Embed Size (px)
Citation preview
Koers naar De Bedoeling met
Haarlemmermeer
+
Medezeggenschap nieuwe stijl
+
Ontwikkelmarkt Den Helder
+
Winnaars 3-2-1-Co!
Stampij!fabriek
Personeelsmonitor 2013 Ton Wilthagen: ‘We moeten
nu een offensief creëren’
nr. 46 | Juni 2014
In dit magazineDe Personeelsmonitor 2013 is uit. De resultaten? De bezetting bij gemeentes blijft dalen, de vergrijzing neemt toe en het ziekteverzuim ligt boven het landelijk gemiddelde. Hoogleraar Institutionele en juridische aspecten van de arbeidsmarkt Ton Wilthagen gaat in op deze ontwikkelingen.
Net zoals bij alle gemeenten, raken de decentrali-saties ook Servicepunt71 als shared service center voor de gezamenlijke bedrijfsvoering van de gemeenten Leiden, Leiderdorp,
Oegstgeest en Zoeterwoude. De service-eenheid HRM zet zich in
binnen de vier gemeenten en adviseert hen waar dat nodig is.
Personeelsmonitor 2013
Servicepunt71/HRM Ontwikkelmarkt Den Helder
Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer
Jonge Ambtenaren aan het woord
Winnaars 3-2-1-Co! Stampij!fabriek
Medezeggenschap nieuwe stijl
Column: Samenwerken over de grenzen heen.
Colofon
Toen ik mij zette aan het schrijven van deze column viel bij
ons thuis een verzoek van het Leger des Heils om een gift
voor hun prachtige werk in de bus. Daar zat een doekje bij
om je brillenglazen schoon te maken met de slogan
“Samenleven doe je dus niet alleen”. Een prachtige
inkopper, wanneer je iets wilt schrijven over samenwerken.
Want samenwerken is een onderdeel van samenleven,
óns samenleven. In onze gemeente, in Nederland, in Europa
en wereldwijd.
Samenwerken is vertrouwen. Bij een ander kwaliteiten en
aspecten zien die je zelf niet of weinig hebt. Samen met jouw
kwaliteiten en ideeën leiden die van de ander tot meer, tot
beter of tot een mooier resultaat. Eén plus één is meer dan
twee. Geen machtsdenken, geen denken aan eigen belang.
Gemeenschappelijk belang staat voorop. Dat spreekt ons
ambtenaren toch aan? Het belang van de burger. Dat zijn jij en
ik ook. De eigen kwaliteiten voor onze medeburgers inzetten.
Een geweldige uitdaging!
Samenwerken is ook: over de eigen grenzen heenkijken.
Je geen belemmeringen (laten) opleggen. Dat vraagt geen
lef, wel durf. Je hoeft niet over een ondernemingsgeest te
beschikken, maar je moet wel ondernemend zijn. Heb de
moed bestaande kaders te doorbreken. Vaak ervaren we een
Jaap Doeven
Column
Samenwerken over de grenzen heen
grens als een belemmering. Maar je kunt ‘m ook zien als
een paal die in het verleden geslagen is en niet meer dan
dat. Gemeentegrenzen vormen het uitgangspunt voor de reis
naar de omringende gemeenten, naar de provincie, naar het
buitenland waaraan wij grenzen. Je brengt je eigen kracht
mee, bundelt die met die van je collega’s en komt tot een
vruchtbare samenwerking.
Wij, ambtenaren, denken en werken nogal eens vanuit de
beperkingen. Geen of onvoldoende budget, de wethouder is
er niet voor in, en noem ze maar op. Maar waarom niet de
krachten gebundeld? Ga de boer op en zoek regionale samen-
werking om samen oplossingen te creëren. Stap over de
barrière richting het plaatselijke bedrijfsleven heen. Vraag
de burger naar zijn of haar ideeën. Betrek hem of haar bij
de uitvoering. Er zit in de samenleving zo veel te benutten
creativiteit. En doe dit niet voor de bühne en ook niet tot
meerdere eigen glorie, maar doe het met passie in de weten-
schap dat het de moeite waard is en dat het zal lukken. Blijf
verbinding met de grond houden, want aan luchtfietserij is
geen behoefte.
Het vraagt van ons wel een andere instelling richting
de samenleving. De ambtenaar is niet meer degene die
weet wat goed is voor de burger of de dingen voorschrijft.
Dienstbaar zijn, verbindingen leggen, netwerken “bouwen”
en deze inzetten ten behoeve van anderen. De moderne
communicatiemedia staan ons hierbij ten dienste. Transpa-
rantie, integriteit en vakmanschap staan bij ons hoog in het
vaandel.
Voor een wat beslagen bril is een brillenglazendoekje een
prima middel. Veeg daarom je “bril” schoon en bedenk:
samenleven doe je dus niet alleen!
“Voor een wat beslagen bril is een
brillenglazendoekje een prima middel.
Veeg daarom je “bril” schoon en
bedenk: samenleven doe je dus niet
alleen!”
Personeelsmonitor 2013
‘We moeten nú een offensief creëren’ Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Het is wel eens beter gegaan met de gemeentelijke arbeids-
markt, blijkt uit de Personeelsmonitor 2013. De bezetting
bij gemeentes blijft dalen, de vergrijzing neemt toe en het
ziekteverzuim ligt boven het landelijk gemiddelde.
Hoogleraar Institutionele en juridische aspecten van
de arbeidsmarkt Ton Wilthagen: “Het gaat allemaal om
vitaliteit.”
Het is een enorm getal: bijna zestienduizend werknemers
verlieten de gemeente in de afgelopen vier jaar. Ze gingen
met pensioen, maakten gebruik van
een vertrekregeling of gingen naar een uitvoerings-instantie.
Hoogleraar Ton Wilthagen: “Het is een paradoxale periode,
dat kunnen we wel stellen. Dat de bezetting daalt, is op zich
niet verrassend. Het is een effect van bezuinigingen door
de crisis en van de keuze die de overheid heeft gemaakt om
meer over te laten aan het veld. Tegelijkertijd komt er nu wel
meer naar gemeenten toe, bijvoorbeeld met de drie grote
decentrali-saties. Er moet dus meer gebeuren met minder
mensen. De belangrijkste vraag voor de komende tijd is dan
ook: kun je door efficiency en samenwerken het gat in de
human resources opvangen? Ik kan me niet voorstellen dat
er bij gemeenten zo veel mensen los rond lopen, dat je het
niet merkt als ze weg zijn. En de burger zal dat op zijn bordje
krijgen. Die krijgt te horen dat hij de gemeente op meer
dingen kan aanspreken, maar vervolgens kan die gemeente
eigenlijk minder doen.”
De gemeenten Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk
gingen deze uitdaging aan door de krachten te
bundelen in de zogenaamde BAR-organisatie. Afdelingshoofd
HRM Erica Kerstens: “We hebben de ambitie om het werk
met de mensen die er nu zijn te doen, en we hebben er ook
vertrouwen in dat dit lukt. De uitdaging zit vooral in de fase
waarin we nu zitten. We zijn in januari gestart met de nieuwe
organisatie, dus we moeten nog veel puinruimen en bouwen.
Processen op elkaar afstemmen, een goed geïntegreerd
salarissysteem, enzovoort: het vraagt nogal wat.”
Abnormaal lage instroom
Een tweede resultaat uit de monitor is, dat de mensen die
overblijven bij gemeenten, gemiddeld steeds ouder zijn. In
2013 werkten er bijna meer 60-plussers bij gemeenten dan
mensen van 35 jaar of jonger. En instroom van jongeren is er
nauwelijks. Dat is volgens Wilthagen een groot risico: “Eén
van de belangrijkste dingen die gemeenten kunnen doen
om de uitdagingen van de komende jaren aan te kunnen, is
vitaal blijven. Ik heb zorgen over de enorm geringe instroom
van jongeren, die ligt nog onder de twee procent. Dat is echt
abnormaal laag. Er is een wetmatigheid die zegt: je hebt
instroom nodig om ook doorstroom en uitstroom te krijgen.
Zonder instroom creëer je uiteindelijk stilstaand water. Je
kunt ook zeggen: we doen het met de bestaande mensen. En
natuurlijk is daar nog winst te halen. Maar je afsluiten van
nieuw bloed is sowieso niet verantwoord. Ik vraag me af of
je goed jongerenbeleid kunt maken met een organisatie die
alleen bestaat uit ouderen. Ook als het gaat om zaken als
social media en peer groups: je hebt wel aansluiting nodig
met de maatschappij waar je voor werkt.”
Zijdeur voor jongeren
Wilthagen pleit daarom voor een zijdeur voor jongeren.
Los van de bezuinigingen en krimp. “Dat is een oproep aan
de nationale overheid en gemeenten. Gemeenten moeten
zeggen: wij hebben jongeren nodig, anders lukt het niet. En
de overheid moet zeggen: deze kwestie is van landsbelang,
we maken er extra middelen voor vrij, en dan echt fors. We
Ton Wilthagen
Ton Wilthagen:
“Je kunt verantwoordelijkheden niet
wegdecentraliseren.”
zijn er niet met een paar traineeships. Dat is ook haar taak.
