Von der appellativen Nachhaltigkeits-Rhetorik zur instrumentellen Umsetzung im BW- Unterricht – veranschaulicht am Instrument der „Sustainable Balanced

Von der appellativen Nachhaltigkeits-Rhetorik zur instrumentellen Umsetzung im BW-Unterricht

–

veranschaulicht am Instrument der „Sustainable Balanced Scorecard“ von Handelsunternehmen

11. Juni 2010

Dr. Ilse Pachlinger

Mag. Johanna Rechberger

Ökologischer Fußabdruck

www.mein-fussabdruck.at

Alle natürlichen Rohstoffe, die wir zum Essen, Wohnen, Reisen, etc. verbrauchen, benötigen Platz zum Nachwachsen auf unserem Planeten. Ebenso braucht die Natur Ressourcen, um unsere Abfälle abzubauen (z.B. Wälder, um das CO2 zu binden). Der ökologische Fußabdruck macht diesen Flächenbedarf deutlich

Detailliertere Berechnung:

1. Balanced Score Card (BSC)

2. Integration von Nachhaltigkeit in die BSC (Sustainable Balanced Score Card)

3. Ergänzende didaktische Ideen

Nachhaltig managen mit der Balanced Score CardSustainable oder Sustainability Balanced Score Card

Die Intention der BSC

Strategie entwickeln

Strategie implementierenStrategie überprüfen

Vision

Die BSC füllt die Lücke in der strategischen Planung

Strategie

Operationen/Maßnahmen

Finanzen Kunden Interne Prozesse

Lernen u. Entwickeln

Balanced Score Card

Mit welchen Kennzahlen können strategische Maßnahmen und Umsetzungen gemessen werden?

Quelle: Ramach-Starkl 2008, S.11

Die Balanced Score Card (nach Kaplan und Norton)Leistungsmessung der Unternehmensstrategie anhand von vier Perspektiven

Vision und Strategie

Ziel

e

Maß

nahm

en

Vorg

aben

Kenn

zahl

en

Ziel

e

Maß

nahm

en

Vorg

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Kenn

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Ziel

e

Maß

nahm

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Kenn

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Ziel

e

Maß

nahm

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Vorg

aben

Kenn

zahl

en

Finanzen

Interne Prozesse


Kunde

Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.22

1. Finanzperspektive: zeigt an ob die Strategie insgesamt zu einer ökonomischen Ergebnisverbesserung führt.

2. Kundenperspektive: das Wertangebot für die Kunden soll angezeigt werden, durch welches das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in den anvisierten Marktsegmenten erreichen möchte.

3. Die interne Prozessperspektive identifiziert diejenigen internen Geschäftsprozesse, die das Unternehmen dazu befähigen, die Wertvorgaben der Kunden in den Zielmärkten und die Erwartungen der Anteilseigner zu erfüllen.

4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben das Humankapital die zur Erreichung der Ziele aus den anderen drei Bereichen notwendig ist.

Vier Perspektiven…….

Vision: Teilnahme an der WM 2014

?Von der Vision zur Operation…


Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie

Trainer/in

Strategie

Von der Vision zur Operation…



Trainer/in

Strategie




Trainer/in

Strategie

Operationalisierung: Trainer/in erklärt jedem Spieler/in was zu tun ist!Auch die Ursache-Wirkung…

Trainer/in

So geht’s

Tor!!!



?Von der Vision zur Operation…

Hinweis:

Die folgenden Beispiele/Werte/Zahlen des Unternehmens Spar sind nur Auszüge und beziehen sich nicht auf exakte Werte des Unternehmens!!

"Vom österreichischen Unternehmen zum mittel-europäischen Handelskonzern" – dieser Vision kommt SPAR Österreich Jahr für Jahr ein Stück näher.

Quelle: www.spar.at


Strategie: Trainer /in überlegt sich eine Strategie

Trainer/in

Strategie


Strategie

Strategische Entwicklungslinien

Kundenzufriedenheit

Preiswürdigkeit

gesunde, hochqualitative Lebensmittel und echte regionale Spezialitäten

freundliche und kompetente Mitarbeiter/innen

Frischekompetenz bei Lebensmittel

gesellschaftliche Verantwortung

Mögliche Balanced Score Card von Spar

Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

Prozess-perspektive

Lern- und Entwicklungs-perspektive

Ziele Rentabilität

Wachstumsführer

OptimierungInvestitions-

kosten

Kunden-zufriedenheit

Kundentreue

Optimale Lagerwirtschaft

Optimierung der Filialabläufe

Personal-beschaffung

Mitarbeiter-qualifikation

Mitarbeiter-zufriedenheit

Experten-NovizenAusbildung

Kennzahlen Umsatz-RentabilitätReturn on Investment

Ertrags-WachstumCashflow

Wiederkaufs-quote

Kundenbefragung

Stammkunden

Marktanteil

Wartezeit an der Kasse

Warenverfügbarkeit

Prozess-optimierung:

