şi clasificarea containerelor 410 11.3.1. Standardizarea containerelor 410 11.3.2. Clasificarea containerelor 416 11.4. Tipuri de transcontainere 419 11.5. tehnologia încărcării-descărcării containerelor 424 11.6. Aspecte funcţionale ale tehnologiilor de transport, manipulare şi depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate 437




6

PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A

DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII

CAPITOLUL I – DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR INTRODUCERE

Economia de piaţă, reprezintă acel tip de economie în care piaţa şi concurenţa hotărăsc ce bunuri şi servicii se produc, în care raportul dintre cerere şi ofertă determină principiile de prioritate în producerea bunurilor şi serviciilor şi în care, în genere, piaţa, cu legităţile ei, joacă rolul decisiv în reglarea întregii activităţi economice din societate.

Se consideră deci că esenţialul în definirea economiei de piaţă este dacă piaţa, schimbul, în general, stau la temelia organizării economice a unei ţări.

În spiritul acestor noi interpretări, activitatea comercială desemnată, într-o economie de piaţă, prin „distribuţie şi vânzare", constituie o verigă importantă în viaţa economică, pentru că ea leagă producţia cu consumul. Cu alte cuvinte, distribuţia leagă, în spaţiu şi în timp, producătorii şi consumatorii.

Totodată, abordând activitatea fiecărei întreprinderi producătoare într-o optică nouă, prin prisma economiei de piaţa, distribuţia mărfurilor apare ca o funcţie indispensabilă ce asigură drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea.

1.1. CONŢINUTUL COMPLEX AL DISTRIBUŢIEI

Definirea conceptuală a distribuţiei trebuie făcută din două unghiuri de vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al întreprinderii, pe de altă parte.

• Într-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiţia distribuţiei se bazează pe sistemul de relaţii între cele trei domenii importante care structurează piaţa: - producţia, respectiv realizarea de bunuri; - consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor utilizatorului final; - distribuţia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacţii comerciale, de la prcducător la consumator.

În această optică noţiunea de distribuţie cuprinde toate activităţile care permit trecerea unor bunuri materiale şi imateriale de la un agent economic producător, la alţi agenţi economici utilizatori sau la consumatorul final.

Această abordare conceptuală, care defineşte distribuţia în relaţie cu ansamblul economic în care se integrează, scoate în evidenţă rolul pe care distribuţia îl are şi anume:




7

- de a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum, amortizând, atunci când apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale pieţei; - de a informa producătorul asupra nevoilor şi dorinţelor clientelei; - de satisface clientela, furnizându-i un anumit număr de servicii.

Prin urmare, distribuţia mărfurilor reprezintă un dublu curent: 1 PRODUCŢIE 2 CONSUM

Figura 1.1

curentul 1 (producător spre consumator) reprezintă serviciile prestate de distribuţie pentru a pune bunurile şi serviciile fa dispoziţia utilizatorului final;

curentul 2 (consumator spre producător) este un curent psihologic care transmite dorinţele, nevoile consumatorului şi, câteodată, insatisfacţiiie acestuia. Acest curent permite producătorului să răspundă ia următoarele întrebări: ce? (ce vrea clientul); cât? (în ce cantităţi); cine? (cine consumă produseie proprii); cum? (în ce manieră se vinde producţia proprie).

• În sens particular, al exploatării economice la nivelul unei întreprinderi, procesul de distribuţie trebuie să cuprindă activităţi speciale de marketing, legate de transferul bunurilor. O definiţie satisfăcătoare a distribuţiei, din această perspectivă, are la bază relaţiile de intercondiţionalitate între cele patru componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing, care integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi mijloacelor de care întreprinderea dispune pentru a influenţa piaţa-ţintă.

Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un impact asupra comportamentului cumpărătorului. McCarthy a propus gruparea acestor elemente în patru categorii pe care le-a numit cei „4 P": produsul, preţul său, aducerea produsului la locul potrivit (distribuţia) şi promovarea produsului. O reprezentare a principalelor variabile de acţiune integrate în marketingul-mix, în structura celor „4 P", este reprezentată în figura 1.2.

Figura 1.2 - Cei „4 P”

PREŢ

PRODUS

PROMOVARE

DISTRIBUŢIE




8

Pentru fiecare componentă a marketingului-mix, din perspectiva unei întreprinderi producătoare, se pun următoarele întrebări: PRODUSUL: - Ce produse au importanţă pentru strategia de dezvoltare a întreprinderii? - Ce adaptări trebuie să fie realizate şi ce măsuri noi este necesar să se adopte? PREŢUL: - Ce preţ se poate practica? - Care sunt aşteptările pieţei în ceea ce priveşte preţul care prevalează? - Care va fi efectul pe care îi va avea asupra altor pieţe practicarea unor preţuri diferenţiate în funcţie de piaţă? DISTRIBUŢIA: - Unde se vând produsele întreprinderii şi care sunt canalele de distribuţie adecvate? - De ce fel de structuri de vânzare şi de marketing este nevoie? - Ce metode şi mijloace de transport trebuie să se utilizeze? PROMOVAREA: - Care este clientela vizată? - Care "sunt metodele şi tehnicile de promovare disponibile şi cum vor fi utilizate? Principiul fundamental al mixului de marketing constă în faptul că fiecare element se află într-o anumită interdependenţa cu celelalte. Distribuţia este, de exemplu, influenţată de tipul de produs ce este comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii şi ajutătorii în procesul de distribuţie urmăreşte menţinerea unui produs pe piaţă în condiţii de eficienţă.

Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de marketing, acestea trebuie planificate astfel încât să coopereze. Scopul este de a crea o sinergie.

1.2. FUNCŢIILE DISTRIBUŢIEI

Necesitatea şi oportunitatea prezenţei intermediarilor în circuitul de distribuţie sunt justificate prin funcţiile pe care ei le îndeplinesc. Printr-o maximă generalizare, funcţiile specifice distribuţiei pot fi reduse la:

• Funcţia de disponibilizare, respectiv crearea utilităţilor de timp, de spaţiu şi de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului în faţa consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri accesibile, într-o modalitate care să permită intrarea în posesia lui;

• Funcţia de informare, realizată prin fluxul de informaţii a l întreprinderii, în dublu sens: de la producător la consumator (disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) şi de la consumator către producător (noi pieţe potenţiale, probleme curente ale comercializării, piaţa concurenţială);

• Funcţia de creare de cerere, susţinută prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a clienţilor, prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziţionării produselor firmei respective.




9

Punctul de plecare în descrierea funcţiilor distribuţiei, definite în accepţiunea macroeconomică a economiei de ansamblu, este premisa apariţiei unor disfuncţionalităţi (tensiuni) atunci când producţia şi consumul nu au loc în aceleaşi entităţi economice. De aceea, prin anumite funcţii ale distribuţiei se pot corija sau elimina aceste tensiuni:

o Funcţii obligatorii: - Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ şi

structural; - Investigarea pieţei în scopul găsirii de parteneri de afaceri atât între producători şi comercianţi, cât şi între comercianţi şi consumatori;

- Identificarea şi selectarea unor parteneri de afaceri. o Funcţii complementare:

- Întreţinerea depozitelor, ca parte a unei funcţii de bază, de exploatare;

- Transferul, ca funcţie de transport pe care o preia un transportator specializat;

- Asigurarea creditelor, funcţie care poate fi preluată de către unele întreprinderi necomerciale (bănci). Plecând de la aceste funcţii macroeconomice ale distribuţiei, se poate stabili o grilă a funcţiilor care vizează distribuţia la nivel microeconomic, respectiv la nivelul unei întreprinderi:

(1) pregătirea vânzării prin: stabilirea pieţei; valorificarea experienţei de vânzare; planificarea vânzărilor; (2) impulsionarea vânzării prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei; (3) menţinerea de stocuri pentru vânzare prin organizarea de: depozite în întreprindere; depozite de expediţie, depozite comerciale; (4) realizarea vânzării, concretizată în: încheierea tranzacţiilor comerciale şi efectuarea vânzării prin preluarea comenzii, ambalare, expediţie, livrare; (5) derularea financiară a vânzării;

(6) relaţiile cu clientela, menţinute prin prestarea unor servicii, precum şi prin cultivarea interesului acestora pentru cumpărări.

Diferenţierea funcţiilor distribuţiei la nivel microeconomic este pusă în evidenţă şi de o alta clasificare, complet diferită: • Funcţii ale canalelor de distribuţie: - tranzacţie;

- cumpărare; - vânzare; - asumarea riscului.

• Funcţii logistice: - colectare; - sortare; - depozitare; - transport.

• Funcţii de promovare: - service post-cumpărare; - finanţară;. - furnizare de informaţii; - conducerea canalului de desfacere.




10

Această clasificare prezintă similitudini cu analiza funcţiilor realizată de Rosenbloom, care, printr-o mai aprofundată diferenţiere a funcţiilor dintre comerţul de gros şi comerţul cu amănuntul, subliniază mai pregnant sarcinile speciaie ale canalelor de distribuţie.

Din perspectiva analizei tehnologice a distribuţiei, pentru un producător se pune problema dacă poate sau nu prelua funcţia comercială a acesteia. Această problema de decizie a fost analizată de către Rosenbloom în două etape: în prima etapă, a evidenţiat avantajele specializării, iar în a doua etapă, eficienţa contactelor dintre partenerii care participă în procesul de distribuţie.

• Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii, Rosenbloom identifică şapte activităţi care se regăsesc în domeniul distribuţiei, în funcţie de care întreprinderile pot fî specializate în tot atâtea tipuri:

1. Cumpărări 2. Vânzări 3. Transfer de proprietate 4. Transport 5. Depozitare 6. Prestare de servicii 7. Asigurare de informaţii ele piaţa.

O astfel de divizare a activităţilor poate arăta grafic, după cum urmează:

Producător Agenţie de

promovare Comerciant de gros Prestatori Intermediar de de servicii distribuţie Comerciantul

cu amănuntul Întreprindere

de transport Consumator

Figura 1.3 - Specializarea activităţilor în domeniul distribuţiei în şapte tipuri de întreprinderi

Analiza diferitelor tipuri de întreprinderi, prezentate în figura 1.3, trebuie

corelată cu exigenţele concurenţei pe verticală, între întreprinderile industriale şi cele comerciale, exigenţe care impun modificări în sistemul de relaţii funcţionale între participanţii la procesul de distribuţie. De aceea se ajunge permanent la prelungirea funcţiilor de distribuţie şi asupra altor tipuri de întreprinderi.

• În cea de a doua etapă, Rosenbloom a argumentat avantajul existenţei întreprinderilor comerciale prin analiza „eficienţei contactului”. El înţelege prin

1, 2 3, 5 6

7

1, 2 3, 5 6, 7

1, 2 3, 5 6, 7

4

1, 2




11

„contactual efficiency” nivelul eforturilor pentru schimburi între vânzător şi cumpărător, în relaţie cu atingerea scopurilor distribuţiei, respectiv o relaţie „input-output”.

Argumentaţia analizei în această etapă se prezintă pe exemplul unui producător al unui produs „x”, care doreşte să-şi lanseze produsul pe piaţă, punându-şi întrebarea: este eficientă livrarea directă a produsului către comercianţii de detail sau includerea în circuitul de distribuţie al unui comerciant de gros? Pentru aceste două variante, calculele de costuri evidenţiază următoarele:

1. Varianta: Livrarea directă la comercianţii de detail

Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuţiei „Eficienţa desfacere pentru input-uri (scopul contactului” (input) output-urilor) 2.500 vizite 20$/vizită*2500 Determinarea a 1000 Efortul dedesfacere = 50.000$ magazine care pentru atingerea 500 convorbiri 2$/convorbire*500 comercializează obiectivului=56.000$ telefonice = 1.000$ produsul „x” să preia 10 magazine 500$/magazin*10 noul tip de produs incluse = 5.000$ spre vânzare 56.000 $

2. Varianta: Includerea comercianţilor de gros Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuţiei „Eficienţa desfacere pentru input-uri (scopul contactului” (input) output-urilor) 200 vizite 20$/vizită * 200 Determinare a 1000 Efortul de desfacere = 4.000$ magazine care pentru atingerea 20 magazine 500$/magazine*20 comercializează obiectivului=14.000$ incluse = 10.000$ produsul „x” să preia noul tip de produs

spre vânzare 14.000 $

Se reţine făptul că integrarea unui comerciant de gros în procesul de distribuţie măreşte, în exemplul dat, eficienţa. Pentru fundamentarea eficienţei sporite a contactelor care rezultă prin integrarea întreprinderilor de comerţ de gros, se face referire la reducerea numărului de contacte, când producătorul „P” nu livrează direct comerciantului de detail „D”, ci printr-un comerciant de gros „G”.




12

A) B)

Figura 1.4 - Reducerea numărului de contacte

prin includerea unei întreprinderi de comerţ de gros

În prima situaţie (cazul A), fiecare producător stabileşte relaţii cu fiecare detailist, ajungându-se pe ansamblu la şaisprezece contacte (4 producători x 4 detailişti = 16 contacte).

Dacă producătorii apelează la un intermediar (grosist), numărul

contactelor se reduce, în cazul B, la opt. În esenţă, funcţiile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de

distribuţie, dar în particular este necesară cunoaşterea naturii produsului şi a relaţiilor vânzător-cumpărător, pentru a determina importanţa lor relativă.

Producătorul se confruntă cu trei alternative fundamentale, atunci când trebuie să decidă asupra politicii de distribuţie :

o vânzarea directă; o vânzarea prin intermediari; o politică „duală", combinând vânzarea directă cu vânzarea

intermediarilor.. Avantajele şi dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate după

cum urmează: § Vânzarea directă

Principalul avantaj al vânzării directe este acela că permite vânzătorului să păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare. Utilizarea sa este favorizată de existenţa unui:

- număr limitat de potenţiali cumpărători; - grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor potenţiali; - grad ridicat de complexitate tehnică, solicitând prestarea de servicii; - nivel ridicat al inovaţiei tehnologice. Oricare dintre aceşti factori, luaţi separat, este suficient pentru a susţine

adoptarea unei politici de vânzare directă însă, analiza secvenţială între unii dintre factori poate demonstra contrariul. Aşa de exemplu, un conflict între numărul de cumpărători şi dispersia lor geografică poate face ca vânzarea directă să fie o alternativă total neeconomică.

§ Vânzarea printr-un intermediar Atunci când analiza costurilor pledează împotriva recurgerii la vânzarea directă,

producătorii utilizează, în mod frecvent, un intermediar care, acţionând în numele unui număr de cumpărători şi vânzători, este capabil să îndeplinească într-un mod mai economic funcţiile necesare; de exemplu, marja brută (de profit) cerută de intermediar este mai mică decât costurile indirecte care ar fi implicate prin furnizarea aceloraşi servicii de către producătorul însuşi.

Avantajele şi dezavantajele utilizării unui intermediar pot fi rezumale după cum urmează:




13

Avantaje: Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vânzărilor;

depozitare; finanţarea stocurilor; pierderile prin învechirea stocurilor şi creanţe nerecuperabile.

Facilitează contactul producătorului cu toţi potenţialii clienţi, fără a implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă. 3. Asigură, într-un mod mai eficient, disponibilizarea imediată a produsului, precum şi serviciile înainte şi după vânzare, diferenţiate în funcţie de specificul local.

Dezavantaje: Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl costituie pierderea

controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuţie al produsului său.

§ Distribuţia duală Din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct şi

economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar, mulţi producători au adoptat o soluţie de compromis, denumită în mod curent distribuţie „duală". În această alternativă, producătorul îşi vinde o parte din produse în mod direct, dar încredinţează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar. Această politică este favorizată de existenţa fenomenului „jumătăţii grele”, în care un număr limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un mare număr de utilizatori mici sau accidentali.

Principalul dezavantaj asociat distribuţiei duale constă în dificultatea intrinsecă a determinării unei împărţiri juste a pieţei între producător şi intermediar.

1.3. DINAMICA DISTRIBUŢIEI

Specialiştii sunt unanim de acord asupra faptului că obiectul de studiu al

marketingului îşi are originea în cercetările economiştilor de la sfârşitul secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribuţie. Cu toate acestea, în ciuda acestui vechi interes, numai în ultimele decenii se poate vorbi despre adevărata reconsiderare a rolului pe care trebuie să-l joace distribuţia ca element al strategiilor competitive.

În numărul din aprilie 1962 al revistei „Fortune”, Peter Drucker caracteriza distribuţia ca fiind „Continentul african al Economiei" şi menţiona că, luând în considerare făptul că costul distribuţiei fizice reprezenta jumătate din costul total al produselor finite, atenţia acordată acestora a fost relativ redusă în comparaţie cu eforturile de reducere a altor capitole de costuri. Publicarea acestui articol a condus la o dezvoltare semnificativă a literaturii de specialitate privind conceptualizarea distribuţiei fizice.

Într-o analiză a statutului distribuţiei mărfurilor, Donald Berversox a indentificat două motive pe care el le considera cauzele întârzierii dezvoltării acestei componente a marketingului mix, şi anume;

(a) lipsa de computere şi instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a face faţă problemelor complexe ale distribuţiei;

(b) absenţa unei motivaţii adecvate.




14

Dintre aceste două cauze, cea de a doua a fost apreciată ca fiind cea mai importantă, aducându-se ca argument doi factori principali care creează motivaţia necesară progresului, în domeniul distribuţiei: inovaţia tehnologică şi concurenţa sporită.

Impulsurile pentru schimbări în sistemele de distribuţie sunt generate de: § apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema

realizării unui nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al produsului ce urmează a fi lansat,

§ clienţi: în anii '50 şi '60, de exemplu, creşterea numărului de femei angajate într-un loc de muncă, precum şi a persoanelor singure (gospodărit cu o persoană) a impulsionat dezvoltarea relativ însemnată a unor structuri de distribuţie;

§ tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport şi depozitare, transmiterea datelor la distanţă, cărţile de credit ale clienţilor sunt numai câteva exemple de inovaţii tehnice care au condus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuţie;

§ apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ, intensificarea concurenţei pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de distribuţie, cum sunt lanţurile voluntare, cooperativele;

§ ascuţirea concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se deplasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor producătoare; pentru menţinerea controlului şi a asigurării eficienţei, producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie.

În dinamică, distribuţia necesită permanent decizii aie producătorilor pentru siguranţă şi consolidare a poziţiei lor în canalul de distribuţie. Managementul de distribuţie al producătorului trebuie să urmărească analiza canalului propriu de distribuţie, comparativ cu şansele şi riscurile celorlalte canale existente pe piaţă.

Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificări importante în ceea ce priveşte politica de distribuţie a firmelor, în principal prin descoperirea marketingului strategic. În trecut firma de distribuţie desfăşura numai rolul de intermediar între producător şi consumator, contribuţia sa fiind oferirea de produse şi servicii publicului printr-o distribuţie cât mai bună. Această evoluţie, însoţită de mutaţii structurale importante în cadrul socioeconomic, a obligat distribuitorii să acorde o atenţie mai mare marketingului strategic, redefinindu-şi propriul rol într-o perspectivă orientată în special spre satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Încercând să particularizăm analiza acestei problematici în perimetrul ţărilor Europei Occidentale, schimbările structurale amintite pot fi grupate în trei categorii: intervenţii ale statului; evoluţia consumatorilor şi adoptarea de noi tehnologii în domeniul distribuţiei. Ø Intervenţiile statului. Deoarece distribuţia are un rol economic şi social

foarte important, puterea publică a intervenit de-a lungul anilor cu diverse limitări în cea mai mare parte a ţărilor Europei Occidentale. Intervenţiile au implicat patru niveluri:

1. Reglementarea preţurilor şi a marjei de distribuţie în scopul controlării tendinţei inflaţioniste, fie în manieră autoritară, fie prin acorduri.

2. Protecţia consumatorilor prin legi care reglementează vânzarea, controlul preţurilor şi al conţinutului, campanii publicitare şi promoţionale etc.

3. Protecţia comerţului mic, graţie unor legi ce limitează




15

expansiunea marii distribuţii. 4. Protecţia concurenţei în scopul evitării fenomenului de monopol şi

de evitare a practicilor neconcurenţiale. Ø Evoluţia consumatorului s-a înregistrat şi în plan demografic şi socio-

cultural, manifestându-se cu intensitate variabilă de la o ţară la alta: v în plan demografic: se observă o reducere a creşterii populaţiei cu familii

mai puţin numeroase şi cu un număr în creştere de vârstnici (în special femei);

v în plan social: se dezvoltă numărul mono-familiilor, al celibatarilor; nivelul de instruire şi perfecţionare este în creştere; achiziţiile de produse electrocasnice şi aparatură audio-video sunt în creştere; apar noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei şi ruralismului);

v în plan sociocultural: se observă o schimbare radicală de valori,

refuzul „cantităţii” în favoarea „calităţii vieţii”; o anumită profesionalitate în comportamentul de achiziţie etc;

v în plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criză pentru toate ţările europene.

Consumatorii actuali au devenit achizitori informaţi, instruiţi, se comportă ca profesionişti, sunt atraşi, de activităţi mai stimulative, îşi petrec timpul mult mai diversificat, îşi exprimă exigenţe foarte diverse. Este clar că pentru distribuţie aceste tendinţe constituie o serie de provocări. Ø Schimbările tehnologice. Distribuţia a cunoscut şi cunoaşte o serie de

schimbări tehnologice importante. Costul relativ al distribuţiei este, după cum s-a subliniat, foarte mare, de aceea se încearcă constant dezvoltarea de noi metode care să îmbunătăţească productivitatea vânzării. Autoservirea a constituit inovaţia cea mai importantă, fiind în prezent în curs de adoptare şi în sectorul serviciilor. Inovaţiile comerciale, în curs de dezvoltare în sfera distribuţiei, au în comun apartenenţa lor la microelectronică, informatică şi telecomunicaţii, precum şi la telematică.

Pe fundalul acestor semnificative mutaţii se poate afirma că sectorul marii distribuţii este un sector ajuns la maturitate. O serie de indicatori converg spre această concluzie, printre care: v În prima perioadă a anilor 70, dezvoltarea politicii de marcă a

fabricanţilor a contribuit la reducerea importanţei alegerii punctului de vânzare şi a etichetei în mintea consumatorului; succesul unui punct de vânzare era determinat, în special, de prezenţa pe o piaţă de notorietate. v Această evoluţie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor „discount”, care

şi-au bazat strategia de vânzare pe reducerea preţurilor, concurând în acest mod strategia de distribuţie selectivă a producătorilor. v Proliferarea de mărci din ce în ce mai puţin diferenţiate a contribuit la

atenuarea diferenţelor între punctele de vânzare, deoarece aceleaşi mărci erau prezente pretutindeni. v Serviciul post-vânzare, care era în responsabilitatea directă a

distribuitorilor, este asigurat direct de producător, mai ales în domeniul bunurilor durabile. v Absenţa serviciilor la clienţi, strâns legată de motive de productivitate, a împins

consumatorii spre o autoproducţie de servicii. v Aceşti factori au contribuit la „banalizarea" locului de vânzare; de aici şi




16

pierderea atracţiei şi a caracterului distractiv al cumpărătorului din punctul de vedere al consumatorului care dispune azi de puţin timp.

În această situaţie, tipică unui sector în fază avansată a ciclului de viaţă, se află şi marea distribuţie care trebuie să-şi aleagă strategia de dezvoltare: o strategie de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare.

1.4. INSTITUŢIONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBUŢIE A MĂRFURILOR

În acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribuţie sub aspect instituţional, analizându-se structura şi nivelul de dezvoltare a fiecărei componente. Orice sistem de distribuţie se sprijină pe subsistemele sale instituţionale, organizate şi dezvoltate de către participanţii la procesul distribuţiei mărfurilor, şi se grupează în următoarele patru mari categorii: § producători de mărfuri; § intermediari ai distribuţiei, respectiv: întreprinderi comerciale independente

de gros sau cu amănuntul; întreprinderi comerciale integrale; § auxiliari ai distribuţiei şi anume: întreprinderi de transport şi de

depozitare (auxiliari logistici) şi agenţi care ajută celelalte întreprinderi în canalele de distribuţie la îndeplinirea sarcinilor de achiziţie (auxiliarii de achiziţie);

§ utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori individuali (populaţia).

1.4.1. COMPARTIMENTELE DE DISTRIBUŢIE ALE PRODUCĂTORILOR

Producătorii sunt punctul de plecare al fluxului logistic şi de achiziţii. De

aceea, fiecare canal de distribuţie conţine compartimente de distribuţie ale producătorului. Importanţa acestora în canalul de distribuţie poate să varieze într-o piaţă foarte largă, de la o extremă caracterizată prin integrarea la producător a tuturor funcţiilor de distribuţie, până la extrema opusă care presupune transferul în măsura cea mai mare a acestor funcţii către diferiţi intermediari. În acest ultim caz, producătorul nu are decât un compartiment de vânzare slab dezvoltat, renunţând în domeniul logistic la un sistem propriu de transport şi de depozitare. În cele ce urmează se vor analiza acele compartimente ale unui producător care sunt implicate în rezolvarea problemelor de distribuţie.

A. COMPARTIMENTE DE VÂNZARE ALE PRODUCĂTORULUI

Se pot organiza următoarele trei tipuri de compartimente de vânzare: § Servicii de vânzare, având ca sarcini: planificarea activităţilor de

vânzare; desfăşurarea acestor activităţi; controlul îndeplinirii obiectivelor de vânzare, a formelor de vânzare, a serviciilor prestate către clienţi. § Puncte de vânzare, organizate, după caz, în următoarele structuri:

- puncte proprii de vânzare ale întreprinderii, este vorba de depozite de vânzare sau filiale ale producătorului, fără personalitate juridică; în acest sistem de distribuţie producătorul are controlul deplin al distribuţiei produselor sale;




17

- puncte de vânzare legate de întreprindere, care au independenţă juridică, economică, dar încheie un contract de franciză cu producătorul.

§ Persoane individuale care au funcţia de vânzare pentru producător; după gradul de independenţă faţă de producător se pot diferenţia:

- comis-voiajorul, reprezentând persoana care se pune în serviciul producătorului, căutând pentru el clienţii de la care va primi comenzile necesare;

- agentul producătorului, numit şi reprezentantul producătorului, este intermediarul care fără a fi în serviciul producătorului este legat printr-un mandat de acesta din urmă, angajându-se să caute, după caz, clienţi sau furnizori. Agenţii producătorului sunt, de regulă, întâlniţi pe piaţa pieselor de schimb pentru automobile, a încălţămintei, a bijuteriilor şi a calculatoarelor. Teritoriul pe care efectuează operaţiunile comerciale le revine în exclusivitate.

B. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUCĂTORULUI

O reunire a sarcinilor logistice în compartimente specialitate acestui scop este oportună numai atunci când activităţile logistice au pondere mare la nivelul întreprinderii respective. Practica evidenţiază ca şi în cazul când există compartimente de logistică, acestora nu le sunt atribuite toate funcţiile logistice. Separarea organizatorică a sarcinilor logistice şi a celor de achiziţie îngreunează soluţionarea problemelor în domeniul distribuţiei. Astfel, compartimentele de vânzare sunt orientale cu precădere pe activitatea de desfacere, în timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri. Această problemă poate fi rezolvată prin introducerea managementului canalului de distribuţie în organigrama întreprinderii.

Pentru obţinerea unei creşteri sinergetice a sistemului total de distribuţie, o importanţă deosebită o are cooperarea, în domeniul logistic, între diferiţii participanţi ai canalului de distribuţie. Transportul, depozitarea şi service-ul sunt potenţiale domenii de creştere a eficienţei.

1.4.2. INTERMEDIARI Al DISTRIBUŢIEI

Cunoscând funcţiile distribuţiei, apare evidentă poziţionarea deosebită a două

categorii de intermediari care, participând la formarea diferitelor circuite de distribuţie, îndeplinesc funcţia comercială: comercianţii de gros şi comercianţii cu amănuntul.

Caracteristicile funcţiei comerciale de gros şi aie funcţiei comerciale cu amănuntul îşi pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri de depozite de mărfuri şi de magazine, ca verigi de bază prin care se asigură realizarea acestor două funcţii.

A. COMERŢUL DE GROS

1.) ROLUL, IMPORTANŢA ŞI FUNCŢIILE COMERŢULUI DE GROS Definiţia funcţiei de gros a distribuţiei are, în esenţă, ca puncte de referinţă,

cele trei roluri de bază ale sale: a cumpăra, a stoca şi a revinde. Această funcţie este exercitată, alături de întreprinderi specializate, de către producători sau anumite




18

forme de comerţ integrat sau asociat (lanţuri de magazine, grupuri de detailişti, cooperative).

Potrivit nomenclatorului activităţilor economice, utilizat în ţările Uniunii

Europene (NACE), comerţul de gros este definit astfel: unităţi angajate în exclusivitate sau în principal în revânuarea mărfurilor, în nume propriu, detailiştilor, altor grosişti, producătorilor ţi altor utilizatori în vederea unei prelucrări ulterioare, condiţionării, ambalării sau dezabalării. În general, rolul grosistului implică, pe de o parte, depozitarea mărfurilor şi pe de altă parte, titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective.

Această definiţie reflectă rolul tradiţional al comerţului de gros de a asigura

depozitarea şi serviciile de transport, cu accent special pe furnizarea în mari cantităţi a bunurilor de consum către sectoarele industrial şi agricol. Totuşi, a devenit din ce în ce mai dificilă şi mai puţin utilă definirea graniţelor între comerţul de gros şi celelalte activităţi comerciale. În practică, definiţia NACE şi statisticile realizate în conformitate cu ea nu mai reflectă, în mod corespunzător, natura şi amploarea activităţilor comerţului de gros.

Vânzarea de gros trebuie să fie privită prin prisma funcţiei pe care o întreprindere o îndeplineşte în domeniul furnizării mărfurilor pe piaţă. La nivelul fiecărei trepte a canalului de distribuţie, companiile adaugă valoare produsului, fără a îndeplini neapărat o funcţie de producţie, ci realizând funcţii de servicii (informaţii, sprijin tehnic, oferirea unei game largi de bunuri, servicii de livrare, instruire şi întreţinere).

Raţiunea pentru existenţa unui grosist derivă din funcţiile pe care le dezvoltă pentru furnizorii şi consumatorii pe care îi deserveşte. Aceasta este justificarea lor economică, bazată pe ceea ce poate face pentru clientela sa, indiferent dacă aceştia sunt detailişti, instituţii, fabricanţi sau alte tipuri de întreprinzători.

O întreprindere specializată în comerţul de gros, pentru a fi profitabilă,

trebuie să îndeplinească anumite condiţii de exercitare a funcţiei specifice obiectului său de activitate şi anume:

o Dispunerea de mijloace băneşti destinate asigurării stocului de mărfuri, necesar demarării afacerii comerciale.

o Specializarea activităţii comerciale: întreprinderea de gros trebuie sa se adapteze unei politici de produs bine definite (fie în funcţie de natura produsului sau a unei familii de produse, fie în funcţie de o anumită clientelă determinată).

o Existenţa unui spaţiu de depozitare dimensionat şi dotat tehnic, corespunzător volumului şi naturii produselor stocate.

o Administrarea stocului - elementul principal al existenţei grosistului, ca atare - presupune o asemenea organizare care să asigure o cadenţă optimă a desfacerii; serviciu de studiu şi de selecţie a produselor de comandat; birou de cumpărături şi urmărirea livrărilor de la furnizori; un fişier al stocurilor care să permită un sistem de inventariere permanentă a mărfurilor din depozit; o dotare tehnică adecvată a cerinţelor de manipulare şi stocaj; un sistem de pregătire rapida a comenzilor de către clientelă.

o Prezenţa în organigramă a serviciului comercial - animatorul întreprinderii - în cadrul căruia un loc deosebit îl are biroul de vânzare cu:




19

fişierul clienţilor; sala de expoziţie a principalelor produse; un contact permanent cu clientela şi prospectarea sa sunt asigurate de către reprezentanţii comerciali care au, de regula, sarcina de a acoperi o regiune bine delimitată.

o Formarea unei echipe de personal, capabilă să răspundă nu numai problemelor tehnice care se pun în gestionarea unor mari „uzine" de distribuţie (depozite), ci şi problemelor de organizare administrativă şi de raţionalizare a serviciilor de livrare a mărfurilor către diferiţi beneficiari.

Un grosist poate să asigure următoarele servicii: (i) Achiziţionarea fizică a mărfurilor: un grosist poate stoca bunuri în

anticipaţie pentru nevoile consumatorilor şi poate asigura livrarea rapidă când bunurile sunt solicitate, deoarece poziţia sa mult mai apropiată de consumatori este preferată facilităţilor oferite de fabricant.

(ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stochează; de aceea ei percepe o cotă de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestionării acestor stocuri.

(iii) Finanţarea: grosistul finanţează procesul schimbului de mărfuri, prin investirea banilor în formarea stocurilor de mărfuri (formă de creditare a consumatorilor săi).

(iv) Riscul asumat: un grosist îşi asumă riscul în momentul în care intră în posesie şi devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate şi devin nevandabile). El poate asista clientela sa în depăşirea anumitor incertitudini asupra stării ofertei de mărfuri, prin furnizarea de informaţii asupra caracteristicilor tehnice, modului de utilizare, fiabilităţii, calităţii şi condiţiilor de complexitate etc.

(v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial într-o structură adaptată la cerinţele clientelei, grosistul negociază cu un număr foarte mare de furnizori.

(vi) Comandarea: un grosist anticipează nevoile consumatorilor săi, simplificând, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc să o achiziţioneze (un consumator comandă o singură dată de la un grosist decât să întreţină relaţii cu o diversitate de furnizori). Grosistul formând oferta de mărfur i îşi asumă un rol deosebii în procesul de comandare pentru consumatorii săi (el cuantifică oferta, o recepţionează, îi urmăreşte calitatea etc).

2). SELECTAREA Şl GRADUL DE PARTICIPARE A COMERŢULUI DE

GROS ÎN DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR Comerţul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune întrebarea: Poate

un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist participă în toate sau numai în câteva din fazele distribuţiei?

În selectarea grosiştilor trebuie avuţi în vedere următorii factori de influenţă asupra modalităţilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clienţii o soiicită:

o Numărul clienţilor şi gradul de concentrare existent pe piaţă: un număr mic de clienţi şi un grad mare de concentrare diminuează rolul grosiştilor.

o Nivelul serviciului solicitat de către client: cu cât este mai ridicat nivelul serviciului cerut, cu atât este mai mare rolul grosistului.

o Răspândirea geografică a clientelei: un grad ridicat de dispersie teritorială amplifică rolul grosiştilor.

o Caracteristicile fizice şi valoarea produsului: este economic să distribui la




20

nivel local mărfuri în vrac, substanţe chimice, îngrăşăminte pentru care, în comparaţie cu valoarea lor, depozitarea şi transportul sunt foarte scumpe.

o Constrângeri comerciale şi marketing: cu cât un producător este constrâns să îşi menţină imaginea şi poziţia pe piaţă, cu atât este mai mare stimulentul pentru a controla operaţiunile din aval.

Există o axiomă veche în care se arată că este posibil să se elimine un grosist (sau orice alt mijlocitor în afacere), dar sunt imposibil de eliminat funcţiile sale. Întrebarea este dacă un producător se orientează sau nu spre integrarea pe verticală (aceasta depinzând de stabilirea canalelor sale de distribuţie şi de facilităţile de depozitare). În acest caz, el îşi va dezvolta funcţiile de gros mult mai eficient şi mai adecvat decât ar putea un grosist? Această întrebare reprezintă cauza unei mari controverse în distribuţie.

Pentru a răspunde la aceasta întrebare trebuie analizat, mai întâi, ceea ce poate asigura, în mod ideal, un grosist. Această descriere trebuie juxtapusă peste ceea ce face practic un grosist.

CUM POT GROSIŞTII SĂ AJUTE FURNIZORII? În mod ideal, grosiştii deţin o mare pondere, ca parteneri ai canalului de distribuţie, în afacerile furnizorilor producători.

Dintr-o perspectivă operaţională, furnizorii, atât pentru consumatorii industriali, cât şi pentru cei individuali, pot fi legaţi de grosişti prin câteva argumente raţionale:

(a) Grosiştii au continuitate în perimetrul pieţei locale. Ei identifică, prin prospecţiuni, utilizatorii, determinând extinderea nevoilor acestora.

(b)Grosiştii fac posibilă crearea anumitor stocuri locale disponibile şi, astfel, revitalizează activitatea furnizorilor, chiar şi în cazul unor mici afaceri care, în final, pot conduce la o afacere profitabilă. De asemenea, grosistul stăpâneşte mai bine nivelul şi evoluţia costurilor în formarea şi manipularea ofertei de mărfuri, în care acesta a făcut eforturi financiare majore.

(c) În zona, teritorială pe care o acoperă, grosiştii pot asigura furnizorilor desfaceri în „forţă”, care sunt în concordanţă cu nevoile consumatorilor, în virtutea faptului că un grosist reprezintă un anumit număr de furnizori, el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai scăzute decât ar putea să o facă producătorul însuşi, ca vânzător.

(d)Grosiştii pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori, prin contribuţia lor în lichidităţi, asigurând astfel capitalul pe care trebuie să-l investească furnizorul în formarea stocurilor atunci când, tot el, ar urma să le distribuie consumatorilor.

CUM POT GROSIŞTII AJUTA DETAILIŞT1I? Producătorii sunt, în general, concentraţi şi orientaţi spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a încuraja detailiştii să promoveze şi sa vândă produsele lor. Pe de altă parte, grosiştii au interesul puternic de a-şi constitui proprii lor clienţi detailişti sau de altă natură. De aceea, grosiştii ajung să fie implicaţi direct în managementul distribuţiei mărfurilor.

Avantajele pe care detailistul poate să le obţină în urma încrederii pe care o are în grosişti sunt:

• Grosiştii pot acorda clienţilor lor detailişti reduceri de preţ, pot participa la acţiunile promoţionale.

• Grosiştii pot asigura asistenţă de specialitate în organizarea magazinelor.




21

• Grosiştii oferă detailiştilor SOFTUL în relaţiile cu publicul, în ţinerea registrului de casă, şi metode şi proceduri de administrare.

De exemplu, în industria jucăriilor mulţi detailişti preferă să facă cumpărături parţiale sau totale de la grosişti decât de la producători, deoarece:

- în anumite cazuri, cmpărăturile sunt mult mai rapide; - se asigură garanţia grosiştilor pentru vânzări: orice articol care nu se vinde

poate fi returnat în cadrul creditului; - produsele defecte sunt înlocuite prompt; - grosistul extinde creditul pe termen lung.

3.) TIPOLOGIA COMERCIANŢILOR DE GROS

În prezent, pe plan internaţional, s-au înregistrat mutaţii semnificative în ceea ce priveşte poziţia diferitelor tipuri de grosişti.

• Principalele tipuri de grosrşîi în funcţie de gradul de preluare a funcţiilor de distribuţie {tabelul 3.1) sunt:

Ø Comerciantul de gros de expediţie este grosistul care îndeplineşte funcţia tradiţională de livrare a produselor la comandă către comercianţii cu amănuntul sau către utilizatorii industriali ce prelucrează în continuare marfa respectivă.

Ø Comerciantul de gros generalist este grosistui care prestează servicii complete, punând la dispoziţia clienţilor săi un sortiment larg de mărfuri, care conţine multe linii (grupe) de produse, într-o structură relativ restrânsă la nivelul fiecărei linii.

Ø Comerciantul de gros specializat este cel care prestează servicii complete, comercializând o gamă restrânsă de linii de produse, dar cu o adâncime sortimentală mare în cadrul fiecărei linii.

Ø Comerciantul „Cash and carry" este comerciantul de gros care are următoarele trăsături particulare: nu-i finanţează pe clienţi, deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia titlul asupra mărfurilor vânzând nurriai comercianţilor care cumpără plătind direct în numerar (cash) şi-şi transportă singur produsele (carry).

Ø „Rack Jobber” este un comerciant de gros care îndeplineşte toate funcţiile din canalele de distribuţie şi vinde comercianţilor cu amănuntul în sistem de consignaţie. Astfel, el aprovizionează rafturile magazinelor cu amănuntul, însă continuă să deţină mărfurile în proprietate până la vânzarea lor şi solicită efectuarea plăţilor numai pentru produsele vândute. În practică „Rack Jobber" vinde frecvent produse cosmetice şi de întreţinere a sănătăţii, produse pentru dotarea locuinţei, jucării etc.

Ø Agentul comerciantului de gros este un intermediar care îndeplineşte, în esenţă, doar funcţia de natură tranzacţională, constând, în special, în căutarea clienţilor pentru grosist; teritoriul pe care efectuează operaţiunea de vânzare le revine în exclusivitate.




22

Principalele tipuri de comercianţi de gros şi funcţiile îndeplinite Tabelul 3.1

Funcţia de

distribuţie Tipul de comerciant de gros

Func

ţie d

e tra

nzac

ţie

D

epoz

itare

Tran

spor

t

Fina

nţar

e

Cer

erea

so

rtim

entu

lui

A

sigu

rare

a ca

lităţ

ii

Func

ţia d

e in

form

aţie

Comerciantul de gros de expediţie

*

*

*

°

°

°

°

Cash and carry

*

*

-

- °

°

°

Rack jobber * * * * * * ° Agentul

comerciantului de gros

* - - - ° - °

Comerciantul de gros generalist * ° ° ° ° ° °

Comerciant de gros specializat

*

°

°

°

*

° °

Notă:

* = funcţia este caracteristica specifica a tipului de comerciant; - = funcţia nu se preia de către tipul de comerciant respectiv;

O = funcţia poate fi preluată.

• După natura relaţiilor de piaţă, comercianţii de gros tradiţionali pot fi grupaţi în

două mari categorii; - comercianţi de gros de colectare, numiţi şi de achiziţie; - comercianţi de gros de desfacere, regăsiţi şi sub denumirea de distribuţie.

Ambele categorii se pot limita la piaţa interna sau pot acţiona şi pe pieţe externe.

4.) MUTAŢII STRUCTURALE IN COMERŢUL DE GROS Rolul tradiţional al sectorului de gros în furnizarea serviciilor de depozitare şi

transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei şi a managementului logistic. Serviciile de gros tradiţionale sunt încă solicitate, dar nurnai ca parte a unui pachet sofisticat de servicii care include: know-how în domeniul marketingului, servicii financiare şi instruire.

În ţările Uniunii Europene, mutaţii semnificative s-au înregistrat în ceea ce priveşte poziţia diferiţilor grosişti în ansamblul distribuţiei mărfurilor, astfel: § Grosiştii tradiţionali - specializaţi într-o anumită categorie de produse –

dispar în ritm rapid, dar sunt încă puternici în cazul mărfurilor în vrac, al produselor farmaceutice; totuşi cunosc un reviriment în domeniul bunurilor de




23

consum cu rotaţie rapidă, în care grosiştii pot fi întâlniţi ca: grosişti independenţi tradiţionali, lanţuri voluntare, operatori cash and carry. § Dezvoltarea grosiştilor care aplică sistemul de vânzare „cash and

carry” este un rezultat al promovării autoservirii şi la nivelul depozitului. § Grosiştii specializaţi se concentrează asupra anumitor utilizatori şi

încearcă să le îndeplinească toate cerinţele (şcoli, spitale, instituţii şi detailişti specializaţi). § Grosiştii specializaţi pe vânzarea articolelor cu o rotaţie rapidă şi

au adaptat strategia de dezvoltare la tendinţa generală de orientare spre preţ. Astfel, în foarte multe ţări au apărut, după exemplul Statelor Unite, cluburile de gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin:

- suprafaţa medie de vânzare de circa 10.000 mp; - un asortiment de mărfuri limitat (circa 4.000 articole); - practicarea unor marje brute foarte scăzute (10%); - clientela constituită, în primul rând, din restaurante, cantine, spitale,

mici magazine de şcoli, staţii de benzină şi din salariaţii unor instituţii profesionale;

- accesul în magazin este rezervat numai membrilor „aderanţi ai cluburilor”, care au plătit dreptul de intrare (de exemplu, în Statele Unite circa 25 dolari);

- nivelul de service asigurat este foarte redus. § Casele de comerţ, care adesea sunt agenţii de import-export, pot fi asociate

cu o mare casă de comerţ care, în mod tradiţional, furnizează mărfuri cum sunt: cafea, ceai şi chiar materii prime. Totuşi, ele şi-au extins operaţiunile în decursul anilor, incluzând îmbrăcăminte, automobile şi aparatură electrică. Multe dintre ele au stabilit strânse legături cu anumiţi fabricanţi, în aceste cazuri, putând fi priviţi mai degrabă ca „distribuitori” decât ca grosişti. § Agenţiile de procurare specializate în identificarea anumitor pieţe

selectează produse şi furnizori pentru a le desface. § Centrele comerciale de gros care pe o suprafaţa de mare întindere

concentrează un număr de câteva sute de grosişti, cumpărătorii fiind micii comercianţi cu amănuntul care nu au posibilităţi de a întreţine relaţii directe cu producătorii. În cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit îl deţin pieţele de gros pentru produse alimentare, amplasate în oraşele mari, a căror funcţie principală este asigurarea unei aprovizionări regulate a populaţiei urbane. § Noile tehnologii ale informaţiei îi vor consirânge pe grosişti să îşi

examineze relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii şi, probabil, vor determina realizarea unor relaţii mai strânse în vederea supravieţuirii. Amplificarea concurenţei şi noile tehnologii ale informaticii se considera că vor conduce la o accentuare a concentrării în acest sector. Oportunităţile de ocupare a forţei de muncă rămân în continuare ridicate, dar recalificarea în condiţiile noilor aplicaţii tehnologice este tot mai necesară. B. COMERŢUL CU AMĂNUNTUL 1. ROLUL, IMPORTANŢA Şl FUNCŢIILE COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL

Comerţul cu amănuntul reprezintă veriga finală a distribuţiei prin care se realizează contactul cu consumatorul. Extrema sa diversitate de forme de organizare nu trebuie să ascundă cele două funcţii principale pe care le




24

îndeplineşte: cumpărarea şi revânzarea mărfurilor consumatorului final (populaţia).

Potrivit nomenclatorului activităţilor economice uzitate în ţările Uniunii

Europene (NACE 64 şi 65), comerţul cu amănuntul este definit ca fiind distribuţia către consumatorii finali a următoarelor mărfuri: alimente, băuturi, tutun; medicamente pregătite pe bază de reţete; mărfuri medicale, cosmeticeşi articole igienico-sanitare; îmbrăcăminte, încălţăminte şi mărfuri din piele; textile pentru mobilier şi locuinţă; articole de uz casnic, corpuri de iluminat şi articole de fierărie; vehicule cu moto şi biciclete; combustibil şi ulei, lubrefianţi; cărţi, ziare, papetărie şi furnituri de birou; articole fotografice, optice, bijuterii, etc.

Indiferent de forma sub care comerţul cu amănuntul este organizat, pentru a fi

exercitat el trebuie să aibă asigurate un minim de condiţii: • Specializarea activităţii comerciale: profilul fiecărui magazin trebuie

abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci când oferta de mărfuri comercializată este dimensionată în raport cu o clientelă suficientă pentru a permite exploatarea rentabilă a punctului de vânzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urmărindu-se dacă gradul de specializare este conform naturii produselor şi interesului consumatorului şi al producătorului). Specializarea comercială este o noţiune reală, dar, în acelaşi timp, o noţiune relativă, impunând materializarea ei prin luarea în considerare a unui complex de factori, legaţi de particularităţile merceologice ale mărfurilor, tehnicile de comercializare specifice fiecărui produs sau grupă de produse, gradul de dotare tehnică impus pentru asigurarea actelor de vânzare-cumparare, în condiţii optime pentru consumator etc.

• Concentrarea activităţii comerciale: comparativ cu manifestarea acestui fenomen în domeniul industriei (unde există două modalităţi diferite de concentrare, respectiv una orizontală, manifestată în acelaşi stadiu de fabricaţie şi alta verticală, care afectează toate stadiile unui proces de fabricaţie), în comerţul cu amănuntul procesul de concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o integrare (concentrare verticală), mai mult sau mai puţin extinsă asupra întregului ansamblu al distribuţiei. Sub impactul acestui proces de concentrare se dezvoltă diferite întreprinderi care pot să exercite, concomitent, cele două funcţii comerciale ale distribuţiei de gros şi de detail.

• Localizarea comerţului cu amănuntul: este deja evidentă aprecierea că funcţia de detail trebuie să se exercite în contact direct şi facil cu utilizatorul final al produselor vândute (consumator), ceea ce face necesară o mare dispersie teritorială a reţelei de magazine. Localizarea reţelei comerciale cu amănuntul va depinde nemijlocit de repartiţia teritorială a populaţiei (atât sub aspect demografic, cât şi sub aspectul puterii de cumpărare).

• Gestionarea stocurilor de mărfuri: aceasta condiţie, esenţială pentru exercitarea funcţiei de detail, pune în discuţie probleme tehnice proprii fiecărui profil de comerţ (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri spaţiale, organizarea interioară a spaţiilor de depozitare din magazine).

• Aspecte psihologice ale vânzării: comerţul cu amănuntul trebuie sa




25

asigure întâlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat, în circuitul economic, în punctul terminal, în momentul în care produsul întâlneşte omul. În interiorul ciclului comercial, aceasta întâlnire incumbă condiţii optime ale contactului vânzător-client, derulat de o astfel de manieră încât nu numai să menţină o clientelă fidelă, ci să şi atragă o nouă clientelă.

2. TIPOLOGIA COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL

Comerţul cu amănuntul poate fi clasificat în funcţie de anumite criterii: tipul de proprietate; natura mărfurilor; tipuri de puncte de vânzare; amplasarea punctelor de vânzare (figura 3.1). § După forma de proprietate, comerţul cu amănuntul poate fi

structurat în: - comercianţi independenţi; - comercianţi proprietari ai unei reţele de puncte de vânzare (lanţ de magazine,

sucursale de magazine etc).




26

Independent Lanţuri şi sucursale de magazine

Proprietate a producătorului Proprietate a fermierului

Proprietate publică Proprietate a consumatorilor

Proprietate a guvernului Varietate

Asortiment

Figura 3.1. – Alternative de clasificare a comerţului cu amănuntul

Aceste două forme de comerţ pot fi, după caz, proprietatea: - producătorului, în cazul când are loc o integrare avansată pe verticală; - fermierului, proprietar al unor puncte proprii de vânzare, de cele mai

multe ori având un caracter sezonier; - de utilitate publică, aflate în proprietatea instituţiilor publice, din tutela

Varietate Asortiment

Automobile Mobilă şi decoraţiuni pentru casă Electrocasnice şi accesorii Farmacii Localuri de alimentaţie publică Magazine alimentare Staţii de benzină Mărfuri generale

Prestări de servicii

Zone comerciale centrale Centre de cumpărături

Unităţi izolate

Vânzare prin poştă Serviciu computerizat de

cumpărături

Vânzări la domiciliu Televânzarea

Tipul de proprietate

Natura mărfurilor

Tipuri de puncte de vânzare

Vânzarea cu amănuntul fără

magazine

Amplasarea punctelor de vânzare

Clasificări alternative




27

municipalităţilor; - consumatorilor, atunci când sunt organizate cooperative de consum; - guvernamentală, respectiv punctele de vânzare prin care se vând

produsele monopol de stat (aşa, de exemplu; în Statele Unite unităţile de poştă sau cele destinate aprovizionării armatei).

§ După natura mărfurilor comercializate, punctele de vânzare cu amănuntul pot fi clasificate după gradul de varietate şi mărimea asortimentului mărfurilor lor.

Varietatea este dată de numărul de grupe (linii), grupe de produse comercializate. Asortimentul se referă la opţiunile aferente în cadrul unei grupe de produse.

Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul că varietatea poate fi concepută ca lărgime a gamei sortimentale a mărfii unui magazin, în timp ce asortimentul este adâncimea gamei unui magazin, incluzând dimensiunile, culorile, natura materiei prime. v Vânzarea cu amănuntul fără magazine este o formă de distribuţie

directă în care se includ: - comenzile prin poştă; - cumpărarea prin telefon;

- comerţul ambulant, - comerţul mobil, prin automagazine. În subcapitolul următor se prezintă cele mai reprezentative tipuri de magazine

dezvoltate prin promovarea autoservirii, inovaţia comercială majoră al secolului al XX-lea.

3. MUTAŢII STRUCTURALE ÎN COMERŢUL CU AMĂNUNTUL

De-a lungul perioadei de peste 150 de ani, comerţul cu amănuntul a fost marcat de o succesiune de mutaţii a căror trecere în revistă facilitează înţelegerea stadiului actual de dezvoltare. Astfel, în ţările Europei occidentale, se vorbeşte de o „succesiune de şase revoluţii” care au caracterizat dinamismul şi prosperitatea activităţii comerciale şi au contrastat, în mod fericit, cu stările de criză ciclică a mediului economic din fiecare ţară:

* Prima revoluţie: apariţia marilor magazine, la mijlocul secolului al XIX-lea. Principalele inovaţii aduse sunt: despecializarea, alegerea produselor (asortiment „larg" şi „profund") şi mai ales punerea în valoare a mărfii, expusă pentru prima dată la vedere şi cu posibilitatea atingerii ei de către clientelă, după un principiu merchandising. * A doua revoluţie, după aproximativ 20 de ani: dezvoltarea sucursalismului. Originalitatea acestuia a fost concentrarea cumpărăturilor, efectuate de către o firmă comercială, realizându-se aprovizionări în mari cantităţi pentru un asortiment relativ limitat, precum şi crearea economiilor de scara legate de standardizarea gestiunii; avantajele acestui proces au fost evidente: supleţea afacerii şi proximitatea clientelei faţă de micile magazine membre ale lanţului sucursalist. * A treia revoluţie, declanşată între cele două războaie, după un concept american: apariţia magazinelor populare, care pun accent pe un asortiment restrâns de articole nealimenlare, cu viteză de rotaţie foarte mare. * A patra revoluţie, importată, de asemenea, din Statele Unite, în anii '50: crearea supermagazinelor cu dominantă alimentară, care practică autoservirea; organizarea de locuri de parcare (pe principiul „no parking, no business") puse la dispoziţia clienţilor, ca răspuns la explozia automobilismului.




28

* A cincea revoluţie, apărută la începutul anilor '60: consacrarea hipermagazinului ca mare suprafaţă de vânzare (7.000-8.000 mp, în medie); atribuţiile esenţiale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg, dar mai puţin profund; concentrarea sub acelaşi acoperiş, într-un centru comercial independent, a mai multor comercianţi independenţi sau firme specializate în prestarea unor servicii.

* A şasea revoluţie, declanşată la începutul anilor '80: orientarea oricărui comerciant spre maximizarea service-ului. Distribuţia este o activitate economică „non-productivă", în sensul restrâns al termenului"; ea nu produce sau nu transformă bunurile materiale, cum face agricultura sau industria; însă ea „produce” un mare număr de servicii economice indispensabile: transportă, stochează, pregăteşte mărfurile, punându-le la dispoziţia consumatorilor în condiţii corespunzătoare nevoilor lor. Distribuţia facilitează întâlnirea dintre ofertă şi cerere, ea fiind interfaţa de neînlocuit între producători şi consumatori. Din acest considerent, funcţia de „service”, vizavi de aceşti doi parteneri fundamentali ai activităţii economice, este vocaţia sa esenţială.

A. AUTOSERVIREA

Inovaţia comercială majoră a secolului al XX-lea este, fără îndoiala, apariţia autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii defineşte autoservirea ca o formă de vânzare prin care clientul se serveşte singur, în diferitele raioane, încasarea contravalorii mărfurilor cumpărate realizându-se global la ieşire. După unii autori, ideea a fost a lui Clarence Launders care, în anul 1915, a transformat depozitul său în autoservire (Cash-and-carry), suprimând astfel cheltuielile de gestiune generate de livrare şi credit. Apoi, el şi-a deschis primul magazin cu amănuntul, în autoservire, sub firma „Piggly Wiggly”. Succesul a fost rapid, ajungându-se, în anul 1923, la un număr de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul „Piggly Wiggly”.

Autoservirea este o formă de vânzare care a revoluţionat amenajarea şi activitatea punctului de vânzare, pentru că oferă consumatorului două mari avantaje:

- mai mare rapiditate a serviciului, datorată faptului că plata se face o singură data la casă;

- absenţa vânzătorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii şi cumpărării produselor de către client.

În timp, au fost adăugate alte avantaje astfel că, în funcţie de talia punctului de vânzare, se asigură clientului: * coşuri şi/sau cărucioare;

* spaţii de parcare (pentru că „no parking, no business"). Autoservirea a dat naştere la noi tipuri de puncte de vânzare, care se

diferenţiază în funcţie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercială: v micile autoserviri: până la 400 mp; v supermagazinele: 400-2.500 mp; v hipermagazinele: peste 2.500 mp. □ Micile autoserviri * Mini-autoservirea este definită ca o suprafaţă inferioară pragului de

120 mp pe care se practică această formă de vânzare. Gama produselor vândute este aproape în exclusivitate de natură alimentară. Numărul de salariaţi nu depăşeşte cinci persoane.

* Supereta este magazinul în autoservire care prezintă următoarele trăsături definitorii:

- suprafaţa de vânzare cuprinsă între 120-400 mp;




29

- asortimentul comercializat este în proporţie de 90% de natură alimentară; - numărul de salariaţi depăşeşte rar 20 de persoane. Anumite mici autoserviri se regăsesc în magazinele populare, pentru a vinde

produsele alimentare. * Formula „Baby Sharks" (micii rechini) - tip de magazine tipic

americane, ce deţin o suprafaţă de 300-500 mp, pe care se comercializează în autoservire o gamă restrânsă de produse de cerere curentă, cu puternică rotaţie a stocurilcr şi la preţuri discount foarte agresive. Magazinele ED create în Franţa de către firmele „Radar" şi „Carrefour", la începutul anilor '80, sunt o ilustrare a acestui tip de magazin, dar având o suprafaţă de vânzare mai redusă (120-200 mp); asortimentul lor nu depăşeşte decât câteva sute de referinţe de produse de primă necesitate şi cumpărare frecventă.

* Magazinul de comoditate („convenience store”) este un produs pur al distribuţiei americane, apărut în mijlocul anilor '50. Având o suprafaţă de vânzare de 100-300 mp, acest magazin de proximitate comercializează circa 3.500 de articole curente, cu rotaţie rapidă, constituind, prin niveluf preţurilor practicate, un tip de comerţ de „depanaj”. De asemenea, îi este specific existenţa unui parking şi funcţionarea cu un program de lucru extins, mergând până la 24 din 24 de ore.

□ Supermagazinul Dacă magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comerţul

cu mărfuri nealimentare, supermagazinul este unitatea de desfacere care a revoluţionat, în toate ţările, comerţul cu amănuntul alimentar.

El a apărut pentru prima dată într-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York), în anul 1930, la iniţiativa lui Michael Cullen. Marea criză a anilor 30 a favorizat dezvoltarea acestor puncte de vânzare mult mai mari decât primele autoserviri, instalate în hangare, propunând preţuri cu 15-20% sub nivelul preţurilor practicate de alte forme de comerţ. În Franţa, primul supermagazin a apărut în anul 1957.

Potrivit definiţiei Institutului Francez de Autoservire, supermagazinul este o unitate comercială cu amănuntul, cu autoservire (sau un sector distinct într-un magazin universal), prin care, alături de o gamă larga de produse alimentare, se comercializează un asortiment mai mult sau mai puţin important de produse nealimentare de cerere curentă (10-15% din totalul vânzărilor); plata cumpărăturilor se face la casele de marcat, amplasate la ieşirea din fluxul de autoservire.

Principalele caracteristici tehnice şi comerciale ale supermagazineior: - suprafaţa de vânzare între 400-2.500 mp; - construcţia pe un singur nivel; - rotaţia rapidă a stocurilor de mărfuri (12-24 rotaţii pe an); - o casă de marcat la 100 mp suprafaţă de vânzare; - amplasarea lor, în principal, în noile cartiere. Alături de tipul tradiţional de supermagazin, în Statele Unite, ca replică a

tendinţei de dezvoltare a unor forme de comerţ orientate spre practicarea unei politici de reducere a preţurilor, a apărut supermagazinul de tip discount, gen antrepozit, având ca principale elemente:

- suprafaţa de vânzare de peste 400 mp; - mărimea asortimentului de mărfuri: peste 16.000 articole, incluzând o

largă varietate de produse proaspete, produse preparate şi semipreparate;

- amplasarea la periferia oraşului.




30

□ Hipermagazinul Tip de magazin inventat în Franţa, în anul 1963, de către firma CARREFOUR;

hipermagazinul este un punct de vânzare care se individualizează, în esenţă, prin; - suprafaţa de vânzare de peste 2.500 mp; - mărimea asortimentului de mărfuri: între 25-50 mii de referinţe, din

care 4.000 din sectorul alimentar; - sectorul de alimentaţie publica, prezent cu trei săli de consumaţie:

restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar; - prezenţa tuturor raioanelor, chiar şi a celor care practică vânzarea prin

vânzători (carne, mezeluri, brânzeturi, legume-fructe), în fluxul de autoservire;

- o casă de mărcat (la ieşirea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp suprafaţă de vânzare;

- construcţia pe un singur nivel; - amplasarea, de regulă, la periferia oraşului; - existenţa unui mare parking (în medie 1.200 locuri de parcare). Alte ţări europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul

„hipermagazin”, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, „Verbraucher Markt” în Germania.

Creşterea cotei de piaţă a hipermagazineior este însoţită de o mutaţie a conceptului, caracterizată prin două evoluţii:

- o bipolarizare accentuată a tipodimensiunilor magazinului: mari hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele mai rentabile, dar cu o evoluţie mai puţin rapidă din cauza lipsei disponibilităţilor de amplasare; mici hipermagazine, de până la 5.000 mp (Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor şi cu o pondere a sectorului nealimentar mai redusă decât la cele mari, denumite şi „cargo";

- o ameliorare calitativă a ofertei: pentru a satisface nevoile consumatorilor, din ce în ce mai exigenţi, hipermagazinele au tendinţa de a-şi lărgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate în imediata vecinătate, multiplicându-şi eforturile pentru a face agreabil cadrul de cumpărare. Totuşi, preţurile discount rămân axul major al politicii comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clienţilor potenţiali.

B. MAGAZINUL UNIVERSAL

De la început trebuie reţinut faptul că deşi modul de definire a noţiunii de magazin universal variază de la o ţară la alta, principalele trăsături formulate iniţial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze şi preşedinte al firmei „AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, şi-au păstrat valabilitatea:

- accesul liber în magazin; - o largă posibilitate de alegere a produselor; - preţul articolelor fixat şi marcat pe fiecare produs; - utilizarea sistematică a reclamei; - dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale; - practicarea unei politici de preţuri accesibile; - amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de „spectacol”. Potrivit definiţiei Asociaţiei Internaţionale a Marilor Magazine, marele




31

magazin este sinonimul magazinului universal, respectiv o unitate comercială cu amănuntul caracterizată prin: - dimensiunea minimă a suprafeţei comerciale de 2.500 mp;

- numărul minim de cinci raioane de vânzare a unor grupe diferite de mărfuri, care să cuprindă, în mod obligatoriu, îmbrăcămintea pentru femei şi copii; - efectivul personalului de peste 175 lucrători; - desfacerea anuală de mărfuri mai mare de 7,5 milioane franci. Astăzi, magazinele universale, pentru a lupta împotriva marilor suprafeţe

cu autoservire (hipemagazine, supermagazine), se prevalează de politici comerciale fondate pe comercializarea produselor de înaltă ţinută şi preţuri mai ridicate, încercând să menţină un service de calitate. C. MAGAZINUL POPULAR

Este unitatea comercială cu amănuntul prin care se vinde o gamă relativ limitată de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referinţe), incluzând mărfuri de rotaţie rapidă, aşa-zisele articole populare vândute prin autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat.

Strategia legată de nivelul preţurilor a fost decisivă în reuşita magazinelor populare. În 1873, în Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W. Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra să-i avanseze banii necesari pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vânzării produselor la un preţ unic de 5 cenţi; au urmat apoi alte articole la preţul de 10 cenţi. Succesul a fost rapid, ceea ce i-a permis lui Woolworth să-şi dezvolte sucursale, ajungând, în anul 1909, să posede 313 puncte de vânzare, iar în anul 1919 peste 1.000.

În Europa, Woolworth se instalează în Anglia, în 1909, şi în Germania, în 1927. În Franţa, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a apărut în anul 1927, în anul 1929 lansându-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries). Explozia magazinelor denumite „cu preţ unic" s-a concretizat cu apariţia sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX (Galeries Lafayette) Priminime (BonMarché) etc.

Caracteristicile magazinelor populare sunt: - o suprafaţă de vânzare medie (de circa 1.000 mp); - o gama de preţuri joase, cu o viteză de rotaţie rapidă a stocurilor; - o gamă de servicii redusă; - un asortiment concentrat şi puţin profund de produse curente

alimentare şi nealimentare; - crearea de mărci numite ale distribuitorilor, de exemplu, în Franţa:

Forza (alimentare), Prisu şi Kilt pentru Pris-Unic etc. Numărul de magazine populare se află în recul în Franţa, fie prin închiderea

lor, fie prin transformarea lor în supermagazine. În S.U.A., după declinul magazinelor cu preţuri unice, are loc emergenţa

magazinelor discount, începând cu prima jumătate a secolului al XX-lea, bazate pe:

- preţuri joase pe toată durata anului şi o rapidă rotaţie a stocurilor; - o localizare în zonele periferice ale oraşelor; - practicarea autoservirii; - o ambianţă sumară a magazinului; - absenţa service-ului.




32

Începând cu anii '60 s-a îmbunătăţit ţinuta acestor magazine, promovându-se magazinele discount-promoţionale (inclusiv prin practicarea unor servicii). D. COMERŢUL NEALIMENTAR SPECIALIZAT

În cursul ultimelor două decenii, comerţul specializat pe plan mondial a cunoscut schimbări structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au dezvoltat atât pe mari suprafeţe, cât şi pe suprafeţe reduse. Această polarizare a suprafeţelor corespunde, în general, unei implantări în centrul oraşului {micile suprafeţe) sau la periferie (marile magazine). E. COMERŢUL ELECTRONIC

Vânzarea în afara magazinului şi, în particular, vânzarea la distanţă, nu este considerată ca un puternic concurent pentru comerţul tradiţional, reprezentat de punctele de vânzare localizate. Vânzarea prin corespondenţă (prin poştă), dezvoltată de către marile magazine universale, în a doua jumătate a secolului al XlX-lea, este mai degrabă resimţită ca o forma de comerţ complementară.

În locul expresivei „vânzare prin corespondenţă”, specialiştii o preferă pe aceea de „vânzare la distanţă”, subdivizată în vânzare prin catalog şi vânzare prin poşta şi aceasta pentru că vânzarea prin corespondenţă este din ce în ce mai mult înlocuită de către noile modalităţi apărute, prin dezvoltarea telecomunicaţiilor, respectiv:

- supermagazinul la domiciliu; - restaurantul la domiciliu; - tele-cumpărarea; - video-catalogul.

F. CENTRUL COMERCIAL Centrul comercial este versiunea modernă a pieţei sau a străzii comerciale

care se găseau în centrul localităţii medievale. El nu este creat empiric, ci în mod raţional, pe baza unui studiu care urmăreşte să răspundă nevoilor previzibile ale unei clientele potenţiale.

În concepţia specialiştilor din S.U.A., un centru comercial este un grup de

magazine formţnd un ansamblu integral, conceput şi realizat ca o unitate aparţinând unei singure firme; prin profitul magazinelor se asigură o ofertă de mărfuri similară celei existente într-un magazin universal.

Pentru Paul E. Smits, un centru comercial („Shopping Center”) este un grup de magazine realizate, amenajate şi organizate în vederea unei unităţi de acţiune.

Urban Land Institute defineşte un centru comercial ca fiind: un grup de unităţi comerciale care sunt concepute, construite şi exploatate ca o entitate, care dispune de o suprafaţă de parcare proprie, în raport direct cu suprafaţa construită; localizarea, suprafaţa de vânzare şi alegerea magazinelor sunt în relaţie directă cu zona comercială pe care centrul o deserveşte.

Un centru comercial este în general, mai ales în cazul celor mal mari dintre ele, implantat în jurul unei unităţi denumită „locomotivă”, respectiv un magazin despecializat, cu o suprafaţă superioară restului reţelei şi care constituie un veritabil pol de atracţie de care vor profita toţi comercianţii situaţi în centrul respectiv. Această „locomotivă” poate fi un magazin universal, popular, un hiper sau supermagazin sau o mare suprafaţă specializată.




33

Tipologia centrelor comerciale are, de regulă , drept criteriu de clasificare puterea de atracţie, care se măsoară în mărimea suprafeţei de vânzare şi a zonei de atracţie comercială, evidenţiată prin numărul de clienţi susceptibili de a vizita centrul comercial.

Terminologia acestor centre diferă de la o ţară la alta. De pildă, în S.U.A., pornind de la cel mai mare la cel mai mic, există centre comerciale: § „regionale”, cu o suprafaţă minimă de 30.000 mp; în funcţie de

numărul marilor magazine, care constituie unităţile reprezentative ale centrului (1-3 magazine), se organizează între 50-150 de magazine strict specializate; suprafaţa totala a centrului comercial regional se distribuie, pe sectoare de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealimentar, 20%-alimentaţie publică şi unele servicii;

§ „de comunitate”, al cărui pot de atracţie îl constituie marele magazin de tipul „junior department store"; în suprafaţa totală a centrului comercial (aferentă marelui magazin şi unor mici magazine specializate reprezentând 20-40%), sectorul alimentar deţine o pondere de 20%; dispune de 2.000-3.000 locuri de parcare a autoturismelor;

§ „de vecinătate”, cu o suprafaţă constantă de 10.000 mp şi un număr de 10-20 magazine, prin care se comercializează un fond de mărfuri complementare sortimentului desfăcut do unitatea principală a ansamblului comercial - supermagazinul; 40% din suprafaţa acestui tip de centru comercial este rezervată mărfurilor alimentare; numărul locurilor de parcare a autoturismelor variază între 500-1.000.

În Franţa se disting: o centrele comerciale regionale, situate, în principal, la periferia

marilor oraşe sau la încrucişarea unor autostrăzi, având o suprafaţă pe care specialiştii o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafaţa bruta de locaţie care cuprinde suprafaţa de vânzare propriu-zisă, depozitele şi birourile), care depăşeşte 30.000 mp (aproape jumătate din centrele comerciale au o suprafaţă de GLA de peste 100.000 mp fiecare).

o centrele comerciale intercomunale, cu o suprafaţă totală GLA cuprinsă între 5.000-30.000 mp; dezvoltată în jurul unui hipermagazin, reţeaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vânzare) atrage 50.000-150.000 de persoane, de pe o rază de 10 minute, parcursă cu mijloace de transport;

o galeriile comerciale („galeries marchandes") - formă particulară a centrului comercial; s-au dezvoltat în zone rezidenţiale prin amenajarea unor pasaje (mall), regrupând 20-50 de mici magazine specializate sau unităţi de prestări servicii, pe o suprafaţă cuprinsă între 3.000-8.000 mp;

o centrale de magazine de uzină, apărute în ultimii ani (în anul 1987 la Villepinte).

C. COMERŢUL INTEGRAT

Comerţul „integrat" sau „concentrat" se regăseşte într-o tipologie destul de eterogenă: întreprinderi cu sucursale multiple; mari magazine; magazine populare; reţele de distribuţie ale producătorilor etc.




34

□ ÎNTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE Cunoscute şi sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de întreprindere

reprezintă o societate comercială având mai multe magazine de vânzare cu amănuntul, prin care se distribuie produsele cumpărate en gros, sau cele fabricate de ea.

Funcţia de gros este asigurată de o centrală proprie sau de una la care este afiliată; în cazul în care întreprinderea desface producţia proprie, funcţia de gros este integrată la nivelul unităţilor productive.

Funcţia cu amănuntul este realizată de magazinele pe care le are societatea respectivă (aşa-zisele sucursale), al căror sortiment comercial este format, în principal, din produse alimentare; în completare, asortimentul de mărfuri al magazinelor este întregit şi cu unele produse industriale de cerere curentă: mercerie, tricotaje, articole de menaj şi întreţinere.

Politica comercială a întreprinderii cu sucursale multiple se asigură prin structurile organizaţionale specifice: o Direcţia generală - în esenţă comercială - responsabilă de marile opţiuni de

politică comercială a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung şi mediu (determinarea metodelor de vânzare, extinderea reţelei de magazine); coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vânzare, perfecţionarea personalului); publicitate, promovarea vânzărilor, cumpărarea sortimentului pentru magazine prin intermediul centrelor de cumpărare proprii sau al supercentrelor la care aderă societăţile.

o Direcţia comercială, destinată studierii pieţei, selecţionării furnizorilor, are în structură o serie de servicii (tehnic, juridic, administrativ) care asigură gestionarea, stocarea, expedierea mărfurilor.

o Depozitul central, unde se găsesc şi se stochează mărfuri destinate aprovizionării magazinelor (sucursalelor).

o Magazinele (sucursalele) prezintă următoarele caracteristici: Ø punctele de vânzare sunt încredinţate unor giranţi, remuneraţi

printr-un comision asupra cifrei de afaceri, aceştia trebuind să depună o cauţiune pentru garantarea stocului de mărfuri ce le-a fost încredinţat;

Ø responsabilii de magazine trebuie să respecte anumite reguli: - aprovizionarea prioritară prin serviciile centrale ale societăţii; - practicarea de preţuri fixe; - desfăşurarea activităţii sub firma societăţii sau sub sigla comună

a diferitelor societăţi afiliate unor supercentrale de cumpărare; - prezentarea periodică de rapoarte de activitate; acceptarea

controlului organizat pentru bunul mers al lucrului; - înnoirea cunoştinţelor profesionale prin sistemul propriu de

perfecţionare a firmei comerciale; - participarea la campaniile de promovare a vânzărilor, prin

organizarea acţiunilor cuprinse în programele firmei magazinului respectiv.

□ LANŢURI DE MARI MAGAZINE Lanţurile de mari magazine sunt organizate sub forma societăţilor comerciale

pe acţiuni sau gen holding, cu rază de activitate regională sau naţională.




35

Caracteristica principală a unui lanţ de magazine este integrarea activităţii comerţului cu amănuntul cu activitatea comerţului de gros. Pentru funcţia de gros, lanţul de mari magazine îşi poate constitui o centrală proprie de cumpărare.

Un lanţ de mari magazine îşi poate dezvolta şi un lanţ de MAGAZINE POPULARE.

Un lanţ de magazine populare poate fi creat şi în cadrul unor societăţi de mari comercianţi independenţi, dar trebuie ataşat centralei de cumpărare, care se constituie pentru grupul de comercianţi astfel organizaţi., ceea ce-i permite: să obţină preţuri avantajoase la cumpărare; să funcţioneze pe baza unui stoc redus (pentru că se pot aproviziona uşor de la centrală); să beneficieze, pentru gestiunea stocurilor, de serviciile centralei, dotată cu echipament informatic modern; să beneficieze de studiile efectuate de centrală asupra pieţei furnizorilor (sortiment, calitate, sisteme de livrare a mărfurilor etc).

D. COMERŢUL ASOCIAT

Comercianţii independenţi se asociază, în esenţă, pentru a rezista concurenţei, încercând să atingă câteva scopuri fundamentale:

- o bună cunoaştere a pieţei furnizorilor producători; - o posibilitate de a cumpăra la cele mai bune preţuri (inclusiv

promovându-se un sistem de facilităţi de credit). - o organizare raţională a livrărilor de mărfuri, în consecinţă o mai bună

gestiune a stocurilor de mărfuri. Comerţul asociat se prezintă sub următoarele forme:

♦ Grupul de cumpărare (cooperatist) al detailiştilor, în care comercianţi cu amănuntul din branşe identice sau similare se asociază şi formează o „grupare de cumpărare”, realizând funcţia de gros;

♦ Lanţuri voluntare, în care unul sau mai mulţi grosişti se asociază detailiştilor; ♦ „Grupul de cumpărare” al grosiştilor;

♦ Magazinala colective ale independenţilor.

□ GRUPURI DE CUMPĂRARE ALE DETAILIŞTILOR („Ies groupements d' achat” ale detailiştilor)

Sunt asociaţii de detailişti grupaţi după statutul cooperaţiei de consum, într-un regim juridic particular, având următoarele elemente definitorii:

- acţionarii sunt comercianţi care conservă independenţa lor juridică şi financiară, particularitatea societăţilor cooperatiste ţinând de făptul că voturile adunării generale sunt luate de majoritatea acţionarilor (un om egal la un vot) şi nu după capitalul pe care ei îl reprezintă;

- sunt organizate cu capital variabil, pentru a facilita intrarea şi ieşirea aderenţilor, toţi fiind egali;

- aderenţii la mişcarea respectivă pot să se retragă la cerere şi, pentru a evita o concurenţă între membrii ce au aceeaşi activitate într-un sector dat, alegerea aderenţilor este selectivă;

- adunarea generaiă a tuturor societăţilor defineşte politica comercială a grupului şi numeşte un Consiliu de administraţie, care să vegheze la aplicarea acestei politici;

- la origine, un „grup de cumpărare” (o cooperativă) poate îndeplini în exclusivitate o funcţie de gros. Ulterior, structura sa se va adapta




36

dificultăţilor determinate de concurenţă, devenind mai completă şi mai eficace.

Pr inc ipa le le caracter ist ici a le grupulu i de cumpărare al detailiştilor

sunt: • realizează cumpărături grupate, grupul îndeplineşte funcţiile grosiştilor; • o parte dintre detailiştii asociaţi sunt aleşi, în funcţie de competenţa lor,

în comisii specializate pentru a selecţiona furnizorii şi a propune, spre alegere (prin catalog), produsele aderenţilor care, apoi, urmează să completeze bonuri de comandă pentru mărfurile dorite;

• grupul poate: să stocheze mărfuri în propriile depozite, aşa cum ar face un grosist obişnuit, şi să le livreze detailiştiior, în funcţie de necesităţile lor imediate; să le grupeze pentru a le transmite producătorilor şi, apoi, să urmărească direct livrarea fiecărei comenzi până la destinatar (detailist), depozitul nefiind decât un loc de trecere, nu de stocare;

• asigură libertatea cumpărătorilor: aderenţii nu sunt obligaţi să treacă prin canalul grupului toate cumpărăturile lor; totuşi, este evident că prin aceasta nu poate funcţiona în condiţii satisfăcătoare dacă membrii nu „joacă jocul”, adresându-se lui;

• asigură libertatea retragerii din asociere în orice moment; • rezervă exclusivitate fiecărui asociat, pentru o zonă determinată, pentru

a evita concurenţa între aderenţii grupului; • efectuează remunerarea serviciilor oferite de grup pe bază de comision asupra

valorii totale a comenzilor pe care i le înaintează fiecare aderent; • acceptă comenzi transmise în avans: periodic, înainte de a lua

cunoştinţă de soluţiile efectuate, aderenţii transmit bonurile de comandă.

Asocierea în grup (cooperativă) prezintă o serie de avantaje, asigurând;

- ajutor pentru finanţare: aderenţii se pot adresa cooperativelor de credit pe termen lung sau pot să ceară garanţia grupului, vizavi de organismele financiare;

- perfecţionarea metodelor de vânzare, formarea personalului, modernizarea magazinelor;

- crearea de mărci comune; - selecţia şi urmărirea cumpărăturilor; - facilităţi administrative: aderenţii nu au relaţii decât cu grupul ei aleg

mărfurile pe baza catalogului, întocmind bonuri de comandă către un singur furnizor - „grupul de cumpărare”;

- continuitatea vânzărilor chiar şi în caz de ruptură de stoc: oricare detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent apropiat geografic.

Alături de aceste avantaje, pentru detailişti apar şi o serie de dezavantaje, cum sunt: - sub aspect psihologic, detailiştii pot sa nu se simtă liberi, trebuind să se supună

anumitor reguli ale asocierii; - onorarea comenzilor, realizându-se periodic, obligă uneori la stocajul

produselor care nu se pot desface imediat; - livrarea comenzilor se poate realiza cu întârzieri mari; - condiţiile financiare sunt grele: trebuie să se subscrie părţile sociale pentru




37

societatea-cooperativă; trebuie să se plătească în numerar garanţia proporţională cu valoarea fiecărei comenzi.

Totuşi, detailiştii au mai mari avantaje decât inconveniente, ceea ce oferă siguranţă în dezvoltarea acestui tip de asociere.

Condiţii ale eficienţei grupului de detailişti: • aderenţi numeroşi şi cumpărături suficiente pentru ca resursele financiare

să permită grupului să furnizeze detailistiior şi altceva decât mărfurile (ajutor în gestiune, formare de personal...);

• fidelitatea aderenţilor, aceştia trebuind sa nu se aprovizioneze din alte locuri;

• promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare, facturare) pentru a creşte productivitatea muncii; • dorinţa şi voinţa membrilor de a colabora la mersul asociaţiei; • competenţă pe plan tehnic şi uman a animatorilor grupului. □ LANŢURILE VOLUNTARE Lanţurile voluntare sunt replica grosiştilor la grupurile detailistiior. Au multe,

puncte comune cu grupurile detailiştilor pe planul gestiunii comerciale, dar diferă statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt: • Mai mulţi grosişti, numiţi „cap de lanţ”, se grupează între ei şi asociază în

jurul lor detailişti. Ei realizează, astfel, coordonarea funcţiilor de gros şi de detail, fiecare comerciant aderent menţinându-şi întreaga sa independenţă juridică şi financiară.

• Grosiştii aderenţi la lanţ creează o „centrală de cumpărare” (adesea sub forma de societate cu capital variabil), care realizează pentru asociaţia mixtă „grosişti detailişti”, constituită de lanţul voluntar, următoarele funcţii:

- cumpărări „en gros": selecţionare de articole, negocieri de preţuri, grupaj de comenzi;

- ajutor la vânzare: promovarea prin publicitate la locul de vânzare, campanii publicitare regionale şi naţionale, marcă de distribuţie; - ajutor în gestiune: formare personal, consultanţă.

• Lanţul voluntar este astfel organizat încât să asigure: - libertate de cumpărare: detailiştii pot să se adreseze şi altor furnizori, fără să aibă nici o obligaţie de cumpărare exclusivă prin mijlocirea lanţului; - libertatea detailiştilor de a se retrage din asociere; - exclusivitatea rezervată fiecărui grosist, într-un sector (zonă) bine delimitat, pentru a selecta detailişti;

- remunerarea serviciilor furnizate, în funcţie de cifra de afaceri realizată de grosişti pentru detailiştii din lanţ.

Pentru grosişti, participarea la lanţul voluntar oferă următoarele avantaje: Ø asocierea este singura şansă de supravieţuire în faţa dublei concurenţe a

comerţului integrat (sucursalişiii) şi a celui asociat (cooperare între detailişti);

Ø noua formula nu dă numai posibilitatea de a supravieţui, ci şi de a-şi organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea obţinerii de preţuri mai scăzute; raţionalizarea unor activităţi (îndeosebi în domeniul gestiunii economice); creşterea productivităţii muncii, prin tipizarea unor suporţi de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc).




38

Detailişiti aderenţi la lanţul voluntar au avantaje asemănătoare celor asigurate participanţilor la constituirea unei cooperative de detailişti, respectiv: preţuri mai scăzute; perfecţionarea metodelor de vânzare; sprijin pentru modernizarea magazinelor; ajutor pentru investiţii prin intermediul societăţii (finanţare pe termen lung); posibilităţi largi la operaţiuni de promovare, de publicitate, pe scara locală, regională, naţională; facilităţi administrative (simplificarea comenzilor, a reglementărilor, a alegerii pe bază de catalog).

Condiţiile de eficienţă ale lanţului voluntar sunt similare celor evidenţiate pentru cooperativele (grupurile) de detailişti.

Lanţurile voluntare se pot asocia între ele, creindu-se lanţuri internaţionale, prin: asocierea lanţurilor regionale cu unele lanţuri naţionale; regruparea mai multor lanţuri voluntare într-o centrală de cumpărare comună; unirea cu un alt grup de cumpărare constituit din grosişti. □ GRUPUL DE CUMPĂRARE AL GROSIŞTILOR

Ca şi detailişiti, unii grosişti se pot grupa în scopul: obţinerii de condiţii mai bune de vânzare din partea furnizorilor (producătorilor); practicării unei politici de grup pentru creşterea vânzărilor prin modernizarea structurilor distribuţiei, a metodelor de gestionare.

Această formă de asociere este indicată numai pentru produsele nealimentare, destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comerţ de gros interindustrial). □ MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDENŢI

Această formulă - apărută în Suedia în anul 1962 - constă în reunirea sub acelaşi acoperiş şi sub aceeaşi firmă, pe o suprafaţă de peste 1.000 mp, a cel puţin cinci întreprinderi comerciale, meşteşugăreşti sau de servicii.

Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt: - gruparea comercianţilor în societatea comercială civilă, respectiv

într-un grup de interes economic, toţi participând la gestiune (în sensul larg al unui magazin colectiv);

- independenţa juridică şi financiară a asociaţilor; - gestiunea dublă a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic,

respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (întreţinere, păstrare, administrare, stocare, personal), iar pe de altă parte, sub aspect comercial (politică comună de calitate şi servicii, metode de vânzare, orar adaptat cerinţelor clientelei).

1.4.3. AUXILIARI Al DISTRIBUŢIEI

Auxiliarii de distribuţie sunt din punct de vedere juridic şi economic

întreprinderi autonome care sprijină intermediarii de distribuţie în îndeplinirea funcţiilor lor. Ei nu sunt proprietarii produselor şl nu suportă, de aceea, nici un risc de vânzare. Ca urmare a specializării şi a diviziunii muncii, auxiliarii de distribuţie pot îndeplini, de regulă, cu mai multă eficientă sarcini speciale de distribuţie.

După funcţiile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai distribuţiei:

- auxiliari în logistică; - auxiliari în achiziţii; - auxiliari pentru servicii de completare, • Auxiliari de distribuţie în logistică- Pentru preluarea sarcinilor




39

speciale de transoort şi depozitare există un număr mare de întreprinderi specializate, respectiv:

- de transport, care oferă servicii generale sau specializate cu diferite miloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioane, conducte; - de depozite, care oferă servicii de depozitare, de muite ori specializate

(de exemplu congelare la temperaturi foarte scăzute sau păstrarea produselor periculoase).

• Auxiliari de distribuţie în achiziţii. În această grupă se includ intermediarii care preiau fie funcţia de contact, fie funcţia legată de încheierea contractelor.

o Printre instiluţiile care preiau funcţia de contact sunt de reţinut: - instituţiile incluse în categoria generică „Media”, presă, societăţile

de radio şi televiziune; - instituţiile care organizează târguri, expoziţii, saloane, facilitând

întâlnirea dintre producători şi potenţialii lor beneficiari. o Funcţia de încheiere a contractelor, care presupune şi realizarea

funcţiilor de contact şi de informare, poate fi preluată de: - reprezentanţi comerciali independenţi;

- comisionari. • Auxiliari ai distribuţiei pentru servicii de completare. Realizarea

acestor servicii completează absenţa serviciilor la nivelul celorlalţi membri ai canalelor de distribuţie. Printre aceste servicii de completare, realizate de intermediarii independenţi specializaţi, amintim:

- cercetarea pieţei; - consultanţa juridică;

- asigurare împotriva riscurilor. 1.4.4. UTILIZATORUL FINAL

Utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori

individuali (populaţia), reprezintă ultimele componente ale canalelor de distribuţie. Pentru satisfacerea necesităţilor lor, utilizatorii finali trebuie să preia funcţiuni logistice sau de achiziţie ale sistemului de distribuţie respectiv. Astfel, utilizatorii finali devin conştienţi de problemele pe care le creează procesul de distribuţie, căutând produse şi furnizori, apreciind produse şi furnizori. În acest context, iau decizii de cumpărare, sunt antrenaţi în desfăşurarea vânzărilor, preluând, în multe cazuri, şi funcţiile de transport şi depozitare.

Pentru producător şi comerciant este determinant mănunchiul de servicii solicitat de utilizatorul final, acesta având un impact deosebit asupra calităţii prestărilor în cadrul procesului de distribuţie şi al costurilor pe care le reclamă acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt mărimi statistice, ci parametri dinamici, aflaţi sub influenta unor factori exogeni care stimulează dezvoltarea unor activităţi de distribuţie de către diferitele segmente de consumatori. Aşa de exemplu, creşterea motorizării populaţiei generează preluarea într-o proporţie mai mare a funcţiei de transport de către consumatori. Ba mai mult, explozia motorizării a fost premisa apariţiei şi creşterii marilor suprafeţe de vânzare amplasate la periferia oraşelor sau în anumite noduri de mare circulaţie. De asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribuţie către consumatorul individual.




40

Extinderea unor funcţii de distribuţie asupra consumatorului trebuie analizată şi din perspectiva unor tendinţe apărute în obiceiurile de consum ale populaţiei, sub impactul acţiunii unor factori de ordin economico-social. Aşa de pildă, s-a dezvoltat o piaţă a articolelor de bricolaj, care pune în evidenţă creşterea aptitudinii şi dorinţei unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care înainte ar fi trebuit să fie făcute de producători specializaţi.

O tendinţă pentru dezvoltarea în continuare a activităţilor de distribuţie preluate de consumatori nu poate fi extrapolată ca o tendinţă globalizată. Se aşteaptă, de exemplu, ca dezvoltarea comerţului electronic să implice mai mult comerţul în realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final.

1.5. PARTICULARITĂŢI ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBUŢIE 1.5.1. BUNURI DE CONSUM INDIVIDUAL

Pentru a evidenţia particularităţile circuitelor de distribuţie specifice bunurilor de consum, este utilă următoarea tipologie a acestor bunuri, oferind elementele de referinţa care justifică un tip de circuit sau altul: A. Bunurile de consum curent sunt produse de primă necesitate, vândute la preţuri modice care generează cumpărături foarte frecvente: produse alimentare de cerere curentă, tutun, cosmetice şi articole de întreţinere etc; cumpărătorii caută aceste produse, proximitatea punctului de vânzare faţă de locul de consum, rapiditatea şi facilitatea alegerii lor. B. Bunurile şi serviciile ds a doua necesitate sau „de noutate” au un preţ în general ridicat în raport cu valoarea lor reală, nevoia lor fiind mai ales psihologica şi legată de moda momentului; distribuţia lor se face în magazinul de tip boutique sau în marile suprafeţe de vânzare. C. Bunurile de folosinţă îndelungată (durabile), denumite şi bunuri pentru dotarea gospodăriei, au o durată de viaţă lungă şi un preţ ridicat, ceea ce generează cumpărături puţin frecvente; vânzarea lor se face prin magazine şi reclamă deseori prezenţa unui vânzător calificat sau a unui tehnician consultant; anumiţi producători distribuie direct producţia lor prin intermediul unei reţele de reprezentanţi.

Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de distribuţie: § circuitul lung: producător sau importator grosist sau grup de

cumpărare comerciant cu amănuntul (detailist) consumator; § circuitul scurt: producător comerciant cu amănuntul consumator; § vânzarea prin forme integrate de comerţ: centrale de cumpărare ale

marilor magazine, ale lanţurilor de magazine, ale cooperativelor de consum;

§ vânzarea directă: prin magazinele proprii ale producătorilor; vânzarea prin corespondenţă şi vânzarea la domiciliu.

Circuitul lung Numit şi circuit „tradiţional”, acest circuit este în mod obişnuit utilizat

pentru produse: alimentare, de întreţinere, textile, electrice, furnituri industriale (figura 2.3).




41

PRODUCĂTORI

GROSIŞTI

COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL INDEPENDENŢI

CONSUMATORI

Figura 2.3 - Circuit lung

Avantajele acestui tip de circuit pentru producător: § realizarea unui volum optim al vânzărilor cu minimum de cheltuieli, dacă

grosistul îşi îndeplineşte funcţiile sale vizavi de producător şi anume: - cumpărături importante (chiar şi în extrasezon) regularizând producţia şi evitând cheltuielile de transport ineficiente; - stocarea la grosist; - formarea sortimentului comercial şi distribuţia către detailişli chiar dacă aceştia sunt foarte dispersaţi; - o politică de preţuri adecvată.

§ reducerea echipei de vânzare a producătorului; § concentrarea creditului pe un număr restrâns de clienţi; § lansarea mai rapidă a produselor noi; § prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale şi a tehnicilor

producătorului; § participarea grosiştilor la o mai bună cunoaştere a pieţei; § posibilitatea vânzării de produse a căror gamă sortimentală, insuficient de

extinsă, nu ar permite folosirea unei echipe de vânzare la producător; § faţă de comerciantul cu amănuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv

şi financiar; el livrează o singură dată şi adesea pe credit necesarul de mărfuri al detailistului care nu poate să-şi asigure fluxuri de afaceri suficiente cu producătorii.

Dezavantajele circuitului lung: • este un sistem puţin suplu şi dependent vizavi de grosist; • generează cheltuieli de distribuţie mai ridicate; • producătorul pierde contactul cu clientela finală, cu detailiştii şi cu o bună parte din piaţă; • există riscul unei posibile infidelităţi din partea grosistului; • are loc multiplicarea mărcilor concurente propuse de către grosist; • este dificil de a asigura un service după vânzare; • necesitatea ca producătorul să ajute grosistul în acţiunea sa pe lângă detailist; • dacă grosiştii nu-şi îndeplinesc în totalitate funcţiile lor, întregul sistem de distribuţie devine neeficient.




42

Producători Grup de Grosist Agenţie

cumpărare al independent comercială de A grosiştilor B C cumpărare

centralizată

Grosişti Grosişti Lanţ de detailişti regionali Lanţ de

detailişti

Detailişti Consumatori Consumatori

Figura 2.4 - Circuit lung prin asocierea comercianţilor independenţi în lanţuri voluntare

Ø Circuitul scurt Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practică în

exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobilă, articole foto etc. De asemenea, se utilizează şi pentru produsele de marcă şi mare consum (figura

2.5). PRODUCĂTOR DETAILIŞTI INDEPENDENŢI

CONSUMATORI

Fig. 2.5 – Circuitul scurt

Avantajele circuitului scurt: o economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vânzătorului); o contactul şi legături directe cu piaţa; o controlul mai bun al distribuţiei; o prezenţa detailiştilor în proximitatea locurilor de consum; o satisfacerea mai rapidă a clienţilor; o prestarea unor servicii după vânzare.

Gru

p de

cum

păra

re a

l gr

osiş

tilor

fără

lanţ

de

deta

ilişti

Lanţ

vol

unta

r de

deta

ilişti

în

juru

l unu

i gro

sist

inde

pend

ent

Lanţ

inte

grat

(mai

mul

ţi gr

osiş

ti cu

lanţ

uri d

e de

taili

şti




43

o Dezavantajele circuitului scurt: o neasigurarea unui stoc de mărfuri suficient de diversificat; o detailiştii trebuie să fie ajutaţi; eventuala lipsă a dinamismului lor obligă

producătorul să iniţieze acţiuni promoţionale în rândul consumatorilor; o necesitatea unui număr mare de reprezentanţi comerciali pentru

contactul cu numărul relativ mare al detailiştilor; o fracţionarea comenzilor şi organizarea de livrări multiple, ceea ce

antrenează un mare volum de activităţi contabile. Comercianţii cu amănuntul se pot uni pentru a-şi efectua aprovizionările cu

mărfuri în comun, asigurându-şi astfel, în parte, funcţii de gros (figura 2.6). PRODUCĂTORI PRODUCĂTOR INTEGRAT

GRUPURI DE CUMPĂRARE ALE DETAILIŞTILOR DETAILIŞTI ADERENŢI CONSUMATORI

Figura 2.6 - Circuit scurt format prin asocierea detailiştilor Ø Circuite integrate Marile magazine şi societăţile comerciale cu sucursale multiple sunt

organizate astfel încât să poată îndeplini concomitent cele două funcţii comerciale ale distribuţiei; de gros şi amănuntul. Astfel, o singură întreprindere asigură aprovizionarea cu mărfuri, gestiunea stocurilor şi contabilitatea vânzării prin numeroase puncte de vânzare. Ea posedă depozite şi mijloace de organizare a manipulării şi livrării care aparţin funcţiei unui grosist (figura 2.7).




44

PRODUCĂTOR PRODUCĂTOR PRODCĂTOR INTEGRAT „A” INDEPENDENT INTEGRAT CU SUPERCENTRALĂ SOCIETATE CU SUPERCENTRALA SUCURSALE „A” DE CUMPĂRARE „X” SERVICIU DE SERVICIU DE SERVICIUL DE CUMPĂRARE AL CUMPĂRARE AL CUMPĂRARE AL SOCIETĂŢII CU SOCIETĂŢII CU SOCIETĂŢII CU SUCURSALE „A” SUCURSALE „B” SUCURSALE „C” SUCURSALE DE SUCURSALE DE SUCURSALE DE MAGAZINE MAGAZINE MAGAZINE

Figura 2.7 - Circuit de societăţi cu sucursale multiple Ø Vânzarea directă Este circuitul de distribuţie cel mai scurt indicat pentru anumite produse,

îndeosebi cele de înaltă tehnicitate (figura 2.8).

PRODUCĂTOR VÂNZAREA DIN MAGAZINE, ÎNTREPRINDERE: DEPOZITE, - PRIN CORESPONDENŢĂ SUCURSALE ALE - PRIN COMIS-VOIAJORI PRODUCĂTORULUI - PRIN REPREZENTANŢI CONSUMATOR SAU UTILIZATORUL PROFESIONAL

Figura 2.8 - Circuit de vânzare directă

Avantajele acestui circuit: § diminuarea, în principiu, a cheltuielilor de distribuţie; § contactul direct al producătorului cu consumatorul, facilitând

cunoaşterea calitativă şi cantitativă a pieţei; § ocuparea vânzătorilor sau a reprezentanţilor lor comerciali cu

predilecţie numai pe problemele legate de realizarea produselor întreprinderii respective;

§ susţinerea, fără rezervă, a mărcii de fabrică;




45

§ menţinerea preţurilor în limite rezonabile; § garantarea calităţii produselor vândute; § posibilitatea unor experimente comerciale (teste, sondaje); § asigurarea celui mai bun service clientelei, mai ales pentru produsele

de mare tehnicitate. Dezavantajele circuitului specific vânzării directe: § cerinţa unor resurse financiare importante, mai ales când producătorul îşi dezvoltă o reţea proprie de magazine; § necesitatea unor stocuri de mărfuri mari; § imperativul unor livrări de mărfuri foarte rapide, exercitarea unui control costisitor la magazine, depozit şi sucursale; § angajarea unui personal la vânzare mai numeros; § coordonarea activităţii reţeiei de desfacere şi de depozitare; § rezolvarea problemei de creditare a activităţii de vânzare; § organizarea activităţii după vânzare.

1.5.2. BUNURI DE CONSUM INDUSTRIAL

În categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime şi consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese de schimb şi furnituri diverse. De obicei aceste bunuri industriale au o anumită tehnicitate, răspunzând unor norme precise şi unor standarde. Pentru produsele industriale curente se utilizează de regulă:

• circuitul lung: fabricant groşist specializat revânzători sau instalatori întreprinderi utilizatoare; grosiştii folosesc în mod frecvent vânzarea directă către beneficiarii industriali;

• circuitul scurt: fabricant revânzător specializat instalator sau antreprenor utilizator industrial. În ambele circuite revânzătorii specializaţi sunt intermediari care pot fi:

- reprezentanţi sau ingineri „ tehnico-comerciali” aflaţi în serviciul direct al producătorului; - „agenţi de fabrică” independenţi faţă de producători şi de utilizatori, remuneraţi printr-un comision proporţional cu cifra lor de afaceri; - comisionar în furnituri industriale, numiţi şi grosişti industriali, lucrând pe cont propriu şi furnizând bunuri atât utilizatorilor industriali sau profesionali, cât şi comercianţilor cu amănuntul specializaţi.

1.5.3. PRODUSE AGRICOLE

Dificuliăţile pe care le cunoaşte comercializarea produselor agricole sunt legate de caracteristicile producţiei, ale produselor însăşi, ale cererii, precum şi de natura lumii rurale, astfel:

(a) Producţia agricolă este îndeosebi de natură alimentară, localizată neregulat în spaţiu şi în timp şi foarte dispersată. Produsele sunt perisabile şi, într-o mare măsură, apar în acelaşi timp (sezon) pe piaţă. Cererea de consum alimentar a populaţiei este inelastică, în timp ce cererea industrială poate fi speculativă, aşteptând supraproducţia cu influenţă directă asupra scăderii preţurilor.




46

(b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de; colectarea produselor, care este anevoioasă şi costisitoare datorită dispersării şi parcelării exploatărilor agricole; conservarea alimentelor perisabile, cave necesită investiţii costisitoare atât în transport, stocaj sezonier, cât şi în dotări tehnice.

(c) Statul poate interveni, de regulă, pe mai multe planuri: fixarea „preţului plafon” (pentru protecţia consumatorului) şi a „preţului maxim” (protecţia consumatorului); regularizarea pieţei prin intermediul unor organisme de intervenţie (de exemplu, în Franţa, Fondurile de orientare şi de regularizare a pieţelor agricole pentru carne, lapte); crearea pieţelor de interes naţional pentru a raţionaliza distribuţia, reducând cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcţiei de gros şi a aprovizionării comercianţilor cu amănuntul. (d) Distribuţia produselor agroalimentare s-a îmbunătăţit în ţările cu economie de piaţă dezvoltată, pentru a răspunde exigenţelor metodelor

noi de vânzare (autoservirea, mai ales): curăţire, calibrare, condiţionare, transport, industrializare, comercializare. În figura 2.9 se prezintă circuitul fructelor şi legumelor. PRODUCĂTORI COOPERATIVE DE PRODUCŢIE GROSIŞTI - EXPEDITORI COMISIONARI SAU GROSIŞTI PIAŢA DE GROS DE MANDATARI DESTINATARI INTERES NAŢIONAL

COMERCIANTUL CU COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL AMĂNUNTUL CONSUMATORI CONSUMATORI

Figura 2.9 - Circuitul fructelor şi legumelor




47

CAPITOLUL II – CANALELE DE DISTRIBUŢIE INTRODUCERE

Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. Firmele progresiste, cum ar fi companiile aeriene, băncile, societăţile de asigurări, au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă.

Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”, punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Din păcate, numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. Factori importanţi, cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului, au fost de cele mai multe ori ignoraţi. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise, operând ca entităţi statice separate. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei, nu şi relaţiilor dintre firme. Drept rezultat, relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte.

Astăzi, firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor, de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice, sociale şi politice. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive, reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. Canalele reprezintă înţelegeri comerciale, fără caracter fizic, între firme, în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ). În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie.

2.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ

Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi, pentrj serviciile lor, printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul

De regula, producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie, alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv.




48

Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi

specializare, care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum

După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază ale canalului de distribuţie (figura 2.1), respectiv: § canal direct; § canal indirect. DIRECT INDIRECT

Cu mai multe trepte de intermediere Fără trepte de intermediere

ern

Cu o singură treaptă

două trepte trei trepte

Figura 2.1 - Tipuri de bază ale canalului de distribuţie, după numărul treptelor de intermediere

Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final

Caracteristicile circuitului sunt; (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi

specializare; (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin

în circuitul de distribuţie; un circuit poate fi lung, scurt şi direct. După numărul, de canale de distribuţie utilizate simultan de către un

producător se regăsesc (figura 2.2) două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie:

• circuit pe un singur canal; • circuit pe mai multe canale.

Producător

Consumator Consumator

Producător

Comerciant cu amănuntul

Producător

Consumator



Producător

Consumator


Comerciant de gros generalist

Comerciant de gros specializat




49

PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUŢIE (de exemplu numai combinaţii directe şi cu o singură treaptă

de intermediere)

DIFERENŢIAT

PLASAREA PE UN SINGUR

CANAL (de exemplu cu o singură treapta de

intermediere)

NEDIFERENŢIAT

după produse pe pieţe specializate

Produs A Produs B

Figura 2.2 - Tipuri de bază ale circuitelor de distribuţie, după numărul canalelor de distribuţie

Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază

strategii de diferenţiere a produselor, şi/sau o segmentare a pieţei, pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie.

Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: Ø instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite; Ø funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă

eliminate; Ø când anumite instituţii sunt eliminate, funcţiile lor se deplasează în

amonte sau în aval, de-a lungul canalului de distribuţie, fiind asumate de alţi membri.

2.2. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE

Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă, şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul, este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung. Interdependenţa implică pe de o parte cooperare, iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase.

Producător

Comerţ cu amănuntul

Consumator

Producător


Consumator

Producător Producător


Consumator


Piaţa A Piaţa B




50

Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate - adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator.

Satisfacţia Cooperarea/conflictele consumatorului dintre producător/distribuitor

Figura 2.14 – Canalul de distribuţie

Conceptul de valoare adăugată unui produs, pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie, pune două probleme:

Cât de multă valoare este adăugată produsului, atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie, de la furnizor la consumator?

Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)?

OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI

- Cota de piaţă pentru fiecare

segment e piaţă - Profit contribuţie - Venituri din investiţii - Loialitatea distribuitorului - Dezvoltarea pieţei

Obiectivele consumatorului

- Posibilitatea de a alege - Disponibilitatea produsului - Valoare - Avantaj

OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI

- Cifra de afaceri - Profit brut - Veniturile din investiţii - Asistenţa promoţională - Sprijinul tehnologic - Exclusivitatea - Dezvoltarea pieţei




51

Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima

întrebare. În trecut consideram transportul o marfă; cea mai bună forma de transport, conform acestei viziuni, era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil. Astăzi, acest punct de vedere s-a modificat, transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar. Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres, clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului. Transportul public se modifică din acelaşi motiv, urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final.

Conceptul de „marketing al parteneriatului”, se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie. Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti, în vederea obţinerii profitului.

Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni:

1. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia.

2. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. 3. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. 4. Implementarea practicilor de marketing în comerţ, prin selectarea unor membri

ai canalului de distribuţie. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior, în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii, pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie.

Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate, şi nu unul de polaritate. Prin această combinare a forţelor, toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient, având un scop comun - atragerea clienţilor. Figura 2.15 ne prezintă acest proces.

Avantajele parteneriatului

Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă, şi nu pe dominare sau putere. Prin urmare, există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii, ţinând cont de:




52

Figura 2.15 – Activităţile comune de planificare ale furnizorului şi distribuitorilor • combinaţii ale gamelor de produse; • proceduri de comandare; • programe de livrare; • comunicare perfecţionată - schimburi electronice de date;

Strategia de marketing

PRODUCĂTOR

Strategia de marketing

DISTRIBUITOR

Preţ Calitate Varietate Avantaje

POZIŢIONAREA PRODUSULUI

Gama produsului Preţul Promovarea Distribuţia

IDENTIFICAREA EVENTUALELOR

PROBLEME

Varietate Mod de comercializare Segmentele ţintă Client Profil

POZIŢIONAREA FIRMEI

Volum Distribuţie Profit Loialitate faţă de marcă

OBIECTIVE ACTIVITĂŢI COMUNE DE PLANIFCARE

Vânzările către client

- mărime - frecvenţă

Volum Profit Loialitate faţă de distribuitor

OBIECTIVE

RENTABILITATE RECIPROCĂ

SATISFACŢIA CLIENTULUI




53

• condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare; • ambalare şi manipulare; • ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor; • facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării; • logistica de tipul „just-in-time"; • credite, stocuri nevândute, deteriorări şi lipsuri; • realizarea în comun a produsului; • promovarea comună; • oportunităţile de negociere.

Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective. Ei vor avea, de asemenea, un mijloc comun de apărare, împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90, care urmăresc prosperitate pe termen lung, şi nu câştiguri ocazionale.

2.3. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE

Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii partici-panţi au de câştigat. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii, în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter, 1985). Figura 2.16. ne ilustrează abordarea lui Porter în cadrul unui canal simplu constituit din producător-angrosist-detailist. Deplasarea de-a lungul axei orizontale reprezintă lanţul valorii şi al produsului pentru fiecare membru al canalului, precum şi fluxurile de informaţii şi de servicii. Axa verticală este utilizată pentru a indica valoarea relativă pe care fiecare membru al canalului de distribuţie o adaugă pe parcursul deplasării produsului spre consumatorul final. Săgeţile îngroşate arată legăturile principale în cadrul canalului, în timp ce săgeţile punctate semnifică domeniile de cooperare care au importanţă mai mica.

Figura 2.16. este o prezentare utilă a domeniilor în care parteneriatul strategic se poate dezvolta sau întări. Ea ne înfăţişează câteva din activităţile unui canal tradiţional, în care producătorul utilizează o strategie de „tragere" a produselor prin canal. Procesul este ilustrat de săgeata îngroşată care se deplasează dinspre activitatea de marketing a producătorului spre clientul final. De exemplu, publicitatea are ca scop principal crearea imaginii de marcă pentru producător, dar ea se va reflecta pozitiv şi asupra detailistului (prezenţa produsului de marcă în magazinul său va avea o influenţă asupra imaginii magazinului).




54

Lanţul valorii aferent detailistului Creşterea valorii adăugate pentru clienţi Lanţul valorii aferent angrosistului Lanţul valorii aferent producătorului

Fluxul produselor şi al serviciilor

(LI - logistica internă; Op - operaţiuni; LE - logistica externă; M - marketing; V - vânzări principal; secundar

Figura 2.16 - Avantajele oferite de acordurile de parteneriat

Producătorul expediază produsele către angrosist (săgeata îngroşată care porneşte de la logistica externă a producătorului spre logistica internă a angrosistului), ambalându-le într-un mod care să faciliteze depozitarea şi manipularea lor de către detailist (săgeata întreruptă care porneşte de la logistica externă a producătorului şi se îndreaptă spre logistica interna a detailistului). Angrosistul îl aprovizionează pe detailist (săgeata îngroşata) după procedeul „just-in-time" (săgeata punctată). Detailistul oferă un serviciu care sa corespundă nevoilor clientului final (săgeata îngroşată). Graficul activităţilor ce creează valoarea adăugată şi al legăturilor dintre ele constituie un punct de pornire util pentru orice analiză privind marketingul parteneriatului. Este important pentru toţi membrii canalului să înţeleagă contribuţia relativă pe care fiecare dintre ei o poate aduce la creşterea utilităţii unui produs sau serviciu pentru client. Graficele, precum cel din figura 2.16., facilitează înţelegerea fiecărui membru al canalului a rolului pe care îl are acest canal în livrarea serviciilor către clientul final. De asemenea, graficele pot fi extinse prin adăugarea valorii pe care o aduc agenţii de marketing (cum este cazul unei firme de publicitate) pentru a arăta modul în care o strategie completă de marketing poate fi implementată. Putem, de asemenea, să cuantificăm costurile pe care Ie implică fluxurile primare şi secundare identificate în figura 2.16. Studiile tradiţionale care analizează costurile de intrare - ieşire sunt numai una dintre alternative. Se poate obţine o altă perspectivă asupra problemei, dacă vom folosi cercetarea pieţei pentru a identifica avantajele de bază pe care le oferă produsul clientului şi apoi modul în care aceste avantaje pot fi amplificate de către canal. De exemplu, serviciile reprezintă un important aspect al avantajelor de bază ale produsului şi există numeroase moduri de a le acumula pe măsură ce produsul se deplasează prin canalul de distribuţie. Servirea poate fi

LI Op LE V M&V

LI Op LE V M&V

LI Op LE V Clienţii

din segmentul de piaţă-ţintă




55

făcută de agenţii de vânzări ai producătorului, de angrosişti şi/sau detailişti, problema constând în determinarea nivelului optim de servire şi a modului în care acest nivel este oferit. Soluţia folosită cel mai des este creşterea directă a nivelului de servire ori creşterea profiturilor şi/sau a stimulentelor, în speranţa de a determina prestarea unor servicii mai bune din partea membrilor aflaţi în avalul canalului de distribuţie. Totuşi, cunoscând nevoile de servire ale clienţilor, vom putea evalua legăturile esenţiale între activităţile creatoare de valoare adăugată ale membrilor canalului şi ne vom asigura că firmele din partea superioară a canalului vor oferi tipul şi nivelul de servire de care au nevoie firmele din partea inferioară a canalului, în acest mod, activităţile fiecărui membru al canalului sunt coordonate pentru livrarea valorii către clientul final.

Ceea ce s-a descris până acum în aceasta secţiune este integrarea strategiilor generale de marketing ale diferitelor firme. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener să înţeleagă activităţile de marketing ale celorlalţi şi orientarea strategică (cercetarea noastră ne arată totuşi ca această condiţie nu este întotdeauna îndeplinită). Abordarea implică, de asemenea, ca unul din membrii canalului să preia iniţiativa pentru a dezvolta parteneriatul acolo unde este evident că trebuie asigurat un avantaj competitiv comun. Compania care îşi asumă rolul de lider va trebui să fie cea cu cel mai mare nivel al experienţei în domeniul marketingului şi/sau cu cea mai mare putere în cadrul canalului. Modul în care este îndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului canalului. De exemplu, cercetarea întreprinsă a demonstrat că se constată o diminuare a conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu, dacă liderul va utiliza un mod de conducere care să pună accentul pe participare, sprijin si discreţie în derularea activităţilor (Schul, Pride and Little, 1983).

În figura 2.17. (a - d) prezentăm patru tipuri de cooperare între un furnizor şi un detailist. Fiecare variantă porneşte de la presupunerea că membrii canalului deţin un anumit nivel de cunoştinţe legate de funcţiile de marketing, care trebuie îndeplinite. Nivelul general al acestor cunoştinţe şi distribuţia lor între cei doi membrii ai canalului (în acest caz) va influenţa rolul liderului şi modul în care canalul va îndeplini o parte a strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate în sumar în prima căsuţă şi la sfârşitul fiecărei figuri), în funcţie de nivelul de cunoştinţe, una sau ambele părţi va(vor) juca un rol conducător în segmentarea pieţei şi în alegerea pieţelor-ţintă, în acest punct, la fiecare figură vom arăta că se impune cooperarea între membrii canalului de distribuţie (această apreciere va fi încercuită cu o linie întreruptă), în următoarea căsuţă vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. Secţiunea finală a fiecărei figuri ne prezintă câteva rezultate ale acestei cooperări, în partea de jos a figurilor se apreciază gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing să funcţioneze.

Figura 2.17. - d reflectă o situaţie foarte îndepărtată de un parteneriat strategic. Experienţa ne-a arătat că multe firme medii şi mici funcţionează în acest mod. Ele par să aplice cunoştinţe minime de marketing. Se impune ca deprinderile de marketing să fie




56

Cunoaşterea totalităţii funcţiilor cât şi a poziţionării comune în canalul de distribuţie

Nivel înalt de cunoştinţe de marketing al ambilor

membri: furnizor şi detailist

Ambele părţi aleg

Acorduri unice pentru: - schimbul de informaţii

- elaborarea unor planuri integrate în marketing - strategii şi tactici comune

PARTENERIAT STRATEGIC

Figura 2.17. a – Tipurile de cooperare: Tipul 1- cooperare bazată pe reciprocitate

Un singur element

Mai multe segmente

Nevoia de a întări şi de a extinde legăturile de

cooperare Piaţa - ţintă

Intervenţia unei terţe părţi care acţionează ca:

- broker - intermediar




57

Cunoaşterea poziţionării produsului la nivelul detailistului

Detailistul alege

Acorduri de exclusivitate privind: - publicitatea realizată în comun;

- promovarea; - utilizarea datelor obţinute din

sondaje; - ambalarea

Figura 2.17.b – Tipurile de cooperare: Tipul 2 – cooperare condusă de detailist

Un singur element

Mai multe segmente

Necesitatea conducerii relaţiilor de cooperare rezultă din strategia

detailistului

Piaţa - ţintă

Lanţul detailistului „cere” cooperarea

Detailistul cunoaşte mai bine decât furnizorul modul în care produsul corespunde aşteptărilor clientului

OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE DETAILIST




58

Cunoaşterea poziţionării mărcii

Furnizorul alege

Fgura 2.17. c – Tipurile de cooperare: Tipul 3 – cooperare condusă de furnizor

Un singur element

Mai multe segmente

Necesitatea conducerii relaţiilor de cooperare rezultă din strategia

furnizorului

Piaţa - ţintă

Strategia de împingere şi/sau tragere adoptată de

furnizor impune o anumită cooperare

Furnizorul cunoaşte mai bine decât detailistul modul în care produsul corespunde aşteptărilor clientului

OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE FURNIZOR




59

Marketing ad-hoc

Furnizorul şi detailstul au un nivel redus de

experienţă în domeniul marketingului

- planificare - segmentarea pieţei - stategie şi alegerea segmentelor- - tactică ţintă - cercetare - imagine şi poziţionare - dezvoltarea produsului

SITUAŢIA DE TIP 2 sau 3 Figura 2.17.d – Tipurile de cooperare: Tipul 4 – cooperare în care nu conduce nimeni

Vânzare către

oricine

Nevoia de a coordona resursele

(cooperarea) pentru a asigura

supravieţuirea firmei

Intervenţia unei terţe părţi pentru: - îmbunătăţirea activităţilor de marketing; - facilitarea cooperării.




60

îmbunătăţite şi să se dezvolte legături de cooperare cu ceilalţi membri ai canalului, necesare pentru supravieţuirea şi pentru creşterea forţei pe piaţă a respectivului canal. Consultanţii de management sunt activi în acest domeniu prin oferirea de servicii de formare a personalului în interiorul firmei şi consultanţă strategică. Rezultatul pe termen scurt se concretizează într-o abordare mult mai bine articulată a marketingului, iar pe termen lung poate sa apară o situaţie de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2.17.b şi 2.17. c).

Figurile 2.17. b şi 2.17. c reflectă situaţii în care se înregistrează o distribuţie asimetrică a experienţei de marketing în cadrul canalului. Acel membru al canalului care stăpâneşte cel mai bine problemele de marketing, va coordona elaborarea unei strategii generale de marketing care să se bazeze pe propria sa percepţie asupra nevoilor clienţilor şi asupra modului în care aceste nevoi pot fi satisfăcute în modul cel mai profitabil. Această strategie poate fi implementată prin cooperarea pe termen scurt între părţile implicate şi/sau prin practici coercitive. În ambele cazuri, se va încheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de funcţionare a canalului. Cercetarea noastră (cel puţin în Australia) ne-a arătat că acesta este un mod obişnuit de organizare a canalului. Situaţiile prezentate în figurile 2.17. b şi 2.17. c reprezintă un caz aflat la o oarecare distanţă de ceea ce numim marketingul parteneriatului.

Figura 2.17. a ne înfăţişează situaţia ideală pentru aplicarea marketingului parte-neriatului strategic. Aici se dă dovadă de o înţelegere corespunzătoare a comportamentului pieţei, a strategiilor şi tacticilor de marketing, a rolului şi a nevoilor fiecărui membru al canalului. Rezultatul este o percepţie similară a clienţilor asupra produselor şi serviciilor tuturor membrilor canalului. Cu alte cuvinte, se înregistrează o bună coordonare între ceea ce este oferit (de exemplu, designul produsului etc), locul unde este oferit (tipul, imaginea şi localizarea detailistului etc.) şi modul în care este oferit clienţilor (tipul de publicitate, nivelul de servire etc.). În acest canal există o nevoie latentă de întărire a legăturilor de cooperare (spre deosebire de figura 2.17. d în care se impunea implementarea cooperării şi cu figurile 2.17 - b şi 2.17 - c în care apărea nevoia managementului legaturilor). Experienţa ne arată că aceasta se poate realiza prin utilizarea unei părţi terţe, care să acţioneze în calitate de broker sau intermediar pentru menţinerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare. Uneori aceşti oameni vor fi chemaţi să arbitreze disputele dintre părţi şi să ajute la implementarea schimbărilor în cadrul relaţiilor dintre membrii canalului de distribuţie. Figura 2.17 ne arată că obiectivul parteneriatului de marketing este dezvoltarea unor planuri integrate de marketing şi elaborarea unor strategii şi tactici comune. Aceasta va permite scăderea costurilor pentru servirea clienţilor, întrucât va exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing către producătorul cu cele mai reduse preţuri (toate celelalte elemente rămânând constante). Se înregistrează, de asemenea, un progres pe pieţele concurenţiale întrucât „canalul” se va transforma dintr-o sumă de entităţi interdependente într-un sistem unificat în care rezultatul (măsurat prin profit şi satisfacţia clientului) va fi mai mult decât o sumă de elemente individuale, concretizându-se într-o investiţie utilă de marketing. Totuşi, astfel de acorduri de cooperare vor implica schimbul de informaţii confidenţiale şi încrederea în integritatea celorlalte firme (domeniu în care multe firme se dovedesc refractare dar în care o terţă parte independenta poate juca un rol important). Câştigurile care se pot obţine dintr-o cooperare susţinută sunt semnificative.




61

2.4. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI

Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice, deşi nu exclusive. De exemplu, să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard, producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii, cât şi imaginii magazinului detailistului. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare:

• proceduri de comandare; • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare; • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora; • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor; • asistenţă în vânzare; • logistica „just-in-time”; • iniţiative comune de concepere a produselor; • publicitate şi promovare comune;

Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. Pentru a deveni mai mult decât atât, este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie, de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1 Stabilirea mediului. Într-o şedinţă de lucru, directorii de departamente din firma vor

elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. Consultanţii externi pot fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept. Consultanţii pot oferi, de asemenea, informaţii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. Selectarea partenerilor. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener, scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern, se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate.

3 Iniţierea contactului. Uneori, consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. În ambele situaţii, conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere, de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat, a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi, în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii.




62

4 Stabilirea relaţiilor. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte, independentă, constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). Este, de asemenea, necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu.

