UVAJANJE STANDARDA ISO 9001:2015 V

UVAJANJE STANDARDA ISO 9001:2015 V

PODJETJE ŠINKOVEC TRANSPORT,

LOGISTIKA, D.O.O.

magistrsko delo

Celje, 2016 Urška Hočevar

UVAJANJE STANDARDA ISO 9001:2015 V

PODJETJE ŠINKOVEC TRANSPORT,

LOGISTIKA, D.O.O.

magistrsko delo

Kandidatka: Urška Hočevar

Mentor: izr. prof. ddr. Teodora Ivanuša

Celje, 2016

Zahvala

Kot prvo se zahvaljujem profesorici ddr. Teodori Ivanuša, da me je sprejela pod svoje

mentorstvo in me pri pisanju magistrske naloge vodila v pravo smer.

Najlepša hvala tudi uni. dipl. komunikologu Tadeju Jontezu za vso strokovno pomoč,

usmerjanje in svetovanje pri praktičnih prikazih uporabe standarda ter vzpostavitvi

sistema vodenja kakovosti v podjetje.

Posebna zahvala gre tudi podjetju Šinkovec transport, logistika, d.o.o., ki mi je omogočilo

vpogled v njihovo poslovanje, razpoložljivost celotne dokumentacije in podatkov.

In navsezadnje iskrena hvala partnerju Dejanu, sinu Niku, mojima staršema in

prijateljem za vso moralno podporo, spodbudne besede. Posebna zahvala pa moji

mamici Mojci, ki me je spremljala med študijem in nudila varstvo otroka.

Iskrena hvala vsem!

Mariborska cesta 7 3000 Celje, Slovenija

IZJAVA O AVTORSTVU zaključnega dela

Spodaj popisana Urška Hočevar, študentka magistrskega študija Logistike sistemov, z

vpisno številko 1002222192, sem avtorica zaključnega dela: Uvajanje standarda ISO

9001:2015 v podjetje Šinkovec transport, logistika, d.o.o.

S svojim podpisom zagotavljam:

da je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v

zaključnem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko

Univerze v Mariboru;

sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v

seznamu virov, ki je sestavni del zaključnega dela in je zapisan v skladu z navodili

Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v

zaključno delo in sem to tudi jasno zapisala v zaključnem delu;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi

v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim so tuje

misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o avtorskih

in sorodnih pravicah), prekršek pa podleže tudi ukrepom Fakultete za logistiko

Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;

se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo

delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;

je zaključno delo jezikovno korektno in da je delo lektorirala Irena Blatnik, prof. slov.

jezika.

V Celju, dne ________________ Podpis avtorice:___________________

Uvajanje standarda ISO 9001:2015 v podjetje Šinkovec transport, logistika, d.o.o.

Magistrsko delo predstavlja uvajanje standarda ISO 9001:2015 v transportno podjetje in

nakazuje izvajanje ter certificiranje. Najprej je na splošno predstavljeno področje

kakovosti in pomen le te. Opisan je celovit sistem vodenja kakovosti, osnovan na osmih

načelih vodenja kakovosti, ki jih vključuje standard ISO 9001. V zadnjem delu

teoretičnega dela pa je nakazan potek pridobitve certifikata. Analitični del opisuje

uvajanje standarda v podjetje, kar obsega predstavitev podjetja, popis poslovnih

procesov, pregled, dopolnitev in postavitev dokumentacije ter pripravo za nadaljnje

izvajanje standarda. V samem zaključku dela so podani pozitivni vplivi na poslovanje

podjetja ob zagotavljanju kakovosti in upoštevanju zahtev standarda.

Ključne besede: kakovost, management kakovosti, sistem vodenja kakovosti, SIST ISO

9001:2015, zadovoljstvo odjemalcev

ISO 9001:2015 system management implementation in a Šinkovec transport, logistic, Ltd company

My master's thesis deals with the introduction of the SIST ISO 9001:2015 standard into

a transport company and it partly also deals with its implementation and certification.

Firstly, the field of quality and its importance is presented in general. Then, the quality

management system, which is based on the eight quality management principles

included in the ISO 9001, is described. In the last part of the theoretical part the process

of acquiring the certificate is mentioned. In the analytical part the implementation of

the standard into the company is described, including the presentations of a company,

the list of the business processes, the review, update and the system of documentation

and also the preparation for the further implementation of the standard. In the final part

of the thesis the positive impacts on business operations are presented as a result of

ensuring quality and complying with the requirements of the standard.

Keywords: quality, management of quality, quality management system, SIST ISO

9001:2015, customer satisfaction

Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program

Urška Hočevar: Uvajanje standarda ISO 9001:2015 v podjetje Šinkovec transport, logistika, d.o.o. VI

Kazalo vsebine

SEZNAM OKRAJŠAV ........................................................................................................................... VIII

UVOD ..................................................................................................................................................... 1

OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ...................................................................................................... 1

CILJI IN TEZE MAGISTRSKEGA DELA .................................................................................................................... 1

PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ........................................................................................................................... 2

METODE DELA.............................................................................................................................................. 3

1 TEORETIČNI DEL .................................................................................................................................. 4

1.1 KAKOVOST IN POMEN KAKOVOSTI ............................................................................................................... 4

1.2 SISTEM VODENJA KAKOVOSTI ..................................................................................................................... 6

1.2.1 Osredotočenost na odjemalce .................................................................................................... 8

1.2.2 Voditeljstvo ................................................................................................................................ 9

1.2.3 Angažiranost ljudi .................................................................................................................... 10

1.2.4 Procesni pristop ........................................................................................................................ 10

1.2.5 Izboljševanje ............................................................................................................................. 13

1.2.6 Odločanje na podlagi dejstev ................................................................................................... 14

1.2.7 Upravljanje odnosov ................................................................................................................ 14

1.3 PREDSTAVITEV STANDARDA ISO 9001 ...................................................................................................... 15

1.4 POTEK PRIDOBITVE CERTIFIKATA ............................................................................................................... 18

2 ANALITIČNI DEL ................................................................................................................................. 23

2.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ........................................................................................................................ 23

2.1.1 Osnovni podatki podjetja ......................................................................................................... 23

2.1.2 Osnovna dejavnost ................................................................................................................... 23

2.1.3 Kratka zgodovina podjetja ....................................................................................................... 24

2.1.4 Notranja organizacija podjetja ................................................................................................ 24

2.2 POPIS POSLOVNIH PROCESOV V PODJETJU .................................................................................................. 25

2.3 DOKUMENTACIJA PODJETJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI ............................................................................ 29

2.3.1 Izdelava poslovnika kakovosti .................................................................................................. 29

2.3.2 Politika kakovosti ..................................................................................................................... 30

2.4.2 Obvladovanje dokumentov in zapisov ..................................................................................... 32

2.4.3 Sprememba postopka .............................................................................................................. 34

2.4 PODROBNEJŠI OPIS DOKUMENTACIJE ......................................................................................................... 34

2.4.1 Opis poslovnika - kakovost ....................................................................................................... 34

2.4.2 Opis organizacijskega predpisa - vodenje ................................................................................ 38


Urška Hočevar: Uvajanje standarda ISO 9001:2015 v podjetje Šinkovec transport, logistika, d.o.o. VII

2.4.3 Opis organizacijskega predpisa - administracija ...................................................................... 40

2.4.4 Opis organizacijskega predpisa - komerciala .......................................................................... 41

2.4.5 Opis organizacijskega predpisa - prometna pisarna ................................................................ 43

2.4.6 Opis organizacijskega predpisa - reklamacije .......................................................................... 44

2.4.7 Opis organizacijskega predpisa - obvladovanje sistema vodenja ............................................ 45

2.5 PRIPRAVA ZA IZVAJANJE STANDARDA ISO 9001:2015 ................................................................................. 48

3 RAZPRAVA - OCENA IN VREDNOTENJE .............................................................................................. 50

3.1 POTRDITEV HIPOTEZ TER POMEN UVEDBE ISO 9001 .................................................................................... 50

3.2 MOŽNOST NADALJNJEGA RAZVOJA ........................................................................................................... 53

SKLEP ................................................................................................................................................... 55

SEZNAM LITERATURE IN VIROV ........................................................................................................... 58

Kazalo slik

SLIKA 1: PRIKAZ ZGRADBE MEDNARODNEGA STANDARDA ISO 9001:2015 V CIKLU PDCA .............................................. 7

SLIKA 2: SHEMA TRANSPARENTNEGA POSLOVANJA IN OSREDOTOČENOST NA NAROČNIKA – LASTNO AVTORSKO DELO ............ 9

SLIKA 3: SHEMATIČEN PRIKAZ ELEMENTOV POSAMIČNEGA PROCESA .......................................................................... 11

SLIKA 4: PRIKAZ DOKUMENTACIJE V TREH NIVOJIH PO STANDARDU ISO 9001:2015 – LASTNO AVTORSKO DELO ................ 19

SLIKA 5: PRIKAZ ORGANIZACIJSKE SHEME PODJETJA ŠINKOVEC TRANSPORT, LOGISTIKA, D.O.O. – LASTNO AVTORSKO DELO ... 25

SLIKA 6: SHEMA PROCESOV V PODJETJU ŠINKOVEC TRANSPORT, LOGISTIKA, D.O.O. – LASTNO AVTORSKO DELO .................. 26

Kazalo tabel

TABELA 1: MEDSEBOJNA POVEZAVA PROCESOV V PODJETJU ŠINKOVEC TRANSPORT, D.O.O. – LASTNO AVTORSKO DELO ....... 27

TABELA 2: VHODI, IZHODI IN VEŠČINE PROCESOV V PODJETJU ŠINKOVEC TRANSPORT, D.O.O. – LASTNO AVTORSKO DELO ..... 28

TABELA 3: GLAVNI IN ZUNANJI PROCESI Z LASTNIKI V PODJETJU ŠINKOVEC TRANSPORT, D.O.O. – LASTNO AVTORSKO DELO ... 29

TABELA 4: SWOT ANALIZA PODJETJA ŠINKOVEC TRANSPORT, D.O.O. – LASTNO AVTORSKO DELO ................................... 37


Urška Hočevar: Uvajanje standarda ISO 9001:2015 v podjetje Šinkovec transport, logistika, d.o.o. VIII

Seznam okrajšav

DTI Department of trade and industry

ISO Mednarodna organizacija za standardizacijo

PDCA Cikel planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj

SIST Slovenski inštitut za standardizacijo

SIQ Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje

SVK Sistem vodenja kakovosti


Urška Hočevar: Uvajanje standarda ISO 9001:2015 v podjetje Šinkovec transport, logistika, d.o.o. 1

Uvod

Opredelitev področja in opis problema

Na trgu je vse večja konkurenca. Ena izmed ključev za dosego prednosti in uspešnosti

podjetja pa je poleg cene prav gotovo ugled ponudnika in kakovost ponujenega izdelka.

Kakovost je tako postala ključni element uspeha, ki se mu posveča vse več podjetij,

zahtevajo jo tako kupci kot dobavitelji, širša družba in zaposleni. Od podjetij se pričakuje

vse večja prilagodljivost zahtevam in potrebam kupcev. Zadovoljstvo naročnikov je

osrednja usmeritev delovanja organizacije. Za dosego teh ciljev podjetja pa je še kako

pomembna uvedba sistema kakovosti. Namen tega sistema je zagotavljanje

kakovostnega obvladovanja procesov. Kakovost storitve oziroma izdelka je rezultat

striktnega planiranja, skrbne izdelave in stalnega nadzora. Dokaz, da je podjetje

sposobno delovati, zahteve obvladovati in izpolnjevati, je pridobitev certifikata

kakovosti po zahtevah standarda Slovenskega inštituta za standardizacijo (v

nadaljevanju: SIST) in Mednarodne organizacije za standardizacijo (v nadaljevanju: ISO)

9001:2015.

Našteti razlogi so pripeljali do odločitve, da smo tudi v manjšem družinskem podjetju

Šinkovec transport, logistika, d.o.o. uvedli sistem vodenja kakovosti in pripravili vso

potrebno dokumentacijo za izvedbo ter pridobitev standarda ISO 9001:2015. Podjetje

bo dolgoročno pridobilo na uspešnosti poslovanja, konkurenčnosti in imelo večje

možnosti za sklepanje novih poslov z drugimi podjetji, predvsem tujimi.

Cilji in teze magistrskega dela

Cilj magistrske naloge je preučiti sistem zagotavljanja kakovosti in vidike standardizacije

ISO 9001. Omenjeno znanje pa prenesti v prakso in vzpostaviti sistem vodenja kakovosti

po standardu ISO 9001:2015 v transportno podjetje. Podrobneje bomo analizirali

trenutno stanje: prikazali organizacijsko raven podjetja, identificirali ključne procese z

določenimi pristojnostmi in odgovornostmi, pripravili vso potrebno dokumentacijo za



pridobitev certifikata ter ugotovili vplive, prednosti in slabosti glede na pridobitev

omenjenega certifikata.

Za dosego navedenih ciljev smo si postavili sledeče hipoteze:

Podjetje Šinkovec transport, logistika, d.o.o. že sedaj deluje v okviru zahtev

standarda ISO 9001:2015, vendar nima zapisane dokumentacije.

Pridobitev ISO 9001:2015 certifikata omogoča podjetju kontinuiran nadzor nad

sistemom in delovanjem organizacije.

Uvedba sistema kakovosti bo pokazala rast podjetja in pozitivne učinke na dolgi rok.

Pridobitev certifikata kakovosti ISO 9001:2015 ni zakonsko obvezen, vendar je nujen

zaradi naraščajoče konkurence.

Predpostavke in omejitve

Podjetje je manjša družba, kjer je tempo zelo intenziven in vsak zaposlen združuje ter

pokriva več funkcij. Za uvedbo sistema vodenja kakovosti in natančnejšo analizo podjetja

je potrebno pridobiti angažiranje vodstva in vseh zaposlenih v podjetju, kljub temu da je

že precej obremenjeno s tekočim aktivnostmi poslovanja. Ker pa gre za manjšo,

družinsko družbo tudi ni zapisanih pravilnikov, aktov, navodil, ki se v praksi izvajajo.

Potrebno bo postaviti vso dokumentacijo in definirati obvladovanje dokumentacije.

Predpostavljamo tudi, da bo pridobitev certifikata uspešna in učinkovita, ko bo

vzpostavljen sistem vodenja kakovosti prerasel v zavest zaposlenih, kjer pa bo imelo

ključno vlogo vodstvo zaradi nenehnega preverjanja in dopolnjevanja. Za uvajanje

standarda ima velik pomen tudi predhodno uspešno delovanje, ki spodbuja k

nenehnemu izboljševanju sistema in stremi k povečanemu zadovoljstvu odjemalcev.

Notranja organiziranost bo sprememba za zaposlene, omejitev kadrov v podjetju,

vendar bo po določenem času organiziranost pripomogla k hitrejšemu delovanju in

dvigu kakovosti. Preučiti je treba, ali je kader resnično pripravljen in sposoben delovati

po navodilih standarda. Upoštevati pa je potrebno tudi časovna omejitev.



Uvedba in izvedba certifikata ISO 9001:2015 je v podjetju Šinkovec transport, logistika,

d.o.o. nujna, saj se število dobaviteljev in kupcev vsak dan širi, še posebej na tuj trg.

Metode dela

Metoda, uporabljena za pisanje magistrskega dela, bo analitično-raziskovalna.

Uporabljen bo deskriptivni pristop ob uporabi različnih metod. V prvem, teoretičnem

delu magistrske naloge bomo uporabili metodo kompilacije kot povzetek sklepov in

stališč drugih avtorjev. V drugem delu bomo uporabili analitični pristop, saj gre za analizo

obstoječega stanja z metodo intervjuja in analizo celotne dokumentacije organizacije,

nato pa izdelavo poslovnika kakovosti, ureditev dokumentacije in vzpostavitev sistema

vodenja kakovosti. Na koncu predstavimo poti za pridobitev standarda v konkretnem

podjetju in definiramo prednosti ter slabosti pridobljenega certifikata (Ragin, 2007).



1 Teoretični del

1.1 Kakovost in pomen kakovosti

Kakovost storitev in dobrin je v središču pozornosti že od samega začetka človeštva.

Prednostni cilj dobaviteljev je ponuditi odjemalcem neoporečno storitev, blago ali

izdelek. Pomen kakovosti najdemo že v starodavnih kulturah, vendar dokazov ni. So pa

dokazi, da so merila vrednosti zelo različna v različnih okoljih na različnih civilizacijskih

stopnjah. Univerzalna definicija kakovosti ni poenotena. Zato je potrebno razumeti

različne perspektive gledanja na kakovost. Dejstvo pa je, da je kakovost vedno povezana

s ceno ali stroški (Piskar & Dolinšek, 2006).

Na tehničnem nivoju ima kakovost dva pomena, in sicer da se nanaša na karakteristike

storitve oziroma proizvoda, ki zagotavljajo želje in zahteve odjemalca, ali pa se kakovost

nanaša na storitev ali proizvod brez napak. Subjektivno oceno da odjemalec, ki ocenjuje

kakovost oblike (občutek, zunanji izgled, funkcionalnost) in trajnost. Proizvajalec

postavlja oceno skladno z izpolnjevanjem zahtev glede na stroške. Za vlado pa morajo

biti proizvodi varni in neškodljivi za okolje (Piskar, Dolinšek, 2006). Standard kakovosti

ISO (Slovenski inštitut za standardizacijo [SIST], 2015) definira kakovost kot stopnjo, v

kateri skupek karakteristik izpolnjuje zahteve.

