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Vers une entreprise éco-responsable Faire face au prochain grand défi du 21e siècle

Avril 2009 / Livre blanc

par Brandi McManus, Vice-présidente de la division Solutions, Energie

Make the most of your energy SM ™

Table des matières

I. Résumé de l’étude .......................................................................................... 3

II. Des princes et rois aux CEO : de la nécessité d’être visionnaire ....................... 4

Quelle sera la prochaine force de rupture au monde ? ................................. 4

Atteindre les limites : est-ce pour bientôt ? .................................................. 5

III. Pourquoi un changement radical est-il difficile à percevoir ? ........................... 7

IV. Analyse de l’impact des problèmes de gestion de l’environnement sur l’économie ................................................................. 8

Les banques se mobilisent ; faisons de même ............................................ 9

Un changement d’attitude en réponse à un problème affectif ....................... 9

V. Investir dans le développement durable : l’écologie à plusieurs niveaux ..........10

Niveau 1 : Les bases, ou comment adopter une éco-attitude ....................11

Niveau 2 : Vers un bureau éco-responsable ..............................................12

Niveau 3 : Vers des installations éco-responsables ....................................13

Niveau 4 : Maintenir une éco-attitude ........................................................15

VI. Soyons honnêtes : Les dangers d’une simulation ou d’une mascarade écologique ...................................................................16

VII. Pour commencer : Composer une équipe respectueuse de l’environnement ...................................17

VIII. Les clés de la réussite ................................................................................20

IX. Conclusion ...................................................................................................21

I. Résumé de l’étude

Depuis la révolution industrielle, notre société n’a cessé de connaître de grands bouleversements économiques et technologiques. Tous les dix à vingt ans, nous avons été confrontés à un nouvel événement en rupture avec le passé, qui a bouleversé notre économie tout en ouvrant la voie à de nouvelles possibilités : le train l’électricité, l’aviation, la télévision et l’informatique, pour ne citer que quelques exemples.

Au cours des 20 prochaines années, l’évolution la plus marquante risque de résulter non pas d’une invention, mais du monde qui nous entoure, j’entends par là, du changement climatique.

L’approche adoptée par votre entreprise pour répondre à ce défi climatique est à double tranchant : soit elle vous confère un avantage concurrentiel, soit elle ternit l’image de votre société aux yeux des clients et entraîne l’érosion de vos marges.

Ce document étudiera tout d’abord l’environnement en tant que force de rupture dans notre économie ; il examinera ensuite les conséquences de notre inaction, puis s’attachera à développer les avantages d’une politique environnementale proactive. Il décrira les niveaux d’investissement croissants qu’une PME, qu’une société ou qu’un secteur peut réaliser pour répondre à cet enjeu et développer a un cas pratique. Ce document propose enfin une feuille de route concrète pour passer d’une philosophie de continuité d’activité à une approche pérenne à long terme visant à bâtir une entreprise respectueuse de l’environnement.

Au terme de ce document, les dirigeants d’entreprise, tous secteurs confondus, comprendront mieux l’incidence de l’environnement sur leur activité : ils seront mieux armés pour en atténuer les effets négatifs et sauront explorer les opportunités commerciales que propose ce nouvel univers empreint d’écologie.

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II. Des princes et rois aux CEO : de la nécessité d’être visionnaireAu 18e siècle, la guerre a définitivement changé de visage. Les chevaliers romantiques avec lances et écussons ont laissé place aux mousquets, pièces d’artillerie et fantassins. Aujourd’hui, les armées se servent de poudre à canon pour anéantir à distance leur ennemi. Bien que les premiers mousquets présentaient une puissance de feu, une portée et une précision moindres, les armes à feu permettaient tout de même à quiconque de devenir un soldat performant après une courte formation. Auparavant, il fallait aux divisions militaires, notamment d’archers et de chevaliers, des années de pratique pour maîtriser leur arme. Ces changements radicaux ont donné naissance à une toute nouvelle approche de l’art de la guerre.1

Tout prince ou roi, le CEO de jadis, qui était capable d’anticiper et d’appréhender cette force de rupture, en a rapidement tiré un avantage considérable.

Chaque époque est empreinte de grands bouleversements qui bousculent les forces sous-jacentes de la société, d’un secteur d’activité ou d’une entreprise. De nos jours, de nombreux secteurs sont confrontés à une évolution tout aussi radicale : l’informatique, les télécommunications, l’industrie pharmaceutique, la presse et la musique, pour n’en citer que quelques-uns.2

Aujourd’hui, si les CEO n’ont pas à répondre de vie ou de mort, la survie de leur activité dépend de leur politique : quel sera le prochain grand changement et quand agir ?

L’histoire n’est pas avare d’échecs de sociétés n’ayant pas su anticiper une telle rupture ou l’avènement d’une nouvelle technologie : Kodak et la photographie numérique, BMG et la musique numérique, l’industrie des mini-ordinateurs et les ordinateurs personnels, l’entrée de Dell dans le secteur de l’impression, sous le regard inquiet de HP. Heureusement, l’histoire compte aussi de fabuleuses réussites d’entreprises comme Apple (avec son iPod), General Electric, SAP et Oracle, qui ont misé sur de telles évolutions.

L’identification précoce d’une rupture est très largement récompensée. Au contraire, l’inertie face à une telle évolution se paie au prix fort :bataille, échec puis déchéance infâme.

Quelle sera la prochaine force de rupture au monde ?Dans tous les secteurs d’activité, les dirigeants cherchent à savoir quelle sera la prochaine grande évolution. La société adoptera-t-elle définitivement les livres électroniques ? La voix sur IP dominera-t-elle le secteur des télécommunications de demain ? Devons-nous jeter nos bons vieux CD pour passer au tout numérique ?

Toutes ces questions ont leur importance, mais elles semblent bien dérisoires si l’on considère le bouleversement qui se dessine. Les indices d’une telle évolution nous entourent littéralement : on les trouve dans l’air, sous nos pieds et dans l’eau. Le seul et unique véritable problème de notre génération ne menace pas uniquement nos relations commerciales ; il menace également toute notre société, notre économie et notre santé.

Ce problème qui nous guette vient de l’environnement lui-même.


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1 « 18th Century Warfare » (La guerre au 18e siècle) Military Factory 17 janvier 2008 <http://www.militaryfactory.com/battles/18th_century_warfare.asp>.2 Berger, Doug. « Leading in Times of Disruptive Change.» (L’art de diriger en période de rupture) Conversations on the Cutting Edge ( Conversations sur le fil) Août 2005 <http://www.innovate1st.com/newsletter/august2005/DisruptiveChange.html>.

S’il fût à une époque le cheval de bataille des seuls militants écologistes, l’environnement apparaît aujourd’hui comme un problème pressant pour chacun d’entre nous. Dans l’ouvrage « Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage », les auteurs précisent que dans le monde actuel, aucune société, petite ou grande, d’envergure locale ou internationale, du secteur secondaire ou tertiaire, ne peut se permettre d’ignorer les problèmes environnementaux.3

Certains pourront débattre des causes du changement climatique et du rôle de l’homme dans une telle évolution. Mais d’un point de vue économique, il ne fait nul doute que l’environnement tend à devenir une force motrice qui dicte les activités publiques, gouvernementales et économiques dans le monde entier.

Plus simplement, l’environnement devient le nouveau mousquet.

Atteindre les limites : est-ce pour bientôt ? En tant que dirigeants d’entreprise, nous comprenons que notre croissance soit soumise à des contraintes diverses. Nous pouvons ainsi être limités par les revenus dégagés par nos effectifs. Nous ne pouvons également vendre que le nombre de produits pour lesquels nous pouvons acheter les pièces nécessaires à leur fabrication en un temps donné. Le temps de travail, les effectifs d’une entreprise et l’argent disponible sont autant de ressources en quantité limitée. Les systèmes naturels sont également limités.