De nationale overheid kan haar verantwoordelijkheden niet
wegdecentraliseren. Als de overheid zo’n signaal geeft,
helpt dat gemeenten ook bij het voeren van discussies met
hun medewerkers. Want het blijft natuurlijk gevoelig als er
aan de ene kant mensen uit moeten en er aan de andere
kant mensen bij komen. Maar we moeten nú een offensief
creëren. Je kunt als nieuw college niet zeggen: we gaan nu
eerst nog even een half jaartje rustig nadenken. Daarvoor
staat er te veel op het spel. Als de grote decentralisaties
misgaan, eindigen heel veel mensen in de bijstand. Dat
kunnen gemeenten niet aan.”
Aandacht voor talent geeft vleugels
Bij de BAR-organisatie delen ze de zorgen over de instroom
van jongeren, maar verklaren ze de instroom niet heilig.
HRM-adviseur Annemarie List: “De instroomcijfers zijn
laag, terwijl de uitstroomcijfers voor jongeren hoog zijn. Ik
Annemarie List
Annemarie List:
“Zorgt een lage instroom voor
stilstaand water? Natuurlijk leveren
jongeren frisse ideeën, maar dat hoeft
niet te betekenen dat er geen
frisse ideeën zijn”
zou het wel interessant vinden om te onderzoeken waar die
hoge uitstroomcijfers mee te maken hebben. Is dat alleen
vanwege het feit dat jongeren vaak tijdelijke contracten
krijgen, of verlaten ze de gemeente ook om andere redenen?
Een andere vraag is of een lage instroom van jongeren
inderdaad voor stilstaand water zorgt. Natuurlijk leveren
jongeren frisse ideeën, maar dat hoeft niet te betekenen
dat er geen frisse ideeën zijn, als er geen jongeren zijn.”
Collega Kerstens: “Wij jagen bij onze organisatie juist na
dat we vitaal zijn, ongeacht de leeftijd. We investeren in
zelfstandige overheidsprofessionals die wendbaar zijn en
die vleugels krijgen, doordat ze hun talenten en kwaliteiten
ontdekken en ontwikkelen. We hebben hiervoor binnen de
BAR-organisatie een taskforce die als intern adviesbureau
optreedt en begeleiding, coaching en workshops geeft.” List:
“De beeldspraak die wij voor de visie op onze organisatie
gebruiken, is die van een vlucht vogels die in staat is mee te
bewegen met elke verandering. Niet alleen de komende.”
Erica Kerstens:
“We investeren in zelfstandige
overheidsprofessionals die wendbaar
zijn en die vleugels krijgen, doordat
ze hun talenten en kwaliteiten
ontdekken en ontwikkelen.”
Erica Kerstens
Flink zijn
Een derde kwestie uit de personeelsmonitor is dat het
ziekteverzuim bij gemeenten relatief hoog is. Het is de
afgelopen jaren weliswaar niet gestegen, maar ligt wel een
procent hoger dan gemiddeld in Nederland. Wilthagen: “Dat
is echt niet goed. De gemeente is een redelijk luxe werkgever
met goede voorzieningen voor werk en privé en een 36-urige
werkweek. Het ziekteverzuim zou niet hoger mogen liggen
dan in het bedrijfsleven. Dat het ziekteverzuim niet stijgt,
terwijl het wel spannende tijden zijn voor organisaties, is een
bekend verschijnsel. Mensen willen in zulke tijden flink zijn.
Als jij weet dat je over drie maanden te horen krijgt of je mag
blijven, dan meld je je niet ziek.”
Beleid van een machinefabriek
Terug naar de vitaliteit. Dat is volgens Wilthagen de oplossing
voor deze drie ontwikkelingen. Allereerst door meer jongeren
aan te nemen. Maar er zijn meer manieren om de organisatie
vitaler te maken. Met Strategische Personeelsplanning
bijvoorbeeld. Uit de personeelsmonitor blijkt dat daar nog
kansen liggen. Slechts vier op de tien gemeenten heeft er
beleid voor. Wilthagen: “Het is op zich niet verwonderlijk.
De cultuur van strategische personeelsplanning is ook niet
ontstaan bij de overheid. Het vraagt een andere manier van
kijken: wat zijn mijn doelen, wat zijn de scenario’s, welke
prestatie-indicatoren horen daarbij, en welke mensen
met welke vaardigheden zijn daarvoor nodig? We zien in
gemeenteland grofweg twee bewegingen: óf er is niet of veel
te laat mee begonnen, óf men is wel begonnen, maar erin
doorgeslagen. We hebben de ideologie van het new public
management gehad, en daar zijn sommige gemeenten in
doorgeschoten. Ze zijn gaan sturen op processen, alsof de
inhoud niet interessant is. Je zou bij wijze van spreken de
processen in een gemeente niet kunnen onderscheiden van
die in een machinefabriek. En dat is de bedoeling niet. De
waarheid ligt precies in het midden: een gemeente heeft
ándere doelen dan het bedrijfsleven, maar die doelen zijn wel
net zo hard.”
De kracht van samenwerken
Een laatste manier om als organisatie vitaler te worden,
is door vitale relaties aan te gaan met organisaties in de
samenleving. Wilthagen: “Gemeenten worden netwerk-
organisaties, en daar ligt nog een enorme kans om winst
te boeken. Onderwerpen als jeugdzorg en werk en inkomen
kun je ook veel beter integraal benaderen. Dat scheelt tijd,
maar is ook goed voor de burger, die is ondeelbaar. We zijn
straks af van de toestanden dat iemand van jeugdzorg zegt:
mevrouw, u moet meer thuis zijn voor uw kind, en iemand
van de gemeente: mevrouw u moet meer werken voor uw
uitkering.”
Die vitale relaties staan centraal bij de BAR-organisatie. “Niet
alleen met andere organisaties, maar ook met ondernemers
en burgers. Dáár ligt juist de kracht. Zo hebben we onlangs
het succes van het Keurmerk Veilig Ondernemen gevierd.
Voor dit keurmerk werken wij samen met onder meer politie,
brandweer en ondernemers om onze gemeenten schoon,
heel en veilig te houden. Dat levert niet alleen een prachtige
samenwerking met partijen buiten de gemeente op, maar
vergroot ook de verbinding ín onze organisatie. Afdelingen die
voorheen niet zo veel met elkaar te maken hadden, werken in
dit project samen. Dat geeft energie en dat maakt ons steeds
wendbaarder.” <
Vitale organisaties in drie stappen:1. Luid de noodklok over het aantal jongeren.
2. Tuig strategische personeelsplanning op.
3. Investeer in vitale relaties met organisaties in
het veld.
Download hier de
personeelsmonitor 2013
Personeelsmonitor Gemeenten 2013
Person
eelsmon
itor 2013
A+O fonds GemeentenPostbus 115602502 AN Den Haag070 [email protected]
www.AenO.nl
Koers naar De Bedoelingmet Haarlemmermeer
Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman
De gemeente Haarlemmermeer is gestart met een nieuwe
koers. Een koers waarbij klantgerichtheid een belangrijke
plek inneemt, maar waarbij het vooral gaat om de waarde
voor de (lokale) samenleving. Een koers waarbij gekeken
wordt naar de bedoeling en wat minder naar de systemen die
zeggen hoe we moeten handelen. Het boek van Wouter Hart,
‘Verdraaide organisaties’ gaat precies over dit fenomeen. Het
fenomeen van uitgaan van de bedoeling, de pijl in de juiste
richting. Naast de gedachten over dit principe met de auteur
van dit boek, legt Arjen van der Meulen, organisatieadviseur
bij de gemeente Haarlemmermeer uit hoe de bedoeling bij
hen in de organisatie tot zijn recht komt. Wat is de aanleiding?
Hoe werken zij aan deze koers? Wat zijn de valkuilen?
Wat is nu de bedoeling?
We leven in een boeiende tijd vol dynamiek. Het is de tijd van
de participatiesamenleving en de tijd waarin overheidstaken
steeds meer lokaal worden ingevuld. Het is daarom logisch
dat gemeenten bezig zijn met het nadenken over hun koers,
zo ook in Haarlemmermeer. Iets meer dan twee jaar geleden
startte Carel Brugman als gemeentesecretaris. Na de eerste
maanden presenteerde hij zijn beelden en visie op de opgaven
van de gemeente. Een hieruit voortvloeiend programma is
het versterken van het strategisch vermogen onder regie van
Prof. Dr. Roel in ’t Veld, wat zorgde voor een groter bewustzijn
op de strategische vraagstukken en stimuleerde de blik naar
buiten. Het was dan ook de voorloper op de nieuwe koers.
De doorslaggevende factor voor de koersverandering kwam
vanuit de behoefte van het College om de overhead en de
beleidscapaciteit onder de loep te nemen. Brugman heeft dat
aangegrepen om dit in een bredere context te plaatsen en te
vertalen in een nieuwe organisatiekoers.
Arjen van der Meulen:
“Werken vanuit de bedoeling is meer
dan klantgerichtheid, het gaat over de
waarde voor de samenleving, in welke
vorm dan ook.“
Het vorige grote verandertraject (in 2006) in Haarlemmermeer
had de naam Focus: Klant! Arjen: “Klantfocus is uiteraard
goed, maar in ons contact met de samenleving gaat het
niet alleen over klantcontacten. Gemeenten zijn complexe
organisaties omdat ze rollen vervullen die soms op spanning
staan met elkaar. Een enkelvoudige strategie werkt dan
ook niet.” De nieuwe koers, die uitgaat van ‘De bedoeling’,
biedt hierin meer ruimte. “Werken vanuit de bedoeling is
meer dan klantgerichtheid, het gaat over de waarde voor de
samenleving, in welke vorm dan ook.“
Wouter Hart, schrijver van het boek ‘Verdraaide organisaties’,
liep al lange tijd met het idee van werken vanuit de bedoeling
in zijn hoofd: “We leven teveel in een systeemwereld.