Različni avtorji različno opredeljujejo in pojmujejo pojem kakovosti. Crosby (1989)

opredeljuje kakovost izdelka oziroma storitve kot usklajenost z zahtevami odjemalcev.

Crosby navaja pet napačnih trditev za obvladovanje kakovosti:

»Kakovost je nekaj dobrega, bleščečega ali razkošnega«.

»Kakovosti ni mogoče opredeliti in zato tudi ne meriti«.

»Obstaja ekonomika kakovosti«.

»Kakovost nastaja v službah za kakovost«.

»Problemi v zvezi s kakovostjo ne nastajajo zaradi delavcev«.



Garvin (1991) govori o petih kriterijih za ocenjevanje kakovosti: ocenjevalni/primerjalni,

kriterij proizvoda/funkcijski, kriterij uporabnika/prilagodljivost, vrednostni/ocenjevalni,

izdelovalni/usklajenost. Avtor različno opredeljuje kakovost, vezano na različne oddelke,

osnova med njimi pa so vzpostavljene komunikacijske zveze. Garvin zagovarja, da je

kakovost:

»sinonim za odličnost, ki je univerzalno prepoznavna«;

»s stališča proizvoda opredeljena kot količina sestavin ali lastnosti, ki jih ima

proizvod«;

»s stališča uporabnika opredeljena kot primernost za uporabo«;

»s stališča vrednosti opredeljena v skladu s ceno in stroški«;

»s stališča izdelave opredeljena kot usklajenost s specifikacijami, ki opisujejo

proizvod oziroma storitev, ter pravilno izdelavo že prvič«.

Gilles pravi, da kakovost ni neposredna (1992). Posredno jo razlaga na podlagi petih

lastnosti:

»Kakovost ni absolutna. To pomeni, da je kakovost različna v različnih okoliščinah«.

»Na kakovost vpliva več dejavnikov in je večdimenzionalna. Nekatere dejavnike

lahko merimo, nekatere pa ne«.

»Ocena kakovosti je odvisna od omejitev, to so cena, stroški, čas, ljudje, orodje«.

»Ko o kakovosti odločamo v okviru omejitev, so potrebni kompromisi«.

Feigenbaum (1991) opredeljuje oziroma povezuje kakovost s konceptom popolnega

nadzora kakovosti. Ta naj bi zagotovil orodje za management kakovosti, ki se poudarja

vsepovsod v organizaciji.

Juran (1989) vidi kakovost kot »sposobnost za uporabo«, kar zahteva kakovosten dizajn,

prilagajanje, uporabnost in ustreznost proizvoda ali storitve. Predmet trgovanja

izpolnjuje zahteve in pričakovanja odjemalca. Prav to zagovarja tudi Deming, ki nadgradi

Jurana s tem, da se zahteve odjemalca nenehno spreminjajo in mora biti večji del

prizadevanj za kakovost osnovan na podlagi »tržnih raziskav«. Kakovost je »stopnja



enotnosti in zanesljivosti«, ki jo je mogoče napovedati pri nizkih stroških (Logothetis,

1992).

Na osnovi navedenih opredelitev kakovosti lahko povzamemo, da je kakovost

kompleksen in več disciplinaren pojem in ga moramo gledati iz več vidikov.

Kompleksnost kakovosti pomeni, da je skupek vseh dejavnosti in opravil oziroma stanje,

ki se pokaže v končnem izdelku. Zajemanje področij različnih znanstvenih disciplin pa se

kaže v več disciplinarnosti (Musil, Pregrad & Žerjal, 1992). Vsem avtorjem pa je skupno,

da o kakovosti odloča odjemalec.

1.2 Sistem vodenja kakovosti

»Kakovost izdelka ne sme biti nikoli prepuščena naključju«, ampak mora biti rezultat

»skrbnega planiranja, brezhibne izdelave in stalnega nadzora« (Vujoševič, 1996). Vse

predvidene dejavnosti morajo imeti preventivno funkcijo, kar pomeni, da vse tekoče

neskladnosti sproti odpravljamo in imamo že v naprej določene ukrepe. »Bistvo sistema

vodenja kakovosti je, da vse dejavnosti, ki vplivajo na kakovost proizvoda, planiramo,

izvajamo, nadzorujemo in dokumentiramo sistemsko« (Vujoševič, 1996). Natančno

mora biti določen plan dela, organizacija dela in odgovornosti. »V sistemu so jasno

določene naloge in odgovornosti vsake organizacijske enote, jasna določila glede načina

vodenja, odgovornosti in pooblastila odgovornih oseb, pristopi in navodila za izvajanje

posameznih dejavnosti, način pristopa k razpoznavanju problemov, način pristopa k

reševanju problemov, način sodelovanja med posameznimi enotami in komunikacijske

povezave. Organizacija sistema kakovosti se mora začeti izvajati na vrhu in vključiti

aktivno sodelovanje vseh vodstvenih struktur, ne samo formalno podporo. Uvajanje,

razvoj in presoja sistema kakovosti pa mora biti sestavni del poslovne politike podjetja.

Politika podjetja mora postati osnova za način poslovanja in obnašanje vseh elementov

v podjetju in vseh zaposlenih. Vsakdo je vključen z določeno nalogo in odgovornostmi.

Sistem kakovosti mora biti vgrajen na vseh nivojih vodenja in koordiniranja v vseh

poslovnih fazah. Vse znotraj sistema kakovosti se odraža v rezultatu in ne v reakciji.«

(Vujoševič, 1992; Biloslavo, 2006). Sistem kakovosti je sistem odgovornosti.



Sistem vodenja kakovosti je sredstvo za izvajanje politike kakovosti in doseganja

zastavljenih ciljev organizacije. Je način, kako organizacija usmerja in obvladuje

aktivnosti v zvezi s kakovostjo. Standard uporablja procesni pristop, ki vključuje cikel

planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj (v nadaljevanju: PDCA) in razmišljanje na podlagi

tveganja. Cikel PDCA, ki je predstavljen tudi na sliki 1, pomaga zagotavljati organizaciji,

da identificira procese, ki se izvajajo v podjetju, procese podpre z viri, identificira

priložnosti za izboljšanje in na osnovi teh ukrepa, kar posledično zmanjša stroške (SIST,

2015).

Slika 1: Prikaz zgradbe mednarodnega standarda ISO 9001:2015 v ciklu PDCA

Vir: SIST, 2015.

Sistem vodenja kakovosti je osnovan na osmih načelih vodenja kakovosti, ki jih vključuje

standard ISO 9001:

osredotočenost na odjemalce;

voditeljstvo;

angažiranost ljudi;

procesni pristop;



izboljševanje;

odločanje na podlagi dejstev;

upravljanje odnosov.

V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili našteta načela vodenja kakovosti in koristi,

povzeta po »From quality to excellence« [Department of trade and industry], b.d.,

Mednarodna organizacija za standardizacijo [ISO] (2015), SIST (2015), Kralj (1999),

Marolt & Gomišček (2005), Novak (2001), Rozman, Kovač & Koletnik (1993), James

(1996).

1.2.1 Osredotočenost na odjemalce

Organizacije so odvisne od odjemalcev, zato moramo razumeti njihove potrebe,

izpolnjevati njihove zahteve in želje ter pričakovanja. Management celovite kakovosti

zagovarja dejstvo, da je zadovoljitev zahtev in potreb kupca oziroma uporabnika

osnovni namen poslovanja organizacije in edini upravičeni razlog za njen obstoj.

Zavezanost in osredotočenost na odjemalce dosežemo tako, da zagotovimo zahteve

odjemalcev skladno z veljavno zakonodajo in regulativo opredeljene, razumljene in

dosledno izpolnjene. Za kakovosten proizvod se smatra proizvod, ki je skladen s

predpisanimi specifikacijami in standardi. Toda za sedanje razmere na trgu to še ni

zadosten pogoj za uspešno poslovanje, ker ni nujno, da odraža tudi zahteve in

pričakovanja naročnika. Kupec oziroma naročnik je edini končni razsodnik o kakovosti

proizvoda in s tem posredno vpliva na poslovanje organizacije.

Večje zadovoljstvo kupcev pa je danes tudi konkurenčna prednost. Zadovoljstvo

odjemalcev se odraža z vračanjem oziroma povečanjem naročil, širjenjem kroga

odjemalcev in ugledom organizacije, ki pa je bistven za dolgoročen in stabilen razvoj. Na

sliki 2 je prikazana shema transparentnega poslovanja in osredotočenost na naročnika.

Tveganja in priložnosti, ki lahko vplivajo na skladnost izdelka ali storitve ter zmožnost

povečanja zadovoljstvo odjemalcev, so jasno opredeljena. »Osredotočenost na

povečanje zadovoljstva odjemalcev pa se mora vzdrževati in nenehno izboljševati.

Uporaba procesnega pristopa je posledica zavestne osredotočenosti na odjemalce in na



njihovo zadovoljstvo. Na osnovi takšnega razumevanj in zavestne odločitve vodstvo v

organizaciji zagotavlja razmere, v katerih se zaposleni zavedajo pomembnosti

izpolnjevanja zahtev in pričakovanj odjemalcev, je komunikacija ustrezna, je na voljo

dovolj virov in se zadovoljstvo odjemalcev spremlja ter z ustreznimi ukrepi izboljšuje.

Spremljanje zadovoljstva odjemalcev je povratna informacija o pravilnih strateških

usmeritvah in uspešnost sistema vodenja kakovosti (v nadaljevanju: SVK)« (Šijanec,

2005).

Slika 2: Shema transparentnega poslovanja in osredotočenost na naročnika – lastno

avtorsko delo

Vir: Osebni vir

1.2.2 Voditeljstvo

Najvišje vodstvo mora dokazovati voditeljstvo in zavezanost sistemu vodenja kakovosti

tako, da prevzema odgovornost za uspešnost sistema vodenja kakovosti (Lipičnik, 1997).

Politika in cilji kakovosti se vzpostavijo in združijo s kontekstom ter strateško usmeritvijo

organizacije. Vse zahteve za sistem vodenja kakovosti se vključijo v poslovne procese.

Transparentno poslovanje

=

Zadovoljen naročnik

Nenehen osebni stik z

naročniki

Ažurna dostava blaga

Izračun stroška prevoza stranki na licu mesta

Razumljivost informacij

Ažurno reševanje reklamacij

Kakovost storitve



Na podlagi tveganj se uporablja procesni pristop in razmišljanje. Voditeljstvo prav tako

zagotavlja razpoložljivost virov, potrebnih za SVK in zagotavlja, da se dosežejo

predvideni rezultati. Nenehno spodbuja izboljšave, komunicira o pomembnosti in

skladnosti z zahtevami za SVK ter podpira druge relevantne vodstvene kadre, da se

dokažejo.

Voditeljstvo ima glavno vlogo pri realizaciji novih načel v praksi in lahko močno vpliva k

boljši izkoriščenosti obstoječih virov. Management vključuje pet funkcijskih področij:

planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje in vodenje. Dobri voditelji ustvarijo

okolje, v katerem zaposleni koristno uporabijo svoje potenciale za izboljšanje

produktivnosti, povečanje zadovoljstva kupcev, doseganje kakovosti, povečanje

inovativnosti in dobičkonosnosti organizacije. Najpogosteje je voditeljstvo definirano

kot veščina ali proces vplivanja na ljudi. Osnovne veščine uspešnega voditeljstva so

motivacija, komunikacija, izboljševanje in uvajanje sprememb.

1.2.3 Angažiranost ljudi

»Vodstvo mora zagotoviti udeleženost zaposlenih na vseh ravneh organizacije.

Zaposleni so jedro organizacije, zato njihova popolna vključenost omogoča, da se

sposobnosti uporabijo v korist organizacije. Organizacija mora opredeliti potrebno

znanje za delovanje svojih procesov« (Šijanec, 2005) in za doseganje skladnosti izdelkov

ter storitev. Pri obravnavanju spreminjajočih se potreb in trendov se upoštevajo

trenutna znanja ter se opredeli, kako pridobiti potrebna dodatna znanja ali po potrebi

obnavljati obstoječe znanje.

1.2.4 Procesni pristop

Želene rezultate uspešno dosegamo, če vse aktivnosti obravnavamo kot proces.

»Aktivnost, ki uporablja vire in ki jo vodimo z namenom, da omogoči spremembo vhodov

v izhode, lahko zapišemo v procesu. Izhod enega procesa pogosto tvori vhod v drugi

proces. Tako določimo ključne procese, ki neposredno dodajajo vrednost izdelkom ali



storitvam, in podporne procese, ki so potrebni za ohranjanje temeljnih procesov«

(Zorko, 2004).

Privzem procesnega pristopa pomaga pri razvijanju, izvajanju in izboljšanju uspešnosti

sistema vodenja kakovosti, da bi z izpolnjevanjem zahtev odjemalcev povečali njihovo

zadovoljstvo. Ta pristop omogoča organizaciji obvladovati medsebojne povezave,

soodvisnost med procesi v sistemu, tako da se izboljšajo celotni učinki delovanja.

Uporaba procesnega pristopa v SVK omogoča razumevanje zahtev in njihovo

izpolnjevanje, obravnavanje procesov z vidika dodane vrednosti, doseganje uspešnega

izvajanja procesov in izboljšanje procesov na podlagi že pridobljenih informacij.

Na sliki 2 je shematično prikazan proces v povezavi z njegovimi elementi, kjer so

definirane tudi kontrolne točke za obvladovanje in spreminjanje glede na tveganje,

povezano s procesom. »Procesi v organizaciji so običajno planirani in izvedeni v

obvladovanih razmerah z namenom, da se doda vrednost. Vhodi ali izhodi so lahko

otipljivi ali neotipljivi. Tako se lahko pojavijo kot proizvodi (izdelki in/ali storitve) in/ali

informacije (pisne, ustne, v elektronski obliki), poleg drugega pa lahko vključujejo tudi

opremo, materiale, komponente, energijo in finančne vire. Za izvedbo aktivnosti znotraj

procesa morajo biti razporejeni primerni viri« (Šijanec, 2005).

Slika 3: Shematičen prikaz elementov posamičnega procesa

Vir: SIST, 2015.



»Pri prepoznavanju in planiranju procesov je potrebno določiti vire vsakega procesa in

njegovo povezavo z drugimi procesi. Pri prvi vzpostavitvi sistema vodenja kakovosti je

potrebno definirati množico vseh procesov, ki so vključeni v SVK. V sistemih vodenja

kakovosti ni obvezno, da so vsi procesi pisno dokumentirani« (Šijanec, 2005).

Kljub temu pa morajo vsi, ki v procesu sodelujejo, natančno poznati:

ime procesa: odraža vsebino procesa;

stranke (odjemalci) procesa: komu je proces namenjen, kdo je tisti, ki podaja zahteve

glede tega, kakšne rezultate mora proces vrniti;

vhode v proces: vsi vhodi, ki so potrebni za izvajanje procesa, to je potreben material,

drugi proizvodi, tehnična dokumentacija, organizacijska dokumentacija in druge

informacije;

izhode iz procesa: vsi izhodi, ki nastanejo kot rezultat aktivnosti v procesu. Rezultat

je lahko znotraj procesa kot zapis o izvedeni aktivnosti ali rezultat, ki se ga preda

odjemalcu;

vsebino procesa: določimo vsebino procesa, s tem da moramo poznati zaporedje

izvajanja aktivnosti in uporabo vhodov, virov in izhodov vsake aktivnosti;

vire za izvajanje procesa: zahteve glede virov, osebje in oprema. Poznati je potrebno

zahteve glede usposobljenosti osebja, njihovo zahtevano razpoložljivost v procesu,

poleg tega pa tudi finančne vire;

skrbnike procesa: določena vloga ali skupina, odgovorna za pravilno definiranje in

redno vzdrževanje procesa. Skrbnik procesa prevzame odgovornosti in pooblastila

za vzdrževanje vsebine procesa;

povezave z drugimi procesi: določimo, kako je izvajanje procesa povezano z drugimi

procesi, kateri procesi se morajo izvesti pred izbranim procesom in kateri se bodo

izvajali po izbranem procesu. Procesi se lahko izvajajo tudi vzporedno in si

izmenjujemo vhode, izhode;

dokumentacijo procesa: identificirati dokumentacijo, v kateri je proces definiran.

Definirati tudi vse zapise in čas hranjenja le teh;



kriterije za spremljanje, merjenje in analize procesa: določiti kriterije in metode,

potrebne za zagotovitev učinkovitega delovanja in obvladovanja procesa. Določiti je

potrebno nadzorne aktivnosti, način zbiranja podatkov, preverjanje in ukrepe;

komuniciranje v procesu: določiti načine komuniciranja pri izvajanju procesa. Gre za

določitev poteka komunikacije, vrste, pooblastila in odgovornosti posameznih vlog.

