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UN HOMBRE PUEDE SER TAN GRANDE COMO QUIERA SER. SI USTED CREE EN USTED MISMO Y TIENE EL VALOR, LA DETERMINACIÓN, LA DEDICACIÓN, LA COMPETITIVIDAD Y SI USTED ESTÁ DISPUESTO A SACRIFICAR LAS COSAS PEQUEÑAS DE LA VIDA Y PAGAR EL PRECIO POR LAS COSAS QUE REQUIEREN MÁS TRABAJO. VINCENT LOMBARDI COACH DE LOS GREEN BAY PACKERS (NFL) El Segundo Esfuerzo Homenaje a Vincent Lombardi El presente trabajo es la transcripción de una conferencia dada por Eduardo J. Rodriguez Costantino, en la empresa de venta directa PSA, de la que es Consejero de la Dirección. Introducción A muchos el nombre Vincent Lombardi nos suena afectivamente familiar. Multitud de gente en los más diversos campos le debemos mucho a este gran entrenador de fútbol americano, que es hoy considerado el más grande coach de la historia. Lombardi vivió sólo cincuenta y siete años, pero en ése corto trayecto logró llegar desde el humilde hijo de unos inmigrantes italianos nacido en Brooklyn, a transformarse en el más famoso coach de todos los tiempos, habiendo logrado que los equipos que condujo fueran tres veces consecutivas ganadores del Campeonato mundial de fútbol AFLNFL (Súper Bowl). Vincent se graduó en Fordham en una licenciatura de negocios. Tras pasar un tiempo empleado en una compañía financiera, en 1939 aceptó ser maestro en el Colegio Santa Cecilia, pero también era a la vez, asistente del entrenador en jefe del equipo de fútbol americano de dicho colegio. Ya en Fordham, Lombardi dio muestras que lo perfilaban para ser conductor, inspirador y coach. Lombardi trabajó ocho años en el Santa Cecilia, de los cuales los últimos cinco fueron como estratega principal del conjunto. Para 1949, aceptó el cargo de auxiliar en la Academia Militar de Estados Unidos con sede en West Point. Ahí estuvo a las órdenes del timonel del conjunto de fútbol americano, Red Blaik. Lombardi aprendió de Blaik la importancia de practicar con énfasis la ejecución de jugadas, así como la forma de concretar conceptos básicos del juego, tanto como a aplicar el impulso de una férrea disciplina para conseguir los objetivos trazados. Para 1959, los Green Bay Packers le ofrecieron a Lombardi el puesto de entrenador en jefe y gerente general, una medida para acabar con un periodo de mediocridad que había

Vince Lombardi

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Vince Lombardi, coach de los green bay packers.

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  • UN HOMBRE PUEDE SER TAN GRANDE COMO QUIERA SER. SI USTED CREE EN USTED MISMO Y TIENE EL VALOR, LA DETERMINACIN, LA DEDICACIN, LA COMPETITIVIDAD Y SI USTED EST DISPUESTO A SACRIFICAR LAS COSAS PEQUEAS DE LA VIDA Y PAGAR EL PRECIO POR LAS COSAS QUE REQUIEREN MS TRABAJO. VINCENT LOMBARDI COACH DE LOS GREEN BAY PACKERS (NFL) El Segundo Esfuerzo Homenaje a Vincent Lombardi El presente trabajo es la transcripcin de una conferencia dada por Eduardo J. Rodriguez Costantino, en la empresa de venta directa PSA, de la que es Consejero de la Direccin. Introduccin A muchos el nombre Vincent Lombardi nos suena afectivamente familiar. Multitud de gente en los ms diversos campos le debemos mucho a este gran entrenador de ftbol americano, que es hoy considerado el ms grande coach de la historia. Lombardi vivi slo cincuenta y siete aos, pero en se corto trayecto logr llegar desde el humilde hijo de unos inmigrantes italianos nacido en Brooklyn, a transformarse en el ms famoso coach de todos los tiempos, habiendo logrado que los equipos que condujo fueran tres veces consecutivas ganadores del Campeonato mundial de ftbol AFL-NFL (Sper Bowl). Vincent se gradu en Fordham en una licenciatura de negocios. Tras pasar un tiempo empleado en una compaa financiera, en 1939 acept ser maestro en el Colegio Santa Cecilia, pero tambin era a la vez, asistente del entrenador en jefe del equipo de ftbol americano de dicho colegio. Ya en Fordham, Lombardi dio muestras que lo perfilaban para ser conductor, inspirador y coach. Lombardi trabaj ocho aos en el Santa Cecilia, de los cuales los ltimos cinco fueron como estratega principal del conjunto. Para 1949, acept el cargo de auxiliar en la Academia Militar de Estados Unidos con sede en West Point. Ah estuvo a las rdenes del timonel del conjunto de ftbol americano, Red Blaik. Lombardi aprendi de Blaik la importancia de practicar con nfasis la ejecucin de jugadas, as como la forma de concretar conceptos bsicos del juego, tanto como a aplicar el impulso de una frrea disciplina para conseguir los objetivos trazados. Para 1959, los Green Bay Packers le ofrecieron a Lombardi el puesto de entrenador en jefe y gerente general, una medida para acabar con un periodo de mediocridad que haba

  • perseguido a este equipo. Vincent acept all ser por primera vez estratega total de un conjunto profesional. Vincent Lombardi rebas las expectativas de los Packers. En todas las temporadas que dirigi siempre compil con una marca ganadora, adems, obtuvo por tres veces el campeonato de la NFL de 1965 a 1967. Su momento cumbre lo tuvo de 1966 a 1967. La NFL se vincul con la AFL y definieron crear un certamen nico para determinar qu campen de liga es el mejor. Este encuentro fue denominado Juego por el Campeonato Mundial AFL-NFL, y ms tarde sera conocido como el Sper Bowl. Los Green Bay Packers, con Lombardi en la direccin de un equipo que contaba con buen talento y excelente conduccin, gan las dos primeras ediciones del Sper Bowl. Lombardi trascendi en mucho los deportes. Sus enseanzas fueron norte y gua para mucha gente, en muchas de las ms importantes empresas e instituciones mundiales. Fue tal el xito obtenido, que se sumaba a su muy slida formacin intelectual, que Lombardi fue llamado en reiteradas oportunidades como consultor y consejero, en algunas de las ms importantes empresas internacionales. Realiz diversos filmes de capacitacin de conductores, entre los que se destaca:El segundo esfuerzo dirigido por Ray Sheridan. La carrera de Lombardi se perfilaba de manera formidable, pero Vincent no pudo vencer a su propio organismo. Aquejado por un cncer intestinal fulminante que invadi gran parte de su cuerpo, entre ellas el colon, hgado y ganglios linfticos, muriendo el 3 de septiembre de 1970, a la edad de 57 aos. La NFL le rindi tributo, al bautizar con su nombre al trofeo que se entrega al campen del Sper Bowl, que hoy se llama Trofeo Vincent Lombardi, merecido homenaje al hombre que supo decir La victoria no es todo, pero querer ganar s lo es." Hoy le brindamos un humilde homenaje a este gran motivador, que como hombre, como conductor y como deportista, dejo una marca imborrable en todos aquellos que nos reflejamos dentro de su filosofa de trabajo y de vida. El hombre que deca que el precio del xito es el trabajo duro, la dedicacin para el trabajo inmediato, y la determinacin de que ya sea que ganemos o perdamos, estemos seguros de haber aplicado lo mejor de nuestra capacidad, experiencia y voluntad a la tarea que encaramos. Forjado en la rudeza de la competencia, supo valorar y destacar el esfuerzo del oponente al que en todo momento le brind respeto, sin por ello perder el objetivo de obtener la victoria. Una de sus ms importantes enseanzas se refiere a lo que l llam tenacidad mental a la que defina como la capacidad de enfocarse en un solo propsito, utilizando la habilidad de sobreponerse a los fracasos temporales, olvidando los daos menores y la

  • presin del oponente, hasta lograr el objetivo buscado. Lo que en nuestro caso significara una meta lograda, una venta concretada o el cierre de una invitacin. La enseanza de V. Lombardi sigue teniendo actualidad an hoy, pese a los enormes avances que observamos se han realizado en las tcnicas de conduccin y liderazgo durante los ltimos cuarenta aos, tal vez esto ocurra, porque su lenguaje sencillo y certero, habla a nuestro yo interior de cmo lograr dar un paso ms en este camino de la supervivencia y el desarrollo. En nuestro trabajo de hoy analizaremos la visin de V. Lombardi, y la aplicacin de las pautas de esa visin a nuestro diario acontecer, trataremos de analizar algunos de los conceptos planteados por Vincent Lombardi y tambin trataremos de discutir las estrategias y conveniencias de aplicar los mismos o adaptaciones de ellos dentro de nuestro negocio. Para darle una mano en cmo aplicar estos temas en su propia circunstancia, discutiremos algunos puntos importantes que debern ser tenidos en cuenta y para facilitar la comprensin de este trabajo, lo he desglosado de la siguiente forma: a) El tema de bajar los brazos o darse por vencido b) Sepa hacer aquello que pretende hacer c) La condicin fsica d) El tema de la firmeza mental e) Siempre respete al oponente f) Controle la pelota g) El discurso de inicio El tema de bajar los brazos o darse por vencido Uno de los puntos fundamentales de la filosofa de Lombardi, estriba en lo que l dio en llamar el segundo esfuerzo, es decir tener el convencimiento y llevarlo a la prctica en todo momento de no darse por vencido e intentar nuevamente, con renovados bros el lograr el objetivo buscado. Como deca el poeta no te des por vencido, an vencido, no te sientas esclavo aun esclavo, trmulo de pavor pinsate bravo y arremete feroz ya mal herido.

