VODENJE PROJEKTOV V PODJETJU ZA PRODAJO GRADBENE … · ponovljena serija intervjujev, kjer je bil skozi iteracije osnovnega predloga dosežen konsenz glede predlaganih metod in tehnik

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Informatika v organizaciji in managementu

VODENJE PROJEKTOV V PODJETJU ZA

PRODAJO GRADBENE MEHANIZACIJE

Mentor: red. prof. dr. Tomaž Kern Kandidat: Denis Curk

Kranj, maj 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Tomažu Kernu. Za vloženi čas in trud se zahvaljujem vsem funkcijskim managerjem opisane skupine podjetij. Še posebej se zahvaljujem g. Draženu Jergoviću in ge. Nataši Dagarin za podporo pri dostopu do informacij. Zahvaljujem se tudi lektorici Miji Čuk, univ. dipl. spl. jez., ki je lektorirala moje diplomsko delo.

POVZETEK

Zahteve kupcev po celovitih in individualno prilagojenih rešitvah zahtevajo od podjetij, ki na trgu konkurirajo, večjo prilagodljivost in s tem nove načine dela. Projektni pristop je eno od orodij, ki v tem okolju lahko nudi konkurenčno prednost. Uvajanje formaliziranega načina projektnega dela prinaša v poslovanje podjetja več nadzora in zanesljivosti glede doseganja zahtev trga. V diplomskem delu je opisan predlog modela projektnega pristopa za lastniško povezano skupino podjetij, ki se ukvarjajo s prodajo in servisom gradbene mehanizacije, delovnih priključkov, energijskih in pogonskih sistemov in različnih sistemov za vodenje in nadzor strojev. Predlog vsebuje definicijo projekta, projektno klasifikacijo in procedure za izvedbo vsakega od navedenih tipov projektov. Predlog prav tako vsebuje opis podporne informacijske infrastrukture in predvidene stroške implementacije. KLJUČNE BESEDE:

- razvrščanje projektov - projektno delo - projektna navodila - Microsoft Project

ABSTRACT

Customer demand for integral and individually customized solutions, are forcing competing suppliers to implement new methods of conducting business. In this climate project approach is one of the tools that can offer a competitive edge Formalized project approach increases control and certainty of satisfying market demands. This document contains a project manual proposal for a group of linked companies that sells and services construction machinery, it's work attachments, energy and propulsions systems and equipment control systems. Proposal contains relevant project definition, project classification and respective project procedures. The document also includes description of support information infrastructure and it's projected cost. KEYWORDS:

• project classification • project management • project manual • Microsoft Project

KAZALO

1. UVOD ........................................................................................ 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................... 1

1.2. POSLOVNO OKOLJE ................................................................... 1

1.3. POSLOVNI MODEL SKUPINE .......................................................... 3

1.4. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ....................................................... 5

1.5. METODE DELA ......................................................................... 5

2. OSNOVE PROJEKTNEGA DELA ............................................................ 6

2.1. SMERNICE PMI ......................................................................... 6

2.2. OSNOVE PROJEKTNEGA VODENJA .................................................. 6

2.2.1. DEFINICIJE ........................................................................ 6

2.2.2. LASTNOSTI PROJEKTOV ......................................................... 6

2.2.3. SMERNICE PMI .................................................................... 7

3. TRENUTNI PRISTOP K PROJEKTNEMU VODENJU ...................................... 11

3.1. POSNETEK STANJA ................................................................... 11

3.2. ANALIZA STANJA ..................................................................... 13

3.2.1. IMPLEMENTACIJA REZULTATA PROJEKTA ................................... 13

3.2.2. PROJEKTNA ORGANIZACIJA ................................................... 14

3.2.5. OSTALO .......................................................................... 16

4. PRENOVA PROCESA – MODEL PROJEKTNEGA PRISTOPA .............................. 17

4.1. KRITERIJI OPREDELITVE PROJEKTA ................................................ 17

4.2. PREDLOG RAZVRSTITVE PROJEKTOV PO TIPIH ................................... 18

4.2.1. PROJEKTI TIPA 1A ................................................................. 18

4.2.1.1. INICIALIZACIJA ................................................................ 18

4.2.1.2. PLANIRANJE ................................................................... 19

4.2.1.3. IZVAJANJE ..................................................................... 26

4.2.1.4. SPREMLJANJE IN NADZOR ................................................... 27

4.2.1.5. ZAKLJUČEVANJE .............................................................. 28

4.2.1.6. SLIKA PROCESA PROJEKTA TIPA 1A ........................................ 28

4.2.2. PROJEKTI TIPA 1B ................................................................. 32

4.2.2.1. INICIALIZACIJA ................................................................ 32

4.2.2.2. PREOSTALE PROCESNE SKUPINE TIPA 1B .................................. 32


4.2.3. PROJEKTI TIPA 2A ................................................................. 35

4.2.3.1. INICIALIZACIJA ................................................................ 35

4.2.3.2. PREOSTALE PROCESNE SKUPINE TIPA 2A .................................. 35


4.2.4. PROJEKTI TIPA 2B ................................................................. 38

4.2.4.1. INICIALIZACIJA ................................................................ 38

4.2.4.2. PREOSTALE PROCESNE SKUPINE TIPA 2B .................................. 38

4.2.4.3. SLIKA PROCESA PROJEKTA TIPA 2B ........................................ 38

5. INFORMACIJSKA INFRASTRUKTURA ..................................................... 40

5.1. STROJNA OPREMA ................................................................... 40

5.1.1. HRAMBA PODATKOV ............................................................ 40

5.1.2. STREŽNIK ........................................................................ 40

5.1.4. INVESTICIJA V STROJNO OPREMO ............................................ 41

5.2. PROGRAMSKA OPREMA .............................................................. 41

5.2.1. CENA PROGRAMSKIH LICENC .................................................. 42

6. ZAKLJUČKI ................................................................................. 43

6.2. POGOJI ZA UVEDBO ................................................................. 43

6.3. UPRAVLJANJE Z DOKUMENTI ....................................................... 43

6.4. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA ............................................... 44

6.4.1. RAZŠIRJENA INTEGRACIJA S STREŽNIKOM SHAREPOINT ................... 44

6.4.2. OPTIMIZACIJA KOMUNIKACIJSKIH KANALOV ................................. 45

6.4.3. ANALIZA DICE ................................................................... 45

6.4.4. DODAJANJE DRUGEGA GOSTITELJSKEGA STREŽNIKA ...................... 47

CITATI ....................................................................................... 48

LITERATURA IN VIRI ....................................................................... 48

PRILOGE .................................................................................... 49

KAZALO SLIK ............................................................................... 49

KAZALO TABEL ............................................................................. 50

POJMOVNIK ................................................................................. 50

KRATICE IN AKRONIMI ..................................................................... 50

PRILOGA 1 ..................................................................................... 51

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Denis Curk: Vodenje projektov v podjetju za prodajo gradbene mehanizacije stran 1

1. UVOD

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA V opisani skupini podjetij se izvaja veliko dejavnosti, ki bi jih po različnih merilih lahko smatrali za projekte. Ti obsegajo tako projekte, inicirane s strani dobaviteljev, kot interno inicirane projekte. V skupini ne uporabljajo formaliziranega projektnega pristopa. Vsak projektni vodja uporablja takšen pristop, ki je po njegovi oz. njeni presoji najprimernejši dejavnosti, širšemu okolju izvajanja projekta in posameznikom, ki v njem sodelujejo. Z naraščanjem kompleksnosti storitev in z njimi povezanih projektov so se v tem ad-hoc konceptu začele kazati pomanjkljivosti v smislu pomanjkljivega nadzora nad resursi, stroški, trajanjem in kakovostjo rezultatov. Vodstvo je izrazilo željo po določitvi smernic za vodenje projektnih aktivnosti v podjetju. Cilj pričujočega diplomskega dela je skozi vrsto iteracij doseči konsenz glede najboljše prakse projektnega pristopa glede na specifike podjetja in panoge. Ta spoznanja so zajeta v predlogu modela projektnega pristopa. Delo zajema tudi opis podporne informacijske infrastrukture. 1.2. POSLOVNO OKOLJE Podjetje (v nadaljevanju Podjetje) kjer je zaposlen avtor pričujoče diplomske naloge, je bilo ustanovljeno z namenom nudenja intelektualnih storitev skupini podjetij zastopnikov podjetja Caterpillar v državah območja bivše Jugoslavije. Vsa zastopniška podjetja (vključno s Podjetjem) so združena pod okriljem družbe s sedežem v Švici (v nadaljevanju skupina podjetij). Caterpillar je največji svetovni proizvajalec gradbene mehanizacije in pogonskih sistemov in je glavni dobavitelj (90 %) opreme, ki jo prodajajo podjetja v skupini. Podjetje trenutno šteje šestnajst zaposlenih, medtem ko je v skupini 207 zaposlenih. Skupina deluje v devetih državah (teritorijih) na petnajstih fizičnih lokacijah (Slika 1).



Slika 1: Lokacije podjetij v skupini

Skupina je matrično organizirana. Direktorji teritorijev so na čelu vertikalne strukture, funkcijski managerji pa na čelu horizontalne strukture. V Podjetju so združeni funkcijski managerji, ki s svojimi oddelki nudijo storitve vsem teritorijem (npr. IT, HR, prodaja, servisna podpora itd.). Lahko bi rekli, da so v Podjetju združene "skupne službe" skupine (Slika 2).

Slika 2: Matrična organizacija v opisani skupini podjetij

Direktorji teritorijevFunkcijski managerji

Slovenija HrvaškaBosna in

Hercegovina

Prodaja

Servis

Finance

HR

IT

Srbija Črna Gora Makedonija Kosovo Albanija

...

Generalni direktor



1.3. POSLOVNI MODEL SKUPINE Dejavnosti zastopniških podjetij v skupini so:

• prodaja Caterpillarjeve gradbene mehanizacije, delovnih priključkov in energijskih ter pogonskih sistemov,

• prodaja izdelkov za ravnanje z odpadki (Komptech), • prodaja delovnih priključkov nekaterih drugih znamk (Hartl), • prodaja sistemov za nadzor in vodenje strojev (Trimble), • prodaja rabljene gradbene mehanizacije, • najem gradbene mehanizacije, • prodaja rezervnih delov, • servis.

Slika 3 prikazuje poslovni model skupine po metodi Business Model Generation (vir predloge: Business Model Generation 2010). Skupina lastniško ni povezana z glavnim dobaviteljem Caterpillarjem.

