T.CDOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ

MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

BİTİRME PROJESİ

YALIN ÜRETİM SİSTEMİ

HAZIRLAYAN

KAYA METİNKAYA

YÖNETEN ÖĞR. GÖR. ŞEYDA TOPALOĞLU

I

İZMİR, 2003

II

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ.............................................................................................................................I

BİRİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMELLERİ....................................................3

1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI............................................................................3

1.2 YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU..........................................................................9

1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları..............................................................10

1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Götüren Nedenler...........................................14

1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM....................................................19

1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi.....................................19

1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması............................................21

1.3.2.1 Klasik Seri Üretim..............................................................................22

1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim............................................................................23

1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı......................................................................25

İKİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI........................................................29

2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI...........................29

2.1.1 TAM ZAMANINDA ÜRETİM................................................................29

2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM.................................................................................32

2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)...................................................................37

2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ.....................................................................36

2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ..............................................................36

2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI..................................................................................49

2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA)..........................................................55

III

2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİMİ..........................................................................60

2.2.5 U-HATLARI..............................................................................................63

2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA)...............................................................67

2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA)..................................................................70

2.2.8 DENEY TASARIMI.................................................................................80

2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED).................................83

2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM...............................................................85

2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK).................................................................89

2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ....................................................91

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI..................................................99

3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI........................................99

3.2 KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI

İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR..........................................................................103

3.2.1 Mevcut Durumun Tanımlanması……………………………………..SONUÇ.....................................................................................................................107

KAYNAKÇA...........................................................................................................110

IV

ŞEKİLLER

Şekil 1 : Otomotiv Endüstrisinde Ürün Çeşitliliği ve Üretim Hacmi...............14

Şekil 2 : Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı.........16

Şekil 3 : Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı.....................................17

Şekil 4 : Tam Zamanında Üretim Felsefesi......................................................27

Şekil 5 : Yalın Üretime Giden Yol...................................................................35

Şekil 6 : Kanban Kartı Üzerindeki Bilgiler......................................................39

Şekil 7 : Kanban Sisteminin İşleyişi.................................................................43

Şekil 8 : Tek Parça Akışının İşleyişi................................................................52

Şekil 9 : Makinaların Stoklu Çalışma Durumları.............................................53

Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları...........................................54

Şekil 11 : Dengeli Üretim Tekniği.....................................................................58

Şekil 12 : Makinalar Arası Uyumsuzluk Durumu..............................................61

Şekil 13 : U Tipi Hat Yerleşimi..........................................................................64

Şekil 14 : Birleşik U Hattı Uygulaması..............................................................69

Şekil 15 : Andon Mekanizmasının İşleyişi.........................................................75

Şekil 16 : Otonomasyon Uygulamasının Hedefleri............................................79

Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Arasındaki İlişki....................92

Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi.....................................................................96

Şekil 19 : Norm Cıvata 2002 Yılı Üretim Standartlarının Dağılımı...............101

Şekil 20 : Norm Cıvata Üretim Akış Şeması...................................................102

Şekil 21 :

V

TABLOLAR

Tablo 1 : Yalın Üretim ile Seri Üretim Arasında Bir Puantaj............................22

Tablo 2 : Dünya Otomobil Üreticilerinin Karşılaştırılması...............................23

Tablo 3 : Toyota – General Motors Üretkenlik Karşılaştırması........................65

VI

GİRİŞ

“Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız, siz kaybedeceksiniz. Hiçbir şey

yapamazsınız çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor’un

ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınız da Taylorlaştırılmıştır. Katı bir

biçimde inanmaktasınız ki; iyi bir yönetim yöneticilerin bir tarafa, çalışanların diğer

bir tarafa ayrıldığı bir düzendir. Bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen

adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler

için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine

ulaştırma sanatıdır. Bizim için yönetim; kendi bireysel ya da sınıfsal engellerinden

bağımsız, tüm iş gücünün firma hizmetine bilinçli bağlılığıdır. Biz, yeni teknolojik

ve ekonomik talepleri sizlerden daha iyi bir biçimde karşıladık. Biz biliyoruz ki, çok

parlak da olsa birkaç teknokratın zekası bu talepleri karşılamada tam anlamıyla

yetersiz kalır. Yalnızca tüm çalışanların zekaları bir firmanın yeni çevresinde

karşılaştığı iniş, çıkış ve gereksinimlerle yaşabilmesine imkan tanır.

Evet, biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz! Çünkü sizler zihinlerinizi modası

geçmiş Taylorizm’den kurtaramıyorsunuz, bizlerse ona hiç takılmamıştık.”

Japon sanayici Konosuke Matsushita, 1988’de ABD’li yöneticilere yönelik

konuşmasında bu sözleri söylerken şüphesiz ki en büyük dayanağı, endüstriyel

savaşta Japonların gizli silahı olan yalın üretimin gücüydü.

1

İçinde bulunduğumuz yüzyılda otomotiv endüstrisi, nesnelerin nasıl yapılacağı

hakkındaki en temel fikirlerimizi iki defa değiştirmişti. Yalın üretim bu temel

fikirleri tekrar değiştirmektedir. Geçmişte seri üretim, emek-sanat bağımlı üretime

nasıl son vermişse, son yıllarda da yalın üretim, seri üretimi hızla devre dışı

bırakmaktadır. Yalın Üretim Sistemi, Frederick Taylor’un zaman etüdü

çalışmalarından bu yana verimliliği arttırmayı hedefleyen yönetim buluşlarının en

önemlisi olarak kabul edilmektedir. Uzmanlara göre; eğer Batılı firmalar, yönetici ve

çalışanları ile 2000’li yıllarda ayakta kalmak istiyorlarsa yalın üretimi öğrenmek ve

uygulamak zorundadırlar, zira yalın üretim, 21. yüzyılın geçerli tek imalat modeli

olarak takdim edilmektedir.

‘Yalın Üretim Sistemi’ başlığını taşıyan bu çalışmanın ilk bölümünde; yalın

üretimin hangi koşullarda ve hangi düşünce yapısıyla ortaya çıktığı incelenmiş, yalın

üretim ile seri üretimin farklılıkları ortaya konmuştur. İkinci bölümde; yalın üretimin

temel unsurları açıklanmış ve yalın üretimin -neredeyse ütopik olan- hedeflerine

ulaşmak için hangi teknikleri kullandığı incelenmiştir. Üçüncü ve son bölümde ise,

bir otomotiv yan sanayi firmasında, yalın üretim tekniklerinden biri olan SMED ile

ilgili bir uygulama çalışması yapılmıştır.

2

BİRİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMELLERİ

1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI

Yalın Üretim Sisteminin (Lean Production) karşılığı olarak literatürde, Tam

Zamanında Üretim (Just-in-Time Production), Toyota Üretim Sistemi (Toyota

Production System), Stoksuz Üretim gibi terimler kullanılmaktadır.

Yalın Üretim (Lean Production) terimi, A.B.D’deki Massachusetts Institute of

Technology (MIT) bünyesinde dünya otomotiv sanayi üzerine çalışmalar yapan

International Motor Vehicle Program (IMVP) tarafından 1980’lerin ortaya atılmış bir

terimdir. Terimin dünya çapında geçerlilik kazanması, IMPV’nin çıkardığı ‘The

Machine That Changed the World’ kitabının 1990’da yayınlanmasıyla mümkün

olmuştur. Tam Zamanında Üretim (Just-in-Time) ilk olarak söz konusu üretim

sistemini tanımlamak için sistemin kurucularından Taiichi Ohno’nun kullandığı bir

terimdir. Toyota Üretim Sistemi terimini ise genellikle Japon uzman ve

araştırmacılar tercih etmişlerdir. Stoksuz Üretim, Toyota dahil pek çok firmaya

sistemin özgün teknikleri konusunda danışmanlık yapmış Japon Shigeo Shingo

tarafından kullanılan bir terimdir.

Yalın Üretim Sisteminin farklı özelliklerine vurgu yapan birçok tanımı yapılabilir.

Yalın Üretim Sistemi ya da Tam Zamanında Üretim için yapılan tanımlardan bazıları

şunlardır :

3

Tam Zamanında Üretim; kısa dönemde, gerekli zamanda, gerekli miktarda,

gerekli ürünleri üretmektir. [Monden,1983, s.23]

Tam Zamanında Üretim; fabrika içinde üretilecek parçaların tam zamanında

satın alınması, parçaların tam zamanında alt montajlara gönderilmesi, alt

montajda işlem gören parçaların tam zamanında son montaja, son montajdan

da üretimi ve dağıtımı tamamlanmış olarak müşterilere ulaştırılmasıdır.

[Schonberger, 1982, s.16]

Yalın Üretim, israfları ortadan kaldırarak maliyetleri azaltmak suretiyle karı

arttırmayı amaçlayan bir felsefedir. [Browman, 1991, s.38]

Yalın Üretim, mükemmele ulaşmak için herkesin katıldığı, sürekli

araştırmalar yoluyla problemlerin çözülmesi esasına dayalı bir sistemdir.

[Bermudez,1991, s.37]

Yalın Üretim en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi,

müşteri taleplerine birebir yanıt verecek şekilde ve tüm üretim faktörlerini en

esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanılarak

gerçekleştirilen bir üretim biçimidir.

Yukarıdaki tanımlardan yola çıkarak Yalın Üretim için şu genel tanım yapılabilir :

Yalın Üretim; israfı sürekli ortadan kaldırmaya dayalı, mükemmelliğe ulaşmaya

yönelik ve faaliyetlerin ihtiyaç duyulduğu ya da talep edildiği anda gerçekleştirilmesi

temeline dayanan bir sistemdir. Yalın Üretim, tedarikçi-üretici-müşteri zincirini

kapsayan temel tekniklerden oluşan ve üretim faaliyetlerinin ‘yalın’ olmasını

hedefleyen bir üretim ve yönetim biçimidir. [Okur, 1997, s.28 ]

4

Yalın üretim ‘yalın düşünce’ sisteminin bir parçası olarak değerlendirilir. Yalın

üretim sisteminin dayanağı olan yalın düşünce; genel olarak kabul edilmiş geçerliliği

olan tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıya mutlak gözüyle

bakmayan, şüpheci bir felsefedir. Bir sistemin, düzenin ya da organizmanın yalın

olması; sadece ihtiyaç duyduğu unsurlara sahip olan, gereksiz ağırlık taşımadığı için

hızlı ve esnek hareket edebilen bir yapı anlamına gelmektedir.

Yalın üretim, hepsi de aynı temel mantık ve düşünceden çıkılarak geliştirilen çok

sayıda tekniği bünyesinde bulunduran bir ilkeler bütünüdür. Yalın üretim, sadece

üretim veya yönetim sistemi olmayıp bir dizi düşünce ve felsefenin ürünüdür.

1.2 YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU

Hiçbir yeni fikir, tamamen olgunlaşmış olarak bir boşluktan ortaya çıkmaz.

Yeni fikirler çoğunlukla eski fikirlerin artık çalışamaz olduğu veya eski fikirlerin

yeni durumları karşılayamayacak düzeyde kaldığı bir dizi şartlardan ortaya çıkarlar.

Bu genellemelerin yalın üretim için tamamıyla doğru olduğu söylenebilir. Çünkü

yalın üretim bir ülkenin endüstriyel gelişmesi için o güne kadar geçerli kabul edilen

geleneksel fikirlerin çalışmaz olduğu belli bir zamanda doğmuştur. Yalın üretim,

Batı ülkelerinde 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş geleneksel kitle üretimi

yaklaşımını tersyüz eden, bir anlamda her şeye alışılmışın tam tersi yönünde

yaklaşan, genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgulayan bir yaklaşımın,

ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir. Nesnelerin üretim tekniklerini

5

birer anlayışın ve felsefenin ürünü olarak kabul edersek, ‘yalın üretim, klasik seri

üretimin anti – tezidir’ sonucuna ulaşabiliriz.[Womack, Jones, Roos, 1990, s.19]

Seri üretimin temel unsurlarını, özelliklerini ve amaçlarını tam anlamıyla anlamadan

yalın üretim felsefesinin temelini anlamak çok mümkün değildir. Bu bölümde, yalın

üretimin öncülü olan seri üretim hakkında genel bilgiler verilecek ve yalın üretim

düşüncesini ortaya çıkaran Toyota mühendislerini, yeni bir üretim sistemi arayışına

iten sebepler ortaya konacaktır.

1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları

El – sanat üretim tarzının düşük hacimli ve pahalı üretim yapısını değiştirmeye

yönelik ilk girişimler 1900’lü yılların başında Henry Ford tarafından

gerçekleştirilmiştir. I. Dünya Savaşı’ndan sonra Henry Ford ve General Motors

firmasından Alfred Sloan dünya otomotiv sanayini yüzlerce yıldır Avrupalı

firmaların öncülüğünde yürüyen emek – sanat ağırlıklı üretim tarzından seri üretim

çağına taşımışlardır. Üretim anlayışındaki bu devrim Amerika Birleşik Devletleri’nin

kısa sürede dünya ekonomisine hakim olmasına büyük katkılar yapmıştır. Henry

Ford, tasarladığı yeni sistemle birim başına maliyetleri düşürürken, kalite ve

verimliliği de arttırmayı başarmıştır. Bu yeni sistem Henry Ford tarafından ‘Seri

Üretim’ olarak adlandırılmıştır.

Seri üretim ile çalışan firmalar; pahalı ve tek amaçlı makinalar kullanarak , yarı

vasıflı ve vasıfsız çalışanlar istihdam ederek, yüksek hacimli üretim ile

standartlaştırılmış mamuller üretmekteydiler. Makina maliyetleri yüksek olduğu ve

belli bir hata payı dikkate alındığı için seri üreticiler, belli bir üretim seviyesini

6

tutturmak amacıyla yüksek hacimli üretime yönelmekteydi. Ayrıca yeni ürün

tasarımında maliyetler hızla artığından, üretici mamulü mümkün olduğunca standart

düzeyde tutmaktaydı. Sonuç olarak, tüketici düşük maliyetli fakat standart mamuller

elde ederken, çalışanların çoğu bu üretim metotlarını sıkıcı ve keyif kaçırıcı

bulmaktaydı. [Akgeyik, 1998, s.49]

Seri üretim sistemi üç konuda standartlaştırma getirmekteydi :

İlk olarak mamul standartlaştırılmaktaydı. Üretici üretim teknolojisini

değiştirmeden uzun yıllar varlığını koruyabilmekte, ve ekonomik avantajlar

edinebilmekteydi.

İkinci olarak işgücü standartlaştırılmaktaydı. Bu standartlaştırma; başta

Frederick W. Taylor olmak üzere onunla aynı disipline sahip Henry Gannt,

Harrington Emerson ve Frank Gilbreth gibi öncülerin geliştirdikleri ilkelerle

sağlanmaktaydı. Bu araştırmacılar, çalışma süresi ve görevleri temel

parçalara bölerek, bir işi rutin ancak en etkin şekilde yapabilme metodunu

oluşturmuşlardı.

Üçüncü olarak seri üretim süreçleri de standartlaştırmaktaydı. Bu, hareket

eden imalat hatları ile sağlanmaktaydı. Böylece üretimi hiç durdurmadan

sürdürmek mümkün olabilmekteydi. Hareket eden imalat hatları ilk defa

Henry Ford’un Michigan otomobil fabrikasında 1913 yılında kullanılmıştı.

İmalat alanında tek kelime ile yeni bir çağ açan seri üretim sistemi I. Dünya Savaşı

esnasında ekonomik bir güç olma vasfını özellikle savaş sanayiinde kazanarak, savaş

sonrası dönemde önce ABD’de ve daha sonra da Avrupa’da diğer sektörlere de

yayıldı. 1945 döneminden sonra sanayileşmiş tüm dünyaya yayılan seri üretim

7

sistemi, bünyesinde taşıdığı bazı ekonomik avantajlar nedeniyle üreticilere önemli

kazanımlar getirmekteydi. Bu avantajlar arasında önemli olanlar şöyle sıralanabilir :

Üretici firmalar, düşük birim maliyetler ile standartlaşmış yüksek hacimli

üretim elde etmekteydiler.

Üretim akışı bir makinaya ve firma içi organizasyona bağlı olduğundan,

işletme organizasyonu katı olmak ve aynı nitelikli işlemleri tekrarlamak

zorundaydı. Bu da üretim hızını arttırmaktaydı.

Sürekli akan üretim, yüksek hacimli stoklar yaratmaktaydı. Ancak, o

yıllardaki özellikle tüketimi arttırmaya yönelik politikalar bu konuda ilave

bir avantaj sağlamaktaydı.

Seri üretim sistemi, 1950’li ve 1960’lı yıllarda altın çağını yaşayarak imalat

sektörleri dışında hizmet sektörlerine de yayıldı. Standartlaşma prensibi,

McDonald’s gibi hazır yiyecek satıcısı işletmeler yanında bankacılık ve finans

sektörlerinde de uygulandı. Ancak, 1970’li ve 1980’li yıllarda seri üretimin başarısı

yavaşlamaya ve ortaya çıkan alternatifler karşısında gerilemeye başladı. Seri

üretimin 1970’li yıllardan itibaren eski başarısını gösterememiş olması temelde iki

nedene bağlanabilir. İlk olarak, seri üretim sisteminin kendisi beraberinde bazı

problemler ve gelişmeyi engelleyici sınırlamalar getirmekteydi. Bu problem ve

sınırlamalardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz : [Akgeyik, 1998, ss.49-53]

Üretimin standart ve tek tip olması nedeniyle sistem piyasa değişmelerine

sınırlı ölçülerde cevap verebilmekteydi.

İşletme içinde kaynakların tahsisinde fazlalık ve darlıklardan kaçınmak pahalı

bilgi ve denetim sistemleri gerektirmekteydi.

8

Büyük stok birikimleri ek bir maliyet unsuru getirmekteydi.

Üretim ve kalite problemleri stoklar içinde gizli kalabilmekte, ayrıca üretim

seviyelerini devam ettirmeye verilen öncelik, sorunların kaynakta çözümüne

engel olmaktaydı.

Kalite denetimi ek bir maliyet unsuru olmakta ve ayrı bir kalite kontrol

departmanı katma değerde ilave bir artış yaratmadan genel giderleri

arttırmaktaydı.

Sistem, koordinasyon ve kontrol için katı bir dikey hiyerarşi

gerektirmekteydi. Bu hiyerarşi, verimlilik ve motivasyonu, yüksek denetimin

yol açtığı problemler nedeniyle olumsuz etkilemekteydi.

Ayrıca, tüm bu nedenlere ek olarak seri üretim, ya da diğer bir deyişle kitle üretimi,

arz ve talebin düzenli olduğu dönemler için uygundu. Seri üretim doğrultusunda

Frederic W. Taylor tarafından geliştirilen ve fonksiyon temelinde bölümlerden

oluşan geleneksel örgüt yapısı da, arz ve talebin düzenli olması şartlarına göre

düzenlenmişti. Ancak, istikrar ve büyüme ortamında başarılı olacak şekilde, kitle

üretimine göre yapılanmış işletmelerin değişim hızını yakalamaya çalışmaları çok

büyük sorunlar ortaya koyuyordu. Bu sorunlar; esnek olamama, tepkisizlik,

müşteriye odaklanamama, sonuçtan çok faaliyetlere önem verme, bürokratik felç,

yenilik eksikliği ve genel giderlerin yüksek olması şeklinde ortaya çıkıyordu.

Yukarıda sayılan tüm faktörler, dinamik ekonomik gelişmeleri büyük ölçüde

sınırlandırmaktaydı. Seri üretim rüyasının sona ermesinin ikinci ve daha önemli

nedeni olarak, Japon’ların seri üretimden belirgin şekilde ayrılan yeni bir üretim

sistem ile dünya piyasalarında rekabet etmeleri gösterilebilir.

9

Japon’ların Toyota Üretim Sistemi olarak adlandırdıkları bu yeni imalat modeli,

öncülü olan seri üretim ya da kitle üretim sisteminin temel düşüncelerini yıkarak

kendisini var ediyordu.

1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Götüren Nedenler

Yalın Üretim Sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1950’lerde, Toyoda ailesinin

bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı mühendis Taiichi Ohno’nun

öncülüğünde, Japon Toyota firmasında atılmıştır. Eiji Toyoda ve Taichi Ohno

1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptıkları gezide edindikleri

bilgiler ışığında, Ford’un yüzyılın başından beri öncülük ettiği ‘kitle üretim’

sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar vermişlerdir ve bu karar

yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına sebep olmuştur.

Taiichi Ohno ve Eiji Toyoda, Amerikan modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt

etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmiştir.

Eiji Toyoda ve Taichi Ohno’nun Ford üretim sistemine ilişkin saptamaları özetle

şöyledir : [Okur, 1997, ss.23-32 ]

Kitle üretiminde her üretim faktörü ya da unsuru olabildiğince çok sayıda kullanılıp,

üretim pek çok gereksizlik ya da israf içermektedir. İsrafın kaynağı; sistemin aşırı bir

iş bölümüne dayanması, gerek makinalar gerekse işçilerin çoğu kez sadece tek bir

ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, yani tek bir

işe / operasyona adanmış olmalarıdır.

10

Üretim organizasyonuna bu şekilde yaklaşılması, bir yandan üretim faktörlerinin

gereksiz yere kitlesel boyutta kullanılmalarına yol açmakta, diğer yandan üretime

aşırı bir katılık ve hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğin önüne geçmektedir.

İşçiler birer el gücü olarak algılanıp, beyin güçleri üretimin iyileştirilmesine kanalize

edilmemektedir. İşçiler değişken maliyet olarak görülüp, işlerin kötü gittiği

dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler. Sonuç olarak, üretim faktörlerinin

sağlayabileceği azami potansiyellerden yararlanılmamaktadır.

Üretimde aşırı adanmışlık ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme

-ya da bir üründen diğerine geçebilmek için gerekli ayarlamalar (setup)- çok uzun

süre almakta, dolayısıyla büyük ‘lot’ üretim zorunluluğu doğmaktadır. Büyük lot

üretimin en önemli yan etkisi, özellikle işlenmekte olan ürün (work-in-process)

stokunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır. Yüksek stok, hem önemli bir maliyet

kaynağıdır hem de üretime bir tür rehavet getirmekte, üretimde kalitenin yüzde yüz

sağlanması gereken bir olgu olarak görülmemesine neden olmaktadır.

Kitle üretiminde bir ana sanayi firmasının yan sanayileri ile olan ilişkileri de, Ohno

ve Toyoda ikilisinin fabrika içi üretiminde gözlemledikleri aynı israf ve hiyerarşik

yapıyı yansıtmaktadır. Yan sanayilerin yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde

bile yararlanılmamakta, kendilerinden sadece spesifikasyonlara uygun üretim

yapmaları beklenmektedir. Yan sanayi ile yapılan sözleşmeler kısa vadeyi

kapsamakta ve işlerin iyi gitmediği dönemlerde, sözleşmeler aniden

feshedilmektedir. Sonuç olarak yan sanayi firmaları da işçi kitlesi gibi birer değişken

maliyet olarak algılanmaktadırlar.

11

Ayrıca yan sanayi firmalarıyla ilişkiler, fiyatın temel alındığı bir pazarlık sistemine

oturtulmuştur ve yan sanayiler birbirlerine karşı fiyat savaşı vermeye

zorlanmaktadırlar.

Eiji Toyoda ve Taichi Ohno, sistemin bütününü incelemeleri sonucu şu yargıya

varmışlardır : Kitle üretim sistemi esneklikten yoksundur, katı bir hiyerarşiye

dayanmaktadır ve israf içermektedir.

Ancak, tüm bu sayılan unsurlar 1950’li yılların ekonomik ve sosyal durumu göz

önüne alındığında, kitle üretimin beşiği Amerika’da bir sorun yaratmamaktaydı.

Amerika 1950’lerde farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın çok sayııda

satılabileceği, çoğunluğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu

henüz doymamış bir pazardı. Şirketlerde zaman içinde büyük sermayeler birikmişti

ve otomobil piyasasında sadece üç firmanın çekişmesi sebebiyle rekabet görece

düşüktü. Üç dev otomobil üreticisi (Ford, General Motors, Chrysler) tüm satışların

% 95’ine cevap vermekteydi ve 6 model satılan tüm otomobillerin % 80’ini

karşılamaktaydı. Dolayısıyla kitlesellik ve israf şirketlerce bir sorun olarak

algılanmadığı gibi, tersine aşırı iş bölümüne ve her üretim faktörünün bonkörce

kullanılmasına dayalı bu sistemde, üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde

tutulabildiği ve pahalı makinalar uzun vadede tam kapasite kullanılabildiği sürece,

ölçek ekonomilerine ulaşılmaktaydı. Diğer bir deyişle birim maliyetler çok düşük

tutulabilip, karlar azami düzeye çıkabilmekteydi. Ford firmasının 1923 yılında,

Model T otomobilinden 2.1 milyon adet üretmesi yüksek üretim hacimlerinin hangi

boyutlarda olduğuna bir örnek teşkil etmektedir.

[Womack, Jones, Roos, 1990, ss.37-53]

12

1950’li yıllarda Amerika bu şekilde bir tablo çizerken, aynı yılların Japonya’sı çok

farklı bir yapı sergilemekteydi. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici

bir gözle yaklaşmalarının en büyük nedeni de Japonya’nın bu kendi koşullarıydı.

Japon pazarı çok daha küçük bir pazardı, kişi başına milli gelir oldukça düşüktü ve

sermeye birikimi yetersizdi. Pazar küçük olmasına karşın tek tip değil farklı tip

araçlara gerek vardı ve otomobil sektöründe rekabet Amerika’ya göre çok daha

yüksekti. 1950’li yıllarda Japonya’da aynı pazar diliminde rekabet eden toplam 12

otomobil üreticisi bulunuyordu. Bu koşullarda Japon üreticileri için, ‘adanmış’ işçi

ve makinalar topluluğu ile kısıtlı tipte araçtan yılda milyonlarca üretmek gündem dışı

kalmaktaydı. Tam tersine, 1950’li yıllarda Japonya’da üreticilerin gündeminde olan;

aynı anda farklı tip araçları her birinden çok düşük sayıda üretip bunlara rağmen -

rekabet ve tüketicilerin gelir düzeyi nedeniyle- düşük maliyet tutturma

zorunluluğuydu. O yıllarda Japon üreticiler, üretim adetlerindeki sınırlılık ve

sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim

faktörünü esnek ve etkin kullanmanın; üretimi maliyeti arttırıcı tüm etkenlerden ve

tüm gereksizliklerden arındırmanın arayışı içindeydiler. Üstelik 1950’lerde getirilen

yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek de yan sanayiler önemli bir pazarlık gücü elde

etmişlerdi ve Amerika’daki uygulamaların tersine istenildiği zaman işten çıkarılacak

veya sözleşmesi feshedilecek birer ‘değişken maliyet’ olarak algılanmaya karşı

çıkmaktaydılar. [Okur, 1997, ss.26-28 ]

13

Tüm bu koşullar ve zorunluluklar; Taichi Ohno’nun öncülüğünde, adım adım

ilerleyerek, üretimin her anının ve sürecinin titizlikle incelenmesi ve

geliştirilmesiyle, bugün ‘yalın üretim’ olarak tanımlanan sistemin ortaya çıkması ve

kısa sürede Japonya’ya, daha sonra da tüm dünyaya yayılması sonucunu vermiştir.

Seri üretim sistemindeki ‘az sayıda modelden yüksek hacimlerde üretim’ ve yalın

üretim sistemindeki ‘çok sayıda modelden düşük hacimlerde üretim’ anlayışlarının

dünya üretim tarihindeki yansımaları Şekil 1’de gösterilmiştir.

EMEK – SANAT BAĞIMLI ÜRETİM 1900

SERİ ÜRETİM (FORD) 1914

SERİ ÜRETİM (SLOAN) 1920

YALIN ÜRETİM 1970

SATIŞTAKİ ÜRÜN SAYISI

ÜRÜN BAŞINA HACİ

M

Şekil 1 : Otomotiv Endüstrisinde Ürün Çeşitliliği ve Üretim Hacmi Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.128

YALIN ÜRETİM 1990

14

1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM

Seri üretim –ya da diğer adıyla kitle üretim- sistemi, içinde bulunduğu zamanın

gereksinimlerine cevap veremez bir duruma geldiğinde, karşısında yalın üretim gibi

bir alternatif bulmuştur. Tez-anti tez ilişkisi içinde bulunan bu iki üretim sisteminin

karşılaştırmalı analizi, bu sistemlerin temellerini anlamamızda büyük fayda

getirecektir. Bu bölümde yalın üretimin dünya otomotiv pazarında nasıl boy

gösterdiği incelenecek ve seri üretim ile yalın üretim arasındaki temel farklılıklar

araştırma sonuçlarına bağlı olarak açıklanacaktır.

1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi

Yalın üretim anlayışı ve uygulamaları, temellerinin atıldığı Toyota fabrikalarının

dışına 1970 yılından sonra hızlı bir şekilde taşmaya başlamıştır. 1971 petrol krizi

sonrasında yalın üretim felsefesinin önemi diğer Japon firmaları tarafından anlaşılmış

ve bu yaklaşım ülke genelinde uygulanmaya başlanmıştır. 1980’lerin başından

itibaren de yalın üretim sistemlerinin Amerika ve Avrupa’da uygulanmaya başladığı

görülmektedir.Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre 1987 yılında bu ülkede yalın

üretim yaklaşımı uygulayan işletmelerin oranı %25 iken , bu oranın 1992 ‘de %55

seviyesine yükseldiği belirlenmiştir [Womack, Jones, Roos, 1990, s.75-90]

Seri üretimin ana vatanı kabul edilen Amerika, Amerikan otomobil piyasalarındaki

hakimiyetini özellikle 1955 yılından sonra kaybetmeye başlamıştır.

15

Amerikan otomobil şirketlerinin 1955 yılında % 100’e yakın olan Amerikan

pazarlarındaki payları 1989 yılına gelindiğinde % 60 düzeyine gerilemiştir.

Bununla beraber, 1955 yılında % 2 dolaylarında olan Japon şirketlerinin dünya

pazarlarındaki payları ise, 1989 yılında % 30 düzeyine kadar yükselmiştir. Dünya

otomobil pazarlarında Amerikan ve Japon şirketlerinin 1955-1989 yıları arasındaki

paylarını gösteren grafikler Şekil 2 ve Şekil 3’de verilmiştir.

Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı

0

20

40

60

80

100

120

YILLAR

PA

YL

AR

(%

)

19551955

1989

Şekil 2 : Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.45

16

1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması

Yalın üretimin, seri üretim karşısında neden büyük bir başarı kazandığını ve üretim

yöntemlerinde bir devrim olarak kabul edildiğini daha iyi anlamak için seri üretimin

ve yalın üretimin gerçek hayatta karşılaştırmasını yapmak iyi bir bakış açısı

kazandıracaktır. Massachusetts Institute of Technology’nin (MIT) otomobil

endüstrisi üzerine yaptığı çalışmalara dayanan ve yalın üretimi konu alan ‘The

Machine That Changed The World’ adlı kitapta, seri üretim ve yalın üretim

sistemlerinin gerçek uygulamalarından örnekler verilerek bu iki üretim yaklaşımı

karşılaştırmalı olarak değerlendirilmiştir.

Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı (1955 - 1989)

0

5

10

15

20

25

30

35

YILLAR

PA

YL

AR

(%

)

1955 1989

Şekil 3 : Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.71

17

Karşılaştırma için; General Motors Framingham ve Toyota Takaoka fabrikaları

belirlenmiştir. Burada Amerikan General Motors şirketine ait Framingham

fabrikasında seri üretim, Japon Toyota firmasına ait olan Takaoka fabrikasında ise

yalın üretim uygulanmaktadır. Araştırmanın ortaya koyduğu sonuçlar şu şekilde

özetlenebilir :

[Womack, Jones, Roos, 1990, s.75-90]

1.3.2.1 Klasik Seri Üretim

General Motors Framingham fabrikası seri üretimin tüm öğelerini bir bütün halinde

bünyesinde toplamaktadır. Araştırmacıların fabrika içini gezerek edindikleri

izlenimler ve gözlem sonuçları şunlardır :

Fabrikadaki montaj hattının yanındaki koridorlarda çok sayıda dolaylı işçi

olarak adlandırılan işçiler bulunmaktaydı. (Dolaylı işçiler bir başka çalışanın

nöbetini devralmaya giden işçiler, bir arızanın sebebinin araştıran makina

tamircileri, temizlikçiler, parça taşıyıcıları olarak tanımlanabilir. Dolaylı

işçilerin hiçbiri üretime gerçek anlamda bir değer eklememektedirler.)

Montaj hattında bulunan her iş istasyonunun yanında (bazı durumlarda

haftalarca yetecek kadar) parça yığınları mevcuttu.

Hattın üzerinde işçiler, iş yoğunluğu bakımından eşit olmayan bir biçimde

dağıtılmıştı. Bazı işçiler iş yükü nedeniyle çok fazla çaba harcarken, bazı

işçilerde boş ve kayıp zamanlar meydana geliyordu.

18

Montaj hattının üzerindeki birkaç noktada bazı işçiler, otomobile tam olarak

uymayan parçaları takmaya çalışıyorlardı. Yerine uymayacağı kesinleşen

parçalar ise çöp tenekesine atılıyordu.

Montaj hattın sonunda, içinde çok sayıda arızalı yerleri tamir edilen bitmiş

otomobiller bulunan, geniş bir çalışma alanı vardı. Yapımı tamamlanan tüm

otomobiller sevkıyattan önce zaman alıcı ve yoğun bir tamiratı

gerektiriyordu. Arızaların birçoğu çeşitli parça veya döşemelerin altında saklı

olması nedeniyle, bazı araçlar arızaları tam olarak giderilemeden piyasaya

sürülüyordu.

Boya kabinlerine ve oradan da son montaj hattına yolculuk için sırada

bekleyen büyük bir bitmiş gövde stoku ve General Motors’un parça üretim

tesislerinden sevk edilmiş çok büyük bir parça stoku dikkati çekmekteydi.

İşçilerin çalışmaları cansız ve şevksiz olarak nitelenebilirdi. Burada çalışan

işçiler krizler başladığından beri birkaç kez işten çıkarılmış ve tekrar işe

alınmışlardı.

1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim

Japonya’da bulunan Toyota Takaoaka fabrikası yalın üretimin doğuş yerinde

bulunması sebebiyle ideal bir yalın üretim tesisidir. Araştırmacıların fabrika içini

gezerek edindikleri izlenimler ve gözlem sonuçları şunlardır :

General Motors fabrikasında çok fazla sayıda bulunan dolaylı işçilere Toyota

fabrikasında rastlanmamaktaydı, dolayısıyla koridorlarda neredeyse kimse

19

yoktu. Bu sebeple pratik olarak görülen her işçi üretilen otomobile bir değer

eklemekteydi.

Toyota fabrikasında koridorların çok dar oluşu dikkat çeken bir diğer

özellikti. Belirli bir üretimim gerçekleştirmek için gerekli tesis alanı hakkında

Toyota’nın felsefesi, General Motors’un fabrikalarında uyguladığı felsefenin

tam tersiydi. Toyota, işçiler arasında yüz yüze iletişimin daha kolay

olabilmesi için mümkün olabilecek en az alanın kullanılmasına

inanmaktaydılar ve fabrika alanında parça stoku için yer yoktu. Bunun tam

tersi olarak General Motors, onarım ihtiyacı olan parçalar üzerinde çalışmak

ve pürüzsüz üretimi sağlamak için gereken büyük miktarda parçayı

depolamak amacı ile fazladan alanın gerekli olduğuna inanmıştı.

Son montaj hattında Toyota’da her işçinin yanında ancak bir saatten daha az

süre için yetecek kadar parça bulunmaktaydı. Parça sorunsuz olarak

ilerlemekteydi ve işler, her işçinin aynı süratte çalışacağı şekilde

dengelenmişti.

Üretimin herhangi bir sürecinde bir işçi bozuk bir parçaya rastladığında onu

dikkatlice etiketliyor ve yenisini almak için kalite kontrol alanına

gönderiyordu.. Daha sonra çalışanlar parçadaki hatayı inceleyerek arızanın

bir daha olmaması için gerekli önlemleri almaktaydılar.

Son montaj hattındaki tüm işçiler, işlemiyle ilgili bir sorun tespit ettiğinde

çalışma istasyonunun üzerindeki kordonu çekerek hattı durdurabiliyorlardı.

General Motors’da emniyet hariç herhangi bir sebep için hattı ancak kıdemli

yöneticiler durdurabilirdi. Buna rağmen General Motors’da hat, makina veya

parça teslimatı sorunları nedeniyle sık sık durmaktaydı. Toyota’da her işçi

hattı durdurabilmesine rağmen hat neredeyse asla durmamaktaydı. Çünkü

20

hatalara ve durmalara neden olan sorunlar önceden çözümlenmekte ve aynı

sorun asla ikinci kez ortaya çıkmamaktaydı. Sonuç olarak, arızaları önlemek

için sarfedilen dikkat, hattın durmasını gerektiren nedenlerin çoğunu ortadan

kaldırmaktaydı.

Son montaj hattının sonunda tamir alanı bulunmamaktaydı. Neredeyse tüm

otomobiller hattan doğrudan doğruya otomobilleri alıcılara götüren araçlara

yüklenmekteydiler.

Kaynak atölyesi ile boyahane ve boyahane ile son montaj bölümleri arasında

pratik olarak hiçbir tampon stok bulunmamaktaydı. Ayrıca bu fabrikanın

çeşitli alanlarında hiçbir parça stoku görülmemekteydi. Parçalar birer saat ara

ile yapıldıkları ikmal tesislerinden doğrudan doğruya hatta teslim

edilmekteydiler.

Toyota’da iş hızı ve yükü açıkça daha zorluydu. Ancak işçilerde bir amaca

ulaşma hissi vardı. Sadece ustabaşının gözetimi altında akılları başka yerde

aynı hareketleri yapan işçiler yerine bir ürün meydana getirdiğinin bilincinde

motivasyonu yüksek işçiler gözlenmekteydi. Bunun en önemli nedeni Toyota

işçilerinin garanti edilmiş bir işe sahip olmaları ve Toyota’nın ömür boyu

işçileri olmalarıydı.

1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkların gerçek hayattaki uygulamalarını

açığa çıkarmak için yapılan araştırmada; yukarıda sayılan gözlemlerden sonra, her iki

tesisin ne kadar üretken ve kusursuz olduğunu belirlemek için bazı performans

kriterleri belirlenmiş ve bu kriterlerin değerleri bulunmuştur.

21

Tablo 1’de bu araştırmadan elde edilen değerler gösterilmiştir. Burada araç başına

ayarlanmış montaj süresi, araç başına montaj süresi değerinden -faaliyetlerin aynı

hacimde olmasının sağlanmasıyla- elde edilmiştir.

GENERAL MOTORS / TOYOTA (1989)

Karşılaştırma Parametresi GM TOYOTA

Araç Başına Brüt Montaj Süresi (saat) 40.7 18

Araç Başına Ayarlanmış Montaj Süresi (saat) 31 16

Her 100 Otomobildeki Montaj Hataları 130 45

Araç Başına Montaj Alanı (feet2 / yıllık üretim) 8.1l 4.8p

Ortalama Parça Stokları 2 hafta 2 saat

Araştırmanın sonuçlarına bakıldığında iki üretim sisteminin arasındaki fark açıkça

görülmektedir. Toyota fabrikası standart otomobil üzerinde aynı standart faaliyetleri

yerine getirmekte, General Motors fabrikasından yaklaşık iki kat daha üretken ve üç

kat daha kusursuz, imalat sahası açısından % 40 daha verimlidir. Ayrıca Toyota

fabrikasındaki parça stokları, General Motors fabrikasının stoklarının çok küçük bir

bölümü kadardır.

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkları daha geniş bir biçimde ortaya

koyan diğer bir araştırmada ise, tüm dünyadaki yüksek hacimde otomobil üretimi

yapan firmalar bölgelerine göre karşılaştırılmışlardır. Bu araştırmada Amerika,

Avrupa ve Japonya’da bulunan otomobil firmalarının ortalama performans değerleri

kullanılmıştır. Araştırmanın sonuçları Tablo 2’de özetlenmiştir.

Tablodan anlaşılacağı gibi, yalın üretim anlayışını benimseyen Japon firmaları;

üretkenlik, kalite, parça stoku, üretim alanı, ekip çalışması, çalışan eğitimi ve öneri

Tablo 1 : Yalın Üretim ile Seri Üretim Arasında Bir Puantaj

Kaynak : (1986) : UMAP Dünya Montaj Fabrikaları Araştırması

22

sayısı gibi kriterler göz önüne alındığında seri üretim yaklaşımını benimseyen

Amerika ve Avrupalı rakiplerinden üstün durumda bulunmaktadırlar.

MONTAJ TESİSİ KARAKTERİSTİKLERİ ÖZETİ (1989)

Karşılaştırma Kriteri Japonya Amerika Avrupa

Performans      

Üretkenlik (saat / araç) 16,8 25,1 36,2

Kalite (Montaj hataları / 1000 araç) 60 82,3 97

Yerleşim      

Alan (ft2 / araç / yıl) 5,7 7,8 7,8

Parça Stoku (gün) 0,2 2,9 2

İşgücü      

Ekip Halindeki İşgücü Yüzdesi (%) 69,3 17,3 0,6

İş Rotasyonu ( 0= hiç, 4=sık) 3 0,9 1,9

Çalışan Başına Öneri Sayısı 61,9 0,4 0,4

İş Sınıfı Sayısı 11,9 67,1 14,8

Yeni İşiçilerin Eğitimi (saat) 380,3 46,4 173,3

İşe Devamsızlık (gün) 5 11,7 12,1

Yalın üretim sisteminin seri üretim sistemi karşısında elde ettiği bu tartışılmaz

üstünlük, bir çok farklı nedenle açıklanabilir. Ancak bu iki üretim sisteminin

performans konusunda birbirlerinden bu derece ayrılmaları, ana bir nedene

Tablo 2 : Dünya Otomobil Üreticilerinin Karşılaştırılması

Kaynak : (1989) : UMAP Dünya Montaj Fabrikaları Araştırması

23

bağlanmaktadır. Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en belirgin farklılık onların

asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler,

‘yeterince iyi’ düzeyine ulaşmak onlar için yeterlidir. Bu da kabul edilebilir sayıda

bozuk mal, azami kabul edilebilir seviyede stoklar, çeşidi az sayıda ve standartize

edilmiş ürünler anlamına gelmektedir. Seri üretim anlayışına göre daha iyisini

yapmak, çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır.

Diğer taraftan yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır. Devamlı

düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği bu

hedeflerden en önemlileridir. Amaçlardaki bu farklılık seri üretimin, yalın üretim

karşısında geri kalmasına, gelişmek isteyen tüm firmaların yavaş yavaş seri üretimi

terk edip yalın üretime geçmesine neden olmuştur.

[Womack, Jones, Roos, 1990, s.14]

İKİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI

24

2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI

Yalın üretim sistemi; ürünlerin ve parçaların ihtiyaç duyulduğu anda üretilmesi veya

temin edilmesi anlamına gelen tam zamanında üretim, üretimin bütün süreçlerindeki

stokların sıfır düzeyine indirilmesi ve üretim faaliyetlerindeki bütün israfların yok

edilmesi gibi ana unsurlar üzerine kurulu bir sistemdir. Yalın üretim, tüm bu ana

unsurlar çerçevesinde; üretim maliyetlerini azaltmayı ve ürün kalitesini yükseltmeyi

hedeflemektedir. Yalın üretim tekniklerini daha iyi anlamak ve işlevlerini daha iyi

açıklamak için, bu bölümde yalın üretim sisteminin ana unsurları olan tam

zamanında üretim, stoksuz üretim ve üretim faaliyetlerinde israfların yok edilmesi

kavramları incelenecektir.

2.1.1 TAM ZAMANINDA ÜRETİM

Tam zamanında üretim; müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en az miktarda

malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç duyulan zamanda, ihtiyaç

duyulan miktar kadar üretmek tekniğidir.  Tam zamanında üretim; akış şeklinde

üretim yapılmasının sağlanması, takt zamanı uygulamasının yerleştirilmesi, üretim

temposunun talep hızına eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi

prensipler üzerine kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıklara kesinlikle izin

vermeyen bir sistem yaratır, üretimde israfı ve ona neden olan etmenleri en aza

indirir, tüm üretim süreçlerinde akış süresini azaltır.

25

Tam zamanında üretim kavramını dünya üretim sistemleri literatürüne kazandıran

Taiichi Ohno, bu sistemin ilk tohumlarını Amerikan süpermarket sisteminden

etkilenerek atmıştır. Ohno’nun, Amerika’ya yaptığı bir gezi sırasında, bir

süpermarketi gezerken edindiği izlenimler şunlardır : Bir süpermarkette ara aşamalar

yoktur ve müşteriler doğrudan çok sayıda farklı ürünle karşı karşıya gelmektedirler.

