Zagovaranje i lobiranje u svrhu društvenih promjena · Zagovaranje i lobiranje u svrhu društvenih promjena U suvremenom društvu količina subjekata i pitanja otvorenih promjeni,

Zagovaranje i lobiranje u svrhu društvenih promjena

Ovaj projekt financira Europska unija

Ova publikacija izdana je uz pomoć Europske unije. Sadržaj ove publikacije isključiva je odgovornost TACSO-a i ni na koji se način ne može smatrati da odražava gledišta Europske unije. Sadržaj ovog priručnika smatra se javnim i može se slobodno distribuirati. Odlučite li se koristiti ovim materijalom, molimo navedite TACSO kao izvor te web-stranicu s koje je materijal preuzet. Ukoliko umnožavate tekst priručnika, navedite originalne autore koji su dali svoj doprinos i njihovu organizaciju.

Projekt TACSO provodi konzorcij sljedećih organizacija pod vodstvom SIPU Internationala:

Švedski institut za javnu upravu – SIPU Internationalwww.sipuinternational.se

Centar za promociju civilnog društvawww.civilnodrustvo.ba

Zaklada za razvoj ljudskih resursawww.ikgv.org

Zaklada za potporu lokalne demokracijewww.frdl.org.pl

Partnerska zaklada za lokalni razvojwww.fpdl.ro

Izdavač: Tehnička pomoć organizacijama civilnog društva – TACSO Regionalni ured Potoklinica 16, Sarajevo, Bosna i Hercegovina www.tacso.org

Za izdavača: Emina Abrahamsdotter Regionalni koordinator treninga

Autori: Ger Roebeling, Jan de Vries (MDF Training and Consultancy, the Netherlands)

Prijevod: Ana Dejanović

Lektura: Vera Vujović

Dizajn: Šejla Dizdarević, digITarija

Godina izdanja: 2011

Zahvala Neizmjerno smo zahvalni svim organizacijama civilnog društva s područja zapadnog Balkana i Turske, koje su pridonijele poboljšanju ovog priručnika podijelivši s nama svoje znanje i iskustvo:

Albanski helsinški odbor, [email protected]+355 4 22 36 671

Albansko-britanska trgovačka i industrijska komoraAlbanijawww.abcci.com [email protected]+355 4 234 1020

Centar za razvoj civilnog društva CSDC, Albanijawww.vloracivilsociety.org [email protected]+355 69 22 60 212

CORRIDOR, Bosna i Hercegovinawww.corridor-sarajevo.org [email protected]+387 61 147 219

Žene sa Une, Bosna i [email protected]+387 61 860 566

Lara, Bosna i [email protected]+387 65 583 964

TERCA, Bosna i [email protected]+387 61 203 052

Centar za mirovne studije, [email protected]+385 91 739 1247

Levizja FOL, Kosovo prema UNSCR 1244/[email protected] +377 44 324 377

Kosovski rehabilitacijski centar za žrtve mučenja (KRCT), Kosovo prema UNSCR 1244/[email protected]

Centar za humanitarno pravo Kosovo, Kosovo prema UNSCR 1244/[email protected]+377 44 240 278

Mladinski obrazovni forum, Bivša Jugoslavenska Republika [email protected]+389 75 396 143

Građanska asocijacija MOST, Bivša Jugoslavenska Republika [email protected]+389 70 219 968

Koalicija Svi za poštena suđenja, Bivša Jugoslavenska Republika [email protected]+389 2 3215 263

Centar za razvoj NVO-a (CRNVO), Crna [email protected]+382 20 219 120

Institut za medije Crne Gore, Crna [email protected]+382 20 201 345

Ženska akcija, Crna [email protected]+382 20 246 394

Ekološko udruženje Avalon, [email protected]+381 63 83 47 095

Čovekoljublje, Srbijawww.covekoljublje.org [email protected]+381 18 512 144

Grupa 484, [email protected]+381 61 13 16 586

TEMA, [email protected]+90 537 722 7701

Kapadokijska udruga za solidarnost sa ženama,[email protected]+90 535 966 6317

Fondacija volontera u zajednici (TOG), Turskawww.tog.org.tr [email protected]+90 55 4 33 88 211

Transparency International Turska, [email protected]+90 532 66 22 129


Predgovor 12

Pristup priručniku 14

Struktura priručnika 15

Dio I: Uvod u zagovaranje i utjecaj na politike 17

Politika i utjecaj na politike – ključni pojmovi 18

NAčElA ClASP-A 30

Predstavljanje ciklusa utjecaja na politike 44

Dio II: Rođenje rane poruke 49

Identifikacija pitanja politika 52

Definiranje pitanja politika 58

Sudjelovanje korisnika 82

Osmišljavanje strategije s ranom porukom: Dionici 92

Mapiranje procesa politika 106

Dio III: Umrežavanje i planiranje zajedničkih akcija 115

Umrežavanje za utjecaj na politike 118

Oblikovanje akcijskog plana 128

Dio IV: Provedba i učenje 145

Dostavljanje konačne poruke 146

Praćenje i evaluacija 158

Alatni okvir 168

Pojmovnik ključnih izraza 222

SADRŽAJ

Predgovor

13

Predgovor

Aktivnostima u osam zemalja zapadnog Balkana i u Turskoj, Tehnička pomoć organizacijama civilnog društva – TACSO – pruža potporu i mogućnost razvoja snažnog i utjecajnog sektora civilnog društva. To ulaganje u civilno društvo temelji se na našem uvjerenju da u kontekstu pristupanja EU-u tekući politički, ekonomski i društveni procesi zahtijevaju angažirano civilno društvo koje dobro funkcionira, kao preduvjet demokratskom razvoju.

Važna projektna komponenta TACSO-a je razvoj kapaciteta OCD-a, gdje je glavni cilj povećanje kapaciteta predstavnika OCD-a u više ključnih područja ponudom novih znanja o suvremenim metodologijama i tehnikama, kao i mogućnosti za razmjenu i praktično znanje.

Tijekom proljeća 2010. godine TACSO je proveo pet regionalnih programa treninga usmjerenih na iskusne i uhodane OCD-e i njihove predstavnike. Nakon uspješnog završetka tih programa treninga te u cilju daljnjeg osnaživanja kapaciteta OCD-a, TACSO je odlučio razviti pet priručnika kako slijedi:

� Prikupljanje sredstava i pristup fondovima EU-a;

� Menadžment za organizacije civilnog društva – Praktični alati za analizu organizacijskog razvoja;

� Razvoj i upravljanje projektima financiranim sredstvima EU-a;

� Zagovaranje i lobiranje u svrhu društvenih promjena;

� Sudjelovanje građana i građanki u procesima donošenja odluka.

Cilj je ovog priručnika postići u organizacijama civilnoga društva jačanje vještina zagovaranja i utjecaja na javne politike sa svrhom doprinosa društvenoj promjeni.

Iskreno se nadamo da će vam ovaj priručnik biti koristan u vašem radu.

Palle Westergaard

Vođa tima

14


U suvremenom društvu količina subjekata i pitanja otvorenih promjeni, kao i različita i raznolika mišljenja aktera i dionika, čine upravljanje, učvršćivanje ili izazivanje promjene vrlo kompleksnim. Poduzetnici ne mogu razvijati svoje proizvode i usluge bez poznavanja želja svojih klijenata, vladinih propisa, a sve češće i mišljenja interesnih skupina ili društvenih pokreta. Isto tako, vlade ne mogu formulirati zakone, pravila i propise bez detaljnog znanja o problemu i potreba svakog građana te interesa različitih dionika u društvu – poduzetnika, kao i organizacija civilnog društva. Konačno, organizacije civilnog društva ne mogu ostvariti promjenu samo zahtijevajući ili tražeći svoja prava bez osnaženih glasova svojih interesnih skupina, opsežnog znanja o postojećim zakonima i propisima, interesima proturječnih dionika te dokazima o negativnim ili pozitivnim implikacijama za svoje korisnike ili baze.

Ukratko, moramo postati međuovisni ako želimo postići održivu promjenu i učvrstiti osnaženu promjenu.

Stoga su zagovaranje, lobiranje i utjecaj na politike danas ključni za svakog poduzetnika, političara ili skupinu civilnog društva. Izazov je okupiti različite dionike radi rasprave, informiranja i utjecaja na donositelje odluka u što širim okvirima u smislu različitih pozadina i interesa, kako bi donijeli informiranu odluku. Izostanak zagovaranja i lobiranja dovodi u pitanje kvalitetu donošenja odluka.

Ovaj priručnik pomoći će vam da vjerodostojno, legitimno i odgovorno poboljšate kvalitetu i učinkovitost svoga zagovaranja, lobiranja i utjecaja na politike.

PristuP Priručniku

Kako bi priručnik bio što praktičniji, teorijskom dijelu dodane su studije slučajeva i praktični alati. Većina studija slučajeva rezultat je rada organizacija civilnog društva (OCD) s područja zapadnog Balkana i Turske. Takav pristup odabrali smo kako bi organizacije civilnog društva mogle upotpunili svoje znanje o području zagovaranja i utjecaja na politike, te kako bi ga mogle direktno primijeniti u svom svakodnevnom radu.

Srž priručnika je ciklus zagovaranja i utjecaja na politike, koji odražava korake ciklusa upravljanja projektom. Iz našeg iskustva s tim ciklusom, najčešća greška u projektima je to što su organizacije sklone identificiranju problema i direktnoj provedbi mogućih rješenja. Tako su propušteni mnogi bitni koraci u planiranju. Isto se može reći i za utjecaj na politike; problem se identificira i odmah se poduzimaju akcije.

Razvoj teorije promjene vaše organizacije razjašnjava postizanje njezine vizije i misije te na koji način vaši programi i projekti pridonose toj misiji i viziji. Utjecaj na politike može biti dijelom toga. Kada vaša organizacija koristi utjecaj na politike kao važnu intervenciju, treba razjasniti kako je on usađen u teoriju promjene vaše organizacije. Tako utjecaj na politike nije nešto što činite usput kao popratnu aktivnost, ili ad hoc kada susretnete nekog političara

15

– ne – to je jasno definirana strategija povezana s vašim ostalim intervencijama, gdje je svima jasno da je to jedan od načina pridonošenja misiji i viziji organizacije.

Provođenje teorije promjene – s dionicima s kojima želite surađivati u svom utjecanju na politike - uvelike povećava vašu legitimnost, vjerodostojnost i učinkovitost. To znači da zajedno s njima identificirate krajnji cilj (viziju), konkretne promjene na koje ćete se usredotočiti kako biste pridonijeli viziji (ishodima ili misiji) i kako mislite da ćete to postići. Rad s ostalim dionicima osigurava zajedničko razumijevanje željene promjene koju nastojite postići utjecajem na politike. Također objašnjava kako specifične promjene na kojima radite mogu utjecati na promjene na kojima rade ostali dionici. Bez uspjeha na jednom polju možda uopće nećete postići promjenu. Sve u svemu, to objašnjava zašto poduzimate zajedničke napore i koje su odgovornosti svakog pojedinog dionika.

Mnoge organizacije civilnog društva poduzimaju aktivnosti utjecaja na politike bilo kao dio projekata ili kao temeljno poslovanje. Stoga će fokus uvelike biti na planiranju tih akcija tako da se provode relevantne aktivnosti i postiže najveći mogući učinak.

Znanja i vještine u ovom priručniku predstavljaju godine iskustva MDF-a i autora, kombinirajući njihova teoretska i praktična znanja o zagovaranju i utjecaju na politike, te znanja o planiranju, praćenju i evaluaciji.

struktura Priručnika

Priručnik se sastoji od sljedećih pet glavnih dijelova:

Dio 1 Uvod u zagovaranje i utjecaj na politikeDio 2 Rođenje rane porukeDio 3 Udruživanje i akcijski planDio 4 Provedba i učenje: dostavljanje konačne porukeDio 5 Alatni okvir

Dio I Uvod u zagovaranje i utjecaj na politike

Politika i utjecaj na politike – ključni pojmovi

19


ŠtO sMatraMO utJECaJEM na POLitikE?

Kod uporabe engleskih pojmova politics i policies često se miješaju njihova značenja, što katkada zbunjuje. Politics se uglavnom definira kao akcije i interakcije u raspravama i pregovorima među dionicima, u kojima moć, status i utjecaj uključenih igra najvažniju ulogu.

Politics (od grčke riječi πολιτικός, „građanski”) je proces kojim (skupine) dionika pokušavaju donijeti zajedničke odluke. Taj pojam općenito se primjenjuje na umijeće ili znanost vođenja vladinih ili državnih poslova. Također se odnosi na ponašanje unutar civilne uprave. Međutim, može se promatrati i u drugoj skupini interakcija, uključujući korporativne, akademske i vjerske institucije. Sastoji se od „društvenih odnosa koji uključuju autoritet ili vlast“ i odnosi se na regulaciju poslova s javnošću unutar političke jedinice te na metode i taktike za oblikovanje i primjenu politike (policy).

Policy se uglavnom opisuje kao načelo ili (skupina) pravila za upravljanje odlukama i postizanje racionalnog/ih i predvidivog/ih ishod(a). Politike (policies) općenito usvajaju vladina tijela i parlamenti ili odbor, ili upravno tijelo unutar organizacije ili kompanija.

U ovom priručniku služimo se općenitim pojmom „utjecaj na politike“ kada govorimo o svim mogućim akcijama s ciljem utjecaja na politike, jer se taj pojam može lako prevesti na većinu jezika, prihvaćen je u većini političkih kultura u mnogim zemljama i može obuhvaćati razne aktere, od organizacija civilnog društva i vlade pa do poslovnog sektora.

Svaki respektabilni subjekt ima viziju, misiju i definirane politike, a utjecanje na te politike svakodnevni je posao.

Za potrebe ovog priručnika služit ćemo se sljedećom radnom definicijom utjecaja na politike:

Radna definicija utjecaja na politike

Utjecaj na politike namjeran je i sustavan proces utjecaja na politike, prakse i ponašanje različitih ciljanih dionika koji imaju najveći utjecaj na problem o kojem je riječ, uključenja korisnika i povećavanja njihova udjela i kapaciteta rješavanja problema. Aktivnosti se mogu izdvojiti ili se može primijeniti mješovita strategija u kojoj zajedničke snage i usklađena akcija povećavaju učinkovitost svih intervencija utjecaja na politike.

Uvod

O čemu zapravo govorimo kada govorimo o utjecaju na politike, lobiranju ili zagovaranju? Te termine rabe različiti ljudi za različite vrste aktivnosti. Radi boljeg razumijevanja važno je razlikovati ih, pa u nastavku predstavljamo kratak pregled razlika i preklapanja nekih od tih termina.

20


Navedena definicija sadrži dva elementa koje možda treba dodatno istaknuti, a to su ponašanje i dionici:

U utjecaju na politike riječ je o promjeni ponašanja određenih dionika. Promjena ponašanja preduvjet je za mijenjanje politika. Samo mijenjanje politika ne bi smjelo biti ciljani rezultat utjecaja na politike, jer također želite nešto promijeniti u praksi. Da bi se to postiglo, važno je promijeniti ponašanje. U priručniku će biti opisani različiti alati i pristupi usmjereni na promjenu ponašanja različitih aktera u procesu utjecaja na politike.

Gore navedena definicija također se odnosi na „različite ciljane dionike koji su najutjecajniji“, umjesto uobičajenijeg pojma „donositelji odluka“. Glavni je razlog što nisu svi ljudi koje se uobičajeno naziva donositeljima odluka najutjecajniji dionici za određeno pitanje. Mnogo toga će ovisiti o ishodima različitih analiza predstavljenih u ovom priručniku.

ŠtO JE Onda zagOvaranJE, LObiranJE i aktivizaM?Uobičajeni pojmovi u primjeni kada je riječ o utjecaju na politike jesu lobiranje, zagovaranje i aktivizam. Ti pojmovi nisu jasno definirani ni dogovoreni, pa se može činiti da se njihovo značenje i aktivnosti koje obuhvaćaju preklapaju. Moguće je da imamo osjećaj što je aktivizam ili zagovaranje i lobiranje obuhvaćaju, a da ne znamo jasno definirati te pojmove.

Ti pojmovi još više zbunjuju stoga što se često definiraju kroz određene aktivnosti. Tako sastanak s političarima neki smatraju aktivnošću koja se može svrstati u lobiranje. Objavljivanje priopćenja za tisak moglo bi se više smatrati zagovaranjem. Demonstriranje ili organiziranje pasivnog otpora više bi se ubrajali u aktivizam. Razlike temeljene isključivo na vrsti aktivnosti koje obuhvaćaju ili ne obuhvaćaju nisu odveć korisne, jer se neka aktivnost može smatrati lobiranjem, zagovaranjem ili aktivizmom ovisno o kontekstu, namjeri organizatora i načinu na koji je druga strana percipira.

Za upotrebu ovog priručnika važno je razlikovati te pojmove, ali nećemo ponuditi jasne definicije nego ćemo čitatelju omogućiti da ih razlikuje uz pomoć priloženih objašnjenja.

Lobiranjelobiranje za nekoga ima negativnu konotaciju. Priziva slike ljudi u odijelima koji sklapaju opskurne dogovore s političarima iza zatvorenih vrata. Ta je konotacija toliko snažna da Europska komisija preferira pojam „zastupanje interesa“.

Očito postoje slučajevi u kojima lobiranje provode profesionalci unajmljeni od strane klijenata koje na neki način treba zastupati. Ti slučajevi često nam padaju na pamet kada se upotrijebi pojam „lobiranje“. Što god mislili o tom pojmu, on pokriva više


Elementi lobiranja:

� odvija se konsenzusom

� pregovori � dijalog � različite strane

21

MOST, Bivša Jugoslavenska Republika Makedonija

Građanska asocijacija MOST, kao organizacija za nadgledanje izbornog procesa, uspješno je lobirala za reformu zakona o izborima u Makedoniji, lobirajući između ostalog među ključnim predstavnicima u ministarstvima i parlamentarcima u različitim fazama procesa razrade novog zakona o izborima. Njihov rad detaljnije je opisan u poglavlju o pregledu procesa politika.


Primjeri različitih definicija

Aktivnosti „zastupanja interesa“ (...) definiraju se kao aktivnosti koje se provode s ciljem utjecaja na oblikovanje politika i procese donošenja odluka europskih institucija“ (Izvor: Kodeks ponašanja Europske komisije za zastupnike interesa)

„Organizacija nastoji „utjecati na zakonodavstvo“ kada je komunikacija:

� usmjerena prema zakonodavcu ili zaposleniku u zakonodavnom tijelu;

� odnosi se na specifično zakonodavstvo;

� odražava gledište o tom zakonodavstvu”.

(Izvor: IRS-ova Definicija direktnog lobiranja)

Lobiranje u lokalnoj zajednici (grassroots lobbying) događa se kada je komunikacija:

� usmjerena prema široj javnosti

� odnosi se na specifično zakonodavstvo

� odražava gledište o zakonodavstvu I

� „potiče primatelja... na poduzimanje akcije s obzirom na zakonodavstvo.”

(Izvor: IRS-ova Definicija lobiranja u lokalnoj zajednici)

aktivnosti koje većina organizacija civilnog društva katkada svjesno ili nesvjesno provodi. Budući da je lobiranje termin za koji je većina ljudi čula, služit ćemo se njime.

činjenica je da lobiranje često uključuje neku aktivnost koja nije izravno transparentna. Izazov je, dakle, lobiranje učiniti odgovornim. lobiranje u najmanju ruku obuhvaća neki oblik dijaloga između strana. Također, različite strane u većoj ili manjoj mjeri pokreće konsenzus. To znači da ima mjesta pregovorima. Ako to nije slučaj, možda ćete željeti istodobno lobirati i voditi dijalog, što vjerojatno nećete uspjeti, a dijalog će biti veoma jednostran.

22


ZagovaranjePojam zagovaranja često se javlja u istoj rečenici kao i utjecaj na politike, stoga što se ti pojmovi uvelike preklapaju. Kao što je slučaj s lobiranjem, ni za zagovaranje ne postoji ujednačena definicija. Mnoge definicije gotovo su jednake radnoj definiciji utjecaja na politike. Međutim, postoji jedna važna razlika između utjecaja na politike i zagovaranja, a to je mogući karakter aktivnosti. Zagovaranje se odnosi na nenasilne aktivnosti osmišljene za utjecaj na politike, prakse i ponašanje. Ono uključuje lobiranje (po naravi nenasilno) i ostale aktivnosti koje nisu lobiranje ali su nenasilne i smatraju se legalnima.


Zaklada za borbu protiv erozije tla, Turska

Dobar primjer aktivnosti zagovaranja, osim lobiranja, jest aktivnost Turske zaklade za borbu protiv erozije tla (TEMA). U svom lobiranju za odobrenje Zakona o zaštiti tla i poboljšanju zemljišta, također su činili pritisak pokrenuvši kampanju s peticijom i prikupljanjem više od milijun potpisa.

Primjeri različitih definicija:

� Zagovaranje je mijenjanje praksi i politika ljudi na vlasti, koje utječe na ljude u nepovoljnom položaju (CAFOD).

� Zagovaranje usmjereno prema građanima je organizirani politički proces koji uključuje koordinirane napore ljudi da promijene politike, prakse, ideje i vrijednosti koje održavaju nejednakost, netoleranciju i isključenje.

(Akcijski vodič za zagovaranje i građansko sudjelovanje).

23


Primjer definicije

Aktivizam se sastoji od namjerne akcije za stvaranje društvene, političke, ekonomske ili ekološke promjene. Aktivizam može imati širok spektar oblika, od pisanja pisama novinama ili političarima, vođenja političkih kampanja, ekonomskog aktivizma kao što su bojkoti ili preferiranje kompanija, do okupljanja, uličnih mimohoda i štrajkova, uključujući pasivni otpor i štrajkove glađu (Wikipedia).

Zagovaranje se u kontekstu ovog priručnika najbolje opisuje kao sve nenasilne i legalne aktivnosti osmišljene za utjecaj na politike, prakse i ponašanje.

Aktivizam

Kada pomislimo na aktivizam, često ga povezujemo s demonstracijama, izlaskom na barikade, kao i duhovitim i kreativnim aktivnostima osmišljenima da skrenu pozornost na neki problem. Takve aktivnosti uglavnom nisu zamišljene za stvaranje ili predlaganje konsenzusa, nego da bi uvjerile ili informirale druge, primjerice za dobivanje potpore za neko pitanje ili za stavljanje pitanja na dnevni red. Poduzimanjem takvih aktivnosti može se činiti pritisak na određene dionike za promjenu, koristeći se trećim stranama kao što je javnost. Takav aktivizam često se smatra suprotnošću lobiranju i/ili dijalogu te drugim aktivnostima u kojima je cilj postići konsenzus i koje su vizualno manje atraktivne. Važno je razumjeti da aktivizam može biti nešto pozitivno, legalno i nenasilno, ali i nešto ilegalno i nasilno. Nasilje je uvijek jedna od mogućnosti unutar aktivizma jer su aktivnosti osmišljene da izazivaju sukobe.

„Način na koji Greenpeace poduzima akcije mnogim je ljudima neugodan – i treba biti, jer stvari na koje skrećemo pozornost nisu ugodne.“ (Greenpeace)

24


Mladinski obrazovni forum, Bivša Jugoslavenska Republika Makedonija

Aktivizam sve više djeluje kroz upotrebu društvenih mreža kao što su Facebook i Twitter, kao i upotrebu novih medija kao što je YouTube. Nekoliko organizacija civilnog društva služi se takvim sredstvima kako bi podigle svijest javnosti i provele pritisak na donositelje odluka. Primjer OCD-a koji koristi društvene medije u svom aktivizmu jest Mladinski obrazovni forum u Bivšoj Jugoslavenskoj Republici Makedoniji. Oni rade na pitanjima vezanim za društveno uključenje mladih i borbu protiv korupcije u visokom obrazovanju. Stavljaju kratke filmove (amaterske, podcastove i slike) na YouTube i/ili Vimeo, koji im to besplatno omogućuju. Već imaju veliku internetsku zajednicu na Facebooku i Twitteru. Ta zajednica zatim glasa i komentira materijale, direktno ili putem društvenih mreža, a platforme tada nude velike mogućnosti širenja materijala.Te aktivnosti koriste se za mobilizaciju ljudi za događanja, privlačenje političara i/ili vlasti prisutnih na društvenim mrežama te osiguravaju više potpisa kada se provode internetske peticije. Time se pribavljaju ulazni podaci za druge aktivnosti, kako bi se utjecalo na donositelje odluka, primjerice aktivnosti lobiranja.Specifičan uspjeh u korištenju društvenih medija predstavlja upotreba flash mobsa za širenje poruke „Uključiti mlade u procese donošenja odluka“. Prvi javni flash mob privukao je više od 100 ljudi pa je snimljen, stavljen na YouTube i proširen diljem društvenih mreža. Stekao je golemu popularnost među mladima u makedonskim školama. To je rezultiralo organiziranjem drugog flash moba. On je privukao više od 200 mladih u nekoliko makedonskih gradova. Povećano je širenje internetskim zajednicama, što je dobar primjer mobilizacije putem Interneta.

Kad govorimo o ilegalnim aktivnostima, imamo na umu da se ilegalnost aktivnosti razlikuje se od zemlje do zemlje. Primjerice, u nekim je zemljama ilegalno protestirati. U kontekstu priručnika, „ilegalno“ se odnosi na aktivnosti koje štete drugima na međunarodnoj razini, poput nasilja i mita.

U kontekstu ovog priručnika, posebno je obilježje aktivizma da on uključuje aktivnosti usmjerene prema trećim stranama (npr. javnosti) te da može biti nenasilan ili nasilan i ilegalan.

25


POdizanJE sviJEsti i utJECaJ na POLitikE Pojam podizanje svijesti vrlo se često spominje u kombinaciji s utjecajem na politike, zagovaranjem, lobiranjem i aktivizmom, kao i samostalno. Većinom se smatra da opisuje skup aktivnosti ili strategiju. U nekim slučajevima podizanje svijesti je samo sebi svrha.

Podizanje svijesti preduvjet je za sve aktivnosti utjecaja na politike. To je uzajamna razmjena informacija između različitih uključenih dionika, korisnika ili donositelja odluka. Može se reći da je podizanje svijesti i održavanje osviještenosti stalan proces tijekom intervencije.

Mnogi projekti, kao što su projekti utjecaja na politike, sadrže element podizanja svijesti. U lobiranju, primjerice, organizacije pružaju informacije donositeljima odluka, na taj način podižući njihovu svijest o određenom pitanju. U mnogim aktivnostima povezanim sa zagovaranjem i aktivizmom svijest šire javnosti ili specifičnih skupina podiže se s namjerom da ih se mobilizira kako bi činile pritisak na donositelje odluka. Također se može podići svijest korisnika vaše intervencije. To je često prvi korak njihova osnaživanja i omogućavanje njihova sudjelovanja u toj intervenciji.

I samo podizanje svijesti često je dio vaše intervencije. Međutim, ono treba biti samo sredstvo do specifičnijeg cilja. Uvijek morate biti svjesni razloga podizanja svijesti. Prema našem iskustvu, mnoge organizacije pokazuju da im je jedan od ciljeva podizanje svijesti drugih u njihovim intervencijama utjecaja na politike.

Mi vjerujemo da je podizanje svijesti dio utjecaja na politike, ali također vjerujemo da se samo njime ne može postići promjena politike i ponašanja. Zato podizanje svijesti ne može biti cilj vaše intervencije utjecaja na politike. Podizanje svijesti je niz aktivnosti poput distribuiranja brošura, pružanja popratnih materijala donositeljima odluka ili držanje određenih informativnih govora na konferenciji. Ishod je toga povećanje svijesti određenih ljudi o određenoj temi. To bi zatim trebalo pridonijeti višem cilju, ishodu ili rezultatu, a to je promjena u ponašanju koja se tiče specifične teme. Morate se usredotočiti na ono čemu ta nova osviještenost vodi, to jest kakvu promjenu želite vidjeti nakon podizanja svijesti ljudi.

Svijest se podiže kroz određene aktivnosti radi:

� pružanja informacija kako bi se nešto našlo na dnevnom redu;

� mobilizacije skupina ili šire javnosti radi vršenja pritiska na ostale da se promijene;

� poduzimanja prvog koraka prema osnaživanju korisnika.

26

Zagovaranje i lobiranje u svrhu društvenih promjena Politika i utjecaj na politike – ključni pojmovi

Centar za razvoj nevladinih organizacija (CRNVO), Crna Gora

CRNVO radi na pitanju korporativne društvene odgovornosti (Corporate Social Responsibility - CSR) i promjeni ponašanja kompanija, NVO-a i vlade. Oni žele da ti akteri zajedno rade na CSR-u i, na kraju, da vlada preuzme odgovornost u izradi povoljnog okruženja za CSR.

Prvi je korak među svim akterima podizati svijest o važnosti korporativne društvene odgovornosti i činjenici da ona može funkcionirati, kao i svijest o mogućnostima suradnje i uzajamne koristi od toga. Glavni je korak u tome bila organizacija konferencije o najboljim praksama korporativne društvene odgovornosti i izdavanje knjige o najboljoj praksi. Sva ta događanja također su popraćena u medijima kako bi se ljudi senzibilizirali za korporativne društvene odgovornosti. CRNVO i dalje pruža treninge o korporativnoj društvenoj odgovornosti raznim akterima, a ponajprije partnerstvima. Također se služe podizanjem svijesti za početak lobiranja u postizanju povoljnije okruženje za korporativnu društvenu odgovornost.

Albanski helsinški odbor, Albanija

Albanski helsinški odbor služi se podizanjem svijesti različitih aktera kako bi ti akteri mogli imati ulogu u uspješnom provođenju novog zakona protiv diskriminacije u Albaniji. Pružatelji pravne pomoći, lokalne organizacije za ljudska prava, odvjetnici, mladi aktivisti za ljudska prava, predstavnici sindikata i znanstvenici obučeni su o odredbama novog zakona kako bi ga mogli primjenjivati u svojem radu. Očekuje se da će kroz takav rad provedba zakona protiv diskriminacije biti uspješnija. Nastavak projekta podizanja svijesti usmjeren je na postizanje specifične sudske prakse primjenom tog zakona.

27


kOntinuuM utJECaJa na POLitikE

Sukladno navedenom, ovaj priručnik nema za cilj razlikovanje pojmova na temelju definicija. Razlog je tome taj što nema uobičajenih definicija, a mnoge definicije tek pokazuju preklapanje tih pojmova. Još jedan važan razlog je što jedna aktivnost može potpadati u svaku od kategorija ovisno o kontekstu i trenutku. U cilju razlikovanja i razumijevanja pojmova, osmislili smo kontinuum utjecaja na politike u kojem su pojmovi predstavljeni kao sastavni dijelovi kontinuuma pod općim pojmom: utjecaj na politike. Popunjavanje kontinuuma utjecaja na politike pomaže vam pri razmišljanju o različitim aktivnostima koje provodite i o tome bi li se one svrstavale više pod opis aktivizma ili lobiranja te mogu li se smatrati zagovaranjem. Većina će vjerojatno biti barem aktivnosti zagovaranja, a mnoge će se svrstati pod lobiranje.

Dolje prikazani kontinuum predstavlja liniju s dvije krajnosti. Aktivnosti utjecaja na politike možete smjestiti na kontinuum ovisno o tome je li aktivnost manje ili više skladna. Pojam „nasilje“ ukazuje na razinu fizičkog i psihološkog nasilja. Drugi pojam kojim se možete služiti je „ilegalan“ ili „koji izaziva sukob“.

Kontinuum utjecaja na politike

Nasilje Sklad

Nenasilneakcije

Demonstracije

Peticija

Stručni susret

Pozicijskidokument

Bojkot, štrajk Mediji Sastanak usvrhu lobiranja

Lobiranje

Zagovaranje

Aktivizam

Kontinuum možete ispuniti raznim vrstama aktivnosti koje provodite, kao što su sastanci s političarima, stručni susreti, pisanje priopćenja za tisak, demonstracije, podmićivanje, štrajkovi, bojkoti, peticije, izvještavanje itd. Te su aktivnosti više ili manje skladne ili nasilne. Možda ćete čak ustanoviti da jedna vrsta aktivnosti odgovara na više mjesta u kontinuumu ovisno o tome što vam je bila namjera i kako je uspjela. Osim što vam omogućava da otkrijete svoju namjeru s obzirom na određenu aktivnost, kontinuum vam također može pomoći u razmišljanju o tome kako bi vaš(i) pandan(i) percipirao/li tu aktivnost.

Kada se aktivnosti smjeste na kontinuum, može se napraviti neka razlika između onih koje bi spadale pod aktivizam, zagovaranje i lobiranje. U Alatnom okviru ovog priručnika postavljen je zadatak s kontinuumom utjecaja na politike (Alat 1).

Nasilje Sklad

28


SAVjETI za praktičnu primjenu i provedbu

Pojmovi predstavljeni u ovom poglavlju nisu uklesani u kamen. Nema jedinstvene definicije. Također nije previše važno točno znati što je lobiranje, zagovaranje ili aktivizam. Mnogo je važnije razumjeti da postoje razlike između pojmova kojima se mnogi služe na različite načine. Kada raspravljate o terminologiji, svakako istaknite čimbenike razlike kako bi ljudi shvatili da one postoje između tipova aktivnosti. Na kraju, kada se postigne konsenzus o tim razlikama, lakše je sjetiti se vrsta aktivnosti koje možete poduzeti u raznim stadijima intervencije utjecaja na politike.

Neki će shvatiti da nije riječ samo o lobiranju i vođenju kampanja. Zapravo, često je riječ o kombinaciji tih aktivnosti koje provodite na različitim razinama s različitim ljudima.

Rasprave o terminologiji također smatramo korisnima za utvrđivanje razlike između vaše i primateljeve percepcije određene aktivnosti. Po započinjanju bilo kojeg oblika aktivnosti, korisno je razjasniti kakvu reakciju očekujete.

PITANjA za daljnje promišljanje

� Je li utjecaj na politike demokratski instrument za razvoj politika, zakona i propisa? Prihvaća li se on i tolerira kao takav, ili je službeni demokratski instrument?

� Može li utjecaj na politike biti demokratski kontroliran da transparentnost bude zajamčena? Ako da, kako biste željeli da se kontrolira? Je li u vašoj zemlji ili negdje drugdje uspostavljena ta regulacija?

� Odvija li se utjecaj na politike u različitim političkim i kulturnim kontekstima ili u drugim tipovima demokracija na isti način ili biste se trebali služiti različitim taktikama ili strategijama?

Načela CLASP-a

31

Načela CLASP-a

“Koga predstavljate, koliko vas je i kako znam da govorite istinu – ili samo izražavate svoje osobne ideje?”

G. Pascal Lamy, Svjetska trgovinska organizacija (WTO)

U utjecaju na politike riječ je o utjecanju na ponašanje predstavnika u vladi, kompaniji ili sektorima civilnog društva, to jest ponašanje onih koji imaju moć donošenja odluka. Ako se donose odluke, one utječu na veće skupine ili na društvo u cjelini. Ako utječete na te odluke, vi postajete u određenoj mjeri suodgovorni. Donositelji odluka, s druge strane, zahtijevaju pouzdane informacije. Većina donositelja odluka svjesno ili nesvjesno primjenjuje skupinu načela kako bi definirali trebaju li osobu ili organizaciju shvatiti ozbiljno.

Pitanja na koja treba odgovoriti i za vas koji utječete na politike i za vaše političke ciljeve, donositelje odluka iz vlade, privatnog sektora ili organizacija civilnog društva i korisnike, jesu:

� zašto bi vam ljudi vjerovali?

� tko ili što vam daje pravo da se miješate?

� kako možete biti jednako transparentni prema donositeljima odluka, donatorima, svojoj bazi i korisnicima?

� kako pomažete i jeste li usmjereni na rješenja u kojima nitko ne gubi?

� što je temelj moći i kako se njome koristite?

Odgovori na ta pitanja pretočeni su u pet takozvanih načela utjecaja na politike, sažetih u akronim ClASP, koji označava:

C Vjerodostojnost (credibility)

L legitimnost (legitimacy)

A Odgovornost (accountability)

S Orijentiranost na uslugu (service–orientedness)

P Utemeljenost na moći (power based)

U ovom ćemo poglavlju vidjeti na što se odnose načela utjecaja na politike i kako možemo dokazati da smo u skladu s ClASP-om u utjecaju na politike.

tEOriJska POzadina

32


Utjecanje je očito ključ djelovanja na politike. Uglavnom je usmjereno na aktere za koje vjerujete da mogu promijeniti živote korisnika. Jedan način razmišljanja o tome na što i zašto utječete jest razlikovanje različitih sfera utjecaja na politike. U priručniku ćemo se povremeno vraćati na te sfere.

� Sfera kontrole je sfera u kojoj ćete naći svoju organizaciju i svoje saveznike. Možete manje-više kontrolirati njihovo ponašanje, iako ćete za to možda morati poduzeti posebne intervencije kao što je lobiranje unutar organizacije, ili kroz izgradnju savezništva (udruživanje), kao što je prikazano u priručniku;

� Sfera utjecaja odnosi se na sferu u kojoj pokušavate utjecati na ponašanje političkih ciljeva s akterima u sferi kontrole. Ne možete kontrolirati njihovo ponašanje niti reakciju na svoj utjecaj. Međutim, možete pokušavati, jer to je rezultat koji želite postići svojom lobističkom intervencijom;

� Sfera interesa bitna je za OCD-e jer vjerujete da će utjecaj aktera u ovoj sferi donijeti željene promjene u živote vaših korisnika. Njihova promjena predstavlja vaš interes. Vaša intervencija vjerojatno neće donijeti željenu promjenu, ali će joj pridonijeti.

Što se tiče ClASP-a, morate biti svjesni da bilo koja promjena koju postignete, osobito u svojoj sferi utjecaja i interesa, također može utjecati na druge.

Korisnici

Političkiciljevi

Saveznici uutjecaju napolitike

Sferainteresa

Sferautjecaja

Sfera“kontrole”

Prema: Steff Deprez VVOB CEGO, studeni 2006.

Utjecaj na politike

33

Načela CLASP-a

vJErOdOstOJnOst: zaŠtO bi vaM LJudi vJErOvaLi? Vjerodostojnost se odnosi na objektivne i subjektivne komponente uvjerljivosti izvora ili poruke, što se također naziva zagovaranje temeljeno na dokazima. To je važna tema od sredine devedesetih godina, otkada je Internet sve više sredstvo informiranja iako je očito da nisu sve informacije pouzdane. Možete razlikovati dvije ključne komponente:

1. vjerodostojnost se temelji više na subjektivnim čimbenicima, ali može uključivati objektivna mjerenja kao što je ustanovljena pouzdanost;

2. stručnost se može jednako subjektivno percipirati, ali također uključuje relativno objektivne karakteristike izvora ili poruke (npr. kvalifikacije, potvrda ili kvaliteta informacija).

Sekundarne komponente vjerodostojnosti uključuju izvornu dinamiku (karizmu) i fizičku privlačnost (vidi također Moć u ClASP-u).

Kod vjerodostojnosti je riječ o pouzdanosti vaše organizacije u očima drugih ljudi te može biti povezana s informacijama i podacima kojima se služite. Možete povećati svoju vjerodostojnost pravilnim utvrđivanjem činjenica i istraživanjem problema. Osim toga, prilikom prenošenja poruke, važna je komponenta da ste osoba koja vjeruje u vlastitu poruku (na temelju činjenica i uvjerenja).

Kosovski rehabilitacijski centar za žrtve mučenja, Kosovo prema UNSCR 1244/99

Kosovski rehabilitacijski centar za žrtve mučenja (KRCT) provodi polazno istraživanje mučenja i drugih kršenja ljudskih prava u centrima zatočenja – rabe se kontrolne liste koje su sami izradili, stručnjaci, korištena metodologija, indikatori, znanstveni podaci i podaci temeljeni na dokazima. Vjerodostojnost se temelji na činjenicama pronađenima u uspostavljenoj stvarnosti (pouzdanost), a prikupljanje podataka bilo je znanstveno i visoke kvalitete (stručnost). Ovaj slučaj predstavlja dobar primjer vjerodostojnosti.

Indikatori vjerodostojnosti

� sudjelovanje baze (constituency) u utvrđivanju činjenica i istraživanju;

� kreiranje dostupnosti podataka o vašoj bazi;

� pružanje dokaza i utvrđivanje činjenica na znanstveni način;

� istraživanje politika i učinaka na vašu bazu;

� planiranje sredstava za vjerodostojnost.

34


LEgitiMnOst: tkO iLi ŠtO vaM daJE PravO da sE MiJEŠatE?Općenita definicija legitimnosti kako se rabi u političkoj znanosti jest opće prihvaćanje upravljačkog režima ili zakona kao autoriteta. legitimnost se rabi:

� prilikom opisivanja sustava vlasti, privatnog sektora i samog društva – gdje se vlast može generalizirati u širu „sferu utjecaja“;

� nešto postaje legitimno kada to netko odobri. Pitanja legitimnosti povezana su s pitanjima pristanka (davanje odobrenja ili suglasnosti, osobito nakon pažljivog promišljanja). Na primjer, institucija se smatra legitimnom ako su joj ljudi pod njenom vlašću dali svoje opće odobrenje.

legitimnost se smatra osnovnim uvjetom za vladanje, a argument za to je što će bez minimalne legitimnosti vlast često nailaziti na neuspjeh ili dugoročno na slom. S druge strane, vlast nije legitimna ako nema suglasnost onih kojima vlada.

legitiman utjecaj na politike stoga se temelji na promjeni ponašanja u sferi utjecaja sustava koji se temelji na promjeni konsenzusa njegovih građana.

35

Načela CLASP-a

legitimnost u utjecaju na politike razmatra kako ste vi ili vaša organizacija legitimni ili reprezentativni u zauzimanju određene pozicije. Također razmatra jeste li i kako ste uključili ljude u ime kojih vam je dozvoljeno govoriti. Vlade i komercijalni sektor poklanjaju sve veću pozornost legitimnosti lobista i sudionika u kampanjama.Kako bi vaša organizacija bila legitimna, trebate uspostaviti proces utjecaja na politike tako da se provodi:

� od strane korisnika i marginaliziranih građana;

� s korisnicima i marginaliziranim građanima;

� za korisnike i marginalizirane građane, jamčeći prethodno sudjelovanje u definiranju pozicije politika i s obzirom na povratne informacije o postignutim rezultatima.

To znači uključivanje korisnika otpočetka procesa (planiranja). Poglavlja 7 (Sudjelovanje korisnika) i 8 (Osmišljavanje strategije s ranom porukom) sadrže više informacija o tome kako uključiti korisnike. Međutim, u ovoj fazi preporučili bismo da korisnici budu sve više i više odgovorni za dijelove procesa utjecaja na politike tijekom vaše intervencije.

