UPRAVLJANJE ZNANJEM I PROMJENAMA · • Upis ocjena (položen kolokvij)- u vrijeme ispitnog roka, Dvorana III, Sjeverna zgrada ... Zadaci MZ u poduzeću: • formuliranje i primjena

Zavod za industrijsko inženjerstvo Katedra za upravljanje proizvodnjom Upravljanje znanjem i promjenama

FAKULTET STROJARSTVA I BRODOGRADNJE

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INŢENJERSTVO

Prof. Dr. Sc. Nedeljko Štefanić

UPRAVLJANJE ZNANJEM I PROMJENAMA

Šk.god 2012/13.


OSNOVNE INFORMACIJE

Predavač: Prof.dr.sc. Nedeljko Štefanid Soba A-513 Konzultacije: Utorak 14-15.30, A-411 Email: [email protected], Tel: 61 68 323; 61 68 366 Asistenti: Nataša Tošanovid, dipl.ing., [email protected]; Miro Hegedid, mag.ing.mech, [email protected] soba A-409, tel: 61 68 355 U realizaciji vježbi sudjelovat de i vrhunski stručnjaci iz prakse

mailto:[email protected]










Popis Literature

1. V.Srida, M. Spremid: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000.

2. V. Srida, J. Müller: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb 2001.

3. E. Collins – M. Devanna: Izazovi menadžmenta u XXI stoljedu, Mate, Zagreb 2002.

4. M. Buble: Management, Ekonomski fakultet, Split 2000. 5. A. Bard – J. Söderqvist: Netokracija, Differo, d.o.o., Zagreb 6. F. Bahtijarevid-Šiber, P. Sikavica: Leksikon menadžmenta,

Masmedija 2001. 7. F. Bahtijarevid-Šiber: Management ljudskih potencijala, Golden

marketing 1999.


Popis Literature

8. Nordstrom K.A., Ridderstrale J: Funky business, Differo, d.o.o.,

Zagreb, 2002. 9. Edvinsson L.: Korporacijska Longituda, Differo, d.o.o., Zagreb,

2002. 10. Vukšid-Bosilj V., Kovačid A.: Upravljanje poslovnim procesima,

Sinergija, Zagreb, 2004. 11. Womack J.P., Jones D.T.: Lean Thinking, Simon and Schuster

business, London, 2005. 12. Iacocca L.: Autobiografija, M.E.P Consult d.o.o., Zagreb, 2007. 13. Drucker P.F.: Poduzetništvo i inovacije, Globus, Zagreb, 1992.


POLAGANJE ISPITA

• Predavanja 20.3 - 15. 5. 2013., 14.00 -16.00 h.

• I kolokvij 29. 5. 2013., 14 h.

• Sadržaj kolokvija: dva numerička primjera (LINPRO, NLPRO), deset teoretskih pitanja

• Uvjet za izlazak na kolokvij je 70% dolazaka na nastavu i vježbe

• Ispitni rokovi: 20.6; 4.7; 11.7

• Upis ocjena (položen kolokvij)- u vrijeme ispitnog roka, Dvorana III, Sjeverna zgrada

• Vrijeme održavanja ispita: 12h


POLAGANJE ISPITA

• Na kolokviju i ispitnom roku mogu se koristiti: kalkulator, pribor za crtanje, gumica

• Na ispitu i kolokviju se ne smiju koristiti mobiteli

• Predavanja de biti dostupna studentima na stranicama Zavoda za industrijsko inženjerstvo, Katedra za upravljanje proizvodnjom od 3.4.-17.4.2013

• Numerički primjeri bit de izrađivani u sklopu predavanja i nisu sadržani u materijalu koji de biti dostupan na web stranici


SEMINARSKI RAD

− Oslobađa pismenog dijela ispita

− Radi se timski - 3 člana

− Obuhvada prijedlog inovacije ili poduzetničkog poduhvata ili

nova web stranica sa tehničkim opisom, planom realizacije i

ekonomskom analizom (poslovni plan)

