Wissensmanagement in kleinen und mittleren … · Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und öffentlicher Verwaltung Ein Leitfaden Innovationspolitik, Informationsgesellschaft,

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Wissensmanagement in kleinen und mittlerenUnternehmen und öffentlicher Verwaltung

Ein Leitfaden

Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation

BMWi_Wissen_Umschlag 13.06.2007 13:47 Uhr Seite u1

RedaktionJürgen Howaldt, Daniela Kamp, Olaf Katenkamp, Ralf Kopp, Sozialforschungsstelle Dortmund, Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der Universität Dortmund,Maximiliane Wilkesmann, Uwe Wilkesmann, Zentrum für Weiterbildung, Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der Universität DortmundIngolf Rascher, IMO Kaiserslautern,Thomas Herrmann, Isa Jahnke, IMTM Ruhr-Uni BochumGerd Röhrl, adaequat GmbH Dortmund

Die Beispiele guter Praxis sind mit freundlicher Genehmigung von Frau Vollmar, Reutlingen.

DruckHarzdruckerei Wernigerode GmbH

BildnachweisFoto auf Seite 23 von Guido Bergmann/Bundesregierung

Herausgeber

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

Referat I A 8 - Öffentlichkeitsarbeit

Scharnhorststr. 34–37

10115 Berlin

www.bmwi.de

StandJuni 2007


Wissensmanagement in kleinen und mittlerenUnternehmen und öffentlicher Verwaltung

Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation

Broschüre Wisse_Korrektur 13.06.2007 13:43 Uhr Seite 1

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05

1. Wissensmanagement für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

2. Warum Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen managen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09

3. Was ist Wissensmanagement und wie lässt sich Wissen managen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.1 Was ist Wissen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.2 Bausteine des Wissensmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.3 Die erste Generation – Wissensmanagement 1.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.4 Pragmatisches und selektives Wissensmanagement – Wissensmanagement 2.0 . . . . . . . . . . . . 18

3.5 Vorgehensweisen und Methoden des selektiven Wissensmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4. Voraussetzungen für den Umgang mit Wissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.1 Faktor Mensch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.2 Faktor Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.3 Faktor Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.4 Benutzungsfreundlichkeit (Usability) der Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5. Wissensmanagement einführen! – Ein Vorgehensvorschlag für kleine und mittlere Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

6. Was kann man von den Nachbarn lernen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Inhalt

2


Anhang:

BMWi-Initiativen „WissensMedia“ und „FIT für den Wissenswettbewerb“ . . . . . . . . . . . . 53

„WissensMedia“-Profile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

„Fit für den Wissenswettbewerb“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Sozio-technischer Walkthrough: Eine Methode zur Entwicklung von Wissensmanagementlösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Weiterführende Literatur zum Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Projektadressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3

Inhalt


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Vorwort

Das Wissen der Menschheit verdoppelt sich bislangim 21. Jahrhundert nach Meinung von Experten alle 4 Jahre. Zum Beginn der Industrialisierung wurdenhierzu noch 100 Jahre benötigt. Gleichzeitig sinkt dieHalbwertzeit des Wissens. In der beruflichen Ausbil-dung erworbenes Fachwissen ist häufig schon nachzwei Jahren überholt. Darüber hinaus wird immermehr Arbeitszeit für die Suche nach qualitativ guterInformation verwandt. Hinzu kommt der Wissensver-lust, wenn Menschen aus dem Berufsleben ausschei-den oder die Unternehmensnachfolge nicht geregeltist. Dies alles zeigt, dass Wissensgewinnung, -sucheund –verarbeitung im globalen Wettbewerb zu zen-tralen Erfolgsfaktoren werden. Dabei spielen diemodernen Informations- und Kommunikationstech-nologien (IKT) eine herausragende Rolle. Mithilfe vonIKT kann der vorhandene und weiter wachsendeReichtum an Wissen, Kenntnissen und Erfahrungensowohl innerhalb als auch außerhalb von Organisa-tionen und Unternehmen besser genutzt werden.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Tech-nologie (BMWi) hat den effizienten Umgang mit derRessource Wissen in Unternehmen und öffentlichenVerwaltungen in den letzten Jahren insbesondere mitzwei IKT-Maßnahmen gefördert. Im Mittelpunkt derInitiative „WissensMedia“ steht die Entwicklung undErprobung von neuen IKT-basierten Wissensmanage-ment-Methoden in mittelständischen Unternehmenund öffentlichen Verwaltungen. Die Initiative „Fit fürden Wissenswettbewerb“ verfolgt darüber hinaus dasZiel, den Transfer erprobter Konzepte und Methodenim Umgang mit Wissen in die betriebliche Praxis zufördern.

Beide Maßnahmen sind Bestandteil des Aktionspro-gramms „Informationsgesellschaft Deutschland 2010(iD2010)“, das den Handlungsrahmen der Bundesre-gierung auf dem Gebiet der Informations- und Kom-munikationspolitik für die laufende Legislaturperio-de festlegt.

Mit dem vorliegenden Leitfaden sollen Chancen,Herausforderungen und Nutzen von IKT-basiertemWissensmanagement anhand von Beispielen aus denBMWi-Initiativen vorgestellt werden. Ein besonderesAnliegen ist es mir dabei, mittelständische Unterneh-men und öffentliche Verwaltungen noch stärker alsbislang für die Bedeutung und Potenziale von Wis-sensmanagement zu sensibilisieren.

Michael Glos MdBBundesminister für Wirtschaft und Technologie


Der gezielte Umgang mit der Ressource Wissen wirdimmer mehr zu einem Erfolgsfaktor für Unterneh-men und öffentliche Verwaltungen. Dies setzt einenWandel in den Denk- und Arbeitsweisen sowie der"Kultur" im Unternehmen voraus. EntsprechendeMethoden und Werkzeuge für das Wissensmanage-ment sind mittlerweile in vielfältiger Weise verfüg-bar, allerdings vielfach noch als unmittelbare For-schungsergebnisse und damit in einer Form, die füreinen Einsatz in der täglichen Praxis gerade in klei-nen und mittelständischen Unternehmen wie auch inöffentlichen Verwaltungen nicht oder nur bedingtgeeignet ist. Hier muss "Übersetzungsarbeit" gelei-stet werden. Ziel dieses Leitfadens ist, Entscheidungs-träger/innen in Unternehmen und öffentlichen Ver-waltungen die Übersicht über aktuelle Trends undEntwicklungen zu erleichtern, effiziente Formen desUmgangs mit der Ressource Wissen vorzustellen undpraxisorientiert aufzubereiten.

Obwohl Wissen in den letzten Jahren zur ent-scheidenden Ressource in Wirtschaft und Gesell-schaft wurde, ist ein systematischer und effektiverUmgang mit der Ressource Wissen noch längst keineSelbstverständlichkeit. Doch die vorhandenen positi-ven Erfahrungen in vielen kleinen und mittlerenUnternehmen und öffentlichen Verwaltungen zei-gen: Eine Auseinandersetzung mit dem Thema lohntsich! Immer mehr Unternehmen beschäftigen sichmit ihren eigenen Wissensressourcen und setzen vordem Hintergrund ihrer Zielstellungen und Problem-lagen gezielt einzelne Instrumente des Wissensma-nagements ein. Angesichts knapper zeitlicher undpersoneller Kapazitäten geht es dabei um Konzepte,die sich pragmatisch mit ganz konkreten Problemendes eigenen Unternehmens beschäftigen undumsetzbare Lösungen anbieten.

Die Erfolge, die so erreicht werden können, sindbeeindruckend und betreffen nahezu alle Bereicheeines Unternehmens von der Personalentwicklungüber eine effizientere Gestaltung der unternehmens-spezifischen Geschäftsprozesse bis hin zur Entwik-klung neuer Dienstleistungen und Produkte.

1WISSENSMANAGEMENT FÜR DIE PRAXIS

6

Interview mit Herrn Rainer Weichbrodt, brühne gruppe Dortmund

Welchen Nutzen hat ein KMU von Wissensmanagement?Wissen ist kein Selbstzweck. Mittelständlern geht es nicht um Wissen, sondern um ihr Geschäft. Bei brühne gruppe ist die Geschäftsleitung ein Vorbild und Treiber in Sachen Wissensmanagement. Offen-heit, Transparenz, eine eigene Wissens-Community und motivierte Mitarbeiter/innen sind das A und O. Wir haben mit unserem Wissensmanagement und einem ausgeprägten Qualitätsmanagementseit dem Jahre 2000 mit dem gleichen Mitarbeiterstamm den Jahresüberschuss pro Jahr im Durch-schnitt um 30% steigern können. 2006 lag die Steigerung bereits bei 62%. Wir kommunizieren unserWissenskapital in den Bankenberichten und erzielen heute eine für unsere Größe und Brancheungewöhlich gute Einstufung beim Rating. Die Identifikation und das Engagement derMitarbeiter/innen im Tagesgeschäft hat sich sichtbar verbessert.

Was ist das Besondere an Ihrem Wissensmanagement?Die Teilnahme am Wissensmanagement ist freiwillig. Es gibt keine Sanktionen. Aber: Wir achten auf unsere Unternehmenskultur. Wir suchen uns unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gut aus und trennen uns von jenen Mitarbeiter/innen, die nach dem Motto »Wissen ist Macht« wichtige Informationenfür sich behielten oder gezielte Intrigen betreiben.


Diese Erfahrungen belegen in eindrucksvollerWeise: Die wissensorientierte Unternehmensführungist eine unabdingbare Grundlage für die Sicherungder Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen. Darauf verweisen auch die Ergebnisse der von uns durchgeführten interna-tionalen Expert/innenbefragung (s. Kap. 6).

Um diese Entwicklungen voranzutreiben hat dasBundesministerium für Wirtschaft und Technologie(BMWi) zur Unterstützung kleiner und mittlererUnternehmen (KMU) und öffentlicher Verwaltungenmit den Programmen „WissensMedia“ und „Fit fürden Wissenswettbewerb“ zwei Initiativen gestartet,in denen neue Technologien entwickelt und erprobteKonzepte und Methoden des Wissensmanagementsin die Praxis übertragen werden sollen. Diese Initia-tiven handlungsorientiert zusammenzuführenund einem großen Kreis von Interessierten Ent-scheidungsträger/innen zugänglich zu machen,ist die zentrale Aufgabe dieses Leitfadens.

Kurz und prägnant geht es im Leitfaden um dieBeantwortung folgender Fragen:

3 Warum können kleinere und mittlere Unterneh-men (KMU) und öffentliche Verwaltungen voneinem effizienten Umgang mit der RessourceWissen profitieren (Kap. 2)?

3 Was ist Wissensmanagement und wie lässt sichdie Ressource Wissen managen (Kap. 3)?

3 Welche Voraussetzungen müssen beim Umgangmit der Ressource Wissen beachtet werden(Kap. 4)?

3 Wie führe ich Wissensmanagement in KMU ein(Kap. 5)?

Im Rahmen des Leitfadens werden erfolgreicheBeispiele aus Unternehmen und öffentlichen Verwal-tungen vorgestellt. Ergänzt werden diese Praxisbei-spiele durch kurze und prägnante Beschreibungender Ergebnisse der Entwicklungsvorhaben und Pro-jekte aus den Programmen „WissensMedia“ und „Fitfür den Wissenswettbewerb“. Die in den Projektenerarbeiteten technischen und organisationalenLösungen und Tools liefern wichtige Hilfen undMethoden zur Einführung von Wissensmanagementin KMU und öffentlichen Verwaltungen.

7

Haben Sie dafür besondere Anreize schaffen müssen?Die Unternehmenskultur eines »wissenden« Unternehmens muss dazu führen, Ideen im Team zu entwik-keln. Neue Ideen müssen zum Alltag gehören – weil es Spaß macht und weil nur dann das Überleben derFirma gesichert werden kann, wenn sich alle daran beteiligen. Extrinsische Anreize (in Form von Geld o.ä.) auf dem Weg zur Lernenden Organisation haben wir von Beginn an abgelehnt.

Was bedeutet für Sie Transparenz?In unserer Wissens-Community operieren, heißt: Jeder kann die kompletten Daten, aus der Buchhaltungoder dem Controlling einsehen. Alle Budget-Planungen, alle Gewinn-und-Verlust-Rechnungen liegenoffen. Es gibt nur zwei Ausnahmen: die Gehälter der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und der Preis, dermit einem Kunden für einen bestimmten Auftrag ausgehandelt wurde. Transparenz schafft Vertrauenund erhöht die Identität der Mitarbeiter/innen mit dem Unternehmen.

Worauf ist zu achten bei der Einführung von Wissensmanagement?Wissensmanagement können Sie nicht in drei Monaten einführen. Es ist eine längerfristige und nachhal-tige Aufgabe. Damit die ersten Früchte zum tragen kommen, müssen Sie gesunde Wurzeln schaffen. Bar-rieren liegen kaum in den technischen Lösungen. Wir haben keine teuere Software ausgewählt, sondernein Open-Source-Produkt von PHP-Nuke. Aber vor der Einführung muss sich jeder überlegen, wie Technik,Mensch und Organisation zusammen wirken.


Wissensmanagement8

Die Ergebnisse des Wissensmanagement-Baro-meters geben einen Einblick in zentrale internationa-le Trends. Die Untersuchung wurde in Hongkong,den USA, England, Litauen, Dänemark und Frank-reich durchgeführt.

Abgerundet wird der Leitfaden durch eine „ErsteHilfe“, bei der alle wichtigen Ansprechpartner/innen,Links und Literatur genannt werden.

Die einzelnen Kapitel sind modular aufgebautund in sich abgeschlossen, ein Springen zwischenden Kapiteln ist daher möglich. Insofern ist der Leitfa-den für unterschiedliche Zielgruppen geeignet.Einsteiger/innen sei das chronologische Lesen emp-fohlen. Für die Praktiker/innen, die über Vorerfah-rungen verfügen und sich konkrete Unterstützungbei der Einführung von Wissensmanagementlö-sungen erwarten, empfehlen wir die Lektüre derKapitel 4 und 5. Für diejenigen, die bereits über funk-tionierende Wissensmanagementlösungen verfügenund sich schnell über neueste Trends und konkreteProdukte informieren wollen, eignen sich insbeson-dere die Kapitel 3 und 6 sowie die detaillierten Pro-jektbeschreibungen im Anhang. Die einführendenÜbersichten auf den Seiten 54 und 62 ermöglicheneinen schnellen Überblick über zentrale Themen undProdukte, mit denen sich die Projekte beschäftigensowie der Branchen, für die sie entwickelt werden.

Um die im Text dargestellten Beispiele und Kon-zepte schneller zugänglich zu machen und derenBedeutung für die praktische Umsetzung hervorzu-heben werden Definitionen, Tipps und Beispiele imText besonders gekennzeichnet.

Definitionen der zentralen Begriffefinden sich in den blauen Kästchen mit diesem Symbol.

Wichtige Tipps sind in den blauenKästchen mit dem Werkzeug hervorgehoben.

Beispiele zum Wissensmanagementaus der Praxis sind mit der Lupe versehen.

Der Leitfaden dient so als Orientierungshilfe,der einen schnellen Überblick über aktuelle Ent-wicklungen und Trends ermöglicht und Hilfestel-lungen für Entscheidungsträger/innen in Unter-nehmen und öffentlichen Verwaltungen zur Ver-fügung stellt. Zugleich liefert er wichtige Hinweiseauf konkrete Methoden, Tools, Konzepte undAnsprechpartner/innen, die bei der konkreten Ein-führung oder Weiterentwicklung von Wissensma-nagement in Unternehmen und öffentlichen Verwal-tungen notwendig und hilfreich sind. Darüber hin-aus wird an geeigneter Stelle gezielt auf ausgewählteProjekte, Expert/innen und Literatur verwiesen, dieeine weiterführende Beschäftigung mit Teilaspektendes Themas ermöglichen.

O


Das Thema „Wissen“ ist in aller Munde: „Wissensge-sellschaft“, „Wissensarbeit“, „Wissensorganisation“,„Wissensmanagement“ etc. beschreiben auf unter-schiedlichen Ebenen Wandlungsprozesse, die durcheine zunehmende Bedeutung der Ressource Wissencharakterisiert sind. Innovative Produkte, intelligenteGüter und Dienstleistungen erfordern die effizienteVernetzung und Neukombination der vorhandenenWissensbestände und neues Wissen. Die Frage nachgeeigneten Konzepten und Tools zur Transformationvon Wissen in Nutzen entlang der Wertschöpfungs-kette Wissen wird zum Dreh- und Angelpunkt wirt-schaftlichen Erfolgs. Während das Management tra-ditioneller Ressourcen (Kapital, Maschinen, Werk-und Rohstoffe) in der tayloristischen Organisations-weise perfektioniert wurde, steht das Managementvon Wissensarbeit und von Wissensarbeiter/innen inlernenden Organisationen noch am Anfang.

Beim Wissensmanagement geht es darum, dasWissen in den Köpfen der Mitarbeiter/innen und imBetrieb insgesamt zu erschließen. Demnach müssenneben den technischen Grundlagen auch die Mitar-beiter/innen und die Unternehmensorganisation indie Betrachtung einbezogen werden. Dabei beschäf-tigen sich in den letzten Jahren verstärkt auch mittel-ständische Unternehmen, öffentliche Verwaltungund Handwerksbetriebe mit dem Thema und dieszum Teil mit erstaunlichen Ergebnissen.

Dies ist auch nötig, denn die Wirtschaft inDeutschland ist vorrangig von mittelständischenUnternehmen geprägt. Hierzu zählen weit über 90Prozent aller deutschen Unternehmen. Sie sind ver-antwortlich für zwei Drittel aller Arbeitsplätze und50% der Wirtschaftsleistung. Jedes dieser Unterneh-men muss, wenn es wettbewerbsfähig bleiben will,neues Wissen entwickeln. In der Vergangenheitwurde Wissensmanagement häufig nur als Notwen-digkeit für die Global Player am Markt betrachtet.Neue informationstechnische Kommunikationswege

wurden von Großunternehmen schon sehr früh vorallem dazu genutzt, um Informationen unabhängigvon Zeit und Raum auszutauschen. Gerade auch klei-nere und mittelständische Unternehmen müssenheutzutage ebenfalls darauf achten, mit derRessource Wissen verantwortungsvoll umzugehen.Wie aus einer aktuellen Studie zum Thema „Wissenals Wettbewerbsvorteil in KMU”1 hervorgeht, stehtinzwischen jedoch das Thema Wissensmanagement-aktivitäten durchaus auf der Agenda von KMU. ImVordergrund stehen dabei Maßnahmen zum Lernenaus Projekterfahrungen, interne und externe Weiter-bildung sowie die Bereitstellung von internen undexternen Informationszugängen.

Welchen Nutzen bringt Wissensmanagementden KMU2?

Gerade für KMU gilt: Der Nutzen von Wissensma-nagement ist immer fassbar. Die eingeführten Maß-nahmen und Methoden müssen dazu beitragen, kon-krete Probleme zu lösen und damit die Wettbewerbs-fähigkeit zu erhöhen. Wissensmanagement ist des-halb nie Selbstzweck, sondern immer nur Mittel zumZweck.

Dabei ist die Palette möglicher Probleme, beideren Lösung Maßnahmen des Wissensmanage-ments zum Einsatz kommen, breit. Sie reicht vonQualitätsproblemen in der Produktion über den dro-henden Verlust von Erfahrungswissen durch das Aus-scheiden von Mitarbeiter/innen bis hin zur mangeln-den Innovationsfähigkeit und der ungenügendenEntwicklung neuer Marktzugänge.

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2Warum Wissen in kleinen und mittleren Unterneh-men und öffentlichen Verwaltungen managen?

1 Pawlowsky, Peter; Gerlach, Lutz; Hauptmann, Stefan; Puggel, Annett (2006): Wissen als Wettbewerbsvorteil in kleinen und mittel-ständischen Unternehmen – Empirische Typologisierungen auf Grundlage einer bundesweiten Befragung. FOKUS prints 09/06. URL:http://www.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/prints/fokus_prints_09-06.pdf

2 In Anlehnung an PAS 1062:2006-05, Public Available Spezification (Öffentlich verfügbare Spezifikation) ist eine Vorform einer DIN-Norm (vgl. S. 18)


Wissensmanagementkonzepte und Methodenrichten sich dabei auf ein umfassendes Themenspek-trum:

3 Führung3 Mitarbeiter/innen3 Kund/innen und Mitbewerber3 Partnerschaften und Kooperationen3 Strategie und Politik3 Geschäftsprozesse3 Kommunikation 3 Innovation

Auf welches Themengebiet sich das Wissensma-nagement eines Unternehmens bzw. einer öffent-lichen Verwaltungen richtet, ist abhängig von denzentralen Zielen und Strategien. Welche Maßnah-menschwerpunkte gesetzt werden, so das Fazit einerStudie der TU-Chemnitz im Auftrag des BMWi ausdem Jahr 2006, ist vor allem im Zusammenhang mitder gewählten Unternehmensstrategie zu sehen.

Wissensmanagement10

Firma brühne gruppe: Gewinner des BestPractice-IT Award 2006

Nicht umsonst erhielt das mittelständische Unternehmen die brühne gruppe den BestPractice-IT Award2006 im Bereich Wissensmanagement. Die brühne gruppe begann sehr früh damit, verschiedene Wissensmanagement-Aktivitäten einzuführen. Bereits im Jahr 1990 wurde mit „brühne 2000“ ein Konzeptverabschiedet, das die Verbesserung von Soft Skills beinhaltete.Darüber hinaus trieb man in der Folgezeit insbesondere drei Prozesse voran:

3 Erneuerung der Informations- und Kommunikationstechnologie3 Einführung mehrerer Management-Systeme (EFQM, Balanced Scorecard, ISO)3 Einführung des selbstentwickelten Management-Experten-Systems PAMELA (planen, agieren,

messen, erklären, lernen, Annahmen treffen)

Die brühne gruppe setzte sich zum Ziel, eine lernende Organisation zu werden. Eines der Schlüssel-elemente dafür ist heute die „Wissens-Community“. Zu ihrer technologischen Unterstützung setzt manein kostenloses Content-Management-System ein. Als virtuelle Kommunikations- und Wissensplattformermöglicht es den standortübergreifenden Informationsaustausch in Echtzeit.Doch die Technologie ist nicht alles - man sieht sie als unterstützendes Element. Denn Wissensmanage-ment wird bei brühne unter einem ganzheitlichen Ansatz geplant und umgesetzt: Im Vordergrund stehen der Mensch und die Organisation.

Nähere Informationen zu den Wissensmanagement-Aktivitäten der brühne gruppe sowie weitere Beispiele guter Praxis sind im Werkzeugkasten für Anwender unter www.wissenmanagen.net nachlesbar.


Wir halten also fest: Die Einsatzmöglichkeitenvon Wissensmanagementmethoden und –konzeptensind breit gefächert und die Nutzenpotenziale fürKMU und öffentliche Verwaltungen groß. Allerdingssind die konkreten Einsatzformen, Methoden undMaßnahmen immer in enger Abstimmung mit denStrategien und Zielen des Unternehmens bzw. derVerwaltung zu bestimmen.

Sind diese Grundlagen geklärt, so ist es notwen-dig, die in diesem Themengebiet vorhandenen Wis-senspotenziale zu identifizieren. Diese Potenziale undihr unternehmensspezifischer Nutzen werden nach-folgend in Anlehnung an die im Rahmen des BMWi-Projektes „Wissensmanagement in virtuellen Unter-nehmen“ (WivU) entwickelten Leitlinien anhandtypischer Fragen beschrieben3:

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Strategien im Umgang mit Wissen in KMU

In der Studie wird ein starker Zusammenhang zwischen den vorhandenen Unternehmensstrategien und den zentralen Methoden des unternehmensspezifischen Wissensmanagements herausgearbeitet.Pawlowsky et al. (2006) unterscheiden hierbei in kostenorientierte, innovationsorientierte und wissensin-tensive Wettbewerbsstrategien, die zu unterschiedlicher Schwerpunktsetzung im Wissensmanagementführen.

Danach sind die innovationsorientierten Mittelständler vor allem bei der Kooperation mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen, bei der Einbindung von Kunden und Lieferanten in die Entwicklung undbei der Umsetzung von Ideen in neue Produkte aktiv.

Die wissensintensiven Mittelständler sind aufgrund ihrer aktuellen Nutzung von Wissensmanagement-maßnahmen besonders interessant: Sie nutzen besonders stark Informationszugänge, betreiben kontinuierliche Weiterbildung und sind sehr aktiv darin, Wissensdefizite ihrer Mitarbeiter/innen zu diagnostizieren. Zukünftig soll zudem zusätzlich stärker auf das Wissen von Kunden und Lieferantenzurückgegriffen werden.

Die kostenorientierten Unternehmen verfolgen dagegen generell weniger Wissensmanagement-Aktivitäten.

(Pawlowsky u. a. (2006): Wissen als Wettbewerbsvorteil für kleine und mittelständische Unternehmen, S. 18ff.)

3 Siehe PAS 1062:2006-05, Public Available Spezification (Öffentlich verfügbare Spezifikation) ist eine Vorform einer DIN-Norm


Wissensmanagement12

Frage

„Was weiß mein Unterneh-men überhaupt?“

„Welches Wissen benötigtmein Unternehmenzukünftig?“

„Was wissen unsereKund/innen?“

„Was wissen unsere Wettbe-werber?“

„Was wissen meineKolleg/innen?“

„Haben wir einenExperten/eine Expertinfür…?“

Erklärung

Diese Frage zielt auf das vorhandeneWissen im Unternehmen ab, also doku-mentiertes Wissen und Erfahrungswis-sen der Mitarbeiter/innen und ist dieVoraussetzung für die Einführung vonWissensmanagement. Das Unterneh-men lernt durch die Einführung unddie auf diese Weise einhergehendeSystematisierung und Strukturierungdes Wissens seine eigenen Wissensres-sourcen kennen.

Die systematische Strukturierung vonWissen macht für ein Unternehmensichtbar, welches Wissen genutzt wirdund welches Wissen nicht genutztwird. Hier muss das Management stra-tegische Entscheidungen treffen.

Die Einbeziehung dieses externen Fak-tors ist von besonderer Bedeutung fürdie Weiter- und Neuentwicklungensowie für Prozessverbesserungeninnerhalb eines Unternehmens.

Für die eigene Wettbewerbsfähigkeitam Markt ist es unerlässlich den Wis-sensstand seiner „Konkurrenten“ zukennen.

Diese Frage spricht den Bereich eineroffenen Unternehmenskultur an. Dasheißt, eine förderliche Umgebung, inder Wissen geteilt statt zurückgehaltenwird, es also zu einem offenen Wissens-austausch kommt.

Diese Frage berührt die Personenbezo-genheit des Wissensmanagements. Beider Einführung dessen wird das Wissender einzelnen Mitarbeiter/innen aufge-nommen.

Nutzen

Das vorhandene Wissen effektivund gezielt zu steuern, es mitneuem Wissen zu kombinieren undin künftige Produktentwicklungeneinfließen zu lassen.

Zielgerichtete Entscheidungen imHinblick auf zu förderndes undabzusetzendes Wissen.

Dieses Wissen der Kunden über Pro-dukte, Dienstleistungen, Serviceetc. kann gemeinsam mit ihmgenutzt werden.

Entscheidungshilfe im Hinblick aufKooperationen. An welcher Stellekann Wissen geteilt werden und womuss es zum Erhalt eines Wettbe-werbsvorsprungs bewahrt bleiben?

Schnellerer Austausch von Erfah-rungen zwischen denMitarbeiter/innen verhindert zweiMal dieselbe „Erfindung“ zu tätigenund ermöglicht Transparenz beiProblemstellungen und -lösungen.

Identifikation von Experten aufbestimmten Wissensgebieten undInformation jedes einzelnen überKompetenzen und bearbeitete Pro-blemstellungen ihrerMitarbeiter/innen.


Eine PAS ist eine Vorstufe einer DIN-Norm: PAS istdie Abkürzung von »Publicly Available Specification«und bedeutet »öffentlich verfügbare Spezifikation«.PAS dienen der schnellen Veröffentlichung von Kon-sortialergebnissen. Das DIN ist für die Veröffentli-chung, nicht für den Inhalt einer PAS verantwortlich.Mit der PAS 1062 wird der Nutzen, der durch dieEinführung von Wissensmanagement erzielt werdenkann, beschrieben. Anschließend werden dieBesonderheiten und Erfolgsfaktoren für Wissensma-nagement in kleinen und mittleren Unternehmendargestellt. Darauf aufbauend wird eine Vorgehens-weise zur Einführung von Wissensmanagement in 5 Phasen beschrieben. Hierbei wurde verstärkt daraufgeachtet, dass diese Vorgehenswiese direkt als Leitfa-den für die Praxis genutzt werden kann. Jede Phasewird detailliert beschrieben und durch Erfolgsfakto-

ren und Meilensteine ergänzt. Anhand der Meilen-steine kann der Praktiker so den Erfolg des Einfüh-rungsprojektes überprüfen. Im Anhang der PAS werden zudem geeignete Methoden und Werkzeugesowie Anreizsysteme vorgestellt. Zusätzlich werdenLiteraturempfehlungen gegeben. Die PAS richtet sichdabei an die Führungsebene von kleinen und mittle-ren Unternehmen und soll als Rahmen für die Einfüh-rung von Wissensmanagement verstanden werden.Die PAS 1062 kann über das Deutsche Institut für Nor-mung oder direkt beim Beuth-Verlag(www.beuth.de) bezogen werden und kostet 57,40Euro. Weitere Informationen zu dem Projekt befin-den sich auf der Projekt-Webseite www.wivu.de.

http://www.wivu-server.de/docs/PAS_1062_Kurzbe-schreibung.pdf

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Frage

„Hatten wir nicht mal eineExpertin/einen Expertenfür…?“

„Wo finde ich denn…?“

Erklärung

Diese Frage betrifft den Bereich ausge-schiedener Mitarbeiter/innen undeinen damit einhergehenden Verlustvon Erfahrungswissen. Eine einfacheMethode dies herauszubekommenbesteht darin, ein Wissensnetzwerk zuzeichnen. Jeder Mitarbeiter und jedeMitarbeiterin wird dabei zu den drei bisfünf wichtigsten arbeitsbezogenenThemen gefragt, welche Kolleg/innener oder sie bei dem jeweiligen Problemum Rat befragt. Dabei stellt sich schnellheraus, dass zu einem Thema immerdie gleichen Personen gefragt werden.Sie sind also die Wissensträger/innenzu dem Thema im Unternehmen.

