1

AUTORZY:

Agata Mesjasz-Lech, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania – rozdział 1.1;

Marlena Grabowska, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania – rozdział 1.2;

Barbara Grabińska, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie – rozdział 2.1, 2.3;

Konrad Grabiński, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie – rozdział 2.2;

Grażyna Trzpiot, Dominik Krężołek, Justyna Majewska, Sebastian Twaróg, Uniwersytet

Ekonomiczny w Katowicach – rozdział 3;

Joanna Rzempała, Katarzyna Zioło, Uniwersytet Szczeciński – rozdział 4;

Anna Szwajlik, Uniwersytet Szczeciński – rozdział 5.1;

Andrzej Masiarek, Politechnika Łódzka – rozdział 5.2, 5.3, 5.4;

2

Spis treści

Wstęp ...................................................................................................................................................... 4

Rozdział 1. Podstawy zarządzania projektami badawczymi ............................................................. 6

1.1. Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem projektami ............................................... 6

1.1.1. Specyfika projektów badawczych ................................................................................... 8

1.1.2. Metody i techniki zarządzania projektami ....................................................................... 9

1.1.3. Metodyki zarządzania projektami badawczymi ............................................................ 11

1.1.4. Analiza projektów (otoczenie, interesariusze), rozpoczynanie projektów .................... 12

1.1.5. Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi.................................................... 13

1.2. Planowanie projektów ......................................................................................................... 16

1.2.1. Struktura organizacyjna projektu................................................................................... 17

1.2.2. Planowanie zakresu projektu ......................................................................................... 19

1.2.3. Cykl życia projektu........................................................................................................ 22

1.2.4. Planowanie działań ........................................................................................................ 23

1.2.5. Planowanie zasobów projektu ....................................................................................... 25

Rozdział 2. Finanse i rachunkowość projektów badawczych .......................................................... 27

2.1. Finansowanie nauki i innowacji w Polsce ......................................................................... 27

2.1.1. Finansowanie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji w Polsce na tle

polityki Unii Europejskiej ............................................................................................................. 28

2.1.2. Finansowanie nauki ze źródeł publicznych w Polsce .................................................... 30

2.1.3. Finansowanie działalności innowacyjnej ze źródeł prywatnych ................................... 35

2.1.4. Podsumowanie ............................................................................................................... 37

2.2. Rachunkowość zarządcza w projektach ............................................................................ 39

2.2.1. Pojęcie i struktura współczesnej rachunkowości ........................................................... 40

2.2.2. Pojęcie, klasyfikacja i cele projektu a rachunkowość zarządcza ................................... 52

2.3. Zarządzanie finansami projektu ........................................................................................ 56

2.3.1. Specyfika zarządzania finansami projektu .................................................................... 56

2.3.2. Koszty w projekcie ........................................................................................................ 58

2.3.3. Szacowanie kosztów ...................................................................................................... 60

2.3.4. Sporządzanie budżetu .................................................................................................... 63

2.3.5. Kontrola kosztów w projekcie ....................................................................................... 65

2.3.6. Metody oceny opłacalności projektu ............................................................................. 65

Rozdział 3. Wybrane obszary zarządzania projektem badawczym ............................................... 69

3.1. Ryzyko w projektach ........................................................................................................... 69

3.1.1. Zarządzanie ryzykiem projektu ..................................................................................... 70

3.1.2. Zagrożenia i szanse w zarządzaniu ryzykiem projektów .............................................. 76

3

3.2. Jakość i zmiany w projektach ............................................................................................ 78

3.3. Komunikacja w projektach ................................................................................................ 83

3.4. Zarządzanie wiedzą w projektach ..................................................................................... 89

3.4.1. Monitoring projektu....................................................................................................... 94

3.5. Zarządzanie projektem metodą wartości wypracowanej ................................................... 99

3.6. Zakończenie projektu ........................................................................................................ 103

3.7. Wybrane aspekty przygotowania wniosku projektowego ............................................. 106

Rozdział 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi ................................................................................... 112

4.1. Przywództwo. Style zarządzania ...................................................................................... 112

4.2. Konflikty i kryzysy w projekcie ....................................................................................... 116

4.3. Zarządzanie sobą ............................................................................................................... 120

4.4. Budowanie zespołu. Motywacja ....................................................................................... 124

4.5. Aspekty miękkie w międzynarodowych projektach badawczych ................................. 129

Rozdział 5. Aspekty prawne komercjalizacji .................................................................................. 133

5.1. Komercjalizacja projektu badawczego ................................................................................ 133

5.1.1. Uwarunkowania prawne transferu technologii w Polsce............................................. 134

5.1.2. Wykorzystanie systemu innowacyjnego ..................................................................... 136

5.1.3. Marketing usług badawczych ...................................................................................... 136

5.1.4. Wsparcie instytucjonalne w zarządzaniu projektami badawczymi. ............................ 137

5.1.5. Profesjonalny menadżer badań. ................................................................................... 138

5.2. Ochrona własności intelektualnej .................................................................................... 139

5.2.1. Charakterystyka wybranych pojęć prawa cywilnego .................................................. 140

5.2.2. Charakterystyka wybranych aspektów prawa autorskiego .......................................... 142

5.2.3. Charakterystyka wybranych aspektów prawa własności przemysłowej ..................... 148

5.2.4. Charakterystyka rozwiązań chronionych: ................................................................... 152

5.3. Umowy licencyjne w ochronie własności intelektualnej ................................................ 157

5.4. Informacja patentowa w ochronie własności intelektualnej .......................................... 162

Bibliografia ........................................................................................................................................ 166

Spis rysunków .................................................................................................................................... 177

Spis tabel ............................................................................................................................................ 178

Spis wykresów .................................................................................................................................... 179

Spis załączników ................................................................................................................................ 180

Załącznik 1. Macierz powiązań treści podręcznika z wymaganiami kompetencyjnymi modelu

IPMA (NCB 3.0) ................................................................................................................................ 181

Załącznik 2. Przewodnik dla kandydatów do certyfikacji IPMA-D ............................................. 185

4

Wstęp

W dobie globalizacji oraz zmiennego otoczenia rynkowego przedsiębiorstwa są

zmuszone do coraz agresywniejszej walki konkurencyjnej. Skuteczne utrzymanie przewagi

determinuje wprowadzanie nowatorskich rozwiązań zarówno w zakresie ich podstawowej

działalności, jak i sposobu zarządzania. Większość tych innowacji realizowana jest w formie

projektów. Skuteczne zarządzanie projektami stało się więc podstawą osiągania sukcesów

przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu opisywanych jest wiele koncepcji zakładających

poprawę efektywności zarządzania projektami. Niniejsza publikacja ma charakter

podręcznika, który przedstawia zbiór podstawowych zagadnień związanych z klasycznym

modelem zarządzania projektami, ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień ujętych w

modelu kompetencyjnym opartym na wytycznych IPMA (International Project Management

Association) pod nazwą National Competence Baseline - NCB1.

Podręcznik składa się z pięciu rozdziałów. W rozdziale pierwszym omówiono

podstawowe zagadnienia związane z zarządzaniem projektami, w szczególności elementy

planowania projektu. Drugi rozdział odnosi się do zagadnień związanych z finansami i

rachunkowością projektów. Opisano w nim elementy finansowania projektów badawczo-

rozwojowych, kategorie kosztów i przychodów, sposoby ich szacowania oraz efektywność

ich ponoszenia. Obszary związane z jakością, ryzykiem, monitorowaniem, zarządzaniem

wiedzą i zamykaniem projektów omówiono w rozdziale trzecim. Do elementów specyfiki

zarządzania zespołem projektowym, odniesiono się w rozdziale czwartym. Całość pracy

podsumowuje rozdział piąty nawiązując do aspektów prawnych realizacji projektów, w

szczególności w zakresie zagadnień komercjalizacji wyników badań oraz możliwości

uzyskania dofinansowania zewnętrznego.

Treści merytoryczne zostały przygotowane przez pracowników naukowych z kilku

współpracujących uczelni2, zaangażowanych w realizację projektów dydaktyczno-naukowych

w obszarze rozwoju kompetencji zarządzania projektami. Podręcznik powstał w oparciu o

literaturę przedmiotu oraz doświadczenia wykładowców zarówno w nauczaniu, jak i w

praktyce zarządzania projektami badawczymi. Publikacja ma charakter przeglądu

1 Polskie wytyczne kompetencji IPMA Polska , czyli National Competence Baseline (NCB) jest oparte na

międzynarodowych wytycznych kompetencji IPMA (International Competence Baseline - ICB).

2 Uczelnie od kilku lat realizują w partnerstwie projekt y związane z zarządzaniem projektami, są to

Uniwersytety Ekonomiczne w Krakowie i w Katowicach, Politechniki Częstochowska i Łódzka, Uniwersytet

Szczeciński)

5

najistotniejszej problematyki zarządzania projektami, z którego studenci i absolwenci będą

mogli korzystać w trakcie studiów, jak też podczas przygotowań do certyfikacji z zakresu

zarządzania projektami. Załącznikiem do pracy jest przygotowana macierz powiązań

poszczególnych rozdziałów książki w odniesieniu do kompetencji modelu NCB oraz

przewodnik do certyfikacji IPMA D (Załącznik 1, Załącznik 2).

Zespół oddaje w Państwa ręce książkę, która może być zarówno podręcznikiem do

nauczania przedmiotów zarządzania projektami, jak i praktycznym przewodnikiem

ułatwiającym przygotowanie do egzaminów certyfikacyjnych w zakresie zarządzania

projektami zarówno studentom jak i praktykom biznesowym.

Joanna Rzempała

Kierownik zespołu redakcyjnego

6

Rozdział 1. Podstawy zarządzania projektami badawczymi

1.1. Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem projektami

Zrozumienie idei projektu i zarządzania nim wymaga zdefiniowania podstawowych

pojęć. Powszechnie akceptowana definicja projektu określa go, jako sekwencję

„niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel,

przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu,

zgodnie z założonymi wymaganiami”3. Sekwencja działań to kolejność ich wykonywania.

Zależy ona od wymagań technicznych, a aby móc ją właściwie określić należy myśleć

w kategoriach nakładów i rezultatów, a mianowicie znaleźć odpowiedź na pytania:

1. Jakie nakłady są potrzebne w celu rozpoczęcia działania?

2. Jakie rezultaty otrzymamy w wyniku wykonywania działania?

Niepowtarzalność działań wynika z tego, że projekt nigdy wcześniej nie istniał i nie powtórzy

się w tych samych warunkach. Działania realizowane w ramach projektu są działaniami

złożonymi. Złożoność ta wynika z różnorodności elementów składających się na działanie

i powiązań między nimi.

Trafniejsza biznesowa definicja projektu mówi, że „projekt to sekwencja skończonych

i powiązanych działań, których udana realizacja polega na dostarczeniu oczekiwanej wartości

biznesowej, stanowiącej uzasadnienia dla jego realizacji”4.

Zbiór projektów stanowi program. Program pozwala na osiągnięcie celów

strategicznych i korzyści biznesowych organizacji. Program tworzą powiązane ze sobą

przedsięwzięcia i wymagane zmiany w organizacji. Realizacja projektów w programie musi

mieć określoną kolejność. Ze względu na to, że programy obejmują wiele projektów ich

zakres jest szerszy niż zakres pojedynczego projektu. W programie realizowanych jest wiele

celów, gdyż składa się na niego wiele różnorodnych projektów.

Przez portfel rozumie się „zbiór przedsięwzięć lub programów, które nie muszą być ze

sobą powiązane, ale które grupuje się w celu kontroli, koordynacji i optymalizacji portfela

3 R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Wydawnictwo Helion,

Gliwice 2013, s. 48. 4 Tamże, s. 51.

7

jako całości”5. Na portfel projektów składają się projekty pogrupowane ze sobą ze względu

na:

– przynależność do tej samej organizacji lub jednostki biznesowej,

– źródło finansowania (ten sam budżet),

– deklarowanie tych samych celów,

– korzystanie z tych samych zasobów,

– ten sam obiekt, np. nowy produkt,

– ten dam charakter projektów, np. badawczo-rozwojowy.

Realizacja projektu wymaga przyjęcia odpowiedniego modelu zarządzania projektami.

Według formalnej definicji podanej przez Instytut Zarządzania Projektami, zarządzanie

projektami to: „Stosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik prognozowania działań

pozwalających zrealizować założenia projektu”6. R.K. Wysocki podaje nieco szerszą definicję

zarządzania projektami i określa go jako „zestaw narzędzi, schematów i procesów

zaprojektowanych z myślą o poszukiwaniu odpowiedzi na sześć następujących pytań”:7

1. Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt? Problem rozumiany jest tutaj jako

konkretne trudności wymagające rozwiązania lub jako okazja biznesowa warta

wykorzystania.

2. Co będzie trzeba zrobić? Należy zatem udokumentować działania niezbędne do realizacji

projektu, niezależnie od tego, czy rozwiązanie problemu jest znane, czy też przynajmniej

częściowo nieznane.

3. Co zostanie zrobione? Deklaracja celu ogólnego i celów kierunkowych musi zostać

sformułowana.

4. Jak to zostanie zrobione? Niezbędne jest sporządzenie szczegółowego planu osiągnięcia

zarówno celu ogólnego, jak i celów kierunkowych.

5. Skąd będzie wiadomo, że to zostanie zrobione? W celu oceny stopnia realizacji projektu

należy wyrazić kryteria sukcesu w postaci ilościowej. Za kryteria sukcesu można przyjąć:

wzrost przychodów, redukcję kosztów, lepszą jakość usług.

6. Na ile skutecznie zostało to zrobione? A w szczególności:

– W jak dużym stopniu uzyskane rezultaty pokryły się z zadeklarowanymi kryteriami

sukcesu?

5 NCB, Polskie wytyczne kompetencji IPMA, wersja 3.0, red. nauk. B. Dałkowski, L. Staśko, M. Zalewski, Wyd.

Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa 2009, s. 15. 6 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4th Edition, Project

Management Institute, Newtown Square 2008 – cytat za: R. K. Wysocki, Efektywne .., op. cit., s. 68. 7 R. K. Wysocki, Efektywne …, op. cit., s. 69-71.

8

– Jak poradził sobie zespół projektowy?

– Na ile skuteczna okazała się wybrana metodyka zarządzania projektem?

– Jakie udało się wyciągnąć wnioski, które można by wykorzystać w pracy nad przyszłymi

projektami?

Przez zarządzanie projektami można rozumieć uporządkowane i zdroworozsądkowe

podejście, które dostarcza rezultatów zgodnie z oczekiwaniami klienta oraz generuje

oczekiwaną dodatkową wartość biznesową.

1.1.1. Specyfika projektów badawczych

Punktem wyjścia do określenia pojęcia projekt badawczy jest zdefiniowanie działalności

badawczej i rozwojowej. Definicję działalności badawczej i rozwojowej należy odnieść

z kolei do kategorii badania i rozwoju, które rozumiane są jako:8

– uzyskiwanie nowej wiedzy (badanie) i stosowanie jej do uzyskiwania różnorodnych

efektów, np. urządzeń (rozwój),

– poszukiwanie prawdy (badania) i poszukiwanie użyteczności (rozwój).

Według Głównego Urzędu Statystycznego działalność badawcza i rozwojowa obejmuje

trzy rodzaje badań:9

1. badania podstawowe będące pracami eksperymentalnymi lub teoretycznymi, których

celem jest zdobycie nowej wiedzy o podstawach zjawisk i obserwowanych faktów,

z pominięciem ich praktycznego zastosowania i użytkowania,

2. badania przemysłowe (stosowane), mające na celu zdobycie nowej wiedzy i umiejętności

umożliwiających opracowanie nowych produktów, procesów lub usług, dzięki tworzeniu

elementów składowych złożonych systemów, na podstawie których dokonuje się oceny

przydatności technologii rodzajowych, z wyjątkiem prototypów objętych zakresem prac

rozwojowych,

3. prace rozwojowe, obejmujące nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystanie

dostępnej wiedzy i umiejętności z obszarów nauki, technologii, działalności

gospodarczej, a także innych dziedzin do planowania produkcji oraz tworzenia

i projektowania nowych, zmienionych lub ulepszonych produktów, procesów oraz usług,

8 Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi w sektorze nauki, red. nauk. A. Gryzik, A. Knapińska,

Ośrodek Przetwarzania Informacji – Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego,

Warszawa 2012. 9 http://stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/wroc/ASSETS_Dzialalnosc_badawcza_i_rozwojowa.pdf, data dostępu

2.01.2015.

9

z pominięciem jednak rutynowych i okresowych zmian wprowadzanych do produktów,

linii produkcyjnych, procesów wytwórczych, istniejących usług i operacji w toku, nawet

wtedy, kiedy mają one charakter ulepszeń.

Projekty badawczo-rozwojowe określić można, jako te dotyczące przedsięwzięć

złożonych i realizowane przez zespół pracowników, często nazywanych badaczami.10

Projekty badawczo-rozwojowe dotyczą często analizy relacji występujących w wybranym

obszarze rzeczywistości. Projekt badawczo-rozwojowy można zdefiniować jako otwarty

system działań, w którym analizie poddaje się wszystkie jego elementy i relacje między nimi.

Takie podejście jest zgodnie z zasadami analizy systemowej. Jednym z celów klasycznego

projektu badawczo-rozwojowego jest zweryfikowanie użyteczności teorii lub koncepcji

naukowych w praktyce. Projekt badawczy nie ma jednak do końca konkretnie określonego

celu. Celem projektu badawczo-rozwojowego może być przypuszczenie co do pożądanego

stanu docelowego, a w trakcie realizacji projektu poszukuje się odpowiedzi na pytania, czy

cel jest osiągalny, a jeżeli tak, to w jakim stopniu.

Projekt badawczo-rozwojowy jest połączeniem projektu badawczego i rozwojowego.

Może on być rozpatrywany jako projekt naukowo-badawczy:

1. będący produktem (wynikiem), a więc np. raport, model, patent, prototyp, praca na

stopień naukowy,

2. będący działaniem określonej grupy osób,

3. mający znaczenie atrybutowe, np. w kontekście stwierdzenia „realizacja projektu jest

bardzo dobra” bądź „realizacja projektu wymaga zmian”.

1.1.2. Metody i techniki zarządzania projektami11

Zarządzanie projektami wymaga zastosowania odpowiednich metod. Zakładając, że:

– projekt jest przedsięwzięciem, którego realizacja wymaga wykonania wielu czynności,

– projekt jest zadaniem do wykonania, składającym się z wyodrębnionych czynności, które

powinny być wykonywane w ustalonej kolejności i określonym czasie, a zatem składa się

on z serii połączonych ze sobą czynności wykonywanych w celu uzyskania określonego

celu, zwykle w ramach ograniczeń: czasu, zasobów i kosztu,

– elementami składowymi projektu są zdarzenia i czynności,

10

J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2013,

s. 28. 11

Treści dotyczące programowania sieciowego opracowano na podstawie: Badania operacyjne w przykładach i

zadaniach, red. nauk. K. Kukuła, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 176-185.

10

– harmonogram realizacji projektu polega na określeniu momentów planowanego

rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych czynności, a także dbanie o to, by był on

realizowany,

programowanie sieciowe jak najbardziej może być zastosowane jako metodyka w zarządzaniu

projektami.12

Ze względu na strukturę logiczną metody sieciowe można podzielić na sieci o strukturze

logicznej:

– zdeterminowanej (sieci typu DAN – Deterministic Analysis Network), w których czasy

trwania czynności są określone jednoznacznie,

– stochastycznej (sieci typu GAN – Generalized Analysis Network), w których czasy

trwania czynności można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem.

Wśród najczęściej stosowanych metod programowania sieciowego w zarządzaniu

projektem wymienia się CPM i PERT (o których szerzej w podrozdziale 1.2.4). W celu

zastosowania tych metod należy określić:

– listę czynności projektu, czyli wykaz czynności, jakie należy zrealizować wraz

z określeniem zależności czasowych miedzy czynnościami,

– bezpośredni poprzednik, czyli czynność, którą trzeba zakończyć przed rozpoczęciem

rozpatrywanej aktualnie czynności (przed rozpoczęciem czynności trzeba zakończyć

realizacje wielu jej bezpośrednich poprzedników),

– zdarzenie, czyli moment, w którym kończy się ostatnia z bezpośrednio poprzedzających

czynności,

– sieci czynności, czyli uporządkowany zbiór czynności w postaci grafu, w którym łuki

odpowiadają czynnościom, a wierzchołki zdarzeniom,

– czas krytyczny projektu, czyli najkrótszy możliwy czas realizacji projektu (ze względu na

to, że niektóre czynności mogą być wykonywane równolegle, czas krytyczny jest

znacznie krótszy od sumy czasów wykonania wszystkich czynności tworzących projekt),

– ścieżkę krytyczną, czyli następujące po sobie czynności, które wyznaczają czas

krytyczny,

– czynności krytyczne, czyli czynności tworzące ścieżkę krytyczną,

– czynności niekrytyczne, czyli czynności, które nie tworzą ścieżki krytycznej ( rezerwy

czasowe).

12

Inne metodyki zarządzania projektami to: metodyka PRINCE2, metodyka PMBOK, czy też zwinne metodyki,

o których szerzej w: K. Janasz, J. Wiśniewska, Zarządzanie projektami w organizacji, Difin, Warszawa 2014.

11

Wymienione elementy składają się na sieć czynności, będącą graficznym przedstawieniem

podziału projektu na poszczególne zadania.

1.1.3. Metodyki zarządzania projektami badawczymi

Projekt badawczo-rozwojowy rozumiany jako system działań określany jest przez

granice projektu (zakres i cel), terminy realizacji (czas), ludzi, kapitał, dobra

materialne, technologiczne, informacyjne niezbędne do jego realizacji (zasoby).

Zakres projektu jest dokumentem, który definiuje to, co zostanie wykonane oraz to, co

nie zostanie wykonane. Tym samym stanowi on podstawę dalszych prac w projekcie. Często

zakres projektu zmienia się w trakcie realizacji projektu, a wykrycie tych zmian

i dostosowanie do nich działań w projekcie jest najpoważniejszym wyzwaniem menedżera

projektu.

Jakość odnosi się do dwóch kategorii: produktu i procesu. Jakość produktu to jakość

rezultatów realizacji projektu. W tym kontekście produkt oznacza przedmioty, urządzenia

i rzeczy niematerialne. Jakość procesu z kolei odnosi się do procesu zarządzania projektem,

przy czym akcentuje się przede wszystkim efektywność i sprawność procesu.

Koszty wyrażone są w jednostkach pieniężnych i określone w formie budżetu. Są one

szczególnie ważne wtedy, gdy odnosi się do nich bezpośrednio rezultat projektu,

np. osiąganie przychodów ze sprzedaży. Koszty powiązane są z inną zmienną definiującą

projekt, mianowicie czasem. Ramy czasowe projektu określone są zazwyczaj przez klienta.

Czas realizacji można skrócić, ale konsekwencją będzie wtedy wzrost kosztów.

Zasoby obejmują ludzi, sprzęt, infrastrukturę i zapasy magazynowe. Zasoby

charakteryzują się ograniczoną dostępnością. Ważne jest zatem planowanie zasobów,

z uwzględnieniem możliwości ich wypożyczenia z zewnątrz.

Czas, koszty i dostępność zasobów wymaganych do zrealizowania zakresu projektu przy

zachowaniu odpowiedniej jakości uwzględniane są w planie projektu. Proces zarządzania

zakresem projektu jest kluczową składową metodyki efektywnego zarządzania projektem.

W tabeli 1.1 przedstawiono wymagane i opcjonalne elementy metodyki w poszczególnych

typach projektów.

12

Tabela 1.1. Wymagane i opcjonalne elementy metodyki w poszczególnych typach

projektów

Proces zarządzania projektem Kategoria projektu

A B C D

Etap definiowania projektu

Szczegółowe uzgodnienie z klientem warunków zlecenia

Statut projektu

Akceptacja proponowanego zakresu projektu przez klienta

W

W

W

W

W

W

O

W

W

O

W

W

Etap planowania projektu

Sesja planowania projektu

Przygotowanie propozycji projektu

Akceptacja propozycji projektu

W

W

W

W

W

W

O

W

W

O

W

W

Rozpoczęcie prac nad projektem

Spotkanie inicjujące

Harmonogram projektu

Formalne przypisanie zasobów do projektu

Określenie zakresu prac

W

W

W

W

W

W

W

O

O

W

W

O

O

W

O

O

Monitorowanie i kontrola

Raportowanie o stanie projektu

Spotkanie zespołu projektowego

Zatwierdzenie rezultatów

W

W

W

W

W

W

W

O

W

W

O

W

Zamknięcie projektu

Audyt powdrożeniowy

Opracowanie księgi projektu

W

W

W

W

W

O

W

O

W = wymagane, O = opcjonalne

Źródło: R. K. Wysocki, Efektywne …, op. cit., s. 64.

1.1.4. Analiza projektów (otoczenie, interesariusze), rozpoczynanie projektów

Każdy projekt ma swoich interesariuszy, a zatem osoby lub grupę osób mających

określony interes w realizacji projektu. W związku z tym oczekuje się od tych osób pewnego

wkładu w realizację projektu – mają one zatem określony wpływ na wykonanie

poszczególnych działań w projekcie. Wśród interesariuszy wymienić można tzw.

interesariuszy aktywnych bądź biernych. Interesariusze aktywni to te osoby, które zleciły

realizację projektu. Interesariusze bierni z kolei, mimo że pozostają pod wpływem

realizowanego projektu, nie oddziałują na ostateczny rezultat projektu w odniesieniu do

ustalonych wymagań.

13

Menedżer projektu powinien poznać wszystkich interesariuszy i odpowiednio się z nimi

komunikować.

Do interesariuszy należą:

– klienci, będący źródłem problemu, zlecający wykonanie projektu,

– specjaliści, czyli podmioty, które wraz z klientem definiują problem oraz nadzorują

i koordynują proces jego rozwiązania,

– eksperci, dostarczający wiedzy specjalistycznej, niezbędnej do realizacji projektu,

– pracownicy, którzy odczują skutki realizacji projektu,

– użytkownicy nowych rozwiązań,

– instytucje samorządowe, publiczne, administracyjne, chroniące interesy publiczne

i efektywność społecznie odpowiedzialnego inwestowania,

– nauczyciele akademiccy, którzy kształcą specjalistów i ekspertów w zakresie zarządzania

projektami,

– studenci, uczestniczący w kursach, zajęciach, itp.

Każda metodyka zarządzania projektami musi składać się z pięciu grup procesów:13

1. procesów wyznaczania zakresu projektu, tzw. procesów inicjacyjnych – są to procesy

związane z formułowaniem problemu biznesowego, który ma być rozwiązany oraz

z określeniem, co należy zrobić, aby zidentyfikowany problem mógł być rozwiązany,

2. procesów planowania – są to procesy, dzięki którym określone zostanie, co będzie

zrobione oraz, w jaki sposób,

3. procesów rozpoczynania, tzw. procesów wykonania – są to procesy związane

z organizacją zespołu (w tym z rekrutacją) i wyznaczeniem zasad jego funkcjonowania,

4. procesów monitorowania i kontroli – są to procesy związane z określeniem sposobów

sprawdzania, weryfikacji, nadzorowania wykonania projektu,

5. procesów zamykania projektów – są to procesy związane z określeniem stopnia

skuteczności realizacji projektu.

1.1.5. Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi

Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi wyznaczają ramy sukcesów

i barier realizacji projektów.

13

R. K. Wysocki, Efektywne .., op. cit., s. 112.

14

Rodzaj zarówno problemów jak i sukcesów w zarządzaniu projektami badawczymi

zależy od sektora, w jakim projekt jest realizowany. Na podstawie przeprowadzonych badań

wyróżniono sektory: nauki i gospodarki.14

W sektorze nauki zidentyfikowano następujące problemy:

– braki menedżerów w zakresie umiejętności miękkich, które uznawane są za kluczowe

w realizacji projektów,

– współpraca z administracją macierzystych instytucji, co jest wynikiem odmiennych zasad

wynagradzania tej grupy pracowniczej,

– ciągła zmiana formalnych zasad prowadzenia prac badawczych, szczególnie w zakresie

przepisów i procedur,

– problemy w zarządzaniu zespołem.

Do czynników wpływających na powodzenie projektów zalicza się:

– odpowiednie planowanie,

– zaangażowanie administracji we wspieranie projektu,

– wprowadzenie przeglądów projektowych,

– właściwa komunikacja w projekcie,

– odpowiednie relacje kierowników w ramach instytucji finansującej i realizującej projekt,

– doświadczenie w prowadzeniu projektów europejskich,

– doświadczenie międzynarodowe,

– precyzyjne formułowanie i przydzielanie zadań badawczych,

– wprowadzenie jasnego trybu raportowania,

– zaangażowanie się kierownika projektu zarówno w kwestie merytoryczne, jak

i organizacyjne.

Inne problemy zidentyfikowano przy realizacji projektów badawczo-rozwojowych

w sektorze gospodarki, a mianowicie:

– potrzeba zwiększenia budżetu oraz wydłużenia czasu realizacji projektu,

– brak elastyczności harmonogramu i rozliczenia wydatków przy projektach realizowanych

ze środków publicznych,

– ograniczenia administracyjne, konieczność ścisłego przestrzegania harmonogramu,

opóźnienia w rozliczaniu z podmiotem finansującym projekt i przeciągające się

procedury, a także brak konkretnych uregulowań prawnych, które pozwoliłyby na bliższą

14

Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R, Ośrodek Przetwarzania Informacji – Instytut

Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2012.

15

współpracę między światem przemysłu i światem nauki. Innym problemem, choć rzadko

wypowiadanym wprost, są niskie kompetencje menedżerskie kierowników projektów,

– trudności we wdrażaniu projektów,

– brak zaufania do jednostek naukowych, co znacznie utrudnia kooperację na partnerskich

warunkach.

Uniknięcie tych problemów będzie możliwe, jeżeli zostanie wypracowany model

zarządzania projektami badawczo-rozwojowymi uwzględniający sześć kategorii:

1. kompetencje merytoryczne członków zespołu – łączenie kompetencji merytorycznych

i zarządczych, wykorzystanie mentoringu jako narzędzia uzupełniającego deficyt

kompetencji technicznych, menedżerskich i miękkich,

2. innowacje – otwarcie na innowacje umożliwia wypracowanie przełomowych rozwiązań,

a także zwiększa szanse na stworzenie produktów o wysokim potencjale wdrożenia,

3. planowanie – konieczność przeprowadzenia analizy ryzyka dla realizacji projektu

i wdrożenia wypracowanych rozwiązań, a także opracowanie alternatywnych scenariuszy

rozwoju projektu,

4. współpracę – współpraca zarówno między członkami zespołu, jak i jednostkami

zewnętrznymi pozwala na pełne wykorzystanie zasobów ludzkich przy planowaniu

i realizacji projektu oraz na wymianę doświadczeń i pomysłów,

5. strukturę – zespoły nie powinny charakteryzować się zbyt złożoną hierarchią i zbyt dużą

liczbą poziomów zarządzania, gdyż płaskie struktury sprzyjają współpracy, komunikacji,

ograniczaniu barier między członkami, a tym samym usprawnieniu współpracy między

członkami przy realizacji projektu,

6. zarządzanie wiedzą – konieczność istnienia rozwiązań wspierających proces uczenia się

na podstawie wcześniejszych doświadczeń, kumulowania i dzielenia się wiedzą, a także

analizowanie zdolności patentowej i sytuacji w tym zakresie.

16

1.2. Planowanie projektów

Definicja pojęcia planowanie projektu może wskazywać na złożoność i różnorodne

aspekty tego zagadnienia. Planowanie projektu można definiować jako systematyczne

pozyskiwanie informacji o przyszłym przebiegu projektu zachodzące z jednoczesnym

koncepcyjnym przewidywaniem niezbędnych działań.15

A zatem celem planowania projektu

jest wyznaczenie stanów pożądanych odnoszących się do efektów pracy i terminów uzyskania

tych efektów.

Należy podkreślić, iż na etapie planowania realizuje się wiele szczegółowych zadań. Do

zasadniczych procesów tej fazy należy zaliczyć:16

- definiowanie wszystkich działań

niezbędnych do realizacji projektu, - szacowanie czasu potrzebnego do ukończenia

wszystkich prac, - szacowanie całkowitego kosztu realizacji projektu, - wyznaczenie

kolejności podejmowania działań, - formułowanie wstępnego harmonogramu realizacji

projektu, - analizowanie i korygowanie harmonogramu realizacji projektu, - formułowanie

planu zarządzania ryzykiem, - tworzenie dokumentacji planu projektu, - pozyskiwanie

akceptacji kierownictwa dla rozpoczęcia prac nad projektem.

J. Kisielnicki w zależności od istniejącej sytuacji wyróżnia następujące modele budowy

koncepcji projektu:17

- model „pchany” przez naukę, - model „ciągniony” przez rynek, -

model interakcyjny, - model zintegrowany, - model związanego łańcucha.

R.K. Wysocki wskazuje, że plan projektu jest niezbędnym narzędziem decyzyjnym

w pracy każdego managera projektów. Plan taki przybiera charakter mapy, z której należy

odczytać sposób prawidłowego wykonania czynności.18

Planowanie projektu rozpoczyna się

od określenia i opisania wszystkich istotnych założeń, warunków i ograniczeń dotyczących

projektu. Na rys. 1.1 pokazano umiejscowienie czynności planistycznych w mapie cyklu

życia projektu.

Mając na uwadze charakter aplikacyjny planu projektu można wskazać, iż powinien on

być używany do kierowania i sterowania realizacją projektu oraz nadzorowania postępu prac,

a także do dokumentowania założeń projektu, pomocy przy identyfikacji alternatyw wyborów

rozwiązań, wspierania komunikacji pomiędzy osobami zainteresowanymi realizacją projektu,

czy też do definiowania kluczowych kryteriów odnoszących się do postępu realizacji prac, ich

zakresu, czasu oraz wykorzystanych zasobów rzeczowych i finansowych.

15

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 78. 16

R.K. Wysocki, Efektywne …, op. cit., s. 113. 17

J. Kisielnicki, Zarządzanie …, op. cit., s. 63-64. 18

R.K. Wysocki, Efektywne …, op.cit., s. 204.

17

Rysunek 1.1. „Mapa drogowa” cyklu życia projektu

Źródło: opracowanie na podstawie: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide),

Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000, s. 31

W generalnym ujęciu można wymienić następujące korzyści związane z tworzeniem

planu projektu:19

ogranicza niepewność, pomaga w zrozumieniu projektu, podnosi wydajność

realizacji projektu. Brak przygotowania odpowiednich planów realizacji projektu może

skutkować niepowodzeniem przedsięwzięcia przejawiającego się m.in. w niedotrzymaniu

terminów, braku uzyskania wymaganej jakości, podwyższenia założonych kosztów, a nawet

przerwaniem realizacji projektu.

Istotnym jest zatem formułowanie etapu planowania wariantowo.

Pozwala to na precyzowanie pozostałych etapów w miarę postępu realizacji projektu.

Plan taki powinien zatem obejmować kilka możliwych rozwiązań. Od dobrze

sformułowanego planu projektu wymaga się, aby zawierał nie tylko warianty potencjalnych

rozwiązań, ale także czasookres ich realizacji oraz wskazywał na zasoby i dopuszczalne

koszty niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia. Identyfikacja zasobów w planie

projektu pozwala managerowi na wybór środków najbardziej właściwych spośród

dostępnych. Plan projektu jest zatem istotną częścią składową procesu zarządzania projektem,

stanowiąc obok nadzorowania i sterowania znaczące narzędzie managerskie.

1.2.1. Struktura organizacyjna projektu

Plan projektu powinien być wykonany w sposób umożliwiający zrozumienia istoty

projektu zarówno przez członków zespołu projektowego, jak też przez osoby zarządzające

19

Tamże, s. 204.

inicjowanie projektu planowanie projektu

wykonanie projektu kontrola projektu

zamknięcie projektu

18

daną organizacją. Planowanie realizacji projektu powinno dotyczyć przede wszystkim

zagadnień związanych z zakresem, zasobami (w tym ludzkich), kosztami oraz czasem trwania

projektu.

W generalnym ujęciu można wyróżnić zasadnicze elementy składowe planu projektu.

Są to:20

organizowanie zespołu projektowego, określenie struktury projektu,

planowanie przebiegu projektu, planowanie zasobów, organizowanie wykonawstwa

projektu.

Znając cel projektu, jego termin, zakres oraz wstępne wymagania można przystąpić do

organizowania zespołu projektowego, a także opracować tzw. plan komunikacji, opisujący

ścieżki przepływu informacji w projekcie oraz zakres uprawnień uczestników zespołu

projektowego. Skuteczne komunikowanie się jest również podstawą do monitorowania

postępów realizacji prac, przekazywania kierownictwu informacji o występujących

trudnościach, umożliwia dostęp do fachowych porad, a także stanowi podstawę do

zapewnienia odpowiedniego sprzężenia zwrotnego informacji i przekazywania sugestii

o konieczności wprowadzenia korekt. W dobrej organizacji projektu występuje jasny podział

władzy, a każdy uczestnik zespołu projektowego zna swój zakres obowiązków, których

wypełnianie przyczynia się do osiągnięcia celu projektu.

Każda organizacja ma własną wizję organizacji projektu i budowy jego struktury.

Niemniej jednak w klasycznym ujęciu można wyróżnić strukturę liniowo-funkcjonalną,

strukturę macierzy koordynacyjnej (funkcjonalnej, słabej struktury macierzowej),

zrównoważoną strukturę macierzową oraz silną strukturę macierzową.21

Po organizacji zespołu projektowego istotnym jest stworzenie struktury projektu, tzn.

podzielnie go na elementarne czynności oraz stworzenie struktury prac projektowych

i wyróżnienie zachodzących między nimi relacji. Ustalenie listy czynności jest bardzo

ważnym i trudnym zadaniem. Rzutuje ono na całą dalszą realizację projektu. Jednym ze

sposobów pomocnych do prawidłowego określenia listy czynności jest powołanie grupy

ekspertów z dziedziny, której dotyczy projekt, albo też oparcie się na doświadczeniach

nabytych podczas realizacji poprzednich projektów. Określenie listy czynności odbywa się

najczęściej przy pomocy tzw. metody „z góry na dół”, oznaczającej w pierwszym etapie

20

E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu, [w:] Zarządzanie projektami

współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M. Szwabe, Oficyna Wyd. Wolters Kluwer, Kraków

2007, s. 32. 21

D. Lock, Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2009, s. 68-72.

19

identyfikację głównych grup czynności, a następnie wyodrębnienie w każdej z tych grup

bardziej szczegółowych prac.

Stworzenie struktury prac projektowych i wyznaczenie zachodzących między nimi relacji

jest podstawą do zbudowania hierarchii czynności. Pomocnym do tego jest tzw. lista

strukturalno-hierarchiczna, przypominająca strukturę organizacji oraz opisująca strukturę

projektu, ale bez wskazywania następstw czynności. Jej sporządzenie jest zasadniczym

krokiem niezbędnym do wyznaczenia pełnej listy czynności projektu. Natomiast zależności

między czynnościami opisuje się na podstawie listy strukturalno-kooperacyjnej projektu.

W niej przedstawiana jest kolejność wykonania poszczególnych czynności oraz wskazuje się

na zależności zachodzące między tymi czynnościami.

1.2.2. Planowanie zakresu projektu

W początkowej części prowadzenia prac projektowych istotnym jest określenie potrzeb,

celów i wymagań odnoszących się do realizacji projektu. Przy analizie potrzeb będących

impulsem do realizacji projektu zazwyczaj powinny być brane pod uwagę wymagania

i oczekiwania różnych grup interesariuszy danej organizacji. W planie projektu powinny być

zidentyfikowane grupy interesów odnoszące się do konkretnego projektu. Celem analizy

interesariuszy jest określenie układu władzy związanego z zarządzaniem projektem. Efektem

tej analizy jest swoista mapa interesów, pokazująca motywację poszczególnych grup do

realizacji projektu, a ponadto wskazująca na grupy interesariuszy pomagających w realizacji

projektu oraz grupy utrudniające tą realizację.22

Istotną kwestią jest także określenie celów projektu. Celami projektu można nazwać

mierzalne stwierdzenia opisujące oczekiwane rezultaty działań wykonywanych w ramach

projektu. Dotyczą one procesu realizacji projektu.23

Każdy projekt musi mieć konkretny cel

ogólny, który powinien być zwięźle i rzeczowo wyrażony. Mianem celów określa się ogólnie

stany, które powinny zostać osiągnięte. Zasadniczo cele projektu dzieli się na cele główne

i cele cząstkowe. Celem głównym projektu jest dostarczenie wartości interesariuszom.

Natomiast cele cząstkowe polegają na uzyskaniu ustalonych rezultatów końcowych (w tym

w szczególności produktów cząstkowych projektu) w założonym czasie, ponosząc założone

koszty oraz przy akceptowanych parametrach ryzyka.

22

E. Bukłaha, R. Kunaszyk, Planowanie projektu według metody Project Cycle Management, [w:] Zarządzanie

projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M. Szwabe, op.cit., s. 82-83.

23 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s. 85-86.

20

Kolejnym aspektem odnoszącym się do przygotowania planu projektu jest identyfikacja

i analiza wymagań projektu. Wymagania projektu wywodzą się z potrzeb jego odbiorców

kształtowanych przez szanse i zagrożenia. Zarządzanie wymaganiami projektu polega

natomiast na rozpoznaniu, sprecyzowaniu oraz uzgodnieniu projektu, który zwłaszcza ma

spełniać oczekiwania oraz potrzeby jego beneficjentów. Poprzez wymagania projektu

opracowywane są wymagania biznesowe oraz strategia danego projektu.24

R. K. Wysocki

zauważa, iż łączenie wymagań z wymierną wartością biznesową może okazać się trudne,

ponieważ do uzyskania tej wartości niezbędny jest szeroki zakres koniecznych i wzajemnie

od siebie zależnych wymagań. Przypisanie konkretnej wartości biznesowej jednemu

wymaganiu może okazać się niewykonalne. W tej sytuacji poprzestaje się na szeregowaniu

wymagań. Zabieg ten nosi nazwę tworzenia struktury podziału wymagań (RBS, requirements

breakdown structure).25

RBS dokumentuje działania, które należy zrealizować w celu

zaoferowania kompleksowego rozwiązania problemu.

W planowaniu projektu bardzo ważne znaczenie ma określenie zakresu projektu.

Poprzez zakres projektu należy rozumieć pracę, jaka musi być wykonana w celu dostarczenia

produktu o specyficznych cechach lub spełniającego specyficzne funkcje.26

Zakres projektu

wyznacza jego granice. W zakresie projektu powinny być zawarte informacje dotyczące

uzasadnienia projektu (stanowiącego opis potrzeb będących przyczyną do zainicjowania

projektu), opisu produktu (stanowiącego opis efektu powstającego w czasie realizacji

projektu), cele projektu (przedstawione w postaci ilościowej kryteria, które muszą być

spełnione, aby projekt mógł zostać uznany za pomyślnie zakończony). W treści zakresu

projektu powinna się znaleźć także informacja o produktach cząstkowych. Produktami

cząstkowymi można określić materialne lub niematerialne aktywa wytworzone w projekcie.

Ich dostarczenie beneficjentowi oznacza zakończenie realizacji projektu. Zarówno

rozplanowanie, jak i specyfikacja produktów cząstkowych muszą odpowiadać wymaganiom

i celom projektu.

Aby projekt był bardziej czytelny i zrozumiały dla grup interesów jest on dzielony na

zadania cząstkowe. Zabieg ten określa się mianem strukturalizacji, czyli wyróżnia się

w projekcie elementy składowe oraz ustala zachodzące między nimi zależności. Do

zasadniczych przesłanek strukturalizacji zadań należy zaliczyć zarówno chęć stworzenia

24

NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, op. cit., s. 46. 25

R.K. Wysocki, Efektywne …, op.cit., s. 75. 26

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.86.

21

przejrzystego obrazu zadań projektu, jak też konieczność wykrycia powiązań między

elementami projektu.

Struktura zadań projektu określana jest mianem struktury podziału pracy (WBS – work

breakdown structure). Pojęciem tym określa się hierarchiczny opis działań i zadań, których

wykonanie jest niezbędne do ukończenia projektu zgodnie z wymaganiami określonymi

w strukturze podziału wymagań (RBS).27

WBS powinien identyfikować wszystkie niezbędne

zadnia, których realizacja umożliwia spełnienie wymagań projektu. RBS jest podstawą do

stworzenia WBS. Struktura zadań projektu wyznacza zatem prace realizowane w projekcie.

Struktura podziału prac może przybrać postać logicznego, hierarchicznego drzewa

przedstawiającego wszystkie zadania, które muszą zostać wykonane, aby zrealizować projekt.

U szczytu tego drzewa znajduje się zdefiniowany projekt, a na niższych poziomach są

zobrazowane główne pakiety prac. Kolejne, niższe poziomy obrazują coraz bardziej

uszczegółowione zadania, a poziom najniższy przedstawia najdrobniejsze elementy

projektu.28

Każdy niższy poziom reprezentuje coraz bardziej szczegółowy opis elementów

projektu.

M. Pawlak zwraca uwagę na trzy generalne zasady tworzenia struktury zadań projektu:29

- tworzenie struktury zadań zorientowanej rzeczowo, - tworzenie struktury zadań

zorientowanej funkcjonalnie, - forma mieszana zawierająca zarówno zadania wyróżnione

w kontekście rzeczowym, jak i funkcjonalnym.

W strukturze podziału pracy każdy element musi znajdować się we właściwym miejscu

tworząc z innymi elementami logiczne powiązanie i kompletną całość. Proces tworzenia

WBS polega na określeniu planu podziału projektu na główne grupy zadań, a następnie grupy

dzieli się na pojedyncze zadania, które składają się z zadań cząstkowych. Gdy osiągnięty

zostanie możliwy do zaakceptowania poziom szczegółowości to następuje przypisanie zadań

i zadań cząstkowych do struktury organizacyjnej jednostki realizującej projekt.30

Struktura podziału pracy tworzy podstawę do planowania i harmonogramowania.31

Można powiedzieć, iż wskutek WBS następuje pogrupowanie elementów projektu, które

mają swoją orientację na produkty cząstkowe, definiując w ten sposób i organizując całkowity

zakres działań. Prace, które nie znalazły się w strukturze zadań projektu należy uznać, iż są

27

R.K. Wysocki, Efektywne .., op.cit., s. 218. 28

D. Lock, Podstawy zarządzania …, op.cit., s. 86. 29

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.90. 30

P. Warner, How to use the Work Breakdown Structure, [w:] Field Guide to Project Management, red. nauk.

D.I. Cleland, Van Nostrand Reinhold, New York 1997, s. 82. 31

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.89.

22

poza zakresem projektu. WBS określa zarówno zakres projektu, jak też służy do właściwej

percepcji tego zakresu.

R. Burke stwierdza, że zasadniczym celem stworzenia struktury podziału pracy jest

podział zakresu prac na pakiety, które można oszacować, planować, a także przypisać do

konkretnych osób i jednostek realizujących dane prace. Cytowany autor wyróżnia

w generalnym ujęciu następujące sposoby podziału zakresu prac, które odnoszą się do:

produktu, struktury organizacji, kosztów, podwykonawców i dostawców, lokalizacji,

transportu, czy też faz życia projektu.32

A zatem za pomocą struktury zadań projektu

wyróżnione są pakiety pracy, czyli kroki procesu pozwalające na osiągnięcie efektu

końcowego. Pakiety pracy są elementami najniższego poziomu WBS i mogą być

dekomponowane na czynności. Czynność może być definiowana jako zadanie, praca, czy też

operacja, która zostaje wykonana w celu zakończenia pakietu pracy. Dla czynności

charakterystyczne są m.in.: jej trwanie, termin rozpoczęcia i zakończenia oraz ilość środków

zaangażowanych do jej wykonania. Definiowanie czynności oznacza identyfikowanie

i opisanie specyficznych prac, które należy wykonać aby wytworzyć produkty oznaczone

w strukturze zadań projektu (WBS).33

Pakiety pracy mogą być przypisane do konkretnych wykonawców, definiując tym samym

zakresy odpowiedzialności za wykonywaną pracę.

1.2.3. Cykl życia projektu

Pojęcie czasu w projekcie dotyczy porządkowania, określania kolejności, ustalania czasu

trwania, szacowania i planowania terminów dla działań lub pakietów prac, uwzględniając

przy tym przydzielone do nich zasoby oraz narzucone terminy realizacji, a także

monitorowanie i kontrolowanie ich wykonania. Natomiast etapy (fazy) projektu to odrębne

okresy tworzące sekwencję w ramach projektu i wyraźnie oddzielone od pozostałych

okresów. Dla poszczególnych etapów określane są cele, precyzowane limity czasowe oraz

wyznaczane są produkty cząstkowe projektu.34

Aby zapewnić osiągnięcie określonych celów, limitów, czy też przerw między etapami

(fazami) projektu wyznacza się tzw. kamienie milowe, czyli punkty kontrolne w projekcie.

Wyznaczają one zamknięcie poszczególnych etapów realizacji projektu. Oznacza to, że

32

R. Burke, Project Management. Planning and Control Techniques, John Wiley & Sons, New York, 1989,

s. 105. 33

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.101. 34

NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, op.cit., s. 66.

23

w celu osiągnięcia kamienia milowego należy zakończyć wszystkie czynności składające się

na dany etap prac.35

Na podstawie kamieni milowych sprawdzane są terminy realizacji

określonych etapów. Ich wyznaczenie pozwala kontrolować przebieg realizacji projektu

w kontekście ustalonego harmonogramu. Okres liczony od momentu podjęcia prac

analityczno-badawczych do momentu zakończenia projektu nazywany jest cyklem

projektowo-realizacyjnym. A. Stabryła przedstawia następującą strukturę tego cyklu:36

- przedział przedrealizacyjny, - przedział realizacji przedsięwzięcia.

Należy podkreślić, iż poszczególne fazy cyklu projektowo-realizacyjnego są specyficzne

dla poszczególnych projektów. Ich zaistnienie i umiejscowienie w danym projekcie jest

w głównej mierze uzależnione od typu realizowanego projektu, który może mieć charakter

badawczy, inwestycyjny, organizacyjny, czy też informatyczny.

Struktura cyklu projektowo-realizacyjnego ma zatem w praktyce różne odmiany

i może podlegać rozmaitym modyfikacjom uzależnionym od specyfiki projektu.

Cykl projektowo-organizacyjny jest okresem, w którym przebiegają określone działania.

Charakterystyka kosztów działań w danym cyklu obrazuje cykl życia projektu. Podczas

realizacji każdego projektu następują charakterystyczne procesy, które ściśle się wiążą

z przebiegiem realizacji projektu, wykorzystywaniem zasobów oraz osiąganiem celów

projektu. Można wskazać tym samym, iż projekt składa się z kilku charakterystycznych faz.

Należą do nich:37

- faza rozwoju, faza wzrostu, faza dojrzałości, - faza nasycenia, - faza

spadku. Poszczególne fazy życia projektu odpowiadają różnym etapom zarządzania

projektem.

1.2.4. Planowanie działań

Ustalenie czasów trwania danych czynności oraz ustalenie relacji następstwa

i poprzedzania pomiędzy czynnościami stanowi podstawę do budowy harmonogramu.

Harmonogramowanie ma na celu ustalenie działań niezbędnych do przeprowadzenia oraz ich

uporządkowania w logicznej kolejności czasowej. W zasadniczym ujęciu haromonogram

projektu służy do wykazania całkowitego czasu trwania projektu, informowania

35

E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie …, op.cit., s. 43. 36

A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2006, s. 100. 37

M. Dylewski, B. Filipiak, A. Guranowski, J. Hołub-Iwan, Zarządzanie finansami projektu europejskiego,

CH.Beck, Warszawa 2009, s. 61

24

wykonawców zadań o ich roli podczas realizacji danych czynności (przypisanie czynności do

wykonawcy, ustalenie czasu wykonywania czynności), a także jest podstawą kontroli

efektywności wydatków projektu oraz postępów projektu. Harmonogram tworzony jest na

podstawie listy czynności, czasu ich trwania oraz kolejności w jakiej mają być wykonane.

Przedstawiony jest on w postaci wykresu. Na pionowej osi tego wykresu jest umieszczana

lista czynności, a na osi poziomej pokazany jest czas trwania projektu.38

W harmonogramie można umieścić także informacje o zasobach przydzielonych do

wykonania danych czynności, czy też osobach odpowiedzialnych za ich wykonanie.

W harmonogramowaniu uwzględnia się również powiązania zachodzące pomiędzy pakietami

prac oraz czasy i terminy realizacji działań. Z uwagi na niepewność dotyczącą czasu

niezbędnego do realizacji określonego etapu lub działania w harmonogramie powinno się

wyznaczyć także tzw. czas buforowy.39

W planowaniu projektów zazwyczaj uwzględnia się

dwa charakterystyczne rodzaje rezerw czasowych, tj.:40

- zapas całkowity, - zapas swobodny.

Zapasy takie wyznaczają dopuszczalne wydłużenia czasu trwania danych czynności.

