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White Paper Erfolgreiche IoT-Geschäftsmodelle Chancen im Internet der Dinge und der Industrie 4.0 nutzen © 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.

White Paper Erfolgreiche IoT-Geschäftsmodellefs-media.nmm.de/ftp/ITI/ITP/files/vortraege/2017/jan-rodig-tresmo.pdf · Autor Jan Rodig tresmo GmbH Bahnhofstraße 5 86150 Augsburg

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White Paper

Erfolgreiche IoT-GeschäftsmodelleChancen im Internet der Dinge und der Industrie 4.0 nutzen

© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.

Autor

Jan Rodig

tresmo GmbH Bahnhofstraße 5 86150 Augsburg

mit freundlicher Unterstützung durch

Thilo Wolter, tresmo GmbH Jan Kotzorek, IoT Analytics GmbH Knud Lasse Lueth, IoT Analytics GmbH

Der Text dieses Whitepapers ist in ähnlicher Form auch als Beitrag „Erfolgreiche IoT-Geschäftsmodelle in der Industrie“ des Autors im Fachbuch „Industrie 4.0 – Potenziale erkennen und umsetzen“ enthalten.

(Vogel Business Media, Hrsg. Thomas Schulz, ISBN: 978-3-8343-3394-0)

Inhalt

1. Kontext: Wellen der Digitalisierung 4

1.1 Rückblick: Die ersten zwei Wellen der Digitalisierung 4

1.2 IoT als dritte Welle der Digitalisierung 5

2. Geschäftsmodell: Verwendete Definition 7

3. Gestaltungsmöglichkeiten: Auswirkungen des IoT auf Geschäftsmodelle 9

3.1 Angebots- und Marktpositionierung:

Bislang vor allem bestehende Kundengruppen im Fokus 9

3.2 Wertschöpfungskette: Vom Produkt zum Service 11

3.2.1 Einfluss auf primäre Unternehmensaktivitäten 11

3.2.2 Einfluss auf sekundäre Unternehmensaktivitäten 13

3.3 Erlösmodell: Vom einmaligen zum nutzungs- und zeitabhängigen Erlös 13

3.3.1 Gegenstand der Monetarisierung 14

3.3.2 Erlösstrom 15

3.3.3 Erlösbeziehung 16

3.3.4 Dynamische und personalisierte Preismechanismen 16

3.4 Fazit & Ausblick 16

4. Anhang: Branchenbeispiele 17

4.1 Maschinen- und Anlagenbau: thyssenkrupp MAX 19

4.2 Langlebige Konsumgüter: Oral-B Genius Zahnbürste 21

4.3 Handel: Amazon Dash Button 23

4.4 Energiebranche: FreeWire Technologies Ladestationen 25

4.5 Versicherungsbranche: Progressive Snapshot Programm 27

Über tresmo 28

© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.

1.1 Rückblick: Die ersten zwei Wellen der Digitalisierung

Die erste digitale Welle setzte in den 1970er Jahren durch die zunehmende Verbreitung von Computern in der Berufswelt ein, welche die Teil- oder Vollautomatisierung bislang manueller Unternehmensaktivitäten ermöglichte, beispielsweise beim Auftragseingang, in der industriellen Ressourcenplanung oder beim Produktdesign. Dadurch entstanden neue Märkte und globale Konzerne, unter anderem in den Bereichen Standard-software (z.B. SAP, Gründung 1972 und Microsoft, Gründung 1975) und Computerherstellung (z.B. Apple, Gründung 1976 und Dell, Gründung 1984).

Das Internet vernetzt PCs und Laptops

In den 1990er Jahren begann mit der Verbreitung des Internets die zweite Welle der Digitalisierung. Der Informati-onsaustausch zwischen Mitarbeitern und Unternehmensbe-reichen sowie mit Zulieferern und Kunden wurde beschleunigt und damit die betriebliche Koordination erleichtert.

Auch der Vertrieb, von der „ersten Welle“ noch kaum betroffen, wurde nun zunehmend digitalisiert. Der damit beginnende Siegeszug des eCommerce, geprägt z.B. durch den Online-Riesen Amazon (Gründung 1994), dauert noch heute an und ist längst nicht abgeschlossen. Auch andere mittlerweile milliardenschwere Geschäftsmodelle wie der Marktplatz eBay (Gründung 1995), digitale Services wie Skype (Gründung 2003) oder soziale Netzwerke wie Facebook (Gründung 2004) wurden zu dieser Zeit etabliert.

Das Smartphone verändert die Internetnutzung

Die durch Apples iPhone im Jahr 2007 geschaffene neue Geräteklasse des Smartphones macht digitale Dienste orts-unabhängig nutzbar und erweitert damit massiv die Anwen-dungsmöglichkeiten des Internets. Neue, vornehmlich mobil basierte App-Geschäftsmodelle wie beispielsweise WhatsApp (Gründung 2009) entstanden. Die Internetnutzung nahm explosionsartig zu und wird inzwischen von mobilen Geräten wie Smartphones und Tablets dominiert, welche zunehmend PCs und Notebooks verdrängen.1 Dementsprechend verfolgen viele Unternehmen wie z.B. Microsoft,2 Google oder Facebook mittlerweile eine “Mobile First”-Strategie, d.h. ihre Produkte und Services werden zunächst mit ausschließlichem Fokus auf mobile Endgeräte entwickelt.

Vgl.1 Searchengineland.com (2015): It’s official: Google says more searches now on mobile than on desktop, http://searchengineland.com/its-official-google-says-more-sear-ches-now-on-mobile-than-on-desktop-220369

Vgl.2 Tecchannel.de (2015): Microsoft Strategie: Mobile First, Cloud First, http://www.tecchannel.de/a/microsofts-strategie-mobile-first-cloud-first,2062722

1. Kontext: Wellen der Digitalisierung

Informationstechnologie hat in den vergangenen fünfzig Jahren die Geschäftswelt massiv transformiert – zunächst

einzelne Funktionsbereiche innerhalb von Unternehmen („erste Welle“), später zunehmend auch bereichs- und unter-nehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse sowie den Handel („zweite Welle“). Diejenigen Unternehmen, die das gewaltige ökonomische Potenzial dieser Umbrüche erkannten und sich konsequent anpassten, profitierten enorm – viele andere hingegen gingen dramatisch unter. Zugleich entstanden innovative Startups, die erfolgreich neue Märkte schufen und besetzten.

Mit dem Internet der Dinge (nachfolgend: IoT) rollt gegenwärtig die dritte digitale Welle heran. Ihre Auswirkungen werden gewaltig sein – sowohl für unseren Alltag als auch für zahlreiche Branchen, die von der disruptiven Kraft der digitalen Transformation bislang weitgehend verschont wurden. Dementsprechend groß sind die Herausforderungen, vor denen die meisten größeren Unternehmen aktuell stehen: den komplexer werdenden Wettbewerb verstehen, neue digitale Technologien aneignen, bestehende Angebote „smart“ machen sowie neue Leistungen entwickeln, die Produktion vernetzen, riesige Datenmengen effizient analysieren und funktionsfähige Organisationen aufbauen, die all das vorantreiben.

Eine der schwierigsten Fragestellungen in diesem Kontext ist jedoch für viele Unternehmen, wie sie ihr bestehendes Geschäftsmodell weiterentwickeln bzw. erfolgreiche neue Geschäftsmodelle etablieren können. Im vorliegenden Whitepaper haben wir unsere langjährigen Projekter-fahrungen in diesem Bereich zusammengefasst und mit zahl-reichen Praxisbeispielen ergänzt. Im Anhang werden zudem fünf Fallstudien noch einmal detaillierter betrachtet.

Begriffsbestimmung:

Internet der Dinge (Englisch: Internet of Things, Kurzform: IoT)

Das Internet der Dinge beschreibt die Einbettung von Sensoren (z.B. GPS-Sensor), Prozessorleistung (z.B. Raspberry Pi) und Konnektivität (z.B. WLAN) in physische Objekte (“Dinge”), so dass diese über das Internet Daten mit ihrer Umwelt – z.B. einem Smartphone, einem Datacenter oder mit anderen smarten Objekten – austauschen können.

Hinweis: Der vor allem in Deutschland gebräuchliche Begriff Industrie 4.0 bezeichnet nach gängigen Definitionen die Anwendung des IoT auf die betrieblichen Funktionsbereiche Produktion und Supply Chain, ist also ein Teilbereich des IoT.

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Gegenstände – vom Apfelbaum oder T-Shirt über die Bohr-maschine und Heizung bis hin zum Auto und kompletten Produktionsanlagen. IT wird somit integraler Bestandteil aller „Dinge“, bei denen das sinnvoll erscheint.

Die grundlegende Funktionsweise ist dabei wie folgt: Sensoren an und in den physischen „Dingen“ erfassen Daten, die über das Internet transportiert und dann – häufig in der Cloud – analysiert, weiterverarbeitet und gespeichert werden. Auch eine Steuerung oder sonstige Beeinflussung der „Dinge“ über das Internet ist möglich, ebenso die Vernetzung mehrerer „Dinge“. Vorher nicht vernetzte Gegenstände können somit durch IoT-Technologien viel-fältige neue Funktionen erhalten – dementsprechend groß ist die Bandbreite der Einsatzmöglichkeiten des IoT. Diese umfassen beispielsweise:

• mit Sensoren ausgestattete Mandelbäume in der Landwirtschaft, die den Wasserbedarf der Pflanzen in Echtzeit ermitteln, über eine vernetzte Bewässerungsanlage automatisch eine optimale Wasserzufuhr sicherstellen und damit gegenüber

1.2 IoT als dritte Welle der Digitalisierung

Gegenwärtig stehen wir nun am Anfang der dritten großen Digitalisierungswelle, dem sogenannten Internet der Dinge (IoT). Es wird in einigen Studien sogar als die potenziell einflussreichste Entwicklung für die Menschheit bezeichnet und auf ein aggregiertes Wertschöpfungspotenzial von bis zu 11 Billionen US-Dollar über die nächsten zehn bis fünfzehn Jahre taxiert. 4

Dabei sind die meisten Technologien für das IoT im Wesentlichen schon lange bekannt. Doch erst massiv gefallene Preise der immer leistungsfähiger werdenden Sensoren, Prozessoren und sonstiger Informationstechnologie sowie die zunehmende kostengünstige Verfügbarkeit des Internets ermöglichen mittlerweile die Vernetzung fast aller physischen

