Zarządzanie projektem

Zasady zaliczenia

• na podstawie kolokwium, podczas którego, korzystając z materiałów,trzeba będzie rozwiązać proste problemy, podobne do tych, które będąomawiane podczas wykładu

• na podstawie prezentacji (20 minut) dotyczącej zarządzania projektami(dowolnego aspektu, ale trzeba ze mną uzgodnić temat). Oceniana będzietreść i forma (slajdy, sposób mówienia). Mile widziana aktywizacjasłuchaczy. Nieuwzględnienie w prezentacji tego, co było omawiane nawykładzie, będzie obniżało ocenę. PDF prezentacji należy wysłać od mnienajpóźniej 24 godziny przed rozpoczęciem wykładu (będzie umieszczonana stronie).

Czym jest projekt???

Projekt

seria powiązanych czynności zwykle prowadząca do realizacji głównego celu, któregoosiągnięcie powinno nastąpić w określonym czasie [1]

jednokrotnie występujący zbiór zadań ze zdefiniowanym początkiem i końcem [2]

forma organizacji pracy, której celem jest wykonanie pewnej unikalnej pracyw oznaczonym okresie czasu i przy wykorzystaniu przydzielonych (ograniczonych)zasobów [3]

zorganizowane działanie ludzkie zmierzające do osiągnięcia określonego celu, zawartew skończonym przedziale czasu - z wyróżnionym początkiem i końcem - orazzrealizowane przez skończoną liczbę osób, środków technicznych, energii i materiałów,środków finansowych i informacji [4]

4

5

PROJEKT A OPERACJAProjekty Operacje

Unikalne PowtarzalneNiepowtarzalne i trwają tylko przez określony czas

Powtarzalne i ciągłe

Wprowadzają zmiany przełomowe Wprowadzają zmiany przyrostoweTowarzyszą im zwykle stany nierównowagi

Realizowane są zawsze w warunkach równowagi

Naruszają istniejący status quo Podtrzymują istniejący status quo Angażują zasoby zmienne, przemijające, jednorazowe

Angażują zasoby powtarzalne i standardowe

Środowisko ich realizacji jest zmienne

Środowisko ich realizacji jest zwykle stabilne

Kreują znaczące ryzyko Dominuje pewność

6

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Frenkiel W., Drobniak A., 2005)

Czynniki krytyczne w projekcie

7

CZAS jak najszybciej

JAKOŚĆ jak najlepiejKOSZT jak najtaniej

Przykłady projektów

Budowa mostu

Konstrukcja bomby atomowej

Kampania marketingowa nowego produktu

Wdrożenie systemu ERP w przedsiębiorstwie

Informatyzacja ZUS-u

8

Zarządzanie projektem

„zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań” (PMI)

http://zarzadzanieprojektami.it/11.html

Najpopularniejsze metodyki, normy i standardy

PMI

IPMA

PRINCE 2

AGILE – metodyki zwinne

10

Rok 2014 2012 2010

Projekt zakończony sukcesem:

· zgodnie z harmonogramem

· zgodnie z budżetem

· zgodnie z zakresem

16,2% 39% 21%

Projekt zakończony częściowym sukcesem

(spełnienie jednego lub wielu z poniższych warunków):

· przekroczony harmonogram

· przekroczony budżet

· zmieniony zakres

52,7% 43% 42%

Projekt przerwany przed ukończeniem prac 31,1% 18% 21%

Wyniki raportu CHAOS – Standish Group za lata 2010, 2012, 2014.

Cykl życia projektu

Inicjowanie (przygotowanie) projektu

• Co chcemy zrobić, dlaczego?

• Czy wiemy, co chcemy zrobić? – zarys produktu, wraz z mierzalnymi kryteriami akceptacji.

• Czy będzie przyniesie nam to wartość biznesową? Czy projekt jest wart zainteresowania?

• W jaki sposób można osiągnąć cel projektu (zgrubnie – formuła realizacji)?

• Kto będzie zarządzał projektem i kto za co będzie odpowiadał?

• W jakich warunkach projekt będzie realizowany?

• Jakie mamy doświadczenia z podobnych projektów?

