1

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETAMENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

ZAPOŠLJAVANJE MLADIH

Mentor: Kandidat:

Sadržaj:

UVOD......................................................................................................................................................3

1. Planiranje ljudskih potencijala............................................................................................................4

1.1. Osnovne teorijsko-metodološke pretpostavke planiranja kadrova........................................4

2

1.2. Analiza ljudskih resursa kao sastavni deo procesa planiranja ljudskih resursa.......................5

1.2.1. Izračunavanje vremena proizvodnje i potrebnog broja radnika.....................................5

1.2.2. Razlika u produktivnosti rada..........................................................................................5

1.2.3. Priprema organizacione šeme s obzirom na broj radnika...............................................6

1.2.4. Pregled istovrsnih poslova i radnih zadataka..................................................................6

1.2.5. Pregled po stepenima zanimanja....................................................................................6

1.2.6. Pregled po radnom stažu................................................................................................6

1.2.7. Pregled kadrova po starosti i polu..................................................................................6

1.2.8. Pregled fluktuacije kadrova............................................................................................6

1.2.9. Pregled apsentizma (odsustvovanja sa rada)..................................................................7

1.2.10. Pregled napredovanja kadrova.......................................................................................7

1.2.11. Pregled vremena potrebnog za priučavanje...................................................................8

1.2.12. Ključni normativi.............................................................................................................8

1.3. Načela i ciljevi planiranja ljudskih resursa..............................................................................8

1.4. Metode planiranja kadrova....................................................................................................9

1.4.1. ’Indeksno- korelacioni metod.........................................................................................9

1.4.2. Metod kadrovske strukture............................................................................................9

1.4.3. Normativni metod..........................................................................................................9

1.4.4. ’Input-output metod.......................................................................................................9

1.4.5. Metod modela (uzorka)................................................................................................10

1.4.6. Anketni metod..............................................................................................................10

1.4.7. ’Delfi metod..................................................................................................................10

1.5. Proces planiranja ljudskih resursa........................................................................................11

1.6. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana...............................................................................12

ZAKLJUČAK...........................................................................................................................................14

LITERATURA..........................................................................................................................................15

UVOD

Usled brzih promena i konkretnih uslova, upravljanje ljudskim resursima se vidi kao strateški faktor koji utiče ne samo na uspeh kompanija već i nacija. Jedan od osnovnih ciljeva planira-nja je smanjenje neizvesnosti i rizika koji nose buduće aktivnosti i događaji, a proces planira-

3

nja obuhvata i predviđanje budućih stanja i događaja. Predviđanje omogućava da se definišu ciljevi koje u budućnosti želimo dostići, što predstavlja jedan od osnovnih zadataka planira-nja. Planiranje ljudskih resursa može se definisati kao namera da se predvidi koliko i kakvih će radnika (zaposlenih) biti potrebno u budućnosti, i kakve će zahteve ta predviđanja implici-rati. Upravljanje ljudskim resursima uključuje razumevanje postojećih ljudskih resursa u kompaniji i potrebe za budućnost, a shodno tome, uspostavljanje programa za zapošljavanje, obučavanje, preobražaj i moguće smanjivanje zaposlenih u organizaciji. Zato svaka organiza-cija, mora razvijati kompleksnu i međusobno usklađenu mrežu struktura i sistema, sa tačno definisanim ciljem planiranja ljudskih resursa. U stvarnosti bi planiranje ljudskih resursa tre-balo da rezultira time da pravi ljudi rade prave stvari na pravom mestu i, po mogućnosti, u pravo vreme.Planiranje ljudskih resursa u kompaniji traži stalno podešavanje jer su ciljevi neke organizaci-je promenljivi, a njen razvoj nesiguran. Planiranje ljudskih resursa je, takođe, vrlo složeno jer zavisi od velikog broja nezavisnih činilaca: pronalasci, promene u populaciji, otpor pri prome-nama, zahtevi kupaca, intervencije vlade, konkurencija iz inostranstva i sva domaća konku-rencija. Ono mora da sadrži povratne podatke jer u slučaju da se plan ne može ostvariti, kom-panija može promijeniti strategiju, tako da to bude izvodljivo u okvirima postojećih ljudskih resursa.Moj je zaključak da se ipak svi autori koje sam u ovom radu obuhvatila slažu oko istine da je planiranje ljudskim resursima kao i planiranje u menadžmentu uopšte vrlo bitno jer ‘ko budućnost ne planira ne može je ni očekivati’.Zbog svoje važnosti je ova tema meni posebno interesantna jer od pravilnog i kvalitetnog planiranja ljudskih resursa zavise i rezultati rada mnogih drugih sektora jedne organizacije. Ono što nije pohvalno jeste primena čitave ove teorije u našoj praksi, ali se nadam da će se kult znanja i kod nas prevazići kult ličnosti na obostranu korist i satisfakciju i kadrova i samih organizacija.