Alles wordt gestandaardiseerd en medewerkers worden
uitvoerders van protocollen. Daardoor verliest men de
bevlogenheid in zijn werk en wordt er voorbij gegaan aan de
menselijke psychologie. De mens moet centraal staan, niet de
systeemwereld.”
Koersen in zijn simpelste vorm
Het boek van Wouter Hart heeft voor Haarlemmermeer een
belangrijke rol gespeeld in het overbrengen van deze koers.
“Door de eenvoud waarmee Wouter Hart het principe uitlegt,
levert het juist iets extra’s op. Het maakt het begrijpelijker
voor iedereen. De denkwijze van Wouter zit ook in onze koers,
dit was dus een enorme kans om zijn gedachten te gebruiken
om de boodschap aan de collega’s over te brengen”, vertelt
Van der Meulen. Tijdens de lancering van de nieuwe koers
heeft de schrijver een presentatie gegeven bij de gemeente.
Ook wordt er een animatie gemaakt over het concept van de
bedoeling. “In het filmpje wordt uitgebeeld hoe we geneigd
Arjen van der Meulen
zijn houvast te zoeken in protocollen en regels en hoe we op
weg zijn naar een nieuw soort vakmanschap, waarin meer
ruimte is voor de professional en met de bedoeling voorop.”
Een verhaal wat ook in het boek van Hart duidelijk naar voren
komt. Hart: “Het is een praktische zoektocht waarin we
moeten kijken hoe we het beste resultaat behalen binnen de
samenleving. In plaats van alles te standaardiseren, moeten
we juist geloven in de dynamiek, in eigenaarschap en wat
meer buiten de lijntjes kleuren. Ons afvragen wat de waarde
van het project is en wat het van jou als persoon vraagt, dat is
de bedoeling. We zouden met elkaar eens wat meer moeten
reflecteren.”
Valkuilen en handvatten
Maar hoe doen we dat? Hoe zorgen we dat de koers verbindt
en richting geeft? En welke struikelblokken kom je onderweg
tegen? Arjen van der Meulen heeft duidelijk voor zich wat je
niet uit het oog moet verliezen: “Het gesprek met collega’s die
het werk doen is cruciaal. Zo was ik toch wel verrast hoeveel
waarde sommige collega’s hechten aan die systeemwereld.
Het geeft meer dan alleen houvast. Binnen de overheid
heeft het een enorme functie. Het biedt bescherming tegen
willekeur, bevordert de rechtsgelijkheid en zorgt voor een
Wouter Hart
Wouter Hart:
“De mens moet centraal staan,
niet de systeemwereld.”
betrouwbare overheid. Ze maken zich zorgen bij de gedachte
om de systeemwereld aan te tasten en dat vind ik een
legitieme gedachte. Uiteindelijk gaat het erom om zowel een
betrouwbare als een effectieve overheid te zijn.”
Vanwege een zeer kort tijdsbestek is het proces van ‘bovenaf’
gestart. Arjen: “Omdat we met een relatief kleine groep
collega’s met de koers zijn gestart, zagen we dat er op
sommige plekken afwachtend werd gereageerd. De uitdaging
is om ook daar beweging te creëren vooral ook door aan
te sluiten bij hun werkpraktijk en (verbeter)initiatieven.
Er gebeurt namelijk al veel conform de koers, een mooi
voorbeeld zijn de LEAN trajecten. ‘De toekomst is er al’
noemen we dat. Idealiter begin je zo’n veranderproces op de
werkvloer en nog beter zou het zijn om van buiten uit naar de
organisatie te kijken, het gaat tenslotte om vraagstukken die
plaatsvinden in de buitenwereld.” Wouter Hart legt nog eens
de nadruk op deze buitenwereld: ”We moeten de krachten in
de samenleving benutten. We moeten goede burgerinitiatieven
omarmen en minder snel geneigd zijn om ‘nee’ te zeggen. Het
gaat erom welke waarde het toevoegt aan de maatschappij,
niet om de regels.”
Invloed van decentralisaties
Bij de decentralisaties in het sociaal domein draait het vooral
om systeemverantwoordelijkheid. Dat is boeiend in relatie
tot de koers waarin de bedoeling voorgaat op het systeem.
Hierdoor kan spanning ontstaan. “Vooral als er een incident
plaatsvindt, is de reflex begrijpelijk om protocollen aan te
scherpen en dat is nou juist wat we niet willen. We moeten
beter leren omgaan met tragiek op een andere wijze dan het
direct te willen oplossen via nieuwe regels en toezicht-
systemen”, zegt Arjen. Hart: “De decentralisaties vragen
radicaal ander gedrag van gemeenten als opdrachtgever. Ik
denk dat we ons moeten focussen op het ondersteunen van
de burger, de burger die het echt niet zelf kan. We moeten
ernaar streven dat niemand tussen wal en schip valt. Dat is de
bedoeling.”
Samen onderweg naar de bedoeling
De nieuwe koers zal niet in een dag uitgevoerd worden.
Van der Meulen: “Voor een deel is het planmatig maar we
richten ons vooral op het op gang brengen van een beweging
via activiteiten en veel communicatie. Dat deel is volledig
procesgericht, waarbij we de resultaten niet opleggen. We
weten nog niet welke groei en bloei het in welk tempo gaat
laten zien. We hebben voor dit deel een fantastisch kernteam
van interne collega’s. Zij werken nauw samen met de directie
en ‘voeden’ dus de organisatie via verschillende activiteiten
zoals Koerscafé ’s, workshops en ‘Meet and Eat’, waarbij
twee collega’s met elkaar tijdens de lunch in gesprek gaan
over de koers. Uiteindelijk gaan we ervoor dat de koers
Wouter Hart:
“We moeten goede burgerinitiatieven
omarmen en minder snel geneigd zijn
om ‘nee’ te zeggen. Het gaat erom
welke waarde het toevoegt aan de
maatschappij, niet om de regels.”
breed herkend wordt in de praktijk. Pas geleden was er een
casus vergelijkbaar met een van twee jaar geleden. Toen
werd er gehandeld vanuit de systeemwereld, wat zorgde voor
bemiddeling en reparaties. Nu is de casus vanuit de bedoeling
opgelost en is er veel meer tevredenheid.”
Wouter Hart benadrukt dit nog maar eens: “Als de reflectie
plaatsvindt vanuit de bedoeling, is er meer ruimte en ver-
schuilen we ons niet meer achter de regels. De medewerkers
gaan zelf nadenken over de waarde en ondersteuning. Het
gevolg is dat er veel meer vanuit eigen kracht gewerkt wordt.
We moeten af van de term: het is nu eenmaal de regel.” <
Wouter Hart:
“We moeten af van de term: het is nu
eenmaal de regel.”
Zin in de OR-vergaderingTekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Medezeggenschap nieuwe stijl
In Almere ging de medezeggenschap stevig op de schop.
De structuur werd omgegooid, er kwamen tijdelijke teams
en een kenniscentrum. Met als resultaat: een betere
besluitvorming en meer vertrouwen tussen organisatie en
medewerkers. Medezeggenschap werd een instrument van
verbinding.
Een hobbel die je moet nemen. Zo zagen leidinggevenden
zo’n drie jaar geleden de ondernemingsraad in Almere.
En de medewerkers waren niet veel positiever over de
medezeggenschap. ‘De manier waarop het ingericht is, staat
me niet aan’, ‘Ik herken me er niet in’, en ‘we praten te veel
over proces en te weinig over inhoud’, waren uitspraken die
programmamanager Vernieuwing Medezeggenschap Eric
Edens tijdens een belevingsonderzoek in opdracht van de
gemeentesecretaris hoorde. Edens: “Als ik doorvroeg, bleek
daar ook wel een kern van waarheid in te zitten. In de OR
zat al jaren een select groepje mensen, dat zich helemaal
vereenzelvigd had met de medezeggenschap. En in grote
lijn sloot dat niet aan bij wat de rest van de mensen in de
organisatie fijn vond.”
Behoefte om mee te denken
Hoog tijd dus om de medezeggenschap op de schop te
nemen. Edens: “Dat sloot goed aan bij een verandertraject
waar we binnen de gemeente mee bezig waren. In dat traject
hebben zo’n zeventig medewerkers een visie ontwikkeld
op de stad, de organisatie en de medewerkers. Die visie is
vertaald in uitgangspunten die we hebben vastgelegd in een
paarse cassette. Kernwoord uit die visie was verbinding.
Bijvoorbeeld tussen de organisatie en de stad. Maar ook
tussen de organisatie en medewerkers. En daar is mede-
zeggenschap een goed instrument voor.”
Eric Edens:
“Ik ontmoet nu mensen
die ik hiervoor nog nooit
gezien had.”
Edens vroeg in zijn belevingsonderzoek niet alleen hoe
medewerkers en leidinggevenden de medezeggenschap nu
zagen, maar ook of ze het op zich belangrijk vonden en hoe
het eruit zou moeten zien om wel aan te spreken. Uitkomst:
medewerkers hebben wel degelijk de behoefte om mee te
denken, zeker als dat in tijdelijke verbanden kan. Edens: “En
het bleek dat mensen op verschillende thema’s aansloegen.
De een vindt de dialoog heel belangrijk, de ander wil dat er
aandacht komt voor eigen initiatief in plaats van het reactief
adviseren over een plan dat eigenlijk al klaar is.”
