zakljucci za Emira 4 - skupstina.ks.gov.baskupstina.ks.gov.ba/sites/skupstina.ks.gov.ba/files/odluka_program... · Drugi izvori finansiranja novčanih sredstava za učešće u sanaciji

Bosna i Hercegovina

Federacija Bosne i Hercegovine Bosnia and Herzegovina

Federation of Bosnia and Herzegovina KANTON SARAJEVO

Vlada CANTON SARAJEVO

Government

Broj: 02-05-31913-2/13 Sarajevo, 19.12.2013. godine Na osnovu čl. 22. i 24. stav 4. Zakona o Vladi Kantona Sarajevo (”Službene novine Kantona Sarajevo”, broj: 24/03 - Prečišćeni tekst i 38/13) i Odluke Nadzornog odbora KJP "ZOI '84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo, broj 3671-1.1/13 od 16.12.2013. godine, Vlada Kantona Sarajevo, na 48. sjednici održanoj 19.12.2013. godine, donijela je sljedeći

Z A K LJ U Č A K

1. Utvrđuje se Prijedlog odluke o prihvatanju Programa sanacije KJP "ZOI '84" Olimpijski

centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo.

2. Predlaže se Skupštini Kantona Sarajevo da, u skladu sa Poslovnikom Skupštine Kantona Sarajevo donese odluku iz tačke 1. ovog Zaključka.

P R E M I J E R Suad Zeljković Dostaviti: 1. Predsjedavajuća Skupštine Kantona Sarajevo 2. Skupština Kantona Sarajevo 3. Premijer Kantona Sarajevo 4. Ministarstvo privrede 5. KJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo (putem Ministarstva privrede) 6. Evidencija 7. A r h i v a

web: http://vlada.ks.gov.ba e-mail: [email protected]

Tel: + 387 (0) 33 562-068, 562-070 Fax: + 387 (0) 33 562-211

Sarajevo, Reisa Džemaludina Čauševića 1

Na osnovu člana 18. tačka b) Ustava Kantona Sarajevo ("Službene novine KantonaSarajevo", broj 1/96, 2/96, 3/96, 16/97, 14/00, 4/01, 28/04 i 6/13) i Odluke Nadzornog odboraKJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo, broj: 3671-1.1/13 od 16.12.2013.godine, Skupština Kantona Sarajevo, na sjednici održanoj dana _______2013. godine, donijela je

O D L U K U

1. Prihvata se Program sanacije KJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo.

2. Ova Odluka stupa na snagu danom objavljivanja u "Službenim novinama KantonaSarajevo".

Zamjenik predsjedavajućeSkupštine Kantona Sarajevo

Kemal Ademović

Broj: 01-05-_____/13Sarajevo

O B R A Z L O Ž E NJ EPRAVNI OSNOV

Pravni osnov za donošenje ovog zaključka sadržan je u članu 18. tačka b) UstavaKantona Sarajevo ("Službene novine Kantona Sarajevo", br. 1/96, 2/96, 3/96, 16/97, 14/00, 4/01,28/04 i 6/13) i Odluci Nadzornog odbora preduzeća broj: 3671-1.1/13 od 16.12.2013. godine.RAZLOZI ZA DONOŠENJE

Skupština KJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevo d.o.o. Sarajevo je donijela Odluku oodobravanju Programa sanacije Preduzeća, broj: 2254-2/13 od 25.07.2013. godine. Razmatrajućiovaj Program sanacije, Vlada Kantona Sarajevo je donijela Zaključak kojim se traži da sepredloženi Program sanacije doradi kako bi bio provodiv u praksi. U cilju realizacije ovogZaključka, ministar Ministarstva privrede, ministar Ministarstva prostornog uređenja i zaštiteokoliša i ministar Ministarstva finansija Kantona Sarajevo, aktivno su se uključili u rješavanjeproblema, te održali niz sastanaka sa predstavnicima Preduzeća.

Stanje nelikvidnosti poslovanja i ugroženost nastavka poslovanja Preduzaća zbogposlovne politike investiranja iz kratkoročnih izvora finansiranja – stvaranje obaveza bez pokrićai prekomjernim uzimanjem kratkoročnih kredita bez adekvatnog osiguranja izvora sredstava iadekvatnog programa uravnoteženja rashoda i prihoda kao i prekomjernog zapošljavanja,ukazala se potreba za hitnu izradu Programa sanacije KJP "ZOI'84" Olimpijski centar Sarajevod.o.o. Sarajevo. U poslovnoj 2012. godini iskazan je gubitak u iznosu od 2.262.966,00 KM.Ukupan prihod iznosi 8.748.812,00 KM, dok ukupni rashodi iznose 11.011.777,00 KM.Kroz analitički prikaz svih važnijih komponenti rezultata poslovanja, identifikovat će seglavni uzroci gubitaka.R.b. Struktura

prihoda2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

I OPERATIVNI PRIHODI

1. Prihod -zakupnine odposlovnihprostora

1.225.232 1.349.675 1.463.303 1.418.847 1.464.350 1.166.851

2. Prihod – skikarte i ski servis

708.981 765.120 1.042.554 667.730 664.482 1.027.965

3. Prihod – sport irekreacija

323.797 306.408 481.927 504.626 485.778 530.335

4. Prihod - parking 60.902 71.882 88.246 104.105 20.411 95.665

5. Prihod -manifestacije

399.158 783.818 506.976 790.916 362.512 638.528

6. Ostali operativniprihodi

19.981 387.841 483.720 542.333 277.316 509.622

7. Prihodi odaktiviranja ilipotrošnjeučinaka

1.100.472 2.131.539

8. Refundacije 128.073 110.216 209.248 177.911 145.646 135.812

SVEGAOPERATIVNI PRIHODI

2.768.201 3.774.960 4.275.974 4.206.468 4.520.967 6.236.317

II OSTALIPRIHODI

1. Donacije,subvencije,dotacija

75.101 928.906 446.200 1.304.157 2.077.782 2.110.807

2. Otpis obaveza 1.033 3.419 40 27.322 28.309 109.165

3. Prodaja stalnihsredstava

61.000 1.192 13.174 15.000 54.000 217.200

4. Naplataotpisanihpotraživanja

46.851 115.906 69.796 79.580 115.371 33.728

5. Prihod iz ranijihgodina

68.350 4.793 16.806 92.721 715

6. Ukidanjerezervisanja

247.150 - 1.392

7. Ostalo

SVEGAOSTALIPRIHODI

18.500

518.500

84.494

1.138.710

191.842

739.250

183.912

1.702.692

202.253

2.477.715

40.880

2.512.495

UKUPNI PRIHODI: 3.286.266 4.913.670 5.015.224 5.909.160 6.998.682 8.748.812U proteklih 6 godina najstabilniji prihod je od zakupnine po osnovu izdavanja poslovnihprostora, prihodi od ski karata i ski servisa, te prihod od sportskih i kulturnih manifestacija.

STRUKTURA RASHODAR.b. Struktura

rashoda2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

1. Materijalnitroškovi

409.868 767.595 736.246 734.255 776.647 1.245.980

2. Amortizacija 435.733 435.803 516.050 1.546.782 1.729.126 2.056.704

3. Troškovizaposlenih

1.690.211 2.434.086 2.251.942 2.146.060 2.976.195 5.030.435

4. Troškoviusluga

520.839 1.226.644 1.057.921 1.061.170 315.742 683.763

5. Razni troškoviposlovanja

251.532 358.247 340.119 236.826 877.908 1.058.672

6. Rezervisanja - 14.300 25.000 - - -

7. Finansijskirashodi

8.180 5.532 11.086 25.088 28.336 199.724

8. Gubici poosnovu prod.sredst.

293.723 691 18.879 42.260 2.546 -

9. Ostali rashodi 151.853 118.775 210.118 353.560 278.879 736.498UKUPNO 3.761.938 5.361.671 5.167.361 6.146.000 6.985.379 11.011.776

Dominantno je učešće troškova zaposlenih, blizu 44% ukupnih rashoda, rekordnih45,7%. u 2012. godini.

Iz ovih pokazatelja očigledno je da je preduzeće veoma nelikvidno, te da je oporavaknemoguć ukoliko se odmah ne saniraju kratkoročne obaveze preduzeća.

OBAVEZE PO KRATKOROČNIM KREDITIMAR.br. Kreditor iznos

kreditatrenutnostanje

datumodobravanja kredita

krajnji rokdospjeća

kamatnastopa

iznos zavraćanje

obezbjeđenje

1. BORBANKA

400.000 298.612 26.12.2011. 26.12.2013. 8,50% mjesečnetranše

mjenice

2. BORBANKA

400.000 232.508 26.04.2013. 26.03.2014. 8,50% mjesečnetranše

mjenice

3. BORBANKA

300.000 264.973 08.02.2013. 09.04.2014. 8,50% mjesečnetranše

mjenice

4. UNIONBANKA

500.000 500.000 05.04.2013. 15.10.2013. 7,50% mjesečnetranše

mjenice

SVEGA 1.600.000 1.296.093

DOBAVLJAČIRb DOBAVLJAČI IZNOS %

1. INVESTICIJE FAKTURISANE 4.245.565 55,86%

2. INVESTCIJE IZVRŠENE/ZAPOČETENAFAKTURISANE

1.283.881 16,89%

3. INVESTICIJE – NEOPRAVDANASREDSTVA OD MINIST.

102.137 1,34%

4. ENERGENTI 1.292.321 17,00%5. OSTALE OBAVEZE DOBAVLJAČI 676.057 8,90%

UKUPNO OBAVEZE 7.599.961 100%

Program sanacije obuhvata izradu plana i programa sanacije stvorenih neizmirenih obaveza iizradu plana i programa organizaciono – kadrovskog i materijlnog restruktuiranja preduzeća.Osnovni cilj programa sanacije jeste osuguranje uslova za nastavak poslovanja preduzeća idovođenja preduzeća u stanje potpune likvidnosti. Program sanacije sadrži sveobuhvatnu analizudosadašnjeg stanja, mjere sanacije kroz konsolidaciju materijalnih, ljudskih i finansijskih resursa,determinante poslovanja i razvoja preduzeća sa projeciranim strateškim razvojnim ciljevima ielementima Trogodišnjeg plana poslovanja 2013.-2015., sa kvantificiranjem neophodnohulaganja u konsolidaciju i restruktuiranje svih resursa Preduzeća.

SUBLIMACIJA SANACIJE (IZMIRENJA) OBAVEZANAČIN IZMIRENJA OBAVEZA

R.br. Obaveze po vrstama

Iznos u KM na dan 30.11. 2013. god.

Dugoročni kredit

Ostali izvori Repogram

1. Kratkoročni krediti uzeti u zemlji

1.296.093 1.296.093 100%

2. Kratkoročni dio dugoročnih obaveza

46.919 46.919 100%

3. Ostale kratkoročne finansijske obaveze

757.176 583.000 77% 174.176

4. Primljeni avansi, depozitii kaucije

75.048 75.048 100% 0%

5. Dobavljači u zemlji – obaveze za fakturisane investicije

4.245.565 2.547.339 60% 1.698.226 40%

6. Dobavljači u zemlji – obaveze za nefakturisane obaveze

1.283.881 199.301 16% 251.637 20% 832.943

7. Investicije- pravdanje novca Ministarstvu prostornog uređenja

102.137 102.137 100%

8. Dobavljači – ostale obaveze

676.057 676.057 100%

9. Elektrodistribucija

97.090 97.090 100%

10. Hifa petrol d.o.o.

111.072 111.072 100%

11. Komunalno preduzeće Rad

104.528 104.528

12. PTT Sarajevo- BH Telecom

5.951 5.951

13. Sarajevo gas 14.107 14.107

14. Toplane 880.655 280.655 32% 600.000 68%

15. Vodovod i kanalizacija

78.918 78.918 100%

16. Obaveze po osnovu plaća i naknada plaća

2.357.468 2.357.468 100%

17. Druge obaveze 123.785 123.785 100%

18. Obaveze za PDV

49.978 49.978 100%

19. Obaveze za ostale poreze i druge dažbine

60.277 60.277 100%

UKUPNE KRATKOROČNE OBAVEZE

12.366.705 8.000.000 65% 3.235.000 26% 1.131.705

Iz prethodne tabele može se uočiti da se iz dugoročnog kredita izmiruje ukupno 65%obaveza, drugim izvorima finansiranja 26% obaveza i reprogramiranjem obaveza 9%. Rasporedizmirenja obaveza planiran je na osnovu prioriteta izmirenja obaveza i ročnosti osiguranja izvorasredstava za pokriće obaveza.

Drugi izvori finansiranja novčanih sredstava za učešće u sanaciji obaveza izuzev iznosakratkoročnih potraživanja vezani za namjenska sredstva Vlade Kantona Sarajevo, kao i nagrantove Grada i općina.

Na osnovu Zaključka Vlade Kantona Sarajevo o izdvajanju sredstava na ime zaštite šumskogpokrivača, preduzeće je u 2012. godini internom realizacijom fakturisalo potraživanja u iznosuod 1,2 mil. KM od ranije planiranih 2,2 mil. KM, koje nije bilo moguće naplatiti zbognepostojanja Zakona o šumama, te je neophodno da Vlada donese odluku o idvajanju namjenskihsredstava na osnovu dokumentacije o izvedenim radovima.

Za obaveze Preduzeća prema Zavodu za izgradnju Kantona Sarajevo u iznosu od 583.000 KM naime uređenja građevinskog zemljišta u 2011. godini na Bjelašnici, Općina Trnovo, Preduzeće jepreuzelo obavezu za uređenje građevinskog zemljišta na zemljištu koje nije vezano za imovinuPreduzeća, te je neophodno da Vlada donese odluku da ovaj dio obaveza preuzmu stvarni nisiocitih obaveza.

Na ime ugovorene obaveze Kantona Sarajevo na održavanju Olimpijskog kompleksa Zetra,neophodna je budžetska podrška za rješavanje duga prema KJKP "Toplane", na ime troškovagrijanja u iznosu od 600.000 KM.Kad od ukupnog iznosa obaveza oduzmemo naprijed navedeno, za saniranje preostalogdijela obaveza potrebno je izvršiti uzimanjem dugoročnog kredita u iznosu od 8.000.000KM.

KOLATERALKao kolateral za otplatu dugoročnog kredita Preduzeće predlaže, kao sigurne izvore prihoda,zakupnine od iznajmljivanja poslovnih prostora u mjesečnom iznosu od 140.964 KM na način dazakupac direktno uplaćuje mjesečne iznose zakupnine komercijalnoj banci.

Drugi kolateral bi bila hipoteka na poslovnoj zgradi Preduzeća, procijenjene vrijednosti u iznosuod 11,35 mil. KM.

Model kreditnog zaduženja je iznos od 8.000.000 KM, sa kamatnom stopom od 6% sarokom otplate 8 godina, iznosom kamate 2.092.618 ili na 10 godina sa kamatom od2.657.968 odnosno ukupnim zaduženjem 10.092.618 ili 10.657.968, iznosom anuiteta105.131 ili 88.816,40, za što je potrebno osigurati siguran izvor prihoda.

Za siguran kolateral osiguranja servisiranja kredita za period 2014 -2024 godina, ovajmodel predviđa da će oko polovine rate biti servisirano direktno iz Budžeta KantonaSarajevo na ime prihoda od unaprijed zakupljenih kapaciteta od strane budžetskihkorisnika Kantona Sarajevo u mjesečnom iznosu od 46.000 KM odnosno godišnjem iznosuod 552.000 KM.

Organizacijsko – kadrovsko restruktuiranje uz materijalnu i finansijsku konsolidaciju Preduzećamože dati očekivane rezultate samo uz maksikalno korištenje postojećih resursa i uzobezbjeđenje značajnih sredstava za nova ulaganja u rekonstrukciju i modernizaciju.

Predlažemo Skupštini Kantona Sarajevo da donese predloženu odluku.

JP ZOI '84 OCS Page 1

KJP «ZOI '84 - OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» d.o.o.

S A R A J E V O

PROGRAM SANACIJE KJP «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO»

d.o.o. SARAJEVO

Sarajevo, decembar 2013. godine

2 | P a g e

S a d r ž a j

strana

IZVRŠNI SAŽETAK 4

UVOD 4

OČEKIVANI REZULTATI PROGRAMA SANACIJE 6

I. ANALIZA DOSADAŠNJEG POSLOVANJA 8

1.1. OPŠTE INFORMACIJE O PREDUZEĆU 8

1.1.1.Podaci o registracijiji preduzeća – društva 8

1.1.2.Pravni status 9

1.1.3.Upravljanje 9

1.1.4.Vlasnička struktura 10

1.1.5.Djelatnost 10

1.2. MATERIJALNI RESURSI 11

1.3. KADROVSKI RESURSI I ORGANIZACIJA 18

1.4. EKONOMSKO-FINANSIJSKA SITUACIJA 23

1.4.1.Analiza bilana stanja - horizontalna i vertikalna 24

1.4.1.1. Analiza aktive : Stalna sredstva – horizontalna analiza 25

1.4.1.2. Stalna sredstva – vertikalna analiza 28

1.4.1.3. Tekuća sredstva – horizontalna analiza 29

1.4.1.4. Tekuća sredstva – vertikalna analiza 30

1.4.1.5.Pasiva bilansa – horizontalna i vertikalna analiza 31

1.4.2. Analiza bilana uspjeha - horizontalna i vertikalna 35

1.4.3. Analiza osnovnih finansijskih performansi Preduzeća 40

1.4.4. Dijagnoza stanja Preduzeća 43

1.4.5. Identifikacija osnovnih problema u finansiranju Preduzeća 45

II. KONSOLIDACIJA MATERIJALNIH RESURSA, 47

POVEĆANJE PRIHODA I RACIONALIZACIJA

TROŠKOVA

III. UNAPREĐENJE – RACIONALIZACIJA 50

ORGANIZACJE I ZAPOSLENOSTI

IV. FINANSIJSKA SANACIJA I KONSOLIDACIJA 54

KJP «ZOI '84 – OCS»

4.1. PREGLED KRATKOROČNIH OBAVEZA NA DAN 31.03.2013. g. 55

4.1.1. OBAVEZE PO KRATKOROČNIM KREDITIMA 56

4.1.2. DOBAVLJAČI 56

4.1.3. PREGLED OBAVEZA ZA ENERGENTE 57

4.2. PREGLED AKTUELNIH I MOGUĆIH SUDSKIH SPOROVA NA TERET

PREDUZEĆA 58

4.3. POTRAŽIVANJA 58

4.3.1. PPREGLED MOGUĆIH IZVORA SREDSTAVA PO DRUGIM OSNOVAMA 59

4.4.SUBLIMACIJA IDENTIFIKOVANIH OBAVEZA ZA SANACIJU I PRILIVA

SREDSTAVA

59

4.5. KOLATERAL 61

4.5.1. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM PRODAJE 61

4.5.2. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM ZAKUPA

(KOLATERAL ZA OTPLATU DUGOROČNOG KREDITA)

62

4.5.3. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM HiPOTEKE ZA

DUGOROČNI KREDIT.

62

4.6. KREDITNO ZADUŽENJE 62

4.6.1. MODEL KREDITNOG ZADUŽENJA 63

V. DETERMINANTE POSLOVANJA I RAZVOJA 64

ZOI '84

5.1. TRŽIŠNE DETERMINANTE 64

3 | P a g e

5.2. TRENDOVI RAZVOJA TURIZMA GRADA, KANTONA 65

SARAJEVO I FEDERACIJE BiH

5.3. STRATEŠKO – RAZVOJNI CILJEVI PREDUZEĆA 66

5.3.1. SWOT analiza Preduzeća 67

5.3.2. Struktura stakeholdera Preduzeća i njihov odnos prema restrukturiranju 71

5.4. STRATEŠKO-RAZVOJNI CILJEVI PREDUZEĆA 73

5.4.1. Misija Preduzeća 73

5.4.2. Streteško-razvojni ciljevi 2013.-2015.g. 73

VI. PROJEKCIJA OSNOVNIH ELEMENATA PLANA 77

KJP «ZOI '84 – OCS» 2011-2013. GODINA

6.1. Plan ulaganja 78

6.1.1. Primarna ulaganja 78

6.1.2. Ulaganja u projekte iz drugih izvora finansiranja 78

6.2. Planirani broj zaposlenih u postojećem biznisu 81

6.3. Projekcija prihoda iz postojećeg biznisa 82

6.4. Plan rashoda iz postojećeg biznisa 83

6.5. Plan bilansa uspjeha 84

6.6. PROJEKCIJA GOTOVINSKIH TOKOVA 87

VII 7. ZAKLJUČCI I PREPORUKE 95

7.1. Zaključci 95

7.2. Preporuke 100

PLAN IMPLEMENTACIJE GLAVNIH MJERA 102

4 | P a g e

IZVRŠNI SAŽETAK

1. Potreba za izradu programa sanacije KJP “ZOI’84” OCS d.o.o. Sarajevo (u daljem tekstu “Preduzeće”) uslovilo je stanje potpune nelikvidnosti poslovanja i ugroženosti nastavka poslovanja Preduzeća. Elemente o alarmantnom stanju u Preduzeću daje Izvještaj o poslovanju za period 01.01.2012. do 31.12.2012.godine, koji je pokazao je da je poslovna politika investiranja iz kratkoročnih izvora finansiranja tj.zaduživanje – stvaranje obaveza bez pokrića i prekomjernim uzimanjem kratkoročnih kredita bez adekvatnog programa osiguranja izvora sredstava kao i adekvatnog programa uravnoteženja rashoda i prihoda dovela preduzeće u veoma teško stanje mogućnosti nastavka poslovanja sa stanovišta osiguranja likvidnosti poslovanja.

Trasiranje velikog broja mjenica povjeriocima na ime ugovorenih obaveza, te akceptiranjem određenog broja trasiranih mjenica dovodi u stanje blokade otvorenih računa Preduzeća kod komercijalnih banaka, a što u konačnici blokira sve poslovne aktivnosti Preduzeća.

2. Odlukama Nadzornog odbora i Skupštine preduzeća Izvještaji o finansijskom poslovanju za 2012.godinu nisu usvojeni uz obrazloženje:

- zbog primanja uposlenika mimo važećeg akta-Pravilnika o unutrašnjoj organizaciji i

sistematizaciji radnih mjesta KJP „ZOI 84“ OCS d.o.o. Sarajevo broj 756-4.1/10 od

11.03.2010.godine;

- zbog dovođenja preduzeća u nelikvidno poslovanje stvaranjem obaveza bez

osiguranja dugoročnih izvora finansiranja;

- zbog pogrešnog vođenja poslovne politike,kako u propuštenim prilikama za

povećanje prihoda,tako i za loše upravljanje rashodima poslovanja.

3. Odlukama Nadzornog odbora broj:716-4/13 od 18.03.2013.2013.godine , 842-4.1/13,

842-4.2/13 od 25.03.2013.godine i 2869-8/13 od 11.10.13

imenovan je novi menadžment preduzeća.

4. Nadzorni odbor je na 3. Sjednici održanoj dana 22.03.2013.godine 2013.godine donio, između ostalog, zaključak o potrebi hitne izrade Programa sancije Preduzeća, koji će obuhvatiti:

- Izrada plana i programa sanacije stvorenih neizmirenih obaveza,

- Izrada plana i programa ogranizacionog-kadrovskog i materijalnog restrukturiranja preduzeća.

U V O D

Glavni motiv izrade Programa sanacije je vezan za inicijativu i nastojanje organa upravljanja

Preduzeća da se, nakon velikog iskazanog gubitka u 2012.godini, te dovođenja Preduzeća u

stanje potpune nelikvidnosti, nesolventnosti i zaduženosti, potrebe da preduzmu sve potrebne

mjere koje će u što kraćem roku rezultirati rentabilnim i u cijelosti uspješnijim poslovanjem

Preduzeća.

Posebna grupa motiva izrade Programa sanacije je osiguranje uslova za nastavak poslovanja

preduzeća, te dovođenje poslovanja preduzeća na nivo profitabilnih kompanija, što

podrazumijeva dovođenje OJ Zetra i OJ Ski centar u punu funkcionalnost. U fokusu

5 | P a g e

vizije i misije poslovanja , te postavke strateških ciljeva je uspostava pozicije glavnog

operatora Ski centra Bjelašnica – Igman kao lidera razvoja integralnog turizma u cijelom

kompleksu, kroz njegovu tranziciju i širenje iz elitnog sportskog zimskog centra u

savremeni regionalni centar sportskog, planinskog i rekreativnog turizma. Nužno bi bilo

da osnivač ZOI 84 donese zajedno sa ostalim privrednim subjektima koji posluju na lokalitetu

Ski centra pravnu regulativu vezano za definisanje uloge i funkcije glavnog operatora.

Nažalost,u ovom trenutku za uspostavljanje glavnog operatora ne postoje nužne pretpostavke.

Dokument „Program sanacije“ predstavlja finalni tekst nastao kao rezultat rada

multidisciplinarnog tima Preduzeća i provedene rasprave, primjedbi, sugestija i prijedloga od

strane menadžmenta i organa upravljanja Preduzeća.

Da bi Program sanacije bio elaboriran na što potpunijim i realnijim pretpostavkama i

ciljevima, kao najvažnije polazne osnove za njegovu izradu korišteni su, pored ostalog,

slijedeći podaci, informacije i dokumenti:

- Podaci o raspoložovim materijalnim resursima, tačnije nekretninama koje su u

vlasništvu ili ih koristi Preduzeće;

- Podaci o ljudskim resursima, po uobičajenim obilježjima;

- Zvanični finansisjki izvještaji o poslovanju Preduzeća u proteklih šest godine (set iz

godišnjeg izvještaja po MSFI);

- Izvještaji neovisnog revizora za protekle dvije godine;

- Izvještaji o radu i preporuke Nadzornog odbora i Odbora za reviziju;

- Normativna akta iz područja organizacije Preduzeća, sistematizacije radnih mjesta i

vrednovanja poslova i zadataka;

- Nacrt trogodišnjeg plana poslovanja KJP „ZOI '84 – OCS“ za period 2013-2015.

Godinine;

- Program sanacije KJP „ZOI '84 – OCS“ d.o.o. Sarajevo iz 2011. godine iz kojeg su

korišteni pojedini elementi za izradu Programa sanacije;

- Idejni projekti, predinvesticione studije, i investicioni programi opravdanosti ulaganja u

svim segmentima razvoja KJP „ZOI '84 – OCS“ d.o.o. Sarajevo,

- Elaborati o procjeni tržišne-fer vrijednosti: HOTELA „IGMAN“ - VELIKO POLJE,

OBJEKATA-NEKRETNINA ZOI '84 NA SKENDERIJI, UPRAVNE ZGRADE.

U svojoj orijentaciji Preduzeće mora optimizirati načelo efektivnosti (izbor pravih poslova koji zadovoljavaju potrebe tržišta i javnosti) i načela efikasnosti (obavljanje odabranih poslova održivost i obnavljanje resursa poslovanja koji se koriste u poslovne svrhe). U dosadašnjem radu Preduzeće nije u cijelosti na najefikasniji način iskoristilo resurse koji su dati na upravljanje, o čemu svjedoče gubici u poslovanju i drugi znakovi lošeg poslovanja, kao što je nelikvidnost. Restrukturiranjem je potrebno djelovati na promjenu odluka o načinu udovoljavanja i načelima efektivnosti i načelima efikasnosti.

Program sanacija obuhvata organizaciono-kadrovsko i materijalno restrukturiranje može se promatrati kao način poslovnog pozicioniranja kompanije u kome se vrše značajne promjene u odnosu na uočeno stanje kompanije. Restrukturiranje može biti;

- Operativno - kada se restrukturiranje izvodi u okviru postojeće strateške pozicije kompanije, a promjene obuhvataju redukcije troškova, povećanje prihodovanja postojećih kapaciteta i druge promjene.

6 | P a g e

- Strateško - kada se mijenja strateška pozicija kompanije, uvode nove linije poslovnih djelatnosti ili novi proizvode, te osvajaju nova tržišta i primjenjuju novi poslovni koncepti u kompaniji.

U restrukturiranju Preduzeća primjenjen je scenarij poslovnih promjena za naredni period, a odnosi se na operativno restrukturiranje i u njemu figurira izvjestan obim promjena sa naglaskom na efikasnije korištenje raspoloživih resura, promjenu organizacijske kulture Preduzeća, proširivanje fokusa tržišnog segmentiranja, naglašavanjem redukcije troškova poslovanja, a naročito broja uposlenih i drugi segmenti tržišnog pozicioniranja Preduzeća.

Teškoće za izradu Programa sanacije ogleda se u definisanom statusu imovine kao javnog dobra, izuzev poslovne zgrade, kao i problemi rješavanja imovinsko-pravnih poslova na zemljištu na lokalitetu Bjelašnica-Igman na kojem su izgrađeni objekti koje koristi Preduzeće.

Postupajući po Odluci Nadzornog odbora broj: 805-4/13od 22.03.2013.godine, a radi

osiguranja uvjeta za nastavak poslovanja, urađen je Program sanacije poslovanja preduzeća

koji obuhvaća plan i program sanacije obaveza za koje nema pokrića sa danom

31.13.2013.godine, kao i plan i program organizacijsko-kadrovskog i materijalnog

restrukturiranja preduzeća.

U 2013.godini redosljed aktivnosti na saniranju poslovanja Preduzeća je bio sljedeći:

- Program sanacije urađen u maju 2013.g.

- Prezentacija kod Premijera i ministara u Vladi Kantona Sarajevo održana

26.06.2013.g., na kom je Program sanacije ocijenjen pozitivno;

- Nadzorni odbor usvojio Program sanacije 25.07.2013.g., Odluka broj:2254-2-1/13;

- Skupština Preduzeća usvojila Program sanacije 30.07.2013.g., Odluka broj: 2284-3-

1/13;

- Program sanacije dostavljen Ministarstvu privrede KS 01.08.2013.g.;

- Raspisan javni natječaj za pribavljanje finansijskih sredstava za konsolidaciju

Preduzeća, u avgustu 2008.godine isti je bio neuspješan jer nije bilo prijava.

- Dana 11.12.2013.g. usvojena nova sistematizacija Preduzeća po projeciranom stanju

iz Programa sancije od 146 uposlenika. Neophodno je izvršiti otpust 51 uposlenika uz

Program zbrinjavanja. Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta u

KJPZOI84 br 3576-4/13 od 11.12.13;

- Dana 13.12.2013.godine održan sastanak u organizaciji Minsitarstva privrede Kantona

Sarajevo na temu „ Sanacija poslovanja KJKP ZOI'84 OCS d.o.o. Sarajeov“ na kom je

donešen zaključak da se inovira Program sanacije sa stanjem na dan

30.11.2013.godine, te da se dostavi Vladi Kantona Sarajevo i Skupštini Kantona

Sarjaevo na usvajanje.

Na bazi zaključaka sa sastanka u organizaciji Ministarstva privrede Kantona Sarajevo,

održanog 13.12.2013.godine, Program sanacije iz maja 2013.godine inovira se u dijelu

IV- Finansijska konsolidacija KJKP „ZOI'84“ OCS d.o.o. Sarajevo sa stanjem

30.11.2013.godine, te u dijelu VI – Projekcija osnovnih elemenata Plana KJKP

„ZOI'84“ OCS d.o.o. Sarajevo.

U poglavlju III – Unaprijeđenje-racionalizacija organizacije i zaposlenih, izvršeno je

usaglašavanje organizacijskog restrukturiranja donošenjem nove macro šeme i mikro

sistematizacije radnih mjesta. U cilju kompletnosti Programa sanacije, a radi cjelovitog

uvida u determinirane uzročno-posljedične veze, ovaj dio u cijelosti je zadržan bez

revidiranja.

7 | P a g e

OČEKIVANI REZULTATI PROGRAMA SANACIJE

Očekivani rezultati Programa sanacije:

- Prioritetan zadatak i cilj Programa sanacije je dovođenje preduzeća u stanje potpune

likvidnosti poslovanja i eliminacija uzroka poremećaja likvidnosti poslovanja;

- Poslije potpune finansijske konsolidacije i dovođenja Preduzeća u stanje potpune

likvidnosti, Program sanacije vodi pozitivnom zaokretu, a što će rezultirati organizacijsko-

kadrovskim restrukturiranjem i konsolidacijom materijalnih resursa;

- Program sanacije ima za cilj da otvori nove horizonte biznis aktivnosti preko ostvarivih i

realističkih strateško-razvojnih ciljeva;

- Osim mjera koje, uobičajeno, treba da omoguće poslovanje bez gubitka, Program

sanacije mora predstavljati polaznu osnovu – preduslov za planiranje i ostvarivanje

ambicioznijih razvojnih ciljeva «ZOI '84»

- S obzirom na uzroke generisanja poslovnih gubitaka, dugi period njihovog nastajanja,

veličinu, strukuru i karakteristike resursa, ograničenost kreditnog zaduživanja, Program

sanacije se ne može vremenski ograničiti i fiksirati za određeni datum, već mora

obuhvatiti i mjere koje se protežu u ekonomsko razvojnom horizontu trogodišnjeg plana;

- KJP «ZOI '84» OCS d.o.o. Sarajevo nije dominantno budžetski korisnik već pivredni

subjekt čija je osnovna motivaciono-ciljna funkcija poslovanja sticanje dobiti, što

značajno determiniše sadržaj Programa sanacije,

- Program sanacije je urađen uvažavajući u maksimalno mogućnoj mjeri principe: realnosti,

transparentnosti, konkretnosti i provodivosti.

Navedene dimenzije metodološkog pristupa, pretočene su u sadržajnu strukturu Programa,

koju ne treba uvodno obrazlagati, tim više što je na kraju Programa prezentiran plan

implementacije njegovih glavnih mjera tokom tokom 2013.godine.

Dovoljno je naglasiti da se u dijelu I prezentira koncizna ali sveobuhvatna analiza

(do)sadašnjeg stanja, u dijelovima II, III i IV se prezentiraju mjere sanacije kroz konsolidaciju

materijalnih, ljudskih i finansijskih resursa, u dijelu V determinante poslovanja i razvoja

Preduzeća sa projeciranim strateškim razvojnim ciljevima Programa sanacije, kao «spona» sa

dijelom VI kojim su obuhvaćeni elementi Trogodišnjeg plana poslovanja 2013. – 2015., sa

kvantificirajnjem neophodnih ulaganja i sintetizuju efekti Programa sanacije i ulaganja u

konsolidaciju i restrukturiranje svih resursa Preduzeća.

Program sanacije je produkt rada multidisciplinarnog Stručnog tima pod vodstvom

Ćamila Delića, dipl.ecc., ovlaštenog licenciranog revizora, uz aktivno učešće

menadžmenta Preduzeća.

8 | P a g e

I – ANALIZA (DO)SADAŠNJEG POSLOVANJA

1.1. OPŠTE INFORMACIJE O PREDUZEĆU

1.1.1. Podaci o registraciji Preduzeća – Društva

Preduzeće «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» je osnovano na osnovu Rješenja

Skupštine grada Sarajeva, od 29.03.1984. godine, kao preduzeće za obavljanje sportskih i

rekreativnih, poslovnih, tehničkih, kulturnih, turističkih i ugostiteljskih usluga i za održavanje

i korištenje objekata izgrađenih za potrebe održavanja XIV Zimskih olimpijskih igara 1984.

godine u Sarajevu.

Rješenjem Općinskog suda u Sarajevu br. UF/I 431/04, od 16.12.2006. godine, registrovani

su: usklađivanje statusa «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO», usklađivanje

naziva Društva i osnovnog kapitala sa Zakonom o privrednim društvima i Zakonom o javnim

preduzećima u Federaciji BiH, promjena osnivača, usklađivanje djelatnosti Društva sa

Odlukom o standardnoj klasifikaciji djelatnosti, te izmjena i dopuna djelatnosti Društva.

Ovom transformacijom preduzeće je dobilo status kantonalnog javnog preduzeća koje

obavlja djelatnost od javnog društvenog interesa-upravljanje javnim dobrima.

Prema navedenom rješenju Općinskog suda u Sarajevu osnivač Društva je Kanton Sarajevo sa

ukupnim osnivačkim ulogom od 10.000 KM.

Identifikacioni brojevi Društva su 42 00 347 00000 4, za direktne poreze i 200 347 0000 4, za

indirektne poreze.

Prema Obavještenju o razvrstavanju pravnog lica prema djelatnosti Službe za statistiku za

područje Kantona Sarajevo, «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» d.o.o. prema

Standardnoj klasifikaciji djelatnosti, razvrstano je pod šifrom podrazreda djelatnosti 55.10.