Bu arada bozuk ya da kalitesiz ürünler ile aranan bir malın bulunmaması ya da

değiştirme ve iade gibi sorunlar doğrudan müşterilere yansımaktadır. Genellikle

boşalan raflar bir mal için sipariş verme noktasını beklerken, büyük hacimli ürünler

için stok alanları ayrılmıştır. Süpermarket ortamındaki bu ve bunlara benzer bazı ilke

ve uygulamaları başlangıç noktası olarak alan Taiichi Ohno, tam zamanında üretim

felsefesini bu ilkelere dayanarak geliştirmiştir. Tam zamanında üretim kavramının

şematik gösterimi ve kitle üretim sisteminden farkı Şekil 4’de verilmiştir.

Tam zamanında üretim sisteminin gerçek anlamıyla uygulanabilmesi için aşağıda

belirtilen sistemlerin devreye girmesi sağlanmalıdır : [Güneş, 1999, s.11 ]

1- Tam zamanında üretimi gerçekleştirebilmek için kanban sistemi

2- Talep dalgalanmalarına uyum sağlayabilmek için üretim dengeleme yöntemleri

3- İmalat ön sürelerini azaltmak için tezgah hazırlık zamanlarını azaltma yöntemi

4- Hat dengesinin sağlanmasıiçin operasyonların standardizasyonu

5- Esnek işgücü kavramının oluşması için yerleşim planlaması ve çok fonksiyonlu

işçiler

6- Sürekli gelişmeyi sağlamak üzere sorun çözme grupları ve öneri sistemleri

7- Otonomasyon kavramını gerçekleştirebilmek üzere görsel kontrol sistemleri

26

8- İşletme genelinde kalite kontrol yaklaşımını uygulayabilmek için işlevsel yönetim

modeli.

Yalın üretim, yukarıda sayılan tüm koşullara ait çözümleri ve uygulamaları içeren

teknikleri bünyesinde bulundurur. Burada üzerinde önemle durulacak nokta, bütün

bu tekniklerin ayrı ayrı düşünülmemesi, ancak hepsinin bir arada doğru uygulanması

sayesinde tam zamanında üretimin gerçekleştirilebilmesidir.

Şekil 4 : Tam Zamanında Üretim Felsefesi Kaynak : Harrison, A., (1992) : Just In Time Manıfacturing in Perspective, Prentice Hall Inc. (UK), s.21

ÜRETİM

PAZAR

ÜRETİM PAZAR

BİTM

İŞ

ÜRÜ

N

YALIN ÜRETİM SİSTEMİ

SİPARİŞ TALEP

ARZSTOK

TALEP

ARZ

KİTLE ÜRETİM SİSTEMİ

27

2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM

Üretim alanında ürün veya parça stoklarının sıfır düzeyinde gerçekleştirilmesi, yalın

üretimin en önemli unsurlarındandır. Hatta bazı araştırmacılar, yalın üretim veya

Toyota üretim sistemi yerine ‘stoksuz üretim’ ifadesini kullanırlar. Japon araştırmacı

Shigeo Shingo’nun sözleriyle, ‘stok üretimdeki tüm kötülüklerin kaynağıdır’

[ Shingo, 1988, s.44 ].

Yalın üretim tekniklerini uygulayan bir fabrikanın amaçlarını ve işleyişini şu şekilde

özetleyebiliriz :

Başta insan olmak üzere tüm kaynakları en verimli şekilde kullanıp, gereksiz

tüm operasyonların, gereksiz yere maliyetleri yükselten ama katma değer

etkisi olmayan tüm faktörlerin adım adım eliminasyonuna dayanır.

Kalitede ‘hata payı’ anlayışı yoktur; sıfır hata hedeflenir.

Kaliteyi yükseltici, maliyetleri düşürücü, israfları ortadan kaldırıcı çabaların

sürekliliği esas alınır.

Tüm çalışanlar ve yan sanayilerin bir takım çalışması anlayışı içinde, bu

çabalara entegre edilmeleri sağlanır.

Üretimin, müşteri talebinin esnekliğine birebir uyacak, talebe anında yanıt

verecek şekilde ayarlanması ilkesi öncelik taşır.

Toyota dahil pek çok firmaya yalın üretim sisteminin özgün teknikleri konusunda

danışmanlık yapmış ve yalın üretim konusunda kitaplar yayınlamış olan Japon

uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimde tüm bu hedefleri kucaklayan,

gerçekleşmelerini sağlayan; sistemin sürekli bir iyileştirme (kaizen) anlayışı

28

etrafında gelişip ilerlemesini teşvik eden ve yalın üretimi alternatiflerinden ayıran

kilit özellik, bu sistemin stoksuz üretim ilkesi üzerine kurulmuş olmasıdır.

[ Shingo, 1988 ].

Her şeyi gerektiği anda, gerektiği kadar, kısaca ‘tam zamanında’ üretmek olan

stoksuz üretim uygulaması, yalın üretimde hem ana sanayi hem de yan sanayi

üretimlerini kapsar. Buna göre hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerinde

üretimin tüm aşamalarında (son ürün, son üründe kullanılan bitmiş parçalar, üretim

sürecinde işlenmekte olan parçalar, üretimde kullanılan ham maddeler) tümüyle

stoksuz ya da minimal düzeyde stokla çalışılmalıdır. Yalın üretim anlayışındaki

stoksuz üretim hedefinin hangi boyutlarda uygulanabileceğine çarpıcı bir örnek

Toyota firmasından verilebilir. 1986’da Japon Toyota firmasının Takaoka

fabrikasında temel sistem parçalarında ortalama stok sadece 2 saatlikti. Bu örnek

bize stoksuz üretimin, eğer yalın üretimin tüm teknikleri bir arada uygulanabilirse

mümkün olabileceğini göstermektedir. [Womack, Jones, Roos, 1990, s.83]

Stoksuz üretimde ulaşılan noktaya bir başka örnke de bir araştırmadan verilebilir.

1987 ve 1989 yılları arasında Amerika, Avrupa ve Japonya’yı kapsayan ve her bir

ülkede otomobil üretici firmalara çalışan 18 yan sanayi firmasının incelendiği bir

araştırmanın sonuçlarına göre; işlenmekte olan ürün stoku (WIP) Amerikan ve

Avrupa yan sanayilerinde ortalama 6 gün iken, Japon firmalarında sdece 0.85

gündür. Bitmiş ürün stoku ise, Amerikan şirketlerinde ortalama 2.4 gün, Avrupa yan

sanayilerinde 10 gün iken, Japon firmalarında sadece 0.67 gündür.

29

[Nishiguchi, 1989, s.337]

Yalın üretim anlayışına göre neden stoksuz çalışılması gerektiğini ve stok tutmanın

getirdiği zararları şu şekilde açıklayabiliriz :

Stok, zamanından önce ve gerekenden fazla üretmek anlamına gelmektedir.

Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgücü, ekipman,

mekan ve enerji kullanılması anlamına gelir. Bir başka deyişle firmanın

stokları ne kadar fazlaysa, firmanın işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri

de o kadar – ve gereksiz yere- yüksek olacaktır.

Stok, üretim sürecinin tümü içinde bir beklemeyi ifade eder. İşlenmekte olan

parçaların (WIP), fabrika içi atölyelerden ya da yan sanayiden gelmiş bitmiş

parçaların ve son ürünün stoklanması demek, bütün bu parça veya ürünlerin

bir yerde hiçbir işlem görmeden beklemeleri anlamına gelmektedir. Oysa,

üretimin hangi aşamasında olursa olsun, bekleme ürüne hiçbir değer

katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri arttırıcı, üretim sürelerini

uzatıcı bir faktördür, dolayısıyla bir israftır. Zaten yalın üretimin en önemli

çıkış noktalarından biri üretimin bu boyutuyla ilgilidir. Hedef, üretimi başta

bekleme olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve etkenlerden

arındırmak, sadece katma değer katkısı bulunan operasyonları koruyup

geliştirmektir.

Stokun en büyük zararlarından biri de, sermaye dönüşüm hızını ve

dolayısıyla karlılığı düşürmesidir. Bir firma gerçekleştirdiği bir yatırımı ne

kadar kısa sürede geri alabilirse, karlılığı o kadar yükselir, çünkü yatırımı

üretken bir şekilde kullanmış demektir. Bir başka deyişle bir yatırım, bir mali

dönem içinde ne kadar sık gelir olarak geri dönmüşse, karlılık o kadar yüksek

30

olacaktır. Stok da bir yatırım türüdür, fakat bu yatırım stok süresi boyunca

geri gelmeyen ölü bir yatırımdır. Dolayısıyla stok, yalın üretime göre sadece

kaçınılması gereken bir maliyet öğesi olarak algılanır.

Stokun bir başka olumsuz yan etkisi de fırsat maliyetleri ile ilgilidir. Bir firma

stoka yatırdığı nakit parayı, örneğin bankaya ya da üretken bir başka girişime

yatırmış olsa, kendisine faiz ya da kar şeklinde bir getiri sağlayabilecektir.

Aynı nakit paranın stoka yatırılmasıyla, bu tür fırsatlardan yoksun

kalınmaktadır.

Stok; son ürün, bitmiş parçalar ve işlenmekte olan parçalarda hata / ıskarta

oranını ve olasılığını da arttırır. Stok, belli bir hata marjını veri kabul eden,

benimseyen bir olgudur. Geleneksel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmanın

gerekçelerinden biri olarak, herhangi bir aşamada bir hata keşfedildiğinde,

stoktaki hatasız parça veya ürünle hemen takviye edebilme avantajı da

gösterilmektedir. Dolayısıyla stok, hatasız üretimi kısıtlayıcı, hatasız üretime

ulaşma çabalarını sınırlayıcı, üretime gevşeklik getiren bir mekanizmadır.

Stok, müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri talebine anında

yanıt verme olanağını da önler, çünkü talep ne olursa olsun, stoktaki ürünün

kullanılmasını, satılmasını, daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini

gerekli kılar. Oysa pazarın bir ‘satıcı pazarı’ olmaktan çıkıp bir ‘alıcı

pazarı’na dönüştüğü yoğun rekabet koşullarında, stokla çalışmak – ne kadar

iyi planlama yapılırsa yapılsın- firmanın üzerine risk alması anlamına

gelmektedir.

Stok, müşteri talebine yanıt verme hızını da düşürür. Bu durumda, talebi çok

daha yakın zamanda karşılayabilen stoksuz çalışan firmalar müşterilere daha

31

cazip gelecektir. Çünkü müşteriler diğer her koşul aynı olsa da (fiyat, kalite..)

siparişini kendisine en yakın zamanda ulaştırabilen firmayı tercih edecektir.

Şirketlerin stoklu çalışmalarının özellikle enflasyonist ortamlarda

ekonomilerdeki dalgalanmayı kamçılayıcı bir özelliği de vardır. Bu tür

ortamlarda stok seviyelerinin artmasının bir nedeni de, firmaların ileride

fiyatların artacağı şeklindeki spekülatif beklentilerdir. Oysa arz-talep yasasına

göre, ürünler stokta tutulup pazara sunulmadığında fiyatlar giderek artmakta

ve bir noktada fiyat artışı talebi frenleyip düşürmektedir. Bu durumda

firmalar üretimi durdurup stoklarını eritmeye çalışırlar. Stoksuz çalışma

ekonomilerdeki bu dalgalanmayı da dizginleyici, istikrarı teşvik edici bir

özellik taşır.

Sonuç olarak, geleneksel kitle üretim sisteminde stok bir yandan üretim

aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir

gerçeklik olarak algılanırken, yalın üretim 1950’lerden itibaren geleneksel üretimi

ters yüz edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve içinde barındırdığı teknikler

yoluyla stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.

2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)

Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir

yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, işlem akış süresini

azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın

üretim anlayışında üretim süreçlerinde iki tür faaliyet vardır. Bunlardan birincisi,

32

müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme ile bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren

ve katma değer yaratan faaliyetlerdir. İkincisi ise, zaman ve kaynak kullanan, ancak

ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer

yaratmayan faaliyetlerdir. Yalın üretim anlayışına göre bu iki faaliyet türü

birbirinden kesin olarak ayrılmalı ve ürüne değer katmayarak gereksiz maliyet

yaratan faaliyetler yok edilmelidir.

Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M terimiyle tanımlanır. 3M terimi

Japonca’da M harfi ile başlayan üç kelimenin baş harflerinden meydana gelmiştir.

Bu kelimeler muda, muri ve mura olarak sıralanabilir. Bu kelimelerin ifade ettikleri

anlamlar şöyledir :

Muda : Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan

işlemlerdir. Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme

mudası, gereksiz işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır.

Muri : Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunana ekipman ve insanların

normal kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır.

Mura : Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya

zorlaştıran her türlü düzensizliklerdir.

Ohno bir üretim sisteminde bulunabilecek 7 tür israf olduğunu saptamıştır :

[Ohno, 1988, s.76 ]

1. Üretim fazlası

2. İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri (ölü zamanlar)

3. Gereksiz malzeme taşımaları ve bakım faaliyetleri

4. Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri

33

5. Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları

6. Gereksiz işçi hareketleri

7. Hatalı parça üretilmesi ve hurdalar

Üretim süreçlerinde bulunan bu israfların neden olan etmenler; yetersiz çalışma

metotları, uzun hazırlık zamanları, çalışanların bilgi veya eğitim eksikliği, yetersiz

makina - teçhizat bakımı ve üretim istasyonları arasında bulunan uzun mesafeler

olarak sıralanabilir.

Yalın üretimin felsefesi; muda, muri ve muranın üçünü birden devamlı ve ısrarlı

olarak azaltmaya dayanır. Böylece daha verimli bir üretime ulaşılacaktır.

Gerçekleştirilen toplam iş hacmine katma değer sağlayan operasyonların oranı ne

kadar fazlaysa, üretimin verimlilik düzeyi de o kadar yüksek olur.

Üretim sisteminde bulunan israfların saptanması ve yok edilmesi çalışmalarının son

noktası, 6 Sıfır olarak adlandırılan hedefe ulaşmaktır. Bu hedef; sıfır stok, sıfır hata,

sıfır çelişki, sıfır ölü zaman, müşteri için sıfır bekleme süresi, sıfır kağıt (sıfır

gereksiz iletişim) olarak tanımlanabilir. Yalın üretimin bünyesinde bulunan tüm

teknikler dolaylı ya da dolaysız olarak bu nihai hedefe ulaşmak amacıyla

geliştirilmişlerdir.

34

35

2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ

Yalın üretim sistemi; tam zamanında stoksuz üretim ve üretim süreçlerinde israfların

yok edilmesi hedeflerine ulaşmak için bünyesinde bir çok etkili teknik

bulundurmaktadır. Bu bölümde yalın üretim sisteminin içerdiği teknikler ayrıntılı

olarak incelenecektir. Şekil 5’de yalın üretim tekniklerinin aralarındaki ilişkiler

gösterilmiş ve yalın üretime giden yol tanımlanmıştır.

2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ

Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan, parçaları veya ürünleri gerektiği an ve

miktarda üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği

miktar ve çeşitlilikte üretmek anlamına gelmeyip, aynı ilke bir fabrikanın kendi iç

üretim akışı için de geçerli olmaktadır. Tam zamanında üretim anlayışında amaç, tüm

üretim aşamalarının gereksiz üretim yapmalarını önlemektir. Gereksiz üretimi

önlemek için; her bir üretim istasyonunun, sadece kendisinden bir sonraki istasyonun

hemen işleme geçirebileceği miktarda parçayı tam zamanında üretmesi ilkesi

benimsenmiştir. Üretimi tam zamanında gerçekleştirebilmenin ön koşulu ise, tüm

süreçlere ne zaman ve ne miktarlarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir

bilgi sisteminin kurulmasıdır.

Yalın üretim sisteminde tam zamanında üretim faaliyetlerinin programlanmasında

kullanılan araç kanbandır. Kanban kelimesi Japonca’da kart anlamına gelmektedir.

Tam zamanında üretim felsefesinin bir parçası olarak geliştirilmiş olan kanban

36

sistemi ve onun türevleri, belli bir üretim alanı içinde yer alan tüm süreçlerde ve

ayrıca işletmeler arasında gerekli ürünün, gerekli miktarda ve gereken zamanda

üretilmesini sağlayan bir bilgi, denetim ve iletişim sistemidir. Yalın üretim sistemini

destekleyen bir alt sistem olan kanban sistemi bir malzeme planlama ve kontrol

sistemidir Bu sistemde, her hangi bir aşamada üretilecek veya işleme geçecek her

parçaya bir kanban kartı atanmıştır. Sistemde belli bir işlem için gerekli parçalar tür

ve miktar olarak kanbanlara yazılmakta, bunlar da üretim sürecinde parçaların

temininde ve üretiminde kullanılmaktadırlar. Kanbanların sipariş emirleri ve

malzeme istek fişleri yerine geçmesi nedeniyle, planlama ve denetim için ek kırtasiye

bazlı işlere gerek kalmamaktadır. Kanban sistemi ile bölümler arası ilişki sağlanarak,

planlama ve kontrolde kullanılan emir – rapor akışı ortadan kalkmıştır. Ayrıca bu

sistem ile malzeme akışı sırasında işlem aralarında bekleme süreleri azalmıştır.

Kanban sisteminin işleyişi, sürekli hareket eden kartların iş istasyonları arasında

iletişimin sağlanması üzerine kuruludur. [Güneş, 1999, s. 30-31]

Kanban sistemi klasik ‘itme’ esasına göre değil, ‘çekme’ esasına göre çalışır.

Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte, sondan

başa doğru hareket ederek, üretim aşamalarını birbirlerine bağlarlar. Üretim

aşamalarının bu şekilde birbirine bağlanması sonucunda ise sadece gereken parçalar,

gerekli olan miktarda ve gerektiği zaman üretilmekte ve aşamalar arasında ara

stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Bu zincirin işletme dışında yan sanayi şirketlerine

kadar uzatılması durumunda ise hammadde stokları da kaldırılmış olacaktır.

37

Konvansiyonel kitle üretim sisteminde üretim akışı sürecin en sonundan başlayıp en

başına doğru ilerler. Başka bir ifadeyle, bir önceki istasyon bir istasyona işleyeceği

parçaları iter. Yani bir sonraki istasyon, her zaman bir önceki istasyondaki üretimden

veya işlemden sonra kendi faaliyetine başlayabilir. Yalın üretim sisteminde ise,

hiçbir istasyonun gereğinden fazla üretim yapmaması için, bir önceki aşamanın hangi

parçayı ne kadar miktarda işleyeceğine bir sonraki aşamanın karar vermesi

uygulaması geçerlidir. Yalın üretime bu açıdan bakıldığında, üretim akışını tümüyle

bir ‘çekme sistemi’ olarak tanımlamak mümkündür. Sistem tümüyle bir sonraki

üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki üretim aşamasına giderek, kendi üretim

istasyonu için o an gerekecek olan parçaları türüne ve sayısına göre çekmesine

dayanır. Bir sonraki aşamanın kendi ihtiyacı olduğu parçaları çekmesi, bir önceki

istasyon için yeni bir üretim gerçekleştirme sinyalidir. Yeni üretimin ne miktarda ve

hangi çeşitlerde olacağı da bu çekme sistemi sayesinde bir önceki istasyona

iletilmektedir. [Okur, 1997, s.39 ]

Bu sistem sayesinde, hiçbir üretim aşaması daha önce belirlenmiş miktarda parçanın

bir sonraki istasyon tarafında alınmasından önce yeni parça üretimine geçemez.

Ayrıca üretim hiçbir zaman istenilenden fazla sayıda ya da farklı özellikte olamaz.

Tam zamanında üretimi gerçekleştirmek için kullanılan kanbanların üzerinde;

parçanın numarası, parçanın ismi, parçanın stok adresi, parçanın hangi palaetlerle ve

kaçlık partiler halinde taşındığı, parçanın üretim bölgesine gelirken izleyeceği yol

(rota), parça çevrim kodu gibi bilgiler yer almaktadır. Şekil 6’de bir kanban örneği

görülmektedir.

38

39

Genel olarak üretim faaliyetlerinde iki tür kanban kullanımaktadır. Bunlardan ilki

olan çekme kanbanı, montaj hattından başlayarak farklı atölyeler arasında ve fabrika

ile yan sanayi tesisleri arasında ürün / parça çekilmesi amacıyla kullanılır. İkinci

kanban türü olan üretim kanbanı ise her bir atölyenin ya da yan sanayi firmasının

kendi içinde üretimin gerçekleşmesi sırasında, üretilme geçilmesi için sinyal

verilmesi amacıyla kullanılır.

Kanban sisteminin kullanılmasıyla üretim süreçleri arasındaki bilgi iletişiminin nasıl

gerçekleştirildiği Şekil 7’de görülmektedir. Şekildeki numaralı süreçlerin

açıklanması şu şekildedir : [Okur, 1997, ss.40-44 ]

1. Son montaj hattında, talaşlı imalat atölyesinde işlenip otomobile monte

edilmek için getirilen parçaların olduğunu varsayalım. Bu parçaların içinde

bulunduğu paletlerin her birinin üzerinde, parçanın ne olduğunu (türünü),

hangi ürün modeline ait olduğunu, palet kapasitesini ve paletlerin hangi

atölyeden geldiğini belirten bir çekme kanban kartı bulunmaktadır. Parçalar

içinde bulundukları paletlerden alınıp otomobillere monte edildikçe ve her bir

palet boşaldıkça, üzerleindeki öekme kanbanları çıkarılıp bir çekme kanban

kutusuna yerleştirilir.

2. Çekme kanbanlarının toplandığı kutudaki çekme kanbanaları önceden

belirlenmiş bir sayıya ulaşınca ya da önceden belirlenmiş zaman aralıklarının

sonunda, montaj hattındaki bir işçi boşalmış paletlerle birikmiş çekme

kanbanlarını alıp bir forklift yardımıyla talaşlı imalat atölyesine gider.

3. Talaşlı imalat atölyesine gelen işçi ilk iş olarak getirdiği boş paletleri belirli

bir bölgeye bırakır. Daha sonra atölyede belirli bir alanda hazır olarak

40

beklemekte olan işlenmiş parça paletlerine yönelir. Burada elindeki kanban

sayısı kadar paleti alır ve forklift aracına yerleştirir.

4. İşçinin talaşlı imalat atölyesinden aldığı her parça paletinin üzerinde parçanın

ne olduğunu, hangi otomobil modeline ait olduğunu hangi işlem sürecinden

geçtiğini ve palet kapasitesini belirten bir üretim kanbanı bulunmaktadır. İşçi

paletleri forklifte yerleştirirken her paletin üzerindeki üretim kanbanlarını

çıkarır ve her birinin yerin beraberinde getirdiği ve o üretim kanbanına

karşılık gelen bir çekme kanbanı yerleştirir. İşçi, elindeki çekme

kanbanlarının tümü bitene kadar bu işlemi sürdürür.

5. Talaşlı imalat atölyesinde son iş olarak işçi, paletlerden çıkardığı üretim

kanbanlarını talaşlı imalat atölyesinde bulunan bir üretim kanbanı kutusuna

yerleştirir. Sonuç olarak işçinin montaj hattına götürmek için çektiği parça

paleti kadar üretim kanbanı bu kutuya konulmuş olmaktadır.

6. İşçi talaşlı imalat atölyesinden aldığı dolu parça paletlerini alarak tekrar

montaj hattına döner. Montaj hattına gelen işçi dolu paletleri otomobillere

takılmaları için montaj hattındaki ilgili yerlerine bırakır. Bu aşamadan sonra

montaj hattı için adım 1’deki devir yeniden başlamış olur.

7. Talaşlı imalat atölyesindeki üretim kanbanı kutularındaki üretim kanbanları

belli bir sayıya ulaşınca ya da önceden belirlenmiş bir zamanda, bu

atölyedeki bir işçi üretim kanbanlarını alır. Bu andan sonra talaşlı imalat

atölyesinde birikmiş üretim kanbanları kadar ve bu kanbanların kutudaki

sıralamasına da aynen uyularak tekrar üretime geçilir.

8. Talaşlı imalat atölyesinde işlenen parçalar birer birer üretim kanbanlarıyla

birlikte boş paletlere yerleştirilir. Bir süre sonra montaj hattından boş paletleri

41

ve çekme kanbanlarını getiren işçi tekrar gelecek ve 3. adımdan sonraki

döngü yeniden başlayacaktır.

9. Kanban kartlarıyla ihtiyaç duyulan kadar parça çekme sistemi talaşlı imalat

atölyesi ile bu atölyeye parça veya hammadde temin eden diğer atölyeler

arasında da aynı şekilde gerçekleşecektir. Hatta talaşlı imalat atölyesinin

üretim için ihtiyaç duyacağı hammadde yan sanayi firmasından temin

ediliyorsa talaşlı imalat atölyesi ilke yan sanayi tesisi arasında da yukarıdaki

işlemler izlenir.

( Şekil 7’deki kanban tiplerinin gösterimi aşağıdaki şekildedir)

ÇEKME KANBAN KARTI

ÜRETİM KANBAN KARTI

YAN SANAYİ KANBAN KARTI

PALET

PARÇA

42

43

Kanbanların yalın üretim sisteminin amacına hizmet edebilmeleri için aşağıdaki

kurala göre kullanılmaları gerekmektedir.

[Monden, 1981, ss.31-36 ]

Kural 1 : Bir süreç bir önceki süreçten gerekli parçaları, gerekli miktarda ve

zamanda çekmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için aşağıdaki kuralların da

uygulanması gereklidir.

Kanban olmadan herhangi bir parçanın çekilmesine izin verilmemelidir.

Kanbanların sayısından fazla miktarda parça çekilmesine izin verilmemelidir.

Fiziksel ürüne daima bir kanban yapıştırılmış olmalıdır.

Kural 2 : Belli bir süreç, kendisinden sonraki süreç tarafından çekilen parça

miktarına eşit miktarda parça üretmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için

kanbanların sayısından daha fazla üretim yapılmasına izin verilmemeli ve önceki

süreçte farklı parçaların üretimi söz konusuysa, bunların üretimi kanbanların geliş

sırasına uygun olarak yapılmalıdır.

Kural 3 : Hiçbir zaman hatalı parçalar bir sonraki sürece aktarılmamalıdır. Bu

kuralın uygulanmaması halinde kanban sistemi işlerliğini kaybedecektir. ‘Hatalı’

kavramı, Toyota sisteminde hatalı üretim operasyonlarını da içerecek şekilde

genişletilmiştir. Hatalı operasyon; standardizasyona tam olarak ulaşılamamış ve bir

takım yetersizliklerin söz konusu olduğu işlem olarak tanımlanmıştır. Hatalı

operasyonlar aynı zamanda hatalı parça üretimine de neden olacağından, üretim

operasyonlarının standardizasyonu kanban sisteminin önemli bir koşullarından biri

olmaktadır.

Kural 4 : Kanbanların sayısı mümkün olduğunca az tutulmalıdır. Toplam kanban

sayısı, sistem içindeki süreç içi envanter düzeyini belirlediği için, yalın üretim

44

sisteminde hedef bu sayıyı mümkün olan en alt düzeyde tutabilmektir. Eğer yığın

büyüklüğü azaltılıp, çevrim süresi kısaltılabilirse kanban sayısı da azalacaktır.

Kanban sisteminde üretim hatlarının, talepte olabilecek % 10 – 12 dolayındaki

dalgalanmaları, toplam kanban sayısını değiştirmeden karşılayabilecek esneklikte

yapılanmaları gerekmektedir. Esneklik ise süreçte iyileştirmeler yapılarak

sağlanacaktır. Bu tür bir esnekliğin sağlanamadığı ortamlarda ise toplam kanban

sayısını ya da güvenlik stoku düzeyini arttırarak talep artışlarına uyum sağlamak

mümkündür.

Kural 5 : Kanban sistemi talepteki küçük dalgalanmalara uyarlanacak şekilde

kullanılmalıdır. Kanban sisteminin, talep dalgalanmaları karşısında üretim hızını

ayarlama özelliği son derece önemlidir. Kanban dışı üretim kontrol tekniği kullanan

sistemlerde, üretim çizelgelerinin merkezi olarak belirlenmesi nedeniyle, ani talep

değişmeleri karşısında tüm üretim birimlerine ayrı ayrı gönderilen çizelgelerin

değiştirilebilmesi için en az yedi en fazla on günlük bir süre gerecektir.

Kural 6 : İş emri kanbanı olmaksızın üretime geçilmemelidir. İki işlem arasında

parçaların hareketi yalnızca kanbanla sağlanmalıdır. Önceki işlem kanban istemi

olmadan parçaları hareket ettiremez. Bu ilke hat işçileri açısından büyük bir disiplin

gerektirmektedir. İşçiler kanban olmadan parçaları hareket ettirmeme bilincinde

olmalıdırlar.

Kural 7 : Her kutunun üzerinde bir kanban olmalıdır. Bir tam zamanında üretim

ortamında kanban sürekli dolaşım halindedir. Bir kanban, bir sonraki işlemden bir

önceki işleme yeni parça çekmeye gönderildiğinde yalnızdır. Ancak yeni bir yığına

iliştirildiğinde, o yığındaki en son parça kullanılıncaya kadar yığınla birlikte hareket

eder. Yığındaki en son parça kullanıldıktan sonra yeni yığını çekmek için önceki

işleme gönderilir.

45

Kural 8 : Parçalar sadece kendi standart kutularına konulmalı, her kutu içerdiği

parçalarla dolu olmalıdır.

Kanban tekniğinde en kritik etken, herhangi bir aşamada kullanılan kanban

kartlarının sayısıdır. Her bir süreçte herhangi bir parça için belirlenecek toplam

üretim kanbanı sayısı olabilecek en düşük düzeyde tutulmalıdır. Çünkü kanban

uygulamasının temel ilkelerinden biri, herhangi bir parçadan ancak eldeki kanban

sayısı kadar üretmektir. Dolayısıyla belirlenen kanban sayısı da yüksekse üretilen

ürün miktarı da yüksek olacaktır. Sonuç olarak kanban kullanılarak önlenmesine

çalışılan işlenmekte olan ürün stoku (WIP) istenilmeyen yüksek düzeylerde kalmaya

devam edecektir. Bu yüzden kanban sayısının saptanması yalın üretim sisteminde en

çok önem verilen noktalardan biridir ve bu amaçla çeşitli formüller geliştirilmiştir.

[Harrison, 1992, s.190]

Kanban sayısının hesaplanmasıyla ilgili bir formül aşağıda verilmiştir :

Kanban sayısını belirleyen en temel etken, makinalarda bir üründen farklı bir ürüne

geçerken ortaya çıkan kalıp değiştirme (setup) süresidir. Eğer bir proseste kalıp

değiştirme süresi uzunsa üretim parti sayıları (production lots) o proseste büyük

tutulmak zorundadır. Eğer parti sayıları büyük tutulmazsa birim başına maliyet

yüksek ve üretim süreci verimsiz olacaktır. Bu durumda firma kanban sistemine

GÜNLÜK İHTİYAÇ

LOT MİKTARI

GÜVENLİKSTOKU

FREKANS + 1

ÇEVRİM SAYISI

KANBAN SAYISI = VARDİYA * * +

46

geçerken söz konusu üretim prosesi için kullanacağı kanban sayısını yüksek tutacak,

sonuç olarak da üretimin ana amacı olan stoksuzluk beklenildiği ölçüde

yakalanamayacaktır.

Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan otomobil gibi karmaşık bir

ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme sistemi

sağlamaktadır. Örneğin, karışık yükleme yani aynı hatta farklı modellerin birbiri ardı

sıra montajlarının yapılması durumunda, atölyeler arsı akış kanban kullanılarak

sağlandığı zaman, herhangi bir atölyeni ya da yan sanayinin, hangi model için hangi

parçayı önceden üreteceğini bilmesine gerek yoktur. Üretilecek modellerin montaj

sırasının bir tek son montaj hattı tarafından bilinmesi yeterlidir. Modellerin sırasına

ilişkin bilgiler, alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.

Kanban üretimde esnekliği de kendiliğinden sağlamaktadır. Montaj hattında bir

gecikme veya durma durumunda, bir önceki atölyelerden parça çekilemeyeceğinden

ve dolayısıyla üretim kanbanları birikmeyeceğinden, üretimdeki yavaşlama ya da

durma diğer atölyelere de yansımış olacaktır. Talebin artma ve azalma durumlarında,

kanbanların atölyeler arasındaki ya da fabrika ile yan sanayiler arasındaki devir

sıklığı (hızının) son montaj hattından başlanarak ayarlanma sürecine girmektedir. Bu

sayede tüm atölyelerin ve yan sanayilerin üretimlerinin yavaşlatılıp hızlandırılması

da sağlanabilmektedir.

Kanbandan sadece fabrika içi atölyeler arası değil, ana sanayi ile yan sanayi

arasındaki üretim senkronizasyonunun gerçekleşmesinde de yararlanılmaktadır. Bu

durumda kullanılan çekme kanbanlarına ‘yan sanayi kanbanı’ adı verilmektedir. Yan

47

sanayi kanbanlarındaki işleyişin, kanbanların fabrika içinde kullanılmalarında

gözlenen işleyişten farkı yoktur. Burada tek fark, boş paletlerle yan sanayi

kanbanlarının yan sanayi firmasına taşınmasında ve dolu paletlerle yan sanayi

kanbanlarının fabrikaya geri götürülmesinde kamyonların kullanılmasıdır.

Uzmanlar, tam zamanında sevkıyata geçilmeden önce , mutlaka ama mutlaka yan

sanayi firmalarına stoksuz üretime geçme yöntemlerinin öğretilmesi gerektiğini

belirtmektedirler. Bu zorunluluğun sebebi olarak şöyle bir açıklama yapılabilir :

Yan sanayi stoklu çalıştığında ve ana sanayi firmasına sevkıyatı tam zamanında (ana

sanayi firmasının ihtiyacı olduğu anda) gerçekleştirdiğinde yan sanayi stokladığı

ürünlerin bir kısmının ana sanayi firması tarafından talep edilmemesi gibi bir riskle

karşı karşıya kalmaktadır. Yan sanayi ve ana sanayi firmaları arasındaki üretim

anlayışının farklılaşmasından dolayı yan sanayi firmasındaki stok seviyeleri yüksek

miktarlara çıkabilmektedir. Sonuç olarak ana sanayiye satılamama riski yüksek parça

miktarı ve stok maliyetleri ortaya çıkmaktadır. [Nishiguchi, 1989, s.44-51]

Japon yan sanayilerinin tam zamanında üretime nasıl adapte olduklarına dair çarpıcı

bir örneği Nissan firmasından verebiliriz. Nissan firmasının yan sanayisi olan ve

radyatör, klima donanımı ve egzost sistemleri üreten Calsonic firması diğer yan

sanayiler gibi tam zamanında üretim anlayışına göre faaliyet göstermektedir. Günlük

sipariş ve sevkıyat programına göre, bir sipariş için talep gelmeden o sipariş için

üretime geçilmemektedir. Calsonic firmasının tam zamanında üretimde geldiği nokta

o düzeye gelmiştir ki, bir sipariş için istek geldikten sadece 148 dakika içinde o

siparişin üretimi tamamlanmakta ve Nissan’a sevkıyatı gerçekleştirilmektedir.

[Ikeda, Sei, 1989 ]

48

Kanban, stoksuz üretim gerçekleştirmek için geliştirilmiş yalın üretim felsefesinin en

dahiyane buluşu olarak kabul edilmektedir. Kanban, son derece etkin, ayrıca

uygulamaya geçirilmesi kolay ve az maliyetli bir tekniktir. Ancak tüm bu

üstünlüklerine karşın, kanbanı her sorunu çözebilecek güçte sihirli bir buluş olarak

da görmemek gerekir. Kanban, stokları sıfır düzeyine indirmek ve tam zamanında

üretimi sağlamak işçin tek başına yeterli olmamaktadır. Her teknik gibi kanban

tekniğinin de sınırlılıkları vardır. Dolayısıyla tam zamanında üretime geçmeyi

düşünen firmaların, kanbanın hassas noktalarını da dikkate almaları, kanbanın

özellikleri kadar önem taşıyan sınırlılıklarını da göz ardı etmemeleri gerekmektedir.

Uzmanlara göre ne kadar gelişmiş olursa olsun bir bilgisayar sistemi üretim

bölümleri arası haberleşmeyi kanbanın sağladığı dakiklik ve esneklikte

gerçekleştiremez. Toyota’nın buluşlarının en önemlilerinden olan kanban sistemi,

hemen hiçbir yatırım gerektirmeden bu karmaşık iletişim ağını ve atölyeler ya da yan

sanayi - ana sanayi arasındaki senkronizasyonu son derece etkin bir şekilde

sağlamaktadır. [Okur, 1997, s.44 ]

2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI

Yalın üretimde tam zamanında üretimin sağlanması, tüm üretim birimlerinin kanban

ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en az parça sayılarıyla (lot size)

çalışabilmeleri, bazı ön koşullara bağlıdır. Bu koşullardan en önemlileri; üretkenliğin

çok yüksek ve üretim zamanlarının çok kısa olmasıdır. Ayrıca üretim akışı içinde

işçilerin, bitmiş ya da işlenmekte olan parçaların beklemeyle hiç vakit

kaybetmemeleri gerekmektedir. İşlenmekte olan parçaların beklemesi, bir parçanın

49

bir işlenme aşamasından diğerine hemen geçmemesi anlamına gelmektedir. Yalın

üretimin bu zaman harcanmasına bulduğu çözümlerden biri, herhangi bir atölye

içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinaların, parçaların

işlenme akışına dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleridir. Böylece parçanın bir

önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreç için kullanılacak makinaya hiç

beklemeden geçmesi sağlanmaktadır. Makinaların bu şekilde yerleştirilmelerine

‘süreç bazlı yerleşim’ ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker

aktarılmalarına da ‘tek parça akışı’ (one – piece flow) denilmektedir. Tek parça

akışı; süreçler ve makinalar arası aktarma adetinin bire indirilmesi, hat ya da makina

yanı stok miktarlarının sıfır düzeyine çekilmesi olarak da tanımlanabilir.

[ Shingo, 1988, ss.358-362]

Stoksuz üretimin temel koşullarından biri olan tek parça akışı, yalın üretime göre

çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı anda

senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık

yükleme, üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki

ürün grubuna monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla

üretilmeleri, aynı anda ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker

ulaştırılmalarıdır.

Sonuç olarak tek parça akışının amacı, Her bir parçanın beklemeden bir süreçten

diğerine geçmesi, aynı anlayışla atölye içi montaj hattına ve ürünün son montaj

hattına iletilmesidir. Tek parça akışı anlayışının temelinde yatan düşünce, üretim

faaliyetlerinde gereksiz bekleme ve zaman kayıplarının elimine edilmesidir.

50

Bu düşünce aynı zamanda yalın üretimin nihai hedefini ve çıkış noktasını

oluşturmaktadır. Dolayısıyla tek parça akışı, yalın üretim felsefesini tamamlayan ve

yalın üretimin farklı teknikleri arasında bağlantı kuran bir düşüncedir.

Şekil 8’de görülebileceği gibi; geniş anlamda tek parça akışı, son montaj hattı

uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak ve tüm üretim istasyonlarını

birbirine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde genişletilmesidir. Bu

anlayışa göre, son montaj hattına parça besleyen iş merkezlerinin kendi araklarında

ve son montaj hattıyla olan ilişkileri, parçaların bekleyerek zaman kaybetmemesi

amacına yönelik olarak kurulur.

51

52

Tek parça akışının zamandan ne ölçüde tasarruf sağladığını, böylece üretim sürelerini

ne kadar kısalttığını aşağıdaki örnekle açıklayabiliriz.

[Monden, 1983, ss.72-74]

Örneğin, bir atölyede işlenecek bir parça nihai halini alması için 3 farklı makinanın

kullanıldığı, 3 farklı işlemden geçmek zorundadır ve her bir işlem 1 dakika

tutmaktadır.

1 . Stoklu Çalışma Durumunda :

Stoklu çalışma ortamında, makinalar yan yana olsalar bile birbirlerinden

bağımsız çalışırlar. Birinci makina durmadan işlemini sürdürür ve işlediği parça

sayısı 500’e ulaşınca bu parçalar birinci makinadan alınıp ikinci makinaya aktarılır.

Yani aktarma lotu (conveyance lot) 500 parçadan oluşmaktadır. İkinci makina da

yine aynı şekilde 500 parça işleyince, bu parçalar üçüncü makinaya aktarılır. Birinci

makinaya da işleyeceği parçaların, bir başka atölyeden yine 500 parçalık koliler

halinde geldiği düşünülebilir. Bu durumda herhangi bir parça 3 işlemden geçtiğine ve

Şekil 9 : Makinaların Stoklu Çalışma Durumları

1 2 3

500 500 500

53

her bir işlem 1 dakika tuttuğuna göre, 500 parçanın herhangi bir işlemi tamamlaması

500 dakika, 3 işlemden geçip nihai halini alması 3 * 500 = 1500 dakika tutacaktır.

2. Stoksuz Çalışma Durumunda

Stoksuz (beklemesiz) tek parça akışında makinalar birbirlerine bağlı

çalışmaktadır. Bir makina n nolu parçayı işlerken, bir önceki makina (n+1) nolu

parçayı işlemekte ve işlemi tamamladığında parça bir sonraki makinaya

aktarılmaktadır. Bu durumda 500 parçanın nihai halini alması sadece 502 dakika

tutmuştur. Bu süre stoklu çalışma durumundaki süreden düşüktür.

Yukarıdaki örnekten de görüldüğü gibi, tek parça akışına ne kadar yaklaşılır,

parçaların süreçler arasında bekleme süresi ne kadar düşürülürse, toplam işlem

zamanı da o kadar azalacaktır. Böylece üretim daha kısa süre içinde

gerçekleştirilebilecektir. Tek parça akışı ile aynı miktar ürünün veya parçanın daha

kısa sürede üretilebileceği düşünüldüğünde işçilik maliyetleri açısından da önemli

boyutlarda tasarrufa gidilebileceği sonucuna varılabilir.

1 32

N + 2

N + 1

N

Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları

54

2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA)

Heijunka, yalın üretim felsefesi içinde üretimin dengelenmesi anlamında kullanılır ve

üretim planlama ve kontrol sisteminin hedefini ifade eden bir terimdir. Yalın Üretim

sisteminde, üretimin değişken talep koşullarına uyumu süreci üretim dengeleme

olarak tanımlanır. Üretim dengeleme süreci sonunda bir üretim hattının, tek tip bir

ürünün yüksek hacimlerde üretimine ayrılması söz konusu olamaz. Tam tersine,

üretim hatlarının talepteki değişimlere uyumlu olarak, aynı gün içinde çeşitli ürün

tiplerini küçük miktarlarda üretilebilecek şekilde düzenlenmesi gereklidir. Kanban

sistemi ile yan sanayinin ve fabrika içindeki iş merkezlerinin tam zamanında üretime

çekilmeleri ile birlikte, son montaj hattında gerçekleştirilecek olan üretim

sıralamaları belli bir düzen korunarak yapılmak durumundadır. Bu düzen sağlanmaz

ise yan sanayi firmaları ve önceki üretim istasyonları stoksuz çalışma ilkesine ters

düşerek, yedek stok ile çalışmak zorunda kalacaklardır. [Cusumano, 1989, ss.281]

Üretimin, talepte oluşabilecek değişikliklere stok tehlikesine düşmeden uyum

sağlamak için bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine ve üretilecek ürünlerin

adet olarak birbirlerine en küçük oranlarda olmasına ‘dengeli üretim’ adı

verilmektedir. Karışık yükleme ve üretimde düzenlilik olarak da adlandırılabilen

dengeli üretim, aynı son montaj hattında birbirinden farklı modelleri veya ürünleri

birbiri ardı sıra monte etme yöntemidir.

Yalın üretim sisteminin temellerini ortaya çıkaran Taiichi Ohno, Toyota Ruhu adlı

kitabında bir üretim sürecinin hangi sebeplerden dolayı dengelenmesi gerektiğini

şöyle açıklamaktadır :

55

Bir üretim hattında oluşan üretim dalgalanmaları kayıplara neden olur. Bunun

nedeni, endüstri faaliyetine neden olan donanım, işçi, envanter ve diğer unsurların

üretimde zirveyi (sonraki süreçleri) izlemek zorunda olmalarıdır. Bir nihai süreçteki

talep, zaman ve miktar anlamında değişirse, bu dalgalanma tepedeki süreçlerde

etkisini gösterecek, yavaş yavaş önceki süreçlere ulaşıldıkça olumsuzluklar da

genişleyecektir. Yan sanayi firmalarıyla da üretim dalgalanmasını önlemek amacıyla,

son montaj aşamasında üretim dalgalanmalarını sıfır noktasına getirmek bir

zorunluluktur. Toyota’nın son montaj aşaması, çalışılan modelleri farklı dizilişlere

sokarak bu hedefe ulaşmaktadır. Dönüşümlü olarak bir model, sonra başka bir

model, ardından yine ilk model çalışılarak üretim dengelenmektedir.

