uzroci krize u poduzeću

BESPLATNI GOTOVI SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RAD.

RADOVI IZ SVIH OBLASTI, POWERPOINT PREZENTACIJE I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJALI.

WWW.SEMINARSKIRAD.ORG

WWW.MAGISTARSKI.COM

WWW.MATURSKIRADOVI.NET

WWW.MATURSKI.NET

WWW.SEMINARSKIRAD.INFO

WWW.MATURSKI.ORG

WWW.ESSAYSX.COM

WWW.FACEBOOK.COM/DIPLOMSKIRADOVI NA NAŠIM SAJTOVIMA MOŽETE PRONAĆI SVE, BILO DA JE TO SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI RAD, POWERPOINT PREZENTACIJA I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJAL. ZA RAZLIKU OD OSTALIH MI VAM

PRUŽAMO DA POGLEDATE SVAKI RAD, NjEGOV SADRŽAJ I PRVE TRI STRANE TAKO DA MOŽETE TAČNO DA ODABERETE ONO ŠTO VAM U POTPUNOSTI ODGOVARA. U BAZI SE NALAZE GOTOVI SEMINARSKI,

DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI KOJE MOŽETE SKINUTI I UZ NJIHOVU POMOĆ NAPRAVITI JEDINSTVEN I UNIKATAN RAD. AKO U BAZI NE NAĐETE RAD KOJI VAM JE POTREBAN, U SVAKOM MOMENTU MOŽETE

NARUČITI DA VAM SE IZRADI NOVI, UNIKATAN SEMINARSKI ILI NEKI DRUGI RAD RAD NA LINKU IZRADA RADOVA. PITANjA I ODGOVORE MOŽETE DOBITI NA NAŠEM FORUMU ILI NA

[email protected]

http://www.maturskiradovi.net/

http://www.seminarskirad.org/

http://www.magistarski.com/

http://www.maturskiradovi.net/

http://www.maturski.net/

http://www.seminarskirad.info/

http://www.maturski.org/

http://www.essaysx.com/

http://www.facebook.com/DiplomskiRadovi

http://www.maturskiradovi.net/eshop

http://www.maturskiradovi.net/forum/Forum-diplomski-radovi






http://www.maturski.net/izrada-radova.html



http://www.maturski.net/forum

mailto:[email protected]

http://www.maturskiradovi.net/eshop�

SVEUĈILIŠTE „VITEZ“ U TRAVNIKU

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE U TRAVNIKU

TRAVNIK

KLAUDIJA CVITANOVIĆ

UZROCI KRIZE U PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

TRAVNIK, 2010 godine

SVEUĈILIŠTE „VITEZ“ U TRAVNIKU

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE U TRAVNIKU

TRAVNIK

UZROCI KRIZE U PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

MENTOR: doc. dr. Slobodan M. Lukić

STUDENT: Klaudija Cvitanović

INDEKS BR: 0053-08/VPM

SMJER: poduzetniĉki management

TRAVNIK, lipanj 2010 godine

1

SADRŽAJ

1. UVOD .....................................................................................................................................3

1.1. Predmet istraţivanja .........................................................................................................3

1.2. Cilj istraţivanja .................................................................................................................4

1.3. Radna teza i hipoteze .......................................................................................................5

1.4. Metode istraţivanja ..........................................................................................................5

2. POJAM I DEFINIRANJE KRIZE ......................................................................................6

2.1.Pojam krize........................................................................................................................6

2.2.Dimenzije krize .................................................................................................................7

2.3.Mogući scenariji krize .......................................................................................................8

3. ISTRAŽIVANJE UZROKA KRIZA ..................................................................................9

3.1. Motivi za istraţivanje uzroka krize ..................................................................................9

3.2. Obiljeţja uzroka krize .......................................................................................................9

3.3. Uzroci krize kao osnova za procjenu stanja ...................................................................10

3.4. Uzroci krize i svladavanje prošlosti ................................................................................11

3.5. Uzroci krize i preventiva krize ........................................................................................13

3.5.1. Katalog uzroka krize .................................................................................................13

3.5.2. Ocjena kataloga uzroka kriza ....................................................................................14

4. UZROCI KRIZE .................................................................................................................15

4.1. Unutarnji uzroci kriza ....................................................................................................27

4.1.1. Neadekvatna vizija, misija, ciljevi i strategija poduzeća .........................................32

4.1.2. Neadekvatno upravljanje ljudskim resursima .........................................................34

4.1.3. Neadekvatni resursi .................................................................................................38

4.1.4. Neadekvatna organizacijska struktura poduzeća .....................................................40

4.1.5. Neadekvatan sustav kontrolinga ..............................................................................42

4.1.6. Neadekvatno planiranje poslovanja .........................................................................44

4.1.7. Neadekvatana komunikacijska politika ...................................................................45

2

4.2. Vanjski uzroci kriza ........................................................................................................47

4.2.1. Vlada i njene regulativne mjere ...............................................................................51

4.2.2. Konkurenti ...............................................................................................................53

4.2.3. Potrošaĉi ...................................................................................................................54

4.2.4. Dobavljaĉi ................................................................................................................55

4.2.5. Mediji ......................................................................................................................57

4.2.6. Dioniĉari ..................................................................................................................59

4.2.7. Informacijska tehnologija ........................................................................................60

5. ZAKLJUĈAK

LITERATURA

POPIS ILUSTRACIJA

3

1. UVOD

Konstantan, dinamiĉni razvoj djelatnosti i trţišta, rastuća meĊunarodna

ekonomska integracija, pomicanje uloge trgovine, stalne inovacije proizvoda i razvoj

novih tehnologija, promjene na trţištima kapitala, brze politiĉke i društvene

promjene, te promjene u svijesti potrošaĉa, odaju dojam da spektar mogućih uzroka

krize još uvijek nije iscrpljen. Zbog navedenih promjena, i mnogih drugih koje još

slijede, moţe se oĉekivati da će broj i uzroci poslovnih kriza biti sve veći i

kompleksniji.

Pri bilo kojem sluĉaju uzroka krize, kljuĉno je njihovo prepoznavanje.

Većina poslovnih kriza može se znatno uspješnije zaustaviti ranim aktivnostima

umjesto zakašnjelim reakcijama.

Mogućnost utjecaja na uzroke poslovnih kriza i negativan uĉinak kriza s

aspekta cjelokupnog gospodarstva i pojedinih interesnih skupina, ĉine odgovarajući

instrumentarij za rano spoznavanje krize nezamjenjivim. Tome ide u prilog i

spoznaja da uspješna i uĉinkovita borba protiv insolventnosti poduzeća ovisi o

vremenu potrebnom za uvoĊenje adekvatnih mjera.

Veliki broj propalih poduzeća upućuje da je više od polovice kriza poduzeća

bilo uzrokovano neprilagoĊenom troškovnom strukturom poslovanja i pogrešnom

procjenom budućeg razvoja poslovanja, za što se odgovornim moţe smatrati

rukovodstvo poduzeća.

1.1. Predmet istraživanja

Poslovne krize i krahovi poduzeća postali su svakodnevnica s kojom se

suoĉavaju gospodarski subjekti. Većina organizacija i institucija još uvijek ne

razumije da je za suzbijanje krize potreban novi management i sposobnost

razmišljanja na pravi naĉin. Postoji pet glavnih faktora koji karakteriziraju današnji

4

svijet, a to su kompleksnost, globalizacija, veliĉina, brzina i vidljivost.1 U takvim

trţišnim uvjetima prepoznavanje i izbjegavanje krize je temelj modernog

poslovanja. Iako se za krizu veţu negativni pojmovi i asocijacije, kriza ne mora

nuţno rezultirati negativnim rezultima, već moţe predstavljati situaciju ili dogaĊaj

koji će nas uputiti u pravom smjeru, prema uspješnijem poslovanju. Najvaţnije je

shvatiti da je kriza rezultat, a ne uzrok naših problema. Stoga je istraţivanje krize,

njenih uzroka i posljedica, te naĉina izlaska iz iste, vaţan temelj uspješnog razvoja

svake organizacije.

1.2. Cilj istraživanja

Svrha praćenja i sprjeĉavanja krize je nastojanje da se izbjegnu gubici i štete

koji mogu nastati kao posljedica krize. Propadanje ili krah poduzeća zadnja je faza

krize poduzeća. Njoj najĉešće prethode mnogo manje krize koje su u jednom

trenutku kulminirale. No, svaka kriza vodi u propast ili oporavak poduzeća, što ovisi

o nizu ĉinitelja.

Cilj uoĉavanja i praćenja krize je da se ista na vrijeme uoĉi kako bi rezultat

cjelokupne krizne situacije bio konstruktivan (pravovremeno otklanjanje negativnih

aspekata poslovanja), a ne destruktivan (bankrot i steĉaj). Budući da naša poduzeća

posluju u kriznim uvjetima kao što su gubitak domaćeg trţišta, loša kupovna moć

potrošaĉa, velika inozemna konkurencija, pripreme za ulazak u EU , politiĉka

previranja, pristranost medija i sl., temelj njihovog opstanka je uspješno upravljanje

krizom.

Detaljno objašnjenje uzroka krize moţe posluţiti da se stvori osnova za

ocjenu stanja i da se utvrdi odgovornost za svladavanje prošlosti, te da se kasnije

krize mogu putem dobivenih saznanja blagovremeno otkloniti ili savladati.2

1 Mitroff , Ian &Anagnos, G., „Managing Crises Before They Happen“, Amacom, New York, 2001.,

str. 23. 2 Senić R., Lukić M., S., „Krizni menadţment – I dio, Apeiron, Banja Luka, 2008., str. 73.

5

1.3. Radna teza i hipoteze

Situacija na našem trţištu je kompleksna za njene sudionike. Pripreme za

ulazak u EU, inozemna konkurencija, globalizacija poslovanja, nove informatiĉke

tehnologije i sl. postavljaju pred poduzeća nove izazove kao što su identifikacija

rizika, brze reakcije, adekvatna komunikacija, timski rad, informatizacija, prevencija

kriza i sl.

Veliki broj poduzeća suoĉava se s poslovnom krizom, no samo neki iz nje

izlaze kao pobjednici. Naša poduzeća imaju izuzetne potencijale da na navedene

izazove adekvatno odgovore. Stoga je teza ove radnje da je jedan od temeljnih

zadataka modernog managementa uspješno upravljanje krizom kako bi krajnji

rezultat bio konstruktivan.

U radu ću dokazati da je:

H1. Upravljanje krizom preduvjet trţišnog opstanka poduzeća.

H2. Upravljanje krizom povećava konkurentsku sposobnost poduzeća.

1.4. Metode istraživanja

Prilikom obrade ove teme koristit ću induktivnu i deduktivnu metodu kao i

metodu deskripcije, a prikupljanje podataka prikazati putem:

a) tabelarnih prikaza,

b) grafiĉkih prikaza.

6

2. POJAM I DEFINIRANJE KRIZE

2.1. Pojam krize

Kriza (grĉ.) znaĉi prijelom, svaki iznenadni prekid do tada kontinuiranog

razvoja, i u uţem smislu, situaciju razvoja koja oznaĉava zaokret, odnosno vrhunac

opasnog razvoja.3 U staroj Grĉkoj „kriza“ je oznaĉavala odluku. U suvremeno doba

kriza oznaĉava prvenstveno razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor, sud,

odluku ili izlaz, rješenje konflikta, pojašnjenje.4

Kriza je neplanirani i neţeljeni proces koji je u stanju supstancijalno ugroziti

ili u potpunosti onemogućiti razvojne mogućnosti poduzeća.5 Poslovna kriza se

najĉešće definira kao „… neplaniran i ne ţeljen proces ograniĉenog trajanja i

mogućnosti utjecaja, koji šteti primarnim ciljevima, s ambivalentnim ishodom.6

Krizom se smatraju neoĉekivani dogaĊaji koji traţe hitnu akciju.

Primarni ciljevi, vitalno vaţni za poduzeće ĉije neispunjavanje vodi ka

propasti poduzeća, su: oĉuvanje plateţne sposobnosti u svakom trenutku (naĉelo

likvidnosti), postizanje minimalne dobiti, te stvaranje i oĉuvanje dovoljnih

potencijala uspjeha.7

Poslovnom krizom moţe se smatrati i situacija kada je poduzeće prezaduţeno

i plateţno nesposobno, te su pretpostavke za pokretanje insolventnosti poduzeća

ispunjene. Povezana s ulaskom u insolventnost, poslovna je kriza neposredna

opasnost za sve interesne skupine poduzeća (vlasnike, zaposlene, investitore, drţavu

i ostale) ovisno o stadiju i vrsti krize.

Samo pojavljivanje krize u poduzeću izaziva loš publicitet u medijima, te su

neki skloni reći da kriza nastupa tek kad je mediji ili neke druge utjecajne grupe

3 Senić R., Lukić M., S., „Krizni menadţment – I dio, Apeiron, Banja Luka, 2008., str. 25.

4 Krummenacher, A., „Krisemanagement, Industrielle Organisation“, Zurich, 1981., str.3-10

5 Krystek, U.,“Krisenbewaltigsmanagement und Unternehmensplannung“, Wiesbaden, 1981., str.14.

6 Topfer, A., „Plotzliche Unternehmenskrisen-Gefahr Oder Chance“, Neuwied, Kriftel, Luchterhand,

1999., str.16. 7 http://www.ebizmags.com/koji-su-uzroci-poslovne-krize/ (23.05.2010.)

7

proglase. No, kriza ne mora nuţno imati loše posljedice, krizna situacija se moţe

iskoristiti i predstavljati moguću priliku za uspješan poslovni pothvat.

Temeljna definicija krize je da krizu u svakom sluĉaju predstavljaju utjecaji

ili potencijalni efekti koji utjeĉu na cijelu organizaciju. Ukoliko neki efekti utjeĉu na

mali, izolirani dio organizacije to vjerojatno neće dovesti do veće krize. U pravilu

veća kriza nastupa ukoliko je došlo do većih ljudskih ţrtava, financijskih gubitaka,

gubitka reputacije i ukoliko je ugroţeno dobro poslovanje organizacije.

2.2. Dimenzije krize

Dimenzije krize predstavljaju stanja unutar poduzeća koja su rezultat krizne

situacije. Ukoliko management uoĉi unutar organizacije neke od navedenih

organizacijskih stanja moţe biti gotovo siguran da organizaciji prijeti kriza ili da je

ista već nastupila.

Weiner i Kahn opisuju sljedeće dimenzije krize:8

Toĉka preokreta u razvojnom slijedu dogaĊaja i aktivnosti;

Stvara situaciju u kojoj je visoka hitnost djelovanja;

Postoji opasnost za ciljeve i vrijednosti;

Iz nje proizlaze vaţne konzekvence za budućnost;

Stvara neizvjesnost u procjeni situacije i ovladavanju potrebnim razvojem

alternativa;

Smanjuje kontrolu nad dogaĊajima i njihovim posljedicama;

Povećava hitnost, stres i strah;

Raspoloţive informacije su nedovoljne;

Povećava vremenski pritisak;

Mijenja odnose izmeĊu ĉlanova;

Povećava napetost.

8 http://www.msha.gov/S&HINFO/TECHRPT/MEO/CRISIS.pdf (24.05.2010.)

8

Velika kriza je nešto što se ne moţe potpuno obuzdati unutar zidova

organizacije, a većina ih se dogaĊa zato što organizacije nisu bile svjesne moguće

krize, te se nisu za nju pripremile.

Prema Alan M. Levitt-u kriza je vrlo relativan pojam.9 Ona predstavlja

razliĉite stvari razliĉitim ljudima. Većina nas smatra da je kriza nešto loše, nešto što

obiĉno rezultira uništenjem, ozljedama, smrću i drugim gubicima. U profesionalnom

smislu kada se vrši planiranje krize i obnove, kriza je kad organizacija ne moţe

funkcionirati kao što bi trebalo. Krize se ne pojavljuju, one su rezultat izvanrednih

dogaĊaja (koje obiĉno nazivamo problemima ili potencijalnim problemima) koji

rezultiraju udarom i znaĉajnim posljedicama na organizaciju. To znaĉi da je kriza

rezultat, a ne uzrok naših problema.