Certains experts estiment que la planète nous offre gracieusement, chaque année, l’équivalent de 33 trillions de dollars de services, en sol, eau fraîche, air respirable, mécanismes antiparasitaires et climat propice à la vie. Si tous ces services n’apparaissent jamais dans les bilans, ils commencent malgré tout à avoir un impact sur les entreprises. Au pire, ces

services gratuits peuvent freiner l’activité, modeler les marchés et menacer la planète. Ces impacts ne sont toutefois pas immédiats : nous ignorons notamment à quel moment une ressource deviendra rare, trop onéreuse, voire introuvable. Tout ce que nous pouvons faire pour l’instant, c’est surveiller les indicateurs.

Parmi les indicateurs environnementaux les plus connus, citons les législations et les réglementations sur la protection de l’environnement, les attaques politiques émanant des organisations non gouvernementales (ONG), la pression écologique que font peser les grands acheteurs sur leurs fournisseurs, et la rapidité avec laquelle il est nécessaire de développer et de détenir des parts de marché dans l’économie actuelle.

L’une des menaces économiques les plus pressantes et les plus immédiates en rapport avec l’environnement vient des investisseurs et des différents partenaires qui, en nombre toujours croissant, surveillent les indicateurs et posent des questions délicates sur la responsabilité environnementale. Les dirigeants qui ignorent ces partenaires risquent un scandale dans la presse, peuvent voir leur marché anéanti et leur carrière brisée, et connaître des pertes financières s’élevant à plusieurs millions ou milliards de dollars.

Une célèbre société de boissons gazeuses en a récemment fait la douloureuse expérience puisque son eau en bouteille a été retirée du marché britann


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3 Esty, Daniel, et Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1re éditionYale University Press, 9 octobre 2006.

Certains experts estiment que la planète nous offre gracieusement, chaque année, l’équivalent de 33 trillions de dollars de services, en sol, eau fraîche, air respirable, mécanismes antiparasitaires et climat propice à la vie.

ique pour des raisons de non-conformité aux tests de l’Union Européenne sur la qualité de l’eau.4 Cette même société a été la cible d’activistes en Inde sur le thème de la consommation d’eau dans des zones victimes de la sécheresse.5 Enfin, en janvier 2006, une célèbre université américaine a suspendu l’achat des produits de cette société, en raison notamment de problèmes en lien avec l’environnement.6 Bien qu’il soit difficile de mesurer l’impact financier global de ces protestations, il est clair que cette société a connu une altération irréversible de sa marque dans le deuxième pays le plus peuplé au monde dont le taux de croissance annuel est de 1,5 %. Cet exemple illustre parfaitement un cas de grand bouleversement.

Apple Computer a reçu haut et fort ce même message, mais a su y répondre rapidement. En 2006, Greenpeace s’attaquait à Apple et son « iWaste» en lançant la campagne « Green my Apple ». Au printemps 2007, Greenpeace a publié un guide de l’électronique verte qui classe les grandes entreprises en fonction du taux de réduction des produits chimiques et de la quantité de déchets électroniques. Apple y arrive bon dernier du classement. Cela tombait mal, très mal même, puisque la publication de cette information coïncidait avec la mise sur le marché

de l’iPhone ; les actionnaires en ont donc pris bonne note. La marque la plus innovante d’Amérique ne peut souffrir une attaque sur le thème de l’environnement. Rapidement, Steve Jobs, CEO d’Apple, a donc diffusé une lettre dans laquelle il s’engageait à faire d’Apple une société plus éco-responsable.7

D’autres preuves de ce nouvel enjeu ont pu être trouvées dans le plus improbable des endroits.Sports Illustrated8 a publié une note sur le changement climatique qui présentait l’impact d’un tel changement sur les sports. Bien que de nombreux lecteurs aient été irrités par le caractère géopolitique de l’article, une remarque pertinente sur le changement climatique était lâchée : le climat va remettre en cause les sports que nous pratiquons.

De nombreuses sociétés internationales aux marques célèbres estiment que clients et actionnaires s’expriment désormais beaucoup sur les pratiques commerciales. Les clients et le bilan sont les deux principaux vecteurs en termes de projets environnementaux et d’innovations commerciales. Ceci explique pourquoi l’évolution est aussi radicale.


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4 Esty, Daniel et Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1re édition Yale University Press, 9 octobre 2006.5 « Coca-Cola in Hot Water: The world’s biggest drinks firm tries to fend off its green critics. (Coca-Cola prend l’eau : la première société de boissons au monde tente de répondre aux attaques des écologistes) The Economist 6 octobre 2005 <http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=4492835>.6 Hoffman, Andrew. « Coca-Cola Learns a Tough Lesson About Corporate Sustainability. » (Coca-Cola : dure leçon sur le respect de l’environnement) Grist Magazine 5 septembre 2006 <http://www.indiaresource.org/news/2006/2050.html>.7 Specter, Michael. « Big Foot: In measuring carbon emissions, it’s easy to confuse morality with science. » (Big Foot : en mesurant les émissions de CO2, la confusion entre morale et science est rapide) The New Yorker. 25 février 2008 <http://www.newyorker.com>.8 Wolff, Alexander. « Going, Going Green. » (Vers plus d’écologie) Sports Illustrated mardi 6 mars 2007.

III. Pourquoi un changement radical est-il difficile à percevoir ?Si un changement radical est comme son nom l’indique, radical, comment se fait-il que nous ayons autant de difficultés à l’identifier à temps ?

Le changement climatique est simplement le dernier d’une longue lignée de bouleversements que bon nombre de dirigeants d’entreprises n’ont pas su identifier à temps. L’histoire n’est pas avare de témoignages de sociétés n’ayant pas su anticiper un tel raz-de-marée ni même réagir suffisamment tôt, ou qui ont tout simplement disparu.

Prenons un exemple : vers la fin des années 90, le géant de la musique BMG a été confronté à une évolution technologique et au passage à la musique numérique. Parmi la nuée de nouveaux concurrents, clients et entrepreneurs, BMG a mis tout en œuvre pour répondre au mieux à ce nouveau groupe de clients. Cette rupture technologique va-t-elle modifier la manière dont les clients vont acheter de la musique ou disparaître peu à peu ? En février 2007, la réponse était des plus claires : iTunes abandonnait son statut « Best Buy » (meilleur site commercial) pour devenir le deuxième fournisseur de musiques au monde, derrière Wal-Mart. Les CD sont aujourd’hui des objets d’un autre temps ; Wal-Mart doit s’y préparer.

Hier, les CD ; aujourd’hui, l’environnement. Pourquoi les sociétés ne parviennent-elles pas à identifier les changements qui s’annoncent et à prendre en amont les mesures nécessaires ? Il existe trois raisons à cela, quel que soit le bouleversement.

1. INCAPACITE A IDENTIFIER LE CHANGEMENT.

Tout d’abord, un grand nombre de dirigeants d’entreprises ne perçoivent pas le changement. La plupart des événements modifiant un marché débutent par des changements accessoires, difficilement reconnaissables ou perceptibles. Les entrepreneurs peuvent exploiter une opportunité pendant plusieurs années et échouer à plusieurs reprises avant que leur innovation explose, du jour au lendemain. Les tendances dégagées au niveau social débutent souvent par une légère variation des modèles d’achat, puis un jour, tout s’affole, et l’on assiste à de véritables dynamiques remodelant les marchés. Il n’est pas si facile de percevoir ce qui se joue.

Qu’en est-il alors pour nos entreprises ? Avez-vous chargé une division, une équipe ou une personne d’être à l’affut d’éventuels bouleversements ? Sont-elles libres de découvrir de nouvelles possibilités et opportunités, et de procéder à des analyses prospectives ?

Maintenant, une question plus ardue : lorsque cette division, cette équipe ou cette personne vous aura rapporté l’existence d’une opportunité ou d’une menace, quelle sera votre réponse ? Suivrez vous la voie de Polaroid qui n’a pas trouvé sa place sur le marché des appareils photo numériques, ou prendrez-vous des risques calculés pour profiter de revenus financiers comme Apple avec son iPod ?

