VrednovanjeJelena Anelkovi Labrovi

preformance management menadment performansi, upravljanje radnim uinkom, vrednovanje rada

performance appraisal merenje radnog uinka, procena radnog uika, merenje izvrenja

Vrednovanje kadrovaDefinicija vrednovanja izvrenjaFunkcije vrednovanja izvrenjaVrste sistema vrednovanja izvrenjaMetodi vrednovanjaGreke u vrednovanjuIntervju o rezultatima vrednovanja

VrednovanjeProces kojim se procenjuje doprinos zaposlenog organizaciji u odreenom periodu. Funkcije vrednovanja izvrenjaVrednovanje izvrenja kao sredstvo za razvoj zaposlenihVrednovanje izvrenja kao upravljako sredstvoVrednovanje izvrenja je deo sistema nagraivanja i kanjavanja u organizacijidobre ocene novane nagrade i bonusiloe ocene sankcije (premetaj na poloaj nieg ranga, otputanje, smanjenje plate)

Proces vrednovanja kadrova

Metodi vrednovanja izvrenja Komparativne procedureRangiranje (Ranking) - svi zaposleni se rangiraju- od najboljeg do najgoregPrinudna distribucija (Forced Distribution) - ocenjiva mora da smesti odreeni broj zaposlenih u svaku od nekoliko kategorija (nezadovoljavajui, zadovoljavajui, dobri, odlini) Poreenje parova (Paired comparison) - formiraju se parovi zaposlenih, ocenjiva treba da oceni ko je u svakom paru bolji izvrilac, zaposleni koji je izabran najvie puta rangira se kao prvi Vrednovanje prema apsolutnim standardima

Vrste sistema vrednovanjaVrednovanje zasnovano na osobinamaGrafike skale za ocenjivanje (Graphic rating scale)

Vrste sistema vrednovanjaVrednovanje zasnovano na ponaanjuTehnika kritinih dogaaja (critical incident method)Skale koje se zasnivaju na tipinim kriterijumima izvrenja za svakog zaposlenog- Behaviorally anchored rating scale (BARS)Behavioral observation scale (BOS)

Vrste sistema vrednovanjaVrednovanje zasnovano na rezultatimaUpravljanje pomou ciljeva (Management by objectives)

Ko vri vrednovanje?Nadreeni vrednuje podreenePodreeni vrednuje nadreeneKolege/ lanovi tima ocenjuju jedni drugeSpoljni izvori- klijenti, potroai, dobavljai... Samoocenjivanje- zaposleni ocenjuje sam sebeOcenjivanje iz vie izvora (360 degree feedback)

Greke u vrednovanju kadrovaSlian meni (similar-to-me):Greke u distribucijiGreka obzirnosti (leniency)Greka strogosti (strictness)Greka sredinje tendencije (central tendency)Greka halo efekta

Primer: Bil ocenjuje sve svoje zaposlene veoma niskim ocenama, osim Dejn. Dejn dobija ocene iznad proseka zato to uvek dolazi na posao tano na vreme. Greke u ocenjivanju koje pravi Bil su _______ i _______.greka obzirnosti; horn grekagreka strogosti; halo grekagreka slian meni; greka sredinje tendencijehorn greka; greka strogosti

Proces davanja povratnih informacijaZa intervju o rezultatima vrednovanja (feedback session) menaderi moraju:biti dobro pripremljeniobezbediti odgovarajui ambijent za sastanakizabrati neku neutralnu lokaciju za sastanakomoguiti zaposlenom da se dobro pripremizamoliti zaposlenog da popuni obrazac za samoocenjivanje pre sastanka

Proces davanja povratnih informacijaU toku intervjua o rezultatima vrednovanja menaderi se mogu odluiti za jedan od tri pristupa:Pristup kai i prodaj (tell and sell): menader saopti zaposlenom ocene i zatim objasni razloge takvog ocenjivanjaPristup reavanja problema (problem-solving): menader i zaposleni zajedno rade na tome da ree probleme koji postoje u izvrenju zaposlenogPristup kai i sluaj (tell and listen): menader saopti zaposlenom i zatim dopusti zaposlenom da predstavi svoje vienje problema

Vrednovanje kadrova u multinacionalnim kompanijama

Upravljanje radnim uinkom - upravljanje vrednovanjem kadrova

Merenje radnog uinka vrednovanje izvrenja

Osnovne komponente upravljanja vredonvanjem izvrenja

Ogranienja pri vrednovanju izvrenja filijalaCelina nasuprot delova Neuporedivi podaci Turbulentnost globalnog trita Odvojenost vremenska i prostorna Promenljiv nivo zrelosti

