Ekonomija u industriji

Prof. dr Peđa Milosavljević

Novembar 2012.

2

Menadžment - definicija

www.wikipedia.org

http://en.wikipedia.org/wiki/Management

Menadžment uključuje planiranje, organizovanje, snabdevanje resursima, vođenje ili usmeravanje i kontrolisanje organizacije (grupa od jednog čoveka ili više ljudi ili entiteta) ili napor sa svrhom izvršenja planiranog rezultata. Snabedvanje resursima obuhvata pozicioniranje i manipulisanje ljudskim resursima, finansijskim resursima, tehnološkim resursima i prirodnim resursima.

Menadžment može takođe da se odnosi na osobu ili ljude koji donose odluku(e) za upravljanje.

3

SPC

KAIZEN

TQM

TPM

PROBLEM SOLVING

Six Sigma-DMAIC

DFSS

DOE

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

LEAN ENTERPRISE

TEAM BUILDING

QFD

FMECA

STRATEGY

ECONOMETRICS

BUSINESS RESULTS

DF(X)

RCM

5S

Zero Defect

CQI

PDCA7 QCT

VE

CONCURRENT ENGINEERING

ROBUST PROCESS DESIGN

BUSINESS INTELLIGENCE

Istorijski razvoj menadžmenta

4

Filozofija kvaliteta i strategije menadžmenta

W. Edwards Deming

Završio inženjering i fiziku 1920-te, završio doktorat 1928.

Sreo Walter Shewhart u Western Electric

Duga karijera u državnoj statistici, USDA, birou za popis stanovništva

Za vreme drugog svetskog rata radio je sa kompanijama koje su bile ugovarači sa ministarstvom odbrane US, šireći primenu statističkih metoda

Poslat u Japan posle drugog svetskog rata da radi na popisu stanovništva

5

Usaglašenost sa specifikacijama

Zašto je proizvod koji je samo malo izvan specifikacija loš u odnosu na proizvod koji je samo malo unutar specifikacija?

klasično: da/ne

DSG GSG DSG GSG

moderno: Taguchi funkcija gubitka

6

Poboljšanje procesa

Nominalan

Smanjen opšti uzrok varijacije

Poboljšan proces

Prisutan specijalni uzrok

Proces izvan kontrole - nepredvidljiv

Eliminisan specijalni uzrok

Proces pod kontrolom - predvidljiv

Onda poboljšati nominalnuvrednost

7

DMAIC proces

D

Define

MMeasure

AAnalyze

I

Improve

C

Control

Definisati priliku iz perspektive biznisa i kupca

Razumeti proces i njegove performanse

Tragati za ključnim faktorima (kritično X’s) koji imaju najveći uticaj na performanse procesa i odrediti koren uzroka

Razviti rešenja za poboljšanje kritičnih X’s

Iimplementirati rešenje i planove kontrole

•Prečišćen čarter za projekat•Karta toka vrednosti•SIPOC karta•Glas kupca•RACI karte

KORIŠĆENI ALATI

•Operacione definicije•Planovi sakupljanja podataka•MSA ili Gage R&R•Kontrolne karte•Pareto dijagram•Histogram

•Uzrok & posledica•Ishikawa•Brainstorming•Osnovni statistički alati•Testiranje hipoteza•FMEA•Regresija•ANOVA

•Linija uravnoteženja•Benchmarking•Identifikacija ograničenja•Matrica izbora rešenja•Pilot i simulacija

•Kontrolne karte•SOP’s•Planiranje komunikacije•Dokazivanje greške•Ponavljanje projekta

8

DMAIC oglasna tabla

Suppliers Inputs Process Customers Requirements

Swagelok Users

Help Desk

On-Site Team

XGS Parts Vendor

XGS Purchasing

Management Teams

Service 800

VSI/D1

Step 1: User

request service via XGS Help

Desk.

Outputs

Step 2: XGS Help

Desk accepts call and either

resolves and closes ticket or

forward to On-Site Team or 3rdparty vendor.