Prema Rješenju o rezultatima revizije prethodno izvršene vlasničke transformacije kod «ZOI

'84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» Sarajevo, utvrđena je slijedeća vlasnička

struktura kapitala Preduzeća, sa stanjem 31.12.1997. godine:

R.br. Iznos u KM Iznos u %

1. Državni kapital 78.316.830 98,41402

2. Privatni kapital 1.262.106 1,58598

3. Svega (1+2) 79.578.936 100,0

4. Nenominirani kapital 105.030

5. Stambeni fond 2.057.552

UKUPNO (3+5): 81.741.518

Odlukama Skupštine Kantona Sarajevo, broj: 01-19-25400 („Službene novine Kantona

Sarajevo“ br.16/00) i 01-14-376/01 od 06.12.2001.gdoine („Sl.novine Kantona Sarajevo“

br.32/01) sva imovina koja je data na upravljanje društvu ZOI'84 OCS d.o.o. Sarajevo izuzev

hotelskog kompleksa „Igman“ proglašena općim dobrom i prirodnim bogatstvom, te je

ista izuzeta iz početnog bilansa i programa privatizacije. Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo, broj:01-05-20593/12 od 19.06.2012.godine

(„Službene novine Kantona Sarajevo“ br.29/12) poslovna zgrada vrijednosti 11,35 mil.KM je

izuzeta iz imovine koja je proglašena općim dobrom i prirodnim bogatstvom.

1.1.2. Pravni status

Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo broj 01-05-4359/06 od 16.02.2006. godine o

usklađivanju statusa preduzeća „ZOI ‘84“ Olimpijski centar Sarajevo d.j.l. sa Zakonom o

9 | P a g e

javnim preduzećima u Federaciji Bosne i Hercegovine, preduzeće je dobilo status

kantonalnog javnog preduzeća koje obavlja djelatnost od javnog društvenog interesa-

upravljanje javnim dobrima.

Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo broj 01-05-23729/08 od 24.07.2008. godine usklađene

su djelatnosti i ovlaštenja direktora u skladu sa Zakonom o javnim preduzećima u Federaciji

BiH.

Na sjednici Skupštine preduzeća od 15.09.2009.godine usvojen je usklađeni i prečišćeni tekst

Statuta KJP“ZOI ‘84“OCS d.o.o.Sarajevo (notarski obrađen broj OPU-IP-216/09-notar

Zdravka Bago).

1.1.3. Upravljanje

Organi preduzeća su: Skupština, Nadzorni odbor, Uprava kao organ upravljanja i Odbor za

reviziju. Na osnovu Odluke Skupštine Kantona Sarajevo o osnivanju Skupština javnih

preduzeća čiji je osnivač Kanton Sarajevo broj: 01-05-31451/12 od 27.12.2012.godine,

Skupština preduzeća se sastoji od predsjednika i dva člana, mandat je dvije godine, a

imenovanje se vrši na način da iste na prijedlog resornog ministarstva, uz saglasnost Vlade

Kantona Sarajevo, potvrđuje Skupština Kantona Sarajevo.

Nadzorni odbor se sastoji od predsjednika i dva člana sa mandatom od četiri godine. Izbor i

imenovanje Nadzornog odbora je u nadležnosti Skupštine preduzeća.

Uprava preduzeća se sastoji od direktora i dva izvršna direktora i to: izvršni direktor za glavne

procese i izvršni direktor za ekonomsko-finansijske poslovne, sa mandatom od četiri godine.

Trenutno, Preduzeće još nije provelo konkursnu proceduru izbora izvršnih direktora koje do

tada zamjenjuju uposlenici raspoređeni na rukovodećim mjestima u sektorima. Izbor i

imenovanje Uprave preduzeća je u nadležnosti Nadzornog odbora.

Odbor za reviziju se sastoji od predsjednika i dva člana sa mandatom od četiri godine.Izbor i

imenovanje Odbora za reviziju vrši na prijedlog Nadzornog odbora Skupština preduzeća.

Dužnosti (nadležnosti) svih organa preduzeća definisane su u Statutu KJP “ZOI ‘84“ OCS

d.o.o.Sarajevo.

Organi preduzeća podnose izvještaj o radu preduzeća Vladi i Skupštini Kantona Sarajevo, kao

Osnivaču.

1.1.4. Vlasnička struktura

KJP “ZOI ‘84 – OCS“ d.o.o.Sarajevo je 100% u vlasništvu Kantona Sarajevo. Odlukama

Skupštine Kantona Sarajevo o proglašenju općeg dobra i prirodnog bogatstva dijelova

preduzeća kojim upravlja“ ZOI ‘84” - Olimpijski centar Sarajevo d.j.l. Sarajevo i izuzimanju

iz početnog bilansa privatizacije (“Službene novine Kantona Sarajevo“ broj 16/2000 i

32/2001) gotovo sva imovina je proglašena prirodnim bogatstvom i dobrom u općoj

upotrebi.

Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo o usklađivanju statusa preduzeća „ZOI ‘84“OCS d.j.l.

sa Zakonom o javnim preduzećima u Federaciji BiH broj 01-05-4359/06 od

16.02.2006.godine, u članu 44. stav 4.i 5. iste, određeno je da će Skupština KS u roku od 6

10 | P a g e

mjeseci od dana stupanja na snagu ove odluke odrediti koja prirodna bogatstva i dobra od

općeg interesa i sredstva kojima posluje javno preduzeće su u državnom vlasništvu, odnosno

vlasništvo Kantona Sarajevo. Vrijednost i vlasnička struktura kapitala u preduzeću sa stanjem

31.12.2005.godine utvrdiće se u roku od 12 mjeseci od dana stupanja odluke na snagu, ali do

danas to nije učinjeno.

1.1.5. Djelatnost

Djelatnost Preduzeća je:

– Trgovina na malo ljebom, precivom, kolačima, tjesteninama, bombonima i slatkišima,

– Trgovina na malo alkoholom i drugim pićima,

– Ostala trgovina na malo hranom, pićima i duhanskim proizvodima u specijaliziranim

prodavnicama,

– Trgovina na malo kozmetičkim i toaletnim proizvodima,

– Trgovina na malo odjevnim predmetima,

– Trgovina na malo obućom i kožnim proizvodima,

– Trgovina na malo knjigama, novinama, časopisima, papirnatom robom i pisaćim

priborom,

– Trgovina na malo satovima,

– Trgovina na malo sportskom opremom,

– Trgovina na malo igrama i igračkama,

– Ostala trgovina na malo u specijalizovanim prodavnicama,

– Trgovina na malo polovnom robom u prodavnicama,

– Hoteli i moteli sa restoranom,

– Hoteli i moteli bez restorana,

– Kampovi i kampirališta,

– Restorani,

– Djelatnost putničkih agencija i turoperatora, ostale usluge turizma, d.n.,

– Iznajmljivanje vlastitih nekretnina,

– Upravljanje nekretninama, uz naplatu ili po ugovoru,

– Iznajmljivanje ostalih mašina i opreme, d.n.,

– Reklame i propaganda,

– Djelatnost objekata za kulturne priredbe,

– Djelatnost sajmova i zabavnih parkova,

– Ostale zabavne djelatnosti, d.n.,

– Rad sportskih objekata,

– Djelatnost smučarskih centara i skijališta,

– Ostale sportske aktivnosti,

– Ostale rekreativne djelatnosti, d.n.,

– Djelatnosti vezane za poboljšanje fizičkog stanja i raspoloženja.

U vanjskotrgovinskom poslovanju Preduzeće obavlja vanjskotrgovinski promet iz okvira

registrovane djelatnosti.

1.2. MATERIJALNI RESURSI

Na osnovu raspoložive dokumentacije i podataka, u nastavku se prezentira struktura i

vrijednost stalnih sredstava u vlasništvu KJP «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR

SARAJEVO».

a) Zemljšte

11 | P a g e

U bilansu stanja «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» u 2010. godini

evidentirana je vrijednost zemljišta, ali samo njen jedan dio u vrijednosti od 3.984.000 KM.

Prema zemljišno knjižnim izvatcima u vlasništvu Društva (pravo raspolaganja) nalaze se

slijedeće površine zemljišta:

1. KO Sarajevo, ZK uložak XLVIII/5, Nar. br. 76827/07

- Kuća sa kućištem i dvorištem – Upravna zgrada

420 m2

2. KO Sarajevo (Koševo-kompleks Zetra), ZK uložak

CXXXVI/618, Nar. br. 065-0-Nar.-07-0401

m2

- Dvorište 24.375

- Stadion za brzo klizanje «Zetra» 16.824

- Aneks Olimpijske dvorane «Zetra» 356

- Gradilište 543

- Energana «Zetra» 1.533

S v e g a: 43.631

3. KO Koševo (kompleks Zetra) ZK uložak 1732 m2

- Dvorište 15.829

- Olimpijska dvorana 11.835

S v e g a: 27.664

4. KO Presjenica (Trnovo), ZK uložak 589 m2

- Striževac – kanal 0 – parcela 3119/0 188

- Striževac – parcela 7118/1 31.639

- Striževac – parcela 3117/1 3.341

- Striževac – parcela 3120/0 85

S v e g a: 35.253

5. Općina Trnovo – katastarska općina Presjenica: ____ m2____

Zemljište - parcela 3118/1 27.157

Zemljište pod objektima: 4.482

Zemljište - parcela 3119/0 188


Zemljište - parcela 3120/0 85

S v e g a: 35.253

6. Općina Ilidža – Katastarska općina Hrasnica: m2


Zemljište pod objektom - parcela 3142/2 600

S v e g a: 5.400

b) Objekti

Struktura i površina objekata u vlasništvu ZOI 84 prezentira se u narednim tabelama:

– Upravna zgrada 1.907,73 m2

U upravnoj zgradi se nalaze kancelarijski i drugi poslovni prostori (sale, kancelarije) ukupne

površine 1.088,83 m2 (57,1% ukupne površine zgrade), dok se ostali dijelovi odnose na

prateće prostore, od vlastite kotlovnice do magacinskog prostora, ugostiteljskih sadržaja i sl. – Olimpijski kompleks Zetra

1. Olimpijska dvorana Zetra 22.156,36 m2

2. Aneks Olimpijske dvorane Zetra 3.478,94 m2

12 | P a g e

3. Energana Zetra 1.456,26 m2

4. Stadion za brzo klizanje 32.743,24 m2

- Hotel Igman Veliko Polje

HOTEL:

DEPADANS HOTELA:

1. nivo «1» 638,51 m2

1. prizemlje 419,35 m2

2. nivo «0» 4.005,76 m2

2. I. Kat 527,82 m2

3. nivo «1» 2.276,48 m2

3. II. Kat 573,14 m2

4. nivo «2» 1.554,53 m2

4. potkrovlje 273,68 m2

5. nivo «3» 1.309,87 m2

Ukupno: 1793,99 m2

6. nivo «4» 1.298,46 m2 7. nivo «5» 1.342,13 m2 8. nivo «6» 527,31 m2 Ukupno: 12.953,05 m2

Pored navedenih površina zemljišta i objekata u vlasništvu ZOI '84, u toku su aktivnosti na

povratu i uknjižbi imovine koja se vodi u vlasništvu drugih subjekata, na slijedećim

lokacijama:

RBR Lokacija Opština Uložak Površina m2

Zemljište Zgrade Sportski tereni

I - Trajno pravo korištenja – traži se upis vlasništva

1. Bjelašnica Presjenica 78 8.841 4.345 19.219

2. Trnovo – Striževac Presjenica 587 555 - -

II - Traži se uknjižba imovine

a) Trnovo Presjenica 75

1. Bjelašnica – staze 633.649 - -

2. Babin do 1.380 - -

3. Striževac 147.577 38 -

4. Hotel Ski Malo Polje 1.200

5. Malo polje 155.975 - -

6. Veliko polje 318.941 - -

7. Mala medvjeđa glava 659.998 - -

8. c) lidža (Stojčevac) Hrasnica 1.414 60.195 4.180 -

9. d) Dubrovnik-Hotel VIS Gruž 1.816 9.041 1.040 -

10. e) Sarajevo – Skenderija Sarajevo 2.100 3.456 -

11. f) Sarajevo – Bob staza Trebević

UKUPNO 1.998.252 14.259 19.219

Kako je u 2012.godini došlo do skidanja zabilježbe spora u gruntu protiv Općine Trnovo,u

2013.godini i dalje, planirane su aktivnosti na svim dozvoljenim redovnim i vanrednim

pravnim postupcima i lijekovima u cilju vraćanja nekretnina iz spora u posjed ZOI 84.


Struktura i površina prostora I – Upravna zgrada

R. Podrum Prizemlje I sprat II sprat III sprat IV sprat Ukupno

br. Sadržaji Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina

1. Stepenište 1 27,28 1 23,78 1 23,79 1 23,61 1 23,69 1 23,55 6 145,70

2. Hodnik 1 5,57 1 23,74 2 49,09 1 29,31 3 44,53 1 11,80 9 164,04

3. Podrumski prostor 8 115,69 8 115,69

4. Kotlovnica 2 96,79 2 96,79

5. Bife 1 1,20 1 1,20

6. Vjetrobran 1 7,08 1 7,08

7. Predprostor 1 4,59 1 7,73 2 12,32

8. Ostava 2 17,04 1 5,68 2 22,72

9. Caffe prostor 2 33,10 2 33,10

10. Magacinski prostor 2 96,92 2 96,92

11. Kancelarija 6 86,86 13 213,43 9 154,19 12 185,72 7 128,96 47 769,16

12. Kabinet 2 72,35 2 74,47 2 73,76 1 31,87 7 252,45

13. Telefonska centrala 2 13,14 2 13,14

14. Lift 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 6,00

15. Sanitarija 3 4,41 4 16,91 4 15,23 4 15,04 2 4,47 17 56,06

16. WC 4 4,43 3 3,69 3 5,37 3 6,08 3 5,92 16 25,49

17. Sala 1 30,20 1 37,02 2 67,22

18. Čajna kuhinja 1 5,93 1 5,93

19. Lođa – balkon 1 16,72 1 16,72

Ukupno: 246,53 303,15 399,28 303,38 380,22 275,17 1.907,73

U upravnoj zgradi se nalaze kancelarijski i drugi poslovni prostori (sale, kabineti) ukupne površine 1.088,83 m2 (57,1%) ukupne površine

zgrade, dok se ostali dijelovi odnose na prateće prostore, od vlastite kotlovnice do magacinskog prostora, ugostiteljskih sadržaja i sl.

14 | P a g e

II – Olimpijski kompleks Zetra

1. Olimpijska dvorana Zetra R. Podrum Suteren Prizemlje I sprat II,III i IV sprat Ukupno

br. Sadržaji Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina

1. Stepenište 2 50,65 1 60,80 5 131,00 1 15,00 3 45,00 12 302,45

2. Radionica 5 159,36 1 30,00 6 189,36

3. Poslovni prostor i uredi 5 176,46 10 332,09 15 508,55

4. Ostava 2 38,91 13 301,76 5 47,00 2 45,04 2 47,32 24 480,03

5. Hodnik 7 371,45 10 526,48 1 3,66 18 901,59

6. Strojarnica 1 36,82 9 361,88 4 198,00 1 686,00 15 1.282.70

7. Mesdžid 1 41,32 1 41,32

8. Toalet sa predprostorom 2 35,40 13 715,63 1 7,02 16 758,05

9. Dvorana sa predprostorom 8 1.323,12 8 1.323,12

10. Garderoba 21 824,90 21 824,90

11. Telefonska centrala 1 21,60 1 21,60

12. Doping kontrola 1 15,00 1 15,00

13. Fitnes centar 1 245,00 1 245,00

14. Oružarnica 1 36,20 1 36,20

15. Streljana i mete 5 2.084,15 5 2.084,15

16. Plesni centar sa sadržajem 4 680,93 4 680 ,93

17. Skladište 2 513,60 2 513,60

18. Hol 2 286,78 5 1.169,00 1 633,69 1 309,45 9 2.398,92

19. Sanitarije 3 76,82 3 76,82

20. Ostali sadržaji 11 451,87 2 54,00 1 22,80 1 22,80 15 551,47

21. Trafostanica 1 68,40 1 68,40

22. Ambulanta 2 86,50 2 86,50

23. Glavna dvorana 1 6.623,00 1 6.623,00

24. Galerija malih dvorana 2 223,00 1 67,40 3 290,40

25. Šank sa holom 1 102,53 1 102,53

26. Arhiva 3 40,25 2 82,40 5 122,65

27. Tehnička etaža 1 227,24 1 227,24

28. Kabine i režije 4 125,86 4 125,86

29. Balkon 1 1.270,02 1 1.270,02

Svega 1: 25 910,37 106 8.526,52 28 8.629,90 20 1.258,80 18 2.826,77 196 22.152,36

15 | P a g e

2. Aneks Olimpijske dvorane Zetra

R. Podrum Suteren Prizemlje I sprat Ukupno

br. Sadržaji Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina Broj Površina

1. Stepenište 1 35,00 2 105,70 1 35,70 2 62,50 6 238,90

2. Toalet 2 26,00 3 33,20 3 29,00 5 40,90 13 129,10

3. Hodnik 1 48,00 1 51,20 1 8,00 3 107,20

4. Podstanica grijanja 1 258,00 1 258,00

5. Recepcija sa holom 1 115,00 1 153,70 2 268,70

6. Kuglana (stepenište,bife,tribine,

staze,ostave,šank,kuhinja sa ostavom

i hodnici)

11

858,94

11

858,94

7. Strojarnica 2 45,50 2 45,50

8. Instalacioni kanal 1 36,30 1 36,30

9. Vatrogasno spremište 1 18,00 1 18,00

10. Interna tv 1 15,50 1 15,50

11. Vjetrobran 1 9,00 1 16,80 2 25,80

12. Olimpijski muzej sa terasom,

knjižnicom, čitaonicom i uredom

5

561,00

5

561,00

13. Uredi i kabineti 5 116,10 5 116,00 10 232,10

14. Centralni nadzor 1 25,00 1 25,00

15. Klima uređaji 1 4,50 1 4,50

16. Arhiva 1 6,10 1 6,10

17. Salon sa komunikacijama 4 334,80 4 334,80

18. Kuhinja 1 26,40 1 26,40

19. Olimpijski klub 1 282,60 1 282,60

20. Ostava 1 4,50 1 4,50

Svega 2: 5 367,00 23 1.237,14 20 999,10 20 875,70 68 3.478,94


3. Energana Zetra

R. Suteren

br. Sadržaji Broj Površina

1. Trafo stanica 1 102,00

2. Kompresornica 1 324,00

3. Spremnik amonijaka 1 90,40

4. Prostor čuvara 1 3,50

5. Toaleti sa predprostorom 4 30,43

6. Sanitarije i tuševi 3 11,00

7. garaža 2 65,75

8. Prostor za snijeg 1 13,75

9. Otvorene površine (platoi, dvorište, rampe i dr.) 7 815,43

Svega 3: 21 1.456,26

4. Stadion za brzo klizanje

R.

br.

Sadržaji Površina m2

1. Tenis igrališta sa izlazom 6.119,86

2. Pista 4.760,40

3. Skladište 11.154,00

4. Strojarnice i energetski kanal 356,60

5. Rigol 188,73

6. Rampa 600,00

7. Saobraćajnice 3.597,00

8. Sigurnosni pojas 1.568,80

9. Zeleni pojas 2.506,00

10. Šetnica 1.891,85

Svega 4: 32.743,24

Pored navedenih površina zemljišta i objekata u vlasništvu ZOI '84, u toku su

aktivnosti na povratu i uknjižbi imovine koja se vodi u vlasništvu drugih subjekata, na

slijedećim lokacijama:


R. Katastarska ZK P o v r š i n e m2

br. Lokacija opština uložak Zemljište Zgrade Sportski

tereni

Parking Ukupno

I - Trajno pravo korištenja – traži se upis

vlasništva

1. Bjelašnica Presjenica 78 8.841 4.345 19.219 12.983 45.388

2. Trnovo – Striževac Presjenica 587 555 - - - 555

II - Traži se uknjižba imovine

a) Trnovo Presjenica 75

1. Bjelašnica – staze 633.649 - - - 633.649

2. Babin do 1.380 - - - 1.380

3. Striževac 147.577 38 - - 147.615

4. Hotel Ski Malo Polje 1.200

5. Malo polje 155.975 - - - 155.975

6. Veliko polje 318.941 - - - 318.941

7. Mala medvjeđa glava 659.998 - - - 659.998

8. c) lidža (Stojčevac) Hrasnica 1.414 60.195 4.180 - - 64.375

9. d) Dubrovnik-Hotel VIS Gruž 1.816 9.041 1.040 - - -

10. e) Sarajevo – Skenderija Sarajevo 2.100 3.456 - -

11. f) Sarajevo – Bob staza Trebević


1.3. KADROVSKI RESURSI I ORGANIZACIJA

Osnovni normativni akti na nivou Preduzeća kojim se reguliše kadrovska problematika,

zasnovani su i usklađeni sa općim pozitivnim propisima u BiH, prije svega sa Zakonom o

radu, a zatim Zakonom o javnim preduzećima, te općim i granskim kolektivnim ugovorima. U

Preduzeću je od 05.05.2012. godine na snazi Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji i

sistematizaciji radnih mjesta KJP «ZOI '84 OCS» d.o.o. Sarajevo, usvojen od strane

Nadzornog odbora Preduzeća, a kojim se uređuju organizaciona struktura Preduzeća (šema u

nastavku) djelokrug organizacionih dijelova, opis poslova po radnim mjestima, potreban broj

izvršilaca po organizacionim dijelovima, potrebna stručna sprema i profil zanimanja, te ostali

potrebni uslovi za rad na određenim radnim mjestima.

Usklađivanjem sistematizacije na nivou Preduzeća i njenim implementiranjem, usvojeni su i

usklađeni Pravilnik o radu KJP «ZOI '84» OCS d.o.o. Sarajevo i kao njegovi sastavni dijelovi

Sistematizacija radnih mjesta sa pripadajućim grupama složenosti poslova i Pravilnik o

plaćama, naknadama plaća, dodacima i drugim naknadama.

Sistematizacijom radnih mjesta u Preduzeću predviđeno je ukupno 327 radnih mjesta, s

tim da pojedina radna mjesta, zbog specifičnosti posla i sezonskog karaktera poslovanja,

sistematizuju više izvršilaca. Popunjavanje svih radnih mjesta uslovljeno je prvenstveno

stepenom i dinamikom razvoja Preduzeća, stvarno iskazanim potrebama posla i naravno

finansijskim efektima poslovanja Preduzeća.

Tabela 3.1.- Kvalifikaciona struktura zaposlenih na dan 31.12.2012. i stanje na dan 31.03.2013.g.

VSS VŠS VKV

SSS KV NS Ukupno

31.12.12. UKUPNO

31.03.13.

Sistematizovana radna mjesta 84 8 12 90 107 26 327

UGOVOR NA NEODREĐENO 50 9 76 43 9 187 194 UGOVOR NA ODREĐENO 10 1 9 8 2 30 31

UKUPNO ZAPOSLENIKA 60 10 0 85 51 11 217 225

Tabela 3.2. - Uporednog pregleda zaposlenih 2011./2012.g.

0

20

40

60

80

VSS VŠS VKV SSS KV NS

UGOVOR NA NEODREĐENO UGOVOR NA ODREĐENO

19 | P a g e

Prethodna tabela ukazuje da je tokom 2011.godine došlo do povećanja broja zaposlenih po

osnovu ugovora na neodređeno vrijeme za 33 uposlenika, i to: VSS - 4, SSS – 12, KV – 14,

NS – 3. Zaključno sa 31.03.2013.godine došlo je do povećanja broja uposlenih još za 7 što u

odnosu na 2011.godinu čini povećanje broja stalnih uposlenika od 40, i povećanje broja

sezonskih uposlenika od 21. Na dan 30.11.2013.godine broj uposlenika iznosi 197.

Tabela 3.3. - Kvalifikaciona struktura personala - uposleni na neodređeno rijeme po organizacijskim

cjelinama

Od 40 novo uposlenih zaključno sa 31.03.2012.godine u strukturi čine: SKI CENTAR – 21, Zetra – 9,

Ugostiteljstvo – 7, Zoitours – 1, i stručne službe 2 uposlenika.

Tabela 3.4. - Kvalifikaciona struktura personala - uposleni na određeno rijeme po organizacijskim

cjelinama

ORGANIZACIONA

CJELINA

KVALIFIKACIONA STRUKTURA STANJE

VSS VŠS-VKV SSS KV

PK-NK-

NSS UKUPNO NA DAN

2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 31.03./13.

SKI CENTAR 1 2 0 0 0 1 0 2 0 0 1 5 5

ZETRA 3 3 0 0 0 1 0 0 1 1 4 5 3

UGOSTITELJSTVO 1 1 0 1 1 4 0 6 0 1 2 13 16

ZOITOURS 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1

STRUČNE SLUŽBE 2 4 0 0 1 2 0 0 0 0 3 6 6

U K U P N O : 7 10 0 1 2 9 0 8 1 2 10 30 31

Povećanje broja uposlenika na određeno vrijeme sa 31.03.2013.godine od 21 čini: Ski Centar

– 4, Zetra – (-1), Ugostiteljstvo – 14, Zoitours -1 i Stručne službe 3 uposlenika.

ELEMENTI VSS VŠS-VKV SSS KV NS Ukupno STANJE

NA

DAN

31.03.13. GODINA 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012

UGOVOR NA

NEODREĐENO

46 50 9 9 64 76 29 43 6 9 154 187 194

UGOVOR NA

ODREĐENO

7 10 0 1 2 9 0 8 1 2 10 30 31

UKUPNO

ZAPOSLENIKA

53 60 9 10 66 85 29 51 7 11 164 217 225

ORGANIZACIONA

CJELINA

KVALIFIKACIONA STRUKTURA STANJE

VSS VŠS-VKV SSS KV

PK-NK-

NSS UKUPNO NA DAN

2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 31.03./13.

SKI CENTAR 6 8 4 4 21 27 18 26 1 3 50 68 71

ZETRA 11 12 3 3 29 31 9 12 3 4 55 62 64

UGOSTITELJSTVO 3 3 0 0 0 2 0 3 0 0 3 8 10

ZOITOURS 3 4 0 0 2 2 0 0 0 0 5 6 6

STRUČNE SLUŽBE 23 23 2 2 12 14 2 2 2 2 41 43 43

U K U P N O : 46 50 9 9 64 76 29 43 6 9 154 187 194

20 | P a g e

Tabela 3.5 - Pregled popunjenosti po kvalifikacionoj strukturi Kategorija

Po

Sistematizaciji

Broj uposlenika

po

sitematizaciji

Popunjeno

VSS VŠS SSS VKV KV PKV NK ∑

VSS 84 52 2 8 0 3 0 0 65

VŠS 8 1 8 0 0 0 0 0 9

SSS 90 7 0 41 0 6 0 0 54

VKV 12 0 0 6 3 2 0 1 12

KV 107 1 0 11 1 55 0 1 69

PKV 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NK 26 0 0 3 1 3 0 6 13

Ukupno

327 61 10 69 5 69 0 8 222

Sa 36 uposlenika sklopljeni su ugovori o radu čiji stepen stručne spreme ili zvanje ne odgovara zahtjevanim elementima iz važeće sistematizacije. Iz tabele koja slijedi vidljiv je način popune samo u pogledu stručne spreme. Tabela 3.6. - Broj i struktura zaposlenih prema starosti na dan 31.12.2012.g.

Godine života Broj zaposlenih Učešće (%)

Do 20 godina 3 1,4

21-30 59 27,2

31-40 56 25,8

41-50 42 19,4

51-60 52 24,0

61-65 5 2,3

Preko 65 godina - -

Ukupno: 217 100,0

Tabelarni i grafički pregled pokazuju povoljnu starosnu strukturu Preduzeća.

Do 20 godina 2%

21-30 27%

31-40 26%

41-50 19%

51-60 24%

61-65 2%

GRAFIČKI PREGLED STAROSNE STRUKTURE

21 | P a g e

Specifičnosti osnovne djelatnosti Preduzeća impliciraju i fluktuacije kadrovskih resursa.

Poslovanje ZOI '84 je sezonskog karaktera, zbog čega su kretanja kadrovskih resursa

neizbježna, prvenstveno u periodu zimske sezone kada se potreba za dodatnim brojem radnika

u prosjeku uvećava do 30 zaposlenika. Ti zaposlenici se u toku zimske sezone raspoređuju u

Zetru i Ski centar, i to na poslove u sklopu održavanja i rada Ledene plohe za potrebe klizanja

i prateće aktivnosti, te poslove na Ski centru, koji su u prvom redu usmjereni na nesmetano

funkcionisanje vertikalnog transporta i svih pratećih sadržaja.

Preduzeće koristi mogućnosti učešća na programima Federalnog zavoda za zapošljavanje i

JU Služba za zapošljaavanje Kantona Sarajevo iz okvira politike podsticaja zapošljavanju:

sufinansiranje zapošljavanja pripravnika, „posao za sve“, javni radovi. Prednost učešća u

navedenim programima je, pored finansijskih olakšica u angažovanju dodatnih kadrova, i u

činjenici da Preduzeće na osnovu urednih kadrovskih evidencija stvara baze podataka i

ostvaruje predispozicije za kvalitetan odabir i eventualno i dalji angažman osoba koje su

pokazale uspjeh i doprinos u toku svog rada – zamjena kadrova usljed penzionisanja ili

promjene radnog mjesta, a čime se stvaraju pretpostavke kvalitetnog i uspješnog

funkcionisanja rada Preduzeća u cjelini.

Na osnovu analize zaposlenih prema godinama starosti i godinama radnog staža, u perodu od

2013. do 2015. godine 7 zaposlenika ostvaruje pravo na penziju. Treba istaći da su praćenjem

navedenih podataka istovremeno planirana finansijska sredstva na godišnjem nivou po osnovu

ostvarenja prava istih na isplatu otpremnina.

Godina 2013. 2014. 2015. Ukupno

Broj zaposlenika koji ostvaruju

pravo na penziju 2 1 4 7



1.4. EKONOMSKO - FINANSIJSKA SITUACIJA

Ovaj dio analize odnosi se na analize finansijskih izvještaja Preduzeća. U skladu sa datim uputama, analiza je izvršena za period 2007- 2012. Radi tačnije dijagnoze stanja dugovanja presjek obaveza i potraživanja je urađen sa danom 31.03.2013.godine. S obzirom na specifičnu situaciju u analiziranoj firmi, to jeste da je kategorija javnog dobra knjižena u aktivi bilansa kao imovina preduzeća, što je rezultiralo u pasivi dijelom kao kapital, a dijelom u dugoročnim razgraničenjima. Analiza je izvršena izuzimajući navedene kategorij. Na ovaj način, dobija se simulirana, ali mnogo realnija slika ili dijagnoza stanja u kojema se Preduzeće nalazi.

Bilans stanja 2007.g. – 2012.g. u KM R. Opis 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

1 2 3 4 5 6 7 8

AKTIVA

A. STALNA SREDSTVA 39.383.329 42.141.953 42.977.219 66.518.458 64.847.611 69.266.676

I. Nematerijalna sredstva 82.914 105.942 75.154 56.365 92.017 220.108

II. Nekretnine, postrojenja i

oprema 35.199.003 37.936.232 38.683.917 62.283.575 64.672.038 68.483.622

1. Zemljišta - - - 3.984.000 3.840.000 3.840.000

2. Građevinski objekti 33.969.879 33.693.174 33.862.002 50.660.966 51.868.148 52.646.225

3. Postrojenja i oprema 758.407 833.307 1.124.144 2.958.176 3.034.528 3.989.423

4. Nekretnine, postrojenja i

oprema u pripremi 209.331 3.334.116 3.690.607 4.674.490 5.929.362 8.007.974

5. Avansi za nekr.,

postrojenja i oprema u

pripremi 261.386 75.635 7.164 5.943

III. Ostala materijalna sredstva 183 183 184 184 184 184

IV. Investicijske nekretnine 23.372 508.119

V. Dugoročna finansijska

ulaganja 9.747 9.705 9.665 35

VI. Sredstva namijenjena za

prodaju 4.088.299 4.088.299 4.088.299 4.088.299

VII. Dugoročna razgraničenja 3.183 1.592 120.000 90.000 60.000 54.643

B. TEKUĆA SREDSTVA 696.033 883.403 752.102 1.363.912 8.931.144 8.764.417

I. Zalihe 71.703 122.748 92.289 81.659 7.811.513 7.806.492

1. Sirovine i materijal 71.703 122.748 92.289 81.659 157.872 224.349

2. Sredstva namijenjena za

prodaju 7.500.000 7.500.000

3. Dati avansi 153.641 82.143

II. Potraživanja od prodaje

(kupci) 291.479 235.602 492.477 454.211 577.630 745.313

III. Druga kratkoročna

potraživanja 61.981 350.345 63.618 65.610 294.802 99.171

IV. Novac i novčani

ekvivalenti 266.960 161.685 95.848 738.674 121.515 66.084

V. Potraživanja za PDV 92.737 6.914

24 | P a g e

VI. Aktivna vreenska

razgrančenja 3.910 13.023 7.870 23.758 32.947 40.443

UKUPNO AKTIVA: 40.079.362 43.025.356 43.729.321 67.882.370 73.778.755 78.031.093

Vanbilansna evidencija 33.272.185 34.291.372 33.581.742 33.895.624 33.629.375 33.815.777

PASIVA

A. KAPITAL 38.145.505 37.697.503 37.545.366 41.292.527 44.573.530 42.310.564

1. Upisani kapital 38.297.884 38.145.505 37.697.503 37.545.367 37.308.526 37.321.829

2. Revalorizacione i

prenesene rezerve 323.293 3.984.000 7.251.701 7.251.701

3. Akumulirani dobit (gibitak) -475.672 -448.002 -152.137 -236.840 13.303 -2.262.966

B. DUGOROČNE

OBAVEZE 246.864 44.383 16.395 19.299.032 25.170.517 26.404.117

1. Dugoročne finansijske

obaveze (najmovi) 60.196 44.383 16.395 0 118.632 623.367

2. Dugoročna razgraničenja i

rezervisanja 186.668 0 0 19.929.032 25.051.885 25.780.750

C. KRATKOROČNE

OBAVEZE 1.686.993 5.283.470 6.167.560 7.290.811 3.701.243 9.047.250

I. Kratkoročne finansijske

obaveze 63.225 855.872 687.732 436.035 903.328 3.528.099

1. Obaveze po kreditima 0 65.937 166.607 261.264 900.000 2.900.000

2. Obaveze za primljene

avanse 45.525 198.071 152.675 7.011 2.539 69.152

3. Ostale kratkoročne

finansijske obaveze 17.700 591.864 368.450 167.760 789 558.947

II.

Obaveze prema

dobavljačima i druge

obaveze 288.684 2.230.119 2.103.007 1.469.037 2.687.630 4.434.142

1 Primljeni avansi 8.393 49.016

2 Dobavljači u zemlji i

inostranstvu 288.684 2.230.119 2.103.007 1.469.037 2.679.237 4.385.126

III. Obaveze za plaće-naknade 85.512 735.157

IV. PDV 68.796 1.780 34.821 186.917

V. Ostali porezi i doprinosi 184.917 81.755 68.834 65.129 6.507 38.370

VI. Druge kratkoročne obaveze 113.837 51.370 20.397 2.500 18.266 124.565

VII. Pasivna vremenska

razgraničenja 967.534 2.064.354 3.285.810 5.283.289

D. 333.465 269.162

UKUPNO PASIVA: 40.079.362 43.025.356 43.729.321 67.882.370 73.778.755 78.031.093

Vanbilansna evidencija 33.272.185 34.291.372 33.581.742 33.895.624 33.629.375 33.815.777

1.4.1. Analiza bilana stanja - horizontalna i vertikalna

Prvi dio analize finansijskog poslovanja preduzeća urađen je kroz horizontalnu i vertikalnu

analizu bilansa. Kroz horizontalnu analizu posmatrane su promjene najvažnijih kategorija

aktive i pasive i to: stalnih materijalnih sredstava, tekućih sredstava, dugoročnih obaveza i

25 | P a g e

kratkoročnih obaveza. U vertikalnoj analizi posmatrano je učešće istih kategorija aktive i pasive

u ukupnoj bilansnoj sumi.

Iako se sa stanovišta zahtjeva za izradu PROGRAMA SANACIJE uobičajeno može ograničiti

samo na najneophodnije podatke i pokazatelje, u nastavku se prezentira sveobuhvatna analiza

(do)sadašnjeg ekonomsko-finansijskog boniteta ZOI '84. Retrospektivni period analize

obuhvata prethodnih sedami poslovnih godina (2007.-2012.), a rezultati i ocjene se

prezentiraju u konciznoj formi.

Ekonomsko-finansijske dimenzije materijalnih resursa koje koristi ZOI '84 mogu se sagledati

iz uvida u bilans stanja.

Horizontalnom analizom se identificiraju ključni trendovi i promjene bilansnih pozicija. Na ovaj

način se kroz odabrani vremenski okvir nastoji steći uvid u dinamiku promjene pojedinih

kategorija bilansa.

U skladu sa navedenim, prvo ćemo prezentirati trend kretanja stalnih materijalnih sredstava.

U posmatranom periodu stalna materijalna sredstva su imala trend rasta. Analitički pregled

promjena u stalnim materijalnim sredstvima po pojedinim kategorijama dat je u nastavku.