KARTA PROJEKTU (ang. Project Charter)

zawiera ona wszelkie istotne informacje dotyczące projektu

kierownik projektu, sponsor oraz klient powinni zaakceptować kartę projektu. Stanowi ona podstawę do późniejszych roszczeń.

zaleca się używania szablonów uznanych w danej organizacji

14

15

Określenie celów projektu

Jeden główny cel

Celów cząstkowych może być więcej – rozbicie celu głównego, wyznaczają zakres projektu

16

Cel projektu

• SMART (elegancki, mądry, inteligentny, sprytny) Specific (sprecyzowane, konkretne)

Measurable (mierzalne – cel cząstkowe)

Attainable (agreed upon, assignable – aprobowane, z przypisaną odpowiedzialnością)

Realistic (realistyczne)

Time limited (related) (terminowe, ale tylko orientacyjnie)

17

• Specific — konkretny„Muszę poprawić sprawność fizyczną” jest celem bardzo ogólnym i nieprecyzyjnym.

• Measurable — mierzalnyW jaki sposób stwierdzę, że osiągnęłam cel? „Poprawić dostęp do Internetu w obszarach wiejskich” tego nie umożliwi. Ale już „Do końca 2016 roku 70% gospodarstw wiejskich będzie miało dostęp do Internetu” — tak.

• Attainable — osiągalnyCzy cel leży w zasięgu naszych możliwości? „Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat” — może leżeć w granicach możliwości firmy.

• Realistic — realistycznyMuszą zaistnieć dwa warunki: cel musi być osiągalny, a my musimy chcieć go osiągnąć. „Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat” — leży w granicach naszych możliwości i bardzo chcemy go osiągnąć.

• Time limited — określony w czasieBrak określenia czasu osiągnięcia celu demotywuje i odbiera chęci do działania. Jeśli nie wiadomo, kiedy mamy osiągnąć cel, szansa na to, że nie osiągniemy go nigdy jest bardzo duża, bo zawsze znajdzie się coś ważniejszego i terminowego, co zabierze czas potrzebny na prace projektowe. „Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat”

Cel?

W Warszawie ulice i parki są zaśmiecone. Pojemniki na śmieci są rzadkoopróżniane, a ulice niezbyt często sprzątane. Mieszkańcy miasta rzucają śmiecina ziemię, co w miejscach publicznych jest akceptowane i nie budzi sprzeciwu.Z przeprowadzonych badań opinii publicznej wynika, że 60% mieszkańcówmiasta uważa rzucanie śmieci na ulic za całkowicie akceptowalne, jako powódpodając, że i tak jest brudno. Problemem jest zarówno postawa mieszkańców,jak i opieszałość służb odpowiedzialnych za utrzymanie czystości miasta.

NP. 80% MIESZKAŃCÓW WYRAŻAJĄCYCH POZYTYWNĄ OPINIĘ O CZYSTOŚCI PRZESTRZENI PUBLICZNEJ ZA 5 LAT OD ROZPOCZĘCIA PROJEKTU

Mierniki realizacji celu

CEL MIERNIK REALIZACJI CELU

WŁAŚCICIEL(kto jest odpowiedzialny za podjęcie akcji korygującej

i przy jakiej wartości wskaźnika)

ŹRÓDŁO WERYFIKACJI(z jakiego źródła będą

pochodziły dane do wyliczenia wskaźnika; jak często wskaźnik

ma być obliczany)

80% mieszkańcówwyrażających pozytywną

opinię o czystości przestrzeni publicznej za

5 lat od rozpoczęcia projektu

% mieszkańców Warszawy

wyrażających pozytywną opinię

Jeżeli wartość wskaźnika podwóch latach działań

projektowych wynosi poniżej 30% osoba odpowiedzialna X podejmuje akcję naprawczą

Dane do obliczaniawskaźnika będą pochodziły z badań przeprowadzanych

corocznie przez firmę zewnętrzną na próbie 1000

mieszkańców Warszawy

Identyfikacja Ocena Odpowiedź

1 2 3

Techniki identyfikacji ryzyka

Burza mózgówLista kontrolna/Rejestr ryzykaTechniki oparte na diagramach zależności

Diagram Ishikawy Drzewa przczynowo-skutkowe

Burza mózgów

przeprowadzana wśród członków zespołu projektowego albo w grupie ekspertów z różnych dziedzin