[Ohno, 1996, s.188]

Karışık yüklemeye örnek olarak bir firmanın aylık sipariş bileşimlerini örnek olarak

alabilir ve karışık yükleme yoluyla üretimin nasıl dengelendiğini Şekil 11 yardımıyla

açıklayabiliriz : [Okur, 1997, ss.53-56 ]

56

Firmanın aylık sipariş bileşimine göre bir ay içinde aynı montaj hattından çıkacak

A,B,C tipi ürünlerinden 6000 palet A, 3000 palet B ve 3000 palet C ürünü üretmek

zorundadır. Ayda ortalama 20 çalışma günü olduğuna göre söz konusu bileşim,

günde 300 A, 150 B, 150 C paleti üretilmesi anlamına gelir.

Yalın üretim anlayışına göre ürünler son montaj hattından A,B,A,C,A,B,A,C,A,B…

palet sıralamasına göre çıkarılır ve bu sıralama ilke olarak gün boyu korunur. Sonuç

olarak, bir yandan her üç ürünün de talep bileşimlerindeki paylarını yansıtacak

frekansta üretilmeleri sağlanır; öte yandan da her bir üründen mümkün olduğunca

birer palet üretilir. (Burada otomobil gibi kompleks ürünler söz konusu olduğunda

birer adet olacaktır.) Bu şekildeki bir sistem, hem günlük üretim adetlerinin

tutturulması zorunluluğuna ters düşmez; hem de bir önceki istasyonları, montaj

hattının belli bir düzene dayanmayan ‘çekiş’ yapması durumunda yedekte

bulundurmak zorunda kalacakları WIP stoku tutmalarını önler.

Herhangi bir gün ortasında bayilerden ya da müşterilerden gelen acil talep

değişikliklerine göre, günlük toplam ürün adetinin düşürülmesi gereği ile

karşılaşıldığını ve toplam adetteki düşüşe karşın ürünlerin birbirlerine oranında bir

değişiklik söz konusu olmadığını varsayarsak; son montaj hattında yine

A,B,A,C,A,B,A,C… düzeni aynen devam edecektir. Ancak bu durumda hat

yavaşlatılır yani ürünler hattan daha uzun aralıklarla çıkarılmaya başlanır. Son

montaj hattının yavaşlaması, otomatik olarak kanbanların önceki üretim

istasyonlarında daha yavaş bir tempoda birikmesine yol açar ve üretim biriken

kanban sayısına göre yürütüldüğüne göre, sonuçta aynı zaman dilimi içinde üretilen

ya da işlemden geçen ürün sayısı tüm istasyonlarda hep birlikte düşer. Talebin

azalmak yerine artması durumunda ise üretimin son montaj hattından başlanarak

hızlandırılması söz konusu olacaktır.

57

Talep değişikliği adet değil, ürün bileşiminin değişmesi şeklinde gerçekleştiğinde

üretimde düzenlilik kuralı yine aynı şekilde uygulanır. Örneğin, ürün bileşiminin gün

sonunda 300 A, 150 B, 150 C paleti yerine 150 A, 225 B, 225 C paleti olması

gerektiği öğrenilirse üretim bileşimlerine ilişkin yeni bir düzenleme yapmak

gerecektir. Gün ortasında gelindiğinde A,B,A,C,A,B,A,C… düzenine göre 150 palet

A, 75 palet B ve 75 palet C üretilmiş olacaktır. Kanbanla çekişlerin ideal olarak birer

palet olduğunu ve ayarların çok kısa sürdüğünü düşünürsek, son montaj hattı gün

ortasından itibaren, A tipi ürünü üretmeyi kesip sadece B ve C tiplerine yönelecek,

bir önceki istasyonlardan birer paletlik sadece B ve C ürünlerini çekmeye

başlayacaktır. Bu değişimin etkisi, tüm istasyonların dalga dalga ama kısa bir süre

içinde B,C,B,C,B,C… sistemine geçmeleri şeklinde olacaktır.

Sistem baştan beri birer paletlik üretime göre işlediği için de, değişiklik hiçbir

istasyonda işlenmekte olan ürün (WIP) stoku birikmesine yol açmayacaktır. Talep

değişikliği, hem toplam adet hem de ürün bileşimini aynı anda kapsarsa, son montaj

hattından başlamak üzere bir yandan üretim hızını yavaşlatmak (ya da hızlandırmak)

bir yandan da ürün bileşimini değiştirmek gerecektir.

Şekil 11 : Dengeli Üretim Tekniği

300 A

150 B

150C

150 A

225 B

225 C

A CB A BA CA

B CC B CB CB

58

Yukarıdaki örnekte anlatıldığı gibi üretimin bir süreklilik ve düzen içinde

yürütülmesi ve ürünlerin adet açısından birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük

birimlere indirgenerek üretilmeleri anlamına gelen dengeli üretim, yalın üretimin en

temel tekniklerinden biridir. Üretimde düzenlilik ya da dengeli üretim ilkesinin

avantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz :

Üretimin, talep değişikliklerine hesapta olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan

ürün stoku (WIP) ile karşılaşmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlar.

Aynı hatta birden fazla ürünün veya modelin monte edilmesi, gereken toplam

hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır.

Ürünlerin bayilere veya müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten

hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı

bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır.

Üretimin tüm prosesleri arasındaki üretimin dengelenmesi, satılabilecek

miktarda ve tipteki ürünlerin tam zamanında üretimini olası hale getirir.

Düzenlenmiş üretim toplam üretim sistemini mümkün olduğu kadar verimli

ve esnek hale getirir, zaman ve para israfını ortadan kaldırır ve çalışanlara

aşırı yük bindirmez.

Dengeli üretim anlayışı içinde, ‘takt time’ kavramı önemli bir yere sahiptir. Takt

time, belli miktardaki bir işin bitirilmesi için gerekli zamandır ve çevrim süresi ile aş

anlamlı kabul edilebilir. Burada belli miktardaki bir iş; tek bir operasyonun

gerçekleştirilmesi, tek bir parçanın üretilmesi ya da bütün bir otomobilin montajının

gerçekleştirilmesi faaliyetlerinden herhangi biri olabilir. Takt time (çevrim süresi)

günlük toplam çalışma süresinin günlük toplam üretim talebine oranlanmasıyla

bulunabilir. Her bir proses için kesin çevrim sürelerinin belirlenmesi; bir nihai ürüne

59

(örneğin otomobil) zamanı geldiğinde dahil olan pek çok farklı parçanın üretiminin

yapılmasının ve bunların montaj hattı süresince bir araya getirilmesinin anahtarıdır.

Burada önemli olan nokta, parçaların bir araya getirilmelerinin, montajın tüm

aşamalarında, üretim akışını satış hızıyla dengede tutacak şekilde tam zamanında

gerçekleşmesidir. Üretimin içinde yer alan tüm proseslere ait operasyonlar,

belirlenen çevrim sürelerine göre gerçekleştirildiklerinde, üretim kesin olarak ihtiyaç

duyulduğu zamanda ve ihtiyaç duyulduğu kadar yapılabilecektir. Üretimlerin çevrim

süresine uygun olarak gerçekleştirilmesi, tüm üretimin son montaj hattındaki işleyişe

uygun olmasını sağlar. Böylece yalın üretimin temel hedefleri olan tek parça akışı ve

dengeli üretime ulaşılabilir.

2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİMİ

Yalın üretimde, üretimi meydana getiren aşamaların ya da her bir üretim aşamasının

içinde bulunan makinaların birbirleriyle uyum içinde çalışmaları amacıyla yapılan

çalışmalara toplam iş denetimi adı verilmektedir. Toplam iş denetimi yoluyla

sağlanan ‘makinalar ve süreçler arası senkronizasyon’ tek parça akışının sağlanması

için bir ön şarttır. Tek parça akışının gerçekleştirdiği süreç bazlı hat, makina ya da

hat yanı stokun sıfırlanması veya mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için

geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Ancak, süreç bazlı hatların tek başına

kurulması söz konusu hedeflere ulaşmak için yeterli değildir. Süreç bazlı hatların

gerçekten etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinaların çalışma tempoları

veya kapasitelerinin de (bir işlemi tamamlamaları için gereken süre)

denkleştirilmeleri gerekir.

60

Örneğin hattaki bir önceki (n-1) makinanın parçayı işleme süresi 1 dakika, aynı

hattaki bir sonraki (n) makinanın parçayı işleme süresi 4 dakika ise, A makinasının 1

parça işleme süresi içinde B makinası 4 parça işleyecek ve eğer makinalar durmadan

çalışırlarsa, B makinasının yanında A makinasından gelen parçalar giderek artan

miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda ‘beklemesiz üretim’ olan tek

parça akışı gerçekleşmeyecektir. Şekil 12’de bu durum şematik olarak açıklanmıştır.

Yukarıda anlatılan sorun yalın üretim anlayışında, hattaki makinaları birbirine

senkronize ederek, yani tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça

işlemeleri sağlanarak çözülmüştür. Bunun anlamı; kapasitesi yüksek olan (herhangi

bir parçayı işleme süresi diğerlerinden daha kısa olan) makinalara belli bir miktar

parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit anahtarları (limit

switches) yerleştirmektir. Hattaki bir sonraki (düşük kapasiteli) makina yüksek

kapasiteli makinadan parçaları tümüyle çekince yüksek kapasiteli makinadaki limit

anahtarı makinayı yine otomatik olarak başlatmaktadır. Böylece yüksek kapasiteli

Şekil 12 : Makinalar Arası Uyumsuzluk Durumu

MAKİNA A

(N-1)

MAKİNA B

(N)PARÇA AKIŞI

HIZ : 1 dakika / parçakapasitesi yüksek

olan makina

HIZ : 4 dakika / parçakapasitesi düşük

olan makina

A makinasından gelen ve B makinasında

işlenmek için bekleyen parçalar

61

makina (A) gün boyu çalışma – durma faaliyetleri arasında gidip gelerek düşük

kapasiteli makinaya (B) adapte olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinaların düşük

kapasiteli makinalara bu şekilde senkronize edilmelerine (makina kapasitelerinin

birbirlerine yaklaştırılmasına) yalın üretimde ‘toplam iş denetimi’ (full – work

control) adı verilmektedir.

Toplam iş denetimi uygulamasında bazı makinalar, senkronizasyonu sağlamak

amacıyla, tam kapasite çalışmamaktadırlar. Ancak parçaların hat ya da makina yanı

stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, makinaların tam kapasite

çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretime hakim olan

anlayış; eğer kapasitesi düşük makinaların verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi

gereken ürün miktarının karşılanmasına yetiyorsa, gereksiz ürün üretmektense,

yüksek kapasiteli makinaları toplam iş denetimi tekniği ile düşük kapasiteli

makinalara adapte etmenin daha doğru olduğu düşüncesidir. Yalın üretim için en

ideal durum birbiriyle aynı (ya da yaklaşık) kapasitede makinalar kullanmaktır.

Birbiriyle uyum içinde çalışacak makinalar elde etmek için, makinaların fabrika

içinde imal edilmeleri yalın üretim uygulayan fabrikalarda sıkça karşılaşılan bir

durumdur. [Shingo, 1988, ss.335-358]

Yalın üretimde tek parça akışı anlayışının atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler arası

akışa da uyarlanmasına benzer şekilde, senkronizasyon da sadece tek bir atölye

içindeki süreç bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Başka bir

deyişle, farklı atölyelerin kapasiteleri yukarıda anlatılan anlayışa göre birbirine

yaklaştırılmakta, ‘aynı zaman süresi içinde aynı miktar üretme’ ilkesi atölyeler

arasında da hayata geçirilmektedir.

62

Toplam iş denetimi uygulamasından da anlaşılabileceği üzere, yalın üretimde

parçaların beklemesi (stoklu çalışma) olabilecek en büyük israftır ve sistem

neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur.

2.2.5 U-HATLARI

Yalın üretim yaklaşımına göre, bir üretimin sürecinin işleyişinde ortaya çıkabilecek

en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri; makina başında çalışan insanların bir

yerden bir yere gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme, makina başında

makinanın devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan pasif

eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Yalın üretim anlayışı, üretkenliği son

derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıplarının önlenmesi ve böylece

çalışanların zamanlarının daha etkin kullanabilmesi için etkili yöntemler vardır.

Yalın üretimde zaman kayıplarını önlemek için geliştirilen tekniklerden biri de U-

Hatları olarak adlandırılan tekniktir. U-Hatlarının temel mantığı; makinaların doğru

çalışıp çalışmadığının kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma

gibi eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her işçinin

birden fazla makinayı çalıştırması şeklinde değerlendirmektir. Böylece aynı

miktardaki işi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmaktadır.

Ayrıca talebin yükselme ve düşme durumlarında sadece işçi sayısı ile oynanarak

üretim verimimin talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir. Yalın

üretimin ‘bir işçinin birden fazla makinadan sorumlu olması’ ilkesi, tek parça akışı

ve süreç bazlı hat anlayışıyla birleşince ortaya çıkan yerleşim düzeni U-Hatları

olmuştur. Şekil 13’de U-Hatlarının işleyişi görülmektedir.

63

64

U-Hatlarını getireceği faydalar göz önüne alındığında, birçok firmada işçi verimini

arttırmak için yapılan makina yenileme operasyonunun çoğu durumda gereksiz hale

geleceği düşünülebilir. Çünkü işletme U-Hatları sayesinde aynı hedefe çok daha az

masrafla ulaşabilir. U-Hatlarının kullanımına çarpıcı bir örnek 1950’li yıllardan

verilebilir. Bu yıllarda Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan

makinaların çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir işçinin

aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasında sorumlu olması U-Hatlarının

getirilerinin ne boyutlara ulaşabileceğini göstermektedir. Bir başka çarpıcı örnek

1983 yılında Amerikan General Motors ve Japon Toyota firmalarının üretim

adetlerinin ve üretimi gerçekleştiren işçi sayılarının karşılaştırması olarak verilebilir.

1983’de Amerikan General Motors şirketinin fabrikalarında toplam 5,000,000

otomobil üretilmesinde 463,000 kişi çalışırken, Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000

otomobilin üretilmesinde 59,000 kişi çalışmıştır. Burada General Motors

fabrikasında çalışan işçi başına düşen otomobil sayısı 11 iken, bu sayı Toyota

fabrikasında 55 olarak gerçekleşmiştir. Toyota’da işlerin çok daha az işçiyle

yürütülmesinde U-Hatları uygulamasının büyük payı vardır.

Toyota - General Motors

karşılaştırma kriteri TOYOTA GM

otomobil üretimi (adet) 3.400.000 5.000.000

çalışan sayısı (adet) 59.000 463.000

işçi / otomobil 58 11

Tablo 3 : Toyota – General Motors Üretkenlik Karşılaştırması

Kaynak : Cusumano, M.A., (1989) : The Japanese Automobile Industry, Harward University Press, Cambridge, s.188

65

U-Hatlarından örneklerde anlatıldığı ölçüde kazanç sağlamak için dikkat edilmesi

gereken bir nokta vardır. U-Hatlarında kullanılan makinaların, bir çok işlevi bir araya

toplayan büyük otomatik makinalar yerine, tek bir işi yapan ve bir üründen diğerine

çok kısa sürede geçebilen esnek ve basit makinalar olmaları önemlidir. Sonuç

olarak, yalın üretimde makinaların yerleşim şekli olarak mümkün olduğunca U tipi

yerleşim tercih edilmektedir.

U-Hatlarının işlevleriyle ilgili farklı bir görüş açısını, Taiichi Ohno dile

getirmektedir. Ohno’ya göre, işçilerin bir çalışma alanı içinde birbirinden uzak

yerlerde konumlandırılmaları karşılıklı olarak yardımlaşmalarını engeller. Bunun

sonucunda çeşitli aksaklıklar ortaya çıkar ve üretkenlik olumsuz yönde etkilenir.

Ancak işçilerin üstlendikleri görevler çok işlevli bantlarla kombine edildiği ve iş

dağıtımı ile işçilerin konumları doğru olarak gerçekleştiği taktirde yüksek verim

oranlarına erişmek mümkün olacaktır. Bu durumda işçiler kendi aralarında iş birliği

yapabilecekler, böylece iş gücünden tasarruf edilebilecektir. [Ohno, 1996, s.183]

Taiichi Ohno bunlara ek olarak, süreç bazlı hat yerleşimi sayesinde hatta çalışan

işçilerin tek bir uzmanlık alanından, birkaç dalda çalışmasına olanak veren çok yönlü

uzmanlık alanına geçmesi anlamına geldiğini belirtmektedir. Bu durum çalışanlara iş

gücü tatmini ve motivasyon artışı getirirken, işletmenin esnek bir işgücü

potansiyeline sahip olmasını sağlamaktadır. [Ohno, 1996, s.187]

66

Üretim süreçlerinde U tipi yerleşimin kullanılmasının getirilerini şöyle sıralayabiliriz

[Güneş, 1999, s.23 ]

Uzaklığı minimize ederek işgücü esnekliği sağlar.

İşçiler arasında daha iyi haberleşme olanağı yaratır.

Hataların parçaların yeniden gönderilip düzeltilme kolaylığı sağlar.

Malzeme ve takım iletişiminde kolaylık sağlar.

Her çalışan kendi alanını çok etkin olarak yönetebilir, faaliyetlerini

planlayabilir, proseslerini kontrol edebilir, problemlerinin tanımlayabilir,

çözümlerini bulabilir.

Her çalışan alanındaki çok farklı faaliyetleri işleterek işinde çeşitlilik sağlar.

Talebin ve üretimin artması veya azalmasına kolayca adapte olunabilir.

2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA)

Yalın üretimde talepteki esnekliğe, makina adetlerini değiştirmeden, işçi sayısındaki

ayarlamalarla uyum sağlayabilir hale getirilmesine Shojinka adı verilmektedir. Yalın

üretim sistemi içinde Shojinka, işgücü sayısını talepteki azalma ve artışlara paralel

olarak azaltmak ya da arttırmak anlamına gelmektedir.

Yalın üretime, talep dalgalanmaları karşısında esneklik kazandıran Shojinka tekniği

birleşik U-hatları sayesinde gerçekleştirilmektedir. Yalın üretim anlayışının temel

taşlarından biri olan U-Hatları; talebin artması ya da azalması ve dolayısıyla üretimin

arttırılıp düşürülebilmesine de rahatlıkla adapte olabilen son derece esnek

sistemlerdir.

67

Bu hatlarda makinalar olabilecek en yüksek üretim adetine yanıt verebilecek sayıda

bulundurulurlar. Hatta çalışan işçi sayısı saptanırken ise, olabilecek en düşük üretim

adeti göz önüne alınır. Bu sayede, talep (dolayısıyla üretim ihtiyacı) düşük

olduğunda hatta az sayıda işçi çalıştırılmakta, her bir işçi yüksek sayıda makinadan

sorumlu olacağından hattın üretim hızı düşmektedir. Sonuç olarak üretim adetleri de

kendiliğinden talebe yanıt verecek şekilde azalmaktadır. Hattaki ürüne talep arttığı

zaman ise, üretim hattına diğer hatlardan işçi takviyesi yapılmakta, yani hatta çalışan

işçi sayısı arttırılmaktadır. Bu durumda her bir işçinin sorumlu olduğu makina sayısı

azalacağından, üretim hızı ve üretim adeti de talebe yanıt verecek şekilde

kendiliğinden artmaktadır.

Şekil 14’ten de görülebileceği gibi, birleşik U-Hatları ve Shojinka tekniklerinin

istenilen düzeyde uygulanabilmesi için gerekli ön koşullardan biri, çalışan işçilerin

yüksek becerilere sahip olmaları ve herhangi bir zamanda kendilerine yeni makina

çalıştırma sorumluluğu verildiğinde yeni ortamlarına hemen adapte olabilmeleridir.

Bu sebeple işçilerin gerektiği anda herhangi bir makinaya hemen uyum sağlamaları

için, farlı zaman dilimlerinde farklı makinalar ile çalışmış olmaları gerekmektedir.

İşçileri sürekli farklı makinalarla, farklı çalışma ortamlarında çalıştırmak ilkesine

dayanan iş rotasyonunun en önemli nedeni işçilerin yukarıda anlatılan esnekliklerini

sağlamaktır. İş rotasyonun uygulanmasının bir başka nedeni ise, işlerin

farklılaşmasından yararlanarak işçilerin motivasyon ve morallerinin yüksek tutulma

amacıdır. [Monden, 1983, s.106-107]

68

69

Shojinka kavramının gerçekleştirilmesinde işgücünün çok fonksiyonlu olma

niteliğini kazanacak şekilde eğitilmesi bu tekniğin en önemli aşamasıdır. Japonya’da

çok fonksiyonlu işgücü kavramı pek çok işletmede yaygın olarak uygulanmakta,

ancak Japonya dışındaki ülkelerde bu uygulamaya mevcut yasal düzenlemeler engel

olmaktadır. Ayrıca, Japonya’da uygulanmakta olan istihdam sistemi, ücret sistemi,

işbaşı eğitim sistemi gibi sistemlerin temelinde, Japon kültüründe grup bilincine

verilen değer yer almaktadır. Bu çerçevede, Japonya’da hakim olan toplumsal görüş;

toplum genelinde etkinliği arttırabilmek için aşırı bireyselliğin engellenmesi

gerektiğini benimsemektir. Ancak bu tür bir sosyal görüşe sahip olabilmek ya da

mevcut sosyal değerleri değiştirebilmek çok kolay olmayıp sadece çok uzun dönemli

bir eğitim süreci ile bu değişimi gerçekleştirmek mümkün olabilecektir. Bu nedenle

‘çok fonksiyonlu işgücü’ unsuru, kültürel nedenlerden dolayı, yalın üretim

felsefesinin Japonya dışında en zor uyarlanabilen bölümünü oluşturmaktadır.

[Akgeyik, 1998, s.123]

2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA)

Tüm üretim sistemlerinin en önemli amaçlarından biri olan ‘kalite’, yalın üretim

felsefesinde de çok önemli bir yer tutmaktadır. Ancak klasik üretim yaklaşımlarını

benimsemiş firmalarla yalın üretim anlayışını benimsemiş firmalar arasında, kalite

konusunda hedefler ve kullanılan yöntemler açısından belirgin farklılıklar vardır. Bu

farklılıklardan en önemlisi ürün kalitesi için saptanan asgari hedef oranlarıdır.

1

1

Konvansiyonel anlayışa göre çalışan firmalarda % 1 – 1,5 arası ıskarta oranı normal

karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef ppm (parts per

million) noktasına gelinmesi, yani hatalı parça oranının yüzdeler (%) ile değil

‘milyonlar’ ile ifade edilecek düzeye indirilmesidir. Diğer bir deyişle hedef, ‘her

milyon parçada kaç hatalı parça var’ sorusunu cevaplayacak aşamaya ulaşmaktır. Bu

aşamanın bir adım ilerisi ise, ‘sıfır hata’ seviyesine gelinmesidir.

Yalın üretim yaklaşımında hata oranlarının ‘bir milyon parçada bir’ şeklinde

hedeflenmesinin bir çok nedeni vardır. Yalın üretim anlayışına göre kalitesizliğin yol

açtığı maliyetler şöyle sıralanabilir : [Okur, 1997, s.72-73]

Bir firma ürünlerinin tümünü istenilen kalitede üretildiğinin garanti

edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyetleri içinde bulunmak zorunda kalır.

Ancak kalite kontrol ürüne hiçbir değer katmayan ve işgücü maliyetini

arttıran bir faktördür.

Kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden

geçirilmelerini gerektirir. Parçaların tekrar işlemden geçirilmesi veya

onarılması, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz şekilde arttıran bir

faktördür.

Kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün / parçanın tamamıyla ıskarta

edilmesi anlamına gelir. Sonuçta o ürünlerin / parçaların üretilmeleri ile

boşuna işgücü ve makina zamanı harcanmış olacaktır.

Kalitesinden % 100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması

durumunda, kullanım sırasında ortaya çıkan arızalanmalar ve müşteri

şikayetleri, ek bir masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir.

2

2

Müşteri şikayetlerinden doğan maliyetlerden çok daha vahim olmak üzere,

firmanın prestiji ve ürünlerine duyulan güven sarsılacaktır.

Yalın üretimde sıfır hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğun ana nedenlerinden

birisi de, üretimde sıfır hatayı yakalamanın stoksuz üretime geçebilmenin ön koşulu

olduğudur. Tam zamanında üretimde işlenmekte olan ürün stokunun (WIP) firmanın

tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması, bitmiş ürün stokunun ise birkaç saat sonra

yapılacak sevkıyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır. Bu şekildeki bir tam

zamanında üretim uygulamasını gerçekleştirmek için ilk yapılması gereken kalite

düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Eğer hatalı parça düzeyi yüksekse ve üretim

stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek

ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir. Çünkü hatalı parçaların

yerine yenilerini takviye etmek için yedek stok bulunmamaktadır.

Yalın üretimde kalite güvencesi ve kalite kontrolü faaliyetlerinin temelini oluşturan

düşünce otonomasyondur. Japonca karşılığı Jidoka olan ve ‘zamanında – yerinde

kalite’ olarak özetlenebilen otonomasyon tekniğinin temel ilkesi, hatayı üzerinden

süre geçtikten sonra keşfetmek ya da saptamak yerine, kaynağında ve anında

saptayıp önleyerek, hiçbir hatalı parçanın veya ürünün üretilmemesini sağlamaktır.

Otonomasyon tekniğinin anlayışına göre, üretimin herhangi bir sürecinde bir üretim

hatasıyla karşılaşıldığında üretim akışının durması, probleme anında müdahale

edilmesi, düzeltici önlemlerin alınması ve benzer hataların tekrarının önlenmesinin

sağlanması faaliyetleri sırayla gerçekleştirilecektir.

3

3

Böylece bir sonraki sürece kesinlikle hatalı parça geçmesi önlenmiş ve kaliteli üretim

güvence altına alınmış olacaktır. Taiichi Ohno’ya göre, otonomasyon tekniğinin

altında yatan düşünce, makinalara insan zekası ve duyarlılığını nakletmektir.

[Ohno, 1996, s.84]

Otonomasyon kavramının esin kaynağı Toyota şirketinin kurucularından olan

Sakichi Toyoda’nın icat ettiği oto-aktive dokuma tezgahıdır. Sakichi geliştirdiği bu

icatla, dokuma tezgahını ipliğin kopması ya da dolaşması halinde hemen devreye

girerek çalışmasını durduran bir cihazla donatmıştır. Oto-aktive makina herhangi bir

sorun halinde kendi kendine durarak hatanın tekrarlanmasını, bunun sonucunda da

sorunun büyümesini önlemekteydi. Ohno’ya göre bu mekanizma yapılan işlerin

normal akışında ilerleyip ilerlemediğini göstermesi açısından da son derece önemli

bir gösterge ve destek olarak görülmelidir. Dokuma tezgahındaki bir icatla hayat

bulan otonomasyon kavramı, yalın üretimde yalnızca makinalara değil, üretim

bantlarına ve işçilere de uyarlanmıştır. Böylece üretimin hiçbir sürecinde, bir önceki

aşamanın hatalı bir çıktısı bir sonraki aşamaya girdi olarak kabul edilmeyecektir.

[Ohno, 1996, s.181]

Otonomasyon (Jidoka) tekniği; hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi,

problemlerin kaynağının tesbit edilerek giderilmesinin sağlanması, makinalara

ürettiği ürünü kontrol edebilme - bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme

ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, birden fazla makinanın

yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi

ve böylece esas nedenin bulunmasının sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur.

4

4

Otonomasyonun tam anlamıyla uygulanabilmesi için tüm işçilere, çalışma esnasında

bir hatayla karşılaştıklarında çalışmaya devam etmemeleri ve gereken hallerde üretim

hattını durdurmaları konusunda bilinç ve cesaret verilmelidir.

Otonomasyonu gerçekleştirmede kullanılan yardımcı araçlara andon adı

verilmektedir. Işıklı bir gösterge tablosu olan andon, herhangi bir anormallik ya da

arıza halinde üretim hattı durdurulduğunda üretim süreci üzerinde doğrudan denetim

sağlayan bir görsel kontrol aracıdır. Genellikle andonlar üzerinde üretim hattının

değişik durumlarını gösterecek şekilde farklı renkte ışıklar kullanılmaktadır.

Üretim hattındaki tüm işler hatasız devam ettiği sürece andonda yeşil ışık yanar, işçi

hat üzerinde herhangi bir düzeltme gerçekleştirmek istediğinde ve yardım

gereksindiğinde sarı ışık yanar, sorunu çözmek için üretim hattının durdurulması

gerektiğinde ise kırmızı ışık yanar. Andonlardan yararlanılarak gerçekleştirilen bir

otonomasyon (jidoka) uygulamasının işleyişi şu şekildedir : Üretim hattında çalışan

bir işçi çalışma sırasında herhangi bir anormallikle ya da hatayla karşılaşırsa, başının

üzerindeki bir ipi çeker. Bu büyük bir elektrikli tabela olan andonu yakar ve takım

liderine bir sorun olduğunu haber verir. Üretim hattı tam bir işin sonunu belirten bir

sabit pozisyona ulaşana kadar ilerlemeye devam eder ve burada durur. Andondaki

ışıklar yardımıyla üretim hattında bir sorun olduğunu gördükten sonra olay yerine

gelen takım lideri sorunun düzeltilmesine yardımcı olur ve hattın durmasını

engelleyen ya da durmuşsa yeniden harekete geçiren yukarıdaki başka bir ipi çeker.

Bir takım liderinin ya da bakımcının gecikmeye neden olan tezgahın başına

gitmesiyle andon üzerindeki tüm ışıklar söndürülür. Şekil 15’de andon

mekanizmasının üretim hattındaki yeri ve işleyişi görülmektedir.

5

5

Yalın üretimde otonomasyonun uygulanması için kullanılan bir diğer araç poka-yoke

adı verilen düzeneklerdir. Japonca’da poka dikkatsizlik, dalgınlık; yoke ise yok

etmek anlamına gelmektedir. Poka-Yoke teriminin karşılığı olarak da ‘hata önleyici

düzenekler’ tanımı kullanılabilir. Poka-Yoke; unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama,

konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik vb. insan faktöründen

kaynaklanan durumlara karşı hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri

kullanarak sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlamaktadır. Poka-yoke tekniğindeki

önemli noktalarda biri sıfır hatalı üretime daha fazla kontrol elemanına gerek

duymadan ulaşma amacıdır. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave

mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir. 

6

Şekil 15 : Andon Mekanizmasının İşleyişi Kaynak : (1995) : The Toyota Production System, Toyota Motor Corporation, International Public Affairs Division. s.26

SARI LAMBA

(ÇAĞIRMA)

1 2 3 4 5 6

HAT B

Hatanın hangi süreçte olduğunu gösteren numaralar

KIRMIZI LAMBA

(DURDURMA)

ÜRETİM HATTI

ANDON

6

Poka-yoke elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar,

sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Bu

donanımların temel fonksiyonları kapatma, durdurma, kontrol ve uyarı işlemleridir. 

Hatayı oluşmasına fırsat vermeden yakalamak için kullanılan poka - yokenin

uygulamaya geçirilmesi için, makinalara hatalı herhangi bir işlemi veya durumu

anında otomatik olarak saptayan cihazlar yerleştirilmektedir. Bu cihazlar, işlemde bir

hata meydana geldiğinde makinayı veya işlemi otomatik olarak durdurma özelliğine

sahiptir. Makina durduktan sonra çalan bir zil veya yanan bir ışık, makinanın başında

çalışan kişilere bir aksama olduğunu anında bildirir. Bu andan sonra makinadan

sorumlu işçiler ve mühendisler birlikte çalışarak hatanın nedenini saptarlar ve gerekli

düzeltmeleri yaparlar. Böylece hatalı parçanın bir sonraki sürece geçmesi % 100

önlenir ve hata nedeni de ortadan kaldırılarak hatanın bir daha tekrar etmemesi

sağlanmış olur. [Monden, 1983, ss.137-154]

Yukarıdaki anlatılan işleyişten de anlaşılacağı üzere, poka - yokenin tek işlevi sıfır

hata sağlamak değildir. Poka - yoke işçiyi, makinaların çalışma süresi içinde

makinada oluşması muhtemel hataları kontrol etme zorunluluğundan kurtarır.

Böylece işçiye birden fazla makinadan sorumlu olabilmesi için gerekli zamanı

kazandırır. Dolayısıyla U – hatlarda üretkenliğin yüksek tutulması için poka - yoke

uygulaması bir zorunluluktur.

Yalın üretimde poka - yoke uygulamaları incelendiğinde, baçlıca üç başlık altında

toplandıkları görülmektedir : [Shingo, 1988, ss.317]

7

7

1. Temas Yöntemi : Bu yöntem, makinalara yerleştirilen elektronik gözler ve

limit anahtarlarıyla ürünün herhangi bir işlem aşamasında gereken şekil ve

boyutları alıp almadığının ya da işlem öncesi parçanın makina içinde gereken

pozisyonu alıp almadığının saptanmasıdır.

2. Toplam İşlem Yöntemi : Toplam işlem yöntemi, herhangi bir işlemin tüm

aşamalarının birbiri ardı sıra gerektirdiği şekilde tamamlanmasını garanti

etmekte kullanılır. Örneğin bir kaynak işleminde kaynakları sayan bir cihaz

bulunabilir. Eğer gerekenden az sayıda kaynak yapılmışsa zil çalarak işçiyi

uyaracaktır.

3. Ek İşlem Yöntemi : Ek işlem yönetimi özellikle farklı ürünlerin çok küçük

birimler halinde birbiri ardı sıra imal / monte edilmeleri durumunda

oluşabilecek işçi hatalarının önlenmesinde kullanılır.

Poka-yoke ve andon gibi araçlar yardımıyla gerçekleştirilen Otonomasyon (Jidoka)

uygulamasının bir üretim sürecine getirdiği avantajları şöyle sıralayabiliriz :

Talep değişimlerine uyum sağlama becerilerinin artması, tüm makinaların

sadece hatasız parçalar üretmesi ve istenilen üretim miktarına ulaşıldığında

otomatik olarak durması; otonomasyon yoluyla fazla envanterin ortadan

kaldırılmasını ve tam zamanında üretimin gerçekleştirilmesini sağlamaktadır.

Üretim süreçlerinde ortaya çıkan sorunlar ortaya çıktığı anda giderildiği için,

küçük sorunların daha sonra büyük ve baş edilmesi güç sorunlara dönüşmesi

önlenir.

Bir önceki sürecin ya da makinanın bir sonraki sürece ya da makinaya

kusursuz parça vermesi garanti altına alınır. Böylece hurda ve yeniden

işleme oranları azalır.

8

8

Problemin ortaya çıktığı noktaya dikkat çekilir ve böylece problemler ile

onları meydana getiren sebeplerin gizli kalması önlenir. Bu şekilde tüm

problemler tanımlanabilir, bu da kaizen uygulamalarına yardımcı olur.

İmalat ortamı genelinde iyileştirme çalışmaları hızlanır ve sorun çözme

süreçlerine tüm çalışanların katılması, insana saygının önem kazandığı bir

örgüt kültürünün gelişmesini sağlar. Ayrıca İşçiye daha verimli iş geliştirme

olanakları tanır ve insan- makina ara yüzünü kurmakta insani bir yaklaşım

ortaya koyar.

Belirtilen üretim miktarına ulaşıldığında ya da bir üretim hatası ortaya

çıktığında, otomatik olarak tezgahların çalışmasını izleyen dolaylı işçilerinin

sayısının önemli ölçüde azalmasını sağlamaktadır. İşçilerin birden fazla

sayıdaki tezgahı çalıştırabilmeleri ise işgücü sayısında azalma ve dolayısıyla

üretim maliyetlerinde önemli kazançlar sağlamaktadır.

Şekil 16’da Otonomasyon tekniğinin uygulanmasındaki hedefler görülmektedir.

Buna göre otonomasyon uygulamaları sayesinde; talebe uyumlu üretim, maliyet

azalması, kalite güvencesi ve insana saygı hedefler,ne ulaşılmaktadır.

9

9

10

Otonomasyon : Belirli bir düzensizlik durumunda üretimin durması

Şekil 16 : Otonomasyon Uygulamasının Hedefleri Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.66

Hatalı parça saptandığında makina otomatik olarak durur

Belirlenen üretim miktarına ulaşıldığında makina otomatik

olarak durur

Bir sonraki sürece sadece hatasız

parçalar beslenir

El işçiliği ve makina

operasyonları birbirinden ayrılır

İş gücünden ve işçi sayısından tasarruf edilir

Tam zamanında üretim

gerçekleştirilir

Andon üzerindeki ışıklar yanarak

düzensizliği bildirir

Hataların temel nedenleri araştırılır

Bir işçi birden fazla makinayı

çalıştırabilir

Bir sonraki sürece gerekli sayıda parça beslenir

İyileştirme çalışmaları yapılır, önlemler alınır

Talebe Uyumlu Üretim

İnsana SaygıKalite Güvencesi

Maliyet Azalması

10

2.2.8 DENEY TASARIMI

Üretim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi sırasında her hangi bir konuda ve aşamada

ortaya çıkan problemlerin çözümü ve çözülmüş problemlerin bir daha tekrar

etmemesini sağlamak amacıyla kullanılan, çok farklı yaklaşım ve teknikleri

bünyesinde bulunduran kavram, yalın üretimde deney tasarımı (DOE – Design of

Experiments) olarak adlandırılmaktadır.

Poka yoke tekniği üretimde kalitenin en yüksek düzeye çıkarılmasında kilit rol

oynayan bir teknik olmasına rağmen sınırlılıkları olan bir tekniktir ve sıfır hata

amacına ulaşılmasında tek başına yeterli değildir. Poka yoke ile tespit edilen hatadan

dolayı üretim durdurulduğunda, işçi ve mühendisler birlikte çalışarak hatanın

nedenini saptamakta ve gerekli düzeltmeleri yapmaktadırlar. Ancak, poka yoke

hatayı meydana geldiği anda yakalayıp hiçbir hatanın gözden kaçmamasını

sağlayabilecek güçte bir teknik olmasına rağmen hatanın nedenlerini keşfederek

çözme ve bir daha yinelenmemesini sağlama gücünde bir teknik değildir.

Yalın üretimde hatanın nedeninin bulunması görevi işçi ve mühendislerin ortaklaşa

sorumluluğundadır ve bu gerçekleştirilirken farklı tekniklerden yararlanılır. Yalın

üretimde, herhangi bir aşamada ortaya çıkan hataların nedenlerini saptamak için

kullanılan teknik ‘deney tasarımı’ (DOE) olarak adlandırılır. Kalite ve yan sanayi

yönetimi uzmanı Keki R. Bhote deney tasarımı tekniğinin iyileştirme potansiyelini şu

sözleriyle açıklamaktadır :

11

11

“Eğer deney tasarımı zaman zaman kullanılan bir yöntem değil de, günlük bazda

sistematik olarak uygulanan bir yöntem olarak benimsenirse, ürün kalitesinde altı ay

içinde 1 / 100 boyutlarında bir iyileştirme sağlanabilir. Örnek olarak, eskiden %10

olan ıskarta oranı deney tasarımı uygulamaları sayesinde altı ay içinde % 0.1

düzeyine düşürülebilir.” [Bhote, 1989, s.113]

Deney tasarımının işleyişini ve kullanımını belirleyen bazı temel yaklaşımlar

bulunmaktadır. Deney tasarımının bu temel yaklaşımlarını şu şekilde sıralayabiliriz :

[Bhote, 1991, ss.120-134]

1. Üretilen tüm parçaların spesifikasyon merkezlerinde üretilmeleri

sağlanmalıdır. Burada spesifikasyon merkezi, o ürün için saptanmış

performans ve tasarım spesifikasyonlarının hedef değerlerini ifade

etmektedir. Çünkü üretilen parçaların spesifikasyon limitlerinde olup

olmadığını kontrol etmek maliyeti arttırıcı bir faaliyettir. Yalın üretimin temel

amaçlarından biri olan kalite kontrol, hatalı parçaların onarılması gibi ürüne

katma değer katmayan faaliyetlerin elimine edilmesi ancak ürünlerin

spesifikasyon merkezlerinde üretilmelerini sağlamaktır.

2. Bir üretim sürecinde hatalı parça üretimine yol açan pek çok kalite problemi

olabilir. Problem çözmeye geçmeden önce bu problemler; sıklıkla oraya

çıktığı halde çözülememiş kronik problemler ve nadir olarak ortaya çıkıp

etkisi büyük problemler olarak sınıflandırılmalıdır. Bu aşamada Pareto

ilkesine başvurularak toplam kalite maliyetinin % 80 veya üstünden sorumlu

olan ilk % 20’lik problem / hata kitlesi saptanmalı ve deney tasarımı

teknikleri bu problemlere yöneltilmelidir.

12

12

3. Deney tasarımında Pareto ilkesi problem çözme sürecinin kendisi için de

geçerlidir. Deney tasarımı, üründe performans ya da tasarım spesifikasyonları

merkezinden kaymalara veya spesifikasyon limitlerinin dışına çıkılmasına

neden olan ana etkenleri bulmaya çalışır. Sapmaların % 80 veya üstünden

sorumlu proses parametreleri saptandıktan sonra amaç, bu parametrelerin her

zaman kendi spesifikasyon limitlerinde olmalarını sağlamaktır.

4. Üretimin herhangi bir aşamasında kalitesiz üretime yol açan birden fazla

parametre varsa, birçok durumda bu etkenlerin tek başlarına etkisi toplam

etkilerinden çok daha düşük olmaktadır. Deney tasarımı teknikleri

parametreler arasındaki bu etkileşimi ortaya çıkarmak üzere tasarlanmışlardır.

5. Deney tasarımında ürünler ve proses parametreleri kullanılarak deneyler

gerçekleştirilir. Gerçekleştirilen deneylerden birkaçını şöyle sıralayabiliriz :

Ürünler demonte edilir, iyi ürünlerle hatalı ürünlerin parçaları birbirleriyle

değiştirilir, ürün performansları ölçülür, proses parametreleriyle oynanarak

ürünler karşılaştırılır, farklı zamanlarda farklı makinalarda üretilen ürünler

birbiriyle karşılaştırılır. Bu deneyler sürekli yapılarak üretimin daha kaliteli

olması için sürekli yeni fikirler ortaya atılır.

6. Yalın üretim anlayışında, üretimde kaliteyi sağlamak üretimde kullanılan hat

işçilerinin görevidir. Kitle üretim sisteminde kalite mühendislerinin görevi

olan kalite problemlerini çözme ve kalitede sürekliliği sağlama faaliyetleri

yalın üretimde hat işçilerine ait bir sorumluluktur. Bu durumda işçilerin

kullanacakları yöntemlerin kolay öğrenilebilecek ve uygulanabilecek

yöntemler olması gerekmektedir. Deney tasarımı eğitim durumu ne olursa

olsun herkesin kolayca öğrenebileceği ve uygulayabileceği bir teknikler

bütünüdür.

13

13

2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED)

Geleneksel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya ilk sırada gösterilen gerekçe,

makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme

süresinin (setup time) çok uzun tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu sürenin uzun

tutması veri olarak kabul edilir ve bu sürenin kısaltılması için gereken çaba

gösterilmez. Kalıp değiştirme süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı büyük

miktarlarda üretmesi veya işlemesi bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü

makinadan alınan verimin yüksek ve işçilik maliyetinin düşük olması için makina

herhangi bir kalıbı en az kalıp değiştirme (setup) süresi kadar kullanmalıdır. Bu

durumda stoksuz çalışma, yani karışık yükleme akışına ayak uyduracak şekilde farklı

parçaları birbiri ardı sıra gereken miktar ve zamanda üretmek, diğer her şey yalın

üretime göre yeniden düzenlense bile imkansız hale gelmektedir.

[Shingo, 1985, s.128]

SMED (Single Minute of Exchange of Dies) yalın üretim sisteminde, bir modelden

diğerine geçerken ortaya çıkan kalıp değiştirme sürelerinin azaltılmasını hedefleyen

faaliyetlerin tümüne verilen isimdir. Yalın üretim anlayışı içinde geliştirilen,

makinaların kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin kısaltılması teknikleri (SMED)

sayesinde herhangi bir makina bir parçadan farklı bir parçaya birkaç dakika içinde

geçebilecek duruma gelmiştir. Bu sayede makinaların esnekliği arttırılmış ve

makinalar birer stok üreticisi olmaktan çıkmışlardır.

14

14

SMED yaklaşımını şekillendiren ve uygulamasına yön veren asıl amaç, yalın üretim

anlayışının diğer tekniklerinde olduğu gibi, gereksiz zaman harcamalarından ve

faaliyetlerden kurtulmaktır. SMED bir ilkeler bütünüdür ve bu ilkelerin bir çoğunda

kalıp değiştirme sürelerinin sadece mevcut kalıp değiştirme prosedürü yeniden

gözden geçirerek kısaltma anlayışı egemendir.