Diese häufig gestellte Frage zielt aufundokumentierte Informations- undWissensbestände ab.

Nutzen

Systematisierung von Wissen beugteinem solchen Verlust vor. Speiche-rung jenes Wissens in Form vonDatenbanken ermöglicht eine wis-sensbasierte Personalplanung.Steht das Ausscheiden eines Exper-ten oder einer Expertin an, so kön-nen sich die neuenMitarbeiter/innen frühzeitig dessenErfahrungswissen aneignen.

Identifikation relevanter Informa-tionen und relevanten Wissensdurch Wissensstrukturierung und–bewertung. Ferner kann Wissens-management das Unternehmens-Know-how aufarbeiten und doku-mentieren.


Wie wir im vergangenen Kapitel gesehen haben, istWissen eine der wichtigsten Ressourcen in modernenUnternehmen und öffentlichen Verwaltungen. Einsystematischer Umgang mit der Ressource Wissenwird immer mehr zu einem entscheidendem Faktorbei der Sicherung der Leistungsfähigkeit von Unter-nehmen und öffentlichen Verwaltungen. Allerdingssind beim Versuch die Ressource Wissen zu mana-gen, einige Barrieren und Stolpersteine zu überwin-den. Die gute Absicht allein reicht dabei in der Regelnicht aus. Die Erfahrungen der vergangenen Jahrehaben dabei gezeigt, dass die Einführung von Akti-vitäten des Wissensmanagements zunächst ein Ver-ständnis der Besonderheiten der Ressource Wissenerfordert.

3.1 Was ist Wissen?

Was meinen wir, wenn wir von Wissen sprechen?Bevor wir uns der Frage nach einem effizientenUmgang mit Wissen zuwenden können, ist es not-wendig, sich mit den zentralen Eigenarten der

Ressource Wissen zu beschäftigen. Diese stellen dasManagement vor besondere Probleme. In der ein-schlägigen Literatur werden in der Regel zwei zentra-le Unterscheidungen hervorgehoben, die für diepraktische Gestaltung von Wissensmanagement vongroßer Bedeutung sind:

3 Die Unterscheidung von Daten, Information undWissen

3 Die Unterscheidung von explizitem und implizi-tem Wissen

Daten, Information und Wissen

Die Begriffe Daten, Information und Wissen sindSchlüsselbegriffe des Wissensmanagements. Deshalbist eine klare Definition und Abgrenzung dieserBegrifflichkeiten notwendig, um die Konzepte undModelle unmissverständlich betrachten zu können.Dies ist wichtig, da sie im alltäglichen Sprachge-brauch vielschichtige und facettenreiche Unterschie-de aufweisen.

3Was ist Wissensmanagement und wie lässt sichWissen managen?

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O Daten sind symbolische Reproduktionen von Zahlen, Quantitäten, Variablen oder Fakten. Dabeiwerden Daten allgemein als „hart“ angesehen. Als Beispiel können die Zahlen in einer Bilanzgenannt werden.

Informationen stellen die Daten in einen Sinnzusammenhang, d. h. Informationen sind kontext-abhängig. Der/die Leser/in der Bilanz muss wissen, was die einzelnen Zahlen bedeuten. Informa-tionen bestehen aus Regeln oder Aussagen. Informationen können unpersönlich gemacht wer-den, indem sie als Bündel von Daten an eine Person weitergegeben werden.

Wissen befähigt Menschen zum Handeln. Wissen muss in Aktion gebracht werden, um seineWirkung zu entfalten. Wissen ist insofern immer kontextgebunden. Es kann dabei ebenso in denKöpfen der Menschen als auch in organisationalen Strukturen, Alltagsroutinen, Technologieneingebettet sein. Um dieses Wissen in Nutzen zu verwandeln, bedarf es dem Handeln von Men-schen.Die Zahlen in einer Bilanz werden dann zu Wissen, wenn ich weiß, was z. B. 50 Mio. Euro Umsatzoder 10 Mio. Euro Gewinn bedeuten. Der/die Leser/in der Bilanz muss darüber hinaus wissen, obdie Information „gut“ oder „schlecht“ ist, was bspw. ein Umsatzrückgang um 2% für das Unterneh-men bedeutet. Erst wenn dieses Wissen in Strategien und Handeln umgesetzt wird, kann es sichin Nutzen verwandeln.


Explizites und implizites Wissen

Wissen differenziert sich in explizites und impli-zites Wissen. Diese Unterscheidung ist eines der zen-tralen Elemente des Wissensmanagements.

Explizites Wissen ist das Wissen, welches einIndividuum mit Worten beschreiben kann und somit

nach außen trägt (z. B. Informationen, die in Theo-rien, Formeln, Handbüchern, Plänen usw. niederge-legt sind).

Implizites Wissen ist das Wissen, welches einIndividuum in seinem Inneren bewahrt und nurschwer in Worte zu fassen ist (z. B. Erfahrungen, Fer-tigkeiten und Einstellungen).

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OImplizites Wissen

3 an den/die Mitarbeiter/in gebunden

3 nicht sichtbar und schwer übertragbar

3 Erfahrungen und Intuitionen (Know-how)

Beispiel: Der/die Facharbeiter/in weiß,wie sich eine Maschine anhört, derenWerkzeuge gewechselt werden muss.Er/sie kann aber das Geräuschmusternicht beschreiben, das Wissen ist impli-zit.

Explizites Wissen

3 nur bedingt kontextgebunden

3 kann als Dokument gespeichert werden

3 einfach zu imitieren

Beispiel: Die Bedienungsanleitung einerMaschine, also Wissen, das in einemFachbuch abgelegt ist.

O

Relevantes und nicht-relevantes Wissen

Vor dem Hintergrund der zweiten Generation von Wissensmanagementkonzepten (vgl. Kap. 3.4)wird eine dritte Unterscheidung notwendig: DieUnterscheidung zwischen relevantem und nicht rele-vantem Wissen. Dabei gehen wir davon aus, dassjedes Wissen kontextgebunden ist. Ob Wissen wert-voll oder relevant ist, hängt nicht nur von den Inhal-ten des Wissens ab, sondern ebenso von den Kontex-ten und Zusammenhängen, in denen es zur Anwen-dung gebracht werden soll. Wissen über bestimmteProduktionsverfahren, das beispielsweise für einenAutomobilhersteller von großem Wert ist, wird für einArchitekturbüro völlig ohne Wert sein. Aber auch fürden Automobilhersteller selbst kann Wissen, das voreinigen Jahren einmal ausgesprochen wertvoll war,weil es beispielsweise einen wichtigen Wettbewerbs-vorteil darstellte, aufgrund veränderter Produktions-verfahren, Nachfragestrukturen, neuer Anbieter etc.inzwischen veraltet und wertlos geworden sein. Die

Unterscheidung von relevantem und nicht relevan-tem Wissen wird deshalb zu einer zentralen Kategoriemoderner Wissensmanagementkonzepte.

Der Umgang in Unternehmen undöffentlichen Verwaltungen mit derRessource Wissen ist immer nurMittel zum Zweck und niemals Selbst-zweck. Sie sollen dem Unternehmenhelfen, die Wettbewerbsfähigkeit zuverbessern und seine Ziele zu errei-chen. Unternehmen sind keine Univer-sitäten oder Bibliotheken. Der Erfolgeines Wissensmanagement muss sicham Unternehmenserfolg messen lassen. Deshalb müssen sie ihr Wissens-management auf das für den Erfolg des Unternehmens relevante Wissenkonzentrieren.


3.2 Bausteine des Wissensmanagements

Um die eigene Wissensbasis konzeptionell weiterzu-entwickeln, bietet sich die Orientierung an den vomManagementberater Probst entwickelten Wissens-managementkreislauf (Probst, 1996) an. Er bestehtaus folgenden einzelnen Faktoren:

Wissensmanagement nach Probst (Probst, 1996)

Wissensziele: Am Beginn eines jeden Wissens-managementprozesses steht die Festlegung der Wis-sensziele. Diese müssen in enger Abstimmung mitden Unternehmenszielen festgelegt werden. Vor die-sem Hintergrund ist zu entscheiden, in welche Rich-tung das Unternehmen sein Know-how weiter ent-wickeln will und in welchen Feldern ein Wissensvor-sprung vor den Wettbewerbern erhalten odererreicht werden soll.

Wissensidentifikation: Jedes Unternehmenmuss Transparenz darüber schaffen, welches relevan-te Wissen für die Erreichung der Wissensziele imUnternehmen selbst vorhanden ist. Orte und Trägervon Daten müssen identifiziert werden.

Wissenserwerb: Vor dem Hintergrund der eige-nen Wissenspotenziale ist zu entscheiden, auf wel-chen Feldern zusätzliches externes Wissen erworbenwerden muss. Dies kann auf unterschiedlichenWegen geschehen. Zu den Methoden des Wissenser-

Wissensmanagement16

Praxisbeispiel Firma CONET – Ziele definieren und darauf basierende Maßnahmen entwickeln

Die traditionellen CONET-Kernleistungsbereiche liegen auf den Gebieten Consulting, Software-Entwicklung sowie Informationstechnologie und Telekommunikation (ITK). Industrieunternehmen undöffentliche Auftraggeber nutzen das Know-how des mittelständischen IT-System- und Beratungshauses.Allem voran waren es zwei Dinge, die bei CONET auf der Wunschliste standen und zur Beschäftigungmit Wissensmanagement führten: Zum einen die Zertifizierung nach ISO 9000; zum anderen fehlerfreie, effiziente Arbeitsprozesse.Das Projekt ging im Jahr 2000 an den Start. Ein Mitarbeiter entwickelte ein System zur Dokumentation vonArbeitsabläufen im Rahmen der Zertifizierung für ISO 9000. Angelegt war es von vornherein als Software.Dieses System ist leicht auf verschiedene Unternehmensbereiche übertragbar und lässt sich problemlosum neue Dokumentationsgegenstände erweitern.

Die Maßnahmen im Einzelnen:3 Ausführliche Dokumentationen erarbeiten3 Standards festlegen3 Phasenmodelle definieren3 Alle Projekte durch IT unterstützen3 Mentor/innen-Modell einführen3 Neue Mitarbeiter/innen gezielt schulen3 Die Unternehmensverfassung verbreiten und fördern

Nähere Informationen zu den Wissensmanagement-Aktivitäten von CONET sowie weitere Beispiele guterPraxis sind im Werkzeugkasten für Anwender unter www.wissenmanagen.net nachlesbar.


werbs gehören Strategien des Personalrecruitings,Kooperation mit anderen Unternehmen, Koopera-tion mit Forschungseinrichtungen sowie der Einkaufvon externen Berater/innen.

Wissensentwicklung: Neben dem Erwerb vonexternem Wissen gehört die Weiterentwicklung dereigenen Wissensbasis zu den zentralen Aufgaben desWissensmanagements. Strategien sind hierbei derAufbau von Projektteams, die Entwicklung von geeig-neten Weiterbildungs- und Personalentwicklungs-maßnahmen etc. Diese Fragestellung wird häufigauch unter dem Begriff des „organisationalen Ler-nens“ behandelt.

Wissensverteilung: Von zentraler Bedeutungfür ein erfolgreiches Wissensmanagement ist dieSteuerung der internen Wissensflüsse. Das im Unter-nehmen vorhandene Wissen muss dabei so „gesteu-ert“ und verteilt werden, dass es den Nutzer/innenzur richtigen Zeit am richtigen Ort in angemessenerForm zur Verfügung steht. Gerade hier ist eine offeneWissenskultur und ein Klima des Vertrauens von gro-ßer Bedeutung.

Wissensnutzung: Die Erfahrungen vielergescheiterter Wissensmanagementprojekte zeigen,dass das bloße zur Verfügung stellen von Informatio-nen und Daten für alle Mitarbeiter/innen noch langenicht die Gewähr dafür bietet, dass diese auchgenutzt werden. Gerade das in aufwändiger Form inDatenbanken abgelegte Wissen bleibt häufig unge-nutzt.

Das vorhandene Wissen eines Unternehmensentfaltet seine Bedeutung erst durch dessen intelli-genten Gebrauch. Insofern beschreibt der renom-mierte Schweizer Managementberater Malik die Ver-wandlung von Wissen in Nutzen als eigentliche Auf-gabe des Managements.

Von großer Bedeutung zur Erhöhung der Nut-zung der vorhandenen Wissenspotenziale einesUnternehmens haben sich jedoch Strategien erwie-sen, die auf einen direkten Wissensaustausch zwi-schen den einzelnen Wissensträgern zielen. DerSchaffung von Kommunikationsmöglichkeiten zwi-schen den Mitarbeitern/innen kommt deshalb imWissensmanagement eine große Bedeutung zu.

Als unerlässlich für eine hohe Nutzungsrate deszur Verfügung gestellten Wissens erweist sich diefrühzeitige Einbindung der potenziellenNutzer/innen in die Entwicklung der Konzepte,Methoden und Instrumente des Wissensmanage-ments (s. Kap. 5), die erst eine sinnvolle nutzerorien-tierte Einbettung des Wissens in die konkreten All-tagsroutinen und Arbeitsvollzüge ermöglicht.

Wissensbewahrung: Langfristig ist für Unter-nehmen ein effizienter Umgang mit der RessourceWissen von großer Bedeutung für den Erfolg. Des-halb müssen Strategien entwickelt werden, wie das z.T. mühsame erworbene und entwickelte Wissenbewahrt und auf dem neuesten Stand gehalten wer-den kann. Dabei gibt es viele Gründe, warum einmalvorhandenes Wissen z. B. durch den Austritt von Mit-arbeiter/innen wieder verloren gehen kann.

Wissensbewertung: Schließlich müssen dieangestoßenen Maßnahmen bewertet werden. Habensich die Investitionen in das Wissensmanagementgelohnt? Gehen sie in die richtige Richtung? Konntendie angestrebten Ziele erreicht werden? Um dieseBewertung zu ermöglichen, ist die Entwicklung ent-sprechender Indikatoren notwendig, die Wissen alsimmaterielles Gut „messen“ können.

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Wissensmanagement18

O Wissensbilanz - Made in Germany:Ein Leitfaden für die Praxis

Als besonders geeignet für eineumfassende Bewertung des intellek-tuellen Kapitals eines Unternehmenshat sich der praxisorientierte Leitfaden„Wissensbilanz – Made in Germany“des Bundesministeriums für Wirtschaftund Technologie erwiesen. Dieser Leit-faden ist speziell für Entscheidungsträ-ger/innen aus kleineren und mittlerenUnternehmen entwickelt worden undbündelt das vorhandene Know-howzum Thema. Ziel dieses Leitfadens istes, den interessierten UnternehmenHilfestellungen bei der Erstellung einerunternehmensspezifischen Wissensbi-lanz anzubieten. Der Leitfaden umfasstsowohl grundlegende Hinweise zurBedeutung des Faktors Wissen wieauch konkrete Vorgehensweisen undMethoden, die es den Unternehmenermöglichen, eine Wissensbilanz inEigenregie durchzuführen. Zusätzlichwurde eine spezielle Software entwik-kelt, die Anwender bei der Erstellungeiner Wissensbilanz unterstützt. Leitfa-den und Toolbox sind über das BMWibeziehbar bzw. stehen als Downloadzur Verfügung.

3.3 Die erste Generation – Wissensmanage-ment 1.0

In der ersten Generation des Wissensmanagementswurden IT-Lösungen als zentrale Bausteine im Wis-sensmanagement angesehen. Dokumentenmanage-ment und vor allem Projekt- und Kundendatenban-ken standen im Vordergrund von so genannten Wis-sensmanagement-Systemen, welche die bisherigenDateien verknüpft und nutzerfreundlich visualisierthaben.

Das in dieser Generation vorherrschende Ver-ständnis des Wissensmanagements zielte auf eine

möglichst umfassende Darstellung des vorhandenenWissens. Die zeitaufwändige Sammlung, Aufberei-tung und Speicherung von Wissen stand häufig imMittelpunkt von ganzheitlichen Wissensmanage-mentsystemen. Dabei sollte das vorhandene impliziteExpert/innenwissen in aufwändigen Verfahrenumgewandelt und in Datenbanken gesammelt wer-den. Diese hohen Ansprüchen und konzeptionellenOrientierungen führten manchmal dazu, dass sichmit der Einführung solcher Wissensmanagements-ysteme die vorhandenen Wissensprobleme einesUnternehmens bzw. der öffentlichen Verwaltungeher verstärkten. Es entstanden aufwändige Wissens-managementlösungen mit unklarem Nutzen.

3.4 Pragmatisches und selektives Wissensma-nagement – Wissensmanagement 2.0

Die Erfahrungen vieler kleiner und mittlerer Unternehmen aber auch öffentlicher Verwaltungenzeigen: Es geht auch einfacher und effektiver! Denninzwischen gewinnt eine zweite Generation von Wis-sensmanagementansätzen zunehmend an Bedeu-tung, die auf einen pragmatischen und selektivenUmgang mit der Ressource Wissen setzen und die inbesonderer Weise für den Einsatz in kleinen undmittleren Unternehmen geeignet sind.

Diese Ansätze gehen davon aus, dass das „Mana-gen“ von Wissen kein neues Phänomen ist, welchesvon außen an die Unternehmen herangetragen wer-den muss. Schon immer haben Unternehmen denUmgang mit der Ressource Wissen mehr oder weni-ger bewusst gestaltet. Insofern liegen in jedem Unter-nehmen viele Erfahrungen mit der Gestaltung vonWissensprozessen vor, die allerdings häufig nicht mitdem Begriff „Wissensmanagement“ benannt werden,sondern sich hinter Maßnahmen im Bereich der Per-sonal- und Organisationsentwicklung, des Projekt-managements etc. verbergen. Es geht heute geradefür KMU darum, an diesen Erfahrungen anzusetzen,die vorhanden Schwachstellen vor dem Hintergrundder Unternehmensziele zu identifizieren und ziel-orientiert weiter zu entwickeln. Zentrale Fragen sinddann: Welches Ziel will ich mit den Wissensmanage-mentaktivitäten erreichen? Welches Problem möchteich lösen? Welches Wissen benötige ich?


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OBeispiele für pragmatisches und selektives Wissensmanagement

Eine Auswahl von 25 Beispielen guter Praxis aus kleinen undmittleren Unternehmen finden Sie in der BMWi-Broschüre „Prag-matisch, einfach, gut – erfolgreicher Umgang mit Wissen“.Beschrieben werden erfolgreiche Fallbeispiele für die Nutzungvon konkreten Wissensmanagement-Methoden und –werkzeu-gen in unterschiedlichen Kontexten, z. B. im Bereich des Qua-litätsmanagements, Innovationsmanagements und der Personal-entwicklung.Diese Publikation wird kostenlos abgegeben und ist nicht zumVerkauf bestimmt. Interessenten können sie bei der AWV –Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V: Unterder e-mail-Adresse [email protected] oder auf der AWV-Websiteunter www.awv-net.de/schriften bestellen.

Darüber hinaus können Sie alle Fallbeispiele sowie zahlreiche weitere Informationen rund umdas Thema Wissensmanagement und die Projekte aus den BMWi-Initiativen „Fit für den Wissens-wettbewerb“ und „WissensMedia“ im Internt unter www.wissenmanagen.net nachlesen.

O

Ansätze des selektiven oder pragmatischen Wissensmanagements setzen ihren Schwerpunkt aufdie Verwandlung von Wissen in Nutzen. Die eigentli-che Aufgabe des Wissensmanagements liegt in derEntwicklung von Selektionsmechanismen, die eine Konzentration auf das für die Organisation relevanteWissen ermöglicht. Zu diesem Zweck lassen sich eine Reihe von „Wissensfiltern“ in das Wissensma-nagement einbauen. Der wichtigste Wissensfilter isteine klare Zieldefinition. Ein gutes Wissensmanage-mentsystem verfügt insofern über funktionstüchtigeAbwehrmechanismen, die die potenziellen Wissensnutzer/innen vor einer unangemessenenÜberforderung durch „unwichtiges“ Wissen schützt.

Methodisch und konzeptionell setzen dieseAnsätze verstärkt auf den Ausbau von Kommunika-tionsprozessen, die den direkten Wissensfluss zwi-schen den Wissensträger/innen ermöglichen und sodie Chance für gemeinsame Lern- und Produktions-prozesse bieten. Zu solchen Kommunikationsprozes-sen gehören ebenso face-to-face -Formen (Lernforen,Workshops, Patenschaften, Projektteams) wie auchvirtuelle Gemeinschaften via Internet bzw. Intranet

etc. IT-Technologien dienen als Kommunikationsme-dien, die eine Vernetzung der Wissensträger/innenermöglichen.

Vor diesem Hintergrund löst sich Wissensma-nagement in der zweiten Generation von seiner ein-seitigen Orientierung auf IT-Technologien und öffnetsich für die Gesamtheit der relevanten Aspekte, dieüber die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen undöffentlichen Verwaltungen entscheiden.

Wissensmanagement ist die Gesamt-heit der personalen, organisatori-schen, kulturellen und technischenPraktiken, die in einer Organisationbzw. einem Netzwerk auf eine effi-ziente Nutzung der Ressource„Wissen“ zielen. Es umfasst die

Gestaltung, Lenkung und Entwik-klung des organisationalen Wissenszur Realisierung der Unternehmens-ziele (vgl. PAS 1063: 2006-07).


Allerdings bleiben Informations- und Kommuni-kationstechnologien auch weiterhin eine wichtigeBasis erfolgreicher Wissensmanagementlösungen.Doch verschieben sich die Schwerpunkte der IT-Nut-zung in der zweiten Generation vom Speicherme-dium (Datenbanken etc.) zum Kommunikations- bzw.Vernetzungsmedium (chatrooms, workspace etc.).Auch „Datenbanken” verändern ihr Gesicht. VieleDatenbanken zielen nicht mehr auf die personenun-abhängige Speicherung von kodifiziertem Wissen,sondern auf die Schaffung von Transparenz übermögliche Wissensträger/innen (in Form von GelbenSeiten, Wissenslandkarten etc.). Dies erleichtert es,Kommunikationsprozesse zwischenMitarbeiter/innen in Gang zu setzen und das vorhan-dene Wissen zur Wirkung zu bringen (vgl. Kap. 4.3).

Die Vorteile solcher Wissensmanagementkon-zepte liegen auf der Hand und sind gerade für kleineund mittelständische Unternehmen von großerBedeutung:

3 Reduktion des hohen Aufwandes, der mit demAufbau, der Pflege und der Nutzung von Daten-bänken verbunden ist

3 Konzentration auf das zur Erreichung der Unter-nehmensziele relevante Wissen

3 Beschleunigung und Effektivierung der Wissens-prozesse eines Unternehmens bzw. eines Netz-werkes

3 Fokussierung auf die kreative Entwicklungneuen Wissens

Wissensmanagement als Weiterentwicklung derWissensbasis im Unternehmen

Bevor unter dem Stichwort „Wissensmanagement“von außen etwas scheinbar Neues auf bewährte For-men des Wissensaustausches und Organisation vonWissensprozessen gestülpt wird, bietet es sich an,zunächst die bisherigen Wissensstrukturen und -pro-zesse im Unternehmen zu analysieren und ihre Stär-ken und Schwächen herauszuarbeiten. Denn: JedesUnternehmen hat in seiner bisherigen Praxis Verfah-ren herausgebildet, wie es mit dem vorhandenenWissen umgeht. Viele diese Verfahren haben sichdabei in der Unternehmenspraxis bewährt. Hier giltes anzusetzen und die bestehenden Verfahren undProzeduren auf ihre Funktions- und Zukunftsfähig-keit hin zu überprüfen. Ein zentrales Prinzip erfol-greichen Wissensmanagement besteht insofern inder Weiterentwicklung der bewährten Praxis einesUnternehmens.

Wissensmanagement20

Wissenserhalt und Wissenserwerb bei der Firma Sitec

Um sich neues Wissen systematisch anzueignen, hat das Unternehmen zunächst die 50 wichtigsten fach-lichen Themenfelder definiert. Auf dieser Grundlage legte Sitec ein Verfahren fest, mit dem brandaktuelleInformationen aus Fachzeitschriften systematisch erfasst und unternehmensintern zur Verfügung gestelltwerden.

Eine zweite zentrale Aufgabe war, den Wissensaustausch zu organisieren. Zu diesem Zweck hat Sitecmehrere Instrumente entwickelt: Ein wöchentliches Meeting sorgt für Erfahrungsaustausch, bei dem dieJüngeren von den Erfahrungen der Älteren profitieren.

Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen einen Mentor oder eine Mentorin zur Seite gestellt.Dieser hilft ihnen, sich in die wissensintensiven Aufgaben bei Sitec einzufinden. Jedes Projekt wirdumfangreich dokumentiert, und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können auf diese Dokumentatio-nen zugreifen.

Nähere Informationen zu den Wissensmanagement-Aktivitäten von Sitec sowie weitere Beispiele guterPraxis sind im Werkzeugkasten für Anwender unter www.wissenmanagen.net nachlesbar.


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Methoden des selektiven Wissensmanagements

Instrumente zum selektiven Wissensmanagement dienen der Unterstützung von Wissensfilterung undZielorientierung. Prinzipiell wird alles erfasst, was ein Akteur zur Erzeugung von Handlungen und Ent-scheidungen verwenden kann. Besonderes Augenmerk gilt der

3 Unterstützung der Wissensgenerierung und Problemlösung 3 Unterstützung des Wirkens und des Entfaltens impliziten Wissens3 Unterstützung maximaler Nutzung verfügbaren Wissens (Konzentration auf Wesentliches)

Die Methoden reichen von der kollegialen Fallberatung über einfache Verfahren wie kurze Kommunika-tionsformen und schnelle Erstorientierung bis hin zu anspruchsvollen Konzepten wie Lernlaboratorienoder Praxisgemeinschaften.

3.5 Vorgehensweisen und Methoden desselektiven Wissensmanagements

Sind die Ziele und Grundlagen des Wissensmana-gements konzeptionell gelegt, so müssen in einemzweiten Schritt die angemessenen Vorgehensweisenund Methoden ausgewählt werden. Hat man die eige-nen Abläufe analysiert und Stärken und Schwächenidentifiziert, so lassen sich gezielt ergänzende Metho-den und Tools des Wissensmanagements einbauen,um diese Prozesse effizienter zu gestalten.

Im Mittelpunkt dieser Prozesse sollten - wie obenausgeführt - neben der Einführung von technischenTools (s. Kap. 4.4) in der Regel die Schaffung vonStrukturen stehen, die einen verbesserten Austauschdes im Unternehmen vorhandenen Wissens ermög-lichen. Es müssen Chancen für gemeinsame Lern-und Arbeitsprozesse geschaffen werden, die auf eineverbesserte Kommunikation des vorhandenen Wis-sens der Mitarbeiter/innen zielen. Die Einrichtungvon Projektteams, Workshops, der Aufbau von Paten-schaften und Mentorenmodellen gehört hier ebensodazu wie eine verbesserte Kommunikation zwischenden vorhandenen Abteilungen. Eine angemessene IT-Infrastruktur (s. Kap. 4.3) kann solche Kommunika-tions- und Wissensaustauschprozesse gezielt unter-stützen.

