Zarzdzanie acuchem Dostaw

Zarzdzanie acuchem dostawPrzesanki zarzdzania acuchem dostaw

Rzeczywista konkurencja, to nie wspzawodnictwo poszczeglnych firm ze sob, ale konkurowanie acuchw dostaw

Co to jest zarzdzanie acuchem dostaw?

Filozofia integracji zarzdzania caym przepywem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta

Strategiczna koncepcja polegajca na rozpoznaniu i zarzdzaniu sekwencj dziaa dodajcych wartoci do produktw przepywajcych przez cig dostawczy od dostawcy do klienta

Zintegrowane zarzdzanie sekwencjami przepywu logistycznego, przetwarzaniem i czynnociami zwizanymi z obsug, od dostawcw do klientw ostatecznych, niezbdnymi do wytworzenia produktu lub usugi w sposb sprawny i efektywny

Co to jest acuch dostaw?acuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje zwizane bezporednio lub porednio z zaspokojeniem potrzeb klientaacuch dostaw obejmuje nie tylko producentw i dostawcw, ale take transportowcw, hurtownikw, detalistw i samych klientwU producenta, acuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje zwizane z zaspokojeniem potrzeb klienta: Rozwj nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse, Obsuga klienta

acuch logistyczny (acuch dostaw)acuch logistyczny zewntrznyDziaalno produkcyjna (wytwrcza)acuch logistyczny wewntrznyPrzepyw materiawPrzepyw informacjiPrzepyw pienidzy

acuch dodawania wartoci w przedsibiorstwie

acuch dostaw i jego uczestnicyDostawcy II - go stopniaDostawcy I - go stopniaUczestnik okrelonego acucha dostaw moe by uczestnikiem innych acuchw dostaw

INTEGRACJA PROCESWW ACUCHU DOSTAW Przepywy produktw i ich czci mog take wystpowa w kierunku przeciwnym recykling

PROBLEMY ZARZDZANIA ACUCHEM DOSTAWPrzejrzystoZadania zarzdzania acuchem dostawKoordynacja dziaaMonitorowanie zapaswOgraniczanie niepewnociRedukcja zapasw bezpieczestwaOgraniczanie zakupw na zapasZapasyKoordynacja poziomu zapasw (poziomu przepywu) dla ograniczenia kosztw i nakadw na zapasyWymiana informacji o oczekiwanym popycie, o zamwieniach, harmonogramach produkcji itd. ogranicza niepewno i prowadzi do zmniejszenia zapasw bezpieczestwa. Bariery: opory przedsibiorstw w wymianie strategicznych informacji, obawy, e konkurencja zdobdzie za duo informacji i zmniejszy si przewaga konkurencyjnaCena produktu wraz z kosztami wyadunkuStanowi kryterium optymalizacji acucha dostawczny koszt faktycznie ponoszony przez klienta w miejscu gdzie produkt bdzie uytkowany (konsumowany) Powszechne podejcie: koncentracja przedsibiorstw na wewntrznych kosztachbrak wiadomoci, e relacje z dostawcami lub klientami wpywaj na ostateczn cen produktu wraz z kosztami wyadunkuniedostarczanie dostawcom informacji o planowanych terminach dostawdopuszczanie (wymuszanie) zakupw klientw w duych ilociach towaru prowadzce do zwikszenia kosztw utrzymania zapaswprzerzucanie kosztw zapasw na kolejnych porednikw i na ostatecznego odbiorc

PROBLEMY ZARZDZANIA ACUCHEM DOSTAWPodzia ryzykadzielenie si informacjami to kluczowy czynnik sukcesu acucha dostawBariery: dostawcy i/lub klienci maj do czynienia z konkurentami producentauczestnictwo w danym acuchu dostaw wymaga wsplnego ponoszenia ryzykakoncepcje podziau ryzyka z usugodawcami logistycznymi:zagwarantowanie im pewnej wielkoci obrotw w okrelonym przedziale czasuwsplne inwestowanie w aktywa przedsibiorstwaProjektowanie w acuchu dostawrozwijanie strategii JIT prowadzi do wejcia dostawcw w skad zespow sucych fachow pomoc w fazie rozwojowej nowych modeli autklienci bior udzia w internetowych wywiadach grupowych i wypenianiu kwestionariuszy ankietowychdealerzy odgrywaj wiksz rol w projektowaniu i innych rozwizaniach w obsudze klienta dostarczajc niezbdnych informacji zwrotnych zadowoleniu klientwSojuszesojusze strategiczne i partnerstwo z dostawcami, z przewonikami, z usugodawcami logistycznymi (third-party providers)w wyniku rozwijania strategii JIT firmy zmniejszaj liczb dostawcw ale zacieniaj wspprac dla osigania celw w zakresie kosztw i jakociograniczanie liczby dostawcw i przewonikwspedytorzy drastycznie ograniczaj liczb przewonikw i przydzielaj do przewiezienia wiksze, bardziej regularne i zrwnowaone adunki Efekty:koszty przewonikw s nisze i w efekcie moe nastpi obnika stawek lub cen za przewzprzewonicy mog lepiej wiadczy usugi (dziki wikszej niezawodnoci i zakupowi lepszego sprztu), co moe da zaadowcom dodatkowe oszczdnoci na zapasach

ETAPY ROZWOJU ZARZDZANIA ACUCHEM DOSTAW

Koncepcje bazowe zarzdzania acuchem dostawAnaliza systemwAnaliza acucha wartociAnaliza kosztu cakowitegoIntegracjaZarzdzanie procesowe

Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji)Systemowe zarzdzanie sekwencj powizanych dziaa:manipulacje materiaami, pakowanie, sterowanie przepywami wyrobw gotowych i poziomem zapasw, magazynowanie, dystrybucja, transport,aby sprawnie dostarcza wyroby gotowe klientomPrzyczyny:Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobwWzrost stawek przewozowychWytwarzanie produktw o wyszej wartociFirmy zaczy dostrzega zaleno midzy kosztami zapasw a kosztami transportu z systemowego punktu widzenia, czy te z punktu widzenia kosztu cakowitego i zaczy wprowadza kierownikw ds. dystrybucji fizycznej.Dyli oni do obnienia cakowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez zarzdzanie systemowymi relacjami trade-off (co, kosztem innego)

Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umoliwioby dokonanie radykalnych oszczdnoci w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc skadowania. Rwnie, powizane dziaalnoci takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiaami oraz obsuga klienta oceniano pod ktem potencjalnych oszczdnoci.

Etap II: zintegrowane zarzdzanie logistyczne

Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sfer dystrybucji w jeden system logistyczny

Korzyci:Moliwo zarzdzania caym procesem od materiaw nabywanych, poprzez produkcj w toku do wyrobw gotowych jako jedn caoci i zastosowanie podejcia systemowegoEfektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarzdzania, jak just in time (JIT), lean production (odchudzona produkcja), oraz kompleksowe zarzdzanie jakoci (TQM)

Etap III: zarzdzanie acuchem dostawRozszerzone podejcie do procesw logistycznych uwzgldniajce wszystkie firmy uczestniczce w dostarczaniu ostatecznemu klientowi waciwego produktu, po waciwym koszcie, we waciwym czasie, we waciwym stanie i we waciwej ilociKoncepcja polegajca na cisej wsppracy lub aliansach midzy firmami produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanaami dystrybucji) oraz innymi uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i hurtownieAnaliza relacji trade off/kosztu cakowitego i analiza acucha wartoci mog by wykorzystane w acuchu dostawCel: realizowa optymaln strategi w caym cigu logistycznym Problemy: jak podejmowa decyzje, aby wszyscy uczestnicy acucha dostaw byli zadowoleni ze swojej pozycjiNp. Zastosowanie ECR (efektywnej obsugi klienta) w przemyle ywnoci paczkowanej Zwikszenie szybkoci przepywu produktw ywnoci paczkowanej poczwszy od hurtownikw, dystrybutorw do ostatecznego klientaKonieczno wyeliminowania praktyk zakupw na zapas stosowanych przez duych hurtownikw i detalistw, ktrzy przywykli do promocyjnych rabatw cenowych na koniec kwartau, co zwikszao ich mare

Integracja procesw logistycznych w acuchach dostaw

Integracja procesw logistycznych - poziom 0Niezaleno poszczeglnych dziaw realizujcych wasne cele i zadaniaBrak kompleksowej koordynacji dziaalnoci wyrnionych dziawWasna obsuga informatyczna poszczeglnych dziaw (wasne bazy danych) Przepyw surowcw i materiaw(obsuga dostawcw) Przepyw towarw(obsuga klientw) IZOLACJA FUNKCJONALNA PrzepywpfabrykatwZAOPATRZENIEDYSTRYBUCJAPRODUKCJA

Integracja procesw logistycznych - poziom IIntegracja wewntrzna procesw logistycznych w podsystemach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji)Wasna obsuga informatyczna wyrnionych faz przepywu materiaowegoZakupyKontrolamateriawProdukcjaSprzedaSpedycjaINTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA ZAOPATRZENIEDYSTRYBUCJAPRODUKCJAZarzdzanie zaopatrzeniemPurchasing ManagementZarzdzanie produkcjProduction ManagementZarzdzanie dystrybucjDistribution Management

Integracja procesw logistycznych - poziom IIIntegracja procesw logistycznych podsystemw zaopatrzenia i produkcji (tradycyjne podsystemy gospodarki materiaowej lub administracji materiaowej)Wasna obsuga informatyczna wyrnionych faz przepywu materiaowegoZarzdzaniezaopatrzeniemZarzdzanieprodukcjINTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1 ZAOPATRZENIE + PRODUKCJADYSTRYBUCJAZarzdzanie materiaamiMaterials ManagementZarzdzanie dystrybucjDistribution ManagementZarzdzaniedystrybucj

Integracja procesw logistycznych - poziom IIIIntegracja procesw logistycznych podsystemw gospodarki materiaowej i dystrybucji (integracja wszystkich faz wewntrznego przepywu materiaowego)Kompleksowa obsuga informatyczna zintegrowanego wewntrznego acucha dostawZarzdzanie materiaamiINTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWNTRZNA) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Zarzdzanie logistyczne wewntrzneInternal Logistics ManagementZarzdzanie dystrybucj

Integracja procesw logistycznych - poziom IVIntegracja procesw logistycznych przedsibiorstwa z otoczeniem logistycznym bliszym (integracja wewntrznego przepywu materiaowego z dostawcami i odbiorcami I rzdu)Kompleksowa obsuga informatyczna zintegrowanego zewntrznego acucha dostawZarzdzanie logistyczne wewntrzneINTEGRACJA ZEWNTRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLISZE)ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Zarzdzanie logistyczne zewntrzneExternal Logistics ManagementDostawcy I rzduOdbiorcy I rzdu

Zarzdzanie logistycznewewntrznePorednicyodbiorcwIntegracja procesw logistycznych - poziom VIntegracja procesw logistycznych przedsibiorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym (integracja wewntrznego przepywu materiaowego z acuchami dostawcw i dystrybucji)Kompleksowa obsuga informatyczna penego zintegrowanego acucha dostawINTEGRACJA ZEWNTRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE)ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Zarzdzanie acuchem dostaw (acuchem logistycznym)Supply Chain Management (Logistics Chain Management)RynekodbiorcwPorednicydostawcwRynekdostawcw

Filary integracji procesw logistycznychINFRASTRUKTURA TECHNICZNAPROCESWLOGISTYKAtransportowamagazynowamanipulacyjnaopakowaINFRASTRUKTURA INFORMATYCZNAPROCESWsprztoprogramowanierodki orgatechnicznerodki komunikacjiZARZDZANIE ACUCHEM DOSTAWKoncepcja planowania, sterowania i kontroli przepyww materiaowych obejmujcego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartoci logistycznych - - od miejsca pozyskania surowcw, poprzez produkcj do ostatecznego nabywcy w celu zaoferowania odpowiednich towarw, we waciwej iloci i jakoci, we waciwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach, z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnejINFRASTRUKTURA BIZNESOWAPROCESWstrategie i metody skutecznego i efektywnego zarzdzania przepywem materiaowymTECHNIKAINFORMATYKAZARZDZANIE

Logistyczne systemy informacyjneZarzdzanie produkcjZarzdzanie dystrybucjZarzdzanie zaopatrzeniemSCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems)MRP - planowanie potrzeb materiaowych (Material Requirements Planning)Zarzdzanie materiaami (Materials Management)Zarzdzanie logistyczne wewntrzne (Internal Logistics Management)MRP II/ERP - planowanie zasobw przedsibiorstwa (Enterprise Resource Planning)Zarzdzanie logistyczne zewntrzne (External Logistics Management)LRP - planowanie potrzeb logistycznych (Logistics Requirements Planning)Zarzdzanie acuchem dostaw (Supply Chain Management)Poziom integracji procesw logistycznychSCMS system zarzdz. acuchem dostaw (Supply Chain Management system)IIIIIIIVV