Kalıp değiştirme süresi; bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk

hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. Bir üretim sürecinde kalıp

değiştirme; parça ve aletlerin toparlanması, parçaların değiştirilmesi, kalıpların

makinalara yerleştirmesi, makinaların yeni parça tipi için ayarlanması unsurlarından

oluşur. Kalıp değiştirme sürelerinin kısalması; üretim faaliyetlerinde daha küçük

çapta parti büyüklüklerini, daha kısa geçiş sürelerini beraberinde getirecektir.

Böylece üretim alanlarında daha az malzeme ve parça stoku amaçlarına

ulaşılabilecektir.  Kalıp değiştirme sürelerinin kısaltılması, hatta bir dakikaya

indirilmesi (SMED), tam zamanında üretimin gerçekleşmesinde büyük katkısı olan

bir yalın üretim tekniğidir.  

SMED çalışmalarının hangi boyutlarda başarıya ulaşabileceğine dair şu çarpıcı örnek

verilebilir : 1990’ların başında Türkiye’de otomotiv ana sanayiinde kullanılan

büyük pres makinalarında kalıp değiştirme ve ayar süresi ortalama 45 dakika iken,

1971 yılında Toyota fabrikalarında bu süre 3 dakikaya kadar indirilmiştir.

[Cusumano, 1989, s.284]

SMED ile ilgili önemli bir nokta, yalın üretimin çoğu tekniğinde olduğu gibi bu

tekniğin de ana sanayi fabrikaları yanında tüm yan sanayi firmalarında uygulanma

zorunluluğudur. Bir çok ana sanayi firmasının üretim maliyetlerinin önemli bir

15

15

kısmını yan sanayiden alınan parçalar oluşturmaktadır. Bir ana sanayi firması

kendisini SMED’in dünyadaki en iyi uygulayıcısı konumuna getirse bile, eğer yan

sanayilerinde de aynı boyutta bir iyileştirme sağlayamamışsa, kendi konumunun

sağlayacağı kazanç potansiyelinin çok altında kalacaktır. [Okur, 1997, s.106]

2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM

Toplam üretken bakım (Total Productive Maintenance – TPM); üretim

faaliyetlerinde kullanılan ekipmanların verimliliğini arttırmak ve olası makina

hatalarından kaynaklanacak bozuk veya hatalı parçaları önlemek amacıyla yapılan

faaliyetler bütünüdür. Toplam üretken bakım; işletmelerde ekipman, işçilik ve enerji

gibi alanlarda ortaya çıkan israfların ortadan kaldırılmasına ve toplam verimlilik ile

ürün kalitesinin arttırılmasına önemli boyutlarda katkıda bulunabilecek bir tekniktir.

Toplam üretken bakımın geniş anlamda, deney tasarımı (DOE) ve otonomasyona

destek veren yardımcı bir kalite tekniği olduğu söylenebilir.

Toplam üretken bakım 1969 yılında, Toyota grubunun bir firması olan dünyanın en

büyük otomobil elektrik aksamı üreticilerinden Japon Nippondenso şirketi tarafından

geliştirilmiştir. Toplam üretken bakım, Japon JIPM (Japanese Institute of Plant

Maintenance) kuruluşunun aracılığı ile tüm dünyada yaygınlaşmıştır ve JIPM her yıl

dünya çapındaki şirketlere mükemmellik ödülü vermektedir. [Okamoto, 1989, s.97 ]

Toplam üretken bakım adı altındaki faaliyetlerin amaçları, Japon Enstitüsü

tarafından şu şekilde belirlenmiştir : [Harrison, 1992, s.176 ]

16

16

1. Takım, donanım ve ekipman etkinliğini geliştirmek.

2. Ekipmanın ömrünü uzatmak için üretken bakım sistemini kurmak.

3. Toplam üretken bakım faaliyetlerinin yürütülmesine firma içindeki bütün

departmanların ve çalışanların katılımını sağlamak.

4. Küçük grup geliştirme faaliyetleri gibi motivasyon yönetimine yönelik

toplam üretken bakım çalışmalarını desteklemek.

Toplam üretken bakım kavramı altında, üretken bakım ve düzeltici bakım olmak

üzere iki tür bakım faaliyeti bulunmaktadır. Üretken bakım, makinalarda herhangi bir

arıza ortaya çıkmadan veya üretimin aksamasına yol açacak bir olay gerçekleşmeden

önce, arıza ve aksaklık ihtimalini ortadan kaldırmak amacıyla yapılan faaliyetlerdir.

Düzeltici bakım ise, üretimin aksamasına neden olan arıza veya bozulma sonrası

makina veya teçhizatların eski haline getirilmesi ve yeniden çalıştırılması amacıyla

yapılan bakım, onarım ve yenileme işlemleridir.

Toplam üretken bakım tekniğinin en önemli unsuru, isminde bulunana ‘toplam’

(total) kavramıdır. Toplam üretken bakımda ‘toplam’ kavramının 3 anlamından söz

edilebilir :

1. Kullanılan ekipmanın etkinliğini / verimliliğini arttırıcı çalışmaların,

ekipmanın toplam ömrü boyunca sürdürülmesi.

2. Ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan tüm etkenlerin kontrol altına

alınması. Bu etkenleri şu şekilde sıralayabiliriz :

Ekipmanın bizzat bozulup durması

Kalıp değiştirme ve ayar süreleri

Başka nedenlerle ekipmanın durdurulmak zorunda kalınması

17

17

Ekipmanın hızının düşmesi

Ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi

3. Ekipmanın verimini arttırma çalışmalarına, firmada görev yapan tüm

personelin katılması.

Toplam üretken bakım, firmada üst yönetimden başlayan bir politika oluşturulmasına

ve fabrika zemininde de oluşturulacak küçük işçi ekipleri kanalıyla hayata

geçirilmesine dayanır. İşçilerden oluşan ekipler toplam üretken bakımın çekirdek

birimleridir. Bu ekiplerin yaptıkları tüm çalışmalarda asıl görevleri problem

çözmektir. Toplam üretken bakım ekipleri yaptıkları her işte bir problem ararlar ve

problemi saptadıkları zaman da çözüm geliştirirler. Yalın üretimin ‘ürüne değer

katmayan ve sadece zaman harcanmasına yol açan tüm operasyonların elimine

edilmesi’ ilkesi burada da geçerlidir.

Toplam üretken bakım uygulamalarını gerçekleştiren işçi ekipleri öncelikle ekipmanı

toz ve kirden arındırmakla başlar. Ekipmanın hangi parçasının, nasıl, ne zaman ve

kim tarafından temizleneceği ekip tarafında kararlaştırılır. Ekibin asıl amacı olan

problem saptama ve çözme anlayışı çerçevesinde, ekip elemanları temizlenmesi ya

da yağlanması zor olan ekipman parçalarını saptayıp bu zorluklara karşı çözüm

arayışı içine girerler. Ekibin bir diğer önemli görevi de, ekipmanın ne kadar sıklıkla

durduğunu saptayıp kayda geçirmektir. Bunun sonrasında ekipman durmasının hangi

ekipman parçasının ya da parçalarının bozulması sonucu meydana geldiği saptanıp

çözüm önerileri getirilir. Önerilerin içinde gerekirse ekipman parçalarının

tasarımında değişikliğe gidilmesi de yer alabilir.

18

18

Toplam üretken bakım, U-Hatlarının oluşturulmasında da önemli rol oynayan bir

tekniktir. U-Hatlarında işlenmekte olan ürün stoku (WIP) olmadığından, üretim

hattındaki her hangi bir makinanın bozulup durması tüm hattı etkileyecek ve hattan

söz konusu üründen hiç çıkmaması anlamına gelecektir. Dolayısıyla U-Hatlarının

uygulanmasından önce toplam üretken bakım çalışmaları başlatılmalı ve toplam

üretken bakımın U-Hatlarının organik bir parçası olması mutlaka sağlanmalıdır.

[Okur, 1997, s.97]

Sadece U-Hatlarında değil, yalın üretim sisteminde, üretimin herhangi bir sürecinde

bir makina arızalandığı anda sistemde malzeme veya parça kuyruğu olmadığı ve tüm

işlemler birbirine bağlı olduğu için, tüm iş akışının durması gerekecektir. Tüm üretim

akışının durmasının önlenmesi amacıyla, tüm çalışanlara çalıştıkları makinaların

bakım ihtiyaçları konusunda eğitim verilmektedir. Ayrıca çalışanlara gereken

durumlarda makinanın onarımını kendilerinin yapabileceği şekilde sorumluluk da

verilmektedir. Böylece küçük boyutlardaki sorunların sistemin bütününü

etkilemesiyle büyük sorunlara dönüşmeleri önlenmektedir.

19

19

2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK)

Düzen ve temizlik faaliyetleri ile ilgili çabaları kapsayan 5S tekniği, adını Japonca S

harfi ile başlayan 5 kelimeden almaktadır. Bu kelimeler ve anlamları şöyledir :

Seırı (Ayıklama)

Seıton (Düzenleme)

Seıso (Temizlik) 

Seıketsu (Standartlaştırma)

Shıtsuke (Disiplin)

İşletmelerde atölyelerin, ofislerin yani tüm üretim alanlarının temiz, düzenli ve

güvenli olmalarını sağlamayı hedefleyen 5S tekniği, tüm dünyada en çok bilinen ve

uygulanmaya çalışılan yalın üretim tekniğidir. 5S tekniğinin temizlik ve düzen ile

ulaşmak istediği seviye, israfta, iş kazasında, arıza oranlarında, hurdada, kalıp

değiştirme sürelerinde, makina ayarlarında, gecikmelerde, beklemelerde ve şikayette

sıfır noktasına ulaşmaktır.

 

Seırı (Ayıklama)

Seiri Japonca’da ayıklama anlamına gelmektedir ve 5 S tekniğinin ilk aşamasını

oluşturmaktadır. Bu aşamadaki amaç çalışma ortamındaki tüm gereksiz nesnelerin

temizlenmesidir. Bu amaç doğrultusunda eşyaları doğru yerlere yerleştirmek,

eşyaları sınıflandırmak, kir ve pisliğin gerçek sebebini bulmak, temizlemesi zor

alanlardan kurtulmak, gereksiz alanlardan kurtulmak, kir ve kaçakların sebebini

bulmak, yerleri temizlemek, ambarları düzenlemek gibi faaliyetler gerçekleştirilir.

20

20

Seıton (Düzenleme)

Seiton Japonca’da düzen anlamına gelmektedir. Bu aşamadaki amaç, üretim

alanındaki tüm nesneleri gerektiği anda ve kolayca bulabilmek ve bulundukları

yerden alabilmek için bir düzen kurulmasıdır. Bu düzenin kurulması amacıyla;

fonksiyonel yerleşim planını belirlemek, yerleri tanımlamak-sınıflandırmak-

işaretlemek, arama çabasını minimize etmek, ilk giren ilk çıkar kuralını uygulamak,

üretim alanına açık uyarı panoları yerleştirmek gibi yöntemler kullanılır.  

 

Seıso (Temizlik) 

Seiso Japonca’da temizlik anlamına gelmektedir. Temizleme amacı doğrultusunda;

üretim alanının çöp- pislik ve yabancı maddelerden arındırılması, temizlemek

faaliyeti ile ilgili bireysel sorumlulukların tanımlanması, temizlik kampanyasının

başlatılması, temizlik kontrollerinin yapılması gibi yöntemler kullanılır.

Seıketsu (Standartlaştırma)

Bu aşamada, üretim alanının yeniden eski düzensiz haline gelmemesi için elde edilen

seviyenin standartlaştırılması amaçlanmaktadır. Süreklilik amacıyla ideal durumun -

standart çözümlerin ve sorumlulukların tanımının yapılması, tehlikeli bölgelerin

işaretlenmesi, etiketlerin kullanılması, fonksiyonel işaretlemelerin yapılması,

fonksiyonel renk göstergelerinin kullanılması, kabloların düzenlenmesi, kontrol

noktalarının-hassas bakım noktalarının-alt üst limitlerin işaretlenmesi, şeffaflığın

sağlanması, organizasyonun düzen ve sürekliliğinin korunması gibi yöntemler

kullanılır.

 

21

21

Shıtsuke (Disiplin)

Bu aşamanın amacı, daha önceki aşamalarda yapılan faaliyetlerin bir alışkanlık

haline getirilip disiplinli bir şekilde uygulanabilmesi amaçlanmaktadır.

Uygulamalarda disiplinin sağlanması amacıyla her zaman doğru şeylerin kurallarına

göre yerine getirilmesi, alışkanlıkların yaratılması, toplu temizlik, çalışma alanını

toplama egzersizleri, güvenlik kıyafetlerinin giyilmesi, topluma açık yerlerin

yönetimi, acil durumlar için tatbikat yapılması gibi yöntemler kullanılır.

5S tekniği genellikle sonu olmayan bir faaliyetler bütünüdür. Yalın üretim

faaliyetlerini gerçekleştirmek için gerekli olan temiz ve düzenli bir üretim ortamı,

yukarıda sayılan aşamaların sürekli bir şekilde uygulanmasıyla mümkün

olabilmektedir. Bunun için, çalışanların temizlik, düzen ve disiplin konularında

bilinçlendirilmeleri en önemli koşuldur.

2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ

Stokla beslenmeyen ve bu anlamda son derece hassas olan yalın üretim asla gelinmiş

noktayla yetinen durağan bir sistem değildir. Yalın üretim anlayışında olabilecek tüm

zaman kayıplarının ve israfın adım adım saptanıp gerekli önlemlerin alınması,

sistemin devamı ve hassaslığının azaltılması için ön koşuldur. Üretimin her

aşamasında sistemin iyileştirilmesine yönelik sürekli ve düzenli çalışmaların tümüne

kaizen adı verilmektedir. Kaizen, hiçbir işlemin veya sürecin son halini almadığı ve

daha mükemmeline ulaşılabileceği anlayışının hakim olduğu bir yaklaşımdır.

22

22

Kaizen, Japonca’da ‘iyileştirme’ anlamına gelmektedir ve bütün çalışanları

kapsayan bir ‘sürekli iyileştirme / daha iyi yapma’ kavramına karşılık kullanılır.

Kaizen, kademeli ve sürekli iyileştirme faaliyetleri ile küçük işleri daha iyi yapmak;

standartları devamlı olarak geliştirmek ve geliştirilen standartı her defasında aşmak

amaçlarını barındırır.

‘Kaizen’ kitabının yazarı Masaaki İmai; Japonya’nın esnek üretim teknolojisindeki

başarısının, üretim proseslerini değişen müşteri ve pazar taleplerine hızla uyumlu

hale getirme yeteneğinin gerçek nedeni olarak kaizeni göstermektedir.İmai’ye göre

kaizen anlayışında iyileştirme, sonu olmayan ve sürekli bir faaliyettir ve Kaizen

hareketi bir kez başladıktan sonra bu gidişi tersine çevirmek artık mümkün değildir.

Şekil 17’de kanban sistemi ile iyileştirme süreci arasındaki ilişki gösterilmiştir.

23

Yüksek Verimlilik

İyileştirme Etkinlikleri

Problemlerin Ortaya Çıkması

Envanter Düzeylerinin Azalması

Takım Çalışması

Kanban Sistemi

Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Arasındaki İlişki Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.81

23

Yalın üretim sadece mühendis kadrolarının değil, tüm çalışanların yaratıcı

potansiyeline saygı duyan bir sistemdir ve kaizen anlayışında bu potansiyelin üretime

kanalize edilmesi de kalite çemberleri kanalıyla gerçekleşir. Maliyetleri düşürüp

kaliteyi arttırmaya yönelik birer problem çözme ve uygulama grubu olan kalite

çemberleri, yalın üretimin problem çözme yöntemlerini kullanırlar. Bu yöntemin

adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz :

1. Problemlerin Saptanması : Bir üretim sürecinde bazı problemler çok açıktır

ve bunları saptamak çok fazla çaba gerektirmez. Kaizende esas olan ise

mevcut durumda problem olarak kendini göstermeyen ‘gizli’ problemleri

araştırıp ortaya çıkarmaktır. Gizli problemleri yakalamanın ilk adımı, tüm

işlem ve süreçleri ‘ürüne değer katanlar’ ve ‘ürüne değer katmayanlar’ olarak

ayırmak ve ürüne değer katmayan faaliyetleri ana problem alanları olarak

belirlemektir.

2. Problemin Yaratan Durumun İncelenmesi : Problem alanları saptandıktan

sonra mevcut işleyişte problemin nereden kaynaklandığını bulmak aşamasına

geçilir. Burada yalın üretimde 5 sorudan oluşan bir analiz yöntemi

kullanılmaktadır. ‘Kim, neyi, ne zaman, nerde, nasıl gerçekleştiriyor’

sorusuna yanıtlar bulunduktan sonra aynı sorulara bir de neden sorusu

eklenerek analiz devam eder. Mevcut durumun analizinde dikkat edilmesi

gereken bir nokta, işçi hareketlerinin gözlenmesi, işçilerin bir işi

gerçekleştirirken ne tür hareketleri, nasıl ve ne kadar sürede yaptıklarının

saptanıp kaydedilmesidir. Böylece daha sonra bu hareketler standart hale

getirilerek gereksiz zaman kayıplarının önlenmesi mümkün olacaktır.

24

24

3. Fikir Üretme : Problemin her yanıyla tanımlanmasından ve mevcut durumun

analizinin yapılmasından sonra iyileştirmeye yönelik fikir üretme aşamasına

geçilir. Fikir üretme aşamasında amaç; bir işin daha kolay, daha kaliteli, daha

çabuk ve daha az maliyetli bir şekilde nasıl yapılabileceğini araştırmaktır.

Çember üyelerinin çözüm önerileri geliştirirken dikkat edeceği noktalardan

ilki, gereksiz işlemlerin nasıl ortadan kaldırabileceğini araştırmalarıdır. Bir

işin tümüyle engellenemeyeceği ortaya çıkarsa, işin daha hızlı ve daha iyi

yapılması için çözümler getirilmelidir. Dikkat edilecek ikinci nokta ise,

mevcut makinalar yenilenmeden işçilerden maksimum verim alınıp

alınmayacağının araştırılması, makina yenilemenin en son düşünülmesidir.

Burada U –hatalarına geçiş ve işçi hareketlerinin standartlaştırılması gibi

konular üzerine yoğunlaşılmalıdır.

4. Değerlendirme : Fikir üretme aşamasının ardından uygulanabilir fikirlerin

ortaya çıkarılması ve aralarından en iyisinin seçilmesi aşamasına geçilir. Bu

aşamada fikirlere olumlu ve yapıcı bir tavırla yaklaşılmalı, fikirlerin iyi

yanlarının ne kadar geliştirilebileceği üzerinde durulmalıdır.

5. Uygulama Programının Hazırlanması : Bir fikir kabul edildikten sonra

uygulama planının hazırlanma aşamasına geçilir. Bu planda, iyileştirme

programının yatırım maliyeti bulunmalı ve bu yatırımın ne kadar süre içinde

kendini amorti edeceği hesaplanmalıdır. Yapılan hesaplamalar göz önüne

alınarak yatırım verimliliği yüksek planlara öncelik verilmelidir.

25

25

Kaizen sistemindeki öneriler aşağıdaki hedeflerden herhangi birine uygun düşmelidir

İşi kolaylaştırmak

Ağırlığı ve sıkıcılığı yok etmek

Rahatsızlığı yok etmek

İşi daha güvenli hale getirmek

İşi daha üretken hale getirmek

Ürün kalitesini iyileştirmek

Zamandan ve yoldan tasarruf etmek

İşi daha az maliyetle yapmak

Kaizen uygulamasındaki grup faaliyetlerinin getirilerini şöyle sıralayabiliriz :

[Kavrakoğlu, 1992, s.31]

Ortak hedefler için çalışmak, takım çalışması ruhunu güçlendirir.

Grup üyeleri rollerini daha iyi paylaşır ve koordine eder.

Farklı kuşaktan işçiler arasındaki ilişkileri iyileştirir.

İşçilerin moralleri önemli ölçüde yükselir.

İşçiler yeni bilgi ve beceriler kazanır, işbirliği yaklaşımları geliştirilir.

Grup kendi gücüne dayanır ve sorunlarını kendi içinde çözer.

İşçi – yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileşme gösterir.

İş alanını kendi önerileriyle düzenleyen ve değiştiren işçinin işine ilgisi artar.

Şekil 18’de sürekli gelişme sistemi olan kaizenin aşamaları ve ulaşmak istediği

hedefler gösterilmiştir.

26

26

27

Yüksek Verimlilik İnsana Saygı

İşgücü Moralinde Artış

İş gücü Sayısında Azalma

Takım ÇalışmasıOperasyonların Standardizasyonu

El İşçiliklerinin İyileştirilmesi

Tezgahlarda İyileştirme

Malzemelerin Kullanımında

İyileştirme

İyileştirme Etkinlikleri

Standart Operasyonlarda

Değişiklik

Kalite Çemberleri ve

Öneri Sistemleri

Kanban Sistemi

İyileştirme İçin Özendirme

Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.80

27

Yalın üretim anlayışı içinde kalite çemberlerini teşvik için ödüllendirme

uygulamaları da gerçekleştirilir. Kalite ve üretkenliği önemli ölçüde arttırıcı fikirler

öne süren kalite çemberlerinin üyelerine para armağanı vermek ödüllendirmede en

sık başvurulan yöntemdir. Ayrıca, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde her ay

düzenlenen törenlerde başarılı olan takımlara birer sertifika verilir. Yılda bir kez

yapılan büyük bir törende ise, dünya çapındaki tüm Toyota fabrikalarında en iyi

fikirleri geliştiren takımlar belirlenir ve ödüllendirilir.

Yalın üretim sistemini benimsemiş işletmelerde çalışanlar sürekli olarak şirket içi

sistem ve prosedürlerin iyileştirilmesi konusunda yollar aramaktadırlar. Bu

işletmelerde yönetim, çalışanların öneriler getirerek kaizen faaliyetlerine

katılmalarını sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. Öneri sistemi, mevcut

yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır ve işçilerden gelen öneri sayısı, bu

işçilerin performansları değerlendirilirken göz önüne alınan çok önemli bir kriterdir.

Yönetim, çalışanların iyileştirme doğrultusundaki tüm çabalarını destekler çabalara

gözle görülür bir ilgiyle yaklaşır. Çoğu zaman bireysel veya grup olarak yapılan

öneri sayıları atölyelerdeki panolara asılarak işçiler arasındaki rekabet körüklenir.

Öneri sisteminin önemli bir yönü uygulanan her önerinin mevcut standartın gözden

geçirilmesine yol açmasıdır. Örneğin, bir işçinin önerisiyle makinaya eklenen basit

bir parça, o işçinin daha farklı ve zamanla daha dikkatli çalışmasını

sağlayabilmektedir. Yeni standart kendi iradesi ile oluştuğu sürece işçi bu standartla

gurur duyacak ve izlemekte istekli olacaktır. Diğer taraftan yönetimin belirlediği

standartı izlemesi söylendiğinde, işçi onu uygulamakta fazla istekli olmayacaktır.

Kaizen uygulamasının önemli bir yönü de prosesi vurgulamasıdır.

28

28

Kaizen, prosese öncelik veren düşünce tarzını ve iyileştirme için kişinin proses

öncelikli çabalarını destekleyen bir yönetim sistemini geliştirmiştir. Bu sistem,

insanların çalışmasını katı bir şekilde sonuçlarına göre değerlendiren ve gösterilen

çabayı ödüllendirmeyen batılı yönetim uygulamaları ile tümüyle terstir.

[Shingo, 1988, ss.61-107]

Kaizen stratejisinin egemen olduğu Japon yönetimlerinde, problemlerin çözümüne

sistematik ve işbirliği içinde yaklaşma olanağı vardır. Japon firmaları günümüzde

kaizen programını daha etkili ve hızlı uygulama konusunda bile yarışmaktadır!

Kaizen uygulamalarının hangi boyutlara ulaşabileceğinin örneğini Toyota’nın eski

yönetim kurulu başkanlarından Eiji Toyoda şu sözleriyle gözler önüne sermektedir :

“ Japon işçilerinin özelliklerinden biri de elleri kadar zekalarını da kullanmalarıdır.

İşçilerimiz yılda 1.5 milyon öneri getirir bu önerilerin % 95’i uygulamaya konur.

Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak kadar somuttur.”

[TMC, 1995, s.32]

29

29

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI

3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI

Uygulama çalışmasının yapıldığı firmanın ticari unvanı, Norm Cıvata Sanayi ve

Ticaret A.Ş’dir. Yurt dışında ise bu unvan Norm Fateners Co. olarak geçmektedir.

Norm Cıvata, 1973 yılında ülkemizin o yıllardaki en büyük ihtiyaçlarından biri olan

bağlantı elemanlarının dışa bağımlılığını kendi çapında önlemek amacıyla çift

vuruşlu bir set makine ile üretimine başlamıştır. Somun üretimine ise iç piyasanın

ihtiyacını karşılamak amacıyla 1977 yılında girmiştir. 1994 yılının mayıs ayında,

Bornova’daki eski tesisinden, şu anda faaliyette olduğu Çiğli Atatürk Organize

Sanayii Bölgesi’ndeki (A.O.S.B.) yeni ve modern tesisine taşınmıştır. İşletme

burada 22166 m2 açık alan ve 12450 m2 kapalı alan üzerine kuruludur. İşletmenin

1973 yılında 300 ton / yıl kapasite ile başladığı cıvata üretimi, 1997 yılının başına

10.000 ton / yıla çıkmış ve 2002 yılı itibariyle 18.000 ton / yıl kapasiteye ulaşmıştır.

Norm Cıvata,Türkiye cıvata üretiminin %70’ini karşılamaktadır ve ayrıca yaptığı

üretimin %55’i ihraç edilmektedir.Norm Cıvata’nın İhracat yaptığı ülkeler;

Almanya, Fransa, İngiltere, Belçika, İsveç, İsviçre, Finlandiya, Danimarka, A.B.D.,

Kanada, İsrail, Tunus, Kuveyt, İran, Suudi Arabistan ve Ürdün’dür. Yurt içinde ise

üretim yapılan firmalar arasında Tofaş, Otoyol, BMC, Chrysler, Mercedes ve Volvo

gibi otomotiv sektöründen şirketler bulunmaktadır. İşletme 3 farklı üretim

merkezinde faaliyet göstermektedir.

30

30

Uygulamanın yapıldığı Norm Cıvata bu fabrikalardan biri olup burada sadece cıvata

ve perçin üretimi yapılmaktadır. Diğer iki fabrika ise somun, rondela üretimi ve

isteğe göre cıvataların kaplama proseslerini gerçekleştirmektedir. İç ve dış piyasanın

ihtiyaçlarını karşılayabilmek için Norm Cıvata’nın ürün yelpazesi oldukça

genişletilmiştir.

İşletmede üretilen cıvataların %95’lik kısmını metrik cıvatalar oluşturmaktadır. Bir

cıvatanın hangi standartlarda, boyda, çapta ve kalitede olacağının yanında kaplama

yapılıp yapılmayacağının bilinmesi sipariş miktarı ile birlikte o standart cıvatanın

üretimi için yeterli planlama verisini oluşturmaktadır. İşletmede 6.8 - 8.8 - 10.9 –

12.9 kalitelerinde ve aşağıdaki standartlarda üretim yapılmaktadır :

DIN 931 (Altı Köşe Cıvata, Yarım Paso)

DIN 933 (Altı Köşe Cıvata, Tam Paso)

DIN 960 (İnce Dişli Altı Köşe Cıvata, Yarım Paso)

DIN 961 (İnce Dişli Altı Köşe Cıvata, Tam Paso)

DIN 912 (Inbus Cıvata, tam paso)

DIN 912 (Inbus Cıvata, yarım paso)

ANSI B 18.2.1 ( Yarım Paso / Tam Paso, Altı Köşe Cıvata)

İşletmenin 2002 yılında üretmiş olduğu ürünlerin standartlara göre dağılımı Pareto

analizi kullanılarak Şekil 19’da oluşturulmuştur. Ayrıca standart üretimlerde

bulunmayan ve teknik resmi ile birlikte sipariş edilen ürünlerinde,onayı alındıktan

sonra özel sipariş adıyla üretimi yapılmaktadır.

31

31

Standart üretim kavramı işletmede daha önce üretilmiş olan ve üretimi için

halihazırda kalıp bulunan cıvatalar için kullanılmaktadır. Standart dışı üretimler için

kalıp tasarımı yapılmakta ve kalıphanede uygun kalıplar üretilmektedir. Ayrıca bu tür

üretimlerdeki yüksek ayar zamanı ve genellikle bir seferliğe mahsus üretiminin

yapılması özel ürün siparişlerinin, bir ön değerlendirme aşamasından sonra üretimine

karar verilmesi sonucunu doğurmaktadır.

Belirtilen kalite sayıları cıvataların çekme mukavemeti değerlerini göstermektedir.

Bu değerlere göre üretilecek olan cıvataların ısıl işlem prosesi tayin edilmaktadir.

Üretimin ana hammaddesi yurtdışından getirilen farklı cins ve çaplardaki

kangallardır. Bunlar stok sahasında tanıtım renklerine boyanıp depolanmaktadır. Bu

hammaddelerin yanı sıra cıvata ve somun üretiminde kalıp, delici, itici, bıçak v.b.

32

Şekil 19 : Norm Cıvata 2002 Yılı Üretim Standartlarının Dağılımı

32

yardımcı malzemeler de kullanılmaktadır. Yardımcı malzemeler fabrika içerisinde

bulunan ve muhtelif tip tornalar, taşlama tezgahları, presler, CNC tezgahları ile

donatılmış olan kalıphanede imal edilmektedir.

Norm Cıvata’da uygulanan üretim faaliyetlerinin akış şeması Şekil 20’de verilmiştir.

33

Şekil 20 : Norm Cıvata Üretim Akış Şeması

33

3.2 KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI

İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR

Kalıp değiştirme sürelerinin azaltılması ile ilgili olarak yapılan çalışmada, Norm

Cıvata’nın seçilmesinin bir çok nedeni vardır. Bu nedenlerden en önemlisi, bu

işletmede, standartları ve kalitesi çeşitlilik gösteren cıvata gibi bir ürünün

üretilmesidir. Farklı standart ve kalite düzeyleri, farklı tipte ürünler, kalıplar,

makinalar anlamına gelmektedir. Dolayısıyla işletmede farklı ürün tipleri için farklı

kalıplar kullanılmakta ve her bir ürün tipinden diğerine geçerken kullanılan kalıpların

değiştirilmesi gerekecektir. Norm Cıvata fabrikasının ikinci nedeni ise, firmanın çok

sayıda büyük çaplı otomotiv firmasına parça imal etmesidir. Diğer bir deyişle Norm

Cıvata bir otomotiv yan sanayi firmasıdır.

Yalın üretimin en önemli tekniği olan kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin azaltılması

(SMED) çalışmaları Norm Cıvata üretim müdürü Akın Aytuğ ve üretim şefi İsmail

Büber ile birlikte gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmadaki amaç, firmanın üzerinde en çok

durduğu konu olan, uzun süreli kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin kısaltılması için

çeşitli öneriler getirmektir. İlk olarak fabrikada halihazırdaki kalıp değiştirme

faaliyetleri gözlemlenmiş ve mevcut durumun analizi yapılmıştır. Kalıp değiştirme

sürelerinin azaltılması amacıyla ne gibi değişikliklerin yapılabileceği araştırılmıştır.

Bu araştırmalar sonucunda, bir üründen diğerine geçerken yapılan kalıp değişiklikleri

ve ayar sürelerinin, azaltılması konusunda büyük bir potansiyel olduğu gözlenmiştir.

34

34

Yapılan çalışmalar sonucu kalıp değiştirme ve makina ayarları sürelerinin

azaltılmasını sağlayacağı düşünülen önerileri şu şekilde sıralayabiliriz :

1. Bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde makina durduğu zaman yapılan

işlerle makina çalışırken yapılan işler saptanmalıdır. Bu ayrımdan sonra

amaç, mümkün olduğunca çok işi makina çalışırken gerçekleştirmeye

yönelmek olmalıdır. Bu yolla zamandan % 30 - 5 0 arasında tasarruf

sağlayabilme imkanı doğabilir. Belirlenen işler içinde, rahatlıkla ve önemli

bir değişikliğe gidilmeden makina çalışırken de yapılabilir olmalarına karşın,

halihazırda makina durduğu zaman yapılan işler bulunmaktadır. Bu tür işler

mutlaka makina çalışırken yapılmalıdır. Kullanılan kalıplar ve takımlar

üzerinde, yukarıdaki amaca hizmet edecekse, gerekli modifikasyonlar

yapılmalıdır.

2. Kalıp değiştirme işleminde, bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine

yerleşeceği ve bir sonraki kalıbı taşıyan, yerine takılmasını kolaylaştıran

rulmanlı sistemler veya taşıyıcılar kullanılmalıdır. Bu tür bir mekanizma bir

kalıptan diğerine geçiş süresini kısaltacaktır.

3. Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama gereğini önlemek zaman

tasarrufu sağlayacaktır. Kalıbı makinaya bağlama sürecinde kullanılan kalıp

ve makina bölümlerinde standartlaştırmaya gitmek kalıp bağlama süresini

düşürecektir. Bunun için kalıpların makinaya bağlantı kısımları aynı boyut ve

şekilde olursa (standart hale getirilirse) kalıplar bağlanırken aynı bağlayıcılar

(jigs) ve takımlar kullanılabilir. Bu şekilde standartlaşan kalıp değiştirme işi

daha kısa süre tutacaktır.

35

35

4. Kalıp bağlamada kullanılan vida ve cıvataların büyük zaman kaybettirici

öğeler olduğu saptanmıştır. Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata

gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlayacaktır. Böylece

işçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme işlemlerini

gerçekleştirebilir.

5. Kalıp değiştirme süresinin yaklaşık olarak yarısı, bir kalıp takıldıktan sonra

yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarına harcanmaktadır. Kalıbın ilk anda

tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanabilirse, kalıp takıldıktan sonraki

ayarlama işlemine gerek kalmayacak ve zaman kaybı önlenmiş olacaktır. Bu

sorunu çözmek için, kalıbın bir dokunuşta yerine oturabileceği kaset sistemler

ve ya da makinaya eklenecek limit anahtarları kullanılabilir.

6. Kalıpları makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit

kaybedilmesine yol açmaktadır. Bu zaman kayıplarını önlemek için sık

kullanılan kalıplar makinaların yanlarında tutulmalıdır. Ayrıca işe yeni giren

elemanların bir an önce yetiştirilip depoya önceden belirlenen operatörlerin

alınması ve depoda her iki vardiyada da eleman bulundurulması

sağlanmalıdır.

7. Geçmiş aylarda üzerinde çalışılmış özel ürünlerin, makinalara üretim

programı verildikçe depoya dönüşlerinde kalıp teknik resimlerinin çizilip

bilgi dosyaları hazırlanarak kayıtlarının tutulması sağlanmalıdır.

8. Makinalara yüklenen üretim programları,mümkün olduğu sürece 24 saat

önceden planlama müdürlüğü tarafından üretim müdürlüğüne ulaştırılmalıdır.

Ayrıca özel üretimlerde (sipariş üzerine, bir defalık yapılan üretimler) üretim

müdürlüğüne gelen iş emirlerinin beraberinde; orijinal kalıp resminin ve kalıp

montaj resminin bulunmasu sağlanmalıdır.

36

36

9. Fabrikanın çeşitli alanlarında uygulanan 5S (Düzen ve Temizlik)

faaliyetlerinin kalıpların stoklanması ve kalıp değiştirme alanı içinde de

uygulanması için işçilere bilgi verilmelidir. 5S faaliyetlerinden çıkan

sonuçlar, kalıp değiştirme sürelerinin azaltılmasında yardımcı olabilecektir.

37

37

SONUÇ

Yalın üretim sistemi, seri üretimin doludizgin gittiği nehri tersine akıtarak, seri

üretimin dünya ekonomisi üzerindeki saltanatına son vermiştir. Bu çalışmada

sunulan ve dünyanın en saygın kurumlarının yaptığı araştırmaların çıkan bulgular

bunu kanıtlamaktadır. Yalın üretim anlayışıyla çalışan bir firma, her türlü değişikliğe

çok daha kolay adapte olabilmekte, hem çalışanlarını hem de müşterilerinin yüzünü

güldürebilmektedir.

Yalın üretimin bu başarısının arkasındaki nedenler sorgulandığında; sürekli gelişime

açık, mükemmeli hedef alan ve bundan taviz vermeyen, hiçbir olumsuzluğu

zorunluluk olarak algılamayıp bütün sorunları kaynağından ve kökten çözmeye

çalışan bir sistem olduğu sonuçlarına varılabilir. Bunlara ek olarak yalın üretimin

insana ve insan zekasına verdiği önem, yalın üretimin başarısındaki en büyük etken

olarak görülebilir. Yalın üretim, kıdem ve statü ayırt etmeden tüm insanların zihinsel

potansiyelinden faydalanma amacını barındırır. Yalın üretim insan unsuruna verdiği

bu değerin fazlasıyla faydasını görür. Bu sonuca şaşırmamak gerekir; çünkü

varlıkları –belki yaratan değil ama- yöneten şey insan zekasıdır. Dolayısıyla her şey

insanda başlayıp yine insanda bitmektedir.

38

38

Yalın üretimin başarısının önemli nedenlerinden biri olarak; sistemin kendi içinde

son derece tutarlı ve ince planlanmış olmasını gösterebiliriz. Yalın üretimin tüm

teknikleri aynı ortak amaçlara hizmet etmektedirler ve bu tekniklerin arasında

önceden kolay sezilemeyen, fakat konunun derinine inildikçe ortaya çıkan bağlantılar

ve mantıksal ilişkiler bulmak mümkündür.

Ayrıca mutlak başarı için, bütün teknikler bir bütün olarak düşünülmeli, tümünün

birden aynı anda uygulanması sağlanmalıdır. Ancak o zaman yalın üretimden

beklenen sihirli sonuçlar ortaya çıkabilecektir.

Yalın üretim, sadece bir üretim veya yönetim sistemi değildir. Yalın üretim, bir

düşünceler ve ilkeler bütünü, bir başka deyişle bir felsefedir. Yalın üretim felsefesi,

sadece imalat alanındaki uygulamalarla kısıtlı bir sistem değildir. Yalın üretim

felsefesinin, tüm dünyada çok farklı alanlarda uygulamalarına rastlamak mümkündür

ve bu felsefe hayatın her alanında uygulanabilecek fikirleri ve yaklaşımları

bünyesinde barındırmaktadır. Bunlara ek olarak, yalın üretim bir ulusun veya bir

firmanın tekelinde olan bir sistem değildir. Gelişime ve farklı düşünceye açık olan

her firma veya her insan bu yalın üretim felsefesini uygulayabilir.

Yalın üretim sisteminin uygulanmasında ortaya çıkabilecek belki de en büyük sorun,

sistemin bir sihirli değnek gibi algılanması ve anlaşılması için çaba gösterilmeden

sistemden büyük kazançlar beklenmesi olmaktadır. Oysa bir firmada yalın üretimin

sisteminin başarıyla uygulanabilmesi için en önemli ön koşul, en üst

düzeyindekinden en alt düzeyindekine kadar tüm çalışanların bu sistemi çok iyi

anlamalarıdır. Yeterince anlaşılamadan uygulanan bir yalın üretim sistemi firmaya

yarardan çok zarar getirecektir.

39

39

Bu çalışmada yalnızca yalın üretimin sağladığı faydalardan ve avantajlarından söz

edilmiştir. Unutmamak gerekir ki; her fikir veya düşünsel yapıt gibi, yalın üretim

sisteminin de karşıt fikirleri veya eleştirilen noktaları vardır.

Yalın üretim anlayışının sadece Japon kültürüne uygun olduğu, sistemin otomotiv

endüstrisinin dışında uygulama alanı bulamadığı, sistemin yaygınlaşmasıyla büyük

çaplı işsizliklerin yaşanacağı, verimlilik adına sistemin işçileri büyük yük altına

soktuğu hatta sömürdüğü ve bunlara benzer birçok eleştiri her zaman yapıla

gelmiştir. Bütün bu eleştirilerin ve karşıt görüşlerin mantıklı cevapları

verilebilmektedir. Ancak, bu konular, çalışmanın sınırlarının dışında kalmaktadır. Bu

karşıt görüşler ve cevapları başka bir tezin veya araştırmanın konularıdır.

Son olarak; dileğim, her sektörden ve her ölçekten Türk firmalarının yalın üretim

felsefesini benimsemeleri ve uygulamaları, bu konuda dünyanın en iyi uygulayıcıları

konumuna gelmeleridir. Bu vizyona sahip bir projede çalışabilme ve yalın üretim

anlayışının ülkemizde yayılmasında rol alabilme fırsatına sahip olursam, mesleki

hayatımın hedeflerinden birine ulaşmış olacağım..

40

40

KAYNAKÇA

Akgeyik, Tekin., (1998) : Stratejik Üretim Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul.

Bermudez, J.,(1991) : Using MRP System to Implement JIT

in Continous Improvemnet Effort, Industrial Engineering Journal, C:23, No:11.

Bhote, K.R., (1989) : Strategic Supply Management, American Mnanagement

Association, New York.

Bhote, K.R., (1991) : World Class Quality-Using Design of Experiments,

American Management Association, New York.

Browman, J., (1991) : If You Don't Understand JIT, How Can You Implement It,

Industrial Engineering Journal, C:3, No:2.

Cusumano, M.A., (1989) : The Japanese Automobile Industry, Harward

University Press, Cambridge.

Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü.

Barış Yayınları, İzmir.

Harrison, A., (1992) : Just In Time Manıfacturing in Perspective,

Prentice Hall Inc. (UK), s.21

41

41

Ikeda, M.,Sei S., (1989) : The Transfer of Flexible Production Systems,

IMPV working paper.

Ikeda, M.,Sei S., Nishiguchi, T., (1988) : U-Line Auto Parts Production,

IMPV working paper.

Kavrakoğlu, İ., (1992) : Toplam Kalitenin Temelleri,

Kalite Dergisi, Kalder Yayınları, Y:1, S:1

Monden Y., (1981) : Adaptable Kanban System Helps Toyota Maintain Jus-in-time

Production, Industrial Engineering Journal, C:13, Sayı:5.

Monden Y., (1983) : Toyota Production System : Practical Approach to

Production Management, Industrial Engineering and Management Press, Norcross,

Georgia.

Nishiguchi, T., (1989) : Strategic Dualism: An Alternative in Industrial Societies,

University of Oxford, Nuffield College.

Ohno, Taichi., (1988) : Toyota Production System : Beyond Large Scale

Production, Productivity Press, Cambridge.

Ohno, Taichi., (1996) : Toyota Ruhu, Scala Yayıncılık, İstanbul.

Okamoto, K., (1989) : Planning and Control of Maintenance Costs for Total

Productive Maintenance, Productivity Press, Cambridge.

Okur, Ayperi S., (1997) : Yalın Üretim; 2000’li Yıllara Doğru Türkiye Sanayii

İçin Bir Yapılanma Modeli, Söz Yayıncılık, İstanbul.

42

42

Özçelikel, H., (1994) : Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayını, No:

177, İstanbul.

Ross, D., (1992) : Beyond the Toyota Production System; The Era of Lean

Production, Manufacturing Strategy, Chapman Hall, London.

Schonberger, R.J., (1982) : Japanese Manufacturing Techniques, The Free Press.

Setsio, Mito, (2000) : Honda Yönetim Kitabı, Academy Plus Yayınevi, Ankara.

Shingo, S., (1985) : A Revolution in Manufacturing-The SMED System,

Productivity Press, Cambridge.

Shingo, S., (1988) : Non-Stock Production - The Shingo System for Continuous

Improvement, Productivity Press, Cambridge.

Womack, J.P., Jones, D.T., (1994) : From Lean Production to the Lean

Enterprise, Harvard Business Review.

Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The

World, Rawson Associates, New York.

(1995) : The Toyota Production System, Toyota Motor Corporation, International

Public Affairs Division.