Serviceprovider für Kassensysteme

Fluktuationsrate

Fluktuationsrate

Aufwendung für Weiterbildung

Anzahl der Überstunden

Mitarbeiter-befragung



Trainer/in

Strategie

Operationalisierung: Trainer/in erklärt jedem Spieler/in was zu tun ist!Auch die Ursache-Wirkung…

Trainer/in

So geht’s


KEY PERFORMANCE INDICATORS

Ziel KPI Ziel 09 Aktuelle Performance

Ziel 10 Maßnahmen


Anzahl der Produkt-informationen für Kunden erhöhen

+ 10% + 5% + 12% Infopoints schaffen (z.B. Weininfo, Obstinfo)ExpertentageEtiketten mit Herkunft deutlich markieren

Wartezeit an der Kasse reduzieren

- 5% - 2% - 6% SB-KassenEinpackhilfenod. Packtische

Zufriedenheits-index erhöhen

+ 5% derzeit keine Daten vorhanden

+ 5% Kundenbefragung Rabatt/Geschenk für Teilnahme

Erhöhung der identifizierten Kundenwünsche

+ 15% + 10% + 17% Beschwerdebox oder Wunschbox

Konzeption einer BSC

1. Festlegung der strategischen Ziele

2. Management der Ursache- Wirkung Beziehung

3. Auswahl der Performanceindikatoren

4. Vereinbarung der Zielwerte

5. Ableitung des Maßnahmen- programms

Am Beispiel von

Mitarbeiterqualifikation

Optimale Filialabläufe

Kundenzufriedenheit verbessern

Umsatz steigern


Interne Prozesse

Kunde

Finanzen

Durchschnittliche Wartezeit an der Kasse

z.B. Durchschnittliche Wartezeit an der Kasse bis 2011 um 10% reduzieren

Mehr Kassen aufstellen, Selbstbedienungskassen, Höhere Aufmerksamkeit der Mitarbeiter bei langen Schlangen an der Kasse

Im Jahr 2010 soll die Kundenzufriedenheit verbessert werden.

Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen Spar

Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick

BSCFinanzenKundenProzess

Entwicklung

SBSCFinanzenKundenProzess

EntwicklungGesellschaft










Entwicklung



Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven

Partielle Integration in die BSC

Vollständige Integration in die BSC


Mögliche vollständige Integration von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar

Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

Prozess-perspektive


Ökonomische Nachhaltigkeit

Rentabilität

Wachstumsführer


kosten


Kundentreue

Regionalität


OptimaleFilialabläufe





Soziale Nachhaltigkeit

FreiwilligeSozial-

leistungen

Produkt-sicherheit

Informationenzu Produkten

Aufbau einerWissensdatenbank

Erleichterung von Arbeitsabläufen

Gute Job- und Karriere-

möglichkeiten

Gesunde Mit-arbeiter/-innen

Ökologische Nachhaltigkeit

Ressourcen-Kosten

Umweltschutz-ausgaben

Produktver-antwortung

Recyclebar-keit

Ressourcen-und Energie-

Effizienz

Stoffströme

„Grüne Logistik“

Öko-Ver-besserungs-vorschläge


Ziel KPI Ziel 09 Aktuelle Performance

Ziel 10 Maßnahmen

Regionalität Anteil der Brot- und Backwaren aus der Region

+ 4% + 3% + 4% Information an alle Filialleiter, den Anteil an regionalen Brot- und Backwaren zu erhöhen,

Anteil der Wurst-, Käse- und Moprod. aus der Region

+ 5% + 3% + 6% (siehe oben)

Informationen für Kunden zu regionalen Produkten

+ 5% derzeit keine Daten

vorhanden

+ 5% Informationen durch Werbung, Flyer, Ambient Marketing etc.

Anzahl der regionalen Einkäufer

+ 2% derzeit keine Daten

vorhanden

+ 2% Bedarfsanalyse für zusätzliche Einkäufer in den Regionen

1) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Ressourcen- und Energieeffizienz“ aussehen?

2) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Recyclebarkeit“ aussehen?

3) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Grüne Logistik“ aussehen?

Diskutieren Sie mit Ihrem Nachbarn/Ihrer Nachbarin…


Ziel KPI Ziel 09

Aktuelle Performance

Ziel 10 Maßnahmen

Ressourcen- und Energieeffizienz

Verringerung Restmüll

Baumaterialien

Energieverbrauch/m2

- 10 % -15 % - 15 % Einführung von Mülltrennung in allen Filialen

Recyclebarer Kleber

Energiesparmarkt

Recyclebarkeit Anteil Mehrweggebinde

Bio-Sackerl aus Kartoffelstärke

+ 5% + 3% + 5% Getränkemarkt-analyse

Einführung in allen Filialen, Info an Kunden dazu

Grüne Logistik Dieselverbrauch

Auslastung der LKW‘s

+ 2% Derzeit keine Daten vorhanden

+ 2% Fahrertraining

IST-Analyse



Entwicklung












Entwicklung







Mögliche vollständige Integration (+ 5. Perspektive) von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar

Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

Prozess-perspektive


Gesellschaft

Ökonomische Nachhaltigkeit

Rentabilität

Wachstums-führer


kosten


Kundentreue

Regionalität







Soziale Nachhaltigkeit

FreiwilligeSozial-

leistungen

Produkt-sicherheit

Informationenzu Produkten

Aufbau einerWissensdatenbank

Erleichterung von Arbeitsabläufen

Gute Job- und Karriere-

möglichkeiten

Gesunde Mit-arbeiter/-innen

Verantwortung für die

Gesellschaft

Ökologische Nachhaltigkeit

Ressourcen-Kosten

Umweltschutz-ausgaben

Produktver-antwortung

Recyclebar-keit


Effizienz

Stoffströme


Öko-Ver-besserungs-vorschläge

Verantwortung für die Umwelt,

Natur etc.



