SVEU�ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Ana Mesaroš Macan

UTJECAJ INFORMATIZACIJE NA ORGANIZACIJU

POSLOVANJA KLINI�KOG BOLNI�KOG CENTRA RIJEKA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014

SVEU�ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

UTJACAJ INFORMATIZACIJE NA ORGANIZACIJU

POSLOVANJA KLINI�KOG BOLNI�KOG CENTRA RIJEKA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Teorija organizacije

Mentor: dr.sc. Marija Kaštelan Mrak

Student: Ana Mesaroš Macan

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081010026

Rijeka, lipanj 2014.

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD ..................................................................................................................................... 2

1.1. Predmet i ciljevi istraživanja ............................................................................................ 2

1.2. Struktura rada ................................................................................................................... 2

2. ORGANIZACIJA ................................................................................................................... 4

2.1. Važnost organizacije ........................................................................................................ 5

2.2. Vrste organizacija ............................................................................................................ 6

2.3. Organizacijska struktura .................................................................................................. 8

2.4. Zna�aj informatizacije i poslovno-informacijskog sustava za organizaciju .................. 11

2.5. Povezanost organizacije i organizacijske strukture sa razvojem i primjenom

informacijske tehnologije ...................................................................................................... 15

3. KLINI�KI BOLNI�KI CENTAR RIJEKA ........................................................................ 18

3.1. Povijest Klini�kog bolni�kog centra Rijeka .................................................................. 18

3.2. Organizacija i ustrojstvene jedinice KBC-a Rijeka ....................................................... 21

3.2.1. Ravnateljstvo ........................................................................................................... 23

3.2.2. Medicinske organizacijske jedinice ........................................................................ 25

3.2.3. Nemedicinske organizacijske jedinice .................................................................... 26

4. INFORMATIZACIJA KLINI�KOG BOLNI�KOG CENTRA RIJEKA ........................... 32

4.1. Integrirani bolni�ki informacijski sustav ....................................................................... 32

4.2. Razvoj informatizacije u KBC-u Rijeka ........................................................................ 34

4.3.Analiza uvedenog informacijskog sustava ...................................................................... 35

4.3.1. Pozitivni u�inci ....................................................................................................... 35

4.3.2. Nedostaci ................................................................................................................. 40

4.4. O�ekivani u�inci integriranog bolni�kog informacijskog sustava ................................. 41

5. ZAKLJU�AK ....................................................................................................................... 47

LITERATURA ......................................................................................................................... 49

POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 53

POPIS SHEMA ........................................................................................................................ 53

POPIS GRAFIKONA ............................................................................................................... 53

2

1. UVOD

Sustav zdravstva danas, više nego ikada, ima veliki zna�aj kako za pojedinca, tako i za

cijelo društvo. Klini�ki bolni�ki centar Rijeka kao jedan od pet klini�kih bolni�kih

centara u Hrvatskoj, centralna je bolni�ka ustanova Istarske, Li�ko-senjske i Primorsko-

goranske županije, a ujedno je i nastavna i znanstveno-istraživa�ka baza Medicinskog

fakulteta Sveu�ilišta u Rijeci. Sastoji se od 16 klinika, 7 klini�kih zavoda i 5 centara s

ukupno 3232 djelatnika.

1.1. Predmet i ciljevi istraživanja

Predmet istraživanja ovog rada je utjecaj informatizacije na organizaciju poslovanja

Klini�kog bolni�kog centra Rijeka.

Cilj istraživanja je prikazati proces informatizacije Klini�kog bolni�kog centra Rijeka,

na koji je na�in informatizacija utjecala na organizaciju poslovanja, te kakve se

promjene o�ekuju uvo�enjem Integriranog bolni�kog informacijskog sustava.

1.5. Struktura rada

U prvom dijelu, UVODU su postavljeni problem i ciljevi istraživanja, te struktura rada.

Drugo poglavlje nosi naslov ORGANIZACIJA. U ovom dijelu objašnjava se pojam i

definira organizacija, vrste organizacija, organizacijska struktura, te ukazuje na važnost

organizacije kao i na zna�aj informatizacije za organizaciju.

KLINI�KI BOLNI�KI CENTAR RIJEKA naslov je tre�eg poglavlja koje govori o

Klini�kom bolni�kom centru Rijeka, o njegovoj povijesti, viziji i organizacijskoj

strukturi.

3

U �etvrtom dijelu pod naslovom INFORMATIZACIJA KLINI�KOG BOLNI�KOG

CENTRA RIJEKA govori se o integriranom bolni�kom informacijskom sustavu, te o

razvoju i u�incima informatizacije.

U ZAKLJU�KU kao posljednjem dijelu rada, daje se sinteza cijelog rada.

4

2. ORGANIZACIJA

Organizacija se kao termin koristi za ozna�avanje razli�itih stvari odnosno aktivnosti, a

ovisno o tome što se pod pojmom organizacije razumijeva, razlikuju se i definicije

organizacije.

Kako je potrebno diferencirati razli�ita poimanja organizacije, Keuning smatra da se

pojam organizacija može definirati na tri razli�ita na�ina (Galeti�, 2011, p.3):

� može se primijeniti u institucijskom smislu – primjerice kad se želi identificirati

poduze�e ili društvo, npr. Philips, Kraš,

� može imati instrumentalno zna�anje kada se odnosi na unutarnje ure�enje,

posebno na strukturu poduze�a ili institucije,

� može se primijeniti u funkcijskom smislu, pri �emu se misli na proces

provo�enja razli�itih aktivnosti koje nazivamo organiziranje.

Coase definira poduze�e kao sustav odnosa koji postoje kada smjer resursa ovisi o

poduzetniku. Prema njemu, organizacije postoje jer njihovim formiranjem i

dopuštanjem poduzetniku da usmjeri resurse, mogu se smanjiti troškovi tržišta (Nature

of the firm, 1937, p. 392).

Organizacija predstavlja svjesno udruživanje ljudi, kojima je cilj da odgovaraju�im

sredstvima ispune odre�ene zadatke, s najmanjim mogu�im naporom, na bilo kojem

podru�ju rada i života. Termin organizacija rabi se za ozna�avanje procesa

organiziranja, rezultata organiziranja, organizacije kao institucije. Organizacija je

sinonim za stabilnost i red u sustavu (Sikavica & Novak, 1999, p.879).

Prema Sikavici (2011), rije� organizacija može se shvatiti i kao proces organiziranja i

kao rezultat procesa organiziranja. On smatra da su to dva klju�na pogleda na

organizaciju iz kojih proizlaze razli�ite definicije oganizacije.

Uzimaju�i u obzir definicije raznih autora, prepoznaju se neke klju�ne odrednice koje

definiraju organizaciju, na bilo kojem podru�ju rada i života. Tako je organizacija

5

proces ili rezultat procesa organiziranja, sredstvo za postizanje ciljeva, sustav

me�usobno povezanih pojedinaca, dvoje ili više ljudi koji rade zajedno, odre�eni

društveni entitet, sustav svjesno koordiniranih aktivnosti ljudi, otvoreni sustav u

interakciji s okolinom, skup razli�itih uloga, zajednica s relativno identificiraju�im

granicama, svjesna �ovjekova djelatnost i svjesno udruživanje ljudi radi postizanja

zajedni�kih ciljeva (Sikavica, 2011, p.17).

Jaffee (2008, p.1-2) ne daje još jednu definiciju organizacije jer smatra da dovoljno

definicija ve� postoji. On smatra da �ak i kada bi se htjelo do�i do jedinstvene definicije

organizacije, bilo bi iznimno teško uklju�iti sve komponente ili zadovoljiti razli�ite

perspektive.

Postojanje brojnih definicija organizacije upu�uje na zaklju�ak da je pojam organizacije

vrlo složen i �esto služi za odre�ivanje bilo koje aktivnosti organiziranja, neovisno u

kojem se podru�ju društvenog ili privrednog života radi.

2.1. Važnost organizacije

Organizacije su dio našeg svakodnevnog života i život bez njih je nezamisliv. Ljudi su

se oduvijek služili i pripadali raznim oblicima organizacija. Svi oblici svjesnog

udruživanja i djelovanja ljudi u ostvarivanju odre�enih ciljeva, moraju biti organizirani.

Organizacija je društvena jedinica oblikovana i upravljana za zadovoljenje odre�ene

potrebe ili postizanje kolektivnih ciljeva. Svaka organizacija ima upravlja�ku strukturu

koja ure�uje odnose izme�u razli�itih aktivnosti i �lanova, dijeli i dodjeljuje poslove,

odgovornosti i ovlasti za izvršenje razli�itih poslova (Business Dictionary).

Organizacija je izuzetno važna ne samo za pojedinca ili neku užu i širu zajednicu, nego i

za društvo uop�e. Otkako postoji svijet, postoji i organizacija. Ona je svakako evoluirala

kroz povijest, ali je oduvijek stalan �ovjekov pratilac. Ve� od pojave �ovjeka na zemlji

javila se potreba za organizacijom kao nužan uvjet njegova opstanka. �ovjek se najprije

6

organizirao u uže zajednice, kao što su obitelj ili porodica, zatim u plemena, pa sve do

razli�itih oblika organizacija kroz povijest ( Sikavica, 2011, p.18).

Što god da radimo, na poslu ili kod ku�e, potrebna nam je organizacija. Hrana koju

jedemo, namještaj i oprema koju koristimo, automobili koje vozimo i stanovi u kojima

živimo, rezultat su organizacija kao uskla�ena rada mnogih ljudi.

Da bi istaknuli kolika je važnost organizacije, autori D. Campbell i T. Craig postavljaju

retori�ko pitanje zašto ljudi ne rade sami? I odmah daju odgovor: zato što organizacija

pruža brojne prednosti u usporedbi s mogu�noš�u da ljudi rade sami. Organizacija

omogu�uje sinergiju kao rezultat zajedni�kog rada ljudi, a to se popularno matemati�ki

izražava kao 2+2=5. Organizacija rada omogu�uje podjelu rada i specijalizaciju,

uspostavu sustava ovlasti i odgovornosti kako bi se znalo tko treba i što raditi, te tko je

kome nadre�en, tko kome daje zadatke, a tko ih izvršava (Sikavica, 2011, p.9).

Kako rad u organizacijama omogu�uje razvoj podjele rada i specijalizacije, ljudi koji

rade u organizacijama obi�no su produktivniji i efikasniji od onih koji rade pojedina�no.

Na pitanje zašto su potrebne organizacije R.H.Hall I P.S.Tolbert daju jednostavan i

kratak odgovor: Zato da naprave ono što pojedinci ne mogu sami napraviti (Sikavica,

2011, p.21).

Navedeni razlozi za postojanje organizacija na najbolji na�in svjedo�e o važnosti i ulozi

organizacija, kako za pojedinca tako i za cijelo društvo.

2.2. Vrste organizacija

Pod vrstama organizacija misli se na razli�ite klasifikacije organizacija kao institucija.

Uzimaju�i u obzir razli�ite kriterije, organizacije se mogu razlikovati obzirom na opseg,

trajanje, upravljanje, ustroj, ciljeve i veli�inu.

7

U odnosu na intenzitet strukturiranja, organizacije mogu biti (Žugaj, Šehanovi�,

Cingula, 2004, p.109):

� formalne,

� neformalne.

Formalne su one organizacije koje imaju pisana pravila i od svojih �lanova zahtjevaju

da ih se u potpunosti pridržavaju, dok neformalne organizacije nisu obvezatne i one se

formiraju prema interesima pojedinaca. Prema Žugaju, Šehanovi�u i Cinguli

(Organizacija, 2004), za neformalnu organizaciju se može re�i da je to onaj dio

organizacije koji normativno nije reguliran iako �injeni�no postoji.

Glede trajanja, organizacije mogu biti (Galeti�, 2011, p.5):

� trajne (stalne),

� privremene (jednokratne).

Prema Galeti� (Organizacija velikih poduze�a, 2011), trajna organizacija zahtijeva

sustavni rad, planiranje i nadzor nad djelatnostima kojima se bavi. Za razliku od trajnih,

privremene organizacije nastaju onda kada se rješavaju problemi ograni�ena opsega i u

relativno kratkom roku. Te organizacije djelotvorne su za rješavanje samo jednog

problema i tada se njihovo djelovanje promatra kao projekt.

Glede ciljeva, organizacije se mogu podijeliti na (Galeti�, 2011, p.5):

� profitne,

� neprofitne.

Poduzetništvo se temelji na postojanju profitnih organizacija jer njihovo pravno

postojanje omogu�uje pojedincu da djeluje kao pravna osoba i seli kapital iz jedne

djelatnosti u drugu, kako bi ostvario dobit (Galeti�, 2011, p.5). Neprofitne organizacije

za pružanje svojih usluga dobivaju kontinuirano iz državnog prora�una nov�ana

sredstva za pokrivanje troškova i dužne su za tako dobivena namjenska sredstva

polagati ra�un. Me�utim, i u neprofitnim institucijama ima nekih, koje se u poslovnoj

politici i u poslovanju op�enito ponašaju profitabilno. Takve su organizacije npr.

8

bolnice, klinike, škole, neke vjerske organizacije. One dio nov�anih sredstava dobivaju

iz prora�una i u okviru tog dijela moraju se neprofitabilno ponašati, a u dijelu vlastitih

prihoda koje ostvaruju, ponašaju se profitabilno (Žugaj, Šehanovi�, Cingula, 2004,

p.113).

Zbog razli�itih kriterija klasificiranja, odre�ena organizacija može biti klasificirana u

više vrsta organizacija. Primjerice, KBC Rijeka je ujedno trajna, formalna, i neprofitna

organizacija.