Turska zaklada za borbu protiv erozije tla, Turska i Avalon, Srbija1

Legitimnost se temelji na uključivanju volontera i korisnika u peticije ili istraživanja te na prezentaciji izvješća od strane jednoga od njih. Registracija NVO-a jamči prisutnost odbora i uključenih članova kao baze.

Turska zaklada za borbu protiv erozije tla (Zaklada TEMA) radila je s volonterima kako bi prikupila milijun potpisa.

Ekološko udruženje “Avalon Srbija” i Udružene žene Banja Luka proveli su istraživanje anketom u 13 općina sjeveroistočne BiH s fokusom na 20 žena po općini. Glavni cilj projekta bio je informirati žene iz urbanih i ruralnih područja o njihovim socijalnim pravima i osnažiti ih za korištenje tih prava. Izvješće su na javnoj skupštini predstavili predstavnici sudionica istraživanja.

(Primjer legitimiteta)

1 Vidi i konzultacije s korisnicima

Indikatori legitimnosti � uključenje vaše baze u

planiranje i provedbu, ali i u praćenje i evaluaciju;

� uključenje korisnika u planiranje i provedbu, ali i u praćenje i evaluaciju;

� zajednička stajališta;

� sastanci za pripremu i povratne informacije koje se može smatrati podizanjem svijesti;

� planiranje sredstava za legitimnost.

36


OdgOvOrnOst: kakO MOžEtE biti zaista transParEntni PrEMa sviM zaintErEsOvaniM stranaMa?Odgovornost je pojam u etici i upravljanju, koji ima nekoliko značenja. često se rabi kao sinonim pojmova kao što je obaveza, transparentnost, ubrojivost, okrivljivost, uračunljivost i ostalih termina povezanih s očekivanjem polaganja računa. Kao aspekt upravljanja, ključan je u raspravama vezanim za probleme u javnom sektoru, neprofitnom, privatnom i korporativnom svijetu.

U rukovodstvenim ulogama odgovornost je osobno priznanje i preuzimanje odgovornosti za djela, objašnjavanje i odgovaranje za proizašle posljedice. To obuhvaća proizvode, odluke i politike, uključujući administraciju, upravljanje i provedbu u djelokrugu uloge koja obuhvaća obavezu izvještavanja.

Odgovornost je način na koji dokazujete svim dionicima da ste pouzdani kao organizacija ili kao osoba. Taj dokaz mora biti dostupan vašim dionicima.

ljudi općenito razlikuju internu i javnu odgovornost.

� Interna odgovornost (backward accountability) uzima u obzir konzultacije i uključenost vaše baze, korisnika, članova te odbora ili saveza. Kako biste to postigli, morat ćete organizirati sastanke na različitim razinama pa dobiti mandat, pripremiti pozicije za lobiranje i utjecaj na politike te dobiti povratne informacije o rezultatima intervencija

� Javna odgovornost (forward accountability) znači transparentnost djelovanja vaše baze, odbora, odnosa s ostalim dionicima izvan vaše direktne sfere kontrole, organizacije, mreže ili saveza. Odvija se u sferi utjecaja u kojoj želite da dođe do promjene ponašanja. Treba je poduprijeti objavom provjerljivih podataka, objektivnom potvrdom, transparentnošću o članstvu, budžetima i potrošnji, a ona treba biti dostupna izvan vaše organizacije ili mreže. Sljedeće informacije treba javnosti učiniti dostupnima medijem kao što je web-stranica:

� činjenice i brojke;

� izvješća i istraživanja;

� financijske podatke i revizijska izvješća.

37

Načela CLASP-a

Lara, Bosna i HercegovinaOrganizacija žena Lara organizira sastanke “Žene srijedom“ sa ženama i lokalnim dužnosnicima, što je primjer odgovornosti prema manje moćnima (downward accountability) te dokaz legitimnosti, gdje oni predstavljaju izvješća i činjenice pružajući dokaze o vjerodostojnosti pitanja koja se izlažu dužnosnicima. To predstavlja odgovornost prema moćnijima (upward accountability). Donatori i odbor Lare primaju polugodišnja izvješća o svakom napretku i financijama – odgovornost prema moćnijima– koji se također objavljuju na web-stranici za širu javnost, članstvo i korisnice/korisnike, što čini odgovornost prema manje moćnima.

(Primjer odgovornosti)

Indikatori odgovornosti � vaša vjerodostojnost može se

dokazati izjavama za javnost koje mogu biti poduprte provjerljivim podacima, informativnim biltenima i izvješćima o rezultatima istraživanja;

� vaša legitimnost može se dokazati informacijama o korisnicima, interesnim skupinama i odborima;

� sudjelovanje korisnika može se dokazati aktivnostima koje su javne;

� vaši su financijski podaci javni, utemeljeni i transparentni;

� planirate sredstva za odgovornost

38


OriJEntiranOst na usLugu

Orijentiranost na uslugu je više od samog pružanja usluge, to je također vaš stav prilikom utjecaja na politike pa tako i zastupanje vaših korisnika. Riječ je o vašem preuzimanju uloge vođe. Također je povezano s vašim stavom prema vašim političkim ciljevima uz poštivanje njihova osobnog integriteta i ispunjavanja dijela njihovih potreba.

Orijentiranost na uslugu stoga ima izvor u teorijama o liderstvu služenjem u kojem je vođa taj koji služi pružajući usluge svojim sljedbenicima u korist „općeg dobra“.

Ipak, u pružanju usluga svim uključenim dionicima kao što su korisnici, volonteri, baze, politički ciljevi, kompanije i donatorska zajednica, presudno je da ih ne razočarate, jednostavno slijedeći neka pravila pristojnosti. To su područja kulturne osjetljivosti i, naravno, mogu se uvelike razlikovati od zemlje do zemlje, od regije do regije, ili unutar različitih društvenih slojeva. To znači da držite zadanu riječ.

“Uslužni vođa najprije je sluga. To počinje prirodnim osjećajem da želi služiti, u prvom redu služiti. Zatim ga svjestan izbor dovodi do težnje za vodstvom. Takva osoba mnogo je drugačija od osobe koja je u prvom redu vođa. Razlika se manifestira u brizi onoga koji u prvom redu služi kako bi se uvjerio da su zadovoljene prioritetne potrebe drugih.” (Grinlif, 1970)

Indikatori orijentiranosti na uslugu

Indikatori stava: � služite svojoj bazi, korisnicima ili građanima koje zastupate;

� ne tretirajte svoje ciljeve kao neprijatelje;

� ostavite ponos kod kuće – budite uslužni vođa;

Indikatori izvedbe: � ispunite obećanja, tj. pružite obećane činjenice, detalje, informacije, izvješća i odgovore na

pitanja važna za vašu bazu i političke ciljeve;

� osigurajte visoku kvalitetu onoga što pružate;

� pružajte informacije na vrijeme kako bi vaši korisnici stigli odgovoriti, a vaši politički ciljevi mogli razmisliti i iskoristiti informacije.

39

Načela CLASP-a

Ženska akcija, Crna Gora

Ženska akcija pridonijela je izvješću o milenijskim ciljevima razvoja (MDG 3) iz Crne Gore, sudjelujući i sastavivši izvješće o položajima, izazovima i planovima žena. Bilo je to detaljno, službeno, konkretno i pravovremeno dostavljeno izvješće.

Orijentiranost na uslugu vidi se u točnom opisu uloge Ženske akcije: ni manje ni više. Izvješće je pridonijelo vrijednosti službenog izvješća UN-a i dostavljeno je na vrijeme.

(Primjer orijentiranosti na uslugu)

40


utEMELJEnOst na MOći

Moć je sastavni dio života, ali pokazala se teškom temom za pristup i rad. Moć postoji u odnosima među ljudima, među organizacijama, u prijateljstvima i vezama, u braku, u mrežama i savezima, u političkim strankama – te svakako u političkoj dinamici.

Moć se može doimati osobito monolitnom i neprobojnom za ljude koji su živjeli pod režimima koji negiraju ili potiskuju sudjelovanje građana. Naše iskustvo pokazalo je da ljudi koji se prvi puta bave politikom, pa čak i iskusniji aktivisti, moć često smatraju zlokobnom i nepromjenjivom. Takva jednodimenzionalna perspektiva može paralizirati učinkovitu analizu i akciju.

Moć je zapravo dinamična i višedimenzionalna, mijenja se ovisno o kontekstu, okolnostima i interesu. Njezini izričaji i oblici mogu se protezati od dominacije i otpora do suradnje i transformacije. To je dobra vijest.

Međutim, programi koji promiču utjecaj na politike rijetko sadrže razumijevanje temeljnih odnosa i interesa moći unatoč važnosti koju analitičari poklanjaju toj dinamici. Manjak bavljenja kompleksnostima moći može dovesti do propuštenih prilika i loših strateških izbora. Što je još gore, to može biti riskantno i kontraproduktivno ne samo za zagovornike, nego i za donatore i ostale promicatelje razvoja i demokracije. Stručnjaci i profesionalci na području rješavanja sukoba i izgradnje demokracije sve više naglašavaju važnost uključivanja moći u svoje analize i akcije.

Demistifikacija i otkrivanje mnogih lica moći dat će vam mogućnost da se njome bavite svjesno i odgovorno. Na moć gledamo kao na individualnu, kolektivnu i političku silu koja može ili potkopati ili osnažiti građane i njihove organizacije. To je sila koja naizmjence može pojednostaviti, ubrzati ili zaustaviti proces promjene koji se promiče putem utjecaja na politike.

Četiri razine moći

Utemeljenost na moći znači da morate dokazati koliko ste snažni u smislu toga koliko ljudi predstavljate i koliko ste sigurni u pogledu svog utjecaja na politike.

Korisno je analizirati moć razmatrajući četiri razine moći na temelju Gandhijevih učenja:

Moć nad najšire je prepoznat oblik vlasti. Izaziva mnoge negativne asocijacije kao što je represija, prisila, iznuđivanje, diskriminacija, korupcija i zloupotreba. Moć u tom smislu percipira se kao odnos u kojem jedan dobiva a drugi gubi. Imati moć uključuje oduzimati

“Moć se može definirati kao sposobnost postizanja svrhe: je li ona dobra ili loša ovisi o tome kako se nosite s moćima koje imate.”

Martin Luther King

41

Načela CLASP-a

je nekom drugom, a zatim njezinu upotrebu za dominaciju i sprečavanje drugih da je se domognu. U politici, oni koji kontroliraju sredstva i donošenje odluka imaju moć nad onima koji to ne čine, nemoćnima.

Kada se ljudima uskrati pristup važnim sredstvima kao što je zemlja, zdravstvena zaštita i posao, moć nad potiče nejednakost, nepravdu i siromaštvo. U nedostatku alternativnih modela i veza, ljudi ponavljaju šablonu moći nad u svojim privatnim odnosima, zajednicama i institucijama. Tako je i s ljudima koji dolaze iz marginalizirane ili „nemoćne“ skupine.

Kada steknu moć na vodećim pozicijama, katkada oponašaju ugnjetača. Zato zagovornici ne mogu očekivati da iskustvo isključenosti pripremi ljude na to da postanu demokratski vođe. Novi oblici vodstva i donošenja odluka moraju se eksplicitno definirati, poučiti i nagraditi radi promicanja demokratičnijih oblika vlasti. Profesionalci i akademici tražili su na suradnju orijentirane načine provođenja i upotrebe moći.

Tri alternative – moć sa, moć da i moć unutar – nude pozitivne načine izražavanja moći koji stvaraju mogućnost formiranja pravednijih odnosa. Potvrdom ljudske sposobnosti za kreativno djelovanje, oni pružaju neka temeljna načela za razvoj strategija osnaživanja u vašoj intervenciji utjecaja na politike.

Moć sa odnosi se na pronalaženje dodirnih točaka među različitim interesima i izgradnju kolektivne snage. Temeljena na uzajamnoj potpori, solidarnosti i suradnji, moć sa povećava broj individualnih talenata i znanja. Moć sa može pomoći u izgradnji mostova između različitih interesa kako bi se društveni sukob transformirao ili reducirao te kako bi se promicali pravedni odnosi. Skupine za zagovaranje traže saveznike i grade koalicije polazeći od pojma moći sa.

Moć da odnosi se na jedinstven potencijal svake osobe da oblikuje svoj život i svijet. Temeljena na uzajamnoj potpori, otvara mogućnosti zajedničke akcije ili moći sa. Obrazovanje građana i razvoj vodstva za utjecaj na politike temelje se na uvjerenju da svaki pojedinac posjeduje moć da nešto promijeni.

Moć unutar odnosi se na smisao osobe o njoj samoj i o razumijevanju sebe. Ona uključuje sposobnost prepoznavanja individualnih razlika istodobno poštujući druge. Moć unutar je sposobnost zamišljanja i nadanja. Ona potvrđuje zajedničku ljudsku potragu za dostojanstvom i ispunjenjem.

42


Primjeri četiri razine moći

Moć nad: svatko na službenoj hijerarhijskoj poziciji u društvu, poput predsjednika, političkog vođe ili voditelja organizacije.

Moć da: sva spomenuta istraživanja i izvješća primjeri su toga.

Moć sa: primjer su toga sve konzultacije s korisnicima, suradnja s volonterima, udruživanje i umrežavanje, sudjelovanje odbora i interesnih skupina.

Moć unutra: moć vjerovanja u vlastitu poruku i uvjeravanje drugih.

Indikatori za utjecaj na politike utemeljen na moći

� Moć nad: položaj koji imate u društvu, organizaciji ili politici, o kojem se najčešće govori kao o jedinom temelju moći, povećava i održava sliku vaše organizacije i njezin odnos s interesnom skupinom i korisnicima;

� Moć sa: vaši korisnici i saveznici, surađuju u zajedničkoj i usklađenoj akciji, što je snažniji način rada nego kada radite sve sami, te sudjeluju u ili surađuju s mrežama i savezima na vašim pitanjima utjecaja na politike;

� Moć da: vaše znanje o temi politike i razvoj istraživanja temeljenog na dokazima uz sudjelovanje korisnika;

� Moć unutar: vaš stav, pouzdanost i samopouzdanje te posjedovanje stila rada uslužnog vođe kao onog koji umrežava i utječe na politike;

� Planiranje sredstava za pripremu i osnaživanje vašeg temelja moći, kroz umrežavanje i udruživanje, komunikaciju i transparentnost na web-stranicama, istraživanje itd.

U završnom dijelu priručnika nalaze se razni alati i okviri za prikaz i analizu moći i interesa.

43

Načela CLASP-a


Prilikom razmatranja različitih slučajeva predstavljenih od strane članova TACSO-a, postaje jasno da većina organizacija rabi neka od načela ClASP-a kao nešto što se samo po sebi razumije. Ovo poglavlje pomaže vam da postanete svjesni koja načela primjenjujete kako biste se mogli njima služiti namjerno, te na kojima još morate raditi. Analizom svojih načina rada na temelju ClASP-a dmah ćete svoj utjecaj na politike učiniti učinkovitijim.

Koristeći načela ClASP-a u svim pripremama utjecanja na politike i rezultatima bit ćete dobro pripremljeni u većini situacija. Ona se nalaze u središtu ciklusa utjecaja na politike i moraju se primijeniti u svakom koraku tog ciklusa. ClASP mora biti dio vaše pripreme za razgovor u svrhu lobiranja, za izlaganje u medijima ili stručni skup. Protivnici vam uvijek pokušavaju dirnuti u slabu točku pa budite spremni.

Planiranje sredstava za načela ClASP-a ključno je za svaki utjecaj na politike temeljen na ClASP-u. Organizacije često jednostavno zaborave planirati sredstva za potporu utjecaju na politike koji se temelji na ClASP-u. Ako ne kreirate sredstva i ne dokažete da su vam potrebna za utjecaj na politike, neplaniranje sredstava dokaz je da vi sami ne uzimate ClASP ozbiljno, a to onda potkopava vašu vjerodostojnost, legitimnost, odgovornost, uslugu i temelj moći. Suprotno tome, planiranje sredstava na temelju ClASP-a podupire vaš utjecaj na politike.


� Kada razmišljate o svojim protivnicima ili političkim ciljevima – ljudima na koje želite utjecati – koja bi bila razlika ako rabite načela ClASP, za razliku od drugih organizacija koje NE rabe ClASP? I zašto?

� Kako možete uvjeriti svoje rukovoditelje i donatorske organizacije da kreiraju budžet za utjecaj na politike temeljen na ClASP-u?

� Kako možete pokazati vanjskom svijetu – svojoj publici – da se vaš rad temelji na ClASP-u? čime biste se služili i kada?

Predstavljanje ciklusa utjecaja na politike

45


Ovaj priručnik sastavljen je na temelju ciklusa utjecaja na politike (CUP). Ciklus utjecaja na politike ima više međusobno povezanih koraka i rezultata koje treba postići nakon svakog koraka. Upotpunjen je alatima za postizanje tih rezultata. CUP je predstavljen u nastavku:

“Ciklus je karta kojom možete i morate uvijek ponovno

proći; tada ćete u potpunosti uživati u krajoliku.”

Ger Roebeling, MDF Training & Consultancy

U narančastim okvirima nalaze se proizvodi ili rezultati, dok se u plavima nalazi ono što je potrebno da bi se došlo do proizvoda ili rezultata. Proizvodi su cigle na kojima gradite svoju intervenciju utjecaja na politike, dok je ono što morate učiniti vezivo koje sve to drži zajedno.

U ovom priručniku predstavit ćemo proizvode, kao i ono što morate učiniti da biste do njih došli. Naravno, to je nadopunjeno alatima i pristupima kako doći do proizvoda. Načini služenja tim alatima i pristupima u treninzima ili planiranjima radionica predstavljeni su u Alatnom okviru ovog priručnika.

U drugom dijelu ovog priručnika usredotočit ćemo se u prvom redu na pripremu i planiranje za utjecaj na politike, što je prvi kvadrant ciklusa. U trećem dijelu razmotrit ćemo drugi kvadrant, a u četvrtom dijelu raspravljat će se o 3. i 4. kvadrantu.

PrEdstavLJanJE CikLusa utiCanJa na POLitikE

Identificirati pitanjepolitika

Procjenaishoda

Utvrđivanječinjenica

Definirati pitanjepolitika

Pripremarezultata

Udruživanje

Dostavljanjekonačne poruke

Rođenjerane poruke

Usklađeniakcijski plan

46


uPOtrEba CikLusa utJECaJa na POLitikE

Ciklus poput CUP-a čitatelju daje strukturu i pruža korisnu kartu. U svakom stadiju znate što vam je činiti i kojim redoslijedom. Međutim, kao i sa svakim ciklusom, ciklus utjecaja na politike je grafički prikaz kompleksnog i često iracionalnog procesa. Taj je proces u svakom koraku nelinearan. To znači da će vam biti predstavljeno više alata određenim redoslijedom. Na primjer, u prvom koraku završit ćete s ranom porukom, a mi ćemo vam predstaviti načine kako da dođete do nje prikazujući elemente konzultacija s korisnicima, analizu dionika i mapiranje procesa politika. Oni su predstavljeni linearno, ali kako idete od jednog do drugog alata, morat ćete se vraćati na prijašnje alate i rezultate koji proizlaze iz njihove upotrebe. Tako ćete možda vrlo rano identificirati pitanje politika, ali ćete ga možda morati ponovno definirati nakon dodatnih informacija korisnika i analize dionika.

Gdje je to moguće, spomenut ćemo taj proces vraćanja natrag i naprijed kroz ciklus. Međutim, u ovoj fazi važno je napomenuti da je ciklus prikladan način za razumijevanje procesa, ali ni u kojem slučaju nije točan nacrt procesa planiranja, praćenja i evaluacije svake intervencije utjecaja na politike.

U središtu CUP-a nalazi se ClASP, zato što ćete u svakom stadiju svoje intervencije, bilo to planiranje, provedba ili evaluacija, morati provjeriti ispunjavate li još načela ClASP-a. Najvažnije je, na primjer, da nastavite konzultirati korisnike i na neki ih način uključivati u svoju intervenciju. Ako to ne učinite, imat ćete propust u legitimitetu. Prilično često nailazimo na taj propust. Pobrinut ćemo se da se to i dalje istakne na početku svakog poglavlja, kada ukazujemo na dio ciklusa u kojem se nalazimo.

47


razLOg iza CikLusa utJECaJa na POLitikE

Dva su glavna razloga za strukturirani ciklus kao što je CUP:

U mnogim slučajevima, organizacije počinju s aktivnostima utjecaja na politike bez odgovarajućeg planiranjaOrganizacije koje poduzimaju intervencije utjecaja na politike često ne uspostavljaju strategiju za razumijevanje predviđenih rezultata ili čak učinka aktivnosti te ne surađuju učinkovito na rezultatima. Isti problemi mogu se identificirati kod upravljanja projektom. Temeljni problem jest to što, kada se neki problem tek identificira, organizacije požure naći rješenja i provesti aktivnosti u cilju rješavanja problema. Samo se sjetite koliko ste puta vidjeli kako organizacije u svojim projektima i intervencijama utjecaja na politike skaču s „identifikacije pitanja politika“ na „dostavljanje konačne poruke“ a da nisu prošle ostale korake. Upotreba CUP-a prisiljava vas da razmišljate o planiranju, ali i o zadržavanju svojih korisnika te o stvarima kao što je planiranje sredstava za utjecaj na politike, praćenje i evaluacija.

U organizacijama budi svijest o tome da je intervencija utjecaja na politike dio šire razvojne strategijePrema našem iskustvu, previše intervencija utjecaja na politike poduzima se u potpunoj izolaciji od drugih vrsta intervencija koje teže istome cilju ili stanu u fazi kada još nije postignuta prava promjena. Primjerice, donesen je zakon, ali nema daljnjeg rada na njegovoj provedbi. U sljedećim poglavljima predstavit ćemo vam metode planiranja, od kojih je najvažnija teorija promjene.

Teorija promjene omogućava vam razumijevanje intervencije utjecaja na politike u širem kontekstu drugih intervencija radi postizanja prave promjene u životima korisnika.

48



Ciklus utjecaja na politike koristan je za započinjanje pitanja politika. To nije mapa koju možete slijediti s očekivanjem da ćete postići uspjeh nakon što na zadnjem koraku zatvorite krug. Crvene opeke su potpornji vašim koracima, a zeleno vezivo je rad koji trebate uložiti kako biste došli dospjeli do svake sljedeće opeke: ono povezuje korake.

U ciklusu ćete u više navrata nailaziti na različite korake i koristit ćete se svim alatima duž ciklusa kako biste ostali na pravom putu i bili učinkoviti u svom utjecaju na politike. Služite se ClASP-om kao kontrolnom listom kvalitete i vaša će učinkovitost porasti.


� Identificira li vaša organizacija pitanja politika prilikom razvoja svoje vizije, misije i strategije?

� Ima li vaša organizacija rezervirano vrijeme i budžet za prolaz svih koraka ciklusa utjecaja na politike?

Dio II Rođenje rane poruke

50


Pitanje koje se obično postavlja o utjecaju na politike jest kako se odlučuje utjecati na politike kada je riječ o nekom pitanju? Kako Amnesty International odluči provesti svjetsku kampanju o pravima žena ili kako Fair Food odluči lobirati za održivu proizvodnju soje? Kako odlučite početi utjecati na politike i ponašanje što se tiče pristupa službenim dokumentima na Kosovu ili pokušavate utjecati na dionike da bi se bolje proveli zakoni koji štite žene od obiteljskog nasilja u Bosni i Hercegovini?

Rođenje rane poruke

“Istina se u Svetom pismu uspoređuje s fontanom;

ako njezine vode neprestano ne teku, istrunu u blatnoj bari

konformizma i tradicije.“

John Milton

uvOd: gdJE sMO Mi u CikLusu utJECaJa na POLitikE?

Identificiratipitanje politika

Procjenaishoda

Utvrđivanječinjenica

Definirati pitanjepolitika

Pripremarezultata

Udruživanje

Dostavljanjekonačne poruke

Rođenjerane poruke


51

Zapravo ne postoji jednostavan odgovor na to. Međutim, to je preliminarni korak prema radu na utjecaju na politike. Nekako ste odlučili da postoji situacija kojoj je potrebna promjena kroz promjenu politika ili promjenu ponašanja donositelja odluka. I odlučili ste da ćete raditi na tome, umjesto ili pored drugih načina rada na tom pitanju. Primjerice, u gore navedenom slučaju obiteljskog nasilja također možete raditi na psihosocijalnoj pomoći za žene ili na daljnjem obrazovanju žena kako bi imale perspektive na tržištu rada da postanu ekonomski neovisne. To bi samo po sebi obuhvaćalo utjecaj na politike.

Počet ćemo od istraživanja kako identificirati i definirati pitanje politika. Korisno je imati na umu ponešto kompleksnu i nerazumljivu prirodu tih koraka. Identifikacija nikada jednostavno ne iskrsne niti je to sasvim racionalan proces koji se može smjestiti u alate i pristupe. Predstavit ćemo najuobičajenije izvore identifikacije (poglavlje 5). Zatim ćemo predstaviti način daljnjeg definiranja pitanja politika kroz teoriju promjene (poglavlje 6). Ta metodologija planiranja pomoći će vam kroz ciklus. Rođenje rane poruke daljnje je razrađivanje pitanja politika i neophodno je početi s njim osmišljavati strategiju. Proći ćemo kroz nekoliko neophodnih koraka: konzultacije s korisnicima (poglavlje 7), analiza dionika (poglavlje 8) i mapiranje procesa politika (poglavlje 9). Morat ćete ići naprijed i vraćati se na te korake kako biste dobili jasniju sliku pitanja politika: ranu poruku.

Rođenje rane poruke

Manifestacija Dani NVO-a 2011., Pula, Hrvatska

Identifikacija pitanja politika


53


“Ako se vrata opažanja pročiste, čovjeku će se sve pokazati onakvo kakvo jest – beskonačno. Jer čovjek sam sebe zatvara sve dok sve stvari ne počne gledati kroz uske pukotine svoje spilje.”

William Blake

Vjerodostojnost se odnosi na objektivne i subjektivne komponente uvjerljivosti izvora ili poruke. Vjerodostojnost je tako mješavina pouzdanosti (temeljene više na subjektivnim čimbenicima, ali može uključivati objektivna mjerenja poput ustanovljene pouzdanosti kao što su istraživanja i činjenice), stručnosti – koju nazivaju i zagovaranje temeljeno na dokazima – (na koje se jednako tako može subjektivno gledati, ali također uključuje relativno objektivne karakteristike izvora ili poruke (npr. kvalifikacije, potvrda ili kvaliteta informacija) i na kraju karizme i fizičke privlačnosti osoba (što je samo subjektivan čimbenik).

To je važna tema od sredine devedesetih godina, otkada je Internet sve više sredstvo informiranja, iako nisu sve informacije pouzdane.

U jednom trenutku namjerno odlučite intervenirati utjecanjem na politike, ili kao rezultat manje ili više racionalnog procesa, prepreke koja vam se nađe na putu ili isključivo na temelju osjećaja. Još nikako nije jasno na što ćete se posebno usredotočiti niti kako i s kim ćete to činiti. Kako biste mogli početi s tim, morate dalje definirati to pitanje.

važnOst OvOg kOraka

Primjer identifikacije pitanja politika

U ruralnim područjima Ukrajine postoji problem sa sanitarijama zbog propadanja vodovodnih instalacija i kanalizacije nakon komunizma te zbog upotrebe septičkih jama u gusto naseljenim selima. Tlo i voda za piće su onečišćeni, a djeca umiru od bolesti plavog jezika. Rješenje je instalacija ekosanitarnih zahoda – zatvorenog sustava u kojem se izmet skuplja u spremnike te se nakon kompostacije koristi kao gnojivo.

Nažalost, u zemlji nije uspostavljena nikakva regulacija te je zabranjeno raditi takve eko-zahode.

Sada morate odlučiti: promijeniti politike i propise koji se odnose na sanitarije i vodu za piće u Ukrajini, ili pronaći drugo praktično rješenje u granicama zakona.

54


Kao drugo, intervencije utjecaja na politike traže rješenja opsežnih i kompleksnih problema u društvu. Uspjeh vaše intervencije utjecaja na politike ovisit će o tome kako izabirete svoj problem, s kim ga izabirete, znate li kome je još stalo do njega i koliko ga dobro svi razumiju. Obje činjenice pokazuju važnost tog koraka donošenja svjesne odluke utjecanja na politike. To nije lako, to je ozbiljan posao i mora biti dobro obavljen.

U organizacijama proces identificiranja i definiranja pitanja politika (sljedeće poglavlje) često su međusobno povezani. Međutim, mi ih namjerno odvajamo kako bismo pokazali da je odlučivanje o utjecaju na politike nešto što se svjesno čini i planira. To nije popratna aktivnost – to je dio većeg organizacijskog cilja, kao što ćemo pokazati u ovom priručniku. Trebali biste osigurati potporu drugih unutar svoje organizacije, osobito direktora, menadžera i odbora. Kao što ćete vidjeti u nastavku priručnika, utjecaj na politike oduzima vrijeme, stoji novca, a njegovi su rezultati često mjere dugoročno i prilično teško. U tome će vam trebati njihova potpora: njihova svjesna odluka.

55

nEkOLikO načina idEntifikaCiJE PitanJa Identifikacija pitanja politika važan je korak. Razlozi za pokretanje inicijative pitanja politika mogu se razlikovati. To može biti osobni problem ili može doći do programskih prepreka ili promjene propisa koja utječe na provedbu vaših aktivnosti. U širem smislu, utjecaj na politike može se okarakterizirati kao:

� institucionalna aktivnost;

� rezultat specifičnih odluka o politikama i kršenja ili neispunjenja građanskih i ljudskih prava.

Utjecaj na politike kao institucionalna aktivnost

Kao organizacija, radite u cilju određene vizije i misije, kojima pridonosite provodeći određene aktivnosti kao dio svoje strategije. Vašim projektima i programima cilj je pridonijeti toj misiji i viziji. Sve u svemu, imate teoriju o tome kako dolazi do promjene u vašem kontekstu i o predmetu/predmetima na kojima radite. Jedan korak te teorije promjene može biti utjecaj na politike i promjena ponašanja donositelja odluka. Stoga vi vjerujete da će do promjene doći tako da promijenite politike i donositelje odluka. Ukoliko ste kao organizacija svjesno izabrali takav utjecaj na politike i promjenu ponašanja, kao način postizanja svoje misije i vizije, tada to postaje institucionalna aktivnost.

Primjerice, radi programa prehrambene sigurnosti možda ćete morati razmotriti nove načine nabave hrane, kao i bolju zaštitu za lokalne farmere kroz promjene politika na nacionalnoj i međunarodnoj razini. Važno je da donesete svjesnu odluku da ćete svoj rad usmjeriti i na promjenu politika.

Razvoj teorije promjene za vašu organizaciju na temelju vaše vizije i misije pomaže vam u razmatranju strategija poput utjecaja na politike i njihove pozicije u vašoj organizaciji. U sljedećem poglavlju bit će predstavljena teorija promjene kao alat za planiranje vaše intervencije. Imajte na umu da se metodologijom teorije promjene možete služiti i za analizu svoje organizacije, njezine vizije, načina na koji misija naizgled pridonosi viziji te daljnje strategije za postizanje misije i vizije u vašoj organizaciji.


56


Čovekoljublje, SrbijaUdruga Čovekoljublje donijela je svjesnu odluku o poduzimanju aktivnosti utjecaja na politike (zagovaranje) za neizlječivo bolesne. Čovekoljublje je organizacija koja se temelji na vjeri povezana s srpskom Pravoslavnom crkvom. Već dva desetljeća radi na pomoći i potpori ranjivih skupina i marginaliziranih ljudi. Na početku se to činilo uglavnom putem izravne pomoći. Crkva je shvatila da bi trebali raditi više holistički i proaktivno kako bi poduprli ranjive i marginalizirane. Zbog njihova jedinstvenog položaja i potencijala da lociraju, vrbuju i okupe predstavnike lokalnih dionika i socijalnih partnera, shvatili su da su na dobrom položaju za podizanje svijesti o diskriminaciji i stigmatizaciji.

Podizanje svijesti o specifičnim pitanjima dovelo je do zagovaranja u procesima donošenja odluka. Jedan od načina na koji oni funkcioniraju jest naglasak na većem sudjelovanju korisnika u procesima donošenja odluka te kroz izgradnju kapaciteta tih korisnika. Tako je sadržaj rada, to jest rada u korist ranjivih i marginaliziranih uvijek bio dio misije Čovekoljublja. No odluka o radu na procesima donošenja odluka i aktivnom zagovaranju u korist promjene bila je motivirana stručnošću izgrađenom kroz rad i spoznajom da će pritom doći do promjene. Donesena je svjesna odluka da zagovaranje bude institucionalna aktivnost.

Odluke o politikama i ljudska pravaVanjsko političko okruženje katkada se mijenja zbog kreiranja novih pravila i propisa, ili čak zakona. To može iznenaditi organizacije. Kad te odluke dovedu do prepreke, razmatrat će se utjecaj na te promjene i njihove posljedice. Popularan je primjer reakcija mnogih država na teroristički napad na Svjetski trgovački centar i Pentagon, poznat kao napad 11. rujna. Jedna reakcija bila je donijeti stroge zakone protiv terorizma. U mnogim slučajevima ti su zakoni utjecali i na slobodu udruživanja, slobodu kretanja i slobodu izražavanja zakonitih OCD-a. Mnogi OCD-i tako su bili prisiljeni početi s utjecajem na vladine politike u pogledu mjera protiv terorizma. Da to nisu učinili, ugrozili bi svoj rad. Postoje organizacije koje od rada na takvoj promjeni, osobito ako je dugotrajna, naprave temelj svoga rada. Tada utjecaj na politike postaje jedna od intervencija, a identifikacija pitanja politika od strane organizacije postaje institucionalna aktivnost kako je gore navedeno.

Primjer identifikacije pitanja politika o ljudskim pravima Ta dva načina identificiranja pitanja politika često počinju na mnogo manje racionalan način. Dogodi se nepravda te jedna ili više osoba odluči pokrenuti akciju zbog toga na temelju vlastitih osjećaja. Tako je počeo Amnesty International, ali sada očito ima mnogo sustavniji pristup identifikaciji pitanja politika. Iako to u ovom priručniku nije odvojena kategorija identifikacije pitanja politika, priznajemo da često tako počinje!

57


Danas postoji toliko organizacija koje smatraju da trebaju raditi na utjecaju na politike kao dodatak svom „normalnom“ radu. Isto tako, postoje mnoge organizacije koje već rade na utjecaju na politike a da ga tako ni ne nazivaju. Ovdje je važno shvatiti da utjecaj na politike treba biti svjesna odluka za organizaciju.

Dobar način saznavanja na temelju čega organizacije poduzimaju utjecaj na politike je jednostavno pitanje zašto to čine i zašto vjeruju da bi to trebale činiti one a ne netko drugi.

Uobičajeni odgovori na ta „zašto“ su sljedeći:

� imamo informacije dionika/korisnika o problemima;

� otkrili smo problem u prijašnjim projektima;

� smatrali smo da bi nešto trebalo poduzeti u vezi s tim;

� toliko dugo radimo na tom problemu.

Ovi odgovori često su povezani s dva gore opisana tipa identifikacije. Međutim, u većini slučajeva prvi put kad utjecaj na politike iskrsne kao aktivnost, bit će uvelike temeljen na čistom instinktu i unutarnjem osjećaju. Identifikacija odakle dolazi problem postaje ključna kao polazište za daljnju identifikaciju i formulaciju prve poruke ili položaja. Razmislite ponovno o ovom dijelu nakon što ga više razradimo.


� S koliko se pitanja utjecaja na politike bavi vaša organizacija? S koliko ih se bavite svjesno kao pitanjem utjecaja na politike? Jeste li o tim pitanjima razmišljali kao o pitanjima utjecaja na politike? Ako jeste, zašto ste se njima počeli baviti kao organizacija?

� Je li pitanje utjecaja na politike usađeno u organizaciju? I je li utjecaj na politike sam po sebi usađen u organizaciju?


Definiranje pitanja politika

59

“Ako ne znaš kamo ideš, bilo koja cesta odvest će te onamo.”

Lewis Caroll


Upravo smo pokazali kako se identificira pitanje politika. Sada imate apstraktnu ideju onoga na čemu ćete raditi, ali to nije dovoljno. Potrebna vam je jasna i konkretna poruka. Bez takve poruke postaje veoma teško osmisliti strategiju, identificirati na što ćete se usmjeriti i zašto. Prvi korak nakon identifikacije pitanja politika jest daljnja definicija pitanja.

Dok u teoriji identifikacija može biti zadaća koju obavljate sami, kao pojedinac ili organizacija, daljnju identifikaciju treba provoditi na participativniji način. Kako biste nadalje definirali pitanje, predlažemo da provedete kontekstualnu analizu analizirajući aktere, čimbenike i vlastitu organizaciju.

Tada se možete dalje služiti tim elementima u određivanju teorije promjene. Taj pristup pomoći će vam identificirati kako vjerujete da će doći do promjene u vezi s pitanjem na kojem radite, i kako su intervencije utjecaja na politike dio šire strategije.

60


kakO daLJE dEfinirati PitanJE POLitika

Kao što je već objašnjeno, ciklus utjecaja na politike ne predstavlja linearan proces i ne mogu se uvijek razlikovati različiti koraci. Stoga ćete možda već dosta razraditi svoje pitanje politike kad budete identificirali pitanje kao što je gore predstavljeno, a osobito kada pitanje politika postane dio vaše institucionalne aktivnosti.

U tom slučaju vjerojatno ste napravili prilično razrađenu analizu problema i konteksta u kojem djelujete, što vas je dovelo do saznanja da ćete, za rezultate na svom području rada, možda morati poduzeti određene intervencije utjecaja na politike.

Predlažemo da daljnje definiranje pitanja politike provodite metodom planiranja pod nazivom teorija promjene. Prije nego što ćete moći provesti teoriju promjene, morate temeljito razumjeti kontekst u kojem djelujete i kontekst u kojem ćete raditi na identificiranom pitanju.


61

kOntEkstuaLna anaLiza

Kontekstualna analiza predstavlja temelj vašega rada. To je polazišna točka za planiranje vaših budućih intervencija. Dobra kontekstualna analiza omogućava vam informirani izbor za vaše intervencije. Kontekstualna analiza predstavlja situaciju onakvom kakva je sada i pruža temelj za razmišljanje kakva bi trebala biti. Tu počinjete bolje razumijevati pitanje na kojem radite precizirajući ga i razrađujući što i koga promijeniti te zašto treba doći do te promjene.

Kontekstualna analiza trebala bi sadržavati barem tri vrste analize, koje se katkada preklapaju.

� analizu aktera;

� analizu čimbenika;

� analizu vlastite organizacije.

Te analize nadopunjuje metodologija planiranja pod nazivom teorija promjene. Ta metodologija planiranja pomaže vam da nadalje definirate pitanje politika te kako svoju intervenciju utjecaja na politike staviti u širi kontekst.

Analiza aktera

Temeljita analiza aktera dana je u poglavlju Sudjelovanje korisnika. U tom poglavlju analiza je usmjerena na određivanje najvažnijih i najutjecajnijih aktera vezanih uz vaše pitanje. Dvije su njezine svrhe, koje se mogu preklapati:

� S kime ćete raditi tijekom intervencije planiranja i provedbe. Kako ćete s njime raditi, na kojoj razini sudjelovanja u planiranju i provedbi;

� osmišljavanje strategije, ili tko je cilj vaše intervencije, s kime ćete to raditi i na koji način.


Popularni participatorni alat za provođenje kontekstualne analize i objedinjavanja informacija koje posjedujete na sveobuhvatan strukturalni način jest „problemsko stablo“. Primjer se nalazi u prilogu na kraju ovog priručnika. To je iznimno koristan alat, iako ga treba veoma pažljivo provoditi, a predmet analize mora biti dobro definiran. Često se dodaje i „stablo ciljeva“. To može biti koristan alat za planiranje, ali u nastavku ćete naći još jedan pristup planiranju pod nazivom teorija promjene. Taj pristup vam osobito preporučujemo za utjecaj na politike. Pristup teorije promjene osobito je koristan u analizi kompleksnih situacija. Na takvim ćete situacijama često raditi kada je riječ o utjecaju na politike.

62


U ovom stadiju, u analizi konteksta željet ćete imati neku ideju o tome tko su dionici koji igraju ulogu u tom pitanju. Najbolje je da počnete sastavljati popis dionika s ostalima kako biste dobili grubu ideju o njihovoj ulozi što se tiče pitanja, odrediti njihov utjecaj i važnost s obzirom na pitanje na kojem radite. Već ćete trebati provesti tu analizu s ostalima, uključujući i korisnike. Način na koji određujete s kim ćete to učiniti obično se temelji na vašem vlastitom znanju i iskustvu o predmetu. Vaše znanje i iskustvo nakon toga neće biti dovoljno. Morat ćete surađivati s drugima koji ga nadopunjuju. U provođenju raznih analiza radi određivanja s kim ćete raditi u fazi planiranja i provedbe svoje intervencije i kako ćete s njima raditi, možda ćete više puta trebati provesti analizu dionika te ćete je tako putem nadopunjavati i precizirati.

Analiza čimbenika

Drugi nosilac kontekstualne analize jest analiza čimbenika. To su čimbenici koji bi mogli utjecati na vašu organizaciju i/ili vašu intervenciju utjecaja na politike što se tiče tog pitanja. Oni mogu biti unutar, kao i izvan vaše organizacije. Uobičajen alat za identifikaciju bitnih čimbenika jest PESTlE analiza. Sve te vrste čimbenika trebali biste uzeti u obzir prilikom analize konteksta. PESTlE analiza kao oblik analize čimbenika također se rabi kao dio SWOT-analize pod nazivom Prijetnje i prilike..

U provođenju takve analize možete se prilično brzo izgubiti i na kraju previše analizirati. Zato je važno razmatrati samo kontekst bitan za pitanje. U analizi čimbenika pitanje može postati određenije. Tako vam sam proces analize može pomoći u daljnjem definiranju pitanja politike.

PESTlE-analiza dodatno je objašnjena u Alatnom okviru ovog priručnika.


Važno

Provodite analizu dionika s drugima, osobito s korisnicima. Odredite tko će i kako biti uključen u proces planiranja i provedbe. S njima odlučite koju ćete strategiju upotrebljavati da bi vaša intervencija bila uspješna.

PESTLE je kratica za: politički, ekonomski, socijalni, tehnološki, legalni i ekološki.

63

Analiza čimbenika može se nadopuniti pregledom okruženja. Takvo istraživanje osobito je korisno kada imate specifičniju ideju svoje intervencije. Ono vam omogućava da shvatite čimbenike u kontekstu specifične analize intervencije:

� vjerojatnost čimbenika (ukoliko je vjerojatno da čimbenik poput rata, prirodnih katastrofa ili političkih promjena u budućnosti utječe na intervenciju);

� potencijalni učinak ako dođe do toga;

� utjecaj koji vi imate na čimbenik.

