24
Hier komt de kopregel Jaargang 2 • nummer 1 • maart 2013 “Alleen innovatie is niet genoeg” “Van e-health naar p-health” “Het gaat om cliënt en professionalINNOVATIES IN ZORG EN WELZIJN

ZorgpleinNoord magazine, maart 2013

Embed Size (px)

DESCRIPTION

ZorgpleinNoord magazine, maart 2013

Citation preview

Hier komt de kopregel

Jaargang2•nummer1•maart2013

“Alleen innovatie is niet genoeg”

“Van e-health naar p-health”

“Het gaat om cliënt en professional”

InnovatIes In Zorg en WelZIjn

7

16

InnovatIesInzorgenwelzIJn

Themajaar bij

ZorgpleinNoord

vane-healthnaarp-health

“Tanzania loopt voor

op het gebied van

zorginnovatie”

4

12

terIntroDuCtIe

Hans Feenstra

voorzitter van de raad

van bestuur van het

Martini Ziekenhuis

ronDetaFelgespreK

Innovaties in zorg en

welzijn bij Oosterlengte,

MJD en Koninklijke Visio

Colofon

ZorgpleinNoord Magazine is een

uitgave van ZorgpleinNoord.

ZorgpleinNoord Magazine is digitaal te

lezen op www.zorgpleinnoord.nl

redactie

Ida Grasdijk en Meta Kampen

artikelen en interviews

Nynke Postma en Meta Kampen

adviezen

Ellen Offers en Petra Steenbergen

Fotografie

Rutger van Hamersvelt, ZorgpleinNoord

Eric Snelleman, Rode Egel Producties

(rode-egel.nl)

Cartoon

Eric Snelleman, Rode Egel Producties

(rode-egel.nl)

vormgeving en drukwerk

Koninklijke Van Gorcum, Assen

(Adres)wijzigingen kunt u doorgeven

via [email protected].

Hier kunt u tevens losse nummers

aanvragen.

InhoudsopgaveJaargang 2, nummer 1maart 2013

InnovatIes In Zorg en WelZIjn

Column

ColumnHoezo innovatie?Innovatie is een

aantrekkelijk woord. Het

klinkt hip en het geeft

de indruk dat het altijd

nieuw en vooruitstrevend

moet zijn. Maar is dat

ook zo? Is innovatie niet

scherp blijven, inspelen op

ontwikkelingen en met je tijd meegaan? Gewoon doen wat

nodig is?

Innovatie wordt vaak direct gekoppeld aan technische

ontwikkelingen, sensortechnologie en domotica. Mensen

sluiten zich op in kamertjes, gaan vergaderen en willen iets

nieuws verzinnen, iets wat nog nooit iemand heeft bedacht

en waar spetterende resultaten van te verwachten zijn.

Sociale innovatie daarentegen is vaak minder opvallend, en

vindt meer sluipenderwijs z’n weg.

Zelf hecht ik erg aan de term ‘anders denken’. Een term die

slaat op sociale en technologische innovaties. De kunst om

niet in gebaande paden te denken, maar lef te tonen door

het af en toe anders te doen. Gedachtengoed omzetten

in daadkracht, plannen in de steigers zetten en vooral

implementeren in de praktijk, want aan dat laatste wil het

helaas nog wel eens ontbreken.

In mijn beleving is innovatie iets dat er gewoon is, en voor

een belangrijk deel in de praktijk ontstaat.

Het lijkt dan zo alledaags, maar doordat simpelweg de

professional de vraag ophaalt bij de klant of zich durft

te verplaatsen in de situatie van de klant, ontstaan soms

verbluffend goede initiatieven en oplossingen. De heer

Triepels geeft in het rondetafelgesprek in dit magazine

een treffend voorbeeld. Een medewerker van Visio heeft

samen met technologische bedrijven voor een slechtziend

jongetje een spel ontwikkeld omdat hij zo graag met zijn

ziende broertje wilde spelen. Dat spel is er gekomen. Het lijkt

‘kleine’ innovatie, ontstaan in de praktijk, maar het maakt een

wereld van verschil.

Ik wil met dit betoog niets afdoen aan het belang van

innovatieve processen. Integendeel! Juist in deze tijd is het

van groot belang om na te denken over kostenbesparende

oplossingen en duurzame interventies, om anders te durven

denken. Waar ik voor pleit is om de praktijk niet uit het oog

te verliezen, de samenwerking te zoeken en juweeltjes in de

dop vooral niet te laten liggen.

Ida Grasdijk, directeur-bestuurder ZorgpleinNoord

8

22

alleenInnovatIeIsnIetgenoeg

Teamleider onmisbare

schakel bij het succesvol

implementeren van

innovaties

zesvragenaan...

Hetty de With

Directeur-bestuurder bij

De Zijlen

4

Ter introductie

Hans Feenstra

“Iedereen heeft het er over, maar wij kijken

gewoon of we het uit kunnen voeren.

Misschien is dat wel

typisch iets voor

het Noorden:

doen in plaats

van praten.”

5

Ter introductie: Hans Feenstra

In dit magazine maakt u kennis met Hans Feenstra. Hij is vier jaar voorzitter van de raad van bestuur van het Martini Ziekenhuis. Feen-stra is in Amsterdam opgeleid tot internist en was daar werkzaam tot 1986. Bij zorgverzekeraar De Friesland maakte hij negen jaar deel uit van de raad van bestuur. Inmiddels is Feenstra zoals hij zelf zegt ‘ver-groeid’ met het Martini Ziekenhuis.

Waarom heeft u de overstap naar het Martini

Ziekenhuis gemaakt?

Met De Friesland had ik goede successen geboekt

en het erg naar mijn zin gehad. Maar na al die jaren

loopt het allemaal op rolletjes, iedereen kent je en

ook je stijl van leidinggeven. Dat is het moment

waarop je jezelf moet afvragen of jij nog de juiste

persoon bent voor de volgende stap waar een

organisatie voor staat. Moet je het zelf nog doen

of wordt het tijd het aan iemand anders over te

laten?‘ Je vraagt je dan af: ‘Ben ik nog scherp ge-

noeg? Voor mij lag het voor de hand om de stap

naar een ziekenhuis te maken. En toen het Martini

zich meldde, sprak deze functie me direct aan. Ik

kijk altijd naar hoe een organisatie ervoor staat, kan

ik er nog iets verbeteren? Wat dat betreft was het

Martini een ruwe diamant, ik zag de potentie die in

de organisatie school. Ik vind het leuk om dingen

te veranderen, mensen verder brengen. Maar in

wat voor soort organisatie je dat doet vind ik ook

van fundamenteel belang: ik wil graag onderne-

men, maar wel met maatschappelijke relevantie.

Natuurlijk zijn er verschillen met een zorgverze-

keraar: dat is toch veel meer een administratieve

organisatie. In het ziekenhuis heb je een directer

patiënt- en klantgevoel. Hoe bied je de beste

service en behandeling? En in een ziekenhuis tref

je veel verschillende typen medewerkers, profes-

sionals, specialisten etc. Ik houd van een vitale

organisatie: van ict-er tot specialist. Om daar stu-

ring aan te geven is erg boeiend. Daar heb je op

verschillende vlakken ervaring voor nodig: twintig

jaar geleden had ik dat nog niet gekund.

U zit nu aan de andere kant van de tafel. Helpt u

dat bij bijvoorbeeld onderhandelingen?

Je moet altijd een helikopterview hebben, over je

eigen positie heen. Je kunt alleen goed onderhan-

delen als je het belang van de ander ook onder-

kent. Het is dus wel goed dat ik de verschillende

kanten van de streep ken. En ik geloof er in dat je

altijd jezelf moet blijven, authentiek moet zijn.

U had het net over de ruwe diamant? Wat is er in

de afgelopen vier jaar gebeurd?