Slika 3: Poslovni model skupine (vir predloge: Business Model Generation 2010)

Mali podjetniki in obrtniki z enim ali dvema

strojema

Večja zasebna gradbena

podjetja

Državna gradbena

podjetja

Ladjedelnice

PSY-stranke (elektro

generatorji)

Dobava rezervnih delov 3x tedensko (pogosteje

od konkurence)

Največja možnost integracije v centralno vodeni sistem (nižanje stroškov večjih

projektov)

Izvedba PSY-

projekta na ključ

Vzdrževalne pogodbe (nižanje rizika okvar)

Kompletne in hitre servisne storitve (nižanje stroškov v primeru okvare)

Popoln porfelj gradbene mehanizacije

Revija

podjetja

Spletna stran

Zaposleni

prodajalci

Osebno projektno

svetovanje

Periodični klici

prodajalcev

Osebno poprodajno

servisno svetovanje

Prodaja

novih strojev Rental

Izvedba PSY-

projektov

Servisne

storitve Prodaja rezervnih delov

Znamka

Caterpillar

Opremljene servisne

delavnice

Redno šolani serviserji in prodajalci

AMD-

partnerji

Kakovostna servisna

podpora

Celovite ponudbe, usklajene s trenutnimi potrebami strank

Caterpillar

AMD-

partnerji

Leasing

ponudniki

Zaposleni

IT

Objekti

Servisna

oprema

Sejmi

Prodaja rabljene

opreme Vzdrževalne

pogodbe

Konstantno ohranjanje kontakta s

strankami

Ostali

dobavitelji



1.4. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

S strani vodstva izpostavljeni omejitvi glede rezultata modela projektnega pristopa sta naslednji:

1. organizacijske spremembe, ki jih predlaga projektni pristop, naj ne bi spreminjale obstoječe organizacijske strukture v podjetju, temveč naj bi bile njena nadgradnja;

2. neposredni stroški, ki jih predvideva informacijska podpora projektnemu

pristopu, morajo ostati omejeni na ceno standardne programske opreme. Pri tem je treba v največji meri izkoristiti obstoječe komponente informacijskega sistema.

Vodstveni kadri so v preteklosti opravili osnovno usposabljanje projektnega managementa. Prvo usposabljanje je bilo izvedeno leta 2004. Na njem je sodelovala večina lokalnih in funkcijskih managerjev. Približno tretjina takrat sodelujočih je še vedno zaposlenih v skupini. Teme usposabljanja so bile:

• definicija projekta, • elementi projekta z vhodi in izhodi faze planiranja, • orodja (WBS, Gantt, CPM, PERT), • matrika ODSI.

Drugo usposabljanje je bilo izvedeno leta 2005. Na njem je sodelovala večina udeležencev prvega usposabljanja. Vsebina tega tečaja je bila tematsko blizu smernicam PMI. Teme so bile:

• tehnike obvladovanja komponent projektov, • dokumentacija v projektu, • razlika med programom in projektom, • usposabljanje za programski management.

1.5. METODE DELA

V seriji intervjujev z vodilnimi v podjetju so bile zbrane informacije o trenutnem stanju in metodah projektnega dela v skupini. Te informacije so služile kot osnova za oblikovanje predloga modela projektnega pristopa. Predlogu je sledila ponovljena serija intervjujev, kjer je bil skozi iteracije osnovnega predloga dosežen konsenz glede predlaganih metod in tehnik projektnega vodenja. Znanje o metodah projektnega dela je avtor pridobil iz predavanj na Fakulteti za organizacijske vede (Kern, 1999), literature, spleta in na PMI-tečaju (Global Impeccable Training & Consulting Pvt Ltd, 2015). Znanje o relevantni programski opremi je avtor pripridobil iz literature in na spletu.



2. OSNOVE PROJEKTNEGA DELA

2.1. SMERNICE PMI

Smernice PMI (Project Management Institute) so že nekaj let svetovno najbolj priznan način vodenja projektov. Teoretično so podane v publikaciji PMBOK (Project Management Body Of Knowledge, PMBOK – 2013). Pričujoče diplomsko delo se opira na zadnjo, peto izdajo publikacije. Smernice PMI so izbrane zaradi dobro dokumentirane teoretične osnove, njihovega stalnega nadgrajevanja in priznanja v poslovnem svetu. 2.2. OSNOVE PROJEKTNEGA VODENJA

2.2.1. DEFINICIJE

Obstaja več definicij osnovnih pojmov projektnega vodenja. Nekatere so orientirane panožno, druge pa specifično teoretično. Diplomsko delo se opira na splošne definicije, ki so opisane v nadaljevanju. "Projekt je začasno prizadevanje za uresničitev edinstvenega izdelka, storitve ali rezultata" (PMBOK – SLO, 2008, str. 5). "Projekt je planirano zaporedje soodvisnih dejavnosti, ki se jih izvaja v določenem času, z določenimi stroški in določenimi omejitvami" (http://www.businessdictionary.com/definition/project.html, 2016). "Projektno vodenje je uporaba znanja, veščin, tehnik in orodij v aktivnostih projekta za izpolnitev zahtev projekta" (PMBOK – SLO, 2008, str. 8). "Projektni manager je oseba, zadolžena za vodenje projektnega tima, ki je odgovoren za dosego cilja projekta" (PMBOK, 2013, str. 555).

2.2.2. LASTNOSTI PROJEKTOV

Da bi v neprojektno organizirani organizaciji neko dejavnost lahko smatrali za projekt, mora zadovoljevati vrsto kriterijev, ki jo diferencirajo od tekočih (dnevnih) dejavnosti. V diplomskem delu so upoštevani naslednji kriteriji, ki nek proces določajo kot projekt (Kern – MTPD):

• enkraten in neponovljiv proces, • proces z unikatnim rezultatom, • ciljno usmerjen in vodljiv proces, • proces, členjen na zaporedje aktivnosti, • časovno omejen proces, ki troši resurse in generira stroške, • proces, ki predstavlja tveganje, • proces, ki predpostavlja skupinsko delo.



Da bi nek proces smatrali za projekt, mora izpolnjevati vse naštete kriterije.

2.2.3. SMERNICE PMI

Smernice PMI (Project Management Institute) določajo 47 procesov projektnega managementa. Te so klasificirane v pet procesnih skupin, ki se v grobem pokrivajo s projektnimi oz. podprojektnimi fazami (Slika 4, PMBOK, 2013, str. 51). Teh 47 procesov je prav tako kategoriziranih v deset področij znanja, ki definirajo kompetenčni profil, potreben za projektno vodenje.

Slika 4: Interakcija med procesnimi skupinami v času trajanja projekta ali

podprojekta

PROCESNE SKUPINE PO PMI Procesne skupine so med seboj soodvisne (Slika 5, PMBOK, 2013, str. 54). Prikazane odvisnosti veljajo tako na nivoju projekta kot njegovih faz ali podprojektov.



Slika 5: Soodvisnost procesnih skupin

SKUPINA ZAGONSKIH PROCESOV – INICIALIZACIJA Procesi v tej skupini se nahajajo izven nadzora projektnega vodenja. Sestavljajo jo procesi, ki definirajo projekt ali novo fazo obstoječega projekta. Predstavljajo formalno odobritev projekta s strani naročnika in s tem odobritev potrebnih resursov. V njih so določeni okvirni stroški, imenuje se projektno vodstvo in identificira akterje1 (angl. stakeholders). Te informacije so zajete v dveh dokumentih, in sicer v: 1. projektni listini (angl.: project charter): dokument, ki ga izda pobudnik,

naročnik, iniciator oz. sponzor projekta. Med ostalim vsebuje:

• formalno odobritev projekta; • določitev oseb, zadolženih za projektno vodenje; • pooblastilo vodstvu projekta za uporabo organizacijskih virov v

aktivnostih projekta; • opredelitev dela projekta (angl. Project Statement of Work – SOW):

dokument, ki na osnovi poslovne potrebe določi želeni rezultat, ki je usklajen s strateškimi cilji podjetja;

• analizo poslovne upravičenosti (angl. business case): dokument, ki s poslovnega vidika ovrednoti ekonomičnost projekta. Poslovna upravičenost običajno vsebuje pisni opis potrebe in analizo cost-benefit, ki jo za odločanje o smotrnosti projekta uporabijo vodilni nad nivojem projektnega managerja;

• okvirne dogovore, ki določajo namen projekta in zagotavljajo podporo akterjev;

2. registru akterjev (angl. stakeholder register): dokument, ki identificira vse osebe ali skupine, ki sodelujejo v projektu, so zanj zainteresirane ali projekt nanje vpliva. Register vsebuje opis njihovih pričakovanj, potreb in potencialnega vpliva na projekt.

1 Vsi posamezniki ali skupine, na katere vpliva projekt ali imajo vpliv na projekt.



Bistvo procesov v skupini zagonskih procesov je določitev "vizije" projekta, uskladitev pričakovanj akterjev z namenom projekta in njihova motivacija za sodelovanje v aktivnostih projekta. PLANIRANJE V tej skupini so zbrani procesi, ki dokončno definirajo obseg in zahteve projekta ter določijo način in strategijo doseganja teh zahtev. Plan obvladovanja projekta (angl. project management plan) in povezani dokumenti, ki so rezultat procesov v tej skupini, so skupek in sinteza načrtov obvladovanja ostalih devetih kompetenčnih področij (brez integracije). Ta področja so:

• obvladovanje obsega projekta, • obvladovanje časa, • obvladovanje stroškov, • obvladovanje kakovosti, • obvladovanje komuniciranja v projektu, • obvladovanje človeških virov, • obvladovanje tveganja, • obvladovanje oskrbovanja v projektu, • upravljanje akterjev.

IZVAJANJE Skupina procesov izvajanja vsebuje procese, ki so potrebni za dosego cilja projekta, kot je specificiran v planu obvladovanja projekta. Morebitne zahteve po spremembah parametrov projekta, ko se je projekt že začel, se obdelajo prek procesa celovitega kontroliranja sprememb (angl. integrated change control), ki se nahaja v skupini procesov spremljanja in kontroliranja (naslednja skupina procesov). V primeru potrditve se zahteva po spremembi delegira v skupino procesov planiranja, v kateri se integrira v plan obvladovanja projekta, ki je osnova za skupino procesov izvajanja. Pri determinističnih projektih procesi izvajanja predstavljajo večji del stroška projekta. SPREMLJANJE IN KONTROLIRANJE Skupina procesov v skupini spremljanja in kontroliranja se osredotoča predvsem na naslednje aktivnosti:

• ugotavljanje odstopanj od plana obvladovanja projekta (proaktivno in reaktivno),

• spremljanje učinkovitosti, • poročanje o napredku.



Kontinuiran nadzor projektnemu vodstvu nudi vpogled v trenutno stanje projekta in izpostavlja področja, ki zahtevajo dodatno pozornost.

ZAKLJUČEVANJE Zaključevanje zajema skupino procesov, ki formalno zaključi projekt ali njegovo fazo ter s projektom nastale pogodbene odnose. Zaključevanje med drugim vsebuje potrditev stranke ali sponzorja, da rezultat ustreza dogovorjenim zahtevam, arhiviranje projektnih dokumentov, dopolnjevanje korporacijske baze znanja in zaključevanje pogodb z zunanjimi izvajalci.



3. TRENUTNI PRISTOP K PROJEKTNEMU VODENJU

3.1. POSNETEK STANJA

V skupini se izvaja veliko projektnih dejavnosti. Trenutno te niso podprte s projektnimi navodili, ki bi jih formalizirala in standardizirala. Prav tako projektni način dela ni podprt s primerno informacijsko tehnologijo, ki bi olajševala projektno delo in pomagala uveljavljati dogovorjene standarde. Na strateškem nivoju prav tako ni sistema za prioritiziranje projektov (angl. Project Portfolio Management – PPM). Posledično vsak projektni manager uporablja takšen pristop, ki je po njegovi oz. njeni presoji najprimernejši tipu projekta, širšemu okolju izvajanja projekta in posameznikom, ki v njem sodelujejo. Z naraščanjem kompleksnosti storitev in z njimi povezanih projektov so se v tem ad-hoc konceptu začele kazati pomanjkljivosti v smislu pomanjkljivega nadzora nad resursi, stroški, trajanjem in kakovostjo rezultatov. Projekte, ki se izvajajo v skupini, bi lahko razdelili v dve glavni skupini s po dvema podskupinama: 1) NOTRANJE INICIRANI PROJEKTI

a) Prodaja kompleksnih sistemov (tip 1A2) Ti projekti imajo jasen zaključek in podjetje zanje dobi neposredno plačilo.