CECHY ACUCHA DOSTAWCechaTRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNYACUCH DOSTAWZarzdzanie zapasamiLokalne w przedsibiorstwieKoordynacja w acuchu dostawPlanowaniePrzepyw materiawStosunkowo wolny, przerywanySzybki, cigy/przejrzysty InformacjeKontrolowane przez firmWsplne/dzieloneKosztMinimalizowany lokalnie w firmieKoszt cakowity produktuRelacje midzy przedsibiorstwamiZorientowane lokalniePrzedsibiorstwo zorientowane na minimalizacj kosztwZgodno kultury przedsibiorstwWana dla podstawowych zwizkw kooperujcych firmNiewana (nieznaczna)RyzykoWsplne/dzieloneSkoncentrowane lokalnieZorientowane na zasoby acucha dostawRelacje partnerskie zorientowane na minimalizacj kosztw cakowitych

acuch dostaw w ujciu cykli definiuje wystpujce procesy oraz wacicieli kadego procesu

Ujcie wedug cykli specyfikuje role i odpowiedzialno kadego uczestnika acucha dostaw i wymagany rezultat kadego procesuCykle acucha dostaw

Cykl zamwienia klienta

Zadaniem cyklu uzupenienia jest uzupenienia zapasu u detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu dostpnoci produktu dla klienta Cykl uzupenienia zapasu

Cykl produkcji

Cykl nabycia

Cykle acucha dostaw w acuchu dostaw producenta na zamwienie (Dell Company)

Pchajce i ssce procesy acucha dostaw Ssce procesy wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na zamwienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany. Procesy reaktywne

Pchajce procesy wykonanie wyprzedzajce zamwienia klienta.W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi by prognozowany. Procesy spekulatywne

Gboko penetracji zamwienia klienta w acuch dostaw wyznacza granic rozdziau midzy sscymi i pchajcymi procesami

Procesy pchajce i ssce w acuchu dostaw Dell Company

Rozpoznanie granicy rozdziau procesw sscych i pchajcych (gboko oddziaywania zamwienia klienta) ma due znaczenie przy rozwaaniu decyzji strategicznych zwizanych z projektowaniem acucha dostaw

Pchajce i ssce acuchy dostawPchajcy acuch dostawPrognoza zamwie na podstawie zamwie detalistyMaa reaktywno na zmieniajce si wzorce popytuPrzestarzae zapasy w acuchu dostaw gdy znika popyt na dany produktZmienno zamwie od detalistw i hurtownikw wiksza od zmiennoci popytu klienta (efekt bata na byka)Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na due zapasy bezpieczestwaWiksze i zmienne partie produkcyjnePrzestarzao produktw

ProducentDetalistaProduktPopyt zewntrznyZamwienia

Pchajce i ssce acuchy dostawSscy acuch dostawProdukcja zgodna z popytem koordynacja z aktualnym popytemacuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o popycie klientw (z punktw sprzeday) do zakadw produkcyjnych. Plany produkcyjne opracowuje si na podstawie popytu finalnegoRedukcja czasw realizacji poprzez zdolno do lepszego wyprzedzania zamwie od detalistw Redukcja zapasw u detalistw w miar jak czasy realizacji malejRedukcja zmiennoci w acuchu dostaw w szczeglnoci zmiennoci docierajcej do producenta, bo czas realizacji malejeRedukcja zapasw u producenta dziki redukcji zmiennociZamwienia

Modele acuchw dostaw

Dostawca

Producent

Dystrybutor

Detalista KlientPchajcy acuch dostaw

Dostawca

Producent

Dystrybutor

Detalista KlientSscy acuch dostaw

Fazy acucha dostaw w Dell Company(budowa na zamwienie)

Decyzje acucha dostawPoziomy podejmowania decyzji acucha dostawPoziom strategiczny acucha poziom projektowania acucha dostawPoziom planistyczny - poziom planowania w acuchu dostawPoziom operacyjny acucha dostaw Mapa decyzyjno informacyjna acucha dostaw

PoziomStrategicznyPlanistycznyOperacyjny Fazy Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient

Decyzje acucha dostawPoziomy podejmowania decyzji acucha dostawDecyzje strategiczne projektowe Horyzont planowania: kilka latJakie produkty produkowa i dostarcza?Na jaki rodzaj popytu orientowa si?Ile zakadw posiada i o jakiej zdolnoci produkcyjnej?Gdzie lokalizowa zakady, magazyny, hurtownie?Ktre funkcje wykonywa w przedsibiorstwie, a ktre przekaza na zewntrz (outsoursing)?Decyzje planistyczne Horyzont planowania: kilka miesicy do rokuCel: przydzia dostpnych zasobw dla najlepszego zaspokojenia przyszego popytuCo, ile, kiedy i gdzie produkowa zagregowane wielkoci?Decyzje operacyjneHoryzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistegoCel: realizacja planw i polityk zdefiniowanych na wyszych poziomachJakie, ile i kiedy produkowa oraz dostarcza wyroby?Jakie, ile i kiedy produkowa, dostarcza oraz nabywa materiay?Opracowanie harmonogramw produkcji i dostawEgzekucja transakcji

Partnerstwo w acuchu dostaw

Partnerstwo z dostawcami wedug Drogi Toyoty

Rozwj dostawcw i partnerw jako rozszerzenie przedsibiorstwaInwestowanie w gbokie partnerstwo z dostawcami Kady nowy dostawca musi przej surowe testy i udowodnia, e zasuguje na wejcie do partnerskiej sieci na przestrzeni dziesitkw latZ dostawcw wykonujcych dobr robot nie rezygnuje si gdy pojawi si tasze rda dostaw i posiadaj oni bezpieczestwo pracy podobne do zatrudnianych w Toyocie Nastawienie na dugookresowe korzyci zamiast krtkookresowych i jednorazowych dugoterminowe partnerstwo z dostawcami nawet poprzez powicenie krtkoterminowej redukcji kosztw

Przyczyny partnerstwa z dostawcami wedug Drogi ToyotyTraktowanie dostawcw jako partnerw w biznesie kluczem dugoterminowego sukcesuJako Toyota wymaga od swoich dostawcw aby posiadali kompatybiln kultur znajdowania i eliminowania problemw poprzez cige doskonalenie. Wikszo firm nabywa du cz skadowych produktw, ktre sprzedaj i ich jako jest determinowana jakoci nabywanych komponentw. Inwestowanie w jako przyczynia si take do redukcji kosztw poprzez redukcj kosztw kontroli, poprawek i kosztw napraw gwarancyjnych. Nagroda Malcolma Baldrige wprowadzia: partnerstwo oraz komunikacja z kluczowymi dostawcami i klientami jako jedno z gwnych kryteriw przyznania nagrody.Projektowanie oraz inynieria produktw i procesw integracja produktw i procesw w etapach projektowania i inynierii ma wielki wpyw na cay cykl ycia produktu. Dy si aby kada cz, od pierwszego do ostatniego samochodu zjedajcego z linii, bya lepszej jakoci i osigaa wysze wskaniki. Nawet po latach od wyprodukowania ostatniego samochodu koszty gwarancyjne mog zabi firm, jeeli byy bdy w projektowaniu przed wyprodukowaniem pierwszego auta. Integracja projektowania i rozwijania produktu miedzy Toyot i jej dostawcami oraz integracja rozwoju produktu i procesu dostawcy jest krytycznym czynnikiem sukcesu i wymaga wielu lat inwestowania dla osignicia jej prawidowego poziomu

Przyczyny partnerstwa z dostawcami wedug Drogi ToyotyTraktowanie dostawcw jako partnerw w biznesie kluczem dugoterminowego sukcesuSystem dostaw JIT JIT nie ma na celu tylko zredukowanie zapasw, ale ujawnienie problemw, aby ludzie je rozwizali. Toyota rozszerza t filozofi na dostawcw. Dostawcy s rozszerzeniem linii montaowej i strata w jakimkolwiek etapie strumienia wartoci od surowca do dostawy do klienta jest zawsze strat. Toyota od pocztku uczya si jak eliminowa straty. Jeeli dostawca nie potrafi eliminowa strat stanowi sabe ogniwo w acuchu wartoci. Toyota dy do tego aby kade ogniwo byo rwnie mocne i zdolne do eliminacji strat. Lean dy do wprowadzenia czcych przepyww midzy stabilnymi procesami. Dostawca musi by stabilny i poczony z danym stabilnym zakadem producentaInnowacje. Rdzeniem dugoterminowego sukcesu jest innowacja w produktach, procesach i niezliczonych maych udoskonaleniach w caym przedsibiorstwie. Przed dostawcami stawia si wyzwania, aby ich produkty byy w czowce swoich parametrw przez 10 lat. Kondycja finansowa dostawcw. Toyota odkrya, e oglna kondycja finansowa przedsibiorstwa Toyota zaley od kondycji kadego elementu tego przedsibiorstwa. Saby dostawca, co prawda bdzie w stanie sprawdza i budowa zapasy i wysya dziki temu dobre czci just in time i zapewnia redukcj ceny, ale w pewnym momencie dostawca ten upadnie. Dlatego Toyota chce aby dostawcy byli silni i zdolni do przyczyniania si do sukcesu caego przedsibiorstwa.

Partnerstwo w acuchu dostawEtapy rozwoju wsppracyWsppraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym obejmuje pojedyncze dziedziny, np. skadowanie, przesyanie zamwie czy dystrybucj. Efekt: wzrost zaufania midzy partnerami Wsppraca procesowa na poziomie procesowym efekt: wzrost zaufania midzy partnerami Wsppraca strategiczna na poziomie acucha dostawWsppraca strategiczna na poziomie wsplnej strategii konkurencji obejmuje integracj strategii rynkowych obu przedsibiorstw praktycznie relacje o charakterze penego joint venture obejmujce wszystkie sfery wsppracujcych przedsibiorstw

Partnerstwo w acuchu dostawEtapy rozwoju wsppracyEtapy formowania powiza kooperacyjnychStrategia rynkowaStrategia acucha dostawZintegrowane procesyPowizania funkcjonalneWsppraca transakcyjnaWsppraca procesowaWsppraca strategicznaPoziomy rozwoju wsppracy midzy przedsibiorstwami

Hierarchia partnerstwa dostawcw wg ToyotyWzajemne zrozumienie i zaufaniePowizane strukturySystemy sterujceKompatybilne zdolnociDzielenie si informacjamiWsplnedziaania doskonalceKaizen i uczenie siHierarchia partnerstwa dostawcw poszczeglne cechy stanowi fundamenty dla rozwijania innychHierarchia wymogw acucha dostaw wymogi dla dostawcw, aby stali si dobrymi partnerami

Cechy partnerstwa Toyoty z dostawcami

Cecha partnerstwaKluczowe elementyKaizen i uczenie siDzielenie si dowiadczeniamiPDCARoczne redukcje kosztwWsplne dziaania doskonalceAnaliza wartoci/Inynieria wartoci VA/VERozwj dostawcyGrupy badawczo-doskonalceDzielenie si informacjamiZbieranie akuratnych danych i ich rozprowadzanieWsplny jzykKomunikacja na czasKompatybilne zdolnociDoskonao technicznaDoskonao procesowaUmiejtnoci rozwizywania problemwSystemy sterujceSystemy mierzenia Ptle zwrotneUkierunkowanie na cenyModele zarzdzania kosztamiPowizane strukturyStruktura aliansowaWzajemnie zalene procesyRwnolege rda (dual sourcing)Wzajemne zrozumienieZaufanieZaangaowanie we wzajemne korzyciRespekt dla zdolnoci innychGenchi genbutsu (waciwa cz, waciwe miejsce)

Przedsibiorstwa, ktre chc nauczy si od Toyoty budowa wysoce wydajne systemy dostawcze powinny nastawi si na cik prac rozwijania partnerskich relacji z dostawcami, ktrej nie mona przeskoczy poprzez atwe rozwizania typu software acucha dostaw i agresywna redukcja cen

Kroki procesu budowy efektywnego, uczcego si, odchudzonego przedsibiorstwa:

Budowa rozszerzonego odchudzonego przedsibiorstwa

Sta si modelowym odchudzonym odbiorcRozpozna swoje rdzeniowe kompetencjeRozwija swoich kluczowych dostawcwUywa systemy kontrolne dla cigego doskonaleniaPreferuj podejcie oparte na stopniowym wzrocieRozwijaj mechanizmy dla wsplnego uczcego si przedsibiorstwa