Kontrola i upravljanje vrednovanjem izvrenjadeo sistema kontole u multinacionalnoj kompaniji utie na oblikovanje korporativne kulture jasno postavljanje ciljeva i merenje su kljuni elementi sistema za vrednovanje izvrenja

Upravljanje vrednovanjem izvrenja expatriate-aVerijable koje utiu na vrednovanje izvrenja:Paket kompenzacija. Zadatak i uloga expatriate-a. Podrka predstavnitvaRadna sredina - filijala ili strana Kulturna prilagoenost (sopstvena i familije)

Paket kompenzacija finansijski benefiti potencijal napredovanja motivacijaobavljanje posla

Zadatak HAYS je identifikovala etiri tipa zadataka:ef odelenja ili menader u filijali Reproduktor strukture Osoba koja reava probleme Operativac

Zadatak - ulogaUz definisanje specifinosti svakog zadatka definie se i uloga koja se vezuje za svaku poziciju Uloga je organizovani set ponaanja koja prate odreenu poziciju. Uloge su unapred odreene, mada osoba moe da utie na njeno izvoenje

Koncept uloga PCN-aMultinac. Kompanija(poiljalac uloge)PCN menader(primaoc uloge)Filijale(poiljaoci uloge)PCN menader(ponaanje u odnosu na ulogu)Komunikacione ulogeKulturna granica

Koncept uloga TCN-aKompanija(poiljalac uloge)TCN menader(primaoc uloge)Filijale(poiljaoci uloge)TCN menader(ponaanje u odnosu na ulogu)Komunikacione ulogeKulturna granicaKulturna granica

Podrka predstavnitvaRadna sredinaKulturna prilagoenost

Kontekstualni model upravljanja vrednovanjem izvrenjaInternacionalni kontekstNacionalni kontekstOrganizacioni kontekstpriroda posla, organizaciona struktura,sistem vrednovanja izvrenjaveliina filijale,stil i vetine menadera i zaposlenih filijale

Kriterijumi za merenje uinkaHard goals objektivni su, kvantifikovani i direktno merljiviSoft goals su veze i osobine, Kontekstualni ciljevi uzimaju u obzir faktore koji su rezuktat situacije u kojoj se posao obavlja. Ciljevi se esto transformiu u kriterijume za merenje uinka

Ko vri vrednovanje izvrenja u multinacionalnim kompanijama?Multinacionalna kompanija ili filijalaHR menaderiNeposredni rukovodiociSamoevaluacija

Tehnika ocenjivanja 360 stepeni

Standardizovani ili prilagoeni formulari za vrednovanje izvrenjaStandardi sistemi i formulari kada su dobro testirani kada se kontekst obavljanja posla ne menja U SAD kompanijama 76% njih koristi standardizovane formulare i za expatriate.

Koliko esto sprovoditi vrednovanje?GodinjePolugodinjeKontinualno

Davanje povratnih informacijaRezultati proceneUtiu na:MotivacijuReviziju ciljeva

P I T A NJ A ?