Najveću stavku u bilansu stanja na dan 31.12.2012. godine čine nekretnine, postrojenja i

oprema, u iznosu od 68.483.622 KM sadašnje knjigovodstvene vrijednosti. Nabavna

vrijednost ove grupe sredstava iznosi 100.590.816 KM.

1.4.1.1. Analiza aktive : Stalna sredstva – horizontalna analiza

STALNA MATERIJALNA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA (numerički pokazatelji) R

br

.

2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

1 Zemljišta - - - 3.984.000 3.840.000 3.840.000

2 Građevinski objekti 33.969.879 33.693.174 33.862.002 50.660.966 51.868.148 52.646.225

3 Postrojenja i oprema 758.407 833.307 1.124.144 2.958.176 3.034.528 3.989.423

4 Nekretnine, postrojenja i

oprema u pripremi 209.331 3.334.116 3.690.607 4.674.490 5.929.362 8.007.974

5 Avansi za nekr., postrojenja i

oprema u pripremi 261.386 75.635 7.164 5.943

6

UKUPNO STALNA

MATERIJALNA

SREDSTVA 35.199.003 37.936.232 38.683.917 62.283.575 64.672.038 68.483.622

STALNA MATERIJALNA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA (promjene u procentualnim

vrijednostima) Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012

1 Zemljišta - - - 100,00% 96,39% 100,00%

2 Građevinski objekti - 99,19% 100,50% 149,61%

102,38% 101,50%

3 Postrojenja i oprema - 109,88% 134,90% 263,15%

102,58% 131,47%

4 Nekretnine, postrojenja i oprema

u pripremi

- 1592,75% 110,69% 126,66%

126,85% 135,06%

5 Avansi za nekr., postrojenja i

oprema u pripremi

- 28,94% 9,47% 82,96%

6 UKUPNO STALNA M.S. - 107,78% 101,97% 161,01% 103,83% 105,89%

26 | P a g e

GRAVIČKI PREGLED STALNA SREDSTVA-HORIZONTALNA ANALIZA

U periodu od 2007.godine do 2009.godine primjetan je blaži trend rasta stalnih materijalnih sredstava, da bi u 2010.godini došlo do značajnijeg rasta stalnih materijalnih sredstava u procentualnoj vrijednosti od 61,01% u odnosu na 2009.godinu. Nagli rast vrijednosti stalnih materijalnih sredstava evidentan je u građevinskim objektima. U 2012.godini evidentan je visok nivo stalnih materijalnih sredstava u pripremi iskazane u vrijednosti od 8 mil.KM. Na osnovu Odluke Nadzornog odbora br. 1965-5/10 od 23.7.2010. godine izvršeno je

uknjižavanje zemljišta u vlasništvu ZOI '84 (u općinama Trnovo i Centar) po procijenjenoj

vrijednosti od 3.984.000 KM.

U skladu sa preporukama neovisnog revizora i Odbora za reviziju izvršena je procjena i

uknjižavanje ulaganja u obnovu ZETRE, tzv. Obnova faza I i Obnova faza II, što je imalo za

posljedicu i porast vrijednosti stalnih sredstava, porast vrijednosti dugoročnih obaveza

(pasivnih razgraničenja) i porast kapitala Preduzeća, ali i porast godišnjeg prihoda i troškova

(amortizacije).

Na osnovu Odluke Skupštine Društva broj 2544-6.1/10 od 8.10.2010. godine uknjižena su

stalna sredstva (građevine, postrojenja i oprema) po:

– procijenjenoj nabavnoj vrijednosti 31.215.833 KM

– ispravci vrijednosti 11.165.128 KM

– neotpisanoj vrijednosti 20.050.705 KM.

Za 2012. godinu obračunata amortizacija uknjiženih stavki (ZETRA I i II) je iznosila

1.205.822,26KM. Prema tome, ukupna amortizacija nekretnina, postrojenja i opreme u 2012.

godini iznosi 2.002.134,41 KM. Ukoliko se izuzme amortizacija za donirana sredstva

(1.205.822,26 KM), amortizacija ostalih stavki iznosi 796.312,15 KM, što je u odnosu na

2011. godinu više za 237.540,72 KM.

U 2012.godini došlo je do preknjižavanja (ujedinjavanja ) pojedinih stalnih sredstava u jedno

stalno sradstvo te promjena stopa amortizacije (odluka nadzornog odbora) što je dovelo do

povečanja iznosa amortizacije doniranih sredstava kao i ukupne amortizacije.

Nekretnine, postrojenja i oprema u pripremi su iskazani u vrijednosti od 8.007.974 KM.

Investicije u toku – građevinski objekti iskazani su u vrijednosti od 7.820.905,78 KM,

investicije u toku – postrojenja i oprema iskazane su u vrijednosti od 183.108,26 KM i

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012

Zemljišta

Građevinski objekti

Postrojenja i oprema

Nekretnine, postrojenja i oprema u pripremi

Avansi za nekr., postrojenja i oprema u pripremi

27 | P a g e

investicije u toku - projekti projektna dokumentacija 3.960,00 KM. Ukupan pregled

investicija u toku prikazan je u tabeli kako slijedi:

INVESTICIJE U TOKU U 2012.GODINI

RBR Investicija u toku-građevinski objekti

1 Staze Babin Do 4.493.676,19

2 Parking pristupni put asfaltiranje 836.515,55

3 AKUMULACIJA III 608.102,54

4 Odvodnja vode-rekonstr. SEPARTATORI 194.223,51

5 AKUMULACIJA II 176.757,08

6 Staza Malo Polje 170.239,78

7 Septik Malo Polje 148.792,21

8 Lokalna saobr. B.Do 95.059,11

9 KJP ZOI 84 OLIMPIJSKI CENTAR 93.717,19

10 Infrastruktura -Rasvjeta Veliko Polje 88.806,50

11 Staza 1 spust 83.820,00

12 Crni Vrh- protupožarni put 78.900,00

13 DJURINO BRDO 2- Uredjenjne pristupnog puta i staze 75.500,00

14 SARAJEVO-ŠUME d.o.o. 70.866,02

15 Parking Malo Polje 57.185,85

16 Komentatorske tribune 56.845,30

17 Kabinska žičara 55.259,85

18 REKONSTRUKCIJA RASVJETE BABIN DO 50.970,57

19 Staze Biatlon Veliko Polje 50.723,15

20 VJEŠTAČKI SNIJEG FAZA 2 41.070,00

21 KUCA NA VELIKOM POLJU 40.102,89

22 Kapetanović kontejneri 39.213,43

23 ORKAN SVAŠTA 34.498,00

24 Parking Babin Do 30.710,00

25 Park Mojmilo 21.229,58

26 TEHNICKA BAZA 21.000,00

27 Dole Vareš 17.699,48

28 Hotel Ski Malo polje 14.970,00

29 OLIMPIJSKA KUĆA 14.000,00

30 Strelište Veliko Polje 12.600,00

31 Solari Zetra 11.179,71

32 Omladinski kamp Bjelasnica 7.055,66

33 Solari Bjelasnica 5.879,71

34 Elaborat Restoran 84 5.870,25

35 TENIS TERENI BABIN DO 4.498,72

36 Panoi Bjelašnica 4.150,00

37 ZETRA 3.500,00

38 Baby lift Malo polje 2.880,00

39 Drvena kuća Igman 1.367,52

40 Crni Vrh Babin Do 1.200,00

41 Nogometni tereni – Zetra 270,43

42 UKUPNO 7.820.905,78

Investicije u toku-postrojenja i oprema

1 Pauli Kuglana 104.900,00

2 ASSA ALEASING d.o.o 33.253,29

3 MIBO Komunikacije d.o.o. 24.090,00

4 Nogometni tereni Babin Do 15.246,99

5 SUMAN GROUP 2.216,72

28 | P a g e

6 Lorencic d.o.o 1.988,46

7 PC PLUS 1.412,80

UKUPNO 183.108,26

Investicije u toku-projektna dokumentacija

1 Biatlon staza Igman v.p. 3.960,00

UKUPNO 3.960,00

UKUPNO INVESTICIJE U TOKU 8.007.974,04

Knjigovodstveni iznos investicija u toku u 2012.godini ukazuje na visok nivo ugovorenih obligacionih odnosa za koje nisu osigurana novčana sredstva, što dodatni pokazatelj ugroženosti likvidnosti poslovanja preduzeća.

1.4.1.2. Stalna sredstva – vertikalna analiza

STALNA SREDSTVA - VERTIKALNA ANALIZA UČEŠĆE U AKTIVI Rbr. OPIS 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

1 Zemljišta 5,87% 5,20% 4,92%

2 Građevinski objekti 84,76% 78,31% 77,44% 74,63% 70,30% 67,47%

3 Postrojenja i oprema 1,89% 1,94% 2,57% 4,36% 4,11% 5,11%

4

Nekretnine, postrojenja i oprema

u pripremi

0,52% 7,75% 8,44% 6,89% 8,04% 10,26%

5

Avansi za nekr., postrojenja i

oprema u pripremi

0,65% 0,18% 0,02% 0,01% 0,00% 0,00%

Nekretnine, postrojenja i oprema 87,82% 88,17% 88,46% 91,75% 87,66% 87,76%

GRAFIČKI PREGLED STALNIH SREDSTAVA –VERTIKALNA ANALIZA

U ukupnoj aktivi stalna materijalna sredstva učestvuju sa 87,76%. U posmatranom periodu evidentan

je rast procenta učešća zemljišta i stalnih sredstava u pripremi. Procenat učešća stalnih sredstava u

pripremi od 5,11% ukazuje da je preduzeće ušlo u obligacione odnose koje nije bilo u stanju zatvoriti

sa stanjem na dan 31.12.2012.godine.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012

Avansi za nekr., postrojenja i oprema u pripremi Nekretnine, postrojenja i oprema u pripremi Postrojenja i oprema

Građevinski objekti

Zemljišta

29 | P a g e

1.4.1.3. Tekuća sredstva – horizontalna analiza

TEKUĆA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA(numeričke vrijednosti) Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

I. Zalihe 71.703 122.748 92.289 81.659 7.811.513 7.806.492

II. Potraživanja od prodaje (kupci)

291.479 235.602 492.477 454.211 577.630 745.313

III. Druga kratkoročna potraživanja

61.981 350.345 63.618 65.610 294.802 99.171

IV. Novac i novčani ekvivalenti 266.960 161.685 95.848 738.674 121.515 66.084

V. Potraživanja za PDV 92.737 6.914 VI. Aktivna vreenska

razgrančenja 3.910 13.023 7.870 23.758 32.947 40.443

B. TEKUĆA SREDSTVA 696.033 883.403 752.102 1.363.912 8.931.144 8.764.417

GRAFIČKI PREGLED: TEKUĆA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA

TEKUĆA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA (promjena procentualnih vrijednosti)

Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012

I. Zalihe - 171,19% 75,19% 88,48% 9566,02% 99,94%

II. Potraživanja od prodaje (kupci) - 80,83% 209,03% 92,23% 127,17% 129,03%

III. Druga kratkoročna potraživanja - 565,25% 18,16% 103,13% 449,32% 33,64%

IV. Novac i novčani ekvivalenti - 60,57% 59,28% 770,67% 16,45% 54,38%

V. Potraživanja za PDV - - - - - 7,46%

VI. Aktivna vreenska razgrančenja - 333,07% 60,43% 301,88% 138,68% 122,75%

B. TEKUĆA SREDSTVA - 126,92% 85,14% 181,35% 654,82% 98,13%

TEKUĆA SREDSTVA - HORIZONTALNA ANALIZA (procenat učešća u strukturi zaliha)

Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

I. Zalihe 0,18% 0,29% 0,21% 0,12% 10,59% 10,00%


(kupci)

0,73% 0,55% 1,13% 0,67% 0,78% 0,96%


potraživanja

0,15% 0,81% 0,15% 0,10% 0,40% 0,13%

IV. Novac i novčani ekvivalenti 0,67% 0,38% 0,22% 1,09% 0,16% 0,08%

V. Potraživanja za PDV 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,13% 0,01%

VI. Aktivna vreenska

razgrančenja

0,01% 0,03% 0,02% 0,03% 0,04% 0,05%

B. TEKUĆA SREDSTVA 1,74% 2,05% 1,72% 2,01% 12,11% 11,23%

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

8.000.000

9.000.000

2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012

Zalihe

Potraživanja od prodaje (kupci)

Druga kratkoročna potraživanja

Novac i novčani ekvivalenti

Aktivna vreenska razgrančenja

30 | P a g e

Iz prethodne tabele vidljivo je da je do najznačajnijeg rasta došlo u kategoriji zaliha. Uzimajući u obzir vrlo specifičnu strukturu zaliha koja se odnosi na stalna sredstva namijenjena prodaji – Hotel Igman u vrijednosti od 7,5 mil.KM, promjene u veličini zaliha nisu posebno bitne za ovu analizu ali svakako negativno utiču na nivo pokazatelja likvidnosti Preduzeća. Potraživanja od prodaje su imala trend značajnog porasta u 2009.godini, te u 2011. I 2012.godini, a što se dijelom može objasniti ekonomskom krizom koja se u BiH u tom periodu najviše osjetila.

Na prethodnim tabelama i grafikonu vidljivo je da je najznačajniji pad imala kategorija gotovine u 2011. i 2012.godini, koja je sa 738.674 KM u 2010. godini, pala na 66.084 KM u 2012.godini.

Tabela procentualnog učešća u strukturi zaliha ukazuje da trend promjena u strukturi tekućih sredstava išao je u smjeru smanjenja likvidnosti preduzeća tako da je značajno učešće gotovine u 2007.godini u procentu od 38,35% pada u 2012.godini sa procentom učešća od 0,75% . Najveći pokazatelj negativnog trenda likivdnosti poslovanja je zamjena dominantnog učešća novčanih sredstava u 2007.godini na zalihe u 2012.godini. Trend zaliha sa učešćem od 10,30% u 2007.godini blago se povećavao do 2010.godine, da bi u 2011.godini poraslo učešće na 87,46%, a u 2012.godini na čak 89,07%.

1.4.1.4. Tekuća sredstva – vertikalna analiza

TEKUĆA SREDSTVA - VERTIKALNA ANALIZA UČEŠĆE U AKTIVI Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

I. Zalihe 0,18% 0,29% 0,21% 0,12% 10,59% 10,00%


(kupci)

0,73% 0,55% 1,13% 0,67% 0,78% 0,96%


potraživanja

0,15% 0,81% 0,15% 0,10% 0,40% 0,13%

IV. Novac i novčani ekvivalenti 0,67% 0,38% 0,22% 1,09% 0,16% 0,08%

V. Aktivna vreenska

razgrančenja

0,01% 0,03% 0,02% 0,03% 0,04% 0,05%

B. TEKUĆA SREDSTVA 1,74% 2,05% 1,72% 2,01% 12,11% 11,23%

GRAFIČKI PREGLED :TEKUĆA SREDSTVA - VERTIKALNA ANALIZA UČEŠĆE U AKTIVI

Iz prethodne tabele vidljivo je da se u strukturi tekućih sredstava značajnije promijenilo učešće zaliha koje su sa 1,18% učešća u 2007 porasle na 10,00 % u 2012. Učešće potraživanja od

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012

Aktivna vreenska razgrančenja

Novac i novčani ekvivalenti


Potraživanja od prodaje (kupci)

Zalihe

31 | P a g e

prodaje bilježi blagi porasti sa 0,73% u 2007 na 0,96% krajem 2012. Kategorija gotovine zabilježila je najznačajnije promjene, gdje je pala sa 1,09% učešća u 2010 na svega 0.08% učešća krajem 2012.

Generalno analizirano i po horizontalnoj i vertikalnoj strukturi zaliha evidentno je da je negativan trend strukture zaliha, koji je negativno uticao na likvidnost poslovanja, krenuo od 2011.godine i nastavio u 2012.godini.

1.4.1.5.Pasiva bilansa – horizontalna i vertikalna analiza

U sanaciji ukupne ekonomsko-finansijske situacije Preduzeća, vrlo bitnu ulogu imaju stanje

struktura pasive. Pokazatelji zaduženosti ZOI '84 računski ima negativan trend, uključujući i

odnos dug:kapital. Ukupni iznos i struktura obaveza su izuzetno bitni sa stanovišta

programiranja mjera sanacije/konsolidacije Preduzeća.

Radi jasnije slike strukture pasive istu ćemo prezentirati kroz horizontalnu i vertikalnu analizu

sa posebnim osvrtom na trend kretanja obaveza.

TABELA: PROCENTUALNO UČEŠĆE OSNOVNIH ELEMENATA U PASIVI PO GODINAMA

Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012

1 KAPITAL 95,17% 87,62% 85,86% 60,27% 60,69% 54,41%

2 DUGOROČNE OBAVEZE 0,62% 0,10% 0,04% 29,09% 34,27% 33,96%

3 KRATKOROČNE

OBAVEZE

4,21% 12,28% 14,10% 10,64% 5,04% 11,63%

UKUPNO PASIVA 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

TABELA: PROCENTUALNO UČEŠĆE KAPITALA I OBAVEZA PO GODINAMA-VERTIKALNA

ANALIZA

Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012

1 KAPITAL 95,17% 87,62% 85,86% 60,27% 60,69% 54,41%

2 OBAVEZE 4,83% 12,38% 14,14% 39,73% 39,31% 45,59%

UKUPNO PASIVA 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

GRAFIKON: PROCENTUALNO UČEŠĆE OSNOVNIH ELEMENATA U PASIVI PO GODINAMA

Horizontalna struktura passive pokazuje izmjene odnosa structure pasive. Učešće kapitala sa

95,17% u 2007.godini opada na 54,41% u 2012.godini. Ovaj negativan trend u strukturi

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012

KAPITAL

OBAVEZE

32 | P a g e

passive pokazuje i rast obaveza sa 4,83% u 2007.godini na iznos od čak 45,59% u

2012.godini.

Ovako negativan trend će se najviše pokazati u Z-score analizi koja pokazuje duboku zonu

bankrotstva.

DUGOROČNE OBAVEZE - HORIZONTALNA ANALIZA PO GODINAMA Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

B. DUGOROČNE

OBAVEZE

246.864 44.383 16.395 19.929.032

25.170.517 26.404.117


obaveze (najmovi)

60.196 44.383 16.395 0

118.632 623.367

II. Dugoročna razgraničenja i

rezervisanja

186.668 0 0 19.929.032

25.051.885 25.780.750

DUGOROČNE OBAVEZE - HORIZONTALNA ANALIZA (procentualno učešće) Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

B. DUGOROČNE

OBAVEZE

100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%


obaveze (najmovi)

24,38% 100,00% 100,00% 0,00% 0,47% 2,36%

II. Dugoročna razgraničenja i

rezervisanja

75,62% 0,00% 0,00% 100,00% 99,53% 97,64%

Iz tabele je vidljiv veoma značajan rast dugoročnih razgraničenja i rezervisanja i to U 2010.godini bilježi se iznos od 19,9 mil.KM da bi u 2011.godini porastao iznos na 25,051 mil.KM, a u 2012.godini na iznos od 25,78 mil.KM. Navedena dugoročna razgraničenja odnose se na razgraničenja za primljene donacije, a dugoročni kredit evidentiran u 2012.godini u iznosu od 623.367 KM odnosi se na pozajmicu od Zavoda za izgradnju kantona u iznosu od 600.000 KM sa rokom otplate 3 godine po 200.000 KM.

GRAFIČKI PREGLEDE DUGOROČNIH OBAVEZA-HORIZONTALNA STRUKTURA

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

Dugoročna razgraničenja i rezervisanja

Dugoročne finansijske obaveze (najmovi)

33 | P a g e

KRATKOROČNE OBAVEZE - HORIZONTALNA ANALIZA

Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

C. KRATKOROČNE

OBAVEZE 1.686.993 5.283.470 6.167.560 7.290.811 3.701.243 9.047.250

I. Kratkoročne

finansijske obaveze 63.225 855.872 687.732 436.035 903.328 3.528.099

1. Obaveze po kreditima 0 65.937 166.607 261.264 900.000 2.900.000


avanse 45.525 198.071 152.675 7.011 2.539 69.152


finansijske obaveze 17.700 591.864 368.450 167.760 789 558.947

II.

Obaveze prema


obaveze 288.684 2.230.119 2.103.007 1.469.037 2.687.630 4.434.142

1 Primljeni avansi 8.393 49.016

2 Dobavljači u zemlji i

inostranstvu 288.684 2.230.119 2.103.007 1.469.037 2.679.237 4.385.126

III. Obaveze za plaće-

naknade 85.512 735.157

IV. PDV 68.796 1.780 34.821 186.917

V. Ostali porezi i

doprinosi 184.917 81.755 68.834 65.129 6.507 38.370

VI. Druge kratkoročne

obaveze 113.837 51.370 20.397 2.500 18.266 124.565

VII. Pasivna vremenska

razgraničenja 967.534 2.064.354 3.285.810 5.283.289

KRATKOROČNE OBAVEZE - HORIZONTALNA ANALIZA(procentualno učešće) Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

C. KRATKOROČNE

OBAVEZE

100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%


obaveze 3,75% 16,20% 11,15% 5,98% 24,41% 39,00%

1. Obaveze po kreditima 0,00% 1,25% 2,70% 3,58% 24,32% 32,05%


avanse 2,70% 3,75% 2,48% 0,10% 0,07% 0,76%


finansijske obaveze 1,05% 11,20% 5,97% 2,30% 0,02% 6,18%

II. Obaveze prema


obaveze

38,90% 44,73% 35,57% 21,55% 82,07% 55,31%

1. Dobavljači u zemlji i

inostranstvu 17,11% 42,21% 34,10% 20,15% 72,39% 48,47%

2. PDV 4,08% 0,03% 0,48% 0,00% 2,07%

3. Ostali porezi i doprinosi 10,96% 1,55% 1,12% 0,89% 0,18% 0,42%

4. Druge kratkoročne

obaveze 6,75% 0,97% 0,33% 0,03% 0,49% 1,38%

5. Pasivna vremenska

razgraničenja 57,35% 39,07% 53,28% 72,47% 9,01% 2,98%

Kratkoročne obaveze su u posmatranom periodu imale nominalno veće promjene od ranijih kategorija ali procentualno se ne radi o velikim promjenama niti ove kategorije. Međutim, promjena strukture ove kategorije je nepovoljna za funkcioniranje Preduzeća s obzirom da se

34 | P a g e

radi o sveukupnom značajnom rastu obaveza za blizu 2 miliona KM ili gotovo za 40% u odnosu na 2007 godinu. Do rasta je uglavnom došlo zbog rasta obaveza prema dobavljačima i ostalim kategorijama, dok se smanjilo učešće kratkoročnih finansijskih obaveze koje se uglavnom odnose na obaveze za primljene avanse za prodate proizvode. Obaveze prema dobavljačima su rasle u svim godinama osim u prvoj polovini 2011 godine i porasle su za 2,5 puta u odnosu na 2007. Kratkoročne finansijske obaveze su smanjene sa blizu 2,8 miliona KM u 2007 na gotovo 1 milion KM polovinom 2011. Analitika promjena u tekućim obavezama za analizirani period data je u narednoj tabeli.

Vidljivi značajan pad kratkoročnih finansijskih obaveza u analiziranom periodu rezultat je uglavnom smanjenja obaveza za primljene avanse, a što je pak posljedica sveukupnog pada prihoda od prodaje u istom periodu, te je ovo smanjenje ustvari pokazatelj negativnog trenda poslovanja. Obaveze za primljene avanse smanjene su sa 2,7 miliona KM u 2007 godini na svega 660 hiljada KM u prvoj polovini 2011.

KRATKOROČNE OBAVEZE - VERTIKALNA ANALIZA Rbr. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.


obaveze 0,16% 1,99% 1,57% 0,64% 1,22% 4,52%

1. Obaveze po kreditima 0,00% 0,15% 0,38% 0,38% 1,22% 3,72%


avanse 0,11% 0,46% 0,35% 0,01% 0,00% 0,09%


finansijske obaveze 0,04% 1,38% 0,84% 0,25% 0,00% 0,72%

II. Obaveze prema


obaveze

1,64% 5,49% 5,02% 2,32% 4,12% 6,41%

1. Dobavljači u zemlji i

inostranstvu 0,72% 5,18% 4,81% 2,16% 3,63% 5,62%

2. PDV 0,17% 0,00% 0,05% 0,00% 0,24%

3. Ostali porezi i doprinosi 0,46% 0,19% 0,16% 0,10% 0,01% 0,05%

4. Druge kratkoročne obaveze 0,28% 0,12% 0,05% 0,00% 0,02% 0,16%

5. Pasivna vremenska

razgraničenja 2,41% 4,80% 7,51% 7,78% 0,45% 0,34%

. KRATKOROČNE

OBAVEZE

4,21% 12,28% 14,10% 10,74% 5,02% 11,59%

GRAFIČKI PREGLED ODNOS TEKUĆIH SREDSTAVA I KRATKOROČNIH OBAVEZA

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

1 2 3 4 5 6

KRATKOROČNE OBAVEZE

TEKUĆA SREDSTVA

35 | P a g e

Struktura vertikalne analize ukazuje da je učešće kratkoročnih obaveza u strukturi aktive

variralo.

Kratkoročne finansijske obaveze od učešća od 0,15% u 2007.g. na 4,52% u 2012.godini

ukazuje na znatan porast učešća obaveza na ime kamata na pozajmljena sredstva, a time i

odliv ekonomske moći u ovom srazmjeru.

Obaveze prema dobavljačima u 2008.g. i 2009.g. imaju trend rasta, da bi u 2010.godini došlo

do stabilizacije, a poremećaj ovih obaveza znatnim rastom učešća u pasivi počinje

2011.godine, da bi u 2012.godini dostigle procenat učešća od 6,41%.

Detaljnu analizu obaveza sa stanjem 30.11.2013.godine i način pokrića –saniranja obaveza

obrađena je u poglavlju Sanacija ugovorenih obaveza za koje nema pokrića na dan

30.11.2013.godine

1.4.2. Analiza bilana uspjeha - horizontalna i vertikalna

Bilans uspjeha u KM

O p i s 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012

Prihod od prodaje 2.768.201 3.774.959 4.275.974 4.206.468 6.792.817 8.387.926

Troškovi prodaje 2.557.247 4.234.835 4.112.959 5.203.951 6.675.619 10.075.554

Bruto dobit 210.954 - 163.015 - 117.198 -

Bruto gubitak - 459.879 - 997.483 - -1.687.628

Troškovi uprave i

administracije

750.935 1.001.836 814.319 521.141

2.976.195 5.030.435

Gubitak od operativnih

aktivnosti

539.981 1.461.715 651.304 1.518.624

- 1.687.628

Dobiti od prodaje stalne

imovine

61.000 1.192 13.174 15.000

54.000 217.200

Drugi finansijski prihodi 175 690 557 601 8.184 78

Ostali prihodi 456.890 1.136.829 725.519 1.687.091 197.680 360.807

Rashodi po osnovu kamata 8.180 5.532 11.086 25.088 28.336 199.724

Gubici od prodaje stalne

imovine

293.723 690 18.879 42.260

498.980 55.710

Ostali rashodi 151.853 118.775 210.118 353.560 250.510 704.919

Gubitak prije poreza 475.672 448.002 152.137 236.840 - 2.262.966

Gubitak perioda 475.672 448.002 152.137 236.840 - 2.262.966

Posmatrano po organizacionim dijelovima, ostvareni prihod u posljednjih šest godine

bio je slijedeći:

-2.500.000

-2.000.000

-1.500.000

-1.000.000

-500.000

0

500.000

2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012

Poslovni rezultat

Poslovni rezultat

36 | P a g e

R.BR. ORGANIZACIJSKA

CJELINA 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012

1. SKI CENTAR -85.305 -163.398 -200.368 -400.310 1.250.012 920.728

2. ZETRA -125.439 -511.236 -118.339 -89.277 -619.637 -1.321.595

3. ZOITOURS -30.984 -51.860 -30.018 -39.515 -115.658

4. ZAJEDNIČKE SLUŽBE -264.928 272.007 218.431 282.765 -577.558 -1.550.390

5. UGOSTITELJSTVO - - - - - -196.051

UKUPNO "ZOI '84

OCS"

-475.672 -448.002 -152.136 -236.840 13.302 -2.262.966

KJP ZOI '84 je u četiri prethodne godine poslovao s gubitkom, a ukupni gubitak u tom

periodu je iznosio 1.312.651 KM. Zbog toga je izrada PROGRAMA SANACIJE i jedna od

urgentnih mjera – zahtjeva Uprave preduzeća.

Da bi se došlo do kvalitetnih rješenja sanacije neophodno je u prvom redu provesti

sveobuhvatnu analizu uzroka nastajanja gubitaka, u cijelom posmatranom

retrospektivnom periodu.

Kroz analitički prikaz svih važnijih komponenti rezultata poslovanja, jednostavnije je

identifikovati i glavne uzroke gubitaka, i na strani prihoda i na strani rashoda, ali i u njihovoj

pozadini, tj. u organizaciji i upravljanju.

Iznosi ostvarenih ukupnih prihoda u protekle četiri godine, prema glavnim izvorima i

osnovama, prikazani su u narednom pregledu:

Ostvareni prihodi ZOI '84 od 2007. - 2012. godine

- u KM –

R.

br.

Struktura prihoda 2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012

I - OPERATIVNI

PRIHODI

1. Prihod - zakupnine od

poslovnih prostora

1.225.232 1.349.675 1.463.303 1.418.847 1.464.350 1.166.851

2. Prihod - ski karte i ski

servis

708.981 765.120 1.042.554 667.730 664.482 1.027.965

3. Prihod - sport i rekreacija 323.797 306.408 481.927 504.626 485.778 530.335

4. Prihod - parking 60.902 71.882 88.246 104.105 20.411 95.665

-2.000.000

-1.500.000

-1.000.000

-500.000

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2007. 2008. 2009. 2010. 2011 2012

SKI CENTAR

ZETRA

ZOITOURS

ZAJEDNIČKE SLUŽBE

UGOSTITELJSTVO

37 | P a g e

5. Prihod . manifestacije

(sport., kult.)

399.158 783.818 506.976 790.916 362.512 638.528

6. Ostali operativni prihodi 19.981 387.841 483.720 542.333 277.316 509.622

7. Prihodi od aktiviranja ili

potrošnje učinaka

1.100.472 2.131.539

8. Refundacije 128.073 110.216 209.248 177.911 145.646 135.812

SVEGA OPERATIVNI

PRIHODI:

2.768.201 3.774.960 4.275.974 4.206.468 4.520.967 6.236.317

II OSTALI PRIHODI

1. Donacije, subvencije,

dotacija 75.101 928.906 446.200 1.304.157 2.077.782 2.110.807

2. Otpis obaveza 1.033 3.419 40 27.322 28.309 109.165

3. Prodaja stalnih sredstava 61.000 1.192 13.174 15.000 54.000 217.200

4. Naplata otpisanih

potraživanja 46.851 115.906 69.796 79.580 115.371 33.728

5. Prihod iz ranijih godina 68.350 4.793 16.806 92.721

715

6. Ukidanje rezervisanja 247.150 - 1.392 -

7. Ostalo 18.500 84.494 191.842 183.912 202.253 40880

SVEGA OSTALI

PRIHODI 518.065 1.138.710 739.250 1.702.692 2.477.715 2.512.495

UKUPNI PRIHODI: 3.286.266 4.913.670 5.015.224 5.909.160 6.998.682 8.748.812

Najvažniji i najstabilniji izvor ukupnog prihoda ZOI '84 u proteklih 6 godina jeste prihod od

zakupnine po osnovu iznajmljivanja poslovnih i skladišnih prostora. Slijede Prihodi od ski

karata i ski servisa i prihodi od sportskih i kulturnih manifestacija, ali obje stavke imaju

značajne oscilacije. Prihodi od sporta i rekreacije pokazuju najznačajniji i najstabilniji porast.

Kod ostalih prihoda najveća stavka su donacije, uz napomenu da je u prihodu u ovoj stavci u

2010. godini, u iznosu od 1.304.157 KM sadržan oprihodovani dio uknjižene donacije za

rekonstrukciju ZETRE od cca jedan milion KM, za koji iznos je na strani rashoda povećana

amortizacija, tako da to nema efekata na finansijski rezultat. Donacije u 2011.g. i 2012.g.

odnose se na donacije na projektima Ski Centra Bjelašnica-Igman. D

Područja na koja se Preuzeće mora fokusirati sa stanovišta ukupnog procesa upravljanja i

razvoja, dosta jasno se vide iz slijedećeg pregleda o visini i strukturi troškova / rashoda.

Iznosi i strukture troškova/rashoda 2007. - 2012. godina R

.

Troškovi/rashodi Iznos u KM

Struktura (%)

b

r.

po glavnim

grupama

2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

1. Materijalni troškovi 409.868 767.595 736.246 734.255 776.647 1.245.980 10,9 14,3 14,2 11,9 11,1 11,3

2. Amortizacija 435.733 435.803 516.050 1.546.782 1.729.126 2.056.704 11,6 8,1 10,0 25,2 24,8 18,7

3. Troškovi zaposlenih 1.690.211 2.434.086 2.251.942 2.146.060 2.976.195 5.030.435 44,9 45,4 43,4 34,8 42,6 45,7

4. Troškovi usluga 520.839 1.226.644 1.057.921 1.061.170 315.742 683.763 13,9 22,9 20,5 17,3 4,5 6,2

5. Razni troškovi poslovanja

251.532 358.247 340.119 236.826 877.908 1.058.672 6,7 6,7 6,6 3,9 12,6 9,6

6. Rezervisanja - 14.300 25.000 - - 0,3 0,5 - 0,0 0,0

7. Finansijski rashodi 8.180 5.532 11.086 25.088 28.336 199.724 0,2 0,1 0,2 0,4 0,4 1,8

8. Gubici po osnovu prod. sredst.

293.723 691 18.879 42.260 2.546 7,8 0,0 0,4 0,7 0,0 0,0

9. Ostali rashodi 151.853 118.775 210.118 353.560 278.879 736.498 4,0 2,2 4,1 5,8 4,0 6,7

UKUPNO: 3.761.938 5.361.671 5.167.361 6.146.000 6.985.379 11.011.776 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

38 | P a g e

Prethodna tabela ukazuje da dominantno učešće troškova zaposlenih u proteklih 6 godina

dostiže prosječno blizu 44% ukupnih rashoda. Nešto povoljnije učešće ovih troškova u

ukupnoj strukturu u 2010.godini sa učešćem od 34,8% u 2012.godini učešće ovih troškova u

ukupnoj strukturi troškova dostiže rekordnih 45,7% za posmatrani period. To znači da svaka

mjera racionalizacije vezana za ove troškove ima najveći efekat na finansijski rezultat. To ima

vrlo bitne implikacije na profiliranje niza mjera sanacije Preduzeća i na mjere i odluke

strateško-razvojnog karaktera.

Bitno je naglasiti da je u Preduzeću uspostavljen i da je funkcionisao u cijelom analiziranom

retrospektivnom periodu sistem praćenja prihoda i troškova/rashoda po osnovnim biznis

jedinicama tako da one imaju ulogu centara ekonomske odgovornosti koja je u svemu

adekvatna profitnim centrima. Iz analitičkih pregleda prihoda i troškova/rashoda po tim

jedinicama u proteklom analiziranom periodu u narednom pregledu se navode agregatni

pokazatelji finansijskog rezultata po tim organizacionim dijelovima.

Još bitnije od mogućnosti iskazivanja i analize prihoda i rashoda/troškova po biznis

jedinicama Preduzeća je što je na osnovu toga omogućeno realnije planiranje i postavljanje

ciljeva i odgovornosti u svim glavnim dijelovima Preduzeća.

Kretanje ostvarenog prihoda, troškova/rashoda i finansijskog rezultata po organizacionim

dijelovima biznis jedinicama "ZOI 084 OCS" d.o.o. Sarajevo RB Organizacioni dio 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

1. SKI CENTAR

Ukupan prihod 946.150 2.019.209 1.654.604 1.316.526 3.216.708 4.737.511

Ukupni troškovi/rashodi 1.031.454 1.770.915 1.586.316 1.545.172 1.966.696 3.816.783

Bruto dobit/gubitak -85.305 248.294 68.289 -228.647 1.250.012 920.728

Admin. i upravni troškovi 411.691 268.657 171.663

Bruto dobit/gubitak -85.305 -163.398 -200.368 -400.310 1.250.012 920.728

2. ZETRA

Ukupan prihod 1.262.133 1.933.543 2.485.806 3.547.652 2.849.943 2.968.927


Bruto dobit/gubitak -125.439 -117.011 285.280 252.604 -619.637 -1.321.595


Bruto dobit/gubitak -125.439 -511.236 -118.339 -89.277 -619.637 -1.321.595

3. ZOITOURS

Ukupan prihod 79.851 55.887 78.830 41.094 28.535

Ukupni troškovi/rashodi 94.555 98.673 101.252 80.609 144.194

Bruto dobit/gubitak -14.704 -42.786 -22.421 -39.515 -115.658


Bruto dobit/gubitak -30.984 -51.860 -30.018 -39.515 -115.658

4. ZAJEDNIČKE SLUŽBE

Ukupan prihod 1.077.983 876.900 818.927 966.152 890.936 803.928


Bruto dobit/gubitak -264.928 -551.042 -462.919 -238.376 -577.558 -1.550.390

Admin. i upravni troškovi -823.047 -681.350 -521.141

39 | P a g e

Bruto dobit/gubitak -264.928 272.007 218.431 282.765 -577.558 -1.550.390

5. UGOSTITELJSTVO

Ukupan prihod - - - - - 209.910

Ukupni troškovi/rashodi - - - - - 405.960

Bruto dobit/gubitak - - - - - -196.051

Admin. i upravni troškovi - - - - -

Bruto dobit/gubitak - - - - - -196.051

UKUPNO "ZOI '84

OCS"

Ukupan prihod 3.286.266 4.913.670 5.015.224 5.909.160 6.998.681 8.748.811


Bruto dobit/gubitak -475.672 -448.002 -152.137 -236.840 13.303 -2.262.966


-823.047 -681.350 -521.141

Bruto dobit/gubitak -475.672 -448.002 -152.137 -236.840 13.303 -2.262.966

R.