2.3. Mogući scenariji krize

Samo onda kad promatramo uzroke i simptome krize kao ne izolirane

ĉinitelje krize u svoj njihovoj kompleksnosti i raznolikosti moguće je dobiti jednu

realnu sliku i predstavu o poduzetniĉkoj krizi. Poznavajući samo pojedine uzroke

krize za rukovodstvo je nemoguće sagledati pravu veliĉinu problema, tj. krize.

Neophodno je razmotriti cjelokupan scenarij krize. Da bi se uzroci krize mogli u

svakom pojedinom sluĉaju u potpunosti opisati, neophodna su tri koraka:

1. Ispitati relevantni negativni utjecaj na razvoj poduzeća.

2. Analizirati odnos i meĊusobno djelovanje izmeĊu ovih utjecaja.

3. Procijeniti dinamiku razvoja krize.

9 Levitt, A.M., „Disaster Planning and Recovery“, John Wiley&Sonc, Inc., New York, 1997., str.45-

47.

9

3. ISTRAŽIVANJE UZROKA KRIZA

3.1. Motivi za istraživanje uzroka krize

Ako je kriza prepoznata kao takva polje interesiranja se premješta sa

simptoma na uzroke.10

U uvjetima poduzetniĉke krize lako dolazi do buĊenja

emocija u svezi sa stvarnim uzrocima krize. Zato je neophodno istraţiti koje je

znaĉenje sistematiĉne analize uzroka krize.

Toĉan opis i objašnjenje uzroka krize moţe pomoći;

da se stvori osnova za procjenu stvarnog stanja,

utvrdi stvarno stanje dugova,

dobivena saznanja mogu pomoći da se svladaju ili izbjegnu neke kasnije

krize.

Korist motiviranog istraţivanja uzroka poduzetniĉkih kriza je višestruka, jer

prije svega pomaţe da se unaprijed sprijeĉe ili umanje efekti potencijalne krize. Cilj

otkrivanja uzroka poduzetniĉke krize je prije svega poduzimanje odgovarajućih

mjera prevencije kako bi se kriza na vrijeme sprijeĉila i uĉinila neponovljivom. Za

takve aktivnosti neophodno je formirati krizni management koji bi se bavio upravo

ovim pitanjima, tj. analiziranjem već poznatih sluĉajeva poduzetniĉke krize,

kreiranjem mogućih scenarija i analiziranjem kako bi se jedna od tih kriza odrazila

na njihovo poduzeće.

3.2. Obilježja uzroka krize

Toĉna analiza odnosa izmeĊu simptoma i uzroka krize se oteţava time što

predmet istraţivanja pokazuje visoku kompleksnost. Tipiĉna je multikauzalnost

(globalizacija) uzroka krize. U praksi, krize poduzeća nemaju samo jedan uzrok,

10

Senić R., Lukić M., S., „Krizni menadţment – I dio, Apeiron, Banja Luka, 2008., str. 73.

10

preteţno nastaju iz sudejstva mnoštva uzroĉnih ĉinitelja. Ova situacija oteţava

analizu krize poĉevši od simptoma krize. Zamislivi su i sluĉajevi kod kojih su uzroci,

simptomi i dejstva identiĉni. Primjerice, visoka fluktuacija u managementu moţe biti

indikator za krizu proizvedenu autokratskim ponašanjem rukovodstva ali

istovremeno i uzrok krize ukoliko je visokim rastom fluktuacije oteţano donošenje

struĉnih odluka.

Krize se ne mogu razumjeti kao jedno stupanjski dogaĊaji već se

predstavljaju kao više stupanjske konstelacije uzroka i dejstva u kojima kao uzrok

nepoznati dogaĊaji unaprijed skladištene razine uzroka kriza postaju dejstva kasnije

skladištene razine, stoga se treba poći u vremenskom toku od efekata multiplikatora i

akceleratora, što znaĉi da se razliĉiti uzroci krize odnosno dejstva krize meĊusobno

pojaĉavaju u smislu negativnih efekata sinergije.

3.3. Uzroci krize kao osnova za procjenu stanja

Mnogi autori smatraju da je analiza uzroka krize u cilju procjene kriznog

stanja od kljuĉnog znaĉaja. Posebno se postavlja pitanje koliko duboko treba ići u

analizu djelovanja uzroka u prošlosti, treba li analizirati povijesne uzroke koji na

sadašnjost skoro da ni nemaju utjecaja. Ocijeniti u kakvom se stanju nalazi poduzeće

ne znaĉi napisati priĉu na danu temu osvrćući se na relevantne ĉinjenice iz prošlosti.

Te povijesne ĉinjenice trebaju nam samo pomoći da shvatimo sadašnjost i što se u

kojem poduzeću trenutno nalazi.

Prenaglašena povijesna crta razvoja poduzeća moţe izazvati opasnost da se

umjesto vaĊenja poduzeća iz krize poĉne sa nadoknaĊivanjem propuštenih šansi iz

prošlosti i razvoja poduzeća. Pri tome se ne prepoznaju osnovne inverzibilne

konstelacijske promjene koje upućuju na originalne, nove orijentacije na bazi

sadašnjeg stanja i sadašnjosti.11

Ono što je nekad bilo, samo je od sekundarnog

znaĉaja prilikom analize i procjene sadašnjeg stanja poduzeća.

11

Gluck, F.W., „Strategic management for the Eighties“, Harvard Business Review, 1980., str.12.

11

3.4. Uzroci krize i svladavanje prošlosti

S obzirom da se uzroci svake krize nalaze u prošlosti, to je neophodno da se

odgovorni pozovu na polaganje raĉuna. Jedino tako će se sprijeĉiti da se u poduzeću

krize ponavljaju ili barem umanje. Osuda okoline i javnosti, te gubitak imidţa je

daleko veća kazna od bilo kakve poduzetniĉke krize.

Izgubljeno povjerenje radnika i okoline u management ima za rezultat gubitak

svih onih koji su nam stajali iza leĊa. Sve je manje onih koji su spremni priteći u

pomoć, financijski podrţati, jer onaj tko ne preuzima odgovornost za svoja djela ili

nedjela postaje sve manje popularan u poslovnom svijetu i uspješni smatraju takve

ljude i poduzeća neozbiljnim igraĉima.

Onog trenutka kad se utvrdi tko je u prošlosti najviše doprinio trenutnoj krizi

poduzeća, u poduzeću se stvaraju tabori koji pozivaju na odgovornost i priznanje

greške i tek onda se stvara potpuno nova poslovna politika. MeĊutim, u mnogim

poduzećima postoje manageri koji prije svih uvide da odluke njihovih kolega ne

vode poduzeće pravim putem i da će to prouzrokovati poduzetniĉku krizu. Ali većina

njih se ne usuĊuje bilo što javno reći ili ukazati na potencijalni problem sve dok ta

kriza ne postane vidljiva. Treba napomenuti da je traţenje krivca i pozivanje na

odgovornost, te sankcioniranje veoma teţak, nezahvalan i opasan zadatak.

Lippit i Schmidt identificiraju tijek tri faze razvoja poduzeća( ROĐENJE,

MLADOST, ZRELOST ), šest kriznih situacija i podruĉja koja poduzeće mora

riješiti da bi moglo nastaviti s poslovanjem, pri ĉemu je jako bitno kako poduzeće

rješava predvidive krize u stupnjevima svoga razvoja.12

12

http://www.babson.edu/entrep/fer/papers97/brush/bru3.htm (24.05.2010.)

12

Tabela 1. Stupnjevi razvoja poduzeća13

Stupanj

razvoja

Glavna podruĉja

interesa

Kljuĉna pitanja Posljedice

ne zadovoljenja interesa

RoĊenje

1. Stvoriti novo

poduzeće

Što riskirati? Frustracija i neaktivnost

2. Preţivjeti kao

vitalan sistem Što ţrtvovati? Smrt poduzeća

Daljnja dotacija kapitalom

" na povjerenje "

Mladost

3. Steći stabilnost Kako se

organizirati?

Reaktivno, poduzeće

kojim dominira kriza

Oportunistiĉki, a ne samo

usmjeravajući stavovi i

politika

4. Steći reputaciju i

ponos Kako preispitivati i

samoispitivati? Teškoće u privlaĉenju

dobrih kadrova i klijenata

Stvaranje

neodgovarajućeg, suviše

agresivnog i iskrivljenog

imidţa

Zrelost

5. Ostvariti

jedinstvenost i

adaptabilnost

Treba li vršiti

promjene? Nepotrebni defanzivni ili

konkurentski stavovi;

rasipanje energije, gubitak

najkreativnijih kadrova

6. Doprinositi

društvu Treba li se i kako

angaţirati? Mogući gubitak javnog

respekta i zahvalnosti

Bankrot ili gubitak profita

Šest krucijalnih kriza i naĉina reagiranja:14

1. Ideja je zaĉeta, poduzeće je roĊeno i novi proizvod je ponuĊen trţištu.

2. Oko ¾ svih novih poduzeća u SAD ne uspijeva preţivjeti svoju prvu godinu

poslovanja, a manje od ½ preostalih nastavlja poslovati poslije druge godine.

Kljuĉni je OPSTANAK I ŢRTVOVANJE.

13

Lippit, G.L. and Schmidt, W.H., „Crisis in developing organizations“, Harvard Business Review,

1967., str. 103. 14

http://www.babson.edu/entrep/fer/papers97/brush/bru3.htm (24.05.2010.)

13

3. Ako poduzeće opstane onda se konfrontira s trećom krizom. Ovdje je bitno da

se osigura stabilnost, a to je vrijeme za zbrajanje dobitaka prije ulaska u veće

akcije.

4. Ponos i reputacija. Slijedeća kriza bavi se odnosima poduzeća sa njegovom

“publikom”. Provjerava se koliko je rukovodstvo spremno angaţirati se u

samoispitivanju.

5. Ostvarivanje jedinstvenosti. Kad poduzeće uĊe u fazu zrelosti, susreće se sa

novim krizama. Poduzeće se mora stalno potvrĊivati, da ostvaruje strategijsko

diferenciranje u konkurenciji korištenjem vlastitih sposobnosti.

6. Doprinositi društvu. Što smo spremni pruţiti društvu bez oĉekivanja

direktnog prinosa, kao zahvalnost društvu.

3.5. Uzroci krize i preventiva krize

Polazna toĉka ekonomskih istraţivanja u svezi uzroka poduzetniĉkih kriza od

prije 60 godina bila je namjera da se dobiju temeljna saznanja za dobivanje i

stvaranje zdravog poduzeća i sprijeĉi slom istog.15

Findeisen je ovo formulirao „ Mi ţelimo zdravo poduzeće“, „Bolesno

poduzeće nam sluţi samo da bolje upoznamo ono zdravo.“16

Termini „bolesno“ i

„zdravo“ imaju svoje korijene i metaforu u oblasti medicinske patologije i sve ĉešće

se upotrebljavaju u okviru ekonomske teorije, jer mnogo bolje oslikavaju stvarno

stanje u kojem se poduzeće nalazi.

3.5.1. Katalog uzroka krize

Iz analiza uzroka kriza je već godinama sakupljan materijal u vidu raznih

kataloga. Kao primjer moţe posluţiti jedan katalog kojeg je koncipirao

Reske/Magdeburger/Mortsiefer vrednujući 1300 raznih dokumenta.

15

Krystek, U., „Krisenbewaeltigungs Management und Unternehmungsplanung“, Wiesbaden, 1981.,

str. 21. 16

Findeisen, E. „Aufstieg der Betriebe-der Gesunde und der kranke Betrieb“, Leipzig, 1932., (pretisak

Osaka, 1981.), str. 50.

14

Tabela 2. Katalog uzroka krize Reske/Brandenburger/Mortsiefer17

Mjesto nastanka uzroka U oblasti … pojavilo se Znaĉaj¹

insolvencije (steĉaja) …% uzroka steĉaja

Interne oblasti poslovanja

Rukovodstvo 75,4 2,4

Poslovna struktura 64,4 2,2

Nabava 25,0 2,0

Upravljanje 53,8 2,2

Prodaja 66,7 2,2

Financije 80,3 2,3

Kadrovi 23,1 2,1

Kreditne institucije 29,5 2,1

Dobavljaĉi 20,1 2,0

Kupci 48,4 2,4

Konkurenti 18,6 2,3

Eksterne oblasti 55,3 2,2

¹) Koliko je uzrok krize znaĉajan za dano poduzeće:

1= mali znaĉaj 2=srednji znaĉaj 3=veliki znaĉaj

3.5.2. Ocjena kataloga uzroka krize

Snaga ovih kataloga ogleda se u sveukupnosti raznovrsnih mogućih uzroka

krize koji se mogu pojaviti u bilo kojem poduzeću, tj. ako spojimo sve kataloge

uzroka i njihove simptome dobit ćemo veliki broj relevantnih uzroka krize. U svoj

svojoj veliĉini katalozi prezentiraju raznovrsnost utjecaja koji mogu dovesti do

poduzetniĉke krize.

17

Mortisiefer, H.J., „Insolvenzursachen mittelstandischer Betriebe“, Schwartz, Göttingen, 1976., str.

10.

15

Svi ovi katalozi se meĊusobno mnogo razlikuju po sadrţaju. Ali ako uzmemo

bilo koji od njih vidjet ćemo da se pri traţenju uzroka krize uvijek polazilo iskljuĉivo

iz unutrašnjosti jednog poduzeća, tj. s interne razine, te da je za poduzetniĉku krizu

kriv iskljuĉivo management poduzeća.

S najĉešćom podjelom uzroka na unutarnje i vanjske moţemo dalje zakljuĉiti

da rukovodstvo (management) najmanje moţe utjecati na vanjske uzroke. Odnosno,

moguće je do jednog odreĊenog stupnja odgovarajućim mjerama utjecati na vanjske

uzroke, te na taj naĉin sprijeĉiti konaĉnu eskalaciju krize. I upravo uzajamno

djelovanje ovih unutarnjih i vanjskih uzroka je od kljuĉnog znaĉaja za identificiranje

onih uzroka na koje je moguće izvršiti najveći utjecaj.

4. UZROCI KRIZE

Postoji nekoliko razloga zbog kojih treba znati uzroke krize. U prvom redu,

uzroci krize pruţaju informacijsku osnovu za:

procjenu stanja poduzeća,

utvrĊivanje odgovornosti za prošle dogaĊaje,

blagovremeno reagiranje u budućnosti.

MeĊutim, samom utvrĊivanju uzroka krize ne treba posvećivati previše

paţnje, jer to moţe imati negativne posljedice. Najvaţnije je utvrditi najopasnije

uzroke, bitne za zaustavljanje krize. Pretjerano bavljenje prošlim i sadašnjim

stanjem, umjesto fokusiranja na buduće dogaĊaje, isto kao i premalo saznanje o

uzrocima krize, moţe se negativno odraziti na blagovremeno otklanjanje i

svladavanje krize i bespotrebno rasipanje energije/resursa.

Spoznaja potencijalnih i/ili postojećih uzroka krize ima ogroman znaĉaj za

izbjegavanje, odnosno svladavanje krize poduzeća. Izvori krize su brojni i

raznovrsni, a najĉešće se grupiraju prema ţarištu i vrstama krize. Iz njih uglavnom

izviru problemi, a ponekad i šanse.

16

Zbog strukture meĊuovisnosti uzroka i posljedica krize, poznavanje uzroka

ima naroĉit znaĉaj. Jasnije saznanje o uzrocima krize omogućuje uvoĊenje

efikasnijih mjera za ozdravljenje poduzeća. Sva dosadašnja istraţivanja preteţno su

se zasnivala na analizi insolventnosti poduzeća i njenih uzroka. S tim u svezi,

uglavnom su varijable, tretirane kao uzroci, bili simptomi krize u akutnom stadiju.

No, najĉešće je izostajalo slojevito, kompleksno i dinamiĉko istraţivanje

meĊuovisnosti razliĉitih dogaĊaja i procesa, kao uzroka krize poduzeća.