Cechy partnerstwa w acuchu dostaw ToyotyBycie partnerem Toyoty nie oznacza, e Toyota bdzie wyrozumiaa czy tolerancyjnaToyota traktuje dostawcw uczciwie stawiajc wysokie wymagania i wyzwaniaCelem jest zarabianie pienidzy, ale nie kosztem dostawcwToyota jest liderem w acuchu dostaw, a to oznacza: przywdztwo oraz rozwijanie dugookresowych relacji, a take Zaufanie, dbao i wzajemne korzyci, ale rwnie oznacza dyscyplin, sprostanie wyzwaniom i doskonalenie

ZasadaDostawca powinien by pod presjOferowania niskiej cenyTradycyjny model zarzdzania dostawcami FilozofiaNiski koszt czciStrategiaOcena najlepszej ceny czci dla kadego zamwieniaCelNajnisze globalne koszty materiawMetodaWolnorynkowe negocjowanie obniki cenEfektKrtkoterminowa redukcja kosztw zwikszajca zyskMierniki dziaalnociCena czci, jako, czas dostawyNarzdziaOfertowanie, narzdzia jakoci, karta zrwnowaonych wynikwKontrolowanieCena czci, dostawa wg harmonogramu, jakoNiezamierzone rezultatyNiedobory czci, problemy jakoci, konflikt odbiorca-dostawca, brak innowacji, wzrost strat = wysze czne koszty

ZasadaDostawcy s rozszerzeniem przedsibiorstwa uczcego Model procesu odchudzania acucha dostaw FilozofiaEliminacja strat w acuchu d.StrategiaOutsourcing z strategicznymi partneramiCelOptymalizacja caego pojazdu dla podwyszenia wartoci klientaMetodaRozwj 2-4 partnerw na pozycj rodzajowEfektNajlepsze koszty, najlepsza jako, minimalne zapasyMierniki dziaalnociczne koszty systemuNarzdziaSystem zarzdzania kosztami, VA/VE, rozwj dostawcy lean.Zwizek z dostawcKontrolowanieKoszt, jako, czas i niezawodno dostawy RezultatyElastyczno, niezawodno, redukcja strat

Hansei refleksja Refleksja partnerstwa dostawcy Hansei odpowiedzialno, autorefleksja i uczenie si Hansei element japoskiej kultury, oznacza refleksjHansei nieodczny dla Toyoty element uczenia si organizacjiHansei to nastawienie umysu, postawa. Hansei i kaizen id w parze

Refleksja i uczenie si z procesu

Cecha partnerstwaHansej Refleksja partnerstwa dostawcyWzajemne zrozumienieCzy odpowiednio gboko rozumiesz swoich dostawcw i ich zdolnoci?Czy twoi ludzie jed i obserwuj procesy dostawcw (genchi genbutsu)?Czy ty i twoi kluczowi dostawcy przyczyniaj si do wzajemnych korzyci?Czy istnieje wzajemne zaufanie w relacjach?Poczone strukturyCzy wypracowae gadkie powiazania midzy twoimi i dostawcy procesami?Czy stosujesz odpowiednie struktury aliansowe do sterowania krytycznymi czciami i procesami?Systemy sterujceCzy masz efektywne, systemy czasu rzeczywistego do pomiaru dziaa dostawcy ktre daj natychmiastowe sprzenie zwrotne?Czy stosujesz system dla pomocy dostawcom ustanowienia ambitnych ale realistycznych celw dla poprawy?Czy istnieje intensywna i motywujca konkurencja midzy ma grup wybranych dostawcw?Czy efektywnie wykorzystujesz cenowe cele dla stymulowania doskonalenia tak aby obie strony osigny korzyci?Kompatybilne zdolnociCzy systemy wytwrcze i logistyczne twoich dostawcw s gadkim rozszerzeniem twoich systemw just in time?Czy inynierowie dostawcy s mocno zintegrowani w twoim procesie rozwoju i mwi tym samym jzykiem co twoi inynierowie?Czy ty i twoi dostawcy pracujecie wsplnie nad rozwojem innowacyjnych produktw i usug? Dzielenie si informacjamiCzy istnieje akuratne zbieranie danych i ich rozprzestrzenianie?Czy zawsze ustalasz okrelone terminy, miejsca i agendy dla spotka dostawcy?Czy masz zrozumiae formaty do dzielenia si informacjami z dostawc?Czy informacje s bezadne czy ukierunkowane do okrelonych ludzi w twojej firmie z jasnymi rolami i odpowiedzialnoci wsppracy z odpowiednimi ludmi u dostawcy?Wsplne doskonalenieCzy twoi ludzie maj wiedz i dowiadczenie w doradzaniu dostawcom?Czy masz z dostawcami wsplne projekty doskonalenia ktre daj mierzalne rezultaty?Cige doskonalenie i uczenie siCzy dostawcy pracuj razem w grupach studyjnych aby dzieli si uczeniem ?Gdy pojawia si problem i mierniki s stosowane, czy s mechanizmy do uczenia si na tym i dzielenia si tym co si nauczono?

Lider w acuchu dostawW osigajcym sukcesy acuchu dostaw lider jest wyranie okrelony, a jego dominujca rola jest uznana przez przyjcie pozycji zalenej przez pozostaych uczestnikw acucha dostawRola lidera moe by przypisana do przedsibiorstwa inicjujcego powstanie acucha dostaw Atrybuty lidera: wielko przedsibiorstwa, trwae powizania z klientami, rozlega sie franchisingowaSukces acucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi dziaaniami lidera, ktry jest w stanie stymulowa kooperacyjne zachowania wszystkich uczestnikw acucha dostawSednem liderowania w acuchu dostaw jest stymulowanie funkcji logistycznej integracji acucha dostaw u uczestnikw acucha dostaw przy jednoczesnym realizowaniu nadrzdnych celw acucha dostawStworzenie wizji potencjalnych korzyci wczenia si w acuch dostaw, akceptowanych przez jego czonkw, naley do krytycznych zada jego lidera

Lider w acuchu dostawBariery rozwoju integracji w acuchu dostawNaduywanie siy przez liderw lub obawa o takie naduycieDue i potne przedsibiorstwa w roli liderw w acucha dostaw s w stanie narzuci wasne reguy integracji (czsto powstrzymuj si od takich dziaa ze wzgldu na to, i ich sia wywouje brak zaufania u partnerw)Liderzy acucha dostaw czsto gro wycofaniem si z zamwie i wsppracy, majc na celu wymuszenie niszych cenBrak zaufania w przekazywaniu informacji Dostarczanie partnerom faszywych informacji kosztowych Prowadzenie podwjnych ksig rachunkowych

Osiganie celw acucha dostaw zaley od stworzenia relacji midzy partnerami opartych na penym zaufaniu, popartych konsekwentnym uczciwym urzeczywistnianiem przyjtych zaoe i eliminowaniem wzajemnych uprzedze

Producent wyrobw medycznych maksymalizacja usatysfakcjonowania klientw i zyskownoci poprzez stworzenie acucha dostaw klasy wiatowej, ktry promuje perfekcj organizacyjn, stosujc technologie informatyczne umoliwiajce zarzdzanie relacjami w acuchu oraz fizycznym przepywem w produktw w skali wiatowejProducent urzdze wzajemna wymiana informacji i technologii w celu zredukowania globalnego czasu cyklu acucha dostaw oraz jego kosztw, ktre musz odpowiada unikalnym wymogom indywidualnych klientwProducent komputerw - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartoci oczekiwanych przez klientw , tak aby acuch uzyska czoow pozycj konkurencyjnDuy detalista narzdzi dzielenie si informacjami w celu uzyskania krtkich i niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostpnoci produktw. Detalista angauje si w rozwijanie dugoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, ktrzy chc wsplnie planowa operacje handlowe i logistycznePrzedsibiorstwo handlujce towarami masowymi potrzeba wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach midzy preferowanymi dostawcami a subami handlowymi i logistycznymi przedsibiorstwa. Uczestnicy acucha bd w peni dzielili si informacjami oraz zmodyfikuj swe operacje dla poprawy konkurencyjnoci. Przedsibiorstwo oferuje dzielenie si osiganymi korzyciami z preferowanymi dostawcami wychodzcymi naprzeciw wymogom przedsibiorstwa

Lider w acuchu dostaw Przykady argumentw potencjalnych liderw przy namawianiu innych przedsibiorstw do wejcia do tworzonego acucha dostaw

Strategie acucha dostawCel zarzdzania acuchem dostawPojcie strategii obsugi klienta i jej rodzaje Strategie konkurencjiStrategie acucha dostawOsiganie dopasowania strategicznego

Strategia acucha dostaw wynika ze strategii konkurencji firmy Strategie acucha dostawStrategia konkurencji definiuje zbir potrzeb klienta, ktre firma zamierza zaspokoi poprzez swoje produkty i usugiNa przykad: Konkurowanie wysok dostpnoci rnorodnych produktw o dobrej jakoci po niskiej cenie (Carefour, Tesco)

Strategia acucha dostaw

Kryteria konkurowaniaKwalifikatory zamwie i zdobywcy zamwieKwalifikatory zamwie kryteria zaistnienia na rynku czynniki warunkujce nabycie produktu przez klienta

Zdobywcy zamwie kryteria konkurowania na rynku czynniki odrniajce produkty i usugi firmy od produktw i usug konkurentw Kwalifikatory zamwie i zdobywcy zamwie zale od typu produktw:Produkty specjalne: produkty modne, produkty na zamwienie itd.Produkty powszechne: produkty codziennego nabycia

Macierz produktw i kryteriw konkurowania

Produkty specjalne

Produkty powszechneKryteria zaistnienia na rynkuKryteria konkurowania na rynku

Strategie acucha dostaw

Strategie acucha dostawStrategia rozwoju produktu okrela portfolio nowych produktw, ktre firma bdzie prbowa rozwija. Wyznacza take, czy rozwj bdzie realizowany wewntrznie czy zewntrznie (outsourcing)Strategia marketingu i sprzeday okrela jak rynek bdzie podzielony na segmenty i jaka bdzie pozycja produktu, jaka cena i jaka promocja

Strategia acucha dostaw determinuje sposb nabywania materiaw, transportu do i z zakadu, wytwarzanie produktw lub operowanie dla zapewnienia serwisu i dystrybucj produktu do klienta Strategia acucha dostaw specyfikuje, co produkcja, dystrybucja i serwis bd robi szczeglnie dobrzeDecyzje dotyczce zapasw, transportu, obiektw produkcyjnych i przepywu informacji w acuchu dostaw s czci strategii acucha dostaw

Strategie acucha dostaw Osiganie dopasowania strategicznegoStrategia konkurencji bdzie okrelaa, wprost lub porednio, jeden lub wicej segmentw klienta, ktre firma zamierza zadowoliDla osignicia dopasowania strategicznego firma musi by pewna, e zdolnoci jej acucha dostaw wspomagaj jej moliwoci usatysfakcjonowania namierzonych segmentw Etapy osigania dopasowania strategicznego

Zrozumienie potrzeb klienta

Zrozumienie potrzeb klienta dla kadego segmentu pozwalaj firmie okreli koszt i wymogi obsugiZrozumienie acucha dostaw

Firma musi zrozumie do wykonywania najlepiej jakich rzeczy zosta zaprojektowany jej acuch dostawOsignicie dopasowania strategicznego

Jeeli nie ma zgodnoci midzy tym, co acuch dostaw wykonuje najlepiej i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzowa acuch dostaw dla wspomagania strategii konkurencji lub zmieni strategi

Zrozumienie potrzeb klientaPotrzeby klienta z rnych segmentw mog rni si w zakresie nastpujcych atrybutw:Ilo produktu wymagana w kadej partiiCzas realizacji, jaki klienci akceptujWymagane zrnicowanie produktuWymagany poziom obsugiCena produktuPodany stopie innowacji w produkcie

Kady klient w danym segmencie bdzie mia podobne potrzeby, podczas gdy klienci z rnych segmentw mog mie znacznie rnice si potrzeby

Niepewno popytuNiepewno popytu klienta na produktImplikacyjna niepewno popytuNiepewno, ktra istnieje z powodu czci popytu, ktr acuch dostaw ma zaspokoiNp. Firma realizujca pilne zamwienia na czci zamienne do urzdze majcych awarie bdzie miaa do czynienia z wiksz implikacyjn niepewnoci popytu od firmy dostarczajcej ten sam produkt, ale o dugim czasie realizacji

Potrzeby klienta a implikacyjna niepewno popytu

Potrzeba klientaWpyw na implikacyjn niepewno popytuWzrost zakresu wymaganych ilociRedukcja czasu realizacji

Wzrost zrnicowanie produktw

Wzrost liczby kanaw, przez, ktre produkt moe zosta nabytyWzrost stopnia innowacyjnoci