− Najbolji od seminarskih radova bit de predstavljen kao

kandidat za DANE PODUZETNIŠTVA

− Nagrada je financijska i dobije se plaketa


SEMINARSKI RAD

− Poslati kratki opis teme seminarskog rada i sastav tima

najkasnije do 3.4.2013

− Predaja seminarskog rada i obrana 24.04.2013. (vrijeme

trajanja prezentacije do max 15 min)

− Izbor najboljeg seminarskog rada – glasaju studenti


Upravljanje znanjem


Upravljanje znanjem (eng. knowledge management, njem. Wissenmanagement)

Definicija upravljanja znanjem:

Menadţment znanja je niz meĎusobno povezanih aktivnosti poduzeća i menadţmenta u njima sa ciljem razvoja znanja, vještina i kompetencija zaposlenih kroz obrazovanje i obuku. Posljedica upravljanja znanjem u poduzeću je zadovoljenje aktualnih i budućih potreba te stvaranje novih mogućnosti.

Učenje,

prilagođeno

djelovanju

poduzeća

Promjene okoline u

poduzeću

Organizacija koja

uči


korporacijski

menadţment

menadţment

informacijskih i

komunikacijskih

tehnologija

menadţment

intelektualnog

vlasništvamenadţment

poslovanja

...

menadţment inovacija

menadţment kvalitetemenadţment ljudskih

resursa

menadţment znanja

organizacija koja uči

PRIMJENA UPRAVLJANJA ZNANJEM U PODUZEĆU


Zadaci MZ u poduzeću:

• formuliranje i primjena strategije razvijanja • stjecanje i primjena znanja • unapreĎivanje poslovnih procesa razvojem znanja • praćenje i ocjenjivanje aktivnosti menadţmenta kroz razvoj i

primjenu znanja u poduzeću • praćenje povećanja dobiti poduzeća kao posljedice primjene

znanja.

Konkurentska prednost

osigurava dugotrajnu obstojnost

poduzeća

Inovacije

pokreću razvoj i osiguravaju

dugotrajnu konkuretsku

prednost

Znanje

je osnova za inovacije


Ciljevi MZ u poduzeću

• prenošenje i širenje znanja kroz cijelu organizaciju

• osiguranje znanja potrebnih za donošenje optimalnih odluka u poduzeću

• poticanje i osiguravanje kvalitetnog razvoja novih znanja

• pruţanje podrške i poticaja za usvajanje znanja iz vanjskih izvora

• razvijanje sposobnosti zaposlenika za uspješnu primjenu i korištenje znanja

• osiguravanje metoda distribucije novih znanja svim zaposlenima.


Ciljevi menadžmenta

znanja

Proces promjena

Pregled menadžmenta

znanjaOblikovanje postupaka

Ciljevi poduzeća

Uspješnost

(proizvoditi

prave stvari)

Učinkovitost

(stvari proizvesti

pravilno)

STRATEŠKI

MENADŽMENT

Regulacijska petlja strateškog menadţmenta znanja


-U vrijeme industrijske ere glavni resursi poduzeća su bili opipljivi: strojevi, prirodna bogatstva (nafta, rude), ljudski (fizički) rad

-Prirodna bogatstva bila pokretač razvoja nacionalnih i svjetskih ekonomija

-Nestašica pojedinog resursa navela je ljude da snagu mišića zamjene snagom uma -I danas se koristimo prije spomenutim resursima ali na način da je u njih ugraĎeno sve manje materijala i energije a sve više znanja

Vaţnost pojedinih resursa za konkurentnost poduzeća


Primjeri:

− limenke za pivo ili sokove se više ne izraĎuju iz čelika, već iz aluminija

− u automobilima se nalazi sva sila mikročipova koji imaju zadatak da nas

upozore na pojedine konfliktne situacije (manjak ulja, vode, pritisak u

gumama, odlazak na servis)

− nema više samostalnog popravljanja automobila već se sve to vodi u

servisu

− očekuje se otklanjanje kvarova na automobilu u bilo kojem trenutku i na

bilo kojem mjestu beţičnom komunikacijom s internetom (CAR AREA

NETWORK)

− u različitim proizvodima je sve više mikročipova u kojima se nalazi znanje

i inteligencija pa tako u njima prevladavaju intelektualni, a ne fizički rad

− osnovna vrijednost Microsofta nisu njegove nekretnine već znanja

njegovih zaposlenika.