Vgl.3 BI Intelligence (2014): The Internet of Everything 2014, http://www.businessinsider.com/the-internet-of-everything-2014-slide-deck-sai-2014-2?IR=T

Vgl.4 McKinsey (2015): The internet of things - Mapping the value beyond the hype, https://mckinsey.de/internet-der-dinge-kann-2025-welt-weit-bis-zu-11-billionen-dollar-mehrwert-schaffen

Anzahl internetfähiger Geräte und Wellen der Digitalisierung(vernetzte PCs, Smartphones, Tablets und andere Objekte in Milliarden)

Jahre

Erste digitale WelleDigitalisierung einzelner

Unternehmensfunktionen

25

20

15

10

5

1970 1980 1990 2000 2010 2020

Zweite digitale WelleDigitale Integration der Wertschöpfungskette

durch das Internet und E-Commerce

Dritte digitale WelleSmarte, vernetzte Produkte

und Wertschöpfungsprozesse

Grafik 1: Wellen der Digitalisierung und Anzahl weltweit vernetzter Objekte (Quelle: Adaptiert von BI Intelligence 3)

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herkömmlichen Bewässerungssystemen den Wasserverbrauch um ca. 20% senken 5

• T-Shirts, welche mittels integrierten EKG-Elektroden und weiteren Sensoren (bspw. zur Erfassung der Körpertemperatur) vor einem möglichen Herzinfarkt des Trägers warnen

• „Smart Home“-Lösungen, welche im Zusammenspiel verschiedener Datenquellen (bspw. Wetter, Entfernung des Bewohners von seinem Haus) und Geräte (bspw. Heizung, Lampen) jederzeit eine optimale und energieeffiziente Beheizung und Beleuchtung sicherstellen

• Industrieroboter, die aufgrund der permanenten Erfassung und Auswertung von Daten zum Zustand ihrer Elektromotoren (bspw. Laufwiderstand und Feuchtigkeit) bereits vor einem drohenden Ausfall gewartet werden können, so dass teure Produktionsstillstände vermieden werden

• komplett autonom gesteuerte Produktionsanlagen, welche eine Fertigung in Losgröße 1 ermöglichen

• selbstfahrende Autos und LKWs.

Eine in 2016 durchgeführte Befragung von 1096 Managern aus 17 Ländern ergab, dass 76% der Unternehmen aus den Branchen Handel, Industrie, Energie, Medizintechnik, Transport und Logistik sowie Automotive das Internet der Dinge als kritisch für ihren Erfolg betrachten und 89% in den letzten zwölf Monaten ihr IoT-Budget erhöht haben.6 41% gaben an, neue smarte und vernetzte Produkte oder Services entwickeln zu wollen. Bis 2020 sollen laut Gartner 25 Milliarden Gegenstände mit dem Internet verbunden sein, was etwa sechs bis sieben vernetzten Objekten pro Person in der industriellen Welt entspricht.7

Bevor wir uns in Kapitel 3 nun der Frage widmen, was all das für die Geschäftsmodelle von Unternehmen bedeutet, wird im nächsten Kapitel zunächst kurz die nachfolgend verwendete Geschäftsmodelldefinition vorgestellt.

Vgl.5 Economist.com (2016): Technology Quarterly: The future of agriculture – Factory Fresh, http://www.economist.com/technology-quarterly/2016-06-09/factory-fresh

Vgl.6 Vodafone (2016): Vodafone IoT Barometer 2016, http://www.internet-of-things-research.eu/pdf/Vodafone%20IoT%20Barometer%202016.pdf

Vgl.7 Gartner (2014): In 2020, 25 Billion Connected „Things“ Will Be in Use, http://www.gartner.com/newsroom/id/2905717

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2. Geschäftsmodell: Verwendete Definition

Obwohl der Begriff des Geschäftsmodells bereits vor rund 20 Jahren geprägt wurde,8 hat sich aus der Vielzahl der

teilweise sehr unterschiedlichen Definitionen in der Fachli-teratur bislang kein einheitlicher Ansatz herausgebildet.9 Wir lehnen uns im Folgenden an die Definition von Zollenkop an, nach der das Geschäftsmodell eines Unternehmens aus drei Elementen besteht:10

• Angebots-/ Marktpositionierung Sie definiert den Umfang und die Art des erbrachten Leistungsangebots (Produkte und/ oder Dienstleistungen), die bedienten Zielgruppen (z.B. Landwirte in der DACH-Region) und die Art der Transaktionsbeziehung mit dem Kunden (z.B. B2B, B2C, B2B2C oder öffentliche Verwaltung).

• Konfiguration der Wertschöpfungskette Sie beschreibt die Eigenleistungs- und Fremdbezugsanteile in den einzelnen Wertschöpfungsschritten des Unternehmens sowie die Anordnung der wertschöpfenden Aktivitäten innerhalb und zwischen den verschiedenen Standorten eines Unternehmens.11

• Erlösmodell Es erläutert die unterschiedlichen Ertragsquellen, aus denen der Umsatz eines Unternehmens gebildet wird und lässt sich anhand der drei Dimensionen a) Gegenstand der Monetarisierung, b) Erlösbeziehung und c) Erlösstrom differenzierter analysieren.

Vgl.8 Eine der ersten Definitionen eines Geschäftsmodelles findet sich in: Timmers, Paul (1998): Business Models for Electronic Markets, European Commission, Directorate General III, Vol. 8, Nr. 2, S. 3-8.

Vgl.9 Der Business Model Canvas erfreut sich großer Beliebtheit in der Praxis. Obwohl die Autoren des vorliegenden Whitepapers diesen Ansatz sehr schätzen, haben sie u.a. aus Gründen einer besseren Übersichtlichkeit - das Business Model Canvas besteht aus neun Geschäftsmodellelementen - für eine deutlich einfacher strukturierte Geschäftsmodelldefinition entschieden: Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves (2010): Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons Inc.

Vgl.10 Zollenkop, Michael (2006): Geschäftsmodellinnovation: Initiierung eines systematischen Innovationsmanagements für Geschäftsmodelle auf Basis lebenszyklusorientierter Frühaufklärung, Springer Verlag, S.48ff

Vgl.11 Porter, Michael E. (2000): Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, campus Verlag, 6. Auflage 2010, S. 61ff

Ziele des Zusammenwirkens der oben genannten drei Elemente eines Geschäftsmodells sind die Schaffung von Kundennutzen und Wettbewerbsvorteilen.12

Eine echte Geschäftsmodellinnovation liegt erst dann vor, wenn sich die Angebots- und Marktpositionierung zusammen mit mindestens einem der beiden anderen Elemente (also Konfiguration der Wertschöpfungskette oder Erlösmodell) verändert. Das vorliegende Whitepaper betrachtet übrigens keine reinen internen Effizienzprojekte mittels IoT-Tech-nologien (obwohl diese gegenwärtig mit rund 60% noch den überwiegenden Anteil aller IoT-Projekte ausmachen).13

Vgl.12 Knyphausen-Aufseß, Dodo zu; Meinhardt, Yves (2002): Revisiting Strategy: Ein Ansatz zur Systematisierung von Geschäftsmodellen, in: Bieger, Thomas; Bickhoff, Nils; Caspers, Rolf; Knyphausen-Aufseß, Dodo zu; Reding, Kurt (Hrsg.): Zukünftige Geschäftsmodelle. Konzept und Anwendung in der Netzökonomie. S. 63-89

Vgl.13 Vodafone (2016): Vodafone IoT Barometer 2016, http://www.internet-of-things-research.eu/pdf/Vodafone%20IoT%20Barometer%202016.pdf

CA

1. Angebots- / Marktpositionierung

2. Konfiguration der Wertschöpfungskette 3. Erlösmodell

B

Veränderung von 1. und 2.

Veränderung von 1. und 3.

Veränderung von 1., 2. und 3.

Grafik 2: Die drei Geschäftsmodellelemente nach Zollenkop (Quelle: Adaptiert von Zollenkop, M.10)

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Im folgenden Kapitel wird nun ausführlich der Einfluss des IoT auf die drei Elemente von Geschäftsmodellen betrachtet und typische Ausprägungen vorgestellt.

Beispiel für eine IoT-Geschäftsmodellinnovation:

Das klassische Modell: Daimler produziert PKWs für eine spezifische Zielgruppe, die den Individualverkehr bevorzugt.

Einfluss des IoT: Daimler bietet mit dem Carsharing-Service Car2Go grundsätzlich fast allen Stadtbewohnern solche Dienstleistungen im Nahverkehrsmarkt an (Veränderung sowohl des Angebots als auch der Zielgruppe), wird damit vom reinen Hersteller nun auch zum Betreiber (neue Positionierung in der Wertschöpfungskette) und verändert das Erlösmodell hin zu nutzungsabhängiger Bezahlung pro gefahrener Minute.

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3. Gestaltungsmöglichkeiten: Auswirkungen des IoT auf Geschäftsmodelle

Nachdem wir in den vergangenen zwei Kapiteln die Bedeutung des IoT sowie die für dieses Dokument

verwendete Geschäftsmodelldefinition kennen gelernt haben, sollen nachfolgend die Gestaltungsmöglichkeiten von Geschäftsmodellen vor dem Hintergrund des IoT aufgezeigt werden. Dabei untersuchen wir nacheinander die drei Elemente von Geschäftsmodellen – die Angebots- und Marktpositionierung, die Wertschöpfungskette und das Erlösmodell.

Marktentwicklung

Marktdurchdringung

Diversifikation

Angebotsentwicklung

Markt

Angebot

Neuer Markt

Bestehender Markt

Bestehendes Produkt Neues Angebot

Grafik 3: Angebots-Markt-Matrix (Quelle: Adaptiert von Ansoff, H.I.14)

Erklärung:

Marktdurchdringung: Mit einem bestehenden Angebot im bestehenden Markt wachsen (z.B. durch Absatzförderung oder ein neues Erlösmodell).

Marktentwicklung: Mit einem bestehenden Angebot in neuen Märkten wachsen (z.B. durch Erschließung neuer Zielgruppen in bestehenden Regionen oder Adressierung neuer geogra-phischer Regionen).

Angebotsentwicklung: Mit einem neuem Angebot im bestehenden Markt wachsen (z.B. mit neuen Produkten oder neuen Services, welche – im Gegensatz zur Marktdurch-dringung – zusätzliche Erlöse generieren).