Primeri: • prodaja večje gradbene mehanizacije, • prodaja flot strojev za rudnike, • prodaja energetskih sistemov.

b) Projekti za izboljšanje procesov v skupini (tip 1B) Njihova značilnost je v tem, da so brez jasnega zaključka, njihov vpliv na dohodek pa se pokaže šele čez čas.

Primeri: • vzpostavitev infrastrukture in standardizacija procedur za najem

gradbene mehanizacije, • izboljšanje sistema inventure, • selitev izpostave na novo lokacijo, • uvajanje novega ERP sistema.

2) PROJEKTI, INICIRANI S STRANI DOBAVITELJEV a) Z neposrednim vplivom na dohodek (tip 2A)

2 Oznake tipov projektov služijo za poznejšo referenco v tem dokumentu in še niso v uporabi v podjetju.



Rezultat teh projektov je neposredno nižanje stroškov v interakciji z dobavitelji. Primeri: • doseganje kvote za rabate pri nabavi strojev in rezervnih delov, • popusti za stroje, prodane prek novega dobaviteljevega vmesnika.

b) S posrednim vplivom na poslovanje (tip 2B) Rezultati teh projektov so boljše rangiranje skupine glede na ostale zastopnike, izboljšanje globalnih pogojev za prodajo težke mehanizacije in prepoznavnost dobaviteljeve znamke. Primeri: • statistično poročanje dobaviteljem, • sodelovanje v dobaviteljevih globalnih iniciativah, • organizacija Caterpillarjevih konferenc.

Vodilni v skupini so v intervjujih izpostavili težave, ki se pojavljajo pri vodenju projektov. V nadaljevanju so podane po kategorijah, v katere okvirno sodijo. Implementacija rezultata projekta (ne velja za projekte prodaje):

• pomanjkanje nadzora nad implementacijo, • ne izvedba organizacijskih sprememb, potrebnih za implementacijo

rezultata. Projektna organizacija:

• nista znana sponzor ali projektni manager, • ni zapisane projektne listine, • v redkih primerih, ko projektne listine obstajajo, jih pripravijo projektni

managerji. Razporejanje časa:

• preobremenjenost sodelujočih z operativnimi nalogami, • preobremenjenost trenutnega sponzorja.

Nadzor:

• pomanjkanje discipline izvajanja, • pomanjkanje nadzora med nivoji projektnega managementa (izvajalski

sistem – vodstveni sistem – upravljavski sistem), • ni določenih mejnikov (angl. milestones), • projektni manager nima dovolj vpliva na izvajalce.

Ostalo:

• pomanjkanje znanja in podpore projektnemu vodenju, • skepsa sodelujočih v projektu.



3.2. ANALIZA STANJA

Naštete pomanjkljivosti kažejo na tipično stanje organizacije projektnega vodenja, kot ga je pričakovati v podjetju, ki je v času konjunkture na trgu gradbene mehanizacije doživljalo hitro rast. V času visokega povpraševanja je bilo racionalno izvajanje projektov potisnjeno v stran na račun volumna prodaje. Obdobju konjunkture je sledila svetovna kriza, ki se je v gradbeni panogi na našem območju z vso močjo odrazila leta 2009. Podjetje je takrat uvedlo mnogo ukrepov nižanja stroškov, ki so mu uspešno omogočili preživetje (in celo rahlo povečanje tržnega deleža). To se je dogajalo v ekonomski situaciji, ki je izbrisala (ali skrčila na velikost zastopniških pisarn) velik del konkurence. Ukrepi racionalizacije poslovanja so bili zelo neposredni in niso za svoje izvajanje zahtevali uporabe sistema projektnega vodenja. Kompleksnejši projekti, ki pa bi ga zahtevali, so bili zamaknjeni v prihodnost. Ta prihodnost je sedaj nastopila. Zahteve trga so se preobrazile iz potreb po posameznih produktih v zahteve po nudenju celovitih rešitev. Prav tako je glavni dobavitelj Caterpillar razširil nabor svoje ponudbe na področja, ki jih predhodno ni pokrival. Da bi skupina lahko uspešno sledilo zahtevam strank in dobaviteljev, mora začeti izvajati projekte na racionalnejši in preglednejši način. Analiza stanja temelji na pomanjkljivostih, ki so jih v intervjujih izpostavili vodilni v podjetju (predhodna stran).

3.2.1. IMPLEMENTACIJA REZULTATA PROJEKTA

Zagotavljanje eksploatacije rezultata projekta običajno ni del projektnega dokumenta. Ima pa zagotovo učinek na prihodek podjetja. Eksploatacija rezultata in implementacija potrebnih organizacijskih sprememb sta načeloma v domeni sponzorja oz. zunanjega naročnika projekta. Ta problem v prodajnih projektih (tip 1A) ni tako neposredno izražen, saj tam kupec sam poskrbi za ekonomsko izkoriščanje rezultata projekta. Problem se močneje občuti v ostalih treh skupinah projektov (glede na klasifikacijo na strani 11). Razloge za pomanjkljivo implementacijo rezultatov bi morali iskati v več faktorjih, in sicer:

• v preobremenjenosti generalnega direktorja, ki je trenutno edini sponzor vrst projektov 1B, 2A in 2B in tudi večine projektov tipa 1A;

• v preobremenjenosti projektnih managerjev z operativnimi nalogami, kar

jim preprečuje uvajanje s strani projekta zahtevanih organizacijskih sprememb;

• v začetku izvajanja projekta ni bila zagotovljena podpora tistih akterjev, ki

bodo po zaključku implementirali njegov rezultat (ne velja za projekte tipa 1A).



3.2.2. PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Projektna organizacija v podjetjih praviloma temelji na projektnih navodilih, ki opisujejo izbrano metodologijo vodenja projektov. Metodologijo si organizacija izbere glede na specifiko svoje dejavnosti, okolja, v katerem posluje, in ostalih relevantnih faktorjev. Neobstoj projektnih navodil in smernic botruje naslednjim težavam, ki so jih v anketi izpostavili vodilni.

• Manjkajoči ključni udeleženci (akterji) zastavljenega projekta. Projekt bi moral imeti že v svojem planu določen spisek vseh posameznikov in skupin, ki bodo v njem sodelovale ali pa bo projekt nanje vplival. Nedokumentirani udeleženci lahko povzročijo zmedo v organizaciji projekta ali pa v kasnejših fazah negativno vplivajo na njegov rezultat.

• Manjkajoča ali nepopolna projektna listina (angl. project charter) predstavlja velik problem. Projekt, iniciran na takšni osnovi, nima jasne usmeritve in cilja. Postavlja se tudi vprašanje, ali je takšen projekt usklajen s splošno strategijo podjetja. Projektna listina je praviloma osnovni dokument, ki sproži začetek dejavnosti v projektu. V njem so podane zahteve naročnika in služi kot okvir vsega kasnejšega planiranja v projektu. Projektna listina bi morala vsebovati naslednje informacije (PMPBOK, 2013, str. 72):

o opis namena in vzrok inicializacije projekta, o merljive projektne cilje in kriterije uspeha, o okvirne zahteve, o predpostavke in omejitve, o okvirni opis projekta in njegove meje, o okvirna tveganja, o okvirno trajanje in prelomnice (milestones), o okvirni predračun, o delni spisek akterjev, o način potrjevanja rezultata projekta, o ime projektnega managerja, njegove pristojnosti in odgovornost, o ime in funkcijo projektnega sponzorja.

• Projektna listina se po PMI smernicah pripravi izven okvira projektnega

managementa. Projektni manager in ostali, ki so kasneje vključeni v projekt, pri njegovi pripravi lahko sodelujejo kot svetovalci, niso pa ključni za njegov nastanek. V skupini se pogosto dogaja, da projektni manager pripravi celotno projektno listino. Ta specifika se pojavlja predvsem pri projektih za izboljšanje internih procesov (tip 1B). V tem primeru se lahko pokažejo pomanjkljivosti na naslednjih področjih.

o Usklajenost projekta s strateškimi cilji podjetja To potrditev lahko projektni manager dobi od strateškega vodstva ali iz dokumentiranih smernic za to vrsto projektov;



o Nezadostna ali neodobrena alokacija sredstev in resursov, potrebnih za izvedbo projekta;

o Pomanjkljiv nadzor nad rezultati projekta.

3.2.3. RAZPOREJANJE ČASA Preobremenjenost sodelujočih v projektu na vseh treh nivojih lahko kaže na:

• kadrovsko podhranjenost na vseh treh nivojih (upravljavskem, vodstvenem in izvajalskem);

• preozek nabor možnih projektnih sponzorjev ali projektnih managerjev.

Razloga za to sta predvsem omejeno zaposlovanje v prejšnjih letih in pomanjkanje izkušenj v projektnem vodenju;

• neenakomerno obremenjenost želenih nosilcev nalog, kar pomeni, da so

sposobni izvajalci preobremenjeni s kritičnimi tekočimi nalogami in nimajo časa sodelovati v projektnih timih;

• premajhno usposobljenost nosilcev nalog na operativnem nivoju, kar

posledično pomeni, da so "performerji" preobremenjeni s projekti, storitve ostalih članov operative pa se zaradi poslovnega rizika premalo izkoriščajo;

• premajhne pristojnosti nosilcev nalog na operativnem nivoju, tako da se del

tekočih operativnih odločitev preusmerja na višji nivo in s tem preobremenjuje nadrejenega, ki bi moral del svojega časa posvetiti projektom;

• pomanjkljivo informacijsko podporo, ki bi poenostavila in pospešila določene

projektne dejavnosti.

3.2.4. NADZOR Nadzor v vseh fazah projekta je ključen za zmanjševanje tveganj v projektu. Ta nastopajo predvsem v obliki tveganj glede ustreznosti in kakovosti rezultata ter porabe resursov, časa in sredstev.

• Pomanjkanje discipline izvajanja je lahko posledica naslednjih faktorjev: o slaba motivacija sodelujočih v projektu, ki je lahko posledica

pomanjkljivega sistema priznanj in nagrajevanja; o nedorečen sistem poročanja in nadzora.

• Pomanjkanje nadzora med nivoji projektnega managementa je posledica nedorečenega sistema poročanja in procesa celovitega kontroliranja sprememb (angl. integrated change control).



• Neobstoj mejnikov je posledica nepopolne projektne dokumentacije, ki mora v planu obvladovanja projekta določiti mejnike in način ter kriterije njihovega preverjanja.

• Vpliv projektnega managerja na sodelujoče v projektu je v matrični organizaciji predvsem odvisen od komunikacijskih spretnosti managerja in obstoječih neformalnih mrež. Zastoji na tem področju lahko kažejo na pomanjkljive neformalne dogovore in nedorečeno ali nedosledno izvajano korporativno kulturo.