2011 2012 br. Organizacioni dio 2007. 2008. 2009. 2010.

1. SKI CENTAR -85.305 -163.398 -

200.368

-

400.310

1.250.012 920.728

2. ZETRA -

125.439

-511.236 -

118.339

-89.277 -619.637 -1.321.595

3. ZOITOURS -30.984 -51.860 -30.018 -39.515 -115.658

4. ZAJEDNIČKE

SLUŽBE

-

264.928

272.007 218.431 282.765 -577.558 -1.550.390

5. UGOSTITELJSTVO - - - - - -196.051

UKUPNO "ZOI '84

OCS"

-

475.672

-448.002 -

152.136

-

236.840

13.302 -2.262.966

Finansijski rezultat po organizacionim cjelinama preduzeća na način na koji Preduzeće

iskazuje finansijske efekte na Zajedničke službe, tj. ne vrši raspodjelu opštih troškova

adminsitracije i uprave po odabranom ključu na nosioce troškova po biznis centrima, ne daje

najefikasniju sliku stanja.

Uvođenjem ugostiteljstva kao nove biznis organizacione jedinice sa početkom rada u

posljednjem kvartalu 2012.godine, te imajući u vidu da je poslovanje u sezonskom periodu u

kome se očekivalo da će viškom prihoda nad rashodima osigurati pokrivenost troškova

poslovanja u vansezonskom peirodu, nije dalo očekivano rezultate.

Nastavak ugostiteljstva u vansezonskom periodu doveo bi do značajnih negativnih efekata po

finansijskih rezultat Preduzeća.

Poslovanje Zetre pokazuje na restrukturiranje organizacijsko-kadrovskih i materijalnih resursa

u cilju smanjenja troškova poslovanja i povećanja prihoda poslovanja ovog veoma bitnog

poslovnog subjekta za Preduzeće.

40 | P a g e

Dijagnosticirano stanje u bilansnim pozicijama imperativno postavlja elemente

strateškog opredjeljenja za organizacijsko-kadrovsko i materijalno restrukturiranje

Preduzeća.

1.4.3. Analiza osnovnih finansijskih performansi Preduzeća

Analiza finansijskih pokazatelja urađena je prema odabranim finansijskim pokazateljima relevantnim za ovu analizu. U skladu sa navedenim, odabrani indikatori su: likvidnosti, zaduženosti, D/E-leveridž, koeficijent naplate potraživanja, produktivnosti i Z-score vjerovatnoće bankrotstva.

Prvi indikator koji će ovdje biti prezentiran je indikator likvidnosti mjeren tekućom i ubrzanom likvidnošću. Pregled kretanja ovih koeficijenata za analizirani period dat je u narednoj tabeli:

Iz naredne tabele je vidljivo da se nivo tekuće likvidnosti u posmatranom periodu nije

značajno mijenjao, ali i da je na jako niskom i nezadovoljavajućem nivou ispod 1, izuzimajući

2011.godinu, ali i naglaskom na nagli pad tekuće likvidnosti u 2012.godini. Standard ili

„benchmark" u EU za sektor trgovine kojem pripada Preduzeće jeste indikator tekuće

likvidnosti na nivou od 1. Navedeno upućuje na znatno niži nivo likvidnosti od EU prosjeka za

posmatranu djelatnost. Povećan koeficijent tekuće likvidnosti od 2011.godine je rezultat

činjenice da se od 2011.gdoine na zalihama vode sredstva namijenjena prodaji u vrijednosti od

7,5 mil.KM (hotel Igman).

Tabela 1. Koeficijenti likvidnosti za period 2007-2012 prema bilansu stanja.

OPIS 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Tekuća likvidnost 0,4126 0,1672 0,1219 0,1871 2,4130 0,9687

Koeficijent ubrzane likvidnosti 0,3677 0,1415 0,1057 0,1726 0,2685 0,1006

Izvor: Izračun autora

Prethodno pomenuti pokazatelj tekuće likvidnosti uključuje i zalihe, međutim, ukoliko zalihe isključimo kao kategoriju likvidne imovine čije učešće od 2011.godine u sebi nosi sredstva namijenjena prodaji, dobijamo tzv. indikator ubrzane likvidnosti koji se računa kao odnos tekuće imovine umanjene za zalihe i tekućih obaveza. Za razliku od prethodnog indikatora, ovdje je dolazilo do znatno većeg pada. Uzmemo li u obzir da je koeficijent ubrzane likvidnosti sa 0,3677 u 2007.godini pao na 0,1006 u 2012.godini dolazimo do pokazatelja da je koeficijent tekuće likvidnosti znatno je ispod prosjeka EU za djelatnost trgovine koji je u EU na nivou od 0,8. Trend promjene koeficijenata likvidnosti prezentiran je na narednom grafikonu:

Kretanje koeficijenta tekuće i ubrzane likvidnosti u periodu 2007- 2012

41 | P a g e

Izvor: Prethodna tabela

Prethodno navedena dva indikatora upućuju na zaključak da je preduzeće veoma nelikvidno, te da je nemoguć nastavak poslovanja ukoliko ne dođe do hitnog ozdravljenja na način da se ODMAH saniraju kratkoročne obaveze preduzeća.

S obzirom na ovako nizak nivo indikatora likvidnosti, važno je izvršiti i analizu naplate potraživanja pošto je indikativno da su se značajne promjene dešavale i na ovom polju u analiziranom periodu.

Tabela 2. Razdoblje naplate potraživanja u periodu 2007-

V

2012. Opis 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Razdoblje naplate potraživanja (dani) (potraž od prodaje/(prodaja/365) 39 44 40 32 45 35


Iz prethodne tabele vidljivo je razdoblje naplate potraživanja nije uzrok pada likvidnosti poslovanja. Jedan od načina za korekcije problema likvidnosti su obično dodatna zaduživanja kod banaka ili drugih finansijskih institucija u tom smislu, korisno je izvršiti i analizu indikatora zaduženosti mjerenog odnosom obaveza i aktive. U narednoj tabeli dat je pregled koeficijenta zaduženosti za analizirani period: Tabela 3. Koeficijent zaduženosti za period 2007-2012.

Opis 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Koeficijent zaduženosti (Obaveze/aktiva)x100 4,83% 12,38% 14,14% 40,10% 39,13% 45,43%


Nivo zaduženosti sa procentom od 4,83% u 2007.godini porastao je na zaduženost u procentualnom iznmosu od 45,43% u 2012.godini ukazuje na veoma negativan trend zaduženosti pogotovo od 2010.godine. Ovaj procenat zaduženosti pokazuje da se u 2012.godini ukupna imovina kompanije finansirana dugom u iznosima od blizu 45,43%. Naredni indikator leveridža je dodatni pokazatelj nivoa zaduženosti nekog subjekta i potencijala za nova zaduženja. U narednoj tabeli prezentirani su rezultati ovog koeficijenta, gdje se može vidjeti izuzetno visok nivo obaveza u odnosu na kapital:

0,0000

0,5000

1,0000

1,5000

2,0000

2,5000

3,0000

2007. 2008. 2009. 2010. 2.011 2.012

KOEF.TEKUĆE LIKVIDNOSTI Krat.imov./kr.ob.

KOEF.UBRZANE LIKVIDNOSTI Novac+potr./kr.ob.

42 | P a g e

Tabela 4. Leveridž za period 2007.-2012.

Leveridž D/E 2007 2008 2009 2010 2011 2012

obaveze/kapital 0,0507 0,1413 0,1647 0,6592 0,6477 0,8379


Referentna vrijednost D/E indikatora u EU za sektor trgovine je 0,7. Iz prethodne tabele vidljivo je da je ovaj indikator iznad nivou EU prosjeka za sektor trgovine, što upućuje na zaključak o prelazak nivoa iskorištenosti leveridža, te nepostojanju potencijala za

dalja zaduživanja prije nego se postojeća likvidiraju.

Uzimajući u obzir činjenicu o negativnim finansijskim rezultatima u analiziranim godinama, padu koeficijenata likvidnosti poslovanja preduzeća, povećanju zaduženosti, lošem indikatoru leveridža, koristan indikator može biti indikator Z-Score vjerovatnoće bankrotstva. Navedeni indikator je veoma korišten u analizama i ocjenama boniteta privrednih subjekata pošto se njima ocjenjuje da li je u nekoj kompaniji u skorijoj budućnosti izvjesno bankrotstvo. Pragovi ili limiti za ovaj indikator su: manji od 1,8 - zona bankrotstva - vrlo izvijesno bankrotstvo; između 1,8 i 3,0 - siva zona - visoki rizik i potencijalna mogućnost bankrotstva; veći od 3 - bezbijedna zona - veoma sigurne kompanije. Rezultati ovog pokazatelja dati su u narednoj tabeli:

Tabela 19. Nivo koeficijenta Z-Score u periodu 2007-VI.2011.

Z-Score 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Koeficijent 8,2894 2,9452 2,5458 0,6237 0,8057 0,4992


Prethodno prezentirani trend kretanja rezultata Z-Score indikatora, odnosno njegova manja vrijednost od sigurnog praga u analiziranim godinama od 2010. do 2012.godine, upućuje na zaključak o vrlo izvijesnom bankrotstvu preduzeća.

Uzimajući u obzir činjenicu da najveći dio troškova Preduzeća čine troškovi zaposlenih, pad prihoda Preduzeća upućuje i na činjenicu da u istom periodu dolazi i do pada produktivnosti zaposlenih (izuzimajući samo 2011). U tom smislu, posebno je važno analizirati i produktivnost zaposlenih mjerenu neto dobiti/gubitkom po jednom zaposlenom kao i prihodom od prodaje po zaposlenom. Prezentacija rezultata ovog pokazatelja data je u narednoj tabeli za period 2007-2012.godine. Indikatori vezano za produktivnost i broj zaposlenih u analiziranom periodu prezentirani su u narednoj tabeli:

Tabela. Iznos neto finansijskog rezultata i prihoda od prodaje po zaposlenom od 2007-2012.g.

OPIS 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Broj zaposlenih (Z) 91 122 130 125 140 197

Prihod od prodaje (PP) 2.768.201 3.774.960 4.275.974 4.206.468 4.520.967 6.236.317

Neto fin. rez. /gubitak

(NFR)

-475.672 -448.002 -152.137 -236.840 13.303 -2.262.966

Prihod od prodaje po

zaposlenom (PP)

30.420 30.942 32.892 33.652 32.293 31.656

Produktivnost (NFR/Z) -5.227 -3.672 -1.170 -1.895 95 -11.487


43 | P a g e

Iz prethodne tabele vidljiv je trend porasta produktivnosti zaposlenih od 2007.do 2011.godine. U ovom period permanentan je rast od -5.227 KM po zaposlenom do produktivnosti od 95 KM po zaposlenom u 2011.godini.

Poremećaj poslovanja u 2012.godini daje i ovaj pokazatelj po kom je vidljivo da je u 2012.godini iskazan u iznosu od 11.487 KM neto gubitka po zaposlenom.

Polovinom 2011 ostvareni prihod od prodaje po zaposlenom je bio blizu 30.000 KM. S obzirom da se u drugoj polovini godine očekuju lošiji rezultati, moguće je očekivati i znatno niži nivo produktivnosti na godišnjem nivou za 2011. Trend kretanja ovog pokazatelja prezentiran je na narednom grafikonu:

Graf: Kretanje neto finansijskog rezultata i prihoda od prodaje po zaposlenom od 2007-VI.2011.

Izvor: Prethodna tabela

Prethodni pokazatelj upućuje na činjenicu da pad finansijskog rezultata u posmatranom periodu je praćen negativnom fluktuacijom radne snage zbog čega imamo i pad produktivnosti zaposlenih.

Ukupan broj zaposlenih na 31.03.2013 bio je 225 što je dodatno pogoršalo sliku produktivnosti po zaposlenom u prvom kvartalu 2013.godine.

1.4.4. Dijagnoza uzroka stanja Preduzeća

Na osnovu prethodno prezentiranih analiza finansijskih rezultata te indikatora likvidnosti, zaduženosti, bankrotstva, produktivnosti i naplate potraživanja, moguće je uspostaviti neku vrstu osnovne dijagnoze stanja Preduzeća:

• Preduzeće je u svim analiziranim godinama, izuzev 2011.godine ostvarila gubitak, koji je u 2012.godini značajno veći u odnosu na ostale godine. Uzroci poremećaja poslovanja sa akcentom na 2012.godinu su sljedeći:

- Uzrok poremećaja pokazatelja poslovanja je poremećaj zlatnog pravila finansiranja što determinira pokazatelj finansijske stabilnosti, koji ukazuje da se znatan dio dugoročne

-15.000

-10.000

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Prihod od prodaje po zaposlenom (PP) Produktivnost (NFR/Z)

44 | P a g e

imovine (investicije) finansira iz vlastitih kratkoročnih izvora finansiranja.

- Kratkoročne obaveze na kraju 2011.godine u iznosu od 3.701.243,00 KM, na kraju

2012..godine porasle su na iznos od 9.047.250,00 KM, što čini povećanje od

5.346.007,00 KM ili za 244% što je ujedno i glavni uzrok poremećaja likvidnosti

poslovanja društva.

- Preduzeće je trenutno u stanju potpune nelikvidnosti poslovanja sa koeficijentom

ubrzane likvidnosti u iznosi 0,1006. Uzrok nelikvidnsoti poslovanja je vođenje

poslovne politike na načina das u pokrenuti veliki investicijski projekti bez osiguranja

novčanih srestava. Ugovaranje izvođenja velikih investicijskih aktivnosti u 2012.godini i

uvođenje izvođača radova bez osiguranja izvora novčanih sredstava Preduzeće je

dovedeno u fazu bankrota. Nivo zaduženosti sa procentom od 4,83% u 2007.godini

porastao je na zaduženost u procentualnom iznosu od 45,43% u 2012.godini ukazuje na

veoma negativan trend zaduženosti. Ovaj procenat zaduženosti pokazuje da se u

2012.godini ukupna imovina kompanije finansirana dugom u iznosima od blizu

45,43%. Dodatno opterećenje negativnom trendu likvidnosti Preduzeća je kratkoročno

zaduživanja kod komercijalnih banaka radi pokrića dijela investicijskih aktivnosti i

pokrivanja troškova poslovanja;

- Debalans pokazatelja uspješnosti – u odnosu na 2011.godinu evidentan je porast

prihoda za 23%, dok je porast rashoda evidentan za 51%. Najveći uzrok debalansa prihoda i rashoda je povećanje troškova plaća i ostalih primanja zaposlenih. Troškovi plaća i ostalih primanja zaposlenih sa 2.976.195,00 KM u 2011.godini porasli su na iznos od 5.030.435,00 KM u 2012.godini, što čini razliku od 2.054.240,00 KM ili procentualni porast za 69% u odnosu na 2011.godinu. U okviru ovih troškova neophodno je posebno apostrofirati povećanje troškova naknada po ugovoru o djelu sa iznosa od 268.089,00 KM u 2011.godini na iznos od 655.878,00 KM u 2012.godini. Povećanje ovih troškova u iznosu od 387.789,00 KM što čini povećanje u procentu od 45% u odnosu na 2011.godinu, a planirani nivo ovih troškova iznosi 70.000,00 KM ukazuje na potrebu preispitivanja zaključenih ugovora o djelu. Rastom troškova zaposlenih, tj. troškovi novoprimljene radne snage u 2012.godini nije pratilo povećanje prihoda i ekonomskih aktivnosti koje pokrivaju prijem istih. Dominantno učešće troškova zaposlenih u proteklih 6 godina dostiže prosječno blizu 44% ukupnih rashoda. Nešto povoljnije učešće ovih troškova u ukupnoj strukturu u 2010.godini sa učešćem od 34,8% u 2012.godini učešće ovih troškova u ukupnoj strukturi troškova dostiže rekordnih 45,7% za posmatrani period. To znači da svaka mjera racionalizacije vezana za ove troškove ima najveći efekat na finansijski rezultat. To ima vrlo bitne implikacije na profiliranje niza mjera sanacije Preduzeća i na mjere i odluke strateško-razvojnog karaktera;

- Uvođenjem novih biznis centara (hotelijerstvo), tj. pogrešnim poslovnim odlukama koje su se bazirale na ekonomskoj opravdanosti na bazi punih kapaciteta, i na kraju neracionalna upotreba ljudskih i materijalnih resursa i donošenjem menadžerskih odluka koje se u prirodi nerijetko mogu dovesti u sukob sa poslovnim sloganom “Postupanje s pažnjom dobrog privrednika”.

• Preduzeće bilježi u analiziranom periodu i značajan pad stvarnog kapitala, i to za blizu 3,3 milion KM. Pad kapitala je prije svega posljedica negativnog finansijskog rezultata u 2012.godini a ostatak i rezultata iz prethodnih godina;

• Iz analize prihoda vidljiva je apsolutna dominacija dvije kategorije, i to "Prihoda zakupnine od poslovnih prostora”- 13,34% i "Prihoda ski karte i ski servis" – 11,75%. Imajući u vidu da

45 | P a g e

je prihodi od donacija, te prihodi od aktiviranja potrošnje učinaka nisu prihodi na kojima se u budućnosti treba strateški opredjeljivati, može se zaključiti da je Preduzeće trenutno ovisno od prihoda od biznisa zakupa i prihoda od sezonskog biznisa Ski Centra Bjelašnica-Igman..

Pad prihoda – zakupnine od poslovnih prostora sa 37,28% u 2007.godini na 13,34% u 2012.godini uzrokovan je oštećenjem poslovnih prostora na Zetri. U narednim period hitna strateška aktivnost treba da bude dovođenje poslovnih prostora u stanje atraktivnosti za vraćanje ovog biznisa na nivo punih kapaciteta.

• U skladu sa prethodno navedenim, a imajući u vidu da je indikator bankrotstva je na daleko nižem nivou od sigurnog praga u 2012.godini, što upućuje na zaključak o vrlo izvijesnom bankrotstvu.

U kontekstu prethodno rečenog, posebno moramo konstatirati da Preduzeću prijeti vrlo

neizvijesna druga polovina 2012 godine zbog činjenice da izmirivanje prethodno navedenih

obaveza i potraživanja znači iscrpljivanje sveukupnih finansijskih rezervi i potencijala, a

imajući u vidu da Preduzeće u ovom period veoma teško osigurava prilive sredstava zbog

sezonskog karaktera prihodovanja na Ski Centru Bjelašnica-Igman.

1.4.5. Identifikacija osnovnih problema u finansiranju Preduzeća

U cilju identifikacije osnovnih problema u finansiranju Preduzeća prevashodno se mora skrenuti pažnja na činjenicu da Preduzeće gotovo u svim analiziranim godinama ostvaruje gubitak, koji je posebno visok u 2012. godini. Navedeni gubici najvećim dijelom su uzrok neekonomski opravdanih menadžerskih odluka u upravljanju ljudskim i materijalnim resursima datim na raspolaganje od strane osnivača. Pored navedenog loši poslovni rezultati su dijelom i uzrokom izostanka adekvatne podrške osnivača kako u pogledu potpunog uvida i kontrole donošenja odluka preko organa upravljanja, tako i u direktnoj ekonomskoj podršci velikim sistemima poput Olimpijskog kompleksa Zetra, te revitaliziranje i modernizacija objekata koji su devastirani u ratnim dejstvima. Cilj ovog dijela analize jesu subjektivni faktori na koje se može djelovati u cilju korekcije stanja.

Uzroci poremećaja finansiranja preduzeća: Najveći uzrok problema u finansiranju Preduzeća, odnosno održavanja tekuće likvidnosti

poslovanja je vođenje politike investiranja iz krtkoročnih izvora. Analiza poslovanja pokazuje

da je sa 30.11.2013.godine preduzeće opterećeno sa 10.980.687 KM na ime ugovorenih

investicija i obaveza za kratkoročne kredite kojima su zatvarane ranije ugovorene investicijske

aktivnosti, a za koje trenutno nema osiguranih izvora finansiranja. Za više povjerilaca

akceptirane su mjenice, što čini veliku opasnost u svakodnevnoj blokadi preduzeća. Osnovni

razlog izrade ovog sanacionog programa jeste u stvari saniranje neizmirenih obaveza i potpuno

kadrovsko i materijalno restrukturiranje poslovanja na zdrave održive ekonomske odnose.

- Analiza poslovanja organizacijskih cjelina preduzeća evideno je permanentno povećanje gubitka u Olimpijskom kompleksu Zetra. Uzrok povećanja gubitka jednim dijelom je znatno povećanje troškova zaposlenih, tj. prijem radne snage koji nije praćen i povećanjem prihodovne strane. Drug i najveći uzrok jeste neiskorištenost kapaciteta kompleksa Zetre jednim dijelom i drugim dijelom česte neekonomski opravdane odluke u prihodovanju pojedinih kapaciteta. Politika cijena prihodovanja kapaciteta Zetre ne odražava prag ekonomski održivih cijena. Cijena treba da pokriva fiksne i varjabilne troškove poslovanja u cijelosti i po mogućnosti da u istoj sadržan i element zarade – profita.

46 | P a g e

- Uvođenjem hotelijerstva kao nove biznis jedinice-centara pokazalo je velike propuste u fazi planiranja ovih aktivnosti. Nedovoljno ispitivanje tržišta, visoki troškovi zakupa i propusti u upravljanju u ovom dijelu biznisa doveli su u početnoj fazi do velikih gubitaka u veoma kratkom roku. Nastavak rada ovog organizacijskog dijela neophodno je odmah preispitati.

- Kadrovska popuna u organizacijskoj jedinici ZOITURS ne podržava ostvarivanje osnovne misije ove biznis jedinice, što se ogleda u tromosti u osvajanju tržišta strategijom agresivne ponude sadržaja preduzeća kako u mikro, tako i makro okruženju.

- Propusti u vođenju kadrovske politike na nivou Preduzeća u pogledu održanja i povećanja ekonomske moći i ekonomske aktivnosti preduzeća pokazuje velike propuste. Stručna zvanja i osposobljenost kadrova u 36 slučajeva ne odgovaraju zahtjevanim elementima u sistematizaciji radnih mjesta, a što se automatski odražava na adekvatnost upravljanja poslovnim procesima, sistemima i imovinom preduzeća. Kadrovska preopterećenost određenim radnih pozicija s jedne strane dovelo je do znatnog povećanja troškova poslovanja, a s druge strane izostanak motiviranosti za ostvarivanje značajnijih rezultata rada. Politika nagrađivanja za ostvarene rezultate rada u povećanju troškova poslovanja nema odgovora na posebnim rezultatima i unapriješenju poslovnih procesa, a često destimulativno djeluje na zaposlene.

Na prethodnom grafikonu vidljivo je da trend kretanja plata najvećim dijelom utiče na trend

kretanja sveukupnih troškova.

Preduzeće nije opterećeno dugoročnom zaduženošću, te upravo u tome treba tražiti izvore za

eventualno nove modele finansiranja za sanaciju poslovanja.

- Za ambiciozne razvojne ciljeve i projekate Preduzeća u cilju podrške velikim sportskim

takmičenjima neophodno uključiti širu zajednicu u vidu budžetskih i vanbudžetskih

fondova i učešća u internacionalnim fondovima.

II - KONSOLIDACIJA MATERIJALNIH RESURSA, POVEĆANJE

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

2007.

2008.

2009.

2010.

2011.

2012.

47 | P a g e

PRIHODA I RACIONALIZACIJA TROŠKOVA

Odmah na početku ovog bloka PROGRAMA SANACIJE moraju se apostrofirati bitna

ograničenja institucionalno-zakonskog karaktera, koja ne dozvoljavaju puni preduzetnički

pristup u konsolidaciji materijalnih resursa Preduzeća. Kao ustavno jedini nosilac prava

raspolaganja sa materijalnim resursima Kanton Sarajevo ima presudan uticaj na način

upravljanja i održavanja "općeg dobra i prirodnog bogatstva dijelova, odnosno imovine

preduzeća kojim upravlja "ZOI '84 - OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO". Činjenica da se

sve nekretnine proglašene javnim dobrom, izuzev upravne zgrade i hotela Igman koji su

državna imovina u vlasništvu Kantona Sarajevo, bitno ograničava samostalno djelovanje

organa upravljanja Preduzeća u pogledu donošenja odluka kojima će se usmjeriti saniranje

elemenata nelikvidnosti poslovanja i donošenja odluka kojima će se usmjeriti aktivnosti na

strateško-razvojnim aktivnostima.

Preduzeću je trnutno ograničeno kreditno zaduživanje, ali i raspolaganje nekretninama, čime

se njegova funkcija svodi na pravo korištenja i održavanja postojećih resursa.

Donošenjem Zakona o koncesijama ovaj stepen slobode se neće bitnije povećati, do

donošenja Zakona o javnom i privatnom partnerstvu, ali i izmjena u onom dijelu

odgovarajućih zakona koje će omogućiti jednostavnije kreditno zaduživanje.

(Do)sadašnja ograničenja su apostrofirana da bi se ukazalo i na nemogućnost poduzimanja

mjera za bitniju konsolidaciju i eventualno restrukturiranje materijalnih resursa.

Drugo ograničenje za jednostavniju konsolidaciju materijalnih resursa vezano je za njihove

karakteristike, zbog kojih je ta konsolidacija moguća preispitivanju opravdanosti zadržavanja

postojećih biznis aktivnosti, te u aktivnostima uvođenja novih biznis aktivnosti na Bjelašnici i

Igmanu gdje se ne očekuju visoki troškovi zbog korištenja raspoloživih prirodnih resursa, kao

i hitnost u dovođenju kompleksa Zetra u stanje da biznis izdavanja poslovnih prostora

osigrava primarne prihode tokom čitave godine.

Treća komponenta iz ovog dijela PROGRAMA, racionalizacija troškova, moguća je

uglavnom uz druge dvije komponente, održivo investiranje i povećanje prihoda.

Međut najvažnije mjere konsolidacije materijalnih resursa, svakako, spada dalji rad na

aktivnostima vezanim za:

– uknjižavanje nekretnina,

– rješavanje sporova vezanih za nekretnine,

– procjenu tržišne (fer) vrijednosti nekretnina,

– pripreme za prodaju i prodaja pojedinih nekretnina, i sl.

Na osnovu analitičkog sagledavanja mogućnosti racionalizacije troškova iz dva ugla: po

organizaciionim dijelovima i po osnovnim grupama - vrstama troškova, sudeći po nalazima i

prijedlozima odgovornih rukovodilaca SKI Centra i ZETRE, proizilazi slijedeće:

Do značajnije uštede na troškovima i u Preduzeću moguće doći u kratkom roku, i to:

– Dovođenje troškova zaposlenih na nivo 2011.godine. Novom makro organizacijsko

strukturom Preduzeća strateški strukturirati elemente koje je moguće ozdraviti u kratkom

vremnskom periodu i koji će podržati postavljenu viziju i misiju preduzeća;

48 | P a g e

– Strateški se opredjeliti za iznalaženja modela partnerstva za osiguranje obnovljivih izvora

energije na kompleksu Zetra, jer značajnije smanjenje pojedinih troškova (energije i

održavanja) nije, u kratkom roku, moguće jer se radi o relativno staroj opremi i

postrojenjima, o gabaritima i konfiguraciji objekata koja ne omogućavaju dalje uštede, o

nužnosti držanja transportnih sredstava i opreme i onda kada se ne koristi, o nužnosti

potrošnje energije i pri nekorištenju ili niskom korištenju resursa/kapaciteta i sl.

Najznačajnije organizacijske cjeline SKI Centar Bjelašnica-Igman i olimpijski komplekst

ZETRA organizacijskim i materijalnim restrukturiranjem treba da postave pretpostavke da Ski

centar „Bjelašnica – Igman“ zauzme mjesto regionalnog sportskog centra sa prepoznatljivim

liderskim uslovima za velika sportska takmičenja, kao i privlačnim modernim turističkim

centrom kako za rekreativne i ekstremne sportske aktivnosti, i provođenje aktivnosti na

stvaranju olimpijskog kompleksa Zetra kao najkvalitetnijeg sportsko-rekreativnog centra u

regiji.

S obzirom na nužnost održavanja minimalnih ljudskih resursa u oba organizaciona dijela, u

velikoj mjeri neovisno od stepena korištenja kapaciteta, rješenje za racionalizaciju troškova

(po jedinici prihoda) moraju, pored ostalog, biti i u što većem međusobnom angažovanju

zaposlenih, kroz preraspodjelu i sl.

Značajnija racionalizacija troškova u navedenim, ali i u drugim organizacionim dijelovima

Preduzeća može se postići preko povećanja prihoda, tj. kroz smanjenje troškova po jedinici

prihoda.

U svakom slučaju, postoji još uvijek značajan broj mjera i aktivnosti koje i u postojećoj

konstelaciji resursa mogu rezultirati povećanjem prihoda i/ili smanjenjem troškova u svim

organizacionim jedinicama. Uz napomenu da je značajan broj mjera u ovom segmentu

nerazdvojan od aktivnosti na materijalnoj konsolidaciji, pored ostalih, navode se slijedeće:

a) SKI Centar Bjelašnica - Igman

Iskorititi priliku da je Vlada FBiH, odlukom V broj 1553/2012 od 14.11.2012.godine o

proglašenju organizacije Evropskih omladinskih olimpijskih igara EYOF-a 2017.godine i trku

FIS-a u organizaciji “ZOI’84” OCS d.o.o. Sarajevo od interesa za Federaciju Bosne i

Hercegovine, na način da se osiguraju sve neophodne pretpostavke sposobnosti materijalnih

resursa podrške ovom velikom projektu.

Koristeći moćan vlastiti ski data sistem za prodaju karata, uvesti širu paletu (ponudu) ski

karata, posmatrano po vremenu korištenja i po ciljnim tržišnim segmentima. Za to je

neophodno umrežavanje rampi na polaznim stanicama sa centralnim nadzorom sistema ("ski

kasom"), kao i opremanje kontrolnim displeima na svim polaznim stanicama. Na osnovu

analize optimizirati "asortiman karata";

Izvršiti analizu ekonomske opravdanosti i u slučaju postizanja pokrića varijabilnih troškova

uvesti ljetni rad žičara.

U kontekstu stvaranje uslova za realizaciju EYOF-a 2017.godine, imati spremnu projektno

plansku dokumentaciju za stvaranje prepoznatljivog planinskog centra na lokalitetu Igman-

Malo Polje, kroz:

– sanaciju hotela SKI

49 | P a g e

– izgradnju nogometnog igrališta

– izgradnju nove skijaške staze

– ostali komplementarni sadržaji uz mala ulaganja.

Investiranje bazirati na studiji opravdanosti. Partnerstvo sa Ministarstvom za boračka pitanja i

Ministarstvom obrazovanja. Ciljni tržišni segmenti: boračka populacija za rehabilitaciju

tokom 8 mjeseci, 2 ljetna i 2 zimska mjeseca, sportske ekipe (visinske pripreme nogometaša),

ski škola za djecu i odrasle, škole u prirodi itd.;

U okvirima prilika za sposobnosti materijalnih resursa podrške EYOF-u, projektno-planskim

zadacima obuhvatiti:

- Moderniziranje i osposobljavanje vertikalnog transporta po uzoru na moderne evropske

zimske centre;

- Moderniziranje i osposobljavanje postojećih ski objekata, terena i opreme, moderniziranje

kapaciteta;

- Razvoj sposobnosti na servisiranju i održavanju kosog/vertikalnog transporta, transportnih

sredstava i mehanizacije za uređenje staza;

- Završiti započete projekte: Vještački snijeg i druge;

- Proširenje ljetnog programa na Igmanu - Veliko Polje;

- Proširenje zimskog programa na Igmanu - Veliko Polje;

- Aktiviranje nogometnog igrališta na Babinom Dolu, uz prethodnu analizu cijena

korištenja i uz definisanje pravila i procedura korištenja;

- Izgradnja sposobnosti za razvoj vlastite djelatnosti ugostiteljstva, pored hotela SKI,

preuzeti i u vlastitoj režiji obavljati ugostiteljske usluge u objektu "BENETON";

- Obaviti sve pripremne aktivnosti za iskorištenost internih prilika koje pružaju

"Olimpijska kuća“ i Ciljna kuća u Štirnjem Dolu;

b) "ZETRA"

- Izvršiti analizu potrošnje energenata i vode u retrospektivnom periodu, utvrditi

uzroke porasta troškova energije i predložiti mjere upravljanja ovim troškovima;

- Izvršiti urgentne sanacije i popravke u vodovodnoj mreži i u drugim infrastrukturnim

podsistemima;

- Izvršiti sanaciju sportskih terena na pisti;

- Izvršiti sanaciju skladišta, demontirati i prodati nepotrebne instalacije, rashladne

komore i materijal;

50 | P a g e

- Izvršiti snimanje (identifikaciju) svih skladišnih i poslovnih prostora koji se mogu

iznajmljivati i odrediti prihvatljive cijene iznajmljivanja, diferencirano prema više kriterija:

veličini prostora, kvalitetu opremljenosti, namjeni i dr.;

- Uvesti fleksibilne i raznovrsnije oblike rentiranja prostora, (dnevno i mjesečno

iznajmljivanje), a u jednom dijelu organizovati paletno skladište;

- Proširiti postojeću ponudu, u dva smjera: a) proširenjem sadržaja na Stadionu za brzo

klizanje; vožnje bicikla na stazi, trčanje na stazi u večernjim terminima, organizovanje

nastave, noćno parkiranje vozila, itd., i b) proširenjem ciljnih skupina korisnika usluga (škole,

fakulteti, diplomatsko osoblje i dr.);

- Na području kontrafora, parka na sjevernoj strani i parka na istočnoj strani, izgraditi

fudbalske terene na travi, zemljane terene za tenis. Do početka ovih investicionih zahvata ove

prostore iznajmljivati, djelimično za parkiranje ili druge svrhe;

- Organizovati vlastito ugostiteljstvo, s proširenjem na restoransku ponudu, dostavu,

iskoristiti pozitivnu sinergiju vezane ponude usluga: jelo-piće-sport-rekreacija; uvesti uslugu

dostave jela trećim licima.

c) Upravna zgrada - zajednčke službe

- Uz neophodne-minimalne adaptacije, iznajmiti nove prostore koji se ne koriste

dovoljno;

- Izvršiti analizu efekata od iznajmljivanja, analizu konkurencije i dr., u svrhu ažurnog

praćenja tržišnih (fer) cijena;

- Izvršiti analizu potrošnje energenata;

- Vršiti neophodna saniranja, opravke i održavanja svih prostora u Upravnoj zgradi.

III - UNAPREĐENJE - RACIONALIZACIJA ORGANIZACIJE I

ZAPOSLENOSTI (ORGANIZACIJSKO-KADROVSKO

RESTRUKTURIRANJE)

Pod pojmom kadrovsko restrukturiranje najčešće se misli na potrebu smanjenja broja

zaposlenih, iako je, pojam restrukturiranje, puno širi i zapravo nači promjenu strukture radnih

mjesta i paralelni proces zapošljavanja , obrazovanja i osposobljavanja radnika.

Usvojena makroorganizaciona struktura i sistematizacijaradnih mjesta "ZOI '84" je

projektovana za srednjoročni razvojni horizont i to za uslove koji podrazumijevaju

odgovarajuće situiranje (od strane vlasnika) "ZOI '84 OCS" kao glavnog operatora za

turističke resurse Bjelašnica - Igman, a to znači i za nezaobilazno vraćanje niza aktivnosti i

segmenata biznisa koje je Preduzeće obavljalo prije rata.

Sa stanovišta sadašnje situacije u kontekstu iznalaženja mjera za Program sanacije, sigurno je

da je makroorganizacija Preduzeća postavljena dosta ambiciozno.

51 | P a g e

Postavljenu makroorganizacionu strukturu neophodno je bilo funkcionalno uvoditi

fleksibilno spram ekonomskih mogućnosti funkcionisanja u sadašnjim uslovima, ali u

reduciranoj formi i u smislu neosnivanja svih predviđenih biznis jedinica i u smislu

nepopunjavanja svih projektovanih radnih mjesta, a pogotovo u smislu nepopunjavanja

predviđenog broja izvršilaca.