  • Muchas de las veces que no logramos cerrar una venta, o que no logramos que el invitado se incorpore fue porque en algn momento del trayecto de la vinculacin, perdimos la fuerza, el convencimiento, nos atemoriz la posibilidad del rechazo y esas sensaciones drenaron nuestra certeza, nos hicieron dbiles, nuestro interlocutor lo advirti y perdimos la oportunidad. Lombardi deca nunca he perdido un juego, slo no tuve la cantidad de tiempo necesario para lograr la victoria. Muy probablemente muchas invitaciones frustradas, muchas ventas perdidas, hubieran tenido otro destino si Ud. no se hubiera dado por vencido. No se rinda. Dijimos muchas veces que Ud. no puede pactar con el miedo o lo atraviesa, o l lo vence. Debe tener claro este concepto para lograr actuar en consonancia con l. Los cambios, lo inesperado, lo desconocido muchas veces generan miedo, por ello es aconsejable estar preparado y enfrentarlo. Que cada contacto suyo signifique una nueva experiencia, experiencia que brindar nuevas ideas, nuevas posibilidades. Sepa cuando logr el resultado buscado por qu lo logr, para poder repetirlo, sepa cuando no logr lo que buscaba, por qu fall, as podr evitar que se repita. Uno de los miedos ms frecuentes es el miedo a la equivocacin. Todos nos equivocamos en algn momento, es humano. Lo importante es no repetir la misma equivocacin una y otra vez, lo que ocurre cuando hacemos como que no advertimos el error. Individualice los errores, sondee las causas, proponga las soluciones. Si se equivoca, piense en la cantidad de veces que se equivoc, lo intent de nuevo y resolvi un problema, eso le dar fuerza, para volver a repetir el proceso, con ms experiencia y con premisas ms ajustadas. El miedo a la derrota es tal vez uno de los ms universales, todos lo hemos sentido, al encarar una venta, al presentarnos para un debate, al realizar una invitacin, al encarar una tarea. Que las cosas salgan mal es parte del trabajo, lo importante es no detenerse, seguir intentando, individualizar las fallas, evitar las equivocaciones, cuanto mayor sea su preparacin, cuanto mayor sea su entrenamiento. Cuanto ms experiencia acumule, menos derrotas tendr y este miedo ir perdiendo virulencia y valor. Finalmente recordemos que cuanto menos recursos ms vulnerabilidad, la capacitacin es un recurso, el entrenamiento es un recurso, la vinculacin tambin lo es, tanto como el grupo y su lnea ascendente, Ud. no est solo. Cultive sus recursos, ample sus horizontes ello le har ms fuerte, le dar ms coraje ahuyentando muchos de los miedos que le atacan.

  • Lombardi deca que la diferencia entre una persona exitosa y los dems no es la falta de fuerza, ni de conocimientos, sino ms bien de voluntad y agregaba: El trabajo ms duro, es el de no rendirse. El derecho a triunfar Mucha gente en forma consciente o inconsciente se cuestiona el derecho a triunfar, muchas veces mencionamos a los que creen que llegaron por casualidad, sin darse cuenta que las casualidades no existen, o de aquellos otros, que posponen su triunfo para no desmerecer a su pareja o lastimar a alguien, real o imaginario, vivo o muerto. Tenga presente el comentario de Lombardi: Una vez que usted renuncia la primera vez, se le har un hbito. La realidad es que todos tenemos derecho a triunfar en la medida que estamos dispuestos a pagar el precio que el triunfo requiere, es decir en la medida que estamos dispuestos al esfuerzo, la dedicacin, el sacrificio para arribar a la meta buscada. Una vez que percibimos que el miedo a triunfar nos acecha, deberemos analizarlo, encontrar sus races, hablarlo con los dems, especialmente aquellos que pensamos podran molestarse, ms de una vez le dirn que no est sola, que tiene familia, relaciones, compromisos. Ud. dir yo no estoy sola, eso es verdad, pero no soy la responsable de un circo y eso tambin es verdad, quiero decir que no puedo pretender conformar a todo el mundo, no puedo mantener la casa, hacer la comida, limpiar, educar los chicos y no molestar a mi marido que no logra reubicarse. Los espacios son limitados y el tiempo es finito, las oportunidades no abundan, hoy no es lo mismo que maana, el tiempo pasa. Hoy Ud. es menos joven que ayer, no se censure, no se limite, tenga mucho respeto por los dems pero muy especialmente tenga mucho respeto por Ud. misma no hay cosa ms trgica que no lograr algo por no haberlo intentado, porque cualquiera sea la excusa que se diga a s misma, Ud. sabr la verdad y generar un profundo rencor y resentimiento que no ayudar a nadie, especialmente no ayudar a la persona por la que pretende sacrificarse. La actitud La derrota puede ser un escaln o un obstculo en el camino de su vida, segn sea su actitud positiva o negativa, esto es lo que le confiere al tema de la actitud tanta importancia especialmente entre la gente que trata con otros, sean estos usuarios, clientes, colegas o conducidos. Deca Lombardi en relacin con este punto: Mustreme a una persona que sabe perder, y yo le mostrar que el gran perdedor es Ud..

  • Sin duda la vida es el conjunto de cosas que nos pasan. As expresado, puede dar la sensacin de que podemos ejercer poco control sobre esas cosas y sin embargo, ese control puede ser extremadamente grande, pues podemos en gran parte elegir nuestro destino a cada instante de nuestra vida. Ahora, puede Ud. elegir entre seguir leyendo este trabajo o no, entre hacer una cosa u otra, la vida est llena de decisiones que hay que tomar. Esas actitudes, esas decisiones y esos sentimientos hacia las cosas que nos pasan forjarn nuestro xito o nuestro fracaso en la vida. Ud. puede decidir reducir su accionar a slo vender o querer llegar a Lder, es su decisin. Sin embargo, esa decisin puede modificarlo a Ud. para siempre, para bien y para mal, este xito no slo es medido desde el punto de vista social o profesional, sino tambin y principalmente desde el punto de vista personal, sera ingenuo no percibir que todo lo que hagamos se terminar reflejando en nosotros como personas. La actitud es la fuerza principal que definir si triunfamos o fracasamos, la manera en que nos vemos nosotros a nosotros mismos y que comunicamos a los otros nuestros estados de nimo que muchas veces reflejan nuestro sentimientos. Cmo nos relacionamos, cmo creemos que los otros nos ven. La actitud que tengamos al comenzar una tarea afectar su resultado ms que cualquier otra cosa, puesto que la mayora de los proyectos triunfan o fracasan antes de comenzar. Tener una actitud positiva, no es una frase banal y trasciende en mucho el tema de ver la media botella llena o vaca, actitud es la forma en cmo somos capaces de soportar el fracaso o el no xito, es la forma en que dominamos nuestros enemigos internos, esas voces que nos dicen este negocio no es para m, este producto a este precio, no se puede vender y que nos hacen salir vencidos antes de empezar. Actitud positiva es aceptar que la frustracin puede ser un excelente motor para liberar energa positiva, sin olvidar por supuesto, que a veces la frustracin puede ser paralizante y nos obliga a acudir a la ayuda de otros, para ello conformamos una clula dentro de un sistema de avanzada. Esto no es menor. La actitud nace de nuestra fuerza interna, de nuestro coraje, de nuestra obligaciones familiares, de la confianza en nosotros mismos, a veces de nuestro dolor, nunca de la simulacin, nadie puede desempearse de una manera diferente a la forma en que se ve a s mismo, de ah la importancia de vernos con una descarnada sinceridad, pero con un importante e imbatible optimismo. El precio de lograr el xito

  • Parecera ser que la naturaleza bsica del hombre es actuar, ms qu que acten sobre l, cuando elegimos el camino en que estamos, cualquiera sea la funcin a la que hayamos arribado, elegimos controlar una parte importante de nuestro propio destino, vincularnos con los otros en una relacin simtrica que nos permita a ellos y a nosotros acceder a un futuro mejor. Tambin elegimos pagar el precio que demanda el tener xito. Sera ingenuo pensar que la eleccin que tomemos no afectar partes importantes de nuestras vidas, que no demandar esfuerzo, tiempo, sacrificios. Deca Lombardi: el precio del xito es el trabajo duro, la dedicacin y la determinacin para realizar ese trabajo, ya sea que hayamos ganado o perdido, la satisfaccin ser saber que hemos aplicado lo mejor de nosotros mismos en la tarea que terminamos. Ganar no slo es un pensamiento, sino es todo en lo que hay que pensar. Usted no gana de vez en cuando; usted no hace las cosas correctas de vez en cuando; usted las tiene que hacer bien constantemente. Y esto, le crear un hbito que lo llevar a la victoria. El espritu, la voluntad de ganar, y alcanzar la excelencia, son las cosas que perduran. Estas cualidades son mucho ms importantes que los sucesos que ocurren. Pero para que las cosas ocurran muchas veces Ud. sacrificar otras, por ello la tarea de crecer no slo lo involucrar a Ud. sino a toda su familia, puesto que ellos muchas veces debern comprender y aceptar que lo que Ud. est buscando es muy importante para ellos, para Ud. y para los dems. Bien lo define Lombardi cuando dice: una vez que usted est de acuerdo sobre el precio que usted y su familia deben pagar por el xito, Ud. deber ignorar los daos menores, que son la presin del adversario y los fracasos temporales. El tema de los ganadores y los perdedores Nuestras actitudes en todo lo que pensamos, decimos y hacemos, repercutirn siempre en nuestra actitud emotiva y por ende con quienes interactuamos. Esto ocurrir para bien y para mal, ocurrir con nuestros familiares, con nuestros colegas y muy especialmente con la gente que nos ha tocado conducir. Por ello, vale la pena repasar los puntos que siguen que he extrado de un trabajo de internet: Cuando un ganador comete un error, dice: "Yo me equivoqu", y aprende del error. Cuando un perdedor comete un error, dice: "No fue mi culpa". Un ganador se compromete y acta en consecuencia, su palabra tiene valor, para l y ese valor es reconocido por los dems.

  • Un perdedor hace promesas pero no acta para lograr concretarlas y saca disculpas para no hacerlo, excusas que los dems perciben como lo que son, excusas. Un ganador escucha, comprende y responde proactivamente generando soluciones para que las cosas se hagan. Un perdedor slo espera hasta que le toque su turno para hablar y como slo se escucha a s mismo tiende a no escuchar lo que los dems dicen. Un ganador respeta y escucha a todas las personas y aprende de ellas. Un perdedor se resiente con los que saben ms que l y trata de encontrarles sus defectos y ponerlos en evidencia. Es inevitable que Ud. haya visto reflejados a muchos conocidos en estas frases, especialmente en las referidas a los perdedores. Pero lo importante, no es a cuntos encuentre. Lo importante es si se encontr a Ud. y considerar qu es lo que hay que hacer para modificar actitudes que lo perjudicarn y afianzar otras que sin ninguna duda le ayudarn a crecer. Finalmente, recuerde el concepto de V. Lombardi que deca: La diferencia entre una persona exitosa y otra que no lo es, no es la fuerza de voluntad, ni la falta de conocimientos, pero s es la falta de voluntad de querer tener xito. Si usted puede aceptar el perder usted no puede ganar, si usted puede caminar Ud. puede correr, si puede caminar no importa que est lastimado. El dao est en su mente. Sepa hacer aquello que pretende hacer Decamos en un trabajo anterior, refirindonos a la enseanza que generaba el mito de caro, que todo desarrollo lleva su tiempo. Su tiempo para aprender los el qu, los cmo, los por qu, su tiempo para desarrollar las destrezas para aplicar lo aprendido, su tiempo para madurar el conductor y los conducidos dentro de los nuevos parmetros, su tiempo de preparacin. Decamos adems, que hace ya mucho tiempo que sabemos que sin preparacin no hay resultados que permanezcan. Pero cuando empezamos a profundizar en el tema de la preparacin, nos damos cuenta que surgen muchsimos caminos posibles, percibimos que la informacin es slo la primera etapa en el largo camino de entendimiento. Intuyendo sin embargo, que no hay infinidad de caminos, hay caminos correctos y caminos equivocados, entonces, cmo lograr encontrar el itinerario a seguir en nuestra preparacin, para obtener dentro de lo