Czynności, których całkowity zapas czasu jest równy zeru określa się mianem czynności

krytycznych.41

W tym przypadku wydłużenie czasu trwania jakiejkolwiek czynności

spowoduje wydłużenie czasu trwania projektu. Następujące po sobie czynności krytyczne,

łącząc pierwszą czynność projektu z ostatnią, tworzą drogę (ścieżkę) krytyczną projektu.

Przyjmuje się, że ścieżka krytyczna to najdłuższy ciąg czynności w projekcie, które muszą

być wykonane w ustalonej kolejności, bez dysponowania rezerwą czasową.42

Należy także wskazać na tzw. metody „przyspieszania” projektu, których zastosowanie

przyczynia się do skracania czasu trwania projektu. Do metod tych można zaliczyć:43

- crashing, - fast cracking.

Do wyznaczenia ścieżki krytycznej najczęściej stosuje się techniki sieciowe. Jedną

z metod jaka możne posłużyć do budowy ścieżki krytycznej projektu jest technika CPM

(critical path metod). CPM jest techniką, w której działania mają stały, określony czas

trwania.44

Podstawowym założeniem tej metody jest jednoznaczne określenie czasu trwania

poszczególnych czynności wraz z terminami ich rozpoczęcia i zakończenia. A ponadto należy

38

E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie .., op.cit., s. 41. 39

NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, op.cit., s. 66. 40

E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie .., op.cit., s. 68. 41

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.109.

42 E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie …, op.cit., s. 47.

43 A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute,

Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000, s. 75 44

J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami …, op.cit., s. 129.

25

także określić listę czynności projektu, stworzyć powiązania między tymi czynnościami (tzn.

określić strukturę projektu np. przy pomocy listy strukturalno-kooperacyjnej).

Inną metodą planowania sieciowego jest technika PERT (program evaluation and

review technique) i GERT (graphical evaluation and review technique). W tych obydwu

metodach uwzględniony został element nieokreśloności w planowaniu projektu.

W pierwszym przypadku dotyczy on planowania czasów trwania czynności jako zmiennych

losowych. Metoda PERT jest wykorzystywana do wyznaczania optymalnego czasu trwania

danego zadania.45

Najistotniejsza różnica zachodząca pomiędzy technikami CPM i PERT dotyczy

wykorzystania w tym drugim przypadku rachunku prawdopodobieństwa przy określaniu

czasu wykonywania czynności. W przypadku metody CPM czas trwania wszystkich

czynności musi być dokładnie ustalony, natomiast w metodzie PERT przy braku dokładnych

szacunków wyznacza się prawdopodobieństwo zakończenia danych czynności, a tym samym

prawdopodobieństwo ukończenia projektu w danym terminie.

Należy podkreślić, iż pomimo różnic zachodzących pomiędzy wyróżnionymi technikami,

to ich istotnym zadaniem jest analiza czynności krytycznych i ich następstw dla realizacji

projektu.

Metody planowania sieciowego są bardzo przydatnym narzędziem w planowaniu

projektu. W modelowy sposób opisują sytuację projektową, tworząc tym samym

swoistą mapę pozwalającą na śledzenie postępu prac oraz stanowiącą podstawę

podejmowania decyzji korygujących.

1.2.5. Planowanie zasobów projektu

Planowanie wykorzystania zasobów jest procesem przekształcenia projektu

w harmonogram prac uwzględniający dostępne zasoby.46

Dla planowanej realizacji projektu

istotnego znaczenia nabiera oszacowanie ekonomicznej efektywności przedsięwzięcia,

zobrazowane poprzez zaplanowanie zasobów wykorzystywanych w projekcie i kosztów jego

realizacji. Planowanie wykorzystania zasobów obejmuje określenie zarówno czynnika

ludzkiego, jak też zasobów mających charakter rzeczowy i finansowy. Można zatem wskazać,

iż planowanie zasobów projektu to określenie liczby pracowników, materiałów i środków

45

B. Niedbała, Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty, Oficyna Wydawnicza Wolters

Kluwer, Kraków 2008, s. 102 i 126. 46

D. Lock, Podstawy zarządzania …, op.cit., s. 128.

26

finansowych niezbędnych do zrealizowania przedsięwzięcia. Efektem planowania zasobów

jest wyznaczenie rodzajów zasobów i ich ilości niezbędnych do realizacji poszczególnych

zadań. Przydzielenie zasobów do zadań wymaga znajomości posiadanych zasobów. Listę

zasobów będących do dyspozycji organizacji realizującej projekt można stworzyć

analogicznie do listy zadań projektu. Efektem tego może być strukturalizacja zasobów

polegająca na wyróżnieniu ich klas i grup (RBS – resource breakdown structure).47

Planowanie kosztów i zasobów zazwyczaj rozpatruje się w odniesieniu do kolejnych faz

realizacji projektu (faz życia projektu). W kolejnych fazach projektu zmienia się zakres

i rodzaj wykorzystywanych zasobów. Podstawowym źródłem informacji pozwalającym na

zaplanowanie zasobów projektu jest struktura zadań projektu (WBS). W strukturze tej są

zawarte informacje o rodzajach zadań projektu oraz tworzących je pakietach pracy.

Należy podkreślić, iż w przypadku kolizji zasobów (polegającej np. na konieczności

zaangażowania w danym momencie do realizacji projektu większej liczy zasobów niż ta którą

dysponuje organizacja) należy zastosować tzw. technikę wyrównywania zasobów. Technika

ta polega na skorygowaniu przebiegu projektu celem dopasowania go do rezerw zasobowych

organizacji. Graficznym odzwierciedleniem techniki wyrównywania zasobów może być

zobrazowane na wykresie wykorzystania zasobów. Pozwala to na zoptymalizowanie stopnia

zaangażowania zasobów do realizacji danego przedsięwzięcia z uwzględnieniem możliwości

wykorzystania rezerw czasu wykonania poszczególnych czynności.48

W celu przypisania kategorii wykonawców do konkretnych zadań tworzona jest tzw.

macierz odpowiedzialności za zadania.49

W macierzy tej ustala się liczbę pracowników

z danej grupy niezbędną do realizacji odpowiedniego zadania. Osobom tym przypisuje się

także czas realizacji zadania. Stworzenie macierzy odpowiedzialności za zadania pozwala

również określić sumę pracochłonności każdego zadania oraz zakres pracy każdej kategorii

wykonawców.

47

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.116. 48

E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie …, op.cit., s. 71. 49

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.117.

27

Rozdział 2. Finanse i rachunkowość projektów badawczych

2.1. Finansowanie nauki i innowacji w Polsce

Tworzenie wiedzy i stosowanie jej w praktyce gospodarczej są kluczowymi czynnikami

decydującymi o wzroście ekonomicznym i postępie cywilizacyjnym we współczesnym

świecie. Z tego powodu każde państwo jest zainteresowane wysokim poziomem rozwoju

działalności badawczo – rozwojowej (B i R) i innowacyjnej. Do najważniejszych determinant

tego rozwoju należą uwarunkowania finansowe, dotyczące zarówno wysokiego poziomu jak

i efektywności finansowania nauki i innowacji.

W Polsce wydatki na finansowanie działalności B i R mierzone udziałem w PKB należą

do najniższych w Europie (0,9 % PKB w 2012 r.).

Struktura źródeł finansowania także odbiega od obserwowanej w krajach UE, z niskim

udziałem nakładów sektora przedsiębiorstw (0,33% PKB)50

. Tymczasem udział

przedsiębiorstw w prowadzeniu i finansowaniu B i R ma istotne znaczenie dla gospodarki,

ponieważ wpływa na wzrost praktycznego wykorzystania wiedzy nakierowanego na

osiągnięcie efektu komercyjnego.

W 2010 r. rozpoczął się w Polsce proces reformowania systemu organizacji

i finansowania nauki w Polsce. Zmiany dotyczył między innymi: alokacji środków

budżetowych na naukę, premiowania jakości w badaniach naukowych, wzmacniania

współpracy nauki i biznesu. W polityce naukowej kładzie się nacisk na zwiększenie

aktywności jednostek naukowych w pozyskiwaniu nie pochodzących z budżetu państwa

środków finansowych oraz większe zaangażowanie przedsiębiorstw w komercjalizację

wiedzy.

Do pozytywnych czynników dla rozwoju nauki w Polsce należy także dokapitalizowanie

bazy infrastrukturalnej nauki ze środków strukturalnych UE. Z kolei wysoce pożądane ze

względów finansowych i prestiżowych jest zwiększenie udziału polskich zespołów

badawczych w pozyskiwanie dofinansowania w ramach Horyzontu 2020, gdyż partycypacja

naszego kraju w dotychczasowych programach ramowych UE była niewielka.

50

Nauka i technika w 2012 r., Główny Urząd Statystyczny, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Informacje i

Opracowania Statystyczne, Warszawa 2013, s. 10.

28

2.1.1. Finansowanie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji w Polsce

na tle polityki Unii Europejskiej

Celem polityki Unii Europejskiej w zakresie badan naukowych, rozwoju i innowacji

jest wzmocnienie bazy naukowej i technologicznej poprzez utworzenie europejskiej

przestrzeni badawczej pozwalającej na swobodną wymianę naukowców, wiedzy

i technologii51

.

Polityka naukowa prowadzona na szczeblu krajowym przez państwa członkowskie jest

wspierana na szczeblu unijnym poprzez działania zmierzające do wzrostu aktywności

naukowej, zwiększenia inwestycji w infrastrukturę naukową, poprawę jakości badań

naukowych i wspomaganie innowacyjności przedsiębiorstw.

Wspólne inicjatywy w tym zakresie były podejmowane od początku istnienia

Europejskiej Wspólnoty Węgla i Stali, jednak z czasem znaczenie europejskiej polityki

naukowej i technologicznej rosło. Ważnym wydarzeniem w szerszej integracji badań

naukowych było powstanie Europejskiej Wspólnej Przestrzeni Badawczej, której koncepcja

została przyjęta na posiedzeniu Rady Europejskiej w 2000 r. Dokumentem strategicznym,

który wzmacniał rolę nauki i technologii w polityce UE była Strategia Lizbońska

wyznaczająca kierunki rozwoju społeczno-gospodarczego Unii Europejskiej na lata 2000 –

2010. Strategia postulowała wzmocnienie dynamiki wzrostu gospodarczego, zwiększenie

konkurencyjności i zatrudnienia poprzez budowanie w UE gospodarki opartej na wiedzy. Ten

cel miał zostać osiągnięty poprzez zwiększenie w krajach członkowskich UE poziomu

wydatków na badania i rozwój do wysokości 3% PKB. Celu tego nie udało się osiągnąć

w perspektywie obowiązywania Strategii Lizbońskiej do 2010 r., jednak został on

podtrzymany w kolejnym długookresowym dokumencie programowym - „Europa 2020 –

Strategia na rzecz inteligentnego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu”.

Europa 2020 podejmuje wyzwanie osiągnięcia trwałego wzrostu gospodarczego w Unii

w obliczu kryzysu gospodarczego. Dalszy rozwój Unii ma zostać osiągnięty poprzez wzrost

inteligentny, zrównoważony i sprzyjający włączeniu społecznemu. Kategoria wzrostu

inteligentnego opiera się na wysokich nakładach na badania i rozwój, dobrej jakości edukacji

i efektywności w przenoszeniu osiągnięć naukowych do praktyki gospodarczej. Zatem,

jednym z głównych filarów dalszego rozwoju UE są inwestycje w wiedzę i jej praktyczne

zastosowanie.

51

Traktat o funkcjonowaniu Unii Europejskiej, Dz. Urz. UE 2012 C 326, Tytuł XIX, art. 179.

29

Osiągnięcie wielkości wydatków na badania i rozwój na poziomie 3 % PKB jest w UE

wciąż dalekie od zrealizowania. Spowodowało to, że wiele krajów zdecydowało się określić

w swoich krajowych programach reform na rzecz realizacji Strategii Europa 2020 wartości

docelowe na poziomie znacznie niższym niż 3 % PKB. Sytuacja Polski na tle innych krajów

członkowskich nie wygląda dobrze. Tylko w siedmiu państwach zanotowano niższe niż w

Polsce wartości wskaźnika udziału w PKB wydatków na B i R. Dynamika jego przyrostu od

2000 r. także nie jest wysoka, co było przyczyną zrewidowania początkowych założeń

i przyjęcia jego docelowej wartości na poziomie 1,7 % PKB do 2020 r. (wykres 2.1).

Wykres 2.1. Wydatki na badania i rozwój w państwa Unii Europejskiej (% PKB)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: :

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/europe2020indicators/documents/Europe_2020_Targets.pdf,

data dostępu: luty 2015 r.

Prymat nauki i innowacji w długofalowym rozwoju Unii znajduje odzwierciedlenie

w zwiększonym finansowaniu. Podstawowym instrumentem finansowym prowadzenia w UE

wspólnej polityki w dziedzinie nauki, technologii i innowacji są od 1984 r. wieloletnie

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Austria

Bułgaria

Cypr

Dania

Finlandia

Grecja

Holandia

Litwa

Łotwa

Niemcy

Portugalia

Słowacja

Szwecja

Wielka Brytania

UE (28 państw)

2000 2012 Cel 2020

30

programy ramowe. Obecny, ósmy z kolei program ramowy, obowiązujący na lata 2014 –

2020 to tzw. Horyzont 2020. Zakres finansowania i zasady dotyczące kolejnych programów

ramowych ulegały licznym modyfikacjom, jednak niezmienna pozostaje reguła finansowania

projektów badawczych wyłanianych w postępowaniu konkursowym na podstawie

doskonałości naukowej.

Uczestnictwo Polski w projektach programów ramowych było możliwe w ograniczonym

zakresie już w 4. PR, jednak udział naszego kraju na równych zasadach rozpoczął się po

uzyskaniu statusu państwa stowarzyszonego, a zatem od 5. PR datowanego na lata 1999 –

200252

.

Obecnie obowiązujący Horyzont 2020 jest największym z dotychczasowych programem

unijnym w zakresie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji. Jego budżet

wynosi 79 mld EUR. Łączy trzy dotychczasowe programy unijne: program ramowy

w zakresie badań naukowych, część Programu Ramowego na Rzecz Konkurencyjności

i Innowacji (CIP) oraz działania Europejskiego Instytutu Innowacji i Technologii (EIT), co

ma na celu stworzenie całościowego systemu finansowania innowacji od koncepcji naukowej,

aż po wprowadzenie na rynek nowych produktów.

Dotychczasowy udział Polski w programach ramowych jest oceniany jako mały

w porównaniu do potencjału populacji naszego kraju, czy udziału w unijnym PKB. Przyjęcie

zasady rozdzielania środków na podstawie doskonałości naukowej, powoduje że głównymi

beneficjentami tego typu finansowania są jednostki z wysoko rozwiniętych krajów unijnych.

Jednak dla niektórych krajów z regionu Europy Środkowej i Wschodniej np. Łotwy, Estonii,

Słowenii, Bułgarii, 7.PR okazał się znaczącym źródłem finansowania badań naukowych53

.

Przykłady tych krajów pokazują, że poprzez zwiększone zaangażowanie jednostek

naukowych, można poprawić efektywność pozyskiwania środków finansowych z unijnych

programów ramowych.

2.1.2. Finansowanie nauki ze źródeł publicznych w Polsce

Publiczne źródła finansowania nauki są bardzo ważnym elementem systemu

finansowania tej dziedziny w każdym kraju. Argumenty przemawiające za uzasadnieniem roli

państwa w zakresie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji są związane: po

52

http://en.kpk.gov.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=126&Itemid=137&lang=pl, data

dostępu: kwiecień 2014. 53

R. Veugelers R., Undercutting the future? European research spending in times of financial consolidation,

Bruegel Policy Contribution, Issue 06, Brussels 2014, s. 13.

31

pierwsze, z ich pozytywnym wpływem na wzrost gospodarczy i dobrobyt społeczny, po

drugie, z nieefektywnością rynków kapitałowych w zakresie finansowania podstawowych

badań naukowych, a także z pozytywnymi efektami zewnętrznymi dla społeczeństwa

związanymi z inwestycjami w badania naukowe i innowacyjność.

Cel publicznego finansowania nauki związany jest bezpośrednio z realizowaniem działań

na rzecz polityki naukowej, naukowo-technicznej i innowacyjnej państwa poprzez

prowadzenie badań naukowych, prac rozwojowych i innych działań służących postępowi

cywilizacyjnemu, gospodarczemu oraz kulturalnemu54

.

Kształtowanie się wysokości wydatków budżetowych na naukę w latach 1991 – 2013

przedstawia wykres 2.2.

Wykres 2.2. Środki budżetowe na naukę w Polsce w latach 1991 – 2013.

Źródło: Sprawozdanie z realizacji zadań i budżetu w 2013 r. w zakresie Nauki oraz realizacji budżetu w części

28 - Nauka, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa maj 2014 r.

Wszystkie jednostki naukowe prowadzące w sposób ciągły badania naukowe lub prace

rozwojowe, a więc obok podstawowych jednostek organizacyjnych szkół wyższych, także

jednostki naukowe Polskiej Akademii Nauk, instytuty badawcze, międzynarodowe instytuty

naukowe działające na terenie Polski, Polska Akademia Umiejętności oraz inne jednostki

54

Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 615, art. 3.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

Nominalne Realne w cenach 1991

32

(np. przedsiębiorcy posiadający status centrum badawczo-rozwojowego) podlegają tym

samym regułom w zakresie finansowania55

.

Środki finansowe na naukę przeznaczone są na finansowanie56

:

– strategicznych programów badań i prac rozwojowych finansowanych przez Narodowe

Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR),

– badań podstawowych, finansowanych przez Narodowe Centrum Nauki (NCN),

– badań naukowych i prac rozwojowych na rzecz obronności i bezpieczeństwa państwa,

– działalności statutowej jednostek naukowych,

– badań naukowych i prac rozwojowych służących rozwojowi młodych naukowców,

– inwestycji infrastrukturalnych i budowlanych,

– współpracy naukowej z zagranicą,

– zadań współfinansowanych ze środków funduszy strukturalnych UE,

– działalności upowszechniającej naukę,

– programów ustanawianych przez Ministra,

– nagród i stypendiów dla wybitnych młodych naukowców,

– działalności Komitetu Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN) oraz Komitetu Polityki

Naukowej,

– bibliotek narodowych.

W ciągu ostatnich kilku lat nastąpiły duże zmiany w sposobie organizacji i finansowania

nauki w Polsce. 1 października 2010 r. zaczęło obowiązywać sześć ustaw, którym zbiorczo

nadano nazwę „Budujemy na Wiedzy – Reforma Nauki dla Rozwoju Polski”57

. Stanowiły

one podstawę reformy systemu nauki w naszym kraju, która była nastawiona na premiowanie

jakości badań naukowych, wzmocnienie współpracy sfery naukowej i gospodarczej,

ułatwieniach rozwoju zawodowego młodym naukowcom, zwiększenie transparentności

w podziale środków finansowych oraz obsadzie stanowisk w instytucjach naukowych

i nadzorujących.

Do bardzo ważnych postanowień reformy należało przeprowadzenie decentralizacji

w zakresie podziału środków finansowych na naukę. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa

Wyższego przekazało część swoich uprawnień dwóm agencjom wykonawczym:

55

Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. 2010 Nr 96, poz. 615, art.2. 56

Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. 2010 Nr 96, poz. 615. 57

W skład pakietu wchodzą: Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz.U. Nr 96,

Poz. 615), Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Nauki (Dz.U. Nr 96, Poz. 617), Ustawa z

dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Badań i Rozwoju (Dz.U. Nr 96, Poz. 616),Ustawa z dnia 30

kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych (Dz.U. Nr 96, Poz. 618), Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o

Polskiej Akademii Nauk (Dz.U. Nr 96, Poz 619).

33

Narodowego Centrum Nauki (w zakresie badań podstawowych) i Narodowego Centrum

Badan i Rozwoju (w zakresie badań stosowanych). Według założeń reformy zadania

ministerstwa mają być skoncentrowane na ustalaniu podstawowych kierunków polityki

naukowej, naukowo-technologicznej i innowacyjnej państwa58

.

Najważniejsze pozycje wydatków w budżecie na naukę stanowią finansowanie

projektów badawczych przez NCBiR oraz NCN, a także finansowanie działalności

statutowej jednostek naukowych przyznawane bezpośrednio przez Ministra Nauki

i Szkolnictwa Wyższego59

.

W 2013 r. wydatki NCBiR stanowiły 47,22 %, wydatki NCN 13,10 %, natomiast

wydatki na działalność statutową jednostek naukowych 30,67 % łącznych wydatków

budżetowych w części 28 Nauka60

.

Działalność statutowa dotyczy realizacji zadań określonych w statucie jednostki

naukowej związanych z prowadzonymi przez nią w sposób ciągły badaniami naukowymi lub

pracami rozwojowymi. Finansowanie działalności statutowej obejmuje61

:

– utrzymanie potencjału badawczego jednostki naukowej,

– utrzymanie specjalnego urządzenia badawczego w jednostce naukowej,

– działalność jednostek naukowych polegająca na prowadzeniu badań naukowych lub prac

rozwojowych oraz zadań z nimi związanych, służących rozwojowi młodych naukowców

oraz uczestników studiów doktoranckich,

– działalność jednostek naukowych związana z utrzymaniem i poszerzeniem naukowych

baz danych.

W ramach finansowania działalności statutowej najważniejszą pozycją jest tzw. dotacja

bazowa przyznawana na utrzymanie potencjału badawczego. W roku 2013 stanowiła ona

77,23 % wydatków w tym rozdziale.

Podział globalnej kwoty dotacji na jednostki naukowe jest dokonywany na podstawie

algorytmu, z uwzględnieniem liczby zatrudnionych osób w przeliczeniu na pełny wymiar

czasu płacy, kategorii przyznawanej na podstawie oceny jednostki naukowej przez Komitet

58

B. Grabińska, W poszukiwaniu modelu finansowania szkolnictwa wyższego w Polsce, Monografie: Prace

Doktorskie Nr 18, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2014, s. 116. 59

Na podstawie: Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz. U. Nr 96, poz.515 z

późn. zm., art. 13) oraz Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 listopada 2010 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania i rozliczania środków finansowych na naukę na finansowania

działalności statutowej (Dz. U. Nr 218, poz. 1438 z późn. zm). 60

Sprawozdanie z realizacji zadań i budżetu w 2013 r. …, op. cit., s. 11. 61

Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. nr 96, art. 18.

34

Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN), a także rodzaju jednostki naukowej i jej

kosztochłonności.

Ocena jednostki naukowej jest przyznawana po przeprowadzeniu kompleksowej oceny

jakości jej działalności naukowej lub badawczo-rozwojowej w odniesieniu do standardów

międzynarodowych, która odbywa się nie rzadziej niż co cztery lata. W wyniku oceny

jednostka naukowa może otrzymać jedną z czterech kategorii: najwyższa A+ - oznacza

poziom wiodący w skali kraju, A – poziom bardzo dobry, B – poziom akceptowalny

z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej i C – poziom niezadawalający. Ocena

jest dokonywana w tzw. grupach wspólnej oceny – czyli grupach jednostek podobnych ze

względu na dziedzinę lub dziedziny badań naukowych, przy uwzględnieniu specyfiki grupy,

a także wielkości i rodzaju jednostki62

.

W wyniku oceny przeprowadzonej w 2013 r. kategorię najwyższą A+ otrzymało 45

z ocenianych 963 jednostek63

.

Od 1 stycznia 2015 r. zaczęły obowiązywać nowe zasady przyznawania środków

finansowych na działalność statutową64

. Najbardziej istotna zmiana dotyczyła

wyeliminowania tzw. stałej przeniesienia z algorytmu, w oparciu o który ustalana jest

wysokość dotacji na utrzymanie potencjału badawczego. Stała przeniesienia odnosiła się do

wysokości finansowania budżetowego na ten cel otrzymanego przez jednostkę naukową

w poprzednim roku, a jej wysokość była corocznie ustalana przez Ministra. W 2013 r.

wynosiła 0,77. Uzasadnieniem stosowania stałej przeniesienie było dążenie do stabilizacji

finansowania jednostek naukowych, jednak w praktyce nie stwarzało to mechanizmów

motywujących jednostki naukowe do poprawiania rezultatów prowadzonej działalności

badawczej i było postrzegane przez środowisko naukowe jako niesprawiedliwe.

Nowe rozwiązanie ma zapewnić premiowanie jednostek za osiągnięcie naukowe

i wpływać na podniesienie jakości prowadzonej działalności badawczej. Zmiana zostanie

jednak wprowadzana stopniowo, przy zastosowaniu w okresie przejściowym t.j. do 2017 r.

progów określających dopuszczalny maksymalny spadek i wzrost wysokości dotacji

w przeliczeniu na jednego zatrudnionego przy prowadzeniu działalności naukowej65

.

62

Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu

przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym (Dz. U. poz. 877 i z 2013 r. poz. 191 63

Komunikat Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 4 lipca 2014 r. o przyznanych kategoriach

naukowych jednostkom naukowym, Dz. Urz. Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z 2014 r. poz.38. 64

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 18 grudnia 2014 r. zmieniające rozporządzenie

w sprawie kryteriów i trybu przyznawania oraz rozliczania środków finansowych na naukę na finansowanie

działalności statutowej (Dz. U. poz. 1941). 65

http://www.nauka.gov.pl/aktualnosci-ministerstwo/nowy-system-finansowania-jednostek-naukowych.html

35

Wraz z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej ważnym źródłem finansowania

działalności naukowej i inwestycyjnej stały się fundusze strukturalne. W perspektywie

finansowej 2007 – 2013 do funduszy strukturalnych zasilających naukę i innowacyjność

należały: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, Program Operacyjny Kapitał

Ludzki i Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko.

W nowej perspektywie finansowej, na lata 2014 – 2020, na finansowanie badań

i innowacji zostanie przeznaczonych ok. 11 mld euro z Europejskiego Funduszu Rozwoju

Regionalnego. Najważniejszym programem operacyjnym w tym zakresie jest – Program

Operacyjny Inteligentny Rozwój (POIR) z pulą środków finansowych wynoszących 8,61 mld

euro. W ramach POIR przewidziane są cztery osie priorytetowe określające instrumenty

wsparcia badań i innowacji. Większość z nich dotyczy instrumentów wspierania rozwoju

innowacyjności w przedsiębiorstwach, jednak beneficjentami programu mogą być także

instytucje badawcze i szkolnictwa wyższego, administracji publicznej, instytucje otoczenia

biznesu. Drugim programem przewidującym finansowanie działalności badawczej

i innowacyjnej jest Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój (PO WER). Finansowanie

badań naukowych i innowacji będzie także możliwe w Programie Operacyjnym Polska

Cyfrowa, w ramach którego uruchamiana jest inicjatywa E-Pionier, nastawiona na

zwiększenie zastosowania rozwiązań cyfrowych w administracji i gospodarce.

2.1.3. Finansowanie działalności innowacyjnej ze źródeł prywatnych

Działalność innowacyjna, definiowana jest jako całokształt działań naukowych,

technicznych, organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, które prowadzą lub mają

w zamierzeniu prowadzić do wdrażania innowacji66

.

Innowacje mogą być realizowane w sferze działalności badawczo-rozwojowej, ale także

produkcyjnej. Podmiotami prowadzącymi działalność innowacyjną mogą być szkoły wyższe

i inne jednostki naukowe, instytucje otoczenia biznesu, instytucje rządowe i samorządowe,

środowiska edukacyjne, jednak za podstawową grupę podmiotów tworzących innowacje

uznaje się przedsiębiorstwa.

Tworzenie innowacji wiąże się z wysokim stopniem ryzyka, co ma decydujący wpływ na

możliwości finansowania działalności tego typu. Często mówi się o luce finansowej

występującej w odniesieniu do przedsięwzięć innowacyjnych, zwłaszcza na wczesnym etapie

rozwoju. Zapotrzebowanie na środki finansowe zgłaszane przez młode przedsiębiorstwa,

66

Nauka i technika w 2012 r., op. cit.

36

często nie może być zaspokojona przez środki własne założycieli. Banki nie są

zainteresowane finansowaniem przedsięwzięć tego typu, ze względu na brak dostatecznego

zabezpieczenia.

Do najbardziej rozpoznawalnych form finansowania działalności innowacyjnej

przedsiębiorstwa zalicza się: fundusz typu private equity, venture capital, kapitał

zalążkowy (seed capital), kapitał dostarczany przez tzw. anioły biznesu.

Private equity – jest to pojęcie szerokie, obejmujące wnoszenie kapitału przez inwestora

finansowego w nienotowane na giełdzie przedsiębiorstwa o dużym potencjale wzrostu,

zorientowane na osiągnięcie ponadprzeciętnego zysku w średnim lub dłuższym okresie.

Często jest połączone ze wsparcie menadżerskim spółek67

.

Venture capital – jest typem finansowania udziałowego, o średnim lub dłuższym

horyzoncie inwestycyjnym. Venture capital jest segmentem w ramach private equity68

.

Pojawia się zwykle na wczesnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa, które zostało ocenione

jako posiadające potencjał szybkiego wzrostu. Celem funduszu venture capital jest

doprowadzenie do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, a następnie odsprzedanie z zyskiem

posiadanych udziałów innym inwestorom. Najczęściej dezinwestycja następuje poprzez

sprzedaż innemu funduszowi typu private equity, inwestorowi branżowemu lub poprzez

wejście na rynek giełdowy. W skali światowej największe fundusze typu venture capital są

organizacyjnie powiązane z wielkimi przedsiębiorstwami z branż wysokich technologii, które

dokonując inwestycji kierują się nie tylko motywem osiągnięcia zysku, ale także względami

strategicznymi.

W Polsce aktywność funduszy podwyższonego ryzyka rozwija się, jednak jest wciąż zbyt

mała jeśli chodzi o zapotrzebowanie kapitałowe młodych przedsiębiorstw nastawionych na

innowacyjne przedsięwzięcia. W latach 2007 – 2012 szacunkowa wartości inwestycji

wyniosła 2,79 mld euro, a dotyczyło to inwestycji w 223 przedsiębiorstw69

.

Jeszcze węższą kategoria w ramach venture capital są fundusze zalążkowe (seed

capital). Dotyczą one inwestowania w bardzo wczesnym stadium rozwoju przedsiębiorstwa

67

K. Sobańska, P. Sieradzan, Inwestycje private equity/venture capital, Key Text, Warszawa 2004, s. 13. 68

M. Łukowski, W. Przybylska – Kapuścińska, Fundusze private equity i venture capital i ich znaczenie dla

gospodarki, w: „Innowacje a wzrost gospodarczy”, cz. 2, red. J. Harasim, W. Gradoń, Studia Ekonomiczne,

Zeszyt nr186, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2014, s. 288. 69

European Private Equity and Venture Capital Association, Activity Data on Fundraising, Investments and

Divestments, Brussels 2013; www.evca.eu; Data dostępu: grudzień 2014.

37

i związane są z inwestycjami w prace badawczo – rozwojowe, a także obsługę formalno –

techniczna danego przedsięwzięcia70

.

Anioły biznesu – są to inwestorzy indywidualni, którzy inwestują w przedsięwzięcia

wysokiego ryzyka, czyli często innowacyjne firmy w początkowych fazach rozwoju.

Aniołami biznesu są zazwyczaj ludzie, którzy osiągnęli już sukces finansowy i są

zainteresowani udzieleniem wsparcia finansowego nowym dobrze rokującym

przedsięwzięciom. Często ich motywacja wykracza poza samo nastawienie na zysk.

Na zakończenie należy jeszcze raz podkreślić, że przedsięwzięcia innowacyjne,

zwłaszcza w obszarze działalności badawczo – rozwojowej, cechują się wysokim ryzykiem

i zazwyczaj długim okresem oczekiwania na zyski, dlatego istnieją instrumenty finansowe

wspierające działalności innowacyjną przedsiębiorstw przez państwo. Do tradycyjnie

wykorzystywanych instrumentów tego typu zaliczyć można: instrumenty bezpośrednie

(m.in. dotacje, pożyczki, gwarancje pożyczkowe) oraz instrumenty pośrednie (ulgi podatkowe

dla przedsiębiorstw w zakresie prowadzenia działalności badawczo – rozwojowej).

2.1.4. Podsumowanie

W pracy menadżera projektów badawczych bardzo ważna jest znajomość możliwości

pozyskania środków finansowych na prowadzenie działalności badawczo – rozwojowej

(B i R) z różnych źródeł.

Głównym źródłem finansowania nauki są środki publiczne. Rola państwa w zakresie

finansowania badań podstawowych nie może być zastąpiona przez inwestorów prywatnych,

co jest charakterystyczne nie tylko dla Polski, ale systemów finansowania nauki na całym

świecie i wynika ze specyfiki badań podstawowych, które są podejmowane w celu zdobycia

nowej wiedzy, bez nastawiania na bezpośrednie zastosowanie w praktyce.

W zakresie finansowania publicznego nauki można wyodrębnić dwa podstawowe rodzaje

finansowania, a mianowicie finansowanie instytucji i projektów. W ostatnim czasie można

zaobserwować wzrost znaczenia drugiego typu finansowania. W Polsce i w wielu innych

krajach na świecie coraz większa część środków publicznych na naukę jest przyznawana

w drodze konkursowej, gdzie naukowcy konkurują ze sobą przedstawiając wnioski

70

A. Stos – Roman, Kapitał equity jako źródło finansowania wczesnych faz innowacji w przedsiębiorstwach

opartych na wiedzy, [w:] Instytucjonalne aspekty rozwoju sektora B+R w Polsce. Od gospodarki imitacyjnej do

innowacyjnej, red. K. Meredyk, A. Wildowicz – Giegiel, Wydawnictwo Uniwersyteu w Białymstoku, Białystok

2011, s. 157.

38

o finansowanie projektów naukowych. Do wzrostu popularności finansowania projektowego

w nauce przyczyniło się niewątpliwie także podejście UE stosowane w rozdysponowaniu

funduszy w programach ramowych.

Finansowanie kapitałem prywatnym pojawia się przy badaniach stosowanych i w pracach

rozwojowych o wysokim potencjale komercjalizacji. Działalność tego typu jest obarczona

wysokim poziomem niepewności co do osiągniętych rezultatów, stąd jest ona domeną

kapitału wysokiego ryzyka, jak fundusze typu private equity, venture capital i inwestorów

indywidualnych nazywanych aniołami biznesu.

39

2.2. Rachunkowość zarządcza w projektach

Rachunkowość zarządcza jako przedmiot akademicki zyskała popularność już dosyć

dawno, bo w latach 50-tych i 60-tych XX w.71

. Odniesienie rachunkowości zarządczej do

projektów jest koncepcją znacznie nowszą, zyskującą popularność wraz z rozwojem

gospodarki opartej na wiedzy. Rachunkowość zarządcza wprowadza swoisty kontekst,

w którym to menedżer jest głównym użytkownikiem informacji księgowej. W strukturze

organizacyjnej jednostki gospodarczej menedżer pełni szczególną rolę - jest odpowiedzialny

za osiąganie wyników, wyrażonych ilościowo oraz w kategoriach czasowych, poprzez

oddziaływanie na pracowników oraz inne strony zaangażowane w działalność jednostki.

W szczególności jego praca polega na podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych

dotyczących wykorzystania ograniczonych zasobów ekonomicznych kontrolowanych przez

przedsiębiorstwo72

.

System rachunkowości stanowi główne źródło informacji wykorzystywanej do

zarządzania jednostką gospodarczą.

Jonsson definiuje proces zarządzania jako grę polegającą na współpracy, w której

komunikacja pomiędzy uczestnikami procesu zarządzania jest kluczowa dla rozwiązywania

pojawiających się problemów.73

W tym kontekście rachunkowość dostarcza nie tylko

informacje w postaci danych liczbowych, ale również terminy i pojęcia, które są

wykorzystywane do zarządzania jednostką, konstrukcji modeli decyzyjnych oraz

komunikowania osiągnięć stronom zainteresowanym na zewnątrz jednostki, czyli stanowi

swoisty język komunikacji procesu zarządzania74

. Dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji

oraz podmiotów, których działalność jest skomplikowana, oparta na nowych technologiach.

Głównym zadaniem rachunkowości zarządczej jest dostarczanie informacji księgowej na

potrzeby podejmowania decyzji na różnych szczeblach organizacji75

. Jednak informacja

płynąca z rachunkowości jest wykorzystywana w pracy menedżerów nie tylko w tym celu.

71

V. Boyd, D. Taylor, The Magic Words -- "Managerial Accounting", "The Accounting Review", Vol. 36, No.1,

1961, s. 105. 72

A. D. Socea, Managerial decision-making and financial accounting information, "Procedia - Social and

Behavioral Sciences", Vol. 58, 2012, s. 49. 73

Jonasson S., Relate management accounting research to managerial work, "Accounting, Organizations and

Society", vol. 23, No.4, 1998, s. 411. 74

J. Gerdin, M. Messner, J. Mouritsen, On the significance of accounting for managerial work, "Scandinavian

Journal of Management", vol. 30, 2014, s. 389. 75

D. C. Hayes, The Contingency Theory of Managerial Accounting, "The Accounting Review", Vol.52,

No.1,1977, s. 22; J. S. Demski, D. M. Kreps, Models in Managerial Accounting, "Journal of Accounting

Research". Vol.20, 1982, s. 119.

40

Hall stwierdza na podstawie przeglądu wyników badań naukowych, że podejmowanie

decyzji, mimo, że często bardzo ważne dla organizacji, stanowi jedynie niewielki wycinek

czasu pracy menedżerów.76

Często ważniejszym elementem zarządzania jest bieżące

rozwiązywanie problemów, pozyskiwanie informacji, nadzór i inne działania, które pozwalają

podtrzymać poziom aktywności organizacji. Kluczowym elementem działań menedżera jest

pozyskiwanie - absorpcja aktualnych informacji oraz ich twórcze przetwarzanie prowadzące

do powstania prawdziwego obrazu rzeczywistej sytuacji ekonomicznej jednostki. Bardzo

często, informacja dostępna w danym momencie jest niepełna, co zmusza menedżerów do

podejmowania decyzji w warunkach niepewności. W rezultacie decyzje są podejmowane nie

tylko na podstawie informacji księgowych, ale również na podstawie subiektywnych

przekonań i wizji menedżera, jego wyczucia rynku, doświadczenia, a często zawierają

irracjonalne pobudki. Doskonalenie systemu rachunkowości zarządczej pozwala na

zmniejszenie niepewności działań menedżera i dokonywanie bardziej racjonalnych decyzji.

System rachunkowości w literaturze przedmiotu jest uznawany za wydzieloną część

systemu informacyjnego jednostki gospodarczej77

. Obecnie, systemy informacyjne

przedsiębiorstw są wspierane rozwiązaniami informatycznymi, które pozwalają na szybszy

przepływ informacji oraz ewidencjonowanie dodatkowych informacji, niewymaganych przez

rachunkowość finansową. Z tego punktu widzenia zakładowy plan kont może jawić się jako

jeden z wielu wymiarów informacji ekonomicznej rejestrowany w przedsiębiorstwie, oprócz

którego są rejestrowane dodatkowe informacje - wymiary informacji ekonomicznej.

Przykładem takich informacji może być rodzaj ewidencjonowanych kosztów (stałe, zmienne)

lub gdzie te koszty powstają wg tzw. MPK- miejsca powstawania kosztów. Innym

przykładem może być podział geograficzny według którego są realizowane przychody lub też

różne projekty prowadzone w ramach danej jednostki. Im informacja jest bogatsza, tym

więcej wartości może dostarczyć do procesu zarządzania jednostką i tym mniejsza jest luka

informacyjna w której działa menedżer.

2.2.1. Pojęcie i struktura współczesnej rachunkowości

Rachunkowość stanowi ważną dziedzinę działalności społecznej i jest jedną z niewielu

dziedzin, która posiada swój wymiar praktyczny, teoretyczny oraz normatywny. W 1953 roku

76

M. Hall, Accounting information and managerial work, "Accounting, Organizations and Society", vol. 35,

2010, s.301. 77

M. Andrzejewski, K. Grabiński, Rola i znaczenie technologii informatycznych w badaniu sprawozdań

finansowych, [w:] Rewizja sprawozdań finansowych, red. nauk. D. Krzywda, Warszawa 2012, s. 367.

41

The American Institute of Certified Public Accountants zdefiniował rachunkowość jako "...

the art of recording, classifying, and summarizing in a significant manner and in terms of

money, transactions and events which are, in part at least, of a financial character, and

interpreting the results thereof". Raun stwierdza jednak, że definicja ta jest zbyt płytka i

odnosi się raczej do księgowości niż rachunkowości, która jego zdaniem polega na

konstrukcji systemu informacyjnego, stosowaniu odpowiednich zasad i regulacji

rachunkowości, w celu tworzenia informacji, która zaspokoi potrzeby informacyjne różnych

grup interesariuszy - dostawców kapitału, organów podatkowych, czy też ogólnie opinii

publicznej.78

Z kolei Skrzywan definiuje rachunkowość jako "...system ciągłego w czasie

ujmowania, grupowania, prezentacji i interpretowania wyrażonych w pieniądzu

i bilansujących się ogólnych i szczegółowych danych liczbowych o działalności

gospodarczych i sytuacji majątkowej jednostki gospodarującej".79

Obecnie w teorii

rachunkowości uwidacznia się podejście systemowe, co znajduje wyraz w definicji Micherdy,

który określa rachunkowość jako uniwersalny i elastyczny system informacyjno-kontrolny,

odzwierciedlający dokonania i potencjał gospodarczy jednostek. Ponadto, jak stwierdza,

rachunkowość jest ukierunkowana na pomiar wyników działalności, który warunkuje

pomnażanie kapitału.80

Obecnie w teorii i praktyce funkcjonuje wiele miar wyników

działalności, czy też inaczej efektywności ekonomicznej.

W ostatnich dekadach rachunkowość jako profesja zyskała sporą popularność, co jest

również odzwierciedlone we wzrastającej pozycji zawodu księgowego w społeczeństwie.

Coraz częściej zawód biegłego rewidenta, czy też dyplomowanego księgowego jest uznawany

obok takich zawodów jak lekarz, prawnik, czy notariusz, za zawód zaufania publicznego.

Rozwój rachunkowości uwidacznia się również w powstających odłamach rachunkowości.

Obecnie dokonuje się rozróżnienia nie tylko na rachunkowość finansową i menedżerską, ale

również mówi się o rachunkowości podatkowej, budżetowej, bankowej, środowiskowej,

społecznej, czy też śledczej. W ramach rachunkowości zarządczej można wyróżnić

rachunkowość projektów. Każda z tych rachunkowości kieruje się odmiennymi celami, co

skutkuje powstawaniem innego rodzaju informacji o innym przeznaczeniu. Również inaczej

postawione są akcenty jeśli chodzi o odbiorców informacji - tzw. interesariuszy. Najbardziej

78

D. L. Raun, What is Accounting ?, "The Accounting Review", Vol.37, No.4, 1962, s. 770. 79

S. Skrzywan, Teoretyczne podstawy rachunkowości, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

1969, s. 5. 80

B. Micherda, Funkcje i struktura współczesnej rachunkowości", [w:] Podstawy rachunkowości. Aspekty

teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa 2005, s. 13.

42

istotne cechy różnicujące i ilustrujące powyższy podział zostały zebrane przez Messnera

i Pfaffa.81

Mimo wielości różnych rodzajów rachunkowości od wielu lat za najważniejszy podział

uważa się rozróżnienie rachunkowości finansowej i rachunkowości menedżerskiej.

Tabela 2.1. Rachunkowość zarządcza, a rachunkowość finansowa

Rachunkowość zarządcza Rachunkowość finansowa

Cel

Zaspokojenie potrzeb

informacyjnych odbiorców

wewnętrznych

Zaspokojenie potrzeb

informacyjnych odbiorców

zewnętrznych

Sformalizowanie

rozwiązań

Nieograniczona przepisami.

Kryteria kosztów i cen dla

polepszenia decyzji

Standardy, dyrektywy, ustawa

o rachunkowości,

rozporządzenia

Użytkownicy Kierownicy różnych szczebli

zarządzania

Zewnętrzni kontrahenci,

inwestorzy, agendy rządowe,

zarząd i pracownicy

Zakres czasowy Zorientowana przede wszystkim

na przyszłość

Orientacja na przeszłość –

porównanie stanów

rzeczywistych

Częstotliwość

przekazywanych

informacji

Różny horyzont czasowy:

codziennie, tygodniowo,

miesięcznie, kwartalnie

Regularność wyznaczana

przepisami (koniec roku

obrotowego, koniec okresu

sprawozdawczego)

Sprawozdawczość Szczegółowa, niestandardowa Syntetyczna, wartościowa,

sporządzana w określonej formie

Stopień standaryzacji Nie podlega standaryzacji Podlega międzynarodowym

standardom rachunkowości

Źródło: Z. Messner, J. Pfaff, Teoria i zasady rachunkowości, SKwP, Warszawa 2013, s. 13.

Rachunkowość finansowa jest systemem skonstruowanym na potrzeby

sprawozdawczości finansowej. Przyjmuje się, że finalnym produktem rachunkowości

finansowej jest sprawozdanie finansowe, które D. Krzywda definiuje jako "zbiór informacji

o sytuacji majątkowej, finansowej i wyniku finansowym jednostki gospodarczej -

sporządzonym za dany okres, z zastosowaniem konwencjonalnych formuł ich opisu

i prezentacji."82

Podstawowymi elementami sprawozdania finansowego są bilans, rachunek

zysków i strat oraz informacja dodatkowa (noty do sprawozdania finansowego). W Polsce

81

Z. Messner, J. Pfaff, Teoria …, op. cit., s. 13. 82

D. Krzywda, Sprawozdanie finansowe jako produkt rachunkowości. [w:] Podstawy rachunkowości. Aspekty

teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa 2005, s. 232.

43

w przypadku spółek podlegających obowiązkowi badania, elementami wymaganymi

w sprawozdaniu finansowym są również zestawienie zmian w kapitale własnym oraz

rachunek przepływów pieniężnych.

Rachunkowość finansowa jest dziedziną praktyki, która jest skodyfikowana za pomocą

przepisów prawnych. Przykładowo w Polsce podstawą prowadzenia rachunkowości jest

ustawa o rachunkowości, która jest aktem bardzo uniwersalnym. W kwestiach szczegółowych

umożliwia ona w art. 10 pkt. 3 odwołanie się do tzw. Krajowych Standardów Rachunkowości

opracowywanych przez Komitet Standardów Rachunkowości. Komitet składa się

z przedstawicieli Ministerstwa Finansów, reprezentantów organizacji zawodowych

(Stowarzyszenia Księgowych w Polsce) oraz Krajowej Izby Biegłych Rewidentów. Można

zatem skonstatować, że regulacje rachunkowości, w postaci standardów są tworzone

w sposób ciągły przez najlepszych w kraju specjalistów z zakresu rachunkowości adresując

najważniejsze dla środowiska problemy. Powstał zatem elastyczny system wysokiej jakości

regulacji rachunkowości. Obecnie zostało już opublikowanych 9 krajowych standardów.

Gdyby jednak okazały się one niewystarczające, podmioty gospodarcze mogą odwoływać się

do tzw. Międzynarodowych Standardów Rachunkowości (tzw. MSR), obecnie

publikowanych pod nazwą Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej

(tzw. MSSF).

Od roku 2005 największe w Polsce podmioty gospodarcze są zobowiązane do stosowania

w swojej sprawozdawczości finansowej regulacji MSSF, a w stosunku do sprawozdawczości

jednostkowej posiadają opcjonalnie taką możliwość. Dotyczy to przede wszystkim spółek

giełdowych oraz banków.

Mimo faktu, że rachunkowość finansowa jest uregulowana przepisami prawa, to często

odwołuje się do tzw. podstawowych (ogólnych) zasad rachunkowości. Stosowanie tych

zasad wskazuje również na cel prowadzenia rachunkowości. Przykładowo zasada wiernego

obrazu (tzw. true and fair view) nakazuje przedstawiać w sprawozdaniu finansowym

prawdziwy i rzetelny obraz jednostki gospodarczej zgodny z rzeczywistością, którą ma

zamiar przedstawiać. Konsekwencją tej zasady jest zasada memoriału, która z kolei nakazuje

ujmowanie zdarzeń i transakcji gospodarczych w okresach, w których wystąpiły niezależnie

od momentu ich rozliczenia (zapłaty). Przeciwieństwem zasady memoriału jest zasada

kasowa, która nakłada obowiązek ujmowania zdarzeń gospodarczych w okresach, w których

zostały rozliczone (ma miejsce przepływ środków pieniężnych) niezależnie od momentu

w którym wystąpiły lub którego dotyczą.

44

W przypadku spółek giełdowych, gdzie nastąpił podział funkcji właścicielskich

i menedżerskich, za główny cel sprawozdawczości finansowej założenia koncepcyjne

sprawozdawczości finansowej uznają: dostarczanie informacji finansowych na temat

jednostki sprawozdawczej, które są użyteczne dla potencjalnych inwestorów,

pożyczkodawców i innych wierzycieli przy podejmowaniu przez nich decyzji o dostarczaniu

środków dla jednostki. Ponadto, sprawozdanie finansowe pełni formę rozliczenia się zarządu

z powierzonych zasobów. Właściciele - akcjonariusze na podstawie sprawozdania

finansowego oceniają pracę zarządu i w zależności od niej podejmują decyzje o przyszłości

członków kierownictwa jednostki - czyli ewentualnie o dodatkowych nagrodach lub

o zwolnieniu. Z tego względu informacje sprawozdawcze pełnią szczególną rolę w systemie

nadzoru właścicielskiego i muszą być uwierzytelnione badaniem sprawozdania przez biegłego

rewidenta.

Ogólne zasady rachunkowości mimo, że wypracowane przez rachunkowość

finansową, znajdują również swoje zastosowanie i uzasadnienie w innych rodzajach

rachunkowości. Z tego względu dokładne zrozumienie sposobu w jaki jest tworzona

informacja księgowa przez rachunkowość finansową jest również istotna dla jej

wykorzystania m.in. dla celów menedżerskich.

Początków rachunkowości zarządczej można doszukiwać się w XIX w. przy budowie

kolei żelaznych w Stanach Zjednoczonych. Wtedy to jak wskazuje Karmańska pojawiły się

pierwsze księgowe miary efektywności działalności, jak koszt na tonomilę, czy też koszt do

przychodów w podziale na regiony lub obszary działalności.83

Narzędzia te następnie były

stosowane w innych przedsiębiorstwach z innych branż, jak branża handlowa, która

wykształciła miary rentowności jak wskaźnik marży brutto, czy też wskaźnik rotacji zapasów.

Początkowo systemy rachunkowości finansowej i rachunkowości zarządczej były tworzone

i funkcjonowały niezależnie od siebie. Już w początkowym okresie stosowania narzędzia

rachunkowości zarządczej pozwalały na doskonalenie procesów produkcyjnych. Wczesny

rozwój rachunkowości bazował na praktyce i doświadczeniu. W późniejszym okresie rozwój

był w coraz większym zakresie oparty na podejściu naukowym.

Obecnie rachunkowość zarządcza jest definiowana w literaturze przedmiotowo - tzn. co

jest przedmiotem rachunkowości zarządczej oraz podmiotowo - czyli czym charakteryzuje się

praca specjalisty ds. rachunkowości zarządczej. Amerykański Instytut Rachunkowości

Zarządczej (z ang. Institute of Management Accountants) w 1981 roku zdefiniował

83

Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, red. nauk. A. Karmańska, Difin, Warszawa 2006, s. 15.

45

rachunkowość zarządczą jako: the process of identification, measurement, accumulation,

analysis, preparation, interpretation, and communication of financial information used by

management to plan, evaluate, and control an organization and to assure appropriate use of

and accountability for its resources. Management accounting also comprises the preparation

of financial reports fir non-management groups such as shareholders, creditors, regulatory

agencies, and tax authorities. Z kolei Zadora określa rachunkowość zarządczą jako

podsystem rachunkowości dostarczający informacje do realizowania funkcji zarządzania, tj.

planowania, organizowania, zatrudniania, kierowania i kontroli.84

W literaturze można spotkać również podejście systemowe. Przykładowo Raun definiuje

system rachunkowości zarządczej, jako rozwiązania (modele), których celem jest dostarczenie

informacji ilościowej, która jest najbardziej użyteczna dla różnych poziomów zarządzania

w przedsiębiorstwie.85

W szczególności systemy rachunkowości zarządczej powinny

wspomagać następujące działania:

1. Ocena całkowitych rezultatów decyzji podejmowanych przez zarząd,

2. Symulacja efektów alternatywnych decyzji,

3. Planowanie,

4. Kontrola i ewaluacja.

Rachunkowość zarządcza jest również definiowana od strony podmiotowej - osoby, która

wykonuje zawód. Instytut Amerykański Instytut Rachunkowości Zarządczej definiuje zawód

związany z rachunkowością zarządczą jako: management accounting is a profession that

involves partnering in management decision making, devising planning and performance

management systems, and providing expertise in financial reporting and control to assist

management in the formulation and implementation of an organization's strategy.