Od podataka i informacija do intelektualnog kapitala

PODACI I DEJE ZNANJEINTELEKTUALNI

KAPITALINFORMACIJA


Podatak – predstavlja objektivni prikaz o nekom zbivanju ili stvari. Organizacija pohranjuje podatke u informacijskim sustavima kako bi zaposlenicima omogućili njihovo korištenje.

Podjela podataka: 1. prema kvantiteti – troškovi, praćenje zaliha, 2. prema kvaliteti – ovdje nas zanima ispravnost

(aktualnost), relevantnost, jasnoća podataka

Podaci ne izraţavaju znanje. Oni predstavljaju goli prikaz stanja koje ne uključuje prosudbu ili interpretaciju i iz njih ne proizlazi akcija.

PODATAK JE NUŢNA SIROVINA ZA IZVOĐENJE INFORMACIJA

P O D A T A K


INFORMACIJA – je podatak kojem je korisnik pridodao značenje, relevantnost i kontekst. Pri upravljanju informacijama razlikujemo dva aspekta:

1. kvantitativni – predstavlja sposobnost povezivanja i

transakcije (koliko e-mailova se moţe povezati u integriranu cjelinu, koliko poruka je bilo poslano u nekom trenutku)

2. kvalitativni – promatra se korist i stupanj informiranosti (da li sada bolje razumijemo situaciju, da li smo sposobni donijeti odluku)

INFORMACIJA


Svuda oko nas nalaze se različiti podaci. Onog trena kada su oni za nas bitni i kada ih moţemo iskoristiti tada oni postaju INFORMACIJE. Kada se shvati meĎupovezanost i meĎuovisnost informacija te kontekstu kojem se nalaze i kada posjedujemo razumijevanje o njima tada govorimo o ZNANJU.

Kada se znanje pretvori u akciju tada se govori o INTELEKTUALNOM KAPITALU. Ono se moţe definirati na više načina: − to je znanje pretvorivo u vrijednost − zbroj svih znanja i sposobnosti zaposlenika koje donosi poduzeću

konkurentsku prednost − to je zbroj patenata, procesa vještina zaposlenika, tehnologija,

informacija o kupcima i dobavljačima, zastarjela iskustva.

Od podataka i informacija do intelektualnog kapitala


Definicija znanja: znanje je skup ideja, iskustva, intuicija, vještina i učenja koje ima potencijal stvaranja nove vrijednosti. Cilj je usmjeriti znanje ka unapreĎenju produktivnosti poduzeća kroz unapreĎivanje zaposlenika, proizvoda, usluga, kupaca i procesa

Znanje nastaje u umovima ljudi (znalaca) i moţe se podijeliti na 1. eksplicitno znanje – ono je pohranjeno u knjigama i dobije se

procesom obrazovanja. Dostupno je i danas sve više digitalizirano te se moţe brzo usvajati

2. implicitno ili tiho znanje (tacit knowledge) – temelji se na iskustvu i nalazi se u umovima ljudi. Ovo znanje je rezultat dugogodišnjeg iskustva i kumuliranih vještina. Kako je ono personalizirano do njega nije lako doći i često ostane neiskorišteno i neotkriveno. Ovo znanje ima malu vrijednost ako se ne upotrijebi, no kada se upotrijebi tada obično donese vrlo veliku vrijednost poduzeća. Osnovni problem je kako ovo znanje dijeliti kroz poduzeće!