Pregled okruženja dodatno je objašnjen na kraju priručnika.

Analiza vlastite organizacije

Ovaj dio često se zaboravlja, ali smatramo ga važnim u kontekstualnoj analizi. Analiza vlastite organizacije pomaže vam da sebe postavite u kontekst, osobito u pogledu pitanja. Također pomaže odrediti jeste li u najboljem položaju za intervenciju na temelju unutarnjih aspekata organizacije. I pomaže identificirati potencijalna uska grla ili nedostatak kapaciteta u radu na tom pitanju.

Uvijek je korisno provesti potpunu analizu svoje organizacije. Međutim, vrijeme i sredstva često predstavljaju problem. Osim toga, nije je potrebno provesti u svrhu kontekstualne analize.

Koristan način za analizu organizacije jest Integrirani organizacijski model (IOM) razvijen od strane MDF-a. IOM je model koji se može primijeniti za opis, analizu i dijagnozu organizacija. Grafički prikaz nalazi se u nastavku:

Čimbenici: ekonomski, tehnički,politički, sociokulturni utjecaji

Akteri: dobavljači, financijeri, konkurenti,partneri, korisničke skupine

Organizacija

Struktura

Sistemi Strategija

Stil upravljanjaOsoblje

Kultura

Ulaznipodaci

Rezultati

Misija


Integrirani organizacijski model

64


Koristan način za analizu organizacije jest Integrirani organizacijski model (IOM) razvijen od strane MDF-a. IOM je model koji se može primijeniti za opis, analizu i dijagnozu organizacija. Grafički prikaz nalazi se u nastavku:

U IOM-u se nalaze različiti elementi kojima smo se bavili gore: akteri i čimbenici. To stavlja organizaciju u kontekst. Ti akteri i čimbenici utječu na organizaciju. Organizacija je predstavljena kao subjekt koji pretvara ulazne podatke u rezultate, a taj proces omogućuju, ili usporavaju, različiti aspekti unutar organizacije.

Misija je za organizaciju napola vanjska, jer je usmjerena na van a obuhvaća aspekte unutarnjeg funkcioniranja. Valjana misija jasno ukazuje na to što bi organizacija trebala a što ne bi trebala činiti.

Ishod organizacije obuhvaća sve materijalne i nematerijalne proizvode i usluge koje organizacija pruža svojim različitim ciljnim skupinama kao što su klijenti. Ulazni podaci organizacije uključuju sve dostupne resurse za stvaranje proizvoda i usluga organizacije.

Unutarnji elementi IOM-a:

� struktura: struktura organizacije može se definirati kao formalna i neformalna podjela i koordinacija aktivnosti i odgovornosti;

� sustavi: obuhvaćaju interne procese koji reguliraju funkcioniranje organizacije; � stil upravljanja: najbolje se može opisati kao karakteristični uzorak ponašanja

rukovodstva; � strategija: način na koji se misija pretvara u konkretne ciljeve i pristupe; � osoblje: sve aktivnosti, pravila i propise vezane za motivaciju osoblja te za

korištenje i razvoj kapaciteta osoblja; � kultura: zajedničke vrijednosti i norme članova organizacije.

Glede pitanja na kojem želite raditi, osobito u provođenju intervencija utjecaja na politike, trebali biste već istražiti je li vaša organizacija u najboljem položaju za to i što bi vam još trebalo unutar organizacije ili od drugih aktera, kako biste imali više izgleda za uspjeh.

Kada provesti IOM-analizu?„Brzi pregled“ vaše organizacije može biti koristan u provođenju kontekstualne analize. Jednako je korisno, a možda i točnije, ako to učinite kad budete imali određeniju ideju o tome što konkretno želite postići svojom intervencijom i kako. To bi bilo nakon provođenja teorije promjene. U tom slučaju imat ćete određeniju ideju o tome što ćete učiniti i što je za to potrebno u vašoj organizaciji.

Kontrolni popis nalazi se pri kraju ovog priručnika. Koristite se njime kao referencom. To znači da ne trebate odgovoriti na svako pitanje nego samo na pitanja relevantna za vašu organizaciju i predmet kojim se bavite.

65

Kako prikupiti informacije?

Kod zagovaranja i utjecaja na politike iznimno je važno stalno provjeravati kontekst. On postavlja temelj za vaš utjecaj na politike i kao takav informira pitanje na kojem radite, kako na njemu radite i s kime. Promjene u kontekstu kao što su čimbenici, akteri i vaša organizacija utjecat će na sve te aspekte. Postoji mnogo više varijabli koje mogu utjecati na kontekst nego kod mnogih drugih projekata, a mnoge su od njih vjerojatno izvan vaše kontrole. To također veoma otežava mjerenje učinkovitosti utjecaja na politike. Pogledajte poglavlje o praćenju i evaluaciji utjecaja na politike.

Prikupljanje relevantnih informacija zato je iznimno važno. Postoji nekoliko praktičnih načina provođenja kontekstualne analize glede pitanja na kojem ćete raditi. Možete provesti ankete, upitnike, rasprave s fokusnom skupinom, analize ili akademsko istraživanje. Možete se konzultirati s dionicima kao što su vladini dužnosnici, državni službenici, ostali NVO-i i istaknute osobe. Mediji mogu biti korisni, a mnogo informacija može se pronaći na Internetu.

Dobar način prikupljanja informacija nije samo od ostalih dionika, nego i s njima. Stjecanje drugačije perspektive o tipu informacija koje prikupljate može biti vrlo korisno u vašoj analizi, ono gradi odnose koje ćete možda trebati njegovati i stvara uzajamno razumijevanje problema.

Kontekstualna analiza i pristup temeljen na ljudskim pravima

Pristup temeljen na pravima pruža zakonski okvir vašem radu na utjecaju na politike iz perspektive ljudskih prava kako je ratificirano u Konvenciji UN-a o ljudskim pravima. To vas može dovesti do kontekstualne analize usmjerene osobito na prava, nositelje prava, nositelje dužnosti i čimbenike povezane s moći i marginalizacijom. Takva analiza može se provesti uz pomoć različitih alata predstavljenih u ovom priručniku.

Matrica važnosti i utjecaja objašnjena u poglavlju 7 tada bi bila usmjerena više na odnose moći, a PESTlE će se u velikoj mjeri odnositi na pitanje je li došlo do kršenja tih prava ili nije. Međutim, postoji i nekoliko specifičnih alata koji vam pomažu razviti kontekstualnu analizu, a koji su osobito usmjereni na situaciju glede ljudskih prava.

Zanimljiv primjer anketne kontekstualne analize specifičnog problema i stalnog praćenja problema provodi organizacija Transparency International Turska.Imaju besplatan broj i druge načine suradnje s građanima radiprijavljivanja slučajeva korupcije.Tako prikupljene informacijekoriste se za zagovaranje temeljeno na dokazima u korist strukturalne reforme.


66


Postoji nekoliko alata koji vas vode u provedbi kontekstualne analize, a temelje se isključivo na povezivanju određenih problema koje identificirate s potencijalnim kršenjima ljudskih prava. Ti alati povezani su sa specifičnim kršenjima specifičnih prava. Primjer je RighT Guide razvijen od strane organizacije Aim for human rights, koji je dalje razvila organizacija Rights4Change u Nizozemskoj. Ti alati uzastopno vam omogućavaju kontekstualnu analizu na temelju, primjerice, prava na zdravstvo za žene i učinka mjera protiv trgovine ljudima na ljudska prava. U većem broju tih alata pristup je temeljen na ljudskim pravima, što ćemo dotaknuti u sljedećem poglavlju o konzultacijama s korisnicima.

67

tEOriJa PrOMJEnE

Da biste otkrili kako poboljšati situaciju za svoje korisnike te tko i što se mijenja prije nego što dođe do promjene za korisnike, morate se usuglasiti s ostalima, osobito sa svojim korisnicima, do koje bi promjene, ili vizije, na kraju trebalo doći te kako je postići. Taj postupni proces od sadašnje situacije do buduće vizije vaša je teorija promjene. Okrenut ćete se prema svojoj ulozi u ostvarivanju te teorije.

Što je teorija promjene?Sve se češće predlaže da organizacije koje rade na utjecaju na politike, bilo da im je to temeljna djelatnost ili dio programa ili projekta, oblikuju svoju teoriju promjene. U ovom poglavlju dat ćemo pregled teorije promjene. Ukoliko se njome bavite, preporučuje se da pročitate više materijala o tome ili da se konzultirate o tom procesu.2 Kada govorimo o teoriji promjene, govorimo o određenom pristupu u upravljanju projektom. Međutim, shvaćamo da metoda često postaje toliko komplicirana i puna pravila da se gotovo čini kako joj je cilj samo provođenje metode. Metodologiju predloženu u nastavku možete prilagoditi vlastitom kontekstu. Jedino što želimo da učinite, i to u malim koracima, jest da se usuglasite oko pitanja što želite promijeniti i svoje teorije kako će doći do te promjene. Kad to činite u suradnji s drugima, prisiljeni ste biti precizni i objasniti zašto vjerujete da dolazi do promjene. Suglasnost o tome također je važan aspekt pristupa.

Teorija promjene metodologija je planiranja koja opisuje kako su zamišljeni procesi promjene. Za planiranje utjecaja na politike potrebna je metodologija usmjerena na promjene, osobito na promjene ponašanja. Naposljetku, vi želite da se vlada promijeni, da zajednica postupa drugačije ili da se kompanije promijene. Takvi su procesi promjena veliki i kompleksni. Do njih ne dolazi poduzimanjem jedne intervencije niti ih postiže jedan akter. Obično se mnogo drugih stvari treba promijeniti prije nego što se promijeni vaš krajnji cilj. A za to ćete trebati poduzeti različite intervencije u različitim fazama.

2 Dobro polazište je web-stranica Keystone Accountability: http://www.keystoneaccountability.org/ analy-sis/ipal, kao i web stranica http://www.theoryofchange.org 3 The Community Builder’s Approach to Theory of Change: a Practical Guide to Theory Development (Pristup graditelja zajednice teoriji promjene: praktični vodič za razvoj teorije), Andrea A. Anderson


U svom najosnovnijem obliku, teorija promjene objašnjava kako skupina ranih i srednjih postignuća postavlja temelj za ostvarenje dugoročnih rezultata. Potpunija teorija promjene artikulira pretpostavke o procesu kroz koji će se dogoditi promjena i specificira kako će doći do svih traženih ranih i srednjih ishoda povezanih s postizanjem željene dugotrajne promjene te na koje će načine biti dokumentirani kako se događaju.Izvor: The Community Builder’s Approach to Theory of Change3

68


Kada provesti teoriju promjene?Razvijanje teorije promjene preporučuje se dok je vaš projekt ili program u fazi planiranja. No to možete činiti i tijekom provedbe projekta ili programa, a može biti osobito korisno kao način identificiranja potencijalnih prepreka. Smjestili smo teoriju promjene u fazu definiranja pitanja politika, pa vam ona na početku vašeg procesa planiranja omogućava da definirate pitanje politike i pruža dobar temelj za raspravu tijekom konzultacija s korisnicima. Nakon konzultacija s korisnicima i analize dionika, trebali biste moći dodatno razraditi teoriju promjene. Osim toga, teorija promjene omogućava vam da shvatite svoj rad u širem kontekstu. Tako je to solidna metoda i za identifikaciju drugih partnera za suradnju i možda za udruživanje. Pogledajte poglavlje o udruživanju. Prilikom udruživanja možete se služiti svojom teorijom promjene kako biste bili sigurni da svi imaju jednako razumijevanje procesa promjene i njezinih ciljeva.

Na kraju teorije promjene predstavljene u nastavku, trebali biste imati:

� dobro razumijevanje konteksta;

� pregled promjena koje vode do krajnje promjene koju želite vidjeti;

� ideju o radu drugih dionika i potencijalnih saveznika ili partnera;

� dobru definiciju pitanja politike na kojem ćete raditi;

� prvu verziju svoje rane poruke;

� temelj za daljnje osmišljavanje strategije i daljnju analizu.

4 Srilatha Batliwala i Alexandra Pittman, Capturing Change in Women’s Realities: A critical overview of current monitoring and evaluation frameworks and approaches (Razumijevanje promjene u ženskim stvarnostima: kritički prikaz trenutnih okvira i pristupa praćenja i evaluacije), Udruženje za ženska prava u razvoju, prosinac 2010., str. 26-27.


“Pristup teorije promjene razjašnjava pretpostavke – ili teorije – o tome zašto bi i kako program trebao izazvati društvenu promjenu. Teorija promjene prikazuje odnose i korake između programskih aktivnosti, prijelaznih ciljeva te kratkoročnih i dugoročnih ishoda, dok istodobno navodi kontekst, ključne saveznike i neplanirane posljedice. Organizacija razvija svoju viziju kako „uspjeh“ izgleda i ističe društvene promjene koje priželjkuje. To mapiranje pomaže organizaciji razumjeti gdje se trenutno nalazi i kako namjerava postići svoju viziju, posvećujući osobitu pozornost identificiranju tko će joj pomoći postići njezine specifične ciljeve, kao i mapiranju onoga što je potrebno za održavanje željenih promjena. Također razmatra kakvi su joj radni odnosi potrebni sa specifičnim interesentima za što učinkovitije postizanje njezine vizije. Preduvjeti za postizanje promjene također su mapirani prema svakoj konstitutivnoj skupini kako bi se osigurala solidna procjena veza između procesa i ishoda. Naposljetku, ta metoda ističe ulogu baze organizacije i njezinu ulogu u razvoju teorije promjene.”

Izvor: Udruženje za ženska prava u razvoju (AWID)4

69

Kako izgraditi Teoriju promjene

Postoji pet koraka u provođenju teorije promjene, koji su predstavljeni u nastavku. Svaki korak sadrži svoj sadržaj i razloge. Za svaki korak prikazan je primjer.

Tijekom ovog koraka identificira se krajnja željena promjena. Ta promjena naziva se krajnjim ciljem ili vizijom uspjeha ili snom, a do nje dolazi tek nakon duljeg vremenskog perioda (pet do deset godina). Iako je to dugoročni cilj, trebali biste biti što precizniji. Možete oblikovati krajnji cilj na temelju pitanja na kojem radite (u našem slučaju to je obrazovanje djevojaka u Rubuduniji) ili projekta na kojem radite.

Također možete provesti teoriju promjene nakon oblikovanja detaljnije intervencije i kada želite s drugima provjeriti hoće li biti uspješna. Ili možete uzeti viziju svoje organizacije kao polazišnu točku za zajedničko strateško planiranje kada želite provjeriti primjenjuje li se vaša teorija promjene na sve u vašoj organizaciji. Ovisno o razini koju želite analizirati, možete oblikovati ambiciozniju viziju.

KoraK 1 Razjasnite krajnji cilj


Studija slučaja iz Rubudunije

U ovoj studiji slučaja riječ je o poslu za žene u fiktivnoj zemlji Rubuduniji. Mi smo razvojna organizacija koja radi na sudjelovanju žena na tržištu rada. Vjerujemo da se to, između ostalog, najbolje postiže boljim obrazovanjem za djevojčice, osobito u srednjoj školi. To nam je glavno područje djelovanja! U Rubuduniji postoji ozbiljan problem jer djevojčice nakon osnovne ne nastavljaju sa srednjom školom. Kako bi analizirala taj problem i potencijalne promjene potrebne za njegovo rješavanje, organizacija izrađuje teoriju promjene. Cilj je te teorije shvatiti koji će maleni koraci biti potrebni za promjenu tog problema i s čime bi organizacija mogla početi.

Sve više mladih žena u Rubuduniji ima bolje plaćene poslove. To znači da:

� škole nude djevojčicama i djevojkama obrazovanje prilagođeno potrebama tržišta rada;

� vlada osigurava radna mjesta mladim ženama; � roditelji šalju svoje kćeri u srednju školu.

70


U prvom primjeru vizija je mnogo šira nego u drugom. Oba su korisna i točna, ali teorija promjene u prvom primjeru očito će biti mnogo šira. Pohađanje srednje škole samo je dio šire vizije. To bi mogla biti vizija naše organizacije. Organizacija kaže: mi vjerujemo da će žene imati bolje mogućnosti zaposlenja ako se obrazovanje poboljša. čak možete otići korak dalje i reći da je vizija ojačati razvoj gospodarstva. Pretpostavka bi tada bila da sudjelovanje žena na tržištu rada vodi k boljem gospodarstvu. To bi teoriju promjene učinilo preširokom jer očito postoje mnogi drugi čimbenici koji pridonose boljem gospodarstvu, pa bi bila nepraktična.

Drugi je primjer više usmjeren na specifičan program ili projekt na kojem organizacija radi. Tu

je vizija direktno povezana s boljom kvalitetom obrazovanja za djevojke. Objašnjavanje značenja vizije prisiljava vas da budete egzaktni. Izjave izgledaju kao definicije misije koje ukazuju na to da se ono u što i u koga vjerujete mora promijeniti kako biste došli do vizije. U ovom koraku teško je prisiliti same sebe na konkretnost. Vizija je više poput sna, a ljudima je teško postići preciznost u snu. često se koriste sveobuhvatne riječi poput osnažen, svjestan ili bogatiji. Iako vizija iz oba primjera sadrži neke nejasne riječi (na primjer: bolje), ove navedene riječi previše su nejasne. Svatko ima različit pojam osnaženja ili bogatstva, a svijest o nečemu još ne ukazuje na promjenu. Promišljanje o svojoj viziji s drugima već vas prisiljava da budete konkretni i da pojmove objašnjavate. Razmišljanje u okviru pojmova kao što je ono što vidim kada se postigne vizija, također mnogo pomaže. Naposljetku, od sudionika u radionici o teoriji promjene možete čak zatražiti da nacrtaju svoju viziju ne propustivši pritom nacrtati uočene promjene i aktere koji su se promijenili.


Djevojke pohađaju kvalitetne osnovne i srednje škole u Rubuduniji. To znači da:

� škole nude rodno osjetljivo obrazovanje za djevojke; � nastavni plan i program srednjih škola za djevojke prilagođen je potrebama tržišta rada; � roditelji šalju svoje kćeri u srednju školu; � osnovne škole nude djevojčicama obrazovanje s ciljem nastavka školovanja u srednjoj školi.

71

Nakon što se cilj definira, identificiraju se ishodi – međukoraci – potrebni za postizanje krajnjeg cilja. Ti ishodi određuju područja intervencije. Ishodi ukazuju na promjene za pojedince, organizacije ili zajednice. Opisuju se samo rezultati i situacije, ne i aktivnosti. Oblikujte ih što je moguće konkretnije.

To činite kada konkretizirate viziju. Svakako raščlanite izjave i ponovno ih provjerite. U ovoj fazi važno je znati oblikovati ta područja intervencije u dogovoru s ostalim dionicima. Osobito je važno pitati: vjerujemo li da ćemo promjenom aktera na opisan način doći do vizije? Konkretiziranje pretpostavki važan je element teorije promjene. Ono vas prisiljava da objasnite zašto vjerujete da netko treba nešto promijeniti.

KoraK 2 Oblikujte ishod – područja intervencije

Uzmimo gornji primjer 2. Vizija ima tri područja intervencije ili mogućeg ishoda. Svako od njih povezano je s akterom koji treba nešto promijeniti u nekom trenutku u budućnosti. Organizacija vjeruje da će ta četiri ishoda postići krajnju promjenu u viziji, što može pridonijeti krajnjoj promjeni u viziji gore navedenog prvog primjera. Organizacija pretpostavlja da će postizanje tih promjena dovesti do kvalitetnog obrazovanja za djevojke u Rubuduniji. Imajte na umu da termin „kvalitetno“ već jest detaljnije objašnjen. Organizacija treba naći kvalitetno obrazovanje i obrazovanje koje je rodno osjetljivo ili prilagođeno potrebama i dječaka i djevojčica, tržištu rada i potrebama srednjoškolskog obrazovanja. Kada se to provodi s ostalim dionicima, pojam „dobra kvaliteta“ može, naravno, dobiti drugačije ili čak preciznije značenje.

Također imajte na umu da iz tih izjava možemo shvatiti gdje je problem. Organizacija vjeruje da djevojke ne dobivaju kvalitetno primarno i sekundarno obrazovanje jer ne postoji kvalitetno obrazovanje za djevojke i roditelji im ne dopuštaju da idu u srednju školu. Na taj način teorija promjene također služi kao pozitivnija analiza problemskog stabla.


Djevojke pohađaju kvalitetne osnovne i srednje škole u Rubuduniji. To znači da:

� škole nude rodno osjetljivo obrazovanje za djevojke; � nastavni plan i program srednjih škola za djevojke prilagođen je potrebama tržišta rada; � roditelji šalju svoje kćeri u srednju školu; � osnovne škole nude djevojčicama obrazovanje s ciljem nastavka školovanja u srednjoj školi.

72


Na kraju prva dva koraka imat ćete cilj i ishode koji vode do njega. U primjeru postoje razni akteri koji nešto moraju promijeniti: roditelji, osnovne i srednje škole. Ti ishodi, ovisno o kontekstu, mogu biti međusobno povezani ili u potpunosti odvojeni. Ishodi su područja intervencije pa će vaša intervencija biti usmjerena na promjenu jednog aktera.

KoraK 3Stvorite „posljedični lanac“ ili putanju promjene

U ovom koraku počinjete mapirati koje promjene tko treba uspostaviti, kako biste postigli promjenu koju ste formulirali u području intervencije. Taj lanac promjena naziva se posljedični lanac (engl. „so-that chain“) ili „putanja promjene“. Jedna promjena događa se kako bi došlo do druge promjene te stvarate putanju do postizanja određenih rezultata. Različiti koraci nazivaju se preduvjetima. To su preduvjeti za različite ishode. I ti preduvjeti moraju se također formulirati kao rezultati.

Predlažemo izradu općih posljedičnih lanaca za svako područje intervencije. To znači samo suglasnost oko većih koraka koji vode do željene promjene. Tako će postati jasno što se i tko još treba promijeniti kako bi došlo do veće željene promjene, koja predstavlja ishod. Također će postati jasno gdje treba poduzeti moguće intervencije utjecaja na politike. Nakon usuglašavanja o većim „posljedičnim lancima“, možete raspravljati s drugima na čemu ćete raditi. U vašem slučaju izabrat ćete glavno pitanje utjecaja na politike u posljedičnome lancu i početi raditi na njemu.

Možda ne mogu svi rezultati biti povezani. Do njih može doći neovisno ili na vrlo uzajamno povezan način, sekvencijalno ili istodobno, od jedne strategije ili više njih. Rezultati mogu dovesti do zajedničkih ili odvojenih ciljeva. U tome se teorija promjene najviše razlikuje od češće upotrebljavane metode planiranja, a tu nastupa logička matrica. Ona predstavlja nizove promjene u unaprijed postavljenom formatu aktivnosti koje daju izlazne rezultate koji vode do ishoda i pridonose učinku. Teorija promjene omogućava vam da promjenu prikažete na manje linearan način koji nije ograničen na unaprijed postavljene lance. Omogućava vam predstavljanje kompliciranih procesa promjene u mnogo više koraka s vezama između različitih koraka. U osnovi prikazuje situaciju na mnogo realističniji način.

Postoje različiti pristupi posljedičnom lancu. Možete raditi od trenutne prema željenoj situaciji ili obrnuto, počevši od područja promjene. Jedna ideja jest na karticu napisati potencijalnu promjenu koju predviđate pa ćete je tako moći vizualizirati u lancu događaja.

U primjeru razrađujete neke korake posljedičnog lanaca povezane s četiri ishoda. U našem primjeru jedan korak mogao bi izgledati ovako:


73


Škole nude djevojkama rodnoosjetljivo obrazovanje

Škole uvode rodnonepristran plan

i program

Škole potičusudjelovanje djevojaka

u nastavi

Vlada uvodi rodno osjetljivnastavni plan i program

kao obavezni

Metode nastavnika surodno osjetljive

Vlada je motivirana zapromjenu nastavnog

plana i programa

Nastavnici znaju kakometode koje rabe utječuna djevojčice i dječake

Školski odbori motiviranisu za promjenu nastavnog

plana i programate metoda

Vlada shvaća da jeplan i program uškolama rodno

pristran

NVO-i surađuju u ciljurodno osjetljivog

obrazovanja

NVO-i koji rade naobrazovanju prepoznajuvažnost rodno osjetljivog

obrazovanja

74


U ovom slučaju pokazali smo samo dio posljedičnog lanca kako bismo prikazali opće korake i na koji način oni mogu biti međusobno povezani. Također možete vidjeti da organizacija vjeruje da je važan korak prema rodno osjetljivom obrazovanju taj da ga vlada proglasi obveznim. Kako bi se to postiglo, mora doći do promjene politike. To je dio konteksta kako ga vidi organizacija. čini se da u Rubuduniji nema rodno osjetljive obrazovne politike. U drugim zemljama ona možda postoji , ali se ne primjenjuje učinkovito.

Ovdje vidite pitanje utjecaja na politike u sasvim konkretnom obliku. Desna strana lanca razmatra više sposobnost poboljšanja nastavnika i škola, dok je lijeva strana zapravo usmjerena na utjecaj na politike. Važno je napomenuti da organizacija vjeruje da desna i lijeva strana mogu utjecati jedna na drugu. U tom slučaju, organizacija će možda željeti motivirati nastavnike da više primjenjuju rodno osjetljive nastavne metode.

U ovom slučaju, kako bi škole u Rubuduniji promijenile svoje ponašanje prema djevojkama, organizacija vjeruje da bi se vlada trebala promijeniti, kao i nastavnici i školski odbori.

Imajte na umu da je to još prilično ugrubo jer se vlada identificira kao jedinstveni homogeni subjekt. Ukoliko se provedu analize u nastavku priručnika, ovaj dio ljestvice postat će mnogo specifičniji.

Koja filozofska načela stoje iza vizije i „posljedične“ logike? U literaturi o teoriji promjene ta se hipoteza naziva „pretpostavke“, ali kako to smatramo zbunjujućim jer logička matrica (ono s čim rade mnoge organizacije, osobito one koje surađuju s Europskom komisijom) također ima pretpostavke, preferiramo termin hipoteza.

Hipoteze su osobito važne na dva mjesta i iz različitih razloga:

� Na vrhu vašeg lanca, hipoteze pokazuju zašto vjerujete da su ishodi važni i da će dovesti do vizije. U primjeru smo već napomenuli kako organizacija vjeruje da ta četiri ishoda vode k boljem obrazovanju i pohađanju škola od strane djevojaka. Oni vjeruju da djevojke ne idu u srednju školu zbog pritiska od strane roditelja i da je kvaliteta obrazovanja povezana s rodno pristranim obrazovanjem te da obrazovanje nije prilagođeno tržištu rada.

� Hipoteze su također veoma važne unutar „posljedičnog lanca“. Zbog tih hipoteza očito je zašto smatrate da će doći do određene promjene. U primjeru, organizacija vjeruje da će do promjene doći samo ako NVO-i budu radili zajedno. Međutim,

KoraK 4 Učinite svoju hipotezu eksplicitnom

75

također vjeruju da će vlada biti otvorena za dijalog s NVO-ima. Primjerice, hipoteza koja proizlazi iz „NVO-i surađuju“ i „Vlada shvaća da je nastavni plan i program rodno pristran“ jest da je vlada otvorena za dijalog s NVO-ima o tom pitanju. To mora biti eksplicitno u „posljedičnom lancu“ jer to treba pratiti. Osobito treba pratiti ako ste u svojoj analizi čimbenika otkrili da postoji sklonost da se NVO-e ne smatra ozbiljnim partnerima u dijalogu, primjerice putem donošenja restriktivnog zakonodavstva.

Ukoliko organizacija misli da nije vjerojatno da će vlada željeti razgovarati s NVO-ima o problemu, tada postaje dio „posljedičnog lanca“. To je nešto na čemu treba raditi. To funkcionira jednako kao pretpostavke u logičkoj matrici, ali je mnogo preciznije i prisiljava vas da tijekom svakog malog koraka razjasnite zašto dolazi do promjene.

KoraK 5 Odabir strategije

Strategija daje širi opis vaše akcije ili pristupa. Tada počinjete razrađivati dio „posljedičnog lanca“ za koji želite biti smatrani odgovornima. U smislu pitanja utjecaja na politike, tu ga definirate i započinjete elaborirati svoju poruku ili poziciju s obzirom na pitanje utjecaja na politike.


Vlada shvaća da e plan i programu školama rodno

pristranVlada je otvorena za

dijalog s NVO-imao problemu

NVO-i surađuju u ciljurodno osjetljiva

obrazovanja

NVO-i koji rade naobrazovanju prepoznajuvažnost rodo osjetljiva

obrazovanja

76


Vjerojatno ćete trebati raščlaniti taj dio „posljedičnog lanca“ na mnogo manje korake. To je opet najbolje napraviti s ostalim dionicima.

U našem primjeru organizacija je ukazala na to da želi raditi na naporima vlade da rodno osjetljiv nastavni plan i program postane obavezan te svi uključeni koraci također postaju odgovornost intervencije, koja je označena zelenim okvirima.


Vlada shvaća da je plani program u školama

rodno pristran Vlada je otvorenaza dijalog s NVO-ima

o problemu

NVO-i surađuju u ciljurodno osjetljiva

obrazovanja

NVO-i koji rade naobrazovanju prepoznaju važnost rodno osjetljiva

obrazovanja

Škole djevojkama nude rodnoosjetljivo obrazovanje

Škole uvode rodnonepristran plan

i program

Vlada proglašava rodnoosjetljiv plan i program

obaveznim

Vlada je motivirana zapromjenu nastavnog

plana i programa

77

U ovom primjeru organizacija želi promijeniti sustav škola koje u Rubuduniji očito nameću rodnu pristranost i naposljetku onemogućavaju mladim ženama da se natječu na tržištu rada. Organizacija vjeruje da je jedan način za promjenu mijenjanje barem vladinog stava prema problemu i prisiljavanje vlade da intervenira. To je pitanje utjecaja na politike. Ponavljamo, kako je već spomenuto pod korakom 3, vlada je tu još homogeni subjekt. Nakon što počnete raditi na tom dijelu lanca, kroz analizu predstavljenu u sljedećim poglavljima bit ćete na veću preciznost o tome tko se mora promijeniti. Koraci koje predviđate u lancu također će postati manji i precizniji.

Rok je četiri godine. Dakle, organizacija u četiri godine želi vidjeti promjenu. Temeljne hipoteze, analiza čimbenika i rezultati analize dionika mogu utjecati na razinu ambicije. Zato se to osmišljavanje strategije mora provoditi s dionicima. Osobito je važno osigurati da korisnici razumiju na kojim se kriterijima temelji odabir. U tom smislu teorija promjene postaje alat upravljanja očekivanjima, koji drugima pojašnjava što mogu i ne mogu očekivati nakon četiri godine.


odabir strategije

U primjeru je organizacija odabrala u suradnji s dionicima, kako bi se usredotočili na mali dio teorije promjene. Takav izbor može se temeljiti na različitim kriterijima, među kojima su sljedeći:

� žurnost pitanja;

� izvedivost;

� održivost;

� međuovisnost pitanja s drugim pitanjima koja vode do vizije;

� važnost određenog pitanja za korisnike.

Važni su i oni više interni aspekti, od kojih smo se nekima već bavili prilikom razmatranja identifikacije gornjeg pitanja i razmatranja vlastite organizacije:

� pitanje se uklapa u svekoliki mandat organizacije;

� stručnost i iskustvo u temi i utjecaju na politike;

� dostupni budžet;

� dostupni ljudski resursi.

Zato je presudno ponovno provjeriti analizu vlastite organizacije.

78


KoraK 6 Daljnje osmišljavanje strategije

Od ovog trenutka i vi počinjete pokazivati koga i što želite promijeniti tijekom svoje intervencije, razmišljati kako osigurati da do tih promjena dođe. Naravno, budući da se vaša teorija dolaska do promjene temelji na prethodnim promjenama, počinjete odozdo prema gore.

Tu počinjete raditi strategije temeljene na problemu i prvoj poruci. Zatim počinjete sastavljati akcijske planove. Bit će vam potrebno više ulaznih podataka od drugih dionika i ulazni podaci dobiveni konzultacijama s korisnicima (sljedeće poglavlje), analizom dionika (poglavlje 7), pregledom procesa politika (poglavlje 8) i udruživanjem (dio III ovog priručnika). U tim poglavljima napravit ćemo poveznicu s teorijom promjene kako bismo ukazali na to da je treba detaljnije nadopuniti ili možda revidirati.

Svakako identificirajte te automatske i neautomatske promjene jer vam i to pomaže u prikupljanju temeljnih hipoteza. Moramo ponoviti da je dobivanje temeljnih hipoteza važno za opće razumijevanje pitanja na kojem radite. Osim toga, te hipoteze treba nadzirati jer se možda neće obistiniti te će blokirati čitavu promjenu.


79


Savjet za provođenje teorije promjene

Korisno je vizualizirati korake tijekom razvoja TP-a kako bi se omogućilo puno sudjelovanje različitih dionika u procesu i TP-u. Kasnije se to također može lako primijeniti u osmišljavanju intervencije (samo planiranje – vidi poglavlje 10).

Pod vizualizacijom podrazumijevamo upotrebu slika u različitim fazama i upotrebu kartica različitih boja te dovoljno velikih plakata, kako bismo vam omogućili razrađenu teoriju promjene. Primjer vježbe s teorijom promjene prikazan je u Alatnom okviru ovog priručnika.

Uz teoriju promjene potrebno je i dobro moderiranje. Kako bi se postigao zadovoljavajući rezultat, u teoriji promjene potrebni su iskusni realizatori. Izrada teorije promjene također oduzima dosta vremena. Osigurajte ga. Ako to ne učinite i ako se ne budete služili teorijom promjene kao okosnicom svoje intervencije, mogli biste potrošiti još više vremena i novca da otkrijete gdje je pošlo po zlu, ili bi moglo doći do sukoba između saveznika ili korisnika kada je riječ o razumijevanju promjena.

Ostale upotrebe teorije promjene

Mnogo ćemo se puta u ovom priručniku osvrnuti na vašu teoriju promjene. Ona je okosnica vaše intervencijske strategije. Možete je koristiti za planiranje svojih intervencija i za razumijevanje kompleksne prirode pitanja intervencije u politike i njegove povezanosti s ostalim pitanjima. Također je možete koristiti za identifikaciju mogućih partnera i mogućnosti sklapanja saveza.

Naposljetku, možete se služiti TP-om za planiranje, praćenje i evaluaciju (PP&E). Za to ćete možda poželjeti uzeti „svoje područje“ teorije promjene i od njega napraviti lanac rezultata jednak logičkoj matrici te ga popuniti indikatorima, izvorima provjere i pretpostavkama. To ima smisla ako je to vaš uobičajen način planiranja. Međutim, možete se također služiti teorijom promjene za praćenje svoje intervencije. Zato ćete morati obratiti osobitu pozornost na hipotezu koju oblikujete. To su pitanja koja ćete morati pobliže pratiti.

Rekonstrukcija projekata i programa, osobito onih usmjerenih na utjecaj na politike, sve se više provodi pri evaluaciji takvih inicijativa. Provodi se s različitim akterima, a pitanje koje se postavlja je sljedeće: koje ste promjene željeli napraviti? Zašto ste to željeli? Kako ste to željeli?

80


ukLJučEnOst diOnika

Još niste proveli sveobuhvatnu analizu dionika ni sustavne konzultacije s korisnicima, ali očito ste već identificirali korisnike i ostale dionike u procesu identificiranja i definiranja. Svesrdno vam savjetujemo da pokušate uključiti što je više moguće različitih dionika, osobito onih za koje predviđate da će uz ostale stručnjake raditi na provođenju kontekstualne analize i teorije promjene. O rezultatima svoje prve kontekstualne analize i teorije promjene koja vodi k definiranju pitanja politika raspravljat ćete prilikom konzultacija s korisnicima. Svesrdno vam savjetujemo da se nakon poduzimanja sljedećeg koraka vratite na fazu definiranja.

81



Glavni izazov kod provođenja kontekstualne analize jest njezino provođenje na sustavan način. Svi mi imamo ideju o kontekstu u kojem djelujemo, ali, osobito ako smo veoma dugo radili na određenom pitanju, zaboravimo je prenijeti drugima. To je često jedna od najvećih klopki u radu utjecaja na politike. Tjera nas da razmišljamo u okviru unaprijed određenih rješenja koja se ne temelje na potrebama korisnika, da zaboravimo na promjene do kojih je došlo i vjerojatno će utjecati na rad te nas čini predvidljivima. Kako god da to učinite, na kraju se sve svodi na provođenje i bilježenje vašeg gledišta o aktualnom kontekstu i usporedbi s gledištima drugih ljudi.

Provođenje barem analiza čimbenika, aktera i vaše vlastite organizacije o problemu na kojem ćete raditi je važno. Učinite problem što konkretnijim a da ni ne spominjete rješenja (nešto što vidite da se vrlo često događa kada se radi vježba s problemskim stablom: problemi su često prerušena rješenja). Pristup teorije promjene prisiljava vas da temeljne pretpostavke o kontekstu učinite eksplicitnima. Način na koji vidite buduću promjenu govori sve o tome kako gledate na trenutnu situaciju, što omogućava da o tome raspravljate unutar vaše organizacije, kao i s drugima.

Najbolji pristup za provođenje teorije promjene jest naći vanjskog realizatora. On može proces držati na oku, osiguravši da pristup bude sredstvo, a ne cilj sam po sebi, i postaviti pitanja koja se vama čine očitima. Jedino pravilo koje trebate slijediti jest da pokušate postići konsenzus o kontekstu. Ukoliko to ne učinite, bliska suradnja postaje nemoguća. Također je veoma teško surađivati kad još postoje stvari koje nisu jasne.

Zadnji savjet za primjenu i provedbu jest da se s drugima trebate usuglasiti o pitanju na kojem morate provesti kontekstualnu analizu. To pitanje ne smije biti preširoko (npr. siromaštvo) niti previše nejasno (npr. nemoć)..


� Koliko biste daleko trebali ići u analizi konteksta? Do koje biste razine detalja trebali ići? � Analiza konteksta često nije financirana. To je nešto što činite prije nego što dobijete

sredstva za projekt. Kako ćete onda pristupiti analizi konteksta na participatoran način bez previše sredstava?

� Objašnjavanje pristupa teorije promjene kao način analize konteksta, definiranje vašeg pitanja i početak oblikovanja rane poruke prilično je komplicirano. Kako ćete se pobrinuti da se vježba može izvesti bez ulaženja u raspravu o pristupu kao takvom?

� Kontekst se mijenja, također i zahvaljujući vašoj intervenciji. Kako ćete se pobrinuti da promjenu konteksta držite na oku i kako to utječe na vašu intervenciju?

Sudjelovanje korisnika

83


“Nije funkcija naše vlade paziti da građani ne pogriješe, funkcija je građana paziti da vlada ne pogriješi.”

Vrhovni sud SAD-a

Korisnik je dionik. Dionici su osobe, skupine ili institucije s interesom u procesu kao što je utjecaj na politike. U sljedećem poglavlju navest ćemo još detaljnih informacija o dionicima, ali korisnik je primarni dionik. U pogledu pitanja politika na kojem radite uvijek ima korisnika. To su ljudi i skupine čiji će se životi vjerojatno poboljšati nakon uspješnog utjecaja na politike. U svakom slučaju, vi radite u cilju utjecanja na živote korisnika.

Ovisno o pitanju koje ste odredili, vaša korisnička skupina može biti mala ili velika, lako utvrdiva ili teško odrediva. Veći dio vremena primijetit ćete da imate prilično jasnu sliku korisnika jer su oni vjerojatno informirali vaš odabir pitanja politike. Konzultacije s početnom skupinom korisnika trebale bi pomoći u daljnjem određivanju pitanja politika i postupno se kretati prema ranoj poruci u vašem utjecaju na politike. Stoga će početna skupina možda biti veća od konačne skupine korisnika.

U svojim akcijama trebali biste se voditi voljom korisnika a te bi akcije trebale povećavati njihovu moć osnažujući ih.

tkO su kOrisniCi?

84


Ljestvica sudjelovanja Sherry R. Arnstein

Korisnici bi trebali imati ulogu u svim fazama vaše intervencije utjecaja na politike, od planiranja pa do provedbe, praćenja i evaluacije.

U svim tim fazama korisnici mogu sudjelovati na različite načine. Minimum je konzultiranje korisnika, osobito u ovako ranoj fazi planiranja. Postoje razni više uključivi načini sudjelovanja, a i nekoliko manje uključivih načina sudjelovanja. Ukratko ćemo ih objasniti služeći se naširoko korištenom „ljestvicom sudjelovanja“ koju je 1963. objavila Sherry R. Arnstein5.

Ona pravi razliku između neparticipativnih metoda, tokenizma i građanske moći. Građanska moć uključuje najparticipativnije metode.

Kod sudjelovanja u ovom smislu riječ je o tome tko ima moć odlučivanja i upravljanja. U neparticipativnim metodama, kao što su manipulacija i terapija, cilj je „liječiti“ ili „obrazovati“. Isto je s metodama tokenizma kao što je informiranje, konzultiranje i umirivanje, čiji cilj zapravo nije promijeniti odnose moći. Moć ostaje u prvom redu onima koji provode intervenciju. Razlika između nesudjelovanja i tokenizma je u najmanju ruku to što u tokenizmu korisnici imaju pravo izražavanja (npr. savjetuju prilikom „umirivanja“ te informiraju sebe i druge prilikom „konzultiranja“).

Istinske promjene u odnosima moći događaju se na polju građanske moći, kada se oni koji nemaju (korisnici) osnažuju kako bi se povećao njihov stupanj donošenja odluka tijekom intervencije. Ovo je dobar trenutak da se prisjetimo načela ClASP-a, osobito „moći“. Samo se u „građanskom nadzoru“ ravnoteža moći premješta s „moći nad“ na „moć sa“ i „moć da“.

Manipulacija

Terapija

Informiranje

Konzultiranje

Umirivanje

Partnerstvo

Delegiranje moći

Građanski nadzor

Nesudjelovanje

Stupnjevi tokenizma

Stupnjevi građanske moći

1

2

3

4

5

6

7

8

5 Arnstein, Sherry R., A Ladder of Citizen Participation, (Ljestvica građanskog sudjelovanja), JAIP vol. 35, br. 4, srpanj 1969., str. 216-224


85

MDF-ova ljestvica sudjelovanja

Kako bismo pokazali različite stupnjeve sudjelovanja u različitim fazama projekata kao što su intervencije utjecaja na politike, koristimo model sličan ljestvici sudjelovanja Sherry Arnstein.

Kategorije se temelje na ljestvici Sherry Arnstein, ali nisu tako negativne. Također, fokus nije toliko na pojedinačnim građanima (jer model nije stavljen u kontekst građanskog sudjelovanja), nego više na skupinama ljudi ili organizacijama.