S obzirom na mnogobrojnost i višeslojnost uzroka krize, dragocjena osnova

za precizno i pouzdano lociranje mogućih uzroka krize su rezultati empirijskih

istraţivanja kriznih poduzeća. Kumulativna lista uzroka krize koji imaju ţestoko

ţarište u odreĊenim podruĉjima i funkcijama upravljanja poduzećem obuhvaća:18

Upravljanje poduzećem:

pogrešno i nejasno definirani ciljevi,

greške u definiranim strategijama,

pogrešno investiranje,

nedovoljna prilagoĊenost tehnološkom razvoju,

neodgovarajući sistem kontrole,

neriješen problem managerskog pomlaĊivanja,

pogrešne mjere u otklanjanju nedostataka upravljanja od radikalnih mjera.

Organizacija:

veliki sistem s visokim fiksnim troškovima,

nefleksibilna organizacijska struktura,

nejasno razgraniĉenje ovlaštenja,

nejasni putovi informacija i procesi koji dugo traju.

18

Picot, G., Aleth,F., „Unternehemenskrise und Insolvent“, München, 2000., str.61.

17

Zaposleni:

visoka fluktuacija u managementu,

preopterećenost managementa,

skupa centralizacija/decentralizacija,

nedovoljna kompetentnost managementa,

autoritativni stil voĊenja,

smanjenje mogućnosti napredovanja u karijeri,

Proizvodnja:

zastarjeli/trţišno neprilagoĊeni proizvodi,

neuspjeli razvoj novih proizvoda,

loša kvaliteta proizvoda,

neadekvatan proizvodni program s aspekta trţišta i troškova.

Marketing:

pogrešna analiza trţišta/pogrešna procjena budućih potreba,

pogrešno vjerovanje u trajanje ekspanzije,

pogrešna politika cijena,

loš servis i samim tim nuţni popusti u cijeni,

nepouzdane metode obraĉuna troškova i cijena,

zastarjele metode prodaje,

Financije:

nedovoljan vlastiti kapital,

porast troškova tuĊeg kapitala/potkapitalizacija,

loša organizacija raĉunovodstva i financija,

dugogodišnja nenaplaćena potraţivanja i dugovanja,

nedovoljan nadzor nad likvidnošću,

pogrešan sistem upravljanja troškovima,

18

nepostojanje kontrole-monitoringa,

nepostojanje sistematskih obraĉuna ekonomiĉnosti/isplativost prije donošenja

odluka o novim pothvatima,

ne ukalkuliran rizik u velikim projektima s velikim vremenskim periodima,

isplata prevelikih dividendi.

Tržište i okruženje:

smanjenje obima narudţbi uz rastuće troškove,

promjena potraţnje zbog novih tehnika i proizvoda,

pojaĉana konkurencija,

porast poreza i socijalnih izdataka,

promjene u vladinoj politici i konjukturi,

zahtjevi zaštite i oĉuvanja okruţenja.

U stvarnosti, najĉešće su udruţeni unutarnji i vanjski uzroci. Razliĉite uzroke

krize moguće je svesti na nepripremljenost i nekompetentnost managementa i

zanemarivanje zbivanja u okruţenju. Uspjeh ili neuspjeh poduzeća u znaĉajnoj mjeri

zavisi od sposobnosti managementa. Za vitalnost poduzeća u kriznim razdobljima

odluĉujuća je uloga managementa, odnosno naĉin i brzina reagiranja na promjene u

poduzeću i okruţenju.

Management je garant (ne)uspjeha poduzeća, a naroĉito u njegovim kriznim

fazama. Sve to podrazumijeva da management pravovremeno i pravilno uoĉi

prijeteće opasnosti, diferencira njihovo djelovanje i ispravno procijeni moguće

posljedice. Snaga i vrsta opasnosti determinira profil managementa: u ranim fazama

krize naglasak je na manageru analitiĉaru i strategu; a u fazi upravljanja krizom

teţište je na operativnim sposobnostima managera i njegovom strateškom

preferiranju ozdravljenja/revitalizacije poduzeća. Istraţivanja su pokazala da je 60-

80% poduzeća propalo zbog lošeg upravljanja.19

19

Müller, R., „Corporate Crisis Management“, Long Range Planning, October, 1985., str.45.

19

Poslovna analiza omogućava uvid u stvarno stanje poduzeća/jasna

prezentacija njegovog poloţaja: imovinskog, prinosnog, financijskog, trţišnog itd.

Njome se na transparentan naĉin daje legitimitet unutarnjoj snazi i slabostima

poduzeća, odnosno šansama i opasnostima generiranim iz okruţenja. Na osnovu

analize okruţenja, mogu se jasno ocijeniti realne mogućnosti izlaska iz krize i

utvrditi strategija/naĉini i pravci da se poduzeće osposobi za normalan ţivot, a to

znaĉi stabilan i siguran rast i razvoj. U tim okolnostima s posvećenim

managementom i istinskom ţeljom da se osigura odgovarajuća trţišna pozicija, šansa

za djelovanje postaje sasvim realna.

Svako poduzeće je dio sloţenog sustava koji se sastoji od drugih poduzeća,

dobavljaĉa , partnera, potrošaĉa, vladinih organizacija i ostalih aktera na trţištu.20

Prema tome ono što se dogaĊa unutar poduzeća nije posljedica samo zajedniĉkih

nakana vrhunskih managera, već evolucije cijelog sustava u kojemu su to poduzeće i

njegovi manageri jedan dio.

Uspješna organizacija odrţava dinamiĉku ravnoteţu sa svojom okolinom.

Ako se okolina iznenada promijeni tada će se uspješna organizacija u toj okolini isto

tako morati mijenjati. Vrlo ĉesto se manageri opiru promjenama koje nisu u skladu s

njihovim naĉinom poimanja stvarnosti sve dok neka kriza ne onemogući nastavak

takvog ponašanja.

Uzroci kriza su signali koje nam odašilje unutarnja ili vanjska okolina.

Potrebno ih je na vrijeme uoĉiti i adekvatno reagirati kako poduzeće ne bi zapalo u

krizu. Uzroci krize su mnogobrojni, te djeluju interaktivno. Kod velikog broja

poduzeća uoĉeno je da je ĉest uzrok krize opiranje prihvaćanju novih poslovnih

trendova i poslovne politike od strane poduzeća. Fleksibilnost poduzeća i spremnost

prihvaćanja novih programa i nove poslovne politike uvjet su opstanka na današnjem

trţištu.

Pitanje uzroka poslovne krize obuhvaća spoznaju strukture i meĊuovisnosti

uzroka i posljedica.21

Jasnija spoznaja uzroka omogućuje djelotvornije uvoĊenje

20

Stacy, R.D., “Strateški management i organizacijska dinamika“, Mate, Zagreb, 1997., str.107. 21

Osmanagić Bedenik, N., „Kriza kao šansa“, Školska knjiga, 2003., str.27.

20

mjera za oţivljavanje. Istraţivanje uzroka omogućava njihovo diferenciranje i

razumijevanje.

Istraţivanje uzroka kriza pokušava u gospodarskom smislu da specifiĉne

komplekse uzroka i dejstva istraţi i prikaţe, koji mogu vaţiti kao objašnjenje za

nastajanje krize poduzeća u opće vaţećem obliku. Ono se da sprovesti s jedne strane

s kvantitativne, a s druge strane s kvalitativne strane.

Kvantitativno istraţivanje krize pokušava na osnovu statistiĉkih lako

shvatljivih podataka kao što su pripadnost grani, pravni oblik, veliĉina i starost

poduzeća, itd. ukazati na uzroke i krize poduzeća. Ono time polazi od odnosa izmeĊu

ovih podataka, propasti poduzeća u smislu odnosa uzroka i posljedica. Ovdje se u

pitanje mora staviti ishodišna vrijednost. Pravni oblik, pripadnost grani, starosna

klasa, veliĉina pogona, ne trebaju se smatrati uzroĉnim ĉiniteljima već kao ne

posebno izraţeni simptomi krize poduzeća.

Naspram toga, kvalitativno istraţivanje krize ide potpuno drugim metodiĉkim

putem. Ono pokušava vrednovanjem anketa, na primjer steĉajnog upravitelja i

savjetnika poduzeća kao i interpretacijom izvještaja o individualnim tokovima krize

izvesti generalno vaţenje na uzroke krize.

U egzistencijalnom stadiju krize veoma je teško i gotovo više nije moguće

dobiti kvalitativne upotrebljive informacije o mjerodavnim uzrocima koji su doveli

do krize poduzeća. Pored problema prikupljanja informacija postoji i problem analize

informacija u smislu sistematizacije i vrednovanja informacija. Naroĉito jasan je

problem pristupa informacijama kod znaĉajnog broja steĉaja ĉije je otvaranje

znaĉajno zbog nedostatka mjera. I ovdje se sposobnost iskazivanja revitalizira

vlastitim slabostima, kao na primjer ograniĉenim brojem analiziranih kriznih

sluĉajeva, sluĉajnim ili subjektivnim izborom teško usporedivih i provjerljivih iskaza

ispitanih struĉnjaka i još ekstremnijih, subjektivno obojenih iskaza ispitanih kriza

poduzeća.

21

Briker razlikuje sljedeće uzroke krize:22

1. Kvantitativne - U navedene uzroke spada:

Pripadnost grani djelatnosti - neke su djelatnosti više, a neke manje

podloţne krizama.

Pravni oblik poduzeća - npr. zna se da je najveća stopa insolventnosti u

društvima s ograniĉenom odgovornošću.

Veliĉina poduzeća - utvrĊeno je da su velika poduzeća od 500 zaposlenih

najmanje solventna, a nakon što broj zaposlenih prijeĊe 500 solventnost

poĉinje rasti.

2. Kvalitativne - Unutarnji uzroci:

Greške u voĊenju, kao što su nedovoljno planiranje, neprikladno poslovno

upravljanje ili nedovoljna kontrola.

Nedovoljan vlastiti kapital, što dovodi do prezaduţenosti i nelikvidnosti

Kvalitativne - Vanjski uzroci:

Konjukturni razvoj koji bitno utjeĉe na poslovni uspjeh i neuspjeh, a

recesije pojaĉavaju krizu poduzeća, mada to ne mora biti pravilo.

Strukturne promjene kao što su uvoĊenje nove tehnike ili novih

materijala, novi procesi, promijenjeno ponašanje kupaca, promjene u

politici i sl.

22

Briker, K.,Pepels, W.,Handbuch Krisenbewusstes Management, „Krisenvorbeugung und

Unternehmenssanierung“, Cornelson, Berlin, 2000., str.31.

22

Prema J.E. Lukaszewskom krizu poduzeća moţe prouzroĉiti:23

1. tvrdo, centralizirano pokoravanje;

2. slabo i nedovoljno izvještavanje o prekršajima;

3. neovlašteno testiranje neodobrenih novih modela;

4. umanjivanje vaţnosti nadzora;

5. izbjegavanje konfrontacije s managerima koji rade na rubu;

6. prepoznavanje, ali ignoriranje znakova lopovštine;

7. pogrešno navoĊenje Odbora direktora;

8. arogancija;

9. loše predviĊanje promjena;

10. komunikacijsko kašnjenje uzrokovano manjkom zakonskih ili

administrativnih promjena;

11. loše poznavanje vanjske audijencije.

Prema Darku Tipuriću uzroci krize se mogu podijeliti na:24

23

Lukaszewski, J.E., „Crisis Communication Planning Strategies“, The Lukaszewski Group Inc., New

York, 2000., str.382. 24

Tipurić, D., „Konkurentska sposobnost poduzeća“, Sinergija, Zagreb, 1999., str.382.

23

Tabela 3. Uzroci kriza

Inicijalni ( poĉetni ) Potencijalni ( mogući ) Specifiĉni ( posebni )

Nedostaci u sustavu

a) Planiranje

b) Kontrolne

analize

Strukturni uzroci

a) Upravljaĉke pogreške

b) Organizacijska

struktura

c) Pretjerana ekspanzija

Operativni uzroci

a) Prodaja

b) Proizvodnja

c) Logistika

d) Zaposleni

Strategijski uzroci

a) Investicije

b) Istraţivanje i razvoj

Potencijalni uzroci

a) Nedostatak vlastitog

kapitala

b) Nedostaci sustava

planiranja i kontrole

a) Slab management

b) Neadekvatna kontrola

financijskog

poslovanja

c) Konkurencija

d) Nepovoljna struktura

troškova

e) Neadekvatan

marketing

f) Pretjerani planovi

g) Kupnja novih

poduzeća

h) Financijska politika

U svakom sluĉaju postoji mnoštvo uzroka koji mogu izazvati poslovnu krizu. Kako

što na oblikovanje organizacije utjeĉu unutarnji i vanjski ĉinitelji, tako se i uzroci

krize mogu podjeliti na:

1. unutarnje i

2. vanjske uzroke krize

24

Grafiĉki prikaz 1. MeĊuovisnost unutarnjih i vanjskih uzroka kriza

Zaposleni Resursi

Misija, vizija i

ciljevi poduzeća Organizacijska

struktura UNUTARNJI

UZROCI KRIZE

Nedostaci u

sustavu kontrolinga Neadekvatno

planiranje

poslovanja

Komunikaciijska

politika

Vlada i njene

regulativne mjere

Vanjske grupe

Konkurenti

Potrošaĉi

Dobavljaĉi

VANJSKI

UZROCI KRIZE

Mediji

Dioniĉari

Informatiĉka

tehnologija

Prirodne

nepogode

Terorizam

25

Iz navedenog se vidi da poduzeće ima karakteristike otvorenog dinamiĉkog

sustava što znaĉi da je podloţno utjecajima iz okoline s kojom je u stalnoj

interakciji.25

S jedne strane ono utjeĉe na nju, a s druge strane ona utjeĉe na njega.

Kad utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzeća

na tu okolinu, tada poduzeća zapada u krizu. Pravi je izazov za management

poduzeća da spozna okolinu i da procjeni buduće promjene koje su prekrivene velom

neizvjesnosti kako bi se pravovremeno razvile konkurentske sposobnosti poduzeća

kojima će se uspješno konkurirati na budućim trţištima.

Budući da se okolina moţe definirati kao sveukupnost pojava i ĉinitelja izvan

poduzeća i unutar njega koji direktno i indirektno utjeĉu na njegovo djelovanje,

ponašanje i razvitak; monitoring okoline predstavlja osnovno sredstvo prevencije od

krize.

Najĉešće spomenuti uzroci krize su prema analizama istraţivanja uzroka krize

unutarnje „greške rukovodstva“ i previše mali vlastiti kapital. Pod greškama

rukovodstva kao uzroĉnog ĉinitelja podrazumijevaju se obje dimenzije ovog pojma, a

vodstvo se smatra institucijom i procesom. Greške rukovodstva nastaju kad vodstvo

ne planira, upravlja i kontrolira prema zahtjevima radnji. Pored nedostataka u

kratkoroĉnom planiranju i kontroli u pitanje dolazi posebno nedostatak ili nedovoljna

efikasnost strateškog planiranja.

Mali vlastiti kapital kao uzrok krize treba najprije kritiĉki procijeniti.

Uvjerljivom se ĉini veza insolventnosti s previše malim vlastitim kapitalom. Ipak,

ĉak ni dobra opskrbljenost vlastitim kapitalom ne moţe ni u kojem sluĉaju štititi od

insolvencije. Previše mali vlastiti kapital znaĉi za poduzeće odricanje od bitne

podloge za krizu i izlaţe manje kapitalizirana poduzeća većem zaduţenju. Prema

jednoj studiji razlog insolventnost srednjih poduzeća (unutarnjih uzroka) je

nedovoljna kvalifikacija poduzetnika što je najveći uzrok koji dovodi poduzeće do

krize ili insolventnosti.

25

Buble, M. i suradnici, „Strateški management“, Sinergija, Zagreb, 2005., str.15.