*********Answer: B***Menadment performansi (Vrednovanje kadrova) je proces u okviru koga multinacionalne kompanije procenjuju i kontinualno poboljavaju radni uinak u filijalama i kompaniji, na osnovu jasno i unapred definisanih ciljeva i zadataka. Na slici su prikazane osnovne komponente Internacionalnog upravljanja radnim uinkom. Obezbeuje dobar poetak za istraivanje veze izmeu strategije internacionalizacije multunacionale kompanije, njenih ciljeva pojedinanih filijala i njihov doprinos globalnom profitu u odnosu na upravljenje radnim uinkom pojedinanih radnika, bilo da su PCN, TCN ili HCN.Ov veza je vana ako radni uinak individua procenjuje na osnovu oekivanih izlaza i ponaanja kao doprinosa ispunjenju organizacionih ciljeva.*Kao toje na slici prikazano, multinacionalna kompanija ima specifina oekivanja od stranih filijala u smislu trinog uinka i doprinosa ukupnom profitu i konkurentnosti. Kada evluiramo uinak filijala u ovom kontekstu treba da prepoznamo razliita ogranienja koja mogu uticati na postizanje ciljeva. to ukljuuje sledee:Celina nasuprot delova. Posmatranje multinacionalne kompanije kao celine na globalnom tritu, to moe biti u suprotnosti zahtevima nacionalnog trita. Moe se desiti da komannija odlui daa je opte dobro vanije od pojedinanih uspeha filijala, posebo ako su kratkoroni.Ne uporedivi podaci. Moe da se desi da podaci koje dostavi filijala nisu prevodivi niti pouzdani. Primer: Prodaja u Brazilu moe biti ekstremno visoka, ali postoje izvetaji na osnovu kojih se vidi da Brazilska vlada moe prihvatiti u sledeoj godini novi sistem kontole, tako da ako se to dogodi multinacionalna kompanija nee moi povrati profit. Da li to znai da oni posluju efektivno?Turbulentnost globalnog trita. Zahteva dugorone fleksibilne ciljeve, da bi bila u mogunosti da odgovori promenama.U koliko nisu fleksibilni moe da se dogodi da filijale ostvaruju strategije koje se ne uklapaju u novu sredinu. Odvojenost vremenska i prostorna. Dodatne tekoe vezano za vremenske zone, potreba za estim kontaktima, trokovi... komunikacioni sistemi i mogunosti njihove primene, nekad se deava da i pored svih tehniko tehnolokih olakica mora da se putuje i lino prisustvuje sastancima u cilju reavanja problema.Pravila po kojima se radi (Variable level of maturity). Bez podravajue infrastrukture od strane roditeljeske kompanije razvoj trita u stranim filijalama je generalno sporiji i tee ga je postii nego domaeg, gde ve utvreni brendovi mogu podrati nove proizvode i nove poslovne oblasti mogu biti cross-subsidized od strane novih odelenja. Vie je vremena potrebno da se postignu rezultati nego to je sluaj na domaem tritu, i to se moe odrziti na proces merenja radnog uinka. Nrp: neemo otpustiti meksikog menadera jer radi manje nego ameriki, Jer bi u meksiku to znailo da radi tri puta vie od proseka.

*Upravljanje radnim uinkom je deo sistema kontole u multinacionalnoj kompaniji. Kroz mehanizmen kontole i komunikacije, kroz feedback i aspekte procene, upravljanje radnim uinkom utie na oblikovanje korporativne kulture, formalno i neformalno, ponaajui se kao neformalni mehanizam kontole kao i deo birokratskog sistema kontrole.Odnosno, prihvatajui odreeni pristup upravljanja radnim uinkom, kompanija pokree mnoge funkcije menadmenta ljudskih resursa da bi ostvarili ciljeve uinka postavljene tokom procesa merenja radnog uinka. Efektivan sistem merenja radnog uinka koristan je i kompaniji i pojedincu. Tahvanianen istie da jasno postavljanje ciljeva i merenje su kljuni elementi sistema za merenje radnog uinka pojedinaca i da ukljuuje i trening i razvoj, kao i platu po uinku. *Treba prepoznati vanost paketa kompenzacija i nagrada, jer finansijski benefiti u kombinaciji sa potencijalom napredka u karijeri su veoma esto vani motivi za prihvatanje zadatka. Ako se neto od ovih oekivanja ne ostvari tokom zadatka, nivo motivacije i posveenosti e opadati to e dirktno uticati na obavljanje posla.*Expatriate-i su dodeljeni stranim operacijama da bi obavljali specifine zadatke. HAYS je identifikovala etiri tipa:ef odelenja ili menader u filijali koji nadgleda i upravlja operacijama.Reproduktor strukture koji obavlja zadatke reprodukujui u filijali strukturu istu ili slinu koju zna iz nekog drugog dela kompanije. Npr: graenje sistema marketiga, implementacija finasijskog sistema izvetavanja...Troubleshooter osoba koja je poslata u stanu filijalu da analizira i rei odreene operativne probleme.Operativac je osoba iji je zadatak da obavlja posao sa konkretnim zadacima u ve postojeoj operativnoj strukturi.