2.3. Organizacijska struktura

Organizacijska struktura u literaturi se �esto navodi kao najvažniji dio svake

organizacije.

Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velika za poduze�e da se �esto

izjedna�ava s organizacijom. Me�utim, organizacija je širi pojam od organizacijske

strukture, a organizacijska struktura samo je jedan, premda najvažniji, element

organizacije. Da je organizacijska struktura najvažniji dio svake organizacije potvr�uje

njezino poistovje�ivanje s anatomijom organizacije (Sikavica & Novak, 1999, p.142.).

Organizacijska struktura svakog poduze�a rezultat je procesa organizacijske izgradnje, u

kojem se obavlja proces raš�lanjivanja odnosno podjele zadataka i proces grupiranja

odnosno sinteze zadataka u odgovaraju�e organizacijske jedinice u poduze�u – po�evši

od radnog mjesta pa do organizacijskih jedinica na najvišoj organizacijskoj razini, tj. na

prvoj razini podjele i grupiranja zadataka u poduze�u. Baš kao što se razlikuju

organizacijske strukture od jednog do drugog poduze�a, tako se isto razlikuje i dubina

raš�lanjivanja odnosno na�in grupiranja zadataka u odgovaraju�e organizacijske

jedinice u poduze�u (Sikavica & Novak, 1999, p.5). Stoga se smatra da je oblikovanje

ili dizajniranje organizacije, odnosno izbor odgovaraju�e organizacijske strukture, jedna

od najvažnijih odluka u organizaciji.

9

Me�u autorima koji navode elemente organizacijske strukture izdvaja se H. Mintzberg.

Prema Mintzbergu organizacijska struktura poduze�a ima sljede�e elemente (Mintzberg,

1980, pp.323-324 ):

� operativni dio,

� strateški dio,

� srednji dio,

� tehnostruktura,

� štabni dio.

Osnovni elementi organizacijske stukture prema Mintzbergu, prikazani su sljede�om

slikom.

Slika 1. Osnovni elementi organizacijske strukture prema Mintzbergu

Izvor: Mintzberg 1980, obrada autorice

Strateški dio �ini vrhovno rukovodstvo, ljudi koji su odgovorni za cjelokupnu

organizaciju. Ovdje su uklju�eni i oni koji pružaju izravnu podršku vrhovnom

rukovodstvu - njihovi tajnici, pomo�nici i sl. Strateški dio ima zada�u osigurati da

organizacija služi svoju misiju na u�inkovit na�in, te da služi potrebama onih ljudi koji

kontroliraju ili na neki drugi na�in imaju mo� nad organizacijom kao npr.vlasnicima,

vladinim agencijama ili sindikatima zaposlenih (Mintzberg, 1979, p. 24-25).

10

Srednji dio obuhva�a one menadžere koji su u izravnoj liniji formalnog autoriteta

izme�u strateškog i operativnog dijela, dok operativni dio �ine svi izvršni radnici, tj.

uklju�uje sve one zaposlenike koji sami proizvode osnovne proizvode i usluge

organizacije, ili izravno podržavaju njihovu proizvodnju (Structure in 5's, 1980, p. 322).

Tehnostruktura se sastoji od takvih stru�njaka koji se nalaze izvan formalne linijske

organizacije i koji koriste analiti�ke tehnike za dizajniranje i održavanje strukture i

prilagodbu organizacije svome okruženju (Structure in 5's, 1980, p.323). U

tehnostrukturi nalazimo analiti�are koji služe organizaciji tako što utje�u na rad drugih.

Ovi analiti�ari su izdvojeni iz operativnih radnih procesa - mogu ga oblikovati,

mijenjati, ili obu�avati ljude kako to u�initi, ali ne to u�initi sami. Tehnostruktura je

u�inkovita samo kada može koristiti svoje analiti�ke tehnike kako bi rad drugih bio

u�inkovitiji (Mintzberg, 1979, pp. 29-30).

Štabni dio uklju�uje one skupine koje pružaju neizravnu podršku ostatku organizacije

(Structure in 5's, 1980, p.324 ).

Strateški dio, srednji dio i operativni dio prikazani su u jednoj neprekinutoj, povezanoj

cjelini, koja zapravo prikazuje formalni autoritet hijerarhije. Tehnostruktura i štabni dio

prikazani su sa strana što ozna�ava da su odvojeni od glavne linije autoriteta i utje�u na

operativnu razinu samo posredno.

Prema Mintzbergu (1979, pp. 2-3), struktura organizacije može se definirati jednostavno

kao suma na�ina na koji se posao dijeli na razli�ite zadatke, me�u kojima se zatim

postiže koordinacija. Pet mehanizmima koordinacije u organizaciji, �ini se, objašnjavaju

temeljne na�ine kojima organizacije koordiniraju svoj rad, a ti mehanizmi su sljede�i:

� me�usobna prilagodba,

� izravni nadzor,

� standardizacija radnih procesa,

� standardizacija rezultata,

� standardizacija vještina.

11

Me�usobna prilagodba ostvaruje koordinaciju putem neformalne komunikacije (kao

izme�u dva djelatnika na operativnoj razini). Obzirom da je ovo vrlo jednostavan

mehanizam koordinacije, obi�no se primjenjuje u vrlo jednostavnim organizacijama, ali

koristi se i u najsloženijim organizacijama jer jeto jedini mehanizam koordinacije koji

djeluje u iznimno teškim uvjetima. Kako organizacija prerasta svoje najjednostavnije

oblike, ona ima tendenciju okrenuti se izravnom nadzoru koji koordinaciju ostvaruje na

na�in da jedna osoba preuzima odgovornost za rad drugih, davaju�i im upute i prate�i

njihov rad (Mintzberg, 1979, pp. 3-4).

Rad tako�er može biti koordiniran bez me�usobne prilagodbe i izravnog nadzora. On

može biti standardiziran. Radni procesi su standardizirani kada je sadržaj posla

specificiran ili programiran, dok su rezultati standardizirani kada su rezultati rada, kao

npr. dimenzije proizvoda ili izvedba, specificirani. Koordinacija vještina potrebna je jer

ponekad niti posao niti rezultati ne mogu biti standardizirani. Kao primjer navode se

anesteziolog i kirurg koji prilikom operacije gotovo da i ne trebaju komunicirati jer

to�no znaju što jedan od drugog o�ekuju. Njihove standardizirane vještine „odrade“

ve�inu koordinacije (Mintzberg, 1979, pp. 5-6).

Kako poslovi organizacije postaju složeniji, preferirani mehanizam koordincije se

mijenja od me�usobne prilagodbe, do izravnog nadzora, a zatim do standardizacije

radnih proces, rezultata ili vještina. To ne zna�i da se organizacije trebaju oslanjati samo

na jedan od navedenih mehanizama, �ak štoviše, mnoge organizacije primjenjuju

kombinaciju svih pet mehanizama koordinacije.

2.4. Zna�aj informatizacije i poslovno-informacijskog sustava za organizaciju

Informatizacija poduze�a zna�ajno utje�e na poslovanje organizacije i u mogu�nosti je

pružiti kvalitetnu podlogu za donošenje poslovnih odluka. Kada se govori o

informatizaciji, naj�eš�e se spominje proces kompjuterizacije, odnosno proces

opremanja ra�unalima. Uz kompjuterizaciju, potrebno je spomenuti organizaciju i

edukaciju, koji su tako�er oblici informatizacije.

12

Organizacija omogu�ava da raspoloživa sredstva budu primijenjena svrhovito, dok

edukacija osposobljava donosioce odluka da u potpunosti koriste dostupne informacije,

a izvršnim radnicima omogu�ava da što ve�i dio svog posla prepuste strojevima, tj. da

se radna snaga prebaci s repetitivnih poslova na kreativne, a poslove razvrstavanja,

pretraživanja i obrade podataka preuzima stroj. Vrlo važan oblik informatizacije je i

unapre�enje komunikacije koje omogu�ava da obavijesti trenutno budu dostupne svim

zainteresiranim stranama bez obzira na fizi�ku udaljenost (Leksikon, 2014).

Primjeri iz dosadašnje prakse pokazuju da se poduze�a naj�eš�e odlu�uju na pokretanje

projekta informatizacije u situacijama kada (Project management - informatizacija

poduze�a, 2009):

� poslovanje postaje složeno do mjere kada više nije mogu�e kvalitetno

kontrolirati promjene koje se svakodnevno doga�aju u svim segmentima

poduze�a,

� vrijeme za odlu�ivanje o nužnim potezima u poslovnoj okolini postaje sve kra�e,

a input za takve odluke se bazira na rezultatima složenih analiza i trenutnoj

reakciji,

� su resursi u poduze�u ograni�eni i njihova je stru�na iskoristivost nedovoljna

radi zauzetosti operativnim procedurama i birokracijom,

� poslovanje prerasta mogu�nosti postoje�e IT podrške.

Informacijski sutav povezuje opremu koja se koristi u svakodnevnom poslovanja i ljude

koji se tom opremom služe, �ime se stvaraju preduvjeti za brže i efikasnije izvršavanje

poslovnih zadataka.

Prema me�unarodnoj federaciji za obradu informacija (IFIP) informacijski sustav se

definira kao sustav koji prikuplja, pohranjuje, �uva, obra�uje i isporu�uje informacije

važne za organizaciju i društvo, tako da budu dostupne i upotrebljive za svakoga tko se

želi njima koristiti, uklju�uju�i poslovodstvo, klijente, osoblje i ostale (Informacijski

sustavi, 2012).

13

Ciljevi informacijskog sustava mogu se definirati na temelju poslovnih ciljeva

(Vukmirovi� & �apko, 2009, pp. 16-17:

� profitabilnost – analizira se utjecaj informacijskog sustava na rast prihoda i

smanjivanje troškova,

� tržišna pozicija ( udio na tržištu ) – ovaj cilj smatra se najvažnijim preduvjetom

da se ostvari prvi cilj, tj. profit,

� o�uvanje i razvijanje financijskih resursa – sa motrišta ovog cilja, zada�a

informacijskg sustava je analiza raspoloživog kapitala, mogu�nost pove�avanja

rezervi i transformiranja udjela nekretnina u svrhu ja�anja mobilnosti kapitala,

� proizvodnost – zada�a informacijskog sustava je analiza realizacije planova

proizvodnje po djelatniku i u cjelini, u kvaliteti i kvantiteti,

� razvoj ljudskih resursa – informati�ko osposobljavanje menadžerskih i

djelatni�kih struktura u korištenju suvremenih informacijskih tehnologija ja�a

njihovu zainteresiranost za pove�anjem doprinosa poslovnom rezultatu i

pove�ava u�inkovitost organizacijske strukture poslovnog sustava,

� inovacija – informacijski sustav treba omogu�iti kreiranje novih proizvoda i

usluga, bolju strategiju marketinga, novu tarifnu politiku i ostale inovacije u

skladu sa tržišnom situacijom,

� kvalitetno povezivanje sa okružjem – uporaba otvorenih informacijskih sustava

temeljenih na suvremenoj informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji koji

trebaju omogu�iti kvalitetnije povezivanje sa svim sudionicima poslovnog

sustava.

Informacijska tehnologija dovodi do promjena u samoj organizaciji, ali i u njenim

odnosima s okolinom. Informacijska tehnologija i umrežavanje omogu�uje novu

organizaciju radnih mjesta te uspostavu virtualnih radnih mjesta i rada na daljinu.

Suvremenim poslovnim upravlja�kim informacijskim sustavom naziva se onaj sustav

koji se sastoji od sljede�ih komponenti (Panian, 2005, p.35):

� materijalno-tehni�ke komponente,

� nematerijalne komponente,

� ljudske komponente,

14

� prijenosne komponente,

� organizacijske komponente.

Navedene komponente prikazuje sljede�a slika.

Slika 2. Komponente informacijskog sustava

HARDVER SOFTVER

LAJFVER

Izvor: Panian, 2005, p. 35

Materijalno-tehni�ku (sklopovsku) komponentu ( hardver, eng. hardware) poslovnih

informacijskih sustava �ine strojevi, ure�aji i sredstva namijenjena isklju�ivo ili

pretežito obradi podataka i informacija. To su svi fizi�ki, „opipljivi“, ali neživi elementi

poslovnog informacijskog sustava (Poslovni informacijski sustavi, 2012).

Pema Panianu (2005, p.35), za nematerijalnu komponentu ( softver, eng. software)

poslovnih informacijskih sustava bi se moglo re�i da je to ukupnost ljudskoga znanja

ugra�enog u strojeve, opremu i ure�aje, koja predstavlja predmet obrade ili diktira na�in

obrade u sustavu.

Ljudsku komponentu (lajfver, eng. lifeware) �ine oni ljudi koji u bilo kojoj funkciji i s

bilo kojom namjerom sudjeluju u radu sustava i koriste rezultate obrade podataka i

ORGVER +

NETVER

15

informacija. S jedne strane, to je skupina profesionalnih informati�ara koji djeluju u

sustavu i njihov je udio u ukupnom ljudskom potencijalu sustava znatno manji u odnosu

na drugu skupinu, skupinu korisnika rezultata rada sustava (Poslovni informacijski

sustavi, 2012). Dakle, lajfver �ine svi djelatnici koji rade s informacijskim

tehnologijama, bilo da su profesionalni informati�ari ili krajnji korisnici.

Prijenosna komponenta (netver, eng. netware) tvori komunikacijsku infrastrukturu za

prijenos podataka na ve�e ili manje udaljenosti me�u hardverskim elementima unutar

sustava ili u njegovim vezama s okolinom. Pasivni elementi takve infrastrukture mgu

biti razni oblici ži�nih ili beži�nih komunikacijskih kanala koji ni na koji na�in ne

preoblikuju podatke, dok aktivni elementi koje �ine razli�iti namjenski, specijalizirani

mrežni i komunikacijski ure�aji, preoblikuju podatke prije, za vrijeme ili nakon njihova

prijenosa kako bi prijenos i korištenje podataka bili u�inkovitiji (Poslovni informacijski

sustavi, 2012).