Beter weten wat er speelt
Edens vertaalde de resultaten in een rapport Van
Medezegenschap naar Verbinding dat hij voorlegde aan de
OR en het bestuur. De vernieuwing van medezegggenschap
in Almere focust op drie elementen: de vaste structuur en
werkwijze van de OR, de mogelijkheid om met tijdelijke
teams te werken en de ondersteuning van de nieuwe mede-
zeggenschap via een kenniscentrum. “De eerste stap, het
omvormen van de structuur, lijkt misschien bureaucratisch,
maar is vaak ook een mooie aanleiding om de werkwijze te
veranderen. Zo van: we hebben het anders ingericht, laten
we het nu ook maar anders doen. En zo gingen we van één
OR met vier onderdeelcommissies naar 6 OR’s met één
COR. Mensen wierven we via persoonlijke benadering: joh,
we gaan het anders doen, misschien is het wat voor jou.”
De volgende stap was het opzetten van tijdelijke teams die
meedenken over een bepaald vraagstuk. Edens: “Dit noemen
we het Columbustraject. Je gaat op reis, en je weet niet
waar je uitkomt, maar dat op zich levert al heel veel op. Zo
is er een team dat het ‘paarse denken’ verder uitwerkt. Wat
betekent dat voor ons? De resultaten en discussie delen ze
op Facebook en dat geeft veel energie. Een ander tijdelijk
team houdt zich bezig met de vertaling van authentiek talent
naar de praktijk. In elk team doet een OR-lid mee als een
linking pin. Dat heeft meteen als voordeel dat de OR veel
beter weet wat er speelt.”
Notulen en vergaderruimtes
En dan de derde stap: hoe faciliteer je de medezeggenschap?
“Ondernemingsraden hebben vaak een ambtelijk secretaris.
Dat klinkt al helemaal niet goed. Het benadrukt te veel
Eric Edens
de taak om de notulen te maken en vergaderruimtes te
regelen. De twee ambtelijk secretarissen zijn nu adviseur
in het Kenniscentrum Medezeggenschap. Dat centrum
heeft drie rollen: het adviseren van de medezeggenschap,
optreden als begeleider of coach en het faciliteren van de
medezeggenschap. De medewerkers zorgen bijvoorbeeld dat
aanvragen op de goede plek terechtkomen en dat kennis die
er inmiddels op allerlei verschillende plekken is, ook gedeeld
wordt.”
Vertrouwen en gunnen
De aanpak heeft succes gehad. “Het belangrijkste verschil
met een aantal jaren geleden is dat besluiten nu veel meer
sámen genomen worden. Natuurlijk zijn er verschillen van
mening tussen leidinggevenden en medewerkers, maar in
de dialoog kom je echt verder. We zien dat bijvoorbeeld in de
besluiten rond de procedure voor werving en selectie. Dat
was vroeger echt een pijnpunt. De leidinggevende vond tijd
de belangrijkste factor bij het invullen van een vacature en
wilde de vacature dus het liefst meteen openstellen, terwijl
de medewerkers vonden dat er vooral eerst intern gekeken
moest worden naar geschikte kandidaten. Nu hebben
we basisregels afgesproken die vertrouwen en gunnen
centraal stellen. We kijken dus per keer wat het beste is.
Als een leidinggevende zegt, dit móét echt extern, gaan
medewerkers daar niet voorliggen. En als medewerkers een
goede interne kandidaat weten, gaat de leidinggevende daar
gewoon mee praten.”
Nieuwe gezichten
De kwaliteit van de besluitvorming is dus toegenomen door
de nieuwe manier van medezeggenschap. Maar dat is niet
het enige voordeel. “Het werkt als een olievlek. Er zijn nu
veel meer mensen bij betrokken. Ik werk nu twintig jaar voor
de gemeente Almere en ontmoet nu mensen in de OR of
Eric Edens:
“Het woord ambtelijk secretaris
klinkt helemaal niet goed”
Columbusteams die ik hiervoor nog nooit gezien had.”
Open eindjes zijn er ook nog. “We hebben ook als kern-
begrippen zichtbaar, vindbaar en betrouwbaar. En dat is
lastiger op het moment dat je de medezeggenschap anders
inricht. Want wie zitten er nu precies in die medezeggen-
schap? Alleen de gekozen mensen? Of ook mensen in de
tijdelijke teams? En waar moet een besluit genomen worden,
zodat het officieel is? En waar kun je dat besluit en de over-
wegingen erbij vervolgens terugvinden? Daar gaan we de
komende tijd mee aan de slag.”
Hart voor de zaak
In Almere is de medezeggenschap nieuwe stijl een succes.
Vraag is wel wat daarvoor nodig is. “Eigenlijk vier dingen.
Allereerst een gemeentesecretaris of iemand anders hoog in
de organisatie die hart heeft voor medezeggenschap en die
de urgentie ervan inziet. Bij ons was dat zeker het geval. Onze
gemeentesecretaris gaf laatst nog aan dat ze vroeger voor
een verandering met de or vaak dacht: hoe zal het gaan? Waar
zullen ze mee komen? En nu heeft ze er zin in. Daarnaast is
zo’n belevingsonderzoek heel goed en is het heel nuttig om
met elkaar af te spreken wat we willen bereiken. Ik kon tijdens
het traject steeds zeggen: jongens dit is niet wat ík wil, maar
wat jullie zelf hebben aangegeven. Bovendien is het voor het
slagen belangrijk dat er iemand is met een rol zoals de mijne.
Iemand die als katalysator kan werken en die voor consistentie
in de aandacht voor het onderwerp kan zorgen. Ten slotte is
zo’n kenniscentrum goed. De medewerkers leggen concreet
de verbindingen. We zien dat bestuurders daar steeds
gemakkelijker aankloppen met vragen zoals ‘hoe kunnen we
de medezeggenschap goed inrichten voor dit vraagstuk’ of ‘hoe
hebben andere afdelingen het geregeld met opleidingen?’ Zo
wordt kennis en inspiratie gedeeld. En dat is geweldig.” <
Op 26 maart 2014 hebben de landelijke OR-verkiezingen
weer plaatsgevonden. Het A+O fonds Gemeenten deed
onderzoek naar de gang van zaken bij en rond de
(kandidaatstelling van de) landelijke OR-verkiezingen.
En we vergelijken deze resultaten met de resultaten van
de eerdere landelijke verkiezingen. Opvallend: De rol die
OR’en op zich nemen verandert sterk. Lees het rapport.
Decentralisaties
Servicepunt71/HRM ondersteunt bij veranderende eisen aanambtenaren
Door: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman
Net zoals bij alle gemeenten, raken de decentralisaties
ook Servicepunt71 als shared service center voor de
gezamenlijke bedrijfsvoering van de gemeenten Leiden,
Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude. De service-
eenheid HRM zet zich in binnen de vier gemeenten en
adviseert hen waar dat nodig is. Onder andere over de
gevolgen voor personeel en organisatie bij invoering van
de decentralisaties. Maar om goed advies te geven moet je
wel weten waar het om draait en samenwerken met andere
collega’s. Servicepunt71 doet dit door bewustwording,
verdieping en verbreding van kennis op het gebied van
decentralisaties.
Servicepunt71 is een organisatie die vanaf 1 januari 2012 de
bedrijfsvoeringsonderdelen Inkoop, Financiën, HRM, ICT,
Facilitaire Zaken en Juridische Zaken van bovengenoemde
gemeenten onder zijn hoede heeft. Kathleen Wong, senior
HRM-adviseur en Iole Elderhorst, opleidingsadviseur,
houden zich dagelijks bezig met HRM-zaken voor de
aangesloten gemeenten. Samen met hun collega Debbie
Helaha, senior beleidsadviseur, hebben zij de hoofden bij
elkaar gestoken en nagedacht over het verbeteren van de
dienstverlening op het gebied van veranderende organisaties.
Dit heeft geleid tot een proces, waarbij samenwerking het
sleutelwoord is. Samenwerking binnen de eigen organisatie
en vooral samenwerking met de managers van de
gemeenten. Door bewust te worden van wat de veranderende
overheid onder andere vanwege de decentralisaties voor
invloed heeft op de gemeentelijke organisatie, de mensen die
in deze organisaties werken en zich hierin te verdiepen, kan
er beter geanticipeerd worden op de vraag van gemeenten.
Collega’s vinden elkaar sneller.
Bewustwording, verdieping en verbreding
Het idee ontstond doordat Iole Elderhorst betrokken werd
bij het scholingsprogramma van een van de gemeenten.
Zij stelt daarbij altijd de vragen waar je naartoe wilt,
waarom je dat wil en wat je wil bereiken. “In het geval van
de decentralisaties vroeg ik mij af of scholing nu de enige
oplossing is om medewerkers klaar te maken voor deze
verandering. Om gemeenten goed te kunnen adviseren, is
het belangrijk dat we weten wat er speelt en wat er op ze
af gaat komen. Daarnaast moeten we ons dan ook afvragen
wat dat voor ons als HRM-afdeling betekent en welke rol we
hierin kunnen spelen”, zegt Iole. Volgens beiden gaat het
hier niet om de zoveelste reorganisatie, zoals weleens wordt
gesuggereerd. Kathleen Wong: “Bij de huidige veranderingen
zoals de decentralisaties is er geen eenduidig antwoord of
juiste oplossing. Ook wij hebben dat antwoord of die perfecte
oplossing dus niet. Dat betekent dat er ook geen concreet
eindpunt is waar naartoe gewerkt kan worden.” Bij HRM van
Servicepunt71 is er voor de aanpak binnen de organisatie
gekozen voor een drieluik: bewustwording, verbreding en
verdieping van onze eigen HRM-mensen om die manager
beter te kunnen ondersteunen. “Er is van tevoren geen
vaste route uitgestippeld. Na elke HRM-themabijeenkomst
gaan we op zoek naar welk vervolg daar het beste bij past.