Dabei ist das Angebot an vorhandenen Metho-den selbst für Expert/innen inzwischen kaum mehrüberschaubar. Es gibt eher zu viel als zu wenig und sobedarf es, um die Spreu vom Weizen zu trennen,einer Auswahl. Gemäß den Erfolgsfaktoren für einwirksames Wissensmanagement lassen sich dabeifolgende Kriterien benennen, die bei der Auswahl derzu wählenden Methoden hilfreich sind. Diese Krite-rien sind:

3 Unterstützung der Wissensgenerierung und Pro-blemlösung

3 Unterstützung der Nutzung des Wissens 3 Unterstützung der Vernetzung der Wissensträ-

ger/innen (direkt/virtuell)3 Unterstützung von Selektionsmechanismen

(Konzentration auf das Wesentliche statt umfas-sendes Wissen)

3 Unterstützung von Entlastungsmechanismenund gezieltem Vergessen


Wissensmanagement22

Methoden

Schnelle Erstorientierung(Scanning)Gelbe Seiten/ Kompetenz-übersichtSelbstbeobachtung und –positionierungKurzkommunikation (Short Communication)Konzentration auf Wesen-tliches (Fokussierung)Unternehmensüber-greifende Vernetzung von KernkompetenzenKollegiale Fallberatung

Team Syntegrity

Routinenprüfung

Networking/ Praxisgemein-schaften/ LerngemeinschaftenLernlaboratorium als spezifi-sche Form des Networking

Funktion

Übersicht, Orientierung, Erste Sondierung von Wichtigem und Unwichtigem,Erkundung von Handlungsalternativen u. OptionenLokalisierung von Kernkompetenzen/Fachwissen, Aufbau von Verzeichniswis-sen, d. h. welche Person verfügt über welches Know-howVertrauensaufbau, Prüfung Qualität/Anschlussfähigkeit der Wissensquel-len/WissensbenchmarkingVerringerung von Erklärungs-, Darstellungs- und Dokumentationsaufwänden

Klärung zentraler Handlungsfelder; Wissen, was man nicht wissen will; WissensabwehrKopplung von Kernkompetenzen/Fachwissen/implizitem Wissen ohne wechselseitige Lernprozesse

Kopplung von Kernkompetenzen/Fachwissen/implizitem Wissen durch wechselseitige LernprozesseIntegration impliziten Wissens, Erzielung von Konsens auf Basis des größtengemeinsamen NennersEntlastung, Entsorgung, kreative Ignoranz/Wissensabwehr, Entlernen, VergessenVermehrung der Wissensquellen, Erhöhung der Anpassungsflexibilität, Unsicherheitsabsorption, Kooperation als LerninstrumentGemeinsame Wissensgenerierung verschiedener Organisationen, und Institutionen

Weitere Informationen finden Sie im Werkzeugkasten unter www.wissenmanagen.net

OWeiterführende Informationen

Howaldt, Jürgen; Rüdiger Klatt; Ralf Kopp; Kurt Ciesinger (2005): Neuorientierung des Wissensmanage-ments. Wiesbaden: DUV

PAS 1062 - Einführung von Wissensma-nagement in kleinen und mittlerenUnternehmen, RWTH Aachen et al.

www.wissenmanagen.net, Rubrik Werkzeugkasten für Einsteigerund für Anwender


4.1 Faktor Mensch

In vielen populären Ansätzen des Wissensmanage-ments wird unterstellt, dass Mitarbeiter/innen nur einegeringe Bereitschaft haben, ihr Wissen anderen Akteu-ren zur Verfügung zu stellen. Neben der Angst vorMachtverlust („Wissen ist Macht“) durch die Weiterga-be von Wissen, muss sich der bewusste Umgang mitWissen gegen vorhandene Routinen in Unternehmendurchsetzen, die in aller Regel sehr mächtig sind.

Die häufigsten Totschlagargumente in der Ein-führungsphase von Wissensmanagement sind bei-spielsweise:

„Wir machen das hier schon seit 30 Jahren so. Dabrauchen wir so einen Wissensmanagement-Schnickschnack nicht.“

„Ich weiß, wen ich anrufen muss, um ein perfek-tes Projektteam zusammenzustellen. Bevor ichnoch einmal Zeit investiere, um geeignete Perso-nen zu finden, greif ich lieber zum Telefonhörer.“

In kleinen und mittelständischen Unternehmensind häufig „eingefahrene“ und starre Strukturenanzutreffen, die das Teilen von Wissen behindern, z. B. indem den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnenwenig Handlungsspielraum gewährt wird oderindem althergebrachte Traditionen gegenüberneuen Ansätzen vorgezogen werden. Bei der Einfüh-rung von Wissensmanagement in Unternehmen sindzwei Phasen der Motivation zu beachten: Zu motivie-ren sind zunächst die maßgeblichen Entscheidungs-träger/innen (1. Phase der Motivation) und im zweitenSchritt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (2. Phaseder Motivation) einzubinden, wenn es gelingen soll,neues Wissen zu erzeugen, es zu speichern und füreine Zielgruppe zugänglich zu machen.

Entscheidungsträger und Multiplikatoren einbin-den und motivieren (Phase 1)

Wie die aktuelle Studie „Wissensmanagement-Barometer“ (vgl. Kapitel 6) bestätigt, ist das Gelingenvon Wissensmanagementvorhaben vor allem von derUnterstützung der Entscheidungsträger/innen im

Unternehmen abhängig. Daher empfiehlt es sich inder ersten Phase der Motivation, d. h. bereits vor derflächendeckenden Einführung von Wissensmanage-ment, mögliche motivationale Barrieren innerhalbdes Unternehmens zu bedenken, indem z. B. notori-sche Widersacher/innen im Unternehmen ausfindiggemacht werden und von der Wissensmanagement-thematik überzeugt werden. Bewährt haben sichdazu verschiedene Instrumente, besonders erprobtaber haben sich sog. „Planspiele“4, die mit geringemZeitaufwand (1-2 Tagesworkshops) für unternehmens-interne Gruppen durchgeführt werden können. ImRahmen der Planspiele geht es darum, andere Sicht-weisen in Form von bestimmten Rollen im Planspieleinzunehmen, um auf diese Weise mögliche Störfak-toren schon im Vorhinein zu erkennen, zu diskutie-ren und zu beheben. Wichtig ist hier die Einbindungverschiedenster Entscheidungsträger und möglicherMultiplikatoren (Management, Mitbestimmung,Technik etc.), damit die Weichen für eine wissensbe-jahende Unternehmenskultur (vgl. Kapitel 4.2, Orga-nisation) gestellt werden können.

Mitarbeiter/innen integrieren und motivieren(Phase 2)

In der zweiten Phase der Motivation geht es um den Umgang mit Wissen bei den Mitarbeitern undMitarbeiterinnen im Unternehmen, denn das Teilenvon Wissen ist ein ungewohntes Verhalten und mussim wahrsten Sinne des Wortes „gelernt“ werden. EineVorbildfunktion haben sicherlich Multiplikatoren ausder ersten Phase der Motivation.

23

4Voraussetzungen für den Umgang mit Wissen

4 Z.B.: http://www.planspiel-wissen.de


Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssengewonnen werden, das Wissensmanagementvorha-ben mit zu tragen, indem sie z. B. von der Sache herüberzeugt werden („Das nützt unserem Unterneh-men und somit auch meiner eigenen Zukunft“). DieBereitschaft der Mitarbeiter/innen Wissensmanage-ment zu praktizieren kann aber auch in Form von

3 innerer (intrinsischer) Motivation, d. h. von innenheraus (die Arbeit macht einfach Spaß) und/oder

3 externen Anreizen, d. h. von außen (es wird desGeldes wegen gearbeitet), gefördert werden.

Beide Formen sind im Fall von Wissensmanage-ment notwendig.

Wissensmanagement24

O Externe Anreize können materiell und monetär (z. B. Prämie) oder immateriell (z. B. Information,Beteiligung) und nicht-monetär (z. B. Lob) sein.

Innere (intrinsische) Motivation kann durch Erlebnismerkmale, wie Arbeitsinhalt, Arbeitsver-antwortung oder Kenntnis des Arbeitsergebnisses entstehen.

a) Innere (intrinsische) Motivation

Mitarbeiter/innen können nicht vom Vorgesetz-ten intrinsisch motiviert werden, da die intrinsischeMotivation von innen kommt. Die Gestaltung derArbeitssituation ist aber hoch mit dem Auftreteninnerer Motivation verknüpft: Je größer der Hand-lungs- und Entscheidungsspielraum derMitarbeiter/innen ist, desto größer ist die Wahr-

scheinlichkeit, das die Mitarbeiter/innen auch intrin-sisch motiviert sind. Aus diesem Grund ist es wichtig,die Mitarbeiter/innen von Beginn an bei der Einfüh-rung von Wissensmanagementsystemen zu beteili-gen. Dann wird es zu „ihrem“ System, welches sieselbst mitgestaltet und eingeführt haben. Die Nut-zung eines solchen Systems wird sehr viel höher sein,als wenn von oben herab ein fertiges System vorgege-ben wird.

O Unternehmen generieren neues Wissen immer durch ihre Mitarbeiter/innen (und manchmalsogar durch ihre Kund/innen). Dazu müssen allerdings organisationale, strukturelle und vor allemmotivationale Voraussetzungen in den Unternehmen geschaffen werden (z. B. in Form von größe-ren Handlungs- und Entscheidungsspielräumen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, rechtzeiti-ge Beteiligung an Prozessen, Bereitstellung von Kommunikationskanälen und durch die Schaffungeiner wissensbejahenden Unternehmenskultur).

Bei der Entwicklung neuen Wissens steht vorallem die innere Motivation im Vordergrund. Ander-seits kann die innere Motivation derMitarbeiter/innen sich auf eigene, ganz individuelleZiele beziehen, die nicht mit den Unternehmenszie-len übereinstimmen. Wenn ein Mitarbeiter oder eineMitarbeiterin – hoch intrinsisch motiviert – aus-schließlich Daten zu einem Lieblingsthema von sicheingibt, welches aber ein vernachlässigbares Rand-thema im Themenspektrum des Wissensmanage-

mentsystems eines Unternehmens darstellt und diessonst niemanden im Unternehmen interessiert, dannsind externe Anreize sinnvoll, die zur Datenablagevon gewünschten Themenkomplexen motivieren.

b) Externe Anreize

In vielen Unternehmen wird oftmals nur aufexterne Anreize gesetzt (z. B. in Form von Punkten,die am Ende des Jahres in Sachpreise oder Geld umge-


wandelt werden). Externe Anreize sollen zum einendie Quantität der Daten in Wissensmanagement-systemen fördern und zum anderen ein Instrumentder wechselseitigen Qualitätskontrolle derNutzer/innen schaffen, indem die Nutzer und Nutze-rinnen bspw. die eingegebenen Daten bewerten.

Von außen ist jedoch z. B. der Beitrag eines Unter-nehmensmitglieds zum Projektgruppenergebnisnicht beobachtbar, nur Personen, die der Projekt-gruppe oder Abteilung angehören, können den Bei-trag der anderen Personen bewerten und einschät-zen. Aus diesem Grunde kann die Arbeit auch nicht

von außen mit extrinsischen Anreizen direkt unter-stützt werden, da die Belohnung an ein beobachtba-res Kriterium gebunden ist. Außerdem ist nicht nurder individuelle Input in die Projektgruppe oder indie Abteilung für das Ergebnis entscheidend, sondernauch die Kommunikation innerhalb der Gruppe. DieInteraktion und das „Zusammenspiel“ in der Gruppesind ebenso wichtig. Sie können nicht für selektiveAnreize (z. B. in Form einer Prämie) quantifiziert wer-den. Neben der inneren Motivation beeinflusst häufigauch eine diffuse Karriereerwartung der Mitarbeiterund Mitarbeiterinnen das Engagement im Unterneh-men.

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Beispiel „Wissensmanagement für kommunale Rechtsämter“ (WikoR)

Im Wissensnetzwerk kommunaler Rechtsämter werden Informationen über eine multimedial unterstütz-te IT-Lösung ausgetauscht. Diese Informationen/ Wissensbestände werden von den Netzwerkpartnernüberwiegend selbst generiert. Um den gewünschten selbstverstärkenden Netzwerkeffekt zu erreichen –das Netzwerk ist nur so interessant, wie die darin aufzufindenden Informationen - , werden die Informa-tionsbereitstellungen mit Punktgutschriften vergütet und der Informationsabruf mit Punktabbuchun-gen, den sog. WikoR-Dollar, belastet. Ein solches System schafft externe Anreize zur Nutzung von Wissens-management, vor allem zum Erreichen einer kritischen Masse an Einträgen in technischen Wissensmana-gementsystemen.

Das WikoR-Dollar-Prinzip: Es wird für jeden Netzwerkpartner eine Bilanz geführt und jedem Netzwerk-partner ist seine eigene Bilanz bekannt. Im Rahmen einer Netzwerkvereinbarung wurde jedem Netzwerk-partner ein festgelegter Kredit (negative Bilanzsumme) zugesprochen – Informationsbereitstellung und–abruf müssen also immer in einem stabilen Verhältnis zueinander stehen. Die Bilanzen werden darüberhinaus für einen anonymisierten Vergleich der Netzwerkpartner benutzt, der zu einer zusätzlichen Moti-vation der Netzwerkpartner führen soll, im Vergleich nicht das Schlusslicht zu sein und sich an leistungs-fähigen Netzwerkpartnern zu orientieren.

Die Gutschrift für eine konkrete Informationsbereitstellung ist zudem abhängig von der Anzahl der Infor-mationsabrufe dieses Wissensobjekts. So werden Partner dazu animiert, möglichst interessante Wissens-objekte im Netzwerk bereitzustellen. Die aktuelle Anzahl der Abrufe eines Wissensobjekts wird am Objektdargestellt – auch hierdurch entsteht ein zusätzlicher Anreiz. Netzwerkpartner können sich über weitereAktivitäten beteiligen, z. B. im Diskussionsforum oder durch ihr Engagement als Expert/in. Hierbei habensie die Möglichkeit, namentlich oder anonym aufzutreten. Die verschiedenen Einflussgrößen können imRahmen der Netzwerkvereinbarung hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke festgelegt und im System durchParameter eingestellt werden. Es ist auch möglich, anstelle der Punkte eine Währung einzuführen unddas Anreizsystem so noch marktorientierter zu gestalten.


Wissensmanagement26

Abb.: Die WikoR-Oberfläche

OEs sind beide Motivationsformen bei der Einfüh-rung und Umsetzung von Wissensmanagement imUnternehmen wichtig, da externe Anreize bei kom-plexen Aufgaben immer nur sehr wenige Verhaltens-weisen belohnen. Dadurch werden also einige Hand-lungen hervorgehoben und andere abgewertet.Komplexe Aufgaben können insofern nicht umfas-send honoriert werden. Externe Anreize könnenjedoch die Wahrnehmung einer „belohnten“ Personverzerren und die innere Motivation möglicherweisenegativ beeinflussen. Sie können aber auch als förder-lich wahrgenommen werden: Es kommt hier auf einentsprechendes Managen der Motivation an.

Externe Eingriffe verdrängen die innere, intrinsische Motivation, wennder Mitarbeiter und die Mitarbeiterinsie als kontrollierend wahrnimmt.

Die externen Anreize können jedochauch die innere Motivation verstärken,nämlich dann, wenn sie als unterstüt-zend wahrgenommen werden.


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O3.2 Faktor Organisation

Neben den Menschen als wichtigste Wissensressour-ce im Unternehmen ist die angemessene Einbettungdes Wissensmanagements in die bestehenden orga-nisatorischen Strukturen und Abläufe eine zweitewichtige Voraussetzung für eine effiziente Organisa-tion der Wissensprozesse eines Unternehmens. DennOrganisationsstrukturen sind Hilfsmittel zur Errei-chung der Ziele von Unternehmen und Verwaltun-gen. Sie reduzieren Komplexität und unterstützen dieHandlungen von Führungskräften undMitarbeiter/innen. In ihnen sind die Erfahrungen unddas Wissen der bisherigen Praxis eingeflossen. Vordem Hintergrund der wachsenden Bedeutung vonWissen für eine erfolgreiche Arbeit von und in Unter-nehmen und öffentlichen Verwaltungen müssen sieauf ihre Funktionstüchtigkeit hinterfragt werden.

Grundvoraussetzung ist hierbei, dass die Organi-sation der Wissensprozesse zur Chefsache gemachtwird. Wie bereits betont, ist das Gelingen von Wis-sensmanagementvorhaben vor allem von der Unter-stützung der Entscheidungsträger/innen abhängig.Diese haben zum einen eine wichtige Vorbildfunk-tion. Zum anderen sind sie für die angemessene Ein-bindung des Wissensmanagements in die Unterneh-mensstrategie und die Geschäftsprozesse verantwort-lich. Hier müssen - wie im Kapitel 3 gezeigt - die kon-zeptionellen Grundlagen für eine unternehmensspe-zifische Wissensmanagementstrategie und derengelingende Implementierung in die Alltagsroutinendes Unternehmens gelegt werden.

Zentral für ein erfolgreiches Wissensmanage-ment ist – wie in Kapitel 2 beschrieben - eine klareZieldefinition. Welche Ziele wollen wir mit der Einfüh-rung von Wissensmanagement in unserem Unter-nehmen erreichen? Welche konkreten Problemeunseres Unternehmens können wir mit einem effi-zienten Umgang mit der Ressource Wissen lösen?Eine klare Zielorientierung ist dabei die entscheiden-de Voraussetzung für ein erfolgreiches Wissensma-nagement.

Firma ARCADIS: Wissen prozess-orientiert zusammenfassen

„Als wissensintensives und innovativesUnternehmen ist die ARCADIS Deutsch-land bestrebt, die Ressource Wissenoptimal zu nutzen. Der Dienstleisterverknüpft sein Wissensmanagementeng mit den strategischen Unterneh-menszielen. Seine wesentlichen Wett-bewerbsvorteile sieht ARCADIS imErfahrungswissen, der Kundennäheund innovativen Komplettlösungen.Um diese Pluspunkte dauerhaft zusichern, hat ARCADIS ein stark prozes-sorientiertes Vorgehen entwickelt, ….Charakteristisch für diesen Prozess istder effiziente Umgang mit Wissen undInformationen: Jeden Schritt des Pro-zesses stützen geeignete Wissensma-nagement-Maßnahmen.“Aus: Beispiele Guter Praxis, ARCADISDeutschland GmbH

Dabei ist davon auszugehen, dass es in jedemUnternehmen bewährte Formen des Wissensaustau-sches und der Organisation der Wissensprozesse gibt.Ohne solche Strukturen und Verfahren ist kein Unter-nehmen überlebensfähig. Ob bewusst oder unbewussthat jedes Unternehmen bereits eine bestehende Praxisdes Managements von Wissen, die in den unterschied-lichen Unternehmensbereichen verankert ist. Elemen-te des Wissensmanagements finden wir im Qualitäts-management, dem Personalmanagement und derWeiterbildung, im betrieblichen Vorschlagswesen etc.Insofern sind die Schnittstellen zu den bestehendenSystemen zu analysieren und ggf. neu zu definieren.

Diese Praxis hat nun erfahrungsgemäß sowohlStärken und Schwächen. Viele eingespielte Verfah-rens- und Vorgehensweisen haben sich dabei in derUnternehmenspraxis bewährt. Hier gilt es anzuset-zen und die bestehenden Verfahren und Prozedurenauf ihre Funktions- und Zukunftsfähigkeit hin zuüberprüfen. Ein zentrales Prinzip erfolgreichen Wis-sensmanagements besteht insofern in der Weiterent-wicklung der bewährten Praxis eines Unternehmens.


Wissensmanagement28

O OFirma CONET setzt erfolgreichStandards

Im Mittelpunkt der Wissensmanage-mentaktivitäten der CONET SolutionsGmbH stand die Entwicklung von stan-dardisierten Vorgehensweisen inner-halb der Arbeitsprozesse. Die in derVergangenheit fehlenden Standardshaben dazugeführt, dass Prozesse nichtoptimiert, sondern das Rad ständig neuerfunden werden musste. Aufgrundder fehlenden Möglichkeiten zur Opti-mierung der Arbeitsabläufe konntenbestehende Mängel nicht dauerhaftbeseitigt werden. So wurde ein Projektaufgelegt, in dem die Dokumentationund Standardisierung von Arbeitsab-läufen im Mittelpunkt standen. Dabeiverfolgte das Unternehmen zwei Ziele:eine Zertifizierung nach ISO 9999sowie die Entwicklung fehlerfreier undeffizienter Arbeitsprozesse.(Aus: Beispiele Guter Praxis, CONETSolutions GmbH)

Zentral für das Gelingen von Wissensmanage-ment auf der Ebene der Organisation ist die Förde-rung des Wissensaustausches zwischen den Mitarbei-ter/innen auf und zwischen den unterschiedlichenEbenen der Organisation. Es müssen Kommunika-tionsmöglichkeiten geschaffen werden, die dendirekten Wissensfluss zwischen denWissensträger/innen ermöglichen. Zu solchen Kom-munikationsmöglichkeiten gehören Workshops,Patenschaften und Mentoringmodelle, Projektteams,die auf den unmittelbaren Kontakt zwischen den Mit-arbeiter/innen setzen wie auch virtuelle Gemein-schaften via Intra- oder Internet, die eine durch IuK-Technologien vermittelte Kommunikation schaffen.

Mehrwert elektronischer Kommunikationsforen

Kommunikationsforen…

3 ...fördern den Austausch von Mitar-beitern, die im Arbeitsalltag keineMöglichkeiten haben, sich zu treffenund die über unterschiedlichenfachlichen und persönlichen Hinter-grund verfügen.

3 …ergänzen und unterstützen direkteKommunikationsprozesse.

3 …erlauben den Aufbau von räumlichgetrennten communities of practice.

3 …fördern die Vernetzung vonExpert/innenwissen

Dabei hat sich eine Kombination dieser unter-schiedlichen Kommunikationswege als Erfolg ver-sprechend erwiesen. Gerade direkte Kommunika-tionsformen fördern den persönlichen Kontakt undhelfen, die beim Wissensaustausch notwendigen Ver-trauensbeziehungen aufzubauen.

Von großer Bedeutung für den Erfolg ist, dass dasWissensmanagement in die Alltagsroutinen und konkre-ten Kommunikations- und Arbeitsprozesse des Unter-nehmens eingebunden ist. Ist der Arbeitsalltag durchhierarchische Kommunikationsformen, gegenseiti-ges Misstrauen und Desinteresse geprägt, so ist derAufbau eines funktionierenden Wissensmanage-ments nahezu unmöglich. Nur dort, wo ein transpa-renter Umgang mit relevanten Informationen, offeneKommunikationsprozesse und teamförmige Arbeits-strukturen die Alltagsroutinen bestimmen, kann einewissensorientierte Unternehmenskultur entstehen.


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O Die eigene Wissenskultur verstehen

„Jedes Unternehmen hat eine durchseine Geschichte und Rahmenbedin-gungen geprägte spezifische Kulturentwickelt, welche schließlich dieGrundregeln für soziale Verständigungund koordiniertes kollektives Handelndefinieren…. Die Sensibilisierung fürdie eigene Unternehmenskultur undihren Einfluss auf den Umgang mitWissen ist unserer Meinung nach einsehr wichtiger Schritt zur Einführungeines effektiven Wissensmanage-ments…. Wir schlagen daher Sensibili-sierungsworkshops vor, welche denTeilnehmern ihren persönlichenUmgang mit Wissen verdeutlicht undihnen alternative Handlungsmöglich-keiten aufzeigen.“(Probst u. a. 1999, 358ff.)

Insbesondere die Einbindung derMitarbeiter/innen in Problemlösungs- und Entwik-klungsprozesse hat sich dabei als wichtige Vorausset-zung erwiesen. Betriebliches Vorschlagswesen,Methoden des kontinuierlichen Verbesserungspro-zesses (KVP) und Qualitätszirkel werden deshalbnicht durch neue Tools und Methoden ersetzt, son-dern ergänzen diese und sind wichtige Vorausset-zung für die Aktivierung der Mitarbeiter/innen fürbetriebliche Ziele.


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Wissensgemeinschaften (Knowledge Communities) im Krankenhaus

Das Projekt know-IT hatte das Ziel, nachhaltige Effizienz- und Qualitätssteigerungen im Krankenhausdurch ein integratives Wissensmanagement zu erreichen. Im Vordergrund stand die Optimierung vonKosten und Prozessen unter Berücksichtigung der gestiegenen Anforderungen an die Krankenhausfüh-rung vor allem im Qualitäts- und Risikomanagement. Die Neuartigkeit des Ansatzes basiert auf einemprozessorientierten Wissensmanagement-System, das um interne und externe Communities erweitertwurde. Das Wissensmanagement im Krankenhaus konnte vorhandene Wissenspotenziale in den Köpfender Verwaltungsmitarbeiter/innen, Ärzt/innen und Pflegenden ebenso wie das Wissen in Akten undDatenbanken erschließen, strukturieren und den Informationen suchenden Anwender/innen problem-orientiert zur Verfügung stellen. Erforderliches neues Wissen wurde durch Communities generiert. Durchdie Bildung von internen Communities der Krankenhausmitarbeiter/innen konnten die Gestaltungs- undSteuerungsmöglichkeiten der Prozesse im Krankenhaus verbessert werden.

In so genannten Process Owner Communities wurden prozessbezogene Arbeitsgruppen gebildet, die jenach Aufgaben und Arbeitsschritte der jeweiligen Prozesse abteilungs- und hierarchieübergreifendzusammengesetzt waren aus Ärzt/innen, Pflegende oder Verwaltungsmitarbeiter/innen, die informell mit-einander verbunden waren. Ziel war es, das Wissen zu den verschiedensten Anlässen vor allem im Rahmenvon alltäglicher Arbeit auszutauschen und eine Plattform bereitzustellen, die intuitiv erschließbar ist.

Die Communities bilden das Funktionswissen (z. B. Operationstechniken) und das Prozesswissen (z. B.Beschreibung einzelner Arbeitstätigkeiten und deren Verknüpfung mit anderen Prozessen und Schnitt-sellen) im Idealfall sowohl explizit als auch implizit ab. Durch die Anerkennung eines Expert/innenstatusinnerhalb einer Community konnte die Bereitschaft Wissen zur Verfügung zu stellen, erhöht werden.Communities verbessern damit die Teamergebnisse und schaffen einen Raum, kontextgebundenes impli-zites Wissen (Erfahrungswissen) auszutauschen.Checklisten zu virtuellen Wissensgemeinschaften („Online Communities“) finden Sie im Werkzeugkastenvon www.wissensmanagen.net unter Instrumente.

Deshalb gehört auch eine funktionierende Perso-nalentwicklung und innerbetriebliche Weiterbil-dung zu den zentralen organisatorischen Vorausset-zungen für ein erfolgreiches Wissensmanagement.Insofern verwundert es nicht, dass neben dem Infor-mations- und Internetzugang für Mitarbeiter undMitarbeiterinnen kontinuierliche Weiterbildung,interne Schulungen und das Lernen aus Projekterfah-rungen zu den in kleinen und mittelständischenUnternehmen am häufigsten anzutreffenden Wis-sensmanagementmaßnahmen zählen (vgl. Studie derTU Chemnitz, Pawlowski u. a. 2006: S. 10). Nur wenndie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbst die Mög-lichkeiten haben, sich zu qualifizieren und diese neuerworbenen Qualifikationen im Arbeitsalltag einset-zen können, kann eine funktionierende und sichständig weiterentwickelnde Wissensbasis entstehen.


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Die Wissensmanagerin/Der Wissensmanager

In vielen Ratgebern zum Thema Wis-sensmanagement wird der Aufbau vonspezifischen Organisationseinheiten,die sich mit der Einführung von Wis-sensmanagement beschäftigen, emp-fohlen. So sinnvoll der Aufbau solcherUnterstützungsstrukturen oder dieBenennung von„Wissensmanager/innen“ auch seinmag, so darf dies nicht zur Delegationdes Themas an eine Spezialfunktionführen. Die Frage, wie wir effizienterdie vorhandenen Wissensressourcenunseres Unternehmens nutzen, solltevielmehr zur integralen Aufgabe einerjeden Führungskraft und eines jedenMitarbeiters und einer jeden Mitarbei-terin werden.

Weiterführende Informationen

Wilkesmann, Uwe; Ingolf Rascher;Maximiliane Bönnighausen (2003):Wissensmanagement. Analyse undHandlungsempfehlungen. Düsseldorf:edition der Hans-Böckler-Stiftung

Wilkesmann, Uwe; Maximiliane Wilkesmann; Ingolf Rascher (2007):Unternehmensplanspiel Wissensmanagement. http://www.planspiel-wissen.de

4.3 Faktor Technik

Das Managen von Wissen von Mitarbeiter/innen alsauch die Wissensverteilung in Unternehmen kommtnicht ohne eine Unterstützung durch informations-technische Systeme aus. Es gibt eine Vielzahl von Pro-dukten, die Wissensmanagement in Unternehmenunterstützen können: In Abhängigkeit von der zubewältigenden Aufgabe reicht das Spektrum vonhochgradig spezialisierten Erweiterungen bestehen-der Office-Systeme bis hin zu vollständigen Wissens-management-Plattformen, die als eigenständigeKomplettlösung konzipiert sind. Allen IT-technischenSystemen ist dabei gemein, dass sie nur dann unter-stützend wirken, wenn geeignete organisatorischeVereinbarungen getroffen wurden, die regeln, wieund in welchen Arbeitsprozessen das technischeSystem zu nutzen ist (vgl. Kapitel 4.4 und 5). Unab-hängig davon, welcher Systemtyp sich in einem kon-kreten Fall als geeignete Lösung erweist: Fast immerist eine auf bereits verfügbaren Systemen aufsetzen-de Weiterentwicklung möglich – gerade auch Open-Source-Produkte können helfen, kostenintensive undrisikobehaftete Neuentwicklungen in Eigenregie zuvermeiden (bspw. sind Online-Foren und Wikis alsOpen-Source-Produkte erhältlich).

Wissensmanagement ist als komplexe sozio-technische Aufgabe eng mit Prozessen der

3 Information (Unterstützung von gemeinsamenArbeiten),

3 Koordination (Abstimmung von Arbeitsprozes-sen) und

3 Kommunikation (Verständigung zum Informa-tionsaustausch) verbunden.

Sucht man nach einer passenden informations-technischen Unterstützung des Wissensmanage-ments, so bietet es sich an, diese drei Prozesstypen alsKategorien zur Klassifikation der in Frage kommen-den Systeme zu nutzen. Dabei ist zu beachten, dassdie meisten IT-Systeme zwar auf das ein oder andereMerkmal hin orientiert sind, in der Regel jedoch meh-rere Funktionen der Informationsverteilung und desWissensaustauschs unterstützen. Im Folgenden wer-den die drei wichtigsten Systemtypen aufgeführt, diezur Unterstützung des Wissensmanagements inUnternehmen geeignet sind.