4

1. Planiranje ljudskih potencijala

1.1. Osnovne teorijsko-metodološke pretpostavke planiranja kadrova

Planiranjem ljudskih resursa određuju se ljudski resursi koji su potrebni organizaciji da bi ostvarila svoje strateške ciljeve. To je proces kojim se identifikuju ljudski resursi potrebni jednoj organizaciji i prave planovi za zadovoljenje tih potreba. Planiranje ljudskih resursa je bazirano na verovanju da su ljudi najznačajniji strateški resurs organizacije. Generalno, ono se bavi usklađivanjem resursa sa dugoročnim poslovnim potrebama, iako se ponekad odnosi i na kratkoročne zahteve. Dva osnovna pitanja su:  Koliko ljudi je potrebno? Koja vrsta ljudi je potrebna?Planiranje ljudskih resursa gleda čak i šire baveći se pitanjima koja su povezana sa načinima zapošljavanja ljudi i njihovim razvojem. Ono stoga igra značajnu ulogu u strateškom upravljanju ljudskim resursima. Planiranje ljudskih resursa je proces u kome značajnu ulogu imaju top menadžment i sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla. Sve se radi sa ciljem da se stvore neophodni preduslovi za blagovremeno obezbeđenje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti organizacije. Pritom se ništa ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih potencijala mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije.

’Kadrovska funkcija podrazumeva planiranje i sprecifikaciju potreba ljudskih resursa u organizaciji kao i regrutovanje, selekciju, postavljanje, kompenzaciju, obuku, razvoj i ocenu ovog osoblja. Sam kadrovski proces se može klasifikovati u tri povezane aktivnosti: 1. Sticanje ljudskih resursa (planiranje i predviđanje angažovanja zaposlenih, analizu posla i

specifikaciju, regrutovanje, selekciju i orijentaciju.2. Održavanje ljudskih resursa (rutinska administracija isplate, unutrašnja pomeranja,

programi beneficija zaposlenih...).3. Razvoj ljudskih rsursa ( obuka zaposlenih, programi profesionalnog razvoja i procena

obavljanja opsla).’ 1

’U procesu planiranja koristi se šest faza:

1 Miroslav M Raičević: “Biznis politika“, Beograd 1997

5

1. dijagnoza postojećeg stanja2. osnovna usmerenost postojećih aktivnosti3. definisanje skupa ciljeva4. određivanje alternativnih oblika akcije za dostizanje ciljeva5. odabir najpovoljnije alternative i6. unapređenje procesa planiranja.’2

1.2. Analiza ljudskih resursa kao sastavni deo procesa planiranja ljudskih resursa

’Za izradu analiza o zaposlenim radnicima koriste se dva načina prikupljanja informacija. Prvi je kada neposredni nosilac analize prikuplja informacije a drugi kada nosilac analize sastavlja posebne obrasce dok informacije u te obrasce unose evidentičari.’ 3

U procesu planiranja ljudskih resursa potrebno je i prikupiti sledeće podatke:1. potreban broj radnika na osnovu proizvodnog vremena2. angažovanje radnika na osnovu produktivnosti rada3. organizaciona šema preduzeća4. broj istovrsnih poslova i radnih zadataka5. kadrovi po stepenima stručne spreme, zanimanjima i stručnoj osposobljenosti6. kadrovi po radnom stažu7. kadrovi po starosti i polu8. fluktuacija9. apsentizam10. plan napredovanja11. vreme potrebno za priučavanje 12. ključni normativi.