5 Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing, astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. Din nou, consultanţii de marketing pot juca un rol vital, utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun.

6 Implementarea. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. De asemenea, trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. Pe scurt, sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes.

În cazul planurilor de marketing, avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare, precum şi de rezultatul final. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare, Figura 2.18 ne prezintă o trecere în revistă a procesului comun de planificare şi a modului în care aceste planuri sunt transpuse în obiective, strategii, acţiuni şi bugete. Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă




63

MODULE ETAPE 1. Elaborarea planului de perspectivă 2. Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3. Formularea problemelor 4. Prezentarea şi Articularea 1. 5. 9. problemelor 2. 6. 10. 3. 7. 11. 4. 8. 12. IMPACT 5. Stabilirea priorităţii problemelor 6. Tanspunerea problemelor în obiective/strategii planuri de acţiune

STRATEGII

SCĂZUT SEMNIF. MARE

SCĂZUTĂ

SEMNIF.

PRESANTĂ

FIRMA A FIRMA B

(EXPLORAREA MEDIULUI)

Identificarea şi prezentarea

PROBLEMELOR ESENŢIALE

FIRMA A AMBELE FIRME FIRMA B

UR

GEN

ŢĂ

PROBLEMA OBIECTIV




64

Figura 2.18. – Planificarea în comun

fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. De asemenea, se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi - chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi.

Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează, pentru a servi clienţii. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări. Există, de obicei, în fiecare ţară, un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii.

Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte, precum şi pentru viitorul parteneriat. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei, acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului, întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare. Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive, negative, oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat.

Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) identificate în modulele 3 şi 4. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. Aşa cum se poate vedea şi în figura 2.18, dacă clasificarea a fost făcută corect, ar trebui sa se obţină o dispunere a problemelor în matricea de priorităţi, (este improbabil ca problemele cu care se confruntă firma să fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul timpului, ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei, vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare.

Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. În acest caz, pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat, se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. Strategiile se concretizează în acţiuni, responsabilităţi, intervale de timp, bugete etc. Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obţinut şi cu procesul de implementare.

Concluzii

Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că, deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept, mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune




65

încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine, răscumpărarea cupoanelor etc), şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung;

b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este, în general, singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia;

c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele;

d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă; e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri

ai canalului - de exemplu, detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa;

f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe

din aceste bariere artificiale se vor sfărâma, o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. Pe măsură ce acest proces va evolua, din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă.

Aşa cum remarca Stephen Wolf, de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite, scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare mai bună şi în interdependenţa între ofertă, valoare şi eficienţă (Wolf, 1987). Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”, care răsplătea furnizorii pentru calitatea, costurile, serviciile, prezentarea şi promovarea produsului. El a permis, de asemenea, concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului:

1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului); 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii, dar

totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung).

3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor.

Observaţii

1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal, întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari.

2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile.

3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie, pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee, 1987).




66

4 Pe pieţele bunurilor de consum, promovarea este adesea utilizată ca o strategie de „împingere”. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor.

5 Paul Farris a descoperit că, pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică, cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee, 1987).

6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale, de resurse umane si de tehnologie. Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii. Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv. Modul în care ele sunt îndeplinite, împreună cu efectele lor economice, determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor. Performanţele determină, de asemenea, şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului.

7 Cu toate că pot fi şi alte forme, cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. De asemenea, utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului.

8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul, devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv, atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale.

9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants, dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea for-mării parteneriatului strategic.

10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei.

2.5. PLANIFICAREA, COORDONAREA ŞI CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE

2.5.1. SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI

Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat; ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii (figura 2.10).

Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS), ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”.

Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii, procese de redare, toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă.




67

Sistemul informaţional al înteprinzătorilor

Figura 2.10 - Integrarea sistemului informaţional de marketing şi a sistemului informaţional logistic

• SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI

DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de

informaţii: - informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie

(aprovizionare); - informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru

atingerea unui obiectiv comun. Procesul de colectare, prelucrare, distribuţie şi utilizare a informaţiilor care

servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie.

După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe.

Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie. Informaţiile externe se referă la mediul economic.

Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii, experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii, care au fost colectate de persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media, sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei).

Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare, ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere

Activităţi de marketing-mix Activităţi de desfacere

Activităţi privind produsul, preţul şi promovarea

Piaţ

a de

apr

oviz

iona

re

Logistica aprovizionării

Intrasistemul logistic

Logistica distribuţiei

Piaţ

a de

des

face

re

Sistemul informaţional logistic

Sistemul informaţional de marketing




68

implică şi o utilizare comună, nelimitată, a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie, cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări eficiente. În special în canalele de distribuţie neintegrate, informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie. Aşa, de exemplu, compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor, în timp ce compartimentul corespunzător, organizat la nivelul întreprinderii producătoare, caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal. De aceea, se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului.

Întregul proces de obţinere de informaţii, de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători, care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. De regulă, aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV, adecvat necesităţilor informaţionale. Reprezentarea schematică a unui astfel de centru informaţional şi de analiză (CIS) este redată în figura 2.11. Colectarea Prelucrarea Utilizarea informaţiilor informaţiilor informaţiilor

Figura 2.11 - Centrul de informaţii şi analize în domeniul marketingului

În concluzie, se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale, a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem

Surs

ele

Colectare

Scanare (introducere

date)

Valorificare (punctaj)

Abstractizare

Indexare

Repartizare

Înmagazinare Actualizare date

Informaţii

Analize

Program om/maşină

Realizare de variante

de plan

Util

izat

orul

Retratare




69

informaţional de marketing, o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back.

• SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE Sistemele informaţionale pentru logistica de distribuţie utilizează:

o Informaţii interne, din întreprindere privind: - sistemul logistic: depozite, mijloace do transport; - politica de marketing: preţuri, vânzări, condiţii de prezentare a produselor...; - producţia: capacitate, metodă de prelucrare ...; - domeniul financiar: dobânzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinanţare; - domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificată şi limitele angajării de personal. o Informaţii externe, referitoare la: - clienţii efectivi şi potenţiali: amplasamente, cantităţi comandate, cereri privind transportul, ambalajul; - sistemul logistic al concurenţei; - sistemul macro-logistic.

Sistemul informaţional pentru logistica de distribuţie a producătorului prelucrează date din domeniile funcţionale, prezentate mai sus, şi se îngrijeşte de comunicarea lor pieţelor proprii de aprovizionare şi celor de desfacere. Exemplul unui sistem informaţional pentru logistica de distribuţie se prezintă în figura 2.12. Această schemă pune în evidenţă necesitatea structurării băncii de date în două module distincte:

♦ modulul logistic, care furnizează informaţii despre planificarea şi dirijarea livrărilor şi a mişcării mărfurilor pentru realizarea comenzilor; ♦ modulul tranzacţiilor, care furnizează informaţiile legate de mişcarea documentelor de livrare şi de piaţa; acest modul reliefează intersectarea cu sistemul economic al mărfurilor.




70

Figura 2.12- Sistemul informaţional logistic

2.5.2 PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE

În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie, un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune, lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie

Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică, care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate, concrete, pot fi, de exemplu; • Introducerea şi lansarea de noi produse. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie, printre care:

- realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate, tip E.D.V.; - măsuri în domeniul logistic; - politici de marketing pe bază de plan convenit.

• Activităţi de rutină: - plan anual de vânzări;

Administrarea

datelor

Sistem de informare

Administrarea

datelor

Comenzi telefonice

ale clienţilor

Corecturi Comenzi

la furnizor

Bancă de date: sistem de relaţii Producător

(furnizor) Clienţi - plan de comenzi - soldare de bunuri

Articol - preţ - acţiuni - stocuri

Comenzi - preluări parţiale - poziţii

Întreprindere - vehicule - ture - comisionari -reprezentanţi

Firmă beneficiară

Stoc bază la

comandă

Documente pentru

comandă Protocol

Documente pentru livrare

Aviz de expediţie

Factură de plată

Modelul logistic (depozitare, livrare

Modulul tranzacţiilor (mişcarea

documentelor de livrare şi de plată




71

- monitorizarea îndeplinirii planului etc. Ca exemplu de planificare, coordonare şi realizare a contactelor de

stabilire a termenelor de vânzare, în figura 2.13 se prezintă schematic acest proces. Reprezentativ pentru acest model este faptul că impulsurile şi propunerile, de fiecare dată, pornesc de la managerul contabilităţii şi sunt coordonate în cooperare cu clienţii, ţinând seama de interesele reciproce. Această schema cuprinde desfăşurarea întregului proces, începând cu pregătirea unui plan de acţiune, cu termene, până la a stabili prevederile pentru o viitoare acţiune. După încheierea acţiunii planificate, se efectuează o analiză, pentru identificarea rezultatelor bune sau nefavorabile. Aceste puncte tari şi slabe se vor avea în vedere ca informaţii de feed-back în planificarea, coordonarea şi realizarea viitoarelor acţiuni.

Iniţiativă prin Procentul punerii de Hotărârea managerul acord cu clientul clienţilor/realizare contabilităţii (output) (input) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

Elaborarea planului de

acţiuni pentru anul

următor

Discuţia planului Stabilirea de împreună cu clientul măsuri săptămânale grosist şi preluarea pentru transmiterea condiţiilor în plan ofertelor anual

Predarea ofertelor conform

programului săptămânal

Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor clientul grosist de acţiune

Cereri telefonice la solicitarea clienţilor

Discutarea ofertelor Stabilirea hotărârii în comisiile de decizie comisiei ale clienţilor

Informaţii către

organizaţia de vânzări regionale

Discuţii ale Punerea în acord organizaţiei de vânzări asupra detaliilor de regionale cu efectuare a conducătorii filialelor vânzărilor

Analiza rezultatelor

acţiunii participanţilor

Discuţii cu Stabilirea cumpărătorii procedeelor pentru asupra rezultatelor următoarele acţiuni (puncte tari şi slabe)




72

Figura 2.13 - Planificarea, coordonarea şi realizarea acţiunilor de promovare a

vânzărilor către un client grosist 2.5.3. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE

Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie.

Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului, ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. În acest sens, Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective, motivate de:

- realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat; - o listă totală de prestări este greu de întocmit; - pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o

reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie, prezentate anterior.

Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică, cât şi din cea microeconomică. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori, printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. Aşa, de exemplu, producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa, care le permite un control corepunzator al membrilor canalului.

□ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora, deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. □ Proprietăţile produsului. Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie, în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate.

□ Numărul membrilor canalului de distribuţie. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă, obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii.

Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie, trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare. O privire de ansamblu a diferitelor criterii de apreciere a activităţii canalului de distribuţie, şi a membrilor acestuia, se prezintă în tabelul 1.

Cu ajutorul criteriilor de selectare, membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom):

♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii; ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a




73

întregii activităţi; ♦ combinaţia formală a mai multor criterii, calculându-se un indice pentru

măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin puncte).

Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor

canalului de distribuţie şi a membrilor lui Tabelul 1

Criterii cantitative Criterii calitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi

• Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii

Metoda de evaluare prin puncte a activităţii globale a componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie

Tabelul 2 Criterii şi baze de apreciere Pondere Puncte de evaluare Punctaj de

1 2 sondaj (1x2)

1) Activitate de bază a) Vânzare brută b) Creşterea vânzării c) Vânzare/Cotă de vânzare d) Cotă de piaţă 2) Stoc în depozit a)... b)...

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,20 X 1,20 0,15 X 1,05 0,10 X 0,40 0,05 X 0,40 Punctajul total pentru activitatea de vânzare 3,05 3,05 ... ... ... Punctajul total din stocuri x,xx x,xx ... ... Σ indicelui de apreciere y,yy




74

Prin această metodă de evaluare, prin puncte, managerul canalului de distribuţie analizează activitatea membrilor acestuia prin diferite metode:

• Ierarhizarea membrilor canalului de distribuţie, după realizările fiecăruia;

• Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor diferiţilor membri ai canalului;

• Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor cu valorile planificate pentru aceşti indicatori.

Dacă unii membri ai canalului de distribuţie au realizări necorespunzătoare, atunci se are în vedere eliminarea lor din canal, de regulă, numai ca o măsură extremă.

2.6. PUTEREA ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE ŞI PIEŢE 2.6.1. PUTERE ŞI BUNURI CRITICE Situaţia ideală pentru o firmă este cea în care îşi domină adversarii prin puterea pe care o deţine. Prin putere se înţelege abilitatea unei firme de a controla bunuri critice în canale de aprovizionare şi pieţe. 0 bună exploatare şi protecţie a acestor surse de putere va asigura succesul pe piaţă. Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui să fie inovarea în aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Această idee se bazează pe faptul că, într-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele utilizate pentru a crea un produs în forma sa finală, resurse foarte apreciate ca utilitate de către un număr mare de clienţi sau furnizori sunt rare prin faptul că este dificilă sau chiar imposibilă copierea lor. Această combinaţie - utilitate ridicată / penurie, oferă resurselor statutul de bunuri critice. Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care trece un produs de la faza iniţială de materie primă până la forma finală în care este prezentat cumpărătorului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urmărit doar ca simpla transformare a produselor până ajung în faza finală. Trebuie examinate relaţiile care au loc între cumpărători şi furnizori şi cum diferenţele de putere dintre aceştia afectează transferul de valoare în cadrul canalului de aprovizionare. Canalul valoric este definit ca o serie de relaţii financiare care iau naştere odată cu plata preţului pentru produs de către cumpărătorul final, urmând ca fracţiuni din preţ să fie alocate către toţi participanţii la canalul de aprovizionare. (fig.2.1) Această definiţie a canalului valoric este diferită de cea a lui Porte care nu ia în considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentrează asupra fluxului valoric care are loc între diferitele departamente ale flrmei. El doreşte astfel, să arate care departamente adaugă valoare produsului final şi care sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele funcţiuni ale întreprinderii care afectează eflcienţa globală şi care trebuie mai bine gestionate. Ceea ce este însă interesant este distribuţia veniturilor în cadrul fiecărei verigi a canalului de aprovizionare, competiţia pentru aceste câştiguri care are loc între furnizori şi clienţi. Toate firmele acestui angrenaj vor urmări desfăşurarea unei activităţi profitabile. Profiturile sunt încasările care depăşesc costurile totale ale firmei necesare producerii unui bun.




75

Fig 2.1. Canalul de aprovizionare şi canalul valoric

Pătrunderea a tot mai multor firme pe o piaţă profitabilă va duce în timp la o scădere a preţului până la nivelul costului de producţie. Cererea şi oferta vor fi echilibrate iar oportunitatea obţinerii profitului va fi disipată de competiţia acerbă de pe piaţă. Deci, pe termen lung, ca urmare a noilor veniţi pe piaţă, profiturile vor tinde către zero. Acesta este un aspect esenţial întrucât succesul în afaceri pe termen lung, care în cele din urmă se rezumă la a face bani, nu trebuie să se bazeze pe o strategie ce pune accentul pe obţinerea rapidă a profitului. O piaţă profitabilă va atrage numeroşi concurenţi, competiţia puternică ducând în timp la o dispersie a profitului. O strategie bună ar trebui axată pe obţinerea şi folosirea unei poziţii de putere în cadrul canalului de aprovizionare.

Deţinerea de resurse de utilitate ridicată şi în acelaşi timp rare este o condiţie esenţială pentru a obţine o poziţie de putere. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie însă să ştie cum să-şi protejeze acest avantaj, ei trebuie să menţină penuria acestor resurse. Atât timp cat puţini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse câştigurile vor fi de partea lor. Concurenţa va fi cu atât mai slabă cu cât resursele respective sunt greu de imitat şi nu au substituenţi.

În concluzie, şansele sunt în mod evident mai mari pentru o întreprindere care dispune de bunuri critice ce îi vor permite să închidă piaţa pentru potenţialii concurenţi şi să obţină maximul de valoare atât din aval (relatiile cu clienţii) cât şi din amonte (relaţiile cu furnizorii). Întrucât bunurile critice se bazează pe resurse care sunt rare, firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat într-un canal de aprovizionare sunt foarte puţine.

Consumatorul final care

plăteşte preţul pentru

produsul oferit de canalul de aprovizionare

Canalul valoric

Furnizorii consumă o parte

din preţul plătit de cumpărător

Relaţiile de schimb

Schimburile care au loc în cadrul canalului de

aprovizionare între clienţi şi furnizori

Canalul de aprovizion.

Etapele de transformare fizică a materiilor prime în

produse finite

Materii prime neextrase sau neprelucrate




76

Succesul este obţinut prin permanenta utilizare şi protecţie a puterii pe care o companie o are într-un canal de aprovizionare şi pe piaţă. Firma îşi va folosi puterea de care dispune într-o piaţă de desfacere pentru a-şi elimina concurenţii şi a descuraja pătrunderea potenţialilor competitori. Puterea pe care o deţine în cadrul canalului de aprovizionare o va folosi atât în relaţiile cu furnizorii cât şi în relaţiile cu cumpărătorii. Faţă de furnizori, va încerca să obţină de la aceştia o reducere a preţurilor şi o îmbunătăţire calitativă a resurselor achiziţionate. Faţă de clienţii săi va încerca să mărească sau cel puţin să menţină preţul produselor pe care le vinde şi totodată va încerca să impună unele clauze contractuale favorabile. Când o firmă vinde către clienţi, ideal este să se afle într-o situaţie de monopol în ceea ce priveşte posesia unor resurse neimitabile care sunt căutate şi apreciate de cumpărători. Când o firmă cumpâră de la furnizori, ideal este să ocupe o poziţie de monopson care îi dă posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vânzători aflaţi într-o piaţă competitivă, costurile renunţării la un furnizor fiind relativ mici (fig. 2.2).

Fig. 2.2. poziţia ideală de putere pentru o firmă

Firmele care deţin resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la nesfârşit întrucât concurenţii vor căuta permanent modalităţi prin care pot fi imitate sau substituite. Există trei căi prin care firmele ce nu deţin resurse critice pot schimba raporturile de putere într-un canal de aprovizionare sau pe o piaţă. Acestea sunt: inovaţia în ceea ce priveşte produsul, inovaţia în procesul de fabricaţie şi inovaţia în aprovizionare.

Înţelegând ameninţările la care sunt supuse resursele sale critice, o firmă ar trebui să fie capabilă a le apăra şi în acelaşi timp a urmări o întărire a poziţiei sale dominante. Pe de altă parte, o firmă care nu deţine resurse critice trebuie să caute permanent metode inovative prin care să obţină o poziţie mai favorabilă într-un canal de aprovizionare. Majoritatea firmelor aflate într-o astfel de situaţie adoptă o strategie de imitare a celor care deţin resursele critice.

Relaţii în aval

Deţinere şi controlul unei

resurse critice pe piaţă

Situaţia de

putere

Un mare număr de clienţi

dependenţi de firmă care apreciază

produsul firmei şi de care au

nevoie

Relaţii competitive

Firma deţine puterea atât în

relaţiile cu furnizorii cât şi în

cele cu clienţii

Situaţia de putere

Toţi concurenţii potenţiali sunt

excluşi temporar sau permanent de

pe piaţă, firma ocupând o poziţie

de monopol

Relaţii în amonte Deţinerea şi

controlul asupra unei resurse

critice în canalul de aprovizionare

Situaţia de

putere

Un cumpărător aflat în situaţia de monopson, furnizorii sunt

dependenţi de el şi aflaţi pe o piaţă foarte competitivă




77

Dar aceasta este o soluţie pe termen scurt întrucât numărul celor ce vor imita va creşte, piaţa va deveni una concurenţială iar proflturile vor fi împărţite între competitori. Succesul pe termen lung în afaceri este asigurat doar de permanenta inovare, singura capabilă a pune bazele creării de resurse critice.

2.6.2. STRUCTURI DE PUTERE

A găsi o definiţie perfectă pentru termenul de putere este dificil. Pot fi întâlnite diferite descrieri ale acestei noţiuni mai mult sau mai puţin asemănătoare. Sunt puncte de vedere asupra cărora economiştii sunt de acord dar sunt şi numeroase aspecte care nu sunt la fel înţelese de către toţi. 0 posibiiă definiţie a puterii ar putea fi următoarea: „abilitatea unei firme de a influenţa activitatea unei alte firme în detrimentul intereselor celei de-a doua firme".

Puterea este relativă şi trecătoare. Ea nu poate fi acumulată şi stocată precum banii. Nici o firmă nu are putere în toate domeniile şi în toate afacerile în care este implicată. 0 singură schimbare în mediul de afaceri poate conduce la o răsturnare a raportului de putere între firmele angrenate într-un canal de aprovizionare. Faptul că firmele dispun de resurse limitate înseamnă că ele nu pot face totul fără ajutor din partea unor parteneri. 0 firmă nu poate de una singură să extragă materiile prime, să le prelucreze să realizeze componentele de bază ale produsului, să le asambleze, să se ocupe de întreaga distribuţie şi promovare a produsului. Astfel, va trebuie să se orienteze către alte firme capabile a-i oferi bunurile şi serviciile de care are nevoie. Prin contractele încheiate fiecare parte doreşte de la cealaltă un anumit bun în condiţii cât mai avantajoase. Pentru a realiza acest lucru este necesar a se influenţa sau chiar controla comportamentul economic al partenerului. Această abilitate ţine în mare măsură de relaţiile de putere care sunt între contractanţi. Această putere ia naştere din faptul că una dintre firme deţine o resursă de care cealaltă firmă are nevoie pentru a-şi putea desfăşura activitatea în continuare. Puterea va fi cu atât mai mare, cu cât firma respectivă este printre puţinele sau chiar singura deţinătoare a resursei în cauză. Această inegalitate de putere este legată şi de natura însăşi a schimburilor industriale care nu au loc decât foarte rar între întreprinderi de mărimi identice. Dependenţa unei întreprinderi de o altă întreprindere este în funcţie de două variabile: utilitatea resurselor şi raritatea resurselor. Luând cazul a două firme (A - cumpărător şi B - furnizor ) funcţia de utilitate a lui A se referă la măsura în care obiectivele sale sunt mediate de B, iar funcţia de utilitate a lui B se referă la măsura în care obiectivele sale sunt mediate de A. Gradul de raritate a resurselor pentru firma A este evidenţiat de capacitatea acesteia de a-şi îndeplini obiectivele fără a apela la serviciile firmei B. aceasta înseamnă că există o firmă C, D sau E care o poate înlocui pe B în satisfacerea nevoilor lui A. Acelaşi principiu este valabil şi în ceea ce priveşte gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B.

Din combinarea acestor două variabile (utilitatea şi raritatea resurselor) se

pot crea patru situaţii de putere posibile între două firme A şi B (fig. 2.3)




78

MARE B domină A (B are un bun critic)

A şi B sunt interdependente(nimeni

nu deţine un bun critic)

Raritatea şi utilitatea resurselor lui B fată

de A MICA

A si B sunt independente (nimeni

nu deţine un bun critic)

A domină B (A are un bun critic)

MICA MARE Raritatea si utilitatea resurselor

lui A fat fată A de B

Fig. 2.3. Situaţii posibile de putere între două firme

Dacă A oferă resurse rare şi utile pentru B, iar B deţine resurse care se găsesc uşor şi care sunt de utilitate redusă pentru A, atunci A domină B (cadranul din dreapta jos al matricei). Dacă situaţia este total invers atunci B domină A (cadranul din stânga sus). Celelalte două cadrane rămase prezintă situaţiile în care nu există relaţii de putere între firme, nici una nu este dominantă asupra celeilalte. În cadranul din stânga jos ambele firme deţin resurse care pentru cealaltă parte nu sunt nici rare nici utile. În această situaţie firmele sunt independente una de alta. În fine, în cadranul din dreapta sus, firmele se află in posesia unor resurse rare şi utile una pentru cealaltă, fapt ce le pune într-o situaţie de interdependenţă. Gradul de dependenţă a întreprinderii A faţă de întreprinderea B este dat de schimbările (volumul vânzărilor, profit) care pot interveni la întreprinderea A când condiţiile tranzacţiei se modifică la întreprinderea B.

Un astfel de raţionament poate fi folosit în continuare pentru a se observa relaţiile de putere între furnizorul B şi furnizorul său C. Mergând mai departe cu această analiză vor putea fi cercetate toate relaţiile de putere între actorii unui canal de aprovizionare. 0 firmă care va reuşi să-şi domine atât furnizorii cât şi clienţii va avea de câştigat atât din relaţiile din amonte cat şi din cele din aval.

Relaţiile de putere diferă în funcţie de firme şi de natura tranzacţiilor. Aceasta înseamnă că resursele care îi oferă lui A dominaţia asupra lui B nu îi asigură automat şi o superioritate faţă de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere între A şi B poate fi total diferit în situaţia unei noi tranzacţii în care resursele rare şi utile vor fi cele ale lui B. Deci, relaţiile de putere în cadrul unui canal de aprovizionare depind de specificul tranzacţiilor.

2.7. ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMPĂRĂTORULUI ŞI VÂNZĂTORULUI

2.7.l. UTILITATEA ŞI RARIETATEA RESURSELOR Raportul de forte între un furnizor şi clientul său este în mare măsură influenţat de utilitatea şi raritatea resurselor cu care aceştia intră în afaceri. Dominant într-o relaţie de schimb va fi cel care dispune de resurse utile şi greu de procurat pentru cealaltă parte.




79

Utilitatea resurselor este o funcţie de doi factori. Primul factor este reprezentat de importanţa operaţională a unei resurse într-o anumită afacere, iar al doilea factor este reprezentat de importanţa comercială a respectivei resurse pentru activităţile aducătoare de venituri ale firmei. Din perspectiva cumpărătorului importanţa operaţională se referă la gradul în care o resursă este indispensabilă în realizarea propriului produs ce urmează a fi oferit cumpărătorilor. Gradul în care o resursă este necesară depinde de posibilităţile de înlocuire ale acesteia, de substituenţi. De exemplu, microprocesoarele sunt o resursă de mare utilitate pentru un producător de PC-uri. Totuşi, în general, majoritatea resurselor sunt de o mică importanţă operaţională întrucât se vor găsi înlocuitori care vor permite firmei să-şi ofere în continuare produsele pe piaţă. Noţiunea de importanţă operaţională este oarecum diferită din perspectiva furnizorului, întrucât resursa cheie de care este interesat este cheltuiala cumpărătorului. Desigur, veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a gradului în care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs, de aceea, este necesar a se evalua importanţa operaţională a cheltuielii unui cumpărător în funcţie de alţi parametri. Există doi determinanţi majori ai importanţei operaţionale a cheltuielii unui cumpărător. Primul se referă la proporţia pe care o reprezintă cheltuiala cumpărătorului în totalul veniturilor furnizorului. În măsura în care această proporţie este mică, atunci mică va fi şi importanţa operaţională a cheltuielii cumpărătorului pentru furnizor. Dacă procentul cheltuielii cumpărătorului în totalul veniturilor vânzătorului este mare, atunci şi importanţa operaţională va fi mare. Al doilea determinant se referă la regularitatea, frecvenţa cu care un cumpărător se aprovizionează de la un furnizor. Vânzătorul va opta pentru acei clienţi care cumpâră în mod frecvent de la el. 0 cerere repetată din partea cumpărătorilor va permite o mai bună organizare a procesului de producţie şi deci şi costuri mai mici pentru producător.

Faptul că o resursă (bun, serviciu, bani) are o importanţă operaţională mare pentru un furnizor / cumpărător nu este suficient pentru a asigura şi o utilitate mare în acelaşi timp. Firmele sunt entităţi în „multi-business" care acţionează pe mai multe pieţe, unele mai importante din punct de vedere comercial decât altele. Aceasta înseamnă că unele dintre canalele de aprovizionare în care este implicată o firmă sunt mai profltabile decât altele. Deci firma desfăşoară activităţi primare (în cadrul lanţurilor de aprovizionare primare) şi activităţi secundare (în cadrul lanţurilor de aprovizionare secundare). Relaţia dintre importanţa operaţională a unei resurse şi importanţa sa comercială sunt evidenţiate în următoarea figură (fig. 2.7.)

MARE (activităţi primare)

Resursă complementară (utilitate mică-medie)

Resursă critică (utilitate mare) Gradul de

importanţă comercială MIC

(activităţi secundare) Resursă neimportantă

(utilitate mică)

Resursă cheie (utilitate medie-

mare)

MIC (uşor substituibilă)

MARE (nesubstituibilă)

Gradul de importanţă operaţională

Fig. 2.7. Utilitatea resurselor




80

Această figură arată că pentru ca o resursă să aibă o utilitate mare pentru un vânzător sau un cumpărător trebuie să fie importantă atât operaţional cât şi comercial. De asemenea, importante sunt şi resursele complementare precum şi cele cheie, cu un plus pentru ultima categorie, întrucât importanţa sa operaţională mare semnifică faptul că este necesară şi foarte greu de substituit.

Raritatea unei resurse este a doua variabilă care determină faptul dacă o firmă se află în posesia unui bun critic ce îi va permite ocuparea unei poziţii dominant în relaţiile cu furnizorii şi cumpărătorii săi. Raritatea resurselor depinde de gradul în care pot fi imitate / substituite. O resursă care este greu / scump de imitat / substituit se va afla în posesia puţinor firme, în schimb o resursă care va fi uşor / ieftin de imitat / substituit va fi disponibilă unui număr mare de firme.

În cadrul unei tranzacţii este bine de ştiut cât de rare sunt resursele de o parte şi de alta. 0 firmă care caută să se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie să se întrebe dacă nu cumva este printre puţinele sau chiar singura care doreşte acel bun (monopson). De asemenea, trebuie să cerceteze câţi furnizori există pe piaţă. Cazul dorit de cumpărâtor este acela în care există mulţi furnizori, dar, deseori, se poate confrunta cu o situaţie de oligopol sau monopol. Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi împiedicat prin diverse atuuri: economiile de scară, licenţe şi patente, cartelurile. Economiile de scară împiedică pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă făcând ca la un anumit nivel în cadrul canalului de aprovizionare să fie ineficientă operarea a două sau mai multe firme. Pătrunderea unei a doua flrme pe piaţă este foerte diticilă întrucât aceasta nu va putea oferi aceleaşi produse la aceleaşi preţuri. Costurile de fabricaţie reduse ale firmei deja existente acţionează ca o barieră în calea noilor veniţi.

Un alt mecanism de protecţie împotriva imitaţiei îl reprezintă drepturile de proprietate garantate de stat sub forma unor licenţe, patente. În schimbul protecţiei faţă de concurenţi, statul aşteaptă de la acest monopol o capacitate de satisfacere a consumatorilor, adică producţia şi preţurile să fie în conformitate cu interesul public.

O altă metodă de apărare faţă de imitatori este formarea unui cartel de către un număr de firme care de fapt sunt concurente. Ceea ce deosebeşte această strategie defensivă faţă de primele două este faptul că prin ea sunt apărate mai multe firme şi nu doar una. Cartelurile vor apărea pe pieţele mature, unde după o aprigă luptă concurenţială, mulţi au ieşit din „joc", rămânând doar câţiva, cei mai puternici. Este o situaţie de oligopol. Astfel, este firesc ca firmele supravieţuitoare să colaboreze între ele în ceea ce priveşte sursele de aprovizionare, producţia realizată, nivelul preţului întrucât sunt conştiente că au mai mult de câştigat prin punerea de acord decât prin ducerea unui război al preţurilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor.

2.7.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMPĂRĂTOR

Orice cumpărător va dori să încheie un contract avantajos. Şansele realizării

acestui scop sunt mult mai mari atunci când el se va afla pe o poziţie superioară faţă de potenţialul vânzător, în cadrul negocierilor. Pentru a putea aprecia corect raportul de forte este necesar a se cunoaşte unele aspecte privitoare atât la furnizor cât şi la client.

Cumpărătorul va trebui să aprecieze cât de rare şi de utile sunt bunurile oferite de furnizor. Sunt posibil de găsit aceste bunuri şi la alţi furnizori? Sunt ele de importanţă majoră în desfăşurarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin răspunsuri la astfel de întrebări va putea afla dacă piaţa furnizorilor este una concurenţială sau este o situaţie de oligopol ori monopol. O piaţă concurenţială




81

înseamnă un avantaj în negocieri pentru cumpărător care poate alege între o gamă mare de vânzători. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, întrucât îl situează într-o postură de dependenţă faţă de furnizor. Poziţia sa va fi cu atât mai mult afectată cu cât produsul vânzătorului este de o importanţă majoră în desfăşurarea activităţii sale. Însă, foarte bine se poate întâmpla ca să fie puţini cumpărători pe piaţă sau chiar unul singur (monopson), caz în care, balanţa puterii se va înclina în favoarea sa.

Dominaţia cumpărătorului se produce atunci când acesta are nevoie de o multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabricaţie, iar vânzătorul le poate satisface doar în parte.

O altă problemă ce prezintă importanţă pentru cumpărător este aflarea valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu cât cheltuiala făcută de cumpărător ocupă o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu atât mai mare va fi forţa cumpărătorului în negocieri.

Toate aceste informaţii sunt absolut necesar a fi cunoscute de către cumpărător pentru a obţine maximul de beneficii de pe urma tranzacţiei.

Pentru a avea oportunitatea obţinerii unui contract cât mai bun, cumpărătorul trebuie să fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la costurile de producţie. Când nu se află în posesia unor astfel de informaţii va trebui să facă unele cheltuieli de cercetare.

Considerând variabilele „costuri de informare ale cumpârătorului" şi „valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic în care să se evidenţieze situaţiile in care resursele de putere ale cumpărătorului sunt mari şi când sunt mici (fig. 2.8).

Valoarea afacerii pentru furnizor

Mică Mare

Mici Resurse de putere mici spre medii Resurse de putere mari Costuri de

informare ale cumpărătorului Mari Resurse de

putere mici Resurse de

putere medii spre mari

Fig. 2.8. Resurse de putere ale cumpărătorului

Situaţia prezentată în cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice

cumpărător. El se aşteaptă să obţină cel puţin un schimb echitabil. Având în vedere că resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare - informare mari, dar mai ales că valoarea afacerii este una importantă pentru furnizor, va putea să-şi impună cu uşurinţă punctul de vedere, va putea negocia de pe o poziţie dominantâ. Altfel stau lucrurile pentru cumpărătorii incluşi în cadranul din stânga jos. Ei vor fi nevoiţi să suporte costuri mari de informare iar, în acelaşi timp, valoarea afacerii este una mică pentru vânzător. Într-o asemenea situaţie, cumpărătorii pleacă cu un handicap în negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balanţa forţelor să se mai echilibreze este ca piaţa furnizorilor să fie una concurenţială, existând posibilitatea alegerii între o multitudine de furnizori ce oferă produse asemănătoare la preţuri comparabile.

O poziţie nefavorabilă pentru un cumpârător este prezentată în cadranul din stânga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situaţie ceva mai bună o poate avea cumpărătorul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind




82

medii spre mari. El se află într-o poziţie de putere dar nu este conştient de acest lucru. Obiectivul său principal este acela de a evolua către zona cumpărătorilor din cadranul dreapta sus, adică să fie mai bine informat. 2.7.3. RESURSE DE PUTERE LA VÂNZĂTOR

Când un vânzător se află în postura de a negocia cu un potenţial cumpărător

îşi va pune două întrebări a căror răspunsuri îl vor ajuta să analizeze mai bine raportul de forţe. Prima dată se va întreba care este proporţia veniturilor obţinute de pe urma acestui contract în totalitatea veniturilor de la ceilalţi clienţi. Aceasta se referă la utilitate. Apoi se va întreba dacă poate găsi cu uşurinţă şi fără mari cheltuieli un alt cumpărător în situaţia în care afacerea nu este finalizată. Aceasta se referă la realitate.

Un contract ideal pentru vânzător este unul care este valoros şi care se repetă frecvent. Un contract valoros înseamnă că furnizorul va câştiga mult de pe urma sa dar totuşi va avea şi un dezavantaj : ca urmare a proporţiei mari pe care o ocupă actuala afacere în totalul câştigurilor sale va negocia de o pe poziţie inferioară.

Referindu-ne la frecvenţa cumpărării, aceasta oferă furnizorului o mai mare stabilitate şi certitudine. Siguranţa repetării unei achiziţii permite vânzătorului să-şi acopere cu mai mare uşurinţă costurile fixe. De asemenea, o repetare a acutului de cumpărare oferă cumpărătorului posibilitatea unei mai bune organizări a procesului de fabricaţie.

Un furnizor nu trebuie să se concentreze doar asupra utilităţii reprezentată de cheltuiala cumpărătorului ci şi asupra posibilităţii substituirii partenerului de afaceri în cazul în care cei doi nu ajung la o înţelegere. Spre exemplu, furnizorul poate fi în situaţia în care încearcă să vândă pe piaţă în care există un singur cumpărător. Într-un astfel de caz, nu are nici o altă alternativă, nu se poate orienta către un alt client, el este dependent de actualul cumpărător, care este cel ce deţine puterea în această relaţie.

Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vânzătorul în relaţia de schimb cu un potenţial cumpărător se va construi un grafic cu ajutorul a două variabile: „valoarea afacerii pentru vânzător" şi „utilitatea şi raritatea bunurilor pentru cumpărător". Graficul conţine patru cadrane pentru patru situaţii diferite în care se poate afla furnizorul într-o negociere cu un client (fig. 2.9.).

Utilitatea şi raritatea bunurilor pentru cumpărător

Mică Mare

Mică Resurse de putere mici spre medii Resurse de putere mari Valoarea

afacerii pentru

vânzător Mare Resurse de putere mici Resurse de putere medii spre mari

Fig. 2.9. Resurse de putere ale vânzătorului

Cadranul din dreapta sus oferă vânzătorului în mod clar o poziţie puternică în negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari în primul rând datorită faptului că bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru




83

cumpărători şi în acelaşi timp foarte greu de găsit. În al doilea rând cumpărătorul nu poate echilibra raportul forţelor întrucât achiziţia sa nu reprezintă o parte importantă în totalitatea câştigurilor vânzătorului. Este de aşteptat ca beneflciile cele mai mari de pe urma afacerii să revină furnizorului întrucât condiţiile contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorinţelor sale. Vânzătorul poate renunţa la afacere fără a avea pre mult de suferit, întrucât valoarea acesteia este mică pentru el, în schimb cumpărătorul nu-şi poate permite să piardă o asemenea oportunitate, întrucât, bunurile oferite de partenerul său sunt greu de găsit pe piaţă. Dominaţia vânzătorului este accentuată în cazul în care subansamblele pe care le vinde intră în întregime în produsul finit al cumpărătorului. În cadranul din stânga sus, resursele de putere ale vânzătorului sunt medii şi putem spune că şi resursele de putere ale cumpărătorului sunt de asemenea medii. Cei doi intră în negocieri de pe poziţii egale, puterea nu se află de partea nici unuia. Valoarea afacerii este mică pentru furnizori, astfel încât, nu va fi afectat prea tare dacă negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Nesemnarea contractului nu va reprezenta nici pentru cumpărător o mare pierdere, întrucât produsele, bunurile oferite de vânzător nu sunt rare, orientarea către un alt furnizor însemnând ieşirea din impas. Un uşor avantaj este totuşi de partea cumpărătorului care poate „ameninţa" că va încheia contractul cu un alt furnizor. Vânzătorul se poate confrunta cu o situaţie de oligopson, ceea ce îl va face ceva mai vulnerabil în negocieri. O altă situaţie în care furnizorul şi cumpărătorul se află pe poziţie de echilibru într-o afacere este prezentată în cadranul din dreapta jos. Valoarea afacerii pentru vânzător este mare şi va tine cu tot dinadinsul să obţină contractul. De acest fapt poate beneficia cumpărătorul. Dar, pe de altă parte, bunurile oferite de vânzător sunt utile şi foarte greu de găsit pentru cumpărător, care îşi va dori încheierea contractului la fel de mult. Întrucât bunurile oferite sunt foarte rare cumpărătorul se poate confrunta cu o situaţie de oligopol sau chiar monopol. Acesta poate fi atuul din mânecă al vânzătorului care va dispune în relaţia cu clientul său de resurse medii-mari. O a patra situaţie care se poate ivi este cea conformă cadranului din stânga jos. Întrucât valoarea afacerii pentru vânzător este mare iar utilitatea / raritatea bunurilor este mică pentru cumpărător, poziţia de putere va aparţine acestuia din urmă. Contractul se va încheia în mod avantajos pentru el sau nu se va încheia. Cumpărătorul oricând se poate îndrepta către un alt furnizor dacă nu se va ajunge la o înţelegere, pe când vânzătorul nu va dori să scape din mână un client valoros.

2.8. REGIMURI DE PUTERE 2.8.l. REGIMURI DE PUTERE ÎNTRE DOUĂ FIRME

Toate firmele ce acţionează pe piaţă doresc să-şi atingă scopurile propuse. Cel

mai des scop întâlnit este obţinerea unui profit cât mai mare. Şansele unei astfel de reuşite depind într-o mare măsură de relaţiile de putere existente între firmă şi partenerii săi. Dacă firma se află pe o poziţie dominantă într-o anumită afacere, atunci beneficiile obţinute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este relativă, ea nu poate fi acumulată şi păstrată (precum banii) ea variază în funcţie de protagoniştii unei afaceri, de resursele de care aceştia dispun şi de abilitatea lor de a folosi resursele într-un mod eficient.




84

Poziţia de putere a unui cumpărător sau vânzător poate fi determinată de raritatea resurselor pe care le deţine. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de semnarea unui contract întrucât s-ar putea să nu mai găsească resursele respective în altă parte sau să le găsească dar cu eforturi foarte mari. Deoarece este dependent de aceste resurse, el va trebui să adopte o poziţie inferioară la masa negocierilor. Puterea poate deriva, de asemenea, şi din utilitatea resurselor. Cu cât o firmă are mai mare nevoie de o resursă pentru a-şi desfăşura activitatea, cu atât mai mare va fi puterea pe care o are deţinătorul acelei resurse faţă de firma în cauză în situaţia încheierii unui contract.

Pentru o mai bună exemplificare se va lua un exemplu cu relaţii de schimb ce

pot exista între un cumpărător A şi trei potenţiali furnizori B l, B2 şi B3. (fig. 2.10). Furnizorii oferă produse similare din punct de vedere al preţului şi performanţelor tehnice. Ceea ce diferenţiază furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importanţa afacerii pentru ei. În timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mică importanţă, pentru cel de-al treilea furnizor, obţinerea contractului e capitală pentru desfăşurarea în continuare a afacerii. Firma A se va afla în relaţii de independenţă cu furnizorii B 1 sau B2 în eventualitatea unui contract, în schimb contractarea cu furnizorul B3 va conferi cumpărătorului A o poziţie forte în negociere.

Independenţă B1

A Independenţă B2 Dominare a cumpărătorului B3

Fig. 2.10. Valoarea afacerii şi relaţia de putere În vederea unei clare înţelegeri a manifestării puterii în relaţiile de schimb

între furnizori şi cumpărători se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de cercetare-informare ale cumpărătorului (cu privire la furnizor, la produsele acestuia), raritatea cererii (cerere mică pe piaţă) şi raritatea ofertei (ofertă mică pe piaţă). Din combinarea acestor trei variabile rezultă opt posibile regimuri de putere între cumpărător şi furnizor (tabelul 2.11.).




85

Costuri de cercetare-informare

Mici Mari

Raritatea cererii

Raritatea ofertei

Mică Mare Mică Mare

1 2 3 4

Independenţă între

Cumpărător şi furnizor

Dominaţie clară a

cumpărătorului

Dominaţie oportunistă

a furnizorului

Dominaţie relativă a cumpărătorului Mică

5 6 7 8

Mare Dominaţie

relativă a furnizorului

Interdependenţă între cumpărător

şi furnizor

Dominaţie clară

a furnizorului

Dominaţie oportunistă

a furnizorului

Fig 2.11. Regimuri de putere între cumpărător şi furnizor

Prima categorie ne prezintă relaţia de independenţă între furnizori şi

cumpărători. Independenţa se datorează rarităţii mici a ofertei, rarităţii mici a cererii şi a costurilor mici de informare ale cumpărătorului. Toate acestea se traduc printr-o piaţă competitivă a cumpârătorilor şi una competitivă a furnizorilor. Cumpărătorul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce oferă produse similare la preţuri comparabile, iar furnizorul poate alege dintr-o gamă largă de cumpărători. Independenţa relevă că oricare dintre ei poate renunţa la celălalt fără a suferi o pierdere prea mare (,,balta are peşte"). Valoarea afacerii nu este mare pentru nici unul dintre contractanţi.

În cea de-a doua categorie, datorită unei oferte mari şi unei cereri mici existente pe piaţă apare dominaţia cumpărătorului asupra furnizorului în negocierea contractului. Furnizorul nu-şi permite să piardă un asemenea client întrucât nu sunt mulţi pe piaţă. Dacă va rata contractul, afacerea sa va avea mult de suferit. Va accepta în negocieri clauze mai puţin favorabile pentru sine, cu scopul de a se semna acordul celor două părţi. Puterea cumpărătorului rezultă tocmai din faptul că este o cerere mică pe piaţă şi o ofertă mare în acelaşi timp. El poate ameninţa oricând că se va îndrepta către un alt furnizor, tocmai pentru a-şi determina partenerul să accepte condiţiile sale.

Dominaţia oportunistă a furnizorului apare în cea de-a treia categorie. Această dominaţie se datorează costurilor mari ale cumpărătorului pentru a se informa cu privire la produsul furnizorului, întrucât atât cererea cât şi oferta pe piaţă sunt la nivele ridicate. Dacă nu ar fi fost costurile de informare mari ale cumpărătorului, atunci era vorba de o situaţie de independenţă între furnizor si client.

În cea de-a patra categorie este evidenţiat cazul dominaţiei relative a cumpărătorului. Dominaţia rezultă din oferta mare de pe piaţă (mulţi furnizori dintre care se poate alege) şi din cererea mică de pe piaţă (puţini clienţi pentru multitudinea de vânzători). Dominaţia nu este absolută, întrucât cheltuielile de informare ale cumpărătorului au fost mari. Deşi sunt mulţi furnizori din care poate alege, cumpărătorul, va prefera totuşi să încheie contractul cu actualul vânzător pentru a nu fi nevoit să cheltuiască alţi bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor.




86

Concursul următorilor factori: ofertă mică, cerere mare şi costuri de informare mici ale cumpărătorului determină o dominaţie relativă a furnizorului asupra clientului său (categoria cinci). Întrucât cererea este mare vânzătorul poate alege pe oricare dintre cumpârători pentru a-şi încheia afacerea. De cealaltă parte, cumpărătorul nu-şi poate permite să-i scape printre degete furnizorul, întrucât este greu de găsit un înlocuitor. Situaţia cumpărătorului ar fi fost mai delicată dacă el ar fi făcut cheltuieli mari de informare.

În categoria şase ne este prezentat cazul în care nici cumpărătorul si nici furnizorul nu domină. Partenerii se află pe picior de egalitate. Au nevoie unul de celălalt întrucât atât cererea cât şi oferta sunt mici pe piaţă. Nici unul nu-şi permite să ameninţe că renunţă la afacere sau chiar să renunţe, întrucât sunt conştienţi că nu vor găsi cu uşurinţă un alt contractant. Îşi vor da silinţa ca tranzacţia să meargă cât mai bine, să fie cât mai fructuoasă fiindcă vor avea amândoi de câştigat. Eşecul va fi la fel de usturător pentru amândoi. Sunt într-o aceeaşi barcă şi trebuie să se coordoneze la mânuirea vâslelor.

Situaţia cea mai favorabilă pentru un furnizor în relaţia cu clientul său este descrisă în categoria şapte. Dominaţia totală a furnizorului se datorează ofertei reduse de pe piaţă, cererii mari şi cheltuielilor mari de informare ale cumpărătorului. Find o piaţă caracterizată prin puţini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cumpărătorul va fi dependent de vânzător. Un alt motiv pentru care cumpărătorul nu va dori să renunţe la furnizor îl reprezintă nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a efectuat. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor să efectueze alte costuri de cercetare. Toate avantajele sunt de partea furnizorului, balanţa puterii înclinându-se în mod evident în favoarea lui. În ultima categorie este întâlnită situaţia de dominaţie oportunistă a furnizorului. Chiar dacă atât cererea cât şi oferta sunt mici, avantajul furnizorului derivă din costurile mari de informare ale cumpărătorului. Dacă aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi înregistrat o echitabilă relaţie de interdependenţă între cei doi. Diferenţa între categoria cinci şi categoria opt este făcută de numărul de actori angrenaţi pe piaţă. În ultima categorie numărul furnizorilor şi cumpărătorilor fiind mult mai mic, atunci şi dependenţa dintre aceştia va fi mai mare. Cazurile de renunţare la un partener sunt mai rare în această situaţie întrucât este dificil de găsit altul. 2.8.2. REGIMURI DE PUTERE ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE

O reţea de aprovizionare, care oferă bunuri sau servicii, este formată dintr-o

mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal având numeroşi cumpărători şi vânzători. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune într-un mod cât mai eficient.

Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firmă, pentru a intra în posesia tuturor bunurilor necesare realizării propriului produs, formează o reţea de aprovizionare. Prin implicarea într-un canal de aprovizionare, întreprinderea îşi va însuşi doar un singur tip de bun necesar producţiei propriului bun. Cu cât componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu atât va ereşte numărul canalelor de aprovizionare în care este angrenată firma, reţeaua de aprovizionare fiind astfel mai complexă. Un canal de aprovizionare seamănă cu un joc de puzzle în care piesele sunt reprezentate de toate relaţiile de schimb ce au loc între firmele respectivului canal. Astfel pentru a înţelege regimurile de putere într-un canal




87

de aprovizionare, trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai mic nivel (relaţia între un singur cumpârător şi un singur vânzător). Distribuţia valorii într-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului, ci de numărul de firme din cadrul canalului şi de raporturile de putere dintre acestea.

Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista în relaţiile a trei firme: A,B,C (fig 2.12.). Relaţiile posibile între aceste firme pot fi: dominare a cumpărătorului (A>B sau B>C), dominare a furnizorului (A<B sau B<C), interdependenţă între cumpârător şi furnizor (A=B sau B=C) şi independenţă între cumpărător şi furnizor (A0B sau B0C). Cele 16 situaţii sunt împărţite în patru grupe pe baza relaţiilor ce există între firma A şi firma B. Grupa 1 Regimul 1 Regimul 2

A>B B>C A>B B0C

Regimul 3 Reginul 4

A>B B=C A>B B<C Grupa 2 Regimul 5 Regimul 6 A=B B>C A=B B0C Regimul 7 Regimul 8 A=B B=C A=B B<C Grupa 3 Regimul 9 Regimul 10 A0B B>C A0B B0C Regimul 11 Regimul 12 A0B B=C A0B B<C

Grupa 4 Regimul 13 Regimul 14 A<B B>C A<B B0C Regimul 15 Regimul 16

A<B B=C A< B B<C

B C B C

B C B

C C

A B

B C B C

B C B

A C A C

A A B




88

În grupa 1, firma A domină firma B (A>B), în grupa 2, firmele A şi B sunt interdependente (A=B), în grupa 3, firmele A şi B sunt independente (AOB), în grupa 4, firma B domină firma A (A<B). în fiecare din aceste patru grupe se întâlnesc patru scenarii construite pe baza relaţiilor existente între firmele B şi C. Fiecare din cele patru tipuri posibile de regimuri existente între firmele B şi C sunt reprezentate în toate de cele patru grupe. Transferul de valoare în cadrul acestor canale se va desfâşura potrivit următoarelor reguli: în situaţiile de dominare a cumpârătorului sau de independenţâ între cumpărător şi furnizor transferul de valoare se face de la furnizor către cumpărător (de la B către A sau de la C câtre B), când este vorba de dominarea furnizorului, transferul de valoare are loc de la cumpărător către furnizor (de la A către B sau de la B către C), în situaţiile de interdependenţă între cumpărător şi furnizor câştigurile sau pierderile vor fi împărţite. Firmele ce se află pe o poziţie de putere vor fi reprezentate printr-un pătrat negru, cele dominate vor fi reprezentate printr-un pătrat alb. În regimul 1, firma B ca şi cumpărător în relaţia sa cu furnizorul C, ocupă o poziţie dominantă. Firma C va fi nevoită să vândă către B, produsele sale la preţuri foarte scăzute, aproape de nivelul costurilor. Deci, transferul de valoare se va face către firma B, care nu va reuşi să-şi protejeze acest avantaj întrucât în relaţia sa cu firma A va avea aceeaşi soartă ca şi firma C. De această dată, furnizorul B va trebui să-şi vândâ bunurile la preţuri foarte mici către cumpărătorul A. Ca urmare a dominaţiei firmei B asupra firmei C (B>C) şi a dominaţiei firmei A asupra firmei B (A>B) întreaga valoare rezultată din tranzacţiile acestui canal de aprovizionare este însuşită de cumpărătorul A. În regimul 2, puterea este de partea firmei A. Firma B se află în relaţie de independenţă cu firma C. Pe o poziţie dominantă în acest schimb este firma B întrucât e cumpărător, în timp ce firma C este furnizor. Transferul de valoare se va face de la firma C către firma B. Firma B, în calitatea sa de furnizor în relaţie cu firma A (cumpărător), se află pe o poziţie inferioară şi va fi nevoitâ să cedeze valoare către client. Deci, ceea ce a câştigat B din raportul cu C va fi pierdut în raportul cu A. Puterea în acest canal de aprovizionare este concentrată la firma A. În regimul 3, se întâlnesc următoarele situaţii: A este dominant asupra lui B, iar B se află în relaţie de interdependenţă cu C. Această relaţie de interdependenţă semnifică faptul că în cadrul unei afaceri, ori ambele firme au de câştigat ori ambele firme au de pierdut. A domină B şi ca urmare din relaţia acestor două firme B este cel care are de pierdut. Dependenţa reciprocă existentă între B şi C va face ca nereuşita lui B din relaţia cu A să se răsfrângă şi asupra lui C. În regimul 4 , avem două firme care domină asupra unei a treia firme. Cea mai nefavorabilă postură este a firmei B care va prinde atât din relaţia cu furnizorul său C, cât şi din relaţia cu cumpărătorul său A. afacerile desfăşurate atât în amonte cât şi în aval sunt puţin profitabile pentru B. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A şi C, A în calitate de client iar C în calitate de furnizor. A nu are cum să obţină beneficii şi de la C prin intermediul lui B, ca în celelalte regimuri de până acum, întrucât de această dată C are putere asupra lui B şi nu invers. Deci, câştigul lui A va fi ceva mai mic decât în cazul primelor trei regimuri. Este de reţinut că beneficiile obţinute într-un canal de aprovizionare depind mult şi de relaţiile celor care participă la schimburile ce au loc in respectivul canal de aprovizionare. Ceea ce poţi câştiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate pierde imediat într-o afacere cu cumpărătorul sau invers. De asemenea, o relaţie de interdependenţă înseamnă a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului.




89

În regimul 5, A se află în relaţie de interdependenţă cu B iar B domină C. Dominaţia lui B asupra lui C se va materializa într-un câştig pentru B. Furnizorul C va trebui să vândă către cumpărătorul B la preţuri foarte mici, apropiate de costurile de producţie. A va beneficia atât de pe urma afacerii cu B cât şi de pe urma poziţiei superioare a lui B asupra lui C. Valoarea existentă în acest canal de aprovizionare este împărţită între A şi B iar C este marele pierzător.

În regimul 6, se prezintă o situaţie asemănătoare cu cea existentă în regimul 5. Ceea ce diferă este natura relaţiei dintre firma B si firma C. În acest caz, între B si C este o relatie de independenţă. Această independenţă nu diferă foarte mult de dominaţia lui B asupra lui C (existentă în regimul 5) întrucât în ambele cazuri transferul de valoare se face de la C către B. Aşadar şi în acest regim A va avea de câştigat de pe urma câştigului lui B întrucât aceste firme se află în relaţie de interdependenţă.

Un caz de interdependenţă simultană a trei firme este prezentat în regimul 7 (A=B=C). Aceasta înseamnă că dacă una desfăşoară o activitate profitabilă, atunci vor avea de câştigat şi celelalte două. Beneficiile relaţiei de schimb A-B se vor resimţi şi asupra lui C. Tot la fel, din afacerea dintre B şi C va avea de obţinut avantaje şi firma A.

În ultimul regim al grupei a doua, primele două firme se află în relaţie de interdependentă (A=B), în timp ce B este dependent de C. B fiind pe o poziţie de inferioritate faţă de C, va avea de pierdut din această afacere. Dar nu este singurul perdant întrucât va avea de suferit şi A datorită relaţiei de interdependenţă pe care o are cu B. Este sigurul regim al acestei grupe în care C este singurul dintre cei trei care îşi însuşeşte valoarea rezultată în urma relaţiilor de schimb.

În primul regim al grupei a treia puterea este a cumpărătorului A datorită independenţei relaţiei cu furnizorul B care la rândul său este dominant faţă de C. Aşadar, valoarea în acest canal de aprovizionare se scurge de la C către B şi de aici mai departe către cumpărătorul final.

În cel de-al X-lea regim se întâlneşte o dublă situaţie de independenţă: între A şi B (AOB) şi între B şi C (BOC). Din raportul dintre B şi C va câştiga B iar din raportul dintre A şi B va câştiga A. Deci, per total A este câştigătorul canalului. B se impune în faţa lui C datorită posturii sale de cumpărător şi tot la fel A se impune in faţa lui B datorită rolului de cumpărător pe care îl are în relaţie. Este un caz similar celui prezentat în regimul l.

Regimul 11 prezintă cumpărătorul A ca fiind cel ce se impune în relaţia cu furnizorul său B datorită independenţei dintre aceştia. B se află în raport de interdependenţă cu C. Ca urmare şi C va avea de pierdut datorită slăbiciunii lui B faţă de A.

În regimul 12, atât firma A cât şi firma C vor beneficia de pe urma poziţiei inferioare a firmei B.A şi B se află în relaţie de independenţă, dar A are avantajul de a fi cumpărător. Firma B va avea de pierdut atât din relaţiile de schimb din aval, cât şi de cele din amonte.

În regimul 13, situaţia raportului de forţe este exact inversă faţă de regimul anterior. De această dată pe poziţia de putere se află firma B, dominate fiind firmele A şi C. Superioritate în negocieri a lui B îi permite să obţină maximul posibil atât din relaţia cu furnizorul său cât şi din relaţia cu cumpărătorul său. Este cea mai dorită postură pentru o firmă care are puterea de a se impune şi în aval şi în amonte, fiind astfel sigură că avantajul obţinut dintr-o relaţie la un anumit nivel al canalului de aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel, faţă de un alt contractant.




90

În regimul 14, de asemenea, firma B se impune în faţa ambilor parteneri ca urmare a unei relaţii de dominare asupra lui A şi a unei relaţii de independenţă faţă de furnizorul C. Cel puţin pentru o perioadă câştigurile firmei B vor creşte, întrucât va desfăşura afaceri profitabile atât cu furnizorii cât şi cu cumpărătorii.

În regimul 15, prima relaţie este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea de-a doua relaţie este una de interdependenţă între B şi C. Din prima situaţie cel ce îşi va apropia cele mai mari beneficii va fi B. Dar nu este singurul avantajat al acestui canal de aprovizionare întrucât datorită interdependenţei va trebui să-şi împartă câştigurile cu furnizorul C. Dacă relaţia dintre A şi B (A<B) ar fi fost tocmai inversă (A>B) atunci şi C ar fi avut de pierdut. Deci, succesul sau insuccesul lui C în cadrul canalului depinde de raportul forţelor dintre A şi B.

În regimul 16, întâlnim o dublă situaţie de dependenţă: firma A este dependentă faţă de firma B iar firma B este dependentă faţă de firma C. Ceea ce B câştigă de la A va trebui să cedeze la C. Valoarea şi implicit beneficiile circulă în acest canal de aprovizionare de la A la B şi de aici mai departe la C. Puterea lui B faţă de A este anulată de inferioritatea sa faţă de C.

Pentru a se putea înţelege mai bine relaţiile de putere existente între cumpărători şi furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai complexe (fig. 2.13). Firmele participante la aceste canale sunt în număr de opt iar între ele au loc şapte relaţii de schimb (A-B, B-C, C-F, B-D, D-G, B-E şi E-H). Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator final (A), un producător (B), trei furnizori de componente (C, D şi E) şi trei furnizori de materii prime (F,G şi H).

În ambele canale de aprovizionare relaţiile dintre firmele B şi C (B domină C), C şi F (C domină F), B şi D (B dominat de D), D şi G (interdependenţă), B şi E (interdependenţă), E şi H (independenţă) rămân aceleaşi. Singura diferenţă între cele două canale tine de relaţia dintre A şi B. Pentru primul canal de aprovizionare relaţiile de putere luate in considerare între A şi B sunt: dominare a cumpărătorului şi independenţă între cumpărător şi furnizor. Pentru cel de-al doilea canal, relaţiile considerate între A şi B sunt: dominare a furnizorului şi interdependenţă.

Regimul 1 B>C C>F A>B B<D D=G A0B B=E E0H

B

C F

E H




91

Regimul 2 B>C C>F A=B B<D D=G A<B B=E E0H

Fig. 2.13.

După cum se observă în aceste canale de aprovizionare datorită dominaţiei lui B asupra lui C şi a lui C asupra lui F, transferul de valoare va avea loc de la F către B. Firma C ca şi cumpărător câştigă din relaţia cu furnizorul său F, ca mai apoi, din postura de furnizor să piardă în raport cu clientul său (B).

Firma E este pentru firma H un cumpărător iar relaţia dintre ele este de independenţă ceea ce dă câştig de cauză lui E. Dar E, datorită relaţiei de interdependenţă pe care o are cu B va trebui să cedeze acesteia o parte din beneficiile obţinute în urma afacerii cu H. Deci B este capabilă a obţine valoare de la furnizorii săi C şi E care la rândul lor au obţinut valoare de 1 a proprii furnizor F şi H. În schimb, B nu va putea să-şi însuşească această valoare întrucât este pe o poziţie inferioară atât faţă de furnizorul său D cât şi faţă de cumpărătorul A. La rândul său, furnizorul D va trebui să împartă valoarea obţinută în urma contractului cu B, cu propriul său furnizor G cu care se află în relaţie de interdependenţă. În cel de-al doilea canal lucrurile de desfăşoară după acelaşi scenariu cu o singură excepţie şi anume relaţia existentă între firmele A şi B. De această dată între A şi B există o relaţie de interdependenţă sau de dependenţă a lui A faţă de B. Există două situaţii: 1) B este dominat de D iar A dominat de B, ca urmare valoarea este acumulată de D iar cei ce pierd valoare sunt A şi B; 2) D domină B iar B se află în interdependenţă cu A, ceea ce înseamnă că, de asemenea, valoarea este însuşită de firma D, în timp ce valoarea este cedată de firmele A şi B.

A B

C F

E H




92

CAPITOLUL III – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INDUSTRIAL

INTRODUCERE

Odată ce a fost segmentată piaţa, determinate segmentele ţintă, identificaţi consumatorii şi stabilite strategiile de produs sau serviciu, marketing managerul trebuie să se ocupe de problema canalelor de distribuţie.

Aceasta presupune ca managerul să se ocupe de stabilirea celor mai economice şi eficiente canale de distribuţie care aduc mixul de produs la dispoziţia consumatorilor. Formularea unei astfel de strategii de canal de distribuţie care are rolul de a îndeplini rolul mai sus menţionat poate fi numită managementul canalelor de distribuţie.

În marketingul industrial canalele de distribuţie pot fi directe, ceea ce înseamnă că organizaţia vinde produsele sale cumpărătorilor industriali fără a implica intermediari în acest proces. De asemenea, canalele de distribuţie pot fi şi indirecte, ceea ce înseamnă că firma foloseşte intermediari independenţi (de obicei distribuitori industriali sau reprezentanţi ai producătorului) pentru a distribui produsele sale către consumatorul industrial.

Atât canalele directe, cât şi cele indirecte, au o largă folosinţă în marketingul industrial, indiferent de tipul clientului - privat, instituţional sau guvernamental, sau de mărimea sa - local sau multinaţional. Acest capitol se concentrează pe prezentarea strategiei de distribuţie pe pieţele locale şi internaţionale.

În plus, pe lângă dezvoltarea strategiei canalului de distribuţie, marketing managerii trebuie să ia în considerare şi distribuţia fizică a produselor. Aceasta implică transportul fizic al bunurilor şi serviciilor prin intermediul canalului. Ultima parte a capitolului va aborda această temă prin prisma modului în care ea se desfăşoară în cadrul marketingului industrial.

3.1. STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE INDUSTRIALE

Strategia canalelor de distribuţie industriale implică determinarea obiectivelor specifice, alegerea tipului de canal de distribuţie precum şi determinarea tipului şi a numărului de intermediari, în cazul în care aceştia vor fi folosiţi. Odată luate aceste decizii, trebuie implementate tactici care să susţină strategia aleasă în prealabil. Aceste tactici pot include selecţia intermediarilor, dezvoltarea procedurilor şi a regulilor de colaborare cu aceştia, determinarea activităţilor de distribuţie fizică prin care se furnizează bunurile şi serviciile către intermediari, şi controlul şi evaluarea performanţelor acestora. Multe dintre aceste sarcini sunt integrate în domeniul managementului vânzărilor şi nu vor fi detaliate în acest capitol. Excepţiile tratate în continuare sunt distribuţia fizică, şi controlul şi evaluarea; acestea sunt abordate ţinând cont de natura canalului de distribuţie, directă sau indirectă.

Strategia canalelor de distribuţie trece printr-o perioadă extrem de turbulentă. De ani de zile, acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabilă şi mai lipsită de imaginaţie a marketingului, iar managerii de marketing rareori au modificat canalele tradiţionale de distribuţie. Această atitudine tinde să se modifice între timp.




93

Costul din ce în ce mai ridicat pe care îl implică vânzarea personală, împreună cu factorii economici care forţează creşterea costurilor cu stocarea şi transportul sugerează necesitatea unei evaluări atente a canalelor din marketingul industrial.

Acest lucru se şi întâmplă - canalele tradiţionale de distribuţie sunt analizate şi înlocuite. Simţind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobânzii şi a inflaţiei managerii de vârf cer la rândul lor o eficienţă mai ridicată a operaţiunilor desfăşurate de firmă. Distribuţia a devenit unul dintre principalele domenii în care se puteau realiza îmbunătăţiri, devenind astfel centrul atenţiei. În plus firmele din domeniul industrial observă că distribuţia poate crea avantaje diferenţiale, mai ales în situaţiile în care produsele, preţurile şi eforturile promoţionale ale competitorilor sunt foarte similare. Următorul paragraf rezumă importanţa strategiei canalelor de distribuţie în marketingul industrial contemporan:

"Timp de două decenii, strategia de marketing a fost dominată de managementul

produsului. Nu sugerăm că acest lucru se va schimba. Managerii de produs şi tehnicile lor de planificare şi analiză vor continua să joace un rol important. Totuşi, este foarte probabil ca managementul canalelor de distribuţie să devină o problemă din ce în ce mai serioasă în viitor, mai ales în cazul în care producătorii vor avea o putere din ce în ce mai mică de influenţare a acestora. "

Diferenţe între strategiile de distribuţie destinate consumatorilor industriali şi individuali

Prin definiţie, strategia de distribuţie este aceeaşi, indiferent dacă se adresează

pieţelor industriale sau ale consumatorilor individuali - aria responsabilităţilor principale sunt în principiu aceleaşi. Totuşi, implementarea acestor principii poate fi diferită. Există diferenţe importante între cele două pieţe care afectează luarea deciziei în domeniul strategiei de distribuţie din marketingul industrial. Câteva dintre acestea sunt prezentate în tabelul 3.1. Tabel 3.1.: Factorii care influenţează strategia de distribuţie pe pieţele industriale şi ale consumatorului final - o comparaţie. Factor Piaţa consumatorului final Piaţa industrială Importanţa strategiei Important, deoarece mulţi Critică, deoarece lipsa de distribuţie în mixul consumatori fac legătura între din stoc sau întârzierea de marketing locaţiile de comercializare, pe de livrărilor provoacă

o parte, şi calitatea produselor sau pierderi financiare şi imaginea firmei, pe de altă parte de timp la clientul

industrial

Controlul canalului Canalele de distribuţie sunt în Canalele de distribuţie sunt de distribuţie general dominate fie de de obicei dominate de

producători, fie de marii detailişti producători, deşi unii distribuitori industriali îşi exercită controlul

Lungimea canalului De multe ori sunt lungi, trecând De obicei sunt scurte, de distribuţie prin multe verigi de intermediari directe sau cu puţini

independenţi intermediari implicaţi




94

Intermediari sau Sunt utilizate multe tipuri (de ex: Sunt folosite două mijlocitori angrosişti, detailişti, jobberi, brokeri, tipuri de intermediari:

agenţi distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului

Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate şi servicii vândute comercializează prin intermediari; direct,mai ales cele cu prin se estimează că doar 5 % sunt ridicată; peste 75 % merg

trimise printr-un canal direct. direct la consumator

Caracteristicile Alegerea detailistului se face de Alegerea intermediarilor cumpărătorului multe ori pe criterii emoţionale se bazează mai mult pe şi pe baza imaginii emoţionale performanţă decât pe criterii

Cerinţe ale Deseori ridicate la nivelul În mod normal sunt cumpărătorului angrositului, detailistului ridicate, iar cumpărătorul privind stocajul se bazează pe funcţionarea corectă a canalului de distribuţie

Figura 3.1: Structura canalelor de distribuţie




95

Canalul de distribuţie Procent din vânzări Producător - Distribuitor - Cumpărător 48.7 Producător - RP - Distribuitor - Cumpărător 16.8 Producător - Cumpărător 12.7 Producător - Filială de vânzări - Cumpărător 9.6 Producător - Filială de vânzări - Distribuitor - Cumpărător 8.6 Producător - RP – Cumpărător 3.6

Total 100

Pe piaţa industrială canalele de distribuţie sunt de obicei mai scurte decât cele de pe piaţa bunurilor de larg consum. Se estimează că aproximativ 75 % din totalitatea bunurilor şi serviciilor industriale sunt vândute direct consumatorului, fără a se apela la intermediari. Chiar şi în cazul utilizării acestora, canalul de distribuţie rămâne unul scurt. Figura 3.1. ilustrează structura canalelor de distribuţie de pe piaţa industrială.

După cum se observă, un canal de distribuţie care foloseşte doi intermediari (un reprezentant al producătorului şi un distribuitor industrial) este considerat ca fiind lung pe această piaţă. Pe piaţa bunurilor de larg consum, un astfel de canal poate fi considerat scurt.

Acolo unde sunt folosiţi intermediari pe piaţa industrială, trebuie remarcat faptul că aceştia diferă de cei de pe piaţa consumatorilor individuali. Pe piaţa industrială nu există adevăraţi detailişti sau angrosişti, deşi o serie de produse industriale, cum ar fi drujbele, maşinile de găurit sau alte unelte de acest gen sunt comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari către consumatorii individuali. În aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial în adevăratul sens al cuvântului.

În cadrul canalelor industriale de distribuţie apar două tipuri de intermediari -distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului. Ei vor fi analizaţi în detaliu pe parcursul acestui capitol.

Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai puţine alternative la dispoziţie decât colegii lor ce deservesc piaţa consumatorilor individuali. În figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribuţie de bază. Se observă că acestea sunt variaţii pornind de la trei opţiuni - canalul direct, distribuitorul industrial şi reprezentantul producătorului. Apelarea la oricare dintre aceste opţiuni nu este însă posibilă în toate cazurile. De exemplu, în mod normal nu este posibilă substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al producătorului, ceea ce înseamnă că managerii sunt obligaţi să utilizeze fie pe unul, fie pe celălalt, în funcţie de necesităţi. Deseori, managerul are puţine variante între care să aleagă. Fie consumatorii industriali vor achiziţiona produsele doar prin intermediul canalelor de distribuţie acceptate, fie anumiţi intermediari vor refuza să preia produsele firmei vânzătoare.

Datorită aşteptărilor şi nevoilor clienţilor şi a complexităţii produselor industriale, în cadrul canalelor industriale de distribuţie se pune în mult mai mare măsură accentul pe service şi asistenţă tehnică decât în cadrul distribuţie i către consumatorul individual. Deşi este adevărat că şi în cadrul canalelor de distribuţie a produselor de lungă folosinţă către consumatorul final se oferă astfel de servicii, importanţa acestora nu este la fel de mare. In cazul pieţei industriale, pre- şi postserviciile şi asistenţa tehnică în derularea activităţii sunt cerinţe eliminatorii pentru desfăşurarea unui marketing eficient. După cum vom aminti




96

mai târziu în acest capitol, reprezentanţii producătorului sunt de multe ori agenţi de vânzări independenţi, ce sunt autorizaţi de producător să-i comercializeze produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selectaţi pe baza cap abilităţilor forţei lor de vânzare.

Există indicii că managerii de marketing din domeniul industrial percep activităţi cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante decât în cazul managerilor de pe pieţele consumatorilor finali. Aceasta se datorează cerinţelor de fabricaţie ale clienţilor industriali. Dacă unui detailist i se termină stocul de pastă de dinţi, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva neplăcut, dar în nici un caz ca pe o pierdere colosală. Pe de altă parte, dacă un distribuitor sau o reprezentanţă nu poate livra clientului industrial o componentă, consecinţele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce majoritatea cumpărătorilor nu tolerează livrarea întârziată a pieselor. În unele cazuri, pe piaţa industrială, firmele cumpărătoare descarcă piesele direct pe linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple în livrarea aceluiaşi produs. Când se întâmplă acest lucru, problemele de stocaj şi controlul inventarului devin o componentă critică a strategiei canalului de distribuţie.

În concluzie, există diferenţe majore în domeniul canalelor de distribuţie ce deservesc pieţele industriale sau cele ale consumatorului final, deşi în ambele cazuri se aplică aceleaşi principii de baza. Din această cauză este necesară o analiză completă a strategiei canalelor industriale de distribuţie.

3.2. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE DISTRIBUŢIE

Aşa cum am văzut anterior, strategia canalului de distribuţie este o parte a strategiei generale de marketing, şi, din acest motiv, ea trebuie formulată ţinându-se cont de planurile de marketing ale firmei. Construirea canalelor industriale de distribuţie necesită realizarea segmentării în prealabil a pieţei şi cunoaşterea profundă a produselor/ serviciilor oferite, înainte de cunoaşterea acestor informaţii, este practic imposibilă construirea unui canal de distribuţie eficient şi realist, încercarea de a dezvolta un canal de distribuţie înainte de a şti piaţa ţintă nu are nici un sens. În mod similar, alegerea componentelor canalului de distribuţie fără a şti care este produsul ar fi un gest nu prea înţelept. Astfel, se pare că primul pas ce trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de piaţă şi de determinare a specificaţiilor produsului care să satisfacă nevoile acelor segmente. După ce s-au stabilit produsele şi segmentele ţintă, ele trebuie susţinute de un canal de distribuţie potrivit. Pentru a realiza acest lucru, managerul de marketing trebuie să realizeze următoarele sarcini: (1) să stabilească obiectivele canalului de distribuţie, (2) să evalueze toate canalele de distribuţie alternative, (3) să selecteze cel mai potrivit canal de distribuţie, (4) să deschidă negocieri cu componentele canalului de distribuţie selectat, şi (5) să facă operaţionale şi să controleze canalele de distribuţie alese. Pentru că acestea sunt etape importante ale managementului canalului de distribuţie, ele vor fi explicate mai pe larg în continuare.




97

1. Stabilirea obiectivelor canalului de distribuţie Odată definite şi localizate segmentele şi stabilită strategia de produs, trebuie

stabilite obiectivele canalului de distribuţie. Ca şi în cazul definirii obiectivelor legate de produs, obiectivele canalului de distribuţie trebuie să se integreze armonios în planul de marketing al firmei şi în obiectivele generale de marketing. Câteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing în domeniul industrial sunt prezentate în continuare.

Cost scăzut de operare. Atunci când toate celelalte elemente sunt egale, managerii de marketing industrial încearcă să scadă costurile legate de canalele de distribuţie, din moment ce această acţiune duce la creşterea profitabilităţii sau la posibilitatea oferirii unor preţuri mai scăzute cu care să concureze pe piaţă. Aşa cum vom detalia mai târziu în acest capitol, canalul de distribuţie cu cel mai ridicat cost este canalul direct - adică atunci când angajaţii firmei contactează în mod direct clienţii. În ultimii ani, mulţi manageri de marketing de pe piaţa industrială au trecut la înlocuirea forţei proprii de vânzare a firmei în favoarea distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorilor ce pot face faţă cerinţelor firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului să menţină acelaşi nivel al efortului privind vânzările şi în acelaşi timp să scadă cheltuielile cu distribuţia şi să atingă obiectivul de operare pe piaţă la un cost scăzut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obişnuit în cadrul canalelor de distribuţie industriale, deşi, atunci când adoptă un astfel de obiectiv, managerul renunţă la o parte din controlul asupra canalului. Controlul. Este de asemenea destul de comună dorinţa managerului de marketing industrial de a controla într-o cât mai mare măsură canalul de marketing. Aceasta se întâmplă mai ales atunci când acesta este convins că politicile şi strategiile firmei cu privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune şi nu doreşte ca unele componente ale canalului de distribuţie să interfereze cu acestea. Cu alte cuvinte, producătorul doreşte să exercite un control considerabil asupra canalului de distribuţie. Acest obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe, care au un cost ridicat, dar sunt cel mai uşor de controlat. Dacă obiectivul principal al managerului este controlul, el trebuie să utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot fi controlaţi. Şansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse în celelalte cazuri. Pe de altă parte, trebuie conştientizat faptul că atingerea obiectivului poate fi realizată doar printr-o implicare financiară serioasă din partea firmei. Probabil că majoritatea managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori să controleze canalele de distribuţie, dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar, în cazul majorităţii dintre ei. Efortul de vânzare. Aşa cum a fost menţionat de mai multe ori pe parcursul lucrării, vânzarea personală joacă un rol extrem de important pe piaţa industrială. Acelaşi rol important îl joacă şi în cadrul canalelor de distribuţie, din moment ce numeroşi marketing manageri au ca obiectiv de distribuţie un nivel ridicat al efortului de vânzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuţie de pe piaţa industrială. Unele firme vând produsele prin canale directe deoarece nu găsesc intermediari suficient de calificaţi pentru a indeplini la standardele cerute această sarcină. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. În aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre opţiuni, ci o necesitate. În alte cazuri, atunci când pot fi folosiţi intermediari, distribuitorii şi reprezentanţii producătorilor




98

sunt incluşi în canalul de distribuţie pe baza capacităţii/experienţei lor demonstrate din domeniul vânzărilor. Servicii şi asistenţă tehnică. Service-ul, asistenţa tehnică şi alte activităţi de susţinere a produsului sunt factori importanţi în marketingul industrial şi în domeniul canalelor de distribuţie. De exemplu, un marketing manager poate folosi un canal direct şi poate oferi servicii post-vânzare din cauza incapacităţii sale de a găsi intermediari capabili sau doritori de a presta astfel de servicii. Pe de altă parte, managerul poate alege intermediarii, în special distribuitorii industriali, pe baza calificării personalului şi a serviciilor oferite de aceştia. În alte cazuri, un marketing manager care are un astfel de obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al producătorului în canalul de distribuţie din cauza imposibilităţii acestuia din urmă de a oferi clienţilor service şi asistenţă tehnică. Feedback-ul pieţei. Unii marketing manageri din aria industrială aşteaptă un feedback din partea canalelor lor de distribuţie, ridicând această problemă la rang de obiectiv. Atunci când o firmă are un astfel de obiectiv, ea va alege componentele canalului de distribuţie pe baza disponibilităţii acestora de a furniza informaţii legate de piaţă. De exemplu, ar fi nerealist să ne aşteptăm ca reprezentanţii producătorului sau propria forţă de vânzare să aloce timp pentru căutarea de informaţii de piaţă dacă ei sunt retribuiţi pe bază de comision, în funcţie de vânzările realizate. Imaginea firmei. Imaginea firmei este deseori importantă pentru managerul de marketing, iar crearea şi menţinerea acesteia este influenţată deseori şi de canalul de distribuţie folosit. Consumatorii îşi crează o impresie asupra firmei şi produselor sale prin intermediul contactelor pe care le au cu producătorul sau cu intermediarii săi. De aceea, producătorii trebuie sa găsească şi să selecteze acei distribuitori sau reprezentanţi ai producătorului care au imagini similare cu imaginea firmei vânzătoare. De fapt, se poate recurge la folosirea canalelor directe în cazul în care nu s-au putut găsi sau selecta suficienţi intermediari care sa aibă o imagine potrivită.

Acestea sunt doar câteva dintre obiectivele de distribuţie ce pot fi întâlnite pe piaţa industrială. Aceasta nu înseamnă că marketing managerii au doar un singur obiectiv de distribuţie. În majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. De exemplu, doi producători de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe piaţă dacă au obiective de distribuţie diferite. Obiectivele legate de control, efortul de vânzare şi feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de distribuţie direct. Obiectivele legate de costuri scăzute şi efortul de vânzare ale celei de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali în canalul de distribuţie. De aceea, stabilirea obiectivelor de distribuţie este o sarcină imperativă pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere.

2. Evaluarea alternativelor de distribuţie

Odată stabilite obiectivele canalului de distribuţie, marketing managerul trebuie să studieze canalele de distribuţie alternative ce pot fi folosite pentru a atinge aceste obiective. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct folosind propria forţă de vânzare a firmei şi responsabilii săi cu service-ul? Sau aceste obiective sunt mai uşor de atins prin folosirea unei reţele de distribuitori şi reprezentanţi ai producătorului? Făcând din nou referire la figura 3.1., este clar că marketing managerul va fi nevoit să analizeze fiecare din cele şase canale industriale de distribuţie de bază pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu




99

obiectivele stabilite, ar fi compatibile cu produsele vândute şi ar satisface în acelaşi timp şi necesităţile clienţilor. Managerul poate să descopere că nu există un singur răspuns optim şi că trebuie folosite canale multiple de distribuţie atunci când firma comercializează mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de piaţă. Tabelul 3.2. ne arată faptul că aceste alternative de distribuţie există în cazul multor produse industriale. De exemplu, componentele şi echipamentele electronice sunt comercializate atât prin intermediul unor canale directe, cât şi prin intermediul distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorului. Aceasta înseamnă că (l) producătorii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribuţie identice pentru a-şi desface produsele şi (2) diferitele tipuri de componente şi echipamente electronice pot fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribuţie. Cei doi factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de distribuţie de către firme care activează în cadrul aceleiaşi ramuri industriale, subliniind ideea că există aproape întotdeauna alternative ce trebuie evaluate. Managerul ar trebui să găsească un număr de alternative de canale de distribuţie ce pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribuţie şi apoi să aleagă pe cea mai bună dintre ele.

3. Alegerea canalului de distribuţie potrivit

După stabilirea obiectivelor de distribuţie şi după analizarea alternativelor de distribuţie existente pentru a atinge aceste obiective, managerul trebuie să aleagă canalul sau canalele de distribuţie ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor. Această alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi: 1. Comportamente de cumpărare pe segmentele de piaţă definite; 2. Canalele de distribuţie ale concurenţilor; 3. Valoarea unitară a produsului; 4. Mărimea produsului; 5. Costurile alternativelor de distribuţie; 6. Complexitatea tehnică a produsului; 7. Nivelul service-ului şi asistenţa tehnică solicitate de client; 8. Efortul de vânzare necesar pentru a vinde eficient produsul; 9. Cerinţe de stocare a produsului; 10. Cerinţe legate de inventariere; 11. Cerinţe de manevrare şi transport a produsului; 12. Adâncimea şi lărgimea segmentelor de piaţă implicate. Tabelul 3.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de distribuţie industriale Produse Distribuţie directă Desfacere prin Distribuţie prin (%) distribuitori reprezentanţi ai industriali(%) producătorului(%) Aparate şi echipamente 46.7 40.6 12.7

electrice

Componente şi 25.8 38.1 36.0

echipamente electronice

Utilaje şi echipamente 33.0 52.0 15.1




100

industriale

Piese industriale 46.0 45.6 8.4

Echipament şi piese 23.4 69.4 7.2

profesionale

Produse chimice şi aliaje 76.4 19.3 4.3

Echipamente agricole 22.6 72.1 5.2

Vopsele, lacuri, emailuri 53.1 39.6 7.4

Lemn şi mori de faină 24.9 69.3 5.8

Centre de prelucrare 51.1 41.3 7.6

a metalului

Cărbune şi alte minereuri 37.4 38.1 24.5

Instalaţii şi echipamente 20.2 64.5 15.3

de încălzire

Echipamente comerciale 65.8 29.7 4.5

Echipamente de foraj şi 27.9 69.8 2.3

minerit

Hârtie industrială 53.8 38.8 7.4

Aceşti factori sunt folosiţi pentru a evalua alternativele şi pentru a

se face generalizări, cum ar fi următoarea: bunurile industriale cu o valoare unitară ridicată sunt de obicei vândute direct, în timp ce acelea cu valoare medie a tranzacţiei scăzută sunt comercializate prin distribuitori. Reprezentanţii producătorului sunt deseori folosiţi de firme cu o situaţie financiară precară, ale căror produse se pretează vânzării directe, dar care nu îşi permit să vândă produsele pe cont propriu. Marketerii trebuie să aleagă cel mai bun canal de distribuţie a produselor pe baza caracteristicilor prezentate în paragraful anterior, atâta vreme cât aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribuţie.

4. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate în cadrul canalului de distribuţie

Odată selectat(e) canalul (canalele) de distribuţie, sarcina managerului este de a stabili înţelegeri operaţionale cu fiecare dintre componentele selectate ale canalului de distribuţie. Dacă a fost selectat un canal direct, deciziile privind managementul canalului iau sfârşit, cu excepţia distribuţiei fizice. Cu alte cuvinte, dacă managerul decide că cea mai bună distribuţie se realizează cu ajutorul propriei forţe de vânzare, atunci directorul de vânzări stabileşte teritoriile şi obiectivele, angajează personal de vânzare ş.a.m.d. Cu excepţia distribuţiei fizice, nu mai există alte responsabilităţi legate de canalul de distribuţie. Din această cauză nu vom mai discuta în acest capitol problema canalelor directe. Dacă e nevoie de un canal indirect de distribuţie, domeniul managementului distribuţiei devine mai complex. În acest proces trebuie selectaţi şi abordaţi diferiţi intermediari care ar putea distribui produsele firmei. Aşa cum am menţionat anterior, singurii intermediari în distribuţia




101

produselor industriale sunt reprezentanţii producătorului şi distribuitorii industriali. Astfel, decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosiţi nu este chiar aşa de grea. Totuşi, recrutarea efectivă a intermediarilor individuali este destul de dificilă mai ales în cazul în care sunt implicate produse noi. Deşi deseori se crează impresia că producătorii sunt cei care au toata puterea într-un canal de distribuţie şi că intermediarii sunt cei care vin să se ofere să distribuie produsele acestora, pe piaţa industrială fenomenul este de obicei contrar aşteptărilor. Distribuitorii şi reprezentanţii de calitate trebuie căutaţi, contactaţi şi convinşi să distribuie şi produsele firmei producătoare. Lucrul acesta poate fi dificil atunci când intermediarii sunt extrem de bine pregătiţi şi în acelaşi timp solicitaţi şi de concurenţă. În aceste cazuri, producătorul este mulţumit când intermediarul acceptă să vândă pentru el în dauna concurenţilor. Stabilirea unor astfel de înţelegeri la nivelul canalului de distribuţie devin în principiu o problemă legală atunci când sunt exprimate drepturile şi obligaţiile părţilor sub forma unui contract. Aceste contracte abordează aspecte cum ar fi cele prezentate mai jos, în cazul distribuitorilor industriali şi ai reprezentanţilor producătorului. Distribuitorii industriali, înţelegerile dintre producător şi un distribuitor industrial ar putea cuprinde: 1. Teritoriile de vânzare sau gradul de acoperire permis intermediarului; 2. Clauze FOB; 3. Reduceri la plata integrală; 4. Reduceri la plata la termen; de exemplu, 2/10: n/30; 5. Reduceri la cantităţi mari; 6. Rabaturi; 7. Bunurile distribuite; 8. Clauze privind bunurile returnate; 9. Garanţii; 10. Reclama în tandem; 11. Condiţii de reziliere a contractului între părţi; 12. Materiale ajutătoare procesului de vânzare ce sunt furnizate de producător; 13. Nivelul stocurilor minime la distribuitor; 14. Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor; 15. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului; 16. Service şi asistenţă tehnică oferită de producător şi/sau distribuitor. Reprezentanţii producătorului, înţelegerile dintre producător şi reprezentanţii acestuia ar putea cuprinde:

1. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant; 2. Rata comisionului; 3. Condiţii de plată a comisionului; 4. Restricţii privind distribuirea produselor concurente; 5. Rezilierea înţelegerii - notificare formală a terminării contractului; 6. Provizioane necesare în cazul arbitrajului disputei între părţi; 7. Condiţii în care reprezentantul recunoaşte subordonarea faţă de producător; 8. Materiale ajutătoare procesului de vânzare; 9. Rezolvarea facturilor; 10. Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor; 11. Condiţii privind reclama în tandem;




102

12. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului; 13. Condiţii de livrare.

Clauzele contractuale diferă de la distribuitor la reprezentantul producătorului

deoarece distribuitorii intră din punct de vedere legal în posesia produselor şi deţin un stoc de rezervă. Reprezentanţii, ca agenţi, nu deţin proprietatea produselor pe care le comercializează, cu unele excepţii.

Stabilirea acestor delimitări în cadrul colaborării sunt extrem de importante în dezvoltarea şi implementarea canalelor de distribuţie. Asupra tuturor punctelor trebuie să se ajungă la o înţelegere, iar contractul trebuie semnat de ambele părţi înainte ca bunurile să fie livrate. De multe ori, neînţelegeri privind problemele minore pot distruge eficienţa unui canal de distribuţie. Doar după conştientizarea tuturor aspectelor contractului, managerul va dispune livrarea produselor prin acel canal de distribuţie.

5. Implementarea şi controlul distribuţiei

După ce s-au încheiat negocierile şi s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii selectaţi, canalul trebuie făcut operaţional. Managerul de marketing trebuie după aceea să monitorizeze eficienţa canalelor prin intermediul unui sistem informaţional de marketing şi pornind de la obiectivele generale de marketing şi de la cele ale canalului de distribuţie. Aceasta presupune monitorizarea canalelor de distribuţie şi modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului de fiecare dată când situaţia o cere. Este important de reţinut că monitorizarea eficienţei se poate realiza doar în cazul în care obiectivele canalului de distribuţie sunt explicite şi pot fi comparate cu rezultatele efective. Figura 3.2.: Sistemul de canale de marketing folosit în cadrul industriei echipamentelor de climatizare (adaptare după The changing markets in the heating-cooling industry, Birminghatn, MI: Air conditioning, heating and refrigeration news, 1975,3)




103

Controlul canalului de distribuţie va fi dezvoltat mai în detaliu într-un capitol ulterior, care va descrie controlul întregii strategii de marketing. În concluzie, următorul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribuţie pe pieţele industriale. "odată stabilit departamentul de marketing, el trebuie să determine ce ramură/ramuri industrială(e), vor utiliza produsele, conform codificărilor ... Dacă produsele vor fi vândute în mod direct, fie vor fi angajaţi agenţi de vânzări cu normă întreagă, fie se va apela la reprezentanţi ai producătorului, fie vor fi implicate ambele tipuri de distribuţie. Selecţia, angajarea şi specializarea sunt activităţi importante ce necesită mult timp pentru realizare... Dacă produsele trebuie vândute prin intermediul unui distribuitor, acesta trebuie selectat şi instruit.”

3.3. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBUŢIE PE PIAŢA INDUSTRIALĂ

În acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribuţie utilizat într-o anumită ramură industrială pentru a transfera produsele şi serviciile de la producător către cumpărătorii industriali de pe piaţă. Exemplul pe care îl vom prezenta se referă la industria echipamentelor de climatizare. Această ramură produce şi comercializează produse de încăzire şi răcire. Figura 3.2. pune în evidenţă canalul de distribuţie prin care membrii din această industrie livrează produsele şi serviciile lor pe piaţă. În figura 3.2. sunt operaţionale patru canale de distribuţie de bază: (1) producătorii vând direct contractorilor, inginerilor consultanţi, proprietarilor/operatorilor, şi altor producători; (2) producătorii vând distribuitorilor industriali, care la rândul lor transmit mai departe produsul operatorilor, contractorilor sau altor producători; (3) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor lor către contractori sau către alţi producători; (4) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor producătorilor către distribuitorii industriali, care comercializează mai departe produsele contractorilor, operatorilor, sau altor producători.

Sistemul prezentat în figura 3.2. este probabil tipic în cazul sistemelor industriale de distribuţie. Din nou, trebuie reamintit că în proces sunt implicate o multitudine de produse şi mai multe tipuri de cumpărători. Figura prezintă în totalitate sistemul folosit într-o anumită ramură industrială pentru a trasmite produsele şi serviciile spre multitudinea de clienţi. Astfel, acest sistem este compus dintr-o sumă de canale de distribuţie folosite de toţi membrii ramurii şi nu reflectă în mod necesar canalele de distribuţie folosite de un singur membru. Totuşi, este o bună exemplificare a modului în care se prezintă canalele de distribuţie pe piaţa industrială. Analiza intermediarilor industriali

Până în acest moment ar trebui să fie clar că, pentru a lua decizii corecte cu privire la strategia de distribuţie pe piaţa industrială, managerul de marketing trebuie să aibă o deplină înţelegere atât a distribuitorilor industriali, cât şi a reprezentanţilor producătorului. Dacă aceste cunoştinţe şi această înţelegere nu există este puţin probabil ca el sa reuşească să utilizeze intermediarii la întregul lor potenţial. De aceea,




104

în continuare va fi realizată o analiză în profunzime a distribuitorilor industriali şi a reprezentanţilor producătorului. 1. Distribuitorul industrial

Un distribuitor industrial este o persoană juridică autonomă care cumpără, stochează şi comercializează echipamente, unelte, componente şi piese folosite în toate ramurile industriale. Distribuitorul diferă de angrosist prin faptul că produsele vândute şi serviciile prestate se referă la piaţa industrială şi nu la piaţa consumatorilor individuali. În ultimele decade, vânzările prin intermediul distribuitorilor industriali au crescut în mod constant, în ciuda inflaţiei, crizei energetice din anii '70, lipsei de materii prime şi a unei rate din ce în ce mai ridicate a dobânzii de pe pieţele internaţionale. De exemplu, în S.U.A., între anii 1970 şi 1983 vânzările aproape s-au triplat, ajungând de la 14,1 miliarde $ la 42 miliarde $. Deşi distribuitorii sunt foarte activi pe piaţa industrială, ei sunt influenţaţi de o mulţime de restricţii. Cele două tipuri de distribuitori industriali sunt: specialiştii şi generaliştii. Distribuitorul specializat. Specialistul este un distribuitor care se concentrează pe anumite linii de produs, cum ar fi echipamente de tăiere, unelte de prelucrare a lemnului, echipamente de foraj etc. Un specialist este definit ca un distribuitor ale cărui vânzări se bazează în proporţie mai mare de 50 % pe o singură categorie de produs. Distribuitorul generalist. În opoziţie cu distribuitorul specializat, distribuitorul generalist se aseamănă cu un supermarket industrial, ce stochează o multitudine de produse industriale fără a avea un anumit domeniu de specializare. Un generalist este definit ca fiind un distribuitor în ale cărui vânzări nu există nici o linie de produs care să contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale.

Ultimele studii în domeniu relevă faptul că firmele distribuitoare tind să se specializeze. Acest trend spre specializare are implicaţii importante din punctul de vedere al managerului de pe piaţa industrială, din moment ce tot mai mulţi distribuitori pot fi luaţi în calcul în formarea canalelor de distribuţie a produselor foarte complexe, pentru care până acum nu exista decât soluţia distribuţiei prin canale directe pentru a putea face faţa cerinţelor ridicate privind asistenţa tehnică. O continuare a acestei tendinţe ar putea foarte bine duce la renunţarea la forţa de vânzare proprie în favoarea distribuitorilor industriali şi a personalului lor de vânzări.

Vânzările industriale prin intermediul distribuitorilor.

Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor industriali de pe piaţa industrială. În unele ramuri ei sunt folosiţi în mod extensiv, în timp ce în altele ei sunt rareori utilizaţi. În termeni de vânzări în dolari, aproximativ 15-20 % dintre acestea implică în desfacerea lor şi distribuitorii industriali. Dacă luăm în calcul numărul de unităţi vândute, se estimează că aproximativ 75 % dintre acestea folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe piaţă. În acest al doilea caz, totuşi, o maşină de găurit, la fel ca şi un furnal sunt considerate ca alcătuind o unitate. Distribuitorii sunt de altfel folosiţi intensiv de producătorii de bunuri industriale de valoare mică de tranzacţionare. Referindu-ne din nou la tabelul 3.2., putem să prezentăm gradul de utilizare al distribuitorilor în diferite industrii. Aşa cum reiese din tabel, acest grad variază de la 19 % în industria chimică la 70 % în domeniul echipamentelor agricole.




105

Profilul distribuitorului industrial.

Mărimea distribuitorilor industriali nu este standardizată. Unii sunt de-a dreptul uriaşi, cu vânzări anuale de peste 100 milioane $ şi cu o valoare de inventar de peste 3 milioane $. Alţi distribuitori locali sunt foarte mici, în timp ce unii sunt doar de mărime medie. Din punct de vedere al numărului, se pare că majoritatea distribuitorilor sunt categorisiţi ca făcând parte din segmentul de mărime medie. Pe baza rezultatelor afişate de revistele de specialitate americane se poate face un profil al distribuitorului mediu care să ne ajute să înţelegem acest tip de intermediar şi caracteristicile sale. Tabelul 3.3. prezintă caracteristicile relevante ale distribuitorilor specializaţi şi generalişti, într-un studiu efectuat în S.U.A.

Dacă s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial, s-ar observa că acesta este un intermediar ce acţionează local şi care furnizează servicii de stocare şi capabilităţi tehnice pieţei industriale. Astfel, aceşti intermediari pot fi componente foarte eficiente ale distribuţiei ce pot fi utilizate de managerul de marketing în distribuţia produselor sale către piaţă.

Tabel 3.3: Profilul distribuitorului industrial din S. U.A.

Caracteristici Distribuitor generalist Distribuitor specializat

Mediana vânzărilor Vânzări din stoc

Număr anual de facturi Valoare medie a facturii

Valoare medie lunară a inventarului Număr mediu de angajaţi

Număr mediu de personal extern de vânzare Număr mediu de personal intern de vânzare

Suprafaţă medie de depozitare (mp) Nr. distrib. cu o singură locaţie - fără filiale

Nr. cu două locaţii de stocare - o filială Nr. cu trei locaţii de stocare - două filiale

2.430.000 $ 65.5 % 13.000 187$

397 000$ 18.0

4 3

1 385 67% 13% 8%

2.239.750$ 60.0 % 7 500 299 $

309 000 $ 15.5

4 2

930 63% 16% 9%

Nr. cu 4-6 locaţii de stocare - 3-5 filiale 8 % 10 %

Nr. cu peste 7 locaţii de stocare - peste 6 filiale 4 % 2 %

Operaţiuni urmărite cu ajutorul calculatorului 59.2 % 55.1 %

Procent de utilizatori computerizaţi ce foloses 89 % 93 %

echipamente proprii

Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc 1 1 % 7 %

servicii externe




106

Aplicaţii computerizate - conturi de creanţe 92.4 % 90. l % - analiza vânzărilor 89.4 % 87.6 % - facturare 88.6 % 84.5 % - conturi datorii 85.6 % 73.9 % - analiza clienţilor 78.8 % 78.9 % - inventariere 78.8 % 75.8 % - preturi 68.9% 57.8% - achiziţii 67.4 % 54.7 % - procesare comenzilor 65.2 % 60.2 % - plata salarii 54.5 % 45.3 %

Rolul distribuitorului industrial în activitatea managerului de marketing.

Din punctul de vedere al managerului de marketing, decizia de a folosi distribuitori industriali se bazează pe avantajele ce pot reieşi din această colaborare şi care nu pot fi obţinute prin utilizarea propriei forţe de vânzare sau a unei filiale. De altfel, distribuitorii pot fi folosiţi în mai multe moduri pentru a se obţine avantaje de pe urma lor.

În primul rând, distribuitorii oferă managerului de marketing forţa sa de vânzare. Dacă presupunem că în medie un distribuitor dispune de 4 agenţi de vânzare şi fiecare dintre aceştia contactează zilnic 6 clienţi, putem spune că acest distribuitor are valoarea a 24 de contacte de teren. Dacă înmulţim această cifră cu 50, 100 sau 250 de distribuitori, se poate calcula impactul acestora asupra firmei. Folosirea distribuitorilor în canalul de distribuţie permite marketing managerului să utilizeze capacitatea de vânzări a acestora.

În al doilea rând, deoarece distribuitorii sunt administraţi la nivel local, în multe cazuri personalul acestora cunoaşte cumpărătorii şi pot influenţa comportamentul de cumpărare al acestora apelând la factori personali, lucru ce nu ar putea fi realizat de o firmă care vine din exteriorul comunităţii. În plus, distribuitorii pot deseori să livreze mai rapid produsele şi să ofere service eficace datorită locaţiei avantajoase. Astfel, utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului să beneficieze de reprezentare locală în canalul de distribuţie.

În al treilea rând, distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. Aceasta duce la reducerea stocurilor la producător. Din moment ce distribuitorii au propriile unităţi de depozitare, producătorul nu rnai trebuie să dispună de clădiri pentru depozitare, utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care să se ocupe de această sarcină. Managerul de marketing ce urmăreşte stocarea produselor sale poate considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoasă.

În al patrulea rând, distribuitorii pot reduce cerinţele producătorului privind garantarea efectuării plăţilor. În loc să administreze vânzările pe credit acordate mai multor clienţi finali, producătorul negociază cu mai puţini distribuitori, care la rândul lor servesc aceeaşi consumatori finali.

În al cincilea rând, unii distribuitori sunt surse valoroase de informaţie legată de piaţă datorită apropierii lor faţă de client. O reţea de astfel de distribuitori poate fi benefică pentru un sistem informaţional de marketing. Din moment ce distribuitorii sunt orientaţi spre latura tehnică, ei vor fi şi surse importante de obţinere a datelor tehnice.

În final, utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator. Deoarece distribuitorul cumpără în cantităţi mari şi vinde în cantităţi mici, furnizează servicii de stocare şi livrare, şi dispune de personal specializat, canalul de




107

distribuţie rulează cu costuri mai scăzute decât în cazul utilizării de filiale ale producătorului sau a forţei sale de vânzare. Aceste costuri mai scăzute se pot reflecta şi în practicarea de preturi mai mici la consumator. Limite ale utilizării distribuitorilor industriali

Paragraful anterior subliniază o mulţime de avantaje ce apar în urma folosirii distribuitorului industrial, astfel încât folosirea unui canal de distribuţie fără a-i include şi pe aceştia în componenţă pare o decizie aproape ilogică. Totuşi, pentru mulţi marketing manageri de pe piaţa industrială distribuitorii nu acţionează prea logic. De exemplu, ei pot fi foarte greu de controlat, şi, în anumite cazuri, pot chiar domina canalul de distribuţie. În alte cazuri, distribuitorii pot să nu posede capacitatea tehnică sau să nu ofere servicii mulţumitoare în cazul produselor foarte tehnice. De multe ori, distribuitorii vor administra şi produse concurente, fără a pune accent pe bunurile vreunui anume producător. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative asupra produselor managerului de marketing. Ca mulţi intermediari din domeniul bunurilor de consum individual, distribuitorii caută maximizarea cifrei de afaceri şi a ratei profitului, şi pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer atenţie specială. În plus, deoarece stocarea îi costă bani, distribuitorii pot să nu fie foarte încântaţi să manevreze cantităţi mari de bunuri industriale. În final, utilizarea distribuitorilor nu are sens în cazul în care clienţii preferă să cumpere direct de la producători.

Faţă de toate cele spuse mai sus, utilizarea distribuitorilor mai poate ridica şi alte probleme ca de exemplu: 1. Producătorii doresc uneori să păstreze o legătură directă cu marii cumpărători, pe

când distribuitorii ar dori ca tranzacţiile să-i includă şi pe ei. 2. Mulţi distribuitori sunt mici, iar tehnicile lor de management sunt discutabile. 3. Producătorii încearcă să menţină un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor, spre deosebire de ultimii, care ar dori reducerea acestora la un nivel minim. 4. Delimitarea defectuoasă a zonelor de deservire devine o problemă majoră a

reţelelor de distribuitori. 5. Producătorii doresc o concentrare asupra produselor proprii, în timp ce

distribuitorii doresc o ofertă cât mai largă şi competitivă. 6. Distribuitorii sunt uneori percepuţi ca fiind prea pretenţioşi atunci când cer

comenzi rapide sau în cantităţi mici. 7. Mulţi distribuitori ignoră reprezentanţii de vânzări ai producătorului

sau consultanţa acestora privind activităţile promoţionale. 8. Deseori distribuitorii nu apreciază procedurile şi nu sunt interesaţi de politicile

sau problemele producătorului. Aceste probleme nu sunt insurmontabile dacă managerul de marketing e

dispus să le discute şi să le rezolve. Clasificând distribuitorii ca fiind locali, regionali sau naţionali, putem trage o

concluzie privind punctele tari şi cele slabe ale fiecăruia. Tabelele 3.4. şi 3.5. prezintă viziunea producătorilor şi cumpărătorilor cu privire la furnizarea unor servicii sau la capabilitălile distribuitorilor industriali. Tabelul 3.4. ilustrează faptul că distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea producătorilor la capitolul feedhack, dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achiziţii cile clienţilor. Tabelul 3.5. prezintă modul în care cumpărătorii percep distribuitorii atunci când e vorba de anumite servicii. Şi aici apar diferenţe între distribuitorii de diferite mărimi. De exemplu, distribuitorii locali au cel mai slab




108

punctaj atunci când e vorba de asistenţă tehnică, spre deosebire de distribuitorii naţionali, care punctează bine la acest capitol.

Această abordare a distribuitorilor este potrivită din punct de vedere managerial. Tabelele arată că managerul de marketing n-ar trebui să împartă distribuitorii doar în specialişti şi generalişti, ci să ţină cont şi de mărimea lor. Punctele forte şi cele slabe ale fiecărui tip de distribuitor trebuie să fie comparate cu obiectivele canalului de distribuţie pentru a se lua decizia optimă. Tabel 3.4: Cum percep producătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând variate servicii Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori locali regionali naţionali Servicii de marketing: 2.78 1.83 1.48

feedback, informaţii

despre piaţă, previziuni.

Cunoaşterea pieţei de către 2.32 1.86 1.82

forţa de vânzare

Aprecierea aspectelor tehnice 1.93 1.63 2.44

din cadrul proiectelor clienţilor

Cunoştinţele legate de liniile 1.79 1.72 2.48

producătorului ale

forţei de vânzare

Promovare a vânzărilor locale 1.89 1.74 2.37

Aprecieri privind procedurile 1.50 1.88 2.62

de achiziţii ale clienţilor

Integritate personală; încredere 1.56 1.92 2.52

în afirmaţii şi promisiuni către

producători şi clienţi

Frecvenţa contactului cu l .63 1.85 2.52

personalul de vânzare

Service la client 1.71 1.79 2.54

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.




109

Tabel 3.5: Cum percep cumpărătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând variate servicii Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori locali regionali naţionali Asistenţă tehnică: înainte şi 3.00 1.81 1.19

după comandă

Aprecierea aspectelor tehnice 2.46 1.85 1.69

ale proiectului

Exactitatea inventarierii 2.32 1.84 1.84

Cunoaşterea produsului de 2,24 1.82 1.94

către forţa de vânzare

Exactitatea livrării 2.00 1.94 2.06

Frecvenţa contactelor telefonice 1.94 1.88 2.19

Integritate personală: încrederea 2.39 1.78 1.83

în promisiuni şi informaţii oferite

Aprecieri privind procedurile de 1.69 1.81 2.50

achiziţii ale clienţilor

Abilitatea forţei de vânzare de 1.79 2.33 1.89

a accelera acţiunile fabricii, de a

obţine informaţii legate de fabrică

Disponibilitatea pieselor de schimb 2.32 1.82 1.79

Rezolvarea comenzilor returnate 2.21 1.74 2.05

Încrederea în angajamentele de 2.06 1.84 2.16

livrare

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor. Tendinţe în desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali.

Distribuitorul industrial trece în prezent printr-o multitudine de schimbări. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste: 1. Distribuitorii devin din ce în ce mai mari şi mai specializaţi, deşi majoritatea

dintre ei sunt încă mici, independenţi şi cu competenţe manageriale precare, care rareori planifică activităţile pe termen lung.

2. Distribuitorii majori fuzionează între ei sau achiziţionează distribuitorii mai mici, extinzându-şi operaţiunile de la an la an.

3. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribuţie din mâinile producătorilor în domeniile în care ei sunt puternici.

4. Producătorii tind să se bazeze pe distribuitori în cazul mai multor activităţi de marketing.




110

5. Producătorii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor, concomitent cu susţinerea din ce în ce mai susţinută a acestora.

6. Multe firme din domeniul industrial au renunţat la folosirea forţei proprii de vânzare în favoarea distribuitorilor.

7. Mulţi cumpărători au trecut la efectuarea de achiziţii fără a mai accepta stocarea. Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clienţi la distribuitorii industriali şi la reducerea costurilor cu stocajul, manipularea, degradarea şi transportul în cazul cumpărătorului final.

8. Din ce în ce mai mulţi producători folosesc distribuitori, deşi există şi o tendinţă de a-i ocoli în momentul în care se fac vânzări către clienţii majori.

2. Reprezentantul producătorului

Ceilalţi intermediari folosiţi frecvent pe pieţele industriale sunt reprezentanţii producătorului (RP). Pe unele pieţe ei sunt cunoscuţi şi sub numele de agenţi/ intermediari ai producătorului sau chiar brokeri, deşi ultima denumire este incorectă din punct de vedere tehnic. În această secţiune vom folosi termenul de RP pentru a descrie pe aceşti intermediari. Ei sunt definiţi ca fiind agenţi de vânzări independenţi care reprezintă unul sau mai mulţi producători în schimbul unui, comision. Aceşti indivizi lucrează singuri, în parteneriat sau în interiorul unei corporaţii. Organizaţia în sine se numeşte în acest caz agenţie a producătorului.Totuşi, în acest capitol, termenul de reprezentant al producătorului se referă la un individ sau la o organizaţie. Unii RP, operează individual folosindu-şi apartamentele şi pe post de birou şi sediu, în timp ce alţii implică un număr mare de indivizi şi mai multe birouri. Diversitatea RP este foarte mare. Deşi reprezentantele producătorului sunt şi ele prezente pe piaţa industrială, majoritatea RP sunt bărbaţi. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul producătorului nu intră legal în posesia bunurilor, ci doar intermediază transferul de la producător la cumpărător. În principiu, un reprezentant al producătorului este o persoană care lucrează pe cont propriu în interiorul unor teritorii bine stabilite şi care este remunerat pe baza unui comision direct proporţional cu volumul vânzări.

Reprezentantul producătorului poate reprezenta un mare număr de producători cu produse mai degrabă complementare decât concurente în acel teritoriu, sau în teritorii apropiate. Cu această linie de produse complementare de provenienţă diferită, reprezentanţii sunt capabili să furnizeze clienţilor săi o soluţie completă. În mod normal, RP posedă o autoritate scăzută atunci când e vorba de stabilirea preţurilor şi a termenilor vânzării. Mai pe scurt, reprezentantul producătorului este o persoană implicată în activitatea de vânzare pe cont propriu şi care este folosită de producător în locul propriei forţe de vânzare. Funcţia de bază a reprezentantului producătorului este aceea de a vinde produsele într-un teritoriu dinainte stabilit.

De obicei reprezentanţii şi-au început cariera ca personal de vânzare în slujba unui producător, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al producătorului, deşi există cazuri când aceştia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziţii, producţie sau engineering. După ce au lucrat în domeniu şi şi-au format contacte ferme cu clienţii, el renunţă la slujbă pentru a începe afacerea pe cont propriu, continuând să vândă clienţilor loiali lui. Reprezentanţii producătorului sunt consideraţi „elita forţei de vânzare” din domeniul industrial. Trebuie să fii un agent de vânzare excelent pentru a trăi pe baza unui comision ca formă de compensare; dacă nu vinde, nu mănâncă. Reprezentanţii care nu ştiu să vândă nu pot supravieţui pe această piaţă.

Trebuie de asemenea să specificăm că există o formă particulară de RP hibrid care stochează bunurile şi le livrează mai departe clienţilor. RP care realizează acest lucru sunt o formă hibridă de intermediar industrial. În unele cazuri aceştia intră chiar




111

şi în posesia legală a produselor, fiind o combinaţie între un distribuitor industrial şi un RP pur.

În general reprezentanţii producătorilor pot fi găsiţi şi pe piaţa bunurilor de consum individual, împreună cu brokerii. Totuşi, cel mai mare impact din punct de vedere al marketingului îl au pe piaţa industrială.

Vânzarea industrială prin intermediul reprezentanţilor producătorilor. Estimarea vânzărilor care se realizează prin intermediul RP este greu de

realizat. Unele studii, care se bazează pe vânzările în unităţi monetare au stabilit că aproximativ 20 % din totalul vânzărilor pe piaţa industrială au loc prin intermediul reprezentanţilor producătorilor. Alt studiu indică un procent de 12 % pe piaţa industriei electronice. Făcând din nou referire la tabelul 3.2., se poate observa că gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. De exemplu, reprezentanţii producătorului au o cotă de 36 % în cazul vânzărilor de componente electronice şi de doar 2 % în cazul echipamentelor pentru minerit şi construcţie. Profilul reprezentantului producătorului.

Reprezentanţii producătorului diferă în funcţie de mărimea lor, teritoriile acoperite, adâncimea şi lărgimea liniilor de produs, numărul de producători pe care îi reprezintă, ratele comisionului şi de cap abilităţile lor tehnice şi abilităţile de vânzare. În ciuda acestor diferenţe, poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care poate fi de ajutor în mai buna înţelegere a intermediarilor de acest tip. Aceste caracteristici demonstrează că există diferenţe mari între distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului. Aceste caracteristici subliniază de asemenea că aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile. Distribuitorul poate fi considerat de managerul de marketing ca un substitut al forţei de vânzare sau a unei filiale, în timp ce reprezentantul producătorului poate înlocui un agent de vânzare. De aceea, este imperativ necesar ca marketing managerul să înţeleagă diferenţele între cei doi şi modul în care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribuţie eficientă. Tabel 3.6: Profilul reprezentantului producătorului Tipul de organizare 25 % întreprinzători pe cont propriu; 3 %

parteneriate; 59 % corporaţii; 13 % sub-corporaţii;

Număr mediu de ani în branşă 16.2

Număr mediu de state acoperite 4.2

Tipuri de bunuri industriale Toate tipurile, de la componente şi piese de

schimb comercializate la produse tehnice importante; produse

complementare, nu concurente.

Producători reprezentaţi Nr. mediu de producători reprezentaţi: 10; dar

cifra variază foarte mult, perioada medie de

reprezentare: 12.5 ani.




112

Rata comisionului În medie, 7.5 %, dar variază foarte mult, de la

2% la peste 20%

Comision mediu brut 300 000 $

Profit mediu net, înainte de taxe 14%

Număr mediu de persoane din 4.2

vânzări

Metode de plată a persoanelor 26 % numai salariu; 55 % salariu plus

din vânzări comision; 19 % numai comision;

Depozitare şi stocare Majoritatea nu oferă această posibilitate;

aprox. 30 % oferă o formă incipientă de stocare.

Costuri majore 50 % salarii şi comisioane către angajaţi şi

patroni; 50 % către administrare, birouri,

cheltuieli promoţionale, transport, chirie,

telefon, asigurări;

Comisioane sau taxe în afara Aproximativ 20 % dintre RP primesc

comisioanelor din vânzări remunerare suplimentară în vederea stocării

bunurilor, publicitate, service şi depozitare.

Remunerarea reprezentanţilor producătorului.

Metoda principală de recompensare a reprezentanţilor producătorului este comisionul din vânzări. Ratele comisionului variază considerabil de la ramură la ramură şi chiar între reprezentanţii aceleiaşi industrii. De exemplu, ratele comisionului pot varia de la 5 % în industria lemnului la peste 20 % în cazul medicamentelor sau serviciilor medicale. Datorită acestei variaţii mari este dificil de calculat un venit mediu. Un reprezentant experimentat al producătorului din S.U.A. poate câştiga peste 65 000 $ pe an, în timp ce un patron al unei agenţii a producătorului ce are în subordine mai mulţi agenţi de vânzări poate să depăşească 100 000 $ net pe an.

Unii reprezentanţi (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la producătorii lor pentru activităţi conexe desfacerii. Aceste comisioane variază de la 2 la 25 % pentru activităţi cum ar fi facturarea, transportul, livrarea de piese de schimb, instalarea echipamentelor, specializarea tehnicienilor din firma clientă sau furnizarea de asistenţă tehnică. Unii producători plătesc suplimentar pentru lansarea de noi produse revoluţionare, pentru depăşirea obiectivelor de vânzări sau pentru atragerea de noi clienţi.

Reprezentanţii producătorilor sunt din ce în ce mai des recompensaţi pentru două tipuri de servicii: (1) comisioane din vânzări şi (2) comisioane sau taxe pentru servicii suplimentare.

La fel ca în cazul distribuitorului industrial, decizia de a utiliza reprezentanţi în cadrul canalului de distribuţie depinde de utilitatea acestora. De obicei, managerul de marketing compară reprezentanţii cu proprii agenţi de vânzări atunci




113

când vrea să ia o decizie în această privinţă. De multe ori, reprezentanţii au o serie de avantaje.

În primul rând, majoritatea reprezentanţilor au deja contacte ferme cu clienţii şi pot astfel furniza firmei acces rapid pe piaţă. Folosirea agenţilor proprii de vânzări în cadrul aceloraşi teritorii pentru a stabili relaţii de durată poate lua extrem de mult timp.

În al doilea rând, din moment ce reprezentanţii au în portofoliu produsele compatibile ale mai multor producători, linia de produs oferită de aceştia clienţilor potenţiali este mult mai largă decât cea a unui angajat al firmei. De multe ori produsele din această linie de produs sunt cele care ajută la vânzarea propriilor produse. Tabelul 3.7. ne prezintă o astfel de linie de produs a unui reprezentant de vânzări fictiv care deserveşte industria construcţiilor. Produsele din portofoliu se susţin unele pe altele, ceea ce nu se poate întâmpla în cazul în care firma încearcă să comercializeze produsele prin intermediul agenţilor proprii de vânzări.

În al treilea rând, reprezentanţii producătorului sunt extrem de folositori în cazul produselor cu cerere sezonieră. Din moment ce reprezentanţii sunt remuneraţi pe bază de comision, ei primesc bani doar dacă vând. În plus, deoarece ei sunt independenţi, ei nu implică unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu transportul, cazarea, masă şi protocol. Astfel, în cazul produselor sezoniere, reprezentanţii sunt mult mai economici decât propriul personal de vânzări.

În al patrulea rând, unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a necesita atenţia unui agent de vânzări propriu. În aceste cazuri, marketing managerul care doreşte să fie prezent cu produsele sale pe piaţă va apela la reprezentanţi, fără a fi nevoit să suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de vânzări.

În final, deseori reprezentanţii sunt singura soluţie la care poate apela un manager de marketing. Atunci când firma are probleme financiare şi nu-şi poate permite să plătească personalul din vânzări, reprezentanţii sunt o soluţie la îndemână. Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asistenţă tehnică şi consultanţă în vânzări la un cost rezonabil. Dacă reprezentanţii sunt extrem de bine calificaţi şi competenţi din punct de vedere tehnic, ei pot furniza un sprijin consistent managerului de marketing.

Tabel 3.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al producătorilor Producători reprezentaţi Produse comercializate din partea producătorului ABC S.R.L. Transformatoare, surse de tensiune comerciale şi aparate de sudură RCS S.A. Excavatoare, piese de schimb, macarale, pickhammer-e, echipament de protecţie. Tepro S.A. Tabla zincată, ţevi cupru, coturi metal, sârmă Heidelberg S.A. Prefabricate BCA, ciment, var, gips Limite ale utilizării reprezentanţilor producătorilor.

În ciuda avantajelor mai sus menţionate, utilizarea reprezentanţilor în interiorul canalului de distribuţie are şi mari neajunsuri. Aceste puncte slabe trebuie înţelese de către managerul de marketing. Reprezentanţii sunt greu de controlat, iar linia lor largă de produse oferite la vânzare îi fac managerului imposibilă canalizarea atenţiei reprezentantului spre produsele firmei. Dacă un produs are




114

nevoie de asistenţă tehnică specială, reprezentantul s-ar putea să nu dorească să se implice în distribuţia sa.

Datorită recompensării pe baza comisionului din vânzări sunt greu de obţinut informaţiile legate de piaţă (feedback), iar reprezentanţii nu sunt dispuşi să furnizeze servicii suplimentare sau să presteze alte activităţi care i-ar îndepărta de la vânzare şi le-ar consuma timpul. În general, reprezentanţii sunt dispuşi să se ocupe de clienţii şi comenzile mari, astfel încât în cazul în care firma are o mulţime de clienţi mici, ea are şanse mari de a fi refuzată de reprezentanţi, în plus, deoarece reprezentanţii nu oferă de cele mai multe ori servicii de depozitare şi stocare, aceşti intermediari nu sunt de un real folos atunci când este necesară furnizarea de service local sau de piese de schimb. Nu în ultimul rând, între reprezentanţi există diferenţe mari din punct de vedere al capacităţilor lor tehnice şi de vânzare. Ei trebuie evaluaţi foarte bine de managerul de marketing ţinând cont de obiectivele de distribuţie, pentru că dacă un reprezentant bun este o soluţie superioară utilizării propriului personal de vânzare, un reprezentant slab nu este de nici un folos. În final, decizia de a utiliza reprezentanţi ai producătorului atunci când clienţii preferă să cumpere direct de la firmă este nefondată.