26

Grafiĉki prikaz 2. Primjer hijerarhije uzroka-posljedice nesolventnosti26

Razine

simptoma

Razine

uzroka

26

Senić R., Lukić M., S., „Krizni menadţment – I dio, Apeiron, Banja Luka, 2008., str. 78

Pad prodaje/prihoda

Sniţenje cijena i konkurentnosti

Jaĉi pritisak konkurencije na otkrivenom

trţišnom segmentu

Visoka zasićenost trţišta/neotvaranje drugih

trţišnih segmenta

Nikakva strategija trţišne niše/nikakvo strategijsko

diferenciranje proizvod/trţište

Nikakva analiza strategijski vaţnih trţišnih

podataka

Nikakve nadleţne sluţbe za strategijske analize i

istraţivanje trţišta u poduzeću

Pogrešno strategijsko usmjeravanje/ postavljanje

pririteta od najvišeg rukovodstva

Podrţavanje ranije uspješnih koncepata

Duhovna nefleksibilnost

Nedovoljna kvalifikacija najvišeg rukovodstva

-----------------------------------------------------------

Nesolventnost

Višestupanjska

analiza uzroka-

posljedica

27

4.1. Unutarnji uzroci kriza

Unutarnji izvori su najĉešće i najopasniji izvori krize poduzeća. Oni su,

uglavnom, posljedice greški managementa i moraju se traţiti u podruĉju

odgovornosti vlasnika kapitala.27

Ono što se godinama toleriralo, odjednom postaje

dominantan problem.

Dominiraju dva uzroka unutarnje krize, a to su: greške managementa i

nedostatak vlastitog kapitala. Uz greške managementa ide i neodgovarajuća pravna

forma poduzeća, neodgovarajući proizvodni program, pogrešan izbor izmeĊu

alternative proizvoditi ili kupiti, nejasna odgovornost, nepovoljna kvalifikacijska

struktura, loša kadrovska politika, itd.

Organizacijska struktura i beskoristan rast poduzeća ĉesti su ĉinitelji

nestabilnosti i opterećenja. Krizu mogu izazvati i meĊusobni konflikti i borba za

dominaciju unutar managementa, pretjerana birokracija i gušenja inovativnih snaga,

ograniĉenje fleksibilnosti poduzeća.

Neuspješnost poduzeća najviše zavisi od unutarnjih resursa, prvenstveno od

resursa znanja. Dugoroĉni uspjeh moguć je samo na osnovu znanja/obrazovanja i

motivacije svih interesnih grupa u poduzeću, a zavisno od odgovornosti, nekih više, a

nekih manje. Znanje se sve više smatra glavnim proizvodnim faktorom i sve je više

istomišljenika koji ga po vaţnosti rangiraju ispred rada i kapitala, naroĉito danas u

vrijeme internacionalizacije i globalizacije, te razvoja informatiĉkih i

telekomunikacijskih sistema. Znanjem se moţe doći do novca, a novcem do znanja

teţe.

Najveća, iako ne i jedina greška managementa je što poduzeće ne promatra

kao promjenjiv poslovni entitet u promjenjivom okruţenju, što dovodi do

neadekvatnog prilagoĊavanja/upravljanja promjenama i konaĉno do njegove krize.

27

Turnheim, G., „Sanierungsstrategien“, Mainz, 1998., str.15.

28

Manageri se najĉešće bave operativnim upravljanjem i fokusirani su na

kratkoroĉnu/brzu zaradu, a malo ili nimalo strateškim upravljanjima zbog ĉega

nemaju pravovremeni i odgovarajući odgovor na prijeteće opasnosti. Poduzeće je

potrebno sanirati prvenstveno onda kad se uzrok krize nalazi u samom poduzeću.

Ĉinjenica je da neka poduzeća opstaju i ostvaruju profit i u fazi opće recesije i u krizi

grane, što jasno govori da problemi najĉešće dolaze iznutra.

Unutarnje uzroke kriza, Hess i Fechner grupiraju na isti naĉina kao i vanjske

i to na:28

1. Unutarnje strategijske krize:

izbor pogrešne lokacije,

izbor loših kanala distribucije,

neodgovarajuća širina asortimana,

pogrešna procjena budućih dogaĊanja,

snaţna sezonska kolebanja,

pogrešna politika diversifikacije,

nejasna organizacijska struktura,

pogrešna vizija,

neefikasan management,

nepovoljna struktura zaposlenih,

nesposobnost top-managementa,

nesposobnost internog prilagoĊavanja okruţenju,

karakterni nedostaci rukovodstva,

stihijski razvoj proizvoda,

promašene investicije,

prekomjerna, jednostrana zavisnost od jednog kupca, dobavljaĉa i

financijskog izvora,

nedovoljna kontrola kvalitete,

neiskorišteni kapaciteti,

tehniĉka i tehnološka zastarjelost,

28

Hess, H. und Fechner D., „Sanierungshandbuch“, Neuwied, Luchterhand, 1991., str.149.

29

neodgovarajući post-prodajni servisi,

pogrešan razvoj,

nepovoljna financijska struktura-nedostatak vlastitog kapitala.

2. Unutarnje krize uspjeha:

odgoĊen uspjeh razvoja novog proizvoda i povećani troškovi razvoja zbog

nepredviĊenih dogaĊaja,

nepovoljan cost/benefit postojećeg proizvoda,

zastarjeli proizvodi,

previsoka cijena zbog previsokih troškova,

damping cijene,

neprofitabilni projekti,

porast troškova pri fiksnoj cijeni,

opadanje prodaje uz nepokrivenost fiksnih troškova,

nerentabilnost pojedinih proizvoda i proizvodnih linija,

kupovima nerentabilnih poduzeća,

kupovina zastarjele opreme i tehnologije,

loša promocija,

loše upravljanje zalihama,

visoki personalni troškovi,

visoki troškovi financiranja (neto rashodi),

nedovoljno osiguranje poduzeća od rizika,

kriminal i korupcija.

3. Unutarnje krize likvidnosti:

financiranje dugoroĉnog sredstava iz kratkoroĉnih izvora (neto obrtna

sredstva),

nedostatak rezervi likvidnosti,

loša dispozicija financiranja,

loše upravljanje potraţivanjima (sumnjiva i sporna potraţivanja),

prekomjerna izloţenost riziku gubitka potraţivanja,

30

neproizvodne investicije,

prekomjerne zalihe,

pesimistiĉke izjave rukovodstva,

privremeni zastoj prodaje.

Malim i srednjim poduzećima nedostaju dugoroĉni izvori financiranja i

nalaze se u veoma nepovoljnim poloţaju glede dobivanja bankarskih kredita.

Znaĉajan problem za ova poduzeća pored visokih kamatnih stopa predstavlja zaštita

banaka od kreditnog rizika, ĉime se dodatno oteţava dobivanje kredita i povećava

nabavna cijena kreditnih sredstava.

Najĉešći oblici osiguranja kredita su depoziti kod banke kod koje poduzeće

aplicira za dobivanje kredita, garancije drugih banaka, nekretnine i vlastite mjenice

duţnika. Osim dodatnih troškova, obimna dokumentacije koju banke zahtijevaju pri

apliciranju za kredit predstavlja ozbiljan problem za domaća poduzeća.

Zanemarivanje i izbjegavanje poslovnog planiranja je jedan od vaţnih uzroka krize

malih i srednjih poduzeća.

Kao najĉešći unutarnji uzroci krize navode se tradicionalne konjukturne

greške u razvoju. Konjukturne greške u razvoju imaju karakter koji izaziva krizu.

Samo se ovdje postavlja pitanje nisu li konjukturne greške u razvoju prije simptomi

krize? Ovdje su pogoĊene cijele grane, koje npr. zbog tehnološkog razvoja djeluju

mijenjajući strukturu.

Pored gospodarskih i tehnoloških induciranih uzroka krize treba promijeniti

sljedeći fenomen unutarnjih uzroka krize koje se uopćeno da opisati dodatnim

diskontinuitetom razvoja sistema. Okolina produktivnog sistema postaje dodatno

dinamiĉnija tako da segmenti sistema koji su dosad vaţili za tradicionalno stabilne

moraju raĉunati s povećanim diskontinuitetom.

Primjer za unutarnje uzroke leţi u gospodarskom i socijalnom podruĉju, a mogu biti:

povećanje poreznih i socijalnih dadţbina,

31

promjene u drţavnoj konjukturnoj politici,

monetarno politiĉke mjere,

zahtjevi zaštite okoline,

mjere carinske politike,

radne borbe.

Izuzetno je vaţno specifiĉne komplekse uzroka i dejstva koji mogu vaţiti kao

objašnjenje za nastajanje krize poduzeća u općevaţećem obliku, istraţiti i prikazati.

Unutarnji uzroci kriza su uzroci koji se nalaze unutar same organizacije u

internoj (unutarnjoj) okolini. Analiza interne okoline temelji se na analizi snaga i

slabosti poduzeća. Ukoliko poduzeće ima neko obiljeţje, neku konkurentsku

prednost kojom se diferencira od konkurenta to predstavlja snagu. No, ukoliko

poduzeću nedostaju znanja, resursi, te ukoliko nešto pogrešno radi i ne ostvaruje

svoju konkurentsku prednost onda se to naziva slabošću.

Znaĉenje interne okoline je neizmjerno budući da se baš unutar poduzeća

odvijaju kljuĉni procesi koji su bitni za opstanak poduzeća. Stoga je potrebno

neprestano praćenje i anlaziranje interne okoline i njenih snaga i slabosti kako bi

mangement na vrijeme razvio adekvatnu strategiju razvoja i kako poduzeće ne bi

zapalo u krizu.

U literaturi postoji nekoliko pristupa utvrĊivanju komponenata interne okoline te se

razlikuje:29

1. Funkcijski pristup koji u okviru interne okoline razlikuje sljedeće

dimenzije:

organizacijsku strukturu,

organizacijsku kulturu,

organizacijske resurse.

29

Dulĉić, Ţ., „Okolina poduzeća“ u knjizi M.Buble, str.22-25.

32

2. Faktorski pristup, prema kojem postoji pet dimenzija interne okoline i to.

organizacijski aspekti,

personalni aspekti,

marketinški aspekti,

proizvodni aspekti,

financijski aspekti.

3. Resursni pristup, razlikuje sljedećih šest skupina resursa:

ljudski resursi,

fiziĉki resursi,

financijski resursi,

organizacijska struktura,

managementska struktura,

sposobnost poduzeća.

Budući da organizaciju ĉini ĉitav niz organizacijskih elemenata meĊusobno

povezanih, bitno je poznavati svaki element, njegove prednosti i nedostatke, te

meĊuovisnost elemenata. Elementi koji su neophodni za adekvatno funkcioniranje

organizacije su svakako vizija, misija i ciljevi poduzeća, organizacijska struktura,

zaposleni, resursi, adekvatni planovi poslovanja, te komunikacijska politika.

4.1.1. Neadekvatna vizija, misija, ciljevi i strategija poduzeća

Vizija je dugoroĉna teţnja kako će se organizacija razvijati u odnosu na

okolinu.30

Kako bi se definirala uspješna vizija potrebno je ustanoviti konkurentski

poloţaj organizacije u sadašnjem trenutku, te kako je doţivljavaju njeni konstitutivni

elementi: kupci, zaposlenici, dobavljaĉi, te šira javnost. Sljedeći je korak ustanoviti

koliko i kako organizacija mora napredovati, tj. što ţeli postići.

30

Cummings, S., Davis J.-„Mission, Vision, Fusion“, Long Range planning, 1994., str.149.

33

Misija ili svrha je razlog postojanja poduzeća. Dobro osmišljen sadrţaj misije

omogućava osoblju kompanije zajedniĉko shvaćanje svrhe, usmjerenja i mogućnosti.

Sadrţaj misije mora utvrditi glavna konkurentska podruĉja u kojima će djelovati

odreĊena korporacija, a ta podruĉja su:31

Podruĉje djelatnosti-obuhvaća opseg djelatnosti koje će organizacija

razmatrati.

Podruĉje trţišnog segmenta-obuhvaća vrstu trţišta ili kupaca koje korporacija

interno proizvodi za vlastite potrebe.

Geografsko podruĉje-obuhvaća podruĉje regija, zemalja ili grupa zemalja na

kojem korporacija ţeli djelovati.

Ciljevi znaĉe ţeljeno stanje organizacije u budućnosti. Pri odreĊivanju ciljeva

poduzeća potrebno je imati u vidu hijerarhiju ciljeva. Postojanje hijerarhije ciljeva

podrazumijeva usklaĊivanje ciljeva dijelova s ciljevima cjeline. Ciljevi više razine

predstavljaju okvir unutar kojega se smještaju ciljevi niţe razine. Jedno od obiljeţja

ciljeva je njihova mjerljivost, na temelju koje moţemo usporeĊivati ostvareno sa

zadanim.

Dobro definirana vizija, misija i ciljevi poduzeća predstavljaju strateški okvir

na temelju kojeg će se definirati strategija poduzeća. Za razliku od vizije, misije i

ciljeva koji definiraju što organizacija ţeli postići, strategija definira na koji naĉin

postići zadano. No, ukoliko vizija, misija i ciljevi nisu realni, te ukoliko ne postoje

resursi za njihovo ostvarivanje, cjelokupno poslovanje postaje upitno budući da su

temelji poslovanja krivo postavljeni. Ukoliko management na vrijeme shvati svoje

pogreške i ispravi ih do krize neće doći, no ukoliko isti negira problem poduzeće će

zasigurno zapasti u krizu.

31

Kotler, P., „Marketing Management“, Informator, Zagreb, 1994., Seventh edition, str.44.

34

Grafiĉki prikaz 3. MeĊusobna povezanost misije, vizije, ciljeva i strategije

Do krize u ovom segmentu interne okoline moţe doći iz sljedećih razloga:

nerealna vizija,

nesuglasnost unutar poduzeća o budućnosti,

nepostojanje potrebnih kompetencija za ostvarivanje vizije, misije i ciljeva,

pogrešna procjena vlastitih konkurentskih prednosti,

pogrešna procjena interesnih grupa,

konflikti meĊu ciljevima,

izbor pogrešnih strategija.

Jednom definirana vizija i misija moţe duţe vrijeme ostati ideja vodilja

organizacije. No, usred trţišnih promjena moţe se dogoditi da vizija i misija postanu

neprimjerene u novim uvjetima u okolini. U takvim sluĉajevima, kada poslovodstvo

osjeti da organizacija skreće sa svog puta, ono mora obnoviti traganje za svojom

svrhom.32

4.1.2. Neadekvatno upravljanje ljudskim resursima

Svaka organizacija za ispunjenje svojih proizvodnih i ekonomskih zadataka

treba u prvom redu ljude. Materijalni ĉinitelji mogu doći do izraţaja samo ako ih

ljudi upotrebljavaju. Svaka organizacijska struktura bila bi manjkava ako se ne bi

32

Kotler, P., „Marketing Management“, Informator, Zagreb, 1994., Seventh edition, str.43.

MISIJA

STRATEGIJA

VIZIJA

CILJEVI

35

postiglo da zaposleni istovremeno i jedinstveno djeluju u ostvarivanju zajedniĉkog

cilja poduzeća.

Zato kljuĉna managerska zadaća i funkcija postaje znanje o tome kako

osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih, obrazovati i razvijati tako da postiţu visoke

razultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskih ciljeva. Kako su se tradicionalni

manageri strasno bavili funkcijom organiziranja, strukturom i procedurama, tako da

se moderni manageri bave funkcijom upravljanja ljudskim potencijalima i općenito

ljudima.33

Iz sljedećih razloga se sve više istiĉe vaţnost ljudskih potencijala:34

Turbulentnost i neizvjesnost poslovne okoline. Što je poslovna okolina

turbulentnija i neizvjesnija, to su vaţniji ljudi i njihovi potencijali. Ukupne

ljudske sposobnosti, znanja i kreativni potencijali postaju „po sebi

najvrjednije strateško oruţje“35

Nužnost stalnih promjena i brzog, neposrednog reagiranja. Brze

promjene u vanjskoj okolini zahtijevaju i brzo uvoĊenje inovacija i promjena

kao temeljni ĉinitelj ostavarivanja konkurentske prednosti. Sve to opet nuţno

vodi oslanjaju na ljude, njihove potencijale i stalni razvoj kao temeljni izvor

organizacijske fleksibilnosti i uspješnosti.

Orijentacija na stalna poboljšanja i inovacije. Orijentacija uspješnih

poduzeća je stavljanje ljudi u prvi plan, kao jedini izvor kreativnosti.

Iz navedenog proizlazi da odnos prema ljudskim potencijalima diferencira uspješna

poduzeća od neuspješnih.