2. INCAPACITE A AGIR. De nombreuses entreprises ne reconnaissent un changement radical que lorsqu’elles y sont confrontées, à l’instar de chacun d’entre nous s’agissant de la responsabilité en matière d’environnement. Cependant, voir des éboulis sur la route et éviter un crash sont deux choses bien distinctes.

Une fois le bouleversement identifié, il est impératif de passer à la planification. Vous devez absolument comprendre si les changements à venir vont s’intégrer à votre activité principale ou s’ils requièrent la création d’une division spécifique.

En matière d’environnement, citons le problème de la gestion de l’énergie. Cet aspect peut-il s’intégrer au groupe de gestion de vos installations ou devez-vous l e remonter à votre équipe Ethique et/ou Finances ? Ce problème implique-t-il que la direction puisse en avoir une visibilité et un suivi parfait ? Ou pouvez-vous prendre en charge la gestion de l’énergie dans le cadre d’opérations commerciales ?

3. INCAPACITE DE MISE EN ŒUVRE. Nous savons tous que « l’enfer est pavé de bonnes intentions ». Aussi, après avoir identifié un bouleversement et planifié les moyens d’y faire face, encore faut-il que les entreprises passent à l’action. Pour un dirigeant d’entreprise, l’introduction de changements, de nouvelles idées et de nouvelles voies de développement peut être difficile à mettre en œuvre. ll s’agit pourtant là du seul moyen à votre disposition pour conserver votre position de chef d’entreprise. Les conseils suivants vous permettront d’anticiper et d’intégrer les grands changements :

• Nommez quelqu’un à un poste à responsabilité pour qu’il surveille les avancées, mesure la réussite et prenne des actions correctives, le cas échéant

• Soyez prêt à explorer de nouvelles méthodes commerciales

• Soyez prêt à redresser la barre si quelque chose ne fonctionne pas.


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IV. Analyse de l’impact des problèmes de gestion de l’environnement sur l’économie L’identification, la planification et la mise en œuvre de changements dans le cadre de vos politiques de gestion de l’environnement n’est pas chose facile même s’il ressort d’une analyse objective des faits que les efforts sont justifiés. Le tableau suivant répertorie les cinq principaux problèmes liés à la gestion de l’environnement et leurs conséquences.

Il s’agit là des catalyseurs négatifs obligeant à une responsabilité en matière d’environnement. Les catalyseurs positifs peuvent être encore plus forts. Vous trouverez ci-dessous quelques-unes des méthodes par le biais desquelles une société peut tirer profit d’une politique en faveur de l’environnement :

• Augmentation des revenus et des parts de marché viao Relations presse et bonne perception du marché

o Déploiement éventuel de nouveaux produits o Différenciation par rapport à la concurrenceo

Renforcement de la fidélité des clients o Recrutement des meilleurs élémentso

Fidélisation des employés clés o Engagement et soutien du personnel

• Réduction des dépenses o Marchandises o Energie o Consommation d’eau o Révision de la conception des produits o Réutilisation des marchandises o Emballage o Transport o Recyclage o Gestion des déchets o Aménagement du paysage• Réduction des risques o Risques sur le marché : mise en conformité avec

la législation, éviter les amendes et pénalités o Risque financier : passifs, pertes sur assurances,

valeurs des biens, finacement o Risque d’exploitation : matières dangereuses,

volatilité des coûts énergétiques o Risque lié au coût d’investissement : traitement

et contrôle de la pollution o Soutien des investisseurs o Rassurer les actionnaires o Protéger la marque o Meilleure exploitation des marchéso


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Tableau 1 :Principaux problèmes environnementaux10

et conséquences économiques

Description Conséquences économiques

Changement climatique Hausse du niveau des océans, modification des modèles de précipitations, accentuation des sécheresses et des crues, ouragans plus violents, nouveaux modes de transmission des maladies

Changements visibles dans l’industrie agricole, les domaines skiables, le secteur des assurances gérant les catastrophes naturelles, financements publics, renforcement de la réglementation et de la législation

Energie La production d’énergie abîme l’environnement, hausse mondiale des besoins en énergie, hausse du prix de l’énergie

Hausse du coût de gestion des opérations et des installations, réglementation et législation, perception du marché, fonds propres des actionnaires

Eau Le développement des populations et des économies dans les zones plus sèches met à mal la qualité et la quantité

Les sociétés ayant une trop forte consommation d’eau ou peu soucieuses de la qualité font face à des attaques politiques, à la vindicte populaire, à une intensification des mesures réglementaires et législatives.

Biodiversité et utilisation des terres Vie de la faune et de la flore préservant la chaîne alimentaire existante

Implantations des usines ou des magasins, recherche de l’industrie pharmaceutique sur les plantes et les animaux

Produits chimiques et toxiques, métaux lourds

Les produits chimiques présents dans l’air ou l’eau sont à l’origine de graves problèmes de santé publique comme le cancer ou les anomalies congénitales

Réglementation, coût de gestion et du recyclage des produits chimiques, suivi et responsabilité légale

Réduction du coût d’investissement moyen pondéréMême si cette longue liste peut varier d’une entreprise ou d’un secteur à l’autre, vous pouvez d’ores et déjà identifier les points de votre exploitation, produit et installation qui pourraient être rapidement reéxaminés et évalués afin de déterminer l’impact de la responsabilité en matière d’environnement.

Les banques se mobilisent ; faisons de même L’année 2007 a été marquée par un tournant s’agissant de la responsabilité en matière d’environnement. Dans le monde entier, les banques ont commencé à rivaliser entre elles pour soutenir l’énergie propre, réduire les effets du changement climatique et favoriser les constructions écologiques. La plus grande banque européenne, HSBC, s’est ainsi engagée à donner 100 millions de dollars au cours des cinq prochaines années aux groupes de défense de l’environnement. La Bank of America a, pour sa part, affecté 20 milliards de dollars à des projets commerciaux respectueux de l’environnement. Citigroup, pour ne pas rester en reste, a accordé 50 milliards de dollars pour des investissements visant à réduire les émissions de CO2

9.

Pris dans une avalanche de promesses de dons, financements et soutiens portant sur des projets de développement durable, le monde de la finance a pris bonne note de cette nouvelle tendance. Pourquoi pas vous ?

Un changement d’attitude en réponse à un problème affectif En matière de vente, il est fréquent de constater que les personnes prennent des décisions logiques pour des raisons affectives. Nous achetons une voiture parce que nous en avons logiquement besoin, mais nous basons notre choix sur des critères affectifs : puissance, confort et esthétique. Si l’achat n’était guidé par aucune émotion, nous conduirions tous des voitures Kia et personne ne possèderait une voiture de luxe Lexus.

Le respect de l’environnement est un thème faisant appel à l’affectif. Pour en avoir la preuve, il vous

suffit d’aborder le sujet au cours d’une soirée entre amis. Certains d’entre eux sont inquiets pour l’avenir de leurs enfants ou préoccupés par l’impact du changement climatique sur notre économie. D’autres encore seront attristés par une situation que personne ne semble vouloir véritablement changer. D’autres enfin argumenteront à l’inverse que tout ceci n’est que mensonge.

Quelle que soit la position des uns et des autres, tous ont un fort ressenti sur le sujet. Il est donc essentiel pour votre société d’en comprendre également le rôle dans le monde qui nous entoure, l’important étant d’identifier la manière dont ce thème est perçu par le public, et pas uniquement par vous. Un tel constat guidera les décisions difficiles à prendre, notamment où investir, pourquoi, comment et combien.

Certains projets entrant dans le cadre de la responsabilité sociétale s’autofinancent ou génèrent des revenus : il s’agit notamment des nouveaux produits et services qui mettent en avant la responsabilité en matière d’environnement ou les économies d’énergie. D’autres projets sont neutres en termes de coûts. Il s’agit notamment des campagnes de recyclage ou de l’abandon des tasses en Styrofoam au profit des bonnes vielles tasses à café. Certains projets nécessiteront un investissement pour favoriser une meilleure perception du marché, une différienciation concurrentielle accrue ou de nouvelles opportunités commerciales.