Diversifikation: Mit einem neuen Angebot in einem neuen Markt wachsen (z.B. mit neuen Produkten in einem bisher nicht adressierten Marktsegment – grundsätzlich der riskanteste Ansatz).

3.1 Angebots- und Marktpositionierung: Bislang vor allem bestehende Kundengruppen im Fokus

Anhand der Angebots- und Markt-Matrix14 können die gene-rischen IoT-Wachstumsstrategien von Unternehmen katego-risiert werden.15 Wir haben auf Basis einer Datenbank von über 600 bereits realisierten IoT-Projekten weltweit untersucht, welche Ansätze dabei jeweils verfolgt werden.

Marktdurchdringung: Bei 31% der analysierten IoT-Projekte werten Unternehmen ihre bestehenden Produkte durch zusätzliche digitale Services auf (bspw. durch Bereitstellung einer Anwendung zur Überwachung der Maschinennut-zungsdaten von einem PC, Laptop, Tablet oder Smartphone aus), monetarisieren diese jedoch nicht.

Ein wesentliches Ziel ist dabei häufig primär die bessere Vermarktung der bestehenden Angebote (bspw. Maschine oder Anlage) durch die Schaffung zusätzlicher Differenzie-rungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb. Da sich die „Hardware“ vieler Hersteller zunehmend angleicht und somit die Differenzierung im angestammten Geschäft schwieriger wird, werden solche ergänzenden digitalen Angebote rund um das physische Kernprodukt zukünftig stark an Bedeutung gewinnen. Die typischen Stoßrichtungen solcher Inno-vationen sind im B2B-Bereich beispielsweise eine größere Transparenz (z.B. Condition Monitoring), eine höhere Effizienz (z.B. Predictive Maintenance) oder eine einfachere Integration des Geräts bzw. der Anlage oder Maschine in die Arbeits- bzw. Produktionsumgebung des Kunden. Gerade letzteres schafft für die Anbieter oft attraktive Möglichkeiten, um sich bei ihren Kunden tiefer in den Wertschöpfungsprozessen zu verankern, als dies mit bloßer „Hardware“ möglich wäre.

Häufig sind solche kostenlosen Angebote jedoch auch lediglich ein „trojanisches Pferd“ für traditionelle Industrieun-ternehmen, um Zugriff auf die Betriebsdaten ihrer Produkte bei ihren Kunden zu erlangen. Eine Bedingung für die Nutzung der digitalen Dienste durch den Kunden ist daher in der Regel die Zustimmung zur Datennutzung auch durch den Anbieter.

Weiterhin sind IoT-Services im Bereich der Marktdurchdringung häufig auch ein erster Schritt auf dem Weg zur Angebotsent-wicklung, bei dem später neue monetarisierbare IoT-Produkte oder -Services geschaffen werden. Als „Testballon“ können so bereits erste Erfahrungen mit digitalen Angeboten gesammelt, die Kundenbedürfnisse besser verstanden und die technischen Voraussetzungen für die spätere Abrechnung geschaffen werden.

Vgl.14 In Anlehnung an Ansoff, H.I. (1965): Checklist for Competitive and Competence Profiles, Corporate Strategy, Seiten 98-99. New York: McGraw-Hill

Vgl.15 Bei Interesse finden Sie eine kurze generelle Erläuterung der Ange-bots- und Markt-Matrix in der Infobox auf dieser Seite.

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Diversifikation: Der aus unternehmerischer Sicht riskanteste Wachstumsansatz, die Adressierung neuer Märkte mit neuen Produkten oder Services, wird bislang lediglich von 11% der untersuchten IoT-Projekte angewendet. In diesem Segment sind gegenwärtig insbesondere High-Tech-Unternehmen aktiv.

Vgl.18 Mid-America Advertising (2015): SmartLink Technology, http://mida-mericaadvertising.com/ma-news-1.html

Marktdurchdringung

Marktentwicklung

Angebotsentwicklung

Diversifikation

31 %

51 %

7 %

11 %

Grafik 4: IoT-Projekte nach Wachstumsstrategien – mehr als die Hälfte sind Angebotsentwicklungen (Quelle: Eigene Darstellung)

Beispiel: Ein Beispiel liefert der Suchmaschinen-Gigant Google mit der Einführung des TV-Sticks Chromecast. Das für Preise von 39 € bzw. 79 € angebotene Produkt ermöglicht dem Nutzer, Inhalte per WLAN vom Laptop auf den Fernseher zu übertragen. Damit schafft Google ein Angebot nicht nur für bestehende Nutzer der Google-Services, sondern für praktisch jeden, der einen Fernseher und Laptop besitzt.

Angebotsentwicklung: Der mit 51% größte Anteil der unter-suchten IoT-Projekte zielt auf die Schaffung neuer mone-tarisierbarer Services oder Produkte für die bisher bereits adressierten Zielgruppen, um zusätzliche Erlösquellen zu erschließen. Dabei wird entweder das bestehende Produkt zusammen mit den smarten Services insgesamt teurer verkauft (Paketangebot) oder die ergänzenden Dienst-leistungen (z.B. ein Ferndiagnose-Service) werden zusätzlich optional angeboten.

Während diese Angebotsentwicklung oft erst nach der Einführung kostenloser digitaler Zusatzleistungen (Markt-durchdringung) erfolgt, lässt sich auch der umgekehrte Weg beobachten: Zunächst als Premium-Services angebotene digitale Services werden durch zunehmenden Wettbe-werbsdruck mehr und mehr zu Standard-Funktionen, die vom Kunden kostenfrei erwartet werden. Nicht jeder neu geschaffene digitale Service wird also zu einem nachhaltigen, monetarisierbaren Wettbewerbsvorteil führen – der Innova-tionswettlauf findet nun lediglich zusätzlich noch auf einer weiteren Ebene des Angebotes (Software) statt.

Beispiel: Der Kaffeemaschinenhersteller Bunn vernetzt bestehende und neue Kaffeemaschinen mit der sogenannten Solaire Cloud. Damit erzielt er Zusatzerlöse über einen Fernüberwachungs- bzw. Fernwartungsservice (Remote Monitoring und Maintenance Service) und senkt die Prozesskosten um ca. 15%.17

17

Marktentwicklung: Mit einem Anteil von nur 7% an den betrachteten IoT-Projekten ist die Marktentwicklung, also die Erschließung neuer Zielgruppen durch IoT-Innovationen, bislang der am wenigsten verbreitete Wachstumsansatz. Dies überrascht kaum, schließlich möchten die meisten traditi-onellen Unternehmen zunächst einmal erste Erfahrungen mit den neuen Möglichkeiten und Technologien des IoT sammeln – dabei liegt der Fokus üblicherweise auf bestehenden Ziel-gruppen, da im Gegensatz dazu das wirtschaftliche Risiko der Erschließung neuer Märkte deutlich höher ist.

Vgl.16 Konekranes (2016): Konecranes launcht webbasiertes Serviceportal Yourkonecranes, http://www.konecranes.de/resources/media/releases/2016/industrie-40-ganz-praktisch-konecranes-launcht-web-basiertes-serviceportal-yourkonecranes

Vgl.17 Solaircorporate (2016): Case Study Rancilio Group, https://www.solaircorporate.com/wp-content/uploads/2016/03/Case-Study-Rancilio-Group-full.pdf

Beispiel: Kone, ein finnischer Anbieter von Kran- und Hebesystemen, bietet Kunden die kostenlose Nutzung des eigenen webbasierten Serviceportals YourKoneCranes und des Zusatzservices TrueConnect an, um damit Service- und Nutzungsdaten seiner Kunden gebündelt einsehen zu können.16

Beispiel: Das Werbeunternehmen Midamerica Advertising bietet beleuchtete Outdoor-Werbeflächen an, die z.B. an Autobahnen aufgestellt werden. Die Wartung (v.a. die regelmäßige Überprüfung defekter Glühbirnen/ LEDs) setzte bislang voraus, dass die Werbeflächen regelmäßig von Servicemitarbeitern überprüft werden können – somit konnten viele entlegene oder schwer zugängliche Regionen aus wirtschaftlichen Gründen nicht bedient werden. Seit Ende 2015 kann das Unternehmen die Glühbirnen/ LEDs in seinen Werbeflächen mit Hilfe von IoT-Technologien online überwachen und somit auch in den bislang nicht erschließbaren Regionen aktiv werden.18

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10

3.2 Wertschöpfungskette: Vom Produkt zum Service

IoT wird auf fast alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette mittelfristig enormen Einfluss haben. Auch wenn eine detaillierte Betrachtung jedes betrieblichen Funktions-bereichs den Umfang dieses Whitepapers sprengen würde, wollen wir nachfolgend exemplarisch einige der Gestaltungs-optionen in den einzelnen Bereichen aufzeigen.19

3.2.1 Einfluss auf primäre Unternehmensaktivitäten

Eingangs- und Ausgangslogistik

Durch die übergreifende Vernetzung der gesamten Lieferkette, also auch bisher nicht „smarter“ Güter und Transportvehikel, kann die Logistik leichter und kostenef-fizienter als früher koordiniert, überwacht und optimiert werden. Das Spektrum der Anwendungsfälle reicht von virtuellen Dashboards zur datengestützten Optimierung der Routenplanung mit Echtzeit-Informationen an jedem beliebigen Ort über die smarte Lagerbestandsverwaltung bis hin zu (teil-)autonom fahrenden LKWs und Lieferdrohnen. Industrieunternehmen werden zukünftig immer stärker in die entsprechenden neuen Technologien investieren oder prüfen müssen, ob es ggf. sinnvoller sein kann, bestimmte Logistikfunktionen an spezialisierte externe Dienstleister auzulagern. Die Logistikbranche ist dementsprechend auch eine der am stärksten vom IoT betroffenen Branchen.

