of 19 /19
SADRŽAJ UVOD…………………………………………………………………………....……....3 1. DEFINISANJE MALOG BIZNISA..................................................... .........................4 1.1. Preduzetništvo i mali biznis...................................................... ................................4 1.2. Definisanje kriterijuma za klasifikaciju preduzeća po veličini.................................5 2. UZROCI USPEHA MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA..........................................6 3. UZROCI NEUSPEHA MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA....................................7 4. ŽIVOTNI CIKLUS MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA.........................................9 5. ULOGA I SANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA U PRIVREDNOM RAZVOJU..................................................... ............................................................ ........10 ZAKLJUČAK................................................. ............................................................ ...12 LITERATURA................................................ ............................................................ ..13 3

Uzroci uspeha i pokazatelji neuspeha preduzeća

Embed Size (px)

Text of Uzroci uspeha i pokazatelji neuspeha preduzeća

SADRAJ

UVOD........31. DEFINISANJE MALOG BIZNISA..............................................................................4

1.1. Preduzetnitvo i mali biznis......................................................................................4

1.2. Definisanje kriterijuma za klasifikaciju preduzea po veliini.................................5

2. UZROCI USPEHA MALIH I SREDNJIH PREDUZEA..........................................6

3. UZROCI NEUSPEHA MALIH I SREDNJIH PREDUZEA....................................7

4. IVOTNI CIKLUS MALIH I SREDNJIH PREDUZEA.........................................9

5. ULOGA I SANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA U PRIVREDNOM

RAZVOJU.........................................................................................................................10

ZAKLJUAK................................................................................................................12

LITERATURA..............................................................................................................13

UVODBrojna istraivanja u svetu trine ekonomije pokazuju da se udeo malih i srednjih preduzea u odnosu prema velikim stalno poveava. Pritom se svakako ne umanjuje znaaj ni velikih preduzea, ali je zavisnost jednih od drugih sve vea. One nacionalne ekonomije koje uspevaju da pronau optimalnu kombinaciju izmeu malih, srednjih i velikih preduzea redovno su uspenije od drugih. Upravljanje malim i srednjim preduzeima (MSP) se ne razlikuje u odnosu na proces upravljanja velikim, u koncepcijskom smislu. Da bi neka organizacija mogla da funkcionie, sa njom se mora upravljati, to pravilo vai i za mala i srednja preduzea.Mala i srednja preduzea (MSP) nisu novina u ekonomiji. Ona imaju veoma dugu istoriju, a njihov razvoj oznaen je povremenim irenjem i stagnacijama. Moda najveu ekspanziju mala i srednja preduzea doivljavaju u novije vreme, poetkom 70-ih godina 20. veka. Novost je u tome to su od tada mala i srednja preduzea postala sve vie konkurentna velikim preduzeima, a uspeno se ukljuuju i u savremenu globalizaciju poslovanja. Deo njih se i dalje temelji na tradicionalnoj tehnici i tehnologiji, ali je i sve vei broj onih koja primenjuju novu i visoku tehnologiju. Upravo MSP u obavljanju svoje delatnosti pokazuju visok stepen inovativnosti i feksibilnosti u svom okruenju. Iako su i dalje preteno usmerena na lokalno trite, mala i srednja preduzea imaju sve znaajniju ulogu i u meunarodnoj razmeni.

Upravljanje preduzeem, u uslovima nedostataka resursa, utie i na defnisanje organizacione strukture malih i srednjih preduzea mali je broj zaposlenih (pogotovu u mikrofimama), zaposleni obavljaju po vie funkcija u preduzeu (nije redak sluaj da sam vlasnik obavlja po nekoliko funkcija), a neke aktivnosti su premetene izvan preduzea. Drugim reima, male firme zbog nedostatka finansijskih sredstava, ili neisplativosti formiranja snanije organizacione strukture, voene logikom uveanja profita, dobar deo aktivnosti koje se tiu samog poslovanja firme lociraju izvan samog preduzea. Mogunost da mala i srednja preduzea mogu veinu funkcija da izmeste izvan samog preduzea umnogome odraava i specifnosti njihovog menadmenta.