ZNANJE


Razina

podataka

Tehnički dio

sustava

Socijalni dio

sustava

Razina znanja

Razina

djelovanja

Učenje

Upotreba

Informacije

Dokumentacija

Potraţnja za

znanjem

Razina

podataka

Tehnički dio

sustava

Socijalni dio

sustava

Razina znanja

Razina

djelovanja

Učenje

Upotreba

Informacije

Dokumentacija

Potraţnja za

znanjem

Informacijski i

dokumentacijski

sustavi

Socijalna

povezanost

Prijenos znanja između ponuditelja i potražitelja znanja


Menadţment znanja označava usmjerenu koordinaciju proizvodnog faktora znanje i okvirnih uvjeta koji potiču mreţno povezivanje sve od pojedinačno raspoloţivog znanja do znanja organizacije. Pojedinačno i skupno znanje koristi se za stvaranje novih vrijednosti. Menadţment znanja nije upravljanje faktorom znanje nego upravljanje organizacijom s posebnim naglaskom na znanje. Za lakše upravljanje organizacijom razlikuje se razina podataka i razina znanja. Ta podjela je zasnovana na tradicionalnoj podjeli na znanje na jednoj strani i podatke i signale na drugoj.



Razina podataka

Na razini podataka se nalaze svi podaci organizacije, tj. njezino prikazano (eksternalizirano) kolektivno znanje.

Razina znanja

Razina znanja predstavlja bazu znanja o organizaciji i to je područje na kojem dolazi do društvenog mreţnog povezivanja u obliku komunikacije. Unutar toga nalaze se takoĎer memorije svih suradnica i suradnika.

Obje razine u povezane s informacijskim i dokumentacijskim procesima. S informacijama se iz podataka stvara znanje, kod dokumentiranja se znanje pretvara u podatke (jasno se izraţava).



Dodatno se moţe govoriti o operativnoj razini (razina djelovanja), na kojoj dolazi do razvoja znanja i uporabe znanja u procesima stvaranja vrijednosti. U procesu uporabe se znanje na razini rada mijenja u konkretne akcije. Spoznajom o rezultatima aktivnosti dolazi do širenja sjećanja, tj. kvazi učenja.

Tri razine (razina znanja, razina podataka i razina djelovanja) zajedno s pet središnjih procesa (informacijski, dokumentacijski, komunikacijski, procesi učenja i procesi uporabe) čine osnovni model menadţmenta znanja.



Logistika znanja

Logistika znanja predstavlja upravljanje potraţnjom, ponudom i prijenosom znanja.

Potraţnja znanja je ishodište u mreţi učinaka znanja u procesima menadţmenta znanja.

Ponudu znanja čine nositelji znanja u poduzeću i na taj način odgovara bazi znanja o organizaciji. Prijenos znanja je proces povezivanja ponude i potraţnje znanja. Nadovezujući se na model razina menadţmenta znanja razlikujemo prijenos znanja radi socijalne povezanosti i prijenos koji nastaje pomoću informacijskih i komunikacijskih alata.


Kod prijenosa znanja radi socijalne povezanosti mora se za korisnika i ponuditelja znanja organizirati odgovarajući komunikacijski okvir za razmjenu (npr. susret).

Prijenos znanja u "četiri oka" predstavlja kvalitetniji i najsloţeniji oblik posredovanja. Pogodan je prvenstveno za sloţene sadrţaje (npr. raščišćavanje problematike istraţivanja i razvoja).

Logistika znanja


Pri prijenosu znanja pomoću informacijskog i komunikacijskog povezivanja potraţitelj znanja moţe pristupiti do vaţnih podataka.

Posebnost čini prijenos znanja uz pomoć komunikacijskih alata (telefon, videokonferencija itd.).

Takav pristup omogućava komunikaciju preko lokalnih granica.

Za prijenos znanja sloţenih sadrţaja koristi se socijalno povezivanje.

Za jednostavne sadrţaje, znanje je moguće prenositi pomoću informacijski i komunikacijskih alata.

Logistika znanja


Upitnik za analizu prijenosa znanja

Čovjek

− Moţemo li se jednostavno sporazumijevati s mogućim nositeljima

znanja?