Step 3: On-

Site team troubleshoots

and closes call or transfers to

internal Swagelok

techs or orders parts

Step 4: Parts

received in call is finished or

inventory replenished

See Below Functional equipment

Customer Sat

Reporting

Closed PH Ticket

Completed ASTA WO

Replenished part

Installed/repaired device

Productive users

Completed IMAC

Users

Help Desk

On-Site Team

Swagelok IT

Dispatch (Cinn

Admin)

Third party cable

Swagelok network

Help Desk

On-Site TeEam

Technology Access

Technology (E-Mail,

Power Help, ASTEA,

Phones)

XGS Admin

XGS portal

Nextel/Pager

Step 5: Power

Help Ticket is updated and

closed out.

User Info

Non functioning

equipment

Knowledge of Help Desk

Knowledge of On-site

E-Mail Request

ASTEA Work Order

Email requests

Powerhelp call forms

Replacement Parts

MRB

Process documentation

IMAC requests

Accurate user info

Ticket Arrives inQueue

Ticket Accepted(2 min – 2 Hrs

Depending on techtraveling in

meetings etc)

Contact User(5 - 20 min may vary

due to attempt to fix viaphone)

Is user available?(50 % of Time user

is available)

NO

Swagelok Trouble Ticket Process

Get details fromuser and

determine if call isin correct queue

YES

Leave user voiceor e-mail

(1 – 5 min)

Put Call inappropriate callstatus to stop

clock

Is call in correctqueue?

(Correct queue 95%of the time)

Put call in correctqueue

End of DSProcess

(1 – 5 min)

NO

YES

Is call resolveableover the phone?

5-20 minYES

Set tentative ETAwith user.

NO

Update Ticket &move to

appropriate status(5 – 15 min)

Arrive On-Site(5 – 60 min)

Is user available.User available 70%

of time

Can work still beperformed without user

being present?(Work can be performed

90% of Time)

NO

Leave Voice or e-mail and note.

(Work can still beperformed 95% of

the Time)

NO

Update Ticket &move to

appropriate status(5 – 15 min)

PerformTroubleshooting

YES

YESProblem Types

HardwareApplicationOSProfileGroupwarePlanningProjectLANWANManufacturing

Tech may have to call userback more than once20-25 % of the time

Repair Device

Update & ClosePower Help Ticket

DefineDefine

Brainstorm!!!

VOC/VOBanaliza

Mapiranje procesa

Ishikawa diagram

Others

TERMINA

TION

CREATE

MODIFY

68118665937 3.8 6.637.252.4

100.0 96.2 89.6 52.4

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

100

80

60

40

20

0

Defect

CountPercent

Cum %

REQUEST

Pe

rce

nt

Cou

nt

Pareto Chart for Sub Type

AnalyzeAnalyze

Kreativna radionica za rešenja

ImproveImprove

Implementirati rešenja

MeasureMeasure

ControlControl

SIPOC

Određivanje prioriteta

FAILURE MODES & EFFECTS ANALYSIS WORKSHEETProcess/Product:Hotel Check-in FMEA Date (Original):07/10/2000Black Belt: StudentFMEA PROCESS ACTION RESULTS

Item/ Process Step

Potential Failure Mode

Potential Effect(s) of Failure

Seve

rity

Potential Cause(s) of Failure

Occ

urre

nce

Current Controls

Det

ecti

onR

PN

Recommended Actions

Responsibility and Target Date CompletionAction Taken

Seve

rity

Occ

urre

nce

Det

ecti

on

RP

N1 - Greet GuestGuest not greetedGuest has poor 1st

impression of hotel4 Lack of training1

Train all lobby staff on greeting guests

3 12

Have information supervisor monitor

and note exceptions

Check in / out / info supervisor - Ongoing

0

1 - Greet GuestGuest not greeted in friendly manner

Guest has poor 1st impression of hotel

5Lack of training,

staff confusion or stress

3

Train all lobby staff on greeting

guests, simpler queue

3 45

Have information supervisor monitor

and note exceptions with

immediate feedback

Check in / out / info supervisor - Ongoing

0

2 - Take Guest Information

Clerk has difficulty in understanding

guest

Much of the information may have to be repeated

- extending wait time6 Lack of training in

what to ask for4 3 72

Train staff to ask for payment card or

license up front

Lobby and Training managers - 9/15/00

0

2 - Take Guest Information

Guest information not accurate in

system

Extended wait time - building queue6

Reservation info entered improperly, guest/agent gave wrong info, guest

changed preference

3

Repeat back res. info. to guest/agent while on line

2 36

Train staff to apologize for error.