Heel veel. Zo is onze financiële positie sterk verbe-

terd. We hebben de oudbouw verbouwd, dat was

een grote operatie. En de wat defensieve cultuur

is verdwenen. Er kwamen weinig voorstellen van

de medewerkers zelf. Dat is nu anders. Ook de

medische staf is steeds meer van de tribune het

speelveld opgekomen. Daar heb ik erg veel waar-

dering voor.

Het Martini Ziekenhuis is een topklinisch zieken-

huis. Wat is uw visie op de ziekenhuiszorg in het

Noorden?

We zijn intern goed georganiseerd, maar de bui-

tenwereld is ook van groot belang. Ziekenhuizen

zijn op zoek naar schaalvergroting. Dat wordt on-

der meer afgedwongen door de dokters zelf en de

politiek. Hoe passen wij in dit plaatje? Wij leggen

de nadruk als topklinisch ziekenhuis op opleiden

en toegepast onderzoek. En we hebben een top

IC. We kunnen zwaardere ingrepen goed doen.

Voor het eerst in de geschiedenis hebben we nu

een bestuurlijk akkoord met het UMCG. We wer-

ken op een goede en positieve manier samen, in

plaats van elkaar de maat te nemen. Wij weten

van elkaar heel goed wat bij de één en wat bij de

ander ‘thuishoort’. Wij gaan dus bijvoorbeeld nooit

zware ingrepen op academisch niveau doen. We

kunnen wel sparren over inkoop en op het gebied

van (coassistenten)onderwijs.

Dat voor wat betreft de directe omgeving. Maar

ook in de regio werken we actief samen. Zo heb-

ben we samen met Nij Smellinghe een dialyse-

centrum opgezet in Drachten. We zijn met de

ziekenhuizen in Drachten en Assen in gesprek over

wat we voor elkaar kunnen betekenen. Als drie

volwaardige partijen, er hangt dus geen fusie of

overname in de lucht. We kijken wat we gezamen-

lijk kunnen doen en welke dingen we zelfstandig

blijven doen. Het is nadrukkelijk een evenwichtige

volwaardige samenwerking, geen bestuurlijk fusie.

6

Ter introductie: Hans Feenstra

Een dergelijke samenwerking is ook voor verpleeg-

kundigen en artsen interessant.

Dit magazine gaat over innovaties in zorg en wel-

zijn. Kunt u beschrijven welke innovatie u binnen

het Martini Ziekenhuis van groot belang acht?

Belangrijk is de kennisbundeling. Daarom zijn

we gaan werken met zorgpaden. Zo hebben we

onlangs een zorgpad voor Parkinsonpatiënten

ontwikkeld. Iemand doorloopt alle onderzoeken

in één dag en weet aan het eind van de dag waar

hij aan toe is. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor

de Mammapoli. Een snelle diagnose en altijd de

meest optimale behandeling. We zijn nu ook bezig

met sneldiagnose voor vroege vormen van demen-

tie. Dit soort initiatieven wordt zeer gewaardeerd,

in de eerste plaats door de patiënten, maar ook

door bijvoorbeeld huisartsen.

En verder wordt ICT natuurlijk steeds meer onder-

deel van het werk. Bijvoorbeeld om patiënten zelf

afspraken te laten maken of in de vorm van an-

dere e-healthtoepassingen. Iedereen heeft het er

over, maar wij kijken gewoon of we het uit kunnen

voeren. Misschien is dat wel typisch iets voor het

Noorden: doen in plaats van praten.

Wat zijn thema’s voor de toekomst, waar wilt u de

komende jaren extra aandacht aan besteden?

Een punt is natuurlijk de krimpende economie en

de stijgende zorgvraag. We zijn daarover zeer ze-

ker in gesprek met verzekeraars, en het ministerie.

Niet elke aanbieder doet meer alles en dus zullen

er ook tussen verschillende ziekenhuizen andere

groeipercentages noodzakelijk zijn. Verzekeraars

zullen dus ook gedifferentieerder gaan inkopen.

Verder speelt voor mij meer en meer de veiligheid

van de patiënt in het ziekenhuis.Vooruitgang en

goed nieuws krijg je vaak niet voor het voetlicht.

Negatief nieuws wel, dat zie je maar al te vaak. Ik

vind dat jammer, want de veiligheid is de afgelo-

pen tien jaar juist enorm verbeterd. Als ziekenhuis

zien we steeds meer patiënten met ingewikkelde

ziektebeelden. Patiënten waarbij iets mis kan gaan.

We nemen als ziekenhuis, maar ook als maatschap-

pij, steeds grotere medische risico’s. Mensen willen

graag behandeld worden, maar zien niet altijd de

grenzen aan de geneeskunde. Artsen zijn opgeleid

om te behandelen en zullen ook vanuit hun betrok-

kenheid altijd geneigd zijn alles uit de kast te wil-

len halen, met meer risico’s van dien. Ik verwacht

dat die discussie de komende tijd explicieter ge-

voerd zal worden. Wat doe je als je drie maanden

langer kunt leven, maar dan wel een heftige be-

handeling moet ondergaan? Kies je dan voor kwa-

liteit van leven of het aantal dagen dat je nog voor

je hebt? Die discussie wordt mijns inziens nog niet

genoeg gevoerd, maar ik zie dat wel veranderen.

Een van de belangrijkste thema’s vind ik de ar-

beidsmarkt. Kunnen we voldoende goede mensen

aantrekken? Het vinden van personeel wordt in

toenemende mate lastig. Als we een arts aantrek-

ken, is het vinden van een goede baan voor de

partner vaak ook een punt. We zijn daarom gaan

samenwerken met Noorderlink. Een ander punt is

het huisartsentekort. In de regio, maar ook in de

stad. De oplossingen die in Den Haag bedacht

worden, passen hier niet altijd. Hier heeft de zorg

een hele andere dichtheid dan in het Westen. Ik

denk dat we in het Noorden meer toe moeten naar

oplossingen in de eerste lijnszorg, maar wel anders

dan in de Randstad. Of we moeilijker werknemers

kunnen vinden door het imago van de regio? Ik

kan het me niet voorstellen. Als iemand die veel

en lang in Amsterdam heeft gewoond en gewerkt,

werk ik hier met heel veel plezier. Ik vind Gronin-

gen het ‘Amsterdam van het Noorden’, een gezel-

lige stad met veel studenten en een goede infra-

structuur. Een groter compliment kan ik niet geven.

Tekst: Meta Kampen

Fotografie: Rutger van Hamersvelt

Iemand doorloopt alle onderzoeken in één dag en weet aan het eind van de dag waar hij aan toe is.

Themajaar Innovaties in zorg en welzijn

7

In een tijdsgewricht waarin een groeiende vraag

naar zorg, een krimpende beroepsbevolking en

bezuinigingen hand in hand gaan, is de roep om

innovaties in zorg en welzijn groter dan ooit. Met

sociale innovaties – denk aan lean, zelfsturende

teams en regelarme zorg – worden werkprocessen

geoptimaliseerd. E-health, domotica, robotica en

andere technologische innovaties lijken ongeken-

de mogelijkheden te bieden om zowel de autono-

mie van cliënten en patiënten te vergroten, als de

arbeidsproductiviteit te verhogen. Wat betekenen

deze innovaties voor medewerkers en leidingge-

venden in zorg en welzijn? In hoeverre vragen ze

om medewerkers met andere competenties? En

hoe kunnen ze bijdragen aan een moderner imago

van zorg en welzijn?

Voor ZorgpleinNoord reden om in 2013 te kiezen

voor het jaarthema Innovaties in zorg en welzijn.