  • posible los mejores resultados, en el menor tiempo posible? Bien ste acertijo es un tema digno de ser analizado. Una forma ciertamente lgica de plantear sta incgnita surge de la premisa que nos dice que una de las formas (no la nica), de lograr encontrar el camino correcto es observar a aquellos que obtienen los resultados que nosotros buscamos, ver cules son los puntos en comn que tenemos con ellos y tambin las diferencias que definen nuestra individualidad. Una vez analizados estos puntos estaremos en condiciones de trazar nuestro camino, el plan de preparacin que nos acerque al modelo elegido, sabiendo que iremos modificando y perfeccionando dicho plan a medida que lo transitemos. Otra de las formas de reconocer el camino, es crear una clara visin personal que se potenciar con una clara visin de la realidad, tal como mencionamos en nuestros trabajos sobre visin compartida, recordando que para ello deberemos primero crear una acabada imagen de adnde deseamos llegar, cmo, cundo. De acuerdo a la calidad de la imagen que podamos crear sern las posibilidades de concrecin de la misma. Por ello decimos, que deberemos desarrollar la imagen de nuestra visin de futuro de la forma ms detallada posible, puesto que luego sobre esa imagen iremos desarrollando el camino o plan de preparacin que estamos considerando. Una tercera forma, es dejar que el plan de preparacin, sea definido por nuestro coach, entrenador o patrocinante, lo que tiene la ventaja en las primeras etapas de que contaremos con un plan probado en el campo, esto en el supuesto que nuestro entrenador, tenga la experiencia y preparacin adecuadas lo que nos permitir avanzar en un principio sobre terreno seguro, pero an as, podra limitar algunas de nuestras potencialidades, las que estaramos ajustando dentro de los paradigmas del entrenador o bien del conjunto, para el que fue desarrollado el programa. Con el paso del tiempo sin duda, deberemos aprender a desarrollar nuestro propio plan, que encaje con las normas y estructuras del sistema, pero que use a fondo todas las destrezas y posibilidades tanto nuestras como de nuestra propia gente. Sin duda, en todo proceso de induccin de una persona en el sistema intervienen combinados los tres diferentes factores que mencionamos, hasta que la persona est en condiciones de reconocer la realidad en toda su dimensin y forjar su propia visin personal que ser el faro futuro del propio grupo. Sobre el proceso de preparacin

  • La primera cosa que deberemos reconocer dentro del proceso de preparacin es la necesidad de prepararnos. Tener la necesaria humildad, para aceptar que hay muchas cosas que no sabemos, muchas que sabemos pero que deberemos cambiar y muchas otras que an no conocemos y que deberemos ir incorporando. El prximo paso ser preguntarnos si realmente queremos hacer lo que vamos a emprender, sea esto el negocio de venta, el de organizacin, nuestro desarrollo en el sistema o aprender a volar en globo. Como nadie podr hacer las cosas por Ud., para lograrlo, deber contar con motivacin, propia y externa y estar totalmente convencida que el resultado que obtendr al cabo del proceso ser sumamente satisfactorio para Ud. Si esto no est claro, ser mejor que se detenga en este punto hasta que logre aclararlo. Insisto, no se puede encarar un proceso de preparacin con genuinas posibilidades de resultado si Ud. no sabe qu es lo que quiere, por qu lo quiere y qu espera obtener como resultado. Todo proceso de preparacin implica inevitablemente un proceso de cambio, desde una situacin inicial en que no estamos preparados y tal vez no somos conscientes de que no lo estamos, hasta una etapa final en que estamos completamente preparados, logramos los resultados buscados y comenzamos a prepararnos para el prximo escaln, dentro de una escalera de formacin cuyo lmite se va corriendo constantemente en la medida de nuestro crecimiento. Todo cambio implica ciertas situaciones de incomodidad, puesto que salimos de un mundo conocido, en que nos manejamos cmodamente con una cierta sensacin de seguridad, para introducirnos en un mundo nuevo, con otras reglas, con otros parmetros que no conocemos perfectamente, lo que muchas veces genera resistencia, cuando no rechazo. El tema es que el mundo que conocimos ya no se ajusta a nuestros requerimientos y expectativas, sino no estaramos en el proceso de preparacin, por ello, con plasticidad, pero con determinacin, deberemos aceptar el desafo, siendo conscientes, de que de eso se trata, de aceptar un desafo. Todo proceso de preparacin implica un desafo, un combate de nosotros con nosotros mismos, donde el nico vencedor cuando salga bien seremos nosotros y si lo hacemos mal, tambin el nico derrotado seremos igualmente nosotros. El primer corolario de esto, significa que de todos podremos aprender, si sabemos reconocer lo que queremos y si tenemos la necesaria habilidad para utilizar lo que se adapta a nosotros y para cambiar en el momento apropiado, si ponemos la humildad, la

  • atencin, la voluntad y la capacidad de adaptacin para hacerlo y si los dems ponen desde s, la calidad del conocimiento, el esfuerzo y la honestidad necesaria. Las etapas de la preparacin Como en cualquier proceso de aprendizaje de una habilidad, la preparacin tiende a seguir las conocidas cuatro etapas generales bsicas de la neurolingstica. Le aconsejo que al leer el desarrollo de las mismas piense en algn aprendizaje de una habilidad que haya vivido, como cocinar, manejar o hacer el amor y observe como esas etapas se han cumplido de forma general de manera inexorable, en los momentos que Ud. se prepar. Esto le ayudar a darse cuenta en qu etapa de su preparacin actual est y desde dnde deber partir dentro de su proceso de preparacin para obtener resultados en el sistema. Las etapas bsicas son: 1) etapa Incompetencia inconsciente, no slo ignora Ud. lo que ha de hacer, sino que adems no tienen ninguna experiencia de ello. Cuando Ud. ingresa al sistema muchas de las actividades comunes como la demostracin, el cierre, la invitacin, el armado de un cheque son casi misterios. 2) etapa Incompetencia consciente, ha empezado Ud. a hacer y han comenzado los problemas, las cosas no son tan simples como las haba imaginado en un principio, es una etapa incmoda pero tambin es la etapa donde ms se aprende. Muchas veces es una etapa muy creativa, porque an no est capturado por los paradigmas del oficio. Es la etapa donde muchos se desmoralizan y renuncian, si no tienen un buen entrenador que los conduzca y los contenga. 3) etapa Competencia consciente Ud. es capaz de hacer las cosas, sabe qu es lo que hay que hacer y cmo hacerlo, pero aplica atencin a cada cosa que hace a cada detalle. Es la etapa en que se repiten textualmente los argumentos de venta, se realizan infinidad de reuniones ms o menos estriles, ms o menos tiles, an no es capaz de estructurar su propio modelo, para la cultura desarrollada en su visin de futuro. Una etapa de esfuerzo y galvanizacin. 4) etapa Competencia inconsciente sus destrezas se convierten en parte de Ud., como si fueran un hbito, Ud. no necesita pensar las cosas para hacerlas, invita en cada ocasin que es propicia, se ve ms suelta y segura. Es la etapa donde algunos se estabilizan y crecen, siguiendo preparndose para nuevos desafos y otros se desbarrancan porque creen que se las saben todas y se dejan estar. Si definimos la preparacin como el conjunto de conocimientos, prcticas, desarrollo de destrezas y habilidades para poder concretar en tiempo y forma los resultados

  • econmicos, sociales y grupales que nos planteamos al tomar la decisin de incorporarnos al sistema, deberemos considerar que la preparacin se trata de un proceso continuo, pero sus resultados no sern constantes. Es un proceso en el que se avanza por segmentos truncados, donde es comn encontrar saltos. Donde en algunos momentos creceremos muy rpido, seguidos de perodos de amesetamiento donde quedaremos como estancados, hasta un nuevo perodo de crecimiento. Estos segmentos, posiblemente tengan que ver con nuestra capacidad y la de nuestra clula de adaptarnos a las situaciones nuevas e internalizar las nuevas posibilidades. Si bien todo crecimiento en toda la naturaleza sigue lo que se llama un proceso exponencial, comenzando de una forma ms lenta y acelerndose a medida que se va desarrollando, todo proceso de crecimiento tambin reconoce los perodos de amesetamiento, que sern ms cortos en la medida que los podamos percibir nosotros o nuestros conductores y generar las vas para pasar a la prxima etapa. Hay temas en los que la preparacin tiene que ver con nosotros mismos, nuestro concepto sobre el trabajo, sobre la dedicacin, sobre el tiempo aplicado. Hay otros, que tienen que ver con nuestra relacin con los otros miembros de nuestra organizacin, los temas de la vinculacin, los conceptos de coaching, de delegacin y finalmente uniendo unos y otros aparecen los temas del hacer, es decir lograr que las cosas ocurran, los temas de lograr liderar un grupo, los conceptos de conduccin, los de la orientacin de situaciones y los vinculados a los objetivos a alcanzar. Todo esto firmemente relacionado con los resultados, partiendo del criterio que tanto nosotros como personas, como nosotros como organizacin, estamos en el sistema para obtener resultados, es decir, logros econmicos, reales, medibles; logros personales, que significan crecer como personas y como conductores exitosos y logros como organizadores, significando esto, que nuestros grupos obtengan sus propios resultados, se sientan orgullosos de pertenecer y generen una verdadera vocacin de crecimiento. Como menciona Lombardi en una de sus ms conocidas y controvertidas frases: Ganar no lo es todo, es lo nico, si bien este concepto puede parecer demasiado duro, ms en una poca como la nuestra donde mucha gente hace un culto de la justificacin de los que fracasan, la realidad que si Ud. interviene en un juego es para ganar, si encara una venta es para vender, si intenta una invitacin es para lograr un ingreso, si se incorpor al sistema es para tener xito. Es muy difcil arribar al xito si la pasin por hacerlo no invade todas las fibras de nuestro ser.