În alegerea reprezentanţilor producătorului, managerii de marketing din domeniul industrial iau în considerare trei factori. Primul şi de multe ori cel mai important dintre ei este competenţa tehnică şi experienţa în vânzări a reprezentantului. Al doilea factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri ţinând cont de reputaţia sa, profitabilitate şi de orientarea spre o relaţie de lungă durată. Al treilea factor care contează în alegerea reprezentanţilor pune în balanţă integritatea, onestitatea şi conştiinciozitatea acestuia.

3.4. CONSIDERAŢII INTERNAŢIONALE ÎN STRATEGIA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE

Firmele implicate pe piaţa industrială internaţională au trebuit să-şi dezvolte canale de distribuţie ţinând cont de particularităţile fiecărei pieţe. Strategia de distribuţie pe plan internaţional depinde de modalitatea aleasă de firmă pentru a intra pe acele pieţe. De exemplu, aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct către clienţii din alte ţări pot să difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentanţe locale. În mod similar, canalul de distribuţie diferă şi atunci când avem de ales între o reprezentanţă locală sau un joint-venture cu o firmă locală, deşi elementele de bază din strategia de distribuţie internaţională sunt aceleaşi ca şi în cazul pieţelor naţionale. Aceste elemente care au fost deja discutate în detaliu în acest capitol vor fi adaptate constrângerilor de pe plan internaţional.

Figura 3.3. ilustrează canalele de distribuţie obişnuite în marketingul industrial internaţional. Ignorând din nou implicaţiile canalului direct pentru că acestea vor fi discutate într-un capitol viitor, ne vom concentra atenţia asupra formelor de distribuţie indirectă. Intermediarii din canalele industriale de distribuţie pe plan internaţional sunt similare celor existente pe plan local, cu unele variaţii interesante. Componentele tipice ale unui canal internaţional de distribuţie cuprind cumpărători rezidenţi în statul de origine a produselor, reprezentanţi ai producătorului, distribuitori industriali şi firme de comerţ internaţional.




115

Cumpărători rezidenţi/ Reprezentanţi ai cumpărătorilor Mulţi cumpărători organizaţionali, intermediari şi cumpărători guvernamentali

îşi stabilesc birouri în ţara de origine a produselor cu scopul declarat de a cumpăra bunuri şi servicii indigene. În cadrul acestui canal de distribuţie, tranzacţia se realizează în ţara de origine a bunurilor către un intermediar care se ocupă de transportul acestora către clienţii internaţionali. Figura 3.3: Structura canalelor de distribuţie pe pieţele industriale internaţionale

Reprezentanţi ai producătorilor (RP)

Mulţi reprezentanţi ai producătorilor operează pe pieţele industriale internaţionale şi cumpără la cererea clienţilor internaţionali. Aceşti RP sunt similari celor descrişi deja în acest capitol. Ei pot fi reprezentaţi de firme indigene care au contacte internaţionale sau de firme străine care au relaţii pe plan internaţional. Unii reprezentanţi locali ai producătorului, cunoscuţi şi sub numele de agenţi de export ai producătorului, se concentrează pe cumpărătorii din câteva ţări, devenind buni cunoscători ai acestor pieţe. Aceşti reprezentanţi internaţionali joacă în principiu acelaşi rol ca şi cei de pe piaţa locală.

Distribuitori industriali

Mulţi distribuitori industriali sunt implicaţi de asemenea la nivel internaţional. Unii distribuitori, cunoscuţi sub denumirea de intermediar de export, fie cumpără bunuri indigene şi le trimit în străinătate, fie îşi asumă responsabilităţile de marketing ale producătorilor prin intermediul propriei forţe de vânzare şi a contactelor cu alţi intermediari. În plus, multe firme indigene vând produsele unor distribuitori străini (intermediari de import), care le comercializează mai




116

departe cumpărătorilor organizaţionali din ţara în care operează intermediarii, încă o dată precizăm că aceşti distribuitori se comportă similar cu cei descrişi în acest capitol.

Firme/case de comerţ internaţional

Unii marketeri ating pieţele internaţion ale prin intermediul unor firme care realizează operaţiuni de vânzare-cumpărare, uneori chiar la nivel global. Aceste firme cumpără de la mulţi producători, grupează produsele şi le distribuie pe plan internaţional. Din moment ce ei au multe contacte internaţionale, implicarea lor poate duce la accesarea unor clienţi organizaţionali care fie sunt necunoscuţi, fie sunt inaccesibili la prima vedere.

Dezvoltarea strategiei de distribuţie pentru piaţa internaţională necesită de multe ori cunoştinţe din domeniu şi intermediari care sunt specializaţi în lucrul cu pieţele străine. Cu toate acestea, procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea alternativelor, negocierea cu componentele canalului de distribuţie, şi controlul şi evaluarea rămân în principiu aceleaşi ca şi în cazul pieţei locale.

3.5. DISTRIBUŢIA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

Indiferent de canalul sau canalele de distribuţie selectate, managerul de marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea să administreze distribuţia fizică a produselor firmei prin intermediul acestor canale. Distribuţia fizică reprezintă un set integrat de activităţi care se ocupă cu transferul produselor între firme prin intermediul canalelor de distribuţie. Astfel, termenul se aplică atât transferului fizic al bunurilor achiziţionate, cum ar fi materiale şi părţi componente, de la furnizor către firmă, cât şi transferului de bunuri finite cu ajutorul intermediarilor, sau direct, către cumpărătorii organizaţionali. Din moment ce acest capitol se ocupă de canalele de distribuţie, ne vom concentra asupra acelor activităţi care sunt în legătură cu canalele de distribuţie de pe piaţa industrială.

Din această perspectivă, trebuie luate în considerare şase activităţi principale: (1) transportul, (2) depozitarea, (3) controlul stocurilor, (4) manevrarea şi manipularea stocurilor, (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor, şi (6) procesarea comenzilor. În continuare acesteaa vor fi discutate în aceeaşi ordine. 1. Activităţile de transport

Deciziile legate de transport se iau de obicei la două niveluri. În primul rând managerul trebuie să determine care modalitate sau modalităţi de transport ar trebui folosite pentru a livra produsele către clienţi sau intermediari. Odată luată această hotărâre, trebuie selectaţi unul sau mai mulţi cărăuşi. Transportul este un element important în distribuţia fizică de pe piaţa industrială, iar deciziile au deseori efecte de lungă durată.

În marketingul industrial sunt folosite cinci modalităţi clasice de transport. Bunurile pot fi livrate pe apă, pe calea aerului, pe calea ferată, pe şosea şi, în unele cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combinaţii, ca atunci când camioanele sunt transportate pe distanţe mari cu ajutorul trenurilor. În alegerea modalităţii de transport, managerul de marketing trebuie să ţină cont de următorii factori:




117

• Costul implicat de fiecare modalitate de transport; de exemplu, compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul;

• Viteza de livrare; poate costa mai puţin transportul cu trenul decât cel cu camionul, dar poate dura mai mult, ceea ce poate fi important dacă timpul este o componentă esenţială; Punctualitatea mijloacelor de transport; de exemplu, stabilirea modalităţilor de transport care nu pot livra marfa la timp într-o manieră acceptabilă. În timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabilă pentru produsele petroliere, ea nu este deloc potrivită în cazul majorităţii produselor industriale.

• Accesibilitatea tipurilor de transport; de exemplu, stabilirea modalităţii de transport care poate deservi anumiţi clienţi din zone mai izolate.

• Abilitatea modalităţii de transport de a proteja bunurile. Odată stabilită modalitatea ce va fi folosită, trebuie selectaţi cărăuşii individuali.

De exemplu, dacă bunurile vor fi trimise cu camionul, care transportatori vor fi folosiţi? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie comparaţi din punct de vedere al costului, punctualităţii cărăuşului, accesibilităţii şi capacităţii de a furniza serviciul dorit. În plus, uneori clienţii specifică în mod expres ce cărăuşi să fie folosiţi şi care nu. Mulţi clienţi organizaţionali au dezvoltat relaţii cu anumiţi cărăuşi şi preferă să îi folosească în continuare.

În concluzie, transportatorii sunt selectaţi atunci când managerul este convins că ei pot livra produsele într-o stare acceptabilă, la timp, pentru un tarif rezonabil, îndepliniind în acelaşi timp condiţiile cumpărătorului.

Mai trebuie făcută doar o precizare. Discuţia anterioară s-a desfăşurat în jurul modalităţilor clasice de transport, cum ar fi companiile aeriene, de transport pe căi ferate sau de transport pe şosea. Unele firme industriale au propriile sisteme de transport, cum ar fi flote de camioane, dezvoltate datorită performanţelor inacceptabile ale cărăuşilor obişnuiţi sau datorită dorinţei de a avea un control total asupra transportului. Acest sistem este o formă de transport extrem de costisitoare, astfel încât majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evită. Totuşi, uneori trebuie luată în considerare şi această opţiune.

2. Activităţile de depozitare

Deciziile privind depozitarea implică localizarea depozitelor sau a punctelor de depozitare astfel încât firma să poată deservi cât mai eficient cumpărătorii sau/şi intermediarii. Funcţiile de bază ale depozitelor se rezumă la primirea, stocarea şi facilitarea livrării bunurilor către clienţi. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o firmă industrială poate furniza servicii superioare către client în comparaţie cu cazul livrării directe.

În domeniul depozitării, managerul de marketing industrial are o serie de opţiuni. Unele companii deţin şi administrează propriile depozite. Această opţiune, deşi foarte costisitoare din punct de vedere al investiţiei iniţiale, permite un control total al nivelurilor stocurilor şi al livrărilor. O alternativă mai ieftină e dată de depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a căror activitate principală este aceea de a depozita, recepţiona, şi câteodată livra bunuri contra cost. În locul construirii propriului depozit, o firmă poate să închirieze un spaţiu în cadrul unui depozit public. Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urmă nu necesită investiţii iniţiale, sunt foarte flexibile în funcţie de variaţiile cererii şi includ doar costuri variabile. Alegerea uneia din cele două soluţii prezentate mai sus ţine seama în principiu de factori cum ar fi bonitatea financiară a firmei, gradul de control urmărit, şi mărimea şi variabilitatea cererii. În ultimii ani, tendinţa este de a folosi depozite publice datorită




118

ratelor ridicate ale dobânzilor şi a costurilor mari aferente terenurilor. Aceşti doi factori fac din depozitele publice o soluţie fezabilă.

Depozitarea este strâns legată de canalele de distribuţie folosite. De exemplu, dacă un manager de marketing industrial foloseşte canale directe sau reprezentanţi ai producătorului, activităţile privind depozitarea îi revin. Dacă sunt utilizaţi distribuitorii, aceştia se ocupă de multe ori de depozitare. În alte cazuri, atât distribuitorul, cât şi producătorul sunt implicaţi în activităţile de depozitare.

De multe ori în depozitare se foloseşte conceptul de centru de distribuţie atunci când producătorul doreşte să facă livrări agregate de produse care provin de la mai multe divizii, către proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi răsfirate din punct de vedere geografic, iar o coordonare a livrărilor către un client este extrem de folositoare. Fără un astfel de centru, livrările ar sosi către client din diferite părţi, la perioade de timp diferite, cauzând confuzie şi nemulţumiri.

3. Controlul stocurilor

Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cumpărătorilor şi ale intermediarilor. Nivelurile ridicate se traduc însă prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie să găsească un echilibru între aceşti doi factori prin intermediul procesului de control al stocurilor, în principiu, controlul stocurilor implică stabilirea unor valori minime şi maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioară este de obicei stabilită pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, în timp ce valoarea minimă are la bază perioada de timp în care pot fi refăcute stocurile. Când stocurile ating nivelul minim, se lansează o nouă comandă. Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribuţie fizică eficientă este acela de a minimiza costurile cu distribuţia în timpul furnizării serviciilor către client, ceea ce explică folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, în controlul stocurilor. 4. Manipularea materialelor

Manevrarea şi manipularea materialelor implică mişcarea fizică a bunurilor stocate în interiorul depozitului sau oriunde în cadrul sistemului de distribuţie fizică. Activităţile din acest domeniu se realizează cu ajutorul motostivuitoarelor, benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de acest gen folosite pentru manevrarea şi depozitarea bunurilor din inventar. Tot aici trebuie inclus şi personalul necesar realizării unor astfel de activităţi.

5. Activităţile de ambalare şi protejare a produselor

Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel încât să fie protejate în timpul transportului şi manipulării. Funcţia de protejare cu ajutorul ambalajului este astfel vitală în evitarea deteriorării produselor. Managerul trebuie să ia în considerare factori cum ar fi costuri de containerizare şi umplere, costuri de ambalare, cerinţele legale privind ambalarea, caracteristicile produselor şi cerinţele cumpărătorilor atunci când realizează această activitate.

6. Procesarea comenzilor

Pe lângă transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea produselor şi ambalare, managerul mai trebuie să pună la punct un sistem de procesare care să urmărească aceste funcţiuni. Aceasta implică în mod normal




119

procesarea comenzilor, comunicarea lor şi alte activităţi conexe de procesare a datelor, activităţi necesare desfăşurării în bune condiţii a distribuţiei fizice. Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste şase domenii ca funcţii individuale, ci ca un sistem integrat de distribuţie fizică. Distribuţia fizică presupune de multe ori comparaţii, cum ar fi acea între costurile de transport şi cele de depozitare. Aceasta face parte din aşa-numitul concept de cost total din distribuţia fizică. Kotler a dezvoltat următoarea ecuaţie în această privinţă:

D = T + FD+VD + S unde, D = costuri totale cu distribuţia în întregul sistem; T = costul total cu transportul în sistem; FW = costuri fixe cu depozitarea în sistem; VD = costuri variabile cu depozitarea în sistem; S = costul total al vânzărilor pierdute datorate întârzierilor din sistem.

Folosirea acestei ecuaţii îl ajută pe manager să ia în considerare opţiunile posibile şi să selecteze acel sistem care minimizează costul total cu distribuţia. Dacă se ia în calcul costul total al vânzărilor pierdute, managerul va fi în stare să selecteze sistemul de distribuţie fizică care îndeplineşte în cele mai bune condiţii cerinţele cumpărătorilor la cel mai scăzut cost.

Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului. Să presupunem că managerul de marketing trebuie să aleagă între a alege un distribuitor industrial ce deţine un depozit şi construirea propriului depozit pentru a deservi clienţii. În ambele cazuri va fi folosit transportul pe şosea. Sunt cunoscute locaţiile clienţilor şi cerinţele acestora. De altfel, din punctul lor de vedere, ambele opţiuni sunt valabile. Dacă se va utiliza distribuitorul industrial, costurile fixe şi variabile vor fi mai scăzute decât în cazul deschiderii propriului depozit. Totuşi, dacă distribuitorul nu livrează la timp produsele, costul cu vânzările pierdute pot fi suficient de mari încât să neutralizeze avantajele. Pe de altă parte, dacă managerul poate să controleze distribuitorul şi poate să furnizeze clientului serviciile dorite de acesta, această opţiune este mai adecvată.

Distribuţia fizică este un cost în marketingul industrial, astfel încât are influenţă asupra procesului de selectare a canalului de distribuţie, mai ales dacă obiectivul principal îl reprezintă minimizară costurilor. De exemplu, costurile de distribuţie ca procent din vânzări ajung în medie la 13.6 % în cazul firmelor producătoare, dar pot varia de la 4.4 % în industria farmaceutică, la 10 % în cazul uneltelor şi sculelor, la 11.2 % în industria hârtiei, la 13.3 % în industria electronică, la 14.1 % în industria chimică. Aceste costuri sunt ridicate şi pot fi apreciate mai bine dacă le comparăm cu alte activităţi de marketing. De exemplu, în industria chimică, costurile cu distribuţia ating 14.1 %, în timp ce costurile cu vânzarea ajung la 3.2 %, iar cele cu reclama la 0.5 %. Cele mai ridicate costuri le regăsim în activităţile de transport, depozitare şi control al inventarului. Astfel, cei 14.1 % costuri cu distribuţia fizică în industria chimică sunt împărţiţi astfel: (1) 6.3 % transportul, (2) 3.3 % depozitarea, (3) 1.6 % controlul stocurilor, (4) 1.4 % ambalarea, (5) 0.6 % recepţie şi manipulare, (6) 0.6 % procesarea comenzilor, şi (7) 0.3 % costuri adiministrative.

Costurile producătorului ce privesc distribuţia fizică variază în funcţie de tipul de canal de distribuţie folosit. De exemplu, dacă un producător foloseşte un canal direct, el va suporta toate cheltuielile de distribuţie. Pe de altă parte, dacă




120

managerul foloseşte distribuitori în acest canal de distribuţie, multe dintre costuri vor fi împărţite cu aceştia. Aceasta înseamnă că alegerea canalelor trebuie să ţină neapărat cont şi de costurile cu distribuţia fizică, fiindcă din punct de vedere al acesteia, distribuţia directă este cea mai scumpă pentru producători. Atunci când sunt folosiţi distribuitori, costurile cu distribuţia fizică vor fi mai mici, datorită transportului în cantităţi mai mari, necesităţilor mai reduse cu privire la depozitare şi costurilor mai scăzute cu stocurile. Dacă managerul de marketing foloseşte un reprezentant, costurile cu distribuţia fizică depind de clienţii reprezentantului. Dacă acesta vinde direct clienţilor industriali, costurile sunt asemănătoare distribuţiei directe, din moment ce reprezentanţii nu intră în posesia legală sau fizică a produselor. Dacă reprezentanţii vând distribuitorilor, care comercializează produsele mai departe clienţilor industriali, costurile se aseamănă mai mult cu cele descrise în cazul distribuitorilor. Aceşti factori trebuie luaţi în considerare în momentul dezvoltării canalului industrial de distribuţie.

3.6. IMPORTANŢA DISTRIBUŢIEI FIZICE ÎN STRATEGIA DE MARKETING PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

Importanţa distribuţiei fizice în marketingul industrial eficient poate fi determinat doar în urma examinării modului în care cumpărătorii industriali percep acest tip de serviciu oferit de furnizori. Un studiu american efectuat asupra managerilor de achiziţii industriale a dezvăluit că în alegerea furnizorilor, distribuţia fizică este al doilea criteriu ca importanţă, după calitatea produselor. Distribuţia fizică a fost considerată mai importantă decât preţul. Aceasta înseamnă că cei care cumpără sunt dispuşi să plătească în plus pentru nişte servicii de logistică bine puse la punct. Acelaşi studiu arată disponibilitatea clienţilor de a schimba furnizorii dacă aceştia nu le oferă livrările de marfă la termenele stabilite. O treime din aceeaşi respondenţi subliniau că sunt dispuşi să schimbe furnizorul dacă apar situaţii de lipsă din stoc, iar jumătate dintre ei au renunţat în ultimii doi ani la furnizorii ale căror servicii legate de distribuţia fizică erau inadecvate. Un alt factor important era lipsa de reacţie în cazul unei comenzi rapide.

Acest tip de comportament se datorează necesităţii cumpărătorilor industriali de a menţine un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabricaţie. Dacă acestor cumpărători li se termină stocurile de piese de schimb sau componente, pierderile sunt imense. În consecinţă, logistica este unul dintre factorii cei mai importanţi luaţi în calcul de un manager din aria industrială.

Indiciile existente prezic o creştere şi mai mare în importanţă a distribuţiei fizice în viitor. Mulţi producători au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time'). Folosind acest sistem, managerii stabilesc cu câteva săptămâni înainte necesităţile de consum, astfel încât furnizorii trimit piesele direct pe linia de producţie, fără a mai apela la stocarea acestora. Aceasta înseamnă că întârzierile de la furnizor nu sunt permise datorită impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabricaţie. Conceptul reduce semnificativ costurile producătorilor, dar supune la presiuni foarte mari furnizorii, care trebuie să livreze la timpul potrivit şi în cantitatea comandată.

Un exemplu ar putea să clarifice acest concept. Furnizorii livrează producătorilor de automobile piesele şi componentele necesare la fiecare câteva ore, iar acestea sunt trimise direct pe linia de producţie. Furnizorii încarcă scaunele în funcţie de culoarea tapiţeriei conform planificării producţiei, care are loc în avans. Dacă automobilele cu




121

interior negru sunt asamblate la o anumită dată, atunci trebuie livrate şi scaunele cu tapiţeria neagră. Datorită importanţei conceptului, mulţi furnizori au mutat locaţia centrelor de distribuţie mai aproape de clienţii mari. Deşi acest concept se aplică cumpărătorilor comerciali, pe măsură ce se dezvoltă conceptul, el va începe să fie aplicat şi de către cumpărătorii instituţionali şi guvernamentali. El funcţionează deja foarte bine pe unele pieţe internaţionale, cum ar fi industria auto din Japonia.

Implicaţiile distribuţiei fizice asupra marketingului

Distribuţia fizică are implicaţii majore asupra marketingului. S-a demonstrat că distribuţia fizică este cu atât mai importantă, cu cât numărul livrărilor către cumpărători este mai mare. Aceasta înseamnă că managerul de marketing trebuie să fie extrem de atent atunci când e vorba de factorul livrare către firme care cumpără cu frecvenţă ridicată. Din punct de vedere al menţinerii relaţiilor cu clienţii importanţi, distribuţia fizică este extrem de importantă.

Altă constatare importantă a fost aceea că serviciile asociate distribuţiei fizice sunt mai importante în cazul livrărilor la perioade mari de timp. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să acorde atenţie şi clienţilor care cumpără mai rar. O altă informaţie prelevată din acest studiu sugerează că indicele de satisfacţie a cumpărătorului variază invers proporţional cu importanţa acestui factor în luarea deciziei de achiziţii. Altfel spus, atunci când serviciile aferente distribuţiei fizice au fost la înălţime, ele au fost considerate un lucru, normal, dar când ele au fost inadecvate, motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul.

Tabelul 3.8. ne arată modul în care managerii de marketing au acordat note diverselor servicii asociate distribuţiei fizice. Deşi notele sunt mari per total, este interesant de observat că cele mai mari note sunt acordate în cazul activităţilor de birou, cum ar fi facturarea sau acurateţea completării formularelor de comandă. Dimpotrivă, notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante şi cu impact mai mare, cum ar fi timpul mediu de livrare, variabilitatea timpului de livrare, informaţii privind onorarea comenzilor, şi serviciu de comenzi rapide. Aceste rezultate indică faptul că deşi cumpărătorii nu sunt total nemulţumiţi de serviciile privind distribuţia fizică, există încă oportunităţi de marketing pentru furnizorii care reuşesc să îmbunătăţească unele domenii.

În concluzie, distribuţia fizică este extrem de importantă pentru cumpărători şi

este folosită ca instrument concurenţial în strategia de marketing industrial. Ea este aproape întotdeauna importantă pentru clienţi, iar în unele situaţii este crucială. Un avantaj competitiv poate apărea în favoarea celor care: (1) ajută clienţii să conştientizeze modul în care serviciile eficiente legate de distribuţia fizică contribuie la realizarea profitului, şi celor care (2) ajută aceeaşi clienţi să facă diferenţa între un serviciu de calitate ridicată şi unul de calitate slabă atunci când se confruntă cu o situaţie privind distribuţia fizică.

Folosit cum trebuie, domeniul distribuţiei fizice poate contribui la loializarea clienţilor existenţi şi la crearea disonanţei în mintea clienţilor concurenţei în vederea dezvoltării de noi oportunităţi de dezvoltare în acele direcţii.




122




123

CAPITOLUL IV - PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE ŞI COMERCIALE

4.1. ELEMENTE DE LOGISTICĂ INDUSTRIALĂ ŞI COMERCIALĂ 4.1.1. CONŢINUT. DEFINIRE. Circuitul bunurilor materiale de la locul de producţie la locul de consum nu reprezintă o simplă deplasare a lor în spaţiu ci apare ca un process cu atât mai complex cu cât bunurile sunt mai diversificate, destinate unui număr mai mare de utilizatori sau distribuite pe o mare suprafaţă teritorială. Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie îmbunătăţit şi organizat astfel încât, realizarea să necesite costuri şi durate minime. Analizele efectuate de specialiştii în domeniu, au evidenţiat importanţa şi posibilitatea optimizării fazelor care compun circuitul format din: deplasarea materialelor prime de la producători până începutul liniei de fabricaţie(la utilizatori), deplasările interne în întreprinderi, distribuirea produselor finite la consumatori, toate aceste operaţii înglobate în conceptul’Logistică industrială ţi comercială’. Trecerea acestor bunuri materiale de la o fază la alta constituie o combinaţie în lanţ a unor operaţii diferite ca natură şi pondere în ansamblul circuitului. Aceste poeraţii se pot grupa în:

• operaţii de manipulare care cuprind totalitatea mişcărilor ce privesc deplasarea la locul stabilit a materiilor, materialelor sau produselor necesare activităţii productive sau comerciale(preluare, descărcare, stivuire etc.)

• operaţii de depozitare, prin care se asigură corelarea în timp între stocul de mărfuri existent şi cererile diverşilor beneficiari;

• operaţii de fracţionare sau grupare, care permit trecerea de la un lot de o anumită dimensiune, dar constituit din mărfuri identice;

• operaţii de pregătire a sortimentului comercial, adică trecerea de la unul sau mai multe loturi, cuprinzând un anumit număr de articole diferite, la un lot cuprinzând o altă gamă şi o altă cantitate de mărfuri, în funcţie de cerinţele beneficiarilor;

• operaţii de transport, prin care se realizează deplasarea mărfurilor fie în loturi complete, de la un singur expeditor la un singur destinatar, fie prin gruparea mai multor trimiteri având destinatari diferiţi.

Combinarea acestor operaţii impune tehnici dintre cele mai diverse, studiu lor arătând existenţa unui sistem cu strânse întrepătrunderi şi dependenţe între operaţiile respective din punc de vedere tehnic şi economic, soluţia uneia din componentele sistemului depinzând de soluţiile adoptate pentru celelalte sisteme şi subsisteme. Astfel, natura produsului(unitar sau vrac) determină natura ambalajului şi alegerea mijlocului de transport, după cum formarea unei cantităţi de încărcătură paletizată este determinată de dimensiunile prouselor, natura ambalajelor, rezistenţa la stivuire, modul de grupare, condiţiile de depozitare, cerinţele beneficiarilor etc.




124

Apare, deci, necesitatea analizării, din toate punctele de vedere, a întregului proces fizic al fluxurilor materiilor,semifabricatelor şi produselor finite realizat prin schimbări succesive de stare şi utilizarea diverselor tehnici de ambalare, manipulare, transport şi distribuire, ca o nouă funcţiune denumită funcţie logistică. Logistica industrială şi comercială în sensul cel mai larg se poate defini ca ‚ansamblul activităţilor legate afluirea bunurilor materiale, începând de la ieşirea din linia de fabricaţie, până la locul de utilizare sau consum incluzând şi fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare până la intrarea în procesul tehnologic de fabricaţie’ Circ.mărfurilor com.en comerţ cu Cons. Aproviz. Producţia gros amănuntul mat. semifabric. Prod.finit primă Bază de aproviz-desfacere L5 L7 L2 L3 L4 L6 L1

L1-7 = depozite P1,2,3 = producţie V1,V2,V’1 =circulaţia mărfurilor M,M’ = consum personal sau productiv

Fig.4.1 Fluxul logistic între poducţie şi consum Legislaţia înglobează toate operaţiile determinate de mişcarea bunurilor materiale, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor, pregătirea comenzilor pentru organizarea reţelei de distribuire. În procesul logistic se includ asemenea, deplasările materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi ambalajelor în cadrul tehnologiei de fabricaţie în interiorul întreprinderii.

P1 P2 P3

V1 V2 M

'M




125

MARKETING concepţia pieţei strategia desfacerii

Distribuţie - nomenclator -planificare Organizarea Gestiunea - concepţia -lansare producţiei stocurilor - intervale -stabilire Logistica industrială livrare loturi şi comercială -achiziţii Ap rovizionare Formarea -ambalare -lotizare comenzilor -pregătire -interval livrare Operaţii fizice de livrare -lotizare -recepţia -control transport depozitare

manipulare

Fig.4.2 Principalele activităţi cuprinse în sfera logisticii industriale şi comerciale

Mai precis, logistica poate fi definită drept acea activitate care, utilizând tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport şi depozitare, cuprinde ansamblul operaţiilor legate de mişcarea fizică a bunurilor materiale, de gestionare, pregătirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare şi distribuire a acestora, urmând optimizarea într-o concepţie unitară a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de producţie până la locul de utilizare sau consum, în scopul ca materiile prime, materialele, semifabricatele şi produsele finite să se găsească în cantităţile prevăzute, unde şi când este necesar şi în condiţiile unor cheltuieli minime. Logistica acţionează prin tehnicicomplexe care deşi specializate, sunt totuşi complementare. Astfel, o serie de tehnici, aparţinând domeniului logisticii, considerate numai ele însele şi ţinând seama de rolul lor, pot apare foarte diferite şi fără a avea vreun raport între ele. Ambalarea are în principal un rol de protecţie al produsului şi de prezentare în de prezentare în vederea vânzării, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie şi la îmbunătăţirea transportului, manipulărilor şi distribuirii. Utilajele de manipulare înlocuiesc munca manuală prin mecanizarea activitîţii de depozitare şi a operaţiilor de încărcare-descărcare, alegerea lor fiind determinată de natura mărfurilor, tehnologia de manipulare adoptată, de felul depozitului şi al ambalajului folosit. Analizând, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observă că între aceste elemente există o legătură funcţionlă. Un ambalaj realizat cu dimensiuni necorespunzătoare are ca rezultat o depozitare ineficientă din punct de vedere a spaţiilor şi o slabă utilizare a copacităţii mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj neadecvat de manipulare duce la creşterea cheltuielilor de exploatare şi necesită muncă manuală suplimentară, o unitate de încărcătură constituită necorespunzător produce avarierea mărfii şi dificultăţi în manipulare la locul de destinaţie, în întreprindere, depozit sau unitate desfacere. Datorită acestor realităţi, logistica este legată de imperativele producţiei şi a distribuirii bunurilor, influenţând direct volumul cheltuielilor de exploatare şi circulaţie deci costul produsului, contribuind totodată la o prezentare corespunzătoare a produselor în condiţiile cerute de beneficiari. Logistica este în directă legă tură cu politica de marketing deoarece în ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul în cauză, ambalajul, marca




126

de identificare, publicitatea, cunoaşterea pieţei în legătura cu preferinţele cumpărătorilor, un loc important îl ocupă aşa zisele ’canale de distribuţie’ a căror optimizare este o problemă de logică. Însăşi principiul de bază al logisticii industriale şi comerciale, ’produsul cerut’, ’la locul cerut’, ’la momentul potrivit’ şi ’în condiţiile necesare’ face parte din strategia marketingului(Regula celor cinci ’R’ provenind de l cuvântul englezesc ’right’)adică, ce poate fi vândut?; în ce cantitate?; la ce preţ?; unde?; cum?;

CE UNDE CÂND CUM CINE materiale deplasare metode frecvenţa forţa de muncă traseu caracteristici mod de organizare cantităţi viteza echipamente destinaţie costuri

Fig. 4.3 Probleme şi întrebări în logistica industrială şi comercială

Întreprinderea modernă considerată şi analizată ca sistem este structurată în mai multe subsisteme printer care şi subsistemul logistic. Acest subsistem aflat în relaţii de interdependenţă cu toate celelalte subsisteme componente, aprovizionare, tehnologie, forţă de muncă, conducerea operativă a producţiei, pregătirea tehnică a fabricaţiei, desfacere, cuprinde totalitatea mijloacelor umane şi materiale, a metodelor şi concepţiilor prin care se acţionează pentru a realize, în mod fizic, toate operaţiile de fabricaţie, transport şi depozitare, permiţând să se asigure afluirea materialelor de la furnizori până la beneficiary, după ce acestea au suportat pe parcurs transformările necesare pentru a deveni preduse finite. Fig. 4.4.- Structura sistematică a unei întreprinderi industriale.S1- subsistemul aprovizionare tehnico-materială; S2- subsistemul tehnologic; S3- subsistemul forţei de muncă; S4 subsistemul conducerii operative a producţiei; S5- S6- subsistemul pregătirii tehnice a fabricaţiei; S7- subsistemul desfacerea producţiei; S8- subsistemul planificare tehnico- economică; S9- subsistemul logistic; S10- subsistemul financiar- contabil.

10S

S9 S1 S7 S S5+S6

65 SS +

S8

1S

2S

4S3S




127

În interiorul întreprinderii activitatea poate fi reprezentată printr-o reţea de legături reprezentând trecerea materiilor prime de la recepţie în depozit apoi de la un atelier la altul, depozitarea temporară a pieselor şi subansamblelor, transportul către depozitele de produse finite, depozitarea şi livrarea produselor. 4.1.2. FUNCŢIUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC În raport cu rolul său atât în interiorul întreprinderii cât şi ăn exteriorul său pot fi distinse trei funcţiuni asigurate de sistemul logistic al întreprinderii şi anume:

• aprovizionarea unităţilor de producţie cu materii prime, semifabricate şi piese de schimb, adică transportul lor şi depozitarea înainte de a fi introduse în fabricaţie;

• producţia, adică aprovizionarea secţiilor, ateloerelor şi punctelor de fabricaţie, depozitarea temporară a reperelor sau produselor în curs de circulaţie de la un atelier la altul sau de la o uzină la alta din aceeaşi unitate productivă;

• distribuţia fizică a produselor finite, adică vehicularea acestora de la sfârşitul liniei de fabricaţie până la beneficiari la timpul şi în condiţiile în care acestea au fost solicitate.

Sistemul logistic al unei întreprinderi al unei întreprinderi producătoare ca cuprinde:

• modul de realizare a aprovizionării determinat de felul transportului (paletizare, containerizare etc.), frecvenţa loturilor, cheltuieli necesare

• modul de depozitare al materiilor prime(semifabricate, repere,etc.) determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea şi organizarea lor, modul de manipulare;

• producţia propriu-zisă, în ceea ce priveşte: localizarea sortimentelor, cantităţile, capacităţile de producţie, amplasarea utilajelor şi organizarea manipulărilor interne, depozitarea temporară

• totalitatea depozitelor proprii de produse finite, organizare, capacitate, amplasare

• transporturi între depozite • reţeauade depozite regionale(baza de aprovizionare, depozite cu ridicata,

depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: număr, localizare, capacitate, stocuri, modul de pregătire a comenzilor, zonele sau ramurile industriale pe care le servesc, etc.);

• modul de realizare a distribuţiei determinat de: organizarea transporturilor în circuitele de livrare, tipul vehiculelor, mecanizarea manipulării;

• beneficiarii determinaţi prin localizarea geografică, categoria sortimentelor, variaţia sezonieră, mărimea loturilor şi peridicitatea comandării, serviciul asigurat.




128

1

2

3

4 5

6 7

8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Fig. 4.6. Schema principalelor părţi componente ale unui sistem logistic

1. Totalitatea furnizorilor determinaţi prin număr, localizare sortimente, cantităţi costuri etc.

2. Modul de realizare a aprovizionării (paletizat, containerizat, frecvenţa loturilor etc.)

3. Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea şi organizarea lor

4. Producţia propriu-zisă, capacităţi de producţie, depozitare internă 5. Depozitele de produse finite 6. Transporturi între depozite 7. Reţea de depozite de aprovizionare-distribuţie 8. Modul de realizare a distribuţiei 9. Beneficiarii produselor

Problema fundamentelă în constituirea unui asemenea sistem logistic integrat, care să cuprindă totalitatea acestor elemente constă în determinarea dimensiunilor optime şi localizarea principalelor unităţi producătoare, a atelierelor prelucrătoare sau auxiliare, a depozitelor şi organizării circuitelor de aprovizionare şi de livrare. Din punct de vedere al producţiei, este preferabil de a dispune de una sau două unităţi mari de producţie pentru un produs obţinându-se avantaje economice la scară mare, dar dacă o astfel de întreprindere trebuie să satisfacă necesităţile de aprovizionare, a unei zone mari, devine evident că volumul cheltuielilor efectuate cu distribuţia produsului vor creşte mult. Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribuţiei este preferabil de a dispune de mai multe unităţi producătoare plasate în apropierea marilor centre consumatoare. Aceeaşi situaţie există şi în cazul depozitelor.




129

Costul dotării şi exploatării unui mare depozit poate fi considerabil, dar permite organizarea livrării în cantităţi mari, utilizând raţional capacitatea mijloacelor de transport, şi obţinând tarife de transport mai reduse. Livrările se pot face de la acest depozit central, către depozitele teritoriale şi care pot realiza transportul de distribuţie într-o zonă mai redusă, în condiţiile unor cheltuieli minime. Dar, distribuirea directă a produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone întinse, de la un depozit unic, devine foarte costisitoare. Rezolvarea unor astfel de situaţii, nu este de loc uşoară, de aceea trebuie procedat sistematic grupând şi etapizând problemele în funcţie de legăturile dintre ele. Problemele a căror rezolvare este urmărită în cadrul reţelelor logistice, se pot grupa în următoarele categorii:

• prima categorie se referă pe de o parte la dimensionarea unităţilor de producţie şi depozitare, localizarea acestora, organizarea transporturilor între furnizori şi beneficiari, iar pe de altă parte, amplasarea stocurilor în depozite, a utilajelor şi posturilor de lucru;

• a doua categorie se referă la stabilirea unei concepţii unitare de organizare a reţelelor de aprovizionare şi de distribuţie, analiza proceselor logistice prin metode adecvate atât pentru procesele tehnologice de manipulare prevăzute cât şi pentru circuitele integrate de la producători la beneficiari;

• a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare la cererea ce trebuie satisfăcută(tipuri, produse, cantităţi, eşalonare etc.), furnizori, amplasarea teritorială a uzinelor, numărul şi localizarea depozitelor, capacităţi de depozitare, organizarea transporturilor la toate nivelele etc.

Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoaştere temeinică a procedeelor tehnico-organizatorice în cadrul proceselor logistice, formarea unităţilor de încărcătură, paletizarea şi containerizarea, modul de depozitare, de construcţie a depozitelor, tehnologii de manipulare, depozitare şi transport, utilajele şi mijloacele de transport.

4.2. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBUŢIE FIZICĂ ŞI LOGISTICĂ

În perioada de început a încercărilor postbelice de definire a distribuţiei fizice, se înscrie perspectiva Asociaţiei Americane de Marketing asupra acestui domeniu. Definiţia propusă în 1948 considera că distribuţia fizică constă în “mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt consumate sau utilizate ".

Printre primele tentative de definire a distribuţiei fizice, se inscrie si cea a lui Peter Drucker. In 1962, el afirma că distribuţia fizică este un alt mod de a denumi intregul proces de afaceri. "Poţi privi orice afacere - in particular o afacere de producţie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este intrerupt atunci cand tăiem sau modelăm materialul. Acestea sunt turbulenţe care intrerup fluxul [. . .]. Dar fluxul trece prin toate funcţiile şi toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorită căruia nu este condus. Nu se incadrează in structura tradiţională a unei organizaţii funcţionale."

Încă de la sfarşitul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribuţiei fizice a fost marcată de abordările manageriale şi sistemice. Un exemplu este definiţia data de specialistul american Donald J. Bowersox. In viziunea sa, rnanagementul distribuţiei fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiectării şi administrării sistemelor corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime şi produse finite. Principala




130

implicaţie a acestei definiţii a fost contribuţia la promovarea unui nou concept, utilizat astăzi in mod frecvent, cel de sistem de distribuţie integrat.

În SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), asociaţie profesională fondată în 1962, a jucat un rol important in definirea distribuţiei fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiţiei, distribuţia fizică este un termen care descrie integrarea a două sau mai multe activităţi, in scopul planificării, desfăşurării şi controlării unui flux eficient de materii prime, produse semifinite şi produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiţia specifică faptul că aceste activităţi pot include, fără ca lista sa fie limitativă: tipul de servicii oferite clienţilor, previziunea cererii, comunicaţiile legate de distribuţie, controlul stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvânzare şi cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor şi depozitelor, cumpărările, ambalajul, mărfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor recuperabile, organizarea transporiului şi transportul efectiv al marfurilor, precum şi depozitarea şi stocarea. Există numeroase definiţii ale distribuţiei fizice. Majoritatea lor au multe puncte comune cu definiţia formulată de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat că distribuţia fizică implică planificarea, realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităţilor consumatorilor în condiţiile obţinerii de profit. Aceasta definiţie pune accentul pe urmatoarele aspecte:

a. caracterul de proces al distribuţiei fizice, determinat de activităţile intercorelate de planificare, desfăşurare şi control al fluxului fizic al mărfurilor;

b. obiectul distribuţiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele finite, ci şi de materiale;

c. amploarea spaţială a distribuţiei fizice, care cuprinde intregul traseu de la punctele de origine la cele de utilizare;

d. scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu scopul dual al oricărei activităţi de marketing - satisfacerea necesităţilor clienţilor şi indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.

Vehiculat în paralel cu termenul distribuţie fizica, termenul logistică a fost definit de numeroşi specialişti, printre care James L. Heskett. In 1977, el consideră că procesul logistic înglobează ansamblul activităţilor implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor, şi debuşeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost.

În anul 1991, prestigioasa organizaţie profesională americană Council of Logistics Management (începand cu anul 1986, noua denumire a National Council of Physical Distribution Management din SUA) recunoştea importanţa unui nou concept, cel de logistică. În conformitate cu definiţia formulată de aceasta organizaţie, logistica este un proces care constă in planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerinţele clientului.

Printre atuurile definiţiei date de Council of Logistics Management se înscriu următoarele:

a. trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică, pentru a descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;




131

b. reflectarea necesităţii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a materialelor la punctul final de distribuţie a produselor finite;

c. considerarea informaţiilor ca o componentă a fluxurilor logistice; d. perspectiva managerială, care se referă la întregul proces decizional, de la etapa de planificare, până la cea de control, în condiţii de eficienţă şi eficacitate; e. importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor. Totodată, o serie de specialişti consideră ca definiţia analizată are o serie de limite. Principalele argumente sunt următoarele:

a. excluderea aparentă a serviciilor. Definiţia lasă impresia că se referă doar la fluxul bunurilor, deşi serviciile pot beneficia, la rândul lor, de avantajele unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice substanţiale.

b. responsabilitatea logisticianului în domeniul producţiei. Conform definiţiei, responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul proceselor de producţie. În realitate, specialistul în activităţi logistice nu este implicat în procese de producţie detaliate, controlul produselor în curs de fabricaţie, programarea utilajelor sau controlul calităţii operaţiunilor de producţie.

c. responsabilitatea privind activităţile de "întreţinere". Dintre activităţile unui logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreţinere inclusă în conceptul militar de logistică. El se va ocupa de fluxurile de mărfuri dinspre furnizori spre firma sa şi de la organizaţia sa la clienţi.

Pe baza definiţiilor referitoare la domeniul logisticii mărfurilor, putem coincide că misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor şi serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, în condiţiile cerute, precum şi în asiguarea celei mai mari contribuţii la profitul firmei.

Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuţie i-au determinat pe unii specialişti să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consideră că scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor şi administrarea corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Sunt puse astfel în evidenţă deosebirile dintre cele două tipuri de canale. În timp ce un canal de marketing facilitează tranzacţiile prin coordonarea produsului, preţului şi iniţiativei promoţionale, un canal logistic asigură disponibilitatea spaţială şi temporală a produselor şi serviciilor. În consecinţă, canalul logistic constituie sistemul major de asiguare a serviciului pentru clienţi.

Se consideră că un canal logistic este un lanţ de evenimente care adaugă valoare. Totodată, valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse nu este poziţonat fizic şi temporal şi nu are configuraţia corespunzătoare transferului de proprietate.

Numai în cazul în care tranzacţiile desfăşurate în cadrul canalului întrunesc aprecierea, acceptarea, şi satisfacţia cumpărătorilor, este adăugată o valoare substanţială prin procesul logistic.




132

4.3. LOGISTICA INTEGRATĂ ŞI LANŢUL DE APROVIZIONARE-LIVRARE

Filozofia logisticii integrate promovează ca obiectiv principal şi raţiune a existenţei logisticii, oferirea utilităţilor de timp, loc şi posesie, la cel mai mic cost total posibil. În consecinţă, este absolut necesară desfăşurarea pe baze integrate a operaţiunilor corespunzatoare ariilor funcţionale logistice. Obţinerea de rezultate excelente in cadrul fiecarei arii funcţionale nu constituie o garanţie a excelenţei logistice pe ansamblul organizaţiei. Îmbunătăţirea nivelului de eficienţă şi eficacitate logistică al firmei presupune abordarea corelată a tuturor ariilor funcţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor unităţii strategice de afaceri.

Iniţial, perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea componentelor interne ale sistemului logistic al firmei, cu scopul de a evita efectele suboptimizării performanţelor. Treptat, specialiştii au ajuns la concluzia ca o astfel de integrare este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru obţinerea succesului. Într-un mediu extern aflat în permanentă schimbare, caracterizat de sporirea intensităţii concurenţei, limitarea eforturilor de eficientizare a activităţii la mediul intern al firmei este o greşeală. Comportamentul integrator trebuie să se manifeste şi la interfaţa cu operatorii din aval şi amonte, pentru a-i viza pe clienţi şi pe furnizori.

Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor şi clienţilor este condiţia reuşitei fiecărei firme. Specialiştii au propus astfel un nou concept, cel de management al lanţului de aprovizionare-livrare. În esenţă, el se bazează pe corelarea eforturilor participanţilor din canalele de marketing - prin schimb de informaţii şi planificare comună - in vederea creşterii eficienţei şi competitivităţii.

În prezent, mediul universitar şi de afaceri consideră logistica drept o resursă strategică a organizaţiei, o sursă de avantaje competitive. Pe plan internaţional, pentru tot mai multe organizaţii, logistica este o competenţă care conectează întreprinderea cu clienţii şi furnizorii ei, prin intermediul a două fluxuri intercorelate - fluxul mărfurilor şi cel al informaţiilor.

Conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi mai complex decât cel al distribuţiei fizice. În fapt, distribuţia fizică este o componentă a logisticii. La nivelul unei întreprinderi producătoare, sistemul logistic include următoarele componente majore:

a. distribuţia fizică. La interfaţa dintre furnizor şi clienţi, operaţiunile de distribuţie fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienţi. Obiectivele de marketing ale angrosiştilor şi detailiştilor sau aşteptările consumatorului/utilizatorului final sunt îndeplinite prin oferirea de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc. Distribuţia fizică include activităţi de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor clienţilor, ambalare, management al informaţiei etc.

b. activităţile de susţinere a producţiei. Responsabilitatea logisticianului nu include desfăşurarea efectivă a întregului proces de producţie. Activităţile de. susţinere a producţiei se referă numai la fluxurile materiale din interiorul întreprinderii, între diferitele stadii ale procesului de producţie. Contribuţia logisticii în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor, componentelor, produselor în curs de prelucrare, în cantităţile necesare desfăşurării activităţilor de fabricaţie, în concordanţă cu programul de producţie stabilit.




133

c. aprovizionarea. Activităţile de cumpărare (achiziţionare, procurare) a materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaţiuni de natură logistică. Componentă a sistemului logistic, aprovizionarea se referă la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în lanţul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, în afară de activitatea de cumpărare, activităţi de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informaţiei etc.

Această perspectivă "tridimensională" a structurii sistemului logistic generează ideea conform căreia totalitatea celor trei componente logistice nu se regăseşte la nivelul altor organizaţii, în afară de întreprinderile producătoare. Motivul principal este legat de cea de-a doua componentă - cunoscută sub diverse denumiri, printre care "activităţi de susţinere a producţiei" şi "management al materialelor" - care include ansamblul activităţilor logistice desfăşurate în interiorul organizaţiei, pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia.

Aparent, în organizaţiile prestatoare de servicii, inclusiv în cadrul firmelor care au ca principal domeniu de activitate comerţul cu ridicata sau/şi cu amănuntul, sistemul logistic are doar două componente, respectiv cumpărarea şi distribuţia fizică, întrucât nu desfăşoară un "proces de producţie propriu-zis". Abordările conceptuale actuale, din domeniul managementului, nu susţin o astfel de interpretare "bidimensională" a logisticii.

Specialiştii consideră orice organizaţie ca fiind un sistem de producţie, care transformă inputurile in outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile, echipamentele, clădirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile şi serviciile destinate clienţilor. Procesul de transformare se întemeiază pe esenţa tehnică, ce reprezintă baza producţiei de bunuri sau servicii a unei organizaţii. Managementul zilnic al esenţei tehnice a organizaţiei este, de fapt, managementul operaţiunilor. Concept frecvent utilizat în prezent, managementul operaţiunilor este definit ca domeniu al managementului, care este specializat în producţia de bunuri şi servicii şi care utilizează instrumente şi tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de producţie. În consecinţă, managementul operaţiunilor vizează toate tipurile de organizaţii, fie producătoare fie furnizoare de servicii. În ciuda deosebirilor majore dintre ele, aceste organizaţii se confruntă cu probleme operaţionale similare, printre care: programarea activităţilor, obţinerea inputurilor necesare, asigurarea calităţii şi productivităţii.

Pentru a reflecta această abordare focalizată asupra operaţiunilor, sintagma activităţi de susţinere a producţiei ar putea fi înlocuită de conceptul susţinerea operaţiunilor. Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale şi informaţionale din interiorul organizaţiei, care au ca scop sprijinirea desfăşurării eficiente şi eficace a operaţiunilor, în conformitate cu obiectivele şi programele stabilite.

Eficienţa logisticii presupune corelarea aprovizionării, activităţilor de susţinere a operaţiunilor şi distribuţiei fizice, activităţi desfăşurate în interiorul întreprinderii şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, în cadrul canalelor de marketing . Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informaţional. Schimbul de informaţii în interiorul organizaţiei şi între firme facilitează planificarea şi controlul operaţiunilor zilnice.

Cele trei arii logistice sunt părţi integrante ale procesului de creare a valorii. În esenţă, valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le aşteaptă de la un produs sau serviciu. Valoarea oferită clientului este




134

diferenţa dintre valoarea totală pentru client şi costurile generate de evaluarea, obţinerea şi utilizarea produsului.

Întreprinderea

Fig. 1.1. - Sistemul logistic

Operaţiunile logistice sunt corelate cu lanţul valorii, care constituie un instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru client. În viziunea lui Michael Porter, lanţul valorii include două categorii de activităţi - cele primare şi cele de sprijin (susţinere).

Activităţile primare sunt cele implicate de rnişcarea fizică a materiilor prime, materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de marketing şi vânzări, precum şi de servicii. În rândul activităţilor primare sunt incluse următoarele:

• logistica orientată spre interiorul firmei - care se referă la recepţie, manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport, returnările de mărfuri la furnizori;

• producţia - transformarea inputurilor în forma finală a produsului, ceea ce presupune activităţi de asamblare, ambalare, întreţinere a echipamentelor, testare, administrarea unităţilor de producţie;

• logistica orientată spre exteriorul firmei - care constă în distribuirea produselor finite şi cuprinde activităţile de depozitare şi rnanipulare a acestora, utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.;

• marketingul şi vânzările - care presupune activităţile de publicitate, management al forţei de vânzare, stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie, dezvoltarea relaţiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing etc.;

• serviciile - respectiv menţinerea sau sporirea valorii produsului după vânzare, prin instalare, reparaţii, training, furnizarea de piese de schimb şi ajustarea produsului. Logistica "amonte" (orientată spre interiorul firmei) şi logistica "aval"

(orientată spre exteriorul firmei) reprezintă activităţi primare în lanţul valorii. Activităţile de sprijin sunt cele care susţin activităţile primare şi se sprijină reciproc. Conform clasificării realizate de Porter, activităţile de sprijin sunt următoarele:

• cumpărarea - achiziţionarea materiilor prime, furniturilor, altor rnateriale consumabile şi altor active;

• dezvoltarea tehnologică - care se referă la "know how", proceduri şi inputuri tehnologice necesare în orice activitate a lanţului valorii;




135

• managementul resurselor umane - respectiv selecţia, promovarea, evaluarea, motivarea personalului, dezvoltarea managementului, relaţiile de rnuncă;

• infrastructura firmei - care constă în management general, planificare, finanţe, contabilitate etc. Sarcina oricărei organizaţii este de a examina costurile şi performanţele

asociate fiecărei activităţi creatoare de valoare, în vederea realizării îmbunătăţirilor necesare. Logistica este o componentă a lanţului valorii, care are un potenţial substanţial de sporire a competitivităţii firmei pe piaţă. Aplicabilitatea conceptului de logistică depăşeşte domeniul întreprinderilor producătoare, fiind posibilă utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura sistemului logistic în distribuţia cu ridicata şi/sau cu amănuntul diferă însă în raport cu cea specifică întreprinderilor producătoare. Prin operaţiuni logistice specifice, aceste firme creează, la rândul lor, o valoare semnificativă pentru clienţi. De asemenea, relevanţa conceptului de logistică nu este afectată de natura mărfurilor oferite: bunuri de consum, bunuri de uz industrial sau servicii.

Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radicală a filozofiei afacerilor. Dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu operatorii cheie din canalele de marketing (furnizori, clienţi, distribuitori), soluţiile care satisfac deopotrivă interesele furnizorului şi clientului, valoarea "pe viaţă" a clientului fidel, parteneriatul şi reţelele de firme au devenit elemente de referinţă pentru practica de marketing şi logistică a organizaţiilor performante. Concurenţa începe să se desf-

ăşoare nu între companii individuale, ci între reţele de firme. Importanţa relaţiilor de colaborare dintre firme sporeşte considerabil, ceea ce

conduce la promovarea ideii de parteneriat între operatorii din canalele de marketing. Obţinerea rezultatelor pozitive vizate de părţi, în cadrul relaţiilor interorganizaţionale de parteneriat, este condiţionată însă de îndeplinirea următoarelor criterii de bază:

• excelenţa individuală - fiecare participant are o contribuţie de valoare la relaţia înterfirme, aportul său fiind bazat pe punctele forte proprii;

• importanţa - relaţia de parteneriat trebuie să aibă un rol hotărâtor în îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecărui participant;

• interdependenţa - viabilitatea relaţiei depinde de existenţa unei complementarităţi între parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza în mod individual;

• investiţiile - implicarea fiecărei părţi este de lungă durată şi presupune alocarea de resurse financiare şi alte tipuri de resurse;

• informaţia - schimbul permanent de informaţii în ambele sensuri este o condiţie a reuşitei acţiunilor desfăşurate pentru îndeplinirea obiectivelor comune ale partenerilor;

• integrarea - între organizaţiile partenere se stabilesc legături la diferite niveluri, pentru a face posibilă comunicarea şi colaborarea;

• instituţionalizarea - responsabilităţile partenerilor sunt specificate în mod clar, într-o formă oficială, care să răspundă intereselor pe termen lung ale părţilor;

• integritatea - adevăratele relaţii de parteneriat presupun din partea fiecărei firme participante, un comportament care să justifice încrederea reciprocă şi să faciliteze realizarea obiectivelor propuse.




136

Avantajele cooperării cu clienţii şi furnizorii, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mărfurilor şi reconsiderarea aportului ei în procesul de creare a valorii.

Mixul activităţilor logistice

Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul şi locul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie mixul activităţilor logistice.

Activităţi de bază şi activităţi de susţinere Importanţa şi conţinutul efectiv al mixului activităţilor logistice sunt

determinate de o mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se înscriu : a. obiectul de activitate al firmei. În cazul organizaţiilor producatoare,

mixul logistic este adesea mai complex în comparaţie cu cel specific firmelor angrosiste şi detailiste, în privinţa activităţilor de susţinere a producţiei/ operaţiunilor.

b. gradul de implicare în activităţi logistice. În sectorul distribuţiei cu ridicata, de exemplu, există angrosişti cu funcţii complete, care îndeplinesc o gamă largă de funcţii tranzacţionale, logistice şi de facilitare. Spre deosebire de aceştia, operatorii cunoscuţi sub denumirea de broker nu au alt rol decât cel de a facilita tranzacţiile dintre furnizorii şi clienţii potenţiali, de a identifica parteneri şi oportunităţi de afaceri. În consecinţă, brokerii nu participă la fluxul fizic al produselor şi nu deţin stocuri de mărfuri. În plus, numeroase firme se concentrează asupra activităţilor de bază (de exemplu, asupra producţiei), pentru care deţin experienţa şi resursele necesare, preferând ca, pentru operaţiunile logistice, să apeleze la firme specializate (de exemplu, pentru activităţi de. transport, depozitare etc.).

c. tipul şi gama de mărfuri oferite. În domeniul serviciilor, diversitatea şi amploarea operaţiunilor logistice poate fi uneori mai restrânsă faţă de domeniul bunurilor de consum sau industriale. În plus, firmele cu un portofoliu diversificat de produse şi servicii trebuie să îşi adapteze sistemul logistic la particularităţile fiecărui tip de produs, de exemplu în ceea ce priveşte condiţiile de depozitare şi manipulare, ambalarea, transportul etc.

4.4. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Ponderea în costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de diferenţiere a activităţilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel baza nu numai pe criteriul prezentat anterior, al contribuţiei la outputurile logistice, ci şi pe criteriul inputurilor. În ţările dezvoltate economic se realizează cercetari selective periodice, care au ca scop cunoaşterea evoluţiei costurilor logistice pe total şi pe activităţi. În SUA, în 1994, de exemplu, crearea de valoare în domeniul logistic a generat costuri de 730 miliarde de dolari, respectiv 10% din produsul naţional brut. Structura costurilor totale logistice a fost următoarea: costuri de transport 58,2%, costuri de menţinere a




137

stocurilor 37,9% şi costuri administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat în rândul principalelor ţări din Uniunea Europeană, a identificat următoarea structură a costurilor logistice totale: costuri de transport 41%, costuri legate de stocuri 23%, costuri de depozitare 21% şi costuri administrative 15%.

Reducerea costurilor pe care le implică oferirea unui anumit nivel de servire a clienţilor devine o prioritate pentru creşterea productivităţii şi profitabilităţii logistice. Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizează cheltuielile care au cea mai mare pondere în costurile totale logistice. Principala sursă de sporire a profitabilităţii ar fi diminuarea drastică a costurilor de transport, urmată de scaderea costurilor generate de menţinerea stocurilor. Acest raţionament economic, la prima vedere imbatabil, nu permite obţinerea efectelor maxime aşteptate.

Specialiştii în domeniul logistic propun o abordare bazată pe conceptul de logistică integrată. Experienţa deceniilor anterioare susţine această perspectivă. Divizarea funcţională, specifică majorităţii firmelor, pe plan internaţional, până în deceniul al şaptelea al secolului XX (dar şi multor firme de pe piaţa romanească actuală), a condus la o suboptimizare logistică. Activităţile erau privite fragmentar, fiind considerate în mod individual. Operaţiunile de distribuţie fizică se aflau în sarcina diferitelor compartimente ale întreprinderii. Adesea, responsabilitatea depozitării materiilor prime şi produselor în curs de fabricaţie revenea compartimentului de producţie. Prelucrarea comenzilor primite de la clienţi se realiza în compartimentul de contabilitate, iar transportul mărfurilor de compartimentul comercial. Fluxurile informaţionale erau marcate de un grad înalt de dispersare a responsabilităţilor şi de lipsa unei coordonari unitare, ceea ce afecta profitabilitatea logistică.

Abordarea fragmentară a influenţat negativ îndeplinirea misiunii logistice. Efectele s-au concretizat în conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau diferitele activităţi logistice sau alte activităţi, în costuri tot mai mari şi decalaje între serviciul logistic oferit de furnizor şi cel aşteptat de clienţi. Practicienii au constatat apariţia unor conflicte intraorganizaţionale, printre care se includ cele dintre:

a. gestiunea stocurilor şi transport. Accelerarea circulaţiei mărfurilor, unul dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea stocului mediu din spaţiile de depozitare. Impactul direct asupra activităţii de transport constă în creşterea numărului şi frecvenţei deplasărilor la furnizori, respectiv în sporirea costurilor de transport.

b. depozitare şi transport. Diminuarea costurilor generate de spaţiile de depozitare proprii sau închiriate, prin renunţarea la unul sau mai multe depozite şi menţinerea unui centru de distribuţie, poate conduce, în condiţiile aceluiaşi volum de activitate şi aceleiaşi pieţe tintă, la creşterea cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport, prin apropierea de piaţa ţintă şi mărirea numărului punctelor de depozitare, poate avea efecte adverse.

c. ambalarea de protecţie, transport şi depozitare. Decizia de scădere a cheltuielilor cu ambalarea de protecţie a mărfurilor poate afecta calitatea produselor în cursul operaţiunilor de transport şi depozitare. În plus, folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine şi mai putin rezistente sau renunţarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decat economiile obţinute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea utilizării paletelor care facilitează stocarea sau dificultăţile de depozitare pe verticală a produselor.




138

d. transport şi marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai bună a capacităţii mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecărui client. Această stare de fapt se află în contradicţie cu obiectivele urmărite de specialiştii de marketing, de a oferi un serviciu rapid şi sigur fiecărui client, conform particularităţilor cererii sale.

e. gestiunea stocurilor şi marketing. Creşterea nivelului de servire, ca rezultat al preocupării specialiştilor de marketing ai firmei de a spori gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor, se repercutează asupra costurilor de menţinere a produselor în stoc. Efectul deciziilor de marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care permite onorarea oricărei comenzi a clienţilor.

f. gestiunea stocurilor şi producţie. Avantajele economiilor de scară îi determină pe specialiştii în domeniul producţiei să prefere loturile de fabricaţie de mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor. În domeniul logistic, această opţiune poate determina o creştere inacceptabilă a costurilor legate de menţinerea produselor în stoc, în cazul în care vânzarea produselor este lentă sau în situaţia în care volumul producţiei nu a fost fundamentat pe baza unei estimări adecvate a cererii pieţei. Totodată, obiectivul de scădere a costurilor datorate stocurilor de sigurantă, în cazul materiilor prime şi materialelor, poate influenţa negativ producţia, prin generarea unor discontinuităţi în fluxul inputurilor necesare procesului de fabricaţie, atunci când furnizorii nu respectă programul livrărilor.

Minimizarea cheltuielilor implicate de desfăşurarea unei anumite activităţi logistice poate avea consecinţe nedorite în privinţa eficienţei altor operaţiuni logistice sau activităţi ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesară considerarea interrelaţiilor dintre activităţile respective. În consecinţă, cele mai eficiente decizii sunt cele care urmăresc rezultatul total, pe ansamblul organizaţiei, nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistică. Pentru a sublinia importanţa acestei perspective, o serie de specialişti au propus conceptul de distribuţie totală.

Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totuşi cel de cost total. În vederea obţinerii echilibrului dorit, în ecuaţia costului total, sunt considerate de specialişti, costurile tuturor activităţilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabilă. Este necesară corelarea costului activităţilor logistice cu cel al altor activităţi desfăşurate în firmă (de exemplu marketing şi producţie).

În măsura în care poiitica organizaţiei se bazează pe managementul lanţului de aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va căpăta noi dimensiuni. Costurile oricărei organizaţii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente şi de politica de livrări a furnizorilor. În aceste condijii, limitele sistemului se extind pentru a include mai mult decât propria organizaţie.

Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul sistemului tuturor activităţilor firmei sau la nivelul relaţiilor cu firmele din amonte şi din aval, în cadrul canalului de marketing. Rămâne la latitudinea fiecărei firme să decidă care este cea mai convenabilă şi relevantă abordare. Factorii care influenţează alegerea sunt numeroşi. Printre ei se înscriu: particularităţile cererii de pe piaţa ţintă, obiectivele companiei, priorităţile firmei în domeniul logistic, tipul relaţiilor cu furnizorii şi clienţii (tranzacţionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere în comparaţie cu cea a altor operatori ai lanţului de aprovizionare-livrare, intensitatea




139

concurenţei din partea altor reţele de firme (create în baza unor relaţii de parteneriat) care actionează pe aceeaşi piată, gradul de integrare verticală a activităţilor firmei proprii.

4.5. GESTIUNEA LANŢULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A VALORII ADĂUGATE

INTRODUCERE

Astăzi, departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme mari din Europa, Marea Britanie şi SUA, alături de departamentele de marketing, producţie şi finanţe însă, în ciuda creşterii aparente a importanţei logisticii în structura organizatorică, mulţi directori executivi percep încă simplist rolul logisticii, considerând că această activitate consta numai în livrarea produsului corespunzător la locul potrivit, la timpul potrivit şi cu cel mai mic cost posibil.

Nu este deloc surprinzător că directorii executivi au o asemenea percepţie limitată asupra logisticii. Specialiştii din departamentele de logistică au fost atât de obsedaţi de propria activitate şi de bunul mers al departamentului lor, încât au uitat să se informeze în legătură cu impactul deciziilor lor asupra rentabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor firmei. Ei vor trebui să-.şi convingă superiorii că logistica definită ca procesul de gestionare strategică a achiziţionării, deplasării şi depozitării materialelor, semifabricatelor şi produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese) în interiorul firmei şi al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă — creează valoare adăugată şi poate juca un rol vital în creşterea profiturilor firmei.

Numai prin conectarea tuturor activităţilor logistice direct la planurile strategice ale firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient în sprijinul strategiei firmei pentru a obţine avantajul competitiv. 4.5.1. VALOAREA ADĂUGATĂ

Valoarea reprezintă suma de bani pe care clientul este dispus să o plătească pentru produsele sau serviciile furnizate de o firmă. Valoarea adăugată reprezintă diferenţa dintre ceea ce plăteşte clientul şi costul suportat de firma pentru furnizarea produsului sau a serviciului. Firmele care încearcă să determine costurile asociate furnizării produselor şi serviciilor trebuie să aibă în vedere două concepte de bază ale managementului distribuţiei:

1. Cât de multă valoare este adăugată produsului pe măsură ce acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie, de la furnizor la consumator?

2. Cât de mult îl costă pe furnizor o astfel de valoare adăugată (la fiecare nivel)? Figura următoare ne prezintă etapele parcurse de un produs, de la procurarea de

materii prime şi până la achiziţionarea lui de către consumator, ridicând totodată doua probleme: cine oferă serviciul şi care sunt atribuţiile celor două părţi? Managerii logisticieni trebuie să identifice activităţile care creează valoare adăugată şi care permit astfel o diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de cele ale concurenţilor.




140

Preţ de vânzare

cu amănuntul Comercializare, Intermediari (PVA) depozitare, detailisti, vânzare... magazine proprii,...

Preţul de

Divizarea loturilor, Intermediari comercializare preluarea comenzilor, angrosişti, standard (PCS)

transportul, depozite,... „Discount” încasarea banilor,...

Valoarea adăugată: reuşim să o Deplasarea în vrac... Transport gestionăm corespunzător pentru fiecare Testarea pieţei, client în parte? publicitate, Marketing

promovare, planificare, control... Preţ de

producţie (bunuri

Investiţii, planificare, produse) prelucrare, calitate, Producţie

procurare... Aprovizionarea cu materiale CINE OFERĂ SERVICIUL CE FACE FIECARE?

Figura - Adăugarea valorii în lanţul logistic Diferenţierea şi avantajul competitiv

Multe firme sunt capabile să-şi diferenţieze semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de concurenţii lor. O dată cu creşterea complexităţii produselor, este mai uşor să oferi un produs diferit de al concurenţei, dar este mai dificil să-1 faci pe client să perceapă această diferenţă. Dacă clientul nu va vedea diferenţa, ea nu va exista şi pe piaţă prin urmare, nu va aduce avantajul scontat.

Firmele de succes tind să se diferenţieze în special prin elemente care prezintă importanţă pentru clienţii lor. Adesea, elemente abstracte cum ar fi reputaţia pe care şi-o creează firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele avantaje percepute de clienţi. Evident, există multe ocazii favorabile pentru logisticieni




141

de a pune accentul pe acele diferenţe preţuite de clienţi, care să le permită obţinerea unui avantaj competitiv.

Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor '80. Revoluţia în tehnologia informaţională oferă logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacţii, precum si pe cele de sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă de diferenţiere concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţa. De exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) între firmă si furnizorii cheie poate aduce reduceri substanţiale de costuri. Tot astfel, utilizarea SED între producător şi client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor şi de timpul de executare a comenzii menite să întărească poziţia competitivă aclientului. Împărţirea avantajelor legate de valoarea adăugată în interiorul canalului de distribuţie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminând semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere de intrare pe piaţă împotriva concurenţilor. 4.5.2. ADĂUGAREA VALORII ÎN INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE

Produsele ajung la clienţi pe diverse căi, adesea prin distribuitori sau alţi intermediari, în aceste cazuri, clienţii sunt adesea mult mai loiali faţă de distribuitori decât faţă de producători. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca în propriile depozite o gamă largă de produse de construcţie navală (hublouri pentru vapoare, trape, uşi etc). Iniţial, aceste produse puteau fi obţinute numai de la producători, prin comanda specială, într-un interval cuprins între patru şi şapte săptămâni, în funcţie de numărul de comenzi pe care producătorii trebuiau să le satisfacă. Clienţii au apreciat disponibilitatea imediată a mărfii în depozitele distri-buitorilor, fiind pregătiţi să plătească o sumă de bani suplimentară pentru această facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizionează acum profitabil piaţa la nivel naţional, în timp ce producătorii beneficiază de o cerere mai uniformă.

Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă, firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere. Distribuitorii care simt că se afla într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor, pot influenţa clienţii să cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza diferenţierea produsului.

În anumite situaţii imaginea mărcii unui produs este atât de puternică, încât distribuitorul nu are altă opţiune decât să ofere ceea ce solicită clientul. Alteori, produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, însă, clientul va fi influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut si de relaţia cu distribuitorul, în aceste situaţii, distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului.

Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât departamentele de vânzări sau de marketing. Datorită interacţiunii lor cu distribuitorii şi cu alţi intermediari, ele au ocazia unică de a oferi serviciile apreciate de distribuitori, întărind în acest fel relaţia de parteneriat între cele două părţi. Activităţile cum sunt cele prezentate în figura 4.5.2. trebuie luate în considerare datorită impactului lor potenţial asupra distribuitorilor si clienţilor. Puţinele resurse logistice ale companiilor trebuie direcţionate spre acele activităţi apreciate de clienţi, care aduc valoare adăugată si determină astfel avantajul competitiv pentru firmă. Concluzii

Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii şi vor înţelege rolul




142

logisticii în reuşita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de marketing, producţie şi financiare pentru a identifica tipurile de activităţi care adaugă valoare produselor şi serviciilor firmei lor.

Provocările pentru logistica anilor '90 sunt multe şi variate. Un lucru totuşi este cert: logistica va avea un rol strategic semnificativ în obţinerea avantajului competitiv de către firme în condiţiile de concurenţă de pe piaţa globală. Pentru a răspunde acestor provocări, managerii logisticieni vor trebui să-si dezvolte noi deprinderi să-şi convingă superiorii despre însemnătatea logisticii şi să asigure acel nivel de servicii care să fie apreciat de clienţii firmei.

La FIECARE NIVEL al distribuţiei trebuie să luăm în considerare:

1. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse, frecvenţa şi programarea, cine se ocupă de aprovizionare.

2. Ce gamă de produse este transportată/manipulată? 3. Programarea livrărilor, primirea comenzilor şi manipularea livrărilor. 4. Produsele depozitate: - disponobile în stoc

- suficienţa stocului, rotaţia stocului, condiţiile de stocare - stocarea sezonieră

5. Apropierea de piaţă; acoperirea pieţei potenţiale. 6. Divizarea loturilor. 7. Primirea şi procesarea comenzii. 8. Selecţionarea, împachetarea şi încărcarea produselor. 9. Livrarea: programare / frecvenţă / rută. 10. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont. 11. Controlul creditului: seriozitatea clientului; limitele creditului; condiţiile de

creditare / finanţare; colectarea banilor şi stimulente. 12. Administrarea preţurilor: modificări de preţuri, valoarea reducerilor de preţ,

influenţa factorilor de timp. 13. Vânzarea, promovarea, activităţile promoţionale, sondarea vânzării şi a

reprezentării. 14. Relaţiile cu clientul: - Reprezentare

- Administrarea garanţiilor - Schimbări aduse produsului, stabilirea preţului - Performanţa produsului - Suport tehnic - în oameni şi materiale

15. Informaţii de piaţă: - Acţiunile concurenţilor - Performanţele în respectiva ramură şi în domeniul vânzărilor / stocării / disponibilităţii produsului

- Rapoarte asupra produsului şi utilizatorului său - Noi oportunităţi

16. Ce reduceri / majorări de preţuri trebuie aplicate? Sunt ele obişnuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai mult?




143

17. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importanţi sunt ei pentru noi?

Figura 4.5.2. - Cine adaugă valoare?

4.6. RENTABILITATEA ŞI LOGISTICA

INTRODUCERE

Activitatea logistică a înregistrat o revoluţie „liniştită” pe parcursul ultimilor 10 ani. Natura fundamentală a disciplinei s-a schimbat, ca şi rolul pe care logistica îl are în strategiile corporaţiilor de succes.

Reducerea costului de producţie şi distribuţie a produselor, odată cu îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor oferite clienţilor, constituie un obiectiv al majorităţii directorilor de firmă. Îmbunătăţirile vizibile în domeniul costurilor, calităţii şi serviciilor sunt esenţiale în condiţiile de concurenţă de pe piaţă în zilele noastre. În economia tot mai globalizată din prezent, asemenea îmbunătăţiri determină adesea supravieţuirea unei firme.

Presiunea exercitată de un mediu în care doar, „cei mai bine adaptaţi supravieţuiesc” obligă din ce în ce mai multe firme să examineze, să restructureze şi redirecţioneze acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecută cu vederea în cadrul procesului, poate fi vitală în implementarea strategiilor de integrare şi diferenţiere care să creeze acest avantaj.

În acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai mulţi ani, proiect în care au fost implicaţi şi autorii prezentei lucrări. Studiul desfăşurat pe trei etape, şi sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii şi de Asociaţia Naţională a Contabililor din Statele Unite, a culminat cu apariţia, în 1987, a cărţii „Rentabilitatea şi logistica” (Corporate Profitability and Logistics).

Din ce în ce mai mulţi directori de rang superior conştientizează importanţa logisticii pentru succesul strategiilor companiei. În cazul firmelor analizate în acest studiu, am descoperit că eficacitatea logisticii le-a permis să transforme o activitate considerată în mod tradiţional „o funcţie de serviciu” într-o resursă strategică, cu o contribuţie însemnată pentru cota de piaţă şi profitabilitatea firmei.

Există o mulţime de factori care transformă operaţiile logistice în operaţiuni de maximă importanţă. Fiecare firmă are propriile sale metode de a spori eficienţa operaţiilor sale logistice. Totuşi am identificat zece principii de baza comune tuturor departamentelor de logistică eficiente, principii pe care le vom descrie mai târziu. Când sunt aplicate împreună, aceste principii creează premisele pentru desfăşurarea cu succes a activităţii logistice, permiţând firmelor să obţină întregul profit potenţial.

Puţini directori sunt complet satisfăcuţi de rezultatele departamentului de logistică din firma lor. În fiecare caz, ei consideră că există unul sau mai multe principii care merită o atenţie suplimentară (această dorinţă continuă de îmbunătăţire este o trăsătură importantă care face diferenţa între „învingători" şi restul participanţilor în competiţia logistică).




144

4.6.1. ROLUL LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR PROFITABILE

Din cauza schimbărilor majore din industrie, au apărut diferenţe între firme în ceea ce priveşte percepţia asupra logisticii. Totuşi, directorii executivi au început să se intereseze din ce în ce mai mult de potenţialul pe care îl are distribuţia/logistica în sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit şi de comentariile unui director executiv care conduce o companie clasata între primele 200 de companii americane, în clasamentul realizat de revista Fortune:

...Acum ştiu ce poate face distribuţia fizică pentru economisirea banilor. Spuneţi-mi ce poate face pentru sporirea profiturilor, pentru creşterea cotei de piaţă a firmei, pentru îmbunătăţirea fluxului de bani, pentru câştigarea de noi pieţe, pentru introducerea de noi produse şi pentru a mă ajuta să obţin sprijinul acţionarilor şi al Consiliului de admi-nistraţie... Să observăm că directorul executiv s-a întrebat dacă logistica poate face ceva

important pentru creşterea rentabilităţii şi dacă da, ce? Logistica va avea în mod sigur o importantă contribuţie la creşterea profitabilităţii dacă i se va acorda un rol sporit în cadrul firmei.

Conceptul lanţului de valoare

În lucrarea „Avantajul competitiv: Crearea şi susţinerea unei performanţe superioare” Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance, Michael Porter descrie modul în care o firmă poate (şi trebuie) să pună în practică strategiile globale pe care le elaborează (deţinerea poziţiei de lider în domeliiul costurilor, diferenţierea, accentul pe o anumită problemă). Mai precis, Porter pune următoarele întrebări: Cum obţine o firmă un avantaj semnificativ în domeniul costurilor? Cum se poate diferenţia de concurenţi? Cum poate sa aleagă un segment de piaţă astfel încât să-şi sporească avantajul competitiv? Cum şi când poate o firma să obţină un avantaj competitiv atunci când concurează în sectoare de activitate complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordată noţiunea de nesiguranţă în încercarea de obţinere a avantajului competitiv?

Cum îşi poate apăra o firmă poziţia competitivă? Porter susţine că avantajul competitiv derivă din valoarea pe care firma o creează pentru clienţii săi. Valoarea poate lua forma vânzării unui produs sub preţul concurenţei sau se poate manifesta prin oferirea unor avantaje unice care sa compenseze preţul ridicat al produsului. Porter a folosit un instrument denumit „lanţul valorii” pentru a împărţi cumpărătorii, furnizorii şi firma pe activităţi distincte, dar interdependente, care produc valoarea. Conceptul lanţului valorii poate fi utilizat pentru a identifica şi a înţelege sursele specifice de avantaj competitiv şi modul în care ele se raportează la valoarea percepută de cumpărător. Explicând conceptul de lanţ al valorii, Porter ne oferă o modalitate sistematică de examinare a activităţilor desfăşurate de o firmă şi de explicare a modului în care ele interacţionează. Lanţul valorii este, într-adevăr, un concept, dar el este în acelaşi timp şi un instrument practic pentru determinarea modului în care trebuie susţinut avantajul competitiv în condiţiile creşterii concurenţei pe piaţa.

Cum ne ajută teoria lanţului valorii să determinăm rolul logisticii în cadrul firmelor profitabile? În primul rând, conceptul recunoaşte modul în care funcţia logistică se integrează activităţii derulate de firmă. În figura următoare, în care prezentăm teoria lui Porter puţin adaptată, observaţi că logistica cuprinde două din cele cinci activităţi




145

primare care adaugă valoare produsului (sau serviciului). Credem că Porter este primul specialist care a recunoscut acest proces şi a făcut legătura între el şi avantajul competitiv.

Este util să trecem în revistă modul în care Porter defineşte cele cinci categorii de activităţi primare implicate în competiţia din orice ramură:

• Logistica internă - activităţile asociate primirii, depozitării şi sortării intrărilor necesare realizării produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor, planificarea transporturilor şi returnarea mărfurilor la furnizori.

• Operaţiile - activităţi asociate cu transformarea intrărilor în produse finite, cum ar fi prelucrarea, împachetarea, asamblarea, întreţinerea echipamentului, testarea,

tipărirea indicaţiilor pe ambalaj etc, • Logistica externă - activităţi asociate cu colectarea, depozitarea şi distribuţia fizica a

produsului către cumpărători, cum ar fi distribuţia produselor finite, organizarea depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor, gestionarea comenzilor şi activitatea de planificare a livrărilor.

Activităţi de sprijin

Activităţi primare Figura – Lanţul valorii

• Marketingul şi vânzările - activităţi asociate cu oferirea produsului şi modalităţile de convingere a cumpărătorului să achiziţioneze produsul, cuprinzând publicitatea, promovarea, pregătirea personalului de vânzare, cotarea produselor, alegerea canalului de distribuţie, relaţiile în cadrul canalului şi stabilirea preţului.

• Serviciile - activităţi asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea şi menţinerea valorii produsului, cum ar fi instalarea, repararea, pregătirea, oferirea de piese de schimb, ajustări ale produsului.

Infrastructura firmei

Organizare, oameni şi metode

Sisteme şi tehnologii

Procurare

Logistica

internă

Operaţiuni

Logistica externă

Marketing

şi vânzări

Servicii

MAR J A

DE

PROF I T

Logistica

internă




146

Chestionând, pe parcursul a şapte ani, zeci de directori ai firmelor importante, am căutat să descoperim activităţile inovative asociate logisticii interne şi externe care creează valoare şi avantaj competitiv pentru aceste firme. Conceptul lanţului valorii ne oferă un cadru util pentru căutarea acestor informaţii şi plasarea lor în cadrul firmei. Abordarea detectează şi expune legăturile între modul în care este realizată o activitate de valoare şi costul sau eficienţa alteia, reflectând soluţiile de compromis care pot aduce avantajul competitiv.

Rolul logisticii în cadrul companiilor profitabile se va schimba pe măsură ce valoarea produselor se modifică şi în funcţie de valoarea pe care clienţii o atribuie modificării produselor. Conceptul este util managerilor logisticieni, care sunt pregătiţi în domeniul transportului, depozitării şi al altor operaţiuni, ajutându-i să coordoneze activităţile cu cele mai mici costuri sau să pună în aplicare măsurile prioritare. Managerii departamentelor logistice trebuie să găsească modalităţi originale de acţiune pentru a permite companiilor să-şi sporească profiturile şi cota de piaţă, să îmbunătăţească fluxul în numerar, să pătrundă pe noi pieţe, să introducă noi produse şi sa obţină sprijinul „acţionarilor şi al Consiliului de Administraţie”. Iată o importantă provocare pentru managerii logisticieni, în sprijinul cărora vom veni cu principiile şi exemplele care urmează.

4.6.2. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES Prezentarea celor zece principii

Recunoscând rolul logisticii în obţinerea profiturilor de către firmă, vom putea să înţelegem cum se încadrează această funcţie în structura generală a firmei. Va trebui totuşi sa identificăm precis ce determină succesul operaţiunilor de logistică.

Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilităţii firmei, cercetarea noastră s-a axat pe rolul directoriilor departamentului de logistică, persoane care au reuşit să sporească profitul firmei prin deciziile de logistică pe care le-au luat. Am analizat modul în care deciziile lor au avut impact asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate produselor sau serviciilor firmei. Cercetarea noastră s-a canalizat, de asemenea, pe găsirea principiilor care determină succesul operaţiunilor de logistică. Fiecare organizare logistică este unică în felul ei. Totuşi, departamentele logistice de succes ţin cont de o serie de principii esenţiale, valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei şi poziţionarea geografică. Aceste principii de logistică nu sunt revoluţionare; de fapt, unii le consideră ca fiind evidente, banale. Noi le considerăm aparte, în sensul ca cei mai mulţi directori le omit atât de des, încât ele nu fac parte din activităţile de rutină ale firmei. De fapt, importanţa pe care companiile de primă mărime le-o acordă constituie elementul cheie al succesului lor.

Ştim că aplicarea acestor principii şi obţinerea performanţei în activitatea logistică contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor firmei. Acolo unde operaţiunile de logistică respectă principiile, desfăşurând activităţile în strânsă legătură cu obiectivele firmei, îmbunătăţirile cantitative vor apărea în domenii ca:

• creşterea globală a activelor; • creşterea globală a acţiunilor; • crearea avuţiei; • veniturile din utilizarea capitalul total; • veniturile din acţiuni; • veniturile din vânzări; • veniturile din investiţiile în management;




147

• valoarea adăugată; • cota de piaţă.

Cele zece principii: 1. Asigurarea unei legături între logistica şi strategia corporaţiei

Toate aspectele operaţiunilor de logistică trebuie legate direct de planul strategic al firmei. Aceasta este prima şi cea mai importantă regulă pentru a atinge potenţialul de creştere a profirului pe care-l oferă logistica.

Mulţi directori împărtăşesc un scop comun. Ei coordonează funcţia logistică pentru a sprijini strategia firmei în vederea obţinerii avantajului competitiv, fie prin supremaţia în domeniul costurilor, fie prin diferenţierea serviciilor fie prin ambele modalităţi.

Din cauza deficienţelor înregistrate în domeniul logisticii, multe firme consideră operaţiile de logistică elemente neutre pentru firmă. Conducerea acestor firme percepe logistica ca pe un rău necesar. Din nefericire, această atitudine demodată este prezentă în foarte multe firme. Directorii departamentului de logistică adepţi ai schimbării au reuşit să modifice şi percepţia propriilor şefi. Ei caută să se convingă că superiorii lor înţeleg importanţa pe care logistica o are pentru costurile firmei şi nu neapărat datorită structurii oferite de lanţul valorii, ci mai curând prin eficienţa pe care această abordare o dovedeşte în detectarea relaţiilor între modul de îndeplinire al unei activităţi de valoare şi costul sau performanţa altei activităţi.

Legăturile expuse prin intermediul analizei lanţului valorii reflectă sincronizarea între activităţi în vederea obţinerii avantajului competitiv. Ele reflectă, de asemenea, nevoia de a coordona diferitele funcţii. De exemplu, livrarea la timp - un obiectiv al majorităţii firmelor - impune coordonarea activităţilor grupate în operaţiuni, logistică externă, servicii şi vânzări/marketing. Datorită faptului că aceeaşi sarcină poate fi îndeplinită în mai multe moduri, cu costuri şi performanţe diferite, evaluarea activităţilor şi a legăturilor dintre ele este esenţială pentru înţelegerea impactului logisticii asupra rentabilităţii firmei. În industria bunurilor de larg consum, unde logistica deţine un procent semnificativ din costul total, o operaţie logistică eficientă, cu un cost redus constituie o importantă sursă a avantajului competitiv. Logistica eficientă din punct de vedere al costului are un mare impact în menţinerea poziţiei firmelor în sectorul producţiei de bunuri de larg consum, în care chiar şi un mic avantaj în privinţa costurilor este esenţial. De exemplu, câţiva producători de produse alimentare acordă o importanţă deosebită îmbunătăţirii productivităţii departamentului logistic. Modul în care abordează problema diferă, dar obiectivele respectivilor producători sunt asemănătoare: efectuarea unor importante reduceri de cost care să permită stabilirea unor preţuri mai competitive.

Una dintre cele mai des întâlnite abordări în vederea obţinerii avantajului competitiv este crearea unei reputaţii de furnizor de servicii superioare. Accentul pus în ultima vreme pe apropierea de clienţi şi pe calitate în derularea tuturor operaţiilor constituie un element hotărâtor pentru această tendinţă. Un producător de bunuri de larg consum, de exemplu, utilizează o echipă de vânzare şi distribuţie pentru a vinde servicii superioare axate pe nevoile individuale ale clienţilor. Echipa foloseşte o servire specifică a clienţilor şi abordări operaţionale pentru a livra serviciile promise.

Inovaţia în domeniul logisticii contribuie la deţinerea supremaţiei în domeniul costurilor şi la diferenţierea prin servicii. Anumite firme preferă să pună la punct noi abordări decât să devină performante prin aplicarea celor tradiţionale. O dată ce aceste abordări reuşesc, conducerea le va folosi ca pe o sursă de avantaj competitiv. De exemplu, un producător de bunuri de larg consum a simţit că deţine un avantaj competitiv în domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai mulţi ani pentru a pune în practică o abordare bazată pe rentabilitatea directă a produsului (RDF) care




148

evidenţia sectoarele în care firma excela din punct de vedere al costului. Perseverenţa a meritat. Astăzi, modelul RDP îi asigură un avantaj în derularea operaţiilor în raport cu ceilalţi concurenţi. Modelul ei permite firmei să-şi evidenţieze produsele ca fiind cele mai profitabile pentru detailişti.

În mod ideal, legătura dintre logistică şi strategia de afaceri a firmei urmează un proces identic cu cel ilustrat în figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezintă o etapă de legătură - înainte şi înapoi - care permite operaţiunilor de logistică să fie conduse şi să contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercetării pe care am întreprins-o asupra câtorva departamente de succes de logistică.

Principiul de legătură este cel mai bun exemplu al modului în care cele zece principii de eficienţă în logistică sunt mai deosebite. Poate părea surprinzător că atât de puţine firme au reuşit să lege direct logistica de strategia generală a companiei. Fapt e că logistica, întocmai ca şi producţia, a rămas în urma funcţiilor de marketing şi finanţe, a fuziunilor şi achiziţiilor, în oferirea avantajului strategic sau competitiv.

Ce factor are cea mai mare influenţă asupra capacităţii firmei de a-şi păstra clienţii? Obiectivul strategic al firmei este de a rămâne sau de a deveni un producător cu costuri reduse? Sau de a satisface nevoile clienţilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Răspunsul practic la aceste întrebări a fost neglijat pentru prea mult timp. Totuşi aceste răspunsuri constituie un mijloc de diferenţiere a firmei faţă de concurenţii săi. Mai mult decât atât, conducerea începe sa înţeleagă că această diferenţiere este esenţială pentru succesul firmei.

Figura – Cadrul pentru operaţiunile axate pe strategie

Înţelegere

strategiei de afaceri a

companiei

Proiectarea obiectivelor logistice pentru: - firmă - piaţă - canalul de distribuţie

Determinarea planurilor şi a

strategiilor logistice

corespunzătoare

Îmbunătăţirea măsurătorilor, a

cotărilor şi a operaţiunilor

Specificarea nivelului de performanţă

necesar

Măsurarea şi

analiza performanţei

prezente

Stabilirea unui

sistem de măsurare şi raportare

Identificarea proiectării

operaţionale şi a execuţiei cerute pentru succesul

activităţii




149

2. Realizarea unei organizări globale Cel de-al doilea principiu susţine o organizare globală a logisticii, prin care să fie

controlate toate funcţiile logistice de către un singur departament din cadrul firmei. Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribuţia, logistica internă - orice funcţie importantă - trebuie să fie unificate printr-o combinaţie adecvată de conducere centralizată şi descentralizată.

Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesită o coordonare atentă a tuturor operaţiilor cu strategia firmei. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri continue (spre exemplu, cheltuieli mai mari de transport, dar costuri mai mici pentru stocuri şi depozitare). Deciziile adecvate în ambele domenii sunt uşor de luat dacă un singur director va fi responsabil pentru toate funcţiile logistice interdependente.

În ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor funcţiilor logistice care manifestă o legătură între ele, există un număr relativ mic de firme care aplică această strategie. Cu toate că s-au înregistrat progrese în ultimii ani, schimbarea continuă să se facă la nivelul firmei „cu încetinitorul".

Este încurajator faptul că firmele încep să integreze două domenii importante -gestiunea materialelor şi distribuţia. Căutările pentru o mai buna utilizare a mijloacelor de transport şi de depozitare au avut, parţial, un rol în această nouă abordare. Adoptarea de către firme a conceptului de lanţ al valorii confirmă logica unei astfel de integrări. Aceste firme conduc întregul canal logistic ca pe un flux unic, integrat care foloseşte o gamă completă de structuri de sprijin şi de active disponibile.

Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezultă din sfera largă de influenţă a logisticii, cele mai inovative firme tratează organizarea logistică într-un context integrat. Ele recunosc interrelaţiile esenţiale între logistică, producţie, marketing, vânzări şi finanţe. În acest proces, ele caută să stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor comune, să folosească la maxim posibilităţile sinergetice şi nu doar să minimizeze în mod simplist conflictele de interese. Aceasta înseamnă că firma identifică funcţiile şi activităţile care au legătură cu logistica, urmărind o integrare cât mai bună a lor şi o conducere adecvată pentru sprijinirea şi amplificarea eforturilor concertate ale tuturor activităţilor.

Dacă funcţiile logisticii sunt unificate sub un singur control, care ar fi combinaţia optimă de conducere centralizată şi descentralizată? Vom descoperi că cea mai bună modalitate de a pune problema centralizării / descentralizării va fi la nivel de activitate, şi nu la nivel de funcţie. De exemplu, alegerea cărăuşului pentru un anumit transport este o decizie care ar trebui luată la nivelul structurilor de bază ale firmei. Pe de altă parte, luarea unei decizii la nivel naţional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul central al firmei.

Cele mai multe operaţii de distribuţie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au descentralizat în prezent, recurgându-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de bază ale firmei. Utilizarea sporită a sistemelor computerizate care va fi analizată mai jos, a accelerat această schimbare.

3. Valorificarea puterii informaţiei Departamentele logistice profită din plin de avantajul informaţiilor şi al tehnologiilor de

procesare a informaţiilor. Aceste departamente percep atât sistemele bazate pe tranzacţii, cât şi pe cele decizionale ca fiind resurse esenţiale pentru realizarea profitului potenţial al activităţii de logistică. Schimburile electronice de date cu clienţii, de exemplu, pot reprezenta o sursă de diferenţiere competitivă şi de sporire a cotei de piaţă a firmei, chiar şi pe pieţele internaţionale. Utilizarea creativă a simulării decizionale poate aduce reduceri de costuri şi servicii care vor contribui la câştigarea avantajului competitiv.




150

Informaţia este una din puţinele surse de afaceri care a înregistrat o scădere semnificativă a costurilor în ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce în ce mai multe investiţii în sistemele de gestionare a informaţiilor, ca alternativă la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai convenţionale. Un producător pe care l-am studiat a redus nivelul stocurilor de materii prime într-una din principalele sale fabrici, noile stocuri permiţând livrarea materiilor prime într-un interval de doar o zi, şi nu de patru zile cum se întâmplase până atunci. Schimbarea a fost permisă de instalarea unui sistem îmbunătăţit de date, care făcea legătura între producţie, logistică, furnizori şi transportatori.

În trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe procesarea tranzacţiilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achiziţiilor, a stocurilor etc). Situaţia se modifică rapid. Multe firme pun în aplicare versiuni ale acestor sisteme care utilizează din plin viteza şi capacităţile extinse ale noii generaţii de calculatoare şi sisteme hardware pentru telecomunicaţii. Anumiţi directori cercetează acele sisteme care oferă sprijin pentru luarea deciziilor. Pe parcursul următorilor ani, reţelele pentru sprijinirea luării deciziilor vor evolua înspre „sistemele expert”, care vor avea un rol important în luarea deciziilor de logistică.

Interese funcţionale Interferenţele logistice Impactul în afaceri Vânzări şi marketing Producţie Management financiar şi al costurilor Figura – Interesele şi impacturile funcţionale

O serie de firme utilizează deja modele computerizate sofisticate, menite să ofere un ajutor în luarea deciziilor tactice şi operaţionale. Un astfel de model analizează

- Lansarea pe piaţă de produse mai bune - Introducerea rapidă a serviciilor care însoţesc produsele

PRODUCŢIE EFICIENTĂ DIN PUNCT DE VEDERE AL COSTURILOR PRIN: - Capacitatea de utilizare ridicată şi cuprinzătoare - Reducerea întreruperilor intervale mai lungi de de producţie

CONTROL MAI PUTERNIC PENTRU: - Nivelul stocurilor - Cheltuieli - Investiţii

MAI MULTE SERVIREA CLIENŢILOR MAI PUŢINE

MAI MULTE RESTRICŢII DE PRODUCŢIE MAI PUŢINE

MAI MARI

INVESTIŢII ÎN ACTIVE

MAI REDUSE




151

componenţa solicitărilor de produse în cadrul comenzilor, decizând unde să poziţioneze echipamentele de transport şi rampele de descărcare astfel încât să minimizeze distanţele de transport în cadrul depozitului. Experienţa a dovedit că proiectarea şi aplicarea sistemelor au o eficienţă maximă atunci când sunt privite ca un proces de evoluţie, şi nu ca unul de revoluţie. Complexitatea gestionării marilor baze de date creează ea însăşi importante probleme. Multe firme evită o abordare brusca a modificării sistemelor, preferând să implementeze un proiect pe mai mulţi ani, pentru a face faţă nevoilor de informaţie ale departamentului de logistică. Departamentele de logistică au fost sufocate în trecut de această abordare de tipul „totul sau nimic”. Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea într-un mediu microcomputerizat), o firma poate experimenta noi abordări de dezvoltare a sistemelor. Drept rezultat, ea poate obţine imediat beneficii din aplicaţia folosită. O firmă a proiectat un sistem microcomputerizat pentru a administra şi ţine sub control costurile de transport în valoare de peste 75 milioane de dolari. Firma şi-a recuperat cheltuielile de proiectare a sistemului în primul trimestru de utilizare a acestui sistem, aşteptând totodată ca prin economiile obţinute în primul an să achite întreaga versiune a softului. Firmele încep să exploateze facilităţile considerabile pe care le oferă sistemele de informaţii. Conducerea firmelor se afla încă în prima etapă de înţelegere a modului în care informaţiile pot fi folosite ca un activ al firmei. Cunoştinţele firmelor în acest domeniu se îmbunătăţesc rapid, în viitor aşteptându-ne ca ritmul de inovare şi implementare să se accelereze.

Dat fiind acest scenariu, directorii departamentelor de logistică vor continua, totuşi, să pună accentul pe adevăratul scop productiv al utilizării tehnologiei informaţionale. Un vice-preşedinte logistician al unei importante firme producătoare a definit acest scop; „Obiectivul nostru, asemănător cu obiectivele logistice faţă de produsele firmei, este de a obţine informaţia potrivită pentru persoana potrivită, la timpul potrivit, astfel încât sa fie luată cea mai bună decizie pentru cel mai bun motiv - învingerea concurenţilor”.

Este interesant să arătam că, de peste 20 de ani, scopul logisticii a fost acela de a oferi produsul corespunzător la locul potrivit, la momentul potrivit. Acum, în anii '90, dorim performanţe mai bune (şi, prin urmare, un avantaj competitiv) prin substituirea inventarului cu informaţiile. Firmele care învaţă să facă bine acest lucru şi care distribuie eficient produsul potrivit, vor fi câştigătoarele de mâine.

4. Accentul pus pe resursele umane

Managementul resurselor umane este vital pentru obţinerea performanţelor superioare de logistică. Aceste performanţe se obţin într-un mediu care recunoaşte că oamenii sunt cea mai importantă resursă a departamentului. Recrutarea, educarea, pregătirea personalului şi perfecţionarea activităţii lui reprezintă practici standard. Conducerea trebuie să răsplătească personalul pentru îmbunătăţirea productivităţii şi, în anumite situaţii, să stabilească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice.

Directorii departamentului logistic înţeleg faptul că existenţa unor persoane de conducere experimentate, bine pregătite sunt lucruri esenţiale pentru succesul strategiilor şi planurilor firmei. Departamentele de logistică au nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea poate deveni o adevărată problemă pentru conducerea departamentului. Un director al unei importante firme producătoare consideră recrutarea personalului atât de importantă, încât el şi ceilalţi asistenţi ai lui cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru întâlnirile cu profesorii şi studenţii.

În paralel, aceşti directori sunt tot mai preocupaţi de importanţa pe care furnizorii lor o acordă calităţii resurselor umane. Pe măsură ce tot mai multe firme încheie alianţe




152

strategice pe termen lung cu alte firme, managementul resurselor umane devine o preocupare comună. Un director al departamentului de logistică a organizat întâlniri între experţi în personal, din afara firmei şi conducerile principalilor transportatori ai companiei, pentru a se asigura că aceştia dispun de personalul adecvat care să realizeze operaţiunile în bune condiţii. Calitatea este strâns legată de resursele umane. Dacă firma nu impune în rândul personalului său o orientare bazată pe calitate, produsele şi serviciile ei vor rămâne în urma concurenţei. Cele mai profitabile firme îşi conduc personalul din domeniul logisticii astfel încât calitatea să reprezinte o prioritate zilnica. O astfel de firmă este L. L. Bean din Freeport, (din statul Maine), S.U.A, specializată în vânzări cu amănuntul. Firma are 1800 de angajaţi permanenţi şi 200 temporari. Majoritatea angajaţilor provin chiar din Maine, şi se bucură de activitatea în aer liber pe care o presupune munca lor. Toţi noii angajaţi parcurg un program extensiv de pregătire/recalificare menit a-i educa în funcţie de standardele de calitate ale firmei. Salariaţii vor învăţa curând că aceste standarde motivează, sprijină şi răsplătesc performanţele de înaltă calitate. În felul acesta, firma obţine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci şi datorită oamenilor care livrează aceste produse.

Pillsbury Company, producătorul gigant de produse alimentare, reprezintă un alt exemplu de firmă care a făcut legătura cu succes între standardele de calitate şi operaţiile sale. Compania Pillsbury a implementat un sistem de măsurare a productivităţii depozitelor, menit să sprijine planificarea operaţiilor şi performanţele forţei de muncă. O caracteristică esenţială a strategiei companiei Pillsbury constă în capacitatea de a identifica, pentru fiecare activitate în parte, care sunt domeniile în care angajaţii dau rezultate corespunzătoare şi care sunt cele în care ei au nevoie de ajutor. Lucrătorii cu cele mai bune performanţe în activităţile cheie vor fi recunoscuţi şi încurajaţi să-i ajute pe ceilalţi salariaţi să adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizează. Abordarea a încurajat munca de echipă şi a îmbunătăţit semnificativ calitatea operaţiilor derulate în cadrul depozitelor şi capacitatea de a răspunde nevoilor clienţilor. Creşterea afacerilor derulate şi reducerea costurilor ca urmare a aplicării noii strategii au adus o importantă contribuţie la creşterea profiturilor companiei Pillsbury.

În domeniul pregătirii, conducerea nu mai percepe pregătirea personalului la locul de muncă ca pe o garanţie suficientă pentru derularea cu succes a operaţiunilor de logistică. Multe firme îşi trimit managerii şi personalul departamentului de logistică să urmeze programe oficiale de pregătire care urmăresc să le îmbunătăţească cunoştinţele şi să permită introducerea unor noi concepte şi tehnici. În anumite situaţii, o astfel de pregătire în afara firmei este esenţială în implementarea noilor abordări şi sisteme de management. De exemplu, un producător de bunuri de larg consum a întreprins eforturi susţinute pentru îmbunătăţirea calităţii operaţiilor de producţie şi logistică. Ca parte a acestui program, firma a trimis câteva sute de angajaţi să participe la un curs de pregătire în domeniul tehnicilor de calitate. În plus, producătorul a oferit pregătire şi furnizorilor şi transportatorilor cheie cu care colabora.

Firmele de renume percep astăzi într-o nouă lumină investiţiile în pregătirea personalului. Aceste firme au înregistrat importante reduceri de costuri şi au mărit numărul de servicii oferite prin îmbunătăţirea operaţiunilor şi prin modul cum s-au preocupat de gestionarea resurselor umane. Planurile anuale ale acestor firme includ derularea operaţiilor de proiectare sau achiziţionare a unor tehnici specifice şi a unor noi cunoştinţe de management.

În acest sens, o serie de firme descoperă că reînnoirea accentului pus pe productivitatea muncii poate conduce la reduceri de costuri şi la îmbunătăţirea serviciilor oferite. Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului şi a banilor şi în




153

acelaşi timp la creşterea moralului şi motivaţiei angajaţilor. Aplicând schimbări la scară largă în productivitatea muncii, un centru de distribuţie al unui important producător de produse alimentare reuşeşte să manipuleze în prezent un volum mai mare de mărfuri într-un timp mai redus, cu doar jumătate din personalul care i-ar fi fost necesar acum patru ani. Centrul a obţinut aceste îmbunătăţiri fără să întreprindă cheltuieli importante în domeniul automatizării.

5. Constituirea de alianţe strategice

Cel de-al cincilea principiu de logistică prevede formarea de către firme a unor relaţii de parteneriat cu alţi participanţi în cadrul lanţului produsului sau al canalului.

Concurenţa dură a producătorilor japonezi a impus comunităţii de afaceri din America să analizeze atent modul în care firmele din cele două ţări îşi derulează afacerile. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relevă câteva contraste interesante. În fruntea listei se situează faptul că firmele japoneze nu fac afaceri ocazionale cu partenerii lor din lanţul ofertei / cererii produsului. Ele întemeiază o relaţie de parteneriat care trebuie să fie pe termen lung, dacă nu permanentă. Indiferent cât de bune sunt produsele sau serviciile ofertanţilor sau cât de mici sunt preţurile, părţile implicate nu intră în nici un fel de relaţii până nu formează un parteneriat pe termen lung.

Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datorează pur şi simplu unor motive culturale. Mai mult, el este cel care va genera acele valori strategice şi operaţionale care vor aduce câştiguri pe termen lung pentru ambele părţi. Practicile operaţionale de succes, cum ar fi controlul total al producţiei, se datorează acestui tip de parteneriat.

Firmele de renume care au rezultate bune în Japonia - Coca-Cola, Johnson & Johnson, Schick, Hewlett-Packard şi Xerox - sunt cele care stabilesc relaţii eficiente de parteneriat. Aceste relaţii se bazează în primul rând pe valori şi obiective strategice comune. În plus, ele se bazează pe o strânsă comunicare şi coordonare a planurilor şi activităţilor, până la adaptarea inclusiv în domeniul unor planuri comune, pentru crearea unor produse noi sau al expansiunii pe noi pieţe.

În general, firmele îşi modifică percepţia asupra alianţelor de afaceri. Ele nu mai consideră aceste relaţii ca fiind eforturi pe termen scurt, menite să asigure un control al costurilor. Dimpotrivă, ele încearcă să cultive din ce în ce mai des alianţele strategice cu furnizorii, clienţii şi transportatorii mergând până la includerea acestor alianţe în planurile pentru constituirea de noi societăţi.

Relaţiile de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb deschis şi prompt de informaţii. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc datele financiare şi operaţionale, dar şi prognozele şi planificările. Producătorii importanţi oferă furnizorilor planuri „îngheţate” de producţie, cu o săptămână sau doua în avans faţă de datele stabilite pentru expedierea mărfurilor. Datorită acestui fapt, furnizorii reuşesc să-şi îmbunătăţească nivelul serviciilor. În acelaşi timp, producătorii reduc nivelul stocurilor de materii prime.

Planificarea şi realizarea de alianţe avantajoase nu este simplă, în special în cazul firmelor multinaţionale.Este un obiectiv care necesită o abordare atentă, o coordonare cu clienţii şi furnizorii, sprijin din partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora. El poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru pregătirea şi susţinerea schimbărilor operaţionale. Dar în mod sigur, el necesită implicarea activă a conducerii firmei. Totuşi răsplata poate sa fie semnificativă. Anumite firme obţin economii de costuri din îmbunătăţirea procesului operaţional şi creşterea cotei de piaţa deoarece devin furnizori preferaţi ai clienţilor lor. O firmă de succes a considerat că alianţele strategice i-au permis să obţină o creştere a cotei de piaţă de 8%, deoarece reprezintă evident o realizare importantă.




154

Ca şi celelalte principii de eficienţă în logistică, formarea alianţelor strategice oferă posibilităţi de profit nelimitate. Firmele importante de transport demonstrează modul în care pot fi parteneri deplini ai producătorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. În mod asemănător, firmele inovatoare din domeniul depozitării constituie alianţe puternice, oferind servicii de depozitare şi manipulare.

Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe din ce în ce mai complexe şi concurenţiale, logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii şi clienţii vor obţine profituri mai mari decât firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe.

6. Accentul pe performanţele financiare

Funcţia logistică ar trebui să utilizeze pentru măsurarea performanţelor sale indicatori de tipul eficienţei utilizării activelor, valorii adăugate, costurilor şi standardelor de operare. În plus, cercetarea noastră arată că activităţi cum sunt transportul, depozitarea şi servirea clienţilor vor putea fi cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau de profit. În acest fel, firma va încuraja atitudinea antreprenorială în rândul managerilor departamentelor de logistică.

Aşa cum s-a arătat în primul principiu de logistică, legarea strategiei logistice de strategia firmei reprezintă unul din elementele cheie ale succesului în domeniul logisticii. O gestionare corespunzătoare a funcţiei logistice este esenţială în cadrul acestui proces. Cunoaşterea consecinţelor financiare ale activităţii logistice este esenţială pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaţiunilor, ţinând cont de efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesară pentru obţinerea performanţelor corespunzătoare obiectivelor şi planurilor strategice.

Unele firme de succes acordă o asemenea importanţă gestionării financiare a logisticii încât au ajuns să numească în fruntea acestui departament directori cu experienţă financiară. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette, Thomas J. Lipton şi Baxter Travenol Laboratories. În aceste cazuri, performanţele logistice s-au îmbunătăţit ca un rezultat direct al noii orientări financiare.

Una din firmele care au obţinut succese ca urmare a îmbunătăţirii performanţelor financiare în logistică este Xerox Corporation. Xerox reduce costurile şi îşi ajustează serviciile în funcţie de nevoile unităţilor sale de producţie prin crearea unor centre logistice de profit care oferă serviciile solicitate de directorii din domeniul producţiei.

În ultimii ani, firmele de primă mărime au adoptat rata eficienţei utilizării activelor (REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de măsurare a rentabilităţii - renunţând la vechiul indicator al profitului net. Ca urmare a acestei schimbări, o serie de firme au început să calculeze eficienţa utilizării activelor logistice pentru măsurarea performanţelor logistice (noul indicator a fost utilizat în detrimentul determinării nivelului absolut al costurilor). În plus, aceste firme au descoperit că măsurătorile netradiţionale de tipul ratei de recuperare a investiţiilor de management (RRIM) pot fi indicatori utili ai performanţelor logistice. Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA, din ce în ce mai multe firme apelează la furnizorii de servicii logistice din afară, pentru a-şi reduce investiţiile în activele logistice. Conform cercetării noastre, factorul motivaţional care stă în spatele acestei tendinţe este reprezentat de reducerea nivelului activelor şi de îmbunătăţirea REUA. Scăderea recentă a numărului de camioane folosite pentru transport are legătură directă cu accentul pus pe REUA. De asemenea, din ce în ce mai multe firme folosesc depozitele publice. Cu puţin timp în urmă, aceleaşi firme respingeau o astfel de opţiune.




155

Expertiza financiară nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de logistică deoarece măsurarea performanţei fiecărei funcţii se făcea în mod tradiţional, în general, practica măsurării costurilor pentru încărcătura transportată, forţa de muncă, cheltuielile de depozitare, atribuite managerilor, au determinat firmele să măsoare performanţele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. Această abordare simplistă ignoră factorii cei mai importanţi care influenţează costul logisticii şi care se raportează direct la strategia generală de afaceri a firmei. Măsurarea principalilor factori logistici de succes care se raportează la planurile strategice poate influenţa pozitiv rentabilitatea corporaţiei. Din fericire, din ce în ce mai mulţi directori ai departamentelor de logistica şi financiare se familiarizează cu conceptul de costuri totale ale sistemului logistic sau costul total de producţie, de la procurarea materiilor prime până la livrarea produselor către clienţi. Cu cât această abordare este utilizată mai mult, cu atât serviciile care adaugă valoare activităţii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea firmei.

7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor

Firmele care urmăresc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor îşi vor îmbunătăţi rentabilitatea. Prin urmare, stabilirea unui nivel optim al serviciilor, trebuie să fie unul dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru, firmele trebuie să cuantifice veniturile suplimentare obţinute din oferirea unor servicii de calitate clienţilor şi să măsoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de servire. Aceasta implică înţelegerea nevoilor aşteptărilor clienţilor, şi a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispuşi să le achiziţioneze. Cu alte cuvinte, firmele trebuie să calculeze nivelul optim de servicii şi să determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preţuri stratificate, în care diferitele niveluri de servicii sa fie asociate unor preţuri corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea lor (de exemplu timpul de livrare).

Majoritatea firmelor de primă mărime recunosc importanţa competitivă a servirii clienţilor. Ele au stabilit parametrii de servire şi monitorizează atent îndeplinirea prestării serviciilor. Puţine firme, totuşi, analizează cererea de servicii de pe principalele pieţe suficient de minuţios încât să poată stabili standarde unice adecvate cerinţelor competitive ale acestor pieţe. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite firmelor să-şi sporească productivitatea, fapt ilustrat de un important distribuitor care şi-a mărit cota de piaţă cu 2% (adică cu 440 de milioane de dolari obţinuţi din vânzări) pe parcursul unei perioade de trei ani, prin ajustarea selectivă a nivelului serviciilor pentru principalele produse distribuite pe cele mai importante pieţe.

Aşa cum s-a arătat în rândurile de mai sus, din ce în ce mai multe firme combină funcţia de distribuţie cu cea de gestionare a materialelor sub „umbrela” departamentului logistic. Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale unui astfel de departament este satisfacerea cât mai buna a nevoilor producătorilor. Acest departament conduce stabilirea componentelor, asigurând furnizarea materialelor necesare facilităţilor de producţie, oferind totodată sprijinul logistic unităţilor de servire ale firmei organizate în teritoriu.

Aceste operaţiuni integrate necesită acelaşi efort de stabilire a nivelelor de servire, ca şi operaţiunile externe de servire a clienţilor. Un exemplu este cel al unui important distribuitor care a rezolvat o problemă legată de serviciile post-vânzare care îi afecta cota de piaţă. Firma şi-a reproiectat strategia de distribuţie a pieselor de schimb utilizând acelaşi software de modelare care a fost folosit şi pentru ajustarea reţelei de distribuţie a produsului. Un alt exemplu se referă la grupul logistic al unui important producător de produse electronice care a contractat cu fiecare departament de producţie al firmei




156

nivelul de servicii pe care acesta urma să-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism sofisticat de transfer de preţuri, grupul logistic oferea fiecărei diviziuni serviciile dorite, la preţul corespunzător activităţii prestate,

Din ce în ce mai mult, contribuţia profesioniştilor din departamentul logistic se dovedeşte a fi esenţială în derularea în mod eficient a operaţiilor. Atenţia parţială acordată problemelor de gestionare a materialelor, când acestea revin personalului din producţie, este considerată prea costisitoare de către multe firme.

8. Importanţa rezolvării detaliilor

Fluidizarea operaţiilor şi a procedurilor este importantă pentru rentabilitatea firmelor, dar atenţia acordată detaliilor poate conduce la economii semnificative. Cele mai bune operaţii logistice au întotdeauna problemele fundamentale sub control şi rezolvă în permanenţă probleme aparent minore. Împreună, aceste soluţii contribuie la creşterea constantă a performanţelor. Este necesar ca rezolvarea detaliilor într-adevăr semnificative să se facă în conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. Evident, măsurile logistice care stabilesc derularea unor operaţiuni care nu corespund nevoilor clienţilor pot determina pierderi de vânzări prin incoveniente aparent minore.

Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de îmbunătăţire a serviciilor şi de reducere a preţurilor, chiar dacă beneficia deja de reputaţia unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Când au fost întrebaţi care este nivelul maxim de îmbunătăţire la care poate aspira compania, membrii conducerii au răspuns: „Nu ştim. Se pare că inventivitatea angajaţilor noştri este nelimitată”. Conducerea atribuie multe din îmbunătăţirile recente înregistrate în activitatea firmei atenţiei care s-a acordat detaliilor. Nici un aspect care priveşte operaţiile nu este considerat lipsit de importanţă.

Când se trece la îmbunătăţirea operaţiilor, soluţiile simple vor da cele mai bune rezultate. Aşa cum arăta un vicepreşedinte de departament logistic vorbind despre modul în care identifică aspectele ce necesită îmbunătăţiri: „Dacă o activitate este complicată, există întotdeauna un mod mai bun de a o efectua... şi, întotdeauna, soluţia mai simplă este şi cea mai bună”. Directorii de departamente logistice care răspund provocării lansate de logistica integrată, realizează că operaţiunile complexe nu trebuie să fie complicate. La uzina sa producătoare de autoturisme Buick City, compania General Motors a obţinut o coordonare foarte strânsă a operaţiunilor de producţie cu operaţiunile derulate de principalii furnizori şi transportatori. Lanţul de activităţi interdependente n-ar fi funcţionat dacă firma General Motors nu şi-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor.

Un element cheie al fluidiizării şi simplificării operaţiilor logistice este reprezentat de valorificarea cunoştinţelor, experienţei şi creativităţii lucrătorilor şi directorilor adjuncţi. Multe progrese înregistrate de firme în domeniul productivităţii se datorează implicării active a angajaţilor.

În cadrul unei firme din domeniul prelucrării alimentelor, un centru de distribuţie al cărui personal se considera incompetent a fost transformat într-un departament rentabil şi performant, după ce un director inspirat şi-a convins subordonaţii că pot fi cei mai buni. Desigur că şi pregătirea intensivă a avut contribuţia sa la acest succes. Factorul decisiv a fost însă abilitatea directorului de a exploata cunoştinţele lucrătorilor şi capacitatea lor de a contribui la schimbare. Obiectivul acestei abordări era de a stimula simţul strategic şi orientarea spre calitate ale fiecărui angajat. Această schimbare presupune mai mult decât grija pentru detalii numai atunci când e vorba de nevoile clienţilor. Ea trebuie să cuprindă însăşi inima organizaţiei. Un exemplu în acest sens este dat de lucrătorii dintr-un centru de distribuţie care au primit un premiu în bani pentru îmbunătăţirile pe care




157

echipa lor specializată în probleme de calitate le-a propus. Din banii câştigaţi, angajaţii au cumpărat un copac şi o inscripţie. Copacul a fost plantat la intrarea în centrul de distribuţie rezervată clienţilor.

O serie de firme sunt acum lidere în domenii precum calitatea, productivitatea şi rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele îşi atribuie succesul, sârguinţei cu care au urmărit ca „lucrurile mici” sa fie bine înfăptuite. Când aceste firme s-au angajat să îmbunătăţească problemele de calitate, celelalte probleme au început să dispară. Ele şi-au redus costurile, au eliminat erorile şi au îmbunătăţit performanţele legate de produse / servicii. Aceste realizări, la rândul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete înregistrate de firme.

Desigur, grija pentru detalii nu este singura condiţie pentru calitate şi rentabilitate. Totuşi, fără un control eficient al problemelor „minore” care apar în fiecare oră, zilnic sau săptămânal, celelalte eforturi vor fi irosite. Întotdeauna când în departamentul logistic al unei companii totul merge bine şi detaliile se află sub control, invariabil serviciile companiei vor fi de înaltă calitate şi profiturile mulţumitoare.

Gestionarea eficientă a detaliilor conduce la derularea unei activităţi consecvente, în firmele din ziua de azi, în care numeroşi lucrători, clienţi, departamente şi discipline interacţionează pe arii geografice largi, consecvenţa este deseori un element care lipseşte. Consecvenţa scopului, obiectivelor, imaginii şi a informaţiilor oferite clienţilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de logistică este de a coordona procesul de distribuţie astfel încât să asigure consecvenţă. Aceasta înseamnă atenţia acordată elementelor de bază şi răsplătirea angajaţilor pentru îndeplinirea în bune condiţii a sarcinilor care le revin, înseamnă, de asemenea, adoptarea de planuri şi metode comune pentru simplificarea activităţii de gestionare a detaliilor.

9. Optimizarea volumului de mărfuri

Al nouălea principiu de logistică specifică faptul că operaţiunile logistice de succes vor trebui să gestioneze unitar volumele de mărfuri transportate, stocurile şi altele, în vederea îmbunătăţirii performanţelor financiare. Gestionarea unitară a mărfurilor va determina îmbunătăţirea serviciilor şi reducerea costurilor. Pentru a beneficia de avantajele datorate acestor posibilităţi, directorii trebuie să analizeze fiecare opţiune logistică şi să caute noi abordări pentru produsele, pieţele, transportatorii şi clienţii firmei.

Indiferent de organizarea logistică a firmelor, managerii care răspund de distribuţie ştiu exact cât au plătit în ultima perioadă pentru transportul mărfurilor, care a fost nivelul stocurilor în depozitele firmei într-un anumit interval de timp şi câte expedieri de mărfuri a realizat firma în ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte de bază, respectivii manageri au prea puţine cunoştinţe despre factorii care generează optimizarea manipulării şi transportării materialelor, a relaţiilor cu transportatorii, clienţii şi pieţele.

Gruparea încărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. O noua generaţie de aplicaţii software permite transpunerea în realitate a unificării dinamice a expediţiilor. Într-adevăr, un producător de calculatoare şi-a redus costurile de transport cu mai mult de 20%, prin utilizarea unui astfel de program, chiar dacă avea deja un program manual de unificare a transportului.

Reducerea numărului de transportatori utilizaţi poate fi un mod eficient de unificare a volumului mărfurilor transportate. O firmă a redus numărul transportatorilor de la câteva zeci la doar cinci, cu care a încheiat alianţe strategice la nivel regional. Pe parcursul procesului de reducere, producătorul a avut un important rol în fuziunea mai multora dintre transportatorii utilizaţi anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice pentru toate părţile.




158

Pe măsură ce departamentele integrate de logistică evoluează, se va realiza o coordonare sporită a volumului de mărfuri expediate în interiorul şi în exteriorul unităţii, ceea ce va contribui la economii importante în privinţa costului transportului. O data în plus, sistemele informaţionale au permis realizarea unei coordonări adecvate a activităţilor.

Unul dintre avantajele imediate ale gestionării unificate a volumelor de mărfuri care intră sau ies din unitate se concretizează în perfecţionarea echipamentului şi a folosirii camioanelor particulare pentru transport. De fapt, creşterea semnificativă a REUA constituie adesea cel mai bun argument în favoarea implementării unui astfel de program.