Op de agenda staan:• Nieuw! Zorg en welzijn 3.0 – Open dag

van Zorg en Welzijn op 16 maart in

Groningen, Assen en Emmen

• De zorgkrant wordt huis aan huis

verspreid

• De conferentie op 31 oktober 2013

• Een e-book

We houden u van onze activiteiten op de hoogte

via onze site www.zorgpleinnoord.nl en onze

digitale nieuwsbrief.

Uw ervaringen op het gebied van

innovaties in zorg en welzijn delen?

[email protected] of

[email protected].

Eric Snelleman (Rode Egel Producties)

8

Alleen innovatie is niet genoeg

8

9

teamleideronmisbareschakelbijhetsuccesvolimplementerenvaninnovaties

“De context maakt dat we blijven veranderen”, aldus het hoofd P&O

van een instelling in de geestelijke gezondheidszorg. Veranderingen in

de omgeving zijn zo te zien van alle tijden, maar waar hebben organi-

saties in zorg en welzijn op dit moment mee te maken? En hoe zorgen

ze ervoor dat de organisatie, in zijn geheel, van hoog tot laag, reageert

op deze veranderingen? Leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij

het vertalen van de veranderingen naar de praktijk.

Efficiënter werken en meer verantwoordelijkheid op de werkvloerDecentralisatie en het overhevelen van AWBZ

naar WMO lijken op dit moment de grootste wij-

zigingen te zijn die op de sector afkomen. Hoe

hier precies invulling aan wordt gegeven is nog

niet duidelijk. Wel is duidelijk dat er in de periode

hiervoor door het Ministerie van Volksgezondheid,

Welzijn en Sport is ingezet op het verhogen van

de productiviteit van het zorgsysteem. Het doel is

om, in een context van een groeiende zorgvraag

en slinkende middelen, ook in de toekomst betaal-

bare en kwalitatief goede zorg te kunnen leveren.

Om dit doel te bereiken staan twee soorten inno-

vaties in de schijnwerpers: sociale en technologi-

sche innovaties. In het verlengde hiervan verandert

de rol van de leidinggevende.

Sociale en technologische innovatiesMet sociale innovaties wordt gedoeld op nieuwe

organisatie- en managementconcepten: hoe

kunnen we door een andere manier van werken

de cliënt effectiever en efficiënter bedienen.

Voorbeelden zijn zelfsturende teams, minder ma-

nagementlagen, meer verantwoordelijkheid bij de

professional op de werkvloer en methodieken om

werkprocessen ‘slimmer’ of ‘lean’ te maken. Verder

onderscheiden organisaties activiteiten die groot-

schalig aangepakt kunnen worden, bijvoorbeeld

door een shared service center, en activiteiten die

een decentraal karakter hebben, bijvoorbeeld de

afstemming van activiteiten in een buurt.

Ook bij technologische innovaties gaat het verbe-

teren van de zorg meestal hand in hand met een

hogere efficiëntie van de verzorging, begeleiding

Alleen innovatie is niet genoeg

Alleen innovatie is niet genoeg

10

Alleen innovatie is niet genoeg

of behandeling. Voorbeelden hiervan zijn zorg op

afstand, online therapy en serious games. Door

een technologische innovatie kunnen de werkpro-

cessen veranderen en zal er ook een sociale inno-

vatie plaatsvinden.

Veranderen is afscheid nemenBehalve het idee voor een innovatie is ook de

vertaling van dat idee naar de dagelijkse beroeps-

praktijk belangrijk. En dan op zo’n manier dat me-

dewerkers de innovatie accepteren, er uitvoering

aan willen en kunnen geven en dit weer kunnen

delen met cliënten. Bij het operationeel maken van

een innovatie spelen de direct leidinggevenden,

de teamleiders, een belangrijke rol. Wat vraagt

dit van teamleiders en wat moeten ze nu en in de

toekomst kunnen om hun rol goed uit te oefenen?

Innovaties vragen niet alleen een andere manier

van werken, maar ook van denken. Door een pro-

jectleider van een organisatie in de verpleging,

verzorging en thuiszorg werd dit treffend verwoord

met “veranderen is ook afscheid nemen”. Als het

de bedoeling is dat medewerkers in zelfsturende

teams gaan werken, moet een leidinggevende

oude verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld het ma-

ken van roosters en verdelen van taken, loslaten.

Ook van de medewerkers wordt een andere rol

verwacht. Konden ze er voorheen op vertrouwen

dat hun leidinggevende sturing gaf aan de werk-

processen, nu zijn ze er zelf verantwoordelijk voor.

Het bewerkstelligen van zo’n ‘cultuurverandering’

stelt hoge eisen aan de teamleiders.

Rol teamleider: van coördineren naar motiverenTeamleiders hebben een belangrijke rol bij het

implementeren van een verandering, maar zijn zelf

ook onderwerp van verandering (Stoker 2005). De

rol van teamleider is binnen organisaties in zorg

en welzijn in ontwikkeling. Van oorsprong had de

functie een meer coördinerend karakter, maar in-

middels wordt van teamleiders verwacht dat zij de

vertaalslag maken van wat op beleidsniveau wordt

bedacht naar medewerkers die het daadwerkelijk

in de praktijk moeten brengen. Organisaties zijn

decentraal ingericht, hebben taken lager in de

organisatie gelegd en hierdoor hebben teamlei-

ders meer verantwoordelijkheden gekregen. En

het lijkt erop dat deze verantwoordelijkheden

blijven toenemen, de teams groter worden en de

beschikbare middelen minder worden. Dit maakt

dat teamleiders de situatie moeten analyseren en

zich continu de vraag moeten stellen: wat kan ik

wél met de middelen die ik heb? Dit ‘omdenken’

vereist creativiteit en vermogen tot innoveren.

Daar waar teamleiders verantwoordelijk zijn voor

(een deel van) de bedrijfsvoering vraagt dit ook

ondernemerschap en kostenbewustzijn.

Onzekerheid over beschikbare middelen maken

dat de formatie voor een groter deel uit tijdelijke-

of min-maxcontracten gaat bestaan. Bij sommige

organisaties komt de nadruk te liggen op het

bevorderen van de uitstroom van medewerkers.

Van teamleiders wordt verwacht dat ze zelf gemo-

tiveerd blijven, medewerkers blijven motiveren en

de noodzaak van verandering uitdragen. “Som-

mige veranderingen zijn nodig en dit moet ook het

verhaal van de teamleider worden”.

Verder verwachten organisaties dat de samenwer-

king met externe partijen, zoals gemeenten, ver-

zekeraars of andere zorgverleners gaat toenemen.

Dit vraagt van teamleiders aanpassingsvermogen

en het kunnen communiceren op verschillende

niveaus. Er zijn zowel contacten met cliënten en

familie als met bijvoorbeeld een wethouder.

De rol van teamleiders bij innovaties is dat ze de

nieuwe manier van werken zo kunnen overbrengen

dat de innovatie geaccepteerd en overgenomen

wordt. Daarnaast dienen ze medewerkers te sti-

muleren en motiveren om dit ook te doen richting

cliënten. Verder moeten ze medewerkers uitnodi-

Het bewerkstelligen van

cultuurverandering stelt hoge

eisen aan teamleider.

11

Alleen innovatie is niet genoeg

gen mee te denken en te praten. Het stimuleren

van creativiteit van medewerkers en zorgen dat ze

hun ideeën delen, wordt volgens Gaspersz (2012)

een van de belangrijkste taken in leiderschap van

de toekomst.

Kortom, van een teamleider worden de volgende

competenties verwacht:

- Samenwerken

- Communiceren op verschillende niveaus

- Creativiteit

- Ondernemerschap

- Kostenbewustzijn

- Motiveren en stimuleren van medewerkers

De toekomst begint nuIn de sector zorg en welzijn wordt de teamleider

gezien als een onmisbare schakel in het succesvol

implementeren van innovaties. Veel organisaties

investeren daarom in het opleiden van hun team-

leiders.