Ponadto jak wskazuje Łada i Kozarkiewicz głównym zadaniem specjalisty ds.

rachunkowości zarządczej jest terminowe dostarczanie wiarygodnej informacji

i wspomaganie zarządzających w zakresie decyzji związanych z planowaniem i kontrolą

m.in. za pomocą86

:

– zapewnienia, że informacje te odpowiadają zasadom określonym w tych systemach,

– opracowania, wdrożenia i zapewnienia funkcjonowania systemów wykorzystywanych do

zbierania i raportowania tych informacji,

84

K. Zadora, Czym jest a czym nie jest rachunkowość zarządcza, SKwP Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej,

nr 40, Warszawa 1997, s. 230. 85

D. L. Raun, What is Accounting ?, op. cit., s. 770. 86

M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachunkowości zarządczej i

controllingu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s.54-55.

46

– wspierania zarządzających w wykorzystaniu informacji w procesie planowania i kontroli

projektu,

– ustalania cen projektów-kontraktów,

– ustalania struktury informacji o projektach,

– metody planowania przebiegu projektów,

– przygotowania budżetu projektu i kontroli jego późniejszego wykonania,

– sprawozdań z wykonania projektu,

– prowadzenia audytu powykonawczego.

W rezultacie możemy stwierdzić, że rachunkowość zarządcza wspomaga proces

zarządzania jednostką oraz tworzenie wartości dla akcjonariuszy i innych interesariuszy.

Rachunkowość zarządcza historycznie wykształciła się z rachunku kosztów i do dnia

dzisiejszego kalkulacja kosztów stanowi centralny obszar jej zainteresowania87

. Rachunek

kosztów jest definiowany przez Sojaka i Jóźwiaka jako pomiar, ewidencja oraz rozliczanie

kosztów w odniesieniu do nośników kosztów - miejsc powstawania, czy też produktów,

kalkulacja kosztów jednostkowych dla potrzeb polityki cenowej oraz podejmowania

decyzji.88

Informacje płynące z rachunku kosztów są wykorzystywane do sporządzania

sprawozdań finansowych, jak również do kontroli ponoszonych kosztów.

Rachunkowość zarządcza, czerpiąc z dorobku rachunkowości finansowej posługuje się

pojęciami, których prawidłowe zrozumienie jest kluczowe dla poprawnego stosowania

narzędzi i wnioskowania w rachunkowości zarządczej, a w szczególności do tzw. rachunku

kosztów.

Istotnym pojęciem w rachunkowości jest pojęcie nakładu, który jest definiowany przez

M. Stępień jako celowe zużycie zasobów jednostki w związku z prowadzoną działalnością,

a w szczególności zużycie środków rzeczowych i usług obcych, wykorzystanie pracy.89

Nakład może być wyrażony ilościowo lub wartościowo. Jeśli nakład przekształci się w efekt

użyteczny to wtedy nakład przekształca się w koszt, którego wartości przenosi się na wartość

produktu końcowego. Jeśli jednak nie mamy do czynienia z efektem użytecznym, lub poziom

nakładów przekroczy poziom niezbędny do stworzenia "efektu użytecznego" to wtedy nakład

staje się stratą.

87

J. Glynn, J. Perrin, M. Murphy, Rachunkowość dla menedżerów, PWN, Warszawa, 2003, s. 27. 88

S. Sojak, H. Jóźwiak, Rachunek kosztów docelowych, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2004, s. 18. 89

M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie rachunku kosztów [w:] Podstawy rachunkowości. Aspekty teoretyczne i

praktyczne, red. nauk. B. Micherda, Wydawnictwo Naukowe, PWN, Warszawa 2005, s. 170.

47

Tabela 2.2. Podstawowe pojęcia i terminy rachunkowości zarządczej

Kategoria Opis Zasada

rachunkowości

Wpływ jest to przychód środków pieniężnych w formie gotówkowej

(do kasy) lub bezgotówkowej (na rachunek bankowy), w

wyniku realizacji sprzedaży produktów, usług, towarów, czy

też środków trwałych i inwestycji, jak również poprzez

zwiększenie finansowania jednostki (otrzymanie kredytu,

emisja obligacji, emisja akcji, wniesienie aportu gotówkowego

itd.). Wpływ z reguły oznacza zlikwidowanie należności,

czego przykładem może być otrzymanie płatności za

wystawioną fakturę. Zasada kasowa

Wydatek jest to rozchód środków pieniężnych w formie gotówkowej (z

kasy) lub bezgotówkowej (z rachunku bankowego), którego

celem jest zlikwidowanie zobowiązania jednostki wobec

innych podmiotów, czego przykładem może być opłata faktury

za usługi telekomunikacyjne, wypłata wynagrodzeń,

uregulowanie rozrachunków z tytułu podatku VAT za dany

miesiąc, czy też spłata kredytu bankowego

Przychód zgodnie z ustawą o rachunkowości oznacza

uprawdopodobnione powstanie w okresie sprawozdawczym

korzyści ekonomicznych, o wiarygodnie określonej wartości,

w formie zwiększenia wartości aktywów, albo zmniejszenia

wartości zobowiązań, które doprowadzą do wzrostu kapitału

własnego lub zmniejszenia jego niedoboru w inny sposób niż

wniesienie środków poprzez udziałowców lub właścicieli.

Zasada

memoriałowa

Koszt stanowi wyrażone wartościowo, niezbędne do uzyskania

określonego efektu użytecznego, zużycie zasobów jednostki.

Warunkiem powstania kosztu jest możliwość związania

nakładu z uzyskanym dzięki jego poniesieniu efektem

użytecznym. Ogólnie przez koszt rozumie się wyrażone w

pieniądzu zasoby - dobra i usługi - zużyte (wydatkowane)

w celu osiągnięcia bieżących lub przyszłych korzyści. Koszty

obejmują: nakłady poniesione w związku z produkcją

wyrobów i usług sprzedanych praz wartość wydanych

odbiorców sprzedanych zasobów (towarów, materiałów,

środków trwałych, papierów wartościowych). Zgodnie z

definicją zawartą w ustawie o rachunkowości oraz w

Założeniach koncepcyjnych sprawozdawczości finansowej

koszt oznacza zmniejszenie korzyści ekonomicznych w trakcie

okresu sprawozdawczego w postaci zwiększenia wartości

zobowiązań i rezerw lub zmniejszenia wartości aktywów,

które prowadzą do zmniejszenia wartości kapitału własnego

lub zwiększenia jego niedoboru w inny sposób niż wycofanie

środków przez udziałowców i właścicieli. Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie …, op. cit., s.169-171.

48

W rachunkowości finansowej podstawowa klasyfikacja kosztów dotyczy przypisania do

podstawowych rodzajów działalności. Z tego punktu widzenia koszty można klasyfikować

do: działalności operacyjnej (a te z kolei do działalności zasadniczej i pozostałej działalności),

działalności finansowej oraz działalności inwestycyjnej. Jak wskazuje Stępień zasadnicza

działalność przedsiębiorstwa stanowi główny przedmiot zainteresowania rachunku kosztów90

,

który Jaruga i in. definiują jako proces, który "... polega na badaniu i transformowaniu

informacji o kosztach i przychodach działań przeszłych, bieżących i zamierzonych według

przyjętego modelu, w celu wspomagania zarządzania organizacją"91

. Stępień do głównych

zadań rachunku kosztów zalicza92

:

– tworzenie podstaw decyzyjnych,

– ustalanie kosztów dla potrzeb polityki cenowej,

– kontrola przebiegu procesów produkcyjnych i uzyskiwanych efektów,

– dostarczanie informacji kosztowych odbiorcom wewnętrznym i zewnętrznym.

Z punktu widzenia rachunkowości finansowej szczególne znaczenie odgrywa ustalenie

kosztu wytworzenia produktu, który obejmuje koszty bezpośrednie oraz uzasadnioną część

kosztów pośrednich. W rachunku kosztów istotne znaczenie mają zastosowane kryteria

klasyfikacji kosztów (patrz tab. 2.3).

Tabela 2.3. Rodzaje klasyfikacji kosztów

Klasyfikacja kosztów Opis

układ rodzajowy kosztów Koszty są klasyfikowane wg rodzajów, np. amortyzacja,

usługi obce, zużycie materiałów i energii, wynagrodzenia,

podatki i opłaty, koszty remontów, ubezpieczenia

społeczne i inne świadczenia, pozostałe koszty, koszty

reklamy i in.

układ przedmiotowy kosztów oznacza rozliczanie kosztów na konkretne produkty/usługi

lub grupy asortymentowe produktów

układ podmiotowy kosztów Oznacza rozliczanie kosztów na konkretne ośrodki

odpowiedzialności (tzw. MPK - miejsca powstawania

kosztów) w jednostce lub też funkcje np. dział produkcji,

dział sprzedaży, dział zarządu i in. Można tutaj również

stosować klucz geograficzny.

90

Tamże, s. 175. 91

A. A. Jaruga, W. A. Nowak, A. Szychta, Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowania, Społeczna

Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Przed. Spec. ABSOLWENT, Łódź 2002, s. 145. 92

M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie …, op. cit., s.176.

49

Klasyfikacja kosztów Opis

związek z nośnikiem kosztów

(koszty pośrednie i

bezpośrednie)

koszty bezpośrednie - czyli koszty, które w sposób

bezpośredni można odnieść na nośnik kosztów: centrum

odpowiedzialności, miejsca powstawania kosztów, klienta,

produktom, grupom asortymentowym na podstawie

dokumentów źródłowych lub bezpośredniego pomiaru

koszty pośrednie - nie można w ich przypadku zastosować

bezpośredniego przyporządkowania do nośnika kosztów.

Dotyczy to z reguły kosztów ogólnego zarządu. W celu ich

przypisania i rozliczenia na poszczególne centra

odpowiedzialności stosuje się tzw. klucze podziałowe.

Sposób zachowania w

odniesieniu do skali

działalności (stałe i zmienne)

W tej klasyfikacji koszty są dzielone na stałe i zmienne.

Koszty stałe są zasadniczo niezależne od rozmiaru

produkcji. Koszty zmienne z kolei zmieniają się wraz z

rozmiarem produkcji, a te z kolei można podzielić na

proporcjonalne (np. zużycie materiałów do produkcji),

degresywne (np. koszty transportu) oraz progresywne (np.

koszty wydziałowe).

Ze względu na zasadę

memoriału (okresu którego

dotyczą)

Klasyfikacja dotyczy przypisania kosztów do okresu

którego dotycząc. Zasadniczo koszty można podzielić na

koszty bieżącego okresu oraz koszty poniesione w

przeszłości i rozliczane w bieżącym i przyszłych okresach

(rozliczenia międzyokresowe kosztów czynne) oraz koszty

dotyczące bieżącego okresu, które będą poniesione w

przyszłości.

Kontrola Z punktu widzenia jednostki koszty można podzielić na

koszty zależne - na poziom których wpływ ma jednostka

oraz koszty niezależne - na które jednostka nie ma wpływu.

Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie …, op. cit., s.171-179.

W rachunku kosztów szczególna uwaga jest poświęcona kosztom pośrednim, których

nie można odnieść na nośnik kosztów w sposób bezpośredni. W celu rozliczenia kosztów

pośrednich stosowane są umowne klucze podziałowe. Podstawą kluczy podziałowych mogą

być relacje (proporcje) zawarte np. w robociźnie bezpośredniej, czasie pracy maszyn, ilości

lub wadze wyrobów itd.

W rachunku kosztów w zależności od momentu sporządzenia kalkulacji można wyróżnić

kalkulację wstępną (planową) oraz kalkulację wynikową (rzeczywistą). Kalkulacja wstępna

oparta jest na wielkościach prognozowanych - ustalonych normach zużycia czynników

produkcji lub przewidywanych cen oraz planowanych narzutów kosztów pośrednich.

Kalkulacja ta jest przygotowywana przed rozpoczęciem produkcji. Z kolei kalkulacja

50

wynikowa jest sporządzana po rozliczeniu kosztów okresu sprawozdawczego, na podstawie

danych rzeczywiście osiągniętych i zarejestrowanych w systemie rachunkowości.

Najprostszą formą kalkulacji kosztów jest kalkulacja podziałowa prosta, która polega

na podziale kosztów całkowitych przez liczbę wyprodukowanych jednostek. W przypadku

masowej produkcji różnych wyrobów stosowana jest kalkulacja podziałowa

współczynnikowa. Przy założeniu, że produkty są produkowane z tych samych materiałów,

na tych samych liniach produkcyjnych i przy zastosowaniu tych samych procesów

technologicznych możliwe jest zastosowanie współczynników - wspólnego mianownika do

wszystkich produktów. Jeżeli proces produkcji jest bardziej skomplikowany i składa się

z kilku faz produkcyjnych kalkulacja fazowa jest właściwa do zastosowania. W tym

przypadku każda faza produkcji stanowi odrębny etap kalkulacji.

Jedną z najbardziej zaawansowanych metod kalkulacji kosztów jest metoda ABC, tzw.

Activity Based Costing, która została sformułowana w 1987 roku przez Kaplana, Coopera

i Johnsona. Metodę tą zaczęto stosować w latach 80-tych XX w. Do głównych powodów

powstania i stosowania metody ABC Themido i in. zaliczają93

:

– zwiększenie stopnia skomplikowania działania współczesnych korporacji,

– zwiększenie liczby oferowanych produktów i usług,

– bardziej skomplikowany proces produkcji z większym nasyceniem wysokich technologii,

– zwiększenie udziału kosztów pośrednich i stałych w strukturze kosztów przedsiębiorstwa

w stosunku do kosztów bezpośrednich.

Rachunek kosztów ABC teoretycznie zakorzeniony jest z teorii zarządzania określanej

jako zarządzanie przez działania tzw. activity-based management, która m.in. wprowadza

zasadę, że przedsiębiorstwo powinno angażować zasoby w działania przynoszące największe

korzyści z punktu widzenia realizacji swojej strategii. Ponadto zarządzanie poprzez działania

jest powiązane z koncepcją tzw. łańcucha wartości, czyli identyfikacją kluczowych działań

przedsiębiorstwa. Zgodnie z tym podejściem uwaga, zasoby i wysiłek przedsiębiorstwa

powinny się skupiać tylko i wyłącznie na kluczowych działaniach oraz eliminować działania,

które nie są konieczne do osiągnięcia strategicznych celów. Z punktu widzenia rachunku

kosztów rachunek kosztów ABC postuluje, że podstawowym nośnikiem kosztów powinny

być procesy i działania, które są definiowane w następujący sposób:

93

I. Themido, A. Arantes, C. Fernandes, A. P. Guedes, Logistics Costs Case Study - An ABC Approach, "The

Journal of the Operational Research Society", Vol.51, No.10, 2000, s. 1148.

51

– proces - oznacza ciągłe i regularne działanie lub serię następujących po sobie działań,

które są wykonywane w ściśle określony sposób w celu osiągnięcia oczekiwanego

rezultatu. Proces można klasyfikować jako procesy podstawowe i procesy pomocnicze;

– działanie - oznacza wyodrębnioną część działania. Składa się z powiązanych ze sobą

czynności, zdarzeń lub innych elementów niezbędnych do osiągnięcia określonego celu,

np. wytworzenia lub sprzedaży produktów, dostarczenia usługi itp. Istotnym atrybutem

działań jest ich powtarzalność oraz możliwość kontroli.

Rachunek kosztów ABC dotyczy kalkulacji kosztów pośrednich produkcyjnych

i nieprodukcyjnych oraz rozliczania (przypisania do) obiektów kosztowych. Główną ideą tego

rachunku jest powiązanie zasobów przedsiębiorstwa z końcowymi obiektami - wyrobami,

usługami, kontrahentami za pomocą działań. Z zarządczego punktu widzenia podejście to

pozwala na doskonalenie procesów produkcji wyrobów i dostarczania usług oraz skupianiu

zasobów przedsiębiorstwa na kluczowych dla strategii obszarach.

Obecnie w ramach struktury rachunkowości zarządczej wyróżniane są trzy

podstawowe poziomy: (1) analizy do zarządzania operacyjnego, (2) analizy do

zarządzania strategicznego oraz (3) struktury i systemy rachunku kosztów.

W ramach zarządzania operacyjnego wyróżniane są następujące etapy: budżetowanie,

ustalanie kosztów standardowych, analiza koszt - wielkość sprzedaży - zysk oraz kontrola

budżetowa. Kluczowym elementem tego poziomu jest proces budżetowania, który Szychta

definiuje jako ilościowe wyrażenie planu działania, służące zastosowaniu oraz koordynacji

założeń i zamierzeń planistycznych.94

Z kolei Stabryła określa budżet jako element prac

przygotowawczo-wdrożeniowych, co przejawia się w procesie planowania finansowego,

budżetowaniu i kontroli kosztów.95

Z powyższych definicji wynika, że budżetowanie jest

procesem planowania działalności, a jak wskazuje Piosik na poziomie operacyjnym jest

z reguły ograniczone do jednego roku.96

Założenia planów budżetowych powinny

odzwierciedlać misję, strategię i politykę jednostki oraz być dopasowane do zewnętrznych

uwarunkowań rynkowych. Istotnymi obok planowania elementami procesu budżetowania jest

również: posiadanie wiedzy na temat zachowania podstawowych kategorii jak przychody,

koszty, wydatki, wpływy i inne oraz czynników wpływających na te wielkości. Wiedza ta

pozwala nie tylko na kontrolę tych wartości ale na aktywne ich kształtowanie w zależności od

94

A. Szychta, Budżetowanie operacyjne jako instrument planowania i kontroli, [w:] A. Jaruga, P. Kabalski, A.

Szychta, Rachunkowość zarządcza, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014, s. 453. 95

A. Stabryła, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 114. 96

A. Piosik, Zasady rachunkowości zarządczej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 25.

52

potrzeb, stawianych celów oraz uwarunkowań zewnętrznych. Historycznie w wąskim

znaczeniu budżetowanie oznaczało instrument alokacji zasobów organizacji. Obecnie proces

budżetowania dodatkowo oznacza narzędzia kontrolne wykonania budżetu i określane jest

mianem systemu sterowania budżetowego.

Proces budżetowania tradycyjnie był odnoszony do rachunkowości zarządczej na

poziomie zarządzania operacyjnego, który jest określany mianem budżetu operacyjnego.

Obecnie coraz częściej jest on odnoszony do budżetowania na potrzeby zarządzania

projektem.

2.2.2. Pojęcie, klasyfikacja i cele projektu a rachunkowość zarządcza

Zazwyczaj narzędzia rachunkowości zarządczej odnoszone są do działalności operacyjnej

jednostek gospodarczych. Obecnie ze względu na wzrastający stopień skomplikowania

działalności gospodarczej, nasycenie podstawowej działalności wysokimi technologiami,

prowadzenie działań przy współpracy z innymi podmiotami gospodarczymi (często

pochodzącymi z różnych krajów), coraz więcej przedsięwzięć w ramach organizacji jest

prowadzona w formie projektów. Działania te coraz częściej mają kluczowe znaczenie dla

przedsiębiorstwa.

Początkowo w przedsiębiorstwach można było zaobserwować prowadzenie

pojedynczych projektów. Liczba projektów prowadzonych poprzez jednostki gospodarcze

szybko wzrastała, czego skutkiem jest prowadzenie wielu projektów w tym samym czasie.

W takiej sytuacji konieczne jest bardziej kompleksowe podejście wymagające koordynacji

poszczególnych projektów - co jest określane jako zarządzanie projektami lub też zarządzanie

portfelem projektów. Obecnie w nowoczesnych korporacjach coraz częściej można się

spotkać z terminem zarządzania organizacji poprzez projekty. Zgodnie z tą koncepcją

organizacja jest przedstawiana jako zbiór projektów o różnym stopniu powiązania (niezależne

od siebie, powiązane i mieszane). W jednostkach takich zasadniczo nie ma normalnej

działalności operacyjnej lub jest ona mocno ograniczona w stosunku do działalności

projektowej. Działania operacyjne są dokonywane w większości przypadków za pomocą

projektu. W takiej sytuacji preferowane struktury organizacyjne to: zespołowa, funkcjonalna

i macierzowo-funkcjonalna lub kombinacja z powyższych. Zarządzanie przez projekty jest

typowe dla firm konsultingowych, budowlanych oraz informatycznych - wdrażających

systemy informatyczne. Jednostki zarządzane przez projekty charakteryzują się znaczną

53

decentralizacją zarządzania. Powołane do poszczególnych projektów zespoły charakteryzują

się znaczną autonomią. W jednostkach zarządzanych przez projekty występują tymczasowe

oraz stałe ośrodki odpowiedzialności. Tymczasowe ośrodki odpowiedzialności są tworzone

tylko na czas trwania projektu.

Rachunkowość zarządcza odgrywa szczególną rolę w zarządzaniu projektami. Do

głównych zadań można tutaj zaliczyć: (1) planowanie i budżetowanie kosztów, (2) pomiar

i ewidencję kosztów, (3) kalkulacja i rozliczanie kosztów na poszczególne zadania i ośrodki

odpowiedzialności; (4) kontrola kosztów oraz (5) tworzenie wartości. Z punktu widzenia

rozliczania kosztów w projektach istotne znaczenie odgrywa określenie ośrodków

odpowiedzialności na które są rozliczane koszty projektu. Nowak wyróżnia następujące

centra odpowiedzialności97

:

– centra kosztów - głównym nośnikiem rozliczania poniesionych kosztów jest dział lub

prowadzony projekt,

– centra przychodów - klasyfikacja jednostek z punktu widzenia osiągania przychodów,

rzadko stosowane w praktyce, ze względu na fakt, że osiągnie przychodów z projektu

zazwyczaj jest możliwe po zamknięciu projektu,

– centra wyników - są możliwe do wyznaczenia w przypadku kiedy kierownicy jednostek

organizacyjnych / projektów mają kontrolę nad poziomem ponoszonych kosztów, jak

również mają wpływ na osiągane przychody,

– centra inwestycji - ośrodek o najważniejszych uprawnieniach, gdzie kierownictwo ponosi

odpowiedzialność za podejmowane decyzje, kontroluje koszty, posiada wpływ na

przychody i podejmuje decyzje dotyczące reinwestycji osiąganych zysków. W przypadku

centrów inwestycyjnych kryterium oceny może być stopa z zainwestowanego kapitału.

Wpływ na określenie centrów odpowiedzialności ma charakter projektu - wewnętrzny lub

zewnętrzny. Zasadniczo w przypadku projektów wewnętrznych bardzo często jedynym

możliwym rozwiązaniem jest zdefiniowanie centrum odpowiedzialności jako centra kosztów.

W przypadku projektów zewnętrznych każde z powyższych rozwiązań jest możliwe, ale

najczęściej są definiowane jako centra przychodów lub centra wyników.

Prowadzenie projektów w ramach jednostki ma duży wpływ na konstrukcje budżetu

ogólnego jednostki, który jest wypadkową budżetów wszystkich projektów, budżetów

wszystkich jednostek organizacyjnych oraz kosztów ogólnego zarządu (patrz rysunek 2.1).

Budżet ogólny ma fundamentalne znaczenie dla zarządzania i planowania finansowego

97

Strategiczna rachunkowość zarządcza, red. nauk. E. Nowak, PWE, Warszawa, 2008, s. 254-255.

54

jednostki. W szczególności pozwala na sporządzanie sprawozdania finansowego pro forma,

składającego się z bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych98

.

Rachunkowość zarządcza projektów posiada wiele analogii do tradycyjnej

rachunkowości zarządczej stosowanej w odniesieniu do normalnej działalności operacyjnej

przedsiębiorstw. Istnieją jednak pewne różnice do których można zaliczyć: odmienny moment

stosowania narzędzi rachunkowości zarządczej, który jest dostosowany do cyklu życia

projektu. W przypadku działalności operacyjnej cykl rachunkowości zarządczej jest

wyznaczany systematycznie przez rok obrachunkowy jednostki oraz jest stosowany

systematycznie. W przypadku projektów cykl rachunkowości zarządczej (budżetowania,

kontroli itd.) nie jest systematyczny. Często jest wyznaczany przez tzw. kamienie milowe

projektu, które determinują moment kontroli budżetowej. Ponadto w podejściu projektowym

następuje przesunięcie centrów odpowiedzialności z układu pionowego - funkcjonalnego na

układ poziomy - projektowy. W tym przypadku to projekty są centrami odpowiedzialności .

Rysunek 2.1. Budowa budżetu głównego w jednostce zarządzanej przez projekty wg

E. Nowaka

Źródło: Strategiczna rachunkowość zarządcza, op. cit., s.257.

98

Tamże, s. 256-257.

55

Kolejnym elementem różnicującym tradycyjną rachunkowość zarządczą od

rachunkowości zarządczej projektów wskazanym przez Nowaka jest charakter

wykorzystywanych danych.99

W przypadku tradycyjnej rachunkowości zarządczej dane

dotyczą powtarzalnej działalności operacyjnej. Na ich podstawie można prognozować,

z akceptowalną dla rachunków decyzyjnych tolerancją, wartości przyszłych kluczowych

wielkości sprawozdawczych. W przypadku rachunkowości zarządczej projektów nie ma

takiej możliwości, gdyż nie ma danych historycznych. Dostępne możliwości to odniesienie się

do analogicznych projektów lub też opracowanie danych od podstaw.

Ostatnim istotnym elementem jest pojęcie rozmiaru działalności. W przypadku

tradycyjnej rachunkowości zarządczej jako wyznacznik rozmiaru działalności przyjmuje się

wielkość produkcji lub też poziom przychodów ze sprzedaży. W przypadku rachunkowości

zarządczej projektów za wyznacznik rozmiaru/skali działalności przyjmuje się stopień

wykonania planu lub miarę wypracowanej wartości tzw. earned value100

.

99

Tamże, s.246. 100

Tamże.

56

2.3. Zarządzanie finansami projektu

W dzisiejszych czasach przed nauką stają coraz większe wyzwania, złożone problemy,

których rozwiązanie wymaga często współpracy wielu osób, zaangażowania znacznych

zasobów i synchronizacji różnych działań. Implikuje to zorganizowanie procesu badawczego

w formie projektów, którymi trzeba zarządzać. Dotyczyć to może każdego rodzaju badań:

podstawowych, stosowanych i prac rozwojowych oraz każdego typu jednostki podejmującej

działalność badawczą (np. szkoły wyższej, instytutu badawczego, przedsiębiorstwa).

Prowadzenie działalności poprzez realizowanie projektów jest czymś naturalnym dla

przedsiębiorstw, które realizują projekty różnego typu, ale staje się także coraz popularniejsze

w sektorze publicznym, co dotyczy również jednostek naukowych należących do sektora

publicznego.

W zarządzaniu projektem badawczym wykorzystuje się doświadczenia i metodykę

z zarządzania projektami w biznesie, chociaż projekty badawcze mają swoją specyfikę.

Zarządzanie projektem od strony finansowej skupia sie przede wszystkim na stronie

kosztowej projektu. O ile pomiar przychodów jest możliwy tylko dla niektórych rodzajów

projektów (projektów realizowanych dla klientów zewnętrznych, czyli przychodowych), to

pomiaru kosztów dokonuje się w projektach każdego rodzaju. Co więcej, szukanie

możliwości obniżenia kosztów projektu jest podstawowym wewnętrznym źródłem poprawy

efektywności operacyjnej projektu. Dla projektów przychodowych dążenie do maksymalizacji

marży projektu może być realizowane poprzez ustalenie odpowiednich relacji między ceną

projektu, a jego kosztami, natomiast dla projektów kosztowych i inwestycyjnych poprzez

minimalizację kosztów projektu ogółem101

.

2.3.1. Specyfika zarządzania finansami projektu

Projekt można zdefiniować jako tymczasową działalność podejmowaną w celu

wytworzenia unikatowego wyrobu, dostarczenia unikatowej usługi lub osiągnięcia

unikatowego rezultatu102

. Do cech projektu zaliczane są: unikalność, tymczasowość,

101

M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością …, op. cit., s. 86. 102

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, wydanie

polskie, Warszawa 2009, s. 5.

57

celowość, złożoność, wydzielenie organizacyjne, nastawienie na zmiany,

interdyscyplinarność zespołów roboczych i większy stopień niepewności103

.

Skuteczne zarządzanie projektem oznacza osiągnięcie celów projektu zgodnie

z harmonogramem, w ramach budżetu i przy zachowaniu wymogów jakościowych.

Istnieją liczne klasyfikacje projektów, jednak z punktu widzenia niniejszego podręcznika

kluczowe znaczenie ma podział pod względem wpływu, jaki wywierają na sytuację finansowa

przedsiębiorstwa. Wedle niego dzielimy koszty na: inwestycyjne, kosztowe i przychodowe.

Projekty inwestycyjne są to projekty wewnętrzne, mające na celu zwiększenie aktywów

organizacji. W ich przypadku koszty wykonania są traktowane jako nakłady inwestycyjne,

natomiast produkty projektu stanowią składniki aktywów. Projekty inwestycyjne są

ujmowane w planach inwestycji.

Projekty kosztowe są projektami wewnętrznymi, których wykonanie wiąże się

z bezpośrednim generowaniem kosztów dla organizacji, natomiast przychody mogą nie być

na moment realizacji projektu dokładnie określone.

Projekty przychodowe są to projekty zewnętrzne (realizowane dla klientów), a zatem

przynoszące organizacji przychody ze sprzedaży produktów projektu, ale generujące także

koszty związane z wykonaniem projektu104

.

Wskazane wyżej cechy projektu przesądzają o różnicach między zarządzaniem

projektami, a zarządzaniem zwykłą działalności operacyjną, która polega na bieżącej

realizacji działań, a zatem ma charakter ciągły i trwały, a przypisane do niej zasoby służą

wykonywaniu powtarzalnych czynności.

Różnice występują także w sferze finansowej zarządzania projektami. Stosowane

narzędzia i instrumenty finansowe są podobne w przypadku organizacji z przewagą

działalności powtarzalnej, jak i projektowej. W tym drugim przypadku czas zastosowania

tych narzędzi jest odmienny, uzależniony od cyklu życia projektu lub przebiegiem procesu

doboru portfela projektów. Często podawanym przykładem jest data budżetu: dla tradycyjnej

organizacji funkcyjnej zwykle 1 stycznia dla budżetu otwarcia i 31 grudnia dla budżetu

zamknięcia, natomiast dla budżetu projektu zawsze początek projektu. Druga często

przytaczana różnica dotyczy określania wyniku i rozmiaru działalności. Tradycyjnie pomiar

103

R. Jones, Zarządzanie projektami . Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 17 – 18; A Guide to

the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, wydanie polskie, Warszawa

2009, s. 5-7.

104

M. Klinowski, Rachunkowość zarządcza zorientowana na projekty, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2010, s.

12 – 18.

58

działalności jest dokonywany w oparciu o wielkość produkcji lub sprzedaży, a w przypadku

projektu określenie rozmiary działalności jest ściśle związane z harmonogramem – metoda

wartości wypracowanej. Należy także zwrócić uwagę na różnice w źródle pochodzenia

informacji zbieranych na potrzeby budżetowania: w przypadku projektu często nie można

bazować wyłącznie na danych historycznych, dlatego stosuje się inne metody szacowania

kosztów np.: analogii, programowania od podstaw105

.

Można spotkać się z dwoma podstawowymi metodami finansowania i realizowania

przedsięwzięć gospodarczych: tradycyjnym w tzw. formule corporate finance oraz project

finance. Według J. Finnertego project finance stanowi sposób pozyskania kapitału

niezbędnego do sfinansowania ekonomicznie wyodrębnionego przedsięwzięcia

inwestycyjnego, w którym dostarczyciele środków finansowych są zainteresowania przede

wszystkim przepływami generowanymi przez te inwestycję jako źródłem obsługi zadłużenia

i zwrotu z kapitału zaangażowanego w inwestycję106

2.3.2. Koszty w projekcie

Koszty projektu są definiowane jako wyrażona w jednostkach pieniężnych wartość

zasobów własnych organizacji oraz zasobów obcych zużytych bezpośrednio lub pośrednio w

związku z przygotowaniem i realizacją projektu107

.

Koszty projektu stanowią czynnik wewnętrzny, a ich wysokość wynika z szeregu decyzji

podejmowanych w związku z celami projektu, zdefiniowaniem jego zakresu, jakości, czasu

i formuły realizacji projektu.

Zarządzanie kosztami w projekcie (project cost management) obejmuje trzy podstawowe

procesy108

:

1. Szacowanie kosztów (prognozowanie kosztów)– polegające na określeniu przybliżonej

ilości zasobów pieniężnych potrzebnych do wykonania działań projektu,

2. Określenie budżetu (budżetowanie kosztów) – obejmujące proces sumowania

oszacowanych kosztów poszczególnych działań lub pakietów roboczych, w celu

sporządzania zatwierdzonego bazowego planu kosztów,

3. Kontrolowanie kosztów – proces monitorowania stanu wykonania projektu, w celu

aktualizacji budżetu projektu oraz zarządzania zmianami w planie bazowym kosztów.

105

M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością…, op. cit., s.61. 106

J. Finnerty, Project financing: asset based financial engineering, John Wiley & Sons, New York 1996, s. 2. 107

M. Trocki, Nowoczesne zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012, s.215. 108

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, wydanie

polskie, Warszawa 2009, s. 173.

59

Szczegółowa charakterystykę trzech procesów w obrębie zarządzania kosztami prezentuje

tabela 2.4.

Tabela 2.4. Wkłady, narzędzia i techniki oraz rezultaty stosowane w podziale na procesy

zarządzania kosztami w projekcie

Zarządzanie kosztami w projekcie

Szacowanie kosztów Określanie budżetu Kontrolowanie kosztów

I. Wkłady

plan bazowy zakresu;

harmonogram kosztów;

plan zasobów ludzkich;

rejestr rodzajów ryzyka;

czynniki środowiskowe

prowadzonej działalności;

aktywa procesów

organizacyjnych

I. Wkłady

oszacowania kosztów

działań;

podstawy oszacowań;

plan bazowy zakresu;

harmonogram

projektu;

kalendarze zasobów;

kontrakty;

aktywa procesów

organizacyjnych.

I. Wkłady

plan zarządzania

projektem;

wymagania dotyczące

finansowania projektów;

informacje o wykonaniu

prac;

aktywa procesów

organizacyjnych.

II. Narzędzia i techniki

opinie ekspertów;

szacowanie porównawcze;

szacowanie parametryczne;

szacowanie oddolne

(wstępujące);

oszacowanie trzypunktowe;

analiza rezerw;

koszty jakości;

oprogramowanie

wspomagające szacowanie

w zarządzaniu projektami;

analiza ofert od dostawców.

III. Narzędzia i techniki

agregacja kosztów;

analiza rezerw;

opinie ekspertów;

zależności archiwalne;

uzgodnienie limitów

finansowania.

II. Narzędzia i techniki

zarządzanie wartością

wypracowaną;

prognozowanie;

wskaźnik wykonania do

ukończenia;

przeglądy wykonania;

analiza odchyleń;

oprogramowanie

wspomagające

zarządzanie projektami.

III. Rezultaty

oszacowania kosztów

działań;

podstawy oszacowań;

aktualizacje dokumentów

projektu.

IV. Rezultaty

plan bazowy wykonania

kosztów;

wymagania dotyczące

finansowania projektów;

aktualizacje

dokumentów projektu

IV. Rezultaty

wyniki pomiarów

wykonania prac;

prognozy budżetu;

aktualizacje aktywów

procesów

organizacyjnych;

żądania zmiany;

aktualizacje planu

zarządzania projektem;

aktualizacje dokumentów

projektu. Źródło: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, wydanie

polskie, Warszawa 2009, s. 175.

60

2.3.3. Szacowanie kosztów

Szacowanie kosztów projektu jest obok ustalania budżetu najważniejszym elementem

planowania finansowego w projekcie. Szacowanie kosztów następuje po oszacowaniu czasu

trwania działań projektu oraz zdefiniowaniu wymaganych zasobów. Są to dwie podstawowe

kategorie informacje niezbędne do określenia kosztów projektu. Szacowanie polega na

sprowadzeniu działań projektu do jednostek pieniężnych109

.

Na etapie planowania projektów istnieje ścisłe powiązanie między sporządzaniem:

struktur podziału pracy, harmonogramu i budżetu. Z tego też względu w prace nad

szacowaniem kosztów, przygotowaniem budżetu i jego kontrolą powinni być włączeni nie

tylko pracownicy działów finansowo – księgowych, ale także inne osoby zespołu

projektowego odpowiedzialne za poszczególne obszary funkcjonalne. Podkreśla się, że

najbardziej prawidłowym postępowaniem jest szacowanie kosztów na podstawie elementów

struktury podziału pracy.

Na wstępnym etapie szacowania kosztów można się spotkać z ich podziałem na110

:

– koszty powtarzalne – związane z okresowo powtarzanymi zadaniami; np.: koszty

testowania i zapewnienia jakości wyrobów przy produkcji,

– koszty niepowtarzalne – występujące jednorazowo.

Znaczenie prawidłowego oszacowania kosztów w projekcie jest bardzo istotne, ponieważ

decyduje o dwóch pozostałych etapach zarządzania kosztami w projekcie stanowiąc podstawę

przy tworzeniu budżetu oraz będąc punktem odniesienia przy ocenie realizacji projektu

(porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych).

Przy szacowaniu kosztów spotyka się szereg trudności, które mogą wynikać

z niewystarczającego zdefiniowania projektu, braku danych dotyczących przyszłych

warunków realizowania działań projektu, a często także ze zmian projektu.

Wśród rodzajów oszacowań kosztów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem

można wyróżnić prognozę111

:

– rzędu wielkości – wykorzystywaną na początku procesu planowania; ma charakter

wstępny i orientacyjny na etapie kiedy nie są znane szczegóły dotyczące realizacji

109

J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych

technologiach, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 425. 110

R.D. Archibald, Managing high-technology program and projects, s. 171; cyt za: J. M. Nicholas, H. Steyn,

Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Wolters Kluwer

Polska, Warszawa 2012, s. 426 111

R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie …, op. cit., s. 254.

61

projektu; wymaga korekty w miarę postępowania prac nad zdefiniowaniem projektu;

typowa granica błędu: od +25 % do -75 %,

– budżetową- tworzoną na etapie szczegółowego planowania projektu; gdzie typowa

granica błędu wynosi od +10 % do -25 %,

– definitywną – tworzoną w miarę napływu informacji w trakcie realizacji projektu

z typowa granicą błędu: od +5 % do -10 %.

Metody używane do określania kosztów w projekcie można podzielić na metody112

:

– szacunkowe (m.in. ocena ekspertów, szacowanie przez analogie),

– parametryczne (m. in. równania oszacowania kosztów, probabilistyczne, statystyczne,

matematyczne),

– szczegółowe (na podstawie szczegółowego podziału zadań w strukturze podziału pracy

np. na pakiety pracy).

Charakterystyka metod została ujęta w tabeli 2.5. Należy jednak zaznaczyć, że

niezależnie od tego. którą metodą koszty zostaną oszacowane, to ich wartości nie powinny

być traktowane jako wartości zdeterminowane lecz podawane w postaci rozkładów

prawdopodobieństwa.

Tabela 2.5. Metody używane do szacowania kosztów w projekcie.

Metoda Opis Cechy charakterystyczne

Metoda ekspercka Szacowanie kosztów jest

dokonywane w oparciu o

opinie specjalistów w

dziedzinie, w której

realizowany jest projekt.

Eksperci na postawie swojej

wiedzy i doświadczenia podają

przybliżoną wartość kosztów w

projekcie.

dokładność szacunków rośnie

zwykle wraz ze wzrostem

liczby ekspertów;

stosowana w warunkach

znacznych braków danych co

do zjawisk kształtujących

przyszłe koszty;

stosowana przy braku

możliwości wskazania

projektów analogicznych;

szacowanie projektów

znajdujących się jeszcze w

fazie koncepcji;

112

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2011, s. 114-119. Cyt za :K. Kozioł-Nadolna,

Planowanie zasobów projektu, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, red. nauk. K. Janasz, J. Wiśniewska,

Difin, Warszawa 2014, s. 150.

62

Metoda Opis Cechy charakterystyczne

Metoda szacowania

przez analogie

Szacowanie kosztów następuje

na podstawie porównania z

kosztami projektów

podobnych, wcześniej

realizowanych i ich

skorygowaniu. Możliwa do

wykorzystania na poziomie

szacowania kosztów ogólnych

projektu lub kosztów pakietów

prac.

wymaga dostępu do informacji

na temat realizowanych

projektów własnych lub

przeprowadzanych przez

konkurencję;

dla powodzenia jej

zastosowania ważne jest

znalezienie projektów

wykazujących podobieństwa w

kluczowych aspektach z

punktu widzenia generowania

kosztów.

Metoda zstępująca,

inaczej odgórna (top

– down estimating)

Odmiana metody szacowania

przez analogie, gdy punktem

wyjścia są koszty ogólne

poprzedniego, analogicznego

projektu.

Metody

parametryczne

Oparte na modelach

matematycznych, w których

koszty są zmienną zależną

określonych parametrów

związanych z projektem (np.

liczbą dni, powierzchnią).

możliwa do zastosowania gdy

istotne parametry

charakteryzujące projekt da się

wyrazić ilościowo;

Metody

szczegółowe

(inżynieria kosztów)

Polegają na dokonaniu

szczegółowej analizy dla

poszczególnych rodzajów

kosztów na etapie pakietu

pracy lub zadania.

wymagające dużych nakładów

pracy, a zatem także

kosztowne w

przeprowadzeniu;

wymaga dostarczenia dużej

ilości szczegółowych

informacji.

o dużym stopniu dokładności

otrzymanych szacunków;

przy prowadzeniu

dokumentacji - rezultaty mogą

być wykorzystane w

przyszłości;

często z wykorzystaniem

narzędzi komputerowych i

pakietów obliczeniowych.

Metoda oddolna

(bottom – up

estimating)

Polegają na szacowaniu

kosztów poszczególnych

pakietów prac, a następnie ich

sumowaniu, tak aby na koniec

otrzymać całkowity koszt

ogólny projektu.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, op.

cit., s. 217 i 218 oraz J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami…, op. cit., s. 425 – 437.

Początkowe szacunki kosztów projektu są często mało dokładne, a jakość

szacowania rośnie wraz z czasem. Zwykle mamy do czynienia z niedoszacowaniem

63

kosztów rzeczywistych na etapie prognoz. Dodatkowo ryzyko tej tzw. eskalacji kosztów

rzeczywistych względem oszacowań rośnie wraz ze wzrostem wielkości i złożoności

projektu. Duże ryzyko przekroczenia kosztów występuje także przy projektach

innowacyjnych, a zwłaszcza badawczo- rozwojowych113

.

W budżecie projektu powinna znajdować się rezerwa menedżerska, inaczej nazywana

rezerwą zarządu, na pokrycie nieoczekiwanych potrzeb powstających w trakcie

trwania projektu114

.

2.3.4. Sporządzanie budżetu

Po dokonaniu oszacowania kosztów ważnym elementem procesu planowania

finansowego jest sporządzenie budżetu projektu. Sporządzania budżetu według M. Pawlaka

można opisać jako przydzielenie wcześniej oszacowanych kosztów projektu do

poszczególnych zadań w projekcie. W późniejszym czasie wielkości ujęte w budżecie można

traktować jako punkt odniesienia dla ponoszonych wydatków, dzięki czemu możliwe jest ich

monitorowanie i kontrola115

.

Z kolei A. Szychta definiuje budżet jako kwantytatywne wyrażenie planu działania,

służące zastosowaniu oraz koordynacji założeń i zamierzeń planistycznych116

. Natomiast

według A. Stabryły – sporządzanie budżetu jest elementem prac przygotowawczo-

wdrożeniowych, procesem planowania finansowego, obejmującym: programowanie zmian,

budżetowanie kosztów przedsięwzięć i kontrolę117

.

Warto w tym miejscu dodać, że w praktyce zarządzania projektami można czasami

spotkać się z zamiennym używaniem terminów budżetu i kosztorysu. Ich cechą wspólną jest

to, że zarówno budżet jak i kosztorys podają koszt wykonania danego projektu. Jednak

kosztorys jest dokumentem ogólniejszym, zwykle jest ustalany w pierwszej kolejności, może

być wielokrotnie korygowany, a potem stanowi podstawę ustalenia budżetu. Można także

powiedzieć, że kosztorys z chwilą zatwierdzania staje się budżetem.

W projektach mogą pojawiać się różne rodzaje budżetów, które zostały przedstawione

w tabeli 2.6.

113

J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami…, op. cit., s. 413. 114

NCB polskie wytyczne kompetencji IPMA wersja 3.0, op. cit., s. 71. 115

M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2011, s.123. 116

A. Szychta, Budżetowanie operacyjne .., op. cit., s. 453. 117

A. Stabryła, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 114.

64

Tabela 2.6. Rodzaje budżetów w projektach

Kryterium podziału Rodzaje budżetów

Czas trwania projektu budżet krótkoterminowy - dla projektów zarówno

krótkoterminowych jak i wieloletnich, obejmujące okres do 1 roku

trwania projektu;

budżet długoterminowy - sporządzany tylko dla projektów

trwających dłużej niż rok, w ramach procesu budżetowania

kapitałowego.

Czas obowiązywania

budżetu

budżet stały - sporządzany na stały kalendarzowo okres czasu np.

na jeden rok. Po zatwierdzeniu obowiązuje aż do zakończenia

projektu;

budżet kroczący - systematycznie weryfikowany i uzupełniany na

kolejne okresy budżetowe w trakcie realizacji projektu; Wymaga

większego nakładu pracy, ale przedstawia bardziej wiarygodne

określenie pozycji budżetu i jest przydatny w projektach o dużym

stopniu niepewności.

Zakres projektu jaki

obejmuje budżet

budżet całościowy - obejmujący cały zakres realizacji projektu;

budżet cząstkowy - obejmujący jedynie pewną część projektu.

Odmianą jest budżet sporządzany dla poszczególnych etapów

projektu wyznaczanych przez kamienie milowe.

Finansowe budżet netto - obejmujący jedynie te pozycje finansowe, które są

bezpośrednio związane z projektem;

budżet brutto - obejmuje także pewne pozycje związane z

pośrednim oddziaływaniem projektu.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Jaruga, P. Kabalski, A. Szychta, Rachunkowość zarządcza,

Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014, s. 459 – 460, oraz Rachunkowość zarządcza, red. nauk. D. Dobija, M.

Kucharczyk, Wolters Kluwer, Warszawa 2014, s. 433 – 436

Do podstawowych kategorii kosztów występujących w budżetach zalicza się118

:

– koszty bezpośrednie robocizny,

– koszty bezpośrednie niezwiązane z robocizną,

– koszty ogólne budowy,

– koszty ogólne zarządu i administracji,

– zysk i całkowite uzyskane wynagrodzenie.

118

J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami…, op. cit., s. 437.

65

2.3.5. Kontrola kosztów w projekcie

Koszty podlegają ocenie w połączeniu z harmonogramem projektu. Do tego celu

wykorzystuje się metodę wartości wypracowanej (EVM – Earned Value Management).

Metoda EVM opiera się na integracji harmonogramu i budżetu w celu oceny stanu projektu.

Poprzez porównanie planowanych kosztów i nakładów pracy z faktycznie wypracowaną

wartością i poniesionymi w związku z tym kosztami, można odpowiedzieć na pytanie czy

efektywność kosztowa i efektywność harmonogramu są zgodne z planem. Charakterystyczne

jest to, że koszty, ale także stan zaawansowania projektu są wyrażane w jednostkach

pieniężnych.

Śledzenie kosztów opiera się na kontroli119

:

– kosztów poniesionych do dnia dzisiejszego,

– odchylenia od kosztów planowanych,

– kosztów rzeczywistych i planowanych,

– wartości wykonanej pracy,

– odchylenia związanego z czasem i pracą,

– śledzenia kosztów rzeczywistych.

2.3.6. Metody oceny opłacalności projektu

Wybór, obliczanie i interpretacja mierników oceny projektu są zagadnieniami z zakresu

budżetowania kapitałowego i zajmują istotne miejsce w literaturze dotyczącej finansów

projektu. Elementy rachunku opłacalności projektu są wykorzystywane na etapie

podejmowania decyzji co do podjęcia projektu, a także jego kontynuacji lub przerwania.

Ocenie podlegają mierniki dotyczące celów ekonomicznych projektu, ale w zależności od

rodzaju projektu, ocenie mogą podleć niewymierne efekty projektu.

Dla celów oceny opłacalności projektów kluczowe znaczeni ma podział projektów pod

względem wpływu jaki wywierają na sytuację finansowa przedsiębiorstwa według którego

rozróżnia się projekty inwestycyjne, kosztowe i przychodowe. Problematyka ta poruszana jest

przede wszystkim w odniesieniu do projektów inwestycyjnych, jednak zaprezentowane

poniżej metody znajdują także zastosowanie do projektów kosztowych i przychodowych.

119

Bolek M., Bolek C., Komercjalizacja innowacji, Zarządzanie projektami i finansowanie, Difin, Warszawa

2014, s. 100-102.

66

Fundamentalne podejście do oceny projektów inwestycyjnych stanowi analiza kosztów

i korzyści (Cost-Benefit Analysis, w skrócie CBA). Często jest stosowana jako wstępny etap

oceny danego projektu przed podjęciem decyzji o jego uruchomieniu lub też dostarcza

podstaw do porównywaniu dwóch lub większej ilości projektów alternatywnych. A. Prest

i R. Turvey definiują metodę CBA jako praktyczny sposób oceny celowości (zasadności)

projektów, kiedy konieczne jest przyjęcie szerszej perspektywy uwzględniającej

konsekwencje projektu w krótkiej i dłuższej perspektywie czasowej. Głównym zadaniem tej

metody jest identyfikacja i pomiar ilościowy wszystkich czynników mogących mieć wpływ

na powodzenie projektu, czyli czynników potencjalnie wpływających na stronę przychodową

i kosztową projektu przy uwzględnieniu wartości pieniądza w czasie. Wrażliwym obszarem

tej analizy jest kompletność ujęcia wszystkich czynników, ryzyka ich wystąpienia oraz siły

wpływu na finanse projektu oraz inne wcześniej zdefiniowane kryteria sukcesu. Często

decyzja o ujęciu danego czynnika w analizie jest podejmowana subiektywnie na podstawie

doświadczenia menedżera. Z formalnego punktu widzenia metoda ta obejmuje badanie

wstępne, studium wykonalności oraz raport końcowy. Rozwinięciem analizy kosztów

i korzyści w dłuższym horyzoncie czasowym uwzględniającym wartość pieniądza w czasie

jest budżetowanie kapitałowe.

Z punktu widzenia oceny efektywności finansowej projektu kluczowe znaczenie ma

określenie strumieni przepływów pieniężnych związanych z projektem. Polega ono na

określeniu wpływów i wydatków związanych z projektem oraz przypisaniu ich do okresów,

w których występują. Drugim istotnym elementem rachunku opłacalności jest określenie

kosztu kapitału niezbędnego do zrealizowania projektu.

Analiza przepływów pieniężnych netto projektu wskazuje kiedy pojawia się

zapotrzebowanie na dodatkowe finansowanie projektu. Dodatnie przepływy pieniężne netto

w danym okresie wskazują na występowanie korzyści finansowych, natomiast w przypadku

pojawienia się ujemnych przepływów pieniężnych netto, istnieje potrzeba uruchomienia

dodatkowego finansowania i trzeba znaleźć źródło tego finansowania.

Poniżej przedstawiono najważniejsze metody i przypisane do nich mierniki oceny

opłacalności projektów (patrz tabela 2.7).

67

Tabela 2.7. Metody i mierniki oceny opłacalności projektów.

Ocena projektów

krótkoterminowych

Ocena projektów długoterminowych

Metody Metody proste (statyczne) Metody dyskontowe

(dynamiczne)

porównanie kosztów;

porównanie

przychodów;

porównanie marż.

okres zwrotu;

prosta stopa zwrotu;

próg rentowności.

wartość bieżąca netto

(NPV)

wewnętrzna stopa zwrotu

(IRR);

zmodyfikowana wartość

bieżąca (MNPV);

zmodyfikowana

wewnętrzna stopa

zwrotu;

zdyskontowany okres

zwrotu.

Źródło: M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością …, op. cit., s. 66.

Ocena projektów inwestycyjnych za pomocą metod prostych jest wykorzystywana do

wstępnej selekcji projektów inwestycyjnych lub jako uzupełnienie metod złożonych. Główną

wadą metod prostych jest brak uwzględniania wartości pieniądza w czasie. Obecnie dzięki

łatwości użycia arkusza kalkulacyjnego użycie metod prostych jest bardzo ograniczone,

a coraz większą popularność zyskują metody założone. Ich użycie nie stanowi obecnie

dużego problemu technicznego, jedyny problem metodologiczny może stanowić szacowanie

stopy dyskontowej. Istnieją tutaj różne podejścia do określania i szacowania stopy

dyskontowej, przykładowo stopa dyskontowa może być ustalana jako:

– minimalna stopa zwrotu z projektu, aby jej podjęcie nie spowodowało spadku wartości

rynkowej przedsiębiorstwa (w tym przypadku jako punkt odniesienia może być

stosowany średni ważony koszt kapitału - WACC),

– alternatywna stopa zwrotu z inwestycji o podobnym poziomie ryzyka,

– koszt kapitału wykorzystywanego do sfinansowania inwestycji.

Drugim szeroko stosowanym miernikiem wartości pieniądza w czasie jest wewnętrzna

stopa zwrotu (IRR – Internal Rate of Return), która jest odpowiednikiem granicznej stopy

dyskontowej, dla której wartość bieżąca inwestycji wynosi zero.