Vgl.19 Porter, Michael E. (2000): Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, campus Verlag, 6. Auflage 2010, S. 61ff

Produktion

Unter dem Stichwort „Industrie 4.0“ steht die Produktion neben der Logistik am Industriestandort Deutschland besonders im Fokus des IoT-Interesses. Selbst wenn die voll-automatisierte Produktion bislang nur in wenigen Fabriken Einzug gehalten hat, ist das Interesse an relativ einfachen IoT-Anwendungsszenarien wie beispielsweise Condition Monitoring (d.h. permanente bzw. regelmäßige Erfassung physikalischer Daten zum Zustand einer Maschine oder Anlage) oder Predictive Maintenance (d.h. vorausschauende Wartung von Maschinen oder Anlagen auf Basis laufend erfasster Daten) mittlerweile branchenübergreifend hoch. In letzter Konsequenz führt IoT zur selbstorganisierten Produktion, d.h. das cyberphysische Produktionssystem trifft eigenständig Entscheidungen und erledigt seine Aufgaben weitestgehend autonom – menschliche Eingriffe sind nur noch bei Wartungen, Störungen oder Neukonfigurationen erforderlich. „Mass Customization“, d.h. die kundenindi-viduelle Produktion von Gütern bis hin zur Losgröße 1, wird durch IoT-Technologien wesentlich effizienter und damit in vielen Einsatzbereichen wirtschaftlich sinnvoll. Insgesamt lässt sich jedoch festhalten, dass der Anteil der Produktion an der Gesamtwertschöpfung in den meisten Industriebranchen sinken wird – zu Gunsten softwarebasierter Dienstleistungen rund um das Kernprodukt.

Marketing & Vertrieb

Ein Kernaspekt des IoT ist die Gewinnung und Auswertung von Daten – insbesondere auch zum Produktnutzungsverhalten der Kunden. Dieser „Datenrückfluss“ von vernetzten Produkten stellt die Hersteller einerseits vor enorme Heraus-forderungen bzgl. Datenverarbeitung sowie -analyse. Er bietet ihnen andererseits jedoch auch bislang ungeahnt detaillierte (Echtzeit-)Einblicke in den Alltag und die Bedürfnisse ihrer Kunden sowie den Einsatz ihrer Produkte. Somit können deutlich schneller und differenzierter als bisher Kunden-segmente identifiziert und Kunden gezielt auf Basis konkreter

Marketing / VertriebAusgangslogistikProduktionEingangslogistik Service

Primäre Aktivitäten

Seku

ndär

e Ak

tivitä

ten Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Forschung & Entwicklung

Beschaffung

Grafik 5: Anpassung der relativen Wertschöpfung – IoT führt häufig zu mehr Wertschöpfung im Service (Quelle: Adaptiert von Porter, M.19)

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11

Daten angesprochen werden. Zusatzverkäufe, Querverkäufe sowie Möglichkeiten für Neugeschäft werden unterstützt und die Kundenbindung gestärkt. Am Beispiel des Amazon Dash wird deutlich, dass mit Hilfe intelligenter IoT-Ansätze auch Kaufentscheidungsprozesse vollständig transformiert werden können. Aus organisatorischer Sicht birgt das IoT für den Marketing- und Vertriebsbereich insbesondere die Herausforderung, die Mitarbeiter auf den zunehmenden Vertrieb von Software und Serviceleistungen einzustellen und die Inzentivierungssysteme an die entsprechend veränderten Zahlungsströme anzupassen.

Service

Den mit Abstand tiefgreifendsten Wandel und eine signi-fikante Aufwertung bringt das IoT für die Servicefunktion mit sich. Während die Möglichkeiten der Differenzierung für Hersteller bei physischen Gütern immer weiter schwinden und die entsprechenden Margen sinken, eröffnen sich durch IoT-Technologien vielfältige neue Differenzierungs-möglichkeiten durch softwarebasierte Dienstleistungen. Beispiele dafür sind datengetriebene Wartungs- und Instand-haltungsservices, Online-Dashboards zur Optimierung der Maschineneffizienz, Apps zur Steuerung des Smart Home und Plattformen zur übergreifenden Vernetzung der Geräte des Herstellers mit Geräten von Drittanbietern. In besonderen Fällen kann sogar das gesamte Produkt selbst als Service-leistung angeboten werden: Es wird dann nicht mehr verkauft, sondern die Abrechnung erfolgt auf Basis der Nutzungsdauer oder ähnlichen Parametern (Product-as-a-Service). Es entstehen somit zunehmend „hybride Produkte“, in denen das physische Produkt und die Dienstleistung untrennbar miteinander verbunden sind. Die relative Wertschöpfung von Industrieunternehmen verschiebt sich – weg von der Produktion hin zum Service. Dies impliziert auch, dass fast jedes größere Unternehmen, egal in welcher Branche, mittel-fristig zu einem Softwareanbieter wird – oder untergeht. Einige führende Produzenten erzielen bereits 50% ihrer Gewinne mit nachgelagerten Kundenservices.20

Beispiel: Kärcher, Hersteller von Reinigungsgeräten, verkauft mittlerweile nicht mehr nur seine Produkte als solche, sondern vernetzt diese gleichzeitig mit einer Servicecloud.21 Käufer der Reinigungsgeräte und Fahrzeug-flotten können damit ihre Produkte in einem übersichtlichen Dashboard verorten, Unterauslastung vermeiden und über den Batteriestatus die Laderhythmen besser steuern. Nur Basisfunktionen sind dabei kostenlos, Premiumfunktionen hingegen in der Serviceplattform zubuchbar.

21

Vgl.20 IDC (2014): The rise of product-as-a-service in manufacturing and some other technology impacts, https://idc-community.com/manu-facturing/manufacturing-value-chain/the_rise_of_product_as_a_ser-vice_in_manufacturing_and_some_of_the_te

Vgl.21 Kärcher (2016): Kärcher Fleet - Die innovative Flottenmanagementlö-sung, https://www.kaercher.com/de/professional/connected-clea-ning/kaercher-fleet.html

Die schon seit längerem stattfindende Transformation zahl-reicher Produkthersteller zu Lösungsanbietern und Dienst-leistungsunternehmen beschleunigt sich durch das IoT. Viele Unternehmen gehen jedoch noch weit darüber hinaus und schaffen digitale Plattformen bzw. Ökosysteme: Um ihre Kunden während des gesamten Kundenlebenszyklus optimal begleiten und sie umfassend bei deren Wertschöpfung unter-stützen zu können, verzahnen sie alle ihre Produkte und Dienstleistungen so tief miteinander, dass der Kunde ihre „Welt“ im Idealfall nicht mehr verlassen muss. Die Öffnung des Ökosystems für die Produkte und Anwendungen externer Wertschöpfungspartner (bspw. anderer Hersteller oder auch freier App-Programmierer) schafft weiteren signifikanten Mehrwert für die Kunden. Solche integrierten „Systeme von Systemen“ machen branchenübergreifende Kooperationen und strategische Allianzen erforderlich, in welchen die indivi-duellen Fähigkeiten der Partner intelligent zu ganzheitlichen Lösungen kombiniert werden.

Ein Beispiel dafür ist ein Agrar-Ökosystem eines Landwirt-schaftsmaschinen-Herstellers: Bislang verkaufte er seinen Kunden (Landwirte) Traktoren, Mähdrescher und Pflanz-maschinen. Durch die Vernetzung der Maschinen und die Einführung einer übergreifenden, cloudbasierten Service-plattform können die Maschinen vorausschauend gewartet und Aussaat- sowie Ernteprozesse aufeinander abgestimmt und optimiert werden – ein enormer zusätzlicher Mehrwert für den Landwirt. Indem der Hersteller die Plattform für Drittanbieter öffnet und Schnittstellen zu Produkten und Anwendungen wie Bewässerungssystemen (z.B. Feuch-tigkeits- und Temperatursensoren im Boden) sowie Wetterda-tensystemen (z.B. Wind- und Niederschlagssensoren) schafft, kann der Mehrwert für den Landwirt noch einmal erheblich gesteigert werden, da er damit die Gesamtperformance seines landwirtschaftlichen Betriebs ganzheitlich optimieren kann.

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3.2.2 Einfluss auf sekundäre Unternehmensaktivitäten

Wenngleich Geschäftsmodellinnovationen insbesondere die primären Unternehmensaktivitäten transformieren, werden der Vollständigkeit halber nachfolgend auch kurz ausgewählte IoT-Anwendungsfälle in zwei sekundären Funk-tionsbereichen vorgestellt.

Unternehmensinfrastruktur

Zwei typische IoT-Anwendungsfälle in diesem Bereich sind smarte Betriebsgebäude und vernetzte Dienstwagenflotten. In smarten Bürogebäuden und -Produktionshallen erfassen zahlreiche Sensoren Daten zu Temperatur, Luftqualität, Lärm oder Licht und steuern auf dieser Basis die Heizung, Klimaanlage, Beleuchtung, Jalousien usw. Somit kann die Qualität des Arbeitsumfelds für die Mitarbeiter deutlich verbessert und der Energieverbrauch gesenkt werden. Mit Hilfe einer vernetzten Dienstwagenflotte kann deren Auslastung optimiert und die Kontrolle sowie Wartung vereinfacht werden.

Forschung- und Entwicklung

Für den F&E-Bereich ergeben sich durch das IoT gravierende Veränderungen. Zum einen können nun auf Basis von (Echtzeit-)Daten enorm detaillierte Erkenntnisse zum realen Produktnutzungsverhalten der Kunden gewonnen werden. Damit eröffnen sich für Ingenieure und Produktent-wickler vielfältige neue Möglichkeiten für die Optimierung bestehender sowie die Entwicklung neuer Produkte. Zum anderen beschleunigen sich durch die Software-Kom-ponente cyberphysischer Systeme die Produktlebenszyklen „hybrider Produkte“ enorm, da sich die softwarebasierten Features deutlich schneller entwickeln und über das Internet zur Verfügung stellen lassen. Gerade im B2B-Umfeld mit

traditionell langen Produktlebenszyklen erfordert dies auch einen grundlegenden Mentalitätswandel, um den Perfek-tionismus in der „Hardware“-Entwicklung durch schnelle, agile Innovations- und Entwicklungsmethoden für die Software zu ergänzen.

3.3 Erlösmodell: Vom einmaligen zum nutzungs- und zeitabhängigen Erlös

Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen ist nach unserer Erfahrung die Anpassung ihres Erlösmodells an die Besonderheiten des IoT. Welche Stellhebel gibt es in diesem Bereich und welche Ausprägungen sind möglich? In unserer Beratungspraxis haben wir einen einfachen „Baukasten“ zur Gestaltung von Erlösmodellen anhand von drei Dimensionen entwickelt:

• Gegenstand der Monetarisierung (Welche Leistung wird vergütet?)

• Erlösstrom (Woran bemessen sich die Zahlungen im Zeitablauf?)