33

Bahtijarević Šiber, F., „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str.9. 34

Bahtijarević Šiber, F., u knjizi D.Tipurića „Konkurentska sposobnost poduzeća“, Sinergija, Zagreb,

1999., str.198. 35

Peters, T.,“Thriving on Chaos-A Handbook for a Management Revolution“, London, Macmillan,

1988., str.515.

36

Tabela 4. Temeljne razlike izmeĊu uspješnih i neuspješnih poduzeća.36

USPJEŠNA PODUZEĆA

Stvarni interes za ljude-ljudi najvrjednija imovina

Dobar trening, razvoj, praćenje i mogućnost napredovanja

Dobri programi nagraĊivanja

Sposobnost zadrţati zaposlene; mala fluktuacija

Vrhovni management daje podršku ljudima

Razvijaju i potiĉu participaciju zaposlenih

NEUSPJEŠNA PODUZEĆA

Ne smatraju zaposlene vaţnom imovinom i pokazuju malo brige za ljude

Upravljaju na autokratski i birokratski naĉin, rigidna su i nefleksibilna

Nimalo ili malo obrazuju i razvijaju zaposlene

Imaju loš sustav internog napredovanja

Slabe interne komunikacije

Nejasna ili zastarjela politika, nekonzistentna primjena

Visoka fluktuacija

Ljudski potencijali su iznimno vaţan poslovni resurs, a njihovo upravljanje je

kljuĉna poslovna i razvojna djelatnost organizacije. Ljudi su specifiĉni zbog svoje

jedinstvenosti i ne mogu se kopirati. Konkurencija ih ne moţe jednostavno preuzeti.

Kvaliteta obavljanja svih ostalih funkcija ovisi o kvaliteti ljudi i

managementu ljudskih potencijala. Ljudi su jedini ekonomski i poslovni resurs koji

se moţe samorazvijati. Ulaganje u ljude danas se smatra najrentabilnijom

investicijom, no manageri su svjesni da je najteţe i najsloţenije rješavati ljudske

probleme. U cijeloj proizvodnoj matrici ljudi su najvjerojatnije najviše frustrirajući

za managere budući da ĉine varijablu koju je najteţe kontrolirati i predviĊati.

36

Bahtijarević Šiber, F., „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999.,

str.13.

37

Za uspješno upravljanje ljudskim potencijalima potrebno je da u poduzeću

budu razvijeni aspekti poslovanja koji su najbolje prikazani Schulerovim modelom

5-P strategijskog managementa ljudskih potencijala.

Tabela 5. Model 5-P strategijskog managementa ljudskih potencijala

1. Filozofija ljudskih potencijala Upućuje kako tretirati i vrednovati ljude

2. Politike ljudskih potencijala Osiguravaju vodiĉ za akcije i programe

ljudskih potencijala

3. Program ljudskih potencijala Koordiniraju napore u poticanju promjena u

ljudskim potencijalima

4. Praksa ljudskih potencijala Motivira potrebne oblike ponašanja

5. Procesi ljudskih potencijala OdreĊuje kako se te aktivnosti provode

Pojedinci su mnogo više od proizvodnog ĉinitelja u planovima upravljanja.

Ukoliko ne shvate ljudsku sloţenost i osobnost manageri mogu pogrešno primijeniti

stavove o motivaciji, vodstvu i komunikaciji. Prilikom upravljanja ljudima izuzetno

je vaţna motivacija. Motivaciju je moguće promatrati kao lanĉanu reakciju: potrebe

koje osjećamo dovode do ţelja ili ciljeva što uzrokuje napetost koja vodi radnjama za

ostvarivanje ciljeva što konaĉno rezultira zadovoljstvom. Motivirani zaposlenici su

najveća vrijednost poduzeća, stoga ih treba motivirati novcem, participacijom u

odluĉivanju, poboljšanjem radne sredine i ostalim naĉinima koji su u managementu

na raspolaganju.

Poduzeće može doći u krizu iz sljedećih razloga:

visoka fluktuacija kadrova,

neadekvatna znanja zaposlenih,

nemotivirani zaposlenici,

nemogućnost napredovanja zaposlenika i sl.

38

Ukupne ljudske sposobnosti, znanje i kreativni potencijali postaju

najvrjednije strateško oruţje.37

Ljudi kreiraju poslovne aktivnosti i upravljaju njima,

planiraju poslove i odreĊuju ciljeve poslovanja i izabiru strategije, kombiniraju

proizvodno-usluţne ĉinitelje i obavljaju sve aktivnosti vezane s biznisom i poslovima

kojima se bave.38

Uspješna poduzeća nastoje najmudrije iskoristiti ljudske

potencijale kako bi ostvarili planiranu konkurentsku prednost.

U suprotnom sluĉaju, poduzeća koja zanemaruju svoje ljudske potencijale i

njihove potrebe u startu se lišavaju unikatne konkurentske prednosti i otvaraju vrata

problemima i mogućoj krizi.

4.1.3. Neadekvatni resursi

Resursni pristup istiĉe da resursi poduzeća dominantno odreĊuju njegovu

strategiju. Poduzeće ostvaruje konkurentsku prednost ako djelotvorno angaţira svoje

resurse u dobro oblikovanoj i provedenoj strategiji.

Resursni pristup u ţarište postavlja tri baziĉna resursa:39

Dodirljiva aktiva ukljuĉuje nekretnine, proizvodna postrojenja i opremu,

sirovine i materijal, financijske resurse i dr. Dodirljiva aktiva su fiziĉka i

financijska sredstva koja poduzeće rabi da bi osiguralo vrijednost svojim

kupcima.

Nedodirljiva aktiva su stvari poput imena branda (trgovaĉke marke),

reputacije poduzeća, organizacijskog morala, tehniĉkih znanja, patenata i

trgovaĉkih znakova, te akumuliranog iskustva u organizaciji.

37

Bahtijarević Šiber, F., u knjizi D.Tipurić, str.202-203. 38

Ljubić, F., „Vanjska trgovina“ u knjizi M.Buble, str.191. 39

Buble, M. i surdnici, „Strateški management“, Sinergija, Zagreb, 2005., str.57.

39

Organizacijske sposobnosti su vještine odnosno sposobnosti kombiniranja

aktive, ljudi i procesa kojima se poduzeće koristi u transformaciji inputa u

outpute.

Prilikom identifikacije resursa poduzeća postavlja se pitanje koji od resursa s

kojim poduzeće raspolaţe ĉini snagu ili slabost, odnosno koji od tih resursa generira

temeljne kompetencije koje su izvor odrţive konkurentske prednosti.

Resursni pristup daje kljuĉne smjernice koje pomaţu u odreĊenju onoga što

ĉini vrijedne resurse, a to su:40

1. Konkurentska superiornost. Kada poduzeće bolje zadovoljava potrebe

kupaca od konkurencije znaĉi da bolje iskorištava svoje resurse. Ukoliko se

resursi neadekvatno iskorištavaju dolazi do gubitka konkurentske

superiornosti.

2. Rijetkost resursa. Ukoliko poduzeće posjeduje resurse kojima raspolaţu i

ostali konkurenti teţe će se diferencirati u odnosu na konkurente.

3. Nemogućnost oponašanja. Konkurenti ne mogu oponašati resurse koji su

fiziĉki unikatni, oteţana je dostupnost do njih ili postoji uzroĉna nejasnoća, tj.

konkurenti teško mogu shvatiti kako poduzeće stvara vrijednost.

4. Prisvojenost. Ova karakteristika resursa upućuje tko prisvaja profit koji se

stvara angaţiranjem tih resursa. Više vrijede resursi koje netko stvara i

kontrolira od resursa koji se mogu kupiti.

5. Trajnost. Trajni resursi imaju veću vrijednost.

6. Zamjenjivost. Resursi koji su teško zamjenjivi, ĉine konkurentsku prednost

poduzeća.

40

Pearce, A.J., Robinson, Jr.B.R., „Formulation, Implementation and Control of Competitive

Strategy“, Seventh Edition, Irwing McGraw-Hill, Boston, 2000., str.195-199.

40

Posjedovanja vrijednosnih resursa neće automatski generirati razmjeran profit

ako oni nisu primijenjeni u nekoj efektivnoj trţišnoj strategiji. Resursi se moraju

razvijati na optimalan naĉin i prikljuĉiti odnosnim aktivnostima poduzeća kako bi

ĉinili izvor konkurentske prednosti.41

Ukoliko poduzeće ne raspolaţe s adekvatnim resursima ili ukoliko ne

prepozna njegove specifiĉnosti neće se moći dovoljno dobro diferencirati u odnosu

na konkurenciju što moţe dovesti do velikih problema u poslovanju.

Do krize može doći zbog:

neispravne procjene potrebnih resursa,

zastarjelih resursa,

nedovoljnih resursa,

prevelike koliĉine resursa (npr. višak robe na skladištu,)

neadekvatne upotrebe resursa (npr. ljudska znanja).

Ispravna procjena potrebnih resursa, te svijest o njihovoj specifiĉnosti i

vaţnosti neophodna je za uspješno upravljanje poduzećem i za izbjegavanje krize.

4.1.4. Neadekvatna organizacijska struktura

Svaka organizacija pa tako i poduzeće, ima neku svoju odreĊenu strukturu

unutarnjih veza i odnosa. Organizacijska struktura ne predstavlja statiĉan već

dinamiĉan element organizacije. Utjecaj raznih ĉinitelja organizacije, i unutarnjih i

vanjskih, neobiĉno je vaţan za oblikovanje organizacijske strukture, jer ako

poduzeće djeluje u nemirnoj, nestabilnoj okolini, ono će znatno ĉešće biti primorano

mijenjati svoju organizacijsku strukturu nego u sluĉaju kada je ta okolina stabilna,

odnosno mirna.42

41

Buble; M. i suradnici, „Strateški management“, Sinergija, Zagreb, 2005., str.59. 42

Sikavica, P., „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb, treće izdanje, 1999., str.140.

41

Struktura se odnosi na okvir u kojem se usklaĊuju aktivnosti zaposlenika.

Postoji veliki broj vrsta organizacijskih struktura. Pa tako Wright govori o šest vrsta

struktura: funkcijskoj, produktivnoj, geografskoj, multiodjelnoj, strukturi strateških

poslovnih jedinica i o matiĉnoj.43

Drugu podjelu struktura navodi Stevens koji

promatra ĉetiri osnovna oblika strukture: funkcijski, sektorski, matiĉni i mreţni.44

Treću podjelu daju Cummings i Worley koji govore o pet razliĉitih oblika

organizacijskih struktura: funkcijska, divizijska, matriĉna, procesna i mreţna.

P.Sikavica govori o sljedećim organizacijskim strukturama: funkcijska, procesna,

divizijska, projektna, matriĉna, hibridna i mješovita.45

Dok se funkcijska, divizijska i matriĉna struktura smatraju tradicionalnim,

dotle se procesne i mreţne smatraju organizacijskim strukturama.46

Svaki oblik tih

struktura sluţi za razliĉite svrhe, te ima odreĊene prednosti i mane. Temeljna razlika

meĊu njima je naĉin na koji je provedeno grupiranje zadataka (departmanizacija) kao

i stupnja decentralizacije i odluĉivanja.

Organizacijsku strukturu ĉine sljedeći elementi:47

organizacija materijalnih ĉinitelja,

organizacija ljudskog ĉinitelja,

organizacija rašĉlanjivanja zadataka,

organizacija upravljanja i managementa,

organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova.

Problemi koji za sobom veţe formalna, zastarjela hijerarhijska struktura su sljedeći:

Hijerarhijski ustroj ciljeva poslovanja koji se u sluĉaju pojave problema teţe

reprogramira.

43

Wright, P.,Pringle, C.D., Kroll, M.J.parnell, J.A.,“strategic Management“, Allyn and Bacon, Boston,

1994, str.152. 44

Stevens, M., „Vrhunski management“, Naklada Zadro, Zagreb, 2001, str.119. 45

Sikavica, P., „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb, treće izdanje, 1999., str.139-218. 46

Dujanić, M., „Management u funkciji organizacije“ u knjizi M.Buble, str.196. 47

Sikavica, P., „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb, treće izdanje, 1999., str.145.

42

Hijerarhija u komunikaciji izaziva najĉešće jednosmjernu komunikaciju što

moţe dovesti do nepravovremenog prepoznavanja problema u poslovanju.

Hijerarhija vodstva potiĉe preveliku orijentaciju na pojedinu hijerarhijsku

razinu, pri ĉemu se gubi sposobnost globalnog sagledavanja problema.

Spora reakcija na nepredviĊene promjene zbog nefleksibilnosti.

Stroga hijerarhija guši umjesto da generira nova znanja.

Slaba motiviranost zaposlenika i oteţano napredovanje u sustavu što uzrokuje

smanjenu psihološku sposobnost za uspješno djelovanje.

Iz navedenog se vidi da je u suvremenim uvjetima poslovanja neminovna

orijentacija na nove, neformalne organizacijske strukture koje omogućuju fleksibilno

i brzo prilagoĊavanje promjenama.

Organizacija budućnosti mora sublimirati sve ono što se krije pod sintagmom

„New Age“. Poslovna filozofija poduzeća vezana za New Age potencira fluidnost,

fleksibilnost i dinamiĉnost organizacije kao i njeno restrukturiranje,

deinstitucionalizaciju, informalnost, informiranost i brzo reagiranje.48

Zbog

promijenjenih uvjeta poslovanja i sve veće informatizacije, sve je manje stabilnih

struktura, a sve više virtualnih organizacija koje su spremne na promjene.

4.1.5. Neadekvatan sustav kontrolinga

Kontroling predstavlja jednu od najznaĉajnijih poslovnih funkcija koja ima

znaĉajnu ulogu u rješavanju problema poduzeća. Kontroling pridonosi efikasnosti i

efektivnosti u radu managementa, ĉime se povećava sposobnost prilagoĊavanja

poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova

trţišna akceptibilnost.49

Iako je kontroling poĉeo svoj razvoj kao podrška

managementu poduzeća, on se danas javlja u svim poslovnim funkcijama kao što su:

nabava, proizvodnja, prodaja, marketing, financije, itd.

48

Sikavica, P. u knjizi D.Tipurića,“Konkurentska sposobnost poduzeća“Sinergija, zagreb, 1999.,

str.134. 49

Osmanagić Bedenik, N., „Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha“, Školska knjiga, Zagreb, 1998.,

str.13.

43

Kontroling se definira kao:

moderan koncept upravljanja poduzećem,

managerska funkcija usmjerena na monitoring,

usmjerenost na budućnost,

sredstvo preispitivanja i promjene vizije, misije i ciljeva poduzeća.

Cilj kontrolinga je prikupljanje informacija, te se na temelju prikupljenih

informacija vrši usklaĊivanje poslovanja poduzeća s novim trenucima u poslovanju.

Uspješan kontroling osigurava spoznaju potencijalnih i aktualnih planskih

odstupanja, te njihovo uklanjanje.

Svrha kontrolinga je:50

usmjerenje na cilj,

rano upozorenje,

koordinacija parcijalnih planova,

priprema odluka,

informiranje suradnika,

motiviranje suradnika.

Kao što postojanje kontrolinga u poduzeću predstavlja snagu koja se moţe

nositi sa svim poslovnim problemima, tako nedostatak kontrolinga predstavlja

slabost poduzeća, usko grlo koje moţe dovesti do krize.

Jedan od smjerova razvoja kontrolinga je i krizni kontroling.51

Sve su ĉešće

krize u poslovanju poduzeća, sve je raširenije shvaćanje da je kriza normalan sluĉaj.

Smatra se kako uspješno poduzeće ne obiljeţava odsutnost krize, već ga obiljeţava

naĉin i brzina kojom se kriza rješava. Zahvaljujući kontrolingu poduzeće moţe

efikasnije rješavati svoje krizne situacije.

50

Osmanagić Bedenik, N., „Kontroling-abeceda poslovnog uspjha“, Školsjska knjiga, Zagreb, 1998.,

str.143. 51

Osmanagić Bedenik, N., „Abeceda poslovnog uspjeha“, Školska knjiga, Zagreb, 1998., str.143.