Operaţiunile de logistică între care se realizează o generalizată coordonare (incluzându-se aici transportul între firme, depozitarea şi preluarea comenzilor) vor avea o eficienţă mai ridicată. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor obţine îmbunătăţiri în servirea clienţilor şi performanţe financiare superioare. Un important producător de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai mulţi ani pentru punerea în aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribuţie. Implementarea programului a fost complicată, dar firma a beneficiat de multiple avantaje care au scos în evidenţă eficienţa abordării.

De mai mulţi ani, cuvintele de ordine ale activităţii logistice sunt: „Trebuie să gândim internaţional” şi puţini ar obiecta că ne desfăşurăm activitatea într-o economie

„globalizată”. Într-adevăr, este din ce în ce mai greu pentru o firmă, indiferent de mărimea ei, să nu se implice în furnizarea de mărfuri către alte ţări, în producerea sau distribuţia mărfurilor pe teritorii străine. Cu toate acestea, derularea operaţiunilor de logistică pe plan internaţional se loveşte de o serie de probleme legate de reglementările în domeniul vamal, de cerinţele impuse pentru acceptarea mărfurilor la vamă, de standardele de ambalare şi tarifare, de convertire a valutei, de controlul preţurilor, de restricţii politice etc. Vor mai trece câţiva ani până când aceste bariere vor fi eliminate, permiţând un flux neîntrerupt de bunuri peste graniţele naţionale. Până atunci, firmele care derulează operaţii pe plan extern vor trebui să găsească modalităţi de a face faţa respectivelor bariere. O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative în domeniul logisticii, care să le detaşeze de concurenţi. Ele utilizează optimizarea logistică pentru a obţine un avantaj competitiv pe pieţele mondiale;

O modalitate consacrată de a obţine un avantaj internaţional constă în constituirea de societăţi mixte şi a altor tipuri de alianţe strategice. Proliferarea unor astfel de alianţe va face mai dificilă determinarea locului de fabricare a unui produs. Spre exemplu, firma Mitsubishi realizează echipamente Caterpillar în Japonia, iar IBM produce echipamente de comunicaţie pentru Nippon Telegraph and Telephone. De fapt, firmele americane şi japoneze formează anual numeroase alianţe în domenii cum ar fi industria oţelului, a automobilelor, a calculatoarelor, farmaceutică, de telecomunicaţii şi a produselor electronice.

Conceptul de terţă parte sau de contractare a operaţiilor de logistică a câştigat o mare popularitate în ultimii ani. A devenit o practică obişnuită în Europa ca firmele să contracteze cu terţe părţi prestarea unor servicii de tipul transportului, depozitării etc. Astfel procedează, în special, acele firme care percep logistica mai degrabă ca pe o operaţiune care impune costuri absolut necesare decât ca pe o armă competitivă. Aceasta nu înseamnă că prin contractarea operaţiilor de logistică se urmăreşte doar reducerea costurilor. Firmele terţe care prestează servicii logistice, cum ar fi depozitele publice, pot oferi adesea servicii de logistică mai bune şi mai puţin costisitoare decât cele prestate de firma producătoare.

Indiferent de cine prestează operaţiunile logistice, un lucru devine evident. Practica optimizării volumului şi fluxurilor de mărfuri va prolifera. De ce? Deoarece ne aflăm într-




159

o economie tot mai globalizată care impune firmelor să-şi planifice şi să-şi evalueze operaţiunile logistice pentru a rămâne competitive. De asemenea, conducerea firmei va solicita performanţe logistice din ce în ce mai bune, în special în privinţa eficienţei utilizării activelor. Departamentele de logistică se vor strădui să adune informaţii, să măsoare şi să monitorizeze volumul mărfurilor comandate, transportate şi manipulate în interiorul firmei considerate ca un întreg. Ele vor colecta informaţii pentru întregul grup de produse care parcurge lanţul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele organizatorice. O dată ce managerii vor obţine aceste informaţii, vor apărea din ce în ce mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activităţii logistice şi pentru implementarea opţiunilor creative. Indiferent că este vorba de unificarea încărcăturii, de legăturile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor şi expedierilor de marfă, de investiţiile în logistică, de rotaţia stocurilor, de apelarea la terţe părţi sau de constituirea societăţilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul mărfurilor va determina reduceri de costuri, creşterea rentabilităţii şi obţinerea avantajului competitiv pe o perioadă îndelungata de timp.

10. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe O dată dobândită, eficienţa activităţii logistice va trebui susţinută pentru ca perfor-

mantele sa-nu fie de scurtă durată. Firmele trebuie să-şi măsoare performanţele de logistică şi să reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute.

Cele mai eficiente operaţiuni logistice sunt cele care fac legătura directă între metodele de operare şi strategia logistică de ansamblu. Strategia logistică este, la rândul ei, legată de strategia firmei. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru stabilirea nivelului de performanţă care ar garanta succesul şi măsurarea performanţei. Această abordare garantează interconectarea activităţilor logistice cu cele de marketing şi producţie. Mai multe firme au învăţat cât de dificil este să realizeze o coordonare între strategiile de logistică, marketing şi producţie. Aceste firme si-au redus numărul de depozite în vederea micşorării stocurilor şi îmbunătăţirii valorii REUA, dar au descoperit că economiile realizate astfel au fost contracarate de scăderea cotei de piaţă.

Fără o atenţie constantă şi preocupare pentru exactitate, măsurarea performanţelor nu va da rezultatele aşteptate. Deşi fiecare firmă recunoaşte că logistica este o funcţie dinamică, puţine firme reflectă acest dinamism prin modul în care monitorizează măsurarea performanţelor.

Firmele de primă mărime percep activitatea logistică ca pe un instrument strategic, şi nu ca pe o funcţie care determină costuri, realizând o coordonare a acestei activităţi cu producţia, vânzările, marketingul, cercetarea, dezvoltarea şi alte activităţi ale firmei. Pentru realizarea acestei coordonări, conducerea trebuie sa ajusteze metodele de măsurare a performanţelor, astfel încât acestea să reflecte logistica, modul în care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. în plus, managerii departamentului logistic trebuie să fie capabili să adopte acele acţiuni corective ori de câte ori activitatea logistică nu progresează suficient de mult în vederea atingerii obiectivelor strategice ale firmei.

Când se discută măsurarea performanţelor cu directorii departamentului de logistică, se ridică două probleme. Directorii acestui departament spun: „Sigur, ştim ce trebuie să facă departamentul nostru, dar nu ştim cum să obţinem informaţii corecte, cuprinzătoare şi în timp util, despre modul în care ne desfăşurăm activitatea”. Sau, aceiaşi directori comentează: „Noi avem impresia că măsurăm destul de bine performanţele de operare, dar acest mod de măsurare nu este întotdeauna pe înţelesul clienţilor noştri”.




160

Aceste două probleme constituie principalul „ghimpe” care stă în spatele principiilor de logistică. Ele duc la stabilirea a două obiective esenţiale: (1) coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel încât să sprijine pe deplin obiectivele firmei şi să permită îndeplinirea obiectivelor într-un mod cât mai profitabil şi (2) concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienţilor firmei, astfel încât să se obţină un profit optim din strategiile de servire alternativă. Importanţa măsurării modului în care activitatea logistică face faţă acestor două provocări nu este deloc exagerată. Recomandăm ca directorii departamentului de logistică şi ceilalţi directori să trateze măsurarea performanţelor logistice cu aceeaşi atenţie pe care o acordă măsurării performanţelor operaţionale, ale sistemului sau ale personalului angajat. Aceasta înseamnă că directorii departamentelor logistice trebuie să regândească actualul mod de măsurare a performanţelor, să îmbunătăţească raportarea performanţelor, să inoveze şi iar să inoveze. De asemenea, trebuie să pună accentul pe nevoile clienţilor şi pe modul în care departamentul de logistică satisface aceste nevoi. Dar, înainte de toate, directorul departamentului de logistică nu trebuie să considere niciodată sistemul prezent de măsurare a performanţelor ca fiind în totalitate adecvat pentru măsurarea performanţelor de mâine.




161

CAPITOLUL V – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE INTRODUCERE

După funcţiile pe care le îndeplinesc diferitele categorii de participanţi, se deosebesc două componente ale distribuţiei:

(1) Sistemul de achiziţii; (2) Sistemul de distribuţie fizică, respectiv logistica de distribuţie. • Prin sistemul de achiziţii al distribuţiei se înţelege managementul

canalelor de distribuţie, respectiv structura, relaţiilor juridice, economice, informaţionale şi sociale între membrii sistemelor de transfer al bunurilor. Acest sistem se referă la partea de desfacere care se bazează pe lanţul format din compartimentele proprii de vânzare ale întreprinderii producătoare şi intermediarii de distribuţie care intervin în drumul producătorilor spre cumpărătorul final. În centrul acestui sistem se situează transferul de proprietate asupra bunurilor respective (funcţia de tranzacţie a distribuţiei).

• Sistemul de distribuţie fizică, respectiv logistica de distribuţie, este orientat spre a pune de acord spaţiul şi timpul ce separă producţia de consum, prin transport şi depozitare. Pe lângă aceste două funcţii, se mai adaugă realizarea comenzilor şi livrarea acestora. O abordare complet separată a celor două sisteme prezentate mai sus nu este justificată, având în vedere faptul că activităţile de achiziţie şi cele logistice prezintă o mulţime de puncte de contact, ele nefiind preluate, decât în unele cazuri, de compartimente de distribuţie diferite. Eficienţa întregului sistem de distribuţie poate fi amplificată atunci când sunt avute în vedere, simultan, ambele domenii de luare a deciziilor.

5.1. PROBLEME DE BAZĂ ALE LOGISTICII DE DISTRIBUŢIE

Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi de timp dintre producţia şi consumul de bunuri. Adesea logistica fluxului de mărfuri concordă cu căile de aprovizionare, din punctul de vedere al instituţiilor care participă la aceasta; în multe cazuri există diferenţieri semnificative.

Pentru a valorifica potenţialul de raţionalizare în domeniul logistic, de foarte multe ori este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţie existente. Acest demers este impus de o serie de mutaţii care apar în domeniul logisticii de distribuţie, cum sunt:

- decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai pentru anumite produse ci, în mare măsură, după aşa-numitele servicii colaterale care sunt influenţate de prestările logistice (de exemplu, serviciul de livrare);

- noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu inovaţiile logistice;

- dezvoltarea transportului corespunzător exigenţelor factorilor de mediu şi eficienţei economice, poate impune reorganizarea distribuţiei; - noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor.




162

Logistica de distribuţie este parte a sisiemului de distribuţie a întreprinderii şi, în acelaşi timp, un subsistem din care fac parte mai multe componente instituţionale ale unui canal de distribuţie.

Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, până la ultimul punct din canalui de distribuţie. Activităţile logistice cuprind:

o proiectarea şi organizarea depozitelor; o depozitarea; o transportul; o ambalarea; o onorarea comenzilor.

Managementul logisticii de distribuţie, prin care se înţelege planificarea, organizarea şi controlul activităţilor logistice, urmăreşte obţinerea unui nivel de service de livrare dorit, în limita costurilor necesare atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribuţie al unei întreprinderi trebuie să asigure produsul potrivit, în cantitatea potrivita, la timpul şi locul potrivit, cu costuri minimale.

De la mijlocul anilor '40 se vorbeşte de conceptul de logistică integrată, atunci când logistica de distribuţie este privită în strânsă legătură cu logistica de aprovizionare şi cu logistica internă de producţie.

Prin introducerea unei legături între sistemul informaţional ai logisticii de distribuţie şi sistemele de comercializare a produselor, poate fi obţinută o creştere a eficienţei logisticii întregului sistem de distribuţie. Astfel, managementul stocurilor de mărfuri, asistat de calculator, permite comerţului să diminueze stocurile şi, prin aceasta, se tinde în final spre realizarea unui concept „exact la timp”, adică transferarea funcţiei de depozitare la producător. Este vorba de tendinţa de a diminua cantităţile comandate şi de a accelera ritmul de efectuare a comenzilor şi de livrare.

Această tendinţă are efecte structurale asupra logisticii de distribuţie. În cadrul conceptului „exact la timp” se ajunge la o reducere a depozitelor şi a punctelor de ambalare, depozitele de stocuri transformându-se în centre de distribuţie a produselor, respectiv în aşa-numilele terminale de tranzit.

5.2. LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE CA SISTEM

Într-un canal logistic, componente instituţionale independente sau dependente au sarcini comune, determinate succesiv. Dar anumite orientări individuale, anumite restricţii legislative şi unele probleme legate de asumarea responsabilităţii conduc totuşi la conflicte în cadrul canalului de distribuţie în special se pune problema coordonării într-o reţea complexă de fluxuri de producţie şi de informaţii. Trebuie pregătite înţelegeri între componentele instituţionale ale canalului de distribuţie, pentru conlucrare, pentru coordonarea şi controlul service-ului firmelor (intermediari de distribuţie şi auxiliari), ţinându-se seama de dependenţa reciprocă a deciziilor asupra formei activităţii logistice a distribuţiei. Astfel, de exemplu, stocuri mici în anumite cazuri conduc la costuri de transport mai mari, sau cerinţa de diminuare a pericolului de deteriorare a produselor are ca urmare creşterea costurilor de ambalare.




163

Importantă este interacţiunea elementelor logisticii de distribuţie. Fiecare componentă a logisticii de distribuţie nu este neapărat necesar să fie structurată optim. În final, trebuie privit efectul sinergetic al activităţii tuturor componentelor lanţului logistic.

Sistemul logisticii de distribuţie constă - ca orice sistem - din patru părţi funcţionale:

• input (intrare); • proces; • output (ieşiri, rezultate); • reacţie (feed-back între toate părţile sistemului).

• Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de transfer al produselor şi constă din:

• activităţi logistice în domeniul deciziilor proiectării depozitelor, a depozitării, transportului, ambalării şi onorarii comenzilor;

• impulsuri de comandă, respectiv informaţii asupra atingerii obiectivelor sistemului;

• informaţii din sisteme superioare (suprapuse), care sunt necesare pentru realizarea obiectivului, scopului.

• Procesul reprezintă toate activităţile care sunt necesare pentru realizarea logisticii de distribuţie.

• Output-ul logisticii de distribuţie este materializat de service-ul de livrare atins în procesul logistic. Service-ul de livrare este o parte a service-ului acordat clientului.

Service-ul prestat clienţilor

Service-ul înaintea Service-ul livrare Service post-vânzare: vânzării (service asigurat în - montaj faza de vânzare) - întreţinere

- piese de schimb - drept de schimbare

(înlocuire) - şcolarizare

Figura - Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului Într-o abordare sistemică, între structurile funcţionale ale procesului logistic are loc o reacţie de feed-back, pusă în valoare de schema prezentată în figura următoare:




164

Figura - Factorii interni şi externi cu influenţă asupra logisticii de distribuţie

Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de marketing, trebuie să contribuie la formarea şi menţinerea clienţilor. Componentele service-ului de livrare sunt:

- termenul de livrare; - promptitudinea livrării; . - calitatea livrării; - flexibilitatea livrării.

Eficienţa logisticii Factorii interni ai întreprinderii: - organizarea existentă - sediile de producţie existente - mărimea întreprinderii - politica întreprinderii

Factorii externi întreprinderii: • Condiţii-cadru pentru procesele de transfer ale producţiei

economice: - proprietăţile logistice ale produsului; - structura spaţială şi de timp a disponibilităţii mărfurilor.

• Condiţii-cadru de tehnologie logistică şi instituţionale pentru procesul de transfer:

- geografia circulaţiei; infrastructura; mijioacele de circulaţie şi tehnologia mijloacelor ajutătoare;

- condiţii politice şi legislative; - stadiul de dezvoltare a conceptului logistic.

• Condiţii-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de transfer:

- utilitatea serviciilor de livrare; - cantitatea de bunuri (mărfuri); - structura în timp şi spaţiu a utilizării produselor.

Factori logistici interni ai întreprinderii: • Nivelul sarcinilor şi ai posibiiiăţiior de realizare tehnică:

- hardware logistic (transport, ambalare, depozitare, informatică); - software logistic (tehnici de planificare).

• Intra şi interorganizarea procesului logistic. • Comportamentul colaboratorilor şi cunoştinţele sub aspect logistic.




165

Service-ul de livrare Termenul de Promptitudinea Calitatea livrării Flexibilitatea livrare livrării

Desfăşurarea Disponibilitatea Precizia Starea Modalitatea ireproşabilă a livrării livrării livrării de livrare activităţii de livrare Informaţii Compatibilitatea sistemelor logistice

Figura 3.3 - Componentele service-ului de livrare ◊ Termenul de livrare se referă, în acest context, numai la timpul de livrare dependent de distribuţie, respectiv de ieşire din depozit. El este condiţionat de timpii pentru:

- predarea comenzii de către client; - pregătirea comenzii; - lotizaroa comenzii (formarea unităţilor de ambalaj); - încărcarea şi transportul; - depozitarea produselor la client.

◊ Promptitudinea de a livra poate fi măsurată prin; - capacitatea de re aproviziona re în intervalele de timp stabilite, astfel

încât să nu apară goluri de stoc în depozitele de distribuţie; - disponibilitatea livrării, respectiv evitarea apariţiei lipsurilor

cantitative la unele produse în unitatea de timp. ◊ Calitatea livrării este pusă în valoare prin două aspecte:

- precizia livrării, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia în concordanţă cu comanda efectuată;

- starea livrării, pusă în valoare de cantităţile şi natura sortimenîelor solicitate.

◊ Flexibilitatea livrării se caracterizează prin: - modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unităţilor logistice: palete, containere;

- compatibilitatea sistemelor logistice promovate de producător, cu sistemul logistic de aprovizionare al clientului;

- informaţiile asupra stadiului pregătirii comenzilor, respectiv asupra posibilităţilor de livrare.

Există, indubitabil, un nivel de service minimal, sub care nici un ofertant nu poate să organizeze service-ul de livrare, pentru că fără o măsură minimă a calităţii prestaţiilor nu se poate desface nici un produs.




166

5.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING

În prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor organizaţii un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial şi de cel de producţie. Este oare logistica independentă de marketing? Prezentul capitol oferă o imagine a relaţiitor dintre logistică şi marketing, în decursul secolului XX şi la începutul secolului XXI, precurn şi a relaţiilor dintre logistică şi componentele de bază ale mixului de marketing.

5.3.1. EVOLUŢIA ISTORICĂ A RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING

Proiectarea şi funcţionarea oricărui sistem logistic are ca element de referinţă un anumit nivel de servire a clienţilor. Obiectivele şi deciziile din domeniul logistic sunt indisolubil legate de cele de marketing, atât sub aspectul satisfacerii necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor, cât şi din perspectiva profitabilităţii. În plus, îndeplinirea obiectivelor de marketing impune existenţa unui sistem logistic capabil să ofere utilităţile de timp, loc şi posesie, dorite de clienţi. La prima vedere un fapt evident, această relaţie dintre logistică şi marketing nu a fost însă permanentă, pe parcursul evoluţiei lor. Raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul multor controverse. În timp ce unii specialişti au considerat că logistica a dobândit dreptul de a exista independent, alţii au susţinut ideea apartenenţei log-isticii la domeniul marketingului. O periodizare interesantă a dezvoltarii istorice a marketingului şi logisticii este cea realizată de W. Harris şi J. Stock. Cei doi specialişti americani au identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualizaării, perioada integrării, perioada dezintegrării (separării) şi perioada reintegrării. In esentă semnificaţia acestor etape a fost următoarea:

a. perioada conceptualizării. În a doua jumatate a secoluiui XIX, consecinţele revoluţiei industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribuţie. Trecerea de la producţia manufacturieră la producţia industrială a impus identificarea unor mijloace mai rapide şi mai eficiente de deplasare a materiilor prime şi produselor finite. Deopotrivă firmele prelucrătoare şi cele agricole an început să solicite în mai mare măsură serviciile intermediarilor, cu scopul de a crea o reţea de distribuţie pentru propriile produse. Piaţa aparţinea vânzătorilor, în condiţiile în care cererea consumatorilor depăşea oferta disponibilă. Importanţa acordată logisticii (de fapt distribuţiei mărfiurilor) era mult mai mare decât cea asociată strategiilor de marketing cum sunt strategia de preţ sau diversificarea produselor, pentru abordarea anumitor segmente de piaţa. Aceasta perioadă a coincis cu perioada canceptualizării marketingului. Astfel, la începutul secolului XX, odată cu apariţia marketingului, sunt puse bazele conceptuale ale distribuţiei, ca domeniu distinct. Se remarcă originea timpurie a preocuparilor în domeniul distribuţiei.

b. perioada integrării. În primele decenii ale secolului XX, domeniul logisticii a trezit interesul mediului universitar. Cele mai importante tendinţe care s-au manifestat în perioada respectivă an fost: extinderea pieţelor, concentrarea populaţiei în mediul urban şi dezvoltarea accentuată a producţiei. Decalajul




167

dintre necesităţile firmelor şi stadiul incipient al investigaţiilor referitoare la distribuţia mărfiirilor a generat întrebări privind cauzele absenţei unor studii sistematice în domeniul distribuţiei. Până în anii '50, marketingul şi logistica au fost definite şi integrate din punct de vedere conceptual. Funcţiile intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribuţiei, care au fost abordate de specialiştii de marketing.

c. perioada dezintegrării (separării). Treptat, în anii '50 şi '60, practicienii şi teoreticienii au inceput să considere că marketingul şi logistica sunt activităţi şi discipline distincte. Principalii factori care au generat această nouă perspectivă au fost urmatorii:

• economiile potenţiale de costuri în domeniul logisticii. Reducerea costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producţie şi financiar-contabili, în anii '50 şi '60, în vederea creşterii profitabilităţii. Managerii de marketing erau interesaţi, de asemenea, de crşterea eficienţei, punând accentul în primul rând pe sporirea eficacităţii activităţilor de marketing. Exista convingerea că firmele trebuie să investească mai mult în marketing, pentru a obţine rezultate de piaţă mai favorabile. În privinţa logisticii, se considera cădesfăşurarea activităţilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai înaltă eficacitate. Relaţiiie dintre logistică şi cererea pieţei sau satisfacţia clienţilor nu erau clar definite şi erau considerate, de foarte puţine firme, un subiect relevant.

• inter-relaţiile dirrtre logistică şi alte domenii dectât marketingul. În aceeaşi perioadă, logistica preia numeroase concepte şi instrumente din alte domenii, cum sunt managementul, finanţele şi contabilitatea.În activităţile şi deciziile logistice sunt utilizate, din ce în ce mai frecvent, urmatoarele concepte: costurile standard, bugetele flexibile şi măsurarea performanţelor. Abordarea sistemică promovată în managementul general este aplicată în mediul logistic, ceea ce facilitează analiza costurilor logistice şi apariţia conceptului de sistem logistic integat. Comunicarea cu alte domenii, în special cu producţia şi finanţele, se realizează în arii cum sunt: controlul stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc.

• imaginea aplicativă a logisticii .Aspectele asupra cărora s-a concentrat atenţia specialiştilor în domeniul logisticii reflectau o orientare practică accentuată. Cele mai importante vizau alegerea amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport, programarea mijloacelor de transport, proiectarea şi amenajarea depozitelor, prelucrarea comenzilor. Această tendintă era în totală opoziţie cu evoluţia marketingului, care era marcată de teoretizare. Abordările de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar, în domeniul cercetării academice.

• dezvoltarea conceptului şi orientării de marketing. Orientarea spre noul concept de marketing, mutaţie de esentă în gandirea de marketing, a însemnat focalizarea asupra consumatorului. Efectul secundar al acestei revoluţii în marketing a fost apariţia unei viziuni înguste, care punea accentul numai pe orientarea spre consumator şi structura organizatorică. În consecinţă, diverşi specialişti în domeniul afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra creşterii eficienţei prin îmbunătăţirea planificării şi coordonării, precum şi




168

prin dezvoltarea distribuţiei fizice. În paralel cu noul concept de marketing, apare şi evoluează conceptul de distribuţie fizică, fără ca, la nivelul firmelor, cele două funcţii să fie întotdeauna corelate.

d. perioada reintegrării. Începând din anii '80, se desfăşoară un proces de reintegrare a marketingului şi logisticii. Această stare de fapt este confirmată de spaţiul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de marketing, dezbaterea aspectelor logistice în publicaţiile de marketing şi preocupările membrilor asociaţiilor profesionale de marketing. În SUA, lajumătatea deceniului al nouălea, responsabilitatea operaţiunilor logistice revenea compartimentelor de marketing în 20% dintre firme.

La nivelul fiecărei organizaţii, este necesară corelarea obiectivelor, deciziilor şi activităţilor din domeniul logisticii şi marketingului. Separarea logisticii de marketing nu este benefică pentru firmă. Cu ajutorul logisticii, marketingul oferă utilităţile de timp, loc şi posesie solicitate de clienţi. Orientarea de marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj competitiv în privinţa satisfacerii cerinţelor clienţilor. Integrarea logisticii şi marketingului are un dublu efect. Marketingul poate îndeplini în mai mare măsură rolul de componentă a strategiei globale a firmei. Totodată, aplicarea conceptelor de marketing referitoare la comportamentul consumatorului/utilizatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului.

5.3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING

În mod tradiţional, numeroşi practicieni au considerat logistica drept o sursă de costuri. Au acceptat aceste costuri deoarece activităţile de natură logistică erau absolut necesare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Perspectiva focalizată asupra costurilor a generat implicit preocuparea de reducere a costurilor logistice. În esenţă, practicienii au pus accentul pe creşterea efcienţei activităţilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate.

Prioritatea acordată eficienţei s-a concretizat în mai bună utilizare a mijloacelor de transport, reducerea duratei de pastrare a produselor în stoc, procedee noi de manipulare a materialelor etc. Reducerea costurilor pentru creşterea eficienţei este necesară pentru sporirea profitabilităţii organizaţiei. Există însa pericolul de a crea un sistem logistic ce functionează cu cheltuieli minime, dar este incapabil să asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clienţi. Un astfel de sistem are efecte negative directe asupra poziţionării firmei pe piaţă, asupra relaţiilor cu clienţii, numărului de clienţi şi cotei de piaţă. Pentru domeniul logistic, eficienţa nu poate fi unica "măsură a tuturor lucrurilor". Este necesară considerarea sitmultană a eficacităţii activităţilor. În timp ce eficienţa înseamnă desfaşurarea unei activităţi într-un mod potrivit, eficacitatea echivalează cu realizarea activităţii potrivite. Avantajul competitiv al firmei pe piaţa în care operează este condiţionat de urmărirea concomitentă a eficienţei şi eficacităţii logistice. Obiectivele referitoare la eficienţa activităţii nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organizaţiilor. În privinţa eficacităţii, situaţia este adesea diferită. Cauza este faptul că managementul frmei nu consideră, la justa valoare, contribuţia logisticii la obţinerea succesului de piaţă.




169

Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing a firmei. Activităţile de natura logistică sunt considerate adecvate numai în masura în care concordă cu strategia de marketing a organizaţiei. În consecinţă, marketingul şi logistica nu trebuie să fie privite separat în cadrul firmei. În caz contrar, este ignorată o sursă reală de avantaj competitiv şi există riscul unui decalaj nefavorabil, faţă de cerinţele clienţilor.

Logistică

• manipularea

materialelor • depozitarea

produselor finite

• controlul stocurilor

etc.

Activităţi de interfaţă

• aprovizionarea • stabilirea obiectivelor de

marketing • localizarea depozitelor • proiectarea produsului • managementul stocurilor • stabilirea preţurilor • onorarea comenzilor etc.

Marketing

• cercetări de

marketing • managementul

forţei de vânzare

• stabilirea mixului de produse

etc Interfaţa dintre logistică şi marketing dobândeşte astfel o importanţă deosebită pentru managementul fiecărei organizaţii. În esenţă, conceptul de interfaţă se referă la acele activiăţi care nu pot fi conduse în mod eficace în cadrul unei singure arii funcţionale. Existenţa interfeţei este rezultatul separării activităţilor firmei în diferite diviziuni organizatorice (departamente, compartimente, servicii). Abordarea activităţilor de interfaţă din perspectiva unei singure funcţii poate conduce la rezultate suboptime pentru firmă, deoarece obiectivele corespunzătoare unei anumite funcţii devin prioritare în raport cu obiectivele generale ale firmei.

Managementul eficace al activităţilor presupune dezvoltarea cooperării între funcţiile organizaţiei. Este necesară considerarea logisticii şi marketingului drept resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca parţi ale unui plan strategic global, la nivelul organizaţiei.

Relaţiile de interfaţă dintre logistică şi marketing sunt explicate de unii specialişti prin faptul că logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectivă a cererii generate de marketing. Principalele activităţi de marketing, care contribuie la crearea cererii, sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului, vânzarea personală publicitatea, promovarea vânzărilor, merchandisingul şi stabilirea preţurilor. Satisfacerea cererii şi oferirea nivelului dorit de servicii pentru clienţi este posibilă datorită activităţilor logistice de depozitare, management al stocurilor, transport, utilizare, comunicare şi management al materialelor.

Managementul eficace al activităţilor de interfaţă face necesară urmărirea permanentă a activităţilor de marketing care au un impact direct asupra domeniului logistic, precum şi a activităţilor logistice care influenţeaza în mod nemijlocit performanţele de marketing. Exemple de activităţi de marketing aflate la interfaţa cu logistica pot fi considerate următoarele:

• stabilirea obiectivelor de marketing - respectiv alegerea pieţei/segmentului ţintă, a gradului de acoperire teritorială, a volumului




170

vânzărilor şi nivelului de servire a clienţilor, obiective care determină amploarea şi valoarea resurselor logistice (proprii şi/sau atrase) necesare;

• proiectarea produsului - datorită influenţei sale asupra tipurilor de spaţii de depozitare şi mijloacelor de transport necesare, ca şi a gradului de utilizare a acestora;

• stabilirea preţurilor - prin posibilităţile de recuperare a investiţiilor din domeniul logistic şi de asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice capabile să asigure nivelul dorit de servire a clienţilor;

• proiectarea campaniilor de promovare a vânzărilor - în special în privinţa momentului de declanşare, ariei teritoriale şi cantităţii de produse vizate, care impun un anumit nivel al efortului logistic;

• alegerea canalelor de marketing - rnai precis, selectarea tipurilor de intermediari (cu funcţii complete sau limitate) la care va apela firma pentru vânzarea produselor sale, decizie care determină gradul de implicare a propriei firme în activităţile de distribuţie fizică.

Din perspectiva logisticii, activităţile de interfaţă care pot fi conduse mai eficace prin corelarea lor cu activităţile de marketing sunt extrem de numeroase.

Influenţa lor se exercită asupra nivelului serviciului oferit clienţilor şi asupra profitabilităţii organizaţiei. Din această categorie de activităţi fac parte următoarele:

• aprovizionarea - ca urmare a influenţei sale asupra capacităţii firmei de a îndeplini cerinţele clienţilor sub aspectul cantităţii şi calităţii produselor, precum şi a periodicităţii livrărilor;

• localizarea depozitelor - fie amplasarea spaţiilor de depozitare de tip tradiţional (pentru păstrarea pe termen mai îndelungat a produselor), fie amplasarea centrelor de distribuţie, deoarece poate influenţa capacitatea firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic rapid, de a asigura disponibilitatea produselor într-un interval de timp scurt;

• managementul stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum a stocurilor şi costurilor de stocare, ca urmare a revoluţiei informaţionale, care permite aplicarea aranjamentelor operaţionale de tip "just-in-time", răspuns rapid, reaprovizionare continuă şi reaprovizionare automată;

• onorarea comenzilor clienţilor - sub aspectul intervalului mediu de timp de la primirea comenzilor de la client până la livrarea produselor la client, precum şi sub aspectul oferirii produselor comandate în cantitatea şi sortimentul solicitate de client;

• ambalarea de protecţie a produselor - care contribuie la înlăturarea deteriorării mărfurilor pe parcursul fluxurilor logistice, asigurarea nivelului "zero defecte", cu impact direct asupra imaginii produsului şi firmei furnizoare, precum şi a costurilor totale;

• transportul mărfurilor - datorită rolului său în asigurarea utilităţilor de timp şi de loc solicitate de clienţi, în menţinerea calităţii produselor în decursul circulaţiei lor în canalele de marketing.

Îmbunătăţirea cooperării dintre logistică şi marketing nu este condiţionată de o restructurare organizatorică. Armonizarea dintre logistică şi marketing este facilitată de progresele din domeniul tehnologiei informaţei, de posibilitatea specialiştilor din diferitele arii funcţionale de a utiliza în comun sistemul informaţional al firmei. Dezvoltarea cooperării nu are însa efecte de durata atât timp cât managerii logistici şi managerii de marketing nu au o viziune strategică asupra propriei activităţi.




171

5.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING

Conducerea eficientă şi eficace a sistemului logistic presupune analiza interferenţelor dintre logistică şi mixul de marketing. Principalele componente ale mixului la care poate apela firma sunt produsul, preţul, promovarea şi distribuţia. Aceste componente reprezintă mijloace pe care organizaţia le poate utiliza în mod profitabil, pentru îndeplinirea obiectivelor sale, în funcţie de caracteristicile micromediului şi macromediului în care acţionează.

Complexitatea relaţiilor dintre logistică şi componentele mixului de marketing este amplificată de inter-relaţiile dintre componentele respective. Mixul de marketing pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale, pe efectul multiplicator al armoniei dintre componente.

În practică, se constată existenta unor grade diferite de interacţiune între componentele mixului. Alternativele posibile sunt următoarele:

• concordanţa (compatibilitate). Acest grad de interacţiune constă în corespondenţa logică şi utilă dintre două sau mai multe elemente ale mixului de marketing. De exemplu, un bun de consum de calitate ridicată nu va fi, de regulă, comercializat prin intermediul unui detailist care oferă produse de calitate scăzută, pentru a evita reacţia nefavorabilă a clienţilor potenţiali.

• integrare. Pe o treaptă superioară, se situează interacţiunea activă şi armonioasa dintre elementele mixului. Publicitatea intensnă, de pildă, este asociată cu un nivel înalt al preţului de vânzare, deoarece marja mare face posibile cheltuielile de promovare. Totodată, preţul înalt este justificat de imaginea creată prin publicitate, de diferenţierea mărcii proprii în raport cu cele existente.

• sprijin tip "pârghie". Cea mai sofisticată formă de interacţiune este specifică situaţiilor în care fiecare componentă este astfel utilizată incât să sprijine întregul mix de marketing. De exemplu, pentru bunurile de consum, este necesară cunoaşterea reprezentării matematice a relaţiei dintre cheltuielile publicitare şi cantitatea de produse vândute. Pe baza acestei reprezentări, marketerii pot stabili nivelul investiţiilor în publicitate a carui depaşire nu conduce la crşterea suplimentară a vânzărilor. În condiţiile atingerii acestui nivel, sporirea în continuare a vânzărilor poate fi susţinută prin intermediul unei alte componente a mixului, respectiv distribuţia.

Numeroase efecte ale interacţiilor dintre variabilele mixului de marketing nu au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investigării empirice. De exemplu, nu există suport empiric pentru interacţiunea promovare-distribuţie. Similar, în privinţa interacţiunilor produs-distribuţie şi preţ-distribuţie suportul empiric este limitat.

Componentele mixului de marketing nu interacţionează numai între ele, ci şi cu alte variabile. În cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera: investiţiile de capital, managementul personalului, investiţiile în domeniul cercetării-dezvoltării, managementul calităţii etc.

1. Relaţiile dintre logistică şi produs

Intercondiţionarea dintre produs şi logistică se rezumă aparent la proiectarea sistemului logistic în funcţie de tipul produselor oferite de firmă. Caracteristicile produselor indică modul în care se va realiza distribuţia fizică a acestora. Particularităţile produsului influenjează, de pildă, tipul mijloacelor de transport folosite, durata şi condiţile de depozitare, modalităţile de manipulare etc.




172

Practica logistică demonstrează existenta unor puncte suplimentare de interferenţă cu produsul, ca element al mixului de marketing. Principalele aspecte ale relaţiei dintre logistică şi produs se referă la:

a. implicarea logisticienilor în proiectarea produsului. Pe baza informaţiilor oferite de specialiştii în domeniul logisticii mărfurilor, colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variantă de produs, personalul logistic poate furniza următoarele tipuri de informaţii:

• disponibilitatea surselor de aprovizionare şi costurile aferente materiilor prime, materialelor şi componentelor necesare fabricării produsului;

• costul ambalării de protecţie; • costurile de transport şi depozitare corespunzătoare produsului

fmit; • costul service-ului postvânzare.

Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer, care a obţinut economii anuale de 100.000 USD în privinţa cheltuielilor de livrare, prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele sale. Un alt exemplu este cel al unei firme producătoare de bunuri de uz îndelungat, care a constatat după ce a lansat produsul în fabricaţie că, în cazul exporturilor pe pieţele externe, nu putea folosi integral capacitatea mijloacelor de transport, datorită dimensiunilor nefavorabile ale produselor ambalate.

b. asigurarea inputurilor necesare. În funcţie de cererea exprimată de clienţii pieţei ţintă sistemul logistic trebuie să asigure disponibilitatea produselor solicitate. Prin activităţile de aprovizionare, organizaţia obţine materiile prime, materialele, componentele şi/sau produsele finite necesare pentru a onora comenzile clienţilor săi. Oferirea de produse în cantităţile şi structura sortimentală, la nivelul de calitate şi cu periodicitatea dorite de cumpărătorii potenţiali impune performanţe logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizionărilor cu inputuri de calitate corespunzătoare. Fără o aprovizionare adecvată, nu pot fi îndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru utilizatori.

c. menţinerea calităţii produsetor. După ce produsul a fost lansat în fabricaţie, logisticienii trebuie să asigure păstrarea caracteristicilor sale, pe pascursul fluxurilor fizice, până la clienţi. În acest scop, ei se vor preocupa de aspecte cum sunt:

• utilizarea unor ambalajele de protecţie adecvate tipului de produs;

• apelarea la procedee de manipulare, care să menţină integritatea mărfurilor;

• respectarea vecinătăţilor admise, în spaţiile de depozitare; • urmărirea intrărilor şi ieşirilor din spaţiile de depozitare,

pentru a evita expirarea termenelor de garanţie (valabilitate); • asigurarea condiţiilor de transport impuse de caracteristicile

specifice ale produsului. d. intervalul de onorare a comenzilor. Mutaţiile înregistrate în

domeniul tehnologic şi la nivelul cererii clienţilor au determinat reduceri semnificative ale ciclului de viaţă al produselor. Pieţele au




173

devenit mai volatile şi uzura morală intervine în cazul multor produse la scurt timp de la momentul lansării lor. Industria computerelor şi cea a produselor electronice sunt exemple relevante. Scurtarea ciclului de viaţă al produsului are repercusiuni directe asupra intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea comenzii de catre fumizor şi primirea mărfii de către client. În acest context, este propusă modificarea definiţiei intervalului de onorare a comenzii. Este necesară considerarea intervalului de timp de la procurarea materiilor prime, materialelor Si subansamblelor, până în momentul livrării produsului la client. Logisticienii trebuie să diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare, pentru a înlătura riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al produsului finit.

Impactul logisticii asupra produsului nu se rezumă la caracteristicile tangibile ale acestuia. Ansamblul activităţilor logistice influentează totodată imaginea produsului şi a firmei, în rândul cumpărătorilor actuali şi potentiali, prin gradul de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor, referitoare la utilităţile de timp şi loc. În plus, valoarea asociată produsului devine efectivă numai datorită serviciilor logistice, care facilitează ajungerea mărfii la client.

2. Relaţiile dintre logistică şi preţ

Deciziile privind preţurile de vânzare a produselor se fundamentează, de regulă, pe baza costurilor firmei, a profiturilor scontate, a factorilor concurenţiali şi caracteristicilor cererii pieţei ţintă. O componentă importantă a costurilor totale este reprezentată de costurile logistice. Încă din deceniul al şaptelea al secolului XX, distribuţia fizică a fost considerată ultima frontieră de reducere a costurilor. Se afirma că nu poţi reduce preţurile, munca sau materialele, singura rezervă disponibilă de reducere a costurilor fiind distribuţia fizică.

Costurile logistice pot fi împărţite în trei categorii majore: (i) costurile de transport şi manipulare - cele mai vizibile pentru firmă şi cele mai bine controlate, deşi alocarea lor pe produse şi clienţi se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea firmei; (ii) costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge până la 1/3 din valoarea mărfurilor; (iii) costurile de funcţionare a sistemului logistic (costuri privind personalul şi sistemul informatic) - care includ costurile de previzionare a cererii, planificare a producţiei, procurare a materialelor şi prelucrare a comenzilor. Specialiştii consideră că, în cadrul unei firme producdtoare, costurile logistice pot reprezenta 10-30% din valoarea vânzărilor, "adesea dublul estimarilor managementului". Impactul logistic asupra preţului de vânzare este determinat de factori cum sunt:

a. absenţa cheltuielilor de transport la client. Menţinerea preţului la un nivel relativ scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de livrare conform cărora clientul este cel care suportă costurile de transport după ce preia mărfurile de la unitatea de producţie sau depozitul furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de parţi. Avantajele specifice unui astfel de aranjament constau în: (i) uşurinţa calculării preţului de vânzare de catre furnizor; (ii) obţinerea aceluiaşi profit net în urma fiecarei tranzacţii; (iii) un preţ de cumpărare mai mic pentru client; (iv) transferarea către client a responsabilităţilor legate de selecţia modurilor de transport şi de realizarea efectivă a transportului; (v) interesul firmelor care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport şi care doresc să se




174

aprovizioneze direct de la furnizor. Printre dezavantaje se inscriu: (i) dificultăţile existente în aplicarea de către furnizor a unei politici a preţurilor uniforme la nivelul pieţei, ca urmare a apariţiei unor decalaje la nivel regional sau naţional, între preţurile practicate de clienţii intermediari (care cumpară mărfurile în vederea revânzării), prin includerea în preţ a unor costuri de transport diferite; (ii) ignorarea preocuparilor clienţilor pentru costul total al mărfii descărcate la depozitul sau magazinul propriu, care include şi costurile de transport de la furnizor, în afara preţului unitar; (iii) posibila pierdere a clienţilor care se reorientează spre furnizorii capabili să asigure şi livrarea produselor, în condiţii comparativ mai favorabile.

b. preţul de livrare uniform. Încercarea logisticienilor de a raspunde aşteptărilor cumpărătorilor potenţiali se poate concretiza în efectuarea transportului la client. În consecintă, în preţul de livrare, este inclus un cost mediu de transport, stabilit în funcţie de distanţa medie de la furnizor la clienţi. Acest mod de calcul generează fie absorbţia costurilor de catre furnizor, în cazul clienţilor aflaţi la distanţe mai mari decat distanţa medie considerată, fie apariţia unor costurl `fantomă", suportate de clienţii situaţi la distanţe mai mici decăt distanţa medie. Principalele avantaje ale unui astfel de sistem de calcul al preţului de livrare sunt următoarele: (i) extinderea ariei de acoperire teritorială a firmei furnizoare, în condiţiile atragerii clienţilor situaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie; (ii) plata aceluiaşi preţ de livrare de fiecare client; (iii) imaginea mult mai clară asupra costului total, oferită clienţilor de firma vânzătoare; (iv) crşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor sale către clienţi. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) obţinerea de furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacţie la alta, în functie de distanţa la care se află clientul; (ii) necesitatea revizuirii periodice a preţului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, în funcţie de mutaţiile survenite în distribuţia teritorială a bazei de clienţi a firmei; (iii) apariţia unor conflicte cu clienţii care plătesc costuri "fantomă"; (iv) dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze economii de costuri prin aprovizionarea directă de la furnizor. În general, calcularea unui cost de transport presupune, în primul rând, considerarea costuritor fixe (amortizări, întreţinere, salarii etc.). De exemplu, pe piaţa franceză, înainte ca un camion să demareze, aceste costuri pot atinge 400 FF/tonă, în cazul în care volumul de mărfuri livrate este inferior volumului unei palete. În continuare, intervin costurile corespunzătoare distanţei parcurse, de pildă 1FF/km. Numeroase firme distribuitoare uită de costurile fixe, fapt cu consecinţe grave asupra profitabilităţii. De fiecare dată când se încarca un camion complet, cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per paletă şi per tonă. În cazul trecerii mărfii printr-un depozit, se adaugă un cost de manipulare de 20 FF/paleta. Mai departe, intervine un cast fix înainte de livrarea la magazin, respectiv 20-30 FF/paleta. Pe tipuri de produse, costurile de transport de la ieşirea din fabrică la depozitul distribuitorului variază per paletă astfel: 100 FF pentru produsele alimentare destinate animalelor, 250 FF pentru conserve, 265 FF pentru detergenţi, 340 FF pentru biscuiţi, 1000 FF pentru băuturi spirtoase, 1500 FF pentru produse electrocasnice şi 2000 FF pentru aparate electronice "hi-fi".




175

c. nivelul de servire logistică. Preţul plătit de client este influenţat în mod hotărâtor de nivelul de servire logistică. Specificul relaţiei dintre nivelul de servire şi costurile logistice face ca, începând de la un anumit punct, sporirea nivelului de servire să necesite o crştere mai accentuată a resurselor utilizate şi costurilor logistice. Creşteri relativ mici ale obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienţilor pot mări substanţial costul menţinerii nivelului respectiv. În urmă cu patru decenii, s-a constatat că, pentru o firmă obişnuită, este necesară o crştere a stocului cu 80% sau mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clienţilor, comparativ cu situaţia onorării doar a 80% dintre comenzi. În consecinţă, nivelurile înalte de servicii logistice corespund unui preţ mare pentru client. Livrarea rapidă a comenzilor presupune apelarea la servicii de transport premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor în 24 de ore de la primire impune menţinerea unui personal numeros la nivelul depozitului, pentru a îndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie să investigheze aşteptările reale ale clienţilor, referitoare la nivelul de servire, pentru a evita să ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat şi pe care nu este pregătit să îl plătească.

d. aplicarea unor reduceri de preţ. Firma furnizoare poate aplica un sistem de preţuri care să favorizeze comenzile de cantităţi mari de produse. Numeroase firme practică un sistem de discounturi cantitative. Reducerile de preţ sunt posibile ca urmare a economiilor de scară obţinute de firma vânzătoare, economii transferate parţial clientului care cumpară un volum mare de produse. Pentru firma vânzătoare, tranzacţiile în mari cantităţi determină scăderi relative ale costurilor legate de stocuri, transport şi vânzare. Există mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a cererii:

• discounturile inclusive - aplicate la întreaga cantitate comandată, în cazul în care este depăşită o anumita cantitate "prag" stabilită de firma vânzătoare;

• discounturile exclusive - ce presupun aplicarea preţului fără reducere, pentru partea din volumul comenzii care corespunde cantităţii "prag", urmând ca preţul mai mic să fie utilizat numai pentru restul comenzii, respectiv pentru cantitatea de produse care depăşeşte nivelul stabilit;

• discounturi necumulative - de care clienţii beneficiază pentru fiecare comandă în parte;

• discounturi cumulative - calculate pentru ansamblul comenzilor efectuate pe parcursul unei anumite perioade.

O firmă nu poate deveni profitabiliă şi nu se poate dezvolta dacă nu îşi controlează permanent costurile logistice. Presiunea exercitată de crşterea costurilor logistice, asupra preţului de vânzare, pe o piaţa intens concurenţală, poate afecta poziţia şi imaginea firmei. Sporirea preţurilor peste nivelul practicat de concurenţi, în condiţiile unei oferte similare de bunuri şi servicii, poate determina pierderea loialităţii clienţilor.




176

3. Relaţiile dintre logistică şi promovare

O altă componentă a mixului de marketing, care presupune colaborarea logisticienilor şi marketerilor, este promovarea. Relaţiile de colaborare trebuie să aibă un caracter permanent, pe parcursul ciclului de viaţă al produsului.

La prima vedere, logistica şi promovarea sunt două arii complet diferite ale activităţii firmei. În timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de la producător la consumator, cealaltă vizează obiective cognitive, afective şi comportamentale la nivelul clienţilor actuali şi potenţiali, stimularea cererii, crearea şi dezvoltarea imaginii firmei şi a produselor. Exemple de situaţii în care este absolut necesară corelarea logisticii şi promovării pot fi considerate următoarele:

a. lansarea noilor produse. În etapa de introducere pe piaţă, din cadrul ciclului de viaţă al produsului, componenta cea mai importantă a mixului de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului nou nu sunt, de regulă, suficiente pentru a cuceri rapid o cotă de piaţă importantă. Este necesară susţinerea promoţională a produsului, pentru a genera notorietatea şi imaginea dorită, în rândul clienţilor potenţiali, pentru a stimula încercarea produsului. Companiile care se limitează la recunoaşterea priorităţii promovării se pot confrunta însă cu riscul unor pierderi semnificative în privinţa vânzărilor şi chiar cu eşecul noului produs. Motivul îl constituie dezinteresul faţă de utililăţile de timp şi loc solicitate de client. Investiţia într-o campanie promoţională de lansare a noului produs nu este garanţia succesului, în condiţiile în care firma nu este capabilă să asigure distribuţia fizică a produselor catre clienţi şi, cu atât mai mult, când nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit cu materiile prime, materialele, componentele şi produsele necesare constituirii ofertei sale. Buna funcţionare a sistemului logistic are o importanţă deosebită. Imaginea firmei se poate deteriora în cazul în care noul produs intens promovat nu este disponibil pe piaţă. În plus, cererea generată de firmă va fi valorificată de concurenţi. Este bine cunoscut cazul firmei Kodak, care a facut grşeala de a declanşa o campanie publicitară la scară nalională, înainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe care dorea să le lanseze pe piaţă, sa fie disponibile în magazine.

b. aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de mărfuri vândute poate fi realizată prin aplicarea unor discounturi cantitative, în special în etapele de maturitate şi declin ale ciclului de viaţă al produsului. Stabilirea cantităţii de la care se apelează la reduceri faţă de preţul de listă presupune colaborarea dintre marketeri şi logisticieni. S-ar putea crede că o simplă modificare de preţ nu are interferenţe cu logistica. În realitate, este necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea cantităţii "prag". Utilitatea unei bune planificări este demonstrată de exemplul firmei producătoare americane, care a iniţiat o campanie intensă de promovare a vânzărilor, prin acordarea unui discount substanţial pentru fiecare comandă de 25 de cutii dintr-un anumit produs. Organizaţia respectivă conta pe obţinerea de economii din prelucrarea comenzilor de volum mare. Campania a fost un eşec, datorită creşterii excesive a costurilor. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost operaţiunile de manipulare a unor loturi neeconomice. Analizând pierderile, specialiştii firmei şi-au dat seama că volumul maxim care putea




177

fi încarcat pe o paletă era de 24 de cutii, cu una mai puţin decât în campania promoţională.

c. diminuarea stocurilor existente. În cazul produselor cu circulaţie lentă, logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a vânzărilor pe o anumită perioadă de timp. Clienţii beneficiază într-un interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preţului de listă, pentru produse pe care nu le cumpară de obicei. Reducerea de preţ este valabilă numai în cadrul perioadei anunţate şi numai pentru produsele existente în stoc. De asemenea, firma poate oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpară o anumită cantitate sau care comandă un anumit articol.

Colaborarea între logisticieni şi marketeri în privinţa acţiunilor promoţionale trebuie să urmărească oferirea unor avantaje semnificative pentru clienţi, în condiţiile îndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.

4. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie

Alături de produs, preţ şi promovare, distribuţia este o componentă a mixului de marketing, conform definiţiei propuse de E. Jerome McCarthy şi acceptate de majoritatea teoreticienilor şi practicienilor. Submixul distribuţiei este proiectat pe baza celor două variabile de bază - canalele de marketing şi distribuţia fizică. Canalele de marketing sunt constituite din ansamblul organizaţiilor independente, care sunt implicate în procesul de asigurare a disponibilităţii produsului sau serviciului pentru utilizare sau consum (producător, brokeri, reprezentanţi ai producătorului, angrosişti, detailişti etc.). Distribuţia fizică se referă la fluxul fizic al produselor de la furnizor la client.

Fig. 5.1. - Distribuţia - componentă a mixului de marketing

Numeroşi manageri consideră că logistica este doar o denumire sofisticată pentru un domeniu deja bine cunoscut - distribuţia fizică - ce descrie circuitul produsului între producator şi client. Această perspectivă subestimează costul deplasării şi stocării materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, costul planificării necesare şi al sistemului informatic utilizat. În plus, ignoră cauzele întârzierii livrărilor, crşterii excesive a stocurilor de produse finite şi a costurilor de




178

transport. Toţi managerii pentru care logistica echivalează cu distribuţia fizică vor putea obţine o creştere a eficienţei logistice pe termen scurt. Pe termen mediu şi lung, eficienţa va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte şi de la nivelul firmei. Logistica include, alături de distribuţia fizică, alte două componente, respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Obţinerea unui avantaj competitiv durabil pe piaţă presupune coordonarea tuturor celor trei componente logistice.

Logistica nu este echivalentă cu domeniul distribuţiei şi nici cu cel al distribuţiei fizice. Conform definiţiilor tradiţionale, distribuţia - instrument cheie al mixului de marketing - include variatele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face produsul accesibil şi disponibil pentru clienţi. Această componentă a mixului se concentrează asupra segmentului din aval al circuitului mărfurilor. Din această perspectivă, logistica interacţioneaza în mod nemijlocit cu distribuţia, prin intermediul distribuţiei fizice. În cazul în care am redefini mixul de marketing astfel încât componenta distribuţie să fie îniocuită de binomul "canale de marketing (lanţ de aprovizionare-livrare) + logistică", am facilita integrarea logisticii în marketing, ca o variabilă a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordantă în raport cu cei 4P ai definiţiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs, preţ, promovare şi "place" (termen anglo-saxon care înseamnă loc). Integrarea logisticii în mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc.

Relaţiile dintre logistică şi distribuţie sunt reflectate de următoarele aspecte: a. relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Se afirmă că

managementul canalelor de marketing este o componentă esentială a strategiei distribuţiei şi mult mai amplă în comparaţie cu managementul distribuţiei fizice. Managementul canalului de marketing se referă la toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate, informaţie, promovare etc.), în timp ce distribuţia fizică - parte a logisticii - este focalizată asupra fluxului produselor. În fapt, un canal de marketing bine proiectat nu poate exista fără un flux eficient de produse către membrii canalului şi piaţa ţintă, în cantitatea potrivită, la momentul şi în locul solicitate de clienţi. Totuşi, structura canalului de marketing trebuie să fie funcţională înainte de a considera strategia de distribuţie fizică. Cele două componente ale distribuţiei sunt interdependente, iar corelarea lor face posibilă distribuţia eficientă şi eficace a produselor.

b. outputurile sistemului de distribuţie. Performanţa sistemului de distribulie este evaluată în funcţie de nivelul de servire a clienţilor. Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt următorii:

• dimensiunea lotului - numărul de unităţi de produs pe care le poate cumpăra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziţia clienţilor cantităţi mai mici de produse, conform nevoilor acestora;

• timpul de aşteptare - intervalul de timp mediu în care clientul intră în posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai înalt în cazul intervalelor mai mici;

• descentralizarea pieţei (comoditatea spaţială) - proximitatea produselor pentru cumpărător şi g-radul de comoditate a cumpărării, din perspectiva clientului;

• varietatea produselor - dimensiunea gamei sortimentale oferite de furnizor, capacitatea sistemutui de distribuţie de a onora




179

comenzi de bunuri şi servicii, în structura corespunzatoare cerinţelor specifice ale clienţilor;

• serviciile suplimentare - gama de servicii de valoare adăugată, care constă în acordarea de credit, instalarea echipamentelor, reparaţii etc.

Proiectarea oricărui sistem de distribuţie porneşte de la nivelurile de servicii solicitate de segmentele de piaţă ţintă. În acest context, este semnificativ faptul că indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire aparţin, în marea lor majoritate, domeniului logistic, în general, şi distribuţiei fizice, în special.

c. stabilirea tipurilor de canale de marketing. În funcţie de nivelul ţintă de servire a clienţilor, crearea sistemului de distribuţie presupune adoptarea unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de marketing la care va apela firma. Din perspectiva relaţiei logistică - distribuţie, alegerea canalelor de marketing este determinată de tipurile de funcţii tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească membrii canalelor. În procesul de proiectare a canalelor de marketing, firma poate considera următoarele categorii1 majore de participanţi: (i) participanţii primari - producătorii, angrosiştii, detailiştii; (ii) ofertanţii de servicii funcţionale - care desfăşoară activităţi de transport, depozitare, asamblare, preluare şi onorare a comenzilor, sortare şi servicii de merchandising; (iii) furnizorii de servicii de sprijin - care oferă servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comtmicare, servicii de cercetări de marketing şi consultanţă, servicii de promovare. Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare de a îndeplini ea însăşi cerinţele cheie din domeniul distribuţiei fizice. În cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite activităţi logistice, furnizorul selectează tipuri de angrosişti şi/sau detailişti capabili să desfaşoare activităţile respective. Totuşi, firma poate face apel la participanţi primari cu funcţii limitate, în situaţia în care, pentru activităţile neîndeplinite de aceştia, va utiliza ofertanţi de servicii funcţionale (depozite publice, transportatori pentru produse speciale etc.). Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de distribuţie fizică, sub aspectul gradului de dependenţă2 de operatori care oferă servicii funcţionale. De exemplu, o firmă care vinde prin poştă este complet dependentă de agentul de facilitare a livrarii (serviciile poştale), în timp ce un lanţ de magazine care dispune de mijloace de transport proprii este independent.

d. selecţia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei este urmată de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela. Nu toţi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc să facă parte dintr-un canal de marketing, alături de orice altă firmă. Identificarea, evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o importanţă critică pentru concretizarea strategiei de distribuţie într-un

1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80.

2 Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT, 1992, p. 50.




180

sistem de distribuţie viabil şi eficient. Pentru evaluarea intermediarilor, firma furnizoare stabilşte, în prealabil, un set de criterii de importanţă diferită, în funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele fiecărui intermediar. Printre criteriile utilizate se inscriu următoarele: forţa financiară, gradul de acoperire a pieţei, performanţele în domeniul vânzărilor, reputaţia pe piaţă, calitatea managementului, gama sortimentală comercializată, interesul pentru a coopera în programe comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Alături de aceste criterii se utilizează şi criterii de natura logistică, de exemplu:

• disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului;

• existenla unui parc propriu de mijloace de transport; • nivelul stocurilor pe care acceptă sa îl menţină din produsele

furnizorului; • istoricul comenzilor şi plăţilor; • posibilitatea schimbului electronic de date etc.

e. etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului. În această etapă, distribuţia devine variabila prioritară a mixului de marketing, pentru a îndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de piaţă. În cazul bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui sistem de distribuţie intensivă urmarşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi creşterea vânzărilor. Etapa de crştere implică intensificarea eforturilor logistice, astfel încât produsul să acopere o parte tot mai mare a pieţei şi să fie accesibil unei mase mai mari de clienţi potenţiali. Expansiunea sistemului de distribuţie impune nu numai identificarea de noi intermediari, care să sporească prezenţa teritorială a produsului, ci şi adaptarea distribuţiei fizice la exigentele etapei de crştere. Relaţia logistică - distribulie nu se margineşte însa la distribuţia fizică. Capacitatea frmei de a oferi cantităţi tot mai mari din produsul respectiv este dependentă de funcţionalitatea sistemului de aprovizionare. Fie producător, fie intermediar, fumizorul trebuie să dispună de produsele necesare în cantitatea necesară, la momentul dorit şi în locul potrivit.

Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi elementele mixului de marketing trzbuie să constituie preocuparea comună şi permanentă a logisticienilor şi marketerilor. Coordonarea eficientă şi eficace a celor două arii ale activităţii firmei se raportează la obiectivele strategice specifice fiecărei etape a ciclului de viaţă al produselor.

5.4. GESTIONAREA CERERII ŞI PLANUL DE DISTRIBUŢIE

Recent a apărut un nou domeniu de preocupare pentru management. Apariţia sa se datorează în parte folosirii planificării cerinţelor de distribuţie (FCD). Noul tip de management este cunoscut în rândul specialiştilor sub denumirea de „managementul cererii”.

Conceptul de management al cererii constituie o combinare între sarcinile de prognoză în domeniul vânzărilor, procesarea comenzilor şi de gestionarea vânzărilor. Activitatea de prognoză a vânzărilor anticipează cererea, sistemul de procesare a




181

comenzilor introduce cererile, iar gestionarea vânzărilor impune luarea deciziilor în raport cu cererea înregistrată; de exemplu, substituirea produsului, îmbunătăţirea produsului, rotaţia comenzilor, expedierile parţiale, expedierile divizate, reînnoirea comenzii. Managementul cererii „furnizează informaţii despre prognoza vânzărilor pe fiecare element în parte, despre onorarea comenzilor, cerere în raport cu livrările de mărfuri, despre capacitate în raport cu cererea şi constituirea stocurilor”.

Figura următoare ne prezintă relaţia dintre această perpectivă a managementului cererii şi sarcinile de planificare.

În planificarea cerinţelor de distribuţie, singurele elemente care sunt prognozate sunt cele în care cererea este independentă - cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte elemente este calculată. Una dintre problemele care apar se referă la faptul că unităţile de stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independentă sunt adesea foarte numeroase, mai ales deoarece PCD impune o prognoză separată pentru fiecare unitate în parte. PCD impune, de asemenea, şi o prognoză decalată în timp, fapt pentru care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activităţi trebuie inclusă în orice prognoză.

Există multe tehnici de prognozare disponibile, unele mai simple, altele mai complicate. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele statistice. Aceste tehnici se bazează pe „proiecţia statistică a trecutului în viitor”, pentru a-l cita pe R.G. Brown, unul din principalii susţinători ai acestor metode. Întrucât este posibil să nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vânzări în scopul prognozei, metoda trebuie folosită cu multa atenţie. O sursă de eroare potenţială într-o astfel de prognoză este presupunerea că evenimentele din trecut se vor repeta în viitor. O astfel de abordare poate fi acceptată pe termen scurt, nu şi pentru perioade mai lungi de timp şi aceasta întrucât piaţa este dinamică, putând interveni oricând factori care să modifice tendinţele din trecut sau pe cele din prezent. Spre exemplu, intrarea unui concurent străin pe o piaţă va da peste cap prognozele de vânzări ale firmelor existente pe respectiva piaţă, în cazul în care aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. În mod asemănător, modificările apărute în cererea consumatorilor, punerea la punct a unor noi tehnologii, intervenţia guvernului şi schimbările din economia naţională pot avea efecte însemnate asupra acurateţei prognozelor bazate pe extrapolare.




182

Planificarea Figura – Managementul cererii

Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult îmbunătăţite din punct de vedere al calităţii. Una din tehnicile folosite cu succes poartă denumirea de „Prognoza Delphi". Aceasta este o metodă prin care se combină opiniile exprimate de un grup de experţi, prin intermediul utilizării chestionarelor. Pentru păstrarea anonimatului, nici unul dintre experţii chestionaţi nu va cunoaşte identitatea celorlalţi membrii ai grupului. Rezultatele fiecărui chestionar sunt utilizate pentru conceperea unui nou chestionar, astfel încât să se obţină o convergenţă a opiniilor experţilor.

Indiferent de tehnica folosită, rolul managementului cererii este de a integra prognozele în cadrul planului de distribuţie. Cu alte cuvinte, prognozele vor trebui ajustate în funcţie de raţionamentul adoptat de manageri; datele referitoare la cererile utilizate în cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua în considerare reînnoirea comenzilor, substituirea produselor etc, astfel încât efectele dinamice ale sistemelor să poată fi cuantificate în prognoza finală.

Prin urmare, managementul cererii poate fi perceput ca o componentă esenţială a planului de distribuţie, realizând o mediere între date, tehnica statistică, contactul cu clientul şi sistemul de procesare a comenzii.

Prognozarea Procesarea comenzilor

Gestionarea vânzărilor

Planificarea cerinţelor de distribuţie

Planificarea necesarului de

materiale

Planificarea producţiei principale




183

CAPITOLUL IV – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR

6.1. CE REPREZINTĂ SERVIREA CLIENŢILOR ?

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul sau serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea produsului este un concept complex, influenţat de mai mulţi factori, printre care putem include frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii. În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor factori care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului către cumpărător.

În mod evident, există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor, cele mai importante fiind:

• Durata de îndeplinire a comenzii - Care este durata de timp între primirea comenzii şi livrarea mărfurilor?

• Regularitatea şi siguranţa livrării - Livrarea se efectuează în timp util, de fiecare dată?

• Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil în stoc? • Restricţii legate de mărimea comenzii - Există o cantitate sau o valoare minimă a

comenzii? • Uşurinţa comandării- Cât este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu

firma noastră? • Timpul de livrare şi flexibilitatea - Putem să livrăm marfa conform dorinţei

clientului? • Procedurile şi corectitudinea facturării - Este factura corect întocmită şi uşor de

procesat? • Procedurile de reclamare - Cum rezolvăm plângerile şi reclamaţiile primite din

partea clienţilor? • Condiţii privind mărfurile - Care este calitatea mărfurilor în momentul în care

acestea sunt recepţionate de clienţi? • Vizitele întreprinse de agenţii de vânzare - Reprezentanţii de vânzări ai firmei

noastre acţionează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienţilor? • Informaţii legate de comenzi - Cât de bine comunicăm cu clienţii în privinţa

comenzilor lor?

Desigur, în funcţie de produs, serviciu sau piaţă, o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante decât altele şi pot apărea, în acelaşi timp, alţi factori care să aibă un rol semnificativ.

Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care se derulează operaţiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate de cumpărarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clientilor trebuie clasificată în trei tipuri:

1 elemente anterioare tranzacţiei; 2 elemente ale tranzacţiei propriu-zise; 3 elemente care apar după derularea tranzacţiei.




184

Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele firmelor, de exemplu la condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca şi pentru flexibilitatea sistemului.

Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei; de exemplu, disponibilitatea produselor, durata de îndeplinire a comenzii, informaţiile legate de comenzi şi siguranţa livrării.

Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării produsului, de exemplu: garanţia produsului, organizarea activităţii de service pentru piese de schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare.

O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne readuce în atenţie gama de operaţii implicate în această activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importanţa servirii clienţilor, pornind de la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi serviciile noastre, până la o posibilă nouă achiziţie la sfârşitul ciclului de viaţă al produsului. Modul în care clientul este servit influenţează orice alte posibile achiziţii ale produselor şi serviciilor firmei noastre de către clientul respectiv. Studiile asupra servirii clienţilor au demonstrat că un client satisfăcut va lăuda firma furnizoare numai altor trei persoane, în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima aceasta nemulţumire faţă de cel puţin 11 persoane.

6.2. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIENŢILOR

În timp ce importanţa servirii clienţilor este recunoscută de orice manager, definirea conceptului este dificilă, datorită complexităţii aspectelor pe care le implică. Servirea logistică face parte integrantă din servirea clienţilor, ca rezultantă a tuturor activităţilor desfăşurate de firmă. Stabilirea componentelor servirii clienţilor şi cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice a firmei.

6.2.1. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIENŢILOR

Există numeroase încercări de clarificare a conceptului de servire a clienţilor. Unele definiţii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni, servirea clienţilor înseamnă să creezi în mintea consumatorilor percepţia că organizaţia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uşurinţă.3 Această abordare prezintă avantajul focalizării asupra laturilor calitative ale activităţii. Aplicabilitatea sa este diminuată de varietatea interpretărilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective.

Servirea clientilor este considerată un instrument concurenţial redutabil. Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienţii la fel de bine sau mai bine decât concurenţii. Avantajul competitiv oferit de îmbunatatirea nivelului serviciului

3 Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524.




185

este mai durabil decât avantajul generat de o reducere de preţ. Concurenţii pot imita o politică de preţuri, însa nu intotdeauna o politică de servicii.

Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru clienţi. Se porneşte de la premisa că valoarea potenţială a produsului devine efectivă numai în momentul în care produsul intră în posesia clientului.

Dintr-o altă perspectivă, servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de activităţi intercorelate. Astfel, servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor, care începe cu primirea comenzilor şi se incheie cu livrarea produselor la clienţi, în unele cazuri continuând cu servicii de intreţinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic.

Alte definiţii pun accentul pe conceptele de proces şi de management al lanţului de aprovizionare-livrare. Servirea clienţilor reprezintă astfel procesul de oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii adăugate, lanţului de aprovizionare-livrare, într-un mod eficace sub aspectul costurilor.4

Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din diferite perspective: (i) activitate; (ii) nivel de performanţă; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazată pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienţilor. Considerarea nivelului de performantă este focalizată asupra posibilităţilor de măsurare. Privită ca filozofie managerială, servirea clienţilor reflectă importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor. Eficacitatea conceptului de servire a clienţilor presupune considerarea simultană a celor trei dimensiuni, în procesul de definire.

6.2.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENŢILOR

Îmbunătăţirea servirii clienţilor este recunoscută ca o necesitate de numeroase organizaţii şi este inclusă ca obiectiv în planul lor de afaceri, în planul de marketing sau planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinţelor pieţei depinde însă de măsura în care firma reuşeşte să asigure managementul tuturor elementelor componente ale servirii clienţilor.

Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor, a lost considerată succesiunea etapelor unei tranzacţii între vânzător şi cumpărător. Elementele servirii clienţilor au fost împarţite in trei categorii distincte :

a. elemente pretranzacţionale. În această categorie, sunt incluse componentele care creează un climat favorabil servirii clienţilor. Elementele pretranzacţionale sunt legate de politicile şi programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii clienţilor. Principalele elemente care facilitează dezvoltarea unor bune relaţii între furnizor şi client sunt următoarele:

• declaraţia scrisă, referitoare la politica de servire a clienţilor;

• planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră, care ar putea afecta servirea clienţilor;

• structura organizatorică necesară pentru aplicarea politicii de servire a clienţilor;

4 Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective, The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988. Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.




186

• flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a răspunde unor nevoi speciale sau neaşteptate ale clienţilor;

• programele de pregătire a personalului firmei cliente, în vederea utilizării eficiente şi eficace a produselor firmei vânzătoare.

b. elemente tranzacţionale. Se referă la componentele servirii clienţilor, care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. Printre cele mai importante elemente tranzacţionale se înscriu:

• disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc);

• durata ciclului comenzii; • furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorării

comenzilor; • precizia executării comenzii; • uşurinţa efectuării comenzii de client; • starea mărfurilor la recepţie.

c. elemente post-tranzacţionale. După efectuarea cumpărării de client, produsul este susţinut adesea prin servicii care asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate. Componentele din această categorie prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul a intrat în posesia produsului. Sunt planificate încă din stadiile pretranzacţional şi tranzacţional. Elementele servirii clienţilor, care susţin produsul în utilizare, sunt următoarele:

• oferirea unei garanţii pentru produs; • instalarea produselor; • efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb; • înlocuirea temporară a produselor în perioada reparaţiilor; • soluţionarea reclamaţiilor clienţilor; • posibilitatea de returnare a ambalajelor de către client; • retragerea produselor defecte de pe piaţă.

În literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componente ale servirii clienţilor. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui număr de 26 de servicii de distribuţie fizică .

Tabelul 6.1. - Servicii de distribuţie fizică

1. Timpul de prelucrare a comenzii 14. Răspunsul la reclamaţii

2. Timpul de asamblare a comenzii 15. Procedurile de facturare

3. Timpul de livrare 16. Durata medie a ciclului comenzii

4. Disponibilitatea stocului 17. Variabilitatea duratei ciclului comenzii

5. Restricţiile referitoare la mărimea comenzii 18. Servirea în situaţii urgente

6. Posibilitatea consolidării 19. Disponibilitatea

7. Consecvenţa 20. Reprezentanţii tehnici competenţi




187

În privinţa ciclului de performanţă al furnizorului, viteza este un element

important de caracterizare a nivelului de servire. În prezent, în afară de viteză, tot mai mulţi clienţi pun accentul pe o serie de elemente de natură calitativă:

• consecvenţa. Reprezintă capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a timpului de livrare, de-a lungul unui mare număr de cicluri de performanţă. Variaţia timpului de livrare determină creşterea costurilor la nivelul clienţilor, datorită constituirii unor stocuri de siguranţă suplimentare, pentru asigurarea protecţiei faţă de întârzierea livrărilor.

• flexibilitatea. Se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau neaşteptate ale clienţilor. Situaţiile tipice, care necesită un sistem logistic flexibil sunt următoarele: (i) modificarea temporară a destinaţiei de livrare a produselor; (ii) susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing; (iii) introducerea unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v) discontinuitatea livrărilor; (vi) retragerea produselor; (vii) asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumită piaţă; (viii) modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în privinţa mixării cu alte produse, ambalării, etichetării etc.

• capacitatea de redresare. Această componentă a servirii clienţilor reflectă capacitatea firmei de a găsi soluţii adecvate, în cazul funcţionării necorespunzătoare a sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influenţată favorabil de adoptarea unor planuri de rezervă, pentru situaţiile de funcţionare necorespunzătoare. Se recomandă elaborarea unor planuri de rezervă pentru un anumit eveniment, dacă: (i) probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât pentru evenimentele incluse în procesul de planificare obişnuit; (ii) producerea evenimentului ar genera prejudicii majore, în special în cazul nesoluţionării rapide; (iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de producerea sa.

• seriozitatea. Se referă la capacitatea de a îndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. De asemenea, seriozitatea firmei

8. Frecvenţa vizitelor agentului de vânzări

9. Uşurinţa efectuării comenzii 21. Efectuarea de demonstraţii în

cazul echipamentelor

22. Disponibilitatea materialelor publicate 10

Informaţiile privind stadiul onorării comenzii

23. Precizia executării comenzilor

11 Stocul de rezervă în perioada promovărilor 24. Condiţiile de vânzare

12 Formatul facturilor 25. Ambalarea de protecţie

13 Starea fizică a produselor 26. Cooperarea




188

furnizoare este reflectată de capacitatea ei de a furniza clientului informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.

În procesul de elaborare a politicii de servire a clienţilor, stabilirea ca obiectiv a oferirii unui număr cât mai mare de servicii poate fi nerelevantă sub aspectul rezultatelor. Numărul şi tipul elementelor componente ale servirii clienţilor trebuie să fie determinate numai în raport cu cerinţele reale ale clienţilor. Oferirea de servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative de clienţi poate determina mărirea costurilor şi diminuarea competitivităţii firmei pe piaţa ţintă.

Cercetările efectuate în domeniul servirii clienţilor au subliniat existenţa unor diferenţe în privinţa importanţei asociate de către agenţii de cumpărare ai firmelor, elementelor componente, în funcţie de tipul de produs. De exemplu, cel mai important element, în cazul activelor fixe de valoare relativ mică, este disponibilitatea în stoc, în timp ce pentru materiale şi componente este caracterul constant al timpului de livrare.

La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea diferenţiată a elementelor componente, în funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc. Elementele componente sunt clasificate în două categorii distincte - elemente care asigură un avantaj competitiv şi elemente de "igienă". Din prima categorie, fac parte componentele care au capacitatea să atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi. În a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă să le regăsească în oferta oricărei firme. Oferirea unor elemente de "igienă" a servirii la un nivel inferior celui aşteptat are efecte nefavorabile asupra întregii afaceri, datorită reorientării clienţilor spre concurenţi. Sistemul logistic al firmei trebuie să aibă capacitatea de a satisface, în mod consecvent, cerinţele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv şi de a evita ajungerea componentelor de "igienă" sub nivelul aşteptat.

6.2.3. MĂSURAREA NIVELULUI DE SERVIRE

În formularea sa tradiţională, misiunea logisticii este de a oferi produsul potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit, în starea potrivită. Importanţa acordată în prezent servirii clienţilor impune completarea acestei formulări. Este necesară asigurarea nivelului potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe piaţa potrivită.

Operaţionalizarea conceptului de servire a clienţilor presupune măsurarea nivelului serviciilor oferite. Cuantificarea performanţei operaţionale facilitează planificarea, realizarea şi controlul procesului de servire a clienţilor. Variabilele utilizate pentru măsurarea nivelului de servire sunt fie mărimi absolute, fie relative. Exemple de variabile ale servirii clienţilor sunt prezentate în tabelul 3.2.

Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienţilor poate fi măsurat în secţiune transversală sau longitudinală. Variabilele măsurate în profil transversal reflectă situaţia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: numărul articolelor la care se înregistrează rupturi de stoc; nivelul stocului în tranzit; ponderea comenzilor executate, în numărul total al comenzilor primite etc. Variabilele măsurate în secţiune longitudinală indică evoluţia în timp a capacităţii de servire a firmei. În procesul de evaluare a performanţelor operaţionale, se utilizează indici de variaţie ai variabilelor ce caracterizează nivelul de servire. De exemplu, indicele numărului comenzilor executate complet în trimestrul curent, faţă de trimestrul anterior, indicele de variaţie a numărului reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi semestru al anului anterior şi indicele duratei ciclului comenzii, în anul curent faţă de




189

anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au ameliorat ori deteriorat în perioada de analiză.

În cadrul procesului de măsurare, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează a fi cuantificate, este necesară alegerea unităţilor de măsură. În funcţie de variabila analizată, se recurge la unităţi de măsură cantitative sau valorice. Printre unităţile cantitative utilizate frecvent, se înscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona etc. Folosirea unităţilor de măsură valorice poate determina o serie de dificultăţi în cazul măsurării longitudinale a variabilelor, în situaţia unor modificări ample ale preţurilor.

Tabelul 6.3.2. - Exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor

Variabile absolute Variabile relative -numărul (volumul, valoarea) comenzilor primate -numărul (volumul, valoarea) returnărilor de produse -numărul rupturilor de stoc -numărul (volumul, valoarea) comenzilor anulate -numărul liniilor de produse anulate -timpul de la primirea comenzii, la livrarea mărfii de firma vânzătoare -timpul de la primirea comenzii de furnizor,la primirea mărfii de client -numărul (valoarea) reclamaţiilor primite -numărul (volumul, valoarea) comenzilor executate în regim deurgenţă -numărul comenzilor expediate în stare incompletă -timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic

-ponderea articolelor inexistente în stoc, în numărul total al articolelor din gama furnizorului -ponderea comenzilor executate, în numărul total al comenzilor primate -ponderea comenzilor executate în mod corect, în numărul total al comenzilor primite -ponderea comenzilor executate într-un anumit număr de zile de la data primirii -ponderea comenzilor clienţilor, care ajung în stare bună -ponderea timpului de asamblare a comenzii, în durata ciclului comenzii -ponderea reclamaţiilor primite pentru un anumit produs, în numărul total al reclamaţiilor clienţilor -ponderea retururilor, în volumul (valoarea) total(ă) a livrărilor

Un alt aspect considerat în procesul de măsurare este gradul de agregare a datelor. Logisticienii optează pentru un grad înalt de agregare în cazul în care este necesară măsurarea nivelului de servire care caracterizează întreaga ofertă a firmei. Un grad scăzut de agregare este preferat, de exemplu, în situaţia în care este urmărită evoluţia nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de agregare posibile sunt următoarele: (i) firma în ansamblu; (ii) zona de vânzări; (iii) grupa de produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad înalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel de produs, marcă sau client. Crearea unei baze de date adecvate este o condiţie esenţială pentru evaluarea şi controlul nivelului de servire a clienţilor.




190

6.3. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIENŢILOR

În funcţie de particularităţile cererii clienţilor vizaţi, firma va defini nivelul de servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienţii respectivi. Aşteptările referitoare la nivelul de servire şi gama de componente variază de la un segment de piaţă la altul. Elemente cheie ale servirii clienţilor sunt disponibilitatea stocului, ciclul comenzii şi retragerea produselor de pe piaţă.

6.3.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC

Una dintre componentele majore ale servirii clienţilor este disponibilitatea produselor în stoc. În esenţă, disponibilitatea reprezintă probabilitatea existenţei produselor în stoc, în momentul în care sunt solicitate de clienţi.

Politica firmei în privinţa stocurilor de produse este fundamentată pe baza cererii estimate. În plus, politica referitoare la stocuri se diferenţiază în funcţie de produs. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma îl va menţine din fiecare produs, sunt considerate contribuţia la vânzările şi profitul firmei, precum şi particularităţile în privinţa vitezei de circulaţie.

În vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de bază. În afara acestui stoc, este necesară apelarea la un stoc de siguranţă pentru a asigura protecţia faţă de variaţiile neaşteptate ale cererii sau de incertitudinea în privinţa intervalului de reaprovizionare de la furnizori.

Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor este influenţat în mod direct şi de numărul depozitelor pe care le utilizează firma. Cu cât numărul depozitelor este mai mare, cu atât creşte volumul stocurilor din sistemul logistic.

Pentru creşterea disponibilităţii produselor în stoc, firma poate recurge la un aranjament logistic bazat pe două depozite, dintre care unul cu rol principal. Majoritatea livrărilor sunt realizate din depozitul principal. În cazul în care nu există anumite produse în stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Clientul poate fi dezavantajat de primirea comenzii sale în două tranşe distincte. Executarea întregii comenzi este un avantaj semnificativ pentru client, care depăşeşte neajunsurile acestui aranjament logistic.

Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci şi de tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme asigură un nivel înalt de disponibilitate pentru clienţii majori şi un nivel mai scăzut de disponibilitate pentru restul clienţilor, în condiţiile unui nivel minim al investiţiilor în stocuri şi în spaţii de depozitare.

Pentru măsurarea disponibilităţii produselor în stoc, se apelează la mai multe variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:

a. frecvenţa rupturilor de stoc. Reflectă probabilitatea absenţei unui produs din stoc. Această variabilă poate fi măsurată pentru un anumit produs sau pentru ansamblul produselor oferite de firma vânzătoare. Un grad înalt de agregare a datelor prezintă dezavantajul unei abordări nediferenţiate a produselor. Măsurarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia în considerare faptul că disponibilitatea anumitor produse are o importanţă critică pentru client. În cazul comenzilor frecvente şi în




191

cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situaţia comenzilor mai puţin frecvente şi în cantităţi mari.

b. indicele de execuţie. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în decursul timpului. Spre deosebire de frecvenţa rupturilor de stoc, indicele de execuţie corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de clienţi. Lipsa unui produs din stoc afectează nivelul de servire numai în situaţia în care firma primeşte comenzi de la clienţi. Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de execuţie se calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienţilor. Obiectivele referitoare la indicele de execuţie pot fi diferenţiate în funcţie de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un nivel înalt al indicelui de execuţie, în vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor. Indicele de execuţie este mai mic în cazul comenzilor frecvente şi în cantităţi mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai mică şi de cantitate mai mare.

c. numărul livrărilor de comenzi complete. Această variabilă este o măsură a disponibilităţii produsului în stoc, alături de frecvenţa rupturilor de stoc şi indicele de execuţie. Reprezintă numărul situaţiilor în care firma este capabilă să onoreze integral comanda clientului. O comandă este onorată în mod complet atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de client în cantităţile cerute de acesta.

Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferenţiată în funcţie de importanţa produselor şi clienţilor.

6.3.2. DURATA CICLULUI COMENZII

O componentă importantă a servirii clienţilor, care focalizează atenţia managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. Importanţa acordată de furnizor ciclului comenzii pentru îmbunătăţirea nivelului de servire este determinată de faptul căscăderea duratei şi consecvenţa în respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje notabile pentru clienţi, deoarece diminuează stocul mediu necesar.

Ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să ajungă în posesia mărfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul primirii comenzii de furnizor şi momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt următoarele:

a. transmiterea comenzii. Această componentă a ciclului comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte. Există numeroase modalităţi de transmitere a comenzii, respectiv prin agenţii de vânzări ai fiunizorului, poşta, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive electronice, radio etc. Apelarea la poştă determină o durată mare a transmiterii comenzii şi variaţii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor, realizarea la timp a comenzilor primite prin poştă poate fi dificilă, în situaţia unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme




192

apelează la numerele de telefon gratuite, puse la dispoziiie de furnizor, pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software EDI permit diminuarea timpului de transmitere. O metodă modernă care facilitează comenzile este cea bazată pe scanner, codul cu bare şi un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile produselor în cazul cărora este necesara completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii.

Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon.

b. prelucrarea comenzii. Se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mărfurilor comandate. Principalele activităţi pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt următoarele:

• verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate în comandă;

• verificarea bonităţii clientului; • transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări; • înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate; • stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea

acestuia; • asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea

mărfurilor de la depozit la client; • pregatirea documentelor de livrare; • informarea clienţlor în privinţa stadiului onorării comenzii; • emiterea facturii şi transrniterea sa firmei cliente.

În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau integral, datorită unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în privinţa situaţiei existente, cât mai repede posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului. Firma fumizoare poate propune clientului să opteze pentru alte produse, în locul celor care lipsesc temporar din stoc.

c. preluarea şi asamblarea comenzii. Include toate activităţile care se desfăşoara din momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare, până în momentul în care mărfurile sunt încarcate în mijlocul de transport. Printre activităţile din această etapa se înscriu:

• preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare;

• asamblarea comenzii; • verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii; • deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului; • operaţiunile de prelucrare sumară; • ambalarea eventuală a produselor; • consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă.

Rupturile de stoc în cazul produselor comandate sunt comunicate personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele iniţiale de livrare sunt modificate, în funcţie de disponibilitatea produselor în stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activităţile de prelucrare şi asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activităţi




193

desfăşurate în etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea documentelor de livrare şi actualizarea stocului.

d. procurarea stocului suplimentar necesar. În situaţia în care produsele comandate nu se află în depozit, este necesară identificarea altor modalităţi de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele variante:

• executarea parţială sau integrală a comenzii de un depozit secundar al aceleiaşi firme;

• transmiterea comenzii la fabrică, în vederea onorării comenzii din stoc;

• lansarea unei comenzi de producţie şi livrarea directă de la fabrică la client;

• amânarea executării comenzii până la completarea stocului, prin livrări de la furnizori;

• propunerea unor produse substituibile. e. livrarea comenzii. Ultima etapa a ciclului comenzii constă în intervalul

de timp de la preluarea mărfii de către transportator, până la ajungerea mărfii la client. În etapa de livrare se pot include şi operaţiunile de încărcare a mărfurilor de furnizor în mijlocul de transport şi operaţiunile de descărcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care influenţează nivelul servirii, trebuie să fie considerată planificarea încărcăturii.5Modul de aranjare a produselor în mijlocul de transport sau în container poate facilita preluarea mărfurilor comandate de către client.

Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienţilor. Pentru respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la următoarele politici de ajustare:

a. ordinea de prioritate. În cazul primirii relativ simultane a mai multor comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferită de durata standard. Firma poate institui reguli de prioritate a executării comenzilor, pentru a nu afecta clienţii majori. Astfel, comenzile clienţilor care au o contribuţie importantă la vânzările firmei vor fi prelucrate înaintea celor care provin de la clienţii marginali. Se evită tendinţa de executare prioritară a comenzilor mici şi mai puţin complexe, pentru a reduce numărul solicitărilor care se acumulează în perioadele de vârf.

b. controlul efectuării comenzilor de clienţi. Pentru a diminua fluctuaţiile mari în etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influenţa programul de efectuare a comenzilor de clienţi. Principalele tehnici6 folosite în acest scop se referă la:

• utilizarea forţei de vânzare de teren - preluarea periodică a comenzilor de un agent comercial care se deplasează la client, ceea ce determină amânarea lansării comenzii până în momentul sosirii agentului respectiv;

• preluarea telefonică a comenzilor - realizată de agenţi specializaţi în comunicarea şi vânzarea telefonică, care îi contactează pe clienţi în mod periodic, la o anumită dată;

5 Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127. 6 James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company, New York, 1993, p. 66, 68




194

• oferirea de discounturi - aplicabile comenzilor efectuate de clienţi la o anumită dată stabilită de vânzător.

c. standardele privnd starea comenzii. Firma furnizoare stabileşte anumite condiţii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se referă standardele sunt ambalarea produselor, returnarea şi înlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate.

d. restricţiile privind mărimea comenzii. Permit realizarea unei livrări mai rapide de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacută în acest mod cererea unor pieţe de volum mic, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de încredere.

6.3.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ

Logisticienii se confruntă uneori cu situaţii în care este necesară retragerea produselor de pe piaţă. Cauzele care impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de calitate ale produselor; ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare; metodele de distribuţie neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii, contaminarea produselor etc.

Acţiunea de retragere determină un flux al produselor dinspre aval spre amonte şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri, în cadrul canalelor de marketing. Alături de reciclarea deşeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuţie inversă.

Capacitatea firmei de a retrage de pe piaţă produsele ce prezintă riscuri pentru consumatori/utilizatori poate fi considerată o componentă a servirii clienţilor. Pe plan mondial, importanţa sa a cunoscut o tendinţă ascendentă, sub influenţa următoarelor cauze7:

• adoptarea la nivel naţional şi internaţional, a legislaţiei referitoare la protecţia consumatorilor, creşterea puterii organismelor de reglementare şi mărirea penalităţilor pentru firmele care nu respectă prevederile legale;

• dezvoltarea mişcării numite "consumerism", care a sporit gradul de conştientizare a consumatorilor în privinţa drepturilor lor, a condus la crearea unor centre de consultanţă pentru clienţi şi a determinat apariţia unor publicaţii guvernamentale pentru a explica modul în care consumatorii pot efectua reclamaţii;

• crşterea complexitătii produselor, care are ca efect mărirea probabilităţii de eşec şi sporirea progresivă a aşteptărilor clienţilor.

Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor măsuri adecvate, pentru a înlătura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului şi firmei vânzătoare. În funcţie de produs, se apelează la una dintre urmatoarele modalităţi de acţiune:

• rambursarea - restituirea sumei reprezentând preţul, în schimbul produsului necorespunzator sub aspect calitativ;

• înlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot corespunzător;

• repararea - rectificarea defectului produsului;

7 Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan, Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.




195

• retragerea totală - înlaturarea integrală a produsului din canalul de distribuţie.

Opţiunea de retragere a produsului de pe piată este specifică situaţiilor în care produsul generează mari riscuri, sub aspectul siguranţei în consum/utilizare. Retragerea produselor nu constituie o componentă a servirii care contribuie la crşterea avantajului competitiv al firmei. Reprezintă însă un important factor de "igienă"în privinţa servirii, deoarece clienţii se aşteaptă la astfel de acţiuni din partea furnizorului, în special a producătorului, în cazul mărfurilor care prezintă riscuri iminente sau potenţiale. Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor are ca efecte directe pierderea loialităţii lor şi o "promovare negativă", efectuată de clienţii nemultumiţi. Retragerea produselor poate fi considerată o componentă majoră a servirii clienţilor deoarece absenţa sa poate afecta drastic imaginea firmei şi vânzările sale, pe termen lung.

Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor, efectuate in SUA, pe un eşantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, specialiştii E. Harrington şi K. S. Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul în care firma este pregatită să se ocupe de produsele cu riscuri.8 Caracteristicile fiecărei etape sunt prezentate în tabelul 6.3.3

În situaţia unei retrageri, este necesară localizarea produsului în sistemul de distribuţie. Este utilă trasarea unei diagrame a sistemului de distribuţie, care să indice canalele de marketing utitizate şi nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe care le parcurge produsul respectiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final. Producătorul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite; (ii) angrosiştii; (iii) detailiştii; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile depozite se desfaşoară sub controlul direct al firmei producătoare. Gradul de control asupra retragerii scade progresiv, pe măsura apropierii de nivelul final. Produsele care au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat şi recuperat. Într-un canal de distribuţie indirect lung, cu cât nivelul de retragere se apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atat costul operaţiunii este mai mare, iar rata de răspuns mai mică. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe sau canale indirecte scurte, sunt mai uşor de identificat şi localizat, in comparaţie cu bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi.

Trasabilitatea produsului - posibilitatea de identificare şi localizare - trebuie să fie asigurată atât în amonte (la furnizor), cât şi în aval (la clientul final). Printre mijloacele care facilitează localizarea produselor se înscriu următoarele: codurile cu bare aplicate pe produs şi ambalaj; etichetele detaşabile, care indică fiecare mişcare în canalul de distribuţie; cardurile de garanţie; EDI (schimbul electronic de date) etc.

8 E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.




196

Tabelu1 6.3.3. - Caracteristicile celor patru stadii

Stadiul I Stadiul II Stadiul III Stadiul IV

a. Planificarea retragerii

- planificare informală- politici limitate de evaluare şi reacţie, în cazul produselor care constituie un pericol potenţial

- plan oficial, dar nesofisticat, pentru acţiuni corective

- plan oficial, cuprinzător, pentru acţiuni corective - plan integrat cu managementul riscului

- plan oficial de management al riscului,care pune accentul pe controlul proactiv al calităţii - program de acţiuni corective detaliat, sistematic şi testat

b. Organizarea retragerii

- responsabilitatea şi autoritatea retragerii focalizate la nivelul directorului general

-coordonator cu program parţial

- comitet de retragere - comitet cu sarcini bine definite şi autoritare adecvată pentru îndeplinirea lor -purtători de cuvănt bine pregătiţi

c. Cunoaşterea reglementărilor în vigoare

-nivel scăzut de cunoaştere şi înţelegere a cerinţrlor legale şi riscurilor

- confirmare rutinieră - relaţii de lucru limitate , cu autorităţile de reglementare

- înţelegere corectă a reglementărilor aplicabile - comunicare eficace cu autorităţile de reglementare

- cunoaştere şi înţelegere aprofundetă a reglementărilor aplicabile - bună interacţiune cu autorităţile e reglementare

d. Activităţile de pregătire a retragerii - experienţă limitată în domeniul retragerii produselor

-evaluări sporadice şi neoficiale ale gradului de pregătire pentru acţiuni corective

- simulări periodice de retrageri - controale neprogramate

-simulări periodice de retrageri -controale neprogramate,urmate de modificările necesare

e. Sistemul de urmărire a retragerii - tehnici de urmărire inexistente sau relativ limitate

- tehnici de urmărire de nivel mediu

-sistem sofisticat de urmărire a produselor

-sistem ultramodern, online




197

Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de distribuţie, unde se află produsul. Modalităţile de notifrcare sunt diferite în funcţie de nivelul de retragere. În cazul clienţilor majori, se recomandă o abordare specială, respectiv contactarea directă de un manager al firmei care retrage produsele. Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori, (ii) publicitate, (iii) afişe la punctele de vânzare, (iv) fax, (v) telefon, (vi) vizite ale agenţilor comerciali sau ale reprezentantilor firmei, (vii) comunicate de presă etc. Se recomandă ca notificările9 să includă:

• un mijloc de a atrage atenţia; • elemente de identificare a furnizorului; • descrierea clară a produsului, eventual o ilustraţie; • un cod sau o serie de identificare a lotului care prezintă defecte şi

riscuri; • prezentarea simplă a defectului şi riscului; • orice restricţii privind utilizarea sau pastrarea; • instrucţiuni specifice privind acţiunile necesare; • numărul de telefon pentru obţinerea de informaţii; • un mijloc pentru deţinător de a raporta despre cantitatea de produs de

care dispune. Este necesară verificarea eficacităţi notificarilor. În esenţă, verificarea

eficacităţii reprezintă evaluarea măsurii în care toţi detinătorii cunoscuţi ai produsului au primit notificarea şi au întreprins acţiunile necesare. Eficacitatea notificării este calculată ca raport între numărul unitaţilor de produs returnate sau remediate şi numărul produselor existente pe piaţă, în canalele de distribuţie. În cazul bunurilor de consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificilă datorită numărului mare de persoane care se află în posesia produsului ce face obiectul retragerii. Verificarea eficacităţii în astfel de situaţii se realizează pe baza unui eşantion de persoane care deţin produsul.

Retragerea produselor presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi logistice de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaţia distribuţiei produselor la clienţi, activităţile logistice de retragere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe :

a. depozitarea. Se recomandă ca mărfurile retrase să fie izolate de restul produselor. Se evită astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor spre clienţi. În absenţa unui spaţiu de depozitare propriu ce poate fi alocat în acest scop, este preferată varianta apelării la depozite publice. În cazul plasării în depozitul propriu, spaţiul destinat produselor retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu fac obiectul operaţiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie să primească coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse din depozit.

b. gestiunea stocurilor. În situaţia în care este necesară retragerea unui anumit produs, logisticienii trebuie să fie capabili să determine cantităţile aflate în diferitele puncte ale sistemului de distribuţie. În plus, trebuie să menţină o evidenţă strictă a produselor retrase. Au datoria să cunoască, în once moment, cantităţile de produse recuperate, existente în stoc, la nivelul fiecarui spaţiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.

9 Howard Abbott, op. cit., p. 96.




198

c. transportul. Este necesară selectarea celei mai potrivite modalităţi de transport. Realizarea unui grad cât mai înalt de folosire a capacităţii mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca şi în privinţa depozitării, se pot utiliza serviciile unor operatori specializaţi. Firma care retrage produsul de pe piaţă va da transportatorilor instrucţiuni precise, referitoare la modalittăile de preluare şi returnare a produselor.

d. manipularea. Se recomandă un numar redus de manipulări ale produselor retrase. Se utilizează mijloace de manipulare adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.

Întregul sistem logistic al firmei trebuie să fie evaluat periodic, în privinţa capacităţii sale de a organiza şi desfăşura în mod eficient retrageri de produse. În acest scop, este analizată măsura în care fiecare componentă logistica permite distribuţia inversă a produselor. Componentele sistemului logistic trebuie să fie proiectate astfel încât să permită retrageri potenţiale. De exemplu, evidenţa referitoare la transport trebuie să furnizeze informaţii precise despre datele de livrare, comenzile executate, destinaţiile livrărilor şi vehiculele utilizate.

Retragerea de pe piaţă generează adesea costuri importante. Se estimează că, în cazul retragerii şi distribuţiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari decât cele specifice distribuţiei normale.10 Cauzele sunt manipularea unor cantităţi mici de produse şi necesitatea soluţionării rapide. Principalele categorii şi elemente de costuri directe, determinate de procesul de retragere, sunt următoarele11:

• costuri legate de comunicare - mesajele poştale recomandate şi confirmate, chitanţele de returnare, deplăsările efectuate de angajaţii firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie;

• costuri legate de documentaţie - completarea chitanţelor pentru notificările de retragere, devizele pentru înlocuire, planurile articolului retras, planurile pentru articolul de înlocuire, instrucţiunile pentru înlocuire/reparare, autorizaţiile pentru lucrările ce urmează a fi executate, chitanţele pentru articolele înlocuite/reparate;

• costuri legate de înlocuire - producţia şi instalarea produsului, etichetarea, instrucţiunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea şi retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vânzare şi transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al salariaţilor;

• costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor, determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client, ambalarea şi dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea sau înlocuirea, înlăturarea sau recuperarea, broşurile de instrucţiuni, rambursarea, recumpararea produsului, compensaţiile pentru pierderi datorate utilizării, depozitarea.

În afara de costurile directe, retragerea produselor generează costuri indirecte, care constau în scaderea vânzărilor, deteriorarea imaginii de marcă şi a imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real12 al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate pentru a 10 Richard A. Lancioni, Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond, in John Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower Publishing Company, 1990, p. 469. 11 W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1972, p. 7. 12 Howard Abbott, op. cit., p. 109




199

obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, în cazul în care costul este de un miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesară realizarea unor vânzări de 10 miliarde lei.

Retragerea produselor de pe piaţă presupune deopotrivă eforturi logistice şi de marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing.

6.4. IMPORTANŢA SERVIRII CLIENŢILOR

Nivelul de servire a clienţilor influentează vânzările, costurile şi profitul

firmei. Datorită impactului pe care îl are asupra rezultatelor firmei şi poziţiei sale competitive, servirea clienţilor constituie o componentă majoră a politicii logistice.

6.4.1. IMPACTUL ASUPRA VÂNZĂRILOR FIRMEI

Activităţile logistice au o contribuţie majoră la nivelul de servire oferit de firmă. Cele mai importante componente ale servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor activităţilor firmei, sunt elementele de natura logistică.

Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor producătoare din industria mobilei şi sistemelor de birou, Jay U. Sterling şi Douglas M. Lambert au evaluat importanţa servirii logistice a clienţilor.13 Specialiştii americani au constatat că, în cadrul mixului de marketing, atributele produsului şi ale servirii logistice/servirii clienţilor au o contribuţie mai mare la cota de curnpărări acordată unei firme producătoare, de dealeri, comparativ cu alte componente ale mixului, de exemplu, preţul şi promovarea. De asemenea, au concluzionat că serviciul logistic este o componentă necesară a mixului de marketing şi oferă firmei nurneroase posibilităţi de obţinere a unui avantaj competitiv.

Crşterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vânzărilor. Relaţia dintre vânzări şi servire nu are însă un caracter liniar. Curba care descrie relaţia generală dintre variaţia vânzărilor şi evoluţia nivelului de servire a clienţilor, comparativ cu firmele concurente, este prezentată în fig. 6.4.1. Graficul denotă existenţa a trei stadii distincte:

a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scăzut, oferit unor clienţi care nu acceptă să desfăşoare ei înşişi anumite activităţi logistice în locul furnizorului, limitează drastic vânzările. Pe măsura creşterii nivelului de servire, furnizorul poate constata.o sporire treptată a vânzărilor. Atât timp cât ameliorarea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concurenţi, sporirea vânzărilor este de mică anvergură. Clienţii vor prefera să se orienteze spre concurenţii furnizorului, în condiţii similare de calitate şi preţ.

b. stadiul de randament descrescător. După ce nivelul de servire specific concurenţilor a fost depaăşit, îmbunătăţirea servirii are ca efect creşterea semnificativă a vânzărilor. Avantajul competitiv obţinut datorită nivelului de servire superior va atrage noi clienţi şi va mări ponderea furnizorului în cumpărările efectuate de clienţii loiali. Denumirea acestui

13 Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Sen•ice Strategies Within the Marketing Mix, in "Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.




200

stadiu este legată de faptul ca ritmul de creştere a vânzărilor, ca rezultat al perfecţionarii servirii clienţilor, începe să scadă progresiv.

c. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, crşterea în continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect evoluţia descendentă a vânzărilor. Se consideră că motivul declinului ar fi suprasaturarea clienţilor datorită vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vânzări al furnizorului şi frecvenţei mari a informaţiilor referitoare la comenzile clientului etc. Diminuarea numărului clienţilor sau volumului cumpărărilor realizate de clienţi, de la furnizorul în cauză, ar putea fi determinată de majorarea preţului, datorită creşterii nivelului de servire.

Zone de tranziţie Vânzări

Nivelul de servire logistică

Fig. 6.4.1. - Relaţia generală dintre vânzări şi servirea clienţilor

Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia vânzărilor şi cea a nivelului de servire face ca creşteri egale ale nivelului de servire să nu aibă întotdeauna efecte identice asupra vânzărilor. În plus, este preferabilă situarea furnizorului în stadiul de randament descrescător, mai degrabă decât în stadiul nivelului prag sau în stadiul de declin.

Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de penalităţi din partea clienţilor. Cumpărătorii vor adopta măsuri care afectează în mod direct vânzările şi profitul furnizorului. Un sondaj 14 efectuat în SUA, în rândul managerilor de cumpărări şi distribuţie, a arătat că eşecul unui furnizor în domeniul servirii clienţilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumpărărilor (29% din firmele reprezentate în eşantion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vânzări al furnizorului (26%); (iii) încetarea cumpărărilor de la furnizorul în cauză (18%); (iv) întreruperea cumpărării anumitor articole (16%); (v) refuzul de a cumpăra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini acţiunile de promovare (2%).

Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6% ale vânzărilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaţa industrială au condus la concluzia că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scăderea cu 24% a cumpărărilor realizate de clienţii existenţi ai furnizorului. 14 Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611




201

Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor în privinţa servirii are repercusiuni negative deopotrivă asupra vânzărilor şi imaginii firmei. Cercetările efectuate în acest domeniu au arătat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client nemulţumit. În timp ce un consumator mulţumit va comunica altor trei persoane experienţa sa pozitivă, un client care nu a fost satisfăcut de nivelul de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane.15 Oferirea unui nivel adecvat de servire logistică se dovedeşte astfel o modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei.

6.4.2. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI

Preocuparea pentru îmbunătăţirea nivelului de servire, în vederea crşterii vânzărilor, trebuie să fie susţinută de analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor şi profitului firmei. Maximizarea vânzărilor nu echivalează cu maximizarea profitului.

Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poate presupune o creştere considerabilă a costurilor. Se consideră, de exemplu, că stocurile necesare pentru a îndeplini 95% dintre comenzite clienţilor, pe baza mărfurilor de care dispune firma în spaţiile de depozitare, sunt cu cel pulin 80% mai mari decât stocurile necesare pentru a executa 80% dintre comenzi.16

Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condiţiile mai multor variante de mix logistic. Este necesară evaluarea costurilor pe care le presupune şi estimarea vânzărilor pe care le-ar genera fiecare mix de activităţi logistice. Relaţia dintre costuri, venituri, profit şi nivelul de servire este reprezentată grafic in fig. 6.4.2.

Contribuţia la profit a unui anumit nivel de servire se calculează ca diferenţă între venituri şi costuri. Punctul maxim de pe curba contribuţiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firmă.

Fig. 6.4.2. - Relaţia dintre costuri, venituri, profit şi nivelul de servire a clienţilor

(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).

Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de clienţi a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenţilor, în aceleaşi condiţii de calitate şi preţ, poate spori loialitatea clienţilor. Sub aspectul costurilor, se consideră că este de până la 6 ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii

15 Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67. 16 John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August 1960, p. 92.




202

un client pe care l-ai dobandit deja.17 Din această perspectivă, servirea clienţilor este un domeniu de investiţie mult mai eficient decât alte activităţi ale firmei.

Obiectivele de creştere a profiturilor se îndeplinesc nu neaparat prin atragerea de noi clienţi, ci prin dezvoltarea relaţiilor cu firmele care au dobândit deja statutul de client al furnizorului. Rezultatele cercetărilor 18indică faptul că reducerea cu 5% a ratei de pierdere a clienţilor are ca efect imbunătăţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.

Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vânzărilor şi profiturilor firmei justifică importanţa sa.

6.5. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR

Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia logistică a firmei. Nivelul de servire nu trebuie să fie rezultanta aleatoare a mixului de activităţi logistice. Prin opţiunile sale strategice referitoare la servirea logistică, firma urmareşte satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul propriu.

Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a căror desfăşurare este absolut necesară, sunt următoarele:

a. stabilirea nevoilor de servrire logistică ale clienţilor; b. evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii; c. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi; d. proiectarea strategiei de servire logistică.

Prima etapă constă în stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor. În spiritul viziunii de marketing,19 strategia de servire logistică este fundamentată pe baza informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor efectivi şi/sau potenţiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienţii firmei.20 Ca metodă de culegere a informaţiilor necesare, este recomandat sondajul.21 Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective constau în obţinerea de informaţii despre:

• importanţa servirii logistice. Este necesar să se determine importanţa pe care clienţii o acordă servirii logistice, în raport cu alte elemente ale ofertei firmei - produsul, preţul, promovarea. Se poate constata existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi, în

17 Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976,

5. 18 Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307. 19 Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000 20 Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago, 1991, p. 407. 21 William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review", Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.




203

privinţa importanţei servirii logistice în. ansamblul ofertei furnizorului.

• serviciile logistice dorite de clienţi. Pentru identificarea cerinţelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienţi, se poate crea o listă cuprinzătoare, din care reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare. În cazul în care furnizorul efectuează cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienţi, poate obţine informaţii despre componentele suplimentare de servire logistică, pe care nu le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clienţi.

• importanţa relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să cunoască importanţa pe care clienţii o acordă fiecarei componente a servirii, în raport cu restul componentelor solicitate. Importanţa relativă se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei "compromisului" ("trade-off').22 Metoda "compromisului" permite cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de servire.

• nivelul de servire necesar. În cazul fiecărei componente a servirii logistice, care prezintă importanţă pentru client, este necesară stabilirea nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o saptămâna etc. Existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi, în privinţa nivelului necesar al fiecărei componente a servirii, poate justifica divizarea pieţei potenţiale în segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.

A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie. Modalităţile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii. Pe de o parte, firma poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate, în domeniul servirii logistice. Pe de altă parte, prin intermediul unor cercetări selective poate identifica atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire actual. În situaţia în care firma furnizoare dispune deja de o bază de clienţi, sondajul poate oferi informaţii despre percepţiile acestora, referitoare la performanţa actuală a furnizorului. Sunt depistate astfel punctele forte şi limitele servirii logistice a clienţilor. În continuare, în procesul de elaborare a strategiei, se va urmări menţinerea sau îmbunătăţirea nivelului componentelor apreciate de clienţi şi ajustarea deficienţelor componentelor majore.

Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de servire oferit de concurenţi. Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor. Se recomandă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii să fie aplicate şi în cazul evaluării concurenţilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii obiective.

Cercetarea selectivă în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali permite poziţionarea firmei furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culese informaţii despre percepţiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenţi, prin prisma componentelor relevante, solicitate de clienţi. În afară de informaţiile obţinute direct de la clienţi, există numeroase informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii, la nivelul membrilor personalului care desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren, în

22 Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.




204

contact cu clienţii.23 Informaţiile obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care constă în compararea, bazată pe exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi, pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate.

Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare, se realizează proiectarea strategiei de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt: nevoile clienţilor; măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobândirea statutului de furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenţilor; capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienţi.

Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii logistice.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire a clienţilor, pentru a dobândi un avantaj competitiv. Pe o piaţă în care firma deţine o poziţie de monopol, nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea, pe parcursul ciclului său de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire.

În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează. Este necesară stabilirea eficienţei investiţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie de segmentele de clienţi, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistică, managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei. Pot fi abordate toate segmentele existente, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment.

Strategia diferenţiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire de bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată, suplimentare, numai clienţilor cheie ai firmei. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de bază. Performanţa superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei faţă de anumite segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt, pe care acceptă să îl platească.

În cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată cu variabila preţ.26

Particularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt

următoarele:

• "Orientarea spre nord". Constă în crşterea valorii adăugate percepute şi menţinerea constantă a preţului. Este o strategie care permite loializarea clienţilor şi atragerea de noi clienţi potenţiali. Menţinerea marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe termen lung presupun o reducere a costurilor operaţionale, pentru a echilibra creşterea valorii adăugate percepute de clienţi.

• "Orientarea spre est". Se caracterizează prin menţinerea valorii adăugate percepute şi creşterea preţului. Pe o piaţă concurenţială, determină scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor. Este o strategie nerecomandabilă, deoarece clienţii se reorientează

23 James L. Heskett, Logistics - Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, November-December 1977, p. 91 24 Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin - traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33. 25 James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74. 26 Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.




205

spre furnizori concurenţi, care oferă aceeaşi valoare adaugată, la preţuri mai mici.

• "Orientarea spre nord-est". Se referă la creşterea simultană a valorii adăugate percepute şi a preţului. Reacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului. O valoare supraunitară a acestui raport este preferabilă unei valori subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaţia pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei, faţă de concurenţi. Creşterea simultană a valorii adăugate şi preţului poate fi justificată de penetrarea pe segmente de piaţă mai exigente, care acceptă să plătească pentru beneficii suplimentare.

• "Orientarea spre sud". Reprezintă varianta strategică bazată pe scăderea valorii adăugate percepute de client şi menţinerea preţului. Ca strategie pe termen lung prezintă riscuri mari. Consecinţele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est".

• "Orientarea spre sud-est". Este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea adăugată percepută şi se măreşte preţul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabilă firmei, deoarece erodează poziţia faţă de concurenţi.

• "Orientarea spre vest". Presupune menţinerea valorii adăugate percepute şi scăderea preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în condiţiile existenţei unor rezerve nevalorificate de creştere a eficienţei activităţii, prin reducerea costurilor, fie în condiţiile reducerii marjei de profit pe produs, în speranţa creşterii cifrei de afaceri. Pe o piaţă concurenţială, este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv.

• "Orientarea spre sud-vest". Se bazează pe scăderea valorii adăugate percepute şi a preţului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu exigenţe mai scăzute. Această opţiune poate afecta însă imaginea firmei.

• "Orientarea spre nord-vest". Se concretizează în creşterea valorii adăugate şi scăderea preţului. Este o strategie agreată de clienţi. Sustenabilitatea "orientării spre nord-vest" depinde de posibilităţile de reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuări a marjei de profit pe produs nu echivalează neapărat cu scăderea valorii profitului, datorită impactului favorabil al acestei orientări asupra volumului total al vânzărilor.

Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le generează şi condiţiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate sinoptic în tabelul următor :




206

Tabelul 6.5. - Variante ale strategiei de servire logistică

Varianta strategică Caracteristici Aplicare

• efecte: pozitive; loializarea clienţilor actuali şi atragerea unor noi clienţi "Orientarea

spre nord"

• creşterea valorii adăugate percepute

• menţinerea constantă a preţului • condiţie: reducerea costurilor operaţionale

ale firmei • efecfe; negative; scăderea numărului de

clienţi şi/sau a vânzărilor; reducerea competitivităţii firmei "Orientarea

spre est"

• menţinerea valorii adăugate percepute

• creşterea preţului • condiţie: situaţie de monopol sau evoluţii inflaţioniste ale pieţei

Varianta strategică Caracteristici Aplicare

• efecte: dependente de raportul dintre indicele de crştere a valorii şi cel de

creştere a preţului "Orientarea spre nord-est"


• creşterea preţului • condiţie: concordanţa cu obiectivele de marketing ale firmei(repoziţionare)

• efecte: negative, mult mai puternice decât cele ale "orientării spre est";

riscuri mari "Orientarea

spre sud"

• scăderea valorii adăugate percepute

• menţinerea preţului • condiţie: situaţie de monopol

• efecte: negative; erodarea poziţiei faţă de concurenţi

"Orientarea spre sud-est"


• creşterea preţului • condiţie: situaţie de monopol

• efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia lizarea clienţilor, atragerea de noi clienţi

"Orientarea spre vest"

• menţinerea valorii adăugate percepute

• scăderea preţului • condiţie: fie vatorificarea unor reserve de creştere a eficienţei, fie reducerea marjei de

profit pe produs • efecte: dependenţe de segmentele de

piaţă vizate; posibilă deteriorare a imaginii firmei/ produsului "Orientarea spre

sud-vest"


• scăderea preţului • condiţie: existenţa unui obiectiv de marketing de penetrare pe segmente de

piaţă cu exigenţe mai scăzute • efecte: pozitive; loializarea clienţilor,

atragerea de noi clienţi, creşterea vânzărilor şi a valorii profitului "Orientarea spre

nord-vest"


• scăderea preţului • condiţie: existenţa unor rezerve nevalorificate de reducere a costurilor şi/sau a

marjei de profit

În funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică, se vor efectua

ajustările necesare. Modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor




207

numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbările de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienţilor.

Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic, în funcţie de mutaţiile care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale sporesc importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv şi creşterea loialităţii clienţilor. Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei.

6.6. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI CALITATEA TOTALĂ

În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut, fapt care a sporit atenţia acordată servirii clienţilor. În această perioadă, s-a recunoscut că o sursă esenţială a avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o servire de calitate superioară a clienţilor. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar un singur element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care o cunoscută companie italiană - Benetton, specializată în producerea articolelor de îmbrăcăminte, a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu cea de distribuţie pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional, cu toate că a pornit de la o mică afacere de familie.

Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează pe producţia „pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producţie nu v începe decât în momentul în care se primesc comenzile.Un element cheie al sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de producţie. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbrăcăminte se va face astfel la sfârşitul ciclului de producţie, adică atunci când piaţa a hotărât deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic firmele din industria confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton să răspundă direct la cererea pieţei. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă informaţii utile firmei pentru planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailişti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile şi designul dorite pentru articolele de îmbrăcăminte. Factorul timp joacă un rol deosebit de important întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei Benetton să obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o reacţie mai lentă. Prin acest sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în tendinţa generală, adică acei clienţi care solicită articole având culori mai puţin vândute. În plus, firma Benetton utili-zează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfârşit, strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară, prin care se maximizează beneficiile obţinute prin amânarea procesului de vopsire.




208

Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de cali-tate, Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. Ea contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un produs slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are puţine şanse de reuşită, după cum un produs de înaltă calitate, dar care este însoţit de o servire slabă, va putea supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care o merită. Firma Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare clienţilor, concretizate în disponibilitatea produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea etc, ci oferă şi produse care corespund segmentului de piaţă ales din punct de vedere al modei, preţului şi designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună imagine în rândul cumpărătorilor şi care sprijină produsele firmei.

Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integrării servirii clienţilor în filosofia generală a firmei. Reînnoirea cărţilor de credit purtând marca firmei se face oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această operaţinune se întreprinde anual pentru mai mult de 1,5 milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari). Acest serviciul este costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are interes să i-o reînnoiască. Reducerea timpului necesar procesării cererilor de eliberare a cărţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori ai cărţilor de credit în nouă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile cum se proceda anterior, permite adăugarea anuală a încă 17 zile de încasări şi a 16 zile de comisioane. Clienţii sunt permanent chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente şi despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest mod, firma American Express a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi îndrepte atenţia spre noi pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire legată de firmă şi de serviciile oferite de aceasta.

Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de integrare a servirii clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gândeşte şi derulează operaţiunile de afaceri. Deşi cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-şi derulează operaţiile pe plan internaţional, ele pot costirui modele şi pentru firmele mai mici. Indiferent de mărimea firmei, servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte integrantă a pachetului calităţii totale care este oferit clientului. În căzul companiilor de succes analizate mai sus, recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o parte a filosofiei lor de a întreprinde afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să inventeze din timp conceptul de servire clienţilor şi să-1 dezvolte pe parcurs, decât este pentru o firmă de mărime medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare.

6.7. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE

Una dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de distribuţie. În mod tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca sursă de cheltuieli, chiar dacă una necesară. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul pus pe reducerea costurilor. Îmbunătăţirea utilizării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a mărfurilor etc, reprezintă probleme curente ale managerilor din domeniul distribuţiei.

Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor, putem aduce obiecţia că o astfel de preocupare pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a




209

distribuţiei, adică eficienţa strategiei de distribuţie. Deosebirea dintre randament şi eficienţă a fost cel mai bine definită de Peter Drucker, care a susţinut că randamentul reprezintă preocuparea de a face lucrurile bine, în timp ce eficienţa pune accentul pe a face ceea ce trebuie făcut.

Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte, dar în realitate ea are o semnificaţie deosebită pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totuşi, firmele care şi-au construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj competitiv de care se bucură s-a datorat în primul rând strategiei adoptate şi de abia după aceea eficienţei cu care şi-au derulat operaţiile. Desigur, o combinaţie între cele două elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficientă.

Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut întotdeauna de producătorul cu cele mai mici costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul în care firma Jaguar abordează problema calităţii şi despre efectele acestei abordări asupra îmbunătăţirii produsului final. Totuşi, la fel de importantă pentru succesul firmei s-a dovedit a fi şi preocuparea ei pentru îmbunatăţirea servirii clienţilor, în special în America de Nord. Revizuirea radicală a reţelei de dealeri din S.U.A., împreună cu accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziţia pe care firma Jaguar o deţinea pe piaţă.

Alte exemple de strategii de adăugare a valorii prin intermediul prestării unor servicii superioare ar putea fi următoarele: companiile DEC şi IBM, de exemplu, domină segmentele de piaţă pe care concurează, atât datorită pachetului de servicii cât şi tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arată că avem la dispoziţie două opţiuni daca vrem să fim competitivi şi să reuşim: putem fie să urmărim reducerea costurilor, fie să adăugăm valoare ofertei către consumatori, în alegerea uneia dintre cele două opţiuni, trebuie sa luam în considerare faptul că, prin definiţie, va exista doar un singur producător cu cele mai mici costuri, care îşi va derula activitatea de producţie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces. Din contră, prin testarea pieţei şi prin identificarea cererilor de servicii pe diversele segmente de piaţă, vom avea mult mai multe şanse sa ne câştigăm un loc pe piaţă care să ne diferenţieze de concurenţă.

Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de abordări. O astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip „marfă”. Pe aceste pieţe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de producţie converg, făcând diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat cu astfel de situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea produsului, dar influenţa hotărâtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte cuvinte, există produsul în stoc?

O a doua modificare constă în creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de servicii, astăzi clienţii fiind mult mai pretenţioşi decât în urmă cu 30 de ani. Cumpărătorii industriali au devenit şi ei mult mai profesionişti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i obligă pe aceştia să-şi deruleze activitatea de producţie pe baza metodei „just-in-time”.

Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de activitate constă în tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor. Ciclul de viaţă al produsului reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit model are un rol activ pe piaţă, în ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor şi a cererii clienţilor l-a avut asupra pieţelor şi asupra produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există




210

multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viaţă al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale, în acest domeniu, progresele tehnologice rapide a dus mai întâi la apariţia unor noi pieţe şi apoi la rapida modificare a acestora, pe măsura lansării unor noi generaţii de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru activitatea logistică de distribuiţie şi, în cele din urmă, pentru servirea clienţilor.

6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR Cu câţiva ani în urmă, am fost numit director executiv al unei mari companii,

aflate în impas. În momentul numirii mele, i-am întebat pe directorii companiei: „ce trebuie să facem pentru a redeveni o firmă de succes?”

Răspunsul, care i-a surprins pe mulţi dintre ei, era următorul: „Atenţie la clienţi!”. Scopul oricărei strategii elaborate de firme este acela de a adăuga valoare pentru

client. De ce ? Întrucât experienţa ne dezvăluie că profitul şi dezvoltarea economică a firmei vor putea fi obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează vor fi satisfăcuţi de produsele şi serviciile oferite.