Have system compile all check in

changes and develop scorecard for reservations. Pareto for most common causes

Lobby and reservations managers - 10/1/00 for scorecard with ongoing

monitoring

0

3 - Verify Guest Credit

Guest wants to change pmt method

Extended wait time - building queue6

Reservation info entered improperly, guest/agent gave wrong info, guest

changed preference

3Process check

in with new card

1 18

Train staff to apologize if an error. Review reservation

scorecard. Have

Lobby and reservations managers - 10/1/00 for scorecard with ongoing

monitoring

0

3 - Verify Guest Credit

Credit system down / slow

Extended wait time - building queue6

Credit card service is down, slow line

throughput2

Installed dedicated

LAN lines and have

reservations place a "hold" on credit card

1 12

Instruct staff to authorize check-in if a hold is in place

and run credit when not busy. Have guest sign check in as usual

Lobby and Training managers - 9/15/00 0

FMEA

Imp

ort

ance

Potential Solutions

Dep

ot

So

luti

on

Incr

ease

Dis

tan

ce

Rel

oca

te T

ech

s

Tec

h R

evie

w P

roce

ss

Tem

p t

o P

erm

New

Hir

es

Sen

d J

CI

Cal

ls t

o X

GS

All

3rd

Par

ty S

olu

tio

n

Red

irec

t lo

w v

olu

me

area

s

to 3

rd P

arty

Co

nso

lid

ate

Res

ou

rces

Acq

uir

e 3r

d P

arty

Ven

do

r

Concept #

So

luti

on

Cri

teri

a

Reduce Cost

Reduce 3rd Party Usage

Meet SLAs

+ (plus) Pugh Sums

- (minus) Pugh Sums

Concept Rating (+'s and -'s)

Concept Rating (weighted by Importance)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

T g g i j j g i i g

i j j k j j g g k i

g U j j K k j j k i

9.0

3.0

9.0

1 -1 0 0 0 0 0 0 0 0

-27.

0

-105

.0

-69.

0

87.0

12.0

3.0

-99.

0

63.0

69.0

27.0

ITS 3rd Party Solution Pugh Matrix

Pugh Matrix

korena uzroka -Pareto

9

Nivo 1

Proces A Proces B Proces C Proces D Proces E

Mng A Mng B Mng C Mg D Mng E

Kratak pregled

Menadžer 1 Menadžer 2

Senior menadžment

poseduje

Kratak preglede

Karta ključnog procesa

Procesi podrške

Karta ključnog procesa

Značajni procesi

3020100

0.3

0.2

0.1

0.0

Sample Number

Pro

por

tion

P Chart for Rate by Group

1

11

P=0.02491UCL=0.03969

LCL=0.01012

1 2 3

15105Subgroup 0

40

35

30

Sam

ple

Mea

n

Mean=34.43

UCL=38.14

LCL=30.72

7

6

5

4

3

2

1

0

Sam

ple

StD

ev 1

S=2.601

UCL=5.433

LCL=0

Xbar/S Chart for Cycle Time

Nivo 2

Nivo 3

Srednji menadžment

poseduje

Vlasnik procesa

i odgovorni radnici

• upravlja & nadgleda njihovo funkcionisanje• prati & nadgleda proces i indikatore rezultata• obezbedi predvidljivost i stabilnost procesa• identifikuje potencijal za poboljšanje• poboljša proces

• Vlasnik procesa koristi menadžment procesom da:

Menadžment & poboljšanje procesa

10

6 obuka

Senior izvršnidirektori

Šampioni /Vlasnici procesa

Black-Belt

Green Belt

Zaposleni(Yellow-Belt)

Six Sigma pregled za direktore2/3 dana

Obezbediti liderstvo

Obuka šampiona - I

2 dana

Obuka šampiona –II

3 dana

Menadžment procesom & Šampion na projektu

Nedelja 2

Nedelja 3

Nedelja 4

Veštine obuke /

olakšanja

Rad na projektu

Master Black-Belt-Kao trener-Trenirati timove-Olakšati poboljšanje na projektima

2 nedelje Green-Belt obuka

- Deo timova na projektu

- Ponekad vodi timove

1 / 2 dana osnovna obuka za Six-Sigma

- Opšta kontrola & poboljšanje procesa

- Član tima na projektu

Black-Belt

Rad na projektu

Pozicija u Six Sigma organizaciji Tipična obuka Očekivana uloga

Svrha obuke

+

(Ukupno 5 dana)

Nedelja 1

11

Ružna istina

< 5% < 5% vremena vremena dodaje vrednostdodaje vrednost

> 95% > 95% vremena ne vremena ne dodaje vrednostdodaje vrednost

RASIPANJERASIPANJE!!