• Erlösbeziehung (Wer bezahlt die Leistung?).

Im Folgenden betrachten wir diese drei Dimensionen mit ihren jeweiligen Ausprägungen im Detail.

Grafik 6: Erlösmodellveränderungen durch das IoT am Beispiel von Industrieunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung)

Gegenstand der Monetarisierung Erlösstrom Erlösbeziehung

zukünftig deutlich wichtiger

zukünftig deutlich weniger wichtig

unverändert

Physisches Produkt

Traditioneller Service

Kundenzugang

Daten

einmalig

pro Zeit

pro Nutzung

pro Erfolg

direkt

indirekt

Digitaler Service

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3.3.1 Gegenstand der Monetarisierung

Es gibt grundsätzlich fünf verschiedene Leistungen, welche monetarisiert werden können. In der Regel bestehen IoT-Angebote aus einer Kombination mehrerer dieser Leistungen. So wird beispielsweise der smarte Tennisschläger von Babolat zusammen mit einer App zur Analyse des Spiels (Kraft, Ausdauer, Technik) und einem Trainerservice aus der Ferne vertrieben.22

Physisches Produkt: Die traditionelle Leistung von Indust-rieunternehmen, welche auch bei IoT-Lösungen in der Regel den Kern des „smarten“ Gesamtangebots bildet. Ganz über-wiegend wird das physische Produkt (bspw. ein Gerät, eine Maschine oder Anlage) weiterhin per Verkauf monetarisiert, jedoch durch zusätzliche Erlösquellen ergänzt.

Traditioneller Service: Viele herkömmliche Dienstleistungen werden durch das IoT nicht obsolet, sondern verändern sich lediglich. So findet beispielsweise die Inspektion einer Maschine durch einen Techniker dank vorausschauender Wartung (Predictive Maintenance) nicht mehr regelmäßig nach einer festgelegten Anzahl Betriebsstunden statt, sondern nur noch, wenn die Algorithmen einen entsprechenden Bedarf ermitteln (beispielsweise wenn durch die Sensoren unge-wöhnliche Vibrationen oder Laufwiderstände erfasst werden).

Digitaler Service: Softwarebasierte digitale Dienstleistungen bieten für klassische Unternehmen in der Regel das höchste zusätzliche Erlöspotenzial im Rahmen von IoT-Angeboten, zum Beispiel in Form von kostenpflichtigen Predictive Maintenance-Anwendungen. Dies erfordert auch neue Kompetenzen hinsichtlich der Monetarisierung, da Software im Gegensatz zu den meisten traditionellen Leistungen über-wiegend als Lizenz veräußert wird. Dabei sind vielfältige Ausgestaltungsvarianten möglich, angefangen von unbe-fristeten, benutzer- oder rechnergebundenen Lizenzen über Abonnement- und nutzungsbasierte Abrechnungsansätze bis hin zu komplexen Modellen für zahlreiche Nutzer(gruppen) mit optionalen Features und differenzierten Laufzeiten. Die Herausforderungen in der Umsetzung liegen vor allem in der Schaffung einer kundenfreundlichen, optimal in das Produkt integrierten Lösung, die mit wachsenden Nutzerzahlen und einer komplexer werdenden Software skaliert und zugleich bestmöglich gegen Hacking abgesichert ist.

Kundenzugang: Dabei gibt es zwei wesentliche Ansätze: Erstens – analog zum Apple App Store – durch Umsatzpro-visionen auf den Verkauf komplementärer Software-An-wendungen an die Nutzer der IoT-Lösung durch unabhängige Softwareentwickler und Partnerunternehmen über einen digitalen „Marktplatz“ (wie bspw. der Predix Industrial App Marketplace von General Electric). Ein positiver Nebeneffekt davon sind die oben schon beschriebenen Vorteile eines solchen „Ökosystems“ für die Kunden der IoT-Lösung. Zweitens lassen sich bei entsprechender Reichweite – d.h.

Vgl.22 Babolat (2016): Babolat Play, http://en.babolatplay.com

einer großen und attraktiven Nutzerbasis einer IoT-Lösung – auch über Werbemodelle Erlöse generieren, indem die Werbung beispielsweise direkt auf das Display oder die zugehörige App gespielt wird. Besonders interessant für Werbetreibende ist dabei die reichhaltige Basis an Nutzer- und Nutzungsdaten (bspw. Location, Nutzungskontext etc.), welche ein genaues Targeting erlaubt. Ein Beispiel für eine solche Monetarisierung des Kundenzugangs ist das Google Car: Dieses gegenwärtig entwickelte autonom fahrende „Taxi“ soll seine Fahrgäste kostenlos befördern. Werbeein-spielungen, die während der Fahrt auf Displays im Wagen gezeigt werden, sollen den Service komplett finanzieren.23

Daten: Schließlich können auch die Daten selbst monetarisiert werden, wenngleich eine Abgrenzung zu den zwei letztge-nannten Leistungen oft nicht einfach ist. Grundsätzlich geht es dabei um den direkten Verkauf der Daten an Dritte, d.h. keine mittelbare Nutzung für die Ausspielung von Werbung oder in verarbeiteter Form in bestimmten Softwareanwendungen im Rahmen der IoT-Lösung. Eng begrenzt wird das Potenzial solcher Ansätze natürlich einerseits durch den Datenschutz und andererseits vor allem im B2B-Bereich durch die Verhand-lungsmacht der Unternehmenskunden, welche mittlerweile größtenteils den Wert und die strategische Bedeutung ihrer Daten erkannt haben. So kauft beispielsweise McDonalds von einem Frittierautomatenhersteller IoT-Daten. Diese geben der Schnellrestaurantkette Einblicke darüber, welche Frit-tierölmengen und welche Frittierölqualität einzelne Franchi-senehmer einsetzen. McDonalds kontrolliert damit einzelne Restaurant bezüglich deren Einhaltung von Qualitätstandards und vorgeschriebenen Prozessen.24

Vgl.23 Onlinemarketing.de (2015): Google präsentiert Geschäftsmodell – Selbstfahrende Autos gratis?, http://onlinemarketing.de/news/google-geschaeftsmodell-selbstfah-rende-autos-gratis (abgerufen am 15.09.2016)

Vgl.24 Telit (2016): Telit‘s Remote Monitoring IoT Solution for Restaurant Technologies, ab 1:20 Minute, https://www.youtube.com/watch?v=utqSvJ4L-4M

einmalig

pro Nutzung

einmalig + pro Zeit

pro Zeit

einmalig + pro Nutzung23 %

54 %

11 %

8 %4 %

Grafik 7: Anteile von Erlösmodellen in IoT Projekten – mehr als die Hälfte sind einmalige Erlöse, ungefähr ein Viertel Erlöskombinationen (Quelle: Eigene Darstellung)

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3.3.2 Erlösstrom

Die Ausgestaltung des Erlösstroms determiniert, woran sich die Vergütung im Zeitablauf bemisst. Dabei gibt es vier wesentliche Ausprägungen, die – im Einklang mit den verschiedenen möglichen Bestandteilen eines IoT-Leistungs-bündels – auch in Kombination verwendet können.

Einmalige Erlösströme: Dies ist die „klassische“ Variante des Erlösstroms, bspw. bei einem Verkauf eines physischen Produktes. Unter den von uns untersuchten IoT-Projekten liegt bei 54% ein rein einmaliger Erlösstrom zugrunde.

Pro Zeit: Zeitabhängige Erlösströme gibt es im Zusam-menhang mit Lizenz-, Abonnement- und Leasingmodellen schon seit langem. Das IoT macht es jedoch nun zunehmend einfacher, die zeitliche Bereitstellung physischer Produkte zu kontrollieren und abzurechnen. So kann beispielsweise das Leasing einer vernetzten Maschine per Klick ausgesetzt werden, indem Funktionen abgestellt oder wichtige Updates über das Internet eingestellt werden. Weiterhin gewinnt die zeitabhängige Abrechnung im Zusammenhang mit soft-warebasierten IoT-Services an Bedeutung, zum Beispiel beim Abonnement einer Plattform zur Einsicht der Maschinennut-zungsdaten oder einer Musik-App für das Auto.

Pro Nutzung: Eine nutzungsabhängige Vergütung hat für den Kunden viele Vorteile – sie ist flexibel, erfordert keine Erstin-vestition, vermeidet das Auslastungsrisiko, bietet Transparenz und wird daher häufig als besonders fair empfunden. Bezahlt wird nur in dem Umfang, in dem das Produkt oder der Service tatsächlich verwendet wird. Die Nutzung kann dabei an bestimmten Mengeneinheiten (bspw. Datenvolumen, gefahrene Kilometer oder Produktionsvolumen einer Maschine) oder auch der Nutzungsdauer (Sonderfall der vorgenannten Abrechnungsvariante) bemessen werden. Während dieses Abrechnungsmodell besonders durch cloud-basierte Soft-wareangebote populär wurde, kommt es durch das IoT auch zunehmend bei physischen Gütern zur Anwendung, da dabei Produktnutzungsdaten in Echtzeit erfasst werden können und die Kosten für die entsprechenden Technologien massiv gefallen sind. Beispiele dafür sind Car-Sharing-Angebote (kilo-metergenaue Abrechnung), das „Air-as-a-Service“-Angebot des Kompressorenherstellers Käser (Abrechnung pro Kubikmeter Luft) oder auch das schon lange existierende „Power-by-the-Hour“-Modell des Flugzeugtriebwerkbauers Rolls-Royce (Abrechnung pro Betriebsstunde).

Besonders herausfordernd für industrielle Anbieter nutzungs-basierter Abrechnungsmodelle ist deren veränderte Cash Flow-Struktur: Während beim klassischen Verkauf ein einmaliger (und seiner Höhe nach fest determinierter) Erlös erzielt wurde, finanzieren die Hersteller nun faktisch ihre Produkte für ihre Kunden über deren Nutzungszeitraum, wobei sich die Höhe der Einnahmen im Zeitablauf ändern kann. Der Hersteller wird somit teilweise zur Bank – er stellt die Finanzierung und muss die Geschäftsmodelle und Risiken seiner Kunden genau verstehen.

