108

Поглавје 7

7. Менаџмент на синџирите за снабдување Во ова поглавје:

● Глобализација на индустриите, појавата на глобални компании и тренд кон глобалнoпроизводство, дистрибуција и маркетинг стратегии.

● Најзначајни аспекти на интернационализација на синџирот на снабдување: фабрики,централизација на залихите и локализација.

● Предизвици за логистичките менаџери кои произлегуваат од интернационализација насинџирите.

● Менаџмент со интернационалната логистичка мрежа, балансирање на придобивкитеод централизираната логистика, потребата да се исполнат барањата на локалнитеклиенти.

● Аутсорсинг и координација на партнерите во мрежата и клучна улога налогистичките информации во менаџментот со глобалната бизнис логистика. 109 Глобалните брендови и компании сега доминираат на повеќето пазари. Во текот напоследните две децении има постојан тренд на маркетинг на производи под заедничкибренд (brand umbrella) - без разлика дали тоа се Coca-Cola или Marlborough, IBM илиToyota. Во исто време глобалните компании ги ревидираа своите претходно локализиранифокуси, производство и маркетинг на своите производи во одделни земји, и наместо тоасега се спроведува глобално производство и дистрибуција на светско ниво.

Логиката на глобалната компанија е јасна: растење на својот бизнис со проширување напазарите, додека во исто време се бара намалување на трошоците преку економии од обемво набавките и производството, како и преку фокусирано производство (focusedmanufacturing) и / или операции на составување (assembly operations).

Логиката исто така се сретнува со одредени предизвици. Прво, светските пазари не сехомогени, постојат локални варијации на многу категории на производи. Второ, освен аконе е на високо нивото на координацијата на сложените логистички операции може да сезаглави со повисоки трошоци и подолги времиња на задоцнување.

Овие два предизвици се поврзани: од една страна, понуда на локалните пазари соостварување на предност при стандардизација на глобалното производство и, од другастрана, справување со координацијата во синџирите од изворите на снабдување докрајниот корисник. Постои опасност дека некои глобални компании во нивната потрага поценовна предност може да воведат премногу тесен поглед кон цената и гледаат само на намалување на трошоците што може да се постигне само преку користење на евтинитеизворите на снабдување. Во реалноста, трошоците на подолг синџир на снабдување можеда го надминат штедењето во производствените трошоци.

Сликата 1 илустрира некои од потенцијалните трошковни trade-offs при утврдувањето наоправдана за логистичка стратегија.

110

Слика 1. Трошковни trade-offs во логистичката стратегија

Трендот на глобалната организација на производството и маркетингот, како и критичнатаважност на логистиката и синџирот на снабдување се основа за профитабилност.Комплексноста на логистиката се чини дека се зголемува експоненцијално, под влијаниена факторите како што се зголемување на опсегот на производи, пократок животен циклусна производот, раст на пазарите / дистрбутивните канали. 7.1. Трендот на глобализација на синџирите на снабдување Растот на светската трговија продолжува со растот на бруто-домашнот производ наповеќето земји и се чини дека ќе продолжи така со позасилен интензит во блиска иднина.Овој тренд се засилува поради проширување на побарувачката на нови пазари, како и поради либерализацијата на меѓународната трговија преку Светската трговска организација (СТО). трошоци транспорт материјали залихи производство глобално локалноНиво на интернационализаија (производство/извори/маркетинг) 111 Компаниите основаат фабрики во прекуокеанските земји за производство на производи зада ги исполнат локалните барања. Со намалување на трговските бариери и развојот наглобална транспортна инфраструктура, помалку фабрики можат да произведуваат воголеми количини за да се исполнат глобалната побарувашка.

Како бариерите за глобалното движење се намалуваат, глобалната конкуренција сезголемува. Во исто време зголемување на интензитетот на технолошките промени ипроизводствената ефикасност значи дека повеќето компании во повеќето индустрии сеспособни за производство во големи количини со помали трошоци. Како резултат на сетоова е конкурентскиот притисок да е поголем од кога било досега. За да останат конкурентни во оваа нова глобалната средина, компаниите ќе мора постојано да се бараат начини со кои трошоците се намалуваат и услугите се подобруваат,што значи дека ефикасноста и ефективноста на синџирот на снабдување ќе стане уштепокритична. Види Nike студија (case study) подолу. 112 Пример Nike: Логистички предизвик во глобалниот бизнис Nike го разви концептот на спортски обувки. Го трансформираше најевтиниот пазар за обувки во високо технлошки (high-tech), со високо перформансни производи - со ситекарактеристики на високата мода (haute couture) и ценовни тагови кои соодветствуваат. Технолошки, Nike е водечка компанија, која со својот маркетинг бренд предводи успешнона пазарот и се користи со спортски ѕвезди во поддршката и рекламите за да го утврдисвојот бренд како икона на субкултура на младите. Сепак, како и во секоја глобалнаорганизација, логистиката и менаџментот со синџирот на снабдување е клучно стратешкопрашање за Nike. Со седиште во Beaverton, Oregon, Nike работи како виртуелно претпријатие. Неговотојадро се состои од бизнис процеси кои комбинираат способности за најнапредноистражување и развој (state-of-the-art R & D) со производствена стратегија за безмилоснониски трошоци.

Компанијата врши аутсорсинг (outsource) на речиси 100 проценти од производството напатики. На пример, системот Nike Air е дизајниран во Oregon и Tennessee со помош на

азиските техничари од Тајван и Јужна Кореја. Обувките се произведени во Јужна Кореја(машки големини) и Индонезија (големини за деца), од 72 компоненти обезбедени одстрана на компании во Јапонија, Јужна Кореја, Тајван, Индонезија и САД. Покрај тоа,комплексноста на производот значи дека секој пар на чевли поминува низ повеќе од 120 пара раце за време на процесот на производство. Nike е врзана компанија со информациски системи кои ги координира на секој чекор, какои логистичка инфраструктура способна за покренување на сите компоненти заедно воправо време. Во САД и Европа, основата на дистрибуција на Nike производи е се повеќе аутсорсинг наспецијалисти, кои се поврзани во глобалната продажба на компанијата со системи заподдршка. Овие врски им овозможуваат на изведувачите да се даде приоритет на пратки 113 со цел зголемување на ефикасноста, истовремено обезбедувајќи достапност наинформација за производот на сите носители на одлуки низ текот на виртуелнатакомпанија. Овие организациски способности, исто така треба да го одржи Nike како брендмодерен за младите, принудувајќи ја компанијата повеќе да се потпира на проширувањена портфолиото за продажбата на спортска опрема, облека, часовници, итн. Когасинџирите се глобални во доменот на модно ориентирана компанија, менаџментот налогистиката станува клучна детерминанта на успех или неуспех. 114 Бизнис Логистика Проф.Д-р Мичо Апостолов а) Фокусирани фабрики (Focused factories) Идејата зад фокусирана фабрика е едноставна: со ограничување на опсегот и миксот напроизводите произведени во една локација на компанијата може да се постигнеекономија од обем. Обично национално ориентираните бизниси имаат т.н. "локално-за-локални потрошувачи"(производство (‘local-for-local’ production)), што значи дека фабриката во секоја земја ќе гопроизведува целиот спектар на производи за продажба во таа земја. Од друга страна,глобалниот бизнис го третира светскиот пазар како еден пазар и има за цел да горационализира своето производство, така што фокусираните фабрики произведуваатпроизводи во количини за да може да се задоволи можеби целиот светски пазар. За одговор на многу прашања и проблеми, голем број на компании се прашуваат далидонесените одлуки, за кои претходно се мислело дека се солидни, не би требало да серевидираат. На пример, Sony ги производува на нивните дигитални фото апарати и камериво Кина, привлечени од пониски трошоци за работна сила. Сепак, тие дојдоа до сознаниедека животниот циклус на овие производи е толку краток, што е подобро да се донесесоставувањето назад во Јапонија каде што се дизајнираат производите. Други високотехнолошки