Organizacijsku komponentu (orgver, engl. orgware) poslovnog informacijskog sustava

predstavljaju sve mjere, metode i propisi kojima se koordinira rad prethodno navedenih

komponenti, kako bi one mogle tvoriti skladnu cjelinu (Panian, 2005, p.36).

Sve prethodno navedene komponente me�usobno utje�u jedne na druge, dok mrežna i

organizacijska komponenta predstavljaju vezu izme�u preostalih komponenti.

2.5. Povezanost organizacije i organizacijske strukture sa razvojem i primjenom

informacijske tehnologije

Informacijska tehnologija izaziva promjene unutar same organizacije, ali i u odnosima

organizacije s okolinom, snažno utje�e na na�in rada i poslovanje organizacije. Danas

bez informacijske tehnologije nije mogu�e konkurentno poslovati, a nepoznavanje ili

nedovoljno poznavanje i korištenje informacijske tehnologije s vremenom dovodi do

neu�inkovitosti cijele organizacije.

16

Znanstvenici Brynjolfsson i Hitt bave se implikacijama informacijske tehnologije i

njezinim utjecajem na organizaciju, vrijednost tvrtke i njezinu proizvodnost, sa gledišta

informacijske tehnologije. Navedeni znanstvenici još 1998. godine proveli su

istraživanje o utjecaju informacijske tehnologije na strukturiranje (dizajn) poslovne

organizacije. Koriste�i studije slu�aja i ekonometrijske metode zaklju�ili su da je

rasprostiranje informacijske tehnologije kroz sve dijelove organizacijske strukture usko

povezano sa znatnim promjenama u organizacijama. Posljedica toga je ve�e korištenje

timova i dolazi do ja�e decentralizacije u donošenju odluka. Koriste�i podatke iz 380

velikih tvrtki u SAD-u verificirali su hipoteze da 1) tvrtke koje izjavljuju da teže ka

decentralizaciji u donošenju odluka imaju ve�e potrebe za informacijskom tehnologijom

; 2) tvrtke koje imaju relativno decentraliziraniji sustav obavljanja poslovanja pokazuju

ve�i povrat na IT investicije (Upravljanje informacijskom tehnologijom u poslovnim

sustavima u Hrvatskoj, 2002, pp. 19-21).

Obzirom da su zahtjevi koji se danas postavljaju pred organizacije sve kompleksniji, sve

je ve�a potreba za radom u skupinama, pa raste i poteba za za brzom i jednostavnom

komunikacijom koju omogu�ava informacijska tehnologija. Informacijska tehnologija

pruža mogu�nost rada izvan ureda, nehijerarhijsku organizaciju rada, te automatizaciju

poslovnih procesa.

Radi suvremenih težnji u razvoju informacijske i komunikacijske tehnologije dolazi i do

postupnih promjena mogu�nosti strukturiranja poslovnih i drugih organizacija, što

dovodi do pojave novih oblika struktura, te do novih oblika i na�ela poslovanja. U tome

kontekstu pojavljuju se virtualna, mrežna, izvrnuta i fraktalna organizacijska struktura

(Organizacija kao informacijski sustav, p. 664). Novi oblici organizacijskih struktura

doprinose pove�anju fleksibilnosti postoje�im strukturama na na�in da smanjuju broj

hijerarhijskih razina.

Op�enito, tehnologija djeluje na tri na�ina (�imbenici organizacije, Ekonomski fakultet

u Zagrebu):

� determinira ljudske inpute jer odre�uje broj i strukturu kadrova

� odre�uje globalna svojstva strukture, procesa i radnih postupaka

17

� utje�e na socijalnu strukturu i norme determiniranjem individualnog i skupnog

zadatka

Nove tehnologije podižu konkurentsku sposobnost i s tržišta se istiskuju poduze�a koja

tehnološki zaostaju. Uvo�enje novih tehnologija ima velik utjecaj na organizacije koje

ih usvajaju. One poti�u promjene u zahtijevanim znanjima i vještinama zaposlenih,

svakodnevnim aktivnostima menadžera, te u sposobnosti organizacije da odgovori na

promjenjive zahtjeve kupaca ( Žugaj, Šehanovi�, Cingula, 2004., p.159 ).

Informacijska tehnologija �esto se navodi kao jedan od najvažnijih uzro�nika promjena

u organizaciji. Još sredinom 20. stolje�a znanstvenici su se bavili utjecajem

informacijske tehnologije na organizaciju. Danas je taj utjecaj mnogo izraženiji jer je

informacijska tehnologija pristutna u svakom podru�ju ljudskog djelovanja, a u

organizaciji utje�e na sve radnike, na svim organizacijskim razinama.

Mnoge, a naro�ito velike organizacije koriste više prihvatljivih ili dobrih programskih

rješenja, ali ta pojedni�ana programska rješenja nisu me�usobno povezana, što

onemogu�uje cjelovito upravljanje organizacijom. Stoga su mnoge organizacije

prepoznale i važnost uvo�enja integralnog informacijskog sustava, koji sve dijelove

sustava integrira u jednu cjelinu.

18

3. KLINI�KI BOLNI�KI CENTAR RIJEKA

Klini�ki bolni�ki centar Rijeka kao jedan od pet klini�kih bolni�kih centara u Hrvatskoj,

centralna je bolni�ka ustanova Istarske, Li�ko-senjske i Primorsko-goranske županije.�

Temeljna je i daleko najve�a nastavna i znanstveno-istraživa�ka baza Medicinskog

fakulteta u Rijeci.

Pri izradi ovog poglavlja korišteni su podaci iz Monografije KBC-a Rijeka, Pravilnika o

unutarnjem ustroju i sistematizaciji radnih mjesta KBC-a Rijeka, web stranice KBC-a

Rijeka, Narodnih novina, te internih dokumenata, a navedeni su u popisu literature.

3.1. Povijest Klini�kog bolni�kog centra Rijeka

Klini�ki bolni�ki centar Rijeka utemeljen je 1982. godine integracijom pet bolnica:

Op�e bolnice Bra�e dr. Sobol, Op�e bolnice Dr. Zdravko Ku�i�, Dje�je Bolnice

Kantrida, Ortopedske bolnice Kraljevica i Klini�ke bolnice za plu�ne bolesti I�i�i.

Danas svoju medicinsku djelatnost razvija na tri lokaliteta, u Rijeci, na Sušaku i

Kantridi. Svaki od njih ima bogatu medicinsku prošlost.

Lokalitet Rijeka je najve�i i najstariji. Ve� u 15. stolje�u na rije�kom podru�ju javio se

odre�eni oblik zdravstvenog programa, kada je postojao mali hospital, odnosno

preno�ište za sirotinju i napuštene bolesnike. Me�utim, tek se 1572. smatra godinom

osnutka prve rije�ke bolnice, koja se pod imenom Bolnica Sv. Duha nalazila u rije�kom

Starom gradu. Od samih po�etaka, a posebice nakon velike epidemije kuge 1599.

godine, pokazalo se da je ta bolnica nedostatna za potrebe stanovništva Rijeke i okolice

i da postoji potreba za ve�om bolnicom. Unato� tome, ona je ostala u Starom gradu sve

do 19. stolje�a, a kako je Rijeka sve više ja�ala kao pomorski i lu�ki grad, a kuga i

druge zarazne bolesti neprestano prijetile, izgra�eni su izolacijski objekti - lazareti. U

jednom od najstarijih lazareta izgra�enom 1722. godine danas je smješteno

ravnateljstvo KBC-a Rijeka. Zahvaljuju�i zalaganju protomedika Gian Battiste

Cambierija, 1821. god. kupuje se nova lokacija za staru bolnicu pa je ona preselila u

19

nekadašnju tvornicu voska. U dijelu tvorni�kog vrta je sagra�ena bolnica za duševne

bolesti i kapela Sv. Duha. Gradska bolnica Sv. Duha sve�ano je otvorena 1. lipnja 1823.

Bolnica i Sirotinjski zavod bili su pod istom upravom, a njihov se rad uglavnom

financirao iz zaklade dr. Cambierija koji je Gradskoj bolnici oporu�no ostavio svoj

cjelokupni imetak. Godine 1880. bolnica Sv. Duha postaje samostalna ustanova koja

ima svoj internisti�ki, kirurški, psihijatrijski, kožno-veneri�ni odjel i rodilište. Brojila je

184 bolesni�ka kreveta. Sestrinsku službu obavljale su Sestre milosrdnice, a prvi

direktor Bolnice bio je dr. Antonio Felice Giacich. Rije�ka gradska bolnica nalazila se u

tom prostoru (danas Ciottina ulica) do tridesetih godina 20. stolje�a kada se po�ela

postupno seliti u zgradu bivše Vojne pomorske akademije (danas Krešimirova ulica). U

to impozantno zdanje u potpunosti se preselila 1933. godine. Godine 1956. sagra�ena je

i neoklasicisti�ka zgrada za stanovanje osoblja Vojne akademije, u kojoj se danas nalazi

bolni�ka ljekarna. Poslije II. svjetskog rata Bolnica Sv. Duha mijenja ime u Op�a

bolnica Bra�e dr. Sobol, a 1975. god. postaje klini�kom bolnicom (KBC Rijeka, 2014).

Sušak je zajedno s Rijekom proživljavao burne trenutke koji su imali utjecaja na

izgradnju bolnice. Nastojanja da se u Sušaku izgradi bolnica datiraju od 1906. god. U to

doba na tom podru�ju nije bilo niti jedne zdravstvene ustanove, osim Bolnice Sv. Duha

u Rijeci. Zapo�eti razgovori s vlastima morali su biti prekinuti zbog nedostatka

financijskih sredstava. Oni su ponovo zaživjeli 1911. godine, ali su i ponovo zamrli

zbog rata i talijanske okupacije. Tek se poslije povla�enja Talijana sa Sušaka po�ela

rješavati zdravstvena situacija. U svrhu gradnje bolnice kupilo se zemljište na Krimeji,

zvano Gorovo, gdje je bio ljetnikovac obitelji Frlan iz Rijeke. Tu je ku�u kupio suša�ki

gra�anin Francesco Sabatini, a od njega ju je, zajedno sa zemljištem, otkupila Op�ina

grada Sušaka. U toj je zgradi, nakon njezine obnove, u sije�nju 1924. godine otvorena

mala op�a bolnica. Njezin je ravnatelj bio dr. Velimir Guteša. Bolnica je imala 72

kreveta i o�ito je bila premala da bi primila sve bolesnike iz Primorja, Savske banovine

i Gorskog kotara. Na inicijativu gradona�elnika Sušaka �ure Ruži�a i uz podršku bana

Savske banovine dr. Ive Perovi�a, odlu�eno je da se otkupi zemljište 'male bolnice' i

izgradi nova, moderna zgrada. S gradnjom bolnice zapo�elo se 1932., a sve�ano

otvorenje bilo je 16. prosinca 1934. godine. Banovinska bolnica kralja Aleksandra I

imala je 180 bolesni�kih kreveta. U bolnici su radili specijalisti, uglavnom iz Zagreba, a

20

od samog po�etka tu su i doma�i, mladi, tada sekundarni, lije�nici: dr. Zdravko Ku�i�,

dr. Davor Perovi� i dr. Ante Vukas. Sestrinsku su službu obavljale Sestre milosrdnice, a

prvi je direktor bio dr. Velimir Guteša, no vrlo kratko vrijeme. Kasnije je rukovo�enje

bolnicom preuzeo dr. Andrija Car. Poslije rata bolnica dobiva ime Op�a bolnica dr.

Zdravka Ku�i�a. a kasnije prerasta u klini�ku bolnicu (KBC Rijeka, 2014).

Lokalitet Kantrida kao sastavni dio današnjeg KBC-a Rijeka, nekadašnja je bolnica

Kantrida koja je osnovana 1945. godine kao bolnica specijalizirana za lije�enje

tuberkuloze kostiju, koja je tada raspolagala sa 220 kreveta. Prostori u koje je bolnica

uselila bili su ve� od 1924. godine namijenjeni oporavku i lije�enju slabije uhranjene,

distrofi�ne i astmati�ne djece. Dje�ji odjel Op�e bolnice Bra�e dr. Sobol s kompletnim

osobljem 1961. godine preselio se na Kantridu, a 1962. dobiva i status Klinike za dje�je

bolesti. Ovaj lokalitet Lokalitet namjenjen je lije�enju djece od dojena�ke dobi do

punoljetnosti (KBC Rijeka, 2014).

Izuzev Sušaka, mnoge zgrade u kojima djeluje KBC Rijeka nisu namjenski gra�ene za

obavljanje bolni�kih djelatnosti. Obzirom da Klini�ki bolni�ki centar obavlja djelatnost

na tri lokacije, tijekom posljednjih tridesetak godina ukazivalo se na potrebu

reorganizacije bolni�kog zdravstvenog sustava regije, te izgradnju novih bolni�kih

kapaciteta �ime bi se omogu�ilo objedinjavanje bolnice, odnosno gradnju nove bolnice

„pod jednim krovom“. Objedinjavanjem KBC-a Rijeka na jednom lokalitetu zna�ajno

�e se poboljšati, kako uvjeti za stru�ni i znanstveni rad, tako i uvjeti boravka pacijenata

u bolnici.