3.2.5. OSTALO

Vodilni podjetja so bili deležni osnovnega usposabljanja metod projektnega managementa, vendar to usposabljanje pozneje ni bilo nadgrajeno s formalnimi projektnimi smernicami, kar bi vodilo v praktično uporabo pridobljenega znanja. Fragmentarna uporaba dela metodologije je prinesla le parcialne koristi v vodenju preteklih projektov in vzpostavila zavedanje o pomembnosti formalizacije in standardizacije projektnega vodenja v podjetju. Skepsa sodelujočih na projektu se kaže predvsem na operativnem nivoju, kjer zaposlenim ni v pravi meri razložena korist projekta za podjetje in predvsem za njih same oz. njihovo delovno mesto. Pogosta posledica takega pristopa je nezadostna prioritizacija aktivnosti, dodeljenih s strani projekta, ali njihovo površno izvajanje. Korekcija te vrste odklonov od projektnega managerja zahteva nesorazmerno količino časa, porabljenega za nadzor. Za sprejetje in aktivno sodelovanje zaposlenih v izvajanju projektov manjka tudi periodična afirmacija tega zavedanja. Ker so kontaktirani samo takrat, kadar se od njih nekaj neposredno pričakuje, se na projektu angažirani zaposleni pogosto ne počutijo kot del skupine, ki kontinuirano vlaga trud v pozitiven izhod projekta. V taki situaciji zaposleni sebe vidi kot delovno sredstvo in ne kot dragocen člen v procesu, ki bo na koncu obrodil pozitiven rezultat. Vse omenjeno seveda negativno vpliva na vnemo in pripravljenost sodelovanja v aktivnostih projekta.



4. PRENOVA PROCESA – MODEL PROJEKTNEGA PRISTOPA Namen predloga modela projektnega pristopa je formalizacija projektnega dela v podjetju. Udeležence projekta naj bi usmerjal skozi interno standardizirane postopke vodenja projekta. Model projektnega pristopa se osredotoča predvsem na naslednje aktivnosti:

• določanje, ali je neka aktivnost projekt in se jo bo izvajalo po metodah projektnega vodenja ali pa spada med redne aktivnosti podjetja,

• določanje in potrjevanje ekonomske upravičenosti projekta, • določanje tipa projekta in tipu ustrezno proceduro vodenja projekta, • opis osnovne projektne dokumentacije.

4.1. KRITERIJI OPREDELITVE PROJEKTA

Projektni način dela ni primeren za vse dejavnosti, ki se odvijajo v podjetju. Pobudnik mora po tem predlogu na osnovi kriterijev, opisanih v nadaljevanju, najprej ugotoviti, ali se dejavnost lahko smatra za projekt. Da bi bilo tako, mora dejavnost zadostiti vsem naslednjim kriterijem.

• Unikaten rezultat Pričakovan rezultat dejavnosti v preteklosti še ni bil dosežen. Tukaj lahko govorimo o specifični aplikaciji stroja ali sistema, ki ga prodajamo, o uvajanju novega procesa v podjetje ali novem načinu sodelovanja v dobaviteljevi iniciativi. Nasprotje unikatnega rezultata je rezultat, ki je bil že dosežen in za katerega doseganje že obstajajo dokumentirane in utečene procedure.

• Enkraten in neponovljiv proces Rezultata ni mogoče doseči s pomočjo procesov znotraj obstoječe matrične organizacijske strukture. Za doseganje rezultata je potrebno formiranje tima, katerega struktura bo prilagojena cilju projekta. Tim je lahko formiran znotraj posameznega oddelka, še pogosteje pa zaradi zahtev po različnih znanjih vključuje zaposlene z različnih oddelkov.

• Ciljno usmerjen in vodljiv proces Dejavnost ima določen cilj in kriterije uspešnosti, ki jih mora doseči, da bi se smatrala za uspešno zaključeno. Vodja procesa in izvajalci imajo možnost aktivnega vpliva na proces in njegovo usmerjanje k uspešnemu zaključku.

• Proces, členjen na zaporedje aktivnosti Proces se zaradi lažje obvladljivosti in preglednosti da členiti na logično zaporedje aktivnosti. Te aktivnosti so medsebojno soodvisne, imajo predvideno trajanje in zahtevajo medsebojno usklajevanje.

• Časovno omejen proces, ki troši resurse in generira stroške Proces ima določeno trajanje in/ali datum, do katerega mora biti zaključen. Aktivnosti v procesu doseganja zastavljenega cilja pomenijo za sodelujoče



dodatno časovno obremenitev, ki je izven njihovih tekočih delovnih obveznosti. S tem generirajo dodatno obremenitev zaposlenih. V času trajanja aktivnosti nastajajo z njo povezani stroški. To so lahko povečani stroški dela, zunanji izvajalci, material, potni stroški in podobno.

• Proces, ki predstavlja tveganje Obstaja tveganje, da ob nastopu nepredvidenih dogodkov ekonomski rezultat zaključenega procesa ne bo pozitiven. Takšni faktorji so lahko stečaj kupca, ekonomska kriza, politična kriza ali podcenjevanje faktorjev, katerih negativen vpliv se kasneje lahko izkaže za ključen.

• Proces, ki predpostavlja skupinsko delo Dejavnost ni individualna, ampak zahteva sodelovanje več ljudi v težnji k skupnemu cilju.

4.2. PREDLOG RAZVRSTITVE PROJEKTOV PO TIPIH

V podjetju so skozi serijo intervjujev glede na njihove organizacijske zahteve identificirali štiri tipe projektov (glej stran 11). Predlagane metode vodenja projekta se razlikujejo glede na njegov tip in so opisane v nadaljevanju. 4.2.1. PROJEKTI TIPA 1A

Projekti prodaje večjih strojev, flot strojev ali sistemov so del primarne dejavnosti podjetij v skupini. Zato imajo ti projekti (pred ostalimi tipi projektov) prioriteto v dodeljevanju resursov, časa in sredstev. Le-te odobri vodja prodaje po lastni presoji. S tem (vodja prodaje) prevzame funkcijo projektnega sponzorja. Procesne skupine, opisane v nadaljevanju, so prilagojene temu tipu projektov.

4.2.1.1. INICIALIZACIJA

V pogodbi, ki jo s kupcem sklene podjetje, so navedene vse zahteve, kriteriji in omejitve, ki so značilne za projektne listine, tako da lahko v tem primeru pogodbo smatramo za projektno listino. Ta vrsta prodaje se praviloma izvaja prek javnih razpisov. Ponudba za sodelovanje na razpisu se lahko pripravi na enega od dveh načinov:

1. če kupec sam pripravi študijo izvedljivosti in v njej definira potrebno opremo, sodelujoči ponudniki na osnovi razpisnih specifikacij oddajo ponudbe, med katerimi se izbere najprimernejša. V tem primeru za skupino kot ponudnika do faze oddaje ponudbe ne nastopajo posebni stroški;

2. če kupec nima pripravljene strokovne študije, je naloga sodelujočih ponudnikov, da jih pripravijo sami in na razpisu konkurirajo s svojimi idejnimi rešitvami. Priprava strokovne študije in idejne rešitve je lahko v tem primeru precejšen strošek, ki ga podjetje prevzame nase kot poslovno tveganje.



V tem primeru lahko smatramo, da je projekt sestavljen iz dveh glavnih faz: priprave idejne rešitve in realizacije idejne rešitve. Vsaka od teh faz vsebuje vse procesne skupine (Slika 10).

Slika 6: Dvofazni projekt

Ne glede na vrsto razpisa vodja prodaje izbere projektnega managerja, ki na tej stopnji le še dokončno identificira akterje, kar je vhodna informacija za proces planiranja upravljanja akterjev (angl. Plan Stakeholder Management). Planiranje se nato nadaljuje v fazo planiranja realizacije idejne rešitve (prvi tip razpisa) ali v fazo priprave strokovne študije in idejne rešitve (drugi tip razpisa).

4.2.1.2. PLANIRANJE

V tej fazi projektni manager pripravi plan obvladovanja projekta. To je osnovni projektni dokument, na katerem temeljijo faze izvedbe, nadzora in zaključevanja projekta. V planu obvladovanja projekta projektni manager integrirano opiše faktorje, ki so pomembni za zagotovitev uspešnega poteka projekta. Pri planiranju si projektni manager pomaga s programsko infrastrukturo Microsoft Project, ki je na razpolago v podjetju. Faktorji, ki jih projektni manager mora upoštevati, so našteti v nadaljevanju. Obvladovanje obsega projekta Opis aktivnosti, ki so potrebne za izvedbo prodajnega projekta. Pri tem je treba paziti, da so predvidene tiste (in samo tiste) aktivnosti, ki so v resnici potrebne za dosego cilja projekta. Projektni manager na tej stopnji:

• uskladi in skozi konsenz natančno definira zahteve vseh akterjev (kupca, regulativnih teles, servisne podpore, finančne službe in dobavitelja);

• naredi natančen opis izvedbe projekta in dogovorjenega rezultata. Tukaj naj opiše tudi vse predpostavke in izrecno izključene funkcionalnosti oz. lastnosti dobavljene opreme;

• projekt razdeli na komponente dela (WBS) in jih na osnovi informacij o trajanju in razpoložljivosti resursov (glej naslednje poglavje: Obvladovanje časa) kasneje razstavljene v aktivnosti vključi v terminski plan;

• opiše način izvedbe s projektom predvidenih aktivnosti in njihov cilj; • določi, kako se bo kontroliralo obseg projekta in proces vključevanja

morebitnih nepredvidenih sprememb; • določi, kako bo potekala in se dokumentirala primopredaja ter kateri

kriteriji morajo biti izpolnjeni za njen uspešen zaključek.



Obvladovanje časa V tej skupini procesov je treba določiti aktivnosti, potrebne za dosego cilja, njihovo trajanje, zaporedje, odvisnosti in zanje potrebne resurse. Temeljni vhod teh procesov so komponente dela, ki jih je projektni manager identificiral v predhodni skupini procesov obvladovanja obsega projekta. Projektni manager pri tem uporabi orodje Microsoft Project, ki omogoča prej naštete funkcije. Rezultat teh procesov je predstavitev aktivnosti projekta v obliki gantograma (angl. gantt chart) (Slika 7).

Slika 7: Primer gantograma v orodju MS Project

S pomočjo ukaza Critical Tasks (Slika 8) lahko uporabnik identificira aktivnosti, ki ležijo na kritični poti.

Slika 8: Aktivnosti na kritični poti so označene z drugo barvo

Funkcionalno verzijo gantograma je mogoče sestaviti le z upoštevanjem siceršnje zasedenosti resursov (zaposleni, delovna sredstva). Projektni manager mora že v fazi planiranja identificirati potencialno prezasedene resurse (Slika 9) in temu primerno prilagoditi čas izvajanja aktivnosti.



Programski orodji Microsoft Project Professional in Microsoft Project Server, ki sta na voljo v podjetju, omogočata planiranje zasedenosti resursov na nivoju celotnega podjetja (angl. portfolio management). Zaposleni v podjetju za planiranje in beleženje tekočih aktivnosti večinoma še ne uporabljajo programskih koledarjev, zato MS Project enterprise resource pool beleži samo projektne aktivnosti, povezane z določenim resursom. To projektnemu managerju daje okvirno informacijo o razpoložljivosti resursa glede na udeležbo v vzporednih projektih, ne pa tudi informacije o obremenjenosti resursa z aktivnostmi tekočega poslovanja. Za realno potrditev razpoložljivosti projektni manager torej potrebuje tudi odobritev nadrejenega in pristanek zaposlenega, ki ga želi vključiti v projekt. Slika 9 prikazuje preobremenjene resurse (v tem primeru zaposlene), označene z rdečo barvo. Ti resursi niso na voljo za planiranje novega projekta. Obremenitvi resursa MS Project Server sledi na nivoju projektnega portfelja. To projektnim managerjem omogoči, da že pred pogajanji za pridobitev resursa ocenijo njegovo trenutno obremenitev. Na sliki je uporabljen pogled Resource Usage.