компании, исто така, бараат начини за враќање на нивните офшорпроизводства назад поради слични причини. Помалку од 10 проценти од трошоците зависоко-технолошките компании се врзани директно за трудот. Значи одлуката да се оди нааутсорсинг, едноставно заради предностите во трошоците за работна сила, има малкусмисла ако следат казни на друго место во синџирот на снабдување. Како и да е, се чини дека логистичкото влијание врз фокусираното производство есложено и значајно. За да се осигура дека одлуките кои се носат се оптимални потребно еда се воведат детални анализи врз основа на моделирање и симулација на вкупниотсистем пред да се донесат високо-инвестициони одлуки. 115 б) Централизација на залихите Денес, компаниите го рационализираат производство на помалку локации, кое доведувадо тренд на централизација на залихите. Искористувањето на познатиот статистички факт

дека консолидирањето на залихите на помалку локации значително може да ги намаливкупните потреби за залихи, организациите се почесто ги затвораат национални магациниприсоединувајќи ги во регионални дистрибутивни центри (regional distribution centres -RDCs) на поширока географска област. Еден од аргументите за централизирани залихи е " правилото на квадратен корен "(‘squareroot rule’). Ова правило дава индикација за можност за намалување на залихите прекуодржување на залихите на помалку локации. Правилото вели дека намалувањето вкупните локации за залихи е пропорционално наквадратен корен на бројот на локации пред и по рационализација. Така, ако претходно имало 25 локации а сега постојат само 4 тогаш вкупното намалувањена локации за залихи ќе биде квадратен корен од 25 спрема со квадратен корен од 4 или 05спрема 02, односно 60 проценти намалување: 25 во однос на 4 = 5 во однос на 2 = 60% намалување Многу организации денес ја користат оваа предност на управување со своите залихи нацентрализирана основа. За да го направите тоа успешно, сепак, потребен еинформационен систем кој може да обезбеди комплетна видливост на побарувачката одедниот до другиот крај на синџирот, во реално време. Подеднакво централизиранитесистеми обично создаваат повисоки транспортни трошоци затоа што неизбежнопроизводите мора да се манипулираат на поголеми растојанија. 116 в) Одлагања и локализација Иако овој тренд на интернационализација и стандардизација на светските брендови ипроизводи продолжува, сеуште има значајни локални разлики во барањата напотрошувачите. Дури и во рамките на релативно компактен пазарот како Западна Европапостојат големи разлики во вкусот на потрошувачите и, се разбира, различни јазици.Значи постојат голем број на пазари каде глобалната стратегија нема да биде успешна. Во вакви случаи организациите би можеле да ги постигнат придобивките одстандардизацијата во однос на намалување на трошоците со максимизирање на маркетингуспехот преку локализација. Исто така денес се повеќе се усвојува стратегијата за одложување. Одложување, илиодложена конфигурација, се базира на принципот на дизајнирање на производи, сокористење заеднички платформи, компоненти или модули, но конечното составувањеили прилагодување се одржува до конечната дестинација на пазарот и / или клиентот,кога се познати неговите конкретни барања. 7.2. Видливост во глобалниот синџир Една од карактеристиките на глобалните синџири е дека често постои повисоко ниво нанесигурност за статусот на пратката, додека е во транзит. Не е изненадувачки дека, истотака, постои и висок степен на варијација во овие продолжени синџири. Менаџментот на настаните во синџирите на снабдување (Supply chain event manaдement(SCEM)) е процес за следење на планираните активности во синџирот на снабдување иизвестување за било кои одстапки од планираното. SCEM овозможува проактивно, дурии автоматски, одговор на отстапувања од планот. 117

Менаџментот на настани во синџирите на снабдување (Supply chain event management(SCEM)) им овозможува на организациите да се здобијат со видливост спротиводно инизводно од нивните операции и да се воспостави проактивен пристап во следењето наризикот во синџирите. Сликата 2 ја покажува прогресијата од традиционалните кон "интелигентни"информациски системи за следење на одстапките во синџирот на снабдување.

Слика 2. Прогресија од традиционалните кон "интелигентни" информациски системи заследење на одстапките во синџирот на снабдување 7.3. Организирање на глобалната логистика Како што компаниите ги прошируваат своите синџири на снабдување на меѓународнониво тие се принудени да се соочат со прашањето за како да се структурата на нивната 3. Системска видливост - Каде е?- Што не е во ред?

2. Динамичка видливост - Информации вореално време-Способност заре-планирање

1. SCEM - Антиципира- Анализа- Разрешува- Соработува

118 логистика организација. Овие компании се стремат кон заклучокот: ефективност воглобалната логистика може да се постигне преку поголема централизација. Ова во многуаспекти е спротивно на голем дел од конвенционалната мудрост, која тврди декадонесувањето на одлуки треба да биде пренесена и децентрализирана на ниво настратешка деловна единица. Оваа филозофија се манифестира во многу компании, коиимаат автономни одлуки на ниво на земји во кои функционираат. Иако ова може да бидедобро за поттикнување на локалните иницијативи, сепак има тенденција да иманефункционаленост кога се работи за интегрирани стратегии за синџири на снабдување. Поради одредени пазарни средини и карактеристики на индустриите, кои се разликуваатод компанија до компанија, и несоодветно е да се понудат сеопфатни решенија. Сепак,општи принципи се следниве: ● Стратешкото структурирање и целосната контрола над логистичките текови мора дабиде централизирана за да се постигне оптимизација на трошоците. ● Контролата и управувањето со услугите мора да бидат локализирани согласно собарањата на одредени пазари за да се обезбеди конкурентска предност. ● Како аутсорсингот се зголемува, така и потребата за координација се засилува. ● Логистикиот информатички систем е предуслов за поврзување на локалните соцентралните делови од компанијата во служба на оптимизација на трошоците. а) Структура и контрола Ако е потребно рационализирање на производството и дистрибуцијата прекунационалните граници, тогаш од суштинско значење е воспоставување на структура зацентрализирано донесување одлуки. Многу компании кои се активни на меѓународна основа сметаат дека тие се ограничени во нивната потрага по глобална оптимизација ако се силно вградени во локалните системи и структури. Само преку централизирано 119