Tako gledanje na proces se razlikuje od klasičnega, saj je središče pozornosti usmerjeno

v proizvod oziroma storitev. Vloga proizvoda oziroma storitve kot rezultat procesa je v

tem, da pomaga pri odločitvi, kateri proces je najbolj primeren. Bistvo procesnega

pristopa je, da je potrebno zasnovati in uporabljati proces, ki bo dajal željene rezultate

in omogočil razbrati pot do rezultatov. Ideja, da je vsak proces mogoče tudi izboljševati,

pa so tudi postavljeni ukrepi.

1.2.5 Izboljševanje

Uspešnost podjetja zagotovimo z nenehnim izboljševanjem. Zahteve trga se hitro

spreminjajo in so vse bolj kompleksne. Organizacija mora opredeliti in izbrati priložnosti

za izboljšanje ter izvajati potrebne ukrepe za izpolnjevanje zahtev odjemalcev. V

izboljševanje so vključeni izdelki in storitve, popravljanje, preprečevanje in zmanjšanje

neželenih učinkov ter izboljšanje izvajanja in uspešnosti SVK. »Za zagotavljanje

nenehnega izboljševanja je potrebno ohranjati pozornost do odjemalcev (skozi analizo

pritožb, ankete mnenj, stalni stiki z odjemalci) in do procesov (skozi merjenje,

nadzorovanje in analiziranje). Ne gre zgolj za podajanje predlogov za izboljševanje,

ampak je niz med seboj povezanih aktivnosti načrtovanja, izvajanja, preverjanja in

ukrepanja z uporabo politike kakovosti, ciljev kakovosti, zbiranja in analiziranja

podatkov, notranjih presoj, korektivnih in preventivnih ukrepov ter vodstvenih

pregledov« (Šijanec, 2005).

Osnova za proces nenehnega izboljševanja je PDCA cikel oziroma Demingov cikel, ki

sestoji iz:

P – Plan – Planiraj: analitično in kvalitativno določiti, kateri so ključni problemi pri

obstoječem procesu ali dejavnosti, in planirati dejavnosti za izboljšavo;



D – Do – Izvedi: izvesti planirane dejavnosti oziroma aktivnosti;

C – Check – Preveri: potrditi kvantitativno in analitično z rezultatom, da je planirana

izboljšava dosežena;

A – Act – Ukrepaj: dokumentirati spremenjen proces, ga standardizirati in

izboljšanega v prihodnosti uporabljati.

PDCA cikel je krog, ki ponazarja stalnost narave izboljševanja. To pa ni mogoče doseči

brez ponavljanja. Z večkratno ponovitvijo ciklusa dosežemo višnji nivo kakovosti izdelkov

ali storitev. Pomembno je, da damo izboljšane proizvode ali storitve hitro na trg in

naslednjemu procesu ter da hitro dobimo povratno informacijo od odjemalca o

njegovem zadovoljstvu z izboljšanim proizvodom. PDCA je dinamičen cikel, ki je lahko

razvit znotraj vsakega procesa organizacije in za sistem procesov kot celoto.

1.2.6 Odločanje na podlagi dejstev

Učinkovite odločitve slonijo na analizi podatkov in informacij. Sem sodijo predvsem

aktivnosti, omenjene pri načelu za nenehno izboljševanje.

1.2.7 Upravljanje odnosov

»Vsaka organizacija sama zase predstavlja le člen v verigi večjega procesa, zato za

dolgoročen obstoj potrebuje koristne odnose tako z družbo kot celoto, kot z drugimi

organizacijami. Vzajemno koristni odnosi povečujejo sposobnost organizacije in njenih

dobaviteljev za ustvarjanje vrednosti« (Šijanec, 2005). Vsi člani verige znotraj

organizacije dajo navzven hitre in popolne povratne informacije. Dobro sodelovanje

med timi in dobavitelji je pomembno za kakovost vsakega tima in doseganje uspešnosti

poslovanja organizacije. Organizacije, ki se ponašajo z najboljšo kakovostjo svojih

proizvodov, imajo dobro razvite dolgoročne partnerske odnose s svojimi dobavitelji. Ti

odnosi temeljijo na medsebojnem zaupanju, tehnično-tehnološki pomoči in skupnih

ekonomskih interesih. V takih primerih dobavitelj in kupec sodelujeta pri načrtovanju

dolgoročnih planov poslovanja.



»Prepoznavanje in razumevanje navedenih načel je predpogoj za pravilno ter uspešno

uporabo zahtev standardov. Uporaba v posameznih organizacijah je odvisna od potreb

in izzivov posamezne organizacije. K izboljšanju standarda največ prispeva upoštevanje

naslednjih načel: osredotočenje na odjemalca, procesni pristop in nenehno

izboljševanje« (Šijanec, 2005).

1.3 Predstavitev standarda ISO 9001

Model sistema kakovosti obsega zagotavljanje kakovosti v fazah razvoja ali

konstruiranja, izdelave, pregledov in poskusov, montaže in servisiranja. Ne uporablja se,

ko so zahteve za izdelek ali storitve določene, vendar mora dobavitelj sam opredeliti

podatke za nadaljnje delo in prevzeti odgovornost. Dobavitelj mora torej dokazati

sposobnost, da izdelek razvije ali dobavi (Vujoševič, 1992).

ISO 9001 določa zahteve za sistem managementa kakovosti, kjer mora organizacija

dokazati svojo sposobnost, da nudi proizvode ali storitve, ki izpolnjujejo zahteve kupca

in pripadajočih predpisov ter si prizadeva povečati zadovoljstvo kupca. Popolna vsebina

standarda je podana v standardu SIST ISO 9001 in nosi ime Sistemi vodenja kakovosti –

zahteve, ki je bila izdana oktobra 2015 in je identična mednarodnemu standardu ISO

9001 (Marolt & Gomišček, 2005).

»ISO 9001:2015 je peta izdaja tega standarda po vrsti, ki ga je izdala Mednarodna

organizacija ISO in ga je, kot navaja ISO (2015), pripravil Tehnični odbor ISO/TC 176

Vodenje in zagotavljanje kakovosti, pododbor SC2 Sistemi kakovosti. Ta peta izdaja

standarda razveljavlja in nadomešča četrto izdajo« (ISO 9001:2008).

»Standard ISO 9001:2015 je zasnovan v 10 poglavjih, katerih opise bomo podrobneje

predstavili v nadaljevanju tega dela. Glavni poudarek standarda je uspešno delovanje

neke organizacije in njenega sistema vodenja kakovosti, z namenom izpolnjevanja

zahtev odjemalcev oziroma povečanja zadovoljstva odjemalcev. Kot osnovni pristop

standard spodbuja procesni pristop, ki omogoča stalen nadzor nad delovanjem samih

procesov in nad povezavami med različnimi procesi« (Šostar, 2000).



V nadaljevanju bomo pregledali glavna poglavja, povzeta iz ISO 2015 in Marolt

&Gomišček (2005) ter opredelili njihovo glavno vsebino. »Točke standarda od 1 do 3 so

uvodne točke standarda. Uvodna tri poglavja za uvodom so informativne narave in ne

tvorijo zahtev standarda. V prvem poglavju je podan splošen namen uporabe tega

standarda, govori o njegovi uporabnosti, opisuje načela vodenja kakovosti, utemeljuje

procesni pristop in razmišljanje na podlagi tveganja k sistemu managementa kakovosti.

Naslednja točka opisuje zveze in povezave z ostalimi standardi, predvsem z ISO 9000,

Sistemi vodenja kakovosti – Osnove in slovar, ki predstavlja bistveno ozadje za pravilno

razumevanje in izvajanje tega mednarodnega standarda, ter ISO 9004, Vodenje za trajno

uspešnost organizacije – Pristop z vodenjem kakovosti, podaja napotke za organizacije,

ki želijo napredovati preko okvira zahtev. V zadnji točki pa so predstavljeni še izrazi in

definicije, ki se uporabljajo« (SIST, 2015).

Od točke 4 naprej so predstavljene vsebinske točke standarda. Četrta točka opisuje

kontekst organizacije. Gre za razumevanje organizacije in njenega konteksta,

razumevanje potreb in pričakovanj zainteresiranih strani, opredeljevanje področja

uporabe SVK, sistem vodenja kakovosti in njegovi procesi.

»Peta točka se navezuje na voditeljstvo. To poglavje določa odgovornosti najvišjega

managementa v organizaciji. Tako ima obvezo, da poleg zasnove in vpeljave sistema

managementa kakovosti tudi skrbi za njegovo stalno izboljševanje. Prav tako mora

najvišji management ustvariti v organizaciji zavest o pomembnosti zadovoljitve zahtev

kupcev in skrbeti za vzdrževanje te zavesti. Voditeljstvo je odgovorno za določitev

politike in ciljev kakovosti na različnih nivojih organizacijske strukture. Cilji so

kvantificirani, da jih je možno meriti. Ena od odgovornosti vodstva je tudi identificiranje

in planiranje virov, potrebnih za dosego ciljev kakovosti. Najvišje vodstvo mora

poskrbeti, da so tudi odgovornosti in pooblastila določena ter da so v organizaciji

vzpostavljeni procesi komuniciranja« (Križman & Novak, 2002). Prav tako mora

pregledovati sistem managementa kakovosti v planiranih časovnih presledkih, da

zagotovi nenehno ustreznost, primernost in učinkovitost. Določiti mora vhode in

predstaviti rezultate, osredotočenost pa je na odjemalcih.



Naslednja šesta točka govori o zahtevah planiranja. Definirati se mora ukrepe za

obravnavanje tveganj in priložnosti. Ukrepi, sprejeti za obravnavanje tveganj in

priložnosti, morajo biti sorazmerni z možnim vplivom na skladnost izdelkov in storitev.

Organizacija mora na relevantnih funkcijah in ravneh ter v procesih vzpostaviti cilje

kakovosti. Ko organizacija planira, kako doseči cilje kakovosti, mora tudi opredeliti, kaj

bo storjeno, kakšni viri so potrebni, kdo je odgovoren, kdaj se bo dokončalo in kako bodo

rezultati ovrednoteni. Prav tako pa mora planirati spremembe.

Organizacija mora določiti in priskrbeti vire, potrebne za izvajanje in vzdrževanje sistema

managementa kakovosti in za stalno izboljševanje njegove učinkovitost ter povečanje

zadovoljstva zahtev odjemalca, ki jih opredeljuje standard pod točko sedem. Poskrbeti

se mora za kompetentne in usposobljene človeške vire, infrastrukturo, ki bo omogočila

doseganje skladnosti z zahtevami za proizvod, vključno z opredelitvijo delovnega okolja

(Vujoševič, 2000). Hkrati pa mora organizacija zagotoviti, da so priskrbljeni viri primerni

za specifično vrsto nadzorovalnih in merilnih aktivnosti, ki se izvajajo, in vzdrževani tako,

da se zagotovi njihova stalna ustreznost namenu. Ustrezne dokumentirane informacije

se hrani kot dokaz, da viri nadzorovanja in merjenja ustrezajo namenu. Točka sedem

podrobneje opisuje še merilno sledljivost merilne opreme, organizacijsko znanje

procesov, kompetentnost osebja, ozaveščenost, komuniciranje in dokumentirane

informacije od ustvarjanja, posodabljanja ter obvladovanja.

Osma točka opisuje delovanje organizacije od planiranja, izvajanja in obvladovanja

procesa. Jasno so opredeljene zahteve za izdelke in storitve – komuniciranje z odjemalci,

opredeljevanje zahtev za izdelke in storitve ter pregled teh zahtev, spremembe zahtev.

Podtočka je namenjena tudi snovanju in razvoju novih izdelkov in storitev. Prav tako

mora organizacija zagotoviti, da so procesi, izdelki in storitve zunanjih ponudnikov v

skladu z zahtevami. Organizacija mora opredeliti in uporabljati kriterije za ovrednotenje,

izbiro, nadzorovanje izvajanja in ponovno ovrednotenje. Prav tako je del točke osem

namenjen proizvodnji in izvedbi storitev, saj govori o obvladovanju, identifikaciji in

sledljivosti, sprostitvi izdelka in storitev, obvladovanju neskladnih izhodov.



V točki devet je opisano vrednotenje izvedbe. Gre za nadzorovanje, merjenje,

analiziranje in vrednotenje. »Zahteva, da vsaka organizacija določi, kaj in kje je potrebno

meriti, nadzirati, katere analize je potrebno izvajati in kako podatke uporabiti.

Organizacija mora nadzorovati in meriti zadovoljstvo svojih kupcev, izvajati notranjo

presojo, nadzorovati in meriti procese, nadzorovati in meriti svoje proizvode in storitve,

planirati vodstveni pregled, analizirati podatke, da bi dokazala primernost in

učinkovitost SVK« (SIST, 2015).

Vsaka organizacija mora izvajati nenehno izboljševanje za svojega SVK, ki je podrobneje

utemeljena v standardu v točki 10. Potrebno je opredeliti in izbrati priložnosti za

izboljšanje ter izvajati vse potrebne ukrepe za izpolnjevanje zahtev. Če pride do

neskladnosti, mora organizacija ukrepati s korektivnimi ukrepi, ti pa morajo biti primerni

posledicam ugotovljenih neskladnosti.

1.4 Potek pridobitve certifikata

»Začetek za pridobitev certifikata ISO 9001:2015 temelji na pregledu različnih

informacij, ki zajemajo podatke o certificiranju in vzpostavitvi sistema vodenja kakovosti,

kot tudi certifikacijskih organih. Najprej se moramo seznaniti in pregledati zahteve

standarda in definirati, katere se v podjetju že izpolnjujejo in katere še ne. Za

vzpostavitev SVK je potrebno pretehtati glavne aktivnosti, ki se v okviru rednega dela

odvijajo v podjetju in jih zapišemo na primeren način. Sprotno sledenje procesov je lažje

in se ob morebitnih nejasnostih ravnamo po navedenih ukrepih. Opredelitve oziroma

definiranja posameznih procesov se lotimo postopoma. V vse procese so zajeti vsi

zaposleni z njihovimi vodjami. Vsak proces ima definirane vhode, vire, izhode,

odgovornega in ukrepe. Glede na zahteve SIST ISO 9001:2015 se v podjetju vzpostavi,

dokumentira in nato vzdržuje sistem vodenja kakovosti, s katerim se zagotavlja, da so

storitve skladne s specificiranimi zahtevami. SVK mora biti praktičen, ažuren, razumljiv

in mora ustrezati dejanskim potrebam, ne pa biti organizaciji v breme. Planiranje

kakovosti mora biti usklajeno z vsemi zahtevami SVK v podjetju. Predpisane in sprejete

elemente sistema kakovosti so dolžni dosledno izvajati vsi delavci, namreč le na tak način

bo zagotovljena skladnost z dogovorjenimi zahtevami« (Trebar & Brun, 1993).



Potrebno je vzpostaviti tudi relevantno dokumentacijo, ki obsega tri nivoje, kot je

razvidno s slike 3:

Prvo raven predstavlja poslovnik kakovosti: krovni dokument SVK, s predstavitvijo

podjetja, politiko kakovosti ter opisom sistema kakovosti;

Drugo raven predstavljajo organizacijski predpisi: opis procesa in določene

aktivnosti;

Tretja raven pa so konkretna navodila za delo na delovnem mestu in zapisi: dokazila

o izpolnjevanju zahtev sistema, zapisniki, obrazci podjetja.

Slika 4: Prikaz dokumentacije v treh nivojih po standardu ISO 9001:2015 – lastno

avtorsko delo

Vir: Osebni vir

Za delovanje in vzdrževanje sistema vodenja kakovosti je potrebno po ISO 9001:2015

izvajanje naslednjih aktivnosti:

»notranjo presojo, ki pokaže, ali so dokumenti izdelani skladno s standardom in ali

se aktivnosti izvajajo skladno z dokumentiranimi postopki;

vodstveni pregled, ki informira o učinkovitosti delovanja SVK in spremlja ustreznost

odločitev o preventivnih in korektivnih ukrepih;

izvajanje korektivnih in preventivnih ukrepov, odpravljati in preprečevati vzroke

neskladnosti«.

PK

Organizacijski predpisi

Navodila za Zapisidelo Obrazci



Po vzpostavljenem SVK in obvladovani dokumentaciji, po opravljeni notranji presoji in

vodstvenem pregledu je podjetje pripravljeno na zunanjo presojo certifikacijskega

organa in akreditacijo. Podjetje vzpostavi komunikacijo z zunanjimi certifikacijskimi

organi, komunikacija pa teče po postopku, opisanem v pravilniku, ki bo predstavljena v

nadaljevanju (Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje [SIQ], 2014).

Na začetku certifikacijskega postopka certifikacijski organ seznani interesenta za storitev

s postopkom. Interesent z obrazcem posreduje podatke o organizaciji, potrebne za

izdelavo ponudbe. Na osnovi teh podatkov se določi obseg dela za izvedbo storitve,

izdela se ponudbo, v kateri so navedeni stroški pridobitve in vzdrževanja certifikata,

vključno s certifikacijskimi pristojbinami. Na osnovi ponudbe interesent naroči

certifikacijo z vlogo za certifikacijo sistema vodenja z veljavnostjo pogodbe.