− Kako moţemo ocijeniti raspoloţivo srodno znanje pri prijenosu znanja?

− Da li zbog dileme kako da zadrţimo prednost u znanju, uopće prenosimo

znanje?

− Jesu li nositelji znanja u poduzeću preopterećeni?

− Postoje li pitanja koja se često postavljaju nositeljima znanja?

− Gdje su nedostaci znanja, npr. kod mladih i novih suradnika?

− Postoje li osobni razlozi zašto ne bi prenosili znanje (antipatija i sl.)


Organizacija

− U kakvom obliku se odvija prijenos znanja? (razgovor, telefonski

razgovor itd.)

− Kako moţemo ocijeniti te prijenose znanja? (uspješnost, učinkovitost)

− Kako moţemo ocijeniti okvirne uvjete za prijenos znanja?

− Postoje li unutar poduzeća skupine koje izmjenjuju znanja?

− Podupiru li strukture u organizaciji prijenos znanja?

− Kako prostorni razmještaj utiče na prijenos znanja?

− Kako moţemo uspješnije i učinkovitije oblikovati prijenos znanja?

− Koje barijere su se pojavile u organizaciji pri prijenosu znanja?



Tehnologije

− Koje informacijske i komunikacijske tehnologije su upotrijebljene za

prijenos znanja?

− Postoji li operativan umreţen sustav elektroničke obrade podataka

(intranet)?

− Jesu li informacijski i komunikacijski kanali prilagoĎeni korisniku?

− Jesu li podaci poduzeća aţurni?

− Kako je prihvaćen postojeći sustav elektroničke obrade podataka?

− Kakve su barijere prepoznate pri prijenosu znanja?



Kultura

− Je li prijenos znanja drugima sam po sebi razumljiv?

− Vlada li u poduzeću otvorenost ili povjerenje?

− Jesu li pretpostavljeni što se tiče prijenosa znanja primjer drugima?

− Kako se nositelji znanja odazivaju na upite?

− NagraĎuje li se ili potiče sudjelovanje i prijenos znanja?

− Kakve kulturne barijere su prisutne u poduzeću?



Skup metoda za razvoj znanja:

traţenje ideja

(brainstorming)metoda 635 funkcijska analiza

traţenje ideja

(brainstorming)

zapisivanje misli

(brainwriting) morfološki kvadar

TRIZ ili posebni

inovacijski alat za

traţenje ideja

misaone mape

(mind mapping)bionika . . . .

Metode za razvoj znanja


Okvirni uvjeti i metode za razvoj znanja

Rutinski procesi Procesi koji zahtijevaju znanje

stupanj sloţenosti je nizak

procesi se često ponavljaju

na raspolaganju je srodno znanje

postoji mogućnost predviđanja

stupanj novosti je nizak

iskustveno znanje je jedva potrebno

na raspolaganju je dovoljno podataka

doticaj s već poznatim područjima

znanja

potrebno znanje je moguće dobro

dokumentirati

u poduzeću je više nositelja znanja

stupanj sloţenosti je visok

procesi se gotovo ne ponavljaju

srodno znanje gotovo ne postoji

predviđanje je jedva moguće

stupanj novosti je visok

iskustveno znanje je potrebno

na raspolaganju je malo podataka

doticaj s brojnim novim područjima

znanja

potrebno znanje je teško ili nemoguće

dobro dokumentrati

u poduzeću je malo nositelja znanja

Vrste procesa u poduzedu


Potrebna znanja za pojedine vrste radnih mjesta

PROFESIONALAC LIDER

SLUŢBENIK MENADŢER

Visoko

Nisko

Nisko Visoko

Prifesionalno

znanje

Organizacijsko znanje


DIK – direktor intelektualnog kapitala poduzeća. Član je uprave i odgovoran je za razvoj i korištenje IK

IK – "Nešto, što se ne moţe opipati, ali te polako čini bogatim". (Thomas Stewart)

Naziv intelektualni kapital dolazi od toga da je izvor ovog kapitala INTELEKT.