планирање и координација на логистиката на организацијата се надеваат дека ќе сепостигнат целите за минимизирање на трошоците и максимизирање на услугите. б) Менаџмент на услугите за потрошувачи Бидејќи локалните пазари имаат свои специфични карактеристики и потреби, значителнапредност може да се постигне со обликување на маркетинг стратегиите на локално ниво.Ова е особено важи за менаџментот на услугите за потрошувачите, каде што можноститеза кроење на услуга за поединечните барања на клиентите се значителни. в) Outsourcinд и партнерства Како што веќе спомнавме, на еден од најголемите промени во глобалниот бизнис денес етрендот на аутсорсинг. Не само аутсорсинг на набавка на материјали и компоненти, но,исто така, аутсорсинг на услуги кои традиционално биле извршувани од централата.Логиката на овој тренд е дека организацијата повеќе ќе се фокусира на оние активности восинџирот на вредност (value chain), каде што има предност - на основните надлежности набизнисот – а сe друго ќе го врши преку аутсорсинг. Оваа тенденција е особено евидентнаво логистиката при обезбедување на транспорт, складирање и контрола на залихите кои се супконтрактирани од специјалисти или останати логистички партнери. г) Информации во логистикатаМенаџментот на логистиката е во реалноста менаџмент на информациски текови. Информативниот систем е механизам со кој на комплексните текови на материјали, полупроизводи, и готови производи се координирани за да се постигне ефективен сервис. 120 7.4. Размислување на глобално ниво, делување локално Имплементацијата на контрола врз продолжениот синџир на снабдување многу зависна одспособноста на организацијата да го најдете точниот баланс помеѓу централизиранатаконтрола и локалното управување. Табелата ги сумира некои од можностите: Глобална координација и локално управување Глобално Локално ● Структурирање на мрежите заоптимизација на производството итранспортот

● Развој и контрола на информатичкитесистеми

● Позиционирање на залихите

● Одлуки за набавка на материјали

● Начини на меѓународниот транспорт

● Анализи за контрола на трошоците ● Менаџмент на услугите за потрошувачи

● Прибирање информации од пазарот

● Менаџмент на складиштата и локалнаиспорака

● Анализи на профитабилноста одклиентите

● Врски со локалната продажба имаркетинг менаџмент

● Управување со човековите ресурси

122

Поглавје 8 8. Менаџмент на ризикот во синџирот на снабдување Во ова поглавје:

Идентификација на главните извори на ранливост на синџирот на снабдување. Начини на кои ризикот во синџирот на снабдување може да се набљудува. Акционен план за управување и намалување на ризикот во синџирот наснабдување.

Користење на Шест Сигма (Six Siдma) методологии за намалување на варијацијата во клучните процеси. Начини со кои отпорноста на синџирот на снабдување може да се подобри.

123 Пазарите денес се карактеризираат со турбуленција и неизвесност. Пазарнитетурбуленции имаат тенденција да се зголемуваат во последниве години поради голем бројна причини. Побарувачката во речиси секој индустриски сектор се чини дека е се повеќеосцилаторна, отколку што тоа беше случај во минатото. Животните циклуси напроизводите и технологијата се скратени значително, а со тоа побарувачката може тешкода се предвиди.

Во исто време, ранливоста на синџирот на снабдување за нарушување е зголемена. Тоа нее само поради надворешни настани како што се природни катастрофи, штрајкови илитерористички напади, но и поради влијанието на промените во бизнис стратегијата. Многукомпании имаат промени на ризикот во синџирот на снабдување како резултат на промениво нивните бизнис модели. На пример, усвојувањето на ‘lean’ практики, аутсорсинг иопштата тенденција да се намали големината на добавувачот потенцијално ја зголемуваатранливоста на синџирот на снабдување.

Како резултат на овој зголемен ризик, организациите ќе треба да развијат соодветнипрограми за намалување и менаџмент на овој ризик. 8.1. Зошто е ранлив синџирот на снабдување?

Дефиниција за ранливост на синџирот на снабдување: Изложеност на сериозни нарушувања, кои произлегуваат од ризици во рамките на синџирот на снабдување, како и ризици надвор од синџирот на снабдување. Причини зошто модерните синџири на снабдување се ранливи: 1

Lean manufacturing, lean enterprise, or lean production, often simply, "Lean," is a production practice thatconsiders the expenditure of resources for any goal other than the creation of value for the end customer to bewasteful, and thus a target for elimination. 1

124 а) Фокус на ефикасност отколку ефективност Во дваесеттиот век преовладуваше бизнис моделот базиран врз основа на барањата запоголем степен на ефикасност во синџирот на снабдување. Искуството покажа декапостои можност во многу сектори на индустријата да се намалат трошоците, софокусирање на намалување на залихите. Just-in-time (JIT) практиките беа широкоприфатени и организациите станаа повеќе зависи од добавувачите. Предизвикот воденешната бизнис средина е како најдобро да се комбинираат ‘lean’ практиките со ‘agile’ниотодговор.

б) Интернационализација на синџирот на снабдување Има промена во стратегиите на компаниите и бегање од "локално за локално" (‘local forlocal’ ) производство и маркетинг стратегијата. Сега, преку оф-шор извори, производствои монтажа, синџирите на снабдување се протегаат од една страна на светот, до друга. Например, компоненти може да бидат произведени во Тајван, склопени во Сингапур пратениво САД за продажба на светските пазари. Обично мотивација за оф-шор извори и производство е намалување на трошоците. Сепак,оваа дефиниција за трошоците се ограничува на трошоците за набавка или производство.Како резултат на ваквите трошковни решенија има повисоко ниво на ризик како резултатна продолжени ‘lead’ времиња (на задоцнување), поголеми тампон залихи и потенцијалноповисоко ниво на застарување - особено на пазари за производи со краток животниотциклус. Дополнителен поттик за интернационализација на синџирот на снабдување доаѓаод зголемување на прекугранични спојувања и преземања (mergers and acquisit ions) вопоследната деценија. 125 в) Фокусирани фабрики и централизирана дистрибуција Едно од влијанијата на имплементацијата на ‘единствениот пазар’ во рамките наЕвропската Унија е намалување на бариерите за проток на производи преку границите ицентрализација на објектите за производство и дистрибуција. Значителни економии одобем можат да се постигнат во производството ако поголем обем се произведува напомалку места. Компаниите избираат да ги "фокусираат" нивните фабрики - наместо запроизводство на цела палета на производи на секое поединечно место, тие произведуваатисклучиво на едно место. Како резултат на тоа, трошоците за производство може да бидепомали, но производите мора да патуваат поголеми растојанија, често низ многу граници.Патем, во исто време, флексибилноста може да се изгуби затоа што овие фокусиранифабрики имаат тенденција да бидат дизајнирани за производство на големи серии напроизводи за да се постигнат максимални економии од обем. г) Аутсорсинг трендови