Slika 9: Opozorilo o prealociranih resursih (MS Project)

Drugi koristni pogled, ki projektnemu managerju pomaga pri oceni obremenjenosti resursa, je Team Planner (Slika 10).

Slika 10: Team Planner (MS Project)

Zaželeno je, da projektni manager potrebne resurse pridobiva s konsenzom. V primeru nepremostljivih konfliktov interesov (angažiranje resursa na drugem projektu) pa se odločanje o prioritiziranju aktivnosti prenese na višji nivo portfelja projektov, ki ga nadzira generalni direktor. Za osnovo odločanja se v tem primeru uporabi projektni koledar resursa v programu Microsoft Project.



Obvladovanje stroškov Aktivnostim, identificiranim v procesu obvladovanja časa, projektni manager določi stroške. Skupni stroški skupaj z določenimi rezervami tvorijo projektni proračun. Orodje MS Project projektnemu managerju pomaga pri načrtovanju stroškov. Ti se v grobem delijo na stroške dela, ki se jih dodeljuje neposredno resursom in so odvisni od količine njihovega dela (zaposleni, svetovalci …) oz. njihove izrabe (oprema). Vrednost urne in nadurne postavke zaposlenih je določena v MS Project PWA Resource Center. Zaradi varovanja osebnih podatkov zaposlenih je določena povprečna urna postavka, ki je bila usklajena in potrjena s strani vodstva za uporabo v projektih in je enaka za vse zaposlene. Slika 11 prikazuje določanje urne in nadurne postavke za zaposlenega v MS Project Resource Center. Ta način določanja urnih postavk se uporabi za splošne resurse, ki niso specifični za en projekt. Vrednosti teh postavk lahko spremeni le administrator sistema na zahtevo višjega vodstva podjetja.

Slika 11: Določanje urne in nadurne postavke v MS Project Resource Center

Urne postavke resursov, ki so specifični za projekt, projektni manager določi znotraj projekta v programu MS Project (Slika 12).



Slika 12: Določanje urne postavke projektno specifičnega resursa

Drugi tip stroškov so stroški uporabe določenega resursa. Ti stroški nastopijo s samo uporabo resursa in niso vezani na čas uporabe. Za ta tip stroškov veljajo ista pravila kot za urne postavke. Splošni resursi podjetja so vneseni v MS Project Resource Center in so na ta način določeni za celotno podjetje. Projektno specifične stroške uporabe resursa pa projektni manager določi v programu MS Project (Slika 13).

Slika 13: Določanje stroškov uporabe za resurs

Tretji tip stroškov so fiksni stroški. Te stroške se alocira na aktivnosti in so neodvisni od njihovega trajanja.



Slika 14 prikazuje dodajanje fiksnih stroškov aktivnostim. V primeru fiksnih stroškov, ki niso neposredno vezani na aktivnost, lahko le-te alociramo na sumarno aktivnost (angl. summary task) (Slika 15).

Slika 14: Dodajanje fiksnih stroškov aktivnostim

Slika 15: Dodajanje fiksnih stroškov sumarni aktivnosti

V določenih primerih se lahko (po vnaprejšnji odločitvi) zgodi, da predračun preseže dogovorjeno ceno, ki jo bo plačala stranka. V tem primeru skupina pokrije izgubo. Razlogi za takšno odločitev so običajno strateške narave (referenca ali pridobitev nove stranke). Projektni manager na osnovi stroškov aktivnosti in predvidenih terminov njihovega izvajanja finančnemu vodstvu napove dinamiko stroškov. Na ta način zagotovi, da bodo finančna sredstva na voljo takrat, ko bodo v projektu potrebna. Ker projektni manager s tem angažira tudi finančno službo, mora, ko planira človeške vire, v projektni tim vključiti tudi zaposlene s finančnega oddelka. Obvladovanje kakovosti V planu obvladovanja projekta je treba določiti standarde izvedbe in končnega rezultata. Predvideti je treba tudi način kontrole in korektivne mehanizme. Predvsem v projektih energetskih sistemov je običajno del specializiranega nadzora poverjen zunanjim izvajalcem in državnim organom. Te mora projektni manager predvideti že v fazi inicializacije, ko identificira akterje projekta. Obvladovanje človeških virov Projektni manager identificira potrebna znanja in vloge, ki bodo potrebne za uspešen zaključek projekta. Prav tako mora na osnovi gantograma predvideti, kdaj (datumsko) bodo ta znanja in vloge potrebni. Če projektni manager že v tej fazi planira sodelovanje točno določenega zaposlenega, naj na osnovi njegovega projektnega koledarja prilagodi svoja pričakovanja. Koristno je, da projektni manager za aktivnosti na kritični poti planira delno redundanco zaposlenih za primer nepredvidenih odsotnosti. Na nivoju komponent WBS ali aktivnosti projektni manager določi vloge sodelujočih v matriki ODSI (Tabela 1). Ta matrični format omogoča na nivoju komponente dela (ali širše) pregled nad vsemi zadolžitvami ene osebe oziroma vse zadolžitve, povezane z neko aktivnostjo v komponenti dela. Prav tako zagotavlja, da je za vsako aktivnost odgovorna samo ena oseba. S tem se izognemo nejasnostim glede določanja odgovornosti.



Oznake: • O – odgovoren,

• D – odloča,

• S – svetuje,

• I – informiran. Matrika ODSI Sodelujoči

Aktivnost Oseba 1 Oseba 2 Oseba 3 Oseba 4 Oseba 5 Oseba 6

Idejna rešitev I I D O I S

Usklajevanje z izvajalcem S S O D I I

Oddaja dokumentacije na ministrstvo D O I I I I

Podpis pogodbe z izvajalcem S S I O D I

Tabela 1: Primer matrike ODSI

Izrednega pomena je, da je akterjem jasno, kaj se v sklopu neke aktivnosti od njih pričakuje. V sklopu te procesne skupine projektni manager planira tudi nagrajevanje članov projektnega tima. Obvladovanje komuniciranja v projektu V tem procesu projektni manager predvidi najustreznejše načine komuniciranja s projektnimi akterji glede na njihove zahteve in potrebe. Načini komunikacije so lahko formalni (zapisniki, dopisi, elektronska pošta) ali neformalni (razgovor). Pri planiranju naj upošteva, katere informacije in kdaj jih kateri od akterjev potrebuje. Pri tem si projektni manager pomaga s planom obvladovanja akterjev. Obvladovanje tveganj projekta Projektni manager predvidi načine ugotavljanja tveganj v projektu, identificira tveganja in jih oceni glede na njihov potencialni vpliv na uspeh projekta. Prav tako je treba v tej skupini procesov definirati procedure odziva na identificirana in neidentificirana tveganja. Za projekte tipa 1A so značilna naslednja tveganja:

• vnaprejšnja prilagojenost razpisa določenemu dobavitelju, • nerealni dobavni roki opreme, • neobveščenost servisa o tem, kdaj v projektu je predvideno njihovo

sodelovanje. Na splošno pa se v projektih vseh tipov pojavljajo predvsem tveganja, opisana na strani 12. Obvladovanje oskrbovanja projekta Projektni manager določi morebitne zunanje izvajalce in načine pristopa do njih. Obvladovanje akterjev v projektu Projektni manager določi potrebe in zahteve akterjev projekta. Prav tako je koristno, če opiše njihov vpliv na določene faze projekta. Del informacij tega procesa je lahko občutljive narave, zato se jih ne vključuje v plan obvladovanja projekta, ampak se jih distribuira po potrebi.



4.2.1.3. IZVAJANJE

V tej skupini procesov projektni manager vodi izvajanje aktivnosti, ki so predvidene v planu obvladovanja projekta. Nastopi mnogih nepredvidenih okoliščin in dogodkov v tej fazi kažejo na pomanjkljivo fazo planiranja. Med izvajanjem se je treba posvetiti področjem, opisanim v nadaljevanju.

Človeški viri Zaželeno je, da se procesi formiranja projektnega tima začnejo čim prej. Če je mogoče, že v fazi planiranja ali celo inicializacije. Naloge projektnega managerja v tej skupini procesov:

• na osnovi okvirnih dogovorov iz faze planiranja sestavi projektni tim. Ta mora pokrivati vsa znanja in vloge, ki so predvidene v planu obvladovanja projekta. Prav tako morajo sodelujoči v isti vlogi biti zastopani v dovolj velikem številu, da zagotovijo pravočasno realizacijo predvidenih aktivnosti;

• če imajo sodelujoči v projektu pomanjkljiva znanja, se jih napoti na dodatna izobraževanja ali se predvidi čas za samoizobraževanje. Pri planiranju dodatnega usposabljanja je treba oceniti potrebe po strokovnem znanju in socialne veščine, potrebne za uspešno sodelovanje v timu. Informacije o znanju in veščinah zaposlenih projektni manager pridobi s sodelovanjem HR-managerja in v pogovoru z zaposlenim. Čas za izobraževanje in z njim povezani stroški so del projekta;

• nadzoruje učinkovitost projektnega tima in razrešuje spore. V primeru nekooperativnosti člana projektnega ali izvajalskega tima naj projektni manager sledi eskalacijskim stopnjam, ki so opisane v Tabeli 2.

Eskalacijska

stopnja Aktivnost

1 Pogovor s članom na štiri oči.

2 Pogovor s članom ob prisotnosti njegovega

nadrejenega. Član začne beležiti tekoče in projektne aktivnosti v koledar MS Outlook.

3 Izključitev člana iz projektnega tima.

Če to ni mogoče, se za morebitne sankcije dogovori z vodstvom podjetja.

Tabela 2: Eskalacijske stopnje reševanja konfliktov

Osnovno vodilo pri reševanju sporov je izogibanje sankcijam. Moto podjetja je: "Soft on people, hard on problems." (slov. "Prijazni do ljudi, nepopustljivi do problemov").

Usmerjanje in obvladovanje projektnega dela V sklopu tega procesa projektni manager vodi in izvaja aktivnosti, predvidene v planu obvladovanja projekta. Prav tako implementira naknadno potrjene spremembe parametrov projekta (ki jih je pred tem integriral v plan obvladovanja projekta).



Izvajanje zagotavljanja kakovosti Projektni manager nadzira kakovost in rezultate merjenj kakovosti. Posredovanje informacij Projektni manager posreduje akterjem informacije, kot je bilo predvideno v planu obvladovanja komunikacij v projektu. Izvajanje nabav V tej fazi projektni manager:

• izbere morebitne zunanje izvajalce, • nadzira realizacijo pogodbenih obveznosti z zunanjimi izvajalci.

Upravljanje udeležbe akterjev V sklopu teh aktivnosti projektni manager:

• skrbi za zadovoljitev zahtev in pričakovanj akterjev projekta, • razrešuje morebitne konflikte, • skrbi za ustrezno angažiranost akterjev skozi življenjski ciklus projekta.