Un program de cercetare a pieţei americane pe termen lung, intitulat „Impactul profitului asupra strategiei de piaţă”, a scos în evidenţă factorii care au un rol esenţial în succesul firmei. Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de calitate reuşeşte să se impună în faţa concurenţilor săi. Firmele situate în prima treime a clasamentului întocmit în urma cercetării au obţinut profituri din vânzări de cel puţin două ori mai mari decât firmele situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din investiţii de trei ori mai mari.

Din acest studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage clienţi dispuşi să plătească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor, firmele vor reuşi sa satisfacă şi aşteptările acţionarilor.

Mesajul este clar - când cauţi să mulţumeşti clienţii, vei reuşi să-i mulţumeşti şi pe proprii acţionari.

6.8.1. SERVIREA ÎNSEAMNĂ CONTACTE UMANE

Este important să conştientizăm că activitatea de servire implică un contact direct

cu oamenii. Oricât de bună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui să o pună în aplicare, iar percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau succesul strategiei.

Cât de mulţi lucrători sunt capabili să definească strategia de servire a clienţilor adoptată de firma lor? Ba chiar mai important, cât de mulţi salariaţi sunt conştienţi de făptui că există o asemenea strategie? O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi aplicarea ei o cunosc, se raportează la ea şi o înţeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tânăr proaspăt angajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaborată de firma sa. Dacă el nu va putea răspunde la această întrebare, înseamnă că firma nu are o astfel de strategie.

Firmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atribuţiile compartimentelor de marketing şi vânzări, care într-adevăr derulează 90 % din aceste contacte. Totuşi, în firmele care îşi bazează activitatea pe componenţa serviciilor, marea majoritate a angajaţilor va avea contact cu clienţii. O companie de transport aerian constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghişeele de rezervare a biletelor şi de la




211

controlul pasagerilor şi al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucrează la sol vor avea contacte cu clienţii companiei aeriene. Fiecare din aceşti oameni poate influenţa percepţia clienţilor asupra companiei şi asupra serviciilor pe care aceasta le oferă. 6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Orice strategie de servire trebuie să se bazeze pe un sistem şi pe procese care să ofere regularitate servirii. Putem împărţi sistemul şi procesele care-1 însoţesc în patru domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul calităţii serviciilor. Pentru a face aceste componente să funcţioneze în beneficiul clientului - şi, prin urmare, în cel al firmei - salariaţii trebuie să susţină serviciile oferite atât cu pasiune, cât şi cu stăruinţa. Ei trebuie să creadă în ceea ce fac.

Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune găsirea acelui punct de convergenţă care să-i unească pe toţi angajaţii. Punctul de convergenţă este, desigur, faptul că pentru servirea sa clientul plăteşte. Toţi salariaţii trebuie sa fie conştienţi de acest fapt.

Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. În multe firme, dacă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie să facem pentru a vinde mai mult, el va răspunde: „să facem mai multă publicitate, să sprijinim mai mult produsul, să poziţionăm mai bine produsul pe piaţă”. Cei din compartimentul de cercetare şi dezvoltare vor răspunde: „să cheltuim mai mult pentru testarea şi dezvoltarea noilor produse”. Oamenii din compartimentul financiar vor răspunde inevitabil: „să reducem costurile, cheltuielile legate de muncă şi de capitalul utilizat”. Personalul din compartimentul de producţie va afirma „să cheltuim mai mult pentru modernizarea echipamentului şi a fabricii în general”. Cei implicaţi în sistemele de gestionare a informaţiilor vor sugera „achiziţionarea celor mai noi echipamente şi programe”, în timp ce sindicatele vor cere: „plătiţi-ne salarii mai mari. Răsplătiţi-ne cum se cuvine pentru creşterile de productivitate”. Un lucru de care toţi salariaţii ar trebui să se preocupe şi pe care din păcate l-au omis este „Ce oferim clientului?”.

Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să definească valoarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să transforme această strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o personalizare a strategiei de servire a firmei, transformând-o într-o importantă forţă motivaţională pentru întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capabilă să construiască un fundament solid prin care să se obţină cooperarea salariaţilor în vederea transpunerii în practică a acestei strategii.

6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN

Cheia reuşitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să analizeze rezultatele, şi nu activităţile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obţin este important.

Salariaţii vor obţine cele mai bune rezultate numai dacă vor ştii ceea ce trebuie să facă. Pentru a şti ceea ce trebuie să facă, conducerea trebuie să le explice amănunţit în ce constă strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă clientului şi, de asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei.

Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System - SAS la începutul anilor '80. După o perioadă importantă de timp în care s-a dovedit profitabilă, firma SAS, întocmai ca şi alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului şi de amplificarea concurenţei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinând




212

pierderi în valoare de 30 milioane de dolari în 1979 şi 1980. Preşedintele nou numit - Jan Carlzon - a fost obligat să se concentreze asupra dificultăţilor întâmpinate pe piaţă şi să încerce să-şi transforme firma în cea mai bună companie aeriană pentru segmentul de piaţa al oamenilor de afaceri care călătoresc des cu avionul. Pentru a obţine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia că serviciul oferit de firma şi oamenii care prestează acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute în vedere. El a mutat accentul de pe avioane şi operaţiile tehnice, pe oamenii şi serviciile prestate de firmă. Carlzon şi-a întrebat clienţii, oamenii de afaceri care foloseau în mod obişnuit serviciile companiei, ce aşteaptă de la firmă; după ce-a aflat doleanţele clienţilor săi, el a căutat să le transpună în practică. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi punctualitatea, servirea corespunzătoare şi manipularea eficientă şi în siguranţă a bagajelor („când schimbăm avionul, bagajele trebuie să călătorească cu noi”). În schimb, preţurile mici şi folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urmă în preferinţa clienţilor.

Având o strategie clară, Carlzon a încercat să dea un nou impuls forţei de muncă. Pentru a-şi atinge scopul, el a răsturnat piramida managementului companiei, încurajând personalul situat pe nivelurile inferioare să-şi asume responsabilitatea şi să-şi folosească iniţiativa, în timp ce a redirecţionat conducerea, acordându-i un important rol în motivarea personalului şi în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept rezultat, compania aeriană a redevenit profitabilă într-un singur an de zile.

Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie. Procesul conţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este chemat să-şi desfăşoare activitatea în funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care călătoresc frecvent cu avioanele companiei şi, în acelaşi timp, stabileşte segmentul de piaţă care va beneficia de un tratament preferenţial. Clienţii vor şti la ceea ce trebuie să se aştepte, iar aşteptările le vor fi satisfăcute.

6.8.4. CUM RECUNOAŞTEM CALITATEA SERVICIILOR

Când oamenii se gândesc la servicii, ei se gândesc la lucruri specifice - punctualitate, funcţionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de formă, greutate, culoare etc. Calitatea produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus.

Motivaţia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinată de aşteptările acestuia, care se bazează mai mult pe sentimente - adică pe sentimentul unei serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul. Ele se bazează pe etică, angajament, încredere, valoare, convingeri şi emoţii, nici unul dintre ele neputând fi găsit în bilanţul contabil.

Servirea personală se bazează pe sentimentele şi aşteptările oamenilor, care se concretizează în perceperea diferită a calităţii unui produs în raport cu alt produs. Pe pieţele cu o concurenţă puternică, două produse pot fi identice din punct de vedere fizic; în acest caz, clientul va cumpăra de la persoana pe care o simte că este dispusă să ofere mai mult. Diferenţa pentru client este produsă de persoana care derulează afacerea şi de grija pe care această persoană i-o acordă. Aceasta este servirea personală.

Servirea personală are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestată faţă de client. A avea GRIJĂ faţă de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoană care merită orice.

A avea grijă înseamnă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind pregătit să dai ce ai mai bun în tine. Când oamenii vor învăţa să se comporte în acest fel, ei vor determina o serie de răspunsuri pozitive din partea clienţilor. Ei vor descoperi că locurile de muncă pe care le au sunt mult mai tolerabile.




213

6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIENŢILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A CELOR CARE ÎI SERVESC

Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă în transformarea servirii într-o activitate cât mai plăcută pentru cei care o prestează, prin oferirea de recompense care să-i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai răsplata materială, ci şi crearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin obosiţi şi mult mai în formă după încheierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei vor fi satisfăcuţi. Apoi, vor avea o seară plăcută. După cinci zile de muncă în care au făcut ceva care să-i mulţumească, vor petrece un sfârşit de săptămână reconfortant. Dacă se vor bucura de sfârşitul de săptămână, salariaţii vor începe cu dreptul ziua de luni. Treptat, ei vor începe să se simtă bine atunci când muncesc şi vor manifesta mai multă implicare în muncă. Ei vor simţi că sunt un mecanism important în cadrul firmei şi în strategia acesteia. Dacă oamenii vor conştientiza că sunt „pierduţi” dacă nu se schimbă, atunci ei vor putea fi în mod real de folos.

Prin personalizarea muncii se va obţine o umanizare a strategiei de servire. Indiferent de strategie, ea se va reduce în cele din urmă la ceea ce Jan Carlzon numea „momentul adevărului” - contactul între cei care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că acest contact se realizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare şi o preocupare deplină din partea celui care oferă servicii faţă de sentimentele şi dorinţele clientului. Iată de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu va fi mulţumit de ceea ce trebuie să facă. 6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU „VORBA DULCE MULT ADUCE”

Cea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor strategiilor firmei (şi, nu în cele din urmă, a strategiilor de servire a clienţilor în mod personal), astfel încât salariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii şi să manifeste empatie faţă de ele. Când salariaţii vor înţelege în întregime strategia de servire a clienţilor, ei vor pune în aplicare ceea ce cunosc - chiar şi atunci când vine vorba de clienţi extrem de pretenţioşi. Serviciul va fi îndeplinit prompt, atât cel care oferă acest serviciu, cât şi clientul constituindu-se în părţi componente ale procesului. Servirea personală reprezintă abilitatea de a crea o relaţie. Ea nu poate fi comparată cu un produs care este ţinut în depozit sau este expus într-un raft pentru a fi încercat de clienţi.

Este relativ uşor să formulăm o strategie de servire a clientului care să se adreseze unui director bine pregătit şi / sau experimentat, dar provocarea va consta în obţinerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii.

Nu întotdeauna prestarea în bune condiţii a activităţii de servire va da naştere şi la rezultate pozitive.

Este un fapt bine cunoscut că satisfacţia clientului faţă de modul în care este servit reprezintă o satisfacţie nemanifestată şi că este greu să găseşti doi clienţi identici. Oamenii din „prima linie” trebuie să-şi utilizeze întregul potenţial şi toate abilităţile pentru a transforma strategia de servire a clienţilor în ceva tangibil, adică să determine acele avantaje de care se pot bucura în mod individual clienţii. Aceasta este o sarcină extrem de dificilă.




214

Fiecare zi de muncă este o zi diferită. Oamenii se confruntă cu probleme diferite, uneori se îmbolnăvesc, alteori suferă accidente sau trebuie să aibă grijă de copii. Întotdeauna va apărea ceva care va impune un efort suplimentar în oferirea unei serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie conştientă de apariţia unor asemenea eforturi şi să aibă întotdeauna o vorbă bună pentru salariaţi. Un cuvânt de mulţu-mire sau de laudă, pentru o activitate bine prestată, este adesea un lucru mult mai valoros pentru mulţi dintre noi decât oferirea unei prime.

Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie să sprijine strategia de servire prin acţiunea asupra elementelor cheie care contribuie la adăugarea valorii pentru client. Ea trebuie să întreprindă acele acţiuni care să vină în sprijinul personalului direct implicat în relaţiile cu clienţii. Conducerea trebuie să fie accesibilă.

Modul cel mai potrivit de a obţine acest obiectiv consta în practicarea „conducerii prin contact direct cu oamenii” - cu alte cuvinte conducătorii nu trebuie să inspecteze cum îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să-i sprijine în mod direct pe aceştia pentru a-şi derula activitatea. Această abordare implică adesea o schimbare fundamentală în atitudinea adoptată de conducere, fapt care impune tratarea salariaţilor ca pe nişte voluntari, şi nu ca pe nişte soldaţi în subordine sau, conform tradiţiei australiene, ca pe nişte condamnaţi la muncă silnică.

Aceasta este o tendinţă globală pe care managerii trebuie să o urmeze. Fiecare salariat trebuie să simtă că este folositor. Tendinţa abordează problemele în esenţa lor. Oamenii trebuie să simtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar în activităţi. Pentru a transpune în practica aceasta tendinţă, salariaţii vor trebui să cunoască rezultatele muncii lor.

În ziua de azi, când se oferă un loc de muncă, nu li se mai spune oamenilor în primul rând ce se aşteaptă de la ei, ci li se vorbeşte mai degrabă despre eficienţa postului, adică despre ceea ce oamenii sunt autorizaţi să obţină. O firmă care se bazează pe servirea clienţilor va impune un stil de conducere care să pună accentul pe informaţie, educaţie şi sprijin acordat salariaţilor, şi nu pe definirea restricţiilor şi a limitărilor prin intermediul unor reguli şi politici.

Oamenii care au un contact direct cu clienţii trebuie să fie trataţi individualizat, astfel încât să fie capabili sa trateze la rândul lor clienţii în mod individualizat.

6.8.7. CUNOAŞTEREA REPREZINTĂ PUTERE”

„O persoană neinformată nu-şi poate asuma responsabilităţi” spune Jan Carlzon. „O persoană informată nu poate să nu-şi asume responsabilităţi". Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe educarea

continuă, în profunzime a forţei de muncă, astfel încât aceasta să acţioneze cu reponsabilitate în condiţii de presiune pentru a satisface cererile clienţilor, într-un timp extrem de limitat. Luând din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca în acest domeniu momentele de adevăr pentru firmă sunt reprezentate de contactul dintre client şi salariaţii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea interval de timp este suficient pentru eşecul strategiei concepute în vederea servirii clienţilor.

Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii vor fi bine pregătiţi, ei se vor afla în stare de alertă maximă în acest interval de timp. În acest fel, momentul adevărului ne va oferi garanţia că respectivii clienţi vor apela din nou la firmă şi că, în plus, va recomanda firma prietenilor săi.




215

Este bine să ne reamintim că, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să atragem un client nou decât să-1 păstrăm pe cel vechi.

În concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va funcţiona dacă nu va fi personalizată. În cele din urmă, ea trebuie să se bazeze pe angajamentul oamenilor care vor trebui să o transpună în realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu va putea fi aplicată eficient. O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învăţa ceva pornind de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident că servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung şi cu toate acestea, câţi dintre noi ne putem arăta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi?

Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire clienţilor. Această abordare va impune ca managementul să fie cu adevărat interesat de oameni, de dorinţa de a arăta salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire. Cei mai mulţi directori sunt buni atunci când trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe salariaţilor, dar strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv salariaţilor cum să acţioneze. Un vechi proverb ne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la culcare, primii care se trezesc şi mănâncă abia după ce trupa este hrănită.

Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt, au adoptat tehnici de pregătire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un program identic de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea instructorilor de a insufla oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o presteze şi de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregătire se derulează, de regulă, anual şi trebuie să facă parte dintr-un proces continuu de educaţie în domeniul calităţii serviciilor.

Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit, întrucât lucrează cu date reale legate de clienţii firmei.

Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata că 89 % dintre acestea se referă la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe şi, dacă vom fi norocoşi, 1 % la analiza modului în care sunt satisfăcuţi clienţii. Succesul unei strategii de servire a clienţilor se va concretiza în schimbarea acestor procente.




216

CAPITOLUL VII - GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE

7.1. ROLUL, FUNCŢIILE ŞI NATURA ECONOMICĂ A STOCURILOR

Conducerea şi controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă, în economia de piaţă, o activitate căreia i se acordă o atenţie deosebită datorită implicaţiilor economico-financiare importante pe care le determină formarea şi deţinerea lor. Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi magaziile unitatilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe o perioada de timp determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activităţii de aprovizionare şi de desfacere, al activităţii comerciale, în general, care este dependentă de natura şi cairacteristicile materialelor şi produselor, de condiţiile şi modalităţile de furnizare şi asigurare-transport, de strategiile care se elaborează pe această linie, în scopul îndeplinirii obiectivului de bază pe care fiecare agent economic şi l-a propus. În general, scopul formării stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naţionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adăpost economia naţională de influenţa unor factori de forţă majoră (seisme, inundaţii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii economici îşi constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continuă a subunităţilor de consum sau servirea clienţilor în vederea desfăşurării normale a activităţii şi realizării astfel a obiectivelor ce şi le-au propus.

În abordarea problematicii stocurilor se are în vedere răspunsul unor întrebari de mare interes, şi anume:

• Care este nivelul cererilor constante şi cel al cererilor variabile? • Ce influenţă prezintă cererea asupra nivelului stocurilor de materiale

sau produse? • Ce servicii trebuie asigurate pentru cumpărarea, aducerea şi stocarea

materialelor şi produselor sau pentru livrarea-revânzarea acestora din stocuri?

• Cât de mari trebuie să fie stocurile? • Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor în anumite

secvenţe de timp ale perioadei de gestiune? • Care este nivelul protecţiei pentru a se preveni fenomenul de lipsa de

stoc? • Ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat? • Este bine să se aprovizioneze materialele în loturi mici sau mari? • Cum trebuie ajustate stocurile când cererile sau vânzarile de produse se

abat de la previziuni? • Cum programăm fabricaţia pentru a forma stocuri care să asigure

ritmicitatea livrărilor către clienţii constanţi sau vânzării la clienţii întâmplători?

• Care sunt răspunsurile la aceste întrebări în cazul producţiei continue sau discontinue?




217

Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură condiţii optime pentru desfăşurarea, după un sistem raţional, a activităţii fiecărei unităţi economice; fără stocuri nu se poate obţine utilizarea judicioasă a capacităţilor de producţie, nu se pot satisface cererile clienţilor în stricta concordanţă cu pretenţiile pe care le emit, nu se pot desfăşura o serie de operaţii din sistemele aprovizionare şi desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru că "stocurile" îndeplinesc o "funcţie vitală", aceea de "decuplare" şi de "armonizare“ a fluxului: "cumpărarea, aducerea (transportul), recepţia-depozitarea, pregătirea pentru consum-utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienţi, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializaţi pentru desfacere-vânzare". "Funcţia vitală" a stocurilor nu justifică supradimensionarea lor pentru că stocurile determină imobilizări de capital antrenat în cumpărarea de materiale sau în produse finite stocate şi încă nevândute. În mod obişnuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a căror valoare reprezintă circa 25% din capitalul investit. Deţinerea de stocuri necesită, în acelaşi timp, spaţii special amenajate şi dotate, cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobânzi pentru credite ş.a., amplificând efortul investiţional aferent. La această situaţie se adaugă efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificată formarea de stocuri; dar, în procesul de furnizare, aprovizionare şi utilizare a resurselor materiale, intervine influenţa multor situaţii şi factori cu acţiune permanentă sau conjuncturală care condiţionează în mod "obiectiv” necesitatea formării de stocuri. Astfel, situaţiile de forţă majoră determină, aşa cum s-a arătat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naţionale; periodicitatea producţiei la furnizori sau a transportului determină formarea de stocuri curente la utilizatori ; eventuala apariţie a unor dereglări, perturbaţii în livrările de la furnizori sau în transport determină formarea de stocuri de siguranţă la consumatori sau în magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a transporfului ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă sau sezonalitatea producţiei anumitor produse determină formarea stocurilor sezoniere (de iarnă); necesitatea condiţionării materialelor înaintea trecerii lor în consum implică constituirea stocurilor de pregatire sau condiţionare (la resursele la care proprietăţile fizice şi chimice impun acţiunea chiar dacă aceasta s-a realizat la producător) Sunt şi alte situaţii care generează necesitatea formării de stocuri între care mai amintim, şi nu în ultimul rând, pe cea care are în vedere minimizarea cheltuielilor de cumpărare, aducere, depozitare şi administrare a resurselor materiale. Indiferent de situaţie sau de factorul de influenţă, este necesară efectuarea de analize şi calcule economice care să determine strategia şi politica în domeniul formării stocurilor de la o etapă la alta, în funcţie de noile condiţii care apar pe piaţa internă şi internaţională de resurse materiale, de mutaţiile în structura cererilor pentru consum sau în potenţialul de furnizare a lor. Principalele "probleme" care se pun în faţa agenţilor economici se referă la: stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite şi nivelul acestora. Opţiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mărime sau alta sunt influenţate decisiv de răspunsul la întrebarea: "Ce avantaje şi ce pierderi se înregistrează dacă se stochează mai mult sau mai puţin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? Răspunsul constă în stabilirea unui "prag optim" care asigură un echilibru al efectelor negative şi pozitive specifice unei situaţii sau alteia. Pentru aceasta este




218

necesară, în primul rând, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care îl face unitatea economică. Practic, acesta se compune din:

• Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deţinerea stocurilor de materiale;

• Efortul indirect (Eids) determinat de mărimea investiţiei financiare efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau produse pe o anumită perioadă de timp.

ES = Eds + Eids În cadrul efortului direct, principalele elemente care determină mărimea acestuia sunt:

• cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale aferente (CS);

• cheltuielile pentru energie electrică, combustibili, lubrifianţi, abur etc., destinate desfăşurării proceselor de manipulare, depozitare-conservare (Ct);

• cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii, utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar) - Ca;

• cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor (Cr); • cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de

depozitare (Ci); • cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare activităţii

depozitului (Cma); • cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau

scăzamintele admise (Cp). În concluzie, mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia:

Eds =Cs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp

Rezultatul aplicării relaţiei se exprimă în lei pentru o perioada definită - an, trimestru, lună etc. Menţionam că, în condiţiile în care activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit are un caracter de continuitate, fără mari variaţii ale volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea că efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată; în consecinţă, se poate determina un coeficient de calcul (a) care arată cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuală a materialelor stocate (Spv).

−

×= pvids SaE Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitării finanţării pentru achiziţionarea şi stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestocării şi folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacităţilor de producţie, efectuarea unor noi investiţii, crearea condiţiilor pentru dezvoltarea producţiei şi pentru obţinerea unui spor de profit. Efortul indirect de stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul relaţiei:

ipvids eSaE

×=

−

în care "ei" reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei care se calculează astfel:

IPe r

i = ,




219

în care "Pr" reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a rezultatelor investiţiei "I" finanţată prin evitarea formării stocurilor (a x Spv + S pv). Efortul total "ES" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea stocurilor. Importanţa proceselor de stocare se exprimă prin rolul de "regulator" pe care il joacă acestea între ritmul aprovizionărilor şi cel al producţiei, stocul reprezentând acel "tampon inevitabil" care asigură sincronizarea aprovizionării cu ritmul consumurilor. În consecinţă, o politică eficientă în acest domeniu este cea care asigură formarea unor stocuri minim necesare, care, prin nivel şi structură, asigură continuitate în alimentarea consumului (continuu sau variabil) în condiţiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate pe criterii economice, reprezintă certitudine, garanţie şi sigurantă în desfăşurarea normală a activităţii agenţilor economici.

7.2. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUCŢIE

Pentru desfăşurarea normală a activităţii, unităţile economice din industrie,

construcţii sau transporturi îşi constituie stocuri în funcţie de condiţiile de aprovizionare interne şi externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea subunităţilor de consum şi dispersia teritorială a acestora, de strategia şi politica adoptate în formarea stocurilor. "Structura materială a stocurilor pentru producţie", din care urmează a fi alimentate punctele de consum, cuprinde: materii prime de bază sau auxiliare; părţi componente şi subansambluri ale viitorului produs finit; materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor, instalaţilor; combustibii şi lubrifianţi, ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou.

În general, la nivelul unităţilor economice, se prevede constituirea obişnuită a stocului curent, după caz, a celui în curs de transport şi, cu titlu de excepţie, stocurile de siguranţă de condiţionare, de transport intern (sau de secţie) şi de iarnă. Aceste tipuri de stocuri îndeplinesc aceleaşi funcţii, dar în condiţii diferite şi definesc conţinutul stocului de resurse materiale pentru producţie, a cărei funcţie generală are în vedere "desfăşurarea normală a activităţii unităţii economice în perioada de gestiune estimată". ‘Stocul curent" reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale noi şi refolosibile, de combustibili şi lubrifianţi, de piese de schimb, subansamble etc. care se acumulează în depozitele şi magaziile unei unităţi economice în scopul acoperirii cererilor pentru consum în volumul, structura şi ritmicitatea specifice, în intervalul dintre două aprovizionări succesive. Este stocul care se formeazaă în mod obişnuit în întreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evoluţia stocului curent se prezintă în figura 7.1 ,pe parcursul formării şi utilizării, stocul curent înregistrează mai multe niveluri între care semnificative sunt "maxim", "mediu", "minim". Nivelul maxim se înregistrează în momentul intrării, recepţiei şi trecerii în gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori; nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi, iar nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero. Nivelurile mediu şi minim efective pot fi diferite de cele estimate, caz în care şi determinarea va îmbraca forme specifice; astfel, nivelul mediu efectiv va fi rezultatul împărţirii sumei nivelurilor maxim şi minim efective la doi, iar nivelurile maxim şi minim efective vor fi cele înregistrate în fişele de magazie la




220

începutul şi sfârşitul intervalului dintre două reîntregiri (reaprovizionări) succesive. Aceste precizari sunt necesare pentru că evoluţia şi modul de calcul pe niveluri al stocului curent vor condiţiona dinamica şi mărimea stocului de producţie (pe care-l cuprinde în mod obişnuit).

zile Figura 7.1.

l= intervalul mediu dintre două reîntregiri succesive ale stocului curent (interval între două aprovizionări succesive); r= consumul din stocul curent

Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant uniform în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, în cantităţi fixe sau variabile. Semnificativ este momentul calendaristic la care urmează a se declanşa acţiunea de comandă-reaprovizionare; acesta poate fi prestabilit cu o anumită aproximaţie, în funcţie de elementele posibil de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuţia statistică a cererii, condiţiile de furnizare. În figura 7.2. (a şi b) se prezintă corelaţia dintre procesul de formare şi cel de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaţie al produsului "uşi finisate".




221

Cantitate n n 2r 3r 4r

Scr 1r Nivel de comandă a) l l l Timp(zile) Cantitate b) n n n Timp(zile) τ τ τ durata de reaprovizionare

Figura 7.2.(a,b)

4321 ,, rrrr - consumul din stocul curent pentru producţia de uşi finisate n - lotul de comandă-aprovizionare "Stocul în curs de transport" reprezintă cantitatea de resurse materiale care se

găseşte în mijloacele de transport pe timpul deplasării acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc, care se mai numeşte "de tranzit', poate fi mai mare sau mai mic, în funcţie de distanţa de transport şi de mijlocul de transport folosit în deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creează şi în interiorul unităţilor economice, cu deosebire în cazul celor care au subunităţi componente dispersate teritorial (filiale, secţii, uzine de asamblare, şantiere etc.), aşa cum se va menţiona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). Stocul în curs de transport este sursa materială de reîntregire a celui curent; marimea lui este, de regulă la nivelul cantităţii de materiale comandate (figurile 7.3 şi 7.4).




222

Furnizor Tinp de comandă- o săptămână Timp de transport- două săptămâni Stoc în curs de transport pe două săptămâni Alimentare Figura 7.3. Includerea stocului în curs de transport în celui de producţie al consumatorului este normală numai în cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale livrate de furnizor, situaţie în care angajamentul financiar(şi deci imobilizarea ca atare a acestuia) este suportat de primul factor

Cantitate trS trS trS a b c d e f zile

trS - stoc în curs de transport ; a-b, c-d, e-f –timp de transport

Consumator Depozite 1 2 3 4 44

Sectoare de activitate

1 2 3 4




223

Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de materiale acumulată în depozitul consumatorului, fiind destinată asigurării continuităţii consumului când, stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui, ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori, în transport sau ca urmare a creşterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate. Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de resurse materiale în stoc şi, implicit, o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea acestora - situaţie care amplifică fenomenul economic negativ specific stocării în general. Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materille prime de bază a căror lipsă probabilă condiţionează direct continuitatea activităţii productive a întreprinderii, iar furnizorul se află la o distanţă relativ mare care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare în timp scurt, operativ. De altfel, condiţille de formare a stocului de siguranţă sunt diferite de la o întreprindere la alta şi de la un material la altul. Formarea acestuia depinde de nivelul şi evoluţia cererilor pentru consum, de ritmul livrărilor de la furnizori, de timpul de transport şi de cel de comandă care, în activitatea practică, nu sunt, întotdeauna, constanţi. Formarea stocului de siguranţă se practică şi în sistemul activităţii de desfacere-vânzare, pentru satisfacerea cererii clienţilor, onorarea lor promptă. Consumul din stocul de siguranţă se face după analize prealabile şi cu acordul conducerii asigurării materiale (care va stabili măsuri eficiente de menţinere a ritmulul prestabilit al aprovizionărilor). Evidenţa scriptică acestui tip de stoc se ţine distinct de celelalte categorii, în cadrul fişelor de magazie. Dinamica stocului de siguranţă în raport cu cea a stocului curent, ca şi corelaţia dintre acestea se prezintă în figura 7.5. Este un stoc considerat intangibil, consumul din cadrul acestuia, presupune reîntregirea imediată din loturile următoare primite de la furnlzori în scopul reluării funcţiei specifice. Cantitate Nivel maxim Nivel mediu Stoc curent Nivel minim Ss Stoc de siguranţă zile

−

I −

I

=−

I intervalul mediu între două livrări succesive de la furnizor(între două reaprovizionări de la furnizor, între două reîntregiri ale stocului curent)

Ss = Stocul de siguranţă Figura 7.5.




224

"Stocul de pregătire" sau de "condiţionare" reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează şi este staţionată o perioadă de timp în spaţii special amenajate, în vederea aducerii resurselor respective, prin operaţii de condiţionare, la parametrii fizico-chimici care să permită prelucrarea lor corespunzător conditţiilor impuse de normele tehnologice. În această situaţie se includ materiale ca: lemnul pentru mobilă sau pentru alte prelucrări industriale, pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de umiditate maximă (deci care trebule să stea la uscat), lâna pieptănată (pentru asigurarea condiţiilor de umiditate şi descărcare electrică), bumbacul balotat (pentru odihnă şi condiţionar) varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat) etc. De regulă, operaţille de condiţionare se execută la producători-furnizori, aceştia fiind obligaţi să livreze marfa la parametrii calitativi prevăzuţi în standarde, în normele stabilite în contractele economice pentru a putea fi folosită de consumatori imediat după cumpărare sau la sosirea de la sursele de furnizare a partizilor contractate (deci cu procesul de condiţionare efectuat). Există însă situaţii când condiţionarea trebuie făcută la utilizator; aceasta când operaţia s-a prevăzut a se realiza, prin contract, la consumator sau când, deşi efectuată la furnizor, pe parcursul transportului, parametril fizico-chimici nu pot fi menţinuţi. După condiţionare, materialele se trec în stoc curent pentru utilizare pe destinaţiile de consum prevăzute. Semnificativ este faptul că, pentru cazurile în care condiţionarea se poate face pe parcursul staţionării materialelor în stoc curent şi, inclusiv, de siguranţă, durata de stocare fiind suficientă pentru această operaţie, constituirea stocului de pregătire poate fi evitată sau cel puţin limitată - aspect care contribuie la diminuarea efortului general de stocare. Dinamica stocului de condiţionare se prezintă în figura 7.6. Cantităţi cdS cdS cdS r r r a b c d e f zile

Fig.7.6 Scd= stoc de conditionare a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ; b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare

"Stocul pentru transport intern" reprezintă cantitatea de resurse materiale ca se acumuiează in depozitele şi magaziile subunităţilor de consum (sectii sau atelie de fabricaţie) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberării transportului materialelor de la depozitul central (comun) la destinaţiile de folosi Situaţia este specifică unităţilor care au în structură mai multe subunităţi care consu aceleaşi resurse şi sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude




225

formarea unor stocuri chiar pentru câteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.) Aceeaşi situaţie este specifică şi unităţilor economice care au subunităţile consum amplasate dispersat in teritoriu şi la distanţe relativ mari faţă de depozitul cent care le alimentează cu materiale; in acest caz, condiţiile şi mijloacele de transport utiliza pot influenţa hotărâtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibilă prin aplicarea mai multor măs servire simultană, accelerarea vitezei de circulaţie a mijloacelor de transport, mecaniza complexă a operaţilor de prim ire-recepţie a materialelor (care ies dintr-o gestiune şi intră alta), de încărcare, descărcare, manipulare, distribuţia loturilor programate pentru sosire la furnizori direct pe destinaţiile de consum, amplasarea raţională in teritoriu a stocuri comunemai multorsubunităţi de consum ş.a. Semnificativ este faptul că asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca mărime distinctă faţă de stocul curent ; formarea separată de acesta amplifică volu stocurilor, implicit capitalul circulant şi scade astfel eficienţa in utilizarea fondu întreprinderii. Prin eşalonarea raţională, cantitativâ şi in timp, a stocului curent pe punct, de consum se poate preveni situaţia de mai sus. Acest aspect este posibil, după caz condiţii, şi prin formarea stocurilor direct la depozitele subunităţilor dispersate terita (evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con apropiate unde nu este economică amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica formării şi utilizării stocului pentru transport intern la trei subunităţi de consum se prezinta în figura 7.7.

Cantităţi 'AS

AS

'BS

BS 'CS

CS zile 1t 2t 3t 4t 5t 6t '

1t '2t '

3t '4t '

5t '6t

SA,SB,SC,S’A,S’A,S’B,S’C= nivelul de formare a stocurilor pentru transport

intern la subunităţile de consum A,B,C,

;;;;;;

'6

'5

'4

'3

'2

'1

654321

tttttttttttt

−−−

−−− = perioade de eliberare din depozitul central şi de

transport al materialelor la subunităţile A,B,C Figura 7.7

"Stocul de iarnă" reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează în depozitele unităţilor în scopul alimentării continue a consumului pe perioada de întrerupere a exploatării şi/sau transportului unor resurse, ca urmare a




226

condiţiilor naturale şi de climă. Aici se încadrează resursele materiale care, prin natura lor, sunt afectate de asemenea condiţii sau producţia, ori consumul lor, are caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului, cărbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploatările forestiere ş.a. sau al celor din import pentru care transportul pe apă se întrerupe în cursul iernii.

Formarea stocurilor de iarnă, sau în general a celor s e z o n i e r e , se realizează în perioadele de presezon prin acumulări eşalonate în limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarnă (se poate avea în vedere constituirea şi a unui stoc d e siguranţă ca protecţie pentru eventuala prelungire a perioadei de întrerupere a furnizării sau transportului resurselor materiale de genul amintit). Consumul din stocul de iarnă se realizează în cadrul perioadei de sezon luate în calcul, în concordanţă cu ritmul, volumul şi natura cererilor pentru consum. Dinamica procesului de formare şi utilizare a stocului de iarnă se prezintă în figura 7.8.

a b c B i1, i2, i3 = niveluri de formare a stocului de iarnă; I = nivelul maxim de formare a stocului de iarnă (sezonier); N1, N2, N3 = niveluri ale stocului de iarnă (sezonier) pe perioada consumului; 0-->A = perioada de formare a stocului de iarnă; A--> B = perioada de consum al stocului de iarnă; A-a, a-b, b-c, c-B = perioade intermediare de consum al stocului de iamb (sezonier).

Figura 7.8 Alături de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigurării continuităţii activităţii

lor agenţii economici pot constitui şi alte categorii, ca de pildă, stocurile strategice, de conjunctură (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse materiale achiziţionate în volum mare în momentul în care se consideră că preţul de achiziţie este cel mai favorabil, iar în viitor acesta va avea o tendinţă de creştere. Eficienţa acestor stocuri este dată de diferenţa (marja) dintre preţul de achiziţie şi cel în vigoare în momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil în scopul evitării penuriei de resurse la consumatori pe perioada când este prevăzută




227

încetarea livrării acestora de la furnizor, ca urmare a intrării în modernizare, remont etc.

Unele stocuri sunt constituite şi pentru a avea o situaţie de monopol; dacă un agent economic cumpără toate cantităţile dintr-o anumită resursă de la toţi furnizorii, el se situează pe poziţia de monopol, după caz de monopson, determinând pe ceilalţi agenţi economici să-şi adapteze structura producţiei la consumul altor resurse materiale. Se conturează în această situaţie şi perspectiva de dumping pe care agentul economic respectiv intenţionează să o folosească pe piaţă.

7.3. MODALITĂŢI DE EXPRIMARE A STOCURILOR Stocurile de producţie se exprimă în diferite mărimi şi unităţi de evaluare fizică şi în funcţie de necesitatea corelării lor cu alţi indicatori; o primă formă de exprimare este în "unităţi naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) şi serveşte la estimarea fizică a potenţialului de producţie, de lucrări sau servicii, care se poate realiza din cantitatea stocată la o resursă definită. Pe aceeaşi bază, se asigură determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalaţii pentru dotare, a necesarului de forţă de muncă din depozite. Stocurile fizice stau la baza comensurării valorice a resurselor materiale stocate şi evidenţierii astfel a fondurilor financiare şi valutare care au servit la cumpărarea lor. A doua formă de exprimare este cea "valorică" (în lei, mii lei, mil. lei), prin care se asigură evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de formarea stocurilor de producţie şi, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca şi a dobânzilor care trebuie plătite. Exprimarea valorică permite, totodată, stabilirea, prin însumare, a ‘stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor, a vitezei de rotaţie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de producţie. Expresia valorică este rezultatul produsului dintre stocul de producţie fizic pentru fiecare tip de resursă materială, şi preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea preţului de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în unitatea economică şi pe care aceasta le suportă direct). A treia formă de exprimare este cea ‘în zile’ prin care se evidenţiază perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. În funcţie de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de declanşare a acţiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

7.4. CORELAŢII ŞI FACTORI DE INFLUENŢĂ A NIVELULUI STOCURILOR DE PRODUCŢIE

Pentru evidenţierea factorilor de influenţă devine necesară examinarea unor elemente care sunt comune tuturor acestor factori. Un astfel de element regăsit practic în orice procedeu de optimizare a şocurilor, îl constituie cheltuielile de stocaj sau de depozitare reprezentând cuantificarea efortului firmelor şi al economiei naţionale pentru formarea şi menţinerea lor. Opţiunile pentru o mărime sau alta a stocului vor fi




228

influenţate de răspunsul la întrebarea: ce avantaje şi ce pierderi ar prezenta dacă se stochează mai mult sau mai puţin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident ca într-o asemenea balanţa trebuie găsit modul cel mai cuprinzător de reflectare a efectelor nefavorabile, produse de imobilizare în stocuri, respectiv a celor favorabile în cazul eliberării unor resurse materiale din stoc şi introducerea lor în circuit. Asemenea efecte sunt denumite în mod convenţional "efort de stocare" evocând cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei părţi a fondurilor (unităţilor) firmelor şi ale economiei naţionale, care nu participă în etapa stocării la circuitul economic.

Efortul de stocare (Ea) se compune din două mari categorii de cheltuieli şi anume: - efortul direct (Ed) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de menţinerea

stocului de materiale bine determinate şi localizate în spaţiu, pentru a conserva proprietăţile fizico-mecanice şi chimice, păstrarea integrităţii stocurilor, depozitarea, administrarea, manipularea şi eliberarea stocurilor în funcţie de cerinţe;

- efortul indirect social (Ei) rezultat din faptul că o parte din venitul naţional (sau fondurile financiare ale firmei), este temporar sustrasă din circuitul economic, aceasta determinând ca firma să nu poată beneficia pentru un anumit timp de acea parte din capitalul său imobilizată în stocuri.

Deci efortul total de stocare : Ea = Ed + Ei

Principalele elemente ale efortului direct sunt: - cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ

care deserveşte depozitele, impozite pe salarii, asigurări sociale aferente (Cha); - cheltuieli pentru energie electrică, combustibili, carburanţi, abur, etc.

destinate desfăşurării proceselor tehnologice de manipulare, depozitare, conservărilor (Ct);

- cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe, respectiv pentru construcţii, utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar ale depozitelor (Ca);

- cheltuieli pentru întreţinerea şi repararea fondurilor fixe (Cr); - cheltuieli pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de

depozitare (Ci); - cheltuieli pentru materiale auxiliare, de întreţinere, necesare

activităţii depozitului (Cma); - cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilităţi sau scăzăminte

admise (Cp); - cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin

stocaje, adică dobânzile medii pentru creditele acordate de bancă (Cdb). Deci, în final, mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia:

Ed=Chs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp+Cdb În condiţiile în care, activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit sau

într-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate fără mari variaţii ale volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta că efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată şi se poate determina un coeficient de calcul (Ks) care arata cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate (Vs), deci:

Ed=Ks+Vs




229

Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecinţă a stocării ar constitui-o

ipoteza stabilirii rezultatelor utilizării capitalului aferent imobilizării în stocuri pentru accelerarea reproducţiei prin investiţii noi, adică sporul de venit naţional în perioadele următoare, începând de la punerea în funcţiune a capacităţilor noi de producţie.

În acest caz, efortul indirect (social) de stocare, se poate determina cu ajutorul relaţiei:

Ei=b*Vs*ai

în care: b - cota parte din venitul naţional alocată pentru investiţii; Vs - valoare medie anuală stocată; ai - eficienţa investiţiilor (coeficientul de eficienţă) în economia naţională, adică efectul produs asupra creşterii venitului naţional, adică:

în care: ∆Vn - creşterea venitului naţional în perioada de timp dată; I - valoarea investiţiilor care a contribuit la creşterea venitului naţional în perioada dată. Factorii care influenţează nivelul stocurilor sunt grupaţi astfel:

1. Frecvenţa livrărilor este considerat ca un prim factor de influenţă asupra nivelului de formare a stocurilor, şi care se stabileşte ţinând seama atât de condiţiile furnizorilor cât şi de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adică de natura cererii, de momentele de consum. O importanţa deosebită o prezintă modul cum furnizorul îşi organizează livrările către beneficiarii săi, atât în cazul fabricaţiei cu caracter continuu, cât şi al celei periodice.

Considerând existenţa unui singur producător (furnizor) ale cărui produse sunt destinate pentru trei beneficiari (A,B,C); producţia lunară a producătorului este de Q produse, iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare, în această situaţie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos:

a) întreaga producţie - a unei luni să o livreze uneia din cele trei unităţi beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A, luna a doua la beneficiarul B, luna a treia la beneficiarul C); (figura 3.12.)




230

Fig. 3.12. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori

b) livrarea producţiei lunare să se facă în mod egal la cei trei beneficiari (livrare simultană).

Faţă de cele două strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se prezintă astfel (fig. nr. 3.13 şi 3.14).

Fig. 3.13. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul A conform variantei l de

livrare de la furnizor Fig. 3.14. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul “B” conform variantei 2 de

livrare de la furnizor

Din analiza celor două strategii se observă ca strategia a doua permite şi reducerea stocului maxim de la 300t la l00t, iar a celui mediu de la (Sp) 150t la 50t. Modul de organizare al livrărilor de la furnizori influenţează deci în mod direct stocul de producţie la beneficiari.

2. Norma minimă de livrare reprezintă un alt factor de influenţa asupra nivelului stocului la consumatori, în special la consumatori de cantităţi mici. Norma minimă de livrare este cantitatea minimă dintr-un produs posibilă de comandat de către beneficiar la producător, care va asigura acestuia din urmă realizarea fabricaţiei în condiţii de economicitate maximă.

Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori va interveni reţeaua de unităţi en-gros de aprovizionare şi desfacere care vor prelua cantităţi vagonabile şi vânzând apoi în cantităţi nevagonabile la utilizatorii din zonele lor.

3. Capacitatea de transport în corelaţie cu distanta de transport. Aceşti doi factori sunt strâns legaţi unul de altul pentru că reliefând de

exemplu distanţa de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit pentru deplasarea materiilor prime, întrucât cheltuielile implicate de acest proces trebuie sa fie cât mai mici. Este cunoscut că pe distanţe mici (până la 100 km) este eficient să se folosească transportul auto, iar pe distanţe mari - transportul feroviar, iar pe distanţa foarte mari cel naval. 4. Amplasarea şi apartenenţa stocurilor, prezintă importanţă asupra nivelului de constituire a stocurilor de materiale şi deci asupra imobilizării totale prin stocaje.

Influenţa amplasării asupra imobilizărilor se analizează în raport cu amplasarea producătorilor şi consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de altă parte, în raport cu factorii specifici ai producţiei şi consumului, în acest context, este




231

necesară existenţa unor asemenea stocuri care să poată satisface promt nevoile beneficiarilor, chiar cele neprevăzute fără să atragă cheltuieli suplimentare care vor mări preţul de achiziţionare, în acest sens pot fi avute în vedere mai multe alternative:

1) - constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate materialele de care are nevoie;

2) - constituirea unor stocuri într-un depozit specializat de tip en-gros de mare capacitate:

3) - constituirea de stocuri prin unităţile en-gros de aprovizionare- desfacere, pe zone administrative, la care sa aibă acces toţi beneficiarii din acea zona.

O strategie posibilă de ales care ar putea răspunde cel mai bine scopului urmărit ar putea fi formulată astfel:

a) - în cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este constant-continuu şi în cantităţi relativ mari, precum şi cele destinate unui singur consumator, stocul să fie format direct la utilizatorii respectivi, în acest caz, loturile fiind vagonabile, se asigură un transport eficient, consumul se desfăşoară fără staţionări peste intervalul mediu între aprovizionări (cererea fiind constantă în cazul fabricaţiei de serie mare); totodată se poate respecta mărimea lotului optim de fabricaţie la producători, în aceste condiţii deci, se realizează desfăşurarea activităţii la producători şi la beneficiari cu imobilizări totale minime în stocaje (la producători în stocuri de produse finite iar la utilizatori în stocuri de materii si materiale);

b) - în cazul materialelor pentru care consumul este variabil, în cantităţi mici dar la un număr relativ mare de unităţi concentrate pe o rază (zonă) restrânsă (oraş, judeţ) stocul să fie format în depozitele unităţilor en- gros de aprovizionare-desfacere din zona respectivă;

c) - pentru materialele la care consumul este variabil dar la un număr mic de unităţi şi de asemenea în cantităţi mici eficienţa procesului impune constituirea acestor stocuri în depozite en-gros ale firmelor de aprovizionare- dnsfacere care deservesc o zonă mai mare (mai multe judeţe limitrofe, de exemplu), în ultimele două situaţii opţiunea este avantajoasă deoarece se asigură îndeplinirea condiţiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la beneficiari şi optimizarea fabricaţiei la furnizor pentru că:

l. - producătorii vor fabrica şi livra loturi vagonabile către depozitele en-gros organizate în cele două sisteme (deci se asigură optimizarea fabricaţiei şi transportului);

2. - depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate în cantităţi care să permită transportul în condiţii de eficienţă până la beneficiari, totodată ele pot stabili un ritm optim al livrărilor către consumatori;

3. - la unitatea consumatoare se evită staţionarea în stocuri pentru întregul an de gestiune a materialelor cu consum întâmplător (variabil- aleator), pentru că servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de gestiune;

4. - se previne formarea stocurilor cu mişcare lentă la utilizatorii de materiale cu consum variabil;

5. - se evită formarea de stocuri de siguranţă la beneficiari pentru materialele asigurate prin en-grosişti şi deci formarea de imobilizări suplimentare;

6. - se creează condiţii de cunoaştere a existenţei unor stocuri în zonă




232

şi revânzarea operativă a acestora. 5) - Condiţiile naturale de climă reprezintă un alt factor care influenţează

procesele de stoca]. în aceste condiţii, când exploatarea şi aprovizionarea nu se pot desfăşura normal, devine necesar ca înaintea perioadei de întrerupere a transportului sau a exploatării să se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura alimentarea fără întreruperi a consumului productiv până la depăşirea perioadei critice şi reluarea normală a producţiei şi livrărilor,

6. - Capacitatea de depozitare condiţionează limita maximă a stocului; în practică nu este totdeauna avut în vedere ceea ce determină ca pe parcursul derulării procesului să se ajungă la depozitări de materiale pe spaţii improprii, neamenajate, pe căile de circulaţie. Asemenea situaţii vor duce la degradarea materialului şi la sustrageri din cauza imposibilităţii asigurării unei paze eficiente. Acest factor acţionează cu deosebire în cazul supraetocărilor exagerate la care recurg unele unităţi sau în cazul livrărilor anticipate pentru materiile prime din import în cantităţi mai mari.

7.5. OBIECTIVE ÎN CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE; ELEMENTELE FUNCŢIONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA

Conducerea proceselor de stocare, ca una dintre activităţile de bază ale gestiunii economice, îmbracă forme diferite. De exemplu, într-un fel se pune problema conducerii unui proces de stocare, care are loc în condiţiile în care cererea pentru consum este constantă, care se manifestă cu o ritmicitate cunoscută şi pentru care aprovizionarea se face în loturi fixe, la intervale egale, anterior stabilite, şi altfel când cererea pentru consum este variabilă, întâmplătoare, cu o anumită distribuţie statistică, iar aprovizionarea se realizează în loturi diferite, la intervale egale sau neegale. Având in vedere particularităţile diferitelor procese de stocare, activitatea de conducere a acestora are totuşi unele trăsături comune; astfel, orice proces de stocare necesită prevederea desfăşurării lui şi a condiţiilor în care urmează a se efectua. Formarea stocurilor este predeterminată de o comandă, de o decizie de cumpărare a resurselor materiale necesare, iar realizarea eficientă a procesului impune o organizare raţională şi un control sistematic al modului de derulare a acestuia. În conturarea "strategiei în domeniul stocurilor" şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea, deţinerea şi ufilizarea lor, se are permanent în vedere să se asigure răspunsul la "întrebările":

• Ce trebuie aprovizionat şi stocat? • În ce cantitate? • Când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea de

cumpărare-achiziţionare? • Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de

acţiune? • Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de

stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii? Pe această bază, se stabilesc "obiectivele" de urmărit în conducerea

proceselor de stocare pentru a obţine efecte economice favorabile; între acestea, amintim:




233

• formarea unor stocuri minim necesare, asortate, care, prin dimensiune, să asigure desfăşurarea normală, la parametrii proiectaţi, a activităţii de ansamblu a unităţilor economice prin alimentarea continuă a subunităţilor şi punctelor de consum în condiţiile unui efort (cost) de stocare cât mai mic;

• menţinerea stocurilor efective în limitele estimate; • prevenîrea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc şi de

suprastocare, de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare; • păstrarea integrităţii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale

resurselor pe timpul stocării; • satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum,

cele ale clienţilor în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc sau a suprastocării).

Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesită următoarele "modalităţi de acţiune": folosirea în dimensionarea stocurilor a unor modele economico-matematice adecvate scopului urmărit, care ţin cont de factorii concreţi care le condiţionează existenţa şi nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe care le antrenează procesul de formare a lor; aplicarea în procesul de urmărire-control a derulării proceselor de stocare, a evoluţiei stocurilor efective faţă de limitele estimate, a unor metode şi tehnici de mare eficacitate şi utilitate practică, cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau stări iraţionale; valorificarea într-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile pentru deblocarea operativă a fondurilor financiare astfel imobilizate; asigurarea unor condiţii de depozitare-păstrare judicioase în scopul prevenirii degradărilor de materiale staţionate în stocuri; folosirea unui sistem informaţional simplificat, cuprinzător, aşezat integral pe baze informatice, care să evidenţieze, în orice moment, starea proceselor de stocare şi să permită ca, în timp util, să se adopte şi să se aplice măsurile care se impun după caz şi situaţie: menţinerea unor legături permanente cu furnizorii, urmărirea sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor, a expedierii unor resurse necorespunză-toare calitativ; aplicarea măsurilor eficiente de prevenire a sustragerilor sau de securitate contra incendiilor ş.a. Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legată de cunoaşterea "elementelor funcţionale" care asigură caracterizarea proceselor de stocare şi care contribuie la dimensionarea stocurilor; între acestea, amintim:

a. Cererea pentru consum (r) - element de bază care condiţionează nivelul şi ritmul eliberărilor de materiale din stocuri şi, implicit, volumul şi ritmul aprovizionărilor care asigură reîntregirea lor. Aceasta reprezintă motivaţia de bază pentru iniţierea şi desfăşurarea proceselor de aprovizionare-stocare. Cererea poate fi cunoscufă pe toată perioada de gestiune, caz în care procesul de formare a stocurilor şi, respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt deterministe. Cererea poate fi însă necunoscută, dar previzibilă, cum este cazul materialelor destinate fabricaţiei produselor solicitate la prezentare întâmplătoare sau pe bază de comenzi imprevizibile ca şi al resurselor necesare activităţii auxiliare, a celor destinate efectuării unor reparaţii accidentale; în acest caz, ea poate fi considerată ca o variabilă aleatoare cu distribuţie dată, iar modelele economico-matematice de calcul sunt de naturâ probabilistică. În aceste condiţii, natura şi caracteristicile cererii se stabilesc pe bază de observaţii, prin studii de prognoză, serii de date statistice etc.; masa datelor




234

culese se prelucrează cu ajutorul statisticii matematice, acestea reprezentând "informaţia iniţială" care conduce atât la alegerea modelului de calcul, cât şi la procedeele de optimizare. De regulă. cererea de materii prime, de componente şi subansambluri este dependentă de eşalonarea calendaristică şi dimensională a programelor de fabricaţie.

În figurile 7.9 şi 7.10 se prezintă evoluţia cererii constante şi variabile in cadrul a trei cicluri de aprovizionare. Cantitate n n r r r r crS n a) SS ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile de aprovizionare-consum Cantitate r r r n n r crS n b) SS ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile de aprovizionare-consum

Figura 7.9.(a,b)-cerere constantă Cantitate 1r 2r 3r 4r n n crS n a)




235

SS

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile de aprovizionare-consum

zile

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum

Figura 7.10 (a, b)-cerere variabilă

Cererea poate fi ritmică sau nu, în cantităţi fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizionările succesive, programată sau neprogramată - asemenea caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaţie, de execuţie a livrărilor, a prestaţilor care constituie de fapt faza de manifestare.

b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată în calcul (Na) care exprimă volumul de resurse ce urmează a fi asigurat de la terţi furnizori; în modelele de optimizare se ia, frecvent, în calcul şi necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie (Npl).

c. Lotul de livrare (n) reprezintă cantitatea de materiale care se aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul de aprovizionat Na; aceasta înseamnă că, de cantitatea de materiale care se prevede sau se comandă să se aducă de la furnizor, cu ocazia unei reaprovizionări, depinde mărimea lotului de livrare. Acest element îmbracă, în practica şi teoria economică de specialitate, şi denumirea de lot de reaprovizionare sau cantitate comandată (cantitatea de comandă-aprovizionare).

d. Parametrii de timp care intervin în procesele de stocare: • perioada de gestiune care, de obicei, se consideră a fi de un an

(convenţional 360 zile); ea poate fi delimitată şi la nivel de semestru sau trimestru, în funcţie de specificul activităţii unităţii economice (cu producţia continuă sau sezonieră), de natura cererii pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de condiţiile de transport etc.;

• intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (l) reprezintă perioada de timp care se scurge între o intrare anterioară de resursă materială în unitatea economică şi cea imediat următoare sau între două reîntregiri succesive ale stocului curent




236

cu resurse de la furnizor sau între două livrări succesive ale acestui factor către un client sau consumator;

• durata de comandă-aprovizionare reprezintă timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea partizii de materiale livrate de furnizor în depozitele unităţii cumpărătoare (consumatoare), inclusiv recepţia acesteia.

În funcţie de durata de comandă-aprovizionare şi intervalul dinfre aprovizionările succesive se definesc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor sau iniţiere a ac ţ iunilor de asigurare. De regulă, durata de comandă-aprovizionare este constantă, modificarea înregistrându-se când se schimbă sursa de furnizare;

• momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de aprovizionare (ti), reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia legătura cu furnizorul pentru efectuarea livrărilor următoare programate (se poate denumi şi data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau neprogramat (caz în care este dependent de evoluţia cererii şi durata de comandă-aprovizionare;

e. Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumpărarea resurselor materiale şi derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se diferenţiază pe următoarele categorii: • costul cumpărării (de achiziţie) prin care se exprimă valoarea cantităţii de

resursă prevăzută pentru achiziţionare la un moment dat sau pe întreaga perioadă de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizică achiziţionată şi preţul (negociat) de vânzare al furnizorului, stabilit în funcţie de condiţia "franco" acceptată de cei doi parteneri, după caz. Este un cost care nu influenţeazâ calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionare-stocare (cu excepţia situaţiilor în care, pentru anumite niveluri ale cumpărărilor fizice - cantităţilor fizice achiziţionate -, furnizorii acordă rabaturi comerciale sau bonificaţii);

• costul de lansare a comenzii (Cl), care include toate cheltuielile ce se fac începând cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplasările de delegaţi ai cumpărătorului la furnizor. În general, aceste cheltuieli se precizează ca o sumă globală pe un lot "n" comandat sau pentru o comandă. În acest caz se includ numai acele cheltuieli pe care le face cumpărătorul din momentul iniţierii acţiunii de comandă-aprovizionare (emitere şi transmitere comandă, telex, fax, telefon etc.) şi până la sosirea lotului comandat la destinaţie (exclusiv costul cumpărării);

• costul de stocare (CS), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate sau care trebuie suportate pe timpul staţionării resurselor materiale în stoc, şi anume : cheltuieli cu primirea-recepţia, transportul în interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zisă, conservare, pază, evidenţă, eventuale perisabilităţi normale, efectul stocării resurselor materiale (al imobilizării astfel a fondurilor financiare aferente - dobânzi, taxe, impozite etc.); cheltuielile cu amortizarea spaţiilor de depozitare, a dotărilor aferente, a celor cu plata salariilor lucrătorilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul depozitelor; cheltuielile cu uzura morală a resurselor materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieii care, prin natura lor, pot fi




237

variabile în raport cu mărimea cantităţii stocate (cum sunt, de pildă: dobânzile bancare pentru creditarea cumpărării şi stocării materialelor, efectul imobilizării fondurilor financiare, eventuale taxe, cheltuielile de conservare-păstrare sau cu uzura morală) şi convenţional constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza şi securitatea contra sustragerilor sau incendiilor, cu evidenţa, cu iluminatul ş.a.);

• costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, de penalizare sau de penurie (Cp); acesta apare la un moment dat când cererea este mai mare decât stocul şi deci nu poafie fi acoperită; în acest caz, se fac cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativă a cererii pe alte căi (reaprovizionări suplimentare de la terţi deţinători, urgentarea sosirii mai devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime de altă calitate sau dimensiune-configuraţie) sau se acceptă lipsa de stoc, suportându-se pierderile de profit, penalizările sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare a nerealizării sau realizării cu întârziere a programelor de fabricaţie, a contractelor sau comenzilor etc. intotdeauna, epuizarea stocului înainte de sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli suplimentare, care cresc proporţional cu partea din cererea nesatisfăcută şi cu durata lipsei resurse respective.

Pe baza acestor "elemente funcţionale" se delîmitează 'tipul de gestiune" în care se încadrează forma concretă de manifestare a proceselor de stocare şi se stabilesc condiţiile şi nivelul economic de formare a stocurilor, modalitatea de urmărire şi control, sistemul de evidenţă ş.a.

7.6. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE MATERII ŞI MATERIALE

Având în vedere structura stocului de producţie, determinarea lui şi a

elementelor componente se realizează cu ajutorul următoarelor relaţii: 7.6.1. STOCUL TOTAL DE PRODUCŢIE Stocul total de producţie (Sp), este compus din elementele:

Sp=Sc+Ss+Scd+Sti+Si Nivelul fiecăruia din aceste tipuri de stocuri se calculează distinct, ţinând seama de funcţiile ce le au de îndeplinit. 7.6.2. STOCUL CURENT Stocul curent (Sc) se determină conform relaţiilor:

Sc= zC *Tm0 sau SC= zC *TC în care: Cz - consumul mediu zilnic de materiale, determinat conform relaţiei:

360*

360∑== ciiplpl

z

NQNC

Tmo - intervalul mediu între două livrări succesive; Tc - intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice; Hpl - necesarul programat de materiale în perioada de gestiune;




238

Qipl- volumul de produse "i" (în expresie fizică) pentru care se consumă materia primă respectivă; Nci - norme de consum de materie primă pentru produsul "i".

Intervalul mediu între două livrări consecutive se stabileşte în raport cu termenele calendaristice şi cu cantităţile intrate, înregistrate în anul precedent (atunci cînd nu sunt încă încheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune) reprezentând numărul de zile mediu, între două aprovizionări consecutive.

Atunci când la data stabilirii nivelului stocului curent sunt încheiate contractele cu furnizorii şi sunt curent elaborate graficele de livrări cu termenele precise, pe grupe şi sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date.

La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au în vedere factorii concreţi de influenţă adică, capacitatea mijloacelor de transport, reducerea timpilor de transport, eşalonarea producţiei (programele de fabricaţie), capacitatea de expediţie a furnizorilor şi cea de primire a beneficiarilor, etc.

De exemplu, dacă se are în vedere capacitatea de transport (Ct), intervalul dintre două aprovizionări consecutive pe baza cărora se stabilesc termenele de livrare din contracte se poate determina conform relaţiei:

)(zileCCT

z

tc =

iar în cazul în care se are în vedere norma minimă de livrare (Nml), intervalul de livrare se stabileşte conform relaţiei:

z

mc C

NT 1=

De asemenea, daca se are în vedere ciclitatea (periodicitatea fabricaţiei) atunci intervalul de livrare se stabileşte în raport cu acesta; de exemplu, fabricaţia unui sortiment se realizează în primele 15 zile ale primei luni a trimestrului, ceea ce înseamnă că beneficiarii nu pot să-şi stabilească alt interval de livrare decât cel corespunzător reluării fabricaţiei sortimentului respectiv, adică 90 zile.

Când se iau ca bază de calcul realizările livrărilor din perioada precedentă (Tio) şi cantităţile efective intrate în depozite (Qio) se vor folosi relaţiile:

∑∑=

io

ioiom Q

QTT

*(zile) când loturile de livrare sunt egale,sau

∑∑=

io

ioiom Q

QTT

*

cînd loturile nu sunt egale între ele; în care: n - numărul de intervale luate în calcul; Qio - cantităţile efective intrate în depozite în Secare lot livrat.

În tabelul 7.6.2 se exemplifică modul de calcul al stocului curent pe baza datelor anului precedent cunoscînd elementele:

- necesarul pentru asigurarea materială a programului de producţie este de 10.000 kg profile grele şi 20.000 kg profile uşoare;




239

- datele privind intrările efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2 a tabelului 1:

- consumul mediu zilnic pentru profile grele este:

778,27360

10000==zC kg/zi

- consumul mediu pentru profile uşoare este:

556.55360

20000==zC kg/zi

Elemente pentru determinarea stocului curent Tabelul 7.6.2

Denumirea materiei prime

Data intrării în depozit

Intervalul între livrări

Tio (zile)

Cantitatea livrată în lot

Qio (kg)

Interval x Cantitate (Tio *Qio)kg/zile

Intervalul mediu

Tm (zile)

1 2 3 4 5 6 Profile 10 ian. 25x 1000 25000 grele 18 febr. 39 1500 55000

(A) 30 mart. 41 2000 82000

341750/1 0150=34

zile 5 mai 33 3000 99000 10 iun. 49 750 36750 30 iun. 20 800 16000 25 iul. 25 600 15000 20 aug. 28 500 13000

TOTAL x 10150 341750 34 zile

Profile 18 ian. 29x 1500 43500




240

uşoare 13 fcbr. 26 2000 52000

(B) 9 mart. 25 5000 125000

676500/2 1000=32

zile 24 apr. 46 1000 46000 14 mai 20 4000 80000 30 iun. 47 3000 161000 11 aug. 42 4500 189000

TOTAL x 21000 676500 32

x - S-au luat în calcul intervalele efective înregistrate de la ultima, livrare pînă la 10 ian. şi respectiv 18 ian. Ca urmare, stocul curent va fi :

ScA = 27,778 * 34 = 945 kg şi, ScB = 55,556 * 31 = 1778 kg.

Acest mod de calcul se aplică atunci cînd sunt stabilite relaţii directe de livrare-aprovizionare şi cantităţile sunt vagonabile. Dacă cantităţile sunt nevagonabile, livrarea efectuându-se prin unităţile en-gros de aprovizionare-desfacere, intervalul mediu între livrări va fi dat de condiţiile şi intervalele în general practicate de aceste unităţi, ele fiind diferenţiate, dar în general, pîna la 30 zile. 7.6.3. STOCUL DE SIGURANŢĂ

Stocul de siguranţă al doilea element component al stocului de producţie, joacă rolul de "tampon" în satisfacerea cererii pentru consumul productiv, în condiţiile dereglării ritmului aprovizionărilor.

În cadrul analizelor precedente s-a apreciat că toate variabilele de intrare (timp, cantităţi livrate, consumuri) sunt cunoscute şi respectate.

În realitate există un grad mare de incertitudine în evaluarea acestor variabile. Pentru a diminua influenţa negativă a acestora se impune existenţa unor „stocuri de siguranţă”

Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de resurse în rezervă, care au rolul de

a satisface consumul (secţiilor, utilizatorilor) în cazul creşterii accentuate a acestuia, al depăşirii timpului de aprovizionare (livrări întârziate) sau al neonorării cantitative a unor comenzi.

Se apreciază prin urmare, că principalele cause care fac necesară existenţa

unui stoc de siguranţă sunt: a. creşterea nivelului consumurilor; b. nerespectarea termenilor de livrare de către furnizori; c. nerespectarea cantităţilor comandate. Grafic, necesitatea unui stoc de siguranţă poate fi reprezentată astfel:




241

Cantităţi Cantităţi în stoc în stoc consum estimat Termenul

(constant) programat de intrare consum efectiv Termenul efectiv de intare stoc de

rezervă stoc de rezervă

t0 t1’ t1 timp t0 t1

’ t1 timp T1

’ T1’

T1 T1 Figura a – Stocul de siguranţă în cazul Figura b – Stocul de siguranţă în creşterii consumului cazul depăşirii timpului de aprovizionare

În care: În care - t0 – termenul iniţial de consum - t0 – termenul de livrare al lotului - t1

’ – termenul efectiv de epuizare a - t1’ – termenul programat de livrare

cantităţii din stoc - t1 – termenul efectiv de sosire a lotului - t1 – termenul programat de consum - T1

’- durata programată între livrări - T1

’– durata asigurării consumului - T1 – durata efectivă între livrări efectiv - T1 – durata asigurării consumului programat Cantităţi în stoc Cantitate comandată Cantitate sosită efectiv Stoc de rezervă t0 t1

’ t1” t1 timp T1

’




242

T1

Figura c – Stocul de siguranţă în cazul nerespectării cantităţii comerciale În care: t0 – termenul de sosire al primului lot t1

’ – termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic decât cel comandat t1

’’ – termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv T1

’– durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv T1 – durata de asigurare a consumului prin lotul programat

În general, stocul de siguranţă (Ss) se determină în funcţie de consumul mediu pe unitatea de timp ( zc ) şi de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau de abaterea de la o stare normală (ts sau D )

Ss = zc * ts( D )

• Stabilirea mărimii timpului de siguranţă Metoda calculului direct se bazează pe luarea în considerare a devierii de la

termenele de livrare şi timpul necesar de reaprovizionare. a.) modelul matematic care are în vedere devierea medie ( D ), este o

rezultantă a experienţei concrete a unităţilor economice utilizând îndeosebi, elemente statistice.

D =nDef∑

D - devierea medie faţă de intervalul mediu între livrări (Tm) Def - devierea efectivă în plus faţă de Tm n – nr. De livrări atunci când aceste sunt egale

∑∑= '

' )*(Q

QDD ef , în care:

Q’ – cantitatea din lotul livrat corespunzătoare abaterii în plus faţă de Tm b.) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare, respectiv timpul ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nouă partidă şi până la sosirea acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recepţie), presupune determinarea stocului de siguranţă folosind relaţia: Ss= zc * Tt, iar Tt=T1+T2+T3, în care: T1 – timpul înregistrat de la emiterea comenzii (sau anunţarea furnizorului prin

telefon, transmiterea adresei) şi până la primirea acesteia la furnizor, incusiv pregătirea partizii materiale de către furnizor;

T2 – timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar; T3 – timpul aferent executării operaţiilor de încărcare-descărcare-primire-recepţie a materialelor




243

Cunoaşterea din timp a elementelor concrete care influenţează nivelul stocului de siguranţă, permite să acţioneze în vederea reducerilor şi creării unor condiţi operative de realizare (desfăşurare) a accestor operaţii, astfel încât stocul de siguranţă să se înscrie în limitele raţionale. Totuşi, acest mod de calcul conţine în sine două mari neajunsuri şi anume: În primul rând negocierea aprovizonării resurselor materiale şi încheierea contractelor economice, cu grafice de livrări care conţin defalcarea pe termene precise a întregii cantităţi contractate, nu face necesară (este inutilă şi contraindicată) comandarea parţială şi repetată a cantităţilor contractate.

De fapt întreaga producţie a furnizorului, prevăzută în progrmul său, este contractată cu beneficiarii înaintea începerii anului respectiv, astfel încât o nouă comandă nu ar rezolva cu nimic în afara contractului încheiat deja. În al doilea rând, în formula de calcul sunt introduse elemente specifice stocului curet, respectiv, timpul de transport, timpul de primire-recepţie, care fac parte din stabilirea mărimii lotului de livrare şi a nivelului stocului curent maxim, din care cauză nu apare justificat ca ele să fie reluate în calcul şi în cazul stocului de siguranţă. Metoda poate fi utilizată cu prudenţă, în cazul materialelor de masă pentru lucrări de construcâii, pentru lucrări de reparaţii şi întreţinere, precum şi pentru materialele şi echipamentele de protecţie.

b.) Metoda potenţialului de livrare Aceasta exprimă gradul de satisfacere de către furnizor a unei comenzi de

materiale (Z). Acest potenţial este denumit şi „gradul de servire” sau „nivel de serviciu” fiind stabilit pe baza relaţiei:

c

l

CCZ = , în care:

Cl – cantitatea livrată efectiv Cc – cantitatea ce trebuia livrată conform comenzii (graficului) Intervalul de manifestare a potenţialului de livrare este de la 0 la 1 Când Z=0, se înregistrează lipsa materialului în stoc fără posibilitate de acoperire Când Z=1, înseamnă că avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea furnizorului Determinarea potenţialului de livrare se poate efectua şi prin alte forme, ca de exemplu:

c

l

c

lC

NN

NNNZ =

−=

Nc – număr de unităţi comandate Nl – număr de unităţi lipsă

sau: t

lt

NNNZ −

= , în care:

Nt – numărul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune Nl – numărul de zile cu lipsă de stoc Coeficientul de indisponibilitate ρ ar fi în acest caz:




244

t

l

NN

=ρ sau c

l

NN

=ρ

Pentru a stabili mai uşor nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca articolele ce fac obiectul aprovizionării-depozitării, să fie grupate în funcţie de importanţa lor pentru procesul de producţie, în trei categorii: vitale, importante, obişnuite (standard) Când un produs se fabrică dim mai multe materii prime care intră simultan în consum, potenţialul de livrare se calculează în funcţie de necesitatea prezenţei în acelaşi moment în deposit a tuturor materiilor prime care concură la obţinerea lui. Presupunem că un produs se fabrică din opt repere şi pentru care gradul de servire (Z) pe repere este cel din tabelul:

Numărul de săptămâni de lipsă din stoc a reperelor

Nr. reper Nr. de săptămâni în care a lipsit din

stoc

Potenţialul de livrare % (grad de derservire)

Nr. crt. al săptămânii

când a lipsit din stoc

1 2 3 4

1 3 94,3 057,052

)100*3(=

sapt 11, 12, 13

2 1 019,052

)100*1(1,98 =sapt 52

3 2 038.052

)100*2(2.96 =sapt 30, 35

4 0 100,00 … 5 1 98,1 42

6 4 076.052

)100*4(4.92 =sapt 23, 24, 35, 46

7 0 100,00 … 8 1 98,1 19

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezultă că cel mai mic grad de servire (potenţial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.




245

De asemenea se constată că în cursul anului, în 11 săptămâni (excluzînd reperul 2 din cea de-a 52-a săptămâni) a lipsit cel puţin un reper. Din aceast cauză, gradul de servire real a fost de 78,8%, adică:

%8.78100*5241

==Z

Acest procentaj va constitui un factor de orientare în cadrul negocierilor privind ritmicitatea livrărilor anexate la contracte.

Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform pract icii actuale, este folosită metoda devierii medii sau abaterii medii, utilizând elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguranţă, expresie fizică se determina după relaţia:

ozs DCS *= în care : Do - devierea (abaterea) medie.

Devierea medie se calculează la rîndul său pe baza datelor statistice înregistrate în perioada precedentă faţă de intervalul mediu, adică:

∑

∑=eo

eoeo Q

QDD

*

dacă loturile au fost egale, sau:

∑

∑=eo

eoeo Q

QDD

*

dacă loturile au fost diferite Se iau în calcul numai abaterile în plus faţă de intervalul mediu (Tm) rezultatedin diferenţa dintre intervalele efective (Tio) şi intervalul mediu:

mioe TTD −= Preluând datele tabelului 7.6.2., se determină elementele stoculuide siguranţă. În condiţiile date stocul de siguranţă pentru cele doua materii prime va fi : SSA = 27778 * 8 = 222 kg

SSB = 55556 * 12 = 667 kg. Exprimat în zile, stocul de siguranţă este egal cu devierea medie:

Sa = Do, adică de 8 zile pentru prima materie primă şi respectiv 12 zile pentru cea de-a doua materie primă.

Pentru materialele asigurate prin unităţile en-gros de aprovizionare-desfacere în momentul actual în cadrul unităţilor nu sunt calculate stocuri de siguranţă, ceea ce nu înseamnă că unele unităţi nu-şi rezervă asemenea cantităţi, acestea fiind în funcţie de posibilitatea apariţiei unor factori perturbatori chiar la verigile en-gros.




246

7.6.4. STOCUL DE CONDIŢIONARE

Stocul de condiţionare sau de pregătire (Scd) se determină în funcţie de duratele operaţiilor de condiţionare, care sunt dependente de condiţiile în care se desfăşoară procesul (natural sau artificial). Nivelele stocului de condiţionare se modifică atunci au loc perfecţionări, modernizări, soluţii tehnice noi, etc. ale procesului de pregătire sau de condiţionare sau ale procesului de fabricaţie sau efectuarea de înlocuiri de materiale.

Limita de constituire fizică a stocului de condiţionare se stabileşte după relaţia:

cdzcd TCS *= în care: Tcd - durata de zile pentru condiţionare sau pregătire.

Exprimat în zile, stocul de condiţionare este egal cu durata operaţiilor de pregătire, adică: Scd = Tcd. 7.6.5. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN

Stocul pentru transportul intern (Sti) este în funcţie de timpul şi de distanţa

de aprovizionare dintre depozitul central şi punctele intermediare de depozitare şi consum, de mijloacele de transport şi încărcare-descarcare folosite, sau de natura materiilor prime. Sub aspect fizic, stocul pentru transportul intern este determinat conform relaţiei:

tizti TCS +=




247

Elementele de determinare a stocului de siguranţă Tabel nr. 7.6.5.

Denumirea materiei prime

Intervalul între livrări

{Tio).

Intervalul mediu Tm

(zile)

Abaterea de la

intervalul mediu Tio–Tm

Cantita tea

efectiv intrată (Qeo)

Pondere (Dio*Qo)

Devierea medie (Do)

1 2 3 4 5 6 7 Profile 25 -9 X X grele 39 +5 1500 7500 (A) 41 34zile +7 2000 14000

38 -1 X X 32750/4250= 8 zile

49 +15 750 11253 20 -14 X X 25 -9 X X 28 -6 X X

TOTAL 34 X 4250 32750 8 Profile 23 -3 X X uşoare 26 -8 X X

(B) 25 32 zile -7 X X 104000/8500 =12 zile

46 +14 1000 14000 20 -12 X X 47 +15 3000 45000 42 +10 4500 45000

TOTAL X X 8500 104000 12 în care:

Tti - timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central la punctele intermediare de depozitare şi consum (inclusiv timpul de încărcare-descărcare al acestora). În zile, stocul de transport intern este egal cu Tti. 7.6.6. STOCUL DE IARNĂ Stocul de iarna (Si) destinat pentru asigurarea alimentării procesului de fabricaţie în condiţiile în care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt întrerupte datorită condiţiilor climaterice nefavorabile exploatării sau transportului. În unităţile fizice, stocul de iarnă se determină:

izi TCS *=

în care: Ti - timpul scurs de la data întreruperii livrărilor de către furnizor, ca urmare a

condiţiilor nefavorabile pâna la reluarea acestor livrări cînd condiţiile o permit. Stocul de iarnă se constituie preventiv, astfel încât la începutul etapei critice să

atingă nivelul maxim, iar consumul treptat din aceasta să asigure continuitatea




248

alimentării pe întreaga perioadă a stagnării livrărilor de la furnizori. În zile, stocul de iarna, este egal cu durata întreruperii adică:

tii TS =

7.7. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR

Studierea concretă a realităţilor din activitatea practică a unităţilor economice evidenţiază o gamă variată de "tipuri de gestiune" diferenţiate în funcţie de condiţiile în care se desfăşoară procesele de stocare, de natura şi caracteristicile cererii pentru consum, de natura resurselor materiale care se aprovizionează, de caracteristicile surselor de furnizare şi a formelor de asigurare, de condiţiile de transport. Pe baza analizeî proceselor de stocare concrete se constată existenţa unor trăsături generale comune care permit să se definească următoarele "tipuri de gestiune":

1.Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale, care prevede ca reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale din punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a cărui dinamică se prezintă în figura 7.11, are în vedere şi posibilitatea epuizării stocului curent şi întârzierii reîntregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă: dimensiunea acestuia va reprezenta şi nivelul de alarmă cu rolul de declanşator ac acţiunilor de urgentare a reîntregirii stocului curent.

Cantitate Stoc maxim de producţie r r r crSn = n n n

Nivel de alarmă

Stoc de siguranţă sS

1t 2t 3t τ τ τ zile I I I

Figura 7.11. Fiind considerat "tipul clasic de gestiune", el este utilizabil cu eficienţă mare în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un necesar de aprovizionat eşalonat uniform în timp, aşa cum este cazul unităţilor constructoare de maşini sau producătoare de organe de asamblare, de scule şi unelte, unităţi cu tipul de producţie în masă sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal", dar mai greu de aplicat datorită stuaţiilor limitate care îndeplinesc condiţiile impuse de natura lui.




249

2. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică reaprovizionarea cu loturi variabile ca mărime care trebuie estimate la momentele calendaristice "ti", când se are în vedere desfăşurarea acţiunilor de comandă-reaprovizionare; cantitatea de materiale care a mai rămas în stoc la momentele ti va fi folosită pentru acoperirea cererii de consum pe durata de reaprovizionare - τ . Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi. Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină prin extrapolare, pe bază de calcul probabilistic. Este un "tip de gestiune" dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de "lipsă de stoc"; ca urmare, presupune formarea stocului de siguranţă şi stabilirea unui nivel de alarmă sau de aprovizionare, de data aceasta, în cadrul stocului curent, în scopul declanşării la momentul atingerii a acţiunilor care se impun: urgentarea aducerii partizii următoare, solicitarea aprobării pentru consumul din stocul de siguranţă etc. Acest "tip de gestiune" este specific pentru ţesătorii, unităţile de confecţii şi tricotaje, cele producătoare de mobilă etc., care au un nomenclator relativ constant de fabricaţie, dar care, tinând seama de comenzile clienţilor, trebuie să adapteze pe parcurs cererea de materiale în funcţie de culori, contexturi, linia modei ş.a.; aceasta pentru a putea produce şi constitui loturi asortate de produse ce urmează a fi livrate. Derularea proceselor de stocare prevăzută de acest tip de gestiune se prezintă în figura 7.12.

Cantităţi Stoc maxim de producţie( crS SS + )

3n 4n

1r 1n 2r 2n 3r 4r crSn ≠

crS Nivel de alarmă Stoc de siguranţă SS 1t 2t 3t 4t τ τ τ τ zile I I I I

Figura 7.12

3. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale, la care nu se cunosc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate prin extrapolare; ca şi în cazul tipului de gestiune anterior, problema estimării este dificilă, fiind în funcţie de modul în care se manifestă cererea în cadrul duratei de aprovizionare (dar pentru care se poate cunoaşte distribuţia statistică). Reaprovizionările se fac în loturi constante ca nivel, stabilite la începutul perioadei de gestiune. Prevede formarea şi a stocului de siguranţă al cărui nivel de formare îl va reprezenta şi pe cel de alarmă Acest tip de gestiune (dinamica in figura 7.13) este caracteristic întreprinderilor cu un volum mare de producţie nenominalizată sau prestatoare de servicii, de reparaţii, care produc bunuri de larg consum la cerere etc.




250

Cantitate

Stoc maxim de producţie 5r

1r n 2r n 3r n 4r n crSn = Nivel de alarmă Stoc de siguranţă 1t 2t 3t 4t τ τ τ τ zile

Figura 7.13

4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu două depozite se caracterizează prin următoarele: intervalele şi cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare (S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în momentul când se atinge, în procesul mişcării stocului curent (prin consumul său), un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se defineşte de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip (S,s)", figura 7.14, exprimă esenţa procesului de lucru, "s" fiind nivelul de reaprovizionare, iar "S" cant itatea (lotul) de aprovizionat. În afară de acest nivel "s' declanşator al reaprovizionărilor, se poate stabili şi nivelul de alarmă peste cel al stocului de siguranţă (a cărei constituire se prevede pentru evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventuală a stocului curent). Gestiunea de tip (Ss) ,prezintă interes fiind mai uşor de aplicat datorită asemănării în cea mai mare măsură cu procesele de stocare reale din unităţile economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două niveiuri "s" şi "S" în aşa fel încât procesul de formare-deţinere a stocurilor să se realizeze cu cheltuieli minime.




251

Cantităţi

Stoc maxim de producţie 1r 2r S n=S

S S 3r 4r sSScr += S Nivel de aprovizionare s Nivel de alarmă Stoc de siguranţă 1t 2t 3t τ τ τ 1l 2l 3l

Figura 7.14

Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se pretează, în dimensionarea stocurilor, la formalizări matematice complexe, cu posibilitatea luării în calcul a numeroşi factori specifici proceselor de stocare.




252

CAPITOLUL VIII – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE DE STOCAJ

INTRODUCERE

Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantităţi de materii prime, materiale, piese sau produse finite cu rol regulator între două debite de natură diferită - producere de bunuri şi consum productiv sau individual-egale în medie pe o perioadă mai lungă dar nesincronizate pe subperioade de gestiune.

Intrare Ieşire

producere de consum productiv bunuri sau individual Sincronizarea celor două debite implică un proces de imobilizare de fonduri, mai

mult sau mai puţin costisitoare pentru unităţile economice date. Cheltuielile inerente rezervării cantităţilor în stocuri, se dovedesc însă justificate,

deoarece contribuie la asigurarea continuităţii proceselor de fabricaţie sau desfacere, evitând riscurile apariţiei golurilor în asigurarea materială a secţiilor sau în livrarea produselor către clienţi, cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilităţii generale.

Pentru unele produse se apreciază că nivelul costului anual al menţinerii în stoc reprezintă cca 18-20 % din valoarea lor.

Gestiunea stocurilor sau menţinerea stocurilor, nu trebuie considerată ca o problema vizând numai costul în sine, ci întreg ciclul economic, începând de la stabilirea necesarului de materiele prime şi produse, continumd cu contractarea, aprovizionarea şi producţia şi terminând cu vânzarea. După anii 1950 asisităm la o dezvoltare rapidă a teoriei generale a stocurilor şi a aplicaţiilor ei.

În esenţă, o politică de gestiune raţională a stocurilor constă în a menţine o aprovizionare suficientă pentru a satisface o cerere (consum) constantă sau variabilă, în modul cel mai rentabil. Prin a "menţine" se înţelege a achiziţiona, a fabrica şi a conserva.

Gestiunea stocurilor trebuie să răspundă la trei întrebări: ? ? ? să

CU CE? Apariţia conceptului modern de „gestiunea stocurilor” se situează în

perioada 1915-1922 când a fost stabilită şi formula lotului optim pe baza minimizării costului de aprovizionare şi a celui de menţinere în stoc. Primul model a fost dat de Willson, prin articolul publicat în 1929 în revista americană „Harvard Bussiness Review”.

Stocaj

CÂND CÂT CHELTUIELI APROVIZIONĂM




253

8.1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ

Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi următoarele:

A) Costurile B) Cererea (consumul) C) Durata de aprovizionare D) Parametrii de timp

A. Costurile Într-un proces de stocaj apar următoarele costuri: a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune în principal din preţul

produselor achiziţionate şi cheltuielile de transport până la depozitul întreprinderii.

În cazul în care este folosit un semifabricat din producţie proprie, acest cost este echivalent cu costul de producţie.

Costul de aprovizionare C este în funcţie de cantitatea de bunuri aprovizionate Q (în care Q este o variabilă independentă). În multe cazuri costul de aprovizionare C(Q) variază liniar cu cantitatea de bunuri care formează o partidă de materiale (lot) ce intră în întreprindere, adică:

C(Q) = a * Q , a - preţul unitar al materialului; În alte cazuri, C(Q) poate fi o funcţie concavă, ceea ce înseamnă că, la o

creştere a cantităţii Q, costul de aprovizionare unitar scade. De exemplu, ca urmare a măririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine cantităţile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material se reduc şi în consecinţa şi preţul de aprovizionare. De asemenea creşterea cantităţii peste o anumită limită permite obţinerea unui rabat la preţ - în special pentru materiale din import - sau diminuarea cheltuielilor de fabricaţie unitare la producători, etc.

Pot apare şi cazuri cînd funcţia este convexă, mărirea cantităţii de materiale aprovizionate într-o singură partidă să conducă la cheltuieli suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabricaţie la producător, ore suplimentare plus sporurile revenite, necesitatea unor utilaje noi la producători, etc..

În afară de costul de aprovizionare intervine şi costul de lansare - realizare a unor partizi (lot) (Cl). Acest cost este o constantă independentă de Q. El este format din suma cheltuielilor necesare efectuării unei comenzi şi anume:

- cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu încheierea contractului cu furnizorii, cu completarea formularelor de comanda, deplasarea achizitorilor, cheltuieli de poştă, telefon, telex, imprimate etc; - cheltuieli de recepţie cantitativă, calitativă analize, eşantioane, înregistrări şi centralizări în evidenţă, etc.

În unele metode de optimizare, în componenţa costului de lansare sunt incluse şi cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de material odată cu creşterea partizii Q.

b) costul de stocaj (Cs). Este compus din suma cheltuielilor efectuate in timpul stocării, variind de obicei, liniar cu cantitatea de bunuri stocate şi cu durata între doua aprovizionări.

Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel:




254

1. Cheltuieli datorate prezenţei fizice a materialelor în depozit care sunt de două categorii:

- variabile, incluzând salariile forţei de muncă folosită pentru întreţinerea, manipularea şi repararea materialelor, alte cheltuieli pentru întreţinere, manipulare în timpul stocării, pierderile prin perisabilităţi, demodări şi alte cheltuieli; - convenţional invariabile, ca de exemplu: amortismentul depozitului, cheltuieli pentru iluminat, încălzit, salariile personalului administrativ din depozit, etc. în măsurta în care creşterea cantităţii Q nu necesită spaţii noi de depozitare.

2. Imobilizarea valorii stocului: dobînzi pentru credite bancare care sunt proporţionale cu valoarea stocată si cu durata stocării.

Costul de stocaj se exprimă de obicei în lei/t/zi, lei/t/an sau lei/leu. c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei, costul lipsei de stoc, costul

întreruperii fabricaţiei în lipsa materialului) (Cp). Acest cost apare în momentul în care cererea pentru un material este

superioară nivelului stocului format pentru un lot Q, adică r>S;(r fiind cererea). Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi şi penalizări pentru

nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite, cheltuieli de regie în perioada întreruperii fabricaţiei, cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii în condiţii neobişnuite (aproviuzionari de urgenţă) etc.

Aceste cheltuieli sunt proporţionale cu mărimea cererii nesatisfăcute şi cu durata lipsei materialului

B. Cererea de materiale sau produse

Cererea sau consumul poate fi: 1) cunoscută pe toata durata procesului de stocare caz în care modelul matematic folosit este determinist; 2) mărimea sau frecvenţa cererii necunoscută dar previzibilă, considerată ca o variabilă aleatoare cu o distribuţie dată. Modelele matematice folosite sunt modele probabilistice.

Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe bază de observaţii, prin studierea evoluţiei în perioadele trecute.

C. Durata de aprovizionare

În procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adică intervalul de timp între lansarea comenzii şi sosirea produselor prezintă o deosebită importanţă.

D. Parametrii de timp Parametrii de timp care intervin în procesele de stocaj sunt: intervalul de

gestiune (θ ); datele de aprovizionare (ti); durata în zile a intervalelor de aprovizionare (Ti);




255

8.2. COSTURILE DE APROVIZIONARE ŞI NIVELUL LOTURILOR APROVIZIONATE

Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a căror mărime este în funcţie de cantitatea aprovizionată, evoluţia consumului şi tarifele de transport, de depozitare şi imobilizare.

Optimizarea loturilor va însemna determinarea unui anumit nivel al loturilor aprovizionate care să permită asigurarea continuităţii alimentării fabricaţiei în condiţii de costuri minime.

Pentru înţelegerea mecanismului de optimizare în gestiunea stocurilor folosim următoarea demonstraţie.

Se presupune că pentru un material consumul mediu săptămînal este de 200 unităţi. Biroul de aprovizionare urmăreşte asigurarea cu un nou lot atunci când stocul din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comandă).

Durata între punctul de comandă şi sosirea efectiva a comenzii la furnizor este de o săptămînă (timpul de stabilire a mărimii lotului, aprobarea, anunţarea furnizorului), iar durata de încărcare, transport şi descărcare este de două săptămini.

Depozitul beneficiarului trebuie să dispună de un stoc de mărime egală cu cel puţin durata pregătirii şi transportului lotului (presupunînd o comandă instantanee).

Nivelul stocului în tranzit va fi dat de produsul între timpul de transport şi nivelul comsumului la beneficiar adică 2*200 = 400 unităţi. Deci, în orice moment între producător şi beneficiar se află în mişcare 400 unităţi. Timp de pregătire lot şi transport două săptămâni Consum Durata de comandă o săptămână mediu 200 unit/săpt Figura 8.1. - Sistem simplu de relaţie producător-beneficiar

Pentru beneficiar va fi deci necesară menţinerea, unui stoc de aceeaşi mărime care să asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. 8.2.a.).

Producător Depozit beneficiar




256

Stocul necesar în depozitul beneficiarului (buc.)

400 300 200 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 săptămâni

Fig. 8.2.a. Curba ideală a stocului în depozitul beneficiarului pentru acoperirea consumului pe durata pregătirii şi a transportului lotului

În figura 8.2.a. este reprezentată curba ideală a stocului în depozitul

beneficiarului pentru a acoperii durata pregătirii şi a transportului lotului. Stocul mediu în depozit - 400 / 2 = 200 buc în acest caz

aprovizionarea este efectuată pentru 4 săptămâni Presupunem că mărimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare

nu este de 400 buc. ci de 800 buc. (Ştim faptul că o parte a costurilor nu depind de cantitatea comandată; cheltuielile de transport, până la un anumit nivel şi costul - notat cu Cl).

Curba evoluţiei stocului din fig 8.2.b. presupune că nivelul consumului, durata transportului şi cea a pregătirii lotului (disponibilitate la furnizor) sunt toate constante. În practică aceşti factori nu sunt întotdeauna constanţi, aşa că este normal să existe în depozit o rezervă destinată a acoperi variaţiile imprevizibile ale consumului, transportului şi disponibilităţii la furnizori. Stoc necesar în depozit (buc.) Punct de comandă 800 600 400 200 0 săptămâni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 săpt.

avans al comenzii Figura 8.2.b. – Curba stocurilor aflate în depozit când sunt livrate 800 buc.




257

Stoc mediu 800/2=400 buc. Dacă consumul mediu se ridică la 300 buc, în timpul de aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezervă (siguranţă) de 300 buc. (Fig 8.2.c.) Stoc în depozit 1000 Consum mediu de 200 buc./săpt 800 Consum mediu de 300 buc./săpt 600 400 200 300 buc. rezervă (siguranţa) săptămâni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Fig. 8.2.c. – Comparaţie între nivelele stocurilor în depozit pentru un consum mediu şi maxim. Necesitatea creării rezervei (stoc de siguranţă). 8.2.1. GESTIUNEA CU PERIOADĂ FIXĂ ŞI CERERE CONSTANTĂ

În analiza proceselor de stocaj trebuie ţinut seama nu numai de curba stocurilor ci şi de costurile aferente gestiunii acestora. După cum s-a văzut, costul notat cu Cl este o constantă, independentă de Q, iar costul Cs dependent de aceeaşi cantitate Q.

Daca considerăm un necesar anual de consum de N=600 buc. sau o medie de 50 buc/lună şi dacă aprovizionarea se execută în loturi de 100 buc., nivelul stocului va oscila ca în fig. 8.2.1.a. Stoc Stoc maxim Q=100 buc Stoc mediu Stoc minim 1 2 3 4 5 6 7 8 Lunile Q=100 buc., mărimea lotului N=600 buc/an necesar total. Stoc mediu=Q^2-50 buc.

Fig. 8.2.1.a. Gestiune cu perioadă fixă şi cantităţi constante




258

Dacă aprovizionarea se execută mai des cu cantităţi mai nici, (fig. 8.2.1.b), se observă că nivelul stocului scade proporţional cu numărul de unităţi comandate de fiecare dată.

stoc Q=60 buc stoc mediu

1 2 3 4 5 6 7 8

Lunile

Q=60 buc., N=600 buc/an. Stoc mediu=Q/2=30 buc. Efectul mărimii lotului asupra nivelelor stocului

Fig. 8.2.1.b - Gestiune cu cantităţi egale si intervale inegale

Costul anual de realizare al loturilor (Cl) va creşte pe măsură ce numărul de livrări creşte iar cantităţile componente acestora descreşte. În primul caz mărimea stocului mediu fiind aproape dublă, costul de stocaj va creşte şi el proporţional. Presupunând că menţinerea în stoc a unei bucăţi ar costa cs=0.l5 unităţi monetare pe an, costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0.15 = 0.075 * Q .

Dând diferite valori pentru Q, se poate trasa grafic, rezultatul fiind ca în fig. a. Cost unitar moneter 120 Cost de stocaj=Q/2*cs=0,0075*Q 100 80 60 40 20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. a. Evoluţia costului de stoc

În mod similar pot fi reprezentate şi costurile asociate realizării lotului (comenzii). Numărul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q, iar costul lansării, pregătirii şi realizării unei livrări este de cl=20 unităţi monetare, costul variabil total anual datorat livrărilor va fi:

QQC

QN

l1200020*600* ==

Deci, pe măsură ce Q creşte, costul variabil anual datorită livrărilor

descreşte, ceea ce este normal: în timp ce Q creşte, numărul de livrări descreşte, rezultând o scădere a acestui cost pe unitate (fig. b).




259

Cost unitar moneter

120 100 Cost de pregătire-realizare a loturilor = 80 N/2*Cl=12000/Q 60 40 20 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. b. Evoluţia costului de pregătire-realizare Curba costului total prin însumarea primelor două curbe este

reprezentată în fig. c.

Cost unitar moneter

120 100 80 60 40 20 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. c. Evoluţia costului total de gestiune

Ecuaţia pentru curba costului total este dată de suma ecuaţiilor celor doua

funcţii de cost:

ls cQNcQG **

2+=

unde: G =Cost variabil total;

Q/2=Stoc mediu; cs=Cost stocaj pe unitate/an; N/Q=Număr de loturi (comenzi livrate); cl =Costul unei comenzi.

Menţinând valorile date mai sus, cl=20 unităţi monetare/lot şi cs=0.15 unit. monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total în funcţie de livrări este cel din tabelul 8.1.

Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru 300buc/lot, adică de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaţie) şi curbei din fig. c.

Soluţia generală care va permite stabilirea directă a minimului pentru orice valori ale lui N, cl şi cs este dată de ecuaţia costului variabil total, puţind fi obţinută formula pentru minimul curbei costurilor:

- Costul stocării în intervalul de aprovizionare T este:




260

,**2

TcQC s= lei/unit. produs şi de timp (zi, sămpămînă, an);

- Costul total pentru un lot va fi: .**2

TcQC sl +

Considerând că în unitatea de timp T se consumă „r” unităţi de produs pe

întreaga perioadă se va consuma: Q = r * T - Numărul de livrări anuale (n) va fi: n = N/Q = θ /T, unde θ =perioada

totală de gestiune (300 zile, 52 săpt., 12 luni).

Evoluţia costului de gestiune în funcţie de mărimea lotului

Tabel 8.1

Mărimea lotului livrat

Număr de livrări anuale

Cost de realizare a loturilor 20un/lot

Nivel mediu al stocului (Q/2)

Cost stocaj

Cost total (col.3+ col.5)

1 2 3 4 5 6 50 12 240 25 3.75 243.75

100 6 120 50 7.50 127.50 200 3 60 100 15 75

300 2 40 150 22.50 62.50

600 1 20 300 45 65

Costurile totale în perioada θ care trebuie minimizate sunt:

θ***21**)***

21()( csQc

QNnTQcscQG ll +=+=

Minimul funcţiei G(Q) se obţine ca soluţie a ecuaţiei G’Q)=0, deci:

0**21*)( 2 =+−= cscl

QNQG θ

Din ecuaţie se extrage Q* de forma:

csclNQ

***2*

θ= implicit n*=

clcsN

QN

*2**

*θ

= şi csN

clnQT

***2

** θ

==

unde: n*=numărul optim de reaprovizionari în perioada θ ; T*=intervalul optim între două aprovizionări succesive. Valoarea lui G(Q*) este:

csclNQG ****2*)( θ=




261

Pentru concretizare considerăm următorul exemplu: - necesarul semestrial (N) pentru materia primă "g" este de 400 t; - perioada de gestiune (θ ) este de 180 zile; - costul de stocaj (cs) 3.50 lei/zi/tonă; - costul lansării-realizării unei aprovizionări (cl) 50000 lei/lot. Aplicând relaţiile de mai sus, obţinem:

2525.3*180

50000*400*2* =Q tone/lot iar intervalul T*= 1145.3*400

50000*180*2= zile

costul total fiind G(Q*)= 1600005.3*50000*180*400*2 = lei/sem.

Acest model este ideal, realizarea lui în practică presupunând asigurarea unei aprovizionări ireproşabile. Realitatea cea mai apropiată de modelul prezentat o regăsim în unităţile cu producţie de masă sau serie mare şi constantă pe unitatea de timp, ceea ce ar determina şi un consum mediu zilnic relativ constant de materie primă.

În cazurile în care se admite posibilitatea lipsei de stoc în cadrul modelului de gestiune cu perioadă fixă şi cerere constantă, va trebui luat în considerare un al treilea cost şi anume costul lipsei sau costul penuriei (cp).

*Qcp

cpcscs

clN +**

**2θ

implicit n*=cpcs

cpcl

csNQN

+= *

*2**

*θ şi

cscpcs

csNcl

nT +

== **

**2*

* θθ

Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma:

cpcscpcsclNQG

+=

*****2*)( θ

8.2.2. DETERMINAREA PERIODICITĂŢII ECONOMICE A APROVIZIONĂRLOR

Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor două costuri în condiţiile unui consum considerat constant (modelul Wilson şi Within) prezintă inconvenientul volumului mare de muncă dat de necesitatea determinării cheltuielilor de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse.

Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza în practică prin calculul periodicităţii economice a aprovizionărilor.

Procedeul are la bază întocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de plecare aceeaşi formulă pentru determinarea cantităţii optime dată de suma costurilor minime de gestiune. Pentru demonstraţie folosim notaţiile: x - numărul anual de loturi; S - necesarul de consum pe perioada de gestiune




262

C - valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p; p - preţul unitar al materialului; a - costul de lansare-realizare a unei aprovizionări; yl - costul de lansare realizare total-> yl = a * x; Ts - tariful unitar de stocaj, lei/leu/an (imobilizări);

Valoarea maximă a stocului este valoarea corespunzătoare intrării lotului, adică C/X, iar valoarea medie este C/(2*x), Costul total de stocaj este y2=(C/2) * Ts/t

Necesarul total anual fiind exprimat valoric, iar Ts este tariful valoric pentru o unitate valorică pe an, atunci C*Ts/2 poate fi o valoare constantă notata b. În acest caz, costul total de stocaj va fi y2=b/x.

Costul total de gestiune va fi: y=y1+y2=a*x+b/x. Grafic această ecuaţie este redată printr-o curba al cărui punct minim va fi

când derivata sa în raport cu x se anulează:

.02 abx

xba

xy

=⇒=−=∂∂

Fixarea unui punct urmărind traseul unei curbe este mai dificilă, fapt pentru

care este mai preferabil să se înlocuiască cu traseul unei drepte. Acesta se obţine plecând de la relaţia:

Ca

Tx **2

= sau 2**2 xT

aC = →

în coordonate logaritmice: log(C)= )log(*2)*2log( xT

a+ ,

în care termenul log(2*a/Ts) rămâne constant într-o situaţie dată caracterizată de valorile admise pentru Ts şi a.

Pentru înţelegerea construcţiei graficului logaritmic se consideră exemplul: Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, Ts=0.10

lei/leu/an. În acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3.30103. Acesta valoare se reprezintă pe abscisă prin segmentul A-B. Din punctul B se

trasează în continuare scara logaritmică pentru termenul "2*log(x)" care în funcţie de valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice corespunzătoare (vezi tabela logaritmică).

Se trasează scara logaritmică pe o a doua abscisă pentru diverse variante de necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caută pe acesta scară log(50000)=4.69897 . Ridicînd din dreptul acestei valori o perpendiculară ea va întîlni cealaltă abscisă în punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observă că este satisfăcută egalitatea de mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 .

Pe ordonată se trasează valorile logaritmice pentru x. Din punctul reprezentând logaritmul pentru "x maxim" se trasează o paralelă la

o abscisă iar din punctul reprezentând valoarea logaritmică pentru "C maxim" ,o perpendiculară la abscisă, cele două drepte întâlnindu-se în "L".

Prin unirea punctelor B şi L se obţine dreata B-L. Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezintă logaritmul

succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersectează dreapta B-L în punctul N. Ducând în contiunuare o paralelă la abscisă din acest punct se întîlneşte ordonata la valoarea logaritmică 0.69897 corespunzătoare numărului 5.




263

Aceasta va însenina că numărul economic de comenzi este 5 pentru un necesar anual de 50000 lei.

Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni instrumente rapide în orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor de aprovizionat pe articole. Prin simpla fixare a doua rigle în punctele date de valoarea necesarului anual şi ridicarea perpendicularei până la intersecţia cu dreapta B-L şi trasarea paralelei la abscisă din acest punct se poate stabili numărul economic de loturi de pe ordonata log(x). logx

log12 L “12 “11 “10 “9 “8 “7 log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000) “6 N “5 “4 “3 log2 log(x2)=log(122)=log(144)

B log(144) A log50000 log10 log102 log103 log104 log105 log(C)

Fig. 8.2.2. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicităţii economice a reaprovizionărilor

8.3. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE, CU PIERDERE ÎN CAZUL SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPSĂ DE STOC (COSTUL

LANSĂRII NEGLIJABIL)

Costul lansării neglijabil

Datorită caracterului aleator al cererii, în cadrul unui interval T, cererea nu este cunoscută cu certitudine. Pe baza observărilor statistice precedente se stabileşte distribuţia de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu “r”.

Rezulta deci un model probabilistic, în care costurile de lansare sunt neglijabile şi nu se iau în considerare.

Notând cu "S" mărimea stocului şi cu "r" mărimea cererii, pot exista două posibilităţi care se exclud reciproc:




264

Tabel nr. 8.2.

x Iog(x) )log(*2)*2log( xT

a+

12 1.07918 5.45939 11 1.04139 5.38381 10 1.00000 5.30103 9 0.95424 5.20451 8 0.90309 5.10721 7 0.84510 4.99123 6 0.77815 4.85733 5 0.69897 4.69897 4 0.60206 4.50515 3 0.47712 4.25527 2 0.30103 3.90309 1 0.00000 3.30103

a) r<S: caz în care la sfârşitul perioadei T, rămâne în stoc o cantitate

"S-r" care va fi vândută cu o pierdere unitară C1. b) r>S: avem deci o lipsă de stoc pentru acoperirea căreia este necesară

o aprovizionare specială cu cantitatea "r-S", cheltuielile suplimentare unitare fiind considerate egale cu C2.

Rezultă că funcţia cheltuielilor ce trebuie minimizată, va avea forma:

G(S)= C1* ∑ ∑=

∞

+=

−+−S

r SrrpSrCrprS

0 12 )(**)(*)(

Modelul de gestiune are un câmp de aplicare în cazul producţiei unicate sau pe bază de comenzi, pentru materiile prime specifice unei comenzi, care nu pot fi folosite pentru alte comenzi. Dacă se aprovizionează o cantitate mai mare, surplusul este valorificat cu pierdere (cazul a); dacă cantitatea aprovizionată este sub nivelul cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizionări suplimentare. Pentru a calcula minimul funcţiei G(S), vom stabili pe G(S-1) şi G(S+1):

G(S+1)=G(S)+(C1+C2)*p(r≤S)-C2

G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(r≤S-1)+C2

Considerăm un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1), adică S0 este stocul optim pentru care G(S0) este minim. Pe baza relaţiilor date obţinem:

0)()1( >−+ SGSG sau (C1+C2)*p(r≤S)-C2>0 0)()1( >−− SGSG sau -(C1+C2)*p(r≤S-1)+C2>0

p(r≤S-1)<p<p(r≤S+1) Notând cu p=C2/(C1+C2), pe baza relaţiilor de mai sus obţinem:

)()1( 00 SrppSrp ≤<<−≤ În mod practic se va calcula şi probabilitatea p(r<=S).




265

Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C1=80 lei; C2=1200 lei. Distribuţia de probabilitate a cererii pe perioada precedentă este:

Probabilitatea apariţiei nivelelor de cereri Tabelul 8.3.

Variante S Variante r P(r) p(r<=S) 0 0 0.10 0.10 10 10 0.25 0.35 20 20 0.35 0.70 30 30 0.25 0.95 40 40 0.05 1.00

Ultima coloană se calculează prin cumulul coloanei p(r).

Se determină valoarea "coeficientului de lipsă sau factor de penurie”:

9375.0120080

1200

21

2 =+

=+

=CC

Cρ

În acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc. Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(30- 10)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculând valoarea funcţiei G(S) pentru totalitatea variantelor, obţinem următoarele rezultate:

Determinarea funcţiei G(S) Tabelul 8.4.

Variante S, r ∑=

−S

rrprSC

01 )(*)(* ∑

∞

+=

−1

2 )(*)(*Sr

rpSrC G(S)

0 0 22800 22800 10 80 12000 12080 20 360 4200 4560 30 920 600 1520 40 1680 0 1680

r < S

S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80 S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35=

=160+200=360 S=30: G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30- -30)*0.25=240+400+280+0=920 S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40- -40)*0.05=320+600+560+200+0=1680

r > S




266

S=0: G=1200*(10-0)*0.25+1200*(20-0)*0.35+1200*(30-0)* 0.25+1200* 40-0)*0.05=306+8400+9000+2400=22800

S=10: G=1200*(20-10)*0.35+1200*(30-10)*0.25+1200*(40-10)*0.05= 4200+6000+1800=12000

S=20: G=1200*(30-20)*0.25+1200*(40-20)*0.05=3000+1200=4200 S=30: G=1200*(40-30)*0.05=600

Deci întreprinderea trebuie să se aprovizioneze pentru o perioada T cu un stoc de 30; pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r<30)=0.95.

Aceasta înseamnă ca în 5 cazuri din 100 de aprovizionări (perioade) poate să apară lipsa stocului.

Dacă am considera intervalul dintre doua aprovizionări T, egal cu 10 zile, atunci dintr-un an am avea 360:10=36 aprovizionări. Corespunzător acestui număr de aprovizionări pe an, lipsa stocului poate să apară în: 36*5/100=1.82=2 cazuri/an.

Evident, dacă întreprinderea s-ar aproviziona cu un stoc de 40, se exclude posibilitatea lipsei de stoc, deoarece p(r<=40)=l, respectiv costurile de stocaj sunt mai mari decît în situaţia în care chiar admitem două insuficienţe de stoc pe an, corespunzător unui stoc de 30.

8.4. GESTIUNEA CU PERIOADĂ FIXĂ ŞI CERERE ALEATOARE CU COSTUL STOCĂRII ŞI COSTUL LIPSEI DE STOC

Acest model de gestiune este, de asemenea, un model probabilistic, în cursul perioadei T, cererea "r" fiind aleatoare şi cunoscând numai distribuţia de probabilitate "p(r)" a unei cereri egale cu "r".

Aprovizionarea întreprinderii cu loturi de mărime "S" la intervale de timp "T" poate determina următoarele situaţii care se exclud reciproc:

a) cererea este egală cu stocul, adică r=S; b) cererea este mai mică decât stocul, adică r<S; c) cererea este mai mare decât stocul, adică r>S. Grafic, cele trei situaţii sunt reprezentate în fig. 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3. În

variantele a şi b (fig 8.4.1. şi 8.4.2. de mai sus), cînd stocul satisface cererea r<=S), vom avea numai costuri de stocaj. Stocul mediu în acest caz va fi:

2( rSSm −= ) sau

2))((*

21 rSrSSSm −=−+=




267

S S r 1 2 3 4 5 6

T T1

Fig. 8.4.1. – Cererea egală cu stocul S

S r S-r 1 2 3 4 5 T T1

Fig. 8.4.2. – Cererea mai mică decât stocul Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2). Asociind şi probalitatea p(r) în acest caz vom avea:

∑=

−=S

rrprScsSE

0)(*)

2(*)(

Pentru figura 8.4.3. se vor avea în vedere şi elementele:

S

S r-S r r S/r

r-S T1 T2




268

T S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul timpului în care cererea este satisfăcută prm stocul S; r-S = volumul absolut al cererii nesatisfăcute; (r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru satisfacerea cererii "r".

Stocul mediu va fi : Sm=S/2. Costul de gestiune va fi format din două costuri: 1) costul de stocaj Es:

rSScsEs *

2*= ;

2) costul de penurie Ep:

rSrSrcpE p

−−= *

2*

Costul de gestiune Eg va fi:

rSrcp

rScs

rSrSrcp

rSScsEEE psg *2

)(**2

***2

**2

*22 −

+−−

+=+=

Asociind acestor cheltuieli şi probabilitatea de apariţie a cererii, funcţia costului de gestiune va fi:

)(**2

)(*)(**2

*)(1

2

1

2

rprSrcprp

rScsSE

SrSr∑∑

∞

+=

∞

+=

−+=

Luându-se în considerare şi variantele "a" şi "b", funcţia costului total de gestiune "G", pentru un nivel de stoc "S" va fi:

)(**2

)(*)(**2

*)(*)2

(*)(1

2

1

2

0rp

rSrcprp

rScsrprScsSG

SrSr

S

r∑∑∑

∞

+=

∞

+==

−++−=

Minimul funcţiei G(S) va fi realizat când "S0"va lua o valoare, astfel încât să fie satisfăcută inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu ρ =cn/(cs+p), unde p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.

Funcţia L(So) are forma: este dată de cumulul probabilităţilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+...+p(S).

Pentru concretizare considerăm următorul exemplu: "Uzina B" producătoare de utilaje de tipul "n" trebuie să asigure prin cele trei filiale de service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.

Distribuţia cererilor lunare în baza datelor perioadelor precedente este următoarea:

Variaţia cererii pe perioada precedenta Tabel nr. 8.5.

r 0 50 100 150 200 250 300

P(r) 0.05 0.10 0.20 0.30 0.20 0.10 0.05 Costul de stocaj: cs=50 lei/buc/lună Costul lipsei de stoc: cp=800 lei/buc/lună




269

Pentru rezolvare se foloseşte următorul tabel de lucru:

Valorile funcţiei L(S) Tabel 8.6

S r p(r) P(r)/r ∑∞

+= 1

)(Sr r

rp ∑∞

+=

+1

)(*)21(

Sr rrpS

p(r<=S) ∑

∞

+=

+

+≤=

1

)(*)21(

)()(

Sr rrpS

SrpSL

1 2 3 4 5 6 7 8 0 0 0.05 0.0000 0.0076 0.1900 0.05 0.240

50 50 0.10 0.0020 0.0056 0.4200 0.16 0.570 100 100 0.20 0.0020 0.0036 0.4500 0.35 0.800 150 150 0.30 0.0020 0.0016 0.2800 0.66 0.930

200 200 0.20 0.0010 0.0006 0.1850 0.85 — >p=0.9410 0.985

250 250 0.10 0.0004 0.0002 0.0500 0.95 1.000

300 800 0.05 0.0002 0.0000 0.0000 1,00 1.000 Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.9410. Inegalitatea este satisfăcută în condiţiile:0.9300<0.9410<0.9850 . Stocul optim va fi deci S0=200 buc. Costul total de gestiune prin totalul celor 200 buc. piese va fi: G(200)=50[(200-0/2)*0.05+(200-50/2)-0.10+(200-100/2)*0.20+(150/2)*0.30+(200-

-200/2)*0.20]+50[(

7450)]05.0*300*2

)200250([(800)]05.0*300*2

200()10.0*250*2

200 222

=−

++




270

Calculând identic celelalte stocuri, obţinem următoarele valori ale funcţiei G(S):

S ∑=

−S

rrprScs

0)(*)

2(* )(*

*2*

1

2

rpr

ScsSr

∑∞

+=

)(**2

)(*1

2

rpr

SrcpSr

∑∞

+=

−

G(S)

0 0 0 61200 61200 50 225 390 30400 31010 100 1070 900 9920 11890 150 3050 900 5000 8950 200 5650 600 1200 7450 250 8370 310 200 8880 300 11170 0 0 11170

Tabelul 8.7. – Valorile funcţiei G(S) Rezultă că întreprinderea trebuie să asigure filialelor sale, lunar, un stoc de 200 buc. piese de tip "n". În acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor să fie satisfăcută este de p(r<200)=0.85. Adică din 100 aprovizionări (lunare) în 15 cazuri se admite lipsa stocului; ceea ce înseamnă ca într-un an poate să apară lipsa de stoc 12*15/100=1.80 ~2 ori, respectiv în două luni. În cazul aprovizionării sub sau peste 200 de bucăţi, costurile totale cresc potrivit tabelului de mai sus.

8.5. MĂSURI POSIBILE DE LUAT ÎN VEDEREA EVITĂRII RUPTURII DE STOC ŞI CHELTUIELILE SUPLIMENTARE DETERMINATE DE ACESTE

MĂSURI

În procesul asigurării cu materii prime şi materiale, fie datorită, unor dificultăţi în producţia furnizorilor sau a altor cauze care determină imposibilitatea îndeplinirii obligaţiilor contractuale, fie datorită variaţiei neprevăzute a consumului pentru acel material (necesităţi noi de consum) la beneficiari apare fenomenul de lipsa de stoc.

Pentru evitarea acestuia se face apel într-o primă urgenţă la atacul de siguranţă şi în anumite cazuri şi la rezerva de plan. În practica asigurării materiale, întreprinderile chiar dacă apelează sau nu la cele două resurse amintite, pot lua o serie de masuri speciale pentru evitarea rupturii de stoc.

Aceste măsuri însă, vor genera o serie de cheltuieli, mai mari decât cele programate, în tabelul de mai jos sunt redate aceste măsuri, condiţiile de aplicare şi cheltuielile suplimentare determinate.




271

Măsuri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc Tabel nr. 8.8.

Tipul de măsură luată

Condiţii de aplicare Cheltuieli suplimentare

1 2 3

1. Materialul este aprovizionat de urgenţă din altă sursă

Există şi alţi producători în ţară; se poate asimila în fabricaţia proprie; se dispune de fonduri, valutare

a) preţuri mai ridicate în condiţiile aprovizionării de urgenţă de la alţi furnizori; b) cheltuieli de transport mari prin distanţa mai mare fată de noul furnizor; c) preţuri speciale pentru materialele din import; d) cheltuieli de fabricaţie mai mari faţă de preţul de livrare al producătorului specializat.

2.Este folosit un alt material de o altă dimensiune sau calitate

Unitatea dispune de asemenea materiale înlocuitoare

a) creşte consumul de material fie prin diferenţa de preţ fie prin cheltuielile de prelucrare; b) cresc cheltuielile cu salariile, uzură intensă a utilajelor şi sculelor prin prelucrarea materialului supradimensionat sau de duritate mai mare.

3. Începutul fabricaţiei este amânat fără efecte asupra termenului de livrare al produsului finit.

Ciclul de fabricaţie poate fi scurtat

a) cheltuielile în cadrul timpilor de staţionare şi de aşteptare (salariile în regie cheltuieli generale ale secţiei şi ale întreprinderii); b) plata orelor suplimentare în perioada de intensificare a fabricaţiei; c) abateri de la mărimea optima a loturilor de fabricaţie; d) uzura intensivă a utilajelor sau căderi ale acestora pe perioada intensificării.

4. Începutul fabricaţiei şi al livrării produsului finit sunt arnînate

Beneficiarii acceptă livrarea cu întîrziere

a) pierderi prin imobilizarea mijloacelor circulante printr- o producţie neterminată mai mare; b) penalizări contractuale pentru întârzierea livrării prod. finite; c) pierdere de clienţi.




272

5. Producţia se opreşte pentru acel produs lăsându-se un alt produs pentru care este asigurată materia primă.

Materialul nu poate fi asigurat nici cu întârziere sau aceasta este atât de mare încât clientul nu mai este de acord să primească produsul.

a) cheltuieli pentru pregătirea fabricaţiei altui produs; b) penalizări contractuale; c) pierderi de clienţi; d) diminuarea beneficiului prin fabricarea altor produse cu rata rentabilităţii mai mică.

8.6. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE ÎN FUNCŢIE DE NIVELUL STOCURILOR ŞI VARIABILITATEA CONSUMULUI PE

SUBPERIOADE DE GESTIUNE

În cadrul sistemului de comenzi în cantităţi constante întotdeauna se va ţine seama de următorii parametri:

- decalajul în săptămîni sau zile, între lansarea comenzii şi primirea ei; - cantitatea de comandat; - cantitatea inclusă în stocul de siguranţă; - ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioadă. Echilibrul stocului, dacă consumul este uniform la nivelul mediu sau

la un nivel maxim va fi cel redat în fig. 8.6.1. 30 consum maxim raţional posibil Nivel relansare al comenzii 20 Nivel stoc de consum normal planificat siguranţă 10 0 Timp Decalaj de timp între lansarea comenzii şi termenul sosirii

Fig. 8.6.1. Balanţa stocului în condiţiile consumului constant şi a unui ritm al reaprovizionărilor constant




273

Dat fiind faptul că în practică, de multe ori, nici ritmul consumului, nici intervalele de reântregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru înţelegerea regulilor de comandă (de reaprovizionare) se redă în figura 8.6.2. o reprezentare grafică, în funcţie de timp, a nivelelor stocului ţinînd seama de necesarul mediu şi de intervalul mediu pentru reântregirea stocului (interval de reaprovizionare). Nivel mediu al Nivel efectiv Cantitate de stocului al stocului aprovizionare

Nivel de Punct de comandă lansare a aprovizionării Stoc de siguranţă (cantităţi pentru urgenţe)

Interval între lansarea comenzii şi folosirea acesteia

Fig. 8.6.2. - Diagrama reaprovizionărilor (lansării comenzilor)

Mărimea stocului de siguranţa este stabilită ţinând seama de intervalul de timp necesar pentru a obţine materialul în cazul unei urgenţe (ceea ce nu este altceva decât suma celor trei timpi avuţi în vedere de metodologia normării stocurilor în vigoare în unităţile industriale). Fiecare întreprindere cunoaşte de obicei durata obişnuită până primeşte materialul în condiţii de urgenţă.

Cunoscând regula de aprovizionare, se construieşte diagrama de comandă în baza căreia se poate determina relativ uşor stocul mediu corespunzător acelei reguli 8.6.1. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE

Conform acestei reguli, momentele lansării reaprovizionărilor se stabilesc prin punctul de comandă, adică un nivel al stocului prestabilit, care permite asigurarea necesarului maxim pe întregul interval de reântregire a cantităţii în stoc printr-un nou lot.

Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilită, pe seama fundamentării prealabile a cantităţii economice (lot optim) asupra căreia furnizorul şi-a dat acordul, în consecinţă, cantitatea de reaprovizionat este constantă variind însă intervalele între aprovizionări, în funcţie de ritmul consumului.

Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului să fie actualizat ori de câte ori o cantitate oarecare este eliberată din stoc. Ori de cîte ori se ajunge la




274

punctul fix se lansează aceeaşi cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regulă poate fi menţinut în mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat şi menţinut, deoarece pentru multe sortimente de materii prime ai produse, cantităţile şi punctele de reaprovizionare nu necesită revizuiri frecvente. Nivel maxim al stocului

Puncte de reaprovizionare

STOC DE SIGURANŢĂ

Mărimea lotului Interval de reaprovizionare reaprovizionat

Fig. 8.6.3. Diagrama aprovizionărilor

În cazul variaţiilor normale pentru întreţinerea stocurilor şi a celor de

reaprovizionare, sistemul punctelor fixe asigură concomitent şi criteriul economicităţii în gestiunea stocurilor chiar dacă cererile pe subperioade se caracterizează printr-o serie de fluctuaţii. Când însă fluctuaţiile necesarelor sunt foarte mari, regula de reaprovizionare trebuie schimbată.