Значаен тренд е аутсорсингот на услуги и активности кои претходно беа спроведени ворамките на организацијата. Ниту еден дел од синџирот на вредност не е имун на овојфеномен; компании имаат аутсорсинг дистрибуција, производство, информационисистеми, итн. Во некои случаи овие компании можат да се опишат како "виртуелни"компании. Постои силна логика зад ова врз основа на тоа што постои поголемаверојатност да се успее ако тие се фокусираат на активностите во кои тие имаатдиференцијала предност пред конкурентите. Сепак, аутсорсингот, исто така, со себе носи голем број на ризици, односнопотенцијалната загуба на контрола. Прекини во снабдувањето често може да се припишатна неуспехот на врските во снабдувањето и оттаму толку е поголем ризикот од неуспех. 126 д) Намалување на базата на добавувачи Преовладува трендот во текот на последната деценија на драматично намалување набројот на добавувачи од кои една организација обично набавува материјали, компоненти,услуги, итн. Во некои случаи има т.н. единствено снабдување ‘single sourcing’, при штосамо еден добавувач е одговорен. Иако постојат многу предности на намалувањето на базата на добавувачи, мора да сепризнае дека тоа со себе носи зголемен ризик. 8.2. Разбирање на ризикот во синџирот на снабдување Целта на разбирање на ризикот е да се утврди каде се најголемите слабости и која еверојатноста за дисторзија. Во извесна смисла овој пристап смета дека: Ризик на менаџментот во синџирот на снабдување = веројатност за нарушување Чудар од нарушувањето За идентификација на профилот на ризичност на еден бизнис е корисно да се утврдатглавните извори на ризик низ мрежата. Оваа ревизија треба да го испита потенцијалниотризик за пореметувања на бизнисот, кои произлегуваат од пет извори: 1. Ризици врзани за набавката Колку е ранлив бизнисот на прекини во снабдувањето? Ризикот може да биде поголемпоради глобалните извори, потпирање на клучните добавувачи, сиромашниот менаџментна синџирите, итн

127 2. Ризици врзани за побарувачката Колку е осцилаторна побарувачката? Дали постојат паралелни интеракции, каде штопобарувачката за друг производ влијае на побарувачката за нашиот производ? 3. Ризици врзани за процесите Колку еластични се нашите процеси? Каде се тесните грла? Колку дополнителенкапацитет е достапен ако е потребно? 4. Ризици врзани за контролата Кои се нарушувањата предизвикани од страна на нашите сопствени системи за внатрешнаконтрола? 5. Ризици врзани за бизнис окружувањето Каде во синџирот на снабдување сме подложни на надворешните сили? Сликата 1 подолуги резимира врските меѓу петте извори на ризик. Слика 1. Извори на ризик во синџирот на снабдување Ризици во Набавката Ризици во Процесот Ризици во Контролата Ризици во околината Резици во Побарувачка та 128

8.3. Менаџмент на ризикот во синџирот на снабдување Слика 2. подолу укажува на седум-етапен пристап кон менаџментот на ризикот восинџирот на снабдување. а) Разбирање на синџирот на снабдување Постојат во многу компании кои имаат недостаток на свест на пошироката мрежа напонудата / побарувачката во која организација функционира. Додека постои често постоидобро разбирање на низводните правци во синџирот, тоа не е секогаш случај соразбирањето спротиводно движење кон добавувачите од првиот ред. Нивото на добавувачи често зависи од второто и третото ниво на добавувачи за континуитет наснабдувањето. Разбирање на синџирот на снабдување Подобрување на синџирот на снабдување Идентификација на критичните патеки (јазли и линкови) Менаџмент на критичните патеки Подобрување на видливоста во мрежата Воспоставување на тим за континуитет во синџирот на снабдување Соработка со добавувачите и потрошувачите за да се подобрименаџментот на ризикот во синџирот на снабдување. 129 Тоа е разбирање на синџирот на снабдување за да се ублажи ризикот. За менаџмент сокомплексните синџири на снабдување потребно е да се направи детално мапирање нацелата мрежа и да се погледнат во детали сите критични делови кои го зголемуваатризикот. б) Подобрување на менаџментот на синџирите на снабдување "Подобрувањето" на синџирот на снабдување се однесува на поедноставување,подобрување на процесот на сигурност, намалување на варијабилноста и намалување накомплексноста. За повеќе стабилни бизниси е сосема точно да се каже дека тие реткоимаат синџири на снабдување кои се планирани или дизајнирани на сложен начин. Тиеимаат развиено органски одговор на потребите и можностите во време. Варијабилноста и комплексноста додаваат на ризик во синџирот на снабдување на големброј на начини. Варијациите подразбираат нестабилни процеси со резултати кои не сесекогаш предвидливи. Употребата на Six Sigma методологија може да биде моќен начинда се намали варијабилноста во синџирот на снабдување. Намалување на варијабилност во процесот преку Six Siдma методологијата Конвенционалните пристапи за управување со квалитетот се обично базирани врз"контрола". Со други зборови, примерок од излезот на процесот е контролиран напериодична основа и ако нестандардни излези се откриени тогаш помошни активности сепреземаат. Не е изненадувачки, но контролно-базиран менаџмент на квалитетот се покажапомалку задоволителен. Често има производи кои се "протнуваат" низ синџирот дури и позадолжителната контрола. Ако се бара конзистентност во квалитетот на излез тогашединствен начин да се постигне тоа е да се осигура дека процесот што ги произведуваовие резултати е под контрола. 130 Така контролата на процесот станува средство со кое варијацијата во производството еидентификувана. Варијациите во секој процес се проблем. Оттука следува дека аковаријацијата се намали, тогаш конзистентноста (и, по дефиниција, сигурноста) на излезотречиси може да се гарантира. Six Siдma (шест сигма) методологија

Six Sigma (шест сигма) методологијата на контрола на квалитетот се појави во 1980-титекако резултат на напорите на Motorola за силен квантитативен пристап кон варијабилностана нивните производни процеси како и да се гарантира сигурноста на нивните производи."Six Sigma" терминот е симболичен, и се однесува на методологијата и културата законтинуирано подобрување на квалитетот. Терминот сигма (sigma (σ)) се користи востатистиката за да се измери варијацијата на средината (mean), а во контекст на бизнисотколку е повисока вредноста на сигма толку повеќе процесот е способен за доставување наизлезот по спецификациите на клиентот. Шемата подолу ја илустрира разликата помеѓудва процеси: едниот со ниска способност а другиот со Six Sigma способност.