Enfin, de tout nouveaux marchés, services et offres verront le jour. L’échange de droits d’émission de carbone illustre parfaitement ces nouveaux marchés nés de la lutte pour le respect de l’environnement. Au départ, les gens se moquaient de Richard Sandor, Président et CEO de Chicago Climate Exchange. Sandor offrait en effet la possibilité d’acheter et de vendre des actions de la valeur de la réduction des émissions. Certaines personnes se questionnent même sur l’éthique de parier sur l’environnement comme on le ferait sur des taux d’intérêt. Ethique ou pas, ce marché représente près de 60 milliards de dollars par an en Europe et ne cesse de se développer à une allure vertigineuse10.


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9 Makower, Joel. « State of Green Business. » (L’état des entreprises éco-responsables) 2008 <http://www.greenbiz.com>.10 Harris, Josh. « Carbon Trading and the Bottom Line. » (L’échange de droits d’émission de carbone face aux résultats) Green CFO Conference. The Barclay Hotel, Ville de New York. 26 mars 2008.

V. Investir dans le développement durable : l’écologie à plusieurs niveauxAlors, êtes-vous maintenant convaincus de la valeur commerciale qu’engendre une attitude éco-responsable ou la mise en œuvre de mesures de développement durable ? Que recouvre exactement l’expression « développement durable » et quel en est le coût ?

Le développement durable se définit comme « un développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. »11 Si l’on se replace dans le contexte commercial, il est évident qu’aucun dirigeant ne prendrait aujourd’hui une décision qui risquerait de compromettre à terme la survie de son entreprise (tout au moins, dans le cadre d’une activité normale et éthique). La réussite d’une société dépend de sa capacité à s’assurer une croissance durable à long terme.

Pour intégrer le développement durable tel qu’on l’entend en matière d’environnement, il n’est pas nécessaire de transformer les dirigeants en « tree-hugging hippies » (littéralement, hippies qui donnent l’accolade aux arbres) ni de se convertir à un mode de pensée privilégiant les principes et non les profits. Sans aller si loin, il est cependant important d’admettre l’importance de l’environnement sur l’entreprise.

D’après Stephen Schmidheiny, grand activiste économique dans le domaine du développement durable, lorsque les problèmes environnementaux sont examinés dans le cadre du développement durable, ils ne sont pas un simple coût lié aux relations commerciales, mais également une source potentielle d’avantage concurrentiel. Les entreprises qui intègrent ce concept peut bénéficier des avantages offerts : processus plus efficaces, amélioration de la productivité, baisse des coûts de mise en conformité et nouvelles opportunités stratégiques. Ces entreprises peuvent prétendre à des avantages que n’auront pas leurs concurrents auxquels une telle approche font défaut. Les sociétés qui ne parviennent pas à faire face au changement sont promises à l’échec.12

Pour savoir comment mettre en place une entreprise éco-responsable, vous devez impérativement commencer par vous poser les questions fondamentales sur la situation de votre entreprise et sur ses objectifs. Par exemple :

• Votre entreprise a-t-elle déjà adopté les comportements « de base » : programmes de recyclage, suppression des tasses en Styrofoam ?

• Les changements au niveau de vos installations ou de vos opérations sont-ils réglementés ?

• La visibilité de votre marque est-elle telle que les clients ou actionnaires pourraient remettre en question votre politique en matière de développement durable ?

• Quel(s) investissement(s) (le cas échéant) votre société est-elle prête à effectuer pour devenir éco-responsable ?


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11 <http://www.epa.gov/sustainability/>.12 World Business Council for Sustainable Development.

Le schéma suivant vous aidera à positionner votre entreprise dans l’une des catégories d’investissement (niveaux 1 à 4) ou niveaux d’éco-responsabilité.

Niveau 1 : Les bases, ou comment adopter une éco-attitude Il s’agit du tout premier niveau en faveur du développement durable. A ce stade, votre éthique ou votre morale doit vous aider à « faire les bons choix » et à élaborer une approche proactive en faveur du développement durable. A ce niveau, les employés sont sensibles au respect de l’environnement13. Ils cherchent activement à participer à des programmes de recyclage ou à un programme d’économie d’énergie. Chaque bureau peut ainsi tenter de réduire le nombre de tasses en Styrofoam en réintroduisant les tasses traditionnelles. Une telle démarche peut venir de sociétés ou d’entreprises de fabrication

dont les bureaux ou les employés s’intéressent à l’environnement. Les sociétés de secteurs hautement compétitifs où le prix est le principal argument de vente peuvent s’orienter vers le niveau 1 dans la mesure où elles seront fortement poussées à mettre en œuvre des projets ajoutant un coût.

Ce niveau peut également être assimilé à une politique d’atténuation du risque. Les projets de base visant une réduction de la consommation énergétique et la mise en conformité avec la réglementation environnementale peuvent donner une vision positive des sociétés auprès des clients, des autorités publiques et d’ONG très regardantes.

Dans le cadre d’une expérience menée par son siège suisse, la société Dow Europe a encouragé la suppression des publipostages et a demandé que les expéditeurs de mémos reçoivent un accusé leur précisant si un participant souhaite continuer à recevoir le type d’information proposé.


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Tableau 2 :Les niveaux de l’éco-attitude

13 Townsend, Amy. Green Business: A Five-part Model for Creating an Environmentally Responsible company. Schiffer Publishing, 2006.

Niveau 2

• Investissement minimal• Projets avec ROI• Problème éthique/économique• Proactive• Exemple : Rendre les

installations propres

Niveau 4

• Forte responsabilité sociétale• Possibilités d’action élevées• Faible risque d’une pression

boursière externe du fait de l’action

• Problème éthique/économique• Proactive/Réactive• Exemple : produits et

services propres

Faible Elevé

Intérêt des partenaires/Visibilité de la marque

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Niveau 1

• Investissement faible• Possibilités d’action faibles

sur les grands projets• Problème éthique• Proactive• Exemple : Employés

éco-responsables

Niveau 3

• Investissement modéré• Possibilités d’action modérées• Risques de pression boursière externe• Problème économique• Réactive• Exemple : Opérations

éco-responsables

En six mois, la consommation de papier a chuté de 30 %. Dow a également prévu une hausse de productivité de sa main-d’œuvre dans le sens où chacun se concentre désormais uniquement sur ce qu’il souhaite lire. AT&T a réduit ses dépenses de papier de 15 % en activant simplement l’impression recto verso sur ses imprimantes et photocopieurs.14

Johnson & Johnson a pour sa part réduit son volume de déchets de 2 750 tonnes (emballages) et de 7 600 tonnes (papier), ce qui représente une économie de 2,8 millions de dollars et 220 acres d’arbres sauvés chaque année. Ces économies résultent de l’utilisation d’un papier plus solide mais aussi plus opaque et d’une conception plus réfléchie des emballages.15 Interface Corporation, leader dans le domaine des produits pour aménagements commerciaux, a mis en place à Shanghai un système de fabrication de moquettes qui nécessite la circulation d’un liquide dans une boucle de pompage standard. Avant que la construction ne commence, un ingénieur s’est rendu compte que deux modifications de conception très simples pourraient réduire de 92 % la consommation énergétique, avec une puissance passant de 95 à 7 chevaux-vapeur. Le nouveau système a nécessité un coût de construction réduit, n’a fait appel à aucune nouvelle technologie et fonctionne mieux à tous les niveaux. En s’intéressant tout simplement au développement durable, Interface est parvenue à réduire ses coûts et les risques qui pèsent sur elle.

Ces actions simples requièrent peu, voire aucun investissement, et peuvent constituer un élément de motivation du personnel, favoriser une hausse de productivité et une baisse des dépenses.