Makroorganizacionu strukturu postaviti koristeći elemente analize i dijagnoze stanja u kome

se Preduzeće trnutno nalazi, ali i ne zanemariti napore za sticanje uloge glavnog operatora,

odnosno regionalnog lidera.

U pogledu razmatranja opravdanosti trenutnog gašenja organizacione jedinice

„HOTELIJERSTVO“ organizovanja biznis jedinice će biti postignuta već u momentu

završetka opremanja SKI HOTELA na Malom Polju, do kada bi trebalo imati već uhodano

jedinstveno organizovano ugostiteljstvo, s jedinicama - kapacitetima (postojećim i novim) u

ZETRI i u SKI Centru. Na ovaj način, u periodu do 2016.godine mogla bi se izvršiti izmjena

makroorganizacione šeme sa ugradnjom biznis jedinica HOTELIJERSTVO, koja bi bila

startna osnova i nosilac razvoja ove linije biznisa (ponude) u ZOI '84.

Makroorganizacionu strukturu i sistematizaciju radnih mjesta projektovati na način da će u

kratkom vremenskom periodu, najmanje godinu dana, dati rezultate oporavka i ozdravljenja

Preduzeća, te da će nakon tog perioda biti izmjenjena u skladu sa zahtjevima srednjoročnog

razvojnog perioda pod pretpostavkom znatno bržeg ostvarivanja strateško-razvojnih ciljeva

Preduzeća, i u pogledu rasta obima aktivnosti i u pogledu širenja vlastite ponude.

Biznis jedinica "ZOI TOURS“, od svog aktiviranja do danas, nije uspjela ući u zonu

uspješnog - rentabilnost poslovanja, već je stalno generisala poslovni gubitak. S obzirom na

uzroke gubitaka i na ocjenu da u dogledno vrijeme, zbog pada tražnje i oštre konkurencije,

nije realno očekivati bilo kakvo poboljšanje poslovanja ove jedinice, bilo je prijedloga da se u

Programu sanacije predvidi privremeno stavljanje ove organizacione jedinice u stanje

mirovanja na neodređeni period, dok se uslovi ne poboljšaju. Postojeće zaposleno osoblje

(ukupno tri izvršioca) bi se rasporedilo u druge organizacione dijelove u Preduzeću, s tim da

jednog izvršioca treba zadužiti za rad na aktivnostima Agencije do njihovog završetka. Prema

ovom prijedlogu prostor ZOITOURS-a, nakon ulaganja u rekonstrukciju i adaptaciju bi se,

putem javnog poziva, iznajmio. Ovaj prijedlog podrazumijeva odgovarajuću odluku

Nadzornog odbora.

Ukoliko i kada dođe do značajnijeg rasta vlastitih receptivnih kapaciteta, bilo vlastitom

izgradnjom objekata bilo integrisanjem tuđih kapaciteta, treba razmotriti i na osnovu rezultata

analize, eventualno ponovo aktivirati "ZOITOURS".

U pogledu provođenja ukupnog sistema projektovane organizacije "ZOI '84 OCS" d.o.o.

Sarajevo neophodno je što prije organizaciono kompletirati Upravu Društva izborom i

imenovanjem izvršnih direktora. Argumenti za to nisu samo formalno-zakonska obaveza

52 | P a g e

kompletiranja Uprave, nego dominantno u tome što je cijeli sistem organizacije koncipiran na

postojanju kompetentnog multidisciplinarnog top menadžmenta, zaduženog za ostvarivanje

vodeće uloge nosilaca svih poslovnih funkcija na nivou Preduzeća da osiguraju veće

korištenje postojećih resursa, a pogotovo realno mogući ambiciozniji razvoj i adekvatno

pozicioniranje "ZOI 84 OCS" d.o.o. Sarajevo na tržištu. Ako je ušteda po osnovu

nepopunjavanja ovih radnih mjesta argument, onda se mora odreći koncepta ozbiljnijeg

razvoja ovog Preduzeća.

Zajedničke službe restrukturirati kroz sektore, službe i odjeljenja grupisanjem istih ili srodnih

poslova sa adekvatnim rasponom rukovođenja te postavljanjem funkcionalnih veza koje će

biti u službi adekvatnog servisa biznis centrima i Preduzeću u cjelini.

Dosadašnje sektore za marketing i ekonomsko finansijske poslove spojiti u jedan sektor i

organizovati kroz službe. U okviru službe za marketing strukturirati odjeljenje za

prodaju,marketing i distribudiju i odjeljenje za nabavku, a u okviru službe za finansije i

računovodstvo strukturirati odjeljenje za finansije i odjeljenje za računovodstvo.

Poseban naglasak dati na Sektor za investicije, razvoj i planiranje. Sektor uspostaviti na način

da odgovori novim zadacima i izazovima vođenja investicijsko-razvojnih aktivnosti, te

vođenja analitičko-planskih aktivnosti, što do sada u preduzeću nije bilo zastupljeno.

Vodeći računa o ekonomskoj održivosti Preduzeća, već u sanacionom perodu treba pristupiti

slijedećem:

– Usvojiti novu makro šemu Preduzeća shodno datim elementima iz Sanacionog

programa, te na bazi nove makro šeme sačiniti novu sistematizaciju radnih mjesta

Preduzeća;

– Donijeti program zbrinjavanja viška zaposlenih;

– U skladu sa novom sistematizaciojom radnih mjesta proglasiti tehnološki višak,

izvršiti otpust prekobrojnih kadrova i iste zbrinuti u skladu sa programom

zbrinjavanja;

– Analizi postojeće popunjenosti radnih mjesta, kako u pogledu adekvatnosti prava

zaposlenih tako i sa stanovišta adekvatnosti kvalifikacija – profila zanimanja;

– Izvršiti svestranu analizu raspoloživih kadrovskih potencijala u svrhu njegovog boljeg

korištenja – stvarne uposlenosti, uključujući i eventualne promjene radnih mjesta,

preraspodjelu i sl.;

– Što prije osigurati nove procedure (ili puno korištenje postojećih) za ostvarivanje

jedinstvenog upravljanja poslovnim funkcijama sa nivoa preduzeća, sprečavajući sve

eventualne pojave autarhičnog zaokruživanja biznis jedinica;

– Maksimalno koristiti ingerencije izvršnih direktora s ciljem upravljanja angažovanjem

zaposlenih, uključujući povremeno premještanje iz jedne u drugu biznis jedinicu,

upravljanje preraspodjelom i sl.,

53 | P a g e

– Postojeće stvarno stanje zaposlenih u odnosu na sistematizaciju predviđeno (ciljno)

stanje je bitno različito, u pogledu:

broja zaposlenih (ukupno i po organizacionim dijelovima),

velikih odstupanja u zahtijevanim (višim) nivoima školske spreme – kvalifikacije i

stvarnim, uglavnom nižim nivoima – kvalifikacijama,

velikim odstupanjima (neadekvatnostima) u profesionalnoj popunjenosti.

– Analizom stvarnog stanja radne snage i sistema plata – primanja zaposlenih utvrđeno

je da grupe složenosti mikro sistematizacije i dodijeljeni koeficijenti po grupama

složenosti nisu usklađeni sa Granskim kolektivnim ugovorom.

- Izvršiti usklađivanje Sistematizacije radnih mjesta sa grupama složenosti poslova sa

Kolektivnim ugovorom o pravima i obavezama zaposlenika i poslodavaca za djelatnost

trgovine, ugostiteljstva i turizma na području Federacije Bosne i Hercegovine.

Od nekoliko mogućih načina rješavanja i/ili ublažavanja navedenih problema, predlažemo

pristup po kojem izlaz treba tražiti u okviru postojećeg broja zaposlenih, neophodno je izvršiti

eventualno drugačiju popunu sistematizovanih radnih mjesta, moguće rokade zaposlenih,

intenzivniju mobilnost među organizacionim dijelovima i sl. U okviru regrutovanja novih

zaposlenih osigurati princip strogog poštovanja postavljenih zahtjeva u sistematizaciji radnih

mjesta.

Iz prethodnog je lako zaključiti da u ovom Programu sanacije treba očekivati značajnije

uštede u apsolutnim iznosima troškova zaposlenih, ali i da treba očekivati, zbog porasta

prihoda, smanjenje njihovog sadašnjeg visokog učešća u ukupnim troškovima/rashodima

Preduzeća. Pored već navedenih obrazloženja, treba naglasiti i činjenicu da bi dalje radikalnije

uštede dovele do demotivisanosti zaposlenih, pa i negativne selekcije – odliva stručnih i

sposobnih kadrova Preduzeća.

U kontekstu navedenih elemenata kako analize, dijagnoze i preporuka za restrukturiranje

organizacijsko-kadrovskog segmenta predlažemo moguću novu kadrovsku strukturu

zaposlenih, i to:

KVALIFIKACIONA STRUKTURA PO BROJU IZVRŠILACA

POSLOVNE

JEDINICE VSS

VSS

VŠS

VŠS VŠS

VKV

VKV

SSS

SSS

KV NS UKUP

NO VŠS /SSS VKV /SSS /KV

STRUČNE

SLUŽBA 27 1 9 2 2 1 42

SKI CENTAR 4 2 4 1 11 2 11 2 37

ZETRA 6 2 5 1 12 5 5 36

S . U . Z . 4 2 25 31

U K U P N O: 41 2 2 4 1 6 11 14 50 7 8 146 TRENUTNA

SISTEMATIZACIJA 84 8 12 90 107 26 327

RAZLIKA -43 2 -6 4 1 -6 11 -76 50 -100 -18 -181

Navedeni podaci iz tabele predstavljaju strukturu po broju izvršilaca koja bi zaživjela kroz

provođenje mjera iz Programa sanacije.

54 | P a g e

IV – FINANSIJSKA SANACIJA I KONSOLIDACIJA

KJP «ZOI '84 OCS»

Finansijska konsolidacija Preduzeća je uslov za egzistencijalni nastavak poslovanja. Da bi se

spriječio potpuni kolaps neophodno je HITNO izvršiti finansijsku konsolidaciju.

Mjere revitalizacije ili restrukturiranja imaju za cilj da finansijsko-ekonomsku situaciju

pročisti na osnovu srednjoročnog finansijskog plana i preduzeće ponovo postavi na zdrave

finansijske temelje.

Identifikovani uzroci nelikfidnosti doveli su do zabrinjavajućeg pogoršanja bilansne strukture.

Jedan od zadataka u okviru mejra finansijskog restrukturiranja je da se bilansna struktura i

bilansne relacije preduzeća ponovo ozdrave.

Finansijska sanacija i konsolidacija ZOI '84 je neophodna iz nekoliko bitnih razloga:

– Izuzetno visokog nivoa kratkoročnih obaveza prema komercijalnim bankama,

prema zaposlenim, obavezama za energente i kratkoročnim obavezama prema

dobavljačima za izvedene investicije. Značajan dio povjerilaca posjeduje trasirane

mjenice čijim avaliranjem moguće zaustaviti poslovnu aktivnost u cijelosti;

– zbog malih mogućnosti imovinske konsolidacije i/ili restrukturiranja ograničenog

vlasništvom i statusom javnog dobra za sve nekretnine Preduzeća;

– konsolidacije potraživanja i obaveza i smanjenjem njihovog debalansa na štetu

potraživanja;

– zbog nepovoljne strukture aktive Preduzeća u kojoj dominira visoka vrijednost

stalnih sredstava, uz istovremeno nedovoljna tekuća sredstva;

– zbog sezonskog karaktera djelatnosti neophodno je stvoriti uslove za minimalno

potrebnu kritičnu masu neto-obrtnog kapitala, odnosno (u starijoj terminologiji)

«trajnih obrtnih sredstava»;

– argumentacije opravdanosti donošenja odluka za kreditna zaduženja KJP «ZOI '84

OCS» d.o.o. Sarajevo;

– zbog stvaranja uslova za preokret u finansijskom rezultatu poslovanja, tj. za

ulazak, nakon dugogodišnjeg poslovanja sa gubitkom, u zonu rentabilnog

poslovanja;

Iako se na osnovu početnog uvida u strukturu bilansa stanja može procijeniti da su

mogućnosti finansijske sanacije i konsolidacije relativno skromne, mjere iz ovog arsenala se

moraju bazirati na analitičkom pregledu obaveza i potraživanja. Tim više što postoje velika

ograničenja za kreditno zaduživanje Preduzeća.

U sanaciji ukupne ekonomsko-finansijske situacije Preduzeća, vrlo bitnu ulogu imaju stanje

struktura i dospijeće obaveza.

Imajući u vidu da je sva imovina preduzeća izuzev poslovne zgrade, procijenjene vrijednosti

u iznosu od 11.351.893 KM, javno dobro Kantona Sarajevo, pokazatelji zaduženosti

preduzeća računski vrlo su nepovoljni sa stanovišta programiranja mjera

sanacije/konsolidacije Preduzeća.

55 | P a g e

Ukupne dugoročne obaveze na dan 31.12.2012.godine iznos 623.367 KM. Obzirom na

ročnost ovih obaveza iste nemaju trenutno negativne efekte na tekuću likvidnost

poslovanja.

Ukupne kratkoročne obaveze 30.11.2013. godine iznose 12.366.705 KM. Za ove obaveze

preduzeće nema osigurane izvore sredstava što je direktno utiče na likvidnost poslovanja i

dovođenja preduzeća u krizu.

Alarmantnu situaciju za nastavak poslovanja u pogledu finansiranja najnužnijih aktivnosti

predstavlja iznos kratkoročnih obaveza od 12,4 mil.KM. Za kratkoročne kredite u zemlji i

dio obaveza prema dobavljačima trasirane su mjenice cca 2 mil.KM.

4.1. PREGLED KRATKOROČNIH OBAVEZA NA DAN 30.11.2013. GODINE

R.b r OBAVEZE PO VRSTAMA IZNOS KM PROCENAT

1 Kratkoročni krediti uzeti u zemlji 1.296.093 10,48%

2 Kratkoročni dio dugoročnih obaveza 46.919 0,38%

3 Ostale kratkoročne finansijske obaveze 757.176 6,12%

4 Primljeni avansi, depoziti i kaucije 75.048 0,61%

5 Dobavljači – investicije 4.245.565 34,33%

6 Dobavljači –energenti 1.292.321 10,45%

7 Dobavljači-ostale obaveze 676.057 5,47%

9 Obaveze po osnovu plaća i naknada plaća 2.357.468 19,06%

10 Druge obaveze 123.785 1,00%

11 Obaveze za PDV 49.978 0,40%

12 Obaveze za ostale poreze i druge dažbine 60.277 0,49%

KRATKOROČNE OBAVEZE (FAKTURISANE) 10.980.687 88,79%

13 Ugovorene obaveze (izvršeno -nefakturisano) 1.283.881 10,38%

14 Dobavljači-nefakturisano-dobijen novac od Ministarstva

pros.uređenja

102.137 0,83%

UKUPNE OBAVEZE 12.366.705 100,00%

GRAFIČKI PREGLED OBAVEZA NA DAN 30.11.2013.G.

Struktura kratkoročnih obaveza je vrlo nepovoljna sa stanovišta likvidnosti poslovanja. Kao

što vidimo obaveze prema dobavljačima u zemlji – ugovorene obaveze čine 61,46% ukupnih

Kratkoročni krediti uzeti u zemlji

Kratkoročni dio dugoročnih obaveza

Ostale kratkoročne finansijske obaveze

Primljeni avansi, depoziti i kaucije

Dobavljači - investicije

Dobavljači -energenti

Dobavljači-ostale obaveze

Obaveze po osnovu plaća i naknada

plaća

Druge obaveze

Obaveze za PDV Obaveze za ostale poreze i druge

dažbine

56 | P a g e

kratkoročnih obaveza sa iznosom od 12.366.705 KM. U daljem tekstu prikazana je struktura

ovih obaveza. Poslije obaveza prema dobavljačima po procentu učešća slijede obaveze za

uzete kratkoročne kredite pa obaveze po osnovu plaća i naknada plaća.

Stavke na rednom broju 13. i 14. Pregleda kratkoročnih obaveza nisu trenutno

računovodstveno evidentirane, tj. ne nalaze se u bilansnim pozicijama Preduzeća. Kako

su ispunjeni uslovi iz tačke 14. MRS 37 - Rezerviranja, nepredvidive obveze i

nepredvidiva imovina, neophodno je u skladu sa MRS 8 - Računovodstvene politike,

promjene računovodstvenih procjena i pogreške, knjigovodsteneno evidentirati ove

poslovne događaje po načelu akrualne osnove i izvršiti ispravku početnog stanja u

bilansnim pozicijama na teret poslovnog rezultata iz 2012.godine.

4.1.1. OBAVEZE PO KRATKOROČNIM KREDITIMA

R/B KREDITOR

ODOBRENI

IZNOS

KREDITA

TRENUTNO

STANJE

DATUM

ODOBR.

KREDITA

KRAJNJI

ROK

DOSPIJEĆA

KAMATN

A

STOPA

IZNOS ZA

VRAĆANJE I

UČESTALOST

OBEZBJ

E

ĐENJE

1

.

BOR

BANKA 400.000 298.612 26.12.2011 26.12.2013 8,50% Mjesečne tranše Mjenice

2

.

BOR


3

.

BOR


4

.

UNION

BANKA 500.000 500.000 5.4.2013 15.10.2013 7,50% Jednokratno Mjenice

SVEGA: 1.600.000 1.296.093

Obaveze za kratkoročne kredite sa datim instrumentima blokade računa ukazuju na veoma

nepovoljnu ročnost, te mogućnost da u ovom momentu dođe do blokade računa preduzeća.

Obaveze po kratkoročnim kreditima upućuju na hitnost sanacije obaveze radi omogućavanja

nastavka daljeg poslovanja.

4.1.2. DOBAVLJAČI

RB

R

DOBAVLJAČI IZNOS %

1 INVESTICIJE FAKTURISANE 4.245.565 55,86%

2 INVESTICIJE IZVRŠENE/ZAPOČETE NEFAKTURISANE 1.283.881 16,89%

3 INVESTICIJE-NEOPRAVDANA SREDSTVA OD MINIS. 102.137 1,34%

4 ENERGENTI 1.292.321 17,00%

5 OSTALE OBAVEZE – DOBAVLJAČI 676.057 8,90%

UKUPNO OBAVEZE 7.599.961 100,00%

57 | P a g e

U prilogu broj 1. dat je analitički pregled svih obaveza.

Presjek stanja na dan 30.11.2013. godine ukazuje da struktura obaveza pokazuje da izvedeni –

završeni i fakturisani radovi na investicijama iznose 4.245.565 KM, a investicije na kojima su takođe

radovi okončani ali iz nepoznatih razloga još nisu fakturisane konačne situacije iznose 1.283.881

KM.

Neophodno je napomenuti da je u procesu izrade Programa sanacije došlo do zamrzavanja dijela za

ugovorene obaveze gdje su radovi ili usluge započete, ali ne i dovršene. tj. izvršeno je aneksiranje

ugovora stavljanjem u stanje mirovanja do osiguranja novčanih sredstava u iznosu od 1.384.317 KM,

a za obaveze gdje radovi i usluge nisu izvršeni Uprava preduzeća pristupila je raskidanju ugovora za

investicije za koje u skoroj budućnosti nije moguće osigurati novčana sredstva za iznos od 1.817.538

KM, što ukupno umanjeuje obaveze za iznos od 3.201.856 KM.

4.1.3. PREGLED OBAVEZA ZA ENERGENTE

R.Br Partner IZNOS % 1 Elektrodistribucija 97.090,00 7,51%

2 HIFA PETROL D.O.O 111.072,00 8,59%

3 KOMUNALNO PREDUZEĆE RAD 104.528,00 8,09%

4 PTT SARAJEVO BH TELECOM 5.951,00 0,46%

5 SARAJEVO GAS 14.107,00 1,09% 6 TOPLANE 880.655,00 68,15%

7 VODOVOD I KANALIZACIJA 78.918,00 6,11% S u m a 1.292.321,00 100,00%

INVESTICIJE FAKTURISANE

INVESTICIJE IZVRŠENE/NEFAKTUR

ISANE

INVESTICIJE-NEOPRAVDANA

SREDSTVA OD MINIS.

ENERGENTI

OSTALE OBAVEZE – DOBAVLJAČI

Elektrodistribucija

HIFA PETROL D.O.O

KOMUNALNO PREDUZEĆE RAD

PTT SARAJEVO BH TELECOM

SARAJEVO GAS TOPLANE

VODOVOD I KANALIZACIJA

GRAFIČKI PREGLED OBAVEZA ZA ENERGENATE

58 | P a g e

Obaveze za energente ukazuju na hitnost saniranja istih zbog mogućnosti isključenja, a time i blokade

obavljanja redovnih planskih aktivnosti preduzeća. Obaveze za grijanje, struju i naftu i naftne

derivate u strukturi najviše su izražene obaveze.

4.2. PREGLED AKTUELNIH I MOGUĆIH SUDSKIH SPOROVA NA TERET PREDUZEĆA

R.b

.

TUŽITELJ V.SP. TOK POSTUPKA

1. Mldb.

LAGUMDZIJA

ZLATKO

13.200,00 KM

Presuda u korist Tužitelja, ne u cjelini tužbenog zahtjeva već na

iznos od 12.910,63 KM, ZOI 84 podnio žalbu, te je drugostepeni

postupak okončan u korist Tužitelja.

2. BOSNALIJEK

1.112.826,20 KM

U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada,

istaknut je protivtužbeni zahtjev te je u toku parnični postupak. Radi utvrđivanja

ništavosti ugovora

i naknade štete

3. AMINA

ROVCANIN 10.100,00 KM

U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada, te je

parnični postupak u toku.

5. FUAD

PRNAJAVORAC 8.846,90 KM

U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada, te je


6. MEDIHA BABIC 25.584,09 KM U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada, te je


7. MECA NEDZAD 10.010,00 KM U toku je parnični postupak, tužitelj je zatražio nagodbu i

okončanje spora u visini od 1.000,00 KM.

8. KM TRADE 4.095,00 KM Dostavljena tužba i u pripremi je odgovor na tužbu na ime

neplaćenog računa.

9. TOPLANE 281.728,42 KM Pokrenut je izvršni postupak za namirenje duga na osnovu

vjerodostojne isprave, ZOI 84 je istakao prigovor na

10. SKUTER 45.350,54 KM ZOI 84 je istakao protivtužbeni zahtjev, u toku je parnični postupak.

11. ŠTAMPA PTT 2.281,50 KM U toku je parnični postupak.

12. SALKO

HASANEFENDIC

155.915,76 KM U postupku je ZOI 84 opunomoćio advokata Hrvačić Esada, te je

parnični postupak u toku. Prvostepeni postupak riješen u korist

Preduzeća. Tužbeni zahtjev u cijelosti neosnovan.

SUMA: 1.669.938,41

Nije velika izvjestnost skorog rješavanja sudskih sporova na teret Preduzeća, te iste u ovom

momentu neće biti uključene u neto-gotovinski tok.

4.3. POTRAŽIVANJA

Ukupna ekonomsko-finansijska situacija ZOI '84, kao i njeno poboljšanje kroz Program

sanacije, mora nezaobilazno obuhvatiti i segment njegovih potraživanja, kao dijela ukupne

imovine Preduzeća.

Stanje ukupnih naplativih potraživanja na dan 30.11.2013.godine koje se mogu usmjeriti na

sanaciju stvorenih nepokrivenih obaveza iznosi oko 440.000 KM.

PREGLED POTRAŽIVANJA NA DAN 30.11.2013.GODINE

RB POTRAŽIVANJA IZNOS

POTRAŽIVANJA NAPOMENA

1 Potraživanja od kupaca 337.020 Izvjesnost naplate preko 95%

2 Druga kratkoročna potraživanja 106.693 Izvjesnost naplate 100%

UKUPNO 443.713

59 | P a g e

U prilogu broj 2. dat je pregled svih potraživanja.

Kao i u dosadašnjem poslovanju, ZOI '84 će primjenjivati politiku realnog iskazivanja svih

svojih potraživanja, a nema razloga da odustaje i od principa što ažurnije naplate. Prema tome,

i u obračunu neto-obrtnog fonda i u projekciji gotovinskih tokova može se računati s

približnim nivoom potraživanja u iznosu od oko 440.000 KM.

4.3.1. PPREGLED MOGUĆIH IZVORA SREDSTAVA PO DRUGIM OSNOVAMA

Opredjeljenje Federacije BiH, Kantona Sarajevo i Grada Sarajevo za održavanje Zimskih

olimpijskih igara za mlade 2017.godine pokrenute su aktivnosti za osiguranje novčanih

sredstava u budžetu i izvan budžetskih fondova.

Za dio investicija koje su završene u 2012.godine po sklopljenim sporazumima i donešenim

odlukama preduzeće potražuje novčana sredstva za koje procjenjuje visok stepen realizacije.

U ovom momentu nema projeciranih sredstava za ove namjene u budžetima Grada i Kantona

Sarajevo.

4.4. SUBLIMACIJA SANACIJE (IZMIRENJA) OBAVEZA

4.4.1. Pregled načina konačnog izmirenja obaveza

NAČIN IZMIRENJA OBAVEZA

RBR

OBAVEZE PO

VRSTAMA

IZNOS U

KM na dan

30.11.2013.g.

NAČIN IZMIRENJA OBAVEZA

DUGOROČNI KREDIT OSTALI IZVORI REPROGRAM

1

Kratkoročni krediti uzeti u

zemlji 1.296.093 1.296.093 100%

2

Kratkoročni dio dugoročnih

obaveza 46.919 46.919 100%

3

Ostale kratkoročne

financijske obveze 757.176 583.000 77% 174.176 23%

4

Primljeni avansi, depoziti i

kaucije 75.048 75.048 100% 0%

5

Dobavljači u zemlji -

obaveze za fakturisane

investicije 4.245.565 2.547.339 60% 1.698.226 40%

Potraživanja od kupaca

76%


24%

GRAFIČKI PREGLED POTRAŽIVANJA

60 | P a g e

6

Dobavljači u zemlji -

obaveze za ne fakturisane

investicije 1.283.881 199.301 16% 251.637 20% 832.943 65%

7

Investicije - pravdanje

novca Ministarstvu

prostornog uređenja 102.137 102.137 100%

8 Dobavljači - ostale obaveze 676.057 676.057 100%

9 ELEKTRODISTRIBUCIJA 97.090 97.090 100%

10 HIFA PETROL DOO 111.072 111.072 100%

11

KOMUNAL.PREDUZEĆE

RAD 104.528 104.528 100%

12

PTT SARAJEVO-BH

TELECOM 5.951 5.951 100%

13 SARAJEVO GAS 14.107 14.107 100%

14 TOPLANE 880.655 280.655 32% 600.000 68%

15

VODOVOD I

KANALIZACIJA 78.918 78.918 100%

16

Obveze po osnovu plaća i

naknada plaća 2.357.468 2.357.468 100%

17 Druge obveze 123.785 123.785 100%

18 Obveze za PDV 49.978 49.978 100%

19

Obaveze za ostale poreze i

druge dažbine 60.277 60.277 100% UKUPNE KRATKOROČNE

OBAVEZE 12.366.705 8.000.000 65% 3.235.000 26% 1.131.705 9%

Tabele načina izmirenja obaveza ukazuju da se iz dugoročnog kredita izmiruje ukupno 65%

obaveza, drugim izvorima finansiranja 26% obaveza i reprogramiranjem obaveza 9%.

Rasposred izmirenja obaveza planiran na osnovu prioriteta izmiranja obaveza i ročnosti

osiguranja izvora sredstava za pokriće obaveza.

Saniranje obaveza koje nemaju pokrića, planirane ovim dokumentom, rezultiralo je aktivnostima na

raskidanju ugovora za obaveze koje nisu izvršene, te izvršeno je stavljanje u stanje mirovanja obaveza

gdje raskidanje ugovora nije moguće kao i pokretanje posebnih aktivnosti na naplati potraživanja.

U narednom periodu neophodno je usmjeriti aktivnosti na naplati interne realizacije zaštite šumskog

pokrivača iz 2012.godine, donošenje odluke Vlade Kantona Sarajevo za preuzimanje obaveza uređenja

građevinskog zemljišta u općini Trnovo za 2012.godinu od strane stvarnih nosioca tih obaveza. Za ove

aktivnosti neophodno je donošenje odluka od strane Vlade Kantona Sarajevo, a što je obrazloženo u

sljedećoj tačci.

61 | P a g e

4.4.2. Izvori pokrića sredstava za izmirenje obaveza

PREGLED IZVORA ZA POKRIĆE OBAVEZA

RB IZVORI OSIGURANJA NOVČANIH SREDSTAVA IZNOS

1 DUGOROČNI KREDIT 8.000.000

2

DR

UG

I IZ

VO

RI

KRATKOROČNA POTRAŽIVANJA 440.000

3.235.000

NAMJENSKA SREDSTVA PO ODLUCI VLADE KS ZA

ZAŠTITU ŠUMSKOG POKRIVAČA 1.200.000

POVRAT NOVCA ZA UREĐENJE GRAĐEVINSKOG

ZEMLJIŠTA U OPĆINI TRNOVO U 2011.G.– ODLUKA

VLADE KANTONA SARAJEVO 583.000

DRUGI IZVORI POKRIĆA IZ BUDŽETA KS 600.000

GRANT MINISTARSTVA KULTURE I SPORTA 162.000

GRANT GRADA SARAJEVA 150.000

GRANTOVI OPĆINA 100.000

3 REPGORAMIRANJE OBAVEZA – IZ REDOVNIH PRIHODA POSLOVANJA 1.131.705

UKUPNO 12.366.705

Drugi izvori osigurnja novčanih sredstava za učešće u sanaciji obaveza izuzev iznosa

kratkoročnih potraživanja vezani su za namjenska sredstva Vlade Kantona Sarajevo, kao in a

grantove grada i općina.

Na osnovu Zaključka Vlade Kantona Sarajevo o izdvajanju sredstava na ime zaštite šumskog

pokrivača, Preduzeće je u toku 2012.godine internom realizacijom fakturisalo potraživanja u

iznosu od 1,2 mil.KM od ranije planiranih 2,2 mil KM, koje nije bilo moguće naplatiti zbog

ne postojanja Zakona o šumama. Neophodno je da Vlada Kantona Sarajevo donese odluku o

izdvajanju namjenskih sredstava na osnovu dokumentacije o izvedenim radovima.

Za obaveze Preduzeća prema Zavodu za izgradnju Kantona Sarajevu u iznosu od 583.000

KM na ime uređenja građevinskog zemljišta u 2011.godini na Bjelašnici, općina Trnovo,

Preduzeće je preuzelo obaveze za uređenje građevinskog zemljišta na zemljištu koje nije

vezano za imovinu Preduzeća, te je neophodno da Vlada Kantona Sarajevo donese odluku da

ovaj dio obaveza preuzmu stvarni nosioci tih obaveza.

Na ime ugovorene obaveze Kantona Sarajevo za održavanje Olimpijskog kompleksa Zetra,

neophodna je budžetska podrška za rješavanje duga prema KJKP “Toplane” d.o.o. Sarajevo,

a na ime troškova grijanja u iznosu od oko 600.000 KM.

Kad od ukupnog iznosa obaveza oduzmemo naprijed navedene aktivnosti saniranja obaveza

preostaje potreba za pokriće preostalog dijela obaveza putem dugoročnog kredita u iznosu od

8.000.000 KM.

4.5. KOLATERAL

4.5.1.PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM PRODAJE

R.b.

VRSTA

IMOVINE

NAZIV

SREDSTVA

PROCIJENJENA

VRIJEDNOST

KNJIGOVODSTVENA

VRIJEDNOST

ROČNOST

PRETVARANJA U

NOVČ.SREDS.

1 Objekat Hotel Igman 7.500.000 4.088.298

Neizvjesna UKUPNO 7.500.000 4.088.298

62 | P a g e

U kratkom roku nije moguće doći do likvidnih novčanih sredstava prodajom imovine iz

razloga što prodaja hotela Igman u dosadašjim pokušajima nije dala rezultata, što upućuje da

trenutno nema zainteresiranih kupaca. Međunarodni računovodstveni standardi (MSFI 5 i

MRS 16) nalažu u ovom slučaju preispitivanje procjenjene vrijednosti imovine, tako da bi bilo

realno vrijednost korigovati u skladu novonastalim faktorima koji će determinisati vrijednost ovog

objekta.

4.5.2. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM ZAKUPA

(KOLATERAL ZA OTPLATU DUGOROČNOG KREDITA)

Ovaj pregled pokazuje da su osigurani sigurni izvori povrata kredita u mjesečnom iznosu od

140.964 KM. Dosadašnja praksa ugovranja obaveza da zakupac direktno uplaćuje mjesečne

iznose zakupnine komercijalnoj banci pokazala se kao veoma dobra.

Imajući u vidu da nije došlo do realizacije budžetska sredstva u 2013.godini u iznosu od 1,9

KM na ime kapitalnih investicija na ime osposobljenja poslovnih prostora u Zetri, neophodno

je ovu aktivnost završiti u 2014.godini. Na ovaj način Preduzeće će imati siguran izvor

sredstava za servisiranje dugoročnog kredita.

4.5.3. PREGLED IMOVINE KOJA MOŽE BITI PREDMETOM HOPOTEKE ZA

DUGOROČNI KREDIT

R.b. VRSTA

IMOVINE

NAZIV

SREDSTVA

Procjena sudskog

vještaka

1 Objekat Poslovna zgrada 11.351.893,00

UKUPNO 11.351.893,00

Odlukom Skupštine Kantona Sarajevo, broj:01-05-20593/12 od 19.06.2012.godine

(„Službene novine Kantona Sarajevo“ br.29/12) poslovna zgrada vrijednosti 11,35 mil.KM je

izuzeta iz imovine koja je proglašena općim dobrom i prirodnim bogatstvom. Predmetna

odluka je donešena radi osiguranja hipoteke za pokriće kreditnog zaduženja.

4.6. KREDITNO ZADUŽENJE

Kako u ovom momentu nije moguće osigurati pretvaranje dijela imovine preduzeća u likvidna

sredstva neophodna za pokriće obaveza, za hitnu sanaciju poslovanja Preduzeća neophodno je

osigurati novčana sredstva putem dugoročnog zaduženja.

R.b. VRSTA

IMOVINE NAZIV SREDSTVA

STATUS (da li se trenutno

izdaje pod zakup) IZNOS ZAKUPNINE

1 Objekat Poslovna zgrada

Dio objekta se izdaje, drugi

dio oglasiti za izdavanje 31.900

2 Objekat skenderija - Koloseum Izdaje se 34.000

3 Objekat Skenderija - poslovni proctor Izdaje se Gorenje 15.312

4 Zetra

Poslovni funkdionalni

prostori Ne izdaje se 7.752

5 Zetra

Poslovni prostori koji će biti

u funkciji u 2014.g. 8000m2 Ne izdaje se 52.000

UKUPNO 140.964

63 | P a g e

Imajući u vidu da Preduzeće upravlja imovinom koja je proglašena javnim dobrom –

prirodnim bogatstvom, te komparativnim prednostima u biznis aktivnostima definiranim

SWOT matricom, te da će implementacijom Programa sanacije doći do znatno boljeg

korištenja postojećih kapaciteta u pogledu mogućnosti povećanja ekonomske snage preduzeća

i uvođenju racionalizacije poslovanja po pitanju kadrovskog i materijalnog restrukturiranja,

smatramo da je u cijelosti opravdano zaduživanje na dugoročnoj osnovi radi sanacije

negativnih efekata likvidnosti poslovanja i stvaranja uslova za nastavak poslovanja.

Izuzimanjem poslovne zgrade iz kategorije imovine kao javnog dobra – prirodnog bogatstva

Kantona Sarajevo, stvoreni su formalni uslovi za kolateralno pokriće dugoročnog zaduženja.

S obzirom da se i Program sanacije koncipira na razvojnom konceptu, a da se ne može

očekivati radikalno i brzo poboljšanje budžetskih finansiranja, nezaobilazno je da Preduzeće

za svoje investicione projekte u budućnosti kao izvore finansiranja može koristiti i kreditna

sredstva. I samom vlasniku Preduzeća trebalo bi da bude u interesu, a i jednostavnije da

osigura garanciju za kredit nego da daje samo bespovratna budžetska sredstva.

Kreditno zaduženje treba koncipirati na način da se odabere banka – partner Preduzeća, koja

će ponuditi najbolje uslove kako po pitanju kamatne stope i grejs perioda, tako i po pitanju

buduće saradnje, kao subjekta osnovnog finansijskog operatera Preduzeća.

Stvaranjem uslova za osiguranje likvidnih sredstava u narednom periodu, predvidjeti

mogućnost ranije otplate dugoročnog kredita.