131 Слика 3. Разлика помеѓу процеси со две сигма и шест сигма Целта на Six Sigma (шест сигма) е да се истисне процесната варијабилност до процесот ида се продуцира само 3,4 дефекти на милион активности, а тоа го намалува отпадот и сезаштедуваат пари, во исто време и се подобрува задоволството на клиентите. Додека SixSigma перформансите можат да бидат недостижни во многу случаи, тие се користат какоединствена цел/таргет. Six Sigma (шест сигма) методологија која се обидува да ги држи процесите под контролаза да се подобри процесот на способност и стабилност. Методологијата следи пет фазенDMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) циклус: Дефинирање: Што е тоа што се обидуваме да се подобри? Мерење: Која е моменталната способност на процесот? Колкава варијабилност вопроцесот на производство е измерена? Анализа: Мапа на процесот, користење на причинско-последична анализа и приоритети заакција. ДолнаГраница ГорнаГраница 4.56%веројатност од дефект ДолнаГраница Две Сигма Шест Сигма ГорнаГраница 0.00034% веројатност од дефект 132 Подобрување: Ре-инженеринг процесот, поедноставување. Контрола: да се подобри видливоста на процесот. Користење на статистички процес на контрола и мониторинг на перформансите. Six Sigma (шест сигма) алатките и техниките овозможуваат правилно извршување на овојциклус и одлуки кои се базираат на квантитативни докази. в)Идентификација на критичните патеки Мрежите на набавка се, всушност, комплексни мрежи на "јазли" и меѓусебно поврзани"врски". Јазлите ги претставуваат субјектите или објектите, како што добавувачите,дистрибутерите, фабрики и складишта. Врските се средствата со кои јазлите се поврзани -овие врски можат да бидат физички текови, проток на информации и финансиски текови.Ранливоста на мрежата се утврдува преку ризикот за неуспех во функционирањето наовие јазли и врски. Во синџирот на снабдување може да има илјадници јазли и врски, па така предизвикот наменаџмент со ризикот е да се идентификуваат кои од нив се "критични". Со другизборови, дали и колку е можен неуспех на синџирот на снабдување? Компаниите треба дабидат способни да ги идентификуваат критичните патеки.

г) Менаџмент на критичните патеки Откако критичните јазли и врски се идентификувани, основно прашање е како ризикотможе да се ублажи или отстрани? Во оваа фаза треба да се вклучат плановите заактивностите што се преземаат во случај на неуспех. Во друга крајност, ре-конструирањена синџирот на снабдување може да биде неопходно. 133 “Причинско-последчната” анализа е уште една алатка која може да се користи за да сеидентификуваат причините за проблемите со цел да се отстранат или избегнатпроблемите. Тој се обидува со помош на процесот на прогресивно испрашување -понекогаш е познат како "прашување зошто пет пати" (Asking why five times): 1. П. Зошто машината запре? Прашување 'Зошто?' - Пет пати О. Имаше преоптоварување и настана краток спој. 2. П. Зошто постои преоптоварување? О. Машината не беше доволно подмачкана. 3. П. Зошто не беше доволно подмачкана? О. Пумпата за подмачкување не испумпуваше доволно. 4. П. Зошто пумпата не испумпуваше доволно? О. Не можеше пумпата да се уклучи автоматски. 5. П. Зошто не можеше пумпата да се уклучи автоматски? О. Заради прекинат проток во пумпата. Повторување зошто пет пати може да помогне да се открие коренот проблемот и да е 134 поправи. Доколку не се отстрани проблемот навреме, истиот може да се повтори занеколку месеци. д) Подобрување на мрежата видливост Многу од синџирите на снабдување страдаат од ограничена видливост. Ова значи декаодреден субјект во мрежата не е свесен за статусот на спротиводните и низводнитеоперации, за нивото и протокот на залихите низ синџирот на снабдување. Во таква ситуација често може да бидат потребни недели или месеци пред проблемите да станат видливи, што може да биде премногу доцна за да се преземе ефективна акција. ѓ) Воспоставување на тим за континуитет во синџирот на снабдување Сите фази во синџирот на снабдување за менаџмент со ризикот бараат соодветни ресурсиза функционирање. Еден начин да се изведе ова е да се создаде постојан тим законтинуитет во синџирот на снабдување. Многу компании веќе имаат бизнисот тимови за континуитетот, но, често нивниот фокус еограничена и фокусиран во голема мера на ИТ (информациони технологии). Други компании најчесто гледаат на ризикот, финансиска гледна точка. Инаку, тимовите треба да бидат крос-функционални и да имаат пристап до ситенеопходни активности за преземање на детална анализа и имплементација, вклучени восинџирот на снабдување заради менаџмент со процесот на ризик. Тимот треба да сеодржува " регистар за ризик ", кој ги идентификува сите можни места на ранливост иактивностите што се треба да се преземат за да се ублажи ранливоста и ризикот. 135

и) Соработка со добавувачите и потрошувачите Со оглед на комплексноста на повеќето мрежи за снабдување, како ризикот може да бидеподобро менаџиран спротиводно и низводно? Секој ентитет во мрежата ја преземаодговорноста за спроведување на постапки за менаџмент со ризикот со нивнитенепосредни добавувачи и потрошувачи од првиот ред, и во тој случај целокупната мрежана синџири на снабдување ќе е поотпорна на ризик. 136

Поглавје 9 9. Надминување на бариерите за интеграција во синџирот наснабдување

Во ова поглавје:

Организациски пречки за имплементација на стратегиите за интегриранменаџмент на синџири за снабдување.

Идентификување на бизнис логистика како активност за планирање и координација, и движечка сила во хоризонтално организиран пазарен бизнис. Потребата да се прошири логистичката интеграција кон добавувачите ипотрошувачите во насока на развој на интегрирани крај-до-крај (end-to-end)процеси на синџирот на снабдување.

Важноста на бенчмаркирање на процесот (process benchmarkinд) за да се идентификуваат најдобрите практики. Предлага соодветни клучни индикатори за поддршка на одговорна организацијакоја е насочена кон потрошувачите. 138 Одговорната организација не само што го става корисникот во центарот на бизнисот, тукуисто така ги дизајнира сите свои системи и процедури со примарна цел за подобрување набрзината на својот одговор и на веродостојноста на тој одговор. Традиционалнитеорганизации се повеќе стануваат тешки со слој над слој на менаџмент и бирократија. 9.1. Креирање на логистичка визија Давање на квалитетна услугата е крајниот предизвик. И покрај тоа што е не е лесно да серазвијат стратегии за квалитетна услуга која ќе доведе до подобрување на конкурентскитеперформанси, една од најтешките задачи е да се стави таквата стратегија во акција. Какода се развие организација која е способна за високо квалитетни услуги на континуиранаоснова? Повеќето компании денес користат дефинирање на "мисијата" како артикулација навизијата за бизнисот. Мисијата има за цел да ја дефинира целта на бизнисот, неговитеграници и аспирации. Не е невообичаено за организациите да имаат такви извештаи забизнисот како целина и за клучните составни компоненти. Компаниите покажаа декаможе да се има значителни придобивки од дефинирање на логистичката визија нафирмата. Целта на изјавата за логистичка визија е да се даде јасна индикација за основата на којабизнисот има намера да изгради позиција на предност, преку поблиски односи со клиентите. Четирите елементи на логистичка визија се “подобро, побрзо, поевтино, поблиску” кои