4.2.1.4. SPREMLJANJE IN NADZOR

Ta skupina procesov prek dejavnosti spremljanja in nadzora aktivnosti nudi vpogled v trenutno "zdravje" projekta in identificira področja možnih izboljšav. V primeru ugotovljene neskladnosti s planom se korektivna akcija najprej uskladi z vpletenimi akterji, nato pa se potrjene spremembe parametrov projekta integrirajo v plan obvladovanja projekta (ponovno planiranje). Temu sledi njihova implementacija. Krog akterjev, s katerimi je treba usklajevati korektivno akcijo, je manjši (in proces hitrejši), če je le-ta bila predvidena kot tveganje in so bile temu primerno vnaprej predvidene ustrezne rezerve in odzivi. Temelj metrik nadzora je plan obvladovanja projekta. Pri spremljanju in nadzoru se mora projektni manager osredotočiti na naslednja področja:

• čas trajanja aktivnosti in pravočasno doseganje mejnikov projekta; • v primeru spremenjene dinamike stroškov ali potrjenega presega proračuna

je treba o tem pravočasno obvestiti finančni oddelek. Ta potrebuje določen čas za alokacijo sredstev;

• v primeru nadzora kakovosti s strani zunanjih izvajalcev se je treba dogovoriti za redno poročanje z njihove strani. Vsekakor pa ob doseženih mejnikih projekta;

• ali akterji sodelujejo znotraj predvidenih okvirov (izvajanje, kakovost, podpora projekta, oviranje itd.);

• ali se uresničujejo predvidena tveganja in ali se pojavljajo nova nepredvidena tveganja;

• ali v projektu še vedno poteka samo tisto delo, ki je potrebno za njegov uspešen zaključek, in nič več;

• ali komunikacija poteka tako, kot je bilo predvideno v planu obvladovanja projekta.



4.2.1.5. ZAKLJUČEVANJE

V tej skupini procesov projektni manager preveri: • ali so zaključene vse podfaze projekta; • ali so zaključeni vsi podprojekti; • ali so doseženi vsi cilji projekta, kot je bilo predvideno v planu obvladovanja

projekta in po pogodbi. Sledi primopredaja, ki jo kupec potrdi s podpisom primopredajnega zapisnika. Po primopredaji projektni manager poskrbi za ustrezno arhiviranje projektne dokumentacije in zaključi pogodbene odnose z zunanjimi izvajalci.

4.2.1.6. SLIKA PROCESA PROJEKTA TIPA 1A

Slika 16 in Slika 17 prikazujeta glavne procese v dveh inačicah projekta tipa 1A.

Slika 16: Proces projekta tipa 1A (1. del) (pripravljeno v programu MS Visio po metodologiji BPMN)

Slika 17: Proces projekta tipa 1A (2. del) (pripravljeno v programu MS Visio po metodologiji BPMN)



4.2.2. PROJEKTI TIPA 1B

Praksa projektov za izboljšanje procesov v skupini je pokazala, da pobuda za ta tip projektov običajno pride s strani osebe, ki je kasneje tudi izbrana za projektnega managerja. Ta izbira je logična, saj je predlagatelj praviloma najbolj podkovan v omenjenem problemskem področju. Če je predlagatelj po funkciji manager, ki (praviloma) sodeluje v pripravi letnega proračuna in med letom z njim razpolaga, je zaželeno, da se predvideni projekt tipa 1B planira že v proračunu. Prav tako je zagovor upravičenosti projekta pred višjim vodstvom del planiranja proračuna za naslednje leto. Po potrditvi stroška projekta v proračunu bodoči projektni manager prevzame tudi funkcijo projektnega sponzorja. V primeru, da se potreba po projektu pokaže med letom in za projekt niso bila predvidena proračunska sredstva, predlagatelj pripravi projektno listino, ki jo zagovarja pred višjim vodstvom podjetja, ki projekt potrdi ali zavrne. Tudi v tem primeru sta v primeru potrditve funkciji sponzorja in projektnega managerja združeni v eni osebi. Konec leta projektni managerji projektov tipa 1B poročajo o uspehu projektov. Uspeh se meri na osnovi kriterijev, podanih v projektni listini. Procesne skupine, opisane v nadaljevanju, opisujejo le razlike med projektoma tipov 1A in 1B.


Projektna listina, ki jo izda pobudnik projekta, naj pred zagovorom upravičenosti vsebuje naslednje informacije:

• opis poslovne potrebe/problema; • opredelitev dela projekta (angl. Project Statement of Work – SOW):


• analiza poslovne upravičenosti (angl. business case): dokument, ki s poslovnega vidika ovrednoti ekonomičnost projekta. Poslovna upravičenost običajno vsebuje pisni opis potrebe in analizo cost-benefit, ki jo za odločanje o smotrnosti projekta uporabijo vodilni nad nivojem projektnega managerja;

• kriterije uspešnosti in način njenega ugotavljanja;

• spisek akterjev;


• možna tveganja za podjetje kot celoto;

• okvirno trajanje in mejnike; • okvirne stroške; • predpostavke; • naloge projektnega managerja, ki je tudi projektni sponzor.

4.2.2.2. PREOSTALE PROCESNE SKUPINE TIPA 1B

Procesne skupine planiranja, izvajanja, spremljanja in nadzora ter zaključevanja se (razen v objektu projekta) ne razlikujejo od procesnih skupin projektov tipa 1A.




Slika 18 prikazuje poenostavljene procese v projektu tipa 1B.

Slika 18: Procesi projektnega tipa 1B (pripravljeno v programu MS Visio po metodologiji BPMN)



4.2.3. PROJEKTI TIPA 2A

Projekti, inicirani s strani dobaviteljev z neposrednim vplivom na dohodek, so za partnerje lahko obvezni ali neobvezni. Dobavitelji se na osnovi svoje globalne strategije odločijo, da bodo zastopnikom/distributerjem ponudili določene ugodnosti v zameno za aktivnosti, ki bodo podprle njihovo strategijo. Vzrok za inicializacijo takšnih projektov je običajno integracija procesov in s tem nižanje stroškov na strani dobaviteljev. V nadaljevanju opisane procesne skupine opisujejo le razlike med tipom projektov 1A in 2A.


Pri tem tipu projektov lahko za projektno listino smatramo dobaviteljevo pobudo. Glede na tip pobude, višje vodstvo podjetja določi projektnega sponzorja, ki lahko prevzame tudi funkcijo projektnega managerja. Če sponzor ni član višjega vodstva podjetja, je izbrani sponzor dolžan ob zaključku projekta poročati o uspehu. Če ne prej, pa se poročanje izvede ob zaključku tekočega leta. Izbrani sponzor projekta na osnovi dobaviteljeve dokumentacije oceni pričakovano korist za podjetje. V prvi fazi se ta informacija uporabi za odločanje o sodelovanju v projektu. Ko je to potrjeno, pa kot kriterij uspešnosti projekta. Projektni manager v tej fazi dokončno identificira akterje kar je vhodna informacija za naslednjo fazo planiranja upravljanja akterjev (Plan Stakeholder Management).

4.2.3.2. PREOSTALE PROCESNE SKUPINE TIPA 2A

Procesne skupine planiranja, izvajanja, spremljanja in nadzora ter zaključevanja se (razen v objektu projekta) ne razlikujejo od procesnih skupin tipa projektov 1A.


Slika 19 in 20 prikazujeta osnovne procese v projektu tipa 2A.

Slika 19: Procesi projektnega tipa 2A (1. del) (pripravljeno v programu MS Visio po metodologiji BPMN)

Slika 20: Procesi projektnega tipa 2A (2. del) (pripravljeno v programu MS Visio po metodologiji BPMN)



4.2.4. PROJEKTI TIPA 2B

Projekti, inicirani s strani dobaviteljev s posrednim vplivom na poslovanje, so za partnerje lahko obvezni ali neobvezni. Ta tip projektov je s strani dobaviteljev običajno manifestiran kot iniciativa, v kateri so podani splošni cilji in smernice. Dobaviteljem je nato prepuščena inicializacija projektov, ki so usmerjeni v zastavljene cilje. Kvantitativna ocena vpliva takšne iniciative (in z njo povezanih projektov) na dolgoročno poslovanje podjetja je nezanesljiva. Zato višje vodstvo na osnovi strategije podjetja odloči, ali bo le-to sodelovalo v takšni iniciativi. Med vsemi tipi projektov je tip 2B najbolj stohastične narave. Priporoča se, da je sponzor tega tipa projektov član višjega vodstva podjetja, projektni manager pa druga oseba. Procesne skupine, opisane v nadaljevanju, opisujejo le razlike med projektoma tipov 1A in 2B.


Cilji in smernice tega tipa projektov so s strani dobaviteljev podani zelo na splošno. Izbrani projektni sponzor mora le-te prilagoditi specifiki lokalnih okolij, kjer se bo projekt izvajal. Projektna listina, ki jo izda projektni sponzor, naj vsebuje naslednje informacije:

• opis poslovne potrebe/problema; • opredelitev dela projekta (angl. Project Statement of Work – SOW):


• analiza poslovne upravičenosti (angl. business case): dokument, ki s poslovnega vidika ovrednoti dolgoročno ekonomičnost projekta;

• kriterije uspešnosti in način njenega ugotavljanja;

• spisek akterjev;


• možna tveganja za podjetje kot celoto;

• okvirno trajanje in mejnike; • okvirne stroške; • predpostavke;

• imenovanje projektnega managerja in njegove/njene naloge.

4.2.4.2. PREOSTALE PROCESNE SKUPINE TIPA 2B

Procesne skupine planiranja, izvajanja, spremljanja in nadzora ter zaključevanja se (razen v objektu projekta) ne razlikujejo od procesnih skupin tipa projektov 1A.

4.2.4.3. SLIKA PROCESA PROJEKTA TIPA 2B

Slika 21 prikazuje poenostavljene procese projekta tipa 2B.

Slika 21: Procesi projektnega tipa 2B (pripravljeno v programu MS Visio po metodologiji BPMN)



5. INFORMACIJSKA INFRASTRUKTURA Informacijsko podporo projektnemu vodenju v skupini nudi programski paket Microsoft Project 2013 (strežniški in odjemalski del), ki teče na virtualnem strežniku. Za zagotavljanje te storitve je podjetje v okviru širše prenove informacijskega sistema nabavilo v nadaljevanju opisano strojno in programsko opremo. 5.1. STROJNA OPREMA

5.1.1. HRAMBA PODATKOV

Podatki so eno osnovnih orodij, na katerih temelji poslovanje vsakega modernega podjetja. Zato je zagotovitev njihove varnosti in dostopnosti kritičnega pomena za nemoteno odvijanje procesov v podjetju. Trenutno najzanesljivejši pomnilniški sistemi, dosegljivi manjšim in srednjim podjetjem, so podatkovna polja SAN (Storage Area Network). Te sestavlja eden ali več pomnilniških kontrolnikov, ki skrbijo za branje in pisanje podatkov na diskovnem polju. Za zagotovitev redundance je zaželeno, da so komponente polja SAN podvojene. Tako se podvajajo kontrolniki, podatkovne poti in napajalniki. V primeru odpovedi ene komponente njeno funkcijo v celoti prevzame redundantna komponenta. V skupini so se odločili za nakup polja SAN FAS 2554 proizvajalca NetApp. Poleg že omenjenih strojnih redundanc za redundanco podatkov v diskovnem agregatu3 skrbi konfiguracija diskov RAID DP, ki omogoča nemoteno delo ob izpadu dveh diskov v agregatu. Vsak od dveh diskovnih agregatov v polju SAN ima tudi mirujoči disk (angl. Hot Spare), ki avtomatično nadomesti morebitno okvarjeni disk. Podatkovna vodila, ki polje SAN prek omrežnih stikal povezujejo s strežniki, so tipa iSCSI, kar je omogočilo integracijo pomnilniškega sistema v obstoječo mrežno infrastrukturo in s tem nižanje cene investicije.