Van A naar Beter. Om bewustwording te creëren hebben
we, naast informatie over wat de verandering nu precies
is en wat de invoering van de decentralisaties betekent,
een leidinggevende uitgenodigd om de vraag vanuit zijn
perspectief helder te krijgen.” Aan de vervolgstappen
wordt momenteel hard gewerkt, de fase van verdiepen
is nu aangebroken. “Een collega die zich bezighoudt met
organisatieadvies is casussen aan het voorbereiden die we
Kathleen Wong
Kathleen Wong:
“Bij de huidige decentralisaties is er
geen eenduidig antwoord waar we
naar op zoek zijn.”
met onze afdeling gaan behandelen. Je kunt het zien als een
soort intervisie in het groot. Met dertig collega’s behandelen
we de casussen in verschillende werkvormen, waardoor
iedereen er wat aan heeft. Er ontstaat op deze manier een
geheel nieuwe werkwijze: kennis delen en daardoor wijzer
worden van elkaar en als organisatie sterker worden. Geloof
in je eigen kracht.”
Geen vast eindpunt
Na de tweede sessie, bekijken Debbie, Iole en Kathleen hoe
de derde sessie eruit komt te zien. Dit heeft te maken met
het feit dat er geen vast eindpunt in zicht is als het gaat om
bijvoorbeeld de decentralisaties. Kathleen Wong: “We gaan
kijken hoe het er op dat moment voorstaat. Er zijn steeds
weer nieuwe veranderingen gaande die de route kunnen
wijzigen.” Iole Elderhorst sluit hier volledig bij aan: “Ik heb in
de afgelopen tien jaar dat ik voor gemeenten werk nog nooit
zo’n grote verandering gezien. Het is een organisch proces,
waarbij men zich blijft ontwikkelen. Dat is ook niet erg,
het is juist interessant. We moeten alert blijven en kritisch
blijven kijken naar al deze ontwikkelingen en onszelf blijven
afvragen wat ons onderscheidt van ieder ander willekeurig
adviesbureau.” Het onderscheid is voor Servicepunt71
duidelijk: ”We hebben enorm veel deskundigheid in huis,
specifiek op het gebied van gemeenten. Door deze kennis
te bundelen staan we samen sterker en kunnen we
anticiperen op de vraag van gemeenten. We hebben een
helikopterview en kunnen verbanden leggen. Tijdens de
themabijeenkomsten willen we ons hierop focussen. Hoe
achterhalen we nog beter de vraag van de leidinggevende?”
Niet alleen voor Servicepunt71 is er geen concreet
eindpunt, gemeenten lopen hier net zo goed tegenaan. Iole:
“Leidinggevenden zijn bezig met het bouwen van een brug,
waarvan nog niet duidelijk is waar deze naartoe gaat. Zij
lopen er overheen, terwijl zij hem nog aan het bouwen zijn.
Daar willen wij bij helpen, kijken waar we al wel in kunnen
adviseren, kunnen voorsorteren.”
Het geheim van samenwerken
Door te inventariseren en kennis te delen, wordt
samenwerking gestimuleerd. “Iole is een kei in
opleidingsadvies, ik op het gebied van HRM, een ander
weer in WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning)”, zegt
Kathleen. “Door op de hoogte te zijn van elkaars expertise,
kun je elkaar om hulp vragen en inzetten waar nodig. Je
weet wie je moet benaderen, zoekt elkaar op en stimuleert
elkaar. Dat vind ik heel belangrijk.” Dit is terug te zien op de
afdeling, waar steeds meer mini-brainstorms en overleggen
ontstaan: “Het moet een second nature gaan worden.
Collega’s zoeken elkaar op en geven aan dat ze het heel fijn
vinden om steeds meer samen te werken. Een organisatie
heeft meer invloed bij nauwe samenwerking en kan
adequater reageren op ontwikkelingen en vragen vanuit het
werkveld. Er wordt uitgegaan van de eigen kracht in plaats
van te wachten op de opdrachten die het management geeft.
Je kunt het ook wel vergelijken met overheidsparticipatie:
Burgers nemen steeds meer initiatieven, het komt op een
andere plek te liggen. Als het een goed initiatief is, wordt het
gesteund, zo merkten we bij ons initiatief.”
Lole Elderhorst
Iole Elderhorst:
“Leidinggevenden zijn bezig met het
bouwen van een brug, waarvan nog
niet duidelijk is waar deze naartoe
gaat. Zij lopen er overheen, terwijl zij
hem nog aan het bouwen zijn.”
Resultaat
Een resultaat is lastig te benoemen, omdat het een continue
lopend proces is. Toch kan er op twee verschillende vlakken
verandering geconstateerd worden, bij de eigen organisatie
en bij gemeenten.
“Collega’s geven duidelijk aan dat ze al veel meer inzicht
hebben in de andere eisen aan medewerkers bij de
gemeenten als gevolg van onder andere de decentralisaties
en wat het betekent. Doordat iedereen ermee bezig is,
houdt men elkaar op de hoogte en wordt je gestimuleerd
en geïnspireerd”, zegt Iole. Bij gemeenten komt het
proces ook op gang, zij zullen ten slotte eind 2014 voor de
decentralisaties iets aantoonbaars moeten kunnen laten
zien. “Steeds meer zijn gemeenten aan het nadenken over
ontwikkeling en opleiding, welke stappen ze al kunnen
nemen. Wij krijgen hier positieve reacties op.” Voor de
eigen organisatie hebben Kathleen en Iole ook een mooi
toekomstbeeld voor ogen: ”Het creëren van een eigen
transitie die zorgt voor een continue stroom van sterker
worden in je vak en elkaar opzoeken. Want samen sta je
sterker.” <
Door: Plony van Veldhoven - A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman
Durf te dromen in Den HelderEen Ontwikkelmarkt waar de ILB-cheques als warme broodjes over de toonbank gaan
‘Collega’s grijp je kans’, ‘Vaar je eigen koers’, ‘Ga het gewoon
doen!’ Op meer dan levensgrote posters roepen Helderse
gemeenteambtenaren hun collega’s op om in beweging te
komen. En om de Ontwikkelmarkt aan te doen die een week
lang de raadszaal van Den Helder vult. Van het resultaat
onder aan de streep had niemand ‘durven dromen’: 91%
van de medewerkers verzilvert twee jaar ILB-tegoed bij de
aanbieders op de markt. Wij spreken met hoofd P&O Nicole
van der Steen en hoofd bedrijfsvoering Marjan van Dam.
Van onbekend naar bemind
Ontwikkeling stimuleren om mobiliteit te bevorderen én
recht doen aan het Individueel Loopbaanbudget (ILB), dat is
de insteek voor de Ontwikkelmarkt. Met toestemming van
de directie om tijdens die markt twee jaar ILB-recht á raison
van 1.000 euro in één keer in te wisselen voor persoonlijke
ontwikkeling. Vooraf weet niemand hoe die Helderse
Ontwikkelmarkt aan gaat slaan. Tegen de feiten in leeft bij
veel medewerkers de gedachte ‘een opleiding volgen, daar
is toch nooit geld voor’. Die beeldvorming zit vast en zo blijft
ook het ILB onbekend en onbemind. Extra reden voor Den
Helder om stevig in te zetten.
“Want mobiliteit is voor ons
een groot goed,” zegt directeur
bedrijfsvoering Marjan van Dam.
“De Helder Academie was er al
maar we wilden meer. Juist in
deze tijd van bezuiniging helpt
mobiliteit gedwongen ontslagen te
voorkomen. En dat is Den Helder
tot nog toe gelukt.” Marjan verklaart
het met gepaste trots en vult aan: “Wat mij betreft is er één
budget waarvan ik het minder erg vind als het overschreden
wordt, en dat is het opleidingsbudget.”
Het beginpunt van de Ontwikkelmarkt is P&O: die zoekt
naar een aansprekende manier om mensen enthousiast
te maken voor ontwikkeling. Al snel zijn ook directie
en wethouder aangesloten. Teamleiders adopteren het
onderwerp en via enthousiasme breidt de olievlek zich
steeds verder uit. Het idee van een Helderse Ontwikkelmarkt
krijgt vorm. De communicatieafdeling maakt posters met
HelderAcademie HelderAcademie
Ontwikkelmarkt28 januari t/m 3 februari
12.00 tot 14.00 uur raadzaal
Collega’s grijp je kans
slogans waarbij medewerkers hun collega’s oproepen.
Buitendienstmedewerkers timmeren stellages en toveren
al doende de tafels in de raadszaal om tot kraampjes. Het
aanbod op de markt groeit al brainstormend. Medewerkers
ontvangen een uitnodigingsbrief met twee opleidingscheques
á 500 euro en een programmaboekje met het totaalaanbod.
Helderse ambtenaren maken filmpjes over hun eigen
ontwikkeling om op de Ontwikkelmarkt te tonen. De bodes
leggen de rode loper uit. Brede betrokkenheid in het samen
organiseren, creëert draagvlak. De hele organisatie komt ‘in
the mood’ om iets aan zijn of haar ontwikkeling te gaan doen.