1.2.1. Izračunavanje vremena proizvodnje i potrebnog broja radnika

Naziv norma označava vreme potrebno prosečno spretnom radniku da u normalnim uslovima proizvodnje i i normalnim utroškom energije obavi neki tačno definisani posao.Norma sadrži:Tpz – vreme pripreme i zaključivanja poslaTt - tehnološko vreme potrebno za stvaranje proizvoda tj produktivan rad Tp - pomoćno vremeTd - dodatno vreme koje je potrebno da se pokriju gubici (pauze, premor, loša organizacija)Vreme proizvodnje – izrade T je: T = T pz + Tt + T p + Td i to je norma-vreme.

Proizvodno vreme je ukupno vreme izrade pojedinih proizvoda i kroz formulu glasi:V p = Kb x Nk , V p - proizvodno vreme, Kb - broj komada, Nk - norma po komadima

Formula za izračunavanje potrebnog broja radnika u odnosu na proizvodno vreme je:Rp = V p / Lh Rp - potreban broj radnika, V p - proizvodno vreme,

2 Prof. dr Dragan Subotić: “Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 20053 Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005

6

Lh - broj radnih časova po jednom radniku godišnje.Potreban broj radnika može se izračunati za pojedinu vrstu posla, proizvoda i radnih zadataka.

1.2.2. Razlika u produktivnosti rada

Uspešnost rada radnici ostvaruju psiho-fizičkim, stručnim i organizacionim sposobnostima. Suma tih sposobnosti može se nazvati teorijskom radnom sposobnošću pojednica, grupe ili preduzeća. U praksi ta sposobnost je produktivnost rada ili proizvodnost na radu.Razliku u produktivnosti na radu čine interni viškovi i gubici.Interni viškovi su prekoračenja norme. Interne gubitke čini neostvarivanje norme.Interni viškovi i gubici mogu biti u ravnoteži a može i da prevagne jedno od njih.Razlika proizvodnosti u radu prikazuje se formulom:

Pr = iv−ig Pr – razlika proizvodnosti, iv – interni viškovi, ig - interni gubici

1.2.3. Priprema organizacione šeme s obzirom na broj radnika

Organizaciona šema se često koristi za utvrđivanje broja poslovodnih radnika i broja radnika u administraciji. Predviđena popuna svih ovih radnih mesta se sabira pa se onda vrši kategorizacija. Broj administrativnih radnika može da se izračuna pomožu indeksa odnosa administrativnih i proizvodnih radnika u pojedinim preduzećima.

1.2.4. Pregled istovrsnih poslova i radnih zadataka

Ovaj pregled se dobija analizom postojećih poslova i radnih zadataka u organizacionoj strukturi preduzeća tehnikom snimanja ili studijom postojeće dokumentacije. Podaci prikazuju kako poslove i radne zadatke tako i radnike i podatke o stepenu osposobljenosti za date poslove.

1.2.5. Pregled po stepenima zanimanja

Analiza kadrova po stepenima zanimanja i po zanimanjima dobija se iz postojeće dokumentacije ili iz direktnog snimanja stanja. Bitno je da se utvrdi da li je broj zaposlenih po stepenima zanimanja isti kao i zahtevi tj kao plan preduzeća.

1.2.6. Pregled po radnom stažu

I do ove analize dolazi se na osnovu dokumetacije. Pregled po radnom stažu služi da se utvrdi broj radnika koji će otići u penziju, ali i da se izrade planovi napredobanja ili planovi obrazovanja kadrova.

1.2.7. Pregled kadrova po starosti i polu

Zbog planova obrazovanja, napredovanja i stipendiranja kao i zbog penzionisanja određenih kadrova vrši se analiza kadrova po starosti i polu raščlanjena na stepene obrazovanja ili profile zanimanja. Ovaj pregled je bitan i kada plan predviđa veći ili manji procenat kadrova određenog pola zbog vrste posla koja se obavlja.

1.2.8. Pregled fluktuacije kadrova

7

Kretanje kadrova određeno je samim kretanjem društva. Potreban dodatni broj radnika dobija se ako se sumira i utvrdi koliko je u određenom vremenskom periodu fluktuiralo po zanimanjima ili sektorima. Jedna od formula izračunavanja stope fluktuacije je:

SF = OUz

x 100 , SF – stopa fluktuacije, O – broj onih koji su otišli, Uz – ukupan broj

zaposlenih na početku ili na kraju godine.