Na 8 ha terena lokaliteta Sušak i planiranih devet zgrada ukupne bruto površine od oko

130.000 m2, te 20.000m2 prometnica i parkirališta, svoju zada�u nova bolnica bi

ispunjavala kroz slijede�e funkcionalne cjeline ( KBC Rijeka, 2014):

� sektor za lije�enje,

� sektor za medicinsku opskrbu,

� nastavni sektor,

� znanstveno – istraživa�ki sektor,

� upravni sektor,

21

� tehni�ko – gospodarski sektor.

U novoj bolnici planirano je ukupno oko 980 stacionarnih postelja, oko 180 postelja

(stolaca) dnevne bolnice i 25 endoskopskih i operacijskih sala.

Bolnica s bitno manjim brojem bolesni�kih postelja i bitno kra�om duljinom lije�enja,

ispravnim odnosima u kapacitetu i vrsti specijalisti�ko-konzilijarne zdravstvene zaštite,

dijagnosti�ko-terapijskim sadržajima i prilagodbom sadržaja opskrbi, preduvjeti su za

potpuno zadovoljavaju�e u�inke u lije�enju bolesnika. Objedinjenje Klini�kog

bolni�kog centra Rijeka na po�etku 21. stolje�a nužno je za rije�ko i hrvatsko bolni�ko

zdravstvo.

3.2. Organizacija i ustrojstvene jedinice KBC-a Rijeka

Organizacijske jedinice Klini�kog bolni�kog centra Rijeka �ine ravnateljstvo,

medicinske i nemedicinske organizacijske jedinice, a organizacija rada i izvršavanje

poslova i zadataka vrši se putem rukovodnih linija.

Organizacija rada i izvršavanje poslova i radnih zadataka u svim oganizacijskim

jedinicama i KBC-u kao cjelini, obavlja se preko rukovodnih linija. Rukovoditelji

organizacijskih jedinica višeg ranga organiziraju rad, daju smjernice, naloge i upute

rukovoditeljima organizacijskih jedinica nižeg ranga, svaki u djelokrugu rada svoje

organizacijske jedinice. Smjernice, nalozi i upute mogu se davati u pismenom,

usmenom ili elektronskom obliku.

Koordinacija rada odvija se i obavlja po liniji funkcionalne organizacije, a provodi se

putem radnih sastanaka, dogovora, neposrednih razgovora, stru�nih konzultacija i

suradnje na svim organizacijskim razinama, a radi što efikasnijeg, rentabilnijeg i

ekonomi�nijeg obavljanja poslova u pojedinoj organizacijskoj jedinici i KBC-u kao

cjelini. U koordinaciji sudjeluju i provode ju rukovoditelji organizacijskih jedinica i

22

neposredni izvršitelji, kada se radi o poslovima pojedinog radnog mjesta ili izvršavanja

zadataka.

U organizaciji izvršavanja poslova i radnih zadataka polazi se od (Pravilnik o

unutarnjem ustroju i sistematizaciji radnih mjesta, 2014):

� prirode djelatnosti

� funkcionalne organizacije rada, sistematizacije radnih mjesta i broja izvršitelja

� vremenski razra�enih operativnih planova obavljanja poslova i izvršenja radnih

zadataka raspore�enih na pojedine izvršitelje.

Pod poslovima se podrazumijeva cjelina ili dio cjeline procesa rada koji zahtijeva

znanje, odgovaraju�u stru�nu spremu i radno iskustvo, a koje je organizacijski

definirano kao zaokruženi radni postupak u tehnološkom i ekonomskom smislu. Poslovi

se organizacijski definiraju kao radno mjesto, s tim da se na jednom radnom mjestu

može obavljati jedan ili više poslova.

Pod radnim zadatkom podrazumijeva se obavljanje odre�enog posla s tim da su za

njegovo obavljanje potrebni još dodatni uvjeti kao što su funkcionalne obveze,

odgovornost, javnost, stalna prisutnost na radnom mjestu, to�nost, pridržavanje

odre�enih rokova i drugo, dok se pod funkcijom podrazumijeva skup srodnih uzajamno

povezanih poslova u sferi organizacije i koordinacije rada, vo�enja poslova s posebnim

ovlaštenjima ili zahtjevima u pogledu stru�nosti i samostalnosti.

Op�i akti Klini�kog bolni�kog centra su Statut, Pravilnik o radu, Pravilnik o

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta, Pravilnik o zaštiti na radu, Pravilnik o

protupožarnoj zaštiti, Pravilnik o primanju zdravstvenih radnika na pripravni�ki staž,

Pravilnik o stru�nom usavršavanju, Pravilnik o unutarnjem nadzoru, Pravilnik o

suzbijanju bolni�kih infekcija i Pravilnik o ku�nom redu.

Organizacijske jedinice KBC-a Rijeka su (Pravilnik o unutarnjem ustroju i

sistematizaciji radnih mjesta, 2014) :

� ravnateljstvo,

23

� medicinske organizacijske jedinice,

� nemedicinske organizacijske jedinice.

Navedene organizacijske jedinice me�usobno su povezane, a svaka od njih ima

razvijenu vlastitu strukturu.

3.2.1. Ravnateljstvo

Sukladno odluci o sanaciji zdravstvenih ustanova, Vlada Republike Hrvatske 2013.

godine imenovala je predsjednike i �lanove sanacijskog vije�a �ime je prestao mandat

svih �lanova upravnog vije�a. Tako�er je imenovan sanacijski upravitelj KBC-a Rijeka

�ime je prestao i mandat dotadašnjeg ravnatelja.

Ravnateljstvo KBC-a Rijeka �ine sanacijski upravitelj, zamjenik sanacijskog

upravitelja, pomo�nik sanacijskog upravitelja za sestrinstvo, pomo�nik sanacijskog

upravitelja za pravne poslove, pomo�nik sanacijskog upravitelja za financije, te

pomo�nik sanacijskog upravitelja za osiguranje kvalitete pružanja medicinskih usluga.

Shematski prikaz Ravnateljstva dan je u nastavku.

24

Shema 1. Ravnateljstvo KBC-a Rijeka

Izvor: KBC Rijeka, 2014, obradila autorica

Prema Zakonu o zdravstvenoj zaštiti (2014), sanacijski upravitelj organizira i vodi

poslovanje, predstavlja i zastupa KBC Rijeka i odgovoran je za zakonitost rada.

Sanacijski upravitelj tromjese�no podnosi sanacijskom vije�u pisano izvješ�e o

cjelokupnom poslovanju i sudjeluje u radu sanacijskog vije�a bez prava odlu�ivanja.

Mandat sanacijskog upravitelja, zamjenika sanacijskog upravitelja i pomo�nika

sanacijskog upravitelja zdravstvene ustanove traje od dana stupanja na snagu odluke o

njihovom imenovanju, te dvije godine nakon stupanja na snagu odluke o završetku

sanacije (Zakon o zdravstvenoj zaštiti, 2014).

Sanacijskog upravitelja imenuje i razrješuje Vlada Republike Hrvatske na prijedlog

ministra nadležnog za zdravlje, dok zamjenika sanacijskog upravitelja te pomo�nike

sanacijskog upravitelja imenuje i razrješuje sanacijsko vije�e na prijedlog sanacijskog

upravitelja.

������������� �����

�������������������

��� ������

�������������������

��� ��������

��������� �

�������������������

��� ����������� ��

����� �

�������������������

��� ��������

���������

��������

�����������

��� ��������

���������� �������

�������

���� �� ��������

25

3.2.2. Medicinske organizacijske jedinice

Klini�ki bolni�ki centar Rijeka zdravstvenu, nastavnu i znanstvenu djelatnost obavlja

kroz šesnaest klinika, sedam klini�kih zavoda i pet centara. U KBC-u Rijeka obavljaju

se i poslovi ljekarne.

Klinika je ustrojstvena jedinica za obavljanje specijalisti�ko-konzilijarne i bolni�ke

zdravstvene zaštite u kojoj se obavljaju najsloženiji oblici zdravstvene zaštite iz neke

specijalisti�ko-konzilijarne djelatnosti te se u njoj izvodi nastava visokih u�ilišta i

provodi znanstveni rad za djelatnost koju obavlja. Ustrojstvene jedinice klinike su

zavodi i odjeli. Kao oblik organizacije i na�in pružanja zdravstvene zaštite u klinikama

može se organizirati dnevna bolnica, poliklinika i ordinacija. Odgovorna osoba klinike

je predstojnik klinike (Zakon o zdravstvenoj zaštiti, 2014).

Unutar KBC-a Rijeka djeluje 16 klinika: Klinika za internu medicinu, Klinika za

ginekologiju i porodništvo, Klinika za kirurgiju, Klinika za neurokirurgiju, Klinika za

urologiju, Klinika za oftalmologiju, Klinika za pedijatriju, Klinika za infektivne bolesti,

Klinika za otorinolaringologiju, Klinika za dermatovenerologiju, Klinika za neurologiju,

Klinika za psihijatriju, Klinika za maksilofacijalnu i oralnu kirurgiju, Klinika za

radioterapiju i onkologiju, Klinika za dentalnu medicinu te Klinika za anesteziologiju i

intenzivno lije�enje.

Klini�ki zavod je ustrojstvena jedinica za obavljanje specijalisti�ko-konzilijarne i

bolni�ke zdravstvene zaštite u kojoj se obavljaju najsloženiji oblici zdravstvene zaštite

djelatnosti dijagnostike, odnosno dijagnosti�ko-terapijski postupci, te se u njoj izvodi

nastava visokih u�ilišta i provodi znanstveni rad za djelatnost koju obavlja.

U klini�kim zavodima mogu biti ustrojeni odjeli. Odgovorna osoba klini�kog zavoda

je predstojnik klini�kog zavoda (Zakon o zdravstvenoj zaštiti, 2014).

Unutar KBC-a Rijeka djeluju: Klini�ki zavod za radiologiju, Zavod za transfuzijsku

medicinu, Zavod za nuklearnu medicinu, Zavod za laboratorijsku dijagnostiku, Zavod

26

za klini�ku mikrobiologiju, Zavod za fizikalnu medicinu i rehabilitaciju i Zavod za

palijativnu medicinu.

Centri nemaju stacionarnih pacijenata, pa je kod njih broj ustrojenih odjela znatno

manji nego što je kod Klinika i Klini�kih zavoda, a oni su slijede�i: Centar za klini�ku

citologiju, Centar za psihologiju, Centar za medicinsku fiziku i zaštitu od zra�enja,

Centar za hitnu medicinu i Centar operacijske sale i sterilizacije.

Poslovi klinika, klini�kih zavoda i centara su dijagnosticiranje, lije�enje, njega i

rehabilitacija bolesnika u stacionaru i poliklinici, te znanstveno nastavni poslovi.

3.2.3. Nemedicinske organizacijske jedinice

Služba je namijenjena pružanju usluga od zajedni�kog interesa za ve�i broj

organizacijskih jedinica u medicinskom i nemedicinskom dijelu. Unutar službe mogu

postojati odjeli i odsjeci kao funkcionalno povezane organizacijske jedinice (Pravilnik o

unutarnjem ustroju i sistematizaciji radnih mjesta, 2014).

Službe KBC-a Rijeka prikazane su shemom 2.

27

Shema 2. Službe KBC-a Rijeka

Izvor: Pravilnik o unutarnjem ustroju i sistematizaciji radnih mjesta KBC-a Rijeka,

2014, obradila autorica

Služba plana i analize – unutar ove službe ustrojen je Odjel za financijsko upravljanje

i kontrolu, te Odjel za kontroling. Služba prikuplja podatke iz razli�itih dijelova

informacijskog sustava te ih povezuje u cjelinu kako bi se dobili sveobuhvatni izvještaji

koji prikazuju cjelokupno poslovanje bolnice. Služba plana i analize na dnevnoj i

mjese�noj razini izra�uje financijske i strukturalne analize potrošnje.

����������� ������

����������������������� ���������������������

�������������������������������������

��������������������������������������

��������������� ���������������!�����������������������������"�����

����������������������

�������������������������

�������������������������

#����������������������������������������

������������$���������������������

����������������������������

28

Služba ra�unovodstva sastoji se od Odjela za knjigovodstvo i Odjela obra�una pla�a.

U ovoj službi obavljaju se poslovi koji se odnose na knjigovodstvo, likvidaturu,

blagajnu, materijalno-financijsko poslovanje, knjigovodstvo osnovnih sredstava i sitnog

inventara, obra�un financijskog poslovanja, te obra�un pla�a.

Služba za fakturiranje i komercijalu sastoji se od Odjela bolni�kog obra�una i

prijema pacijenata, te Odjela ambulantnog obra�una. Služba vrši naplatu participacije i

privatnih ra�una, provjeru ukupno napla�enih sredstava u svakoj smjeni i programski

prijenos napla�enih ra�una u blagajnu, te kontrolu dostavljenih uputnica. Služba za

fakturiranje i komercijalu obavještava radilišta o promjenama nastalim u vezi s

fakturiranjem. U ovoj Službi vrši se kontrola neispravno unesenih slu�ajeva, te se

arhiviraju uputnice dostavljene sa radilišta. Svakodnevno se sura�uje s medicinskih

osobljem. Sve fakture moraju pro�i kontrolu sa Hrvatskim zavodom za zdravstveno

osiguranje kako bi se potvrdili troškovi lije�enja i KBC-u isplatili ugovoreni iznosi.