Taj model rabimo kako bismo pokazali različite razine sudjelovanja u različitim fazama projekata kao što su projekti utjecaja na politike. Suradnja i samomobilizacija najparticipativnije su metode, jer prebacuju ravnotežu moći od organizatora projekta na korisnike. Druge kategorije nisu same po sebi negativne. Različiti dionici mogu se smjestiti na ljestvicu prema svojoj važnosti i utjecaju na projekt. To možete učiniti prilikom provođenja analize dionika (u poglavlju 7 naći ćete takve analize i poveznicu s ljestvicom sudjelovanja). U ovoj fazi ljestvica vam pomaže u razmišljanju o različitim razinama uključenosti korisnika. Također vam pomaže da shvatite da biste se u ovoj fazi planiranja trebali barem konzultirati s njima.

Ljestvica sudjelovanja


5. Samomobilizacija

4. Suradnja

3. Konzultiranje

2. Pasivno prikupljanje informacija

1. Primanje informacija

86


ŠtO učiniti: kOnzuLtaCiJE – suradnJa – saMOMObiLizaCiJa?Konsultacija

U ovoj fazi planiranja trebali biste se, kao što smo već napomenuli, barem konzultirati s korisnicima. Takve konzultacije moraju biti dvosmjerna metoda podjele informacija između korisnika i ljudi koji rade na projektu. Popularne metode konzultacija su: ankete koje bi trebale biti kombinirane s izvješćima o postupku da bi metoda bila dvosmjerna, fokusne skupine, seoski sastanci i javne rasprave. Jednostrano dijeljenje informacija - kada NVO dobije mnogo informacija od korisnika ili NVO informira korisnike uopće ne uzimajući u obzir informacije dobivene od njih - nije konzultiranje. Nažalost, to se često događa.

Ako se provedu do kraja, konzultacije mogu biti korak prema „punom“ sudjelovanju. Puno sudjelovanje znači da se konzultacije redovito provode tijekom intervencije utjecaja na politike u planiranju, provedbi, praćenju i evaluaciji, ali i da postupno korisnicima dajete odgovornost barem za dijelove same intervencije, prelazeći od rada za, sa i na kraju od strane korisnika – od konzultacija do suradnje i samomobilizacije. Kroz priručnik ćemo se pobrinuti da nastavite provjeravati primjenjujete li još načela ClASP-a. Način na koji uključujete korisnike u intervenciju važan je element ClASP-a.

Konzultacije s korisnicima moraju se stalno održavati: moraju se dijeliti informacije, a konzultacije moraju biti dvosmjerne ako želite zadržati svoju legitimnost.

Suradnja i samomobilizacija

Osim konzultacija, možete upotrijebiti svoju intervenciju kako biste osnažili korisnike. Zapravo, to bi bilo preporučljivo. To znači da nećete samo pružati i primati informacije, nego i osmisliti intervenciju tako da se čuje glas korisnika, da mogu zahtijevati svoja prava i odlučivati o dijelovima intervencije. Korisnici preuzimaju kontrolu nad promjenama koje direktno utječu na njihov život. To se podrazumijeva pod „suradnjom“, kada se moć dijeli s korisnicima, i „samomobilizacijom“, kada korisnici preuzimaju kontrolu nad intervencijom. Ukoliko se odlučite na to, karakter vaše intervencije utjecaja na promjene će se promijeniti. Dio fokusa bit će na razvoju sposobnosti korisnika da preuzmu odgovornost za dio intervencije.


Konzultacije se naširoko koriste kao sredstvo legitimizacije već donesenih odluka, pružajući tanku koprenu sudjelovanja kako bi proces dobio moralni temelj. Njegovi ishodi otvoreni su za selektivno čitanje i korištenje od strane onih koji imaju moć odlučivanja.

87

Krajnji cilj za NVO-e trebao bi biti upravo nestajanje razloga za njihovo postojanje. Do toga očito neće doći uskoro, ali na manjem planu možete vidjeti da je jedan od vaših ciljeva da više ne budete potrebni na određenom polju. To se dugoročno najbolje postiže osiguravanjem da oni koji nemaju mogućnost zahtijevanja svojih prava dobiju tu mogućnost te da u tome budu uspješni.

Postanak korisnika su-donositeljima odluka trebalo bi ne samo promijeniti prirodu vaše intervencije utjecaja na politike od toga da intervenciju provodite sami do potpore drugih u tome te tako smanjiti vašu uloga, nego se i vlasništvo nad intervencijom također premješta s vas na korisnike. I malen udjel korisnika u intervenciji povećava održivost njezinih rezultata.

Rad uz one i s onima koji će imati koristi od vašeg projekta, pomoći će da oni preuzmu i da dugoročno sami vode projekt.

Ekološko udruženje „Avalon” iz Vršca u Srbiji djelomično je aktivno u socijalnoj pravdi za žene. Avalon provodi projekt pod nazivom „Osnažene žene za socijalnu pravdu“. Glavni je cilj projekta da se žene iz urbanih i ruralnih dijelova Srbije informiraju, da razumiju i da mogu zahtijevati svoja socijalna prava kako su zajamčena zakonima o socijalnoj zaštiti u Srbiji, osobito novim zakonom o socijalnoj zaštiti. Također, općenitije, osnažuju građane za preuzimanje uloge u donošenju odluka o ekološkim pitanjima (poput ulaganja rizičnih za okoliš). Osnaživanje se temelji na demokratskom pravu sudjelovanja u donošenju odluka.

Zaklada volontera u zajednici iz Istanbula, Turska, radi na projektu pod nazivom „Magnifier to the Address“. Njegov je opći cilj dati primjer utjecaja na politike putem samomobilizacije korisnika. Želja je povećati sudjelovanje mladih u određivanju kreiranja politika vezanih za mladež, građenjem kapaciteta za lokalno praćenje organizacija mladih glede usluga koje pružaju javna tijela na lokalnoj razini (u Ankari, Istanbulu, Izmiru, Kocaeliju, Konyi, Malatyi, Samsunu i osam drugih gradova).


88


kakO POstići sudJELOvanJE kOrisnika?Prethodno smo naveli tri načina kako postići da korisnici sudjeluju u vašoj intervenciji u ovoj ranoj fazi planiranja. To možete učiniti konzultirajući korisnike i surađujući s njima te omogućujući samomobilizaciju. Vaša uloga mnogo će se razlikovati ovisno o vašem odabiru. S konzultiranjem i dalje ostajete glavni akter koji sam vrši utjecaj na politike. Sa suradnjom dijelite tu odgovornost s korisnicima, a na vama je da se uvjerite da su korisnici sposobni za preuzimanje odgovornosti. Sa samomobilizacijom će vaša intervencija biti orijentirana na poboljšavanje sposobnosti korisnika da provedu utjecaj na politike.

Postoje tri načina na koji korisnici mogu sudjelovati u vašem projektu, a to su suradnja, konzultacije i samomobilizacija. U drugom vi ostajete glavni igrači, dok u ostala dva korisnik preuzima veću ulogu.

Ne postoji jedna metoda postizanja sudjelovanja korisnika putem konzultacija, suradnje ili samomomoblizacije. Zato ćemo vam pružiti neke smjernice:

� svakako identificirajte korisnike i to glavne, prema razlici na temelju spola, dobi, vjeroispovijedi, socioekonomske pozadine, seksualne orijentacije. Ispočetka možda nećete moći sve to učiniti detaljno, ali ne biste trebali konzultirati samo najmoćnije ili najglasnije unutar skupine korisnika;

� konzultirajte i muškarce i žene. Smjernice za ove potonje nalaze se u nastavku ovog priručnika;

� prilikom konzultacija s korisnicima svakako budite jasni i realni glede razloga za konzultacije i potencijalnog uspjeha intervencije. Ne trebate se konzultirati o svemu, ali upravljanje očekivanjima je važno. To je važan aspekt zadržavanja korisnika.

U završnom dijelu priručnika nalaze se razni kontrolni popisi koji vam pomažu da svakako uzmete u obzir rodne aspekte prilikom organizacije različitih konzultacija. To će vam pomoći da shvatite kako se različito konzultirati s muškarcima i ženama i osigurati da se čuje glas najslabijih članova zajednica.


89

6 Dee Jupp i Sohel Ibn Ali, Measuring Empowerment? Ask Them (Mjerenje osnaživanja? Pitajte ih), SIDA, prosinac 2009.


PRimjeR SURAdNje

Pristup mjerenju osnaživanja koji se primjenjuje u Bangladešu sastoji se od dva dijela. U prvom dijelu korisnici vrše samoprocjenu na temelju indikatora koje su razvili. Dobiveni podaci smještaju se u analitičke okvire.

Zanimljivo je da se indikatori temelje na procjeni trenutne situacije koju vrše sami korisnici.

Polazna vrijednost rezultat je individualnih iskustava korisnika prikupljenih kroz glumu, pjesme, pričanje priča, crtanje, konverzacije, rasprave itd. Proizašle izjave skupljaju se i zajedno preoblikuju te tako postaju smislene za sve korisnike. Tu se oblikuju indikatori (u ovom slučaju za osnaživanje). Korisnici sami nadziru te indikatore na godišnjoj osnovi.

Izvor: Švedska agencija za međunarodnu razvojnu suradnju (SIDA)6

90


važnOst ukLJučEnJa kOrisnika u OvOJ fazi

Konzultirajte svoje korisnike i komunicirajte s njima: to je presudno za uspjeh vašeg projekta. Odlučite i u kolikoj ih mjeri želite uključiti u proces. U ovoj fazi bit će iznimno važno razmisliti o tome kako želite uključiti korisnike. Želite li ih nastaviti konzultirati i ako da, kako? Koliko puta? Ili želite surađivati s njima ili se uvjeriti da su sposobni za samomobilizaciju? U svakom slučaju, vaša odluka utjecat će na vašu ulogu u intervenciji.

POvEzniCa s tEOriJOM PrOMJEnE

Korisnici se nalaze u vašoj teoriji promjene, barem u vašoj viziji. Indirektno pokušavate nešto promijeniti za njih.

U primjeru za teoriju promjene u poglavlju 5, korisnici su djevojčice u primarnom i sekundarnom obrazovanju ili, ako idete još dalje, mlade žene. Sa svojom intervencijom utjecaja na politike pokušavate utjecati na druge kao što su donositelji odluka, kako bi došlo do promjene. Od te promjene trebali bi imati koristi vaši korisnici.

U primjeru iz poglavlja 5 usredotočeni smo na vladu, koja se može konkretizirati kao osoba, poput ministra obrazovanja.

Morate barem provjeriti sa svojim korisnicima slažu li se s teorijom promjene. Idealno bi bilo da ponovno izgradite teoriju promjene s njima. Tako ćete osigurati da dođe do promjene koju predviđate te da ona odgovara potrebama korisnika. Ukoliko to nije slučaj, vaša intervencija ne može imati pozitivan učinak na razini korisnika. Sa svojim korisnicima možete odlučiti za koje druge stvari oni mogu preuzeti odgovornost.

91



Sudjelovanje korisnika ključno je za uspjeh intervencije, ali se, nažalost, često zaboravlja, osobito od strane organizacija koje dugo rade na nekom pitanju. Upitajte ih što žele, kako se osjećaju i radi li se na pravilan način. To će poboljšati vašu legitimnost. Naposljetku će oni preuzeti vlasništvo nad projektom.


� Postizanje sudjelovanja korisnika u planiranju i provedbi zahtijeva mnogo vremena i sredstava. To često nije dostupno u utjecaju na politike. Kako ćete osigurati njihovo sudjelovanje a da se ne izgubi zamah?

� Postizanje sudjelovanja korisnika može od vas zahtijevati sasvim drugačiji niz aktivnosti i rezultata, mnogo više povezanih s poboljšanjem kapaciteta korisnika. Je li to još uvijek utjecaj na politike?

� Istinsko sudjelovanje je teško jer zahtijeva sudjelovanje korisnika, koji sami nisu homogeni i imaju drugačije programe rada. Kako se pobrinuti da svi budu zastupljeni?

osmišljavanje strategije s ranom porukom: Dionici

Osmišljavanje strategije s ranom porukom: Dionici

93


“Ništa nije teže planirati, nesigurnijeg uspjeha nitiopasnije za rukovanje od stvaranja novog poretka stvari.” Vrhovni sud SAD-a

Doslovno, dionik je osoba, skupina, institucija ili organizacija koja ima određeni udjel ili interes u nekom pitanju. Za utjecaj na politike to mogu biti osobito:

� oni na koje problem direktno utječe (npr. lokalne zajednice, farmeri, trgovci, žene itd.);

� odgovorni za njegovo stvaranje ili oni čija je službena odgovornost pronaći rješenje, npr. vlada, lokalna vlast, državna služba, zdravstveni radnici);

� zabrinuti za dobrobit drugih (npr. sindikati, NVO-i, crkvene skupine, mediji);

� međunarodni sudionici (npr. UN, Svjetska banka, donatori).7

7 Bridget Burrows, “How to plan good advocacy strategies: stakeholders, influence routes and risk analysis” (Kako isplanirati dobre strategije zagovaranja: dionici, pravci utjecaja i analiza rizika), CAFOD PowerPoint prezentacija, svibanj 2010.

tkO su diOniCi?

94


gLavni aktEri: vLada, CiviLnO druŠtvO i kOMPaniJE

Kreiranje politika često je povezano s vladama i parlamentima koji pripremaju opće politike i odgovorni su za provedbu, praćenje i kontrolu.

Položaj kreiranja politika mijenja se u odnosu na kontekst globalizacije, decentralizacije, privatizacije, povlačenja utjecaja vlade i deregulacije. Osim javnog sektora, kompanije privatnog sektora i organizacija civilnog društva preuzimaju ulogu u demokratskom procesu. Kao što je već navedeno, utjecaj na politike postaje sve važniji i sve manje marginalan.

Gramsci je razvio trokut moći koji dijeli društvo na tri kategorije moći: vladu, privatni sektor i civilno društvo, poznato i kao „kompenzacijska moć“. U nekim je zemljama taj trokut institucionaliziran u takozvani trostrani okvir u kojem svi akteri izmjenjuju položaje i neprestano utječu jedni na druge.

Do utjecaja vrlo često dolazi izvan dvorana za sastanke u pokrajnjim prostorijama, predvorjima, na ulicama, u medijima i na sveučilištima. Izbor je višestruk, a raznolikost golema.

Gramscijev trokut (trostrani polder)


Vlada

Civilno društvo Privatni sektor

95

Možete vidjeti da veze između civilnog društva i privatnog sektora nisu snažne kao veze s vladom. U smislu ljudskih prava i razvojne suradnje, velike tvrtke imaju sve važniju ulogu aktera koji radi na poboljšavanju uvjeta za zaposlenike koje rade za njih, direktno preko njihovih tvrtki ili indirektno kroz lanac pod svojim utjecajem. Tvrtke također sve više surađuju sa zajednicama koje su ili bi mogle biti zahvaćene njihovim operacijama. Do tog povećanja pozornosti dolazi zahvaljujući spoznaji da kompanije kao što su Shell i Nike ozbiljno utječu na razvoj i ljudska prava u mnogim dijelovima svijeta.

NVO-i su igrali veliku ulogu u isticanju tih negativnih učinaka. Međutim, mnogi NVO-i prelaze s „imenuj i osramoti“ na kooperativniji stav, spoznavši punu moć kompanija da djeluju i pozitivno. S druge strane, kompanije sve češće od NVO-a traže pomoć kako bi shvatile što mogu učiniti i na koji način.

Inicijative dijaloga i suradnje između NVO-a i tvrtki sve su češće i ima mnogo dobrih primjera. Međutim, to još nije toliko uobičajeno kao utjecaj na vladu.

Trening zagovaranja, Bivša Jugoslavenska Republika Makedonija, veljača 2011.


96


anaLiza diOnikaUvod

Provođenje analize dionika uobičajeno je prilikom planiranja projekata. To znači popisivanje dionika svih vrsta koji su uključeni ili identificirani u vašem projektu. To je početak osmišljavanja strategije.

U nekoliko navrata provest ćete popisivanje dionika i identifikaciju primarnih dionika individualno ili u timu.

Što je analiza dionika?

U ovom će poglavlju fokus analize dionika biti na osmišljavanju strategije u vašoj intervenciji. Provođenjem analize dionika u vezi s pitanjem politika možete otkriti tko su:

� vaši saveznici;

� vaši politički ciljevi; i

� vaši protivnici.

Drugi je način pristupanja analizi dionika identificiranje tko će imati određenu ulogu u planiranju i provedbi vaše intervencije. Alati predstavljeni na sljedećim stranicama (i oni predstavljeni u poglavlju 6) također će vam u tome pomoći, osobito kada poduzmete fakultativni korak ljestvice sudjelovanja predstavljen na sljedećim stranicama.

Poveznica sa sudjelovanjem

Postoje dvije poveznice sa sudjelovanjem korisnika.

� Prilikom provođenja analize dionika dobivate još bolji pregled korisnika svoje intervencije i njihova položaja glede pitanja politike.

� Imate bolju ideju o tome tko su korisnici. Ako još niste uključili sve korisnike, sada biste trebali.


Primarni dionici su oni najviše zahvaćeni intervencijom, bilo pozitivno (korisnici) ili negativno. Primarni dionici možda će morati biti specifično definirani pa ih zato često treba podijeliti po spolu, društvenim slojevima ili prihodima, profesionalnim skupinama ili skupinama korisnika usluga. U mnogim se intervencijama kategorije primarnih dionika mogu preklapati (npr. žene i skupine s niskim prihodima; ili manji korisnici šuma i etničke manjine).

97

kOraCi za PrOvOđEnJE anaLizE diOnika za utJECaJ na POLitikE

U analizi dionika utjecaja na politike prolazite kroz korake opisane na sljedećim stranicama. Prvi je korak odrediti vaš predmet i položaj glede tog predmeta (vidi poglavlje 5) kao polazište za provjeru interesa i stava drugih dionika.

Korak 1 Popišite sve relevantne dionike

Ovdje je cilj da budete kreativni i dobijete dug popis imena, položaja i organizacija ljudi. Personificirajte svoje političke ciljeve što je više moguće. Mnogi NVO-i poduzimaju taj korak pri provođenju projekata. Nažalost, „analiza“ tu često prestaje. U najboljem slučaju dionici su podijeljeni na primarne i sekundarne te je zabilježena njihova važnost za NVO.

Korak 2 Primijenite tri filter-pitanja na popis dionika

� U kojoj se mjeri dionik slaže ili ne slaže s vašim stajalištem? (stav)

� Koliko taj dionik, u odnosu na druge, smatra važnim to pitanje? (važnost)

� U odnosu na druge, koliko taj dionik ima utjecaja na odluku? (utjecaj)

Kako biste donijeli informiranu odluku radi odgovora na ova pitanja, možda trebatie provesti daljnje istraživanje. Možda ćete morati dodatno podijeliti kategorije dionika u skupine za koje se može reći da dijele jednako stajalište ili interes.

Informacije se prenose u Matricu saveznika i protivnika.


98


Korak 3 Matrica saveznika i protivnika

Pomoću Matrice saveznika i protivnika možete identificirati svoje najznačajnije saveznike i protivnike, te najutjecajnije neutralne strane. Te neutralne strane mogu biti veoma važne zato što ih možete pridobiti na svoju stranu, ključno bojište, jer će i vaši saveznici pokušati učiniti isto. Skupine dionika nisu prikovane za svoje pozicije te vam ova matrica može dati uvid u način stvaranja ekstra moći za vašu strategiju:

� udruživanjem sa saveznicima pozitivnog stava i niskog utjecaja;

� uvjeravanjem dionika da je pitanje važno za saveznike s velikim utjecajem ali neutralnim stavom;

� uvjeravanjem dionika o vašem gledištu o pitanju za utjecajne neutralne i blage protivnike;

� povećavanjem utjecaja saveznika s niskim utjecajem, osobito korisnika (vidi poglavlje 6 i korak 6 u nastavku);

� pokušajte smanjiti utjecaj protivnika s velikim utjecajem.


Stavvaše publikeprema vašojpoziciji

U velikojmjeri za

Za

Neutralni

Protiv

U velikojmjeri protiv

Glavnisaveznici

Ključnopolje

utjecaja

Glavniprotivnici

Nisko Srednje Visoko

Utjecaj publike na predmet

99

U mnogim slučajevima vidjet ćete da su najutjecajniji akteri koje biste trebali pokušati promijeniti također protiv vašega gledišta. Da to nije slučaj, ne bi postojao dobar razlog zašto je pitanje na kojem radite problem za vas i za korisnike. Također ćete ustanoviti da tim akterima ne možete direktno pristupiti. Na primjer, u mnogo slučajeva to može biti ministar, premijer ili predsjednik, ili čak teže dostupni moćnici oko važnih donositelja odluka.

Takvi akteri često se nazivaju primarnim ciljevima intervencija utjecaja na politike. Međutim, teško da na te aktere možete utjecati direktno, ili zbog njihove pozicije (premijer, predsjednik, ministar) ili zbog snage njihova protivljenja vašem gledištu. Kreiranje lanaca utjecaja znači da doznajete koji dionici mogu utjecati na te protivnike. Vi kreirate lanac. lanac se sastoji od dionika na koje ćete utjecati i koji će potom utjecati na druge. To je važan dio vaše strategije.

Možete udružiti snage sa svojim saveznicima i kreirati jedan lanac utjecaja, ili svaki saveznik u vašoj intervenciji može imati vlastiti lanac utjecaja. U tom slučaju morate se pobrinuti da lanci funkcioniraju jedan s drugim. Odabrat ćete lanac koji najbolje odgovara vašoj organizaciji po sadržaju, prijašnjim odnosima i iskustvu. Tako ćete moći lobirati samo određene osobe, dok će drugi u mreži mobilizirati medije ili se usredotočiti na potencijalne ciljne skupine koristeći se različitim aktivnostima iz kontinuuma utjecaja na politike.

Korak 4 Lanci utjecaja


oBRaTITE PoZoRnoST!

Vaša intervencija može promijeniti mnoge stvari u kontekstu. Promjena gledišta jednog dionika može utjecati na gledište drugih, pozitivno i negativno. Također uvijek morate imati u vidu da vaši protivnici provode istu analizu. Provođenjem analize uz druge imat ćete najbolji uvid u dionike i njihova gledišta, a vjerojatno ćet moći nadzirati promjene i njihov utjecaj na ostatak vaše intervencije.

100


Lanci utjecaja

Lanci utjecaja (II)

Resursi:- Ljudi- Sredstva- Ostalo

NVO

Mediji

Donatori

Nadbiskup

Senatskiodbor

Donositeljiodluka

Pitanjekorisnika

NVO

NVO

NVO

Mediji

Državnislužbenici

Župljani

Senatskiodbor

Svećenstvo Nadbiskup

101

Snažno se preporučuje daljnja analiza i istraživanje gledišta vaših političkih ciljeva. U tu svrhu može se koristiti tablica usmjerenosti na publiku. To je niz dubljih i sustavnijih analiza vaših političkih ciljeva kako biste ih bolje upoznali:

� što oni znaju o predmetu (možda više nego što mislite);

� koja su uvjerenja glede predmeta (možete se složiti ili ne složiti oko svojih uvjerenja)

� do čega je ciljevima najviše stalo (možete se poslužiti tom informacijom kako biste uspostavili uzajamni odnos).

Tablica usmjerenosti na publiku:

Korak 5 Tablica usmjerenosti na publiku (fakultativno)

Pitanje/dnevni red/odluke

Vaša pozicija

Publika Znanje Stavovi/Uvjerenja Interesi

Definicija publike Što publika zna o predmetu?

Koja su uvjerenja publike o predmetu?

Do čega je publici najviše stalo (čak i ako nije povezano s predmetom)?


102


Kao što je navedeno u poglavlju 6 o sudjelovanju korisnika, ljestvica sudjelovanja može se koristiti na dva komplementarna načina. Prva upotreba, predstavljena gore, omogućava vam da razmišljate o uključivanju korisnika u planiranje i provedbu svoje intervencije utjecaja na politike. Druga je upotreba, kao rezultat analize dionika, razmišljanje o razini sudjelovanja ostalih dionika u planiranju i provedbi vaše intervencije.

To je očito dio vaše strategije utjecaja na politike, ali preklapa se s drugom svrhom gore predstavljenih alata, to jest razmišljanjem o tome tko će igrati koju ulogu u planiranju i provedbi vaše intervencije. Za to upotrijebite dolje prikazanu MDF-ovu ljestvicu sudjelovanja i razmislite o tome kako ćete uključiti dionike, ili barem neke od njih.

Korak 6 Ljestvica sudjelovanja

Ljestvica sudjelovanja

U poglavlju 7 fokusirali smo se uglavnom na razine konzultacija, suradnje i samomobilizacije. Pri upotrebi ljestvice sudjelovanja u ovom poglavlju također ćemo se usredotočiti na druge korake na ljestvici. Zato je korisna malena rekapitulacija pojmova:


5. Samomobilizacija

4. Suradnja

3. Konzultiranje

2. Pasivno prikupljanje informacija

1. Primanje informacija

Razina sudjelovanja

103

U Alatnom okviru pronaći ćete vježbu koju možete napraviti kako biste objasnili analizu dionika, uključujući ljestvicu sudjelovanja.

Razina sudjelovanja Objašnjenje mogući akter

Razina 1: Primanje informacija

Najpasivnija razina sudjelovanja. Gotovo uopće nema uključivanja, osim kroz informacije koje odlučite podijeliti o intervenciji.

Neki protivnici

Neka sekundarna publika

(Šira publika)

Razina 2: Pasivno prikupljanje informacija

Potrebno je malo veće uključenje dionika. Nećete pružati općenitije informacije na razini na kojoj odlučite, nego ćete se također pobrinuti da od njih dobijete neke informacije, pa makar na ograničen način (primjerice putem neusmjerenog online ispitivanja). Ova je razina više jednosmjerna.

Neki protivnici

Neka sekundarna publika

(Šira publika)

Neki neutralni a moćni (na ključnom polju sukoba

Razina 3: Konzultiranje

Podrazumijeva dvosmjerni promet. I dalje možete, manje-više, imati jednosmjerno prikupljanje informacija, ali morate ga kombinirati s informacijama s vaše strane prema dionicima. To možete učiniti pismenim ili osobnim izvještajem i držanjem dionika u toku o općoj upotrebi informacija. Konzultacije mogu biti stalni ili jednokratni proces. Kada se konzultiraju korisnici, to se mora činiti redovito. Također je važno napomenuti da se prilikom konzultiranja još riskira mazanje očiju kada se provodi jednokratno, a informacije se zapravo ne koriste za oblikovanje intervencije.

Korisnici (minimum)

Razina 4: SuradnjaPodrazumijeva podijeljene odgovornosti. Dionik je tada odgovoran za dio intervencije ili suodgovoran za cijelu intervenciju. Dioniku je dozvoljeno donositi odluke.

Korisnici

Razina 5: Samomobilizacija i/ili osnaživanje

Intervencija postaje isključiva odgovornost dionika. Oni upravljaju intervencijom, odgovorni su za nju i sami donose odluke. Ako to postane slučaj, vaša će uloga vjerojatno biti savjetodavna i usmjerena na poboljšanje kapaciteta dionika gdje je to potrebno.

Korisnici

(Ostali saveznici s malo utjecaja)


oBRaTITE PoZoRnoST!

U osmišljavanju strategije, s obzirom na dostupna sredstva i vrijeme morate biti realistični glede broja skupina dionika koje možete imati za cilj kao publiku.

104



Rezultate navedene analize upotrebljavat ćete u svojoj teoriji promjene na različite načine:

� za daljnju razradu i dopunu svojoj teoriji promjene, možda dodajući aktere koji bi se trebali promijeniti i razrađujući tip promjene koju planirate;

� za početak finalizacije posljednjeg koraka teorije promjene, usredotočivši se na strategiju. Tu će vaš akcijski plan postati precizniji, sa specifičnim aktivnostima i specifičnim akterima na koje treba utjecati na određene načine, a u tome su presudni lanci interesa;

� za razradu koji dijelovi teorije promjene mogu i trebaju biti provedeni od strane drugih i kakve strategije vi trebate provesti kako biste bili sigurni da do toga može doći.


105


Upotreba alata način je sistematiziranja otkrića. Pri provođenju analize, nacrtajte okvire na velike listove papira. Ime svakog dionika treba biti napisano na pojedinačnoj kartici kako bi se moglo postaviti na okvir i pomicati. Tako ti alati služe i kao alat sudjelovanja. Njima zapravo vizualizirate analizu.

Da bi to zaista imalo smisla, važno je to raditi s ljudima. često vidite ljude kako pišu: „vlada“ ili „donatori“ ili „saveznici“. Međutim, svaka od tih skupina sastoji se od različitih aktera, s različitim interesima i važnošću. Isto tako, različiti dionici mogu na različit način protumačiti svakog od nejasnih dionika, što vodi k nesporazumima i s vremenom do zbunjujućih strategija. Konačno, uzmite vremena za provođenje takvih analiza s drugima. To pruža nove uvide i potiče vas na šire gledanje . Također čini izražajnijim ono što već znate.


� S koliko dionika možete raditi? Koliko ih možete postaviti za cilj? S koliko njih možete surađivati? Koji su vam kriteriji za ograničenje njihova broja?

� Kako upoznajete svoje dionike? Kada znate da dovoljno dobro poznajete dionika? � Kako možete kontrolirati svoj lanac utjecaja? Kako se pobrinuti da do utjecaja dolazi na

način na koji mislite da bi trebalo?


Mapiranje procesa politika


107


“Politika je labirint bez putokaza.”

John Adams

Kada govorimo o „mapiranju procesa politika“ mislimo na otkrivanje bave li se vašim pitanjem u procesu kreiranja politika te gdje i kada će odluka biti donesena. Ono vam također daje neke pokazatelje o tome kako pitanje dovesti na dnevni red ako se ono još ne rješava. To je iznimno važno za vaš utjecaj na politike jer će utjecati na to što radite, s kim radite i na koga ciljate.

Problem je što su procesi kreiranja politika u svakom kontekstu različiti. čak i unutar zemlje, proces kreiranja politika može se uvelike razlikovati, ovisno o ministarstvu. Zato ovo poglavlje neće dati plan mapiranja procesa politika i što raditi u svakom koraku tog procesa. Umjesto toga, ovo će poglavlje pružiti smjernice o načinu određivanja položaja vašeg predmeta u procesu kreiranja politika. Na taj ćemo način također pružiti neke pokazatelje o mogućim tijekovima aktivnosti. Bit je ovog poglavlja kreiranje politika na nacionalnoj razini.

važnOst MaPiranJa POLitičkOg PrOCEsa

108


transParEntnOst, OtvOrEnOst i PristuP infOrMaCiJaMa

Ovdje predstavljene smjernice i pokazatelji mogu vam pomoći u provođenju utjecaja na politike u kontekstu relativne otvorenosti, transparentnosti i odgovornosti, što se najbolje očituje u tome kolik je pristup informacijama za širu javnost i organizacije civilnog društva. Formalne demokracije često se definiraju upotrebom pojmova kao što je pristup informacijama, otvorenost, transparentnost i odgovornost. Ne može se poreći da je u takvim demokracijama najveći prostor za utjecanje na politike za različite aktere, uključujući organizacije civilnog društva. Učinak takvog utjecanja na politike još se razlikuje od zemlje do zemlje. Međutim, čak i ondje gdje postoji takav prostor, proces kreiranja politika u takozvanim demokracijama često je daleko od transparentnog. Mnoge odluke donose se prilikom rasprava iza zatvorenih vrata, na sastancima u kafićima ili na temelju veza kao što je isto udruženje studenata, obiteljske veze, obiteljski prijatelji i slično. Takve odluke nisu transparentne, nema odgovornosti i nema racionalnog temelja za njihovo donošenje. Važno je biti svjestan toga. Mnoge organizacije priznaju takvo funkcioniranje i igraju istu igru. Ovaj priručnik ne zauzima stav o takvom utjecaju na politike. Dovoljno je spomenuti takve procese. Za vas je iznimno važno da budete svjesni toga i u svom kontekstu te tada možete odlučiti hoćete li raditi s njim ili izvan njega. Ukoliko niste svjesni tog procesa, događaji će vas možda iznenaditi, pa će kao rezultat toga patiti vaš utjecaj na politike.

109

OsnOvna PitanJa kOJa sE MOratE zaPitati

U prethodnom tekstu smo opisali što znači „mapiranje procesa politika“. Ono uključuje više osnovnih pitanja koja se trebate zapitati kada se želite informirati o procesu donošenja odluka glede vašeg pitanja ili pitanja koja su važna za vaš utjecaj na politike.

� Gdje: u kojoj se strukturi rješava tema?

� Vrijeme: koji su datumi važni? Kada su donesene odluke?

� Proces: U kojoj smo fazi procesa?

Osim tih pitanja, ne zaboravite djelovanja gore opisanog netransparentnog procesa donošenja odluka.

Gdje?Pod „gdje“ mislimo: u kojoj se strukturi rješava problem? Takve strukture mogu biti odjeli ministarstava, vijeća ministara, parlament ili senat. Zapravo, mnogo ovisi o kontekstu. Može biti i u više javnoj domeni, primjerice putem referenduma.

Za vaš utjecaj na politike iznimno je važno da točno doznate tko unutar strukture donosi odluke. To je povezano s analizom dionika u poglavlju 7. Što ste precizniji o tome tko donosi odluku, tko radi pravi posao i tko još ima utjecaja na to, to bolje možete prenijeti svoju poruku ili gledište.

Vrijeme?Odabir trenutka presudan je u utjecaju na politike. Morate znati tko donosi odluke (vidi gore), u kojoj strukturi (vidi gore), ali jednako je važno znati kada se odluka donosi. Tako se informirate o mogućnostima utjecaja i rasponu aktivnosti koje su vam strateški još na raspolaganju. Primjerice, kasnite li s pružanjem informacija, to će štetiti vašem radu: prisjetite se orijentiranosti na usluge kao načela ClASP-a.

ProcesRazumijevanje procesa kreiranja politika (ili procesa koji vode do zakona i drugih odluka) u vašoj zemlji od presudnog je značenja. Možete imati utjecaja u svakoj fazi procesa kreiranja politika.

U kombinaciji sa znanjem gdje se rješavaju određena pitanja i s pitanjima vezanim za odabir trenutka, razumijevanje procesa kreiranja politika omogućava vam maksimalni učinak na odluke. Saznanja o tome u planiranju vaše intervencije su presudna. Ne samo što vam omogućavaju da počnete utvrđivati strategiju, nego i da analizirate rješavaju li se već vaša pitanja ili važna pitanja povezana s njima.


110


Postoje mnogi ciklusi kreiranja politika. U svima se manje-više razlikuju isti koraci te se tako ukazuje na trenutke u kojima možete imati utjecaja. Razlikujemo sljedeće korake:

KORAK 1 Faza brainstorminga: faza u kojoj se počinje formirati ideja o problemu. Katkada će to biti pokrenuto vašim djelima, a katkada drugim akterima. U ovoj fazi osoba koja provodi brainstorming tražit će što više informacija iz pouzdanih izvora (koje ćete i vi pružiti).KORAK 2 Faza osmišljavanja: Temelji se na brainstormingu, relevantni akter formirat će mišljenje i staviti ga na papir.KORAK 3 Faza prije odluke: taj dokument (može biti primjerice nacrt politike ili zakona) pregledavaju ostali te i vi možete biti dio te skupine. Nakon finalizacije šalje se odgovornom ministru na raspravi u Vijeću ministara.KORAK 4 Službena odluka: pod ovo spadaju različite vrste odluka. Odluka Vijeća ministara može biti konačna odluka, ovisno o problemu i kontekstu. Međutim, vjerojatnije je da će o dokumentu raspravljati parlament, koji će ga morati odobriti te, ukoliko je prisutan, Senat, koji će ga morati odobriti.KORAK 5 Provedba i praćenje odluke: Nakon odobrenja slijedi provedba. Netko u ministarstvu preuzet će inicijativu, a vjerojatno će biti uključeni mnogi drugi akteri. Mnoge intervencije utjecaja na politike prestaju nakon donošenja odluke, osobito ako im odluka odgovara. Nažalost, učinci odluke ovise o njezinoj provedbi, a to se može procijeniti samo učinkovitim praćenjem.

Uopšteno govoreći, ove faze mogu se razlikovati u većini procesa donošenja odluka, u većini različitih konteksta. Ono što će biti u velikoj mjeri različito od jednog do drugog slučaja jesu pojedinačni akteri, važnost određenih faza u okviru cijelog procesa i mogućnost vašeg uticaja. U Setu alata na kraju vodiča pronaći ćete vježbu koju možete sprovesti kako biste počeli da uviđate važnost razlikovanja različitih faza ovoga procesa i njihovih pojedinačnih posljedica.

Studija slučaja iz makedonske organizacije MOSTNa sljedećim stranicama naći ćete primjer procesa i kako je funkcionirao za organizaciju MOST iz Makedonije u njezinu radu na dobivanju novog zakona o izborima. On jasno pokazuje kako možete igrati različite uloge, s različitim akterima i različitim strateškim izborima u procesu donošenja odluka. Također pokazuje da ćete možda trebati poduzeti male korake i graditi na ranijim dobicima. Konačno će se dotaknuti drugih predmeta prilikom analize procesa politika: među kojima i odabira trenutka.

111

Faza brainstorminga:

Godine 2004. organizirana su ukupno četiri okrugla stola na koja su pozvani domaći i međunarodni stručnjaci. Nadalje, bili su prisutni i predstavnici svih političkih stranaka i relevantnih državnih institucija vezanih za izbore. Cilj je bilo inicirati javnu raspravu i otkriti sva problematična pitanja i slabosti izbornog procesa.

Uspostavljena je radna skupina s ciljem izdavanja preporuka za poboljšanje izbornog zakonodavstva na temelju izvješća s javnih rasprava.

Zaključno izvješće pokazalo je da postoji ozbiljna slaba točka i činjenica je da je do 2005. postojalo nekoliko zakona koji su regulirali različite aspekte izbora. Primjerice, postojao je Zakon o lokalnim izborima, Zakon o izborima zastupnika u parlamentu, Zakon o biralištima itd. U većini slučajeva zakoni su bili neusklađeni i u koliziji.

Glavna preporuka bila je da je makedonskom političkom sustavu potreban unificirani Zakon o izborima.

Faza osmišljavanja:

Tijekom 2005. sastavljena je radna skupina s ciljem sastavljanja nacrta Zakona o izborima. Radna skupina sastojala se od: predstavnika svih državnih institucija uključenih u izbore (Ministarstvo pravosuđa, Državna izborna komisija, Državna agencija za statistiku, Državna agencija za reviziju, Vrhovni sud itd.), predstavnika svih parlamentarnih stranaka, NVO-a i stručnjaka.

Proces je bio težak, ali važna je činjenica da su sve relevantne parlamentarne stranke bile uključene u proces od samog početka, a s druge su strane predstavnici državnih institucija imali pregled načina na koji sustav funkcionira.

Nakon što je sastavljena radna skupina, održane su tri javne rasprave. Događanja su bila osmišljena u obliku javne rasprave, a članovi radne skupine slušali su različita mišljena o nacrtu Zakona o izborima od četiri ciljne skupine: predstavnika manjih političkih stranaka koje nisu zastupljene u parlamentu, predstavnika organizacija civilnog društva koje se bave različitim aspektima izbora kao što su manjine i žene, medija i novinara te predstavnika drugih relevantnih državnih institucija, kao što su na primjer članovi lokalnih izbornih komisija i članovi osnovnih sudova

Prije odluke:

Članovi radne skupine analizirali su preporuke tih javnih rasprava i nacrt Zakona je finaliziran.

Faza odlučivanja:

Zakon o izborima donesen je 22. ožujka 2006., a parlamentarni izbori održani u lipnju 2006. provedeni su u skladu s tim Zakonom.

Faza provedbe i praćenja

Doneseni zakon pridonio je prevladavanju mnogih poteškoća iz prošlosti, no određena pitanja iz verzije nacrta nisu uklopljena u Zakon. Na primjer, financiranje političkih kampanja još nije adekvatno regulirano.


112


MOST je 2007. godine nastavio s radom na području poboljšanja Zakona o izborima. MOST i OSCE-ova Misija za praćenje širenja sukoba u Skopju u suradnji s Ministarstvom pravosuđa provela je projekt za poboljšanje izbornog zakonodavstva i prevladavanje izbornih nepravilnosti sukladno preporukama Venecijanske komisije i izvješća ODIHR-a o parlamentarnim izborima 2006. Krajnji cilj projekta bio je pripremiti više izmjena i dopuna Zakona o izborima i nekih drugih zakona kako bi se osigurali snažniji institucionalni i zakonski okviri, kao i djelotvorno i učinkovito provođenje izbornog procesa.

Na temelju rezultata provedbe i praćenja, MOST je nastavio svoj utjecaj na politike u cilju daljnjeg poboljšanja Zakona.

Faza brainstorminga i osmišljavanja:

Osim projektnih preporuka za koje je MOST lobirao, u obzir su uzete i preporuke izvješća OSCE/ODIHR-a o ranim parlamentarnim izborima održanim 5. srpnja 2008., kao i preporuke objavljene u izvješću MOST-a.

Faza predodluke i odluke:

21. listopada 2008. usvojen je Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o izborima. Većina preporuka uzeta je u obzir.

Faza provedbe i praćenja:

To otkriće bilo je početak nove inicijative utjecaja na politike, opisane u nastavku.

Ova činjenica predstavljala je početak nove inicijative za uticanje na politike, koja je opisana u daljem tekstu.

Tijekom 2009. i 2010. MOST je bio dio radne skupine organizirane od strane Sekretarijata za europske integracije Vlade Republike Makedonije s ciljem pripreme nacrta Zakona o izmjenama i dopunama Zakona o izborima u skladu s preporukama EU-a, zbog problematičnih izbora 2008. g. U toj radnoj skupini MOST je bio jedini sudionik, jednak svim drugim zastupljenim institucijama. Posljednja promjena Zakona o izborima napravljena je 2. travnja 2011. i 11. travnja 2011.

U nekoliko smo navrata javno reagirali na određene članke koje je predložila vlada u ovom stadiju procesa. Također je važno što je ovoga puta postignut malen korak prema regulaciji financiranja izbornih kampanja.


Razumijevanje procesa kreiranja politika i tko je u taj proces uključen još je jedan korak u daljnjoj razradi analize vašeg konteksta. Osim toga, možda ste dobili nove uvide za svoju analizu dionika. To je još jedan korak u osmišljavanju strategije i razradi putanje promjene. Svi ti elementi mogu se direktno uklopiti u vašu teoriju promjene i provjeriti s korisnicima i dionicima s kojima se konzultirate i surađujete.

113



Vježba je objašnjena u zadnjem dijelu priručnika. Naglasak mora biti na tome da je svaki proces drugačiji. Nije riječ o dobivanju plana, nego o spoznaji da proces postoji i da je presudno razumjeti njega i njegove komponente jer on djelomično određuje strategiju utjecaja na politike.