Certifikacijski organ določi presojevalno skupino, ki izvede prvo predpresojo ali

certifikacijsko presojo. Gre za oceno stanja, kjer se ugotovijo šibke točke v sistemu

vodenja in jih mora vložnik odpraviti za certifikacijsko presojo. Za izvedbo predpresoje

presojevalec pregleda poslovnik sistema vodenja in ostale krovne elemente, navezujoče

na sistem vodenja kakovosti. Presojevalec izda pisno poročilo o ugotovitvah in

ugotovljenih slabostih sistema vodenja, ki zahtevajo odpravo.

Nato sledi certifikacijska presoja – prvi del, ki vsebuje presojo dokumentacije, oceno

vzpostavljenosti sistema vodenja in pripravo na naslednji korak v certifikacijski presoji

na lokaciji vložnika. Presoja dokumentacije se izvede na osnovi zahtev referenčnega

dokumenta. Ocena vzpostavljenosti sistema vodenja je odvisna od presojanega sistema

vodenja. Praviloma se preveri izvedenost pregleda vodstva in notranje presoje ter njuna

ustreznost in razumevanje, vzpostavljenost in izvajanje sistema vodenja. Priprava na

naslednji korak pa zajema identifikacijo lokacij in procesov, ki bodo predmet druge

certifikacijske presoje ter dogovor v časovnem in vsebinskem okviru. Presoja se zaključi

s poročilom, ki vsebuje področja, kjer obstaja potencialna nevarnost neskladnosti.

Vložnik mora pred nadaljevanjem certifikacijskega postopka izvesti ukrepe za odpravo

potencialnih nevarnosti za neskladnost.



S certifikacijsko presojo – drugi del se oceni, ali so dokumentiranost, vzpostavljenost,

izvajanje in učinkovitost postopkov v skladu z zahtevami izbranega standarda oziroma

drugega referenčnega dokumenta. Presoja se izvede po planu presoje. Po opravljeni

presoji presojevalci ustno seznanijo predstavnike vložnika o ugotovitvah presoje, ki jih

bodo podali v pisnem poročilu. Če so bile med presojo ugotovljene neskladnosti z

zahtevami izbranega standarda, so v zaključku poročila podane zahteve o ukrepih, ki jih

mora vložnik izvesti.

Če med presojo niso bile ugotovljene neskladnosti, bo poročilo skupaj z ostalo potrebno

dokumentacijo in informacijami predano Komisiji za certificiranje sistemov vodenja v

odločitev o podelitvi certifikata. Kadar Komisija za certificiranje sistemov vodenja

ugotovi, da obstajajo zadostni objektivni dokazi o skladnosti rezultatov presoje z vsemi

zahtevami referenčnega, sprejme Sklep o podelitvi certifikata. Na podlagi sklepa

komisije Slovenskega inštituta za kakovost in meroslovje (v nadaljevanju: SIQ) izda

certifikat in uvrsti imetnika v Seznam imetnikov veljavnih SIQ certifikatov.

Imetnik certifikata je odgovoren za izpolnjevanje zahtev za certifikacijo in vzdrževanje

certifikata z uspešnimi letnim presojami. Prvi dve leti po certifikacijski presoji se izvajata

redni presoji, tretje leto pa se izvede obnovitvena presoja. Imetnik certifikata priskrbi za

presojo od vodje presoje zahtevano dokumentacijo, ki jo presojevalci po opravljeni

presoji vrnejo.

Z rednimi presojami se preverja, če imetnik certifikata izpolnjuje zahteve standarda.

Redne presoje se izvajajo enkrat letno, 12 mesecev po certifikacijski presoji. Vsako tretje

leto pa se izvede obnovitvena presoja, pri kateri se poda celovita ocena delovanja in

učinkovitosti sistema vodenja v triletnem obdobju in oceni ustreznost obsega izvedenih

presoj v tem obdobju. Pred izvedbo obnovitvene presoje SIQ preveri obseg presoje v

organizaciji in po potrebi (če je prišlo do večjih sprememb v organizaciji) določi nov

obseg aktivnosti.

Če med obnovitveno presojo niso bile ugotovljene neskladnosti, se imetniku podeli nova

izdaja certifikata. V primeru, da so ugotovljene neskladnosti, mora imetnik certifikata



pred njegovo novo izdajo izpolniti zahteve, podane v zaključku poročila o presoji. Termin

izvedbe obnovitvene presoje je izhodišče za določitev veljavnosti certifikata za naslednje

triletno obdobje in za termin naslednje presoje.



2 Analitični del

2.1 Predstavitev podjetja

S pregledom dokumentacije in intervjuji z zaposlenimi smo zapisali pridobljene podatke

in informacije ter postavili dokumentacijo podjetja.

2.1.1 Osnovni podatki podjetja

Naziv podjetja: Šinkovec transport, logistika, d.o.o.

Naslov: Šmihel pri Žužemberku 4, 8360 Žužemberk

Poslovna enota: Cesta dveh cesarjev 393, 1000 Ljubljana

Telefon: 01 29 26 100

Gsm: 041-331-893

Fax: 01 29 26 101

E-mail: [email protected]

Spletna stran: www.sinkovec-transport.si

Direktor: Dejan Šinkovec

Klasifikacija SKD: H49.410 – Cestni tovorni promet

Davčna: SI87501805

Matična: 6129218000

TRR: SI56 0315 0100 0689 420 pri SKB banka d.d.

2.1.2 Osnovna dejavnost

Osnovna dejavnost podjetja je prevoz blaga tako v domačem kot mednarodnem

prometu. Poleg transportnih storitev nudijo tudi logistične storitve, svetovanje na

področjih logistike, posredovanje špediterskih storitev in organiziranje prevozov tudi

izven rednih linij. S pomočjo zanesljivih pogodbenikov oz. kooperantov pomagajo tudi

pri carinjenju blaga, skladiščenju in pretovarjanju tovornega blaga. Vsi kamioni so s

pisarno povezani z GPS sledenjem, zato lahko vsak trenutek vemo za pozicijo vsakega

mailto:[email protected]

http://www.sinkovec-transport.si/



vozila. Osnovna avtomehanična delavnica pa pomaga, da hitro in kakovostno popravijo

manjša popravila.

2.1.3 Kratka zgodovina podjetja

Podjetje je bilo ustanovljeno 1. marca 2012. Sprva se je ukvarjalo samo s posredovanjem

prevozov glavnemu podprevozniku Avtoprevozništvu Šinkovec Franci s.p. Konec leta

2013 pa je podjetje nabavilo tudi prvo tovorno vozilo, in sicer prikoličarja jumbo

tandema.

Storitve obsegajo prevoze v domačem in mednarodnem prometu, tako kompletne kot

delne/zbirne pošiljke. Z rednimi linijami so pokrita področja Zahodne Evrope, predvsem

Francije, Španije, Italije, pa tudi Nemčije in Avstrije. Veliko vložka je namenjenega

tehnološkemu napredku, razvoju in modernizaciji tovornega vozila ter usposabljanju

voznikov.

2.1.4 Notranja organizacija podjetja

Kot je prikazano na sliki 5, je na vrhu organizacijske sheme podjetja vodstvo, ki upravlja

in nadzira oddelek komerciale in prometne pisarne. »V oporo za vsa administrativna dela

pa je oddelek administracije, ki pokriva finance, računovodstvo in kadrovske zadeve«

(Ivanko, 2000).



Slika 5: Prikaz organizacijske sheme podjetja Šinkovec transport, logistika, d.o.o. –

lastno avtorsko delo

Vir: Osebni vir

2.2 Popis poslovnih procesov v podjetju

Zunanji procesi so tisti procesi, ki jih podjetje pogodbeno prenaša na zunanje okolje. V

podjetju Šinkovec transport, d.o.o. smo kot zunanje procese prepoznali dejavnost

zunanjega servisa voznega parka (vzdrževanje, pranje tovornih vozil), informacijske

podpore programske rešitve, službo računovodstva, storitve skladiščenja in dejavnost

najema podprevoznikov. Z nekaterimi izvajalci imajo sklenjeno pogodbeno razmerje,

kjer definirajo njihove obveznosti in odgovornosti. Struktura procesov je prikazana na

sliki 6. Dobavitelje izbirajo na podlagi povpraševanja, predhodnega sestanka, referenc in

priporočil. Zadovoljstvo merijo z letno oceno dobaviteljev, ki jo definira obrazec

Ocenjevanje dobaviteljev. V primeru neučinkovitosti ali nestabilnosti ukrepajo.

VODSTVO

KomercialaPrometna

pisarna

Administracija



Slika 6: Shema procesov v podjetju Šinkovec transport, logistika, d.o.o. – lastno avtorsko delo

Vir: Osebni vir

Določitev glavnih in zunanjih procesov, njihovo zaporedje ter njihovi lastniki so prikazani

v Tabeli 1. Podroben pregled medsebojnih vplivov med procesi z navedbo ključnih

aktivnosti, meril uspešnosti, mesta in periode spremljanja ter navedbo vsebine vhoda in

izhoda iz procesa je podrobno predstavljen v posameznih organizacijskih predpisih ter v

datoteki Kazalniki uspešnosti podjetja, kjer je zavedeno tudi spremljanje.

Vodstveni procesi

Temeljni procesi

Zunanji procesi Podprevozniki

Finančno računovodska

služba

Vzdrževanje voznega parka

Vodenje - nadzor

Prometna pisarnaKomerciala

IT

Administracija

Skaldiščenje



Tabela 1: Medsebojna povezava procesov v podjetju Šinkovec transport, d.o.o. – lastno

avtorsko delo

Zap. št.

Proces in skrbnik procesa

Ključne aktivnosti v procesu

Merilo uspešnosti Vsebina vhoda (V) Vsebina izhoda (I)

1

VODENJE POSLOVANJA

Poslovanje Promet (Eur) Prihodki, odhodki Letna bilanca

Direktor Prodaja Promet (Eur) - Naročilo Faktura

Prodaja, Storitev Dodana vrednost (Eur) Faktura Stroški

Obvladovanje kadrov Število izobraževanj na

zaposlenega in zakonskih obveznosti

Prepoznana potreba po izobraževanju, zakonska

zahteva

Izobraževanje (notranje, zunanje)

Spremljanje odstopanj Brez odstopanj Odstopanja, pritožbe,

pohvale, zapisniki Spremljanje zaposlenih

2

KOMERCIALA Organizacija prevozov Doseganje zastavljenih

€/km, Naročilo prevoza Kalkulacija/ponudba

Direktor Organizacija prevozov Reklamacije, pritožbe naročnikov na storitev

Reklamacija Rešena reklamacija

Organizacija prevozov Reklamacije pod

prevoznikom Reklamacija Rešena reklamacija

3 ADMINISTRACIJA

Izterjava Stanje zapadlih terjatev Izdana faktura Plačana faktura Administrator

4

PROMETNA PISARNA Organizacija prevozov

Doseganje zastavljenih €/km,

Naročilo prevoza Kalkulacija/ponudba Direktor

Organizacija prevozov Reklamacije na storitev Reklamacija Rešena reklamacija

Organizacija prevozov Zadovoljstvo naročnikov Reklamacija Rešena reklamacija

Organizacija prevozov Poraba goriva tovornjakov

(l/100km) Naročilo prevoza Prodana poraba

5

SISTEM VODENJA Vzdrževanje SVK Opravljena notranja presoja

(Da/Ne) Plan NP Poročilo NP

Direktor Vodenje poslovanja Opravljen vodstveni pregled

(Da/Ne) Vhodni podatki za VP Zapisnik VP

Vzdrževanje SVK Opravljena certifikacijska

presoja (Da/Ne) Plan certifikacijske presoje Poročilo o presoji

Izboljševanje SVK Prepoznan in izveden ukrep,

izboljšava Plan certifikacijske presoje Ukrep, izboljšava

Vir: Osebni vir

Vsak proces posebej določajo naslednji atributi: skrbnik procesa, vhod v proces (V), izhod

iz procesa (I), opis procesa – potek. Nekateri procesi so zapisani s pomočjo uporabe

diagrama poteka, v katerem navajamo vhode in izhode za vsako aktivnost, definiramo

odgovorne osebe, spremljajočo dokumentacijo in morebitne opombe. Za vsak proces

definiramo tako vhode kot izhode elementov, ki jih spremljamo, in elementov, ki

vstopajo v proces. Tako so v tabeli 1 opredeljeni elementi, ki jih spremljamo in ki so za

delovanje podjetja pomembni. V tabeli 2 pa so za vsak oddelek prikazani elementi, ki

vstopajo v proces, navedene pa so tudi veščine, ki jih proces potrebuje za delovanje. Gre

predvsem za sposobnosti, veščine, znanje človeških virov.



Tabela 2: Vhodi, izhodi in veščine procesov v podjetju Šinkovec transport, d.o.o. –


Vhodi procesa Izhodi procesa Veščine

VODENJE analize in priložnosti na trgu

bilanca stanja pogajalske sposobnosti

razpoložljivi viri analize in cilji kazalnikov vodstvene spretnosti

letna naročila poslovni izid komunikacijske sposobnosti

ADMINISTRACIJA spremljajoča dokumentacija prevozov

izdani računi poznavanje zakonodaje na področju financ, računovodstva in kadrovstva zapadle terjatve denarni tok - prilivi

neusklajeno stanje uskladitev stanja (IOP)

KOMERCIALA prejeta povpraševanja prevozov

organizacija prevoza pogajalske, komunikacijske

sposobnosti

reklamacije analize in kalkulacije jeziki - ang, nem, srb,…

opozorila rešena reklamacija - zahtevki, odškodnine računalniške veščine

PROMETNA PISARNA

tovorna vozila, vozniki opravljen prevoz - dokumentacija CMR angleščina

plan prevozov kakovosten prevoz in v časovnih okvirih dostavljeno blago

vozniški izpit kat. B,C,E, ADR in NPK

reklamacije računalniške veščine

rešena reklamacija - zahtevki, odškodnine pogajalske sposobnosti

REŠEVANJE REKLAMACIJ nerešena reklamacija - poškodbe, manjko, …

rešena reklamacija - zahtevki, odškodnine računalniške veščine

komunikacijske sposobnosti

Vir: Osebni vir

Za vsak proces se jasno opredelijo odgovornosti in pooblastila vsakega oddelka, vsakega

procesa. V tabeli 3 so predstavljeni glavni lastniki in odgovorni za notranje procese po

posameznih oddelkih ter za zunanje procese. Gre za manjše podjetje, tako da lahko

razberemo tudi to, da direktor predstavlja, vodi in je odgovoren tako za oddelek vodenje

kot tudi za komercialo in prometno pisarno.



Tabela 3: Glavni in zunanji procesi z lastniki v podjetju Šinkovec transport, d.o.o. –


Dir

ekto

r

Ad

min

istr

ato

r

Vo

znik

Glavni procesi ▲ ▲ ▲

G1: Vodenje

G2: Komerciala

G2: Prometna pisarna

G3: Administracija

Zunanji proces ▲ ▲ ▲

Z1: Računovodstvo

Z2: IT

Z3: Pod prevozniki

Z4: Zunanji servis voznega parka

Z5: Skladiščenje in manipulacija

Vir: Osebni vir

2.3 Dokumentacija podjetja sistema vodenja kakovosti

2.3.1 Izdelava poslovnika kakovosti

Vzpostavitev sistema vodenja kakovosti obsega tudi izdelavo poslovnika kakovosti.

Poslovnik kakovosti predstavlja krovni dokument sistema kakovosti in je skladen z

zahtevami trenutno veljavne verzije standarda ISO 9001 ter velja za vse zaposlene v

podjetju. Namen poslovnika kakovosti podjetja je:

objava politike in dolgoročnih ciljev vodenja;

kontekst organizacij;

prikaz ključnih elementov sistema kakovosti;

identifikacija procesov in njihovih medsebojnih povezav;

način komuniciranja s kupci in zainteresirano javnostjo;

presojanje sistemov vodenja s strani druge in tretje stranke.

Legenda: - močna korelacija - srednja korelacija - šibka korelacija

- ni korelacije



V poslovniku so predstavljeni prepoznani procesi in navedena veljavna sistemska

dokumentacija. Navedeni so tudi vsi potrebni veljavni predpisi, delovna navodila,

standardi, priloge in obrazci.

2.3.2 Politika kakovosti

Politika kakovosti služi večkratnemu zadovoljstvu, vključuje tako zadovoljstvo

naročnikov, kot lastnikov in sodelavcev. Prikaz povezovanja dobro opravljenih procesov

pelje do kakovostnih storitev in zadovoljstva vseh strani, kot je prikazano na sliki 7.

Slika 7: Shema večkratnega zadovoljstva – lastno avtorsko delo

Zadovoljni naročniki

Zadovoljni lastnik

Zadovoljni sodelavci

Sposobni procesi

Kakovostne storitve

Vir: Osebni vir

V nadaljevanju bomo predstavili politiko kakovosti podjetja Šinkovec transport, logistika,

d.o.o., ki je javno objavljena na njihovi spletni strani (»Šinkovec transport, logistika,

d.o.o.« [O podjetju], b.d.).

V družbi Šinkovec transport, d.o.o. nenehno izboljšujejo kakovost svojih storitev

tako, da ponujajo svojim poslovnim partnerjem in potencialnim kupcem storitev

najvišjo kakovost transporta in logistike cestnega prometa ter učinkovito upravljanje

blaga z uporabo sodobnih tehnologij.