43

43

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ.............................................................................................................................I

BİRİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMELLERİ....................................................3

1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI............................................................................3

1.2 YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU..........................................................................9

1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları..............................................................10

1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Götüren Nedenler...........................................14

1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM....................................................19

1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi.....................................19

1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması............................................21

1.3.2.1 Klasik Seri Üretim..............................................................................22

1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim............................................................................23

1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı......................................................................25

İKİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI........................................................29

2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI...........................29

44

44

2.1.1 TAM ZAMANINDA ÜRETİM................................................................29

2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM.................................................................................32

2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)...................................................................37

2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ.....................................................................36

2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ..............................................................36

2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI..................................................................................49

2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA)..........................................................55

2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİMİ..........................................................................60

2.2.5 U-HATLARI..............................................................................................63

2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA)...............................................................67

2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA)..................................................................70

2.2.8 DENEY TASARIMI.................................................................................80

2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED).................................83

2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM...............................................................85

2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK).................................................................89

2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ....................................................91

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI..................................................99

3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI........................................99

3.2 KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI

İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR..........................................................................103

SONUÇ.....................................................................................................................107

KAYNAKÇA...........................................................................................................110

45

45

ŞEKİLLER

Şekil 1 : Otomotiv Endüstrisinde Ürün Çeşitliliği ve Üretim Hacmi...............14

Şekil 2 : Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı.........16

Şekil 3 : Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı.....................................17

Şekil 4 : Tam Zamanında Üretim Felsefesi......................................................27

Şekil 5 : Yalın Üretime Giden Yol...................................................................35

Şekil 6 : Kanban Kartı Üzerindeki Bilgiler......................................................39

Şekil 7 : Kanban Sisteminin İşleyişi.................................................................43

Şekil 8 : Tek Parça Akışının İşleyişi................................................................52

Şekil 9 : Makinaların Stoklu Çalışma Durumları.............................................53

Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları...........................................54

Şekil 11 : Dengeli Üretim Tekniği.....................................................................58

Şekil 12 : Makinalar Arası Uyumsuzluk Durumu..............................................61

Şekil 13 : U Tipi Hat Yerleşimi..........................................................................64

46

46

Şekil 14 : Birleşik U Hattı Uygulaması..............................................................69

Şekil 15 : Andon Mekanizmasının İşleyişi.........................................................75

Şekil 16 : Otonomasyon Uygulamasının Hedefleri............................................79

Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Arasındaki İlişki....................92

Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi.....................................................................96

Şekil 19 : Norm Cıvata 2002 Yılı Üretim Standartlarının Dağılımı...............101

Şekil 20 : Norm Cıvata Üretim Akış Şeması...................................................102

TABLOLAR

Tablo 1 : Yalın Üretim ile Seri Üretim Arasında Bir Puantaj............................22

Tablo 2 : Dünya Otomobil Üreticilerinin Karşılaştırılması...............................23

Tablo 3 : Toyota – General Motors Üretkenlik Karşılaştırması........................65

47

47

GİRİŞ

“Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız, siz kaybedeceksiniz. Hiçbir şey

yapamazsınız çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor’un

ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınız da Taylorlaştırılmıştır. Katı bir

biçimde inanmaktasınız ki; iyi bir yönetim yöneticilerin bir tarafa, çalışanların diğer

bir tarafa ayrıldığı bir düzendir. Bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen

adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler

için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine

ulaştırma sanatıdır. Bizim için yönetim; kendi bireysel ya da sınıfsal engellerinden

bağımsız, tüm iş gücünün firma hizmetine bilinçli bağlılığıdır. Biz, yeni teknolojik

ve ekonomik talepleri sizlerden daha iyi bir biçimde karşıladık. Biz biliyoruz ki, çok

parlak da olsa birkaç teknokratın zekası bu talepleri karşılamada tam anlamıyla

yetersiz kalır. Yalnızca tüm çalışanların zekaları bir firmanın yeni çevresinde

karşılaştığı iniş, çıkış ve gereksinimlerle yaşabilmesine imkan tanır.

Evet, biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz! Çünkü sizler zihinlerinizi modası

geçmiş Taylorizm’den kurtaramıyorsunuz, bizlerse ona hiç takılmamıştık.”

Japon sanayici Konosuke Matsushita, 1988’de ABD’li yöneticilere yönelik

konuşmasında bu sözleri söylerken şüphesiz ki en büyük dayanağı, endüstriyel

savaşta Japonların gizli silahı olan yalın üretimin gücüydü.

48

48

İçinde bulunduğumuz yüzyılda otomotiv endüstrisi, nesnelerin nasıl yapılacağı

hakkındaki en temel fikirlerimizi iki defa değiştirmişti. Yalın üretim bu temel

fikirleri tekrar değiştirmektedir. Geçmişte seri üretim, emek-sanat bağımlı üretime

nasıl son vermişse, son yıllarda da yalın üretim, seri üretimi hızla devre dışı

bırakmaktadır. Yalın Üretim Sistemi, Frederick Taylor’un zaman etüdü

çalışmalarından bu yana verimliliği arttırmayı hedefleyen yönetim buluşlarının en

önemlisi olarak kabul edilmektedir. Uzmanlara göre; eğer Batılı firmalar, yönetici ve

çalışanları ile 2000’li yıllarda ayakta kalmak istiyorlarsa yalın üretimi öğrenmek ve

uygulamak zorundadırlar, zira yalın üretim, 21. yüzyılın geçerli tek imalat modeli

olarak takdim edilmektedir.

‘Yalın Üretim Sistemi’ başlığını taşıyan bu çalışmanın ilk bölümünde; yalın

üretimin hangi koşullarda ve hangi düşünce yapısıyla ortaya çıktığı incelenmiş, yalın

üretim ile seri üretimin farklılıkları ortaya konmuştur. İkinci bölümde; yalın üretimin

temel unsurları açıklanmış ve yalın üretimin -neredeyse ütopik olan- hedeflerine

ulaşmak için hangi teknikleri kullandığı incelenmiştir. Üçüncü ve son bölümde ise,

bir otomotiv yan sanayi firmasında, yalın üretim tekniklerinden biri olan SMED ile

ilgili bir uygulama çalışması yapılmıştır.

49

49

BİRİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMELLERİ

1.1 YALIN ÜRETİMIN TANIMI

Yalın Üretim Sisteminin (Lean Production) karşılığı olarak literatürde, Tam

Zamanında Üretim (Just-in-Time Production), Toyota Üretim Sistemi (Toyota

Production System), Stoksuz Üretim gibi terimler kullanılmaktadır.

Yalın Üretim (Lean Production) terimi, A.B.D’deki Massachusetts Institute of

Technology (MIT) bünyesinde dünya otomotiv sanayi üzerine çalışmalar yapan

International Motor Vehicle Program (IMVP) tarafından 1980’lerin ortaya atılmış bir

terimdir. Terimin dünya çapında geçerlilik kazanması, IMPV’nin çıkardığı ‘The

Machine That Changed the World’ kitabının 1990’da yayınlanmasıyla mümkün

olmuştur. Tam Zamanında Üretim (Just-in-Time) ilk olarak söz konusu üretim

sistemini tanımlamak için sistemin kurucularından Taiichi Ohno’nun kullandığı bir

terimdir. Toyota Üretim Sistemi terimini ise genellikle Japon uzman ve

araştırmacılar tercih etmişlerdir. Stoksuz Üretim, Toyota dahil pek çok firmaya

sistemin özgün teknikleri konusunda danışmanlık yapmış Japon Shigeo Shingo

tarafından kullanılan bir terimdir.

Yalın Üretim Sisteminin farklı özelliklerine vurgu yapan birçok tanımı yapılabilir.

Yalın Üretim Sistemi ya da Tam Zamanında Üretim için yapılan tanımlardan bazıları

şunlardır :

Tam Zamanında Üretim; kısa dönemde, gerekli zamanda, gerekli miktarda,

gerekli ürünleri üretmektir. [Monden,1983, s.23]

50

50

Tam Zamanında Üretim; fabrika içinde üretilecek parçaların tam zamanında

satın alınması, parçaların tam zamanında alt montajlara gönderilmesi, alt

montajda işlem gören parçaların tam zamanında son montaja, son montajdan

da üretimi ve dağıtımı tamamlanmış olarak müşterilere ulaştırılmasıdır.

[Schonberger, 1982, s.16]

Yalın Üretim, israfları ortadan kaldırarak maliyetleri azaltmak suretiyle karı

arttırmayı amaçlayan bir felsefedir. [Browman, 1991, s.38]

Yalın Üretim, mükemmele ulaşmak için herkesin katıldığı, sürekli

araştırmalar yoluyla problemlerin çözülmesi esasına dayalı bir sistemdir.

[Bermudez,1991, s.37]

Yalın Üretim en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi,

müşteri taleplerine birebir yanıt verecek şekilde ve tüm üretim faktörlerini en

esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanılarak

gerçekleştirilen bir üretim biçimidir.

Yukarıdaki tanımlardan yola çıkarak Yalın Üretim için şu genel tanım yapılabilir :

Yalın Üretim; israfı sürekli ortadan kaldırmaya dayalı, mükemmelliğe ulaşmaya

yönelik ve faaliyetlerin ihtiyaç duyulduğu ya da talep edildiği anda gerçekleştirilmesi

temeline dayanan bir sistemdir. Yalın Üretim, tedarikçi-üretici-müşteri zincirini

kapsayan temel tekniklerden oluşan ve üretim faaliyetlerinin ‘yalın’ olmasını

hedefleyen bir üretim ve yönetim biçimidir. [Okur, 1997, s.28 ]

Yalın üretim ‘yalın düşünce’ sisteminin bir parçası olarak değerlendirilir. Yalın

üretim sisteminin dayanağı olan yalın düşünce; genel olarak kabul edilmiş geçerliliği

olan tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıya mutlak gözüyle

51

51

bakmayan, şüpheci bir felsefedir. Bir sistemin, düzenin ya da organizmanın yalın

olması; sadece ihtiyaç duyduğu unsurlara sahip olan, gereksiz ağırlık taşımadığı için

hızlı ve esnek hareket edebilen bir yapı anlamına gelmektedir.

Yalın üretim, hepsi de aynı temel mantık ve düşünceden çıkılarak geliştirilen çok

sayıda tekniği bünyesinde bulunduran bir ilkeler bütünüdür. Yalın üretim, sadece

üretim veya yönetim sistemi olmayıp bir dizi düşünce ve felsefenin ürünüdür.

1.2 YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU

Hiçbir yeni fikir, tamamen olgunlaşmış olarak bir boşluktan ortaya çıkmaz.

Yeni fikirler çoğunlukla eski fikirlerin artık çalışamaz olduğu veya eski fikirlerin

yeni durumları karşılayamayacak düzeyde kaldığı bir dizi şartlardan ortaya çıkarlar.

Bu genellemelerin yalın üretim için tamamıyla doğru olduğu söylenebilir. Çünkü

yalın üretim bir ülkenin endüstriyel gelişmesi için o güne kadar geçerli kabul edilen

geleneksel fikirlerin çalışmaz olduğu belli bir zamanda doğmuştur. Yalın üretim,

Batı ülkelerinde 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş geleneksel kitle üretimi

yaklaşımını tersyüz eden, bir anlamda her şeye alışılmışın tam tersi yönünde

yaklaşan, genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgulayan bir yaklaşımın,

ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir. Nesnelerin üretim tekniklerini

birer anlayışın ve felsefenin ürünü olarak kabul edersek, ‘yalın üretim, klasik seri

üretimin anti – tezidir’ sonucuna ulaşabiliriz.[Womack, Jones, Roos, 1990, s.19]

Seri üretimin temel unsurlarını, özelliklerini ve amaçlarını tam anlamıyla anlamadan

yalın üretim felsefesinin temelini anlamak çok mümkün değildir. Bu bölümde, yalın

52

52

üretimin öncülü olan seri üretim hakkında genel bilgiler verilecek ve yalın üretim

düşüncesini ortaya çıkaran Toyota mühendislerini, yeni bir üretim sistemi arayışına

iten sebepler ortaya konacaktır.

1.2.1 Seri Üretim Sisteminin Unsurları

El – sanat üretim tarzının düşük hacimli ve pahalı üretim yapısını değiştirmeye

yönelik ilk girişimler 1900’lü yılların başında Henry Ford tarafından

gerçekleştirilmiştir. I. Dünya Savaşı’ndan sonra Henry Ford ve General Motors

firmasından Alfred Sloan dünya otomotiv sanayini yüzlerce yıldır Avrupalı

firmaların öncülüğünde yürüyen emek – sanat ağırlıklı üretim tarzından seri üretim

çağına taşımışlardır. Üretim anlayışındaki bu devrim Amerika Birleşik Devletleri’nin

kısa sürede dünya ekonomisine hakim olmasına büyük katkılar yapmıştır. Henry

Ford, tasarladığı yeni sistemle birim başına maliyetleri düşürürken, kalite ve

verimliliği de arttırmayı başarmıştır. Bu yeni sistem Henry Ford tarafından ‘Seri

Üretim’ olarak adlandırılmıştır.

Seri üretim ile çalışan firmalar; pahalı ve tek amaçlı makinalar kullanarak , yarı

vasıflı ve vasıfsız çalışanlar istihdam ederek, yüksek hacimli üretim ile

standartlaştırılmış mamuller üretmekteydiler. Makina maliyetleri yüksek olduğu ve

belli bir hata payı dikkate alındığı için seri üreticiler, belli bir üretim seviyesini

tutturmak amacıyla yüksek hacimli üretime yönelmekteydi. Ayrıca yeni ürün

tasarımında maliyetler hızla artığından, üretici mamulü mümkün olduğunca standart

düzeyde tutmaktaydı. Sonuç olarak, tüketici düşük maliyetli fakat standart mamuller

53

53

elde ederken, çalışanların çoğu bu üretim metotlarını sıkıcı ve keyif kaçırıcı

bulmaktaydı. [Akgeyik, 1998, s.49]

Seri üretim sistemi üç konuda standartlaştırma getirmekteydi :

İlk olarak mamul standartlaştırılmaktaydı. Üretici üretim teknolojisini

değiştirmeden uzun yıllar varlığını koruyabilmekte, ve ekonomik avantajlar

edinebilmekteydi.

İkinci olarak işgücü standartlaştırılmaktaydı. Bu standartlaştırma; başta

Frederick W. Taylor olmak üzere onunla aynı disipline sahip Henry Gannt,

Harrington Emerson ve Frank Gilbreth gibi öncülerin geliştirdikleri ilkelerle

sağlanmaktaydı. Bu araştırmacılar, çalışma süresi ve görevleri temel

parçalara bölerek, bir işi rutin ancak en etkin şekilde yapabilme metodunu

oluşturmuşlardı.

Üçüncü olarak seri üretim süreçleri de standartlaştırmaktaydı. Bu, hareket

eden imalat hatları ile sağlanmaktaydı. Böylece üretimi hiç durdurmadan

sürdürmek mümkün olabilmekteydi. Hareket eden imalat hatları ilk defa

Henry Ford’un Michigan otomobil fabrikasında 1913 yılında kullanılmıştı.

İmalat alanında tek kelime ile yeni bir çağ açan seri üretim sistemi I. Dünya Savaşı

esnasında ekonomik bir güç olma vasfını özellikle savaş sanayiinde kazanarak, savaş

sonrası dönemde önce ABD’de ve daha sonra da Avrupa’da diğer sektörlere de

yayıldı. 1945 döneminden sonra sanayileşmiş tüm dünyaya yayılan seri üretim

sistemi, bünyesinde taşıdığı bazı ekonomik avantajlar nedeniyle üreticilere önemli

kazanımlar getirmekteydi. Bu avantajlar arasında önemli olanlar şöyle sıralanabilir :

54

54

Üretici firmalar, düşük birim maliyetler ile standartlaşmış yüksek hacimli

üretim elde etmekteydiler.

Üretim akışı bir makinaya ve firma içi organizasyona bağlı olduğundan,

işletme organizasyonu katı olmak ve aynı nitelikli işlemleri tekrarlamak

zorundaydı. Bu da üretim hızını arttırmaktaydı.

Sürekli akan üretim, yüksek hacimli stoklar yaratmaktaydı. Ancak, o

yıllardaki özellikle tüketimi arttırmaya yönelik politikalar bu konuda ilave

bir avantaj sağlamaktaydı.

Seri üretim sistemi, 1950’li ve 1960’lı yıllarda altın çağını yaşayarak imalat

sektörleri dışında hizmet sektörlerine de yayıldı. Standartlaşma prensibi,

McDonald’s gibi hazır yiyecek satıcısı işletmeler yanında bankacılık ve finans

sektörlerinde de uygulandı. Ancak, 1970’li ve 1980’li yıllarda seri üretimin başarısı

yavaşlamaya ve ortaya çıkan alternatifler karşısında gerilemeye başladı. Seri

üretimin 1970’li yıllardan itibaren eski başarısını gösterememiş olması temelde iki

nedene bağlanabilir. İlk olarak, seri üretim sisteminin kendisi beraberinde bazı

problemler ve gelişmeyi engelleyici sınırlamalar getirmekteydi. Bu problem ve

sınırlamalardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz : [Akgeyik, 1998, ss.49-53]

Üretimin standart ve tek tip olması nedeniyle sistem piyasa değişmelerine

sınırlı ölçülerde cevap verebilmekteydi.

İşletme içinde kaynakların tahsisinde fazlalık ve darlıklardan kaçınmak pahalı

bilgi ve denetim sistemleri gerektirmekteydi.

Büyük stok birikimleri ek bir maliyet unsuru getirmekteydi.

55

55

Üretim ve kalite problemleri stoklar içinde gizli kalabilmekte, ayrıca üretim

seviyelerini devam ettirmeye verilen öncelik, sorunların kaynakta çözümüne

engel olmaktaydı.

Kalite denetimi ek bir maliyet unsuru olmakta ve ayrı bir kalite kontrol

departmanı katma değerde ilave bir artış yaratmadan genel giderleri

arttırmaktaydı.

Sistem, koordinasyon ve kontrol için katı bir dikey hiyerarşi

gerektirmekteydi. Bu hiyerarşi, verimlilik ve motivasyonu, yüksek denetimin

yol açtığı problemler nedeniyle olumsuz etkilemekteydi.

Ayrıca, tüm bu nedenlere ek olarak seri üretim, ya da diğer bir deyişle kitle üretimi,

arz ve talebin düzenli olduğu dönemler için uygundu. Seri üretim doğrultusunda

Frederic W. Taylor tarafından geliştirilen ve fonksiyon temelinde bölümlerden

oluşan geleneksel örgüt yapısı da, arz ve talebin düzenli olması şartlarına göre

düzenlenmişti. Ancak, istikrar ve büyüme ortamında başarılı olacak şekilde, kitle

üretimine göre yapılanmış işletmelerin değişim hızını yakalamaya çalışmaları çok

büyük sorunlar ortaya koyuyordu. Bu sorunlar; esnek olamama, tepkisizlik,

müşteriye odaklanamama, sonuçtan çok faaliyetlere önem verme, bürokratik felç,

yenilik eksikliği ve genel giderlerin yüksek olması şeklinde ortaya çıkıyordu.

Yukarıda sayılan tüm faktörler, dinamik ekonomik gelişmeleri büyük ölçüde

sınırlandırmaktaydı. Seri üretim rüyasının sona ermesinin ikinci ve daha önemli

nedeni olarak, Japon’ların seri üretimden belirgin şekilde ayrılan yeni bir üretim

sistem ile dünya piyasalarında rekabet etmeleri gösterilebilir.

56

56

Japon’ların Toyota Üretim Sistemi olarak adlandırdıkları bu yeni imalat modeli,

öncülü olan seri üretim ya da kitle üretim sisteminin temel düşüncelerini yıkarak

kendisini var ediyordu.

1.2.2 Yalın Üretim Düşüncesine Götüren Nedenler

Yalın Üretim Sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1950’lerde, Toyoda ailesinin

bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı mühendis Taiichi Ohno’nun

öncülüğünde, Japon Toyota firmasında atılmıştır. Eiji Toyoda ve Taichi Ohno

1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptıkları gezide edindikleri

bilgiler ışığında, Ford’un yüzyılın başından beri öncülük ettiği ‘kitle üretim’

sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar vermişlerdir ve bu karar

yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına sebep olmuştur.

Taiichi Ohno ve Eiji Toyoda, Amerikan modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt

etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmiştir.

Eiji Toyoda ve Taichi Ohno’nun Ford üretim sistemine ilişkin saptamaları özetle

şöyledir : [Okur, 1997, ss.23-32 ]

Kitle üretiminde her üretim faktörü ya da unsuru olabildiğince çok sayıda kullanılıp,

üretim pek çok gereksizlik ya da israf içermektedir. İsrafın kaynağı; sistemin aşırı bir

iş bölümüne dayanması, gerek makinalar gerekse işçilerin çoğu kez sadece tek bir

ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, yani tek bir

işe / operasyona adanmış olmalarıdır.

57

57

Üretim organizasyonuna bu şekilde yaklaşılması, bir yandan üretim faktörlerinin

gereksiz yere kitlesel boyutta kullanılmalarına yol açmakta, diğer yandan üretime

aşırı bir katılık ve hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğin önüne geçmektedir.

İşçiler birer el gücü olarak algılanıp, beyin güçleri üretimin iyileştirilmesine kanalize

edilmemektedir. İşçiler değişken maliyet olarak görülüp, işlerin kötü gittiği

dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler. Sonuç olarak, üretim faktörlerinin

sağlayabileceği azami potansiyellerden yararlanılmamaktadır.

Üretimde aşırı adanmışlık ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme

-ya da bir üründen diğerine geçebilmek için gerekli ayarlamalar (setup)- çok uzun

süre almakta, dolayısıyla büyük ‘lot’ üretim zorunluluğu doğmaktadır. Büyük lot

üretimin en önemli yan etkisi, özellikle işlenmekte olan ürün (work-in-process)

stokunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır. Yüksek stok, hem önemli bir maliyet

kaynağıdır hem de üretime bir tür rehavet getirmekte, üretimde kalitenin yüzde yüz

sağlanması gereken bir olgu olarak görülmemesine neden olmaktadır.

Kitle üretiminde bir ana sanayi firmasının yan sanayileri ile olan ilişkileri de, Ohno

ve Toyoda ikilisinin fabrika içi üretiminde gözlemledikleri aynı israf ve hiyerarşik

yapıyı yansıtmaktadır. Yan sanayilerin yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde

bile yararlanılmamakta, kendilerinden sadece spesifikasyonlara uygun üretim

yapmaları beklenmektedir. Yan sanayi ile yapılan sözleşmeler kısa vadeyi

kapsamakta ve işlerin iyi gitmediği dönemlerde, sözleşmeler aniden

feshedilmektedir. Sonuç olarak yan sanayi firmaları da işçi kitlesi gibi birer değişken

maliyet olarak algılanmaktadırlar.

58

58

Ayrıca yan sanayi firmalarıyla ilişkiler, fiyatın temel alındığı bir pazarlık sistemine

oturtulmuştur ve yan sanayiler birbirlerine karşı fiyat savaşı vermeye

zorlanmaktadırlar.

Eiji Toyoda ve Taichi Ohno, sistemin bütününü incelemeleri sonucu şu yargıya

varmışlardır : Kitle üretim sistemi esneklikten yoksundur, katı bir hiyerarşiye

dayanmaktadır ve israf içermektedir.

Ancak, tüm bu sayılan unsurlar 1950’li yılların ekonomik ve sosyal durumu göz

önüne alındığında, kitle üretimin beşiği Amerika’da bir sorun yaratmamaktaydı.

Amerika 1950’lerde farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın çok sayııda

satılabileceği, çoğunluğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu

henüz doymamış bir pazardı. Şirketlerde zaman içinde büyük sermayeler birikmişti

ve otomobil piyasasında sadece üç firmanın çekişmesi sebebiyle rekabet görece

düşüktü. Üç dev otomobil üreticisi (Ford, General Motors, Chrysler) tüm satışların

% 95’ine cevap vermekteydi ve 6 model satılan tüm otomobillerin % 80’ini

karşılamaktaydı. Dolayısıyla kitlesellik ve israf şirketlerce bir sorun olarak

algılanmadığı gibi, tersine aşırı iş bölümüne ve her üretim faktörünün bonkörce

kullanılmasına dayalı bu sistemde, üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde

tutulabildiği ve pahalı makinalar uzun vadede tam kapasite kullanılabildiği sürece,

ölçek ekonomilerine ulaşılmaktaydı. Diğer bir deyişle birim maliyetler çok düşük

tutulabilip, karlar azami düzeye çıkabilmekteydi. Ford firmasının 1923 yılında,

Model T otomobilinden 2.1 milyon adet üretmesi yüksek üretim hacimlerinin hangi

boyutlarda olduğuna bir örnek teşkil etmektedir.

[Womack, Jones, Roos, 1990, ss.37-53]

59

59

1950’li yıllarda Amerika bu şekilde bir tablo çizerken, aynı yılların Japonya’sı çok

farklı bir yapı sergilemekteydi. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici

bir gözle yaklaşmalarının en büyük nedeni de Japonya’nın bu kendi koşullarıydı.

Japon pazarı çok daha küçük bir pazardı, kişi başına milli gelir oldukça düşüktü ve

sermeye birikimi yetersizdi. Pazar küçük olmasına karşın tek tip değil farklı tip

araçlara gerek vardı ve otomobil sektöründe rekabet Amerika’ya göre çok daha

yüksekti. 1950’li yıllarda Japonya’da aynı pazar diliminde rekabet eden toplam 12

otomobil üreticisi bulunuyordu. Bu koşullarda Japon üreticileri için, ‘adanmış’ işçi

ve makinalar topluluğu ile kısıtlı tipte araçtan yılda milyonlarca üretmek gündem dışı

kalmaktaydı. Tam tersine, 1950’li yıllarda Japonya’da üreticilerin gündeminde olan;

aynı anda farklı tip araçları her birinden çok düşük sayıda üretip bunlara rağmen -

rekabet ve tüketicilerin gelir düzeyi nedeniyle- düşük maliyet tutturma

zorunluluğuydu. O yıllarda Japon üreticiler, üretim adetlerindeki sınırlılık ve

sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim

faktörünü esnek ve etkin kullanmanın; üretimi maliyeti arttırıcı tüm etkenlerden ve

tüm gereksizliklerden arındırmanın arayışı içindeydiler. Üstelik 1950’lerde getirilen

yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek de yan sanayiler önemli bir pazarlık gücü elde

etmişlerdi ve Amerika’daki uygulamaların tersine istenildiği zaman işten çıkarılacak

veya sözleşmesi feshedilecek birer ‘değişken maliyet’ olarak algılanmaya karşı

çıkmaktaydılar. [Okur, 1997, ss.26-28 ]

60

60

Tüm bu koşullar ve zorunluluklar; Taichi Ohno’nun öncülüğünde, adım adım

ilerleyerek, üretimin her anının ve sürecinin titizlikle incelenmesi ve

geliştirilmesiyle, bugün ‘yalın üretim’ olarak tanımlanan sistemin ortaya çıkması ve

kısa sürede Japonya’ya, daha sonra da tüm dünyaya yayılması sonucunu vermiştir.

Seri üretim sistemindeki ‘az sayıda modelden yüksek hacimlerde üretim’ ve yalın

üretim sistemindeki ‘çok sayıda modelden düşük hacimlerde üretim’ anlayışlarının

dünya üretim tarihindeki yansımaları Şekil 1’de gösterilmiştir.

61

EMEK – SANAT BAĞIMLI ÜRETİM 1900

SERİ ÜRETİM (FORD) 1914

SERİ ÜRETİM (SLOAN) 1920

YALIN ÜRETİM 1970

SATIŞTAKİ ÜRÜN SAYISI

ÜRÜN BAŞINA HACİ

M

Şekil 1 : Otomotiv Endüstrisinde Ürün Çeşitliliği ve Üretim Hacmi Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.128

YALIN ÜRETİM 1990

61

1.3 SERİ ÜRETİME KARŞI YALIN ÜRETİM

Seri üretim –ya da diğer adıyla kitle üretim- sistemi, içinde bulunduğu zamanın

gereksinimlerine cevap veremez bir duruma geldiğinde, karşısında yalın üretim gibi

bir alternatif bulmuştur. Tez-anti tez ilişkisi içinde bulunan bu iki üretim sisteminin

karşılaştırmalı analizi, bu sistemlerin temellerini anlamamızda büyük fayda

getirecektir. Bu bölümde yalın üretimin dünya otomotiv pazarında nasıl boy

gösterdiği incelenecek ve seri üretim ile yalın üretim arasındaki temel farklılıklar

araştırma sonuçlarına bağlı olarak açıklanacaktır.

1.3.1 Seri Üretimin Düşüşü / Yalın Üretimin Yükselişi

Yalın üretim anlayışı ve uygulamaları, temellerinin atıldığı Toyota fabrikalarının

dışına 1970 yılından sonra hızlı bir şekilde taşmaya başlamıştır. 1971 petrol krizi

sonrasında yalın üretim felsefesinin önemi diğer Japon firmaları tarafından anlaşılmış

ve bu yaklaşım ülke genelinde uygulanmaya başlanmıştır. 1980’lerin başından

itibaren de yalın üretim sistemlerinin Amerika ve Avrupa’da uygulanmaya başladığı

görülmektedir.Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre 1987 yılında bu ülkede yalın

üretim yaklaşımı uygulayan işletmelerin oranı %25 iken , bu oranın 1992 ‘de %55

seviyesine yükseldiği belirlenmiştir [Womack, Jones, Roos, 1990, s.75-90]

Seri üretimin ana vatanı kabul edilen Amerika, Amerikan otomobil piyasalarındaki

hakimiyetini özellikle 1955 yılından sonra kaybetmeye başlamıştır.

62

62

Amerikan otomobil şirketlerinin 1955 yılında % 100’e yakın olan Amerikan

pazarlarındaki payları 1989 yılına gelindiğinde % 60 düzeyine gerilemiştir.

Bununla beraber, 1955 yılında % 2 dolaylarında olan Japon şirketlerinin dünya

pazarlarındaki payları ise, 1989 yılında % 30 düzeyine kadar yükselmiştir. Dünya

otomobil pazarlarında Amerikan ve Japon şirketlerinin 1955-1989 yıları arasındaki

paylarını gösteren grafikler Şekil 2 ve Şekil 3’de verilmiştir.

63

Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı

0

20

40

60

80

100

120

YILLAR

PA

YL

AR

(%

)

19551955

1989

Şekil 2 : Amerikan Şirketlerinin Amerikan Otomobil Pazarındaki Payı Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.45

63

1.3.2 Yalın Üretim ile Seri Üretim Karşılaştırması

Yalın üretimin, seri üretim karşısında neden büyük bir başarı kazandığını ve üretim

yöntemlerinde bir devrim olarak kabul edildiğini daha iyi anlamak için seri üretimin

ve yalın üretimin gerçek hayatta karşılaştırmasını yapmak iyi bir bakış açısı

kazandıracaktır. Massachusetts Institute of Technology’nin (MIT) otomobil

endüstrisi üzerine yaptığı çalışmalara dayanan ve yalın üretimi konu alan ‘The

Machine That Changed The World’ adlı kitapta, seri üretim ve yalın üretim

sistemlerinin gerçek uygulamalarından örnekler verilerek bu iki üretim yaklaşımı

karşılaştırmalı olarak değerlendirilmiştir.

64

Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı (1955 - 1989)

0

5

10

15

20

25

30

35

YILLAR

PA

YL

AR

(%

)

1955 1989

Şekil 3 : Dünya Motorlu Araç Üretiminde Japon Payı Kaynak : Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The World, Rawson Associates, New York, s.71

64

Karşılaştırma için; General Motors Framingham ve Toyota Takaoka fabrikaları

belirlenmiştir. Burada Amerikan General Motors şirketine ait Framingham

fabrikasında seri üretim, Japon Toyota firmasına ait olan Takaoka fabrikasında ise

yalın üretim uygulanmaktadır. Araştırmanın ortaya koyduğu sonuçlar şu şekilde

özetlenebilir :

[Womack, Jones, Roos, 1990, s.75-90]

1.3.2.1 Klasik Seri Üretim

General Motors Framingham fabrikası seri üretimin tüm öğelerini bir bütün halinde

bünyesinde toplamaktadır. Araştırmacıların fabrika içini gezerek edindikleri

izlenimler ve gözlem sonuçları şunlardır :

Fabrikadaki montaj hattının yanındaki koridorlarda çok sayıda dolaylı işçi

olarak adlandırılan işçiler bulunmaktaydı. (Dolaylı işçiler bir başka çalışanın

nöbetini devralmaya giden işçiler, bir arızanın sebebinin araştıran makina

tamircileri, temizlikçiler, parça taşıyıcıları olarak tanımlanabilir. Dolaylı

işçilerin hiçbiri üretime gerçek anlamda bir değer eklememektedirler.)

Montaj hattında bulunan her iş istasyonunun yanında (bazı durumlarda

haftalarca yetecek kadar) parça yığınları mevcuttu.

Hattın üzerinde işçiler, iş yoğunluğu bakımından eşit olmayan bir biçimde

dağıtılmıştı. Bazı işçiler iş yükü nedeniyle çok fazla çaba harcarken, bazı

işçilerde boş ve kayıp zamanlar meydana geliyordu.

65

65

Montaj hattının üzerindeki birkaç noktada bazı işçiler, otomobile tam olarak

uymayan parçaları takmaya çalışıyorlardı. Yerine uymayacağı kesinleşen

parçalar ise çöp tenekesine atılıyordu.

Montaj hattın sonunda, içinde çok sayıda arızalı yerleri tamir edilen bitmiş

otomobiller bulunan, geniş bir çalışma alanı vardı. Yapımı tamamlanan tüm

otomobiller sevkıyattan önce zaman alıcı ve yoğun bir tamiratı

gerektiriyordu. Arızaların birçoğu çeşitli parça veya döşemelerin altında saklı

olması nedeniyle, bazı araçlar arızaları tam olarak giderilemeden piyasaya

sürülüyordu.

Boya kabinlerine ve oradan da son montaj hattına yolculuk için sırada

bekleyen büyük bir bitmiş gövde stoku ve General Motors’un parça üretim

tesislerinden sevk edilmiş çok büyük bir parça stoku dikkati çekmekteydi.

İşçilerin çalışmaları cansız ve şevksiz olarak nitelenebilirdi. Burada çalışan

işçiler krizler başladığından beri birkaç kez işten çıkarılmış ve tekrar işe

alınmışlardı.

1.3.2.2 Klasik Yalın Üretim

Japonya’da bulunan Toyota Takaoaka fabrikası yalın üretimin doğuş yerinde

bulunması sebebiyle ideal bir yalın üretim tesisidir. Araştırmacıların fabrika içini

gezerek edindikleri izlenimler ve gözlem sonuçları şunlardır :

General Motors fabrikasında çok fazla sayıda bulunan dolaylı işçilere Toyota

fabrikasında rastlanmamaktaydı, dolayısıyla koridorlarda neredeyse kimse

66

66

yoktu. Bu sebeple pratik olarak görülen her işçi üretilen otomobile bir değer

eklemekteydi.

Toyota fabrikasında koridorların çok dar oluşu dikkat çeken bir diğer

özellikti. Belirli bir üretimim gerçekleştirmek için gerekli tesis alanı hakkında

Toyota’nın felsefesi, General Motors’un fabrikalarında uyguladığı felsefenin

tam tersiydi. Toyota, işçiler arasında yüz yüze iletişimin daha kolay

olabilmesi için mümkün olabilecek en az alanın kullanılmasına

inanmaktaydılar ve fabrika alanında parça stoku için yer yoktu. Bunun tam

tersi olarak General Motors, onarım ihtiyacı olan parçalar üzerinde çalışmak

ve pürüzsüz üretimi sağlamak için gereken büyük miktarda parçayı

depolamak amacı ile fazladan alanın gerekli olduğuna inanmıştı.

Son montaj hattında Toyota’da her işçinin yanında ancak bir saatten daha az

süre için yetecek kadar parça bulunmaktaydı. Parça sorunsuz olarak

ilerlemekteydi ve işler, her işçinin aynı süratte çalışacağı şekilde

dengelenmişti.

Üretimin herhangi bir sürecinde bir işçi bozuk bir parçaya rastladığında onu

dikkatlice etiketliyor ve yenisini almak için kalite kontrol alanına

gönderiyordu.. Daha sonra çalışanlar parçadaki hatayı inceleyerek arızanın

bir daha olmaması için gerekli önlemleri almaktaydılar.

Son montaj hattındaki tüm işçiler, işlemiyle ilgili bir sorun tespit ettiğinde

çalışma istasyonunun üzerindeki kordonu çekerek hattı durdurabiliyorlardı.

General Motors’da emniyet hariç herhangi bir sebep için hattı ancak kıdemli

yöneticiler durdurabilirdi. Buna rağmen General Motors’da hat, makina veya

parça teslimatı sorunları nedeniyle sık sık durmaktaydı. Toyota’da her işçi

hattı durdurabilmesine rağmen hat neredeyse asla durmamaktaydı. Çünkü

67

67

hatalara ve durmalara neden olan sorunlar önceden çözümlenmekte ve aynı

sorun asla ikinci kez ortaya çıkmamaktaydı. Sonuç olarak, arızaları önlemek

için sarfedilen dikkat, hattın durmasını gerektiren nedenlerin çoğunu ortadan

kaldırmaktaydı.

Son montaj hattının sonunda tamir alanı bulunmamaktaydı. Neredeyse tüm

otomobiller hattan doğrudan doğruya otomobilleri alıcılara götüren araçlara

yüklenmekteydiler.

Kaynak atölyesi ile boyahane ve boyahane ile son montaj bölümleri arasında

pratik olarak hiçbir tampon stok bulunmamaktaydı. Ayrıca bu fabrikanın

çeşitli alanlarında hiçbir parça stoku görülmemekteydi. Parçalar birer saat ara

ile yapıldıkları ikmal tesislerinden doğrudan doğruya hatta teslim

edilmekteydiler.

Toyota’da iş hızı ve yükü açıkça daha zorluydu. Ancak işçilerde bir amaca

ulaşma hissi vardı. Sadece ustabaşının gözetimi altında akılları başka yerde

aynı hareketleri yapan işçiler yerine bir ürün meydana getirdiğinin bilincinde

motivasyonu yüksek işçiler gözlenmekteydi. Bunun en önemli nedeni Toyota

işçilerinin garanti edilmiş bir işe sahip olmaları ve Toyota’nın ömür boyu

işçileri olmalarıydı.

1.3.2.3 Yalın Üretimin Başarısı

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkların gerçek hayattaki uygulamalarını

açığa çıkarmak için yapılan araştırmada; yukarıda sayılan gözlemlerden sonra, her iki

tesisin ne kadar üretken ve kusursuz olduğunu belirlemek için bazı performans

kriterleri belirlenmiş ve bu kriterlerin değerleri bulunmuştur.

68

68

Tablo 1’de bu araştırmadan elde edilen değerler gösterilmiştir. Burada araç başına

ayarlanmış montaj süresi, araç başına montaj süresi değerinden -faaliyetlerin aynı

hacimde olmasının sağlanmasıyla- elde edilmiştir.

GENERAL MOTORS / TOYOTA (1989)

Karşılaştırma Parametresi GM TOYOTA

Araç Başına Brüt Montaj Süresi (saat) 40.7 18

Araç Başına Ayarlanmış Montaj Süresi (saat) 31 16

Her 100 Otomobildeki Montaj Hataları 130 45

Araç Başına Montaj Alanı (feet2 / yıllık üretim) 8.1l 4.8p

Ortalama Parça Stokları 2 hafta 2 saat

Araştırmanın sonuçlarına bakıldığında iki üretim sisteminin arasındaki fark açıkça

görülmektedir. Toyota fabrikası standart otomobil üzerinde aynı standart faaliyetleri

yerine getirmekte, General Motors fabrikasından yaklaşık iki kat daha üretken ve üç

kat daha kusursuz, imalat sahası açısından % 40 daha verimlidir. Ayrıca Toyota

fabrikasındaki parça stokları, General Motors fabrikasının stoklarının çok küçük bir

bölümü kadardır.

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkları daha geniş bir biçimde ortaya

koyan diğer bir araştırmada ise, tüm dünyadaki yüksek hacimde otomobil üretimi

yapan firmalar bölgelerine göre karşılaştırılmışlardır. Bu araştırmada Amerika,

Avrupa ve Japonya’da bulunan otomobil firmalarının ortalama performans değerleri

kullanılmıştır. Araştırmanın sonuçları Tablo 2’de özetlenmiştir.

69

Tablo 1 : Yalın Üretim ile Seri Üretim Arasında Bir Puantaj

Kaynak : (1986) : UMAP Dünya Montaj Fabrikaları Araştırması

69

Tablodan anlaşılacağı gibi, yalın üretim anlayışını benimseyen Japon firmaları;

üretkenlik, kalite, parça stoku, üretim alanı, ekip çalışması, çalışan eğitimi ve öneri

sayısı gibi kriterler göz önüne alındığında seri üretim yaklaşımını benimseyen

Amerika ve Avrupalı rakiplerinden üstün durumda bulunmaktadırlar.

MONTAJ TESİSİ KARAKTERİSTİKLERİ ÖZETİ (1989)

Karşılaştırma Kriteri Japonya Amerika Avrupa

Performans      

Üretkenlik (saat / araç) 16,8 25,1 36,2

Kalite (Montaj hataları / 1000 araç) 60 82,3 97

Yerleşim      

Alan (ft2 / araç / yıl) 5,7 7,8 7,8

Parça Stoku (gün) 0,2 2,9 2

İşgücü      

Ekip Halindeki İşgücü Yüzdesi (%) 69,3 17,3 0,6

İş Rotasyonu ( 0= hiç, 4=sık) 3 0,9 1,9

Çalışan Başına Öneri Sayısı 61,9 0,4 0,4

İş Sınıfı Sayısı 11,9 67,1 14,8

Yeni İşiçilerin Eğitimi (saat) 380,3 46,4 173,3

İşe Devamsızlık (gün) 5 11,7 12,1

70

Tablo 2 : Dünya Otomobil Üreticilerinin Karşılaştırılması

Kaynak : (1989) : UMAP Dünya Montaj Fabrikaları Araştırması

70

Yalın üretim sisteminin seri üretim sistemi karşısında elde ettiği bu tartışılmaz

üstünlük, bir çok farklı nedenle açıklanabilir. Ancak bu iki üretim sisteminin

performans konusunda birbirlerinden bu derece ayrılmaları, ana bir nedene

bağlanmaktadır. Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en belirgin farklılık onların

asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler,

‘yeterince iyi’ düzeyine ulaşmak onlar için yeterlidir. Bu da kabul edilebilir sayıda

bozuk mal, azami kabul edilebilir seviyede stoklar, çeşidi az sayıda ve standartize

edilmiş ürünler anlamına gelmektedir. Seri üretim anlayışına göre daha iyisini

yapmak, çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır.

Diğer taraftan yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır. Devamlı

düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği bu

hedeflerden en önemlileridir. Amaçlardaki bu farklılık seri üretimin, yalın üretim

karşısında geri kalmasına, gelişmek isteyen tüm firmaların yavaş yavaş seri üretimi

terk edip yalın üretime geçmesine neden olmuştur.

[Womack, Jones, Roos, 1990, s.14]

71

71

İKİNCİ BÖLÜM

YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI

2.1 YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI

Yalın üretim sistemi; ürünlerin ve parçaların ihtiyaç duyulduğu anda üretilmesi veya

temin edilmesi anlamına gelen tam zamanında üretim, üretimin bütün süreçlerindeki

stokların sıfır düzeyine indirilmesi ve üretim faaliyetlerindeki bütün israfların yok

edilmesi gibi ana unsurlar üzerine kurulu bir sistemdir. Yalın üretim, tüm bu ana

unsurlar çerçevesinde; üretim maliyetlerini azaltmayı ve ürün kalitesini yükseltmeyi

hedeflemektedir. Yalın üretim tekniklerini daha iyi anlamak ve işlevlerini daha iyi

açıklamak için, bu bölümde yalın üretim sisteminin ana unsurları olan tam

zamanında üretim, stoksuz üretim ve üretim faaliyetlerinde israfların yok edilmesi

kavramları incelenecektir.

2.1.1 TAM ZAMANINDA ÜRETİM

Tam zamanında üretim; müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en az miktarda

malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç duyulan zamanda, ihtiyaç

duyulan miktar kadar üretmek tekniğidir.  Tam zamanında üretim; akış şeklinde

üretim yapılmasının sağlanması, takt zamanı uygulamasının yerleştirilmesi, üretim

temposunun talep hızına eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi

prensipler üzerine kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıklara kesinlikle izin

vermeyen bir sistem yaratır, üretimde israfı ve ona neden olan etmenleri en aza

indirir, tüm üretim süreçlerinde akış süresini azaltır.

72

72

Tam zamanında üretim kavramını dünya üretim sistemleri literatürüne kazandıran

Taiichi Ohno, bu sistemin ilk tohumlarını Amerikan süpermarket sisteminden

etkilenerek atmıştır. Ohno’nun, Amerika’ya yaptığı bir gezi sırasında, bir

süpermarketi gezerken edindiği izlenimler şunlardır : Bir süpermarkette ara aşamalar

yoktur ve müşteriler doğrudan çok sayıda farklı ürünle karşı karşıya gelmektedirler.