44

4.1.6. Neadekvatno planiranje poslovanja

Poslovno planiranje je proces analize sadašnjeg i oĉekivanog budućeg stanja,

koje poduzeću odreĊuje smjer i razvija sredstva za ostvarenje misije. Zahvaljujući

izradi planova i praćenju njihovih ostvarenja management ima adekvatnu podlogu za

poslovno odluĉivanje. Poslovno planiranje je vaţno, jer se analitiĉkim pogledom na

poduzeće i njegovo buduće poslovanje otkrivaju njegove jake i slabe strane,

uoĉavaju se opasnosti koje bi se moţda previdjele, pronalaze se nove mogućnosti

zarade, te se postiţu planirani poslovni ciljevi.52

Planovi mogu biti:

dugoroĉni-za razdoblje duţe od 5 godina,

srednjoroĉni- za razdoblje od 2-5 godina,

kratkoroĉni-za razdoblje do godine dana.

S obzirom na hijerarhijske razine na koje se poslovni planovi odnose razlikuje se:

Strategijsko planiranje - provodi se na najvišoj hijerarhijskoj razini na kojoj

se utvrĊuje strategija za cjelokupno poduzeće.

Operativno planiranje - izvodi se iz strateškog planiranja i provodi se na

operativnoj razini.

Taktiĉko planiranje – odnosi se na najniţu hijerarhijsku razinu na kojoj se

rade planovi na razini mjesta troškova.

Važnost poslovnog planiranja raste usred:53

1. Potrebe neprekidnog prilagoĊavanja: zbog brzih promjena brojnih socijalnih,

tehniĉkih i ekonomskih veliĉina povećava se vjerojatnost nastupanja

neoĉekivanih dogaĊaja. Velika brzina promjena, te znaĉajne posljedice za

poloţaj poduzeća prisiljavaju na po mogućnosti brzu reakciju na prve

znakove promjena u okolini.

52

Perridion, I.,Steiner, M.,“Finanzwirtschaft der Unternehmung“, Vahlen, Munchen, 1988., str.379. 53

Egger, A., Winterheller, M., „Kurzfristige Unternehmens Planung“, Wien, Linde, 1999., str.14.

45

2. Povećane kompleksnosti u poduzeću: općenito rastuća veliĉina poduzeća, te

diverzifikacija proizvoda i trţišta zahtijevaju nove poslovne strukture. Takvo

kretanje vodi u pravilu decentralizaciji odluka, zbog ĉega se pojavljuju brojni

problemi usmjeravanja i koordinacije, savladivi samo pravodobnim

usklaĊivanjem pojedinih ciljeva parcijalnih podruĉja.

Poslovna kriza može biti izazvana:

definiranjem nerealnih planova,

nedostatkom struĉnih kadrova,

neadekvatnim reagiranjem na prebacivanje ili podbacivanje poslovnih

planova,

ĉestim rebalansima planova.

Nova, neizvjesna poslovna okolina zahtjeva od managementa prilagoĊavanje

poslovnih planova novim uvjetima poslovanja. Stoga postoji tendencija promjene

fokusa s dugoroĉnog na kratkoroĉno planiranje. Planiranje na dugi rok je postalo

gotovo nemoguće, te je upitna svrha dugoroĉnog planiranja. Kratkoroĉni planovi

stoga predstavljaju okosnicu modernog poslovanja. Zbog neizvjesnosti koja

determinira sadašnje trţište potrebno je u planovima ostaviti rezerve za nepredviĊene

potrebe i izdatke do kojih bi u budućnosti moglo doći.

4.1.7. Neadekvatna komunikacijska politika

Komunikacija ima mnogo znaĉenja kao što su: priopćenje, obavijest, vijest,

sporazumijevanje, veza, povjerljivost, notifikacija i sl. Svrha komuniciranja je

pravovremeni prijenos i razmjena informacija koje su potrebne sudionicima u

komunikacijskom kanalu. Ovisno o okolini s kojom komuniciramo razlikuje se

interna i eksterna komunikacija.

Interna komunikacija vrši se unutra poduzeća. Djelotvorno komuniciranje

je bit voĊenje i upravljanja. Ne komunicira se niti s vrha naniţe niti odozdo

46

prema gore, već dvosmjerno i stalno. Glavni komunikacijski kanali su telefon

i tele-konferencija, prezentacije, dopisi i pisma, izvještaji, interne publikacije,

elektroniĉka pošta, web-stranice, plakati, oglasne ploĉe i sl.

Eksterna komunikacija vrši se izmeĊu poduzeća i vanjske audijencije.

Glavni komunikacijski kanali su: osobe, telefon, mediji (tiskani, emitirani,

elektroniĉki, display-mediji), atmosfera i dogaĊaji.54

Bez obzira radi li se o internom ili eksternom komuniciranju izuzetno je

vaţno pravilno identificirati ciljnu javnost kao i kreirati adekvatan sadrţaj poruke, tj.

komunikator mora procijeniti što treba reći ciljnoj javnosti da bi proizvelo ţeljenu

reakciju.

Moţe se , meĊutim dogoditi da ciljna javnost ne primi namijenjenu poruku i to iz

sljedeća tri razloga:55

1. selektivna paţnja - ne zapaţaju se svi poticaji,

2. selektivna distrofija - iskrivljuje se poruka i ĉuje se tek ono što bi se ţeljelo

ĉuti,

3. selektivno prisjećanje - u trajnom sjećanju se zadrţava samo mali dio poruka.

Zadaća je osobe koja šalje informaciju da se potrudi kako bi poruka bila

jednostavna, zanimljiva i toĉna. U fazi identifikacija krize komunikacija ima vrlo

veliku vaţnost i ĉesto je jedan od odluĉujućih ĉinitelja izlaska iz krize. Komunikacija

u krizi oznaĉava ciljano izvještavanje odreĊenih unutarnjih i vanjskih osoba ili grupa

ljudi.

Do krize može doći ukoliko:

ne postoji adekvatna komunikacija unutar poduzeća,

nije kreirana i izabrana adekvatna poruka i mediji kojima će se informacije

prenijeti u javnost,

54

i 55

Kotler, P., „Marketing management“, Informator, Zagreb, Seventh edition, str.712-726.

47

ne postoji definirana komunikacijska politika, principi i standardi,

nije definiran glasnogovornik poduzeća.

Kada se pojavi problem potrebno je o njemu informirati internu javnost kako

bi se na najbolji mogući naĉin rješio problem. Management mora biti svjestan da u

poduzeću radi mnoštvo kreativnih pojedinaca koji raspolaţu mnoštvom znanja i koji

mogu svojim idejama pomoći managementu u rješavanju problema. Skrivanjem

problema od interne okoline samo se situacija zaoštrava, a problem produbljuje.

Ukoliko se radi o problemu većih razmjera osim interne javnosti o problemu

se mora obavijestiti i eksterna javnost. Potom je bitno kvalitetno sroĉiti poruku i na

pravi naĉin je plasirati kako bi došla u izvornom obliku do ţeljene javnosti. Bitno je

da svaki zaposlenik od portira do mangera prezentira istu priĉu javnosti jer ukoliko

se pojavi nekoliko verzija istine dolazi do gubitka povjerenja javnosti, pada rejting

poduzeća, pada trţišni udio i dolazi do duboke krize poslovanja.

Budući da je izlazak iz krize nešto sasvim novo, te budući da uvijek postoji

strah i nesigurnost pred neĉim novim, zadatak komunikacije je isticanje pozitivnih

aspekata situacije.56

Krizni management i uprava ne smiju iznositi samo neugodnu

istinu; njihov je zadatak osvjetljavanje šansi koje proizlaze iz preokreta.

4.2. Vanjski uzroci kriza

Sve ĉešće promjene u okruţenju izazivaju krizu poduzeća, a naroĉito:

nestašica, inflacija, promjena teĉaja valute, konjukturne oscilacije, konkurencija,

fiskalna politika, socijalna politika, ekološke mjere, politika subvencioniranja,

prirodne katastrofe, ratovi, štrajkovi, itd.

Pojava novog konkurenta na trţištu ili udruţivanje postojeće konkurencije

moţe predstavljati osnovu za izbijanje krize u poduzeću. Istovremeno tehnološke

promjene, promjene trţišne strukture i pojava dugotrajne meĊunarodne recesije su

56

Osmanagić Bedenik, N., „Kriza kao šansa“, Školska knjiga, Zagreb, 2003., str.217.

48

realna opasnost za izazivanje krize poduzeća. Na razini gospodarstva, jasno se

izdvajaju dvije grupe promjena koje negativno utjeĉu na poslovanje poduzeća, a to su

recesija i kriza grane.

Ugroţavanje poduzeća nepovoljnim konjukturnim oscilacijama je recesija. U

vrijeme recesije dolazi do pogoršanja uvjeta i opadanja aktivnosti u cijelom

gospodarstvu, ĉije je trajanje vremenski ograniĉeno. Po isteku toga vremena, u

ovisnosti od njegove sposobnosti prilagoĊavanja promjenama izazvanim recesijom,

moţe se raĉunati na poboljšanje stanja poduzeća. Poduzeća s boljim managementom

i snaţnija poduzeća lakše izlaze na kraj sa ovim zbivanjima. Efekt djelovanja recesije

na poduzeće zavisi i od njegove grane, pošto utjecaj recesije nije isti na sve grane

gospodarstva.

Zbog stagniranja prodaje i prometa dolazi do krize uspjeha. I tu se razlikuju

uspješna od neuspješnih poduzeća. Uspješna su ona koja su pravovremeno

istraţivanjem trţišta došla do saznanja o promjenama na strani potraţnje njihovih

proizvoda ili usluga. Ne otkrije li se blagovremeno promjena ponašanja kupaca,

znaĉi da management poduzeća ne zna što se dogaĊa u njegovoj grani. Iako su

iznenaĊenja moguća, management koji ima jasnu viziju i dobru strategiju rasta i

razvoja poduzeća ne smije dozvoliti neugodna iznenaĊenja. Nesposoban i neoprezan

management uvijek krivca traţi na drugoj strani, a najĉešće na strani konkurencije i

gospodarske grane, a pri tome ne vidi vlastite greške i propuste.

Kriza grane ima sasvim druge uzroke i vremenske dimenzije. One se

karakteriziraju stagnacijom, smanjivanjem trţišta i pomlaĊivanjem. Supstitucija i

strukturne promjene kroz nove tehnologije, opadanje potraţnje ili prezasićenost

trţišta u znaĉajnoj mjeri izazivaju krizu grane. Najbolji primjer utjecaja nove

tehnologije jest razvoj raĉunara koji je naprosto uništio sve velike proizvoĊaĉe

pisaćih strojeva. Uz ekonomsko, i društveno-politiĉko okruţenje moţe izazvati

negativne promjene.

Opća recesija i gospodarska grana testiraju sposobnost poduzeća da normalno

funkcionira u nepovoljnim uvjetima. Izlaz treba traţiti u znaĉajnijem poticaju i

regresiranju domaće proizvodnje, ĉime bi se povećala konkurentnost domaćih

49

poduzeća. U uvjetima recesije, neka poduzeća jaĉaju svoju poziciju, a neka

neminovno propadaju zbog ĉega se recesija i smatra „trenutkom istine“.

S obzirom na vrste kriza, Hess i Fechner razlikuju nekoliko vanjskih uzroka:57

1.Vanjske strategijske krize:

promjena u ponašanju potrošaĉa pri kupovini,

opadanje kupovne moći,

recesija,

promjene u politici drţanja zaliha trţišnih uĉesnika,

sezonske oscilacije,

zasićenost trţišta,

ekstremna ovisnost od jednog kupca ili grane,

krize grane (jeftin uvoz, supstitucija proizvoda, zakonske promjene i dr.),

promjena teĉaja domaće valute,

stvaranje kartela, politiĉke krize, ratovi zbog strateških vaţnih sirovina.

2. Vanjske krize uspjeha:

politiĉki uzrokovana poskupljenja sirovina,

štrajkovi kupaca/dobavljaĉa,

katastrofe,

porast kamate (porast potraţnje za kreditima povećava cijenu kredita),

porast najniţe cijene rada i zarada,

povreda prava na intelektualnu svojinu,

fiskalne mjere,

manja cijena konkurentnog proizvoda,

pojava supstituta,

dirigirani zahvati na stranim trţištima (kvote, ukidanje uvoznih zabrana,

ratovi i dr.).

57

Hess, H. und Fechner D., „Sanierungshandbuch“, Neuwied, Luchterhand, 1991., str. 21.

50

3. Vanjske krize likvidnosti:

poistovjećivanje imena poduzeća s nekom osobom/institucijom,

štetni izvještaji i natpisi u poslovnim ĉasopisima,

nenamjensko odobravanje i korištenje kredita.

Loša ekonomska situacija, strana konkurencija, visoke kamatne stope,

neumjerene plaće su najĉešći uzroci poduzetniĉkih kriza. Ipak treba napomenuti da

nisu svi ĉlanovi jedne poduzetniĉke grane jednako pogoĊeni. Jedni potpuno

propadaju, dok drugi ĉak i u recesiji uspijevaju odrţati svoju poziciju. Iz ovoga se

moţe zakljuĉiti da opća recesija grane samo podiţe mjerila ekonomskog uspjeha.

Poduzeća koja zbog svoje konstitucije, kvalificiranosti i motiviranosti

rukovodstva i radnika nisu u stanju odgovoriti sve većim zahtjevima, ostaju ispod

razine i stoga ispadaju s trţišta.Vanjski uzroci su rijetko odgovorni za nastalu krizu

poduzeća. Po pravilu, vanjski uzroci samo izazivaju latentno postojeću krizu.

Vanjski uzroci kriza se nalaze u eksternoj okolini koju predstavljaju svi akteri

na trţištu koji utjeĉu na poslovanje poduzeća.

Wheelen i Hunger eksternu okolinu dijele na dva segmenta, a to su:58

1. Opća i socijalna okolina. Ovo je dio okoline koji je daleko od poduzeća pa

stoga poduzeće na nju teško moţe utjecati. Zato se ona tretira kao objektivno

dana, a sastoji se od prirodno-ekološke, ekonomske, politiĉko pravne i

sociokulturne okoline.

2. Poslovna okolina ili okolina zadataka. Ovu okolinu ĉine akteri u blizini

poduzeća koji utjeĉu na sposobnost poduzeća da opstane na trţištu. Poslovna

okolina sastoji se od dobavljaĉa, kupaca-potrošaĉa, konkurenata, dioniĉara,

zaposlenika i sindikata, kreditora, vladinih organizacija, društvenih

organizacija i strukovnih udruţenja.

58

Wheelen, L.T., Hunger, J.D., „Strategic Management and Business Policy“, Sixt Edition, Addison-

Wesley,Reading, Massachusetts, 1998., str.12.

51

Eksterna okolina karakteristiĉna je po brzim, burnim i neoĉekivanim

promjenama koje su uz kompleksnost, dinamiĉnost, heterogenost i neizvjesnost

glavne znaĉajke današnje okoline poduzeća.59

Pod kompleksnošću se razmatra broj aktera u okolini i intenzitet njihove

meĊusobne povezanosti. Dinamiĉnost predstavlja brzinu, stupanj i kvalitetu

promjena. Heterogenost izraţava raznovrsnost aktera u okolini, dok je neizvjesnost

povezana s kvalitetom i raspoloţivošću informacija o budućim promjenama.

Danas se okolina sve brţe mijenja. Brzo se mijenjaju preferencije potrošaĉa,

povećava se broj konkurenata, sve su brţe tehnološke promjene, ponuda je veća od

potraţnje i sl. Zbog toga je sve teţe upravljati poduzećima i odrţati ili poboljšati

svoju trţišnu poziciju. Svrha prepoznavanja vanjskih uzroka kriza je svjesno i

uspješno prilagoĊavanje poduzeća novonastalim promjenama. Što se brţe u okolini

detektira stimulans koji bi mogao ugroziti poslovanje, brţe se moţe na njega

odgovoriti i na vrijeme mu se prilagoditi.

Eksternu okolinu ĉine varijable na koje vrhovni management ne moţe utjecati

u velikoj mjeri. Kad utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju

poduzeća na tu okolinu, tada poduzeće zapada u krizu iz koje teško moţe izaći. Da se

to ne bi dogodilo, management poduzeća mora neprestano nadzirati tu okolinu kako

bi identificirao sadašnje i buduće prijetnje i prilike.