Hkrati izpolnjujejo pogodbene zahteve in pričakovanja naročnikov ter vse zahteve

veljavne zakonodaje, tehnične predpise ter interne akte. Podjetje upošteva zahteve

standarda ISO 9001.



Za dosego teh ciljev od zaposlenih pričakujejo in zahtevajo, da se nenehno

izpopolnjujejo ter se zavedajo odgovornosti za kakovost. Vse zaposlene izobražujejo,

obveščajo in motivirajo. Zaposleni odgovarjajo za svoje delo, vodstvo pa za

razpoložljivost potrebnih virov in vzpostavitev pogojev za izvajanje dela.

Poudarjajo potrebo po sodelovanju in ustvarjanju partnerskih odnosov tako znotraj

podjetja, kot tudi z naročniki in dobavitelji, poleg tega pa stremijo tudi k

preprečevanju onesnaževanja okolja.

Med zaposlenimi poudarjajo potrebo po uveljavljanju in razvijanju skupnih načel, kot

so: točnost in zanesljivost, upoštevanje dogovorjenih rokov, prilagodljivost nujnim

situacijam, strokovnost in natančnost, specializiranost, kakovost, dinamičnost in

fleksibilnost, upoštevanje individualnih potreb in želja.

Podpirajo odkrit in pošten dialog ter imajo javno politiko kakovosti.

Uresničitev svoje vizije razvoja in doseganje zastavljenih ciljev zagotavljajo s

planiranjem in z zagotavljanjem potrebnih virov, nenehnim spremljanjem kakovosti

storitev, odpravljanjem pomanjkljivosti in nenehnim izboljševanjem sistema vodenja

kakovosti s preventivnimi in korektivnimi ukrepi ter doslednim spremljanjem

stroškov.

V okviru dejavnosti podjetja direktor poudarja zavezanost k dvigu kakovosti,

ustvarjalnosti in inovativnosti. Zagotavlja, da se procesi pravilno izvajajo in

vzdržujejo.

Njihovi strateški cilji so, da utrdijo status podjetja na obstoječih trgih, s ciljem

uvrstitve med vodilna podjetja na področju transporta. Ob tem jim je v veliko

podporo urejen in učinkovit sistem vodenja kakovosti. Nadalje si prizadevajo za

dostop na tuja tržišča.

Skrb za kakovost je skupna naloga vseh organizacijskih enot in vseh poslovnih funkcij,

zato je vsak zaposleni v okviru svojih pristojnosti odgovoren za kakovost

opravljenega dela.

Sodelujejo z različnimi zainteresiranimi stranmi, kot so: naročniki, podprevozniki,

državne institucije, lastniško povezana podjetja, Gospodarska zbornica, združenje

prevoznikov, Ajpes, FURS ...



Na koncu politike podjetja pa so definirane še usmeritve in načela za uresničevanje

ciljev, in sicer:

stalna skrb za zadovoljstvo strank;

učinkovitost in uspešnost sistema vodenja kakovosti za povečanje produktivnosti;

uspešno, stabilno poslovanje in doseganje kakovostnih storitev;

ciljno usmerjanje, nenehno izboljševanje;

nenehno usposabljanje vseh zaposlenih in vključevanje v razvoj sistema vodenja

kakovosti.

2.4.2 Obvladovanje dokumentov in zapisov

Za obvladovanje dokumentov in zapisov je potrebno pravilno označiti ter identificirati

dokumente za boljšo preglednost. Poslovnik kakovosti je v podjetju Šinkovec transport,

logistika, d.o.o. razpoznaven z identifikacijsko številko in naslovom poglavja. Naslovna

stran vsebuje številko izdaje, datum veljavnosti in podpis direktorja podjetja ter skrbnika

procesa. Vse strani so oštevilčene, dodana pa je tudi opomba o veljavnosti verzije. Z

dnem natisa poslovnika in podpisa odgovornih oseb poslovnik stopi v veljavo. Novo

izdajo poslovnika in/ali sistemske dokumentacije pripravimo v primeru spremembe

standarda, organizacijskih, tehnoloških in drugih sprememb, ki pomembno vplivajo na

uveden sistem. Poslovnik je interni dokument podjetja, zato je vsakršno kopiranje ali

razdeljevanje tretjim osebam prepovedano. Referenčni dokumenti in priloge, ki

dopolnjujejo poslovnik kakovosti na drugem nivoju so organizacijski predpisi, interna

navodila za delo, obrazci in ostali zapisi.

Organizacijski predpisi so označeni po naslednjem sistemu:

AA-xx-yy, kjer je: AA: OP – organizacijski predpis

xx: ime oddelka (VOD, ADM, KOM, PROM …)

yy: zaporedna številka

Vsa ostala navodila za delo, zapisi, evidence in obrazci pa so poimenovani s ŠINKOVEC –

naslov dokumenta. Poslovnik, kot tudi vsa ostala sistemska dokumentacija so shranjeni



na strežniku podjetja. Do njega lahko dostopajo vsi zaposleni na sedežu podjetja.

Zaposleni na terenu pa prejmejo veljavno dokumentacijo v tiskani obliki. Izvirnik –

original je natisnjen in se nahaja pri predstavniku vodstva za kakovost. Dokumenti, ki

opredeljujejo SVK so obvladovani, zato tega posebej na dokumentih ne označujejo.

Glede na izvor imajo dokumente razdeljene na:

notranje (poslovnik kakovosti, organizacijski predpisi, navodila za delo, obrazci);

zunanje (standardi, zakonodaja, dokumentacija naročnikov in dobaviteljev).

Pravico do spreminjanja dokumenta ima le vodstvo. Primernost notranjih dokumentov

pred izdajo vedno odobri s podpisom na obvladovani verziji dokumenta. Vodja je

odgovoren tudi za pregled in posodobitev ter ponovno odobritev dokumentov. Pregled

dokumentov in izvedba posodobitev se izvaja v okviru notranje presoje in v primeru

sprememb SVK. Evidenca dokumentacije z navedbo naziva dokumenta in oznake je

navedena v tabeli Evidenca dokumentacije in zapisov.

Zunanje dokumente (prejeta pošta) v podjetju prejme administratorka, ki je odgovorna,

da so v predvidenem roku izvršene morebitne potrebne aktivnosti, vezane na prejeti

dokument. Prejete dokumente ožigosa z datumom prejema in posreduje v pregled

direktorju. Prejete račune pa po pregledu direktorja administratorka knjiži v

informacijski sistem Avtoprevoznik in ob zapadlosti računa direktor izvede plačilo v e-

bankingu.

Izhodne dokumente pripravljajo skrbniki procesov in se zberejo pri administratorju.

Slednja pregleda ustreznost dokumentov (naslov, atributi dokumentov – priporočeno, s

povratnico). Vse poslane dokumente nato zavede v knjigo poslane pošte in jih odda pri

pogodbeni poslovalnici Pošte Slovenije.

Zapisi dokazujejo uspešnost delovanja SVK in so osnova za določitev morebitnih

ukrepov. Lahko so v papirni ali elektronski obliki, v vsakem primeru pa morajo biti

ustrezno označeni, kar omogoča prepoznavanje, zaščiteni pred uničenjem, hranjeni

ustrezno dolgo, pri tem pa morajo ostati čitljivi in dostopni.



Čas hranjenja zapisov, odgovornosti, oznake in način hranjenja za zapise, ki so izdelani

na osnovi obrazcev, so opredeljeni v preglednici Evidenca dokumentacije in zapisov, vse

ostale zapise (poročila, zapisnike itn.) se hrani najmanj eno leto od izdaje, če ni drugače

navedeno v dokumentaciji SVK ali tega ne zahteva ustrezna zakonodaja. Zapise se po

poteku časa hranjenja lahko odstrani, za kar je pooblaščen direktor. Odobritev za

vpogled v zapise kakovosti za zunanje uporabnike prav tako lahko izda samo direktor.

2.4.3 Sprememba postopka

»Standard zapisuje izvajanje nenehnih sprememb in izboljšav, zato tudi poslovnik ni

nikoli zaključen dokument. Potrebno je stalno prilagajanje poslovnika dejanskim

razmeram in potrebam ter zahtevam standarda. Predlog za spremembo v postopku

lahko pride s strani kateregakoli zaposlenega. Vsaka sprememba procesa, torej tudi

diagrama poteka procesa pomeni novo revizijo. Postopek prepoznavanja in uveljavljanja

sprememb poteka na način, da se najprej prejme predlog za spremembo postopka preko

e-pošte ali drugega komunikacijskega kanala. Direktor se odloči za spremembo in v

primeru spremembe se izda nova verzija vseh potrebnih dokumentov. Vse zaposlene se

o spremembi obvesti. Za celoten proces je odgovoren direktor oziroma vodstvo.

Spremembe vodijo na koncu dokumenta v tabeli sprememb. Vsakokratna stopnja

revizije je označena v stolpcu z oznako ''izdaja''. Spremembe in s tem nova izdaja

poslovnika je veljavna z dnem izdaje nove verzije (datum natisa in podpis obeh

odgovornih oseb). Stara izdaja se uniči z namenom preprečevanja nenamerne napačne

uporabe. Novo verzijo pa se arhivira skladno s poslovnikom kakovosti« (Marolt, 1994;

Pivka 2000).

2.4 Podrobnejši opis dokumentacije

2.4.1 Opis poslovnika - kakovost

Podjetje deluje na področju izvajanja in organizaciji mednarodnih prevozov, zato za

namen določa sledeči obseg certificiranja:

Obseg certificiranja: Logistika in organizacija domačih & mednarodnih prevozov;



Scope (ang.): Logistics and International & domestic transport organization.

Ker pa se nekatere dejavnosti zaradi narave dela v podjetju ne izvaja, določenih

procesov, ki jih zapisuje standard, v strukturi podjetja ne prepoznavamo. Podjetje izvaja

storitveno dejavnost in nima lastne proizvodnje izdelkov. Iz tega naslova se opustijo

točke glede na standard ISO 9001, in sicer:

8.3. Snovanje in razvoj izdelkov ter storitev – v družbi nimajo razvoja skladno z

zahtevami standarda ISO 9001, dodatka A, točke A5 - Primernost. Podjetje izvaja

storitev (organiziranje prevozov) in ne razvija novih storitev;

8.5.1.f Obvladovanje proizvodnje in izvedbe storitev - pri analizi procesov nismo

prepoznali aktivnosti validacije procesov, ker je nivo zahtevane storitve opredeljen

pred nabavo in ga je možno v vsaki točki izvedbe storitve preveriti.

Zakonske zahteve podjetje spremlja preko spletnih strani Uradnega lista Republike

Slovenije, redno pa prejema na e-mail obvestila o spremembi zakonodaje s strani

Gospodarske zbornice, računovodstva, podjetje za varnostni in požarni inženiring in

ostalih institucij. Vsa obvestila so shranjena na mreži podjetja v mapi zakonodaja.

V podjetju je vzpostavljeno nenehno komuniciranje med zaposlenimi o dnevnem delu,

procesih SVK in njihovi uspešnosti. Direktor obvešča zaposlene preko podajanja dnevnih

navodil, operativnih sestankov, e-obvestil in SMS. Zaposleni o sistemu dela niso samo

obveščeni, temveč aktivno sodelujejo tako, da opozarjajo na neskladnosti, preventivno

ukrepajo in zastavljajo vprašanja. Z novimi predlogi sistem omogoča proces nenehnih

izboljšav. Operativna zunanja komunikacija poteka na osnovi trenutnih potreb, za kar je

odgovoren direktor. Za primer hitrih in nujnih ukrepanj se poslužujejo telefonske

komunikacije, po potrebi pa pisne komunikacije (e-pošta). Zunanja komunikacija do

potencialnih naročnikov podjetja poteka preko spletne strani – www. sinkovec-

transport.si, portala SLOEXPORT in Naj Avtoprevoznik. Prav tako je za komuniciranje z

zunanjimi inštitucijami v primeru izrednih dogodkov (prometna nesreča, izlitje nevarnih

snovi, požar, delovna nesreča …) odgovoren direktor. S potencialnimi kupci komunicirajo

na različne načine, in sicer preko spletne strani podjetja, telefonsko, preko elektronske

pošte, preko faksa, pa tudi z obiskovanjem naročnikov, priporočil zadovoljnih naročnikov

in poslovnih partnerjev, internetnega portala, skype konference, baze prevozov.



»Politika podjetja je naravnana v nenehno povečevanje zadovoljstva naročnikov, ki bodo

tudi v bodoče imeli vedno večja pričakovanja. Za izpolnitev teh pričakovanj podjetje

izvaja proces nenehnega izboljševanja, ki poteka v štirih fazah: razumevanje

pričakovanja naročnikov, postavitev ciljev, ukrepanje in preverjanje zadovoljstva«

(Šobota, Skodlar, Črv & Prešlenkov, 1999).

Uravnoteženo merjenje uspešnosti zahteva eksplicitno postavljene strateške cilje

podjetja, ki so: zagotoviti dolgoročen razvoj podjetja, zagotoviti rast dobička v letni neto

realizaciji, velik poudarek je na kakovosti izvedene storitve. Poleg tega pa še:

ohranjanje zadovoljstva obstoječih naročnikov;

na tržišču delovati kot dinamično podjetje, ki je sposobno organizirati vsak posel,

neposredno povezan s prevozom blaga;

prizadevanje vseh zaposlenih za učinkovito in rentabilno poslovanje;

nenehno odpravljanje pomanjkljivosti;

prilaganje potrebam in zahtevam sedanjih naročnikov;

obdržati oziroma za malenkost povečevati število prevozov v primerjavi s preteklim

letom po konkurenčnih cenah;

v primeru novih naročnikov njihovo kredibilnost preveriti s podatki, ki so nam javno

dostopni, kot so: finančni kazalci, finančna struktura ter zmožnost plačevanja;

obdržati cene prevozov na ravni preteklih let;

zaposlene ustrezno nagrajevati/stimulirati za odlično opravljeno delo;

izobraževanje zaposlenih.

Podjetje Šinkovec transport, logistika se ukvarja s prevozom tovornega blaga. Najbolj

učinkovit postopek trženja smo prepoznali v ponudbi kakovostnega posla glede na

poznavanje potreb trga. Občasno se poslužujejo javljanja na razpisana naročila (domači

in mednarodni tenderji). Predvsem pa odnos s kupci bazira na osebnem pristopu, za

katerega je odgovoren direktor, komerciala in prometna pisarna. Prednosti pri osebnem

pristopu trženja oz. prodaje, ki jo udejanjajo v podjetju, so nenehen stik z naročniki,

boljše razumevanje želja naročnikov, učinkovito reševanje neželenih situacij, hitra

odzivnost in fleksibilnost, svetovanje pri izvedbi, možnost nenehnega prilagajanja

naročnikovim potrebam, dostopnost zaposlenih. Glede na podano, je zadovoljitev



pričakovanj kupcev vodilo njihovega delovanja, kar jim prinaša tudi pričakovano rast in

razvoj. Ker so sorazmerno majhno podjetje, so nekatere poslovne funkcije razdeljene na

iste osebe.

Zavedajo se tudi konteksta organizacije, katere namen analize je pomoč pri strateških

odločitvah, kam točno usmeriti poslovanje organizacije. Za lažje umeščanje organizacije

in postavljen problem smo si pomagali s SWOT analizo. Gre za preprosto in pogosto

uporabljeno analizo, imenovano pod kratico PSPN, kar pomeni: Prednosti, Slabosti,

Priložnosti in Nevarnosti. S pomočjo SWOT analize vrednotimo različne nivoje

poslovanja, od trga, konkurence, pa vse do samega podjetja. Tako smo tudi mi izpostavili

posamezne kriterije. V tabeli 5 opisujemo prednosti in slabosti gledano v notranjem

okolju ter priložnosti in nevarnosti glede na zunanje okolje. Na zunanje dejavnike

nimamo direktnega vpliva in sami lahko naredimo le to, da prilagodimo notranje

lastnosti.

Tabela 4: SWOT analiza podjetja Šinkovec transport, d.o.o. – lastno avtorsko delo

NO

TRA

NJE

OK

OLJ

E

Prednosti (S) Slabosti (W)

- Dolgoletne izkušnje na domačem trgu in v Franciji - Centralna lega P.E. v Sloveniji - Rast prodaje storitev -Kapaciteta skladišča, manipulacije, carinjenja, hiter servis – zanesljivi pogodbeniki - Vodstvo vključeno v reševanje problemov - Dobra kakovost – ni reklamacij

- Manjkajoča širitev prodajnih logističnih storitev - Slaba organiziranost - Visoka konkurenca - Slabo tržno komuniciranje - Pomanjkanje kadra s praktičnimi izkušnjami - Nepopoln nadzor izvajanja dejavnosti

ZUN

AN

JE O

KO

LJE

Priložnosti (O) Nevarnosti (T)

- Nadaljni razvoj zunaj domačega trga - Centralna lega domačega trga Slovenije - Pridobitev novih strank - Razvoj e-poslovanja

- Nevarnosti novih konkurenc iz EU (BO, ROM, CRO) - Stroga regulative EU glede cestnega prometa - Naraščanje cestnin, cestnih taks - Variabilnost cen naftnih derivatov - Upad povpraševanja kopenskih prevozov - Grožnja migrantov in terorizma

Vir: Osebni vir

Na poslovnik kakovosti se navezujejo organizacijski predpisi. Vsak oddelek ima svoj

organizacijski predpis, v katerem so določene in podrobneje opisane naloge, procesi in



odgovornosti. Izdelali smo 6 organizacijskih predpisov (OP) za vodenje, administracijo,

komercialo, prometno pisarno, reševanje reklamacij, obvladovanje sistema reklamacij.