Služba za poslove nabave organizirana je u dva odjela: Odjel nabave za potrebe

medicinskih djelatnosti i Odjel nabave za potrebe nemedicinskih djelatnosti. Unutar

službe obavljaju se i poslovi skladištenja materijala koji su potrebni u svakodnevnom

poslovanju bolnice. Navedeno se obavlja putem šest skladišta jer se na svakom

lokalitetu nalaze skladište hrane i skladište tehni�kog materijala.. Odjeli se bave

planiranjem, nabavom i pra�enjem realizacije nabave potrošnog medicinskog materijala,

lijekova, osnovnih sredstava, sitnog inventara, hrane, materijala za �iš�enje, tehni�kog i

tekstilnog materijala, tiskanica i uredskog materijala. Referenti u nabavi prate izvršenje

planova i ugovora, planiraju i provode postupke javne nabave

Služba za pravne poslove sastoji se od Odjela arhive i pisarnice i Odjela zaštite na

radu. Poslovi pravne službe uklju�uju poslove pra�enja propisa iz djelatnosti zdravstva,

i ostalih propisa koji su vezani za poslovanje bolnica. Tako�er, Služba obavlja poslove

pružanja pravnih mišljenja, izra�ivanja akata i ugovora, te zastupanja bolnice pred

sudovima. Odjel zaštite na radu obavlja poslove zaštite na radu i sigurnosti od požara. U

odjelu arhive i pisarnice obavljaju se poslovi razvrstavanja i evidentiranja pošte u

interne dostavne knjige, preuzimanje i otprema pošte.

29

Služba za informatiku sastoji se od Odsjeka za sisteme i mrežu, Odjela za programsku

podršku i Odjela medicinske opreme. Služba pruža informati�ku i programsku podršku

te edukaciju svim djelatnicima KBC-a Rijeka. Djelatnici ove službe obavljaju poslove

održavanja ra�unalne mreže, pra�enja i mjerenja protoka podataka, dodjeljivanja prava

pristupa pojedinim aplikacijama, upravljanja pristupom sadržaju interneta, te održavanja

službenih web stranica.

Služba za kadrovske poslove – u ovoj službi vodi se baza podataka svih djelatnika

KBC-a Rijeka, ali i volontera i vanjskih suradnika, te se provodi postupak zasnivanja

radnog odnosa, pripremaju se i zaklju�uju ugovori o radu, te izdaju potvrde o zaposlenju

na zahtjev djelatnika. Djelatnici ove službe izra�uju izvješ�a i vode statisti�ke podatke o

kadrovskoj strukturi KBC-a Rijeka.

Služba za op�e i tehni�ke poslove - obavlja poslove od zajedni�kog interesa za cijelu

ustanovu. Rad Službe organiziran je na tri lokaliteta, od 0-24 sata, a zaposlenici

obavljaju poslove u tri smjene. Služba se sastoji od tri cjeline koje su nastale zbog

prostornog smještaja po lokalitetima i zbog specifi�nosti poslova. Svi odjeli na

lokalitetima prate potrebe ustanove u održavanju svih segmenata djelatnosti. U ovoj

službi vode se za cijelu zdravstvenu ustanovu op�i i tehni�ki poslovi, poslovi

održavanja poslovnih zgrada i službenih vozila, osiguranja i pomo�ni poslovi. Rad

službe omogu�ava konstantno elektroenergetsko i energetsko napajanje (gijanje,

proizvodnja tople vode) , klimatizaciju prostora, održavanje rada vodovodnih instalacija

i odvodnje, te transport pacijenata, zaposlenika i svih vrsta sanitetskog materijala.

Zajedni�ka služba za unutarnju reviziju - Unutarnja revizija dio je sveobuhvatnog

sustava unutarnje financijske kontrole u javnom sektoru, neovisna je i objektivna

aktivnost davanja stru�nog mišljenja i savjeta s ciljem dodavanja vrijednosti i

poboljšanja poslovanja korisnika prora�una, pomažu�i mu u ostvarivanju ciljeva

primjenom sustavnog i disciplinarnog pristupa vrednovanju i poboljšanju djelotvornosti

procesa upravljanja rizicima, kontrola i gospodarenja. Unutarnja revizija pruža podršku

korisniku prora�una u ostvarivanju ciljeva: izradom strateških i godišnjih planova

temeljenih na objektivnoj procjeni rizika i obavljanjem pojedina�nih unutarnjih revizija

30

u skladu s usvojenim planovima, te procjenom prikladnosti i djelotvornosti sustava

financijskog upravljanja i kontrola. Unutarnja revizija obuhva�a faze procjene rizika,

planiranje, obavljanje revizije, izvješ�ivanje i pra�enje provedbe danih preporuka, a

obavlja se u na�elu kroz reviziju sustava, reviziju uskla�enosti, reviziju uspješnosti

poslovanja, financijsku reviziju i reviziju IT sustava. Sastoji se od objektivne procjene

dokaza unutarnjeg revizora s ciljem davanja neovisnog mišljenja ili zaklju�ka koji se

odnosi na proces, sustav ili drugo podru�je obuhva�eno revizijom (Zakon o sustavu

unutarnjih financijskih kontrola u javnom sektoru, 2006).

Jedinicu za osiguranje i unapre�enje kvalitete zdravstvene zaštite �ine Odjel za

medicinsku statistiku i Odjel za medicinsku dokumentaciju. Jedinica prikuplja,

obra�uje, raspore�uje i �uva podatke o provjeri kvalitete zdravstvene zaštite i obavlja

druge stru�ne i administrativne poslove vezano za osiguranje i unapre�enje kvalitete

zdravstvene zaštite u zdravstvenoj ustanovi. Predsjednik Povjerenstva za kvalitetu

zdravstvene ustanove jest pomo�nik ravnatelja za kvalitetu.Povjerenstvo za kvalitetu

zdravstvene ustanove provodi aktivnosti vezano za uspostavu sustava osiguranja i

poboljšanja kvalitete zdravstvene zaštite, provodi aktivnosti vezane za uspostavu

sustava sigurnosti pacijenta, procjenjuje ispunjavanje standarda kvalitete zdravstvene

zaštite u pojedinim djelatnostima zdravstvene ustanove, sudjeluje u vanjskim

provjerama kvalitete, provodi aktivnosti vezano za pripreme za akreditacijski postupak

(akreditacijski postupak jest postupak procjenjivanja kvalitete rada zdravstvene

ustanove), predlaže i sudjeluje u provedbi edukacije iz podru�ja kvalitete zdravstvene

zaštite i sura�uje s Agencijom u provedbi plana i programa mjera za osiguranje,

unapre�enje, promicanje i pra�enje kvalitete zdravstvene zaštite. Povjerenstvo za

kvalitetu zdravstvene ustanove obvezno je Agenciji polugodišnje podnositi izvješ�e o

svome radu (Zakon o kvaliteti zdravstvene zaštite i socijalne skrbi, 2011).

Služba bolni�kih uslužnih djelatnosti organizirana je u 5 odjela: Odjel prehrane za

lokalitet Rijeka, Odjel prehrane za lokalitet Sušak, Odjel prehrane za lokalitet Kantrida,

Odjel za pranje i održavanje rublja, te Odjel za �iš�enje i druge pomo�ne poslove.

Djelatnici Odjela prehrane brinu o prehrani pacijenata, pripremaju obroke za djelatnike

31

KBC-a, te za davaoce krvi. Djelatnici Odjela za pranje i održavanje rublja brinu o

�isto�i posteljnog rublja i po potrebi kroje, šivaju nove ili krpaju ošte�ene tkanine.

Navedene službe obavljaju sve poslove potrebne za zakonito poslovanje KBC-a Rijeka.

Iako su nosioci medicinske struke lije�nici i ostalo medicinsko osoblje, bez

nemedicinskih službi funkcioniranje bolnice bilo bi nezamislivo.

32

4. INFORMATIZACIJA KLINI�KOG BOLNI�KOG CENTRA RIJEKA

Obzirom da se zdravstveni sustav smatra temeljem osiguranja kakvo�e življenja, svako

unapre�enje zdravstvenog, a time i bolni�kog sustava, u interesu je svih gra�ana.

Cilj primjene informacijsko-komunikacijske tehnologije u bolnicama je njihova

preobrazba u informati�ki suvremene zdravstvene ustanove u smislu potpore

djelotvornom zdravstvenom zbrinjavanju pacijenata, smanjenja utrošaka sredstava i

vremena, te osiguranja svih potrebnih informacija za stru�ne, znanstvene,

administrativne i upravne svrhe (MEDIX, 2014). S tim ciljem pokrenut je projekt

uspostavljanja integriranog bolni�kog informacijskog sustava Republike Hrvatske.

4.1. Integrirani bolni�ki informacijski sustav (IBIS)

Bolni�ki informacijski sustavi postojali su u ve�oj ili manjoj mjeri otkad postoji

bolni�ki na�in lije�enja pacijenata. No suvremeni bolni�ki informacijski sustavi nužno

uklju�uju i primjenu elektroni�kih ra�unala i ra�unalnih mreža.

Glavni je zadatak bolni�kog informacijskog sustava (Kern & Petrove�ki, 2009, p.64):

� podrška djelotvornoj opskrbi pacijenata

� smanjenje utroška sredstava i vremena

� osiguravanje informacija u stru�ne, upravne i znanstvene svrhe.

IBIS je zamišljen kao cjelovito rješenje za informatizaciju bolnica, koje pruža podršku

u svim aspektima bolni�kog poslovanja, a sastoji se od tri osnovna podsustava, što

prikazuje i slijede�a shema.

33

Shema 3. Osnovni elementi IBIS-a

Izvor: IN2, 2014, obradila autorica

BIS – bolni�ki informacijski sustav omogu�ava jednostavan unos podataka te brz i

kontrolirani pristup podacima. Pohrana osjetljivih medicinskih podataka je sigurnija uz

kontroliran i transparentan pristup te mogu�nost kreiranja korisni�kih profila sa raznim

pravima pristupa. Njegova primjena omogu�uje automatizaciju radnih procesa unutar

ustanove, od trenutka zaprimanja pacijenta do njegovog otpuštanja. Tako�er omogu�ava

pouzdano i sigurno upravljanje poslovnim transakcijama bolnice te bolju kontrolu

troškova bolni�kih resursa. BIS nudi niz rješenja kao što su: e-Karton, e-Vizita, e-

Uputnica i e-Dijeta koji omogu�avaju stvaranje kratkoro�nih i dugoro�nih planova za

daljnje dijagnosti�ke i terapijske procese. BIS tako�er podržava evidentiranje usluga

pruženih pacijentu te fakturiranje prema HZZO-u, ostalim partnerima ili direktno prema

pacijentima (IN2, 2014).

PIS – poslovni informacijski sustav je sustav za podršku poslovanju zdravstvenih

ustanova, sastavljen od niza modula koji imaju ulogu podrške u administrativnim

aspektima poslovanja zdravstvene ustanove kao što su: izdavanje ra�una, nabava,

zahtijevanje, zaprimanje i izdavanje robe, likvidatura, evidencija ugovora i realizacije,

glavna knjiga, izrada financijskih izvještaja. Sigurnost podataka je zajam�ena kako bi

bili dostupni za kasnije pretraživanje, ispise, statisti�ke obrade i sli�no. Sustav podržava

%&'() % *&%�+,&%-�%�%&.+ /*%���%��0�'*1�

+,&%-�%�

%&.+ /*%���%��0�'*1�

2+�,+1&%�%&.+ /*%���%��0�'*1�

�0�'*1�#*�02 *1,�*&�(�,�03��%/�

(�0 �%/*�

34

specifi�nosti ljekarni�kog poslovanja u dijelu evidencije lijekova i materijala, kontrole

naru�ivanja te izvještavanja prema središnjim tijelima (IN2, 2014).

HR – sustav za upravljanje ljudskim resursima sastoji se od kadrovske evidencije,

obra�una pla�a, te evidencije rada.

Objedinjavanje medicinskih, administrativnih i financijskih podataka dovodi do

jednostavnijeg pristupa i efikasnije razmjene podataka me�u djelatnicima bolnice, bilo

da se radi o medicinskom ili nemedicinskom osoblju.

4.2. Razvoj informatizacije u KBC-u Rijeka

U bolnici se dnevno obradi stotine pacijenata, a o svakom pojedinom slu�aju vodi se

dokumentacija. Mnoštvo raznih podataka o osiguranicima, pacijentima i radu dnevno se

upisuju u program. Neke od njih dnevno treba dostavljati u Hrvatski zavod za

zdravstveno osiguranje (HZZO), Ministarstvo zdravlja, osiguranicima ili drugima.

Sva ta evidencija se do 1990-ih godina vodila putem posebnih knjiga, a podatke je

trebalo ru�no evidentirati u knjige i kartone, �ime se stvarala gomila papirologije.

Po�eci informatizacije bili su uvo�enje ra�unala i softvera u Službu za fakturiranje i

komercijalu, a potom i u Službu ra�unovodstva. U po�etku su ulaganja bila mala u

skladu s financijskim sredstvima. Iako su bile opremljene ra�unalima, službe nisu imale

jedinstvenu bazu podataka, pa da bi se dobila mjese�na izvješ�a o radu bilo je potrebno

putem disketa prikupiti sve potrebne podatke iz pojedinih odjela i presnimiti na jedno

ra�unalo. Tijekom godina, postupno se i medicinski dio opremio ra�unalima, me�utim,

još uvijek medicinski i nemedicinski dio nisu bili povezani i još uvijek nije postojala

jedinstvena baza podataka.

Zbog sve ve�ih zahtjeva od strane HZZO-a, te potrebe za povezivanjem medicinskog i

nemedicinskog djela, pristupljeno je uvo�enju integriranog informacijskog sustava.