Voor succes is het tevens nodig dat, niet alleen

teamleiders, maar het gehele management mee-

gaat in de ‘cultuurverandering’ en ook het gewens-

te gedrag laat zien. Innoveren is veranderen en het

is belangrijk dat het management hierbij voorop

loopt. Innoveren is veranderen en het manage-

ment moet voorop lopen.

In een wereld die in ontwikkeling is en steeds

sneller gaat, is het vooral belangrijk dat een orga-

nisatie de ontwikkelingen signaleert en hier vorm

aan kan geven. We kunnen lang blijven hangen in

kijken wat er op ons afkomt, maar kunnen ook kie-

zen voor ‘doen’. Innovaties zijn nu en vragen om

teamleiders die met deze continue veranderingen

om kunnen gaan.

ZorgpleinNoord onderzocht wat de rol is

van leiderschap bij het implementeren van

innovaties in zorg en welzijn. Om te achter-

halen welke innovaties worden toegepast

en wat dit vraagt van teamleiders, zijn inter-

views gehouden met zestien vertegenwoor-

digers van zorg- en welzijnsorganisaties.

Er is gesproken met bestuurders, project-

leiders en P&O’ers. Binnen het onderzoek

stonden teamleiders centraal. De meeste

organisaties in zorg en welzijn bestaan uit

drie of vier managementlagen, waarvan

teamleider de onderste laag is.

De uitkomsten van het onderzoek vormen

tevens input voor de leergang ‘leiderschap

met ambitie’ van ZorgpleinNoord.

Dank aan de geïnterviewden die bereid

waren hun visie op leiderschap in de

toekomst te delen.

Vragen of opmerkingen?

[email protected]

Bronnen:Gaspersz, J. (2012). The search for Innovation

Leadership. The European Business Review,

11-12.

Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport.

(2011). Arbeidsmarktbrief: Vertrouwen in

professionals. Den Haag.

Stoker, J.I. (2005). Leiderschap verandert.

Groningen.

Tekst: Nynke Postma

“Sommige veranderingen zijn nodig

en dit moet ook het verhaal van de

teamleider worden”.

‘Tanzania loopt voor op het gebied van zorginnovatie’

Van e-health naar p-health

Innovaties in de zorg, alleen al in Noord-Nederland zijn een

vijftigtal projecten op dit gebied gestart. Ook in Afrikaanse

landen vinden volop zorginnovaties plaats en zijn ze zelfs een

stuk verder. Hoe is dit te verklaren en nog belangrijker: hoe

kunnen wij zorgen dat innovaties hier een succes worden? Prof.

dr. Sol, hoogleraar Business & ICT van de Rijksuniversiteit

Groningen (RuG), adviseert om bij innoveren uit te gaan van de

vier P’s.

Sol begeleidt vanuit zijn functie studenten en pro-

movendi op het gebied van zorginnovaties. Dit kan

in Nederland zijn, maar het betreft ook projecten

in Uganda, Tanzania of Zuid-Afrika.”Er zijn veel

gelijkenissen in de innovaties, want de problemen

zijn hetzelfde. Ouders willen communiceren met

hun kinderen, maar hoe en met welke applicatie

kunnen ze dat het beste doen?” Opvallend is dat

ze in Tanzania al een stuk verder zijn dan in Neder-

land. Daar is het normaal geworden om van een

wond een foto te maken en deze via een mobiele

telefoon naar een arts te versturen. Vervolgens

komt het advies en het eventuele recept voor

een medicijn ook weer terug op die telefoon. En,

mocht er een recept voorgeschreven worden, dan

kan dit met diezelfde telefoon direct betaald wor-

den. Dat ze in Tanzania op dit gebied al een stuk

verder zijn, komt volgens Sol door de wet van de

remmende voorsprong. Deze manier van werken

wordt daar standaard gedaan: er is acceptatie en

standaardisatie. Een telefoon is in Tanzania een

eerste levensbehoefte, het is een betalings- en een

veiligheidsmiddel. In Nederland zijn we dus nog

niet zo ver, maar hoe komt dat?

Inventarisatie projecten Noord-Nederland Prof. dr. Sol heeft vorig jaar met vijftien studenten

van de Rijksuniversiteit Groningen en de Hanze-

hogeschool (eHealthPlaza) e-health projecten in

Noord-Nederland geïnventariseerd. Deze inven-

tarisatie heeft geleid tot inzicht in een vijftigtal

projecten, bijvoorbeeld thuiszorg bij mensen met

hartfalen, regelarme zorg en een project op het

gebied van de tussenlijnse zorg. Uiteindelijk zijn

twintig projecten verder in kaart gebracht, omdat

van een aantal projecten de resultaten nog niet

zichtbaar waren of er overlap was.

Opvallend is dat geen enkel project er echt uit

springt met een positieve businesscase. Organisa-

ties hebben hier van te voren niet over nagedacht

en daardoor is niet helder wat het project oplevert.

Dit komt volgens Sol omdat:

• er veel over de patiënt wordt gesproken, niet

met de patiënt;

• er geen aandacht is voor het proces;

• projecten vanuit een technologische push

(geld/subsidie gestuurd) zijn gestart en nooit

vanuit een vraag of een behoefte.

13

Van e-health naar p-health

onderzoeknaar(e-health)innovatiesindezorg:

Het begrip e-health is breed opgepakt. Alles op het gebied van zorg, ICT en innovatie werd onder

e-health verstaan. Bij de inventarisatie is gekeken naar wat de gestarte projecten voor de organi-

satie en de maatschappij opleveren. Er is gevraagd hoe de innovatie tot stand is gekomen, wie

het initiatief heeft genomen, wat de businesscase was en welke ideeën over de innovatie er van

te voren en achteraf waren. Dit is bekeken vanuit de optiek van de verschillende stakeholders.

Daarnaast is gevraagd naar de kosten (investering- en operationele kosten) en opbrengsten. Bij de

opbrengsten was er ook aandacht voor het welbevinden en de frailty-index (mate van kwetsbaar-

heid) van de patiënten.

“Ik zie een herhaling van fouten die dertig jaar

geleden bij de automatisering werden gemaakt.”

Hij illustreert dit met een voorbeeld op het gebied

van beeldschermzorg. Een organisatie was hier

enthousiast over en dacht aan behandeling met

een coach op afstand. “De iPads waren bij wijze

van spreke al besteld en de app ontwikkeld, voor

er nagedacht werd over de vraag of de betref-

fende doelgroep, CVA-patiënten, wel een iPad kon

bedienen. Daarnaast dient er ook naar het proces

te worden gekeken. Heeft een coach wel tijd om

24 uur per dag vragen te beantwoorden? En als

er vragen zijn, hoe worden die dan vastgelegd of

opgenomen in het behandelplan? Deze aspecten

worden nu goed opgepakt.” Sol erkent dat sociale

en technologische innovaties hand in hand moeten

gaan, maar geeft aan dat 80% van de innovaties in

de zorg niet zonder ICT kunnen. “Denk maar aan

beeldschermzorg of aansluiting van de keten.”

Innovaties kunnen een betere kwaliteit van zorg

en een hogere productiviteit opleveren. Harde

uitspraken hierover durft Sol niet te doen. Uit de

eerste inventarisatie blijkt bijvoorbeeld dat het

welbevinden van cliënten omhoog gaat en dat

organisaties nu meer doen met dezelfde mensen.

Maar dit kan afhankelijk zijn van de patiëntenpopu-

latie en ermee te maken hebben dat de innovatie

nieuw is. Het is de vraag hoelang het een succes

blijft. Om te onderzoeken en te meten wat de ef-

fecten van innovaties zijn, gaat de RuG zich verder

verdiepen in de projecten in Noord-Nederland.