2.4.2 Opis organizacijskega predpisa - vodenje

Namen predpisa je definirati zahteve in odgovornosti v procesu vodenja. Odgovorna

oseba za obvladovanje procesa je direktor. Proces vodenja v podjetju je zastavljen tako,

da se najprej poslovanje načrtuje. S tem se postavi cilje uspešnosti in politiko kakovosti

podjetja. Upoštevati in zagotoviti je potrebno vire (tako kadre, kot infrastrukturo,

delovno opremo). Za vsak proces se določi odgovornosti in pooblastila. Komunikacija

poteka s strateškimi naročniki ob upoštevanju in spremljanju stroškov. Na osnovi

stroškov pa lahko dorečemo tudi letne plane, ki se jih konec leta pregleda in ugotovi

realizacijo le teh in se po potrebi ukrepa.

Kompetentnost izvajalcev dela, ki vplivajo na kakovost storitve, je določena s splošno

izobrazbo, usposobljenostjo za določeno delovno mesto, s primernimi veščinami in

spretnostmi ter izkušnjami za določeno delo. Vsi zaposleni ali pogodbeniki s strani

direktorja prejmejo informacije o SVK, ki ga je vzpostavilo podjetje, o vsebini politike

kakovosti, o vlogi in odgovornostih ter o posledicah, ki bi nastale v primeru odstopanja

od opredeljenih postopkov.

Za zadovoljevanje teh potreb direktor zagotavlja usposabljanje ali pa izvaja druge

ukrepe. »Namen usposabljanja je izboljšati kompetence zaposlenih, njihova

funkcionalna znanja in specifične sposobnosti, ki izhajajo iz zahtev posameznega

delovnega mesta. Potrebe po usposabljanju se pojavijo v primerih zamenjave oz.

premeščanja zaposlenih, zaposlovanju novih ljudi, novih potreb in zahtev trga« (Robnik,

2008).

Zapise o izobrazbi, usposabljanju, veščinah in izkušnjah zaposlenih vodi ADM in so

hranjeni v osebnih mapah zaposlenih. Administratorka vodi evidenco izobraževanj

zaposlenih, ki jo vsakokrat evalvira na vodstvenem pregledu. V podjetju izobraževanj

zaposlenih glede na dejavnost podjetja in kadrovsko strukturo posebej ne planirajo.



Zaposleni se udeležujejo zakonsko zahtevanih izobraževanj glede na zahteve. Direktor

pa se po potrebi udeležuje dogodkov Obrtno-podjetniške in Gospodarske zbornice, kjer

se seznanja z novostmi na področju transporta in logistike. Zaposleni lahko direktorja

obvestijo o želji ali nameri udeležbe na ne planiranem izobraževalnem dogodku.

Direktor skladno s prepoznanimi zahtevami trga in zakonskimi zahtevami odredi

usposabljanje na letni ravni. Plan izobraževanj se izdela na podlagi naslednjih kriterijev:

formalna in neformalna izobrazba delavca, kompetentnost delavca, njegove delovne

izkušnje, ocene vodstva o potrebi po novih znanjih, uspešnosti delavca (doseganje

rezultatov), števila internih reklamacij, hitrosti razvijanja področja, na katerem zaposleni

deluje.

Ozaveščanje zaposlenih o pomenu in pomembnosti vsake aktivnosti, ki vodi k doseganju

ciljev kakovosti, stalno spremlja direktor z aktivnostmi, ki obsegajo: sestanke, osebne

razgovore (neformalne osebne razgovore), usposabljanje za kakovost, organizacijo

Nacionalnih poklicnih kvalifikacij licenc.

Podjetje v okviru delovanja izvede uvajanje v delo, ki omogoča, da se njeni zaposleni na

vseh ravneh zavedajo pomena skladnosti s politiko kakovosti, predpisi in navodili,

pomena zahtev SVK, svojih vlog in odgovornosti za ravnanje v skladu s politiko kakovosti

ter postopki in zahtevami SVK. Vsak delavec je podučen in seznanjen s poslovanjem

podjetja (predstavitev), opisom delovnega mesta, delom in nalogami, ki jih bo opravljal,

in zahtevami kakovosti delovnega mesta.

Vzdrževanje infrastrukture zajema prostore, delovno opremo, komunikacijsko opremo

(računalniki, telefoni, telefaksi), ustrezen informacijski sistem in vozila. V primeru, da je

oprema neuporabna, se zagotovi nabavo ustrezne nadomestne opreme. Ustrezno

delovno okolje za varno izpolnjevanje zahtev pomeni:

zagotoviti razmere za kakovostno izvedbo storitev;

zagotoviti razmere za zdravo in varno delo, primerne delovne razmere (ustrezna

osvetljenost, zaščita pred hrupom itn.);

uporabiti ustrezne delovne metode;



zagotovi ustrezno organizacijsko klimo in izvajati poklicno etiko.

Merjenje procesa vodenja se meri s kazalniki, za katere je odgovoren skrbnik procesa:

doseganje zastavljenih ciljev letnega poslovanja;

nadzor nad zadolženostjo, solventnostjo in gibanjem bonitetne ocene – RVC;

letno povečevanje prihodkov/zmanjševanje stroškov.

Za proces vodenja so določena tveganja, kot je izguba strateških poslov, doseganje

premajhne dodane vrednosti, izguba kadrov, nezanesljiv kader ter priložnosti, kot je

stabilnejše poslovanje, razbremenitev kadra in njihova kakovost.

2.4.3 Opis organizacijskega predpisa - administracija

Namen predpisa je definirati zahteve in odgovornosti v procesu administracije.

Odgovorna oseba za obvladovanje procesa je administrator. Aktivnosti v procesu

administracije obsegajo: prejem in izdajo dokumentov, kadrovsko službo, pripravo

dokumentov za računovodstvo ter obvladovanje reklamacij.

V podjetje prejmejo dopise, račune, pogodbe in CMR-je. Prejete dokumente se vpisuje

v programsko orodje Avtoprevoznik (računi, CMR). Prav tako se izhodna pošta tudi

beleži v knjigi poslane pošte v obrazec Pošte Slovenije – popis oddanih pošiljk. Pogodbe,

dopise pa se vlaga v organizator dokumentov in se jih hrani pri administratorju v omari.

Fizično se tako hranijo tudi ločeno vsi prejeti in izdani računi.

Računi se izdajajo tedensko, redko tudi mesečno (odvisno od razmerja in zahtev

naročnika). Kompenzacije se izvajajo preko AJPES aplikacije e-pobot ali e-kompenzacije

ter v lastni režiji. Po pregledu neplačanih računov po potrebi izdelajo in odpošljejo

opomine oz. vložijo e-izvršbo. Državne institucije obvešča zunanji pogodbeni partner

skladno z zakonskimi zahtevami - računovodstvo. Do desetega v mesecu se pripravi vsa

dokumentacija za pretekli mesec in se posreduje v računovodski servis. Dokumenti za

računovodstvo vsebujejo potne naloge, izdane in prejete račune, kadrovske naloge (M1,

M2, pogodbe), izvršbe, bolniške liste, bančne izpiske, plače zaposlenih.



Kadrovska služba zajema dela obvladovanja internih dokumentov. To je sistemizacija

delovnih mest, izjava o varnosti z oceno tveganja, evidentiranje obdobnih zdravniških

pregledov zaposlenih, vodenje pregledov iz prve pomoči, planiranje in organizacija

izobraževanj (zdravje in varnost pri delu ter požarna varnost), priprava in ureditev

dokumentacije ob zaposlitvi novih delavcev, priprava pogodb ob zaposlitvi in odpustitvi

zaposlenih. Kadrovsko službo pokriva administrator, ki vodi tudi evidenco.

V večini se reklamacije v administraciji nanašajo na likvidacijo računov in napačne

podatke na potnih nalogih za naročene prevoze. Merjenje procesa se meri z doseganjem

zastavljenih ciljev letnega poslovanja, reševanjem reklamacij in terjatvijo zapadlih

računov. Tveganje za administracijo predstavljajo neporavnane obveznosti in previsoke

odprte zapadle terjatve, priložnosti na trgu pa hitrejše opravljanje del s popolno

informatizacijo in zmanjšanje zapadlih terjatev z uporabo zunanjih institucij, kot je

izvršba, TimoCom.

2.4.4 Opis organizacijskega predpisa - komerciala

Namen predpisa je definirati zahteve in odgovornosti v procesu komerciala, za

obvladovanje procesa pa je odgovoren direktor. Proces komerciale vključuje prodajo in

nabavo. Aktivnosti v procesu komerciale obsegajo osebne kontakte s kupci, telefonske

kontakte s kupci, obvladovanje obiskov in aktivnosti s kupci, korespondenco preko

elektronskih medijev, obvladovanje naročil kupcev, iskanje potencialnih kupcev,

naročanje blaga in storitev, zagotavljanje dobav, koordinacija podizvajalcev, priprava

razpisne dokumentacije (za oddajo ponudb v sklopu javnih naročil).

Direktor določi cilje in letne kazalnike prodaje ter jih redno tudi spremlja. V primeru

odstopanj doseganja zastavljenih ciljev €/km, reklamacij in zadovoljstva naročnikov po

potrebi ukrepa.

Temeljna aktivnost v procesu komerciale obsega sprejemanje naročil znanih naročnikov,

iskanje novih potencialnih naročnikov, sprejemanje povpraševanj, preverjanje cen in

pripravljanje ponudb, izdajanje in usklajevanje ponudb, spremljanje naročil strank,



komuniciranje z obstoječimi in potencialnimi naročniki. Sledljivost zapisov in dogovorov

je zagotovljena s programskim orodjem Avtoprevoznik in e-korespondenco v

programskem okolju Windows (poštni nabiralnik Outlook) ter lastnimi fizičnimi zapisi.

Dejavnik, ki sproži proces prodaje, je plan prodaje – ciljna vrednost kazalnikov, naročilo

nove/obstoječe storitve, iskanje alternativnih rešitev zaradi prostih kapacitet, objava

razpisa (javno naročanje). V procesu ločijo obstoječe kupce, s katerimi usklajujemo

dogovore glede storitve, na kar sledi podpis pogodbe ali dogovora. Pri novih kupcih pa

gre za pošiljanje povpraševanj (internet, borza ter občasno preko priporočil), ponujanje

posla glede na poznavanje potreb trga ter javljanja na razpisana naročila. V kolikor se od

zgoraj naštetih možnosti prejme naročilo, se pripravi ponudba v e-obliki ali preko

portala prevozov. Sledi podpis pogodbe po predhodni pripravi kalkulacije celoletnih

voženj ali naročilo vožnje.

Redno se spremlja tudi zadovoljstvo naročnikov. Direktor skrbi za redni osebni stik s

ključnimi kupci, pridobiva informacij o njihovem zadovoljstvu, podatke o reklamacijah,

pohvalah, odzivnosti na nujne vožnje, trendu rasti prodaje, realizaciji ponudb.

Za nove dobavitelje se o na osnovi predhodnih izkušenj oceni, če so sposobni izpolnjevati

zahteve po kakovosti, odzivnosti in ceni. Enkrat letno poteka tudi postopek ocenjevanja

dobaviteljev. V postopek ocenjevanja so vključeni glavni dobavitelji in podizvajalci, ki

predstavljajo približno 90 % vseh dobav podjetja. Pri izvedbi ocene se upoštevajo

naslednji kriteriji: kakovost, odzivnost, cena, reklamacije. Iz slednjih se izdela skupna

ocena, na podlagi katere se dobavitelje rangira v 3 kategorije po formuli v obrazcu - rang

A priporočljiv, rang B sprejemljiv in rang C nesprejemljiv.

V podjetju se naročajo osnovna sredstva, pisarniški material, energenti, storitve

podizvajalcev (servis osnovnih sredstev, prevozi, računovodstvo). Za izvedbo operativne

nabave so v podjetju odgovorni direktor in administratorka za področje administracije.

Vsa poslana naročila in potrditve naročil so zavedena v Avtoprevoznik, preko aplikacij za

komuniciranje na daljavo oz. se komunicirajo elektronsko. V kolikor material ni skladen



s pričakovano izvedbo ali kriteriji naročila ali v podjetje prejmejo reklamacijo s strani

naročnikov, se rešuje reklamacije skladno z organizacijskim predpisom.

V procesu komerciale smo definirali naslednja tveganja pri sklenitvi pogodbe: da ne

izberemo primernega naročnika in ni izvedene bonitetne ocene naročnika, da stranka

ne dobi povratne informacije o povpraševanju, ponujena cena je prenizka, ni izvedene

poizvedbe ali ni preverjena sposobnost za izvedbo naročnika. Pojavljajo pa se priložnosti

stabilnejšega poslovanja s preverjanjem bonitetnih ocen in relevantnih cen prevoza.

2.4.5 Opis organizacijskega predpisa - prometna pisarna

Proces prometna pisarna v podjetju vključuje planiranje, posredovanje in organizacijo

prevozov (lastnih in podizvajalskih), izvedbo prevzema in oddaje pošiljk.

Aktivnosti v procesu prometna pisarna obsegajo sledeče aktivnosti: prevzem naročil,

priprava nalogov, planiranje prevozov (usklajevanje in koordinacija odhodov, pregled

lokacije kamionov v primerjavi s planom, spremljanje izvedbe prevozov in v kolikor pride

do zamude, obvestiti stranke), organizacijo pranja, kontrolo dokumentacije in evidenc

čiščenja.

Posredovanje prevozov pomeni ponujanje prevozov na trgu za znane in neznane

naročnike. Na osnovi prejetih informacij, ki so pogostost prevozov, količina, material in

relacija, se naredi plan prevozov. Pripravi se začetni plan, ki ga na podlagi ocene stanja

dopolnjujejo z iskanjem dodatnih transportov in potreb prevoza pri podprevoznikih,

obstoječih strankah in borzah prevozov. Voznike se obvesti in pripravi naloge na podlagi

prejetih naročil, razporedi se vozila po relacijah, po potrebi pa organizira pranje

transportnega vozila in vzdrževanje. Reševanje ne planiranih dogodkov vključuje

prilagajanje planiranih prevozov in prerazporejanje transportov med kamioni, ki

nastajajo zaradi tehničnih težav kamiona, tehničnih težav na nakladalnem oz.

razkladalnem mestu, razmer na cesti (nesreče, vreme, zastoji, zapore cest …).



Voznik je na podlagi naloga za prevoz (SMS na mobilni telefon) odgovoren za točen

prevzem blaga na mestu nakladanja. Pred pričetkom prevoza mora voznik zagotoviti

ustrezno izpolnjen in s strani pošiljatelja podpisan in žigosan CMR oz. prevoznico, v

primeru neustreznosti tovora vpis v CMR oziroma prevoznico, predhodno zagotoviti

čisto prikolico za prevoz blaga skladno z zahtevami naročnika in/ali vrsto tovora. Voznik

je nadalje na podlagi naloga za prevoz odgovoren za točno dostavo blaga na mesto

razklada, kjer ravno tako zagotovi žig in podpis ter potrdilo o opravljenem prevozu. Po

zaključenem prevozu voznik celotno transportno dokumentacijo dostavi v pisarno

(predalnik) do administratorja. V primeru, da je pisarna že zaprta, vse dokumente odda

voznik v A4 kuverto in jo odda pri vratarju. Transportna dokumentacija vsebuje CMR oz.

prevoznico, potni nalog, morebitne račune za stroške, nastale pri prevozu oziroma na

poti, in ostalo dokumentacijo. Administrator je na podlagi dokumentov, prejetih s strani

voznika (CMR oz. prevoznica) odgovoren za izstavitev računa plačniku transporta v

informacijskem sistemu Avtoprevoznik. Za izvedbo storitve prevozov je uporabljena

kalibrirana (pregledana) merilna oprema (tahograf), ki jo pregleda zunanja pooblaščena

organizacija skladno z zakonodajo (na 24 mesecev). Vse evidence so vodena v

informacijskem sistemu Tahografi v e obliki na mreži podjetja v mapi Arhiv tahografskih

datotek.

Merjenje procesa se meri s kazalniki, in sicer doseganje zastavljenih ciljev €/km,

prejete/izdane reklamacije, zadovoljstvo naročnikov in številom stoječih dni

tovornjakov. V tem oddelku imamo največ tveganj, to so: ne izdano pravočasno naročilo

podprevozniku ali vozniku, ne izdelani vsi predpisani dokumenti, pomanjkljivo prejetje

dokumentacije, poškodba pri prevozu, manipulacije, napačno nakladanje blaga v ne

predpisani obliki ali neopremljeno blago, dostava izven časovnih okvirjev in možnost

nesreče, okvare. Za priložnosti pa smo prepoznali večji obseg dela in boljšo kakovost z

lastnim voznim parkom, hitrejšo in kakovostno dostavo ter redno vzdrževana vozila.