воспоставуваат критериум за добра изјава за логистичка визија. 139

9.2. Проблеми на конвенционалните организации Постои општа согласност дека главна пречка за спроведување на логистичкиот концепт еорганизациска. Со други зборови, како голема пречка за промената на оваа клучнаменаџерска област е што крутата и конвенционална организациска структура е веќевградена во повеќето респектабилни претпријатија. Постои голема опасност дека оние компании да не ја признаат потребата за организацискипромени, или да им недостасува волја за тоа, со што никогаш нема да се постигнеподобрување на конкурентна предност што интегрираните системи за менаџмент можатда ја постигнат. Концептот на интегриран менаџмент со синџирите на снабдување, протокот наинформации и материјали помеѓу изворот и корисникот е координиран и функциониракако систем. Логиката на поврзување на секој чекор во процесот се базира врз принципитена оптимизација. Со други зборови, целта е да се зголемат услугите за клиентите, додекаистовремено има минимизирање на трошоците и намалување на средствата и капиталотврзани во логистичкиот процес. Меѓутоа, во конвенционалните организации ова претставува проблем. Повеќето компаниисе организирани на функционална основа. Со други зборови, тие создале поделба наодговорност по функција. Обично организациона шема во конвенционалните организацииќе изгледа како следната слика.

140 Слика 1. Функционална организација Секоја "вертикална" функција во конвенционалната организација е предводена од високименаџери кои ја сметаат нивната функционална област, како нивната "територија".Всушност во многу компании овие функционални "барони" кои имаат значителна моќ икои љубоморно ги чуваат своите "територии" од она што го сметаат како неоправдан упадод други функционални "барони". а) Зголемување на залихите до функционалните граници Ако одделните функции се охрабруваат да ги "оптимизираат" сопствените трошоци, тогашова често ќе биде на сметка на значително зголемени залихи во системот како целина.Исто така, ако менаџментот на набавките бара ниски материјални трошоци преку набавки на големо, тогаш залихите на суровини за производство често се превисоки. Слични Набавка Производство Дистрибуција Продажба 141 залихи ќе постојат низ целиот тек на синџирот на снабдување, на границите во рамките наорганизациите , како и на, границите помеѓу организациите. б) Трошоците на синџирот не се транспарентни Тесно поврзано со претходното прашање е проблемот на трошоците за "транспарентност".Ова значи дека трошоците на тековите на материјалите во функционалните области не елесно да се измерат. Оттука реалните трошоци доста тешко се откриваат. Проблемот кој се јавува е што конвенционалните организации идентификуваат трошоцина функционална основа, па дури и тогаш кога тие се на доста високо ниво на агрегација.Оттука можеме да ги знаеме вкупните транспортни трошоци, но тоа не значи дека можемеда ги разликуваме по категорија на клиенти или карактеристики на испорака, на пример,централната испорака на регионален дистрибутивен центар или локална испорака насупермаркет. Проблемот се јавува бидејќи пресметковните системи кои ги имаме седизајнирани да ги следат функционалните трошоци, наместо трошоците на проток.

Сликата 2 го претставува овој момент. Слика 2. Алтернативни трошковни концепти Функционални / Инпут трошоци Пазарни / Аутпут трошоци 142 в) Функционалните граници попречуваат во процесниот менаџмент Процесот на задоволување на потребите на потрошувачите започнува со понудата ипродолжува преку производството / операциите и натаму со дистрибуцијата. Овој процесе комплетен систем, а не само делови од процеси. Сепак, тоа повеќе или помалку сеслучува во конвенционалните бизниси. Не само што ова е неефикасно, туку всушностводи кон губење на конкурентската позиција. За да се постигне континуирана логистика потребно е да се воспостави “крај-до-крај”процесен менаџмент. г) Конвенционалните организации се претставуваат во многу “лица” на купувачите Можеби најголемата критика на традиционалната организација е тоа што не сепретставува со "единствен лик" на купувачите. Наместо клиентите да прават бизнис сосамо една организација, всушност тие се занимаваат со многу нејзини делови, односно“лица”. Размислете за момент како конвенционалните организации процесираат нарачки. Обичноќе има низа на активности почнувајќи со внесување на нарачката. Точката на влез може дабиде во рамките на продажната или комерцијалната функција, потоа оди на кредитнаконтрола, од каде што преминува кон планирање на производството. Откако нарачката ќебиде произведена, таа ќе стане обврска на дистрибуцијата а подоцна оваа обврска сепрефрла на транспортот. Во исто време постои посебен процес на “производство” надокументи. Проблемот е што овие активности се секвенцијални, изведени во серија, а нево паралела. Секоја функција ја врши својата задача, односно тоа е како постојанонарачката да се "фрла преку ѕидот” (‘thrown over the wall’). Сликата 3 го прикажува овојкласичен процес. 143

Слика 3. Менаџмент на нарачката во конвенционалните системи Традиционален, секвенционален систем на процесирање на нарачка 144 9.3. Унапредување и развој на логистичката организација Некои научници сугерираат дека решението на проблемите опишани погоре е восоздавање на повисоко ниво на менаџмент во форма на логистика функција која гиповрзува на набавката, производството и дистрибуцијата. Ова е доста примамливо на првпоглед, но тоа нема да ги реши основните конфликти кои традиционалната организацијаги создава. Тоа само додава уште еден слој на менаџментот. Во време кога трендот седвижи кон “изедначување” (‘flattening’) на организациите, ова решение е има маламожност да се примени. Наместо радикални решенија, потребно е да се бара реконструкција на конвенционалната "вертикална" организација и да доведе до создавање на "хоризонтална", или пазарноориентиран бизнис. Сликите 4 и 5 посочуваат кон начинот на размислување и донесувањена одлуки во "вертикална" и "хоризонтална" организација. Слика 4. "Вертикална" организација Традиционална, функционална организација Набавка Производство Дистрибуција Продажба Фокусирана на инпут и буџет