35

4.3. Analiza uvedenog informacijskog sustava

Nakon raspisivanja natje�aja i potpisivanja ugovora za programsko rješenje KBC-a

Rijeka, uslijedila je implementacija u svakodnevom radu bolnice. Uvo�enje novog

sustava zahtijevalo je ponajprije u�enje i privikavanje na nov na�in rada. Korisnici su

upoznati s njihovim pravima, obvezama i odgovornostima koje preuzimaju po�etkom

rada u novom sustavu. Svakom djelatniku dodjeljeno je korisni�ko ime i lozinka, a

pristup pojedinim aplikacijama imaju samo ovlašteni korisnici. Primjerice, dozvolu za

pristup bolni�kom dijelu sustava ima samo medicinsko osoblje, te odre�eni manji dio

nemedicinskog osoblja �iji su poslovi usko vezani za fakturiranje i pra�enje potrošnje

Klinika, Zavoda i Centara. Na taj na�in štite se prava pacijenata. Za svaku promjenu u

sustavu postoji podatak o tome tko je promjenu izvršio, a time se štite i prava

zaposlenika.

Ve�ina podataka navedenih u ovom poglavlju proizašla je iz iskustava djelatnika Službe

za informatiku, te osobnih iskustava autorice.

4.3.1. Pozitivni u�inci

Proces implementacije informacijskog sustava za bilo koju organizaciju je složen i

može ga se uspješno realizirati samo ako je cijeli sustav dobro pripremljen. Stoga je bilo

potrebno uspostaviti ra�unalnu infrastrukturu i opremiti do tada neopremljena radilišta

ra�unalima, te osigurati sustav podrške svim korisnicim novog programa.

S ciljem što brže komunikacije i dostavljanja obavijesti po�etkom listopada 2012.

godine, u KBC-u Rijeka uspostavljen je Intranet. Intranet je privatna ra�unalna mreža

organizacije koja rabi internetski protokol kako bi omogu�ila svojim zaposlenicima

sigurnu razmjenu informacija (KBC Rijeka, 2014). Dostupnost informacija putem

intraneta razvija osje�aj jednakosti me�u djelatnicima te osje�aj povezanosti s tvrtkom,

što �esto dovodi do zadovoljstva djelatnika koji su onda samim time i produktivniji.

36

Medicinska dokumentacija do 2010. godine ve�im je dijelom bila oblikovana kao zapis

na papiru. Svako je radilište imalo svoje planere i bilježnice u koje su se upisivali

naru�eni pacijenti za pregled ili odre�enu dijagnosti�ku pretragu. Podatke je trebalo

unositi s osobitom pozornoš�u, tekst je upisivan rukom i morao je biti �itljiv, a svaki

unos podataka u medicinsku dokumentaciju morao je biti ozna�en datumom unosa,

imenom i prezimenom osobe koja podatke unosi i njezinim potpisom, uz ovjeru

pe�atom. Nakon završenog pregleda ili dijagnosti�ke pretrage dokumentacija se

pohranjivala u kartone. Prilikom svakog sljede�eg dolaska trebalo je prona�i karton koji

se ponekad nalazio i u drugoj prostoriji, a postojala je i mogu�nost da je karton krivo

pohranjen ili �ak zagubljen.

S dolaskom novog informacijskog sustava, na�in rada bitno se promijenio. Pacijent se

zaprima na temelju uputnice ili hitnog slu�aja i u sustav se upisuju njegovi podaci.

Medicinska sestra na odjelu/poliklinici zaprima uputnice, unosi u sustav osobne podatke

pacijenta ukoliko isti još nisu upisani, nadopunjuje postoje�e, unosi usluge za koje je

pacijent naru�en, te ima uvid u rezultate dijagnosti�kih pretraga i mišljenja lije�nika

specijalista. Pri svakom sljede�em dolasku, više nije potrebno upisivati podatke o

pacijentu jer su isti sa�uvani, a sustav pacijentu pri novom prijamu dodjeljuje novi broj

slu�aja. Podaci su dostupni na svim ostalim radilištima, ali samo ovlaštenim osobama,

tj. djelatnicima kojima je putem lozinke odobren pristup korištenju podataka o

pacijentima.

Sustav je omogu�io znatno brže i u�inkovitije naru�ivanje pacijenata i uvid u

popunjenost termina. Svakom lije�niku omogu�en je prikaz naru�enih pacijenata, te

nakon obavljenog pregleda, unos nalaza u sustav. Lije�nik sada ima uvid u medicinsku

dokumentaciju i nalaze obavljene unutar KBC-a, a to prije nije bilo uvijek mogu�e jer

su pacijenti �esto na pregled ili pretragu dolazili bez prijašnjih nalaza. Prilikom

pregleda, lije�nik specijalist nalaz, mišljenje i preporuke upisuje u sustav i eventualno

vrši narudžbu za dijagnosti�ke pretrage ukoliko su potrebne. Potom se u sustav unosi

šifra postupka, upisuje se utrošak materijala i vrši se naplata. Prilikom fakturiranja

sustav pomo�u seta podataka koji Služba za informatiku svakodnevno skida sa CEZIH-

37

a, javlja da li pacijent ima važe�e dopunsko osiguranje. Djelatnicima ovakav na�in rada

omogu�uje jednostavan unos i pristup podacima.

Na odjelu/poliklinici evidentiraju se pružene usluge i korišteni materijal na temelju �ega

se provodi fakturiranje provedenih usluga i njihova naplata. Prije informatizacije,

osnovu za fakturiranje pruženih usluga obavljale su medicinske sestre ru�no unose�i na

pole�inu uputnice šifre pruženih usluga i postupaka, a zatim su se uputnice slale Službi

za fakturiranje i komercijalu koja je fakturirala pacijentima usluge na temelju šifri koje

bi medicinska sestra na pojedinom radilištu napisala na uputnicu. Danas cijeli postupak

fakturiranja obavlja medicinska sestra na puno brži i jednostavniji na�in, tj. na temelju u

sustavu ve� definiranih utrošaka koji se sastoje od postupaka kojim se provodi odre�ena

usluga te materijala koji je potreban za njihovo provo�enje. Pomo�u zadanih pravila,

sustav sam izra�unava cijene za pojedine usluge.

U odnosu na prijašnje papirnato vo�enje dokumentacije, podaci su pregledniji,

dostupniji, i omogu�uje se prikaz u�injenih postupaka po pacijentu. Sustav je u�inio

u�inkovitijim rad medicinskih sestara koje sada na jednom mjestu imaju uvid u osobne

podatke pacijenta, anamnezu, mikrobiološke nalaze, planirane i u�injene intervencije.

Smanjila se mogu�nost gubljenja dokumentacije, kao i greške u komunikaciji.

Vo�enje dokumentacije pomo�u ra�unala i prethodno opisanog sustava, ostavlja više

vremena medicinskom osoblju da se posveti pacijentu.

Uspjeh projekta informatizacije u zna�ajnoj mjeri ovisi o ljudima uklju�enim u projekt,

pa je edukacija korisnika u cijelom tom procesu iznimno važna. Usporedno s radom u

starom sustavu, pristupilo se uvo�enju novog sustava pa su djelatnici u po�etku imali

znatno više posla. Informacijski sustav je u KBC Rijeka najprije je uveden u

nemedicinske službe, a zatim i na Klinike, Zavode i Centre.

Prema Pravilniku o unutarnjem ustroju i sistematizaciji radnih mjesta Klini�kog

bolni�kog centra Rijeka, ako to zahtijevaju uvjeti rada ili ekonomski razlozi, može do�i

do spajanja pojedinih organizacijskih jedinica u viši organizacijski oblik ili

38

reorganizacije ve� organiziranih cjelina u neki drugi odgovaraju�i oblik, a u provo�enju

organizacijskih promjena mogu se otvoriti nova ili ukinuti postoje�a radna mjesta. Tako

je, za potrebe pra�enja implementacije novog sustava i programske podrške

korisnicima, došlo do proširenja Službe za informatiku, a broj zaposlenih u toj Službi

znatno je porastao, sa 12 na 41 zaposlenih u 2011. godini. Postupno se u 2012. i 2013.

broj zaposlenih u istoj službi neznatno smanjivao, da bi se u 2014. godini zadržao na

istoj razini kao i 2013. godine. Služba za informatiku do 2010. godine sastojala se od

jednog, a sada se sastoji od 3 Odjela: Odjel za sisteme i mrežu, Odjel za programsku

podršku (software), Odjel medicinske opreme (servis). Služba je dobila novoure�ene

prostore i znatno bolje uvjete za rad. Odjel za programsku podršku osnovan je s

namjerom da bude podrška zaposlenicima cijelog KBC-a kod uvo�enja i korištenja

novog informacijskog sustava (IBIS), te da nadgleda njegovu implementaciju.

Sljede�i grafikon prikazuje promjene u broju zaposlenih djelatnika u Službi za

informatiku KBC-a Rijeka.

Grafikon 1. Broj zaposlenih u Službi za informatiku od 2010-2014. godine

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Bro

j zao

sle

nih

u in

form

ati�ko

j slz

užb

i

2010 2011 2012 2013 2014

Godine

Izvor: Kadrovska služba KBC-a Rijeka, obradila autorica

39

Broj zaposlenih u Službi za informatiku u 2011. godini znatno je porasao u odnosu na

2010.godinu. 2010. godine po�eo se uvoditi novi informacijski sustav, a softversko

rješenje je povjereno vanjskoj tvrtki za informati�ki inženjering i usluge koje je vršilo i

obuku zaposlenika. Podrsku je 2011. godine preuzela Služba za informatiku KBC-a

Rijeka. Danas pružaju podršku cijelom KBC-u, medicinskim i nemedicinskim

organizacijskim jedinicama.

Kao primjer kako je novi informacijski sustav ubrzao i unaprijedio procese rada može

se navesti i pla�anje unutar Službe ra�unovodstva. U Likvidaturi su se prije uvo�enja

novog programa listali virmani, ponekad stotine pa i više stotina virmana dnevno. Svaki

virman je trebalo ru�no potpisati od strane dvije ovlaštene osobe. Zatim su se virmani

vra�ali u likvidaturu gdje su se odvajale kopije od originala, svaki virman je trebalo

pe�atirati, a potom se trebalo zbrojiti koliko je dnevno pla�anje po pojedinom

dobavlja�u. Tek kada su sve te radnje bile izvršene, kuriri su virmane nosili na FINU i

banke. Takav na�in rada je djelatnicima oduzimao puno vremena. Danas postupak

pla�anja izgleda potpuno druga�ije. U programu se izaberu dokumenti koji �e biti

pla�eni i stvara se datoteka koju odgovorne osobe potpisuju putem elektroni�kog

bankarstva. Takav i sli�ni primjeri pokazuju kolike je uštede u vremenu donio novi

informacijski sustav.

Ovakav informacijski sustav omogu�io je puno jednostavniji unos podataka, te sigurniju

pohranu osjetljivih medicinskih podataka. Pristup podacima je cjelovit i puno brži nego

što je to slu�aj kod papirnate dokumentacije. Mnogi radni procesi su se skratili, a neki

su automatizirani od trenutka zaprimanja pacijenta pa sve do njegovog otpuštanja. Ono

što je tako�er bitno naglasiti, je to da korištenje integralnog informacijsog sustava

omogu�uje kvalitetniju i potpuniju kontrolu troškova i resursa.

Prednosti informati�ke potpore bolni�kom sustavu o�ituje se kod svih korisnika

bolni�kog informacijskog sustava i na svim organizacijskim razinama.

40

4.3.1. Nedostaci

Prethodno je izvršena usporedba i navedene su prednosti trenutno korištenog

informacijskog sustava u odnosu na prethodno korišteni. U ovom dijelu rada biti �e

govora o nedostacima, me�utim ti nedostaci ne�e se navoditi u kontekstu usporedbe sa

prethodno korištenim informacijskim sustavom jer kao što je ve� spomenuto, trenutni

informacijski sustav predstavlja zna�ajno poboljšanje u svim segmentima poslovanja.

Klini�ki bolni�ki centar Rijeka od 2013. godine nalazi se u postupku sanacije. Postupak

sanacije obuhva�a analizu i utvr�ivanje uzroka gubitka, pregovore s vjerovnicima,

podmirivanje obveza, otpis potraživanja i svo�enje rokova pla�anja u zakonom utvr�ene

okvire te provedbu reorganizacije i racionalizacije poslovanja, s ciljem stabilizacije

poslovanja i spre�avanja stvaranja novih gubitaka (Sanacija bolnica - Zašto mjere za

unapre�enje zdravstva?, 2014).

Obzirom na postupak sanacije, zahtjevi Ministarstva zdravlja za izvještavanjem su se

pove�ali, te se od KBC-a Rijeka traži izrada sve složenijih i detaljnijih izvještaja o

poslovanju. Naravno, takvi izvještaji mogu se izraditi i izra�uju se na mjese�noj razini,

a naj�eš�e se izra�uju usporedbe istih razboblja za nekoliko uzastopnih godina što

zahtijeva mnogo vremena.

Problemi na koje se nailazi pri izradi takvih izvještaja su pretraživanje velikih baza i

listanje brojnih izvještaja kako bi se došlo do malog broja potrebnih podataka. I

poslovni i bolni�ki dio informacijskog sustava obiluju izvještajima, me�utim da bi se iz

njih mogli iš�itati i koristiti traženi podaci potrebno je puno zbrajanja i korištenja

pomo�nih tablica, a dio izvještaja ne može se iz programa izvoziti na na�in na koji bi

oni mogli poslužiti bržoj izradi traženih izvješ�a.

Sadašnje programsko rješenje nije u potpunosti prilago�eno sustavu izvještavanja kakvo

traži Ministarstvo zdravlja i smatra se da bi pretraživanje podataka i kreiranje izvještaja

trebalo bitno pojednostaviti te bi trebala postojati mogu�nost se barem dio izvještaja

koji se trenutno rade, kreiraju samim izvozom podataka.