2.4.6 Opis organizacijskega predpisa - reklamacije

Namen predpisa reklamacije je definirati postopek reševanja reklamacij in vsakršnih

nepravilnosti pri izvedbi storitve. Odgovorna oseba za obvladovanje procesa je direktor,



operativno pa reklamacije rešuje administratorka, ki jih tudi hrani. Vse nepravilnosti, ki

ne predstavljajo normalne izvedbe storitve transporta, se beležijo v evidenci reklamacij.

Tu se zavede zamuda na naklad ali razklad, poškodovano blago/manko, kraja goriva,

prometna nesreča, napaka vozila, pritožba nad izvedbo in prometni prekrški – kazni.

V transportu in logistiki se srečujemo z reklamacijami zaradi poškodb na transportnem

blagu, poškodb embalaže transportnega blaga, zamude pri prevzemu blaga oz. dostavi.

Kadar pride do zamude pri prevzemu ali razkladu blaga oz. nepravilnosti blaga (napačno

blago), kupec o tem informira prometno pisarno. Direktor informacijo sporoči v

administracijo. Pri razkladu je pozoren voznik, ki morebiten manko zavede pod opombe

na CMR. Za takšno reševanje neskladnosti sta odgovorna pošiljatelj in prejemnik blaga.

V kolikor ugotovita, da je prišlo do kraje blaga, se o tem obvesti policijo, ki izvede

postopek. Status interne neskladnosti se določa neposredno ob ugotovitvi neskladnosti,

odgovorni pa ustrezno ukrepajo.

Proces se meri s prejetimi in izdanimi reklamacijami ter internimi neskladnostmi.

Tveganje predstavlja pri poškodbah blaga v vseh fazah, priložnost podjetja pa je v čim

manj prejetih in izdanih reklamacijah.

2.4.7 Opis organizacijskega predpisa - obvladovanje sistema vodenja

Namen organizacijskega predpisa je določiti način obvladovanja sistema vodenja. V tem

dokumentu so definirani naslednji postopki, katerih uresničitev omogoča postavitev SVK

in pridobitev certifikata ISO 9001:2015. Gre za določitev notranje presoje, vodstvenega

pregleda, analiz, izboljšav in merjenja ter postopkov korektivnih ukrepov in ocenjevanj

tveganj.

Cilji izvajanja procesa notranje presoje so ugotavljanje skladnosti sistema vodenja

kakovosti s standardom, ugotavljanje primernosti in učinkovitosti sistema vodenja

kakovosti, ugotavljanje možnih izboljšav za povečanje učinkovitosti SVK. Notranja

presoja se izvaja v rednih planiranih intervalih, predvidoma najmanj v presledku enega

leta, z namenom, da se ugotovi, ali sistem vodenja kakovosti v podjetju ustreza



postavljenim zahtevam, se uspešno izvaja in vzdržuje. Natančen program presoj določa

direktor in jih opredeli v planu notranje presoje. Zahteve za SVK, ki pomenijo tudi kriterij

za presojo, predstavlja standard ISO 9001 ter dokumentacija sistema vodenja kakovosti

v podjetju, kjer so opredeljene dodatne zahteve, kot pomoč pri presoji pa se uporablja

poročilo predhodne notranje presoje ter poročila zunanjih presoj. Predmet presoj je

celoten sistem vodenja, presojevalci pa uporabljajo metode intervjuja, pregleda

dokumentacije in zapisov ter pregleda izvajanja procesov in stanja na lokaciji. O

rezultatih presoje poroča vodja presoje, in sicer s poročilom notranje presoje in

neskladnostmi ter priporočili, ki so zapisani v listi ukrepov izboljšav in priložnosti. Ukrepi,

ki izhajajo iz ugotovitev notranje presoje, se morajo izvesti brez neopravičene zamude,

z vpisom pripomb in potrditvijo.

Vodstveni pregled se izvaja enkrat letno, praviloma ob zaključku leta oz. najkasneje ob

oddaji letnega poročila. Namen vodstvenega pregleda je zagotoviti nenehno ustreznost,

primernost in uspešnost SVK. S tem namenom se redno ocenjuje možnosti za izboljšave

ter potrebo po spremembah SVK, vključno s politiko in cilji kakovosti. Da bi bilo možno

oceniti delovanje SVK in potrebo po spremembah oz. izboljšavah le tega, so v vodstveni

pregled vključeni vhodni podatki, določeni v točki 9.3.2. standarda 9001. Rezultati

vodstvenega pregleda so zapisani v zapisniku, sistemski ukrepi pa tudi v listi ukrepov,

izboljšav in priložnosti, kar zagotovi vodstvo. V zapisniku vodstvenega pregleda in

zahtevkih za ukrepe so navedeni vsi sklepi, ukrepi, roki in odgovornosti v zvezi s

priložnostmi za izboljševanje uspešnosti delovanja podjetja, izboljševanjem uspešnosti

izvajanja procesov, izboljševanjem storitev glede na zahteve naročnikov, potrebnimi viri,

morebitne potrebne spremembo sistema.

Podjetje stremi k nenehnemu izboljševanju sistema, pri tem pa poleg upoštevanja

zahtev naročnikov in lastnih zahtev do pod prevoznikov in dobaviteljev, spoštovanja

zahtev zakonodaje, uporablja tudi politiko kakovosti, zastavljene cilje, rezultate

notranjih in zunanjih presoj, analizo podatkov poslovanja, spremljanje in določanje

ukrepov ter vodstveni pregled. Proces izboljšav zahteva nenehno aktivnost zaposlenih.

Vsa zaznana odstopanja, potencialna tveganja in ukrepi se zavedejo in ažurirajo s

tveganji za posamezni proces, ki vsebuje potrebne elemente za prepoznavanje situacije,



določitev vzroka, odgovorno osebo ter izvedbo ukrepa oz. izboljšave. Na tak način se

prepoznajo in dokumentirajo tako korektivni ukrepi, tveganja in izboljšave. Oseba,

določena za izvedbo aktivnosti, je odgovorna za določitev vzroka, predlog ukrepa oz.

rešitev ter zapis dejanske izvedbe ukrepa.

Za glavne in podporne procese, določene v poslovniku kakovosti, ima podjetje

postavljene cilje, ki jih enkrat letno opredeli direktor na osnovi rezultatov poslovanja

uspešnosti delovanja preteklega leta in so zapisani v letnem poročilu pri računovodkinji

(bilanca uspeha). Analiza podatkov med drugim vključuje podatke o zadovoljstvu

kupcev, dobaviteljih oz. pod prevoznikih, podatke o skladnosti izvedbe storitev, podatke

o karakteristikah izrabe sredstev in porabe virov za izvedbo storitev. V primeru večjih

odstopanj od pričakovanih vrednosti komunicira z zaposlenimi in določi ukrepe. Z

opredeljenimi postopki smo na primernih stopnjah v procesih določili točke, za nadzor

oz. merjenje izvedbe storitev. Dokazi o skladnosti z zahtevami so opredeljeni v zapisih

planiranja in spremljanja kakovosti. Kakovost izvedbe storitev opredeljuje CMR

dokument ali prevozni list, ki sta glavna spremna dokumenta izvedbe storitev.

Podjetje nenehno izboljšuje uspešnost delovanja SVK preko politike in ciljev, korektivnih

ukrepov in ocenjevanj tveganj, ugotovitev notranjih in zunanjih presoj, analize podatkov

in vodstvenih pregledov. Vodstvo podjetja preko komunikacije z zaposlenimi določi cilje

z namenom izboljševanja sistema. Izboljšave so lahko skrajševanje časov, izboljšanje

izvedbe storitve, znižanje stroškov, zmanjšanje porabe virov, povečevanje zadovoljstva

naročnikov. Korektivni ukrepi se definirajo na osnovi neskladnosti notranjih in zunanjih

presoj, neskladnosti storitve in posredovanju reklamacij s strani naročnikov ter

zainteresirane javnosti. Izboljšave z namenom preprečevanja nastanka novih oz.

ponavljanja obstoječih problemov lahko predlaga vsak zaposleni. V primeru ugotovljene

(potencialne) neskladne situacije lahko vsak zaposleni predlaga korektivni ukrep,

vodstvo pa je odgovorno za evidentiranje ukrepov in ažuriranje tveganj za posamezni

proces. Pri izvajanju kontrole (kontrola storitev) vodstvo evidentira pomanjkljivosti in

predloge sprememb postopkov. Te informacije vodstvo v planiranih časovnih presledkih

pregleduje s sodelavci, obravnavajo pa se tudi na vodstvenem pregledu.



2.5 Priprava za izvajanje standarda ISO 9001:2015

»Da bi posamezna organizacija uspešno sledila načelom sistema vodenja kakovosti in da

bi sistem vodenja kakovosti ustrezal zahtevam in pričakovanjem odjemalcev, je

potrebno vsako letno izvesti ustrezne notranje presoje. Cilj vsake notranje presoje je

preveriti ustreznost sistema vodenja kakovosti in pomoč vodstvu pri doseganju ciljev. V

primeru ugotovljenih neskladnosti sledi ukrepanje. Za potek notranje presoje je ključna

tudi usposobljenost presojevalcev. Od presojevalca se pričakuje striktna objektivnost in

poglobljenost v proces. Da je presoja čim bolje izvedena, mora presojevalec poznati

standard, biti usposobljen na področju ocenjevalnih tehnik, kot so pregledovanje,

spraševanje, vrednotenje, poročanje in obvladovati veščine, potrebne za presoje, kot so

planiranje, organiziranje in komuniciranje. Presojevalci se morajo nenehno

izpopolnjevati na področjih, ki so pomembne za presojo. Notranja presoja mora zajeti

vse procese in organizacijske enote, ki so vključene v sistem vodenja kakovosti po

standardu ISO 9001:2015. Poznamo več načinov presoje. Lahko se načrtuje in se

naenkrat izvede celotno presojo, lahko so delne in se na mesečni ravni presoja samo del,

lahko pa je kombiniran način obeh napisanih načinov izvedbe presoje« (SIQ, 2014).

Šinkovec transport je majhno podjetje, ki ga upravlja majhen tim, zato se bo v podjetju

notranja presoja izvedla v celoti. Predvideno je, da bo notranjo presojo izvajal en zunanji

presojevalec, ki mu bo onemogočen dostop do vseh potrebnih informacij ob zaupnosti

podatkov. Plan presoje je izdelan in pripravljen za realizacijo.

»Odgovornost vodstva pri doseganju zahtev standarda ISO 9001:2015 ni le zavezanost

in definiranje politike kakovosti, osredotočenost na odjemalce, planiranje in določanje

pooblastil, odgovornosti in načina komunikacije, pač pa vključuje tudi redne vodstvene

preglede. Najvišje vodstvo mora pregledovati sistem vodenja kakovosti v planiranih

časovnih presledkih« (Verbič, 1994). »Namen je zagotavljanje nenehne ustreznosti,

primernosti in učinkovitosti. Vodstveni pregled vključuje oceno možnosti za izboljšanje

in oceno potrebe po spremembi sistema vodenja kakovosti, vključno s politiko kakovosti

in definiranimi cilji poslovanja. Vhodni podatki vključujejo informacije o rezultatih

presoj, povratne informacije naročnikov, delovanje procesov, ukrepe, spremembe in

priporočila za izboljšanje. Ob zaključku vodstvenega pregleda bo podjetje izdalo



poročilo. Vodstveni pregled bo Šinkovec transport izvedlo enkrat letno, v primeru

sprememb pa pogosteje. Z vodstvenim pregledom bo vodstvo preverilo ustreznost

sistema vodenja kakovosti, morebitnih ponavljajočih problemov in ustrezno ukrepanje

ter preverjanje zadovoljstva naročnika. Vključevalo bo tako delovno okolje, vse

zaposlene in morebitne dobavitelje« (»ISO 900 Quality management« [Mednarodna

organizacija za standardizacijo], b.d.).

Zaradi večjih sprememb v podjetju, ki so predvidene v tekočem letu, se bo certifikacijski

postopek in pridobitev certifikata prestavil in izvedel kasneje. Postopek se bo po

pridobitvi ponudb različnih certifikacijskih hiš pričel in izvedel po postopku, ki ga opisuje

Certifikacijski pravilnik za sisteme vodenja.



3 Razprava - ocena in vrednotenje

3.1 Potrditev hipotez ter pomen uvedbe ISO 9001

Za dosego raziskave magistrske naloge smo si na začetku postavili naslednje hipoteze:

Podjetje Šinkovec transport, logistika, d.o.o. že sedaj deluje v okviru zahtev

standarda ISO 9001:2015, vendar nima zapisane dokumentacije.

Pridobitev ISO 9001:2015 certifikata omogoča podjetju kontinuiran nadzor nad

sistemom in delovanjem organizacije.

Uvedba sistema kakovosti bo pokazala rast podjetja in pozitivne učinke na dolgi rok.

Pridobitev certifikata kakovosti ISO 9001:2015 ni zakonsko obvezna, vendar je nujna

zaradi naraščajoče konkurence.

Skozi raziskavo in analiziranje smo prišli do zaključka, da lahko vse navedene hipoteze

potrdimo.

»Pridobitev certifikata za vzpostavitev sistema vodenja kakovosti po standardu ISO je za

podjetje velik dosežek in bistveno vpliva na njegovo nadaljnje delo« (Bernat, 2002).

Certifikat potrjuje, da je podjetje že v preteklosti izvajalo in uspešno vodilo zahteve

kakovosti. Ker pa gre za majhno podjetje in do sedaj ni bilo napisanih pravil, je postavitev

sistema vodenja kakovosti in vsa spremljajoča dokumentacija dvignila standard.

Potrdilo, ki ga bo podjetje pridobilo, je dokaz dobre organiziranosti. Smiselnost uvedbe

standarda je urejenost dokumentacije, tako v fizični kot e-obliki. »Iz oblikovanih

obrazcev, zapisov, beleženja neskladnosti in ukrepov, presoj, vzdrževanja je možno na

pregleden način hitro razbrati napake in ukrepe« (Pivka & Uršič, 2001). Tako potrjujemo

hipotezo ena in dve.

Vse aktivnosti smo popisali in prenesli iz prakse na papir, kar pa omogoča tudi nadzor

nad sistemom in delovanjem podjetja. Delo je potekalo preudarno in sistematično s

pomočjo zunanjega sodelavca. Z njegovo pomočjo smo pogledali procese, zahteve, ki so

potrebne. Najprej smo ugotovili, katere zahteve podjetje že izpolnjuje v dosedanji



praksi, dodali izboljšave. Za vsak proces smo določili vhode, postopek procesa in izhode.

Ugotovljeno je bilo, da večino zahtev podjetje že izpolnjuje, vendar ni bilo postavljene in

urejene dokumentacije, ki spremlja poslovanje. V skladu z mednarodnim standardom

vzpodbujamo neprestano nadgradnjo in izboljšanje sistema z aktualnimi zakonskimi

zahtevami in izbranimi ocenjevalnimi kriteriji.

Hipoteza tri in štiri govorita o odjemalcih. »Na trgu so vse strožja pričakovanja

odjemalcev. Za izpolnitev njegovih pričakovanj je ključna kakovost izdelka, saj le tako

pridobimo njihovo zaupanje in s tem dolgoročno uspešno poslujemo na trgu« (Musek

Lešnik, 2007). »Pomen kakovosti in organiziranosti podjetja je vse večja prednost na

mednarodni ravni poslovanja, globalizaciji in tržišču« (Ferk, 2012). Mednarodni standard

ISO 9001 je splošen standard za vse vrste organizacije. Čeprav ISO certifikat ni zakonsko

obvezen, kot smo določili s hipotezo 4, je za podjetja, ki se zavedajo pomembnost

kakovosti, nujen.

Izredno pripomore k boljši prepoznavnosti podjetja na trgu, k njegovi večji

konkurenčnosti in zadovoljevanju potreb odjemalcev. »Velikega pomena pa je

dokumentiranje zahtev in napak naših odjemalcev, iz česar lahko svoje poslovanje

prilagodimo in izpolnjujemo njihove zahteve. Podjetje ima s pridobitvijo certifikata

veliko konkurenčno prednost predvsem na tujih trgih. Vse več odjemalcev, ko se sklepa

poslovanje, sprašuje, ali ima podjetje ISO certifikat kakovosti 9001, kar predstavlja

prednost podjetju. Konkurenčna prednost pa je tudi v okviru javnih razpisov. S

standardom podjetje potrjuje kakovostno delovanje in se s tem poveča zaupanje

odjemalcev« (Čuk, 1999). Glede na trend v prihodnosti pričakujemo, da bo vse več

odjemalcev, ki bo zahtevalo ISO certifikat kakovosti, saj vse bolj v ospredje prihaja

kakovost. Vse to vodi v vračanje odjemalcev, rast podjetja in k dolgoročnemu uspehu

celotne organizacije. Tako potrjujemo tudi hipotezo tri.

Vse navedene hipoteze smo potrdili in če povzamemo, se vse med seboj tudi prepletajo.