Niveau 2 : Vers un bureau éco-responsable Ce nouveau niveau dans le développement durable nécessite un investissement modéré qui, s’il est judicieux, peut favoriser un retour sur investissement. L’investissement peut être minime comparé à l’accroissement de la satisfaction des actionnaires ou à la réduction des risques pesant sur le marché. Les

entreprises désireuses d’atteindre le niveau 2 doivent envisager l’adoption d’une approche proactive en matière de développement durable pour gagner des parts de marché, ou recruter ou retenir le personnel le plus compétent. Si le niveau 2 regroupe toutes les sociétés dans lesquelles le personnel est soucieux de l’environnement, les résultats les plus marquants semblent concerner les entreprises possédant de grandes surfaces immobilières (de 9 000 à 45 000 m²) ou des installations de fabrication privilégiant le respect de l’environnement au niveau de son résultat et non du fait de la pression externe du marché . Par ailleurs, les sociétés ayant une faible emprise sur le marché et associées de très grands comptes peuvent envisager de se tourner vers ce niveau si elles sont obligées de commencer à faire état de leurs performances environnementales.16

Ce niveau peut également être appelé niveau proactif. En adoptant une attitude plus éco-responsable, les sociétés peuvent réduire leurs coûts et améliorer leur image auprès des clients, se classant ainsi dans la catégorie des sociétés « propres ».

L’évolution vers des installations dites propres peut recouvrir plusieurs choses et comporte également différents niveaux notamment en matière d’économie d’énergie : projets très ciblés, projets plus globaux, projets immobiliers complets intégrant le développement du site, les économies d’eau et d’énergie, le choix des matériaux et des ressources et la qualité environnementale. Bien que de nombreux projets, notamment ceux visant une optimisation de la consommation énergétique et de l’eau, portent leurs fruits dans un délai raisonnable, d’autres portant sur des matériaux et des développements de site impliquent un investissement en installations et en personnel. Se pose alors la question du prix de la responsabilité sociétale de l’entreprise Le tableau suivant répertorie quelques projets simples et évalue les différentes initiatives nécessaires.

Le tableau 3 présente l’investissement nécessaire pour rendre une installation « propre ». Les coûts varient en fonction des choix et des fournisseurs.


Livre blanc

14 Lovins, Amory, Hunter Lovins, Paul Hawken, Forest Reinhardt, Robert Shapiro et Joan Magretta. Harvard Business Review on Business and the Environment. (2000).15 Op. cit.16 Esty, Daniel et Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1re édition Yale University Press, 9 octobre 2006.

Par ailleurs, l’adoption d’une approche de construction plus globale regroupant les mesures applicables aux installations permet d’optimiser le retour sur investissement (ROI) et de réduire les coûts.

Peu de dirigeants prêtent suffisamment attention aux installations dans la mesure où elles ne représentent qu’un faible pourcentage des coûts totaux de l’entreprise. Il est, toutefois, important de comprendre que la moindre économie d’énergie ou d’eau a des répercussions immédiates sur le résultat et représente un pourcentage de revenus beaucoup plus important qu’il n’y paraît.

Malden Mills, défenseur de l’environnement et fabricant de Polartec ( Massachusetts) , a choisi de réorganiser l’éclairage de ses entrepôts. Résultat ? Réduction de la consommation énergétique de 93 %, amélioration de la visibilité et amortissement des investissement en 18 mois.17

Genzyme, leader mondial dans le secteur de la biotechnologie, souhaitait que son nouveau siège social reflète l’engagement pris par la société à améliorer la vie de chacun. Le nouveau siège de l’entreprise est situé dans un bâtiment faisant appel aux toutes dernières technologies en matière environnementale. Il est notamment alimenté par des

sources d’énergies renouvelables et contrôlé par des systèmes de construction intégrés qui permettent de réduire les coûts d’exploitation, de maintenance et d’énergie tout en offrant un environnement de travail répondant aux besoins du personnel en lumière naturelle et en air extérieur. Dans le cadre du programme Leadership in Energy and Environmental Design (LEED), le Genzyme Center s’est vu décerner le prix Platinum par l’US Green Buildings Council (USGBC), une organisation qui gère les normes applicables aux installations propres. Le retour sur investissement se mesure par un accroissement des revenus et par une plus grande sensibilisation du marché, par le recrutement d’éléments de valeur et par une hausse de la productivité.18.

Niveau 3 : Vers des installations éco-responsables Le niveau 3 regroupe les entreprises présentant une grande visibilité de leur marque et pouvant connaître une réaction défavorable du marché. Ces entreprises recherchent des opportunités d’investissement pour devenir plus propres, car elles sentent la pression des actionnaires dans ce sens, mais n’envisagent pas de vendre des produits ou services « propres ». Les


Livre blanc

Tableau 3 :Economies d’énergie - Améliorations en termes de construction et niveau d’investissement19

17 Lovins, Amory, Hunter Lovins, Paul Hawken, Forest Reinhardt, Robert Shapiro et Joan Magretta. Harvard Business Review on Business and the Environment. (2000).18 « Genzyme Center. » 2 mai 2008 <http://www.tac.com/>.

Mesure applicable aux installations Niveau d’investissement

Mesure et contrôle de la consommation énergétique Faible — Période de récupération simple de 6 mois

Eclairage basse consommation et contrôles Faible — Période de récupération simple de 1 à 2 ans

Système de gestion de l’énergie Modéré — Période de récupération de 3 à 5 ans

Adoption d’une source d’énergie renouvelable Modéré — 5 à 10 % des coûts existants

Matériaux propres : tapis et revêtements de sol, peinture et mobilier Modéré à élevé

Entretien — produits de nettoyage, lutte antiparasitaire Modéré à élevé

Mises à niveau des systèmes de chauffage, ventilation et climatisation, ou adoption d’une source naturelle Elevé — Période de récupération simple de 7 à 10 ans

Traitement et gestion de l’eau, collecte des eaux de pluie Elevé

Evolutions des budgets de construction — isolation, béton, fenêtres Elevé

industries ayant atteint le niveau 3 sont celles qui sont le plus susceptibles d’être encadrées par la législation (comme Intel) et celles qui se positionnent sur des marchés extrêmement concurrentiels en termes d’expertise (Citigroup, Intel ou Microsoft).19 Si les mesures éco-responsables du niveau 3 sont visibles dans les projets énergétiques avancés des domaines de la construction ou de la fabrication, elles sont également plus profondément ancrées dans la culture de l’entreprise.

Les sociétés du niveau 3 intègrent le développement durable dans leur mission. En raison d’un fort impact sur l’environnement, d’une forte reconnaissance de leur marque ou d’une forte responsabilité sociétale, ces sociétés intègrent un planning environnemental dans leurs activités quotidiennes et peuvent

même mesurer leurs progrès au regard du « triple résultat » (Triple bottom line). Cette notion évalue les performances de l’entreprise sous trois angles : économique, social et environnemental.Les opérations de protection de l’environnement comprennent désormais, outre la traditionnelle règle des 3R « Réduire, Réutiliser, Recycler », deux nouvelles activités « Remodeler et Réimaginer. Ces activités regroupent l’arrêt des boucles de fabrication, la réorganisation des opérations industrielles et le suivi de l’empreinte environnementale des produits et services tout au long de leur cycle de vie (matières premières, fournisseurs, fabrication, distribution, utilisation et fin de vie).

Ce processus, appelé Analyse du cycle de vie (Life Cycle Assessment, LCA), permet aux fabricants de connaître exactement l’empreinte environnementale


Livre blanc

Figure 1 :Chaîne de valeur simple dans l’automobile23

de leurs produits et de la gérer à tous les niveaux. Généralement, un constructeur automobile considère le cycle de vie de ses produits de la façon suivante :

Nous avons toutefois constaté par le passé, comme ce fut le cas avec les problèmes du Ford Explorer et des pneus Goodyear, que les constructeurs

Figure 2 :Extended Automotive Value Chain24

19 Esty, Daniel, and Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1re édition Yale University Press, 9 octobre 2006.

