Zarzdzadzanie przez cele (Management by objectives) historia Andrzej BlikleAndrzej Blikle
5 czerwca 2008 2© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Na wiecie Toyota Sony Mazda Canon Honda Rover Motorola Ford Philips British Steel Industry Rolls Royse (silniki lotnicze) Marynarka Wojenna USA Administracja Publiczna USA
W Polsce Zelmer Polmo omianki ABB PL Polam Pabianice A.Blikle niektóre licea niektóre wadze samorzdowe niektóre komisariaty policji laureaci Krajowej Nagrody Jakoci
Zarzdzanie bez kija i marchewki jest jednym z najwaniejszych filarów zarzdzania kompleksow jakoci
TQM
E. Deming
czy nas wspópraca i yczliwo
ZASADA RACJONALNOCI
intuicja moe by zawodna
5 czerwca 2008 4© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Wyniki bada Instytutu Gallupa prowadzonych przez 25 lat na ponad milionem pracowników wykazuj siln korelacj pomidzy sukcesem firmy, a pozytywn odpowiedzi na ponisze pytania.
1. Czy wiem czego oczekuj ode mnie w pracy? 2. Czy mam do dyspozycji sprzt niezbdny do wykonania pracy? 3. Czy codziennie mam w pracy moliwo wykonywania tego, co potrafi
najlepiej? 4. Czy w cigu ostatnich 7 dni czuem si cho raz doceniony? 5. Czy szefowi lub komu innemu w pracy na mnie zaley? 6. Czy ktokolwiek w pracy zachca mnie, abym si dalej rozwija? 7. Czy w pracy liczy si moje zdanie? 8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, e praca, któr wykonuje jest
wana? 9. Czy moim wspópracownikom zaley na tym, aby pracowa jak najlepiej? 10.Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela? 11.Czy w cigu ostatnich 6 miesicy rozmawiaem z kim o postpach, jakie
poczyniem? 12.Czy miaem w pracy moliwo doksztacania si i rozwoju?
5 czerwca 2008 5© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Ludzie rozstaj si z szefami, nie z firm!
Konkluzja z bada Gallupa:
5 czerwca 2008 6© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Jak powinni postpowa szefowie, aby ich pracownicy odpowiadali TAK
na wszystkie 12 pyta?
Archetyp kija i marchewki KIJKIJ NiemieNiemie wydarzenie wydarzenie
zapowiedziane i narzucone zapowiedziane i narzucone nam przez kogo w celu nam przez kogo w celu zmiany naszego zachowaniazmiany naszego zachowania
Np.:Np.: Nagana przed frontemNagana przed frontem Pozbawienie premiiPozbawienie premii Pozbawienie nagrody na Dzie Pozbawienie nagrody na Dzie
NauczycielaNauczyciela Przymusowa pracaPrzymusowa praca
MARCHEWKAMARCHEWKA MieMie wydarzenie zapowiedziane i wydarzenie zapowiedziane i
narzucone nam przez kogo narzucone nam przez kogo w celu zmiany naszego w celu zmiany naszego zachowaniazachowania
Np.:Np.: Pochwaa przed frontemPochwaa przed frontem Wypacenie premii uznaniowejWypacenie premii uznaniowej Nagroda na Dzie Nagroda na Dzie
NauczycielaNauczyciela Zwolnienie z przymusowej pracyZwolnienie z przymusowej pracy
5 czerwca 2008 7© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Kijem moe by pozbawienie marchewkiKijem moe by pozbawienie marchewki
Marchewk moe by uniknicie kijaMarchewk moe by uniknicie kija
Niektóre marchewki s uywane gównie jako kij
Na gruncie psychologii spoecznej udowodniono, e kij i marchewka s
jednakowo przeciwskuteczne jako narzdzia zmiany postawy
5 czerwca 2008 8© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
„ Jeeli chcemy uzyska trwa zmian w postawach, to im wiksza jest nagroda, tym mniejsze prawdopodobiestwo, e nastpi jakakolwiek zmiana postawy „
E.Aronson, G.Wieczorkowska, „Kontrola naszych myli i uczu”
Kary i nagrody s jednakowo demotywujce do dziaania Alfi Kohn, „Punished by rewards”
Postawa a zachowanie
5 czerwca 2008 9© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
postawa zachowanie
Dzieci onierze Pracownicy
rozkazy, zakazy, kontrola
kije i marchewki
pytania o pozwolenie
POZYCJA I SIA
5 czerwca 2008 10© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Dwa w jednym przykad z ycia wzity
5 czerwca 2008 11© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Madryt wzi si za szkoy
… za korzystanie z telefonu komórkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajciach.