1. DEFINISANJE MALOG BIZNISA

U savremenoj privredi, posebno u razvijenim dravama definisanje malog i srednjeg preduzea nije ni malo jednostavno, prevashodno zbog toga sto postupak utvrivanja da li jedno preduzee pripada grupi malih, srednjih ili velikih preduzea zavisi od niza inilaca, koji se uz to razlikuju po zemljama. Zbog toga, ni u zapadno-evropskim, a ni u svetskim razmerama ne postoji jedinstven stav u definisanju tog pojma. Meutim, u najveem broju zemalja koriste se dva osnovna kriterijuma za kategorizaciju preduzea po veliini - broj zaposlenih i investirani kapital ili bruto prihod. Polazei od ova dva kriterijuma, svaka zemlja moze da definie ta je to malo ili srednje preduzee u odreenim privrednim delatnostima.Treba istai da teorija i praksa mnogih zemalja u svetu, razliito i najee nepotpuno, definiu malo i srednje preduzee. Ovo je, pre svega, uslovljeno specifinostima njihovog drustveno-ekonomskog razvoja, karakterom svojine nad sredstvima za proizvodnju, politikim stavovima i opredeljenjima kao i dostignutim stepenom privredne razvijenosti. Svakako je vano navesti i odreene sinonime pojma malog preduzeca: small scale economy (ekonomija malog obima), small scale industries (privredni subjekt malog obima) i si.

Slobodno se moe rei da definicije o malom biznisu nisu do kraja izgraene, a niti postoji jedinstvo meu teoretiarima.U ovom sluaju primat imaju zakonodavci i njihove zakonske norme, a teoretiarima jedino preostaje da pojanjavaju zakonom utvrene definicije.

1.1. Preduzetnitvo i mali biznis

Pojmom preduzetnitvo obuhvata se koncipiranje i organizovanje trino orijentisanih poslovnih aktivnosti iji je krajnji cilj ostvarivanje dobiti. Prema tome, moe se rei da je preduzetnitvo interdisciplinarna nauna oblast koja se bavi zakonitostima ulaganja kapitala uz zadovoljavanje uoene nepokrivene tranje za novim ili postojeim proizvodima, sa ciljem ostvarivanja dobiti.Termin preduzetnik odnosi se na pojedinca koji samostalno ili u saradnji sa grupom obavlja preduzetnike aktivnosti. Zbog toga se za njega moe rei da predstavlja subjekat preduzetnitva, tj. osobu koja osmiljava i praktino ostvaruje poslovne poduhvate u cilju postizanja odreenih trinih efekata. Svoje aktivnosti preduzetnik ostvaruje kroz osnivanje novog ili razvoj postojeeg privrednog subjekta koji moe biti radnja ili preduzee.

Pojam mali biznis (engl. small business) jos uvek nije do kraja jasno odreen. Ekonomisti, po pravilu, prilikom definisanja malog biznisa polaze od zakonom utvrenih odredbi o malom biznisu u pojedinim zemljama. Kao rezultat toga postoje definicije koje nudi ameriko zakonodavstvo, zakonodavstvo evropskih zemalja, japansko zakonodavstvo, zakonodavstvo Evropske unije itd.Kao rezultat postojanja tih razliitih gledita javlja se terminoloka raznovrsnost kojom se definie angaovanje ljudi u manjim poslovnim aktivnostima. Praktino postoji niz subjekata koji obuhvataju prostor poev od malih preduzea zakljuno sa srednjim preduzeima, a koji se razivaju mali biznis, mala preduzea, mali preduzetnici, mala privreda i slino.Bitno je istai da je u svetu, ipak, prevagnuo pojam koji potie iz amerike prakse - small business sto se prevodi kao mali biznis ili mali poslovi. I na naim prostorima ovaj se termin vrlo esto koristi, mada se u poslednje vreme sve vie koristi termin mala i srednja preduzea (MSP) kcji ima slicno znaenje kao engleski termin small and medium enterprises (SME-s).1.2. Definisanje kriterijuma za klasifikaciju preduzea po veliini