  • El aprendizaje y el entrenamiento demandan un gran esfuerzo es cierto, pero repitiendo a Lombard: creo firmemente que el mejor y mayor momento de cualquier hombre, su logro ms grande y su mayor satisfaccin, es aquel momento sublime en que despus de haber trabajado arduamente con todo su empuje, esfuerzo, dedicacin y corazn a favor de una causa noble, se encuentra exhausto en el campo de batalla, Victorioso! y aada eufrico: En mi vida no tengo cabida para estar en un segundo lugar. Solo hay un lugar preponderante y se es estar en el primer lugar. Sobre el aprendizaje El aprendizaje no es una meta sino un proceso. Cuando Ud. o su gente aprenden algo, se crea un nuevo espacio virtual en el que se puede seguir profundizando y creciendo. No hay aprendizaje real sin entrenamiento en el campo, donde ocurren los hechos. Se puede jugar muy bien en un computador con un simulador de vuelo, pero volar es otra cosa. Acompae a su gente en el mundo real, eso adems de motivarlos como nada, generar vnculos duraderos. Nada une tanto como la experiencia compartida. El liderazgo no se acepta pasivamente. Liderar gente implica una dinmica de accin donde se interacta, se recibe y se aporta, el Liderazgo se acepta una vez que es evaluado, aceptado y reconocido. Por ello, ser Lder es mucho ms que una responsabilidad o un cargo, es una manera de vincularse y de vivir. Dgale a la gente qu espera de ellos. Que ellos sepan lo que Ud. espera, desde el primer momento, que tengan claro aquello el qu, el cmo, el cundo, el por qu, le ayudar a definirse ante ellos y a ellos a comprenderlo y apoyarlo. Uno no se prepara de un da para el otro Crecer es muy importante en el sistema, pero mantener lo crecido es mucho ms importante an. Las estructuras de comunicacin y delegacin no se desarrollan de un da para otro, menos an la gente en quien delegar y todos sabemos sobradamente que sin delegacin no hay crecimiento posible. Decamos unos meses atrs, crezca todo lo que pueda, pero no se enceguezca, que su gente crezca tanto en su capacidad de conducir como en la cantidad de gente conducida. Aprenda de la naturaleza, las plantas crecen hasta un punto y se reproducen en nuevas plantas, los animales igual.

  • Conducir significa reproducirse en otros conductores, de ah la formidable potencia de la estructura celular donde en vez de ser una persona o una sola lnea la que crece, van creciendo las diferentes unidades funcionales que llamamos clulas y cada una de ellas lleva implcito en s misma su propio control, desarrollo e ilimitada posibilidad de crecimiento. Tenga un plan de preparacin escrito en un cuaderno que habr asignado para ese fin, en l vaya anotando sus avances y sus dificultades, sus ideas, sus conceptos trate de tener claro en todo momento qu es lo que hizo, qu es lo que sobra y qu es lo que falta. Recuerde el concepto de Lombardi: La prctica no hace la perfeccin. Solo la prctica de la perfeccin lo hace a uno perfecto y tenga presente que solamente en el diccionario es en el nico lugar que el xito viene antes que el trabajo. El trabajar duro, es el precio que debemos pagar por el xito. Pienso deca, que usted puede lograr algo si usted est dispuesto a pagar el precio. No se prepara nadie de un da para el otro, pero no deje pasar un da sin prepararse, sin crecer, sin que ese da le haya aportado algo por pequeo e insignificante que sea, recuerde que cuando dejamos de crecer, comenzamos a morir. La condicin fsica Uno de los temas en que hace hincapi V. Lombardi, es en la condicin fsica de la persona que tiene que encarar cualquier emprendimiento y esto parecera muy razonable, si pensamos que l era un coach de un equipo deportivo. Pero esto es relevante en un caso como el nuestro?, el sistema no es un deporte. S es relevante. A poco que meditemos sobre el tema, nos daremos cuenta que este punto es de vital importancia cualquiera sea la actividad a la que nos refiramos. Aunque generalmente con el trmino condicin fsica queremos indicar que se trata del conjunto de capacidades fsicas del sujeto, susceptibles de mejora por medio del entrenamiento fsico, el trmino en s alude a mucho ms que a aquellas cualidades que permiten realizar un trabajo diario con rigor y efectividad. Por ello, en este trabajo nos referiremos a condicin fsica, como al conjunto de capacidades fsicas, intelectuales y recreativas que devendrn en una mejor calidad de vida de la persona y por ende en un mayor y ms certero rendimiento. Podemos considerar la condicin fsica como la suma ponderada de todas las capacidades fsicas importantes para el logro de rendimientos fsicos e intelectuales realizados a travs de la gestin de la persona involucrada. Se desarrolla por medio del entrenamiento de dichas capacidades o cualidades fsicas e intelectuales, ya sea de tipo general o especial.

  • La fatiga debilita, quita energa y desmorona la voluntad. No estoy diciendo que deba Ud. seguir una rutina de entrenamiento fsico para vender o invitar gente, sino que ser muy conveniente que no descuide su estado fsico, que trate de realizar algn deporte, gimnasia, jogging o cualquier actividad que demande accin fsica organizada. Esto le ayudar a mantener sus msculos en actividad y le permitir una ms saludable forma de ver las cosas. No slo con el cuerpo se hace gimnasia, un prestigioso mentor con el que tuve el privilegio de contar, el Dr. Vicente Perel, deca refirindose a la gente que conduce gente: -Es conveniente que el conductor, fuera de sus actividades laborales, tenga un hobby, pesque, crie pjaros, pinte. La persona que slo trabaja, finalmente puede llegar hasta a ser peligrosa-. Ud. necesita brindarle tanto a su cuerpo como a su mente, vas de escape por donde pueda disiparse toda la tensin que la tarea diaria hace ir acumulando. Tenga presente que tanto la venta, como la conduccin y la invitacin, son tareas intelectuales altamente demandantes, que provocarn que su torrente sanguneo se inunde de adrenalina y otras hormonas con las que el cuerpo le prepara a Ud. para una especie de contienda. Como su organismo no diferencia lo que es una lucha fsica de una intelectual, y convendr conmigo que las actividades que mencion, muchas veces implican verdaderas luchas, su cuerpo se prepara para combatir, bombeando ms sangre, a veces provocando sudoracin, tensando los msculos, abriendo las pupilas y eso lo hace mltiples veces al da. Si su condicin fsica es adecuada el cuerpo vuelve a su estado natural sin ningn problema, pero si no es as, su rendimiento decaer y su riesgo de salud se incrementar. Para nosotros, el concepto condicin fsica adecuada es la situacin que permite estar a punto, bien dispuesto o apto para lograr adecuado rendimiento, haciendo que Ud. disfrute lo que hace y no se fatigue innecesariamente. El concepto de condicin fsica se introdujo en el campo de la educacin hacia principios del siglo XX cuando Lian hizo las primeras pruebas para medir la aptitud fsica de los sujetos. Este concepto implica una relacin entre la tarea a realizar y la capacidad para ejecutarla. La aptitud fsica se sostiene sobre dos pilares: en uno de ellos se encuentran la condicin anatmica y la fisiolgica, mientras que en el segundo se sitan lo que denomina la condicin motora, la nerviosa y psicosensorial y las habilidades o destrezas. El trmino condicin hace referencia a la capacidad o habilidad de mejorar con el tiempo una cualidad para desarrollar un trabajo encomendado. Llamamos "aptitud" a la relacin

  • entre la tarea a realizar y la capacidad de realizar la misma. Desarrollando la condicin fsica, mediante el trabajo de cada una de sus cualidades, se puede lograr modificar la aptitud fsica. Toda persona posee como capacidades fsicas a la fuerza, la resistencia, la flexibilidad, la coordinacin y la velocidad. Estas cualidades bsicas estn desarrolladas de forma diversa en cada persona de acuerdo con el esfuerzo que debe realizar diariamente o en su actividad. El estado individual de esas cualidades es el que determina la condicin fsica individual. Lombardi deca que a igualdad de posibilidades el equipo que obtena la victoria era el que tena la mejor condicin fsica, estaba convencido que la condicin fsica influye sobremanera en la fuerza y la confianza que un hombre pueda tenerse. Sin embargo saba claramente que no era lo nico, por ello su comentario: las batallas en la vida no siempre las gana el hombre ms fuerte o ms rpido, tarde o temprano el hombre que gana, es el hombre que piensa que puede ganar. Decamos ms arriba que Lombardi en su paso por la Academia militar de West Point, aprendi de Blaik no slo la importancia de practicar con nfasis la ejecucin de jugadas, sino cmo aplicar el impulso de una frrea disciplina para conseguir los objetivos trazados. Dentro de esa disciplina la condicin fsica siempre fue una de las cosas a las que les prest mayor atencin. As como su condicin fsica est marcada por los esfuerzos diarios, un entrenamiento concreto puede influir sobre facultades desaprovechadas e incluso mejorarlas. Un entrenamiento razonable mejora las debilidades fsicas y contribuye a una armonizacin de la condicin fsica. El cuerpo humano puede ser entrenado a cualquier edad y se adapta a los esfuerzos que debe realizar en el entrenamiento, aunque con diferente rapidez. La disminucin de la fuerza a consecuencia de la edad puede ser retardada claramente por medio de un entrenamiento especial e incluso puede ser frenada completamente. La capacidad de resistencia puede conservarse durante un tiempo considerablemente mayor. No se trata de correr una maratn, pero precisamente a una edad avanzada un entrenamiento de la resistencia correctamente dosificado contribuye de forma significativa al bienestar y la calidad de vida. Tambin la movilidad de las articulaciones y la capacidad de elongacin de los msculos pueden ser conservadas y mejoradas en gran parte. A cualquier edad puede mejorar su condicin fsica. Una persona de 60 aos bien entrenada tiene una mayor capacidad de rendimiento fsico que una persona de 40 aos no entrenada.