5.1.2. STREŽNIK

Za gostitelja virtualnega strežnika, na katerem teče programski paket Microsoft Project, je bil nabavljen strežnik Fujitsu Primergy RX200S8 z naslednjimi strojnimi specifikacijami:

• procesor: 2 x Intel Xeon E5-2650v2 8C/16T 2.60GHz 20MB cache, • spomin: 192 GB DDR3-1600 R ECC, • interni diski: 2 x SAS 6G 300GB 10K HOT PLUG 2.5", • omrežna povezljivost: dve mrežni kartici s skupaj osmimi gigabitnimi

priključki.

3 Skupina diskov, združenih v konfiguracijo, ki nudi podatkovno pariteto.



5.1.4. INVESTICIJA V STROJNO OPREMO

Strojna oprema, ki gosti strežniški del infrastrukture MS Project, je bila nabavljena pred kratkim kot del širše prenove informacijskega sistema. Zaradi zadostne zmogljivosti oprema poleg omenjenega virtualnega strežnika s programskim paketom MS Project Server 2013 gosti tudi druge programske komponente informacijskega sistema (poštni strežnik, aplikacijo helpdesk, komponente poslovne inteligence itd.). Tabela 3 prikazuje stroške strojne opreme.

Oprema Cena Količina Skupaj (EUR)

NetApp FAS2554 HA SAN 15.398 1 15.398

Strežnik Fujitsu Primergy RX200S8 6.267 1 6.267

Mrežno stikalo Cisco SG500X-24 1.850 2 3.700

Skupaj 25.365

Tabela 3: Stroški strojne opreme

5.2. PROGRAMSKA OPREMA Operacijski sistem na gostiteljskem strežniku je Windows Server 2012 R2 Datacenter, ki licenčno omogoča gostovanje neomejenega števila virtualnih strežnikov Windows 2012 R2. Operacijski sistem virtualnega strežnika, na katerem je inštaliran paket Microsoft Project 2013, je Windows Server 2012 R2 Standard. Strežnik teče v Microsoftovem virtualnem okolju Hyper-V. Virtualni strežnik ima dodeljene naslednje virtualne resurse:

• procesor: 8 jeder, • spomin: 64 GB, • disk: 1 TB.

Predpogoj za namestitev programa MS Project Server 2013 je predhodna inštalacija paketa MS SharePoint Server 2013 Enterprise. MS Project Server je v najnovejši različici namreč le ena od aplikacij strežnika MS SharePoint. To nam omogoča, da funkcionalnosti paketa MS Project razširimo s funkcionalnostmi strežnika MS SharePoint, kot so na primer kolaboracija, forumi, knjižnice znanja in dokumentni arhivi. Uporabniki za povezovanje na strežniško infrastrukturo MS Project uporabljajo program MS Project 2016 Professional.



5.2.1. CENA PROGRAMSKIH LICENC

Skupina ima s podjetjem Microsoft sklenjeno pogodbo Select Plus, ki omogoča ugodnejši nakup programskih licenc. Cena investicije v programsko opremo za dvajset uporabnikov je podana v Tabeli 4.

Licenca Cena Količina Skupaj (EUR)

Microsoft Windows Server 2012 – License – 1 user CAL 23,51 20 470

Microsoft SharePoint Server 2013 Standard CAL – License – 1 user CAL 75,58 20 1.512

Microsoft SharePoint Server 2013 Enterprise CAL – License – 1 user

CAL

66,52 20 1.330

Microsoft SharePoint Server 2013 – License – 1 server 4.197 1 4.197

Microsoft Project Server 2013 – License – 1 server 3.497 1 3.497

Microsoft Project Server 2013 – License – 1 user CAL 135 20 2.700

Microsoft Project Professional 2016 – License – 1 PC 579,55 20 11.591

Skupaj 25.297

Tabela 4: Stroški programske opreme

Testni sistem trenutno uporablja začasne licence. V primeru odločitve o uporabi programske opreme v poslovanju bo potrebna opisana investicija v nakup programskih licenc.



6. ZAKLJUČKI 6.2. POGOJI ZA UVEDBO Po oceni vodstva in avtorja diplomskega dela je praktično implementacijo opisanega predloga modela projektnega pristopa mogoče zagotoviti v roku desetih mesecev. Ocena temelji predvsem na preteklih izkušnjah z uvajanjem podobno obsežnih organizacijskih sprememb v skupini. Glavni (in časovno najobsežnejši) faktor pri oceni je trenutna implementacija nekaterih drugih organizacijskih projektov in omejena sposobnost prilagajanja organizacijskim spremembam s strani zaposlenih. Pogoji, ki morajo biti za uvedbo izpolnjeni, so naslednji:

• izvedba osvežilnega usposabljanja potencialnih projektnih managerjev za projektno vodenje. To usposabljanje je že predvideno v proračunu za leto 2016;

• prilagoditev infrastrukture MS Project predlaganim procesom. To vključuje:

o pripravo in dokumentiranje procedur za odpiranje novega projekta; o določitev vrst dostopov za člane projektnih skupin in procedur za

njihovo dodeljevanje; o kreiranje postavk v enterprise resource pool; o določitev procedur, dostopov in zadolžitev za vzdrževanje ažurnosti

postavk v enterprise resource pool; o pripravo predloge dokumentne knjižnice MS SharePoint, kjer bo

hranjena projektna dokumentacija za vsak projekt posebej; o priprava dokumentne knjižnice MS SharePoint, kjer bodo hranjena

splošna projektna navodila, dokumentacijske predloge in usmeritve;

• izvedba informativnega usposabljanja potencialnih projektnih managerjev za implementacijo modela projektnega pristopa in uporabo infrastrukture MS Project;

• vpeljava projektne pisarne, ki bo v prvi fazi samo dodatna zadolžitev enega

ali dveh zaposlenih z največ izkušnjami iz projektnega vodenja in uporabe povezane programske opreme;

• nakup licenc programske opreme MS SharePoint Enterprise, MS Project

Professional in MS Project Server. Predvidena cena investicije za dvajset uporabnikov je 25.297 EUR.

6.3. UPRAVLJANJE Z DOKUMENTI V opisani fazi predlog modela projektnega pristopa zaradi postopnosti uvajanja ne predvideva formalizacije celotne projektne dokumentacije in enotnega načina njenega arhiviranja v bazo SharePoint. Zahteva se, da je celotna dokumentacija (izključujoč nedokumentno vsebino elektronskih sporočil) na voljo v dokumentni knjižnici SharePoint specifičnega projekta. Način organizacije dokumentacije in njeno označevanje pa sta v tej fazi prepuščena odločitvi projektnih managerjev.



S časom se bo na tem področju izoblikovala "najboljša praksa", ki bo osnova za formalizacijo upravljanja projektne dokumentacije. S tem se bo predvsem za projektne managerje zmanjšala količina administrativnega dela in olajšal dostop do ključnih informacij znotraj projekta ali pa v korporativni bazi projektnega znanja. 6.4. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Predlagana rešitev je predvidena za čim hitrejšo in preprostejšo vpeljavo formaliziranega načina vodenja projektov v skupino. Če bo uspešen, sistem v prihodnosti omogoča razširitve na številnih področjih. V nadaljevanju je naštetih nekaj razširitev.

6.4.1. RAZŠIRJENA INTEGRACIJA S STREŽNIKOM SHAREPOINT

Poleg dveh predlaganih osnovnih tipov dokumentnih knjižnic programska oprema Microsoft SharePoint že v svoji osnovi omogoča različne funkcionalnosti, ki podpirajo projektno delo. Med temi so za opisani primer najpomembnejše:

• dokumentni tok: funkcionalnost omogoča sledenje dokumentu skozi faze potrjevanja, dopolnjevanja ali zbiranja povratnih informacij. Poleg potrjevanja zahtevkov s strani pooblaščenih akterjev bi ta funkcionalnost prinesla največ koristi v proces celovitega kontroliranja sprememb. V proces, ki je nagnjen h kaotičnosti, bi dokumentni tok vnesel preglednost in odgovornost;

• kreiranje ad-hoc projektnih socialnih mrež: te predstavljajo nov komunikacijski kanal, ki se ga lahko uporabi v projektu in se ga torej lahko predvidi v planu komuniciranja v projektu. Najpogostejši obliki uporabe socialnih mrež na strežniku SharePoint sta blog in diskusijska skupina (Slika 22). Blogi in diskusijske skupine se v strežniku SharePoint dodajajo kot WEB-strani v obliki aplikacij. Socialne mreže bi bile v okviru projektnega dela kot orodje za zbiranje idej koristne predvsem v fazah inicializacije in delnega planiranja projektov tipov 1B in 2B, ki so bolj stohastične narave;

• iskanje po korporativni bazi znanja: pomembna aktivnost v skupini procesov zaključevanja projekta je urejeno arhiviranje dokumentacije. S tem se v podjetju ustvarja rastoča baza podatkov, ki so lahko osnova ali pomoč pri vodenju prihodnjih projektov. Pri arhiviranju dokumentacije je pomembno, da so dokumenti označeni s ključnimi besedami in na voljo v učinkovitem iskalniku. V naslednji fazi implementacije modela projektnega pristopa bi bilo potrebno formalizirati način shranjevanja in označevanja dokumentacije ter poiskati možnosti konsolidacije podatkov, zajetih v tipiziranih dokumentih znotraj enega ali med več različnimi projekti.



Slika 22: Primer teme in diskusije na temo v strežniku SharePoint

6.4.2. OPTIMIZACIJA KOMUNIKACIJSKIH KANALOV

Z uspešno implementacijo modela projektnega pristopa se bodo pokazale pomanjkljivosti in ozka grla v trenutnih korporativnih komunikacijskih kanalih. Ko bo na voljo dovolj informacij, se lahko opravita njihova revizija in optimizacija. Ti bi bili usmerjeni predvsem v smeri avtomatičnega obveščanja o prelomnicah v projektu, izbiri najprimernejše komunikacijske tehnologije in optimalne določitve akterjev, ki se jih obvešča v določeni fazi projekta.

6.4.3. ANALIZA DICE

V reviji Harvard Business Review (oktober 2005) avtorji Harold L. Sirkin, Perry Keenan in Alan Jackson v članku "The hard side of change management" predstavljajo metriko za ocenjevanje in izboljšanje možnosti uspeha pobud po spremembah oziroma projektov (povzeto po: HBR, 2005). Metodologija se osredotoča na elemente, ki imajo naslednje karakteristike:

• so posredno in neposredno merljivi, • organizacija enostavno sporoča njihovo pomembnost tako znotraj kot zunaj

organizacije, • organizacija lahko hitro vpliva na vsakega od elementov.