Geen opschaling Op de vraag of deze onduidelijke resultaten een

reden is dat weinig van de vijftig projecten zijn

opgeschaald, geeft Sol aan dat dit ook komt door-

dat technologie snel verouderd is. Een aantal jaar

geleden is er volop ingezet op beeldschermzorg,

“Als je iets wilt laten leven,

moet je weten wat je wilt

laten leven.”

14

Van e-health naar p-health

zorggroepmeanderversneltrevalidatiemetzorgtechnologie

Intensieve oefentherapie na een heup- of

knievervanging leidt tot sneller herstel. Dat is

wetenschappelijke bewezen. Maar hoe doe je

dat in een verpleeghuis waar cliënten komen

revalideren? Zorggroep Meander kiest voor een

ingrijpend ander werkpatroon. En zet daarbij

iPads en de BioVal in, een systeem dat met

sensoren de gewrichtsbewegingen meet.

Het resultaat is spectaculair: het aantal ligda-

gen is nu al met 8% gedaald, de cliënttevre-

denheid schiet omhoog en de medewerkers

zijn razend enthousiast. Cliënten hebben door

de nieuwe werkwijze meer inzicht in de resulta-

ten van hun behandeling.

Meer informatie over het project EigentijdS

(Zorg op Afstand in de revalidatie) kunt u ver-

krijgen bij Geranda Afman

([email protected]).

15

Van e-health naar p-health

Prof. dr. H.G. Sol is hoogleraar Business & ICT en bouwdecaan

van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde bij de

Rijksuniversiteit Groningen. In zijn werk heeft hij zich altijd

bezig gehouden met de raakvlakken van Informatietechnologie

en toepasbaarheid. In 2004 heeft hij contact gezocht met

het UMCG en gekeken wat economie, bedrijfskunde en

gezondheidszorg samen konden doen en is het Zorg Innovatie

Forum gestart. Ook is binnen zijn Faculteit ’Healthwise’

opgericht: het centrum waar alle vragen op het gebied van

zorgmanagement, -economie en -logistiek beantwoord worden.

Daarnaast begeleidt hij vele afstudeerders en promovendi op

het gebied van zorginnovatie.

terwijl er nu met een iPad of smartphone gewerkt

kan worden. “In een paar jaar tijd heb je een hele

andere verandering, andere technologie en de

iPad komt nu uit de gadgetsfeer.” Daarnaast moet

er een slag gemaakt worden van het proces van

een medewerker naar een nieuw stukje techniek.

“Bij beeldschermzorg worden ook afspraken ge-

maakt tussen client en behandelaar en die afspra-

ken wil je vast kunnen leggen. Dit zijn handelingen

die naast elkaar staan.” Innovaties zijn nu nog sub-

sidiegedreven en daardoor hebben organisaties

onvoldoende bedacht wat ze willen bereiken met

de innovatie. “Als je iets wilt laten leven, moet je

weten wat je wilt laten leven.” Ook wordt er vaak

te vroeg naar de volgende fase over gegaan en

dat kan zorgen voor extra weerstand. Het lijkt of

de innovatie ‘over de schutting’ wordt gegooid.

“Test een innovatie goed, ga het dan pas in een

‘living lab’ brengen of in productie nemen en dan

komt de opschaling vanzelf.”

Gouden tip voor innoveerdersNegatief over innovaties is Sol niet. Innovaties

zijn nodig om de kosten van de zorg beheers-

baar te houden, maar dan moet de aanpak wel

omgedraaid worden. “Kijk naar de patiënt en de

processen en dan naar een beetje ICT.” Hij advi-

seert organisaties voorzichtig te zijn met e-health

en juist voor p-health te gaan. Stel de patiënt

centraal, maak het persoonlijk (maatwerk), houd

de achterliggende processen goed in de gaten en

pak het participatief aan. Met dit laatste bedoelt

Sol dat een innovatie het beste vanuit de patiënt

en/of zorgprofessional ontwikkeld kan worden.

“Innovatie zit vaak diep in een organisatie, maar er

moet wel een cultuur zijn om het te laten opbor-

relen. De meeste ideeën ontstaan in organisaties

waar professional en patiënt dicht bij elkaar staan.”

Ook geeft hij aan dat is gebleken dat innovaties

medewerkers meer lucht en ruimte opleveren om

de belangrijke dingen beter te doen.

Als gouden tip geeft hij nog mee dat organisaties

van te voren moeten nadenken en niet te snel

moeten willen. “Er is al e-health enough. Spring

niet te snel op de bandwagon, maar zorg dat pati-

ent, proces en techniek met elkaar verweven en in

balans zijn.”

Tekst: Nynke Postma

“Innovatie zit vaak diep in

een organisatie, maar er moet

wel een cultuur zijn om het te

laten opborrelen.”

16

Rondetafelgesprek

over innovaties in zorg

en welzijnIn dit gesprek leggen we aan de heer Triepels, mevrouw Aaldering en mevrouw Sanders een aantal stellingen over innovatie in zorg en wel-zijn voor. Maar eerst kijken we waar de drie verschillende organisaties staan als het om innoveren gaat.

Stilstand is achteruitgangZonder innovaties komen we als Koninklijke Visio

niet verder, we zouden dan niet kunnen inspe-

len op ontwikkelingen. Ook onze medewerkers

moeten mee ontwikkelen. We missen anders de

aansluiting op de vragen van cliënten en de maat-

schappij.

De technische innovaties gaan soms sneller dan wij

kunnen bijbenen, aldus Jo Triepels. Een voorbeeld

daarvan was de eerste iPhone. Onze cliënten vroe-

gen ons al om advies op de eerste dag dat deze

op de markt kwam. Het is een hedonische tredmo-

len, waarin je voortdurend moet blijven innoveren.

Stilstand is letterlijk achteruitgang, want morgen is

er wellicht weer een nieuwe smartphone.

Als expertisecentrum voor slechtziende en blinde

mensen moeten we dat ook willen. Visio heeft een

kennis- en innovatieafdeling die innovatieproces-

sen in de organisatie faciliteert om onze rol naar

cliënten en organisaties steeds op basis van nieuw-

ste inzichten in te kunnen vullen. We zijn dus voort-

durend bezig met het ontwikkelen en vergaren van

kennis.

Innovatie als ondersteuning van de inclusieve samenlevingAnja Aaldering, MJD Groningen, vindt dat innova-

tie onderdeel is van het maatschappelijk onderne-

men. Een goed voorbeeld is ‘welzijn nieuwe stijl’.

Al geruime tijd geldt niet langer het uitgangspunt

‘u vraagt, wij draaien’, oftewel de verzorgingsstaat.

Vanuit de veranderde visie kijken we nu naar wat

Hennie Sanders,

bestuurder Oosterlengte

Anja Aaldering,

directeur-bestuurder MJD

Jo Triepels,

raad van bestuur Koninklijke Visio

17

Rondetafelgesprek

over innovaties in zorg

en welzijnde burger zelf kan. Er is sprake van een kanteling

in het werk. Nu vragen we vooral ‘wat kunt u, dan

wel uw directe omgeving, eerst zelf doen?’. Het

beroep op de gemeenschapszin vraagt ook om

een andere rol van de MJD, ook wij moeten in

beweging komen. Dat doen we door veel te inves-

teren in opleiding van onze professionals.