Kakovost storitve je nujna za zadovoljevanje zahtev odjemalca. Spoštovati je potrebno

zahteve, želje in potrebe odjemalcev, zato se je z njimi potrebno povezati in jih

spremljati, da se lahko tako prilagajamo. Stranka je kralj in mi smo se ji pripravljeni



prilagajati, nenehno izboljševati. Vzpostavitev sistema vodenja kakovosti pa nam tako

pomaga k odličnosti takšnega delovanja in ima pomembno vlogo pri standardizaciji. Kot

smo že omenili, je velika prednost urejena dokumentacija, ki jo vidijo tudi odjemalci, saj

hitro, učinkovito in kakovostno opravljamo delo, rešujemo zaplete in ukrepamo.

Ponujamo kakovostne storitve in v dokaz se tudi stranke vračajo in rast prometa

posledično raste. Pozitivni učinki se kažejo na dolgi rok.

Omeniti pa moramo, da ima končna ocena presoj vodstvenega pregleda tudi psihično

vlogo na zaposlene, vodstvo in celotno podjetje, saj je lahko kot pohvala podjetju, da

dobro deluje oziroma v primeru napak se le te razrešijo, še predno bi vodile v kakšen

večji zaplet. Poglavitno pri izpolnjevanju zahtev standarda je mišljenje in upoštevanje

zahtev zaposlenih. Dokler zaposleni ne spoštujejo pravila in ne verjamejo v dobrobit

izpolnjevanja zahtev, je standard brez pomena. Seveda je ključna vloga tukaj tudi

vodstvo, ki organizacijo vodi in neposredno vpliva nanjo. Podjetje ima zaradi navedenih

razlogov namen striktno kot prednostno nalogo v okviru uvajanja in izvajanja na temo

standarda organizirati izobraževanja za zaposlene. Že pri uvajanju SVK so zaposleni

polno sodelovali, podali so pripombe, pritožbe, tako smo lahko pojasnili vse nejasnosti,

ki so se pojavile. Brez njihovega aktivnega sodelovanja in ustrezne motivacije bi bila

uvedba nemogoča. Menimo, da ne bo večjih zapletov in problemov tudi v prihodnosti,

saj se zaposleni zavedajo pomena standardizacije in kakovostnega delovanja.

Ob pridobivanju in vpeljavi standarda smo se v podjetju zavedali tudi določenih

finančnih stroškov, časovnih omejitev in razpoložljivosti kadra. Vpeljevanje standarda v

poslovanje kljub splošnim zahtevam ni tako enostavno, saj se velikokrat zaplete že pri

popisu procesov. Vendar v podjetju Šinkovec transport, logistika, d.o.o. smo se naloge

lotili resno in vzeli standard kot pomoč pri poslovanju in ne kot breme. Tako smo z

uvajanjem zahtev standarda ISO 9001:2015 prepoznali napake in ugotovili, kako bomo

poslovanje samo še izboljšali.



3.2 Možnost nadaljnjega razvoja

Na podlagi analize obstoječega stanja v podjetju Šinkovec transport, logistika, d.o.o. ter

podrobnimi primerjavami stanja z zahtevami standarda smo navedli nekaj

najpomembnejših prednosti, ki ob učinkovitem pristopu uvajanja in izvajanja sistema

vodenja kakovosti v praksi, vodijo v nadaljnji razvoj organizacije.

Procesi so v družbi določeni in dokumentirani, kar izboljša učinkovitost vodenja

poslovnih procesov. Z uvedbo procesnega pristopa in prepoznavanjem mej, skrbnika,

vhodov in izhodov omogočimo družbi večjo preglednost, optimiramo postopke in

upoštevamo zahteve odjemalcev. Postavili smo boljše pogoje za prepoznavanje

priložnosti in boljše možnosti za ukrepanje ter izboljševanje procesov na osnovi

kazalnikov.

Z vodenjem kakovosti in zavezanosti vodstva celovito prispevamo k vodenju

organizacije. Voditeljstvo je osredotočeno na doseganje ciljev kakovosti, kar vodi v rast,

vlaganje in dobičkonosnost. Določitev in dokumentiranje politike kakovosti in ciljev

ustvari boljše pogoje v organizaciji za poslovanje, spremljanje in doseg le teh. Aktivno

promoviranje politike in ciljev kakovosti na spletni strani bo pripomoglo k boljšemu

razumevanju kadrov in odjemalcev, ki bodo bolj motivirani za pripadnost organizaciji.

Obvladovanje celotne dokumentacije omogočajo zapisana pravila, ki so dostopna vsem

in jih morajo vsi spoštovati. Vsi zaposleni so dolžni dosledno izvajati predpise in

neupoštevanje določil poslovnika kakovosti se smatra za hujšo kršitev delovnih

obveznosti. Z izdelavo dokumentiranega postopka obvladovanja dokumentov se je

poenotila vsa dokumentacija, se sistematično uredila, kar pomeni manjšo zlorabo in

hitrejše, bolj organizirano poslovanje. Preprečile se bodo konfliktne situacije zaradi

napačnega razumevanja ali zahtev.

Odjemalci so pomemben del poslovanja, predvsem pa kakovosti. V družbi ni bilo

izdelanega sistema za merjenje in ocenjevanje zadovoljstva dobaviteljev, pod

prevoznikov in odjemalcev. Z izdelavo obrazca za ocenjevanje smo zagotovili enotno in



stalno obvladovanje, posledično boljše prilagajanje in ukrepanje in večje zadovoljstvo na

vseh straneh.

Največja prednost in pridobitev uvajanja sistema kakovosti v podjetju pa prepoznamo

kot zagotavljanje nenehnega izboljševanja na vseh ravnem. Ravno s spremljanjem

zadovoljstva in spremljanjem odstopanj, reklamacij, ki do sedaj v podjetju niso bile

zavedene, z izvajanjem notranje presoje, vodstvenim pregledom, nadzorovanjem in

merjenjem se ugotavlja učinkovitost in pravilnost izvajanja. Na osnovi analiz in

pridobljenih informacij se poveča možnost izboljšanja kakovosti in se ustvarijo dobri

pogoji za izvajanje preventivnih in korektivnih ukrepov v družbi.

S pridobitvijo certifikata kakovosti se je podjetje zavezalo na višji kakovostni nivo. Z

uvedbo in izvajanjem SVK se bo povečalo poslovanje in se razširilo na tujih trgih.

Pridobljen certifikat pa bo odjemalcem dokaz, da je podjetje zaupanja vredno, kar

podjetju predstavlja dodaten zagon in motivacijo za poslovanje ter dobro poslovno

prakso.



Sklep

Kakovost že nekaj časa ni le tehnična kategorija, skladnost proizvoda z zahtevami. Z

razumevanjem besede kakovost zadovoljimo kupca oziroma vse zainteresirane strani.

Povezujemo jo s človeškimi potrebami, hotenji in pričakovanji. Kakovost ni prepuščena

zgolj naključju, ampak je odraz skrbnega planiranja in predstavlja pomembno vlogo v

poslovanju podjetij. Vse širša in agresivnejša konkurenca, ki ponuja boljše, primerljive in

cenejše izdelke, nas vodi v borbo za svoje kupce, zato so vsa prizadevanja usmerjena v

kakovost celotnega poslovanja. Vsaka organizacija želi čim bolj izpolniti pričakovanja

odjemalcev glede na storitev. Kakovostni izdelki pridobijo zaupanje kupcev in

dolgoročno uspešno poslovanje na trgu.

»Organizacije se spreminjajo in se prilagajajo okolju globalnega, političnega in

ekonomskega sveta. Proces prilagajanja je odraz močnih sil, to je konkurenca,

tehnološke inovacije in drugo« (Novak, 2001). Iz tega razloga je podjetje v prednosti, če

uvaja ukrepe, ki omogočijo preživetje na trgu in nadaljnji razvoj. Eno izmed takšnih

možnih implementacij sistema vodenja kakovosti predstavlja prav standard skupine ISO

9001, ki teži k nenehnemu izboljševanju in sistemu vodenja za dosego zastavljenih ciljev.

Najboljše merilo za naš uspeh pa je zopet pri odjemalcih, ki povečujejo rast poslovanja

in od katerih vse zavisi.

Uvajanje standardov ISO 9001 prinaša podjetju velike organizacijske spremembe. Pri

podjetjih, ki jih zaznamuje majhnost, prilagodljivost in racionalnost, je potrebno še bolj

upoštevati sistem kakovosti. Tempo dela je bolj intenziven, vsak zaposlen pa združuje

več funkcij skupaj. Zaposlenim v podjetju tako ostaja malo časa, znanja in energije za

poglabljanje v tako kompleksne zadeve. Gre za dolgotrajen in zahteven proces, ki

zahteva veliko potrpljenja, dela in vztrajnosti.

Uvajanje sistema vodenja kakovosti poteka postopno, po korakih, najbolj pomembna pa

sta spoznanje in odločitev vodstva ter zavedanje in spoštovanje načel vseh zaposlenih v

podjetju. Osnovna aktivnost pri uvajanju sistema vodenja kakovosti je primerjava



obstoječega stanja z zahtevami standarda. Primerjava nas podrobneje seznani z vsebino

zahtev standarda, da ugotovimo, v kolikšni meri že izpolnjujemo zahteve ter da

identificiramo področja, na katerih se bo še naprej razvijal sistem vodenja kakovosti. Na

osnovi ugotovljenih aktivnosti pa naprej opredelimo potrebne ukrepe za izboljšanje

sistema vodenja kakovosti v podjetju. Vse zahteve v ISO standardu so splošne in

namenjene za uporabo v vseh organizacijah, ne glede na velikost in vrsto dejavnosti.

Standard se uporablja, ko želimo dokazati svojo sposobnost, da dosledno delujemo in

izpolnjujemo vse zahteve zakonodaje ter želje in načela odjemalca.

Sistem vodenja kakovosti določa potek poslovnega procesa, medsebojne povezave,

odgovornosti in pooblastila ter postopke in navodila za delo. V družbi Šinkovec

transport, logistika, d.o.o. ni bil uveden sistem vodenja kakovosti, vendar pa so bili

procesi določeni in dokumentirani. Nadgradili smo jih in opredelili za sistem vodenja

kakovosti. Določili smo zaporedje in medsebojne vplive. Podjetje že deluje v okviru

zahtev standarda ISO 9001, vendar ni imelo zapisane dokumentacije, ki pa smo jo

posodobili. Izdelali smo poslovnik kakovosti kot krovni dokument, ki bo osnova za

obvladovanje dokumentov in zapisov. Z dokumentirano politiko in cilji bo podjetju

onemogočeno spremljanje, ocenjevanje in vzdrževanje kakovosti.

»Sistem vodenja kakovosti podjetja natančno določa potek poslovnega procesa,

medsebojne povezave, pooblastila, odgovornosti, navodila in postopke za delo.

Dokumentacijo smo razdelili na strateško raven organizacije, dokumentacijo na

operativni ravni in izvedbeni ravni organizacije ter na zunanjo dokumentacijo«

(»Celovite rešitve« [SIQ], b.d.).

Le vodstvo lahko s svojimi ukrepi motivira in vključi vse zaposlene k doseganju

zastavljenih ciljev. Pomembno je planiranje, vključitev vseh procesov, vseh sodelujočih.

Nato pa kot določa tudi PDCA krog, redno spremljati in vzdrževati procese, jih stalno

izboljševati. Pomembno vlogo igra tudi nadzor in merjenje zadovoljstva kupcev, saj nam

omogoča pregled zadovoljstva naših odjemalcev, s tem pa odpravljanje in preprečevanje

ponavljajočih se neskladnosti s pomočjo preventivnih in korektivnih ukrepov.



Z uvedbo sistema vodenja kakovosti v prakso družbe Šinkovec, transport, logistika, d.o.o.

smo dosegli višjo raven komunikacije in s tem preprečili konfliktne situacije zaradi

napačnega tolmačenja in nerazumevanja zahtev s strani odjemalcev. Z izobraževanjem

in motiviranjem zaposlenih, z zagotovitvijo celovitega in stalnega spremljanja svojega

poslovanja smo dvignili zavest in pomen kakovosti dela v podjetju.

Kakovosti se mora zavedati prav vsako podjetje. Ta pa mora biti zagotovljena v celotni

organizaciji in ne samo v določenih procesih. Zahteve standarda, ki jih podjetje vgrajuje

v svoje sisteme, so prinesla pozitivne izkušnje, učinke in lažje doseganje zastavljenih

ciljev. Število podjetij se s pridobljenim certifikatom kakovosti iz leta v leto povečuje.

Trendi pa so usmerjeni k celovitosti in potekajo v smeri poslovne odličnosti.



Seznam literature in virov

Bernat, J. (2002). Pridobiti in izgubiti certifikat kakovosti. Ljubljana: Kapital.

Biloslavo, R. (2006). Strateški management in management spreminjanja. Koper:

Fakulteta za management.

Celovite rešitve [Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje]. Najdeno 17. decembra

2015 na spletnem naslovu: http://www.siq.si/

Crosby, B. P. (1989). Kakovost je zastonj. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Čuk, F. (1999). Stroški uvajanja certifikatov ISO 9000. Ljubljana: Glas gospodarstva.

Feigenbaum, A. V. (1991). Total quality control. New York: McGraw-Hill.

Ferk, H. (2012). Pot do konkurenčnosti. Ljubljana: GV Založba.

From quality to excellence: Quality management system [Department of trade and

industry]. Najdeno 17. decembra 2015 na spletnem naslovu:

http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20070603164510/http://www.dti.go

v.uk/quality/pdfs/sections/QMS.pdf

Garvin, D. (1991). How the Baldrige award really works. Harvard Business Review, 69 (6),

str. 80-93.

Gilles, A. C. (1992). Software quality: theory and management. London: Chapman and

Hall.

ISO 9000 – Quality management [Mednarodna organizacija za standardizacijo]. Najdeno

17. decembra 2015 na spletnem naslovu:

http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm

Ivanko, Š. (2000). Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola.

James, P. (1996). Total Quality Management. London: Prentice Hall.

Juran, J. M. (1989). Juran and leadership for quality. New York: The Free Press.

Kralj, J. (1999). Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za

management.

Križman, V. & Novak, R. (2002). Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski

institut za kakovost in meroslovje.

Lipičnik, B. (1997). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Logothetis, N. (1992). Managing for total quality. New York: Prentice Hall.



Marolt, J. (1994). Menedžment in tehnologija zagotavljanja kvalitete. Kranj: Založba

Moderna organizacija.

Marolt, J. & Gomišček, B. (2005). Management kakovosti. Kranj: Založba Moderna

organizacija.

Mednarodna organizacija za standardizacijo (2015). SIST EN ISO 9001:2015 prevod.

Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve (ISO 9001:2015). Ljubljana: Slovenski inštitut

za standardizacijo.

Musek Lešnik, K. (2007). Zadovoljstvo potrošnikov: psihološki dejavniki vedenja in

zadovoljstva potrošnikov. Ljubljana: IPSOS.

Musil, V., Pregrad, B. & Žerjal, B. (1992). Tehnološki sistemi in podsistemi. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Novak, R. (2001). Novosti in spremembe, ki jih prinaša standard ISO 9001:2000.

Ljubljana: Slovenski in inštitut za kakovost in meroslovje.

Piskar, F. & Dolinšek, S. (2006). Učinki standarda kakovosti ISO. Koper: Fakulteta za

management.

Pivka, M. (2000). Management kakovosti. Maribor: Ekonomsko – poslovno fakulteta.

Pivka, M. & Uršič, D. (2001). ISO 9000 v slovenskih podjetjih. Maribor: Management

forum.

Ragin, C. C. (2007). Družboslovno raziskovanje: enotnost in raznolikost. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.

Robnik, M. (2008). Izobraževanje za ISO v podjetju CMC Ekocon d.o.o. Kranj: Fakulteta

za organizacijske vede.

Rozman, R., Kovač, J. & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje (2014). Certifikacijski pravilnik za sisteme

vodenja, št. 23/2014-05-26. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje.

Slovenski inštitut za standardizacijo (2015). Slovenski standard SIST EN ISO 9001:2015.

Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve. Ljubljana: Slovenski inštitut za

standardizacijo.

Šijanec, D. (2005). Uvajanje zahtev standarda ISO 9001 V PODJETJE. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Šinkovec transport, logistika, d.o.o. [O podjetju]. Najdeno 26. decembra 2015 na

spletnem naslovu: www.sinkovec-transport.si



Šobota, M., Skodlar, S., Črv, I. & Prešlenkov, V. (1999). Sistem kakovosti. Ljubljana: Gama

System.

Šostar, A. (2000). Management kakovosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo.

Trebar, A. & Brun, D. (1993) Presoja sistema kakovosti glede na zahteve ISO 9000.

Ljubljana: Edil ing.

Trefalt, A. (2006). Uvajanje in izvajanje standarda ISO 9001:2000 v podjetju Fin-Pro

d.o.o.. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Verbič, B. (1994). Dobrodošli med najboljšimi. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Vujoševič, N. (1992). Sistemi kakovosti po ISO 9000. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Vujoševič, N. (1996). Vodilo za standarde kakovosti ISO 9000. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

Vujoševič, N. (2000). 1800 vprašanj o kakovosti. Ljubljana: Podjetnikova zbirka.

Zorko, J. (2004). Pomen uvajanja standarda kakovosti ISO 9001 v mala podjetja – primer

družbe Lesokov. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

Documents

UVAJANJE STANDARDA ISO 9001:2015 V