Do najpopularniejszej metody oceny opłacalności inwestycji należy zaliczyć metodę

NPV (z ang. Net Present Value) - wartości bieżącej, która jest wyliczana jako różnica między

68

zdyskontowanymi przepływami pieniężnymi netto a zdyskontowanymi nakładami

inwestycyjnymi.

Istotnym elementem oceny opłacalności projektów jest uwzględnienie analizy ryzyka w

projekcie.

Podstawowym narzędziem w tym obszarze jest metoda analizy wrażliwości, drugą

popularną metodą w tym zakresie jest metoda scenariuszy, a jedną z uważanych za

najlepsze analiza symulacyjną Monte Carlo.

69

Rozdział 3. Wybrane obszary zarządzania projektem badawczym

3.1. Ryzyko w projektach

Proces podejmowania decyzji w zakresie projektów charakteryzuje się stosunkowo

wysokim ryzykiem. Ponieważ najczęściej nie mamy odpowiedniej wiedzy, aby podjąć

decyzje dotyczące projektu badawczo-rozwojowego ze 100% pewnością, przyjmuje się, że

działamy w warunkach ryzyka i niepewności. W praktyce na potrzeby organizacji ryzyko

definiuje się jako iloczyn prawdopodobieństwa zajścia danego zdarzenia i skutków jego

oddziaływania na procesy w organizacji. Na pewno ryzyko to zagrożenie osiągnięcia celu

projektu120

. Dokładne określenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka jak i jego

konsekwencji jest kluczowe dla realizacji projektu. Dzięki przyjęciu odpowiedniej strategii

działania możemy uniknąć ryzyka, zminimalizować je, nasilić jego skutki (ryzyko to szansa

lub zagrożenie, wspomniane konsekwencje pozytywne i negatywne) lub je po prostu

wyeliminować. Projekt powinien ustanowić oraz utrzymać opłacalną procedurę zarządzania

ryzykiem, której celem będzie wspieranie podejmowania właściwych decyzji poprzez lepsze

zrozumienie ryzyk - ich przyczyn, prawdopodobieństwa, wpływu, czasu wystąpienia oraz

wyboru możliwych reakcji. Zarządzanie ryzykiem jest istotą funkcjonowania każdego

projektu.

O charakterze każdego rodzaju ryzyka decydują trzy podstawowe składniki: zdarzenie,

prawdopodobieństwo oraz straty/dotkliwość.

Niskie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko.

Wysokie prawdopodobieństwo oraz bardzo dotkliwe skutki oznaczają wysokie ryzyko.

Wysokie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko dla

ostatecznego powodzenia projektu.

120

J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 86.

70

3.1.1. Zarządzanie ryzykiem projektu

Zarządzanie ryzykiem projektu to działanie wykonywane nieustannie w czasie trwania

projektu dla uzyskania potwierdzenia, że projekt jest w stanie osiągnąć zakładane cele i jego

kontynuacja jest opłacalna. Procesy związane z zarządzaniem ryzykiem to121

:

1. Identyfikacja ryzyka – określenie ryzyka, na jakie narażony jest podmiot badania oraz

relacji występujących pomiędzy poszczególnymi ryzykami,

2. Ocena ryzyka (pomiar ryzyka) jakościowa i ilościowa, w tym oszacowanie kosztów

związanych z ryzykiem,

3. Dobór metod zarządzania ryzykiem przez: unikanie ryzyka, zapobieganie stratom i ich

kontrola, przyjmowanie ryzyka, transfer ryzyka,

4. Realizacja metod zarządzania ryzykiem minimalizując koszty wdrażania tych metod,

5. Rewizja – określenie skutków podjętych działań.

Proces zarządzania ryzykiem nie kończy się z ukończeniem projektu. Historia zapisów

w zakończonym projekcie pozostaje jako baza wiedzy dla następnych projektów. Takie

podejście powoduje tworzenie znacznie bardziej realnych planów zarządzania ryzykiem i tym

samym uwzględnianiu wpływu ryzyka na budżet i harmonogram przyszłego projektu

w sposób realistyczny.

Identyfikacja ryzyka powinna być wykonywana wielokrotnie podczas planowania

i w trakcie realizacji projektu. Materiałami wejściowymi do identyfikacji ryzyka są:

– rezultaty procesów planowania projektu, do których należą: karta projektu, struktura

podziału pracy, opis wytwarzanego produktu, harmonogram i szacunki kosztów, plany

użycia zasobów, plany zamówień, listy zagrożeń i ograniczeń,

– zdefiniowane kategorii ryzyka - są to grupy, do jakich będzie można zakwalifikować

wszystkie niekorzystne zdarzenia mogące pojawić się podczas planowania i realizacji

przedsięwzięcia, np. ryzyko techniczne, ryzyko organizacyjne, ryzyko zewnętrzne,

– dane historyczne dotyczące wcześniejszych realizacji projektów.

Materiał wejściowy może stanowić również plan zarządzania ryzykiem, na który składa

się szereg czynności, które mają na celu z jednej strony skłonienie kierownika projektu do

przygotowania i zorganizowania procesu zarządzania ryzykiem, z drugiej zaś mają one

doprowadzić do powstania infrastruktury organizacyjnej, której zadaniem będzie podjęcie

działań zmierzających do: izolowania i zmniejszenia ryzyka, eliminowania ryzyka (jeśli jest

121

Zob.: D. Skorupka, D. Kuchta, M. Górski, Zarządzanie ryzykiem w projekcie, Wyższa Szkoła Ofecoerska

Wojsk Lądowych im. T. Kościuszki, Wrocław 2012, s. 61.

71

to możliwe i uzasadnione), przygotowania alternatywnych sposobów działania oraz

określenia rezerw czasowych i pieniężnych w celu zabezpieczenia przed zagrożeniami

mogącymi pojawić się podczas planowania i wykonywania prac projektowych. Podstawę do

planowania procesu zarządzania ryzykiem mogą stanowić: karta projektu, polityka

organizacji w zakresie zarządzania ryzykiem, ewidencja ról i obowiązków pracowników,

wytyczne dotyczące tolerancji udziałowców projektu wobec możliwych ryzyk, szablony

planu zarządzania ryzykiem w firmie (jeżeli takie istnieją) oraz struktura podziału pracy. Plan

zarządzania ryzykiem powinien zawierać: metodykę określającą sposoby, narzędzia i źródła

danych, które należy wykorzystać w zarządzaniu ryzykiem, opis ról i obowiązków

poszczególnych zespołów roboczych i indywidualnych pracowników względem procesu

zarządzania ryzykiem, całkowity budżet projektu oraz kwotę przeznaczoną na proces

zarządzania ryzykiem, listę terminów określających wszystkie działania związane z procesem

zarządzania ryzykiem na wszystkich etapach projektu, system oceny i interpretacji zdarzeń

mogących wywołać niepożądany przebieg projektu, progi akceptacji (czyli kryteria

określające, kiedy powinny zostać podjęte działania będące odpowiedzią na zaistniałe

ryzyko), sposoby tworzenia dokumentacji procesu zarządzania ryzykiem oraz charakterystykę

procesu śledzenia ryzyka w czasie realizacji projektu122

.

Proces identyfikacji ryzyka może być wspierany wieloma narzędziami i technikami. Do

najważniejszych technik należą:

– przegląd dokumentacji (zespół zajmujący się zarządzaniem analizuje plany i założenia

projektu doszukując się potencjalnych zagrożeń),

– gromadzenie informacji o źródłach zagrożeń: burza mózgów, technika delficka, ankiety

oraz analiza mocnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń (SWOT),

– listy kontrolne tworzone na podstawie danych historycznych oraz wiedzy gromadzonej

podczas realizacji podobnych projektów w przeszłości,

– analiza założeń projektowych – ma na celu identyfikację ryzyka wynikającą

z niedokładności, niespójności lub niekompletności założeń,

– techniki oparte na diagramach umożliwiają łatwą identyfikację symptomów ryzyka oraz

przejrzyste ułożenie schematów przyczynowo skutkowych (diagramy przyczynowo-

skutkowe np. diagramy Ishikawy, rybich ości, schematy blokowe systemu, diagramy

wpływu).

122

Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Project Management Institute, MT&DC, Warszawa 2006, s.

247-248.

72

W wyniku użycia jednej bądź wielu powyższych technik zespół zarządzający ryzykiem

otrzymuje się listę zidentyfikowanych źródeł ryzyka usystematyzowaną według określonych

kategorii oraz spis czynności wyzwalających (symptomów, sygnałów ostrzegawczych)

wskazujących, że wkrótce może dojść lub że już doszło do wystąpienia niekorzystnego

zdarzenia.

Analiza jakościowa procesu zarządzania ryzykiem polega na oszacowaniu wielkości

prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Na tym

etapie wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych niebezpieczeństw według ich

potencjalnego wpływu na proces realizacji przedsięwzięcia. Uzyskane wyniki stanowią

podstawę do dalszego planowania reakcji na niekorzystne zjawiska. Materiałami

wejściowymi do jakościowej analizy ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, lista

zidentyfikowanych ryzyk wraz z podziałem ich na kategorie, raport o stanie zaawansowania

projektu, charakterystyka typu projektu (informacja o tym na ile realizowany projekt jest

nowatorski a w czym jest podobny do wykonanych już projektów), charakterystyka

dokładności danych, na podstawie których dokonano identyfikacji i opisu ryzyka (dane te

powinny być ocenione pod kątem ich wiarygodności i dostępności), zestaw przyjętych

w firmie skal prawdopodobieństwa i mierników skutków wystąpień zagrożeń oraz listę

założeń które zostały przyjęte w procesie identyfikacji i oceny źródeł ryzyka123

.

Podstawowe narzędzia i techniki używane do jakościowej analizy ryzyka to: lista

prawdopodobieństw i skutków ryzyka (korzysta się tu ze skal opisowych np. bardzo wysokie,

umiarkowane, niskie i bardzo niskie), macierze ocen prawdopodobieństwa i skutków

wystąpienia ryzyka (stosuje się w nich w zależności od potrzeb skale liniowe lub

logarytmiczne), badanie złożoności projektu (ocenia się stabilność założeń projektowych oraz

ewentualne skutki wpływu błędów popełnionych przy ich formułowaniu), ranking

dokładności danych (bada się dokładność i obiektywność danych wykorzystanych przy

planowaniu projektu). Rezultatem jakościowej analizy ryzyka jest: ogólny ranking projektu

pod kątem ryzyka (pozwalający na porównanie poziomu ryzyka z ryzykami występującymi

w innych projektach), lista hierarchii ryzyka (umożliwiająca wyszczególnienie źródeł ryzyka

o bardzo dużym potencjalnie negatywnym wpływie na projekt, czy też prawdopodobnie

nieistotnych dla projektu), trendy wynikające z rezultatów jakościowej analizy ryzyka

przeprowadzonej wielokrotnie podczas realizacji projektu.

123

Tamże, s. 237-238.

73

Analiza ilościowa procesu zarządzania ryzykiem ma na celu określenie wymiernych

wartości wielkości prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia zdarzeń niekorzystnych

zarówno dla poszczególnych czynności projektu, jak i dla całego przedsięwzięcia. Pomiar taki

pozwala ustalić w wielkościach wymiernych szansę osiągnięcia celów projektu, określić

poziomy niezbędnych rezerw, przeprowadzić szczegółową analizę typu, „co-jeśli”. Ilościowa

analiza ryzyka często jest poprzedzana badaniami jakościowymi. Materiałami wejściowymi

do ilościowej analizy ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, lista zidentyfikowanych ryzyk,

lista hierarchii ryzyk, lista ryzyk do dalszej analizy, dane historyczne, opinie ekspertów oraz

rezultaty innych procesów planowania w danym projekcie.

Narzędzia wykorzystywane do analizy ilościowej różnią się między sobą ze względu na

stopień skomplikowania. Do najczęściej używanych należą: ankiety (przeprowadza się je

wśród interesariuszy projektu i ekspertów w celu wyznaczenia wielkości

prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka), analiza wrażliwości (pozwala na

wyznaczenie, które ryzyka mają potencjalnie największy wpływ na przebieg planowanego

projektu), analiza drzew decyzyjnych (ustala diagram następstw wraz z określonym ich

prawdopodobieństwem i kosztami, zawiera każdą z możliwych logicznych ścieżek zdarzeń

mogących pojawić się w trakcie realizacji projektu) oraz symulacje (najczęściej wykorzystuje

się metodę Monte Carlo po to, by określić prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu

projektu i dokonać ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych zdarzeń na

projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw,

które mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia).

Efektem przeprowadzenia analizy ilościowej ryzyka dla danego projektu są: lista

zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według priorytetów, analiza probabilistyczna

projektu (zawiera prognozy dotyczące kosztów i czasów realizacji zadań), wielkości

prawdopodobieństwa osiągnięcia celów kosztowych i czasowych, trendy charakteryzujące

wyniki ilościowej analizy ryzyka (dane te są uzyskiwane na podstawie kilkukrotnego

przeprowadzenia analizy ilościowej)124

.

Planowanie reakcji na ryzyko jest procesem opracowywania wariantów postępowania

dotyczących czynności zmniejszających zagrożenia i zwiększających potencjalne korzyści dla

sformułowanych celów projektowych. Plan reakcji na ryzyko to kluczowy etap procesu

zarządzania ryzykiem, gdyż opracowuje się w nim metody reagowania na zdarzenia korzystne

i niekorzystne. Skuteczność planowania reakcji na ryzyka zadań zagrożonych ma bezpośredni

124

Tamże, s. 254-256.

74

wpływ na wzrost lub spadek ryzyka realizacji całego projektu. Planowane reakcje muszą być

proporcjonalne do skutków wystąpienia niekorzystnych zjawisk, likwidować (lub niwelować)

wpływy danego zagrożenia w sposób kosztowo efektywny oraz być realizowane terminowo.

Materiałami wejściowymi do planowania reakcji na ryzyko są: plan zarządzania ryzykiem,

lista hierarchii ryzyk, ranking projektu pod względem ryzyka, lista zmierzonych ilościowo

ryzyk uszeregowanych według priorytetów, analiza probabilistyczna projektu,

prawdopodobieństwo osiągnięcia celów kosztowych i czasowych, lista potencjalnych metod

reakcji, progi ryzyka (wielkości akceptowalne ryzyka przyjęte przez organizację), lista

dysponentów ryzyka (zestawienie interesariuszy, którzy mają możliwości reakcji na dane

ryzyko), lista wspólnych ryzyk (ewidencja zjawisk niekorzystnych, które mogą wywierać

wielorakie skutki na proces realizacji projektu) oraz trendy będące wynikami wielokrotnie

przeprowadzonej jakościowej i ilościowej analizy ryzyka.

W procesie planowania reakcji na ryzyka powszechnie stosuje się kilka strategii. Do

każdego z ryzyk należy tak dobrać plan postępowania, by podjęte działania były jak

najbardziej skuteczne. Do najbardziej popularnych strategii zalicza się125

:

– unikanie ryzyka – polegającej na takiej modyfikacji planów realizacji projektu, by

zlikwidować dane ryzyko (niestety nie można w praktyce wyeliminować wszystkich

zdarzeń, z którymi wiążą się niebezpieczeństwa) albo na korzystnej zmianie

uwarunkowań z nim związanych,

– transfer ryzyka – działanie polegające na przeniesieniu skutków wystąpienia ryzyka na

inny podmiot,

– łagodzenie ryzyka – najpowszechniejsza ze wszystkich strategii reagowania na ryzyko,

polegająca na podejmowaniu określonych działań prowadzących do zmniejszenia

prawdopodobieństwa lub skutków ryzyka,

– akceptacja ryzyka – polega na przyjęciu i udźwignięciu wszelkich konsekwencji

wynikających z ewentualnego wystąpienia niekorzystnego zjawiska (pasywna akceptacja

polega na przyjęciu ryzyka bez podejmowania jakichkolwiek działań w celu rozwiązania

problemów jakie się z nim wiążą, aktywna akceptacja - na pogodzeniu się z ryzykiem, ale

wymaga stworzenia specjalnego planu działania w razie wystąpienia niekorzystnego

zdarzenia, a w niektórych przypadkach tzw. planu odwrotu),

– plan awaryjny – buduje się tylko dla zidentyfikowanych ryzyk, które mogą pojawić się

w trakcie realizacji projektu, wcześniejsze opracowanie planu awaryjnego może w

125

Tamże, s. 243-246.

75

sposób istotny obniżyć koszty działań podejmowanych w reakcji na wystąpienie danego

niekorzystnego zjawiska.

Monitorowanie i kontrola ryzyka to proces wdrożenia planu zarządzania ryzykiem,

nieustannej obserwacji i nadzorowaniu zidentyfikowanych ryzyk, identyfikacji nowo

powstałych zagrożeń oraz systematycznego oceniania skuteczności podejmowanych działań

prewencyjnych. To właśnie monitorowanie i kontrola ryzyka dostarcza informacji

niezbędnych do podejmowania decyzji wyprzedzających pojawienie się niekorzystnych

zdarzeń. Celem monitorowania ryzyka jest ustalenie czy126

:

– wdrożono zgodnie z planem strategie reakcji na ryzyka,

– działanie podejmowane w ramach realizacji planów reakcji na ryzyko skutkują

oczekiwanymi rezultatami,

– przyjęte założenia projektu są aktualne,

– podczas realizacji projektu nie doszło do zmian w poziomie ryzyka,

– wystąpiły czynniki wyzwalające zidentyfikowane ryzyka,

– wystąpiły nowe ryzyka uprzednio nierozpoznane.

Materiałami wejściowymi do procesu monitorowania i kontroli ryzyka są: plan

zarządzania ryzykiem, plan reakcji na ryzyko, raporty będące wynikiem komunikacji podczas

planowania i realizacji projektu, zestawienia dodatkowych wyników identyfikacji i analiz

ryzyka (wykrycie nowych źródeł ryzyka), ewidencje proponowanych lub już wdrożonych

zmian zakresów projektu. Do narzędzi i technik stosowanych do monitorowania oraz kontroli

ryzyka są zaliczane: audyty reakcji na ryzyko, okresowe przeglądy ryzyka w projekcie,

analizy wartości wypracowanej, zestawienia pomiarów technicznych (ewidencja

planowanych i osiągniętych wyników podczas przebiegu realizacji projektu) oraz opisy

dodatkowo planowanych reakcji na ryzyko. W wyniku wykonania procesu monitorowania

i kontroli ryzyka powstają: plany improwizacyjne (ewidencja reakcji na zagrożenia wcześniej

nie zidentyfikowane), listy działań korygujących, aktualizacje planów reakcji na ryzyko, baza

danych o ryzykach w danym projekcie oraz uaktualnione listy kontrolne zidentyfikowanych

ryzyk.

Ryzyko pojawia się na każdym etapie, ale występowanie negatywnych czynników

stwarza większe niebezpieczeństwo pod koniec przedsięwzięcia.

126

Tamże.

76

3.1.2. Zagrożenia i szanse w zarządzaniu ryzykiem projektów

Ze względu na niepewność rezultatów i ryzyko ich nieosiągnięcia nie każdy projekt

można szczegółowo zdefiniować i opisać przed rozpoczęciem. Im projekt jest bardziej

zaawansowany, tym więcej zasobów w niego zaangażowano, a więc z upływem czasu koszty

niepowodzeń są coraz wyższe.

W projektach badawczych prawdopodobieństwo sukcesu zwiększają:

– dobrze zdefiniowany zakres projektu,

– komunikacja między członkami zespołu,

– współpraca z zespołami projektowymi,

– koordynacja działań,

– aktywne wsparcie zarządzania,

– mierzalne wskaźniki efektywności projektu,

– identyfikowanie punktów odpowiedzialności,

– realnie określony czas, koszty i wymagania.

Rysunek 3.1. Przyczyny porażki projektów

Źródło: A. Gryzik, A. Knapińska, na podstawie: P. Schmidt, Czynniki niepowodzeń projektów “Business

Coaching”, 2, 2010, 158-163; P. Schmidt, Jak “zwinnie” zarządzać projektami, Biznes i Produkcja, 3, 2010, 41-

43

77

W opinii specjalistów nie ma uniwersalnego sposobu prowadzenia projektu, który

zagwarantuje sukces. Zawsze uwzględniać należy charakter projektu, jego otoczenie,

kompetencje i predyspozycje zespołu, umiejętności kierownika projektu itd.

Opóźnienia, przekroczenie budżetu, obniżenie jakości prac lub niemożność ich

prowadzenia najczęściej wynikają z:

– niewskazania lub nieokreślenia ról, kompetencji i odpowiedzialności w zespole,

– braku zasad i kanonów komunikacji w zespole oraz wskazania osób odpowiedzialnych za

przygotowanie oraz odbiór określonych informacji,

– nieefektywnego planowania – tworzenia planów zbyt ogólnych, uniemożliwiających

operacyjne zarządzanie lub zbyt szczegółowych, których wykonanie w zakładanym

czasie jest nierealne.

W projekcie, który jest dynamiczny szacujemy różne składowe składające się na pomiar

czynników ryzyka. Złe szacunki, niepoprawne przyjęte prawdopodobieństwa oczywiście

doprowadzą do niewłaściwych decyzji związanych z zarządzaniem ryzykiem. Najczęściej

występujące przyczyny niepowodzeń projektów pokazane są na rys 3.1. Do najczęstszych

zagrożeń projektów zalicza się:

– zbyt szczegółowy, nieprzystający do rzeczywistości harmonogramu,

– brak wsparcia dla grupy realizującej projekt,

– ignorowanie priorytetów zadań projektu przez członków zespołu,

– ukrywanie faktycznego stanu projektu – brak sygnalizowania problemów,

– brak odpowiedniej wiedzy członków zespołu.

Ryzyko porażki wzrasta, jeżeli pominie się choć jedną z wymienionych sytuacji i nie podda

się jej analizie. Prawidłowe zarządzanie obszarami krytycznymi zmniejsza

prawdopodobieństwo porażki (nawet o 50%).

78

3.2. Jakość i zmiany w projektach

Aby projekt mógł zakończyć się sukcesem powinien być odpowiednio zarządzany oraz

powinien cechować się stosownym poziomem jakości. Jakość projektu można zdefiniować

jako poziom, w jakim zbiór pewnych atrybutów spełnia wymagania wyspecyfikowane

w ramach projektu. Zgodnie z certyfikacją ISO jakość oznacza pewien stopień, w jakim

„zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”127

. W sytuacji, gdy wyniki audytu

jakości projektu nie prowadzą do satysfakcjonujących wniosków, są one jednoznacznym

sygnałem do wprowadzenia zmian nakierowanych na bardziej efektywne wykorzystanie

zasobów.

Trocki wyszczególnia takie elementy zarządzania jakością, jak128

: plan jakości,

zapewnienie jakości, kontrola jakości.

Jakość projektu determinowana jest działaniami i rozwiązaniami związanymi

z zarządzaniem jakością, wykorzystywanymi w ramach stałych struktur organizacji, która jest

zaangażowana w działania projektowe oraz odpowiada za rezultaty podejmowanych

działań129

. Każda jednostka podejmująca przedsięwzięcia projektowe określa zasady i reguły

polityki jakości, wyznacza cele oraz obowiązki dotyczące odpowiedzialności za działania

podejmowane w obrębie projektu. Istotnym elementem jest także metodologia wdrażania

polityki jakości. W tym celu należy uruchomić proces planowania jakości, aktywizować

różnego rodzaju działania i procedury operacyjne oraz stosować odpowiednie metody

pomiaru jakości działań projektowych, umożliwiające w sposób mierzalny określać

i ewentualnie monitorować stopień jakości związany z procesem zarządzania jakością.

W obrębie projektu można wskazać dwie kategorie jakości - jakość produktu oraz

jakość procesu zarządzania projektem. Jakość produktu związana jest z osiągnięciem

wymiernych rezultatów, uzyskiwanych w toku realizacji projektu, natomiast jakość procesu

zarządzania projektem powiązana jest z koniecznością stałego usprawniania procesu

zarządzania w obrębie projektu. Efektywne zarządzanie jakością projektu powinno być

realizowane w ramach każdego z etapów podejmowanego przedsięwzięcia, zaczynając od

fazy zdefiniowania celu projektu poprzez zarządzanie zespołem projektowym, określenie

produktów cząstkowych aż do etapu finalizacji i zamykania projektu badawczego.

127

Norma PN-EN ISO 9000:2006 „Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia” 128

Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, Wydawnictwo PWE, Warszawa, 2012, s. 313. 129

Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, SPMP Stowarzyszenie Project Management Polska, 2009,

s. 52.

79

Wymaga się określenia pewnego planu, na podstawie którego możliwe jest utrzymanie

założonego poziomu jakości w projekcie badawczym. Plan jakości jest dokumentem

specyfikującym sposoby postępowania, środki oraz sekwencyjność działań powiązanych

z realizowanym przedsięwzięciem badawczym. Plan jakości określany jest niekiedy jako

strategia zarządzania jakością czyli wszelkie działania, techniki oraz standardy jakości, które

będą uwzględniane w projekcie. Strategia ta wiąże się także z wyznaczeniem obowiązków

i odpowiedzialności za procesy niezbędne do osiągnięcia zakładanych i wymaganych

poziomów jakości. Plan jakości stanowi integralną część systemu zarządzania jakością,

w obrębie którego ustalane są cele oraz wymagania jakościowe, a także wymagania oraz

standardy odnoszące się do wykorzystywania określonych elementów systemu jakości jako

ogółu. Cele tworzenia planów jakości zależą od rodzaju podejmowanych przedsięwzięć

badawczych. Generalnie cele planu jakości w projekcie można przedstawić następująco:

– podkreślenie poziomu jakości realizowanego przedsięwzięcia za pomocą określenia

produktów cząstkowych, które będzie wykonywał zespół projektowy (przygotowanie,

kontrola oraz monitoring w trakcie i po realizacji projektu),

– zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu

projektowego oraz określenie ich kompetencji celem powiązania ich ze złożonością oraz

potencjalnymi zagrożeniami, które mogą pojawić się w trakcie realizacji przedsięwzięcia,

– zdefiniowanie potencjalnych zmian oraz zagrożeń, które mogą pojawić się w trakcie

realizacji przedsięwzięcia,

– specyfikacja wszelkich środków, które będą wykorzystywane do osiągnięcia finalnego

celu przedsięwzięcia, przede wszystkim z punktu widzenia możliwości monitorowania

ich poziomu jakości w ujęciu zarówno technicznym jak i jakościowym z punktu widzenia

końcowego użytkownika,

– udostępnienie oraz dostarczenie wszelkich niezbędnych informacji odpowiednim

jednostkom (osobom) odpowiedzialnym za poziom jakości projektu badawczego celem

umożliwienia organizacji pełnej kontroli jakości podejmowanych działań oraz

możliwości wprowadzania działań naprawczych w odpowiednich etapach realizacji

przedsięwzięcia,

– przekazanie wszelkich niezbędnych informacji zespołowi projektowemu dotyczących

procedur, standardów oraz metod utrzymania poziomu jakości, dających się zastosować

w obrębie realizowanego projektu.

Konieczne jest zdefiniowanie narzędzi oraz technik umożliwiających przeprowadzenie

zapewnienia jakości. W tym zakresie najpopularniejsze są dwa narzędzia: audyt jakości oraz

80

audyt procesów. Audyt jakości to pewien metodyczny przegląd procedur i działań

pozwalający ustalić, czy akcje prowadzone w obrębie realizowanego projektu badawczego są

zgodne z zasadami, procedurami, procesami i standardami przyjętymi w organizacji oraz

w planie realizacji przedsięwzięcia badawczego. Celem audytu jakości jest identyfikacja oraz

wykrywanie nieskutecznych i nieefektywnych procedur, procesów oraz zasad i reguł

związanych z utrzymaniem odpowiedniego poziomu jakości. Ponadto działania w zakresie

audytu jakości umożliwiają weryfikację zasadności wprowadzania zmian w przedsięwzięciu

badawczym, wszelkich działań korygujących oraz naprawczych, a także działań

zapobiegawczych, umożliwiających minimalizację odchyleń rzeczywistych rezultatów od

tych, które zostały wyspecyfikowane na etapie planowania w projekcie.

Analiza procesów polega na przeprowadzeniu działań, które są opisane w planie

usprawniania procesów. Działania te mają na celu zdefiniowanie koniecznych modyfikacji

i ulepszeń o charakterze organizacyjno-technicznym w obrębie jakości przedsięwzięcia. Za

pomocą analizy procesów badane są potencjalne nieprawidłowości występujące w procesie

oraz wszelkie bezproduktywne działania oraz ograniczenia. Ponadto określane są źródła

przyczyn nieprawidłowości oraz wypracowywane metody, za pomocą których możliwe jest

wprowadzanie działań zapobiegawczych w kontekście możliwości pojawienia się różnych

problemów w przyszłości, a mogących w istotny sposób wpłynąć na zagadnienie jakości

realizowanego projektu.

Proces kontroli jakości realizacji projektu powinien być prowadzony w obrębie każdej

z faz jego realizacji. Kontrola jakości w projekcie badawczym umożliwia skuteczną

identyfikację odchyleń od planu, a co za tym idzie, daje możliwość wprowadzania korekt

(zmian), przewidywania potencjalnych problemów oraz wprowadzania działań

zapobiegawczych na każdym etapie realizacji projektu. Tym samym można wyodrębnić

następujące elementy procesu kontroli w projekcie130

:

– kontrola zmian ogólnych projektu, czyli monitorowanie zmian na każdym etapie

realizacji działań projektowych,

– kontrola zmian zakresu projektu, czyli monitorowanie wszelkiego rodzaju zmian

i modyfikacji w zakresie projektu badawczego,

– kontrola planu i kosztów projektu, czyli monitorowanie zmian wprowadzanych w obrębie

planu oraz w budżecie projektowym,

130

A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2013, s. 43.

81

– audyt wyników projektu, czyli weryfikacja sposobu upowszechniania informacji

o uzyskanych rezultatach działań projektowych, raportowanie stanu bieżącego oraz

monitorowanie prognoz jego wykonania,

– kontrola reakcji na ryzyko, czyli stopień reagowania na zmiany poziomu ryzyka podczas

trwania projektu.

Każdy realizowany projekt narażony jest na występowanie pewnych nieprzewidywalnych

zdarzeń, które mogą powodować występowanie odchyleń rzeczywistych rezultatów podjętego

przedsięwzięcia od tych, które zostały określone w planie projektu. Wiąże się to

z koniecznością wprowadzania zmian w projekcie. Zmiany w projekcie należy zdefiniować

procesowo.

Zmianami w projekcie należy zarządzać.

Zarządzanie zmianami projektu w ujęciu procesowym powinno być skoordynowane ze

wszystkimi etapami przedsięwzięcia już w jego wstępnym etapie. Najczęściej proponuje się

prowadzenie aktywnego i reaktywnego procesu zarządzania zmianami w projekcie, tj. takiego

zarządzania, które przewiduje potrzebę wprowadzania zmian celem utrzymania

odpowiedniego poziomu jakości rezultatów projektu. Proces zamian obejmuje wszelkie

uzgodnienia procesu podejmowania decyzji dotyczących zmiany (wynikającej z rozpoznania

nowej szansy), uzgodnienia potrzeby wprowadzania zmiany oraz wszelkie decyzje związane

z akceptacją zmiany oraz jej wdrożeniem. Prawidłowe zarządzanie zmianami w projekcie

powinno być prowadzone w oparciu o następujące wytyczne131

:

– określenie charakteru proponowanych zmian,

– opisanie proponowanych zmian,

– klasyfikację zmian,

– weryfikację (ocenę) zmian,

– akceptację lub odrzucenie proponowanych zmian.

Wymienione działania powinny być prowadzone w odniesieniu do planu bazowego

określonego w projekcie jak również w odniesieniu do wszelkich dokumentów wiążących

jakie powstają w obrębie projektu. Kwestią nadrzędną prowadzonych zmian są obowiązujące

przepisy prawne oraz uzgodnienia pomiędzy stronami w przedsięwzięciu.

Propozycja wprowadzenia zmian w projekcie badawczym może być inicjowana przez

każdą ze stron i należy nimi zarządzać na każdym etapie realizacji projektu badawczego.

Należy określić ich bezpośredni oraz pośredni wpływ na cały projekt (harmonogram,

131

Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, op. cit., s. 76.

82

produkty cząstkowe, budżet projektowy, potencjalne zagrożenia dla realizacji

przedsięwzięcia), natomiast po akceptacji zmian konieczna jest aktualizacja uprzednio

przyjętych założeń projektu. Wprowadzanie zmian determinowana takimi przesłankami

jak132

:

– konieczność dokonania korekt w projekcie, przede wszystkim w sytuacji wykrycia

niezgodności z założonym planem,

– konieczności aktualizacji pierwotnie przyjętych założeń ze względu na nieprzewidywalne

czynniki zewnętrzne i wewnętrzne w otoczeniu projektu,

– konieczność udoskonalenia działań projektowych (rozszerzenie zakresu działań oraz

poprawę wydajności działań).

Konieczne jest określenie procedury kontroli zmian. W zakresie zarządzania zmianami

niezbędne jest określenie odpowiedzialności zaangażowanych członków zespołu

projektowego oraz kolejności wykonywania wszelkich czynności związanych

z wprowadzanymi zmianami w projekcie.

132

J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 288.

83

3.3. Komunikacja w projektach

Komunikacja obejmuje skuteczną wymianę informacji między stronami oraz rozumienie

przez nie tych informacji. Właściwe informacje powinno się przekazywać odpowiednim

stronom, w dokładny i konsekwentny oraz spójny sposób, spełniając ich oczekiwania.

Komunikacja powinna być użyteczna, jasna i punktualna133

. Istnieje wielu definicji

komunikacji i komunikowania.

Niezależnie od przyjętej definicji w komunikację zaangażowane są dwa rodzaje

uczestników – nadawcy i odbiorcy, a sam proces składa się z następujących elementów:

komunikat, kod, kanał, luka informacyjna, zakłócenia, sprzężenie zwrotne i układ

odniesienia134

.

W rzeczywistości projektowej, która jest wystawiona na liczne ryzyka, projektowanie

przepływu informacji i zarządzanie relacjami pomiędzy uczestnikami ma fundamentalny

wpływ na termin realizacji i budżet zadań projektowych. Komunikacja pełni rolę systemu

wczesnego ostrzegania, dając szansę identyfikacji problemów na wczesnym etapie, a tym

samym uniknięcia ryzyka niedotrzymania terminów i przekroczenia budżetu.

Wykres 3.1. Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach projektu

Źródło: K. Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań, SGH w Warszawie

(badanie przeprowadzone wśród 262 specjalistów ds. zarządzania projektem w okresie od września 2012 do

stycznia 2013)

133

Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, op.cit. 134

Potocki A., Winkler R., Ż bikowska A., Komunikowanie w organizacjach gospodarczych, Difin, 2011, s.56-

62.

17,9

10,7

3,8

5,3

6,1

38,9

32,1

25,6

36,6

25,2

36,3

55,3

70,6

55,3

61,8

zamknięcie i ewaluacja projektu

monitorowanie i kontrola projektu

realizacja projektu

planowanie przebiegu projektu

inicjowanie projektu

małe i raczej małe ani małe ani duże raczej duże duże

84

Za kluczowy element powodzenia projektu uznaje się właściwą komunikację,

a potwierdzają to wyniki badań kierowników, wśród których kompetencje komunikacyjne

zdecydowanie górują nad technicznymi. Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach

realizacji projektu prezentuje wykres 3.1.

Mimo że metodologie precyzyjnie określają formalne zasady komunikacji, najczęściej

prowadzenie procesów komunikacyjnych powierza się własnej intuicji. W przypadku projektu

komunikacja wymaga twardych narzędzi i procedur, które pozwolą uporządkować działania

związane z zarządzaniem informacją. W konsekwencji sprawnie działający system

komunikacji tworzy bazę wiedzy o przebiegu i realizacji projektu, co pozwala ocenić

efektywność projektu. Staje się elementem kształtowania bazy wiedzy i dobrych praktyk.

Istotne aspekty zarządzania komunikacją to:

1. Zakres informacji określa, jaka część informacji ma zostać przekazana i do kogo,

2. Sposób przekazywania informacji przedstawia jasną i zrozumiałą informację, bez

względu na jej treść,

3. Wiarygodność informacji definiuje to, kto w zespole projektowym jest odpowiedzialny

za dostarczanie poszczególnych informacji,

4. Cel informacji definiuje, jaki rezultat jest poszukiwany wraz z przekazywaną informacją,

5. Identyfikacja odbiorcy definiuje, kto z zespołu projektowego otrzyma wysyłaną

informację,

6. Częstotliwość komunikowania definiuje, jak często informacja powinna być

przekazywana do poszczególnych stron przez kierownika projektu.

Zarządzanie komunikacja w projekcie polega na: identyfikacji wszystkich

interesariuszy, identyfikacji potrzeb informacyjnych interesariuszy, planowaniu

komunikacji (opracowanie planu komunikacji), dostarczaniu informacji (realizacja

planu komunikacji, przekazywanie raportów z realizacji).

Definiowanie mapy interesariuszy projektu to odpowiedź na szereg pytań dotyczących

tego, kim konkretnie są interesariusze, jaki jest stopień ich zaangażowania i pozycja

w strukturze. Należy ustalić, jakie są ich potrzeby informacyjne i poziom zainteresowania

konkretnymi tematami. Na tej podstawie możemy budować strukturę zależności i mapę

wymiany informacji. Mając świadomość wagi konkretnych osób, oczekiwań informacyjnych

oraz stopnia wpływu na projekt, możemy określić kanały dotarcia z informacją do każdego

85

z uczestników. W ramach kształtowania oczekiwań interesariuszy kierownik projektu

powinien135

:

– aktywnie zarządzać oczekiwaniami interesariuszy poprzez negocjowanie i wpływanie na

nich w celu podniesienia prawdopodobieństwa akceptacji rezultatów projektu,

– adresować obawy i niepokoje interesariuszy, aby z wyprzedzeniem rozwiązywać

potencjalne i występujące problemy,

– objaśniać i rozwiązywać zidentyfikowane zagadnienia poprzez wprowadzenie

stosownych zmian w projekcie lub poza jego zakresem.

Proces dostarczania informacji odpowiada za udostępnianie i przekazywanie

informacji na czas i zgodnie z opracowanym wcześniej planem komunikacji. W procesie

komunikacji najważniejsze jest, aby odbiorca zrozumiał komunikat zgodnie z intencja

nadawcy. Wielu kierowników projektów stara się komunikować w oparciu o zasadę tzw.

zamkniętej pętli. Wszystko, co zostało przekazane w górę (do zarządzania projektem), po

przetworzeniu i zintegrowaniu w całość wraca w dół, żeby zespół projektowy wiedział, jak

został zrozumiany i jaki jest status sprawy. Zapewnia to możliwość reakcji i analizy

informacji zwrotnej. Szybkość informowania o istotnych sprawach i dystrybucja informacji

do odpowiednich uczestników procesu, to podstawowe cele sprawnego systemu dystrybucji.

PMI wskazuje, że plan zarządzania komunikacją powinien zawierać136

:

– wymagania interesariuszy dotyczące informacji,

– opis informacji: format, treść, poziom szczegółowości,

– wskazanie osoby odpowiedzialnej za przygotowanie informacji,

– środki i technologie używane do przesyłania informacji,

– częstotliwość dostarczania informacji,

– przypisane zasoby niezbędne do realizacji zadań związanych z komunikowaniem,

– proces eskalacji informacji w przypadku, gdy zagadnienie projektowe nie może być

rozwiązane na pierwotnym poziomie,

– sposoby uaktualniania planu zarządzania komunikacją

– słownik pojęć,

– diagramy przepływów informacji w projekcie,

– ewentualne istniejące ograniczenia związane z komunikacją w projekcie, zazwyczaj

wiążące się ze specyficznymi wymaganiami prawnymi, technologią, wewnętrznymi

regulacjami organizacji.

135

Wyrozębski P., Metodyki zarządzania projektami, Wydawnictwo Bizarre Sp. z o.o., Warszawa 2011. 136

Tamże.

86

Pamiętamy również o niezbędnym systemie raportowania oraz okresowych

przeglądach prac projektowych137

. Celem raportowania jest informowanie o postępie prac

projektowych, o zakończeniu zadań i stopniu ich zaawansowania. Zestawienie tych informacji

z harmonogramem pozwala łatwo zorientować się, w jakim miejscu prac projektowych

właśnie się znajdujemy. W pracy grupowej konieczne jest, aby uczestnicy procesu

przekazywali sobie informacje niezbędne do realizacji zadań projektowych. Każdy zespół

wykonawczy ma wypracowaną metodykę dokumentowania prac projektowych. Przyjęły się

niektóre wzory dokumentów i formularzy, ale najczęściej każda metodyka projektowania

wykorzystuje odrębny zestaw dokumentów i formularzy. Po zakończeniu projektu

dokumentacja stanowi materiał historyczny i materiał porównawczy wykorzystywany przy

realizacji kolejnych projektów, dlatego też standaryzacja form dokumentacji jest wyjątkowo

ważna.

Jednym z najważniejszych elementów zarządzania komunikacją jest postawa kierownika

projektu, który musi w jasny i jednoznaczny sposób przekazywać informacje pomiędzy

stronami, w ściśle określonym czasie. Podstawowe cechy, jakimi powinien charakteryzować

się kierownik projektu zapewniający prawidłową komunikację w projekcie:

– zarządzanie wszystkimi spotkaniami z wcześniejszym przygotowaniem spotkania

i późniejszym jego podsumowaniem w formie notatek,

– umiejętność przedstawienia aspektów technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych

projektu w jasny i zrozumiały sposób,

– profesjonalny sposób komunikacji w formie pisemnej lub ustnej (nieformalne notatki lub

formalne sprawozdania, rozmowa, email).

Proces zarządzania komunikacją w małych projektach sprowadza się do sporządzania

raportów dla kierownika projektu i innych interesariuszy, a także przeprowadzania spotkań

zespołu projektowego. W projektach średniej wielkości ten proces wymaga opracowania

konkretnego planu komunikacji. Proces zarządzania komunikacją w dużych projektach

włącza dodatkowo plan zarządzania dokumentacją i takie działania jak rozpowszechnianie

informacji między interesariuszami oraz monitoring interesariuszy138

.

137

Zob.: Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, op. cit. 138

Metelski W., Metodyka TenStep Project Management Process, [w:] Metodyki zarządzania projektami, red.

nauk. M. Trocki, Biblioteka Project Managera, Warszawa 2011.

87

O środkach komunikacji w projekcie decyduje kierownik, który wybiera najlepsze

i najskuteczniejsze metody komunikowania. Wybór środków i metod komunikacji

może ten proces usprawnić lub wprowadzić dodatkowe obciążenie pracochłonnymi

działaniami.

Z badań przeprowadzonych przez Ośrodek Przetwarzania Informacji dotyczących

sposobów zarządzania pracami B+R w Polsce wynika, że najczęściej przyjętą metodą

komunikacji w zespole są spotkania, zarówno w projektach prowadzonych przez pojedyncze

instytucje i w konsorcjach139

. Potwierdzają to odpowiedzi w sprawie źródeł wiedzy

o projekcie – uczestnicy czerpią ją przede wszystkim z kontaktów osobistych. Kierownicy

częściej niż uczestnicy wskazują spotkania jako sposób komunikacji (prawie 94%). Uważają

także, że komunikacja za pośrednictwem poczty elektronicznej ma większe znaczenie niż

indywidualne spotkania członków grupy. Rzadko wykorzystywaną formą komunikacji, która

zdaniem badanych jest stosowana w stopniu niewystarczającym, są telekonferencje

i wideokonferencje. Deficyt tej formy komunikacji że być związany z ograniczonymi

możliwościami technicznymi lub niezidentyfikowaniem takiego sposobu kontaktu.

Istnienie jednak kilka kluczowych działań, które bez względu na charakter projektu,

usprawniają proces komunikacji. Po pierwsze, warto na samym początku realizacji projektu

wprowadzić jednolitą terminologię, która będzie towarzyszyć wszystkim czynnościom

projektowym. Trzeba przy tym pamiętać, aby była ona zrozumiała dla wszystkich członków

zespołu. Po drugie, proces porozumiewania się musi opierać się też na jasnych komunikatach.

Po trzecie, należy zadbać również, aby stosowany język i sposób przekazu był dostosowany

do odbiorcy. W przypadku dużego projektu, w którym z uwagi na zakres, dużą liczbę

interesariuszy i różnorodność interesów poszczególnych zaangażowanych grup masa własna

skutecznie uniemożliwia szybkie reaktywne zwroty, należy przyłożyć szczególną wagę do

regularnego uzyskiwania informacji zwrotnej od interesariuszy projektu i organizacji

przyjmującej rolę przewodnią w realizacji projektu w celu zapewnienia sobie możliwości

proaktywnego kierowania przedsięwzięciem.

W trakcie formowania zespołu projektowego tworzymy konfigurację osób pochodzących

z różnych kultur organizacyjnych. Uczestnicy spotykają się w nowych rolach, nowych

zadaniach i na nowo tworzą więzi w zespole. Na tej podstawie budujemy strukturę

komunikacyjną, która za każdym razem jest inna i wymaga indywidualnego podejścia.

139

Raport końcowy dla OPI, 2011.

88

Praktyka wskazuje, że to nieformalne kanały wymiany informacji okazują się bardziej

efektywne. Jeśli opieramy system wymiany informacji na e-mailach i modelu hierarchicznym,

trudno zbudować więź w ramach projektu. Nie powinniśmy zapominać o motywacyjnym

charakterze komunikacji. W szczególności spotkania kick off, które inicjują projekt, czy

spotkania dotyczące statusu prac dają jednocześnie zastrzyk informacji i motywacji.

89

3.4. Zarządzanie wiedzą w projektach

Za fundamentalny potencjał we współczesnej gospodarce uznaje się wiedze i umiejętność

zarządzania nią, gdyż staje się ona źródłem sukcesu bądź klęski ekonomicznej każdego

przedsięwzięcia w tym projektu. Tak jak „wiedza”, tak i współczesna koncepcja

„zarządzania wiedzą”, choć stosunkowo młoda, doczekała się już bardzo wielu definicji,

przedstawiających jego istotę. Według K. Perechudy „zarządzanie wiedzą jest procesem

ciągłych realizacji funkcji zarządzania, skoncentrowanym na zasobach wiedzopochodnych

(wewnętrznych i zewnętrznych, istniejących i nieistniejących, znanych i ukrytych) oraz

zadaniach i instrumentach organizowania i komunikowania”. K. Perechuda podaje drugą

definicję, która precyzuje zarządzanie wiedzą jako „zarządzanie w warunkach gospodarki

opartej na wiedzy”.140

Dla W.R. Bukowitz i R.L. Williams „zarządzanie wiedzą jest

procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo na podstawie swoich

intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywach organizacyjnych”141

. Z kolei T.H.

Davenporti L. Prusak określają zarządzanie wiedzą jako „kompozycję ukierunkowanego

doświadczenia, użytecznych informacji, fachowego spojrzenia i wartości”. Niniejsza

kompozycja stwarza podstawy do oceny i przyswojenia informacji i nowych doświadczeń.

Wiedza bowiem kształtuje się w ludzkich umysłach w postaci zwyczajów, norm i procedur142

.

Zarządzanie projektami, zgodnie z definicją PMI, polega na zastosowaniu wiedzy,

umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań143

.

Specyfika realizacji projektów i cechy wyróżniające je spośród innych działań

przedsiębiorstwa stawiają specyficzne wymagania odnośnie wiedzy projektowej, czyli wiedzy

związanej z realizacją projektów (tabela 3.1). Podział wiedzy potrzebnej w projektach

przedstawia rysunek 3.2.

140

Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, red. nauk. K. Perechuda, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2005, s. 219. 141

W. R. Bukowitz, R. L. Williams, The Knowlegde Management Fieldbook, Financial Times – Prentice Hall,

Pearson Education Limeted, Harlow – London 1999, s. 2. 142

T. H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge – How Organisations Man- age What They Know, Harvard

Business School Press, Boston 1998, s. 5.

143 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, op. cit., s. 6.

90

Tabela 3.1. Specyfika wiedzy w projektach.

Cechy szczególne projektów Konsekwencje dla wiedzy projektowej

1. Projekty są złożonymi i

niepowtarzalnymi przedsięwzięciami.

2. Projekty są przedsięwzięciami

ograniczonymi w czasie, o jasno

określonym początku i końcu.

3. Projekty są przedsięwzięciami

realizowanymi przez zespół wysoko

wykwalifikowanych specjalistów z

różnych obszarów organizacji.

4. Praca zespołu projektowego ma

charakter zadaniowy - nastawiony na

realizację celu projektu.

1. Realizacja projektów wymaga

zaawansowanej wiedzy

interdyscyplinarnej.

2. Wiedza ta musi być opisana na

odpowiednim poziomie

szczegółowości, aby zapewnić jej

transferowalność między

zróżnicowanymi projektami.

3. Wiedza projektowa, będąca w

posiadaniu zespołu projektowego,

ulega rozproszeniu po zrealizowaniu.

celów projektu i rozwiązaniu zespołu.

4. Podstawowym obiektem procesów

zarządzania wiedzą powinien być

zespół projektowy.

Źródło: P. Wyrozębski, Zarządzanie wiedzą w projektach - przedmiot i specyfika, Letnia Szkoła Zarządzania,

TNOiK, Toruń 2008

Rysunek 3.2. Rodzaje wiedzy potrzebnej w projektach

Źródło: S. Gasik, Zarządzanie wiedzą o projektach, Seminarium PMI Warsaw Branch, 2010.

Wiedza

Wiedza dziedzinowa

Wiedza o zarządzaniu

Wiedza ogólna Wiedza o

zarządzaniu projektami

Wiedza o zarządzaniu integracją

Wiedza o zarządzaniu

zakresem

Wiedza o zarządzaniu

czasem

Wiedza o zarządzaniu

kosztem

Wiedza o zarządzaniu

jakością

Wiedza o zarządzaniu

ludźmi

Wiedza o zarządzaniu komunikacją

Wiedza o zarządzaniu

ryzykiem

Wiedza o środowisku

91

Doświadczenia projektowe oraz procesy i techniki związane z ich pozyskiwaniem, oceną

i upowszechnianiem są elementami zarządzania wiedzą projektową, doskonale wpisującymi

się w przedstawioną powyżej specyfikę realizacji projektów. Doświadczenia projektowe

można zdefiniować jako nową wiedzę, doświadczenie, spostrzeżenia i wnioski gromadzone

przez zespół projektowy i interesariuszy projektu, dotyczące obszarów jego realizacji.

Z punktu widzenia specyfiki doświadczeń projektowych można wyróżnić doświadczenia

projektowe zarządcze (odnoszące się do obszarów procesów zarządczych projektu) oraz

doświadczenia projektowe techniczne lub specjalistyczne (odnoszące się do

specjalistycznych, technicznych bądź technologicznych aspektów projektu).

Pozyskiwanie doświadczeń projektowych niesie za sobą bardzo dużą wartość dla

środowiska projektowego oraz dla całej organizacji. Po pierwsze, jeżeli realizacja projektów

wymaga wykorzystania zaawansowanej wiedzy interdyscyplinarnej, to analiza doświadczeń

projektowych pozwala jednoznacznie wskazać dziedziny tej wiedzy, ocenić niedostatki

w wiedzy zespołu projektowego oraz określić obszary, w których wiedza ta powinna być

uzupełniona. Po drugie, gromadzenie doświadczeń projektowych pozwala zachować ciągłość

wiedzy projektowej w organizacji. Zakończenie prac w projekcie powoduje uwolnienie

zaangażowanych w jego realizację zasobów, w tym rozwiązanie zespołu projektowego.

Zorganizowane zamknięcie projektu, połączone z jego podsumowaniem i analizą

doświadczeń projektowych, zapobiega rozproszeniu nabytej wiedzy, która zanika wraz

z odejściem pracowników powracających do swoich macierzystych pionów, działów lub

innych organizacji. Po trzecie, unikalność projektów sprawia, iż ogólnodostępne i uniwersalne

źródła wiedzy projektowej mogą zostać odebrane jako zbyt ogólne i niedostosowane do

specyfiki realizacji projektów w danym otoczeniu biznesowym. Gromadzenie firmowych

doświadczeń projektowych umożliwia budowanie własnej, autorskiej bazy wiedzy, która

w pełni odzwierciedla charakter i cechy szczególne realizacji projektów w danej branży,

w firmie o konkretnej strukturze, kulturze organizacyjnej i danym typie projektów. Po

czwarte, realizacja projektów wiąże się ze stosunkowo wysokim poziomem ryzyka

związanym np. z poziomem złożoności projektów, zaangażowanych zasobów, strategicznego

znaczenia dla biznesu. Gromadzenie doświadczeń projektowych uruchamia procesy uczenia

się, a przez to jest czynnikiem ograniczającym ryzyko projektów. Efekt ten można osiągnąć

poprzez weryfikację zidentyfikowanego ryzyka, jego wystąpienia lub niewystąpienia

w trakcie realizacji projektu, ocenę przyjętych strategii i działań zapobiegawczych,

weryfikację założeń przyjętych w procesie planowania projektu.

92

Podsumowując powyższe korzyści, doświadczenia projektowe można uznać za elementy

niezwykle cenne i wartościowe dla podnoszenia sprawności i jakości realizacji projektów.