8.6.2. NECESARUL NET

Folosirea acestei reguli de reaprovizionare, cere ca pentru fiecare sortiment să

se determine un necesar brut în unităţi fizice, fie pe baza previziunilor, fie pe baza planului de producţie finită pe care unităţile consumatoare trebuie să-1 realizeze.

Necesul brut este apoi transformat în necesar net prin scăderea cantităţilor existente în stoc din cantitatea cuprinsă în loturile în curs de primire de la furnizori. Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizionările conform necesarului net, ceea ce înseamnă automat şi o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe baza unui plan de producţie schimbat în structură.

Reântregirea stocului va fi realizată în acest caz, prin comenzi lansate ori de câte ori apar necesare cantităţi suplimentare (de obicei la intervale fixe), cantităţile variind în funcţie de necesarul net aşa cum se reprezintă în figura 8.6.4. Acest tip de regulă de reaprovizionare prezintă însă dezavantajul că necesită deseori multe lucrări funcţionăreşti de prelucrare a datelor, deoarece necesarul şi fundamentarea comenzilor pentru fiecare sortiment pretinde urmărirea detailată a consumurilor specifice şi a bunurilor materiale.

De aceea, sistemul este general convenabil în următoarele cazuri: - materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda

beneficiarului; - sunt cerute sau consumate în mod intermitent;




275

- sunt foarte costisitoare sau voluminoase; - permite realizarea unor economii substanţiale pe seama cheltuielilor

de aprovizionare. Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime şi materiale ale

secţiilor de fabricaţie determină implicit o eşalonare corespunzătoare a reaprovizionărilor de la furnizori astfel încât mărimea normală a stocurilor şi ritmicitatea aprovizionării să fie asigurate.

În acelaşi timp, în practică apare necesitatea ca stabilirea mărimii cantitative a loturilor de primit să fie efectuată cu un decalaj în timp pentru a permite furnizorilor eşalonarea fabricaţiei şi pregătirea livrărilor sale.

Pentru respectarea acestor cerinţe, în funcţie de condiţiile concrete, devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute în practica gestiunii stocurilor ca „reguli de reaprovizionare”.

Interval de reaprovizionare

Fig. 8.6.4. Diagrama reaprovizionărilor pe baza necesarului net 8.6.3. REVIZUIREA CANTITĂŢII DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE

În condiţiile acestei reguli, cantităţile de materiale sunt aprovizionate periodic

(de exemplu lunar sau săptămânal). Cantitatea de aprovizionat print-un lot se determină scăzând stocul existent plus cantităţile în curs de sosire din aşa numitul „nivel de referinţă”. În consecinţă, cantităţile aprovizionate devin variabile dar intervalele aflate între sosirile loturilor rămân constante.

Nivelul de referinţă se alege aprioric (pe baza experienţei) suficient de mare pentru a acoperi consumul maxim în intervalul de reântregirea stocului printr-o aprovizionare de urgenţă atunci când continuitatea livrărilor normale de la furnizori nu este respectată. Exemplu:

Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibră import" întreprinderea textilă "F" primeşte cantităţi în loturi săptămânale de la o societate comecială en-gros.

- Nivelul de referinţă stabilit este de 740 baloţi de bumbac. - Nivelul consumului la sfârşitul fiecărei săptămâni variază conform datelor

din tabelul următor:

Prima reaprovizionare pentru satisfacerea necesarului net A doua reaprovizionare Timp




276

Evoluţia consumului săptămmal

Tabel nr. 8.8.

Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Consum săptămânal 320 280 360 330 410 300 290 320 260

- Cantitatea anunţată la furnizor pentru prima săptămînă este de 240 baloţi - Stocul la începutul primei săptămîni este de 260 de baloţi.

Pe baza acestor date se cere determinarea mărimii loturilor de aprovizionat începând cu săptămână a doua şi stocul final săptamânal Rezolvare: Relaţia de calcul are forma: Qn= Mr - (Sn-2+Qn-1) în care, Qn = cantitate de aprovizionat pentru săptămînă n Mr = cantitatea stabilită ca nivel de referinţă Sn-2= stocul de materie primă la sfârşitul săptămânii n-2 - Pentru săptămînă a 2-a : Q2=Mr-(S0+Q2-1)=740-(260+24Q)=240 baloţi; - Stocul la sfârşitul săptămânii 1-a: S1=S0+Q1-r1=260+240-320=180 baloţi; - Pentru săptămână a 3-a: Q3=Mr-(S1+Q2)=740+(180+240)=320 baloţi; - Stocul la sfârşitul săptămânii 2-a: S2=S1+Q2-r2= 180+240-280=140 baloţi; - Pentru săptămână a 4-a: Q4=Mr-(S2+Q3)=740-140-320=280 baloţi; - Stocul la sfârşitul săptămânii 3-a: S3=S2+Q3-r3=140+320-360=100 baloţi;

În acelaşi mod se determină loturile de aprovizionat şi stocurile finale pentru celelalte săptămâni redate în tabelul următor unde s-a cosiderat S0=260 baloţi şi Q1=240 baloţi.

Determinarea mărimii comenzilor de anunţat la furnizori

Tabel nr. 8.9 Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Consum săptămânal 320 280 360 330 410 300 290 320 260

Cantităţi în comenzi

(Q) 240 240 320 280 360 330 410 300 290 320

Stoc (S) 260 180 140 100 50 0 30 150 130 160

Acest tip de regulă de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit în

cazul sortimentelor de materiale de valori coborâte care nu vor implica imobilizări ridicate sau în cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit central (depozit en-gros).




277

8.6.4. REGULA BAZATĂ PE COMENZILE ÎN CURS DE REALIZARE

Conform acestei reguli, mărimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite aprioric, în cantităţi egale ca norme de stoc sau norme de comandă.

Pentru fiecare sortiment se determină un necesar brut denumit "cantitate rezervată" care semnalează cantităţile în stocurile existente plus cantităţile în comenzile în curs de realizare destinate consumului următor.

Anunţarea unei noi aprovizionări (nou lot) la furnizor se face atunci când cantităţile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor în curs de realizare) - cantităţile rezervate<=0, adică atunci când întreaga cantitate este "rezervată".

Folosirea acestei reguli necesită două tipuri de evidenţă a stocurilor pentru fiecare sortiment - una pentru soldul efectiv al stocului şi alta pentru soldul stocului "nerezervat".

De asemenea, folosirea ei implică respectarea planificării necesarului de consum în timp si a sosirii comenzilor anunţate anterior furnizorilor, ea dovedindu-se utilă în cadrul sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau consumate în cantităţi variabile dar permanent. Exemplu: Întreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizionează cu materia primă "cherestea fag" în loturi lunare de câte 350 m.c. Anunţarera comenzilor la furnizori se efectuează cu un interval de trei luni înainte de sosirea loturilor,

- Cantitatea "rezervată" este de 1300 m.c; - Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c; - Consumul de "cherestea de fag" la finele fiecărei luni este conform

datelor din tabelul 8.10. Se cere stabilirea eşalonării livrărilor în funcţie de evoluţia

consumului. Norma de comandă = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c. Rezolvare - stabilirea livrării la l ianuarie pentru luna aprilie * cantitatea nerezervată =250(S0)+350+350+350=1300 m.c. * cantitatea rezervată=1300 m.c. * 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat Se decide anunţarea comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfîrsitul lunii ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m.c. * stabilirea livrării la l februarie pentru luna mai * cantitatea nerezervată =250(S1)+350+350+350=1300 m.c. * cantitatea rezervată=1300 m.c. * 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat * Se decide renunţarea la comandă pentru luna mai. * Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m.c.. - stabilirea livrării la l martie pentru luna iunie * cantitatea nerezervată=400(S2)+350+350+0=1100 m.c. * cantitatea rezervată=1300 m.c. * 1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat Se decide anunţarea comenzii pentru luna iunie. Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m.c. * stabilirea livrării la l aprilie pentru luna iulie




278

* cantitatea nerezervată =390(S3)+350+0+350=1090 m.c. * cantitatea rezervată=1300 m.c. * 1090 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat Se decide anunţarea comenzii pentru luna iulie. Stocul la finele lunii aprilie: S4=S3+Q4-r4=390+350-200=540 m.c.

Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare

Tabel nr. 8.10.

Luna Cantităţi

în loturi(Qn)

Consum lunar (n)

Stoc efectiv Sn

Cantităţi nerezervate (stoc+comenzi în curs

de sosire) Diferenţe

1 2 3 4 5 6 dec 250 1300 O*)

ian 350 300 300 305*3+300=1350 **)

feb 350 250 400 350*2+400=1100 *)

mar 350 360 390 350*2+390=1090 *)

apr 350 200 540 350*2+540=1240 *)

mai 0 390 150 350*3+150=1200 *)

iun 350 220 280 350*3+280=1330 **)

iul 350 340 290 350*2+290=990 *)

aug 350 260 380 350*2+380=1080 *)

sep 350 370 360 350*2+360=1060 *) oct 0 250 110 350*3+110=1160 *) nov 350 260

dec 350 300 *) "nerezervat"<"rezervat": se decide anunţarea unei noi comenzi cu termen de sosire după trei luni. În cazul egalităţii se .poate adopta şi decizia de renunţare la o nouă aprovizionare. **) "nerezervat">"rezervat": se decide renunţarea la o noua aprovizionare - stabilirea livrării la l mai pentru luna august * cantitatea nerezervată =540(S4)+0+350+350=1240 m.c. * cantitatea rezervată=1300 m.c. * 1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat Se decide anunţarea comenzii pentru luna august.

În acelaşi mod se continuă calculele şi pentru celelalte luni în funcţie de consumul efectiv lunar ca în tabelul anterior.




279

8.6.5. COMANDA DE GRUP

Aceasta regulă devine aplicabilă în condiţiile existenţei unor grupuri de repere care sunt intercondiţionate în consum şi sunt fabricate de acelaşi furnizor. De obicei, livrările în grup se fac la intervale variabile dar cu cantităţi constante pe fiecare reper în parte şi pe întreaga grupă.

Acesta regulă este folosită în mai multe variante, una dintre formele ei tipice fiind următoarea:

l. Toate reperele cuprinse într-un grup sunt codificate aşa încât să simbolizeze grupul respectiv de comandă; fiecărui reper i se asociază un punct propriu de reaprovizionare. În plus, se stabileşte şi o cantitate totală de reaprovizionare pentru întregul grup de repere.

2.Cînd stocul existent în depozit însumat cu cantităţile în curs de sosire la oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se anunţă o nouă comandă. Includerea în comandă se efectuează începând cu reperul care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaugă repere care se apropie cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare, pînă ce cantitatea totală ajunge cel puţin la cea dinainte convenită de grupă.

Regula se aplică, în general, pentru repere a căror valoare este mare şi pentru repere care pun probleme în ceea ce priveşte respectarea termenului de livrare de către furnizori pe fiecare reper sau respectarea programării fabricaţiei în unitatea consumatoare.

Regula nu exculude şi situaţiile ca pentru anumite sortimente să se accepte o nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt mai mari decât punctul de reaprovizionare stabilit, sau să se renunţe la aceasta când acelaşi raport este egalitate.

Adoptarea unei soluţii sau a alteia, va fi în funcţie de gradul de cunoaştere a evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare şi în funcţie de normele de stoc. Exemplu: Întreprinderea producătoare de piese auto "V" se aprovizionează pentru anul de plan cu materie primă "profile de oţel fasonate" cod 232.300, în 7 sortimente de la acelaşi furnizor al căror consum se intercondiţionează.

- Baremul limită pe sortiment/comandă, contract şi livrare pentru această grupa de laminate din oţel este de min. 5 tone

min. 28 tone - Cantităţile în stocuri la începutul fiecărei sub perioade, cele în curs

de realizare şi cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos (tabelul nr.8.11.).




280

Stocurile iniţiale şi comenzile anunţate

Tabel nr. 8.11.

Denumire sortiment

Stocul iniţial al subperioadei

1-10*I(t)

Cantităţi în comenzi de realizate în intervalul de

1-10*I(t)

Cantităţi intrate efectiv în intervalul 1-10*I(t)

Sortimentul 1 3 5 5 Sortimentul 2 4 5 5 Sortimentul 3 5 7 7 Sortimentul 4 2 6 e Sortimentul 5 S 0 5 Sortimentul 6 4 8 8

Sortimentul 7 5 7 7 Nivelele de comandă, punctele de reaprovizionare şi consumurile cunoscute la

sfârşitul fiecărei perioade, sunt conform tabelului de mai sus.

Rezolvare Lansarea unei noi aprovizionări pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioadă se

va efectua în condiţiile: Si+Q0*Ma , în care:

Si = stocul iniţial al fiecărei subperioade; Q0 = cantităţi în comenzi în curs de realizare; Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment.

Stocul final al fiecărei perioade va fi dat de relaţia: Sf=S0+Q1-C în care:

Sf = stocul final al subperioadei; Q1 = cantitate intrată efectiv. - Pentru intervalul 1 – 10.I. *Sortimentul 1: Sf1=3+5-6=2 tone; 2+5=7; 7 8 ->se anunţă o noua comandă *Sortimentul 2: Sf1=4+5-6=3 tone; 3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda * Sortimentul 3: Sf1=5+7-4=8 tone; 8+7=15;15<>12 ->se renunţă la comandă *Sortimentul 4: Sf1=2+6-7=l tone; l+6=7;7 9 ->se anunţă o comanda * Sortimentul 5: Sf1=5+5-4=6 tone; 6+0=6;6 8 ->se anunţa o comanda *Sortimentul 6: Sfl=4+8-4=8 tone; 8+8=16;16 12 ->se renunţă o comandă * Sortimentul 7: Sf1=5+7-8=4 tone; 4+7=ll;ll 11 ->se poate renunţa la comandă.




281

Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele 1,2,4,5 şi 7. Cantitatea totală pe grupă va fi dată de suma cantităţilor din comenzile pe fiecare sortiment, adică 5+5+6+5+7=28 tone.

Aceasta cantitate pe comandă corespunde baremului limită precizat mai sus. - Pentru intervalul 11-31.I. * Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone; 5+5=10;10 8->se renunţa la comandă * Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone; 3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda * Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone; 0+7=7 ;7<>12 ->se anunţă o comandă * Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone; 4+6=10;10 9 ->se renunţă la comandă * Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone; 0+5=5;5 8 ->se anunţă o comanda *Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone; 10+0=10;10 12 ->se anunţă o comandă *Sortimentul 7: Sf2=4+7-6=5 tone; 5+7=12;12 11 ->se poate renunţa la comanda. Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunţate la furnizor pentru sortimentele:2,3,5,6 în cantităţile de 4+5+8=25 tone. Această cantitate nu se încadrează în baremul limită pe grupă de 28 tone. În asemenea caz, comanda se va completa cu cantitatea corespunzătoare primului sortiment la care diferenţa de stoc plus comanda în curs de realizare şi punctul de comandă este cea mai mică. În cazul dat se include sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), - cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daepăşirea baremului limită pe comandă şi livrare.

Procedând în acelaşi mod şi pentru celelalte intervale, în funcţie de consumurile cunoscute la sfârşitul fiecărui interval, se stabileşte eşalonarea livrărilor aşa cum rezultă din datele tabelului de mai jos:

Lansarea unei noi reaprovizionări pentru intervalul următor când stocul final plus cantităţile în comenzile în curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea stabilită ca punct de reaprovizionare.

Regula nu exclude şi situaţiile în care pentru anumite sortimente să se accepte o nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt mai mari decât punctele de reaprovizionare stabilite, sau să se renunţe la aceasta când acelaşi raport este de egalitate.

Adoptarea unei soluţii sau a alteia va fi în funcţie de gradul de cunoaştere a evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare şi în funcţie de normele de stoc.




282

Determinarea cantităţilor de comandat pentru cele şapte sortimente

Tabel nr. 8.12.

Interval de

gestiune

Cantităţi la

comenzi în curs

de sosire

Confecţii intrate efectiv

Cereri pt. consum

ale unităţilor

(t)

Stoc final (t)

Stoc+cantităţiîn comenzi în curs de

sosire (col.3+col.2)

Col.6. Punct de

1 2 3 4 5 6 7 Sortimentul 1: cod 232311001. Nivel comandă 5 t. Punct reprovizionare 8 t.

1-10.I. 51) 52) 6 33) 2 7 <*

11-15.I. 5 5 2 5 10 > 11-15.II. 0 5 6 4 4 <*

16.II.-10.III. 5 0 4 0 5 <*

11 -31. III. 5 5 5 O 5 <*

1-30.IV. 5 5 4 1 6 <*

Sortimentul 2: Cod 232.311.003. Nivel comandă 5 t. Punct reaprovizionare 8 t 1-10.I. 51) 5 6 43) 3 8 =*

11-31.I. 5 5 5 3 8 =* 1- 15.II. 5 5 4 4 9 < 16.II.-10.III. 0 5 4 5 5 <*

11.III.-31.III. 5 0 3 2 7 <*

1-30.IV. 5 5 6 1 6 <*

Sortimentul 3: Cod 232.312.002. Nivel de comandă 7 t. Punct reaprovizionare 12t 1-10.I. 71 72) 4 53) 8 15 > 11-31.I. 0 7 8 7 7 <*

1-15.II. 7 0 1 0 7 <*

16.II.-10.III. 7 7 8 1 8 <*

11-31.III- 7 7 5 3 10 <*

1-30.IV. 7 7 9 1 8 <*

Sortimentul 4:Cod 232.312.004. Nivel de comandă 6 t. Punct de reaprovizionare 1 10.I. 61) 62) 7 23) 1 7 <*

10-31.I. 6 6 3 4 10 >*

1-15.II. 6 6 5 5 11 > 16.II. -10.III. 0 6 3 8 8 <*

10-31.III. 6 0 7 1 7 <*

1-30.IV. 6 6 7 0 6 <* |




283

1 2 3 4 5 6 7 10-31.3 6 0 7 1 7 *

1-31.4 6 6 7 0 6 *

Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comandă 5 t;Punct reaprovizionare 8t 1-10.1 01) 52) 4 53)6 6 *

11-31.1 5 0 6 0 5 *

1 -15.2 5 0 5 0 5 *

16.2-10.3 5 5 2 3 8 *

11-31.3 5 5 4 4 9 *

1-30.4 0 5 6 3 3 *

Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare 12 t

1-10.1 81) 82) 4 43)8 16 11-31.1 0 8 6 10 10 *

1-15.2 8 0 7 3 11 *

16.2-10.3 8 8 4 7 15 *

11-31.3 0 8 8 7 7 *

1-30.4 8 0 7 0 8 *

Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comandă 7 t; Punct reaprovizionare 11 t 1-10.1 71) 72) S 53)4 11 *

11-31.1 7 7 S 5 112 *

1-15.2 0 7 7 5 5 *

16.2-10.3 7 0 5 0 7 *

11-31.3 7 7 3 4 11 *

1-30.4 7 7 8 3 4 *

TOTAL GRUPĂ PROFILE OŢEL FASONATE

Barem limită pe contract de livrare: 28 tone 1-10.1 381) 432) 39 283)32 70 11-31.1 28 38 36 34 62 1-15.2 31 28 41 21 52 16.2-10.8 38 31 28 24 56 11.3-31.3 35 32 85 21 56 1-30.4 31 35 47 9 40

1) cantităţi în comenzi lansate în intervalul de gestiune precedent; 2) cantităţi din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune; 3) stocuri iniţiale în depozit.




284

8.7. GESTIUNEA DIFERENŢIALĂ A STOCURILOR DUPĂ SISTEMUL ABC; EFECTE ECONOMICE

Problemele de gestiune a stocurilor implică utilizarea unui volum deosebit de mare de informaţii, atât în planificarea, cât şi în urmărirea realizării proceselor de stocare; aceasta pentru că, în unităţile economice, se foloseşte un număr important de sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gamă largă de produse şi destinaţii de utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regulă, foarte diferite. În aceste condiţii, practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune diferenţiată a stocurilor, în funcţie de importanţa economică a fiecărui material, care s-au dovedit deosebit de eficiente şi de utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei unităţi economice sunt multiple: frecvenţa livrărilor valoarea individuală şi totală a resurselor materiale aflate în stoc; importanţa materialului pentru activitatea de producţie a unităţii economice; sursa de asigurare (din import sau din intern); forma de aprovizionare; ciclul de fabricaţie ş.a.

Un sistem de gestiune diferenţiată care prezintă interes practic este "sistemul ABC ; acesta grupează materialele care se aprovizionează şi se stochează de fiecare unitate economică în trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se foloseşte frecvent este cel care se referă la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale"; se apreciază că a criteriu răspunde cel mai bine scopului urmărit de fiecare întreprindere, fiindcă are în vedere formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale şi implicit a unui capital circulant mai redus; se asigură pe această cale o viteză de rotaţie mai accelerată, ceea ce înseamnă activizarea unei părţi mai mari din resursele materiale şi financiare de care dispune sau şi le asigură unitatea economică.

Analizele efectuate în diferite unităţi arată că ponderea cea mai mare din valoarea totală a stocurilor este deţinută de un număr relativ mic de materiale, care influenţeazâ direct atât realizarea producţiei, cât şi volumul capitalului circulant. Aceste materiale sunt cele care intră în mod obişnuit în prelucrare pentru a fi transformate în produse finite, şi care trebuie cuprinse în prima grupă de importanţă - A. Urmează a doua grupă de importanţă (B) care cuprinde un număr ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare totală sensibil mai redusă, care participă în mai mică măsură la dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. În sfârşit, din nomenclatorul de materiale al întreprinderilor se detaşează a treia grupă valorică, cu un număr foarte mare de materiale utilizante în cantităţi foarte mici şi care influenţează foarte puţin volumul total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din punct de vedere al ponderii numerice şi valorice, se prezintă în tabelu1 următor:

Grupa (Zona) de importanţă

Ponderea numerică în totalul sortimentelor de materiale utilizate

Ponderea valorică în totalul nomenclatorului de aprovizionat

A 10 70 B 20 20 C 70 10

Gruparea materialelor, în funcţie de criteriile arătate, se poate prezenta şi

sub forma graficului de evoluţie a curbei valorilor cumulate (figura 8.7).




285

Ponderea valorică 100 90 80 70 60 50 40 30 20 A B C 10 Ponderea numerică 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Figura 8.7 Datorită importanţei diferenţiate a resurselor materiale în procesul de fabricaţie şi a influenţei asupra capitalului circulant; sistemul de gestiune a stocurilor pentru fiecare grupă se va aborda diferit, atât pe linia metodologiei de dimensionare a acestora, cât şi pe linia conducerii şi desfăşurării proceselor de stocare. Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, diferenţiată pe categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru: 1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe şi sortimente de materiale care urmează a fi aprovizionate şi stocate în depozitele întreprinderii; în acest sens, se întocmeşte o listă centralizatoare în care se cuprind toate materialele, începând cu cele care au valoarea individuală cea mai mare şi terminând cu cele a căror valoare este foarte mică; totodată, se calculează şi valoarea cumulată pentru a se determina mai uşor, pe grupe de materiale, ponderea lor în total valoare (vezi tabelu1 următor).

Nr. crt.

Denumirea materialului

Valoarea individuală a materialului

(mii lei)

Valoarea cumulată

mii lei

Ponderea cumulată in

total valoare (°/°) 1

Tevi constructii , construct

28.168 28.168 39,6 2 Mijlocie şi goasă 12.130 40.298 56,7

Armături industriale

6.664 46.962 66,1 … … i. Sârmă trasă din otel 79 70.882 99,7

…

n. Plumb 7 1 71.070 100 TOTAL 71.070 71.070 100

2. Analiza şi gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei zone de importanţă, in funcţie de criteriile alese; analiza structurii materiale şi efectuarea grupărr trebuie să aibă în vedere îmbinarea mai multor criterii (din cele menţionate mai sus), în funcţie de o anumită ordine de prioritate şi de implicaţiile economice pe care le determină. Se va analiza în ce măsură criteriile respective condiţionează nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a




286

proceselor de stocare viitoare. O grupare eficientă necestă desfăşurarea acţiunii în mai multe iteraţii.

3. Stabilirea politicii (a metodelor şi modelelor economico-matematice)

pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importanţă şi în cadrul acestora pe tipuri concrete de materiale; în acest sens, se vor studia cu exigenţă factorii care influenţează nivelul stocurilor, caracterul şi modul de influenţă, puterea de acţiune, posibilitatea de control, şi dirijare a acţiunii lor ş.a. Această etapă joacă un rol deosebit în asigurarea viabilităţii sistemului, fapt pentru care trebuie să se manifeste maximă atenţie şi mult discernământ în studierea condiţiilor concrete în care vor avea loc procesele de stocare; totodată, în această etapă se vor face opţiuni, în primul rând, cu privire la tipurile de stoc care, în mod real trebuie să se formeze (curent, de siguranţă ş.a.).

În legătură cu opţiunile metodologice ce trebuie efectuate precizăm că: a. În cazul zonei A de importanţă atenţia va fi orientată către modele

economico- matematice exigente, care vor avea în vedere elemente (factori) concrete (şi) ce condiţionează nivelul stocurilor şi care asigură constituirea lor la dimensiuni cât mai, mici, determinând accelerarea la maximum a vitezei de rotaţie a capitalului circulant

b. Pentru zona B se pot aplica două strategii: • stabilirea de modele distincte cu un grad de exigenţă mediu

pentru dimensionarea stocurilor de materiale din această grupă; • folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, ca

pondere valorică, tind către aceasta şi a modelelor precizate pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare către zona respectivă;

c. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puţin exigente, chiar cu pronunţat caracter statistic şi care vor avea în vedere factorii cu acţiune hotărâtoare în dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport, sursa de provenienţă etc.).

4. Dimensionarea stocurilor pe elemente şi total; această etapă se

concretizează în aplicarea efectivă a modelelor alese pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare; rezultatele acţiunii constituie baza de calcul al volumului estimat al capitalului circulant şi al vitezei de rotaţie a acestuia.

5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urmărire şi control al

procesului de formare şi consum al stocurilor (a derulării proceselor de stocare). În acest sens, se va avea în vedere acelaşi principiu al tratării diferenţiate a resurselor materiale în funcţie de zona de importanţă în care se cuprind.

Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este determinată, în general, de felul în care acesta răspunde unor cerinţe de bază, cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practică; adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul; supleţe şi operativitate în derularea şi adaptarea proceselor de stocare; arie de cuprindere mare; deplină concordanţă cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor; reducerea la minimum a imobilizărilor de resurse materiale în stocuri ,şi accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a capitalului circulant al unităţilor




287

economice; cheltuieli de conducere, organizare şi desfăşurare a proceselor de stocare cât mai mici.

Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC răspunde în mare măsură acestor cerinţe. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC în concepţia prezentată sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor indicatori folosiţi în aprecierea activităţii economico-productive şi financiare a întreprinderilor. De regulă, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de stocare constă în formarea unor stocuri de materiale cât mai mici, dar care să asigure alimentarea ritmică a consumului şi să antreneze un cost minim cu achiziţionarea, aducerea şi stocarea acestora. Îndeplinirea unui asemenea obiectiv este condiţionată de mai mulţi factori, între care o importanţă deosebită prezintă politica frecvenţională adoptată; pe această linie, sistemul ABC prevede ca, la materialele din zona A, care prin valoarea mare în consum infuenţează hotărâtor volumul capitalului circulant şi, deci, viteza de rotaţie a acestuia, să se accelereze frecvenţa livrărilor în raport cu celelalte zone şi în special cu zona C.

Pentru a evidenţia influenţa politicii frecvenţionale a livrărilor (reaprovizionărilor) asupra eficienţei cu care se desfăşoară procesele de stocare, prezentăm în continuare următorul exemplu. Datele privind numărul de materiale de aprovizionat, repartizarea lor pe zone de importanţă, ca şi frecvenţa livrărilor (reaprovizionărilor), în situaţia iniţială, se prezintă în tabelul I; estimativ, costul unei reaprovizionări este în medie de circa 2700 lei, indiferent de materialul aprovizionat, iar cheltuielile cu depozitarea şi păstrarea materialelor în stoc de circa 15% faţă de valoarea stocului mediu de producţie.

Tabelul I

Zona Numar materiale %

Necesar de aprovizion

at (mii lei)

% Număr de reaprovizionări

Pe articol şi an Pe total articole şi an

A 50 10 49.000 70 6 300 B 100 20 14.000 20 12 1.200 C 350 70 7.000 10 4 1400

1.40~ TOTAL 500 100 70.000 100 x 2.900

Pornind de la această situaţie iniţială (tabelul I) şi ţinând cont de amplitudinea influenţei fiecărei grupe (exprimată prin valoarea necesarului) asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nouă strategie în stabilirea frecvenţei reaprovizionărilor, numărul acestora pe zone urmând a fi cel corespunzător datelor din tabelul II.

Tabelul II Număr aprovizionări

Zona Număr materiale Pe an şi articol Anual şi pe total articole

A 50 12 600 B 100 12 1.200

1.200 i C 350 2 700 TOTAL 500 x 2.500




288

Modificarea frecvenţei livrărilor (în concepţia prevăzută) determină o serie de efecte economice favorabiie între care amintim: a. reducerea stocului curent maxim şi mediu cu 2333,7 mii lei şi respectiv 1166. mii lei (tabelu1 III) Tabelul III

Zona Stocul curent valoric în situaţia (mii lei)

Modificări (±) la stocul curent

iniţială nouă maxim mediu maxim mediu maxim mediu

A 8.167 4.083,5 4.083,5 2.041,7 -4.083,7 -2.041,7 _ B 1.167 583,5 1.167 583,5 0 0

C 1.750 875 3.500 1.750 +1,750 +875 TOTAL 11.084 5.542 8.750,5 4.375,2 -2.333,7 -1.166,7

Reducerea stocului maxim determină în continuare efecte favorabile economice concretizate în reducerea necesarului de suprafaţă de depozitare, de mijloace de transport şi pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje etc.), a necesarului de forţă de muncă şi a fondului de salarii aferent, a necesarului de fonduri financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziţionate la un moment dat. Reducerea stocului mediu de producţie ca urmare a diminuării celui maxim asigură: pe : de-o parte, reducerea cheltuielilor de depozitare-păstrare a materialelor (în cazul de faţă cu 175000 lei, tabelul V); pe de altă parte, accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului clrculant, care în situaţia exemplului s-ar concretiza în scăderea numărului de zile ale unei rotaţii de la 28,45 la 22,5 şi creşterea numărului de rotaţii de la 12,62 la 16,0 rotaţii/an tabelul IV). Tabelul IV

Varianta Viteza de rotaţie în zile nr. rotaţii/an

iniţială 28,45 12,62 nouă 22,5 16,0 b. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 număr de

reaprovizionări care nu,se mai efectuează x 2700 lei pe o reaprovizionare) şi a cheltuielilor de depozitare-păstrare cu 175000 lei (1166,7 lei reducerea stocului mediu x 15% - cat reprezintă procentul acestor cheltuieli faţă de valoarea stocului mediu, tabelul V).

Tabelul V

Indicatorul Situaţia Economii

(-) lei

iniţială nouă Număr de reaprovizionări totale

. ~~nar de rea.1rovizionari totale 2900 2500 -400

Cheltuieli de aprovizionare (1) 7830000 6750000 -1080000 Cheltuieli de depozitare-păstrare (2) 831000 656000 -175000

TOTAL ECONOMII (1+2) -1255000 - _-




289

Reducerea cheltuielilor de aprovizionare, ca şi a celor de depozitare-păstrare va determina diminuarea în mod corespunzător a cheltuielilor de producţie şi creşterea pe această cale a eficienţei activităţii de aprovizionare-stocare, a activităţii generale a întreprinderii.

8.8. METODE DE URMĂRIRE ŞI CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR Gestiunea economică a stocurilor nu se limitează numai la dimensionarea acestora, la determinarea mărimii şi structurii lor; aceasta cuprinde şi tehnicile şi instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmărire a dinamicii stocurilor efective, în raport cu limitele estimate, astfel încât să se cunoască permanent situaţia reală şi să se intervină preventiv şi operativ pentru menţinerea lor la nivelul stabilit. De aceea, o dată stabilite tipurile şi limitele de constituire a stocurilor de producţie, se impune în continuare cunoaşterea existenţei şi mişcării lor în depozitele întreprinderilor deţinătoare. În acest scop se pot folosi mai multe metode, care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor, fenomen care conduce la întreruperea alimentării consumului, fie suprastocarea sau formarea stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare (şi deci imobilizarea iraţională pe perioade lungi a unor resurse materiale şi financiare). Între acestea, amintim: 1. Metoda minim - maxim care prevede ca urmărirea existenţei şi mişcării stocurilor efective în depozitele întreprinderilor să se realizeze cu aceeaşi exigenţă pentru toate materialele, indiferent de importanţa acestora în procesul de producţie. Metoda constă în desfăşurarea acţiunii de urmărire a evoluţiei stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv:

a. Stabilirea limitelor economice maxime şi minime ale stocurilor de producţie pe elemente componente (curent, de siguranţă), înscrierea în fişele de magazie şi urmărirea de către gestionar a evoluţiei lor pe parcurs astfel încât, la atingerea nivelelor de alarmă sau de aprovizionare, să se declanşeze acţiuni operative pentru menţinerea acestora între nivelele estimate. Apare deci necesară introducerea în cadrul limitelor maximă şi minimă ale stocului estimat a unor "niveluri de alarmă de aprovizionare" declanşatoare pentru acţiuni care se impun, în funcţie de caz. Urmărirea stocurilor în raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin controlul sistematic direct al fişelor de magazie sau prin elaborarea de grafice comune în care se fac înregistrări permanente.

În figura 8.8 se arată evoluţia mişcării stocului efectiv faţă de limitele minime şi maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale).




290

Cantităţi(kg) Stoc peste limita normală prestabilită 9000 8000 7000

Limita maximă prestabilită 6000

Nivel de alarmă maxim 5000 4000

3000 Nivel de alarmă minim 2000 Limita minimă prestab. 1000 Stoc de siguranţă zile 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

Figura 8.8

b. Semnalizarea de către gestionar a compartimentului de aprovizionare asupra situaţiei stocurilor la un moment dat (în cazul când limitele de alarmă sau de aprovizionare sunt atinse sau depăşite);

c. Stabilirea de către compartimentul de aprovizionare a măsurilor menite să asigure prevenirea situaţiilor nefavorabile care se întrevăd.

Metoda este utilă, însă greu de aplicat la unităţile economice cu o nomenclatură largă de materiale, în special datorită volumului mare de muncă şi, implicit, a operativităţii relativ reduse în activitatea de urmărire a stocurilor; ea poate fi folosită însă prin introducerea şi aplicarea sistemelor informatice, care utilizează mijloace moderne de calcul electronic cu ajutorul cărora se poate cunoaşte operativ evoluţia stocurilor pe tot parcursul perioadei (oricât de largă este nomenclatura materială care trebuie aprovizionată-depozitată).

2. Sistemul ABC, potrivit căruia, pentru activitatea de urmărire şi control se aplică acelaşi principiu al "tratării diferenţiate" care stă şi la baza dimensionării stocurilor; astfel, stocurile din zona de importanţă A vor fi urmărite zilnic, la câteva zile (de exemplu, săptămânal sau de mai multe ori pe săptămână, lună) manifestându-se maximă exigenţă în aprecierea stadiului în care se află procesul de stocare, nivelul stocului, tendinţele care se întrevăd pentru consum în raport cu ritmul şi volumul intrărilor de materiale. Pentru stocurile de materiale care sunt cuprinse în a doua grupă de importanţă, procesul de urmărire şi control urmează a se desfăşura la intervale mai mari de timp (de două-trei ori pe lună sau o dată pe lună); se are în vedere faptul că o parte din materialele care sunt repartizate în zona B prezintă caracteristici apropiate de cele din prima grupă de importanţă (A), fapt pentru care urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor se pot realiza după o politică relativ asemănătoare.




291

Stocurile materiale repartizate în grupa a treia de importanţă pot fi controlate la intervale mai mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul efectuării operaţiilor de intrare sau ieşire (eliberare a unor cantităţi de materiale pentru consum). Această tehnică de urmărire şi control este în concordanţă cu natura, rolul şi importanţa materialelor în desfăşurarea activităţii de producţie, cu dimensiunea influenţei stocurilor specifice asupra volumului capitalului circulant al unităţii economice. Şi acest sistem de urmirire şi control presupune să fie cunoscută baza de raportare (de comparaţie), a stadiului şi tendinţelor proceselor efective de stocare şi care trebuie să se asigure în aceeaşi concepţie prezentată la metoda minim - maxim etapa a.




292

8.9. TESTE-GRILĂ

1. Stocul de producţie cuprinde:

a) stocul curent, de siguranţă, de condiţionare, în curs de fabricaţie, de iarnă; b) stocul curent, în curs de transport, speculativ, de condiţionare, pentru transport

intern, de iarnă; c) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de desfacere, pentru transport

intern, de iarnă; d) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de condiţionare, de livrare,

pentru transport intern; e) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de condiţionare, de iarnă,

pentru transport intern. Precizaţi combinaţia integral adevărată.

2. Stocul curent asigură: a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condiţionării materialelor; b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării materialelor de la furnizor

la consumator; c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării resurselor de la depozitul

central la subunităţile de consum ale întreprinderii; d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre două aprovizionări

succesive; e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de întrerupere a livrărilor de la

furnizor. Precizaţi textul considerat integral adevărat.

3. Ca indicator important, folosibil în aprecierea activităţii economice a

întreprinderii, stocul de producţie intră în corelaţie cu: a) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, costurile de

producţie, volumul şi structura producţiei, normele de consum, durata de comandă-aprovizionare;

b) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, durata de comandă-aprovizionare, volumul şi structura producţiei, normele de consum;

c) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, costurile de producţie, indicatori ai planului de aprovizionare, normele de consum;

d) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, profitul, costurile de producţie, cantitatea minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase, volumul şi structura producţiei;

e) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, profitul, costurile de producţie, proprietăţile fizico-chimice ale resurselor, volumul şi structura producţiei. Precizaţi combinaţia integral adevărată.

4. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în deplasarea fizică a

resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condiţiona nivelul: a) stocului de siguranţă; b) stocului de iarnă; c) stocului de condiţionare; d) stocului curent; e) stocului de conjunctură.




293

Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect întrebării.

5. Factorii care influenţează nivelul de formare a stocului de producţie sunt: a) durata estimată a sezonului de iarnă, durata de comandă-aprovizionare,

periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, volumul şi structura producţiei, viteza de rotaţie a capitalului circulant;

b) durata estimată a sezonului de iarnă, durata de comandă-aprovizionare, periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, viteza de rotaţie a capitalului circulant, capacitatea de depozitare;

c) durata estimată a sezonului de iarnă, durata de comandă-aprovizionare, periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, capacitatea de depozitare, estimată a sezonului de iarnă, proprietăţile fizico-chimice ale resurselor materiale ;

d) durata estimată a sezonului de iarnă, periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, volumul şi structura producţiei, costul de producţie proprietăţile fizico-chimice ale resurselor materiale;

e) durata de comandă-aprovizionare, durata estimată a sezonului de iarnă , nivelul veniturilor, proprietăţile fizico-chimice ale resurselor, capacitatea de depozitare durata de condiţionare-pregătire.

Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată.

6. În conturarea strategiei în domeniul stocurilor şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea, deţinerea şi utilizarea lor, se are în vedere răspunsul la întrebările:

a) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda de aprovizionare?; ce volum de producţie trebuie fabricat?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?

b) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda de aprovizionare?; ce volum de producţie trebuie fabricat?; care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţiî economice a unităţii?

c) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?; care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii? ce volum de producţie trebuie fabricat?

d) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda de aprovizionare?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?; care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii ?

e) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda de aprovizionare?; care sunt condiţiile de primire-recepţie a resurselor sosite de la furnizor?; Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?

Precizaţi combinaţia integral adevărată.

7. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt: a) menţinerea stocurilor efective în limitele estimate, păstrarea integrităţii

caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării, prevenirea lipsei de resursă în stoc, menţinerea unor legăturii permanente cu furnizorii;




294

b) formarea unor stocuri minime necesare, menţinerea stocurilor efective în limitele estimate, folosirea unor metode exigente în dimensionarea stocurilor, valorificarea operativă a stocurilor devenite disponibile;

c) prevenirea lipsei de stoc, prevenirea suprastocării, păstrarea integrităţii proprietăţilor fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stocării, urmărirea sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor;

d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei, prevenirea suprastocării şi a lipsei de stoc, menţinerea stocurilor efective în limitele estimate, formarea unor stocuri minime;

e) menţinerea unei legături permanente cu furnizorii, valorificarea operativă a stocurilor disponibile, aplicarea unor modele exigente în dimensionarea stocurilor, asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare.

Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată. 8. Modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice

conducerii proceselor de stocare sunt: a) aplicarea unor metode şi tehnici eficiente şi de utilitate practică în urmărirea

dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate, valorificarea operativă a stocurilor devenite disponibile, menţinerea stocurilor efective în limitele estimate;

b) folosirea unui sistem informaţional cuprinzător care să evidenţieze în orice moment starea proceselor de stocare, menţinerea unor legături permanente cu furnizorii aplicarea unor metode eficiente şi de utilitate practică în urmărirea dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate;

c) prevenirea lipsei de stoc, păstrarea integrităţii calitative a resurselor pe timpul stocării, menţinerea unor legături permanente cu furnizorii;

d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urmărit, aplica unor metode şi tehnici eficiente în controlul evoluţiei stocurilor efective, satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei;

e) păstrarea integrităţii fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării, menţinerea stocurilor efective în limitele estimate, formarea unor stocuri minime.


9. Elementele funcţionale care asigură caracterizarea proceselor de stocare şi contribuie la dimensionarea stocurilor sunt:

a) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, perioada gestiune, volumul producţiei;

b) cererea pentru consum, norma de consum, necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie, lotul de livrare, intervalul între două aprovizionări succesive;

c) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie, momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de aprovizionare, perioada de gestiune, costul de lansare a comenzii de aprovizionare

d) necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, costul de lansare a comenzii, costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, perioada de gestiune, costul de producţie;




295

e) cererea pentru consum, lotul de livrare, necesarul de aprovizionat, intervalul între, două aprovizionări succesive, costul stocării, volumul producţiei.


10. Aprovizionarea în cantităţi mai mari prezintă următoarele dezavantaje: a) creşterea stocului maxim de materiale depozitate; b) sporirea cheltuielilor cu stocarea, inclusiv a efectului imobilizării ca atare a

resurselor financiare; c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor; d) amplificarea efectului uzurii morale; e) diminuarea flexibilităţii şi mobilităţii stocurilor în situaţiiie care impun acţiunea

în acest sens. Precizati textul considerat neadevărat.

11. Aprovizionarea în cantităţi mai mici prezintă următoarele avantaje: a) formarea unor stocuri mai mici şi accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a

activelor circulante aferente resurselor materiale; b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea; c) creşterea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare; d) reducerea efectului uzurii morale; e) evitarea degradărilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp. Precizati textul considerat neadevărat.

12. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influenţează nivelul stocului:

a) de siguranţă; b) de condiţionare; c) pentru transport intern; d) de iarnă; e) curent.

Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect la întrebare. 13. Tipului de "gestiune cu două depozite" îi sunt specifice următoarele caracteristici:

a) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime, al cărui nivel se extrapolează la momentele calendaristice de comandă, nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de siguranţă;

b) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite, predeterminate la momentele calendaristice de comandă, nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de siguranţă;

c) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite, predeterminate la momentele calendaristice de comandă care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezintă elementul de dificultate), nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de siguranţă, deci în cadrul stocului curent ;

d) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime, declanşarea comenzii de aprovizionare se realizează când se atinge nivelul de reaprovizionare, nivelul de alarmă se stabileşte peste limita stocului de siguranţă, deci în cadrul stocului curent, intervalul între aprovizionări este neegal;




296

e) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime, a căror comandă de aducere se declanşează la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare, nivelul de alarmă fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguranţă.


14. Reducerea la minimum a timpului de comandă-aprovizionare se asigură prin:

a) aprovizionarea de la cei mai apropiaţi furnizori; b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori; c) pregătirea spaţiilor de primire-recepţie la sosirea lotului de materiale de la

furnizori: d) mecanizarea complexă şi automatizarea operaţiilor de încărcare-descărcare,

manipulare; e) folosirea în transportul materialelor a unor mijloace cu viteză de circulaţie

mare. Precizati textul considerat neadevărat.

15. Cerinţele de bază, care prin respectare asigură viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor, sunt:

a) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în derularea proceselor de stocare, arie de cuprindere mare, reducerea la minimum a imobilizărilor de materiale în stocuri;

b) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, arie de cuprindere mică, reducerea la minimum a imobilizărilor de resurse materiale în stocuri, accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant;

c) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, supleţe în aplicare, operativitate în derularea proceselor de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale specifice proceselor de stocare;

d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în derularea proceselor de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale ale proceselor de stocare, reducerea la minim a imobilizărilor de materiale în stocuri, accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant;

e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în derularea proceselor de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale, arie de cuprindere mare, supleţe în aplicare.


16. Înregistrarea fenomenului de lipsă de resursă materială în stoc implică stabilirea unor decizii de genul:

a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite, sau livrarea cu anticipaţie a resurselor;

b) reconstituirea urgentă a stocului indiferent de efortul necesar şi sursa de provenienţă a materialelor;

c) aprobarea consumului din stocul de siguranţă; d) formarea de stocuri anticipate; e) acceptarea lipsei de stoc.

Precizati textul considerat neadevărat.




297

17. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice:

a) supradimensionarea necesarului; b) livrarea materialelor de către furnizor la alte termene faţă de cele stabilite iniţial; c) depozitarea şi conservarea în condiţiî corespunzătoare a resurselor materiale; d) necorelarea ritmurilor şi momentelor de aducere a materialelor cu cele de

consum a acestora; e) schimbarea profilului de activitate.

Precizati textul considerat neadevărat.

18. Căile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt: a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar în unitatea deţinătoare pe alte

destinaţii de consum, dacă se justifică economic; b) apelarea, pentru valorificare, la unităţi specializate in comercializarea de

materiale şi produse

c) comercializarea prin burse de mărfuri; d) menţinerea în stoc pentru folosirea probabilă în perioade următoare; e) valorificarea prin recuperarea cel puţin a substanţei utile din produsele care nu-

şi găsesc întrebuinţare în forma iniţială. Precizati textul considerat neadevărat.

19. Datele privind intrările efective de materiale înregistrate în anul de bază sunt precizate în tabelul următor:

Materia primă Data intrării în depozit Cantitatea efectiv intrată (tone)

15.01 800 24.02 500 05.04 300

24.06 200

Intervalul efectiv înregistrat până la 15.01 a fost de 30 de zile; Necesarul pentru consum este de 3.600 tone. In aceste condiţii:

Stocul de producţie maxim fizic este de:

Stocul de producţie minim în zile este de:

a) 400 to 40 b) 800 to 20 c) 600 to 30 d) 400 to 20

e) 800 to 40

20. Se dau elementele:

• necesarul de aprovizionat este de1.500 tone pe an; • cheltuielile de stocare este de 0,90 lei/tonă/zi; • cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607,50 lei pe lot; • preţul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe tonă. Pe această bază:




298

Lotul economic este de: Intervalul optim este de:

Costul minim este de:

a) 150 tone 36 zile 150.000 lei b) 50 tone 12 zile 174.300 lei c) 75 tone 18 zile 174.300 lei d) 75 tone 18 zile 151.280 lei e) 100 tone 24 zile 151.280 lei


• necesarul de aprovizionat este de 900 tone; • preţul de cumpărare (negociat) este de 400 !ei/tonă; • costul stocării este de 20% faţă de preţul de cumpărare: • costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei. Pe această bază:

22. Se dau datele:

• necesarul este de 3600 tone; • costul stocării este de 46,08 lei pe tonă şi pe an: • costul de lansare este de 400 lei pe o comandă de aprovizionare; • costul de transport este de 500 lei/lot; • intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 30 de zile. În acest context :

Lotul economic este de: Intervalul optim este de: Costul minim este de.

a) 345 tone 37,5 zile 17.280 lei b) 425 tone 42 zile 12.680 lei c) 375 tone 37,5 zile 8.640 lei d) 375 tone 37,5 zile 17.280 lei

e) 345 tone 42 zile 18.870 lei

23. Se cunosc următoarele date :

• pierderile (C1) determinate de s>r sunt de 400.000 lei; • cheltuielile suplimentare (C2) generate de s<r sunt de 2.000.000 lei; • distribuţia statistică a cererii se prezintă în tabelul următor:

Lotul economic este de: Intervalul optim este de: Costul minim este de:

a) 65 tone 30 zile 366.000 lei b) 75 tone 30 zile 366.000 lei c) 75 tone 15 zile 300.000 lei d) 65 tone 30 zile 366.000 lei e) 85 tone 15 zile 300.000 lei




299

Cererea(tone) 0 10 20 30 40 >50

Distribuţia statistică 0,0 0,2 0,4 0,3 0,1 0,0

24. Se dau elementele: • producţia de realizat este de 36.000 buc.; • norma de consum este de 20 kg/buc.; • datele privind evoluţia cererilor pentru consum pe 10 luni se prezintă în

tabelul următor:

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cererea(tone) 50 80 40 100 30 20 150 70 10 50

• potenţialul de livrare al furnizorilor este de 80%, căruia îi corespunde

un coeficient de siguranţă de 1,24. Pe această bază:

Stocul de siguranţă fizic este de: Stocul de siguranţă în zile este de:

a) 36.980 kg 18,49 zile b) 39.680 kg 19,84 zile c) 32.000 kg 16,00 zile d) 39.680 kg 39,68 zile e) 36.980 kg 19,84 zile

25. Se cunosc elementele:

• necesarul pentru consum este de 900.000 kg; • producţia medie lunară este de 7.500 buc.; • abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 1.875 buc.; • numărul de zile lucrătoare pe lună este de 20; • coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului

este de 1,24. Pe această bază:

Stocul de producţie maxim fizic este de:

Stocul de producţie minim in* zile este de:

a) 23.250 kg 6,2 b) 12.500 kg 5 c) 15.500 kg 6,2 d) 16.125 kg 6,45 e) 15.500 kg 5

26. Se dau datele:

• numărul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500; • necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei; • numărul de aprovizionări pe articol in varianta iniţială este de 4, indiferent de

zona de importanţă din care face parte resursa materială;




300

• în noua situaţie numărul de aprovizionări pe articol şi an va fi de 12 pentru zona A, de 6 pentru zona B şi de 2 pentru zona C;

• costul unei reaprovizionări este în medie 150.000 uv; • costul de depozitare-stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului.

Pe această bază:

Economia la cheltuielile cu reaprovizionarea este de:

Economia la cheltuielile de depozitare-stocare este de:

a) 15.000 uv 85.000 uv b) 15.000 uv 75.000 uv c) 10.000 uv 75.000 uv d) 15.150 uv 85.000 uv e) 15.300 uv 75.000 uv


• necesarul de aprovizionat -10.000 tone; • preţul de achiziţie al materiei prime este de 20.000 lei/tonă; • cheltuielile de lansare sunt de 800.000 lei pentru o comandă; • pentru cumpărarea şi stocarea resursei întreprinderea apelează la credit pentru

care plăteşte o dobândă de 80% pe an. În aceste condiţii: Lotul este de: Intervalul o timpul este de: Costul minim este de:

a) 1000 tone 36 zile 216.000.000 lei b) 2000 tone 72 zile 200.000.000 lei c) 500 tone 18 zile 261.000.000 lei d) 2000 tone 72 zile 261.000.000 lei e) 1000 tone 10 zile 216.000.000 lei




301

8.10. APLICAŢII PRACTICE REZOLVATE

1. Pentru elaborarea programului şi bugetului de aprovizionare cu tablă inox pentru o întreprindere producătoare de utilaje destinate industriei alimentare, se au în vedere următoarele date:

• necesarul de aprovizionat (Na) =1.000 to/an; • cheltuieli de stocare (Csz) = 0,085 uv/to-zi; • cheltuielile de lansare (C1) =153 uv/lot; • preţul unitar de achiziţie (p) = 300 uv/to.

Rezolvare: • funcţia costului anual de aprovizionare-stocare (Ca) aplicabilă în acest caz este

următoarea:

pNCnCn

NC aSa

a ×++= θ21

• lotul optim de comandă aprovizionare (n*):

100085,0360

153000.122 1 =×

××==∗

s

a

CCNn

θ tone

• frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*):

10100000.1

=== ∗∗

nNY a aprovizionări/an

• intervalul optim între aprovizionările sucesive (I*):

3610360

=== ∗∗

yI θ zile

• costul optim al aprovizionărilor pe întregul an (Ca*): 060.303300000.1085,0360153000.122 1 =×+××××=×+=∗ pNCCNC asaa θ

uv

2. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o întreprindere specializată în construcţii metalice este de 1.000 tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25 uv pe tonă şi an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv. Preţul de achiziţie al resursei materiale este de 500 uv pentru o tonă.

Pe baza acestor elemente se cere să se calculeze cantitatea economică de comandă-aprovizionare şi elemente asociate.

Rezolvare : • cantitatea economică de comandă-aprovizionare (n*):

12025

180000.122 1 =××

==∗

s

a

CCNn to

• frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*):

33,8120000.1

=== ∗∗

nNy a aprovizionări/an

Frecvenţa aprovizionărilor trebuie să fie întotdeauna un număr întreg, deci avem două ariante:

• prima variantă în care se iau în calcul opt aprovizionări pe an, din care pentru şapte aprovizionări comenzile se emit la nivelul optim, iar în a opta




302

se prevede aducerea diferenţei de cantitate care a mai rămas din necesarul de aprovizionat;

• a doua variantă are în vedere derularea a nouă aprovizionări pe an, din care în opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantităţii economice de comandă-aprovizionare, iar în a noua se prevede aducerea cantităţii care a mai rămas pentru completarea necesarului stabilit iniţial.

Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe care le antrenează fiecare situaţie şi al căror nivel se calculează astfel:

• cheltuielile de lansare anuale (Cla): yCCla ×= 1

• cheltuieli de stocare anuale (Csa):

( ) ( )szszsa ClynNClynC ××

−−+××−=

211

2

în care CSZ reprezintă cheltuielile de stocare zilnice, care se determină cu ajutorul relaţiei:

θsa

szCC =

• cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale - Ca (exclusiv costul cumpărării): Ca = Cla + Csa

Determinările concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate în tabelul următor:

Varianta cu: Categoria de

cheltuieli 8 aprovizionări 9 aprovizionări

Cla 8 x 180 =1.440 uv/an 9 x 180 =1.620 uv/an

saC

( )

( )

anuv /5,552.15

069,0452

18120000.1

069,045182

120

=

××−−

+××−

( )

( )

anuv /380.1

069,0402

19120000.1

069,040192

120

=

××−−

+××−

Ca 1.440 + 1.552,5 = 2.992,5 uv/an 1.620 + 1.380 = 3.000 uv/an Din datele cuprinse în tabelul de mai sus reiese că varianta întâi este mai

economică; ca urmare: • frecvenţa optimă a reaprovizionărilor este:

8=∗y aprovizionări/an • intervalul optim între aprovizionările successive( ∗l )

458

360=== ∗

∗

yl θ zile

• costul optim al aprovizionărilor pe an( ∗aC ):

5,992.502500000.125180000.121 =×+×××=×+=∗ pNCCaNC asaa uv/an

3. O firmă producătoare de biciclete stabileşte un necesar anual de 1.080 tone ţeavă galvanizată, fără a prevede formarea stocului la sfârşit de perioadă de




303

gestiune. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe tonă, cele de lansare 160 uv pe lot, iar cele de transport 177,5 uv pe lot. Intervalul de reluare a producţiei la furnizor ste de 30 zile. Să se determine lotul optim şi elementele asociate. Rezolvare: Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea:

2360360

1

cmzikC

ikC

ikCC p

sp

trp

a

×××+

××+

××=

î n c a r e : ip =intervalul de reluare a producţiei la furnizor; k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la furnizor iP; cmz = consumul mediu zilnic; Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare; Ctr = cheltuielile de transport a unui lot. În aceste condiţii:

• consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi:

3360080.1

360=== plN

cmz tone/zi

în care Npl reprezintă necesarul anual pentru consum. • coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la

furnizor este de 1,5: ( ) ( ) 5,1

4090033605,17716023602

21* =

××+

=××

+=

sp

tr

CicmzCCK

• intervalul optim între aprovizionările succesive este de 45 zile: I*=K*x ip=1,5 x 30=45zile

• frecvenţa optimă este de 8 reaprovizionări pe an:

845

360* ===∗

ly θ aprovizionări/an

• cantitatea economică (lotul optim) de comandă-aprovizionare este de 135 de tone:

1358080.1

** ===

yNn a tone

• costul optim al aprovizionării este de 5.400 uv pe an:

4. O întreprindere specializată în depanarea de aparatură electronică şi electrocasnică îşi propune formarea unui stoc optim pentru componenta „microprocesorului AC-"1110". În acest sens, se are în vedere că pierderile (C1) generate de formarea unui stoc mai mare decât cererea pentru consum sunt de 100 uv, iar cheltuielile

anuvC

cmzikC

ikC

ikCC

a

ps

ptr

p

/400.52

3305,140305,1

3605,177305,1

360160

2360360

*

*

**1*

=××

×+×

×+×

×=

×××+

××+

××=




304

suplimentare (C2) determinate de o eventuală lipsă a componentei din stoc sunt de 2.000 uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile. Distribuţia statistică (probabilitatea de apariţie) a cererii se prezintă în tabelul următor :

Cererea pentru consum (r) 2 4 6 8 10 ≥ _12 Probabilitatea de apariţie a

cererii p(r) 0,000 0,850 0,100 0,030 0,020 0,000

Rezolvare: Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea:

( ) ( ) ( ) ( )∑∑∞

+==

−+−=1

20

1sr

s

rs rpsrCrprsCC

Funcţia devine minimă pentru acea valoare a lui p pentru care se respectă corelaţia:

( ) ( )00 1 srppsrp ≤≤≤−≤ în care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lipsă de resursă în stoc şi se calculează cu ajutorul relaţiei:

952,0000.2100

000.2

21

2 =+

=+

=CC

Cp

iar p(r ≤ s) reprezintă probabilitatea cumulată a cererii pentru consum şi este calculată in tabelul următor :

s R p(r) p(r ≤ s) 2 2 0,000 0,000 4 4 01850 0,850 6 6 0,100 0,950 8 8 0,030 0,980 10 10 0,020 1,000

>_12 >_12 0,000 1,000 Comparând valoarea lui p (de 0,952) cu nivelele probabilităţii cumulate se constată că acest factor se încadrează între 0,950 şi 0,980 care corespund nivelelor de şase şi opt unităţi de stoc. Întrucât cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari decât cele de suprastocare (C1), ca stoc optim se alege nivelul maxim de încadrare a lui p, respectiv de 8 bucăţi, costul minim aferent fiind de 440 uv; C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000 [(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv

5. 0 firmă specializată în fabricaţia de dulciuri şi produse de cofetărie-patiserie

şi-a plianificat un necesar anual de consum de 14.400 Kg cacao. Analiza datelor privind intrările "calendaristice şi cantitative de produs (cacao) în depozitul unităţii se prezintă în tabelul următor :




305

Momentul calendaristic al intrărilor de resursă în

depozitul unităţii 25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11

Cantitatea efectiv intrată -

efiQ (kg) 1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500

Intervalul de până la 25.01 a fost de 27 zile.

În baza datelor din tabelul de mai sus, se cere să se calculeze stocul curent şi stocul de siguranţă pentru următorul an de activitate. Totodată, se va preciza şi stocul de producţie pe nivele semnificative de formare şi modalităţi de exprimare, inclusiv reprezentarea grafică de dinamică specifică. Rezolvare:

a) Relaţia generală de calcul a stocului curent (Scr) este următoarea:

Scr = −

I x cmz

în care −

I reprezintă intervalul mediu între două intrări succesive, normale de resursă materială în depozitul unităţii, care se determină cu ajutorul relaţiei:

∑

∑

=

=−

= n

iefi

n

iefiefi

Q

IQI

1

1

în care : efiQ = cantităţile efectiv intrate în depozitul unităţii în anul de bază (kg), =efiI intervalele efective dintre două aprovizionări succesive, normale înregistrate in anul de bază; cmz =consumul mediu zilnic, care se calculează cu ajutorul relaţiei:

360plN

cmz =

în care Npl reprezintă necesarul pentru consum, în cazul de faţă 14400 kg pe an. Stocul curent fizic şi în zile s-a calculat în cadrul tabelului care urmează:

Data intrării în depozit a resursei

efiQ -kg-

efiI -zile-

efiefi IQ × −

I -zile

cmz -kg/zi- crS

Fizic (kg)

Zile ( )crzS

25.01 1.500 27 40.500 03.03 2.000 37 74.000 15.04 500 43 21.500 04.07 3.000 80 240.000 31.08 1.000 58 58.000 10.10 2.500 40 100.000 24.11 1.500 45 67.500

000.12500.601

360400.14

4050×

TOTAL 12.000 X 601.500 50 40 2.000 50




306

50500.1500.2000.1000.3500000.2500.1

45500.140500.258000.180000.34350037000.227500.1=

++++++×+×+×+×+×+×+×

=−

I

zile

cmz= 40360

400.14= kg/zi

Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg Scrz = i = 50 zile

b) Pentru determinarea stocului de siguranţă (SS) se utilizează metoda abaterii medii, relaţia specifică de calcul fiind următoarea:

cmzS s ×∆=−

în care ∆ reprezintă abaterea medie a intervalelor efective între intrările calendaristice înregistrate în anul de bază ( efiI ) faţă de intervalul mediu (i) al acestora, se calculează cu ajutorul relaţiei:

−

=

=

∑

∑ ×∆=∆ n

iefi

efi

n

iefi

Q

Q

1

*

*

1

*

în care *

efi∆ reprezintă abaterile efective ale intervalelor efective efiI de la intervalul mediu(i), care se stabilesc cu ajutorul relaţiei:

−

−=∆ IIefefi*

Asteriscul (*) semnifică faptul că în calcul se iau numai abaterile pozitive ale

intervalelor efective Iefi de la intervalul mediu

−

I şi cantităţile efectiv

( efiQ )coresupunzătoare lor: Stocul de siguranţă fizic şi în zile s-a calculat în tabelul de mai jos:

Ss Data intrării în depozit a r esur sei

Qefi (kg)

efiI (Zile)

efiefi IQ × −

I (Zile)

*efi∆

(Zile) **efiefi Q×∆

−

∆ (Zile)

cmz Kg/zi fizic zile

25.01 1.500 27 40.500 50 - -

03.03 2.000 37 74.000 50 - - 15.04 500 43 21.500 50 - -

04.07 3.000 80 240.000 50 30 90.000 31.08 1.000 58 58.000 50 8 8.000

10.10 2.500 40 100.000 50 - - 24.11 1.500 45 67.500 50 - -

TOTAL 12.000 X 601.500 50 - 98.000

000.4000.98

40 980 24,5




307

Cunoscând, astfel, stocurile curent şi de siguranţă în expresie fizică şi în zile, în

continuare se poate preciza stocul de producţie pe niveluri de formare şi modalităţi de exprimare în funcţie de natura şi dinamica specifică celor două componente.În acest sens, se folosesc următoarele relaţii:

• pentru exprimarea în unitţăi fizice a stocului de producţie (Sp) pe nivelurile maxim, mediu şi minim:

sp

scrp

scrp

SSSSS

SSS

=

+=

+=−−

min

maxmax

• pentru exprimarea în zile a stocului de producţie (Spz) pe nivelurie

maxim şi minim:

szpz

szcrzpz

SSSSS

=

+=

min

max

Reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie estimat pe total şi componente, în funcţie de evoluţia specifică a acestora în perioada de gestiune, se prezintă în figura 1.

Stocul curent Stocul de siguranţă Stocul de producţie Tip stoc Nivele fizic în zile fiic in zile Fizic în zile Maxim 2.000 50 980 4,5 2.980 54,5 Mediu 1.000 -

- 980 4,5 1.980 -

Minim 0 0 980 4,5 980 4,5

zileS

kgS

zile

z

s

5,24

980405,24

5,24000.1000.3

000.18000.330

=∆=

=×=

=+

×+×=∆

−

−




308

Cantitate Nivel maxim- Nivel mediu Stoc curent maxPS

crS

mincrS −

pS Nivel minim sS Stoc de sigutanţă minpS zile

−

I −

I −

I = intervalul madiu între două livrări successive de la furnizor(între două reaprovizionări de la furnizor, între două reîntregiri alestocului curent) Ss= Stoc de siguranţă

Figura 1 6. În vederea stabilirii pentru resursa materială m1 a stocului de producţie pe total ş i elemente componente, pe niveluri de formare şi modalităţi de exprimare, o unitate economică dispune de următoarele date: • aprovizîonarea se face la două săptămâni - interval stabilit prin negociere cu furnizorul resursei; • în anul de bază producţia lunară a unităţii (în bucăţi) a evoluat conform datelor tabelul următor :

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Producţia lunară (qli) 200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300

• numărul de zile lucrătoare dintr-o lună (zl) a fost în medie de 21 de zile; • necesarul de consum (Npl) aferent proalucţiei de executat în perioada de gestiune

următoare este de 1080 tone pe an; • coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului (k) este

1,25. Rezolvare: Sistemul de relaţii specific metodelor de calcul prevăzute pentru aplicare şi rezolvările concrete sunt următoarele:

• pentru stocul de producţie în expresie fizică: • maxim:

tototoSSS scrP 723042maxmax =+=+= • mediu:

S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to




309

• minim: toSS sp 30min ==

• pentru stocul de producţie in zile: • maxim:

zileSSS pzcrzpz 241014max =+=+= • minim:

zileSS szpz 10min == • pentru stocul curent fizic: • maxim:

tozitozilecmzIScr 42/314max =×=×=−

zitoN

cmz pl /3360080.1

360===

• mediu:

totoSS crcr 212422max =÷=÷=−

• minim:

0min =crS • pentru stocul curent în zile:

zileIScr 14==−

• pentru stocul de siguranţă fizic:

tonekcmzS s 3025,138' =××=××= σ • pentru stocul de siguranţă în zile:

zilekcmzSS ssz 10' =×=÷= σ în care reprezintă abaterea medie pătratică a producţiei lunare, exprimată în zile care se calculează cu ajutorul relaţiei:

15120' ==

mzqσ

σ

în care: =mzq producţia medie zilnică =σ abaterea medie pătratică a producţiei lunare exprimate în unităţi fizice, care se calculează cu ajutorul relaţiei de mai jos, aplicată în tabelul 1 în care mai sunt şi alte determinări necesare rezolvării cazului de faţă:

( )buc

n

qqn

illi

1201

2

=−

=∑

=σ

în care: =liq producţia lunii”i” n = numărul de luni pentru care producţia a fost luată în calcul;

=−

1q producţia medie lunară, care se calculează cu ajutorul relaţiei:




310

.30011300.31

1 bucn

qq

n

ili

===∑

=−

Producţia medie zilnică(ritmul mediu zilnic al producţiei) se calculează astfel:

zibuczqq

l

lmz /15

21300

≈==

−

Tabelul 1

SS n liq

−

lq −

− lli qq

2

−

−

lli qq

σ lz −

mzq 1σ cmz k

fizic zile I 200 -100 10.000 II 250 -50 2.500 III 325 25 625 IV 375 75 5.625 V 4 0 0 1 0 0 10.000 VI 500 200 40.000 VII 100 -200 40.000 VIII 150 -150 22.500 IX 250 -50 2.500 X 450 150 22.500 XI 300

113300

0 0

11156250

5120

TO- TAL 3.300 300 X 156.250 ~120 21 ~15 8 3 1,25 30 10

7. Cererile de consum de ciment înregistrate pe 11 luni din anul de bază la o

întreprindere producătoare de prefabricate din beton sunt precizate în tabelul de mai jos :

Luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI

Cererea (ri) -to-

50 100 250 600 900 1.200 1.500 2.000 600 400 100

Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare a1 furnizorului

(k) este 1,60. Pe această bază se cere stocul de siguranţă fizic şi în zile pentru anul de plan

următor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone. Rezolvare:

Pentru determinarea stocului de siguranţă în expresie fizică (SS) se foloseşte metoda IMPACT, relaţia de calcul specifică fiind următoarea:

SS =MAD x k

în care MAD reprezintă abaterea absolută de la medie a cererilor lunare de consum (ri):




311

n

rrMAD

N

Ii∑

=

−

−= 1

în care: n= numărul de luni pentru care cererea a fost luată în calcul;

=−

r cererea medie de consum care se calculează cu ajutorul relaţiei:

nr

r i∑=−

Determinările s-au efectuat în cadrul tabelului de mai jos:

SS n ir −

r −

− rri MAD K fizic Zile

I 50 650

2928

4,814

=

=cmzS fizic

II 100 600 III 250 450 IV 600 100 V 900 200

VI 1.200 11700.7

500 11

5600

VIII 1.500 800 VIII 2.000 1.300 IX 600 100 X 400 300 XI 100 600

509 x 1,60 =814,4

TOTAL 7.700 700 5.600 509 1,60 814,4 29 8. O întreprindere specializată în producerea de ambalaje din material lemnos

pentru legume şi fructe şi-a amplasat o secţie de producţie într-o zonă legumicolă. Această secţie utilizează anual 450 3m cherestea de brad. Prin calcule economico-matematice s-a stabilit un interval optim între două aprovizionări succesive este de 7 zile; durata de comandă-aprovizionare este de 12 zile. În acest context, se cer stabilirea nivelului fizic de comandă-aprovizionare şi reprezentarea grafică de dinamică a procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia definită. Rezolvare: Suntem în situaţia în care durata de comandă aprovizionare (T) este mai mare decât intervalul optim între două aprovizionări succesive (I*); deci practic ritmul intrărilor de resursă în depozitul întreprinderii este mai alert decât cel al comenzilor de realizare al lor. Pentru a rezolva situaţia, pentru primul ciclu de aprovizionare se stabileşte un nivel suplimentar (ns), sens în care se foloseşte relaţia:




312

( )

( ) 3

3

*

25,625,1712

/25,1360450

360

1

mn

zimN

cmz

cmzn

S

pl

s

=×−=

===

×−= τ

Din ciclul doi de aprovizionare intrările de resursă se succed la intervalul (I) egal cu 7 zile; comanda va fi emisă de fiecare dată cu 12 zile înainte de intrarea programată, iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m3:

S cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3

În primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul curent de 8,75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6,25 m3, deci o cantitate de 15 m3. Evoluţia procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia τ > I se prezintă în figura 2 Cantităţi

15

crS

6,25

5 12 14 19 26 0 12==τI 7=I 7=I zile 12=τ

12=τ

Figura 2

9. Nomenclatorul de materiale necesare unei întreprinderi producătoare de maşini unelte cuprinde 7820 poziţii. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul resurselor în expresie valorică este de 5.000.000 uv. Obişnuit întreprinderea se aproviziona o dată pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura acestuia, sursa de provenienţă, destinaţia de folosire etc. Începând cu noul an de plan, întreprinderea îşi propune aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor, în contextul căruia are în vedere să se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru materialele care se cuprind, după principiul "valoare în consum", în zona A de importanţă, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B şi de două ori pe an pentru materialele din zona C - de importanţă.

sn




313

În aceste condiţii, se cere evidenţierea efectelor economice favorabile ale noii politici frecvenţiale a aprovizionărilor specifice sistemului ABC de gestiune diferenţială a stocurilor, cunoscând nivelul cheltuielilor de stocare care reprezintă 20% faţă de valoarea stocului mediu şi cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare care sunt de 180 uv. Rezolvrea s-a efectuat în cadrul tabelului de mai jos. Viteza de rotaţie se calculează pe ansamblul resurselor, deci la nivelul necesarului total, cu ajutorul relaţiilor:

360×=

−

V

V

NSvrz

în care: vrz = viteza de rotaţie in zile; Sv = stoc mediu exprimat valoric; Nv = necesarul de consum exprimat valoric;

vrzvnr 360

=

în care vnr reprezintă viteza în număr de rotaţii pe an.




314




315

Sintetic, consecinţele economice favorabiie ale aplicării sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor se concretizează în:

• economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare în valoare de 281.520 uv (180 uv/comandă x 1.564 comenzi mai puţin de efectuat, vezi coloana 9);

• economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale în valoare de 54.168 uv (200/0 x 270,84 mii uv);

• simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea numărului de aprovizionări (deci, de relaţii-legături cu furnizorii) de la 31.280 la 29.716, deci cu 1.564

• diminuarea efortului financiar antrenat la achiziţionarea de resurse materiale, cu 541.680 uv, implicit reducerea dobânzilor şi a altor speze bancare în cazul apelării la credite pentru cumpărarea şi stocare resurselor materiale;

• diminuarea stocului maxim cu 541.680 uv, implicit şi sub aspect fizic, ceea ce înseamnă, in acelaşi timp, reducerea spaţiilor pentru depozitarea resurselor materiale, a necesarului de utilaje de transport, de mobilier pentru dotarea depozitului, a personalului antrenat la desfăşurarea activităţii din cadrul depozitelor de aprovizionare - consecinţă care se transmite şi asupra fondului de salarii aferent care se va diminua;

• creşterea vitezei de rotaţie a capîtalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor de la 8 rotaţii pe an la 14,4, deci cu 6,4 rotaţii, durata unei rotaţii reducându-se de la 45 zile la 25 zile, deci cu 20 de zile - ceea ce înseamnă o mai eficientă utilizare a capitalului de care dispune întreprinderea sau pe care şi-l asigură în perioada de gestiune definită.

Consecinţele economice favorabile concrete sunt mai extinse şi acestea se transmit în final asupra rezultatelor financiare ale unităţii; de exemplu, dacă avem în vedere disponibilizarea de spaţii de depozitare, prin reducerea stocului fizic de resurse materiale acestea pot fi închiriate unor factori interesaţi sau amenajate ca spaţii de producţie – situaţii care contribuie, prin încasarea de chirii sau obţinerea de producţie suplimentară, cu vânzarea previzibilă, la creşterea veniturilor, implicit la majorarea profitului, ceea ce înseamnă sporirea ratei rentabilităţii activităţii generale a unităţii în cauză.




316

Aplicaţii practice de rezolvat

1.Se dau elementele: • Necesarul pentru consum = 400.000 kg; • Materia primă se asigură la 15 zile; • Abaterea medie pătratică (în zile) a producţiei lunare = 7 zile; • Durata de comandă aprovizionare = 20 de zile; • Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului =

1,34. Pe această bază se cere:

a) stocul de producţie maxim, mediu, minim, fizic şi în zile; b) nivelul de comandă; c) reprezentări grafice de dinamică.

2. Necesarul pentru consum este de 1.400 tone; • Datele privind intrările de resurse în depozitul întreprinderii şi cantităţile

efectiv intrate se prezintă în tabelul 1:

Tabelul 1 Resursa Data intrării in depozit Cantitatea efectiv intrată (tone)

20.01 40 10.03 15 05.05 25 15.07 30 20.09 10

1m

10.11 20

• Intervalul efectiv între ultima intrare de până la 20.01 a fost de 45 de zile;

• Durata de comandă aprovizionare este de 20 de zile. Se cere:

a) stocul de producţie fizic şi in zile, maxim, mediu, minim; b) nivelul de comandă aprovizionare; c)reprezentări grafice de dinamică.

3. Necesarul pentru consum = 500.000 kg;

Intervalul optim între aprovizionările succesive este de 20 de zile; Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile. Se cere:

a) stocul de producţie mediu fizic; b) stocul de siguranţă in zile; c) nivelul de comandă; d) reprezentări grafice de dinamică.

4. Necesarul de consum = 2.000 tone; • Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u.v.; • Costul de stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului;




317

• Preţul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u.v. pe tonă; • Abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 250 unităţi; • Producţia medie lunară este de 3.500 unităţi; • Unitatea de producţie lucrează 22 de zile pe lună; • Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al

furnizorului este de 1,30; • Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile. Se cere:

a) lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate; b) stocul de producţie pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare; c) nivelul de comandă; d) reprezentări grafice de dinamică.

5. Necesarul pentru consum este de 2.150 tone; • Costul de stocare este de 6 u.v. pe tonă şi an; • Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u.v.; • Costul de penurie este de 250 u.v.; • Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective între aprovizionări

faţă de media lor este de 7 zile; • Durata de comandă aprovizionare este de 15 zile.

Se cere: i. lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate;

ii. stocul de producţie maxim, mediu, minim, fizic şi in zile; iii. nivelul de comandă; iv. reprezentări grafice de dinamică.

6. O fabrică de confecţii se aprovizionează anual cu 1 milion metri liniari de

stofă la un preţ de 40 u.v. pe metru liniar. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 140,62 u.v. Pentru stocarea unui balot de stofă (50 ml) se cheltuieşte zilnic 0,25 u.v. Pe baza datelor de mai sus, să se calculeze cantitatea economică de comandă-aprovizionare, elementele asociate (componente esenţiale ale programului de aprovzionare al unei întreprinderi) şi să se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor pe categorii şi toate, ca şi a procesului de aprovizionare-stocare. 7. O firmă specializată în transporturi auto consumă 25.200 tone motorină. Costul stocării u n e i tone de motorină este de 71,21 u.v. pe an, cel de lansare al unei comenzi de aprovizionare de 180 u.v.; costul suplimentar generat de lipsa motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare decât cel de stocare. Să se determine lotul optim, elementele asociate şi să se precizeze mărimea stocului de siguranţă pentru situaţia dată. Se vor realiza şi reprezentările grafice de dinamică. 8. O fabrică de plicuri se aprovizionează anual cu 500.000 kg hârtie la un preţ de vânzare al furnizorului de 100 u.v. pe tonă. Stocarea costă 44% faţă de preţul de achiziţie al resursei materiale, iar costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 110 u.v. Furnizorul de hârtie oferă o reducere de preţ de 1% pentru o comandă,de 100 de tone şi de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone.




318

Pe baza acestor date, să se precizeze lotul de livrare şi elementele asociate corespunzătoare variantei economice de aprovizionare. 9. O firmă specializată în construirea de case de vacanţă şi cabane din material lemnos se aprovizionează anual cu 1080 m3 de cherestea la un preţ de 180 U V / 3m . Lansarea unei comenzi de aprovizionare costă 66 uv, iar cuantumul imobilizărilor anuale este de 22% faţă de valoarea stocului mediu.

Să se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare cu cherestea.

10. O firmă de decoraţiuni interioare estimează un necesar de aprovizionat anual cu tablă de aluminiu de 720 de tone, cantitate pe care o consumă în întregime. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al transportului unui lot de 250 uv. Costul stocării este de 50 uv pe tonă şi an. Intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 20 de zile.

Din analiza datelor înregistrate în perioada de gestiune curentă rezultă că nu este eficient ca firma să se aprovizioneze cu tablă de aluminiu la un interval egal cu cel de reluare a producţiei la furnizor. Ca urmare, se cere, pe baza datelor de mai sus, să se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de aprovizionare. 11. Să se determine lotul optim şi elementele asociate cunoscând următoarele date:

• necesarul anual este de 108 tone; • preţul materiei prime este de 120 uv pe tonă; • cheltuielile convenţional constante reprezintă 2,70% din valoarea necesarului; • cheltuieliie variabile reprezintă 0,0041 % din valoarea tonelor-zile aflate în

medie în depozit; • cheltuielile de transport pe lot sunt precizate în tabelul 2:

Tabelul 2 Lotul (tone) 10 20 30 40 50 60 70 80 9 0 1 00 108

Cheltuieli transport

(uv) 20,35 , 40,30 60,09 80,00 99,50 118,20 136,50 153,60 171,00 189,00 204,12

Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a cheltuielilor antrenate de

procesul de aprovizionare-stocare în raport cu variaţia lotului. 12. O întreprindere specializată în montarea de antene receptoare pentru televiziune inclusiv pentru satelit îşi propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ 1000. Costul stocării este teoretic considerat neglijabil: în schimb, pierderile din suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat. Cheltuielile de penurie sunt de 40 de ori mai mari deât pierderile determinate de suprastocare. Probabilitatea de apariţie (distribuţia statistică) a cererii de consum - stabilită pe baza datelor statistice din perioade anterioare - se prezintă în tabelul 3.




319

Tabelul 3 Cererea 5 10 15 20 25 ≥ 30

Probabilitatea 0,000 0,800 0,050 0,125 0,025 0,000

Pe această bază să se stabilească stocul optim şi costul minim aferent; se va face şi reprezentarea grafică a situaţiilor avute în vedere de aplicaţie.

13. Într-o ţesătorie de stofe din lână, costul stocării piesei de schimb RT 420,

de la războaiele de ţesut, este de 60 u.v. pe an; în cazul apariţiei unei defecţiuni, lipsa din stoc acestei piese de schimb generează cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari decât de cele stocare.

Probabilitatea de apariţie a cererii de consum la acest tip de piesă (stabilită pe baza datelor statistice privind evoluţia cererii efective înregistrată în perioade anterioare) se prezintă în tabelul 4.

Tabelul 4 Cererea 0 10 20 30 40 50 ≥ 60

Probabilitatea 0,00 0,70 0,20 0,07 0,01 0,02 0,00 În acest context se pune problema determinării stocului optim şi a costului

minim aferent. Se vor reprezenta grafic situaţiile specifice cazului de faţă.

14. O firmă producătoare de articole din cauciuc se aprovizionează anual cu 1.560 tone de cauciuc la un preţ de 150 u.v. pe tonă. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 280,80 u.v., iar costul stocării unei tone de cauciuc este de 0,40 uv pe zi. Durata de comandă-aprovizionare este de 17 zile.

Pe această bază, să se calculeze elementele (lotul de comandă-aprovizionare, frecvenţa livrărilor, intervalul de aprovizionare, costul, nivelul de comandă) care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare şi constituirea stocului de producţie pe nivelurile specifice. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a procesului de comandă-aprovizionare, ca şi a cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu variaţia lotului de livrare (aprovizionare).

15. Să se determine stocul de producţie pe total ş i pe elemente componente,

pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare cunoscând următoarele date: • necesarul de consum este de 1.800 de tone; • preţul de achiziţie al resursei materiale este de 130 u.v. pe tonă • intrările calendaristice ş i cantitative de resursă materială în depozitul unităţii

consumatoare, înregistrate în anul anterior, sunt prezentate în tabelul 5. Tabelul 5

Data intrării 13.01 28.02 02.04 15.06 30.07 30.09 05.12

Cantitatea (tone) 250 300 500 600 100 400 650

Intervalul înregistrat până la 13.01 a fost de 30 de zile.

Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie pe componente şi niveluri de formare.




320

16. Să se fundamenteze stocul de producţie pe total şi pe elemente componente, pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare la o întreprindere specializată în fabricarea cabinelor pentru tractoare, pentru materia primă cornier, cunoscând următoarele date:

• necesarul anual pentru consum este de 2.160 tone pe an; • aprovizionarea de la furnizor se face lunar; • producţiile lunare, la unitatea consumatoare de cornier, înregistrate în anul de

bază se prezintă în tabelul 6.

Tabelul 6 Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Producţia (buc.) 100 400 250 350 200 450 400 325 525 650 600 550

Urmare a unui program de investiţii concretizat în achiziţionarea, montajul şi

punerea în funcţiune a unei linii de fabricaţie noi, ca şi în modernizarea celor existente, pentru noul an întreprinderea şi-a planificat o creştere a necesarului de consum de făină cu 25%. Materia primă se aprovizionează la două săptămâni, durata de comandă-aprovizionare fiind cinci zile. Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este 1,30

Pe această bază, se cere estimarea stocului de producţie pe total şi componente, pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare, cu precizarea nivelului fizic declanşator al acţiunii de comandă-aprovizionare. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică specifică.

18. Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei întreprinderi producătoare de ciocolată şi dulciuri este de 720 de tone la un preţ de 220 uv pe tonă. Cheltuielile anuale de stocare s u n t de 88 uv pe tonă, iar cele de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 200 u.v. Din momentul emiterii comenzii până la recepţionarea lotului de marfă se înregistrează cinci zile.

În acest context, se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea programului de aprovizionare, determinarea stocului de producţie pe total şi pe elemente componente, pe nivele de formare şi modalităţile de exprimare, şi precizarea nivelului de comandă fizic.Se vor face şi reprezentările grafice de dinamică a cheltuielilor şi a procesului de aprovizionare-stocare. 19. O fabrică de mobilă utilizează anual 1800 3m cherestea fag, cantitate pe care o aprovizionează în întregime. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 90 u.v., iar cel al stocării unui metru cub de cherestea de 32,40 uv pe an. Cheresteaua, pentru a putea fi introdusă în fabricaţie, suferă un proces de condiţionare care durează două săptămâni. Abaterea absolută de la medie a cererii lunare de consum este de 20 m3, iar coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este 1,75. Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare, cu precizarea stocului de producţie maxim, mediu, minim, fizic şi în zile. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de producţie pe total şi componente. 20.Nomenclatorul de materiale al unei întreprinderi producătoare de jucării cuprinde 5.860 poziţii. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale,




321

exprimat valoric, este de 400.000.000 u.v. În mod obişnuit, întreprinderea se aprovizionează odată la 2 luni cu toate resursele materiale, indiferent de natura acestora, rolul lor în activitatea economică, influenţa asupra capitalului circulant. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al stocării de 15% faţă de valoarea stocului mediu. Ritmul general al aprovizionărilor, precizat mai sus, se consideră neeconomic, necesitând pentru derulare un efort investiţional prea mare. Ca urmare, se recomandă aplicarea sistemului ABC de abordare diferenţiată a stocurilor care implică îmbunătăţirea strategiei în frecvenţa livrărilor (aprovizionărilor) după principiul selectivităţii în funcţie de valoarea atrasă de fiecare resursă în stoc.

Determinaţi concret şi sintetizaţi efectele economice ale noii strategii în aprovizionare pe care o propuneţi în raport cu ritmul iniţial.




322

Partea a II-a

PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE A LOGISTICII

CAPITOLUL IX - DEPOZITAREA MĂRFURILOR

În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu de activităţi de susţinere, care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienţilor. Perspectiva asupra rolului şi funcţiilor depozitului a înregistrat mutaţii considerabile în ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni în privinţa depozitelor de mărfuri include stabilirea numărului depozitelor, determinarea amplasamentului, dimensionarea depozitelor şi configurarea internă a depozitului.

9.1. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE

Prezenţa depozitelor în sistemul logistic este considerată o necesitate de

numeroase firme. Definiţia tipică asociată conceptului de depozit subliniază că, in esenţă, acesta este un spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. Depozitul a fost frecvent definit în literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru adăpostirea mărfurilor depuse spre păstrare, prin consimţământul reciproc al deponentului şi depozitarului.27:

Conceptul de depozitare s-a modificat substanţial pe parcursul secolului XX. Iniţial, depozitarea a fost considerată o activitate necesară dar generatoare de costuri, în procesul distribuţiei. Î n prima jumatate a secolului, perspectiva asupra depozitării, în domeniul conceptual şi practic, a fost caracterizată de urmiltoarele aspecte:

• caracterul static. Rolul depozitului constă în păstrarea mărfurilor. Materiile prime, rnaterialele şi produsele finite erau menţinute o durată îndelungată, până când erau solicitate de clienţi. Funcţia depozitului era de a asigura concordanţa, sub aspect temporal, dintre cerere şi ofertă.

• necorelarea cu alte activităţi logistice. Atenţia utilizatorilor de spaţii de depozitare era focalizată numai asupra costuriior generate de acest domeniu de activitate. Î n absenţa unei viziuni integratoare asupra logisticii mărfurilor, nu era urmărit impactul depozitării în privinţa costurilor altor activităţi.

• preocupările limitate pentru creşterea eficacităţii. Eforturile de îmbunătăţire a eficacităţii activităţilor erau orientate prioritar spre producţie. Crearea depozitelor condiţiona succesul firmei pe piată, dar ameliorarea operaţiunilor din interiorul depozitului nu era privită ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de păstrare şi manipulare, pentru mai buna utilizare a spaţiilor era limitat.

27 Rene Jabot,Les Magasins de Stockage,Les Editions d’Organisations,Paris,1979,p.35.




323

• accentul pe resursele umane. Întrucât forţa de muncă era o resursă necostisitoare, depozitarea presupunea realizarea manuală a majorităţii covârşitoare a activităţilor. Încărcarea şi descărcarea mărfurilor, manipularea lor în interiorul depozitelor erau realizate manual.

După cel de-al doilea război mondial, mutaţiile din domeniul producţiei şi distribuţiei au avut ca efect o nouă atitudine faţă de depozitarea mărfurilor. Crşterea eticienţei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai mulţi manageri.

Perfecţionarea tehnicilor de programare a producţiei şi a metodelor de previziune s-a repercutat în mod direct asupra politicii referitoare la stocuri şi la depozitare. Menţinerea unui nivel înalt al stocurilor nu mai reprezentă o opţiune justă, în condiţiile în care capacitatea firmei de a estima cererea s-a imbunătăţit, iar timpul necesar pentru producţie s-a diminuat, datorită mai bunei corelări a activităţilor de fabricaţie. Scăderea nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea numărului depozitelor utilizate de producători. Au apărut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii teritoriale extinse.

În domeniul comercial, depozitele au dobândit o nouă importanţă. În comerţul cu ridicata şi cu amanuntul, numeroase firme utilizau câte un depozit dedicat fiecărui teritoriu de vânzare distinct. Ca rezultat al crşterii exigenţelor consumatorilor finali şi al diversificării producţiei, detailiştii se orientează spre constituirea unui sortiment cât mai variat. Numeroşi comercianli cu amanuntul nu puteau beneficia de condiţii favorabile de preţ al mărfurilor şi tarife de transport avantajoase, datorită cantităţilor mici pe care le comandau. Angrosiştii s-au dovedit o verigă necesară în circuitul mărfurilor, ca urmare a serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau în cantităţi mari de la producători, divizau loturile de dimensiuni mari şi creau o structură sortimentală adaptată solicitărilor detailiştilor.

Progresele realizate în domeniul depozitării, la nivelul comerţului cu ridicata, au fost o sursa de inspiraţie pentru producători, în vederea reducerii costurilor de păstrare şi manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii producători care dispuneau de mai multe unităţi de fabricaţie, distribuite pe o arie teritorială amplă, au aplicat conceptul de depozit localizat strategic. Numărul depozitelor a scăzut datorită unei operaţiuni de consolidare. Un depozit localizat favorabil a luat locul spaţiilor de depozitare existente la fiecare unitate de producţie. Materialele, componentele, subansamblele erau cumpărate în loturi mari, la preţuri avantajoase, erau menţinute în depozit şi livrate unităţilor de fabricaţie ale firmei, în funcţie de programul de producţie. În privinţa produselor finite, depozitele producătorilor au început să asigure livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client, în condiţiile consolidării transportului.

Dezvoltarea distribuţiei contractuale, în anii '80 şi '90, a generat un nou mod de a beneficia de servicii de depozitare. Distribuţia contractuală reprezintă furnizarea de către un distribuitor terţ a unui serviciu de distribuţie complet şi operat pe seama unui anumit client.28 Forma contractului poate varia de la asigurarea de facilităţi de depozitare, la un centru de distribuţie dedicat unui client, fie producător, fie detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribuţie are rolul 28 Robbie Burns, Retailing and Distribution Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of Retailing", Gower Publishing Company Ltd:, London, 1988, p. 210-227.




324

de a accelera circulaţia mărfurilor. În plus, caracterul dedicat permite satisfacerea cerinţelor specifice ale clientului.

Comerţul cu amănuntul a fost marcat în anii '80, de crearea depozitelor de distribuţie centrale, ale marilor detailişti. Producătorii livrau comenzi de dimensiuni mari depozitelor centrale ale detailiştilor, fără a mai fi necesar să dispună de spaţii proprii de depozitare, pentru livrarea directă la unităţile locale din lanţurile detailiste. De la depozitele centrale, mărfurile erau livrate la magazine.

Marile corporaţii, prezente simultan pe mai multe pieţe, au apelat la conceptul de depozit multi-ţări.29 Pentru ţările dintr-o anumită zonă se creează un depozit central, care livrează depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie mărfurile direct următorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-ţări este fie un depozit de tranzit, fie un depozit clasic de stocare.

Depozitarea modernă nu mai echivalează cu păstrarea mărfurilor în spaţi speciale, pe o perioada îndelungată. Operatori specializaţi în domeniul depozitării oferă o gama variată de servicii adiacente depozitării, cum sunt: facturarea, ambalarea, etichetarea, evidenţa stocurilor, crearea de pachete promoţionale, transportul pe o arie teritorială amplă etc.

În anii '60 şi '70, specialiştii în domeniul depozitării au pus accentul pe necesitatea promovării tehnologiilor noi, pentru îmbunatăţirea operaţiunilor desfăşurate. În anii '80, atenţia s-a îndreptat spre îmbunătăţirea configuraţiei depozitului şi a tehnicilor de manipulare a mărfurilor. În ultimul deceniu al secolului XX, cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozitării în raport cu schimbările pieţei şi utilizarea eficace a tehnologiei informaţionale.30

Pentru secolul XXI, se consideră ca obiectiv ideal în privinţa depozitării, reducerea neîncetată a stocurilor de mărfuri care nu se află in mişcare, până când se va realiza o mişcare cvasi-continuă.31 Scopul final va fi înlăturarea necesităţii de a depozita, în orice punct al reţelei, inclusiv între unităţile de producţie, între acestea şi clienţi. Până la dispariţia nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie să urmărească reducerea permanentă a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale.

Printre factorii capabili să susţină reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea intervalelor de reaprovizionare, în vederea completării mai rapide a stocului şi scăderii stocului de siguranţă.32 Creşterea frecvenţei transporturilor în cantităţi mici este un alt factor care determină scăderea stocurilor necesare, în condiţiile crşterii nivelului de servire a clienţilor.

Depozitarea mărfurilor se va modifica in viitor, sub influenţa mutaţiilor din domeniul relaţiilor cu fiunizorii, al producţiei şi al distribuţiei. Noile tehnologii infomaţionale dobândesc o importanţă critică pentru domeniul depozitării.33 Extinderea transferului electronic de date între firmele membre ale unei reţele permite mai buna cunoaştere a cererii, îmbunătăţirea planificării şi programării activităţii fiecărei firme, înlăturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor. Transferul rapid, al informaţiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea necesarului de spaţii de depozitare şi crşterea gradului de utilizare a depozitelor. 29 Jacques Picard, Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations, ?n "International Journal of Physical Distribution and Materials Management", Vol. 12, No. 6, 1982, 28-29 30 Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 392. 31 Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New York, 1993, p. 8. 32 Thomas M. Hout, George Stalk Jr., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets, The Free Press, New York, 1990. 33 Kenneth B. Ackerman, The Changing Role of Warehousing, in "Warehousing Forum", 8:12, November 1993, p-1.




325

Amploarea schimbărilor din domeniul depozitării va depinde în secolul XXI, de capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru crşterea eficienţei activităţii şi a nivelului de servire a clienţilor. Aşa cum sublinia Theodore Levitt 34, nimic nu caracterizează mai bine o organizaţie de succes decât dorinţa sa de a abandona ceea ce avut succes mult timp.

9.2. UTILITATEA DEPOZITĂRII

Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru numeroase firme din domeniul producţiei şi distribuţiei. Apelarea la spaţii de depozitare proprii, închiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificată de rolul şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc.

9.2.1. ROLUL DEPOZITELOR

Aplatisarea oricărei discrepanţe dintre producţie şi consumul productive sau individual devine realizabilă prin creşterea rezervelor(stocurilor) de materii prime şi materiale sau produse de sortimentaţie specifică consumului unităţii sau desfacerii către clienţi a produselor finite. În general, noţiunea de depozit este cunoscută ca având două sensuri :unul ECONOMIC şi altul TEHNIC. Din punct de vedere tehnic, prin depozit se înţelege orice construcţie(clădire,încăpere, hală, magazie) special amenajată pentru păstrarea materialelor şi dotată cu aparatajul, macanismele şi utilajele necesare efectuării opereţiilor de depozitare. Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin care se derulează relaţiile nemijlocite cu furnizorii şi beneficiarii, se iau decizii privind alimentarea optimă în timp a beneficiarilor, se execută toate operaţiunile de evidenţă, gestiune şi gospodărire complexe a materialelor. Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospodărirea complexă a materialelor, se are în vedere realizarea combinaţiei în lanţ a unor operaţii diferite ca natură şi pondere în ansamblul activităţilor Aceste operaţii se pot grupa în :

• operaţii de manipulare cuprinzând totalitatea operaţiunilor de preluare, descărcare, stivuire, încărcare etc.

• operaţii de fracţionare sau grupare care permit trecerea de la loturile de dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare.

• operaţii de depozitare propriu-zise(păstrare) prin care se asigură păstrarea, conservarea, întreţinerea şi controlul cantităţilor destinate corelării în timp între livrările furnizorilor şi cererilor beneficiarilor din zonă.

• operaţii de pregătire a gamei sortimentale de livrat, adică trecere de la loturile omogene de depozitare la loturi într-o gamă sortimentală mai variată pentru livrarea către beneficiari.

34 Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.




326

• Operaţii de distribuire prin care se realizează transmiterea materialelor în loturi complete către beneficiari.

Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii stocurilor. Depozitarea este considerată o activitate de susţinere, care contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, în cantitatea şi de calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei.

Utilitatea depozitelor nu trebuie să fie redusă, în mod simplist, la păstrarea unor cantităţi de mărfuri. Rolul depozitelor constă în:

a. coordonarea ofertei cu cererea. Această faţetă a rolului depozitelor este legată de asigurarea cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, în situaţiile caracterizate de:

• incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu certitudine evoluţia viitoare a cererii impune menţinerea unor stocuri care să permită satisfacerea cererii în perioadele de vârf. Probabilitatea unor fluctuaţii neaşteptate determină crearea unor stocuri de siguranţă. Cererea poate proveni atât de la clienţii interni din cadrul organizaţiei, cât şi de la cei externi.

• incertitudini privind ciclul de performanţă. Capacitatea de a onora comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul potrivit, a mărfurilor de la furnizori. Existenţa unor variaţii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesară constituirea unor stocuri de protecţie.

• cerere sezonieră. Produsele cumpărate de clienţi numai în anumite perioade ale anului impun, la rândul lor, crearea de stocuri. Producţia se poate desfăşura pe parcursul întregului an, pentru a asigura cantitatea necesară în sezon, cu costuri minime.

• producţie sezonieră. Depozitele au rolul de a prelua şi păstra mărfurile produse într-o perioadă de timp limitată. Stocurile vor permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului.

b. obţinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra costurilor din alte arii ale activităţii firmei. Poate determina obţinerea unor economii de costuri în urmatoarele domenii:

• cumpărare. Achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât cele corespunzătoare necesităţilor imediate face posibilă valorificarea discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piaţa de aprovizionare permite obţinerea de economii prin cumpărarea în avans, la preţuri mai mici decât cele viitoare.

• producţie. Costurile pot fi diminuate datorită aplicării principiului economiilor de scară. Producţia în loturi mari asigură mai buna utilizare a capacităţilor de fabricaţie şi reducerea relativă a costurilor pe unitatea de produs. Filozofia "a produce pentru a stoca" poate însă conduce la pierderi importante în cazul necorelării ofertei cu cererea.

• transport. Pe măsura crşterii cantităţilor de produse comandate furnizorilor, gradul de utilizare a capacităţii mijloacelor de transport creşte, iar numărul operaţiunilor de transport scade. Obţinerea unor




327

economii efective presupune din partea managerilor logistici, analiza comparativă a costurilor de transport şi depozitare.

c. continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării. Procesul de producţie/ prelucrare poate continua în spaţiile de depozitare. În cazul anumitor mărfuri alimentare, de exemplu vinuri, brânzeturi şi fructe, păstrarea în depozit, în condiţii speciale, are scopul de a asigura învechirea/coacerea produselor. Concepţia modernă asupra depozitării susţine şi amânarea finalizării procesului de prelucrare până în momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii.

d. îndeplinirea unor obiective de marketing. Legătura dintre depozitare şi marketing este determinată de rolul spaţiilor de depozitare în satisfacerea cererii clienţilor. Contribuţia la realizarea obiectivelor de marketing se concretizează în următoarele aspecte:

• reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor în apropierea clienţilor poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea cemenzilor. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu este neapărat de natură spaţială, ci temporală, fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide.

• adăugarea de valoare. Depozitele publice şi cele dedicate pe baze contractuale pot oferi servicii speciale, în conformitate cu cerinţele clienţilor. Facturarea, ambalarea, crearea de pachete promoţionale sunt exemple de astfel de servicii.

• crşterea prezenţei pe piaţă. Un nivel înalt al serviciului logistic oferit clienţilor are un impact direct asupra nivelului vânzărilor. Prin menţinerea loialităţii clienţilor actuali şi atragerea unor noi clienţi, cota de piaţă a firmei poate să sporească.

În funcţie de specificul activităţii fiecărei firme, rolul depozitelor este legat şi de alte situaţii. În cazul produselor menţinute în antrepozite vamale, rolul se extinde la amânarea plăţii anumitor taxe până la vânzarea mărfurilor respective.

9.2.2. FUNCŢIILE DEPOZITELOR

În conformitate cu rolul specific, depozitele îndeplinesc anumite funcţii. Pentru fiecare depozit, gama funcţiilor şi importanţa lor depind de numerşi factori, printre care: proprietarul şi utilizatorul spaţiului de păstrare, politica acestora, particularităţile bazei de furnizori şi de clienţi, amploarea activităţii utilizatorului şi mărfurile care fac obiectul depozitării.

În cadrul sistemelor logistice, depozitele pot îndeplini următoarele funcţii principale:

a. păstrarea mărfurilor. Funcţia tradiţională a depozitului este menţinerea stocurilor de mărfuri şi protejarea lor. În funcţie de condiţiile de păstrare pe care le oferă, depozitele pot fi destinate mărfurilor generale sau specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de păstrare a produselor în stoc, în practică există mai multe variante:

• depozitare pe termen lung. În cazul unei producţii sau unui consum concentrate în limitele unui sezon, depozitul poate




328

menţine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de învechire sunt pdstrate pe durată îndelungată.

• depozitare sezonieră. În cazul unei cereri sezoniere, este adesea mult mai profitabilă apelarea la depozite apropiate de pieţele strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei, cu puţin timp înainte de începerea sezonului. După terminarea sezonului, mărfurile rămase sunt returnate la depozitul central.

• depozitare temporară. Produsele sunt menţinute în depozit până la realizarea unor livrări care utitizează complet capacitatea mijloacelor de transport. Depozitele (centrele) de distribuţie facilitează circulaţia produselor, fără să realizeze o depozitare pe termen lung.

b. consolidarea livrărilor. Produsele primite din mai multe surse sunt reunite în vederea livrarii către client, prin intermediul unui singur transport (vezi fig. 9.1.). Funcţia de consolidare este necesară în situaţiile în care cantităţile necesare clientului din fiecare sursă sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unităţile de fabricaţie ale aceluiaşi producător sau firme producătoare diferite. Avantajele consolidării sunt urmatoarele: (i) obţinerea unor tarife de transport mai mici (prin livrarea unor cantităţi mari de produse către client); (ii) reducerea costurilbr totale de distribuţie pentru fiecare producător, comparativ cu situaţia în care ar fi distribuit mărfurile în mod individual (în cazul în care sursele sunt firme distincte); (iii) descongestionarea platformei de descărcare a clientului.

Fig. 9.1. - Consolidarea livrarilor

c. divizarea lotului. Într-o primă variantă, sursa este un singur producător.

Depozitul primeşte de la firma producătoare, o combinaţie de comenzi ale clienţilor şi livrează mărfurile către clienţii individuali, fără a pastra produsele o perioadă îndelungată. Mărfurile sunt livrate de la sursa la depozit în cantităţi mari, ceea ce are efecte favorabile în privinţa costurilor de transport. Livrările către clienţi se realizează în cantităţi mici, pe măsura solicitărilor. Într-o altă variantă, depozitul primşte mărfuri de la mai mulţi producători. Această funcţie este îndeplinită în situaţiile în care: (i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la depozit, decât de la depozit la clienţi; (ii) clienţii comandă în cantităţi mai mici decât capacitatea unui mijloc de transport; (iii) distanţa dintre sursă şi clienţi este mare.

d. crearea unei structuri sortimentale. Această funcţie este întalnită sub două variante, în funcţie de sursa de provenienţă a produselor:




329

• unităţile de producţie ale aceleiaşi firme. Depozitul primşte mărfurile de la mai multe fabrici ale producatorului şi livrează clienţilor o combinaţie de produse. Mărfurile sunt sortate, pentru a îndeplini solicitările fiecărui client sau pieţe ţintă, în privinţa structurii sortimentale.

• firme diferite. Depozitul creează combinaţii de produse în mod anticipat faţă de comenzile clienţilor. Sortimentul include mai multe linii de produse de la diverşi furnizori. Avantajele oferite clienţilor sunt următoarele: (i) reducerea numărului furnizorilor cu care trebuie să stabilească relaţii fiecare client; (ii) costuri de transport mai mici decât în cazul aprovizionării de către fiecare client, în mod individual, de la furnizor; (iii) asigurarea unei structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinţelor clienţilor.

e. oferirea de servicii de valoare adăugată. Cele mai obişnuite servicii care constau în adăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mărfurilor.35

De exemplu, în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca privată (de distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc produsele nediferenţiate şi realizează operaţiuni de ambalare specială şi etichetare, în funcţie de comenzile specifice ale clienţilor. Avantajele principale sunt următoarele: (i) satisfacerea cerinţelor clienţitor în privinţa ambalării şi etichetării; (ii) reducerea riscului datorită finalizării ambalării şi etichetării în funcţie de comenzile primite; (iii) scăderea nivelului stocului necesar, în condiţiile în care acelaşi produs primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configuraţii adaptate cerinţelor clienţilor. Alte servicii legate de ambalare constau în: ambalarea promoţională, repaletizarea mărfurilor, îmbutelierea anumitor produse livrate în vrac de furnizori. Serviciile de valoare adaugată se referă şi la operaţiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor probleme de producţie.

Îndeplinirea funcţiilor prezentate presupune desfăşurarea unor operaţiuni de manipulare a produselor. În principiu, aceste operaţiuni se încadrează în următoarele categorii:36

• încărcare şi descărcare. Au loc cu ocazia primirii mărfurilor la depozit şi livrării din spaţiul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt utilizate frecvent pentru încarcarea şi descărcarea în/din mijloacele de transport. Astfel de operaţiuni se desfăşoară în strânsă legatură cu o serie de activităţi asociate. Descărcarea este urmată de activităţi de sortare şi control. Încarcarea este precedată de verificarea finală a conţinutului comenzii şi stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaţiuni de ambalare.

• mişcări spre şi dinspre aria de depozitare. De la platforma de descărcare, mărfurile sunt deplasate spre zona de păstrare, apoi spre platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt fotosite în acest scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate şi computerizate.

35 Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and.

Distribution", July 1989, p. 32-35. 36 Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245.




330

• executarea comenzilor. Pe măsura primirii de comenzi, mărfurile sunt preluate din zona de păstrare sau din zone speciale de depozitare temporară. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de muncă şi este mai costisitoare decât celelalte operaţiuni.

FUNCŢII ALE DEPOZITELOR

Depozitele de distribuţie sunt spaţii, respectiv puncte de stocare, care sunt implantate în drumul fizic al unui produs de la producător la utilizatorul final (beneficiar).

În funcţie de forma de proprietate, depozitele pot fi: ale producătorului; comerţului de gros; comerţului cu amănuntul sau ale unor mandatari.

Într-un sens restrâns, spatiile de vânzare ale comerţului cu amănuntul nu aparţin depozitelor de distribuţie, deoarece structura lor, de regulă, nu este legată intrinsec de logistică.

Rolul important al depozitelor de distribuţie rezultă din următoarele considerente:

Ø întreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor la locul şi timpul solicitate de către client;

Ø depozitele de distribuţie, amplasate corespunzător, diminuează timpul de livrare;

Ø transporturile în cantităţi de masă sunt mai ieftine decât transporturile mici; expedierea în cantităţi mari se face pe distanţe mari: producător- depozit de distribuţie; expedierea de cantităţi mici poate să se limiteze pe distanţe mici.

Funcţiile depozitului de distribuţie sunt reprezentate în figura următoare:

Funcţiile depozitului de distribuţie Funcţii de mişcare: Funcţii de alimentare: - Primirea produselor • Depozitare pe termen scurt

(Descărcare) • Depozitare pe termen lung, - Depozitare/Păstrare determinată de:

(Manipulare) - solicitări sezoniere - Comisionare - vârfuri de cerere

(Formarea comenzilor) - maturizare produse (vin, fructe) - Expediţie - acţiuni de marketing

Figura - Funcţiile depozitului de distribuţie

Alături de cele două mari categorii de funcţii - de mişcare şi de alimentare

- depozitele de distribuţie poi exercita şi alte funcţii suplimentare, cum suni: - marcare, etichetare; - controlul produselor care intră sau ies din depozit; - derularea comenzilor; - ambalare.




331

9.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR

Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacităţii sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clienţilor şi costurile totale. În continuare, sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor şi metodele ce pot ft utilizate pentru poziţionarea spaţială a unui singur depozit sau a unei reţele de depozite.

9.3.1. VARIANTE ŞI METODE DE AMPLASARE Numărul şi amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele

spaţiale ale clienţilor şi unităţilor de producţie, precum şi de particularităţile produselor. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi clienţilor utilităţi de timp şi loc.

Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dacă generează efecte favorabile în domeniul marketingului şi vânzărilor şi reduce costurile totale. În mod tradiţional, variantele de amplasare au fost clasificate37 astfel:

a. amplasarea în funcţie de piaţă. Această variantă presupune localizarea depozitului în apropierea clienţilor cheie. Aria geografică servită de depozit depinde de o serie de factori, de exemplu de viteza livrărilor, mărimea comenzii medii şi costul unitar al livrării locale. Amplasarea unui depozit în funcţie de piaţă se justifică atunci când constituie modalitatea de a oferi clienţilor un sprijin logistic rapid, cu cel mai mic cost total. Un depozit amplasat în proximitatea clienţilor îndeplineşte funcţia de creare a unei structuri sortimentale, pe baza mărfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la furnizori în transporturi consolidate, efectuate pe distanţe mari. Diversitatea sortimentală a stocului menţinut de depozit este mare. Principalele avantaje oferite de această variantă de amplasare sunt următoarele: (i) costurile de transport relativ mici, datorită aprovizionării in cantităţi mari de la furnizori; (ii) sortimentul de produse variat; (iii) posibilitatea aprovizionarii fiecărui client, conform necesităţilor, cu cantităţi de produse mai mici decât cele specifice aprovizionării directe de la furnizori; (iv) reducerea timpului necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente. Amplasarea în apropierea pieţei este o soluţie întâlnită în cazul produselor alimentare şi bunurilor de consum curent. De asemenea, se aplică în domeniul sprijinului logistic pentru producţie, în vederea asigurării componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-in-time".

b. amplasarea în funcţie de producţie. Depozitul este plasat în apropierea unităţilor de fabricaţie ale unei firme producătoare. Funcţiile principale pe care le îndeplineşte sunt combinarea produselor şi consolidarea livrărilor. Apelarea la un astfel de depozit este necesară în cazul în care fiecare unitate de fabricaţie este specializată în realizarea unui anumit produs, iar clienţii solicită un sortiment complet. Printre avantajele specifce se înscriu următoarele: (i) facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment

37 Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.




332

constituit din produse fabricate de diferite unităţi; (ii) reducerea costurilor de transport prin consolidarea livrărilor către clienţi; (iii) posibilitatea clienţilor de a comanda o cantitate mică din fiecare produs; (iv) simplificarea pentru client, a operaţiunilor de urmărire a livrărilor efectuate de furnizor, datorită primirii mai multor produse, cu o singură factură.

c. amplasarea intermediară. Spre deosebire de celelalte două variante, nu pune accentul pe proximitatea faţă de clienţi sau faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului. Depozitele sunt poziţionate între clienţi şi unităţile de producţie. Funcţiile îndeplinite sunt consolidarea şi crearea sortimentului. Această variantă se aseamănă cu amplasarea în funcţie de producţie. La un cost logistic scăzut, se livrează fiecărui client structura sortimentală dorită.

Prezenţa depozitelor unei firme în apropierea clienţilor a fost mult timp privită ca un avantaj competitiv, o condiţie a succesului. Clienţii considerau că pot beneficia de un nivel înalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite situate în apropierea lor. Paradigma prezenţei locale38 a determinat numeroşi furnizori să creeze reţele de depozite, în cadrul cărora numeroase unităţi menţineau un sortinnent complet de produse. În prezent, depozitul local nu mai este absolut necesar pentru a oferi serviciile logistice aşteptate de clienţi. Dezvoltarea serviciilor de transport şi evoluţiile din domeniul tehnologiei informaţiei reduc timpul necesar pentru identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.

Cercetările pentru stabilirea amplasamentului unor facilităţi (unităţi de producţie, depozite, magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele preocupări în acest domeniu datează de la începutul secolului XX. Metodele de amplasare a depozitelor, dezvoltate prin aceste cercetări, pot fi clasificate în funcţie de următoarele criterii39:

a. numărul depozitelor. Problemele de amplasare pot viza poziţionarea spaţială a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de amplasare a unui depozit unic consideră o problemă simplificată, deoarece nu iau în considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite, efectele de consolidare a stocurilor şi costul depozitului.

b. caracterul discret al alegerii. Există două categorii de metode - continue şi discrete. Metodele continue permit găsirea celei mai bune amplasări într-un spaţiu continuu. Spre deosebire de acestea, metodele discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o listă de alegeri posibile. În practică, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.

c. gradul de agregare a datelor. Metodele care utilizează date cu grad mare de agregare limitează amplasamentul la o arie geografică largă, de pildă o localitate. În schimb, metodele bazate pe date cu grad mic de agregare permit diferenţierea între două amplasamente foarte apropiate, de exemplu separate doar de o stradă.

d. orizontul de timp. Apelarea la date referitoare la o singură perioadă de timp (de pildă, un an) este specifică metodelor statice. Amplasarea în funcţie de evoluţiile estimate pentru mai mulţi ani se poate stabili cu ajutorul metodelor dinamice.

38 Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499. 39 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324




333

9.3.2. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT

Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice sau de aproximare. Metoda frecvent utilizată pentru stabilirea amplasamentului este metoda centrului de gravitaţie. Aceasta metoda este denumită şi metoda grilei. Are un caracter static şi continuu.

Cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie, se poate determina amplasamentul care asigură satisfacerea cererii clienţilor, în condiţiile celui mai mic cost total. Costul de transport trebuie să fie minimizat pentru ansamblul ariei geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaţie. Se consideră că, în principiu, costurile de transport sunt o funcţie de distanţă, cantitate şi timp. În cadrul unui anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat în centrul de gravitaţie calculat intr-una dintre următoarele variante: (i) în funcţie de cantitate; (ii) în funcţie de distanţă; (iii) în funcţie de cantitate şi distanţă; (iv) în funcţie de timp, cantitate şi distanţă.40

Aplicarea metodei se bazează pe geometria analitică şi impune utilizarea unui sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziţionat spaţial prin coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determină distanţa dintre oricare două puncte reprezentate în sistemul de coordonate.

O primă variantă de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de gravitaţie în funcţie de cantitate. În acest caz, este considerată numai una dintre cele trei variabile: distanţa, cantitate şi timp.

Soluţia obţinută cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigură echilibrul între destinaţii, pe o anumită perioadă, în funcţie de cantitate.

Amplasarea unui singur depozit se poate realiza şi prin metoda centrului de gravitaţie în funcţie de distanţă. Soluţia obţinută indică punctul care minimizează distanţa combinată spre toate destinaţiile şi implicit costul total. Spre deosebire de varianta bazată pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune parcurgerea unui proces iterativ, pentru a obţine o localizare din ce în ce mai buna a depozitului. Coordonatele depozitului şi distanţa de la depozit la punctele de livrare se recalculează în fiecare etapă, până când imbunătăţirea obţinută de la o etapă la alta este minimă sau nulă.

Varianta centrului de gravitaţie în funcţie de cantitate şi distanţă este superioară în raport cu celelalte două variante analizate. Comparativ cu metoda bazată nunai pe distanţă, ia în considerare frecvenţa livrărilor la fiecare destinaţie. Spre deosebire de metoda bazată pe cantitate, urmăreşte şi influenţa distanţei. Identificarea celui mai bun amplasament în funcţie de cantitate şi distantă este un proces iterativ. Considerarea tuturor factorilor care influenţează costurile conduce la varianta centrului de gravitaţie în funcţie de timp, cantitate şi distanţă. Amplasamentul se determină printr-un proces iterativ. Metoda centrului de gravitaţie, tehnicile grafice şi metodele de aproximare, utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se diferenţiază prin capacitatea lor de a garanta o soluţie optimă. Decizia finală de focalizare a depozitului este ghidată de soluţiile obţinute cu ajutorul acestor metode, fără a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul constă în faptul că

40 Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561.




334

metodele respective pornesc de la ipoteze41 care simplifică realitatea. Ca exemple de ipoteze pot fi considerate următoarele:

• concentrarea cererii într-un punct. În practică, cererea provine de la mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorială. În consecinţă, costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel până la clienţii individuali.

• limitarea la costurile variabile. Nu sunt considerate diferenţele de cost corespunzătoare localizărilor posibile ale depozitului sau costurile cu forţa de muncă

• relaţia direct proporţională dintre transport şi distanţă. În realitate, creşterea distanţei nu conduce la o creştere în aceeaşi proporţie a costurilor de transport. Cauza relaţiei neliniare este faptul că în structura tarifelor de transport există deopotrivă componente fixe şi componente variabile.

• rutele rectilinii. Dependenţa de căile de transport existente face din rutele rectilinii o excepţie. Se pot utiliza coeficienţi de transformare a distanţei în linie dreaptă în distanţe pe calea ferată, şosea etc.

• caracterul static. Metodele de amplasare a unui singur depozit se referă la o singură perioadă. Nu iau în calcul modificările de venituri şi costuri, care vor surveni în viitor.

9.3.3. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE

În cazul în care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar să se determine numărul depozitelor care trebuie să facă parte din reţea, amplasarea lor, modul de repartizare a clienţilor şi furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie să fie stocate în fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la clienţi. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte şi a metodelor de simulare.

Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaţie multiplu şi metodele de programare liniară. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o soluţie matematică optimă, fie o soluţie de precizie cunoscută.

Metoda centrului de gravitaţie multiplu determină amplasamentele depozitelor care generează costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care urmează să fie localizate. Amplasarea fiecărui depozit al reţelei reprezintă o subproblemă care va fi soluţionată cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie pentru un singur depozit. Pentru alocarea destinaţiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un număr de depozite egal cu numărul centrelor de cerere, se determină amplasamentele şi se calculează costul aferent. Se diminuează apoi numărul depozitelor şi se recalculează coordonatele lor şi costul.

Scăderea numărului de depozite conduce la creşterea costurilor de transport. Se poate înregistra o scădere simultană a costurilor fixe şi a costurilor de menţinere a stocurilor. Soluţia de amplasare cea mai bună este cea care minimizează costul total.

Din categoria metodelor exacte, fac parte şi metodele de programare liniară. Cu ajutorul lor se determină soluţia optimă, din mai multe variante posibile, în

41 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234




335

condiţiile anumitor restricţii. Un model de optimizare consideră setul agregat de cerinţe ale clienţilor, setul agregat de posibilităţi de producţie, punctele intermediare posibile, alternativele de transport şi dezvoltă sistemul optim.42 Pentru rezolvarea problemelor de programare liniară se folosesc pachete software specifice.

Aplicabilitatea programării liniare pentru problemele de amplasare a mai multor depozite presupune îndeplinirea a două condiţii de bază. Pe de o parte, două sau mai multe amplasamente sau activităţi trebuie să concureze pentru accesul la resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din două sau mai multe surse. Pe de alta parte, toate relaţiile din problemă trebuie să aibă un caracter determinist şi să poată fi aproximate liniar.

Ca variante metodologice de programare liniară, pentru localizarea mai multor depozite, se utilizează optimizarea reţelei şi programarea cu numere întregi mixtă. Optimizarea reţelei consideră canalul de distribuţie o reţea alcatuită din noduri (în care se afla depozitele) şi arce (reprezentate de căile de transport). Obiectivul este de a minimiza costurile variabile de producţie şi transport, în condiţiile anumitor restricţii legate de ofertă, cerere şi capacităţi.

O metodă de optimizare a reţelei frecvent utilizată este metoda de transport, care are ca obiectiv satisfacerea integrală a cererii, cu un cost de transport minim. Matricea unei probleme de transport prezintă cantitatea solicitată de fiecare arie de piaţă, cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit şi costul transportului de la depozit la punctul de cerere. Aplicarea metodei constă în stabilirea combinaţiei optime de depozite dintr-o listă de amplasamente posibile. Soluţia problemei indică localizarea optimă a depozitelor şi fluxurile de mărfuri între depozite şi destinaţii.

Programarea cu numere întregi mixtă este o metodă mai complexă comparativ cu optimizarea reţelei şi are un grad de aplicabilitate practică mai mare, deoarece reflectă restricţiile existente în sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al acestei metode este faptul că pot fi incluse în analiză costurile fixe (care nu erau considerate în cazul optimizării reţelei), precum şi diferite tipuri de costuri variabile. De asemenea, această metodă reflectă crşterea costurilor fixe şi economiile de scară ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari.