Rzeczpospolita 17/18 lutego 2007
Wzmocnienie niechci do lekcji
Najsodsze s zakazane owoce
5 czerwca 2008 12© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Przy pomocy kija lub marchewki mona
atwo i szybko (!)
z jednym wyjtkiem:
A to jest jedyna (!) gwarancja skutecznego dziaania
Dwa róda motywacji MOTYWACJA MOTYWACJA
WEWNTRZNAWEWNTRZNA robi robi coco bo to zaspakaja bo to zaspakaja moj potrzeb zrobienia moj potrzeb zrobienia
wanie wanie tegotego Sport rekreacyjnySport rekreacyjny Poznawanie prawdyPoznawanie prawdy Seks Seks Praca ochotniczaPraca ochotnicza
MOTYWACJA ZEWNTRZNAMOTYWACJA ZEWNTRZNA robi robi coco bo w zamian bo w zamian
otrzymam otrzymam marchewkmarchewk lub lub unikn unikn kijakija
Sport zawodowySport zawodowy Nauka dla stopniaNauka dla stopnia ProstytucjaProstytucja Praca niewolniczaPraca niewolnicza
5 czerwca 2008 13© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. Peter Drucker
Sprzenie zwrotne przy motywacji zewntrznej
5 czerwca 2008 14© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
potrzeba marchewki lub
ch uniknicia kija
5 czerwca 2008 15© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
buduj motywacj zewntrzn: pogo za nagrod, niszcz motywacj wewntrzn: pojawia si niech do wykonywanej pracy, s deklaracj braku zaufania, s deklaracj braku szacunku, buduj blokady komunikacyjne w tym pomidzy przeoonym i podwadnymi, niszcz wspóprac w zespole, …
Pamitajmy, e prawa psychologii spoecznej s jak prawa fizyki kwantowej. One nie mówi, e
co jest pewne, one mówi jedynie, e
co jest wysoce prawdopodobne!
Typowe wtpliwoci: Wyniki w sporcie zawodniczym lepsze Wyniki w sporcie zawodniczym lepsze
ni w rekreacyjnym,ni w rekreacyjnym, Czy nagradza bandyt za popenianie Czy nagradza bandyt za popenianie
przestpstw, aby go do nich zniechci?przestpstw, aby go do nich zniechci? Czy nagradzajc dziecko za dobre Czy nagradzajc dziecko za dobre
wyniki w nauce ulubionego przedmiotu wyniki w nauce ulubionego przedmiotu zniechcimy je do nauki?zniechcimy je do nauki?
Jeeli nie kij i marchewka, to co?Jeeli nie kij i marchewka, to co?
5 czerwca 2008 17© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Relacje partnerskie i wspomaganie czowieka w Relacje partnerskie i wspomaganie czowieka w budowaniu jego wewntrznej motywacjibudowaniu jego wewntrznej motywacji
Kto (w Polsce) odchodzi od idei kija i marchewki
5 czerwca 2008 18© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Kilka przykadów: • Andersen Business Consulting • Grupa ITI • Philip Morris Polska • IBM Polska • A.Blikle • Polska Akcja Humanitarna
ródo: Harvard Business Review Polska, wydanie specjalne „Motywacja”, padziernik 2006
Modsi i starsi -- partnerzy
wspólna analiza wspólna analiza problemów i ich problemów i ich
przyczynprzyczyn
przekazywanie przekazywanie obowizkówobowizków
Nauczanie Nauczanie samodzielnocisamodzielnoci Wspomaganie Wspomaganie
budowania motywacji budowania motywacji wewntrznejwewntrznej
5 czerwca 2008 19© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Sprzenie zwrotne przy motywacji wewntrznej
5 czerwca 2008 20© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
potrzeba dziaania
(w tym systemie nagrod staje si nowe ambitne zadanie)
Narzdzia modelu partnerskiego
5 czerwca 2008 21© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Jak stwierdzi w badaniach Instytut Gallupa, firmy stosujce model partnerski s bardziej konkurencyjne i zarabiaj wicej
pienidzy.