Zarządzanie wiedzą w projektach jest to realizowanie na wszystkich poziomach

organizacyjnych (procesy identyfikowania, nabycia, tworzenia, transferu, dzielenia się,

pozyskiwania wiedzy zewnętrznej, obsługi repozytorium wiedzy itp.) mające na celu

zaspokojenie potrzeb na wiedzę w projektach144

.

Rysunek 3.3. Schemat zarządzania wiedzą w projektach

Źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarzadzanie wiedza w organizacji, Oficyna Ekonomicza, Kraków

2002, s. 42.

W zarządzaniu projektem można zidentyfikować procesy zarządzania wiedzą na różnych

poziomach projektu:

1. Planowanie projektu (przygotowanie podejścia do zarządzania wiedza , wykorzystanie

zasobów wiedzy organizacji, kompletowanie zespołu zgodnie z potrzebami wiedzy),

2. Realizacja projektu (wykorzystanie wiedzy (działania, problemy, ryzyko), motywowanie

do tworzenia i transferu wiedzy, wyszukiwanie osób posiadających wiedze ,

wykorzystanie baz uzyskanej wiedzy (zadania, ryzyka, problemy), tworzenie wiedzy

potrzebnej do realizacji projektu, bieżące wychwytywanie i dokumentowanie wiedzy,

transfer wiedzy wewnątrz i między projektami),

3. Zakończenie projektu (wychwytywanie i dokumentowanie uzyskanej wiedzy,

nagradzanie za udział w zarządzaniu wiedza ).

Schemat zarządzania wiedzą w projektach może przyjąć postać, jak na rysunku 3.3.

Wieloaspektowość zarządzania wiedzą w projektach przedstawia natomiast rysunek 3.4.

144

S. Gasik, Zarządzanie wiedzą o projektach, op.cit.

93

Rysunek 3.4. Aspekty zarządzania wiedzą w projektach

Źródło: A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, PWE, Warszawa 2006, s. 28

Zarządzanie wiedzą wspierane jest głównie przez oprogramowanie komputerowe, które

koncentruje się na kodyfikowaniu, przechowywaniu i wartościowaniu wiedzy jawnej. Wraz

z rozwojem technologii informatycznych pojawiają się pomocne narzędzia w kodyfikowaniu

wiedzy ukrytej. Wśród nich wymienia się145

:

1. Narzędzia do wyodrębniania wiedzy – np. mapy myśli,

2. Narzędzia ułatwiające dzielenie się wiedzą – sieci komputerowe (intranet, Internet),

poczta elektroniczna, wewnętrzne książki adresowe (pozwalają wyszukiwać

pracowników dysponujących wiedzą potrzebną do rozwiązania danego problemu),

wideokonferencje (umożliwiają organizowanie wirtualnych wspólnot praktyków),

3. Narzędzia do porządkowania wiedzy – ontologie i taksonomie,

4. Narzędzia do przechowywania wiedzy – bazy danych (pozwalają na analizę

zgromadzonych informacji według różnych kryteriów np. wg daty wprowadzenia

danych),

5. Narzędzia do wartościowania wiedzy – programy do eksploracji danych, przetwarzania

analitycznego i wnioskowania na podstawie podobnych przypadków146

.

Wymienione narzędzia i technologie wchodzą w skład całych systemów zarządzania

wiedzą, do których można zaliczyć147

:

145

D. Zalewski, Zarządzanie wiedzą w bibliotece – Brzmi dumnie, ale co to znaczy?, Kultura konwergencji idzie

nowe. Badania, teorie, wizje, nr 1/2008 (92) 146

A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą…, op. cit., s. 118-153.

94

1. Systemy zarządzania dokumentami – służą dostarczaniu odpowiednich informacji lub

wiedzy odpowiednim pracownikom we właściwym czasie,

2. Systemy wspomagania procesów decyzyjnych – obejmują generowanie i interpretowanie

wiedzy pomocnej przy podejmowaniu decyzji poprzez analizę danych i wykorzystanie

skomplikowanych modeli symulacyjnych,

3. Systemy wspomagania pracy zespołowej – stworzone z myślą o usprawnieniu procesów

porozumiewania się, wymiany wiedzy, współpracy i koordynacji działań w ramach

grupy, jak również intensyfikacji kontaktów między jej członkami.

3.4.1. Monitoring projektu

Monitoring to ciągły i systematyczny proces zbierania i analizowania danych

ilościowych oraz jakościowych, który pozwala na opisanie aktualnego stanu realizacji

projektu. Takie podejście pozwala na wczesne wykrywanie ewentualnych błędów oraz szybką

ich naprawę, a tym samym uniknięcie sytuacji, które w poważny sposób mogłyby zagrozić

realizacji całego projektu.

Monitorowanie przebiegu projektu to nie tylko obowiązek projektodawcy. Odbywa się on

także na poziomie instytucji udzielającej wsparcia finansowego. Obu podmiotom przyświeca

jednak to samo dążenie – bieżąca obserwacja postępu w projekcie, która ma na celu

zapewnienie prawidłowej jego realizacji i wydatkowaniu przyznanych środków. Realizujący

projekt zobowiązany jest stworzyć i zastosować kompleksowy system monitoringu, który

składa się m. in. z analizy sytuacji bazowej i celów jakie mają być osiągnięte, wyboru

odpowiednich wskaźników, określenia formatów raportów oraz doboru odpowiednich

narzędzi zbierania informacji. Z kolei dokonując monitoringu zewnętrznego, instytucje badają

prawidłowość wdrażania przedsięwzięcia na podstawie składanych przez beneficjentów

raportów.

Proces monitorowania postępu w projekcie może służyć różnym celom. Po pierwsze,

prowadzi się go na potrzeby wypełnienia obowiązku sprawozdawczości z realizacji projektu.

Po drugie, gromadzone w procesie dane stanowią materiał do wewnętrznej i zewnętrznej

kontroli projektu oraz jego ewaluacji (oceny). Ponadto, monitoring służy zapewnieniu

odpowiedniej jakości przedsięwzięcia oraz pozwala na szybkie wprowadzenie zmian, jeśli

takie okażą się konieczne.

147

D. Zalewski, Zarządzanie wiedzą w bibliotece…, op. cit.

95

Prowadzenie skutecznego monitoringu wymaga zaplanowania wielu parametrów już na

poziomie planowania projektu. Oprócz celu, zespołu, metod, przedmiotu monitoringu na

etapie tworzenia projektu i wnioskowania o dofinansowanie należy uwzględnić wielkość

i koszt zasobów kadrowych, finansowych, materialnych i niematerialnych niezbędnych do

prowadzenia monitoringu (rys. 3.5).

Rysunek 3.5. Zakres monitoringu

Źródło: A. Zaja czkowska, Monitoring na potrzeby wdrażania projektu, BORIS, Warszawa 2008

Ogólnie rzecz ujmując, obowiązek monitoringu projektu obejmuje zarówno monitoring

rzeczowy i finansowy. Pierwszy z nich polega na bieżącej weryfikacji realizacji prac

projektowych – beneficjent śledzi czy wszystkie czynności wykonywane są poprawnie pod

względem merytorycznym oraz zgodnie z przyjętym harmonogramem czasowym. Z kolei

monitoring finansowy to systematyczna obserwacja realizacji budżetu projektu, a więc

weryfikowanie czy środki w projekcie wydawane są zgodnie z ich przeznaczeniem (tab. 3.2).

Tabela 3.2. Przedmiot monitoringu.

Monitoring rzeczowy

Śledzenie postępów prac

PROCES REALIZACJI

Monitoring finansowy

Śledzenie kosztów

PROCES WYDATKOWANIA

Gromadzenie obiektywnych dokumentów

Zadania projektowe Przepływy gotówkowe, transze dotacji

Harmonogram wykonania Kwalifikowalność kosztów

Wskaźniki rezultatów twardych

(produkty)

Salda kosztów w kategoriach

budżetowych

Wskaźniki rezultatów miękkich Źródła finansowania

Ewidencja uczestników Wzajemne rozliczenia zobowiązań

WYTYCZNE PROCEDURY FORMULARZE

Źródło: A. Zaja czkowska, Monitoring …, op.cit.

Monitoring nakładów

•nakłady zasoby ludzkie/finansowe środki materialne/niematerialne

Monitoring procesów

•procesy zarządcze/kierownicze Techniczne/merytoryczne

Monitoring wyników

•wyniki Rezultaty twarde (produkty) rezultaty miękkie (korzyści) oddziaływanie - trwałe zmiany zyski-straty

96

Dla skutecznego wdrażania projektu zwłaszcza na etapie jego uruchamiania jednym

z ważniejszych zadań dla zespołu zarządzającego projektem jest opracowanie niezbędnych

narzędzi monitoringowych, czyli różnego rodzaju formularzy, druków, wzorów, tabel,

arkuszy, które umożliwia pomiar postępu rzeczowego i finansowego. Z narzędziami

monitoringowymi bardzo ściśle jest związana kwestia narzędzi ewaluacyjnych, różnego

rodzaju ankiet ewaluacyjnych, arkuszy samooceny, kart obserwacji, czy scenariuszy

wywiadów.

Sprawne sterowanie projektem wymaga zbierania informacji w trzech obszarach:

1. Postępu prac, czyli w jaki wiele z zaplanowanej pracy zostało już wykonane,

2. Postępu harmonogramu, czyli jak wiele czasu zostało na projekt i kiedy będzie

przewidywalny termin jego zakończenia,

3. Postępu kosztów, czyli jakie nakłady kosztów zostały już poniesione i jaki jest

przewidywany końcowy budżet projektu.

Zebranie i przeanalizowanie informacji w tych trzech obszarach pozwala na pełne określenie

aktualnego stanu projektu i przewidywanych terminów i kosztów zakończenia.

Pomiar postępu prac umożliwiają następujące metody: metoda kamieni milowych,

metoda 50/50, metoda 0/100 oraz metoda proporcjonalności. Dobór metody jest

uwarunkowany charakterem mierzonego zadania.

Metoda kamieni milowych wymaga od kierownika projektu i jego zespołu bardzo

dobrej znajomości mierzonego zadania, zastanowienia się nad możliwymi scenariuszami

przebiegu prac oraz wartości nakładów pracy wkładanych na poszczególnych etapach

realizacji zadania. W trakcie realizacji zadania osoba monitorująca obserwuje czy dany

kamień milowy został osiągnięty. Weryfikacja osiągnięcia kamienia milowego powinna iść

w parze z weryfikacja jakościowa .

Metodę 50/50 wykorzystujemy do monitorowania zadań, do których wykonania należy

się przygotować zbierając materiały czy poszukując pomysłu na sposób realizacji zadania

koncepcyjnego. W takim wypadku występują dwa stany realizacji zadania: gotowość do

fizycznego postępu, czyli na przykład zgromadzenie zestawu niezbędnych informacji oraz

fizycznie wykonane zadanie. Każdemu z dwóch stanów przypisuje się 50% wykonania

zadania. Metoda ta jest specyficzna, efektywna tylko w konkretnych warunkach, a więc przy

wyraźnej fazie przygotowawczej, najlepiej kończącej się wymiernym zgłoszeniem gotowości

do fizycznej realizacji, tak aby osoba monitorująca mogła mieć pewność, że można rozpocząć

fizyczne wykonanie.

97

Metodę 0/100 wykorzystuje się w przypadku zadań prostych oraz krótkotrwałych.

W takich wypadkach najbardziej efektywna metoda pomiaru jest zarejestrowanie stanu

„wykonano” i przypisaniu mu 100% postępu. Każdy inny stan realizacji określony jest

w pomiarze na 0%.

Metoda proporcjonalności to najczęściej stosowana metoda pomiaru postępów pracy,

przy czym niesie ona za sobą ryzyko braku możliwości określenia prawidłowych wartości

pracy. W swoich założeniach metoda ta prowadzi do określenia jaki procent zaawansowania

zadania został osiągnięty. Osoba dokonująca pomiaru musi w przekonujący sposób,

wykorzystując konkretne jednostki miary, wyliczyć wartość postępu. I w tym tkwi największe

ryzyko tej metody. Rzadko zdarzają się zadania, w których wysiłek w idealny sposób

wkładany jest proporcjonalnie w trakcie całego zdania.

Głównym celem pomiaru postępu harmonogramu jest znalezienie odpowiedzi na

pytanie kiedy zakończy się projekt (lub jego etap). W tym celu można wykorzystać te same

metody co dla planowania czasu trwania, wprowadzając jedynie dane o rzeczywistym czasie

trwania w miejsce danych o czasie planowanym. Bazując na doświadczeniach z projektu

powinno się zweryfikować planowane czasu trwania przyszłych zadań.

Do najczęściej stosowanych należy metoda postępu kamieni milowych. W pierwszej

kolejności należy określić kamienie milowe, a następnie przypisać im konkretne planowane

terminy osiągniecia. W trakcie realizacji projektu monitorowane są możliwe do osiągnięcia

terminy zaplanowanych kamieni milowych wykorzystując metody analityczne (np. metodę

ścieżki krytycznej), ale mogą to być terminy podawane przez wykonawców na podstawie ich

doświadczenia i wiedzy o wykonywanej pracy.

Analiza budżetu, w tym wydatków i kosztów projektu jest jedna z najczęściej

wykonywanych przez kierowników projektu. Poniżej przedstawione są dwie metody

pomiaru postępu kosztów: tradycyjna i trendu kosztów. W praktyce można spotkać wiele

odmian szczególnie metody tradycyjnej. Należy zwrócić uwagę, że metody te służą analizie

kosztów a nie wydatków.

Metoda tradycyjna jest bardzo prosta i polega na porównaniu kosztów planowanych

z kosztami rzeczywistymi. Wniosek jaki płynie w wyniku porównania tych kosztów jest

jeden: projekt rozwija się prawidłowo, gdy nie ma odchyleń kosztów w stosunku do planu,

a więc należy przewidywać że budżet końcowy będzie dotrzymany. Metoda nie uwzględnia

wykonanego zakresu prac i nie daje obiektywnego obrazu aktualnego statusu projektu ani

żadnych podstaw do prognozy przyszłego wyniki działalności.

98

Metoda trendu kosztów polega na porównaniu kosztów rzeczywistych z kosztami jakie

powinny zostać poniesione na te prace , która została w rzeczywistości wykonana.

Wykorzystuje się tutaj rzeczywisty koszt wykonanej pracy RKWP oraz koszt całkowity BK,

a szacunkowy koszt końcowy (SKK, Estimated at Completion) wyliczany jako:

SKK= (RKWP/RKWP) ∗ BK

W procesie monitorowania nie należy148

:

– zaniechać monitorowania w pierwszych lub ostatnich fazach projektu,

– próbować rozkładać koszty w inny sposób niż proporcjonalnie,

– podawać wyników bez ich wcześniejszej analizy.

Kolejną metodą jest analiza wartości wypracowanej opisana w kolejnym rozdziale.

148

E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, Zarządzanie projektami, Skrypt dla osób przygotowujących sie do

certyfikacji IPMA LD, Uniwersytet Łódzki, 2012, s. 89.

99

3.5. Zarządzanie projektem metodą wartości wypracowanej

Użyteczność tradycyjnej metody kontroli kosztów projektu polega jedynie na kontroli,

czy projekt nie przekroczył planowanych funduszy. Koncepcja metody jest bardzo prosta

i polega na zarządzaniu poprzez pomiar wyniku działalności oraz ocenę „tego, co zostało

uzyskane za to, co zostało wydane”. Dodatkowo, użyteczne wskaźniki tej metody pozwalają

zastosować metodę zarządzania przez wyjątki149

. Metoda wartości wypracowanej (earned

value) uwzględnia w ocenie stanu projektu, obok zakresu i kosztu, trzeciego wymiaru:

wartości wypracowanej (uzyskanej), która reprezentuje planowaną wartość rzeczywiście

wykonanego zakresu prac. Połączenie trzech elementów projektu: zakresu, harmonogramu

i kosztu sprawia, że można nie tylko dokonać oceny tego co już zostało wykonane, lecz także

analizować trendy wydajności realizacji projektu oraz prognozować przyszły wynik

działalności150

.

Koncepcja metody polega na analizie danych w następującym układzie151152

:

planowany koszt planowanej pracy (ozn. PKPP, Budgeted Cost of Work Scheduled),

rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ozn. RKWP, Actual Cost of Work Performed)

planowany koszt wykonanej pracy (ozn. PKWP, Budgeted Cost of Work Performed)

Dodatkowo, rozważamy planowany koszt całkowity BK (Budget At Completion), który jest

skumulowaną wartością PKPP dla całego projektu, czyli łączny, planowany koszt wykonania

inwestycji.

Wskaźniki PKPP, RKWP i PKWP są funkcją czasu, więc mogą być przedstawione

w postaci krzywych. O ile krzywa PKPP powstaje w fazie planowania projektu, to krzywe

RKWP i PKWP są wyznaczane na podstawie danych pozyskiwanych podczas monitorowania

projektu. Dlatego też krzywe RKWP i PKWP można wyznaczyć tylko do aktualnej daty stanu

projektu.

Na podstawie tych danych obliczane jest odchylenie harmonogramu (ODH = PKWP –

PKPP) oraz kosztu (ODB = PKWP – RKWP).

149

B. T. Dałkowski, W trosce o publiczne pieniądze. zarządzanie projektami metodą Earned value, Materiały III

Konferencji Project Management, 2000, s. 2, www.spmp.org.pl/ files/3dalkowski1.pdf. 150

Tamże. 151

Zarówno w literaturze angielskoje zycznej, a szczególnie polskiej, moz na spotkać określenie tych samych

wskaźników przy uz yciu róz nych nazw. Dodatkowa trudność wprowadziło nazewnictwo stosowane w

polskojezycznej wersji programu MS Project. Podajemy skróty zgodnie z terminologią IPMA

http://www.spmp.org.pl/files/evm_terminologia_ncb&pmbok_vipma.pdf 152

A. Webb, Wartość wypracowana w praktyce, Proed 2008.

100

Wykres 3.2. Krzywe kosztów w metodzie wartości wypracowanej

Źródło: B.T. Dałkowski, www.spmp.org.pl/ files/3dalkowski1.pdf, s. 3.

Krzywa PKPP nie wprowadza innowacyjności w stosunku do tradycyjnego pomiaru

odchylenia kosztów – stanowi obraz budżetu projektu w czasie. Ze względu na swój charakter

PKPP ma charakter monotoniczny – jest rosnąca, bądź w niektórych okresach czasu stała.

Wynika to z faktu, że projekt stanowi koszt – zarabiać zacznie po rozpoczęciu eksploatacji

produktów specjalistycznych, które w ramach jego realizacji zostały wytworzone.

Krzywa RKWP obrazuje faktyczne wydatki poniesione na projekt. Dane do budowania

tej krzywej mogą pochodzić np. z rejestru dokumentów finansowo-księgowych bądź

z oprogramowania finansowo-księgowego. Krzywa ta również nie wprowadza innowacji

w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów. Trzecia krzywa PKWP stanowi

różnicę w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów. PKWP określa planowaną

wartość wykonanej pracy, czyli wartość wypracowaną projektu. PKWP mówi, ile, według

planu miało kosztować to, co w rzeczywistości zrobiono.

Krzywa PKPP jest wyznaczana podczas planowania projektu. Sumując kolejne

przepływy finansowe (czyli po prostu całkując funkcję przepływów finansowych w czasie)

otrzymujemy krzywą budżetu skumulowanego. PKPP jest więc planem, założeniem

określanym w procesie planowania mówiącym o tym, jak będziemy wydawać pieniądze

w projekcie.

Wartości PKPP, PKWP i RKWP stanowią podstawę do obliczania dalszych wskaźników

metody wypracowanej, takich jak153

:

153

Tamże.

101

1. Wskaźnik wydajności wykonania harmonogramu (WWH, Schedule Performance Index):

WWH= PKWP/PKPP

2. Wskaźnik wydajności wykonania kosztu (WWWK, Cost Performance Index):

WWWK= PKWP/RKWP

Wskaźnik WWWK wskazuje na część kosztów, która została poniesiona zgodnie

z budżetem. Jeśli wartość wskaźników WWWK oraz WWH jest mniejsza od jedności

świadczy to o opóźnieniu, względnie realizacji projektu powyżej założonych kosztów.

Wartości wskaźników WWH i WWWK równe 1 świadczą o realizacji projektu zgodnie

z założonym harmonogramem i budżetem, większe od 1 - projekt wykonywany jest

odpowiednio szybciej lub taniej.

Metoda wartości wypracowanej pozwala ponadto obliczyć procentowe wskaźniki

wykonania, takie jak154

:

1. Planowany procent wykonania (PCS Percent Complete Scheduled): PCS=PKPP/BK

2. Procent wykonania (PC Percent Complete): PC=PKWP/BK

3. Rzeczywisty procent wykonania (PCA Percent Complete Actual): PCA=RKWP/BK

Do oszacowania kosztu całkowitego przy założeniu że trendy określone w raporcie będą się

utrzymywać do zakończenia projektu korzystamy z szacowanego ostatecznego kosztu

projektu przy założeniu utrzymującej się tendencji (Estimated At Completion):

SKK=BK/WWWK i z uwzględnieniem wpływu opóźnienia na koszt SKK=RKWP+(BK-

PKWP)/(WWWK*WWH).

Oceniając omówioną metodę w większości pozycji literaturowych znajdziemy

następujące stwierdzenia:

– kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym

i kosztowym,

– obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych

jednostek obmiaru poszczególnych prac,

– identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu,

– analiza trendu wydajności realizacji projektu,

– system wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego),

– możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac i struktury

organizacyjnej,

– prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników,

154

Tamże

102

– standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa,

– dobrze udokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji

projektów.

Metoda wartości wypracowanej jest to światowy standard kontroli projektów.

Posługując się metodą wartości wypracowanej możliwe jest155

:

– planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych

okresach,

– integracja informacji o realizacji projektu terminy i wykonanym zakresie prac (na

podstawie systemu harmonogramowania) oraz rzeczywiście poniesionych kosztach (na

podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów),

– analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na

odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu.

155

www.ioz.pwr.wroc.pl/Pracownicy/Kuchta

103

3.6. Zakończenie projektu

Faza zakończenia projektu składa się z dwóch etapów: zamknięcie projektu oraz

jego oceny. Zamknięcie projektu wiąże się z raportowaniem uzyskanych wyników

w projekcie i realokacją zasobów projektowych. Wszelkie informacje oraz wiedza

generowane w trakcie realizacji projektu są dokumentowane, tworzony jest dokument

przekazania oraz przeprowadzany jest audyt powdrożeniowy. Naturalnym następstwem

zamknięcia projektu jest proces oceny poprojektowej.

Zamykanie projektu związane jest po pierwsze z przygotowaniem wszelkich niezbędnych

dokumentów finalizujących prowadzone działania w obrębie projektu, po drugie,

z określeniem działań następczych (niekiedy korygujących, chociaż ten etap nie powinien

mieć miejsca, jeśli projekt jest odpowiednio zarządzany i kontrolowany na każdym etapie).

Po trzecie, należy przeprowadzić wszelkie niezbędne działania oceniające.

Jest to relatywnie najprostszy ze wszystkich etapów realizacji projektu, jednak bardzo

ważny, chociażby z punktu widzenia uczenia się samej organizacji lub zespołu projektowego.

Etap ten charakteryzuje się oficjalnym przekazaniem efektów projektu pomiędzy stronami,

ale dodatkowo tworzona jest pewna baza doświadczeń, która posłuży przy realizacji

kolejnych zadań projektowych156

.

Zamykanie projektu, rozumiane jako proces, może dotyczyć nie tylko przedsięwzięcia

jako całości, ale także poszczególnych etapów, jakie powstają na drodze jego realizacji.

Każda faza powinna zostać formalnie zamknięta oraz odpowiednio oceniona, a co za tym

idzie, konieczne jest udokumentowanie zamknięcia oraz oceny w odpowiedni sposób (zgodny

z obowiązującymi ustaleniami, przepisami i normami określonymi w projekcie oraz

wszelkich warunkach okołoprojektowych).

Etap zamykania projektu wymaga sprawdzenia, czy wszystkie produkty cząstkowe

wytworzone w trakcie trwania projektu, jak i po jego zakończeniu zostały przekazane

interesariuszom w akceptowalnej formie. W końcowej fazie zamykania projektu należy

zaplanować, jak będzie wyglądać ocena wyników realizowanego projektu w kontekście

założonych oczekiwań oraz w jaki sposób należy złożyć finalny dokument raportujący

zamknięcie projektu. Zamykanie projektu może odbywać się w sposób czysto naturalny, jak

również może nastąpić w wyniku podejmowanie decyzji na różnym etapie realizacji. Decyzje

takie podejmowane są przez komitet sterujący, najczęściej na podstawie gruntownie

przeprowadzonej oceny. W takiej sytuacji kierownik projektu powinien zapewnić, że zostanie

156

P. Wyrozębski, Metodyki zarządzania projektami, op. cit., s. 117.

104

on zamknięty w sposób w pełni zorganizowany i sformalizowany, z pełnym uzasadnieniem

poczynionych kroków i przedsięwzięć.

Najważniejsze cele powiązane z etapem zamykania projektu to157

:

– weryfikacja akceptacji użytkownika dla dostarczanych produktów cząstkowych

i finalnych projektu,

– zapewnienie, że końcowy użytkownik jest zdolny do samodzielnego użytkowania,

trzymywania oraz wspierania dostarczonych produktów cząstkowych oraz finalnych po

zakończeniu realizacji przedsięwzięcia,

– dokonanie oceny porównawczej wyników działań projektowych z założonym planem,

– dokonanie oceny korzyści osiągniętych w trakcie realizacji projektu, aktualizacja

potencjalnych przyszłych korzyści oraz stworzenie planu ich oceny po zakończeniu

działań projektowych,

– zamknięcie wszelkich otwartych kwestii okołoprojektowych, kwestii związanych

z ryzykiem oraz ewentualnymi działaniami następczymi.

Można wskazać następujące kroki związane z zamykaniem projektu158

:

1. Przygotowanie raportu końcowego zawierającego rezultaty działań projektowych,

2. Zgromadzenie recenzji i opinii na temat przebiegu procesu realizacji projektu,

3. Przekazanie efektów realizacji projektu interesariuszom,

4. Organizacja i uporządkowanie wszelkiej dokumentacji okołoprojektowej związanej

z realizacją projektu oraz jej zatwierdzenie i archiwizacja,

5. Rozwiązanie zespołu projektowego.

Istotnym etapem zamykania projektu jest przygotowanie raportu. Dokument taki

poświadcza zakończenie projektu. Dokument zawiera informacje o osiągniętym stanie prac

i poniesionych kosztach oraz zalecenia na przyszłość. Stanowi prezentację wyników projektu.

Raport końcowy zawiera stwierdzenia:

– projekt został ukończony,

– nie będą już czynione żadne wydatki obciążające konto instytucji,

– ustanowiono fundusz, z którego będą pokrywane pozostałe jeszcze wydatki,

– dział finansowy został poinformowany o tym, co zostało zrobione i w jakim terminie,

– wszyscy zainteresowani znają oficjalna datę zakończenia projektu.

Po formalnym ukończeniu prac projektowych przygotowywane są sprawozdania

i raporty powykonawcze, które obejmują cały zakres realizowanego projektu. Osobą

157

Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, op. cit., s. 291. 158

Tamże, s. 294.

105

sporządzającą nie powinien być kierownik projektu. Dokument powykonawczy powinien

zawierać następujące informacje159

:

– zakres prac projektowych,

– informacje dotyczące systemu zarządzania projektem,

– zakres czasowy projektu (terminy realizacji poszczególnych etapów),

– informacje dotyczące dostępności i adekwatności zasobów wykorzystywanych przy

realizacji projektu,

– informacje dotyczące relacji z interesariuszami.

Głównym celem weryfikacji poprojektowej jest wyciągnięcie wniosków z działań

realizowanych w obrębie projektu, a jego finalnym efektem powinno być przygotowanie

rekomendacji na przyszłość. Wszelkie raporty i sprawozdania dokumentujące prace

projektowe oraz poprojektowe powinny być w odpowiedni sposób archiwizowane. W tym

celu należy ustalić jednolitą systematykę dla całej dokumentacji, zidentyfikować

i uporządkować wszelkie dokumenty i raporty, sporządzić ich szczegółowy wykaz oraz

przekazać je do archiwum w odpowiedniej formie. Formalizacja działań związanych

z zamykaniem projektu ma wpływ nie tylko na obecnie realizowany projekt, ale także na

wszelkie podejmowane przedsięwzięcia w przyszłości.

Profesjonalne, rzetelne i kompletne zamknięcie projektu stwarza warunki

sprzyjające obiektywnej kontroli wszelkich wyników uzyskanych w trakcie realizacji

projektu oraz uzyskaniu pozytywnej oceny podjętych działań.

159

J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 337.

106

3.7. Wybrane aspekty przygotowania wniosku projektowego

Proces pozyskania dotacji jest długotrwały i skomplikowany. Umiejętność pozyskiwania

środków na finansowanie przedsięwzięć stała się jedna ze specjalizacji, która powinien

posiadać już nie tylko współczesny naukowiec, pracownik podmiotu/jednostki naukowej

i badawczej ale też pracownik podmiotu prywatnego czy przedsiębiorstwa. Duża część

środków programu Horyzont 2020 czy programów NCBiR będzie w najbliższych latach

przeznaczona na projekty realizowane przez przedsiębiorców we współpracy z sektorem

nauki. Należy podjąć wyzwanie z ich pozyskaniem. Napisanie wniosku, który pozwoli

uzyskać środki finansowe wymaga zdobycia wiedzy o sposobach i technikach tworzenia

wniosków. Maja one bowiem własna , dość specyficzna formę.

Ubiegający się o dofinansowanie projektu, jeszcze przed złożeniem wniosku, musi

poznać zasady, jakimi powinien kierować się przygotowując wniosek o dofinansowanie,

dokonać analizy poszczególnych punktów wniosku i wskazówek odnośnie sposobu ich

wypełniania. Etapy przygotowania wniosku od momentu ogłoszenia konkursu (call for

proporsals) do momentu realizacji projektu dzielą się na160

: opracowanie idei projektu,

powołanie konsorcjum, napisanie wniosku, złożenie wniosku, proces oceny projektu,

negocjacje, podpisanie umowy.

Pomysł na projekt jest niezwykle istotnym elementem prac nad wnioskiem. Na tym

etapie należy odpowiedzieć na następujące pytania161

:

1. Czy konkretny program jest właściwy dla przedsięwzięcia? Co oznacza, że idee projektu

będzie można dopasować do obowiązujących tematów programów szczegółowych?

2. Czy instytucja/przedsiębiorstwo spełnia warunki formalne?

3. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest w stanie czekać od 6 do 12 miesięcy na rozpoczęcie

projektu?

4. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest w stanie sfinansować wkład własny do projektu?

5. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest gotowa ponieść trud zarządzania i raportowania?

6. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest w stanie ponieść koszty napisania wniosku?

160

Przygotowanie i realizacja projektu w 7 PR, Poradnik dla beneficjentów, red. nauk. E. Olejnik, Regionalny

Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE, Politechnika Wrocławska, Wrocław, 2012, s.12.

161 Tamże, s. 13-14.

107

Na tym etapie istnieje możliwość wzmocnienia wstępnej wersji pomysłu przez członków

konsorcjum projektowego. Ważne pytania, które powinny pojawić się w tym momencie są: co

z pomysłu wynika i jaki problem ten pomysł ma rozwiązać? Pierwsze pytanie ma na celu

skierowanie myślenia na sprawdzeniu pomysłu i skupia zespół na analizowaniu postaw wobec

pomysłu. Drugie pytanie dotyczy przydatności zaproponowanego pomysłu. Starając się

o dofinansowanie powinniśmy się skupić na badaniach rozwiązujących problem naukowe,

techniczne, społeczne czy biznesowe.

Konsorcjum projektowe to forma współpracy zorganizowanych podmiotów, które

angażują się wspólnie w realizację konkretnych przedsięwzięć organizacyjnych w formule

projektowej. Kryterium charakterystycznym wielu projektów jest wspólny wkład myśli,

pomysłów umiejętności, pracy, infrastruktury, aparatury, danych i realizacji badań. Wyniki

prac badawczych uzyskane w ramach współpracy europejskiej muszą być przydatne dla

odbiorców znajdujących się w różnych krajach. Należy pamiętać, że budowanie partnerstwa

międzynarodowego jest elementem uczestnictwa we wspólnotowych programach

badawczych. Konsorcjum tworzą partnerzy, których wiąże umowa i wśród których jeden

pełni rolę koordynatora. Doświadczony koordynator jest warunkiem uzyskania

dofinansowania z dużych programów. Jeśli nie mamy doświadczeń z programami ramowymi,

większe szanse na uczestnictwo mamy zostając jego partnerem w projekcie.

Jak zostać partnerem w projekcie? Można dołączyć się do projektu tworzonego przez

partnerów z instytucji naukowych. Można stworzyć koncepcję wniosku i zaprosić zewnętrzną

instytucję do koordynacji naszego projektu lub też odpowiedzieć na zaproszenie. Jeśli chcemy

zostać partnerem w projekcie należy przede wszystkim interesować się tym, co dzieje się

w świecie nauki i badań, nawiązywać kontakty i lobbować własne pomysły biorąc udział

w szkoleniach i konferencjach, czy publikować własne rezultaty badań. Można korzystać

z baz poszukiwania partnerów i ofert współpracy lub ze stron internetowych pozwalających

znaleźć dane adresowe osób, które potencjalnie mogą być zainteresowane naszym pomysłem

i chciałyby uczestniczyć w projekcie (serwisy Komisji Europejskiej, sieci krajowych Punktów

Kontaktowych, serwisy na których ogłaszają się partnerzy z krajów trzecich np. strony

http://cordis.europa.eu, http://www.cost.esf.org, http://ideal-ist.net). Istotnym elementem

poszukiwania partnerów jest systematyczne przeglądanie baz danych, w których

zamieszczane są informacje dotyczące już realizowanych projektów, promowane są nowe

technologie, publikowane są wyniki badań i oferty technologiczne. Można w ten sposób

dotrzeć do danych tele-adresowych instytucji, które zajmują się wybraną przez beneficjanta

108

dziedziną, a następnie skontaktować się bezpośrednio z firmami/instytucjami aby

zaproponować współpracę.

Podstawowe kwestie w budowie konsorcjum to spełnienie warunku dotyczącego

minimalnej liczby partnerów oraz właściwy skład konsorcjum uwzględniający udział

wskazanych podmiotów: przemysłu, MŚP, odpowiednich krajów, odpowiednich typów

jednostek.

Ważne w doborze partnerów są: równowaga, dopełnienie, gwarancja osiągnięcia

przyjętego zadania oraz wymiar międzynarodowy. Natomiast odpowiednie cechy partnerów

to: doskonałość i perfekcja, doświadczenie współpraca i otwartość, komunikatywność,

rzetelność i kreatywność. Konsorcjum musi mieć nierzadko charakter międzynarodowy i być

utworzone z uwzględnieniem równowagi geograficznej. Dodatkowo wskazanym jest, aby

jego członkowie byli racjonalnie wykorzystani w projekcie otrzymując odpowiednie zadania

i obowiązki, i aby ich role nie pokrywały się ze sobą.

W projekcie występują: koordynator – podpisuje umowę o grant, partner – przystępuje

do umowy o grant, podwykonawca – nie jest związany umową o grant oraz doradca.

Doświadczony koordynator jest jednym z elementów, które ułatwiają uzyskania

dofinansowania. Na nim spoczywa największa odpowiedzialność.

Jak przygotować wniosek projektowy? Struktura wniosków w ramach różnych

programów różni się. Istotnie różnią się wnioski na finansowanie projektów z udziałem

konsorcjów instytucji badawczych z przedsiębiorcami i projektów skierowanych do

indywidualnych naukowców na umożliwienie rozwoju kariery naukowej czy zwiększenie

mobilności naukowców zarówno w krajach UE i na świecie. Zatem formularze trzeba

bezwzględnie zawsze wypełniać zgodnie z instrukcją przewodnika dla beneficjentów (Guide

for Applicants). Wnioski projektowe składają się zasadniczo z części zawierających

informacje administracyjne o wniosku i uczestnikach oraz informacje merytoryczne czyli opis

projektu. Obydwie części mają ściśle określoną formę, które należy wypełniać zgodnie

z zaleceniami operatora. Koordynator jest odpowiedzialny za zapisanie i złożenie wniosku

w systemie elektronicznym, jednak wsparcie ze strony partnerów na każdym etapie jest

niezbędne.

Część administracyjna wniosku projektowego zawiera informacje administracyjne

o wniosku i uczestnikach – tytuł projektu, akronim projektu, okres trwania projektu podany

w pełnych miesiącach, krótki opis projektu (zawsze o maksymalnej określonej wielkości do

znaków), identyfikator konkursu, informacje kontaktowe, opis partnerów oraz informacje

109

o wnioskowanym dofinansowaniu. Streszczenie projektu powinno być przejrzyste i powinno

obejmować tło i racjonalne przesłanki dla realizacji projektu, cele projektu, metodologię –

plan pracy, opis wartości dodanej, główne rezultaty, działania promujące wyniki projektu czy

opis potencjalnych partnerów (wymagane kompetencje, role i zakresy działalności).

Koordynator wypełnia informacje o budżecie projektu. Należy pamiętać o weryfikacji

wydatków/beneficjentów/ryczałtów i upewnić się, że koszty zarządzania są na rozsądnym

poziomie, ustalić wkład własny (jeśli dotyczy).

Każdy z rozdziałów wniosku ma określoną maksymalną wielkość oraz strukturę, które

określone są w przewodniku dla aplikantów. Część merytoryczna może zawierać takie

elementy:

1. Jakość naukowa/techniczna, związana z tematem konkursu, gdzie opisujemy trafność

koncepcji o cele projektu, postęp ponad aktualny stan wiedzy oraz metodologię i plan

prac,

2. Implementacja oraz wpływ rezultatów projektu,

3. Aspekty etyczne,

4. Kwestie równości płci (jeśli dotyczy).

Jak przygotować budżet projektu? Etap tworzenia budżetu dotyczy każdego

z partnerów, gdyż to partnerzy szacują koszty potrzebne na realizację zadań dla nich

przewidzianych. Na podstawie budżetu partnerów szacowany jest budżet całkowity projektu.

Kategoriami w budżecie projektu są koszty personelu (personel costs), koszty

podwykonawstwa (subcontracting costs), inne koszty (other direct costs), koszty pośrednie

(inderict costs). Koszty te szacujemy w zależności od wykonywanych działań w projekcie.

Koszty personelu stanowią koszty godzin faktycznie przepracowanych na rzecz projektu

przez osoby, które są bezpośrednio zatrudnione przez beneficjenta zgodnie z prawodawstwem

krajowym, pracują nad jego nadzorem technicznym, są wynagradzani z jego normalnymi

praktykami. Stąd istotną rzeczą jest prowadzenie ewidencji kart czasu pracy dla wszystkich

pracowników zaangażowanych przy projekcie. Koszty personelu kwalifikowane w projekcie

stanowią: płacę zasadnicza wraz z wynagrodzeniem uzupełniającym, dodatki funkcyjne

i stażowe, narzuty na wynagrodzenia (ZUS, zaliczka na podatek, ZFŚS). Koszty nadgodzin

personelu nie są kosztem kwalifikowalnym. Wynagrodzenie pracowników administracji może

stanowić koszty pośrednie. Koszty pośrednie to koszty rzeczywiście poniesione, lub

wyznaczane na podstawie ryczałtu.

Koszt podwykonawstwa może obejmować jedynie realizację ograniczonej części

projektu. Mogą to być usługi zewnętrzne (np. tłumaczenia, wydruki, strona www).

110

Konieczność skorzystania z podwykonawstwa musi być należycie uzasadniona we wniosku

wraz z przedmiotem podwykonawstwa oraz ich koszt. Należy pamiętać, że podmioty

publiczne mają obowiązek zastosowania procedur wynikających z Ustawy o zamówieniach

publicznych. Podmioty prywatne muszą przeprowadzić konkurs ofert, w którym wymagane

jest złożenie min. 3 ofert. Możliwe do przyjęcia są umowy podwykonawstwa podpisane na

podstawie umów ramowych zawartych przed rozpoczęciem projektu

Pozostałe koszty projektu, które nie mieszczą się w kategorii kosztów osobowych ani

podwykonawstwa to: koszty podróży, opłaty konferencyjne związane z realizacją projektu,

koszty niezbędnej aparatury, koszty materiałów niezbędnych do badań, koszty koordynacji,

sieci współpracy, ochrona i zarządzanie prawami własności intelektualnej.

Do kosztów kwalifikowanych w projekcie zaliczamy koszty: rzeczywiście poniesione,

poniesione przez beneficjenta, poniesione w okresie trwania projektu, zgodne z normalnymi

zasadami rachunkowości i zarządzania oraz praktykami beneficjenta (w kraju w którym

realizowany jest projekt), poniesione dla osiągnięcia celów i zamierzonych wyników projektu

z zachowaniem zasad gospodarności, skuteczności i wydajności, zaksięgowane w księgach

rachunkowych, wskazane w aneksie do umowy grantowej.

Do kosztów niekwalifikowanych w projekcie zaliczamy: podatek VAT, opłaty celne,

należne odsetki, rezerwy na poczet przyszłych strat lub obciążeń, straty wynikające

z ujemnych różnic kursowych, koszty związane ze zwrotem z kapitału, koszty zadeklarowane

lub poniesione lub zwrócone w związku z innym projektem, zobowiązania i koszty ich

obsługi, wydatki nadmierne lub lekkomyślne.

Praktyczne wskazówki przydatne podczas wypełniania wniosku:

1. Należy jasno i precyzyjnie określić jaki jest problem, który zamierzamy rozwiązać

w projekcie. Jeśli nie są to badania podstawowe, to należy napisać czy jego rozwiązanie

będzie użyteczne na rynku światowym.

2. Dla oceniających jest bardzo istotne aby wnioskodawcy wykazali się znajomością stanu

wiedzy w danym obszarze (state-of-the-art), odniesienie tych informacji do kluczowych

sektorów przemysłowych niejednokrotnie ma wpływ na ocenę.

3. Należy przedstawić międzynarodowe konsorcjum jako gotowe do podjęcia działań

projektowych.

4. Należy w sposób jasny, przejrzysty opisać cele projektu, cele muszą być zgodne z celami

lub priorytetami odpowiednich programów.

111

5. Tytuł projektu powinien być zrozumiały, mieć sens dla głównych użytkowników,

powinien być utworzony po napisaniu wniosku.

6. Dobrą praktyką jest opracowanie krótkiego opisu projektu i poproszenie o jego

komentarz osób, które pracowały dotychczas na stanowisku ewaluatorów czy

przedstawicieli KPK.

7. Należy przygotować plan rozpowszechniania wyników projektu, plan komercyjnego

wykorzystania wyników projektu (o ile jest takie założenie programu) oraz sposób

zarządzania konsorcjum.

8. Należy wykazać się dobrą znajomością języka angielskiego.

9. Wniosek musi być przygotowany zgodnie z wymogami formalnymi tzn. zachować

odpowiednią strukturę dokumentu, zawierać pieczątki, podpisy we właściwych miejscach

(o ile wnioski są dostarczane do operatora w wersji papierowej).

112

Rozdział 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi

4.1. Przywództwo. Style zarządzania

Sukces organizacji w dużym stopniu zależny jest od jakości przywództwa oraz przyjętego

stylu zarządzania. Dlatego też organizacje powinny przywiązywać dużą wagę do kwestii

dobru oraz kształcenia swoich liderów. To liderzy wpływają na motywację pracowników, ich

morale, a także zaangażowanie w wykonywane zadania i obowiązki. Są oni inspiratorami,

zachęcają do twórczego działania oraz dbają o rozwój swoich podwładnych. Zachowanie się

przywódców w stosunku do swoich podwładnych zależne jest m.in. od cech osobowości

liderów, a także znajomości oraz ich wyobrażeń na temat ludzkiej natury.

Rysunek 4.1. Sytuacyjny model przywództwa wg Herseya-Blancharda

Źródło: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, s. 464.

P. Hersey i K. Blanchard – twórcy przywództwa sytuacyjnego – w swojej teorii

podkreślają, że efektywność stosowanego stylu kierowania zależna jest od dojrzałości

pracownika. Twierdzą, że przy wyznaczaniu stylu kierowania powinno zwracać się uwagę na

jego indywidualny charakter, dopasowany do konkretnego pracownika oraz na stopień

dojrzałości podwładnych162

. W zależności od tego, na jakim poziomie dojrzałości znajduje się

162

K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, op.cit.

113

podwładny, przywódca powinien: instruować, trenować, wspierać lub delegować. Sytuacyjny

model przywództwa prezentuje rysunek 4.1 oraz tabela 4.1.

Tabela 4.1. Stopieni dojrzałości pracownika oraz dobrany do tego styl kierowania

Stopień dojrzałości Styl kierowania

Niska dojrzałość pracownika – brakuje

wiedzy oraz umiejętności, ale wysokie

zaangażowanie

S1 Instruowanie, niska koncentracja na

relacjach wysoka na zadaniu

Od niskiej do średniej dojrzałości – spadek

zaangażowania i niskie kompetencje

S2 Trenowanie – wysoka koncentracja na

relacjach i zadaniu

Od średniej do wysokiej dojrzałości –

zmienne zaangażowanie, istnieją

umiejętności

S3 Wspieranie – niska koncentracja na

zdaniach, a wysoka na relacjach

Wysoka dojrzałość – istnieje wiedza,

umiejętności i motywacja do pracy

S4 Delegowanie – niska koncentracja na

relacjach i zadaniu

Źródło: opracowanie na podstawie: K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2007.

Pracownik prezentuje różny stopień dojrzałości w zależności od wyznaczonych celów,

zadań i funkcji. A więc dopasowanie stylu kierowania przebiega zawsze w stosunku do

określonej osoby i zadania, które dana osoba ma realizować163

. W miarę, jak zwiększa się

samodzielność podwładnego przywódca może zmniejszać swoje zaangażowanie

w wykonanie zadania oraz działania związane z troską o podwładnego. Jeżeli podwładny nie

robi postępów, wówczas przywódca powinien wrócić do poprzedniego stylu kierowania.

Zastosowanie przywództwa sytuacyjnego wymaga ze strony lidera nakładu czas, aby lepiej

poznać swoich pracowników, ich potrzeby oraz oczekiwania i na tej podstawie móc dobrać

odpowiedni model działania.

Jedną z ciekawszych teorii przywództwa prezentuje B. Bass. Jest on twórcą koncepcji

przywództwa transformacyjnego i transakcyjnego. W przywództwie transakcyjnym lider

wyznacza, co podwładni powinni zrobić by osiągnąć cele własne oraz organizacji. Lider

transakcyjny stara się, aby jego podwładni nabrali pewności, że odpowiedni wysiłek

przyczyni się do realizacji zadania. Rozpoznaje potrzeby pracowników i umożliwia ich

zaspokojenie, w zamian za wykonywanie zadań. W przywództwie transakcyjnym nacisk

położony jest na transakcję społeczną, czyli wymianie pomiędzy liderem a podwładnymi.

Zachowanie oraz swoboda działania lidera zależne są od tego, w jaki sposób myślą o nim

163

K. Jaśkiewicz, Zarządzanie zespołem, Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projektu: Nauka –

Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka, 2014, s. 12.

114

podwładni i jak jest przez nich postrzegany. Istota tego przywództwa sprowadza się do relacji

pomiędzy przywódcą a podwładnymi.

Natomiast w przywództwie transformacyjnym lider podnosi poczucie wartości

pracowników oraz podkreśla ważność wykonywanego przez nich zadania. Motywuje

pracowników do pomnożenia wysiłków i zrobienia więcej, niż początkowo zakładali. Stara

się uświadamiać podwładnym, iż realizując swoje zadania wpływają na cały zespół,

organizację i społeczeństwo – ich działania wykraczają poza środowisko organizacji. Lider

transformacyjny dużą wagę przywiązuje do potrzeb wyższego rzędu, np. samorealizacji

pracowników i stara się rozwijać zdolności swoich podwładnych. W przywództwie

transformacyjnym lider jest tym, który potrafi zmieniać potrzeby pracowników oraz ich

sposób myślenia.

Zainteresowanie sposobami realizacji ról i funkcji kierowniczych to lata 40 XX wieku,

zaś jako pierwsi tematyką stylów kierowania zainteresowali się R. Lippitt i R. K. White –

amerykańscy specjaliści z zakresu psychologii kierownictwa. Sa oni twórcami jednej

z pierwszych i najprostszych klasyfikacji stylów kierowania. W swojej teorii wymieniają

oni trzy style:

– autorytarny (autokratyczny, dyrektywny),

– leseferystyczny (bierny),

– demokratyczny (tzw. wspólnego przywództwa).

Kierownik prezentujący styl autorytarny sam podejmuje wszystkie decyzje

i samodzielnie sprawuje władzę. Daje niewielką swobodę decyzyjną pracownikom i sam

ustala cele do realizacji. Narzuca swoim podwładnych metody działania i dużą wagę

przywiązuje do kontroli. Styl leseferystyczny charakterystyczny jest dla kierownika, który

odznacza się bierną postawą i unika podejmowania decyzji. Nie uczestniczy w pracach

zespołu, nie motywuje oraz nie kontroluje pracowników, tym samym nie realizuje

podstawowych funkcji kierowniczych. Pozostawia podwładnym swobodę, co do

podejmowanych decyzji oraz stosowanych metod pracy. Natomiast kierownik stosujący styl

demokratyczny włącza pracowników w proces podejmowania decyzji i pyta ich o opinie.

Stara się o dobrą i życzliwą atmosferę w zespole oraz często kontaktuje się ze swoimi

podwładnymi. Uczestniczy w pracach zespołu i deleguje uprawnienia, wspiera rozwój

pracowników i ich samodzielność.

Dotychczas opracowano wiele różnych koncepcji i klasyfikacji odnoszących się do

przywództwa i stylów kierowania – mniej lub bardziej złożonych. Dobry przywódca

powinien wiedzieć, że jego powodzenie i sukces organizacji zależy od dopasowania stylu

115

przewodzenia do konkretnej sytuacji, a także potrzeb pracowników. W swoim przewodzeniu

powinien brać pod uwagę zarówno specyfikę danej organizacji (branżę w której ona działa,

uwarunkowania otoczenia), jak też relacje między pracownikami. Bycie skutecznym liderem

wiąże się zarówno z dbałością o cele i zadania organizacji, ale także z troską o ludzi, ich

potrzeby, emocje i oczekiwania. Dobierając styl kierowania warto być elastycznym oraz nie

akcentować swojej przewagi i wyższości nad przełożonym, co świadczy o doświadczeniu

i dojrzałości przywódcy.

116

4.2. Konflikty i kryzysy w projekcie

Praca zespołu projektowego nie jest wolna od konfliktów. Wszędzie tam, gdzie spotykają

się różni ludzie, pełniący różne role i wykonujący swoje obowiązki, będą występowały

konflikty. Spór między dwoma lub więcej osobami w istotnym stopniu będzie wpływał na

pracę zespołu projektowego powodując, że energia oraz uwaga zespołu będzie

skoncentrowana na konflikcie, zamiast na projekcie. Jeśli strony konfliktu nie potrafią ze sobą

współpracować, zawsze można jednego z pracowników odesłać do innego zadania – przy

realizacji projektu nie jest to jednak takie proste. Konflikty wpływają negatywnie na

motywację członków zespołu, często są powodem pójścia na zwolnienie lekarskie, a nawet

zwolnienia się pracownika. Stąd też generują znaczne koszty dla pracodawcy, który

zmuszony jest wówczas szukać kogoś na zastępstwo lub zatrudnić nowego pracownika

z odpowiednimi kwalifikacjami.

Konflikty są czymś nieuniknionym i naturalnym.

To sytuacje, w których następuje zderzenie ze sobą odmiennych opinii oraz interesów.

Nierozwiązane będą miały negatywny wpływ na funkcjonowanie zespołu projektowego.

Rozstrzygnięte i przepracowane mogą w istotny sposób zwiększać produktywność

zespołu, czy polepszać stosunki społeczne.

W literaturze można spotkać różne klasyfikacje oraz podejścia do rozwiązywania

konfliktów. Jedną z klasyfikacji jest podział wyróżniony przez D. Hellriegel’a i innych, który

obrazuje podstawowe poziomy, na których mogą występować konflikty w organizacji.

Podział ten obejmuje164

:

1. Konflikt wewnętrzny (intrapersonalny),

2. Konflikt między pracownikami (interpersonalny),

3. Konflikt między grupami (intergrupowy),

4. Konflikt wewnątrz grupy (intragrupowy),

5. Konflikt między organizacjami (interorganizacyjny).

Konflikt wewnętrzny ma miejsce wówczas, kiedy osoba musi dokonać wyborów

w grupie postaw, zachowań i celów, a to z kolei może wywoływać frustrację i stan napięcia.

164

D. Hellriegel, J. W. Slocum, R. W. Woodman, Organizational behavior, West Publishing Company,

Mineapolis-St. Paul 1995, s. 432.