  • Recuerde que la condicin fsica estimula la condicin mental, ayudndonos a actuar mejor, pensar mejor, y por lo tanto vender, conducir e invitar mejor. V. Lombardi asegura que la fatiga nos hace cobardes, recomendando que se mantengan en estado realizando ejercicios, realizando una dieta en las comidas, y durmiendo lo suficiente, como as tambin consultar con el mdico sobre la forma de mejorar la condicin fsica. El tema de la firmeza mental Honor de Balzac deca en su libro La piel de zapa que hay dos verbos que por su importancia, significado y consecuencias, pueden asumir una increble importancia en la vida de los hombres, al punto, de sostener que esos verbos podan hasta llegar a matar. Estos verbos son querer y poder. Estos dos verbos de uso comn en nuestro lxico de todos los das encierran sin lugar a dudas un significado definitivo en nuestras vidas pues la consecuencia directa de ellas tiene que ver con otro verbo que definir para siempre nuestro futuro, y ste es hacer. Todos reconocemos sin mayores esfuerzos la importancia del querer, el poder y el hacer, las reconocemos en nuestra vida privada, en nuestra vida de relacin con los dems, en el desarrollo de nuestra actividad. Sin embargo, cuando analizamos nuestra propia vida, retrospectivamente nos damos cuenta que no siempre lo que hicimos tuvo que ver con lo que podamos o con lo que queramos. As vemos que hemos perdido oportunidades, posibilidades, opciones y la mayora de las veces no sabemos bien porqu, como si nuestro destino fuera manejado por alguien externo a nosotros, que moviera los hilos sin considerar nuestra intervencin. Muchas veces, hablando de las posibilidades de desarrollo que presenta nuestro sistema me encuentro con gente que me dice yo quera cambiar mi vida rutinaria, tener un horizonte ilimitado y slo logr meterme en otra rutina-. Otros dicen lo intent pero no pude, los obstculos me vencieron prematuramente, la gente me cans-. Algunos ms plantean una cosa es, lo que uno ve al principio, pero despus las cosas son diferentes, demanda demasiado esfuerzo-. Y as podra seguir por horas, hablando de comentarios de gente que como dira el poeta, resultaron con rumbos a la gloria y derrotados, vencidos a la luz, pero vencidos habiendo perdido una oportunidad nica de lograr lo que buscaban, muchas veces desalentados, resentidos, confusos. El anlisis de los temas del querer, el poder y el hacer, es tal vez una de las mayores preocupaciones de la humanidad desde sus orgenes, veamos cmo se interrelacionan estos significados en nuestro diario devenir dentro del sistema.

  • No siempre queremos todo lo que queremos Muchas veces me he preguntado porque gente con todas las posibilidades, los conocimientos, la posicin no desarrollan dentro del sistema y s lo logran otras con menores posibilidades, con ms inconvenientes, a veces con una formacin dbil. Creo que la respuesta es asombrosamente simple, a esa gente le falta el contenido emocional imprescindible en todo conductor, no hay conductores sin pasin. Es fcil decir yo quiero esto o aquello, como un discurso superficial, pero ese discurso no ser realidad hasta que nosotros no agreguemos a l lo que estamos dispuestos a sacrificar para lograrlo, hasta que estemos dispuestos a pagar el precio como mencionbamos ms arriba. Hacer cosas bien, muchas veces implica dejar de hacer otras cosas y sta es una de las claves del fracaso de muchos conductores en el sistema, su discurso dice que quieren formar un grupo, pero no estn dispuestos a dejar de hacer nada de lo que hoy hacen para lograrlo, como si Alejandro Magno hubiera querido conquistar el Asia sin salir de Grecia para no dejar de ver a sus familiares y conocidos. Deca el poeta cuando Dios le puso espinas a las rosas de los rosales, quiso mostrarle al hombre que las cosas ms hermosas, a veces, cuestan hasta sangre. Sin apelar a lo dramtico, observe a todos los que lo rodean y no han logrado formar el grupo que dicen querer formar y se dar cuenta rpidamente que todos ellos no quisieron arriesgar, sacrificar, rescindir nada de lo actual por un futuro mejor. Algunos no quisieron dejar de ser grandes vendedores, otros no quisieron afectar su vida social o familiar ajustndola al nuevo modelo, otros ms no quisieron abandonar la comodidad y la molicie. Lo mencionado ms arriba no quiere decir que para conducir hay que transformarse en un mrtir. Quiere decir que si realmente queremos conducir un grupo, este nuevo aspecto de nuestra realizacin asumir una importancia mayor que todas las dems tareas que hagamos. Quiere decir que deberemos contar con el apoyo y sostn de nuestra familia y que el camino, especialmente al principio ser duro de transitar, porque estaremos aprendiendo una nueva forma de ser y de vivir, que a la larga eso es lo que significa transformarse en un conductor. Querer algo realmente es mucho ms que una expresin de deseo, es la verbalizacin de una idea, de una pasin, de algo que nos fascina y atrae. Es algo que intentaremos por medio de los conocimientos, el entrenamiento, la experiencia, la observacin, transformarlo en poder para luego llegar a hacer las cosas que soamos. Parafraseando a Lombardi: La calidad de la vida de una persona es directamente proporcional a su

  • compromiso para la excelencia, sin considerar qu campo fue elegido para el esfuerzo de lograrlo. Pero tengamos muy en claro que querer algo es mucho ms que elegirlo o decirlo, es sentirlo, buscar la forma ms adecuada, ms rpida, mejor, para llegar al objetivo que nos hemos propuesto. Lo otro son slo vanas palabras. No siempre querer es poder Napolen sola decir que "La palabra imposible solo existe en el diccionario de los necios", esta frase la venimos repitiendo con diferente variaciones, desde el momento en que se acu, pero nos olvidamos que pese a todos sus xitos innegables, el gran corzo que lo dijo, muri prisionero en la isla de Elba despus de haber sido dueo de un imperio, luego de haber tropezado por lo visto con un imposible no previsto adecuadamente. Muchos hemos aprendido duramente la leccin de que no siempre querer es poder, a veces uno tropieza con obstculos maysculos internos o externos. Internos, cuando nuestras limitaciones, temores, prejuicios nos inhiben y no nos permiten actuar adecuadamente, otras, cuando nos faltan los conocimientos bsicos necesarios para encarar lo que estamos buscando, en algunos casos, nos falla el entrenamiento necesario para lograr que las cosas ocurran. Externos, cuando nos toca actuar en un medio hostil y no logramos generar los anticuerpos contra la envidia, el egosmo, la mezquindad, a veces el ncleo familiar no apoya lo necesario nuestra gestin, lo que hace la tarea ms pesada y compleja, otras, un clima deliberativo en nuestro grupo hace que toda decisin sea cuestionada, discutida, demorada. S, es verdad que no siempre querer es poder, pero si esto ocurre slo significa una cosa, que hemos llegado a un resultado no buscado, por lo que deberemos volver a comenzar, ahora ms ricos con la experiencia que nos venci. Como seremos mucho ms fuertes y experimentados en esta nueva etapa no cometeremos los mismos errores y avanzaremos de seguro mucho ms. Si Napolen hubiera vivido diez aos ms, posiblemente otros gallos hubieran cantado y una vez ms hubiera sido cierta la frase "La palabra imposible solo existe en el diccionario de los necios". La firmeza mental segn Lombardi

  • La firmeza mental es muchas cosas. Es la humildad, porque corresponde que todos nosotros recordemos que la sencillez es el principio de la grandeza y la humildad es la seal de la verdadera fuerza. La fuerza mental es parte de las cualidades de sacrificio, abnegacin, y entrega. Las personas que trabajan en conjunto ganarn, ya sea que estn en contra de una defensiva complicada del ftbol americano, los problemas que enfrenta la sociedad moderna, o el diario devenir que enfrenta cotidianamente un distribuidor en nuestro sistema. Para Lombardi el xito trascenda en mucho el xito individual, para l el hecho de pertenecer, asuma una importancia verdaderamente relevante, por ello deca: El trabajo en equipo, en los Green Bay Packers era todo en lo que se trabajaba. No para la gloria individual, lo hacamos para el equipo porque lo ambamos. La firmeza mental no implica de ninguna forma estar exentos de la posibilidad de ser derrotados, de hecho su record total fue de 105 encuentros ganados, 35 perdidos y 6 empatados, por ello tienen tanto valor sus palabras cuando dice: El logro ms grande no es el no caer, pero s es, el despus de que se ha cado levantarse inmediatamente, por ello yo nunca perd un juego; simplemente se me acabo el tiempo para ganarlo. Insiste sobre el concepto de: Ud. debe seguir adelante, no importa cules sean los obstculos, simplemente rechcelos, y cuando las cosas se tornen ms difciles, usted tambin se tornara ms firme y ganar. Esto es lo que significa la rudeza mental y es una de las caractersticas que cada distribuidor debe desarrollar, ya que ser un buen distribuidor no es un trabajo fcil. La firmeza mental se nutre de nuestra voluntad, nuestro espritu de sacrificio y nuestro deseo de dar un paso ms, por ello sus palabras: Hay solamente una manera de tener xito en la vida, y eso es siempre el dar lo mejor de uno mismo. Siempre respete al oponente Si Ud. intenta motivar a su grupo acte Ud. como querra que lo hiciesen ellos, sin ninguna duda su conducta y actitud como conductor de grupo tiene un efecto directo sobre el mismo, su gente toma ejemplo de sus actitudes y de las acciones que observan en Ud., su ejemplo modelar a su gente. Es as como vemos que ciertos grupos se diferencian de otros, en sus hbitos, sus caractersticas, su forma de encarar el negocio y de ver la organizacin. Si Ud. mira a su alrededor podr observar grupos en los que la venta es de una importancia sobresaliente, mientras que en otros casos, lo ser el aspecto social, o las

  • estructuras de crecimiento y organizacin. Observar adems grupos conservadores, cerrados que son poco proclives a incorporar gente, u otros que incorporan indiscriminadamente, grupos especulativos en los que el nico objetivo est en el inters y otros donde el desarrollo de la gente es lo ms importante. Si observa con un poco ms de cuidado, ver que muchas de las caractersticas del grupo son las tpicas de quien lo conduce, como si fueran una proyeccin de l o ella, para bien y para mal. Esto es muy natural, pero limitativo. Lo ideal es formar y coordinar un grupo que tenga nuestras habilidades y destrezas, pero que incorpore adems las habilidades y destrezas de otros, necesarias e imprescindibles para ser, crecer, desarrollar y mantener el impulso. Por ello no slo deberemos pensar en qu tenemos, sino en qu necesitan ellos y por ende, adquirir los conocimientos y percepciones necesarios para motivar a los dems en funcin de una visin comn que se transforme en una misin y acte como motor de su grupo. A medida que Ud. y ellos crezcan, posiblemente algunas de las cosas que caracterizan el estilo de accionar de su grupo pasen a ser parte de la cultura de la empresa, tenemos incontables casos donde esto ha ocurrido, como es lgico en una empresa y un sistema con la pujanza del nuestro. Ud. no est aqu por casualidad, su gente tampoco, estn aqu, por un conjunto de acontecimientos, situaciones, hechos y motivaciones que se fueron concatenando para dar por resultado final la presencia en el sistema, constituyendo los verdaderos motores fundamentales a los que acudiremos en el momento de establecer nuestra estrategia de motivacin. Todo requiere el constante esfuerzo de ganar Deca V. Lombardi que ganar no slo es un pensamiento pasajero; debe estar presente todo el tiempo. Usted no gana de vez en cuando, usted no hace las cosas correctas de vez en cuando, usted tiene la obligacin de hacer su trabajo bien constantemente. El ganar es un hbito, desafortunadamente perder tambin lo es. Lo que en el lenguaje de Lombardi se llama ganar, en el nuestro muchas veces recibe el nombre de resultados, palabra que es ms abarcativa y por lo tanto muy aplicable a situaciones tan diferentes como la venta, la invitacin, la conduccin. Por ello en esta parte utilizaremos indistintamente ambas palabras. De hecho siempre que nos involucramos en una accin, accedemos a un resultado. Este resultado es a veces positivo a veces negativo, pero siempre accedemos a un resultado. Lo