Savezni Zavod za statistiku koristi formulu: %F = O

(PS+P) x 100 , %F – procenat

fluktuacije, O – broj radnika koji su otišli, PS – početno stanje broja zaposlenih, P – broj novoprimljenih.Najbitnija pitanja pri izradi analize fluktuacije su:utvrđivanje odlaska iz preduzeća, odnos fluktuacije između proizvodnih i drugih sektora, fluktuacija u odnosu na radni staž, ekonomski efekti fluktuacije itd.Jako je bitno izračunati troškove fluktuacije. Pored izračunavanja formulom ekonomski efekat se može i analitički utvrditi. Tu su bitne komponente: troškovi otpuštanja radnika, troškovi prijema radnika, troškovi priučavanja radnika, troškovi dostizanja punog radnog učinka, troškovi neiskorišćenih radnih kapaciteta.Uvek se dođe do istog zaključka – rentabilnije je unaprediti uslove rada i života već zaposlenih nego traženje novih kadrova.

1.2.9. Pregled apsentizma (odsustvovanja sa rada)

Veći broj razloga odsustvovanja sa posla može se svrstati u 3 grupe: izostanci zbog bolesti, izostanci kao posledica povreda na radu i izostanci zbog nekih drugih razloga (najčešće samovoljno odsustvovanje).

apsentizam = broj izgubljenih radnih danau određenom perioduprosečan broj zaposlenih−broj svihradnih dana

x 100

Ova formula ima prednosti ali i nedostatke jer apsentizam prikazuje na jednostran način uzimajući u obzir samo njegovo trajanje ali ne i frekvenciju. Postignuti rezultati u proizvodnji i produktivnosti rada ne zavise samo od broja potrebnih kadrova već i od iskorišćavanja radnog vremena. U efikasnom radnom vremenu treba razlikovati efektivne časove na osnovu redovnog, noćnog i prekovremenog radnog vremena. Posebno je bitno utvrđivanje prekovremenog rada u ukupnom efektivnom radnom vremenu. Prekovremeni rad se prikazuje u odnosu na broj zaposlenih i u odnosu na vrednost proizvodnje sa stanovišta obavljenog posla i troškova takvog rada. Izgubljeno vreme analizira se u odnosu na posledice zastoja. Iako su u praksi zastoji i prekidi efektivno vreme u suštini su to izgubljeni časovi i tako ih treba posmatrati.Analizom izostanka treba da se utvrdi da li su izostanci opravdani ili ne.Formula izračunavanja pokazatelja iskorišćenja radnog vremena u odnosu na plan je sledeća:

Pokazatelj iskorišćenog radnog vremena = Stvarni br .efektivnih (izgubljenih sati)

Planirani br . efektivnih ( izgubljenih ) sati

8

1.2.10. Pregled napredovanja kadrova

Pregled napredovanja kadrova sastavlja se na osnovu tekuće evidencije i snimanja strukture kadrova. Upoređivanjem zaposlenih radnika prema stepenu zanimanja i stručnoj osposobljenosti sa zahtevima poslova i radnih zadataka može se predvideti broj mogućih napredovanja za određene vrste posla. Tim postupkom nastaje potreba za planiranjem novih kadrova za pozicije sa kojih su kadrovi napredovali.Razlikujemo perspektivno napredovanje – u obzir se uzimaju zahtevi poslovanja preduzeća i statičko napredovanje – postojeći zahtevi proizvodnje.

1.2.11. Pregled vremena potrebnog za priučavanje

Pregled vremena potrebnog za priučavanje novih radnika može se vršiti na osnovu iskustva ili na osnovu reslno utvrđenog vremena za priučavanje. Ovaj postupak se koristi kada treba znati razliku u vremenu koja nastaje između početka priučavanja tj prijema na rad i početka rada – pripravničkog staža. Najteže je planiranje vremena za obrazovanje kadrova sa visokom stručnom spremom. Tu nisu dovoljne samo godine školovanja već je tu i vreme potrebno za sticanje diplome i vreme pripravničkog staža.