145 Слика 4. "Хоризонтална" организација Повеќето организации имаат ограничен број на основни хоризонтални процеси, од коинајбитни се следните за повеќето бизниси: Пазарно ориентирана организација Набавка Производство Дистрибуција Продажба Иновации (вклучувајќи развој на нов производ) Развој на врските со потрошувачите (првенствено фокусирани на градење на лојалност кон крајните корисници) Менаџмент на потрошувачите (создавање на врски со посредници) Развој на понудата (создавање и зајакнување на алијанси) Менаџмент на синџирите на снабдување (циклус од-пари-до-пари) 146 Пазарно управувана, насочена кон аутпутот 9.4. Логистиката како двигател на промените Како што пазарите, технологиите и конкурентските односи се менуваат, настанувапостојано зголемување на притисокот за организациски промени. Парадоксот е во тоа штоорганизациските структури, бидејќи се крути, немаат способност за следење на променитесо иста стапка на промена на средината во која функционираат. Трендот на интегрирање на индустриите, координацијата на комплексните протоци наматеријали и информации од мноштво на оф-шор извори и фабрики за производство доразновидните на пазари, особено ја истакнува на несоодветноста на постојните структури.Она што е се позабележливо е дека движечка сила за организациските промени елогистиката. 9.5. Бенчмаркирање (Benchmarkinд) 2

Интензивното ниво на конкурентска активност со која се среќаваат во повеќето пазаридоведува до нов начин на мерење на перформансите не само во апсолутна смисла, туку вои однос на конкуренцијата. Што треба да биде параметар, кој ќе се користи во процената за перформансите налогистиката? Тие всушност се неколку димензии за мерење на проблемот. Првиот клучен момент е да дека крајната основа за утврдување на успехот е потрошувачот, па затоа перцепциите напотрошувачите за перформансите на компанијата мора да бидат на прво место. Второ, нее доволно само да се споредат перформансите на оние на непосредните конкуренти. Ние 2

Benchmarking is the process of comparinд one's business processes and performance metrics to industry bestsand/or best practices from other industries. Dimensions typically measured are quality, time and cost. In theprocess of benchmarking, management identifies the best firms in their industry, or in another industry where similar processes exist, and compare the results and processes of those studied (the "targets") to one's own resultsand processes. In this way, they learn how well the targets perform and, more importantly, the business processesthat explain why these firms are successful. 147 исто така мора да се споредуваме со "најдобриот во класата". Трето, тоа не е самоаутпутот кој треба да се мери и споредува, туку исто така и процесите кои гопроизведуваат тој аутпут. Овие три идеи се наоѓаат во срцето на она што денес сенарекува конкурентски бенчмарк. Предности кои произлегуваат од бенчмарк-ирање:

Процесот овозможува да “најдобрите практики” од било која индустрија да бидаткреативно вклучени во креирањето на бенчмарк критериумите. Процесот може да обезбеди стимулација и мотивација на професионалците чијакреативност е потребна да се изврши и спроведе бенчмаркирањето. Бенчмаркирањето ја размрдува неподготвеноста на организациите за промена. Тоае резултат на фактот дека луѓето се се’ повеќе приемчиви за нови идеи и нивноприсвојување, дури и кога тие идеи не потекнуваат од нивната индустрија. Бенчмаркирањето, исто така, може да идентификува технолошки пробив кој не бибил признат, или применет, надвор од индустријата во која бенчмарковите првичнобиле воспоставени. Четири чекори се предлагаат за изградба на стратегија: Чекор 1: Артикулирање на стратегија за логистика и синџирот на снабдување Како гледаме на нашата логистичка стратегија и стратегијата на синџирот на снабдување и нејзиниот придонес во севкупниот успех на корпоративните и маркетинг цели? Чекор 2: Кои се мерливи резултати за успех? Одговорот може да се сумира како “Подобро, Побрзо, Поевтино, Поблиску” (‘Better,Faster, Cheaper, Closer’). Со други зборови, супериорен квалитет на услугата, постигнат вопократки временски рамки со помала цена на синџирот на снабдување како целина,изграден врз цврсти односи со партнерите во синџирот на снабдување.

148 Чекор 3: Кои процеси влијаат овие резултати? Во случај на “Подобро, Побрзо, Поевтино, Поблиску”, процесите кои водат до “совршеноостварување на нарачката”, намалени трошоци и посилни односи треба да бидатидентификувани. Чекор 4: Кои се двигатели на перформансите во овие процеси? Овие активности се основа за изведување на клучните индикатори. ПричинскопоследичнаАнализа може да помогне во нивната идентификација.149

Поглавје 10 10. Бизнис логистиката во ерата на мрежа конкуренција Нов бизнис модел е потребен за справување со радикалното менување наприродата на бизнис опкружувањето.

Појава на “мрежна организација” и импликации за бизнис логистиката.

Седум бизнис трансформации кои мора да се преземат за успех на пазарот.

Развој на поширок профил на вештини кои се потребни за менаџмент со синџирот на снабдување од иднината. Начини со кои комплексните мрежи може да бидат подобро координирани.

151 Во основата на оваа книга акцентот е ставен на остварување на конкурентска предностпреку ‘логистичка совршеност’. Во голем број организации ова може да се идентификувакако една од главните стратешки варијабли. Компании како Xerox, Dell, Nokia, Benetton,Nike, Mercedes-Benz, 3M, Apple, итн., имаат инвестирано значително во развојот наодговорни логистички системи. Додека нивниот успех на пазарот се должи на многунешта, не постои сомневање дека бизнис логистиката и разните стратегии за нејзиноимплементирање имаат значителен придонес во остварувањето на тој успех. Карактеристики на компаниите кои се водечки во воспоставување на логистичкипрактики: Највисока посветеност кон клиентите

Посветеност на крос-функционална контрола Надворешни сојузи со давателите/добавувачите на услуги Имаат високо формализиран логистички процес Во центарот на вниманието е оперативната флексибилност Сеопфатно мерење на перформансите Инвестирање во state-of-the-art информатичката технологија 10.1. Нова организациска парадигма За да се постигне успех во сите овие области, се бараат значителни промени во рамките накомпанијата. Се бара трансформација што оди подалеку од ре-компонирање наорганизационата шема, а исто така повлекува и културни промени кои мора да бидатприменети уште од врвот. Всушност, основните принципи на кои функциониратрадиционално водената компанијата мора да се соочат со предизвикот за промена. 152

а) Потребата за нови бизнис модели Повеќето од нас работат во организации кои се хиерархиски, вертикални и функционалнодефинирани. Организациона шема на конвенционалната компанија личи на пирамида идава јасна слика за тоа каде сите се поставени и какви се односите меѓу чинителите. Предизвикот на секој бизнис е да стане одговорена организација во секоја смисла назборот. Организацијата мора да одговора на промените на пазарот со производи и услугикои обезбедуваат иновативни решенија за проблемите на клиентите, мора да одговори напобарувачката и мора да биде во состојба да обезбеди високо ниво на флексибилност воиспораката.

Можеби еден од најзначајните иновации во менаџмент науката во последниве години еразмислата дека индивидуални бизниси веќе не се натпреваруваат како самостојниентитети, туку како мрежи. Ние сега влегуваме во ерата на “мрежна конкуренција”, кадешто профитите ќе одат кај оние организации кои можат подобро да ги координираат именаџираат односите со своите партнери во мрежата, посветени на обезбедувањето насупериорна вредност на динамичните пазари.