Funkcija u poduzedu – upravljanje znanjem


CILJ JE SVAKE TVRTKE IMPLICITNO ZNANJE PRETVORITI U MATERIJALNO TJ.

EKSPLICITINO ZNANJE.

Načini: 1. zapisi u baze podataka o ključnim spoznajama u projektu

→ time se rješava problem odlaska vaţnog stručnjaka →

novi se lakše uhoda 2. mentorstvo – zaposlenici obično pred mirovinom sa

ključnim znanjem i iskustvima prenose znanje na mlaĎe kolege

TRANSFORMACIJA ZNANJA


Tržišna i knjigovodstvena vrijednost poduzeda

Vrijednost poduzeća

Vrijeme

200019801900 2010

Trţišna vrijednost

Knjigovodstvena vrijednost


TRŽIŠNA

VRIJEDNOST

PODUZEĆA

FINANCIJSKI

KAPITAL

INTELEKTUALNI

KAPITAL

FIZIČKA IMOVINA NOVAC HUMANI KAPITALSTRUKTURALNI

KAPITAL

KOMPETENCIJE ODNOSI VRIJEDNOSTI ORGANIZACIJSKI POTROŠAČKI

KOMERCIJALNE STRUČNE SOCIJALNEINOVACIJSKI POTENCIJALI

PROCESNI ODNOSI

KULTURA BAZE

PODATAKARUKOVOĐENJE


Intelektualni kapital

Vrijednost neke kompanije se može promatrati sa dva aspekta:

a) financijska vrijednost

b) tržišna vrijednost

Može se uočiti da prilikom prodaje poduzeda na tržištu njegova tržišna vrijednost bude i nekoliko puta veda od knjigovodstvene. To je zbog toga što kompanije uopde ne obradaju pažnju na svoju neopipljivu i skrivenu imovinu jer je često puta teško dokučiva ali i mjerljiva.

Teško je knjigovodstveno procijeniti potencijale informatičke tehnologije u nekom poduzedu ili npr. sustava za rezervaciju

karata u putničkoj kompaniji.


Humani kapital

HUMANI KAPITAL

KOMPETENCIJE ODNOSI VRIJEDNOSTI

KOMERCIJALNE STRUČNE SOCIJALNE


Humani kapital

HUMANI KAPITAL – zaposlenici postaju HK poduzeda kada svoje znanje i sposobnosti transformiraju u djela koja omoguduju stvaranje novih vrijednosti tvrtke (dodana vrijednost, novi klijenti, novi proizvod, poboljšani proizvod, bolji image poduzeda).

KOMPETENCIJE – dijele se na stručne kompetencije zaposlenih (oni znaju što, kako i kada proizvesti), te na socijalne koje znače uspješnost rada sa ljudima (komunikacije, timski rad). Komercijalne kompetencije predstavljaju sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju k stvaranju novih vrijednosti.


Humani kapital

ODNOSI – za poduzede je bitno uspostavljanje odnosa sa kolegama, klijentima i partnerima sa ciljem stvaranja novih vrijednosti. Pri tome se javljaju sinergijski efekti jer je kolektivno znanje višestruko jače od pojedinačnog znanja.

VRIJEDNOSTI – Plade, doprinosi, edukacija zaposlenih, te različite vrste treninga danas se tretiraju kao investicija, a ne kao trošak. Na taj način se u poduzedu stvaraju nove vrijednosti kod zaposlenih koje onda mogu kroz nova znanja i sposobnosti biti investirana ponovo u tvrtku.


Strukturalni kapital

STRUKTURALNI

KAPITAL

ORGANIZACIJSKI POTROŠAČKI

INOVACIJSKI POTENCIJALI

PROCESNI ODNOSI

KULTURA BAZE

PODATAKARUKOVOĐENJE



STRUKTURALNI KAPITAL predstavlja potpornu infrastrukturu humanom kapitalu. To su svi nematerijalni faktori koji ostaju u poduzedu kada zaposlenici odu kudi.