1.2.12. Ključni normativi

Ključni normativi određuju granicu unutar koje se može planirati predviđeni broj kadrova i potreba za kadrovima jer planiranje iznad ključnog normativa je prekoračivanje granice dopuštenih stopa produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti. Planiranje kadrova treba da preko ključnih normativa bude povezano sa svim poslovima i planovima perspektivnog razvoja. Ključni normativi imaju tri stepena. Prvi stepen pokazuje stepene zanimanja i interni odnos struktura među njima prema projekciji promena investicionog i neinvesticionog karaktera u jednom periodu. Na drugom stepenu perspektivni ključni normativ upoređuje se sa sadašnjim stanjem i nalazi se šta treba izmeniti da bi se uvele nove promene za narednu godinu. Na trežem stepenu se neki od stepena zanimanja i odnosi proveravaju na osnovu analize sadašnje i prognoze buduće proizvodnje.

1.3. Načela i ciljevi planiranja ljudskih resursa 

’U osnovna načela planiranja ljudskih resursa spadaju: naučnost, integralnost, realnost, kontinuitet, demokratičnost, susretnost, institucionalnost, elastičnost, konkretnost i neophodnost.Naučnost podrazumeva korišćenje naučne dokumentacije i razna istraživanja kako bi planovi bili što izvesniji.Pod načelom integralnosti podrazumeva se čovek kao totalitet društvenih odnosa. Otuda postoji četiri osnovnih podvrsta planiranja ljudskih resursa:

razvojno planiranje – očekivane promene razvoja ljudskih resursa, inovativno – velike promene, nove sprege, dodatni ciljevi i programi, alokaciono – bilansi ljudskih resursa usklađeni sa ekonomskim i tehničkim

strukturama,

9

adaptibilno planiranje – kod razvoja lj.r. se u obzir uzimaju događaji u okruženju (domaće i inostrane okolnosti).’ 4

Susretnost podrazumeva usklađivanje planova u procesu njihovog donošenja između svih nivoa u preduzeću dok institucionalnost nalaže korisšćenje odredbi zakona, propisa i akata pri planiranju. Planovi razvoja ljudskih resursa moraju biti realni da ne bi nastajale frustracije kod zaposlenih ili neispunjenje ciljeva kod menadžmenta. Kako je planiranje stalan proces tako da se mora odvijati u kontinuitetu. Da bi se usklađivali sa ostalim podsistemima planovi ljudskih resursa moraju biti elastični. Konkretnost plana označava jasno i precizno utvrđivanje ciljeva i zadataka svih subjekata planiranja.

’Ciljevi planiranja ljudskih resursa će u velikoj meri zavisiti od same organizacije i okruženja u kome posluje, međutim kao opšte ciljeve možemo navesti sledeće: Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama, ekspertizom i

kompetentnostima koje su potrebne organizaciji. Predviđanje problema u vezi sa potencijalnim viškom ili deficitom ljudi. Razvoj dobro obučene i fleksibilne rade snage, čime se povećava sposobnost organizacije

da se adaptira na neizvesno i promenljivo okruženje. Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja, kada se ključne veštine mogu

obezbediti interno, zadržavanjem i razvojem trenutno zaposlenih. Bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem fleksibilnih sistema rada itd.’5

1.4. Metode planiranja kadrova

Postoji veliki broj analitičkoh metoda planiranja kadrova, a u ovom radu moći ćete da vidite osnovne karakteristike nekih od mnogobrojnih metoda. Ono što je bitno učiniti pre svega je utvrđivanje strategije razvoja ljudskih resursa i definisanje dugoročne kadrovske politike. Tek nakon toga je moguće pristupiti izboru metoda za planiranje kadrova.

1.4.1. ’Indeksno- korelacioni metod

Ovaj metod se zasniva na izučavanju skupa međusobno povezanih varijabli kadrovskog procesa. Povezanost varijabli predstavlja koeficijent korelacije koji služi za za korekciju utvrđene prosečne stope rasta.

1.4.2. Metod kadrovske strukture

Najčešće se koristi kod izrade srednjoročnog plana kadrova u kojem se predviđa broj i struktura kadrova prema radnom profilu, kvalifikaciji ili školskoj spremi. Kod ove metde polazi se od strukture rada, strukture kadrova, uticaja tehnološkog, ekonomskog i društvenog progresa, stalnog obrazovanja kadrova i inovacija znanja. Ovom metodom se utvrđuje i stopa rasta kadrova.