*Za expatriate-a (primaoca uloge), predstavnitvo (parent company) (poiljaoc uloge) unapred odreuuje ulogu u obavljanju inostranih zadataka i oekivanja vezana za tu ulogu, koja mogu biti detaljno objanjena pre odlaska. Torbiorn: Na sadraj uloge menadera, utiu organizacione norme, u smislu oekivanja koje predstavnitvo ima od menadera, i set kulturnih normi. Organizacione i kulturne norme interaktivno odreuju sadraj uloge menadera. Problem koje se ovde javlja za menadera je da se uloge definiu u jednoj zemlji a obavljaju u drugoj. ....Ako PCN usvoji ponaanja u skladu sa ulogom kakva je u radnoj sredini domaina, to moe biti u konfliktu sa ve unapred odreenom ulogom predstavnitva. Konflikt uloga moe doi kada menader razume poslovanje zemlje u kojoj je i shvata da ako radi po procedurama predstavnitva to nee biti efektivno. Iz perspektive predstavnitva, posveenost je smatra vrednom jer PCN prekosi know-how i nain kako se stvari rade koji je specifian za tu komapniju. To objanjava preferiranje da se koriste standardi predstavnitva u merenju radnog uinka. Zbog vanosti koju ima predstavnitvo u merenju uinka, PCN moe da odlui da sprovodi ulogu u skladu sa oekivanim ponaanjem koje predstavnitvo ima, bez obzira na njenu produktivnost, jer se to ocenjuje. Ipak, expatriate-ova karijera je u okviru predstavnitva a ne filijala.*Oekivanja vezana za uloge najkompleksnija su za TCN-ove, jer se uloge definiu i izvode u razliim zemljama a nijedna nije zemlja iz koje je TCN. Jo jedan element koji utie na zadatke je slinost posla koji je osoba dobila u odnosu na posao koji je do sada obavljala.*Podrka predstavnitva. Vana varijabla koja utie na obavljanje posla. Radna sredina. Sredina ima veliki uticaj na sam posao, a posebno njena vanost i uticaj dolazi do izraaja kada je u pitanju obavljanje posla expatriate-a. Gregersen istie da je internacionalni kontekst razliiti socijalni, pravni , ekonomski, tehniki i fiziki zahtevi, moe biti najvanija determinanta obavljanja posla expatriate-a. Takoe je vaan tip operacija koji je dodeljen expatriate-u. U koliko su ciljevi predstavnitva i filijalae drugaiji to e znaajno uticati na obavljenje posla exptriate-a, teko je sluiti kada imete dva gostodra iji su zahtevi drugaiji. Kulturna prilagoenost. Kulturna prilagoenost moe biti kljuna taka u obavljanju polsa expatriate-a. Utvrivanje relevantnosti koju ima prilagoavanje novoj sredini kada se procnjuje radni uinak expatriate-a moe biti problematino. Sve ove varijable koje su predhodno navedene nisu ekskluzivne ali svakako ih treba uzeti u obzir pri kreiranju sistema za upravljanje radnim uinkom zaposlenih. *Organizacioni kontekst ine: priroda posla, organizaciona struktura, sistem za merenje radnog uinka, veliina filijale, i stil i vetine menadera i zaposlenih filijale. Koji e od ovih elemenata biti najvaniji zavisi od njihove snage. U ovom istraivanju se upravo desilo da je organizaciona struktura jaka, pa je na viim nivoima menadmenta prihvaena organizaciona struktura predstavnitva dok je na niim nivoma ostala organizaciona strukura filijale. Tako su menadere vieg nivoa i njihov rad ocenjivali iz predstavnitva dok je za menadere nieg nivoa vailo merenje radnog uinka koje se koristi u filijali. Jo jedan aspekt ovog modela jesu i oekivanja za obavljanje odreenog posla, koja predstavljaju povezujui element izmeu strategije komanije i postavljenih ciljeva sa procenom radnog uinka. Nacionalni kontekst. Zavisi od toga ko ocenjuje rad expatriate-a, vie e uticati ako njihov rad ocenjuju menaderi iz filijale(nacionalni).*Ciljevi se esto transformiu u kriterijume za merenje uinka. Hard goals objektivni su, kvantifikovani i direktno merljivi, kao to su ROI return of investment ili trini udeo. Soft goals su veze i traitbased, kao to su stil rukovoenja ili interpersonalne vetine. Kontekstualni ciljevi uzimaju u obzir faktore koji su rezuktat situacije u kojoj se posao obavlja. Treba ih kombinaovati tako da se istaknu specifinosti internacionalnog posla u odnsu na domai kontekst i sastave formulari koji e dovesti do validinih informacija potrebnih za procenu. *Nacionalne kompanije obino dizajniraju formulare za svaki posao, po kategorijama. Na osnovu njih mogu se porediti radnici. Standardi sistemi i formulari treba da se koriste kada su dobro testirani i kada se kontekst obavljanja posla ne menja. Kod expatriate-a se upravo kontekst obavljanja posla drastino menja. Uprkos ovome u US komanijama 76% njih koristi standardizovane formulare i za expatriate. *Najee se radi jedmnom godinje iako se u domaoj literaruri preporuuje da to bude kontinualna proces. *Jedan od kljunih elemenat procene radnog uinka jeste i davanje povratnih iformacija zaposlenima o rezulataima procene. Upravo je kod jednogodinjih procena problem taj vremenski razmak, jer mu se ne daju kontinualno informacije kako bi mogao da pobolja obavljenje posla. esto ovi rezultati mogu uticati i na reviziju ciljeva.Kod virtuelnh timova ovo je jo tee kada je komunikacija preko maila.