Bu arada bozuk ya da kalitesiz ürünler ile aranan bir malın bulunmaması ya da

değiştirme ve iade gibi sorunlar doğrudan müşterilere yansımaktadır. Genellikle

boşalan raflar bir mal için sipariş verme noktasını beklerken, büyük hacimli ürünler

için stok alanları ayrılmıştır. Süpermarket ortamındaki bu ve bunlara benzer bazı ilke

ve uygulamaları başlangıç noktası olarak alan Taiichi Ohno, tam zamanında üretim

felsefesini bu ilkelere dayanarak geliştirmiştir. Tam zamanında üretim kavramının

şematik gösterimi ve kitle üretim sisteminden farkı Şekil 4’de verilmiştir.

Tam zamanında üretim sisteminin gerçek anlamıyla uygulanabilmesi için aşağıda

belirtilen sistemlerin devreye girmesi sağlanmalıdır : [Güneş, 1999, s.11 ]

1- Tam zamanında üretimi gerçekleştirebilmek için kanban sistemi

2- Talep dalgalanmalarına uyum sağlayabilmek için üretim dengeleme yöntemleri

3- İmalat ön sürelerini azaltmak için tezgah hazırlık zamanlarını azaltma yöntemi

4- Hat dengesinin sağlanmasıiçin operasyonların standardizasyonu

5- Esnek işgücü kavramı için yerleşim planlaması ve çok fonksiyonlu işçiler

6- Sürekli gelişmeyi sağlamak üzere sorun çözme grupları ve öneri sistemleri

7- Otonomasyon kavramını gerçekleştirebilmek üzere görsel kontrol sistemleri

73

73

8- İşletme genelinde kalite kontrol yaklaşımını uygulayabilmek için işlevsel yönetim

modeli.

Yalın üretim, yukarıda sayılan tüm koşullara ait çözümleri ve uygulamaları içeren

teknikleri bünyesinde bulundurur. Burada üzerinde önemle durulacak nokta, bütün

bu tekniklerin ayrı ayrı düşünülmemesi, ancak hepsinin bir arada doğru uygulanması

sayesinde tam zamanında üretimin gerçekleştirilebilmesidir.

74

Şekil 4 : Tam Zamanında Üretim Felsefesi Kaynak : Harrison, A., (1992) : Just In Time Manıfacturing in Perspective, Prentice Hall Inc. (UK), s.21

ÜRETİM

PAZAR

ÜRETİM PAZAR

BİTM

İŞ

ÜRÜ

N

YALIN ÜRETİM SİSTEMİ

SİPARİŞ TALEP

ARZSTOK

TALEP

ARZ

KİTLE ÜRETİM SİSTEMİ

74

2.1.2 STOKSUZ ÜRETİM

Üretim alanında ürün veya parça stoklarının sıfır düzeyinde gerçekleştirilmesi, yalın

üretimin en önemli unsurlarındandır. Hatta bazı araştırmacılar, yalın üretim veya

Toyota üretim sistemi yerine ‘stoksuz üretim’ ifadesini kullanırlar. Japon araştırmacı

Shigeo Shingo’nun sözleriyle, ‘stok üretimdeki tüm kötülüklerin kaynağıdır’

[ Shingo, 1988, s.44 ].

Yalın üretim tekniklerini uygulayan bir fabrikanın amaçlarını ve işleyişini şu şekilde

özetleyebiliriz :

Başta insan olmak üzere tüm kaynakları en verimli şekilde kullanıp, gereksiz

tüm operasyonların, gereksiz yere maliyetleri yükselten ama katma değer

etkisi olmayan tüm faktörlerin adım adım eliminasyonuna dayanır.

Kalitede ‘hata payı’ anlayışı yoktur; sıfır hata hedeflenir.

Kaliteyi yükseltici, maliyetleri düşürücü, israfları ortadan kaldırıcı çabaların

sürekliliği esas alınır.

Tüm çalışanlar ve yan sanayilerin bir takım çalışması anlayışı içinde, bu

çabalara entegre edilmeleri sağlanır.

Üretimin, müşteri talebinin esnekliğine birebir uyacak, talebe anında yanıt

verecek şekilde ayarlanması ilkesi öncelik taşır.

Toyota dahil pek çok firmaya yalın üretim sisteminin özgün teknikleri konusunda

danışmanlık yapmış ve yalın üretim konusunda kitaplar yayınlamış olan Japon

uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimde tüm bu hedefleri kucaklayan,

gerçekleşmelerini sağlayan; sistemin sürekli bir iyileştirme (kaizen) anlayışı

75

75

etrafında gelişip ilerlemesini teşvik eden ve yalın üretimi alternatiflerinden ayıran

kilit özellik, bu sistemin stoksuz üretim ilkesi üzerine kurulmuş olmasıdır.

[ Shingo, 1988 ].

Her şeyi gerektiği anda, gerektiği kadar, kısaca ‘tam zamanında’ üretmek olan

stoksuz üretim uygulaması, yalın üretimde hem ana sanayi hem de yan sanayi

üretimlerini kapsar. Buna göre hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerinde

üretimin tüm aşamalarında (son ürün, son üründe kullanılan bitmiş parçalar, üretim

sürecinde işlenmekte olan parçalar, üretimde kullanılan ham maddeler) tümüyle

stoksuz ya da minimal düzeyde stokla çalışılmalıdır. Yalın üretim anlayışındaki

stoksuz üretim hedefinin hangi boyutlarda uygulanabileceğine çarpıcı bir örnek

Toyota firmasından verilebilir. 1986’da Japon Toyota firmasının Takaoka

fabrikasında temel sistem parçalarında ortalama stok sadece 2 saatlikti. Bu örnek

bize stoksuz üretimin, eğer yalın üretimin tüm teknikleri bir arada uygulanabilirse

mümkün olabileceğini göstermektedir. [Womack, Jones, Roos, 1990, s.83]

Stoksuz üretimde ulaşılan noktaya bir başka örnke de bir araştırmadan verilebilir.

1987 ve 1989 yılları arasında Amerika, Avrupa ve Japonya’yı kapsayan ve her bir

ülkede otomobil üretici firmalara çalışan 18 yan sanayi firmasının incelendiği bir

araştırmanın sonuçlarına göre; işlenmekte olan ürün stoku (WIP) Amerikan ve

Avrupa yan sanayilerinde ortalama 6 gün iken, Japon firmalarında sdece 0.85

gündür. Bitmiş ürün stoku ise, Amerikan şirketlerinde ortalama 2.4 gün, Avrupa yan

sanayilerinde 10 gün iken, Japon firmalarında sadece 0.67 gündür.

[Nishiguchi, 1989, s.337]

76

76

Yalın üretim anlayışına göre neden stoksuz çalışılması gerektiğini ve stok tutmanın

getirdiği zararları şu şekilde açıklayabiliriz :

Stok, zamanından önce ve gerekenden fazla üretmek anlamına gelmektedir.

Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgücü, ekipman,

mekan ve enerji kullanılması anlamına gelir. Bir başka deyişle firmanın

stokları ne kadar fazlaysa, firmanın işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri

de o kadar – ve gereksiz yere- yüksek olacaktır.

Stok, üretim sürecinin tümü içinde bir beklemeyi ifade eder. İşlenmekte olan

parçaların (WIP), fabrika içi atölyelerden ya da yan sanayiden gelmiş bitmiş

parçaların ve son ürünün stoklanması demek, bütün bu parça veya ürünlerin

bir yerde hiçbir işlem görmeden beklemeleri anlamına gelmektedir. Oysa,

üretimin hangi aşamasında olursa olsun, bekleme ürüne hiçbir değer

katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri arttırıcı, üretim sürelerini

uzatıcı bir faktördür, dolayısıyla bir israftır. Zaten yalın üretimin en önemli

çıkış noktalarından biri üretimin bu boyutuyla ilgilidir. Hedef, üretimi başta

bekleme olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve etkenlerden

arındırmak, sadece katma değer katkısı bulunan operasyonları koruyup

geliştirmektir.

Stokun en büyük zararlarından biri de, sermaye dönüşüm hızını ve

dolayısıyla karlılığı düşürmesidir. Bir firma gerçekleştirdiği bir yatırımı ne

kadar kısa sürede geri alabilirse, karlılığı o kadar yükselir, çünkü yatırımı

üretken bir şekilde kullanmış demektir. Bir başka deyişle bir yatırım, bir mali

dönem içinde ne kadar sık gelir olarak geri dönmüşse, karlılık o kadar yüksek

olacaktır. Stok da bir yatırım türüdür, fakat bu yatırım stok süresi boyunca

77

77

geri gelmeyen ölü bir yatırımdır. Dolayısıyla stok, yalın üretime göre sadece

kaçınılması gereken bir maliyet öğesi olarak algılanır.

Stokun bir başka olumsuz yan etkisi de fırsat maliyetleri ile ilgilidir. Bir firma

stoka yatırdığı nakit parayı, örneğin bankaya ya da üretken bir başka girişime

yatırmış olsa, kendisine faiz ya da kar şeklinde bir getiri sağlayabilecektir.

Aynı nakit paranın stoka yatırılmasıyla, bu tür fırsatlardan yoksun

kalınmaktadır.

Stok; son ürün, bitmiş parçalar ve işlenmekte olan parçalarda hata / ıskarta

oranını ve olasılığını da arttırır. Stok, belli bir hata marjını veri kabul eden,

benimseyen bir olgudur. Geleneksel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmanın

gerekçelerinden biri olarak, herhangi bir aşamada bir hata keşfedildiğinde,

stoktaki hatasız parça veya ürünle hemen takviye edebilme avantajı da

gösterilmektedir. Dolayısıyla stok, hatasız üretimi kısıtlayıcı, hatasız üretime

ulaşma çabalarını sınırlayıcı, üretime gevşeklik getiren bir mekanizmadır.

Stok, müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri talebine anında

yanıt verme olanağını da önler, çünkü talep ne olursa olsun, stoktaki ürünün

kullanılmasını, satılmasını, daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini

gerekli kılar. Oysa pazarın bir ‘satıcı pazarı’ olmaktan çıkıp bir ‘alıcı

pazarı’na dönüştüğü yoğun rekabet koşullarında, stokla çalışmak – ne kadar

iyi planlama yapılırsa yapılsın- firmanın üzerine risk alması anlamına

gelmektedir.

Stok, müşteri talebine yanıt verme hızını da düşürür. Bu durumda, talebi çok

daha yakın zamanda karşılayabilen stoksuz çalışan firmalar müşterilere daha

cazip gelecektir. Çünkü müşteriler diğer her koşul aynı olsa da (fiyat, kalite..)

siparişini kendisine en yakın zamanda ulaştırabilen firmayı tercih edecektir.

78

78

Şirketlerin stoklu çalışmalarının özellikle enflasyonist ortamlarda

ekonomilerdeki dalgalanmayı kamçılayıcı bir özelliği de vardır. Bu tür

ortamlarda stok seviyelerinin artmasının bir nedeni de, firmaların ileride

fiyatların artacağı şeklindeki spekülatif beklentilerdir. Oysa arz-talep yasasına

göre, ürünler stokta tutulup pazara sunulmadığında fiyatlar giderek artmakta

ve bir noktada fiyat artışı talebi frenleyip düşürmektedir. Bu durumda

firmalar üretimi durdurup stoklarını eritmeye çalışırlar. Stoksuz çalışma

ekonomilerdeki bu dalgalanmayı da dizginleyici, istikrarı teşvik edici bir

özellik taşır.

Sonuç olarak, geleneksel kitle üretim sisteminde stok bir yandan üretim

aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir

gerçeklik olarak algılanırken, yalın üretim 1950’lerden itibaren geleneksel üretimi

ters yüz edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve içinde barındırdığı teknikler

yoluyla stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.

2.1.3 İSRAFLAR (3M KAVRAMI)

Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir

yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, işlem akış süresini

azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın

üretim anlayışında üretim süreçlerinde iki tür faaliyet vardır. Bunlardan birincisi,

müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme ile bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren

ve katma değer yaratan faaliyetlerdir. İkincisi ise, zaman ve kaynak kullanan, ancak

ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer

79

79

yaratmayan faaliyetlerdir. Yalın üretim anlayışına göre bu iki faaliyet türü

birbirinden kesin olarak ayrılmalı ve ürüne değer katmayarak gereksiz maliyet

yaratan faaliyetler yok edilmelidir.

Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M terimiyle tanımlanır. 3M terimi

Japonca’da M harfi ile başlayan üç kelimenin baş harflerinden meydana gelmiştir.

Bu kelimeler muda, muri ve mura olarak sıralanabilir. Bu kelimelerin ifade ettikleri

anlamlar şöyledir :

Muda : Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan

işlemlerdir. Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme

mudası, gereksiz işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır.

Muri : Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunana ekipman ve insanların

normal kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır.

Mura : Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya

zorlaştıran her türlü düzensizliklerdir.

Ohno bir üretim sisteminde bulunabilecek 7 tür israf olduğunu saptamıştır :

[Ohno, 1988, s.76 ]

8. Üretim fazlası

9. İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri (ölü zamanlar)

10. Gereksiz malzeme taşımaları ve bakım faaliyetleri

11. Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri

12. Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları

13. Gereksiz işçi hareketleri

14. Hatalı parça üretilmesi ve hurdalar

80

80

Üretim süreçlerinde bulunan bu israfların neden olan etmenler; yetersiz çalışma

metotları, uzun hazırlık zamanları, çalışanların bilgi veya eğitim eksikliği, yetersiz

makina - teçhizat bakımı ve üretim istasyonları arasında bulunan uzun mesafeler

olarak sıralanabilir.

Yalın üretimin felsefesi; muda, muri ve muranın üçünü birden devamlı ve ısrarlı

olarak azaltmaya dayanır. Böylece daha verimli bir üretime ulaşılacaktır.

Gerçekleştirilen toplam iş hacmine katma değer sağlayan operasyonların oranı ne

kadar fazlaysa, üretimin verimlilik düzeyi de o kadar yüksek olur.

Üretim sisteminde bulunan israfların saptanması ve yok edilmesi çalışmalarının son

noktası, 6 Sıfır olarak adlandırılan hedefe ulaşmaktır. Bu hedef; sıfır stok, sıfır hata,

sıfır çelişki, sıfır ölü zaman, müşteri için sıfır bekleme süresi, sıfır kağıt (sıfır

gereksiz iletişim) olarak tanımlanabilir. Yalın üretimin bünyesinde bulunan tüm

teknikler dolaylı ya da dolaysız olarak bu nihai hedefe ulaşmak amacıyla

geliştirilmişlerdir.

81

81

35

35

2.2 YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ

Yalın üretim sistemi; tam zamanında stoksuz üretim ve üretim süreçlerinde israfların

yok edilmesi hedeflerine ulaşmak için bünyesinde bir çok etkili teknik

bulundurmaktadır. Bu bölümde yalın üretim sisteminin içerdiği teknikler ayrıntılı

olarak incelenecektir. Şekil 5’de yalın üretim tekniklerinin aralarındaki ilişkiler

gösterilmiş ve yalın üretime giden yol tanımlanmıştır.

2.2.1 KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ

Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan, parçaları veya ürünleri gerektiği an ve

miktarda üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği

miktar ve çeşitlilikte üretmek anlamına gelmeyip, aynı ilke bir fabrikanın kendi iç

üretim akışı için de geçerli olmaktadır. Tam zamanında üretim anlayışında amaç, tüm

üretim aşamalarının gereksiz üretim yapmalarını önlemektir. Gereksiz üretimi

önlemek için; her bir üretim istasyonunun, sadece kendisinden bir sonraki istasyonun

hemen işleme geçirebileceği miktarda parçayı tam zamanında üretmesi ilkesi

benimsenmiştir. Üretimi tam zamanında gerçekleştirebilmenin ön koşulu ise, tüm

süreçlere ne zaman ve ne miktarlarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir

bilgi sisteminin kurulmasıdır.

Yalın üretim sisteminde tam zamanında üretim faaliyetlerinin programlanmasında

kullanılan araç kanbandır. Kanban kelimesi Japonca’da kart anlamına gelmektedir.

Tam zamanında üretim felsefesinin bir parçası olarak geliştirilmiş olan kanban

36

36

sistemi ve onun türevleri, belli bir üretim alanı içinde yer alan tüm süreçlerde ve

ayrıca işletmeler arasında gerekli ürünün, gerekli miktarda ve gereken zamanda

üretilmesini sağlayan bir bilgi, denetim ve iletişim sistemidir. Yalın üretim sistemini

destekleyen bir alt sistem olan kanban sistemi bir malzeme planlama ve kontrol

sistemidir Bu sistemde, her hangi bir aşamada üretilecek veya işleme geçecek her

parçaya bir kanban kartı atanmıştır. Sistemde belli bir işlem için gerekli parçalar tür

ve miktar olarak kanbanlara yazılmakta, bunlar da üretim sürecinde parçaların

temininde ve üretiminde kullanılmaktadırlar. Kanbanların sipariş emirleri ve

malzeme istek fişleri yerine geçmesi nedeniyle, planlama ve denetim için ek kırtasiye

bazlı işlere gerek kalmamaktadır. Kanban sistemi ile bölümler arası ilişki sağlanarak,

planlama ve kontrolde kullanılan emir – rapor akışı ortadan kalkmıştır. Ayrıca bu

sistem ile malzeme akışı sırasında işlem aralarında bekleme süreleri azalmıştır.

Kanban sisteminin işleyişi, sürekli hareket eden kartların iş istasyonları arasında

iletişimin sağlanması üzerine kuruludur. [Güneş, 1999, s. 30-31]

Kanban sistemi klasik ‘itme’ esasına göre değil, ‘çekme’ esasına göre çalışır.

Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte, sondan

başa doğru hareket ederek, üretim aşamalarını birbirlerine bağlarlar. Üretim

aşamalarının bu şekilde birbirine bağlanması sonucunda ise sadece gereken parçalar,

gerekli olan miktarda ve gerektiği zaman üretilmekte ve aşamalar arasında ara

stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Bu zincirin işletme dışında yan sanayi şirketlerine

kadar uzatılması durumunda ise hammadde stokları da kaldırılmış olacaktır.

37

37

Konvansiyonel kitle üretim sisteminde üretim akışı sürecin en sonundan başlayıp en

başına doğru ilerler. Başka bir ifadeyle, bir önceki istasyon bir istasyona işleyeceği

parçaları iter. Yani bir sonraki istasyon, her zaman bir önceki istasyondaki üretimden

veya işlemden sonra kendi faaliyetine başlayabilir. Yalın üretim sisteminde ise,

hiçbir istasyonun gereğinden fazla üretim yapmaması için, bir önceki aşamanın hangi

parçayı ne kadar miktarda işleyeceğine bir sonraki aşamanın karar vermesi

uygulaması geçerlidir. Yalın üretime bu açıdan bakıldığında, üretim akışını tümüyle

bir ‘çekme sistemi’ olarak tanımlamak mümkündür. Sistem tümüyle bir sonraki

üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki üretim aşamasına giderek, kendi üretim

istasyonu için o an gerekecek olan parçaları türüne ve sayısına göre çekmesine

dayanır. Bir sonraki aşamanın kendi ihtiyacı olduğu parçaları çekmesi, bir önceki

istasyon için yeni bir üretim gerçekleştirme sinyalidir. Yeni üretimin ne miktarda ve

hangi çeşitlerde olacağı da bu çekme sistemi sayesinde bir önceki istasyona

iletilmektedir. [Okur, 1997, s.39 ]

Bu sistem sayesinde, hiçbir üretim aşaması daha önce belirlenmiş miktarda parçanın

bir sonraki istasyon tarafında alınmasından önce yeni parça üretimine geçemez.

Ayrıca üretim hiçbir zaman istenilenden fazla sayıda ya da farklı özellikte olamaz.

Tam zamanında üretimi gerçekleştirmek için kullanılan kanbanların üzerinde;

parçanın numarası, parçanın ismi, parçanın stok adresi, parçanın hangi palaetlerle ve

kaçlık partiler halinde taşındığı, parçanın üretim bölgesine gelirken izleyeceği yol

(rota), parça çevrim kodu gibi bilgiler yer almaktadır. Şekil 6’de bir kanban örneği

görülmektedir.

38

38

39

39

Genel olarak üretim faaliyetlerinde iki tür kanban kullanımaktadır. Bunlardan ilki

olan çekme kanbanı, montaj hattından başlayarak farklı atölyeler arasında ve fabrika

ile yan sanayi tesisleri arasında ürün / parça çekilmesi amacıyla kullanılır. İkinci

kanban türü olan üretim kanbanı ise her bir atölyenin ya da yan sanayi firmasının

kendi içinde üretimin gerçekleşmesi sırasında, üretilme geçilmesi için sinyal

verilmesi amacıyla kullanılır.

Kanban sisteminin kullanılmasıyla üretim süreçleri arasındaki bilgi iletişiminin nasıl

gerçekleştirildiği Şekil 7’de görülmektedir. Şekildeki numaralı süreçlerin

açıklanması şu şekildedir : [Okur, 1997, ss.40-44 ]

10. Son montaj hattında, talaşlı imalat atölyesinde işlenip otomobile monte

edilmek için getirilen parçaların olduğunu varsayalım. Bu parçaların içinde

bulunduğu paletlerin her birinin üzerinde, parçanın ne olduğunu (türünü),

hangi ürün modeline ait olduğunu, palet kapasitesini ve paletlerin hangi

atölyeden geldiğini belirten bir çekme kanban kartı bulunmaktadır. Parçalar

içinde bulundukları paletlerden alınıp otomobillere monte edildikçe ve her bir

palet boşaldıkça, üzerleindeki öekme kanbanları çıkarılıp bir çekme kanban

kutusuna yerleştirilir.

11. Çekme kanbanlarının toplandığı kutudaki çekme kanbanaları önceden

belirlenmiş bir sayıya ulaşınca ya da önceden belirlenmiş zaman aralıklarının

sonunda, montaj hattındaki bir işçi boşalmış paletlerle birikmiş çekme

kanbanlarını alıp bir forklift yardımıyla talaşlı imalat atölyesine gider.

12. Talaşlı imalat atölyesine gelen işçi ilk iş olarak getirdiği boş paletleri belirli

bir bölgeye bırakır. Daha sonra atölyede belirli bir alanda hazır olarak

40

40

beklemekte olan işlenmiş parça paletlerine yönelir. Burada elindeki kanban

sayısı kadar paleti alır ve forklift aracına yerleştirir.

13. İşçinin talaşlı imalat atölyesinden aldığı her parça paletinin üzerinde parçanın

ne olduğunu, hangi otomobil modeline ait olduğunu hangi işlem sürecinden

geçtiğini ve palet kapasitesini belirten bir üretim kanbanı bulunmaktadır. İşçi

paletleri forklifte yerleştirirken her paletin üzerindeki üretim kanbanlarını

çıkarır ve her birinin yerin beraberinde getirdiği ve o üretim kanbanına

karşılık gelen bir çekme kanbanı yerleştirir. İşçi, elindeki çekme

kanbanlarının tümü bitene kadar bu işlemi sürdürür.

14. Talaşlı imalat atölyesinde son iş olarak işçi, paletlerden çıkardığı üretim

kanbanlarını talaşlı imalat atölyesinde bulunan bir üretim kanbanı kutusuna

yerleştirir. Sonuç olarak işçinin montaj hattına götürmek için çektiği parça

paleti kadar üretim kanbanı bu kutuya konulmuş olmaktadır.

15. İşçi talaşlı imalat atölyesinden aldığı dolu parça paletlerini alarak tekrar

montaj hattına döner. Montaj hattına gelen işçi dolu paletleri otomobillere

takılmaları için montaj hattındaki ilgili yerlerine bırakır. Bu aşamadan sonra

montaj hattı için adım 1’deki devir yeniden başlamış olur.

16. Talaşlı imalat atölyesindeki üretim kanbanı kutularındaki üretim kanbanları

belli bir sayıya ulaşınca ya da önceden belirlenmiş bir zamanda, bu

atölyedeki bir işçi üretim kanbanlarını alır. Bu andan sonra talaşlı imalat

atölyesinde birikmiş üretim kanbanları kadar ve bu kanbanların kutudaki

sıralamasına da aynen uyularak tekrar üretime geçilir.

17. Talaşlı imalat atölyesinde işlenen parçalar birer birer üretim kanbanlarıyla

birlikte boş paletlere yerleştirilir. Bir süre sonra montaj hattından boş paletleri

41

41

ve çekme kanbanlarını getiren işçi tekrar gelecek ve 3. adımdan sonraki

döngü yeniden başlayacaktır.

18. Kanban kartlarıyla ihtiyaç duyulan kadar parça çekme sistemi talaşlı imalat

atölyesi ile bu atölyeye parça veya hammadde temin eden diğer atölyeler

arasında da aynı şekilde gerçekleşecektir. Hatta talaşlı imalat atölyesinin

üretim için ihtiyaç duyacağı hammadde yan sanayi firmasından temin

ediliyorsa talaşlı imalat atölyesi ilke yan sanayi tesisi arasında da yukarıdaki

işlemler izlenir.

( Şekil 7’deki kanban tiplerinin gösterimi aşağıdaki şekildedir)

ÇEKME KANBAN KARTI

ÜRETİM KANBAN KARTI

YAN SANAYİ KANBAN KARTI

PALET

PARÇA

42

42

43

43

Kanbanların yalın üretim sisteminin amacına hizmet edebilmeleri için aşağıdaki

kurala göre kullanılmaları gerekmektedir.

[Monden, 1981, ss.31-36 ]

Kural 1 : Bir süreç bir önceki süreçten gerekli parçaları, gerekli miktarda ve

zamanda çekmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için aşağıdaki kuralların da

uygulanması gereklidir.

Kanban olmadan herhangi bir parçanın çekilmesine izin verilmemelidir.

Kanbanların sayısından fazla miktarda parça çekilmesine izin verilmemelidir.

Fiziksel ürüne daima bir kanban yapıştırılmış olmalıdır.

Kural 2 : Belli bir süreç, kendisinden sonraki süreç tarafından çekilen parça

miktarına eşit miktarda parça üretmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için

kanbanların sayısından daha fazla üretim yapılmasına izin verilmemeli ve önceki

süreçte farklı parçaların üretimi söz konusuysa, bunların üretimi kanbanların geliş

sırasına uygun olarak yapılmalıdır.

Kural 3 : Hiçbir zaman hatalı parçalar bir sonraki sürece aktarılmamalıdır. Bu

kuralın uygulanmaması halinde kanban sistemi işlerliğini kaybedecektir. ‘Hatalı’

kavramı, Toyota sisteminde hatalı üretim operasyonlarını da içerecek şekilde

genişletilmiştir. Hatalı operasyon; standardizasyona tam olarak ulaşılamamış ve bir

takım yetersizliklerin söz konusu olduğu işlem olarak tanımlanmıştır. Hatalı

operasyonlar aynı zamanda hatalı parça üretimine de neden olacağından, üretim

operasyonlarının standardizasyonu kanban sisteminin önemli bir koşullarından biri

olmaktadır.

Kural 4 : Kanbanların sayısı mümkün olduğunca az tutulmalıdır. Toplam kanban

sayısı, sistem içindeki süreç içi envanter düzeyini belirlediği için, yalın üretim

44

44

sisteminde hedef bu sayıyı mümkün olan en alt düzeyde tutabilmektir. Eğer yığın

büyüklüğü azaltılıp, çevrim süresi kısaltılabilirse kanban sayısı da azalacaktır.

Kanban sisteminde üretim hatlarının, talepte olabilecek % 10 – 12 dolayındaki

dalgalanmaları, toplam kanban sayısını değiştirmeden karşılayabilecek esneklikte

yapılanmaları gerekmektedir. Esneklik ise süreçte iyileştirmeler yapılarak

sağlanacaktır. Bu tür bir esnekliğin sağlanamadığı ortamlarda ise toplam kanban

sayısını ya da güvenlik stoku düzeyini arttırarak talep artışlarına uyum sağlamak

mümkündür.

Kural 5 : Kanban sistemi talepteki küçük dalgalanmalara uyarlanacak şekilde

kullanılmalıdır. Kanban sisteminin, talep dalgalanmaları karşısında üretim hızını

ayarlama özelliği son derece önemlidir. Kanban dışı üretim kontrol tekniği kullanan

sistemlerde, üretim çizelgelerinin merkezi olarak belirlenmesi nedeniyle, ani talep

değişmeleri karşısında tüm üretim birimlerine ayrı ayrı gönderilen çizelgelerin

değiştirilebilmesi için en az yedi en fazla on günlük bir süre gerecektir.

Kural 6 : İş emri kanbanı olmaksızın üretime geçilmemelidir. İki işlem arasında

parçaların hareketi yalnızca kanbanla sağlanmalıdır. Önceki işlem kanban istemi

olmadan parçaları hareket ettiremez. Bu ilke hat işçileri açısından büyük bir disiplin

gerektirmektedir. İşçiler kanban olmadan parçaları hareket ettirmeme bilincinde

olmalıdırlar.

Kural 7 : Her kutunun üzerinde bir kanban olmalıdır. Bir tam zamanında üretim

ortamında kanban sürekli dolaşım halindedir. Bir kanban, bir sonraki işlemden bir

önceki işleme yeni parça çekmeye gönderildiğinde yalnızdır. Ancak yeni bir yığına

iliştirildiğinde, o yığındaki en son parça kullanılıncaya kadar yığınla birlikte hareket

eder. Yığındaki en son parça kullanıldıktan sonra yeni yığını çekmek için önceki

işleme gönderilir.

45

45

Kural 8 : Parçalar sadece kendi standart kutularına konulmalı, her kutu içerdiği

parçalarla dolu olmalıdır.

Kanban tekniğinde en kritik etken, herhangi bir aşamada kullanılan kanban

kartlarının sayısıdır. Her bir süreçte herhangi bir parça için belirlenecek toplam

üretim kanbanı sayısı olabilecek en düşük düzeyde tutulmalıdır. Çünkü kanban

uygulamasının temel ilkelerinden biri, herhangi bir parçadan ancak eldeki kanban

sayısı kadar üretmektir. Dolayısıyla belirlenen kanban sayısı da yüksekse üretilen

ürün miktarı da yüksek olacaktır. Sonuç olarak kanban kullanılarak önlenmesine

çalışılan işlenmekte olan ürün stoku (WIP) istenilmeyen yüksek düzeylerde kalmaya

devam edecektir. Bu yüzden kanban sayısının saptanması yalın üretim sisteminde en

çok önem verilen noktalardan biridir ve bu amaçla çeşitli formüller geliştirilmiştir.

[Harrison, 1992, s.190]

Kanban sayısının hesaplanmasıyla ilgili bir formül aşağıda verilmiştir :

Kanban sayısını belirleyen en temel etken, makinalarda bir üründen farklı bir ürüne

geçerken ortaya çıkan kalıp değiştirme (setup) süresidir. Eğer bir proseste kalıp

değiştirme süresi uzunsa üretim parti sayıları (production lots) o proseste büyük

tutulmak zorundadır. Eğer parti sayıları büyük tutulmazsa birim başına maliyet

yüksek ve üretim süreci verimsiz olacaktır. Bu durumda firma kanban sistemine

GÜNLÜK İHTİYAÇ

LOT MİKTARI

GÜVENLİKSTOKU

FREKANS + 1

ÇEVRİM SAYISI

KANBAN SAYISI = VARDİYA * * +

46

46

geçerken söz konusu üretim prosesi için kullanacağı kanban sayısını yüksek tutacak,

sonuç olarak da üretimin ana amacı olan stoksuzluk beklenildiği ölçüde

yakalanamayacaktır.

Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan otomobil gibi karmaşık bir

ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme sistemi

sağlamaktadır. Örneğin, karışık yükleme yani aynı hatta farklı modellerin birbiri ardı

sıra montajlarının yapılması durumunda, atölyeler arsı akış kanban kullanılarak

sağlandığı zaman, herhangi bir atölyeni ya da yan sanayinin, hangi model için hangi

parçayı önceden üreteceğini bilmesine gerek yoktur. Üretilecek modellerin montaj

sırasının bir tek son montaj hattı tarafından bilinmesi yeterlidir. Modellerin sırasına

ilişkin bilgiler, alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.

Kanban üretimde esnekliği de kendiliğinden sağlamaktadır. Montaj hattında bir

gecikme veya durma durumunda, bir önceki atölyelerden parça çekilemeyeceğinden

ve dolayısıyla üretim kanbanları birikmeyeceğinden, üretimdeki yavaşlama ya da

durma diğer atölyelere de yansımış olacaktır. Talebin artma ve azalma durumlarında,

kanbanların atölyeler arasındaki ya da fabrika ile yan sanayiler arasındaki devir

sıklığı (hızının) son montaj hattından başlanarak ayarlanma sürecine girmektedir. Bu

sayede tüm atölyelerin ve yan sanayilerin üretimlerinin yavaşlatılıp hızlandırılması

da sağlanabilmektedir.

Kanbandan sadece fabrika içi atölyeler arası değil, ana sanayi ile yan sanayi

arasındaki üretim senkronizasyonunun gerçekleşmesinde de yararlanılmaktadır. Bu

durumda kullanılan çekme kanbanlarına ‘yan sanayi kanbanı’ adı verilmektedir. Yan

47

47

sanayi kanbanlarındaki işleyişin, kanbanların fabrika içinde kullanılmalarında

gözlenen işleyişten farkı yoktur. Burada tek fark, boş paletlerle yan sanayi

kanbanlarının yan sanayi firmasına taşınmasında ve dolu paletlerle yan sanayi

kanbanlarının fabrikaya geri götürülmesinde kamyonların kullanılmasıdır.

Uzmanlar, tam zamanında sevkıyata geçilmeden önce , mutlaka ama mutlaka yan

sanayi firmalarına stoksuz üretime geçme yöntemlerinin öğretilmesi gerektiğini

belirtmektedirler. Bu zorunluluğun sebebi olarak şöyle bir açıklama yapılabilir :

Yan sanayi stoklu çalıştığında ve ana sanayi firmasına sevkıyatı tam zamanında (ana

sanayi firmasının ihtiyacı olduğu anda) gerçekleştirdiğinde yan sanayi stokladığı

ürünlerin bir kısmının ana sanayi firması tarafından talep edilmemesi gibi bir riskle

karşı karşıya kalmaktadır. Yan sanayi ve ana sanayi firmaları arasındaki üretim

anlayışının farklılaşmasından dolayı yan sanayi firmasındaki stok seviyeleri yüksek

miktarlara çıkabilmektedir. Sonuç olarak ana sanayiye satılamama riski yüksek parça

miktarı ve stok maliyetleri ortaya çıkmaktadır. [Nishiguchi, 1989, s.44-51]

Japon yan sanayilerinin tam zamanında üretime nasıl adapte olduklarına dair çarpıcı

bir örneği Nissan firmasından verebiliriz. Nissan firmasının yan sanayisi olan ve

radyatör, klima donanımı ve egzost sistemleri üreten Calsonic firması diğer yan

sanayiler gibi tam zamanında üretim anlayışına göre faaliyet göstermektedir. Günlük

sipariş ve sevkıyat programına göre, bir sipariş için talep gelmeden o sipariş için

üretime geçilmemektedir. Calsonic firmasının tam zamanında üretimde geldiği nokta

o düzeye gelmiştir ki, bir sipariş için istek geldikten sadece 148 dakika içinde o

siparişin üretimi tamamlanmakta ve Nissan’a sevkıyatı gerçekleştirilmektedir.

[Ikeda, Sei, 1989 ]

48

48

Kanban, stoksuz üretim gerçekleştirmek için geliştirilmiş yalın üretim felsefesinin en

dahiyane buluşu olarak kabul edilmektedir. Kanban, son derece etkin, ayrıca

uygulamaya geçirilmesi kolay ve az maliyetli bir tekniktir. Ancak tüm bu

üstünlüklerine karşın, kanbanı her sorunu çözebilecek güçte sihirli bir buluş olarak

da görmemek gerekir. Kanban, stokları sıfır düzeyine indirmek ve tam zamanında

üretimi sağlamak işçin tek başına yeterli olmamaktadır. Her teknik gibi kanban

tekniğinin de sınırlılıkları vardır. Dolayısıyla tam zamanında üretime geçmeyi

düşünen firmaların, kanbanın hassas noktalarını da dikkate almaları, kanbanın

özellikleri kadar önem taşıyan sınırlılıklarını da göz ardı etmemeleri gerekmektedir.

Uzmanlara göre ne kadar gelişmiş olursa olsun bir bilgisayar sistemi üretim

bölümleri arası haberleşmeyi kanbanın sağladığı dakiklik ve esneklikte

gerçekleştiremez. Toyota’nın buluşlarının en önemlilerinden olan kanban sistemi,

hemen hiçbir yatırım gerektirmeden bu karmaşık iletişim ağını ve atölyeler ya da yan

sanayi - ana sanayi arasındaki senkronizasyonu son derece etkin bir şekilde

sağlamaktadır. [Okur, 1997, s.44 ]

2.2.2 TEK PARÇA AKIŞI

Yalın üretimde tam zamanında üretimin sağlanması, tüm üretim birimlerinin kanban

ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en az parça sayılarıyla (lot size)

çalışabilmeleri, bazı ön koşullara bağlıdır. Bu koşullardan en önemlileri; üretkenliğin

çok yüksek ve üretim zamanlarının çok kısa olmasıdır. Ayrıca üretim akışı içinde

işçilerin, bitmiş ya da işlenmekte olan parçaların beklemeyle hiç vakit

kaybetmemeleri gerekmektedir. İşlenmekte olan parçaların beklemesi, bir parçanın

49

49

bir işlenme aşamasından diğerine hemen geçmemesi anlamına gelmektedir. Yalın

üretimin bu zaman harcanmasına bulduğu çözümlerden biri, herhangi bir atölye

içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinaların, parçaların

işlenme akışına dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleridir. Böylece parçanın bir

önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreç için kullanılacak makinaya hiç

beklemeden geçmesi sağlanmaktadır. Makinaların bu şekilde yerleştirilmelerine

‘süreç bazlı yerleşim’ ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker

aktarılmalarına da ‘tek parça akışı’ (one – piece flow) denilmektedir. Tek parça

akışı; süreçler ve makinalar arası aktarma adetinin bire indirilmesi, hat ya da makina

yanı stok miktarlarının sıfır düzeyine çekilmesi olarak da tanımlanabilir.

[ Shingo, 1988, ss.358-362]

Stoksuz üretimin temel koşullarından biri olan tek parça akışı, yalın üretime göre

çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı anda

senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık

yükleme, üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki

ürün grubuna monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla

üretilmeleri, aynı anda ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker

ulaştırılmalarıdır.

Sonuç olarak tek parça akışının amacı, Her bir parçanın beklemeden bir süreçten

diğerine geçmesi, aynı anlayışla atölye içi montaj hattına ve ürünün son montaj

hattına iletilmesidir. Tek parça akışı anlayışının temelinde yatan düşünce, üretim

faaliyetlerinde gereksiz bekleme ve zaman kayıplarının elimine edilmesidir.

50

50

Bu düşünce aynı zamanda yalın üretimin nihai hedefini ve çıkış noktasını

oluşturmaktadır. Dolayısıyla tek parça akışı, yalın üretim felsefesini tamamlayan ve

yalın üretimin farklı teknikleri arasında bağlantı kuran bir düşüncedir.

Şekil 8’de görülebileceği gibi; geniş anlamda tek parça akışı, son montaj hattı

uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak ve tüm üretim istasyonlarını

birbirine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde genişletilmesidir. Bu

anlayışa göre, son montaj hattına parça besleyen iş merkezlerinin kendi araklarında

ve son montaj hattıyla olan ilişkileri, parçaların bekleyerek zaman kaybetmemesi

amacına yönelik olarak kurulur.

51

51

52

52

Tek parça akışının zamandan ne ölçüde tasarruf sağladığını, böylece üretim sürelerini

ne kadar kısalttığını aşağıdaki örnekle açıklayabiliriz.

[Monden, 1983, ss.72-74]

Örneğin, bir atölyede işlenecek bir parça nihai halini alması için 3 farklı makinanın

kullanıldığı, 3 farklı işlemden geçmek zorundadır ve her bir işlem 1 dakika

tutmaktadır.

1 . Stoklu Çalışma Durumunda :

Stoklu çalışma ortamında, makinalar yan yana olsalar bile birbirlerinden

bağımsız çalışırlar. Birinci makina durmadan işlemini sürdürür ve işlediği parça

sayısı 500’e ulaşınca bu parçalar birinci makinadan alınıp ikinci makinaya aktarılır.

Yani aktarma lotu (conveyance lot) 500 parçadan oluşmaktadır. İkinci makina da

yine aynı şekilde 500 parça işleyince, bu parçalar üçüncü makinaya aktarılır. Birinci

makinaya da işleyeceği parçaların, bir başka atölyeden yine 500 parçalık koliler

halinde geldiği düşünülebilir. Bu durumda herhangi bir parça 3 işlemden geçtiğine ve

Şekil 9 : Makinaların Stoklu Çalışma Durumları

1 2 3

500 500 500

53

53

her bir işlem 1 dakika tuttuğuna göre, 500 parçanın herhangi bir işlemi tamamlaması

500 dakika, 3 işlemden geçip nihai halini alması 3 * 500 = 1500 dakika tutacaktır.

2. Stoksuz Çalışma Durumunda

Stoksuz (beklemesiz) tek parça akışında makinalar birbirlerine bağlı

çalışmaktadır. Bir makina n nolu parçayı işlerken, bir önceki makina (n+1) nolu

parçayı işlemekte ve işlemi tamamladığında parça bir sonraki makinaya

aktarılmaktadır. Bu durumda 500 parçanın nihai halini alması sadece 502 dakika

tutmuştur. Bu süre stoklu çalışma durumundaki süreden düşüktür.

Yukarıdaki örnekten de görüldüğü gibi, tek parça akışına ne kadar yaklaşılır,

parçaların süreçler arasında bekleme süresi ne kadar düşürülürse, toplam işlem

zamanı da o kadar azalacaktır. Böylece üretim daha kısa süre içinde

gerçekleştirilebilecektir. Tek parça akışı ile aynı miktar ürünün veya parçanın daha

kısa sürede üretilebileceği düşünüldüğünde işçilik maliyetleri açısından da önemli

boyutlarda tasarrufa gidilebileceği sonucuna varılabilir.

1 32

N + 2

N + 1

N

Şekil 10 : Makinaların Stoksuz Çalışma Durumları

54

54

2.2.3 DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA)

Heijunka, yalın üretim felsefesi içinde üretimin dengelenmesi anlamında kullanılır ve

üretim planlama ve kontrol sisteminin hedefini ifade eden bir terimdir. Yalın Üretim

sisteminde, üretimin değişken talep koşullarına uyumu süreci üretim dengeleme

olarak tanımlanır. Üretim dengeleme süreci sonunda bir üretim hattının, tek tip bir

ürünün yüksek hacimlerde üretimine ayrılması söz konusu olamaz. Tam tersine,

üretim hatlarının talepteki değişimlere uyumlu olarak, aynı gün içinde çeşitli ürün

tiplerini küçük miktarlarda üretilebilecek şekilde düzenlenmesi gereklidir. Kanban

sistemi ile yan sanayinin ve fabrika içindeki iş merkezlerinin tam zamanında üretime

çekilmeleri ile birlikte, son montaj hattında gerçekleştirilecek olan üretim

sıralamaları belli bir düzen korunarak yapılmak durumundadır. Bu düzen sağlanmaz

ise yan sanayi firmaları ve önceki üretim istasyonları stoksuz çalışma ilkesine ters

düşerek, yedek stok ile çalışmak zorunda kalacaklardır. [Cusumano, 1989, ss.281]

Üretimin, talepte oluşabilecek değişikliklere stok tehlikesine düşmeden uyum

sağlamak için bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine ve üretilecek ürünlerin

adet olarak birbirlerine en küçük oranlarda olmasına ‘dengeli üretim’ adı

verilmektedir. Karışık yükleme ve üretimde düzenlilik olarak da adlandırılabilen

dengeli üretim, aynı son montaj hattında birbirinden farklı modelleri veya ürünleri

birbiri ardı sıra monte etme yöntemidir.

Yalın üretim sisteminin temellerini ortaya çıkaran Taiichi Ohno, Toyota Ruhu adlı

kitabında bir üretim sürecinin hangi sebeplerden dolayı dengelenmesi gerektiğini

şöyle açıklamaktadır :

55

55

Bir üretim hattında oluşan üretim dalgalanmaları kayıplara neden olur. Bunun

nedeni, endüstri faaliyetine neden olan donanım, işçi, envanter ve diğer unsurların

üretimde zirveyi (sonraki süreçleri) izlemek zorunda olmalarıdır. Bir nihai süreçteki

talep, zaman ve miktar anlamında değişirse, bu dalgalanma tepedeki süreçlerde

etkisini gösterecek, yavaş yavaş önceki süreçlere ulaşıldıkça olumsuzluklar da

genişleyecektir. Yan sanayi firmalarıyla da üretim dalgalanmasını önlemek amacıyla,

son montaj aşamasında üretim dalgalanmalarını sıfır noktasına getirmek bir

zorunluluktur. Toyota’nın son montaj aşaması, çalışılan modelleri farklı dizilişlere

sokarak bu hedefe ulaşmaktadır. Dönüşümlü olarak bir model, sonra başka bir

model, ardından yine ilk model çalışılarak üretim dengelenmektedir.