Entwicklung












Entwicklung







Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

Prozess-perspektive


Ziele Rentabilität

Wachstumsführer


kosten

Kunden-Zufriedenheit

Kundentreue

Regionalität

Recyclebarkeit

Produkt-sicherheit




Grüne Logistik

Erleichterung von

Arbeitsabfäufen




Mögliche partielle Integration von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar



Entwicklung












Entwicklung







Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

Prozess-perspektive


Gesellschaft

Ziele Rentabilität

Wachstums-führer


kosten

Kunden-Zufriedenheit

Kundentreue

Optimale Lager-wirtschaft






Regionalität

Ressourcen-kosten

Recyclebar-keit


Effizienz


Mögliche partielle Integration von Nachhaltigkeit (5. Perspektive) in die BSC von Spar

Fakten zu

• Tesco ist eine britische, weltweit vertretene Supermarktkette

• Größte Handelskette in Großbritannien und die viertgrößte weltweit nach Walt Mart (USA), Carrefour (Frankreich) und Metro (Deutschland).

• Gegründet wurde Tesco 1924 von Jack Cohen

• Tesco gelingt es besonders gut in allen Preis- und Qualitätsskalen Eigenmarken zu etablieren.

• 2.200 Supermärkte in Großbritannien und 285.000 Mitarbeiter/-innen

• 2.026 Supermärkte in Ländern wie Polen, Irland, Slowakei, Tschechien, Ungarn, Südkorea, Thailand etc. mit 180.000 Mitarbeiter/-innen

http://www.tescoplc.com/plc/

Sustainable Balanced Score Card

Sustainability Report Tesco 2009, S.46



Community Promise KPI Target 08 Actual Target 09 CommentPerformance

Caring for the environment

Reduce CO2 emissions from existing stores

5% 7% 5,5%

Per-centage of store waste recycled

80% in the UK

85% in the UK

95% in the UK


Zusammenfassung I

Richtig Falsch

1. Der ökologische Fußabdruck gibt an, wie groß das Stück Erde ist, das gebraucht wird, um alles herzustellen was wir zum Leben brauchen.

Richtig Falsch

Richtig Falsch

3. Die Balanced Scorecard besitzt vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Interne

Prozesse und Lernen & Weiterentwicklung.

2. Nach der Berechnung des ökologischen Fußabdrucks benötigen die Amerikaner 7 ½ Erden.

5 ½ Erden

Zusammenfassung II

Richtig Falsch

4. Die BSC stellt eine Ansammlung von Kennzahlen dar. Die Ursache-Wirkung der Kennzahlen wird nicht berücksichtigt.

Richtig Falsch

Richtig Falsch

6. Tesco ist die viertgrößte Supermarktkette der Welt.

5. Es bestehen fünf Möglichkeiten Nachhaltigkeit in eine bestehende BSC zu integrieren.

4 Möglichkeiten

Ursache-Wirkung wird berücksichtigt.

Literatur

• Friedag Herwig/Schmidt Walter 2004. My balanced Scorecard. Haufe Mediengruppe.

• Meyer Bernd (2008): Wie muss die Wirtschaft umgebaut werden? Perspektiven einer nachhaltigen Entwicklung, Fischerverlag

• Baumast Annett, Pape Jens (2008): Betriebliches Umweltmanagement – Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen, Eugen Ulmer KG

• Ramach-Starkl Anna (2008): Leitung Konzern Controlling (Rewe) – Von der strategischen zur operativen Planung

• Geßner Christian (2007): Unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategien

• Schaltegger Stefan, Dyllick Thomas (2002): Nachhaltig managen mit der Balanced Score Card

• Schermann Michael 2007, Managementinformationssysteme, Linde Verlag Wien.

• Schlemmer Frank (2002): Management by Balanced Scorecard

• Waniczek Mirko/Werderits Ehrenfried 2006. Sustainability Balanced Scorecard. Linde Verlag Wien.

• http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=1

• www.spar.at

• www.hyperspace.de

http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=1

http://www.spar.at/

http://www.hyperspace.de/

FUẞZEILE

INSTITUT FÜR WIRTSCHAFTSPÄDAOGIKDEPARTMENT MANAGMENTAugasse 2-6, 1090 Vienna, Austria

DR. ILSE PACHLINGERMAG. JOHANNA RECHBERGER

T +43-1-313 36-DW 4169F +43-1-313 [email protected], [email protected] www.wu.ac.at

Bei Fragen…

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