41

Kao nedostatak može se navesti i �injenica da potpuna integracija bolni�kog

informacijskog sustava nije postignuta.

Rješenje oba nedostataka o�ekuje se tijekom 2014. godine uvo�enjem novog

programskog rješenja koje �e biti prilago�eno trenutnom sustavu izvještavanja i

zasnovano na komunikaciji me�u programima.

4.4. O�ekivani u�inci integriranog bolni�kog informacijskog sustava

Informacijski sustav KBC-a Rijeka �ini više razli�itih informati�kih programa. Iako

potpuna integracija bolni�kog informacijskog sustava ne zna�i nužno rad cijele bolnice

u istom programu, izme�u programa treba biti uspostavljen komunikacijski protokol, a

on trenutno nije uspostavljen u svim segmentima poslovanja bolnice.

U 2014. godini planira se potpuna integracija bolni�kog informacijskog sustava i

uspostavljanje komunikacijskog protokola izme�u programa. HL7 (Health Level Seven)

je me�unarodni protokol razvijen u svrhu elektronske razmjene medicinskih podataka

izme�u više razli�itih softverskih rješenja u medicinskim ustanovama (HL7 protokol,

2014). Na�in rada u bolni�kom dijelu sustava ostat �e nepromijenjen, ali izdani ra�uni

prolazit �e kroz novi modul za fakturiranje, a koji �e komunicirati s novim poslovnim

sustavom. Novi poslovni sustav pokrit �e one dijelove informacijskog sustava, tj. one

segmente poslovanja bolnice koji do sada nisu imali razvijen komunikacijski protokol s

ostatkom sustava.

Integrirani bolni�ki informacijski sustav nije zamišljen da bude svrha sam sebi, ve� je

dio ve�e slike.

Na razini EU donesen je akcijski plan o e-zdravstvu, koji se u velikoj mjeri oslanja na

korištenje novih tehnologija za pove�anje u�inkovitosti postoje�ih sustava zdravstvene

zaštite. Tako bi elektroni�ki medicinski karton, e-recepti, e-naru�ivanje, usluge

telemedicine i sli�no, u narednim godinama trebali osigurati efikasniji zdravstveni

42

sustav s kontroliranim pristupom podacima na podru�ju cijele EU, bolju prevenciju i

višu kvalitetu života za sve stariju populaciju, a sve to uz prihvatljive troškove

(Humana crta ICT tehnologije, 2014).

E zdravstvo (e-health) je upotreba informacijskih i komunikacijskih tehnologija (ICT)

u sustavu zdravstva. Sustav e-zdravstva obuhva�a cijeli zdravstveni sustav na

regionalnoj i nacionalnoj razini. World Health Assembly, tijelo unutar Svjetske

zdravstvene organizacije, prepoznalo je potencijal e-zdravlja za ja�anje zdravstvenih

sustava i podizanje kvalitete, sigurnosti i dostupnosti usluga zdravstvenog sustava i

potaklo zemlje �lanice da poduzmu mjere implementacije e-zdravstva u svoje

zdravstvene sustave (WHO, 2014).

E-zdravstvo se može definirati kao sustav koji predstavlja dopunu tradicionalnom

sustavu pružanja zdravstvenih usluga, putem koga se eliminira papir kao nositelj

informacija i omogu�ava da se svi podaci o pacijentu i njegovom zdravstvenom statusu

bilježe u elektroni�koj formi i da im se brzo i efikasno pristupa putem ra�unalne mreže

ili Interneta (E-poslovanje, 2014.).

Obzirom da je e-zdravstvo jako širok pojam, pa u ovisnosti o tome kako ga tko shva�a,

dobiva se razli�ita slika stupnja razvoja e-health infrastrukture u razli�itim državama.

Negdje je e-health „obi�an“ portal sa javnozdravstvenim i sli�nim sadržajima te linkom

„vi pitate – mi odgovaramo“, negdje �e papirnati recept koji se „usput“ informati�ki

registrira u središnji sustav radi analitike propisivanja nazvati elektroni�kim receptom, a

negdje postoje i pravi e–health sustavi kao što su oni u Lombardiji, Kataloniji, Danskoj,

Švedskoj, pa i Hrvatskoj (e-Zdravstvo kao rješenje, 2013).

E-zdravstvo uklju�uje mnoge funkcionalnosti poput e-kartona, e-recepta, e-uputnica i e-

naru�ivanja.

Osobni zdravstveni karton jest osnovna medicinska dokumentacija obvezno

zdravstveno osigurane osobe koja koristi zdravstvenu zaštitu koja se vodi u

elektroni�kom obliku. E- karton obvezno sadrži podatke (Narodne Novine, 2010):

43

� osobne podatke osigurane osobe,

� podatke o radnopravnom statusu i zanimanju osigurane osobe,

� podatke o osnovi osiguranja u obveznom zdravstvenom osiguranju,

� podatke o vrsti zdravstvenog osiguranja,

� podatke o provoditelju osiguranja,

� podatke o zdravstvenom stanju osigurane osobe.

Elektroni�ki zdravstveni karton pacijenta sadrži skup medicinskih podataka o pacijentu

nužnih za kvalitetno provo�enje zdravstvene njege (CEZIH, 2014). To je zapis u

digitalnoj „kartoteci“ odnosno arhivi podataka iz svih „epizoda“ lije�enja pacijenta.

Primjenom e-kartona podaci o lije�enju i dijagnostici su to�ni, sigurni i trenutno

dostupni, bilo da je rije� o dijagnozama, anamnezi, statusu, otpusnom pismu,

specijalisti�kim i laboratorijskim nalazima, radiološkim snamikama, medikamentnim

terapijama, naru�enim postupcima ili pak podacima za obra�un lije�enja (IN2, 2014).

E-karton se nalazi na centralnom serveru Hrvatskoga zavoda za zdravstveno osiguranje

(Zdravstvo bez papira, 2014).

E-recept ozna�ava zapis i na�in prijenosa podataka o propisanoj terapiji bolesnika

izme�u lije�ni�kih ordinacija i ljekarni. Do 2011. godine recept je predstavljao

papirnatu tiskanicu koju je ispisivao lije�nik za svakog pacijenta s to�nim nazivom

lijeka, ja�inom, koli�inom i na�inom doziranja lijeka. Lije�nici su i dalje ti koji svakom

pacijentu ordiniraju potreban lijek, ali je novo što više nema papirnatih tiskanica ve� se

ti podaci iz ordinacija u ljekarne proslje�uju elektroni�kim putem – internetom.

Uporabom e-recepta pacijentima se olakšava dobivanje lijekova, a lije�nicima primarne

zdravstvene zaštite smanjuje se broj posjeta u ordinaciji, a smanuju se i troškovi ispisa

recepata ( E-zdravstvo-Unapre�enje zdravstvenoga sustava primjenom informacijske i

komunikacijske tehnologije, 2012.).

Lije�nik upisuje recept u ra�unalo, nakon �ega on u obliku poruke stiže u centralni

server Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje i tamo ostaje pohranjen do

preuzimanja lijeka u ljekarni. Pacijent sa svojom zdravstvenom iskaznicom odlazi u

koju god ljekarnu želi, ljekarnik upisuje pacijentove podatke iz zdravstvene iskaznice u

44

ra�unalo i vrlo jednostavno „nalazi“ lijek koji mu treba izdati. Poznato je da pacijenti

oboljeli od kroni�nih bolesti u ordinaciju naj�eš�e dolaze kako bi dobili recepte za svoju

redovitu terapiju. Uz ovakav sustav to više nije potrebno. Dovoljno je da nazovu

ambulantu svog lije�nika, koji �e napisati e-recept, a pacijent po lijek odlazi izravno u

ljekarnu (Vaše zdravlje, 2014).

Europski lije�nici op�e prakse koriste e-recept prosje�no tek u 32 posto slu�ajeva. Po

upotrebi e-recepta prednja�e Estonija sa 100 %, Hrvatska 99 % i Švedska 97 % (E-

zdravstvo u Europi: Kakva je dijagnoza, 2014).

E-recept nema primjenu u bolnicama jer izdavanje recepta vrše lije�nici primarne

zdravstvene zaštite. Me�utim, kada svi podaci o pojedinom pacijentu, a koji �e se

nalaziti na centralnom serveru HZZO-a, budu dostupni bolni�kim specijalistima, otvara

se mogu�nost da �e i specijalisti u bolnicama mo�i izdavati recepte.

E-naru�ivanje omogu�uje da lije�nik izravno iz ordinacije ugovori termin

specijalisti�kog pregleda za svog pacijenta (Kvaliteta zdravstvenog sustava u Hrvatskoj

- gdje smo danas, 2010).

Od listopada 2012. Klini�ki bolni�ki centar Rijeka pruža uslugu e-naru�ivanja preko

Interneta i prvi je KBC u Hrvatskoj koji se uklju�io u nacionalni projekt "e-naru�ivanje"

i uspio je to napraviti prije zadanog roka. Lije�nici primarne zdravstvene zaštite mogu

preko interneta naru�ivati pacijente na odre�ene zahvate u KBC Rijeka. Služba za

informatiku svakodnevno provjerava e-liste �ekanja i raspored naru�ivanja od strane

lije�nika primarne zdravstvene zaštite. Jednom tjedno Služba za informatiku te podatke

šalje na Klinike/Zavode/Centre kako bi svi bili informirani i po potrebi mogli reagirati

na vrijeme ako neke vrijednosti odska�u od svakodnevnog rasporeda (KBC Rijeka,

2014).

Svakoj bolnici dopušteno je da naru�uje pacijente kao i do sada na šalteru, samo što

odre�eni dio termina mora staviti na raspolaganje primarnoj zdravstvenoj zaštiti. No,

ve� nakon devet mjeseci primjene, na vidjelo su izašli i problemi ovakvog „slobodnog“

pristupa. Ve�ina bolnica ne daje sve termine primarnoj zdravstvenoj zaštiti pa se

45

pacijent na šalteru u bolnici može sam naru�iti i do�i na red prije (Informatizacija

omogu�uje sustavu održivo poslovanje, 2014). Obzirom da lije�nik putem e-naru�ivanja

može naru�iti pacijenta na pregled u bolnicu, a istovremeno mu je dužan izdati

papirnatu uputnicu koje bolnice moraju primiti, mogu�e je i da se pacijent naru�i za istu

pretragu ili pregled u više bolnica, �ime se dobiva nerealno stanje lista �ekanja.

Rješenje tog problema vidi se u e-uputnicama.

E-uputnica je elektronsko naru�ivanje pretraga �ime se omogu�uje pra�enje realizacije

izdanih narudžbi, te automatska distribucija rezultata ( IN2, 2014). Pritom, uputnice i

nalazi kolaju samo elektroni�kim putem.

E-uputnica je u punoj primjeni samo za laboratorij u sklopu primarne zdravstvene

zaštite u Domu zdravlja.

U KBC-u Rijeka koriste se e-uputnice kojima Klinika naru�uje pacijenata na preglede i

pretrage na nekoj drugoj Klinici, a sve unutar KBC-a.

Hrvatska se kre�e oko europskog prosjeka u pogledu razvoja e-zdravstva. U nekim je

segmentima e-zdravstva i bolja od prosjeka, naro�ito u korištenju e-recepta. Generalno,

najbolje rezultate u korištenju e-zdravstva u bolnicama imaju Danska, Estonija, Finska i

Švedska, a kad je u pitanju digitalizacija zdravstvenog kartona, prva tri mjesta drže

Nizozemska, Danska i Velika Britanija (E-zdravstvo u Europi: Kakva je dijagnoza,

2014).

Informacijski sustav koji �e se tijekom 2014. godine implementirati u KBC Rijeka

sveobuhvatan je sustav koji daje podršku svim procesima u bolni�kom i

administrativnom poslovanju. On �e osigurati podlogu za donošenje odluka kako

vezanih za pacijente, tako i onih vezanih za upravljanje bolnicom. Takav sustav

omogu�it �e i kvalitetniju komunikaciju KBC-a Rijeka s CEZIH-om koji predstavlja

okosnicu hrvatskog e-zdravstva.

46

U strukturi radnog vremena medicinskog osoblja ve� je došlo do smanjenja

administrativnih poslova. Potpunom integracijom bolnica u CEZIH do�i �e do bolje

komunikacije sa primarnom zdravstvenom zaštitom, pa se o�ekuje da �e u bolnici

zaživjeti e-uputnice izdane od primarne zdravstvene zaštite i pove�ati se udio e-

naru�ivanja. Navedeno bi trebalo dovesti do dodatnog smanjenja administrativnih

poslova, a samim time i do pove�anja mediciskih poslova u ukupnom radnom vremenu

medicinskog osoblja.

Novo programsko rješenje omogu�it �e da svi odjeli unutar službe rade u istom

informati�kom programu, a sa programima drugih službi biti �e uspostavljen

komunikacijski protokol. Navedeno �e dovesti do jednostavnije komunikacije kako

izme�u odjela, tako i izme�u službi. O�ekuje se da �e program olakšati svakodnevni rad

i skratiti radne procese, što bi posljedi�no moglo dovesti do smanjenja potrebe za novim

kadrovima nemedicinske struke.

Koordinacija rada unutar KBC-a Rijeka odvija se po liniji funkcionalne organizacije, a

u njoj sudjeluju i provode ju rukovoditelji pojedinih organizacijskih jedinica i

neposredni izvršitelji. Promjene unutarnjeg ustrojstva nemedicinskih organizacijskih

jedinica ve� su u�injene, a u tijeku su promjene unutarnjeg ustrojstva medicinskih

organizacijskih jedinica s ciljem smanjenja broja ustrojenih odjela na Klinikama i broja

rukovode�ih radnih mjesta, što �e se odraziti i na raspon kontrole. Informacijski sustav

unutar KBC-a Rijeka olakšava provo�enje koordinacije, a naro�ito izravni nadzor.