Tipični nalazi analize procesaTipični nalazi analize procesa

? ? Tradicionalan fokus poboljšanjaTradicionalan fokus poboljšanja

? ? Najviše postojećih podataka u sistemuNajviše postojećih podataka u sistemu

Lean Lean poboljšanja nisupoboljšanja nisu//jesu jevtinajesu jevtina po prirodipo prirodi!!

12

COPQ (Cost of Poor Quality) – TSK - trošak slabog kvaliteta

- Izgubljene prilike

- Skrivena fabrika

- Više postavljanja- Ubrzanje trošenja- Izgubljene prodaje- Kasna isporuka- Izgubljena lojalnost kupca- Višak zaliha- Duga vremena ciklusa- Skupe inženjerske promene

Prosek COPQ je približno 15% prodaje

Skriveni troškovi:- Neopipljivi- Teški za merenje

Tradicionalni troškovi kvaliteta:- opipljivi- laki za merenje

- Inspekcija- Garancija- Otpad- Dorada- Odbijanja

13

Lean – Strategija zasnovana na sabijanju vremena od prijema porudžbine do isporuke

Ukupno vreme

Dodavanje vrednosti

Rasipanje

Strategijski fokus na ekonomično pravljenje drastičnih smanjenja u vremenu od prijema porudžbine do isporuke radi boljeg služenja kupca. Misliti da nema troška/nizak trošak.

14

Korišćenje velike brzine proticanja znanja kao konkurentsko oružje

Tradicionalno:Informacije koje vijugaju kao reka sa mnogo stajaćih bara i vodopada

Lean:Informacioni cevovod sa brzo tekućom vodom

15

Naš fokus danasNaš fokus danas

Kaizen Lean Six SigmaKaizen Lean Six Sigma

 

DMAICDMAIC Six Sigma

Forms of Muda

Forms of Muda

Poka Yoke

TQM

Continuous Flow

TaktTakt

JidokaSyste

ms

Thinking

ISO 9000

Just in Time

KaizenKaizen

Control PanelsQFD

Process

Capability

CellularManufacturing

FMEA

Variation

Lean

Pull

PDSAPDSA

5 S’s

NSPS

Control

Chart

DFSS

SIPOC

Kanban

Value Stream

Five Whys

Kontinualno poboljšanje procesa – ne samo jedan alat ili koncept

DPMO

Andon

CPK

Value Stream Map

16

Menadžment obezbeđuje Efektivnost + Efikasnost

IMSVoC

6

Lean

Kultura

EfikasnostEfektivnost

Zahtevi

17

Proboj i kontinualno poboljšanje

1 2 3 4 5

Breakthrough Strategy

Vreme (godine)

} kontinualno poboljšanje 10%

Six Sigma proboj - 70% poboljšanje

18

Atributi budućih inženjera

Komunikacija Timski rad, multi disciplinarni timovi Liderstvo Etičan Profesionalan Agilnost, elastičnost, fleksibilnost,

sposoban za promene Doživotno učenje

19

Teme koje se pojavljuju

Etičko ponašanje Lean Enterprise – Ravno preduzeće Menadžment /merenje performanse Six Sigma / Design for Six Sigma Izgradnja tima Statističke metode za entitete zasnovane na usluzi

i transakcijama Preduzeće / sistemi usluga Menadžment znanjem Objekt-orijentisana simulacija Menadžment resursima preduzeća Ljudski-integrisani sistemi / upotrebljivi

20

Podela odgovornosti u kompaniji

Kaizen poziva na kontinualni napor svakog u organizaciji.

Top menadžment

Srednji menadžment

Supervizori

Rdnici

Inovacija

Održavanje

21

KRAJKRAJ