117

Można go nazwać jako walkę z samym sobą. W konflikcie wewnętrznym mogą występować

trzy warianty:

– pierwszy, kiedy wyboru należy dokonać pomiędzy dwoma lub więcej opcjami, które są

tak samo atrakcyjne lub mają pozytywne znaczenie,

– drugi, gdy trzeba wybierać między opcjami mającymi negatywne konsekwencje,

– trzeci, kiedy należy zadecydować o czymś, co będzie miało zarówno negatywne, jak

i pozytywne konsekwencje.

W przypadku konfliktu między pracownikami ma miejsce sytuacja niezgodności

pomiędzy postawami, poglądami, zachowaniami lub celami tych pracowników. Konflikt ten

może być także związany z walką o dominację, czy pozycję w grupie. Natomiast konflikt

intragrupowy pojawia się, gdy niezgodności występują wewnątrz jednego zespołu

pracowniczego. Często związany jest z nadmierną troską pracowników o swoje interesy.

Kiedy sprzeczności pojawiają się pomiędzy różnymi grupami w organizacji, wówczas

zachodzi konflikt intergrupowy. Tego typu konflikty mogą dotyczyć sporów między

związkami zawodowymi, a kierownictwem lub między różnymi kategoriami personelu, czy

różnymi komórkami organizacyjnymi. Konflikt intergrupowy może zachodzić zarówno

w pionie, jak i poziomie struktury organizacyjnej.

Z kolei konflikt interorganizacyjny pomimo, że wykracza poza granice organizacji to

jednak jego wpływ na jej funkcjonowanie jest istotny. Konflikt ten może nawet spowodować

pozostałe kategorie konfliktów i wpłynąć na wewnętrzny stan organizacji.

Jedną z najczęściej przytaczanych w literaturze klasyfikację konfliktów stworzył

amerykański mediator Ch. W. Moore165

. Wyróżnił on pięć potencjalnych źródeł sytuacji

spornych tym samym pięć rodzajów konfliktów: konflikt relacji (rzeczowy), konflikt danych,

konflikt interesów, konflikt strukturalny (ról) oraz konflikt wartości. Jedna sytuacja

konfliktowa może być spowodowana kilkoma przyczynami, które się na siebie nakładają.

Gdy następuje zaostrzenie sytuacji do jednej, pierwotnej przyczyny konfliktu może dojść

kolejna.

Konflikt danych ma miejsce wówczas, kiedy strony konfliktu nie posiadają potrzebnych

danych, odmiennie je interpretują lub dysponują innymi informacjami. W takiej sytuacji

strony mogą zacząć oskarżać się o zatajenie informacji, wprowadzanie w błąd, czy

manipulacje, a to grozi zaostrzeniem konfliktu. Konflikt relacji łączy się z silnymi oraz

165

Zob.: Ch. W. Moore, Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów, Wolters Kluwer, Warszawa

2009.

118

trudnymi emocjami, które mają związek z konkretną osobą. Przyczyną tego typu konfliktu

może być stereotypowe postrzeganie innych lub błędy w komunikacji. Konflikt ten może

pojawić się także, kiedy nie ma nawet obiektywnych przesłanek do wszczęcia konfliktu.

W momencie, kiedy strony prezentują odmienne poglądy, systemy wartości, czy

posługują się odmiennymi zasadami i normami postępowania, wówczas może dojść do

konfliktu wartości. Natomiast różnice występujące pomiędzy przedstawicielami innych

kultur (przejawiające się np. w sposobie życia) mogą prowadzić do konfliktu kulturowego.

Konflikt strukturalny związany jest ze strukturą sytuacji i może być spowodowany

przez ograniczoność zasobów, czy też niejasnością co do pełnionych w organizacji ról,

stosowanych systemów nagradzania lub posiadanych kompetencji. Jest to typ konfliktu

właściwie niezależny od pracowników. Ostatni z konfliktów w klasyfikacji Moore’a jest

konflikt interesów. Wiąże się on z niemożnością realizacji celów oraz zaspokojenia potrzeb.

Nierozwiązane konflikty prowadzą do eskalacji problemów i napięć oraz mogą

skutkować rozwiązaniem zespołów projektowych.

Wśród metod rozwiązywania konfliktów najczęściej wymienia się te zawarte

w klasyfikacji K. Thomasa i R. Kilmanna. Są to: walka (dominacja, wymuszanie,

rywalizacja), unikanie („gra na zwłokę”, wycofywanie się, ucieczka), dostosowanie (uleganie,

łagodzenie, pokojowe współistnienie), kompromis oraz współpraca.

W przypadku pierwszej z wymienionych metod – walki – stosuje się metody nacisku po

to, aby osiągnąć swoje cele i zrealizować swoje interesy. Jest to metoda twarda

i jednostronna, ponieważ wygrywa jedna ze stron. To ta strona dyktuje warunki, zaś druga jest

zmuszona je przyjąć. Stosowanie walki jest metodą ryzykowną, ponieważ może prowadzić do

zerwania stosunków między stronami a przy tym jest wyczerpujące psychicznie, jak

i fizycznie.

Kolejna z możliwych metod rozwiązywania konfliktów – unikanie – charakteryzuje się

tym, że jedna ze stron rezygnuje ze swoich interesów oraz z realizacji potrzeb drugiej strony.

Unikanie ma na celu opóźnić rozwiązanie konfliktu. Często strona stosująca tę metodę liczy

na to, iż konflikt sam wygaśnie lub sam się rozwiąże. Jednakże nie można w nieskończoność

„grać na zwłokę” , ponieważ w żaden sposób nie rozwiązuje to konfliktu, a jedynie go

przedłuża i może zaostrzyć sytuację.

Trzecia z metod – dostosowanie – strony są do siebie nastawione przyjacielsko,

pozytywnie oraz gotowe na ustępstwa. Zależy im na rozstrzygnięciu konfliktu, dlatego

wysuwają atrakcyjne propozycje. Nie zawsze jednak metoda ta pozwala na osiągnięcie

119

i wynegocjowanie najkorzystniejszych warunków. W metodzie kompromisu strony konfliktu

starają się dojść do porozumienia, jednak wymaga ono od jednej jak i drugiej strony pewnych

ustępstw. Efektem ma być osiągnięcie wspólnej płaszczyzny porozumienia.

Ostatnia z metod – współpraca – podkreśla partnerstwo obydwu stron i jest jednym

z trudniejszych do zastosowania rozwiązań. Współpraca wymaga od stron konfliktu

„trzymania emocji na wodzy”, wzajemnego słuchania oraz wyrozumiałości. Styl ten jest

przydatny, kiedy trzeba zebrać różnorodne punktów widzenia i opinie, aby wyłonić najlepsze

rozwiązanie. Wykorzystuje się go także, kiedy w grupie były już wcześniej konflikty lub

kiedy sytuacja jest zbyt poważna, aby można było się targować.

Konflikty są naturalne i nieuniknione zarówno w społeczeństwie, organizacji, czy zespole

projektowym. Kiedy już się pojawią należy odważnie stawić im czoła – znaczenie ma tu

odpowiednie podejście. Można albo aktywnie sterować konfliktem i prowadzić do jego

rozwiązania lub też pozwolić, by to konflikt kierował nami i tym samym wpływał negatywnie

na nas, zespół i organizację. Konflikty mogą pozytywnie wpływać na relacje między ludźmi,

wyzwalać pozytywną energię oraz przyczyniać się do efektywniejszej pracy zespołu.

Wszystko zależy od tego, jaki sposób rozwiązania konfliktu zostanie wybrany – czy będzie

dostosowany do sytuacji oraz stron biorących w nim udział, czy też będziemy liczyć na to, że

sam się rozwiąże i wszystko samoistnie wróci do stanu pierwotnego.

120

4.3. Zarządzanie sobą

Zazwyczaj pod pojęciem „zarządzanie sobą” rozumie się przede wszystkim zarządzanie

sobą w czasie. Tymczasem na zarządzanie sobą składają się również nasza zdolność do bycia

asertywnym, kreatywnym, a także nasze umiejętności negocjacyjne oraz rozpoznawania

własnych potrzeb i emocji. Poniżej omówiono pokrótce wybrane elementy składające się na

zarządzanie sobą.

Postawa asertywna to patrzenie na siebie samego oraz na innych ludzi jak na wartość,

która wymaga szacunku i należytej ochrony, ochrony godności i praw osobistych. Postawa

asertywna to dążenie do tego, aby stosunki z ludźmi były oparte na zaufaniu

i prawdomówności. To także traktowanie siebie i innych ludzi jak ludzi odpowiedzialnych,

a rozmówce nie jak przeciwnika, ale godnego partnera166

. Asertywność pomaga wywierać

wpływ na inne osoby, ale także się przed nimi bronić, jeżeli godzi to w nasze interesy lub

naszą godność. Usprawnia komunikację interpersonalną oraz pozwala na reagowanie

w sposób wolny od agresji oraz manipulacji.

Wymagania otoczenia w stosunku do organizacji oraz zarządzających nimi gwałtownie

się zmieniają. O sukcesie nie decyduje tylko i wyłącznie generowanie zysku, ale przede

wszystkim skuteczność w rozwiązywaniu pojawiających się problemów, dobra organizacja

pracy zespołowej oraz pobudzanie pracowników do działania.

Budowanie postawy asertywnej nie jest zadaniem łatwym – mając do czynienia

z różnymi sytuacjami interpersonalnymi często blokujemy swoje działanie, ponieważ nie

mamy pewności, czy mamy prawo zachować się w określony sposób. Podstawą, by zbudować

swoje „asertywne ja” jest uświadomienie sobie swoich mocnych stron: zalet, umiejętności,

talentów, potencjalnych możliwości. Poznanie swoich atutów dostarcza siły, aby

konfrontować się z innymi ludźmi po to, by chronić swoje potrzeb i interesy, swoją godność.

Na zarządzanie sobą oprócz postawy asertywnej składa się również kreatywność –

twórcza wyobraźnia i aktywność w działaniu.

166

M. Król-Fijewska, P. Fijewski, Asertywność menedżera, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

2013, s. 7 - 9.

121

Kreatywność to rozpoznawanie wcześniej niż inni istotnych problemów oraz

umiejętność ich rozwiązywania; to rozpoznawanie relacji pomiędzy pozornie

niepowiązanymi kwestiami i myślenie abstrakcyjne. Kreatywny człowiek potrafi

znaleźć nowe zastosowanie dla istniejących przedmiotów i dostrzegać okazje tam,

gdzie inni ich nie widzą.

Wśród technik kreatywnego myślenia wymienia się m.in. technik heurystyczne

(inwentyczne) i techniki analityczne. Techniki heurystyczne opierają się głównie na myśleniu

podświadomym, szukaniu szerokich skojarzeń i intuicji. Najbardziej znaną z metod

heurystycznych jest burza mózgów (brianistorming), która polega na swobodnym kojarzeniu

i poszukiwaniu pomysłów. Została ona opracowana w 1938 roku przez A.F. Osborna.

Przyjmuje ona formę twórczej dyskusji, gdzie nie blokuje się pomysłów przez wydawanie

sądów, czy krytykę.

Oprócz technik heurystycznych w myśleniu kreatywnym wykorzystuje się także techniki

analityczne, gdzie myślenie jest ukierunkowane według przyjętych algorytmów

i procedur. Wśród tych metod wymienia się m.in. kapelusze myślowe E. de Bono, zasadę

Pareto, czy technikę przyczynowo-skutkową.

W technice kapeluszy myślowych, jej autor zwrócił uwagę na różnorodność stylów

myślenia, generowania pomysłów oraz stosunku ludzi do nowości. Według de Bono każdy

w zależności od swojej inteligencji emocjonalnej i sytuacji ma pewne wykształcone

preferencje myślowe, a one ujawniane są podczas twórczej aktywności.

De Bono wymienia z tego powodu sześć stylów myślenia cechujących ludzi

oznakowanych umownie różnymi kolorami kapeluszy167

:

1. Kapelusz biały – styl obiektywny, który wymaga koncentrowania się na faktach

i unikaniu ocen, zwłaszcza emocjonalnych,

2. Kapelusz czarny – styl krytyczny, który polega na wykrywaniu wad i niedoskonałości

istniejących rozwiązań oraz wrażliwości na możliwe zagrożenia,

3. Kapelusz czerwony – styl emocjonalny, który polega na tym, że w myśleniu kierujemy

się pozytywnymi i negatywnymi uczuciami,

167

Zob.: E. Nęcka, Trening twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005.

122

4. Kapelusz żółty – styl konstruktywny, w którym myśli się bezustannie w sposób

pozytywny; dostrzega się dobre strony istniejących rozwiązań i zwraca uwagę na ukryte

możliwości,

5. Kapelusz zielony – styl produktywny, który koncentruje się na ciągłym generowaniu

nowych pomysłów,

6. Kapelusz niebieski – styl kontrolujący, w którym monitoruje się i kontroluje procesy

myślenia własne i cudze.

W metodzie kapeluszy myślowych ważne jest, aby być elastycznym i w razie potrzeby

uwzględniając okoliczności „zakładać” różne kapelusze.

Natomiast technika przyczynowo-skutkowa zakłada, że każdy skutek (w postaci

zjawiska, czy zdarzenia) ma swoją przyczynę, a nie powstaje z niczego. Często przyczyny

danego zjawiska są trudne do zidentyfikowania, jednak znając związki przyczynowo-

skutkowe można na ich podstawie proponować pewne rozwiązania, czy eliminować zawczasu

przyczyny niektórych zdarzeń. Z kolei zasada V. Pareto (20/80) mówi o tym, że 20%

czynników decyduje o 80% skutków. Zastosowanie zasady Pareto pozwala zidentyfikować

czynniki najważniejsze, pozwala wytypować priorytety, którymi należy się zająć w pierwszej

kolejności. Myślenie kreatywne jest umiejętnością, którą może ćwiczyć każdy – nie jest ona

dostępna tylko dla wybranych. Należy tylko wiedzieć jak to robić (znać techniki kreatywnego

myślenia i umieć je wykorzystać), a także mieć do tego chęci oraz napotkać warunki, które

będą temu sprzyjały.

Istotną częścią zarządzania sobą jest umiejętność prowadzenia negocjacji i osiąganie

pożądanego przez siebie rezultatu.

W. Ury definiuje negocjacje jako „proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest

osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a inne

sprzeczne”, ponadto „negocjacje nie ograniczają się do formalnego siedzenia za stołem

i dyskutowania spornych kwestii. Negocjacje są nieformalnym procesem, w który

angażujemy się zawsze, gdy próbujemy otrzymać coś od innych168

”.

Wśród technik prowadzenia negocjacji wymienia się m.in. związane z negocjacjami

konfrontacyjnymi, w których cele jednej i drugiej strony są ze sobą w bezpośrednim

konflikcie. Do technik tych zalicza się m.in.:

168

W. Ury, Odchodząc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 2004, s. 24.

123

1. Ostatnie życzenie – stosowana, gdy porozumienie jest już właściwie dopracowane,

wówczas niektórzy dorzucają jeszcze jedno kluczowe życzenie licząc na to, że druga

strona je zaakceptuje nie chcąc przedłużać negocjacji.

2. Rzut na taśmę – technika ta stosowana jest, kiedy negocjacje są już praktycznie

zakończone, wtedy aby ich nie przedłużać i móc podpisać umowę dorzuca się jeszcze

jedno ustępstwo.

3. Techniki blefowania – należy stosować je z umiarem i tylko wtedy, gdy ryzyko ich

zastosowania nie przewyższa korzyści z tym związanych.

4. Skubanie – technika ta polega na tym, że w momencie kiedy porozumienie zostało już

osiągnięte, żąda się nowych ustępstw. Wykorzystuje się tutaj zmęczenie negocjacjami

i niechęć drugiej strony do tego, aby zaczynać wszystko od początku.

5. Dobry i zły policjant – do tej techniki potrzeba dwóch osób: jedna odgrywa rolę dobrego,

a druga złego policjanta. Zaczyna zły policjant, który jest poirytowany, krzyczy i stosuje

groźby. Następnie „na scenie” pozostaje tylko dobry policjant, który w porównaniu do

złego jest łagodniejszy, a nawet sprawia wrażenie sojusznika drugiej strony. Różnica

pomiędzy żądaniami złego policjanta, a „umiarkowanymi” propozycjami dobrego i presja

psychiczna skutkują zazwyczaj tym, że druga strona zmanipulowana zgadza się na

warunki zaproponowane przez dobrego policjanta.

6. Rzekomy zwierzchnik – w tej technice udaje się, że nie ma się pełnego pełnomocnictwa

do podejmowania niektórych decyzji i że występuje zwierzchnik, który co prawda nie

bierze bezpośredniego udziału w negocjacjach, ale jego decyzja jest kluczowa przy

uzgadnianiu porozumienia. Oczywiście w przypadku zastosowania tej metody, druga

strona także może powołać się na sprzeciw swojego „rzekomego zwierzchnika”.

Podsumowując, aby móc dobrze prowadzić negocjację i realizować swoje interesy warto

znać techniki, które wobec nas może zastosować druga strona negocjacji, ale także które my

sami możemy wykorzystać. Ponieważ każdy z nas chce realizować własne cele, często

sprzeczne z celami innych, umiejętności negocjacyjne odgrywają istotną rolę w naszym życiu.

Znajomość technik negocjacji pomaga w lepszym kontrolowaniu swoich emocji, uczy

dostrzegania pragnień i potrzeb innych ludzi, ale przede wszystkim pozwala na osiąganie

zamierzonych efektów.

124

4.4. Budowanie zespołu. Motywacja

Jednym z czynników zapewniających sukces współczesnych organizacji są zespoły

pracownicze. Efektywnie działające zespoły gwarantują realizację celów organizacji oraz jej

rozwój. Budowanie zespołów i kierowanie nimi jest jedną z podstawowych funkcji, która

powinna być realizowana przez każdego menedżera. Dobry menedżer odpowiednio motywuje

swoich podwładnych, rozwija efektywną komunikację, zdolności współpracy oraz buduje

zespołowe poczucie celu.

Zespół jest to niewielka liczba osób, które posiadają uzupełniające względem

siebie umiejętności oraz realizują wspólny cel, przy zastosowaniu wspólnie ustalonych

procedur i zasad działania.

Każdy zespół w trakcie swojego funkcjonowania przechodzi przez kilka etapów – każdy

zespół żyje w określonym cyklu. Każdy etap jest ważny i pominięcie któregoś z nich będzie

miało negatywny wpływ na pracę zespołu i jego skuteczność.

B.W. Tuckman i M.A.C. Jensen wyróżnili następujące etapy organizacji pracy

zespołowej169

:

1. Formowanie – etap, w którym dominują powierzchowne kontakty, duża zależność od

lidera i niepewność. Członkowie zespołu nie ujawniają swoich uczuć, nie słuchają się

wzajemnie, starają się rozpoznać zachowania i reguły, które będą obowiązywały w

zespole.

2. Docieranie (ścieranie) – dominuje atmosfera konfliktu, ujawniają się nieporozumienia

i przepychanki; lider jest poddawany krytyce, może pojawić się bunt pracowników;

powstają kliki i sojusze, pracownicy walczą o władzę.

3. Normowanie – członkowie zespołu zaczynają sobie ufać, wspierają się, kształtuje się

tożsamość zespołowa. Członkowie zespołu identyfikują się z przyjętymi normami

i zasadami. Problemy interpersonalne zostały rozwiązane, a energia zespołu może być

wykorzystana do realizacji projektu.

4. Działanie – zespół koncentruje się na wykonaniu zadania, ale także na dobrym

samopoczuciu członków. Zwiększa się efektywność działania, pojawia się

odpowiedzialność za cele i wspólna kontrola wykonywanych działań.

169

B. Kożusznik, Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s.

23.

125

5. Separacja (zamknięcie, przemiana) – etap zamykający prace zespołu; jeśli projekt został

wykonany można świętować sukces i rozwiązać zespół; następuje osłabienie więzi

między członami zespołu; na tym etapie niekoniecznie trzeba rozwiązywać zespół –

można na nowo zdefiniować cele i planować przyszłość, wówczas jednak pojawia się

konieczność przejścia zespołu przez poprzednie etap.

Każdy członek zespołu projektowego pełni określone role, powierza mu się konkretne

obowiązki i zadania. Dla skuteczności zespołu najlepsza jest sytuacja, w której członkowie

przyjmują komplementarne wobec siebie role. Zespół składający się z samych geniuszy

i inteligentów wcale nie musi osiągnąć sukcesu. Dopiero zespoły, w których członkowie

prezentują różne postawy, cechy osobowości i umiejętności mogą efektywnie działać.

Wśród ról zespołowych wg M. Belbina wymienia się170

:

– Koordynatora (naturalnego lidera) – jest to osoba, która wie gdzie tkwią atuty i słabości

zespołu; potrafi wykorzystać potencjał każdego z członków; koordynator jest godny

zaufania, zrównoważony, budzi respekt, jest ekstrawertykiem i potrafi pokierować

zespołem.

– Człowiek akcji (despota, lokomotywa) – jest dominującym ekstrawertykiem, który

inspiruje i sprawia, że prace zespołu posuwają się do przodu. Jest niecierpliwy,

impulsywny i łatwo można go wyprowadzić z równowagi.

– Organizator (praktyczny organizator, implementator) – odpowiada za wprowadzenie

w życie teoretycznych planów i rozwiązań; działa w sposób systematyczny

i uporządkowany. Jest osobą zrównoważoną i solidną.

– Siewca (kreator, człowiek idei) – to ten, który wysuwa nowe pomysły i rozwiązania,

roztacza wokół siebie „aurę geniuszu”. Jest introwertyczny i poważny, błyskotliwy

i kreatywny w działaniu, niekonwencjonalny; wyczulony na krytykę innych, jednak sam

krytykuje innych często i chętnie.

– Człowiek kontaktów (poszukiwacz, poszukiwacz źródeł) – jest to osoba, która zdobywa

informacje na temat pracy zespołu; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje i zdobywa

kontakty zewnętrzne. Jest ekstrawertyczny, zrównoważony i dominujący.

– Sędzia (analityk, ewaluator) – to ten, który ocenia pomysły i rozwiązania zespołu,

a z nich potrafi wybrać najlepsze. Jest zrównoważony i introwertywny; Najbardziej

obiektywny w ocenie i obserwacji, nie poddaje się emocjom. W działaniu brakuje mu

entuzjazmu i spontaniczności.

170

Zob.: M. Belbin, Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2003.

126

– Człowiek grupy (gracz grupowy, dusza zespołu) – jest to osoba oddana zespołowi,

lojalna wobec niego. Gracz grupowy podbudowuje morale zespołu, zachęca innych do

działania i potrafi rozwiązywać konflikty. Jest typem ekstrawertycznym, o wysokim

poziomie empatii.

– Perfekcjonista – jest osobą nastawioną na efekty, czyli na wynik, jaki zespół ma

osiągnąć. Dla niego najważniejsze jest zrealizowanie projektu w wyznaczonym terminie

oraz zapewnienie, jak najlepszej jakości wykonania. Jest introwertyczny, a ze względu na

swoje dążenie do perfekcji może być trudny w kontaktach z innymi członkami zespołu.

Powodzenie projektu jest w dużym stopniu zależne od zaangażowania oraz motywacji

członków zespołu. Istnieje jednak możliwość, iż motywacja członków zespołu spadnie lub

zupełnie wygaśnie jeszcze zanim zespół przejdzie do etapu realizacji. Może być to wynikiem

uświadomienia sobie przez pracowników konsekwencji (zagrożeń) wynikających

z uczestnictwa w projekcie oraz osiągnięcia celów stawianych przed zespołem

projektowym171

. Dlatego bardzo ważne jest, aby kierownik zespołu posiadał wiedzę

dotyczącą motywowania pracowników i potrafił zastosować ją w praktyce.

Przez motywowanie rozumie się układ sił, które skłaniają ludzi do zachowywania się

w określony sposób. Podstawą zarządzania jest takie oddziaływanie na ludzi, aby osiągali oni

cele organizacji. Skuteczne motywowanie nie jest możliwe bez poznania pracowników, ich

potrzeb, systemów wartości, osobowości i oczekiwań oraz bez umiejętnego stosowania

narzędzi motywowania czyli bodźców172

.

Najbardziej znaną z teorią motywacji jest hierarchia potrzeb A. Maslowa – zazwyczaj

przedstawiana w postaci piramidy. Maslow w swojej teorii wyróżnił pięć kategorii potrzeb

i uszeregował je według ważności i kolejności zaspokajania. Na najniższym szczeblu

w hierarchii umieścił potrzeby fizjologiczne (podstawowe, biologiczne). Mają one

najbardziej pierwotne znaczenie, dlatego tak ważne jest zapewnienie pracownikom

godziwego wynagrodzenia, pozwalającego na zaspokajanie podstawowych i dalszych

potrzeb. Kolejną kategorię potrzeb w hierarchii Maslowa stanowią potrzeby bezpieczeństwa,

związane z bezpieczeństwem w relacjach interpersonalnych, poczuciem opieki i oparcia, ale

także z pewnością i bezpieczeństwem zatrudnienia. Według Maslowa, jeżeli jednostka

171

T. Kopczyński, Miejsce zespołu projektowego w organizacji, http://www.4pm.pl/artykuly/miejsce-zespolu-

projektowego-w-organizacji, stan na dzień: 12.04.2015.

172 W. Downar, Nauki o zarządzaniu – miejsce marketingu, [w:] Zarządzanie marketingowe, red. G. Rosa, Wydawnictwo

C.H. Beck, Warszawa 2012.

127

zaspokoi niższe kategorie potrzeb może przejść do potrzeb usytuowanych wyżej w hierarchii:

przynależności, a następnie uznania i na końcu samorealizacji.

Do potrzeb przynależności zalicza się te związane z poczuciem akceptacji, bycia

kochanym i użytecznym. Człowiek jest istotą społeczną, dlatego w jego życiu tak dużą rolę

odgrywają kontakty i związki z innymi ludźmi. Potrzebuje on możliwości wymiany wiedzy,

informacji i poglądów, porównania z innymi – również w swoim środowisku pracy. Chcemy

także by nasza praca była użyteczna i oczekujemy, aby zostać za nią docenieni.

Z docenieniem związana jest kategoria potrzeb uznania, czyli szacunku dla naszej pracy

i zaangażowania, a także akceptacji przez współpracowników. Ostatnią pozycję w hierarchii

potrzeb Maslowa zajmują potrzeby samorealizacji związane z dążeniem do rozwoju,

poszerzania swoich możliwości i horyzontów, realizacją własnych celów, talentów

i zainteresowań, poczuciem spełnienia w życiu zawodowym i osobistym.

Warto wspomnieć, że o ile potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa występują

u wszystkich ludzi w sposób stały i silny, o tyle potrzeby uznania i samorealizacji nie

u każdego będą występowały na wysokim poziomie. Na zróżnicowany poziom dążeń ludzi

w odniesieniu do potrzeb wyższego rzędu zwrócił uwagę D. C. MacClelland, który jest

twórcą tzw. teorii trychotomii potrzeb. Teoria trychotomii odnosi się do trzech potrzeb

wyższego rzędu:

– potrzeby władzy – ludzie chcą wywierać wpływ na swoje otoczenie,

– potrzeby przynależności – ludzie pragną kontaktów z innymi, chcą także przynależeć do

określonych grup społecznych,

– potrzeby osiągnięć – ludzie chcą rozwijać swoje talenty, zainteresowania, umiejętności,

wykorzystywać nadarzające się możliwości.

MacClelland podkreślał, że u każdego człowieka wymienione potrzeby występują

z różnym natężeniem. Potrzeba, która dominuje skłania nas do określonego działania.

B. F. Skinner - twórca teorii wzmocnienia – zwrócił uwagę na fakt, że zachowania które

zostały nagrodzone mają większą szansę ponownego wystąpienia, niż te które zostały

ukarane. Ludzie uczą się, które zachowania i postawy okazały się dla nich korzystne i dążą do

tego, aby powielać je w przyszłości. Natomiast unikają takich, które pociągnęły za sobą

negatywne konsekwencje. Zgodnie z teorią wzmocnienia sukces w motywowaniu zespołu

zależy od prawidłowego doboru bodźców w stosunku do zachowań pracowniczych.

Podsumowując można stwierdzić, że funkcja motywowania koncentruje się na tym, aby

wywołać wśród motywowanych określone postawy i skłonić ich do pożądanego zachowania.

Kierownik zespołu projektowego, by mógł skutecznie motywować swoich podwładnych

128

powinien wykorzystywać możliwe wiele środków motywowania, a także dostosowywać je do

indywidualnych potrzeb każdego pracownika i do sytuacji, z którą ma do czynienia.

Motywowanie pracowników nie może opierać się tylko i wyłącznie na bodźcach płacowych,

jednak jest to częstym błędem popełnianym przez pracodawców. Stosowanie kar, aby zmusić

podwładnego do określonego zachowania lub wygasić niepożądane zachowanie powinno być

wykorzystywane tylko w ostateczności – o wiele skuteczniejsza jest motywacja pozytywna.

129

4.5. Aspekty miękkie w międzynarodowych projektach badawczych

Zasadniczą cechą projektów jest ich niepowtarzalność, wymagająca od dobrego

kierownika projektu umiejętności „radzenia sobie” w różnym otoczeniu i warunkach,

z różnymi problemami i ludźmi.

J. Popławska-Mszyca, Badania Operacyjne w planowaniu projektów

Efektywność zarządzania projektami w dużej mierze zależna jest od zdolności

i umiejętności menedżera w zakresie stosowania tzw. miękkich technik zarządzania,

związanych z najbardziej wrażliwym obszarem zarządzania projektami – czynnikiem

ludzkim. W obecnej perspektywie finansowania na lata 2014-2020 duży nacisk kładzie się na

wspieranie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji173

, a co za tym idzie

coraz więcej będzie powstawało międzynarodowych zespołów badawczych. Zarządzanie

projektami łączącymi partnerów z różnych stron świata wymaga dużych umiejętności

menedżerskich.

Międzynarodowe projekty współpracy obejmują partnerów reprezentujących instytucje

z różnych krajów: uczelnie, korporacje, małe i średnie przedsiębiorstwa, organizacje non

profit. Tak zróżnicowane środowisko prac wymaga ścisłej współpracy w ramach zespołu

i dobrej koordynacji działań. Partnerzy reprezentują różne kraje o odmiennej kulturze,

doświadczeniach, znajdujące się na różnym poziomie rozwoju, często także słabo

przygotowane do obsługi projektu, tym istotniejsza wydaje się znajomość miękkich aspektów

zarządzania. Zarządzanie przedsięwzięciem międzynarodowym wymaga motywowania

pracowników z różnych instytucji i regionów, dlatego istotne jest osobiste zaangażowanie

project managera oraz wsparcie, jakiego powinien udzielać wszystkim partnerom projektu.

Zarządzanie projektami to szereg czynności umożliwiających efektywne planowanie,

realizację oraz kontrolowanie zadań przewidzianych w programie prac każdego projektu.

Istnieje wiele rodzajów projektów i metodologii zarządzania, jednak w każdym przypadku

kompetencje posiadane przez osobę zarządzającą projektem (project manager) i dobór

odpowiednich technik zarządzania projektami na różnych etapach realizacji przewidzianych

działań i różnych poziomach zarządzania spełniają kluczową rolę w osiągnięciu

zamierzonych celów i zakończeniu projektu z sukcesem. Kompetencje techniczne

173

Programowanie perspektywy finansowej 2014 -2020 -uwarunkowania strategiczne, Departament Koordynacji

Polityki Strukturalnej, https://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/Programowanie

_2014_2020/Documents/uwarunkowania_strategiczne.pdf, stan na dzień: 28.04.2015.

130

(planowanie, kontrolowanie, podział pracy) są niezbędne w zarządzaniu projektami, ale

jednocześnie niewystarczające, by zminimalizować możliwe ryzyka w trakcie realizacji

projektu. Projekty tworzą ludzie, którzy jednocześnie stanowią obszar najwyższego ryzyka

każdego przedsięwzięcia. W ramach tego obszaru czynniki - takie jak: słaba komunikacja,

brak zaangażowania i identyfikacji z celami postawionymi - są największym zagrożeniem dla

realizacji zaplanowanych działań. Obserwacje pokazują jednak, że to właśnie kompetencje

miękkie w zarządzaniu projektami są bardzo często niedoceniane, a wręcz zapominane, przy

jednoczesnym podkreślaniu wagi aspektów technicznych174

.

Zarządzanie projektami, zwłaszcza międzynarodowymi wymaga od project managera

umiejętności organizowania. Organizowanie jest to dobieranie personelu, zasobów

rzeczowych, finansowych i informacyjnych do ustalonych celów i realizowanych procesów,

a jednocześnie ustalanie w czasie i przestrzeni kolejności wykonywania pracy. W znaczeniu

praktycznym organizowanie polega na doprowadzeniu do realizacji planów przedsiębiorstwa

poprzez dobranie ludzi, przydzielenie im zadań, zapewnienie im niezbędnych narzędzi,

pozyskanie kapitału oraz niezbędnej informacji o odpowiedniej jakości, w odpowiedniej ilości

oraz w odpowiednim czasie175

.

Zarządzanie międzynarodowym projektem badawczym jest dużym wyzwaniem,

w którym trzeba pamiętać o różnicach między partnerami i mimo tych różnic, nakierować

zespół na wspólny cel. Tak, jak w przypadku każdego zespołu, tak i w zespole

międzynarodowym, lider powinien strać się zwrócić uwagę członków zespołu na to co łączy,

a odwracać ją od tego co dzieli. Dzięki czemu możliwe jest jak najlepsze wykorzystanie

czasu, energii i wysiłku partnerów dla realizacji założonego celu.

Znajomość odpowiednich kompetencji, zwłaszcza kompetencji miękkich, jest bardzo

pomocna na różnych etapach projektu, poczynając od przygotowania wniosku projektowego

i budowania konsorcjum, poprzez nawiązanie kontaktów, w trakcie faktycznej realizacji prac

przewidzianych w programie pracy, aż po rozliczenie projektu. Dodatkowo, gdy partnerzy

projektu pochodzą z różnych regionów świata (jak na przykład z Europy Wschodniej

i Centralnej Azji, Ameryki Łacińskiej, regionu Basenu Morza Śródziemnego, czy regionu

174

J. Stalewska, Z. Krasiński, Rola i znaczenie technik miękkich w zarządzaniu projektami międzynarodowymi 7.

Programu Ramowego Badań i Rozwoju Technologicznego, http://www.e-

mentor.edu.pl/artykul/index/numer/26/id/569, stan na dzień: 28.04.2015.

175 W. Downar, Nauki o zarządzaniu – miejsce marketingu…, op. cit.

131

Zatoki Perskiej), project manager musi zachować dużą elastyczność i otwarcie na różnice

kulturowe partnerów, poszukując odpowiednich technik miękkich, wpasowujących się

w specyfikę danego konsorcjum projektowego. Dodatkowo, sami partnerzy projektu również

powinni wykazywać się kompetencjami miękkimi, szanując wzajemne różnice kulturowe

i mentalnościowe. Ważne jest zrozumienie, że istniejące różnice mogą być elementem

wzbogacającym współpracę w międzynarodowym zespole projektowym, a nie jej

zagrożeniem176

.

W przypadku międzynarodowych projektów badawczych partnerzy mają zazwyczaj

niewiele okazji do bezpośredniego spotkania, odbywają się one raczej okresowo (co kilka

miesięcy). Przez przeważającą część prac nad projektem partnerzy komunikują się ze sobą za

pomocą poczty elektronicznej, przez telefon, czy za pośrednictwem Skype’a, co nigdy nie

zapewni bezpośredniego kontaktu. Dlatego podstawowym zadaniem project managera na

początku tworzenia zespołu międzynarodowego jest budowanie relacji ze wszystkimi jego

partnerami oraz „przenoszenie” tych relacji na wszystkich członków zespołu. Budowanie

relacji między partnerami na początkowym etapie tworzenia się zespołu wydaje się być

szczególnie istotne, jeśli weźmie się pod uwagę, że 75% wszystkich znaczeń w komunikacji

werbalnej jest przekazywanych za pomocą sygnałów niewerbalnych177

takich, jak:

gestykulacja, pozycja, tembr głosu, czy ruch oczami. Sygnały niewerbalne ułatwiają

rozkodowywanie informacji oraz używane są do pokazania, w jaki sposób interpretuje się

dany komunikat. Tego wszystkiego będzie jednak brakować, jeżeli będziemy komunikować

się np. drogą mailową. W związku z tym lider zespołu międzynarodowego powinien dobierać

język, środki i style komunikacji odpowiednio do poszczególnych partnerów. To również on

odpowiada za to, aby wszyscy partnerzy komunikując się ze sobą uwzględniali różnice

kulturowe występujące między nimi.

Istotną umiejętnością project managera z punktu widzenia zespołu międzynarodowego

jest także umiejętność delegowania uprawnień oraz rozdzielania pracy, co przy dużej ilości

zróżnicowanych partnerów nie jest łatwe. W przypadku międzynarodowych projektów

badawczych, gdzie zakres obowiązków i prac jest szeroki delegowanie jest koniecznością

i gwarantuje powodzenie w realizacji założonych celów. Rozdzielenie prac pozwala określić

odpowiedzialność poszczególnych partnerów zaangażowanych w realizację projektu. Dzięki

delegowaniu możliwe jest uporządkowanie kompetencji oraz doświadczenia członków

176

Tamże. 177

R. Mead, T.G. Andrews, Zarządzanie międzynarodowe, Oficyna a Wolters Kluwer businesss, Warszawa

2011, s. 145.

132

zespołu. Jasne określenie ról oraz obowiązków w zespole stanowi podstawę do budowania

ducha pracy zespołowej, kształtuje właściwą atmosferę i wpływa na zaangażowanie

wszystkich partnerów.

Skuteczny project manager wykorzystuje kompetencje miękkie w celu sprawnego

zarządzania projektem, poprzez dobrą komunikację, delegowanie uprawnień i obowiązków,

budowanie wzajemnego zaufania i utożsamiania z celami projektu, współpracując

z kierownikami poszczególnych pakietów zadań (WP leaders), którzy z kolei współpracują

blisko z koordynatorami konkretnych zadań. Na tym poziomie powinni oni czuć się

odpowiedzialni za organizację pracy w danych pakietach zadań i przygotowywanie na czas.

Warto zwrócić też uwagę na umiejętność słuchania - kompetencję często bagatelizowaną,

a jednak bardzo istotną. Ludzie pracujący w ramach jednego projektu powinni słuchać się

nawzajem i przez to rozpoznawać zbliżające się zagrożenia związane z wykonaniem

przewidzianej pracy178

.

Zarządzanie międzynarodowymi projektami badawczymi wymaga znajomości

różnorodnych technik zarządzania, umiejętnego ich doboru w zależności od sytuacji oraz

partnerów, z którymi się współpracuje. Pomimo niewątpliwie koniecznego wsparcia

technicznego, najważniejszym zasobem projektu są ludzie, dzięki którym aspekty techniczne,

a także wszystkie pozostałe zasoby mogą być pozyskiwane i tworzone. Dlatego sukces

zespołu projektowego w istotnej części opiera się na miękkich technikach zarządzania:

aktywnym słuchaniu, delegowaniu zadań i odpowiedzialności, budowaniu wzajemnego

zaufania, dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem.

178

Tamże.

133

Rozdział 5. Aspekty prawne komercjalizacji

5.1. Komercjalizacja projektu badawczego

Komercjalizacja wyników badań, zwłaszcza w ostatnich latach zyskuje na znaczeniu.

Najbardziej ekstensywną formą komercjalizacji jest sprzedaż wyników prac badawczych. Ta

ścieżka związana jest z utratą kontroli nad wytworzonymi dobrami intelektualnymi, a czasami

nawet brakiem możliwości kontynuacji badań i prac rozwojowych z wykorzystaniem

związanego z nim know-how. Najbardziej efektywną i, jak pokazują doświadczenia

międzynarodowe (MIT, Stanford, Oxford), popularną ścieżką komercjalizacji jest udzielenie

licencji na dobro intelektualne. Opisana ścieżka komercjalizacji jest często wskazywana jako

najbezpieczniejsza z punktu widzenia jednostki naukowej, ponieważ pozwala zachować

kontrolę nad dobrem intelektualnym179

.

Jedną z bardziej znaczących jednostek w obszarze komercjalizacji wyników badań

w USA jest Massachusetts Institute of Technology (MIT). Model komercjalizacji MIT opiera

się na udostępnianiu firmom zewnętrznym lub utworzonym spółkom spin – off lub spin - out

określonej technologii stworzonej w MIT w oparciu o licencję. MIT zgodnie z przyjętą zasadą

Open Innovation – jako pierwsza uczelnia na świecie udostępniła bezpłatnie w Internecie

swoje zasoby edukacyjne, obejmujące model procedur transferu oraz technologii, a także bazy

dotyczące wynalazków, znaków towarowych i oprogramowania, na które można zakupić

licencję.

Uniwersytet Stanforda jest kolejnym dobrym przykładem sprawnego procesu

komercjalizacji wyników badań naukowych. Licencjonowanie jest jedyną formą

komercjalizacji wynalazków praktykowaną na Uniwersytecie. W celu przyspieszenia edukacji

w zakresie przedsiębiorczości i tworzenia firm opartych na technologii, na Uniwersytecie

działa Program STVP (Stanford Technology Ventures Program). Program nie ma charakteru

funduszu kapitałowego, a raczej działa na rzecz krzewienia wiedzy o przedsiębiorczości.

W ramach programu organizowanych jest szereg kursów dla studentów, doktorantów

i naukowców. Sprzedaż własności intelektualnej w formie patentów nie jest w ogóle

prowadzona.

179

Organizacja komercjalizacji wyników badań naukowych – nowe wyzwania, red. nauk. Z. Krzewiński,

CoWinners, Warszawa 2012, s. 8.

134

Uniwersytet w Oxfordzie jako jedna z pierwszych Uczelni na świecie opracował strategię

dotyczącą zarządzania własnością intelektualną, przez co posiada ogromne doświadczenie

w komercjalizacji innowacji. W celu obsługi procesów transferu technologii i komercjalizacji

badań powołano do życia spółkę uczelnianą - ISIS Innovation Ltd.. Spółka ta działa

nieustannie i jest odpowiedzialna za realizację wszystkich elementów procesu

komercjalizacji. ISIS Innovation Ltd. zarządza także funduszem inwestycji zalążkowych

Oxford University Challenge Seed Fund. Dodatkowo ISIS utworzyło ISIS Angel Network

czyli sieć aniołów biznesu skupiających firmy kapitału zalążkowego i ventures, które

inwestują w firmy zakładane przez Spółkę. Inicjatywa o nazwie Software Incubator ma na

celu przygotować studentów i doktorantów z obszaru ICT do zakładania własnych firm.

5.1.1. Uwarunkowania prawne transferu technologii w Polsce

Komercjalizacja i transfer technologii to proces wieloetapowy, a jednym z tych etapów

jest określenie i zbudowanie strategii ochrony własności intelektualnej . Transfer technologii

jest powszechnie rozumiany jako przekazanie danych, informacji, wzorców, praktyk oraz

procedur niezbędnych do konkurowania i kreowania wartości dodanej organizacji.

Poziomy transfer technologii następuje pomiędzy przedsiębiorstwami, i może

przybierać formę:

– sprzedaży patentów, licencji i know-how,

– współpracy przemysłowej,

– przedsięwzięć joint venture,

– usług technicznych.

Pionowy transfer technologii występuje pomiędzy publicznymi jednostkami naukowo-

badawczymi, a przedsiębiorstwami, i najczęściej przybiera formę:

– licencji na wynalazki, wzorów użytkowych,

– projektów zamawianych przez przedsiębiorstwa lub badania kontraktowe,

– firm spin-off,

– informacji zawartych w artykułach naukowych,

– informacji przekazywanych podczas konferencji naukowych, seminariów i szkoleń.180

180 P. Czupryński, Organizacja transferu technologii w sieciach instytucji otoczenia biznesu, Akademia

Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2006, s. 18.

180 Transfer technologii z uczelni do biznesu, red. nauk. K. Santarek, PARP, Warszawa 2008, s. 40.

135

Główne formy prawne własności intelektualnej z punktu widzenia prowadzenia

działalności naukowo-badawczej to prawa autorskie oraz patent. Przedmiotem prawa

autorskiego są utwory rozumiane jako dowolny przejaw działalności twórczej mający

charakter indywidualny. Wyróżnia się dwie kategorie praw autorskich181

: autorskie prawa

osobiste i autorskie prawa majątkowe.

Patent jest prawem wyłącznym udzielanym na wynalazek – bez względu na dziedzinę

techniki – który jest nowy, posiada poziom wynalazczy i nadaje się do przemysłowego

stosowania. Prawo patentowe zapewnia wynalazcy okresową i terytorialną ochronę. Forma

zgłoszenia patentowego jest kluczowa przy komercjalizacji wyników badań naukowych.

Patent lub prawo ochronne udzielone przez taki urząd jest skuteczne jedynie na obszarze

danego kraju. W celu uzyskania ochrony w wielu państwach można dokonać zgłoszenia

bezpośrednio do właściwych urzędów tych państw lub skorzystać z procedur

międzynarodowych albo regionalnych. Ochronę wynalazku za granicą można uzyskać

również w trybie PCT (Patent Cooperation Treaty), którym zarządza Światowa Organizacja

Własności Intelektualnej (WIPO). Dokonując zgłoszenia w WIPO można uzyskać ochronę

w wybranych państwach świata.

Przedmioty chronione prawami własności intelektualnej bez względu na status

prowadzonych postępowań administracyjnych mogą być przedmiotem licencji. Istnieją

następujące rodzaje licencji182

:

1. Wyłączna. W ramach licencji wyłącznej licencjobiorca będzie jedynym uprawnionym do

korzystania z wyników prac B+R.

2. Niewyłączna. W ramach licencji niewyłącznej licencjodawca może udzielić licencji także

innym osobom.

3. Pełna. W ramach licencji pełnej uprawnienia licencjobiorcy odpowiadają co do zakresu

prawom licencjodawcy.

4. Ograniczona. W ramach licencji ograniczonej licencjobiorca uzyskuje tylko część praw,

które przysługują licencjodawcy.

5. Otwarta (dotyczy wynalazków). Licencja otwarta jest licencją pełną i niewyłączną,

a opłata licencyjna nie może przekraczać 10% korzyści uzyskanych przez licencjobiorcę

w każdym roku korzystania z wynalazku lub innych wytworów (po potrąceniu

nakładów).

181

Tamże, s.45

136

5.1.2. Wykorzystanie systemu innowacyjnego

System innowacji przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na rozwój, dyfuzję

i wykorzystanie innowacji, takie jak: ekonomiczne, społeczne, polityczne, organizacyjne oraz

instytucjonalne183

.

W związku z powyższym w ramach systemów innowacyjnych następuje koncentracja

na:

1. Innowacjach (produktowe i procesowe).

2. Działalności B+R – realizowana przez uczelnie wyższe i jednostki badawcze, firmy

i innego rodzaju jednostki związane z wiedzą.

3. Budowaniu kompetencji (np. szkolenia i edukacja) – wspierające tworzenie kapitału

ludzkiego przez firmy, instytucje i indywidualne podmioty.

System innowacyjny tworzy swoisty mechanizm powiązań między tymi elementami

i powoduje, że ich oddziaływanie jest kompleksowe. Pozwala między innymi ustalić, jakie

rodzaje wiedzy są niezbędne do tworzenia poszczególnych innowacji.

Określenie strukturalnych i instytucjonalnych warunków tworzenia systemów

innowacyjnych wymaga głębokiej analizy narodowych (NSI) i regionalnych (RSI) systemów

innowacji.

Szczególną formą projektów badawczych z założenia nastawionych na komercjalizację

rezultatów wyników, są strategiczne programy badań naukowych i prac rozwojowych

SPBNiPR, które od 2010 roku koordynuje w Polsce Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

(NCBR) działające w strukturach nauki i szkolnictwa wyższego.

5.1.3. Marketing usług badawczych

Planując działania marketingowe w kontekście usług badawczych należy zwrócić uwagę

na ich przynależność do grupy usług profesjonalnych, co w istotny sposób determinuje

realizowane działania. Na znaczeniu, w przypadku usług badawczych, nabiera wykorzystanie

relacyjnego marketingu usług, który opiera się na trzech kluczowych elementach: obsłudze

klienta, jakości i marketingu184

.

183

R. Ciborowski, Systemy innowacyjne w warunkach globalizacji, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2008,

s. 280.

184 K. Rogoziński, Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s.

84.

137

W związku z powyższym placówki badawcze powinny 185

:

– rozpoznać otoczenie, w którym działają,

– zidentyfikować potencjalnych klientów,

– rozpoznać potrzeby podmiotów gospodarczych w zakresie podnoszenia ich poziomu

technicznego i technologicznego,

– kreować nowe potrzeby podmiotów gospodarczych, przy użyciu odpowiednich narzędzi

marketingowych, w zakresie unowocześniania ich działalności, biorąc pod uwagę ich

potencjalne potrzeby oraz swoje potencjały badawczo-rozwojowe,

– zwiększać świadomość podmiotów gospodarczych, w zakresie konsekwencji

wynikających z wdrażania, a także niewdrażania przez nie wyników prac badawczo-

rozwojowych.

Istotne znaczenie w procesie pokonywania barier utrudniających proces komercjalizacji

innowacji mają również działania marketingowe, których celem jest upowszechnienie wiedzy

na temat osiągnięć naukowo-technicznych i możliwości ich praktycznego wykorzystania.

Do powyższych działań powinny się włączać także instytucje około biznesowe, władze

samorządowe oraz państwowe pełniąc rolę inspiratora i współorganizatora współpracy

pomiędzy nauką a przedsiębiorstwami.

5.1.4. Wsparcie instytucjonalne w zarządzaniu projektami badawczymi.

Otoczenie wewnętrzne projektu badawczego w jednostce naukowej tworzy zazwyczaj

zespół złożony z następujących członków186

: kierownictwo instytucji, kierownik projektu

badawczego (lider naukowy), menadżer badań, naukowiec - członek zespołu badawczego,

pracownik inżynieryjno-techniczny - członek zespołu badawczego, pracownik Wspierania

Badań, pracownik administracji. Decyzja o wyborze poszczególnych osób do grupy powinna

zakładać komplementarność umiejętności należących co najmniej do trzech kategorii187

:

1. Wiedzy specjalistycznej,

2. Umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji – dostrzegania

wskaźników problemu i możliwości rozwiązywania go, oceny różnych wariantów, wybór

decyzji,

185

Komercjalizacja wyników badań naukowych. Praktyczny Poradnik dla naukowców, red. nauk. S. Łobejko, A.

Sosnowska, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa 2013, s.28 186

T. Cichocki, Zarządzanie projektem badawczym i komercjalizacja wyników badań – materiał wykładowy. 187

M. Wirkus, A. Lis, Zarządzanie projektami badawczo- rozwojowymi, Difin, Warszawa 2012, s.88

138

3. Umiejętności interpersonalnych – przekazywanie informacji, rozwiązywanie konfliktów,

konstruktywne krytykowanie, asertywność, aktywne słuchanie.

Dopełnieniem tych wymagań jest komplementarność członków zespołu pod katem

pełnionych ról. Podział ról w zespole pełni ważne funkcje:

- umożliwia podział pracy pomiędzy osobami tworzącymi zespół, co z kolei jest kluczowe dla

realizacji celu,

- wprowadza ład w zespole, określając kto jest za co odpowiedzialny, do kogo powinno

zwracać się z konkretną sprawą,

- stanowi dla każdej z osób punkt odniesienia, określający jej tożsamość i miejsce w zespole.

Doświadczenia zdobyte w trakcie pracy w projekcie badawczym są istotne nie tylko ze

względu na poziom realizacji założonych celów. Stanowią dodatkowo źródłów informacji na

podstawie której członkowie zespołu kształtują własne przekonania o możliwości nagród,

jakich dostarcza udział w podobnych przedsięwzięciach.

5.1.5. Profesjonalny menadżer badań.

Profesjonalne zarządzanie projektami badawczymi obejmuje następujące etapy188

:

1. Planowanie: zadania, środki, kluczowy personel, narzędzia, finansowanie, ryzyka,

2. Organizacja: struktura, relacje, odpowiedzialność,

3. Budowanie zespołu: wybór personelu, identyfikacja kluczowych osób,

4. Kontrola: wykonanie vs. planowanie, zmiany, analiza,

5. Przywództwo: przewodzenie, decyzje, kierunki.

Skuteczne wypełnianie obowiązków w obrębie opisanych etapów należy w dużej mierze do

kompetencji Menadżera Badań.

188

T. Cichocki, Zarządzanie projektem ..., op. cit..

139

5.2. Ochrona własności intelektualnej

Ochrona własności intelektualnej to ważne narzędzie wykorzystywane w procesie

innowacyjnym. Umiejętność wykorzystania wiedzy, to priorytetowe zadanie, które dziś jest

podstawą dalszych działań, może przyczyniać się do wzrostu efektywności wykonywanych

prac, ułatwiać podejmowanie decyzji i wspierać praktyczne działania zmierzające do wyboru

ochrony powstającego dorobku intelektualnego. Wybór formy ochrony wiedzy, odwołuje się

jedynie do wiedzy chronionej, która jest jedynie częścią, ogólnego podziału wiedzy, jaki

zaprezentowano na rysunku 5.1. W ochronie własności intelektualnej, oprócz wiedzy

chronionej, rozróżnia się także wiedzę ogólnodostępną oraz wiedzę „know how”, która nie

jest chroniona i nie jest także ogólnodostępna.