Een ander goed voorbeeld van innovatie is de re-

cente start van internethulpverlening Hulp Online

Noord. Wie daar behoefte aan heeft, kan anoniem

hulp krijgen, maar dat hoeft niet. Ook hier is de

focus erop gericht de klant te helpen zelf naar een

oplossing te zoeken. Lukt dit niet, dan kan deze

altijd terecht bij de professionele hulpverlening en

verwijzen we door. Deze vorm van hulpverlening

past ook goed in tijden van recessie. Bijvoorbeeld

tweeverdieners die van de ene op de andere dag

moeten rondkomen met één inkomen en niet meer

in staat zijn de hypotheek te betalen. Ze schamen

zich. Internethulpverlening biedt een lagere drem-

pel. Zoals gezegd is innovatie voor de MJD on-

derdeel van het maatschappelijk ondernemen. Ja,

bezuinigingen dwingen je te zoeken naar creatieve

oplossingen, maar ik merk daar gelijk bij op dat

daar natuurlijk wel grenzen aan zijn.

Wijkgericht werken en beeldzorg: het versterkt elkaarMeer regie bij de cliënt en zelfstandiger werkende

wijkteams in de thuiszorg zijn twee ontwikkelingen

die goed op elkaar aansluiten, aldus Hennie San-

ders. Want er is meer behoefte aan vraaggerichte

geïntegreerde zorg (zorg, welzijn en preventie) in

samenwerking met aanbieders in de wijk. Door

fysieke zorg te combineren met moderne techno-

logie kan een compleet pakket worden geboden.

Zeker in geografisch uitgestrekte gebieden is dit

een must. Oosterlengte laat beide innovatielijnen

parallel aan elkaar lopen. Voor onze tweeënder-

tig kleinschalige wijkteams worden nu gefaseerd

honderd cliënten aangesloten op beeldzorg. Ook

de mantelzorg kan bij deze ontwikkelingen beter

betrokken en ondersteund worden. We hebben

zojuist een traject van In voor zorg afgerond, dit is

vanuit VWS geïnitieerd om de caresector duurzamer

te maken voor de uitdagingen die er liggen. Uit dit

traject zijn veel vernieuwingen voortgekomen voor

zowel de cliënt, medewerker en mantelzorger.

We konden via In voor zorg putten uit praktische

en bewezen concepten uit het hele land. Op eigen

kracht hadden wij dit niet gekund en het had ons

waarschijnlijk veel geld gekost. Nu konden we het

in één keer goed aanpakken.

Stelling 1: Innovaties verhogen de arbeidsproductiviteitTriepels: Ik ben niet gelukkig met de term ‘arbeids-

productiviteit’. Een relatief kleine investering kan

al heel veel meer mogelijk maken. We werken bij-

voorbeeld aan een digitale vragenlijst waarmee we

participatie willen uitvragen. Dat is voor ‘intakers’

arbeidsintensief maar kan digitaal efficiënter, waar-

door vervolgens de intaker beter oplossingsgericht

kan werken en we ons juist op dat participatie-

vraagstuk kunnen richten. Het gaat dus om meer

dan alleen de productiviteit.

Aaldering: Als je het hebt over ‘arbeidsproducti-

viteit’ in de zin van ‘efficiëntere werkvormen’ dan

kun je misschien wel spreken in termen van ‘ver-

hogen van de productiviteit’. Een klant met een

bepaalde vraag kan bijvoorbeeld na het eerste,

directe contact verder het traject in via internet-

hulpverlening. Dit maakt het mogelijk om met min-

der directe uren meer mensen te helpen.

Sanders: Als je met beeldzorg werkt die aanvullend

is op de zorgverlener, kan het aantal keren dat de

Rondetafelgesprek

“Uiteindelijk gaat het bij innovaties altijd om de cliënt en professional. Daar komt het vandaan en daar heeft het meerwaarde.”

18

Rondetafelgesprek

medewerker naar de cliënt toe reist beperkt wor-

den. Minder reistijd heeft direct een gunstig effect

op de productiviteit.

Stelling 2: Technologische innovaties zijn niet mogelijk zonder sociale innovatiesAaldering: Welzijn nieuwe stijl vraagt inderdaad

een andere manier van werken. Onze professionals

hebben andere competenties nodig. We waren

als samenleving gewend aan de verzorgingsstaat:

iedereen heeft recht op zorg. Nu moeten profes-

sionals bij een oplossing vooral naar het netwerk

rond de klant kijken. Wat kan hij zelf doen? Na-

tuurlijk is dat goed: je wordt sterker als je wordt

geholpen door je eigen netwerk, een oplossing

zoekt en vindt vanuit je eigen kracht. Maar onze

professionals moeten klanten nu wezenlijk anders

benaderen: wat heeft iemand nu echt nodig? Dit

vraagt van ons scholing en coaching en een be-

wust personeelsbeleid. Dat is een voorbeeld van

sociale innovatie. Waar nodig faciliteren we mede-

werkers hierbij met technologische innovatie, zoals

bijvoorbeeld een iPad.

Triepels: Zo kennen we nu bijvoorbeeld de slimme

stok die voorzien is van navigatie. Daar is een uit-

gebreide test mee gedaan in het UMCG. Natuurlijk

moeten onze medewerkers steeds wennen aan de

nieuwe ondersteunende middelen en methodes

aanpassen, maar dit soort ontwikkelingen levert

zo veel op voor slechtziende mensen dat het voor

professionals alleen maar stimulerend werkt om

snel aan de slag te willen met nieuwe ontwikkelin-

gen.

Het gaat er uiteindelijk altijd om mensen zo te

ondersteunen dat ze mee kunnen doen! Ik zou de

stelling ‘Technologische innovatie dient sociale

innovatie’ dan ook beter vinden. Sommige slecht-

ziende mensen kunnen nu bijvoorbeeld na het

volgen van een training en opleiding met een spe-

ciale bioptische telescoop hun rijbewijs halen. De

betekenis voor hen van dit hulpmiddel is enorm.

Het effect op de sociale participatie is onvoorstel-

baar.

Aaldering: We zijn geen productiebedrijf! Dus

technologische en sociale innovatie zijn altijd ge-

koppeld.

Triepels: Het is belangrijk dat ondersteuning bij

nieuwe ontwikkelingen ook gericht op de context

van de cliënt plaatsvindt. Het kwam vroeger wel

eens voor dat een aangeleerde computervaardig-

heid thuis of op het werk niet toepasbaar bleek.

Dan schiet het aanbieden van zo’n technologische

ontwikkeling zijn doel meteen weer voorbij. En

sommige innovaties gebeuren gewoon omdat ze

opeens beschikbaar zijn. Vroeger was hulp om de

post te lezen gewoon, met de komst van email en

tablets hoeft dat niet meer. De apparaten lezen het

gewoon voor.

Sanders: Het is van groot belang om bij gewenste

19

Rondetafelgesprek

technologische veranderingen in het voorberei-

dingstraject veel aandacht te geven aan wat dit

voor de cliënten en medewerkers betekent.

Bij ons beeldzorgproject vreesden sommige me-

dewerkers in het begin voor verdringing van hun

werk. Door ze goed te betrekken bij de invoering

konden wij dit gevoel wegnemen. Het wordt nu

gezien als een plus op hun eigen werk, doordat de

kwaliteit van de zorgverlening omhoog gaat.

Stelling 3: Innovaties bieden andere beroepsperspectievenAaldering: Als je gaat innoveren, vraagt dit ook

wat van je personeel. We vragen nogal wat door

de andere manier van werken. Het gaat echt om

een andere ‘mindset’ die ook in de samenleving

op verschillende manieren tot uiting komt. Je kijkt

wat je personeel nodig heeft bij de andere manier

van denken en werken.

Triepels: Bij ons werkt op de innovatieafdeling in

ieder geval een groep mensen met een technolo-

gische achtergrond. Dergelijke vaardigheden zijn

ook bij onze andere medewerkers steeds meer

nodig, maar de huidige en toekomstige generatie

groeien er als vanzelfsprekend mee op, waardoor

ze nieuwe vaardigheden toevoegen aan de organi-

satie. Lastig is dat ook opleidingen vaak niet up to

date zijn als het gaat om innovaties, het kost vaak

enkele jaren om kennis in onderwijsprogramma’s

door te voeren.