  • hacemos por accin o por omisin. Es decir, actuamos para que las cosas ocurran o no hacemos lo necesario para que esto pase. Muchas veces, de acuerdo a cmo actuamos ser el resultado obtenido. No siempre. Cuando una persona se incorpora a nuestro sistema est buscando un resultado, concretar la venta es un resultado. Perderla tambin es un resultado, no buscado pero muy importante, puesto que puede ser el testimonio doloroso de que debemos mejorar nuestro enfoque, nuestra capacitacin, nuestro entrenamiento. Cuando alguien invita a una persona a incorporarse en su grupo, ambos estn buscando un resultado, a veces ms explicito, a veces menos. Cunto mejor conozcamos y podamos medir los resultados que tanto nuestro invitado como nosotros buscamos, mejores sern las posibilidades de ambos de concretarlos exitosamente. De esto surge que cuando nos involucramos en una tarea, en una gestin, en un trabajo, en una relacin, lo hacemos buscando un resultado y el hecho de involucrarnos, inevitablemente para bien o para mal, har que ste aparezca. Cuando arribamos a un resultado no buscado, que no nos agrada, solemos denominarlo fracaso. Buscamos resultados cuando nos incorporamos al sistema. Esto puede significar ganar dinero, poder desarrollar, conducir un grupo, cristalizar un sueo. Como menciona Lombardi y comentamos ms arriba, que slo en el diccionario, la palabra xito figura antes que trabajo. No siempre el trabajo generar los resultados buscados, pero creemos realmente, que sin trabajo, es muy difcil lograr resultados que permanezcan en el tiempo. En relacin con esto ltimo, me parece importante destacar que los resultados a los que nos vamos a referir en este trabajo, son aquellos que duran en el tiempo. Ud. comprando un nmero puede llegar a ganar una rifa, pero esto no puede establecer un mtodo digno de ser seguido. Por muchos nmeros que compre, estadsticamente es muy difcil que el hecho se repita. Un resultado que no se puede replicar o cuyos efectos no perduran lo necesario, tal vez no valga la molestia analizarlo. Reflexiones sobre esto, no es un tema menor. Otro punto importante, es recordar que hay resultados individuales y grupales, Ud. no est solo. Todo conductor debe tener perfectamente claro que sus resultados dependen de los resultados de su grupo. Cualquier divorcio con relacin a este concepto es sumamente peligroso. Sin embargo tenga siempre presente que Ud. es el conductor, lo que implica autoridad, diferencia y perspectiva, bien deca Lombardi: El lder nunca debe cerrar la brecha entre l y el equipo. Si lo hace, no es ms el lder que debera ser. Debe recorrer constantemente

  • una cuerda floja entre el deber de ganar y el control constante de que lo hizo por el trabajo en equipo. Los objetivos del grupo, aquellos que pretende alcanzar al ganar, deben ser importantes, valiosos y deben reflejar el espritu del grupo como tal, de la misma forma que se plantearon en la visin compartida del grupo. Es normal, pero muy arriesgado apegarse al objetivo propio y perder de vista el objetivo del sistema. Si sus objetivos le incluyen slo a Ud. su desarrollo ser pobre, podr volar a lo sumo con la ambicin con que vuela una gallina, no suee con ser un cndor. Si sus objetivos incluyen la conduccin de un grupo, sus resultados, por importantes que sean, nacen de muchsimas acciones individuales que da a da realiza su gente. Son ellos, los que ladrillo a ladrillo edifican el xito de su carrera como conductor. Por ello, es imprescindible que Ud. tenga perfectamente claro que para lograr lo que busca debe trabajar, preparar, entrenar y conducir a su gente para obtener lo que ellos, Ud. y el sistema precisan. Cualquier otro invento es fatal. Ud. no est solo, est dentro de un conjunto humano, que a su vez est dentro de un conjunto empresario, que por otra parte, est dentro de un conjunto social. Todos los actos o la falta de ellos, en un conductor generan consecuencias, buenas o malas, previstas o imprevistas, constructivas o catastrficas. Siempre tenga presente el principio de causalidad. Repito, toda accin humana produce un efecto. Si Ud. pretende durar en este oficio, debe tener lo ms claros y acotados posibles los efectos que sus acciones provoquen. Las sorpresas no suelen ser agradables en este campo. Tambin deber tener muy claro que todas las cosas que van ocurriendo, tienen detrs de ellas, una causa que las ha provocado. El ingrediente para hacer las cosas Para poder hacer algo, es necesario de forma imprescindible intentarlo y el intentarlo es una de las facetas ms complejas de nuestro accionar y tiene muchsimo que ver, con la actitud que asumamos ante aquello que nos proponemos hacer. Muchas batallas se pierden antes de comenzar, slo porque los que las encararon no se crean capaces, no pensaban que podan, estaban pensando ms en qu haran cuando fracasaran que en qu haran al lograrlo. La actitud que asumamos, ser el ingrediente bsico para lograr los resultados. Deca Lombardi: Si t crees que ests derrotado, lo ests; si t crees que no te atreves, no lo hars. Si te gusta ganar, pero crees que no puedes vencer, es casi un hecho que vas a

  • perder. Si t crees que vas a perder, ests perdido; porque en este mundo encontramos que el xito empieza en la voluntad del hombre, que reside en una actitud personal. Dijimos a menudo, que el resultado es el producto de la actitud con la que asumimos las acciones, sumado al coraje para encarar y vencer las dificultades, dividido por los temores, miedos y vacilaciones que entorpecen nuestro accionar y nos bloquean en nuestro camino para logra cristalizar nuestros objetivos. Cuanto ms proactiva sea nuestra actitud, mayores sern nuestras posibilidades, mire a su alrededor, observe a las personas que disfrutan con su trabajo y a las que no. Cul es la diferencia entre ellas? Las personas felices y las satisfechas controlan su actitud mental, examinan con visin positiva su situacin, buscan lo bueno y, cuando hay algo que no es tan bueno, se analizan a s mismas para ver si pueden mejorarlo. Tratan de aprender ms cosas acerca de su trabajo para poder ser ms eficientes y conseguir que su actuacin resulte ms satisfactoria tanto para ellas como para sus conducidos. A esta actitud proactiva debemos sumarle el coraje, Aristteles deca que el coraje es la primera virtud humana porque es la que hace que todas las dems sean posibles. El coraje es como un msculo que puede ser fortalecido y desarrollado con el ejercicio adecuado, o bien puede crecer flcido en el camino de la resignacin. El coraje no es la ausencia del miedo. Por el contrario, el coraje es tener perfectamente claro y consciente que las cosas pueden no salir como queremos y sin embargo igualmente intentarlo, porque creemos en nuestro fuero ntimo que eso es lo mejor para nosotros y para los dems. Al decir de Lombardi: si t crees que eres inferior, lo eres; tienes que pensar en grande para elevarte, tienes que estar seguro de ti mismo antes de poder alcanzar la cumbre y recordar que las batallas no siempre las gana el ms fuerte, o el ms veloz, tarde o temprano el hombre que triunfa es aqul que cree que puede triunfar. Constantemente la actitud, el coraje y el temor estn interactuando entre s, dependiendo de nuestras experiencias recientes y pasadas, de nuestros estados de nimo, de nuestras vivencias. De acuerdo a como sea el balance que logremos, ser el futuro al que podremos aspirar, lo que no es poco. Apuntalar nuestra actitud y nuestro coraje, equilibrando y venciendo nuestros temores, no es algo que se hace una vez en la vida y nos olvidamos del tema, sino que es un reto continuo. Es una batalla de todos los das, es la batalla de la vida y de la evolucin. ste es un punto, que no podemos darnos el lujo de olvidar.

  • S, tenemos un negocio con verdaderas ventajas diferenciales, a propsito, se llama as a aquellos rasgos distintivos, que significan claramente una ventaja que tenemos nosotros y que no tienen nuestros competidores directos o indirectos, repito si tenemos un negocio con ventajas reales, objetivas, probadas por qu mucha gente no logra arrancar y desarrollar en el sistema? Parecera que la respuesta est incluida en la frmula que mencionamos ms arriba. Mucha gente no logra ponerse en marcha porque existe un desbalance entre sus temores, su actitud y su coraje. ste como cualquier otro juego requiere del constante esfuerzo de ganar tal como menciona acertadamente V. Lombardi. El segundo esfuerzo. Muchos hemos conocida a Vincent Lombardi a travs de la pelcula El segundo esfuerzo de Ray Sheridan. La primera vez que tropec con ella, muchos aos atrs, fue en Bogot en un seminario internacional de conduccin, me produjo un impacto formidable e imperecedero, la sencillez y claridad de los conceptos de Lombardi, conceptos y claridad que ya no habran de abandonarme en toda mi carrera empresaria. El planteaba que el segundo esfuerzo, es aquel esfuerzo adicional a realizar, cuando ya parece que no se puede hacer ms. Dedicados a hacer el segundo esfuerzo, muchos vendedores comunes pueden llegar a ser vendedores sobresalientes. Muchas veces mirando a los jugadores de ftbol, se observa ese segundo esfuerzo y los resultados que obtienen. Cuando a pesar de las faltas con que los atacan, rehsan caer y siguen corriendo hasta llegar a marcar el tanto. Se ve as como el hombre que hace un segundo esfuerzo, hace una nueva tentativa, logra un nuevo tanto, persiste en lograr un nuevo pedido, realiza una nueva invitacin, se lanza a una nueva categora En otras palabras, l toma la ofensiva, recobra la pelota y ataca al adversario. Esto significa hacer otro intento, hacer otra carrera, hacer un impulso ms para vencer la resistencia del oponente. El segundo esfuerzo es no rendirse cuando uno cree que no puede ms, pero que al no hacerlo se demuestra a s mismo y a todos, que la voluntad, la pasin y el deseo de ganar son los metales con que se forja el xito en el crisol de la gloria. Controle la pelota