Z czego trzeba zrezygnowa? Wane przykady:Wane przykady: z pogldu, e ludzie s leniwi i nieuczciwi (samosprawdzajca z pogldu, e ludzie s leniwi i nieuczciwi (samosprawdzajca
si przepowiednia),si przepowiednia), z dozoru i kontroli na rzecz budowania odpowiedzialnoci (nie z dozoru i kontroli na rzecz budowania odpowiedzialnoci (nie
da si wszystkich upilnowa),da si wszystkich upilnowa), z wszelkiego wspózawodnictwa (wspózawodnictwo zawsze z wszelkiego wspózawodnictwa (wspózawodnictwo zawsze
niszczy zespó) – na rzecz wspópracy,niszczy zespó) – na rzecz wspópracy, z rankingów i porównywania pracowników midzy sob,z rankingów i porównywania pracowników midzy sob, z premii uznaniowej, prowizji, trzynastek, nagród z premii uznaniowej, prowizji, trzynastek, nagród
okolicznociowych i wszelkich innych metod korupcji sabszego okolicznociowych i wszelkich innych metod korupcji sabszego – na rzecz dobrego wynagrodzenia,– na rzecz dobrego wynagrodzenia,
……
5 czerwca 2008 22© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
PUAPKA
5 czerwca 2008 23© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
bez kija i marchewki = bez dyscypliny i uznania ?
NIE! Kij i marchewka = czyje dziaania zmierzajce do
zmiany naszego zachowania (dziaania naruszajce nasz godno)
Dyscyplina i uznanie = naturalne konsekwencje naszego zachowania i komunikaty zwrotne
Archetyp soca i deszczu
5 czerwca 2008 24© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Mie konsekwencje
Niemie konsekwencje
• asertywna ocena negatywna, • rynek odrzuca nasz produkt – zarabiamy mniej, • tracimy uznanie zespou, • tracimy uznanie szefa, • umowne kary dyscyplinarne, • niezdany egzamin, • zwolnienie z pracy
Konsekwencje NIE S ZDARZENIAMI, które prowokuje KTO, aby ZMUSI NAS do zmiany zachowania. One nie naruszaj naszej godnoci.
Dlaczego premia z zysku nie jest marchewk?
5 czerwca 2008 25© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Mam, ale Ci z góry nie dam, bo jeste le i oszust
Teraz nie mam, ale jak bd mia, to si podziel
marchewka
miseczka
Dlaczego kary dyscyplinarne nie s kijem?
5 czerwca 2008 26© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Nie s kijem, jeeli ich podstawowym zadaniem jest ostrzeenie pracownika, e moe utraci stanowisko lub prac.
Jeeli nie premie, nagrody i kary, to jak motywowa ludzi do pracy?
5 czerwca 2008 27© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Przesta ludzi demotywowa. Alfie Kohn
Jeeli chcesz, aby ludzie wykonali dla Ciebie dobr prac, daj im dobr prac do wykonania. Frederick Herzberg
Zarzdzaj pracownikami tak, jakby to byli ochotnicy! Peter Drucker
Atrybuty „dobrej pracy”
5 czerwca 2008 28© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Zasada 3W (3C)
SAMOREALIZACJA
Czym jest przywództwo (Emmanuel Gobillot, „The Connected Leader”)
5 czerwca 2008 30© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Najwaniejsz rol lidera jest dostarczanie energii zespoowi.
Aby dostarcza energii, trzeba zdoby zaufanie zespou.
Aby je zdoby, trzeba je wpierw okaza
5 czerwca 2008 31© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Miseczka, nie jest narzdziem prostym w stosowaniu.
atwo moe sta si puapk!
MISECZKA
PUAPKA: skoro obiecujemy miseczk, to naley z góry i jednoznacznie okreli zasady tej wypaty
10 marca 2007 32© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
MBO: zaoenia podstawowe Koniec z ocen „na oko”Koniec z ocen „na oko” Jasne zasady oparte na wskanikach numerycznychJasne zasady oparte na wskanikach numerycznych Na kadym stanowisku motywacja wg Na kadym stanowisku motywacja wg
najwaniejszych priorytetów najwaniejszych priorytetów Dynamiczne sterowanie celamiDynamiczne sterowanie celami Premie wypacane kwartalniePremie wypacane kwartalnie One level up: Premi One level up: Premi wyliczawylicza i przyznaje bezporedni i przyznaje bezporedni
przeoony biorc pod uwag i to, przeoony biorc pod uwag i to, w jaki sposób w jaki sposób pracownik osipracownik osigngn postawione mu cele oraz jak to postawione mu cele oraz jak to wpwpynyno na relacje z przeoo na relacje z przeoonymi, podwonymi, podwadnymi i adnymi i wspówspópracownikami.pracownikami.