23

Lista kontrolna/Rejestr ryzyka

24

L.p. Ryzyko Tak/Nie

1 Dostawca serwera nie dostarczy serwera zgodnie ze specyfikacją

2 Zewnętrzna firma dostarczy GUI niezgodne ze specyfikacją

3 Zewnętrzna firma spóźni się z dostarczeniem GUI

4 Zewnętrzna firma źle oszacuje wartość projektu GUI i zarządadodatkowych funduszy

5 Błędnie oszacowany koszt projektu

6 Konflikty między pracownikami

Diagram Ishikawy

25

Drzewa przyczynowo-skutkowe

26

Identyfikacja Ocena Odpowiedz

1 2 3

Podstawowe atrybuty ryzyka

prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia

wielkość konsekwencji wystąpienia danego zdarzenia

zdolność do wczesnego wykrycia danego zdarzenia

28

WARTOŚĆ RYZYKA:

-> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje)

-> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolność do wczesnego wykrycia)

Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:

złapiemy gumę (G)

potrąci nas samochód (S)

będzie brzydka pogoda (P)

Ryzyko Prawdopodobieństwo

(0-1)

Konsekwencje

(0-1)

Zdolność do

wczesnego wykrycia

(0-1)

Wartość

ryzyka

G

S

P

Przykładowa macierz oceny ryzyka

Duże ryzyko: wartość >5

Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5

Małe ryzyko: wartość od 0 do 1

K

O 10

N 9

S 8

E 7

K 6

W 5

E 4

N 3

C 2

J 1

E 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

PRAWDOPODOBIEŃSTWO

Identyfikacja Ocena Odpowiedz

1 2 3

unikanie

przeniesienie

minimalizacja

akceptacja

REAKCJE NA RYZYKO

Unikanie ryzyka

• zmiany planu projektu w celu eliminacji ryzyka lub ochrony celów projektu przed jego wpływem

Przykłady:

- ograniczenie zakresu

- zwiększenie zasobów

- unikanie nieznanych podwykonawców

- wykorzystanie jedynie znanych rozwiązań

Przeniesienie ryzyka

• przeniesienie konsekwencji wystąpienia ryzyka na inny zespół/firmę wraz z odpowiedzialnością za zarządzanie nim

• najbardziej skuteczne w zarządzaniu ryzykiem finansowym

Przykłady:

- ubezpieczenie

- gwarancje i rękojmie

- wybór kontraktu np. kontrakt fixed price przenosi większość ryzyka na sprzedającego

Minimalizacja ryzyka

• Działania związane z minimalizacją prawdopodobieństwa i/lub konsekwencji wystąpienia ryzyka do akceptowanego poziomu

Przykłady:

- przeprowadzenie większej liczby testów

- prototypowanie

Akceptacja ryzyka

• zdarza się, że nie jest możliwe zastosowanie innej strategiipostępowania z rykiem poza jego akceptacją – plany rezerwowe i/lubbieżące działania związane z ryzykiem

Proces zarządzania ryzykiem trwa przez

CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU

Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania i uzyskiwać odpowiedzi na nie:

czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się rzeczywistością?

czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić?

czy pojawiły się nowe ryzyka?

co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerw)?

Interesariusze projektu

• są to osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniuprojektu (biorą czynny udział w jego realizacji) lub są bezpośredniozainteresowane wynikami jego wdrożenia.

• Wewnętrzni• Pracownicy• Udziałowcy• Rady nadzorcze

• Zewnętrzni• Klienci• Dostawcy• Konkurenci• Władze państwowe• Grupy szczególnych interesów• Instytucje finansowe• Media• Związki zawodowe• Inne grupy interesariuszy

Interesariusze

Analiza interesariuszy

Cykl życia projektu

Planowanie projektu

• Planowanie zakresu

• Planowanie czasu

• Planowanie kosztów

Planowanie zakresu prac - SPP

45

WBS (Work Breakdown Structure)SPP (Struktura Podziału Pracy)

• hierarchiczna struktura działań (zadań) prowadzących do uzyskania określonych rezultatów

46

SPP w formie odwróconego drzewa

47

SPP w formie tabeli/listy

48

Zasady tworzenia SPP

• dekompozycja celów projektu lub produktów na zadania

• dokomponujemy do poziomu pojedynczego, prostego zadania (aż będziemy w stanie zaplanować czas i zasoby)

• konsekwencja (za każdym elementem SPP musi kryć się praca do wykonania)

• konsekwentne nazywanie elementów

• numerowanie poziomów

49

Przykładowa SPP

SPP to podstawowe narzędzie graficzne w procesie planowania projektu.

Zapewnia łatwy do odczytania graficzny obraz pracy, co pozwala interesariuszom projektu na szybki

wgląd w zakres projektu.