Rysunek 5.1. Podział wiedzy w ochronie własności intelektualnej.

Źródło: opracowanie własne.

Ochrona własności intelektualnej odwołuje się do pojęcia własności, które jest prawem

do rozporządzania rzeczą i korzystania z niej z wyłączeniem innych osób, w granicach

określonych przez ustawy189

. Dobra niematerialne mogą służyć prowadzeniu działalności

gospodarczej i mogą się dzielić na:

189

Zob.: Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, red. nauk. A. Szewc, Zakamycze, Kraków 2003.

140

– dobra osobiste,

– przedmioty własności intelektualnej (chronione prawem autorskim i prawem własności

przemysłowej),

– pieniądze, papiery wartościowe, itp.

Pojęcie własność intelektualna190

, określa więc prawa chroniące dobra materialne, które

są wykorzystywane w życiu gospodarczym, kulturalnym, czy społecznym. W ochronie

własności intelektualnej liczą się jedynie dobra chronione prawem autorskim191

(przepisy

normują stosunki prawne związane z tworzeniem utworów i ich eksploatacją) i prawem

własności przemysłowej192

(przepisy normują stosunki prawne związane z tworzeniem,

ochroną i eksploatacją rozwiązań o charakterze technicznym). Są to ustawy szczegółowe,

które regulują kwestie ochrony w w/w zakresie. Jeżeli brakuje jednak jakichś regulacji,

można je uzupełnić na podstawie ustawy kodeks cywilny193

. Przepisy kodeksu mają

samoistne lub posiłkowe zastosowanie do stosunków cywilno-prawnych w zakresie własności

intelektualnej, np. do umów, wynagrodzeń, czy odszkodowań. Poniżej dokonana zostanie ich

charakterystyka.

5.2.1. Charakterystyka wybranych pojęć prawa cywilnego194

W ochronie własności intelektualnej mają zastosowanie między innymi następujące

pojęcia, które regulują stosunki cywilno-prawne, zachodzące między podmiotami prawa:

1. Zdolność prawna – czyli zdolność do bycia podmiotem praw i obowiązków prawnych,

2. Podmioty prawa:

– osoby fizyczne, każdy człowiek od urodzenia, aż do naturalnej śmierci (art. 8 kc),

– osoby prawne,

– jednostki organizacyjne, którym ustawa przyznaje taką zdolność (art. 331 kc).

3. Zdolność prawna - na gruncie prawa polskiego jest niestopniowana (można ją mieć lub

nie), a utrata jej następuje z chwilą śmierci lub likwidacji podmiotu.

4. Oświadczenie woli – czyli skutek woli ludzkiej zmierzający do jej wywołania, zmiany,

lub ustania stosunku prawnego.

190

Pojęcie „Ochrona własności intelektualnej” wprowadziły dwa akty międzynarodowe: Konwencja paryska o

ochronie własności przemysłowej z 1883 r. i Konwencja berneńska o ochronie dzieł literackich i artystycznych z

1886 r. 191

Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. z 2000 r. Nr 80, poz. 904

ze zm.). 192

Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. z 2003 r. Nr 119, poz. 1117 ze zm.) 193

Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.). 194

Zob.: Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.), dalej oznaczany skrótem kc.

141

Oświadczenie woli, aby było skuteczne musi być złożone w określony sposób, bo inaczej

może być unieważnione. Oświadczenie woli – to każde zachowanie człowieka wyrażające

jego wolę w sposób dostatecznie zrozumiały. Może być złożone nie tylko na piśmie, ale także

ustnie, lub nawet w niektórych prawem określonym przypadkach, może być wyrażone przez

gest. Definicja oświadczenia woli została zawarta w art. 60 k.c. W ochronie własności

intelektualnej zalecana jest jednak jedynie forma pisemna, która w praktyce jest

bezdyskusyjna.

Warunki oświadczenia woli, które uważa się za właściwe:

– oświadczenie złożone w sposób swobodny, przymus fizyczny wyłącza oświadczenie

woli, zaś przymus psychiczny stanowi wadę oświadczenia woli,

– oświadczenie jest zrozumiałe, jeżeli w drodze interpretacji można ustalić, o jaki skutek

prawny chodzi składającemu oświadczenie,

– oświadczenie woli jest wyraźne, jeżeli jest złożone za pomocą mowy, pisma,

powszechnie uznawanych za zrozumiałe,

– oświadczenia woli jest dorozumiane, jeżeli jest złożone w inny sposób niż powyżej, ale

w danym kontekście sytuacyjnym, możliwe jest odczytanie woli podmiotu,

– oświadczenie jest złożone na serio, jeżeli towarzyszy mu rzeczywista wola wywołania

skutku prawnego. Oświadczenie woli nie jest złożone na serio, jeżeli nie da się z niego

odczytać intencji, o które chodziło składającemu oświadczenie.

Kolejnymi i bardzo ważnymi pojęciami w ochronie własności intelektualnej są dwa

terminy, które mają podobne znaczenie:

– przedstawicielstwo – czynność prawna dokonywana przez osobę fizyczną lub prawną,

zwaną dalej przedstawicielstwem, w imieniu osoby zwanej dalej reprezentowaną.

Przedstawicielstwo wynika z ustawy i jest umocowaniem do działania w cudzym

imieniu, a czynność dokonywana przez przedstawiciela, wywołuje skutki prawne, ważne

dla reprezentowanego. Przedstawicielami ustawowymi, są np. rodzice dziecka

pozostającego pod ich opieką.

– pełnomocnictwo – umocowanie do dokonywania czynności prawnych w cudzym

imieniu i z bezpośrednim skutkiem dla reprezentowanego.

Pełnomocnictwo powinno być udzielone w takiej formie, jaka jest potrzebna dla ważności

czynności prawnej. Przepisy kodeksu cywilnego wyróżniają następujące rodzaje

pełnomocnictwa:

– ogólne - obejmuje umocowanie do czynności zwykłego zarządu, wymaga formy

pisemnej pod rygorem nieważności,

142

– rodzajowe – dotyczy czynności przekraczających zakres zwykłego zarządu (określa

rodzaj czynności prawnych, objętych umocowaniem),

– szczególne – dotyczy indywidualnie określonej czynności prawnej.

W każdym czasie mocodawca może odwołać pełnomocnictwo.

5.2.2. Charakterystyka wybranych aspektów prawa autorskiego195

W znaczeniu przedmiotowym jest to zespół norm prawnych regulujących stosunki

związane z dokonywaniem, eksploatacją i ochroną utworów oraz z tzw. prawami

pokrewnymi. Istota ochrony na podstawie prawa autorskiego polega na stworzeniu utworu,

który powinien być ustalony i utrwalony.

Przedmiotem prawa autorskiego jest utwór rozumiany jako dobro niematerialne. Tak

pojmowany utwór, należy odróżnić od przedmiotu materialnego, na jakim został utrwalony,

aby za jego pomocą, można się było z nim zapoznać. W stosunku do przedmiotu

materialnego, na którym utrwalono utwór, mają zastosowanie ogólne przepisy prawa

cywilnego (głównie prawo rzeczowe oraz zobowiązań). Natomiast do utworu rozumianego,

jako dobro niematerialne, mają zastosowanie przepisy prawa autorskiego.

Ustawodawca polski nie wprowadził zamkniętego, wyczerpującego katalogu utworów.

Określił natomiast pewne przesłanki, jakie musi spełniać dzieło, aby stanowiło utwór

w rozumieniu prawa autorskiego i podlegało z tego tytułu ochronie przewidzianej w ustawie.

Ochrona na podstawie prawa autorskiego wymaga powstania utworu, który ma być ustalony

i utrwalony w języku polskim. Ustawa o prawie autorskim ma wymiar lokalny, obowiązuje

na terenie RP. W przywołanych poniżej artykułach zwrócono uwagę na niektóre ważne

kwestie związane z ochroną autorsko prawną:

(Art. 1. ust. 1) Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych definiuje „utwór”,

jako każdy przejaw działalności twórczej o indywidualnym charakterze, ustalony

w jakiejkolwiek postaci, niezależnie od wartości, przeznaczenia i sposobu wyrażenia.

„Utwór” jest zatem rezultatem działania człowieka, który musi być jednocześnie „twórczy”

(przesłanka ta nazywana jest często w literaturze przesłanką „oryginalności utworu” oraz

„indywidualny”.

195

Zob.: Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. z 2000 r. Nr 80, poz.

904 ze zm. (dalej: pa)

143

Działalność twórcza – to z kolei kreatywne działanie, w wyniku którego powstaje coś

nowego, oryginalnego, czego dotąd nie było (nie ma znaczenia dla ochrony prawno-

autorskiej wartość utworu, jego walory estetyczne czy moralne, ani jego treść merytoryczna;

z ochrony prawnej korzystają zarówno utwory o wysokich walorach literackich lub

artystycznych, jak i utwory miernej wartości).

(Art. 1 ust. 2) mówi że przedmiotem prawa autorskiego są utwory:

– wyrażone słowem, symbolami matematycznymi, znakami graficznymi (literackie,

publicystyczne, naukowe, kartograficznie oraz programy komputerowe),

– utwory plastyczne,

– fotograficzne,

– lutnicze,

– wzornictwa przemysłowego,

– architektoniczne, architektoniczno-urbanistyczne i urbanistyczne,

– muzyczne, słowno-muzyczne,

– sceniczne, sceniczno-muzyczne, choreograficzne i pantomimiczne,

– audiowizualne (w tym filmowe).

Utwór jest przedmiotem prawa od chwili ustalenia, chociażby miał nieukończoną postać.

Ustalenie utworu – to jego uzewnętrznienie, poprzez nadanie mu takiej postaci, również

nietrwałej, która pozwala na zapoznanie się z utworem, co najmniej jednej osobie poza

samym twórcą (wygłoszenie wykładu lub przemówienia, wykonanie improwizacji muzycznej

lub słownej, to przykładowe formy ustalenia utworu).

Utrwalenie utworu – sporządzenie pierwszego nośnika materialnego, tzn. nadanie

utworowi takiej postaci materialnej, która umożliwia zapoznanie się z utworem dowolnej

liczbie osób, w dowolnym czasie (np. sporządzenie rękopisu lub maszynopisu, nagranie

utworu muzycznego na taśmie).

Ochrona przysługuje twórcy niezależnie od spełnienia jakichkolwiek formalności.

Przedmiotem prawa autorskiego są z mocy ustawy:

– Utwory samoistne – nie zawierają elementów twórczych przejętych z innych utworów,

zalicza się do nich utwory powstałe w wyniku własnych przemyśleń oraz utwory

inspirowane.

– Utwory niesamoistne – inne opracowania, utwory zbiorowe oraz takie, do których

wprowadzono elementy twórcze z utworów innych autorów, na podstawie przepisów

o dowolnym użytku publicznym, lub po upływie okresu ochrony.

Z mocy art. 4 ustawy (pa), nie stanowią przedmiotu prawa autorskiego:

144

– akty normatywne i ich urzędowe projekty (teksty ustaw, teksty rozporządzeń, zarządzeń

itp.),

– urzędowe dokumenty,

– materiały, znaki i symbole,

– opublikowane opisy patentowe lub ochronne,

– proste informacje prasowe.

Wyłączenie tych kategorii spod ochrony nie jest konsekwencją założenia, że nie stanowią one

przejawu działalności twórczej, lecz uznanie potrzeby swobodnego korzystania z nich przez

ogół.

W znaczeniu przedmiotowym prawo autorskie reguluje stosunki prawne związane

z dokonywaniem, eksploatacją i ochroną utworów oraz tzw. praw pokrewnych.

Natomiast w znaczeniu podmiotowym prawo autorskie odwołuje się do osobistych

i majątkowych uprawnień związanych z utworem.

Autorskie prawa osobiste – to uprawnienia chroniące nieograniczoną w czasie

i niepodlegającą zbyciu więź twórcy z utworem. Na autorskie prawa osobiste składają się:

– prawo do autorstwa utworu,

– prawo do oznaczenia utworu swym nazwiskiem lub pseudonimem, albo do udostępniania

go anonimowo,

– prawo do nienaruszalność treści i formy utworu oraz jego rzetelnego wykorzystywania,

– prawo do decydowania o pierwszym udostępnieniu utworu publiczności,

– prawo do nadzoru nad sposobem korzystania z utworu.

Zaprezentowany katalog z art. 16 (pa) jest jeszcze uzupełniony o:

– prawo dostępu do utworu znajdującego się u nabywcy (art. 52 ust. 3 pa), czy

– prawo do przeprowadzenia nadzoru autorskiego (korekty) przed rozpowszechnieniem

utworu (art. 60 pa).

Niemożność zrzeczenia się lub zbycia praw osobistych nie oznacza jednak, że

w umowach dotyczących korzystania z utworu, czy przenoszących autorskie prawa

majątkowe nie mogą być zawarte postanowienia, na mocy, których autor zezwoli na

wykonywanie prawa osobistego w jego imieniu lub zobowiąże się do niewykonywania tego

prawa wobec swego kontrahenta196

.

196

Zob.: J. Barta, R. Markiewicz, Prawo autorskie, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Warszawa

2010.

145

Majątkowe prawa autorskie – zespół uprawnień, jakie przysługują twórcy utworu,

których realizacja ma na celu zaspokojenie ekonomicznych interesów właściciela utworu.

Autorskie prawa majątkowe gwarantują prawo do korzystania z utworu i rozporządzania nim

na wszystkich polach eksploatacji oraz prawo do wynagrodzenia za korzystanie z utworu.

Osoby trzecie, chcące korzystać z utworu, muszą uzyskać pozwolenie twórcy lub osoby przez

niego uprawnionej. Ustawa o prawie autorskim i prawach pokrewnych w art. 50 wyróżnia

następujące pola eksploatacji utworów:

– w zakresie utrwalania i zwielokrotnienie utworu,

– w zakresie obrotu oryginałem albo egzemplarzami, na których utrwalono utwór,

– w zakresie rozpowszechniania utworu w inny sposób, niż wprowadzanie do obrotu

w punkcie 2, czyli publiczne wykonanie, wystawienie, wyświetlenie, odtworzenie,

nadawanie i reemitowanie itp.

Autorskie prawa majątkowe są prawami zbywalnymi – mogą być dziedziczone lub

przechodzić na inne osoby w postaci umowy, a po upływie określonego przez ustawę czasu

wygasają. Ochrona autorskich praw majątkowych – zgodnie z art. 79197

, autor utworu

może od osoby, która naruszyła jego prawa żądać:

– zaniechania naruszenia,

– wydania uzyskanych korzyści albo naprawienia wyrządzonej szkody na zasadach

ogólnych lub poprzez zapłatę sumy pieniężnej w wysokości odpowiadającej podwójnej

wysokości stosownego wynagrodzenia lub potrójnej, jeśli naruszenie było zawinione,

– w razie winy naruszyciela – wyrównania wyrządzonej szkody,

– zapłaty przez osobę, która naruszyła autorskie prawa majątkowe stosownej sumy

pieniężnej na rzecz uprawnionego, jeżeli naruszenie było dokuczliwe, albo

– zapłaty odpowiedniej sumy pieniędzy, nie niższej niż dwukrotna wysokość

uprawdopodobnionych korzyści odniesionych przez sprawcę naruszenia na rzecz

Funduszu Promocji Twórczości198

Jest to więc bardzo rozległa problematyka i dlatego prezentowana jest jedynie sygnalnie.

Prawa autorskie majątkowe nie są wieczyste, czas trwania autorskich praw majątkowych

jest określony w art. 36 Ustawy o prawach autorskich i prawach pokrewnych. Majątkowe

prawa autorskie w zasadzie wygasają po 70 latach:

197

Art. 79 zmieniony przez art. 1 pkt 2 ustawy z dnia 9 maja 2007 r. (Dz. U. Nr 99, poz.662) zmieniającej nin.

Ustawę z dnia 20 czerwca 2007 r. 198

Zob.: rozdz. 13 cytowanej ustawy prawo autorskie.

146

– od śmierci autora, a w przypadku utworów współautorskich - od śmierci współtwórcy,

który żył najdłużej,

– jeżeli twórca nie jest znany – od daty pierwszego rozpowszechnienia utworu, chyba że

pseudonim nie pozostawia wątpliwości co do tożsamości autora,

– w odniesieniu do utworu, do którego autorskie prawa majątkowe przysługują innej osobie

niż twórca – od daty rozpowszechnienia utworu, a gdy utwór nie został

rozpowszechniony – od daty ustalenia utworu,

– w przypadku utworów audiowizualnych – od śmierci najdłużej żyjącego, jednego

z wymienionych osób: głównego reżysera, autora scenariusza, autora dialogów,

kompozytora muzyki.

Czas trwania autorskich praw majątkowych liczy się w latach pełnych następujących po

roku, w którym nastąpiło zdarzenie, od którego zaczyna się bieg terminów199

. Istnieją jednak

wyłączenia, czyli przypadki, w których majątkowe prawa autorskie wygasają szybciej niż po

70 latach. Po wygaśnięciu majątkowych praw autorskich, utwór staje się własnością

publiczną – można go publikować i powielać w dowolny sposób, zachowując jednak nadal

dane o autorze. Sam twórca może również przed upływem okresu ochronnego oznajmić, że

jego dzieło staje się własnością publiczną.

W dalszej kolejności zostaną zaprezentowane ograniczenia praw autorskich majątkowych

z tzw. tytułu dozwolonego użytku200

. Dozwolony użytek to prawo legalnego, nieodpłatnego

korzystania z cudzych rozpowszechnionych utworów. Zakres tego użytku obejmuje:

1. Użytek osobisty – prawo zezwala na nieodpłatne korzystanie z już rozpowszechnionego

utworu – bez zezwolenia twórcy – w zakresie własnego żytku osobistego (przyzwolenie

nie dotyczy programów komputerowych, architektonicznych, czyli nie wolno budować

według cudzego projektu architektonicznego na własne potrzeby itp.). Krąg osobisty

ograniczony jest do osób pozostających w związku rodzinnym lub osobistym. O wiele

szerszy zakres mają ograniczenia na tzw. dozwolony użytek publiczny.

2. Użytek publiczny – ustawa wprowadza ograniczenie łamiące monopol autorski na

rozporządzanie dziełem, uzasadnione celem społecznym na potrzeby informacyjne,

oświatowe, naukowe i kulturalne. Ograniczenia te polegają na tym, że w pewnym ściśle

określonym zakresie, możliwe jest swobodne korzystanie z utworu bez zgody autora

utworu i bez zapłacenia wynagrodzenia. Warunkiem takiego wykorzystania jest

respektowanie autorskich dóbr osobistych, a więc wyraźne podanie autora i źródła,

199

Zob.: art. 39 ustawy prawo autorskie, w związku z art. 36 i 37. 200

Zob.: art. 23 -25 ustawy prawo autorskie.

147

z którego utwór został zaczerpnięty w całości lub w części oraz zakaz wprowadzania

jakichkolwiek zmian w utworze. Dozwolony użytek publiczny obejmuje jedynie te

utwory, które zostały już rozpowszechnione. Dozwolony użytek „nie może naruszać

normalnego korzystania z utworu lub godzić w słuszne interesy twórcy” – to nadrzędna

zasada, do której należy sięgać zawsze w razie wątpliwości interpretacyjnych,

związanych z korzystaniem z cudzego utworu w ramach dozwolonego użytku. Zgodnie

z dyspozycją art. 25 (pa) wolno rozpowszechniać w prasie a także w radio i telewizji, już

rozpowszechnione:

– sprawozdania o aktualnych wydarzeniach,

– aktualne artykuły na tematy polityczne, gospodarcze i religijne, chyba że zostało

wyraźnie zastrzeżone, że dalsze rozpowszechnianie jest zabronione,

– aktualne wypowiedzi i fotografie reporterskie,

– krótkie wyciągi ze sprawozdań, artykułów i wypowiedzi,

– przeglądy publikacji i utworów publikowanych,

– mowy wygłaszane na publicznych zebraniach i rozprawach, nie upoważnia to jednak

do publikacji zbiorów mów jednej osoby,

– krótkie streszczenia rozpowszechnianych utworów.

Za korzystanie z utworów: aktualne artykuły, wypowiedzi i fotografie, twórcy

przysługuje wynagrodzenie. Rozpowszechnianie tych utworów w podanym wyżej

zakresie jest dozwolone zarówno w oryginale, jak i w tłumaczeniu.

Instytucje naukowe i oświatowe (art. 27 pa) – mogą w celach dydaktycznych lub

prowadzenia własnych badań, mogą korzystać z opublikowanych utworów w oryginale

i w tłumaczeniu oraz sporządzać w tym celu egzemplarze fragmentów opublikowanych

utworów.

Biblioteki publiczne, archiwa i szkoły (art. 27 pa) – mogą udostępniać nieodpłatnie

w zakresie swych zadań statutowych, czyli udostępniać (na miejscu i wypożyczać)

opublikowane egzemplarze utworów. Ustawa daje im też prawo sporządzania lub zlecania

sporządzania pojedynczych utworów opublikowanych, w celu uzupełniania, zachowania

i ochrony swych zbiorów.

Ośrodki informacji naukowej i technicznej (art. 30 pa) – mogą sporządzać

i rozpowszechniać własne opracowania dokumentacyjne oraz pojedyncze egzemplarze

148

fragmentów opublikowanych utworów, nie większych niż 1 arkusz wydawniczy201

. Jeżeli

ośrodki te udostępniają egzemplarze utworów odpłatnie, wówczas twórca lub właściwa

organizacja zbiorowego zarządzania prawami autorskimi jest uprawniona do pobierania od

nich wynagrodzenia, za odpłatne udostępnianie egzemplarzy fragmentów utworów.

Każde inne działanie, niż to co w ogólnym zarysie zaprezentowano powyżej, będzie

skutkować naruszeniem praw autorskich. Problematyka naruszeń praw autorskich i ich

skutków uregulowana jest w art. 70 do 80 prawa autorskiego. Naruszenie praw autorskich

może dotyczyć zarówno praw osobistych jaki i majątkowych. Może być zawinione lub nie

zawinione. Odpowiedzialność naruszyciela nie jest uzależniona od jego winy, a sam fakt

naruszenia, nie usprawiedliwia tzw. działanie w dobrej wierze.

5.2.3. Charakterystyka wybranych aspektów prawa własności przemysłowej202

Prawo własności przemysłowej – zespół norm prawnych regulujących ochronę

wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych, znaków towarowych, oznaczeń

geograficznych i topografii układów scalonych. Istota ochrony na podstawie prawa własności

przemysłowej polega na stworzeniu rozwiązania, dla którego trzeba przygotować

dokumentację w wybranej kategorii, wybrać urząd, zgłosić to rozwiązanie do ochrony

i czekać na jego decyzję, czy udzieli ochrony. Decyzja urzędu o udzieleniu ochrony daje

prawo wyłączne do korzystania z ochrony na terytorium (najczęściej na obszarze państwa,

którego organ udzielił prawa wyłącznego). Ochrona ta jest płatna. W wyniku uzyskanej

ochrony uprawniony nabywa prawo wyłączne do zarobkowego i zawodowego korzystania

z ochrony adekwatnej do jego kategorii. Ochrona umożliwia tym samym zapobieganie, lub

powstrzymywanie osób nieuprawnionych od wytwarzania, wykorzystywania, sprzedaży

produktów lub procesów objętych ochroną, w określonym ustawowo czasie.

Kategorie ochrony, odpowiadające im przedmioty prawa, czyli rozwiązania i czas

ochrony:

– patent - wynalazek - 20 lat od daty dokonania zgłoszenia (art. 63 ust. 3 pwp),

uprawniony z patentu może uzyskać patent na ulepszenie lub uzupełnienie wynalazku,

201

Czyli 22 strony maszynopisu.

202 Zob.: Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. z 2003 r. Nr 119, poz. 1117

ze zm. (dalej: pwp).

149

które posiada cechy wynalazku, a nie może być stosowane samoistnie - patent dodatkowy

(art. 30 pwp), możliwe jest też uzyskanie dodatkowego prawa ochronnego dla produktów

leczniczych oraz produktów ochrony roślin, na warunkach określonych w przepisach

o ustanowieniu w Unii Europejskiej, czyli tzw. dodatkowych świadectw ochronnych

(art. 751

pwp),

– prawo ochronne: wzory użytkowe – 10 lat od daty dokonania zgłoszenia (art. 95 pwp);

znaki towarowe – 10 lat od daty dokonania zgłoszenia, z możliwością przedłużenia na

wniosek uprawnionego, dla wszystkich lub części towarów, na kolejne okresy

dziesięcioletnie (art. 153 ust. 2 i 3 pwp),

– prawo z rejestracji: wzory przemysłowe – 25 lat od daty dokonania zgłoszenia,

podzielone na pięcioletnie okresy (art. 105 ust. 6 pwp); oznaczenia geograficznie (OG) –

bezterminowo i trwa od dnia dokonania wpisu do rejestru OG, prowadzonego przez

Urząd Patentowy (art. 184 ust. 2 pwp); topografie układów scalonych (TUS) – 10 lat od

wprowadzenia do obrotu lub 15 lat, od jej dokonania i utrwalenia, w zależności od tego,

który z terminów upływa później (art. 220 i art. 221 pwp).

Warunki powstania ochrony. Ochrona prawna wynika z decyzji właściwego urzędu,

w Polsce jest to Urząd Patentowy RP, o udzieleniu patentu, prawa ochronnego, czy prawa

rejestracji. Polega to na przyznaniu określonej osobie fizycznej lub prawnej prawa

wyłącznego na korzystanie z chronionego rozwiązania ( wynalazek, wzór użytkowy, wzór

przemysłowy, oznaczenie geograficzne, czy topografia układu scalonego), po badaniu pełnym

lub ograniczonym zgodnie z obowiązującymi przepisami. Badanie pełne – zarówno

formalne, jak i merytoryczne odnosi się do wynalazków i wzorów użytkowych. Badanie

ograniczone – odnosi się w zasadzie do pozostałych kategorii rozwiązań, czyli wzorów

przemysłowych, oznaczeń geograficznych i topografii układów scalonych. Polega jedynie na

zbadaniu, czy, zgłoszenie jest dokonane prawidłowo, czy jest rozwiązaniem o charakterze

technicznym i czy rozwiązanie nie jest wyłączone spod ochrony. Decyzja o udzieleniu

ochrony jest udzielana szybciej, ale łatwo też może zostać unieważniona, jeżeli zaistnieją

okoliczności po udzieleniu prawa, które będą wpływać na przebieg ochrony (np. zatajenie

pewnych, ważnych informacji przez zgłaszającego).

Dokumentacja zgłoszeniowa. We wszystkich procedurach na świecie zgłoszenie

formułuje się podobnie. W postępowaniu zgłoszeniowym przed Urzędem Patentowym RP,

podobnie jak w innych krajach, obowiązuje procedura w formie pisemnej203

. Ostatnio urzędy

203

Tego typu dokumentacji nie ma w prawie autorskim.

150

patentowe, w tym Polski Urząd Patentowy RP, umożliwiają dokonywanie zgłoszeń w formie

elektronicznej. Zgłoszenie wynalazku w celu uzyskania patentu powinno obejmować:

– podanie zawierające miedzy innymi oznaczenie zgłaszającego, określenie przedmiotu

zgłoszenia oraz wniosek o udzielenie patentu lub patentu dodatkowego,

– opis wynalazku,

– zastrzeżenie lub zastrzeżenia ochronne,

– rysunki, jeżeli są niezbędne do zrozumienia wynalazku,

– skrót opisu.

Opis wynalazku zawiera w tzw. części przedmiotowej opis techniczny, natomiast zakres

ochrony prawnej określają zastrzeżenia patentowe. Rysunki służą lepszemu zrozumieniu

opisu i interpretacji zastrzeżeń.

Procedury ochrony patentowej za granicą. Istnieją trzy ścieżki ubiegania się o ochronę

patentową za granicą:

1. Procedura krajowa, zgłoszenie dokonywane jest w każdym kraju oddzielnie, przy

zachowaniu stosownych wymogów formalnych, językowych i opłaceniu kosztów z tym

związanych. W przypadku jednoczesnego ubiegania się o ochronę w wielu państwach

jest to kosztowne i pracochłonne.

2. Procedura regionalna, pozwala na ubieganie się o patent w wielu państwach, pod

warunkiem że te państwa należą do regionalnych porozumień międzyrządowych204

.

W dalszej części mówiąc o procedurze regionalnej, będziemy mieć na myśli tylko

procedurę europejską, której Polska jest stroną od 1 marca 2004 r.

3. Procedura międzynarodowa205

, która umożliwia ubieganie się o ochronę w dowolnej

liczbie wybranych krajów członkowskich na podstawie jednego zgłoszenia,

sporządzonego w jednym języku i dokonanego w krajowym urzędzie, w organizacji

międzyrządowej lub w Biurze Międzynarodowym Światowej Organizacji Własności

Intelektualnej (WIPO) w Genewie w języku angielskim, francuskim lub niemieckim.

Poniżej w tabeli 5.1 została zaprezentowana charakterystyka porównawcza w/w procedur

zgłoszeniowych, czyli postępowań zmierzających do uzyskania praw wyłącznych.

204

Do takich regionalnych organizacji zalicza się: EPO – Europejską Organizację Patentową, OAPI –

Afrykańską Organizację Własności Intelektualnej, ARIPO – Afrykańską Organizację Własności Intelektualnej,

czy EAPO – Euroazjatycką Organizację Patentową. 205

Czyli procedura określona w Układzie waszyngtońskim z 1970 r. o współpracy patentowej (PCT).

151

Tabela 5.1. Charakterystyka porównawcza procedur zgłoszeniowych.

Tryb Krajowy Tryb Regionalny (EPO) Tryb

Międzynarodowy(PCT)

1.Zgłoszenie 1. Zgłoszenie (wskazanie.

krajów)

1. Zgłoszenie (wskazanie

krajów)

2.Postępowanie formalno-

prawne

(analiza zgodności

zgłoszenia z przepisami

krajowymi)

2.Postępowanie formalno-

prawne

(analiza zgodności

zgłoszenia z przepisami

regionalnymi)

2.Postępowanie formalno-

prawne

(analiza zgodności

zgłoszenia z przepisami

międzynarodowymi)

3. Publikacja

(max. w 18 miesiącu od

zgłoszenia) – np. w Polsce

BUP

3. Publikacja

(max. w 18 miesiącu od

zgłoszenia) – np. BU

3. Publikacja

(max. w 18 miesiącu od

zgłoszenia) – np. PCT

Gazete

4. Badanie merytoryczne 4. Badanie merytoryczne 4.Ewentualne badanie

merytoryczne - po -

dodatkowe wystąpienie

5. Decyzja o udzieleniu (lub

nie)

Ochrony

5. Decyzja o udzieleniu (lub

nie)

patentu europejskiego

5. Rozdzielenie

postępowania i wejście w

fazy krajowe

6. Rozdzielenia

postępowania i wejście w

fazy krajowe, krajów

wskazanych w zgłoszeniu

6. Gdy było badanie

merytoryczne - to decyzja, a

jeżeli nie było to badania w

krajach wskazanych w

zgłoszeniu i dopiero decyzja

o udzieleniu (lub nie)

ochrony

7. Walidacja patentu, przez

kraje wskazane w

zgłoszeniu

Źródło: opracowanie własne

152

Wejście w fazę krajową wymaga od zgłaszającego podjęcia szeregu czynności przed

urzędami krajowymi. Są to między innymi czynności związane z uiszczeniem opłaty,

dostarczeniem tłumaczenia zgłoszenia na język urzędowy danego kraju itp. Czas jaki upływa

od zgłoszenia do momentu podjęcia decyzji o udzieleniu ochrony wynosi ok. 3 – 5 lat. Jednak

ochrona trwa od dnia zgłoszenia, z tym zastrzeżeniem, że do czasu podjęcia decyzji

o ochronie obowiązuje ochrona tymczasowa.

Ograniczenia w ochronie patentu – to czynniki ograniczające wyłączność

przysługującą uprawnionemu z patentu. Ograniczenia te można podzielić na:

– podmiotowe – dotyczą chronionego podmiotu, który dysponuje prawami wyłącznymi,

– przedmiotowe – wyznaczają je zastrzeżenia patentowe (ochronne), to co nie jest zawarte

w zastrzeżeniu – nie jest przedmiotem ochrony, nawet gdyby było opisane w opisie,

– czasowe – polegają na limitowaniu czasu trwania ochrony, który dla każdego

rozwiązania jest inny,

– terytorialne – patent ma moc tylko na terytorium kraju, którego urząd udzielił ochrony.

Ochrona prawna wynika z decyzji właściwego urzędu patentowego. Na podstawie prawa

własności przemysłowej mamy decyzję „w ręku” i możemy decydować o wykorzystywaniu

chronionego rozwiązania na wszystkich polach eksploatacji. Ochrona na podstawie prawa

własności przemysłowej (pwp) jest więc rejestrowa i płatna, między innymi dlatego, żeby nie

hamować rozwoju nauki i techniki. Ponadto ustawodawca, nie tylko Polski wprowadza

degresywne koszty ochrony – tzn. im dłużej trwa ochrona, tym więcej kosztuje, co stanowi

swoistego rodzaju paradoks.

5.2.4. Charakterystyka rozwiązań chronionych:

1. Wynalazki, ustawa (pwp) nie zawiera definicji wynalazku, zgodnie z (art. 24 pwp)

wynalazek to każde rozwiązanie, bez względu na dziedzinę techniki, której dotyczy, o ile

spełnia następujące kryteria: jest nowy, ma poziom wynalazczy i nadaje się do

przemysłowego zastosowania.

Wynalazek jest nowy, jeżeli nie jest częścią stanu techniki (art. 25 pwp), ma

wystarczający poziom wynalazczy, jeżeli nie wynika dla znawcy w sposób oczywisty ze

znanego stanu techniki (art. 26 pwp) i nadaje się do przemysłowego stosowania, tzn. jeżeli

według wynalazku może być uzyskiwany wytwór lub sposób, w rozumieniu technicznym,

w jakiejkolwiek działalności przemysłowej, nie wykluczając rolnictwa (art.27 pwp). Stan

techniki tworzą wszystkie rozwiązania, które przed datą zgłoszenia wynalazku do ochrony

153

patentowej były stosowane, albo udostępniane do wiadomości powszechnej w formie

pisemnego lub ustnego opisu, także takie, które zostały wystawione wystawie publicznej albo

ujawnione w inny sposób. Za wynalazki, w rozumieniu (art. 24 pwp), nie uważa się

w szczególności (art. 28 pwp):

– odkryć,

– teorii naukowych i metod matematycznych,

– wytworów o charakterze jedynie estetycznym,

– planów, zasad i metod dotyczących działalności umysłowej lub gospodarczej oraz gier,

– wytworów, których niemożliwość wykorzystania może być wykazana w świetle

powszechnie przyjętych i uznanych zasad nauki,

– programów do maszyn cyfrowych,

– przedstawień informacji.

Za wynalazek nie uważa się również ciała ludzkiego, w różnych jego stadiach

formowania się i rozwoju oraz zwykłego odkrycia jednego z jego elementów, włącznie

z sekwencją lub częściową sekwencją genu (art. 933 pwp).

Na podstawie (art. 29 pwp) patentów nie udziela się też na:

– odmiany roślin i rasy zwierząt oraz czysto biologiczne sposoby hodowli roślin lub

zwierząt; przepis ten nie ma zastosowania do mikrobiologicznych sposobów hodowli ani

wytworów uzyskiwanych takimi sposobami,

– sposoby leczenia ludzi i zwierząt metodami chirurgicznymi lub terapeutycznymi oraz

sposoby diagnostyki stosowane na ludziach i zwierzętach, przepis ten nie dotyczy

produktów, a w szczególności substancji lub mieszanin stosowanych w diagnostyce lub

leczeniu.

Przyznanie patentu stwierdza się przez wydanie dokumentu patentowego (art. 54 pwp).

Na koniec warto jeszcze wspomnieć o patencie dodatkowym. Patent dodatkowy – udzielany

na rozwiązania uzupełniające lub ulepszające wynalazek, chroniony już patentem na rzecz

tego samego podmiotu, jeżeli te ulepszenia lub uzupełniania mają same w sobie cechy

wynalazku, ale nie mogą być stosowane inaczej niż w połączeniu wcześniej opatentowanym

wynalazkiem. Charakterystyczną cechą reżimu prawnego patentu dodatkowego jest to, że

dzielą one los prawny patentu głównego, ustając wraz z nim. Dopuszcza się jednak wyjątki,

np. patent główny traci moc z przyczyny nie wpływającej na wynalazek objęty patentem

dodatkowym (art. 91 pwp). Instytucja patentu dodatkowego jest przywilejem dla

uprawnionego z patentu, który uzyskuje możliwość ochrony patentowej nowego wynalazku

bez ponoszenia dodatkowych opłat. Patent dodatkowy jest opłacany jednorazowo.

154

2. Wzór użytkowy, jest nowym i użytecznym rozwiązaniem o charakterze technicznym

dotyczącym kształtu, budowy lub zestawieniu przedmiotu o trwałej postaci (art. 94 pwp).

Za wzór użytkowy uważa się więc rozwiązanie, które jest użyteczne i pozwala na

osiąganie celów mających praktyczne znaczenie przy wytwarzaniu lub korzystaniu

z wyrobów. Ocena nowości wzoru jest identyczna jak przy wynalazku. Po udzielaniu prawa

ochronnego wydaje się świadectwo ochronne. Zgłoszenie wzoru użytkowego może

obejmować tylko jedno rozwiązanie, w odróżnieniu od wynalazku, który może mieć różne

postacie, chronione w jednym zgłoszeniu, pod warunkiem, że są funkcjonalnie lub

organicznie powiązane ze sobą.

3. Wzór przemysłowy, to nowa i posiadająca indywidualnych charakter postać

przedmiotu wytworzonego w sposób przemysłowy lub rzemieślniczy, albo część takiego

przedmiotu, nadana mu w szczególności przez cechy linii, konturów, kształtów, kolorystykę,

strukturę lub materiał wytworu oraz przez jego ornamentację. Wytworem jest każdy

przedmiot składający się z wymienialnych części składowych umożliwiających jego

rozłożenie i ponowne złożenie. Część składowa może stanowić także odrębny wytwór, jeśli

po jej włączeniu do wytworu złożonego, pozostaje widoczna w trakcie jego zwykłego

używania albo, jeżeli może być przedmiotem samodzielnego obrotu. (art.102 pwp).

Udzielenie prawa z rejestracji wzoru przemysłowego następuje pod warunkiem

uiszczenia opłaty za pierwszy okres ochronny. Wytwory wytwarzane według wzoru

przemysłowego, mogą być chronione, albo na podstawie prawa autorskiego, albo prawa

przemysłowego. Raz podjęta decyzja o ochronie, wyklucza jej późniejszą zamianę.

4. Znak towarowy, czyli każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób

graficzny, jeżeli oznaczenie takie nadaje się do odróżniania towarów (lub usług) jednego

przedsiębiorstwa od towarów (lub usług) innego przedsiębiorstwa (art. 120 pwp). Znakiem

towarowym, w rozumieniu powyższym, może być w szczególności oznaczenie słowne

(wyraz, zdanie, slogan), słowno-graficzne (oznaczenia, w których występują zarówno

elementy słowne, jak i graficzne) i graficzne (rysunki, ornamenty). W przypadku znaków

słownych ważny jest sam element słowny. W znakach takich nie jest chroniona grafika,

w jakiej występuje element słowny (np. krój i wielkość czcionki).

Ze względu na przeznaczenie znaku, możemy wyróżnić: znak towarowy – jako

oznaczenie indywidualizujące przeznaczone do odróżniania towarów i znak usługowy – jako

oznaczenie indywidualizujące przeznaczone do odróżniania usług.

Ze względu na sposób wykorzystania znaku towarowego w obrocie możemy wyróżnić:

155

– znak towarowy indywidualny – przeznaczony do używania przez jednego

przedsiębiorcę lub osobę fizyczną i ewentualnie ich licencjobiorców,

– znak towarowy indywidualny, na który zostało udzielone wspólne prawo ochronne.

Jest to znak przeznaczony do równoczesnego używania przez kilku przedsiębiorców.

Zasady używania takiego znaku określa regulamin używania znaku, przyjęty przez tych

przedsiębiorców,

– wspólny znak towarowy – przeznaczony jest do używania przez organizację posiadającą

osobowość prawną, która została powołana do reprezentowania interesów

przedsiębiorców oraz przedsiębiorców w niej zrzeszonych. Zasady używania w obrocie

wspólnego znaku towarowego przez organizację i zrzeszonych w niej przedsiębiorców

też określa regulamin znaku przyjęty przez tą organizację. Prawo ochronne na wspólny

znak towarowy może zostać udzielone tylko na rzecz organizacji,

– wspólny znak towarowy gwarancyjny – znak przeznaczony do używania przez

przedsiębiorców stosujących się do zasad ustalonych w regulaminie znaku przyjętym

przez uprawnioną organizację posiadającą osobowość prawną, na której rzecz znak ten

został zarejestrowany i podlegających w tym zakresie jej kontroli.

Uprawniony może wskazać, że jego znak został zarejestrowany, poprzez umieszczenie

w sąsiedztwie znaku towarowego literki „R” wpisanej w okrąg (art. 151 pwp).

5. Oznaczeniami geograficznymi, w rozumieniu ustawy, są oznaczenia słowne

odnoszące się bezpośrednio lub pośrednio do nazwy miejsca, miejscowości, regionu, kraju,

które identyfikują towar jako pochodzący z tego terenu, jeżeli określona jakość, dobra opinia

lub inne cechy są przypisywane przede wszystkim pochodzeniu geograficznemu (art. 174

pwp).

Ilekroć w przepisach jest mowa o towarach, nie dotyczy to usług produktów rolnych

przeznaczonych do spożycia przez ludzi wymienionych w załączniku I do Traktatu

ustanawiającego Wspólnotę Europejską, produktów rolnych i środków spożywczych

wymienionych w załącznikach do rozporządzenia Rady (WE) nr 510/2006 (art. 174 ust. 3

pwp). Oznaczeniami geograficznymi są przede wszystkim nazwy regionalne i oznaczenia

pochodzenia służące do wyróżnienia towarów, które pochodzą z określonego terenu i są

wytworzone lub przetwarzane na tym terenie (art. 175 pwp). Uprawnieni do oznaczania

towarów oznaczeniem geograficznym mogą wskazać, że oznaczenie to zostało

zarejestrowane, poprzez umieszczenie na towarze określenia: „Zarejestrowane oznaczenie

geograficzne” albo litery „G” wpisanej w okrąg w sąsiedztwie tego oznaczenia (art. 190

pwp).

156

6. Topografia układów scalonych. Przez topografię rozumie się rozwiązanie polegające

na przestrzennym, wyrażonym w dowolny sposób, rozplanowaniu elementów, z których co

najmniej jeden jest elementem aktywnym, oraz wszystkich lub części połączeń układu

scalonego (art. 196 pwp).

Prawo z rejestracji topografii, daje uprawnienie do wyłącznego korzystania z topografii

w sposób zarobkowy lub zawodowy na całym obszarze Rzeczypospolitej Polskiej (art. 211

pwp). Ochronie prawnej podlegają wyłącznie topografie oryginalne (topografię uważa się za

oryginalną jeżeli jest wynikiem pracy intelektualnej twórcy i nie jest powszechnie znana

w chwili zgłoszenia jej do ochrony). Udzielenie prawa z rejestracji, jest potwierdzane

wydaniem świadectwa rejestracji topografii (art. 206 pwp).

157

5.3. Umowy licencyjne w ochronie własności intelektualnej

Umowy licencyjna to czynność prawna zawierająca co najmniej dwa zgodne

oświadczenia woli, w drodze której właściciel chronionego rozwiązania upoważnia inną

osobę do jego wykorzystywania. W praktyce jest to obrót wiedzą chronioną, który może mieć

charakter:

– sprzedaży,

– udzielenia licencji, ewentualnie sublicencji,

– darowizny itp.

W ochronie własności intelektualnej strony mogą więc zawierać umowy określone

ustawowo w przepisach. Umowy na podstawie kodeksu cywilnego (kc) są to umowy

nienazwane (np. sprzedaż, darowizna), na podstawie prawa autorskiego (pa) to umowy

o przeniesienie praw, a na podstawie prawa własności przemysłowej (pwp) funkcjonują

najczęściej o wspólności prawa i o wiele częściej o przeniesienie prawa do i z chronionego

rozwiązania. Umowa o przeniesienie praw, czyli tzw. cesja, w wyniku której następuje

przeniesienie całości lub części prawa z dotychczasowego właściciela na inną osobę prawną

lub fizyczną. Zgodnie z art. 67 (pwp):

– patent jest zbywalny i podlega dziedziczeniu,

– umowa o przeniesienie prawa z patentu, wymaga pod rygorem nieważności zachowania

formy pisemnej,

– przeniesienie patentu staje się skuteczne wobec osób trzecich z chwilą wpisu do rejestru

patentowego.

W/w regulacje odnoszą się także do praw ochronnych na wzory użytkowe (art. 100 pwp),

praw rejestracji na wzory przemysłowe (art. 118 pwp), czy na pozostałe prawa ochronne

i z rejestracji, o których wspomina ustawa prawo własności przemysłowej.

Formy zawierania umów: strony mogą dobrowolnie je kształtować, co znajduje też

potwierdzenie w art. 351 (kc), statuującym ogólną zasadę o swobodnym zawieraniu umów.

W praktyce są to:

– umowa sprzedaży, w rozumieniu art. 555 (kc),

– umowa darowizny,

– umowa mieszana (łącząca w sobie cechy w/w umów nazwanych),

– umowa nienazwana, która pozwala na swobodne kształtowanie treści umów w sposób

całkowicie oryginalny.

158

W obrocie licencjami najważniejszą rolę odgrywają tzw. umowy nienazwane, których

przykładem jest umowa licencyjna. Istotą umowy licencyjnej jest to, że w odróżnieniu do

innych umów, nie zmienia się podmiot właścicielski. Umowa licencyjna jest więc umową

o korzystanie z przedmiotu umowy i podlega na wniosek uprawnionego wpisowi do

właściwego rejestru prowadzonego przez urząd patentowy. Od tego momentu uprawniony

z licencji wpisanej do rejestru może na równi z uprawnionym z prawa wyłącznego dochodzić

roszczeń z powodu naruszenia przedmiotu ochrony, chyba, że umowa licencyjna stanowi

inaczej. Uprawniony z licencji może udzielić dalszej licencji, tzw. sublicencji, tylko za zgodą

uprawnionego z prawa, ale tylko raz. Udzielanie dalszych sublicencji jest niedozwolone (art.

76 ust. 5 pwp). Umowa licencyjna pod rygorem nieważności wymaga zachowania formy

pisemnej. Licencja wygasa najpóźniej z chwilą wygaśnięcia prawa. Strony mogą jednak

przewidzieć dłuższy okres obowiązywania umowy w zakresie postanowień innych niż

licencja, obejmujących w szczególności odpłatne świadczenia konieczne do korzystania

z chronionego rozwiązania. Licencjodawca, (jeśli umowa nie stanowi inaczej) ma obowiązek

przekazania licencjobiorcy wszystkich posiadanych przez niego w chwili zawarci umowy

licencyjnej informacji i doświadczeń technicznych, potrzebnych do korzystania z chronionego

rozwiązania. W razie przejścia patentu obciążonego licencją, umowa licencyjna jest skuteczna

wobec następcy prawnego. Nabywca, licencjobiorca albo inna osoba, na rzecz której

uprawniony do patentu dokonał odpłatnego rozporządzenia, może np. w przypadku

unieważnienia patentu żądać zwrotu wniesionych opłat oraz naprawienia szkody na zasadach

ogólnych, wynikających z kodeksu cywilnego. Zbywca może sobie jednak potrącić korzyści,

jakie nabywca uzyskał poprzez korzystanie z chronionego rozwiązania.

Typowe elementy umowy licencyjnej nienazwanej:

1. Określenie przenoszonego prawa (tytuł umowy licencyjnej) – np. umowa z patentu,

umowa z prawa rejestracji itp.,

2. Zapewnienie udzielone nabywcy o przysługującym mu prawie (nieobowiązkowe),

3. Oświadczenie zbywcy o przeniesieniu prawa (nieobowiązkowe),

4. Oświadczenie nabywcy wyrażające zgodę na nabycie przenoszonego prawa,

5. Określenie chwili przejścia praw (konieczne),

6. Określenie wysokości, formy i terminu zapłaty,

7. Wskazanie innych obciążeń przedmiotu licencji, ustanowionych przez zbywcę,

8. Określenie odpowiedzialności zbywcy z tytułu nienależytego wykonania umowy,

9. Udostępnienie dokumentacji potrzebnej do korzystania z przedmiotu umowy,

159

10. Określenie formy pomocy udzielanej nabywcy przez zbywcę przy realizacji chronionego

rozwiązania,

11. Ewentualnie inne, dodatkowe uregulowania zobowiązań zbywcy wobec twórców

przedmiotu w/w umowy.

Poniżej zaprezentowany zostanie podział licencji, z którym mamy i możemy mieć do

czynienia w ochronie własności intelektualnej206

. Licencje dzielą się:

1. ze względu na podstawę (formę) upoważnienia i podmiot upoważniający na:

– udzielone przez właściciela dobra stanowiącego przedmiot licencji, czyli licencje

umowne i otwarte,

– udzielone przez właściwy organ państwowy, w Polsce jest to Urząd Patentowy RP –

licencje przymusowe,

– płynące z odpowiedniej ustawy, tzw. licencje ustawowe.

2. ze względu na charakter upoważnienia na:

– wyłączne - jeżeli licencjodawca zobowiązuje się do nieudzielania licencji innym

osobom

– niewyłączne, kiedy nie ma tego typu ustaleń.

3. ze względu na zakres upoważnienia licencjobiorcy do korzystania z przedmiotu

licencji:

– pełne (nieograniczone) - w umowie brak jest ograniczeń, co do zakresu korzystania

z przedmiotu praw wyłącznych,

– niepełne (ograniczone) - strony ograniczyły w umowie zakres korzystania

z przedmiotu praw wyłącznych.

Z praktycznego punktu widzenia licencje możemy podzielić na dwie grupy:

– zwykłe - udzielane na podstawie swobody zawierania umów,

– szczególne – udzielane w szczególnym trybie, dlatego aby w uzasadnionych przypadkach

była możliwość ingerencji nadzwyczajnej; zalicza się do nich licencje otwarte, licencje

dorozumiane i licencje przymusowe.

Licencje ograniczone i pełne mogą być jednocześnie wyłączne lub niewyłączne.

Z tej zależności wypływa następujący wniosek, że najszerszy zakres praw daje licencjobiorcy

licencja pełna i wyłączna, a najwęższy licencja ograniczona i niewyłączna. W licencji

zwykłej licencjodawca zachowuje prawo udzielania dalszych upoważnień do korzystania

z przedmiotu licencji, w zakresie już udzielonej licencji. Przedmiotem licencji zwykłej może

206

Zob.: Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, red. nauk. A. Szewc, Zakamycze, Kraków 2003.

160

być patent na wynalazek, prawo ochronne na wzór przemysłowy, prawo do rejestracji wzoru

przemysłowego i topografii układu scalonego.

Licencja przymusowa (art. 83 pwp) jest w istocie rzeczy licencją niewyłączną. Jej istotą

jest możliwość korzystania z przedmiotu licencji bez zgody uprawnionego, w zakresie takim

samym jak licencja zwykła. Jest udzielana w trybie postępowania spornego przez właściwy

urząd patentowy207

. Urząd Patentowy RP (art. 255 pkt 6 pwp) udziela takiej licencji w 3

przypadkach:

– w celu zapobieżenia lub usunięcia stanu zagrożenia bezpieczeństwa Państwa,

w szczególności w dziedzinie obronności, porządku publicznego, ochrony życia

i zdrowia obywateli,

– zostanie stwierdzone, że patent jest nadużywany w rozumieniu art. 68 pwp, tzn. gdy

uprawniony bez uzasadnionych powodów nie udostępnia lub utrudnia udostępnianie

produktów chronionych,

– w przypadku, gdy uprawniony z patentu udzielonego z wcześniejszym pierwszeństwem

uniemożliwia, nie godząc się na zawarcie umowy licencyjnej, zaspokojenie potrzeb

rynku krajowego (uprawniony do prawa wcześniejszego może zażądać od uprawnionego

do prawa późniejszego tzw. licencji wzajemnej).

Za wyjątkiem pierwszego przypadku, urząd patentowy może podać do wiadomości

publicznej ogłoszenie o możliwości ubiegania się o licencję przymusową. Korzystający

z licencji przymusowej ma obowiązek uiszczać opłaty na rzecz uprawnionego. Jej zakres,

czas trwania oraz szczegółowe warunki wykonania, określa właściwy urząd patentowy.

W szczególnie uzasadnionych przypadkach na wniosek zainteresowanego, decyzja w części

dotyczącej opłat może być zmieniona, najwcześniej po upływie dwóch lat od jej wydania.

Przeniesienia licencji można dokonać tylko łącznie z przedsiębiorstwem lub jego częścią,

w której jest wykonywana.