10 marca 2007 33© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
Cele indywidualne powinny by SMART
SpecificSpecific -- konkretne, -- konkretne, MeasurableMeasurable -- mierzalne, -- mierzalne, AchievableAchievable -- osigalne, -- osigalne, Results-orientedResults-oriented -- nastawione na -- nastawione na
wynikwynik Time-boundTime-bound -- ograniczone w czasie -- ograniczone w czasie
10 marca 2007 34© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
Zaoenia techniczne 1.1. Kady pracownik otrzymuje do zrealizowania podstawowe cele Kady pracownik otrzymuje do zrealizowania podstawowe cele
cc11,...,c,...,cnn ; 3 ; 3 ≤≤ n n ≤≤ 7 7
2.2. Dla kadego celu wyznacza si jego procentowy udzia w Dla kadego celu wyznacza si jego procentowy udzia w premii (wag) wpremii (wag) w11,...,w,...,wn, n, tak, e wtak, e w11+...+w+...+wn n = 100%= 100%
3.3. Kady cel moe by zrealizowany w stopniu sr= od 0% do Kady cel moe by zrealizowany w stopniu sr= od 0% do 150%; dla pewnych celów skala moe by skokowa150%; dla pewnych celów skala moe by skokowa
4.4. Kademu pracownikowi przypisuje si limit premiowy pKademu pracownikowi przypisuje si limit premiowy p
5.5. Dla kadego pracownika jego premia jest ustalana wg. wzoruDla kadego pracownika jego premia jest ustalana wg. wzoru
premia = (wpremia = (w11srsr11+...+w+...+wnnsrsrnn) p q) p q
7.7. Wspóczynnik q okrela procentow ocen osignicia celów Wspóczynnik q okrela procentow ocen osignicia celów przez firm i jest wyliczany podobnie jak premia dla zaogiprzez firm i jest wyliczany podobnie jak premia dla zaogi
10 marca 2007 35© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
Cele firmy ustala Rada Nadzorcza
1. Wzrost zysku brutto o 5 mln z1. Wzrost zysku brutto o 5 mln z 30%30% 2. Spadek kapitau obrotowego o 10 mln z2. Spadek kapitau obrotowego o 10 mln z 20%20% 3. Sprzeda nowych produktów 7 mln z3. Sprzeda nowych produktów 7 mln z 20%20% 4. Wzrost sprzeday o 30 mln z4. Wzrost sprzeday o 30 mln z 30%30%
srsr1 1 == wzb/5, srwzb/5, sr2 2 == sko/10, ...sko/10, ... qq00 = (30%sr = (30%sr11+20%sr+20%sr2 2 +20%sr+20%sr3 3 +30%sr+30%sr44))
q = If qq = If q0 0 < 50% then 0 else q< 50% then 0 else q00
10 marca 2007 36© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
Cele dyr. J. Kowalskiego wydzia pomocniczy WP-3
1.1. Dziaania restrukturyzacyjne (50%):Dziaania restrukturyzacyjne (50%): 1.1. Wyczenie spóki A1 do 11 czerwca b.r.Wyczenie spóki A1 do 11 czerwca b.r. 2.2. Wyczenie spóki B4 do 15 listopada b.r.Wyczenie spóki B4 do 15 listopada b.r. 3.3. Opónienie o kady miesic powoduje obnienie stopnia Opónienie o kady miesic powoduje obnienie stopnia
wykonania o 10%wykonania o 10% 2.2. Zapewnienie dostawy pary technicznej (10%)Zapewnienie dostawy pary technicznej (10%) 3.3. Obnika kosztów o 7,5% (20% proporcjonalnie)Obnika kosztów o 7,5% (20% proporcjonalnie) 4.4. Zapewnienie spokoju spoecznego (10%) -- skala [0 lub 1]Zapewnienie spokoju spoecznego (10%) -- skala [0 lub 1] 5.5. Opanowanie jzyka angielskiego (10%)Opanowanie jzyka angielskiego (10%)
10 marca 2007 37© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
Strategia dyr. J.Kowalskiego 1.1. Najwaniejsza terminowo restrukturyzacji (max 50%)Najwaniejsza terminowo restrukturyzacji (max 50%)
1.1. Przekazanie zasobów nie jest ocenianePrzekazanie zasobów nie jest oceniane 2.2. Przysze ceny usug (do innych wydziaów) nie s Przysze ceny usug (do innych wydziaów) nie s
ocenianeoceniane 2.2. Zmniejszenie dostawy pary o 30% spowoduje Zmniejszenie dostawy pary o 30% spowoduje obnik obnik
kosztówkosztów o ca. 5%; to si opaca o ca. 5%; to si opaca 3.3. Zaraz na pocztku stycznia by 2-godzinny strajk, wic za Zaraz na pocztku stycznia by 2-godzinny strajk, wic za
spokój spoeczny mam i tak 0%; ponadto, cho strajki u mnie spokój spoeczny mam i tak 0%; ponadto, cho strajki u mnie powoduj straty w innych wydziaach, to u mnie malej powoduj straty w innych wydziaach, to u mnie malej koszty! koszty!