  • Una de las frases predilectas de V. Lombardi era: el juego lo gana el que controla la pelota, esta sencilla frase cuyo sentido parece obvio, una vez pasado por el anlisis de significado que tena para Lombardi, se transforma tal vez en una de las piedras angulares de sus estrategia de conduccin. Para Lombardi controlar la pelota era mucho ms que tener el baln, era ser el protagonista, el generador, el dueo de los resultados. Comentaron quienes jugaron bajo su conduccin que V. Lombardi era un hombre de una personalidad imponente y por cierto muy estricto, el tipo de coach con quin era mejor no discutir. Apasionado por el xito depreciaba las excusas y tena perfectamente claro su rol como entrenador. Quiero que se entienda que estoy en completo control de todo lo que suceda aqu- fueron las palabras que utiliz para presentarse al reunirse con los integrantes del Comit ejecutivo de los Green Bay Packers, en febrero de 1959 cuando comenz su gestin. Tal vez por esta enrgica presentacin nunca hubo quin pusiera en duda sus instrucciones. Otra muestra de su convencimiento sobre cul era su funcin, se produjo cuando se reuni por primera vez con sus jugadores donde dijo: -Cualquiera que no se interese en jugar ftbol para formar un equipo ganador, puede irse de aqu ahora mismo-, recordemos que estaba dirigindose a algunos de los ms importantes jugadores de los Estados Unidos. No se fue nadie. Tena claro que los ganadores nunca renuncian y los inconstantes e inseguros nunca ganan, porque saba que el ganar es un hbito y desafortunadamente perder tambin lo es, segn repiti miles de veces. Su liderazgo estaba basado en la verdad y en la calidad, en la verdad y el carcter. Debe haber verdad en el propsito y fuerza de voluntad en la calidad. Debe haber verdad en el propsito y poder en el carcter. Saba que es muy fcil tener fe en s mismo y tener la disciplina cuando se es un ganador, cuando el equipo est como nmero uno y repeta lo que el conductor debe tener es fe y disciplina, cuando no es an un ganador. Pensaba que el liderazgo estaba basado en una cualidad espiritual; el poder de inspirar, el lograr que los otros sigan al conductor porque son inspirados por l. Saba que la confianza es contagiosa, pero tambin saba y tena muy en cuenta, que la carencia de la confianza tambin lo puede ser. Alguna vez definimos a un lder, como a aquellas personas que tienen el coraje, la preparacin, el entrenamiento y la grandeza para orientar y encolumnar a otros detrs del concepto generado por su visin. Dijimos tambin, que el liderazgo no se compra, ni se

  • obtiene por un puntaje determinado. El liderazgo de la gente se gana. En el leguaje de Lombardi el liderazgo lo detenta el que controla la pelota. Se gana con la accin de todos los das, con el esfuerzo percibido por los dems, con la honestidad demostrada en cada accin, con la humildad y respeto con que tratamos a quienes recin se inician, con la fuerza que defendemos nuestras convicciones y con los resultados que logramos nosotros y los resultados que logramos que nuestra gente obtenga. Como en todos los campos de la vida, hay dos componentes bsicos: El yo, lo que yo quiero, lo que yo necesito, lo que yo aporto, lo que yo sueo y el componente de los otros, lo que ellos quieren, lo que ellos necesitan, lo que ellos estn dispuestos a aportar, lo que ellos suean. Una organizacin es el producto de la integracin entre estos dos conceptos el del yo y el del ellos, en el formidable e imbatible concepto del nosotros. Integracin que no siempre es fcil y an lograda, no siempre accede a un resultado feliz. No slo hay que controlar la pelota, sino adems obtener resultados y permanecer como ganadores en el tiempo. No es sencillo. De la misma forma que una cocina, que luego de la limpieza general est impecable, limpia, ordenada y al cabo de pocos momentos, comienza a transformarse con las actividades diarias, hasta volver al estado de caos original que nos llev a la limpieza general, nuestra gestin tiende a desmadejarse si no estamos constantemente atendiendo los detalles que eviten arribar a una situacin esttica, mediocre, gris. Este efecto que hace que todo tienda al caos, es universal y se llama entropa. Por esta razn, la tarea bsica de un conductor para controlar la pelota es luchar contra la entropa, es constantemente percibir los caminos a seguir y detectar y corregir las desviaciones, para lograr que los hechos previstos en la visin compartida de futuro ocurran, logrando que la gente desarrolle y prospere, lo que inevitablemente har desarrollar y crecer al conductor. La mayora de los fracasos no ocurren porque la gente hace mal las cosas, sino porque no las hace, porque dan vueltas y vueltas, con un manejo errtico de sus propios tiempos, dejando para luego el momento de hacer los llamados, de hacer las visitas, de comunicarse con la red. La suma de estas pequeas dilaciones, hace que muchas veces el tiempo dedicado a la tarea sea nfimo, al igual que los resultados obtenidos. Como mencionamos a menudo, estas situaciones ocurren por una especie de lucha interior, donde lo verdadero es que la gente no disfruta lo que est haciendo y se plantea excusas para postergar el momento de enfrentarse con la realidad.

  • Para que las cosas ocurran, deberemos actuar en primera instancia sobre nosotros mismos y luego sobre la gente que conducimos, a los que tendremos que formar, preparar y orientar. Esto implica una adecuada comunicacin y un afinado control. Recordemos como deca Lombardi: que el precio del xito es trabajo duro, dedicacin y la aceptacin de que si ganamos o perdemos nos hemos esforzado al mximo para alcanzar nuestro objetivo. Recordemos una de las premisas bsicas de V. Lombardi: El compromiso individual para un trabajo en equipo, es lo que hace el logro del equipo, lo mismo es en una compaa, una escuela, y en la familia, por favor no sea usted el que se queda a criticar, sea el que se levanta para ganar. A quines necesito para que las cosas ocurran Para poder concretar sus proyectos Ud. deber contar con gente que se incorpore a su grupo y lo ayude a tirar del carro. Cada vez ms las organizaciones de todo tipo, buscan afanosamente incorporar conductores con capacidad de liderazgo a sus grupos de trabajo. Cuidado, buscar la gente, no quiere necesariamente decir querer incorporarla, incluirla, trabajar con ellos. En muchas organizaciones se elige a la gente ms por sus debilidades que por sus virtudes, esto explica por qu tantas empresas fracasan. Conductores mediocres temen enfrentarse a gente que los ponga a prueba, que les discuta los mtodos. Aquello de: En el pas de los ciegos, el tuerto es rey. La gente con capacidad de liderazgo es ms compleja, ms difcil, no se callan fcilmente, se sienten seguros de s mismos, miden al conductor. Eso es cierto, pero tambin lo es, que slo con ellos podr crecer, desarrollar, dar un paso ms. Son los que trabajarn, aportarn ideas, probarn nuevos caminos. Los romanos decan para ganar la carrera, se necesita atar los mejores caballos al carro, si atas ratones, no slo no te movers, sino que hasta los gatos sern temibles. Tanto Ud. como la gente con que Ud. deber contar para poder hacer lo que Ud. quiere hacer, deber tener o poder desarrollar ciertamente, las siguientes cualidades bsicas: a) Capacidad tcnica. Cuanta mejor formacin tengan Ud. y su gente, le ser ms fcil captar la esencia del sistema y explotar al mximo las posibilidades del mismo. La formacin permite adems, una mejor capacidad de comunicacin y por ende de atraccin al grupo de nuevos y calificados integrantes.

  • b) Inteligencia social. O bien capacidad para motivar. Es decir, lograr activar en los dems los resortes que los lleven a realizar las cosas, sintindose orgullosos de ellos mismos, del grupo al que pertenecen y de la misin que se han propuesto. c) Saber entender y conducir. Llevar a la gente hacia caminos concretos, reales posibles, que se puedan medir, donde la adecuada aplicacin de los mtodos de trabajo y una estrategia de metas y objetivos se har imprescindible. d) Saber actuar en el momento preciso. Saber cundo no hacer nada y cundo lanzarse con todo, o cundo concretar slo una parte. Lo que implica tambin la habilidad para decidir cul es la persona correcta en quien apoyarse en cada caso y para cada funcin. Lo que llamaramos la estrategia del desarrollo. e) Capacidad de juicio. Saber qu hacer, qu no hacer y por qu. Muchas veces los lmites entre las cosas son borrosos, poco claros. Cuanto ms panorama tenga la gente que lo rodea mejor ser su grupo. Cuanto ms atinados sean los juicios con los que el grupo se conduce, mayores sern sus posibilidades de resultados y por ende de xito. f) Carcter. Es la fuerza interior que nos distingue de los dems y hace que hagamos las cosas, la fuerza interior que nos hace tomar riesgos. Es nuestra marca, nuestro atributo indelegable. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters de conductores y conducidos, seguir siendo crucial para el desarrollo de grupos verdaderamente importantes y para el logro de autnticos resultados. Deca Lombardi: Los lderes se hacen, ninguno nace, son hechos por el esfuerzo, que es el precio que todos debemos pagar para conseguir cualquier objetivo que nos proponemos alcanzar y de seguro lograramos muchas ms cosas si no pensramos que es imposible. Para ser un lder, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte, el aprendiz de conductor debe tener la ambicin y la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder. Cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el conductor de educar a otros, que en ocasiones llega a opacar a las otras cualidades. Esto se debe a que aprender a ser lder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de desarrollo de conductores inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y a la transformacin individual, de manera que para lograr que las cosas ocurran, primero hay que formar personas. No debemos confundir el conocimiento con la sabidura, el primero nos sirve para ganarnos la vida y la sabidura nos ayuda a vivir, como bien deca S. Covey.

  • El discurso de inicio Qu hago, cmo lo hago, cuando lo hago? La forma que asumirn la respuestas a estas preguntas depender en mucho de cmo sea su discurso de invitacin y su discurso de inicio una vez incorporado su nuevo distribuidor, pero est absolutamente seguro que inevitablemente aparecern, algunas veces ms explcitas, otras veces ms difusas, pero nunca dejarn de aparecer. La persona que incorporamos viene de universos y actividades diferentes a la nuestra, a veces muy diferentes. Aquello que para nosotros puede parecer muy simple, como pedir un referido o hacer un llamado telefnico de contacto, para el que se inicia puede significar una verdadera proeza. Por eso, su preparacin, su compromiso y su conocimiento del negocio, sern fundamentales para poder responder las preguntas del nuevo con solidez y certeza, de forma de poder ayudarlo realmente en el camino que l est emprendiendo. Es difcil ensear algo que uno no conoce o no sabe hacer. Primero que nada, mencione que es un privilegio y un orgullo pertenecer a su grupo. Que espera que su incorporado, est a la altura de las demandas de un grupo que Ud. como conductor cree que est destinado a estar entre los mejores. No se me escapa que al decir esto, Ud. estar asumiendo un gran compromiso. Ahora bien, si este compromiso le queda grande, deber ocuparse de mejorar sus medidas. La gente no espera incorporarse ni con los pasables, ni con los es lo que hay, incorpore a los mejores y transfrmese en un mejor. Destaque de entrada la importancia del trabajo y del entrenamiento en el futuro de su incorporado, explique cmo Ud. logr vencer los obstculos, muchas veces percibiendo cmo otros lo hacan, y cmo eso le permiti a Ud. ir sorteando dificultades sin tener que pasar por el tortuoso camino de volver a inventar lo que ya estaba inventado. Destaque adems, la necesidad de compromiso del que va a trabajar y a entrenar, sin ese compromiso todo se desmorona. No deje de mencionar que ms all del entrenamiento que Ud. le brindar, el conocimiento del negocio ya sea en relacin con la venta o bien con la formacin del grupo, implica inevitablemente un tiempo de maduracin, hasta que uno logra ajustar sus propios parmetros al nuevo paradigma. Para algunos conductores, ese tiempo abarca el necesario para hacer las primeras cien ventas o los primeros treinta ingresos, estas cifras varan segn sea el caso, pero siempre, el proceso de aprendizaje demanda adems de la orientacin inicial del entrenador un tiempo de ajuste y reflexin que deber transitar el entrenando.