� Biste li kao NVO trebali poticati netransparentnost procesa donošenja odluka aktivno sudjelujući u njemu? Ne utječe li to na vašu odgovornost?

� Koliko ste ustupaka spremni napraviti kako biste se pozabavili pitanjem na svim relevantnim područjima?

� Imate li dovoljno osobnih kontakata i razumijevanja neslužbenih struktura da biste predvidjeli što će se ondje dogoditi? I da biste se i sami njima koristili?

Dio IIIUmrežavanje i planiranje zajedničkih akcija

116


uvOd: gdJE sMO Mi u CikLusu utJECaJa na POLitikE?

U prvom dijelu ciklusa utjecaja na politike identificirali smo i definirali pitanje s uključenjem dionika, oblikovali prvo stajalište i provjerili ga u odnosu na interese ostalih dionika i stanja procesa politika. Na temelju tih informacija mogli smo fino podesiti prvu poruku i poželjeti dobrodošlicu Rođenju rane poruke.

U ovom dijelu nastavljamo planirati s ranom porukom. Počinjemo se udruživati i umrežavati kako bismo s drugima razvili akcijski plan koji svi mogu razumjeti i provesti.

Ciklus utjecaja na politike

Dio III: Umrežavanje i planiranje zajedničkih akcija

“Kad se paukove mreže udruže, mogu svezati i lava!”

Etiopska poslovica


Evaluacija PromišljanjeDefiniratipitanje

Priprema Umrežavanje

Dostavljanjeporuke

Rođenje poruke


Analiza pitanja iutvrđivanje činjenica

Dionik i interesi

Mapiranje procesapolitika

Utjecaj korisnika

CLASP

117

Dionici i interesi

Iz analiza dionika dobili smo informacije o svojim saveznicima i protivnicima te o političkim ciljevima na koje želimo utjecati u sferi utjecaja. Sada je jasno da su vam potrebni saveznici kako biste povećali temelj moći – zajedno ste jači i možete podijeliti rad, stručnost, vrijeme i sredstva.

To znači da vam je također potreban plan, zajedničko osmišljavanje strategije i priprema za zajedničko pozicioniranje u posljednjem dijelu ciklusa utjecaja na politike. Dosada smo iz ovog priručnika naučili da je potrebno mnogo pripreme prije određivanja rane poruke koja se može koristiti za započinjanje utjecaja na politike i prakse donositelja odluka, bilo u vladi, privatnom sektoru ili utjecajnim akterima civilnog društva. Također smo otkrili da moramo uključiti korisnike, da susrećemo mnoge druge dionike od kojih se neki slažu s nama a drugi su nam protivnici, i da je sadržaj pitanja raznolik i često kompliciran. To čini utjecaj na politike aktivnošću kojom se rijetko možete baviti sami ili samo jedna organizacija. Morat ćete udružiti snage sa svojim saveznicima i korisnicima.

Zajedno smo jači i legitimniji – „moć sa“ – ali također možemo među sobom podijeliti stručnost i zadaće – „moć da“. To će poboljšati naša načela ClASP-a u utjecaju na politike.

Dio III: Umrežavanje i planiranje zajedničkih akcija

Utjecaj na politike

Korisnici

Političkiciljevi


Sferainteresa

Sferautjecaja

Sfera“kontrole”


Umrežavanje za utjecajna politike

Umrežavanje za utjecaj na politike

119


stratEgiJE udruživanJa

Korištenjem Matrice saveznika i protivnika iz poglavlja 8 vidimo skupljanje saveznika na jednom, a protivnika na drugom kraju matrice. Između vidimo takozvano ključno bojište: to je mjesto gdje dolazi do utjecaja na primarne ciljeve i donositelje odluka. Na njih će se vjerojatno vršiti utjecaj s raznih strana te oni moraju balansirati s interesima svih strana – saveznika i protivnika vaših političkih gledišta.

Kako biste dobro uložili svoje vrijeme i stručnost, možete uspostaviti lance utjecaja (vidi donji graf). Rijetko imate direktan pristup svim dionicima, bili oni saveznici, protivnici ili donositelji odluka. Ukoliko se ne može uspostaviti direktan pristup donositeljima odluka, Matrica saveznika i protivnika nudi vam veze s ljudima u organizacijama koji imaju direktan pristup. Možete usmjeriti svoje napore na te ljude u organizacijama, koji mogu prenijeti vašu poruku, ili ih možete zamoliti da kreiraju pristup donositelju odluka za vas ili s vama. Korisno je analizirati tko je najbliže donositeljima odluka te uspostaviti lanac utjecaja kroz koji se usmjerava prijedlog politike.

Lanci uticaja (2)

Lanci uticaja (1)

NVO

NVO

NVO

Mediji

Državnislužbenici

Župljani

Senatskiodbor

Svećenstvo Nadbiskup

NVO

NVO

NVO

Publika

Publika 1

Publika 1

Publika 2

Publika 2 Publika 3

120


Kanali utjecaja


Osim toga, svaka organizacija koristit će se vlastitim kanalima utjecaja kako bi prenijela poruku u korist svojih korisnika ili baze. Jedna organizacija može imati nekoliko direktnih ili indirektnih ciljeva na koje će utjecati. Zamislite što vidite kada skupite napore svih organizacija povezanih u kanal interesa ili savez, mrežu, koaliciju ili platformu, bilo u civilnom društvu ili u privatnom sektoru. Oni zaista čine mrežu utjecaja koja povećava vidljivost napora utjecaja na promjene.

Resursi:- Ljudi- Sredstva- Ostalo

NVO

Mediji

Donatori

Nadbiskup

Senatskiodbor

Donositeljiodluka

Pitanjekorisnika

121


viŠEstrukE stratEgiJE za MEđunarOdni utJECaJ na POLitikE: kLiJEŠta

Kliješta su model lanca utjecaja za učinkovit i legitiman utjecaj na politike na međunarodnoj razini. Mogu se lako prebaciti na nacionalnu razini, ili čak na razinu zajednice. Udruživanje i umrežavanje povećavaju učinkovitost vaših napora zagovaranja jer širite svoj temelj moći.

Načela ClASP-a nalaze se u središtu ovog modela, počevši od uključenja, sudjelovanja i mobilizacije NVO-a i njihovih korisnika, utjecaja na politike lobiranjem donositelja političkih odluka i komunikacije s medijima i široj publici, kao što je objašnjeno u Kontinuumu utjecaja na politike.

Strelice pokazuju u kojem se smjeru odvija utjecaj na politike i tko su mu politički ciljevi. Savezi se uspostavljaju na nacionalnim ili više na lokalnim razinama jer tu postoji legitimnost za to. Savezi se također međusobno povezuju na kontinentalnim, pa čak i međunarodnim razinama poput Europske unije, Afričke unije ili na svjetskim razinama. Ti se savezi obično organiziraju oko nekih vrlo specifičnih pitanja. Poznati primjeri međunarodnih saveza jesu organizacije kao što je Amnesty International (ljudska prava), Greenpeace (okoliš) ili World Wildlife Fund (divlji svijet i priroda), no ima ih još mnogo više koje se temelje na svim mogućim pitanjima kao što je trgovina, poljoprivreda, voda i čistoća, zdravstvo, prava djece i žena.

Kliješta: mehanizam UČINKOVITOG međunarodnog ZAGOVARANjA

Međunarodni/sjeverni NVO-iNacionalni jugoistočni NVO-i

EUROPSKI NVO-i

SVJETSKI NVO-i

Nacionalna vlada Nacionalna vlada

REGIONALNI SAVEZI EUROPSKA UNIJA

MEĐUNARODNE USTANOVE

Vladini (ili međunarodni poslovni) donositelji odluka

Udruživanje i umrežavanje među NVO-ima

Lobiranje NVO-a prema vladinim strukturama (ministarstva, parlament, političke stranke)

122


Formalno, građani ili organizacije u svojim matičnim zemljama mogu samo vršiti demokratski utjecaj na nacionalnoj razini. Na međunarodnoj razini, predstavnici nacionalnih vlada u slojevitim pregovaračkim procedurama odlučuju o politikama. Europski građani iz zemlje članice EU-a također mogu utjecati na Europski parlament i dužnosnike u upravljačkim tijelima EU-a. Stoga će svaki NVO morati sam utjecati na vlastite nacionalne vlade ukoliko se primjenjuju načela ClASP-A.

Uloga europskog donatorskog NVO-a može uvelike pridonijeti postizanju poboljšanog utjecaja na politike njegovih savezničkih NVO-a u drugim zemljama. Osim uloge donatora, NVO može ponuditi izgradnju kapaciteta na temelju:

� znanja, istraživanja i analize međunarodnog područja i gledišta nacionalnih pregovarača i pregovarača EU-a ;

� međunarodnog razvoja njegovih saveznika i mreža u zemljama u razvoju; � izgradnje kapaciteta na pregovaranju vještina i stavova; � pomaganja pri direktnom kontaktu s nacionalnim i europskim donositeljima

odluka; � financiranja posjeta južnih partnera u cilju lobiranja kako bi kontaktirali s

relevantnim međunarodnim donositeljima odluka; � razrađivanja i analize zajedničkih gledišta o relevantnim politikama.

U komunikaciji i vođenju kampanja, europski NVO može razviti aktivnosti:

� pribavljanja ulaznih podataka za zajedničku web-stranicu; � privlačenja medijske pozornosti u dobro odabranom trenutku kao potpora

lobiranju; � organizacije (među)narodnih kampanja; � financiranja nacionalnih kampanja u zemljama u razvoju.


123


Primjer modela kliješta na nacionalnoj razini s međunarodnim sastavnicama od strane mOSTa

MOST je od 2004. i 2005. razvio strategiju utjecaja na politike. Cilj je bio pokrenuti javnu raspravu i detektirati sva problematična pitanja i slabe točke izbornog procesa.

Godine 2004. organizirana su ukupno četiri okrugla stola na koja su pozvani domaći i međunarodni stručnjaci. Bili su prisutni i predstavnici svih političkih stranaka i relevantnih državnih institucija vezanih za izbore. Zaključno izvješće pokazalo je da postoji ozbiljna slaba točka, a sastoji se u tome da je do 2005. postojalo nekoliko zakona koji su regulirali različite aspekte izbora. Glavna je preporuka bila da je makedonskom političkom sustavu potreban unificirani Zakon o izborima.

Tijekom 2005. sastavljena je radna skupina na nacionalnoj razini s ciljem sastavljanja nacrta Zakona o izborima. Radna skupina sastojala se od predstavnika svih državnih institucija uključenih u izbore, kao što je Ministarstvo pravosuđa, Državna izborna komisija, Državna agencija za statistiku, Državna agencija za reviziju i Vrhovni sud, predstavnici svih parlamentarnih stranaka i NVO-i, uključujući MOST. Svi predstavnici imaju vlastite baze na nižim i lokalnim razinama.

Proces je bio težak, ali važna je činjenica da su sve relevantne parlamentarne stranke bile uključene u proces od samog početka, a s druge su strane predstavnici državnih institucija imali pregled načina na koji sustav funkcionira. Nakon što je sastavljena radna skupina, održane su tri javne rasprave. Događanja su bila osmišljena u obliku javne rasprave, gdje su članovi radne skupine slušali različita mišljenja o nacrtu Zakona o izborima od četiri ciljne skupine. One su se sastojale od predstavnika manjih političkih stranaka koje nisu zastupljene u parlamentu, predstavnika organizacija civilnog društva koje se bave različitim aspektima izbora kao što su manjine i žene, medija i novinara te predstavnika drugih relevantnih državnih institucija, kao što su na primjer članovi lokalnih izbornih komisija i članovi osnovnih sudova.

U toj radnoj skupini MOST je bio jedini sudionik, jednak svim ostalim zastupljenim institucijama. MOST je nastavio raditi u sprezi s OCSE-om, koji je bio povezan s Ministarstvom pravosuđa. Posljednja promjena Zakona o izborima napravljena je 2. travnja 2011. i 11. travnja 2011.

U nekoliko navrata MOST je javno reagirao na određene članke koje je predložila vlada u ovom stadiju procesa.

Važno je što je ovoga puta postignut mali korak prema regulaciji financiranja izbornih kampanja. A bilo je potrebno vrijeme i ustrajnost za suradnju sa saveznicima i ostalim dionicima da bi se to postiglo.

124


udruživanJE i dinaMika uPravLJanJa

Udruživanje ili izgradnja savezništva za utjecaj na politike dobra je strategija za povezivanje sa saveznicima ako želite povećati svoje uporište moći i učinkovitost svog napora utjecaja na politike. No to nije uvijek lako. Postoje dva ključna elementa potrebna za izgradnju snažnog, učinkovitog i zdravog saveza.

� najprije netko treba preuzeti inicijativu za pitanje;

� zatim bi trebalo biti ljudi koji bi se pridružili inicijativi.

Izgradnja saveza i upravljanje njima znači istodoban rad na sadržaju i odnosu. Kad dođe do toga, inicijativa može početi rasti te će stvoriti zajedničku ambiciju. Zajednička ambicija je motor koji može pokrenuti inicijativu. Za to vam trebaju drugi ljudi. U ovoj fazi presudno je da surađujete samo s ljudima koji zaista dijele vašu ambiciju.

Zamislimo da ste taj „netko“ VI.


Inicijativautjecaja na

politike

U odnosu na inicijativu

DDD

D

D

V

V

V

V

V

K

K

K

K

K

P

P P

Inicijativautjecaja na

politike

Inicijativa je ambicija koja pokreće ljude

vi

125


Alat kojim se ovdje služimo jest Kategorizacija mrežne analize. Tim alatom možete se služiti sami ili zajedno s nekim, kao i sa svim uključenim dionicima.

Nakon što ste oblikovali svoju ranu poruku, morate ćete poduzeti inicijativu utjecaja na politike kako biste se povezali s drugima. U svojoj mreži saveznika i protivnika (poglavlje 8) počet ćete gledati koji su dionici ondje. Zatim ćete analizirati koliko su usko uključeni u vašu inicijativu. To ide dalje od analiziranja tko vam je saveznik ili protivnik. Morate provjeriti koliko su vaši saveznici posvećeni tome da vam se pridruže u političkoj akciji: jesu li voljni potrošiti vremena, novca, energije te dijeliti informacije kako bi izazvali promjenu. Vrlo je važno da tu provjeru posvećenosti svjesno provedu sve uključene strane. To će vas poštedjeti razočaranja u budućnosti. Kategorizaciju mrežne analize možete primijeniti kao fizički alat i napraviti je u vježbi (vidi dio V. ovog priručnika). Zatim ćete analizirati svakog dionika postavljajući specifična pitanja o njegovu sudjelovanju. Ovisno o dogovoru, možete kategorizirati dionike sukladno tome koliko snažno žele biti uključeni u savez, pa mogu postati:

� partner – koji je pokretačka snaga voljna uložiti vremena, novca i energije u ostvarenje inicijative;

� dobavljač – koji ima nešto korisno ili potrebno za inicijativu ili partnere u inicijativi; � veza – koji povezuje inicijativu s dobavljačima i korisnicima; � korisnik – koji može imati koristi od inicijative.

Ova analiza korisna je za izbjegavanje sukoba saveznika oko uzajamnih prevelikih očekivanja. Nije nužno da svi saveznici uvijek budu u potpunosti uključeni u vaš savez kao partneri. Sasvim je prihvatljivo da imaju druge uloge kao što su dobavljač, veza ili korisnik. Te uloge također su vrlo korisne, ali ne zahtijevaju nužno stalnu pozornost, uključenost ili rad. Oni u određenoj fazi mogu pružiti informacije ili organizirati kontakt ili sastanak, ili provesti neko istraživanje, ali nisu dio temeljne skupine u savezu. čak i u institucionaliziranom savezu ili mreži, otkrit ćete da se neki članovi ponašaju kao partneri, a drugi su korisniji kao dobavljači ili veze. Sama činjenica da svaki akter može odabrati koju ulogu može ili želi prihvatiti pospješuje uzajamno prihvaćanje uloga i razina sudjelovanja.

Istraživanja su pokazala da ljudi postaju opušteniji ako su očekivanja vezana za njihovo sudjelovanje jasna: mogu se osjećati korisnima u bilo kojoj ulozi.

U upravljanju mrežama utjecaja na politike:

� kreirajte i zadržite dinamiku mreže (krug koherentnosti) u svim fazama;

� organizirajte aktivnosti;

� upravljajte sredstvima;

� pratite planiranje i rezultate saveznika.

126


Primjer iz MOST-a – Zakon o izborima

Proces je bio težak, ali važna je činjenica da su sve relevantne parlamentarne stranke bile uključene u proces od samog početka, a s druge su strane predstavnici državnih institucija imali pregled načina na koji sustav funkcionira. Nakon što je sastavljena radna skupina, održane su tri javne rasprave. Događanja su bila osmišljena u obliku javne rasprave, a članovi radne skupine slušali su različita mišljena o nacrtu Zakona o izborima od četiri ciljne skupine i članova Osnovnog suda.


U svojoj teoriji promjene identificirali ste pitanje na kojem radite te ste, zajedno s ostalima, identificirali potrebne promjene. To ste ponovno provjerili, također sa svojim saveznicima, te ste se usuglasili oko toga na čemu ćete raditi i koje su još promjene potrebne te na čemu bi drugi trebali raditi. Teorija promjene iznimno je korisna da bi u složenosti situacije svi shvatili kako rad njih samih na određenim promjenama može utjecati na rad drugih.

127



Primjena zajedničkog utjecaja na politike znači da se morate baviti dvjema stvarima odjednom:

� rezultatima svojih intervencija;

� ljudima s kojima surađujete i vama samima tijekom intervencija i u mrežama.

Primjena lanaca i kanala utjecaja pokazuje koji istomišljenici ili istomišljeničke organizacije mogu biti veza između vas i vašeg političkog cilja, kako bi vaša odluka na kraju došla do donositelja odluka, čak i ako i sami niste direktno u kontaktu s tom osobom.

Model kliješta primjena je svjetske višeslojne strategije utjecaja na politike koja uključuje nacionalne, međunarodne i multilateralne razine u kojima su NVO-i organizirani u saveze, mreže i platforme na svim tim razinama, ali može se primijeniti i na nacionalnim ili lokalnim razinama, kada je uključeno više razina upravljanja. Poruke i zadaće dobro su podijeljene, a sudjelovanje korisnika zajamčeno je na svim razinama.

Organizirati te razine u zajedničkoj i usklađenoj akciji nije lako kao što zvuči. Suradnja je podložna svim vrstama mrežne dinamike kojima je potrebno vodstvo i upravljanje, ali bez hijerarhijske moći na koju ste navikli u organizacijama. Neki od alata predstavljeni su u ovom priručniku.


� Je li moguće da jedna organizacija ili jedna osoba izazove političku promjenu i promjenu ponašanja ? Kada to funkcionira, a kada ne?

� Je li nužno uvijek kreirati službenu mrežu, platformu ili savez? Ili možete također povremeno raditi zajedno? Kada to funkcionira, a kada ne?

� Što je životni ciklus saveza, mreže ili platforme? Završava li on kad se riješi vaše pitanje? Biste li trebali definirati nova pitanja? Ili možete raspustiti mrežu?

� Treba li mreža ili savez koji utječe na politike vođu? I kakvo bi vodstvo bilo korisno? Ili su vam potrebne druge vrste koordinacije ili organizacije?

oblikovanje akcijskog plana

129

Oblikovanje akcijskog plana

Nakon određivanja pitanja politike te analize i odabira dionika od kojih imate interesa ili onih koji imaju utjecaja na donošenje odluka, a vi znate gdje se i kada odvija donošenje odluka, vrijeme je za poduzimanje akcije.

Jesmo li spremni za utjecaj na politike?

Još nismo – odgovarate mnogim ljudima i institucijama kao što su vaši direktori, korisnici, odbor i donatori sredstava pa morate jasno definirati strategiju utjecaja na politike i akcijski plan te budžet za utjecaj na politike.

Taj plan trebao bi razjasniti koju promjenu u ponašanju želite postići na razini svojih političkih ciljeva, koje ishode očekujete od ljudi na koje utječete te koju akciju i aktivnosti morate poduzeti kako biste pokrenuli te ljude. I konačno, morate shvatiti da to možete ostvariti s ograničenom količinom vremena, ljudi i novca. Stoga, jednom kad ste odlučili koji će vam se saveznici pridružiti u provedbi vaše strategije učinkovitog utjecaja na politike, morate oblikovati zajednički – ili takozvani usklađeni – akcijski plan. Osmišljavanje strateškog plana utjecaja na politike uzima u obzir različite korake ciklusa utjecaja na politike kroz koji smo već prošli:


Evaluacija PromišljanjeDefiniranjepitanja politike

Priprema Umrežavanje

Dostavljanjeporuke

Rođenjeporuke


Analiza pitanja iutvrđivanje činjenica

Dionik i interesi

Mapiranjeprocesa politika

Utjecaj korisnika

Udruživanje

Upravljanjemrežnom

dinamikomResursi za plan

utjecaja na politikePlan utjecajana politike

CLASP

130


Neka ključna pitanja:

� koje je pitanje?

� tko je uključen u definiranje pitanja i u analize?

� kako korisnici sudjeluju?

� tko su vam glavni ciljevi?

� kakva je prihvaćenost pitanja?

� znate li procese donošenja odluka i kronološki prikaz?

� trebate li saveze za izgradnju moći?

� je li direktan utjecaj dovoljan ili je potrebna drugačija taktika s više faza?

� koje aktivnosti planirate kako biste postigli očekivane rezultate?

� kakav napredak vidite?

Oblikovanje detaljnog akcijskog plana pomaže vam identificirati što vi i vaši saveznici i korisnici smatrate uspjehom u svojoj intervenciji. Uobičajen naziv za takve dogovorene standarde uspjeha jest indikatori. Kako god da ih zovete, akcijski plan treba uključivati neke elemente koji omogućavaju praćenje gdje ste i jeste li uspješni u onom što radite.


131


Vidjet ćete da se pitanja postavljena u akcijskom planu jasno poklapaju s informacijama u vašoj teoriji promjene. Međutim, neće svatko razraditi teoriju promjene. Neki će se poslužiti drugim metodama, kao na primjer planiranje orijentirano cilju s logičkom matricom ili mapiranjem ishoda. U svim tim metodama rabi se malo drugačiji žargon i različiti koraci. Nije na ovom priručniku da počne objašnjavati svaku od tih metodologija i kako se mogu transformirati u akcijske planove. U priručniku se pozivamo uglavnom na teoriju promjene. Toga ćemo se držati i po mogućnosti povezivati to s ostalim metodologijama.

Koraci u ciklusu utjecaja na politike Teorija promjene Mapiranje ishoda Logička matrica

Analiza konteksta Analiza konteksta Analiza konteksta Analiza konteksta

1. Identificirajte pitanje Korak 1:Razjasnite krajnji cilj

Oblikujte svoju viziju(što želite vidjeti)

2. Definirajte pitanje i moguća rješenja

Oblikujte svoju misiju(što činite da biste ostvarili viziju)

3. Definirajte svoju glavnu poruku

Korak 2Oblikujte prijelazne rezultate ili ishode

Formirajte svoj izazov ishoda ili područje ishoda

Formirajte svoj globalni cilj

4. Činjenice i istraživanja

5. Legitimnost partnera i korisnika (uključenih)

Odaberite svoje strateške partnere (saveznike, korisnike i bazu)

6. Analiza moći dionika: analize saveznika/protivnika/ciljeva

Odaberite svoje granične partnere (one na koje želite utjecati)

7. Analize ciklusa politike i odabir trenutka

Korak 3Kreirajte posljedični lanac

Odredite i definirajte svoje pokazatelje napretka (krenite od lakšeg prema najtežem u malim koracima i pratite te korake na kronološkom prikazu)

Formulišite svoje specifične ciljeve/ishode/efekte

Korak 4Učinite svoju hipotezu eksplicitnom

Definirajte svoje rizike i pretpostavke

8. Definirajte svoju strategiju utjecaja na politike

Korak 5Izradite strategiju posljedičnog lanca

Napravite prikaz strateških opcijaDefinirajte svoje izlazne podatke/rezultate

9. Izradite svoj akcijski plan temeljen na CLASP-u i budžet

Planirajte aktivnosti i posvetite vrijeme, ljude i sredstva za sve akcije

Planirajte svoje aktivnosti

10. Dostavljanje poruke Činite to: stalno pratite i evaluirajte


132


U utjecaju na politike ili planiranju, praćenju, evaluaciji i učenju (PPE&U) primjenjuje se istodobno nekoliko teorija. Kao što je objašnjeno u poglavlju 7, teorija promjene (TP) presudna je da vaša vizija postane stvarna. Mapiranje ishoda (MI) nudi sfere na koje se može utjecati i pokazuje koji su akteri uključeni u koje sfere. logička matrica ili logički okvir koristan je za planiranje aktivnosti i sredstava, ali previše je linearan za planiranje složenih procesa kao što je proces utjecaja na politike.

TP i MI u kombinaciji pružaju najpoznatije elemente za izradu strateškog plana za utjecaj na politike – obje metodologije usredotočene su na promjenu ponašanja kao konačni i prijelazni ishod ili rezultat koji prelazi u povoljnu odluku o politici.

Budući da te metodologije također otpočetka uključuju različite aktere koji će ili bi mogli pridonijeti vašoj budućoj željenoj situaciji, možete dodati prijelazne ishode i rezultate različitih aktera, koji pridonose konačnoj promjeni u ponašanju – vašu priželjkivanu odluku o politici.

133

PLaniranJE kOrak PO kOrak

Kreiranje politika usredotočeno je osobito na promjenu u ponašanju i stvaranju povoljnog okruženja. MI otpočetka razlikuje na koga možete utjecati, direktno ili više indirektno. Akteri s kojima preuzimate direktnu kontrolu vaši su saveznici u sferi kontrole, drugi akteri nalaze se u sferi utjecaja, zajedno s vašim korisnicima u sferi učinka.

Utjecaj na politike

Putanja promjene identificira tri glavne razine u kojima se može provesti promjena:

� razina učinka – sfera interesa;

� razina ishoda – sfera utjecaja;

� razina rezultata – sfera kontrole.

Vaša putanja promjene prikazana je u posljedičnoj ljestvici (vidi sljedeću stranu).


Korisnici

Političkiciljevi


Sferainteresa

Sferautjecaja

Sfera“kontrole”


U skladu s ciklusom utjecaja na politike, sada možete početi formirati svoj strateški plan utjecaja na politike. Prateći priložen kontrolni popis možete slijediti logiku MI-a kako biste razvili svoju strategiju.

134


Ta posljedična ljestvica promjene prikazuje različite korake u promjeni ponašanja koju očekujete. Ti koraci mogu se najbolje predvidjeti kratkoročno, ali srednjoročno su manje predvidljivi, dok se dugoročno jedva mogu predvidjeti.

U utjecaju na politike to znači da morate stvoriti prostor i fleksibilnost da biste prilagodili svoje „posljedične korake“, također zvane pokazatelji napretka, stalnom procjenom i evalu-acijom svojih pokazatelja napretka pitanjima poput:

� „Je li ova aktivnost s dionikom x/y/z rezultirala promjenom ponašanja koju smo očekivali? Ili nije?“

� „Kako moramo prilagoditi svoju taktiku i strategiju da bismo postigli tu promjenu ponašanja? I prilagoditi svoje aktivnosti u skladu s tim?

Aktivnosti koje pridonose području ishoda utjecaja na politike moraju biti ClASP – to znači da će u akcijskom planu uvijek trebati pokriti pet razina aktivnosti da bi se stvorili rezultati koji pridonose ishodu utjecaja na politike – oni prate ClASP u ciklusu utjecaja na promjene.

Nekoliko ljestvica promjene naziva se putanjama promjene. Ti prikazi opisuju odredište promjene, kontekst u kojem se promjena odvija i procese u kojima treba sudjelovati tijekom putovanja. Prilikom razvoja TP-a, jasno istaknite kako vidite odvijanje promjene. Nakon što se to razvije, služi kao karta u procesu promjene. Budući da od samog početka uključujete zajednice, kreatore politika, istraživače i agencije za potporu, to je participatorni proces u kojem ste zajedno uključeni u izgradnju TP-a, stvarajući tako veći osjećaj vlasništva, zajednički sustav uvjerenja i temelj za akcije tražene u često kompleksnim procesima društvene promjene.

DugoročnoŠirenje utjecaja, najbližeizazovu ishoda

SrednjoročnoAktivno uključeni,učenje, obaveza

KratkoročnoRani ohrabrujući odgovor naprogram, početni angažman

„Posljedična“ ljestvica promjene

135

Promjena ponašanja političkog cilja

aktivnosti

aktivnosti

aktivnosti

Pokazateljinapretka

rizici

Vremenska linija

„Posljedična“ ljestvica promjene


Aktivnosti ClASP-a u utjecaju na politike:

Interne ili pripremne aktivnosti:

� utvrđivanje činjenica i istraživanje (studije slučajeva, prikupljanje informacija o problemu i mapiranje procesa politika);

� uključenje baze (sudjelovanje i uključivanje korisnika, sastanci i razmjena podataka s odborima, direktorima itd.);

� udruživanje i umrežavanje (sastanci, razmjena podataka i zajedničko pozicioniranje).

Vanjske aktivnosti ili aktivnosti izlaganja:

� aktivnosti lobiranja (tj. pripremanje informativnih biltena, izjava o stajalištu, organizacija stručnih skupova, razgovori u svrhu lobiranja, formiranje izmjena i dopuna ili zastupničkih pitanja);

� komunikacijske aktivnosti (tj. priopćenja za tisak, kontakti s medijima, društveni mediji, priprema intervjua, web-stranica, obrazovni materijal);

� aktivnosti vođenja kampanja (uglavnom o podizanju svijesti).

Presudno je da se sve ove aktivnosti unaprijed isplaniraju i da se osigura vrijeme i osoblje.

136


akCiJski PLan

Na sljedećim stranicama naći ćete sve elemente akcijskog plana, zajedno s pitanjima na koja morate moći odgovoriti sada kada ste prošli različite analize:

AKCIjSKI PLAN UTjECAjA NA POLITIKE

ANALiZA KONTeKSTA

1. UVOD I POZADINA

2. PITANJE POLITIKE

3. ČIMBENICI I AKTERI I VAŠA ORGANIZACIJA

Opišite pozadinu i događaje koji dovode do odabira rješenja koja ste zamislili vi i/ili vaša organizacija/savez – praktična rješenja te rješenja za politike i politička rješenja (navedeno u poglavlju 4: Identifikacija pitanja politika).

Opišite i analizirajte svoju organizaciju na odnosu između vizije, misije (što ćete VI UČINITI), strategije i ishoda i rezultata (proizvoda i usluga koje ćete pružiti).

Također opišite kako će vaša interna organizacija proizvesti potrebne ulazne podatke.

I konačno definirajte budžete, procedure, kompetencije osoblja i provjerite svoj stil upravljanja.

Koristan alat je: (vidi IOM-kontrolni popis u Alatnom okviru)

IOM-analiza

Opišite pitanje politike na kojem radite (ovo se može naći u vašoj teoriji promjene).

Opišite čimbenike i aktere povezane s ovim pitanjem politike, koji ga objašnjavaju. Opišite to u činjenicama i brojkama kako bi vaše pitanje bilo vjerodostojno, legitimno i odgovorno.

Korisni alati su: (vidi Alatni okvir)

� PESTLE analiza; � SWOT analiza; � problemsko stablo.

137

5. DEFINIRANJE PITANJA POLITIKA

Opišite svoju konačnu analizu problematične situacije (što je uzrok čemu i analiza uzroka i posljedice.)U ovom dijelu referiramo se na teoriju promjene. Ako ste se služili drugim metodama kao što je problemsko stablo ili stablo ciljeva za logičku matricu (LM) ili mapiranje ishoda (MI), u zagradama ćete naći terminologiju za te metode.Korak 1 TP-a: Razjasniti krajnji cilj ili viziju (LM: učinak; MI: vizija)Opišite svoju viziju ili krajnji cilj, kakva će situacija biti ako sve što vi i drugi učinite da biste riješili problem bude uspješno. Molimo, ne zaboravite učiniti promjenu za korisnike što konkretnijom.Korak 2 TP-a: Formirati područja intervencije ili ishode (LM: ciljevi ili ishodi; MI =misija)Opišite koje su promjene potrebne za postizanje vizije.jasno izrazite sto ćete Vi UČiNiTi.

To su promjene na kojima vi, kao organizacija, radite sa svojim partnerima. Vaši programi pridonose tim promjenama. Ishod se formira konkretnim izjašnjavanjem tko će što promijeniti.

Opišite sudjelovanje korisnika i rezultate tog sudjelovanja u planiranju.

� Koja je uloga korisnika u planiranju? Jesu li konzultirani? Imaju li službene obaveze donošenja odluka? Koristite se ljestvicom sudjelovanja:

Planiranje s korisnicima provodi se putem:

� konzultacija s njima;

� suradnje s njima;

� mobilizacije kako bi sami provodili planiranje.

� Kako ste uredili sudjelovanje korisnika? Primjerice, koliko ste ih često konzultirali?

� Koje ste druge aktivnosti proveli da biste ojačali njihove kapacitete sudjelovanja u planiranju?

� Jeste li se pobrinuli da konzultirate barem sve skupine korisnika kao što su muškarci, žene, različite dobne skupine itd.? Ako jeste, kako ste se pobrinuli da dobijete relevantne podatke o svim tim skupinama? Na koji su način konzultacije bile rodno osjetljive?

PLANiRANje

4. SUDJELOVANJE KORISNIKA


138


Korak 3 TP-a: Kreirati „posljedični lanac“ ili putanju promjene (LM: grane problemskog stabla; MI = ljestvica izazova ishoda)Za barem jedno područje intervencije opišite putanju promjene potrebnu da se postigne promjena na razini ishoda. To može biti grubi opis, ali treba postati detaljniji nakon što identificirate dio lanca na kojem ćete raditi (vidi korake 5 i 6).Korak 4 TP-a --> Učinite svoju hipotezu eksplicitnom Po potrebi navedite zašto vjerujete da do promjena dolazi na način na koji ste ukazali i što mislite da se još mijenja. Svakako se usuglasite o tome na različitim razinama lanca.Jasno izrazite zašto vjerujete da je potrebna promjena u ponašanju političkog cilja na kojoj ćete raditi.U dijelu lanca na kojem ćete raditi presudno je da sve hipoteze budu eksplicitne. To će služiti u svrhu praćenja.

6. DEFINIRANJE PITANJA POLITIKA I RANE PORUKE

7. ANALIZA DIONIKA

Opišite koje je konačno pitanje politika na kojem ćete raditi:

Koje je vaše gledište ili rana poruka vezano za to pitanje?

Ponovite pitanje i ranu poruku jer je to polazna točka vaše analize dionika.

Popišite sve dionike koji imaju interesa u pitanju politika i zabilježite ih prema njihovu stavu, važnosti i utjecaju u odnosu na vaše gledište ili poruku. (koristite se alatima u poglavlju 8)

Prikažite rezultate analize dionika u:

a. matrici priorizacije publike; i/ili

b. matrici saveznika i protivnika;

c. tablici usmjerenosti na publiku.

d. navedite kako ćete postići sudjelovanje različitih dionika u planiranju u provedbi svoje intervencije, koristeći se ljestvicom sudjelovanja).

- u planiranju; - u provedbi;

- prima informacije; - prima informacije;

- prikuplja informacije; - prikuplja informacije;

- konzultiran; - konzultiran;

- surađivao s; - surađivao s;

- mobiliziran za provođenje planiranja; - mobilizirani za samostalno provođenje;

139

8. MAPIRANJE PROCESA POLITIKA

Opišite glavne procese politika, događaje i prilike za utjecanje na odluke o politikama relevantne za vaše pitanje politika. Unesite ih u tablicu.

Faza Struktura (gdje?) Akter (tko?) Vrijeme Akcija

Brainstorming

Osmišljavanje

Prije odluke

Odluka

Provedba i praćenje

Tko je odgovoran za to da akcije budu usmjerene prema pravom akteru u pravo vrijeme?

Jeste li vodili računa o planiranju sredstava za to?

OSmiŠLjAVANje STRATeGije

Na temelju vaše poruke/gledišta, konzultacija s korisnicima, analize dionika i prikaza procesa politika:

a. Tko su vaši glavni saveznici?

b. Tko su vaši protivnici?

c. Tko su vaši GLAVNI POLITIČKI CILJEVI? (Sjetite se i lanaca utjecaja)

d. Odaberite najvažnije događaje vezane uz politike i pojedinosti na koje ćete se usredotočiti

e. Koja će biti uloga korisnika?

f. Odlučite na koga NEĆETE utjecati


140


9. UDRUŽIVANJE

Na temelju analize dionika, opišite s kojim ćete partnerima nastojati ostvariti savez.

Opišite kako namjeravate upravljati savezom i mrežnom dinamikom.

Koristite se alatom za mrežnu analizu

Imate li zajedničku ambiciju? Tko je voljan potrošiti vrijeme, novac i energiju?

Tko će biti:

- partneri;

- dobavljači;

- veze i

- korisnici.

10. NAČELA CLASP-a – PROCIJENITE SEBE i SVOJE MREŽNE PARTNERE

Opišite kako vaša organizacija i vaša mreža stoje što se tiče načela vjerodostojnosti, legitimnosti, od-govornosti, orijentiranosti na uslugu i moći.

Budući da ta načela određuju mišljenje drugih o vašoj organizaciji, molimo vas da opišete kako biste ih željeli ojačati.

Možete se poslužiti nekima od indikatora u poglavlju 2.

Trenutna situacija Željena situacija Akcije koje treba poduzeti

Vjerodostojnost

Legitimnost

Odgovornost

Orijentiranost na uslugu

Moć

Imate li sredstava da biste mogli nastaviti provoditi načela i da biste ih po potrebi poboljšali?

141

11. KONAČNO PLANIRANJE AKCIJE – i PRIMJENA CLASP-a na ovaj AKCIJSKI PLAN SAVEZA

Opišite svoj konačni akcijski plan na temelju priloženog predloška.Ovo je finalizacija „posljedičnog lanca“ na temelju svih analiza. Unesite cijeli niz koraka u svoju „posljedičnu ljestvicu“ radi vizualizacije. Za svaki korak trebate navesti sljedeće:

� postavite svoje rezultate/pokazatelje napretka na stepenicu, u smislu promjene ponašanja;

� postavite svoje aktivnosti/proizvode/usluge ispod stepenice; Pripremne aktivnosti: Dostavljanje proizvoda i usluga: -istraživanje i utvrđivanje činjenica -lobiranje -sudjelovanje baze/korisnika -komunikacija -udruživanje i umrežavanje -vođenje kampanja

� podjela zadataka i odgovornosti među članovima vašeg saveza; � vremenski rokovi; � resursi (finansijski resursi, ljudski resursi, materijali); � potencijalne barijere; � komunikacijski plan.

Kratkoročni rezultati:Vaša intervencija uvijek će počinjati s fazom u kojoj uključujete druge, kao što su korisnici i saveznici.Opišite korake koji vode do početnog angažmana: za svaki korak opišite kakav tip angažmana želite vidjeti:Korak 1Korak 2Korak 3 Postoji li na kraju tih koraka rana ohrabrujuća reakcija na program?Prijelazni rezultati:Početni angažman treba promijeniti ponašanje onih koje uključujete. Oni počinju raditi na drugi način kako bi postigli konačnu promjenu ponašanja za koju ste se svi usuglasili da do nje mora doći. To je aktivni angažman i pokazuje istinsku posvećenost. Tu će započeti utjecaj na političke ciljeve. Opišite korake koji vode do učinkovitog utjecaja političkih ciljeva. To su koraci do kojih dolazi kada se početni angažman pretvori u akcije. Za svaki korak opišite tip promjene koju želite vidjeti po dioniku:Korak 4Korak 5Korak 6dugoročni rezultat: promjena ponašanja


142


Ovdje se utjecaj na političke ciljeve pretvara u promjenu ponašanja tih ciljeva. Ukoliko vaši politički ciljevi nisu ti koji se trebaju konačno promijeniti, tada na kraju želite vidjeti i promjenu na razini tog cilja – konačni korak.

Opišite korake koji vode do promjene konačnog dionika kojeg želite promijeniti.

Za svaki korak opišite tip promjene koju želite vidjeti.

Korak 7

Korak 8

Korak 9

U alatima ćete naći kompletni predložak planiranja temeljen na kombinaciji metodologija sudioničkog praćenja i evaluacije prikazanih u ovom priručniku.

143


Danas se uvelike ističe izrada sveobuhvatnih planova koji gotovo unaprijed pokazuju da ćete biti uspješni i održivi u svojim intervencijama. Na to su osobito osjetljivi originalni donatori. No planiranje ne bi trebalo biti samo sebi svrhom: plan je alat za podršku, a ne krajnji proizvod. Imajte na umu da sačuvate dovoljno vremena za rad i izvršenje plana, pa ga učinite što konkretnijim.

Budući da se ne mogu svi koraci „posljedične ljestvice“ planirati pet godina unaprijed, ne trudite se isplanirati sve aktivnosti toliko rano: planirajte samo aktivnosti za prvu godinu i definirate svoje indikatore i pokazatelje napretka za sljedeće godine. Prilagođavajte svoje indikatore i pokazatelje napretka nakon svake godine ako se kontekst promijenio ili ako ste već ili još niste postigli svoju željenu situaciju.

U fazi planiranja pažljivo ste razmotrili sve postupne promjene pred sobom kako biste postigli željenu promjenu ponašanja kod donositelja odluka. Već ste opisali indikatore i pokazatelje napretka: možete ih upotrijebiti za praćenje i evaluaciju napretka tijekom provedbe. To će vam učiniti utjecaj na politike mnogo lakšim – već imate s čime usporediti.


Does the plan help you to get more focus in your interventions?

� Pomaže li vam plan da se više usredotočite na svoje intervencije?

� Pomaže li plan drugim dionicima, korisnicima i saveznicima da bolje razumiju što želite postići kako bi vaš zajednički akcijski plan imao bolju kvalitetu i fokus?

� Biste li razmotrili pronalaženje drugih donatora ako vam planiranje, praćenje i evaluacija budu uzimali više od polovice vremena koje imate na raspolaganju?


Dio IVProvedba i učenje

Dostavljanje konačne poruke


147


Dostavljanje poruke politika je „glavni trenutak“ za svakog lobista, voditelja kampanje, službenika za komunikacije ili direktora. Nakon mnogo pripreme izlazite u javnost sa svojim dobro definiranim gledištem, zajedno sa svojim saveznicima. Način na koji izlazite u javnost i tko to čini ovisi o vašoj definiranoj strategiji i taktici. Kontinuum utjecaja na politike pomoći će vam definirati kada što činiti.