4.6.1. MODEL KREDITNOG ZADUŽENJA

Iznos kredita 8.000.000 KM 8.000.000 KM

Kamatna stopa 6% 6%

Rok otplate 8.g. - 96 mjeseci 10.g. - 120 mjeseci

Iznos kamate 2.092.618 2.657.968

Iznos duga 10.092.618 10.657.968

Iznos anuiteta 105.131 88.816,40

Za održiv model kreditnog zaduženja neophodno je servisiranje kredita vršiti iz sigurnih

izvora prihoda, što će elminisati rizike eventualnih prihodovnih oscilacija iz redovnog

poslovanja.

Za potpunu održivost ovog modela za servisiranje polovine rate kredita regulisati će se

ugovornim odnosom sa zakupcima poslovnih prostora, koji će zakupnine u redovnim

mjesečnim tranšama uplaćivati banci – partneru preduzeća za dugoročni kredit. Za siguran kolateral osiguranja servisiranja kredita za period od 2014. do 2024.godine

ovaj model predviđa da će oko polovine rate dugoročnog kredita biti servisirana

direktno sa budžeta Kantona Sarajevo na ime prihod od unaprijed zakupljenih kapacita

Preduzeća od strane budžetskih korisnika Kantona Sarajevo u mjesečnom iznosu od

46.000 KM, odnosno godišnjem iznosu od 552.000 KM.

Za podršku ovog modela neophodno je da Vlada Kantona Sarajevo donese

odgovarajuće politike.

64 | P a g e

V – DETERMINANTE POSLOVANJA I RAZVOJA ZOI '84

U pristupu izradi PROGRAMA SANACIJE naglašeno je da nije sam sebi svrha već da treba

da bude polazna osnova za izradu što realnijeg srednjeročnog plana poslovanja ZOI '84. Drugi

razlog razvojnog tretiranja PROGRAMA SANACIJE proizilazi iz okolnosti da se sanacija

ZOI '84, posmatrana i sama za sebe, ne može provesti ni u jednoj cijeloj poslovnoj godini, a

pogotovo ne do kraja ove godine, već se mora odvijati najmanje do kraja 2017. godine da bi

se postigla njena osnovna – krajnja svrha, a to je dugoročno uspješno i održivo poslovanje

ZOI '84.

Prema tome, osim cijelog seta elaboriranih mjera SANACIJE iz prethodnih dijelova

PROGRAMA SANACIJE, za njegovu implementaciju kao integralne-startne faze cijelog

procesa dovođenja ZOI '84 u zonu rentabilnog i dugoročno stabilnog poslovanja, moraju se

sagledati i glavne determinante (faktori i ograničenja) poslovanja i razvoja ZOI '84 za naredne

dvije do tri godine. Osm postojećih vlastitih materijalnih resursa i kapaciteta, elaboriranih u

dijelu I PROGRAMA SANACIJE, drugi najvažniji faktori i ograničenja se mogu

sistematizovati u slijedeće:

– tržišne determinante,

– ciljevi razvoja turizma, Grada, Kantona Sarajevo i Federacije BiH,

– institucionalno-zakonski uslovi i ograničenja,

– strateško-razvojni ciljevi «ZOI '84.

U nastavku se koncizno obrazlažu glavne dimenzije navedenih determinanti.

5.1. TRŽIŠNE DETERMINANTE

Sadašnja struktura i nivo ponude «ZOI '84» su skromni i godinama se održavaju na skalama

koje omogućuju više održavanje materijalnih resursa nego njihov razvoj.

Već usvojeno oprdjeljenje za prihvatanje održavanje EYOF-a i drugih velikih sportskih

takmičenja nameće potrebu za pokretanje ambicioznih razvojnih projekata KJP «ZOI '84 –

OC d.o.o. Sarajevo.

Organizacijsko-kadrovsko restrukturiranje uz materijalnu i finansijsku konsolidaciju

Preduzeća može dati očekivane rezultate samo uz maksimalno racionalno korištenje

postojećih resursa i uz obezbjeđenje značajnih sredstava za nova ulaganja i ulaganja u

rekonstrukciju i modernizaciju.

Buduće poslovanje i razvoj Preduzeća ZOI '84 mora stvoriti pretpostavke za buduću strukturu

ponude i po osnovu efikasnijeg i potpunijeg korištenja tržišnih šansi na strani tražnje, i po

osnovu efikasnog pariranja konkurenciji.

Glavne tržišne determinante sa snažnim uticajem na buduću strukturu ponude i na buduće

poslovanje i razvoj ZOI '84 su slijedeće:

- Na strani tražnje za Preduzeće su od posebnog interesa dugoročni rastući trendovi u

više segmenata turizma: planinski turizam (tokom 12 mjeseci) rekreativni, ekološki,

sportski, kulturološki i dr. Turizam je u globalnim okvirima, ali i na regionalnom i

lokalnom tržištu jedna od najpropulzivnijih i najekspanzivnijih djelatnosti. Preduzeće

65 | P a g e

bi trebalo da, uz već stvorene organizacione pretpostavke, što prije bitno proširi

svoju ponudu i zauzme tržišnu poziciju koja će bar približno odgovarati njegovim

ogromnim potencijalima po osnovu resursa koje će moći koristiti;

- Na tržištu postoje još uvijek velike šanse za proširenje ponude Preduzeća na brojne

turističke usluge, uključujući i ulazak u izgradnju (vlastitu i putem join-venture)

receptivnih kapaciteta. Dugoročno posmatrano, to je jedini model koji mu omogućuje

ostvarivanje glavnog operatora planinskog turizma na resursima Bjelašnice i Igmana;

- Samo uz vlastite nove receptivne kapacitete i aktiviranje resursa i kapaciteta koje

namjerava vratiti u vlastito korištenje, Preduzeće će moći biti konkurentno na

lokalnom i regionalnom tržištu;

- Sa novim receptivnim kapacitetima na Igmanu i Bjelašnici i sa resursima i

kapacitetima koje posjeduje i koje će vratiti u posjed, lociranim na Bjelašnici i

Igmanu, u Gradu i na drugim lokalitetima – destinacijama, ZOI '84 može razviti jednu

od najkompletnijih ponuda u regionu, uz polučivanje brojnih sinergetskih efekata.

5.2. TRENDOVI RAZVOJA TURIZMA GRADA, KANTONA

SARAJEVO I FEDERACIJE BiH

U svim dosadašnjim razvojnim dokumentima Grada i Kantona Sarajevo, među glavnim

dimenzijama i prioritetima bio je razvoj turizma. Ključni resursi s kojima bi se ovaj cilj

realizovao nerazdvojno su vezani upravo za KJP «ZOI '84, a posebno u segmentu ponude

vezanom za Igman – Bjelašnicu. Ti prioriteti su do sada najpotpunije postavljeni u dokumentu

BIZNIS PLAN ZA PODRUČJE IGMAN – BJELAŠNICA, jula 2007. godine1, a

najrelevantnije dimenzije i opredjeljenja u tom planu su slijedeća:

– Ski centar Igman – Bjelašnica treba slijediti trend koji se svodi na promjenu dosadašnjeg

previše sportskog imidža (jer je takav imidž previše elitan i nedostižan mnogim

korisnicima) u profil i imidž regionalnog rekreativnog-planinskog centra;

– Za Kanton Sarajevo strategija i cilj jeste uspostavljanje pravog i snažnog ekonomsko-

turističkog sistema koji može odgovoriti na zahtjeve regionalnog tržišta;

– Koncept rekreativnog centra mora obuhvatiti ležajeve koji su prvenstveno namijenjeni za

izdavanje. Rekreativni centar će voditi «kompanija centra» uključujući sve profitne centre

koji mogu doseći kritičnu veličinu potrebnu za samostalan razvoj;

– Razvoj rekreativnog centra, sa svim sadržajima mora biti postepen, a prvi koraci moraju

biti usklađeni i pod nadzorom;

1 Bceom French Engineering Consultants i Orgalis Societe R FRANCE.

66 | P a g e

– Ključni faktori uspjeha cijelog projekta tranzicije iz lokalnog ski centra u regionalni

rekreativni centar su: efikasno rukovođenje vlasništvom i zemljištem, kontrola izgradnje

receptivnih kapaciteta i uređenje turističkih objekata od strane jedne kompanije;

– Profitabilnost ulaganja će prvenstveno zavisiti od sposobnosti rukovođenja čitavim

turističkim projektom sa efikasnom sinergijom između svih profitnih jedinica (ski lift-

sistemi, usluge, rekreativni objekti itd.);

– Biznis plan među prioritetne cljeve postavlja načelo «jedan operator za cjelokupan

centar»;

– Od posebnog je značaja od samog početka dostići kritičnu masu, što znači uspostavljanje

određenog broja usluga, objekata, smještajnih jedinica i aktivnosti u kratkom vremenskom

periodu, a kako bi se centar mogao plasirati na turističko tržište.

Iz nekoliko navedenih opredjeljenja, prijedloga i ciljeva, dugoročno posmatrano, proizilazi

puna opravdanost za organizaciono, upravljačko i kadrovsko ekipiranje KJP «ZOI '84 –

OLIMPIJSKI CENTAR SARAJEVO» za «ulogu jednog operatora», koncipiranu u

navedenom biznis planu.

Slične implikacije, na ulogu i organizaciju KJP «ZOI '84 – OLIMPIJSKI CENTAR

SARAJEVO» imaju i mogući planovi razvoja vezani za ZETRU, ali i za druge objekte –

komplekse koje je koristilo, kojima je upravljalo i/ili će upravljati ovo preduzeće («Stojčevac»

i dr.).

5.3. STRATEŠKE ODREDNICE RESTRUKTIRANJA PREDUZEĆA

U okviru ovog poglavlja istražuju se ključne strateške odrednice koje uključuju SWOT analizu mogućnosti razvoja Preduzeća, zainteresiranost pojedinih stakeholdera Preduzeća za restrukturiranje, osnove za viziju i misiju firme i scenariji strateškog razvoja firme u budućnosti. Vremenski period za koji se rade strateške odrednice je 2012-2016. godina, tj. Rok od pet godina.

5.3.1. SWOT analiza Preduzeća

SWOT2 analiza je alat strateške analize kojim se procjenjuju prilike i prijetnje u vanjskoj okolini i

snage i slabosti u internoj okolini Preduzeća. Vanjska okolina predstavlja onu okolinu koje se

ne može kontrolirati od strane Preduzeća i čine je: makroekonomska okolina, konkurencija,

tražnja na tržištu, tehnološki napredak, napredovanje BiH ka europskim integracijama i drugi

vanjski faktori. Interna okolina predstavlja okolinu koje je pod kontrolom Preduzeća, kao što je:

marketing koncept firme, ljudski resursi, organizacija, financijski resursi, tehnološka

opremljenost i drugi faktori pod kontrolom menadžmenta i uposlenih u firmi.

2 SWOT predstavlja akronim od egleskih riječi Strenths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities

(prilike) i Threats (prijetnje

67 | P a g e

Vanjska okolina stvara svojim utjecajima na firmu prilike i prijetnje. Prilike su poticajni faktori

koji stimuliraju ostvarenje misije i ciljeva firme. Prijetnje su faktori sa destruktivnim dejstvom

koji onemogućuju ostvarenje ciljeva i misije firme. Unutarnja okolina stvara svojim

utjecajima snage i slabosti. Snage su izvori konkurentskih prednosti za ostvarenje

postavljenih ciljeva i misije firme. Slabosti su izvori konkurentskih nedostataka firme u

ostvarenju njenih ciljeva i misije.

U nastavku se daje identifikacija i procjena faktora SWOT analize za vanjsku i unutarnju

okolinu za pet biznis područja aktivnosti Preduzeća i to: 1) sportskog takmičenja (ST), 2)

područje rekreativnih sportskih aktivnosti (RSA), 3) područje ekstremnih sportskih sadržaja

(ESS) i 4) područje kulturnih-zabavnih sadržaja (KZS) i 5) područje biznisa iznajmljivanja (BI).

U narednoj tabeli dati su faktori vanjske okoline i njihov uticaj na navedenih pet područja

aktivnosti Preduzeća.

Tabela: Faktori vanjske okoline

Faktori vanjske okoline ST RSA ESS KZS BI 1. Makroekonomski utjecaji (ekonomski rast, ponuda novca i kredita, inflacija i dr.)

3 5 5 9 7

2- Tražnja za uslugama Preduzeća 5 4 8 8 10

3. Konkurencija 3 3 6 8 9

4. Europska regulative – internacionalni kriteriji 3 3 3 8 9

5. Zakonska regulativa – poreski sistem 6 6 6 6 8

6. Politike cijena preduzeća 8 8 10 10 10

7. Podrška osposobljenosti kapaciteta budžetskim i

vanbudžetskim fondovima

3 3 3 10 8

8. Osposobljenost kapaciteta 2 7 6 10 6

9. Lokacija i dostupnost kapaciteta 10 10 10 10 10

10. Politički ambijent (aktivnosti na reformskim

procesima)

3 3 3 3 3

U K U P N O 46 52 60 82 80

Prosječna vrijednost 4,6 5,2 6 8,2 8

Izvor: ocjene autora. Napomena: ocjene su na skali od 1 do 10, pri čemu ocjene od 7 do 10 znače prilike u vanjskoj okolini, od 1 do 3 prijetnje u vanjskoj okolini, a ocjene od 4 do 6 imaju neutralan utjecaj.

Faktori vanjske okoline koji pojedinačno ostvaruju najnepovoljniji utjecaj na područja

sportskih takmičenja (ST) gdje se prijetnje vanjske okoline najviše izražavaju na

osposobljenosti kapaciteta, zadovoljavanja internacionalnih kriterija, konkurencija,

makroekonomskog utjecaja i politički ambijent. Neophodno je uticati na eliminaciju

vanjskih faktora prijetnji.

Drugo područje negativnih uticaja vanjske okoline je područje rekreativnih sportskih

aktivnosti (RSA) gdje konkurencija, podrška razvoju kapaciteta, zadovoljavanje

internacionalnih kriterija i politički ambijent utiču na nepovoljnu ocjenu vanjske okoline.

Neophodno je uticati na eliminaciju vanjskih faktora prijetnji.

Područje ekstremnih sportskih sadržaja (ESS) nalazi se u zoni neutralnog uticaja vanjskih

faktora okoline. U ovom području prilike se trebaju tražiti u unutrašnjim faktorima.

68 | P a g e

Područje kulturnih-zabavnih sadržaja (KZS) i područje biznis iznajmljivanja (BI) pokazuje da

vanjski faktori nemaju značajan uticaj, tj. prijetnje za adekvatno funkcionisanje ovih biznis

aktivnosti, već da prilike treba tražiti u ocjenama komparativnih prednosti uticaja vanjskih

faktora i internim faktorima.

U nastavku se daje identifikacija i procjena faktora interne okoline Preduzeća.

Tabela: Faktori interne okoline Faktori interne okoline ST RSA ESS KZS BI

1. Marketing sposobnosti Preduzeća 2 4 3 7 6

2. Raspoloživost ljudskih resursa 8 8 5 8 8

3. Inovativni kapacitet i baza know-how Preduzeća 2 3 3 3 3

4. Financijski resursi firme 1 4 3 8 3

5. Tehnička opremljenost 3 7 3 8 6

6. Sposobnosti razvijanja projekata za pristup fondovima 5 7 5 8 8

7. Produktivnost rada 3 3 3 8 8

8. Troškovna konkurentnost 3 5 4 7 4

9. Kapaciteti standardizacije poslovanja 2 4 3 7 7

10. Organizacija firme i poslova 3 6 3 10 10

U K U P N O 32 51 35 74 63

Prosječna vrijednost 3,2 5,1 3,5 7,4 6,3

Izvor: ocjene autora. Napomena: ocjene su na skali od 1 do 10, pri čemu ocjene od 7 do 10 znače snage u internoj okolini, od 1 do 3 slabosti u internoj okolini, a ocjene od 4 do 6 imaju neutralan utjecaj.

Iz navedenog pregleda može se uočiti da interna okolina po svom kvalitetu znatno zaostaje iz

eksterne okoline. Drugim riječima, prilike koje pruža vanjska okolina su samo djelomično

iskorištene kroz stvaranje konkurentskih prednosti na bazi organizacijskih i funkcionalnih

rješenja u internoj okolini.

Preduzeće ima dosta ograničene sposobnosti kreiranja konkurentskih prednosti u biznisu

tržne valorizacije biznis aktivnosti sportskih takmičenja (ST) sa prosjekom ocjena od veoma

niskih internih elemenata od 3,2 i ekstremnih sportskih sadržaja (ESS) sa prosječnom ocjenom

od 3,5. Slabosti internih elemenata poslovanja kao što vidimo u ocjenama veoma su velikog

uticaja na ocjenjene biznis aktivnosti.

Najveći kapacitet stvaranja konkurentskih prednosti Preduzeće ima u domenu područja

kulturnih-zabavnih sadržaja (KZS) sa prosječnom ocjenom od 7,4, a takođe ističemo da

treba elminisati interne slabosti za dizanje biznisa iznajmljivanja na viši nivo.

Procjenjeni faktori vanjske i interne okoline po sektorskim područjima, grafički su prikazani

na narednom grafikonu.

69 | P a g e

Pri

lik

e 1

0

VA

NJS

KA

OK

OL

INA

5

Pri

jetn

je 1

Snage 10 INTERNO OKRUŽENJE Slabosti 1

Slika: Grafički prikaz SWOT analize Preduzeća

Slika SWOT analize pokazuje da vanjska okolina nudi znatno veće mogućnosti od onih koje su

iskorištene u građenju konkurentskih prednosti u internoj okolini. To ukazuje na stratešku

orijentaciju u budućem razvoju Preduzeća da da snažan naglasak na jačanje konkurentskih

prednosti uz istovremeno djelovanje na unapređenju kritičnih elemenata vanjske okoline.

Grafički prikaz SWOT analize Preduzeća pokazuje da područje biznih aktivnosti sportskih

takmičenja (ST) najlošije je pozicioniran prevashodno zbog faktora internog okruženja.

Nijedna biznis aktivnost nije nisko pozicionirana u četvrtom kvadrantu, što pokazuje da sve

biznis aktivnosti mogu da se pomjere ka prvom kvadrantu, odnosno da dođu u poziciju da se

internim snagama koriste prilike vanjskog okruženja.

U praktičnom korištenju rezultata SWOT analize postoje alternativne strateške varijante koje

ovise o različitim kombinacijama prilika i prijetnji iz vanjske okoline sa snagama i slabostima

iz unutarnje okoline (vidjeti narednu sliku).

70 | P a g e

Vanjska okolina

Prilike Prijetnje

Inte

rna

okolina

Snage

SO: Snage i prilike

Razvijati snage za iskorištavanje

postojećih prilika. Spremno dočekati

EYOF i druga velika potencijalna

takmičenja evropskog i svjetskog ranga

Iskoristiti prilike koje pružaju adekvatne

lokacije kapaciteta Preduzeća, a naročito

fokusirati uvođenje novih biznis

aktivnosti, kao što su ekstremni sportovi.

ST: Snage i prijetnje

Izbjegavati prijetnje kroz primjenu snaga i

pomjeranje ka prilikama. Iskoristiti snage

komparativnih prednosti za eliminaciju

prijetnji iz okruženja.

Adekvatnijim korištenjem kapaciteta

dodatnim snagama prijetnje pretvarati u

prilike u područjima svih 5 biznis aktivnosti.

Slabosti

WO: Slabosti i prilike

Pretvarati slabosti u snage za

iskorištavanje prilika (Racionalizacije u

radnoj snazi za ciljeve podizanja

produktivnosti poslovanja)

WT: Slabosti i prilike

Izbjegavati prijetnje, a slabosti pretvarati u

snage (jačati svoje konkurentske

prednosti za suprotstavljanje prijetnjama

konkurencije)

Izvor: konstrukcija autora

Slika: Prikaz mogućih strategija na bazi rezultata SWOT analize Preduzeća

U zaključku se može istaći da je Preduzeće specifično po svojim mogućnostima

razvoja i izgrađenim konkurentskim prednostima. Njeno najbolje pozicionirano poslovno

područje koje je aktivno tokom čitave godine je organizovanje kulturno-zabavnih sadržaja i

biznis iznajmljivanja shodno raspoloživim kapacitetima i prilikama koje pružaju ti

kapaciteti.Ovi kapaciteti prioritetno su vezani za Olimpijski kompleks Zetra. Dodatnim

manevrima unutar internog okruženja novom postavkom marketing aktivnsoti, uvođenjem

novih sadržaja za djecu mlađeg uzrasta, djecu starijeg uzrasa i omladinu Olimpijski kompleks

Zetra može osigurati značajne prihode tokom čitave godine, a posebno naglašavajući

vansezonski period na Ski centru Bjelašnica-Igman.

Posebne prilike koje su konkurentna prednost kod biznis aktivnosti sportska takmičenja jeste

dobra prirodna konfiguracija sportskih terena kao i blizina gradu Sarajevu i Međunarodnom

aerodromu Sarajevo. U narednom period aktivnosti treba usmjeriti za korištenje prilika koje

pruža prihvatanje Evropskih olimpijskih igara za mlade EYOF kao i prilike za organizovanje

velikih svjetskih i evropskih takmičenja. Ove aktivnosti su vezane za Ski centar Bjelašnica-

Igman.

Ekstremni sportski sadržaji i rekreativne sportske aktivnosti vezane za ljetnji sadržaj daju

prostora da Ski centar Bjelašnica-Igman prihoduje kapacitete tokom čitave godine.

Za adekvatno korištenje prilika sopstvenim snagama, kao i potrebu uspostavljanja saradnje

na modernom marketinškom pristupu sa turističkim zajednicama u zemlji i inostranstvu

prevazići prijetnje koje dolaze iz vanjskog okruženja.

71 | P a g e

5.3.2. Struktura stakeholdera Preduzeća i njihov odnos prema restrukturiranju

Program sanacije Preduzeća je konceptivno postavljen kao zahtjev za promjene. Promjene,

koje treba da se dese radi prilagođavanja izmjenjenom tržišnom i pravno-političkom

okruženju, te izmjenjenim uvjetima interne okoline. Razumjevanje promjena u okruženju je

veoma važno za efikasno restrukturiranje. Nijedna promjena ne nosi samo pozitivne ili

negativne efekte po poziciju firme. Promjene u okruženju treba duboko istraživati i iz njih

izvlačiti zaključak o utjecajima na firmu, njen tržišni položaj i mogućnosti efikasnog

privređivanja. U prirodi ljudi je da održavaju postojeća stanja dok god djeluju faktori koji u

uvjetima vlastite neodrživosti strategija kompanije, podržavaju njenu neefikasnost.

Sklonost ka promjenama koje su osnova svakog uspješnog restrukturiranja firme ovisna je o

strukturi stakeholdera, tj. onih aktera koji imaju interese u firmi i povodom firme. U slučaju

Preduzeća, veliki broj aktera nema izražene sklonosti ka promjenama koje zahtjevaju promjene

postojećih navika i traže inovatorska rješenja van standardnih reprodukcionih rješenja koja se

ponavljaju godinama uzastopce.

Osnovni stakeholderi Preduzeća su:

1. Kupci korisnici usluga, o čijim potrebama menadžment i uposleni vode računa u smislu

da zadovoljavaju njihove potrebe na tradicionalan način bez potrebne inovativnosti i

kreativnosti. Marketinški pristup kupcima – korisnicima usluga neophodno je

zasnovati na novoj inovativnoj viziji okrenutoj ka važnosti preduzeća u smislu

njegove javne funkcije potrebno je intenzivirati aktivnosti promocije u smislu

aktivnijeg odnosa prema interesnim grupama i javnosti. Sadašnji način odnosa prema

promociji nije adekvatan za preuzeće ovog tipa, te stoga je neophodno službu za

marketing organizacijsko-kadrovski postaviti u skladu sa dolazećim izazovima koji će

biti obiljećeni agresivnom marketinškom djelatnosti u disperziji promocije svih

kapaciteta Preduzeća.

2. Korisnici usluga planinskog, ekološkog, rekreacijskog i ekstremnog sportskog turizma, o

čijim potrebama se također vodi računa tek periferno, jer izostaje aktivnost

Preduzeća koja bi kreirala i zadovoljavala tražnju na ovom tržišnom segmentu.

3. Dobavljači – povjerioci po prirodi traže svoju šansu u pogledu naplate potraživanja, zadržavanja dobrih

poslovnih odnosa i šansu u u pogledu buduće saradnje. Odnos prema dobavljačima – povjeriocima u

momentu početne faze implementiranja Programa sanacije, pa do momenta potpune finansijske

konsolidacije treba da bude prožet svakodnevnim kontatkom, te potpunom informisanošću u pogledu

implementacije ovog dokumenta. Povjerioce je neophodno privoliti za ne posezanjem mjera naplate

putem suda ili avaliranja mjenica kod komercijalnih banaka, što bi dodatno opteretilo samu

implementaciju Programa sanacije.

4. Javnost, građani i privreda KS, čiji su prirodni bogatstva – opće dobro dati na

upravljanje Preduzeću. Ova interesna skupina je zainteresirana ne samo za očuvanje

72 | P a g e

prirodnih bogatstava – općeg dobra, već i za povećanje vrijednosti i unaprijeđenje ovih

resursa kako u računovodstveno-vrijednosnom pogledu, tako i u pogledu same

disperzije korisnosti zadovoljavanja interesa građana i javnosti.

5. Finansijski sektor – banke su značajan stakeholder sa stanovišta spremnosti za kreditno pokriće na

dugoročnoj osnovi za finansijsku konsolidaciju Preduzeća. Izbog banke partnera veoma je bitan

kako sa stanovišta kreditnog zaduženja za finansijsku konsolidaciju, tako i za nastavak poslovne

saradnje u praćenju budućih investicijskih aktivnosti u realizaciji postavljenih strateških ciljeva i

opredjeljenja.

6. Kanton Sarajevo, kao nosilac gazdovanja javnim dobrom datim na upravljanje

Preduzeću, zainteresiran je promjene koje će podići poslovnu efikasnost utemeljenu

a tržišnom prilagođavanju u tržišno determiniranom dijelu poslovnih aktivnosti

Preduzeća. Kanton Sarajevo djeluje a načelima birokratske organizacije, pa i sama

firma mora razumjeti tu organizaciju i osiguravati da se kroz komunikaciju sa

nadležnim institucijama KS, osigurava efikasno provođenje ovog Programa

sanacije. Od ključne važnosti je komunikacija sa Ministarstvom privrede Kantona

Sarajevo, resornim ministarstvom Preduzeća, Vladom Kantona Sarajevo i Skupštine

Kantona Sarajevu u pogledu osiguranja blagovremene saglasnosti za hipoteku na

dugoročni kredit, planiran za finansijsku konsolidaciju Preduzeća.

7. Uposleni u Preduzećama koje predstavlja sindikat i vijeće uposlenika nalaze se

između dvije vatre. Očuvanje nastavka poslovanja preduzeća, tj. spriječavanje

potpunog bankrota – stečaja Preduzeća od primarne je važnosti za sindikat. Opstanak

Preduzeća, tj. provođenje Programa sanacije moguće je uz organizacijsko-kadrovsku

konsolidaciju koja po priordi nosi proglašavanje tehnološkog viška zaposlenih.

8. Jedan od identifikovanih uzroka kriznog stanja Preduzeća je i prekomjerno

zapošljavanje u drugoj pologini 2011.godine i u 2012.godini, a što je po prirodi

oboljeli organ koga je nophodno odstraniti.

9. Program zbrinjavanja uposlenika mogu se podijeliti u dvije grupe od kojih je jedna

grupa onih koji svoju životnu perspektivu vezuju za firmu u kojoj rade i druga

grupa onih koji nastoje da u firmi osiguraju radni odnos, a onda koriste prilike da

svoje ekonomske koristi povećavaju kroz nelegalan rad van Preduzeća na

bazi statusa bolovanja ili drugih rješenja.

10. Uprava preduzeća sa top menadžmentom ima najteži zadatak u implementaciji

Programa sanacije Preduzeća. Uprava rukovodi implementaciji svih elemenata

Programa sanacije zadovoljavajući interese svih prethodnih interesnih skupina -

stakeholdera. Nesumnjivo, najteži dio predstavlja finansijsku konsolidaciju, ali ne može

se umanjiti značaj i odgovornost i za značajem i složenošću organizacijsko-kadrovskog

restrukturiranja i materijalne konsolidacije, te razvojnog aspekta koji slijedi u pogledu

ispunjenja zacrtanih strateških ciljeva i opredjeljenja preduzeća.

11. Skupština, Nadzorni odbor i Odbor za reviziiju imaju svoje uloge u implementaciji

73 | P a g e

Programa sanacije na način blagovremenog donošenja neophodnih odluka po planu

Programa sanacije, te davanja uputa, smjernica i korektivnog djelovanja po potrebi.

5.4. STRATEŠKO-RAZVOJNI CILJEVI PREDUZEĆA

5.4.1. Misija Preduzeća

Misija Javnog kantonalnog preduzeće „ZOI'84“ Olimpijski centar d.o.o. Sarajevo je

zadovoljavanje konzumenta usluga preduzeća u zimskom olimpijskom i drugom sportskom

takmičenju, zimskim i ljetnim rekreativnim sadržajima i afirmacija grada Sarajeva i Bosne i

Hercegovine kao poželjne turističke destinacije.

Preduzeće će izvršiti misiju revitaliziranjem objekata naslijeđenih od Olimpijskog komiteta

BiH nakon XIV Zimskih olimpijskih igara i izgradnjom novih objekata na način da olimpijski

objekti postanu moderni evropski centri za podršku svih sadržaja zimskih sportova sposobnih

za dobivanje većih svjetskih takmičenja u zimskim sportovima, kao i modernih

prepoznatljivih i privlačnih objekata za zadovoljavanje korisnika rekreativnih zimskih i ljetnih

sportskih sadržaja u punom kapacitetu.

5.4.2. Strateško-razvojni ciljevi 2013.-2015.godina

U ovoj fazi poslovanja ZOI '84 trogodišnjim planom su primarno planirane aktivnosti :

2013.godina

Godina sanacije neizmirenih obaveza, te stabilizacije i dovođenja firme u likvidan status

poslovanja.

U ovom periodu – početnom periodu Programa sanacije neophodno je provesti

organizacijsko-kadrovsko restrukturiranje i konsolicaciju ukupnih kadrovskih restursa, što bi

prema Programu sanacije podrazumijevalo i svođenje broja uposlenih na 146 počevši od jula

2013 te korekciju plaća uposlenih naniže za 20% počevši od jula do decembra 2013 godine.

Početak materijalne konsolidacije Olimpijskog kompleksa Zetra implementiranjem

realizacije budžetskih sredstava u iznosu od 1,9 mil.KM. Investicionom aktivnosti dovesti

kapacitete poslovnih prostora Olimpijskog kompleksa Zetra u stanje pune iskorištenosti

prihodovanja. Aktivnost provesti do kraja godine, sa mogućnosti dodatnog prihodovanja za

oko 80.000 do 100.000 KM od početka naredne godine.

2014.godina

Godina zaokreta u smislu oporavka i kretanja u pravcu otklanjanja internih slabosti, te

stvaranje klime za sveukupni zaokret ka ostvarivanju pozitivnog ambijenta za otpočinjanje

investicionog ciklusa na izgranji novih i modernizaciji postojećih objekata na Ski centru

Bjelašnica-Igman.

74 | P a g e

Planirani broj uposlenih 146 i vraćanje na iplatu plaća po osnovici iz juna 2013.godine.

2015.godina

Godina potpune kadrovske i finansijske konsolidacije sa stvaranjem pretpostavki za uvođenje

novih biznis aktivnosti, prioritetno biznis aktivnsoti ekstremnih sportskih sadržaja.

Godina u kojoj je neophodno dostići kulminaciju investicijskih aktivnosti za stvaranje

pretpostavki za održavanje EYOF-a 2017.g.

Osigurati od novih struktura vlasti FBiH budžetsku podršku investicijskim projektima za

održavanje EYOF-a u visini 5 mil.KM.

Osigurati donaciju vanbudžetskih fondova i međunarodnih institucija za podršku

investicijskim projektima za održavanje EYOF-a u visini 5 mil.KM.

Osigurati inetnu podršku investicijskim projektima za održavanje EYOF-a u viisni od 1

mil.KM.

Dodatno uposliti do 10% deficitarnih stručnih kadrova za pripremu i podršku održavanja

EYOF-a 2017.godine.

Kontinuirani strateško-razvojni pravci i ciljevi 2013.-2016. godina su sljedeći:

- konsolidacija postojećih raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa i njihovo što

potpunije (re)aktiviranje,

– sanacija piste za brzo klizanje na Zetri čime bi se riješio problem skladišta ,u

funkciju stavilo 10.000 m2 skladišnog prostora Efekti ovih radova iskazani kroz

poziciju plana prihoda od zakupa –stavka zakupi

– sanacija i modernizacija postojećih i izgradnja i uređenje novih ski staza i drugih

terena , uz značajno povećanje ukupne dužine i površine skijaških staza i drugih

terena planinskog turizma,

– vraćanje u posjed nekretnina ZOI '84 koji sada nisu u posjedu,

– snažnije i sveobuhvatnije korištenje tržišnih šansi u užem i širem okruženju,

– širenje i poboljšanje vlastite ponude, uključujući i diverzifikaciju djelatnosti,

– organizaciono, kadrovsko i drugo osposobljavanje za efikasno ispunjavanje uloge

jedinog odnosno glavnog operatora za turistički kompleks Bjelašnica – Igman,

– implementacija projekata (ulaganja, organizacija i obezbjeđenje ponude/sadržaja)

potrebnih za uspješnu organizaciju i održavanje takmičenja za Evropa kup 2014 i

EYOF 2017 uz pretpostavku kvalitetnog obezbjeđenja finansijskih sredstava za

realizaciju projekata ,

– razvijanje vlastitih turističkih infrastrukturnih i drugih komplementarnih sadržaja i

kapaciteta (garažno – poslovni objekat sa brojnim sadržajima i dr.),

75 | P a g e

– sanacija, rekonstrukcija i modernizacija postojećih i izgradnja i opremanje novih

kapaciteta u kompleksu olimpijskog centra ZETRA, u svrhu formiranja bogatije

ponude sportskih, rekreativnih, edukativnih, kulturno-zabavnih, sajamskih i drugih

usluga/sadržaja,

– rekonstrukcija i modernizacija kapaciteta i sadržaja skladišnih i drugih prostora u

okviru bivšeg stadiona za brzo klizanje,

– razvijanje savremenih oblika saradnje sa strateškim partnerima,

– implementacija savremene organizacije Preduzeća.

– efikasno obavljanje javne funkcije i zaštita interesa vlasnika.

Osim snažnog i sveobuhvatnog razvoja skijaških i drugih kapaciteta SKI CENTRA

Bjelašnica – Igman, drugi ključni stub razvojne strategije ZOI '84 jeste vraćanje sjaja

olimpijskoj dvorani Juan Antonio Samaran –Zetra .

U građenju pozicije glavnog operatora Ski centra Bjelašnica – Igman i lidera razvoja

integralnog turizma u cijelom kompleksu, kroz njegovu proširenu tranziciju iz elitnog

sportskog zimskog centra u savremeni regionalni centar sportskog, planinskog i rekreativnog

turizma, neophodno je u što kraćem roku uspostaviti dobru saradnju sa kompanijama

hotelskih kapaciteta i drugih komplementarnih sadržaja, kako bi se Centar mogao plasirati na

širem turističkom tržištu .Ovakvi oblici saradnje bi nužno podrazumijevali sačinjavanje

dugoročnih ugovora o poslovno tehničkoj saradnji uz nadzor društvene zajednice .

Opredjeljenja za metod brzog startnog razvoja kojim se pokušalo uspostaviti

funkcionisanje hotelijerstva kroz vlstite aktivnosti su se pokazale kao neisplative i iz razloga

nedostatak investicionih sredstava (vlastitih i vlasnika Preduzeća).

Sa smještajnim i pratećim kapacitetima u nekom dugoročnom planu ZOI 84 u vlastitoj režiji

bi eventualno mogao razmišljati samo u pogledu rekonstrukcije objekta – Igman Malo Polje,

ukoliko ne dođe do realizacije prodaje istog.

Izgradnja SKI CENTRA BJELAŠNICA – IGMAN u savremenu konkurentnu evropsku

turističku destinaciju bi u kontekstu postizanja dobre saradnje sa ugostiteljsko hotelskim

objektima stvorila pretpostavke za profiliranje ponude Bjelašnice u ciljnoj razvojnoj godini

(2016.) podrazumijeva te pozicioniranje Bjelašnice kao „olimpijske planine“ i jedne od

najatraktivnijih univerzalnih i cjelogodišnjih planinskih destinacija u jugoističnoj Evropi.

Na osnovu uopštavanja empirijskih iskustava u savremenim planinskim turističkim centrima,

iskristalisalo se slijedećih 5 ključnih nosilaca uspješnog pozicioniranja Bjelašnice - Igmana:

76 | P a g e

– savremeni univerzalni, sportski i olimpijski turistički proizvodi za zimski period,

– turistički proizvodi namijenjeni porodicama (ljeti i zimi),

– seminari, konferencije (kongresni turizam),

– planinski welness,

– zabava i akcija (ljeti i zimi).