Pro Erfolg: Im B2B-Umfeld beginnen erste Unternehmen, die Vergütungshöhe für ihre Produkte variabel an vorher vereinbarte Kennzahlen zu knüpfen, welche direkt mit dem Mehrwert für den Kunden korrelieren. Beispielsweise bepreisen einige Maschinen- und Anlagenbauer ihre IoT-ba-sierten Services zur vorausschauenden Wartung anhand der jeweiligen Anlagenverfügbarkeit. Eine Vergütung ist dabei nur fällig, wenn ein bestimmter Mindestwert erreicht wird. Es wird also dabei letztendlich weder ein Produkt noch dessen Nutzung verkauft, sondern ein klar quantifizierbarer Beitrag zum Unternehmensergebnis des Kunden. Das kann für alle Parteien von Vorteil sein, da das Risiko gestreut wird und der Lösungsanbieter bei Erfolg überdurchschnittlich mitverdient (zum Beispiel 20% an den erreichten Einsparungen). Die Herausforderungen hinsichtlich des Qualitätsmanagements, der Transparenz der Geschäftspartner, der Kalkulation des Business Case und der Definition der Messgröße sind jedoch hoch. Dementsprechend verlaufen die ersten Implemen-tierungen nicht ohne Probleme – so musste ein Anbieter einer smarten Paket-Tracking Lösung feststellen, dass es schlicht zu viele Einflussfaktoren gab, um den Effizienzgewinn zweifellos auf den Einsatz seiner IoT-Lösung zurückzuführen.

Zeit

Erlöshöhe

Einmaliger Erlös

Erlösmodelle

Nutzungsabhängiger Erlös

Beginn der Kundenbeziehung

Ende der Kundenbeziehung

Grafik 8: Einmaliger vs. nutzungsabhängiger Erlös – statt sofortiger Einmaleinnahme unregelmäßige Erlöse über den gesamten Zeitraum der Kundenbeziehung (Quelle: Eigene Darstellung)

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3.3.3 Erlösbeziehung

Als dritte Dimension eines Erlösmodells sollen nachfolgend noch kurz die zwei Ausprägungen der Erlösbeziehung vorgestellt werden.

Direkte Erlösbeziehungen: Diese allgemein vorherrschende Ausprägung der Erlösbeziehung zeichnet sich dadurch aus, dass der Anbieter für den Kunden eine Leistung erbringt (Lieferung eines Produktes oder Erbringung einer Dienst-leistung) und der Kunde ihn im Gegenzug dafür vergütet. Direkte Erlösbeziehungen bleiben auch in IoT-Projekten das wichtigste Modell.

Indirekte Erlösbeziehungen: Sie sind dadurch gekenn-zeichnet, dass der Empfänger der Hauptleistung („Kunde“) entweder gar keine oder nur eine untergeordnete Rolle für die Monetarisierung des Leistungsanbieters spielt. Stattdessen kommen dritte Parteien für die Vergütung der (subventio-nierten) Hauptleistung auf. Beispiele dafür sind auf Werbefi-nanzierung, Datenverkauf oder Provisionseinnahmen (bspw. über den App-Store eines vernetzten Autos) beruhende Geschäftsmodelle. Solche Erlösbeziehungen nehmen durch das IoT stark zu, wenngleich mit höchst unterschiedlicher Verbreitung in einzelnen Branchen.

3.3.4 Dynamische und personalisierte Preismechanismen

Hat man einmal anhand der oben erläuterten drei Dimensionen ein für die spezifischen Charakteristika der jeweiligen Branche sowie des Unternehmens geeignetes Erlösmodell entwickelt, gibt es in manchen Fällen noch weitere Gestaltungsmög-lichkeiten durch das IoT.

Einerseits ermöglicht das IoT eine dynamische Preisge-staltung. Ein Beispiel dafür ist der digitale Taxi-Anbieter Uber, dessen Wagen per Smartphone geortet und gebucht werden können. Der Fahrpreis für eine Fahrt kann durch die Nachfrage zu bestimmten Tageszeiten, Wetterlagen oder Großevents bestimmt werden.

Andererseits ergibt sich auf Basis der genauen Nutzer- und Nutzungsdaten von IoT-Lösungen für die Anbieter auch die Möglichkeit einer kundenindividuellen Preisgestaltung, wenngleich entsprechende Ansätze in der Praxis bislang erst sehr vorsichtig getestet werden.

3.4 Fazit & Ausblick

Das IoT ist ein entscheidender Treiber für Geschäftsmodel-linnovationen. Zahlreiche traditionelle Branchen können sich mit Hilfe des IoT neu erfinden – und einige müssen dies auch unbedingt.

Wie wir gesehen haben, bietet das IoT für alle der hier betrachteten Geschäftsmodellelemente vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten:

• Die Angebots- und Marktpositionierung kann mit Hilfe des IoT in jegliche Richtung verändert werden. Während gegenwärtig der Schwerpunkt der Aktivitäten noch stark auf der Marktdurchdringung sowie der Entwicklung neuer Angebote für bestehende Zielgruppen liegt, sind zukünftig deutlich stärker auch Marktentwicklungs- und Diversifikationstendenzen zu erwarten. Branchengrenzen verschwimmen zusehends (Branchenkonvergenz), Wettbewerb findet auf neuen Ebenen statt.

• Überall in der Wertschöpfungskette gibt es zahlreiche Ansatzpunkte für Effizienzsteigerungen. Bei den primären Aktivitäten werden mittelfristig v.a. Produktion und Logistik durch das IoT stark transformiert werden. Die Servicefunktion wird branchenübergreifend eine herausgehobene Bedeutung erhalten, da zunehmend alle größeren Unternehmen auch zu Softwareanbietern werden. Einige schaffen zudem digitale Plattformen und offene Ökosysteme um ihre Produkte herum, welche Drittanbieter integrieren.

• Mit Blick auf das Erlösmodell werden insbesondere die Monetarisierung von Daten und digitalen Services deutlich wichtiger, ebenso die Erschließung indirekter Vergütungsformen über Dritte (beispielsweise mit Werbung oder Umsatzprovisionen). Physische Güter werden seltener klassisch verkauft, sondern zunehmend über nutzungs-, zeit- und erfolgsbasierte Vergütungsmodelle abgerechnet. Darüber hinaus eröffnen die reichhaltigen IoT-(Echtzeit-)Daten neue Möglichkeiten der dynamischen und individualisierten Preisgestaltung.

Etablierte Marktteilnehmer und neue digitale Wettbewerber werden in allen Märkten versuchen, über Geschäftsmodel-linnovationen Marktanteile zu gewinnen, sowie attraktive neue Marktsegmente zu schaffen und zu besetzen. Jedes Unternehmen sollte daher beizeiten eine Bestandsaufnahme machen, ob sein bestehendes Geschäftsmodell vor dem Hintergrund des IoT noch zukunftsfähig ist und welche Potenziale sich durch gezielte Anpassungen erschließen lassen. Die strategischen, technologischen und organisato-rischen Herausforderungen sind insbesondere für Industrie- unternehmen enorm – die Chancen jedoch ebenfalls.

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4. Anhang: Branchenbeispiele

Dass sich die Transformation zu IoT-Geschäftsmodellen lohnt, zeigt das Vodafone IoT-Barometer 2016: Demnach

erzielen Unternehmen mit IoT-gestützten Angeboten durch-schnittlich 20% höhere Umsätze als vergleichbare “tradi-tionelle” Unternehmen.25 Auch wenn sich viele IoT-Initiativen noch in einem frühen Stadium befinden,26 kristallisieren sich bereits einige branchentypische Muster für erfolgver-sprechende IoT-Geschäftsmodelle heraus. Um den Umfang dieses Whitepapers nicht zu sprengen, wird im Folgenden aus fünf Branchen jeweils ein interessantes Beispiel anhand des oben eingeführten Untersuchungsrahmens vorgestellt.

Vgl.25 Vodafone (2016): Vodafone IoT Barometer 2016, https://www.vodafo-ne.de/business/firmenkunden/loesungen/iot-barometer.html

Vgl.26 IBM (2016): The Business of Things – Designing Business Models to win the cognitivie IoT, http://www-01.ibm.com/common/ssi/cgi-bin/ssialias?subtype=XB&infotype=PM&htmlfid=GBE03725USEN&at-tachment=GBE03725USEN.PDF

Handel: Amazon Dash Button

Seite 22 - 23

Energiebranche: FreeWire Technologies Ladestationen

Seite 24 - 25

Maschinen- und Anlagenbau: thyssenkrupp MAX

Seite 18 - 19

Versicherungsbranche: Progressive Snapshot Programm

Seite 26 - 27

Langlebige Konsumgüter: Oral-B Genius Zahnbürste

Seite 20 - 21

thyssenkrupp: Cloudbasiertes Serviceportal und Predictive Maintenance für vernetzte Aufzüge

thyssenkrupp Elevator ist einer der weltweit größten Hersteller von Aufzugsanlagen mit einem Jahresumsatz von 7,2 Milliarden Euro in 2014 und 2015. Das Produktprogramm umfasst Personen- und Lastenaufzüge, Fahrtreppen und Fahrsteige, Fluggastbrücken sowie Treppen- und Plattformlifte.

Anwendungsbeispiel

Bildquelle: fotolia.de – Kovalenko

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Wertschöpfung

Marketing / Vertrieb

Ausgangs- logistikProduktionEingangs-

logistik Service

Primäre Aktivitäten

Mehr Service:

Mit diesem innovativen Dienstleistungsangebot erweitert thyssenkrupp sein Servicespektrum.

Umfassender Wandel zu MAX: Vertriebs- und Serviceteams werden umfangreich auf MAX umgeschult. Bis Ende 2017 sollen rund 180.000 Aufzüge vernetzt sein, bis Ende 2018 bereits 80% aller bestehenden und neuen thyssenkrupp-Aufzüge.27

Erlösmodell

Physisches Produkt

Traditioneller Service

Digitaler Service

Kundenzugang

Daten

Gegenstand der Monetarisierung

direkt

indirekt

Erlösbeziehung

einmalig

pro Zeit

pro Nutzung

pro Erfolg

Erlösstrom

MAX Wartungsservicevertrag: Dem MAX Service liegt ein ei-genständiger Servicevertrag zugrunde, der individuell aus War-tungsbausteinen ausgestaltet wird. So werden i.d.R. Basiswar-tungsarbeiten in einer monatlichen Pauschale gefasst, darüber hinausgehende Serviceleistungen einmalig abgerechnet.

• Physisches Produkt: Die MAX Databox ist Teil des Servicevertrages und wird i.d.R. über die Vertragslaufzeit gemietet und bei Beendigung wieder zurückgegeben.