Informationsunterstützende Systeme

Ein Dokumenten-Management-System (DMS) ist ein webbasiertes System, das die zentrale Ablage vonelektronischen Dokumenten eines Unternehmensunterstützt (nicht-elektronische Dokumente könnengescannt und so in elektronische Form gebracht wer-den). Auf die Dokumente, die mehrere Nutzer/innenbenötigen, ist auf diese Weise ein zentraler Zugriffmöglich. Sie sind zudem schneller auffindbar, kön-

nen leichter weitergegeben und verteilt werden. Esmuss organisatorisch vereinbart werden, welche Nut-zer/innen welche Zugriffsrechte bekommen (Lese-,Schreibrechte), und wer zu welcher Zeit im Arbeits-prozess welche Art von Dokumenten (Protokolle, Prä-sentationen, Antragsentwürfe, Verträge, Bilder,Adressdaten, Kalkulationen, Pläne etc.) in das Systemeinstellen, verändern oder ggf. weiterleiten soll. EinDMS unterstützt vor allem die Verwaltung von Doku-menten. Das Erstellen von gemeinsamen Inhalten

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Patentguide TM 2006

Patentinformationen zählen zu den wertvollsten Informationsressourcen eines Unternehmens.Neben den eigenen Patenten sind dabei die Informationen aus Patenten von Wettbewerbern oderTechnologieführern bares Geld wert. Die Schwierigkeit liegt in der Verfügbarkeit der richtigenInformation an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit.

Der Patentguide 2006 ist eine i.R. des WissensMedia-Projekts „PreBIS“ entwickelte Recherchesoftware,welche die kostenfreien Angebote von DPATISnet, esp@cenet und USPTO nutzt, um die benötigten Patent-informationen und Patentschriften in die Wissensbasis eines Unternehmens zu holen.

Es ist möglich, die Rohdaten einer Patentrecherche durch eine strukturierte Ablage aufzubereiten undbeispielsweise statistische Analysen oder grafische Darstellungen über das Analyse-Modul Patent-Strate-gist vorzunehmen. Anmeldungen können über Jahre verfolgt werden, IPC-Klassen analysiert und grafischaufbereitet werden, strategische Informationen über Trends und Wettbewerber, aktuelle Entwicklungender Konkurrenten eingesehen werden.

Forschungs- und Entwicklungsprojekte zählen für ein Unternehmen zu kostenintensiven und gleichzeitigriskanten Projekten, da ein finanzieller Erfolg nicht vorab sicher einkalkuliert werden kann. Eine Auswer-tung von Patentinformationen liefert dabei einen Teil der Informationen, auf Basis derer eine Entschei-dung getroffen werden kann, ob ein Forschungs- oder Entwicklungsprojekt voraussichtlich Erfolg brin-gen wird. Verdichtete Informationen vereinfachen Aufnahme und Interpretation der Sachverhalte. ImFall einer Investitionsentscheidung sind beispielsweise Schaubilder über die Anzahl der Patentanmeldun-gen in einem Technologiebereich oder eine Analyse der Anmeldezahlen eines Wettbewerbers abrufbar.

Weitere Informationen und eine kostenlose Demoversion sind abrufbar unter: http://www.prebis.de/

wird durch kollaborative Systeme unterstützt. Ein Bei-spiel für ein solches technisches System, in dem Nut-zer/innen relativ leicht Inhalte verändern könnensind Wikis. Sie ermöglichen die gemeinschaftlicheErstellung und Bearbeitung von Inhalten. Solche

Inhalte sind bspw. Texte und Multimedia-Dokumente(Fotos, Videos etc.) sowie elektronische Dateien allerArt. Im Prinzip kann ein Wiki ohne Programmier-kenntnisse bedient werden.


Koordinationsunterstützende Systeme

Workflow-Management-Systeme (WfMS) stellen die bekanntesten Vertreter koordinationsunterstüt-zender Systeme dar: Sie unterstützen die Koordina-tion formaler Arbeitsabläufe, die von mehreren Per-sonen im Unternehmen bearbeitet werden. EinArbeitsprozess (Workflow) besteht aus mehrerenArbeitsschritten, die sequentialisiert und in der Regelzeitlich hintereinander ablaufen. Ein WfMS steuert

solche arbeitsteiligen Prozesse und regelt denArbeitsablauf von unterschiedlichen beteiligten Per-sonen innerhalb eines Unternehmens. Workflow-Management-Systeme sind somit vor allem zur Unter-stützung formal-strukturierter Aufgaben und Prozes-se geeignet: Sie unterstützen ein prozessorientiertesWissensmanagement in dem Sinne, dass dem Nutzeroder der Nutzerin in Abhängigkeit von der Arbeits-aufgabe die richtige Information zur richtigen Zeitangeboten wird.

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Tool „ProWim“ aus dem Projekt „Wissensmanagement in virtuellen Unternehmen (WivU)“

Ein Workflow-Management-System für Wissensmanagement in Netzwerken wurde im Projekt WivU erar-beitet. Das neu entwickelte ProWim-System unterstützt das Konzept des prozessorientierten Wissensma-nagements und besteht aus einem ontologiebasierten Prozess-Designer zur Modellierung der Prozesse,der auch als Portallösung anwendbar ist. Das internetbasierte Webportal macht Wissen greifbar: Esermöglicht den Zugriff auf das unternehmensinterne und netzwerkweite Workflowmanagement-Systemund das dort hinterlegte Wissen. Prozessstrukturen erleichtern die Speicherung und Nutzung von Wissenund erhöhen die Effizienz der Arbeitsabläufe. ProWim vereinigt Modellierungswerkzeug, Dokumenten-management- und Workflowmanagement-System in einer Software.

Klaus Bongartz, Projektingenieur Engineering, InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG: „Die Arbeitsvertei-lung über Workflow ist unkompliziert möglich. Innerhalb der Workflowaktivität ist die Nutzung von Wis-sensobjekten intuitiv möglich. Darüber hinaus ist das Wissen über den verfahrenstechnischen Anlagen-bau in Wissenslandkarten dargestellt. Das Wissen ist in Prozesswissen und Fachwissen aufgeteilt. Übereine vernetzte Domänenstruktur ist der Zugriff auf Wissensobjekte aus individuellen Suchrichtungenmöglich, was uns ermöglicht, effizienter zu arbeiten. Jeder kann dabei innerhalb des Arbeitskontextes dasWissen pflegen, nutzen oder auch erweitern.”

Kommunikationsunterstützende Systeme

Kommunikationsunterstützende Systeme wie z. B. E-Mail, Foren, Instant Messaging sowie Videokonfe-renz- und Telefonsysteme unterstützen die synchroneund asynchrone Kommunikation von Personen ineinem Unternehmen (und Unternehmensnetzwer-ken) über räumliche Distanz hinweg: Für die Unter-stützung erfolgreicher Zusammenarbeit sind sie vonentscheidender Bedeutung.

Kommunikationsunterstützende Systeme sindauch E-Mail-Systeme (in Unternehmen i. d. R. basie-

rend auf einer Server-Client Technologie wie bspw.Outlook Exchange, Lotus Notes oder Livelink Open-text). Bei der E-Mail-Verwaltung können Problemeauftreten. Ein Problem ist, dass in Unternehmen wert-volle Informationen – etwa zu bestimmten Projektenvon Mitarbeiter/innen – nahezu ausschließlich in denE-Mail-Ordnern und insbesondere in den Anhängenversteckt sind. Diese Attachments beinhalten zudemkeine Versionierungspflege (wie es bspw.Dokumentenmanagement-Systeme ermöglichen):Verschiedene beteiligte Mitarbeiter/innen haben ggf.zum gleichen Vorgang unterschiedliche Anhängemit unterschiedlichem Aktualitätsgrad.


Der Erfolg eines Wissensmanagementsystemshängt unter anderem davon ab, ob die Nutzer/innenwahrnehmen können, was im System geschieht.Durch die Verteilung der Wissensarbeit über Perso-nen, Zeit und Raum entsteht ein zusätzlicher Infor-mations- und Koordinationsbedarf: Beispielsweisemüssen die Nutzerinnen und Nutzer eines Wissens-managementsystems einschätzen können, welcheneuen Informationen im System verfügbar sind, obAntworten auf gestellte Fragen vorhanden sind bzw.wann mit diesen zu rechnen ist und ob es zu einembestimmten Thema Expert/innen im Unternehmengibt und wann diese als Ansprechpartner/innen zurVerfügung stehen. So genannte Awarenessmechanis-men helfen dabei, Informationsbedarfe des obengeschilderten Typs zu befriedigen: Eine gut gestalteteUnterstützung der Gewärtigkeit (Awareness) trägtdeshalb positiv zur Nutzung des Wissensmanage-ment-Systems bei.

Wie eingangs bereits dargestellt wurde, ist zurtechnischen Unterstützung des Wissensmanage-ments nicht immer eine als eigenständiges Systemkonzipierte Plattform erforderlich. Erfolgreiches Wis-sensmanagement kann auch auf informationstechni-schen Systemen aufbauen, deren ursprüngliche Auf-gabe nicht in der Unterstützung des Wissensmanage-ments lag und die sich im Unternehmen ggf. bereitsim Einsatz befinden. Besonders viel versprechendeOptionen bieten in diesem Zusammenhang Systemeaus dem Web 2.0, den so genannten Social Softwareund Anwendungen des Personal InformationManagement (PIM).

Social Software unterstützt den Aufbau oder dieVerbesserung sozialer Beziehungen und Netzwerkeim Internet (bspw. openBC/Xing oder Wikis). Sieunterstützen den aktiven Wissensaustauschprozessund betonen damit den interaktiven Charakter sol-cher IT-Systeme. Nutzer werden zu Autoren und Pro-duzenten von Inhalten, die aktiv zum Austausch, zurVerteilung und zur Erweiterung innovationsrelevan-ten Wissens im Unternehmen beitragen.

In diesem Zusammenhang ist die Unterstützungvon Kommunikation und Informationsverteilungzwar Gegenstand von Social Software, wird aber nichtvon allen unter diesem Begriff versammelten Anwen-dungen mit gleicher Gewichtung umgesetzt. Im

Mittelpunkt von Foren steht bspw. die Unterstützungdirekter Kommunikation: Im Unternehmenseinsatzkönnen Foren die technische Grundlage für den Dia-log aller wichtiger Stakeholder (bspw. Kunden) bil-den.

Wikis fokussieren auf die Ko-Produktion von Wis-sen: Zwar bieten auch Wikis Funktionen zur Kommu-nikationsunterstützung an, die web-basierte Bearbei-tung eines gemeinsamen Dokuments durch mehrereAutor/innen steht aber klar im Mittelpunkt. In demProjekt „WikiMed“ i.R. der BMWi-Initiative „Fit fürden Wissenswettbewerb“ beispielsweise wurde einWiki zur Qualitätssteigerung in einem Unternehmeneingeführt, wo alle Fehler medizinisch-technischerGeräte systematisch im Serviceteam und inZusammenarbeit mit den Kund/innen dokumentiertwurden.

Blogs und Social Tagging Anwendungen könnenzum Erschließen der kollektiven Intelligenz einerGruppe von Nutzer/innen dienen. Blogs sind eine ArtOnline-Notizbuch, in dem Beiträge eines Nutzersoder einer Nutzerin in der Regel chronologisch auf-geführt werden und mit Beiträgen und Kommenta-ren von anderen Nutzer/innen verknüpft bzw. verse-hen werden können. Im Fall von Social Tagging stehtinsbesondere die Informationsteilung mit einer Viel-zahl von Internet-Usern im Vordergrund: Nutzer vonSocial Tagging Systemen teilen Informationen wie z.B. Webseiten und Fotos und beschreiben diese mitfrei wählbaren Stichworten – eine direkte Kommuni-kation ist dazu nicht erforderlich.

Systeme des Personal Information Management(PIM) dienen der Organisation persönlicher Daten deseinzelnen Users oder der Userin: Dies reicht von derVerwaltung eigener Kontakte, Aufgaben, Terminenund Notizen bis hin zum aufgabenbezogenenManagement aller für die eigene Arbeitstätigkeitrelevanten Dokumente wie z. B. Briefe, E-Mails, Kalku-lationen und Berichte. Personal Information Manage-ment kann als Wissensmanagement auf individuellerEbene verstanden werden. Für ein unternehmenswei-tes Wissensmanagement bietet es sich an, die imZuge des Personal Information Management ange-legten Wissensbestände systematisch zu erschließen,mitarbeiterübergreifend zu verbinden und zugreif-bar zu machen. Dies kann durch eine Erweiterung

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der im Einsatz befindlichen PIM-Werkzeuge umkooperative Funktionen des Wissensmanagementsgeschehen: Das unternehmensweite Wissensma-nagement erweitert das Personal InformationManagement auf diese Weise zum Group Informa-tion Management. Bei der Konzeption und Umset-

zung einer solchen Lösung ist selbstverständlich dar-auf zu achten, dass die Mitarbeiter/innen die Kontrol-le über die von ihnen preisgegebenen Informationenbehalten: Wer auf welche dieser Informationen zuwelchen Gelegenheiten zugreifen kann, obliegt derEntscheidung des Nutzers oder der Nutzerin.

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Wiki für den Service im Unternehmen (Projekt WikiMed):

Unternehmen der Medizintechnikbranche zeichnen sich durch hohe Innovationskraft und einen hohenExportanteil aus. Vor diesem Hintergrund kommt dem Servicebereich und dem Produktvertrieb eine entscheidende Rolle zu, da damit die Schnittstelle zum Kunden gebildet wird.

Für beide Anwendungsbereiche wurden die Wissensbedarfe ermittelt, die Wissensstruktur abgebildetsowie eine Analyse aller prozessrelevanten Dokumenten (z. B. Reparaturanleitungen, techn. Mitteilungen,Produkt-/ Ablaufbeschreibungen) vorgenommen.

Was den Servicebereich betrifft, nutzt der/die Servicetechniker/in Wissen in Form von Reparatur- undWartungsanleitungen und generiert gleichzeitig neues (Kunden-)Wissen, das für die Produktneu- bzw.–weiterentwicklung von entscheidender Bedeutung ist.

3 Abbildung der relevanten Wissensinhalte in multimedial unterstützten webbasierten Wissensbausteinen.

3 Auswahl und Adaption von IT-Tools zur systematischen Unterstützung der Kommunikation(z. B. Weblogs).

3 Entwicklung und prototypische Umsetzung von Wissens- und Fehlerdatenbanken.

Für den Bereich des Produktvertriebes ist eine zentrale Aufgabe, neues Produktwissen rasch zu vermittelnund Erfahrungswissen aus der Produktanwendung unterschiedlichen Bereichen im Produktmanagementzur Verfügung zu stellen.

3 Konzeption und Implementierung einer prototypischen „open-source“ basierten Lern- und Kommunikationsplattform

3 Erstellung webbasierter multimedialer Lern- und Wissensbausteine auf Basis bestehender Schulungsunterlagen und Produktbeschreibungen

3 Aufbau von produktspezifischen Wikis


Am Wissenskreislauf orientierte technischeUnterstützung

Im Folgenden werden in Anlehnung an den Wissens-kreislauf (vgl. Kapitel 3) geeignete technische Kompo-nenten aufgeführt. Die Tabelle setzt die Aktivitätenam Wissenskreislauf orientierte technische Unter-stützung aus Kapitel 3 in Beziehung zu den techni-schen Komponenten.

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Weitere Beispiele: siehe Anhang

Wissensaktivitäten

Wissen suchen, finden undabrufen

Wissen strukturieren undablegen

Wissen verteilen und kommunizieren

Wissen darstellen

Wissen evaluieren,Lücken identifizieren

Neues Wissen gewinnenund explizieren

Wissen austauschen

Technische Komponenten (was die Software können sollte)

Volltextsuche, semantische Suche,Datenbanktechnologien, Agenten,Navigationsunterstützung

Datenbanken, Ordnerstrukturen, Metadaten, Hyperlinks, Ontologienund Thesauri, Versionierung

Gemeinsame Arbeitsbereiche, Online-Diskussionsforen, Awarenessdienste,Benachrichtigungsdienste, Prozess-steuerung (Workflow)

Skill-Datenbanken, Personalisierung,Portale, ggf. Konvertierung in einheitli-ches Format (z. B. HTML oder XML),Multimediale Darstellung, WebDesign

Bewertungsfunktionen, Protokollie-rungsmechanismen (bspw. elektroni-sche Aufzeichnung, Annotationsme-chanismen (bspw. Notizbuchfunktionen)

Autorenwerkzeuge, gemeinsameArbeitsbereiche, automatisches Vergleichen und Verschlagworten,Data-Mining-Systeme

Technische Systeme zur Community-Unterstützung: „Social Software“ (wie bspw. Wikis, Weblogs); Skill-Management

Projektbeispiel (Auswahl)

PreBIS, IPS-AI, WikoR

PreBIS, Virtual Knowledge Center(WIN), Ajax (KSi-Underground)

ProMT (Know-IT); Visio (WivU),Communities in den Rechtsämtern(WikoR), Wissensmarktplatz(VDMA, WIN), SoA (Metora)

ExpertFinding (WIN), KSI-Underground, WikoR

Metora, AK Wissensbilanz, ProWIS

Wissensmarktplatz (WIN), WIKI-med, WikoR

e-Learning WIN, know-IT, WikoR


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Lehner, Franz (2006): Wissensmanage-ment. München: Hanser

Gronau, Norbert (2005): Marktüber-blick: Anwendungen und Systeme fürdas Wissensmanagement, in: IndustrieManagement 21 (2005), S. 53-59

Picot, Arnold; Tim Fischer (Hrsg.)(2006): Weblogs professionell. Grund-lagen, Konzepte und Praxis im unter-nehmerischen Umfeld. Hannover:dpunkt.verlag

http://www.softguide.de/software/wis-sensmanagement.htm

4.4 Benutzungsfreundlichkeit (Usability) derSoftware

Ob ein Wissensmanagementsystem für den prakti-schen Einsatz im Unternehmen geeignet ist, hängtnicht allein davon ab, ob das System den organisatori-schen Anforderungen genügt. Neben der grundsätz-lichen Eignung des Systems zur Aufgabenbearbeitungstellt insbesondere seine Benutzungsfreundlichkeit(engl.: Usability) eine relevante Einflussgröße dar. Sieumfasst dabei sowohl die Einhaltung von Grundsätzender Gestaltung von Benutzungsschnittstellen als aucheine Reihe von Kriterien, wie zum Beispiel die Effizienzder Handhabung des Systems, die Zufriedenheit derNutzer/innen oder die Fehlertoleranz des Systems.

Benutzungsfreundlichkeit (Usability)bedeutet, technische Systeme so zugestalten, dass sie eine effizienteArbeitsweise der Nutzer/innen unter-stützen, problemlos zu bedienen sind,die Benutzer/innen zufrieden stellenund auf die organisatorischen undtechnischen Rahmenbedingungen derAufgaben abgestimmt sind.

Die Benutzungsfreundlichkeit eines Wissensma-nagement-Systems entscheidet unmittelbar über dessen Akzeptanz und somit zugleich über Erfolgoder Misserfolg des Systems: Dies fällt beim Wissens-management besonders ins Gewicht, weil das dafürangebotene technische System mit anderen Formender Informationsbeschaffung (z. B. bei anderen Mitar-beiter/innen nachfragen) und der Informationsabla-ge (z. B. Dokumente in Akten abheften) konkurriert.Sobald das System als umständlich oder unzulänglichempfunden wird, suchen die Nutzer und Nutzerin-nen andere Wege, um Daten abzulegen und abzuru-fen.

Es empfiehlt sich, die Benutzungsfreundlichkeitim Verlauf eines wissensmanagementprojekts vonAnfang zu verfolgen. Die Benutzungsfreundlichkeiteiner Software hängt zwar von der Anforderungsana-lyse ab, wird aber nicht ausschließlich durch diesebestimmt: Jede Phase eines Software-Entwicklungs-prozesses weist Verbindungen zur späteren Benut-zungsfreundlichkeit des Produkts auf. Unter demBegriff des Usability Engineering sind Vorgehenswei-sen zusammengefasst, die parallel zur Software-Ent-wicklungsprozess auf qualitative Kriterien der Benut-zungsfreundlichkeit eingehen.

Checklisten für Benutzungsfreundlich-keit (Usability) finden Sie in DIN EN ISO13407 – Benutzerorientierte Gestaltunginteraktiver Systeme und (Rapid) Con-textual Design (Holtzblatt et al.)

Vorgehensweise zur Überprüfung der Benutzungs-freundlichkeit (Usability Testing)

Zur Überprüfung der Benutzungsfreundlichkeit(Usability Testing) steht eine Reihe von Methoden zurVerfügung. Gerade für Projektgruppen und Unter-nehmen, denen es an Fachkompetenz im bei derbenutzungsfreundlichen Systementwicklung Usabili-ty Engineering fehlt, bietet sich eine erfahrungsgelei-tete Überprüfung – eine so genannte heuristischeInspektion – des Systems durch externe Experten an.Dabei wird das zu testende System in einem mög-


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lichst frühen Entwicklungsstadium anhand vonRichtlinien und Normen überprüft und dabei in derRegel der überwiegende Teil der Benutzungsproble-me aufgedeckt.

Eine Überprüfung basiert in der Regel auf einemDurchgang der Masken und Dialogmöglichkeiten desSoftwaresystems entlang der Arbeitsabläufe, die spä-ter mit dem System unterstützt werden sollen. Dabeiwird auch darauf geachtet, wie schnell die Aufgabenerledigt werden können, in welchem Maß Fehler ver-mieden werden und wie schnell auftretenden Benut-zungsfehler behoben werden können. Bei einerumfassenderen Analyse der Benutzungsfreundlich-keit bietet es sich an, die späteren Nutzer und Nutze-rinnen zu beteiligen. Sie können Anmerkungen zuwahrgenommenen Problemen und Schwachstellenmachen, in ihrem Verhalten mit dem System beob-achtet werden, und es kann mit vorbereiteten Fragenerhoben werden, welche Lösungsansätze sie bevorzu-gen. In schwierigen Fällen führt man mit künftigenBenutzern Experimente durch, um die für die Benutz-barkeit angemessene Lösung zu finden.

Auch wenn die Relevanz der Benut-zungsfreundlichkeit bei Wissensma-nagement-Projekten hinreichendbelegt ist: In der praktischen Umset-zung berücksichtigen nur wenige Wis-sensmanagement-Projekte diesesThema von Beginn an, die Absicherungder Benutzungsfreundlichkeit steht invielen Fällen erst in einer späten Pro-jektphase auf der Tagesordnung – siekann dann, wenn überhaupt, nur mithohem Aufwand hergestellt werden.Allgemein ist festzuhalten, dass bei derEntwicklung und Einführung von Wis-sensmanagementsystemen die Benut-zungsfreundlichkeit von Anfang anberücksichtigt werden muss, um dieAkzeptanz beim künftigen Einsatz desSystems zu erhöhen.


Dahm, Markus (2006): Grundlagen der Mensch-Computer-Interaktion.München: Pearson Studium

Holtzblatt, Karen; Jessamy Burns Wendell; Shelley Wood (2004): RapidContextual Design. San Franisco: Morgan Kaufmann

Mayhew, Deborah J. (1999): The Usability Engineering Lifecycle.San Francisco: Morgan Kaufmann


Wenn Wissensmanagementlösungen entwickelt und umgesetzt werden, sind aufgrund der besonde-ren Bedingungen bei kleineren und mittleren Unter-nehmen auch besondere Maßnahmen notwendig.Die Größe eines Unternehmens ist nicht entschei-dend. Je höher der Anteil der Wissensarbeit, destoeher lohnt es sich für Unternehmen Wissensmanage-ment einzuführen. Der Startpunkt ist dabei einerfolgreiches Einstiegsprojekt, das an einem offen-sichtlichen Problem im Unternehmen ansetzt. DerSchlüssel zum Erfolg ist ein von vornherein geplantes,enges Zusammenspiel von

3 Mensch (z. B. durch Qualifizierung), 3 Technik (etwa hinsichtlich der Datenbanklösung)

und3 Organisation (z. B. durch Festlegung von Verant-

wortlichkeiten für neue Aufgaben zur Wissens-pflege).

Um diese drei Gesichtspunkte gleichermaßen imBlick zu behalten, bedarf es einer besonderen Vorge-hensweise, die auch die Knappheit an Ressourcen undSpielräumen bei KMU und in der öffentlichen Verwal-tung berücksichtigt. Es ist sinnvoll, mit einem sorgfäl-tig organisierten Pilotprojekt zu beginnen und dasWissensmanagement im Anschluss zu verstetigen,indem man mit weiteren Wissensmanagementpro-jekten auf geeignete Probleme im Betrieb reagiert.Dabei kann man auf dem aufbauen, was man im Pilot-projekt gelernt hat und was sich als erfolgreich erwie-sen hat. Bevor man ein erstes Pilotprojekt initiiert, ver-gewissert man sich zunächst, ob die damit angestreb-ten Ziele zu der Ausgangslage im Unternehmen pas-sen. Danach werden die mit dem Wissensaustauschverbundenen Arbeitsschritte analysiert, um daraufaufbauend eine Lösung zu planen, sie umzusetzen unddas Ergebnis zu evaluieren. Obwohl man für diese Pha-sen eine natürliche Abfolge vorsehen kann, sind sie inder Praxis durch stetiges Vor und Zurück eng unter-einander verbunden (vgl. Abbildung).

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5Wissensmanagement einführen! – Ein Vorgehens-vorschlag für kleine und mittlere Unternehmen

Abb.: Die sechs Phasen der Wissensmanagement-Einführung


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Für den ganzen Einführungsprozess gilt, dass sich die Erfolgschancen erhöhen, wenn dasManagement sich mit folgenden grundlegenden Fragen auseinandersetzt und angemessene Lösun-gen dafür findet:

3 Wie reagiert das Umfeld des Projektes auf dessenErgebnisse und welche wirtschaftlichen, techni-schen oder fachlichen Entwicklungen könnendie Wissensmanagementmaßnahmen weiterbefördern?

3 Wie kann die Antriebskraft, Selbstständigkeitund Durchsetzungskraft im Projekt gestärkt wer-den? Dazu gehört, dass sich die Personenund/oder die Gruppen, die im Projekt aktiv sind,voll dem Projekt verbunden und verpflichtet füh-len können, um später andere zum „Mitmachen“und „Mittragen“ anregen zu können.

3 Was kann das Projektteam selbst dazu beitragen,dass es im Kreis der Entscheidungsträger/innenund seiner Abnehmer/innen ausreichenden undzunehmenden Rückhalt erfährt?

3 Wie kann und soll das Projekt im Unternehmenfür sich werben? Werden die angestrebten Zielevon Beginn an kommuniziert, so dass die mög-lichen Nutznießer/innen auch von den zu erwar-tenden Vorteilen frühzeitig überzeugt sind?Inwieweit wird die Unternehmensleitung zu die-sem Zweck in das Projektteam und in den Kreisder nutzer/innen eingebunden?

Gerade für den Prozess der Einführungvon Maßnahmen des Wissensmanage-ments gilt: Der Erfolg der Einführung steht undfällt mit der aktiven Unterstützungdurch die Unternehmensleitung.

Phase 1: An eine geeignete Ausgangslageanknüpfen

Ein Wissensmanagementprojekt muss an einemoffensichtlichen Problem ansetzen und dessenLösung in Aussicht stellen. Typische Beispiele für Probleme sind:

3 Über bestimmtes Wissen (Produktwissen, Wissen zum unternehmerischen Ablauf,Kund/innenwissen etc.), das von mehreren Mitarbeiter/innen benötigt wird, verfügen nur einzelne Beschäftigte. Besonders schwierigwird es, wenn solche Wissensträger/innen dasUnternehmen verlassen (z. B. erfahrene Mitarbei-ter/innen im Ruhestandsalter verlassen dasUnternehmen und deren Wissen muss bewahrtwerden) oder wenn neue Mitarbeiter/innenangelernt werden müssen.

3 Man hat den Überblick über die vorhandenenWissensbestände verloren, weiß nicht mehr, wowelche Informationen abgelegt oder gespeichertsind, und in welchen Situationen man Fachver-stand von außen benötigt oder sich intern besor-gen kann.

3 Das Wissen über Märkte und Kund/innen istunzureichend und man möchte den Kontakt zuKund/innen intensivieren und verstetigen.

3 Es gibt Qualitätsprobleme, der Einkauf musserfolgreicher arbeiten oder die Angebotserstel-lung soll effizienter erledigt werden.


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3 Die verschiedenen Projekte im Unternehmen sollen stärker voneinander lernen und profitie-ren können.

Wissensmanagement hat sich dann in einemUnternehmen verstetigt, wenn regelmäßig daraufgeachtet wird, ob es solche Probleme gibt und wennja, die Absicht besteht, sie durch geeignete Projekteanzugehen. Dabei ist auch zu berücksichtigen, ob dieGelegenheit günstig ist, um das Problem anzugehen.Im WissensMedia-Projekt „WiPro“ wurde am Beispieleines unternehmensspezifischen Wissensmanage-ments für Innovationsprozesse die Erfahrunggemacht, dass es wichtig ist, mit der Einführung vonWissensmanagement an den betrieblichen Gegeben-heiten anzusetzen (s. Projektdarstellung im Anhangder Broschüre). Günstige Gelegenheiten sind zumBeispiel, die Verfügbarkeit einer neuen Wissensma-nagement-Technik am Markt. Für KMU und dieöffentliche Verwaltung sind in Zukunft insbesondereWeb-Technologien (wie es z. B. mit Wiki-Servern derFall ist) interessant, die sich kostengünstig einführenlassen. Aber auch Reorganisationsmaßnahmen imBereich der Arbeits- und Kommunikationsprozesseoder der Dokumentationsbedarf eines neuen Ent-wicklungsprojektes können unter Umständen einegute Ausgangslage darstellen, um ein Problem durchWissensmanagementmaßnahmen anzugehen.Wenn eine offensichtliche Problemlage und einegute Gelegenheit zusammenpassen, dann kommt esnoch auf einen dritten, entscheidenden Erfolgsfaktoran: Es muss eine Person oder eine Personengruppeeinsetzbar sein, die geeignet, kompetent und moti-viert ist, das erkannte Problem mit einer Wissensma-nagementlösung in den Griff zu bekommen undandere mitzuziehen.