PriPrEManJE vaŠE POziCiJE za dOstavLJanJE razLičitOJ PubLiCi

Sve ove aktivnosti zahtijevaju različite izlazne podatke, različite poruke i različite kompetencije. U direktnom i osobnom kontaktu s kreatorima politika i donositeljima političkih odluka, morate poboljšati svoje osobne pregovaračke vještine i razmisliti o svom stavu i stavu vašeg političkog cilja te se time pozabaviti u svojoj konverzaciji. U kontaktu s medijima potrebne su vam ili vještine pisanja i prezentiranja ili medijski trening te u današnje vrijeme znanje korištenja Internetom. A prilikom vođenja kampanja i mobilizacije masa morate biti odličan govornik i vođa. Ne može svatko biti dobar u svemu – zato podijelite uloge prema pozicijama i kompetencijama među članovima saveza ili organizacija s kojima radite.

Sada je vrijeme da dostavite proizvode i usluge koje ste isplanirali:

Šira javnost

Masovna mobilizacija

Mediji i društveni mediji

Zagovaranje

Lobiranje

Političkamoć

Komunikacijska piramida zagovaranja i utjecaja na politike

148


� Za lobiranje: možete pripremiti izjavu o stajalištu, organizirati stručni skup, održati osobni sastanak s kreatorom politike ili ministrom;

� Za komunikaciju: medijima se možete obratiti izjavama, pisanjem članka, stavljanjem novosti na Twitter ili Facebook, ili davanjem intervjua;

� Za vođenje kampanja: možete organizirati peticiju ili održati prosvjed.

Kao što vidite, različite akcije prethodno opisane u kontinuumu utjecaja na politike pojavljuju se i u komunikacijskoj piramidi.

Te razine akcije međusobno su povezane i moraju se isplanirati. Treba odabrati dobar trenutak za pristup medijima. Morate vrlo dobro unaprijed razmotriti svoju strategiju i gledati što želite postići.


Ako medijima prerano pristupite s osjetljivim pitanjem koje treba izazvati političku promjenu, time možete poremetiti svoju kasniju konverzaciju u svrhu lobiranja.

Međutim, djelujete li ranije, možete činiti veći pritisak na pregovore pokazavši javnu legitimnost putem mobilizacije ili akcija.

149


Primjer Mladinskog obrazovnog foruma, Bivša Jugoslavenska Republika Makedonija

Koristimo se Internetom, Facebookom i Twitterom da bismo podijelili svoje aktivističke proizvode u obliku videa usmjerene na „Mladež protiv korupcije“, koja je osobito usmjerena na društveno uključenje mladih ljudi i borbu protiv korupcije u visokom obrazovanju. Stavljamo kratke filmove (amaterske, podcastove i slike) na YouTube i/ili Vimeo koji nam to besplatno omogućuju. Za njih se zatim glasa te ih komentiraju direktno na servisima za razmjenu videosadržaja, ali najčešća je interakcija na društvenim mrežama kao što su Facebook i Twitter. Glavni cilj videoaktivizma jest prenošenje priča i poruka, informiranje i promicanje određenih promjena u politikama. Izrazito su korisni za podizanje svijesti s obzirom na to da su ti filmovi dobro prihvaćeni i da ih gleda mlađa šira javnost. Veza s utjecajem na politike je neizbježna jer nam pomaže da skupimo više ljudi na svojim događanjima, da privučemo vlasti i dužnosnike prisutne na društvenim mrežama, da dobijemo više potpisa za online peticije te da pribavimo golemu podršku za svoje napore utjecanja, motiviranja ili lobiranja institucija.

150


ObLikOvanJE kOnačnE POrukE za razLičitu PubLiku

Srž vaše poruke bit će ista, ali publika koju imate za cilj bit će drukčija. Zato ćete svoju poruku morati prilagoditi javnosti kojoj se obraćate. Slogan kao npr. onaj u Egiptu: „Mubarak van – demokracija unutra“ izvrstan je za veliku mobilizaciju, ali ne pomaže na televiziji. U medijima ćete morati biti podrobnije iznijeti svoju alternativu i pozadinu problema kao što je korupcija te prehrambena i ekonomska kriza i stalno izvanredno stanje režima tijekom 30 godina. U direktnoj konverzaciji sa svojim političkim ciljem, morat ćete dokazati da imate podatke o korupciji, cijenama hrane i da možete pružiti alternativu koja funkcionira.

U nastavku možete naći ključne elemente za razmatranje prilikom formiranja poruka za različitu publiku. U alatima ćete naći predložak i kontrolni popis.

Pet ključnih elemenata poruka

Sadržaj je samo jedan dio poruke. Ostali neverbalni čimbenici, npr. tko dostavlja poruku, gdje se održava sastanak ili trenutak dostavljanja poruke, mogu biti jednako važni ili važniji od samog sadržaja. Osim toga, katkada ono što nije rečeno daje glasniju poruku nego ono što je rečeno.

Sadržaj/ideje: Koje ideje želite prenijeti? Koje ćete ar-gumente upotrijebiti kako biste uvjerili svoju publiku?

Jezik: Koje ćete riječi odabrati da biste jasno i učinkovito prenijeli svoju poruku? Ima li riječi koje biste trebali i koje ne biste trebali upotrebljavati?

Izvor/glasnik: Na koga će publika reagirati i smatrati ga vjerodostojnim?

Format: Na koji ćete način(e) dostaviti svoju poruku da biste postigli maksimalan učinak? Npr. sastanak, pismo, brošura ili oglas na radiju?

Vrijeme i mjesto: Kada je najbolje vrijeme za dostavl-janje poruke? Postoji li mjesto za dostavljanje poruke koje će pojačati njezinu vjerodostojnost i dati joj veći politički učinak?

elementi sadržaja poruke

� što želite postići;

� zašto to želite postići (pozitivan rezultat poduzimanja akcije i/ili negativna posljedica nedjelovanja);

� kako to namjeravate postići;

� kakvu akciju želite da poduzme publika

Uspješne poruke često uključuju riječi, rečenice ili ideje s pozitivnim konotacijama ili od posebnog značenja za ciljnu skupinu. Neki od primjera su riječi kao „obitelj“, „nezavisnost“, „dobrobit“, „zajednica“ ili „nacionalna sigurnost“.


151


Primjer organizacije Levizja FoL – poruka

Posljednja aktivnost organizacije Levizja FOL s njihove web- stranice:

„Građane Kosova treba konzultirati o promjenama Ustava“ primjer je poruke na njihovoj web-stranici. Ona privlači širu javnost i lako ju je naći u tražilici.

Web-stranica uključuje kratak opis njihova mišljenja i što očekuju od predsjednika.

Ta poruka može se iskoristiti i za novinski članak.

Slogan za prosvjede bio bi kraći, primjerice „Kosovo – promijenite Ustav!!!“

Ovaj primjer pokazuje da se vaša poruka različitoj publici u različitim situacijama mijenja iz vrlo kratke i sažete u nijansiranu i detaljnu kada se dostavlja predsjedniku.

152


razLičitE vJEŠtinE u kOntaktu s razLičitOM PubLikOM

Različita publika zahtijeva različite kompetencije te stoga i različite vještine. Neke osobe ili organizacije bolje su u direktnom osobnom kontaktu s političarima, druge su bolje s poslovnim ljudima, a neke su opet izvrsne u medijima ili pred velikim skupinama ili okupljanjima. Razumijevanje koje su vještine potrebne pred kakvom publikom omogućava vam da definirate koje ste vještine najbolje razvili te koje vam uloge najbolje pristaju u utjecaju na politike. Također možete treniranjem specifičnih vještina poboljšati svoju izvedbu u manje razvijenom polju.

Primjeri različite publike i povezanih vještina u:

Osobnom sukobu s vašim političkim ciljem:

� rješavanje sukoba

� pregovori kojima svi dobivaju

� prezentacijske vještine

� održavanje sastanaka radi lobiranja

U pisanju:

� vještine pisanja političkih izjava

� pisanje izjava za medije

� pisanje informativnih biltena

� pisanje web-stranica

U medijima:

� davanje intervjua

� prezentacijske vještine na televiziji ili radiju

� vještine debatiranja

� komunikacijske vještine

U vođenju kampanja:

� vještine organiziranja kampanje

� motiviranje i mobiliziranje velikih skupina

� služenje društvenim medijima

� vještine vođenja

Zato je važno:

a) Izabrati prave ljude za posao u kojem su najbolji;b) Održavati treninge vještina kako bi ljudi bili još bolji u onom u čemu su dobri.

Zato morate vježbati svoje vještine u različitim zadacima. Vježbanje tih kompetencija dio je treninga zagovaranja i utjecaja na politike. U ovom priručniku ograničili smo se na način pregovaranja koji se temelji na ClASP-u. To je poznato kao principijelno pregovaranje, poznato i kao pregovaranje u kojem nema gubitnika.


153


Blagi pregovarači blagi su prema osobi i prema problemu.

Kruti pregovarači kruti su prema osobi i prema problemu.

Principijelni pregovarači blagi su prema osobi, a kruti prema problemu.

Principijelno pregovaranje

Tri pristupa pregovaranju

Metoda principijelnog pregovaranja osmišljena je za stvaranje pametnih, učinkovitih i srdačnih poruka. Za tu metodu postoje četiri načela:

Odvojite ljude od problema

� Svaki pregovarač ima dvije vrste interesa: smisao ili sadržaj, i odnos. Važno ih je razlikovati radi dobivanja optimalnog rezultata;

� Percepcije su ključne. Sukob na kraju ne leži u predmetima sukoba nego u glavama ljudi. Shvatite drugu stranu. Ne izvlačite zaključke o njihovim namjerama iz svojih strahova. Ne krivite ih za svoj problem. Raspravljajte o percepcijama. Šaljite poruke kako biste promijenili njihove percepcije djelujući nedosljedno s njihovim percepcijama. Pobrinite se da sudjeluju u procesu uključivši ih. Neka vaši prijedlozi budu u skladu s njihovim vrijednostima;

� Bavite se emocijama. Prepoznajte svoje i njihove emocije. Učinite ih eksplicitnima i priznajte ih kao legitimne. Dopustite drugoj strani da si da oduška. Ne reagirajte na provale emocija. Koristite se simboličnim gestama kako biste proizveli pozitivan emocionalni učinak;

� Učinkovito komunicirajte koristeći se aktivnim metodama slušanja i govoreći svrhovito;

� Prevencija najbolje funkcionira ako se bavite pitanjima ljudi prije nego što se pretvore u probleme. Izgradite radne odnose. Razmišljajte kao partneri u razboritoj potrazi rame uz rame za poštenim sporazumom povoljnim za svakoga.

KRUT

BLAG

BLAG KRUT

BLAGOPREGOVARANJE

PRINCIPIJELNOPREGOVARANJE

KRUTOPREGOVARANJE

154


Usredotočite se na interese

� Pomirite interese, ne gledišta. Za svaki interes obično postoji više od jednog dostupnog rješenja. Iza suprotstavljenih gledišta nalazi se više zajedničkih nego sukobljenih interesa. Interesi definiraju problem;

� Identificirajte interese pitajući zašto su zauzeli određeno gledište. Svaka strana ima višestruke interese, a najsnažniji su osnovne ljudske potrebe kao što je financijska dobrobit, osjećaj pripadnosti, priznanje i mogućnost utjecaja na vlastiti život;

� Razgovarajte o interesima. Prihvatite njihove interese kao dio problema. Utvrdite problem prije nego što ponudite odgovor. Gledajte u budućnost, a ne u prošlost;

� Imajte jasan smjer, ali budite fleksibilni u napredovanju do njega. Budite otvoreni za nove ideje. Budite nepopustljivi prema problemu, a blagi prema ljudima.

Smislite opcije za uzajamnu dobit

� Postoje četiri blokade za smišljanje opcija za uzajamnu dobit: � preuranjeni sud; � potraga za jednim odgovorom; � pretpostavka da su pregovori igra bez dobitka; � mišljenje da je „rješavanje njihovog problema njihov problem“; � odvajanje opcija osmišljavanja od davanja suda i odlučivanja. Razmotrite

potencijalne opcije. Proširite opcije krećući se od općenitog na specifično i natrag te zauzimajte različite perspektive; kreirajte sporazume različitih snaga i promijenite djelokrug sporazuma;

� Potražite uzajamnu dobit identifikacijom zajedničkih interesa. Spojite različite interese identificiravši ih i pogledajte može li se postići sporazum na temelju tih razlika;

� Olakšajte im odlučivanje. Usredotočite se na pojedinca. Kreirajte opcije koje će biti lako odabrati i s prihvatljivim posljedicama.

Insistirajte na primjeni objektivnih kriterija

� Vrijednost je objektivnih kriterija to što su jeftiniji nego odmjeravanje snaga. Osim toga, to donosi standarde poštenja, učinkovitosti ili znanstvene utemeljenosti koji utječu na odluku;

� Razvijte objektivne kriterije pronalaženjem alternativnih standarda za odlučivanje. Ti standardi trebaju biti neovisni o volji bilo koje strane. Alternativa poštenim


155


standardima jest razvoj poštenih procedura za postizanje sporazuma;

� Pregovaranje s objektivnim kriterijima sadrži tri koraka:

� formulirajte svako pitanje kao zajedničku potragu za objektivnim kriterijima;

� rezonirajte i budite otvoreni razumu što se tiče najprikladnijih standarda i načina njihove primjene;

� nikada ne popuštajte pritisku; samo principu;

� ne popuštajte pritisku ni u kojem od njegovih oblika: mita, prijetnje, manipulativnog apela na povjerenje ili odbijanja promjene gledišta.

Principijelno pregovaranje najučinkovitiji je način pregovaranja. Važno je imati na umu da ne možete imati sve odjednom – vaš politički cilj mora balansirati različitim interesima pa imajte to na umu. Vjerojatno ćete se morati još mnogo puta susresti prije nego što postignete svoj konačni politički ishod.

Trening za OCD-e o „Pripremi i provedbi projektnih prijedloga financiranih od strane EU-a“, održan u suradnji s Udrugom za razvoj civilnog društva SMART, siječanj 2001., Zagreb, Hrvatska.

156


dOstavLJanJE POrukE

Prije nego što odete na sastanak, budite sigurni da ste provjerili načela ClASP-a:

� Mogu li vam ljudi vjerovati? (vjerodostojnost)

� Imate li se pravo miješati? Imate li ovlaštenje svojih korisnika? (legitimnost)

� Možete li biti jednako transparentni prema donositeljima odluka, originalnim donatorima, bazi i korisnicima? (odgovornost prema moćnijima i prema manje moćnima)

� Jeste li spremni biti od pomoći i je li vaš stav da se usredotočite na rješenja u kojima su svi na dobitku? (orijentiranost na uslugu)

� Tko je vaš temelj moći i kako se njime koristite?

Zlatna pravila za organizacije civilnog društva

> NIKADA NE DJElUJTE SAMI

> UKlJUčITE svoju BAZU unaprijed

> Kasnije ISPITAJTE svoju BAZU

U dijelu 5, poglavlju 15 Pregovaranje na sastanku u svrhu lobiranja, možete naći kontrolni popis različitih faza konverzacije u svrhu lobiranja u koji je uklopljeno principijelno pregovaranje.

Na kraju, vrlo je korisno inicirati promišljanje i povratne informacije o vašem stavu jer jezik tijela može biti jasniji od riječi. čak su i u politici mnoge odluke donesene na temelju instinkta koji dobivate u razgovoru sa svojim ciljem.

Treniranje vještina pomoću priručnika je teško. Mnoge institucije za trening mogu vam pomoći u vježbanju vaših vještina. Na treningu zagovaranja i utjecaja na politike možete vježbati neke od tih vještina. S obzirom na stav, razmotrit ćemo razne aspekte kao što je bavljenje moći i povratne informacije tijekom treninga zagovaranja i utjecaja na politike.


157



Zaključili smo da različita publika treba različite poruke i ima različite karakteristike, a to znači da svoju poruku, kanale i aktivnosti trebate skrojiti po mjeri svake publike. Također, ne trebate ispitati samo sebe i svoju organizaciju, nego i komunikacijsku strategiju svojih saveznika, pa čak i svojih protivnika i političkih ciljeva.

Komunikacija nije jednosmjerna ulica – ne radi se samo o slanju poruke. Riječ je i o primanju i o dobrom slušanju. Morate biti u toku s onim što drugi sudionici oko tog pitanja rade ili govore.

U poglavlju o pripremi akcijskog plana to će postati logično jer je i to dio vaše teorije promjene.


� Je li ogovaranje loša navika ili koristan način razumijevanja događaja? Tko ogovara, kada i kako? Postoji li razlika između muškaraca i žena?

� Je li upotreba društvenih medija budućnost sudjelovanja korisnika? Koliko su pouzdane informacije koje dobivate putem društvenih medija i kako ih možete učiniti vjerodostojnima, legitimnima i odgovornima kako bi vama i drugima mogle služiti za povećavanje temelja moći?

� Mogu li se društveni mediji zloupotrijebiti? Kako može doći do toga? Kako možete izbjeći zloupotrebu svojeg profila? Što je s privatnošću? Što je s vašim osobnim profilom koji može stajati na Internetu čitavog vašeg života?

Praćenje i evaluacija


159


uvOd: izazOvi PraćEnJa i EvaLuaCiJE

Praćenje i evaluacija ozloglašeno su teški za inicijative utjecaja na politike. Razlog tome su različiti čimbenici:

� mnoge organizacije koje provode intervencije utjecaja na politike čine to bez adekvatnog planiranja. Jednostavno to učine, a zapravo im nije jasno kakvu promjenu žele postići;

� utjecaj na politike ne znači uvijek promijeniti stvari na bolje. Katkada je potrebno i spriječiti da postane gore. Veoma je teško izmjeriti postižete li to onime što činite;

� utjecaj na politike u osnovi je usmjeren na promjene među onima na koje želite utjecati. Na njih utječu i mnogi drugi čimbenici, od kojih su mnogi izvan vaše kontrole, a kada se ti čimbenici pobliže ne nadziru, postaje vrlo teško razumjeti koliko je utjecaja imala vaša intervencija na promjenu ponašanja;

� utjecaj na politike najuspješniji je u suradnji s drugima. Zato smo usredotočeni na udruživanje.

160


PraćEnJE, EvaLuaCiJa i učEnJE

Što je praćenje?Pronaći ćete mnogo definicija za praćenje. Mi se referiramo na definiciju koju koristi Europska komisija, a koja kaže da je praćenje:

“Neprekidno prikupljanje, analiza i upotreba informacija o napretku projekta i postignutim rezultatima. Ono podupire učinkovito i pravovremeno upravljanje, donošenje odluka, učenje dionika i odgovornost za korištene rezultate i resurse.”

Praćenje se kontinuirano provodi tijekom provedbe intervencije. Kod praćenja je, dakle, riječ o odgovornosti, ali usmjereno je i na neposredno učenje.

Praćenje rukovodstvu osigurava točne i pravovremene informacije radi donošenja odluka u cilju kontrole:

� ljudskih resursa; � vremena; � materijalnih resursa; � kvalitete rezultata; � financija.

Ostale funkcije praćenja su:

� dokumentiranje procesa provedbe; � omogućavanje učenja iz iskustva i s pomoću povratnih informacija.

Što se tiče praćenja vaše intervencije, imajte na umu da svi aspekti plana utjecaja na politike zahtijevaju stalnu pozornost:

� provjerite relevantnost teme; � provjerite elemente podataka i istraživanja u politikama i istraživanjima; � provjerite dionike, i saveznike i protivnike; � provjerite politički proces i rasporede donošenja odluka; � provjerite gledište svojih političkih ciljeva i medija o svojoj temi te tome

prilagodite svoje planove i izvedbu.

Što je evaluacija?Stručna skupina DAC definirala je evaluaciju kako slijedi:


161


“Što sustavnija i objektivnija procjena tekućeg ili završenog projekta, programa ili politike; njezini rezultati, oblikovanje i implementacija. Cilj je odrediti relevantnost, učinkovitost, djelotvornost, održivost i učinak.”

Evaluacija se može provesti tijekom intervencije kao način pregleda što je učinjeno. Ona tada može funkcionirati na isti način kao i praćenje. Učite iz onoga što ste napravili i nastavljate s intervencijom ističući dobre dijelove i mijenjanje onoga što ne funkcionira.

Evaluacija se obično provodi nakon završetka intervencije. Na to se uobičajeno gleda kao na pitanje odgovornosti, osobito glede donatora. Međutim, osobito s pristupom iz ovog priručnika što se tiče utjecaja na politike, vjerujemo da bi učenje trebalo biti ključni dio evaluacije prilikom provođenja inicijative utjecaja na politike.

Kao prvo, morate shvatiti je li vaša intervencija bila uspješna i je li došlo do predviđenih promjena.

Učenje, odgovornost i CLASPNaravno, i dalje trebate biti odgovorni prema svojim donatorima. Praćenje i evaluacija svakako su dio toga. Međutim, u smislu vaših načela ClASP-a, odgovornost prema ostalim dionicima, osobito prema vašim korisnicima, političkim ciljevima i saveznicima također je važna. Praćenje i evaluacija također bi se trebali provesti kako bi se ispunilo to načelo. Ako to učinite dobro, to također povećava vašu vjerodostojnost, pokazuje orijentiranost na uslugu te može služiti za poboljšavanje legitimnosti i „moći sa“. Ukoliko učenje također postane funkcija vašeg praćenja i evaluacije, tada je još vjerojatnije da će sva ta načela biti ispunjena. Pod učenjem podrazumijevamo identifikaciju dobrih praksi, određivanje kako rade i pokušaj da ih učinite održivima te da ih udvostručite.

Kako pratiti?

U svrhu započinjanja praćenja više pitanja treba objasniti:

� važnost indikatora i pokazatelja napretka;

� važnost uspostave sustava praćenja..

Indikatori praćenjaŠto je indikator?

Prilikom planiranja unutar organizacije raspravili ste s korisnicima i sa svojim saveznicima koje promjene želite vidjeti. Usuglasili ste se o putanji ili ljestvici koja vodi do krajnje promjene te ste se dogovorili o tome što ćete raditi na svakom koraku putanje ili ljestvice. Nismo se dotakli pitanja indikatora, osim u usklađenom akcijskom planu, gdje smo vas zamolili da navedete ono što mislite da ćete vidjeti ako vaša intervencija bude uspješna na određenoj

162


razini. To je u osnovi indikator, koji se također naziva pokazateljem napretka. On mjeri vašu uspješnost. Indikator odgovara na pitanje: kako ćemo prepoznati postignuće?

Kako formirati indikator?

Indikator ili pokazatelj napretka mora se formirati na način da bude SMART (pametan):

specifičan (specific) mjerljiv (measurable) prihvatljiv (acceptable) relevantan (relevant) vremenski ograničen (time-bound)

Sve zainteresovane strane trebalo bi, takođe, da se slože vezano za to koji je ukupni postignuti Svi dionici također bi se trebali usuglasiti oko toga što je sveobuhvatno postignuće.

Kako biste se pridržavali navedenih kriterija, predlažemo vam da formirate indikator ili pokazatelj napretka koristeći se sljedećim vrstama informacija:

� kvaliteta: varijabla ili ono što želite izmjeriti; � kvantiteta: koliko bi se trebalo promijeniti. To znači navesti koliko je sada i koliko

bi trebalo biti; � ciljna skupina: tko se treba mijenjati i čiju promjenu mjerite? � vrijeme: u kojem vremenskom periodu; � mjesto: gdje?

Indikatori i sfere

U ovoj fazi dobro je rekapitulirati sfere u utjecaju na politike. To su sfere koje smo predstavili na početku priručnika i na koje se referiramo u ostatku priručnika.

Indikatori se odnose na razumijevanje vaših postignuća, osobito u smislu:

� proizvoda i usluga koje dostavljate i kako znate da ste to učinili i da su adekvatne kvalitete? Sve je to u vašoj sferi kontrole;

� predviđene promjene ciljeva: kako ćete znati da su se promijenili. Ovo se nalazi u sferi utjecaja pa je stoga teže učiniti ga konkretnim. No o tome je riječ u vašoj intervenciji pa morate biti što konkretniji i usuglasiti se s ostalima o indikatorima i pokazateljima napretka; i

definicija indikatora:

„Kvantitativni ili kvalitativni čimbenik ili varijabla koja pruža jednostavna i pouzdana sredstva za mjerenje postignuća, za odražavanje promjena povezanih s intervencijom ili za pomoć u procjeni izvedbe razvojnog aktera“ (OECD).


163

� predviđene promjene za korisnike. Kako ćete znati da je nešto što ste učinili promijenilo živote korisnika?

Indikatori i kontekst

Ne možete pratiti sve, ali trebali biste bar pratiti čimbenike koje ste formirali u PESTlE- analizi, promjene u smislu aktera te njihova gledišta i svoje hipoteze. Također, lako se zaboravlja, ali trebali biste pratiti i neke elemente svoje organizacije.

Izgradnja sustava praćenjaKao što je gore navedeno, praćenje treba biti sustavno. Izgradnja sustava za praćenje odvija li se sve kako treba i postiže li se uspjeh, zapravo je završni korak planiranja. Sustav se može izgraditi odgovaranjem na sljedeća pitanja:

� Tko treba znati? situacijska analiza;

� Što treba znati? potrebe za informacijama;

� Kako prenijeti informacije relevantnim ljudima? osmišljavanje operacija.

U situacijskoj analizi pitate: tko su voditelji projekta? Koje su njihove zadaće i odgovornosti? O čemu je riječ u projektu? Proces? Očekujemo li probleme? Da biste odgovorili na ta pitanja, trebate:

� razjasniti upravljačku strukturu (tko je za što odgovoran);

� razjasniti ciljeve (promjene);

� analizirati proces (koji vodi k promjenama).

U fazi potrebe za informacijama odgovorite na sljedeća pitanja: Što voditelji trebaju znati da bi mogli obavljati svoj posao i ispunjavati svoje odgovornosti? Da biste odgovorili na ta pitanja, trebate:

� identificirati pitanje praćenja (što treba pratiti i zašto);

� odrediti indikatore ili pokazatelje napretka.

Na kraju, u fazi osmišljavanja operacija trebate ustanoviti tko čini što u vezi s razmjenom informacija, uzevši u obzir sredstva i troškove. Zato:

� oblikujte razmjenu informacija;

� procijenite sredstva, troškove i rizike.


164


kakO EvaLuirati?Definicija već ukazuje na to da možete evaluirati različite aspekte intervencije, to jest rezultate, oblikovanje i provedbu intervencije kako biste odredili pet aspekata. Tih pet aspekata kriteriji su evaluacije. U nastavku ćete naći tablicu koja predstavlja pet kriterija i što to može značiti za evaluaciju vaše intervencije utjecaja na politike.

Kriteriji Opće pitanje Pitanje utjecaja na politike

Relevantnost Postoji li još potreba? Je li predmet i dalje problem za korisnike?

Učinkovitost Jesu li resursi pametno iskorišteni?

Jesu li resursi iskorišteni za planirane aktivnosti i rezultate?

Djelotvornost Jesmo li dostavili prema planu?

Jesu li te aktivnosti i rezultati doveli do promjena koje smo željeli u sferi utjecaja? Jesmo li dobro osmislili strategiju?

Učinak Je li promijenilo živote ciljne skupine?

Je li promjena na koju smo utjecali promijenila i nešto za korisnike u sferi interesa?

Održivost Što ostaje nakon odlaska?

Jesmo li se pobrinuli da promjena bude trajna i da drugi, kao što su korisnici, mogu nastaviti raditi na promjeni?

Iz tablice već možete vidjeti koliko su važni aspekti kojima smo se bavili u prethodnim poglavljima. Možete ih uspješno evaluirati samo ako:

� su korisnici učinkovito sudjelovali u smislu relevantnosti, održivosti i učinka;

� su se svi složili oko točne promjene do koje bi trebalo doći i strategija koje do nje vode, kao što ste učinili u teoriji promjene i narednim analizama, opet što se tiče učinkovitosti, djelotvornosti i učinka;

� ste predvidjeli sredstva za različite aspekte vezane za učinkovitost intervencije.

Kao što je gore navedeno, trebali biste se pobrinuti da evaluaciju ne provodite samo da zadovoljite donatora. Trebala bi biti riječ o učenju za vas. Stoga biste u planiranju već trebali formulirati pitanja za učenje.

165


POvEzniCa s tEOriJOM PrOMJEnE i akCiJskiM PLanOM

Pratite sve što ste opisali u akcijskom planu, a ono što je u akcijskom planu dolazi iz vaše teorije promjene. Upotreba teorije promjene kao vizualnog modela za praćenje promjena može biti iznimno korisna. To bi značilo da pridonosite lancima ili ljestvicama koje ste identificirali te hipotezi u tim lancima i ljestvicama.

Teorija promjene često je prva stvar za koju će evaluator pitati. Takvu teoriju često treba rekonstruirati. Vježba će se tada sastojati od toga koje ste promjene predvidjeli da će se dogoditi i zašto? Upotreba teorije promjene kao metode planiranja i njezina upotreba u praćenju čini evaluaciju i učenje iz evaluacija mnogo lakšim.

Više od 150 sudionika sudjelovalo je u konferenciji „Osiguranje standarda kvaliteta za organizacije civilnog društva u BiH“, održanoj u Sarajevu u prosincu 2010.

166



Ovo poglavlje o Praćenju i evaluaciji može se podijeliti na dva dijela:

Prvi dio praćenja usmjeren je na neposredno učenje tijekom aktivnosti koje ste poduzeli da biste poboljšali svoje sljedeće intervencije. To uglavnom činite kako biste poboljšali vlastitu izvedbu kao osoba, delegacija ili savez.

Drugi dio praćenja usmjeren je na naknadnu evaluaciju. Analizirate svoje intervencije tijekom duljeg vremenskog perioda te koje ste promjene postigli u ponašanju svojih političkih ciljeva. Možete ga upotrijebiti za promjenu smjera, strategije ili taktike na temelju ishoda nekoliko akcija. Rabite ga za poboljšanje vlastite izvedbe kao savez.

Što se tiče praćenja različitih aktivnosti u planu zagovaranja, treba podsjetiti na to da svi aspekti zahtijevaju stalnu pozornost:

� provjerite relevantnost teme;

� provjerite elemente podataka i istraživanja u politikama i istraživanjima;

� provjerite dionike: saveznike i protivnike;

� provjerite politički proces i rasporede donošenja odluka;

� provjerite gledište svojih političkih ciljeva i medija o svojoj temi te tome prilagodite svoje planove aktivnosti i izvedbu.


� Ima li vaša organizacija uspostavljen sustav praćenja i evaluacije kako biste mogli evidentirati svoja iskustva i učiti na sustavan način?

� Možete li svoj utjecaj pripisati aktivnostima koje ste ostvarili? Možete li razlikovati svoj utjecaj od utjecaja svojih saveznika ili drugih dionika na isti predmet?

� Pratite li napore utjecaja na politike svojih protivnika? Možete li navesti i procijeniti kako je donositelj odluke na kojeg ste utjecali balansirao vašim naporima utjecaja na politike i naporima vaših protivnika ili drugih dionika?

alatni okvir

169

Alatni okvir

ALAT 1

kOntinuuM utJECaJa na POLitikE

Vježba provedbe s kontinuumom utjecaja na politike

Potrebni materijali:

� veliki plakat/smeđi papir;

� bijele kartice;

� vrpca;

� markeri;

� kartice s pojmovima: utjecaj na politike, lobiranje, zagovaranje i aktivizam.

Broj sudionika: najviše 12.

Ovo je vježba koju možete napraviti s kontinuumom utjecaja na politike. Moguće primjene:

� potiče razmišljanje o tipu aktivnosti koje potpadaju pod utjecaj na politike; � stvara zajedničko razumijevanje razlika između lobiranja, zagovaranja i aktivizma; � može pokazati koherentnost između različitih tipova aktivnosti; � potiče raspravu o viđenju aktivnosti u različitim kontekstima (nasilnim ili

nenasilnim).Vježba:

Postavite velik plakat ili smeđi papir na zid. Ako rabite listove, možete ih koristiti najmanje pet poslaganih jedan do drugog. Na lijevu stranu postavite karticu na kojoj piše: nasilno i/ili ilegalno (možete dodati smajliće). Na desnu stranu postavite karticu na kojoj piše „ne-nasilno“. Između kartica povucite liniju ili upotrijebite dugi komad vrpce. To je kontinuum. Vidi desno:

Kontinuum utjecaja na politike

Nasilje Sklad

170


Sudionicima podijelite kartice i markere. Služit ćemo se riječju „sudionici“ kao da smo na treningu, ali možete to provoditi i kao tim na poslu. Sada zamolite sudionike da razmisle o aktivnostima koje su proveli kako bi utjecali na politike. Zamolite sudionike neka ispišu aktivnosti na kartice, tako da na svakoj kartici bude po jedna aktivnost.

Zatim zamolite sudionike neka uzmu svoje kartice i pojedinačno ih zalijepe na plakat/smeđi papir na kontinuum. Svakako im dopustite da to učine pojedinačno kako biste izbjegli nakupljanje sličnih aktivnosti samo zato što se određeni tip aktivnosti prvi nalazio na kontinuumu. Kontinuum bi mogao izgledati otprilike ovako:

Sada otvorite raspravu o rezultatima ove vježbe. Tijekom rasprave dozvolite ljudima da promijene poziciju svoje kartice kako biste dobili jednako shvaćanje kontinuuma. To ne znači da se jedna aktivnost može smjestiti na samo jedno mjesto na kontinuumu, nego da su sudionici možda različito razumjeli samo smještanje iako su proveli aktivnost s istom namjerom i istim rezultatom.

Neki elementi za raspravu su:

� što najprije uočite kada gledate rezultate vježbe? Ovisno o skupini s kojom radite, uočit ćete laganu sklonost nakupljanju aktivnosti samo na desnoj strani, samo na lijevoj strani ili u sredini;

� kada pogledate aktivnosti: vidite li jednake aktivnosti smještene na različite dijelove kontinuuma? To je važna rasprava jer ćete početi prikupljati elemente strategije i elemente različitih kategorija aktivnosti kao što je lobiranje, zagovaranje i aktivizam;

� odaberite jednog ili dva sudionika i zamolite ih da navedu aktivnosti koje su bile dio jedne intervencije.

Rasprave omogućuju sudionicima da uvide što može biti utjecaj na politike. Prilikom treninga primijetili smo da mnogi sudionici imaju uzak pojam utjecaja na politike (npr. samo lobiranje). Također, sudionici često shvate da su utjecali na politike više nego što misle.

Na kraju, pokažite četiri kartice s pojmovima. Sami stavite karticu s utjecajem na politike iznad kontinuuma. Provjerite slažu li se svi. Zatim pitajte sudionike na koji bi kraj kontinuuma postavili karticu s pojmom „lobiranje“. Na desnu stranu. Zamolite ih da otprilike navedu

Nasilje Sklad

Nenasilneakcije

Demonstracije

Peticija

Stručni susret

Pozicijskidokument


171

aktivnosti na kontinuumu koje bi smjestili pod „lobiranje“. Da biste to označili, povucite crtu ili se poslužite vrpcom. Isto učinite s „Aktivizmom“ s lijeve strane i sa „Zagovaranjem“. Pojam „Zagovaranje“ možda je malo manje precizan pa vodite sudionike kroz proces razmišljanja.

Kontinuum tada može izgledati ovako:

Alatni okvir

Nasilje Sklad

Nenasilneakcije

Demonstracije

Peticija

Stručni susret

Pozicijskidokument


Lobiranje

Zagovaranje

Aktivizam

172


ALAT 2

vJEžba: idEntifikaCiJa izvOra i uPOtrEbE MOći

SvrhaPredstaviti koncept moći i potaknuti ljude da prepoznaju vlastitu moć i potencijal. To je brz način za početak istraživanja gledišta sudionika o moći. Ako imate više vremena, sljedeća vježba omogućava vam detaljniju analizu.

Proces (Vrijeme: 30 minuta do sat i pol)

1. Podijelite primjerke ilustracija s iduće stranice sa sljedećim pitanjima:

� identificirajte i opišite vrstu moći prikazanu na svakom od četiri crteža;

� objasnite učinak te vrste moći na sudjelovanje građana.

2. Raspravom za razmatranje ideja upravljaju dva pitanja. Bilježite na velikom listu papira.

� koji su glavni izvori moći?

� koji su potencijalni izvori moći vas kao građana?

Da biste učinkovito utjecali na strukture moći vlade ili na korporativni interes, potrebni su drugi izvori moći. U kontekstu javnog zagovaranja, šest glavnih izvora je:

� moć ljudi i mobilizacija građana;

� moć informacija i znanja;

� moć ustavnih jamstava;

� moć direktnog iskustva širokih masa i umrežavanja;

� moć solidarnosti;

� moć moralnih uvjerenja.

John Samuel, Nacionalni centar za studije zagovaranja, Indija

NastavakOva vježba usmjerena je na vidljive aspekte moći. Sljedeća vježba, „Osjećaj moći i nemoći“, razmatra više nevidljive psihološke, emotivne i socijalne aspekte moći.

173

Uobičajeni odgovori za: 8

“Izvore moći”

� kontrola; � novac i bogatstvo; � položaj; � znanje i informacije; � moć i snaga; � zloupotreba; � sposobnost ulijevanja straha.

“Alternativne izvore” � upornost; � informacije; � pravednost; � organizacija i planiranje; � naše znanje i iskustvo; � brojevi9; � posvećenost ili pravičnost; � solidarnost; � humor.

8 Ovaj popis sastavljen je od odgovora aktivista iz 10 različitih zemalja. 9 Brojčana moć potencijalno je golem izvor moći, ali često se ne koristi učinkovito. Primjerice, u većini zemalja žene čine većinu glasača, ali nedovoljno su zastupljene u donošenju odluka i imaju manji pristup javnim resursima. Mobilizacija alternativnih izvora moći zahtijeva načine preispitivanja uvriježenog osjećaja nemoći.

Alatni okvir

174


ALAT 3

vJEžba: OsJEćaJ MOći i nEMOći

SvrhaIstražiti osobna iskustva s moći i nemoći te što nam ona govore o alternativnim izvorima političke moći.

Proces (Vrijeme: 2 sata)

1. Dajte svakom sudioniku veliki list papira i markere.

2. Zamolite ih da povuku crtu po sredini. Neka s jedne strane nacrtaju situaciju u kojoj su se osjećali moćnima. S druge strane neka nacrtaju situaciju u kojoj su se osjećali nemoćnima.

3. Pitajte svakog da objasni svoj crtež.

4. Nakon što ste dobili objašnjenja za sve crteže, prepišite svoje bilješke na papir. Istaknite da riječi kojima se ljudi služe za opisivanje iskustava s moći pokazuju njihovu nelagodu. Na primjer, ljudima je često neugodno kada je riječ o moći, nasilju, zloupotrebi, sili i novcu. Istaknite pojedinačne priče koje pokazuju da ljudi nisu sasvim nemoćni. Primjerice, imaju moć putem organizacije, zajedničkog rada, rješavanja problema, dobivanja informacija ili etičkog djelovanja.

Osobna iskustva osjećaja moći ili nemoći mogu potaknuti sudionike na primjenu postupaka osnaživanja. Zagovornici često vjeruju da moraju govoriti u ime zajednica s kojima rade i rješavati njihove probleme. U ovoj vježbi mogu vidjeti da je korisnije ponuditi vještine i informacije te tako omogućiti zajednicama da same riješe svoje probleme.

Osluškujte osjećaje i akcije koje utjelovljuju emocionalne, duhovne i psihološke elemente moći ili nemoći. Zabilježite ih na komad papira. Ovo su primjeri s radionica.

Uobičajeni primjeri situacija u kojima se:

“osjećate moćno” � prevladavanje straha ili

osjećaja neznanja tjeranjem samoga sebe na poduzimanje akcije;

� priznavanje onoga što sam učinio od strane drugih;

“osjećate bespomoćno” � nepoštivanje i

podcjenjivanja; � ignoriranje; � stereotipi i uskraćivanja; � nedostatak kontrole; � gubitak;

175

Mnogi ljudi ne osjećaju se ugodno kada moraju crtati. Možda će vas pitati mogu li samo napisati odgovor riječima. Objasnite im da je crtanje često učinkovitiji način promišljanja i izražavanja osjećaja. Kada morate na kreativan način razmišljati o tome kako se izraziti, često imate živu sliku iskustava te na njih gledate novim očima. Potaknite ljude koji se tome najviše opiru da upotrebljavaju simbole i da lijepe slike. Nije bitna kvaliteta djela.

� prilike za dokazivanje; � pronalazak kreativnog

načina za rješavanje naizgled nerješivog problema;

� mogućnost nošenja s teškim zadatkom;

� postizanje uspjeha kao vođa; � briga za i pomaganje drugima; � pridruživanje skupini drugih

ljudi s istim problemom; � sposobnost ulijevanja straha.

� neznanje; � sram; � izolacija.

Alatni okvir

176


ALAT 4

PrEgLEd OkružEnJa

Zašto pregled?Mnogi razvojni projekti suočavaju se s jednim ili više sljedećih problema:

� manjak fondova protustavke: vlada nema novac kojim je obećala financirati lokalne izdatke;

� nemogućnost unajmljivanja i zadržavanja kvalificiranog osoblja jer vladine politike i procedure ne odgovaraju potrebama privremenog projekta;

� neučinkovit transfer tehnologije i teškoće u izgradnji i održavanju institucionalnog kapaciteta;

� povećane cijene opreme;

� trgovinski propisi sprečavaju ekonomski razvoj ciljne skupine;

� manjak robe i materijala zbog sveobuhvatnih gospodarskih problema;

� odsustvo financijskih usluga za ciljne skupine s malim prihodima, što ograničava njihovu mogućnost ulaganja;

� porezne i registracijske politike koje utječu na gospodarske aktivnosti.

Svi navedeni problemi su okolišni čimbenici, a nazivaju se prijetnje, koje mogu negativno utjecati na projekt, ali nisu pod direktnom kontrolom voditelja projekta.

S druge strane, može doći do pozitivnih razvoja u okolini koji su ili bi mogli biti dobri za projekt, primjerice:

� porast interesa ciljne skupine za projektne usluge;

� porast obaveze vlade da surađuje;

� porast političke stabilnost;

� smanjenje političkog uplitanja.

Može biti veoma korisno prepoznati i iskoristiti te pozitivne čimbenike, koji se nazivaju prilikama, u korist projekta. Možda je čak moguće dalje potaknuti neke od tih pozitivnih razvoja: neke putem direktnih aktivnosti (obrazovanje, trening itd.) projekta, a druge putem utjecaja na ostale.

Kako bi se mogao baviti čimbenicima (pozitivnim i negativnim), voditelj projekta treba postaviti sljedeća pitanja:

177

� koji relevantni čimbenici (pozitivni i negativni) utječu na projekt? � koliko su ti čimbenici važni za izvođenje projekta? � koji je stupanj moći koji projekt ima nad svakim čimbenikom? � što se može napraviti kako bi se pristupilo čimbeniku? � koji se koalicijski partneri mogu iskoristiti za utjecaj na čimbenike na koje se ne

može direktno utjecati?

