VISOKOG RASTA - ef.untz.baef.untz.ba/.../2017/10/MVRP_3_Strategije-rasta-brzopreduzeca_2017-18.pdf · Razvoj podrazumijeva, pored kvantitativnog }À vi obima poslovanja i kvalitativno

April 2009

II CIKLUS STUDIJA

SMJER: MENADŽMENT

MENADŽMENT PREDUZEĆA VISOKOG RASTA

Prof. dr. Bahrija Umihanić [email protected]

2016/2017

mailto:[email protected]

Menadžment preduzeća visokog rasta Prof.dr. Bahrija Umihanić

• Izazovi poduzetništva i menadžmenta u 21. stoljeću

.

• Modeli rasta brzorastućih preduzeća

.

• Strategije rasta brzorastućih preduzeća

.

• Emocionalna inteligencija menadžera brzorastućih preduzeća

• Karakteristike menaadžera brzorastućih preduzeća

• Brzorastuća preduzeća u digitalnoj ekonomiji

Struktura predmeta

1


2

STRATEGIJE RASTA BRZORASTUĆIH PREDUZEĆA

TEMA PREDAVANJA - TREĆI TERMIN


Razlozi koji potiču rast preduzeća.

Razlozi zbog kojih veći a e adžera ne uspijeva

osigurati rast preduzeća.

Interne strategije rasta preduzeća.

Eksterne strategije rasta preduzeća.

Savremeni izazovi auč og istraživa ja rasta

preduzeća.

Struktura predavanja

3


Rast i razvoj preduzeća

4

RAST PREDUZEĆA RAZVOJ PREDUZEĆA

Rezultati se postižu korištenjem prilika, a ne rješavanjem problema…..

Peter Drucker


Rast obuhvata kvantitativno poveća je obima proizvodnje,

prije svega, uvođe je novih proizvodnih kapaciteta, bez

izmjene postojeće strukture. Rast preduzeća je rezultat

razvoja, ali i njegova mjera.

Pod razvojem preduzeća podrazumijeva se proces

prelaska preduzeća iz postojećeg u novo stanje. Pri tome

se očekuje da novo stanje bude efikasnije, kao i da

preduzeće prođe mnoge promjene u svim područji a

poslovanja. Razvoj podrazumijeva, pored kvantitativnog

poveća ja obima poslovanja i kvalitativno proširiva je, po oljša je i inoviranje postojeće proizvodnje.

Prema tome, ože se zaključiti da rast predstavlja

kvantitativnu, a razvoj kvalitativnu promjenu.

Rast preduzeća

5


Dobivanje finansijskih sredstava

Tež ja da se ude aj olji i ajkvalitet iji

Otvaranje novih radnih mjesta

Razvijanje izvoznog potencijala

...

Zašto interes za rast preduzeća?

6


Razlozi za rast

preduzeća

1. Postizanje ekonomije

obima

2. Postizanje ekonomije djelokruga

3. Tržišno vodstvo

4. Utjecaj, moć i

sposobnost preživljavanja

5. Potreba da se prilagodi

rastu ključnih kupaca

6. Sposobnost da se privuku i

zadrže talentovani zaposlenici

Razlozi koji potiču preduzeća da rastu

7


Odanost saradnicima – e adžer mora oći uočiti slabosti čla ova tima i pravovremeno reagovati

Usmjerenost na zadatke – nedovoljno paž je se posvećuje

strateški prioritetima

Jednostranost – usmjerenost na jednu komponentu, nema

komunikacije sa zaposlenima

Rad u izolaciji - nakon rođe ja-la sira ja proizvoda ili

ideje, interni fokus mora postati eksterni, da bi se utvrdilo

da li ko ča proizvod odgovara potrebama tržišta.

Zašto većina menadžera ne osigura rast preduzeća?

8


Strategije rasta preduzeća (Sikavica, Šiber, Vokić)

9


Kada neko preduzeće želi da definiše strategiju budućeg

rasta, ože da koristi neki od brojnih modela.

Jedan od najprimenjivanijih je Ansovljeva matrica

(Ansoff’s matrix), koja je prvi put predstavljena

u Harward Business Review 1957. godine, a 1965.

godine i u knjizi Corporate Strategy, autora ove knjige i

strategije Igora Ansova, ruskog auč ika.

Strategije rasta preduzeća

10

Moguće je ostvariti četiri proizvod/tržište ko i a ija i a taj ači postaviti četiri strategije:

1. Pe etra ija ili prodor a tržištu

2. Razvoj proizvoda

3. Razvoj tržišta

4. Diferencijacija


Strategije rasta preduzeća Igor Ansoff

11


Strategije rasta preduzeća

12


Razvoj novog proizvoda

Druge strategije vezane za proizvode

– Po oljša je postojećeg proizvoda ili usluge

– Zauzi a je većeg dijela tržišta sa postojeći proizvodom ili uslugom

– Prošire je proizvod ih li ija

Među arod o prošire je

Interne strategije za rast preduzeća

13


Razvoj novog proizvoda predstavlja dizajniranje,

proizvodnju i prodaju novih proizvoda (ili usluga) s

ciljem poveća ja prihoda i profitabilnosti

preduzeća.