• Traditioneller Service: Servicetechniker werden zum Aufzug geschickt, wenn das System eine erhöhte Fehler- und Ausfallwahrscheinlichkeit des Aufzuges indiziert.

• Digitaler Service: Kunden können das endgeräteunabhängige cloudbasierte Serviceportal und dazugehörige Analyseleistungen nutzen – solange wie der MAX Wartungsvertrag besteht.

Vgl.27 thyssenkrupp (2015): thyssenkrupp startet MAX in Deutschland, http://www.thyssenkrupp-aufzuege.de/unternehmen/neuigkeiten/max

4.1 Maschinen- und Anlagenbau: thyssenkrupp MAX

IoT-Angebot

Angebotsbeschreibung:

Wartungsservice MAX: Seit der Vorstellung auf der Hannover Messe 2016 bietet thyssenkrupp die präventive Wartungs- und Servicelösung MAX an.

Funktionsweise:

Durch Anbindung der sogenannten (physischen) MAX Data-box an die Datenschnittstelle bestehender und neuer Aufzüge werden Nutzungsdaten wie z.B. die Seillaufleistung, Beschleuni-gungsverhalten, Türbewegungen und Vibrationen per Mobilfunk-netz in Echtzeit an das cloudbasierte Serviceportal gesendet.

Mehrwert für den Kunden:

• Höhere Transparenz: Kunde und Servicetechniker können Nutzungsverhalten, Verschleiß und durchgeführte Wartungsmaßnahmen jederzeit per PC, Smartphone und Tablet einsehen.

• Schnellerer und informierter Service: Ein Ausfall des Aufzugs wird in Echtzeit registriert und ein Servicetechniker automatisch informiert.

• Höhere Verfügbarkeit durch Predictive Maintenance: Durch die Analyse des Verschleißfortschritts in Echtzeit können die Wartungszeitpunkte vorausschauend bestimmt werden, sodass sich Ausfallzeiten um bis zu 50 % reduzieren lassen.

Angebots-/ Marktpositionierung

Marktentwicklung

Marktdurchdringung

Diversifikation

Angebotsentwicklung

Markt

Angebot

Neuer Markt

Bestehender Markt

Bestehendes Produkt Neues Angebot

Angebotsentwicklung: thyssenkrupp schafft damit im beste-henden Markt eine neue monetarisierbare Leistung, welche die bestehenden Produkte ergänzt.

Procter & Gamble: Smarte Zahnbürste Oral-B Genius mit Echtzeit-Feedback zum Putzverhalten in der Smartphone App

The Procter & Gamble Company ist ein global tätiger US-amerikanischer Konsumgüterkonzern (Jahresumsatz 2015: 76 Mrd. US-Dollar) mit einem breit gefächerten Angebot, z.B. Waschmittel (Lenor), Windeln (Pampers) oder Rasierer (Braun).

Anwendungsbeispiel

Bildquelle: fotolia.de – goodluz

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Wertschöpfung

Marketing / Vertrieb

Ausgangs- logistikProduktionEingangs-

logistik Service

Primäre Aktivitäten

Keine Wertschöpfungsveränderung:

Procter & Gamble erweitert lediglich das bestehende Pro-duktangebot, verändert aber nicht die Wertschöpfungskette.

Erlösmodell

Physisches Produkt

Traditioneller Service

Digitaler Service

Kundenzugang

Daten

Gegenstand der Monetarisierung

direkt

indirekt

Erlösbeziehung

einmalig

pro Zeit

pro Nutzung

pro Erfolg

Erlösstrom

• Einmalige direkte Erlösgenerierung: Die Oral-B Genius Zahnbürste wird zusammen mit der App zum kostenlosen Download angeboten.

• Deutliches Preispremium gegenüber nicht smarten Varianten: Einfache elektrische Zahnbürsten wie die Oral-B Professional Care starten bei 24,95€. Die smarte, vernetzte Oral-B Genius kostet im günstigsten Modell bereits 102,13€. (Preise Amazon.de - Stichtag 30.3.2017)

4.2 Langlebige Konsumgüter: Oral-B Genius Zahnbürste

IoT-Angebot

Angebotsbeschreibung:

Oral-B Genius 9000: Smarte Zahnbürste, die zusammen mit einer Smartphone-App bei der Optimierung der täglichen Zahnpflege unterstützt.

Funktionsweise und Mehrwert für den Kunden:

• Echtzeit-Feedback zum Putzverhalten: Die Zahnbürste analysiert in Echtzeit, ob alle Bereiche ausreichend geputzt wurden und zeigt auf dem Smartphone-Display Fortschritte und ausgelassene Stellen an.

• Schutz vor zu viel Druck: Die Zahnbürste erkennt, ob zu fest auf das Zahnfleisch oder die Zähne gedrückt wird, stoppt daraufhin die Pulsation und warnt den Nutzer entsprechend.

• Motivation des Nutzers: Durch Bild- und Sprachanweisungen auf dem Smartphone und motivierende Feedbacks soll gründliches Putzen gefördert werden.

Angebots-/ Marktpositionierung

Marktentwicklung

Marktdurchdringung

Diversifikation

Angebotsentwicklung

Markt

Angebot

Neuer Markt

Bestehender Markt

Bestehendes Produkt Neues Angebot

Angebotsentwicklung: Procter & Gamble erweitert seine Oral B Zahnhygieneprodukte um ein Angebot an smarten, vernetzten Zahnbürsten.

Amazon: Online-Nachbestellung auf Knopfdruck per Dash Button

Amazon ist der größte Online-Versandhändler der Welt und Anbieter von Webservices wie z.B dem AWS Cloud Space. Über den Amazon Marketplace können Unternehmen oder Privatpersonen neue und gebrauchte Produkte anbieten. Unter eigener Marke werden Hardware-Geräte wie der eBook-Reader Kindle verkauft. Im Jahr 2015 erzielte Amazon einen Umsatz von 107 Mrd. US-Dollar.

Anwendungsbeispiel

Bildquelle: amazon.com

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Bedarf nicht bei Amazon, sondern z.B. bei stationären Händ-lern oder in einem anderen Onlineshop kaufte.

Wertschöpfung

Marketing / Vertrieb

Ausgangs- logistikProduktionEingangs-

logistik Service

Primäre Aktivitäten

Stärkung von Marketing & Vertrieb:

Amazon bringt den Point of Sale in den Haushalt des Kun-den, direkt an die Stelle, an welcher der Bedarf bewusst wird. Damit werden klassische Kaufentscheidungsprozesse gezielt verkürzt.

Amazon setzt sich so von stationären Händlern ab, die bisher von den Kunden für Güter des täglichen Bedarfs bevorzugt wurden aufgrund relativ schneller Verfügbarkeit und entfal-lender Versandkosten.

Erlösmodell

Physisches Produkt

Traditioneller Service

Digitaler Service

Kundenzugang

Daten

Gegenstand der Monetarisierung

direkt

indirekt

Erlösbeziehung

einmalig

pro Zeit

pro Nutzung

pro Erfolg

Erlösstrom

• „Kostenloses“ physisches Produkt: Der Amazon Dash Button kann für 4,99 € über Amazon.com erworben werden. Der Betrag wird aber bei der ersten Bestellung erstattet.

• Kundenzugang: Bei jedem Kauf erhält Amazon vom Verkäufer/ Händler eine erfolgsabhängige Provision. Amazon stellt nur die IoT-Lösung und die Handelsplattform bereit und profitiert von jeder Transaktion.

• Erhöhte Konsumentenpreise: Laut einer Studie sind Produkte, die über den Amazon Dash Button bestellt werden, durchschnittlich 27% teurer als bei anderen Händlern.28

Vgl.28 Quelle: http://www.presseportal.de/pm/111715/3429331

4.3 Handel: Amazon Dash Button

IoT-Angebot

Angebotsbeschreibung:

Kleiner Plastikknopf, der sich einfach auf verschiedenen Untergründen befestigen lässt – ein Druck darauf bestellt ein bestimmtes Produkt der Marke, deren Logo aufgedruckt ist.

In Deutschland im September 2016 eingeführt und bislang für 32 Marken verfügbar, z.B. für Produkte wie Waschmittel, Tierfutter, Energiedrinks, Rasierklingen oder Kondome.

Funktionsweise:

Kauf des Dash Buttons: Online kann der Dash Button für 4,99 € bei Amazon bestellt werden. Dieser Betrag wird bei der ersten Bestellung gutgeschrieben.

Einrichtung: Anzahl und Variante des Produktes, das bei Knopfdruck jeweils bestellt wird, legt man einmalig bei der Konfiguration in der Amazon-App per Smartphone fest. Smartphone und Dash Button kommunizieren über Bluetooth miteinander. Der Dash Button ist über WLAN mit dem Internet und dem Amazon-Account des Nutzers verbunden.

Lieferung auf Knopfdruck: Mit einem Druck auf den Knopf wird eine Lieferung zur online hinterlegten Adresse initiiert.

Mehrwert für den Kunden:

• Bequemlichkeit: Bei Gütern des täglichen Bedarfs ist die Nachbestellung per Knopfdruck häufig schneller und leichter, als zum nächsten stationären Händler zu gehen oder die Bestellung im PC bzw. Smartphone einzugeben.

Angebots-/ Marktpositionierung

Marktentwicklung

Marktdurchdringung

Diversifikation

Angebotsentwicklung

Markt

Angebot

Neuer Markt

Bestehender Markt

Bestehendes Produkt Neues Angebot

Marktentwicklung: Das Unternehmen erreicht mit dem But-ton eine neue Zielgruppe, die bisher Güter für den täglichen

FreeWire Technologies: Smarte und mobile elektrische Ladestationen im Direktverkauf und im Pilottest als Service-Modell

FreeWire Technologies ist ein 2014 gegründetes und durch Risikokapital finanziertes Startup aus den USA, das mobile Ladestationen für Elektrofahrzeuge entwickelt und sie im Rahmen eines Service-Modells anbietet.

Anwendungsbeispiel

Bildquelle: freewiretech.com

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Angebots-/ Marktpositionierung

Logik bei Startups nicht anzuwenden

FreeWire Technologies schafft als innovatives Startup ein komplett neues Angebot.

Wertschöpfung

Logik bei Startups nicht anzuwenden

Das Startup war bisher nicht mit anderen Produkten oder Services aktiv.