Bei der Beurteilung der Ausgangslage ist aucheine Aufwandsabschätzung zu betreiben. Dazu ist vorallem zu unterscheiden, ob das benötigte Wissenbereits in Dokumenten vorliegt und in welcher Form(gebündelt oder eher unsystematisch verteilt) oder obdieses Wissen erst durch und mit den Beschäftigtenerarbeitet werden muss. Letzteres erhöht den zu lei-stenden Aufwand erheblich. Gerade für KMU und dieöffentliche Verwaltung ist es wichtig, die Kosten vorder endgültigen Entscheidung für den Projektstartunter Berücksichtigung des technischen und perso-nellen Aufwandes realistisch einzuschätzen.

Abb.: Beginn: „An eine geeignete Ausgangslage anknüpfen“(Phase 1)

Voraussetzungen für eine erfolgreichesEinführung von Maßnahmen des Wis-sensmanagements sind:

3 Ein offensichtliches Problem, an das man anknüpfen will(z. B. Ausscheiden eines Mitarbei-ters/in).

3 Der richtige Zeitpunkt mit einerguten Gelegenheit(z. B. Verfügbarkeit von Ressourcen,

Veränderungswille).

3 Die Verfügbarkeit von Personen, die etwas verändern möchten undden notwendigen Rückhalt imUnternehmen haben.


Phase 2: Initiierung - der Start ins Projektder Wissensmanagement-Einführung

In der Startphase ist dafür Sorge zu tragen, dass dasProjekt erfolgreich arbeiten kann. Dazu gehören:

3 Die Einrichtung des Projektteams und die Klärung der Verantwortlichkeiten (Wer isthauptverantwortlich? Wer bringt das nötigeWissen ein? Wer vertritt den Kreis der Nutznie-ßer/innen?). Darüber hinaus muss klargestelltwerden, wer für die Idee des Projektes wirbt unddessen Ergebnisse in der Belegschaft bekanntmacht und Überzeugungsarbeit leistet (Promoto-ren und Multiplikatoren).

Wissensmanagement42

Abb.: Der Start ins Wissensmanagement: Multiplikatoren einbeziehen (Quelle: IQM, Hamburg)


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3 Die Auswahl eines Pilotbereichs, also die Festle-gung einer Abteilung oder eines Aufgabengebie-tes, bei der/dem die angestrebte Wissensma-nagement-Lösung besonders erfolgreich und gutdemonstrierbar sein kann.

Die Praxis zeigt häufig, dass die Einfüh-rung von Wissensmanagement durchandere parallel durchgeführte unter-nehmensinterne Projekte blockiertwerden kann, weil sie auf Ressourcenzurückgreifen müssen, die für die Wis-sensmanagement-Einführung benötigtwerden. Zu viele gleichzeitige Verän-derungen stellen ein Unternehmen vorzu große Herausforderungen. BeimStart eines Wissensmanagement-Pro-jektes ist deshalb darauf zu achten, dassdas Unternehmen zu diesem Zeitpunktausreichende Kraft auf das Projekt ver-wenden kann.

3 Die Auswahl von Startmaßnahmen, mit denenein erster Erfolg schnell spürbar wird oder esdeutlich wird, dass besonders drängende Proble-me so angegangen werden, dass für die meistenein Vorteil erzielt wird.

3 Der frühzeitige Beginn der internen Kommu-nikation (Informieren über die Neuerungen, diedas Wissensmanagement bringt). Dazu gehörtzum Beispiel, dass man anhand der Praxis inanderen Firmen oder mit Softwaredemonstratio-nen verdeutlicht, um was es geht.

Was bei der Wissensmanagement-Einführung zu beachten ist


Wissensmanagement44

O

Phase 3: Analyse von Arbeitsprozessen unddazugehörigem Wissen

Es empfiehlt sich nachdrücklich, die Wissensmanage-ment-Lösung eng mit den Arbeits- und Unterneh-mensprozessen zu verzahnen. Man muss vermeiden,dass das Wissensmanagement ein von der eigent-lichen Arbeit unabhängiges Dasein führt, weil esdann eher als zusätzliche Last anstatt als Unterstüt-zung empfunden wird. Eine Wissensanalyse, die sichauf die Arbeitsprozesse im Betrieb bezieht, fragt:

3 Welches Wissen, in welchen Arbeitsschrittenderzeit genutzt wird bzw. künftig gebraucht wer-den könnte.

3 Wo das relevante Wissen erzeugt wird, d. h. anwelchen Stellen das Wissen im Arbeitsprozessentsteht.

3 Welche Technologien zurzeit im Einsatz sind, wiesie für die Wissensarbeit verbessert werden müs-sen und wo die Grenzen einer technischen Aufbe-reitung und Vermittlung von Wissen liegen.

3 Wie die Art und Weise der Aufgabenbearbeitungden Umgang mit Wissen prägt und was sichdabei ändern muss.

Mit solchen Fragen findet man zum Beispiel heraus,wie Mitarbeiter/innen bei ihrer Arbeit neue Ergeb-nisse festhalten, ob sie die Informationen anderenzur Verfügung stellen, wie und wann sie das tun undob die Neuigkeiten von anderen wahrgenommenund verstanden werden. Anhand der Antworten aufdie Fragen kann auch erkennbar werden, dass dasbenötigte Wissen noch gar nicht vorhanden oderausreichend beschrieben ist. Dann wird es in derRegel notwendig, dieses Wissen in engerZusammenarbeit mit den betrieblichen Expert/innenzu erarbeiten.

Die analysierten Arbeitsprozesse sind zu doku-mentieren, um daran anknüpfend einen Überblick zuerstellen, welches Wissen dabei eine Rolle spielt. Dieeinschlägigen Wissensbestände werden systema-tisch und in der Regel mit grafischer Unterstützungdargestellt. So entsteht eine Wissenslandkarte, diemit dem Modell des Arbeitsprozesses verschränkt ist.

Anhand einer solchen Darstellung wird dann derHandlungsbedarf markiert, der sich aus der Analyseableiten lässt. Die kombinierte Darstellung vonArbeitsprozess und Wissenslandkarten kannumfangreich sein und eine Vielzahl von Zusammen-hängen darstellen. Sie ist daher mit Sorgfalt Schrittfür Schritt zu erarbeiten und zu überprüfen, um einezuverlässige Grundlage für die Planung der Lösungzu erhalten. Man bedient sich daher einer Walkth-rough-Methode, wie sie in der Software-Entwicklungbekannt ist. Am Schluss dieses Kapitels wird einesozio-technische Variante dieser Methode aufge-zeigt, die darauf spezialisiert ist, das Zusammenspielvon Mensch, Technik, Organisation und Wissensob-jekten darzustellen.

In der Analysephase ist die Frage zuklären, an welchen Stellen im Arbeits-prozess, an welchen konkreten Arbeits-schritten, der Umgang mit Wissen(mithilfe geeigneter technischer Syste-me) verbessert werden kann. Für dieAnalyse sind bspw. folgende Fragenhilfreich: 3 Welche Aufgaben werden von wem

mit welchem Ergebnis zurzeitdurchgeführt?

3 Bei welchen Arbeitschritten entste-hen welche Informationen, in wel-cher Form werden sie abgelegt?

3 Bei welchen Arbeitschritten wirdwelches Wissen benötigt?

3 Welche Technik wird dabei genutzt?

Phase 4: Lösungskonzeption

In enger Verbindung mit der Analyse wird einegeeignete Lösung für das Wissensmanagementgesucht und deren Umsetzung geplant. Obwohl eswichtig ist, sich zu informieren, wie anderen Orts sol-che Lösungen aussehen, kann man nicht davon aus-gehen, dass sie ohne Anpassung im eigenen Hausübernommen werden können. Insbesondere dasenge Verzahnen von technischer Unterstützung undneuen organisatorischen Regelungen muss passge-


nau auf die Aufgaben und die Entwicklungsmöglich-keiten der Unternehmenskultur im jeweiligenBetrieb abgestimmt werden. Es ist sinnvoll, sich dieseungewohnte Anforderung, die technische und orga-nisatorische Lösung parallel zu erarbeiten, an zweiBeispielen vor Augen zu führen:

3 In einem Unternehmen, das Trainings durch-führt, hat man sich zu der folgenden technischenstruktur entschlossen: Die Schulungsunterlagenwerden einerseits auf einem zentralen Servervorgehalten und können andererseits auf deneinzelnen Rechnern der Mitarbeiter/innen bear-beitet und angepasst werden. Organisatorisch istdann zu regeln, ob und wann die Veränderungenam Schulungsmaterial und die damit gemachtenErfahrungen auf dem server dokumentiert wer-den. Geschieht dies gleich nach den Veränderun-gen oder erst nach erfolgreichem Abschluss einerSchulung oder erst nach einer Überprüfungdurch ein Redaktionsteam? Aus der Sicht derTechnik stellt sich dann wieder die Frage, wieman nachvollziehen kann, dass und wie sichetwas verändert hat.

3 In einem anderen Unternehmen wird ein Doku-mentenmanagementsystem eingeführt. Dabei istnicht nur ein geeignetes System auszuwählenund einzurichten, sondern auch zu klären, wieman die im Betrieb bereits vorhandene Ordner-strukturen verbessern will und wie sich dasErgebnis – die neue Struktur – mit dem techni-schen System abbilden lässt. Es ist dabei auch zuklären, wer auf welche Ordner und Unterordneretc. zugreifen darf und es ist zu prüfen, ob sichdiese Zugriffsrechte auf dem technischen Systemabbilden lassen.

Beispiel einer Ordnerstruktur für ein Wissensmanagement-system

Die Anforderungen an eine technisch-organisa-torische Lösung lassen sich nicht einfach im Rahmeneiner Analyse erheben und erfassen. Sie müssen viel-mehr in Arbeitsbesprechungen schrittweise entwik-kelt werden. Dabei sind diejenigen zu beteiligen,deren Arbeit später mit der Wissensmanagementlö-sung verzahnt werden soll. Dazu bietet es sich zumBeispiel an, eine Reihe von Workshops durchzufüh-ren, die durch intensive Nach- und Vorbereitung mit-einander verbunden sind. Näheres hierzu findet sicham Ende dieses Kapitels, wo ein schrittweises Vorge-hen als Walkthrough-Methode beschrieben ist, mitder man in Workshops Analyse und Lösungskonzep-tion miteinander verbindet. Die Durchführung sol-cher Workshops bedarf einer sorgfältigen, gut vorbe-reiteten Moderation, die die einzelnen Planungs-schritte für die Wissensmanagementlösung immerwieder hinsichtlich ihrer Machbarkeit abklopft undihre Nützlichkeit für die normalen betrieblichen Auf-gaben konstruktiv hinterfragt. Die Moderationnimmt in erster Linie die Aufgabe wahr, die „richti-gen“ Fragen (richtig) zu stellen und die gefundenenAntworten möglichst umgehend festzuhalten. Typi-sche Fragestellungen, die zu einer geeigneten Lösungführen, lauten zum Beispiel:

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Wissensmanagement46

O

O

3 Welche Informationen, die bisher schwerzugänglich waren, soll das System künftig füreine bestimmte Aufgabe (etwa Kundengesprächvorbereiten) leicht zugänglich machen?

3 Bei welchen Arbeitsschritten soll das Systemautomatisch Informationen anbieten oder abfra-gen? Um welche Informationen handelt es sichdabei?

3 Welche Art der Darstellung und Aufteilung vonInformationen (etwa eines Fehlerprotokolls) passtam besten zu der zu bewältigenden Aufgabe(etwa Qualitätssicherung)?

3 Wie kann man über das Wissensmanagements-ystem Leute finden und mit ihnen Kontakt auf-nehmen, die bei der Durchführung einer Aufga-be (etwa ein Angebot schreiben) helfen?

Neben diesen Fragen, die die technisch-organisa-torische Entwicklung begleiten, sollte die Lösungs-findung auch durch Beispieldemonstrationen dertechnischen Lösung begleitet werden. Dabei sindauch Tests durchzuführen und Maßnahmen zuergreifen, die die Benutzungsfreundlichkeit (Usabili-ty, siehe Kapitel 4.4) der Software sicherstellen. Damitsollte nicht erst in der Umsetzungsphase begonnenwerden.

Es ist zu beachten, ob im Unternehmen,das Wissensmanagement einführenmöchte, bereits IT vorhanden ist, mitder die Beschäftigten Informationenablegen, bearbeiten und austauschen.Ist dies nicht der Fall, wird aus einemWissensmanagement-Projekt schnellein IT-Einführungsprojekt, das dieUnterstützung des Wissensaustauschesvernachlässigt. Es wird dann nicht dieWissens- und Informationsverteilungverbessert, sondern nur die techni-schen Informationssysteme auf denneuesten Stand gebracht. Die Lösungs-suche für Wissensmanagement mussdeutlich über diese technische Erneue-rung hinausgehen.

Für die Kooperation mit einem IT-Dienstleister wird empfohlen, dass dasUnternehmen, welches Wissensma-nagement einführen möchte, mit demIT-Dienstleister gemeinsam eine ersteKonfiguration des technischenWissensmanagementsystems für denPilotbereich aufbaut und testet. Nurwenn diese erste Umsetzung erfolg-reich ist, empfiehlt es sich, mit demausgewählten Anbieter weiter zukooperieren.

Phase 5: Einsatz und Umsetzung der Wissens-managementlösung

Spätestens mit der Umsetzung einer neuer Wissens-managementlösung muss auch die Schulung derBeschäftigten beginnen, die mit dem System einmalarbeiten sollen. Es ist durchaus empfehlenswert,schon früh mit der Vorbereitung der Belegschaft zubeginnen, wie das zum Beispiel die Firma „PhoenixContact GmbH & Co. KG“ (siehe Anhang „Fit für denWissenswettbewerb“) macht, bei der bereits Lehrlin-ge eine „Wissensmanagement Grundausbildung“erhalten. Diese Ausbildung zielt auf den Aufbau einerKultur des Wissensaustauschs und des Teilens vonWissen ab, man lernt beispielsweise Wissensquellenzu erkennen und zu bewerten.

Die Vorbereitung der Mitarbeiter/innen beinhal-tet zum einen, dass man sie von der Nützlichkeit derWissensmanagementlösung überzeugt und sie dafürbegeistert. Andererseits muss man ihnen zeigen, wiedas technische System benutzt wird und welche orga-nisatorischen Regeln zu beachten sind – das mussanhand praktischer Beispiele geübt werden. Vor die-ser Schulungsphase muss allerdings Überzeugungs-arbeit geleistet worden sein, sonst kommt es erfah-rungsgemäß in der Schulung zu einer kritischen Aus-einandersetzung mit dem Thema Wissensmanage-ment. Solche Situationen überfordern häufig die Trai-ner/innen und beeinträchtigen den Lern- undÜbungserfolg. Einige Beschäftigte quittieren solcheErlebnisse mit einer skeptischen Einstellung und kön-nen dann nur noch schwer umgestimmt werden.


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Um die Überzeugungsarbeit zu unterstützen,muss bereits in der Endphase der Lösungssuche inden Workshops das Thema angesprochen werden,welche skeptischen Einwände zu erwarten sind. Typi-sche Fragen sind dann:

3 Wo verursacht das neue System besondereArbeitsanforderungen?

3 Wie verteilt sich Aufwand und Nutzen in derBelegschaft durch das neue Wissensmanage-ment-System?

Die Unternehmensleitung muss dieneue Wissensmanagementlösung vor-leben. So wie sie sich verhält, so verhal-ten sich in der Regel ihreMitarbeiter/innen: Viele nehmen sichdas Engagement – oder auch dieZurückhaltung – der Leitung als Vor-bild. Wenn die Unternehmensleitungdas neue Wissensmanagementsystemnicht nutzt und nicht über gute Erfah-rungen spricht, dann endet das Wis-sensmanagement im „Dienst nach Vor-schrift“ oder wird gar nicht genutzt.

In der Phase der Umsetzung kommt es weiterdarauf an, dass die geplanten organisatorischenRegelungen zu Vereinbarungen werden, die imUnternehmen gelebt werden und denen man sichverpflichtet fühlt. Dies ist nicht selbstverständlichund bedarf wiederholter Besprechungen, Erklärun-gen und Rückmeldungen, wobei auch die Bereit-schaft der Belegschaft und der Unternehmensleitungbestehen muss, diese Regelungen aufgrund ersterpraktischen Erfahrungen anzupassen.

Während der Lösungssuche ist man gut beraten,die Möglichkeiten des technischen Systems einmalauszuprobieren. Dafür verwendet man oft kleinereBeispiele, um Testdaten zu gewinnen. Man probiertverschiedene Varianten aus und stört sich dabei nichtan geringfügigen Fehlern, die man später ausmerzenwill. Spätestens mit der Einführung des Wissensma-

nagements in die alltäglichen Aufgaben, die imBetrieb zuverlässig bewältigt werden müssen, solltenauch die Schwächen behoben und die Konfigurationdes Systems abgeschlossen sein. Das System sollteeinen Zuverlässigkeitstest bestanden haben. Dasschließt nicht aus, dass schon anhand erster Erfahrun-gen Anpassungen vorgenommen werden – die aberimmer erst nach einer Zuverlässigkeitserprobung freigeschaltet werden. Auch in Firmen, die häufigerimprovisieren müssen, ist es ratsam, wenn diesesAnpassungsmanagement nach klaren Regeln von-statten geht.

Häufig wird vergessen, dass die Daten von denalten Systemen auf die neue Wissensplattform über-tragen werden müssen, bevor es richtig losgehenkann. Auch die Testdaten müssen durch die Ernstfall-Daten ersetzt werden. Wenn diese Übergänge nichtgenau geplant und umgesetzt werden, kommt es amAnfang oft zu Missverständnissen: Man fragt sich aufwelchem System die Daten gepflegt werden, wo dieaktuellsten Daten liegen. Es kommt zu Zusatzbela-stungen durch doppelte Datenpflege, die die Akzep-tanz der neuen Lösung beeinträchtigen.

Nach dem Start der Nutzung des Wissensmana-gementsystems sollten für die ersten Wochen beson-

Merkpunkte für die Umsetzung der Wissensmanagementlösung


Wissensmanagement48

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dere Hilfeangebote vorhanden sein. Dazu gehört einetelefonisch und auch direkt erreichbare Anlaufstelle,die Beratung anbietet. Erhöhte Bereitschaft ist beidenjenigen einzuplanen, die für die Wartung derTechnik zuständig sind. In den einzelnen arbeitsbe-reichen sollte es so genannte Power-User geben, diemöglichst direkt ansprechbar sind und Erklärungenoder Hilfestellungen geben. Diesen Power-Usernmuss man gerade am Anfang ausreichend zeitlichenSpielraum zugestehen. Sie sind auch eine wichtigeInformationsquelle, über die man erfahren kann, wiedas System läuft und in der Belegschaft angenom-men wird.

Ein nicht-stabil laufendes technischesSystem (bspw. häufige Abstürze, schwerauffindbare Funktionen, schlechteBenutzungsfreundlichkeit) führt beiden Nutzer/innen zu einer negativenEinstellung gegenüber der Wissensma-nagementlösung. Es ist wichtig, Personen darin zu unter-stützen, ihre guten Erfahrungen imUnternehmen zu verbreiten, damit dieanderen erkennen können, dass sichdie Einarbeitung in das neue Systemlohnt.

Phase 6: Evaluation, Verstetigung undWeiterentwicklung

In Verbindung mit der Umsetzung ist es wichtig, dassman sich möglichst früh vergewissert, inwieweit dasWissensmanagement erfolgreich ist. Dazu gehört esauch zu prüfen, ob für die Probleme, die Anlass undAusgangspunkt des Wissensmanagement-Projekteswaren, auch Abhilfe erkennbar ist. Wenn solche

Erfolgseinschätzungen systematisch erarbeitet wer-den, spricht man von Evaluation oder Screening.

Möglicherweise zeigt sich bei der Überprüfung,dass das Problem, welches den Anlass gab, ein Wis-sensmanagementsystem einzuführen, nicht gänzlichdurch die technisch-organisatorische Lösung beho-ben werden konnte. So kann es etwa passieren, dassder Wissensaustausch Einflüssen unterliegt, die inder Anfangsphase nicht erkennbar sind. Falls hin-sichtlich der Ursprungsprobleme kein deutlicherFortschritt zu beobachten ist, so fragt es sich, ob nichtandere Vorteile erzielt werden konnten, an die manam Anfang noch nicht gedacht hat.

Die ideale Vorgehensweise bei der Evaluationgeht davon aus, dass zu Projektbeginn ziele festlegtwerden und gesagt wird, woran man am Endeerkennt, ob sie erreicht wurden. In der Praxis sind sol-che Festlegungen, die einen Erfolg messbar machen,oft schwierig oder unangemessen aufwändig. Dahersollte man zum Schluss eines Wissensmanagement-Einführungsprojektes vor allem das Augenmerk aufdenjenigen Personenkreis richten, der bei dem Wis-sensmanagementprojekt mitgemacht hat und sichdadurch Vorteile erhofft. Durch eine systematischeBefragung sollte herausgefunden werden, ob dieseVorteile auch eingetreten sind. Wenn nicht, so ist diesein deutliches Alarmzeichen – man muss dann versu-chen, die Gründe zu verstehen und aus der Sicht derLösungssuche (zurück zu Phase 4!) Abhilfemaßnah-men erarbeiten. Es lohnt sich, die Befragung regel-mäßig durchzuführen, da sich ein Anfangserfolgnach einiger Zeit abschwächen kann. Darüber hinaussollte der Kreis der zu befragenden Personen allmäh-lich erweitert werden, um nachzuvollziehen, ob sichdie Arbeitssituation bei all denen verbessert hat, fürdie das bei der Lösungssuche vorgesehen war. DieBefragung kann auch die Qualität der erzieltenArbeitsergebnisse und den dafür benötigten Auf-wand in die Betrachtung einbeziehen.


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Kontinuierliche Evaluation und ggf. Gegensteuerung

Nachhaltigkeit und Verstetigung bedeuten, dassdie Wissensmanagementlösung in regelmäßigenZeitabständen auf die Tagesordnung kommt. Wis-sensmanagement muss im positiven SinneGesprächsthema bleiben. Das sollte sich auch bei denBesprechungen zeigen, die auf der Ebene der Unter-nehmensleitung stattfinden. Dabei geht es zumeinen darum, wie die aktuelle Wissensmanagement-lösung läuft oder angenommen wird und wie manzu einer kontinuierlichen verbesserung beitragenkann. Hierzu sind regelmäßig Ideen im Unterneh-men zu sammeln, mit und ohne Wissensmanage-mentsystem. Zum anderen ist es entscheidend fürdie Verstetigung des Wissensmanagement, dass mansich im Sinne der Phase 1 des hier vorgestellten Vor-gehensmodells immer wieder fragt, ob die Aus-gangslage für ein neues Wissensmanagementpro-jekt günstig ist. Wenn ein Wissensmanagementpro-jekt einmal erfolgreich gelaufen ist, dann ist dieFrage angemessen, ob man nicht auch andere Her-ausforderungen im Unternehmen mit ähnlichenMitteln meistern kann.

Regelmäßige Besprechungen über dieWissensmanagementlösung förderneine Verstetigung der Nutzung unddecken frühzeitig Schwächen auf. Sokommen dann notwendige Anpas-sungsmaßnahmen zur Sprache. Es soll-te in der Belegschaft erkennbar sein,dass man solche Anpassungen leistenwill und der Einsatz für ein gut funktio-nierendes Wissensmanagement imunternehmen ungebrochen ist.

Abb.: Verstetigung und Weiterentwicklung der technisch-orga-nisatorischen Wissensmanagementlösung


Analyse und Lösungssuche schrittweise verzah-nen

Das oben dargestellte Vorgehensmodell informiertim Wesentlichen darüber, welche Phasen und Aufga-ben bei einem Wissensmanagementprojekt von zen-traler Bedeutung sind. Dabei wird noch nicht imDetail ersichtlich, welche Methoden man einsetzenkann, um diese Aufgaben zu bewältigen. Deshalbwerden hier (und im Anhang) weitere methodischeHinweise gegeben, die auf die Anforderungen einge-hen, welche für den Erfolg der oben skizzierten Vor-gehensweise ausschlaggebend sind:

3 Enge Verknüpfung der Analyse und der Lösungs-suche (Phase 3 und 4).

3 Beteiligung derjenigen, die später mit der Wis-sensmanagementlösung arbeiten.

3 Das Arbeitsgeschehen wird zum Ausgangspunktgewählt; Wissensstrukturen und prozesse wer-den eng mit den zu erledigenden Aufgaben ver-knüpft.

3 Schrittweises Vorgehen, das die Lösung für jedenArbeitsschritt entwickelt und hinterfragt.

3 Technische und organisatorische Lösungsansätzewerden in enger Verbindung entwickelt. Es wirdunmittelbar abgeglichen, wie gut die Eigen-schaft der gewählten Software und die neu ent-wickelten organisatorischen Lösungen zusam-men passen.

3 Unmittelbares Festhalten und dokumentierender Vorschläge und des erreichten Lösungsfort-schritts.

Unter dem Titel „sozio-technischer Walkthrough– eine Methode zur Entwicklung von Wissensmana-gementlösungen“ wird im Anhang (S. 75) ein Beispielfür eine Methode und Empfehlungen gegeben, wieman diese Anforderungen umsetzen kann.

Wissensmanagement50


Im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaftwurde 2006 von der wissenschaftlichen Begleitfor-schung ein europäischer und internationaler Ver-gleich zum Einsatz von IT-Tools im Rahmen von Wis-sensmanagement durchgeführt. Ziel des so genann-ten „Wissensmanagement-Barometers“ war es, durchdie explorative Befragung länderspezifische Aussa-gen zu zentralen Trends und technologischen Toolsdes Wissensmanagements zu erhalten. Befragt wur-den 42 Experten und Expertinnen aus Wissenschaft,Wirtschaft, Verbänden, Politik, Beratung, Fachzeit-schriften in den teilnehmenden Ländern Deutsch-land, Litauen, Frankreich, Hongkong, England, Däne-mark und USA. Die wichtigsten Ergebnisse der Studieaus Sicht der Praxis werden im Folgenden zusammen-fassend dargestellt.

Trend Wissensmanagement

In Deutschland hat man sich – im Gegensatz zu vielenanderen Ländern – bereits sehr früh und intensiv mitdem Thema Wissensmanagement auseinandergesetzt. Von den Expert/innen wird einstimmigerklärt, dass in der Vergangenheit der Internet-Boomim Jahr 2001 zu einem Anstieg der Trendkurve fürWissensmanagement führte. Danach gab es vor demHintergrund teilweise enttäuschender Erfahrungenin der Unternehmenspraxis einen deutlichen Rük-kgang des Interesses am Thema. Allerdings werdenvon allen Expert/innen erst für die nächsten Jahrezukunftsweisende Trends und ein damit verbundenein deutlicher Anstieg im Bereich des Wissensma-nagements erwartet:

Abb.: Entwicklungstrends im Wissensmanagement

Faktor Mensch

Den menschlichen Faktoren Motivation, personaleKompetenzen und Unterstützung durch das Top-Management (vgl. Kapitel 4.1) wird in allen Ländernhohe Wichtigkeit zugemessen. Dieser Bedeutungszu-messung steht in allen Ländern nach Meinung derExpert/innen ein verhältnismäßig schwacher Umset-zungsgrad gegenüber. In Zukunft sollte sowohl dieForschung als auch die praktische Umsetzung denmenschlichen Faktor stärker berücksichtigen.

Abb.: Faktor Mensch – Beispiel: Motivation

Faktor Organisation

Bei den organisationalen Faktoren (Unternehmenskul-tur, strategische Ausrichtung, Integration in dieGeschäftsprozesse) finden sich ähnliche Hinweise, wiebei den menschlichen Faktoren. Auch hier klafft häufignach Einschätzung der Expert/innen eine Lücke zwi-schen Relevanz und bisher erfolgter Umsetzung. AmBeispiel der Unternehmenskultur sei dies verdeutlicht.

Abb.: Faktor Organisation – Beispiel: Unternehmenskultur

51

6Was kann man von den Nachbarn lernen?