4.2.1. Vlada i njene regulativne mjere

Vlada sa svojom gospodarskom, poreznom, monetarnom i ostalim politikama

utjeĉe na sve sudionike na trţištu. Vlada regulira društveno-ekonomske odnose

unutar odgovarajućeg politiĉkog sustava u sklopu kojeg poduzeće djeluje.

Institucionalni okviri, koji su zadani distribucijom politiĉke moći i pravnim

normama, determiniraju opće zakonske okvire za osnivanje, funkcioniranje i

prestanak rada poduzeća.60

59

Dulĉić, Ţ., „Oklolina poduzeća“ u knjizi M. Buble, str.17. 60

Dulĉić, Ţ., „Okolina poduzeća“ u knjizi M. Buble str.15-19.

52

Ekonomskom politikom drţava utjeĉe na trţišno formiranje cijena, trţišno

odreĊivanje kamatne stope i teĉaja stranih valuta, odrţavanje stabilnosti

novca i uravnoteţenog proraĉuna, liberalnog reţima vanjske trgovine i stranih

investicija.61

Niske porezne stope, niske carinske stope i razumna politika

dohotka mogu povoljno utjecati na razinu profita i sklonost investiranju.

Financijskom politikom drţava odreĊuje stabilnost cijena, potreban stupanj

slobode tokova meĊunarodnog kapitala, konvertibilnost domaće valute i

razvijeno financijsko trţište (trţište novca, kapitala i devizno trţište).

Socijalnom politikom drţava moţe olakšati ili poticati otvaranje novih

poduzeća ĉime će se povećati ukupna zaposlenost. Isto tako drţava moţe

poticati poduzeća da povećaju broj zaposlenih i to putem poreznih olakšica i

drugih povlastica.

Svako poduzeće bi trebalo sagledati:62

1. Politiĉke odnose - koji putem politiĉkih odluka, stavova i interesa utjeĉu na

poduzeće, bilo da je rijeĉ o stvaranju povoljnih mogućnosti ili o nametanju

odgovarajućih ograniĉenja za poduzeće.

2. Pravne regulative-vezane za donošenje odgovarajućih zakonskih akata.

Utjecaj drţave na izgradnju konkurentnosti je velik, budući da raznim

mjerama moţe stvoriti povoljne uvjete za razvoj domaće industrije koja će uspješno

konkurirati na svjetskom trţištu.

No, isto tako Vlada svojim regulativama moţe uzrokovati velike probleme u

poslovanju poduzeća. Ukoliko je omogućen lak ulazak inozemnih konkurenata na

domaće trţište, ukoliko vlada ne odobrava neophodno povećanje cijena u pojedinim

industrijama, ukoliko nisu razvijeni mehanizmi naplate potraţivanja, ukoliko se ne

stimuliraju djelatnosti koje pokreću cjelokupno gospodarstvo, ukoliko su politiĉki

61

Centar za poduzetništvo Zagreb, „Management i poduzetništvo“, str.10-23. 62

Dulĉić, Ţ., „Oklolina poduzeća“ u knjizi M. Buble, str.28.

53

interesi ispred gospodarskih i sl., mnoštvo poduzeća će se naći u nezavidnoj situaciji

koja moţe dovesti do krize.

4.2.2. Konkurenti

Konkurenti su poduzeća koji svojim poslovanjem mogu ugroziti poloţaj

poduzeća na trţištu, kao i profitabilnost i rejting. Potrebno je da poduzeća izbjegnu

konkurentsku kratkovidnost i da na vrijeme identificiraju postojeće i potencijalne

konkurente.

Proces analize konkurenata prolazi kroz sljedeće faze:63

1. Identificiranje konkurenata poduzeća. Na temelju koncepcije o supstituciji

proizvoda razlikuju se sljedeći konkurenti:

poduzeća koje nude sliĉne proizvode i usluge istim kupcima prema sliĉnim

cijenama,

poduzeća koje proizvode isti proizvod ili vrstu proizvoda,

poduzeća koja proizvode proizvode koje pruţaju istu uslugu,

poduzeća koja se bore za isti dolar potrošaĉa.

2. Identificiranje strategije konkurenata. Najveći su konkurenti ona poduzeća koja

teţe istim ciljnim trţištima s istom strategijom. Da bi se suprostavilo

konkurentima poduzeće mora poznavati kvalitetu proizvoda konkurenata, njihove

usluge kupcima, politiku formiranja cijena, pokrivenost distribucije, programe

ekonomske propagande i sl.

3. UtvrĊivanje ciljeva konkurenata. Poduzeće mora doznati kakvu vaţnost

konkurent pridaje tekućoj profitabilnosti, rastu trţišnog udjela, novĉanom toku,

tehnološkom vodstvu, itd. Kad poduzeće uoĉi slabosti konkurenata moţe zapoĉeti

s vlastitom diferencijacijom na trţištu.

63

Kotler, P., „Marketing management“, Informator, Zagreb, Seventh edition, 275-292.

54

4. Procjena modela reakcije konkurenata. Bitno je da poduzeće zna ima li posla s

opuštenim, selektivnim, ţestokim ili stohastiĉkim konkurentom. Bitno je saznati

zašto se pojedini konkurent ponaša tako kako se ponaša budući da moguća

reakcija konkurenta utjeĉe na naĉine naših akcija.

5. Selekcioniranje konkurenta za napad ili izbjegavanje. Poznavanje konkurenta

je već polovica uspjeha. Naime, većina poduzeća strada zbog krive procjene

konkurenta. Većinom se svi bave poznatim konkurentima, no prava prijetnja su

nepoznati konkurenti koji vrlo dobro mogu iskoristiti efekt iznenaĊenja. Prema

tome, svako se neznanje u poslovnom svijetu skupo plaća.

4.2.3. Potrošaĉi (kupci)

Trţište potrošaĉa ĉine svi subjekti koji novaĉanim sredstvima plaćaju

proizvode ili usluge proizvoĊaĉa. Kako bi poduzeće što bolje zadovoljilo potrebe

potrošaĉa treba znati odgovore na sljedeća pitanja, a odgovori na ta pitanja nazivaju

se „Sedam O-trţišta.“64

1. Tko predstavlja trţište? Interesanti (Occupants)

2. Što se na trţištu kupuje? Stvari (Objects)

3. Zašto se na trţištu kupuje? Ciljevi (Objectives)

4. Tko sudjeluje u kupnji? Organizacije (Organizations)

5. Kako se na trţištu kupuje? Postupci (Operations)

6. Kada se na trţištu kupuje? Okolnosti (Occasions)

7. Gdje se na trţištu kupuje? Prodavaonice (Outlets)

Isto tako je neophodno utvrditi koji su glavni ĉinitelji što utjeĉu na ponašanje

potrošaĉa:

64

Kotler, P., „Marketing management“, Informator, Zagreb, Seventh edition, str.202-226.

55

Kulturni ĉinitelji najviše i najobuhvatnije utjeĉu na ponašanje potrošaĉa.

Pod kulturne ĉinitelje spada kultura, supkultura i društveni sloj kojem

potrošaĉi pripadaju.

U društvene ĉinitelje spadaju referentne grupe koje utjeĉu na stavove

potrošaĉa, obitelj, uloge i status.

Osobni ĉinitelji su ţivotna dob i stadij ţivotnog ciklusa, zanimanje,

ekonomske okoline potrošaĉa, naĉin ţivota, osobnost i predodţba o samom

sebi.

Ĉetiri glavna psihološka ĉinitelja, takoĊer utjeĉu na izbor o kupnji, a to su

motivacija, percepcija, uĉenje ponašanja, uvjerenje i stavovi.

Suvremeni pristup operativnim vidovima organiziranja jest hijerarhijsku

piramidu u naĉinu razmišljanja i ponašanja okrenuti naopako.65

Time se kupca

stavlja na vrh. Ovaj pristup istiĉe da sve što se napravi unutar organizacije mora biti

u korist kupca, a ne u korist managera ili zaposlenika poduzeća. Zaposlenici koji

dolaze u dodir s kupcima imaju najvaţniju ulogu u scenariju okretanja piramide. Na

osjećaje kupaca i odluku o kupovini moţe više utjecati prodavaĉ nego sjajne vizije

direktora i izjave o misiji poduzeća. Time operativna razina dobiva na vaţnosti, tj.

dobra komunikacija izmeĊu managementa i operativaca.

U svakom sluĉaju prilikom pridobivanja potrošaĉa potrebno je biti svjestan da

potrošaĉi neprestano mijenjaju svoje preferencije i jedino neprestanim istraţivanjem

trţišta, zadovoljstva i preferencija potrošaĉa poduzeće moţe izbjeći probleme i

eventualnu krizu.

4.2.4. Dobavljaĉi

Dobavljaĉi su onaj trţišni segment ili dio eksterne okoline koji osigurava

poduzeću sirovine, materijal, energiju, proizvodna sredstva, novac, odnosno kapital,

65

Heller, R., „Priruĉnik za managere“ Profil, Zagreb, 2004., str.43.

56

a uvjetno se moţe govoriti i o dobavljaĉima radne snage i o dobavljaĉima

informacijama.66

Konkurentska snaga dobavljaĉa jedna je od kljuĉnih konkurentskih sila na

koju ukazuje Porterov model. Porterov model pet konkurentskih sila temelji se na

tezi da dugoroĉni uspjeh poslovanja poduzeća ovisi o pet sljedećih konkurentskih

sila:

Grafiĉki prikaz 4 - Porterov model pet konkurtentskih sila

Konkurentska snaga dobavljaĉa jedna je od kljuĉnih konkurentskih sila.

Dobavljaĉi znatno utjeĉu na konkurentski poloţaj onih koje opskrbljuju. Kvalitetom

svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i pridrţavanjem dogovorenih rokova

isporuke, dobavljaĉi izravno utjeĉu na odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu

finalnog proizvoda svojih opskrbljivaĉa, a samim time i na njegovu prodajnu cijenu.

Pregovaraĉka moć dobavljaĉa raste s porastom snage cjenjkanja dobavljaĉa, a

to je situacija kad dobavljaĉi diktiraju uvjete poslovanja. Iz tog razloga poduzeća

nastoje kontaktirati s više kljuĉnih dobavljaĉa kako ne bi moralo ovisiti o samo

jednom dobavljaĉu.

Kljuĉni dobavljaĉi mogu utjecati na poslovanje poduzeća i izazvati probleme:

66

Dulĉić, Ţ., „Oklolina poduzeća“ u knjizi M. Buble, str.20-22.

Prijetnja ulaska

novih konkurenata

Pregovaraĉka moć

dobavljaĉa

Jaĉina industrijskog

suparništva

Pregovaraĉka moć

kupca

Prijetnja zamjenskih

proizvoda

57

svojevoljnim dizanjem cijena,

ograniĉavanjem isporuke,

kašnjenjem s isporukom,

dostavljanjem sirovina i materijala slabije kvalitete, itd

Zbog navedenih razloga poduzeća nastoje izgraditi dobre dugoroĉne odnose s

kvalitetnim, pouzdanim i djelotvornim dobavljaĉima, jer u suprotnom nastupaju

veliki problemi za poduzeće.

4.2.5. Mediji

Izbor medija predstavlja problem pronalaţenja troškovno najuĉinkovitijeg

naĉina da se ciljnoj javnosti uputi poruka. Glavne vrste medija su : radio, televizija,

telefon, novine, direktna doprema poštom, ĉasopisi i vanjska propaganda. Svaki

medij ima svojih prednosti i nedostataka.

Tabela 6. Prednosti i nedostaci medija:67

Mediji Prednosti Nedostaci

Telefon

Selektivnost javnosti, nema

konkurencije u okviru istog

medija, osobnost, meĊusobni

utjecaj

Relativno visoki troškovi,

nametljivost

Novine

Fleksibilnost , pravovremenost,

dobra pokrivenost lokalnog

trţišta, široko prihvaćanje, velika

uvjerljivost

Kratak vijek, slaba

kvaliteta reprodukcije

Televizija

Kombinira sliku-glas-pokret,

djeluje na ĉula, velika paţnja,

širok obuhvat

Visoki troškovi,

prenatrpanost, prolazno

izlaganje, manja

selektivnost javnosti

67

Kotler, P., „Marketing management“, Informator, Zagreb, Seventh edition, str.762.

58

Direktna doprema

poštom

Selektivnost javnosti,

fleksibilnost, osobnost

Visoki troškovi, imidţ

poštanskog uzorka bez

vrijednosti

Radio

Masovna upotreba, visoka

geografska i demografska

selektivnost, niski troškovi

Iskljuĉivo zvuĉna

prezentacija, manja paţnja

nego na televiziji,

prolazno izlaganje

Ĉasopisi

Velika geografska i demografska

selektivnost, vjerodostojnost i

prestiţ, reprodukcija visoke

kvalitete, dugi vijek, popriliĉno

usputnih ĉinitelja

Kupnja oglasnog prostora

za dugo vremensko

razdoblje, priliĉno mala

naklada

Vanjska

propaganda

Fleksibilnost, ĉesto ponavljanje

izlaganja, niski troškovi, mala

konkurencija

Nema selektivnosti

javnosti, kreativna

ograniĉenja

Jedan od izuzetno vaţnih medija u novije vrijeme je Internet, na kojem se

poduzeća predstavljaju putem svojih web-stranica. To je oblik trenutaĉne

komunikacije koji se mora redovito aţurirati da bi bio djelotvoran. Pristup

stranicama mora biti lak, a njihov oblik zanimljiv. Video, film, zvuk ili multimedija

se takoĊer mogu emitirati putem Interneta, a što su profesionalnije predstavljeni,

bolje će funkcionirati.

Neadekvatan odnos poduzeća prema problematici odnosa s medijima

može izazvati sljedeće probleme:

Ukoliko je kreirana neadekvatna poruka ciljni segment je neće razumjeti što

moţe dovesti do pada prodaje.

Ukoliko je izabran pogrešan medij, poruka neće stići do ciljne javnosti, te se

neće ostvariti ţeljeni rezultati, a to je najĉešće poticanje ciljne skupine na još

veću kupnju.

59

Ukoliko poduzeće nema svoju Internet stranicu ili ukoliko je neprestano ne

obnavlja ostavlja u javnosti dojam zastarjelog i nekonkurentnog aktera što

moţe utjecati na reputaciju poduzeća i pad prodaje.

Ukoliko glasnogovornici poduzeća nisu u dobrim odnosima s medijima, moţe

doći do namjernog iskrivljavanja informacija o poduzeću u javnosti i sl.

Najveći izazov za poduzeće je odabir najefikasnijeg medija putem kojeg će

brzo, efikasno, bez iskrivljavanja i smetnji poruka stići do ciljne javnosti. Isto tako je

vaţno biti u dobrim odnosima s novinarima, koji iskrivljivanjem (namjernim ili

nenamjernim) informacija ili emitiranjem neprovjerenih informacija mogu ugroziti

kvalitetne odnose koje je poduzeće izgradilo sa javnosti.

4.2.6. Dioniĉari

Dioniĉari, pojedinaĉno ili u okviru pojedinih upravljaĉkih organa u poduzeću,

danas ĉine jedan od najvaţnijih dijelova poslovne okoline. Njihov utjecaj na

poduzeće stalno raste, i to proporcionalno s tendencijom da se vlasnici-dioniĉari sve

više aktivno ukljuĉuju u poslovanje i voĊenje poduzeća. Većina ulagaĉa ţeli ostvariti

najveći mogući povrat, no minimalno im je potreban povrat koji je usklaĊen s

rizikom.68

Ako su posudili novac za ulaganje, onda većina dioniĉara zahtjeva povrat

koji je daleko veći od cijene posuĊenog novca. Dividenda je raspodjela dobiti

vlasnicima poduzeća i time najizravniji naĉin njihove nagrade za ulaganje.

Uspješnost nekog poduzeća dioniĉari najĉešće prate putem sljedećih pokazatelja:69

stopa povrata uloţenog kapitala-ROI

stopa povrata vlasniĉke glavnice-ROE

dobit po dionici-EPS

dividenda po dionici-DPS

Ovisno o vrsti dionica kojom raspolaţu dioniĉari imaju odreĊena prava:

68

Heller, R., „Priruĉnik za managere“ Profil, Zagreb, 2004., str.75. 69

Buble, M.i suradnici, „Strateški management“, Sinergija, Zagreb, 2005., str.247.