Aaldering: De nieuwe manier van werken, de nieu-

we uitgangspunten vragen meer en meer genera-

listen en t-shaped professionals. Het is voor onze

medewerkers een uitdaging om in deze ‘nieuwe

wereld’ een plekje te vinden.

Sanders: Door meer met technologie te gaan

werken, maken we het werken in de zorg aantrek-

kelijker voor bijvoorbeeld jongeren die nu al vol-

ledig er mee vertrouwd zijn. Ze vergelijken het met

de technologie waar ze in hun privésituatie al mee

werken en verwachten hetzelfde niveau op hun

werk.

Stelling 4: Innovaties zorgen voor een beter imago van de sectorTriepels: Snelle ontwikkelingen worden vaak geas-

socieerd met een flitsend imago. Maar ik vind het

imago ook voor onze langdurige zorg niet slecht,

ook al is dat minder flitsend. We adverteren bij-

voorbeeld bijna nooit en mensen blijven lang bij

ons werken. Onze medewerkers zijn ook graag

bereid mee te gaan in innovaties. Daarbij lopen

veel ontwikkelingen bij ons parallel met die in de

maatschappij dus zijn ze niet vreemd voor mede-

werkers.

Aaldering: Het beeld van het welzijnswerk is mis-

schien van oudsher wat stoffig, maar die tijd ligt

ver achter ons. Er wordt bij ons keihard gewerkt,

mensen hebben het hart op de goede plek. De

druk is enorm. En ja, innovaties zijn noodzakelijk:

20

Rondetafelgesprek

als er geen beweging is in de organisatie sta je

stil. Dat vraagt ook wat van je bedrijfsvoering en

de medewerkers. Kwaliteit van het werk gaat hand

in hand met methodisch werken. Het één kan niet

zonder het ander.

Triepels: Onze organisatie moet inspelen op de

maatschappij. Zowel voor de werknemers als de

cliënten. Iedereen moet tegenwoordig levenslang

leren. We zijn nu voor 55+ers met een visuele be-

perking een programma gestart zodat zij ook mee

kunnen komen met alle digitale ontwikkelingen.

Maar dat is ook nodig voor onze oudere medewer-

kers.

Sanders: Innoveren is voor mij ook: zorgen dat

cliënten en medewerkers in de toekomst ook voor

ons blijven kiezen. In die zin heeft imago ook te

maken met de verwachte duurzaamheid voor de

toekomst. Jongeren die voor de zorg kiezen, zullen

die afweging meer en meer gaan maken.

5 Er vinden veel projecten op het gebied van innovatie plaats en er is veel versnippering. Het lijkt nog te vroeg voor opschaling en borging. Aaldering: We hebben momenteel met drie grote

transities te maken. Er komt veel op ons af. Er

wordt veel geëxperimenteerd. Willen we met een

project wezenlijk iets veranderen, dan is het zaak

dat we dit goed inbedden in de organisatie en

manier van werken. Waarbij voor ons het accent

ligt op het versterken van de eerste lijn, daar zit de

kern en kracht van ons werk.

Triepels: Er is sprake van jarenlange ernstige ver-

snippering van projecten, pilots en dergelijke. Dat

zit hem vooral in de implementatie. Het gaat er

altijd om dat je de mensen in de praktijk van al-

ledag meekrijgt en zorgt dat zij er mee aan de slag

kunnen.

We zijn in ons land onvoldoende in staat om uit-

komsten van onderzoeksagenda’s en dergelijke

echt te delen en kennis beschikbaar te maken,

weten dat iets kan is een eerste voorwaarde die

beter georganiseerd moet worden.

Sanders: Juist vanwege het enorme aanbod aan

innovaties zijn wij sinds 2008 lid van het Zorgin-

novatieforum. Dit is een gezamenlijk initiatief van

zorgaanbieders, onderwijsinstellingen en aanver-

wante partijen om elkaar te versterken en onder-

steunen op het gebied van zorginnovatie, subsi-

dieverwerving en het beter kunnen focussen op de

belangrijkste thema’s.

Wat zijn belangrijke aandachtspunten voor innovatie? Triepels: Ik zou een oproep willen doen. Bouw een

virtueel netwerk en verbind bijvoorbeeld vanuit

politiek aan subsidiegelden de voorwaarde uit-

komsten daar te publiceren. Er is nu een ‘Oerwoud

van fantastische projecten’ waar we onvoldoende

mee doen. Of misschien kan er een regionaal po-

dium komen om innovaties te delen, bijvoorbeeld

door ZorgpleinNoord.

Aaldering: Ik denk aan de projectencarrousel. We

moeten ook oog hebben het systematisch inbed-

den van relevante projecten. En we moeten na-

tuurlijk kijken naar de professionalisering van onze

medewerkers in combinatie met het methodisch

werken. Effectmetingen en rapporteren kost veel

tijd en energie: geef professionals vertrouwen! In-

vesteren in vitaliteit en mobiliteit van medewerkers

is belangrijk: er wordt veel van ze gevraagd door

ontwikkelingen. Medewerkers moeten de kans

natuurlijk wel pakken en aankunnen.

Sanders: De noodzaak om te veranderen is een

belangrijke drijfveer bij innovaties. Wensen en

behoeften van cliënten: daar begint het mee. Het

motiveren en goed toerusten van medewerkers en

het beheersen van de kosten van de gezondheids-

zorg zijn echter ook van belang. Wil een innovatie

een echte plus bieden, dan zal het op die drie

invalshoeken een toegevoegde waarde moeten

bieden.

Triepels: Uiteindelijk gaat het bij innovaties altijd

om de cliënt en professional. Daar komt de vraag

vandaan en daar heeft het meerwaarde. Bij de bes-

te innovaties is de kunst om aansluiting te zoeken

bij het gewone. Medewerkers van Visio hebben,

samen met technologische bedrijven een spel voor

de Wii ontwikkeld waardoor een blind jongetje sa-

men met zijn ziende broertje kan spelen. Er is dus

een spel gemaakt waardoor slechtziende kinderen

en ziende kinderen echt samen kunnen spelen. Is

dit wereldveranderend? Ik vind van wel.

Gespreksleider: Petra Steenbergen

Fotografie: Eric Snelleman

VOORDEEL VOOR UW MEDEWERKERS!ZorgPleinNoord heeft voor haar leden uitstekende mantelafspraken gemaakt met meerdere zorgverzekeraars.

Veel medewerkers in de zorg en welzijn prooteren hierdoor in 2013 weer van een collectieve zorgverzekering met hoge kortingen en een extra uitgebreide dekking.

WWilt u uw medewerkers ook iets extra’s bieden?

Deelname aan deze collectieven biedt veel voordelen. Voor uw medewerkers én voor uw organisatie. Colijn & Partners ondersteunt ZorgPleinNoord en haar leden bij de coördinatie en afstemming van deze mantels.

BBel voor een afspraak naar 020-4263840 of kijk voor informatie op www.colijn.info/ZPN.

22

Directeur-bestuurder bij De Zijlen, organisatie voor begeleiding van mensen met een verstandelijke beperking.

De heer Vaneman wil graag weten hoe u als zorgaanbieder de samenwerking in het belang van mensen met een beperking het best kunt dienen in de wijken en dorpen.Ik heb over de vraag van John

nagedacht. En hij doelt natuurlijk

op de ontwikkelingen rond de

decentralisatie. Vanzelfsprekend

hebben deze ontwikkelingen in-

vloed op ons. Maar mensen met

een verstandelijke beperking,

blijven mensen met een verstan-

delijke beperking. Iemand met

het syndroom van Down, heeft

nog steeds het syndroom van

Down en hetzelfde geldt voor

iemand met een hersenbescha-

diging. De vraag van die men-

sen aan De Zijlen is ‘Wil jij me

zo begeleiden dat ik mijn leven

kan leiden?’ Dat is voor ons de

allerbelangrijkste opgave. Bij

zo’n ‘opgave’ moet je altijd sa-

menwerken. Als we de kennis of

faciliteiten niet hebben komen

we in actie. Maar de vraag van

de cliënt blijft leidend.