Relevanz

1= irrelevant

2= relevant

3= mittel

4= sehr wichtig

5= unabdingbar

Umsetzung

1= gar nicht

2= schwach ausgereift

3= mittel

4= ausgereift

5= perfekt

1 2 3 4 5

Mo

tiv

at

ion

USA Relevanz

Deutschland Relevanz

Großbritannien Relevanz

Großbritannien Umsetzung

Dänemark Relevanz

Dänemark Umsetzung

USA Umsetzung

Litauen Relevanz

Litauen Umsetzung

Hongkong Relevanz

Hongkong Umsetzung

Deutschland Umsetzung

Relevanz

1= irrelevant

2= relevant

3= mittel

4= sehr wichtig

5= unabdingbar

Umsetzung

1= gar nicht

2= schwach ausgereift

3= mittel

4= ausgereift

5= perfekt

1 2 3 4 5

Un

te

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eh

me

ns

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USA Relevanz

Deutschland Relevanz

Deutschland Umsetzung

Litauen Relevanz

Litauen Umsetzung

Dänemark Relevanz

Dänemark Umsetzung

USA Umsetzung

Hongkong Relevanz

Hongkong Umsetzung

Großbritannien Relevanz

Großbritannien Umsetzung

Rezession Rezession

in 3

Jahren

2009

vor 10

Jahren

1996

vor 5

Jahren

2001

vor 3

Jahren

2003

Boom

in 5

Jahren

2011

in 10

Jahren

2016

Boom

Wissensmanagement

Entwicklung

heute

2006

Deutschland

USA

Dänemark

Großbritannien

Hongkong

Litauen

Zeit


Frankreich

Wissensmanagement52

OFaktor Technik

Die klassischen IT-Tools des Wissensmanagements (z.B. Dokumenten-Management-Systeme, Content-Management-Systeme etc.) sind in Deutschland sehrgut und teilweise besser ausgereift als dies in denanderen Ländern der Fall ist. Allerdings gibt es beimVerbreitungsgrad zwischen allen Ländern signifikan-te Unterschiede: Dokumenten-Management-Systemeund Content-Management-Systeme werden vor allemin Ländern wie Dänemark, USA und GB sehr starkgenutzt. Bei innovativeren Tools, wie WIKIs nimmtDeutschland mit Litauen innerhalb der Vergleichs-gruppe beim Verbreitungsgrad eine Vorreiterrolleein.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dassgerade in Deutschland fast alle IT-Tools des Wissens-managements sehr ausgereift sind. Die Technik stehtalso weitestgehend zur Verfügung und kann einge-setzt werden. Allerdings ist der Verbreitungsgrad dereinzelnen IT-Tools nicht immer so ausgeprägt, wie inanderen Industrieländern. Viele IT-Tools sind vonoder in Kooperation mit großen Unternehmen ent-wickelt worden. Zwar existieren mittlerweile auchgenügend IT-Tools für den Mittelstand, aber sie wer-den dort mit einer gewissen Zeitverzögerung einge-führt.

Das Verhältnis Mensch, Technik und Organisation beimWissensmanagement im internationalen Vergleich

Für die Gestaltung von Wissensmanagement werdendie Faktoren „Mensch“ und „Organisation“ in denmeisten befragten Ländern nach Einschätzung derExpert/innen im Mittelpunkt bei der Entwicklung vonWissensmanagement in den nächsten drei Jahrenstehen. In Deutschland ergibt sich nach Meinung derExpert/innen noch immer ein anderes Bild: Hierdominiert nach wie vor die Technik. Daraus lässt sichzumindest der Appell ableiten: Beachten Sie die Fak-toren „Mensch“ und „Organisation“ bei der Einfüh-rung von Wissensmanagement. Technik steht in derRegel zur Verfügung. Vergessen Sie dabei aber nichtIhre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen! Denn die Mit-arbeiter/innen müssen später die IT-Tools nutzen. DieMitarbeiter/innen sind diejenigen, die aus den in derTechnik abgespeicherten Daten (oder Informationen)Wissen generieren müssen.

Was können KMU daraus lernen?

3 Wissensmanagement bleibt in dennächsten Jahren ein Thema von gro-ßer Aktualität und hoher Relevanz.

3 Dem Faktor Mensch (Motivation)und dem Faktor Organisation(Unternehmenskultur) wird einehohe Bedeutung zugemessen, diejedoch nicht entsprechend umge-setzt wird (Soll-Ist-Lücke).

3 IT-Technologien sind in Deutschlandgut ausgereift, d.h. es steht ein brei-tes Angebot geeigneter technischerLösungen zur Verfügung.


53

Anhang:

Initiativen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie:

„WissensMedia“ und „FIT für den Wissenswettbewerb“


„WissensMedia“-Profile

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Im Folgenden werden die zentralen Ergebnisse ausden WissensMedia-Projekten bzw. deren Hauptnut-zen für Praktiker/innen kurz skizziert. Darüber hinausfinden sich projektbezogene Informationen zu Bran-chenbezügen, Zielgruppen und Einsatzfeldern derInstrumente und Tools. Soweit verfügbar sind Nut-

zenbewertungen der Pilotanwender (Stimmen ausder Praxis) zitiert. Interessenten können weitereInformationen über die ausgewiesenen Ansprech-partner/innen und/oder Homepages beziehen.

Projektname

1. Multimedialer Werkzeugkasten für wissensba-siertes Produktinnovationsmanagement in KMU

2. Knowledge Communities im Krankenhaus

3. Kommunale Serviceplattform für Abwasser-Infrastrukturen

4. Wissensmanagement in Informationsnetzwerken

5. Wissensmanagement in virtuellen Unterneh-men zur Effizienzsteigerung des Service

6. Wissensmanagement für kommunale Rechtsämter

7. Pre Built Information Space – Rollen- und aufgabenangepasste Informationsversorgung

Kurzbezeichnung

WiPro

know-IT

KSI Underground

WIN

WivU

WikoR

PreBis

Branche

Branchenübergreifend

Gesundheitswirtschaft

Kommunale Abwasserwirtschaft

Branchenübergreifend

Anlagenbau

Kommunale Rechtsämter

branchenunabhängig

Seite

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59

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Übersicht: Projekte – Branchen

Zu 1) Multimedialer Werkzeugkasten für wissens-basiertes Produktinnovationsmanagement inKMU (WiPro)

Die Software WiPro richtet sich an Leiter/innen undMitarbeiter/innen der Abteilungen Innovationsma-nagement, F&E sowie Business Development vorallem in KMU aus Branchen, die technische Produk-tinnovationen generieren. WiPro ist derzeit nicht fürBranchen konzipiert, deren Kernleistung eine Dienst-leistung ist (aber: begleitende Dienstleistungen wer-den mit WiPro abgedeckt) oder Branchen, die reineProzessinnovationen generieren (bspw. Chemie,

Pharma). Neben den oben genannten Fachabteilun-gen können auch andere Abteilungen das Tool jeder-zeit unabhängig vom Innovationsprozess als Infor-mations- und Nachschlagewerk nutzen. Beispielbran-che ist die Mechatronik, die durch das Erfordernis derIntegration verschiedener Fachdisziplinen im Inno-vationsprozess besonders hohe Anforderungen andas Wissensmanagement stellt.

Zentrales Ergebnis des Projektes ist eine Soft-ware, die KMU dabei unterstützt, projektspezifischeInnovationsprozesse zu generieren. VorhandeneInnovationsprozesse können so verbessert und neue


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Innovationsprozesse implementiert werden. Dabeihilft auch die Beschreibung der Phasen, Aktivitätenund Entscheidungspunkte. Darüber hinaus könnenprojektspezifische Wissensmanagementmethodenfür den vorgeschlagenen Innovationsprozess ausge-wählt werden, die durch umfangreiche Vorgehensbe-schreibungen, Checklisten und multimediale Präsen-tationen unterstützt werden können.

Die WiPro Software ist erhältlich überwww.wipro-forum.de.

Stimmen aus der Praxis

„Dank WiPro verfügen wir nun über einenstandardisierten Innovationsprozess, wendenbekannte Methoden richtig an und wagen unsan die Einführung neuer Methoden.“ (Dr. Ste-fan Bergfeld, Projektleiter Entwicklung, JetLasersysteme GmbH, Hückelhoven)

„Mit WiPro konnten wir unseren Innova-tionsprozess bestätigen und haben zwei tech-nikgestützte Wissensmanagementmethodenerfolgreich eingeführt.“ (Ralf Schapdick,Supervisor Application Support, Aixtron AG,Aachen)

Ansprechpartner:

Dirk Lüttgens RWTH AachenTemplergraben 6452056 Aachen02 41/80 93 [email protected]

Zu 2) Knowledge Communities im Krankenhaus(know-IT)

Das im Projekt „know-IT“ entwickelte Wissensportalist eine Intranetlösung, die sich an kleinere und mitt-lere Krankenhäuser wendet. Als Zielgruppe kommensämtliche Mitarbeiter/innen eines Krankenhauses inBetracht, bestehend aus Ärzt/innen, Pflegenden undVerwaltungsmitarbeiter/innen. Darüber hinaus ste-hen die Entwicklungen weiteren interessiertenUnternehmen des Gesundheitswesens lizenzkosten-frei zur Verfügung.

Das entwickelte intranetbasierte Wissensportalfür Krankenhäuser bietet die Möglichkeit, umfang-reiches Wissen zu generieren, zu verwalten und zuverteilen. Durch die Verwendung verschiedenerModule kann eine berufsgruppenübergreifendeZusammenarbeit im Rahmen der Optimierung haus-interner Prozesse mit Hilfe eines Prozessmanage-ment-Tools ProMT entstehen. Dabei können Commu-nities oder Foren genutzt werden, die das Modellie-ren und Visualisieren der Prozesse unterstützen.

Das Wissen der Mitarbeiter/innen wird durcheinen personalisierten Informationszugang orts- undzeitunabhängig verfügbar gemacht. Zudem könnenMitarbeiter/innen neues Wissen in das Wissensportaleinbringen und personen- oder fachabteilungsspezi-fisch verteilen. Es besteht darüber hinaus die Mög-lichkeit der gezielten Versendung von elektronischenPflichtmeldungen mit Bestätigungspflicht (z. B. fürneue Arzneimittelrichtlinien). Eine berufsgruppen-übergreifende Zusammenarbeit im Krankenhauswird im Rahmen der Optimierung hausinterner Pro-zesse mit Hilfe des Prozessmanagement-Tools ProMTermöglicht. Dabei handelt es sich um eine Visualisie-rungshilfe für die gemeinsame Erarbeitung kranken-hausinterner Kernprozesse.

Das modular aufgebaute Wissensportal ist flexi-bel in verschiedene IT-Umgebungen implementier-bar und beliebig skalierbar. Damit ist es sowohl fürkleine und mittlere als auch für größere Krankenhäu-ser geeignet. Es werden mehrere Applikationen aufeiner Plattform zur Verfügung gestellt, die es ermög-lichen, umfangreiches Wissen zu generieren, zu ver-walten und zu verteilen.


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OStimmen aus der Praxis

„Seit ich mit dem Wissensportal arbeite,läuft der Informationsfluss runder, Telefonate werden überflüssig, Detailinformationen blei-ben erhalten und manche zeitaufwändigeRecherche bleibt erspart. Bei entsprechenderDatenpflege erlangt man Unabhängigkeit vonBürozeiten, Urlaubsabwesenheiten und son-stigen Kernarbeitszeiten.“ (Dr. med. LudwigDüthorn, Oberarzt Intensivmedizin, KlinikenOberallgäu).

„Für die Kliniken in Deutschland wurdeein integratives, prozessorientiertes Wissen-sportal entwickelt, das lizenzkostenfrei zurVerfügung steht. Das Klinikum Kempten hatsich bereits grundsätzlich für die Einführungdes Wissensportals entschieden. Weitere Kli-niken zeigen ernsthaftes Interesse. Die Förder-mittel des Bundeswirtschaftsministeriumswaren gut investiert und werden die Effizienzund Qualität der kleinen und mittelständi-schen Klinken in Deutschland verbessern.(Andreas Ruland, Geschäftsführer der KlinikenOberallgäu gGmbh)

„Das Wissensportal ermöglicht durchseine Pflichtmeldungen die schnelle Vertei-lung wichtiger Informationen. Das spart Zeitund Papier und macht die Abläufe effizienter.“(Herr Martin Wagenhäuser, Mitarbeiter Inten-sivpflege)

Ansprechpartnerin:

Dr. Sabine Bohnet-JoschkoPrivate Universität Witten/Herdecke gGmbHAlfred-Herrhausen-Str. 5058448 Witten0 23 02/926-5 [email protected]/know-IT

Zu 3) Kommunale Serviceplattform für Abwasser-Infrastrukturen (KSI Underground)

Die Kosten für die Bewirtschaftung der Kanalnetze inDeutschland belaufen sich für die nächsten 10 Jahreauf über 100 Mrd. Euro. Diese Zahl verdeutlicht dieenorme Bedeutung der Netzbewirtschaftung in denkommunalen Haushalten.

In Anbetracht dieser gewaltigen Kosten ergibtsich die Notwendigkeit zum verantwortungsvollenUmgang mit den begrenzten Finanzmitteln, welcheraber durch die enorme Komplexität der Entschei-dungsprozesse erschwert wird. Denn für baulicheund betriebliche Eingriffe sind eine unüberschaubareVielzahl von Daten- und Informationsmengen zuberücksichtigen

Gesamtziel des Projektes ist die Entwicklung undErprobung eines 100 % webbasierten und multimedi-al aufbereiteten Wissensmanagementsystems fürVerwaltung und Betrieb kommunaler und privaterEntwässerungsnetze, nachfolgend KSI Underground(KSI = Kommunale Serviceplattform für Abwasser-Infrastrukturen) genannt. KSI Underground soll vor-rangig die bei Kommunen und Netzbetreibern zur-zeit vorhandenen, erheblichen Kosteneinsparpoten-ziale bei Verwaltung und Betrieb kommunaler Ent-wässerungsnetze aktivieren, durch:

3 Verknüpfung des Wissens von kleinen undmittelständischen Unternehmen, öffentlichenVerwaltungen, Forschungseinrichtungen undHochschulen sowie sonstigen Institutionen, Ver-bänden etc. auf einer zentralen und professionellorganisierten und betriebenen Internetplatt-form.

3 Konservierung und Sicherung von Wissen.

3 Wissenstransfer durch effektive und schnelleVerarbeitung, strukturierte Filterung sowie kom-primierte Zurverfügungstellung der vorhande-nen Informationsmengen.

3 Erkennung und Nutzung von Synergiepotenzia-len durch Vermeidung von Paralleltätigkeitenund Doppelarbeiten.


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3 Beseitigung der bei den betroffenen Stellen vor-herrschenden Wissensdefizite.

3 Breite Ausnutzung des auf der Plattform vorhandenen Wissensbestandes durch in diesem Bereich Tätige bzw. an diesem GebietInteressierte.

3 Automatisierung komplexer Entscheidungspro-zesse.

3 Neugewinnung von Wissen sowie Akquirierungindividueller, noch nicht publik gemachter Wis-sensbausteine und (Praxis-)Erfahrungen.

Zielgruppen sind alle an der Substanzerhaltungvon Kanälen Beteiligten, in der Regel kleine und mitt-lere Unternehmen, z. B. Ingenieurbüros, Bauunter-nehmen, Produkthersteller etc. KSI Undergroundwurde daher als ein für alle involvierten Zielgruppenoffenes System gestaltet und als Branchenlösung fürden Leitungsbau und angrenzende Bereiche des Tief-baus konzipiert.

Langfristig soll durch die Nutzung von KSIUnderground und insbesondere durch das Modul zurProzessoptimierung „Status Kanal“ ein Netzwerk ler-nender Organisationen aufgebaut werden (jederlernt von jedem).

Ansprechpartner:

Robert Stein Prof. Dr.-Ing. Stein & Partner GmbHKonrad-Zuse-Str. 644801 Bochum02 34/51 67-1 [email protected]

Zu 4) Wissensmanagement in Informationsnetz-werken (WIN)

Im WIN-Projekt wurden 4 Projektentwicklungen vor-angetrieben:

1. Das „KnowledgeCenter“ ist eine Wissensmanage-ment-Referenzlösung für KMU verschiedenerBranchen. Das „KnowledgeCenter“ stellt eineintegrierte Lösung für das (Daten-, Informations-)und Wissensmanagement eines KMU bereit.

2. Der „ExpertFinder“ unterstützt die Zusammen-arbeit in und zwischen wissensintensiven Unter-nehmen und Organisationen. Es handelt sich umein erweitertes Yellow-Page-System („Gelbe Sei-ten“), welches durch das Feature eines „halbauto-matischen Indexierens“ von Dokumenten, diemangelnde Aktualität (und damit verbundene,fehlende Akzeptanz) herkömmlicher Yellow-Pages-Systeme zu überwinden sucht.

3. Die „E-Learning-Module“ für Unternehmen undOrganisationen, die Wissensmanagement bzw.Wissensmarktplätze einführen wollen, eignensich zum Aufbau von „Meta-Wissen“ über Wis-sensmanagement und Wissensmarktplätze.

4. Der „VDMA e-market Wissensmanagement“stellt eine Weiterentwicklung des „VDMA e-mar-ket“ für die Zusammenarbeit zwischen Verband,Mitgliedern und deren Kunden (im Bereich desMaschinen- und Anlagenbaus) dar. Es handeltsich um eine Erweiterung eines bereits bestehen-den, funktionierenden e-Markets im BereichMaschinenbau um die Features „synchrone Kom-munikation und Collaboration“.


„Die Idee ist eigentlich genial, weil anson-sten müsste ich mich hinsetzen und müsste denganzen Kram von Hand eingeben. Wenn icheine kritische Masse an Mitarbeitern habe, dannkomme ich ohne so ein System gar nicht mehraus.“ (Zitat aus der Evaluation zum „ExpertFin-ding-Framework“ vom November 2006)


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Ansprechpartner:

Dr. Matthias WirthVDMA Gesellschaft für Forschung und Innova-tion (VFI) mbHLyoner Str. 1860528 Frankfurt0 69/66 03-13 [email protected]

Zu 5) Wissensmanagement in virtuellen Unter-nehmen zur Effizienzsteigerung des Service(WivU)

Das WivU-Projekt bezieht sich auf den institutionel-len Organisationstyp „technische Dienstleistungs-unternehmen“, die in Netzwerken zusammenarbei-ten. Für die Branche des Anlagenbaus, insbesonderefür die Planung einer Anlage wurde ein prozessorien-tiertes Wissensmanagementsystem entwickelt. Dabeientstanden Standards, eine Wissensstruktur und einSoftwaresystem.

Das im WivU-Projekt entstandene Softwaresy-stem richtet sich sowohl an Führungskräfte als auchan die Mitarbeiter/innen im Tagesgeschäft. Für letz-tere steigert es die Effizienz im Umgang mit Wissen,da es die systematische, kontextspezifische Doku-mentation und Nutzung vorhandenen Wissens wäh-rend des Arbeitsablaufs ermöglicht. Das System istzudem internetbasiert und mit einem Rechtesystemversehen, sodass es für die Arbeit in Netzwerkengeeignet ist. Führungskräften bietet es die Möglich-keit, Prozesse und das prozessorientierte Wissensma-nagement besser zu überwachen und zu koordinie-ren.

Das entwickelte ontologiebasierte ProWim-System unterstützt das Konzept des prozessorientier-ten Wissensmanagements und besteht aus einemProzess-Designer zur Modellierung der Prozesse undeinem Webportal. Die im Prozess-Designer model-lierten Geschäftsprozesse werden unmittelbar nachder Freigabe in lauffähige Arbeitsabläufe übersetzt.Das internetbasierte Webportal macht Wissen „greif-bar“, indem es den Zugriff auf das unternehmensin-

terne und netzwerkweite Wissen ermöglicht. Darü-ber hinaus erleichtern Wissens- und Prozessstruktu-ren die Speicherung und Nutzung von Wissen underhöhen so die Effizienz der Arbeitsabläufe. ProWimvereinigt Modellierungswerkzeug, Dokumentenma-nagementsystem und Workflow-Management-System in einer Software.

Neben dem Softwaresystem ProWim sind zudemdrei DIN-PASen (Publicly Available Specification) ent-standen:

Die PAS 1062 und 1063 beschreiben Vorgehens-weisen für eine erfolgreiche Einführung von Wissens-management in der betrieblichen Praxis unterBerücksichtigung der Rahmenbedingungen vonKMU und KMU-Netzwerken (s. Ausführungen, Kap.2). Die systematischen Vorgehensweisen können denUnternehmen die Einführung von Wissensmanage-ment erheblich erleichtern und die Effizienz der Ein-führung steigern.

Die PAS 1059 „Planung einer verfahrenstech-nischen Anlage“ diente als Grundlage für die Entwicklung einer aus Prozess- und Wissensmodel-len bestehenden prozessorientierten Wissens-sprache.


„Die Arbeitsverteilung über Workflow istwebbasiert unkompliziert möglich. Innerhalbder Workflowaktivität ist die Nutzung undErweiterung von Wissensobjekten intuitivmöglich. Darüber hinaus ist das Wissen überden verfahrenstechnischen Anlagenbau inWissenslandkarten dargestellt. Das Wissen isthier in Prozesswissen und Fachwissen aufge-teilt. Über eine vernetzte Domänenstruktur istder Zugriff auf Wissensobjekte aus individuel-len Suchrichtungen möglich, was uns ermög-licht, effizienter zu arbeiten. Die Wissensnut-zung, -pflege und -erweiterung kann dabeiinnerhalb und außerhalb des direkten Arbeits-kontextes erfolgen.“ (Klaus Bongratz, Projektin-genieur Engineering, InfraServ GmbH & Co.Knapsack KG)


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O „Die Modellierung der Prozesse mit Pro-Wim brachte Klarheit über die bestehendenProzesse und bot damit eine gute Grundlage,um diese effizienter zu strukturieren.“ (HerrRainer Overmann, Ansprechpartner„Führung/Seminare“, Rhein-Erft AkademieGmbH)

Ansprechpartnerin:

Carola van LithForschungsinstitut für Rationalisierung an derRWTH Aachen (FIR)Pontdriesch 14/1652062 Aachen02 41/4 77 05-2 [email protected]

Zu 6) Wissensmanagement für kommunaleRechtsämter (WikoR)

Das Projekt konzentriert sich auf die öffentliche Ver-waltung. Im Rahmen des Projekts wurde mit kommu-nalen Rechtsämtern und kommuneninternen Dienst-leistern zur juristischen Fachberatung anderer Fach-abteilungen/Fachämter eine prototypische Wissens-management-Lösung (WikoR-Lösung) zum Aus-tausch juristischen Fachwissens aufgebaut. Fokus wardabei der interkommunale überregionale Austauschvon Wissen und Informationen, um Synergiepotenzi-ale zu heben. Ziel ist der Aufbau eines nachhaltigenWissensmanagement-Netzwerks für kommunaleRechtsämter.

Die Lösung wurde in einem Projektkonsortiumunter Einbeziehung von 6 Pilotkommunen entwik-kelt. Die WikoR-Lösung erlaubt es denAnwender/innen explizites Wissen/Informationen inForm von Dokumenten und oder implizites Wissenüber ein Forum auszutauschen oder in einem Wiki-System gemeinsam zu externalisieren. Der Wissens-bestand speist sich dabei aus dem Wissen der Netz-werkmitglieder selbst. Die WikoR-Lösung stelltAnwendungen bereit, dieses Wissen effektiv in das

Netzwerk einzustellen und zu suchen bzw. zu finden.Die von Netzwerkpartnern bereitgestellten Inhaltebleiben für den oder die Wissensträger/innen volladministrierbar hinsichtlich der Zugriffsrechte. Gän-gige Standard-Kommunikationstools sind ebenfallsin der WikoR-Lösung integriert. Im Rahmen der juri-stischen Fallbearbeitung ist es häufig auch notwen-dig auf Metawissen zurückzugreifen, d. h. Informatio-nen zu Wissensträger/innen und Wissensquellen alssolche. Auch hier bietet WikoR über eine Kompetenz-matrix und das Forum eine Möglichkeit Wissenschnell und effektiv zu erschließen. Durch das Wiki-System ist zudem die Generierung gemeinsamer„Rechtsansichten“, Gutachten oder Stellungnahmenmultimedial unterstützt möglich.

Durch die WikoR-Lösung wird erstmals ein ver-waltungsspezifischer Bestand an juristischem Fach-wissen überregional aufgebaut. Damit kann die juri-stische Fallbearbeitung in den Rechtsämternbeträchtlich verbessert werden. Die Verbesserungenliegen im Bereich der Qualität von Rechercheergeb-nissen zum aktuellen Stand der Rechtssprechung unddes dafür benötigten Zeitaufwands. Durch die Mög-lichkeit der Anbindung einschlägiger, professionellerjuristischer Datenbanken wird eine ganzheitlicheSuche mit einheitlicher Suchmaske möglich, die es sobisher nicht gab. Die im Projekt vertretenen Pilotan-wender der Rechtsämter tauschen über die LösungGerichtsurteile, Erlasse, Gutachten, Stellungnahmenund z. B. Vertragsmuster aus, die derzeit von profes-sionellen Content-Anbietern nur unzureichendbereitgestellt werden. Die Vorteile für einzelneRechtsämter liegen im Bereich der Qualität und desZeitbedarfs bei der Recherche der aktuellen Rechts-sprechung. Ein Alleinstellungsmerkmal der WikoR-Lösung ist die Möglichkeit des Abrufs (Suche) der gän-gigen professionellen juristischen Datenbanken unddie einheitliche Darstellung dieser Inhalte parallel zuden WikoR-Inhalten. Damit ist das System aus Sichtder Praxis umfänglich und durchgängig.

Neben den im Projekt vertretenen 6 Pilotanwen-dern werden insbesondere Abteilungen/Fachämterder öffentlichen Verwaltung angesprochen, die wis-sensintensive Geschäftsprozesse betreuen oder insolche eingebunden sind. Auch in diesen Fachberei-chen könnten unter zur Hilfenahme multimedialunterstützter Wissensmanagement Lösungen, ähn-


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lich wie die WikoR-Lösung, Wissensmanagement-Netzwerke initiiert werden. WikoR ist daher eininteressanter Anwendungsfall zum systematischeninterkommunalen Wissensaustausch auf Arbeits-bzw. Mitarbeiterebene in der öffentlichen Verwal-tung.

Weitere Informationen zum Projekt finden sieunter www.wikor.com oder sind über den untenangeführten Ansprechpartner zu bekommen.

Ansprechpartner:

Marc BeyerForschungsinstitut für Rationalisierung an derRWTH Aachen (FIR)Pontdriesch 14/1652062 Aachen02 41/4 77 05-5 [email protected]

Zu 7) Pre Built Information Space - Rollen- und auf-gabenangepasste Informations-versorgung (Pre-BIS)

Mit PreBIS wurde ein Content Engineering Systementwickelt, das Informationsräume gemäß der Rolleund den spezifischen Aufgaben der Nutzer/innenabbilden und verwalten kann. Die Nutzer/innen des Systems sind Personen im Unternehmen mit wissensintensiven Arbeiten wie z. B.Ingenieur/innen, Physiker/innen, Marketing-Spezia-listen oder Produktmanager/innen. Die Informa-tionsquellen sind sowohl interne Dokumentenbe-stände als auch externe. Letztere werden vorwie-gend von KMU stark genutzt.

Abhängig von den unterschiedlichen Methodender Geschäftsprozessstrukturierung einer Rolle imUnternehmen und deren Aufgaben werden mittelseines Interviews alle relevanten Daten erhoben undin einer einfachen Java-Applikation auf XML-Basisgespeichert. Es wird ein Informationslogistikplandaraus abgeleitet, in dem die Rollen und Aufgabenübersichtlich dargestellt werden.

Zusätzlich wird eine Expert/innensuche in einemintegrierten F&E-Informationsraum vorgestellt. Hier-bei können Expert/innen aus zu unterschiedlichenTechnologiefeldern ermittelt werden. Die Schlüssel-technologien sind Hochgeschwindigkeitskonnekto-ren und Begriffsnetze aus Patentdatenbanken, dieeine intuitive Suche innerhalb einer Rechercheermöglichen.

Die Alleinstellungsmerkmale von PreBIS sind:

3 Befriedigung von Informationsbedürfnissenohne die Notwendigkeit expliziter Suchanfragendurch Kopplung an prozessgesteuerte Leit-systeme

3 Einbeziehung Rollen- und TätigkeitsbezogenerKontexte in den Recherchevorgang mit Möglich-keiten der Personalisierung

3 Einbindung von kostenlosen externen Informa-tionsquellen


„Als mittelständisches Unternehmen istunser Informationsbedarf hauptsächlich durchexterne, d. h. nicht innerhalb des Unterneh-mens zu findenden Informationen gekenn-zeichnet. Insbesondere suchen wir hier nachExperten und potenziellen F&E Partnern. InTra-CoM hat uns mit PreBIS hierzu interessanteAnsätze gezeigt, wie man mit dem System effi-zient und strukturiert diese Informationen ausexternen Quellen extrahieren kann.“ (HerrLiebe, Geschäftsführung, Fa. Askubal)

Ansprechpartner:

Prof. Dr. Andreas ZagosInTraCoM GmbHSigmaringer Strasse 35, 70567 StuttgartTel.: 0711-797328-0E-Mail: [email protected]


Das Bundesministerium für Wirtschaft und Tech-nologie (BMWi) führt neben der Initiative „Wissens-Media“ zur Unterstützung kleiner und mittlererUnternehmen (KMU) die Initiative „Fit für den Wis-senswettbewerb“ durch. „Fit für den Wissenswettbe-werb“ will erprobte Konzepte und Methoden des Wis-sensmanagements in die Praxis transferieren, um fürdieses Thema im Mittelstand Nachhaltigkeit zuerzeugen. Im Zentrum der Aktivitäten steht die bran-chenbezogene und branchenübergreifende Bereit-

stellung und Verbreitung geeigneter Diagnoseinstru-mente und Beispiele guter Anwendungspraxis fürunterschiedliche Branchen. An dieser Stelle soll einÜberblick über die teilweise abgeschlossenen, teil-weise noch laufenden Projekte vermittelt werden.*Interessenten sind eingeladen, sich direkt bei denjeweils angegebenen Ansprechpartner/innen oderüber die ebenfalls genannten Quellen intensiver zuinformieren.