60

1. Redovne dionice daju imatelju pravo glasa u glavnoj skupštini dioniĉkog

društva, pravo na isplatu dividende i pravo na isplatu dijela ostatka steĉajne

mase.

2. Povlaštene dionice daju imatelju odreĊena povlaštena prava, kao što su pravo

na dividendu u unaprijed utvrĊenom iznosu ili u postotku od nominalnog

iznosa dionice, pravo prednosti pri isplati dividendi, isplati ostatka steĉajne

mase i druga prava propisana statutom društva.

Obzirom da dioniĉari mogu svojim ponašanjem uništiti poslovanje poduzeća

bitno je da management poduzeća stekne njihovo povjerenje i to tako da se

objavljuju iscrpna godišnja izvješća o poslovanju poduzeća, da se adekvatno

odgovori na sva financijska pitanja, te da se oprezno gospodari novcem.

Management mora voditi raĉuna da ne zanemaruje dioniĉare, jer ukoliko im

pravovremeno ne dostavlja potrebna izvješća i informacije o poslovanju, te ukoliko

se iz finacijskih pokazatelja ne vidi povećanje dobiti poslovanja, dioniĉari će se

odluĉiti za prodaju dionica što moţe uzrokovati velike probleme i krizu poslovanja.

Ukoliko cijene dionica porastu u odnosu prema njihovoj nominalnoj

vrijednosti, to je znak da je management izabrao pravu strategiju pa će stoga i dalje

uţivati podršku dioniĉara. U protivnom sluĉaju, kad cijene dionica padnu ispod

nominalne vrijednosti, to će biti znak da management nije izabrao pravu strategiju pa

će stoga izgubiti povjerenje dioniĉara.70

4.2.7. Informacijske tehnologije

Pravodobna i toĉna informacija i znanje koje nastaje na temelju takvih

informacija danas su poduzećima osnovni resurs poslovanja. Informacijska

tehnologija je primjena tehnologije u poslovne svrhe na takav naĉin da kreira

informacije i znanje na osnovi kojih manageri odluĉuju, te se na taj naĉin moţe

poduzećima omogućiti stvaranje prednosti pred konkurentima i to na sljedeće naĉine:

70

Buble M. i suradnici, „Strateški management“, Sinergija, Zagreb, 2005., str.257.

61

brţa reakcija na trţišne uvjete,

bolja razina usluga,

kontrola troškova,

poboljšanje kvalitete proizvoda ili usluga,

globalizacija poslovanja,

stvaranje strateških partnerstva.

Trenutni priljev informacija i pravodobno i uĉinkovito funkcioniranje

informacijskih sustava omogućuju praćenje informacija o nekom poslovnom procesu

dok je još u tijeku, što donosi novu kvalitetu poslovanja jer je moguće izvesti

korekcije dok proces još traje, a ne po njegovu završetku.

Manageri koriste informaciju kao resurs, imovinu ili potrošnu robu:

Informacija kao resurs. Informacije su nezamjenjiv resurs pri pruţanju

usluga kupcima ili partnerima.

Informacija kao imovina. U tom smislu informacija sliĉi opremi,

postrojenjima, goodwillu ili ostalim tradicionalnim oblicima imovine neke

organizacije.

Informacija kao potrošna roba. Kompanije kupuju i prodaju informacije,

ĉime one postaju potrošna roba.

Informacijska organizacija ne priznaje više naĉelo raspona kontrole prema

kojemu je ograniĉen broj podreĊenih koji komuniciraju s jednim voditeljem. Umjesto

toga pojavljuje se naĉelo raspona komunikacije, broj ljudi koji podnose izvještaje

jednome nadreĊenom ograniĉen je kapacitetom komunikacijske mreţe.

Informacijska tehnologija daje mogućnost-pomaţe odašiljanje, manipulaciju i

prezentaciju informacija na koristan i ţeljen naĉin. Budući da upotrebom

informatiĉke tehnologije poduzeća mogu steći odreĊene konkurentske prednosti

kojima mogu potpuno potisnuti i marginalizirati konkurenciju na trţištu, ulaganje u

IT ĉine sve veći dio investicija u poduzeću.

62

Tabela 7. Strateški potencijal primjene informacijske tehnologije u poslovanju71

Podruĉje Utjecaj IT-a

Globalizacija poslovanja

IT jednostavno i jeftino prenosi informacije na velike

udaljenosti i ukida vremenska i prostorna ograniĉenja u

poslovanju.

Reinženjering poslovnog

procesa

IT podrţava procesni pristup, timski rad i radikalnu

promjenu poslovanja.

Brzina reakcije na

tržišne uvjete

IT podiţe razinu operativne efikasnosti, automatizira i

ubrzava procese, utjeĉe na skraćenje poslovnih ciklusa

ĉime omogućuje praćenje dinamike trţišta i brţu

reakciju na strateške prijetnje.

Povezanost, integritet,

strateška partnerstva

IT povezuje poslovne sustave i sve sudionike procesa

koji imaju potrebu komunicirati, ĉime se

pojednostavljuje organizacijska struktura, postiţe visoka

razina integracije poslovanja i izbjegava uloga

posrednika u transakcijama.

Upravljanje ljudskim

resursima

IT omogućuje pohranjivanje, distribuciju i stvaranje

novog znanja ĉime utjeĉe na povećanje intelektualnog

kapitala kompanije.

Praćenje i kontrola

IT prati status pojedinih aktivnosti ili procesa dok se

zbivaju, te se korekcije i ispravci mogu potvrditi dok

proces još traje.

UnapreĊenje kvalitete

IT omogućuje brzu analizu procesa, a njegova

inovativna primjena moţe znatno unaprijediti kvalitetu

usluge prema krajnjim kupcima.

Orijentacija na kupce i

proizvodnja prema želji

pojedinca

IT omogućuje pojedinaĉnu efikasnu komunikaciju s

milijunima kupaca, brzi odgovor na njihove potrebe i

proizvodnju proizvoda koji su prilagoĊeni ukusu

pojedinca.

71

Srića,V., Spremić, M., „Put k elektroniĉkom poslovanju“, Sinergija, Zagreb, 2001., str.53.

63

Najveći problemi primjene informacijske tehnologije su:

nerazumijevanje njene uloge u poslovanju,

neznanje i neupućenost managera,

nedostatak informatiĉkih struĉnjaka.

Stara ili nova, velika ili mala, poduzeća će morati priznati realnost nuţne

orijentacije, elektroniĉkom poslovanju te njemu prilagoditi svoje poslovne procese i

cjelokupni model poslovanja.72

Oni koji to ne uĉine, ubrzo će išĉeznuti s trţišta u

trţišnoj dinamici koju diktira nova, digitalna ekonomija. Elektroniĉko poslovanje i

digitalna ekonomija nameću nova pravila i svijet u kojemu je jedini izvor

diferencijacije naĉin na koji poduzeća upravljaju informacijama.

72

Srića,V., Spremić, M., „Put ka elektroniĉkom poslovanju“ Sinergija, Zagreb, 2001., str.53.

64

5. ZAKLJUĈAK

Krize nisu ništa novo. One su pogaĊale poduzeća i nekad i danas. No, budući

da se poslovanje ubrzalo, da je okolina turbulentnija, konkurencija nemilosrdna, a

prilagoĊavanje promjenama osnova trţišnog uspjeha, krize su sve ĉešće sa sve gorim

posljedicama.

Ukoliko poduzeće uspije razviti sustave spreĉavanja krize koji su bolji od

sustava kojima raspolaţe konkurencija, upravljanje krizom moţe postati

konkurentska sposobnost poduzeća.

Pojava teškoća ukazuje na nerealnost odreĊenih pravila, te je razvoj poduzeća

prouzrokovan krizom nuţan za napredak i evoluciju poduzeća. Ukoliko se kriza

shvati kao šansa, tada se govori o njenim konstruktivnim posljedicama.

Krizna situacija moţe osloboditi dodatne snage i pojaĉati spremnost okoštalih

struktura na promjene, inicirati inovacije proizvoda i procesa, potaknuti buĊenje

stvaralaĉkih potencijala kako bi se budućim izazovima spremnije izlazilo u susret.

Kriza moţe utjecati na poboljšanje organizacijskih struktura i radnih procesa,

informacijskih procesa, stila voĊenja i naĉina suraĊivanja. Omogućava i sagledavanje

grešaka i nedostataka, te ispravljanje istih.

Uspješna koncepcija upravljanja krizom temelji se na prevenciji moguće

krize, identifikaciji i reakciji na krizu. Kako bi se poduzeće pravovremeno

prilagodilo na krizu potrebno je da bude fleksibilno, jer onda stvara poslovne

strukture i procese tako da moţe u budućnosti reagirati brţe i usmjerenje prema cilju.

65

H1. Upravljanje krizom preduvjet tržišnog opstanka poduzeća-

hipoteza potvrĊena

Zbivanja na trţištu su sve turbulentnija, a promjena je postala imeperativ trţišnog

opstanka. Zbog neadekvatne pripremljenosti mnoga poduzeća su tijekom svog

ţivotnog ciklusa iskusila krizu kao neminovno stanje u kojem se svatko moţe naći

tko nije za nju spreman. Stoga je znanje o upravljanju krizom od strateške vaţnosti

za cijelo poduzeće. Nemoguće je opstati na trţištu ukoliko poduzeće ne prati

zbivanja u okolini, ne predviĊa krizne dogaĊaje, ne prepoznaje kriznu situaciju, te

nema pripremljene strategije izlaska iz krize.

H2. Upravljanje krizom povećava konkurentsku sposobnost poduzeća-

hipoteza potvrĊena

Konkurentska sposobnost poduzeća predstavlja sposobnost poduzeća da se

suprostavi izazovima na trţištu, te da uspješno parira svojim konkurentima. Ukoliko

poduzeće ne zna predvidjeti krizu i ukoliko ĉesto upada u krizu izgubit će na svom

rejtingu, doći će do nepovjerenja javnosti, te do gubitka trţišnog udjela. Takvu

situaciju mogu iskoristiti konkurenti, radi jaĉanja vlastitog poloţaja na trţištu. No,

ukoliko se poduzeće zna nositi s prijetnjama i upravljati eventualnom krizom biti će

u prednosti u odnosu na konkurente koji to ne znaju ili u odnosu na one koji se s

krizom slabije nose. Adekvatnim upravljanjem krizom i prihvaćanjem krize kao

indikatora koji nas preusmjerava s krivoga na pravi put, povećava se konkurentska

sposobnost poduzeća.

66

LITERATURA

1. Bahtijarević Šiber, F., „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing,

Zagreb, 1999.

2. Briker, K., Pepels,W., Handbuch, „Krisenbewusstes Management,

„Krisenvorbeugung und Unternehmenssanierung“, Cornelson, Berlin, 2000.

3. Buble, M. i suradnici, „Strateški management“, Sinergija, Zagreb, 2005.

4. Centar za poduzetništvo Zagreb, „Management i poduzetništvo“, Zagreb, 1994.

5. Cummings, S., Davis J.-„Mission, Vision, Fusion“, Long Range planning, 1994.

6. Egger, A., Winterheller, M., „Kurzfristige Unternehmens Planung“, Wien, Linde,

1999.

7. Findeisen, E. „Aufstieg der Betriebe-der Gesunde und der kranke Betrieb“,

Leipzig, 1932., (pretisak Osaka, 1981.)

8. Gluck, F.W., „Strategic management for the Eighties“, Harvard Business Review,

1980.

9. Heller, R., „Priruĉnik za managere“, Profil, Zagreb, 2004.

10. Hess, H. und Fechner D., „Sanierungshandbuch“, Neuwied, Luchterhand, 1991.

11. Kotler, P., „Marketing Management“, Informator, Zagreb, Seventh edition, 1994.

12. Krummenacher, A., „Krisemanagement, Industrielle Organisation“, Zurich, 1981.

13.Krystek, U.,“Krisenbewaltigsmanagement und Unternehmensplannung“,

Wiesbaden, 1981.

14. Levitt Alan M., „Disaster Planning and Recovery“, John Wiley&Sonc, Inc., New

York, 1997.

15. Lippit, G.L. and Schmidt, W.H., „Crisis in developing organizations“, Harvard

Business Review, 1967.

16.Lukaszewski, J.E., „Crisis Communication Planning Strategies“, The

Lukaszewski Group Inc., New York, 2000.

17. Mitroff , Ian &Anagnos, G., „Managing Crises Before They Happen“, Amacom,

New York, 2001.

18. Mortisiefer, H.J., „Insolvenzursachen mittelstandischer Betriebe“, Schwartz,

Göttingen, 1976.

19. Müller, R., „Corporate Crisis Management“, Long Range Planning, October,

1985.

67

20. Osmanagić Bedenik, N., „Kontroling-abeceda poslovnog uspjha“, Školska

knjiga, Zagreb, 1998.

21. Osmanagić Bedenik, N., „Kriza kao šansa“, Školska knjiga, Zagreb, 2003.

22. Pearce, A.J., Robinson, Jr.B.R., „Formulation, Implementation and Control of

Competitive Strategy“, Seventh Edition, Irwing McGraw-Hill, Boston, 2000.

23. Perridion, I.,Steiner, M.,“Finanzwirtschaft der Unternehmung“, Vahlen,

Munchen, 1988.

24. Peters, T.,“Thriving on Chaos-A Handbook for a Management Revolution“,

London, Macmillan, 1988.

25. Picot, G., Aleth,F., „Unternehemenskrise und Insolvent“, München, 2000.

26. Sikavica, P., Novak, M., „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb, treće

izdanje, 1999.

27. Senić R., Lukić M., S., „Krizni menadţment – I dio, Apeiron, Banja Luka, 2008.

28. Srića,V.,.Spremić, M., „Put ka elektroniĉkom poslovanju“, Sinergija, Zagreb,

2001.

29. Stacy, R.D.,“Strateški management i organizacijska dinamika“, Mate, Zagreb,

1997.

30. Stevens, M., „Vrhunski manegement“, Naklada Zadro, Zagreb, 2001.

31. Tipurić, D., „Konkurentska sposobnost poduzeća“, Sinergija, Zagreb, 1999.

32. Topfer A., „Plotzliche Unternehmenskrisen-Gefahr Oder Chance“, Neuwied,

Kriftel, Luchterhand, 1999.

33. Turnheim, G., „Sanierungsstrategien“, Mainz, 1998.

34. Wheelen, L.T., Hunger, J.D., „Strategic Management and Business Policy“, Sixt

Edition, Addison-Wesley,Reading, Massachusetts, 1998.

35. Wright, P.,Pringle, C.D., Kroll, M.J.Parnell, J.A.,“Strategic Management“, Allyn

and Bacon, Boston, 1994.

36. http://www.babson.edu/entrep/fer/papers97/brush/bru3.htm (24.05.2010.)

37. http://www.ebizmags.com/koji-su-uzroci-poslovne-krize/ (23.05.2010.)

38. http://managementhelp.org/crisis/crisis.htm (21.05.2010.)

39. http://www.msha.gov/S&HINFO/TECHRPT/MEO/CRISIS.pdf (24.05.2010.)

40. http://www.suvremena.hr/3108.aspx (25.05.2010.)

68

POPIS ILUSTRACIJA

Tabele:

Tabela 1. Stupnjevi razvoja poduzeća

Tabela 2. Katalog uzroka Reske/Brandenburger/Mortsiefer

Tabela 3. Uzroci kriza

Tabela 4. Temeljne razlike izmeĊu uspješnih i neuspješnih poduzeća

Tabela 5. Model 5-P strategijskog managementa ljudskih potencijala

Tabela 6. Prednosti i nedostaci medija

Tabela 7. Strateški potencijal primjene informacijske tehnologije u poslovanju

Grafiĉki prikazi:

Grafiĉki prikaz 1. MeĊuovisnost unutrarnjih i vanjskih uzroka kriza

Grafiĉki prikaz 2. Primjer hijerarhije uzroka-posljedice nesolventnosti

Grafiĉki prikaz 3. MeĊusobna povezanost misije, vizije, ciljeva i strategije

Grafiĉki prikaz 4. Porterov model pet konkurentskih sila

Documents

uzroci krize u poduzeću