Wzrost wymaganego poziomu obsugiWzrost, poniewa implikuje wiksze wahania w popycieWzrost, poniewa jest mniej czasu na zareagowanie na zamwienieWzrost, poniewa popyt na produkt staje si bardziej zdezagregowanyWzrost, poniewa czny popyt klienta jest dezagregowany na wicej kanawWzrost, poniewa nowe produkty maj tendencj do wikszej niepewnoci popytuWzrost, poniewa firma musi podoa nieprzewidywalnym skokom w popycie

Relacje midzy implikacyjn niepewnoci popytu i innymi atrybutami

AtrybutNiska implikacyjna niepewnoWysza implikacyjna niepewnoMara produktu

redni bd prognozy

redni stopie niedoboru

rednie wyprzedae wymuszone kocem sezonu Maa

10%

1% do 2%

0%Wysoka

40% do 100%

10% do 40 %

10% do 25%

Spektrum implikacyjnej niepewnoci popytuPierwszym etapem osigania dopasowania midzy strategi konkurencji i strategi acucha dostaw jest zrozumienie klientw poprzez mapowanie gdzie jest zlokalizowany ich popyt na spektrum niepewnoci popytu

Zrozumienie acucha dostawZrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt

Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie strategii acucha dostaw, ktra najlepiej zaspokaja dany szczeglny rodzaj popytu, na ktry firma si zorientowaa

Firma musi znale kompromis midzy wysok reaktywnoci a wysok efektywnoci Reaktywno acucha dostaw obejmuje zdolno do:

Odpowiadania na szeroki zakres wymaganej ilociReagowania w krtkim czasie realizacjiDostarczania duej rnorodnoci produktwWytwarzania wysoce innowacyjnych produktwZapewniania wysokiego poziomu obsugi

Zrozumienie acucha dostawEfektywno acucha dostaw jest kosztem wytworzenia i dostarczenia produktu do klientaZwikszenie reaktywnoci kreuje dodatkowe koszty, co obnia efektywno

Spektrum reaktywnociDrugim etapem dopasowania strategicznego jest zrozumienie acucha dostaw i zamapowanie na spektrum reaktywnoci

Osignicie dopasowania strategicznegoEfektywny acuch dostaw

Reaktywny acuch dostaw

Pewny popyt

Niepewny popyt

?

Stopie reaktywnoci acucha dostaw powinien by zgrany z implikacyjn niepewnoci popytuMapa niepewnoci/reaktywnoci

Obszar strategicznego dopasowania Im wiksza implikacyjna niepewno popytu, tym bardziej reaktywny powinien by acuch dostaw

Dopasowanie strategii konkurencji i strategii funkcjonalnych Aby osign kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozway wszystkie strategie funkcjonalne w ramach acucha dostawDopasowanie strategiczne bdzie osignite gdy wszystkie funkcje w acuchu wartoci posiadaj spjne strategie, ktre wspomagaj strategi konkurencjiWszystkie strategie funkcjonalne musz wspomaga cele strategii konkurencji i wszystkie strategie w acuchu dostaw wytwarzania, zarzdzania zapasami i zaopatrzenia musz by spjne z poziomem reaktywnoci acucha dostaw

Porwnanie efektywnych i reaktywnych acuchw dostaw

Efektywny acuch dostawReaktywny acuch dostawNadrzdny celZaspokoi popyt przy jak najniszym koszcieOdpowiada szybko na popytStrategia projektowa produktuMaksymalizacja dziaania przy minimalnym koszcie produktuBudowa moduowa umoliwiajca rnicowanie produktuStrategia cenowaNisze mare Wysze mareStrategia produkcjiNisze koszty poprzez wysokie wykorzystanie zdolnoci produk.Utrzymanie elastycznej zdolnoci produk. Dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytuStrategia zapaswMinimalizacja zapasw dla obniki kosztwUtrzymywanie zapasw buforowych dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytuStrategia czasu realizacjiStrategia konkurowania czasemRedukcja ale bez zwikszania kosztwDrastyczna redukcja nawet jeeli koszty znaczco rosnStrategia zaopatrzeniaStrategia wyboru dostawcyWybr bazujcy na kosztach i jakociWybr bazujcy na szybkoci, elastycznoci i jakociStrategia transportuWiksze opieranie si na opcjach niskich kosztwWiksze opieranie si na opcjach reaktywnoci

Dopasowanie strategiczneOstatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie reaktywnoci acucha dostaw z implikacyjn niepewnoci popytu w obszarze strategicznego dopasowania

Wszystkie strategie funkcjonalne w acuchu dostaw musz wspiera poziom reaktywnoci acucha dostaw

Nie ma waciwej strategii acucha dostaw niezalenej od strategii konkurencjiWaciwa strategia acucha dostaw jest tylko dla danej strategii konkurencji

Rozszerzanie zakresu strategicznego dopasowaniaZakres strategicznego dopasowania odnosi si do funkcji i faz w acuchu dostaw, ktre uznaj zintegrowan strategi ze wsplnymi celami

Ekstrema:

Kada dziaalno operacyjna, w kadym obszarze funkcjonalnym posiada wasn niezalen strategi z celem optymalizacja wasnych wynikw. Zakres dopasowania strategicznego ograniczony do dziaalnoci operacyjnej w obszarze funkcjonalnym w fazie acucha dostaw

Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach acucha dostaw dziel t sam strategi ze wsplnym celem jakim jest maksymalizacja zysku acucha dostaw. Zakres dopasowania strategicznego obejmuje cay acuch dostaw

Zakres strategii acucha dostawWewntrzny, intraoperacyjny zakres strategii acucha dostaw Zorientowanie na minimalizacj lokalnych kosztw

Zakres strategii acucha dostawWewntrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii acucha dostaw

Zorientowanie na minimalizacj kosztw funkcjonalnych

Zakres strategii acucha dostawWewntrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii acucha dostawZorientowanie na maksymalizacj zysku firmy

Zakres strategii acucha dostawInterfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii acucha dostaw

Zorientowanie na maksymalizacj zysku acucha dostawDodatni przepyw gotwki nastpuj tylko, gdy klient paci za produkt

Rnica miedzy zapat klienta i cznymi kosztami generowanymi wzdu acucha dostaw reprezentuje zysk acucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego acucha dostaw

Zakres strategii acucha dostawInterfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie wany wspczenie, gdy pole gry konkurencyjnej przesuno si z: firma versus firma na acuch dostaw versus acuch dostaw Partnerzy firmy w acuchu dostaw mog przyczyni si do sukcesu firmy, gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie zwizana z ich acuchem dostaw Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm oceniania kadego dziaania w kontekcie caego acucha dostaw. Taki szeroki zakres zwiksza rozmiar zysku dzielonego midzy wszystkie fazy acucha dostaw

Rodzaje rodowisk produkcyjnychProdukcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)Pozycje planu MPS produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobw)rodziny produktw (dla kilku rodzajw podobnych wyrobw)czci zamiennerda popytuPrognozy, zamwienia klientw, zamwienia hurtowniProdukcja na zamwienie PNZ (Make To Order MTO)

Pozycje harmonogramu montau kocowego (HMK) wyroby indywidualne wg specyfikacji klientaPozycje planu MPS wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiaowychMonta na zamwienie MNZ (Assemble To Order ATO)

Gwny plan produkcji (MPS) PNMPozycje planu MPS moduy opcjonalne i skadniki wsplne wyrobw finalnychPlanowanie w oparciu prognozy zagregowanego popytuHarmonogram montau kocowego - PNZPozycje planu (HMK) wyroby indywidualne wg specyfikacji klientaUstalany w oparciu o zamwienia rzeczywisty popyt odbiorcw

ZAKRES ODDZIAYWANIA ZAMWIENIA KLIENTAPunkt indywidualizacji produkcjiPNM Produkcja Na MagazynMNZ Monta Na ZamwieniePNZ Produkcja Na ZamwienieKNZ Konstrukcja Na Zamwienie

Indywidualizacja (kastomizacja) w acuchu dostawPunkt indywidualizacjiProjektowanie Materiay rdoweMonta/ wykaczanie Wytwarzanie Dystrybucja

Punkt przejcia od dziaa uczestnikw acucha dostaw determinowanych prognoz do dziaa zalenych od popytuSklepyMagazynyCentra dystrybucjiFabrykiDziaania uczestnikw acucha dostaw determinowane zamwieniamiDziaania uczestnikw acucha dostaw determinowane prognozPunkt rozdziau

Planowanie produkcji w acuchu dostawBazuje na prognozach zagregowanego popytuWymaga znajomoci rzeczywistego popytuMusi uwzgldnia ograniczenia w caym acuchu dostaw (ograniczeniem mog by moliwoci transportu przewonika, pojemno magazynu i inne)Wymaga planowania jednoczesnego planowanie przy jednoczesnym uwzgldnianiu popytu (obcienia) i ogranicze, harmonogramowanie ograniczonePlanowanie sekwencyjne jest niemoliwe poniewa producent nie moe planowa zdolnoci innego uczestnika acucha dostaw

Planowanie w acuchu dostawZastosowanie ERP

Planowanie sekwencyjne Planowanie jednoczesnePlanowanie produkcji w przedsibiorstwie Planowanie w acuchu dostawPlanowanie zasobwMRP

Planowanie jednoczesnePrognozowanypopytOgraniczenie w acuchu dostawPlany produkcjiPlanowanie produkcji w acuchu dostaw Planowanie w acuchu dostaw

ZASADY TEORII OGRANICZETOC Zidentyfikuj ograniczenie systemu (acucha dostaw)Zdecyduj w jaki sposb najlepiej wykorzysta ograniczenie. Obnienie przepustowoci procesu ograniczajcego to obnienie przepustowoci caego acucha. Naley tak zarzdza procesem ograniczenia, aby nie wystpiy adne straty Podporzdkowanie wszystkiego zarzdzaniu ograniczeniemZwiksz wydajno przepustowo systemu przez zwikszanie wydajnoci ograniczenia Jeeli w poprzednim kroku wyeliminowae ograniczenie wr do kroku 1. W adnym przypadku nie dopu do tego, aby inercja staa si ograniczeniem

DBR - zasada werbla, bufora i linyWskie gardo decyduje o wydajnoci systemu i zapasach D - Drum (werbel) - wskie gardo jest werblem dyktujcym tempo pracy wszystkich zasobw w systemie

B - Buffor (bufor) - zadaniem buforw powinno by utrzymanie cigoci pracy wskiego garda Bufory czasowe: produkcja z wyprzedzeniem czasowym Wprowadza si - przed wskim gardem - przed czeniem wyrobw wskiego garda Bufor ilociowy - zapasy wyrobw finalnych R - Rope (lina) - synchronizacja przepywu poprzez jego koordynacj zgodnie z harmonogramem dziaania wskiego garda

Planowanie sprzeday i produkcji (SOP)Integracja procesu SOP w acuchu dostawW procesie SOP naley uwzgldni wpyw realizacji planu na jednostki funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewntrzne partnerw przedsibiorstwa z acucha dostawKoordynacja planw w acuchu dostaw:Zwiksza cakowit produktywno acucha dostaw (obnia koszty)Eliminuje niepewnoPoprawia synchronizacj dziaa partnerwInformacje pyn w d i w gr .d.Partnerzy na podstawie SOP firmy mog zaplanowa wasne dziaania (unikaj prognozowania niepewnego popytu)Informacja o zwikszeniu zdolnoci produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP przedsibiorstwa

Zaawansowany system planowania i harmonogramowania - APS systemPlanowanie jednoczesneHarmonogramowanie ograniczone (skoczone) Finite schedulingMoliwoci analityczneMoliwoci optymalizacyjne planw ze wzgldu na kryteria przedsibiorstwa produkcyjnegoMoliwoci optymalizacyjne planw ze wzgldu na kryteria acucha dostaw (np. minimalizacja kosztw cakowitych w acuchu dostaw)Systemy zaawansowanego planowania i harmonogramowania produkcji (APS) w acuchu dostaw wykorzystuj bazy danych systemw ERP uczestnikw okrelonego acucha dostaw

Konwencjonalne systemy MRP II/ERP nie zawieray funkcji optymalizacyjnych

Zaawansowany system planowania i harmonogramowania - APS systemAPSDane acucha dostaw ERP DEERP DYERP DERP P

Planowanie w acuchu dostawSystemy zarzdzania acuchem dostawStrategicznyPlanistycznyOperacyjnyPoziomProducentDostawca DystrybutorDetalistaKlientFaza

CRMSCM

Planowanie w acuchu dostawSystemy zarzdzania acuchem dostawi 2ManugisticsMy SAP Supply Chain Management