4.4. Redukcja zatrudnienia spowoduje dalsze strajki, ale ja Redukcja zatrudnienia spowoduje dalsze strajki, ale ja otrzymam premi za otrzymam premi za obnik kosztówobnik kosztów
5.5. 70% premii mam zapewnione; za angielski wezm si po 15 70% premii mam zapewnione; za angielski wezm si po 15 listopadalistopada
10 marca 2007 38© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
Ulepszone MBO dla dyr. J.K. Wszystkie wskaniki nie dajce si wyliczy
podaje wg wasnej oceny audytor zewntrzny
1.1. Dziaania restrukturyzacyjne (40%):Dziaania restrukturyzacyjne (40%): 1.1. Wyczenie spóki A1 do 11 czerwca b.r. (15%)Wyczenie spóki A1 do 11 czerwca b.r. (15%) 2.2. Wyczenie spóki B4 do 15 listopada b.r. (25%)Wyczenie spóki B4 do 15 listopada b.r. (25%) 3.3. Opónienie o kady miesic powoduje obnienie stopnia Opónienie o kady miesic powoduje obnienie stopnia
wykonania o 10%wykonania o 10% 4.4. Stopie wykonania mona obniy nawet o 100%, gdy Stopie wykonania mona obniy nawet o 100%, gdy
wyczenie niekorzystne z punktu widzenia: przekazanych wyczenie niekorzystne z punktu widzenia: przekazanych zasobów, przyszych cen, przejcia pracowników, innezasobów, przyszych cen, przejcia pracowników, inne
2.2. Zapewnienie dostawy pary technicznej (0%); premia pomniejszana o Zapewnienie dostawy pary technicznej (0%); premia pomniejszana o ewentualne koszty innych wydziaów z tytuu braku pary ewentualne koszty innych wydziaów z tytuu braku pary
3.3. Obnika kosztów o 7,5% (20% proporcjonalnie)Obnika kosztów o 7,5% (20% proporcjonalnie) 4.4. Zapewnienie spokoju spo. (30%) -- skala ciga od 0% do 100% Zapewnienie spokoju spo. (30%) -- skala ciga od 0% do 100%
(cokolwiek to znaczy; niech si martwi „one level up”)(cokolwiek to znaczy; niech si martwi „one level up”) 5.5. Opanowanie jzyka angielskiego (10%)Opanowanie jzyka angielskiego (10%)
10 marca 2007 39© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
Nowa strategia dyr. J.K.
MAM KONTROL -- PODEJMUJ WYZWANIEMAM KONTROL -- PODEJMUJ WYZWANIE 2.2. Dostawa pary bez wzgldu na koszty.Dostawa pary bez wzgldu na koszty. 3.3. Dla zapewnienia spokoju spoecznego wstrzymam zwolnienia i Dla zapewnienia spokoju spoecznego wstrzymam zwolnienia i
podnios wynagrodzenia. podnios wynagrodzenia.