Po naim zakonskim propisima preduzea se razvrstavaju u mikro, mala, srednja i velika u zavisnosti od: prosenog broja zaposlenih;

ukupnog prihoda;

vrednosti imovine na dan sastavljanja finansijskih izvetaja u poslednjoj poslovnoj godini.Mikro preduzea do 10 radnika

prihod do 350 000 eur

imovina do 175 000

Mala preduzea od 10 do 50 radnika

prihod od 350 000 do 4 400 000 eur

imovina od 175 000 do 2 200 000 eur

Srednja od 50 do 250 radnika

prihod 4 400 000 do 17 500 000 eur

imovina od 2 000 000 do 8 750 000 eur

Velika

vie od 250 radnika

prihod vie od 1 750 000 eur

imovina vie od 8 750 000 eur

Veina zemalja uzima u obzir mnoge inioce ali se moe smatrati da su ovi u najveem broju zajedniki za sve drave koje su bile predmet analize, a to su: Godinji ukupan prihod od prodaje

Broj zaposlenih;

Suma novca koji su sloili deoniari

2. UZROCI USPEHA MALIH I SREDNJIH PREDUZEA

Vreme koje je iza nas mozda najbolje ilustruje slabost i neprilagodljivost velikih poslovnih sistema u kriznim situacijama. lako je preduzetnitvo u velikim poslovnim sistemima stvarano u toku niza godina, rezultati koje je ono ostvarivalo, znatno su slabiji u odnosu na ostvarene rezultate preduzetnitva u malim i srednjim preduzeima.

Prema odreenim shvatanjima prednosti malih i srednjih preduzea ogledaju se u sledeem: MSP poseduju sposobnost da u vrlo kratkom roku reaguju na zelje i potrebe kupaca. esto su to proizvodi i usluge za koje nije potrebna serijska proizvodnja. U takvim sluajevima velika preduzea niti iskazuju elju, a nemaju ni ekonomski interes da zadovoljavaju potrebe kupca. Upravo iz toga proistie ansa MSP, pre svega, zbog povoljnijeg odnosa trokova i prihoda, blizine kupaca i mogunosti brzog reagovanja.

Brzo prilagoavanje promenama na tritu. Dok velika preduzea uoe promene na tritu i pokrenu glomaznu operativu ka prilagoavanju, mala za to vreme ve stiu da izvuu korist od tih promena. Male firme zapravo ive od promena i za promene na tritu.