1. Pro aći potrebu i zadovoljiti je.

2. Razviti proizvode koji stvaraju dodatnu vrijednost.

3. Dobro uskladiti kvalitet i cijenu.

4. Fokusirati se na spe ifič o ciljno tržište.

5. Sprovoditi neprekidne analize izvodljivosti

Interne strategije rasta Razvoj novog proizvoda

14


Poboljša je postojećeg proizvoda ili usluge - po oljša je kvaliteta, poveća je ili smanjenjem proizvoda, prilagođava je lakšoj upotrebi...

Zauzimanje većeg dijela tržišta sa postojeći proizvodom ili

uslugom – putem većih arketi ških napora ili poveća je proizvodnih kapaciteta i efikasnosti.

Prošire je proizvodnih linija - stvaranje novih verzija proizvoda za drugačiju klijentelu ili proizvodnju srodnih proizvoda za istu klijentelu.

Geografsko prošire je - jednostavno šire je sa originalne lokacije na druge geografske lokacije

15

Interne strategije rasta Razvoj novog proizvoda


16

Interne strategije rasta Prednosti i ndeostaci

Prednosti Nedostaci

Ujed ače rast O ogućava aksi al u

kontrolu

Očuva je orga iza io e kulture

Ohrabruje interno

poduzet ištvo

Dozvoljava preduzeći a da se pro ovišu u utar se e

Spor oblik rasta

Javlja se potreba za razvojem

novih resursa

Investicije u propale interne

pokušaje se teško adok ađuju

Poveća je kapa iteta privred e gra e što ože dovesti do smanjenja njene

profitabilnosti


Spajanja i preuzimanja

Licenciranje

Strateške alija se i zajed ička preduzeća

Fra šiz i siste

17

Eksterne strategije rasta


Spajanje je udruživa je interesa da bi se dva ili

više preduzeća spojilo u jedno.

Preuzimanje je potpuna kupovina jednog

preduzeća od strane drugog. Kod preuzimanja,

preduzeće kupac je sticatelj, a kupljeno preduzeće

je meta.

Češće dolazi do preuzimanja nego spajanja.

Eksterne strategije rasta Spajanje i preuzimanje

18


19

Eksterne strategije rasta Koraci kod preuzimanja preduzeća


Licenciranje je davanje dozvole jednog preduzeća drugom

da koristi spe ifiča oblik njegovog intelektualnog vlas ištva

pod jasno određe i uslovima.

Ugovor o licenci - formalni ugovor iz eđu davatelja licence i

primatelja licence.

Davatelj licence je preduzeće koje posjeduje

intelektualnu imovinu.

Primatelj licence je preduzeće koje kupuje pravo na njeno

korište je.

Postoje dva glavna ači a licenciranja:

1. licenciranje tehnologije i

2. licenciranje robe i karaktera.

20

Eksterne strategije rasta Spajanje i preuzimanje


Strateška alija sa je part erstvo iz eđu dva ili više preduzeća koje se razvija u svrhu postiza ja određe og cilja.

– Teh ološka alija sa

– Prodajna alijansa

Zajed ičko preduzeće je subjekt stvoren od strane dva ili

više preduzeća, koja udružuju dijelove svojih sredstava i stvaraju zase u orga iza iju u zajed ičko vlas ištvu.

– Izlazak a stra o tržište

– Zajed ička preduzeća o i a

– Zajed ička preduzeća veze

21

Eksterne strategije rasta Strateška alijansa i zajedničko preduzeće


Fra šiz i sistem je oblik poslovne organizacije u kojoj

preduzeće koje već posjeduje uspješa proizvod ili uslugu

(davatelj fra šize putem licence ustupa svoj zaštit i znak i

poslovni metod drugim preduzeći a (primatelj fra šize u

zamjenu za počet u fra šiz u naknadu i tekuću naknadu.

– Fra šiza na proizvod i zaštit i znak i

– Fra šiza na oblik poslovanja

Preduzeća ože:

– Uspostaviti svoj fra šiz i sistem i biti davatelj fra šize drugim

preduzeći a,

– Kupiti fra šizu i biti primatelj fra šize

22

Eksterne strategije rasta Franšizni sistem


23

Eksterne strategije rasta Prednosti i nedostaci

Prednosti Nedostaci

Smanjenje konkurencije

Pristup vlas ički proizvodima ili uslugama

Pristup novim proizvodima i

tržišti a

Pristup teh ičkoj struč osti Pristup etabliranom brendu

Ekonomija obima

Diverzifikacija poslovnog

rizika

Nekompatibilnost top

e adž e ta

Sukob organizacionih

kultura

Operacioni problemi

Poveća a poslov a kompleksnost

Gubitak organizacione

fleksibilnosti

Antitrustovske implikacije


To su preduzeća koja doživljavaju s aža rast u

njihovoj veliči i koja u veći i slučajeva, pretpostavlja otprilike dupliciranje njihovih

dimenzija;

Ovaj s aža rast koncentriran u vrlo kratkom

vremenskom razdoblju, koji oscilira iz eđu četiri i pet godina (neovisno od pokazatelja koji se koriste

za mjerenje stope rasta - rast u prodaji, poveća a

zaposlenost i sl.).