PAS NOTRE PROBLEME

AUCUN PROBLEME JURIDIQUE

ATTENTION :

RECHERCHER LES TOXINES,

EMISSIONS DANS L’AIR ET

PROBLEMES JURIDIQUESPAS NOTRE PROBLEME

ConsommationDistributionFabrication

(assemblage et peinture/finition)

Opérations des fournisseurs

et pièces

Acier

Aluminium Verre

Caoutchouc Tissus

Intérieurs

Opérations des fournisseurs

(fabrication du métal)

Fabrication Distribution Utilisation Fin de vie

Energie Gaz à effets

de serre Déchets toxiques

Eau Air COV)


de serre Déchets toxiques

Eau Air COV)


de serre Pollution de

l’air

Gaz à effets de serre Produits toxiques

Energie Décharge

Contamination des sols

automobiles peuvent ressentir dans leur chaîne de valeur une réaction défavorable vis-à-vis de leurs fournisseurs. Pour gérer ce processus, il est important de créer une chaîne de valeur étendue :

En s’appuyant sur une vision globale de la chaîne de valeur, le fabricant peut trouver des réponses pour renforcer son attitude éco-responsable et soutenir des projets de développement durable. Par exemple :

1. D’où viennent les matières premières ? Quelle est la politique environnementale des fournisseurs ?

2. Quelle est la quantité d’émissions au cours de la fabrication ?

3. Quelle quantité d’essence le produit va-t-il utiliser pendant sa phase d’« utilisation » ? Quel est le coût et l’impact pour l’utilisateur ?

4. Quelles sont les émissions ? L’utilisateur sera-t-il pénalisé ?

5. Que se passe-t-il quand la voiture est envoyée à la casse ? Est-il possible de recycler des pièces ?

Le constructeur automobile britannique Land Rover s’engage de différentes manières en faveur de l’environnement. Il s’est notamment associé à Schneider Electric, le leader des automatismes du bâtiment, pour réduire la consommation énergétique d’un de ses sites de fabrication. Depuis 2001, l’énergie consommée par véhicule produit a été réduite de 28 %, la consommation d’eau et l’émission de CO2 ont été réduites de 13,9 % et de 30 %, respectivement. Ces résultats ont un impact positif sur les clients en faveur du respect de l’environnement, réduit les coûts par véhicule et limite les risques en lien avec la législation et le marché20.

Le géant pétrolier britannique, BP, s’est engagé à réduire ses émissions de CO2 et est également parvenu à économiser 1,5 milliard de dollars en modifiant ses processus. En faisant de l’environnement un axe majeur de son développement et en encourageant l’innovation parmi son personnel, BP a réduit les émissions de gaz à effet de serre, renforcé l’implication de ses employés et diminué significativement ses émissions et amélioré son activité.

Niveau 4 : Maintenir une éco-attitude Le niveau 4 intègre une véritable orientation environnementale. A ce niveau, les entreprises

doivent être parfaitement respectueuses de l’environnement et doivent réparer tous les dommages déjà occasionnés, le cas échéant. Les entreprises ayant atteint ce niveau cherchent à investir dans des produits ou technologies propres pour les commercialiser. Citons l’exemple de Toyota avec la Prius ou les sociétés d’énergie qui proposent des sources d’énergie propres comme le vent et l’eau.

Ce niveau intègre une véritable innovation et constitue la nouvelle frontière du développement durable. On s’attend à ce que les produits, technologies et activités respectueux de l’environnement génèrent des trillions de dollars d’investissements au cours des prochaines années.

General Electric renforce son action en faveur de l’environnement au travers de sa politique « ecomagination » en doublant ses investissements dans des produits environnementaux, des ampoules basse consommation aux moteurs d’avion plus performants.

Parmi les autres leaders de ce mouvement, citons Johnson & Johnson, Dupont, Sony, Unilever, Nike, Dow... Ces sociétés investissent de façon importante, non seulement dans des produits respectueux de l’environnement, mais également dans une approche éco-responsable ayant pour effet de réduire leurs risques financiers et opérationnels tout en insufflant un degré de liberté supplémentaire en termes d’exploitation, de revenus et de croissance.21

La majorité des sociétés du niveau 4 sont généralement celles qui ont le plus à perdre du non-respect de l’environnement. Ces sociétés connaissent une large visibilité de leur marque et regroupent un très grand nombre d’actionnaires, mais présente une empreinte écologique importante. La plupart d’entre elles dépendent des ressources naturelles et font l’objet d’une réglementation très stricte. Si les avantages tirés de leur responsabilité en matière d’environnement sont très importants, ces entreprises n’en sont pas moins soumises à une forte exposition et à des risques très élevés dans l’hypothèse où elles resteraient inertes en matière d’écologie.

De même, coïncidence ou pas, ces pourfendeurs de l’écologie ont très largement dominé le marché pendant plusieurs années consécutives.


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20 « Land Rover. » 2 main 2008. <http://www.tac.com/>.21 Esty, Daniel et Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1re édition Yale University Press, 9 octobre 2006.

VI. Soyons honnêtes : les dangers d’une simulation ou d’une mascarade écologiqueMascarade écologique : « Opération de relations publiques menée par une entreprise pollueuse pour masquer ses activités polluantes et pour présenter l’image d’une organisation respectueuse de l’environnement »22.

Si vous avez lu ce qui précède et que vous êtes prêt à vous engager sur la voie de la responsabilité en matière d’environnement, faisons maintenant preuve d’un peu d’honnêteté. Un nombre croissant de clients est sceptique sur les appellations de produits ou services « propres » et commencent à savoir ce qu’implique réellement la responsabilité en matière d’environnement.

Une récente étude portant sur 1 018 produits de consommation dits propres a révélé qu’un grand nombre d’entre eux comportaient des allégations fausses ou tendant à induire le consommateur en erreur. En 2008, la Federal Trade Commission américaine pour la première fois de la décennie les directives sur le marketing environnemental.23

Il est important d’appliquer ces directives et de les porter de façon exacte à la connaissance du public. Le même sentiment se dégage que celui vécu après l’affaire l’Enron et le renforcement de la transparence des comptes.La meilleure politique, tant en matière d’environnement que de finances, est l’ouverture et l’honnêteté : dites ce que vous voulez faire et faites ce que vous avez dit.

Il est également essentiel de publier les bons résultats obtenus. En 2007, seules 253 sociétés et à peine plus des 2/3 des sociétés du Fortune 100 ont publié des rapports sur leur responsabilité sociétale.24 Si par le passé ces rapports étaient très largement axés sur la santé et la sécurité, ils intègrent aujourd’hui la chaîne logistique, la diversité et les problèmes de société.

Les rapports sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE) sont un outil extrêmement pratique pour impliquer les partenaires et communiquer au marché les progrès réalisés.

Pouvons-nous réellement faire la différence ? Le Clean Air Act de 1990 prévoyait la réduction des dioxydes de soufre (à l’origine des pluies acides) pour un volume de dix millions de tonnes inférieur aux niveaux de 1980. Les leaders de l’industrie estimaient qu’il en coûterait dix milliards de dollars ; en réalité, cela n’en n’a coûté qu’un. Bien que la somme de un milliard de dollars reste un chiffre important, il est rapidement devenu moins onéreux de réduire les émissions que de polluer. Cette évolution a également dynamisé l’investissement de millions de dollars dans les technologies afin de réduire les émissions.

Des prix plus élevés et la réglementation ne plaident pas seulement en faveur de la protection de l’environnement ; ils peuvent également contribuer à accroître les investissements pour rendre le respect de l’environnement plus attractif financièrement. Prenons comme exemple le coût de l’énergie. Le coût de l’électricité aux Etats-Unis s’élevant jusqu’à 0,25 $ par kWh dans certaines régions, les énergies éoliennes, solaires et les bioénergies deviennent plus rentables tout en limitant la pollution. Aujourd’hui, lorsque vous achetez un billet d’avion ou un Happy Meal, la valeur du carbone utilisé pour fabriqué ces produits n’est pas répercutée dans le prix. Mais le sera-t-il un jour ?


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22 « The Six Sins of Greenwashing » Enquête sur les demandes environnementales sur les marchés de consommation nord américains. Novembre 2007. Terrachoice Environmental Marketing. 2 mai 2008.23 Makower, Joel. « State of Green Business. » (L’état des entreprises éco-responsables) 2008 <http://www.greenbiz.com/>.24 Op. cit.