MSP efikasnije koriste raspoloive resurse. Tesko da se moze desiti da sredstva za proizvodnju stoje neiskoriena. Vlasnik preduzea nastoji da se sredstvo to racionalnije iskoristi, pa ukoliko ono nije u potpunosti iskorieno u njegovom preduzeu, on ga daje u zakup, licencu itd. Treba istai da se vlasnik stalno nalazi u traenju novih, dodatnih poslova, kojim e jos vie koristiti sredstva za proizvodnju. U velikim firmama sve to ide sporije. Efikasno i fleksibilno korienje radne snage. Kod malih biznismena zaposlenost je intenzivna, jer nema dubinske podele rada i jedan zaposleni po potrebi radi vie operacija. Adaptiranje izmeu radnika i poslovnih procesa je bre, povremeno zapoljavanje lake izvodljivo, pregled ostvarenih uinaka pojedinaca vei itd. Sve to vodi veoj efikasnosti. Vlasnik MSP veoma esto se nalazi i u funkciji organizatora procesa proizvodnje. Vrlo jednostavno ostvaruje kontakt sa trinim okruenjem (nabavka, prodaja, distribucija), sam odluuje, ponekad odmah i, za razliku od velikih preduzea ne eka na konsultacije, sastanke itd. da bi se donela odluka o poslovnim aktivnostima, to skrauje put od ideje do realizacije. Preduzetniki duh vlasnika MSP prenosi se i na ostale lanove kolektiva, pa na taj nacin stvara homogeni tim koji ostvaruje poslovne i razvojne ciljeve. Vrlo esto vlasnik MSP mora reavati kontradiktornu situaciju, koja proistie iz formiranja zaliha, kao podloge sigurnosti, a sa druge strane tei da ima to manje zaliha jer one stvaraju dodatne trokove kroz skladitenje i nepotrebno vezuju finansijska sredstva. Ovo se relativno lako reava u MSP jer vlasnik ima uvida u trina kretanja i sve zalihe dri na optimalnom nivou. Inae, radi se o problemu koji se u velikim poslovnim sistemima dosta teko reava jer o zalihama obino odluuje vie rukovodilaca. Ponekad se MSP upusta u konkurentsku borbu sa velikim poslovnim sistemima, verujui da oni zbog svoje veliine nisu u stanju da brzo reaguju. Potpuno su u pravu. Sve ono sto utie na rezultate u MSP znatno je izraenije nego u velikim poslovnim sistemima, zato sto vlasnik preduzea, ako se nalazi u funkciji menadera, relativno brzo dolazi do informacija od ivotnog znaaja za funkcionisanje preduzea. Sam vri izbor saradnika, osigurava svoju budunost, vri izbor naslednika. Pokusava da preko odreenih doprinosa, humanitarnim i slinim akcijama obezbedi preduzeu i sebi povoljniji poslovni ugled. Veoma esto vlada misljenje da veliki poslovni sistemi ostvaruju veu dobit na deoniarski kapital od MSP. Situacija je upravo suprotna, jer MSP na bazi napred istaknutih prednosti ostvaruje veu dobit na deoniarski kapital. Zavisnost velikog biznisa od malog biznisa nije retka pojava. Mala preduzea preprodaju proizvode veikih kompanija, vre usluge u njihovo ime (servis, primer za to su ovlaeni servisi za popravku svih vrsta aparata, bele tehnike itd.), proizvode delove za proizvodne linije u velikim kompanijama itd. Sve to ine efikasnije, bre i jeftinije nego to bi radile velike kompanije. Primera radi, velike auto-kompanije (Toyota, Daihatsu i mnoge druge) koriste male firme kao kooperante ak i do 70% proizvodnje delova za svoje automobile. Slini su primeri i u drugim industrijama. Takav trend u odnosima izmeu malih i velikih preduzea uzeo je maha u svim razvijenim zemljama.3. UZROCI NEUSPEHA MALIH I SREDNJIH PREDUZEA

Meutim i pored navedenih prednosti, ljudi se u malom biznisu susreu sa nizom problema i ogranienja. I sama injenica da se radi o malim preduzeima navodi nas na pomisao o njihovim slabostima. Njih zaista i ima. Najee slabosti su sledee: Sve promene dravnog sistema i ekonomske politike brzo pogaaju MSP, i to, tako rei preko noi, jer nisu u stanju da brzo pribave novana sredstva da saniraju postojee stanje, da uu u nove investicije i slino.

Postoji velika zabluda da ko god se nae u malom biznisu mora i da uspe. To je jedna od najrairenijih zabluda, jer ne postoje parametri koji bi posluili za merenje poslovnih odluka za zapoinjanje preduzetnikog biznisa.