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„Fit für den Wissenswettbewerb“

* Die Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben verantworten die Ansprechpersonen.


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Projektname

1. Entwicklung und Einführung einer Wissens-infrastruktur in kooperierenden Handwerks-betrieben

2. Transferprojekt geschäftsprozessorientiertesWissensmanagement: referenzmodellgestütz-ter Erfahrungsaustausch in kleinen und mittle-ren Unternehmen des Maschinenbaus

3. Stärkung der Wissensmanagement-Anwen-dung in kleinen und mittleren Unternehmendes Logistiksektors und in Logistiknetzwerken

4. ProWis - Prozessorientiertes und -integriertesWissensmanagement für KMU

5. Innovations- und Produktivitätssteigerung inKMU

6. Erzeugnissauberkeit in der Automobilzuliefer-industrie

7. Wissenstransfer und -management zur hygie-negerechten Gestaltung von Verarbeitungs-und Verpackungsanlagen

8. „Wiki-Med“ – Wissensmanagement für dieMedizintechnikbranche - Anwendung von Wis-sensmanagementlösungen zur Erschließungund Nutzung prozessorientierten Wissens

9. Verbundprojekt METORA

10. Aufarbeitung von Referenzbeispielen vonbewährten Wissensmanagement-Lösungen inkleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

11. Roadshow Pragmatisches Wissensmanage-ment in KMU

Kurzbezeichnung

EWIKOH

WM Maschinenbau

Logistik-KMU

ProWis

IPS-AI

Bauteilreinigung

Hygienic Design

Wiki-Med

METORA

Gute Praxis

Roadshow

Branche

Sanitär- und Heizungs-handwerk

Maschinenbau

Logistik

Elektro/Elektronik,Maschinenbau undAutomobilindustrie

Maschinenbau

Reinigungsbranche(industrielle Teilereini-gung), Oberflächen-technik, Automobil-zulieferindustrie

Lebensmittel-, Pharma-und Kosmetikindustrie,Biotechnologie, zuge-höriger Maschinenbauund weitere Branchen

Unternehmen derMedizintechnik

Branchen übergreifend

Kein Branchenschwer-punkt

Kein Branchenschwer-punkt

Seite

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Übersicht: Projekte – Branchen


Im Folgenden präsentiert sich ein Großteil dieserProjekte in knappen Profilen, die Sie über Ziele undInhalte und Ansprechpartner der Projekte informie-ren. Bei Interesse bzw. Fragen können Sie gerne per-

sönlichen Kontakt aufnehmen. Außerdem finden Sieausführlichere Projektbeschreibungen unter:www.wissenmanagen.net/Wissenmanagen/Navigk-tion/Wissensprogramme/wissenswettbewerb.html

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Branche

Ziel

Vorgehen

Ergebnis

Ansprechpartner

Sanitär- und Heizungshandwerk

Projektziel ist die Entwicklung und Einführung einer Infrastruktur zum Wissensmanage-ment in kooperierenden Handwerksunternehmen. Untersuchungsobjekt ist das bereitsexistierende Wissens- und Marketing-Netzwerk bad & heizung concept AG.

Die Mitgliedsbetriebe der concept AG, derzeit 35 Handwerksbetriebe aus der Sanitär- undHeizungsbranche, befinden sich im Prozess einer strategischen Neupositionierung zumAnbieter für „Haustechnik und Wohnraumgestaltung aus einer Hand“. Zu diesem Zwecksollen die bereits existierenden regionalen Ausführungs-Netzwerke der Mitgliedsbetrie-be ausgebaut und deren Mitglieder aus den Gewerken Fliesenleger, Elektriker, Maler,Tischler und Raumausstatter in das Wissensmanagementsystem der bad & heizung con-cept AG integriert werden.

Das Projekt soll die Erfolgsfaktoren für Netzwerke von Handwerksbetrieben gleicher undunterschiedlicher Gewerke herausarbeiten und Standards für die Übertragung dergemachten Erfahrungen auf andere Netzwerke etablieren. Hierzu wird ein Handlungs-leitfaden erstellt, der als Pdf-Datei verfügbar sein soll. Zwischenergebnisse und Leitfaden(nach Fertigstellung) können über www.wissensmanagement-handwerk.de abgerufenwerden.

Thomas WienforthVorstand (bad & heizung concept AG)Zillestr. 11110585 Berlin0 30/31 01 30 [email protected]

Zu 1) Entwicklung und Einführung einer Wissensinfrastruktur in kooperierenden Handwerksbetrieben (EWIKOH)


Wissensmanagement64

Branche

Ziel

Inhalt

Ergebnis

Ansprechpartner

Maschinenbau

Ziel des Projektes ist die Hinführung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)zum Wissensmanagement mit Hilfe eines Konzeptes, das auf die Anforderungen vonKMU zugeschnitten ist. Das Projekt baut auf einem Vorläuferprojekt auf, in dem das Konzept gemeinsam mit Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus entwickeltund erprobt wurde. Bei dem Konzept „Easy Knowledge“ handelt es sich um einen Ansatz zur Identifizierung, Aufbereitung und Bereitstellung von explizitem Wissen inGeschäftsprozessen.

Als technische Plattform wird ein Intranetportal auf der Basis vorhandener Hard- undSoftware erstellt, das schrittweise mit Wissensinhalten gefüllt wird. Die Einbindung derMitarbeiter/innen von Anfang an sorgt dafür, dass Easy Knowledge als praktische Arbeits-hilfe und nicht als lästige Zusatzarbeit wahrgenommen wird. Neben der technischenPlattform ist eine betriebliche Wissensmanagerin oder ein betrieblicher Wissensmana-ger ein wichtiger Baustein. Dieser wird ausgewählt und dazu qualifiziert, als Dienstleisterder Belegschaft die redaktionellen und technischen Arbeiten zu übernehmen. Die Ver-antwortung für Inhalte bleibt dezentral bei den einzelnen Mitarbeiter/innen. DieserZusatzaufwand rechnet sich aufgrund einer deutlichen Verringerung von Suchzeitenund Fehlern.

Easy Knowledge versteht sich als Einstiegshilfe in betriebliche Strategien zur Bewälti-gung der Wissensintensivierung – nicht als fertige Lösung. Daher ist es möglich, auchkleineren Unternehmen einen praktikablen und erfolgreichen Einstieg in das Manage-ment des Wissens zu ermöglichen. In diesem Projekt wird Easy Knowledge von den Pro-jektpartnern GOM und IfaA in Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern aus regiona-len Arbeitsgeberverbänden im Bundesgebiet in KMU unterschiedlicher Branchen trans-feriert. Dabei werden in den Regionen Multiplikatoren ausgebildet, die das Know-howeigenständig über das Projekt hinaus nutzen.Die Ergebnisse werden als Praxisleitfaden nach Projektende im Bachem-Verlag veröffentlicht. Außerdem wird eine Reihe von Seminaren angeboten. Eine projekt- undproduktbezogene Homepage befindet sich im Aufbau. Interessent/innen können sichüber den Ansprechpartner/innen über Fertigstellungstermin und Name der Homepageinformieren.

Dr. Thomas MühlbradtGeschäftsführer (GOM Gesellschaft für Organisationsentwicklung u. Mediengestaltung mbH)Buchkremerstr. 652062 Aachen02 41/4 74 97 [email protected]

Zu 2) Transferprojekt geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement: referenzmodellgestützter Erfah-rungsaustausch in kleinen und mittleren Unternehmen des Maschinenbaus (WM Maschinenbau)


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Branche

Ziel

Vorgehen

Ergebnis

Ansprechpartner

Logistik

Auch Logistik-KMU sehen sich in zunehmendem Maße mit den gestiegenen Anforderun-gen hinsichtlich Zukunftsorientierung, Lernfähigkeit und der Entwicklung von immate-riellem Vermögen (“Intangible Assets”, insbesondere Wissen) konfrontiert. Es existierenin einzelnen Logistikunternehmen bisher lediglich verhältnismäßig rudimentäre Ansät-ze und unverbundene Wissensmanagement-Praktiken. Das Fehlen von Branchen-Vorbil-dern im Sinne von Good Practice hemmt die weitere Verbreitung von Wissensmanage-ment in der Logistikwirtschaft. Es bedarf einer geeigneten Anpassung bzw. „Überset-zung“, der dem Wissensmanagement zugrunde liegenden Überlegungen in konkreteGestaltungsempfehlungen für wiederkehrende Handlungsweisen in mittelständischenLogistikunternehmen.

Im Rahmen des Projektes soll in einem ersten Schritt unmittelbar die Einführung vonWissensmanagement-Techniken in ausgewählten KMU des Logistiksektors unterstütztwerden. Diese Projektphase hat zum Ziel, dass die adressierten KMU die entwickeltenWissensmanagement-Konzepte tatsächlich in der betrieblichen Praxis anwenden.In einem zweiten Schritt sollen die im Rahmen der Implementierungsprojekte gewonne-nen Erkenntnisse hinreichend systematisiert und aufbereitet und der Branchen- undFachöffentlichkeit zugänglich gemacht werden, so dass ein Impuls für eine weitere Verbreitung innerhalb der Logistikwirtschaft angestoßen wird.Die Logistikwirtschaft ist durch eine verhältnismäßig enge Kooperation unterschied-licher Unternehmen an den Prozessen der Leistungserstellung gekennzeichnet. Vor die-sem Hintergrund sollen spezifische Instrumente erprobt werden, die den bedarfsbezoge-nen Austausch von Wissen zwischen verschiedenen Unternehmen entlang einer Trans-portkette unterstützen.

Verbesserte Zugänge zum Wissensmanagement und Erhöhung der Motivation zum Einsatz in mittelständischen Unternehmen der Logistikbranche.

Prof. Dr. Hans-Dietrich HaasisDirektor (Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL))Universitätsallee GW1 Block A28359 Bremen04 21/2 20 [email protected]

Zu 3) Stärkung der Wissensmanagement-Anwendung in kleinen und mittleren Unternehmen des Logistiksektors und in Logistiknetzwerken


Wissensmanagement66

Branche

Ziel

Vorgehen

Ergebnis

Ansprechpartner

Elektro/Elektronik, Maschinenbau und Automobilzulieferindustrie

In globalen und sich stets wandelnden Märkten wächst die Bedeutung des Unterneh-menswissens für die nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) müssen sich der Herausforderung stellen, innovative und wissensintensive Produkte kostengünstig zu entwickeln. Im Rahmen desProjekts „Prozessorientiertes und integriertes Wissensmanagement (ProWis)“ wird einLösungsbaukasten für KMU entwickelt, der die Anwender/innen bei der Optimierung derWissensaktivitäten in ihrer Organisation unterstützt. Wissensmanagement hilft bei-spielsweise dabei, Erfahrungen aus der Produktion, dem Vertrieb und Service in dieArbeit der Entwicklungsabteilung einfließen zu lassen oder systematisch Kundenwissenaufzubauen.

In der ersten Projektphase wurden von den Fraunhofer-Instituten IPK und IFF gemein-sam mit drei Partnerunternehmen aus den Bereichen Maschinenbau, Elektrotechnik undAutomobilzulieferer ein Vorgehensmodell für die Einführung von Wissensmanagementerarbeitet. Nach einer Analyse der wertschöpfenden Geschäftsprozesse wurden Lösun-gen entwickelt, die den Umgang mit Wissen im jeweiligen Unternehmen verbessern. Dasprimäre Ziel von ProWis besteht darin, KMU zu befähigen, ein einfach anzuwendendes,nutzenstiftendes Wissensmanagement umzusetzen. Dafür sind Lösungen und Metho-den, die nach zeitlichen und monetären Kriterien den Praxisanforderungen der KMUgerecht werden, in dem ProWis-Baukasten aufbereitet. Die zweite Phase, an der zwölfweitere Unternehmen der drei Branchen teilnehmen, begann im Jahr 2007. UnterAnwendung der bereits erprobten Analyseverfahren und Lösungen führen die Unterneh-men ein auf sie zugeschnittenes Wissensmanagement ein.

Sobald die Einführungsprozesse abgeschlossen sind, wird der ProWis-Baukastenerweitert und angepasst. Anschließend wird dieser für alle interessierten KMU deutsch-landweit freigeschaltet. Aktuelle Ergebnisse und verwendete Methoden stehen unterwww.prowis.net zur Verfügung.

Stefan VoigtProjektleiter (Fraunhofer-Institut Fabrikbetrieb und -automatisierung)Sandtorstr. 2239106 Magdeburg03 91/40 90-7 [email protected]

Zu 4) ProWis - Prozessorientiertes und -integriertes Wissensmanagement für KMU (ProWis)


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Branche

Ziel

Vorgehen

Ergebnis

Ansprechpartner

Maschinenbau

Ziel dieses Verbundvorhabens ist die Unterstützung kleiner und mittlerer Unternehmenim Umgang mit der erfolgskritischen Ressource Wissen. Dazu werden einfache, in dienormalen Geschäftsprozesse integrierbare Methoden für den Umgang mit Wissen inKMU entwickelt. Es sollen Referenzmodelle für die Steigerung der Innovationsfähigkeitvon KMU durch produktivitätsverbesserndes Wissensmanagement geschaffen werden.Im Fokus stehen hierbei:Identifikation und Erhalt von Unternehmens-Know-how. Input arbeitsprozessimmanenten fremden Handlungswissens.Integration verteilten heterogenen Wissens kooperierender Partner (Lieferanten, Kun-den) als Grundlage von Innovationen.

Exemplarisch werden in drei Unternehmen der Metallbranche des Unternehmensver-bandes IMPRO geeignete Methoden – unter Berücksichtigung der vorhandenen Struktu-ren – eingeführt, erprobt und evaluiert sowie für den Verband bereitgestellt. Dies betrifftdie Methode “Aufgabenbezogener Informationsaustausch” (AI) sowie neue Instrumentezur Informationsflussanalyse.

Ein Leitfaden zur erfolgreichen Einführung von Wissensmanagement-Instrumenten inKMU wurde entwickelt und wird mit aktuellen Erfahrungen fortgeschrieben. Sowohl fürdie Informationsflussanalyse wie auch für den AI wird zurzeit Unterstützungssoftwareentwickelt und erprobt. Außerdem sollen transferfähige Musterlösungen erstellt und indie Wissenschaft, Lehre und Praxis transferiert werden. Beim Ansprechpartner kann eineBroschüre mit zentralen Zwischenergebnissen bezogen werden. Sie enthält u. a. eineBenchmarkanalyse zum Wissensmanagement sowie Ausführungen zur (IT-gestützten)Informationsflussanalyse und zum moderierten Verfahren des ‘AufgabenbezogenenInformationsaustauschs’.

Dr. Frank PietzckerTechnische Universität DresdenChemnitzer Str. 46 b01187 Dresden03 51/46 33 5662pietzcker@psychologie.tu-dresden.dewww.psychologie.tu-dresden.de/wdh/

Zu 5) Innovations- und Produktivitätssteigerung in KMU (IPS-AI)


Wissensmanagement68

Branche

Ziel

Inhalt

Ergebnis

Ansprechpartner

Reinigungsbranche (industrielle Teilereinigung), Oberflächentechnik, Automobilzulieferindustrie

Im Rahmen des Projektes soll, aufbauend auf ein vorhandenes Fachinformationssystemmit hoher Marktdurchdringung, eine branchenspezifische Portalsoftware zur Erzeugnis-sauberkeit entstehen. Das Hauptziel ist die Unterstützung der mittelständisch geprägtenAutomobilzulieferindustrie, für welche der Zugang zu aktuellem Fachwissen in Bezugauf die Reinheitsanforderungen verbessert wird.

Ein Schwerpunkt ist dabei eine Umarbeitung des bestehenden Fachinformationssytems,um eine prototypische Integration in das betriebsinterne Intranet eines typischen Auto-mobilzulieferers zu ermöglichen. Dabei ist insbesondere der Datenbankabgleich zwi-schen den öffentlichen und verschiedenen internen Systemen, um die redundante Wissensgenerierung zu vermeiden, neuartig. Der bereits bestehende Inhalt aus demBereich der Reinigungstechnik wird durch Gestaltungsgrundlagen zur reinigungsge-rechten Konstruktion von Bauteilen, durch einen Leitfaden, wie Rückverschmutzungenim Rahmen der Montage vermieden werden können und die Grundlagen der Rest-schmutzbestimmung ergänzt. Als eine wesentliche Neuerung zum bestehenden Systemsoll für die Nutzer und Nutzerinnen die Möglichkeit geschaffen werden, eigenständigeFachbeiträge zu formulieren und zu bearbeiten. Ein Bewertungssystem stellt die Qualitätder Beiträge unterschiedlicher Nutzer/innen sicher.

Das geschaffene Branchenportal unterstützt die Automobilzulieferer in Hinblick auf Fragen der Bauteilreinheit. Leicht abgewandelte Systeme können in Zukunft wegen derleichten Übertragbarkeit auch in weiteren Branchen zum Einsatz kommen, damit eineffizientes Wissensmanagement unterstützt werden kann. Weitere Informationen erhalten sie unter: www.bauteilereinigung.de

Tim RichardWissenschaftlicher Angestellter (Universität Dortmund)Leonhard-Euler-Str. 544227 Dortmund02 31/755-56 [email protected]

Zu 6) Erzeugnissauberkeit in der Automobilzulieferindustrie (Bauteilreinigung)


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Branche

Ziel

Inhalt

Ergebnis

Ansprechpartner

Lebensmittel-, Pharma- und Kosmetikindustrie, Biotechnologie, zugehörigerMaschinenbau und weitere Branchen

Das Projektziel ist, in Verbindung mit der Integration weiterer Geschäftsfelder und einerkontinuierlichen Erweiterung des Inhalts eine Gesellschaft (z. B. in Form einer GmbH)oder eine Wirtschaftseinheit innerhalb einer geeigneten bereits bestehenden Transfer-gesellschaft aufzubauen, die sich am Ende des Förderprojektes finanziell selbst trägt bzw.wo eine Grundfinanzierung durch einen Träger (z. B. VDMA) nur in einem abgegrenztenÜbergangszeitraum nötig ist. Das wirtschaftliche Ziel ist damit die Finanzierung desdafür benötigten Personalstammes, vorzugsweise rekrutiert aus bereits jetzt im Projektinvolvierten Personen und der benötigten Infrastruktur.

Inhalt Durch die Bündelung vieler Kompetenzen entstehen mit einem integrierten Servi-ceangebot völlig neue Möglichkeiten, auf die Marktbedürfnisse zu reagieren. Damit soll diegesamtheitliche Lösung eines Problems ermöglicht werden. Weiterhin ist vorgesehen, z. B.die Generierung von Seminaren auf Grund von Anfragen an das Portal rund um die hygie-nische Produktion und die Zusammenschaltung einzelner Kompetenzen zu ermöglichen.Reine Online-Aktivitäten bedürfen in der Startphase (häufig mehrere Jahre) erfahrungs-gemäß teils kräftiger Zuschüsse. Informationsbeschaffung erfolgt sehr vielschichtig, wes-halb über die Internetnutzung hinaus häufiger das persönliche Gespräch, aber auch derBesuch von Tagungen, Seminaren und zum Teil gesetzlich geforderter Schulungen etc.von großer Bedeutung ist. Das erweiterte Serviceangebot soll auch diese anderen Säulender Informationsbeschaffung bedienen. Etwaige Nutzungshemmnisse hinsichtlich rei-ner Onlineinhalte, wie z. B. zögerliche oder umständliche Budgetierung/Abrechnung imUnternehmen, technische Hemmnisse, schwere Vereinbarkeit mit dem „normalenArbeitsablauf“ (z. B. bei Produktionsingenieur/innen, die die geringste Zeit am Schreib-tisch verbringen) können so umgangen oder gar abgebaut werden. Oft ist die Bewilli-gung von Mitteln für „traditionelle“ Formen der Weiterbildung (Lehrgänge, Seminare,Tagungen, Schulungen etc.) leichter als die Freigabe von Geldern für den Kauf von lang-fristigen Zugangsberechtigungen oder die stochastisch auftretende „Ad-hoc-Abrech-nung“ kostenpflichtiger Internet-Nutzung für bedingt transparente Inhalte.

Um diese Informationsbeschaffung gerade auch für den Mittelstand zu erleichtern,wurde ein webbasiertes Informationsportal unter www.hygienic-design.com geschaffen.Für die dauerhafte Attraktivität dieses Portals ist ein hoher redaktioneller Aufwand erfor-derlich, der durch die Erschließung von zusätzlichen Erlösquellen erbracht werden muss. Zur Entscheidungsfindung beim Bau und Kauf von Maschinen tragen weitere Aspekte,wie Effektivität, Verfügbarkeit, Kosten, Reinigungsmöglichkeiten und viele weitere bei.Mit dem Hinzufügen dieser Wissensgebiete wird das Portal für die angestrebte Zielgrup-pe (Nahrungsmittelindustrie) für eine regelmäßigere Nutzung interessant.

Dipl.-Ing. Jürgen Hofmannwissenschaftlicher Mitarbeiter (Fraunhofer Institut Verfahrenstechnik und Verpackung)Giggenhausener Str. 35, 85354 Freising0 81 61/4 91-6 [email protected], www.hygienic-processing.com

Zu 7) Wissenstransfer und -management zur hygienegerechten Gestaltung von Verarbeitungs- und Verpackungsanlagen (Hygienic Design)


Wissensmanagement70

Branche

Ziel

Vorgehen

Ergebnis

Ansprechpartner

Unternehmen der Medizintechnik

„Wiki-Med“ verfolgt das Ziel, für die Medizintechnikbranche innovative Anwendungs-und Modellösungen für das Wissensmanagement zu konzipieren und umzusetzen. Dieprozessnahe Integration und Erprobung von bereits validierten Wissensmanagementin-strumenten steht dabei im Mittelpunkt. Folgende Instrumente sollen im Verbundprojekt“Wiki-Med” exemplarisch umgesetzt werden: 1. Innovative Methoden zur Wissensbedarfsermittlung2. Prozessorientierte multimedial unterstützte Wissensdatenbanken3. Toolbasierte Wissensstrukturierung4. Wissensvisualisierung durch Wissens- und Lernbausteine 5. Prozessnahe Lernmethoden mit „Blended Learning“ 6. Prozessorientierte Communities of Practice Außerdem sollen übertragbare Referenzmodelle und Best Practice - Beispiele für dieMedizintechnik etabliert werden. Am Verbundprojekt „Wiki-Med“ sind 5 Partner aus derMedizintechnikbranche und der angewandten Forschung beteiligt.

Das Verbundprojekt „Wiki-Med“ gliedert sich in die Projektphasen Anforderungsspezifi-zierung, Konzeption und Umsetzung.In der Anforderungsspezifizierung werden folgende Methoden eingesetzt: 1. Anforderungsermittlung mit der Quality Function Deployment (QFD) 2. Prozess- und Kompetenzanalysen/ Wissensbedarfsanalyse 3. Analyse der Informations- und Kommunikationsstruktur 4. Lead-User-Befragungen und Online-BefragungenIn der Konzeptionsphase werden folgende Methoden eingesetzt: 1. Wissensorientierte Prozessvisualisierung (Ist- und Soll-Prozesse) 2. Wissens-/ Prozessmodellierung - Knowledge Engineering3. Abbildung von Wissensstrukturen und WissenslandkartenDie Umsetzung erfolgt auf Basis der Ergebnisse aus der Anforderungs- und Konzeptionsphase.

Referenzmodell zur Planung und Umsetzung von Wissensmanagement für Unterneh-men der Medizintechnikbranche. Showroom (Best Practice) für Wissensmanagement-lösungen in den Bereichen:Methoden der toolbasierten Wissensstrukturierung1. Bereitstellung einer Lernmanagementsystems (LMS) auf „open source“ Basis2. Modelle und Konzepte für Wissensdatenbanken und prototypische Realisierung3. Modelle und Konzepte für prozessorientiertes Wissensmanagement4. Tools, Hilfsmittel und Dienstleistungen im Umfeld von Wissens- und Kompetenz-

management für die Medizintechnikbranche

Michael OpitzProjektleiter (Fraunhofer Institut Produktionstechnik und Automatisierung)Nobelstr. 12, 70569 Stuttgart0 711/970 [email protected]

Zu 8) Anwendung von Instrumenten des Wissensmanagements zur Erschließung von Wissen in derMedizintechnik (Wiki-Med)


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Branche

Ziel

Vorgehen

Ergebnis

Branchen übergreifend

Ziel des drei-jährigen Projekts METORA ist es, Erkenntnisse, Methoden, Werkzeuge undErfahrungsbereichte zum Umgang mit Wissen in der Unternehmenspraxis zu erheben,vermitteln und mit dem Focus zu transferieren, über modernes Wissensmanagement dieInnovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Firmen zu verbessern.

1. Quantitative und qualitative Erhebung: Durch Befragungen und wissensfokussierteWorkshops in Unternehmen werden der aktuelle Stand, die Planungen und dieBedarfslage beim Wissensmanagement von KMU in Deutschland positive, aber auchnegative Erfahrungen mit wissensbasierten, geschäftlichen Prozessen bzw. der Einfüh-rung von Wissensmanagement erfasst. Die daraus entstehenden Analysen und Erfah-rungsberichte bilden eine Basis für die Vermittlung von Erkenntnissen, Methoden undder Entwicklung von Werkzeugen zur Einführung oder Optimierung von Wissensma-nagement bzw. der Überwindung diesbezüglicher Hemmnisse bei den KMU.

2. Webbasierte, durch Veranstaltungen und Experten unterstützte Vermittlung: Die gesam-melten Erkenntnisse werden in Studien, Use cases, Leitfäden, Tools, Erfahrungsberich-ten u. v. a. m. auf der webbasierten METORA-Plattform angeboten. Die mit Hilfe sem-antischer Methoden themenbasierte Organisation der Informationsbasis aus eben die-sen Erkenntnissen, ergänzt um Veranstaltungs- und Expertendaten ermöglicht auchNicht-Fachleuten eine einfache Recherche. Auf der Service orientierten Plattform, dieweb 2.0- und Semantic Web-Funktionalitäten integriert, wird den Anwendern zudemein stetig wachsender Pool an wertvollen Wissensservices für Dokumentenmanage-ment, Webkonferenzen, Umfragen u. v. a. m. angeboten, die sie einzeln oder in Kombi-nation wie die Werkzeuge eines Schweizer-Taschenmessers auf Anfrage (‚on demand’)nutzen können. Ein wichtiger Wissensservice ist die Erfahrungsdatenbank “Knowled-ge Laboratory”, in der die erhobenen Erfahrungsberichte so aufbereitet und gespei-chert werden, dass sie für Dritte handlungsorientiert nachvollziehbar sind und zurAdaption für die eigene Fragestellungen anregen.

3. Erprobung und Transfer: Die so sukzessive weiterentwickelte Plattform wird im Netz-werk der BITKOM-Unternehmen erprobt. Das dadurch erzielte Wissen wird in die Brei-te transferiert, um KMU möglichst vieler Branchen einen Zugang zu dem auf der Platt-form in Form von aufbereiteten Erfahrungswissen, Expert/innen, Werkzeugen, Com-munities und (Termin-)Daten anbieten zu können. Der breite Transfer der Erfahrungenumfasst neben der Plattform inklusive Wissensservices wie dem „Knowledge Laborato-ry“ auch eine Vielzahl von Veranstaltungen, in denen KMU-Vertreter/innen einenExpert/innen geleiteten Dialog zu ihrem Erfahrungswissen führen können. In allenThemenbereichen spielen strategische, organisatorische, ökonomische, sozialpsycho-logische, kulturelle und technologische Fragestellungen eine gewichtige Rolle.

Interessenten können sich über www.metora.de informieren. Vertiefende Informationenund Nutzung der Services setzen einen Nutzerzugang voraus, der über die Ansprechpart-ner/innen geschaffen werden kann.

Zu 9) Verbundprojekt METORA (METORA)


Wissensmanagement72

Ansprechpartner Thomas KlaußProjektleiter (METORA beim BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft,Telekommunikation und neue Medien e. V.)

Albrechtstr. 1010117 Berlin0 30/2 75 76-2 [email protected]

Prof. Dr. Peter PawlowskyTechnische Universität Chemnitz, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Lehrstuhl„Personal und Führung“09107 Chemnitz03 71/53 13-43 [email protected]/wirtschaft/bwl6

Prof. Dr. Brigitte Stieler Lorenz(Core Business Development GmbH, Institut für Produkt- und ProzessinnovationMahldorfer Str. 39 – 4012555 Berlin0 30/65 48 49 [email protected]


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Branche

Ziel

Vorgehen

Ergebnis

Ansprechpartner

Kein Branchenschwerpunkt

Ziel des Projektes „Beispiele Guter Praxis für den Umgang mit Wissen in KMU“ ist es, klei-ne und mittlere Unternehmen durch konkrete Praxisbeispiele anzuregen, sich mit demThema Wissensmanagement auseinanderzusetzen, von Beispielen Guter Praxis zu ler-nen und deren Lösungen gegebenenfalls nachzuahmen.Konkrete Aufgabenstellung war es, solche Beispiele Guter Praxis für den Umgang mitWissen in kleinen und mittleren Unternehmen zu lokalisieren, diese Beispiele zu evaluie-ren und abschließend textlich didaktisch aufzubereiten.