KOORDYNACJA ACUCHA DOSTAW

Cele koordynacji acucha dostaw Maksymalizacja cznego zysku acucha dostawPoprawa poziomu obsugiMinimalizacja cznych zapasw w acuchu dostawUniknicie skutkw efektu nadmiernej reakcji (efekt bata na byka)Pynny przepyw towarw w caym acuchu dostaw

Przyczyny braku koordynacji acucha dostaw

Konfliktowe cele rnych faz acucha dostaw Kada faza ma innego waciciela i maksymalizuje swoje zyskiZnieksztacenie informacji przepywajcych midzy fazami . d. Poszczeglne fazy . d. nie dziel si kompletnymi informacjami midzy sob Wspczesne acuchy produkuj szeroki zakres rnorodnych wyrobw. Trudnoci w koordynacji wymiany informacji z tysicami dostawcw i detalistw Wyzwanie dla acuchw dostaw: osignicie koordynacji mimo wystpujcych wielu wacicieli w acuchu dostaw i zwikszonej rnorodnoci produktw Koordynacja acucha dostaw

Efekt bata na bykaEfekt nadmiernej reakcjiBull weep effectFenomen w acuchu dostaw spowodowany brakiem koordynacji polegajcy na rosncej amplitudzie popytu od dolnej czci acucha dostaw (klient) w gr acucha dostaw (dostawcy)

Zmniejsza zyskowno acucha dostaw powodujc, e zapewnienie okrelonego poziomu dostpnoci wyrobu staje si drosze

Efekt bata na byka w acuchu dostaw

Skoordynowany acuch dostaw

KOORDYNACJA ACUCHA DOSTAWSposoby koordynacji acucha dostawPodporzdkowanie celw i inicjatyw rnych obszarw funkcjonalnych oraz faz wsplnemu celowi acucha dostawRegulowanie decyzji i inicjatyw midzy obszarami funkcjonalnymi i fazamiOdpowiednia polityka cenowaZmiana sprzeday do detalisty na sprzeda przez detalistPoprawa akuratnoci informacjiWymiana informacji o poziomie sprzedayKooperacyjne prognozowanie i planowanieWprowadzanie jednego punktu sterowania uzupenieniemPoprawa operacyjnego dziaania pod ktem redukcji czasw realizacji i wielkoci partiiUstalanie strategii cenowej dla stabilizacji zamwieZastpienie rabatw ilociowych staymi niskimi cenamiStabilizacja cen dla ograniczenia zakupw wyprzedzajcych Budowa zaufania i strategicznego partnerstwa w acuchu dostaw

Podporzdkowanie celw i inicjatyw rnych obszarw funkcjonalnych oraz faz wsplnemucelowi acucha dostawOdpowiednia polityka cenowa

Podporzdkowanie celw i inicjatyw rnych obszarw funkcjonalnych oraz faz wsplnemu celowi acucha dostawPolityka cenowa dla koordynacji

Stosowanie dwuczciowych taryf przez producenta dla uzyskania maksymalnego cznego zysku producenta i detalistyProducent obcia detalist roczn opat (franchise fee) rwn swojemu zyskowi i sprzedaje wyroby detalicie w cigu roku po swoich kosztach. Zysk detalisty nie ulega zmianie ale producent uzyskuje wikszy zysk ni w przypadku braku koordynacji

Przykad: Producent wprowadza nowy produkt, mao konkurentw i cena z jak detalista sprzedaje nowy produkt wpywa na popyt.Zaoenie: Roczny popyt detalisty jest wynikiem krzywej popytu: 360000 - 60000p; gdzie p - cena. Koszt produkcji u producenta 2 z/szt. Producent musi ustali cen dla detalisty a detalista cen dla klienta.Przypadek 1. Producent i detalista ustalaj ceny niezalenie od siebie. Dla detalisty optymaln cen bdzie 5 z/szt. A dla producenta 4 z/szt. czny popyt rynku w tym przypadku, wyniesie 360000 - 60000x5= 60000 szt. Zysk detalisty wyniesie 60 000 z; zysk producenta natomiast 120 000 z. Przypadek 2. Producent i detalista koordynuj ceny. Detalista ustala cen p= 4 z; popyt wyniesie 120000 szt. czny zysk acucha dostaw 120000 x (4 - 2) = 240 000 z. Wniosek: ustalajc cen indywidualnie . D. traci 60000 z zysku.

Podporzdkowanie celw i inicjatyw rnych obszarw funkcjonalnych oraz faz wsplnemucelowi acucha dostawPolityka cenowa dla koordynacji w przypadku produktw o duej sile rynkowej (nowy podany przez rynek produkt)

Przykad: czny zysk .D., gdy koordynacja obejmuje producenta i detalist wynosi 240000 z, przy cenie u detalisty 4 z/szt. Zysk osigany przez detalist gdy obie fazy nie s koordynowane wynosi 60 000 z.Producent dla koordynacji moe wprowadzi dwuczciow taryf, w ramach ktrej detalista jest obciany opat roczn 180 000 z i kosztem materiau 2 z/szt.Detalista zmaksymalizuje swj zysk, jeeli bdzie sprzedawa po cenie p = 4 z/szt. Wtedy jego roczna sprzeda wyniesie 360000 -60000 p = 120000 szt, a zysk 60000 z. Producent natomiast, osignie zysk 180 000 z przy kosztach materiau 2 z/szt. Stosowanie dwuczciowych taryf przez producenta dla uzyskania maksymalnego cznegozysku producenta i detalisty

Stosowanie rabatw ilociowych bazujcych na wielkoci rocznego zamwieniaPrzykad koordynacji w oparciu o rabaty ilociowe:120 000 szt jest sprzedawane na rok gdy acuch dostaw jest koordynowany. Producent musi zaoferowa detalicie rabat od tej iloci aby zmotywowa go do nabycia takiej iloci. Jeeli wielko nabywana przez detalist jest mniejsza ni 120 000 szt/rok, producent oferuje cen p = 4 z/szt. Jeeli ilo nabywana jest rwna lub wiksza ni 120 000 szt/rok, cena wynosi pp = 3,5 z/szt. Wtedy dla detalisty optymaln wielkoci zamwienia jest 120 000 szt/rok przy ustaleniu ceny dla klienta 4 z/szt.czny zysk detalisty: (360 000 60 000p) (p pp) = 60 000 zczny zysk producenta: 180 000 zczny zysk acucha dostaw: 240 000 z

Podporzdkowanie celw i inicjatyw obszarw funkcjonalnych oraz faz wsplnemu celowi acucha d.Rabaty ilociowe dla produktw powszednich (przykad) Popyt P = 10 000 szt./miesicDetalista: Koszt zamwienia kz = 100 zKoszt utrzymania ku = 20% c Cena zakupu towaru c = 3 zEOQ = 6324 szt. Koszty czne = Kz+Ku = K =3795 z/rok ProducentKoszt realizacji zamwienia kz = 250 zKoszt utrzymania ku = 20% kp Koszt produkcji = 2 z/szt. Q = 6324 szt. Koszty czne = Kz + Ku = K = 6009 z Koszty zamawiania Kz = 4744 z Koszty utrzymania Ku = 1265 z

acuch dostawKoszty czne w acuchu dostaw K = 9804 zMinimalne czne roczne koszty w acuchu dostaw K min = 9165 z przywielkoci partii zakupowej detalisty Qopt = 9165 szt.Koszty detalisty 4059 z, koszty producenta 5106 z (obnika o 903 z)Motywacja dla detalisty do zwikszenia partii zamwienia - Rabat ilociowy od producenta: Q' < 9165szt. cena c = 3 z; Q"> 9165szt. cena c = 2,9978 zProducent zwraca" detalicie (120000szt.x0,022) = 264 z w ramach rabatw, ale zysk producenta oraz zysk acucha dostaw wzrasta o 638 z

Podporzdkowanie celw i inicjatyw rnych obszarw funkcjonalnych oraz faz wsplnemu celowi acucha dostaw

Zmiana sprzeday do detalisty na sprzeda przez detalist

Cel: zredukowa skonno sprzedawcy do wypychania produktu do detalisty aby zmniejszy efekt nadmiernej reakcjiSprzedawca powinien preferowa i dy do utrzymania stabilnego poziomu sprzeday w danym horyzoncie planowania sprzedaySprzedawca nie powinien stymulowa zakupy w przd i bdce tego efektem fluktuacje w zamwieniachKadra sprzedajca w danym przedsibiorstwie powinna przestawi si ze sprzeday do detalisty na sprzeda przez detalist

KOORDYNACJA ACUCHA DOSTAWBarieryBrak wymiany informacji miedzy fazami acucha dostawPrognozowanie oparte na zamwieniach a nie na popycie klienta ostatecznegoDugie czasy realizacji uzupenienia zapasw Due wielkoci partiiRacjonowanie zamwie prowadzce do wikszych wielkoci zamwieRabaty ilociowe oraz promocje stymulujce zakupy w przdBrak zaufania midzy uczestnikami acucha dostaw

Metody, techniki, narzdzia koordynacji

dzielenie si informacjami cige uzupenianie zapasw (Continous Replenishment Process - CRP)automatyczne zamawianie (Automated Store Ordering ASO) -wykorzystanie elektronicznych punktw sprzeday (Electronic Point of Sales EPOS)przeadunek kompletacyjny (Cross Docking)technika kooperacyjnego planowania, prognozowania i uzupeniania zapasw (Collaborated Planing, Forecasting & Replenishment - CPFR)zarzdzanie zapasami przez dostawc (Vendor Management Inventory - VMI)kadego dnia niskie ceny (Everyday Low Price - EDLP)

Dzielenie si informacjami

informacje z punktw sprzeday detalicznej (Point of Sale - POS) dostpne dla uczestnikw acucha dostawelektroniczna wymiana danych (Electronic Data Interchange - EDI)Internet

Korzyci z komunikowania si w trybie EDI

eliminacja przygotowywania i wysyania dokumentw w sposb tradycyjnypoprawa wiarygodnoci danychpoprawa stosunkw partnerskich

Korzyci z komunikowania si w trybie EDI

eliminacja przygotowywania i wysyania dokumentw w sposb tradycyjnypoprawa wiarygodnoci danychpoprawa stosunkw partnerskich

Cige uzupenianie (CRP)

Typowe korzyci cigego uzupeniania zapasw

dostawy realizowane czsto i systematycznie (mae partie) dostawy realizowane w czasie, gdy dostarczane produkty rzeczywicie s potrzebneopieranie si na dokadnych informacjach o sprzeday usprawnienie funkcji zamawiania w caym acuchu dostaw skrcenie czasu trwania cyklu uzupenienia

Automatyczne zamawianie (ASO)

Korzyci charakterystyczne dla automatycznego zamawiania (ASO)

redukcja pracochonnoci, a tym samym kosztw zwizanych z rcznym przeliczaniem zapaswkontrolowanie iloci produktw sprzedawanych w ramach promocji przyspieszenie przepywu zamwie do dostawcw szybsze dostosowywanie si do zmieniajcego si popytu

Przeadunek kompletacyjny (Cross Docking)

Przeadunek kompletacyjny (Cross Docking)Centra dystrybucyjne stanowi punkty koordynacji zapasw a nie punkty magazynowania zapaswTowary od producentw trafiaj do centrum, s adowane do pojazdw obsugujcych detalistw i dostarczane im jak najszybciej. Towary spdzaj krtki okres czasu w centrum mniej ni 12 godzin

Przeadunek kompletacyjny (Cross Docking)Warunki efektywnoci przeadunku kompletacyjnego:

Poczenie centrw dystrybucyjnych, detalistw i dostawcw za pomoc zaawansowanych systemw informacyjnych dla zapewnienia terminowych zaadowa i dostawSzybki i reaktywny system transportuDzielenie si informacjami przez uczestnikw, poniewa dobre prognozy s krytycznym czynnikiemDue systemy dystrybucyjne, w ktrych dua liczba pojazdw dostarcza towary do i zabiera z jednostek przeadunku kompletacyjnego w tym samym czasie. W systemach tych jest wystarczajca wielko kadego dnia dla zapewnienia wysyek penych ciarwek od dostawcw do hurtowni. Popyt wielu detalistw zapewnia, e pozycje rodzajowe przybywajce do jednostek przeadunku kompletacyjnego mog by natychmiast dostarczane do odbiorcw w peni zaadowanych trakach

Typowe korzyci przeadunku kompletacyjnego

redukcja zapasw redukcja kosztwograniczenie czynnoci administracyjnych

Technika kooperacyjnego planowania, prognozowania i uzupeniania zapasw (CPFR)

Etapy

Porozumienie w sprawie warunkw kooperacjiOpracowanie wsplnych planw dotyczcych kadej kategorii produktw z uwzgldnieniem zasad zarzdzania zapasamiOperacyjne wspdziaanie w zakresie produkcji, uzupeniania zapasw oraz sprzeday