Povrna analiza, bez sagledavanja ansi na tritu, nepromiljeni ulazak u biznis predstavljaju samo neke od uzroka neuspeha MSP na tritu. Naroito improvizacije, kojima su poslovni ljudi skloni, mogu da daju pogrenu sliku o ansama MSP, i da dovedu do propadanja preduzea. Odsutnost planiranja uveava negativne posledice. U preduzetnikom biznisu vlada misljenje da ko god zapone biznis mora i da uspe. To je jedna od najopasnijih zamki koja se postavlja pred poslovne ljude, jer oni koji su bili uspeni u voenju prodavnica, kafia, servisa i si., smatraju da mogu da osnuju MSP i da ga vode na identian nain kao prethodni posao. Meutim, vrlo brzo doive situaciju da posao po sloenosti prerasta njihova znanja i sposobnosti i neminovno izaziva negativne posledice. Menaderske nesposobnosti poslovnog oveka vrlo brzo postaju ograniavajui inilac, to nije veliki problem ukoliko vlasnik MSP to na vreme shvati. Nedostatak strunih sradnika i konsultanata moe uveati probleme i najee firma ne moe preiveti. Ovakav proces se moe spreiti ukoliko je menader (vlasnik) male firme svestan svojih mogunosti i na vreme angazuje kolovane ljude, koji e u njegovo ime i za njegov raun da vode MSP, i ukoliko je spreman da dodatno ui i stie vetine koje dotina delatnost zahteva. Zbog napred iznetih injenica bie dati uzroci propasti malih preduzea, kako ih klasifikuje Siropolis.Tabela 1.1. Uzroci propasti preduzea

(Izvor: 3, str. 10)

Manje vie uzroci propasti MSP su poznati, jedino to je novo to su kvantifikacije uzroka, tako da se na prvom mestu nalazi nekompetentnost. Procenjivanje sopstvenih moguosti, bez odgovarajue doze samokritinosti, a kada se to spoji sa neiskustvom, sve to ima za rezultat neuspeh.4. IVOTNI CIKLUS MALIH I SREDNJIH PREDUZEA

Ameriki nobelovac austrijskog porekla Schumpeter je 1939. godine kontatovao: "Kao sto ljudi umiru prirodnom smru, u slucaju firmi "prirodan" uzrok smrti je njihova nesposobnost da dre korak u inoviranju...".Prethodno istaknuta objanjenja o karakteristikama malih preduzea i sutinskim razlozima propadanja firmi pojedinanih vlasnika, nameu potrebu da se sagleda priroda njihovog ivotnog ciklusa.Greiner L.E. identifikuje pet faza rasta firme, na bazi inovativnih procesa u kontinuitetu. Svaku fazu karakteriu pozitivne i negativne pojave sa uticajem promene u organizacionim strukturama. Strategija pravovremenog prelaska iz postojee u navedenu fazu, znai osvajanje vie trinih uea, vie profita i vie ansi za samoodrivost. Ukoliko nema te strategije moe se oekivati stagnacija i saturacija ivotnog ciklusa firme (slika 1.1).Posmatrajui svaku fazu pojedinano moe se zakljuiti da ona ima implikacije ali i reenja, pod uslovom da im menadment posveti odgovarajuu panju.Prema Greiner-u prva faza je "rast/kreativnost", a to znai da dobar biznis moe da nastane na dobroj ideji koja se moe transformisati u proizvod ili uslugu, pod uslovom da za to postoji tranja, odnosno da se to valorizuje na tritu. Snaga preduzetnika se ne nalazi samo u ideji ve i u sposobnosti da okupi tim koji e tu ideju sprovesti.