In der Phase der Lokalisierung ist das Projektteam von der Grundannahme ausgegangen,dass viele kleine und mittlere Unternehmen den Umgang mit ihrem Know-how sehr effi-zient gestalten, ohne dabei von Wissensmanagement zu sprechen. Oft finden sich prag-matische und innovative Wissensmanagement-Maßnahmen in den Bereichen Qualitäts-management, Innovationsmanagement, Personalentwicklung usw. Bewusst wurdedaher in der Außenpräsentation und im Kontakt mit den Unternehmen der Begriff „Wis-sensmanagement“ vermieden und stattdessen von „Umgang mit Wissen“ gesprochen.Evaluationskriterien, nach denen die Maßnahmen in den Unternehmen bewertet wur-den, waren unter anderem, dass die Maßnahme seit mindestens 12 Monaten im Praxisbe-trieb erfolgreich ist und bei den Mitarbeiter/innen akzeptiert, folglich im Unternehmentatsächlich gelebt wird. Außerdem wurde dem ökonomischen Nutzen bei der Evaluationbesondere Bedeutung beigemessen. Dies bedeutet nicht, dass die Unternehmen um dieOffenlegung von Finanzdaten gebeten wurden. Vielmehr wurde bewertet, ob ein ökono-mischer Nutzen im Gespräch argumentativ eindeutig nachvollziehbar ist und ob derGedanke eines ökonomischen Nutzens Konzeption und Umsetzung beeinflusst hatte.

In der Projektlaufzeit wurden aus insgesamt 300 lokalisierten Unternehmen 25 BeispieleGuter Praxis „herausgefiltert“. Heute sind diese Beispiele Teil der Internet-Plattformwww.wissenmanagen.net./Wissenmanagen/Navigation/Werkzeugkasten/Anwender/beispiele-guter-praxis.htmlHier ist ein breites Spektrum an teilweise sehr einfachen, aber wirksamen Instrumentenzusammengetragen, über das man sich in übersichtlich gegliederten, kurzen und präg-nanten Beschreibungen (über Firmenprofil, Kurzprofil der Wissensmanagementaktivitä-ten und konkrete Maßnahmen) informieren kann.

Gabriele Vollmar(VOLLMAR Wissen + Kommunikation)Kanzleistr. 3572764 Reutlingen0 71 21/1 26 03 [email protected]

Zu 10) Aufarbeitung von Referenzbeispielen von bewährten Wissensmanagement-Lösungen in kleinen undmittleren Unternehmen (KMU) (Gute Praxis)


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Branche

Ziel

Vorgehen

Ergebnis

Ansprechpartner

Kein Branchenschwerpunkt

Ziel dieser Roadshows ist die Verbreitung von handlungsrelevanten Erkenntnissen undMethoden auch aus bisherigen Wissensmanagement-Projekten des BMWi im Rahmender Maßnahme „Fit für den Wissenswettbewerb“. Die hierbei verfolgten Ziele lauten:– Schaffung von Orientierung und Verbesserung der Transparenz bei KMU bezüglich der

Realisierungsmöglichkeiten und des wertschöpfenden Nutzens von Wissensmanage-mentlösungen,

– Erreichung eines Multiplikator- bzw. Schneeballeffektes, – Erreichung von Aha-Effekten über die unternehmensbezogene Themenrelevanz des

Wissensmanagements, z. B. Risikobewertung, Unternehmensnachfolge, Mitarbeiter-wechsel, Projektmanagement, Kooperationsgestaltung, Reorganisationsprozesse, Ein-führung neuer Techniken etc.

– Vorstellung von Beispielen guter Praxis aus KMU,– Vorstellung von Unternehmen, welche erfolgreich Barrieren überwunden haben,– Adressierung des Vorgehens und der Methoden an den spezifischen Merkmalen von

KMU,– Ermöglichung von Nachhaltigkeit, Ganzheitlichkeit und Anwendungsbezug des

Wissensmanagements.

Spezielle Projektcharakteristika der KMU-Roadshow Wissensmanagement lassen sichwie folgt benennen:– Es erfolgt keine Schulung im herkömmlichen Sinne, sondern eine themenbezogene

und wissenszielorientierte Kommunikation und Demonstration positiver Wissensma-nagementerfahrungen „von Unternehmen für Unternehmen“.

– Das praktische Erleben von praktikablen Werkzeugen des Wissensmanagements sowieder Wissenskommunikation als Transferansatz für KMU steht im Mittelpunkt.

– Es wurden Wissensmanagement-Analogien durch Musik, Theater und Kunst geschaf-fen.

– Bislang sind Impulse und Handlungsanleitungen für eine Umsetzung potentialträchti-ger Konzepte des Wissensmanagements in KMU-Umgebungen erst im Ansatz vorhan-den. Die Workshopreihe „KMU-Roadshow Wissensmanagement“ greift diesen Bedarfauf und dient der Schaffung von Orientierung und Verbesserung der Transparenz beiKMU bezüglich Konzepten, Methoden sowie Aufwand, Nutzen und Erfolgsfaktoren desWissensmanagements.

Prof. Dr. Hans-Dietrich HaasisDirektor (Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL))Universitätsallee GW1 Block A28359 Bremen04 21/2 20 [email protected]

Zu 11) Roadshow Wissensmanagement in KMU (Roadshow)


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Sozio-technischer Walkthrough: Eine Methode zur Entwicklung von Wissens-managementlösungen

O

ODie in Kapitel 5 beschriebene Vorgehensweise zurEinführung von Wissensmanagement kann durcheine Methode unterstützt werden, die in mehrerenPilotprojekten erprobt wurde und sich an einerschrittweisen Lösungsentwicklung ausrichtet, auchWalkthrough genannt. Da es um ein gelungenesZusammenspiel von Mensch, Technik und Organisa-tion geht, wird hier die Bezeichnung sozio-techni-scher Walkthrough (STWT) verwendet. DieserAnsatz wurde auch mit den WissensMedia-Projekten„WivU“ und „KSI Underground“ (vgl. Projektbeschrei-bungen im Anhang) erörtert. Mit KSI Undergroundwurde das Beispiel bearbeitet, wie man Feedback vonKunden/innen zu dem System Unitracc erhaltenkann, um es weiterzuentwickeln bzw. zu verbessern.Mit dem Projekt „WivU“ wurde mittels der STWT-Methode die Frage behandelt, wie die Einführung desSystems „ProWim“ organisiert werden kann. Nachfol-gend werden die Stellungnahmen zur MethodeSTWT wiedergegeben.

Stellungnahmen zum sozio-technischen Walk-through

Der Einsatz der STWT-Methode ist gut geeig-net, …

3 „um Zusammenhänge zwischen Technik(Wissensmanagementsystem) und Organi-sationsprozessen für alle Beteiligten zuvisualisieren.“

3 „weil diese Art der Moderation zur Konzen-tration auf das Wesentliche zwingt. Es wer-den solche kooperativen Arbeitsprozessefokussiert, die künftig mithilfe eines techni-schen Wissensmanagementsystems unter-stützt werden sollen.“

3 „da sie gleichzeitig Hinweise für Software-Entwickler/innen als auch für Organisa-tionsentwickler/innen gibt. Im Unterschiedzu anderen Moderationsmethoden eröffnet die STWT-Methode mehr Flexibi-lität.“

3 „um Themenverschiebungen und Problem-konstellationen sichtbar zu machen. An-hand der einheitlichen grafischen Darstel-lung – Rollen, Aktivitäten und Entitätenund deren Relationen untereinander – ist esfür alle Beteiligten gleich gut verständlich.Fehlende oder falsche Konzeptionen wer-den dadurch relativ gut erkennbar.“

3 „zur parallelen Modellentwicklung destechnischen Systems, welches in Organisa-tionsprozesse eingebettet ist, und derDokumentation des Modells. Protokollie-rungen und Diskussionen zur Weiterent-wicklung des Modells werden paralleldurchgeführt.“

3 „für die im Projekt kontinuierlich laufendeErgebnisabbildung. Das erstellte Modellwird in mehreren Moderationssitzungenpartizipativ weiterentwickelt.“

3 „Transparenz in die Vorgänge zu schaffenund sich auf gemeinsame Begriffe zu eini-gen.“

In der Regel verfügen die meisten Firmen bereitsüber Methodenerfahrungen, um technische undorganisatorische Veränderungsprojekte im eigenenHaus durchzuführen. Es empfiehlt sich, diese Metho-den auch weiterhin anzuwenden und durch dieEigenschaften des STWT insoweit zu ergänzen, dassdie Besonderheiten des Wissensmanagementsberücksichtigt werden.

Die Methode des sozio-technischen Walkth-roughs lässt sich durch drei wesentliche Empfehlun-gen kennzeichnen:


Empfehlung 1: Workshop-Reihe zur Einbeziehungder wichtigsten Sichtweisen

Die Kernidee sieht vor, dass im Unternehmen undinsbesondere aus dem Pilotbereich Beschäftigte aus-gewählt werden, die in verschiedener Weise bei derVerwirklichung des Wissensmanagements mitwir-ken werden oder es später nutzen. Diese Beteiligtenkommen dann in einer Reihe von Workshops zuWort, um ihre Sichtweisen und ihre Kenntnisse zuden Arbeitsprozessen einzubringen, die durch daskünftige Wissensmanagement-System zu unterstüt-zen sind. In der Regel ist eine Zahl von 8-12 Teilneh-mer/innen eine sinnvolle Workshopgröße. Dasbedeutet, dass man nicht alle Beschäftigten einbin-den kann, die durch das Wissensmanagement betrof-fen sind, sondern geeignete Vertreter/innen derjeweiligen Sichtweise und Kenntnisbereiche auswäh-len muss. Neben den Vertreter/innen aus demBereich der unmittelbaren Aufgabenbearbeitungsollte auch jemand aus der Unternehmensleitung,die Projektleitung, EDV-Spezialist/innen,Fachexpert/innen, Vertreter/innen der Mitbestim-mung etc. beteiligt sein.

Zur Vorbereitung der Workshop-Reihe werdenVorgespräche mit der Unternehmensleitung, der Pro-jektgruppe und zusätzlichen Beschäftigten des aus-gewählten Pilotbereichs geführt. Die Gespräche wer-den durch die Sichtung von Dokumenten und durchBeobachtungen ergänzt, um ein erstes Verständnisfür das Wechselspiel zwischen Aufgabenbearbeitungund Wissensaustausch zu erhalten. Gleichzeitig wer-den bereits Verbesserungsmöglichkeiten festgehal-

ten. Unter Umständen setzt man auch einen kleinenFragebogen ein, um sich einen ersten breiten Über-blick über die die möglichen Ansatzpunkte für dasWissensmanagement zu verschaffen. Die Vorgesprä-che können auch Hinweise erbringen, wer an denWorkshops beteiligt sein sollte. Das Ergebnis der Vor-studie sollte durch eine grafische Darstellung veran-schaulicht werden (siehe auch Empfehlung 3) undsich am Arbeitsprozess orientieren.

Die Workshop-Reihe beginnt damit, dass syste-matisch und Schritt für Schritt überprüft wird, ob diein der Vorstudie gewonnene Beschreibung desArbeitsprozesses und des dazugehörigen Informa-tionsaustauschs stimmig ist. Es werden Anpassungenvorgenommen. In den weiteren Workshops wird dieAnalyse vertieft und auch Überlegungen zur Verbes-serung des IST-Zustandes vorgenommen und doku-mentiert. Dementsprechend wird für die einzelnenAufgaben der Frage nachgegangen, welche techni-sche Unterstützung für den Informationsabruf unddie Wissensablage passend ist. Dabei wird geklärt,welches Softwaresystem am besten geeignet ist undwie es konfiguriert werden muss. Dazu kommt dieFrage, welche organisatorischen Regelungen zu ver-abreden sind, damit das zusammenspiel zwischenTechnik und Aufgabenbearbeitung gelingt. FolgendeGrafik veranschaulicht die Workshopreihe und ihreThemen.

Wissensmanagement76


Die Lösungsfindung muss zwar in einem für alleüberschaubaren Zeitraum erfolgen (bspw. innerhalbvon 8 Monaten), kann aber in einem kleinen/mittel-ständischen Unternehmen nicht von vornherein hun-dertprozentig durchgeplant werden, da die Flexibi-lität im Tagesgeschäft gewährleistet sein muss. Jenach Situation kann ggf. mit einer Teillösung desgeplanten Wissensmanagements begonnen werden,die dann Schritt für Schritt ausgebaut werden kann.Auch die Phase der Umsetzung, also insbesondere derSystemeinführung, kann durch Workshops begleitetwerden. Die gleiche Verfahrensweise wie bei derLösungssuche, nämlich die geplante grafische Doku-mentation Schritt für Schritt durchgehen und techni-sche Unterstützung und organisatorische Regeln imZusammenhang zu betrachten, eignet sich auch gutfür Schulungsworkshops. Der für die Umsetzungs-phase zu planende Ablauf der Einführung, die Bereit-stellung von personeller Unterstützung und die Über-tragung der Daten auf das neue System kann eben-falls in einem oder mehreren Walkthrough-Works-hops vorbereitet werden.

Während der Nutzung des Wissensmanage-mentsystems werden nachträglich noch Schwächenoder Verbesserungsmöglichkeiten offenkundig. Erstim Alltag der Nutzung zeigt sich, inwieweit die Pla-nung sinnvoll war und wie sich der Wissensaustauschtatsächlich entwickelt. Es ist daher sinnvoll, in regel-mäßigen Abständen Anpassungen der Software-Kon-figuration und der organisatorischen Verabredungenvorzunehmen, was ebenfalls durch die Fortsetzungder Workshops vorbereitet werden kann. Dabei kannman sich der Dokumentationen bedienen (sieheEmpfehlung 3), die vorher erarbeitet wurden.

Empfehlung 2: Moderation zur schrittweisenLösungsentwicklung

Die Einführung und Entwicklung von Wissensma-nagement ist ein längeres Projekt, dessen Erfolg vorallem von den Kommunikationsprozessen abhängt,die es begleitet. Es empfiehlt sich daher, diese Kom-munikationsvorgänge moderieren zu lassen. Wenn

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Abb.: Vorbereitung und Themen der Workshop-Reihe


Wissensmanagement78

das Unternehmen selbst nicht über Moderator/innenverfügt, die entsprechend geschult und erfahrensind, dann ist es sinnvoll, sich hier externer Unterstüt-zung zu bedienen. Die Moderation hat eine neutraleHaltung einzunehmen und muss versuchen, ver-schiedene Sichtweisen zu Wort kommen zu lassen,auch wenn diese sich nicht immer miteinander ver-einbaren lassen.

Die Moderation wird insbesondere während derWorkshops wirksam werden. Jeder Workshop istjedoch mit Hinblick auf seine Zielstellung und den

Ablauf gründlich vorzubereiten; dazu gehört vorallem, dass die Detailfragen, die jeweils zu behandelnsind, eingehend vorbereitet werden. Solche Leitfra-gen wurden oben schon in den Phasen „Analyse“ und„Lösungssuche“ vorgestellt; die nachstehende Grafikgibt nochmals wichtige Beispiele. Es wird deutlich,dass sich die Moderation darauf einstellen muss, tech-nische und organisatorische Maßnahmen aufeinan-der zu beziehen und entlang der grafischen Abbil-dungen des Arbeitsprozesses vorzugehen.

Abb.: Leitfragen für die Entwicklung von Anforderungen


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OWährend des Workshops muss die Moderationdarauf achten, dass…

3 man mit einem geeigneten, nicht zu komplexenÜberblick beginnt, der das bereits Erreichte ver-anschaulicht.

3 nicht zu viel Information auf einmal in Form gra-fischer Darstellung an die Workshopteilnehmer/innen gegeben wird; die Ausschnitte der grafischaufbereiteten Information werden schrittweisepräsentiert und besprochen.

3 die Menge an Details der Lösungssuche angemes-sen ist – man sich also nicht in Kleinigkeiten ver-liert, aber auch nicht bei oberflächlichenBetrachtungen verweilt.

3 alle Beteiligten aufgefordert werden, ihre Sichtmitzuteilen und die Kommentare oder Ände-rungsvorschläge sofort für alle nachvollziehbarveranschaulicht werden.

3 das Festhalten der Ergebnisse immer das wesent-liche erfasst und man bei NebensächlichkeitenMut zu Unvollständigkeit zeigt oder festhält, waszu einem späteren Zeitpunkt präzisiert werdenmuss.

3 bei abschweifenden Diskussionen die grafischeDarstellung genutzt wird, um das Gespräch aufdie Lösungsfindung zurück zu lenken.

3 Die Fragen, die gestellt werden, an die Arbeitssi-tuation im Unternehmen anknüpfen, damit mansich in die spätere Nutzung des Wissensmanage-ments hineinversetzen kann.

Auch nach den Workshops muss sich die Modera-tion an der Sichtung und Aufbereitung der erzieltenErgebnisse beteiligen. Damit das Festhalten desErreichten möglichst reibungslos abläuft, sollte dieseAufgabe von einem gesonderten Protokollanten odereiner Protokollantin übernommen werden, der/diefür alle sichtbar die Kommentare und Änderungen indie grafische Darstellung des Lösungskonzeptes ein-fügt.

Checkliste zur Durchführung derSTWT-Methode:

3 Erörtern Sie schrittweise die Arbeits-prozesse anhand einer Checklistezentraler Fragen!

3 Stellen Sie stets einen grafischenZusammenhang zwischen denArbeitsaufgaben und der Strukturdes benötigten Wissens her!

3 Stellen Sie die Verbindung zwischender Techniknutzung und der Bear-beitung von Aufgaben (die Wissenbenötigen) her!

3 Dokumentieren Sie durchgängigsowohl technische als auchorganisatorische Gesichtspunkte!

3 Stellen Sie Festlegungen der Nut-zung aber auch Freiheitsgrade fürdie Etablierung der Wissensma-nagement-Lösung!

3 Verknüpfen Sie die zentrale Doku-mentation (der Arbeitsprozesse) mitergänzendem Material!

Empfehlung 3: Durchgängige Veranschaulichung

Die unten stehende Abbildung zeigt ein typischesBeispiel für ein Überblicksmodell, wie es als Entwurfin einem Workshop zur Verfügung gestellt werdenkann. Es wird dargestellt, wie das Zusammenwirkender Rolle eines Trainers mit der des Redaktionsteamsaussieht, wenn Schulungsunterlagen genutzt undgeändert werden und die Änderungen auf einer zen-tralen Datenbank nachgepflegt werden. Es hat sich invielen Technikentwicklungs- und einführungsprojek-ten gezeigt, dass komplexe Sachverhalte besser ver-ständlich sind, wenn sie nicht nur mit Text, sondernauch mit grafischen Darstellungen beschrieben wer-den.


Es empfiehlt sich eine Darstellungsmethode aus-zuwählen, die von den Teilnehmer/innen in denWorkshops schnell erlernt werden kann, ohne dasshierfür eine gesonderte Schulung notwendig ist. Dieim Beispiel verwendete Methode (siehe www.seeme-imtm.de) kommt mit nur drei Grundelementen aus:Auf der oberen Ebene werden die handelnden Rollendargestellt, wie sie von Personen oder Organisation-seinheiten übernommen werden können; in der mitt-lere Ebene sind die Handlungen selbst aufgezeigt, diezu Arbeitsprozessen miteinander verkettet werdenkönnen; die untere Ebene präsentiert Objekte undSysteme; sie dienen vorrangig dazu, technische Sach-verhalte zu beschreiben.

Es sind solche Darstellungsmethoden von Vorteil,bei denen man Objekte (oder Rollen oder Handlun-gen) in ein anderes Objekt einbetten kann, um sie aufdiese Art und Weise zusammenzufassen (so wird imBeispiel ausgedrückt, dass das Kursmaterial auf derzentralen Datenbank liegt). Es ist dann auch leicht, imVerlauf der Erörterungen im Workshop noch weitereElemente nachzutragen. Durch das Einbetten einesWissensobjektes – etwa Schulungserfahrung (vgl.Abbildung oben) - in eine Rolle kann man ausdrük-ken, dass es sich um implizites Wissen handelt. DieZusammenhänge zwischen den Grundelementensind oft vielfältig und sollten durch Pfeile darstellbar

sein, deren Bedeutung schnell verstehbar ist; etwaderart, dass Rollen Handlungen ausführen oder dassbestimmte Arbeitshandlungen Wissensobjektebenutzen bzw. verändern.

Bei der Arbeit in den Workshops werden diebesprochenen Änderungsvorschläge direkt insModell eingetragen, indem man etwa neue Elementeeinfügt, Pfeile einträgt etc. Wenn dies zu kompliziertwird, kann man auch Kommentare anhängen, die aufErgänzungsnotwendigkeiten verweisen. Die Darstel-lungen werden dann zwischen den Workshops auf-bereitet. Häufig stellt man fest, dass eine vollständigeDarstellung einer guten Wissensmanagementlösungnoch mehr Gesichtspunkte beinhalten muss, als dasDiagramm, das man gerade bespricht. Um die Doku-mentation nicht zu überladen, weist man durchgesonderte Symbole – z. B. typischerweise durch dreiPunkte - darauf hin, dass noch etwas fehlt und ggf.später nachzutragen ist. So kann man auch stellen inder grafischen Dokumentation hervorheben, zudenen noch Uneinigkeit herrscht und zu denen spä-ter noch eine Klärung herbeizuführen ist. Mit denHinweisen auf Unvollständigkeit lässt sich auch aus-drücken, dass bestimmte Arten des umgangs mitdem Wissensmanagementsystem nicht von vornher-ein festgelegt werden, sondern der freien Entschei-dung der späteren Nutzer/innen obliegen.

Wissensmanagement80

Abb.: Ein Diagramm als Ergebnis eines Workshops zur regelmäßigen Aktualisierung von Schulungsunterlagen


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OUm die grafischen Darstellungen besser ver-ständlich zu machen, ist es sehr sinnvoll, Bilder in dieDiagramme aufnehmen zu können, z. B. von Arbeits-plätzen oder Dokumenten, so dass dieBetrachter/innen sofort sehen, um was es geht. Zujeder Darstellungsmethode gibt es in der Regel einSoftware-Programm, welches das zeichnen und Prä-sentieren der Modelle erleichtert und mit dem manauch bildliche Darstellungen einbinden kann. Das istinsbesondere dann hilfreich, wenn für das zu verwen-dende Software-System Bildschirmmasken erstelltwurden. Diese Masken können im Diagramm an dieArbeitshandlungen angeheftet werden, zu denenspäter mit Hilfe der Maske Informationen abgerufenwerden sollen. Somit wird den Beteiligten veran-schaulicht, wie das Zusammenspiel der Aufgabenaus-führung und des Wissensmanagements zukünftigaussehen kann.

Auf dem Markt sind zurzeit verschiedene Model-lierungsmethoden und die dazugehörige Softwareverfügbar. Sie haben auch in KMU und im Bereich deröffentlichen Verwaltung inzwischen Einzug gefun-den und erfüllen zumindest einen Teil der hierbeschriebenen Anforderungen. Wer Wert darauflegt, möglichst flexible Darstellungsmethoden zu ver-wenden, die verschiedene Detaillierungsgrade erlau-ben, Bildmaterial einbinden können oder für dieKennzeichnung von Unvollständigkeit und informa-ler Hinweise vorbereitet sind, der kann sich frei ver-fügbarer Unterstützungswerkzeuge bedienen, wie siebspw. an Universitäten entwickelt wurden.


Eine ausführliche Darstellung derMethode „STWT“ befindet sich bspw.in:Herrmann, Thomas; Isa Jahnke (2006):Der Sociotechnical Walkthrough(STWT) als Methode zum Transfer inno-vativer Wissensmanagement-Lösun-gen; in: Gronau et al. (Hrsg.): „Mit Wis-sensmanagement besser im Wettbe-werb”. Tagungsband Knowtech 2006.26.-27.10.2006, München: CMP-WEKAVerlag, S. 433-441. Modellierungsme-thode SeeMe: „SeeMe in a Nutshell“(www.seeme-imtm.de)


Klassiker zum Wissensmanagement

Nonaka, Ikujiro; Hitoshi Takeuchi (1997): Die Organisation des Wissens: Wie japanische Unter-nehmen eine brachliegende Ressource nutzbarmachen. Frankfurt/Main

North, Klaus (2005): Wissensorientierte Unter-nehmensführung – Wertschöpfung durch Wissen.Wiesbaden, 4. Auflage

Probst, Gilbert; Steffen Raub; Kai Romhardt(2006): Wissen managen: wie Unternehmen ihrewertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden, 5. Aufl.

Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanage-ment

Abecker, Andreas; Knut Hinkelmann; HeikoMaus; Heinz-Jürgen Müller (2002): Geschäftsprozes-sorientiertes Wissensmanagement, Effektive Wis-sensnutzung bei der Planung und Umsetzung vonGeschäftsprozessen, Berlin u. a.

Beyer, Marc (2004): Rationalisierungseffektedurch den Einsatz von Wissensmanagement-Netz-werken in der öffentlichen Verwaltung. communityof knowledge, http://www.community-of-knowled-ge.de

Bohnet-Joschko, Sabine; Ulrich Bretschneider(2006): Wissensbasiertes Prozessmanagement zurOptimierung der Leistungserstellung im Kranken-haus; in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirt-schaftliche Unternehmen (ZögU); Band 29; Heft 2;2006; S. 201-211

Gronau, Norbert (2005): Marktüberblick: Anwen-dungen und Systeme für das Wissensmanagement,in: Industrie Management 1, 2005, S. 53-59;http://opus.kobv.de/ubp/volltexte/2006/681/index.html

Heisig, Peter (2005): Integration von Wissensma-nagement in die Geschäftsprozesse. Berlin

North, Klaus (2007): Wissensorientierte Unter-nehmensführung in kleinen und mittleren Unterneh-men – Praxiserprobte Rezepte, in: Andrea Belliger;David Krieger (Hrsg.): Wissensmanagement für KMU,vdf-Verlag, Zürich, 167-187

Mühlbradt, Thomas (2005): ProzessorientiertesWissensmanagement in mittelständischen Maschi-nenbau-Unternehmen, Wissensmanagement 1/05; S. 28-29

Pawlowsky, Peter; Lutz Gerlach; Stefan Haupt-mann; Annett Puggel (2006): Wissen als Wettbe-werbsvorteil in kleinen und mittelständischen Unter-nehmen, Empirische Typologisierungen auf Grundla-ge einer repräsentatitven Befragung, FOKUS print,Chemnitz

Staiger, Mark; Stefan Kilian (2006): Nutzen stattKosten – Wissensmanagement in KMU. In: Wissens-management. 8. Jg. H. 2 (2006), S. 34-36

Vollmar, Gabriele (2005): Knowledge Gardening,Wissensarbeit in intelligenten Organisationen, Biele-feld 2007

Wiig, Karl (2004): People-Focused KnowledgeManagement: How Effective Decision Making Leadsto Corporate Success. Amsterdam

Wilkesmann, Uwe; Maximiliane Wilkesmann;Ingolf Rascher (2007): Unternehmensplanspiel Wis-sensmanagement; http://www.planspiel-wissen.de

Leitfäden

Brücher, Heide (2004): Leitfaden Wissensma-nagement, Von der Anforderungsanalyse bis zur derEinführung, vdf-Verlag, Zürich

CEN (2003): European Guide to Good Practice inKnowledge Management (in deutscher Sprache),http://www.cenorm.be/cenorm/businessdomains/businessdomains/isss/cwa/knowledge+management.asp

Weiterführende Literatur zum Wissensmanagement

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Wissensmanagement84


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Das Projektteam

Jürgen Howaldt Ralf Kopp Olaf Katenkamp

Gerd Röhrl Uwe Wilkesmann Maxie Wilkesmann

Ingolf Rascher Thomas Herrmann Isa Jahnke

Carsten Ritterskamp Daniela Kamp


Das Projektteam der Begleitforschung

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Sozialforschungsstelle Dortmund (sfs)ZWE der Universität [email protected]

Zentrum für WeiterbildungZWE der Universität Dortmundwww.zfw.uni-dortmund.de/[email protected]

IMTMInstitut für Arbeitswissenschaft (IAW)Lehrstuhl Informations- und Technikmanagement(IMTM)Ruhr-Uni [email protected]

[email protected]


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Projektadressen

WiProDirk Lüttgens 02 41/80 93 [email protected]

know-ITDr. Sabine Bohnet-Joschko0 23 02/926-5 [email protected]/know-IT

KSI UndergroundRobert Stein 02 34/51 67-1 [email protected]

WINDr. Matthias Wirth0 69/66 03-13 [email protected]

WivUCarola van Lith02 41/4 77 05-2 [email protected]

WikoRMarc Beyer02 41/4 77 05-5 [email protected]

PreBISProf. Dr. Andreas Zagos0711/797328-0

Email: [email protected]

EWIKOHThomas Wienforth0 30/31 01 30 [email protected]

WM MaschinenbauDr. Thomas Mühlbradt02 41/4 74 97 [email protected]

WM in der LogistikProf. Dr. Hans-Dietrich Haasis04 21/2 20 [email protected]

ProWisStefan Voigt39106 Magdeburg03 91/40 90-7 [email protected]

IPS-AIDr. Frank Pietzcker03 51/46 33 5662pietzcker@psychologie.tu-dresden.dewww.psychologie.tu-dresden.de/wdh/

BauteilreinigungTim Richard02 31/755-56 [email protected]

Hygienic DesignDipl.-Ing. Jürgen Hofmann0 81 61/4 91-6 [email protected]

Wiki-MedMichael [email protected]


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METORA Thomas Klauß0 30/2 75 76-2 [email protected]

Prof. Dr. Peter Pawlowsky03 71/53 13-43 [email protected]/wirtschaft/bwl6Prof. Dr. Brigitte Stieler Lorenz0 30/65 48 49 [email protected]

Gute PraxisGabriele Vollmar0 71 21/1 26 03 [email protected]

RoadshowProf. Dr. Hans-Dietrich Haasis04 21/2 20 [email protected]



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