Organizuje całą pracę nad projektem przez logiczne pogrupowanie elementów.

Umożliwia „łagodne” przejście do etapu planowania czasu realizacji zadań oraz kosztów ich wykonania.

Wysiłek wkładany w przygotowanie i realizację projektu jest często niedoceniany. SPP pokazuje, że

projekt to ogromna praca.

SPP jest wygodą i logiczną strukturą ułatwiającą oszacowanie czasu trwania działania, jego kosztu, jak i

podziału obowiązków oraz zasobów.

Zalety SPP

Planowanie czasu - harmonogramowanie

52

Projektowanie harmonogramu

• Utwórz SPP projektu

• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)

• Określ pracochłonność poszczególnych zadań

• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami

• Zbuduj sieć projektu

• Zoptymalizuj harmonogram

Projektowanie harmonogramu

• Utwórz SPP projektu

• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)

• Określ pracochłonność poszczególnych zadań

• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami

• Zbuduj sieć projektu

• Zoptymalizuj harmonogram

57

58

Analityk: Krzysztof K. i przedstawiciel klienta: Anna B.

Analityk: Krzysztof K. i przedstawiciel klienta: Anna B.

Analityk biznesowy: Wojtek J.

Analityk biznesowy: Wojtek J.

Analityk biznesowy: Wojtek J., Kierownik: Adam M.

Analityk: Krzysztof K.

Analityk: Krzysztof K.

Analityk: Krzysztof K., Kierownik: Adam M. , Programista Jacek S.

Analityk biznesowy: Wojtek J., Przedstawiciel klienta: Anna B.

Analityk bizn.: Wojtek J., Kier.: Adam M. Przedst.: Anna B., UI Desig.: Karol F.

Analityk biznesowy: Wojtek J., UI Designer: Karol F.

Projektowanie harmonogramu

• Utwórz SPP projektu

• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)

• Określ pracochłonność poszczególnych zadań

• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami

• Zbuduj sieć projektu

• Zoptymalizuj harmonogram

4 dni

8 dni

3 dni

1 dzień

1 dzień

2 dni

1 dzień

1 dzień

2 dni

4 dni

1 dzień

O – czas optymistyczny

P – czas pesymistyczny

M – czas najbardziej prawdopodobny

Projektowanie harmonogramu

• Utwórz SPP projektu

• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)

• Określ pracochłonność poszczególnych zadań

• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami

• Zbuduj sieć projektu

• Zoptymalizuj harmonogram

Relacje (zależności) między zadaniami:

63

Przykład: Dostawy podzespołów od kilku dostawców, wymagane do skompletowania paczki, która zostanie wysłana dalej, gdy już wszystkie elementy zostaną zebrane

RR+4 dni

Zadanie A

Zadanie B

Zadanie A

Zadanie B

ZR-1 dzień

Zadanie A Zadanie B

ZR+1 dzień

Przyspieszenia/opóźnienia bezwzględne

Przyspieszenia/opóźnienia względne

4 dni

8 dni

3 dni

1 dzień

1 dzień

2 dni

1 dzień

1 dzień

2 dni

4 dni

1 dzień

1.3.1.1 1.3.1.2

1.3.1.3

1.3.1.4

1.3.1.5

1.3.2.1

1.3.2.2

1.3.2.3

1.3.3.1

1.3.3.2

1.3.3.3

Projektowanie harmonogramu

• Utwórz SPP projektu

• Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.)

• Określ pracochłonność poszczególnych zadań

• Oznacz zależności pomiędzy zadaniami

• Zbuduj sieć projektu

• Zoptymalizuj harmonogram

Sieć projektu/Diagram sieciowy

graf określający kolejność oraz relację pomiędzy zadaniami (pakietami prac) w projekcie. Diagram sieciowy stanowi podstawę do utworzenia wykresu Gantta.

• Celem diagramu sieciowego jest:• ustalenie sekwencji, kolejności wykonania zadań,• ustalenie, które zadania i w jaki sposób są od siebie zależne,• obliczenie czasów rozpoczęcia i zakończenia zadań,• określenie buforów czasowych w zadaniach i w projekcie.