V Boston Consulting Group, kjer so jo začeli prvi uporabljati, so metodologijo poimenovali DICE, kar je sinonim za Duration (trajanje), Integrity (integriteta), Commitment (zavzetost) in Effort (vloženi trud).



1. Trajanje Analiza projektov je pokazala, da veliko bolj kot samo trajanje projekta na njegov uspeh vpliva pogostost periodičnega preverjanja napredka (angl. project review). Dolgotrajni projekt ima z rednim preverjanjem/revizijami večje možnosti za uspeh kot pa kratkotrajni projekt brez nadzora. Perioda naj nikakor ne bi bila daljša od dveh mesecev, pri kompleksnejših projektih pa celo dva tedna ali manj. Perioda je odvisna od tega, kako dolgo vodstvo smatra, da projekt lahko obstane brez nadzora, ne da bi pri tem zašel na stranpot. Idealna priložnost za revizijo je točka, ko projekt doseže nek mejnik in se s tem zaključi neka dejavnost. To da udeležencem pozitiven občutek napredovanja in poveča zagon skupine.

2. Integriteta Pod integriteto razumemo mero, v kateri se organizacija lahko zanese na svoje člane, da bodo uspešno zaključili projekt. Ker organizacijam vedno manjka vrhunskih kadrov, idealnih timov ni. Poleg tega se vodstvo vrhunske kadre pogosto obotavlja vključiti v projektne skupine, saj so ključni za tekoče poslovanje. Ker pa so kakovostni kadri pomembni tudi za uspeh planiranega projekta, mora vodstvo člane projektnega tima pazljivo izbrati. Tako doseže ravnovesje strokovnosti in osebnih lastnosti, ki bodo omogočile dobro funkcioniranje tima ali projektne skupine.

3. Zavzetost Za uspeh projekta si mora podjetje zagotoviti podporo dveh skupin:

• vplivni zaposleni in vodstvo: ta podpora mora biti javna. Pobuda za spremembo brez jasne podpore vodstva bo naletela na odpor zaposlenih;

• zaposleni, ki se bodo morali spopasti s spremembami in novim načinom dela, ki jim ga bo prinesel rezultat projekta ali sodelovanje v projektnem timu.

4. Vloženi trud

Delo na projektu in uvajanje posledičnih sprememb in novih načinov dela zaposlene dodatno obremeni. To velja tako za zaposlene v rednih poslovnih procesih kot za člane projektne skupine ali tima. Vodstvo mora pred pričetkom izvajanja projekta dobro razmisliti, kakšna bo ta dodatna obremenitev. V primeru preobremenitve bo prišlo do odpora spremembam in konfliktov med zaposlenimi, projektnim timom in vodstvom. Zaposlene se da razbremeniti tako, da se jih razreši dejavnosti, ki nimajo neposrednega vpliva na poslovanje. Nekritične projekte (ki prav tako zahtevajo pozornost in čas zaposlenih) se da začasno zaustaviti, da se najprej izvede kritične spremembe. Prav tako se da zaposlene za čas trajanja projekta razbremeniti z zaposlitvijo honorarne pomoči ali z vključitvijo upokojenih sodelavcev.

Podjetja, ki so pri uvajanju sprememb upoštevala naštete faktorje, so v svojem okolju izrazito povečala možnost uspeha projektov. Za doseganje dobrih rezultatov metodologija DICE omogoča kvantitativno vrednotenje naštetih faktorjev.



6.4.4. DODAJANJE DRUGEGA GOSTITELJSKEGA STREŽNIKA

Ko določena storitev informacijskega sistema postane integralni del poslovanja podjetja, je neprekinjena dostopnost le-te kritičnega pomena za tekoče poslovanje in zadovoljstvo uporabnikov. Zanesljivost storitve MS Project bi se v tej fazi dalo povečati za en razred z vzpostavitvijo redundance v strežniškem segmentu. Redundanca programske opreme bi bila v tem primeru vzpostavljena z gručo Hyper-V (angl. cluster). Priloga 1 prikazuje primerjavo med delno in polno redundantno konfiguracijo strojne opreme, ki gosti programsko opremo MS Project Server.



CITATI

Vrsta vira Seznam literature Navajanje v besedilu

Knjiga

A guide to the project mamagement body of nowledge (PMBOK guide) – Fifth edition (2013)

Newtown Square: Project Management Institute Inc.

(PMBOK, 2013)

Študijsko gradivo

Red. prof dr.Tomaž Kern (2008/2009) Metode in tehnike projektnega dela. Izpis izbranih prosojnic.

(Kern – MTPD)

Knjiga Vodnik po znanju projektnega vodenja: (PMBOK vodnik): tretja izdaja (2008)

Kranj: Moderna Organizacija (PMBOK – SLO, 2008)

Knjiga

Alexander Osterwalder in Yves Pigneur (2010) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers

(Business Model Generation 2010)

Članek v reviji

Harold L. Sirkin, Perry Keenan, Alan Jackson (oktober 2005)

Harvard Business Review: The Hard Side of Change Management (str. 109-118)

(HBR, 2005)

LITERATURA IN VIRI Mnogo avtorjev. A guide to the project mamagement body of nowledge (PMBOK guide) – Fifth edition. Newtown Square: Project Management Institute Inc., 2013. ISBN: 978-1-935589-67-9 Red. prof dr.Tomaž Kern. Metode in tehnike projektnega dela. Izpis izbranih prosojnic. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, 2008/2009 Red. prof dr.Tomaž Kern. Metode in tehnike projektnega dela. Predavanja. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, 1999/2000 Alexander Osterwalder in Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. BusinessModelGeneration.com, 2010. ISBN: 978-2-8399-0580-0 Več avtorjev. Vodnik po znanju projektnega vodenja (PMBOK vodnik): tretja izdaja. Kranj: Založba Moderna Organizacija, 2008. ISBN: 978-961-232-210-6 Harold L. Sirkin, Perry Keenan, Alan Jackson. Harvard Business Review: The Hard Side of Change Management, oktober 2015, str. 109-118 Duncan Haughey. Project Smart. Tools: A collection of twenty essential project management skills, methods, tools and competencies needed for success. Internetna objava, 2016 Dostopno na naslovu: https://www.projectsmart.co.uk/tools.php



Aljaž Stare. Projektni management. Internetna objava, 2011. Dostopno na naslovu http://projektni-management.si/author/aljazstare/ Brez avtorja. PMPExam Preparation. Tečajno gradivo. Global Impeccable Training & Consulting Pvt Ltd, 2016 Clifford F. Gray in Erik W. Larson. Project Management: The Managerial Process. ZDA: McGraw-Hill Higher Education, 2000. ISBN: 0-07-365812-X Tečaj: PMP Exam Preparation by Global Impeccable Training & Consulting Pvt Ltd, 2015 PRILOGE Priloga 1 – Shema možne prihodnje nadgradnje infrastrukture, ki gosti MS Project

Strežnik KAZALO SLIK Slika 1: Lokacije podjetij v skupini ........................................................ 2 Slika 2: Matrična organizacija v opisani skupini podjetij ............................... 2 Slika 3: Poslovni model skupine (vir predloge: Business Model Generation 2010) ... 1 Slika 4: Interakcija med procesnimi skupinami v času trajanja projekta ali podprojekta ................................................................................... 7 Slika 5: Soodvisnost procesnih skupin ...................................................... 8 Slika 6: Dvofazni projekt ................................................................... 19 Slika 7: Primer gantograma v orodju MS Project ........................................ 20 Slika 8: Aktivnosti na kritični poti so označene z drugo barvo ........................ 20 Slika 9: Opozorilo o prealociranih resursih (MS Project) ............................... 21 Slika 10: Team Planner (MS Project) ...................................................... 21 Slika 11: Določanje urne in nadurne postavke v MS Project Resource Center ...... 22 Slika 12: Določanje urne postavke projektno specifičnega resursa .................. 23 Slika 13: Določanje stroškov uporabe za resurs ......................................... 23 Slika 14: Dodajanje fiksnih stroškov aktivnostim ....................................... 24 Slika 15: Dodajanje fiksnih stroškov sumarni aktivnosti ............................... 24 Slika 16: Proces projekta tipa 1A (1. del) ................................................. 5 Slika 17: Proces projekta tipa 1A (2. del) ................................................. 6 Slika 18: Procesi projektnega tipa 1B ..................................................... 27 Slika 19: Procesi projektnega tipa 2A (1. del) ........................................... 27 Slika 20: Procesi projektnega tipa 2A (2. del) ........................................... 28 Slika 21: Procesi projektnega tipa 2B ..................................................... 33 Slika 22: Primer teme in diskusije na temo v strežniku SharePoint .................. 45 Slika 23: Delno redundantna konfiguracija strojne opreme ........................... 51 Slika 24: Polno redundantna konfiguracija strojne opreme ........................... 52



KAZALO TABEL Tabela 1: Primer matrike ODSI ............................................................ 25 Tabela 2: Eskalacijske stopnje reševanja konfliktov ................................... 26 Tabela 3: Stroški strojne opreme.......................................................... 41 Tabela 4: Stroški programske opreme .................................................... 42 POJMOVNIK Projektni dokument Project charter Plan obvladovanja projekta Project management plan Hot Spare disk Disk, ki čaka v pripravljenosti za primer okvare

aktivnega podatkovnega diska Gostiteljski strežnik Fizični strežnik, ki lahko s pomočjo

vizualizacijskega programa (v našem primeru Hyper-V) gosti več funkcionalno ločenih virtualnih strežnikov

Virtualni strežnik Strežnik, ki nudi polno funkcionalnost tradicionalnih strežnikov, eksistira pa le v obliki programa, ki teče na fizičnem gostiteljskem strežniku. Več virtualnih strežnikov na enem gostitelju omogoča boljšo izrabo njegovih strojnih resursov (diski, spomin, procesor)

Hot Plug disk Disk, ki se ga lahko zamenja med delovanjem strežnika

Polje RAID Konfiguracija diskov, ki omogoča delovanje v primeru več okvarjenih diskov in/ali boljše zmogljivosti diskovnega polja. Obstaja več tipov polja RAID (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, DP, 10 ...)

Paket MS Project V opisani funkcionalnosti je paket sestavljen iz strežniškega dela MS Project Server in klientov, ki so MS Project Professional

KRATICE IN AKRONIMI CAT Caterpillar CPM Critical Path Method ECC Error Correction Code iSCSI Internet Small Computer System Interface LACP Link Aggregation Control Protocol MS Microsoft PERT Program Evaluation and Review Technique PMI Project Management Institute RAID Redundant Array of Independent Disks SAN Storage Area Network WBS Work Breakdown Structure



PRILOGA 1 Obstoječa delno redundantna konfiguracija informacijske infrastrukture, ki trenutno gosti strežnik MS Project (Slika 1).

Slika 23: Delno redundantna konfiguracija strojne opreme



Predlog polno redundantne konfiguracije informacijske infrastrukture, ki gosti strežnik MS Project (Slika 2).

Slika 24: Polno redundantna konfiguracija strojne opreme

Documents

VODENJE PROJEKTOV V PODJETJU ZA PRODAJO GRADBENE … · ponovljena serija intervjujev, kjer je bil skozi iteracije osnovnega predloga dosežen konsenz glede predlaganih metod in tehnik