Van cursus snellezen en E-learning tot Grijs-Goud (voor 50+)
Op de Ontwikkelmarkt verkopen de verschillende opleiders
en aanbieders letterlijk hun waar. Ze zijn door de gemeente
opgepord om dit op een ludieke manier te doen. De markt
is zo een ‘echte’ markt, inclusief hotdogs! Bezoekers
kunnen op een laagdrempelige manier het diverse aanbod
vergelijken. Alles gericht op de persoonlijke belangen
van medewerkers. Dat verklaart misschien ook het grote
succes: medewerkers voelen zich gezien. Het marktaanbod
Marjan van Dam
Hoofd bedrijfsvoering Marjan van Dam:
“Er is wat mij betreft één budget
waarvan ik het minder erg vind als
het overschreden wordt, en dat is het
opleidingsbudget.”
is gegroepeerd rond vijf thema’s: persoonlijke groei; leren
van elkaar; kennisverwerving; gezondheid en welzijn;
test jezelf. Zo kunnen medewerkers zich aanmelden voor
een cursus snellezen, timemanagement of mindfulness.
Maar ook bestuurskunde, E-learning, schrijfcursussen,
een stoelmassage om te ontstressen of een podoloog voor
intensief ingezette voeten van de buitendienstmedewerkers.
Het moet wel gek gaan wil je niets van je gading vinden.
En wat ook helpt: medewerkers kunnen zonder de leiding-
gevende te moeten raadplegen zelf besluiten hoe ze de twee
vouchers besteden. De opkomst verrast iedereen. Vijf dagen
lang is het een geanimeerde drukte in de raadzaal. Zelfs op
de anders zo rustige vrijdag. “Er zijn collega’s die de ene
dag komen snuffelen en de volgende dag terugkeren om
hun keuze te maken. Er waren heel veel ontmoetingen op
de markt. Collega’s die elkaar enthousiast maken,” vertelt
hoofd P&O Nicole van der Steen. “Je hoorde medewerkers
elkaar adviseren: ‘kijk, die cursus is echt iets voor jou.’ Of: ‘jij
kunt toch veel beter die cursus gaan volgen. Dat vind ik veel
meer bij je passen.’”
Nicole van der Steen
Hoofd P&O Nicole van der Steen:
“Je hoorde medewerkers
elkaar adviseren:
‘kijk, die cursus is echt
iets voor jou.’”
Input voor de vlootschouw
In totaal levert 91% van de medewerkers hun vouchers
in. Dat is 9/10 van het personeel dat zich in vijf dagen tijd
inschrijft voor een of meerdere cursussen of opleidingen.
Je kunt dus wel zeggen dat de ambtenaren van Den Helder
massaal in de ‘leerstand’ staan. Waarmee de Ontwikkelmarkt
voor een gedachtenswitch van 180 graden zorgt. “Vooral
de E-learning scoort goed, met 200 medewerkers
die een leertraject starten. Dat past helemaal bij
de zelfregie en de eigen verantwoordelijkheid voor
ontwikkeling die wij voorstaan,” concluderen Marjan
en Nicole.
“We hebben de markt
gefinancierd vanuit het
opleidings-budget. Op één
na brachten alle bureaus hun
waar kosteloos aan de man,”
aldus hoofd P&O Nicole. Met
alle aanbieders is onderhandeld
over het aangebodene: wat
staat er tegenover één voucher?
Alle bureaus trekken klandizie op de markt en zijn ook
gecharmeerd van de sfeer op de markt. “De keuzes die
mensen hebben gemaakt geven inzicht in ontwikkel-
interesses en –behoeften. Dat levert ook mooie gegevens op
voor de komende vlootschouw.”
Verrassende bijvangst
De grootste verrassing is de bijvangst vanuit de
Ontwikkel-markt. Naast dat heel veel collega’s rond
deze markt met elkaar samenwerkten, en er zodoende
andere dwarsver-banden ontstaan, komen links en
rechts ook niet vermoedde kwaliteiten van medewerkers
naar boven. Voor één iemand resulteert dat nu daadwerkelijk
in andere klussen, zijn competenties worden daardoor
beter aangesproken. “Van tevoren weet je niet waar je
aan begint. Maar de markt heeft een ongekende swung
gegeven aan de gemeentelijke organisatie en dat gaat nog
steeds door. De eerste certificaten zijn behaald. Op intranet
schrijven mensen ervaringsverhalen, over de opleidingen
en cursussen die ze volgen. Zo blijft ‘ontwikkeling’ levend.
We hebben een oproep gedaan in de organisatie: wie vindt
Film
pje ontwikkelmarkt
>
HelderAcademie HelderAcademie
Ontwikkelmarkt28 januari t/m 3 februari12.00 tot 14.00 uur raadzaal
Ga het gewoon doen
het leuk om ontwikkelingen en cultuurveranderingen
binnen de gemeente in beeld te brengen? Die waren er
genoeg, nu hebben we een film crew van vrijwilligers. Het
medewerkerstevredenheidsonderzoek een tijdje na de
markt, liet een veel hogere respons zien dan anders,” somt
Van der Steen op. “Er is maar één ding wat we een volgende
keer anders zouden doen: zorgen dat we na afloop beter
voorbereid zijn om alle opleidingen en cursussen te
verwerken. Want je wilt dat iedereen
zo snel mogelijk kan starten.” Ja, soms
word je als organisatie verrast door je
eigen succes. <
Tips voor het organiseren van een ontwikkelmarkt Zorg dat je voldoende verandercapaciteit in huis hebt.
Zorg voor commitment over inzet van het ILB.
Maak er een uitwaaierende olievlek van: te beginnen
met een paar enthousiaste medestanders.
Betrek zoveel mogelijk afdelingen bij de organisatie en
regel zoveel mogelijk intern.
Zet flink in op communicatie vooraf.
Onderhandel met alle aanbiedende partijen over hun
aanbod.
Creëer vooral ook de fysieke ontmoeting.
Denk van tevoren ook na over de afwikkeling van de
markt.
Ontwikkelmarkt28 januari t/m 3 februari
12.00 tot 14.00 uur raadzaal
HelderAcademie HelderAcademie
Durf te dromen
Programma
Instroom van jongeren door flexibele inzet met 3-2-1-Co!
Door: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman
Op 8 mei 2014 gingen tien ideehouders tijdens de 3-2-1-Co!
Stampij!fabriek de strijd aan voor het meest innovatief idee.
De jury koos de vijf beste ideeën, maar er kan natuurlijk maar
één de winnaar zijn. Deze eer ging naar de gemeente Alkmaar.
Hun idee is om gemeenten aantrekkelijk te maken voor
jongeren door dubbele banen te faciliteren. De jury ziet het
belang ervan in: “Jongeren zijn belangrijk in een organisatie.
Daarnaast zorgen meerdere banen voor verschillende
contexten en leerervaringen, waardoor een medewerker breed
inzetbaar wordt.” Het A+O fonds Gemeenten spreekt idee
indiener Juul Pronk na de overwinning.
Het idee
Juul Pronk, beleidsadviseur Werk en Inkomen, is niet
dagelijks bezig met HRM-beleid. Het idee is dan ook ontstaan
vanuit een heel ander perspectief: “Mijn partner dagdroomt
elke zomer weer van het werken in een strandtent. Waarom
niet gewoon doen, dacht ik? Zelf zou ik ook wel weer eens een
tijdje in de horeca willen werken. Lekker fysiek bezig zijn, een
gezellige omgeving met dagelijks zichtbaar resultaat. Maar
dan naast mijn huidige functie omdat ik het erg naar mijn Juul Pronk
zin heb. Of een periode parttime op een heel ander (beleids)
terrein in een andere organisatie werken.” Dit heeft zij
vertaald naar een uitvoerbaar idee voor gemeenten, namelijk
het faciliteren en activeren van dubbele banen: “Jongeren
(de toekomstige medewerkers) zijn meer gewend om zich in
te zetten voor verschillende functies en vinden dit ook leuk.
Ook blijkt dat zo’n 30% van de medewerkers die momenteel
al in dienst is, graag een switch maakt. In deze tijd van
keuzevrijheid en flexibilisering van de arbeidsmarkt, zou het
daarom logisch zijn om de standaard van één baan bij één
werkgever los te laten. Er zijn natuurlijk al medewerkers met
meerdere opdrachtgevers, zoals ZZP’ers, maar dit beperkt
zich tot een kleine groep. Met dit idee zou het voor een grotere
groep toegankelijker worden.” Een idee met de nodige beren
op de weg, zoals vaak het geval is bij veranderingen. Beren
die tijdens de 3-2-1Co! Stampij!fabriek benoemd en opgelost
worden.
Energie en inspiratie tijdens 3-2-1-Co! Stampijfabriek
De dag wordt geopend door gemeentesecretaris Loes Bakker
van de gemeente Gouda. De raadzaal van het Huis van de
Stad te Gouda is voor vandaag de plek waar alles afspeelt.
Mevrouw Bakker benadrukt het belang van vernieuwing in een
tijd van verandering. De sleutel tot een succesvol resultaat
is volgens haar het inspireren van de organisatie om jouw
idee uitvoerbaar te maken. Zorg voor een concreet plan wat
uitvoerbaar is en duidelijk aangeeft wat het doel is, dat is
de boodschap. De jury sluit zich hierbij aan. Het idee moet
daarnaast overdraagbaar zijn naar andere organisaties, zodat
iedereen ermee aan de slag kan.