Licencja otwarta – to z kolei oświadczenie złożone przez uprawnionego z prawa

wyłącznego o gotowości udzielenia licencji na wynalazek, wzór użytkowy, wzór

przemysłowy itp.. Oświadczenie o gotowości udzielenia licencji nie może być ani odwołane,

ani zmienione. Podlega ono wpisowi do rejestru prowadzonego w właściwym urzędzie

patentowym i jest publikowane (np. w Polsce w WUP - Wiadomości Urzędu Patentowego).

Licencjobiorca rozpoczyna korzystanie z chronionego rozwiązania bez potrzeby

podejmowania negocjacji, ale pod warunkiem pisemnego powiadomienia licencjodawcy.

207

Właściwy urząd to ten, który udzielił prawa wyłącznego.

161

Opłata za korzystanie z przedmiotu licencji nie może być wyższa, niż 10% korzyści netto,

uzyskanych przez licencjobiorcę w każdym roku korzystania z chronionego rozwiązania.

W zamian za to licencjodawca otrzymuje przywilej zmniejszenia o połowę opłat,

przewidzianych w przepisach za ochronę rozwiązania. Licencja otwarta jest pełna

i niewyłączna.

Na koniec zostanie scharakteryzowana licencja dorozumiana. Jest to taki rodzaj licencji,

której istnienie domniemywa się na podstawie zapisu z ustawy (ex lege). Np. przedsiębiorcy

przysługuje prawo korzystania z wynalazku na podstawie art. 11 ust. 5 (pwp). Licencja

dorozumiana dotyczy umów o wykonywanie prac badawczych, kiedy domniemywa się, że

wykonawca udzielił zamawiającemu licencji na korzystanie z wynalazków zawartych

w przekazanych wynikach prac, tj. w przypadkach, gdy problem nie został odpowiednio

uregulowany w ramach zwykłej umowy licencyjnej. Licencja dorozumiana jest pełna

i niewyłączna.

W ramach tego podręcznika ograniczono się jedynie do regulacji w zakresie umów

licencyjnych, które kształtowane są przez prawo własności przemysłowej. Z tego powodu

poza zakresem rozważań znajdują się kwestie związane z oddziaływaniem na treść umowy

licencyjnej regulacji o charakterze antymonopolowym, mających zastosowanie w odniesieniu

do umów licencyjnych, których przedmiotem jest transfer technologii.

162

5.4. Informacja patentowa w ochronie własności intelektualnej

Informacja patentowa – dziedzina informacji naukowo-technicznej, która jak dotąd nie

ma jednej powszechnie akceptowanej definicji tego pojęcia. Można wyróżnić trzy

podstawowe znaczenia208

:

– wiadomości patentowe, czyli konkretne komunikaty związane z ochroną innowacji

technicznych (np. o opatentowaniu konkretnego wynalazku lub o udzieleniu licencji),

– działalność informacyjno patentowa, polegająca na gromadzeniu, opracowywaniu,

przetwarzaniu, udostępnianiu danych patentowych,

– dziedzina nauki o informacji, zajmująca się procesami obiegu danych patentowych.

Jak z tego wynika informacja patentowa ukierunkowana jest na dane o podstawach prawnych

ochrony własności przemysłowej i wykorzystuje opisy patentowe, które są systemowym

źródłem informacji, a także elementem wspomagania innowacji technicznych. Informacja

patentowa zawiera elementy wiedzy: naukowej, technicznej, prawnej i rynkowej. Zawarta jest

w literaturze patentowej lub pomocniczej literaturze patentowej (zwanej też

niepatentową).

Literatura patentowa, obejmuje wiedzę zawartą w:

– opisach patentowych,

– opisach ochronnych,

– skrótach opisów, publikowanych w wydawnictwach urzędów patentowych.

W Polsce zgłaszane są do ochrony rozwiązania polskie i te zagraniczne, które zostały

wyznaczone do ochrony w Polsce. Informacje o zgłoszeniu publikuje się w BUP – Biuletyn

Urzędu Patentowego, dwutygodnik; wydawany od 1919 r. Polski urząd wydaje też WUP –

Wiadomości Urzędu Patentowego, który zawiera informacje na temat udzielonych, lub

unieważnionych prawach wyłącznych, itp. (miesięcznik).

Pomocnicza literatura patentowa:

– wykazy chronionych rozwiązań (wynalazki, wzory),

– wykazy praw wyłącznych (publikowane według uprawnionych z prawa, według nazwisk

twórców, albo według numerów udzielonych praw),

– wykazy patentów – analogów.

a ponadto:

208

Zob.: Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, op. cit.

163

– klasyfikacje patentowe,

– przepisy prawne i orzecznictwo,

– poradniki i komentarze.

Co umożliwia informacja patentowa:

– dostęp do najmowych rozwiązań i technologii zawartych w opisach patentowych

(niekiedy jest to jedyne źródło informacji),

– międzynarodową wymianę dokumentacji patentowej,

– uzyskanie informacji o wszystkich dziedzinach techniki,

– prowadzenie badań planetowych,

– dostęp do informacji prawnych (w tym orzecznictwa).

Informacja patentowa jest aktualna, ponieważ dotyczy tylko nowych rozwiązań. Jest

pewna i rzetelna, dlatego że jest weryfikowana przez specjalistów, którzy oceniają

rozwiązania, pod kątem ich zdolności patentowej lub ochronnej. Obejmuje także informacje

o charakterze technicznym, prawnym i biznesowym. Zawarta jest jak już wspominano

w dokumentach patentowych i związanych z nimi bazach danych.

Źródłową informację patentową tworzą:

– zautomatyzowane patentowe bazy bibliograficzne,

– oficjalne biuletyny patentowe (tzw. informacja sygnalna),

– pełne teksty opisów patentowych.

Za tworzenie źródłowej informacji patentowej odpowiedzialne są jedynie urzędy patentowe.

Inne opracowania, tworzone przez inne instytucje, nie mogą być już traktowane jako

informacja źródłowa, czyli w pełni wiarygodna i pewna.

Podział baz bibliograficznych:

– bazy bibliograficzne dyskowe (typu ACCESS),

– bazy bibliograficzne obrazowe (typu ESPACE) – oprócz danych tekstowych zawierają

również faksymile opisów patentowych,

– bazy bibliograficzne, tzw. inne bazy i bazy bibliograficzne tematyczne.

Informacja patentowa jest dostępna „on-line”. Bazy patentowe dzieli się na: bazy

nieodpłatne, zawierają informacje sygnalne i nr zgłoszeń lub udzielonych praw oraz bazy

odpłatne, które zawierają pełne opisy (np. EUROPEAN PATENT REGISTER, zawiera dane

aktualizowane codziennie). Poniżej zaprezentowano wybrane bazy patentowe wraz z ich

krótką charakterystyką209

:

209

http://patenty.bg.agh.edu.pl/ ROIP. BG AGH Kraków.

164

Baza UPRP

System baz danych Urzędu Patentowego RP umożliwiający przyjazny sposób

wyszukiwania oraz przeglądania danych dotyczących wynalazków, wzorów

użytkowych, znaków towarowych, wzorów przemysłowych i zdobniczych oraz

oznaczeń geograficznych i topografii układów scalonych. Dostęp do pełnych tekstów

polskich opisów patentowych od roku 2006 (czyli od nr 190737).

Espacenet

Serwis European Patent Office (EPO). Jest największą, bezpłatną bazą patentową

w internecie, zawiera dane na temat ponad 50 mln patentów z całego świata, pełne teksty

patentów amerykańskich, niemieckich, francuskich i brytyjskich, patentów europejskich

(EP) oraz pełne teksty zgłoszeń PCT (WO) dane bibliograficzne patentów z ponad 50

krajów, także z Polski (pełne teksty polskich opisów patentowych od nr 153901).

Baza EPO dostępna jest już także z polskim interfejsem pod

adresemhttp://pl.espacenet.com/

USPTO

United States Patent and Trademark Office (USPTO) oferuje dostęp do kilku

bibliograficznych i tekstowych baz danych patentowych i znaków towarowych; pełno-

tekstowa baza patentów amerykańskich obejmuje dokumenty od 1790 roku. Możliwość

wyszukiwania przez wszystkie słowa z tekstów patentów od 1976 roku. Patenty z lat

1790-1976 można wyszukiwać tylko przez numer patentu i amerykańską klasyfikację.

Do przeglądania dokumentów konieczne jest zainstalowanie Alterna TIFF plug-in ze

stronywww.alternatiff.com

DEPATISNET

Serwis Niemieckiego Urzędu Patentowego, obejmuje niemieckie opisy patentowe

i wzory użytkowe, oraz obszerne zbiory międzynarodowe (WO, EP, US, JP, FR, GB,

CH, AT).Polskie opisy patentowe od nr 153901. Pełne teksty dostępne są w formacie

pdf, wyszukiwanie poprzez słowa kluczowe należy prowadzić w oryginalnym języku

dokumentów.

PatentScope

Baza umożliwia dostęp do pełnych teksów zgłoszeń patentowych dokonanych w trybie

PCT (WO). Baza oferuje kilka dodatkowych funkcji : - funkcję graficznego

przedstawienie wyników wyszukiwania wg lat publikacji, zgłaszającego, kraju oraz

podklas MKP - funkcję RSS (Really Simple Syndication)

Google Patent Search

165

Wyszukiwarka patentów USA; około 7 milionów dokumentów, zawiera dane od 1776

roku.

freepatentsonline

Wyszukiwarka patentów i zgłoszeń US, dokumentacji EP i WIPO (PCT) oraz

abstraktów JP.

WIPO Lex

Baza przepisów prawnych z dziedziny prawa wynalazczego, m.in. teksty układów

administrowanych przez WIPO, konwencje EPO, teksty ustaw obowiązujących

w poszczególnych krajach.

166

Bibliografia

A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), Project

Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000,

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth

Edition, wydanie polskie, Warszawa 2009,

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute,

2006,

Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R, Ośrodek Przetwarzania Informacji

– Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2012,

Andrzejewski M., Grabiński K., Rola i znaczenie technologii informatycznych w badaniu

sprawozdań finansowych, [w:] Rewizja sprawozdań finansowych, red. nauk. D. Krzywda,

Warszawa 2012,

Archibald R. D., Managing high-technology program and projects, 3rd

edition, John Wiley &

Sons, New York 2003,

Badania operacyjne w przykładach i zadaniach, red. nauk. Kukuła K., Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1999,

Barta J., Markiewicz R.: Prawo autorskie, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer,

Warszawa 2010,

Bieniok H., Gruszczyńska-Malec G., Królik G., Techniki kreatywnego myślenia,

Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2013,

Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2007,

Bolek C., Bolek M., Komercjalizacja innowacji, Zarządzanie projektami i finansowanie,

Difin, Warszawa 2014,

Boyd V., Taylor D., The Magic Words -- "Managerial Accounting", "The Accounting

Review", Vol. 36, No.1,1961,

Brooking A., Corporate Memory. Strategies for Knowledge Memory, Inter- national

Thomson Business Press, London 1999,

Bukłaha E., Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu, [w:] Zarządzanie projektami

współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M. Szwabe, Oficyna Wyd. Wolters

Kluwer, Kraków 2007,

167

Bukłaha E., Kunaszyk R., Planowanie projektu według metody Project Cycle Management,

[w:] Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M.

Szwabe, Oficyna Wyd. Wolters Kluwer, Kraków 2007,

Bukowitz W.R., Williams R.L., The Knowlegde Management Fieldbook, Financial Times –

Prentice Hall, Pearson Education Limeted, Harlow – London 1999 ,

Burke R., Project Management. Planning and Control Techniques, John Wiley & Sons, New

York, 1989,

Buzan T., Głowa przede wszystkim, Muza SA, Warszawa 2001,

Christensen D.S., Cost Overrun Optimism: Fact or Fiction?, Acquisition Review Quarterly,

Winter/1994, 1994,

Christensen D.S., The Costs and Benefits of the Earned Value Management Process,

Acquisition Review Quarterly, Fall/1998, 1998,

Ciborowski R., Systemy innowacyjne w warunkach globalizacji, Uniwersytet w Białymstoku,

Białystok 2008,

Cichocki T., Zarządzanie projektem badawczym i komercjalizacja wyników badań – materiał

wykładowy,

Czupryński P., Organizacja transferu technologii w sieciach instytucji otoczenia biznesu,

Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2006,

Dałkowski B.T., W trosce o publiczne pieniądze. zarządzanie projektami metodą Earned

value, Materiały III Konferencji Project Management, www.spmp.org.pl/

files/3dalkowski1.pdf, 2000,

Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge – How Organisations Man- age What They

Know, Harvard Business School Press, Boston 1998,

Demski J. S., Kreps D. M., Models in Managerial Accounting, "Journal of Accounting

Research". Vol.20, 1982,

Diekow S., Schroder J.P., Skuteczne Realizowanie Projektów, BC Edukacja 2009,

Drucker P., Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

1999,

Downar W., Nauki o zarządzaniu – miejsce marketingu, [w:] Zarządzanie marketingowe, red.

G. Rosa, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2012,

Dylewski M., Filipiak B., Guranowski A., Hołub-Iwan J., Zarządzanie finansami projektu

europejskiego, CH. Beck, Warszawa 2009,

European Private Equity and Venture Capital Association, Activity Data on Fundraising,

Investments and Divestments, Brussels 2013,

168

Finnerty J., Project financing: asset based financial engineering, John Wiley & Sons, New

York 1996,

Fleming Q.W., Koppelman J.M., Earned Value Project Management, Project Management

Institute, Upper Darby 1996,

Gasik S., Zarządzanie wiedzą o projektach, Seminarium PMI Warsaw Branch, 2010,

Gerdin J., Messner M., Mouritsen J., On the significance of accounting for managerial work,

"Scandinavian Journal of Management", vol. 30, 2014,

Glynn J., Perrin J., Murphy M., Rachunkowość dla menedżerów, PWN, Warszawa, 2003,

Grabińska B., W poszukiwaniu modelu finansowania szkolnictwa wyższego w Polsce,

Monografie: Prace Doktorskie Nr 18, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w

Krakowie, Kraków 2014,

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

1996,

Grzesiuk L. i in., Umiejętności menedżera. Psychologia stosowana dla menedżerów,

Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego, Warszawa 2001,

Hall M., Accounting information and managerial work, "Accounting, Organizations and

Society", vol. 35, 2010,

Harmol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2013,

Harroff N.N., A guide to Planning and Managing Through Use of Earned Value Techniques,

NNH Enterprise, http://www.nnh.com/ev/perform.html, 2000,

Harroff N.N., Discrete Versus Level of Effort, NNH

Enterprise, http://www.nnh.com/ev/guide2.html, 2000,

http://en.kpk.gov.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=126&Itemid=137&la

ng=pl

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/europe2020indicators/documents/Europe_

2020_Targets.pdf

http://ktojestkim.forbes.pl/jeff-bezos,sylwetka,143127,1,1.html

http://patenty.bg.agh.edu.pl/, ROIP. BG AGH Kraków.

http://stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/wroc/ASSETS_Dzialalnosc_badawcza_i_rozwojowa.pdf,

http://www.nauka.gov.pl/aktualnosci-ministerstwo/nowy-system-finansowania-jednostek-

naukowych.html

http://www.evca.eu

http://www.opi.org.pl/Analizy-statystyczne-i-ewaluacja/newsId/47.html,

169

http://www.teberia.pl/byc-jak-rockefeller-kilka-refleksji-o-moznych-tego-swiata/.

Hayes D.C., The Contingency Theory of Managerial Accounting, "The Accounting Review",

Vol.52, No.1, 1977,

Hellriegel D., Slocum J.W., Woodman R.W., Organizational behavior, West Publishing

Company, Mineapolis-St. Paul 1995,

Herzberg F., Mausner B., Snyderman B., The Motivation To Work, New York, John Wiley

and Sons, 1959,

Jak aplikować w konkursach w7 Programie Ramowym, Krajowy Punkt Kontaktowy PB UE,

2012, strona www Punktu Kontaktowego 7 Programu Ramowego UE funkcjonuja cego w

Politechnice Białostockiej,

Janasz K., Wiśniewska J., Zarządzanie projektami w organizacji, Difin, Warszawa 2014,

Jaruga A., Kabalski P., Szychta A., Rachunkowość zarządcza, Wolters Kluwer Polska,

Warszawa 2014,

Jaruga A., Nowak W., Szychta A., Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowanie,

Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź, 1999,

Jashapara A., Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, PWE, Warszawa 2006,

Jaśkiewicz K., Zarządzanie zespołem, Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach

projektu: Nauka – Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka, 2014,

Jedrych E., Pietras P., Szczepańczyk M., Zarządzanie projektami, Skrypt dla osób

przygotowujących sie do certyfikacji IPMA LD, Uniwersytet Łódzki, 2012,

Jonasson S., Relate management accounting research to managerial work, "Accounting,

Organizations and Society", vol. 23, No.4, 1998,

Jones R., Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2009,

Kandefer-Winter K., Komunikacja w zarządzaniu projektami – wyniki badań, SGH w

Warszawie,

Kerzner H., Project Management - a Systems Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling, Van Nostrand Reinhold Company, New York 1984,

Kisielnicki J., Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Oficyna Wydawnicza

Wolters Kluwer, Warszawa 2013,

Kłak M., Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie, Wyższa Szkoła Ekonomii

i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach, Kielce 2010,

Klinowski M., Rachunkowość zarządcza zorientowna na projekty, CeDeWu, Warszawa

2010,

170

Komercjalizacja wyników badań naukowych. Praktyczny Poradnik dla naukowców, red.

nauk. S. Łobejko, A. Sosnowska, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego,

Warszawa 2013,

Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Project Management Institute, MT&DC,

Warszawa 2006,

Komunikat Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 4 lipca 2014 r. o przyznanych

kategoriach naukowych jednostkom naukowym, Dz. Urz. Ministra Nauki i Szkolnictwa

Wyższego z 2014 r. poz.38,

Konwencja berneńska o ochronie dzieł literackich i artystycznych z dnia 9 września 1886 r.,

przejrzana w Berlinie dnia 13 listopada 1908 r. i w Rzymie dnia 2 czerwca 1928 r.

(ratyfikowana zgodnie z ustawą z dnia 5 marca 1934 r.),

Konwencja paryska o ochronie własności przemysłowej z dnia 20 marca 1883 r. zmieniona w

Brukseli dnia 14 grudnia 1900 r., w Waszyngtonie dnia 2 czerwca 1911 r., w Hadze dnia 6

listopada 1925 r., w Londynie dnia 2 czerwca 1934 r., w Lizbonie dnia 31 października 1958

r. i w Sztokholmie dnia 14 lipca 1967 r. -Akt sztokholmski z dnia 14 lipca 1967 r. (Dz. U. z

1975 r. Nr 9, poz. 51),

Kopczyński T., Miejsce zespołu projektowego w organizacji,

Kozioł-Nadolna K., Planowanie zasobów projektu, w: „Zarządzanie projektami w

organizacji” red. nauk. K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014,

Kożusznik B., Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2005,

Król-Fijewska M., Fijewski P., Asertywność menedżera, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2013,

Krzywda D., Sprawozdanie finansowe jako produkt rachunkowości. [w:] Podstawy

rachunkowości. Aspekty teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa,

2005,

Łada M., Kozarkiewicz A., Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachunkowości

zarządczej i controllingu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010,

Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, red. nauk. A.Szewc, Zakamycze, Kraków

2003,

Lewicki R. J., Saunders D. M., Barry B., Minton J. W., Zasady negocjacji. Kompendium

wiedzy dla trenerów i menedżerów, Poznań 2005,

Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2009,

171

Łukowski M., Przybylska – Kapuścińska W., Fundusze private equity i venture capital i ich

znaczenie dla gospodarki, w: „Innowacje a wzrost gospodarczy”, cz. 2, red. nauk. J. Harasim,

W. Gradoń, Studia Ekonomiczne, Zeszyt nr186, Wydawnictwo Uniwersytetu

Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2014,

Łunarski J., Zarządzanie jakością. Standardy i zasady, Wydawnictwo WNT, 2012,

Mackin D., Budowanie zespołu. Zestaw narzędzi, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2011,

Maslow A., W stronę psychologii istnienia, PAX, 1986,

Mead R., Andrews T.G., Zarządzanie międzynarodowe, Oficyna a Wolters Kluwer businesss,

Warszawa 2011,

Messner Z., Pfaff J. Teoria i zasady rachunkowości, SKwP, Warszawa 2013,

Micherda B., Funkcje i struktura współczesnej rachunkowości", [w:] Podstawy

rachunkowości. Aspekty teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa,

2005,

Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Górnośląska Wyższa Szkoła

Handlowa im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2003,

Mingus N., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002,

Moore Ch. W., Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów, Wolters Kluwer,

Warszawa 2009,

Nauka i technika w 2012 r., Główny Urząd Statystyczny, Urząd Statystyczny w Szczecinie,

Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa 2013,

NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, red. nauk. B. Dałkowski, L. Staśto,

M. Zalewski, Wyd. Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa 2009,

Nęcka E., Trening twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005,

Newton R., Skuteczny kierownik projektu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa,

2010,

Nicholas J. M., Steyn H., Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i

nowoczesnych technologiach, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012,

Niedbała B., Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty, Oficyna

Wydawnicza Wolters Kluwer, Kraków 2008,

Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000,

Nonaka I., Takeuchi H., The knowledge creating company: How Japanese companies create

the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press 1995, Wyd. Polskie

Kreowanie wiedzy w organizacji, Warszawa, Poltext 2000,

Norma PN-EN ISO 9000:2006 „Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia”,

172

Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2012,

Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 2001,

Oleksyn T., Sztuka kierowania, Instytut Badań Naukowych Wyższej Szkoły Zarządzania i

Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Warszawie, Warszawa 1999,

Organizacja komercjalizacji wyników badań naukowych – nowe wyzwania, red. nauk. Z.

Krzewiński, CoWinners, Warszawa 2012,

Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006,

Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011,

Penc J., Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000,

Penc J., Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 1997,

Piosik A., Zasady rachunkowości zarządczej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2006,

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2008,

Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, SPMP Stowarzyszenie Project

Management Polska, 2009,

Popławska-Mszyca J., Badania Operacyjne w planowaniu projektów, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej, Katowice 2009,

Potocki A., Winkler R., Żbikowska A., Komunikacja w organizacjach gospodarczych, Difin,

2011,

Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedza w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2002,

Programowanie perspektywy finansowej 2014 -2020 -uwarunkowania strategiczne,

Departament Koordynacji Polityki Strukturalnej,

https://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/Programowanie_2014_

2020/Documents/uwarunkowania_strategiczne.pdf,

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4th

Edition, Project Management Institute, Newtown Square 2008,

Przygotowanie i realizacja projektu w 7 PR, Poradnik dla beneficjentów, red. nauk. E.

Olejnik, Regionalny Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE, Politechnika

Wrocławska, Wrocław, 2012,

Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, red. nauk. A. Karmańska, Difin, Warszawa

2006,

173

Rachunkowość zarządcza, red. nauk. D. Dobija, M. Kucharczyk, Wolters Kluwer, Warszawa

2014,

Raun D. L., What is Accounting ?, "The Accounting Review", Vol.37, No.4,

Robbins S. P., op. cit., s. 313; J. R. Gordon, Organizational behavior. A diagnostic approach,

Wydawnictwo Prentice Hall, New Jersey 1999,

Robinson K., Oblicza umysłu. Ucząc się kreatywności, Wydawnictwo „Element”, Kraków

2010,

Rogowski W., Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer, Warszawa 2008,

Rogoziński K., Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,

Poznań 2001,

Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie

kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym, Dz. U. poz. 877 i

z 2013 r. poz. 191,

Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 listopada 2010 r. w

sprawie kryteriów i trybu przyznawania i rozliczania środków finansowych na naukę na

finansowania działalności statutowej, Dz. U. Nr 218, poz. 1438,

Schmidt P., Czynniki niepowodzeń projektów, “Business Coaching”, 2, 2010,

Schmidt P., Jak “zwinnie” zarządzać projektami, Biznes i Produkcja, 3, 2010,

Schultz D.P., Schultz S.E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2002,

Sieradzan P., Sobańska K., Inwestycje private equity/venture capital, Key Text, Warszawa

2004,

Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Centra

odpowiedzialności w teorii i praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013,

Skorupka D., Kuchta D., Górski M., Zarządzanie ryzykiem w projekcie, Wyższa Szkoła

Oficerska Wojsk Lądowych im. T. Kościuszki, Wrocław 2012,

Skrzywan S., Teoretyczne podstawy rachunkowości, Państwowe Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa, 1969,

Skyrme D.J., Knowledge Networking. Creating the Collaborative Enterpri- se, Butterworth

Heinemann, Oxford 1999,

Socea A.-D., Managerial decision-making and financial accounting information, "Procedia -

Social and Behavioral Sciences", Vol. 58, 2012,

Sojak S., Jóźwiak H., Rachunek kosztów docelowych, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa

2004,

174

Sprawozdanie z realizacji zadań i budżetu w 2013 r. w zakresie Nauki oraz realizacji budżetu

w części 28 - Nauka, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa maj 2014,

Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2006,

Stalewska J., Krasiński Z., Rola i znaczenie technik miękkich w zarządzaniu projektami

międzynarodowymi 7. Programu Ramowego Badań i Rozwoju Technologicznego,

http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/26/id/569,

Starecki T., Zarządzanie projektami dla inżynierów, Wydawnictwo BTC, Legionowo, 2011,

Stępień M., Budowa i funkcjonowanie rachunku kosztów, [w:] Podstawy rachunkowości.

Aspekty teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, Wydawnictwo Naukowe, PWN,

Warszawa 2005,

Stocki R., Doskonalenie umiejętności negocjacyjnych, Kraków 2002,

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1999,

Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997,

Stos – Roman A., Kapitał equity jako źródło finansowania wczesnych faz innowacji w

przedsiębiorstwach opartych na wiedzy, [w:] „Instytucjonalne aspekty rozwoju sektora B+R

w Polsce. Od gospodarki imitacyjnej do innowacyjnej”, red. nauk. K. Meredyk, A.

Wildowicz – Giegiel, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2011,

Strategiczna rachunkowość zarządcza, red. nauk. E. Nowak, PWE, Warszawa, 2008,

Szychta A., Budżetowanie operacyjne jako instrument planowania i kontroli, w: A. Jaruga, P.

Kabalski, A. Szychta, „Rachunkowość zarządcza”, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014,

Themido I., Arantes A., Fernandes C., Guedes A.P., Logistics Costs Case Study - An ABC

Approach, "The Journal of the Operational Research Society", Vol.51, No.10, 2000,

Traktat o funkcjonowaniu Unii Europejskiej, Dz. Urz. UE 2012 C 326,

Transfer technologii z uczelni do biznesu, red. nauk. K. Santarek, PARP, Warszawa 2008,

Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, 2003,

Trocki M., Nowoczesne zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2012,

Ury W., Odchodząc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 2004,

Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 615,

Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.),

Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. z 2003 r. Nr 119,

poz. 1117 ze zm.),

Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych, Dz.U. Nr 96, Poz. 618,

175

Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Badań i Rozwoju, Dz.U. Nr 96,

Poz. 616,

Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Nauki, Dz.U. Nr 96, Poz. 617,

Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Polskiej Akademii Nauk, Dz.U. Nr 96, Poz 619,

Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. z 2000 r.

Nr 80, poz. 904 ze zm.),

Veugelers R., Undercutting the future? European research spending in times of financial

consolidation, Bruegel Policy Contribution, Issue 06, Brussels 2014,

Warner P., How to use the Work Breakdown Structure, [w:] Field Guide to Project

Management, red. nauk. D.I. Cleland, Van Nostrand Reinhold, New York 1997,

Weeb A., Wartość wypracowana w praktyce, Proed, 2008,

Wilkens T.T., Earned Value, Clear and Simple, Primavera Systems, Materiał w formacie

PDF, 1999,

Wirkus M., Lis A., Zarządzanie projektami badawczo- rozwojowymi, Difin, Warszawa 2012,

Wirkus M., Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Difin, Warszawa 2012,

Wyrozębski P., Metodyki zarządzania projektami, Wydawnictwo Bizarre Sp. z o.o.,

Warszawa 2011,

Wyrozębski P., Zarządzanie wiedzą projektową – techniki gromadzenia doświadczeń

projektowych, E-mentor nr 3 (25)/2008,

Wyrozębski P., Zarządzanie wiedzą w projektach - przedmiot i specyfika, Letnia Szkoła

Zarządzania, TNOiK, Toruń 2008,

Wysocki R. K., Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne,

Wydawnictwo Helion, Gliwice 2013,

Zadora K., Czym jest a czym nie jest rachunkowość zarządcza, SKwP Zeszyty Teoretyczne

Rady Naukowej, nr 40, Warszawa 1997,

Zajączkowska A., Monitoring na potrzeby wdrażania projektu, BORIS, Warszawa 2008,

Zalewski D., Zarządzanie wiedzą w bibliotece – Brzmi dumnie, ale co to znaczy?, Kultura

konwergencji idzie nowe. Badania, teorie, wizje, nr 1/2008 (92),

Zarządzanie kreatywnością i innowacyjnością, Harvard Business Essentials, MT Biznes,

Konstancin-Jeziorna 2005,

Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi w sektorze nauki, red. nauk. A. Gryzik, A.

Knapińska, Ośrodek Przetwarzania Informacji – Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i

Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2012,

176

Zarządzanie projektami. Wybrane aspekty, red. nauk. J. Sadkowska, M. Chmielewski,

Uniwersytet Gdański, Gdańsk 2014,

Zarządzanie wiedza w przedsiębiorstwie, red. nauk. K. Perechuda, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2005,

Zbiegień-Maciąg L., Pawnik W., Zarządzanie organizacją, Wydawnictwo Akademii

Górniczo-Hutniczej, Kraków 1995,

177

Spis rysunków

Rysunek 1.1. „Mapa drogowa” cyklu życia projektu ............................................................... 17

Rysunek 2.1. Budowa budżetu głównego w jednostce zarządzanej przez projekty wg

E. Nowaka ................................................................................................................................ 54

Rysunek 3.1. Przyczyny porażki projektów ............................................................................. 76

Rysunek 3.2. Rodzaje wiedzy potrzebnej w projektach ........................................................... 90

Rysunek 3.3. Schemat zarządzania wiedzą w projektach ........................................................ 92

Rysunek 3.4. Aspekty zarządzania wiedzą w projektach ......................................................... 93

Rysunek 3.5. Zakres monitoringu ............................................................................................ 95

Rysunek 4.1. Sytuacyjny model przywództwa wg Herseya-Blancharda ............................... 112

Rysunek 5.1. Podział wiedzy w ochronie własności intelektualnej. ...................................... 139

178

Spis tabel

Tabela 1.1. Wymagane i opcjonalne elementy metodyki w poszczególnych typach projektów

.................................................................................................................................................. 12

Tabela 2.1. Rachunkowość zarządcza, a rachunkowość finansowa ........................................ 42

Tabela 2.2. Podstawowe pojęcia i terminy rachunkowości zarządczej .................................... 47

Tabela 2.3. Rodzaje klasyfikacji kosztów ................................................................................ 48

Tabela 2.4. Wkłady, narzędzia i techniki oraz rezultaty stosowane w podziale na procesy

zarządzania kosztami w projekcie ............................................................................................ 59

Tabela 2.5. Metody używane do szacowania kosztów w projekcie. ........................................ 61

Tabela 2.6. Rodzaje budżetów w projektach ............................................................................ 64

Tabela 2.7. Metody i mierniki oceny opłacalności projektów. ................................................ 67

Tabela 3.1. Specyfika wiedzy w projektach. ............................................................................ 90

Tabela 3.2. Przedmiot monitoringu. ......................................................................................... 95

Tabela 4.1. Stopieni dojrzałości pracownika oraz dobrany do tego styl kierowania ............. 113

Tabela 5.1. Charakterystyka porównawcza procedur zgłoszeniowych. ................................. 151

179

Spis wykresów

Wykres 2.1. Wydatki na badania i rozwój w państwa Unii Europejskiej (% PKB) ................ 29

Wykres 2.2. Środki budżetowe na naukę w Polsce w latach 1991 – 2013. ............................. 31

Wykres 3.1. Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach projektu .............................. 83

Wykres 3.2. Krzywe kosztów w metodzie wartości wypracowanej ...................................... 100

180

Spis załączników

1. Macierz powiązań treści podręcznika z wymaganiami kompetencyjnymi modelu

IPMA (NCB 3.0)

2. Przewodnik dla kandydatów do certyfikacji IPMA-D

181

Załącznik 1. Macierz powiązań treści podręcznika z wymaganiami kompetencyjnymi

modelu IPMA (NCB 3.0)

LP. Tytuł rozdziału Wytyczne IPAM wg NCB 3.0

Elementy kompetencji

Wymagane umiejętności

Egzamin IPMA D

Rozdział 1. Planowanie projektu badawczego

1.1 Podstawy zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami

- podstawowe pojęcia i definicje

3.01 Orientacja na projekty

3.02 Orientacja na portfele

3.03 Orientacja na programy

-

Specyfika projektów badawczych Nie dotyczy -

Metodyki zarządzania projektami Nie dotyczy -

Metodyki zarządzania projektami

badawczymi Nie dotyczy

-

Analiza projektów (otoczenie,

interesariusze), Rozpoczynanie

projektów

1.02 Interesariusze

1.19 Rozpoczynanie

- Przeprowadzenie analizy

otoczenia (środowiska)

projektu

- Przeprowadzenie analizy

udziałowców/

interesariuszy projektu

Dobre praktyki zarządzania

projektami badawczymi Nie dotyczy

-

1.2 Planowanie projektów

Podstawowe zasady planowania

projektów -

-

Struktura organizacyjna projektu 1.06 Organizacja projektu

1.09 Struktury projektu

- Planowanie struktury

organizacyjnej projektu

Planowanie zakresu projektu:

Deklaracja zakresu, Struktura

Podziału Prac, Pakiet prac

1.03 Wymagania i cele projektu

1.10 Zakres i produkty

cząstkowe

- Definiowanie celów

projektu

- Planowanie Struktury

Podziału Pracy.

Cykl życia projektu, Etapy (fazy)

projektu, Typowe cykle życia

projektów badawczych,

inwestycyjnych,

1.11 Czas i etapy (fazy)

projektu

Planowanie cyklu życia

projektu

182

organizacyjnych,

informatycznych

Planowanie działań: Metody

planowania sieciowego,

Harmonogram projektu

1.11 Czas i etapy (fazy)

projektu

Planowanie

harmonogramu z

wykorzystaniem metody

ścieżki krytycznej

Planowanie zasobów projektu:

Macierz odpowiedzialności,

Bilansowanie zasobów

1.12 Zasoby

1.06 Organizacja projektu

1.11 Czas i etapy (fazy)

projektu

Planowanie zasobów w

projekcie

Rozdział 2. Wybrane obszary zarządzania projektem

2.1 Ryzyko w projektach: zagrożenia,

szanse

1.04 Ryzyko: zagrożenia i

szanse

Przeprowadzenie analizy

ryzyka

2.2 Jakość i zmiany w projektach

1.05 Jakość

1.15 Zmiany

1.03 Wymagania i cele projektu

1.10 Zakres i produkty

cząstkowe

1.17 Informacje i dokumentacja

-

2.3 Komunikacja w projektach. 1.18 Komunikacja

1.01 Sukces zarządzania

projektem

1.06 Organizacja projektu

1.17 Informacje i dokumentacja

1.16 Kontrola i raporty

2.06 Otwartość

2.14 Docenianie wartości

-

2.4 Zarządzanie wiedzą w projektach 2.08 Zorientowanie na wyniki -

Realizacja i zamykanie projektu

2.5 Zarządzanie projektem metodą

wartości wypracowanej

1.16 Kontrola i raporty

1.11 Czas i etapy (fazy) projektu

1.12 Zasoby

1.13 Koszty i zasoby finansowe

- Analiza trendu kamieni

milowych.

-Monitorowanie projektu

z wykorzystaniem

metody Earned Value.

183

1.16 Kontrola i raporty

1.18 Komunikacja

2.08 Zorientowanie na wyniki

2.09 Sprawność

2.6 Zamykanie projektu. Ocena 1.20 Zamykanie -

2.7 Wybrane aspekty przygotowania

wniosku projektowego

Nie dotyczy Nie dotyczy

Rozdział 3. Zarządzanie zasobami ludzkimi

3.1 Zarządzanie zespołem

projektowym

3.08 Zarządzanie zasobami

ludzkimi

2.01 Przywództwo

2.02 Zaangażowanie i motywacja

2.06 Otwartość

2.08 Zorientowanie na wyniki

2.10 Konsultowanie

2.11 Negocjowanie

2.13 Wiarygodność

2.12 Konflikty i kryzysy

2.14 Docenianie wartości

2.15 Etyka

1.07 Praca zespołowa

1.08 Rozwiązywanie problemów

-

3.2 Komercjalizacja badań.

Marketing usług badawczych

1.02 Interesariusze

1.03 Wymagania i cele projektu

2.08 Zorientowanie na wyniki

3.11 Prawo

-

184

Rozdział 4. Finanse i rachunkowość projektów badawczych

4.1 Finansowanie badań i innowacji Nie dotyczy -

4.2 Rachunkowość zarządcza w

projektach

1.13 Koszty i zasoby finansowe

1.16 Kontrola i raporty

3.10 Finanse

- Budowanie budżetu

projektu

- Prognozowanie

przepływów

pieniężnych w projekcie

- Analiza wykonalności

finansowej projektu

- Ocena opłacalności

projektu

4.3 Zarządzanie finansami projektu

Rozdział 5. Aspekty prawne i komercjalizacja

5.1 Ochrona własności intelektualnej 1.14 Zamówienia i kontrakty

3.10 Finanse

3.11 Prawo

-

5.2 Umowy licencyjne w ochronie

własności intelektualnej

5.3 Informacja patentowa w

ochronie własności intelektualnej

185

Załącznik 2. Przewodnik dla kandydatów do certyfikacji IPMA-D210

Cel dokumentu: Lepsze zrozumienie systemu oceny IPMA-

D

Zakres dokumentu: Dokument zawiera wyłącznie informacje merytoryczne nt egzaminu

certyfikacyjnego, wyłączone z dokumentu są informacje nt organizacji i przebiegu procesu

certyfikacyjnego.

Spis treści dokumentu

1. Terminy podstawowe

2. Kompetencje wg IPMA

3. Wymagania kompetencyjne na poziomie IPMA-D

4. Uproszczony opis kompetencji IPMA-D

5. Formy weryfikacji wiedzy na egzaminie IPMA-D i system oceny (punktacja)

6. Struktura zestawu egzaminacyjnego IPMA-D

7. System oceny – ogólne zasady i kryteria

8. Dobre rady

1.Terminy podstawowe

Wytyczne Kompetencji IPMA (NCB 3.0) to dokument IPMA przedstawiający oficjalne

definicje kompetencji oczekiwanych przez IPMA od osób kierujących

210

www.ipma.pl/certyfikacja-ipma/poziom-d-certified-project-management-associate

Przewodnik NCB3.0 IPMA-D Kompetencje

Koncepcja, opracowanie merytoryczne i redakcja: Bogumił Dałkowski;

Współpraca merytoryczna: Zbigniew Wolski;

Współpraca redakcyjna: Ewa Zawadzka;

Recenzenci:

Niezależni eksperci:

-Kompetencje techniczne i kontekstowe: Paweł Schmidt;

-Kompetencje behawioralne: Lilianna Marciniak, Monika Szczerbińska-Inglot;

Asesorzy IPMA Polska: Michał Hałas, Andrzej Irzycki, Leszek Staśto, Janusz Smurawa, Marek Zalewski;

Zatwierdzenie: Kierownictwo Strategicznie Certyfikacji IPMA Polska: Bogumił Dałkowski, Leszek Staśto,

Janusz Smurawa, Marek Zalewski.

186

przedsięwzięciami, w celu ich certyfikacji w ramach uniwersalnego czteropoziomowego

systemu certyfikacji.

Kompetencja (competence) to wykazana zdolność do stosowania wiedzy i/lub

umiejętności oraz, o ile to istotne, cech osobowych.

Ocena (assessment) to mechanizm określający kompetencję kandydata za pomocą

jednego lub więcej sposobów – pisemnie, ustnie, praktycznie i poprzez obserwację.

Poziom (stopień) kompetencji - określa się na podstawie ogólnego opisu wiedzy i

doświadczenia oraz ocenia za pomocą wartości w skali od 0 do 10.

Certified Project Management Associate – IPMA Level D (Certyfikowany Asystent ds.

Zarządzania Projektami). Certyfikat potwierdza, że dana osoba posiada wiedzę o

zarządzaniu projektami we wszystkich elementach kompetencji i jest w stanie ją

stosować w przedsięwzięciu o dowolnej złożoności.

2. Kompetencje wg IPMA

Wytyczne Kompetencji IPMA wyróżniają 3 różne obszary kompetencji:

Obszar kompetencji technicznych obejmuje podstawowe elementy kompetencji w

zarządzaniu projektami, stanowiące sedno profesjonalnego zarządzania projektami, jego

elementy określa się niekiedy mianem twardych. Wytyczne Kompetencji IPMA

zawierają 20 elementów kompetencji technicznych.

Obszar kompetencji behawioralnych obejmuje osobowościowe elementy kompetencji

w zarządzaniu projektami, w szczególności postawy i zachowania kierownika projektu,

jego elementy określa się niekiedy mianem miękkich. Wytyczne Kompetencji IPMA

zawierają 15 elementów kompetencji behawioralnych.

Obszar kompetencji kontekstowych obejmuje elementy odnoszące się do kontekstu

projektu, w szczególności strategii organizacji, relacji pomiędzy projektem a

działalnością operacyjną, relacji kierownika projektu i zespołu zarządzającego projektem

z kierownictwem liniowym i kierownictwem biznesowym organizacji oraz do

funkcjonowania w ramach organizacji zorientowanej na projekty, programy i portfele.

Wytyczne Kompetencji IPMA zawierają 11 elementów kompetencji kontekstowych.

Każdy element kompetencji definiowany jest przez Nazwę, Opis zawartości, Listę

zagadnień objętych tematem, Listę możliwych działań, Kluczowe kompetencje wymagane na

każdym z poziomów IPMA, Kluczowe terminy i Kluczowe relacje z innymi elementami

kompetencji.

187

Elementy kompetencji w zarządzaniu projektami są takie same dla wszystkich poziomów

certyfikacji IPMA ale wymagany poziom kompetencji jest specyficzny dla poziomu

certyfikacji.

3. Wymagania kompetencyjne na poziomie IPMA-D - Certified Project Management

Associate

Na poziomie IPMA-D

Dla każdego elementu kompetencji ocenia się wyłącznie wiedzę,

Oceny dokonuje się wyłącznie poprzez egzamin pisemny.

Posiadanie wiedzy nie ogranicza się tylko do poprawnego odtwarzania faktów, ale

również rozumienia określonych zależności, świadomości, w jaki sposób stosować

zarządzanie projektami w praktycznych sytuacjach oraz interpretacji metod.

4. Uproszczony opis elementów kompetencji IPMA-D

Należy podkreślić, że Wytyczne Kompetencji IPMA nie są metodyką zarządzania

projektami ani poradnikiem czy też przewodnikiem zarządzania projektami. Nie zalecają, ani

nie zawierają żadnych konkretnych metod i narzędzi. Wyboru właściwych metod i narzędzi w

konkretnych sytuacjach projektowych powinien dokonywać kierownik projektu w oparciu o

swoją wiedzę nt. tzw. najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami oraz doświadczenie.

Aby ułatwić zrozumienie systemu oceny kompetencji IPMA i tym samym lepsze

przygotowanie do egzaminu certyfikacyjnego przygotowano wykaz kompetencji z krótkim

opisem każdego elementu kompetencji, „krótką” listą składników danego elementu

kompetencji, w przypadku niektórych składników danego elementu kompetencji, z

odwołaniem do zalecanych modeli, technik i źródeł. Dla każdego elementu kompetencji,

składnika elementu kompetencji oraz zalecanego modelu lub techniki podano poziom

kompetencji wymagany w certyfikacji na danym poziomie certyfikacji IPMA.

Dla opisu poziomu kompetencji zastosowano uproszczony, w stosunku do oryginalnej

taxonomii, system oceny poziomu kompetencji.

Poziomy kompetencji

1. Wiedza (znajomość terminów, definicji, modeli, faktów, kryteriów, standardów, metod,

procesów, związków);

2. Rozumienie (umiejętność interpretacji terminów, definicji, modeli, faktów, kryteriów,

standardów, metod, procesów, związków);

188

3. Zastosowanie „proste” (dla konkretnego scenariusza rozpoznanie i użycie właściwej

metody, techniki i narzędzi, interpretacja wyników, wnioski)

4. Zastosowanie „złożone” (dla konkretnego scenariusza wymagającego powiązania

różnych kryteriów wybór właściwej metody, technik i narzędzi, interpretacja wyników i

wybór najlepszego rozwiązania)

Kompetencje na poziomach 1, 2 (wiedza, zrozumienie) są weryfikowane w pisemnym

egzaminie poprzez pytania zamknięte (Test jednokrotnego wyboru, Test wielokrotnego

wyboru) i pytania otwarte. Do oceny kompetencji na poziomach 3, 4 (zastosowanie) używa

się zadań otwartych i zadań obliczeniowych opartych na scenariuszach opisujących

konkretny projektu i jego kontekst (studium przypadku).

Przykład:

Element kompetencji: „1.11 Czasy i etapy projektu”

Składnik kompetencji: „Budowa harmonogramu projektu metodą ścieżki krytycznej (CPM)”

Poziom 1 - Pytanie otwarte: Omów założenia metody ścieżki krytycznej

Poziom 2 - TJW: Ujemny zapas całkowity zadania oznacza (4 opcje, z których dokładnie

jedna jest prawdziwa)

Poziom 3 – Zadanie obliczeniowe:

Dla projektu opisanego w scenariuszu (scenariusz zawiera informacje o zadaniach,

relacjach, czasach trwania zadań) wyznacz harmonogram projektu metodą ścieżki

krytycznej

Poziom 4 - Zadanie obliczeniowe:

Dla projektu opisanego w scenariuszu (scenariusz zawiera diagram sieciowy z

naniesionymi informacjami źródłowymi, informacjami nt ograniczeń czasowych i

zasobowych oraz kosztów) zaproponuj najbardziej efektywny sposób skrócenia czasu

trwania projektu o 5d uwzględniając ograniczenia czasowe i zasobowe oraz koszty.

Uproszczony opis elementów kompetencji IPMA jest opublikowany w formie pliku pdf oraz

interaktywnej aplikacji udostępnianej wszystkim zainteresowanym przez Biuro CERT IPMA

Polska lub stronę ipma.pl.

5. Formy weryfikacji wiedzy stosowane na egzaminie IPMA-D i system oceny

(punktacja)

1. Pytania zamknięte (Testy wielokrotnego wyboru i jednokrotnego wyboru)

Wybór wielokrotny z 4 opcji

189

o Prawidłowa odpowiedź wymaga zaznaczenia wszystkich odpowiedzi, które są

zawsze prawdziwe.

o Prawidłowa odpowiedź może polegać na wyborze wszystkich opcji, żadnej opcji

albo dowolnej kombinacji opcji

o Punktacja: 1 pkt za 4 poprawne odpowiedzi; 0,5 pkt za 3 poprawne odpowiedzi; 0

pkt - w pozostałych przypadkach

Wybór jednokrotny z 4 opcji

o Prawidłowa odpowiedź wymaga zaznaczenia najlepszej odpowiedzi

o Punktacja: 1 pkt za 4 poprawne odpowiedzi; 0 pkt - w pozostałych przypadkach

Format odpowiedzi: ocena testów wyboru wyłącznie na podstawie opcji zaznaczonych X

w arkuszu odpowiedzi

2. Pytania otwarte

Format odpowiedzi: tekst, tabela, rysunek

Punktacja: 0-2 pkt / pytanie (z dokładnością do 0,5 pkt)

3. Zadania otwarte (oparte na jednym studium przypadku)

Opracowanie wybranych elementów definicji projektu

Format odpowiedzi: tekst (esej), tabela, rysunek

Punktacja 0-10 pkt / zadanie (z dokładnością do 0,5 pkt)

4. Zadania obliczeniowe

Opracowanie elementów definicji projektu i planu projektu w wybranym obszarze

zarządzania projektem

Format odpowiedzi: tekst (esej), tabela, rysunek

Punktacja 0-10 pkt / zadanie (z dokładnością do 0,5 pkt)

6. Struktura zestawu egzaminacyjnego IPMA-D

Zestaw egzaminacyjny składa się z 12 rozdziałów, w każdym rozdziale jest zastosowana

jedna z w/w form weryfikacji wiedzy.

Przykładowy zestaw egzaminacyjny może składać się z

3 rozdziały pytań testowych (po 10 pytań w każdym rozdziale)

2 rozdziałów pytań otwartych (po 5 pytań)

2 rozdziałów zadań otwartych (każdy po jednym zadaniu opartym na tym samym

studium przypadku)

5 rozdziałów zadań obliczeniowych (każdy po jednym zadaniu niezależnym od innych)

190

Czas trwania egzaminu: 180 min

Punktacja: 120 pkt razem, w tym

Każdy rozdział - 10 pkt maksimum

Obszary kompetencji: Kompetencje techniczne (75%), Kompetencje behawioralne (12,5%),

Kompetencje kontekstowe (12,5%)

Forma egzaminu: Testy wyboru (25%), Pytania otwarte (16,5%), Zadania otwarte (16,5%),

Zadania obliczeniowe (42%)

Kryterium zaliczenia: co najmniej 60,5 pkt (powyżej 50 % całkowitej liczby punktów)

Terminologia: zgodna z NCB - Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0,

akceptowane są nazwy własne w języku angielskim.

W zakresie metody wartości wypracowanej – patrz tabela w zał.

7. System oceny – ogólne zasady i kryteria

Pytania i zadania otwarte oraz zadania obliczeniowe egzaminu certyfikacyjnego są często

sformułowane ogólnie, bez wskazywania oczekiwanych elementów i formatów rozwiązania, a

tym bardziej sugerowania sposobu rozwiązania, metod i narzędzi. To, czy i jakie narzędzia

zostaną zastosowane jest podstawą oceny dojrzałości wiedzy kandydata.

Dla zapewnienia obiektywności i przejrzystości oceny stosowany jest jednolity system

definiujący wymagane elementy rozwiązania i przypisywane im wagi (punkty). W ocenie

rozwiązań brane są pod uwagę następujące czynniki:

Poprawność metodyczna

Właściwa metoda: nawiązanie do danych wejściowych, właściwe techniki i narzędzia,

właściwe wyniki i format prezentacji. Jeśli „najlepsze praktyki” oferują w danym

zakresie różne podejścia i używają różnej terminologii, należy podać źródła na których

oparto rozwiązanie i uzasadnić swój wybór.

Poprawność merytoryczna

Rozwiązanie właściwe dla specyfiki studium przypadku i kontekstu zagadnienia. Jeśli nie

wynika to wprost ze sformułowania zadania, powinny zostać określone założenia dla

których opracowano rozwiązanie.

191

Poprawność i kompletność obliczeń

Właściwe wzory, standardowe oznaczenia, logiczna sekwencja obliczeń, poprawne

wyniki obliczeń.

Poprawność i kompletność ilustracji rozwiązania

Standardowe formaty wykresów, rysunków, schematów i tabel z kompletnym opisem,

np. opisy osi, jednostek, legenda.

Wnioski i rekomendacje

Komentarz nt. uzyskanych wyników, w uzasadnionych przypadkach rozszerzony o

analizę ich wrażliwości oraz związków z innymi obszarami i procesami zarządzania

projektem.

Przejrzystość i czytelność przekazu

Zgodnie z zasadą „5C” (clear, concise, complete, correct, courteous), rozwiązanie

powinno być sformułowane jasno, zwięźle, wyczerpująco, poprawnie, uprzejmie.

8. Podsumowanie – dobre rady

Znając zakres egzaminu, stosowane techniki oceny wiedzy oraz zasady oceny ustal strategię

zdawania egzaminu, biorąc pod uwagę poziom punktów konieczny do zaliczenia, swoje

mocne strony i czas potrzebny na rozwiązanie.

Przygotuj się nie tylko merytorycznie ale i organizacyjnie - weź ołówek, gumkę, linijkę,

kalkulator (utwórz rezerwę na ryzyko!)

Stosuj terminologię, metody, techniki i narzędzia zalecane przez NCB 3.0 oraz tzw.

„najlepsze praktyki”. Jeśli nie jest to jednoznaczne, wskaż źródła z których korzystasz w

swoim rozwiązaniu, najlepiej uzasadnij ich użycie w danym przypadku.

Komentuj wyniki, przedstaw wnioski i zalecenia.

Dla zaoszczędzenia czasu część swoich rozwiązań przedstaw wprost na wykresach i

tabelach, które stanowią dane wejściowe. Korzystaj ponadto z podkładów (siatki, tabele, …)

zamieszczonych w zestawie egzaminacyjnym.

Nie pisz esejów! Stosuj raczej równoważniki zdań, wyróżniki, tabele, rysunki.

Jeśli chcesz aby Twój komunikat dotarł do asesora, zadbaj o czytelność przekazu - pisz i

rysuj starannie.

Kontroluj postęp prac i upływ czasu.