1.4.3. Normativni metod

4 Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 20055 http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet

10

Primenjuje se kod tekućeg planiranja neposrednog – proizvodnog rada. S toga se on koristi kod proizvodnih celina za utvrđivanje ukupnog broja i strukture proizvodnih radnika potrebnih za realizaciju planskih zadataka.’6

1.4.4. ’Input-output metod

Ovaj metod ravnomerno povezuje neposredno potreban broj diplomiranih studenata i učenika sa određenom stopom ekonomskog rasta ne izbegavajući ocenu potreba za raznim zanimanjima.Pomoću serija linearnih jednačina povezuje se broj onih koji završavaju obavezan nivo obrazovanja i broj lica u svakom nivou obrazovanja sa odgovarajućim obimom proizvodnje.

1.4.5. Metod modela (uzorka)

Suština ovog metoda je u poređenju struktura kadrova srodnih preduzeća istog tj sličnog nivoa tehničke opreme. Ovde se uzimaju podaci o osnovnim sredstvima po nabavnoj ceni po radniku i povezuju se sa neto produktom po radniku.Ako se ti podaci približavaju podacima o neto produktu i osnovnim sredstvima po zaposlenom u narednom periodu, treba pristupiti snimanju kadrovske strukture. Komparacija stepena zanimanja između srodnih preduzeća trebalo bi da preraste u stalnu praksu.

1.4.6. Anketni metod

Ovaj metod koristi se tako što se odabere veći ili manji uzorak prefuzeća koja imaju kratkoročne ili dugoročne potrebe za kadrovima. Ovaj metod je relativno pouzdan ako su u pitanju trenutne ili kratkoročne potrebe za kadrovima.Ako su planovi dugoročni, stepen pouzdanosti opada..’7

1.4.7. ’Delfi metod

Osnova Delfi metoda je sakupljanje mišljenja nezavisnih eksperata o zadatom problemu radi dobijanja predviđanja za budući period.

6 Prof. dr Dragan Subotić: “Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 20057 Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005

11

Postupak primene Delfi metoda:1. Identifikacija problema od strane vođe i razvijanje upitnika.2. Odabir identifikacija mogućih saradnika i izražavanje zahteva za njihovu saradnju.3. Dostavljanje upitnika saradnicima koji su prihvatili saradnju na kojima oni daju svoju

prognozu i vraćaju upitnik.4. Vođa reprodukuje odgovore saradnika i oblikuje novi upitnik.5. Novi upitnik vođa šalje saradnicima na analizu.6. Saradnici komentarišu predložene ideje i daju predlog konačnog suda.7. Ukoliko vođa traži koncenzus vraćamo se na stavku broj 5.8. Vođa prihvata konceznusnu prognozu kao grupni izbor ’8

1.5. Proces planiranja ljudskih resursa

1. analiza okruženja2. predvidjanje potreba za radnom snagom3. predvidjanje ponude radne snage4. uskladjivanje potreba i ponude5. definisanje akcionih planova i evaluacija’9

Primeri šematski prikaz koraka u planiranju ljudskih resursa:

8 www.eccf.su.ac.yu, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu9 isto

12

Slika 6: Koraci u planiranju ljudskih resursa10

10 Mathis, Jackson, 1997, izvor: http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet

13

1. 11

1.6. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana Nijedan plan nije savršen i bez nedostataka, ma ko na njemu radio. Koliko god se planeri trudili da sačine realan, ostvariv i adekvatan plan, uvek se potkradu neke greške i propusti jer nije lako unapred predvideti šta će se sve događati u planiranom periodu. Iz navedenih razloga, odavno je postalo jasno da doneti plan nije „Sveto pismo” koje treba poštovati, ali ne i menjati. Naprotiv, iskustvo je pokazalo da se sudbina donetih planova mora pratiti do kraja. Bez toga bi efekti planiranja bili značajno manji. Prema tome, proces planiranja se ne okončava završetkom i usvajanjem plana, jer savremeni način planiranja podrazumeva i potrebu stalnog praćenja njegovog ostvarivanja. U postupku realizacije plana procenjuje se i realnost njegovih parametara, a posebno realnost datih procena i relevantnih predviđanja. Ako životna realnost bitno odudara od planskih predviđanja i ako nastupe nepredviđene okolnosti, plan se može menjati i dopunjavati. Uostalom, sve što nije dobro treba menjati. Što pre, to bolje. Iz svega prethodno rečenog možemo zaključiti da je planiranje ljudskih resursa kritičan deo upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Ako je loše urađeno, može se desiti da kompanija ima premalo ili previše zaposlenih. Najbolji dokaz uspešnog planiranja ljudskih resursa jeste postojanje konstantne usklađenosti između raspoloživih ljudskih resursa i potreba poslovanja (organizacije) tokom vremena.