Istota techniki CPFREDIPorozumienie o wsppracyCPFRWsplny biznesplanPrognoza sprzedayDetalistaprognoza sprzedayharmonogram promocjipoziom zapaswHurtownikprognoza sprzedayprognoza zakupwpoziom zapaswPrognoza zamwieZdefiniowaniei automatycznaidentyfikacja odchyleDostawy zgodnez zamwieniemKontrola i ewentualnakorekta standardwAnaliza i likwidacja odchyleEDIProducentprognoza sprzedayplany produkcji i dostaw

Gwne korzyci techniki CPFR

Dziki zastosowaniu wsplnych technologii teleinformatycznych s moliwe:

cigy dostp do prognoz i planw uczestnikw acucha dostawkonfrontowanie zawartoci prognoz i planw partnerw z opracowaniami wasnymi

Wsplne korzyci metod, technik i narzdzi koordynacjiredukcja poziomu zapasw i kosztw operacyjnych sprawniejsze zarzdzanie zapasami cigy przepyw w maych ilociach na staym poziomieredukcja czasu realizacji zamwieniapoprawa poziomu obsugi konsumentwwzrost sprzeday

Mechanizmy koordynacyjne

dobra dwukierunkowa wymiana informacji w ramach caego acuchastabilizacja acucha dostawefektywne dziaania na poziomie operacyjnym (redukcja czasw realizacji zamwienia)

Metody zapobiegajce efektowi bata na byka

Zjawiska prowokujce efekt bata na bykaPrzepyw informacjiStabilizacja acucha dystrybucjiDziaania operacyjnePrognozowanie oparte na zamwieniach a nie na popycie klienta ostatecznegoZrozumienie dynamiki systemwWykorzystywanie danych o popycie z punktw detalicznychElektroniczna wymiana danych (EDI)InternetAutomatyczne zamawianie (ASO)Zarzdzanie zapasami przez dostawc (VMI)Dzielenie si informacjZbieranie danych o popycie na najniszych szczeblach kanauRedukcja czasu realizacji zamwieniaKontrola zapasw na poszczeglnych szczeblach kanau dystrybucjiGrupowanie zamwie wiksze jednostki adunkoweElektroniczna wymiana danych (EDI)Przekazywanie zamwie przez InternetZamwienia obejmujce rne pozycje asortymentoweKonsolidacja adunkwZakup zewntrznych usug logistycznychRedukcja staych kosztw obsugi zamwie poprzez stosowanie EDIAutomatyczne zamawianie (ASO)Manipulacje cenowe promocje, rabaty cenoweCige uzupenianie zapasw (CRP)Codziennie niskie ceny (EDLP)Rachunek kosztw dziaa (ABC)Gra w sytuacji braku produktwDzielenie si danymi o sprzeday, dostpnoci towarw i poziomie zapaswRacjonowanie produktw na podstawie sprzeday w przeszoci

Strategie acucha dostawStrategie efektywneStrategie cigego doskonaleniaStrategia Lean (strategia eliminacji strat cigego odchudzania)Strategia Six Sigma (strategia eliminacji zmiennoci)Strategia zarzdzania ograniczeniami Theory of ConstraintsStrategia efektywnej obsugi klientaECR Efficient Customer Relation Strategie reaktywneStrategia Agile (strategia zwinnoci szybkiego reagowania)

Koncepcje acuchw dostawlean, agile, lean-agile

Macierz zmian produktw i procesw Wybr strategii acucha dostaw jest uwarunkowany aktualn i docelow pozycj acucha dostaw okrelonej przez macierz zmian produktw i procesw

Strategie acucha dostawStrategia Lean strategia odchudzonego przepywu, odchudzonej produkcji i odchudzonego mylenia. Strategia Lean jest zorientowana na redukcj kosztw poprzez cig redukcj strat w acuchu dostaw. Ograniczeniem jest poziom obsugi klienta

Strategia Agile strategia zwinnego przepywu, zwinnej produkcji, elastycznoci i szybkoci w reakcji na zmiany warunkw. Strategia Agile jest zorientowana na maksymalizacj poziomu obsugi. Ograniczeniem s koszty.

Strategia Lean-Agile strategia acucha dostaw o procesach lean w gr strumienia dostaw od punktu rozdziau (ODP) i o procesach agile w d strumienia dostaw

Strategia Leanacuch dostaw puszki Coca Coli

Strategia Leanacuch dostaw puszki Coca ColiParametry acucha wartoci puszki coli*Zawiera transport od poprzedniego ogniwa**Braki liczone procentowo od stanu pocztkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu wykrawania. Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencj maego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76% aluminium)

OGNIWO ACUCHA DOSTAWMagazynowanie na wejciu *Czas przetwarzaniaMagazynowanie na wyjciuTempo procesuLiczba dni malejcoBraki ** narastajcoKopalnia boksytu (Australia)020 minut2 tygodnie1000 t/h3190Myn redukujcy (Australia)2 tygodnie30 minut2 tygodnie3050Piec do wytapiania (Norwegia, Szwecja)3 miesice2 godziny2 tygodnie2772Walcownia na gorco (Szwecja, Niemcy)2 tygodnie1 minuta4 tygodnie300 m/min1734Walcownia na zimno (Szwecja, Niemcy)2 tygodnie< 1 minuty4 tygodnie40 km/h1316Producent puszek (Anglia)2 tygodnie1 minuta4 tygodnie2000 szt/min8920Rozlewnia (Anglia)4 dni1 minuta5 tygodni1500 szt/min4724Mag. region. Tesco (Anglia)003 dni-824Supermarket Tesco (Anglia)002 dni-524Przechowywanie w domu3 dni5 minut--3[90]SUMA5 miesicy3 godziny6 miesicy31924

Strategie acucha dostaw

Strategia LeanCel: minimalizacja kosztwCecha charakterystyczna: Postrzeganie obsugi klienta jako ograniczeniaWady: kadzie zbyt duy nacisk na koszty i ogranicza elastyczno w radzeniu sobie w sytuacjach nieprzewidzianych zdarze. Zwiksza ryzyka w acuchu dostaw

Strategia AgileCel: maksymalizacja poziomu obsugi klientaCecha charakterystyczna: Postrzeganie kosztw jako ograniczeniaWady: ?

Strategia lean oraz strategia agile

Porwnanie acuchw dostaw Lean i Agile Porwnanie acuchw dostaw Lean i Agile

Strategia Lean-AgileStrategia odchudzonej i zwinnej produkcjiStrategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepywu w strategii okrelonego acucha dostawPunkt rozdziau (ODP Order Decoupling Point) rozdziela obszar dziaa stymulowanych zamwieniami klienta (procesy Agile) od obszaru dziaa determinowanych prognoz (procesy Lean)W gr strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepywu (na podstawie prognoz), w d strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na czste, szybkie i trudno przewidywalne zmiany popytuZasada: Procesy Lean czasowo i geograficznie poprzedzaj procesy Agile w acuchu dostawNie jest moliwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych obszarach acucha dostaw strategii Lean i Agile

Strategia lean-agileKlienciOrganizacjaDostawy i produkcja dokadnie na czasCige doskonalenieJako w miejscu powstawaniaStandaryzacja pracyUpenomocnienie pracownikwPracownicyTechnologiarodowisko uczce siMetodologia projektowania interdyscyplinarnegoProcesy agileProcesy leanODP

Masowa indywidualizacjaMasowa kastomizacjaProdukcja specyficzna dla okrelonego klientaProces wykonywania kadego produktu na indywidualne zamwienie

Systemy masowej indywidualizacji musz by zdolne do:Przyjmowania indywidualnych zamwie wymaga to wspdziaania z klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura przyjmowania zamwie powinna w prosty i przyjazny sposb prowadzi klienta przez proces dokadnego specyfikowania jego wymagaZapewnienia elastycznoci procesw w pewnych branach m.i. jest moliwa tylko w jednej lub dwch fazach wytwarzania, a w innych moliwoci indywidualizacji s wiksze. Systemy CAD/CAM, konstrukcje moduowe, FMS elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane systemy produkcyjne) uelastyczniy systemy produkcji masowejSzybkiej reakcji szybko reagujce systemy logistyczne

Odraczanie w czasiePostponementOdraczanie w czasie niektrych etapw procesu produkcji, alternatyw dla masowej indywidualizacji i kastomizacji

Procedura zapewnia rnorodno, przy zachowaniu efektywnoci produkcji masowej. Odkadany jest w czasie moment w ktrym produkcja w toku powinna sta si okrelonym wariantem standardowego gotowego produktuProcedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez utrzymywanie zapasw w formie nieprzetworzonej lub nieukoczonej, opniajc kocow konfiguracj produktu do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowaniaKonfiguracja kocowa monta finalny, wykaczanie, farbowanie lub pakowanie produktw.Zalety: redukcja zapasw w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwikszenie rnorodnoci, poprawa poziomu obsugi

Odraczanie w czasiePostponementacuch dostaw bez odraczania

acuch dostaw z odraczaniem (postponement)

Konfiguracja kocowa monta finalny, wykaczanie, farbowanie lub pakowanie produktw.Zalety: redukcja zapasw w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwikszenie rnorodnoci, poprawa poziomu obsugi

Strategia AgileStrategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integracj i koordynacj trzech zasobw: organizacji, ludzi, a take technologii, tak aby mc osign poziom wsppracy i innowacyjnoci, odpowiadajcy potrzebom klientw, poprzez dostarczenie na rynek skastomizowanego produktu masowego

Skastomizowany produkt masowy ZindywidualizowanyOdpowiada potrzebom klientwProdukowany na skal masow

Strategia AgileStrategia Agile pozwala acuchowi dostaw reagowa na wszystkie rodzaje nieprzewidzianych warunkw, zarwno wewntrznych jak i w otoczeniu, takie jak krtkie opnienia w dostawach, zmiany w popycie klienta, czy naturalne katastrofyZwinno (agility) staje si szczeglnie wana, gdy cykle ycia produktw ulegaj skrceniu, potrzeby rynku zmieniaj si szybko, a popyt staje si bardziej nieprzewidywalny.Zwinno jest najlepszym sposobem usatysfakcjonowania bardziej wymagajcych klientw, ktrzy szukaj wikszego wyboru, lepszych produktw, krtszych czasw realizacji i lepszej wartoci a ponadto potrfi korzysta ze stron web aby dotrze do dostawcw obojtnie jakiej czci wiata, otrzymujc przejrzysty rynek gdzie mog porwnywa produkty, umowy i warunki

Produkt masowyIndywidualny klientAGILE

Jakie moliwoci daje stosowanie strategii Agile?

Otwarto na zmiany Wczanie klientw w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobuZdolno kreowania i przewidywania potrzeb rynkuElastyczno Zdolno do podejmowania ryzykaZdolno do wykorzystywania moliwoci wirtualnego przedsibiorstwa

-Wirtualny-Oznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko dostosowalny

Co wpyno na powstanie wirtualnych przedsibiorstw?Relatywnie tanie komputeryInternetOprogramowanie siecioweCyfrowa, komrkowa sie telefonicznaWirtualna organizacja - to organizacja skadajca si z mniejszych jednostek skupiajcych w sobie podstawowe umiejtnoci - czyli tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu realizacji wsplnego przedsiwzicia.

Organizacja wirtualna - cechySamodzielne jednostki Szeroka wiedza fachowa Zaufanie, szacunek i etyka w biznesieRezygnacji z zalenoci hierarchicznychWspdziaanieZorientowanie na klientaDy do osignicia jednoznacznie okrelonych celwZdolno do szybkiego postrzegania szans rynkowych Szybkie decyzje

Zaoenia strategiczneWsplne ponoszenie kosztw infrastruktury,Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczdzajcej czas,Zatarcie rnicy midzy wielkim a maym,Przejcie od sprzeday produktu do oferujcych rozwizania.

Narzdzia wirtualnej organizacjiSystem elektronicznej wymiany danych EDI,Programy do pracy grupowej (groupware),Rozlega sie komputerowa.PrzykadyKoncern telekomunikacyjny ATT,IBM,Firma Dun and Brandstreet,Ernst & Young.Zagroenia zwizane z organizacj wirtualnUtrata kontroli nad funkcjami,Zastrzeone informacje i technologie,Menederowie.