Posebna grupa strateško-razvojnih ciljeva ZOI '84 vezana je za izgradnju GARAŽNO-

POSLOVNOG OBJEKTA NA BJELAŠNICI. Jedan od motiva za izgradnju ovog

kompleksa jeste nedostatak garažnih mjesta u odnosu na broj već izgrađenih i prodatih

apartmana. Trenutno se broj privatnih apartmana kreće oko 1.000, a garaža i garažnih mjesta

oko 500. Dalji razvoj smještajnih kapaciteta na Bjelašnici i dalje će povećavati ovaj nesklad.

Empirijska saznanja potvrđuju da je i u planinskim centrima koji su građeni sveobuhvatno

planski, saobraćaj u mirovanju odnosno nedovoljan broj garažnih i parking mjesta jedan od

osnovnih problema.

Dalji razvoj Bjelašnice kao savremenog centra planinskog turizma podrazumijeva otklanjanje

(do)sadašnjih nedostataka odnosno izgradnju brojnih nedostajućih sadržaja turističke

infrastrukture, kao što su:

– restorani i drugi gastronomski kapaciteti,

– supermarketi,

– butici i prodavnice,

– diskoteke,

– kazino,

– šalteri banke i pošte, bankomati,

– info centri i internet klub.

Očekivanja da će privatni investitori izgraditi navedene i druge turističke infrastrukturne

sadržaje na nivou savremenih standarda, je potpuno nerealno. Mogućnosti da to uradi ZOI '84

koristeći model javno-privatnog partnerstva, takođe je nerealno pored ostalog i zbog

heterogenih sadržaja, a time i nemogućnosti iznalaženja jednog ili dva partnera.

Zbog toga se menadžment ZOI '84 odlučio da ponudi i na osnovu saglasnosti osnivača

realizuje projekat izgradnje GARAŽNO-POSLOVNOG OBJEKTA sa brojnim

infrastrukturnim turističkim sadržajima na Bjelašnici, na mikrolokaciji koja na najbolji način

zadovoljava potrebe korisnika planiranih sadržaja i koja se najbolje uklapa u sve ostale

kapacitete Bjelašnice,

GARAŽNO-POSLOVNI OBJEKAT je planiran na lokaciji sadašnjeg parkirališta, na ulazu u

skijaško-rekreatvni kompleks Bjelašnica, na samom ulazu, na raskršću između izgrađenog

hotelsko-apartmanskog kompleksa i sportsko-rekreativnih prostora.

Sobzirom da je ovaj projekat u fazi razrade, uključujući i iznalaženje što realnije

konstrukcije finansiranja, on u ovom Planu nije obuhvaćen ni u jednoj svojoj dimenziji.

77 | P a g e

VI – PROJEKCIJA OSNOVNIH ELEMENATA PLANA

KJP «ZOI '84 – OCS» d.o.o. Sarajevo 2013.-2015. godine

Polazeći od dužine perioda za koji se izrađuje ovaj plan (3 godine), on primarno nosi

elemente sanacije a dimenzije plana razvoja su date u dvije faze A i B primarno vezane

za osiguranje čvrstih izvora finansiranja ulaganja.

Zadati poslovno -razvojno horizont od 3 godine bitno opredjeljuje nivo realnosti ostvarivanja

plana, nivo analitičnosti i preciznost planiranja, a smim tim i nivo obaveznosti.

U skladu sa opšteprihvaćenim metodologijama planiranja i sa specifičnim zahtjevima

shodno članu 23. Zakona o javnim preduzećima Federacije BiH, u nastavku se, u

mogućoj analitičkoj formi, prezentiraju slijedeći segmenti :

– plan ulaganja/kapitalnih izdataka,

– plan zajmova i garancija,

– izvori finansiranja ulaganja/kapitalnih izdataka,

– plan zapošljavanja,

– plan prihoda,

– plan troškova i rashoda poslovanja,

– projekcija bilansa uspjeha,

– projekcija korištenja viška prihoda,

– projekcija gotovinskih tokova.

Uvažavajući čvrsto opredjeljenje menadžmenta i vlasnika „ZOI '84“ za implementaciju

ambicioznog programa razvoja ovog preduzeća, definisanog u KONCEPCIJI RAZVOJA

„ZOI '84“ do 2016. godine, te definisani zakonski obavezni sadržaj Plana poslovanja „ZOI

'84“ za period 2013-2015., u nastavku se prezentiraju proračuni veličina svih elemenata Plana

poslovanja i to najprije kroz dva osnovna stuba:

- za postojeći biznis „ZOI 84“ (A), primarno zasnovan na potrebi provođenja

mjera sanacije

- ukupno poslovanje (B).

6.1. Plan ulaganja

U skladu s generalnim pristupom izradi PLANA POSLOVANJA...., ukupna ulaganja su, u

cilju transparentnosti, prezentirana u dva glavna segmenta: za postojeći biznis zasnovan na

provođenju mjera sanacije,te ukupno poslovanje.

Projekcija ulaganja za potrebe postojećeg biznisa, prikazana u narednom pregledu,

predstavlja sintezu ulaganja za 3 godine (2013-2015.), specificiranih po organizacionim

jedinicama, po namjeni ulaganja i po izvorima finansiranja. Plan investicija, u rječniku

Zakona o javnim preduzećima-shodno propisanim obaveznim elementima plana iz člana 23.

78 | P a g e

Zakona o javnim preduzećima Federacije BiH, predstavlja „kapitalne izdatke predložene za

period koji plan poslovanja obuhvata“

6.1.1. Primarna ulaganja

R. Organizacioni dio

Iznos ulaganja u KM

br. Ukupno 2013. 2014. 2015.

II OLIMPIJSKI KOMPLEKS ZETRA

1. Sanacija stad.za br.kliz.i skladišta 4.100.000 0 2.500.000 1.600.000

Izvori finansiranja : Budžet Kantona Sarajevo.

6.1.2. Ulaganja u projekte iz drugih izvora finansiranja

Obzirom da su u Ski centru u periodu 2014-2017.godina planirana značajna svjetska i

evropska sportska takmičenja,bilo bi neophodno izgraditi nove objekte i obezbijediti sredstva

kako slijedi:

R.

Organizacioni dio

Iznos ulaganja u KM

br. Ukupno 2013. 2014. 2015.

I SPORTSKO-REKREATIVNI

CENTAR

BJELAŠNICA - IGMAN

A. BJELAŠNICA

1. Cesta do vrha Bjelašnice 1.300.000 0 1.300.000

2. Centralni objekat Babin Do/Polazna st. 1.400.000 0 1.400.000

3. Sistem vodosnabdijevanja 400.000 0 400.000

4. Akumulacija za vodu za osnježav. 580.000 580.000

5. Sistem za osnježavanje 4.040.000 600000 3.440.000

6. Skupljanje voda 300.000 0 300.000

7. Uređenje „Doline Ujedinjenih nacija“ 1.250.000 0 1.250.000

8. Uređenje i sanacija ski staza 1.000.000 0 1.000.000

9. Nove staze 800.000 0 800.000

10. Trase za žičare 110.000 0 110.000

11. Kabinska žičara B. Do - Vrh Bjelašnice 12.350.000 0 12.350.000

12. Šestosjed 4.500.000 0 4.500.000

13. Četvorosjed I 2.600.000 0 2.600.000

14. Četvorosjed II 2.800.000 0 2.800.000

15. Tehnička baza I –Štirnji Do 900.000 0 900.000

16. Tehnička baza II 150.000 0 150.000

17. Međustanica 150.000 0 150.000

18. Strojevi za održavanje staza 1.500.000 0 1.500.000

79 | P a g e

19. Osvjetljenje staza 500.000 0 500.000

20. Trafo stanice 350.000 0 350.000

21. Sportsko-rekr. sadrž. Babin Do 200.000 0 200.000

22. Omladinski centar Štinji Do 1.300.000 0 1.300.000

23. Snowboard Štinji Do 300.000 0 300.000

24. Javni toalet 180.000 0 180.000

SVEGA BJELAŠNICA: 38.960.000 600.000 0 38.360.000

B. IGMAN – VELIKO POLJE 0

1. Ski staze i liftovi 700.000 0 700.000

2 Biatlon staza (uređ. i rasvjeta) 300.000 0 300.000

3 Sportski tereni/mali sportovi 300.000 0 300.000

4 Nogometno igralište - sanacija 400.000 0 400.000

5 Parking na ualzu u Veliko Polje 1.000.000 0 1.000.000

6 Asfaltiranje/parking 150.000 0 150000

7 Javni toalet 207.000 0 207.000

8 Tehnička baza 516.000 0 516.000

9 Trafo stanica 220.000 0 220.000

10 Uređenje prostora za piknik 60.000 0 60.000

11 Priprema staza za biciklizam 220.000 0 220.000

12 Strelište za biatlon - novo 320.000 0 320.000

13 Rampe, ograde, mostovi 45.000 0 45.000

14 Sistem za otpadne vode 200.000 0 200.000

15 Vizuelne komunikacije 192.000 0 192.000

16 Ljetni sadržaji 400.000 0 400.000

SVEGA IGMAN - VEL. POLJE 5.230.000 0 0 5.230.000

C. IGMAN - MALO POLJE 0

1 Sanacija objekata uz skakaonice 150.000 0 150.000

2 Izgradnja manjih skakaonica 250.000 0 250.000

3 Izgradnja ljetnih sadržaja 80.000 0 80.000

4 Izgradnja sport. terena za djecu 80.000 0 80.000

5 Opremanje prostora za piknik 50.000 0 50.000

6 Opremanje adrenalin parka 130.000 0 130.000

7 Izgradnja nove ski staze 350.000 0 350.000

8 Izgradnja dvosjede žičare 700.000 0 700.000

9 Sistem za osnježavanje 610.000 0 610.000

10 Sistem za otpadne vode 250.000 0 250000

11 Javni toaleti 150.000 0 150000

12 Tehnička baza 200.000 0 200.000

13 Trafo stanica 250.000 0 250.000

14 Parking 200.000 0 200.000

UKUPNO IGMAN M. POLJE 3.450.000 0 0 3.450.000

UKUPNO SKI CENTAR BJEL.-

IGMAN

47.640.000 600.000 0 47.040.000

80 | P a g e

II OLIMPIJSKI KOMPLEKS ZETRA 0

1. Hol sportaša 200.000 0 200.000

2. Teleskopske tribine/istok dvorane 300.000 0 300.000

3. Izvlačiva pozornica u dvorani 0 0 0

4. Smještanje balona u kontrafore 200.000 0 200000

5. Kontrafori – nova ledena dvorana 1.000.000 0 1000000

6. Sistem sigurnosti u Kompleksu 30.000 0 30.000

7. Rekonstrukcija centralnog nadzora 200.000 0 200.000

8. Modernizacija interne TV 60.000 0 60.000

9. Sanacija hidrantske mreže 50.000 0 50000

10. Remont energane-rashl.sistem 150.000 0 150.000

11. Ograde i vizual. komunikacije 45.000 0 45.000

12. Sist. zamračiv. kupola u dvorani 40.000 0 40.000

13. Sistem preg. zavjesa u dvorani 90.000 0 90.000

14. Novi semafor za dvoranu 400.000 0 400000

15. Sanacija Olimpijske dvorane 1.400.000 0 1.400.000

16. Hortikultura Kompleksa ZETRA 100.000 0 100.000

UKUPNO „ZETRA“ : 4.265.000 0 0 4.265.000

0 0

V POSLOVNA ZGRADA 0 0

1. Dogradnja i opremanje V sprata i krov 900.000 0 900.000

2. Zamjena prozorske stolarije 60.000 0 60000

3. Klimatizacija zgrade 400.000 0 400.000

4. Uređenje toaletnih prostora 40.000 0 40000

5. Sanacija električnih instalacija 55.000 0 55000

6. Instalacije centrale vatrodojave 30.000 0 30000

7. Postavljanje gromobrana 15.000 0 15000

UKUPNO POSLOV. ZGRADA: 1.500.000 0 1.500.000

0

VI ULAGANJA U PROJEKTE 0

2. Urbanistički plan VELIKO POLJE 25.000 0 25000

3. Urbanistički plan MALO POLJE 25.000 0 25000

4. Sport. objekti i garaže u

KONTRAFORU

80.000 0 80000

5. Izv.proj. GARAŽ.-POSL. OBJ.

BJELAŠ.

300.000 0 300000

UKUPNO PROJEKTI. 430.000 0 430000

UKUPNA ULAGANJA (I-VI): 53.835.000 600.000 0 53.235.000

81 | P a g e

Rekapitulacija ulaganja 2013-2015. Godine

-projekti za održavanje ski takmičenja-

br. Ukupno 2013. 2014. 2015.

I SKI CENTAR

BJELAŠNICA-IGMAN 47.640.000 600.000 0 47.040.000

II KOMPLEKS „ZETRA“ 4.100.000 0 2.500.000 1.600.000

III KOMPLEKS „ZETRA“ 4.265.000 0 0 4.265.000

IV POSLOVNA ZGRADA 1.500.000 0 0 1.500.000

V IZRADA PROJEKATA 430.000 0 0 430.000

UKUPNO( I do VI) 57.935.000 600.000 2.500.000 54.835.000

U momentu pripreme ovog Plana,ZOI 84 nema obezbijeđena sredstva niti čvrste garancije da

će ista biti obezbijeđena,čime se realizacija ulaganja iz tabele B dovodi u pitanje.

R.br. Izvor finansiranja Ukupno 2013. 2014. 2015.

1. Vlastita sredstva 500.000 0 0 500.000

2. Sredstva Kantona (bespovratna) 13.100.000 600.000 2.500.000 10.000.000

3. Sredstva opština i Grada 2.000.000 0 0 2.000.000

4. Krediti banaka 0 0 0 0

5. Federalna ministarstva (grant.) 15.000.000 0 0 15.000.000

6. Federalna ministarstva (krediti) 15.000.000 0 0 15.000.000

7. Donacije 5.000.000 0 5.000.000

9. IPA fondovi 5.000.000 0 0 5.000.000

10. Ostali izvori 2.335.000 0 0 2.335.000

UKUPNO: 57.935.000 600.000 2.500.000 54.835.000

Iz tabele ulaganja i tabele izvori finansiranja za ulaganja u projekte ski takmičenja je vidljivo

da postoji debalans u iznosu od cca 58 miliona KM , koji iznos bi trebao obezbijediti Kanton

Sarajevo, Federacija BiH i šira društvena zajednica.

6.2. Planirani broj zaposlenih u postojećem biznisu

Planirani broj zaposlenih u postojećem biznisu, u periodu 2013.-2015., po glavnim

organizacionim jedinicama je slijedeći:

Broj zaposlenih 2013.-2015. Red.br. Organizacioni dio Planirani broj zaposlenih

Preduzeća 30.11.2013. 2014. 2015.

1 STRUČNE SLUŽBE 44 42 42

2. SKI CENTAR 59 37 37

3. ZETRA 55 36 36

4. ZOI TOURS 7 0 0

5. SLUŽBA UNUTRAŠNJE ZAŠTITE 32 31 31

UKUPNO: 197 146 146

U Preduzeću je trenutno osim uposlenika angažirano od strane Zavoda za zapošljavanje i 5

pripravnika i to 2 u Stručnim službama, 2 u Zetri i 1 u Ski centru.

82 | P a g e

Kadrovsko restrukturiranje sa redukovanim brojem zaposlenim primijeniti od

01.01.2014.godine.U iskazanom broju od 146 zaposlenih nisu iskazani zaposlenici na

određeno vrijeme;učešće ove kategorije će biti definisano u periodu sezone maksimalno do

20% u odnosu na planirani broj zaposlenih na neodređeno vrijeme.

U okviru planiranog broja uposlenih izdaci su planirani na osnovu usklađivanja grupa

složenosti poslova i zadataka,a što je uvršteno u Plan i program sanacije.

6.3. Projekcija prihoda iz postojećeg biznisa

Projekcija očekivanog ukupnog prihoda „ZOI '84“

iz postojećeg biznisa 2013.-2015.

O p i s 2013. 2014. 2015.

PRIHODI OD PRODAJE UČINAKA 2.570.000 3.647.000 3.926.000

1. PRIHODI OD PRODAJE UČINAKA 2.375.000 3.450.000 3.725.000

Prihodi od ski karata 1.000.000 1.450.000 1.550.000

Ostali prih.od sport.rekreat.aktiv.građ.i klubova 230.000 455.000 495.000

Prihod od parking prostora 80.000 110.000 160.000

Ostali prih.usluga servisa i najma rekvizita 200.000 200.000 200.000

Prihod od grijanja – zgrada Direkcije 35.000 35.000 35.000

Prihod od prostorno tehn. usluga sajmova 0 100.000 100.000

Prihod od prost.tehn.usl.-kult.sport.manifestac. 600.000 398.000 448.000

Prihod od manipulat.troškova kod refundacije 15.000 15.000 15.000

Ostali prihodi 215.000 135.000 170.000

Prihodi od prodaje učinaka - realizacija kroz budžet

Kantona Sarajevo 552.000 552.000

2. PRIHOD OD REFUNDAC. DIJELA TROŠKOVA 195.000 197.000 201.000

PRIHOD OD AKTIVIRANJA ILI POTROŠ. ROBE 120.000 570.000 620.000

OSTALI POSLOVNI PRIHODI 3.190.000 4.110.400 4.190.400

1. Prihod od premija, subvencija, poticaja i sl. 60.000 60.000 60.000

2. Prihod od zakupa 1.493.000 2.172.000 2.172.000

Zakupa poslovnih prostora 1.221.000 2.041.400 2.071.400

Zakupa opreme 7.000 7.000 7.000

Zakupa reklamnog prostora 200.000 250.000 250.000

Zakupa skladišnih i ostalih prostora 65.000 65.000 65.000

3. Prihod od donacija (Zetra) , zaokruženo 1.489.000 1.489.000 1.489.000

4. Ostali prihodi po drugim osnovama 148.000 198.000 248.000

FINANSIJSKI PRIHODI 280.100 0 0

OSTALI PRIHODI I DOBICI 453.000 420.000 488.000

Dobici od prodaje ne materijalnih i materijalnih

sredstava 60.000 60.000 60.000

Naplaćena otpisana potraživanja 233.000 150.000 170.000

Otpis obaveza ukinuta rezervis. i ostali prihodi 160.000 210.000 258.000

PRIMICI/DOBICI OD USKLAĐIVANJA

VRIJ.SREDSTAVA 0 50.000 100.000

UKUPNI PRIHODI (I do VI) 6.613.100 8.797.400 9.324.400

83 | P a g e

Projekcija prihoda poslovanja za IV kvartal 2014. i 2015.godinu, sem redovnih prihoda

poslovanja, bazirana je na kapitaliziranju prihoda od izdavanja poslovnih prostora u

Olimpijskom kompleksu Zetra na mjesečnom nivou od 52.000 KM, odnosno na godišnjem nivou

od 624.000 KM, te za 2014. i 2015.godinua prihod unaprijed zakupljenih kapacita Preduzeća od

strane budžetskih korisnika Kantona Sarajevo u mjesečnom iznosu od 46.000 KM, odnosno

godišnjem iznosu od 552.000 KM.

6.4. Plan rashoda iz postojećeg biznisa Projekcija troškova/rashoda iz postojećeg poslovanja ZOI '842013.-2015.

R.br O p i s 2013. 2014. 2015.

I. MATERIJALNI TROŠKOVI 995.200 990.200 1.040.200

1. Utrošene sirovine i materijal 193.200 193.200 193.200

2. Utrošena energija i gorivo 643.000 618.000 668.000

3. Utrošeni rezervni dijelovi i sitni inventar 159.000 179.000 179.000

II. TROŠKOVI ZAPOSLENIH 4.745.201 3.180.000 3.180.000

III. TROŠKOVI PROIZVODNIH USLUGA 393.600 257.600 297.600

1. Troškovi održavanja 174.900 218.900 238.900

2. Troškovi zakupa 180.000 20.000 20.000

3. Troškovi ek. propagande i prodajne promocije 32.000 12.000 32.000

4. Ostale neproizvodne usluge 6.700 6.700 6.700

IV.

AMORTIZACIJA I TROŠKOVI

REZERVISANJA 2.228.000 2.264.000 2.382.000

V. NEMATERIJALNI TROŠKOVI 952.400 988.400 1.013.400

1. Troškovi vode i kanalizacije 96.000 106.000 116.000

2. Troškovi grijanja 250.000 260.000 270.000


4. Troškovi reprezentacije 51.500 51.500 56.500

5. Troškovi premija osiguranja 80.500 95.500 95.500

6. Troškovi platnog prometa 25.100 59.100 59.100

7. Troškovi poštanskih i telekomunikac.usluga 68.500 68.500 68.500

8. Troškovi poreza, naknada, taksi i dr. naknada 75.900 60.900 60.900

9. Troškovi članskih doprinosa i sl. 41.000 11.000 11.000

10. Ostali nematerijalni troškovi poslovanja 61.500 41.500 41.500

VI. FINANSIJSKI RASHODI 316.400 328.400 358.400

VII. OSTALI RASHODI I GUBICI 439.000 189.000 189.000

VIII

.

EFEKTI PROMJENA RAČU. POLI. I

ISPRA. GREŠA. 72.000 12.000 12.000

UKUPNO RASHODI (I do VII) 10.141.801 8.209.600 8.472.600

84 | P a g e

6.5.Plan bilansa uspjeha

R.br O p i s 2013. 2014. 2015.

I. MATERIJALNI TROŠKOVI 995.200 990.200 1.040.200

1. Utrošene sirovine i materijal 193.200 193.200 193.200

2. Utrošena energija i gorivo 643.000 618.000 668.000

3. Utrošeni rezervni dijelovi i sitni inventar 159.000 179.000 179.000

II. TROŠKOVI ZAPOSLENIH 4.745.201 3.180.000 3.180.000

III. TROŠKOVI PROIZVODNIH USLUGA 393.600 257.600 297.600

1. Troškovi održavanja 174.900 218.900 238.900

2. Troškovi zakupa 180.000 20.000 20.000

3. Troškovi ek. propagande i prodajne promocije 32.000 12.000 32.000


IV.

AMORTIZACIJA I TROŠKOVI

REZERVISANJA 2.228.000 2.264.000 2.382.000

V. NEMATERIJALNI TROŠKOVI 952.400 988.400 1.013.400

1. Troškovi vode i kanalizacije 96.000 106.000 116.000

2. Troškovi grijanja 250.000 260.000 270.000


4. Troškovi reprezentacije 51.500 51.500 56.500

5. Troškovi premija osiguranja 80.500 95.500 95.500

6. Troškovi platnog prometa 25.100 59.100 59.100

7. Troškovi poštanskih i telekomunikac.usluga 68.500 68.500 68.500

8. Troškovi poreza, naknada, taksi i dr. naknada 75.900 60.900 60.900

9. Troš-kovi članskih doprinosa i sl. 41.000 11.000 11.000

10. Ostali nematerijalni troškovi poslovanja 61.500 41.500 41.500

VI. FINANSIJSKI RASHODI 316.400 328.400 358.400

VII. OSTALI RASHODI I GUBICI 439.000 189.000 189.000

VIII.

EFEKTI PROMJENA RAČU. POLI. I ISPRA.

GREŠA. 72.000 12.000 12.000

UKUPNO RASHODI (I do VII) 10.141.801 8.209.600 8.472.600

Rashodi poslovanja u 2013.godini uzrokovani su negativnim efektima poslovanja u

2012.godini i identificiranim uzrocima poremećaja poslovanja Preduzeća. Ne implementacija

elemenata Programa sanacije iz maja 2013.godine, prevashodno u organizacijsko-kadrovskom

restrukturiranju i finansijskoj konsolidaicji poslovanja Preduzeća produbili negativne efekte

rashoda poslovanja u 2013.godini.

Projecirani troškovi zaposlenih u 2014. i 2015.godini bazirani su na brojnom stanju od 146

lica, sa mogućnosti uvećanja plaća u periodu sezone od četiri mjeseca (oktobar-januar) od oko

20% radi prijema do 30 uposlenika na određeno vrijeme.

85 | P a g e

Projekcija bilansa uspjeha iz postojećeg biznisa ZOI '84 2013.-2015.

RB. O p i s 2013. 2014. 2015.

PRIHODI

I. Prihodi od prodaje učinaka 2.570.000 3.647.000 3.926.000

II. Prihod od aktiviranja ili potrošnje robe i učinaka 120.000 570.000 620.000

III. Ostali poslovni prihodi 3.190.000 4.110.400 4.190.400

IV. Finansijski prihodi 280.100 0 0

V. Ostali prihodi i dobici 453.000 420.000 488.000

VI. Primici7dobici od usklađivanja vrijednosi

sredstava

0 50.000 100.000

UKUPNO PRIHODI 6.613.100 8.797.400 9.324.400

RASHODI

I. Materijalni troškovi 995.200 990.200 1.040.200

II. Troškovi plaća i ostala primanja zaposl. i

dr.fiz.lica 4.745.201 3.180.000 3.180.000

III. Troškovi proizvodnih usluga 393.600 257.600 297.600

IV. Amortizacija i troškovi rezervisanja+B83 2.228.000 2.264.000 2.382.000

V. Nematerijalni troškovi 952.400 988.400 1.013.400

VI. Finansijski rashodi 316.400 328.400 358.400

VII. Ostali rashodi i gubici 439.000 189.000 189.000

VIII Efekti promjena raču. poli. i ispravka grešaka 72.000 12.000 12.000

UKUPNO RASHODI 10.141.801 8.209.600 8.472.600

REZULTAT POSLOVANJA:

UKUPNO PRIHODI: 6.613.100 8.797.400 9.324.400

UKUPNO RASHODI: 10.141.801 8.209.600 8.472.600

Dobit/gubitak prije oporezivanja -3.528.701 587.800 851.800

Polazeći od efekata iskazanih u poslovanju za 2011.godinu i 2012.godinu,nužno se nameću

slijedeće činjenice:

- Pokretanje novih djelatnosti OJ Hotelijerstvo dovelo je do povećanja broja uposlenih i

iskazivanje troškova za iste u strukturi ukupnih troškova za 2012.godinu sa gotovo

46%,što je jedan od razloga iskazivanja gubitka u poslovanju. Iskustvo na bazi ranijih

pokazatelja su da troškovi zaposlenih nebi smjeli ići preko 35% u strukturi ukupnih

rashoda. Ovaj princip je zadržan u planiranju za 2014-2015.godine. Cijeneći negativne

efekte iz 2012.godine na poslovanje 2013.godine,što se naročito iskazalo u realizaciji

perioda 1-3 2013.godine,a uzimajući nužne pretpostavke iz Plana i programa sanacije za

2013.godinu, organizacijsko-kadrovsko restrukturiranje bilo je neophodno izvršiti u julu

2013.g., što nije realizovano zbog kašnjenja u implementaciji Programa sanacije i

86 | P a g e

problema oko prikupljanja finansijskih sredstava za sanaciju negativnih elemenata

poslovnja. Planiran broja uposlenih od 146 moći će se realizirati od 01.01.2014.godine.

- Rezultat poslovanja za 2013.godinu se planira kao gubitak iskazan sa 3.528.701,00 KM.

U istom je sadržan „nepokrivena“ amortizacija sa 850.000,00 KM. Rezultat ovakvog

poslovnog rezultata stoji u činjenici ne implementiranja mjera Programa sanacije iz maja

2013.godine;

- Za 2014.godinu primarno se planira stavljanje u funkciju skladišnih kapaciteta na Zetri u

prosjeku 8000 m2 x 6,5 Km x12 mjeseci = 624.000 KM. Planirano je u realnom obimu i

povećanje drugih kategorija prihoda (ski karte,sajmovi,zakup reklamnih prostora.

Planirani rezultat bruto dobit u iznosu od 587.800 KM, moguće će biti ostvariti isključivo

uz strogu primjenu elemenata Programa sanacije sa poštivanjem vremenske dinamike

planiranih aktivnosti.

- Za 2015.godinu obim prodaje planiran sa povećanje od 7% u odnosu na 2014.godinu.

Planirana bruto dobit u iznosu od 851.800 KM označiti će potpunu konsolidaciju

poslovanja.

- Za sve godine primarno je planirano zadržati princip provođenja ušteda uključujući i

preraspodjelu radne snage.

Koncepcija razvoja koju menadžment ZOI '84 implementira u ovoj fazi poslovanja, u

osnovi bazira na rentabilnom investiranju, jer je samo tako moguće postići generalne

ciljeve u srednjem i dugom roku.Ta koncepcija implicira i konstrukcije finansiranja ulaganja

po osnovu kojih će, po mogućnosti svaki projekat, a najmanje svaki biznis centar , moći

servisirati sve kreditne obaveze. U tom konceptu, Biznis centar ZETRA, kroz finansiranje

kreditnim sredstvima projekta rekonstrukcije piste za klizanje i skladišta ispod piste, može

poslovati u srednjem i dugom roku profitabilno, uklljučujući i povrat kreditnih obaveza.

Naravno, pod uslovom da se aktivnosti u kojima je društvena korisnost apsolutni prioritet

moraju finansirati od strane osnivača /vlasnika.

Takav koncept za sada nije moguće efikasno provoditi i u SKI CENTRU BJELAŠNICA-

IGMAN, najmanje iz dva razloga:

- Uvazavajuci cinjenicu da su neophodna dalja značajna ulaganja u infrastrukturu i u

opremanje skijališta, staza i terena

- Investicije i u narednim godinama ne mogu dostići stopu povrata iz sadašnje

strukture usluge/ponude.

Ono što je najvažnije, bez brze realizacije ove razvojne faze nije moguće postići ključne

razvojne ciljeve „ZOI '84“: kompaniju organizatora velikih međunarodnih takmičenja,

kompaniju operatera evropskih kupova, EYOF 2017., repozicioniranje ZOI '84 kao jednog

od glavnih brendova Bosne i Hercegovine.

Sa sadašnjm skromnim godišnjim prihodima u osnovnom operativnom biznisu, ZOI '84 za

sada nije u mogućnosti iz vlastitih sredstava finansirati značajniji dio planiranih ulaganja.

Zbog toga je bilo neophodno analizirati više varijanti mogućih konstrukcija finansiranja,

uključujući simulaciju svake konstrukcije na bilans uspjeha i na gotovinske tokove:

87 | P a g e

a) finansiranje najvećim dijelom iz budžetskih - bespovratnih sredstava Kantona,

Federacije BiH, Grada i opština, kao svojevrsna kapitalna ulaganja;

b) finansiranje iz sredstava od prodaje dijelova imovine „ZOI '84“ (objekata na Skenderiji

koji mu pripadaju, Hotela „Igman“);

c) finansiranje iz kreditnih sredstava

6.6. PROJEKCIJA GOTOVINSKIH TOKOVA

Projekcija gotovinskih tokova predstavlja sintezu kvantitativnih finansisjkih izraza poslovanja

Preduzeća u planiranom periodu do 2015. godine, uključujući i ekonomsko-finansijske

posljedice/rezultate glavnih planiranih sanacionih mjera i aktivnosti.

Projekcija je izvedena analitički, kako po sadržaju primitaka i izdataka (priliva i odliva

sredstava), tako i vremenski, kroz obračun po mjesecima za sve godine. Time je postignut

visok stepen realnosti, a prezentirani pregledi mogu biti solidna početna osnova za praćenje i

upravljanje novčanim tokovima i likvidnošću Preduzeća.

Kao i kod ulaganja nastojalo se slijediti princip realnosti, uzimajući u proračun

minimalno potrebna sredstva s kojima bi KJP „ZOI '84 OCS“ d.o.o. moglo poslovati,

praktično na granici rentabilnosti. Svaki ambiciozniji razvojni cilj, po nama sasvim

opravdan i potreban, zahtijeva i znatno ambicioznija ulaganja.

6.6.1. Projekcija gotovinskog toka za 2013.godinu

Projekcija gotovinskog toka za 2013.godinu implementira stanje po računovodstvenoj

evidenicji Preduzeća. Prilivi sredstava su planirani iz redovnih priliva po osnovu prihoda od

osnovne djelatnosti Preduzeća, zatim naplatom potraživanja od povjerilaca u vrijednosti cca,

U projekciji priliva sredstava naznačena su namjenski odobrena sredstva budžeta Kantona

Sarajevu za investicije u visini od 600.000 KM , kao i namjenski odobrena sredstva za zaštitu

šumskog pokrivača u iznosu od 1.200.000 KM, te grantovi općina i grada u iznosu od 193.500

KM.


Projekcija gotovinskog toka za 2014.godinu implementira dovođenje preduzeća u stanje

potpune likvidnosti finansijskom konsolidacijom. Prilivi sredstava su planirani iz redovnih

priliva po osnovu prihoda od osnovne djelatnosti Preduzeća, te realizacija dugoročnog kredita

za odabranim strateškim partnerom – bankom u vrijednosti cca 8 mil.KM, dodati prilivi na

ime investicionog kapitalnog ulaganja u Olimpijski kompleks Zetra, te prilivi na ime prihoda

od zakupa poslovnih prostora u visini cca 52.000 KM mjesečno.

Posebno su naznačeni prilivi na ime unaprijed zakupljenih kapaciteta Olimpijskog

kompleksa Zetra od strane budžetskih korisnika u mjesečnom iznosu od 46.000 KM,

odnosno godišnjem iznosu od 552.000 KM.

88 | P a g e

Odlivi sredstava planirani za pokriće reduciranih troškova plaća i naknada plaća, te

reduciranih materijalnih i ostalih troškova poslovanja i pokriće obaveza od 12,4 mil.KM

povjeriocima sublimiranim u dijelu finansijske konsolidacije. U odlivu gotovinskog toka

planirana su sredstva 2,5 mil.KM – prilivi iz budžeta Kantona Sarajevo za investicijske

aktivnosti na Olimpijskom kompleksu Zetra. Odlive karakteriziraju odlivi za redovne

reducirane troškova poslovanja, te odlivi za inveticijske aktivnosti na Ski Centru Bjelašnica-

Igman, te početak otplate dugoročnog kredita na ime finansijske konsolidacije.

Sredstva neopodna za investicijske aktivnosti iz projekcije plana poslovanja 2013.-

2015.godina nisu obuhvaćena projekcijom gotovinskog toka za 2014.godinu zbog

neizvjesnosti osiguranja izvora sredstava.


Projekciju gotovinskog toka u 2015.godinu karakterizira nastavak elemenata iz 2014.gdoine,

te početak prikupljanja izvora sredstava za investicijske aktivnosti za osposobljavanje

kapaciteta za podršku EYOF-u 2017.godine.

Projekacija plana gotovinskog toka za 2015.godinu ne prati u cijelosti planiranu dinamiku

investicionih ulaganja iz projekcije plana poslovanja 2013.-2015.godina, zbog neizvjesnosti

oko osiguranja izvora ovih sredstava.

Od projeciranih 54.835.000 KM u gotovinskom toku uključen iznos interne podrške

projektima od 500.000 KM i podrška projektima od strane Kantona Sarajevo u iznosu od

1.000.000 KM. Krajnji ishod gotovinskog toka se ne mijenja u ovisnosti od stavke investicija

iz razloga što isti iznos priliva prati i odliv sredstava, tako da nema uticaja na konačnu ocjenu

sposobnosti gotovinskog toka.