Brzorastuća preduzeća Dvije bitne karakteristike

24


Nova preduzeća. U tom slučaju, preduzeće je u procesu potraž je

minimalne veliči e koja joj o ogućava opstanak. To je posebno važ o

za preduzeća stvorene da iskoristite novu teh ološku/ arketi šku

priliku, koju nisu prepoznali ili zadovoljili druga preduzeća. To su

o ič o mala i srednja preduzeća.

Postojeća preduzeća. Rast tih preduzeća proizlazi iz promjene u

njihovim strategijama, akcijama, po aša ju, itd. Te radikalne promjene

dovede do radikalnog rasta preduzeća. Ova situacija predstavlja jasan

primjer strateške obnove. Preduzeće mora preustrojiti svoju

proizvodno-tržiš u poziciju i mora mijenjati strukturu resursa i

sposobnosti koje su razvijene u prošlosti kako bi mogla rasti. Ova vrsta

brzog rasta z ači radikalnu promjenu, kvalitativan skok u evoluciji

preduzeća. (Casillas, Moreno, 2010)

25

Brzorastuća preduzeća Okolnosti u kojima se odvija brzi rast


Rast preduzeća, uglavnom brzi rast, je, ukratko,

proces prilagodbe ili strateške sprege iz eđu

preduzeća i njegove okoline, u kojoj eksterne

promjene (u teh ološko okruže ju, na tržištu, u

industrijskim o ilježi a, itd.) i interne promjene

vlas ištvo, organizacijska kultura, itd.) su spojeni.

Zbog svih tih razloga, predlaže o model koji

kombinira različite razine analize. (Casillas,

Moreno, 2010)

26

Brzorastuća preduzeća Kako menadžeri u ovim preduzećima razumijevaju rast?


27

Brzorastuća preduzeća Odrednice rasta brzorastućih preduzeća

• Model predstavlja dva različita generička pristupa:

• Prvi znači razvoj proaktivnog procesa rasta kao posljedica namjernog i

svjesnog procesa (iako proces strateškog planiranja nije nužan) (odnos 1, 2,5,8)

• Drugi pretpostavlja mogućnost reaktivnog proces rasta, na temelju

povoljne promjene unutarnjim i vanjskim uslovima okoliša, iskorištavanih na efikasan način od strane operativnih menadžera (odnos 3, 4, 6 i 7).


Mnoge studije su proučavale vezu iz eđu promjena u

internom kontekstu preduzeća i procesa strateške

promjene.

Rajagopalan i Spreitzer (2006.) navode šest dimenzija:

veliči a firme, dob, dosadaš ja uspješ ost preduzeća, dosadaš ja strategija, struktura vrha e adž e ta i

struktura upravljanja.

Te varijable su analizirane u najmanje dvije empirijske

studije o strateški promjenama. Sve ove mjere su

u utraš ji faktori koji utječu na strategiju, strukturu,

po aša je i kulturu preduzeća. U tom smislu, ideja Penrose

(1959.) o u utraš ji odrednicama čvrstog rasta su ponovo

intenzivirane. (Casillas, Moreno, 2010)

Savremene tendencije istraživanja rasta Rezultati provedenih istraživanja

28


Smatra se da je rast preduzeća u pozitivnom

odnosu sa dobrim upravljanjem.

U posljednjih nekoliko godina, neka istraživa ja razvijaju

model usmjeren ka povezivanju rasta preduzeća sa

sposo ošću uče ja i orijentacijom preduzeća sa sticanjem

novih znanja od strane vrha e adž e ta. (Casillas,

Moreno, 2010)

Kroz interni brzi rast preduzeće se oslanja na tradiconalni

sistem kroz: s až e zahtjeve za proizvodom gdje

dominiraju segmentnim tržište , napori u istraživa ju i

razvoju kroz nove proizvode, kao i kvalitetom ljudskih

potencijala favorizirati brzi razvoj i nove projekte. (Dorbes,

2006)

Savremene tendencije istraživanja rasta Prijedlog za razmišljanje o temi master rada

29


30

HVALA NA PAŽNJI

Documents

VISOKOG RASTA - ef.untz.baef.untz.ba/.../2017/10/MVRP_3_Strategije-rasta-brzopreduzeca_2017-18.pdf · Razvoj podrazumijeva, pored kvantitativnog }À vi obima poslovanja i kvalitativno