11 Prof. dr Branislav Ćorović- www.cgekonomist.com

14

Ako je planiranje ljudskih resursa obavljeno dobro, trebalo bi da se pojave sledeće koristi: viši nivoi menadžmenta imaće bolji pogled na dimenzije ljudskih resursa u poslovnim

odlukama; troškovi ljudskih resursa mogu biti niži zato što menadžment može da uoči debalans pre

nego što on dovede do većih poteškoća i oteža upravljanje; više vremena je na raspolaganju za lociranje talenata zato što su potrebe uočene i

identifikovane pre nego što su se pojavili zahtevi za regrutovanjem i selekcijom; razvoj menadžera se može bolje isplanirati. Dokaz uspešnog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski resursi konstantno usklađeni sa potrebama poslovanja.Planiranje ljudskih resursa je jedna od fundamentalnih strateških uloga funkcije ljudskih resursa. HR može da da veliki doprinos organizaciji razvojem potrebnih ljudskih resursa, razvijajući na taj način i njene strateške sposobnosti. Stoga možemo reći da se HR funkcija fokusira na prikupljanje i razvoj ljudskog kapitala koji je potreban organizaciji.

ZAKLJUČAK

15

Krilatica „ostvariti i zadržati zaposlenog“ ili njena anglosaksonska verzija „zgrabiti i zadržati radnika“, dovoljno ilustruje menadžment uopšte. Menadžment svih domaćih firmi, bile one male, srednje ili velike, treba da znaju: kad traže radnu snagu, da im dolaze ljudi. Živimo u doba u kojem je potreban menadžment koji će ljude uzimati u sveobuhvatnoj ulozi saradnika.Za obezbeđenje kvaliteta potrebna je optimalna kadrovska struktura, po broju primerena obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva organizacije. Od zaposlenih se više ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost, nego tehnička i stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće organizaciono ponašanje.Obezbeđenje kvaliteta zahteva stalna poboljšanja i unapređenja procesa rada, proizvoda i usluga, a to mogu da ostvare samo ljudi, punim angažovanjem i razvojem svojih ukupnih unutrašnjih dispozicija. Akio Morita (osnivač kompanije Sony) kaže: „Nema tajnih sastojaka ili skrivene formule od kojih zavisi uspeh najboljih japanskih kompanija. Ni teorija, ni planiranje, ni vlada, ne mogu dovesti poštovanje do uspeha: ono može biti jedino rezultat rada ljudi“ .12Iskustvo Japanaca je pokazalo da je za aktiviranje ljudskog ponašanja važna upornost, strpljenje i podsticaj rukovodstva, obučavanje i stimulisanje. Koncept upravljanja ljudskim resursima u Japanu zasniva se na sledećoj činjenici: shvatajući svoje mesto i ulogu u organizaciji zaposleni na najbolji način mogu da razumeju filozofiju same organizacije i streme osnovnom cilju organizacije. Nema potrebe za jasno definisanim sistemom kontrole, jer je princip kontrole unutrašnje prirode. Nadajmo se da će i u našoj zemlji prevagnuti ovakvi stavovi u menadžmentu.Da bi preduzeće opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati pažnje na upravljanje ljudskim resursima koji predstavljaju najvažniji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva preduzeća. Od zaposlenih se ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost, nego i tehnička i stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće organizaciono ponašanje. Zaposleni će ispoljiti i razvijati svoj potencijal samo u organizacionom ambijentu u kojem je obezbeđeno situaciono rukovođenje, motivisanje zaposlenih uz uvažavanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u oba smera, kao i demokratska kultura i klima.

LITERATURA

-Miroslav M Raičević: “Biznis politika“, Beograd 1997

12 Inić, B., Kukrika M.: Menadžment intelektualnim kapitalom, Fakultet za trgovinu i bankarstvo «Janićije i Danica Karić», Beograd, 2003.

16

- Dragan Subotić: “Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 2005-Inić, B., Kukrika M.: Menadžment intelektualnim kapitalom,  Fakultet za trgovinu i bankarstvo «Janićije i Danica Karić», Beograd, 2003.