Samenwerken is voor ons geen

politiek spel, we doen het niet

omdat het moet van het zorg-

kantoor of omdat het in de

mode is. Of vanuit het idee dat

Zes vragen aan...

Hetty de With

23

Zes vragen aan Hetty de With

we groter moeten worden om

te kunnen overleven. Als macht

datgene is wat je drijft, komen

mensen met en zonder beper-

king in de knel.

Natuurlijk is er door alle politie-

ke ontwikkelingen wel verande-

ring merkbaar in ons werk. Een

van de belangrijkste opgaven

voor ons is de fundamentele

heroriëntatie op informele ar-

beid. Wat is arbeid eigenlijk?

Waar liggen de scheidslijnen? Bij

betaald of onbetaald werk? Dat

is straks niet meer zo. We zullen

meer en meer samen de ver-

antwoordelijkheid dragen met

ouders en vrijwilligers. Dat vergt

voor onze professionals echt een

omslag in het denken. Hoe stel

je kwaliteitseisen aan dat werk?

Zoals gezegd organiseren wij het

leven rondom onze cliënten. Zij

zijn het uitgangspunt. Bij ons is

de vraag naar de betekenis van

onze cliënten belangrijker dan

de beperking. Concreet bete-

kent dit dat we samen met hen

kijken hoe zij in de samenleving

van belang kunnen zijn. Dat

doen we door daar mogelijkhe-

den voor werk te scheppen. Als

veiligheidsofficier in een bus,

als BHV-er of als tuinman. Dit

heeft een groot persoonlijk en

maatschappelijk belang: mensen

leveren een bijdrage aan de

samenleving en ze worden daar-

door zichtbaar.

Wat drijft u in uw loopbaan?Ik geloof in de inclusieve samen-

leving. Een samenleving waarin

ook mensen met een beperking

waarde toevoegen. De sfeer

die ze meebrengen in hun ‘zijn’

is voor een samenleving waar-

devol. Je kunt veel van mensen

met een verstandelijke beper-

king leren op intermenselijk

vlak: geduld, een lange adem,

betrouwbaarheid, authenticiteit,

eerlijkheid. Dat laatste is niet

altijd leuk voor ons, maar je

weet wel altijd waar je aan toe

bent. Wat ik ook erg waardeer

is dat ze tevreden kunnen zijn

en genoegen nemen met wat ze

hebben. Sommigen wonen nog

in groepen en hebben geen in-

spraak in wie hun nieuwe mede-

bewoner wordt. Wij zouden dat

heel lastig vinden, maar onze

cliënten accepteren veel van

andere mensen. De grootsheid

van deze mensen is echt enorm.

Ik voel een diepe verbinding.

Welke ontwikkelingen in de zorg spreken u aan? De samenleving is de afgelopen

tien jaar opener geworden. Of

misschien zijn wij, De Zijlen,

opener geworden. Ik vind de

samenleving in ieder geval niet

harder voor mensen met een

verstandelijke beperking. De

samenleving is eigenlijk alleen

intolerant als mensen last heb-

ben van hen, maar dat geldt

voor iedereen die overlast

veroorzaakt. Onderzoek heeft

uitgewezen dat mensen met een

verstandelijke beperking kun-

nen rekenen op steun en begrip.

Soms zijn er nog protesten als

we een nieuwe woonlocatie

bouwen in een wijk. Als mensen

er eenmaal wonen wordt ieder-

een vrijwilliger.

Iets anders wat me zeer aan-

spreekt is dat we meer en meer

naar het belang van mensen zelf

kijken. Cliënten krijgen meer

invloed op hun leven. Je moet je

realiseren dat sommige mensen

hier hun hele leven wonen. Ik

ken sommige bewoners al dertig

jaar. Natuurlijk zijn er wel eens

nare dingen of klachten van be-

woners. Dat kan altijd, maar ik

zou het wel heel erg vinden als

iemand zich niet serieus geno-

men voelt. Vandaar dat invloed

op je eigen leven, bijvoorbeeld

het zelf kunnen bepalen waar en

hoe je wilt wonen, zo belangrijk

is.

Wat ik overigens een minder

goede ontwikkeling vind, is dat

24

Zes vragen aan Hetty de With

cliënten lastiger kunnen werken

op de werkplek die zij graag

willen, omdat de vervoerskosten

nog maar voor de helft worden

vergoed. Ook verslechtert de

inkomenspositie van onze cliën-

ten met de maatregelen van dit

kabinet enorm.

Wat is de meerwaarde van samenwerking in de zorg?We werken zo goed moge-

lijk samen met de gemeente.

Gemeenten zijn echt van zins

goede dingen te doen, maar

ze krijgen wel heel veel op hun

bordje. We hopen dat ze een

beroep op onze expertise doen.

Zo zouden we mensen met een

verstandelijke beperking kunnen

begeleiden bij de gesprekken

die ze met de gemeente gaan

voeren. Deze groep kan heel erg

bang en onzeker worden als ze

overvraagd worden. Ook zijn er

mensen die heel taalvaardig zijn,

maar uiteindelijk strookt deze

vaardigheid niet met de zelfred-

zaamheid. We proberen ‘onge-

lukken’ te voorkomen.

Overigens vind ik wel dat er

grenzen zijn aan de samen-

werking: er is veel bestuurlijke

drukte, dat kost geld en levert

maar mondjesmaat wat op. Ik

ben blij dat we bij De Zijlen een

duidelijke visie hebben. Dat

geeft houvast.

In dit magazine staan innovaties centraal. Wat doet De Zijlen op het gebied van innovaties? Een voorbeeld is dat we voor

een deel van de eerstelijns-

uitvoering, naar de tweedelijns-

coaching schuiven. In Hooge-

zand doen we een project

waarbij onze medewerkers niet

zelf in gezinnen aan de slag

gaan, maar de hulpverleners

coachen. Voordeel is dat je zo

het aantal hulpverleners kunt

beperken.

Een andere vorm van innovatie

in onze organisatie is dat we het

primaire proces zo hebben in-

gericht dat de professional veel

ruimte heeft om dingen te doen

en te ontwikkelen voor de cliën-

ten. We besteden veel aandacht

aan visie en waardenontwikke-

ling.

Natuurlijk maken we ook veel

gebruik van domotica. Dat hoort

nu eenmaal bij onze sector:

brandpreventie, inluisteren,

deuren openen als iemand op-

staat. Deze dingen kunnen we

allemaal uitbouwen. Soms doen

we dat, maar niet altijd. Techno-

logische ontwikkelingen kosten

veel tijd en geld om echt goed

te implementeren. Wij maken

altijd een afweging. Als je 24

uur per dag voor iemand zorgt,

zijn er meer keuzes te maken.

Dan gaat het niet over techno-

logie, maar over leven, gedrag,

gezondheid. Als iemand liever

wil leren fietsen regelen we een

fiets in plaats van een Ipad.

Wie is de volgende keer aan de beurt? Welke vraag wilt u haar stellen? Anita Tijsma, zij is directeur bij

Zorggroep Meander. In de oude-

renzorg is straks een grote groep

vrouwen van tachtig plus met

een niet zo rooskleurige eco-

nomische positie. Hoe denkt zij

door middel van innovaties die

groep te blijven bedienen?

Tekst: Meta Kampen

Fotografie: Rutger van Hamersvelt