Problema de programare liniară cu numere întregi constă în determinarea numărului, mărimii şi amplasării depozitelor, astfel încât să fie minimizate costurile fixe şi liniar variabile, corespunzatoare vehiculării produselor prin reţeaua de depozite, în condiţiile anumitor restricţii. Aceste restricţii43 pot fi enunţate astfel:

• oferta disponibilă pentru fiecare produs nu poate fi depăşită; • este necesară satisfacerea integrală a cererii; • capacitatea depozitelor nu poate fi depaşită; • crearea unui depozit este condiţionată de îndeplinirea unui rulaj minim; • toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acelaşi

depozit. Principala limită a metodei programării liniare cu numere întregi mixtă, care

era legată de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost înlaturată prin tehnica descompunerii.44 Cu ajutorul ei, o situaţie multi-produs este divizată într-o serie de probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii facilitează apropierea de realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse

42 Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199. 43 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340. 44 A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in "Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.




336

pe care clienţii le pot comanda în sortimente şi cantităţi diferite. Procedura de stabilire a amplasarii depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ. Costurile asociate fiecărui produs sunt testate pentru convergenţa până când se obţine costul minim.

Utilizarea programării liniare se confruntă cu o serie de dificultăţi în cazul sistemelor logistice complexe. Considerarea tuturor combinaţiilor posibile de furnizori, amplasamente ale unităţilor de producţie, amplasamente ale depozitelor, angrosişti, clienţi şi produse conduce la o problemă de dimensiuni foarte mari. În plus, caracterul optim al soluţiei este relativ, datorită faptului că depinde de modul de definire a problemei, de ipotezele avansate.

Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, în afară de metodele exacte, se pot utiliza metodele de simulare. În esenţă, simularea se referă la studierea unui sistem dat cu ajutorul unui sistem înlocuitor, cu care se află într-o relaţie de analogie.45 Soluţia obţinută cu ajutorul unei metode de simulare este îmbunătăţirea sau suboptimă, spre deosebire de soluţia optimă generată cu ajutorul programării liniare. Caracterul suboptim nu este în totalitate un dezavantaj. Numeroşi manageri preferă o soluţie imbunătăţită, pentru o problemă descrisă cu precizie, în locul unei soluţii optime, pentru o problema descrisă în mod aproximativ. Descrierea precisă a realităţii este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare.

Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare matematică a unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunţuri matematice şi logice, care pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. Aplicarea metodei presupune definirea prealabilă a reţelei logistice şi a componentelor majore de cost. Reţeaua constă în unităţi de producţie, depozite şi clienţi. Principalele costuri urmărite sunt costurile fxe şi variabile ale depozitului, costul transportului de la surse la depozite şi de la depozite la clienţi, precum şi costul de menţinere a produselor în stoc. Modelul de simulare permite evaluarea impactului pe care îl au diferite configuraţii ale reţelei. Prin intermediul simulării repetate, se identifică cea mai buna reţea, pornind de la diferite moduri de amplasare şi alocare a depozitelor. Calitatea şi efcienţa rezultatelor depind de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiză.

Sub aspectul preciziei rezultatelor obţinute, metodele de simulare sunt clasificate în două tipuri distincte - simulări fundamentate matematic şi simulări euristice. Simulările fundamentate matematic se bazează pe teoria probabilităţilor şi statistică matematică, ceea ce le permite să asocieze rezultatelor obţinute o estimare a erorilor faţă de realitate. Simulările euristice nu se bazează pe studii matematice riguroase sau neglijează calculele referitoare la precizie.46

În problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru găsirea unei soluţii bune, dintre numeroase variante. Etapa iniţială a simulării euristice presupune considerarea tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destinaţile (clienţii) sunt repartizate pe depozite astfel încât să se obţină cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o combinaţie a acestora. Simularea continuă prin înlaturarea progresivă a câte unui depozit, din numarul maxim al amplasamentelor posibile, până când se ajunge la un număr minim prestabilit. În fiecare iteraţie, se evaluează impactul pe care îl are înlăturarea unui depozit asupra costului total, prin compararea creşterii costurilor 45 Marcel Stoica, Jacob Cătoiu, Camelia Raţiu Suciu, Experiment şi euristică în economie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983, p. 129. 46 Marcel Stoica, lacob Cătoiu, Camelia Raţiu Suciu, op. cit., p. 130.




337

variabile cu scăderea costurilor fixe. În cazul în care costul total scade, se renuntă la depozitul respectiv. Depozitul înlăturat în fiecare iteraţie este cel căruia îi corespund costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisfăcea anterior depozitul înlăturat este repartizată depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri şi procedura se repetă.

Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple şi mai puţin costisitoare. Fără a oferi o soluţie optimă, simularea permite încorporarea mai multor detalii referitoare la clienţi, produse, depozite, mărimea loturilor livrate, faţă de metodele de programare liniară.

Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor depozite, datorită avantajelor semnificative pe care acestea le prezintă: capacitatea de a soluţiona o problemă cu mari implicaţii pentru firmă, costurile relativ mici comparativ cu beneficiile, faptul că se bazează pe informaţii disponibile în orice firmă. În prezent, există numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru rezolvarea problemelor de amplasare. Totuşi, metodele prezentate nu pot aborda cu precizie relaţiile neliniare şi discontinue în privinţa costurilor. Deocamdată, ele nu sunt cu adevărat modele ale unei reţele integrate, deoarece necesită rezolvarea separată a fiecărei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele prezentate au un caracter static. Pentru înlaturarea acestei limite se poate recurge la metode dinamice de amplasare.

9.4. DIMENSIONAREA ŞI DELIMITAREA FUNCŢIONALĂ A SPAŢIILOR DE DEPOZITARE

Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activităţii depozitelor, eficienţa exploatării acestora este dependentă de formele de organizare interioară adoptate. Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioară pentru depozite, vor trebui cunoscute şi respectate o serie de reguli generale grupate astfel:

1. Legătura dintre traficul interior şi cel exterior să fie realizat printr-un număr minim de operaţiuni intermeniare;

2. Materialele să poată fi uşor accesibile; 3. Intrările şi ieşirile de materiale nu trebuie să se stingherească reciproc

eliminându-se aglomerările sau întreruperile în flixul materialelor; 4. Respectarea principiului’first in-first out’ adică ceea ce a fost depozitat în

primul rând urmează să părăsească primul depozitul; 5. Să se evite în limita posibilitîţilor mutarea de mai multe ori a materalului

depozitat; 6. Depozitarea să respecte principiul minimului de transport; 7. Pregătirea prealabilă a operaţiilor pentru depozitare; 8. Începutul şi sfârşitul căii de colectare sau de divizare să-l constituie punctul

de control central; 9. Sistemul de depozitare să fie sinoptic şi uşor controlabil, evitându-se

operaţiile de căutare sau pierderi în colţurile întunecate sau palete supraîncărcate;

10. Posibilitatea familiarizării rapide a personalului ocupat cu mişcarea materialelor depozitate şi a serviciilor de achiziţii şi livrări;

11. Asigurarea flexibilităţii depozitului pentru adaptarea uşoară la modificările sortimentale viitoare;




338

12. Evitarea perioadelor de aşteptare şi a perioadelor de vârf, asigurându-se solicitarea uniformă a personalului şi utilajului;

13. Menţinerea unităţilor(blocurilor) de intrare, transport şi stivuire; 14. Evitarea muncii corporale obositoare, nu numai prin punerea la dispozişie a

mijloacelor ci chiar şi prin organizarea raţională a muncii în depozite Satisfacerea acestor reguli va fi avută în vedere în subcapitolele următoare când vor fi dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea şi delimitarea funcţională a depozitelor. 9.4.1. INSTALAREA RÂNDURILOR DE STIVE ŞI CORIDOARE Repartizarea funcţională a spaţiului unui depozit pentru constituirea rândurilor de stive şi coridoare se va face în funcţie de caracteristicile materialelor derulate prin aceste depozite. Pentru materialele de dimensiuni mari şi în structură omogenă devine recomandabilă forma de stivuire în bloc în linie dreaptă care necesită căi de circulaţie reduse, dimensiunile lor fiind determinate numai de instalaţiile de transport macanice folosite(fig. 9.4.)

Probleme mai deosebite se pun în acest caz pentru forma de stivuire, probleme analizate în subcapitolul următor. Pentru materialele cu o structură mai variată se va folosi forma în rânduri de stive(pe pardoseală, pe poliţe sau palete) co orientare longitudinală.

Fig.9.4. Stivuire bloc în linie

Fig 9.5 Rânduri de stive longitudinale

Stivuirea în rânduri longitudinale dă posibilitatea unei vederi generale asupra rânduri dar căile de acces sânt de o lărgime mai mare.

Fig. 9.6. Rânduri de stive transversale




339

Stivuirea în râmduri transversale nu poate asigura în aceeaşi măsură vederea în ansamblu a stivelor, dar căile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va parcurge obligatoriu şi fronturile rândurilor şi pe de altă parte, se revine pe punctul iniţial prin mers în gol pentru a ăncepe o nouă operaţie de colectere. Din cele două schiţe rezultă că diminuarea lungimii de colectare impune două reguli:

1. punctul iniţial şi cel final al căii de colectare vor trebui să coincidă , în acest scop se aleg un număr impar al rândurilor de stive orientate longitudinal.

2. pe calea de colectare, marfa să poată fi preluată pe ambele părţi (laturile stivei).

cale totală 2/3 cale ½ cale fără 1/3 cale ½ cale poliţe

Fig 9.7 Importanţa rândurilor de stive Pentru efectuarea comparaţiei influenţei căilor de colectare asupra dimensionării depozitului în diferite variante de ordonare a stivelor, va trebui să se ţină seama şi de modalitatea de aşezare a paletelor fază de rândul de colectare. În cazul aşezării transversale(palete cu latura mică spre coridor) se va ocupa o parte mai mucă a coridorului şi lungimea totală a căilor de colectare poate fi scurtată cu până la 30 %. Considerând un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200 mm) aşezate pe 5 rânduri(fig. 9.8) cu latura de 1200 mm paralelă cu coridorul (fig.9.10.) şi o distanţă între palete de 100 mm, rezultă o suprafaţă de depozitare necesară de aproximativ 80 m.p. Lungimea căii de colectare pe rândul de stive pe un loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9.1. 1.5 cm

Fig 9.8 Căile de colectare în sistemul de rânduri cu aşezarea paletelor longitudinal cu coridorul de colectare.

10.4 m 150 75 cm 1.6 m




340

1200 m

Fig. 9.10. Aşezarea normală a

800 m paletei faţă de coridorul de colectare

Tabel 9.1 Calea de colectare totală pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete în 5 rânduri de stive

Cota căii de colectare parcursă în coridor

Lungimea căii pe rândul de stivă

Lungimea căii pe frontul de stive Lungime totală

Lăţimea coridorului(m)

m % m % m % 1,50 62,4 60 42,4 40 104,8 100

3 62,4 52 56 48 117,4 114 Din tabel rezultă că pentru un loc de stivuire va trebui să se parcurgă 1,31 (104,8 : 80= 1,31) în cazul lăţimii coridorului de 1,50 m şi respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47) pentru lăţimea coridorului de 1,50 m şi respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47) pentru lăţimea coridorului de 3m. De asamenea se relevă faptul că, coeficientul căii parcurse de-a lungul frontului rândurilor de stive este considerabil, între 40-48%. Dacă numărul de stive va creşte, menţinând aceeaşi lungime a rândurilor, va creşte şi cota de mers în gol(în lungimea fronturilor de stive). Când aranjarea rândurilor de stive se va face după principiul rândurilor impare (fig.9.7.) devine posibil diminuarea coeficientului cîii de parcurs pentru un loc de stivuire. În figura 9.11. se arată un asemenea sistem cu două coridoare pe ale căror laturi sunt stabilite rânduri simple iar în mijlocul căii un rând dublu de stive. 26 m (20 palete x 1300 mm) 1600 cm 20 palete 20 palete 20 palete 200 cm 29 m

Fig 9.11. Sistem de stivuire cu două coridoare şi număr impar de stive




341

Păstrând acelaşi număr de palete standard (80) cu aşezarea laturii de 1.200 mm paralelă cu coridorul în două variante a lăţimii coridorului, se obţin următoarele valori a căii parcurse(tabel 9.2.)

Tabel 9.2.

Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rânduri de stive

Cota căii de colectare parcurse în coridor

Lungimea căii pe rândul de stive

Lungimea căii pe frontul de stive

Lungimea căii totale

Coeficientul căii pt. un loc

de stivuire

Lăţimea coridorului(m)

m % m % m % (6:80) 1,5 52 85 9,2 15 61,2 100 0,77 3 52 81 12,2 19 64,2 105 0,80

Rezultă că în sistemul de rânduri impar, coeficientul căii de colectare parcurse pe un loc de depozitare se diminuiază substanţial(cu 40-46%) iar lăţimea coridoarelor nu mai are influenţă deosebită asupra parcursului pe frontul rândurilor care ia valori între 15% şi 19% faţă de întreaga cale parcursă. Aranjarea rândurilor de stive conform celor două sisteme prezentete, ve avea influenţă nu numai asupra mărimii căilor de parcurs pentru colectarea materialelor din locurile de depozitare în stive, ci şi asupra suprafeţei şi construcţiei depozitului. În tabelul 9.3 sunt redate valorile suprafeţelor necesare pentru 80 de locuri de depozitare în cele două variante de stivuire.

Tabel 9.3. Influenţa sistemului de stivuire asupra suorafeţei de depozitare ocupate

Sistemul

rândurilor de stive

Figura Lăţimea

coridorului (m)

Suprafaţa totală a coridorului

(mp)

Suprafaţa depozitului pt. un loc de stivuire

(mp)

1,50 228 2,85 100 9.8

3,00 426 5,32 100

1,50 180 2,26 79 9.11

3,00 294 3,68 69

Din punct de vedere al folosirii suprafeţei, sistemul cu două coridoare

aduce o economisire cu 20-30% faţă da prima variantă. În acelaşi timp, trebuie să se ţină seama de faptul că o variantă sau alta de

stivuire va determina diverse forme ale construcţiei depozitului care la rândul lor, necesită diverse cheltuieli de construcţie.

În cazurile analizate, pentru prima variantă, stivuirea pe 5 rânduri paralele cu coridorul va fi necesară o construcţie aproape pătratică, cu minim de pereţi exteriori dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperişului, popii şi suprafaţa tavanului.




342

În varianta a doua, forma dreptunghiulară va mări pereţii exteriori cu cca. 30% iar pentru tavan şi pardoseală, cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse.

Cunoscându-se avantajele şi dezavantajele fiecărui sistem cât şi condiţiile practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construcţia unor depozite de lungimi prea mari) se vor căuta alte variante ca rezultante ale combinării celor doug sisteme Un asemenea mod de combinare este redat în figura 9.12

Fig.9.12.Stivuirea perpendiculară şi longitudinală şi calea de colectare cu două corioare

Într-o asemenea formă de stivuire se realizează o cale de colectare cu două coridoare şi o formă mai compactă. Pe laturile celor două coridoare se vor depozita sortimentele cu o frecvenţă mai mare a cererii iar în adâncimea rândurilor perpendiculare pe coridor, sortimentale cu frecvenţă redusă astfel ca intrările în coridoarele laterale să fie cât mai reduse şi de dimensiuni cât mai mici evitându-se astfel dezavantajul primului sistem. Păstrând acelaşi număr de locuri de depozitare în acest caz se obţin valorile din tabelul nr. 9.4.

Tabel 9.4 Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete în formă

compactă

Cota căii de colectare parcursă Lungime căii pe rândul de

stive

Lungimea căii spre frontul de

stive

Lungimea totală

Coeficient cale pentru un loc de stivuire

Lăţimea coridorului

(m) m % m % m %

1,50 56 86 9,2 14 65,20 100 0,80 3,00 68,4 85 12,2 15 80,60 126 1,00

Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe două rinduri, se obţine în plus urtmâtoarele avantaje:

• intrările şi expedierile nu se stingheresc reciproc; • nu se produc aglomerări sau întreruperi, deoarece fronturile

rândurilor sunt deplasate iar căruciorul de colectare se poate opri în nişele obţinute prin această deplasare a rândurilor perpendiculare pe coridor. Lăţimea coridorului este dată numai de gabaritul unui singur cărucior;

• materialul se poate aranja în locuri uşor controlabile şi accesibile




343

Fig. 9.15.Sistem de stivuire cu coridor central, intrarea şi ieşirea pe lungimea dapozitului şi gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecvenţă ridicată a cererilor

9.13. Sistem de stivuire cu coridor central dublu pentru materiale cu frecvenţe mari a cererilor 1. Intrarea materialelor 2. Calea principală de colectare 3.Rânduri de stive

9.14. Sistem de stivuire cu două coridoare duble pentru materiale cu frecvenţe mari a cererilor 4.Rezerve 5.Loc pentru expediţii




344

Devine posibilă o împărţire pe grupe, atât pentru ansamblul sistemului cât şi pentru rândurile individuale de stive ;

• începutul şi sfîrşitul căii de colectare sunt situate într-un ceea ce asigură realizarea controlui direct al intrărilor şi livrărilor

• se realizeasză un flux univoc de material şi de trafic, şi un sistem sinoptic în condiţiile numerotării şi codificării materialelor şi locurilor de aşesare în stive, evitânduse munca de prisos, pentru căutarea diverselor sortimente;

• pentru păstrarea materialelor cu frecvenţe reduse la livrări nu se parcurge o cale prea lungă prin coridoarele laterale. În practică, în funcţie de condiţiile reale, organizarea rândurilor de stive, în suprafaţa

unui depozit, care să permită în final satisfacerea acestor cerinţe poate căpăta diversa forme. În figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare

a rândurilor de stive. 9.4.2. INSTALAREA OBLICĂ A RÂNDURILOR ÎN STIVE

Datele tabelului nr 9.3, au evidenţiat dependenţa suprafeţei de depozitare ocupate de sistemele de aranjare a rândurilor de stive considerând însă orientarea locurilor de depozitare (palete) din stive paralelă sau perpendiculară pa coridoarele de colectare. Pentru practica organizării depozitării trebuie avut în vedere faptul că, suprafaţa este influenţată şi de gradul de oblicitate sub diverse unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor faţă de coridoarele de colectare. Acaastă influenţă este dată de modificarea mişcărilor de manevră necesare a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (în) locurile de depozitare când orientările sunt diferite faţă de coridor. Din figura 9.16 rezultă aceste diferenţe în mişcările de manevre a utilajului în coridor.

Fig.9.16. Poziţia stivuitorului pentru stivuirea normală şi stivuirea oblică. În fig."a" stivuitorul va trebui să pivoteze cu 90° având nevoie de o lăţime a coridorului egală cu adâncimea utilajului măsurată pe diagonală. Când însă stivuitorul va intra în rîndul de stive la oblicitatea de 45°, în cazul "b", va trebui parcursă pînâ la fundul stivei numai jumătate din cale. În asemenea

caz se obţine un coridor mai îngust iar solicitarea conductorului şi a stivuitorului este mai redusă.

Dar obţinerea coridoarelor mai înguste, pentru pivotarea stivuitorului nu va însemna că în toate cazurile de stivuire oblică se va obţine un grad mai mare de ocupare a suprafeţei de depozitare.

Fig. 9.17. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate




345

Având la bază diverse sisteme de stivuire oblică redate în fig.9.17. se pot măsura efectele asupra suprafeţei totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei. În partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple şi duble în lungimea paletei, iar în partea din dreapta stive cu lăţimea paletei paralelă cu coridorul de colectare. Măsurarea lungimii şi adâcimii rândurilor de stive instalate sub diverse unghiuri, se bazează pe folosirea relaţiilor trigonometrice redate în fig.9.18. Exemplu, pentru oblicitatea de 30°.

• cu latura de 1200 mm, orientata spre coridor în rândul individual mxxbaA 30,18,292.1866,0800500,01200cossin ≈=+=+= αα

mxxxabxL 44,7866,01200)866,0

1001200(4500,0800)cos

100,0(4sin =++=+

+=α

α

Fig. 9.18. Schiţa generală pentru sistemele de stivuire oblice.

Calculând lungimea şi adâncimea rândurilor de stive rezultate pentru 5 palete standard(1200x800mm) stivuite în rânduri individuale şi duble, la diferite grade de oblicitate, rezultă valorile redate în tabelul 9.5.

• cu latura de 800 mm orientată spre coridor în rândul dublu:

mxaxaL

mxxxbaxA

9,588,5865,0800)866,0

100800(5cos)cos

100,0(5

48,2478,2866,012002500,0800cos.2.sin

≈=++

=++

=

≈=+==

αα

αα

Tabel 9.5.

Adâncimea şi lungimea rândurilor de stive la diferite grade de oblicitate

00 030 045 060 I D I D I D I D

m 0,80 1,60 1,30 2,00 1,42 1,99 1,44 180 A % 100 100 162 115 177 125 180 115 m 6,40 6,40 7,44 8,45 8,74 10,0 11,7 13,6 L % 100 100 116 133 136 156 183 212 m 1,20 2,40 1,44 2,48 1,42 2,27 1,30 1,90 A % 100 100 120 103 118 95 108 79 m 4,40 4,40 5,46 5,90 6,50 6,92 8,64 9,40 L % 100 100 122 134 145 157 192 224




346

A= adâncimea rândului de stive, I= rândul individual L= lungimea rândului de stive, D= rând dublu Dacă la aceste valori se adaugă şi lăţimea coridoarelor de 1,30; 1,50; 1,80; 2,30; ş i 3,00 m care sunt valabile în practica de depozitare, se vor obţine datele din tabelul nr.9.5. cu ajutorul cărora se poate compara necesarul de suprafaţă de depozitare în diverse variante de oblicitate.

Fig.9.19 Legendă: ID= lungimea rândului dublu AD=adâncimea rândului dublu B=adâncimea totală considerând şi lăţimea coridorului ST=suprafaţa totală (B x ID) Z=indicele de folosire al suprafeţei de depozitare S1=suprafaţa individuală a unui loc de depozitare (a unei palete) Sn=suprafaţa netă a rândului dublu

Valorile însorise în tabelul nr.9.5 evidenţiază faptul că în ambele variante de orientare a paletelor (poliţelor), paralele sau perpendiculare pe coridor, obţinerea coridoarelor mai înguste prin creşterea unghiului de oblicitate nu duce întotdeauna la diminuarea suprafeţei ocupate deoarece la aceiaşi oblicitate se obţin rânduri de stive mai lungi.

De exemplu, la o stivuire normală (0°) cu orientarea laturii de 1200 mm, spre coridor, se obţine aproximativ aceeaşi suprafaţă de depozitare (24,90 mp) la o lăţime a coridorului de 2,30 m, ca şi în cazul stivuirii oblice la 40° cu orientarea laturii de 800 mm spre coridor, la o lăţime a coridorului de l,30 m. Pentru earea muncii efectuării calculelor pentru fiecare caz în parte se pot întocmi grafice care să permită compararea directă a lăţimii coridoarelor, suprafeţelor brute, pentru cele două variante de orientare a laturii paletei standard în condiţii normale de stivuire şi în condiţii de aşezare sub diverse unghiuri de orientare. Un asemenea grafic întocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat în figura nr.9.19. În cazurile în care stivuirea nu se va face în rînduti individuale, ci în formă de blocuri prin gruparea oblică, calculul pentru paletele standard cu spaţiul între paletele de 100 mm se bazează pe relaţiile date în figura nr.9.20. În cazul stivelor bloc va trebui să se dea atenţie şi direcţie fluxului de circulaţie în depozit astfel încît, stivuitorul la introducerea furcii, pentru preluarea sau depunerea paletei, să poată menţine un unghi plat favorabil fig. nr. 9.21.




347

9.4.3. INFLUENŢA ORIENTĂRII PARALELE SAU PERPENDICULARE A PALETELOR (POLIŢELOR) FAŢĂ DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFEŢEI DE DEPOZITARE

Pentru practica de organizare interioară a depozitelor are importanţă şi forma de orientare a palatelor sau poliţelor coridoare deoarece aceasta va influenţa atât asupra suprafeţei de depozitare cât şi asupra sistemului de coridoare de colectare principale şi secundare. Pentru reliefarea acestor influenţe se redau două schiţe (9.22) corespunzător celor două sisteme de aşezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau poliţe). Din analiza acestor două schiţe şi a elementelor calculate se poate constata următoarele:

• orientarea perpendiculară a paletelor determină o lăţime a două rânduri mai mare (4,90 m) decât în cazul orientării paletelor (3,8o m) dar în schimb, în primul caz, distanţa axelor dintre coridoarele principale se micşorează (12 m)faţă de al doilea caz (16, 2o m);

• suprafaţa necesarâ în cazul coridorului central dublu cu orientarea paralelă a locurilor de depozitare este cu 6% mai mică iar calea principală de colectare cu 22% faţă de prima formă de orientare ;

• în cazul organizării cu coridor circular central când orientarea locurilor de depozitare este perpendiculară suprafaţa totală necesară este cu 4,5% mai mică iar calea de colectare 13% mai mare faţă de orientarea paralelă.

Sisteme de bază ale stivuirii

Fig. 9.20. Elemente pentru determinarea laturilor stivelor bloc

Fig. 2.21. Cale de preluare a canti- tăţilor din stivele bloc în poziţie oblică




348

Fig. 9.22. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) faţă de coridorul de circulaţie

Pentru practica organizării funcţionale a depozitelor este importantă cunoaşterea tuturor avantajelor şi dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de păstrare în stive deoarece condiţiile concrete ale exploatării viitoare pot determina ca anumite avantaje ale unei forme să devină hotârâtoare în situaţia dată, în detrimentul celeilalte forme de orientare. De exemplu, dacă suprafaţa este strict limitată pentru o anumită grupă de material, se va adopta forma care economiseşte în primul rând suprafaţa iar în cazurile cînd frecvenţa preluărilor este mai mare, este indicată adoptarea formei care economiseşte deplasarea în coridoarele laterale. 9.4.4 STABILIREA FLUXULUI ŞI AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR ÎN INTERIORUL DEPOZITELOR 1. Stabilirea fluxului în depozite Procesul tehnologic de manipulare şi depozitare trebuie proiectat şi organizat astfel încât să se asigure o circulaţie (un drum) cât mai economicoasă de la intrarea până la ieşirea marterialelor din depozit, evitându-se întretăierea şi lungimea drumlui de la recepţie cu cel de la expediţie. În mod obişnuit pentru a stabili în mod raţional cel mai convenabil, pentru fiecare produs sau grupe de produse trebuie să se ţină seama de importanţa mişcărilor acestora la intrarea şi ieşirea din depozit caracterizate prin frecvenţa operaţiilor şi volumul loturilor manipulate. De obicei, fluxul intrărilor aste mai puţin frecvent, dar important pentru cantităţile mari intrate deodată în depozit, în timp ce fluxul ieşirilor este caracterizat de frecvenţa mare a livrărilor în cantităţi foarte mici. Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux, dar în majoritatra cazurilor ele sunt separate. Fluxurile de circulaţie trebuie astfel organizate încât să asigure: depozitarea şi expedierea materialelor în mod operativ şi ritmic, să creeze condiţii pentru asigurarea securităţii materialelor, eliminarea cazurilor najustificate de încrucişare a materialelor şi personalului, eţc. şi totodată să permită o folosire judicioasă a mijloacelor de transport- manipulare-depozitare. Alegerea fluxului matarialelor va fi influenţat de forma depozitului, de depărtarea acestuia de linia de garaj şi căile de acces, de compartimentarea halei de depozitare şi a celorlalte spaţii afectate depozitării, etc.




349

Ţinând seama de asemenea elemente, principalele fluxuri de materiale din interiorul unui deposit sunt: flux liniar, flux în formă de ‘L’, flux în ‘U’, flux în ‘S’ (vezi figurile de mai jos).

flux în formă de ‘L’ flux în formă de ‘U’ flux în formă de ‘S’

Această dispunere se aplică în cazurile în care varietatea de material este puţin diferită. În figura de mai jos toate meterialele au o dispoziţie în semicerc, celor cu o rotaţie mică fiindu-le afectată parcursurile cele mai lungi.

Recepţia şi expedierea pe cele două laturi perpendiculare în ‘L’

Această metodă se utilizează în special pantru produse cu durată mare de depozitare cara se aşează în spate, iar cele cu durată mai mică de depozitare sunt aşezate în faţă. În figura următoare distanţele parcurse sunt relativ scurte, dar circuitele se pot intersecta.

Recepţia şi expediţia sunt una lăngă cealaltă pe una din laturile mari ale depozitului(în ‚U’)




350

Această dispunere permite o mecanizare a operaţiilor. Metoda pare adecvată pentru stocurile de rulaj ridicat, întrucât este disponibilă o lungime mare pentru transporturi. În figura de mai jos materialele au fluxuri de întoarcere iar circuitele se intersectează parţial.

Recepţia şi expediţia sunt aşezate pe o latură mică a depozitului (în ‚U’) Această metodă se recomandă pentru stocurile cu rulaj redus. Avantajul principal constă în utilizarsa aceluiaş utilaj de transbordare atât pentru intrare, cât şi pentru ieşire. Dezavantajul constă în incomodarea reciprocă a produselor intrate cu cele ieşite, ceea ce eventual conduce la aşteptări. 2. Aplasarea raţională a materialelor în depozite O altă problemă care trebuie rezolvată atunci când se proiectează şi se organizează un depozit, este amplasarea raţională în interiorul suprafeţei, pe zone de atribuire, a diverselor produse sau familii de produse. Amplasarea produselor în depozit influenţează direct volumul vehiculărilor şi deci şi cheltuielile de depozitare. Nu poate fi indiferent dacă un utilaj de manipalare din depozit va parcurge într-o perioadă de timp, în mod repetat, distanţe apreciabile pentru unele mărfuri mai solicitate de beneficiari, ceea ce are ca urmare cheltuielile ridicate cu energia, combustibilul, uzura rapidă a utilajului, personal de deservire mai numeros, indici de utilizare (t/km) nscorespunzători. Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune găsirea celor mai raţionale soluţii de amplasare a produselor în vederea formării comenzilor beneficiarilor într-un timp cât mai scurt, timp care constituie un element component al duratei totale de deservire a locurilor de consum. Experienţa unor depozite moderne demonstrează că nu se pot aplica sisteme şablon, de amplasare a produselor în halele de depozitare. Totuşi, în raport de mărimea depozitului, numărul nivelelor, tipul şi gradul de dotare cu utilaje, modul de organizare a recepţiei şi expediţiei, specificul produselor vehiculate etc. pot fi luate în considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt:

• frecvenţa de comandă (de ieşire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). În acest caz produsele de cerere zilnică (ieşire) respectiv de intrări dese a loturilor, trebuie amplasate astfel încât drumul parcurs în interiorul depozitului să fie minim. Valorificarea acestui criteriu asigură formarea operativă a comenzilor, reducerea drumurilor excesive a personalului, diminuarea operaţiilor de manipulare.




351

• corelarea între greutate, volum şi forma produselor. De exemplu, produsele grele şi de volum mare, ce solicită un efort deosebit de manipulare, trebuie amplasate, cu prioritate în apropierea căilor de acces (coridoare, uşi, etc), aplicarea acestui criteriu favorizează folosirea diferenţială a unor siteme de depozitare;

• respectarea condiţiilor de vecinătate admise. Aplicarea acestui criteriu permite amplasarea separată a grupelor de produse în fumcţie de proprietăţile lor flzico-chimice.

• amplasarea produselor trebuie să asigure satisfacerea şi a altor cerinţe; să creieze condiţiile supravegherii activităţii din dapozit, să faciliteze livrarea produselor din depozit în ordinea intrării lor, concentrarea depozitării produselor ce necesită utilaje comune de depozitare, să permită controlul calităţii şi inventarierea operativă a produselor, să creieze condiţii egale de muncă pentru lucrătorii din depozite.

În practică, amplasarea produselor pe zone, nu este o operaţie uşoară. Este greu de stabilit o metodă care să permită satisfacerea concomitentă a tuturor criteriilor arătate mai sus. De aceea se recurge la unele operaţiuni simplificatoare.

Din grafic se poate constata că de exemplu, dacă pentru un anumit tip de stivuire este folosit un coridor de 2,30 m, pentru aceiaşi suprafaţă de depozitare se poate accepta o stivuire perpendiculară sub 030 cu lăţimea coridorului de 1,74 m sau sub 45° cu lăţimea coridorului de 1,31 m., cu condiţia, bineînţeles, ca stivuitorul să permită din punct de vedere al gabaritului reducerea lăţimii coridorului. Se poate aprecia în concluzie că, prin coridoarele mai înguste nu se obţine în toate cazurile economie de suprafaţă de depozitare, dar în schimb se obţin alte avantaje de care trebuie să se ţină seama în activitatea de organizare internă a depozitului şi anume:

• controlul în depozit devine mult mai uşor deoarece rândurile de stive se pot identifica chiar de la capătul coridorului ceea ce contribuie mult la creşterea rapidităţii găsirii pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora în locurile de depozitare pe sortimente, mărimi, calităţi, etc. Acest factor devine cu atât mai important cu cât sortimentaţia materialelor

depozitate este mai diversificată; • stivuitorul poate lucra mai uşor deoarece pivotarea

sa se va face sub un unghi mai aplatisat, iar colectarea paletelor se poate face mai uşor deoarece atât partea îngustă cât şi partea lată sunt deschise spre coridor.

9.5. DEPOZITAREA PE ÎNĂLŢIME

Problemele analizate în subcapitolul precedent, au evidenţiat faptul că suprafaţa de depozitare, forma depozitului, cheltuielile de construcţie şi volumul de muncă consumat pentru lucrul în depozite, sunt influenţate direct de formele şi sistemele de stivuire pe orizontală adoptate. Dar analiza nu poate fi considerată completă, deoarece aceiaşi indicatori ai organizării depozitării sunt influenţaţi şi de înălţimea la care materialele sunt stivuite.




352

Pentru aceasta, în continuare, vor fi dezvoltate câteva aspecte esenţiale ale modalităţilor şi efectelor folosirii înălţimii în depozite. 9.5.1. REGULI DE BAZĂ ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE ÎNĂLŢIME Forma cea mai simplă o reprezintă stivuirea directă pe pardoseală (sol) a cantităţilor primite. Materialele se vor aşeza direct pe pardoseala depozitului în funcţie de capacitatea portantă şi realizarea stabilităţii corespunzătoare ambalajului folosit. Când materialul sau ambalajul acestuia nu asigură capacitatea portantă pentru suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub formă de stelaje sau poliţe. În asemeaea cazuri însă, cheltuielile de construcţie vor fi mărite datorită pardoselilor întărite sau armate şi a planşeelor calculate pentru sarcini concentrate în anumite puncte. Pentru stivuirea pe înălţime se va ţine seama de faptul că, prelucrările din stive a materialelor se fac în timp nelucrându-se în acelaşi timp cu întreaga capacitate. Această caracteristică va impune ca stiva în înălţime să fie împărţită în două zone şi anume: zona de lucru, pentru cantităţi eliberate şi zona de rezervă, cuprinzând cantităţile ce se vor elibera în ultima parte a intervalului de livrare. Înălţimea zonei de rezervă atât pentru cazul suprapunerii simple, paletă peste paletă sau prin folosirea poliţelor va depinde atât de rezistenţa ambalajelor şi paletei cât şi de capacitatea de lucru pentru ridicarea încărcăturii. Fluxul între zona de rezervă şi cea de lucru este redat simplificat în figura nr.9.23.

Fig.9.22. Gruparea celor două zone ale stivei

Pentru materialele care se stivuiesc "paletă peste paletă’ zona de lucru va fi constituită prin cantităţile aşezate pe laturile stivei iar în mijloc vor fi aşezate cantităţile de rezervă(fig.9.24). Pentru materialele care se stivuiesc şi sunt caracterizate de frecvenţe mari în livrări şi de volume mai mari stivele vor fi aşezate în apropierea zonei de ieşire din depozit, la capătul căilor de colectare încărcarea lor făcându-se la sfârşitul traseului de preluare a celorlalte sortimente.

Fig.9.23 Fluxul materialului stiv între zona de rezervă şi cea de lucru




353

Fig.9.24 Stivuirea meterialelor Fig.9.25.Stivuirea meterialelor de de volum mare şi frecvenţă ri- volum redus şi frecvenţă redusă a dicată a preluărilor(livrărilor) prelucrărilor Când anumite materiale sunt caracterizate prin cantităţi mici cu volum redus şi de frecvenţă mică în livrări, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva în partea de jos. (figura 9.25). Pentru zona de lucru din care se fac preluările curente pentru livrări, înălţimea maximă va trebui să nu depăşească 2 m înălţimea dată de accesibilitatea obişnuită a omului fără a folosi mijloce auxiliare. Numărul de poliţe sau de palete posibile de suprapunere pe această înălţime de 2 m. va depinde de capacitatea portantă a materialului depozitat care va determina înălţimea paletei sau poliţei şi sistemul folosit la introducerea încărcăturii (paletei) în primul loc de stivuire (prima poliţă) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului sau prin împingerea directă cu furca acestuia a încărcăturii de poliţă (fig.2.24 a şi 2.24 b.)

Pentru materialele de sortimentaţie variată şi în cantităţi mici şi medii, devine necesar ca pentru stivuirea pe înălţime să se folosească obligatoriu stelajele chiar dacă capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe înălţime . În acest fel, fiecare loc de stivuire devine independent la introducere şi preluare, eliminându-se operaţiile de degajare a paletei din stivă pentru lucru curent.

Fig.9.26 Înălţimea normală a zonei de lucru

25 cm- Spaţiu suplimentar necesar manevrării încărcăturii la depunere prin împingerea de pe coloana stivuitorului. 225 m -înălţimea de extragere din al doilea rând de poliţe (mai mare decât zona posibilă de lucru) 1.05m- înălţimea revenită pe palelă 10cm-Spaţiul de lucru




354

a. în condiţiile introducerii încărcăturii pe prima poliţă prin preluarea de pe furca stivuitorului

b. în condiţiile împingerii directe a încărcăturii pe prima poliţă cu coloana stivuitorului(coridorul va avea o lăţime mai redusă deci economie de suprafaţă)

În cazul cantităţilor mai mari de materiale şi când paletele sau ambalajele permit suprapunerea, se poate atinge o înălţime de aproximativ 6 m. Considerând lălţimea paletei de o,8o m minimă pentru încărcătura unei palete şi 0,15 m grosimea bazei paletei, prin suprapunere se vor obţine următoarele înălţimi de stivuire(tabelul 9.6)

Tabel nr.9.6 Înălţimea posibiliă a stivelor prin suprapunere directă a paletelor

Înălţimea totală de stivuire prin

suprapunere Înălţimea Încărcă-turii pa-letă(m)

Înălţimea totală a paletei

(m)

2 ori 3 ori 4 ori 5 ori 6 ori 0,80 0,95 1,90 2,85 3,80 4.70 5,70 0,85 1,00 2,00 5,00 4,00 5,00 6,00 0,90 1,05 2,10 3,15 4,20 5,25 - 1,00 1.15 2,30 3.45 4,60 5,75 - 1,10 1,25 2,50 3,75 5,00 - - 1,20 1,35 2,70 4,05 5,40 - - 1,30 1.45 2,90 4,35 5,80 - - 1,40 1.55 3,l0 4,65 6,20 - - 1,50 1,65 3,30 4,95 - - -

Înălţimea de ridicat necesară stivuitorului va fi de fiecare dată mai mică cu o înălţime de stivuire a unei palete. De exemplu dacă înălţimea de stivuire cu paleta este de l,05 m, iar înălţimea totală de stivuire, stivuit de 5 ori, este de 5,25 m, atunci înălţimea de ridicat a stivuitorului va fi de 4,20 m. În figura 9.27 se redă legătura dintre dimensiunile stivei şi înălţimea de ridicare a stivuitorului.




355

Fig 9.27 Relaţia dintre dimensiunea stivei şi înălţimea de ridicare a stivuitorului La stabilirea înălţimii de stivuire sa va ţine seama de asemenea de raportul dintre stiva de lucru şi cea de rezervă a sortimentului materialului şi de greutatea fiecărei palate. De exemplu, dacă se depozitează piese tabulare din tablă şi piese din fontă mai grele, devine necesar ca stivuirea pieselor uşoare să se facă până aproape de plaşeu, iar cele grele din fontă la înălţime mai mică. În alte cazuri, când pentru aceleaşi livrări către beneficiari vor fi necesare atât piese uşoare şi mărunte (şuruburi, nituri, benzi, etc) şi unele piese mai voluminoaae, care se primesc în încărcaturi (palete) complete, este indicat ca primele să fie aşezate în straturile inferioare iar cele din a doua categorie în zonele de stivuire superioare. De asemenea, în cazul stivuirii pe înălţime, asemănător delimitării funcţionale a depositului pe orizontală, va trebui să se ţină seama, permanent, de lăţimea coridoarelor de circulaţie dintre rândurlle de stive care determină direct gradul de folosire a suprafeţei de depozitare. De exemplu, dacă lăţimea coridoarelor s-ar mări de la 2m la 2,5m ar rezulta la o adâncime a paletei de 2 x 0,80 m o mărire a suprafeţei de circulaţie cu 14% şi în consecinţă s-ar cheltui cu acelaşi procent mai mult pentru obţinerea aceleiaşi suprafeţe de depozitare. La rândul lor, lăţimile coridoarelor sunt date însă, în principal, de spaţiul necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite mai reduse care pentru pivotare să aibă nevoia de un spaţiu mai mic, va avea ca efect posibilitatea reducerii lăţimii coridoarelor de circulaţie.




356

În fig.9.28 se redă lăţimea coridoarelor, înălţimea de depozitare posibilă şi gradul de folosire al suprafeţei în condiţiiile utilizării a patru tipuri de stivuitoare cu furcă.

Fig.9.28 Gradul de folosire a suprafeţei de depozitare în funcţie de posibilitatea de ridicare a utilajelor

Pentru activitatea de organizare a depozitării, cunoaşterea acestor reguli sunt de mare importanţă deoarece folosirea înălţimii maxime a halelor de depozitare poate conduce la sporirea cu cca. 20-25% a capacităţii de depozitare totale, diminuându-se în aceiaşi proporţie suprafaţa de teren şi cheltuielilor de construcţie revenite unei tone de material în stoc. Din practica construcţiei depozitelor tip hală (fără dotări speciale interioare) rezultă că o înălţime mai mare determină un plus de cheltuieli pentru fundaţii (placa de sol) şi planşeu, dar şi o diminuare a costului pentru pereţii exteriori. Diferenţa costurilor de construcţie şi suprafaţa de teren revenită unei tone depozitată în trei variante de înălţime a halei reies din datele comparative înscrise în tabelul de mai jos.




357

Tabel 9.7. Coeficienţii cheltuielilor de construcţie şi suprafeţei de depozitare pentru trei

variante de înălţime

Înălţimea halei de depozitare Cantităţi depozitate 3,60 4,50 5,60 Cheltuieli de construcţie

Pentru un stoc de 1200 tone 100% 95,40% 89,9%

Pentru un stoc de 4120 tone - 100% 87,0%

Cheltuieli pentru lucrări exterioare


Pentru un stoc de 4120 tone - 100% 87,2

Suprafaţa de teren necesară


Pentru un stoc de 4120 tone - 100% 86,5%

Este evident deci, că o creştere a înălţimii, conduce la o diminuare a totalului cheltuielilor de investiţii pe tona depozitată - în cazul dat între 10 – 13% şi la o diminuare a suprafeţei necesară în proporţie de 13,5 - 34,6%. 9.5.2. PROBLEME ALE OPTIMIZĂRII CONSTRUCŢIEI DEPOZITELOR ÎNALTE Economia de suprafaţă de depozitare (în cazul de mai sus de cca.35%) poate fi chiar mai mare dacă se măreşte înălţimea de depozitare. Aceasta devine însă posibilă numai în condiţiile construcţiei depozitelor dotate cu stelaje, linii de conveiere, translatoare, stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe înălţime a materialelor paletizate. Asemenea dotări vor avea influenţă directă în plus şi asupra volumului de manipulări din depozite ceea ce determină volumul total necesar pentru depozitarea unei tone de material. Astfel, se consideră că pentru depozitarea unei tone de material în cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune în medie construirea a 10 mc de volum de depozitare; la introducerea electro şi motostivuitoaralor cu furcă; 4-5 mc; a podurilor rulante; 2,3 - 2,9 mc a translatoarelor - stivuitoare şi stelaje 1,4 – 1,6 mc. Diminuarea aecentuată a suprafeţei de depozitare şi reducerea cheltuielilor de investiţii pentru un loc de păstrare (paletă) a condus la faptul că o serie de specialişti în domeniul manipulării şi depozitării să acorde credit aproape nelimitat depozitelor înalte dotate special, prevăzând chiar înălţimi da 40 50 m şi uneori mai mari. În această direcţie, însă o serie de referiri atrag atenţia asupra faptului că pentru alegerea înălţimii optime a depozitelor trebuie să se acţioneze cu multă prudenţă deoarece fragmentarea problemei prin luare în considerare numai a unei părţi a factorilor (parametrilor) de influenţă - o serie de factori apreciaţi ca fiind de mică importanţă sau fără influenţă – poate conduce la decizii eronate.




358

Uneori se calculează înalţimea optimă numai în funcţia de investiţie directă neţinând seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului. De asemenea, se mai fac ipoteze simplifictoare asupra constantei unor mărimi legate de circulaţia materialelor, volumul de depozitare căile de transport, etc. La simpozioanele internaţionale pentru aprovizionarea tehnico - materială a rezultat că înălţimile optime de 12-16 m, ale depozitelor construite, au fost calculate în asemenea condiţii. Cu aceleaşi ocazii, s-a arătat că, o mai fraţională alegere a înălţimii se poate face numai dacă diferitele mărimi legate de volum şi circulaţie sunt considerate variabile fiecare în parte. Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor relaţii grafice întra costuri şi fiecare parametru sau grupă de parametri pe rând, ceilalţi fiind menţinuţi constanţi Înălţimea optimă va rezulta în condiţiile utilizării simultană a tuturor diagramelor. Elemente de bază folosite în cadrul unei asemenea metodologii vor fi:

• parametrii depozitului • costul investiţiei şi cheltuielile curente • coeficientul de eficienţă pentru fiecare variantă. Parametrii depozitului. Aceştia sunt, în parte, independenţi unul de altul, folosindu-se în primul rând, cei care exprimă mai bine destinaţia unui depozit şi modul de lucru în el.

Vor fi însă necesari şi alţi parametri, exprimaţi cu ajutorul celor dintâi (deci independenţi) şi bineînţeles înălţimea care va fi variabilă. Gruparea parametrilor va putea fi făcută astfel:

1. Parametrii independenţi • capacitatea depozitului: C (exprimată prin număr de celule pentru palete) • numărul de culoare: Nc (egal cu numărul de stelaje şi transelevelatoare) • unitatea de încărcătură: lungimea lp, lăţimea Bp, greutatea gp, înălţimea

hp. 2. Variabila liberă, înălţimea depozitului H 3. Parametrii dependenţi

Dimensiunile celulei de palete : l = lp + 0,10 (0,15) b = bp + 0,10 (0,15) h = hp + 0,20 (0,25)

• lăţimea culuarului bc = max. 1,5 bp + 0,20 • număr de unităţi de încărcătură suprapusei

hHNh )1( −

=

• număr de unităţi de încărcătură puse una lângă alta:

NhNcCPL

..2=

• lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezintă lungimea căilor de acces

de la capete. Dar acest număr poate lua şi alte valori în funcţie de caracteristicile materialului);

• lăţimea depozitului B = No(bc + 2b)




359

Cheltuielile de investiţii vor cuprinde următoarele categorii de costurii: • costul construcţiei (inclusiv costul proiectării.) • costul stelajelor • costul utilajelor transelevatoare şi al ambalajelor • costul căii de rulare pentru transelevatoare • costul utilajelor de transport orizontal; • costul terenului

Cheltuielile de exploatare curentă vor cuprinde:

• costul energiei consumate, al încălzirii, iluminatulul, ventilaţiei etc. • costul retribuţiei personalului operativ şi de gestiune • costul reparaţiilor întreţinere şi administrative.

Criteriul de alegere al înălţimii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau celulă depozitare.

Pentru stabilirea relaţiilor grafioe între costuri şi fiecare parametru sau grup de parametri - ceilalţi fiind menţinuţi constanţi pe rând - se vor folosi, datele unui depozit înalt intrat în funcţiune la sfirşitul anului 1977.

Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete, 2210 tone materiale (aparatajul electric, conductori electrici, electrozi scule aşchietoare, cuie, diverse) considerând greutatea unei palete de 500 kg.

Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm, bp = 800 mm, bp = 950 mm Celula de depozitare: l = 1300; b = 900 mm, h = 1100 mm

Culoare bc = 1,5 x 0,99 + 0,20 = 1,55, Nc = ? 810,1

312=

−=Nh palete;

40872

4480==

xxPL

(C. efectiv = 4420 palete; 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele două tunele intervenţie PCI) Investiţia totală: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru construcţia propriu-zisă (pereţi, planşee şi chescane, stâlpi acoperiş, pardoseli, instalaţii electrice, încălzire, sanitare, ventilaţii) şi 5306,8 mii lei pentru stelaje portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare. Corelând nivelele componentelor celor două categorii de cheltuieli de investiţii pentru înălţimea de 9 m (pentru care se referă datele de mai sus) cu aceleaşi componente de cheltuieli pentru înălţimi de 5,10; 15; 20; 25 şi 30 metri, relaţiile grafice dintre costuri şi parametrii vor apare ca în reprezentările de mai jos. 1. Relaţia dintre costul clădirii şi înălţime Elementele constructive care determină acest sunt: cost acoperişul, pereţii, placa (pardoseala) de sol şi stâlpii. Acoperişul şi placa de sol sunt influenţate de înalţime. Odată cu creşterea înălţimii suprafaţa scade, deci şi cea a acoperişului şi a plăcii de sol. Deşi prin micşorarea suprafeţei plăcii de sol încărcarea pe unitate de suprafaţă creşte şi odată cu ea şi costul fundaţiei, efectul total este de scădere a costului plăcii, ceea ce pledează în favoarea creşterii înălţimii. Aceste condiţii se pot modifica însă pentru un sol care nu permite o fundaţie normală.




360

În cazul zidurilor şi stâlpilor, deşi suprafaţa lor scade cu înălţimea, costurile totale cresc datorită necesităţii de a se respecta condiţiile de rezistenţă. Variaţiile acestor elemente sunt redate grafic în diagrama din fig.9.29. 2. Relaţia dintre înălţime şi costurile stelajelor De obicei se recomandă ca stelajele să constituie şi elemente portante pentru acoperiş deoarece greutatea propriu-zisă a acoperişului şi eventualele depuneri de zăpadă, ar putea fi suportate de stelaje. În alte cazuri, când greutatea măterialelor este mai mare devine obligatorie construcţia şi a stâlpilor de susţinere. În oricare condiţii însă cheltuielile datorate construcţiilor metalice, vor creşte odată cu înălţimea deoarece solicitările încărcăturii utile şi cele ale vântului se vor mări. Se menţionează că la înălţimea de peste 15 m preţurile stelajelor cresc cu aproximativ 25-30% faţă de costul lor la depozitul de 9 m datorită necesităţii folosirii oţelurilor laminate la cald.În diagrama nr. 9.29 poate fi urmărită variaţia cotei parte din costurile de investiţii pe o paletă determinată de înălţimea depozitului.

3. Relaţia dintre înălţime şi costurile utilajelor Cheltuielile de investiţii pentru utilaje cresc odată cu înălţimea, existând totuşi variaţii importante între un tip şi altul de utilaj mai ales pentru înălţimi între 10-20 m. Preţul unui transelevator, capabil să lucreze la 25-30 m. este cu cca 70% mai mare faţă de cel a unui transelevator de acelaşi tip care însă nu poate ridica pentru sarcini decât la 9-10 m. Cheltuielile de investiţii pentru calea de rulare scad însă odată cu creşterea înălţimii cu toate că în mod absolut cresc odată cu înălţimea . În aceiaşi figură, se redă, variaţia acestor două costuri pe o paletă, în funcţie de înălţime.

Fig.9.29. Dependenţa de înălţime a cheltuielilor de investiţii pe elemente de construcţie şi dotare

Trasarea acestor curbe de dependenţă între investiţii şi înălţimea depozitului (fig.9.29) a avut în vedere menţinerea constantă a parametrilor de bază ai depozitului şi anume: capacitatea, numărul de culoare, dimensiunile şi greutatea unităţii de încărcătură. Dar aşa cum s-a arătat anterior, pentru determinarea înălţimii optime este necesară studierea relaţiei înălţime-costuri în condiţiile unor parametrii variabili. Relaţiile grafice în aceste condiţii vor avea formele de mai jos.




361

Variabila, lungimea şi lăţimea unităţii de încărcătură. Costurile totale de investiţii pentru două variante a dimensiunilor paletei şi anume: paletă standard 1200 x 800 mm. şi palata 1200 x 1000 mm. în funcţie de înălţime au în medie nivelele redate în figura 9.30.

Fig. 9.30. Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii.

Variabila: înălţimea de încărcătură Relaţia dintre înălţime şi costurile de investiţii ale unităţii de încărcătură este redată în fig.9.31.

Fig. 9.31. Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii Din aceste două reprezentări se poate aprecia ca acceptabile înălţimi mai mari deoarece diferenţele creşterilor costurilor pe o paletă nu sunt prea mari. Variabila: greutatea unităţii de încărcătură Diferenţele mici ale greutăţii de îcărcătură nu influeaţează sensibil înălţimea de depozitare, dar la greutăţi mai mari influenţa sa Însă devine factor important datorită creşterii cheltuielilor cu stelajele, transpalatale şi a plăcii de sol.

Fig.9.32. Dependenţa de înălţime a costurilor de investiţii




362

În cadrul acestor reprezentări nu a fost redată şi relaţia între înălţime şi suprafaţa terenului pentru construcţia depozitului. Este cunoscut însă că suprafaţa ocupată pentru aceiaşi cantitate de material depozitat se reduce odată cu creşterea înălţimii, curba va fi într-o scădare continuă faţa de înălţime. Acest element devine extrem de important atunci când, terenul este strict limitat şi când extinderile viitoare, pentru depozite, nu mai sunt posibile. Uneori parametrul "suprafaţa ocupată" este considerat ca prim criteriu de optimizare a înălţimii acceptându-se chiar, creşteri de costuri de construcţie şi de cheltuieli de investiţii pentru dotarea tehnică mai complexă. Cheltuielile de exploatare a depozitului înalt Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adică energie, întreţinere, retribuţie, reparaţii, piese schimb; etc) cresc aproape proporţional cu înălţimea depozitului. Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de funcţionare al utilajelor. Din acest punct de vedere ar însemna că un depozit înalt este eficient în cazul unor rotaţii raduse a imaterialelor prin depozit. Este ştiut însă că nefolosirea intensivă a utilajelor duce la o eficienţă scăzută a cheltuielilor de investiţii în construcţii şi utilaje şi a cheltuielilor constante (retribuţii, amortizare, iluminat, administraţie, etc). La aceste condiţii, pentru aprecierea mai bună a eficienţei variantelor de înălţime a depozitelor, devine necesară suprapunerea tuturor efectelor, adică a diagramelor de costuri de investiţii şi de cheltuieli de exploatare, avându-se în vedere numărul de rotaţii a materialelor prin depozit. În diagrama din fig.9.33 se redă variaţia cheltuielilor totale pentru o paletă în funcţie de capacitatea de depozitare (nr.de palete) şi numărul de rotaţie anual pentru înălţimi de 0 şi 20 m. Rezultă, în baza curbelor din acest grafic, că înălţimile mari devin eficiente numai în cazul capacităţilor de peste 3000 de palete, iar creşterea numărului de rotaţii determină diminuarea sensibilă pentru oricare înălţime.

Fig. 9.33 Dependenţa cheltuielilor/paletă în funcţie de capacitate şi număr de rotaţii anuale pentru două variante de înălţime

La adoptarea deciziilor privind înălţimea depozitelor nu trebuie omise şi o serie de alte elemente mai greu de cuantificat, sau de redat în diagrame. De exemplu, organismul uman tolerează greu acceleraţii ascensoriale, repetate, mai mari de 12-13 m/minut, ceea ce impune realizarea anumitor limite de viteză şi acceleraţie. Se recomandă de asemenea, măsuri speciale de asigurarea aparatului de stivuit, deoarece, la înălţimi mari, oscilaţiile catargului transelevatorului pun probleme de siguranţa deosebite. La aceasta se adaugă şi necesitatea corelării înălţimii, greutăţii materialelor, rezistenţa stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate în zona de amplasare a depozitului.




363

Ca o concluzie generală din cele arătate până aici este aceea că luarea deciziei asupra înălţimii depozitului trebuie să se facă cu mult discemământ economic şi tennic, ea reprezentând o sarcină complexă rezolvabilă în special în activitatea de proiectare al fiecărui obiectiv în parte, în condiţiile specifice de amplasament. Analiza tuturor factorilor cuantificabili şi necuantificabili a condus la faptul că mulţi specialişti în domeniul manipulării şi depozitării să aprecieze că în stabilirea înălţimii depozitelor nu există un optim absolut. 9.6. ROLUL DEPOZITULUI ŞI CÂND SE TRANSFORMĂ ACEASTA ÎNTR-

UN CENTRU DE DISTRIBUŢIE

Scopul iniţial ai depozitului era acela de a depozita mărfuri sau bunuri. Astăzi conducerea firmelor recunoaşte ca el reprezintă mult mai mult decât atât: tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozitării. Din acest motiv, preferăm să folosim termenul de centru de distribuţie, în locul celui de depozit. Deşi într-o anumită măsură diferenţa este semantică, ea reprezintă şi o schimbare de concepţie. Trebuie să construim o imagine a depozitului în care bunurile se deplasează constant către destinaţia finală, contribuind la minimizarea timpului de depozitare şi a costurilor corespunzătoare acesteia.

Principalele funcţii ale unui centru de distribuţie sunt: • Recepţia, care include funcţii de tipul verificării calităţii şi cantităţii

mărfurilor; • Depozitarea, care cuprinde sarcina deplasării mărfurilor de la locul de

receptie la cel de depozitare; • Preluarea comenzilor, care include adesea şi transportul de la locul de

depozitare la locul de încărcare a mărfurilor, efectuarea unor verificări suplimentare şi a ambalării lor;

• Expedierea mărfurilor, care include adesea stivuirea sau depozitarea intermediară a mărfurilor.

Aşa cum putem observa, majoritatea funcţiilor privesc activitatea de deplasarea mărfurilor. De fapt, dacă luăm în considerare toate costurile, cu excepţia costului stocului, costul de depozitare se va situa doar între 20 şi 30% din costul total atunci când produsele sunt preluate în cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici.

Prin urmare, va trebui să trecem de la conceptul de depozitare statică într-un depozit la cel de centrul de distribuţie. 9.6.1. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII

Centrul de distribuţie este presat din toate părţile şi trebuie sa rezolve acest presiuni contradictorii.

• Directorul financiar va dori investiţii minime în stocuri şi în unităţile ce constituie centre de distribuţie şi, în plus, un cost minim de operare.

• Cumpărătorul sau directorul de producţie va dori să furnizeze un număr minim de tipuri de produse, în cele mai mari cantităţi şi cu frecvenţa minimă.

• Directorul de vânzări şi de marketing vor dori să dispună de cea mai largă gamă de stocuri, care sa permită o furnizare imediată a produsului, indiferent de cantitatea solicitată de client.




364

Toate aceste dorinţe urmăresc să satisfacă nevoile unui singur departament, dar, luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei. 9.6.2. POZIŢIONAREA ŞI NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE

Şi în abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o scrie de solicitări contradictorii. Vor exista avantaje evidente dacă vom înfiinţa centre de distribuţie adiacente fiecărei pieţe principale; totuşi, costul de aprovizionare şi de livrare ar putea fi mult rrtai mic dacă aceste centre de distribuţie vor fi poziţionate în apropierea sursei sau surselor furnizoare. în cazul firmelor producătoare, centrul de distribuţie este de obicei adiacent celui de producţie.

Pe măsura ce numărul de centre de distribuţie necesare pentru servirea pieţelor va creşte, acelaşi lucru se va întâmpla şi cu costul stocurilor; în consecinţă, costul total al centrelor de distribuţie se va mari.

Din păcate, nivelul general de servire, din punct de vedere al numărului de produse disponibile, va scădea pe măsură ce numărul centrelor de distribuţie va creşte, întrucât este dificil să păstrăm un stoc suficient din fiecare produs în cadrul fiecărui centru de distribuţie. Pe de altă parte, existenţa unor unităţi mai mici, adiacente pieţei, va permite adesea o livrare mai rapidă şi cu un cost total mai mic pe încărcătura expediată.

Măsurarea şi rezolvarea acestor probleme nu se poate face decât bazându-ne pe instrumente ştiinţifice. Nu vom descrie în capitolul prezent acest proces. Vrem doar să-1 facem conştient pe proiectant de existenţa acestor probleme. În termeni generali, totuşi, s-a înregistrat o tendinţă pronunţată în ultimii ani de a folosi centre de distribuţie mai puţine, mai bine conduse, mai bine organizate şi mai mecanizate.

Existenţa unui număr mai mic de centre de distribuţie va permite o gestionare mai bună, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate şi de servicii administrative mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare şi investiţii totale mai mici, toate acestea concretizându-se într-un cost total mai mic şi într-un nivel de servire mai mare. Îmbunătăţirile importante aduse de servirea în regim de urgenţă, împreună cu nivelul înalt de mecanizare al acestor servicii, omogenizarea încărcăturilor şi un control complex au întărit această tendinţă.

Proiectarea centrului de distribuţie

O dată ce a fost stabilit numărul ideal de centre de distribuţie, a fost selectată poziţionarea generală şi determinată piaţa care urmează să fie servită, putem să începem proiectarea propriu-zisă a centrului. Cele cinci elemente ale sistemului Trebuie să ţinem cont de fiecare data că proiectăm un sistem complex, alcătuit din cinci grupe de elemente interdependente: • terenul şi clădirile; • conducerea şi personalul; • echipamentul; • calculatorul şi echipamentele software; • metodele şi procedurile de operare.




365

COSTURI COSTURI TOTALE DE TRANSPORT DE TRANSPORT COSTURI DE TRANSPORT ÎN VRAC PE DISTANŢE LUNGI COSTURI DE LIVRARE 1 2 3 4 5 6 7 8 NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE REGIONALE

Figura 9.5.2.a – Modul în care costurile totale de transport variază în funcţie de numărul centrelor de distribuţie regională

Cele cinci grupe de elemente nu trebuie să fie analizate izolat, întrucât costul lor poate influenţa direct celelelalte costuri şi poate, prin urmare, să împiedice adoptarea unei soluţii globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftină, care va necesita costuri ridicate de construcţie, nu va conduce la economii; achiziţionarea unor echipamente ieftine care vor necesita angajarea suplimentară de personal ar putea să nu se dovedească eficientă din punct de vedere al costurilor.

Cum vom şti, prin urmare, de unde să pornim? Răspunsul va fi dat de sarcinile şi de restricţiile cu care ne confruntăm. Le vom examina separat, în rândurile de mai jos.

Restricţiile Deşi proiectanţii se plâng adesea de restricţiile cărora trebuie să le facă faţă, este bine să arătam că aceste restricţii fac mai uşoară proiectarea prin eliminarea unor opţiuni. Din acest motiv ele trebuie mai întâi identificate. Identificarea restricţiilor nu este întotdeauna o sarcină uşoară; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restricţii evidente sunt următoarele: • suprafaţa de teren existentă; • clădirile existente; • finanţarea disponibilă; • echipamentul existent care trebuie reutilizat; • rata de recuperare a investiţiilor care este necesară etc.




366

COTURI COSTURILE TOTALE TOTALE DE DISTRIBUŢIE OPTIMUL TEORETIC COSTURI DE

DEPOZITARE

COSTURI DE TRANSPORT

NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE REGIONALE

Figura 9.5.2.b – Modul în care costuirle totale de distribuţie variază în funcţie de numărul centrelor de distribuţie regională

Celelalte restricţii, mult mai subtile, dar îa fel de importante, sunt:

• programele software existente; • preferinţa managementului; • obiecţiile personalului şi ale sindicatului; • reglementările guvernamentale, incluzând:

- normele de siguranţă şi sănătate; - dispunerea clădirilor; - protecţia contra incendiilor; - spaţiile de parcare; - parcelarea suprafeţelor; - accesul stradal.

Astăzi, trebuie să ţinem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie ca este vorba de firme sau persoane fizice, în legătură cu intervalul de timp în care ne desfăşurăm activitatea, de zgomotul pe care-1 facem, de priveliştile pe care le acoperim prin construcţiile noastre. Utilizările potenţiale ale clădirii în viitor, ca şi aspectul acesteia, reprezintă, pentru o serie de firme, restricţii interne importante. 9.6.3. STABILIREA SARCINILOR Colectarea datelor Colectarea şi analiza datelor este activitatea cea mai îndelungată şi mai laborioasă în proiectarea centrului de distribuţie şi a unităţilor sale, chiar şi pentru cel mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesită capacitatea de a discerne ce date trebuie culese şi cum. În general, sarcina colectării şi analizei datelor, precum şi cea a




367

stabilirii nivelului de proiectare, ocupă două treimi din timpul necesar pentru proiectarea unităţii.

Motivul acestei dificultăţi constă în faptul că, în cadrul fiecărei firme, datele există sub diferite forme. Apoi, ele variază de la o operaţie la alta şi în funcţie de soluţiile de proiectare care urmează să fie folosite. Cu cât gama de produse este mai mare, iar profilul comenzii mai complex, cu atât faza de colectare a datelor va fi mai lungă şi mai complexă. De exemplu, un producător care realizează între 100 şi 200 tipuri de produse care sunt vândute angro în paleţi sau într-o gamă dimensională limitată de cutii poate colecta relativ uşor datele necesare.

Pe de altă parte, o firmă care vinde componente hardware sau piese de schimb pentru motoare auto poate avea între 20.000 şi 120.000 de produse, ce se pot vinde în paleţi, în cutii sau pe bucăţi. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de distribuţie si comenzi urgente pentru piesele de schimb şi va avea, bineînţeles, o mare varietate de articole de dimensiuni diferite.

Un exemplu al modului în care datele necesare variază în funcţie de soluţia posibilă de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi transportabile şi care cu siguranţă nu sunt transportabile este o sarcină care consumă timp. Acest lucru este necesar doar dacă soluţia finală de proiectare include opţiunea transportării mărfurilor fără a le pune în lăzi sau în alte containere transportabile.

Colectarea datelor după funcţie

În aproape toate situaţiile trebuie să cunoaştem: 1 Cum sunt recepţionate mărfurile şi în ce volum? Cum trebuie depozitate şi

dispuse în depozit - în ce ritm si cu ce volum? 2 Cât de multe produse sunt păstrate în stoc numite generic unităţi păstrate în

stoc - UPS) şi care sunt caracteristicile fizice ale fiecărei UPS care trebuie să fie depozitată sau manipulată?

3 Ce volum de mărfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care rezultă din (2) şi pentru orice altă diviziune sau familie de produse?

4 Care sunt profilurile comenzii (împărţite în diviziuni sau familii de produse sau în alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie să fie verificate şi / sau reambalate? Care este volumul de muncă şi volumul fizic care trebuie manipulat pentru îndeplinirea fiecărei sarcini?

5 Mai trebuie stivuite mărfurile care pot fi încărcate direct? Ce tip şi ce număr de vehicule trebuie utilizate, încărcate şi expediate?

6 Ce efect au zilele săptămânii sau ale lunii, ca şi alţi factori de sezonalitate, asupra deplasării produselor, ca şi asupra nivelului stocului?

Proiectantul trebuie să analizeze ce date sunt necesare în fiecare domeniu, astfel încât

volumul şi viteza deplasărilor să poată fi calculate pentru fiecare grup de UPS. Deşi în termeni generali aceasta înseamnă măsurarea volumului stocurilor de depozitat, a ritmului deplasărilor fiecărei unităţi primite, preluate şi expediate, în realitate nu există metode standard care să poată fi utilizate de toate firmele.

Totuşi, există două sarcini de bază pentru colectarea datelor care, într-o formă sau alta, se aplică aproape întotdeauna.




368

9.6.4. ANALIZA CANTITĂŢII DE PRODUSE

Echilibrul eficient între extremele de depozitare-acces poate să reducă în mod semnificativ costurile de depozitare şi cheltuielile de manipulare. Aceste compromisuri pot fi făcute numai după o analiză corespunzătoare a mărfurilor care vor fi depozitate şi a ritmului cu care acestea se vor deplasa în interiorul depozitului. În aceste condiţii, analiza cantităţii din fiecare produs şi a ritmului de deplasare a produsului se dovedeşte a fi deosebit de importantă. Pentru clarificare, vom prezenta aceste date sub forma unui grafic.

Graficul cantităţii per produs (CP) în figura 9.5.4.a ne prezintă numărul de paleţi sau unităţi care vor fi depozitate pentru fiecare produs. El ne arată cât de concentrat sau selectiv poate să fie sistemul de depozitare. Aceste informaţii, alături de cantitatea totală de paleţi sau unităţi care vor fi depozitate, reprezintă un ghid rapid şi corect al selectării sistemelor de depozitare.

9.6.5. ANALIZA DEPLASĂRII PRODUSELOR

Graficul deplasării produsului, aşa cum este ilustrat în figura 9.5.4.b, ne prezintă ritmul cu care fiecare produs se deplasează în interiorul depozitului, cu specificarea dacă această deplasare se face în loturi încărcate în paleţi sau în cutii.

Graficul reprezintă un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de depozitare şi pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare şi a celui mai bun sistem de preluare a comenzilor.

Acolo unde operaţiunile sunt mici, informaţiile pot fi observate şi / sau adunate manual. Pe măsură ce dimensiunea şi complexitatea sarcinii creşte, singura modalitate practică constă în colectarea informaţiilor cu ajutorul calculatorului şi / sau convertirea lor sub o formă în care să poată fi introduse pe calculator. O dată făcut acest lucru, iată câteva indicaţii despre cum ar trebui selectate şi reorganizate informaţiile.

Utilizarea calculatorului pentru colectarea şi analiza datelor Existenţa unei baze de date care să poată fi citita la calculator pentru obţinerea informaţiilor dorite a permis creşterea gradului de complexitate al proiectării. Calculatoarele reprezintă un instrument ideal pentru colectarea datelor şi pentru comprimarea lor într-o formă avantajoasă utilizatorului. Numărul de paleţi sau unităţi depozitate UPS grupate în funcţie de stocuri

Figura 9.5.4.a – Graficul cantităţii de produs

Tendinţe probabile

Stocare mai densă Stocare mai relativă Paleţi multipli sau Paleţi sau cutii multiple pentru cutii parţiali(e) fiecare UPS




369

Din păcate, aşa cum am arătat şi anterior, nu toate sistemele computerizate stochează informaţiile solicitate şi, atunci când o fac, se întâmplă adesea sa le stocheze sub forme diferite. De exemplu, multe firme înregistrează deplasarea produselor în funcţie de valoarea lor sau de alte unităţi de măsura (ex., numărul de litri de vopsea vânduţi în industria vopselurilor). Deşi aceste înregistrări sunt utile pentru controlul financiar sau pentru planificarea şi programarea producţiei, ele nu vor putea fi folosite şi pentru soluţionarea sarcinilor legate de depozitarea şi deplasarea produselor. Prin urmare, este necesar să utilizăm anumite forme de conversie a datelor.

Puţine firme dispun de toate informaţiile necesare în fişierul principal al produsului, referitoare la natura fiecărui produs. Aceste date includ mărimea cutiilor, cutiile care încap pe un palet, produsele care încap într-o cutie şi alte informaţii cu caracter relativ static, (un exemplu de fişier principal al produsului este prezentat în figura 9.5.4.c). în anumite sectoare de activitate, datele se modifică într-un ritm rapid, iar firmele sunt puţin pregătite să investească timp şi efort pentru actualizarea fişierului principal al produsului şi aceasta pentru că există o gama mare şi diversă de produse.

Totuşi, dacă proiectantul are de făcut faţă unei activităţi complexe de proiectare şi dacă este planificat un nivel înalt al mecanizării, atunci aceste informaţii sunt esenţiale. Adesea, proiectantul trebuie să muncească săptămâni în şir pentru construirea bazei de date, înainte să înceapă munca propriu-zisă de proiectare.

Chiar şi în cazul celor mai bine organizate operaţii, informaţiile legate de ritmul de deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar într-o formă convenabilă. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care să sintetizeze datele într-un mod util. Multe firme care se implică constant în proiectarea centrelor de distribuţie au elaborat în acest scop programe pe calculator. Va fi mult mai uşor să utilizăm serviciile unor persoane pregătite în analiza datelor decât să elaborăm softuri pentru o anumită aplicaţie. În plus, proiectanţii de sisteme experimentaţi ştiu ce date să colecteze şi stăpânesc metode rapide de colectare a acestor date şi de transformare a lor într-o formă utilizabilă.

Rata zilnică de deplasare pe palet sau cutie UPS în funcţie de ritmul de deplasare

Figura 9.5.4.b – Graficul deplasării produselor

Diviziunile şi grupele de produse Determinarea diviziunii în care se încadrează fiecare produs este relevantă numai în

anumite circumstanţe. În unele cazuri, firmele preiau comenzile în mod separat: de

Tendinţe probabile

Mai mecanizat Manual Stocul depozitat Prelucrarea separat (rezerva) produsului în altă parte) din stocul total




370

exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de băuturi spirtoase şi vinuri a unui lanţ de supermarketuri primeşte comenzile, depozitează şi preia mărfurile separat de sectoarele care comercializează produsele nealimentare.

Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte importantă. Super-marketurile păstrează produsele de hârtie separat de produsele alimentare. Şi aceasta pentru că, atunci când mărfurile sunt livrate, sarcina aprovizionării supermarketurile se simplifică dacă fiecare grupă de produse este păstrată separat. În alte situaţii, grupele de produse impun o depozitare diferită - este cazul mărfurilor inflamabile, a celor care necesită o anumită securitate sau a produselor care trebuie menţinute la o anumită temperatură.

Din aceste informaţii, se poate obţine o sinteză a datelor solicitate pentru proiectare. Ceea ce se cere şi modul în care se poate obţine vor varia atât de mult de la o firmă la alta, încât în aceste pagini nu ne-am propus decât să oferim câteva informaţii cu caracter general.

Articole ce se pot transporta în ambalaje separate şi într-un singur ambalaj

În multe firme, produsele sunt ambalate în mod diferit. Ele pot fi ambalate în cutii care se încarcă într-un container (cu o capacitate de 100 de cutii). În interiorul fiecărei cutii se vor găsi 20 cutii mai mici, fiecare din acestea având o capacitate de 10 unităţi dintr-un produs.




371

Cut

ii/z

i

327,

2

244,

5

231,

6

191,

1

184,

2

228,

3

312,

5

120,

5

Prel

uări

/zi

211,

4

197,

2

201,

2

84,2

278,

4

164,

8

150,

4

80,9

Uni

tăţil

e cu

tiei

24

12

12

6 24

32

12

24

Full/

Split

C

ase

C

C

C P

C /

P

C P

C /

P

Stoc

ul

de

pale

te

40

34

38

52

21

82

32

25

Cut

ii/

pale

te

48

54

40

64

64

52

80

100

Gre

uta

tea G

11,2

9,8

9,9

2,1

6,2

15,0

12,3

8,9

Înălţim ea

Î 205

190

185

420

175

285

300

160

Lăţ

imea

l 205

220

210

685

196

232

251

200

Dim

ensi

unile

cu

tiei (

mm

) L

Lun

g

614

585

570

685

572

310

450

328

Gru

pa

de

prod

use

A

A

A

C

D

C

B

B

250

g

250

g

125

g

4 pa

ch.

125

g

1 l

2 l

250

g

Prod

usul

Faso

le

prep

arat

ă

Spag

hete

Gem

de

prun

e

Şerv

eţel

e

Pudr

ă pt

. co

pii

Cre

mă

Suc

de

porto

cale

Unt

Cod

ul

prod

usul

ui

6379

2

7187

4

6163

6

5281

1

4996

2

6548

2

5246

3

4589

2

Figura 9.5.4.c – Model al unui fişier principal al produsului




372

În toate aceste situaţii, este important să identificam mărimea şi tipul ambalajului în care sunt vândute mărfurile. Adesea, informaţiile înregistrate pe calculator ne prezintă numai numărul de unităţi vândute, pe câtă vreme în cadrul unui centru de distribuţie suntem preocupaţi de numărul transportatorilor, al intrărilor şi ieşirilor de marfă ca şi al unităţilor manipulate.

Prin urmare, în fiecare situaţie, va trebui să determinăm metodologia de cunoaştere a fiecărei comenzi şi de separare a ei în funcţie de tipurile de ambalaje în care vor fi ridicate produsele.

Analiză simplificată pentru gamele complexe de produse

În anumite situaţii, gama de produse este atât de mare şi de complexă, ambalată atât de diferit, iar comenzile atât de variate, încât analiza descrisă mai sus se va dovedi prea costisitoare. Trebuie să ne reamintim că orice analiză este doar un „instantaneu” al unei stări de lucruri la un moment dat. Întrucât tipurile de ambalaje, cantităţile comandate, ritmurile de deplasare şi profilurile comenzii variază în timp, trebuie să fim foarte atenţi să nu irosim timpul analizând o gamă foarte complexă de produse pentru a descoperi, atunci când am încheiat analiza, că situaţia s-a modificat într-o asemenea măsură, încât rezultatele muncii noastre au devenit inutile.

Atunci când utilizarea calculatorului pentru determinarea cantităţii stocului şi a spaţiului ocupat de acesta se dovedeşte a fi prea complicată, va fi mai eficient să recurgem la o metoda de aproximare.

Trebuie să reţinem că, pe măsura ce gama de produse va fi mai mare, distribuţia deplasării produselor va fi mai neregulată.

Analiza lui Pareto ne arată că, în medie, 80% din deplasări se efectuează pentru un procent de 20% în articole, iar în cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din deplasări generate de 10% din articole. Când această tehnică va fi combinată cu analiza detaliată a produselor cu cea mai mare viteză de deplasare, atunci se poate crea, într-un timp foarte scurt, o bază de date destul de exactă (Figura 9.5.4.d).

Rezumarea datelor

Cu excepţia situaţiei în care există o gama restrânsă de produse, rezultatele analizei anterioare se vor dovedi de neînţeles. Prin urmare, este foarte important ca datele să fie clasificate în subgrupe, într-un mod care să permită înţelegerea lor. De exemplu, clasificarea unei game de produse pe grupe de produse şi apoi în funcţie de tipurile de ambalaje folosite pentru fiecare grupă, oferă o listă de informaţii care poate fi uşor gestionată.

Este important ca în cadrul fiecărei subgrupe datele să fie prezentate într-un format care să permită înţelegerea lor uşoară. Una dintre cele mai utile tehnici foloseşte calculatorul pentru a clasifica gama de produse. În multe situaţii se dovedeşte a fî necesar să clasificăm informaţiile legate de produs în moduri diferite, în funcţie de elementele avute în vedere în cazul proiectării.

De exemplu, atunci când proiectam un sistem de preluare a comenzilor, putem să clasificăm produsele în funcţie de ritmul de deplasare, determinând numărul zilnic de preluări sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de altă parte, pentru depozitare, vom putea face clasificarea în funcţie de numărul de cutii depozitate sau, dacă avem suficiente informaţii, putem determina volumul stocurilor şi apoi să facem o clasificare în funcţie de numărul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de numărul de paleţi. în acest mod, se va putea concentra un număr foarte mare de informaţii, în subgrupe care vor deveni esenţiale pentru proiectarea sistemului.




373

Primene 10 – 20 % din UPS generează 70 -90 % din mişcările stocurilor Cele mai lente 30 – 90 % din mişcări justifică o analiză mult mai restrânsă a gamei de produse Ultimele 50 % din UPS sub 5 % din mişcări Ultimele 25 % din UPS sub 1 % din mişcări UPS BY MOVEMENT

Figura 9.5.4.d – Analiza Pareto Informaţiile suplimentare

Este aproape imposibil să cunoaştem înainte de începerea analizei toate informaţiile necesare pentru ducerea la bun sfârşit a activităţii de proiectare. Aşa cum am menţionat anterior, tipul de informaţii solicitat variază în funcţie de soluţia de proiectare pe care ne-o propunem.

O dată ce au fost colectate toate datele şi vom începe să analizăm alternativele pentru depozitarea, preluarea şi manipularea mărfurilor, deseori va apărea necesitatea obţinerii unor informaţii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o întreagă gamă de produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine falsă. Adesea, comenzile făcute de un număr restrâns de clienţi de dimensiuni mari, ca şi comenzile interne către centrele de distribuţie ale firmei, pot sa contrabalanseze situaţia comenzilor mici primite de pe plan local. Dacă hotărâm sa tratăm comenzile în mod diferit, în funcţie de mărimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru fiecare subgrupă. în aceste condiţii, nu avem alternativă decât reîntoarcerea la datele de bază şi reînceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de date. Stabilirea nivelului de proiectare

Toate datele şi informaţiile analizate şi grupate până acum se referă la trecut. Desigur, centrul de distribuţie se confrunta cu viitorul, şi nu cu trecutul. Prin urmare, va fi necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare.

Aici se impun consultări cu departamentele de vânzări şi marketing, şi chiar cu cele de producţie şi aprovizionare. Va trebui sa determinăm care va fi creşterea numărului de produse şi a vânzărilor. Este puţin probabil să se înregistreze o creştere a vânzărilor pentru întreaga gamă de produse, astfel încât trebuie să determinăm factorii de creştere specifici pentru fiecare subgrupă.

Va trebui să determinam, de asemenea, perioada de folosinţă pentru care vom proiecta centrul de distribuţie. De obicei, această perioada este de cinci ani de la

BU

CĂ

ŢI /C

UTI

I DEP

LASA

TE Z

ILN

IC




374

începerea activităţii, iar în anumite situaţii, va fi nevoie să-l proiectăm pentru o perioadă mai mare de 10 ani.

Dacă proiectăm un nou centru de distribuţie sau planificăm un nivel înalt de mecanizare, începerea activităţii în centrul respectiv va avea loc abia după un an sau doi de la începerea proiectării, astfel încât proiectarea pe o perioadă de cinci ani va trebui să ţină cont de acest lucru şi să ia în calcul evoluţia indicatorilor pe o perioadă de şapte ani din momentul începerii activităţii de proiectare.

Elaborarea conceptelor alternative

În acest moment, sarcina a fost bine determinată, iar restricţiile stabilite, astfel încât vom putea începe să ne ocupam de activitatea propriu-zisă de proiectare a centrului de distribuţie. Aici este important să ne bazăm pe ajutorul unor proiectanţi de sistem experimentaţi. Astăzi, există pe piaţă o gama variată de echipamente şi de opţiuni pentru rezolvarea fiecărei sarcini. În plus, integrarea diferitelor elemente necesita o înaltă pregătire.

De regulă, se pot stabili cel puţin două, preferabil trei, alternative de proiectare. Este recomandabil ca fiecare alternativă sa includă:

1 un sistem convenţional simplu; 2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare; 3 un sistem cu un nivel înalt de mecanizare şi tehnologie.

Trebuie întotdeauna să reţinem că o singura abordare de proiectare nu se aplică pentru întreaga gamă de produse. Creşterea gradului de mecanizare este justificată pentru produsele cu viteză mare de deplasare. Sistemele concentrate, neselective de depozitare trebuie întotdeauna să fie suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au nivel redus al stocului.

Desigur, în condiţiile unei game largi de produse, aceasta înseamnă că vor exista mai multe proiecte pentru întregul sistem: de exemplu, vom elabora trei proiecte pentru fiecare diviziune sau grupa majoră de produse. Întrucât acestea pot fi combinate în cadrul centrului de distribuţie într-o varietate de moduri, va apărea o gamă largă de opţiuni.

Un proiectant experimentat poate să elimine anumite opţiuni, fara să recurgă la analiză, întrucât el va ştii din experienţă că, pentru o anumită viteză de deplasare a produselor sau pentru un anumit tip de produse, o serie de metode de depozitare şi manipulare se pot dovedi inadecvate sau nejustificat de costisitoare. Utilizarea acestor proiectanţi experimentaţi va simplifica sarcina pe care o avem de soluţionat.

În această etapă, trebuie să reţinem că nu am ajuns la proiectarea cuprinzătoare a sistemului - ci numai vom încerca să eliminăm opţiunile. Prin urmare, se va dovedi ineficient să proiectăm fiecare subelement în mod detaliat. Pe de altă parte, proiectarea trebuie să fie suficient de corectă pentru a ne asigura că ea va ajusta nivelul stocurilor şi viteza de deplasare a produselor, fără ca acestea să devină mai mari sau mai mici, mai scumpe sau mai ieftine, decât este necesar.

O dată ce sarcina a fost definită, vizitarea altor unităţi asemănătoare celei ce urmează a fi proiectată se poate dovedi folositoare. Abia după aceea este momentul ca proiectantul să încerce să pună probleme legate de capacitatea centrului, de viteza de deplasare a mărfurilor etc. şi să fie capabil să înţeleagă răspunsurile în raport cu sarcinile pe care le are de rezolvat.

Nu trebuie să neglijăm nici efectele creşterii compuse. O creştere anuală de 5% pe o perioadă de 5 ani nu va însemna o creştere totală de 25% la

sfârşitul perioadei, întrucât în fiecare an creşterea se va baza şi pe cresterea din anul (anii)




375

anteriori. În acest mod, de-a lungul întregii perioade, se va putea înregistra un nivel mult mai mare al creşterii.

Pe de altă parte, va trebui să împărţim activitatea centrului de distribuţie în funcţie de capacitatea de depozitare şi de deplasare a mărfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic să se lucreze ore suplimentare sau în schimburi suplimentare în plin sezon, decât să satisfacem într-un singur schimb cererile în creştere din perioadele de vârf.

Aşa cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunzător de proiectare este o sarcină importantă, care impune apelarea la conducerea superioară a firmei.

Raportul final

Când toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate şi rezumate, ele trebuie incluse într-un raport care să descrie sarcinile existente şi proiectele pentru sarcinile viitoare.

Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu câteva observaţii care să explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie să ajungă la toţi cei implicaţi în stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioadă mai mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de creştere de 10%, care să se bazeze pe cele mai mari vânzări care au loc în perioadele sezoniere de vârf, poate duce la construirea unui centru de distribuţie de câteva ori mai mare decât cel necesar iniţial. În această situaţie, trebuie planificată o construcţie pe etape,

Va fi foarte important să avem un rezumat al bazei de date care să reflecte un consens larg, întrucât implicaţiile pentru firmă sunt semnificative.

Determinarea costurilor

O dată ce operaţiunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentre protecţia împotriva incendiilor), calculatoarele şi programele software. În acest mod se va putea determina costul total de capital al fiecărei alternative.

Apoi va trebui să stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la ajutorul unor proiectanţi experimentaţi pentru a determina nivelurile de personal şi costurile totale. Aici se vor lua în calcul şi devalorizarea prin uzură, precum şi alte costuri, ca cele de încălzire-răcire (în special într-un centru de distribuţie în care trebuie să se păstreze o anumită temperatură), taxele impuse de autorităţile locale, asigurările etc.

O dată ce au fost estimate costurile de capital şi cele de operare, este important să rezumăm opţiunile calitative, din punct de vedere al avantajelor şi dezavantajelor pe care le putem percepe. Trebuie luaţi în considerare factori cum sunt durabilitatea, capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport care va conţine întreaga gamă de opţiuni.

Selectarea opţiunii

Încă o dată trebuie să consultăm toate persoanele implicate în luarea deciziei finale şi în special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dacă ele vor fi implicate în luarea deciziei, atunci vor sprijini această decizie şi o vor transpune în practică. Fără sprijinul lor, sistemul nu va reuşi să funcţioneze la adevăratul lui potenţial.

Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investiţiei trebuie făcute în funcţie de politica firmei. Totuşi, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea soluţiei, întrucât nu iau în considerare factori de tipul riscului şi a planurilor strategice ale firmei.




376

La fel de important este faptul ca nu se vor obţine câştiguri din toate investiţiile. De exemplu, dacă firma va dori să aibă un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta costuri mai mari. Calcularea câştigurilor din investiţii va trebui să justifice diferenţele de cost între diversele metode de depozitare şi manipulare, şi nu costul total.

În anumite situaţii, nu se vor putea determina câştigurile din investiţii. De exemplu, dacă va trebui să evaluăm produsele ca parte a unei noi proceduri, vor apărea costuri de valori corespunzătoare, fără să fie posibilă determinarea unor economii pentru justificarea acestor costuri.

Trebuie să reţinem că aceste calcule vor prognoza inflaţia, cheltuieile cu personalul, nivelurile de încadrare cu personalul, durata de viaţă a echipamentului etc, prognoze care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea să nu fie foarte corect.

Decizia cea mai bună trebuie să se bazeze şi pe alte elemente decât costurile. De exemplu, firma va putea dori să folosească un nivel înalt de tehnologie pentru a beneficia de o poziţie puternică pe piaţă şi de o imagine diferită de cea a concurenţilor. Acestea sunt probleme care reflectă opţiunea managementului şi fac parte din strategia de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simplă analiză financiară.

Lucrând în grup, echipa de proiectare şi conducerea trebuie să selecteze acea opţiune sau acele combinaţii de opţiuni care să corespundă cel mai bine nevoilor firmei. în această etapa, vizitarea altor centre de distribuţie - pentru a doua oară, dacă este nevoie - se poate dovedi de mare folos, căci, după ce proiectanţii au terminat de analizat opţiunile, ei vor fi interesaţi să vadă cum se aplică acestea în alte unităţi înainte de luarea deciziei.

Aplicarea opţiunii de proiectare alese În cele din urmă devine posibil să se extindă, să se dezvolte şi să se contureze

proiectele de bază, astfel încât să poată începe implementarea lor. Cu cât sistemul este mai complex, cu atât proiectarea şi prezentarea lui trebuie să fie

mai complexe. În caz contrar, ofertele primite în urma unei licitaţii nu vor putea să fie comparate în mod rezonabil şi nici să îndeplinească performanţele solicitate.




377

CAPITOLUL X - PALETIZAREA MĂRFURILOR INTRODUCERE În procuparea permanentă de modernizare a activităţilor de manipulare, depozitare, transport şi distribuţie a mărfurilor, paletizarea şi containerizarea ocupă un loc principal datorită unor largi posibilităţi de aplicare şi a avantajelor economice apreciabile ce se obţin. Apărute în timpul celui de-al doilea război mondial, aceste metode s-au dezvoltat în perioada postbelică atât în interiorul ţărilor cât şi în relaţiile dintre ţări. S-au creat forme şi organisme de colaborare internaţională în acest domeniu, ca de exemplu:

• Pool european de schimb de palete • FEM- Federaţia Europeană de Manipulare • BIC- Biroul Internaţional al Containerelor • Intercontainer-Societatea Internaţională de Transport cu Transcontainere şi

altele În cadrul organizaţiei internaţionale de standardizare- ISO- s-au realizat lucrări de unificare a caracteristicilor de bază a principalelor tipuri de palete, containere şi utilaje. Pe plan mondial s-a dezvoltat o industrie diversificată producătoare de mijloace şi echipamente adecvate, precum şi o bogată literatură de specialitate.

10.1. PALETIZAREA ÎN CONCEPŢIA LOGISTICĂ Conform concepţiei logistice fluxul mărfurilor între producţie şi consum poate fi raţionalizat şi optimizat în funcţionarea sa prin crearea de sisteme integrate de transport şi manipulare. Aceste sisteme au la bază în primul rând formarea de unităţi de încărcătură, adică gruparea mărfurilor astfel încât, odată formate la depozitul producătorului, să poată fi manipulate, fără a mai fi refăcute, până la beneficiar. O fragmentare a unităţii de încărcătură este o oprire în procesul de transport necesitând o manipulare suplimentară care, implicit, influecţează costurile şi întârzie fabricaţia sau desfacerea. O primă condiţie în realizarea unui sistem integrat, o constituie aplicarea unui sistem de dimensiuni standard, de corelare între ambalaje, utilaje şi mijloace de transport, astfel încât, pe de o parte, dimensiunile unităţii de încărcătură să fie corelate cu gabaritul diferitelor mijloace de transport de iar, pe de altă parte, dimensiunile submultiplelor unităţilor de încărcătură să aibă la bază un modul, determinate de gabaritul standard al ambalajelor, care să permită gruparea acestora în unităţi convenabile. A doua condiţie a realizării sistemului integrat, o constituie stabilirea unor tegnologli tipizate de încărcare a mărfurilor, manipulare şi depozitare folosind tehnologii şi utilaje standardizate, acceptate pe întregul circuit, atât de expeditor cât şi de beneficiar. În concepţia logistică, paletizarea şi containizarea constituie într-un sistem bazat pe relaţii organizatorice funcţionale, la scară naţională şi pe o baza materială adecvată, pot asigura, la locul şi timpul potrivit afluirea şi depozitarea în condiţii optime a materiilor, materialelor şi produselor grupate sau constituite în unităţi de încărcătură, folosind ambalaje, palete containere şi mijloace de transport - manipulare




378

corelate cu parametrii constructivi înscrişi în standarde, adaptând tehnologii de manipulare tipizate. Considerate la început ca mijloace de creştere a productivităţii muncii în operaţiile de încărcare - descărcare, paletizarea şi containetlzarea oferă în prezent, o gamă largă de posibilităţi de optimizare a întregului circuit al materialelor şi produselor în variantele cunoscute: "poartă în poartă", "uzină în uzină", raft în raft", constituindu-se în multe ţări ca şi pe plan internaţional în sisteme mai mult sau mai puţin dezvoltate ca de exemplu 'POOL-ul’ european de palete, sistemul francez "Kangouru" (transport combinat auto-calea ferată realizat cu semiremorci purtate pe vagoane speciale), sistemul englez de rulaj "Roll-on-Roll-off (transport combinat auto-nave şi cale ferată-nave în care vehiculele se introduc pe roţile proprii) şi "Freight Liner’ (transport combinat de containere de 20 t. I.S.O.) sistemele europene ‚Intercontainer", "Interfrigo", etc. Aceste operaţii se efectuează de-a lungul circuitelor de transfer paletizate, uzine, reţele de transport locale, de distribuţie comercială, interuzinale şi reţele de transport combinat la distanţă: rutiere, feroviare, navale, aeriane pe teritoriul ţării şi în exterior.

Fig. 10.1 Paletizarea în circuitul logistic

10.2. SFERA DE APLICARE A PALETIZĂRII Paletizarea este o metodă de manipulare care permite o deplasare a unor produse oarecare, grupate în unităţi de încărcătură cu folosirea unor mijloace de grupaj (palete) şi a unor utilaje speciale cu furcă. Denumirea de "paletizare" derivă de la paletă. Aceasta este un suport de lemn sau alt material, cu ajutorul căruia se realizează, prin gruparea mai multor colete, o unitate de manipulare pentru întreg procesul de depozitare şi transport, cu o greutate maximă, a încărcăturii da 1000 kg. Paletizarea a apărut integral ca un procedeu destinat uşurării deplasării semifabricatelor în interiorul uzinelor. Primele eforturi de raţionalizare a manipulărilor în uzine s-au îndreptat către benzi rulante şi monorariuri. Atunci cxad acastea erau deja introduse pe scară largă, s-a constatat că deplasarea semifabricatelor între maşinile-unelte şi instalaţiile fixe de transport cere




379

prea mult timp şi este foarte costisitoare. Au fost imaginate, în consecinţă, pentru aceste manipulări platforme pentru gruparea unui lot de piese. Aceste platforme erau deplasate cu ajutorul unor utilaje cu înălţime mică de ridicare. În acest mod, a fost obţinută o reducere importantă a cheltuielilor de producţie prin substituirea manipulărilor succesive de loturi mici prin manipularea unei singure încărcaturi. Aceasta metodă de grupare a fost aplicată apoi şi în operaţiile de depozitare. Pentru utilizarea mai bună a spaţiului pe verticală al depozitelor, s-a trecut la suprapunerea platformelor încărcate. În acest stadiu au apărut platforme de înălţime redusă cu două feţe legate între ele prin antretoaze, pentru a permite introducerea furcii utilajelor, aceste tipuri de platforme numindu-se palete. Totodată, pentru deplasarea acestor unităţi de manipulare depozitarea pe verticală, s-a trecut la utilizarea stivuitoarelor cu furcă al căror catarg permite ridicarea preletelor la o înălţime de mai mulţi metri. Pentru înlesnirea manipulărilor şi depozitării anumitor mărfuri, unele palate au fost prevăzute cu pereţi verticali (palete-ladă, cu sau fără capac). Extintzându-se de la transportul intern uzinal la transportul între întreprinderi, paletizarea a legat strâns, într-un proces de transport, fără ruperi de încărcătură, transportul intern uzinal, depozitarea şi transportul între întreprinderi şi depozite. În acest fel cu ajutorul paletelor se realizează condiţia ‚unitate de încărcătură-unitate de transport - unitate de depozitare’ , înţelegându-se prin aceasta acea grupare de produse care rămâne într-o formă constantă pe traseul parcurs de la locul de fabricaţie la locul de desfacere, respectiv de la producător la utilizator (consumator). Etapele distincte ale paletizării sunt: forma în depozitul sau magaziile secţiilor de fabricaţie ale producătorului a unităţilor de încărcătură, adică aşezarea şi fixarea mărfurilor pe paletă, apoi amplasarea paletelor încărcate pe platforma auto-camionului sau vagonului, transportul acestora, descărcarea din mijloacele de transport şi stivuirea în interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele secţiilor de fabricaţie sau al magazinelor de desfacere). În practică se disting o paletizare internă (în interiorul depozitelor) şi o paletizare exterioară (în afara lor). Paletizarea internă constă în manipularea şi stivuirea mărfurilor cu ajutorul paletelor, în depozite. Paletizarea exterioară constă în livrarea organizată a mărfurilor, pe palete către alte depozite, circuitul putând fi prelungit până la locul de utilizare sau consun, în reţeaua de distribuţie, folosind palete speciale, cu role. În principiu, paletizarea exterioară este condiţionată de introducerea în prealabil a paletizării interne în depozite. Prin îmbinarea celor două forme menţionate mai sus, se obţine paletizarea complexă, pe întregul parcurs al încărcăturilor de la furnizor la beneficiar, conform concepţiei logistice prezentată mai sus. Pentru introducerea paletizării este necesar să se asigure:

• depozite cu pardoseală betonată şi nivelată pentru a rezista la sarcini mari şi a uşura circulaţia utilajelor;

• un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor în vigoare pe plan naţional şi internaţional;

• utilaje de manlpulare a paletelor: traspalete şi stivuitoare; • vagoane cu podeaua rezistentă la sarcini conceatrate datorită circulaţiei

stivuitoarelor cu palete;




380

• autovehicule cu oblon ridicător acţionând prin dispozitiv hidraulic sau macara hidraulică pentru încărcarea şi descărcarea paletelor la depozitele şi magaziile fără rampă de nivel;

• platforme la unităţile comerciale şi căi de acces amenajate pentru circulaţia rolpaletelor;

• organizarea şi reglementarea schimbului de palete între furnizor-cărăuş-primitor, în aşa fel ca încărcătura unei palete să se desfacă numai la darea în consun şi a se evita astfel manipulările.

Paletizarea are însă contingenţă directă cu o serie de probleme şi în primul rând cu cele legate de concepţia funcţională şi constructivă a depzitelor, organizarea muncii în depozite, ambalarea şi transportul mărfurilor.

10.3. EFECTELE PALETIZĂRII Avantajele introducerii paletizării şi containerizării sunt importante dacă se are în vedere că cca. 75% din totalul materialelor şi produselor în unităţi constituite, ambalate sau nu, se pot transporta pe palete şi containere. Dintre acestea pot fi menţionate următoarele: a. Creşterea vitezei de circulaţie a meteriilor prime şi produselor între locul de producţie şi locul de utilizare, depozitare sau consum Acest avantaj se datorează în primul posibilităţii operaţiilor de încărcare-descărcare, folosind paletele cu dispozitive pentru transportul materiilor prime şemifabricatelor între secţii, depozite, etc. În al doilea rând, acest avantaj se datorează posibilităţilor de constituire, în momentul încheierii ciclului de fabrica, a unor unităţi de încărcătură paletizate şi containerizare, diminuând o serie de manipulări suplimentare între producător şi beneficiar folosind traficul combinat auto-cale ferată care asigură ajungerea mărfurilor la destinaţie în 24-28 ore. b. Păstrarea calităţii şi întegrităţii produselor pe întreg procesul de manipulare, depozitare şi transport Paletizarea şi containerizarea elimină şocurile manipulării mărfurilor, deoarece acestea odată aşezate pe palete şi fixate în diferite sisteme sau introduse în palete lăzi şi containere sunt ridicate şi purtate cu ajutorul unor utilaje caracterrizate printr-o funcţionare lină, fără şocuri. Un alt avantaj îl prezintă posibilitatea verificării în orice fază a procesului de transport şi depozitare a existenţei coletelor care formează unitatea de încărcătură paletizată, evitând astfel eventualele sustrageri sau pierderi, orice lipsă fiind evidentă la o examinare vizuală sumară. Experienţa arată că în condiţiile de depozitare paletizată şi gestiune mică, pierderile normale şi peste normă, scad cu peste 60% faţă de situaţia când predomină depozitarea după metode tradiţionale. În condiţiile folosirii containerelor de transportul produselor, datorită construcţiei lor speciale, se asigură şi protecţia faţă de intemperii, iar în cazul containerelor izoterme sau frigorifice, calitatea mărfurilor perisabile se păstrează pe întreg lanţul mărfurilor. c. Eliminarea ambalajului de transport sau reducerea greutăţii acestuia, în special, în cazul ambalajelor din lemn Se apreciază că greutatea ambalajului de transport reprezintă pentru majoritatea produselor un procent de 10-30%, şi chiar 50%, din tonajul total al mărfurilor transportate, iar cantităţile de material lemnos care se consumă anual pentru confecţionarea acestora sunt de ordinul sutelor de mii de metri cubi. Datorită




381

protecţiei pe care paleta sau containerul o asigură produselor respective, precum şi eliminării manipulării succesive prin paletizare şi containerizare se obţine reducerea necesarului de ambalaje de transport, fie prin micşorarea unor elemente ale ambalajelor, în cazul utilizării paletelor plane, fie prin eliminarea parţială sau completă a acestora, în cazul folosirii paletelor cu montanţi a paletelor - lăzi sau a containerelor de uz general, rezultând în medie după unele calcule estimative, economii de material lemnos de cca. 25 m.c. la mia de tone produse transportată. d. Creşterea productivităţii muncii în procesul de ambalare, manipulare, transport şi depozitare. Paletizarea şi containerizarea contribuie la reducerea operaţiilor costisitoare de ambalare şi a consumului mare de forţă de muncă şi de materiale. Acestea sunt înlocuite cu operaţii simple, de asigurare şi fixare a coletelor pe palete plane în diferite sisteme. În cazul paletelor ladă şi al containerelor, operaţiile de ambalare şi ambalajele de transport sunt eliminate, aceste mijloace constituind o protecţie suficientă a produselor. De asemenea, prin creşterea unităţii de manipulare de la 25-30 kg. cât este posibil manual, la 500-l000 kg în cazul paletizării sau la 10-30 tone în cazul containerelor, prcum şi datorită vitezei de deplasare a mijloacelor mecanizate de descărcare, productivitatea muncii creşte de 15-20 ori. În acelaşi timp scade efortul fizic al muncitorului şi se reduc posibilităţile de accidentare şi îmbolnăvire. (fig.10.2, 10.3 şi 10.4)

Fig.10.2 Soluţii de manipulare care determină direct productivitatea muncii

Fig.10.3 Diferite moduri de constituire a unei stive în depozit, formate de 1000 de unităţi




382

Fig.10.4. Grafucul productivităţii muncii în diferite moduri de constituire a unei stive

în depozit formate din 100 unităţi Ore necesare în cele 6 variante: - 43 ore în cazul manipulării în stivuiri manuale (A) - 26 ore în cazul manipulării cu lisa (B) - 21 ore în cazul manipulării căruciorului (C) - 20 ore în cazul manipulării bandă transportoare (D) - 10 ore în cazul manipulării când stivuirea sa face manual pe palete şi se utilizează stivuitorul cu furcă (E) - cca 1/2 ore când stivuirea şi transportul se face complet palatizat (F). e. Economii de mijloace de transport auto, cale ferată Este cunoscut faptul că, principalele cauze ce conduc la folosirea neraţională a mijloacelor de transport se datorează în primul rând staţionările prelungite pentru efectuarea operaţiilor de încărcare-descărcare. Acestea durează, în medie 3-4 ore pentru vagon de 20 tone şi 45-60 minute pentru un autocamion da 5 tone, pentru colete care nu depăşesc 30 kg (tabel nr.10.1). La acestea se adaugă timpul pentru formalităţile necesare recepţionării mărfurilor la predare-primire, în special la magaziile secţiilor de fabricaţie.

Prin mecanizarea operaţiilor de încărcare-descărcare are cu utilaje specializate, timpul de încărcare a vagoanelor se reduce sub o oră, în cazul paletizării şi la cca 3-4 minute pentru transportul unui container de pe un vagon pe semiremorcă auto. Pentru încărcarea şi descărcarea mărfurilor în şi din autocamion sunt folosite obloanele ridicătoare sau macaralele cu braţ rotitor şi rolpaletelor de dimensiuni adecvate pentru a fi introduse cu uşurinţă în magazii.

Tabel nr.10.1 Efectul paletizării asupra duratei descărcării unui vagon

Metoda colet cu colet Metoda paletizată Descărcarea

unui vagon încărcat cu: Efectivul Durata Timp

total Randament

orar Efectivul Durata Timp total

Randament orar

20 t tablă 4 oameni 4h 16h 1,25t 2

oameni 0 h 50 1 h 20 t

12 t prod. horticole

3 oameni 1h 50h 2,66t 1 om 0 h 50 0

h 24 t

20 t cărămizi

4 oameni 3h 12h 1,66t 1 om 0 h 50 50

h 40 t

15 t citrice 5 oameni 2 h 10h 1,50t 2

oameni 0 h 50 1 h 15 t




383

f. Reducerea paletizării asupra duratei descărcării unui vagon Paletizarea şi containerizarea permit stivuirea pe verticală a materialelor, capacitatea de depozitare crescând cu 50%, criteriul de bază în acest caz fiind unitatea de volum şi unitatea de suprafaţă. g. Micşorarea cheltuielilor de transport intern, manipulare şi ambalare

Procesele tehnologice moderne realizate cu maşini şi utilaje parfecţionate de mare randament, şi cu un înalt grad de automatizare măresc considerabil traficul de materiale, semifabricate şi produse finite, şi deci creşterea accentuată a operaţiiilor de manipulare, transport şi depozitare. Materialele, semifabricatele, materialele auxiliare etc. care participă în procesul de fabricaţie parcurg distanţa foarte mari, până când devin produse finite, fiind vehiculate continuu atât în interiorul secţiilor de producţie cât şi în depozitele de distribuire a mărfurilor. Organizarea şi dotarea tehnică a activităţii de transport intern şi manipulare influeaţează direct eficienţa economică a întreprinderilor prin durata şi forţa de muncă ocupată. Se apreciază că ponderea cheltuielilor de transport şi manipulare ocupă în multe cazuri locul al doilea ca pondere după cheltuielile procesului tehnologic. În diagrama din fig.10.5 sunt reprezentate comparativ costul manipulărilor şi transportului intern şi costul total al unui produs într-o întreprindere constructoare de maşini. Din figură rezultă că cheltuielile de transport-manipulare reprezintă cca. 25% din totalul cheltuielilor.

Fig.10.5 Diagrama de comparaţie între costul manipulării şi transportului intern şi costul total al unui produs în industria constructoare de maşini

Generalizarea modernizării activităţii de transport intern şi manipulare prin palatizare, containerizare şi dotarea cu utilaje de manipulare şi transport, simplifică activitatea elimină o însemnată parte a forţei de muncă ocupate şi scurtează durata ciclului de fabricaţie (calculele estimative efectuate la nivelul volumului de activitate în ramurile industriei construcţiilor de maşini în cincinalul 1976-1980 au evidenţiat faptul că prin creşterea productivităţii muncii în transporturi interne şi manipulări de




384

la cca.2100 t/om/an la cca.3000 t/om/an prin dotarea mai bună cu echipamente de manipulare şi transport ar fi condus la o economie de cca. 23 mii oameni).

10.4. MIJLOACE TEHNICE DE PALETIZARE. TIPURI DE PALETE

Paleta de încărcare şi transport este o platformă compusă în general din două plăci unite prin antretoaze sau dintr-o placa care se sprijină pe picioare, suporturi sau roţi, a căror înalţime este redusă la nivelul necesar pentru a permite introducerea furcii utilajelor de manipulare (transpalete, electrostivuitoare, monstivuitoare, translatoare, etc). Din punct de vedere al destinaţiei paletele se clasifică în: palete de uz general care pot prelua mai multe feluri de produse; palete specializate care sunt destinate numai unui produs sau unei grupe de produs. La baza paletizării actuale stau paletele de uz general paleta plană din lemn (fig.10.6) şi paleta-ladă europeană metalică(fig.10.7)

Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu două plăci şi patru intrări conform standardelor în vigoare pe plan naţional şi internaţional

Fig. 10.7 Paletă ladă europeană cu pereţi din plasă(grilă) cu dimensiunea de 800 x 1200 mm

Paletă plană din lemn este executată conform STAS 6028-3-69 (paletă de uz general cu două plăci şi patru intrări) şi corespunde prevederilor fişei UIC (Union Internaţionale des Chemans de Fer) 435-2-OR (Norme educative pentru paleta plană europeană din lemn cu patru intrări cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).




385

Pe acest tip de paletă se stivuiesc şi se transportă mărfurile al căror ambalaje (carton, plastic, tablă, etc) sau ele însă-şi posedă o rezistenţă suficientă la suprapunerea pe mai multe rânduri. Paleta ladă europeană metalică- este standardizată prin STAS 8635-70 (Paletă ladă europeană metalică, cu patru intrări (800 mm x 1200 mm) şi corespunde prevederilor fişei UIC 435-3 OR (Norme calitative pentru palete ladă europeană cu patru intrări din oţel cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm). Acest tip de paletă poate fi folosit pentru transportarea şi depozitarea unei varietăţi mari de produse, ale căror dimensiuni permit introducerea în interiorul paletei-ladă. Paletele specializate - sunt folosite, de obicei, în relaţii fixe interuzinale pentru transportul şi depozitarea produselor, semifabricatelor, subansamblurilor sau ansamblelor care, prin specificul lor, cer condiţii speciale de transport-manipulare (protejarea unor suprafeţe prelucrate, menţinerea poziţiei) etc. sau condiţii speciale de încărcare-descărcare pentru asigurarea legăturii lesnicioase între procesul de fabricaţie al expeditorului şi cel al primitorului. Alte tipuri de palete specializate permit transportul şi depozitarea uşoară a unor produse deosebite ca formă (butoaie, role, laminate de lungimi diferite, etc) sau ca mod de prezentare la transport (produse pulverulente în vrac, lichide în vrac etc). Din punctul de vedere al posibilităţilor de refolosire, paletele pot fi clasificate în: recuperabile, circulând în regim de schimb sau de restituire între întreprinderile industriale şi transportorii publicii sau numai între întreprinderile industriale; nerecuperabile (de tip "pierdut") proiectate şi construite pentru a asigura integritatea mărfii la un singur transport, folosite în special în transportul internaţional de mărfuri. Paletele recuperabile sunt construite mai robust pentru a permite folosirea repetată reapectând standardele sau normele de utilizare a lor la schimb egal numeric precum şi exploatarea în condiţii asemănătoare de mai mulţi beneficiari (pool de palete). Palatele nerecuperabile (de tip "pierdut’) sunt constuite cât mai economic, reapectând standardele sau normele dimensionale şi de prindere pentru a permite utilizarea fără dificultăţi de-a lungul şi unicului traseu pe care îl parcurg (fig.10.8, 10.9, 10.10 a şi 10.10 b).

Fig. 10.8. Paletă de tip ‚pierdut’ din carton sau masă plastică

Fig. 10.9. Paletă tip pierdut din carton




386

Din punct de vedere al formei constructive paletele sunt foarte diversificate datorită extinderii acestora în domenii variate. Clasificarea din acest punct de vedere se face în principal după existenţa şi felul suprastructurii: patele plane fără suprastructură (fig.10.11), palete cu montanţi ficşi sau detaşabili (fig.10.12, 10.13), palete cu rame mobile (fig.10.14, fig.10.15).

Fig 10.10 a,b Paletă de tip pierdut din carton şi modul de stivuire a sacilor

Fig. 10.11 Paletă plană fără suprastructură

Fig. 10.12 Dimensiuni ale paletei plane cu montanţi

Fig. 10.13 Soluţii diferite de palete cu montanţi (ficşi sau

detşabili) care permit stivuirea paletă pe paletă,

fără să producă deteriorarea produselor




387

Palete cu rame mobile sunt construite prin fixarea unor rame din lemn sau metal pe palete plană simplă. Rama din lemn este standardizată prin STAS 9107 – 71. Aceest tip de paletă este destinat transportului unor produse cu greutate volumetrică mică şi proprietăţi de stivuire nesigure.

Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate şi cu capac. Ramele mobile pot avea înălţimile de: 570 mm, 970 mm şi 1370 mm. (fig. 10.16).

Prin montarea capacului şi prin asigurarea cu oţel balot se poate crea paleta-ladă care apără perfect mărfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventuală înstrăinare. În stare goală, ramele demontate sunt aşezate pe paleta plană căpăcele, formând o unitate de încărcătură palatizată. Palete cu suprastructură specializată – permit prelucrarea pieselor, subansamblurilor sau a unor produse, având, în general aplicaţii în industria constructoare de maşini. Palete-lăzi cu pereţi din tablă. Asemenea palete în general, mijloace cu greutate proprie relativ de rezistenţă mai ridicată, fiind utilizate de obicei în interiorul uzinelor, în relaţiile dintre secţiile de fabricaţie.Rareori aceste palete părăsesc uzina şi atunci numai în relaţii locale.

Fig. 10.14 Boxpaletă cu dimensiunea de 800 x 1200

mm. Dimensiunea exterioară 1230 x 835 cu

înălţimea de 990 mm. După golire pereţii se pliază astfel încât înălţimea se reduce la

345 mm

Fig. 10.15 Paletă de uz general (800 x 1200mm) transformată în paletă-ladă cu ajutorul ramelor mobile

Fig. 10.16 Posibilităţi de obţinere a paletei-lăzi utilizând rame mobile

stivuibile




388

Palete speciale destinate depozitării şi manipulării butoaielor metalice, din lemn sau mase plastice, tuburi cu gaze lichefiate, confecţii, etc. În figurile de mai jos sunt redate câteva tipuri de palete speciale din lemn sau metal.

Fig. 10.17 Paletă metalică cu pereţi ficşi din tablă



Fig. 10.18 - Tipuri depalete pntru pentru manipularea şi depozitarea butoaielor,

tuburilor, baloturilor, etc. a-b- palete din lemn, c, d, e, f-palete metalice

Palete speciale pentru profie lungi. Asemenea palete se bazează pe sistemul suprapunerii, fiecare etaj constituind o paletă individuală, cu funcţii independente, asamblarea sistemului realizându-se prin introducerea părţii inferioare a picioarelor de sprijin în orificiile posterioare.(fig. 10.19). Palete de distribuţie. Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca şi paletele de uz general putând lucra corelat cu mijloace de transport autoîncărcătoare. Majoritatea acestor palete sunt prevăzute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau fără pârghie de tracţiune, pentru a permite o manipulare uşoară, prin împingere sau tracţiune, atât în depozit cât şi pe platforma autovehiculului.

Fig. 10.19 Paletă specială pentru încărcături lungi




390

Fig. 10.20 Paletă de distribuţie cu role (rolpaletă) cu rafturi

detaşabile

Fig. 10.21 Paletă de distribuţie cu role combinate cu poliţe

plane şi introdusă direct între rafturile unei magazii

Fig. 10.23 Paletă-ladă cu cpac de închidere pentru transportul mărfurilor

prin autorecepţie

Fig. 10.24 Rolpalete cu rame pentru a asigura stabilitatea mărfurilor (a) şi palete plane cu ladă

detaşabilă care se suprapune pe mai multe nivele(b)




391

10.5. UNITĂŢILE DE ÎNCĂRCĂTURĂ PALETIZATĂ Ordonarea şi echilibrarea produselor ca unităţi de încărcătură, au fost efectuate mai întâi platforme deplasate numai pe orizontală şi aşezate numai pe un rând la sol. Odată cu apariţia utilajelor cu furcă şi a paletelor concepute special pentru acestea, au lărgit considerabil aria de folosire a unităţilor de încărcătură permiţând stivuirea pe înălţime, colectarea şi pregătirea comenzilor, transportul şi distribuţia la beneficiari. Alegerea unei soluţii sau a alteia necesită stabilirea în prealabil, a unor criterii care să asigure atât corecta utilizare a mijloacelor tehnice cât şi obţinerea eficienţei economice optime.

10.6. TEHNOLOGII DE TRANSPORT FEROVIAR, AUTO, NAVAL ŞI AERIAN ALE PRODUSELOR PALETIZATE

Realizarea funcţiei principale a paletei de efectuare a transportului de sarcini unitare, presupun ca mijloacele de transport să permită o manipulare uşoară şi o aşezare sigură a paletelor cu folosirea la maximum a capacităţii de transport. În special paleta 800 x 1200 mm, are dimensiuni favorabile pentru transportul pe calea ferată şi corespunde şi transportului auto. O condiţie importantă o constituie rezistenţa pardoselilor vehiculelor la eforturile pe care trebuie să le suporte din cauza circulaţiei utilajelor de mecanizare. În transportul pe calea ferată paletizarea este determinată de tehnologia şi utilajele folosite în operaţiile de încărcare - descărcare a vagoanelor şi de alte oondiţii existente la expeditor şi beneficiar, în special de existenţa sau inexistenţa normelor de încărcare. Încărcarea-descărcarea în/din vagoane de cale ferată în cazul existenţei rampei se efectuiază cu transpaletă (manuală sau electrică) care se introduce pe platforma vagonului şi preia paletele, sau respectiv cu stivuitorul cu catarg scurt atunci când paletele suprapuse au o greutate de peste 1000 kg.(fig. 10.25).

Asigurarea legăturii între şi platforma vagonului se realizează prin punţi dimensionate corespunzător. Dacă podeaua mijlocului de transport este denivelată sau avariată, se consolidează asezându-se pe podeaua plăcii rezistente de tablă, foi, PFL, etc. Încărcarea-descărcarea în/din vagoane în cazul lipsei rampei se reelizează prin folosirea platformelor ridicătoare(deplasabile sau fixe). Stivuitorul de vagon (cu catarg scurt) şi transpaletă manuală sau electrică sunt ridicate pe rând pe platforma vagonului iar după preluarea paletei, coborârea la sol se face cu ajutorul platformei ridicătoare (fig.10.26).

Fig.10.25 Încărcarea paletelor în vagoane




392

Rampele mobile pot fi realizate în diferite varinte constructive (fig. 10.27). Pentru încărcarea-descărcarea directă auto-vagon diferenţele de nivel dintre podelele celor două vehicule sunt preluate de către podeţele metalice de legătură. O mare atenţie trebuie acordată acestor podeţe atât ca dimensiuni, rezistenţă, suprafaţă, antiderapante, cât şi ca fixare. Încărcarea-descărcarea în/din vagon în lipsa rampelor de orice fel se poate executa de la sol cu ajutorul stivuitorului şi aşezarea în vagon efectuându-se cu o transpaletă urcată, în prealabil pe forma vagonului, cu acelaşi utilaj (fig.10.29).

Transpaleta introdusă în vagon preia paletele aşezate cu stivuitorul la uşa vagonului, transporându-le apoi în interior. La descărcare se procedează invers, paletele din vagon sunt aduse cu transpaleta până la uşa vagonului, de unde sunt preluate cu stivuitorul. Ordinea de încărcare-descărcare a paletelor cu baza 800 mm x 1200 mm în/din noile tipuri de vagoane acoperite este redată în schemele din fig.10.30 în funcţie de mărimea vagonului şi a numărului de uşi de acces. a - vagon cu două uşi pe o parte (2150 x 2500 mm) b - vagon cu o uşă pe o parte (2000 x 2000 mm) sau vagon cu o uşă pe o parte (2000 x 1980 mm). c – vagon cu o uşă pe o parte (2000 x 1500 mm)

Fig. 10.26 Încărcarea paletelor în vagoane cu ajutorul rampei mobile

Fig. 10.27 Rampe mobile (variante constructive)

Fig. 10.28 Sistem de încărcare-descărcare a produselor prin

utilizarea podeţelor de legătură

Fig. 10.29 Încărcarea vagoanelor cu stivuitorul la depozitele fără rampă




393

În cazul stivuirii pe două nivele, se va proceda la completarea integrală a fiecărui şir transversal cu câte două palete suprapuse şi apoi se va continua operaţia pentru şirul următor conform ordinei din fig.10.30. Pentru a se evita deteriorarea produselor în special la manevrele vagoanelor, unităţile de încărcătură trebuie consolidate, sprijinite sau fixate între ele prin ocuparea spaţiilor goale cu diverse materiale; anvelope uzate, perne pneumatice, panouri etc. Ca o consecinţă a extinderii paletizării se construiesc vagoane special amenajate pentru transportul produselor pe palete dotate cu podele metalice şi pereţi glisanţi ce permit o încărcare uşoară şi rapidă chiar de la sol, cu pereţi desparţitori ficşi pentru a asigura produsul, sau cu paravane despărţitoare, mobile şi burdufuri cu aer pentru a fixa încărcătura. Pe liniile de c.f. pe care s-au realizat fluxuri permanente de mărfuri pot fi asigurate organizate circulaţia unor trenuri navetă cu vagoane specializate pentru transporturi paletizate. În transporturi auto.Variantele tehnologice de încărcare-descărcare a produselor aşezate pe palete în şi din autocamioane sunt, ca şi în cazul transportului feroviar, în funcţie de condiţiile existente; depozite cu rampe şi depozite fără rampe. În cazul depozitelor cu palierul de primire la nivelul mijlocului de transport auto (cu rampă), încărcarea-descărcarea se execută cu transpaleta manuală sau electrică sau stivuitor care se deplasează pe platforma mijlocului de transport preluând cele două laturi opuse ale podelei. Legătura între rampă şi platforma autocamionului este realizată cu ajutorul unui podeţ metalic dimensionat corespunzător sau prin simpla coborâre a oblonului din spate. În cazul lipsei rampelor încărcarea-descărcarea mijlocului de transport poate fi realizată astfel:

Fig. 10.30 Ordinea de încărcare(descărcare) a paletelor cu

baza de 800 mm x 1200mm în (din)unele tipuri de vagoane acoperite

Fig. 10.31 Încărcarea autocamionului de pe rampă cu ajutorul

electrostivuitorului cu gabarit redus sau cu transpaletă electrică




394

• prin folosirea electrostivuitorului sau motostivuitorului care circulă în jurul autocamionului staţionat. Obloanele sunt complet lăsate în jos, iar unităţile de încărcătură pelatizată descârcându-se alternativ pe cele două laturi opuse ale platformei.