Slika 1.1. Organizacione faze rasta(Izvor: 3, str. 12)Relativno veliki broj preduzetnika zanemaruje organizaciju i upravIjanje. Nisu u stanju da delegiraju ovlaenja na druge, ne sarauju efikasno sa drugim, ele da reavaju sve sami i time nesvesno uvode preduzee u tzv. krizu upravljanja, tako da se moe desiti da firma propadne iako su postojale dobre ideje.Druga faza karakterie se nastupom preduzetnika sa izraenim liderskim predispozicijama koji nastoje da kontrolisano vode firmu kroz ovu fazu. Kod njih je ideja primarna, esto zanemaruju poslovne rezultate i profit. Znai, za ovu fazu rasta preduzetnici - pronalazai nisu prave osobe, jer se ovde trai ovek koji je u stanju da motivie kadrove oko sebe, ali ide na autoritet. Preduzetnik mora da shvati da je njegov lini stav po odreenim pitanjima rukovoenja nevaan u odnosu na potrebnu poslovnu efikasnost.Trea faza zahteva izuzetan napor od strane preduzetnika da shvati da zbog koncentracije autoriteta dolazi do krize rezultata. Preduzetnik mora da izvri decentralizaciju organizacije, da pronae kadrove kojima se poveravaju zadaci i visok stepen motivisanosti tima za obavljanje odgovarajuih zadataka. Samo, i ovde postoji jedna opasnost, a to je da se u decentralizaciju moe ii do one take kada dolazi do sazrevanja i krize, koje su rezultat prevelike usitnjenosti zadataka.U etvrtoj fazi predstoji posao oko otklanjanja nekih nedostataka iz prethodne faze i stvaranja ambijenta za dalji rast. Dolazi do razvoja strategijskog i formalnog planiranja na bazi istraivanja trita. Formiraju se strategijske poslovne jedinice kao rezultat decentralizacije aktivnosti. Slabosti procesa poinju se uoavati u pojavama birokratizma i papiromanije na nivoima SPJ i celine.Peta faza nastaje kao rezultat uoenih slabosti u prethodnoj fazi. Naime, kako fazu etiri karakterie kriza, u petoj fazi dominantnu ulogu ima saradnja i timski rad. Ovo je naroito znaajno za preduzea gde se mogu formirati linije u sistem proizvodnje, prometa, usluga i si. Treba napomenuti da ovde nema individualne odgovornosti, ve tim ima zajedniku odgovornost za sve bitne zadatke poslovanja.lako bi se moglo pomisliti da se rast odvija bez veih problema, mora se istai da se on odvija pod uticajem kriza, izolacija, izlaska iz kriza, iskustva i novih znanja u voenju preduzea.5. ULOGA I SANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA U PRIVREDNOM RAZVOJU

Za privredno blagostanje jedne zemlje nisu dovoljna niti presudna samo velika preduzea. Diskusije koje se ve dugo vode ne samo u teorijskim krugovima, upuuju na sutinsko pitanje: koja je to kombinacija malih, srednjih i velikih preduzea koja je u stanju da najbolje ispuni privredne i drutvene ciljeve jedne zemlje. U veini industrijskih grana, nailazi se na kombinaciju veliina preduzea. Mala, srednja i velika preduzea stoje kako u meusobno konkurentskim, tako i komplementarnim odnosima.U savremenoj privredi, posebno u razvijenim zemljama, mogu se pronai preduzea razliite veliine u privrednoj strukturi. Mali privredni subjekti sa velikim preduzeima daju sinergetski efekat u privredi.S pravom se smatra da su mala preduzea izvori ne samo lokalnog, ve i rasta nacionalne privrede. Savremena privreda omoguava meuzavisnost preduzea razliitih dimenzija. U trinoj privredi ima mesta za preduzea razliitih dimenzija koja su u stanju da ponude kupcima proizvode i usluge na efektivan i efikasan nain. Postoje brojne delatnosti koje ne zahtevaju masovnu proizvodnju s jedne strane, kao i brojna preduzea sa masovnom proizvodnjom, koja ne mogu uspeno da posluju bez velikog broja malih i srednjih preduzea. Trite treba da bude arbitar koje su to dimenzije preduzea, ija je ponuda potrebna i koja doprinosi rastu i razvoju privrede i njenom uspenom ukljuivanju u meunarodnu podelu rada. Samo konkurentno i do razumne mere otvoreno trite stimulie preduzea na racionalno poslovno ponaanje nezavisno od njihovih dimenzija.