To znači da voditelj projekta mora gledati izvan organizacije projekta kako bi utvrdio djelotvornost i učinkovitost projekta. Mora pregledati projektno okruženje.

Sastavnice pregledaVrste čimbenika

� klasifikacija vezana za ulazne i izlazne podatke.

Projekt ili organizacija mogu se opisati kao sustav ulaznih i izlaznih podataka.

Politike ipropisi

Natjecanje isuradnja

PotražnjakorisnikaIzvori Ulazni

podaciProcesi Izlazni podaci

organizacija

Iz toga proizlazi da se okolišni čimbenici koji utječu na projekt/organizaciju mogu klasificirati u četiri kategorije:

� čimbenici povezani s nabavom ulaznih podataka (osoblje, materijal, oprema, kapital itd.);

� čimbenici povezani s potražnjom proizvoda/usluga od strane ciljnih skupina; � politike/propisi koji utječu na izvođenje projekta/organizacije; � čimbenici natjecanja i suradnje koji utječu na izvođenje projekta/organizacije.

Alatni okvir

178


Klasifikacija prema disciplini

Druga klasifikacija čimbenika može se navesti prema disciplini:

� fizički čimbenici (npr. opasnost od suše za poljoprivredu); � infrastrukturni čimbenici (npr. ceste, opskrba električnom energijom, komunikacijski

vodovi utječu na komercijalizaciju); � tehnološki čimbenici (npr. novi razvoji u tehnologiji); � komercijalni/gospodarski/financijski čimbenici (financijske usluge, gospodarski

trendovi itd.); � psihološki/sociokulturni čimbenici (npr. stavovi prema kreditnim rizicima); � politički/zakonski čimbenici (npr. vladini propisi o kamatnim stopama).

Klasifikacija prema zemljopisnom opsegu

Treća klasifikacija čimbenika je prema zemljopisnom opsegu:

� lokalni čimbenici/razvoji koji utječu na projekt (npr. lokalne borbe za vlast); � regionalni čimbenici/razvoji koji utječu na projekt (npr. regionalni gospodarski

trendovi); � nacionalni čimbenici/razvoji koji utječu na projekt (npr. nacionalna politika); � međunarodni čimbenici/razvoji koji utječu na projekt (npr. stavovi donatora prema

zemlji koja utječe na projekt).

Učinak i vjerojatnostNadalje je potrebno identificirati ima li čimbenik zaista snažan učinak na projekt kako bi se utvrdilo isplati li se njime baviti. Ako čimbenik nema mnogo utjecaja, nije previše korisno uključivati ga u analizu. Isto tako, čimbenici koji se vjerojatno neće pojaviti najčešće nisu previše korisni u analizi.

MoćU vezi s okolišnim čimbenicima važno je identificirati do koje mjere voditelj projekta/organizacije ima moć nad njima. Općenito, razlikujemo tri tipa moći:Kontrola: voditelj može davati naređenja kako bi se pozabavio čimbenikom te može očekivati da će ona biti izvršena.Utjecaj: voditelj ima neku moć, ali se istodobno treba oslanjati na akcije drugih ljudi izvan organizacije.Uvažavanje: voditelj projekta/organizacije nema direktan utjecaj, ali identificirao je čimbenik i razumije njegov učinak.čimbenici unutar projekta često se mogu kontrolirati, ali uglavnom se može utjecati samo na one izvan, dok se na ostale čimbenike (često makroekonomski razvoj) gotovo uopće ne može utjecati, već samo razumjeti ili uvažavati. Na neke od tih čimbenika (npr. kamatna

179

politika narodne banke) ne može se direktno utjecati, ali možda se može indirektno (npr. putem kontakata s međunarodnim donatorskim agencijama kao što je Svjetska banka). Za te čimbenike, ukoliko su važni za projekt, nužno je identificirati aktere koji mogu utjecati na njih, te će biti nužno pronaći načine utjecanja na te aktere kako bi to učinili.

Koraci u provođenju pregleda okruženja1. Definirajte svoje područje analize

2. Popišite sve (vanjske) čimbenike koji utječu na vaše područje analize

� politički/zakonski; � fizički; � infrastrukturni; � tehnološki; � psihološki/sociokulturni; � ekonomski.

3. Identificirajte ima li čimbenik pozitivan ili negativan učinak na vaše područje analize

� pozitivni: zelena kartica; � negativni: žuta kartica.

4. Identificirajte je li došlo do čimbenika, ili je vjerojatno da će doći

Ako nije: izostavite

5. Identificirajte možete li direktno utjecati na čimbenike

Klasificirajte čimbenike u vezi s (vidi predložak u prilogu):

� politikama/pravilima/propisima; � ponudom/ulaznim podacima projekta/organizacije; � potražnjom/izlaznim podacima projekta/organizacije; � natjecanjem/suradnjom.

6. Označite čimbenike koji imaju najveći učinak na vaše područje analize oznakom (*)

Najviše pet pozitivnih čimbenika (prilika) i pet negativnih čimbenika (prijetnji).

7. Zaključak

� Koji su glavni pozitivni čimbenici (prilike)? � Koji su glavni negativni čimbenici (prijetnje)? � Na koje možete direktno utjecati, a na koje ne? � Kako se možete baviti čimbenicima na koje ne možete direktno utjecati (putem

kojih drugih aktera)

Alatni okvir

180


Čimbenikkoji utječe naprojekt malih

i srednjihpoduzeća

Nestabilnapolitičkasituacija

Otvorenegranice

Direktorimenovanod vlade

Liberalnagospodarska

politika malih isrednjih poduzeća

Poglavljetreba odobriti

vlada

Pozitivan stavvlade

Politika/propisi

Ovlaštenjevladinih

zaposlenika

Neadekvatnemetodologije

za sve

Neadekvatneprocedure

bankovnih kredita

Ograničenadostupnostkredita za

mala i srednjapoduzeća

Adekvatniprostoriza

trening

Dostupnostkvalificiranog

osoblja

ponuda

Neadekvatnimarketinški

agenti

potražnja

Porastinteresa za

samozapošljavanje

Kulturneprepreke za žene

Neadekvatneinformacije opotrebamapoduzeća Loša

infrastruktura ururalnim

područjima

Tehnički institutitraže tečaj

poduzetništva

Natjecanje/suradnja

Povećanje brojaorganizacija za promicanjemalih i srednjih poduzeća

Široko razgranatavladina agencija

Veze vlade smeđunarodnimorganizacijama

utjecaj

uvažavanje

Dostupniučinkoviti paketiza mala i srednja

poduzeća

Pregled okruženja: Projekt malih i srednjih poduzeća u Nepalu

181

Zaključci pregleda okruženja:

Glavni pozitivni čimbenici (prilike) za korištenje su:

� porast interesa za samozapošljavanje;

� tehnički instituti traže tečajeve poduzetništva;

� adekvatni prostori za trening;

� dostupni paketi za mala i srednja poduzeća;

� liberalna ekonomska politika.

Na sve čimbenike projekt može dalje direktno utjecati/poticati ih, osim na liberalnu politiku, koju treba dalje poticati putem kontakata na razini vlade.

Glavni negativni čimbenici (prijetnje) u vezi s izvođenjem projekta su:

� neadekvatne informacije o poduzetnicima;

� ovlaštenje vladinih zaposlenika;

� neadekvatne metodologije za sve;

� loša infrastruktura (utjecati putem kontakata s vladom);

� na neadekvatne procedure bankovnih kredita treba utjecati putem kontakata s bankom.

Na problem infrastrukture ne može se utjecati direktno, već samo putem kontakata s vladom. Problemom kredita možete se dalje djelomično baviti razvitkom kreditne sheme, po mogućnosti u suradnji s bankama.

Alatni okvir

182


ALAT 5

instituCiOgraM Koraci u izradi instituciograma

0. Odredite osobu zaduženu za rješavanje problema koja želi intervenirati

0. Formulirajte pitanje na koje želite odgovoriti instituciogramom. Prikladni ciljevi za upotrebu instituciograma su sljedeći:

Pogodni ciljevi pravljenja instituciograma su:

� pozicioniranje projekta ili programa (odabravši tko provodi što i/ili tko koordinira/nadzire);

� razvoj ključnih odnosa (identifikacija uskih grla i osmišljavanje ID-intervencija); � priprema strateških odabira (o tome što proizvoditi i kako služiti svojoj misiji).

3. Odredite područje analize

� definirajte sektor ili uslugu/proizvod; � definirajte zemljopisno područje; � odlučite hoćete li opisivati trenutnu, očekivanu ili željenu situaciju; � jasno odvojite željeno od trenutnog i/ili očekivanog; � analizirajte željenu situaciju tek nakon trenutne i/ili prognozirane situacije; � uspoređivanje trenutnih i očekivanih ili željenih situacija može pridonijeti vrijednosti.

1. Odredite orijentaciju. Ona može biti:

� radijalna (opisuje samo odnose između središnjih aktera i ostalih); ili � mrežna (opisuje odnose među svim akterima).

2. Odredite tip aktera koje treba uključiti:

� definirajte razinu: skupine organizacija (npr. NVO-i), pojedinačne organizacije, jedinice unutar organizacije i/ili pojedinci unutar jedinica;

� definirajte tip: javni, privatni, ciljna skupina (fakultativno); � smjestite svakog aktera na karticu.

3. Identificirajte i pozicionirajte aktere na prikaz (ako identificirate više od 20 aktera, podijelite ih na više instituciograma). Koristite veliki komad papira kako biste ovo uradili. ljudi moraju biti u mogućnosti da pomjeraju aktere sa jednog mjesta na drugo.

4. Fakultativno: Skupite i poredajte aktere kao što slijedi, kako bi prikaz bio sveobuhvatniji:

183

� (potencijalni) implementatori u centar; � dobavljači lijevo; � koordinatori i nadzornici gore; � regulatori i makroakteri iznad koordinatora; � stimulatori (npr. donatori) dolje; � neposredne/posredne ciljne skupine ili klijenti desno; � krajnje ciljne skupine daleko desno..

5. Definirajte tip odnosa koje treba razmotriti (u vezi s vašim pitanjem). Prijedlozi:

� hijerarhija; � usluge/ulazni podaci; � komunikacija; � suradnja; � financijski tok.

6. Povucite strelice da biste pokazali odnose na prikazu koristeći se:

� linijama različitih vrsta/boja za različite tipove odnosa; � strelicom na jednom kraju (ili oba kraja) svih linija; � uključite i neformalne odnose..

7. Pokažite intenzitet odnosa (učestalost i važnost, npr. debljinom linije)

8. Procijenite adekvatnost odnosa (s obzirom na svoje pitanje) i svoj sud prikažite na slici. Također razmotrite odnose koji ne postoje i dodajte svoj sud na kartice ispod slike. U svom sudu referirajte se na osnovno pitanje i/ili procijenite odnose u smislu:

� pravovremenosti; � kvantitetet; � kvalitete dostave usluge.

Napomena: Ako analizirate sektor ili program koji provodi nekoliko aktera, smjestite aktere koje kontrolira osoba zadužena za rješavanje problema u sredinu i oko njih povucite liniju. To vam pomaže da razlikujete odnose pod kontrolom i izvan kontrole osobe zadužene za rješavanje problema. Obratite pozornost na to da je ta međa uža nego čitav sektor. Također obratite pozornost na to da se ta granica može pomicati ovisno o akterima koje zadužite za provedbu. Prije strateške orijentacije provjerite da se nedvojbeno razlikuju oni unutar i izvan kontrole.

Alatni okvir

184


Napomena: Pokušajte razlučiti sud o unutarnjoj i vanjskoj situaciji. Ako je vaš odnos s drugim akterom dobar/loš:

� u kojoj mjeri on karakterizira drugog (prilika/prijetnja); i

� u kojoj ste mjeri vi to izazvali (snaga/slabosti – sjetite ih se iz interne analize).

Napomena: Ne vodite dugu raspravu o tome je li odnos pozitivan ili negativan. U slučaju nesigurnosti ili neslaganja:

� provjerite temelji li se sud na osnovnom pitanju. Ako vam se osnovno pitanje čini besmislenim ili nejasnim, detaljizirajte pitanje;

� podijelite odnos na pozitivne i negativne pododnose;

� dajte odnosu i pozitivan i negativan sud, ili nikakav sud.

Napomena: ako nema dovoljno informacija o određenim činjenicama, to se može zabilježiti za daljnje istraživanje. „Neinformiranost“ je sama po sebi slabost ili prijetnja.

Napomena: Ako analizirate odnose između aktera koji su pod kontrolom osobe zadužene za rješavanje problema unutar sektora ili programa, klasificirajte odnose kao jake i slabe točke. Plusove nazovite jakim točkama (ispišite ih na zelene kartice), a minuse slabim točkama (ispišite ih na crvene kartice).

9. Analizirajte institociogram, što će rezultirati opažanjima i zaključcima:

� koga predlažete za koji (provedba ili koordinacija) zadatak?

� koji vam je (ključni) akter potreban za daljnju analizu?

� koje ID-intervencije treba provesti?

� gdje su (glavni) plusovi (pod nazivom prilike – ispišite ih na žute kartice), a što su glavni negativni odnosi (prijetnje – ispišite ih na plave kartice)?

185

ALAT 6

PEstLEPolitičkiPolitička stabilnost; Mandat i smjena vlade; Izbori; Vodstvo vlade; Politike; Strukture vlade; Pravosuđe; Zakonodavstvo; Skupine za lobiranje; Ratovi i sukob; Međudržavni odnosi/stavovi; Terorizam; Politički trendovi.

Ekonomski Domaća i prekomorska ekonomska situacija i trendovi; BDP; Dug; Izvori vladinih prihoda; Podjela prihoda; Porezi; Trgovina i industrija; Kamatne i devizne stope; Nezaposlenost; Inflacija; Carina; Omjeri uvoz/izvoz; Korupcija; Interna organizacijska sredstva.

Socijalni Javno mnijenje; Medijska stajališta; Važna događanja; Vjerski i etnički čimbenici; Etička pitanja; Demografski podaci (dob, spol, rasa, veličina obitelji); Promjene stila života; Obrazovanje; Trendovi; Raznovrsnost; Imigracija/emigracija; Posjedovanje zemlje; Zdravstvo; Životni standardi; Uzori; Slobodne aktivnosti; Organizacijski imidž marke; i Interna organizacijska kultura.

TehnološkiTehnološki razvoj; Informacijska i komunikacijska infrastruktura i pristup; Izumi i inovacije; Primjene/izvori energije; i Prijevoz.

Legalni Trenutni i budući zakoni koji utječu na pitanje (npr. okoliš, zaposlenje); Regulatorna tijela i procesi.

EkološkiVrijeme; Klimatske promjene; Krčenje šuma; Opustinjavanje; Onečišćenje; Suša; Poplava; Životinjski svijet; Poljoprivreda; Ekologija.

Izvor: Trening zagovaranja CAFOD-a

Alatni okvir

186


ALAT 7

PrObLEMskO stabLO/stabLO CiLJEva

Možete se poslužiti alatom „problemsko stablo“ kako biste identificirali i definirali pitanje politike u kombinaciji sa stablom ciljeva (također objašnjeno u nastavku). To bi bila alternativa teoriji promjene koja je prisutna u temeljnom tekstu. Također možete koristiti samo problemsko stablo kao način analize konteksta. Tada ga možete kombinirati s teorijom promjene, a da problemsko stablo bude temeljna linija.

Analiza problemskog stabla je metoda planiranja koja omogućava analizu problema vezanih za specifičan predmet i smješta te probleme u uzročno-posljedičnu hijerarhiju. Na kraju se uzročno-posljedične veze prikazuju u dijagramu.

Stablo ciljeva je prenošenje problemskog stabla u pozitivno stanje stvari. Ciljeve treba provjeriti, a logika sredstava-krajnjih ciljeva treba biti zajamčena.

Problemsko stablo i stablo ciljeva treba pažljivo moderirati. Tablica na sljedećoj stranici donosi neke savjete za moderiranje:

187

Korak: Što moderatori govore: Što moderatori čine:

1. Sudionici napišu probleme na kartice (počevši od tri po sudi-oniku) vezano za cjelinu (realizacija/provedba...)

„Sada zapišimo sve probleme vezane za cjelinu naše podskupine.“„Također razmislite o problemima koji bi mogli biti relevantni za strane koje nisu prisutne u ovoj prostoriji.“

Dajte svakome tri žute kartice. Provjerite pišu li ljudi čitko. Uredno pričvrstite kar-tice na zid. Po potrebi podijelite dodatne kartice.

2. Provjerite razumiju li sve probleme

(Jasno i glasno pročitajte problem s kartice).„Je li ovaj problem jasan?“(po potrebi) „Može li netko objasniti prob-lem?“(po potrebi) „Kako možemo preformulirati ovaj problem?“ Možete li to napisati?“„Možemo li maknuti [originalni problem] i za-mijeniti ga [preformuliranim problemom]?“

Pokažite na karticu.Pogledajte po skupini.(U sebi provjerite je li šest pravila pravil-no primijenjeno i je li problem vezan uz cjelinu. Ako nije, pitajte sudionike.)Dajte novu žutu karticu.Pričvrstite novu karticu na zid i maknite staru.

3. Ponovno objasnite sastavljanje stabla

„Sada ćemo identificirati uzročno-posljedične veze.“

Uredno objesite sve probleme na jednu stranu papira.

4. Odabir početnog problema koji ima više uzroka i posljedica.

„Pokušajmo odabrati problem koji ima više uzroka i posljedica.“„Koji su neki od uzroka [početna kartica]?“„A posljedica [početna kartica]?“

Uzmite karticu koju netko spomene i stavite je u sredinu plakata.Ako je teško brzo naći neke uzroke i posljedice, pokušajte s drugom.

5. Identificiranje uzroka početnog problema.

„Vodi li [predloženi uzrok] [početnom probl-emu]?“„Vodi li [drugi uzrok] [početnom problemu]?“„Vodi li [drugi uzrok] [prvom uzroku]?“„Vodi li [prvi uzrok] [drugom uzroku]?“

Držite karticu ispod početnog problema.Držite karticu ispod početnog problema.Držite karticu ispod prvog uzroka.Držite karticu iznad prvog uzroka.

6. Identificiranje posljedica početnog problema.

„Koji je problem posljedica [početnog prob-lema]; koji je problem uzrokovan [početnim problemom]?“

vidi gore

7. Nastavite sastavljati stablo

„Pokušajmo uključiti preostale probleme u svoje stablo. Identificirajmo još uzroka i posljedica. Koje još uzroke i posljedice možete vidjeti?“

vidi gore

8. Provjerite logičnost stabla i povucite linije

Moderator čita stablo. Ako mislite da nešto nije logično ili da neki problemi nedostaju, pitajte skupinu.„Nedostaju li neki problemi? Ima li prob-lema koje nismo spomenuli a vode k ovom problemu?“

Koristite se rukom dok provjeravate logičnost.Linije povlačite markerom; razmišljajte o povezivanju; povezujte kartice od gornjeg dijela jedne do donjeg dijela druge.

Alatni okvir

188


Stab

lo B

ogoa

– u

tjeca

j na

polit

ike

Alatni okvir

Prav

ila S

vjet

ske

trgo

vins

ke o

rgan

i-za

cije

su

kore

ktiv

na

Polit

ike

Prog

ram

a st

rukt

ural

nog

prila

go-

đava

nja/

stra

tegi

je z

a sm

anje

nje

siro

maš

tva

MM

F-a

i Svj

etsk

e ba

nke

su k

orek

tivne

Zbog

lobi

ranj

a Sv

jets

ketr

govi

nske

org

aniz

acije

,pr

avila

su

se p

rom

ijeni

la

Polit

ike

MM

F-a

i Svj

etsk

e ba

nke

prila

gođe

ne s

uza

hval

juju

ćilo

bira

nju

Međ

unar

odni

trgo

vins

kisp

oraz

umi p

risilj

avaj

uvl

ade

da o

tvar

aju

trži

šta

Nac

iona

lna

polit

ika

za z

aštit

u tr

govi

nene

funk

cion

ira

Zbog

lobi

ranj

ana

razi

ni n

acio

naln

evl

ade,

vla

da je

dogo

voril

a za

štitu

trži

šta

nam

eđun

arod

noj r

azin

i

Zbog

lobi

ranj

a na

razi

niSv

jets

ke tr

govi

nske

org

aniz

acije

,za

štita

trži

šta

prih

vaće

na je

u Sp

oraz

umu

o po

ljopr

ivre

di

Posr

edni

ci im

aju

gole

mu

zara

du

Inoz

emna

hra

naiz

bacu

je s

ena

trži

šte

Posr

edni

ci s

uuk

ljuče

ni u

lanc

e vr

ijedn

osti

Izba

civa

nje

je s

man

jeno

Sman

juje

se

proi

zvod

nja

riže

u ni

zina

ma

Sman

juje

se

proi

zvod

nja

hran

eu

brdi

ma

Viso

ke s

tope

imig

raci

je

itd.

itd.

itd.

Hra

na je

uBo

gou

defic

itarn

a(d

ostu

pnos

t)

Poljo

priv

redn

icim

ana

met

nute

nis

ke c

ijene

za

preh

ram

bene

pro

izvo

de

Plać

e u

grad

usu

nis

keN

ezap

osle

nost

Prih

odi p

otro

šača

za

kupn

ju h

rane

su

nisk

i(d

ostu

pnos

t)

Cije

ne h

rane

su

viso

ke

(dos

tupn

ost)

Potr

ošač

isu

očen

i s m

anjk

omhr

ane

Velik

auč

esta

lost

neuh

ranj

enos

ti

Poljo

pri-

vred

nici

ma

se p

laća

jupo

šten

ijeci

jene

Prih

odi

su p

oras

liCi

jene

hra

nesu

poš

teni

je

Sman

jen

man

jak

hran

eza

pot

roša

če

Sman

jena

učes

talo

stne

uhra

njen

osti

Primjer takvog problema grafički je prikazan na sljedećoj stranici. Primjer se temelji na stvarnom slučaju, ali imena su izmišljena.

189

U okvirima se nalaze problemi, a pored okvira crvenom su bojom ispisani rezultati stabla ciljeva. To se može predstaviti i na klasičniji način, kao zrcalo problemskog stabla (kreiranje stabla (ciljevi) s njegovim korijenjem (problemi).

U ovom primjeru možete vidjeti kako organizacija koja želi pridonijeti boljoj prehrani ili prehrambenoj sigurnosti za ljude u fiktivnom BOGOU, može odlučiti provesti utjecaj na politike na različitim razinama. U svakom slučaju, njezina analiza pokazuje da će se neka rješenja možda trebati naći u pristupu politikama na različitim razinama. Također možete vidjeti da postoje područja intervencije koja ne zahtijevaju direktni utjecaj na politike.

Alatni okvir

190


ALAT 8

studiJa sLučaJa tEOriJE PrOMJEnE

OGLEDNI SLUČAj za TRENERE - HIV/AIDS Rubadunia

Objašnjenje kako izgraditi teoriju promjene koristeći se OGLEDNIM slučajem ljudi koji boluju od HIV-a/AIDS-a

Teorija promjene koristan je model za analizu razmišljanja o tome kako dolazi do promjene. Ona uspostavlja veze između različitih aspekata promjene i proizvodi „putanju promjene“, prikaz uzročnih veza. Ta putanja promjene prilično je drugačija od problemskog stabla (dio pristupa logičke matrice).

Koraci u teoriji promjene (prema MDF-u):

1. vizija uspjeha;

2. područja promjene;

3. putanja promjene;

4. hipoteza (u literaturi se naziva „pretpostavke“, ali to smatramo zbunjujućim u odnosu na riječ „pretpostavke“ koja se koristi u logičkoj matrici pa zato rabimo riječ „hipoteza“).

Vizija uspjehaU viziji uspjeha želite da sudionici na radionici o teoriji promjene manje-više konkretno opišu situaciju u kojoj krajnji korisnici žive/koju uživaju (nadajmo se u ne predalekoj budućnosti).

Sa sudionicima vodite raspravite o tome što je vizija, pa je zapišite na velik list papira.

Ljudi koji boluju od HIV-a/AIDS-a osjećaju se prihvaćenima, nestigmatiziranima, integrirani su u društvo. To znači da imaju mogućnost zaposlenja, uključujući i državni sektor, da žive u slozi sa susjedima u svojim zajednicama, da ih obitelj, članovi njihove zajednice i vlast učinkovito podupiru u borbi s posljedicama bolesti te da mogu otvoreno govoriti o svojoj bolesti i o tome što to znači za njih.

191

Razmotrite ideje za željenu promjenuIdentificirajte područja promjene unutar vizije; područja gdje treba doći do promjene kako bi uspješna vizija postala stvarnost. Najlakše je konstruirati promjenu oko „aktera“. Pokušajte to područje promjene učiniti što je moguće konkretnijim povezujući aktere sa situacijama i faktičkim situacijama.

Na temelju tih područja promjene, razmotrite koja je promjena potrebna da bi došlo do promjene vezano za to područje. Sve tako identificirane promjene čine elemente promjene. Svi elementi promjene kontekstualno su specifični: organizacije i osobe i promjene u faktičkim situacijama.

Prikažite donju shemu na velikom listu papira kako biste objasnili različite elemente promjene.

Područja promjene povezana su sa sljedećim akterima (popis nije potpun):

� zajednica; � vlasti; � poslodavci; � obitelj; � osobe zaražene HIV-om/AIDS-om;

� zdravstveni radnici.

Dok izrađujete korake „posljedičnog“ lanca, prilikom opisivanja elemenata promjene koristite se glagolima koji opisuju kako se ponašanje osobe promijenilo, npr:

� razvili su svijest; � ostvaruju veze; � dijele relevantna znanja; � pokazuju posvećenost; � uključili su se; � poduzimaju akciju, aktivni su; � visoko su kvalificirani, razvili su stručnost; � znaju se izraziti; � pokazuju odgovarajuću inicijativu; � pridonose;

� pružaju potporu…

Napomena: važno je da možete vizualizirati promjenu. Možete li vidjeti kako se ona događa? Što je drugačije u usporedbi s onim prije?

Alatni okvir

192


Putanja promjeneElementi promjene smatraju se uvjetom za drugu promjenu.

Objasnite da će, primjerice, netko promijeniti samo svoje ponašanje, ako ima saznanja o tome što posljedice njegovog ili njezinog ponašanja znače za druge. A znat će posljedice svog ponašanja za druge ako mu/joj drugi daju do znanja što misle o njegovom/njezinom ponašanju.

Počnite demonstrirati kako „putanja promjene“ funkcionira, koristeći se prethodno isprintanim karticama, povezujući razne elemente promjene s područjima promjene. A zatim elemente promjene jedne s drugima – uz pomoć „posljedičnog“ lanca. Zatim povucite linije između različitih elemenata promjene.

U svrhu demonstracije, razradit ćemo samo tri različita područja promjene: prihvaćenost u zajednici, zaposlenje u državnom sektoru, osnaživanje ljudi koji boluju od HIV-a/AIDS-a (možda ih ima više, ali to bi jako zakompliciralo demonstraciju).

Naglasite da odnosi mogu biti višeslojni:

� odozdo prema gore; � odozgo prema dolje; � s lijeva na desno; � s desna na lijevo; � osnažujući (između dva aspekta promjene – dvosmjerni).

Nakon toga, raspravite odnose između različitih elemenata promjene u smislu:

� ako dođe do ove promjene, što će se još promijeniti; � je li vjerojatno da će doći do te promjene; � ili --- treba li se još nešto promijeniti? I što?

Zapamtite: to je samo teorija – smatramo vjerojatnim da će do promjene zaista doći onako kako to predviđamo u specifičnom kontekstu.

Razvijte hipotezuTeorija promjene uvelike se razlikuje od ostalih metoda planiranja jer je naglasak na provjeri rezoniranja i razmišljanja u predviđenom procesu promjene.

Uvijek mnogo pretpostavljamo pa je dobro provjeriti pretpostavke kako vam „teorija“ ne bi bila manjkava. Zašto mislite da će zapravo doći do te uzročne reakcije?

Tu formuliramo svoju hipotezu; objašnjavajući strelice između različitih koraka. U literaturi se hipoteze često nazivaju pretpostavkama, ali kako pojam pretpostavke rabimo i u logičkoj matrici, MDF je usvojio pojam „hipoteza“ da bi spriječio zabunu. čineći to kolektivno, provjeravate logiku iza procesa promjene i činite eksplicitnima vlastite pretpostavke iza procesa promjene, što omogućava raspravu o tome s drugim dionicima.

193

Uzmite nekoliko posljedičnih „kako bi“ odnosa i usredotočite se na pitanja iza pretpostavke (npr. u smislu ponašanja/voljnosti/dodatnih uvjeta koje treba ispuniti, itd.).

Upotreba boja za kartice:

Područja promjene – bijela Željene promjene - žuta Hipoteza/uvjeti - plava Područja za rad – bijela Vizija - zelena Ishod u lancu rezultata – žuta Izlazni podaci (rezultati) u lancu rezultata – crvena Aktivnosti – bijela

i. Prihvaćenost u zajednici (čitaj prema gore)Željena promjena: ljudi u zajednici angažiraju se u akcijama usmjerenim na smanjenje

stigmatizacije HiV-a/AidS-a<kako bi>

Ljudi u zajednicama prikupili su sredstva za provođenje akcija (F)<kako bi>

Ljudi u zajednicama znaju koje akcije mogu poduzeti i odlučili su o njima (E)<kako bi>

Vjerski vođe podupiru akcije zajednice koje će biti poduzete u cilju smanjenja stigmatizacije ljudi koji boluju od HIV-a/AIDS-a (muškarci i žene) (D)

<kako bi>Ljudi su svjesni učinaka/posljedica stigmatizacije članova zajednice (C)

<kako bi>Ljudi koji boluju od HIV-a/AIDS-a (muškarci i žene) raspravljaju o/predstavljaju svoju socijalnu

situaciju (glede stigmatizacije) članovima zajednice (B)<kako bi>

Ljudi koji boluju od HIV-a/AIDS-a (muškarci i žene) ne boje se predstaviti svoju osobnu zdravstvenu situaciju (A)

Alatni okvir

Korak 1 Posljedični „kako bi’’ lanci

194


ii. Zaposlenje u državnom sektoru (čitaj prema gore)Željena promjena: državne institucije zaposlile su više ljudi oboljelih od HiV-a/AidS-a

(žena i muškaraca) kao dio svoje politike zapošljavanja ljudi oboljelih od HiV-a/AidS-a

<kako bi>Državne institucije voljne su i motivirane za zapošljavanje ljudi oboljelih od HIV-a/AIDS-a

(muškaraca i žena) (F)<kako bi>

Vlada je prilagodila svoju politiku zapošljavanja kako bi uključivala rodno specifične i povoljne uvjete za zapošljavanje ljudi oboljelih od HIV-a/AIDS-a (E)

<kako bi>Vlada je svjesna problema s kojima se ljudi oboljeli od HIV-a/AIDS-a (muškarci i žene)

suočavaju u ekonomskom i socijalnom smislu (D)<kako bi>

OCD-i se upuštaju u rasprave s vladom o socijalnoj situaciji ljudi oboljelih od HIV-a/ AIDS-a (muškaraca i žena) (C)

<kako bi>Ljudi oboljeli od HIV-a/AIDS-a (muškarci i žene) pružaju informacije o svojoj socijalnoj

situaciji OCD-ima i vladinim organizacijama (B)<kako bi>

Organizacije civilnog društva (OCD-i) slušaju o situaciji s kojom su suočeni ljudi oboljeli od HIV-a/AIDS-a (muškarci i žene) (A)

iii. Osnaživanje ljudi oboljelih od HiV-a/AidS-a (čitaj prema gore)iii. Željena promjena: ljudi oboljeli od HiV-a/AidS-a (muškarci i žene) raspravljaju o/

predstavljaju svoju socijalnu situaciju (glede stigmatizacije) članovima zajednice <kako bi>

Ljudi oboljeli od HIV-a/AIDS-a (muškarci i žene) razvijaju vlastite akcije koje pospješuju dijalog i interakciju s članovima zajednice o posljedicama života s HIV-om/AIDS-om (C)

<kako bi>Ljudi oboljeli od HIV-a/AIDS-a (muškarci i žene) znaju koje akcije izazivaju promjenu u

njihovom odnosu sa zajednicom u kojoj žive (B)<kako bi>

Ljudi koji boluju od HIV-a/AIDS-a (muškarci i žene) ne boje se predstaviti svoju osobnu zdravstvenu situaciju (A)

195

Primjeri hipoteze za lanac I:

D: Vjerski vođe izlaze u javnost u vezi s HIV-om/AIDS-om

F: ljudi daju dovoljan prioritet za prikupljanje sredstava

Primjeri hipoteze za lanac II:

A: Možemo pridonijeti do ljudi s HIV-om/AIDS-om

D: Vlada ozbiljno shvaća informacije koje pružaju OCD-i

Primjeri hipoteze za lanac III:

A: Dolazi do kulturnog otvaranja prema razgovoru o HIV-u/AIDS-u među ženama i muškarcima

Željena razina promjene: članovi zajednice podupiru provedbu akcija muškaraca i žena oboljelih od HIV-a/AIDS-a.

Alatni okvir

Korak 2 Hipoteza

196


ALAT 9

sudJELOvanJE kOrisnika: PristuP tEMELJEn na LJudskiM PraviMa

Pristup temeljen na ljudskim pravima (human rights-based approach - HRBA) prebacuje fokus (razvoja) intervencija s potreba siromašnih i marginaliziranih ljudi na priznavanje njihovih jednakih prava. On se bavi nejednakim odnosima moći na kojima se temelji siromaštvo i društvena nepravda. Prebacivanje fokusa s potreba na prava znači da su siromašni i marginalizirani priznati kao nositelji prava koja se mogu zahtijevati. S druge strane, to također znači da su državne institucije nositelji dužnosti prema nositeljima prava i trebale bi biti smatrane odgovornima za njihovo neispunjavanje. I poslovne kompanije mogu biti nositelji dužnosti, iako je to u međunarodnom pravu još prilično kontroverzno.

To priznavanje znači da ljudska prava postaju praktični instrument, a ne samo izjava o namjeri. HRBA nije usmjeren samo na cilj, već i na proces intervencije. Taj proces jača kroz aktivno i istinsko sudjelovanje nositelja prava i nositelja dužnosti. Već nekoliko godina HRBA se specifično rabi za mnoge različite sektore, uključujući za pristup pravdi.

Pristup temeljen na ljudskim pravima vodi se mnogim načelima, od kojih su najvažnija: sudjelovanje, nediskriminacija, osnaživanje, odgovornost i povezanost sa standardima za ljudska prava. Kada je proces u skladu s tim načelima, intervencija temeljena na HRBA-u mora biti takva da osnažuje, osobito one najranjivije, i da povećava odgovornost.

Osnaživanje se nalazi u središtu svake intervencije. To je jedan od ciljeva intervencije koji se može postići putem procesa. Dobro osmišljavanje procesa znači da proces sam po sebi osnažuje. Također se može smatrati drugom stranom odgovornosti, gdje se grade kapaciteti za izvršavanje dužnosti. Osnaživanje znači da su kapaciteti za zahtijevanje i ostvarivanje prava pojačani. I ovdje se intervencija mora graditi na postojećim snagama. Osnaživanje je intrinzično povezano sa sudjelovanjem, jer način na koji je uspostavljeno sudjelovanje korisnika intervencije određuje razinu osnaživanja.

Sudjelovanje znači da treba kreirati kanale sudjelovanja, a sudjelovanje mora biti aktivno, slobodno i smisleno. Razvoj kapaciteta kako bi se osiguralo da sudjelovanje bude u skladu s tim kriterijima, sam po sebi može a možda i treba biti takav da veoma osnažuje.

Odgovornost se u okviru ljudskih prava smatra smjernicom za uspostavljanje obveza. Rad na pojačavanju odgovornosti znači rad na postojećim jakim točkama i identificiranje praznina za razvoj kapaciteta.

197

Nediskriminacija ima mnogo strana. U smislu HRBA, to je vodeće načelo jer traži identifikaciju najranjivijih skupina, onih čija su prava najugroženija i za koje je najmanje vjerojatno da ih mogu zahtijevati. Vodeće načelo znači da te skupine treba identificirati i dati im mogućnost da se izraze. Davanje mogućnosti izražavanja treba biti eksplicitno u osmišljavanju bilo kakve intervencije, kroz sudjelovanje. Nediskriminacija također znači da intervencija ne bi trebala diskriminirati druge skupine i da bi tu osobito trebalo obratiti pozornost na istraživanje razvoja podataka po kategorijama.

Konačno, intervenciju treba smjestiti u okvir ljudskih prava. Proces i rezultat intervencije trebaju biti vođeni ljudskim pravima i mjereni kao takvi. Zato je fokus na jačanju kapaciteta za zahtijevanje prava (omogućeno okvirom ljudskih prava), što se treba mjeriti u pogledu ljudskih prava.

Postoje mnogi primjeri primjene pristupa temeljenih na ljudskim pravima, ali nema jasnog plana. Razlog tome je što, ako treba postići osnaženje, pristup treba biti skrojen sasvim po mjeri potreba korisnika. One variraju od konteksta do konteksta. U smislu intervencija utjecaja na politike, možete osmisliti intervencije na takav način da budu sukladne načelima temeljenima na ljudskim pravima. To zahtijeva drugačiju metodu rada nego kad sami provodite utjecaj na politike. Na primjer, možda ne provodite sami utjecaj na politike (radite barem s korisnicima) pa morate uključiti aktivnosti da osnažite korisnike. To nisu samo konzultacije s korisnicima koje će, ako su dobro provedene, biti dovoljne za da ostanete legitimni.

Alatni okvir

198


ALAT 10

kOntrOLni POPisi za razMatranJE rOdnih kOnzuLtaCiJa (sudJELOvanJE MuŠkaraCa i žEna) s kOrisniCiMa

Kontrolni popis po rodnom aspektu – sastanci, provedba treninga i drugih događanja

Ovaj popis razvilo je osoblje ureda UNESCO-a u Bangkoku (PROAP)

Sastanci, radionice i konferencije

Priprema

� navode li se u opisu posla za to događanje cilj i rezultati vezani za spol?

� postoji li rodna ravnoteža (ili kritična masa) u timu za planiranje, među sudionicima, govornicima i izvjestiteljima?

� jesu li realizatori/predsjedavajući rodno osjetljivi ili ih osoblje treba usmjeriti kako djelovati na rodno osjetljiv način? (vidi na sljedećoj stranici)

� ističu li se rodna pitanja u popratnim materijalima, materijalima za podjelu i materijalima/alatima za provedbu, izbjegava li se rodna pristranost i vrednuje li se iskustvo muških i ženskih sudionika?

� jesu li rodna pitanja integrirana u sadržaj i program?

Proces

� primjenjuju li se različite metode kako bi se muškarce i žene potaklo na puno sudjelovanje i kako bi im bilo ugodno na sastanku/radionici/konferenciji? Primjeri radnih metoda uključuju: grupne rasprave, rasprave u parovima, sustav rotiranja predsjedavajućih, ograničeno vrijeme govora po sudioniku/sudionici, šetanje oko stola i poziv da svaki sudionik/sudionica kaže nekoliko riječi itd.)

� je li rodna podjela u radnim skupinama razmotrena na sastanku/radionici/konferenciji? (tj. miješane ili istospolne skupine)

� prati li itko osiguranje uključenja rodnih pitanja i sudjelovanje muškaraca i žena?

199

Nakon događanja

� odražava li konačno izvješće/preporuke/izjave/publikacije u potpunosti rodna pitanja i rasprave sa sastanka?

� traže li se u evaluacijskom obrascu informacije rodno podijeljene kako bi se analiziralo jesu li zadovoljene potrebe i očekivanja muškaraca i žena?

� hoće li se ikakvom analizom učinka ovog događanja istražiti kako ženski i muški sudionici primjenjuju stečene vještine i sadržaj?

Trening s obzirom na rod

Priprema i planiranje

� tko su predviđeni sudionici/sudionice? Koje su prepreke za jednako i puno sudjelovanje žena (pitanja osiguranja, financije, obaveze obiteljskog života, profesionalne dužnosti, zakonska ograničenja, moralna/vjerska pitanja itd.)?

� jesu li predviđena financijska sredstva za zadovoljavanje tih potreba?

� tko je najprikladniji trener(ica)/realizator(ica)? Treba li to biti žena ili muškarac? Koji su razlozi za i protiv svakog? Je li trener(ica) rodno osjetljiv(a) i svjestan/svjesna specifičnih rodnih pitanja koja utječu na okolinu učenja?

� je li mjesto za trening dostupno, sigurno i prilagođeno sudionicama? (Udaljenost od kuće do posla? Opremljenost za žene i njihovu djecu? Uvjeti u ženskim zahodima?)

� je li vrijeme treninga prilagođenu rasporedu žena? (Ne kolidira s drugim zadacima, vremenom kada moraju biti kod kuće, pitanjima sigurnosti.)

� je li netko imenovan za praćenje uklapanja pitanja rodne jednakosti u sadržaj tečaja te osigurava li jednako sudjelovanje žena i muškaraca u treningu?

Proces

� je li sadržaj treninga značajan za žensko iskustvo?

� primjenjuje li se u govornom i pisanom tekstu neseksistički jezik? Odražavaju li i vrednuju li slike i ilustracije i ženska i muška iskustva?

� jesu li nastavne metode i pristupi učenja uključivi, participatorni i „rodno transformatorni“ kako bi osigurali puno i jednako sudjelovanje žena u treningu?

� metode koje potiču jednako sudjelovanje uključuju: grupne rasprave, rasprave u parovima, sustav rotiranja predsjedavajućih, ograničeno vrijeme govora po sudioniku/sudionici, šetanje oko stola i poziv da svaki sudionik/sudionica kaže nekoliko riječi.);

� prati li se podjela na muškarce i žene na svakom sastanku/radionici/radnoj skupini? (tj. miješane ili istospolne skupine, po potrebi).

Alatni okvir

200


Nakon događanja

� odražava li konačno izvješće/preporuke u potpunosti rodna pitanja postavljena tijekom rasprava?

� identificira li se u evaluacijskom obrascu spol polaznika u cilju praćenja jesu li zadovoljene potrebe i očekivanja i žena i muškaraca?

� hoće li se ikakvom analizom učinka ovog događanja istražiti kako ženski i muški sudionici primjenjuju nove vještine i sadržaj?

Posebna događanja: radionice, seminari, konferencije za tisak, osnivanja, primanja itd.

� odražavaju li se prioriteti rodne jednakosti u odabiru tema i programa za posebna događanja?

� jesu li uspostavljeni stalni mehanizmi osiguranja da žene i muškarci jednako sudjeluju na posebnim događanjima kao govornici, predsjedavajući, donositelji odluka itd. te da ih se jednako konzultira tijekom priprema i daljnjih aktivnosti?

� jesu li svi sudionici svjesni rodnih dimenzija posebnog događanja kroz npr. popratnu dokumentaciju, prezentacije, određivanje programa i kroz rasprave na sastanku?