Појавата на “мрежната организација” е неодамнешен феномен, кој е подложен на многу анализи. Овие "виртуелни" организации имаат конфедерацијата на специјалистичкивештини и способности обезбедени од страна на членовите на мрежата. Се смета дека сотакви заеднички аранжмани се обезбедува поефикасно задоволување на потребите наклиентите, отколку кога на едно претпријатие превзема повеќе активности насочени консоздавање на додадена вредност. Импликациите врз менаџментот на мрежнатаорганизација се значителни, а предизвиците за управување со логистиката се длабоки. За да станат мрежите поефикасни во задоволувањето на потребите на крајниот потрошувач, потребно е високо ниво на соработка помеѓу организациите во мрежата. Потпора за успешна мрежна организација е размената на информации помеѓу партнерите. 153 "Видливоста" по целосниот тек на синџирот гарантира дека производството и испоракатана производот може да биде управувано од вистинската побарувачка, а со тоа имовозможува на сите делови во синџирот да работат поефикасно.

10.2. Мрежен менаџмент на бизнис логистиката Новата конкурентска парадигма ја става фирмата во центарот на независна мрежа -конфедерација на заемно комплементарни способности и можности - која се натпреварувакако интегриран синџир против други на пазарот.

а) Колективна стратегијата за развој За мрежната конкуренција да биде навистина ефективна, значително повисоко ниво назаедничка стратегија за развој е потребна. Ова значи дека членовите на мрежатаколективно мора да се согласат за стратешките цели на мрежата и средствата за нивнопостигнување. б) ‘Win-win 3

’ начин на размислување Можеби еден од најголемите предизвици на формирањето на мрежи е потребата да сеослободи од често контрадикторната природа на односите кои постоеле во минатото.Соработката помеѓу партнерите во мрежата обично води кон подобри перформанси.Прашањето, тогаш, се однесува на одредување како резултатите од тие подобри 3

A win-win дame is a game which is designed in a way that all participants can profit from it in one way or theother. In conflict resolution, a win-win strateдy is a conflict resolution process that aims to accommodate alldisputants. 154 Бизнис Логистика Проф.Д-р Мичо Апостолов перформанси се делат меѓу различните играчи во мрежата. "Win-win" не треба да значи50/50, но во најмала рака сите партнери треба да ги искористат предностите на мрежнатасоработка и резултатите од истата, сразмерно на внесената додадена вредност восоработката. в) Отворена комуникација Еден од најмоќните двигатели на промени во мрежниот начин на организација е информатичката технологија, што прави размената на информации помеѓу партнерите во синџирот на снабдување да е лесно и поволно. 10.3. Синџир на снабдување од иднината Пазарите и синџирите на снабдување се секогаш во постојана состојба на динамичнипромени и адаптација. Сликата 1 го нагласува предизвикот за креирање на синџир наснабдување од иднината. 155 Слика 1. Предизвик за креирање на синџир на снабдување од иднината. 10.4. Седум големи бизнис трансформации 1. Од добавувач-центрични кон потрошувач-центрични2. Од push кон pull3. Од залихи кон информации4. Од трансакции кон односи/врски5. Од "камиони и магацини" кон менаџмент "од-крај-до-крај"6. Од функции кон процеси7. Од самостојна конкуренција кон мрежно ривалство

Масовен маркетинг Вчерашен модел- Независни ентитети

- Базиран на залихи - Ориентиран на намалување на трошоците Водена од пазарот Водена од набавка Утрешен модел- Виртуелни мрежи - Базиран на информации- Вредносно ориентиран Еден-на-еден маркетинг

156 10.5. Импликации за утрешните логистички менаџери Трансформациите имаат значителни импликации врз видот на профилот и вештините наутрешните менаџери, кои ќе ја управуваат успешната логистиката и синџирот наснабдување. Сликата 2 ги дава елементите за потребните вештини што произлегуваат од седумтебизнис трансформации. Слика 2. Клучни бизнис трансформации и нивни импликации врз менаџерските вештини Бизнис трансформации Доведува до- Вештини потребни Од фокус на набавка кон фокус на потрошувачот Дизајн на пазарно движени синџири на снабдување Од push кон pullВисоко ниво на агилност и флексибилност Од залихи кон информацииРазмена на информации за вистинската побарувачка Од трансакции кон развој на врски и односи Од ‘камиони и магацини’ кон ‘од-крај-до-крај’ менаџмент Фокус на услуги и одговорност Поширока дефиниција на трошоците Од функции кон процесиМултидисциплинарни тимови Од самостојна конкуренција кон мрежна конкуренција Поголема соработка со партнерите Разбирање на пазарот Менаџмент на комплексност и промени Експертиза за информациони системи Способност да се дефинира, мери и менаџираат пазарните сегменти Разбирање на временски базираните индикатори и конкуренција Специфични разбирања за континуитетот на процесите Менаџмент способности и ‘win-win’ ориентација 157

10.6. Од 3PL кон 4PL 3PL – логистика од трети лица (third-party logistics) 4PL – логистика од четврти лица (fourth-party logistics) Логистиката од трети лица се однесува на компании кои обезбедуваат услуги и голем бројна логистички активности за нивните клиенти. Тие оперираат со дистрибутивни центри,менаџмент со испораката на производи или превземаат други услуги кои додаваатвредност, како што е препакувањето.

Идејата на логистика од четврти лица потекнува од консултантската компанија Accenture(претходно Andersen Consult ing). Основниот принцип е базиран врз основа на модерниотначин на мрежно снабдување кои станува се’ посложен, како и фактот дека ниту едназасебна организација не би можела во целост да се справи со целосен менаџмент на

мрежата. Во такви ситуации, постои потреба организацијата најчесто преку заедничковложување (joint venture) со локална фирма, да може да го комбинира своето знаење сотрети лица за да го управуваат и интегрираат крај-до-крај (end-to-end ) синџирот наснабдување.

4PL е коалиција на најдобрите даватели на услуги за да се обезбеди ефективен и одржлив синџир на снабдување. Слика 3 ги сумира основите на 4PL концепт. 158

4PL – логистика од четврти лица (fourth-party logistics) Основен придонес • Почетен капитал• Средствата• Обртен капитал• Оперативни експерти • Вработени• Користење на логистички услуги од 4PL организација

Примарно работење Клучни карактеристики Придонес на 3PL • Транспортни услуги • Магацински објекти

4PL организација Придонес на партнерите • Set-up капитал• Логистичка стратегија• Бизнис логистички вештини • Развој на ИТ• Потрошувачки менаџмент• Консултантски • Хибридна организација - формирана од голем број на различни лица• Основана како заедничко вложување (joint venture) или долгорочен договор• Усогласување на целите на партнерите и клиентите преку поделба на профитот• Одговорна за менаџментот и работењето на целиот синџир на снабдување• Континуиран проток на информации помеѓу партнерите и 4PL организацијата• Потенцијал за генерирање на приходи вештини

Партнери