• prin folosirea oblonului ridicător cu care este echipat autocamionul, caz în care este folosită transpaleta manuală.

Aceasta, ridicată de la sol cu oblonul ridicător şi depusă pe platforma vehiculului preia palatele şi le coboară la sol cu ajutorul oblonului (fig.10.33). În timpul cursei de coborâre a oblonului, paleta este aşazată direct pe oblon, transpaleta fiind menţinută sub paletă.

• cu ajutorul macaralei hidraulice instalată pe autocamion sau macaralei deplasabile sau fixe. În cazul macaralei hidraulice montate pe autocamion paletele sunt preluate pe rând stânga-dreapta de pe platformă şi depuse pe sol.

Pentru preluarea paletelor lăzi, macaraua trebuie prevăzută cu palonier iar pentru preluarea paletelor plane, cu dispozitiv cu furcă echilibrată.

În cazul folosirii oricărui alt tip de macara deplasabilă sau fixă, succesiunea operaţiilor şi condiţiile de lucru sunt identice cu cele arătate la varianta de mai sus, cu deosebirea că necesită un spaţiu de manevrare cu mult mai mare(fig. 10.35).

Fig.10.32 Încărcarea autocamionului cu ajutorul electrostivuitorului direct de la sol

Fig. 10.33

Fig. 10.34 Determinarea sarcinii portante în funcţie de lungimea braţului rotitor al macaralei

hidraulice de 4,2 t instalată pe autocamion

Fig. 10.35 Preluarea încărcăturilor paletizate cu

ajutorul macaralei fixe




395

Modul de încărcare şi modul de plasare pe platformele autocamioanelor a paletelor, cu dimensiunile bazei 800 mm x 1200 mm sunt arătate în figura 10.36. Spaţiul rîmas liber înspre oblonul din spatele autocamionului se foloseşte pentru amplasarea transpaletei însoţitoare a transportului sau se completează cu mărfuri.

a. autocamion/3t cu dimensiunile platformei de 2944 x 2086 mm sau autocamion cu dimensiunile platformei de 3034 x 2088 mm;

b. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm; c. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm; d. autocamion cu dimensiunile platformei de 5200 x 2200mm;

Descărcarea şi încărcarea produselor paletizate din/în transcontainere închise aflate pe semiremorci portocontainer se face fie de la rampele fixe prevăzute cu podeţe fie de la rampele mobile. În transportul maritim şi fluvial paletizarea prezintă unele particularităţi. Paletele folosite sunt fie de tip portuar, fie nerecuperabile şi de cele mai multe ori de formă specială (cu aripi) pentru a putea fi încărcate-descărcate cu ajutorul macaralelor portuare sau cu bigile navelor. Este însă folosit şi sistemul conform căruia calele navelor sunt amenajate cu platforme etajate de unde paletele pot fi preluate de la punte de către stivuitoarele care lucrează "în cascadă". Acest sistem elimină folosirea paletei tip portuar - cu aripi şi prelungeşte transportul unităţilor de încărcătură paletizate până la beneficiar. În principal, variantele tehnologice diferă în funcţie de modul cum se prezintă produsele la transport, de modul constituirii unităţii de încărcătură şi de locul unde se paletizează produsele (în depozitele producătorului, în antrepozitele portuare sau în cala navei). Dacă partenerul extern, în cazul exportului, nu solicită produse paletizate, paletizarea va fi realizată până la bordul navei; transportul până în incinta portului se efectiiază cu palete de uz general. La încărcarea navei produsele se transbordă pe paletele de uz portuar (1200 x 1600 mm) care preiau simultan două unităţi de încărcătură paletizate pe paletele plane de uz general (1200 x 800 nun). În cala navei după golire, paletele de uz portuar se recuperează şi reintră în circuitul portuar, ramânând în incinta portului. Dacă prin contract, partenerul extern solicită paletizarea până la locul de utilizare, produsele constituie în unităţi de încărcătură la producător sunt manipulate, transportate şi depozitate în port, transbordate, preluate, stivuite, aşezate în cală, şi apoi transportate în trafic maritim, descărcate la destinaţie şi dirijate până la

Fig.10.36 Ordinea de încărcare a paletelor cu dimensiunea de 800 x 1200 mm pe platformele

autocamioanelor




396

beneficiar, fără ca încărcătura să mai fie refăcută, realizându-se astfel paletizarea integrală pe întreg circuitul (fig.10.37).

Fig. 10.37 Schema unui circuit naval complet paletizat

Extinderea paletizării a influenţat şi construcţia depozitelor portuare. Datorită spaţiului limitat din incintă se practică depozitarea pe înălţime şi sunt amplasate chiar pe chei permiţând preluarea paletei cu biga sau macaraua portuară direct de pe platforma liberă a etajului în care sunt depozitate produsele.

Fig. 10.38 Schema manipulării şi transportului intern al paletei la expeditor

Fig. 10.39 Scema manipulării şi transportului intern a paletelor la primitor În transportul aerian. Greutatea şi volumul redus fiind condiţii restrictive, specifice acestui tip de transport, paletizarea nu este generalizată iar paletele folosite nu au dimensiuni asemănătoare celor recomandate de nomele I.S.O. Paleta "avion" este o platformă, care ajută şi accelerează operaţiile de încărcare şi descărcare a aeronavelor. Sarcia admisibilă pe care o pot prelua paletele variază în funcţie de dimensiunile acestora de la 3640 kg la 4500 kg. Deşi la aceste tipuri de palete nu sunt prevăzute în mod expres intrări pentru manipularea cu furca utilajelor, încărcarea şi descărcarea acestora efectuându-se de




397

preferinţă cu elevatorul (lift) iar paletele nu sunt stivuibile, totuşi se inidică a se prevedea locaşurile necesare pentru a se putea efectua şi operaţii cu stivuitorul (intrări pentru furci). Determinarea necesarului de palete şi a costului paletizării Calculul necesarului de palete şi a costului circuitului paletizat se realizează cu relaţiile de calcul din tabelul 10.2 şi prezintă următoarele secvenţe: calculul capacităţii de încărcare a paletei; calculul ciclului de reutilizare; determinarea necesarului total de palete (expditor, transportor, primitor) distribuirea necesarului total pe utilizatori. Pentru calculul costului paletizârii se va ţine seama de totalitatea cheltuielilor generate de întregul proces tehnologic de manipulare-transport, depozitare (fig. 10.38 şi 10.39). Eficienţa economică într-o reţea paletizată este destul de mare dacă se are în vedere că aproape 75% din totalul mărfurilor generale se pot transporta în acest mod. Tabel 10.2 Relaţii de calcul privind paletizarea

Nr. Crt.

Mijlocul Secvenţa Relaţia Semnificaţia

1

A. PALETE Calculul capacităţii de încărcare a paletei a. pentru palete-ladă

)(

)(

ladapaletaVuVnKu

daNKujVuCp

−=

••=

Cp-Capacitatea de încărcare a unei palete Vu- volumul util al paletei în mc j-greutatea volumică a mărfii în

daN/3m

Ku-coeficientul de umplre a paletei Vn-volumul produsului încărcat Vu- volumul util al paletei

b. pentru palete plane universale (u)şi specializate(s)

)/()(

paletadaNgrnpCpdaNKuhilLCp

s

u

•=•••=

L-lungimea paletei în mm l-lăţimea paletei în mm hi- înălţimea de încărcare maximă admisă în cazul produselor cu densitate mare în mm np-numărul de bucăţi (piese) ce se pot aşeza într-o paletă ladă specializată, în buc/paletă

2

Calculul ciclului de reutilizare a paletelor

)(zileTdTtTeRp ++=

Rp-ciclul de reutilizare Te- durata de imobilizare a paletei la expeditor(în depozitul de palete goale, în ciclul intern, în depozitul furnizorului) Tt-durata de imobilizare în transport atât în stare încărcată cât şi goală Td-durata totală de imobilizare a paletei la destinatar




398

)(ziletdotspttitgdTe +++=

)(365

)(24

zileVpgKnQancpVut

npynpgTdgd

zileVc

LtTt

••

==

=

tdg-durata de imobilizare a paletei în depozitul de palete goale tti-durata de transport intern a paletei până în momentul reâncărcării sau aducerii în depozitul central tsp-durata de imobilizare la secţia de producţie tdc-durata de imobilizare în depozitul central din momentul aducerii de la secţie până la expeditor Td-se determină prin aceeaşi relaţie ca şi Te tdgd-durata de imobilizare a paletei în depozitul de palete goale la destinatar npg-număr de palete goale ce se pot încărca într-un mijloc de transport npz-număr de palete goale ce sosesc zilnic de la secţii Vut- volum util al mijlocului de transport Vpg-volum de gabarit al unei palete Kn-coeficient de neuniformitate a traficului Qan- volum de trafic annual cp- capacitatea unei palete, daN/paletă

3.

Determinarea necesarului total de palete(la expeditor, transportator şi primitor)

KutRpCpNzQanKnNpa

paleteKt

NpaNpt

••••

=

= )(

Npt-parcul necesar de palete Npa-parcul activ de palete Kn-coeficientul de neuniformotate zulnică a traficului Nz-numărul de zile lucrătoare dintr-un an Kp-ciclul de reutilizare a paletei în zile Kut- coeficientul de utilizare în timp a parcului de palete

Există însă şi anumite limite. Astfel, eficienţa destul de redusă sau nulă când încărcătura pe o paletă este mai mică de 200 kg sau dacă rulajul unui depozit nu depăşeşte 1300 t/an. De asemenea, în cazul reţelei, rentabilitatea utilizării paletelor poate să înceteze dincolo de o anumită distanţă în km. de parcurs ori de câte ori palatele nu sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau în timpul celor două transporturi. (vezi fig.10.40 Graficul lui Friedman).




399

10.7. RENTABILITATEA MIJLOACELOR DE MANIPULARE A SARCINILOR PALETIZATE

Rentabilitatea luată pe plan economic reprezintă un criteriu foarte important şi în unele cazuri determinant. În ceea ce priveşte comparaţia unor utilaje de manipulare, este greu de dat soluţii, deoarece fiecare caz se justifică printr-un studiu aparte. Practic este necesar de a compara un număr de mijloace de manipulare din două puncte de vedere: al rapidităţii manipulării şi al costului. Exemplu. Pe o distanţă D, sunt de manipulat opt unităţi de încărcătură paletizată, fiecare de 500 kgf, adică în total 4tf. Operaţiunea de manipulare cuprinde preluarea, deplasarea precum şi depunerea sarcinilor paletizate. În fig.10.41 sunt prezentate soluţiile de manipulare posibile de adoptat în cazul dat, de la cea mai simplă până la cea mai complexă. Astfel, prima soluţie adoptată poate fi transpaleta manuală, a doua soluţie transpaleta electrică cu conductor pieton, soluţia a treia utilizarea electrostivuitorului, iar în soluţia a patra se recurge la un motostivuitor. Primele patru soluţii corespund unor mijloace care pot transporta la fiecare drum o sarcina. Următoarele trei soluţii posibile de adoptat utilizează mijloacele care permit transportul simultan al mai multor sarcini, după principiul trenului de remorci. Astfel:

• soluţia a cincea prevede trei remorci încărcate şi trase de un motostivuitor care transportă pe furcile sale două palete

• soluţia a şasea utilizează patru remorci trase de un electrocar, iar la fiecare capăt al parcursului lucrează un motostivuitor care asigură încărcarea sau descărcarea şi stivuirea sau destivuirea paletelor

• soluţia a şaptea prevede utilizarea a trei trenuri cu patru remorci, astfel încât unul să fie la încărcare, altul la descărcare şi al treilea în parcurs între cele două puncte.

În graficul din fig.10.41.a se dau rezultatele comparative ale timpilor necesari, determinaţi prin metoda standardelor de timp, în care se efectuează operaţiunea. Din

Fig. 10.40 Graficul lui Friedman




400

analiza graficelor rezultă un avantaj net în ceea ce priveşte timpul pentru soluţiile care prevăd utilizarea trenurilor de remorci şi aceasta chiar pe distanţe scurte. Pentru compararea costurilor de manipulare în variantele arătate, este necesar de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat (în minute) şi preţul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculează cu formula:

80100

60•

luialprocedeuCostulorar

deoarece se consideră că utilajele se folosesc cu un randament de 80%.

Costul orar al preocedeului se stabileşte pe baza raportării cheltuielilor anuale pentru munca efectuată de o echipa dintr-un singur schimb, adică 2.070 ore pe an. Primul element care intră în compunerea cheltuielilor anuale este rata de amortizare. În cazul exemplificat perioada de referinţă se consideră de şase ani. Pentru fiecare utilaj în parte se ţine seama de o valoare reziduală la sfârşitul perioadei care se stabileşte la 15% din valoarea de cumpărare, excluzând bateriile. Al doilea element al cheltuielilor anuale este compus din suma cheltuielilor de întreţinere, înregistrate pe tot timpul perioadei de referinţă de şase ani, în care se ţine seama de faptul că aceste cheltuieli variază în fiecare an şi au tendinţa, în general de creştere odată cu scurgerea timpului. Al treilea element al cheltuielilor anuale este constituit din cheltuielile cu consumul de energie şi lubrifianţi, iar ultimul element

Fig. 10.41 Variante de manipulare a unităţilor

de încărcătură

Fig. 10.42 Timpul şi costul manipulării în funcţie de

distanţa de transport




401

este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist şi salariul anual al muncitorului încărcător. Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate:

• de la 0 la 4 m, este rentabil căruciorul transpaletă manual; • de la 4 la 35 m este rentabil căruciorul transpaletă electric; • de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului; • de la 300 la 500 m, soluţia cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare

ceva mai rentabilă; Tabel comparativ privind eficienţa economică a folosirii diferitelor utilaje de mecanizare în procesul de paletizare

Tabel 10.3 Volumul minim de la care este rentabilă soluţia

Volumul practic realizat

Volumul teoretic maxim posibil Denumirea

utilajului

Valoarea de înlocuire (lei)

Regimul de lucru (nr.de schimburi x ore) t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t

I.Manipularea mărfurilor de la rampă

Transpaletă manuală 4500

1 x 8 2 x 8 3 x 8

11 22 32

3160 6250 9300

5,60 5,60 5,60

21 42 63

7700 1540 3310

2,30 2,28 2,27

42 84 126

1542 3084 4626

1,15 1,14 1,13

Transpaletă electrică 25000

1 x 8 2 x 8 3 x 8

14 25 39

4060 7410 1131

5,60 5,60 5,60

62 104 156

1907 3814 5721

1,37 1,31 1,29

104 209 313

3812 7624 1143

0,74 0,71 0,70

Stivuitor electric 70000

1 x 8 2 x 8 3 x 8

18 32 46

5400 9430 1346

5,60 5,60 5,60

53 106 109

1927 3854 5781

1,79 1,59 1,54

70 141 211

2570 5140 7710

1,37 1,23 1,19

II.Manipularea mărfurilor de la sol

Oblon ridicător şi transpaletă manuală

30000 4500 1 x 8 7,7 2600 5,60 - - - 62 2260 3,99

Stivuitor electric 70000

1 x 8 2 x 8 3 x 8

18 32 46

5400 9430 1346

5,60 5,60 5,60

53 106 109

1927 3854 5781

1,79 1,39 1,54

70 141 211

2570 5140 7710

1,37 1,23 1,19

Pentru orientarea practică în alegerea soluţiilor paletizare se dau în tabelul 10.3 unele date referitoare la principalele utilaje folosite în procesul de mecanizare a manipulării mărfurilor.




402

CAPITOLUL XI - CONTAINERIZAREA MĂRFURILOR

11.1. SCURTĂ PREZENTARE RETROSPECTIVĂ Ideea foarte simplă al cărei autor, inventator, nu-1 cunoaşte nimeni, constă în eliminarea, manipulării mărfurilor la încărcare şi descărcare, una câte una în timpul procesului de transport, care reclamă timp îndelungat prin folosirea unor recipienti, cadre care să cuprindă mărfurile şi care să se adapteze la orice mijloc de transport. Astfel încă din 1889 în Rusia, se semnalează, una dintre primele idei de a construi containere şi de a organiza transportul în cutii demontabile; s-a materializat în construirea unui vagon detaşabil alcătuit din două jumătăţi ale cutiei vagonului acoperit. Scopul construcţiei unor asemenea cutii, a fost dorinţa de a iefteni lucrările care se făceau cu ocazia transbordării mărfurilor de pe liniile cu ecartament normal pe cele cu ecartament lărgit. În 1918 inginerul rus S. G. Alexeev a prezentat propunerea de a folosi ‘ cutii detaşabile’ cu picioare de dimensiuni egale cu o treime din cutia vagonului normal acoperit, cu o capacitate de 3,5 tone şi cu greutatea proprie de 640 kg, cutii care s-au experimentat în staţia Moscova. De asemenea, în Anglia, primele încercări de folosire a containerelor au avut loc în anul 1910, însă folosirera lor în transportul şosea, calea ferată, s-a realizat cu 30 de ani mai târziu. Containerul – considerat ca o ladă mobilă aptă să folosească diverse moduri de călătorie, nu este o noutate, încă din anul 1928 reţelele franceze i-au definit posibilităţile de folosire, în transport, care sunt multiple. Noţiunea de ‘container’ corespunde uzanţei internaţionale şi a început să fie folosită în mod current în locul noţiunii generale de ‘recipient’ încă din 1928, când în cadrul Conferinţei de la Roma pentru transporturi, Căile Ferate Europene (U.I.C.) au venit cu propunerea să creeze sericii din ‘poartă în poartă’ folosindu-se containerele de mică capacitate. În cadrul conferinţei, s-a sesizat ca o primă dificultate în generalizarea folosirii containerelor, lipsa unor parametrii unici de construcţie, motiv pentru care, un an mai târziu, pe lângă Camera de Comerţ Internaţional a Europei a luat fiinţă ‘Comisia de containere’. Ideea însă nu a captat însă interesul oamenilor de afaceri, fapt ce a determinat să nu se întreprindă nimic concret în vederea acestui deziderat. Lipsa de interes a oamenilor de afaceri în promovarea folosirii containerelor de mică capacitate, ar putea fi explicată atât prin cheltuielile suplimentare ce le-ar fi ocazionat trecerea la exploatarea noii tehnologii de transport (cheltuieli cu construcţia containerelor şi adaptarea mijloacelor de transport) cât şi prin faptul că nivelul general al schimbărilor de mărfuri, şi implicit al transportului, era asigurat de tehnologia de transport tradiţională. De asemenea o altă cauză ar fi insuficienta studiere a acestei tehnologii de transport. Datorită marii diversităţi a propunerilor privind construirea şi folosirea containerelor în anul 1933 sub auspiciile Camerei de Comerţ Internaţional, a luat fiinţă ‚Biroul internaţional de containere şi mijloace pentru transporturi combinate’ (B.I.C.) Scopul acestui organism, după cum rezultă şi din actul de constituire, era de a studia legătura între transportatorii, constructorii şi clienţii interesaţi în folosirea containerelor. B.I.C. urma să-şi îndeplinească obiectivul propus prin următoarele acţiuni:




403

• orientarea, facilitarea şi iniţierea de cercetări ştiinţifice în acest domeniu; • studierea şi iniţierea măsurilor administrative comerciale şi vamale capabile

de a asigura coordonarea reglementărilor din diverse ţări, pentru folosirea containerelor şi urmărirea aplicării şi dezvoltării acestei ramuri;

• centralizarea informaţiilor utile constructorilor, organizaţiilor de transport şi beneficiarilor de containere şi mijloace de manipulare. Difuzarea acestor informaţii prin toate mijloacele posibile: publicaţii, expoziţii, conferinţe etc.

În perioada care a trecut de la înfiinţarea B.I.C. şi până la cel de-al doilea război mondial, ritmul de folosire a containerelor de capacitate medie şi mică a fost destul de lent. Totuşi în această perioadă semnalăm o serie de realizări în folosirea în URSS, unde în 1934 au fost deschise pe calea ferată trei staţii centre de containere, fiind introduse în circulaţie 40 de containere, ajungând în 1940 la 5600 buc., iar numărul staţiilor centre de containere fiind de 16. Tot în URSS în această perioadă semnalăm realizarea primului standard care reglementa construcţia şi dimensiunile containerelor cu o capacitate de 1,25 t; 2,5 t; şi 5 tone. În perioada celui de-al doilea război mondial semnalăm folosirea containerelor de capacitate mică şi mijlocie, pentru transporturile militare. În anii următori celui de-al doilea război mondial, s-a constatat că îmbunătăţirea manipulării mărfurilor generale a încărcării şi descărcării în şi din mijloacele de transport, reprezintă o necesitate economică. În consecinţă în cursul anului 1950 s-au întreprins o serie de cercetări pentru studierea acestei probleme, alocându-se pentru aceasta cheltuieli mari. Aceste cercetări au condus la concluzia că metodele existente de manipulare a mărfurilor generale sunt insuficiente şi au scos la iveală diferite mijloace prin care pot fi îmbunătăţite.

Caracteristic primilor ani după iniţierea acestor cercetări, a fost dezvoltarea mai mult a tehnologiilor de transport bazate pe utilizarea containerelor de capacitate mică şi mijlocie.

Cu toate măsurile iniţiate de B.I.C. şi cu toate cercetările intreprinse în acest domeniu, dezvoltarea transporturilor în containere de capacitate mică şi mijlocie nu a atins cote prea înalte. Astfel după recensământul efectuat de B.I.C., s-a estimat că la 1 ianuarie 1958, parcul de containere europene, proprietatea administraţiilor de cale ferată şi a diferitelor întreprinderi se ridica la 270.000 buc. Creşterea în continuare a traficului de mărfuri în containere mici şi mijlocii, în ritm rlativ mare, a avut loc până în jurul anului 1965, când s-a declanşat containerizarea bazată pe utilizarea containerelor de mare capacitate. După această dată investiţiile s-au îndreptat către marile containere, în timp ce investiţiile în containere mici şi mijlocii au scăzut.

Dezvoltarea transporturilor maritime şi necesitatea de a folosi în mod judicios atât capacitatea navelor cât şi a mijloacelor terestre a sugerat ideea realizării unor containere de dimensiuni şi capacitate mare. De asemenea cheltuielile mari ocazionate de stationarea navelor în porturii pentru încărcare-descărcare, necesitatea combinarii transporturilor, au avut ca efect iniţierea în 1954 a unor analize, în portul Le Havre asupra traficului desfăşurat sub toate aspectele tehnice, economice şi sociale.

Aceste analize au scos la iveală necesitatea tratării unitare a operaţiilor de transport-manipulare şi depozitare a mărfurilor, realizarea de-a lungul întregului proces de transport a unui lanţ neîntrerupt prin folosirea ‘unităţilor de încărcătură", de forma containerelor. Folosirea ‘unităţilor de încărcătură’ mai ales sub forma containerelor de mare capacitate de-a lungul întregului lanţ de transport aduce economii considerabile, însă necesită adaptarea tehnologiilor de transport-manipulare şi depozitare. Folosirea unităţilor de încărcătură creează condiţii favorabile de combinare a transporturilor.




404

Primele încercări de folosire a unităţilor mari de încărcătură în traficul maritim şi combinat, aparţin unor societăţi de transport rutier din SUA, specializate în transporturile la distanţe lungi, care începând din anul 1954 au expediat ,caroseriile" vehiculelor rutiere pe nave cabotiere, cu scopul de a ocoli diverse state americane în care prescripţiile limitative ale legii de circulaţie, specifice fiecărui stat, strangulau circulaţia autovehiculelor de mare tonaj. Pentru transportul pe apă al caroseriilor devenite ‘supercontainere" sau containere de mare capacitate, care depăşeau cu mult dimensiunile şi capacitatea containerelor ce circulau pe calea ferată, s-au adaptat multe nave, iar ulterior s-au construit nave specializate. Prima încercare de legătură combinată pentru mari distanţe a fost realizată la 16 aprilie 1956 între New York şi Huston. Petrolierul T-2 ‚Maxton’ , apoi ‚Ideal’ şi ‚Almeda’ au fost înzestrate cu platformă-pod, care permitea fixarea a 60 de containere de mare capacitare cu dimensiunile: 10,60 m lungime, 2,44 m lăţime şi înălţime, cu o capacitate de încărcare de 19 tone fiecare. Rezultatele acestei prime încercări au depăşit aparenţele: costul manipulării de la navă la cheu şi invers au scăzut de la 5,83$ la 0,16$ pe tonă adică de 37 de ori. Alt cargou american care făcea legătura între portul Los Angeles şi insulele Hawaii, a încărcat la bord 75 containere de câte 20 tone capacitate fiecare, cu următoarele dimensiuni: 7,30 m lungime, 2,49 m lăţime şi 2,59 m înălţime. Costul manipulării în porturi a scăzut de 62 de ori, eliminându-se în medie 18-22 manipulări, de-a lungul întregului lanţ de transport apă-uscat. În anul 1959 ‚Matson Navigation Company’, a inugurat un sistem major de operare cu containere, folosind echipament destinat special pentru manipularea mărfurilor cuprinse în containere de mare capacitate. Această companie a început operarea containerelor numai pe puntea navelor, dar în foarte scurt timp a pus în serviciu un vas cu magazie celulară ‚Hawaian Citizen’. În acelaşi timp cu Matson ‚Grace Lines’ a transformat două nave, în nave celulare pentru transportul containerelor de mare capacitate de pe Coasta de Est în America de Sud. În Franţa au început de asemenea să se utilizeze containere de mare capacitate în tehnologia MC-22, foarte apropiată de tehnologia ‚Flexi-Van’. Dimensiunile containerelor utilizate în Franţa, în transporturile combinate şină-şosea erau: 11,80 lungime, 2,50 m lăţime (la limita gabaritului rutier european) şi 2,40 m înălţime. Un moment deosebit de important al dezvoltării transporturilor combinate auto-cale ferată cu ajutorul containerelor de mare capacitate, a fost acela al deschiderii în Anglia a primelor trasee de trenuri specializate pentru transportul containerelor, la 15 noiembrie 1965 între Londra, York way şi Glasgow. Trenurile ‚Freightliner’ sunt destinate exclusiv transportului containerelor de mare capacitate pe distanţe lungi, servirea beneficiarilor în suprafaţă realizându-se cu ajutorul mijloacelor auto. Transportul containerelor de mare capacitate de pe vagon, pe mijlocul de transport auto şi invers, se face în staţii de cale ferată dotate cu utilaje de manipulare de mare capacitate.

Ţinând seama de avantajele, folosirii containerelor în transporturile combinate, societatea ‘Sea Land Service" reunind serviciile căilor ferate, a transportatorilor rutieri şi navali, a reuşit să livreze din poartă în poartă, mărfuri în containere de mare capacitate, în statele de pe coasta de sud şi est a Statelor Unite ale Americii şi în trafic internaţional.

Generalizarea şi avântul noii tehnologii de manipulare-transport şi depozitare bazată pe utilizarea containerelor de mare capacitate în trafic combinat, respectiv a containerizării începe din anul 1966 cind Compania de




405

Transporturi Maritime Americană ,Mc Gormlaak Lines" a organizat primul serviciu de transporturi containerizate între Coasta de est a SUA şi Europa. Tot în anul 1966 primul vas ,,Fairland" aparţinând societăţii americiane ,Sea Land" a sosit la Rotterdam (2 mai) şi apoi la Bremen (6 mai) inaugurând astfel o linie de transport containerizat cu caracter permanent.

Nici europenii nu au rămas mai prejos, înregistrând o serie de succese în dezvoltarea traficului containerizat, atât pe apă cât şi pe uscat, prin promovarea transporturilor combinate. Au apărut o serie de organizaţii specializate în transportul containerelor într-o serie de ţări, alături de acestea pentru reglementarea acestei categorii de transporturi pe calea ferată, în 1967 s-a creat Societatea Internaţională pentru transportul în containere de mare capacitate, pe scurt ‘Intercontainer", de către U.I.C., ce are ca scop coordonarea dezvoltării transporturilor internaţionale de containere pe reţelele feroviare, ca şi organizarea şi punerea la dispoziţie a unor servicii auxiliare relative la aceste transporturi. Marele avânt al noilor tehnologii a făcut ca în 1968, volumul de mărfuri transportate, în containere de mare capacitate, operate la încărcare-descărcare, să atingă în unele porturi ale continentului nostru volume impresionante: Anvers - 4.690.000 tone; Rotterdam - 8.320.000 t; Bremen 3.260.000 t; Hamburg - 6.670.000 t etc.

La începutu1 anului 1968, pe plan mondial erau în serviciu 45 nave port-container, cu o capacitate de 1.410.000 tdw si un număr de 35.000 containere de mare caparcitate.

Problemei containerizării i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare, pe lângă organizaţiile internaţionale create pentru a reglementa sarcinile legate de construcţia, transportul, transbordarea şi supravegherea containerelor de mare capacitate, în aproape toate ţările s-au format organizaţii specializate, care au ,rolul de a crea sisteme unitare de transporturi containerizate.

11.2. CONTAINERE – DEFINIRE, CARACTERISTICI Containerul, conform definiţiei dată de I.S.O. este un utilaj de transport, având următoarele caracteristici particulare de transport şi stocaj:

• caracter permanent şi o rezistenţă suficientă pentru a permite o utilizare repetată;

• construit special pentru a facilita transportul mărfurilor prin unul sau mai multe mijloace de transport, fără avarierea încărcăturii;

• înzestrat cu dispozitive utile unei manipulări uşoare (în special pentru transbordarea sa de pe un miljloc de transport pe altul);

• o formă constructivă adecvată pentru o umplere şi golire uşoară; • un volum de cel puţin 1 3m .

Aşa cum rezultă din definiţie, termenul de container, nu include vehiculele şi ambalajele uzuale de transport. În ţara noastră, conform STAS 6299-61, containerul este definit ca un utilaj de transport cu caracter permanent, având un volum de cel puţin 1 3m , suficient de rezistent pentru a permite o utilizare repetată, dotat cu dispozitive pentru o manipulare uşoară de pe un mijloc de transport pe altul, conceput astfel




406

încât să fie uşor de umplut şi golit, asigurând protecţia şi integritatea conţinutului pe toată durata transportului. Cu toate că ambele definiţii cuprind în linii generale elementele ce caracterizează noţiunea de container, totuşi trebuie să arătăm că definiţia, I.S.O. este cu ceva mai cuprinzătoare precizând mai clar imaginea, caracteristicile şi scopul de uti1izare a containerului. Deisigur că aceste definiţii vin să clarifice unele probleme legate de rolul containerului în cadrul proceselor de manipulare-transport şi depozitare dar sunt prea largi, totuşi, în raport cu diversitatea formelor şi mărimilor pe care le ia containerul. Trebuie să menţionăm că de fapt aceste definiţii sunt formulate în spiritul celei date de către Comisia Economică O.N.U., pentru Europa prin rezoluţia nr. 190 din 1 4 decembrie 1956 şi menţinută în continuare cu modificări neesenţiale, ce se referă atât la coniainere1e mici, obişnuite de 1,5 t, 2,5 t şi 5t cât şi la containere1e de mare capacitate de 10 t, 20 t şi 30 t. Dacă containerele de mică capacitate şi cele de capacitate mijlocie obişnuite, nu au pus probleme deosebite activităţii de transport, adaptându-se tehnologiilor clasice de transport radical diferite, ceea ce face ca definiţa dată în general să provoace destule confuzii ţinând seama şi de marea diversitate a acestora ce circulă pe piaţa containerelor în trafic intern şi internaţional.

În general, containerele de mare capacitate sunt recipiente de transport, utilaje de transport apte pentru a fi ridicate, fixate de mijlocul de transport în partea inferioară şi manipulabile, fără a avea mecanism de rulare propriu. Întrucât este un purtător de sarcină independent de vehicul, el se adaptează în mod special, pentru utilizarea lui în trafic combinat, deoarece marfa se transferă fără a fi manipulată de pe un mijloc de transport pe altul cu containerul, fără ruperea încărcăturii, de asemenea containerul de mare capacitate constituie o unitate de depozitare, manipulare şi transport. În cazul depozitărilor intermediare sau depozitărilor finale, containerul de mare capacitate poate prelua şi funcţia de magazinaj.

În conformitate cu definiţiile date containerului, respectiv cu cea formulată de specialiştii romani, conceptul de containerizare poate fi definit ca o tehnologie de transport, bazată pe utilizarea containerelor, menită să elimine discontinuităţile, acele ,rupturi de transport" care apar în calea parcursă de mărfuri de la expeditor la destitnatar, cuprinde ansamblul operaţiilor care vizează: - eliminarea totală sau parţială a ambalajelor obişnuite de transport; - mecanizarea integrală a încărcării-descărcării, transbordării şi depozitării; - îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor de transport (viteza mare de circulatie a mărfurilor, eliminarea pierderilor şi degradărilor, realizarea transportului din poartă în poartă în trafic direct şi combinat); - reducerea cheltuielilor globale de transport.

La început şi-au făcut apariţia şi s-au impus containerele feroviare de mică capacitate, până la 1,5 t şi capacitate mij1ocie între 2,5 t şi 7 tone, care au fost definite de Uniunea Internaţională a Căilor Ferate (U.I.C.) şi care au fost folosite în traficul european. Folosirea lor s-a rdspindit între anii 1940-1965 datorită avantajelor pe care le creează în utilizarea lor:

• reducerea cheltuielilor cu ambalajele obişnuite de transport; • utilizarea mijloacelor de transport obişnuite; • reducerea imobilizării autovehiculelor la încărcare-descărcare; • eliminarea pierderilor şi degradărilor.




407

Apariţia şi dezvoltarea acestor tehnologii de transport, bazate pe. folosirea containerelor de mică capacitate şi capacitate mijlocie s-a datorat necesităţii pentru căile ferate de a realiza transportul din poartă în poartă pentru beneficiarii de transport care nu erau racordaţi la reţeaua feroviară, spre a evita trecerea completă a acestui trafic la transportul rutier care concurează puternic transportul pe căile ferate.

Apariţia containerelor de mare capacitate de 10 t, 20 t şi 30 t în cadrul sistemelor de transport nu este rezultatul unei întimplări, ci este rezultatul unor cercetări intense care au ţinut seamă de schimbările tradiţionale dintre diferite state; de mijloacele de transport folosite; de cerinţele formării unor sisteme unitare de transport, în cadrul economiilor naţionale ale diferitelor state, bazate pe o cooperare eficientă a mijloacelor de transport; de obiceiurile locale la care se adaugă dezavantajele folosirii containerelor de capacitate mică şi mijlocie, cum ar fi:

• tara acestor containere este mare, aproape 0,25-0,29 din greut a t e a b r u t ă micşorind astfel capacitatea, de încărcare a mijloacelor de transport;

• imposibilitatea de a forma sisteme de transport unitare, eficiente; • inadaptabilitatea în general la procesul de mecanizare complexă a

transporturilor; • sarcini utile mici, în neconcordanţă cu capacitatea mijloacelor de

transport actuale (cargoul de mare capacitate, vagoanele, autovehiculele de mare capacitate, inclusiv cu capacitatea aeronavelor moderne);

• nu este eficientă folosirea lor ca şi capacităţi temporare de depozitare a mărfurilor.

Uniunea Internaţională a Căilor Ferate (U.I.C.) a introdus terminologia de transcontainere, pentru containerele de mare capacitate, definindu-le ca şi containere de dimensiuni mari capabille să constituie singura suprastructură a vehiculului purtător (vagon; semiremorcă; cala unui vapor). Denumirea de transcontainer dată de U.I.C. containerelor de mare capacitate a avut scopul de a delimita tehnologia de transport care le foloseşte de cea care utilizează containerele de capacitate, mică şi mijlocie. Pornind de la cele arătate anterior, putem afirma că definiţia dată de I.S.O. containerului, precum şi definirea dată de U.I.C. containerelor de mare capacitate, respectiv transcontainerelor, nu reuşeşte să delimiteze prea clar diferitele tipuri de containere, mai ales pentru faptul că tehnologii1e de transport bazate pe utilizarea containerelor de c a p a c i t a t e mică şi mlilocie folosesc mijloace de transport şi maninipulare obişnuite (clasice), pe când containerele de mare capacitate, respectiv transcontainerele, impun tehnologil complet noi bazate pe, utilizarea mijloacelor de transport şi manipulare specializate. De asemenea, containerele de mare capacitate (transcontainerele) depăşesc cu mult toate celelaite tipuri containere, atât ca dimensiuni cât şi ca sarcină utilă de încărcare. Din această cauză, în literatura de specialitate din ţara noastră a fost preferată denumirea comercială de transcontainer, pentru a evita orice confuzie cu containerele de capacitate mică şi mijlocie clasice, precum şi cu tot felul de recipienţi sau cadre de susţinere impropriu denumite containere. Transcontainerul este definit ca fiind containerul care înlocuieşte încăperea obişnuită de încărcare a mijlocului de transport, feroviar şi rutier, construit pentru a fi transportat în traficul combinat, pe vagoane platforme şi remorci auto specializate precm şi pe nave şi avioane de construcţie specială.




408

Pentru manipulare şi imobilizare, transcontainerul este prevăzut cu piese de colţ speciale. Cu toate că această definiţie clarifică în mare măsură rolul containerelor de mare capacitate (transcontainerelor) în activitatea de transport, ea nu reuşeşte să scoată în evidenţă caracteristicile esenţiale ale tehnologiilor transport-manipulare şi depozitare, ce le reclamă acestea. Credem că o definiţie mai completă a containerului de mare capacitate (trans- containerului) ar trebui să cuprindă, şi esenţa procesului de containerizare a mărfurilor. Astfel containerul de mare capacitate (transcontainerul)- reprezintă un utilaj -încăpere pentru mărfuri - care înlocuieşte cutia mijlocului obişnuit de transport şi care prin dimensiunile şi construcţia lui, unificate şi standardizate, poate fi transportat cu mij1oace feroviare, rutiere, navale şi, aeriene; manipularea acestora, încărcarea-descărcarea, transbordarea şi depozitarea impune folosirea utilajelor de ridicare şi transport speciale, asigură adăpostirea mărfurilor nu numai în timpl transportului dar şi în perioadele de depozitare provizorie a mărfurilor. Procesul ca atare, de utilizare a containerelor de mare capacitate sau a transcontainerelor, în cadrul tehnologillor de transport-manipulare şi depozitare, îl întîlnim fie sub denumirea de containerizare sau de transcontainerizare. Considerăm că este mai corectă folosirea termenuilui de containerizare, respectiv - sistem naţional de transport containerizat, în locul termenului de transcontainerizare, respectiv - sistem de transport transcontainerizat. Ca un prim argument supunem atenţiei faptul că crearea sistemului naţional de transport bazat pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainer) nu elimină folosirea pe mai departe a containerelor de capacitate mică şi mijlocie, ci le restrânge doar aria de influenţă. De asemenea, putem arăta că toate tipurile de containere de capacitate mică şi mijlocie, fără piese de colţ, pot fi utilizate în cadrul sistemului de transport transcontainerizat, respectiv în cadrul tehnologiilor de transport - manipulare-depozitare bazate pe utilizarea transcontainerelor prin folosirea unor cadre-suporţi dotate la partea infrioară cu pies de colţpentru fixare pe mijloace de transport ţi la partea superioară cu dispozitive speciale de fixare a acestor containere spre a le asigura stabilitatea în timpul manipulării. Un alt argument ar fi acela că de fapt termenul de – containerizare- s-a impus pe plan internaţional cu mult după apariţia containerelor de capacitate mică şi mjlocie, după 1965 , când de fapt această denumire a fost asociatătratării unitare a proceselor de ambalare, depozitare încărcare-descărcare transbordare şi transport propriu-zis bazat pe cooperarea strânsă a tuturor ramurilor de transport rutier, feroviar, naval şi aerian şi de fapt pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainere).

Trebuie să arătăm că termenul de container de capacitate mare a fost adoptat şi în ţara noastră după anul 1982, prin STAS 629913-1982.

Creşterea capacităţii de transport a avioanelor a permis şi în acest sector introducerea containerelor într-un domeniu ce părea mai puţin accesibil, în aceste cazuri, containerizarea contribuie la creşterea operativităţii la manipularea şi introducerea încărcăturii într-un timp foarte scurt în corpul aparatului, eliberând aerodromul şi contribuind astfel la creşterea vitezei de trafic a aeronavelor. Containerizarea transportului de mărfuri s-a dezvoltat şi se dezvoltă în funcţie de masa brută maximă a containerelor folosite, sub două aspecte diferite şi anume: containere mici şi mari, cuprinse între o tonă şi şapte tone, şi containere de mare




409

capacitate cu tonaje de la 10 tone în sus, ajungând până la 30 tone, masă brută maximă.

Containerele mici şi mari au apărut ca urmare a necesităţii căilor ferate de a face faţă concurenţei transporturilor auto, în sensul de a oferi beneficiarilor un transport combinat auto-cale ferată din ,,poarta în poartă”, similar cu transportul auto direct. De asemenea, aceste containere prezintă avantajul că elimină, în multe cazuri, ambalajele obişnuite de transport, permit mecanizarea integrală a operaţiilor de încarcare-descărcare şi depozitare, asigură un transport de calitate pentru loturi de mărfuri nevagonabile şi în plus pot îndeplini rolul unor depozite temporare.

Containerele de mare capacitate au apărut ca o necesitate a executării transporturilor combinate apă-uscat fără transbordarea mărfurilor, a reducerii staţionării mijloacelor de transport şi în special a navelor la operaţiile de încărcare-descărcare, precum şi pentru accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor. Aceste containere de mare capacitate au impus standardizarea pe plan internaţional a parametrilor dimensionali, unificarea dispozitivelor de prindere-ridicare şi fixare a containerelor, tipizarea vagoanelor-platformă şi a semiremorcilor auto purtătoare de containere, precum şi stabilirea unei tehnologii speciale de transbordare.

Datorită posibilităţilor pe care le are, containerul este cel mai eficient mijloc de a asigura un transport combinat între producător şi beneficiar (fig. 2.57).




410

Aşa cum arată schema, fără a fi limitativă, variantele de realizare sunt multiple, în funcţie de distanţă, drumul ales şi de mijlocul de transport folosit.

11.3. STANDARDIZAREA ŞI CLASIFICAREA CONTAINERELOR

11.3.1. STANDARDIZAREA CONTAINERELOR

Containerul, prin caracteristicile sale tehnice şi variatele posibilităţi de

utilizare, constituie un mijloc de cooperare între toate mijloacele de transport. Pentru realizarea acestui deziderat în tot mai bune condiţii, este necesară continua lui îmbunătăţire, mai ales în ceea ce priveşte parametrii dimensionali.




411

În acest scop este ne-cesar să se obţină containere de tip universal, care să poată fi transportate pe calea ferată, pe şosea, pe apă şi care să Poată fi manipulate cu tot felul de mijloace tehnice, de încărcare şi descărcare, de transbordare, aflate în dotarea punctelor de expediţie, a caror dimensiuni să fie unificate şi standardizate.

Utilizarea containerelor unificate şi standardizate de diferite dimensiuni şi capacităţi în cadrul tehnologiilor de transport-manipulare şi depozitare creează o serie de avantaje:

• reducerea considerabilă a cheltuielilor de transport pe seama folosirii eficiente a mijloacelor de transport feroviar, auto, naval şi aerian la întreaga capacitate;

• mecanizarea complexă a transbordării containerelor, precum şi a încărcării şi descărcării lor cu mărfuri;

• posibilitatea dezvoltdrii cooperării în producţia de containere; • permite elaborarea propunerilor de investiţii necesare la realizarea

lanţului neîntrerupt, de transport combinat; • creşterea eficienţei sistemului de transport containerizat în ansamblul

său.

Tabelul 11.1 Dimens. Exterioare Dimens. interioare

Ti p Lungi- me

(mm)

Lăţi- me

(mm)

Înălţi- me

(mm)

Lungi- me

(mm)

Lăţi- me

(mm)

Înălţi- me

(mm)

Volum (m3)

Greut. brută max

(tone)

Containere mici U.I.C

A B C

2250 1200 1300 1350 1650 1900

800 950 1100

900 1300 1425

1 2 3

1,5

Containere de capacit.

medie U.I.C.

102 72 52 32 22

5000 3500 2500 1500 1000

2300 2300 2300 2300 2300

2550 2550 2550 2550 2550

cât mai mari posibil 5,2

Desigur că standardizarea şi unificarea containerelor a făcut, la început,

obiectul de studiu al organizaţii1or de transporturi din diferite ţări, al diferitelor societăţii particulare, pe piaţa containerelor circulând un număr mare de tipuri şi dimensiuni de o mare diversitate.

În scopul unei mai bune identificări, pe plan internaţional, U.I.C. propune o serie de dimensiuni constructive ale containerelor în exploatare, care au suferit pe parcurs o serie de modificări. Astfel, pentru containerele de mică capacitate şi capacitate medie se prevăd următoarele dimensiuni (vezi tabel 11.1).

În cazul containere1or de mare capacitate, utilizate mai mult în transportul maritim, dar şi pe cale ferată şi şosea, prima încercare de standardizare aparţine societăţii americane ,,The American Standards Association" (ASA), care reglementează dimensiunile containerelor în 1961 iar în 1962 elaborează standarde pentru rezistenţa lor şi metodele de încercare.




412

Principala activitate, privind standardizarea containerelor la scară internaţională o desfăşoară Organizatia Internaţională de Standardizare (ISO).

În cadrul ISO, pentru standardizarea containerelor s-a format Comitetul

Tehnic TC-104 în care au fost create trei subcomitete şi grupe de lucru: • subcomitetul 1 - se ocupă cu standardizarea containerelor universale; • subcomitetul 2 - se ocupă cu standardizarea containerelor specializate;

Tabelul 11. 2

Dimensiuni exterioare (mm)

Dimensiuni interioare minime (mm)

Tip

Lungime Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime

Volum total (m)

Greut. brută (kg)

1 A 1 AA 1 B

1 BB 1 C

1 CC 1 D 1 E 1 F

12192 12192 9125 9125 6058 6058 2991 1968 1460

2438 2438 2438 2438 2438 2438 2438 2438 2438

2438 2591 2438 2591 2438 2591 2438 2438 2438

11998 11998 8931 9831 5867 5867 2802

2330 2330 2330 2330 2330 2330 2330

2197 2350 2197 2350 2197 2350 2197

61,4 65,7 45,7 48,9 30

32,1 14,3

30480 30480 25400 25400 20320 10160 7110 5080

2 A 2 B 2 C

2920 2400 1450

2300 2100 2300

2100 2100 2100

7000 7000 7000

Tabel 11.3

Lăţimea Ţara

Lungi- mea

( m m ) ( m m ) Înălţime

(mm)

Capaci tate

(tone)

Austria 1219 1829 2438

1219 1219 1829

1308 943 1943

1,5 3,0 5,0

I~Torvegia 1660 1660 2435

1250 1250 1680

900 1800 1800

2,0 2,0 4,0

U.R.S.S. 2100 1325 2400 2,5

• subcomitetul 3 - elaborează standarde pentru containerele din seria a 3-a cu masa brută de 2,5 - 5 t.

Fiecare subcomitet are grupe de lucru care se ocupă cu probleme de terminologie, transbordare, fixare, de codificare şi marcare a containerelor universale şi specializate.

Comitetul Tehnic TC-104 a stabilit la început dimensiunile exterioare şi masa brută pentru containerele din seria 1-a, cu o capacitate de 10, 20 şi 30 t şi seria 2-a cu masa brută de până la 7 t. (vezi tabel 11.2).




413

La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a ţinut la Moscova, între 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122 pentru a se ocupa de o altă serie de containere, seria a 3-a, propusă de Austria, Norvegia şi U.R.S.S.

Aceste ţări au propus următoarele dimensiuni pentru containerele din seria a 3-a (vezi tabel 11.3).

În anul 1973, a fost recunoscută această serie de către I.S.O. cu următoarele dimensiuni (vezi tabel 11.4).

Tabel 11.4 Dimensiuni exterioare

( m m ) Dimensiuni interioare

( m m ) Tip

Lungime Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime

Volum ( m )

Greut brută (tone)

3 A 3 B 3 C

2100 2100 2100

2650 1325 1325

2400 2400 2400

1950 1980 1980

2510 1225 1225

2090 2090 2090

10 5 5

5 5

2.5

Până în prezent, au, ost elaborate şi aprobate următoarele Standarde

Internaţionale în cadrul I S.O., standrdul 668 ,Dimensiuni şi masa brutto", standardul 1161 ,Fitingurile corniere", standardul 1496, Specificarea şi regulile efectuării încărcărilor pentru containerie seria 1-a. Aşa după cum se observă în tabel 11.2, containerele standardizate I.S.O., seria 1-a, au la baza un sistem modular, bazat pe menţinerea constantă a lăţimii şi înălţimii, modificându-se doar lungimea. Dimensiunea modul corespunde containerului din seria 1 F, dimensiunile superioare se obţin prin multiplicarea cu 1,5; 2; 4; 6 si 8 a dimensiunii modul. Astfel, în cazul containerelor de mare capacitate containerul 1 A :are o lungime ce corespunde cu două containere 1 C, patru containere 1 D, un container 1 B plus 1 D.

Sistemul modular oferă posibilitatea pentru utilizdrea raţională capacităţii mijloacelor de transport specializate, a locurilor de depozitare şi pentru dimensionarea unitară a dispozitivelor de încărcare-descărcare şi depozitare. Dimensiunile containerelor de mare capacitate sunt adaptate astfel ca la încărcarea pe mijloacele de transport a mai multor containere, între acestea să rămână o distanţă de siguranţă de 75-80 mm, pentru dispozitivele de fixare.

Standardele I.S.O. au fost adoptate aproape de către toate ţările, în 1980 parcul mondial de containere, construit conform parametrilor I.S.O., era de peste 2 milioane bucăţi.

Începând cu 1974, pentru containerele seria 1 a fost introdusă înălţimea mărită de 2591 mm; deocamdată această propunere a câştigat puţini adepţi.

Trebuie să arătăm că pentru containerele de mare capacitate (transcontainere) U.I.C. propune o serie de dimensiuni care sunt foarte apropiate de normele I.S.O., la unele categorii chiar identice (vezi tabel 11.5.).

În terminologia U.I.C., pentru containerele de mare capacitate, se foloseste denumirea de transcontainer, este vorba de cele indicate I.S.O. prin simbolurile 1-A; 1-B; 1-C; 1-D.

Tot în cadrul unificării şi standardizării se înscriu şi elementele constructive specifice containerelor de mare capacitate, amplasate în colturile construcţiei, care au rolul de a realiza o legătură rigidă între elementele cadrului şi de a asigura prinderea în vederea manipulării sau




414

Tabel 11.5

fixarea pe mijloacele de transport, denumite ,piese de clolţ". Toate mărimile de containere trebuie să aibă piese de colţ la cele patru colţuri superioare, iar containerele de mărimile 1A, 1B, 1C şi 1 D trebuie să fie prevăzute cu piese de colţ şi la cele patru colţuri inferioare. De asemenea, toate vor trebui să aibă o deschidere pentru uşă la cel puţin unul din pereţii frontali, fac excepţie containerele 1 E si 1 F la care deschiderea poate fi prevdzută pe un perete lateral.

Piesele de colţ inferioare servesc la fixarea containerelor pe mijloacele de transport, pentru a evita deplasarea lor în timpul mersului, respectiv deteriorarea mărfurilor, iar piesele de colţ superioare servesc la prinderea containerelor cu mijloace automate sau semiautomate în vedrea manipulării şi transbordării lor (trecerea de pe un mijloc de transport pe altul, stivuirea containerelor pe mai multe rânduri în terminale şi pe navele port-containere etc.).

Având în vedere rolul lor deosebit de important în timpul transportului şi manipulării, condiţiile tehnice pe care trebuie să le îndeplinească acestea, precum şi dimensiunile şi toleranţele pe care trebuie să le aibă, în vederea asigurării prinderii containerelor de mare capacitate pe diverse feluri şi mijloace de transport şi de către diverse feluri şi tipuri de dispozitive de prindere automate, semiautomate, sau convenţionale ale utilajelor de manipulare, a fost elaborat Proiectul de Recomandare I.S.O. D R. 10 19.

Acest proiect de recomandare face şi unele precizări referitoare la poziţionarea pieselor de colţ pe containerele de mare capacitate, cuprinde de asemenea indicaţii pentru proiectarea pieselor de colţ.

Aşa cum precizează acest proiect, pentru prinderea containerelor de mare capacitate, cu ajutorul dispozitivelor cu gheare, se pot prevede numărul optim de locaşuri deschise sau în formă de C pe rama inferioară.

Având în vedere dezvoltarea rapidă a transporturilor aeriene, dotarea cu aeronave moderne de mare capacitate pentru transportul mărfurilor în cadrul I.S.O. au apărut o serie de preocupări, care şi-au propus unificarea şi standardizarea containerelor de mare capacitate pentru traficul aerian, ţinând seama de particularităţile în construcţia avioanelor, precum şi de necesitatea folosirii şi a cotainerelor aeriene în trafic combinat.

Cu toate acestea, 1a ora actuală, sunt construite puţine containere I.S.O. pentru traficul aerian.

Containerele pentru transporturile aeriene sunt cele din seria 1-a I.S.O., având parametrii aproape identici cu standardele elaborate pentru containerele folosite în transporturile terestre (vezi tabel 11.6), dar diferă de acestea prin ţara lor redusă.

Aşa după cum, se observă în tabelul 11.7, containerele aeriene, standardizate I.S.O. se deosebesc de cele standardizate I.A.T.A. (International Transport Association) atit prin masa brută cât şi prin ţara lor.

Categoria Lungimea (mm)

Lăţimea (mm)

Înălţimea (mm)

Greutatea (tone)

10 20 30 40

2991 6058 9125 12192

2438 2438 2438 2438

2438 2438 2438 2438

10 20 25 30




415

Tabel 11.6 Dimensiuni (mm)

Exterioare Interioare Simbol Masa brută (kg) Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime Lungime

1 A 1 B 1 C 1 D

20412 15976 11340 5670

2438 2438 2438 2438

2438 2438 2438 2438

12192 9125 6055 2990

2299 2299 2299 2299

2197 2197 2197 2197

11998 8931 5867 2802

Menţionăm că cel mai frecvent se folosesc containerele I.S.O. tip 1 A şi 1 C.

Tabel 11.7 Greutate(kg) Ţara container(kg)

I.A.T.A. I.S.O. Simbol I.A.T.A. 50/6

I.S.O. 668 Min. Max. Min. Max.

1D 1C 1B 1A

5670 11340 15876 20412

10162 20320 25400 30480

340 690

1039 1388

511 1034 1559 2083

1050 1400 1900 2300

1400 2390 2700 3450

În afara acestor deosebiri, containere1e pentru traficul aerian au baza netedă pentru a da posibilitatea încadrării lor cu ajutorul dispozitivelor cu role, caneluri în rama inferioară pentru fixarea în spaţiul rezervat mărfurilor în avion, precum şi instalaţii pentru echilibrarea tensiunii în interiorul containerelor.

Din ce1e relatate până acum, se poate afirma că 1a ora actuală s-au obţinut o serie de succese importante pe linia unificării şi stiandardizării containerelor, fapt ce a facilitat dezvoltarea transporturilor containerizate în trafic internaţional, bazate pe cooperarea principalelor mijloace de transport.

Dar aşa cum s-a afirmat 1a şedinţa Grupei interguvernamentale privind standardizarea containerelor UNCTAD - Consiliul ONU pentru comerţ şi dezvoltare, din noiembrie-decembrie 1978, standardele elaborate I.S.O. s-au făcut fără participarea ţărilor în curs de dezvoltare şi de aceea deseori nu se ţine seama de interesele lor. La această şedinţă s-a subliniat că fiecare ţară are dreptul suveran de a permite, limita sau refuza în totalitate utilizarea containerelor de orice tip, chiar dacă corespund cerinţelor standardelor internaţionale. S-a subliniat de asemenea ca oportună necesitatea încheierii unei convenţii internaţionale privind standardizarea containerelor, în aţa fel încit fiecare ţară să aibă posibilitatea creării unor organe speciale pentru standardizarea containerelor, să stimuleze pe toate căile introducerea standardelor internaţionale I.S.O., folosirea lor de către organizaţiile de transport, industriale şi comerciale.

Pentru o mai bună utilizare a capacităţii de încărcare a containerelor, I.S.O. a propus pentru containerele din seria 1-a dimensiuni interioare (tabel 11.2), care au rolul de a facilita modularea cu alte tipuri de unităţi de încărcătură.

Referitor la activitatea de standardizare a containerelor din ţara noastră, putem arăta că primul standard (STAS) a fost elaborat în 1955 şi se referea numai la containerele de mică capacitâte, următorul standard - STAS- 6299/13 a fost elaborat în 1969. Acest standard a reglementat terminalogia, parametrii




416

principali, condiţii1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a şi a 2-a.

Odată cu dezvoltarea transporturilor în containere în ţara noastră, STAS-ul 6299/13-69 a fost revizuit şi îmbunătăţit conform normelor I.S.O., ţinîndu-se seama în acelaşi timp şi de particularităţile sistiemuluî naţional de transport în containere de mare capacitate. În acest sens, trebuie să remarcăm activitatea bogată care şi-a adus-o ţara noastră la stabilirea unor standarde internaţionale, care să fie însuşite şi folosite în sistemul intern de transport a diferitelor ţări, ca membră a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O.

În acest fel, în anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind. terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/3-82.

Concomitent cu activitatea de standardizare şi normalizare a containerelor, în ţara noastră s-au realizat o serie de standarde, norme şi normative pentru mijloacele tehnice, de manipulare, transport, încărcare, descărcare a mărfurilor în şi din containere.

Toate acestea au creat condiţii bune de funcţionre a sistemului naţionll de transport în containere de mare capacitate.

O acţiune de asemenea importantă iniţiată în ţara noastră, care vizeză folosirea la maximum a tuturor avantajelor utilizării containerelor în tehnologiile de transport-manipulare şi depozitare, este ambalarea mărfurilor în vederea transportului şi modularea ambalajelor pentru mărfurile generale, în baza „sistemului modul’. Sistermul „modul’ constă în corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport şi a dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu dimensiunile de 800 X 1200 mm. Pentru raţionalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora în funcţie de tehnologia de transport-manipulare şi depozitare, circulaţia ambalajelor goale, cu efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de această activitate, M.A.G.F. a elaborat „Normativul de utilizare şi circulaţie a ambalajelor, paletelor şi containerelor". 11.3.2. CLASIFICAREA CONTAINERELOR Dezvoltarea vertiginoasă a tehnologiilor de transport, manipulare şi depozitare, bazate pe utilizarea containerelor, a fost favorizată printre altele şi de marea varietate tipodimensională. Aceasta a permis ca majoritatea mărfurilor industriale, a semifabricatelor şi a produselor agricole să poată face obiectul containerizării. Definirea completă a containerelor, avînd în vedere marea varietaţea a lor, nu se poate face fără o clasificare a acestora. Desigur că criteriile de clasificare sunt foarte diferite şi suficient de numeroase, din această cauză noi vom proceda la alegerea acelor criterii care joacă un ro1 mai important, influenţând direct sau indirect activitatea de transport-manipulare-depozitare şi ambalare a mărfurilor în containere.

1. Un prim criteriu este acela al domeniului de utilizare. În funcţia de acest criteriu containerele se pot clasifica astfeil :

• containere pentru transport maritim; • containere pentru trafic terestru (rutiere şi feroviare); • containere pentru trafic aerian.




417

Avînd în vedere caracteristicile traficului, containerele pentru transport maritim trebuie să fie mai rezistente decît cele din cadrul traficulul terestru, avînd în vedere tehnologiile de manipulare folosite în porturi, de asemenea containerele maritime trebuie fabricate din materiale mai rezistente care să asigure protecţia împotriva factorilor corosivi.

2. În funcţie de capacitate, containerele se clasifică în : • containere de capacitate mică, sunt acele containere care au masa brută

mai mică de 2,5 tone. • containere de capacitate rnijlocie, au masa brută cuprinsă între 2,25

tone (inclusiv) şi 10 tone (exclusiv); • containere de capacitate mare, (în terminologia U.I.C., transcontainere),

cu masa brută maximă de 10 tone şi peste 10 tone,, prevăzută cu piese de colţ superioare şi inferioare, cu elemente care asigură fixarea şi prinderea lor pe mijlocul de transport.

Capacitatea, respectiv masa brută a containerelor, joacă un rol foarte important în alegerea tehnologiilor de transport-manipulare-depozitare, şi a mijloacelor de transport şi manipulare a mărfurilor. Dacă containerele de capacitate mică şi mijlocie pot fi foilosite cu succes în tehnologiile clasice de transport, containerele de mare capacitate impun folosirea mjloacelor de transport şi manipulare specializate.

3. După sfera de circulaţie deosebim: • containere folosite în transportul intern (uzinal); • containere folosite în transpartul comercial (terestru, naval, aerian).

Prima categarie de containere are capacitate mică fiind de dimensiuni diferite, avînd în vedere particularităţile proceselor tehnologice de transport-manipulare şi depozitare. Considerăm util că această diversitate de containere să fie restrânsă prin aplicarea unor principii de modulare a dimensiunilor lor, care să le facă compatibile pentru folosirea lor la încărcarea containerelor de mare capacitate, pentru a se putea realiza un lanţ neîntrerupt de transport de la linia de fabricaţie a expeditorului la linia de fabricaţie a destinatarului. Containerele folosite pe magistralele de cale ferată şi în transporturile combinate pot fi la rândul lor: - containere de circulaţie limitată, care nu respectă normele internaţionale de standardizare şi unificare, fiind considerate ,non I.S.O." şi containere de circulaţie largă, acestea au dimensiuni şi forme constructive recunoscute pe plan internaţional, fiind considerate ,containere I.S.O." (resplectă standardele elaborate de I.S.O.), şi au avantjul că pot fi prelucrate în toate centrele de containere din lume.

4). După materialele din care sunt construite, se poate face următoarea clasificare:

• containere din oţel • containere din aluminiu; • containere din oţel şi aluminiu; • containeire din material plastic; • containere din lemn.

5). După destinaţia lor, containerele se pot clasifica în: • containere de uz general (universale); • containere specializate.

a) Containerele de uz general sau universale, sunt destinate transportului şi depozitării temporare a unei game largi de unităţi de încărcătură,




418

mărfuri ambalate şi mărfuri în vrac. Asigură protejarea conţinutului împotriva intemperiilor, degradărilor. Nu comportă nici un fel de amenajări, cerute de natura mărfurilor transportate sau de adaptări constructive la un anumit mijloc de transport. În funcţie de tipurile constructive acestea pot fi:

• containere de uz general de tip închis pentru produse în bucăţi, preambalate sau în ambalaje de desfacere, care cer protecţie contra intemperii1or, sunt prevăzute cu uşă frontală sau cu uşă frontală şi uşi laterale;

• containere de uz general de tip închis cu amenajare specilală în interior pentru transportul mobilei, confecţiilor pe umeraşe, tricotajelor etc., în vederea rnenţinerii aspectului comercial;

• containere de uz general de tip deschis fără prelată sau acoperiş amovibil pentru mărfuri în bucăţi care nu cer protecţie împotriva intemperiilor;

• containere de uz general de tip deschis cu prelată pentru mărfuri în bucăţi care cer protecţie împotriva intemperiilor.

Acestea pot fi prevăzute şi cu acoperiş şi pot fi: - cu acoperiş deschis; -cu peretele lateral deschis; -platformă – pliabil. Containerele platformă (plat), sunt prevăzute numai cu planşeu şi pereţi frontali ficşi sau rabatabili, putând avea ţepuşe laterale.

b) Containerele specializate, sunt destinate transportului unui produs sau unei grupe de produse cu caracteristici similare, construite adecvat acestor caracteristici. În funcţie de tipurile constructive, acestea. pot fi:

• individuale; • de grup; • izoterme; • rezervoare (cisterne) pentru lichide; • pentru produse în vrac

Containerele speciale individuale sunt destinate transportului unui singur fel de produs, cu proprietăţi fizico-chimice, condiţii de transport şi manipulare, speciale (gaze lichefiate, acizi industriali etc.).

Containerele speciale de grup, sunt destinate transportului unei grupe restrânse de produse, cu proprietăţi fizico-chimice, condiţii de transport şi de manipulare asemănătoare.

Containerele izoterme, au toţi pereţii izolaţi, inclusiv uşile, planşeul şi acoperişul, pentru limitarea schimbului de căldură între interior şi exterior, asigurând în interior un anumit regim de temperatură. După cracteristicile lor constructive şi funcţionale, acesteia pot fi:

• containere izolate, sunt containere izoterme f ără mijloace de răcire şi/sau încă1zire;

• containere refrigerente, sunt containere izoterme care realizează reducere a temperaturii interioare cu ajutorul unei surse de răcire, alt decât un echipament mecanic sau cu absorbţie. Sursa de răcire poate fi gheaţa naturală, gheaţa carbonică, gazele lichefiate etc. În aceste tipuri de containere se transportă marfa pe distanţe scurte, călătoria nu trebuie să dureze mai mult de 2-3 zile.

• containere frigorifice, sunt containere izoterme care realizează reducerea şi menţinerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de producere a frigului (cu compresie sau cu absorbţie). Pot fi folosite în orice condiţii de temperatură exterioară şi indiferent de durata călătoriei;




419

• containere calorice, sunt containere izoterme care realizează ridicarea şi menţinerea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a căldurii;

• containere frigo-calorifice sunt containere izoterme. care. realizează, după caz, reducerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de, producere a frigului sau ridicarea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a că1durii.

Containere speciale cisternă, pentru transportul lichidelor, sunt prevăzute cu un cadru special de. formă paralelipipedică, care îl face apt pentru operaţiile de transport, manipulare şi depozitare.

Containere speciale pentru transportul produselor pulverizate în vrac, sunt destinate transportului produselor pulverulente şi granuloase şi sunt prevăzute cu dispozitive speciale de umplere-golire.

11.4. TIPURI DE TRANSCONTEINERE Succesul transportului în transconteinere a fost asigurat, printre altele, şi de marea diversificare tipodimensională. Aceasta a permis ca majoritatea mărfurilor industriale şi a semifabricatelor să poată face obiectul transconteinerizării. În cele ce urmează vor fi prezentate cele mai importante tipuri de transconteinere utilizate în diverse ţări, în trafic intern şi internaţional. Transconteinerele universale În parcul mondial de transconteinere cel mai ridicat procentaj este acela al transconteirierelor universale, acestea pretâdu-se la transportul unei game foarte variate de mărfuri, aşa după cum reiese şi din anexa 1. Caracteristicile transconteinerului de 10 t din oţel (fig. 1.) sunt următoarele: - sarcina brută maxima...................... 10 160 kg - tara aproximativa………………… l 260 kg - capacitatea de încărcare………….. 8 900 kg - volumul interior.............................. 14 m3 - lungimea maximă………………… 2 990 mm - lăţimea maximă……………........... 2 435 mm - înălţimea maximă……................... 2 435 mm - lungimea interioară (informativ)…. 2 815 mm - lăţimea interioară (informativ)..... 2 305 mm - înălţimea interioară (informativ)…. 2 175 mm - deschiderea uşii pe lăţime (informativ) 2 255 mm - deschiderea uşii pe înălţime(informativ) 2 130 mm




420

Fig. 1. – Vedere exterioară a transconteinerului de 10 t, din oţel Din fig. 2. se vede că transconteinerul este pardosit cu material lemnos, iar în pereţi sunt prevăzute bare de care marfa se poate eventual fixa în interiorul transconteinerului. Garnitura de etanşare a uşii este fixată pe cele două canaturi, încât este posibilă intrarea cu stivuitorul în interiorul transconteinerului fără a deteriora diapozitivul de etanşare. În fig. 3. este prezentat un transconteiner de 20 t, avâând următoarele caracteristici: - sarcina brută maximă……………… 20 320 kg - tara aproximativă………………...... 2 150 kg - capacitatea de încărcare…………… 18 170 kg - volumul interior……………….….. 29,5 m3

- lungimea maximă…………………. 6 055 mm - lăţimea maximă…………………… 2 435 mm - înălţimea maximă…………………. 2 435 mm

Fig. 2 – Aspect interior al transconteinerului de 10 t - lungimea interioară (informativ)… 5 865 mm - lăţimea interioară (informativ)…... 2 505 mm - înălţimea interioară (infozmativ)… 2 175 mm - deschiderea uşii pe lăţime (informativ) 2 255 mm - deschiderea uşii pe înălţime (informativ)2 130 mm




421

Fig. 3. – Vedere exterioară a transconteinerului de 20 t, din oţel La containerul da 20 t, fiecare canat al uşii este prevăaut cu două zăvoare, pentru a împiedica eventuala deschidere în cazul apariţiei unor şocuri în transport, iar amenajarea lui interioară este asemănătoare aceluia de 10 t. Transconteinerul oţel-aluminiu de 20 t, având o tară de 1 850 kg, este întrucâtva mai uşor, având o capacitate de încărcare sporită de 18 470 kg. Tanscontainerul din placaj special (poliester-răşini, fibre de sticlă) şi oţel, de 20 t, are o tară de 2 030 kg şi o capacitate de încărcare de 18 290 kg. În mod similar se construiesc şi transconteinerele de 20 t care au o tară de aproximativ 3 100 kg dacă sunt construite din oţel, şi de circa 2 200 kg dacă sunt construite din aluminiu-oţel; transconteinerele de 30 t au tara de 4000 kg şi respective 2 800 kg. Iteresant apare faptul că tara transconteinerelor universale se situează între 9 şi 13 % procentaje reduse în comparaţie cu contaierele mici care au un coeficient de tară de 20-30 % din masa brută.

Fig. 4. – Vedere exterioară a transconteinerului cu uşi laterale S-a remarcat faptul că transconteinerele universale posedă o singură uşă, în două canate, la unul din capete. Acest lucru permite introducerea şi scoaterea mărfurilor atunci când transconteinerul aflat pe semiremorci auto este adus la rampă sau când transconteinerul a fost lăsat pe sol. În schimb, descărcarea şi încărcarea mărfurilor în transconteinerul aşezat pe vagonul de cale ferată este dificilă, în special în cazul mărfurilor paletizate, iar în unele cazuri chiar imposibilă, dacă nu există amenajări speciale. Pentru a înlătura acest inconvenient s-a conceput transconteinerul cu uşi laterale (fig. 4.). Transconteinere deschise Pentru anumite mărfuri care nu necesita protecţie deosebită contra intemperiilor, precum şi pentru cele de lungime - în special pentru unele laminate pentru care




422

încărcarea-descărcarea este indicat a se face "pe verticală" - au fost construite tipurile de transconteinere deschise (fig. 5.), de înălţime normală, sau cu înălţimea redusă la jumătate pentru mărfurile grele.

Fig. 5. – Transconteiner deschis În cazul în care curenţii de trafic au un singur sens, se pot întrebuinţa transconteinarele deschise pliabile (fig. 6.) care reduc cheltuielile la cursele "în gol", acestea necesitând un număr redus de mijloace de transport.

Fig. 6. – Transconteiner pliabil Transconteinere izoterme Pentru mărfurile perisabile care necesită menţinerea unei temperature constante în tot timpul transportului, se construiesc următoarele tipuri de transconteinere: - izoterme simple; - refrigerente; - frigorifice. Ca izolaţie, se utilizează în general poliuretanul cu înalte calităţi tarmoizolante, astfel încît volumul util al transconteinerului să rămână cât mai mare. Informaţii: grosimea poliuretanului este de 115 mm în pereţi, 100 mm în acoperiş şi 80 mm în uşi, realizând un coeficient de transmisie a a căldurii de 0,20 kcal/m2 h 0C. Transconteinerele izoterme sunt încărcate cu mărfuri prerăcite din antrepozitele frigorifice; în aceste antrepozite se poate face totodată şi o răcire prealabilă pereţilor transconteinerului şi se poate introduce în interior o anumită cantitate de gheaţă. În cazul unor distanţe mai mari, se pot utilize transconteinerele refrigerante care funcţionează în general pe bază de azot. Butelia de 800 l azot sub presiune asigură răcirea pe o durată de la 3 la 14 zile, în funcţie de diferenţa de temperatură. Controlul pneumatic reglează temperature interioară de la +30 la -30 0C. Aceste transconteinere pot fi prevăzute şi cu un element de răcire care primeţte agentul frigorific (apă sărată) de la un agregat exterior.




423

Cele mai utilizate transconteinere pentru transportul produselor perisabile sunt cele frigorifice (fig. 7.). Acestea posedă un agregat frigorific pentru producerea frigului, care este acţionat cu un mic motor diesel (800 – 1 300 cm3), cu doua turaţii comandate direct de termostat (de obicei l 500 şi 3 000 rot/min). Acesta acţionează şi un compresor cu patru cilindri, în construcţia căruia, este inclus şi un electromotor. În situaţiile în care transconteinerul frigorific încărcat se află pe platforme sau în caz de transport naval, instalaţia frigorifică se branşează la instalaţia electrică exterioară de forţă care furnizează pe această perioadă energia necesară, debranşându-se automat motorul diesel. Circulaţia interioară a aerului ,este făcută într-un asemenea mod, încât răcirea este uniformă în toate punctele din interiorul transconteinerelor.

Fig. 7. - Transconteiner frigorific Agregatul frigorific de la un transconteiner de 20 t dezvoltă circa 4 700 kcal/h, la o temperatură exterioară de 0 0C. Cu astfel da agregate se poate menţine în bune condiţii "lanţul frigului" de-a lungul întregului traseu tranaconteinerizat. Agregatul frigorific este prevăzut cu un dispozitiv care înregistrează pe o diagramă variaţia temperaturii în timpul transportului, în spaţiul interior; această diagramă poate sta la baza elucidării eventualelor situaţii litigioase. Transconteinere cisterne În scheletul de rezistenţă al transconteinerelor universale se pot monta cisterne pentru diverse lichide obişnuite sau corozive la presiune normală sau la subpresiune şi, de asemenea, pentru materiale pulverulente (fig. 8.)




424

Fig. 10. Transconteiner cisternă Alte tipuri speciale de transconteinere Pe scheletul transconteinerelor I.S.O. pot fi construite de asemenea, o serie de tipuri speciale, unele din acestea constând în amenajarea interioară a transconteinerelor universale de tip închis. În mod deosebit interesează transconteinerele folosite la transporturile din ţara noastră: - transconteinerele pentru transportul mobilei, provenite din amenajarea specială a tipurilor universale; - tansconteinere pentru transportul confecţiilor pe umeraşe, de asemnea derivate din tipurile universale; - transconteinere pentru concentrate de minereuri neferoase; - transconteinere pentru geamuri în foi; - transconteinere pentru produse pulverulente sau în granule mici, prevăzute cu instalaţii pentru umplere-golire pneumatică sau pentru fluidificarea conţinutului; - transconteinere pentru var nestins; - transconteinere pentru bitum cald; - transconteinere – cadre pentru lemn de mină; - transconteinere pentru melasă; - transconteinere – cisternă pentru bere. etc. 11.5. TEHNOLOGIA ÎNCĂRCĂRCĂRII-DESCĂRCĂRII CONTAINERELOR 1. Pregătirea mărfurilor ambalate în vederea transportului în containere Pregătirea mărfurilor pentru a face faţă condiţiilor de transport în containere este o operaţie dificilă şi nu poate fi lăsată, aşa cum se întâmplă de multe ori, în grija serviciilor de expediţie. O ambalare corespunzătoare şi formarea unităţilor de încărcătură destinate containerizării trebuie să fie gîndită şi proiectată de personal specializat, luându-se în consideraţie toate riscurile posibile, pe întreg parcursul călătoriei, cercetând şi evaluând modul în care marfa poate rezista din punct de vedere fizic şi calitativ la diverse condiţii climatice sau solicitări la transport şi manipulare. Astfel, de multe ori, prevederea de inele sau locaşuri de prindere la baza produselor ambalate, utilajelor etc. permite o imobilizare uşoară pe paleta standard, realizabilă cu costuri mici. De asemenea, dimensiunile ambalajului pot să fie




425

modificate într-un mod mai favorabil sau în cazul utilajelor, transportul acestora să se facă demontate, în subansamble, astfel alese încât să ocupe un volum cât mai favorabil din punct de vedere al utilizării capacităţii containerului. De asemenea, o mare importanţă prezintă modul cum se pregăteşte şi cum se înfăţişează marfa la transport. Se cunoaşte exemplul formării unităţilor de încărcare prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel încât să permită manipularea uşoară cu utilaje cu furcă sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite încărcarea şi descărcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o formă regulată şi prezentând o rezistenţă suficientă la stivuire, pot fi pregătite pentru a fi transportate în containere, în condiţii care să le permită o manipulare cu furca utilajelor şi fără a mai fi protejate în ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.). Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, în cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi şi plăci intermediare între stive, astfel încât cei care le manipulează să le poată uşor aşeza şi asigura. Utilizarea containerelor de mare capacitate este favorabilă şi datorită faptului că sarcina la stivuire este preluată de scheletul de rezistenţă al acestuia, obiectul, utilajul sau instalaţia putând fi fixată pe o paletă, după care, întreaga unitate de încărcătură, învelită într-o folie de plastic drept ambalaj de protecţie contra prafului, umezelii şi acţiunii aerului marin sărat, este introdusă în container. Utilizarea cartonului ondulat la ambalare şi la confecţionarea lăzilor de ambalaj este în prezent un fapt obişnuit. Acest material se fabrică azi într-o mare varietate de grosimi, rezistenţe etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai multe straturi putând rezista cu uşurinţă la sarcinile de stivuire. Ambalajele din plăci fibrolemnoase sunt dimensionate ca să reziste în, mod obişnuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face faţă la stivuire şi lovituri. Utilizate însă în condiţiile de protecţie pe care le oferă containerul, acest coeficient de siguranţă poate fi redus, în funcţie de greutatea pe care va trebui să o suporte pe înălţimea containerului. 2. Condiţii şi aspecte ale tehnologiei de încărcare a mărfurilor în containere de mare capacitate Containerul de mare capacitate este o unitate de transport care permite transferul cu uşurinţă de pe un mijloc de transport pe altul şi o încărcare-descărcare rapidă a navelor în porturi, ceea ce este o realizare de o deosebită importanţă economică. Se pare însă că în dorinţa de a proiecta un container care să poată fi manipulat cât mai bine s-a neglijat faptul că accesul în interior şi umplerea cu mărfuri trebuie să se facă cu uşurinţă, problemă esenţială şi care trebuie să fie rezolvată în consecinţă. Din această cauză containerul de uz general, fiind în majoritatea cazurilor prevăzut numai cu o uşă frontală, introducerea marfurilor în interior se face cu destulă dificultate. Normele de încărcare a containerelor sunt prevăzute în diferite instrucţiuni, cum ar fi recomandările pentru încărcarea containerelor din Lloyd Register şi alte registre navale. Corespunzător acestor norme, un container ISO tip 1A poate purta o încărcătură de 25 t, la o masă brută maximă corespunzătoare, de 30 t. Aceasta înseamnă că la o suprafaţă interioară de cea 26 m2, corespunde o încărcare de aproximativ o t/m2, în broşura Asociaţiei Transportatorilor americani pe calea ferată, în care se dau indicaţii beneficiarilor de containere, se indică o încărcătură maximă de 1,7 t/m2. Registrul Lloyd indică, referitor la sarcina admisibilă pe podeaua containerului, valoarea de cca 1,5 t/m2, constructorul trebuind să calculeze o




426

încărcătură dublă pentru a rezista la solicitările suplimentare datorite mişcărilor navei (tangaj şi ruliu) pe mare şi la operaţiile de încărcare-descărcare, ridicare şi coborâre. 3. Metode şi utilaje folosite la încărcarea cu mărfuri a containerelor de mare capacitate. Metodele de încărcare ocupă un loc deosebit între factorii care influenţează construcţia containerelor, în special a acelora cu lungime mare. Astfel, în cazul introducerii în containere a mărfurilor pe palete se folosesc stivuitoare cu furcă, a căror construcţie trebuie să corespundă cu condiţiile de lucru: cu electroacţionare uşoare, şi înălţimea catargului de maximum l 800 mm, în vederea încadrării în dimensiunile interioar. În afară de aceasta, este indicat ca stivuitorul sa fie dotat cu mecanism pentru deplasarea laterală a furcilor şi de înclinare a acestora în vederea aşezării cât mai precise a paletei cu încărcătura în stivă şi lângă pereţii containerului. În cazul folosirii cu furcă, este indicat ca interiorul conteinerului să fie protejat împotriva loviturilor, cu ajutorul unor benzi metalice de protecţie, sudate pe pereţii laterali, iar pardoseala să fie întărită în zona din apropierea uşii cu tablă din oţel, aluminiu sau confecţionată din lemn de esenţă tare. În cazul când folosirea ştivuitoarelor cu furcă nu este posibilă sau nu este rentabilă, metoda cea mai eficientă este deplasarea mărfurilor pe şine mobile sau utilizarea de platforme cu role. S-a experimentat, de asemenea, construirea unor containere prevăzute cu o podea suplimentară suprapusă pe podeaua de rezistenţă a containerului. Această platformă mobilă (inspirată de la paletă) poate fi scoasă din container în spaţiul afectat expediţiei pentru a fi încărcată cu mărfurile ambalate şi apoi reintrodusă în interiorul containerului ca o unitate de încărcătură obişnuită (fig. 11.5.1). Greutatea suplimentară datorită platformei, adăugată la greutatea containerului, este de 240—260 kgf. Un avantaj al sistemului este posibilitatea de încărcare rapidă, cu mărfuri a platformei, din cel puţin trei părţi. În funcţie de organizarea locului de expediţie încărcarea containerelor cere punţi de trecere pentru a uşura accesul utilajelor cu furcă sau utilizarea de platforme ridicătoare (ascensor). Aşa, de exemplu, este cazul încărcării unui container la o întreprindere care nu are rampă, containerul rămânând pe semiremorca cu care a fost transportat. Cu furca stivuitorului se introduce, de la sol, în container o transpaletă manuală sau electrică. La rândul lor, paletele încărcate sunt preluate de jos, ridicate şi plasate cu ajutorul stivuitoarelor în gura containerului, de unde transpaleta le aşează în interior în ordinea prescrisă. Pentru paletele care urmează a fi introduse, după ce containerul a fost 2/3 încărcat, sunt necesare un număr mare de manevre, deoarece spaţiul disponibil pentru circulaţia transpaletei se reduce considerabil. În partea finală a operaţiei de încărcare, utilajul este coborât la sol, ultimele palete fiind aşezate şi împinse la locul lor cu ajutorul furcilor stivuitorului, operaţie nu este totdeauna posibilă a fi executată în mod satisfăcător. În schimb încărcarea cu stivuitorul sau cu transpaletă, a containerului aşezat la sol nu prezintă dificultăţi, fiind suficientă o punte de trecere care să nu se deformeze sau să alunece sub sarcină. Încărcarea de la rampă a containerelor aflate pe semiremorci este favorabilă şi îndeobşte practicată (fig. 11.5.2.), dar în anumite cazuri, care privesc numai semiremorcile monoax de 10-20 tf, o manevră greşită, cum ar fi introducerea utilajului până la capătul containerului, poate produce o răsturnare a ansamblului (fig. 11.5.23).




427

Fig. 11.5.1. – Încărcarea containerului cu ajutorul unei platforme mobile suplimentare

Fig.11.5.2. Încărcarea la rampă a unui container cu mărfuri cnstituite în unităţi de încărcare pe palete manipulate cu un cărucior stivuitor.

Fig. 11.5.3. – O manevră greşită poate răsturna semiremorca purtătoare 4. Problemele încărcării cu mărfuri a containerului. Procedee de imobilizare a încărcăturii. Încărcarea frontală a containerului este practicată în majoritatea cazurilor şi recomandarea ISO prevede în mod expres, la containerele de uz general, amplasarea uşilor în acest mod. În această situaţie, trebuie să fie găsite cele mai eficiente metode şi mijloace posibile. În primul rând, în scopul unei introduceri şi a unei aşezări a mărfurilor în interiorul containerului într-un timp relativ scurt şi în mod corect, este deosebit de important ca bunurile în cauză să fie constituite, aşa cum s-a arătat mai




428

înainte, în unităţi de încărcătură care să poată fi manipulate cu furca utilajelor - cărucioare cu furca stivuitoare — sau cu transpaleta. Pentru utilizarea volumului maxim, dimensiunile acestor unităţi de încărcătură trebuie să fie modulate cu dimensiunile interioare ale containerului. Aşa cum s-a arătat, s-a standardizat un sistem de dimensiuni ale ambalajelor. Astfel de sisteme permit nu numai o utilizare raţională a volumului containerului dar asigură o bună stivuire în aşa fel încât spaţiile dintre ambalaje reprezintă un minimum necesar pentru manipulare la introducerea şi scoaterea unităţilor de încărcătură, dar suficient pentru a evita deranjarea lor în timpul transportului. În acest mod, una din cauzele pierderilor materiale datorită avarierii mărfurilor la manipularea containerelor şi la transport este înlăturată. Dacă expeditorul poate prezenta la transport unităţi de încarcătură în ambalaje cu dimensiuni modulate şi corelate cu dimensiunile containerului, este evident că se obţine o mare economie de timp la încărcare, aşezare şi imobilizare a mărfii pentru asigurarea integrităţii bunurilor containerizate. Dar, de multe ori, în transportul containerizat se consolidează, ca unitate de încărcătură, ambalaje cu diferite dimensiuni şi în acest caz este indicat de a se lăsa suficient spaţiu în care să se introducă subunităţi de încărcătură ce joacă rolul de fixare a încărcăturii totale a containerului. Pe de altă parte, natura ambalajului adoptat dă naştere la dificultăţi aşa cum este cazul ambalării produselor pulverulente şi granulare. Tasarea sacilor aşezaţi pe palete face ca, în volum, să se depăşească suprafaţa acesteia şi în consecinţă la stivuire să se întrepătrundă cu sacii de pe paleta alăturată. Aceasta poate fi avantajos, putându-se forma unităţi de încărcătură bine consolidate dar, în spaţiul de manevră şi de stivuire relativ restrâns al containerelor este greu de operat şi, în consecinţă, la încărcare încărcătura paletei va fi desfăcută în interiorul sau în pragul uşii containerului şi aşezarea sacilor se va face manual, bucată cu bucată. O soluţie de a efectua transportul sacilor pe palete introduse în container, ar fi să se plaseze pereţi verticali separatori între palete, sau consolidaţi de paletă, confecţionaţi, în general, din foi de carton, cu condiţia de a nu rămâne un spaţiu prea mare între unităţile de încărcătură. Acest exemplu şi altele arată că o stivuire corectă a bunurilor şi mărfurilor ambalate sau neambalate nu trebuie neglijată niciodată şi nu e totdeauna uşor de realizat. Dislocarea unităţilor şi subunităţilor de încărcătură din cauza vibraţiilor, acceleraţiilor şi decelarăţiilor, loviturilor şi a altor şocuri la care este expus containerul sunt cauzate pierderi materiale de bunuri la transport. Containerele parţial încărcate şi containerele cu încărcătură nestabilă sau neuniform încărcate vor solicita metode speciale şi materiale adecvate pentru fixarea sau pentru umplerea spaţiilor goale. Astfel, unele containere sunt prevăzute în interior, de-a lungul pereţilor laterali, cu profile speciale sau inele de care se poate fixa încărcătura. În cazul mărfurilor grele, sunt necesare stelaje din lemn şi suporturi la baza încărcăturii, atât pentru fixare cât şi pentru a proteja containerul de eventualele lovituri datorită deplasării unităţilor transportate. Alte containere sunt prevăzute cu profile speciale, sudate de-a lungul pereţilor laterali interiori, care permit consolidarea mărfurilor cu ajutorul unor bare de lemn ce pot fi aşezate în diferite poziţii, în acest fel, containerul poate fi compartimentat iar în unele cazuri, dacă e necesar, se pot plasa pe aceste bare rafturi din placi fibro-lemnoase sau placaje, eliminându-se ambalajul de transport, rigid, cu gabarit mare şi bineânţeles costisitor (fig. 11.5.4.).




429

Fig. 11.5.4. – Diferite sisteme de fixare şi stivuire a mărfurilor Pentru imobilizarea mărfurilor se pot utiliza perne din cauciuc sau material plastic introduse în spaţiile libere şi umplute cu aer la locul de expediţie, cu ajutorul unui compresor, respectând condiţia de a evita solicitarea uşilor containerului (fig. 11.5.5.). Această soluţie rezolvă nu numai umplerea cvasi-completă a spaţiilor goale, de multe ori de formă neregulată, dar mai prezintă avantajul că aceste perne servesc, datorită elasticităţii lor, atenuării şocurilor. Desigur că această soluţie este mai costisitoare şi cere utilaj (compresor) pentru alimentarea cu aer, dar durata mare pe care o are în exploatare echipamentul, compensează acest dezavantaj. Trebuie să se mai ţină seama şi de modul cum se reglementează recuperarea şi returnarea la proprietar sau realizarea unui schimb de astfel de echipamente, cel mai indicat fiind utilizarea lor în cadrul unui trafic de containere pe distanţe convenabile şi orar fix, în regim de schimb de mărfuri complimentare.

Fig. 11.5.5. – Imobilizarea mărfurilor în container cu ajutorul pernelor umplute cu aer Experimentările au arătat că se pot adopta şi alte soluţii; astfel, pentru a umple golul rămas în mijlocul containerului de 20 tone, prin încărcarea de-a lungul pereţilor, a unităţilor de încărcătură formate pe palete mari dar nemodulate, se pot folosi, pentru imobilizare, calupuri de polistiren expandat. Aceste calupuri sunt uşor de mânuit, cântărind foarte puţin fiecare, iar costul lor este redus, în plus având avantajul de a putea fi refolosite la peste 20 de transporturi, ceea ce măreşte şi mai mult eficienţa lor.




430

5. Recomandări privind încărcarea containerelor cu marfuri ambalate. Încărcarea containerelor cu mărfuri nepaletizate sau paletizate trebuie să respecte anumite reguli, simple dar eficace, care tind să înlăture deteriorarea mărfurilor şi a pereţilor containerului prin lovire, deplasarea centrului de greutate al încărcăturii şi chiar scăderea calităţii comerciale a mărfurilor introduse în acelaşi con-tainer prin interinfluenţare dăunătoare (miros, umiditate etc.). Recomandări privind încărcarea mărfurilor nepaletizate. Mărfurile însăcuite trebuie aşezate „ţesut”, astfel încât să formeze o stivă bine consolidată, care să nu aibă alunecări în timpul transportului (fig. 11.5.6, a).

1B

m




431

n

o Fig. 11.5.6. – Modalităţi de aşezare a mărfurilor în containere Butoaiele trebuie transportate numai în poziţia verticală, pentru a nu se rostogoli sub acţiunea diverselor forţe; între nivelele de butoaie se vor intercala panouri de separare (fig. 11.5.6, b). Mărfurile uşoare vor fi aşezate totdeauna deasupra color grele, eventual se vor utiliza şi în acest caz panouri de separare (fig. 11.5.6, c) Piesele şi utilajele grele se transportă pe sănii pentru a preveni distrugerea pardoselii containerelor la descărcare (fig. 11.5.6, d).Această cerinţă rezultă din constatarea că, de obicei, expeditorul dotat cu macaralele necesare introducerii pieselor şi utilajelor grele pe verticală în containerele deschise; primitorul nu are însă, în general, asemenea posibilităţi şi recurge la descărcarea prin tractare. Rolele (de hârtie, de exemplu), ca şi butoaiele în cazul descris anterior, trebuie aşezate numai în poziţie verticală, rândurile fiind despărţite prin panouri de separare (fig. 11.5.6, e). Anvelopele auto se transportă în stive, separate tot prin anvelope aşezate pe verticală, în scopul eliminării mişcărilor nedorite (fig. 11.5.6, f). Ambalajele de mărime egală trebuie aşezate după un plan stabilit în prealabil, care să asigure atât o introducere şi scoatere rapidă a acestora din container, cât şi o utilizare maximă a spaţiului din interior (fig. 11.5.6, g). Lăzile din lemn, mărfurile însacuite şi ambalajele din carton trebuie separate unele de altele prin panouri (fig. 11.5.6, h). Marfa cu miros puternic nu trebuie transportată în acelaşi container cu mărfuri susceptibile de a fi depreciate prin miros, în anumite cazuri se poate practica o separare prin panouri, în condiţiile unui container cu o bună ventilaţie (fig. 11.5.6, i).




432

Marfa uscată poate fi încărcată în acelaşi container cu marfa umedă numai atunci când acestea pot fi strict separate. În aceste situaţii, marfa umedă este aşezata totdeauna jos, iar marfa uscata deasupra (fig. 11.5.6, j). Atunci când mărfurile sunt încărcate în containere deschise, sau cu deschideri pe laterală, acele încărcături care au muchii şi colţuri vii vor fi aşezate la centru pentru a nu deteriora prelatele containerului. O deosebită grijă trebuie acordată eliminării posibilităţilor de alunecare a mărfurilor (fig. 11.5.6, k). Dacă din lipsă de mărfuri nu se poate încărca complet un container, atunci marfa se dispune uniform centrată, începând de la suprafaţa podelei, pe unul sau mai multe rînduri; ultimul, dacă este cazul, rămânând incomplet (fig, 11.5.6, l) . Recomandări privind încărcarea mărfurilor paletizate. Paletele standardizate 800 X l 200 mm (STAS 5673-73) şi cele cu dimensiuni 1 000 X l 200 mm, utilizate în special în Europa, nu sunt modulate cu suprafaţa de încărcare a containerelor de mare capacitate ISO. Aceasta înseamnă că încărcătura paletizată nu va ocupa în întregime suprafaţa de încărcare a diferitelor tipuri de containere. Schemele de amplasare a paletelor 800 X l 200 mm în containerele ISO 1C, 1B şi 1A sunt arătate în fig. 11.5.6, m şi, similar, pentru paletele l 000 X l 200 mm, în fig. 11.5.6, n. Diversele dispozitive de fixare a mărfurilor paletizate nu se vor plasa între pereţi şi încărcătura paletizată, ci între încărcăturile paletizate (fig. 11.5.6, o). 6. Încărcarea şi imobilizarea mărfurilor grele, utilajelor şi, instalaţiilor transportate în containere. Din experienţa obţinută în practica transportului containerizat, rezultă că una din problemele căreia trebuie să i se acorde o deosebită importanţă este realizarea unei repartizări judicioase, cât mai uniforme, a sarcinii pe podeaua containerului. În acest scop, în funcţie de modul de ambalare a mărfurilor, se pot adopta următoarele soluţii: a) încărcătura constă din lăzi cu pereţi netezi şi pereţii acestora sunt suficient de rezistenţi pentru a suporta repartizarea uniformă a încărcăturii; în acest caz, podeaua containerului se acoperă cât mai complet cu lăzi şi spaţiul este utilizat fără a crea probleme dificile (fig. 11.5.7, a) ; b) încărcătura constă din unităţi cu densitate volumetrică mare, conducând la o încărcătură care depăşeşte rezistenţa admisibilă corespunzătoare pe m2 (de exemplu 1,7 tf/m2), deci suprafaţa de contact cu podeaua containerului este mică şi încărcătura mare (sarcină concentrată); în acest caz pentru ca încărcătura să fie repartizată uniform, soluţia constă în aşezarea unui număr de grinzi transversale (suporţi) pe podeaua containerului, în dreptul traverselor acestuia şi plasarea deasupra a unui rând de grinzi longitudinale, astfel ca să formeze un grătar (fig. 11.5.7, b) ; c) încărcătura constă din mărfuri grele ca şi în cazul precedent, dar construcţia containerului este mai rigidă; repartizarea uniformă a încărcăturii poate fi realizată, folosind numai grinzi longitudinale aşezate la un sfert din distanţa dintre pereţii laterali, rolul grinzilor transversale fiind preluat de însăşi traversele containerului; în acest fel, solicitările la încovoiere sunt similare ca în cazul repartizării uniforme a încărcăturii (fig. 11.5.7, c) ;




433

Fig. 11.5.7. - Modalităţi de aşezare a sarcinilor grele. d) încărcătura constă tot din sarcini concentrate (cazul b şi c); pentru a realiza o solicitare la încovoiere a traverselor mai mica decât în cazul unei încărcături uniform repartizate, se vor folosi mai multe grinzi longitudinale decât în cazul c şi aşezate mai aproapiat de pereţii laterali; soluţia asigură un plus de stabilitate, eliminând pericolul răsturnării mărfurilor, dar este mai costisitoare (fig. 11.5.8.)

Fig.11.5.8. - Utilaj introdus în container pe sanie, aşezat pe grinzi longitudinale şi imobilizat de o ramă fixată de-a lungul pereţilor containerului Din punct de vedere practic mai importante sunt soluţiile c şi d, soluţii la care trebuie luate în considerare unele recomandări. Astfel, când se manipulează o încărcătură cu o greutate specifică mare, de exemplu utilaje, iar această solicitare este egală sau mai mare ca rezistenţa admisibilă a podelei containerului, trebuie avut grijă ca grinzile sa fie plasate pe întreaga lungime a containerului şi uniform repartizate, fără să creeze ele însele sarcini concentrate pe podeaua containerului. Cerinţele de planeitate şi rezistenţă a grinzilor se pot asigura prin introducerea de elemente ajutătoare cu rezistenţă mai mică a acestora, între podeaua containerului şi grinzi (pene etc.), uneori fiind posibil ca aceste elemente să contribuie la repartizarea uniforma a încărcăturii sau ca amortizare la şoc.




434

Iată de ce producătorul şi expeditorul trebuie să acorde o mare atenţie modului în care sunt încărcate containerele cu mărfuri, pentru evita pierderile cauzate de avarierea mărfurilor şi însăşi a containerului. Tot aşa de mare atenţie trebuie acordată aşezării mărfurilor în dreptul uşilor (fig. 11.5.9.). Astfel, în fig. 11.5.9, a încărcătura este imobilizată în dreptul uşii printr-un perete de lemn, placaj etc. fixat de pereţii laterali ai containerului; în fig. 11.5.9, b sarcina ocupă tot spaţiul cantainerului, uşa fiind protejată printr-un perete de lemn; în fig. 11.5.9, c sarcina aflată la distanţă mare de uşă se imobilizează printr-un perete sprijinit de bare de lemn de secţiune pătrată şi tălpi de lemn intermediare, aşezate între montanţi şi piesele de colţ ale containerului; în fig. 11.5.9, d unităţile de încărcătură sunt separate printr-un perete intermediar care fixează straturile superioare ale mărfurilor ambalate.

c d

Fig. 11.5.9 – Modalităţi de fixare a marfurilor în dreptul uşilor O altă recomandare priveşte forma pe care o prezintă mărfa la transport. Astfel, trebuie evitată încărcarea containerului cu obiecte, utilaje etc. ascuţite, neprotejate, care puse în mişcare, datorită schimbării poziţiei containerului la manipulare şi transport, pot produce grave avarii şi accidente. În cazul încărcării containerului cu sarcini uniform repartizate, nu apar dificultăţi din punct de vedere al solicitărilor pe pereţii laterali, dat fiind stabilitatea încărcăturii în container. Oricum, în scopul protejării pereţilor, trebuie evitată, cât mai mult posibil, mişcarea încărcăturilor în interiorul containerului. Tot în scopul protecţiei lor, pereţii pot fi astfel construiţi încât să reziste la şocuri sau sunt pereţi speciali prevăzuţi cu saltele amortizoare. Când spaţiul din interiorul containerului nu este completat cu mărfuri în partea superioară, sub tavan, acesta se poate limita şi asigura cu plăci intermediare din fibre rezistente, din carton ondulat sau din foi de carton lipite cu benzi adezive, ultima soluţie fiind mai puţin indicată şi utilizată în containere, în special în transportul maritim. Unităţile de încărcătura pot fi separate, de asemenea, prin panouri orizontale când, din anumite considerente, se impune aceasta. Unul din aceste considerente este că se pot realiza economii din eliminarea unui ambalaj obişnuit stivuibil, deoarece produsele aşezate pe suprafeţele orizontale ale panourilor sunt protejate contra




435

răsturnărilor şi deplasărilor inerente cauzate de manipularea containerelor. De exemplu, un producător adoptă această soluţie pentru transportul micromotoarelor pe care le aşează pe astfel de platforme, iar pentru protecţie contra coroziunii le acoperă cu folie sau utilizează materiale sicative. Toate aceste soluţii se referă la încărcături formate din cutii, baloturi, butoaie etc. care pot fi repartizate şi constituite în sarcini unitare, în cazul ilustrat în fig. 11.5.7. şi 11.5.9. încărcătura constă dintr-un utilaj sau instalaţie care ocupă un volum mare, trebuind în acelaşi timp să fie fixată la distanţă de pereţii laterali, iar pentru o repartizare corectă a sarcinilor pe podeaua containerului vor trebui interpuse grinzi la baza platformei pentru ca sarcina să acţioneze pe o suprafaţă cât mai mare posibilă. În cazul unei încărcături cu greutate specifică mare şi în care volumul containerului nu este în întregime folosit, utilajul trebuie astfel amplasat în interiorul containerului încât centrul de greutate să fie situat cât mai jos şi cât mai în mijlocul distanţei între pereţii laterali şi frontali, în acest fel se evită neplăcerile la transport şi depozitare care pot conduce la avarierea pereţilor containerului. Pentru fixarea pe podea a utilajelor se utilizează de către beneficiarii de transport în containere, grinzi cu grosime de 65 mm care se aşează pe reţeaua formată din traversele podelei, nu prea aproape de îmbinările între pereţi şi podea şi de montanţi. Un mod de fixare al grinzilor poate fi realizat prin îmbinare cu şuruburi, între grinzi şi platforma utilajului; la nevoie se pot fixa cu cuie, de suporturile de lemn, scândurile groase ale platformei. Datorită naturii diverse a mărfurilor transportate şi a posibilităţilor existente, este recomandabil ca soluţia cea mai potrivită să se determine numai printr-o studiere atentă şi încercări practice. O altă soluţie de imobilizare a utilajelor pe podeaua containerului este folosirea de rame închise formate din grinzi aşezate pe podea la îmbinarea cu pereţii containerului. În această ramă, maşina (utilajul etc.) se fixează cu suporţi intermediari, sprijiniţi pe traversele containerului. Imobilizarea încărcăturii în interiorul containerului se mai poate realiza printr-o plasă întinsă între traverse şi încărcătură, în acest mod solicitările se transmit traverselor, mărind siguranţa transportului. Bineînţeles că în cazul transportului de utilaje, acestea se vor aşeza în lungul containerului, poziţie în care stabilitatea încurcăturii este mai mare. O grijă deosebită trebuie acordată fixării încărcăturilor care prezintă centrul de greutate plasat în partea superioară a suprafeţei de sprijin, caz în care se utilizează, pentru o bună fixare, construcţia de grinzi-reţea. În scopul unei bune arimări se pot realiza şi alte sisteme. Astfel, se va prinde şi fixa în punctul cel mai înalt sau deasupra centrului de greutate al utilajului un cablu legat de peretele containerului (fig. 11.5.10, a). Această soluţie se aplica cu bune rezultate la containerele cu pereţi profilaţi — de exemplu, la containerele metalice (din oţel) — prevăzute cu bare de oţel sudate în cavităţile profilelor, astfel plasate şi concepute ca să nu avarieze mărfurile sau să jeneze manipularea acestora. În unele cazuri, utilajele se arimează cu cabluri de rama de fixare aşezată pe podea. Eficacitatea arimării este cu atât mai mică cu cât unghiul între cablul de arimare şi perpendiculara la platformă dusă prin centrul de greutate al utilajului este mai mic. O soluţie îmbunătăţită este de a fixa cablul de legătură între partea dreaptă superioară a utilajului şi partea stingă a ramei podelei şi invers (fig. 11.5.10, b). Aceste procedee nu sunt limitative, proiectantul şi specialistul vor alege, construi şi imagina şi alte soluţii eficiente, funcţie de condiţiile de încărcare şi mărfurile destinate unui transport în containere de mare capacitate (fig. 11.5.10, c). Pentru o rezolvare corespunzătoare a încărcării containerului se impun două cerinţe: prima, de a




436

încărca containerul cât mai rapid posibil pentru ca mijlocul de transport să staţioneze la locul de încărcare cât mai puţin; a doua ca un container să fie încărcat cu unitaţi de încărcătură convenabile, pentru o uşoară manipulare la descărcare la beneficiar, fără a se mări cheltuielile necesare cu aceste operaţii.

Fig. 11.5.10. - Modalităţi de arimare a sarcinilor grele sau utilajelor. Astfel, de exemplu, prima cerinţă se poate satisface pe următoarele căi : a) pentru containerul care se încarcă prin partea frontală, unitatea de încărcătură sau sania pe care este fixat utilajul, subansamblul sau piesa detaşată se introduce în interiorul containerului cu ajutorul unui cărucior cu role sau prin alunecare; b) pentru containerul cu deschidere în partea superioară (open-top), încărcătura se aşază pe o platformă sau sanie şi prin ridicare cu macaraua se introduce în container unde se poate fixa cu câteva pene sau prin procedeele descrise mai înainte. Pentru a doua cerinţă, trebuie precizată forma în care trebuie pregătită marfa. În cazul când unităţile de încărcătură sunt de mărime mijlocie, de exemplu butoaie sau alte ambalaje, manipularea comodă este posibilă cu ajutorul stivuitoarelor, iar pentru unităţi ambalate cu volum redus, se formează unităţi pe palete care se introduc în container în tehnologia arătată mai înainte. În concluzie, considerabilele beneficii obţinute din utilizarea containerelor pot fi diminuate sau anulate dacă bunurile transportate nu ajung la beneficiar în condiţiile optime necesare utilizării lor sau dacă containerul este avariat. În acest fel se poate spune că succesul sistemului de transport containerizat, depinde, fără îndoială, nu numai de modul cum se efectuează operaţiile de încărcare-descarcare în şi din mijloacele de transport, dar depinde tot aşa de mult de tehnica ambalării şi grupării prealabile a bunurilor, constituindu-se unităţi de încărcătură sigure, cu posibilitate rapidă de introducere şi corect imobilizate în interiorul containerului, tehnică care devine, pe zi ce trece, o adevărată specializare.




437

11.6. ASPECTE FUNCŢIONALE ALE TEHNOLOGIILOR DE TRANSPORT, MANIPULARE ŞI DEPOZITARE, BAZATE PE UTILIZAREA CONTAINERELOR DE MARE CAPACITATE

Analizând tehnologiile de transport-manipulare şi depozitare bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate, problemele pe care le ridică acestea, atât beneficiarilor de transport cât şi unităţilor de transporturi specializate, se constată că, containerele de mare capacitate îndeplinesc o serie de funcţii cum ar fi:

• unitate de manipulare şi transport; • unitate de depozitare; • unitate de ambalaj ; • unitate de producţie; • unitate de inventariere; • unitate de măsură în comanda şi livrarea mărfurilor, containerul

simplificând facturarea, marfa putând fi înscrisă în documente în număr de containere.

a. Containerul de mare capacitate ca unitate de manipulare şi transport.

În circulaţia mărfurilor o pondere importantă o au mărfurile amba1ate în 1ăzi, cutii de carton, saci, baloturi, bidoane, butoaie etc. precum şi unele mărfuri neambalate. Aceste mărfuri au greutăţi mici şi valoare relativ mare cuprinzând o gamă largă de produse ale industriei alimentare, industriei uşoare, industriei chimice,, construcţiilor de maşini etc.

În general, acestor mărfuri cu bucata, ambalate, 1e este caracteristică greutatea mică şi manipularea repetată în procesul de transport, de la locul de fabricatie până la consumatori. Folosirea containerelor de mare capacitate permite unirea mai multor mărfuri separat, de greutate mică, într-o unitate mai mare care să poată fi transportată şi manipulată mecanizat, accelerând şi uşurând procesul de încărcare-descărcare, asigurând totodată şi integritatea mărfurilor. De aici rezultă faptul că, containerul de mare capacitate formează o unitate de manipulare, având în vedere faptul că el constituie în acelaţi timp o unitate de încărcătură şi de grupaj, dând posibilitatea manipulării sale cu ajutorul mijloacelor mecanizate, indiferent de numărul de manipulări necesare, în cadrul operaţiilor de depozitare, încărcare şi descărcare pe şi de pe mijloacele de transport. Containerul de mare capacitate formează o unitate de transport, prin faptul că el poate fi considerat ca un utilaj de transport, înlocuind cutia unificată a diferitelor mijloace de transport rutiere, feroviare, navale şi aeriene, putând fi uşor detaşat şi manevrat, cu un consum minim de muncă socială. Dimensiunile containerelor de mare capacitate sunt standardizate pe plan internţional, ca şi elementele constructive obligatorii ale acestora, cum sunt ‘piesele de colţ". Acestea permit atât ridicarea containerelor la operaţiile de transbordare, folosind utilaje special concepute pentru prinderea de piesele de colţ superioare cât şi pentru fixarea containerelor pe mijloacele de transport prin piesele de colţ inferioare. Existenta pieselor de colţ fixate constructiv la cote precise într-un cadru spaţial bine determinat şi standardizat atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional, a impus construirea şi amenajarea corespunzătoare a mijloacelor de transport, astfel încât să asigure stabilitatea containerelor în tot timpul deplasării, fie numai în plan orizontal, fie în plan orizontal şi vertical.




438

În acest mod containerele au universale pentru orice categorie de mijloace de transport, special construite, pentru sistemul de transport în containere de mare capacitate standardizate I.S.O. Pentru a se putea realiza funcţia principală de transport şi manipulare, în condiţii de eficientă economică sporită, este absolut necesară realizarea unei corelaţii depline între dimensiunile containerelor şi platforma mijloaceilor de transport rutiere şi feroviare. b. Containerul de mare capacitate ca unitate de depozitare. Funcţia containerului ca unitate de depozitare se manifestă prin faptul că mărfurile constituite în unităţi de încărcătură şi asezate în containere de mare capacitate, aşteaptă expedierea lor din cadrul întreprinderilor producătoare, pe parcurs asteaptă continuarea transportului cu alte mijloace de transport, iar la destinaţie aşteaptă pentru descărcarea lor în vederea desfacerii sau consumului. În organizarea activităţii depozitelor, containerizarea aduce concepţii noi şi eficiente, putând conduce chiar la eliminarea clădirilor depozitelor, înlocuirea lor cu platforme de depozitare. Containerul de mare capacitate oferă posibilitate de depozitare temporară în aer liber ducând la mărirea capacităţii de depozitare, prin posibilitatea stivuirii pe mai multe rânduri. Posibilitatea folosirii containerelor ca spaţii de depozitare în întreprinderile industriale nu este eficientă, având în vedere faptul că în general întreprinderile sunt dotate cu spaţii de depozitare pentru tehnologii clasice, care pot primi unităţiile de încărcătură transportate în containere de mare capacitate pe care le integrează în cadrul fluxurilor de producţie. De asemenea, trebuie să arătăm că întreprinderile industriale în marea lor majoritate au un trafic zilnic redus de containere de mare capacitate, fapt ce nu justifică dotarea lor cu mijlolace de manipulare a containerelor de mare capacitate. Ori, în acest caz folosirea containerelor de mare capacitate, ca spaţii de depozitare, în cadrul întreprinderilor industriale, implică şi imobilizarea mijloacelor de transport pe care se află, a semiremorcilor, cu efecte directe asupra creşterii cheltuielilor globale de transport şi a volumului de investiţii pentru creşterea parculul de containere de mare capacitate şi de semiremorci. Eficienţa transporturilor în containere de mare capacitate este cu atât mai mare cu cât acest ea se află mai mult la operaţiuni efective de transport. Acest lucru necesită o preocupare permanentă a tuturor factorilor (încărcători, descărcători, cumpărători, unităţi de transport), care concură la realizarea acestora, pentru reducerea staţionării containerelor în d1ferite faze ale procesului de transport, respectiv pentru reducerea perioadei de rulaj a containerelor. Folosirea containerelor ca spaţii de depozitare este eficientă în punctele de concentrare a traficului, terminale auto - cale ferată sau auto - cale ferată - naval, acolo unde se formează unităţile de manipulare şi transport, unde au loc operaţii de trecere a mărfurilor de pe un mijloc de transport pe altul. În aceste puncte se reduc foarte mult cheltuielile de manipulare a rnărfurilor, de depozitare propriu-zisă, se evită deteriorările şi sustragerile. În acest sens sunt semnificative rezultatele obţinute prin folosirea containerelor de mare capacitate la transportul şi păstrarea legumelor şi fructelor. Astfel, în cazu1 încărcării pe câmp, transportului şi depozitării cartofilor, pierderile la transport şi păstrare, se reduc cu 14-15%, se elimină circa 26 operaţii manuale de manipulare şi se reduc cheltuielile globale de transport, între sursele de producţie şi consumatori, de 2-2,5 ori. La roşii pierderile se reduc de la 70% în transport clasic la 0,80% în transport containerizat. La fiecare 100.000 de tone producţie fructe şi




439

legume se economisesc 55,7 mii 3m de material lemnos pentru lădiţe şi se eliberează 758 de lucrători. Containerele de mare capacitate pot fi utilizate ca depozite temporare în timpul lucrărilor agricole, pentru aprovizionarea cu combustibil lubrefianţi, piese de schimb, îngrăşăminte etc. De asemenea, ele pot fi utilizate cu succes şi pentru păstrarea şi depozitarea temporară a produselor perisabile, caz în care se apelează la containere frigorifice, cu efecte directe asupra reducerii volumului necesar de antrepozite frigorifice. c. Containerul de mare capacitate ca unitate de ambalaj. Aşa cum a dovedit experienţa, containerul de mare capacitate, pe lângă alte funcţii pe care le îndeplineşte în cadrul tehnologiilor de transport containerizate, îndeplineşte şi funcţia de unitate de ambalaj, având printre altele şi rolul de a proteja mărfurile în timpul transportului, manipulării şi depozitării cu efecte asupra eliminării totale sau parţiale a ambalajelor obişnuite de transport. Problema ambalării este una din componentele importante ale logisticii industriale, având în vedere rolul ambalajolor mărfuri1or atât în activitatea de transport-manipulare cât şi la prezentarea mărfurilor către consumatori. Scopul principal al ambajului de transport este acela de a apăra produsul de solicitările la care este supus în timpul manipulării şi transportului. În ceea ce priveşte solicitările din timpul transportului, tipice pentru mijlocul de transport propriu-zis, trebuie să se reţină faptul că ele nu se modifică în mod sensibil, în afară poate de transportul ferviar cu trenuri directe cu compoziţie fixă, la care sunt eliminate şocurile şi loviturile caracteristice, cauzate de manevrele tradiţionale din staţiile de triaj. Solicitările din timpul manipulării vor fi cele mai reduse în cazul fo1osirii containerelor de mare capacitate. Ocaziile de mişcare şi manipulare a incărcăturii se reduc până la a se elimina în cazul unui container cu transport direct din poartă în poartă, rămânând numai operaţiile de încărcare-descărcare în şi din container, precum şi transbordarea acestuia de pe un mijloc de transport pe altul. O mare gamă de sodicitări rezultă din manipularea containerelor şi depinde de tipul de utilaje pentru ridicarea şi deplasarea acestora dintr-un loc în altul. Folosirea containerelor de mare capacitate la o parte însemnată de mărfuri elimină ambalajul obişnuit de transport, iar pentru altele se folosesc ambalaje mai ieftine, mărindu-se numărul de refolosiri. Având în vedere faptul că unele ambalaje de transport sunt, confecţionate din lemn, se evită un consum important de masă lemnoasă la nive,lul economiei naţionale. Metoda şi mij1oacele de ambalare depind în mare măsură şi de modul de aşezare şi fixare a mărfurilor în containere de mare capacitate, precum şi de felul şi caracteristicile mărfurilor. Trebuie să arătăm că in multe cazuri, datorită folosirii unor ambalje de transport neadecvate, eliminării lor totale la o serie de produse pentru a se evita distrugerea mărfurilor în timpul transportului şi manipulării se foloseşte o cantitate mare de materiale, de umplutură pentru protecţia şi fixarea mărfurilor cu efecte nefavorabile, atât asupra utilizării capacităţii volumetrice a containerelor cât şi a cheltuielilor totale de ambalare, care cuprind pe lângă ambalajul propriu-zis de transport a1 mărfurilor şi costul materialelor de umplutură şi fixare a mărfurilor, de asemenea pun în pericol şi integritatea mărfurilor. Atât ambalajul de transport cât şi tehnica de ambalare şi cea de aşezare a mărfurilor în containere de mare capacitate (stivuire) trebuie alese în funcţie de felul mărfurilor ce fac obiectul transportului, precum şi de particularităţile relaţiilor de transport, de preferinţele beneficiarilor, impuse mai ales în traficul de comerţ exterior, precum şi de felul mijloacelor de încărcare sau descărcare alese.




440

În cadrul traficului de comerţ exterior, mulţi exportatori au luat măsuri de reducere a dimensiunilor ambalajelor şi aceasta întrucit majoritatea mărfurilor suportă în transporturile maritime şi fluviale navlul de volum, şi în consecinţă, cu cât volumul va fi mai mic (măsurat în număr de containere sau 3m ) cu atât navlul total va fi mai redus.

Reducerea volumului ocupat de mărfuri nu înseamnă numai reducerea navlului dar şi reducerea spaţiului necesar pentru înmagazinare, redurcerea cheltuielilor de manipulare şi evident, reducerea cheltuiehlor de ambalare.

Mai ales la mărfurile de export, una din direcţile cele mai importante în vederea creşterii eficienţei economice a transporturilor containerizate este reducera ambalajului de transport, atât ca dimensiuni cât şi prin aşezarea mai compactă a conţinutului, dezasamblarea sau desfacerea articolelor de expediat.

Compresia poate fi de asemenea folosită pentru mărfuri textile, pielărie şi ţesături etc.

O altă metodă, cu rezultate bune în utilizarea capacităţii volumetrice, atât a mijIoacelor de transport în trafic clasic cât şi a containerelor de mare capacitate, este dezasamblarea.

Un mijloc de transport rutier, feroviar sau un container de mare capacitate, expediat cu mărfuri dezasamblate, reduce volumul necesar de transport, între 10-25%, cu efecte importante în reducerea necesarului de mijloace de transport, de containere, respectiv în reducerea cheltuielilor de transport.

Având în vedere faptul că tehnica de ambalare a devenit o componentă foarte importantă a containerizării, vor trebui luate măsuri de către organele de concepţie din cadrul, institutelor de proiectare, pe ramuri ale economiei naţionale, precum şi de către întreprinderile cu un trafic mare de transpoturi containerizate, în sensul, accelerării ritmului cercetărilor proprii şi experimentărilor din acest domeniu important al circulaţiei bunurilor materiale, în scopul proiectării unor ambalaje mai uşoare şi mai rezistente, la preţurl reduse. Pe lângă aceste funcţii, containerul de mare capacitate poate fi folosit în multe cazuri în cadrul transportului uzinal, preluând mărfurile constituite în unităţi de încărcătură, imediat după ultima operaţie a fluxului tehnologic de producţie. De asemenea, el este folosit pentru stocajul în vederea expedierii. Referitor la stocarea diferitelor materii prime şi materiale în întreprinderile industriale, containrele au rolul de a simplifica operaţiile greoaie şi costisitoare de inventariere periodică, permiţând o urmărire uşoară a stocurilor existente, ele constituind în acelaşi timp unităţi de măsură în comanda şi livrarea mărfurilor. Considerăm că aceste ultime funcţii, containerul de mare capacitate le poate îndeplini în mod eficient numai la materiile prime şi materiale, care au o mişcare accelerată în cadrul întreprinderii. Datorită acestei mari varietăţi de funcţii, pe care le îndeplinesc containerele de mare capacitate, noua tehnologie de transport-manipulare şi depozitare s-a extins atât în sfera proiducţiei cât şi în magazinaj, în sfera circulaţiei mărfurilor, oferind soluţii avantajoase atât pentru expeditori şi beneficiari cât şi pentru întreprinderile de transport specializate. Aplicarea cu succes a tehnodogiilor de transport-manipulare şi dpozitare a mărfurilor în containere de mare capacitate presupune:

• o bază tehnico-materială adecvată, compusă din mijloace de transport de diferite tipuri specializate, mijloace de manipulare şi transbordare specializate, atât la beneficiari cât şi în cadrul unităţilor de transport, un parc numeros şi diversificat de containere de mare capacittate;




441

• proiectarea unor tehnologii adecvate, privind încărcarea-descărcarea-ambalarea, transbordarea şi depozitarea containerelor de mare capacitate;

• organizarea transporturilor containerizate, alături de paletizare şi pachetizare, sub forma unui sistem unitar, integrat în sistemul unitar de de transporturi, existent în cadrul economiei naţionale.