VII. Pour commencer : Composer une équipe respectueuse de l’environnement Pour s’engager sur la voie de la responsabilité d’entreprise en matière d’environnement, il est important de définir clairement la situation actuelle et l’objectif à atteindre. Toutes les entreprises n’ont pas la volonté de transformer leur modèle d’activités pour commencer à proposer des voitures propres et des énergies renouvelables. Chaque société pourrait toutefois définir les actions de base et prendre des mesures pour réduire leur impact sur l’environnement.

Débutez ce processus avec une équipe interfonctionnelle composée d’individus soucieux de l’écologie ou de l’environnement. Cette équipe pourrait suivre certaines règles très importantes. Qualifions-la d’équipe éco-responsable.

Règles de l’équipe éco-responsable Règle n° 1: Soutien de la direction— Un membre de l’équipe doit appartenir à la direction non seulement pour afficher clairement le soutien de la hiérarchie mais également pour pouvoir échanger avec l’équipe de gestion et prendre ainsi des décisions plus rapidement. L’objectif de ce membre est pluriel :

• Ecouter librement les idées de l’équipe• Orienter les discussions vers des plans

pouvant être mis en pratique• Définir les attentes en termes d’orientation

de l’équipe et de financement

Règle n° 2 : Engagement— L’équipe de direction doit s’engager à étudier les suggestions et les découvertes de l’équipe dans l’intention de PRENDRE DES MESURES. Tous vos employés constateront les mesures prises par cette équipe, mais si chaque idée est repoussée par la direction, vous risquez de mettre à mal le moral de vos troupes. Veillez à ce que l’équipe nommée ait les moyens d’apporter un véritable changement à votre organisation.

Règle n° 3 : Diversité — Les autres membres de l’équipe doit émaner de divisions, de groupes et de postes différents.Nommez par exemple des membres des services Ventes, Exploitation, Fabrication/Qualité, Ressources humaines, Comptabilité, et même, pourquoi pas, la standardiste ! Vous pouvez désigner ces personnes ou demander des volontaires pour bénéficier de l’engagement optimal des membres de l’équipe.

Règle n° 4 : Taille — Limitez la taille de l’équipe à 10-12 personnes.. Ce nombre vous paraît trop faible dans les très grandes entreprises ? On constate bien souvent que plus les équipes sont importantes, plus il est difficile d’obtenir des résultats concrets. TOUTEFOIS, même si l’équipe est réduite, le délégué de la division Fabrication peut très bien organiser sa propre équipe pour pouvoir remonter à l’équipe des idées émanant du terrain.

Règle n° 5 : Libérer la créativité du personnel ! — Cette équipe constitue une excellente occasion de faire appel aux ressources pour lesquelles la société investit des milliards de dollars en actions de recrutement et de fidélisation. Encouragez l’équipe à proposer des idées innovantes pour réduire les déchets et la consommation énergétique ou pour accroître la durabilité des produits. Précisez bien qu’il ne s’agit pas d’un simple exercice visant à réduire les coûts mais bel et bien d’un moyen de renforcer la valeur ajoutée des produits tout en préservant la planète.

Que doit faire l’équipe ? Lors de la première réunion, l’équipe doit commencer par présenter les 4 niveaux d’entreprises éco-responsables évoqués précédemment dans ce document. Votre entreprise se situe-t-elle aujourd’hui au niveau 1 et projette-t-elle d’accéder au niveau 3? A-t-elle déjà atteint le niveau 3 et est-elle en quête de nouvelles opportunités ? Veillez à prendre l’avis de tous les membres de l’équipe pour connaître le point de vue de chacun. Il est possible que la société ait déjà pris des mesures qui ont prouvé leur efficacité et sur lesquelles il est inutile de revenir.


Livre blanc

Au sein de votre société. Les prochaines étapes que doit franchir l’équipe peuvent prendre du temps, à savoir quelques mois, voire quelques années. Considérez que votre équipe est partie pour un voyage d’affaires. Vous devez tout d’abord penser à votre objectif et à ce dont vous avez besoin pour y parvenir. Ensuite, vous devez planifier des activités et définir un budget pour toute la durée du voyage. Vous devez également vous demander ce qui se passera en cas de problème. Comment pourrez-vous vous faire aider ou modifier votre trajectoire ? Commençons maintenant l’aventure de l’équipe éco-responsable.

En premier lieu, définissez les actions de base. Dans ce domaine, l’équipe foisonne bien souvent d’idées. Ces actions de base recouvrent les programmes de recyclage et les mesures standard en faveur d’une meilleure efficacité énergétique. Elles peuvent inclure un programme de sensibilisation au respect de l’environnement destiné à tous les employés pour leur permettre de mieux comprendre l’impact de leurs choix sur la planète. L’intranet ou le système de messagerie de la société peut servir à communiquer le conseil environnemental de la semaine. Pourquoi ne pas équiper les responsables de l’équipe pour qu’ils puissent dispenser des astuces et des conseils pendant leurs réunions hebdomadaires ? Les employés pourraient être encouragés à limiter leurs impressions aux seuls documents strictement nécessaires. Pensez également à activer l’impression recto verso sur toutes les imprimantes. Organisez une session de réflexion en commun pour récolter le maximum d’idées. Organisez une session de réflexion en commun pour récolter le maximum d’idées. Si vous êtes à court d’idées, faites des recherches dans Google. Lorsque j’ai essayé, j’ai reçu plus de 33 millions de résultats en 0,08 secondes.

Ensuite, pensez à la longue route qui vous attend. Les étapes correspondent aux possibilités offertes aux niveaux 2 et 3 de l’entreprise éco-responsable. Que ces opportunités impliquent ou non un investissement, toutes auront l’impact le plus large sur votre activité et sur l’environnement. Au cours de cette étape, il vous faudra peut-être mettre en relation la chaîne de valeur de vos produits et services ou procéder à l’analyse de leur cycle de vie. Vous pouvez recruter d’autres employés et experts pour les procédures à venir et parler à l’équipe. Vous pouvez également demander un audit de votre société par des consultants extérieurs, mais rappelez-vous toujours que personne ne connaît

mieux votre entreprise que vous. Collaborez avec des experts externes dans chacun des domaines de votre activité pour étudier comment réduire votre consommation énergétique et remodeler le processus de fabrication. Ils Forts de leur expérience auprès d’autres sociétés, et même de concurrents, ils sauront vous apporter les idées qui vous manquent.

En dehors de la société. Après vous être attaqué aux difficultés les plus pressantes de votre entreprise, demandez à votre équipe de s’intéresser à la « vague verte », c’est-à-dire aux possibilités d’évolution de votre entreprise applicables dans votre secteur. Elles résident dans les normes (nouvelles ou modifiées) du secteur, la législation, les produits concurrents ou d’idées totalement nouvelles. Vous pouvez notamment décider d’inscrire le développement durable au programme de votre plan stratégique à long terme . Vous aurez peut-être à ajuster vos opérations de recherche, de développement, de fabrication, de vente, d’exploitation, d’installation et de gestion. Identifier la prochaine vague implique de mener une réflexion immédiate. Pour commencer, il est plus simple de s’attaquer à un domaine dans lequel la société a rencontré des difficultés ou dans lequel la concurrence était visée. Ces domaines peuvent être analysés comme des opportunités de transformer votre activité, d’accroître vos revenus et de développer votre part de marché tout en visant une rentabilité à long terme.

Sur ce point, Google ne peut rien pour vous. Nous ne pouvons pas prévoir la prochaine Prius. Mais vous devez vous entourer de l’équipe adéquate. Chacun de ses membres connaît votre activité et peut identifier de nouvelles opportunités. Partez du site un jour ou deux. Réfléchissez. Rêvez. Imaginez.