Porwnanie strategii Six Sigma, Lean, TOC

StrategiaSix SigmaLeanZarzdzanie ograniczeniami TOCPrzewodnia zasadaRedukcja zmiennociEliminacja stratWykorzystanie ograniczeMetodologia1. Definiuj2. Mierz3. Analizuj4. Udoskonal5. Kontroluj

1. Okrelenie wartoci dla klienta2. Rozpoznanie acucha dodawania wartoci3. Cigy przepyw wartoci4. Ssce sterowanie zgodne z popytem klienta5. Cige doskonalenie

1. Identyfikacja ograniczenia2. Optymalne wykorzystanie ograniczenia3. Podporzdkowanie wykorzystania zasobw wykorzystaniu ograniczenia4. Znoszenie ograniczenia5. Powrt do punktu 1KoncentracjaProblem i procesProcesSystemZadaniaNiezawodno PrzewidywalnoUpraszczanieKoncentracja na najwaniejszych rzeczach

PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH

PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCHEfektywno MRP jest uwarunkowana przez akuratno MPS, ktry powinien odzwierciedla rzeczywiste zapotrzebowanie na produkcj lub zakup wyrobw finalnychNie zawsze popyt na wyroby finalne jest niezaleny; popyt na produkty przedsibiorstwa, ktre sprzedaje w swojej sieci dystrybucyjnej bdzie zalea od potrzeb dystrybucjiBdne rozpoznanie i wykorzystanie informacji o popycie skutkuje zymi zapasami i niedoborami dobrych zapasw, co odbija si na poziomie obsugi i wzrocie zapaswDistribution Resource Planning (DRP) jest metod i systemem integracji produkcji i dystrybucji

Planowanie potrzeb dystrybucji (DRP - Distribution Requirements Planning) - metoda planowania zapotrzebowania na wyroby w sieci dystrybucyjnej oparta na logice planowania potrzeb materiaowych. Ustala co, ile i kiedy trzeba zamwi w poszczeglnych centrach sieci aby pokry prognozowany popyt na najniszym poziomie sieci

Zastosowanie: w przedsibiorstwach w ktrych zaspokajanie potrzeb klientw i dostawy wyrobw s realizowane przez rozbudowan przestrzennie i wielopoziomowo sie magazynw centralnych i regionalnych, hurtowni i sklepw detalicznych

Cel: Opracowanie harmonogramu zamwie i dostaw aby zminimalizowa zapasy przy zachowaniu zaoonego poziomu obsugi w kadym punkcie i na kadym z poziomie sieci dystrybucjiPLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH

Cechy:Tradycyjna metoda: zamawianie wedug zuycia (zasada uzupeniania zapasu) w partiach o staych wielkociach i utrzymywanie zapasw zabezpieczajcych we wszystkich punktach sieci dystrybucji; skutek - utrzymywanie duych zapasw, brak powizania poziomu zapasu z planowanym zapotrzebowaniemMetoda DRP: popyt niezaleny na najniszym poziomie sieci ustalane na podstawie prognozy popytu; planowane zapotrzebowanie na wyszych poziomach jest wyliczane - popyt zaleny, wewntrznyDane: Prognozowany popyt - tylko dla najniszego poziomu sieci dystrybucji; horyzont prognozy popytu: duszy od skumulowanego cyklu dostawy; metoda prognozowania np. metoda najmniejszych kwadratwCykl dostawy: stay cykl dostawy (zlecenia) pomidzy wyszym oraz niszym poziomem sieci, a take na wszystkich poziomach; korzyci - nie ma potrzeby tworzenia zapasw zabezpieczajcych na pokrycie fluktuacji cyklu dostaw, moliwo tworzenia harmonogramw dostawZapas zabezpieczajcy: tylko dla najniszego poziomu sieciWielko partii - zamwienia: odpowiednia metoda partiowania lub partia na partiHoryzont planistyczny: pokrywa wszystkie etapy dostawy. Wikszy od skumulowanego cyklu dostawy od produkcji do magazynu.PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH

SIE DYSTRYBUCJI

Struktura kanau - zuycie i popyt na zapasyMAGAZYN LOKALNYLiczne, niedue niezalene potrzeby klientwMAGAZYN REGIONALNYNieliczne, wiksze potrzeby zalene od popytu w magazynach lokalnychMAGAZYN CENTRALNY(FABRYCZNY)Sporadyczne, due potrzeby zalene od popytu w magazynach regionalnychPUNKT ZAMWIENIA I WSPZALENO POPYTU

R

Wyrb finalny

Czas

Czas

Wyrb finalny

R

Czas

Wyrb finalny

R

ZUYCIE ZAPASU

Czas

Popyt

Czas

Popyt

Czas

Popyt

POPYT NA ZAPAS

PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH

Tradycyjne metody zarzdzania zapasami dystrybucyjnymiPrzedsibiorstwa zakadaj, e podejcie punktu ponawiania zamwienia jest waciwe dla zarzdzania zapasami centrum dystrybucyjnegoGwn saboci podejcia PPZ jest brak spojrzenia w przyszo; PPZ jest statyczny i uwzgldnia tylko biece okolicznoci, nie prbuje okreli kiedy w przyszoci potrzeba bdzie wicej zapasu, a tylko, czy wicej zapasu powinno zamwi si obecnie, czyli nie posiada sfazowania w czasiePlanowanie potrzeb dystrybucyjnych:rozrnienie potrzeb netto od potrzeb brutto oraz popytu niezalenego i zalenegopotrzeby brutto s rwne oczekiwanemu popytowiPlan odnowy zapasw generowany przez DRP dostarcza aktualn sum potrzeb w sieci dystrybucji bezporednio do MPS

LRP - planowanie potrzeb logistycznychWyroby (produkty finalne)LOKALNE CENTRA DYSTRYBUCJI Produkty finalneREGIONALNE CENTRA DYSTRYBUCJI Produkty finalneMAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY) Produkty finalneSsanie popytuPchanie produktuLRP - Logistics Requirements PlanningDRPMRPLRPZakres LRPZespoy (podzespoy)Detale (materiay, surowce)

PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCHPrzykadPotrzeby brutto dla Pragi, Berlina i Poznania prognozowane (popyt niezaleny)Potrzeby netto: Potrzeby brutto - zapasy w kadym magazyniePopyt zaleny dla magazynw dostawczych we Wrocawiu i WarszawieWrocaw zasila oprcz Berlina i Poznania dodatkowo klientw indywidualnych- popyt we Wrocawiu jest kombinacja popytu zalenego i niezalenego

PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH

PRAGA

Dostpny zapas: 50

Czas realiz.= 3 tyg

Wielko: min 50

Okres

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Potrzeby

10

25

12

20

16

11

28

37

10

30

17

Przyjcia ot. zlece

Planowane przyje

50

50

50

50

Dostpny zapas

40

15

3

33

17

6

28

41

31

1

34

Plan. uruch. zlece

50

50

50

50

BERLIN

Dostpny zapas: 75

Czas realiz.= 5 tyg

Wielko: min 60

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

25

15

6

10

15

28

17

15

23

30

20

60

60

60

50

35

29

19

4

36

19

4

41

11

51

60

60

60

WARSZAWA

Dostpny zapas: 120

Czas realiz.= 2 tyg

Wielko: min 40

Partia: 40

Okres

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Potrzeby

Przyjcia ot. zlece

Planowane przyje

Dostpny zapas

Plan. uruch. zlece

LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCHPragaDostpny zapas = 50Czas realizacji = 3 tygUzupenienie = min 50

Okres 1 50 -10 =40 zamwi50Okres 2 40 - 25 =15 Okres 3 15 - 12 = 3Okres 4 (3+50)-20 =33zamw 50Okres 5 (33-16) = 17 zamw 50Okres 6 (17 - 11) = 6Okres 7 (6 + 50) - 28 = 28Okres 8 (28 + 50) - 37=41 zamw50Okres9 41 - 10 = 31Okres 10 31 - 30 = 1Okres 11 (1 + 50) - 17 = 34WarszawaDostpny zapas = 120Czas realizacji = 2 tygUzupenienie = min 40Partia 40BerlinDostpny zapas = 75Czas realizacji = 5 tygUzupenienie = min 60

Okres 1 75 -25 =50 zamwi60Okres 2 50 - 15 =35 Okres 3 35 - 6 = 29Okres 4 29 - 10 = 19 zamw 60Okres 5 (19 -15) = 4Okres 6 (4 + 60) - 28 = 36 zamw60Okres 7 (36 - 17) = 19Okres 8 (19 - 15) = 4Okres 9 (4 + 60) - 23 = 41Okres 10 41 - 30 = 11Okres 11 (11 + 60) - 20 = 51

LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH

Planowane przyjcia ustala si gdy planowany zapas (dostpny lub kocowy) w danym okresie spadnie poniej zera. Planowane przyjcia powinny pojawia si gdy planowany zapas spadnie poniej poziomu zapasu bezpieczestwaUstalanie wielkoci partii: Naley odrni skadanie zamwienia na produkcj (1) od skadania zamwienia w magazynie znajdujcym si na niszym poziomie (2) (1) wicej zapasu zostaje wprowadzone do sieci(2) zapas jest tylko przemieszczany z jednego magazynu do innego - czna ilo zapasu nie zostaje zmieniona przez tak transakcjstosowanie ekonomicznej wielkoci partii jest nieuzasadnione, gdy moe to spowodowa duo wiksze zapasy ni potrzeba i/lub czstsze transfery zapasu miedzy magazynami z tego samego poziomu

PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH

DRP powinno by wykorzystywane we wspomaganiu:Planowania i harmonogramowania transportuCzstotliwoci wysyekMaksymalizacji wykorzystania objto/waga rodkw transportuBudetowaniuPlanowaniu powierzchni skadowaniaDRP:Okrela gdzie wicej zapasw jest wymaganychUtrzymuje dziki przeharmonogramowaniu aktualne priorytetyDRP generuje planowane uruchomienia zlece wic: Potrzeby najniszego poziomu mog zosta obliczoneWejcie do MPS odzwierciedla co rzeczywicie powinno by produkowaneMona planowa zasoby dystrybucyjne (np. finansowe)

Zarzdzanie ryzykiem w acuchu dostaw

Pojcie ryzykaRyzyko ma miejsce, poniewa nigdy nie jestemy w stanie w stu procentach przewidzie tego, co moe si wydarzy w przyszoci. Niepewno pociga za sob zawsze ryzykoRyzyko wystpuje poniewa jest niepewno odnonie przyszoci. Ta niepewno oznacza, e nieoczekiwane, ryzykowne zdarzenia mog si pojawia. Katastrofy ekologiczne, katastrofy ywioowe, anomalia pogodowe, terroryzm i wiele innych czynnikw zwiksza ryzyko wystpienia nieprzewidzianych zdarze, ktre mog nawet zagrozi wartoci i przetrwaniu przedsibiorstwa. Wiele przedsibiorstw, pod presj tych zagroe, zaimplementowao do swoich systemw zarzdzania, zarzdzanie ryzykiem Poniewa kade przedsibiorstwo jest uczestnikiem przynajmniej jednego acucha dostaw, a sukces okrelonego przedsibiorstwa jest determinowany sukcesem acucha dostaw, pojawia si zapotrzebowanie na zarzdzanie ryzykami w acuchu dostaw. Zasadniczym ryzykiem acucha dostaw jest zakcenie lub przerwanie przepywu materiaw od rda surowcw do klienta finalnego.

Pojcie ryzykaCech ryzyka jest to, e mona wylistowa moliwe zdarzenia wiedzc, e jedno z nich wydarzy si i przydzieli kademu z nich prawdopodobiestwo zdarzeniaRyzyko jest wtedy, gdy nie wiesz na pewno, co si zdarzy, ale znasz prawdopodobiestwa zdarze; natomiast jeeli nie znasz nawet prawdopodobiestw, to jest to niepewno

Prawdopodobiestwo zdarzeniaKoncepcja ryzyka bazuje na prawdopodobiestwie zdarzenia gdzie prawdopodobiestwo jest miar prawdopodobiestwa wystpienia zdarzenia, wzgldn czstotliwoci lub proporcj razw wystpienia zdarzeniaRzut monet prawdopodobiestwo, e moneta spadnie z orem na spodzie wynosi 0,5Talia 52 kart prawdopodobiestwo, e wycigniemy karo jest 13/52 = 0,25Prawdopodobiestwo zdarzenia, ktre jest proporcj razw wystpienia moe mie warto tylko w zakresie od 0 do 1.Prawdopodobiestwo = 0 oznacza, e zdarzenie nigdy si nie zdarzyPrawdopodobiestwo = 1 oznacza, e zdarzenie zawsze si zdarzyPrawdopodobiestwo 0 1 oznacza czstotliwo lub prawdopodobiestwo wystpienia

Sposoby okrelania prawdopodobiestwa zdarzeniaObliczanie liczba sposobw na ktre zdarzenie moe zdarzy si Prawdopodobiestwo zdarzenia = liczba moliwych wynikw

Obserwacje

liczba razy zdarzenie zdarzyo si Prawdopodobiestwo zdarzenia = liczba obserwacji

3. Subiektywne oszacowaniaPrawdopodobiestwo zdarzenia

Oczekiwane wartoci zdarzeOczekiwana warto = (prawdopodobiestwo zdarzenia x warto wyniku)Zamy, e prawdopodobiestwo, e projekt przyniesie 2 mln PLN zysku wynosi 0,5 i 0,3, e przyniesie 1 mln PLN zysku lub znajdzie si w progu rentownoci. Prawdopodobiestwo, e jedno trzech zdarze wydarzy si wynosi 1. Prawdopodobiestwo progu rentownoci wynosi 0,2. Oczekiwana warto wynosi:

Oczekiwana warto = 0,5 x 2 mln + 0,3 x 1 mln + 0,2 x 0 = 1,3 mln

Zarzdzanie ryzykiem w acuchu dostaw jest procesem systematycznego identyfikowania, analizowania i reagowania na ryzyka w organizacjiZarzdzanie ryzykiem w acuchu dostaw:Identyfikacja ryzyk w acuchu dostawAnaliza ryzyk w acuchu dostawReagowanie na ryzyka w acuchu dostaw

Zarzdzanie ryzykiem w acuchu dostaw

Wiele przedsibiorstw, pod presj zagroe za strony niepewnych zdarze, zaimplementowao do swoich systemw zarzdzania, zarzdzanie ryzykami.