[Ohno, 1996, s.188]

Karışık yüklemeye örnek olarak bir firmanın aylık sipariş bileşimlerini örnek olarak

alabilir ve karışık yükleme yoluyla üretimin nasıl dengelendiğini Şekil 11 yardımıyla

açıklayabiliriz : [Okur, 1997, ss.53-56 ]

56

56

Firmanın aylık sipariş bileşimine göre bir ay içinde aynı montaj hattından çıkacak

A,B,C tipi ürünlerinden 6000 palet A, 3000 palet B ve 3000 palet C ürünü üretmek

zorundadır. Ayda ortalama 20 çalışma günü olduğuna göre söz konusu bileşim,

günde 300 A, 150 B, 150 C paleti üretilmesi anlamına gelir.

Yalın üretim anlayışına göre ürünler son montaj hattından A,B,A,C,A,B,A,C,A,B…

palet sıralamasına göre çıkarılır ve bu sıralama ilke olarak gün boyu korunur. Sonuç

olarak, bir yandan her üç ürünün de talep bileşimlerindeki paylarını yansıtacak

frekansta üretilmeleri sağlanır; öte yandan da her bir üründen mümkün olduğunca

birer palet üretilir. (Burada otomobil gibi kompleks ürünler söz konusu olduğunda

birer adet olacaktır.) Bu şekildeki bir sistem, hem günlük üretim adetlerinin

tutturulması zorunluluğuna ters düşmez; hem de bir önceki istasyonları, montaj

hattının belli bir düzene dayanmayan ‘çekiş’ yapması durumunda yedekte

bulundurmak zorunda kalacakları WIP stoku tutmalarını önler.

Herhangi bir gün ortasında bayilerden ya da müşterilerden gelen acil talep

değişikliklerine göre, günlük toplam ürün adetinin düşürülmesi gereği ile

karşılaşıldığını ve toplam adetteki düşüşe karşın ürünlerin birbirlerine oranında bir

değişiklik söz konusu olmadığını varsayarsak; son montaj hattında yine

A,B,A,C,A,B,A,C… düzeni aynen devam edecektir. Ancak bu durumda hat

yavaşlatılır yani ürünler hattan daha uzun aralıklarla çıkarılmaya başlanır. Son

montaj hattının yavaşlaması, otomatik olarak kanbanların önceki üretim

istasyonlarında daha yavaş bir tempoda birikmesine yol açar ve üretim biriken

kanban sayısına göre yürütüldüğüne göre, sonuçta aynı zaman dilimi içinde üretilen

ya da işlemden geçen ürün sayısı tüm istasyonlarda hep birlikte düşer. Talebin

azalmak yerine artması durumunda ise üretimin son montaj hattından başlanarak

hızlandırılması söz konusu olacaktır.

57

57

Talep değişikliği adet değil, ürün bileşiminin değişmesi şeklinde gerçekleştiğinde

üretimde düzenlilik kuralı yine aynı şekilde uygulanır. Örneğin, ürün bileşiminin gün

sonunda 300 A, 150 B, 150 C paleti yerine 150 A, 225 B, 225 C paleti olması

gerektiği öğrenilirse üretim bileşimlerine ilişkin yeni bir düzenleme yapmak

gerecektir. Gün ortasında gelindiğinde A,B,A,C,A,B,A,C… düzenine göre 150 palet

A, 75 palet B ve 75 palet C üretilmiş olacaktır. Kanbanla çekişlerin ideal olarak birer

palet olduğunu ve ayarların çok kısa sürdüğünü düşünürsek, son montaj hattı gün

ortasından itibaren, A tipi ürünü üretmeyi kesip sadece B ve C tiplerine yönelecek,

bir önceki istasyonlardan birer paletlik sadece B ve C ürünlerini çekmeye

başlayacaktır. Bu değişimin etkisi, tüm istasyonların dalga dalga ama kısa bir süre

içinde B,C,B,C,B,C… sistemine geçmeleri şeklinde olacaktır.

Sistem baştan beri birer paletlik üretime göre işlediği için de, değişiklik hiçbir

istasyonda işlenmekte olan ürün (WIP) stoku birikmesine yol açmayacaktır. Talep

değişikliği, hem toplam adet hem de ürün bileşimini aynı anda kapsarsa, son montaj

hattından başlamak üzere bir yandan üretim hızını yavaşlatmak (ya da hızlandırmak)

bir yandan da ürün bileşimini değiştirmek gerecektir.

Şekil 11 : Dengeli Üretim Tekniği

300 A

150 B

150C

150 A

225 B

225 C

A CB A BA CA

B CC B CB CB

58

58

Yukarıdaki örnekte anlatıldığı gibi üretimin bir süreklilik ve düzen içinde

yürütülmesi ve ürünlerin adet açısından birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük

birimlere indirgenerek üretilmeleri anlamına gelen dengeli üretim, yalın üretimin en

temel tekniklerinden biridir. Üretimde düzenlilik ya da dengeli üretim ilkesinin

avantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz :

Üretimin, talep değişikliklerine hesapta olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan

ürün stoku (WIP) ile karşılaşmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlar.

Aynı hatta birden fazla ürünün veya modelin monte edilmesi, gereken toplam

hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır.

Ürünlerin bayilere veya müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten

hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı

bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır.

Üretimin tüm prosesleri arasındaki üretimin dengelenmesi, satılabilecek

miktarda ve tipteki ürünlerin tam zamanında üretimini olası hale getirir.

Düzenlenmiş üretim toplam üretim sistemini mümkün olduğu kadar verimli

ve esnek hale getirir, zaman ve para israfını ortadan kaldırır ve çalışanlara

aşırı yük bindirmez.

Dengeli üretim anlayışı içinde, ‘takt time’ kavramı önemli bir yere sahiptir. Takt

time, belli miktardaki bir işin bitirilmesi için gerekli zamandır ve çevrim süresi ile aş

anlamlı kabul edilebilir. Burada belli miktardaki bir iş; tek bir operasyonun

gerçekleştirilmesi, tek bir parçanın üretilmesi ya da bütün bir otomobilin montajının

gerçekleştirilmesi faaliyetlerinden herhangi biri olabilir. Takt time (çevrim süresi)

günlük toplam çalışma süresinin günlük toplam üretim talebine oranlanmasıyla

bulunabilir. Her bir proses için kesin çevrim sürelerinin belirlenmesi; bir nihai ürüne

59

59

(örneğin otomobil) zamanı geldiğinde dahil olan pek çok farklı parçanın üretiminin

yapılmasının ve bunların montaj hattı süresince bir araya getirilmesinin anahtarıdır.

Burada önemli olan nokta, parçaların bir araya getirilmelerinin, montajın tüm

aşamalarında, üretim akışını satış hızıyla dengede tutacak şekilde tam zamanında

gerçekleşmesidir. Üretimin içinde yer alan tüm proseslere ait operasyonlar,

belirlenen çevrim sürelerine göre gerçekleştirildiklerinde, üretim kesin olarak ihtiyaç

duyulduğu zamanda ve ihtiyaç duyulduğu kadar yapılabilecektir. Üretimlerin çevrim

süresine uygun olarak gerçekleştirilmesi, tüm üretimin son montaj hattındaki işleyişe

uygun olmasını sağlar. Böylece yalın üretimin temel hedefleri olan tek parça akışı ve

dengeli üretime ulaşılabilir.

2.2.4 TOPLAM İŞ DENETİMİ

Yalın üretimde, üretimi meydana getiren aşamaların ya da her bir üretim aşamasının

içinde bulunan makinaların birbirleriyle uyum içinde çalışmaları amacıyla yapılan

çalışmalara toplam iş denetimi adı verilmektedir. Toplam iş denetimi yoluyla

sağlanan ‘makinalar ve süreçler arası senkronizasyon’ tek parça akışının sağlanması

için bir ön şarttır. Tek parça akışının gerçekleştirdiği süreç bazlı hat, makina ya da

hat yanı stokun sıfırlanması veya mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için

geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Ancak, süreç bazlı hatların tek başına

kurulması söz konusu hedeflere ulaşmak için yeterli değildir. Süreç bazlı hatların

gerçekten etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinaların çalışma tempoları

veya kapasitelerinin de (bir işlemi tamamlamaları için gereken süre)

denkleştirilmeleri gerekir.

60

60

Örneğin hattaki bir önceki (n-1) makinanın parçayı işleme süresi 1 dakika, aynı

hattaki bir sonraki (n) makinanın parçayı işleme süresi 4 dakika ise, A makinasının 1

parça işleme süresi içinde B makinası 4 parça işleyecek ve eğer makinalar durmadan

çalışırlarsa, B makinasının yanında A makinasından gelen parçalar giderek artan

miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda ‘beklemesiz üretim’ olan tek

parça akışı gerçekleşmeyecektir. Şekil 12’de bu durum şematik olarak açıklanmıştır.

Yukarıda anlatılan sorun yalın üretim anlayışında, hattaki makinaları birbirine

senkronize ederek, yani tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça

işlemeleri sağlanarak çözülmüştür. Bunun anlamı; kapasitesi yüksek olan (herhangi

bir parçayı işleme süresi diğerlerinden daha kısa olan) makinalara belli bir miktar

parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit anahtarları (limit

switches) yerleştirmektir. Hattaki bir sonraki (düşük kapasiteli) makina yüksek

kapasiteli makinadan parçaları tümüyle çekince yüksek kapasiteli makinadaki limit

anahtarı makinayı yine otomatik olarak başlatmaktadır. Böylece yüksek kapasiteli

Şekil 12 : Makinalar Arası Uyumsuzluk Durumu

MAKİNA A

(N-1)

MAKİNA B

(N)PARÇA AKIŞI

HIZ : 1 dakika / parçakapasitesi yüksek

olan makina

HIZ : 4 dakika / parçakapasitesi düşük

olan makina

A makinasından gelen ve B makinasında

işlenmek için bekleyen parçalar

61

61

makina (A) gün boyu çalışma – durma faaliyetleri arasında gidip gelerek düşük

kapasiteli makinaya (B) adapte olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinaların düşük

kapasiteli makinalara bu şekilde senkronize edilmelerine (makina kapasitelerinin

birbirlerine yaklaştırılmasına) yalın üretimde ‘toplam iş denetimi’ (full – work

control) adı verilmektedir.

Toplam iş denetimi uygulamasında bazı makinalar, senkronizasyonu sağlamak

amacıyla, tam kapasite çalışmamaktadırlar. Ancak parçaların hat ya da makina yanı

stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, makinaların tam kapasite

çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretime hakim olan

anlayış; eğer kapasitesi düşük makinaların verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi

gereken ürün miktarının karşılanmasına yetiyorsa, gereksiz ürün üretmektense,

yüksek kapasiteli makinaları toplam iş denetimi tekniği ile düşük kapasiteli

makinalara adapte etmenin daha doğru olduğu düşüncesidir. Yalın üretim için en

ideal durum birbiriyle aynı (ya da yaklaşık) kapasitede makinalar kullanmaktır.

Birbiriyle uyum içinde çalışacak makinalar elde etmek için, makinaların fabrika

içinde imal edilmeleri yalın üretim uygulayan fabrikalarda sıkça karşılaşılan bir

durumdur. [Shingo, 1988, ss.335-358]

Yalın üretimde tek parça akışı anlayışının atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler arası

akışa da uyarlanmasına benzer şekilde, senkronizasyon da sadece tek bir atölye

içindeki süreç bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Başka bir

deyişle, farklı atölyelerin kapasiteleri yukarıda anlatılan anlayışa göre birbirine

yaklaştırılmakta, ‘aynı zaman süresi içinde aynı miktar üretme’ ilkesi atölyeler

arasında da hayata geçirilmektedir.

62

62

Toplam iş denetimi uygulamasından da anlaşılabileceği üzere, yalın üretimde

parçaların beklemesi (stoklu çalışma) olabilecek en büyük israftır ve sistem

neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur.

2.2.5 U-HATLARI

Yalın üretim yaklaşımına göre, bir üretimin sürecinin işleyişinde ortaya çıkabilecek

en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri; makina başında çalışan insanların bir

yerden bir yere gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme, makina başında

makinanın devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan pasif

eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Yalın üretim anlayışı, üretkenliği son

derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıplarının önlenmesi ve böylece

çalışanların zamanlarının daha etkin kullanabilmesi için etkili yöntemler vardır.

Yalın üretimde zaman kayıplarını önlemek için geliştirilen tekniklerden biri de U-

Hatları olarak adlandırılan tekniktir. U-Hatlarının temel mantığı; makinaların doğru

çalışıp çalışmadığının kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma

gibi eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her işçinin

birden fazla makinayı çalıştırması şeklinde değerlendirmektir. Böylece aynı

miktardaki işi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmaktadır.

Ayrıca talebin yükselme ve düşme durumlarında sadece işçi sayısı ile oynanarak

üretim verimimin talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir. Yalın

üretimin ‘bir işçinin birden fazla makinadan sorumlu olması’ ilkesi, tek parça akışı

ve süreç bazlı hat anlayışıyla birleşince ortaya çıkan yerleşim düzeni U-Hatları

olmuştur. Şekil 13’de U-Hatlarının işleyişi görülmektedir.

63

63

64

64

U-Hatlarını getireceği faydalar göz önüne alındığında, birçok firmada işçi verimini

arttırmak için yapılan makina yenileme operasyonunun çoğu durumda gereksiz hale

geleceği düşünülebilir. Çünkü işletme U-Hatları sayesinde aynı hedefe çok daha az

masrafla ulaşabilir. U-Hatlarının kullanımına çarpıcı bir örnek 1950’li yıllardan

verilebilir. Bu yıllarda Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan

makinaların çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir işçinin

aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasında sorumlu olması U-Hatlarının

getirilerinin ne boyutlara ulaşabileceğini göstermektedir. Bir başka çarpıcı örnek

1983 yılında Amerikan General Motors ve Japon Toyota firmalarının üretim

adetlerinin ve üretimi gerçekleştiren işçi sayılarının karşılaştırması olarak verilebilir.

1983’de Amerikan General Motors şirketinin fabrikalarında toplam 5,000,000

otomobil üretilmesinde 463,000 kişi çalışırken, Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000

otomobilin üretilmesinde 59,000 kişi çalışmıştır. Burada General Motors

fabrikasında çalışan işçi başına düşen otomobil sayısı 11 iken, bu sayı Toyota

fabrikasında 55 olarak gerçekleşmiştir. Toyota’da işlerin çok daha az işçiyle

yürütülmesinde U-Hatları uygulamasının büyük payı vardır.

Toyota - General Motors

karşılaştırma kriteri TOYOTA GM

otomobil üretimi (adet) 3.400.000 5.000.000

çalışan sayısı (adet) 59.000 463.000

işçi / otomobil 58 11

Tablo 3 : Toyota – General Motors Üretkenlik Karşılaştırması

Kaynak : Cusumano, M.A., (1989) : The Japanese Automobile Industry, Harward University Press, Cambridge, s.188

65

65

U-Hatlarından örneklerde anlatıldığı ölçüde kazanç sağlamak için dikkat edilmesi

gereken bir nokta vardır. U-Hatlarında kullanılan makinaların, bir çok işlevi bir araya

toplayan büyük otomatik makinalar yerine, tek bir işi yapan ve bir üründen diğerine

çok kısa sürede geçebilen esnek ve basit makinalar olmaları önemlidir. Sonuç

olarak, yalın üretimde makinaların yerleşim şekli olarak mümkün olduğunca U tipi

yerleşim tercih edilmektedir.

U-Hatlarının işlevleriyle ilgili farklı bir görüş açısını, Taiichi Ohno dile

getirmektedir. Ohno’ya göre, işçilerin bir çalışma alanı içinde birbirinden uzak

yerlerde konumlandırılmaları karşılıklı olarak yardımlaşmalarını engeller. Bunun

sonucunda çeşitli aksaklıklar ortaya çıkar ve üretkenlik olumsuz yönde etkilenir.

Ancak işçilerin üstlendikleri görevler çok işlevli bantlarla kombine edildiği ve iş

dağıtımı ile işçilerin konumları doğru olarak gerçekleştiği taktirde yüksek verim

oranlarına erişmek mümkün olacaktır. Bu durumda işçiler kendi aralarında iş birliği

yapabilecekler, böylece iş gücünden tasarruf edilebilecektir. [Ohno, 1996, s.183]

Taiichi Ohno bunlara ek olarak, süreç bazlı hat yerleşimi sayesinde hatta çalışan

işçilerin tek bir uzmanlık alanından, birkaç dalda çalışmasına olanak veren çok yönlü

uzmanlık alanına geçmesi anlamına geldiğini belirtmektedir. Bu durum çalışanlara iş

gücü tatmini ve motivasyon artışı getirirken, işletmenin esnek bir işgücü

potansiyeline sahip olmasını sağlamaktadır. [Ohno, 1996, s.187]

66

66

Üretim süreçlerinde U tipi yerleşimin kullanılmasının getirilerini şöyle sıralayabiliriz

[Güneş, 1999, s.23 ]

Uzaklığı minimize ederek işgücü esnekliği sağlar.

İşçiler arasında daha iyi haberleşme olanağı yaratır.

Hataların parçaların yeniden gönderilip düzeltilme kolaylığı sağlar.

Malzeme ve takım iletişiminde kolaylık sağlar.

Her çalışan kendi alanını çok etkin olarak yönetebilir, faaliyetlerini

planlayabilir, proseslerini kontrol edebilir, problemlerinin tanımlayabilir,

çözümlerini bulabilir.

Her çalışan alanındaki çok farklı faaliyetleri işleterek işinde çeşitlilik sağlar.

Talebin ve üretimin artması veya azalmasına kolayca adapte olunabilir.

2.2.6 İŞ ROTASYONU (SHOJINKA)

Yalın üretimde talepteki esnekliğe, makina adetlerini değiştirmeden, işçi sayısındaki

ayarlamalarla uyum sağlayabilir hale getirilmesine Shojinka adı verilmektedir. Yalın

üretim sistemi içinde Shojinka, işgücü sayısını talepteki azalma ve artışlara paralel

olarak azaltmak ya da arttırmak anlamına gelmektedir.

Yalın üretime, talep dalgalanmaları karşısında esneklik kazandıran Shojinka tekniği

birleşik U-hatları sayesinde gerçekleştirilmektedir. Yalın üretim anlayışının temel

taşlarından biri olan U-Hatları; talebin artması ya da azalması ve dolayısıyla üretimin

arttırılıp düşürülebilmesine de rahatlıkla adapte olabilen son derece esnek

sistemlerdir.

67

67

Bu hatlarda makinalar olabilecek en yüksek üretim adetine yanıt verebilecek sayıda

bulundurulurlar. Hatta çalışan işçi sayısı saptanırken ise, olabilecek en düşük üretim

adeti göz önüne alınır. Bu sayede, talep (dolayısıyla üretim ihtiyacı) düşük

olduğunda hatta az sayıda işçi çalıştırılmakta, her bir işçi yüksek sayıda makinadan

sorumlu olacağından hattın üretim hızı düşmektedir. Sonuç olarak üretim adetleri de

kendiliğinden talebe yanıt verecek şekilde azalmaktadır. Hattaki ürüne talep arttığı

zaman ise, üretim hattına diğer hatlardan işçi takviyesi yapılmakta, yani hatta çalışan

işçi sayısı arttırılmaktadır. Bu durumda her bir işçinin sorumlu olduğu makina sayısı

azalacağından, üretim hızı ve üretim adeti de talebe yanıt verecek şekilde

kendiliğinden artmaktadır.

Şekil 14’ten de görülebileceği gibi, birleşik U-Hatları ve Shojinka tekniklerinin

istenilen düzeyde uygulanabilmesi için gerekli ön koşullardan biri, çalışan işçilerin

yüksek becerilere sahip olmaları ve herhangi bir zamanda kendilerine yeni makina

çalıştırma sorumluluğu verildiğinde yeni ortamlarına hemen adapte olabilmeleridir.

Bu sebeple işçilerin gerektiği anda herhangi bir makinaya hemen uyum sağlamaları

için, farlı zaman dilimlerinde farklı makinalar ile çalışmış olmaları gerekmektedir.

İşçileri sürekli farklı makinalarla, farklı çalışma ortamlarında çalıştırmak ilkesine

dayanan iş rotasyonunun en önemli nedeni işçilerin yukarıda anlatılan esnekliklerini

sağlamaktır. İş rotasyonun uygulanmasının bir başka nedeni ise, işlerin

farklılaşmasından yararlanarak işçilerin motivasyon ve morallerinin yüksek tutulma

amacıdır. [Monden, 1983, s.106-107]

68

68

69

69

Shojinka kavramının gerçekleştirilmesinde işgücünün çok fonksiyonlu olma

niteliğini kazanacak şekilde eğitilmesi bu tekniğin en önemli aşamasıdır. Japonya’da

çok fonksiyonlu işgücü kavramı pek çok işletmede yaygın olarak uygulanmakta,

ancak Japonya dışındaki ülkelerde bu uygulamaya mevcut yasal düzenlemeler engel

olmaktadır. Ayrıca, Japonya’da uygulanmakta olan istihdam sistemi, ücret sistemi,

işbaşı eğitim sistemi gibi sistemlerin temelinde, Japon kültüründe grup bilincine

verilen değer yer almaktadır. Bu çerçevede, Japonya’da hakim olan toplumsal görüş;

toplum genelinde etkinliği arttırabilmek için aşırı bireyselliğin engellenmesi

gerektiğini benimsemektir. Ancak bu tür bir sosyal görüşe sahip olabilmek ya da

mevcut sosyal değerleri değiştirebilmek çok kolay olmayıp sadece çok uzun dönemli

bir eğitim süreci ile bu değişimi gerçekleştirmek mümkün olabilecektir. Bu nedenle

‘çok fonksiyonlu işgücü’ unsuru, kültürel nedenlerden dolayı, yalın üretim

felsefesinin Japonya dışında en zor uyarlanabilen bölümünü oluşturmaktadır.

[Akgeyik, 1998, s.123]

2.2.7 OTONOMASYON (JIDOKA)

Tüm üretim sistemlerinin en önemli amaçlarından biri olan ‘kalite’, yalın üretim

felsefesinde de çok önemli bir yer tutmaktadır. Ancak klasik üretim yaklaşımlarını

benimsemiş firmalarla yalın üretim anlayışını benimsemiş firmalar arasında, kalite

konusunda hedefler ve kullanılan yöntemler açısından belirgin farklılıklar vardır. Bu

farklılıklardan en önemlisi ürün kalitesi için saptanan asgari hedef oranlarıdır.

70

70

Konvansiyonel anlayışa göre çalışan firmalarda % 1 – 1,5 arası ıskarta oranı normal

karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef ppm (parts per

million) noktasına gelinmesi, yani hatalı parça oranının yüzdeler (%) ile değil

‘milyonlar’ ile ifade edilecek düzeye indirilmesidir. Diğer bir deyişle hedef, ‘her

milyon parçada kaç hatalı parça var’ sorusunu cevaplayacak aşamaya ulaşmaktır. Bu

aşamanın bir adım ilerisi ise, ‘sıfır hata’ seviyesine gelinmesidir.

Yalın üretim yaklaşımında hata oranlarının ‘bir milyon parçada bir’ şeklinde

hedeflenmesinin bir çok nedeni vardır. Yalın üretim anlayışına göre kalitesizliğin yol

açtığı maliyetler şöyle sıralanabilir : [Okur, 1997, s.72-73]

Bir firma ürünlerinin tümünü istenilen kalitede üretildiğinin garanti

edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyetleri içinde bulunmak zorunda kalır.

Ancak kalite kontrol ürüne hiçbir değer katmayan ve işgücü maliyetini

arttıran bir faktördür.

Kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden

geçirilmelerini gerektirir. Parçaların tekrar işlemden geçirilmesi veya

onarılması, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz şekilde arttıran bir

faktördür.

Kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün / parçanın tamamıyla ıskarta

edilmesi anlamına gelir. Sonuçta o ürünlerin / parçaların üretilmeleri ile

boşuna işgücü ve makina zamanı harcanmış olacaktır.

Kalitesinden % 100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması

durumunda, kullanım sırasında ortaya çıkan arızalanmalar ve müşteri

şikayetleri, ek bir masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir.

71

71

Müşteri şikayetlerinden doğan maliyetlerden çok daha vahim olmak üzere,

firmanın prestiji ve ürünlerine duyulan güven sarsılacaktır.

Yalın üretimde sıfır hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğun ana nedenlerinden

birisi de, üretimde sıfır hatayı yakalamanın stoksuz üretime geçebilmenin ön koşulu

olduğudur. Tam zamanında üretimde işlenmekte olan ürün stokunun (WIP) firmanın

tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması, bitmiş ürün stokunun ise birkaç saat sonra

yapılacak sevkıyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır. Bu şekildeki bir tam

zamanında üretim uygulamasını gerçekleştirmek için ilk yapılması gereken kalite

düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Eğer hatalı parça düzeyi yüksekse ve üretim

stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek

ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir. Çünkü hatalı parçaların

yerine yenilerini takviye etmek için yedek stok bulunmamaktadır.

Yalın üretimde kalite güvencesi ve kalite kontrolü faaliyetlerinin temelini oluşturan

düşünce otonomasyondur. Japonca karşılığı Jidoka olan ve ‘zamanında – yerinde

kalite’ olarak özetlenebilen otonomasyon tekniğinin temel ilkesi, hatayı üzerinden

süre geçtikten sonra keşfetmek ya da saptamak yerine, kaynağında ve anında

saptayıp önleyerek, hiçbir hatalı parçanın veya ürünün üretilmemesini sağlamaktır.

Otonomasyon tekniğinin anlayışına göre, üretimin herhangi bir sürecinde bir üretim

hatasıyla karşılaşıldığında üretim akışının durması, probleme anında müdahale

edilmesi, düzeltici önlemlerin alınması ve benzer hataların tekrarının önlenmesinin

sağlanması faaliyetleri sırayla gerçekleştirilecektir.

72

72

Böylece bir sonraki sürece kesinlikle hatalı parça geçmesi önlenmiş ve kaliteli üretim

güvence altına alınmış olacaktır. Taiichi Ohno’ya göre, otonomasyon tekniğinin

altında yatan düşünce, makinalara insan zekası ve duyarlılığını nakletmektir.

[Ohno, 1996, s.84]

Otonomasyon kavramının esin kaynağı Toyota şirketinin kurucularından olan

Sakichi Toyoda’nın icat ettiği oto-aktive dokuma tezgahıdır. Sakichi geliştirdiği bu

icatla, dokuma tezgahını ipliğin kopması ya da dolaşması halinde hemen devreye

girerek çalışmasını durduran bir cihazla donatmıştır. Oto-aktive makina herhangi bir

sorun halinde kendi kendine durarak hatanın tekrarlanmasını, bunun sonucunda da

sorunun büyümesini önlemekteydi. Ohno’ya göre bu mekanizma yapılan işlerin

normal akışında ilerleyip ilerlemediğini göstermesi açısından da son derece önemli

bir gösterge ve destek olarak görülmelidir. Dokuma tezgahındaki bir icatla hayat

bulan otonomasyon kavramı, yalın üretimde yalnızca makinalara değil, üretim

bantlarına ve işçilere de uyarlanmıştır. Böylece üretimin hiçbir sürecinde, bir önceki

aşamanın hatalı bir çıktısı bir sonraki aşamaya girdi olarak kabul edilmeyecektir.

[Ohno, 1996, s.181]

Otonomasyon (Jidoka) tekniği; hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi,

problemlerin kaynağının tesbit edilerek giderilmesinin sağlanması, makinalara

ürettiği ürünü kontrol edebilme - bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme

ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, birden fazla makinanın

yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi

ve böylece esas nedenin bulunmasının sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur.

73

73

Otonomasyonun tam anlamıyla uygulanabilmesi için tüm işçilere, çalışma esnasında

bir hatayla karşılaştıklarında çalışmaya devam etmemeleri ve gereken hallerde üretim

hattını durdurmaları konusunda bilinç ve cesaret verilmelidir.

Otonomasyonu gerçekleştirmede kullanılan yardımcı araçlara andon adı

verilmektedir. Işıklı bir gösterge tablosu olan andon, herhangi bir anormallik ya da

arıza halinde üretim hattı durdurulduğunda üretim süreci üzerinde doğrudan denetim

sağlayan bir görsel kontrol aracıdır. Genellikle andonlar üzerinde üretim hattının

değişik durumlarını gösterecek şekilde farklı renkte ışıklar kullanılmaktadır.

Üretim hattındaki tüm işler hatasız devam ettiği sürece andonda yeşil ışık yanar, işçi

hat üzerinde herhangi bir düzeltme gerçekleştirmek istediğinde ve yardım

gereksindiğinde sarı ışık yanar, sorunu çözmek için üretim hattının durdurulması

gerektiğinde ise kırmızı ışık yanar. Andonlardan yararlanılarak gerçekleştirilen bir

otonomasyon (jidoka) uygulamasının işleyişi şu şekildedir : Üretim hattında çalışan

bir işçi çalışma sırasında herhangi bir anormallikle ya da hatayla karşılaşırsa, başının

üzerindeki bir ipi çeker. Bu büyük bir elektrikli tabela olan andonu yakar ve takım

liderine bir sorun olduğunu haber verir. Üretim hattı tam bir işin sonunu belirten bir

sabit pozisyona ulaşana kadar ilerlemeye devam eder ve burada durur. Andondaki

ışıklar yardımıyla üretim hattında bir sorun olduğunu gördükten sonra olay yerine

gelen takım lideri sorunun düzeltilmesine yardımcı olur ve hattın durmasını

engelleyen ya da durmuşsa yeniden harekete geçiren yukarıdaki başka bir ipi çeker.

Bir takım liderinin ya da bakımcının gecikmeye neden olan tezgahın başına

gitmesiyle andon üzerindeki tüm ışıklar söndürülür. Şekil 15’de andon

mekanizmasının üretim hattındaki yeri ve işleyişi görülmektedir.

74

74

Yalın üretimde otonomasyonun uygulanması için kullanılan bir diğer araç poka-yoke

adı verilen düzeneklerdir. Japonca’da poka dikkatsizlik, dalgınlık; yoke ise yok

etmek anlamına gelmektedir. Poka-Yoke teriminin karşılığı olarak da ‘hata önleyici

düzenekler’ tanımı kullanılabilir. Poka-Yoke; unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama,

konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik vb. insan faktöründen

kaynaklanan durumlara karşı hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri

kullanarak sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlamaktadır. Poka-yoke tekniğindeki

önemli noktalarda biri sıfır hatalı üretime daha fazla kontrol elemanına gerek

duymadan ulaşma amacıdır. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave

mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir. 

Şekil 15 : Andon Mekanizmasının İşleyişi Kaynak : (1995) : The Toyota Production System, Toyota Motor Corporation, International Public Affairs Division. s.26

SARI LAMBA

(ÇAĞIRMA)

1 2 3 4 5 6

HAT B

Hatanın hangi süreçte olduğunu gösteren numaralar

KIRMIZI LAMBA

(DURDURMA)

ÜRETİM HATTI

ANDON

75

75

Poka-yoke elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar,

sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Bu

donanımların temel fonksiyonları kapatma, durdurma, kontrol ve uyarı işlemleridir. 

Hatayı oluşmasına fırsat vermeden yakalamak için kullanılan poka - yokenin

uygulamaya geçirilmesi için, makinalara hatalı herhangi bir işlemi veya durumu

anında otomatik olarak saptayan cihazlar yerleştirilmektedir. Bu cihazlar, işlemde bir

hata meydana geldiğinde makinayı veya işlemi otomatik olarak durdurma özelliğine

sahiptir. Makina durduktan sonra çalan bir zil veya yanan bir ışık, makinanın başında

çalışan kişilere bir aksama olduğunu anında bildirir. Bu andan sonra makinadan

sorumlu işçiler ve mühendisler birlikte çalışarak hatanın nedenini saptarlar ve gerekli

düzeltmeleri yaparlar. Böylece hatalı parçanın bir sonraki sürece geçmesi % 100

önlenir ve hata nedeni de ortadan kaldırılarak hatanın bir daha tekrar etmemesi

sağlanmış olur. [Monden, 1983, ss.137-154]

Yukarıdaki anlatılan işleyişten de anlaşılacağı üzere, poka - yokenin tek işlevi sıfır

hata sağlamak değildir. Poka - yoke işçiyi, makinaların çalışma süresi içinde

makinada oluşması muhtemel hataları kontrol etme zorunluluğundan kurtarır.

Böylece işçiye birden fazla makinadan sorumlu olabilmesi için gerekli zamanı

kazandırır. Dolayısıyla U – hatlarda üretkenliğin yüksek tutulması için poka - yoke

uygulaması bir zorunluluktur.

Yalın üretimde poka - yoke uygulamaları incelendiğinde, baçlıca üç başlık altında

toplandıkları görülmektedir : [Shingo, 1988, ss.317]

76

76

4. Temas Yöntemi : Bu yöntem, makinalara yerleştirilen elektronik gözler ve

limit anahtarlarıyla ürünün herhangi bir işlem aşamasında gereken şekil ve

boyutları alıp almadığının ya da işlem öncesi parçanın makina içinde gereken

pozisyonu alıp almadığının saptanmasıdır.

5. Toplam İşlem Yöntemi : Toplam işlem yöntemi, herhangi bir işlemin tüm

aşamalarının birbiri ardı sıra gerektirdiği şekilde tamamlanmasını garanti

etmekte kullanılır. Örneğin bir kaynak işleminde kaynakları sayan bir cihaz

bulunabilir. Eğer gerekenden az sayıda kaynak yapılmışsa zil çalarak işçiyi

uyaracaktır.

6. Ek İşlem Yöntemi : Ek işlem yönetimi özellikle farklı ürünlerin çok küçük

birimler halinde birbiri ardı sıra imal / monte edilmeleri durumunda

oluşabilecek işçi hatalarının önlenmesinde kullanılır.

Poka-yoke ve andon gibi araçlar yardımıyla gerçekleştirilen Otonomasyon (Jidoka)

uygulamasının bir üretim sürecine getirdiği avantajları şöyle sıralayabiliriz :

Talep değişimlerine uyum sağlama becerilerinin artması, tüm makinaların

sadece hatasız parçalar üretmesi ve istenilen üretim miktarına ulaşıldığında

otomatik olarak durması; otonomasyon yoluyla fazla envanterin ortadan

kaldırılmasını ve tam zamanında üretimin gerçekleştirilmesini sağlamaktadır.

Üretim süreçlerinde ortaya çıkan sorunlar ortaya çıktığı anda giderildiği için,

küçük sorunların daha sonra büyük ve baş edilmesi güç sorunlara dönüşmesi

önlenir.

Bir önceki sürecin ya da makinanın bir sonraki sürece ya da makinaya

kusursuz parça vermesi garanti altına alınır. Böylece hurda ve yeniden

işleme oranları azalır.

77

77

Problemin ortaya çıktığı noktaya dikkat çekilir ve böylece problemler ile

onları meydana getiren sebeplerin gizli kalması önlenir. Bu şekilde tüm

problemler tanımlanabilir, bu da kaizen uygulamalarına yardımcı olur.

İmalat ortamı genelinde iyileştirme çalışmaları hızlanır ve sorun çözme

süreçlerine tüm çalışanların katılması, insana saygının önem kazandığı bir

örgüt kültürünün gelişmesini sağlar. Ayrıca İşçiye daha verimli iş geliştirme

olanakları tanır ve insan- makina ara yüzünü kurmakta insani bir yaklaşım

ortaya koyar.

Belirtilen üretim miktarına ulaşıldığında ya da bir üretim hatası ortaya

çıktığında, otomatik olarak tezgahların çalışmasını izleyen dolaylı işçilerinin

sayısının önemli ölçüde azalmasını sağlamaktadır. İşçilerin birden fazla

sayıdaki tezgahı çalıştırabilmeleri ise işgücü sayısında azalma ve dolayısıyla

üretim maliyetlerinde önemli kazançlar sağlamaktadır.

Şekil 16’da Otonomasyon tekniğinin uygulanmasındaki hedefler görülmektedir.

Buna göre otonomasyon uygulamaları sayesinde; talebe uyumlu üretim, maliyet

azalması, kalite güvencesi ve insana saygı hedefler,ne ulaşılmaktadır.

78

78

Otonomasyon : Belirli bir düzensizlik durumunda üretimin durması

Şekil 16 : Otonomasyon Uygulamasının Hedefleri Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.66

Hatalı parça saptandığında makina otomatik olarak durur

Belirlenen üretim miktarına ulaşıldığında makina otomatik

olarak durur

Bir sonraki sürece sadece hatasız

parçalar beslenir

El işçiliği ve makina

operasyonları birbirinden ayrılır

İş gücünden ve işçi sayısından tasarruf edilir

Tam zamanında üretim

gerçekleştirilir

Andon üzerindeki ışıklar yanarak

düzensizliği bildirir

Hataların temel nedenleri araştırılır

Bir işçi birden fazla makinayı

çalıştırabilir

Bir sonraki sürece gerekli sayıda parça beslenir

İyileştirme çalışmaları yapılır, önlemler alınır

Talebe Uyumlu Üretim

İnsana SaygıKalite Güvencesi

Maliyet Azalması

79

79

2.2.8 DENEY TASARIMI

Üretim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi sırasında her hangi bir konuda ve aşamada

ortaya çıkan problemlerin çözümü ve çözülmüş problemlerin bir daha tekrar

etmemesini sağlamak amacıyla kullanılan, çok farklı yaklaşım ve teknikleri

bünyesinde bulunduran kavram, yalın üretimde deney tasarımı (DOE – Design of

Experiments) olarak adlandırılmaktadır.

Poka yoke tekniği üretimde kalitenin en yüksek düzeye çıkarılmasında kilit rol

oynayan bir teknik olmasına rağmen sınırlılıkları olan bir tekniktir ve sıfır hata

amacına ulaşılmasında tek başına yeterli değildir. Poka yoke ile tespit edilen hatadan

dolayı üretim durdurulduğunda, işçi ve mühendisler birlikte çalışarak hatanın

nedenini saptamakta ve gerekli düzeltmeleri yapmaktadırlar. Ancak, poka yoke

hatayı meydana geldiği anda yakalayıp hiçbir hatanın gözden kaçmamasını

sağlayabilecek güçte bir teknik olmasına rağmen hatanın nedenlerini keşfederek

çözme ve bir daha yinelenmemesini sağlama gücünde bir teknik değildir.

Yalın üretimde hatanın nedeninin bulunması görevi işçi ve mühendislerin ortaklaşa

sorumluluğundadır ve bu gerçekleştirilirken farklı tekniklerden yararlanılır. Yalın

üretimde, herhangi bir aşamada ortaya çıkan hataların nedenlerini saptamak için

kullanılan teknik ‘deney tasarımı’ (DOE) olarak adlandırılır. Kalite ve yan sanayi

yönetimi uzmanı Keki R. Bhote deney tasarımı tekniğinin iyileştirme potansiyelini şu

sözleriyle açıklamaktadır :

80

80

“Eğer deney tasarımı zaman zaman kullanılan bir yöntem değil de, günlük bazda

sistematik olarak uygulanan bir yöntem olarak benimsenirse, ürün kalitesinde altı ay

içinde 1 / 100 boyutlarında bir iyileştirme sağlanabilir. Örnek olarak, eskiden %10

olan ıskarta oranı deney tasarımı uygulamaları sayesinde altı ay içinde % 0.1

düzeyine düşürülebilir.” [Bhote, 1989, s.113]

Deney tasarımının işleyişini ve kullanımını belirleyen bazı temel yaklaşımlar

bulunmaktadır. Deney tasarımının bu temel yaklaşımlarını şu şekilde sıralayabiliriz :

[Bhote, 1991, ss.120-134]

7. Üretilen tüm parçaların spesifikasyon merkezlerinde üretilmeleri

sağlanmalıdır. Burada spesifikasyon merkezi, o ürün için saptanmış

performans ve tasarım spesifikasyonlarının hedef değerlerini ifade

etmektedir. Çünkü üretilen parçaların spesifikasyon limitlerinde olup

olmadığını kontrol etmek maliyeti arttırıcı bir faaliyettir. Yalın üretimin temel

amaçlarından biri olan kalite kontrol, hatalı parçaların onarılması gibi ürüne

katma değer katmayan faaliyetlerin elimine edilmesi ancak ürünlerin

spesifikasyon merkezlerinde üretilmelerini sağlamaktır.

8. Bir üretim sürecinde hatalı parça üretimine yol açan pek çok kalite problemi

olabilir. Problem çözmeye geçmeden önce bu problemler; sıklıkla oraya

çıktığı halde çözülememiş kronik problemler ve nadir olarak ortaya çıkıp

etkisi büyük problemler olarak sınıflandırılmalıdır. Bu aşamada Pareto

ilkesine başvurularak toplam kalite maliyetinin % 80 veya üstünden sorumlu

olan ilk % 20’lik problem / hata kitlesi saptanmalı ve deney tasarımı

teknikleri bu problemlere yöneltilmelidir.

81

81

9. Deney tasarımında Pareto ilkesi problem çözme sürecinin kendisi için de

geçerlidir. Deney tasarımı, üründe performans ya da tasarım spesifikasyonları

merkezinden kaymalara veya spesifikasyon limitlerinin dışına çıkılmasına

neden olan ana etkenleri bulmaya çalışır. Sapmaların % 80 veya üstünden

sorumlu proses parametreleri saptandıktan sonra amaç, bu parametrelerin her

zaman kendi spesifikasyon limitlerinde olmalarını sağlamaktır.

10. Üretimin herhangi bir aşamasında kalitesiz üretime yol açan birden fazla

parametre varsa, birçok durumda bu etkenlerin tek başlarına etkisi toplam

etkilerinden çok daha düşük olmaktadır. Deney tasarımı teknikleri

parametreler arasındaki bu etkileşimi ortaya çıkarmak üzere tasarlanmışlardır.

11. Deney tasarımında ürünler ve proses parametreleri kullanılarak deneyler

gerçekleştirilir. Gerçekleştirilen deneylerden birkaçını şöyle sıralayabiliriz :

Ürünler demonte edilir, iyi ürünlerle hatalı ürünlerin parçaları birbirleriyle

değiştirilir, ürün performansları ölçülür, proses parametreleriyle oynanarak

ürünler karşılaştırılır, farklı zamanlarda farklı makinalarda üretilen ürünler

birbiriyle karşılaştırılır. Bu deneyler sürekli yapılarak üretimin daha kaliteli

olması için sürekli yeni fikirler ortaya atılır.

12. Yalın üretim anlayışında, üretimde kaliteyi sağlamak üretimde kullanılan hat

işçilerinin görevidir. Kitle üretim sisteminde kalite mühendislerinin görevi

olan kalite problemlerini çözme ve kalitede sürekliliği sağlama faaliyetleri

yalın üretimde hat işçilerine ait bir sorumluluktur. Bu durumda işçilerin

kullanacakları yöntemlerin kolay öğrenilebilecek ve uygulanabilecek

yöntemler olması gerekmektedir. Deney tasarımı eğitim durumu ne olursa

olsun herkesin kolayca öğrenebileceği ve uygulayabileceği bir teknikler

bütünüdür.

82

82

2.2.9 BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED)

Geleneksel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya ilk sırada gösterilen gerekçe,

makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme

süresinin (setup time) çok uzun tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu sürenin uzun

tutması veri olarak kabul edilir ve bu sürenin kısaltılması için gereken çaba

gösterilmez. Kalıp değiştirme süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı büyük

miktarlarda üretmesi veya işlemesi bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü

makinadan alınan verimin yüksek ve işçilik maliyetinin düşük olması için makina

herhangi bir kalıbı en az kalıp değiştirme (setup) süresi kadar kullanmalıdır. Bu

durumda stoksuz çalışma, yani karışık yükleme akışına ayak uyduracak şekilde farklı

parçaları birbiri ardı sıra gereken miktar ve zamanda üretmek, diğer her şey yalın

üretime göre yeniden düzenlense bile imkansız hale gelmektedir.

[Shingo, 1985, s.128]

SMED (Single Minute of Exchange of Dies) yalın üretim sisteminde, bir modelden

diğerine geçerken ortaya çıkan kalıp değiştirme sürelerinin azaltılmasını hedefleyen

faaliyetlerin tümüne verilen isimdir. Yalın üretim anlayışı içinde geliştirilen,

makinaların kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin kısaltılması teknikleri (SMED)

sayesinde herhangi bir makina bir parçadan farklı bir parçaya birkaç dakika içinde

geçebilecek duruma gelmiştir. Bu sayede makinaların esnekliği arttırılmış ve

makinalar birer stok üreticisi olmaktan çıkmışlardır.