Tijdens de tafelsessies bij de Stampijfabriek worden de
verschillende ideeën verhelderd en verrijkt. Wat is er goed aan
het idee? Wat zijn de obstakels? Welke oplossingen kunnen we
hiervoor bedenken? Onder leiding van tien Ynnovators gaan de
tien kandidaten aan de slag. Aan de tafel van Juul Pronk luidt
de vraag: Wat is er goed aan het idee? De Post-Its worden
vliegensvlug opgeplakt:
Nieuwe energie, flexibiliteit, kennisuitwisseling, norm
doorbrekend, vrijheid, aantrekkelijk werkgeverschap…
Genoeg stof om te komen tot een pitch, die de jury: Bram
Steijn (Erasmus University Rotterdam), Jeroen Pepers (A+O
fonds Gemeenten), Gerharda Tamminga (Gemeente Oude
IJsselstreek), Lida Veringmeijer (Gemeente Rotterdam) en
Marjolijn Sonnema (Ministerie VWS), moet overtuigen van het
innovatieve karakter en uitvoerbaarheid van dit initiatief.
Innovatief of gewoon doen?
3-2-1-Co! is op zoek naar innovatieve projecten. Maar wat
is er nu innovatief aan dit idee? En als iemand twee banen
wil combineren, wat houdt hem dan tegen? Waarom niet
gewoon doen? Juul Pronk beaamt dat: “Het is niet zozeer
dat het nu niet kan, maar soms is het ook de onwetendheid:
Kan ik parttime een externe klus doen, zonder mijn baan
kwijt te raken? Hoe zit het met de belastingdienst? Ben
ik wel verzekerd? We willen medewerkers handvatten
bieden. En het netwerk benutten. Daarnaast moet je een
organisatie er praktisch op inrichten, zoals bijvoorbeeld de
salarisadministratie. De mogelijkheid om de medewerker
te vervangen is voor managers natuurlijk relevant.” Wat
voor voordeel zie je voor de organisatie? “De talenten van
werknemers worden optimaal benut door ze ruimte te geven
om zich in te zetten daar waar ze goed in zijn. Zo ontstaan
er flexibele, frisse en breder inzetbare medewerkers.
De organisatie is aantrekkelijker en het is voor jongeren
Juul Pronk: “30% van de
medewerkers die momenteel al
in dienst is, zou graag een switch
maken”
interessant om op meerdere fronten ervaring op te doen. Het
creëert meer ruimte en vrijheid voor beiden.” Juul Pronk
heeft een duidelijk beeld van wat het idee teweegbrengt in
de toekomst en geeft een mooi voorbeeld van hoe het zou
kunnen: “Wat belangrijk is, is dat een dienstverlener en
manager dezelfde taal spreken om het beste resultaat te
leveren. Waarom voert een manager niet een opdracht uit
op de werkvloer om zelf te ervaren hoe het er aan toegaat?
Dit gaat verder dan een dagje meelopen. Een kennis stelde
dat zijn werkervaring op de beurs en zijn zelfstandig
ondernemerschap hem een betere docent economie hebben
gemaakt. Als een organisatie er meer op ingericht is, kan een
dergelijke verbreding makkelijker tot stand komen”
De toekomst
Samen met het A+O fonds Gemeenten en TNO gaat Juul
Pronk, net als de andere vier ideehouders, aan de slag om
haar idee uit te werken tot een realiseerbaar en uitvoerbaar
projectplan. “Ik zie uit naar de samenwerking met TNO.
Waar ik zelf vooral behoefte aan heb, is de verrijking met
onderzoeksgegevens, zodat de onderbouwing sterker
wordt. Ook veldonderzoek binnen de sector, want er zijn
natuurlijk al heel veel HR instrumenten op het gebied van
mobiliteit. Hoe voegt dit idee waarde toe? Verder staan de
praktische zaken centraal voor het uitrollen van het plan,
zoals belasting, pensioenen, verzekering, etc.”, zegt Pronk.
Ze heeft een duidelijke missie, maar vindt het misschien
nog wel belangrijker dat men een positief gevoel krijgt bij dit
concept: “Een collega belde mij wild enthousiast na de eerste
publicatie. Toevallig is zij net gevraagd om deze zomer in de
keuken op strandtent Rembrandt Aan Zee te werken, en daar
haar specialiteit te maken: Kaat’s curry. Ze zocht naar een
manier om dit te regelen, en daarbij commitment te krijgen
van haar leidinggevende. Het gevoel van vrijheid trok haar over
de streep. Ze vertelde precies de hobbels waar ze tegenaan
liep die wij juist boven water willen halen. ”
Waarom 3-2-1-Co!?
Dat 3-2-1-Co! voor haar iets extra’s heeft gedaan, wordt
duidelijk uit haar verhaal : “Ik denk dat mijn idee anders bij
borrelpraat was gebleven. Via 3-2-1-Co! krijg ik de kans om
dit idee tot een concreet plan uit te laten werken.” Niet alleen
het krijgen van de kans is voor Juul Pronk een meerwaarde,
ook Ynnovate heeft hieraan bijgedragen: “Door met Ynnovators
aan de slag te gaan, ga je op een hele ander manier denken
en kijken. Heel erg inspirerend en knap dat ze via andere
invalshoeken het idee hebben kunnen verrijken!”
Naast het idee van Pronk, worden ook de ideeën van Karin
van Poelgeest (Den Haag), Aad Verkleij (Amsterdam-West),
Joyce Bergmans (Oss) en Anneke van Londen (Leusden)
door TNO ondersteund. Naast het helpen bij het maken van
een concreet plan, zal TNO ook inhoudelijk een bijdrage
leveren aan de verschillende initiatieven om zo tot een
succesvol en subsidiabel projectplan te komen. De Innovatieve
Projectenregeling van het A+O fonds Gemeenten kan
hiervoor gebruikt worden. Het A+O fonds ondersteunt met
deze regeling gemeentelijke organisaties financieel bij de
uitvoering van innovatieve projecten. De vijf ideeën die niet
gewonnen hebben, krijgen ondersteuning vanuit het A+O fonds
Gemeenten. <
Juul Pronk:
“Het is niet zozeer dat een dubbele
baan nu niet kan, maar soms is het
ook gewoon onwetendheid”
Wie?
Aad Verkleij (Stadsdeel
Amsterdam-West)
Wat?
Stimulans voor
medewerkers in de
Buitendienst.
Stadsdeel Amsterdam West is ervan overtuigd dat buiten-
dienstmedewerkers meer gebaat zijn bij loopbaaninterventies
op basis van activiteit en wil daarom een realistisch, fysiek,
werkervarings- en assessmentinstrument voor medewerkers
ontwikkelen. Het idee brengt beweging in de buitendienst,
koppelt te ontwikkelen potentieel van buitendienstmede-
werkers aan realistische perspectieven op de arbeidsmarkt
en deze aanpak stimuleert de intersectorale mobiliteit. Denk
bijvoorbeeld aan een circuit, waarbij verschillende actieve
opdrachten aan bod komen. Per medewerker wordt een
rapport uitgedraaid waar hij goed in is en wat hij daarmee
kan doen.
Wat hoop je te bereiken?
“Dat het voor medewerkers van buitendiensten makkelijker
en aantrekkelijker wordt om zich te oriënteren op kansrijke
functies buiten de gemeente, bv. in de techniek. Als zij
uitgedaagd kunnen worden om hun affiniteit en potentieel
met bepaalde soorten werk te laten zien, zijn ze hopelijk
ook beter te motiveren om een ontwikkelings- of opleidings-
traject in te gaan.“
Meerwaarde 3-2-1-Co!
“Zonder de uitdaging van 3-2-1-Co! zou mijn idee nog
ergens in mijn hoofd zitten. Wel zou ik het met verschil-
lende externe partners besproken hebben, want daar was
ik toch al aan begonnen. Maar deze wedstrijd maakte het
makkelijker om het idee op ‘papier’ te zetten en zo een stap
verder te gaan in de concretisering. De Stampijfabriek heeft
me veel opgeleverd om verder mee aan de slag te gaan in de
uitwerking van het idee.” <
IDEE 2
Wie?
Joyce Bergmans
(Gemeente Oss)
Wat?
Omgaan met snelle
ontwikkelingen
Gemeente Oss gaat op zoek naar het geen dat nog niet is
gevonden. Experimenteel of juist zeer innovatief? Vooraf
niet weten wat het resultaat gaat zijn. Oss kiest met
hun idee voor een nieuwe manier van het aanbieden van
trainingen, sessies en cursussen. Dit doen ze door het
aanbieden van experimentele sessies die de medewerkers
buiten de gebaande paden stuurt en inspireert, vernieuwd
en innoveert. Sessies die zorgen voor een andere mindset,
waardoor medewerkers snel om kunnen gaan met
veranderingen, veerkrachtig worden in hun werk en betere
resultaten leveren. Op deze wijze kunnen gemeenten
beter omgaan met de snelle ontwikkelingen en een
toekomstbestendige organisatie zijn, blijven of worden.
Wat hoop je te bereiken?
“Met het idee hopen wij een kleine stap naar een andere
mindset van ambtenaren te bereiken. Het voeden van een
nieuwe houding en gedrag wat ervoor zorgt dat ambtenaren
veerkrachtig zijn en kunnen anticiperen op toekomstige
ontwikkelingen.”
