Djamchid ASSADI

Le diagnostic interne de l’entreprise

Objectifs pédagogiques

A l’issue de ce cours, vous serez capable de : A l’issue de ce cours, vous serez capable de : Comprendre l’importance du diagnostic interne dans le Comprendre l’importance du diagnostic interne dans le processus d’analyse stratégiqueprocessus d’analyse stratégique Expliquer les fondements de la chaîne de valeurExpliquer les fondements de la chaîne de valeur

Que vous révèle l'analyse comparative des forces et faiblesses de l'entreprise et des menaces et occasions d'affaires?

Y a-t-il des actions impératives à faire? Urgentes? Quelles sont les implications de cette analyse sur les stratégies actuelles? Y a-t-il des enjeux propres à des segments précis? Quels segments ont une taille et une croissance suffisantes? Quels segments offrent les meilleures possibilités de marchés? Dans quels segments l'intensité de la concurrence est-elle le mieux? Dans

quels segments se positionne-t-elle le mieux? Dans quels segments les menaces de produits substituts et le pouvoir de

négociation sont-ils le moins sérieux? Quels segments correspondent le mieux aux objectifs de l'entreprise? Aux

ressources? Dans quels segments pouvez-vous le plus compter sur les forces de votre

entreprise? Quels sont ceux qui vous permettent de minimaliser vos faiblesses?

Les enjeux du diagnostic internetLes enjeux du diagnostic internet

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Déterminer les forces et faiblesses internes del’entreprise au niveau : DAS : métiers et équilibre du portefeuille,

stratégies concurrentielles Opérationnel : compétences distinctives) Organisationnel

Qu’est ce que le diagnostic interne?

5

Qu’est ce que la chaîne de valeur?

5

Infrastructure

Gestion des R H

Logistique

interne

Développement technologique

Approvisionnements

Production Logistiqueexterne

Commer-cialisation

Services

M

A

R

G

E

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Exemple Jeans : Chaîne de valeur …% ?

Infrastructure ?

Gestion des R H ?

Logistique interne ? Achat toile + accessoires: 3 €

Développement technologique ?

Approvisionnements ?

Production ? Fabrication

sous-traitée: 7 €

LogistiqueExterne ?

Commer-cialisation ?

Services?

M A

RG

E ?

valeur ajoutée par l’entreprise L : 20 €

•Prix de vente au distributeur: 30 € (*)

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Exemple Jeans « L » :

valeur ajoutée= 20 € décomposée selon % du CA et des charges :

•Locaux,administration: 4,0 € •R&D: 0,5 € •Gestion achats: 2,0 € •Logistique: 2,5 € •Gestion de production: 2,5 €•Finition: 1,0 €•Commercialisation: 3,5 €•Communication: 2,0 €•Bénéfice: 2,0 €

Source:exemple fictif

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Exemple d’implication de l’analyse de la chaîne de valeur

Benchmarking interne et externe

Identification de forces/faiblesses pour analyserun DAS

Indicateurs pour :

• Plan de progrès

• Décision de sous-traitance ou d’externalisation • Économie d’échelle dans une alliance ou un achat

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Qu’est ce que le diagnostic interne?

Fonction Symptôme OrigineProduction Production Pertes de ventesPertes de ventes

Clients mécontentsClients mécontentsRetard de la livraison Retard de la livraison due aux pannes des due aux pannes des machinesmachines

Logistique Logistique Pertes de ventesPertes de ventesTransport non suivi Transport non suivi Clients mécontentsClients mécontents

Retard de la livraison Retard de la livraison due aux non due aux non raccordements au raccordements au logiciel logistique logiciel logistique

Ressources Ressources humaineshumaines

Marque inconnueMarque inconnue Absence d'un service de Absence d'un service de commercialisationcommercialisation

Informatique Informatique Communications interne Communications interne et externe faibleset externe faibles

Logiciel sous-exploité Logiciel sous-exploité Absence d'Intranet et Absence d'Intranet et website website

Marketing1. Réputation de l'entreprise2. Part de marché3. Qualité4. Service à la clientèle5. Coûts de production6. Coûts de distribution7. Efficacité de la promotion8. Efficacité de la force de vente9. Recherche et développement10. Envergure géographique

Finances11. Coût du capital12. Disponibilité des fonds13. Rentabilité14. Stabilité financière

Production15. Installations de production16. Économies d'échelle17. Capacité de production18. Main-d'oeuvre19. Capacité de livrer à temps20. Compétence technique

Organisation21. Leadership visionnaire22. Employés consciencieux23. Orientation entrepreneuriale

et intrapreneuriale

Forcemajeure

Faiblessemajeure

Forcemineure

Faiblessemineure

Positionneutre Grande Moyenne Faible

PERFORMANCE IMPORTANCE

Grille d'analyse des forces et des faiblesses

Un important fabricant d'ordinateurs entreprit un audit des forces et faiblesses de ses services. On demanda à chaque service (génie, fabrication, marketing, ventes, etc.) d'évaluer les forces et faiblesses de chacun des autres services. Voici ce que l'entreprise apprit.

Génie

Fabrication

Ventes

Marketing

Forces

Ingénieurs qualifiés àce jour dans CAO / FAO

Bonne qualité des produitsPeut fabriquer sur commandeRépond bien aux besoins du terrain

Bonnes relations avec lesclients

CompétenceBons programmespour les segments

Faiblesses

Coûts trop élevésDélais trop longs

Coûts élevésManque de programme de réduction des coûtsSyndicat peu flexible

Se concentre sur les grosses commandes, néglige les petites commandesBesoin de plus de formation sur la mise en valeurConflits entre le siège social et les succursales

Ne founit pas de stratégies à long termeLe planification n'est faite qu'en septembreplutôt que continuellementLent à combler les écarts de produits

L'évaluation des forces et faiblesses d'une entreprise

Le diagnostic interneExemple d’un fabricant d’ordinateur

Forces FaiblessesGénie Ingénieurs qualifiés à

ce jour dans CAO / FAOCoûts trop élevésDélais trop longs

Fabrication Bonne qualité des produitsCommande sur mesureSatisfaction des besoins

Coûts élevésStructure de coûts élévésSyndicat peu flexible

Ventes Bonnes relations avec lesclients

Sous-estimations des petites commandesIncompétence marketingConflits entre le siège social et les succursales

Marketing Bons produitspour les segments

Absence de stratégies à long termeConcentration sur les affaires courantesLent à combler les écarts de produits

Concentrerles efforts

Maintenirl'effort

Faiblepriorité

Mauvaiseutilisation possible

des ressources

FaibleFaible ÉlevéeÉlevée

Performance de l’entreprisePerformance de l’entreprise

ÉlevéeÉlevée

FaibleFaible

Impo

rtan

ce d

e la

com

péte

nce

Impo

rtan

ce d

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com

péte

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La matrice importance / performance

Strategic Market Management By David A. Aaker

Les ressources et Les ressources et compétencescompétences

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