� informira li se tisak redovito o rodnim dimenzijama posebnih događanja?

201

ALAT 11

OstaLi aLati za anaLizu ravnOPravnOsti sPOLOva

Mnogi participatorni alati mogu se prilagoditi za analizu ravnopravnosti spolova, osobito na razini zajednice. Informacije dobivene tim alatima korisne su u osmišljavanju vizije, nacrta i akcijskog plana za željenu budućnost. Na dolje navedenoj web-stranici, tablica prikazuje adaptacije nekih metoda sudioničke ruralne procjene kojom se služila Organizacija za hranu i poljoprivredu za analizu ravnopravnosti spolova u planiranju poljoprivrednog razvoja u Nepalu. U donjoj tablici modificirane su neke stavke s tablice na web-stranici kako bi postale manje usredotočene na problem, a više „pune razumijevanja“. Nekoliko tih alata može biti korisno u različitim fazama života projekta.

Ime alata Svrha

Prikaz društva i resursa � ukazati na prostornu podjelu cesta, šuma, vodnih resursa, institucija; � identificirati kućanstva, njihov etnički sastav i ostale socioekonomske

karakteristike/varijable.

Sezonski kalendar � procijeniti opseg posla žena i muškaraca na sezonskoj razini; � naučiti o strukturi usjeva, poljoprivrednim sustavima, rodnoj podjeli rada,

nestašici hrane, klimatskim uvjetima itd.

Rangiranje gospodarske dobrobiti

� shvatiti kriterije bogatstva lokalnih ljudi; � identificirati relativnu imućnost i različite socioekonomske karakteristike

kućanstava i slojeva.

Raspored dnevnih aktivnosti

� identificirati dnevne uzorke aktivnosti temeljene na rodnoj podjeli rada po satu i shvatiti koliko su žene i muškarci zaposleni u danu, koliko dugo rade i kada imaju slobodnoga vremena za društvene i razvojne aktivnosti.

Analize resursa � ukazati na pristup i kontrolu nad privatnim i javnim resursima te resursima zajednice po rodnom aspektu.

Prikaz mobilnosti � shvatiti ravnopravnost/neravnopravnost spolova u smislu kontakta

muškaraca i žena s vanjskim svijetom; � mapiranje učestalosti, udaljenosti i svrha mobilnosti.

Matrica donošenja odluka � razumjeti donošenje odluka o poljoprivrednim praksama po rodnom aspektu.

Vennov dijagram � identificirati ključne aktere i uspostaviti njihove odnose među seoskim i lokalnim ljudima.

Akcijski plan zajednice

� procijeniti razmjere u kojima se poštuje glas žena kada muškarci i žene zajedno sjednu da bi radili na aspektima akcijskih planova važnih za žene;

� razumjeti razvoj alternativa i opcija te dati muškarcima i ženama mogućnost da uče iz iskustava i znanja onih drugih.

Alatni okvir

Izvor:: http://www.fao.org/WAICENT/FAOINFO/SUSTDEV/WPdirect/WPre0052.htm

202


ALAT 12

vJEžba MaPiranJa PrOCEsa POLitika

Sljedeća vježba može se provesti u grupi od najmanje sedam osoba da bi se pokazala važnost mapiranja procesa politika.

Povucite liniju na podu (vrpcom, užetom itd.…).

Podijelite tu liniju na pet jednakih dijelova.

Odlučite se za predmet. Na primjer: ratifikacija Konvencije za zaštitu svih osoba od prisilnih nestanaka u Nizozemskoj (Konvencija je već prihvaćena u UN-u).

Imenujte nacionalnog predstavnika NVO-a koji pokušava utjecati na nizozemsku vladu.

Podijelite uloge među drugim osobama kao što su: državni službenik koji se bavi međunarodnim pravom pri Ministarstvu vanjskih poslova; državni službenik koji se bavi međunarodnim pravom pri Ministarstvu pravosuđa, zastupnik u parlamentu iz Stranke zelenih, član Senata iz Kršćanskih demokrata, novinar iz nacionalnih novina, ministar pravosuđa.

Posložite sljedećih pet kartica u red do linije: faza brainstorminga; faza osmišljavanja; faza prije odluke; faza odluke; faza provedbe i praćenja.

A sada recimo da je UN upravo usvojio Konvenciju i treba je ratificirati barem 20 država prije nego što stupi na snagu. Nizozemski NVO dio je koalicije NVO-a koja djeluje diljem svijeta kako bi postigla 20 ratifikacija. Vaš je zadatak utjecati na nizozemsku vladu kako bi ratificirala.

Stanite ispred prve kartice: faza brainstorminga. Upitajte skupinu: tko su akteri u ovoj fazi?

U Nizozemskoj bi to obično bio državni službenik koji se bavi međunarodnim pravom pri Ministarstvu vanjskih poslova. On ili ona prvi su korak prema predstavljanju koncepta Konvencije drugima, u ovom slučaju najviše Ministarstvu pravosuđa.

Pitajte skupinu: koji tip akcije poduzimate?

U Nizozemskoj bismo pokušali organizirati sastanak na niskoj razini te bismo informirali jedni druge, upoznali se, a možda već i razmijenili neka stajališta. Na kraju bi se podnio zahtjev Ministarstvu pravosuđa da preuzme na sebe zadatak istraživanja mogućnosti ratifikacije. Međutim, državni službenik iz Ministarstva vanjskih poslova ima utjecaja što se tiče izbora trenutka i pozitivnog stajališta o ratifikaciji. Nastojanje da vas se prepozna i mogućnost da pokažete razumijevanje načela ClASP ojačat će vašu ulogu i utjecaj u ostatku procesa.

Alatni okvir

203

Važno: tražite osobni kontakt!

Tako možete prolaziti kroz svaku fazu razmatrajući različite scenarije. Primjerice, u fazi osmišljavanja i prije odluke možda postoje aspekti koji su u potpunoj suprotnosti s vašim stajalištem o predmetu. U slučaju Konvencije odlučivanje je možda u tijeku te ukazuje na to da bi Konvencija mogla biti ratificirana, ali da postoji vrlo usko tumačenje definicije prisilnih nestanaka ili bi došlo do ograđivanja. U tom slučaju imat ćete drugačije akcije s drugačijim akterima nego onda kada se bavite predmetom na način na koji želite. Kada se ne slažete, koristite se drugim akcijama koje spadaju pod zagovaranje kako biste poduprli svoj lobi. Na primjer, možete se koristiti prosvjedima obitelji nestalih, peticijama ili člancima u novinama.

Najvažnije lekcije ove vježbe su:

� razumijevanje da u donošenju odluka postoje različite faze;

� svaka faza ima vlastitu dinamiku i različite aktere;

� trebali biste pokušati susresti se s akterima i osobno ih informirati;

� moguće su različite akcije, ovisno o fazi i vašoj strategiji;

� u mnogim slučajevima vaš utjecaj na politike ne prestaje nakon donošenja odluke;

� ne zaboravite na ClASP.

Alatni okvir

204


ALAT 13

iOM kOntrOLni POPis

Relevantna pitanja treba odabrati i prilagoditi na temelju organizacije i predmeta/poruke o kojoj je riječ.

Kontrolni popis IOM-a

Pozi

tivno

(+

)

Neu

traln

o (+

)

Prob

lem

(-)

Nep

ozna

to

(?)

01.0 MISIJA

01.1 Je li misija jasno formulirana?01.2 Je li misija relevantna za situaciju korisnika?01.3 Razumiju li dionici misiju i prihvaćaju li je?01.4 Je li misija jasno poduprta od strane osoblja i rukovodstva?01.5 Je li misija adekvatno prenesena u dugoročne ciljeve?01.6 Je li organizacija zakonski registrirana?01.7 Ima li organizacija jasno ustrojstvo?

02.0 ReZULTATi

02.1 Nudi li organizacija relevantan raspon proizvoda/usluga?

02.2 Jesu li proizvodi i usluge na adekvatan način usmjereni na potrebe ciljnih skupina?

02.3 Jesu li postojeći proizvodi/usluge u skladu s misijom i dugoročnim ciljevima?

02.4 Bave li se proizvodi i usluge na adekvatan način različitim ulogama i položajima spolova unutar ciljne skupine?

02.5 Postoji li dovoljna potražnja za tim proizvodima/uslugama?02.6 Dostavlja li organizacija znatnu količinu rezultata?02.7 Može li organizacija zadovoljiti potražnju za svojim proizvodima/

uslugama?

03.0 ULAZNi POdACi03.1 Ima li dovoljno osoblja?03.2 Ima li dovoljno kvalificiranog osoblja?03.3 Jesu li prostor i oprema adekvatni?03.4 Je li lokacija prostora adekvatna?03.5 Jesu li uredi i oprema adekvatni?

205

03.6 Je li roba dostatne kvalitete?03.7 Jesu li usluge trećih strana adekvatne (voda, struja,

računovodstvo itd.)03.8 Jesu li financijska sredstva adekvatna?03.9 Može li organizacija podmiriti svoje kratkoročne dugove?03.10 Postoje li veliki financijski rizici i jesu li pokriveni?03.11 Postoji li dostatan pristup potrebnim informacijama?03.12 Rabe li se ulazni podaci na adekvatan način s obzirom na obim

i kvalitetu rezultata?

04.0 AKTERI04.1 Je li ciljna skupina zadovoljna kvalitetom dostavljenih proizvoda

i usluga?04.2 Je li ciljna skupina zadovoljna količinom dostavljenih proizvoda i

usluga?04.3 Je li organizacija zadovoljna odnosima s financijerima/

donatorima?04.4 Jesu li financijeri/donatori zadovoljni rezultatima?04.5 Jesu li odnosi s drugim agencijama odgovarajući?04.6 Ima li organizacija odgovarajuće odnose s kreatorima politika u

regiji i zemlji?04.7 Ima li organizacija dobar javni imidž?

05.0 ČimBeNiCi05.1 Je li socioekonomska situacija povoljna za rad organizacije?05.2 Je li zakonski okvir povoljan za rad?05.3 Jesu li sociokulturne norme i vrijednosti u ciljnoj skupini i

društvu povoljne za rad? 05.4 Je li fizičko okruženje (klima, infrastruktura) povoljno?05.5 Je li politička klima povoljna?

06.0 STRATeGijA06.1 Je li strategija u skladu s misijom?06.2 Je li strategija jasna i realna?06.3 Je li strategija prenesena u jasan, realan godišnji plan?06.4 Je li godišnji plan redovito praćen i prilagođavan?06.5 Je li organizacija realizirala prijašnje godišnje planove i budžete?06.6 Postoji li jasno i učinkovito planiranje rada?06.7 Prati li se plan rada?06.8 Je li osoblje na odgovarajući način uključeno u planiranje i

praćenje?06.9 Bave li se strategije i planovi rodnim razlikama između osoblja i

ciljnih skupina?

Alatni okvir

206


07.0 STRUKTURA 07.1 Temelji li se struktura donošenja odluka na jasnoj podjeli

odgovornosti?07.2 Je li podjela zadaća i odgovornosti jasna i razumljiva osoblju?07.3 Postoji li logička podjela u odjelima i jedinicama?

07.4 Je li logistička podrška uređena na odgovarajući način?

07.5 Postoji li dostatna koordinacija između odjela/jedinica?07.6 Postoji li dostatna komunikacija između rukovodstvenih razina?07.7 Postoji li odgovarajuća ravnoteža između položaja muškaraca i

žena u različitim jedinicama i razinama?

08.0 SUSTAVi i PROCeSi08.1 Jesu li financijske/administrativne procedure adekvatne? 08.2 Pridržava li se organizacija svojih procedura?08.3 Jesu li radne metode/pristupi adekvatni?08.4 Postupa li osoblje prema radnim metodama/pristupima? 08.5 Postoji li odgovarajući sustav planiranja?08.6 Postoji li dobar sustav praćenja i evaluacije?08.7 Jesu li razvijeni realni indikatori praćenja?08.8 Posvećuje li se dovoljna pozornost kontroli kvalitete?08.9 Je li dovoljno informacija o radu lako dostupno?08.10 Postoji li odgovarajući sustav izvještavanja (financijski,

nefinancijski)?08.11 Postoji li pozitivno revizijsko izvješće za prošlu godinu?08.12 Jesu li preporuke revizora provedene?

09.0 OSOBlJE09.1 Je li rad osoblja adekvatan s obzirom na okolnosti?09.2 Jesu li plaće osoblja i sekundarne povlastice adekvatne? 09.3 Provjerava li se povremeno rad osoblja?09.4 Je li izvedba direktno povezana s plaćama i povlasticama?09.5 Jesu li procedure zapošljavanja adekvatne?09.6 Je li fluktuacija osoblja u granicama normale?09.7 Je li osoblje iskorišteno na odgovarajući način? 09.8 Postoje li odgovarajuće aktivnosti za razvoj osoblja?09.9 Ima li osoblje dovoljno izgleda za karijeru?09.10 Bavi li se politika osoblja na odgovarajući način rodnim

razlikama?

10.0 STiL UPRAVLjANjA10.1 Je li briga oko upravljanja na odgovarajući način podijeljena na

vanjske i unutarnje odnose?

207

10.2 Je li pozornost rukovodstva na odgovarajući način podijeljena na kvalitetu i količinu rezultata?

10.3 Je li briga oko upravljanja na odgovarajući način podijeljena na ljude i sredstva?

10.4 Je li briga oko upravljanja na odgovarajući način raspoređena na odnose s osobljem i izvođenje zadatka?

10.5 Postoji li odgovarajuća ravnoteža između davanja odgovornosti i kontrole?

10.6 Donose li se odluke na vrijeme?10.7 Je li osoblje na odgovarajući način uključeno u donošenje

odluka?10.8 Je li osoblje na odgovarajući način informirano o odlukama?

11.0 KULTURA11.1 Postoji li odgovarajuća ravnoteža između hijerarhije i

sudjelovanja?11.2 Postoji li odgovarajuća ravnoteža između vođenja računa o radu

i brige za ljude?11.3 Postoji li odgovarajuća ravnoteža između kratkoročnog i

dugoročnog razmišljanja?11.4 Postoji li odgovarajuća ravnoteža između preuzimanja rizika i

smanjenja rizika?11.5 Postoji li odgovarajuća ravnoteža između individualne

odgovornosti i timskog duha?11.6 Posvećuje li se odgovarajuća pozornost odgovornosti i

transparentnosti?11.7 Posvećuje li se odgovarajuća pozornost nejednakostima (rodnim

razlikama i manjinskim skupinama)?11.8 Je li organizacija spremna učiti iz svojih prijašnjih pogrešaka?

Alatni okvir

208


ALAT 14

vJEžba – uPravLJanJE MrEžnOM dinaMikOM

Faza I: Razmjena

U prvom kvadrantu članovi nastoje otkriti dobrobit koju individualno mogu postići iz saveza. Oni važu hoće li im se osobno ulaganje u dovoljnoj mjeri vratiti.

Problem ove faze je prebrzo povlačenje članova.

� imenujte slobodnog aktera s jasnom provedbenom ulogom;

� ponudite prostor kako bi svi sudionici mogli izraziti svoja individualna očekivanja;

� provedite mrežnu analizu (vidi poglavlje 9.2).

Faza II: Izazov

U drugom kvadrantu sudionici su skloni razgraničenju svojeg položaja uzajamnom odnosu. Sudionici pokušavaju dobiti dobar položaj i izazvati druge da pokažu svoje kvalitete. To je veoma važna faza, koja se često preskače zbog straha od suočavanja.

Problem ove faze je kada članovi ne izraze svoje granice (povlačenje) ili kada završe boreći se da uvjere jedan drugog umjesto da djeluju komplementarno (borba).

Slobodni akter može vrućim ili hladnim intervencijama pomoći da članovi ne izađu iz kruga koherentnosti (pregovarač i strateg).

Krug koherentnosti

boriti se

bježatiprilagoditi

povući se razlike

sličnosti

Mi JaVitalniprostor

dijalog razmjena

struktura izazov

Prorok Vladar

Borac Strateg

Šaljivac Nadahnjivač

Posred

nik Pregovarač

209

� razlučite temelji li se izazov na položaju ili na razlikama mišljenja o sadržaju;

� u skladu s tim omogućite usklađivanje razlika u sadržaju i/ili uspostavljanje položaja moći;

� učvrstite ono o čemu se slažete i ono o čemu se ne slažete!

Faza III: Strukturiranje

U trećem kvadrantu, sudionici se više bave kolektivnom zadaćom i zajedničkim skladom nego samima sobom. Sudionici prihvaćaju uzajamne razlike i usvajaju pravila za strukturiranje svoje interakcije.

Problemi ove faze su kada članovi prebrzo skoče na nju (najuobičajenije) ili ako jedan akter ima kontrolu putem sporazuma. Drugi članovi osjećat će se zanemareno (povući se).

Slobodni akter može vrućim ili hladnim intervencijama pomoći da članovi ne izađu iz kruga koherentnosti (posrednik ili ratnik).

� izjava o etici i Kodeks ponašanja za mrežu;

� kreirajte mjesto za razmjenu podataka za pozicioniranje i njegove odgovornosti;

� formulirajte sveobuhvatni strateški plan s različitim donatorima;

� osigurajte dostatna sredstva;

� uspostavite selekcijske procedure za proširenje članstva.

Faza IV: Vođenje dijaloga

U četvrtom kvadrantu uzajamne razlike nisu čimbenik koji prevladava. Sličnosti i konsenzus obvezuju članove. Kada postoji vitalni prostor, osjećaju zajedničku odgovornost za sadržaj, kao i za odnos.

Problemi ove faze nastaju kada članovi izbjegavaju baviti se razlikama ili u sadržaju ili u odnosu jer je konsenzus tako ugodan. Prilagode se.

Slobodni akter može vrućim ili hladnim intervencijama pomoći da članovi ne izađu iz kruga koherentnosti (šaljivdžija ili prorok).

� podjela uloga i odgovornosti prilikom lobiranja na razinama međunarodnih politika, i dobra priprema;

� stalna evaluacija pojedinačnih aktivnosti i usklađenog strateškog plana u cjelini;

� hranite se iznenađenjima – pozovite nove ljude i gledišta kako biste preispitali vlastite ideje i ideje skupine.

Alatni okvir

210


ALAT 15

PrEdLOžak za razLičitE POrukE za razLičitu PubLiku

Poruka politike: Publika 1

Publika:

Akcija koju želite da publika poduzme:

Sadržaj poruke:

Oblik(ci):

Glasnici:

Vrijeme i mjesto dostavljanja:

Poruka politike: Publika 2

Publika:

Akcija koju želite da publika poduzme:

Sadržaj poruke:

Oblik(ci):

Glasnici:

Vrijeme i mjesto dostavljanja:

Izvor: SARA/AED Vodič za trening zagovaranja 63 Razvoj i dostavljanje poruka politike

211

Alatni okvir

ALAT 16

PrEgOvaranJE na sastanku u svrhu LObiranJa

Ovdje predstavljene faze pregovaranja temelje se na teoriji principijelnog pregovaranja (pregovori u kojima svi dobivaju) i na načelima ClASP-a.

Faze pregovaranja na sastanku u svrhu lobiranja.

Na pregovaračkom sastanku možete razlikovati pet faza:

� Priprema: s čime želite izaći/što vam je konačni ishod?

� Debata: predstavite svoj slučaj/proslijedite poruku.

� Prijedlog: rabite „ako… onda“; čekajte informacije i odgovore (ne navaljujte)

� Pogađanje: Budite konkretni, provjerite dogovoreno, nametnite uvjete.

� Evaluacija i i praćenje

Faza 1 Priprema

� odlučite što želite i odredite prioritete;

� što „morate imati“ – što vam je konačni ishod;

� predvidite isto o svom cilju;

� predvidite koje prigovore vaš cilj može imati o vašem slučaju i pripremite odgovore.

Faza 2 Rasprava

� predstavite svoj slučaj;

� ali ne otkrivajte još svoj konačni ishod;

� pitajte otvorena pitanja; i

� SlUŠAJTE odgovore;

� osluškujte signale;

� pokazujući spremnost za mijenjanje gledišta.

Faza 3 Predlaganje

� služite se rečenicama „Ako... onda“;

� započnite s nekoliko točaka;

� provjerite slažu li se;

212


� zatim nastavite s novim točkama;

� budite tiho;

� čEKAJTE odgovore;

� ne ometajte prijedloge svog cilja.

Faza 4 Pogodba

� ponovite o čemu ste se usuglasili iz vaše provjere u fazi 3;

� krenite od prijedloga svog cilja i nagodite se nudeći svoje prijedloge;

� ne idite ispod svog konačnog ishoda;

� evidentirajte što je dogovoreno.

Faza 5 Evaluacija i praćenje

� učinite to izvan prostorije ili zgrade;

� provjerite rezultate sa svojim ciljevima i konačnim ishodom kako je formiran u fazi 1;

� NAPIŠITE IZVJEŠĆE i distribuirajte ga;

� ORGANIZIRAJTE IZVJEŠĆE za svoju bazu.

213

Alatni okvir

ALAT 17

akCiJski PLan za utiCanJE na POLitikE

akCiOni PLan

Na sljedećim stranicama pronaći ćete sve elemente Akcijskog plana, uključujući sva pitanja na koja sada morate biti u stanju da date odgovore, pošto ste sproveli sve relevantne analize:

ANALiZA KONTeKSTA

1. UVOD I POZADINA

2. PITANJE POLITIKE

3. ČIMBENICI I AKTERI I VAŠA ORGANIZACIJA

Opišite pozadinu i događaje koji dovode do odabira rješenja koja ste zamislili vi i/ili vaša organizacija/savez – praktična rješenja te rješenja za politike i politička rješenja (navedeno u poglavlju 4: Identifikacija pitanja politika).

Opišite i analizirajte svoju organizaciju na odnosu između vizije, misije (što ćete VI UČINITI), strategije i ishoda i rezultata (proizvoda i usluga koje ćete pružiti).

Također opišite kako će vaša interna organizacija proizvesti potrebne ulazne podatke.

I konačno definirajte budžete, procedure, kompetencije osoblja i provjerite svoj stil upravljanja.

Koristan alat je: (vidi IOM-kontrolni popis u Alatnom okviru)

IOM-analiza

Opišite pitanje politike na kojem radite (ovo se može naći u vašoj teoriji promjene).

Opišite čimbenike i aktere povezane s ovim pitanjem politike, koji ga objašnjavaju. Opišite to u činjenicama i brojkama kako bi vaše pitanje bilo vjerodostojno, legitimno i odgovorno.

Korisni alati su: (vidi Alatni okvir)

� PESTLE analiza; � SWOT analiza; � problemsko stablo.

214


5. DEFINIRANJE PITANJA POLITIKA

Opišite svoju konačnu analizu problematične situacije (što je uzrok čemu i analiza uzroka i posljedice.)U ovom dijelu referiramo se na teoriju promjene. Ako ste se služili drugim metodama kao što je problemsko stablo ili stablo ciljeva za logičku matricu (LM) ili mapiranje ishoda (MI), u zagradama ćete naći terminologiju za te metode.Korak 1 TP-a: Razjasniti krajnji cilj ili viziju (LM: učinak; MI: vizija)Opišite svoju viziju ili krajnji cilj, kakva će situacija biti ako sve što vi i drugi učinite da biste riješili problem bude uspješno. Molimo, ne zaboravite učiniti promjenu za korisnike što konkretnijom.Korak 2 TP-a: Formirati područja intervencije ili ishode (LM: ciljevi ili ishodi; MI =misija)Opišite koje su promjene potrebne za postizanje vizije.jasno izrazite sto ćete Vi UČiNiTi.

To su promjene na kojima vi, kao organizacija, radite sa svojim partnerima. Vaši programi pridonose tim promjenama. Ishod se formira konkretnim izjašnjavanjem tko će što promijeniti.

Opišite sudjelovanje korisnika i rezultate tog sudjelovanja u planiranju.

� Koja je uloga korisnika u planiranju? Jesu li konzultirani? Imaju li službene obaveze donošenja odluka? Koristite se ljestvicom sudjelovanja:

Planiranje s korisnicima provodi se putem:

� konzultacija s njima;

� suradnje s njima;

� mobilizacije kako bi sami provodili planiranje.

� Kako ste uredili sudjelovanje korisnika? Primjerice, koliko ste ih često konzultirali?

� Koje ste druge aktivnosti proveli da biste ojačali njihove kapacitete sudjelovanja u planiranju?

� Jeste li se pobrinuli da konzultirate barem sve skupine korisnika kao što su muškarci, žene, različite dobne skupine itd.? Ako jeste, kako ste se pobrinuli da dobijete relevantne podatke o svim tim skupinama? Na koji su način konzultacije bile rodno osjetljive?

PLANiRANje

4. SUDJELOVANJE KORISNIKA

215

Alatni okvir

Korak 3 TP-a: Kreirati „posljedični lanac“ ili putanju promjene (LM: grane problemskog stabla; MI = ljestvica izazova ishoda)Za barem jedno područje intervencije opišite putanju promjene potrebnu da se postigne promjena na razini ishoda. To može biti grubi opis, ali treba postati detaljniji nakon što identificirate dio lanca na kojem ćete raditi (vidi korake 5 i 6).Korak 4 TP-a --> Učinite svoju hipotezu eksplicitnom Po potrebi navedite zašto vjerujete da do promjena dolazi na način na koji ste ukazali i što mislite da se još mijenja. Svakako se usuglasite o tome na različitim razinama lanca.Jasno izrazite zašto vjerujete da je potrebna promjena u ponašanju političkog cilja na kojoj ćete raditi.U dijelu lanca na kojem ćete raditi presudno je da sve hipoteze budu eksplicitne. To će služiti u svrhu praćenja.

6. DEFINIRANJE PITANJA POLITIKA I RANE PORUKE

7. ANALIZA DIONIKA

Opišite koje je konačno pitanje politika na kojem ćete raditi:

Koje je vaše gledište ili rana poruka vezani za to pitanje?

Ponovite pitanje i ranu poruku jer je to polazna točka vaše analize dionika.

Popišite sve dionike koji imaju interesa u pitanju politika i zabilježite ih prema njihovu stavu, važnosti i utjecaju u odnosu na vaše gledište ili poruku. (koristite se alatima u poglavlju 8)

Prikažite rezultate analize dionika u:

a. matrici priorizacije publike; i/ili

b. matrici saveznika i protivnika;

c. tablici usmjerenosti na publiku.

d. navedite kako ćete postići sudjelovanje različitih dionika u planiranju u provedbi svoje intervencije, koristeći se ljestvicom sudjelovanja).

- u planiranju; - u provedbi;

- prima informacije; - prima informacije;

- prikuplja informacije; - prikuplja informacije;

- konzultiran; - konzultiran;

- surađivao s; - surađivao s;

- mobiliziran za provođenje planiranja; - mobilizirani za samostalno provođenje;

216


8. MAPIRANJE PROCESA POLITIKA

Opišite glavne procese politika, događaje i prilike za utjecanje na odluke o politikama relevantne za vaše pitanje politika. Unesite ih u tablicu.

Faza Struktura (gdje?) Akter (tko?) Vrijeme Akcija

Brainstorming

Osmišljavanje

Prije odluke

Odluka

Provedba i praćenje

Tko je odgovoran za to da akcije budu usmjerene prema pravom akteru u pravo vrijeme?

Jeste li vodili računa o planiranju sredstava za to?

OSmiŠLjAVANje STRATeGije

Na temelju vaše poruke/gledišta, konzultacija s korisnicima, analize dionika i prikaza procesa politika:

a. Tko su vaši glavni saveznici?

b. Tko su vaši protivnici?

c. Tko su vaši GLAVNI POLITIČKI CILJEVI? (Sjetite se i lanaca utjecaja).

d. Odaberite najvažnije događaje vezane uz politike i pojedinosti na koje ćete se usredotočiti.

e. Koja će biti uloga korisnika?

f. Odlučite na koga NEĆETE utjecati.

217

Alatni okvir

9. UDRUŽIVANJE

Na temelju analize dionika, opišite s kojim ćete partnerima nastojati ostvariti savez.

Opišite kako namjeravate upravljati savezom i mrežnom dinamikom.

Koristite se alatom za mrežnu analizu

Imate li zajedničku ambiciju? Tko je voljan potrošiti vrijeme, novac i energiju?

Tko će biti:

- partneri;

- dobavljači;

- veze i

- korisnici.

10. NAČELA CLASP-a – PROCIJENITE SEBE i SVOJE MREŽNE PARTNERE

Opišite kako vaša organizacija i vaša mreža stoje što se tiče načela vjerodostojnosti, legitimnosti, od-govornosti, orijentiranosti na uslugu i moći.

Budući da ta načela određuju mišljenje drugih o vašoj organizaciji, molimo vas da opišete kako biste ih željeli ojačati.

Možete se poslužiti nekima od indikatora u poglavlju 2.

Trenutna situacija Željena situacija Akcije koje treba poduzeti

Vjerodostojnost

Legitimnost

Odgovornost

Orijentiranost na uslugu

Moć

Imate li sredstava da biste mogli nastaviti provoditi načela i da biste ih po potrebi poboljšali?

218


11. KONAČNO PLANIRANJE AKCIJE – i PRIMJENA CLASP-a na ovaj AKCIJSKI PLAN SAVEZA

Opišite svoj konačni akcijski plan na temelju priloženog predloška.Ovo je finalizacija „posljedičnog lanca“ na temelju svih analiza. Unesite cijeli niz koraka u svoju „posljedičnu ljestvicu“ radi vizualizacije. Za svaki korak trebate navesti sljedeće:

� postavite svoje rezultate/pokazatelje napretka na stepenicu, u smislu promjene ponašanja;

� postavite svoje aktivnosti/proizvode/usluge ispod stepenice; Pripremne aktivnosti: Dostavljanje proizvoda i usluga: -istraživanje i utvrđivanje činjenica -lobiranje -sudjelovanje baze/korisnika -komunikacija -udruživanje i umrežavanje -vođenje kampanja

� podjela zadataka i odgovornosti među članovima vašeg saveza; � vremenski rokovi; � resursi (finansijski resursi, ljudski resursi, materijali); � potencijalne barijere; � komunikacijski plan.

Kratkoročni rezultati:Vaša intervencija uvijek će počinjati s fazom u kojoj uključujete druge, kao što su korisnici i saveznici.Opišite korake koji vode do početnog angažmana: za svaki korak opišite kakav tip angažmana želite vidjeti:Korak 1Korak 2Korak 3 Postoji li na kraju tih koraka rana ohrabrujuća reakcija na program?Prijelazni rezultati:Početni angažman treba promijeniti ponašanje onih koje uključujete. Oni počinju raditi na drugi način kako bi postigli konačnu promjenu ponašanja za koju ste se svi usuglasili da do nje mora doći. To je aktivni angažman i pokazuje istinsku posvećenost. Tu će započeti utjecaj na političke ciljeve. Opišite korake koji vode do učinkovitog utjecaja političkih ciljeva. To su koraci do kojih dolazi kada se početni angažman pretvori u akcije. Za svaki korak opišite tip promjene koju želite vidjeti po dioniku:Korak 4Korak 5Korak 6

219

Alatni okvir

dugoročni rezultat: promjena ponašanja

Ovdje se utjecaj na političke ciljeve pretvara u promjenu ponašanja tih ciljeva. Ukoliko vaši politički ciljevi nisu ti koji se trebaju konačno promijeniti, tada na kraju želite vidjeti i promjenu na razini tog cilja – konačni korak.

Opišite korake koji vode do promjene konačnog dionika kojeg želite promijeniti.

Za svaki korak opišite tip promjene koju želite vidjeti.

Korak 7

Korak 8

Korak 9

Predložak za akcijski plan utjecaja na politike

Svrha:

Kreirati „scenarij“ za vaša nastojanja za poboljšanje i podupirati provedbu.

Upute:

1. Koristite se ovim obrascem kao predloškom, razvijte plan rada za svaki identificirani cilj. Modificirajte obrazac po potrebi kako bi odgovarao vašem jedinstvenom kontekstu.

2. Podijelite primjerke svakog plana rada suradnicima.

3. Imajte primjerke pri ruci kako biste ih mogli nositi na sastanke radi redovitog pregleda i ažuriranja. Možda ćete odlučiti razviti nove planove rada za nove faze vašeg nastojanja utjecaja na politike.

Cilj:

Rezultati/postignuća:

220


Posl

jedi

čni l

anac

“

Osm

išlja

vanj

e st

rate

gije

u

akci

jski

m

kora

cim

a

Što

će b

iti u

činj

eno?

Indi

kato

ri

Kako

ćem

o zn

ati d

a je

bilo

usp

ješn

o?

Odg

ovor

nost

i

Tko

će to

uči

niti?

Kro

nolo

ški p

rikaz

Do

kada

? (d

an/

mje

sec)

Res

ursi

A.

Dos

tupn

i re

surs

i

B.

Potre

bni

resu

rsi

(fina

ncijs

ki,

ljuds

ki, p

oliti

čki

i dru

gi)

Polit

ičke

pre

prek

e

A.

Koji

će s

e po

jedi

nci i

li or

gani

zaci

je

mož

da o

pira

ti?

B.

Kako

?

Kom

unik

acijs

ki

plan

Tko

je u

klju

čen?

Koje

met

ode?

Kolik

o če

sto?

Kora

k 1:

A. B.

A. B.

Kora

k 2:

A. B.

A. B.

Kora

k 3:

A. B.

A. B.

Kora

k 4:

A. B.

A. B.

Kora

k 5:

A. B.

A. B.

Dok

az u

spje

ha -

Kak

o će

te z

nati

da n

apre

dujet

e? Š

to su

vaš

a m

jerila

?

Proc

es e

valu

acije

- K

ako

ćete

odr

editi

jest

e li p

ostig

li ci

lj? Š

to su

vam

mjer

ila?

Pojmovnik ključnih izraza


223

POJMOvnik kLJučnih izraza


AKTIVIZAM je, u kontekstu ovog priručnika, osobitost koja obuhvaća aktivnosti usmjerene prema trećim stranama (npr. javnosti) te može biti nenasilan ili nasilan i ilegalan. Većina takvih aktivnosti nije osmišljena za stvaranje ili predlaganje konsenzusa. One su uspostavljene kako bi informirale druge, primjerice za dobivanje potpore naroda za neko pitanje ili stavljanje pitanja na dnevni red.

BAZA je skupina ljudi, građana, članova, korisnika ili predstavnika odbora koji vam daju mandat i potporu kada govorite u javnosti.

CIKLUS UTjECAjA NA POLITIKE na temelju ciklusa upravljanja projektom kroz cijeli je priručnik naziv za izlaganje koraka koje treba provesti tijekom razvoja, provedbe, praćenja i evaluacije intervencije utjecaja na politike. Koraci su upotpunjeni proizvodima koje treba razviti nakon svakog koraka te alatima i metodama za provođenje koraka. Osnovna je poruka ciklusa da trebate pažljivo planirati svoju intervenciju.

DIONIK je naziv za svakog aktera u društvu, iz vlade, civilnog društva ili privatnog sektora, koji ima interes „u pitanju“ ili za ili protiv ili je neutralan prema vašem gledištu ili mišljenju.

DRUŠTVENI MEDIjI su mediji za društvenu interakciju, koji se služe visoko dostupnim i mjerljivim komunikacijskim tehnikama. Društveni mediji su upotreba internetskih i mobilnih tehnologija kao što je Facebook, Twitter, Blogs, linked-In, Hyves, kako bi komunikacija postala interaktivni dijalog.

GRANIČNI PARTNERI je pojam koji se u teoriji mapiranja ishoda primjenjuje na aktere na koje utječete kako bi došlo do promjene i kako bi oni promijenili svoje ponašanje (akteri u sferi utjecaja).

KOMUNIKACIjA je slanje poruka različitoj publici i primanje poruka različite publike.

LEGITIMNOST je opće prihvaćanje upravljačkog režima ili zakona kao autoriteta – odnosi se na sustav, kao i na ono na čemu se gradi konsenzus i prihvaćanje.

LOBIRANjE se odnosi na sve aktivnosti osmišljene za utjecaj, u kojima je ključan dijalog s onima koje želite promijeniti. Odvija se konsenzusom i obje strane voljne su raditi u cilju postizanja konsenzusa.

LOGIČKA MATRICA je alat za planiranje, praćenje i evaluaciju intervencija za projekte i programe na temelju analize konteksta.

MAPIRANjE ISHODA je alat za planiranje, praćenje i evaluaciju kompleksnih promjena u društvu koje uključuje nekoliko aktera, dionika i korisnika.

MOĆ je snaga, položaj i energija koju ljudi imaju i mogu upotrijebiti za izazivanje promjene. Moć se može upotrijebiti na pozitivan i negativan način. Razlikuje se moć nad, moć za, moć sa i moć unutar.

224


ODGOVORNOST je pojam u etici i upravljanju, koji ima nekoliko značenja. često se koristi kao sinonim pojmova poput obaveze, transparentnosti, ubrojivosti, okrivljivosti, uračunljivosti i ostalih termina povezanih s očekivanjem polaganja računa.

ORIjENTIRANOST NA USLUGU je stav kojim se vodite u ophođenju s drugima, a u utjecaju na politike to su ciljani donositelji odluka. To znači da poštujete ljude, ispunjavate obećanja, pružate visokokvalitetne ulazne podatke i uslugu pružate na vrijeme.

‘’POLICY’’ je pojam koji se odnosi na skupinu čimbenika usmjerenih i vođenih zakonom ili prihvaćenim praksama (legitimnim), često zastupanu od vlade, dominantnih političkih manipulanata ili dionika. Nije lako promijeniti takve čimbenike ili utjecati na njih. Međutim, većinom su procesi utjecaja na politike usmjereni na takve čimbenike i aktere kako bi izazvali promjenu.

‘’POLITICS’’ je pojam koji se odnosi na službeni forum pregovora o politikama i zakonima koji se odvijaju u političkoj areni demokracije kao što je vlada, parlament, senat, ali i više razine NVO-a te kompanije.

POSLjEDIČNA (“KAKO BI”) LjESTVICA PROMjENE uključuje nekoliko koraka koji vode od očekivane promjene do željene promjene ponašanja. Sa svakim višim korakom na ljestvici, predvidljivost je manje sigurna.

PROMjENA PONAŠANjA ILI BIHEVIORALNA PROMjENA promjena je u ponašanju vašeg političkog cilja/ciljeva.

PUTANjA PROMjENE odnosi se na nekoliko „posljedičnih ljestvica“ jednog ili više aktera kako bi postigli željenu promjenu ponašanja.

SFERA KONTROLE je pojam koji se odnosi na mapiranje ishoda u cilju opisivanja djelokruga vaših aktivnosti o kojima možete odlučiti vi sami, vaša organizacija i vaši saveznici ili istomišljeničke organizacije (vaši takozvani strateški partneri – vidi sljedeću definiciju).

SFERA UČINKA ILI INTERESA je pojam koji se odnosi na mapiranje ishoda i teoriju promjene u cilju opisivanja promjene ponašanja koja se događa na razini korisnika ili krajnjih korisnika odluka koje donose politički ciljevi (u sferi utjecaja).

SFERA UTjECAjA je pojam koji se odnosi na mapiranje ishoda u cilju opisivanja promjene ponašanja koju vi i vaši saveznici (iz sfere kontrole) očekujete/željeli biste/voljeli biste izazvati svojim aktivnostima i intervencijama prema svojim političkim ciljevima (ili takozvanim graničnim partnerima – vidi prethodnu definiciju).

STRATEŠKI PARTNERI pojam je kojim se u teoriji mapiranja ishoda nazivaju akteri s kojima vaša organizacija surađuje, vašim saveznicima ili istomišljeničkim organizacijama.

SUDjELOVANjE KORISNIKA je razina uključenja korisnika ili građana u proces utjecaja na politike u svakom trenutku – odabiru i definiranju pitanja, analizi, pripremi, dostavi i evaluaciji.

225

UTjECAj NA POLITIKE odnosi se na namjeran i sustavan proces utjecaja na politike, prakse i ponašanje različitih ciljanih dionika koji imaju najveći utjecaj na problem, uključivanja korisnika i povećavanja njihova udjela i kapaciteta nad problemom. Aktivnosti se mogu izdvojiti ili se može primijeniti mješovita strategija u kojoj zajedničke snage i usklađena akcija povećavaju učinkovitost intervencija utjecaja na politike.

VjERODOSTOjNOST se odnosi na objektivne i subjektivne komponente uvjerljivosti izvora ili poruke, što se također naziva zagovaranjem temeljenim na dokazima, na osnovi pouzdanosti, stručnosti i karizme.

ZAGOVARANjE se odnosi na nenasilne aktivnosti za utjecaj na politike, prakse i ponašanje. Ono uključuje lobiranje (po naravi nenasilno) i ostale aktivnosti koje nisu lobiranje, ali su nenasilne i smatraju se legalnima.


ReGiNALNi PROjeKTNi URedPotoklinica 16 71 000 Sarajevo, BOSNA I HERCEGOVINA Tel: +387 (0)33 532 757 Web: www.tacso.org E-mail: [email protected]

ALBANijARr “Donika Kastrioti”, “Kotoni” Business Centre, K-2 Tirana, ALBANIJA Tel: +355 (4) 22 59597 E-mail: [email protected]

BOSNA i HeRCeGOViNAKalesijska 14/3 71 000 Sarajevo, BOSNA I HERCEGOVINA Tel: +387 (0)33 656 877 E-mail: [email protected]

HRVATSKAAmruševa 10/1 10000 Zagreb, HRVATSKA Tel: +385 1 484 1737/38/3 E-mail: [email protected]

KOSOVO PRemA UNSCR 1244/99Fazli Grajqevci 4/a 10000 Priština, KOSOVO prema UNSCR 1244/99 Tel: +381 (0)38 220 517 E-mail: [email protected]

BiVŠA jUGOSLAVeNSKA RePUBLiKA mAKedONijA11. Oktomvri 6/1-3 1000 Skopje, Bivša Jugoslavenska Republika MAKEDONIJA Tel: +389 2 32 25 340 E-mail: [email protected]

CRNA GORADalmatinska 78 20000 Podgorica, CRNA GORATel: +382 20 219 120 E-mail: [email protected]

SRBIJAŠpanskih boraca 24, stan broj 3 11070 Novi Beograd, SRBIJA Tel: + 381 11 212 93 72 E-mail: [email protected]

TURSKA, URed ANKARAGulden Sk. 2/2 Kavaklidere – 06690 Ankara, TURSKA Tel: +90 312 426 44 5 E-mail: [email protected]

TURSKA, URed iSTANBULYenicarsi Caddesi No: 34 34433 Beyoglu Istanbul, TURSKA Tel: +90 212 293 15 45 E-mail: [email protected]

www.tacso.org

Documents

Zagovaranje i lobiranje u svrhu društvenih promjena · Zagovaranje i lobiranje u svrhu društvenih promjena U suvremenom društvu količina subjekata i pitanja otvorenih promjeni,