Mala preduzea se u savremenoj privredi mogu nai gotovo u svim privrednim delatnostima. U programskoj orijentaciji mala preduzea mogu imati sopstvene diferencirane programe usmerene na odredeno trziste, kao sto mogu i uestvovati u proizvodnim programima velikih preduzea kao kooperanti. Postoje izvesni delovi trita, koji ni u jednoj privredi nisu adekvatno pokrivena proizvodnim programima velikih preduzea. To su podruja proizvodne i uslune delatnosti koja su "rezervisana" za mala preduzea.Za egzistenciju malih preduzea u privredi kao celini, u kojoj su se u mnogim granama odigrale i jos uvek odigravaju zamane koncentracije, postoji itav niz razloga. Prema ekonomskoj teoriji mala preduzeca su pogodna u delatnostima:

gde je oprema deljiva ili prilagodljivija,

gde, zbog geografske disperzije trita sirovina ili gotovih proizvoda, nije mogue koristiti ekonomiju proizvodnje veeg obima zbog visokih trokova transporta,

gde se proizvodi po individualnim zahtevima, ili kada se trae razni varijeteti ili visoko diferencirani proizvodi,

kada se zbog tehnikih usluga esto menja nain rada ili kada se esto menja tranja, gde je ukupna prodaja podlona sirokim fluktuacijama i

gde je snabdevanje sitnim sirovinama ili potencijalno trite malo.

Znai malo preduzee u naelu moe uspeti tamo gde je sposobno da nadoknadi ekonomiju veliine koja ide u prilog velikog preduzea.

ZAKLJUAK

Praksa je pokazala da, iako u velikim kompanijama preduzetnitvo dosee zavidan nivo, ono dosta zaostaje u odnosu na intenzitet i uspeh preduzetnitva u malim i srednjim preduzeima. Mala preduzea su u mogunosti da u kratkom vremenskom roku spoznaju elje i namere kupaca, da im se bre izae u susret, i da se brzo prilagode promenama na tritu (dok velika preduzea uoe promene i pokrenu veliku operativu, mala preduzea ve stiu izvui korist iz tih promena). Sledea prednost malih preduzea je u tome da mali biznismeni brzo i jednostavno komuniciraju sa triinim okruenjem (nabavka, prodaja, distribucija), tako da reavaju problem neposredno bez zastoja, jer sami odluuju i to odmah. Efikasno korienje raspoloivih sredstava i fleksibilno korienje radne snage takoe pomau malim preduzeima da budu uspenija od velikih. Mali biznis brzo ulazi u konkurentsku borbu, konkuriui ponekad u trinim segmentima velikih firmi koje jednostavno ne obraaju panju na njih.

Najei uzrok propadanja firmi je nekompetentnost, tj. voenja firmi. Ljudi precenjuju svoje kvalitete i smatraju da ih ne treba poboljavati. To skupo plaaju. Drugi je faktor neuspeha neiskustvo i skupo plaanje njegovog sticanja kroz greke. Meutim, ima autora i iskusnih menadera (Nicholas C. Siropolis i dr.) koji znaju postaviti pitanje: da li je neuspeh stvarno neuspeh? Za mnoge menadere je neuspeh samo deo kole, sticanja iskustva, i predstavlja deo nekog budueg uspeha. Kod mnogih velikih preduzetnika to se upravo i dogaalo u ranim fazama njihovog razvoja, ali se ne preporuuje kao univerzalno pravilo u preduzetnikom biznisu.

Trenutna situacija u Srbiji po republikim podacima Zavoda za Statistiku, ukazuju da najvee uee u drutvenom bruto proizvodu imaju mala i srednja preduzea, to je i sasvim normalno imajui u vidu da se nalazimo u procesu tranzicije, gde bi upravo mala i srednja preduzea trebala da iznesu svu teinu procesa tranzicije.

LITERATURA

1. Milenko Dosti, Menadment malih i srednjih preduzea, Sarajevo, 2003.

2. Novica Pavlovi, Menadment malih i srednjih preduzea nosilac razvoja privrede, 2009.

3. Slobodan Cerani, Menadment u malim i srednjim preduzeima, Beograd, 2004.

Novica Pavlovi, Menadment malih i srednjih preduzea nosilac razvoja privrede, 2009.

Prof. dr Slobodan Cerani, Menadment u malim i srednjim preduzeima, Beograd, 2004.

Prof. dr Slobodan Cerani, Menadment u malim i srednjim preduzeima, Beograd, 2004.

Prof. dr Slobodan Cerani, Menadment u malim i srednjim preduzeima, Beograd, 2004.

5