Erlösmodell

Physisches Produkt

Traditioneller Service

Digitaler Service

Kundenzugang

Daten

Gegenstand der Monetarisierung

direkt

indirekt

Erlösbeziehung

einmalig

pro Zeit

pro Nutzung

pro Erfolg

Erlösstrom

• Einmaliger Erlös der Mobi Charger: Bereits ab 25.000 US-Dollar bietet FreeWire Technologies den Mobi Charger zusammen mit der Mobi Software-Plattform und der App für seine Kunden (z.B. Parkplatzbetreiber oder Firmen) an.

• Erlöse durch Nutzung oder Abonnement im Servicemodell: Nach einem dreimonatigen Pilottest auf dem Parkplatz des Unternehmens LinkedIn in Mountain View befindet sich dieser Service in der Entwicklung mit ausgewählten Partnern und jeweils individueller Preisstruktur.

4.4 Energiebranche: FreeWire Technologies Ladestationen

IoT-Angebot

Angebotsbeschreibung:

Mobi Charger L2/ DC: Die mobilen (frei rollbaren) elekt-rischen Ladestationen können elektrischen Fahrzeugen innerhalb von einer Stunde zwischen ca. 50 km und 340 km zusätzlicher Reichweite verschaffen und an jeder 240V Steckdose aufgeladen werden. Jeder Mobi Charger sendet permanent Positions- und Nutzungsdaten an die Cloud.

Charging-as-a-service: Auf ausgewählten Parkzonen bietet Free-Wire Technology die Schnellladestation auf App-Anfrage an.

Funktionsweise des Service-Modells:

Lokalisieren & Abstellen: Der Fahrer eines Elektrofahrzeugs lokalisiert per App eine Parkzone in deren Nähe Mobi Char-ger bereitstehen. Er stellt sein Auto dort ab und öffnet die Klappe zur Elektrosteckdose seines PKWs. Per App teilt er die Ladebereitschaft seines Fahrzeuges mit und verlässt den Parkplatz ohne zu warten.

Laden & Informieren: Ein Mitarbeiter des Ladeservices erhält die Anfrage und die genauen Fahrzeug-Positionsdaten. Daraufhin rollt er den Mobi Charger zum Auto und lädt das Fahrzeug. Der Kunde wird per App informiert sobald sein PKW wieder geladen ist.

Management per IoT-Plattform: Jeder Mobi Charger schickt permanent Positions- und Nutzungsdaten in die Cloud. Hierüber werden Auslastung und Geräte-Positionierungen optimiert, dem Kunden Verfügbarkeiten mitgeteilt sowie Nutzungs- und Stromkosten analysiert. Auch der optimale Wartungszeitpunkt wird bestimmt, falls die Speicherleistung eines Mobi Chargers nachlässt.

Mehrwert für den Endkunden:

• Sorgenfreiheit: Besitzer von Elektrofahrzeugen müssen sich weniger Sorgen machen eine Ladestation zu finden oder eine belegte Station vorzufinden.

• Bequemlichkeit: Das Suchen einer Lademöglichkeit und die Überwachung des Ladevorganges entfallen.

Progressive Versicherung: Personalisierte Kfz-Versicherungsprämien auf Basis des gemessenen Fahrverhaltens

Die Progressive Corporation ist eine der führenden Automobil-versicherungen in den USA mit ungefähr 30.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. 21 Mrd. US-Dollar in 2016.

Anwendungsbeispiel

Bildquelle:progressive.com

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4.5 Versicherungsbranche: Progressive Snapshot Programm

IoT-Angebot

Angebotsbeschreibung:

Snapshot-Programm: Snapshot ist eine verhaltensbasierte Autoversicherung von Progressive, die bereits 2008 einge-führt wurde. Autofahrer erhalten eine persönliche Versiche-rungsrate je nach individuellem Fahrverhalten. Derzeit wird Snapshot in 46 US-Bundesstaaten angeboten.

Funktionsweise:

Snapshot Dongle: Kunden erhalten bei Abschluss der Snapshot-Versicherung kostenlos ein kleines Gerät, das in die Onboard-Diagnostik des Autos, den OBD-II Port, einge-steckt wird.

Datenübertragung: Der Snapshot Dongle sendet permanent Daten wie Geschwindigkeit, Brems- und Beschleunigungs-verhalten, Tageszeit sowie Fahrdistanzen – jedoch nicht den Standort – über das Mobilfunknetz (4G) an Progressive.

Individuelle, verhaltensabhängige Prämien: Innerhalb von 30-45 Tagen wird das Fahrverhalten analysiert und daraus ein “Snapshot Score” berechnet, der die Höhe des Versicherungs-rabattes bestimmt. Wer weniger häufig, weniger risikoreich und zu risikoloseren Zeiten fährt, spart. Ungefähr jeden Monat wird der Score neu evaluiert und der Rabatt angepasst.

Mehrwert für den Kunden:

• Kostenersparnis: Bis zu 30 % der Versicherungskosten können Autofahrer mit Progressive im Vergleich zu ihrer klassischen Autoversicherung sparen.

Angebots-/ Marktpositionierung

Marktentwicklung

Marktdurchdringung

Diversifikation

Angebotsentwicklung

Markt

Angebot

Neuer Markt

Bestehender Markt

Bestehendes Produkt Neues Angebot

Marktdurchdringung: Progressive verändert lediglich die Preisstruktur seines bestehenden Versicherungsprogrammes.

Wertschöpfung

Marketing / Vertrieb

Ausgangs- logistikProduktionEingangs-

logistik Service

Primäre Aktivitäten

Keine Veränderung der Wertschöpfung:

Signifikante Investition in Snapshot: Bis Ende 2016 stellt Progressive 1.300 neue IT- und Datenspezialisten ein, die sich gezielt um die Entwicklung des Snapshot-Programms und die Auswertung der gesammelten Fahrverhaltensda-ten (über 15 Milliarden Meilen an Fahrdaten wurden bisher gesammelt), kümmern.

Erlösmodell

Physisches Produkt

Traditioneller Service

Digitaler Service

Kundenzugang

Daten

Gegenstand der Monetarisierung

direkt

indirekt

Erlösbeziehung

einmalig

pro Zeit

pro Nutzung

pro Erfolg

personalisiert

Erlösstrom

• Kostenloser Snapshot Dongle: Bei Abschluss der Snapshot Versicherung wird dieser kostenlos zur Verfügung gestellt.

• �Personalisierte Versicherungsprämien: Die Höhe der Versicherungsprämie jedes einzelnen Kunden wird individuell bestimmt und ungefähr monatlich neu festgelegt.

• Geringere Kosten bei der Schadensregulation: Fahrer werden durch Snapshot angehalten, sicherer zu fahren und verringern damit die Kosten der Schadensregulation von Progressive.

„Die herausragende Position unseres deutschen

Industriestandorts verdanken wir exzellenten physischen Produkten. Doch das reicht zukünftig nicht mehr aus –

erfolgreiche Differenzierung gelingt zunehmend nur noch über komplementäre digitale

Services und Geschäfts- modellinnovationen.”

Jan Rodig, CEO tresmo

© 2017 tresmo GmbH. All rights reserved.

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tresmo

Als Entwicklungsdienstleister für anspruchsvolle individuelle Web-, Cloud- und mobile App-Softwarelösungen mit mehr als 20 Jahren Erfahrung hat sich tresmo schon frühzeitig auf das Thema IoT/ Industrie 4.0 fokussiert. Mit mehr als 30 erfolgreich abgeschlossenen Großprojekten in diesem Bereich zählt tresmo zu den führenden unabhängigen IoT-Dienst-leistern im deutschsprachigen Raum.

Die Kernkompetenzen von tresmo liegen in den Bereichen Strategieberatung (v.a. IoT-Strategie, -Geschäftsmodelle und -Innovationen) sowie Technologieentwicklung (IT-Architektur, Plattformauswahl & Technologieberatung, UX-Design, Soft-wareentwicklung Embedded/ Cloud/ Web/ Mobile Apps). Für darüber hinaus gehende Fragestellungen kann tresmo auf ein bewährtes Netzwerk an Hardwarepartnern und Spezialisten zurück greifen.

Die Kunden von tresmo – vornehmlich mittelständische sowie global tätige Industrie- und Dienstleistungsunternehmen – schätzen neben der hohen Beratungs- und Entwicklungsqualität insbesondere tresmos Unabhängigkeit von Techno-logieanbietern sowie das mit durchschnittlich 12 Berufsjahren sehr erfahrene Team aus Business- und Technologie-experten. Standorte sind Augsburg, Berlin und Leipzig (ab Q2 2017).

Jan Rodig

Als geschäftsführender Gesellschafter von tresmo verantwortet Herr Rodig den Bereich Digitale Transformations-beratung, d.h. strategische Beratung und Umsetzungsbegleitung zu IoT-Strategien, -Geschäftsmodellen, -Innovations- management, -Organisationen sowie Projekt- & Change-Management. Branchenschwerpunkte seines Teams waren bislang v.a. Maschinen-/ Anlagenbau, Telekommunikation sowie Elektrotechnik.

Die vorherigen beruflichen Stationen von Herr Rodig umfassen eine internationale Strategieberatung, eine Tätigkeit als Projektmanager in der Konzernstrategie eines DAX-Unternehmens sowie Managementfunktionen in mehreren Start-ups. Unter anderem baute er als COO maßgeblich das europäische Energie-Joint-Venture Desertec mit auf und verantwortete die Monetarisierung eines Cloud-Dienstleisters.

Herr Rodig hat BWL an der KU Eichstätt-Ingolstadt, in Korea und Neuseeland studiert. Nebenberuflich ist er als Jury-mitglied und Mentor beim größten deutschen Businessplanwettbewerb BayStartUP, als Gastdozent an der Hochschule Rosenheim sowie in der Initiative Plattform Industrie 4.0 aktiv. Darüber hinaus teilt er seine Erfahrungen regelmäßig als Speaker, u.a. auf der CeBIT, dem Industrie 4.0 Summit, Bitkom Roundtable, Connected Living und der IoT Conference.

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Copyright

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tresmo GmbH Bahnhofstraße 5 86150 Augsburg

www.tresmo.de

HRB 26748, Handelsregister Augsburg USt-IdNr. DE281389903

Geschäftsführer: Bernd Behler, Martin Obmann, Jan Rodig, Thilo Wolter