Sustav omogu�ava vrlo jednostavan pregled broja (koli�ine) ra�una koje je pojedini

djelatnik likvidirao ili broja pregleda koje je specijalist izvršio. Novo programsko

rješenje u�init �e prikupljanje i obradu podataka bržima, što �e uvelike olakšati

svakodnevan rad Službi plana i analize, zaduženoj za pra�enje financijskih rezultata i

mjerenje u�inaka na svim organizacijskim razinama bolnice.

47

5. ZAKLJU�AK

Informatizacija poduze�a se devedesetih godina prošloga stolje�a nametnula kao

nužnost opstanka, razvoja i unapre�enja poslovanja, a koli�inu informacija u bolnici

više nije bilo mogu�e obra�ivati bez uporabe suvremenih informacijskih i

komunikacijskih tehnologija. Klini�ki bolni�ki centar Rijeka tih je godina provodio

proces kompjuterizacije, odnosno opremanja ra�unalima. U po�eku su ulaganja bila

mala, u skladu s financijskim mogu�nostima, pa su ra�unalima opremljeni samo

pojedini dijelovi bolnice. Problem dotadašnje informatizacije bio je nepostojanje

zajedni�kih baza podataka, pa su se podaci �esto morali višestruko unositi i prepisivati.

Zbog sve ve�ih zahtjeva od strane HZZO-a došlo je do potrebe za novim programskim

rješenjem, koje bi pokrilo sve segmente poslovanja bolnice te povezalo medicinski i

nemedicinski dio, odnosno bolni�ki i poslovni dio sustava. Bolni�ki i poslovni dio

KBC-a Rijeka po�eli su se povezivati 2010. godine uvo�enjem integriranog bolni�kog

informacijskog sustava. S dolaskom novog informacijskog sustava procesi rada u

bolnici bitno se se promijenili i osoblju uvelike olakšali svakodnevni rad. Postupak

fakturiranja se znatno skratio, smanjila se mogu�nost gubljenja dokumentacije, kao i

greške u komunikaciji. Poslovi vo�enja dokumentacije su automatizirani, što ostavlja

više vremena medicinskom osoblju da se posveti pacijentima.

Takav informacijski sustav olakšao je protok i pristup informacijama u svim

segmentima poslovanja bolnice i bitno je utjecao na uspješnost upravljanja,

omogu�uju�i kvalitetniji pregled informacija potrebnih za donošenje odluka.

Iako se prednosti informati�ke potpore bolni�kom sustavu o�ituje kod svih korisnika

bolni�kog informacijskog sustava i na svim organizacijskim razinama, potpuna

integracija bolni�kog informacijskog sustava nije postignuta. Stoga se do kraja 2014.

godine u KBC-u Rijeka planira implementacija sveobuhvatnog sustava koji �e davati

podršku svim procesima u bolni�kom i administrativnom poslovanju, te osigurati

podlogu za donošenje odluka vezanih za lije�enje, ali i za upravljanje bolnicom. U

ukupnom radnom vremenu medicinskog osoblja o�ekuje se dodatno smanjenje

48

administrativnog posla. Kod nemedicinskog osoblja do�i �e do skra�ivanja radnih

procesa, što bi posljedi�no moglo dovesti i do smanjenja potrebe za novim kadrovima

nemedicinske struke. Uspostavom komunikacijskih protokola izme�u programa, svi

dijelovi poslovanja bolnice biti �e povezani, �ime se stvaraju se preduvjeti za integraciju

KBC-a Rijeka u cjeloviti sustav e-zdravstva Hrvatske.

Idealan informacijski sustav nije mogu�e izgraditi zbog razli�itih ograni�enja koja se

mogu pojaviti u obliku vremena, sredstava, educiranosti korisnka ili nekih drugih

ograni�enja. Me�utim kada takva ograni�enja i ne bi bila prisutna, naizgled idealan

sustav tek bio nakratko zadovoljio korisni�ke zahtjeve i tehnološke kriterije koji se

danas mijenjaju velikom brzinom. Stoga je realno za o�ekivati da �e se i nakon

integriranja KBC-a Rijeka u CEZIH, od bolnice zahtijevati prilagodba i nadogradnja

postoje�eg informacijskog sustava. Sa svakom prilagodbom ili nadogradnjom, mijenja

se i na�in rada, ali �injenica da su korisnici informacijskog sustva KBC-a Rijeka unazad

�etiri godine savladali i naviknuti su na rad u naprednom informacijskom sustavu,

uvelike �e olakšati prilagodbu novim promjenama.

49

LITERATURA

KNJIGE:

1. Galeti�, L. 2011, Organizacija velikih poduze�a, Sinergija nakladništvo d.o.o.,

Zagreb

2. Jaffee, D. 2008, Organization theory: tension and change, McGraw-Hill, New

York

3. Kern, J. & Petrove�ki, M. 2009, Medicinska informatika, Medicinska naklada,

Zagreb

4. Mintzberg, H. 1979, The structuring of organizations, Prentice Hall

5. Panian, Ž. 2005, Poslovna informatika za ekonomiste, Masmedia, Zagreb

6. Sikavica, P. 2011, Organizacija, Školska knjiga, Zagreb

7. Sikavica, P. & Novak, M. 1999, Poslovna organizacija, tre�e izmijenjeno i

dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb

8. Vukmirovi�, S. & �apko, Z. 2009, Informacijski sustavi u menadžerskom

odlu�ivanju, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

9. Žugaj, M., Šehanovi�, J. & Cingula, M. 2004, Organizacija, TIVA Tiskara

Varaždin, Varaždin

�LANCI:

1. Božikov, I. 2010, 'Zdravstvo bez papira', Vaše zdravlje, No.73, pregledano

01.04.2014., �http://www.vasezdravlje.com/izdanje/clanak/2027/�

2. Cafuk, B. 2011, 'Krajnji je cilj informatizacije potpuno integralan zdravstveni

sustav', Lije�ni�ke novine, No.102, pp.23-24.

3. Coase, R.H. 1937, 'The nature of the firm', Economica, Vol.4, Issue 16, pp.386-

405

4. Dunkovi�, D. 2002, 'Upravljanje informacijskom tehnologijom u poslovnim

sustavima u Hrvatskoj', Ekonomski fakultet u Osijeku, pp.19-21,

�bib.irb.hr/datoteka/76160.EFOS.doc�

50

5. Gvozdanovi�, D. 2009, 'Humana crta ICT tehnologije', Komunikacije – �asopis

Erricsona Nikole Tesle d.d., No.4, pregledano 15.03.2014., �http://www.ericsso

n.com/hr/etk/novine/kom0409/17.pdf�

6. Mintzberg, H. 1980, 'Structure in Fives: A Synthesis of the Research on

Organization Design' , Management Science, Vol.26, No.3, pregledano

15.02.2014, �https://www.ics.uci.edu/~corps/phaseii/Mintzberg-StructureIn5s-

MgmtSci.pdf �

7. Ostoji�, R., Bilas, V. & Franc, S. 2012, 'E-zdravstvo-Unapre�enje zdravstvenoga

sustava primjenom informacijske i komunikacijske tehnologije', Društvena

istraživanja, Vol.21, No.4, pp.843-862

8. Petrove�ki, M. 2004, 'Informatizacija bolnica', MEDIX, Vol.10 No.54/55, pp.

103-103.

9. Tomi�, D. 2013, 'E.zdravstvo kao rješenje', ICT Business, pregledano 09.04.

2014., �http://www.ictbusiness.info/poslovna-rjesenja/e-zdravstvo-kao-rjesenje�

10. Tomi�, D. 2014, 'E-zdravstvo u Europi: Kakva je dijagnoza?', ICT Business,

pregledano 26.03.2014. �http://www.ictbusiness.info/vijesti/e-zdravstvo-u-europ

i-kakva-je-dijagnoza�

11. Živkovi�, M., 'Project management – informatizacija poduze�a', pregledano

13.03.2014. �http://www.rep.hr/vijesti/strucni-clanci/strucni-clanak-project-man

agement-informatizacija-poduzeca/373/�

12. 'Organizacija kao informacijski sustav', p. 664, �http://grgur.irb.hr/~zorko/06

062000.final1.PDF/Ustrojba.book%20_%20.ps13.pdf. �

OSTALI IZVORI:

1. http://www.in2.hr/objave-za-medije/-/asset_publisher/pBCy8FFzfV9T/content/

priopcenje- , pristupljeno 27.03.2014.

2. Narodne novine, Pravilnik o na�inu vo�enja osobnog zdravstvenog kartona u

elektroni�kom obliku, http://narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2010_07_82_

2345.html, pristupljeno 15.04.2014.

51

3. Hrvatsko zdravstvo �eka velika IT integracija, http://www.tportal.

hr/scitech/tehno/226426/Hrvatsko-zdravstvo-ceka-velika-IT-integracija.html?m

=0, pristupljeno 18.04.2014.

4. Leksikon – informatizacija, http://www.poslovni.hr/leksikon/informatizacija-128

6#, pristupljeno 17.03.2014.

5. Odlu�ivanje, http://www.infosustav.com/odlucivanje, pristupljeno 02.04.2014.

6. Pravilnik o unutarnjem ustroju i sistematizaciji radnih mjesta, KBC Rijeka,

14.02.2014.

7. KBC Rijeka, http://www.kbc-rijeka.hr/povijest.php, pristupljeno 19.03.2014.

8. Poslovni informacijski sustavi, http://element.hr/artikli/file/1387, pristupljeno

05.04.2014.

9. KBC Rijeka, http://www.kbc-rijeka.hr/novikbc.php, pristupljeno 17.03.2014

10. IN2, http://www.in2.hr/documents/10180/261083/ibis.pdf/fe408846-0a68-44ff-

9690-43d6c6832ef7, pristupljeno 25.03.2014

11. CEZIH, http://www.cezih.hr/pzz/dokumenti_pzz/HR_PHCIS_Functional Specifi

cation.pdf, pristupljeno 25.04.2014

12. E-poslovanje, www.pfst.hr/old/data/materijali/E-poslovanje_predavanje_12(2).

ppt , pristupljeno 08.04.2014.

13. Hrvatska lije�ni�ka komora, http://www.hlk.hr/1306, pristupljeno 13.03.2014

14. Kova�evi�, G, http://www.banka.hr/userdocsimages//dokumenti/zs/kovacevic _

gordana_2012_03_21f.pdf, pristupljeno 17.03.2014.

15. KBC Rijeka, http://intranet.kbc.ri/content/enarucivanje, pristupljeno 16.02.2014.

16. KBC Rijeka, http://intranet.kbc.ri/content/pocetak-rada-intraneta, pristupljeno

16.02.2014.

17. http://www.mag.hr/software/poliklinika/hl7-protokol, pristupljeno 09.04.2014.

18. Kvaliteta zdravstvenog sustava u Hrvatskoj - gdje smo danas? www.vaga-zdra

vlje.hr/index.php/projekti/item/download/118_16f074008e39833d1dbfdf7ff6cfc

8ec+&cd=1&hl=hr&ct=clnk&gl=hr, pristupljeno 01.04.2014.

19. Svjetska zdravstvena organizacija, www.who.int/ehealth/about/en, pristupljeno

15.04.2014.

52

20. Informatizacija omogu�uje sustavu održivo poslovanje, http://www.poslovni.

hr/mobile/tehnologija/informatizacija-omogucuje-sustavu-odrzivo-poslovanje-2

54041, pristupljeno 02.04.2014..

21. Informacijski sustavi, 2012, www.infosustav.com/sustav1.ppt , pristupljeno 14.

04.2014.

22. Business Dictionary, www.businessdictionary.com/definition/organization.html,

pristupljeno 19.03.2014.

23. Monografija, 2009., Klini�ki bolni�ki centar Rijeka

24. �imbenici organizacije, Ekonomski fakultet u Zagrebu, nastavni materijali,

http://web.efzg.hr/dok/OIM/dfilipovic/03_CIMBENICI%20ORGANIZACIJE_0

9.ppt, pristupljeno 25.04.2014

25. Sanacija bolnica - Zašto mjere za unapre�enje zdravstva?, http://www.

unaprijedimo.zdravlje.hr/index.php/koje-ce-se-mjere-i-projekti-provoditi/projekt

i-u-pripremi/80-zapoceti-projekti/77-sanacija-bolnica, pristupljeno 10.06.2014.

26. Zakon o zdravstvenoj zaštiti, pristupljeno 26.04.2014., http://www.propisi.hr

/print.php?id=8761

27. Zakon o kvaliteti zdravstvene zaštite i socijalne skrbi, 2011, pristupljeno

15.06.2014., http://www.zakon.hr/z/508/Zakon-o-kvaliteti-zdravstvene-zaštite-i-

socijalne-skrbi

28. Zakon o sustavu unutarnjih financijskih kontrola u javnom sektoru, 2006,

pristupljeno, 15.06.2014, http: //www.propisi.hr/print.php?id=7758

53

POPIS ILUSTRACIJA

POPIS SLIKA

Redni

broj Naslov slike stranica

1 Osnovni elementi organizacijske strukture prema Mintzbergu 9

2 Komponente informacijskog sustava

14

POPIS SHEMA

Redni

broj Naslov sheme stranica

1 Ravnateljstvo KBC-a Rijeka 24

2 Službe KBC-a Rijeka 27

3

Osnovni elementi IBIS-a

33

POPIS GRAFIKONA

Redni

broj Naslov grafikona stranica

1 Broj zaposlenih u Službi za informatiku od 2010-2014. godine

38