1. Organizacijski strukturalni kapital – organizacijska struktura poduzeda, načini rada, nacrti, informacijski i komunikacijski sustavi, razvoj, baze podataka, dokumentacija, intelektualna imovina (patenti, licence, autorska prava).


Strukturalni kapital as

1.1. Inovacijski – predstavlja sposobnost poduzeda da

kontinuirano unapređuje ponudu proizvoda ili usluga. Također

obuhvada promjenu org. strukture, procesa, načina rada.

Inovacijske procese u poduzedu treba poticati i nagrađivati. Vrlo

je važno pronadi motivacijske načine da se svi zaposleni uključe u

predlaganje inovacija. Inovacije treba sustavno i kontinuirano

poticati u razvoju i istraživanju, proizvodnji, marketingu itd.

1.2. Procesni – važno je uspostaviti procese stalnog učenja i kroz to kontinuirano usavršavanje stručnih i kreativnih potencijala zaposlenika. Na takav način de se poboljšati svi procesi u poduzedu.



1.3. Kultura – može se definirati kao: kontinuirani zbroj pojedinačnih mišljenja, zajedničkih vrijednosnih sustava, stavova, normi i ponašanja. U poduzedu je bitno stvarati i poticati kulture učenja, rada, inovativnosti, učinkovite komunikacije, kooperacije, stalnog unapređivanja. 1.4. Rukovođenje (engl.Leadership) – ima zadatak odrediti misiju, strategiju i ciljeve poduzeda pa ih zatim transparentno predočiti i razjasniti zaposlenicima. Kada je strategija prihvadena, tada poduzede ide snažno naprijed.



2. Potrošački strukturalni kapital – bitno je istaknuti odnose sa potrošačima (kupci, klijenti) te stvaranje baza podataka o njima. Danas se smatra da je POTROŠAČ POČETAK I ZAVRŠETAK LANCA STVARANJA VRIJEDNOSTI. Teoretičari menadžmenta smatraju kupca stvarnim korporacijskim poslodavcem.

Odnosi s dobavljačima i partnerima su vrlo važni jer su oni direktni sudionici u stvaranju vrijednosti za potrošača. Ovaj odnos se manifestira kroz imidž, ugled i brand poduzeda.


Upravljanje promjenama

− Upravljanje promjenama javlja se unutar poduzeda

koja su sklona inovacijama.

− Osoba koja je u poduzedu zadužena za provođenje

promjena zove se Menadžer promjena.

− Često se u poduzedu javljaju otpori promjenama.



INOVATIVNOST

I

KREATIVNOST

PROMOCIJA

I

AKTIVNA

PODRŠKA

IZBJEGAVANJE

I

OBESHRABRENO

ST

SKLONOST

PROMJENAMA

Samopouzdanje

Spremnost da se

preuzme rizik

Uočavanje prilika

Pokreću se

događaji

Nema bojazni od

iznenađenja

ZADRŢAVANJE

POSTOJEĆEG

STANJA

Promjena =

opasnost

Nesigurnost

Zadrţavanje

postojećeg stanja

Reakcija tek nakon

događaja



Postoje dva tipa promjena:

1) Od gore prema dolje – iniciraju ih top menadžeri. Istraživanja su pokazala da 70% od svih slučajevapa i više napora primjene (uvođenja) promjena je propalo zbog loše implementacije.

– Uspjeh ovog tipa promjena je određen spremnošdu

srednjeg i nižeg menadžmenta da prihvati i podrži inicijative tog menadžmenta.

– Pravilo glasi: PROGRAM PROMJENA IMA MALE ŠANSE NA USPJEH BEZ

PODRŠKE OD ONIH KOJI IH MORAJU PODRŽATI.


2) Od dolje prema gore – inicijativa za promjene dolazi sa svih nivoa organizacije ne samo od top menadžmenta.

– Ovaj tip promjena je bitan za uvođenje inovacija u poduzedu.