Koncepcja zarzdzania ryzykiem skada si z trzech podstawowych elementw na pocztku naley zrobi wszystko aby utworzy jak najbardziej wytrzymay odporny na moliwe zakcenia acuch dostaw; nastpnie wdroone musz zosta stosowane procedury wynikajce z przyjtej strategii zarzdzania ryzykiem; w kocu naley zadba o to aby acuch dostaw by jak najbardziej zwinny mg szybko dostosowa si do zmiennych wymaga klientw.

Zarzdzanie ryzykiem w acuchu dostaw

Trendy w zarzdzaniu acuchem dostawMimo, e menederowie powicaj coraz wicej uwagi zarzdzaniu ryzykiem w acuchu dostaw, to wdraanie zarzdzania ryzykiem w acuchu dostaw jest stale w fazie wczesnego rozwoju. Jeeli w organizacji nikt nie zwraca uwagi na ryzyka, to pozostaj one niezauwaone i nieuchronnie zaczynaj rosn a wiksze ryzyko oznacza, e acuch dostaw staje si bardziej wraliwy na przerwanie przepywu.Menederowie logistyki d do stworzenia bardziej efektywnych acuchw dostaw poprzez rwnolege podnoszenie poziomu obsugi i obnianie kosztw. Na tym polu osignito duy postp ale okazuje si, e postp ten niecelowo zwiksza poziom ryzyka i wraliwoci acucha.Przykad: Menederowie od lat wdraaj metody, ktre obniaj a nawet eliminuj zapasy, zakadajc, e zapasy stanowi kosztowne marnotrawstwo zasobw (strategia lean). W rzeczywistoci zapasy mog suy jako bufor midzy zmiennym i niepewnym popytem i acuchem dostaw. Bez tego bufora acuch dostaw staje si bardziej wraliwy na nieprzewidziane zdarzenia i nawet mae zakcenia, ktre mogyby zosta zabsorbowane przez zapasy, mog teraz wywoa powane przerwy.

Wraliwo acucha dostaw

Zasady zarzdzania ryzykiem w acuchu dostawLogistycy w przedsibiorstwach bdc pod sta presj poprawy efektywnoci acucha dostaw, kierujc si zasadami Lean, eliminuj marnotrawstwo i straty, w tym take zapasy oraz wprowadzaj dostawy Just In Time. Zniesienie zapasw sprawia jednak, e acuch dostaw staje si wraliwszy i nawet drobne zdarzenie typu opniona dostawa mog spowodowa zatrzymanie produkcji i przerwanie przepywu w caym acuchu dostaw. Dlatego rozwijanie strategii Lean w acuchu dostaw dla zwikszenia jego efektywnoci, w wielu przypadkach moe prowadzi take do zwikszenia ryzyka. W zwizku z tym pojawia si zapotrzebowanie na rozszerzenie zarzdzania acucha dostaw o zarzdzanie ryzykami acucha dostaw. Metody poprawiajce operacyjn efektywno jednoczenie zwikszaj wraliwo na ryzyko. Logistycy z reguy skupiaj si na redukcji kosztw operacyjnych ignorujc niektre aspekty ryzyka i ich kosztw. Jeeli uwzgldni te koszty, to wzrost efektywnoci moe okaza si osignity po zaskakujco wysokich kosztach.

Zasady zarzdzania ryzykiem w acuchu dostawNaley rwnoway wraliwo i efektywno wprowadzenie rezerw (zapasw, zdolnoci, czasu realizacji i innych) mimo, e redukuje efektywno operacyjn, to jednak znaczco przyczynia si do redukcji wraliwoci acucha dostawDywersyfikacja redukuje ryzykoZwinno (agility) redukuje ryzykoZarzdzanie ryzykiem w acuchu dostaw musi by pro aktywne, a nie reaktywne. Zarzdzanie ryzykiem musi przygotowywa acuch dostaw na niepewne zdarzenia poprzez trzy kroki: identyfikacja, analiza, reakcja Czego nie mona mierzy, tym nie mona zarzdza kalkulowanie ryzyka jest zasadnicz czci SCRM i bez tego nie mona ocenia, porwna ryzyka lub decydowa gdzie skoncentrowa zasobySCRM powinno by zawsze cykliczne SCRM jest nie koczcym si procesem a plany stale s weryfikowane aby uwzgldni zmieniajce si warunki . PDCAPlanujDziaaj, zastosuj planySprawdWprowad na stae rozwizanie, lub przejd do opracowania nowych planw

Balansowanie efektywnoci i wraliwoci acucha dostaw

Koszty operacyjne

Koszty zwikszonego ryzykaEfektywno acucha dostaw Wraliwo acucha dostaw

Zarzdzanie ryzykiem w acuchu dostaw Podstawowe kroki w zarzdzaniu ryzykiemIdentyfikacja ryzykAnalizowanie ryzyk Zaprojektowanie waciwych reakcji na ryzyka

Proces identyfikacji ryzyka

Procedura identyfikacji ryzykaOkrelenie caego procesu acucha dostawPodzia procesu na grupy wyrnionych, powizanych operacjiSystematyczne rozpatrzenie szczegw kadej operacjiIdentyfikacja ryzyk w kadej operacji i ich gwnych cechOpis najwaniejszych ryzyk w rejestratorze

Identyfikacja ryzyk

Podzia ryzyk w acuchu dostaw (wg. Mason-Jones and Towill, 1998):Wewntrzne ryzyka zwizane z operacjami w organizacji. Mog one by:- Ryzykami zwizanymi z operacjami (takimi jak wypadki, zawodno wyposaenia, zakceniami w systemach informatycznych, bdami ludzkimi i problemami z jakoci)- ryzykami, ktre wynikaj z decyzji menederw (takimi jak: wybr wielkoci partii, poziomu zapasu bezpieczestwa, problemw finansowych i harmonogramw dostaw)Ryzyka acucha dostaw. Ryzyka te s zewntrznymi dla organizacji, ale wystpuj w ramach okrelonego acucha dostaw. Ryzyka te pochodz z interakcji midzy uczestnikami acucha dostaw i s gwnie:- ryzykami u dostawcw: niezawodno, dostpno materiaw, czasy realizacji, problemy z dostawami, itd.,- ryzykami u klientw: zmienny popyt, patnoci, problemy z obsug zamwie, zmienne wymogi klientw, itd.Gwna przyczyn tych ryzyk jest niewystarczajca kooperacja miedzy uczestnikami acucha dostaw i brak przejrzystoci w acuchu dostaw.Zewntrzne ryzyka. Ryzyka te s zewntrznymi dla acucha dostaw i wynikaj z interakcji z otoczeniem, wczajc wypadki, ekstremaln pogod, legislacyjne zasady, przestpstwa, klski, ywioowe itd.Razem wzite te rodzaje ryzyk definiuj wraliwo acucha dostaw.

Ryzyka w acuchu dostawStrategiczne pochodzce ze strategicznych decyzji podejmowanych w organizacji, ktre bezporednio zwikszaj ryzykoNaturalne ekstremalna pogoda, trzsienie ziemi, burza, powd, osunicia ziemi lub wybuch epidemiiPolityczne niestabilno rzdw, nowe ustawy prawne, regulacje rzdowe, pozwolenia, ukady, bariery celne, konflikty, wojnyEkonomiczne stopy procentowe, inflacje, stopy wymiany walutowej, podatki, wzrostFizyczne wypadki drogowe, awarie, ograniczenia zdolnociDostawcze problemy z przemieszczaniem materiaw do organizacji wczajc rda dostaw, warunki rynku dostawczego, ograniczona dostpno, niezawodno dostawcy, czasy realizacji, koszty materiaw, opnienia, itdRynkowe aspekty popytu klienta: poziom popytu, zmienno, substytuty, konkurencja i wzorce zmianTransportowe - zwizane przemieszczaniem materiaw: ryzyka infrastruktury, pojazdw, obiektw i adunkwProduktowe ryzyka pochodzce od cech produktw wczajc stosowan technologie, innowacje, mix produktw, zakres, wielkoci, stosowane materiay i normalizacj Operacyjne pochodzce od specyfiki dziaa w organizacji, typu procesu, zoono, technologia, warunki specjalne, obsuga posprzedana

Ryzyka w acuchu dostawFinansowe zwizane z transakcjami pieninymi: patnoci, ceny, koszty, rda pienidzy, zysk, i oglna dziaalno finansowaInformacyjne obejmujce dostpno danych, transfer danych, akuratno (bezbdno, aktualno, dokadno), niezawodno, bezpieczestwo systemwOrganizacyjne pochodzce od sposobu organizacji prac, wczajc ich struktur, typy interakcji, podwykonawcw, przepywy komunikacyjne, kultura pracy itdMenederskie zwizane z wiedz menederw, ich zdolnociami, dowiadczeniem, decyzjami i celami Planistyczne zwizane z opracowaniem planw i ich egzekucj operacyjn, wczajc brak dopasowania midzy popytem i poda, niedostateczna dokadno, nieuwzgldnienie ogranicze, sabe prognozy, brak synchronizacji itdLudzkie pochodzce od zoonych relacji miedzy ludmi, wczajc wymogi pracy, cele, kultur, bdy czowiekaTechniczne nowa technologia w procesach i komunikacji, nowe produkty i niezawodno Przestpcze pochodzce od wszystkich nielegalnych dziaa takich jak kradziee, oszustwa, wandalizm i terroryzmBezpieczestwa zwizane z bezpieczestwem ludzi i urzdze wczajc wypadki, ryzykowne substancje i poaryrodowiskowe zanieczyszczenie, wykorzystanie zasobw surowcowych, ruch drogowy i regulacjeLokalne zezwolenia lokalnych wadz planowane pozwolenia, wykorzystanie ziemi, lokalne polityki, granty itd.

Ryzyka w acuchu dostawLista ryzyk w acuchu dostaw wedug Merna & Smith (1999) opracowana dla ryzyk w projektach:

InformacyjneOrganizacyjne MenederskiePlanistyczneLudzkieTechnicznePrzestpczeBezpieczestwarodowiskoweLokalne zezwolenia lokalnych wadz

StrategiczneNaturalnePolityczneEkonomiczneFizyczneDostawczeRynkoweTransportoweProduktoweOperacyjneFinansowe

Rejestracja ryzyk

Zestawienie ryzykOpisNumer Data rozpoznaniaWacicielOpis ryzykaOpis wpywuPrawdopodobiestwo12345

Zarzdzanie ryzykiem w acuchu dostawIdentyfikacja ryzykAnalizowanie ryzyk Reagowanie na ryzyka

Analizowanie ryzykMierzenie ryzyka

Celem analizy ryzyk jest ustalenie listy priorytetw ryzyk. Identyfikacja najbardziej znaczcych ryzyk ktre wymagaj uwagi i mniej znaczce, ktre mog zosta zignorowane

Istniej dwa podejcia w analizowaniu ryzyka:JakocioweIlociowe

Wszystkie analizy ryzyka uwzgldniaj dwa czynniki:Prawdopodobiestwo wystpienia ryzykownego zdarzeniaKonsekwencje po wystpieniu zdarzenia

Mierzenie ryzyka

Podejcie jakociowe w analizowaniu ryzyka

Opis cech kadego wejcia w rejestrze ryzyk:Natura okrelonego ryzykaKonsekwencje z jakociowym spojrzeniem na potencjalne straty i korzyciPrawdopodobiestwo subiektywny obraz czy ryzyko zmaterializuje siZakres obszar dotknity, taki jak dostawcy, dostawy, koszty, obsuga itd.Odpowiedzialno wasno ryzyka i odpowiedzialno za jego kontrolUdziaow