  • Otro punto importante para dejar claro de entrada es que toda nueva actividad, posiblemente implique enfrentar cambios importantes en algunas de las ideas que tenamos sobre el tiempo, el trabajo, la libertad. Que la persona acepte que ser orientada en la gestin, simplemente porque el que lo orientar sabe qu es lo que hay que hacer y la improvisacin suele ser muy costosa y a la postre provocar mucho dolor. Destaco estos puntos, porque la importancia del entrenamiento no es conocida o aceptada por todos, esto es una verdadera falencia de mucha gente, que por su irresponsabilidad malogra las posibilidades de aquellos que incorpora. Algunos distribuidores creen de una forma simplista, que esta etapa puede ser obviada o reemplazada por las capacitaciones generales, siendo ste uno de los errores ms importantes y ms frecuentes que solemos observar. No hay posibilidad alguna de xito sin un adecuado entrenamiento sobre el terreno. A la larga o a la corta, aparecen los defectos, las carencias y las debilidades que deberan haber sido resueltas por un adecuado sistema de entrenamiento. Conviene que tambin tenga claro desde el primer momento, el esquema de comunicacin que utilizarn para ir siguiendo diariamente la tarea de entrenamiento, sin que la persona a entrenar se sienta acosada y sin que a su vez se sienta abandonada a su suerte. Evitando adems, que por errores propios del desconocimiento establezca patrones de conducta equivocados, que luego son muy difciles de cambiar. No hay resultados sin trabajo y sin entrenamiento en el campo y no hay entrenamiento posible sin metas o con una comunicacin dbil. Defina de entrada con su entrenando las expectativas, es decir, qu espera la persona de la tarea y qu espera Ud. de la persona. Un tema que no es menor, es que las tareas a encarar deben ser exigentes. Ud. no entrenar a su gente para hacer las cosas un poco mejor. Los entrenar para hacer cosas relevantes, muchas posiblemente nuevas, pero todas, para llegar mucho ms lejos que donde hoy estamos. Obviamente, se necesita habilidad y formacin para concretar esta proposicin. Logre que la gente aguarde el contacto con Ud., sus reuniones sus comentarios, haga que todos se sientan miembros del grupo, evite caer en favoritismos o crear una elite, trate de que todos tengan la oportunidad de participar, que al finalizar la reunin todos se vayan un poco mejor de lo que llegaron, que se lleven algo que puedan aplicar con resultados verdaderos, cuando menos posibles. No les haga perder el tiempo, ni permita que ellos se lo hagan perder a Ud. Cuentan las leyendas que en el universo de los Green Bay Packers haba dos clases de tiempo, el

  • tiempo normal y el tiempo Lombardi, este ltimo implicaba el normal menos quince minutos. Es decir, si Ud. haba sido citado a las 19 y llegaba a la 18,50 haba llegado cinco minutos tarde. Para Lombardi el valor del tiempo y el respeto por los dems eran fundamentales. No sera una mala idea manejarse en el tiempo Lombardi, evitara muchas incomodidades. El doble filo de los estmulos Sepa graduar las motivaciones a emplear, esto es especialmente importante en la definicin de premios. La multiplicidad de motivaciones en vez de aumentar el efecto confunde. Los entendidos en biologa saben que la repeticin constante de estmulos, termina por producir dolor. Asegrese de que todos los integrantes de su grupo conocen los estmulos que Ud. y la empresa prepararon para la campaa de este mes. Asegrese de que todos los entendieron, los creen, los utilizarn y los apoyarn a travs de la red de trabajo con sus propios grupos. Controle que el flujo de informacin sea dinmico y continuo, que la mayora se haya estimulado. Al fin de la campaa, rena a su gente festeje los resultados (buenos o malos) y establezca nuevas metas y motivaciones para la nueva campaa, que sean diferentes y atractivas. No es fcil, no, pero es fascinante. Que todos estn seguros que cuentan con Ud. en todo momento. Esto no se hace con palabras, sino con la actitud cotidiana, con su forma de tratar, de contestar el telfono, de responder a una pregunta, de mirar, de sonrer. Todo en Ud. debe actuar con cordialidad y sinceridad en todo momento. Si para lograr esa actitud Ud. debe fingir, se ha equivocado de negocio. Haga que la gente se sienta importante, por estar en nuestra empresa, por pertenecer a su grupo, por tener el grupo que tienen, por sus logros, por sus ideas, por sus posibilidades. El orgullo de pertenecer es fundamental. Todos tienen algn motivo que se pueda resaltar, que sin duda Ud. encontrar y al resaltarlo y mostrarlo pblicamente Ud. no slo motivar y ayudar a la persona sino a toda su gente. Poco mueve tanto como un poco de reconocimiento bien aplicado. Sea generoso con sus comentarios y conceptos. No se puede hablar de motivacin sin hablar de la aplicacin de .programas de estmulos o premios a los integrantes del sistema, orientados a tratar de lograr que la gente se vea estimulada a dar un paso ms en la venta, a invitar a una persona ms, a ingresar a una persona ms.

  • Estos programas de utilizacin comn en los grupos, vienen a completar los aplicados por la empresa, con la diferencia que los de los grupos, obedecen a intereses ms puntuales y definidos, mientras que los del sistema son ms universales. Obviamente si se logra una adecuada combinacin de ambos se puede agilizar notablemente el desarrollo de los grupos, aumentando su performance promedio y alargando la vida media de los distribuidores en el sistema. No es lo ms aconsejable que los estmulos sean acciones nicas o aisladas, deben ser programas definidos con claridad y coincidentes con la estrategia a mediano y largo plazo de los Lderes y del Sistema. Un programa puede abarcar tres, seis o doce meses, dependiendo del objetivo al que est enfocado y por supuesto se irn ajustando y regulando en razn de los resultados obtenidos, as como de los que se espera obtener en la prxima campaa o perodo. Un esquema de estmulos sin la adecuada planificacin y anlisis puede provocar ms problemas que resultados. No olvide que Ud. trata con gente y que todo lo que haga con ella tendr efectos de tipo individual y de tipo colectivo, en el momento presente y en el momento futuro. Por ello, la improvisacin es tal vez el peor enemigo de los programas de incentivos. Para utilizar esta metodologa, asegrese antes que nada de que existe un espritu de grupo entre su gente y de competencia dentro de su grupo. La competencia no es perjudicial si se mantiene dentro de los lmites normales, constituyendo en realidad un importante generador de estmulos al actuar como espejo comparativo de las acciones de unos y otros. Una parte del efecto que provoca el estmulo es la recompensa que se recibe al cumplimentar la proposicin, pero otra muchas veces igual o mayor en importancia consiste en la recepcin del premio ante un conjunto de gente que lo intent y no lo logr, lo que permite al ganador adems de usufructuar de los beneficios de obtener el premio, reafirmas su auto estima. El premio no lo es todo, pero los aplausos solos tampoco. Esto es igual de cierto para los ganadores y para los perdedores. Por ello, toda poltica de estmulos se aplica para lograr objetivos durante la duracin de la competencia, al concluir deja como saldo un grupo de gente eufrica, a veces agotada, que ha logrado la meta y un grupo de heridos que lo intentaron sin xito. Deca Lombardi: tenga muy claro cundo es tiempo de que usted se ponga de pie y comience a aclamar al hombre, que hace su mejor esfuerzo, reconoce los desafos y los supera.

  • Los heridos Para recibir un premio uno debe esforzarse un poco ms all de lo que hace siempre y tener xito, algunos lo logran, otros, no. Lo ideal ser que la mayora pueda acceder a alguna forma de xito y por ende de recompensa. Sin embargo siempre va a haber muchos que no lo lograrn y que al llegar el momento de las recompensas no se sentirn en su mejor momento. Esa gente es muy importante para Ud. y para su grupo. Tanto Ud. como su gente debern acercarse y saber qu es lo que fall, orientar sobre cmo resolver el problema, plantear un nuevo desafo, en una palabra sanar las heridas. Lo peor que podra hacer es nada, hacerse el desentendido, el otro sabe que no lleg y que todos saben que no lleg, hable el tema, festeje la derrota, maana empiecen juntos de nuevo. No deje heridos sin asistencia, todo programa de estmulos, genera heridos, lo digan o no y es su tarea y responsabilidad como conductor detectar y neutralizar el problema. Reflexin final Hoy hablamos ampliamente de Vincent Lombardi, de su fuerza, de su pasin de su incuestionable autoridad, el hombre que supo reflexionar sabiamente sobre lo que acontece luego del resultado, diciendo: Despus de que las aclamaciones han amainado y el estadio est vaco, despus de que los titulares han sido escritos y despus de que Ud. est de regreso en la tranquilidad de su habitacin, el anillo de campeonato ha sido puesto sobre el tocador y toda la pompa y fanfarria se han desteido, las cosas perdurables y valiosas son: la dedicacin para la excelencia, la dedicacin para la victoria, y la dedicacin para hacer el mayor esfuerzo que nosotros podamos hacer con nuestras vidas, para lograr del mundo un mejor lugar para vivir. Lombardi fue tan grande como hombre, como grande fue como coach. Muchas de las frases que hemos analizado de V. Lombardi, no sabemos si fueron originalmente suyas, lo que realmente no reviste ninguna importancia, la realidad es que l las utiliz con xito y a travs de ellas, de su formidable personalidad y de su honestidad incuestionable, logr que movilizaran a su gente hasta llegar a un punto que no pudo ser superado. Estas frases, tienen la fantstica calidad de la simpleza. Son frases que cualquiera puede entender, cualquiera puede aplicar, cualquiera puede poner en prctica. Tal vez por ello, an hoy cuarenta aos despus de su muerte, siguen teniendo tanta vigencia y frescura como en el momento que las escuchamos por primera vez en su legendaria pelcula El segundo esfuerzo o en alguna de sus conferencias sobre conduccin de grupos humanos.

  • Sea este trabajo un humilde tributo al hombre que nunca conoc, pero que supo inspirarme diciendo cos