83

83

SMED yaklaşımını şekillendiren ve uygulamasına yön veren asıl amaç, yalın üretim

anlayışının diğer tekniklerinde olduğu gibi, gereksiz zaman harcamalarından ve

faaliyetlerden kurtulmaktır. SMED bir ilkeler bütünüdür ve bu ilkelerin bir çoğunda

kalıp değiştirme sürelerinin sadece mevcut kalıp değiştirme prosedürü yeniden

gözden geçirerek kısaltma anlayışı egemendir.

Kalıp değiştirme süresi; bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk

hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. Bir üretim sürecinde kalıp

değiştirme; parça ve aletlerin toparlanması, parçaların değiştirilmesi, kalıpların

makinalara yerleştirmesi, makinaların yeni parça tipi için ayarlanması unsurlarından

oluşur. Kalıp değiştirme sürelerinin kısalması; üretim faaliyetlerinde daha küçük

çapta parti büyüklüklerini, daha kısa geçiş sürelerini beraberinde getirecektir.

Böylece üretim alanlarında daha az malzeme ve parça stoku amaçlarına

ulaşılabilecektir.  Kalıp değiştirme sürelerinin kısaltılması, hatta bir dakikaya

indirilmesi (SMED), tam zamanında üretimin gerçekleşmesinde büyük katkısı olan

bir yalın üretim tekniğidir.  

SMED çalışmalarının hangi boyutlarda başarıya ulaşabileceğine dair şu çarpıcı örnek

verilebilir : 1990’ların başında Türkiye’de otomotiv ana sanayiinde kullanılan

büyük pres makinalarında kalıp değiştirme ve ayar süresi ortalama 45 dakika iken,

1971 yılında Toyota fabrikalarında bu süre 3 dakikaya kadar indirilmiştir.

[Cusumano, 1989, s.284]

SMED ile ilgili önemli bir nokta, yalın üretimin çoğu tekniğinde olduğu gibi bu

tekniğin de ana sanayi fabrikaları yanında tüm yan sanayi firmalarında uygulanma

zorunluluğudur. Bir çok ana sanayi firmasının üretim maliyetlerinin önemli bir

84

84

kısmını yan sanayiden alınan parçalar oluşturmaktadır. Bir ana sanayi firması

kendisini SMED’in dünyadaki en iyi uygulayıcısı konumuna getirse bile, eğer yan

sanayilerinde de aynı boyutta bir iyileştirme sağlayamamışsa, kendi konumunun

sağlayacağı kazanç potansiyelinin çok altında kalacaktır. [Okur, 1997, s.106]

2.2.10 TOPLAM ÜRETKEN BAKIM

Toplam üretken bakım (Total Productive Maintenance – TPM); üretim

faaliyetlerinde kullanılan ekipmanların verimliliğini arttırmak ve olası makina

hatalarından kaynaklanacak bozuk veya hatalı parçaları önlemek amacıyla yapılan

faaliyetler bütünüdür. Toplam üretken bakım; işletmelerde ekipman, işçilik ve enerji

gibi alanlarda ortaya çıkan israfların ortadan kaldırılmasına ve toplam verimlilik ile

ürün kalitesinin arttırılmasına önemli boyutlarda katkıda bulunabilecek bir tekniktir.

Toplam üretken bakımın geniş anlamda, deney tasarımı (DOE) ve otonomasyona

destek veren yardımcı bir kalite tekniği olduğu söylenebilir.

Toplam üretken bakım 1969 yılında, Toyota grubunun bir firması olan dünyanın en

büyük otomobil elektrik aksamı üreticilerinden Japon Nippondenso şirketi tarafından

geliştirilmiştir. Toplam üretken bakım, Japon JIPM (Japanese Institute of Plant

Maintenance) kuruluşunun aracılığı ile tüm dünyada yaygınlaşmıştır ve JIPM her yıl

dünya çapındaki şirketlere mükemmellik ödülü vermektedir. [Okamoto, 1989, s.97 ]

Toplam üretken bakım adı altındaki faaliyetlerin amaçları, Japon Enstitüsü

tarafından şu şekilde belirlenmiştir : [Harrison, 1992, s.176 ]

85

85

5. Takım, donanım ve ekipman etkinliğini geliştirmek.

6. Ekipmanın ömrünü uzatmak için üretken bakım sistemini kurmak.

7. Toplam üretken bakım faaliyetlerinin yürütülmesine firma içindeki bütün

departmanların ve çalışanların katılımını sağlamak.

8. Küçük grup geliştirme faaliyetleri gibi motivasyon yönetimine yönelik

toplam üretken bakım çalışmalarını desteklemek.

Toplam üretken bakım kavramı altında, üretken bakım ve düzeltici bakım olmak

üzere iki tür bakım faaliyeti bulunmaktadır. Üretken bakım, makinalarda herhangi bir

arıza ortaya çıkmadan veya üretimin aksamasına yol açacak bir olay gerçekleşmeden

önce, arıza ve aksaklık ihtimalini ortadan kaldırmak amacıyla yapılan faaliyetlerdir.

Düzeltici bakım ise, üretimin aksamasına neden olan arıza veya bozulma sonrası

makina veya teçhizatların eski haline getirilmesi ve yeniden çalıştırılması amacıyla

yapılan bakım, onarım ve yenileme işlemleridir.

Toplam üretken bakım tekniğinin en önemli unsuru, isminde bulunana ‘toplam’

(total) kavramıdır. Toplam üretken bakımda ‘toplam’ kavramının 3 anlamından söz

edilebilir :

4. Kullanılan ekipmanın etkinliğini / verimliliğini arttırıcı çalışmaların,

ekipmanın toplam ömrü boyunca sürdürülmesi.

5. Ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan tüm etkenlerin kontrol altına

alınması. Bu etkenleri şu şekilde sıralayabiliriz :

Ekipmanın bizzat bozulup durması

Kalıp değiştirme ve ayar süreleri

Başka nedenlerle ekipmanın durdurulmak zorunda kalınması

86

86

Ekipmanın hızının düşmesi

Ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi

6. Ekipmanın verimini arttırma çalışmalarına, firmada görev yapan tüm

personelin katılması.

Toplam üretken bakım, firmada üst yönetimden başlayan bir politika oluşturulmasına

ve fabrika zemininde de oluşturulacak küçük işçi ekipleri kanalıyla hayata

geçirilmesine dayanır. İşçilerden oluşan ekipler toplam üretken bakımın çekirdek

birimleridir. Bu ekiplerin yaptıkları tüm çalışmalarda asıl görevleri problem

çözmektir. Toplam üretken bakım ekipleri yaptıkları her işte bir problem ararlar ve

problemi saptadıkları zaman da çözüm geliştirirler. Yalın üretimin ‘ürüne değer

katmayan ve sadece zaman harcanmasına yol açan tüm operasyonların elimine

edilmesi’ ilkesi burada da geçerlidir.

Toplam üretken bakım uygulamalarını gerçekleştiren işçi ekipleri öncelikle ekipmanı

toz ve kirden arındırmakla başlar. Ekipmanın hangi parçasının, nasıl, ne zaman ve

kim tarafından temizleneceği ekip tarafında kararlaştırılır. Ekibin asıl amacı olan

problem saptama ve çözme anlayışı çerçevesinde, ekip elemanları temizlenmesi ya

da yağlanması zor olan ekipman parçalarını saptayıp bu zorluklara karşı çözüm

arayışı içine girerler. Ekibin bir diğer önemli görevi de, ekipmanın ne kadar sıklıkla

durduğunu saptayıp kayda geçirmektir. Bunun sonrasında ekipman durmasının hangi

ekipman parçasının ya da parçalarının bozulması sonucu meydana geldiği saptanıp

çözüm önerileri getirilir. Önerilerin içinde gerekirse ekipman parçalarının

tasarımında değişikliğe gidilmesi de yer alabilir.

87

87

Toplam üretken bakım, U-Hatlarının oluşturulmasında da önemli rol oynayan bir

tekniktir. U-Hatlarında işlenmekte olan ürün stoku (WIP) olmadığından, üretim

hattındaki her hangi bir makinanın bozulup durması tüm hattı etkileyecek ve hattan

söz konusu üründen hiç çıkmaması anlamına gelecektir. Dolayısıyla U-Hatlarının

uygulanmasından önce toplam üretken bakım çalışmaları başlatılmalı ve toplam

üretken bakımın U-Hatlarının organik bir parçası olması mutlaka sağlanmalıdır.

[Okur, 1997, s.97]

Sadece U-Hatlarında değil, yalın üretim sisteminde, üretimin herhangi bir sürecinde

bir makina arızalandığı anda sistemde malzeme veya parça kuyruğu olmadığı ve tüm

işlemler birbirine bağlı olduğu için, tüm iş akışının durması gerekecektir. Tüm üretim

akışının durmasının önlenmesi amacıyla, tüm çalışanlara çalıştıkları makinaların

bakım ihtiyaçları konusunda eğitim verilmektedir. Ayrıca çalışanlara gereken

durumlarda makinanın onarımını kendilerinin yapabileceği şekilde sorumluluk da

verilmektedir. Böylece küçük boyutlardaki sorunların sistemin bütününü

etkilemesiyle büyük sorunlara dönüşmeleri önlenmektedir.

88

88

2.2.11 5S (DÜZEN ve TEMİZLİK)

Düzen ve temizlik faaliyetleri ile ilgili çabaları kapsayan 5S tekniği, adını Japonca S

harfi ile başlayan 5 kelimeden almaktadır. Bu kelimeler ve anlamları şöyledir :

Seırı (Ayıklama)

Seıton (Düzenleme)

Seıso (Temizlik) 

Seıketsu (Standartlaştırma)

Shıtsuke (Disiplin)

İşletmelerde atölyelerin, ofislerin yani tüm üretim alanlarının temiz, düzenli ve

güvenli olmalarını sağlamayı hedefleyen 5S tekniği, tüm dünyada en çok bilinen ve

uygulanmaya çalışılan yalın üretim tekniğidir. 5S tekniğinin temizlik ve düzen ile

ulaşmak istediği seviye, israfta, iş kazasında, arıza oranlarında, hurdada, kalıp

değiştirme sürelerinde, makina ayarlarında, gecikmelerde, beklemelerde ve şikayette

sıfır noktasına ulaşmaktır.

 

Seırı (Ayıklama)

Seiri Japonca’da ayıklama anlamına gelmektedir ve 5 S tekniğinin ilk aşamasını

oluşturmaktadır. Bu aşamadaki amaç çalışma ortamındaki tüm gereksiz nesnelerin

temizlenmesidir. Bu amaç doğrultusunda eşyaları doğru yerlere yerleştirmek,

eşyaları sınıflandırmak, kir ve pisliğin gerçek sebebini bulmak, temizlemesi zor

alanlardan kurtulmak, gereksiz alanlardan kurtulmak, kir ve kaçakların sebebini

bulmak, yerleri temizlemek, ambarları düzenlemek gibi faaliyetler gerçekleştirilir.

89

89

Seıton (Düzenleme)

Seiton Japonca’da düzen anlamına gelmektedir. Bu aşamadaki amaç, üretim

alanındaki tüm nesneleri gerektiği anda ve kolayca bulabilmek ve bulundukları

yerden alabilmek için bir düzen kurulmasıdır. Bu düzenin kurulması amacıyla;

fonksiyonel yerleşim planını belirlemek, yerleri tanımlamak-sınıflandırmak-

işaretlemek, arama çabasını minimize etmek, ilk giren ilk çıkar kuralını uygulamak,

üretim alanına açık uyarı panoları yerleştirmek gibi yöntemler kullanılır.  

 

Seıso (Temizlik) 

Seiso Japonca’da temizlik anlamına gelmektedir. Temizleme amacı doğrultusunda;

üretim alanının çöp- pislik ve yabancı maddelerden arındırılması, temizlemek

faaliyeti ile ilgili bireysel sorumlulukların tanımlanması, temizlik kampanyasının

başlatılması, temizlik kontrollerinin yapılması gibi yöntemler kullanılır.

Seıketsu (Standartlaştırma)

Bu aşamada, üretim alanının yeniden eski düzensiz haline gelmemesi için elde edilen

seviyenin standartlaştırılması amaçlanmaktadır. Süreklilik amacıyla ideal durumun -

standart çözümlerin ve sorumlulukların tanımının yapılması, tehlikeli bölgelerin

işaretlenmesi, etiketlerin kullanılması, fonksiyonel işaretlemelerin yapılması,

fonksiyonel renk göstergelerinin kullanılması, kabloların düzenlenmesi, kontrol

noktalarının-hassas bakım noktalarının-alt üst limitlerin işaretlenmesi, şeffaflığın

sağlanması, organizasyonun düzen ve sürekliliğinin korunması gibi yöntemler

kullanılır.

 

90

90

Shıtsuke (Disiplin)

Bu aşamanın amacı, daha önceki aşamalarda yapılan faaliyetlerin bir alışkanlık

haline getirilip disiplinli bir şekilde uygulanabilmesi amaçlanmaktadır.

Uygulamalarda disiplinin sağlanması amacıyla her zaman doğru şeylerin kurallarına

göre yerine getirilmesi, alışkanlıkların yaratılması, toplu temizlik, çalışma alanını

toplama egzersizleri, güvenlik kıyafetlerinin giyilmesi, topluma açık yerlerin

yönetimi, acil durumlar için tatbikat yapılması gibi yöntemler kullanılır.

5S tekniği genellikle sonu olmayan bir faaliyetler bütünüdür. Yalın üretim

faaliyetlerini gerçekleştirmek için gerekli olan temiz ve düzenli bir üretim ortamı,

yukarıda sayılan aşamaların sürekli bir şekilde uygulanmasıyla mümkün

olabilmektedir. Bunun için, çalışanların temizlik, düzen ve disiplin konularında

bilinçlendirilmeleri en önemli koşuldur.

2.2.12 KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ

Stokla beslenmeyen ve bu anlamda son derece hassas olan yalın üretim asla gelinmiş

noktayla yetinen durağan bir sistem değildir. Yalın üretim anlayışında olabilecek tüm

zaman kayıplarının ve israfın adım adım saptanıp gerekli önlemlerin alınması,

sistemin devamı ve hassaslığının azaltılması için ön koşuldur. Üretimin her

aşamasında sistemin iyileştirilmesine yönelik sürekli ve düzenli çalışmaların tümüne

kaizen adı verilmektedir. Kaizen, hiçbir işlemin veya sürecin son halini almadığı ve

daha mükemmeline ulaşılabileceği anlayışının hakim olduğu bir yaklaşımdır.

91

91

Kaizen, Japonca’da ‘iyileştirme’ anlamına gelmektedir ve bütün çalışanları

kapsayan bir ‘sürekli iyileştirme / daha iyi yapma’ kavramına karşılık kullanılır.

Kaizen, kademeli ve sürekli iyileştirme faaliyetleri ile küçük işleri daha iyi yapmak;

standartları devamlı olarak geliştirmek ve geliştirilen standartı her defasında aşmak

amaçlarını barındırır.

‘Kaizen’ kitabının yazarı Masaaki İmai; Japonya’nın esnek üretim teknolojisindeki

başarısının, üretim proseslerini değişen müşteri ve pazar taleplerine hızla uyumlu

hale getirme yeteneğinin gerçek nedeni olarak kaizeni göstermektedir.İmai’ye göre

kaizen anlayışında iyileştirme, sonu olmayan ve sürekli bir faaliyettir ve Kaizen

hareketi bir kez başladıktan sonra bu gidişi tersine çevirmek artık mümkün değildir.

Şekil 17’de kanban sistemi ile iyileştirme süreci arasındaki ilişki gösterilmiştir.

Yüksek Verimlilik

İyileştirme Etkinlikleri

Problemlerin Ortaya Çıkması

Envanter Düzeylerinin Azalması

Takım Çalışması

Kanban Sistemi

Şekil 17 : Kanban Sistemi ile İyileştirme Süreci Arasındaki İlişki Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.81

92

92

Yalın üretim sadece mühendis kadrolarının değil, tüm çalışanların yaratıcı

potansiyeline saygı duyan bir sistemdir ve kaizen anlayışında bu potansiyelin üretime

kanalize edilmesi de kalite çemberleri kanalıyla gerçekleşir. Maliyetleri düşürüp

kaliteyi arttırmaya yönelik birer problem çözme ve uygulama grubu olan kalite

çemberleri, yalın üretimin problem çözme yöntemlerini kullanırlar. Bu yöntemin

adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz :

6. Problemlerin Saptanması : Bir üretim sürecinde bazı problemler çok açıktır

ve bunları saptamak çok fazla çaba gerektirmez. Kaizende esas olan ise

mevcut durumda problem olarak kendini göstermeyen ‘gizli’ problemleri

araştırıp ortaya çıkarmaktır. Gizli problemleri yakalamanın ilk adımı, tüm

işlem ve süreçleri ‘ürüne değer katanlar’ ve ‘ürüne değer katmayanlar’ olarak

ayırmak ve ürüne değer katmayan faaliyetleri ana problem alanları olarak

belirlemektir.

7. Problemin Yaratan Durumun İncelenmesi : Problem alanları saptandıktan

sonra mevcut işleyişte problemin nereden kaynaklandığını bulmak aşamasına

geçilir. Burada yalın üretimde 5 sorudan oluşan bir analiz yöntemi

kullanılmaktadır. ‘Kim, neyi, ne zaman, nerde, nasıl gerçekleştiriyor’

sorusuna yanıtlar bulunduktan sonra aynı sorulara bir de neden sorusu

eklenerek analiz devam eder. Mevcut durumun analizinde dikkat edilmesi

gereken bir nokta, işçi hareketlerinin gözlenmesi, işçilerin bir işi

gerçekleştirirken ne tür hareketleri, nasıl ve ne kadar sürede yaptıklarının

saptanıp kaydedilmesidir. Böylece daha sonra bu hareketler standart hale

getirilerek gereksiz zaman kayıplarının önlenmesi mümkün olacaktır.

93

93

8. Fikir Üretme : Problemin her yanıyla tanımlanmasından ve mevcut durumun

analizinin yapılmasından sonra iyileştirmeye yönelik fikir üretme aşamasına

geçilir. Fikir üretme aşamasında amaç; bir işin daha kolay, daha kaliteli, daha

çabuk ve daha az maliyetli bir şekilde nasıl yapılabileceğini araştırmaktır.

Çember üyelerinin çözüm önerileri geliştirirken dikkat edeceği noktalardan

ilki, gereksiz işlemlerin nasıl ortadan kaldırabileceğini araştırmalarıdır. Bir

işin tümüyle engellenemeyeceği ortaya çıkarsa, işin daha hızlı ve daha iyi

yapılması için çözümler getirilmelidir. Dikkat edilecek ikinci nokta ise,

mevcut makinalar yenilenmeden işçilerden maksimum verim alınıp

alınmayacağının araştırılması, makina yenilemenin en son düşünülmesidir.

Burada U –hatalarına geçiş ve işçi hareketlerinin standartlaştırılması gibi

konular üzerine yoğunlaşılmalıdır.

9. Değerlendirme : Fikir üretme aşamasının ardından uygulanabilir fikirlerin

ortaya çıkarılması ve aralarından en iyisinin seçilmesi aşamasına geçilir. Bu

aşamada fikirlere olumlu ve yapıcı bir tavırla yaklaşılmalı, fikirlerin iyi

yanlarının ne kadar geliştirilebileceği üzerinde durulmalıdır.

10. Uygulama Programının Hazırlanması : Bir fikir kabul edildikten sonra

uygulama planının hazırlanma aşamasına geçilir. Bu planda, iyileştirme

programının yatırım maliyeti bulunmalı ve bu yatırımın ne kadar süre içinde

kendini amorti edeceği hesaplanmalıdır. Yapılan hesaplamalar göz önüne

alınarak yatırım verimliliği yüksek planlara öncelik verilmelidir.

94

94

Kaizen sistemindeki öneriler aşağıdaki hedeflerden herhangi birine uygun düşmelidir

İşi kolaylaştırmak

Ağırlığı ve sıkıcılığı yok etmek

Rahatsızlığı yok etmek

İşi daha güvenli hale getirmek

İşi daha üretken hale getirmek

Ürün kalitesini iyileştirmek

Zamandan ve yoldan tasarruf etmek

İşi daha az maliyetle yapmak

Kaizen uygulamasındaki grup faaliyetlerinin getirilerini şöyle sıralayabiliriz :

[Kavrakoğlu, 1992, s.31]

Ortak hedefler için çalışmak, takım çalışması ruhunu güçlendirir.

Grup üyeleri rollerini daha iyi paylaşır ve koordine eder.

Farklı kuşaktan işçiler arasındaki ilişkileri iyileştirir.

İşçilerin moralleri önemli ölçüde yükselir.

İşçiler yeni bilgi ve beceriler kazanır, işbirliği yaklaşımları geliştirilir.

Grup kendi gücüne dayanır ve sorunlarını kendi içinde çözer.

İşçi – yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileşme gösterir.

İş alanını kendi önerileriyle düzenleyen ve değiştiren işçinin işine ilgisi artar.

Şekil 18’de sürekli gelişme sistemi olan kaizenin aşamaları ve ulaşmak istediği

hedefler gösterilmiştir.

95

95

Yüksek Verimlilik İnsana Saygı

İşgücü Moralinde Artış

İş gücü Sayısında Azalma

Takım ÇalışmasıOperasyonların Standardizasyonu

El İşçiliklerinin İyileştirilmesi

Tezgahlarda İyileştirme

Malzemelerin Kullanımında

İyileştirme

İyileştirme Etkinlikleri

Standart Operasyonlarda

Değişiklik

Kalite Çemberleri ve

Öneri Sistemleri

Kanban Sistemi

İyileştirme İçin Özendirme

Şekil 18 : Sürekli Gelişme Sistemi Kaynak : Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış Yayınları, İzmir, s.80

96

96

Yalın üretim anlayışı içinde kalite çemberlerini teşvik için ödüllendirme

uygulamaları da gerçekleştirilir. Kalite ve üretkenliği önemli ölçüde arttırıcı fikirler

öne süren kalite çemberlerinin üyelerine para armağanı vermek ödüllendirmede en

sık başvurulan yöntemdir. Ayrıca, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde her ay

düzenlenen törenlerde başarılı olan takımlara birer sertifika verilir. Yılda bir kez

yapılan büyük bir törende ise, dünya çapındaki tüm Toyota fabrikalarında en iyi

fikirleri geliştiren takımlar belirlenir ve ödüllendirilir.

Yalın üretim sistemini benimsemiş işletmelerde çalışanlar sürekli olarak şirket içi

sistem ve prosedürlerin iyileştirilmesi konusunda yollar aramaktadırlar. Bu

işletmelerde yönetim, çalışanların öneriler getirerek kaizen faaliyetlerine

katılmalarını sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. Öneri sistemi, mevcut

yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır ve işçilerden gelen öneri sayısı, bu

işçilerin performansları değerlendirilirken göz önüne alınan çok önemli bir kriterdir.

Yönetim, çalışanların iyileştirme doğrultusundaki tüm çabalarını destekler çabalara

gözle görülür bir ilgiyle yaklaşır. Çoğu zaman bireysel veya grup olarak yapılan

öneri sayıları atölyelerdeki panolara asılarak işçiler arasındaki rekabet körüklenir.

Öneri sisteminin önemli bir yönü uygulanan her önerinin mevcut standartın gözden

geçirilmesine yol açmasıdır. Örneğin, bir işçinin önerisiyle makinaya eklenen basit

bir parça, o işçinin daha farklı ve zamanla daha dikkatli çalışmasını

sağlayabilmektedir. Yeni standart kendi iradesi ile oluştuğu sürece işçi bu standartla

gurur duyacak ve izlemekte istekli olacaktır. Diğer taraftan yönetimin belirlediği

standartı izlemesi söylendiğinde, işçi onu uygulamakta fazla istekli olmayacaktır.

Kaizen uygulamasının önemli bir yönü de prosesi vurgulamasıdır.

97

97

Kaizen, prosese öncelik veren düşünce tarzını ve iyileştirme için kişinin proses

öncelikli çabalarını destekleyen bir yönetim sistemini geliştirmiştir. Bu sistem,

insanların çalışmasını katı bir şekilde sonuçlarına göre değerlendiren ve gösterilen

çabayı ödüllendirmeyen batılı yönetim uygulamaları ile tümüyle terstir.

[Shingo, 1988, ss.61-107]

Kaizen stratejisinin egemen olduğu Japon yönetimlerinde, problemlerin çözümüne

sistematik ve işbirliği içinde yaklaşma olanağı vardır. Japon firmaları günümüzde

kaizen programını daha etkili ve hızlı uygulama konusunda bile yarışmaktadır!

Kaizen uygulamalarının hangi boyutlara ulaşabileceğinin örneğini Toyota’nın eski

yönetim kurulu başkanlarından Eiji Toyoda şu sözleriyle gözler önüne sermektedir :

“ Japon işçilerinin özelliklerinden biri de elleri kadar zekalarını da kullanmalarıdır.

İşçilerimiz yılda 1.5 milyon öneri getirir bu önerilerin % 95’i uygulamaya konur.

Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak kadar somuttur.”

[TMC, 1995, s.32]

98

98

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

SMED İLE İLGİLİ BİR SANAYİ UYGULAMASI

3.1 UYGULAMA YAPILAN FİRMANIN TANITIMI

Uygulama çalışmasının yapıldığı firmanın ticari unvanı, Norm Cıvata Sanayi ve

Ticaret A.Ş’dir. Yurt dışında ise bu unvan Norm Fateners Co. olarak geçmektedir.

Norm Cıvata, 1973 yılında ülkemizin o yıllardaki en büyük ihtiyaçlarından biri olan

bağlantı elemanlarının dışa bağımlılığını kendi çapında önlemek amacıyla çift

vuruşlu bir set makine ile üretimine başlamıştır. Somun üretimine ise iç piyasanın

ihtiyacını karşılamak amacıyla 1977 yılında girmiştir. 1994 yılının mayıs ayında,

Bornova’daki eski tesisinden, şu anda faaliyette olduğu Çiğli Atatürk Organize

Sanayii Bölgesi’ndeki (A.O.S.B.) yeni ve modern tesisine taşınmıştır. İşletme

burada 22166 m2 açık alan ve 12450 m2 kapalı alan üzerine kuruludur. İşletmenin

1973 yılında 300 ton / yıl kapasite ile başladığı cıvata üretimi, 1997 yılının başına

10.000 ton / yıla çıkmış ve 2002 yılı itibariyle 18.000 ton / yıl kapasiteye ulaşmıştır.

Norm Cıvata,Türkiye cıvata üretiminin %70’ini karşılamaktadır ve ayrıca yaptığı

üretimin %55’i ihraç edilmektedir.Norm Cıvata’nın İhracat yaptığı ülkeler;

Almanya, Fransa, İngiltere, Belçika, İsveç, İsviçre, Finlandiya, Danimarka, A.B.D.,

Kanada, İsrail, Tunus, Kuveyt, İran, Suudi Arabistan ve Ürdün’dür. Yurt içinde ise

üretim yapılan firmalar arasında Tofaş, Otoyol, BMC, Chrysler, Mercedes ve Volvo

gibi otomotiv sektöründen şirketler bulunmaktadır. İşletme 3 farklı üretim

merkezinde faaliyet göstermektedir.

99

99

Uygulamanın yapıldığı Norm Cıvata bu fabrikalardan biri olup burada sadece cıvata

ve perçin üretimi yapılmaktadır. Diğer iki fabrika ise somun, rondela üretimi ve

isteğe göre cıvataların kaplama proseslerini gerçekleştirmektedir. İç ve dış piyasanın

ihtiyaçlarını karşılayabilmek için Norm Cıvata’nın ürün yelpazesi oldukça

genişletilmiştir.

İşletmede üretilen cıvataların %95’lik kısmını metrik cıvatalar oluşturmaktadır. Bir

cıvatanın hangi standartlarda, boyda, çapta ve kalitede olacağının yanında kaplama

yapılıp yapılmayacağının bilinmesi sipariş miktarı ile birlikte o standart cıvatanın

üretimi için yeterli planlama verisini oluşturmaktadır. İşletmede 6.8 - 8.8 - 10.9 –

12.9 kalitelerinde ve aşağıdaki standartlarda üretim yapılmaktadır :

DIN 931 (Altı Köşe Cıvata, Yarım Paso)

DIN 933 (Altı Köşe Cıvata, Tam Paso)

DIN 960 (İnce Dişli Altı Köşe Cıvata, Yarım Paso)

DIN 961 (İnce Dişli Altı Köşe Cıvata, Tam Paso)

DIN 912 (Inbus Cıvata, tam paso)

DIN 912 (Inbus Cıvata, yarım paso)

ANSI B 18.2.1 ( Yarım Paso / Tam Paso, Altı Köşe Cıvata)

İşletmenin 2002 yılında üretmiş olduğu ürünlerin standartlara göre dağılımı Pareto

analizi kullanılarak Şekil 19’da oluşturulmuştur. Ayrıca standart üretimlerde

bulunmayan ve teknik resmi ile birlikte sipariş edilen ürünlerinde,onayı alındıktan

sonra özel sipariş adıyla üretimi yapılmaktadır.

100

100

Standart üretim kavramı işletmede daha önce üretilmiş olan ve üretimi için

halihazırda kalıp bulunan cıvatalar için kullanılmaktadır. Standart dışı üretimler için

kalıp tasarımı yapılmakta ve kalıphanede uygun kalıplar üretilmektedir. Ayrıca bu tür

üretimlerdeki yüksek ayar zamanı ve genellikle bir seferliğe mahsus üretiminin

yapılması özel ürün siparişlerinin, bir ön değerlendirme aşamasından sonra üretimine

karar verilmesi sonucunu doğurmaktadır.

Belirtilen kalite sayıları cıvataların çekme mukavemeti değerlerini göstermektedir.

Bu değerlere göre üretilecek olan cıvataların ısıl işlem prosesi tayin edilmaktadir.

Üretimin ana hammaddesi yurtdışından getirilen farklı cins ve çaplardaki

kangallardır. Bunlar stok sahasında tanıtım renklerine boyanıp depolanmaktadır. Bu

hammaddelerin yanı sıra cıvata ve somun üretiminde kalıp, delici, itici, bıçak v.b.

Şekil 19 : Norm Cıvata 2002 Yılı Üretim Standartlarının Dağılımı

101

101

yardımcı malzemeler de kullanılmaktadır. Yardımcı malzemeler fabrika içerisinde

bulunan ve muhtelif tip tornalar, taşlama tezgahları, presler, CNC tezgahları ile

donatılmış olan kalıphanede imal edilmektedir.

Norm Cıvata’da uygulanan üretim faaliyetlerinin akış şeması Şekil 20’de verilmiştir.

Şekil 20 : Norm Cıvata Üretim Akış Şeması

102

102

3.2 KALIP DEĞİŞTİRME SÜRELERİNİN AZALTILMASI

İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR

Kalıp değiştirme sürelerinin azaltılması ile ilgili olarak yapılan çalışmada, Norm

Cıvata’nın seçilmesinin bir çok nedeni vardır. Bu nedenlerden en önemlisi, bu

işletmede, standartları ve kalitesi çeşitlilik gösteren cıvata gibi bir ürünün

üretilmesidir. Farklı standart ve kalite düzeyleri, farklı tipte ürünler, kalıplar,

makinalar anlamına gelmektedir. Dolayısıyla işletmede farklı ürün tipleri için farklı

kalıplar kullanılmakta ve her bir ürün tipinden diğerine geçerken kullanılan kalıpların

değiştirilmesi gerekecektir. Norm Cıvata fabrikasının ikinci nedeni ise, firmanın çok

sayıda büyük çaplı otomotiv firmasına parça imal etmesidir. Diğer bir deyişle Norm

Cıvata bir otomotiv yan sanayi firmasıdır.

Yalın üretimin en önemli tekniği olan kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin azaltılması

(SMED) çalışmaları Norm Cıvata üretim müdürü Akın Aytuğ ve üretim şefi İsmail

Büber ile birlikte gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmadaki amaç, firmanın üzerinde en çok

durduğu konu olan, uzun süreli kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin kısaltılması için

çeşitli öneriler getirmektir. İlk olarak fabrikada halihazırdaki kalıp değiştirme

faaliyetleri gözlemlenmiş ve mevcut durumun analizi yapılmıştır. Kalıp değiştirme

sürelerinin azaltılması amacıyla ne gibi değişikliklerin yapılabileceği araştırılmıştır.

Bu araştırmalar sonucunda, bir üründen diğerine geçerken yapılan kalıp değişiklikleri

ve ayar sürelerinin, azaltılması konusunda büyük bir potansiyel olduğu gözlenmiştir.

103

103

Yapılan çalışmalar sonucu kalıp değiştirme ve makina ayarları sürelerinin

azaltılmasını sağlayacağı düşünülen önerileri şu şekilde sıralayabiliriz :

10. Bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde makina durduğu zaman yapılan

işlerle makina çalışırken yapılan işler saptanmalıdır. Bu ayrımdan sonra

amaç, mümkün olduğunca çok işi makina çalışırken gerçekleştirmeye

yönelmek olmalıdır. Bu yolla zamandan % 30 - 5 0 arasında tasarruf

sağlayabilme imkanı doğabilir. Belirlenen işler içinde, rahatlıkla ve önemli

bir değişikliğe gidilmeden makina çalışırken de yapılabilir olmalarına karşın,

halihazırda makina durduğu zaman yapılan işler bulunmaktadır. Bu tür işler

mutlaka makina çalışırken yapılmalıdır. Kullanılan kalıplar ve takımlar

üzerinde, yukarıdaki amaca hizmet edecekse, gerekli modifikasyonlar

yapılmalıdır.

11. Kalıp değiştirme işleminde, bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine

yerleşeceği ve bir sonraki kalıbı taşıyan, yerine takılmasını kolaylaştıran

rulmanlı sistemler veya taşıyıcılar kullanılmalıdır. Bu tür bir mekanizma bir

kalıptan diğerine geçiş süresini kısaltacaktır.

12. Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama gereğini önlemek zaman

tasarrufu sağlayacaktır. Kalıbı makinaya bağlama sürecinde kullanılan kalıp

ve makina bölümlerinde standartlaştırmaya gitmek kalıp bağlama süresini

düşürecektir. Bunun için kalıpların makinaya bağlantı kısımları aynı boyut ve

şekilde olursa (standart hale getirilirse) kalıplar bağlanırken aynı bağlayıcılar

(jigs) ve takımlar kullanılabilir. Bu şekilde standartlaşan kalıp değiştirme işi

daha kısa süre tutacaktır.

104

104

13. Kalıp bağlamada kullanılan vida ve cıvataların büyük zaman kaybettirici

öğeler olduğu saptanmıştır. Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata

gerektirmeyecek şekilde tasarlamak zaman tasarrufu sağlayacaktır. Böylece

işçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme işlemlerini

gerçekleştirebilir.

14. Kalıp değiştirme süresinin yaklaşık olarak yarısı, bir kalıp takıldıktan sonra

yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarına harcanmaktadır. Kalıbın ilk anda

tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanabilirse, kalıp takıldıktan sonraki

ayarlama işlemine gerek kalmayacak ve zaman kaybı önlenmiş olacaktır. Bu

sorunu çözmek için, kalıbın bir dokunuşta yerine oturabileceği kaset sistemler

ve ya da makinaya eklenecek limit anahtarları kullanılabilir.

15. Kalıpları makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit

kaybedilmesine yol açmaktadır. Bu zaman kayıplarını önlemek için sık

kullanılan kalıplar makinaların yanlarında tutulmalıdır. Ayrıca işe yeni giren

elemanların bir an önce yetiştirilip depoya önceden belirlenen operatörlerin

alınması ve depoda her iki vardiyada da eleman bulundurulması

sağlanmalıdır.

16. Geçmiş aylarda üzerinde çalışılmış özel ürünlerin, makinalara üretim

programı verildikçe depoya dönüşlerinde kalıp teknik resimlerinin çizilip

bilgi dosyaları hazırlanarak kayıtlarının tutulması sağlanmalıdır.

17. Makinalara yüklenen üretim programları,mümkün olduğu sürece 24 saat

önceden planlama müdürlüğü tarafından üretim müdürlüğüne ulaştırılmalıdır.

Ayrıca özel üretimlerde (sipariş üzerine, bir defalık yapılan üretimler) üretim

müdürlüğüne gelen iş emirlerinin beraberinde; orijinal kalıp resminin ve kalıp

montaj resminin bulunmasu sağlanmalıdır.

105

105

18. Fabrikanın çeşitli alanlarında uygulanan 5S (Düzen ve Temizlik)

faaliyetlerinin kalıpların stoklanması ve kalıp değiştirme alanı içinde de

uygulanması için işçilere bilgi verilmelidir. 5S faaliyetlerinden çıkan

sonuçlar, kalıp değiştirme sürelerinin azaltılmasında yardımcı olabilecektir.

106

106

SONUÇ

Yalın üretim sistemi, seri üretimin doludizgin gittiği nehri tersine akıtarak, seri

üretimin dünya ekonomisi üzerindeki saltanatına son vermiştir. Bu çalışmada

sunulan ve dünyanın en saygın kurumlarının yaptığı araştırmaların çıkan bulgular

bunu kanıtlamaktadır. Yalın üretim anlayışıyla çalışan bir firma, her türlü değişikliğe

çok daha kolay adapte olabilmekte, hem çalışanlarını hem de müşterilerinin yüzünü

güldürebilmektedir.

Yalın üretimin bu başarısının arkasındaki nedenler sorgulandığında; sürekli gelişime

açık, mükemmeli hedef alan ve bundan taviz vermeyen, hiçbir olumsuzluğu

zorunluluk olarak algılamayıp bütün sorunları kaynağından ve kökten çözmeye

çalışan bir sistem olduğu sonuçlarına varılabilir. Bunlara ek olarak yalın üretimin

insana ve insan zekasına verdiği önem, yalın üretimin başarısındaki en büyük etken

olarak görülebilir. Yalın üretim, kıdem ve statü ayırt etmeden tüm insanların zihinsel

potansiyelinden faydalanma amacını barındırır. Yalın üretim insan unsuruna verdiği

bu değerin fazlasıyla faydasını görür. Bu sonuca şaşırmamak gerekir; çünkü

varlıkları –belki yaratan değil ama- yöneten şey insan zekasıdır. Dolayısıyla her şey

insanda başlayıp yine insanda bitmektedir.

107

107

Yalın üretimin başarısının önemli nedenlerinden biri olarak; sistemin kendi içinde

son derece tutarlı ve ince planlanmış olmasını gösterebiliriz. Yalın üretimin tüm

teknikleri aynı ortak amaçlara hizmet etmektedirler ve bu tekniklerin arasında

önceden kolay sezilemeyen, fakat konunun derinine inildikçe ortaya çıkan bağlantılar

ve mantıksal ilişkiler bulmak mümkündür.

Ayrıca mutlak başarı için, bütün teknikler bir bütün olarak düşünülmeli, tümünün

birden aynı anda uygulanması sağlanmalıdır. Ancak o zaman yalın üretimden

beklenen sihirli sonuçlar ortaya çıkabilecektir.

Yalın üretim, sadece bir üretim veya yönetim sistemi değildir. Yalın üretim, bir

düşünceler ve ilkeler bütünü, bir başka deyişle bir felsefedir. Yalın üretim felsefesi,

sadece imalat alanındaki uygulamalarla kısıtlı bir sistem değildir. Yalın üretim

felsefesinin, tüm dünyada çok farklı alanlarda uygulamalarına rastlamak mümkündür

ve bu felsefe hayatın her alanında uygulanabilecek fikirleri ve yaklaşımları

bünyesinde barındırmaktadır. Bunlara ek olarak, yalın üretim bir ulusun veya bir

firmanın tekelinde olan bir sistem değildir. Gelişime ve farklı düşünceye açık olan

her firma veya her insan bu yalın üretim felsefesini uygulayabilir.

Yalın üretim sisteminin uygulanmasında ortaya çıkabilecek belki de en büyük sorun,

sistemin bir sihirli değnek gibi algılanması ve anlaşılması için çaba gösterilmeden

sistemden büyük kazançlar beklenmesi olmaktadır. Oysa bir firmada yalın üretimin

sisteminin başarıyla uygulanabilmesi için en önemli ön koşul, en üst

düzeyindekinden en alt düzeyindekine kadar tüm çalışanların bu sistemi çok iyi

anlamalarıdır. Yeterince anlaşılamadan uygulanan bir yalın üretim sistemi firmaya

yarardan çok zarar getirecektir.

108

108

Bu çalışmada yalnızca yalın üretimin sağladığı faydalardan ve avantajlarından söz

edilmiştir. Unutmamak gerekir ki; her fikir veya düşünsel yapıt gibi, yalın üretim

sisteminin de karşıt fikirleri veya eleştirilen noktaları vardır.

Yalın üretim anlayışının sadece Japon kültürüne uygun olduğu, sistemin otomotiv

endüstrisinin dışında uygulama alanı bulamadığı, sistemin yaygınlaşmasıyla büyük

çaplı işsizliklerin yaşanacağı, verimlilik adına sistemin işçileri büyük yük altına

soktuğu hatta sömürdüğü ve bunlara benzer birçok eleştiri her zaman yapıla

gelmiştir. Bütün bu eleştirilerin ve karşıt görüşlerin mantıklı cevapları

verilebilmektedir. Ancak, bu konular, çalışmanın sınırlarının dışında kalmaktadır. Bu

karşıt görüşler ve cevapları başka bir tezin veya araştırmanın konularıdır.

Son olarak; dileğim, her sektörden ve her ölçekten Türk firmalarının yalın üretim

felsefesini benimsemeleri ve uygulamaları, bu konuda dünyanın en iyi uygulayıcıları

konumuna gelmeleridir. Bu vizyona sahip bir projede çalışabilme ve yalın üretim

anlayışının ülkemizde yayılmasında rol alabilme fırsatına sahip olursam, mesleki

hayatımın hedeflerinden birine ulaşmış olacağım..

109

109

KAYNAKÇA

Akgeyik, Tekin., (1998) : Stratejik Üretim Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul.

Bermudez, J.,(1991) : Using MRP System to Implement JIT

in Continous Improvemnet Effort, Industrial Engineering Journal, C:23, No:11.

Bhote, K.R., (1989) : Strategic Supply Management, American Management

Association, New York.

Bhote, K.R., (1991) : World Class Quality-Using Design of Experiments,

American Management Association, New York.

Browman, J., (1991) : If You Don't Understand JIT, How Can You Implement It,

Industrial Engineering Journal, C:3, No:2.

Cusumano, M.A., (1989) : The Japanese Automobile Industry,

Harward University Press, Cambridge.

Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü.

Barış Yayınları, İzmir.

Harrison, A., (1992) : Just In Time Manıfacturing in Perspective,

Prentice Hall Inc. (UK), s.21

110

110

Ikeda, M.,Sei S., (1989) : The Transfer of Flexible Production Systems,

IMPV working paper.

Ikeda, M.,Sei S., Nishiguchi, T., (1988) : U-Line Auto Parts Production,

IMPV working paper.

Kavrakoğlu, İ., (1992) : Toplam Kalitenin Temelleri,

Kalite Dergisi, Kalder Yayınları, Y:1, S:1

Monden Y., (1981) : Adaptable Kanban System Helps Toyota Maintain Just-in-time

Production, Industrial Engineering Journal, C:13, Sayı:5.

Monden Y., (1983) : Toyota Production System : Practical Approach to

Production Management, Industrial Engineering and Management Press, Norcross,

Georgia.

Nishiguchi, T., (1989) : Strategic Dualism: An Alternative in Industrial Societies,

University of Oxford, Nuffield College.

Ohno, Taichi., (1988) : Toyota Production System : Beyond Large Scale

Production, Productivity Press, Cambridge.

Ohno, Taichi., (1996) : Toyota Ruhu, Scala Yayıncılık, İstanbul.

Okamoto, K., (1989) : Planning and Control of Maintenance Costs for Total

Productive Maintenance, Productivity Press, Cambridge.

Okur, Ayperi S., (1997) : Yalın Üretim; 2000’li Yıllara Doğru Türkiye Sanayii

İçin Bir Yapılanma Modeli, Söz Yayıncılık, İstanbul.

111

111

Özçelikel, H., (1994) : Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayını, No:

177, İstanbul.

Ross, D., (1992) : Beyond the Toyota Production System; The Era of Lean

Production, Manufacturing Strategy, Chapman Hall, London.

Schonberger, R.J., (1982) : Japanese Manufacturing Techniques, The Free Press.

Setsio, Mito, (2000) : Honda Yönetim Kitabı, Academy Plus Yayınevi, Ankara.

Shingo, S., (1985) : A Revolution in Manufacturing-The SMED System,

Productivity Press, Cambridge.

Shingo, S., (1988) : Non-Stock Production - The Shingo System for Continuous

Improvement, Productivity Press, Cambridge.

Womack, J.P., Jones, D.T., (1994) : From Lean Production to the Lean

Enterprise, Harvard Business Review.

Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D., (1990) : The Machine That Changed The

World, Rawson Associates, New York.

(1995) : The Toyota Production System, Toyota Motor Corporation, International

Public Affairs Division.

112

112

113

113