– Ovaj pristup je poznat u Japanu gdje su zaposlenici u proizvodnji doprinijeli unapređenju proizvodnje sa oko 200 implementiranih sugestija u samo jednoj godini

KADA RADNICI GOVORE, MENADŽERI SLUŠAJU



Najuspješnije upravljanje promjenama ono koje se koristi prednostima oba spomenuta pristupa:

– Promjene odozgo se koriste prilikom uklanjanja tradicionalnih obrazaca rada i ponašanja i implementaciji i uklanjanje ekonomskih poteškoda

– koncept odozdo prema gore se primjenjuje kod izgradnje sposobnosti tvrtke za promjenama.



Analiza slučaja GE

– Jack Welch je 1981. godine postao izvršni direktor u General Electricu.

– Svoj je mandat započeo sa restrukturiranjem po principu odozgo

prema dolje.

– Ovaj pristup evoluirao je u princip odozdo prema gore sa ciljem

uključivanja zaposlenika u program "WORK OUT“.

– Cilj je bio uvođenje planskih promjena.

– Na skupovima sa menadžerima, zaposlenici su iznosili svoje prijedloge

za uklanjanje svih prepreka pri izvedbi, te unapređenju operacija.

– Od menadžera se očekivalo da reagiraju na sugestije i implementiraju

ih.



KAKO USPJEŠNO VODITI PROMJENE U PODUZEĆU

− Ukazati na značaj uvođenja promjena u poduzedu

− formirati snažan tim koji de voditi promjene

− formirati viziju o promjenama u poduzedu

− ovlastiti i ohrabriti druge za pokretanje promjena

− prepoznati u poduzedu one koji bi mogli biti uspješni u provođenju promjena

− usmjeriti ljude i sustav u smjeru novih ideja

− implementirajte viziju.



Faze upravljanja planiranim promjenama prema Kurtu Lewinu:

1. faza: Odmrzavanje – priprema za promjenu

• Zadatak managera: stvoriti atmosferu u poduzedu o

nužnosti promjena

Kako provesti 1. fazu: - uspostaviti dobar odnos sa zaposlenicima - pomagati drugima da shvate nužnost promjene postojedeg stanja

- minimizirati izražene otpore promjenama



2. faza: Promjena se događa

• Zadatak managera: implementirati promjenu

Kako provesti 2. fazu:

- identificirati nove načine rada, uspješnije od postojedih

- odabiranje promjena kod zadataka, ljudi, tehnologije, strukture, kulture

- poduzeti akcije za implementaciju promjena



3. faza: Zamrzavanje – promjena stabilizirana

• Zadatak managera: stabilizirati promjenu

Kako provesti 3. fazu:

- kreiranje prihvadanja i kontinuiteta novog ponašanja

- osigurati podršku svih neophodnih resursa

- izvođenje promjena: nagrađivanje i pozitivna atmosfera



Otpori promjenama

– Strah od nepoznatog – nerazumijevanje što se događa i što de dodi kasnije

– Raskid sa navikama – osoba se osjeda uznemireno kada ne mogu slijediti stare putove izvedbe

– Pomanjkanje povjerenja – osoba se ne osjeda sposobnom raditi stvari na novi način

– Gubitak kontrole – imate osjedaj da de situacija upravljati vama, a ne vi njom



Otpori promjenama

– Loše vrijeme za promjenu – stvari oko vas se događaju prebrzo (loš tajming)

– Preopteredenost poslom – neposjedovanje fizičke i psihičke energije

za upuštanje u promjenu

– Gubitak osobnosti – osjedanje inadekvatnosti (nesposobnosti) zbog

toga što "stari način rada" nije bio "dobar način rada“

– Nedostatak shvadanja svrhe – ne vidi se razlog za promjene ili se ne

razumiju koristi koje promjene donose


Documents

UPRAVLJANJE ZNANJEM I PROMJENAMA · • Upis ocjena (položen kolokvij)- u vrijeme ispitnog roka, Dvorana III, Sjeverna zgrada ... Zadaci MZ u poduzeću: • formuliranje i primjena