Meerwaarde 3-2-1-Co!
“De meerwaarde is voor mij de inspiratie die de dag en
het gehele traject ons gebracht hebben. Daarnaast ben ik
zeer enthousiast over het voornemen om de top 5 in een
leernetwerk te zetten. Dit zorgt voor veel kruisbestuiving en
het leren van elkaar. Ik kijk ernaar uit!” <
IDEE 3
Wie?
Anneke van Londen
(Gemeente Leusden)
Wat?
Leidinggevenden in
beweging
De mobiliteit binnen gemeenten is relatief laag. Gemeente
Leusden wil dat leidinggevenden commitment tonen aan
beweging en mobiliteit door zelf het ‘goede’ voorbeeld te
geven. Het idee van gemeente Leusden betreft een functie-
uitwisseling binnen diverse regio’s voor leidinggevenden.
Voor een periode van langer dan drie maanden en korter dan
één jaar, verrichten zij (dezelfde) werkzaamheden binnen een
buurgemeente. Op deze manier wordt er concreet gewerkt
aan inzetbaarheid en innovatie en wordt de vitaliteit van de
organisatie behouden. Bekijk het filmpje.
Wat hoop je te bereiken?
“Als strategisch adviseur Regionale Samenwerking hoop
ik te bereiken dat er meer beweging plaatsvindt onderling
bij buurgemeenten. Het is drempelverlagend als je een
collega leidinggevende van buurgemeenten persoonlijk
kent om afspraken te maken over het tijdelijke ruilen van
functies, door gezamenlijke bijeenkomsten te organiseren
over inzetbaarheid, innovatie en vitaliteit. Daarnaast willen
we een meerdaagse cursus ontwikkelen: ‘Leidinggevende in
beweging brengt organisatie in beweging’. Zo creëer je een
veilige omgeving in organisaties en voor medewerkers.“
Meerwaarde 3-2-1-Co!
“Door de stampijverkiezingen te benutten voor de com-
municatie, heeft het idee landelijke bekendheid gekregen. De
toegevoegde waarde is vooral het gezamenlijk belang om een
goed idee te concretiseren en uit te voeren binnen de sector
gemeenten. Dit vraagt een langdurige investering en binding
met het thema zowel in capaciteit als intrinsieke motivatie
om het beoogde resultaat te behalen.” <
IDEE 4
Wie?
Karin van Poelgeest
(Gemeente Den Haag)
Wat?
Vrijwillige mobiliteit: Vanuit
gemeente naar de techniek
De techniek sector (klein metaal) staat voor een uitdaging.
Waar deze sector nieuwe medewerkers zoekt, hebben
gemeenten een krimpopgave. De gemeente Den Haag
wil daarom ambtenaren begeleiden naar een baan in de
techniek. Dit idee gaat uit van de kracht van de medewerker.
Alleen de best geselecteerde en passende medewerkers
komen in aanmerking voor een traject. Door vrijwillige
medewerkers te zoeken, zorg je voor een flexibele
organisatie, waarbij loopbaanperspectief wordt geboden.
Door samenwerking met meerdere gemeenten, zorgt
dit ook voor versterking van de onderlinge relatie tussen
gemeenten.
Wat hoop je te bereiken?
“Ik hoop dat TNO inbreng kan hebben door met mij samen
na te gaan hoe het project van een pilot tot een groter project
kan groeien zonder dat het megalomaan wordt.”
Meerwaarde 3-2-1-Co!
“Ik vond het erg prettig om samen het idee verder uit te
kunnen werken en denkkracht om mij heen te hebben
gekregen met collega’s en Ynnovate.” <
IDEE 5
Starters
Nog niet zo lang geleden stond ik in hun schoenen. De
afstudeerders. De starters. De young potentials. De
instromers. In 2007 bemachtigde ik een stageplaats
bij een gerenommeerd adviesbureau. Daar kon ik mijn
afstudeeronderzoek uitvoeren en ondertussen mooi de sfeer
proeven van het werkzame leven als bestuurskundige. Al
tijdens mijn stage kon ik er parttime aan de slag. En nog voor
ik mijn bull officieel in handen had, was ik ‘junior adviseur’.
Bij studiegenoten verliep het niet heel anders. Veel werden
trainee. Of net als ik consultant. Het was de tijd dat
werkgevers om het hardst liepen om jong talent binnen te
halen. Met goede arbeidsvoorwaarden, mooie ontwikkel-
programma’s en de garantie op een vaste aanstelling, bij
gebleken geschiktheid. De tijd dat carrièrebeurzen een
speciale congreshal inrichtten met stands van gemeenten,
provincies, ministeries en overheidsdiensten. De tijd ook met
reclameboodschappen op radio en televisie, die opriepen
om te komen werken bij het Rijk. Want nieuw en vooral veel
talent was nodig om de aankomende vergrijzing op te vangen
en de overheid nieuw elan te geven. Hoe anders is het nu.
De in- en doorstroom binnen de overheid is gestagneerd.
Rapporten als ‘De grote uittocht’ van het ministerie van BZK
– en zeker de ‘herziene’ editie van vorig jaar – gaven ons al
De instroom van jongeren binnen gemeenten is zeer laag. Met het uitkomen van de Personeels-
monitor 2013 wordt dit nog eens bevestigd. Het A+O fonds Gemeenten maakt zich hard voor
meer jongeren in de sector. Zo ondersteunen we onder andere de Jonge Ambtenaar van het
Jaar verkiezing. Om het item ‘jongeren’ op de agenda te zetten en te houden komen in 2014 de
finalisten van de verkiezing Jonge Ambtenaar van het Jaar 2013 aan het woord. We trappen deze
serie af met Maarten Sinnema, directie- en bestuursadviseur bij de Gemeente Diemen. Hij geeft
zijn visie en ideeën over het gebrek aan jongeren binnen gemeenten.
Jonge Ambtenaren aan het woord
het inzicht. Oudgedienden werken langer door en maken
zo minder snel plaats voor de jonge garde, minder mensen
vertrekken en zij die vertrekken, worden veel vaker niet
vervangen. Het maakt het voor jonge professionals lastig
om een plekje te veroveren. Een tendens die door onderzoek
van de Universiteit Maastricht (ROA-R-2013/11) bevestigd
wordt. Uit de actuele personeelsmonitor van A+O gemeenten
komt echter een nog schrikbarender beeld naar voren: de
instroom bij gemeenten heeft een vrije val ingezet. Bij maar
liefst 76 van de 299 onderzochte gemeenten zijn in 2013
maar liefst 0 jongeren ingestroomd. Ja, u leest het goed:
nul. Zero. Niente. In die gemeenten was er niemand onder
de 35 die kon genieten van zijn eerste werkdag. Maar het is
nog erger. Binnen de steekproef waren er twee handen vol
gemeenten die geen enkele jonge medewerker onder de 35
jaar meer kent. En dat terwijl de stroom pas afgestudeerden
ondertussen onverminderd doorgaat.
Jaarlijks stromen zo’n 100.000 hbo’ers en wo’ers de arbeids-
markt op (cijfers CBS). Alleen al aan bestuurskundigen gaat
het jaarlijks om 3.000 starters. Veel van hen ondervinden
problemen bij het vinden van een (geschikte) baan. Hierdoor
is de werkloosheid onder pas afgestudeerden inmiddels
opgelopen tot 10% (cijfers WO-monitor 2013). Dit cijfer
verbloemt echter een belangrijk probleem. In mijn omgeving
zie ik veel starters een baan of klus accepteren ‘bij gebrek
aan beter’. Ze gaan door de bocht ‘om maar aan het werk te
komen’, om ‘toch maar wat werkervaring op te doen’ en ‘om
van daaruit verder te zoeken’. Of ze doen er nog een tweede
master achteraan. Best oké, maar niet het begin van de
carrière waarop ze ingezet hadden.
Ook geen situatie waarmee we met z’n allen verder komen.
Voor de toekomst van het Nederlandse openbaar bestuur is
het van groot belang dat we de instroom op peil houden. Dat
we talent wegwijs blijven maken binnen de overheid. Dat we
“Bij maar liefst 76 van de 299 onderzochte gemeenten
zijn in 2013 maar liefst 0 jongeren ingestroomd”
hen warm laten draaien bij de huidige, vergrijzende groep
professionals. En dat we gretig gebruik kunnen maken van
de nieuwe energie en competenties die ze meebrengen.
In mijn eerste baan als junior adviseur heb ik onwijs veel
leerzame vlieguren kunnen maken. Het gaf een vliegende
start aan mijn carrière. Dat is veel huidige starters niet
gegeven. Ze willen aan de bak, maar komen er niet tussen.
Wat dat betreft zou ik absoluut niet in hun schoenen willen
staan. U wel? <
ColofonA+O Magazine is een uitgave van de sociale partners in
de sector gemeenten, verenigd in het Arbeidsmarkt-
en Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds
participeren de bonden ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak
en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA)
van de VNG. Met deze uitgave informeren zij werknemers
en werkgevers over de activiteiten van het A+O fonds
Gemeenten. Het A+O Magazine wordt verspreid onder alle
gemeentelijke organisaties.
Redactie
Robert Berk, A+O fonds Gemeenten
Vormgeving en project begeleiding
Ziener, Bas Hageman | Haarlem
Productie
The Secret Lab | Amsterdam
A+O fonds Gemeenten
Postbus 11560
2502 AN Den Haag
Telefoon 070 - 763 00 30
www.aeno.nl