Prévoir un plan B. Enfin, prévoyez des plans d’intervention. Un problème est si vite arrivé. Peut-être n’atteindrez-vous pas l’objectif fixé en matière de recyclage? Que faire si l’installation réduit sa


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« Entreprise éco-responsable » sur Google : 33 millions de résultats en 0,.08 secondes.

consommation énergétique mais que le prix de l’énergie double ? Intégrez toutes ces questions à votre planification. Allez-vous abandonner le projet et tenter autre chose ? Allez-vous vous y tenir pendant un an et faire en sorte qu’il fonctionne ? Au fur et à mesure que la société va implémenter ces projets, veillez à ce que l’équipe et le comité exécutif soient pleinement conscients des avantages, des inconvénients et des risques encourus.

Emettre des propositions Il n’est pas nécessaire que l’équipe termine l’intégralité du processus avant de soumettre des propositions à l’équipe exécutive. Il est même préférable de faire une présentation et d’émettre des recommandations après chacune des étapes précédentes. La présentation réalisée pour chaque proposition doit inclure :

• Une définition claire de la mesure prise (une phrase maximum)

• Un avantage quantifiable résultant de la mesure prise ainsi que des avantages tangibles (satisfaction du personnel, moral, etc.)

• Une présentation des coûts du programme• Une synthèse des risques inhérents à la mesure• Le mode de suivi et de mesure de l’action

entreprise, et son mode de communication à l’équipe exécutive et aux employés

Comme nous l’avons vu précédemment pour les niveaux 3 et 4, certains projets ne présentent pas d’avantage immédiat et quantifiable, ou son intérêt peut être associé à un risque supérieur (développement d’un nouveau produit). Malgré tout, il existera toujours un avantage : perception positive du marché, satisfaction des employés, atténuation des risques de protestation des clients, etc. Tous ces points ont leur intérêt pour l’équipe exécutive et le parrain de cette équipe peut apporter son soutien.

Prenons un exemple :

Mesure : Réduire l’intensité énergétique de notre produit (disons une butée de porte)

Avantage : Réduire le coût énergétique de 0,03 $ par butée, pour un volume total d’économies pour la société de 30 000 $ par an

Faits : Coût initial de 100 000 $ avec économies annuelles de 30 000 $, ce qui correspond à une période de récupération simple de 3,33 ans (vous pouvez visiter le site http://www.teachmefinance.com/ pour connaître le mode de calcul des avantages financiers pour la société)

Risques : La hausse des prix de l’énergie risque d’altérer les revenus. (Vous pouvez également indiquer ici le pourcentage de hausse des coûts énergétiques au cours des dernières années et l’impact potentiel de ce risque)

Suivi : La consommation énergétique sera suivie et fera l’objet de rapports tous les trimestres.

• Autres recommandations :• Réduire l’intensité matérielle des biens et services• Limiter les dispersions toxiques• Améliorer les possibilités de recyclage des matériaux• Optimiser l’utilisation des ressources renouvelables• Renforcer la robustesse des produits• Augmenter l’intensité de service des produits

Célébrer la réussite ! Le plus important pour l’équipe pro-environnement est de fêter la réussite environnementale. Pour cela, utilisez l’intranet de la société ou le bulletin d’information adressé au personnel. La société peut également rédiger des communiqués de presse ou une lettre à l’adresse des clients pour expliquer de quelle manière est contribue à la protection de l’environnement. A ce stade, l’équipe s’est beaucoup investi. L’entreprise doit fêter les points marqués pour poursuivre dans cette même voie et encourager les employés à renouveler leurs efforts pour une société éco-responsable et pour eux-mêmes.


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VIII. Les clés de la réussite

Suggestion 1 : Regardez la forêt, pas les arbres

Pour être viable dans le domaine de l’écologie, de l’, environnement ou des finances, il est important de se doter d’une stratégie à long terme. Les entreprises se sont dotées de stratégies et ont investi dans des activités comme la gestion financière, le développement de produits, etc. Il est temps d’intégrer l’environnement dans une planification économique à long terme.Chaque jour les entreprises dépensent des millions (voire des milliards) en gestion des stocks, traitement des commandes et gestion des opérations industrielles. Pourquoi ne pas imaginer les ressources naturelles de la planète comme une chaîne logistique gérable et un inventaire pouvant être mesuré et surveillé ?

Suggestion 2 : évaluez les avantages par rapport aux inconvénients

De nombreuses recherches ont été effectuées pour quantifier les avantages et les conséquences d’une solide approche environnementale. Parmi les bénéfices citons la baisse des coûts et une hausse de revenus tandis que les conséquences neutralisent le risque constant de perte d’activité ou d’alimentation.Tout comme ils restent à l’affût de la prochaine grande innovation qui révolutionnera leur secteur, les CEO doivent guetter le prochain grand changement environnemental qui décuplera les performances de leur univers.

Suggestion 3 : vous pouvez surveiller ce que vous ne mesurez pas.

La première étape du processus d’amélioration consister à prendre des mesures. Une analyse du cycle de vie évalue l’empreinte environnementale d’un produit de ses matières premières jusqu’à sa mise au rebut. Vous pouvez analyser les fournitures reçues et tenter de comprendre ce qui leur arrive tout au long des opérations de fabrication, distribution, consommation et recyclage. En s’appuyant sur une telle analyse, votre société pourra éliminer ses déchets, limiter ses coûts et le volume de matériaux nécessaires, et renforcer sa valeur ajoutée tout en réduisant son empreinte environnementale.

Le passage d’une action irréfléchie et inutile à la protection délibérée passe par l’éduction, un changement dans les habitudes et les états d’esprit. Ces changements présentent l’avantage d’être simples et économiques. Les sociétés les plus réfléchies peuvent s’appuyer sur une stratégie environnementale pour innover, créer des richesses et se forcer un avantage concurrentiel.


Livre blanc

IX. Conclusion

Que notre sujet traite des épées et des mousquet ou des cassettes d’enregistrement et des musiques numériques, un changement radical se profile toujours à l’horizon, aux risques et périls des sociétés qui l’ignoreront. Un bon dirigeant anticipe l’avenir pour identifier les tendances susceptibles d’être traduites en idées rentables.

Il ne fait plus aucun doute que le changement climatique constituera une force de changement majeure au cours des décennies à venir et qu’elle ne transformera pas uniquement notre économie, mais également nos sociétés, notre santé et le monde en lui-même. Déjà les actionnaires, les investisseurs, les banques et les autres partenaires économiques, abstraction faite du public et des gouvernements, pressent les entreprises d’adopter en faveur de l’environnement.

Une société peut s’attaquer aux problèmes environnementaux à plusieurs niveaux, des simples programmes de sensibilisation du personnel jusqu’à un engagement et un investissement massifs de l’entreprise. Chaque société doit comprendre sa propre culture et sa place dans le monde, et viser le niveau d’investissement écologique qui lui convient. La formation d’une équipe éco-responsable chargée, au sein de votre société, de d’étudier les tendances futures aidera votre société à rester au fait d’un changement qui arrive à grands pas.

Au final, la question prend une connotation tant émotionnelle que personnelle : comment allez-vous y répondre ? Douterez-vous du changement climatique et retrouverez-vous votre activité passé ? Vous précipiterez-vous chez vous pour remplacer toutes vos ampoules après avoir lu un livre blanc comme celui-ci ? Ou formerez-vous dès aujourd’hui une équipe au sein de votre société pour examiner l’immensité des possibilités qui s’offrent à vous ? Donnerez-vous à votre personnel les moyens de bâtir une vie, un bureau et un marché plus propres ? Verrez-vous cette nouvelle tendance et chercherez-vous à dominer votre marché en transformant le paysage de votre industrie de façon à accroître vos revenus, vos parts de marchés, vos bénéfices, tout en donnant naissance à un environnement plus sûr, plus propre pour les générations futures ?


Livre blanc

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Schneider Electric

One High Street, North Andover, MA 01845 Etats-Unis Téléphone : +1 978 975 9600 Fax : +1 978 975 9674

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Vers une entreprise éco-responsable - schneider … · Faire face au prochain grand défi du 21e siècle Avril 2009 / Livre blanc ... 21. I. Résumé de l ... sur la protection de