NIE MAM KONTROLI -- CZCIOWO ODPUSZCZAMNIE MAM KONTROLI -- CZCIOWO ODPUSZCZAM 6.6. Ze wzgldu na par i spokój spoeczny rezygnuj z walki o Ze wzgldu na par i spokój spoeczny rezygnuj z walki o
kosztykoszty 7.7. Restrukturyzacja -- nieznane kryteria oceny, zrobi co si daRestrukturyzacja -- nieznane kryteria oceny, zrobi co si da 8.8. Angielski -- teraz nie mam do tego gowy Angielski -- teraz nie mam do tego gowy
10 marca 2007 40© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
Ocena systemu po roku Pracownicy zamiast dba o interes firmy „graj” o Pracownicy zamiast dba o interes firmy „graj” o
najwiksz preminajwiksz premi Pojawiy si dwie sytuacje, w których zastosowany Pojawiy si dwie sytuacje, w których zastosowany
model okaza si przeciwskuteczny:model okaza si przeciwskuteczny: Uruchomienie produkcji w Kijowie - wzrost Uruchomienie produkcji w Kijowie - wzrost
sprzeday o 50%, q=140% dla caej zaogisprzeday o 50%, q=140% dla caej zaogi Przebranowienie spóki zalenej (te MBO) w Przebranowienie spóki zalenej (te MBO) w
Rzeszowie (dotychczas eksport na Ukrain) - Rzeszowie (dotychczas eksport na Ukrain) - chwilowy spadek sprzeday i zysków, q = 0%chwilowy spadek sprzeday i zysków, q = 0%
System nie pozwala da premii komu, kto nie System nie pozwala da premii komu, kto nie pracuje dobrze, ale firmie na nim szczególnie zaley z pracuje dobrze, ale firmie na nim szczególnie zaley z innych przyczyninnych przyczyn
10 marca 2007 41© Andrzej Blikle, MBO versus TQM
Inne problemy w kierownictwie Kierownicy wysokiego szczebla uprawiaj „prywatne Kierownicy wysokiego szczebla uprawiaj „prywatne
gry” zamiast dba o rozwój firmy.gry” zamiast dba o rozwój firmy. Niejasne rozdzielenie odpowiedzialnoci.Niejasne rozdzielenie odpowiedzialnoci. Nieefektywny proces decyzyjny.Nieefektywny proces decyzyjny. Trudnoci w uzgadnianiu dziaa wg. ustalonej wizji Trudnoci w uzgadnianiu dziaa wg. ustalonej wizji
rozwoju.rozwoju. Niedostateczna determinacja do przewodzenia i Niedostateczna determinacja do przewodzenia i
zarzdzania wobec koniecznoci zmian wynikajcych zarzdzania wobec koniecznoci zmian wynikajcych z rosncej konkurencyjnoci rynku.z rosncej konkurencyjnoci rynku.
Wysokie koszty zarzdzaniaWysokie koszty zarzdzania Wszyscy zapomnieli o koniecznoci rozwoju nowych Wszyscy zapomnieli o koniecznoci rozwoju nowych
produktów.produktów.
5 czerwca 2008 42© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
jako
cena
Majc dostatecznie wiele parametrów do manipulowania mona atwo optymalizowa pozostae.
atwo zoptymalizowa kady z tych trzech parametrów manipulujc
pozostaymi dwoma
5 czerwca 2008 43© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Premia za wydajno jest najsilniejszym hamulcem jakoci i wydajnoci w zachodnim wiecie.
Edwards Deming
1. tylko 5% problemów zwizanych z jakoci i wydajnoci mona przypisa pracownikom, za reszt odpowiedzialna jest organizacja pracy,
2. premie uwalniaj przeoonych od analizowania przyczyn,
3. nie chcemy gorszej pracy nawet za nisz pac,
4. pracownik zawsze bdzie mia wicej wskaników do manipulowania ni firma (MBO, broker ubezpieczeniowy, kupiec w hipermarkecie, dopych),
5. prawo Pareto,
6. premiowa dwignia.
5 czerwca 2008 44© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
5% najlepsi
20% dobrzy
55% redni
19% sabi
1% niezainteresowani
5 czerwca 2008 45© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
personel
dyrekcja
Dopiero po zaoeniu dwigni okazuje si, kto bdzie z niej korzysta!
I najczciej korzystaj z niej podwadni!