PROJEKCIJA GOTOVINSKOG TOKA ZA 2013.GODINU

PRIHODI, RASHODI/MJESEC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Prihodi od prodaje učinaka 845.097 477.120 361.221 38.255 204.672 20.000 15.000 80.001 100.001 127.001 133.001 168.636

Prihod od aktiviranja ili potrošnje robe i

učinaka 100.000 20.000

Ostali poslovni prihodi 195.050 230.760 244.000 226.990 135.200 80.000 50.000 50.000 100.000 100.000 139.000 150.000

Finansijski prihodi 271.900 8.200

Ostali prihodi i dobici 21.200 192.560 30.610 11.000 60.000 80.000 16.630 21.000 20.000

Primici dobici od usklađivanja

vrijednosi sredstava

Kratkoročne bankarske pozajmice 0 300.000 0 1.400.000 0 0 0 0 0 0 0 0

Dugoročne bankarske pozajmice

Sredstva Kantona i dr. 1.019.144 600.000

Federalno ministarstvo okoliša 100.000 50.000 50.000

Namjenska sredstva za zaštitu šumskog

pokrivača 600.000 600.000

Povrat sredstava za uređenje

građevinskog zemljišta na Bjelašnici 583.000

Grantovi općina 100.000 93.500

Grantovi grada

Grant ministarstva za kulturu i sport

UKUPNA GOTOVINSKA

PRIMANJA 2.059.291 1.007.880 1.326.421 2.179.705 420.482 111.000 225.000 210.001 316.631 941.501 292.001 1.529.836

Materijalni troškovi 103.380 144.684 135.615 65.093 53.321 27.226 42.834 52.834 47.832 100.751 111.631 110.000

Troškovi plaća i ostala primanja zaposl.

i dr.fiz.lica 503.593 577.998 461.378 406.355 371.677 331.642 350.694 352.965 338.706 356.777 348.963 344.453

Troškovi proizvodnih usluga 37.581 52.596 49.299 23.662 19.383 9.897 17.389 27.389 27.389 26.084 33.328 69.604

Nematerijalni troškovi 96.402 134.918 126.461 60.699 49.721 45.388 59.645 59.645 66.605 76.908 85.493 90.513

Finansijski rashodi 9.500 21.400 34.980 8.600 38.297 9.500 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 149.123

Ostali rashodi i gubici 37.373 52.305 49.026 23.532 19.276 9.842 17.293 17.293 17.293 25.939 33.144 39.386

Porez na dobit

Ulaganja u Zetru

Saniranje obaveza prema dobavljačima-investicije 600.000 1.200.000

90 | P a g e

Saniranje obaveza prema dobavljačima

- energenti

Saniranje ostalih obaveza - dobavljači 583.000

UKUPNE GOTOVINSKE ISPLATE 787.829 983.901 1.456.760 587.941 551.675 433.495 496.854 519.125 506.824 595.459 621.559 2.586.079

Neto obrt gotovine mjesečno 1.271.462 23.979 -130.339 1.591.765 -131.193 -322.495 -271.854 -309.124 -190.193 346.043 -329.558 -

1.056.242

Početna gotovina 66.084

268.397 258.776 -640.094 -77.050 -267.491 -649.233 -989.903

-

1.367.844

-

1.626.853

-

1.349.626

-

1.748.000

Gotovinski saldo prije kredita 1.337.546 292.376 128.436 951.671 -208.243 -589.985 -921.087

-

1.299.028

-

1.558.037

-

1.280.810

-

1.679.184

-

2.804.242

Mjesečna otplata kredita 1.069.150 33.600 768.530

Novi kredit Bor 0 0 0 0 0 0 9.568 9.568 9.568 9.568 9.568 9.568

Novi kredit Unicredit 0 0 300.000 0 0 0 0

Novi kredit Unicredit2 50.000 33.600 66.400 50.000 50.000 50.000 50.000

Novi kredit Union 1.019.149 0 2.130 478.721 0 0 0

Novi kredit Intesa 0 0 400.000

Novi kredit Bor2 0 0 0 0 9.248 9.248 9.248 9.248 9.248 9.248 9.248 9.248

Novi kredit Sar.os. 0 0 0 500.000

Novi kredit Union2 0 0 0 0 0 0 0

Novi kredit Bor 3 0 0 0 0 0 0 0 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000

Mjesečna otplata kredita-sanacija

Ukupno iznos mjesečne otplate kredita 1.069.149 33.600 768.530 1.028.721 59.248 59.248 68.816 68.816 68.816 68.816 68.816 68.816

Krajnji Gotovinski saldo 268.397 258.776 -640.094 -77.050 -267.491 -649.233 -989.903

-

1.367.844

-

1.626.853

-

1.349.626

-

1.748.000

-

2.873.058

Krajnji kreditni saldo 1.830.850 2.097.250 1.328.720 1.699.999 1.640.751 1.581.503 1.512.687 1.443.871 1.375.055 1.306.239 1.237.423 1.168.607

91 | P a g e




Prihodi od prodaje učinaka-preko budžeta 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000


učinaka 100.000 50.000 150.000 120.000 150.000


Finansijski prihodi

Ostali prihodi i dobici 21.200 159.560 30.610 11.000 60.000 80.000 16.630 21.000 20.000

Primici dobici od usklađivanja vrijednosi

sredstava 50.000

Primici/dobici od interne realizacije projekti

180.000 100.000

Kratkoročne bankarske pozajmice

Dugoročne bankarske pozajmice 8.000.000

Sredstva Kantona i dr. 2.500.000 600.000

Sredstva IP fondova (ekol. projekti)

Grantovi općina 150.000

Grantovi grada 100.000

Prilivi od potraživanja iz ranijeg perioda 440.000

UKUPNA GOTOVINSKA PRIMANJA 9.123.887 816.754 806.610 808.776 2.977.521 1.243.131 518.097 386.981 343.611 538.167 513.167 663.698


Troškovi plaća i ostala primanja zaposl. i dr.fiz.lica

318.000 318.000 318.000 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 318.000





Porez na dobit

Ulaganja u Zetru 2.500.000

92 | P a g e

Ulaganje projekti Ski centar

Saniranje obaveza prema dobavljačima-

investicije 2.746.640 252.000 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412 69.412

Saniranje obaveza prema dobavljačima -

energenti 567.735 600.000

Saniranje ostalih finansijskih kratkoročnih

obaveza i obaveza za poreze i dažbine 232.222

Saniranje ostalih obaveza - dobavljači i

ostale obaveze 799.842 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897 24.897

UKUPNE GOTOVINSKE ISPLATE 4.990.686 958.866 766.423 548.005 488.473 1.023.010 469.749 469.749 2.979.709 538.709 592.708 761.042

Neto obrt gotovine mjesečno 4.133.201 -142.112 40.187 260.771 2.489.048 220.121 48.348 -82.768

-

2.636.098 -542 -79.541 -97.344

Početna gotovina

-

2.873.058 32.865 -109.247 -69.059 191.712 2.680.760 2.900.882 2.949.230 2.866.462 230.364 229.823 150.282

Gotovinski saldo prije kredita 1.260.142 -109.247 -69.059 191.712 2.680.760 2.900.882 2.949.230 2.866.462 230.364 229.823 150.282 52.938

Mjesečna otplata kredita-sanacija 1.227.277

Ukupno iznos mjesečne otplate kredita 1.227.277 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Krajnji Gotovinski saldo 32.865 -109.247 -69.059 191.712 2.680.760 2.900.882 2.949.230 2.866.462 230.364 229.823 150.282 52.938


93 | P a g e




Prihodi od prodaje učinaka-preko budžeta 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000


učinaka 50.000 100.000 50.000 150.000 120.000 150.000


Finansijski prihodi

Ostali prihodi i dobici 30.000 21.200 159.560 30.610 11.000 60.000 80.000 16.630 21.000 38.000 20.000

Primici7dobici od usklađivanja vrijednosi

sredstava 50.000 50.000

Primici/dobici od interne realizacije projekti

120.000 120.000

Kratkoročne bankarske pozajmice

Dugoročne bankarske pozajmice

Sredstva Kantona i dr. 1.000.000 1.500.000

Grantovi općina 150.000

Grantovi grada 100.000

Sredstva IP fondova (ekol. projekti)

Budžetska sredstva Vlade FBiH

Vanbudžetska sredstva

UKUPNA GOTOVINSKA PRIMANJA 1.188.595 897.462 841.453 834.520 1.495.525 2.331.158 465.352 296.258 354.288 555.157 619.977 697.655


Troškovi plaća i ostala primanja zaposl. i dr.fiz.lica

318.000 318.000 318.000 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 238.500 318.000





Porez na dobit 1.072

Interna podrška investicionom aktivnsotima od akumuliranih sredstava 500.000

94 | P a g e

Ulaganja u Zetru 1.500.000

Ulaganje projekti Ski centar 1.000.000

Novi investicioni projekti u Ski centar

Bjelašnica - Igman

Saniranje obaveza prema dobavljačima-investicije 69.412 69.412

Saniranje ostalih obaveza - dobavljači 24.897 24.897

UKUPNE GOTOVINSKE ISPLATE 776.523 819.142 691.153 456.663 1.397.131 1.831.668 378.407 378.407 888.367 452.367 526.366 684.096

Neto obrt gotovine mjesečno 412.072 78.320 150.300 377.857 98.394 499.490 86.945 -82.149 -534.079 102.790 93.611 13.559

Početna gotovina 52.938 359.879 333.068 378.237 650.963 644.226 1.038.585 1.020.399 833.119 193.909 191.568 180.048

Gotovinski saldo prije kredita 465.010 438.199 483.368 756.094 749.357 1.143.716 1.125.530 938.250 299.040 296.699 285.179 193.608

Mjesečna otplata kredita

Mjesečna otplata kredita-sanacija 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131

Ukupno iznos mjesečne otplate kredita 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131 105.131

Krajnji Gotovinski saldo 359.879 333.068 378.237 650.963 644.226 1.038.585 1.020.399 833.119 193.909 191.568 180.048 88.477



7. ZAKLJUČCI I PREPORUKE

Na kraju Programa sanaciej iznosimo njene osnovne zaključke i preporuke.

7.1. Zaključci

1. KJP “ZOI’84” OCS d.o.o. Sarajevo se nalazi u stanju krize sa determiniranim

elementima izvjesnosti bankrota što je za posljedicu nametnulo potrebu izrade

Programa sanacije Preduzeća.

2. Trenutno stanje u kom se Preduzeće nalazi ima potrebu za potpunim organizacijsko-

kadrovskim i materijalnim restrukturiranjem sa stabilnom finansijskom konsolidacijom.

3. Nedomaćinskim korištenjem resursa datim na upravljanje Preduzeću manifestovalo

je stanjem pojave gubitaka i nelikvidnosti koja onemogućava uredno izvršenje

obaveza i normalno odvijanje novčanih tokova Preduzeća.

4. Opće informacije o preduzeću ukazuju da Preduzeće upravlja veoma respektabilnom imovinom koja

je proglašena javnim dobrom – prirodnim bogatstvom sa iskazanom vrijednošću active preko 78

mil.KM. Vanbilansna evidencija iskazana u vrijednosti od 33,8 mil.KM ukazuje na potrebu pojačanu

aktivnosti za pravnu bitku uknjižbe ovie imovine u bilansnu evidenciju.

5. Osnovni financijski indikatori Preduzeća su jako nepovoljni. Preduzeće je u svim

analiziranim godinama ostvarila gubitak, izuzev 2011.godine, a koji je u 2012. godini

značajno veći u odnosu na ostale godine. Najveći uzrok iskazanog gubitka je vođenje

poslovne politike na način da porast rashoda nije u isto vrijeme determiniram

adekvatnim porastom prihoda. Politika zapošljavanja, jedan je od ključnih indikatora

porasta rashoda, nije odražavala ekonomsku moć i razvoj biznisa bilo uspostavom

novih biznis centara ili razvojem postojećih biznisa. Uvođenjem hotelijerstva kao

nove biznis jedinice-centara pokazalo je velike propuste u fazi planiranja ovih

aktivnosti. Nedovoljno ispitivanje tržišta, visoki troškovi zakupa i propusti u

upravljanju u ovom dijelu biznisa doveli su u početnoj fazi do velikih gubitaka u

veoma kratkom roku..

6. Preduzeće bilježi u analiziranom periodu i značajan pad stvarnog kapitala, i to za blizu

3,3 milion KM. Pad kapitala je prije svega posljedica negativnog finansijskog

rezultata u 2012.godini a ostatak i rezultata iz prethodnih godina. Horizontalna

struktura pasive pokazuje izmjene odnosa structure pasive. Učešće kapitala sa 95,17%

u 2007.godini opada na 54,41% u 2012.godini. Ovaj negativan trend u strukturi

passive pokazuje i rast obaveza sa 4,83% u 2007.godini na iznos od čak 45,59% u

2012.godini. Rast obaveza Preduzeća odnosi se uglavnom na kratkoročne obaveze

96 | P a g e

kojima se pokrivaju investicioni projekti, te obaveze za energente i obaveze za

zaposlene. Struktura obaveza jedan je od uzroka krize Preduzeća.

7. Likvidnost je na jako niskom nivou od 0,36 u 2007.godini do 0,10 u 2012.godini. Nivo

zaduženosti od 45,43 upućuje na zaključak da je ukupna imovina finansirana iz duga sa

45,43%, i to uglavnom iz duga dobavljačima i drugim javnim subjektima i

zaposlenima. U skladu sa analiziranim indikatorom leveridža, Preduzeće se nalazi na

nivou

pune iskorištenosti leveridža što upućuje na zaključak ne postojanju potencijala za

dalja zaduživanja prije nego se postojeća likvidiraju. Koeficijent bankrota – Z-Score

od 0,49 daleko je ispod praga bankrota od 1,8, što ukazuje na vrlo izvjesno bankrostvo

Preduzeća.

8. Stanje materijalnih resursa u pogledu iskoristivosti kapaciteta ukazuje na lošu iskorištenost

kapaciteta Olimpijskom kompleksa Zetre. Oštećenjem ledene plohe kapaciteti poslovnih prostora

su van funkcije, što nanosi veliku štetu Preduzeću imajući u vidu koparativnu prednost ovih

kapaciteta u smislu manevarskog prostora pristupnih puteva, parkinga i lokacije objekta Zetra.

Sem poslovnih prostora i drugi kapaciteti Zetre nisu iskorišteni na način da osiguravaju

maksimalno prihodovanje istih.

9. Stanje iskorištenosti prirodnih resursa u Ski Centru Bjelašnica-Igman pokazuje da kapaciteti nisu

iskorištenosti zbog lošeg vertikalnog transporta. Opremljenost skijališta vertikalnim transportom

ne može konkurirati Ski Centru Jahorina, kao ni drugim skijalištima u region i šire, što ponudu i

iskorištenost ovih kapaciteta čini suženim.

10. Makro-organizacijska šema pokazuje niz slabosti i nedostataka u pogledu samog strukturiranja

funkcionalnih elemenata. Iz prikazane organizacijske strukture može se zaključiti da

Preduzeće, kao izrazito diverzificirana organizacija u svojoj predmetnoj strukturi, ima

tipičnu fiunkcionalnu organizaciju. Naime, čitava funkcionalna struktura okrenuta je, po

načelu oportinitetnog djelovanja menadžmenta, prema tradicionalno shvaćenim

funkcijama biznisa korištenjem tradicionalnih sadržaja na kapacitetima Preduzeća,

dok se ekstremno-sportskim sadržajima i rekreacionom turizmu posvećuje mala ili

nikakva pažnja kao izvorima ekonomskih efekata i efikasnosti Preduzeća. S druge

strane, iz navedene organizacijske strukture uočava se odsustvo potrebne harmonije koje

se iskazuje u usklađenosti poslovne strukture i organizacije, odnosno strategije i

organizacijske strukture.

11. Preduzeće se suočava sa veoma velikim problemima u domenu ljudskih resursa. Broj

radnika od 2007. godine do 2012. Raste od 91 do 197 u 2012.godini, odnosno 225 na dan

31.03.2012.godine. Pad produktivnosti po zaposlenom na nivo od -11.487 pokazuje

hitnost promjene stanja. Loša kadrovska izbalansiranost pokazuje da je 36 uposlenika

sklopljen ugovor o radu čiji stepen stručne spreme ili zvanje ne odgovara zahtjevanim

elementima iz važeće sistematizacije. Sistem nagrađivanja shodno složenosti poslova i

radnih zadataka nije adekvatan i nije usklađen sa granskim kolektivnih ugovorom, a

97 | P a g e

sistem nagrađivanja za posebne rezultate rada nije uopšte prepoznatljiv.

12. Finansijska konsolidacija ukazuje da je za neometan nastavak poslovanja sa stanovišta

osiguranja likvidnosti poslovanja hitno osigurati izvore za kratkoročne obaveze u iznosu

cca 9,7 mil.KM. Najefikasniji vid osiguranja novčanih sredstava bi bio prodaja hotela

Igman na Malom Polju. Stečeni su svi uslovi za prodaju hotela Igman, isti se

računovodstveno iskazuje na zalihama u sredstvima namijenjenim prodaji. U

dosadašnjim pokušajima prodaje ista nije bila uspješna. Imajući u vidu da je

knjigovodstvena i realna tržišna vrijednosti hotelskog kompleksa 7,5 mil.KM, cijenimo

da prilikom prodaje treba donijeti odluke o najnižoj cijeni. Naše mišljenje je da

ekonomski nebi bilo opravdano hotelski kompleks Igman prodati ispod cijene od 6

mil.KM.

13. Zbog hitnosti rješavanja finansijske konsolidacije za saniranje kratkoročnih obaveza

Preduzeća u ovom momentu jedini način je osuguranje neophodnih finansijskih izvora

putem dugoročnog zaduženja kod komercijalnih banaka, uz mogućnost ranije otplate po

prodaji hotelskog kompleksa Igman.

14. SWOT analiza ukazuje na postojanje prilika u vanjskoj okolini koje menadžment i

uposleni ne koriste u dovoljnoj mjeri. Faktori vanjske okoline koji pojedinačno

ostvaruju najnepovoljniji utjecaj na područja sportskih takmičenja (ST) i područje

rekreativnih sportskih sadržaja (RSA) gdje se prijetnje vanjske okoline najviše

izražavaju na osposobljenosti kapaciteta, zadovoljavanja internacionalnih kriterija,

konkurencija, makroekonomskog utjecaja i politički ambijent. Neophodno je

uticati na eliminaciju vanjskih faktora prijetnji.

15. Ostala tri biznis područja nalazi se u zoni neutralnog uticaja vanjskih faktora okoline.

U ovom području prilike se trebaju tražiti u unutrašnjim faktorima.

16. SWOT analiza pokazuje da interna okolina po svom kvalitetu znatno zaostaje iz

eksterne okoline. Drugim riječima, prilike koje pruža vanjska okolina su samo

djelomično iskorištene kroz stvaranje konkurentskih prednosti na bazi organizacijskih i

funkcionalnih rješenja u internoj okolini.

17. U zaključku se može istaći da Preduzeće ima najbolje pozicionirano poslovno područje

u biznisu kulturno-zabavnih sadržaja (KZS).

18. Stakeholderi preduzeća pokazuju da je u ovom momentu najznačajniji stakeholder

Kanton Sarajevo, kao titular imovine. Najveći značaj kod ovog stakeholdera je u

spremnosti davanja saglasnosti za hipoteku na poslovnoj zgradi radi zaduživanja za

finansijsku konsolidaciju. Ostali stakeholderi su veoma bitni, pogotovo organi

upravljanja i finansijske institucije od kojih se očekuje podrška Programu sanacije u

smislu spremnosti kreditnog pokrića na dugoročnoj osnovi.

98 | P a g e

19. Streteško – razvojni ciljevi oslikavaju potrebu da se u ovoj godini izvrši stabilizacija

stanja, prioritetno finansijskom konsolidacijom, organizacijsko-kadrovskom

konsolidacijom i početak materijalne konsolidacije ulaganjem u Olimpijski kompleks

Zetra cca 1,9 mil.KM.

20. U 2014.godini strateško razvojni ciljevi – pravci označavaju godinu zaokreta ka

pozitivnom ambijentu za izvođenje pripremnih radnji za otpočinjanje investicionog

ciklusa.

21. 2015. godina potpune kadrovske i finansijske konsolidacije sa stvaranjem pretpostavki

za uvođenje novih biznis aktivnosti, prioritetno biznis aktivnsoti ekstremnih sportskih

sadržaja, te godina u kojoj je neophodno dostići kulminaciju investicijskih aktivnosti

za stvaranje pretpostavki za održavanje EYOF-a 2017.g.

22. Sveukupnost strateško - razvojnih ciljeva 2013.-2015.godina daju pretpostavke da

Preduzeće u ovom periodu iskoristi sve komparativne prednosti prirodnih resursa, te

uz konsolidaciju ljudskih i materijalnih resursa dostigne nivo da će Preduzeće

revitaliziranjem objekata naslijeđenih od Olimpijskog komiteta BiH nakon XIV

Zimskih olimpijskih igara i izgradnjom novih objekata na način da olimpijski objekti

postanu moderni evropski centri za podršku svih sadržaja zimskih sportova sposobnih

za dobivanje većih svjetskih takmičenja u zimskim sportovima, kao i modernih

prepoznatljivih i privlačnih objekata za zadovoljavanje korisnika rekreativnih zimskih

i ljetnih sportskih sadržaja u punom kapacitetu.

23. Projekcija osnovnih elemenata plana odražava sliku stanja u kom se Preduzeće

trenutno nalazi, ali i projekciju elemenata mogućeg željenog stanja za realizaciju

postavljenih strateških ciljeva i opredjeljenja.

24. Plan ulaganja je projeciran u skladu sa potrebama u moderniziranju postojećih

kapaciteta i izgradnje novih kapaciteta da bi se ispunilo opredjeljenje Vlade FBiH za

održavanje EYOF-a 2017.godine. U ovom momentu ne vidimo u cijelosti podršku

osiguranju izvora sredstava na podršku planu u 2014. i 2015.godini, što ne znači da se

neće stvoriti uslovi da se plan u cijelosti implementira ili po potrebi rebalansira na viši

ili niži nivo u zavisnosti od makroekonomske i fiskalne stabilnosti u kojoj će se

Federacija BiH i Kanton Sarajevo nalaziti u 2015.godini.

25. Projekcija bilansa uspjeha u periodu 2013.-2015.godina s pravom pokazuje da je u

2013.godini, godini stabilizacije, moguće planirati gubitak do nivoa amortizacije

imovine koja nije donirana. Ukoliko se implementiraju svi elementi Programa sanacije

u 2014. i 2015.godini realno je očekivati višak prihoda nad rashodima tj.pozitivan

finansijski rezultat.

26. Projekcija gotovinskog toka pokazuje da se novčanim prilivima pokrivaju svi novčani

odlivi. Projekcija gotovinskog toga prati projekciju prihoda i rashoda za trogodišnji

period i predstavlja realnu sliku željenog stanja.

99 | P a g e

27. Kako projekcija gotovinskog toka pokazuje sposobnost preuzimanja novog kreditnog

zaduženja, to ukazuje da ispunjeni su svi uslovi za dugoročno zaduživanje, radi

finansijske konsolidacije, ali i mogućnjost da u 2015.godini Preduzeće uzme dio

vlastitog učešća u investicionim aktivnostima.

28. Vezano za odnose između pojedinih organa očigledno je da je Statutom predviđen način

organizovanja organa Društva u svemu preuzet iz Zakona o privrednim društvima

Federacije BiH a koji se odnosi na rad organa dioničkog društva. Sa strane osnivača i

vlasnika-Kanton Sarajevo imamo tri nadzorna i kontrolna organa. To su: Ministarstvo

privrede, Vlada i Skupština Kantona Sarajevo. U samom društvu, također, imamo tri

nadzorna i kontrolna organa: Skupštinu, Nadzorni odbor i Odbor za reviziju. Pored

toga u Društvu egzistira i Odjel interne revizije, a prema odredbama Zakona o

javnim preduzećima u Federaciji BiH. U kontekstu rečenog nameće samo jedan

zaključak a to je da je rad Društva u velikoj mjeri ograničen brojnim i širokim

ovlaštenjima organa nadzora i kontrole. Može se zaključiti sljedeće. Preslikavanje

organizacije i nadležnosti organa tipa dioničkog društva je sasvim nepotrebno, skupo i

neracionalno. Ovakvo rješenje usložnjava i odugovlači način odlučivanja a posebno

donošenje poslovnih odluka, potom odugovlači poslovne procese a u rad uprave

neminovno unosi visok stepen nesigurnosti.

29. Poslovna vizija kao željeno stanje u kojem preduzeće želi biti u određenom

vremenskom periodu, mogla bi sadržavati slijedeće komponente:

1) zadržavanje prava upravljanja prirodnim bogatstvima – javnim dobrima

naslijeđenim od Olimpijskog komiteta BiH,

2) unaprijeđenje stanja imovine moderniziranjem postojećih kapaciteta i izgradnjom

novih kapacita,

3) prepoznatljivost po primjeni koncepta učesničkog planiranja u gospodarenju prirodnim

resursima i zadovoljenju ekološko-socioloških zahtjeva društva,

4) zauzimanje liderske pozicije u svih 5 projeciranih biznis aktivnosti,

5) unapređenje atraktivnosti preduzeća, u smislu spremnosti za zapošljavanje visoko

motivisanih i kvalitetnih kadrova svih stručnih profila i

6) puno poštivanje međunarodnih principa održivog gospodarenja šumskim resursima,

uključujući provođenje certificiranja i drugih odredbi EU na cijelom području kojim

preduzeće gospodari.

Misija Javnog kantonalnog preduzeće „ZOI'84“ Olimpijski centar d.o.o. Sarajevo je

zadovoljavanje konzumenta usluga preduzeća u zimskom olimpijskom i drugom

sportskom takmičenju, zimskim i ljetnim rekreativnim sadržajima i afirmacija grada

Sarajeva i Bosne i Hercegovine kao poželjne turističke destinacije.

Preduzeće će izvršiti misiju revitaliziranjem objekata naslijeđenih od Olimpijskog

komiteta BiH nakon XIV Zimskih olimpijskih igara i izgradnjom novih objekata na način

da olimpijski objekti postanu moderni evropski centri za podršku svih sadržaja zimskih

100 | P a g e

sportova sposobnih za dobivanje većih svjetskih takmičenja u zimskim sportovima, kao i

modernih prepoznatljivih i privlačnih objekata za zadovoljavanje korisnika rekreativnih

zimskih i ljetnih sportskih sadržaja u punom kapacitetu.

7.2. PREPORUKE

1. Ključno pitanje za uspješan pristup realizaciji Programa sanacije je rješenje

duga prema povjeriocima u iznosu oko 12,4 mil.KM. Zbog neizvjestnosti prodaje

hotela Igman i ne postojanja mogućnosti prodaje druge imovine, jedina varijanta

je dugoročno zaduživanje kod komercijalnih banaka sa mogućnosti prijevremene

otplate kredita ukoliko dođe do prodaje hotela Igman. S obzirom da je rješenje

putem pribavljanja kredita od banke skopčano sa složenim formalnim uvjetima,

menadžment bi trebalo da nađe rješenje za ovaj problem u suradnji sa Ministarstvom

privrede KS.

2. U kontekstu finansijske konsolidacije neophodno je uspostaviti nove strateške odnose sa

bankom-kreditorom, na način da će ta banka u buduće biti partner Preduzeću u

implementaciji dolazećih projekata.

3. Konsolidacija materijalnih resursa ukazuje na prioritet i hitnost konsolidacije

Olimpijskog kompleksa Zetra. Imajući u vidu da kapaciteti Zetre imaju velike

komparativne prednosti, dovođenje istih u stanje ponude i prihodovanja osigurati će

se stabilni izvori finansiranja za Preduzeće tokom čitave godine.

4. Konsolidaciju materijalnih resursa na Ski centru Bjelašnica-Igman programirano

voditi shodno postavljenim cilejvima za održavanje EYOF-a 2017.godine, te

održavanje velikih sportskih takmičenja i uvođenja novih biznis aktivnosti i sadržaja

kako u zimskom, tako i u ljetnom periodu.

5. S obzirom na značaj konsolidacije ljudskih resursa problema u vezi sa ljudskim

resursima preporučuje se menadžmentu da pokrene slijedeće aktivnosti:

- Razvije novu makro-organizacijsku strukturu koja će uvažiti elemente Programa sanacije u

pogledu organizacijsko-kadrovskog konsolidovanja poslovnih funkcija, upravljačkih

mehanizama i uspostavljanja funkcionalnog kvalitetnog raspona rukovođenja. Bolesni dijelovi

dosadašnje makro-organizacijske structure, čije se ozdravljenje ne vidi u narednom

trogodišnjem period neophodno je ugasiti u cijelosti.

- Na bazi nove makro-organizacijske strukture razviti novu makroorganizacionu strukturu i

sistematizaciju radnih mjesta na način da će u kratkom vremenskom periodu, najmanje

godinu dana, dati rezultate oporavka i ozdravljenja Preduzeća, te da će nakon tog

perioda biti izmjenjena u skladu sa zahtjevima srednjoročnog razvojnog perioda pod

pretpostavkom znatno bržeg ostvarivanja strateško-razvojnih ciljeva Preduzeća, i u

pogledu rasta obima aktivnosti i u pogledu širenja vlastite ponude. Nova

sistematizacija radnih mjesta trebalo bi da uvaži novu strategiju, ali i promjenjenu

101 | P a g e

tehnološku osnovu, u kojoj posebno treba unaprijediti poslovni informacioni sistem.;

- Donijeti program zbrinjavanja viška zaposlenih;

- U skladu sa novom sistematizaciojom radnih mjesta proglasiti tehnološki višak,

izvršiti otpust prekobrojnih kadrova i iste zbrinuti u skladu sa programom

zbrinjavanja;

- Analizi postojeće popunjenosti radnih mjesta, kako u pogledu adekvatnosti prava

zaposlenih tako i sa stanovišta adekvatnosti kvalifikacija – profila zanimanja;

- Izvršiti svestranu analizu raspoloživih kadrovskih potencijala u svrhu njegovog boljeg

korištenja – stvarne uposlenosti, uključujući i eventualne promjene radnih mjesta,

preraspodjelu i sl.;

- Razvti efikasniji sistem nagrađivanja shodno složenosti poslova i radnih zadataka

te razviti novi sistem stimulativnih mjera za izvanredne rezultate rada;

- Analizirati i uspostaviti standard na kojima se treba upošljavati sezonska radna

snaga;

- Razviti program profesionalne prekvalifikacije za obavljanje poslova iz

domena diverzificiranih djelatnosti za specifične radne zadatke radnike sa nepotpunim

uposlenjem;

- Menadžeri treba da preuzmu lidersku poziciju, što je ključ uspjeha u promjenama.

6. Uvažavajući elemente SWOT analize otkloniti interne slabosti za iskorištenje prilika i

eliminaciju prijetnji sa vanjskog okruženja za svih 5 biznis aktivnosti.

7. Prilikom implementacije Programa sanacije održavati aktivne kontakte sa svim

stakeholderima.

8. Preduzeće bi trebalo da ostvaruju tijesnu suradnju sa Ministarstvom privrede KS,

a Ministarstvo privrede KS trebalo bi da podrži Program sanacije Preduzeća u više

različitih mjera i aktivnosti. Pored potrebe da se stvori fleksibilan pravni

okvir koji potiče poduzetništvo, podrška bi trebalo da obuhvati i aktivnosti na

lobiranju iznalaženja izvora sredstava za podršku razvojnim projektima kako kod

domaćih budžetskih i vanbudžetskih fondova, tako i kod međunarodnih fondova.

9. Potrebno je razviti tržišni koncept biznisa uz poseban koncept promocije i

agresivnog marketinškog prestavljanja. Izvršiti istraživanje tržišta radi iznalaženja

strateških partnerea u BiH, regiji i šire radi radi segmentiranja tržišta i marketinškog

102 | P a g e

prestavljanja. Uspostaviti novi marketing miks sa adekvatnom politikom cijena,

promocije, distribucije i ponude.

10. Budući da je koncept restrukturiranja oslonjen na značajne investicije, koje se

financiraju po tržišnim uvjetima, Preduzeće bi trebalo da imaju jednaku poziciju u

pristupu tržištu kapitala i novca kao i sva druga privredna društva. Jedino je važno

pravilo da javno dobro, bude izuzeto iz pravnog prometa. Sve drugo trebalo bi da bude

slobodno upotrebljiva imovina poduzeća koja ide za hipoteke u raznim oblicima

kreditnog financiranja.

11. Formirati tim od strane top menadžmenta koji će pratiti realizaciju implementacije

Programa sanacije i jedanput mjesečno izvještavati organe upravljanja.

PLAN IMPLEMENTACIJE GLAVNIH MJERA PROGRAMA

SANACIJE

Da bi PROGRAM SANACIJE ispoljio navedene i druge efekte, nakon njegovog usvajanja

slijedi faza njegove operacionalizacije i konkretne implementacije, prema detaljno razrađenoj

DINAMICI IMPLEMENTACIJE..., sa definisanim mjerama i aktivnostima, rokovima i

odgovornim nosiocima, a što je ilustrovano u polaznoj-instruktivnoj matrici u nastavku.

DINAMIKA IMPLEMENTACIJE GLAVNIH MJERA IZ PROGRAMA SANACIJE

R. D i n a m i k a Odgovorni

br. Mjere/Aktivnosti/Odluke 2013. 2014. nosilac

Kvartali >> I II III IV I II II IV

I - ANALIZA DOSADAŠNJEG

POSLOVANJA

1. Praćenje i analiza prihoda, troškova i

finasijskog rezultata po organizacionim

dijelovima

Izvršni direktor za

administraciju/Rukovodilac

Sektora za ek-fin-poslove

2. Analiza i praćenje potraživanja i

obaveza – upravljanje likvidnošću


administraciju/Rukovodilac

Sektora za ek-fin-poslove

3. Praćenje i analiza finansijskih efekata

sporova


administraciju

/Rukovodilac Sektora za

ek-fin-poslove

4. Knjigovodstveno-finansijsko praćenje i

analiza investicionih projekata


administraciju


ek-fin-poslove

5. Procjena i knjigovodstveno evidentiranje

fer vrijednosti nekretnina (imovine)


administraciju


ek-fin-poslove

6. Sporazumno rješavanje postojećih i

mogućih sporova


administraciju


ek-fin-poslove

II - KONSOLIDACIJA

103 | P a g e

MATERIJALNIH

RESURSA,POVEĆANJE PRIHODA

I RACIONALIZACIJA TROŠKOVA

1. Sanacija, reorganizacija i iznajmljivanje

slobodnih prostora u Upravnoj zgradi

Direktor

Rukovodilac Sektora za

razvoj, planiranje i

investicije

2. Izrada fizibiliti studije i projekta za

modernizaciju Ski Centra Bjelašnica-

Igman



investicije

4. Saniranje negativnih materijalnih

efekata ugostiteljstva

Izvršni direkhor za glavne

procese

8. Aktiviranje ljetnjeg rada Žičare Štirnji

Do

Izvršni direktor za glavne

procese

Direktor

9. Racionalizacija potrošnje vode i

energenata

Direktor Zetre

Direktor SKI Centra

10. Sanacija vodovodnih instalacija u

ZETRI

Rukovodilac Zetre

11. Sanacija sportskih terena na pisti za brzo

klizanje

Rukovodilac Zetre

12. Sanacija i adaptacija skladišnih i

poslovnih prostora u ZETRI

Rukovodilac Zetre

13. Proširenje ponude u ZETRI u

postojećim kapacitetima i sadržajima

Rukovodilac Zetre

14. Izgradnja i opremanje novih sadržaja u

ZETRI



investicije

Direktor Zetre

III

-

UNAPREĐENJE ORGANIZACIJE I

ZAPOSLENOSTI

1. Usvajanje nove makro-organizacijske

strukture i mikro-organizacijske

strukture

Direktor Preduzeća

Sekretar

2. Otpuštanje prekobrojnih uposlenika po

programu zbrinjavanja

Direktor Preduzeća

Sekretar

3. Popunjavanje mjesta izvršnih direktora Direktor


procese

4. Uvođenje sistema upravljanja kvalitetom

– ISO standardi: Poslovnik, Procesni

model, Procedure


administraciju

5. Sistem upravljanja kvalitetom:

Edukacija ključnog osoblja


administraciju

6. Interni audit Izvršni direktor za

administraciju

7. Eksterni audit Izvršni direktor za

administraciju

8. Definisanje kriterija i upravljanje

mobilnošću zaposlenih


administraciju Izvršni

direktor za glavne procese

IV

-

FINANSIJSKA SANACIJA I

KONSOLIDACIJA

1. Raskid ugovora koji su za nefakturisane Do Uprava / Rukovodioci

104 | P a g e

obaveze gdje radovi i nabavke nisu

izvršene

30.06. sektora za kadrovsko-

pravne poslove i službe za

nabavku

2. Aneksiranje ugovora gdje su radovi

započeti, odnosno nisu izvršeni sa

naznakom da će se radovi i nabavke

realizirati po osiguranu novčanih

sredstava

Do

30.04. Uprava / Rukovodioci

sektora za kadrovsko-


nabavku

3. Realizacija naplate potraživanja od

dužnika

Direktor

4. Provođenje aktivnosti na prodaji

imovine (hotrel Igman)

Do

30.06. Uprava/služba za

marketing

5. Izdavanje pod zakup poslovnih prostora Do

30.06. Uprava / Rukovodioci

sektora za kadrovsko-


nabavku

6. Zaključivanje ugovora o dugoročnom

kreditu sa komercijalnim bankama

Uprava / Rukovodioci

sektora za ekonomsko-

finansijske poslove

7. Postupanje po elementima Cjelovitog

Plana i programa sanacije,

organizaciono-kadrovskog i

materijalnog restrukturiranja preudzeća.

Uprava i menadžment

preduzeća

V - DETERMINANTE POSLOVANJA I

RAZVOJA KJP «ZOI '84 – OCS»

d.o.o. SARAJEVO

1. Registracija realnije vrijednosti kapitala

KJP «ZOI '84 – OCS» d.o.o.

Direktor


ekonomsko-finansijsko

poslovanje

2. Stvaranje uslova za odgovorno kreditno

zaduživanje ZOI '84

Direktor


ekonomsko-finansijsko

poslovanje

3. Aktivnosti za podršku projektu EYOF

2017.g.

Direktor


procese

Broj:______________

Sarajevo,____/____/2013.godine

V.D. DIREKTOR-a

Đemal Bisić

Documents

zakljucci za Emira 4 - skupstina.ks.gov.baskupstina.ks.gov.ba/sites/skupstina.ks.gov.ba/files/odluka_program... · Drugi izvori finansiranja novčanih sredstava za učešće u sanaciji