69

Metody planowania sieciowego

metoda diagramów następstw (Precedence Diagramming Method – PDM)

metoda diagramów strzałkowych (Arrow Diagramming Method – ADM)

70

Metoda diagramów strzałkowych (Arrow Diagramming Method)

• zdarzenia jako węzły

• Zadania jako strzałki

• konieczność stosowania zadań pozornych (zerowych)

71

Metoda diagramów następstw

• zadania jako węzły

• zależności jako strzałki

Zasady konstruowania diagramów sieciowych:

zadania początkowe nie mają poprzedników zadania końcowe nie mają następników sieć może mieć wiele zdarzeń początkowych lub końcowych, które

łączy się czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie diagram sieciowy nie powinien mięć pętli (obiegów zamkniętych) każdy diagram powinien być uzgodniony ze specjalistami

branżowymi (wykonawcami) rysując łuki, należy zaznaczyć właściwe kierunki oraz opisać ew. inną

niż ZR relację diagram sieciowy może mieć różne formaty opisu

ES(earliest start)progresywnie

TB(total buffer)

bufor całkowity

EF(earliest finish)progresywnie

Nazwa (Symbol) zadania Czas trwania zadania

LS(latest start)

wstecznie

FB(free buffer)swobodny

LF(latest finish)

wstecznie

Prezentacja zadania w węźle (wg IPMA)

TB – zapas całkowity – o ile można wydłużyć zadanie bez przekroczenia długości (czasu) ścieżki krytycznej: TBA = LSA - ESA = LFA – EFA

FB – zapas swobodny – o ile można opóźnić zadanie A w stosunku do swego EFA, by nie naruszyć ESB następnika: FBA = ESB - EFA

75

CPM – Critical Path Method(Metoda Ścieżki Krytycznej)

Jest to ścieżka następujących po sobie zadań w diagramie sieciowym, wyznaczająca najkrótszy możliwy czas realizacji projektu.

Zadania posiadające zerowe bufory całkowite (TB) tworzą tzw. ścieżkę krytyczną projektu.

0

0

7

2

7 10 10 16

7

8

11

20

10 14

20 25

11 14

25 32

3225

25

25

2622

2020141411

22

208

7 11

20

114

4 4 4 0

0

12

0

0

11

0

0 0 4 0

0

0

12

11

0

0

TBA = NPRA - NWRA = NPZA – NWZA

FBA = NWRB - NWZA

Diagram Gantta

NAZWA PRZYKŁAD ZNACZENIE

Zadanie krytyczne Rys. 1 Zadanie istotne, niepomijalne dla projektu, którego ukończenie warunkuje dalsze postępowanie

Zadanie niekrytyczne Rys. 2 Zadanie mniej istotne dla projektu

Podsumowanie Rys. 3 Oznaczenie pewnego etapu projektu, który składa się zadań, zazwyczaj po podsumowaniu występuje kamień milowy

Kamień milowy Rys. 4 Sygnał zakończenia pewnego etapu w projekcie, warunkuje przejście do następnego etapu

77

78

Strzałki przedstawiają relacje między zadaniami

Długość paska świadczy o czasie trwania zadania

Zadania krytyczne na czerwono

Zapas bezpieczeństwa oznaczany kreskowaną linią

ZADANIA

CZAS

ID Nazwa zadaniaCzas trwania

Poprzedniki

1 Prace gruntowe 1 dzień -

2 Instalacja filarów 2 dni 1

3 Zabudowa podłogi 2 dni 1

4 Instalacja barierek 0,5 dnia 3

5 Instalacja dachu 3 dni 2

1

2

2

0,5

3

1

2

3

4

5

6 DNI

Narzędzia informatyczne

• Jak zrobić wykres Gantta w Excelu: http://www.youtube.com/watch?v=gjkWYtGx9EE

• MS PROJECT (dostęp z konta uczelnianego lub trial do pobrania ze strony Microsoft)

• http://www.ganttproject.biz/

• http://www.gantter.com/

• http://annakolm.pl/546/wykres-gantta-online/ - opinie o innych narzędziach

80

A - określenie założeń wstępnych (0,5 miesiąca)

B - projekt (1 miesiąc)

C – programowanie (5 miesięcy)

D - testowanie i poprawianie błędów (3 miesiące)

E - stworzenie dokumentacji (4 miesiące)

F - promocja (3 miesiące)

G - produkcja opakowań (0,5 miesiąca)

H - wypalanie CD (0,5 miesiąca)

I - dystrybucja (0,5 miesiąca)

A→B, B→C, B→D, B→E, B→F, D→H, C→D, E→H, F→H, C→G, G→I, H→I

ĆWICZENIE

82

ROZWIĄZANIE

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA: A, B, C, D, H, I

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

83