20. wrzenia (z punktu widzenia dyrektora sprawa nadal wyglda bardzo le) Dyrektor: Daj wam 15% bez górnego limitu Dealerzy: Aaaaa; ci najlepsi zabieraj si do pracy Sprzeda: wreszcie ronie
5 czerwca 2008 46© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Prawdziwa historia pewnego dyrektora europejskiego przedstawicielstwa firmy samochodowej z USA
ródo: Helmut Gläser
2. stycznia (saba koniunktura na rynku, trzeba ogranicza koszty) Dyrektor: Musimy ci koszty. W tym roku premi od sprzeday ograniczamy do 5%. Dealerzy: Uuuuuu. Sprzeda: spada
1. czerwca (ju wiadomo, e 1 sierpnia „stary” jedzie spowiada si w centrali) Dyrektor: Niech bdzie 7% ale nie wicej jak 1000$ na gow Dealerzy: Eeeee, jednak ci sabsi bior si za prac; dla nich to jedyna szansa Sprzeda: nieco wzrasta
15. sierpnia (W centrali powiedzieli „staremu” (mamy swoje kontakty), e jak nie zwikszy sprzeday i nie zmniejszy kosztów, to wyleci!) Dyrektor: Tym razem nie ma artów, kto nie wyrobi normy, ten wyleci! Dealerzy: Oooooo Sprzeda: lekko drgna
Jak wic powinna wyglda „bezpieczna miseczka”?
zarzdzanie partycypacyjnezarzdzanie partycypacyjne informacja o finansach regularnie omawiana informacja o finansach regularnie omawiana
z pracownikamiz pracownikami budowanie poczucia obustronnej lojalnocibudowanie poczucia obustronnej lojalnoci budowanie wzajemnego zaufaniabudowanie wzajemnego zaufania
To wszystko wcale nie jest atwe, ale jest moliwe i mona si tego nauczy.
Jeeli chcesz zbudowa statek Jeeli chcesz zbudowa statek nie zwouj ludzi aby zbierali drewno,nie zwouj ludzi aby zbierali drewno, nie przydzielaj im zada i pracy, nie przydzielaj im zada i pracy, ale raczej naucz ich tskni ale raczej naucz ich tskni za bezkresem oceanu.za bezkresem oceanu.
Antoine de Saint-ExuperyAntoine de Saint-Exupery
5 czerwca 2008 48© Andrzej Blikle, Bez kija i marchewki
Autor dzikuje Robertowi Kozakowi za wskazanie tego cytatu.
Podstawowa bibliografia 1.1. A.Blikle, A.Blikle, Doktryna jakoci, Doktryna jakoci, ksika in statu nascendi udostpniona w domenie ksika in statu nascendi udostpniona w domenie
publicznej od roku 2007publicznej od roku 2007 2.2. M.Buckingham & C.Coffman, M.Buckingham & C.Coffman, Po pierwsze zam wszelkie zasady, MT Biznes Po pierwsze zam wszelkie zasady, MT Biznes
19991999 3.3. W.E.Deming, W.E.Deming, The new economy, The new economy, Massachusets Institute of Technology, 1994Massachusets Institute of Technology, 1994 4.4. P.F.Drucker, P.F.Drucker, Myli przewodnie Druckera, Myli przewodnie Druckera, MT Biznes 2000MT Biznes 2000 5.5. D.GolemanD.Goleman, Inteligencja emocjonalna, , Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina Pozna 1997Media Rodzina Pozna 1997 6.6. T.Gordon, T.Gordon, Wychowanie bez poraek szefów, leaderów, przywódców,Wychowanie bez poraek szefów, leaderów, przywódców, PAX, PAX,
Warszawa 2000Warszawa 2000 7.7. T.Gordon & N.Burch, T.Gordon & N.Burch, Jak dobrze y z ludmi,Jak dobrze y z ludmi, PAX, Warszawa 2001 PAX, Warszawa 2001 8.8. B.L.Joiner, B.L.Joiner, Fourth generation management,Fourth generation management, McGraw-Hill, Inc. New York 1994 McGraw-Hill, Inc. New York 1994 9.9. S. Kerr, S. Kerr, System motywacyjny, który nie wypali, System motywacyjny, który nie wypali, Harvard Business Review, Harvard Business Review,
Kwiecie 2003Kwiecie 2003 10.10. A.Kohn, A.Kohn, Punished by rewardsPunished by rewards, Houghton Mifflin Company, Boston 1993, Houghton Mifflin Company, Boston 1993 11.11. A.Kohn, A.Kohn, No contest, The case against competition, No contest, The case against competition, Houghton Mifflin Houghton Mifflin
Company, Boston 1986Company, Boston 1986 12.12. Harvard Business Review Polska, Harvard Business Review Polska, Motywacja – wydanie specjalne, padziernik Motywacja – wydanie specjalne, padziernik
20062006