upravljanje projektima

Embed Size (px)

Citation preview

UNIVERZITET U NOVOM SADU MEDICINSKI FAKULTET NOVI SAD

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Predmetni profesor: Prof.Dr DUAN BOBERA

Student: Jasmina Katani

NOVI SAD, april 2007.

Upravljanje projektima

2/38

SADRAJ1. Pojam upravljanja............................................................................................................4 1.1. Upravljanje preduzeem.............................................................................................4 1.2. Strateki menadment ...............................................................................................4 1.3. Podela procesa upravljanja preduzeem....................................................................4 1.4. Uslovi da poduhvat predstavlja projekat.....................................................................4 1.5. Osobine projekta:........................................................................................................5 1.6. Definicija projekta........................................................................................................5 2. ivotni ciklus projekta.....................................................................................................6 3. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM......................................................................8 3.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom......................................................................8 3.2. Definisanja koncepta upravljanja projektom...............................................................8 4. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA...................................................11 4.1. Pristup za upravljanje projektom...............................................................................11 4.2. Funkcionalna organizacija.........................................................................................12 4.3. Projektna organizacija...............................................................................................13 4.4. Matrina orgnizacija..................................................................................................14 4.5. Projektni ekspeditor...................................................................................................14 4.6. Projektni koordinator.................................................................................................15 5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA....................................................................16 5.1. Uloga rukovodioca projekta.......................................................................................16 5.2. Izbor rukovodioca projekta (kriterijumi za izbor PM):................................................17 5.3. Timski rad na projektu...............................................................................................18 5.4. Vrste timova..............................................................................................................18 6. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM.................................................................................20 6.1. Proces ugovaranja realizacije investicionog projekta...............................................20 6.2. Vrste ugovora............................................................................................................21 6.3. Proces izvoenja projekta.........................................................................................21 6.4. Inenjering i upravljanje projektom...........................................................................22 7. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA.........................................................................24 7.1. Uvod..........................................................................................................................24 7.2. Pristup upravljanju rizikom projekta..........................................................................24 7.3. Koncept upravljanja rizikom projekta........................................................................25 7.4. Metod procene rizika ................................................................................................25 8. UPRAV LJANJE PROMENAMA U PROJEKTU............................................................26

Upravljanje projektima

3/38

8.1. Upravljanje promenama i upravljanje projektima......................................................26 8.2. Koncept upravljanja promenama u projektu .........................................................27 8.3. Predlog modela upravljanja promenama u projektu.................................................29 8.3.1. Uzroci promena u projektu...........................................................................29 8.4. Sadraj promena u projektu......................................................................................31 8.5. Promene uesnika u realizaciji projekta....................................................................32 8.6. Proces upravljanja promenama u projektu...............................................................33 8.7. Organizacija za upravljanje promenama u projektu..................................................33 9. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA.................................................................35 9.1. Uvodne napomene....................................................................................................35 9.2. Funkcije upravljanja kontrole kvaliteta projekta........................................................36 9.3. Upravljanje kvalitetom projekta.................................................................................36 9.4. Sistem obezbeenja kvaliteta projekta ....................................................................37 10. Zavretak projekta.......................................................................................................38 10.1. Okonanje projekta.................................................................................................38 LITERATURA.....................................................................................................................38

Upravljanje projektima

4/38

1. POJAM UPRAVLJANJAIzbor i realizacija upravljakih akcija kojim se sistem prevodi iz postojeeg u novo stanje.

1.1. Upravljanje preduzeemPredstavlja neprekidno dejstvo upravljakih akcija u smislu prevoenja poslovnog sistema iz jednog stanja u novo, eljeno stanje. Upravljanje poslovnim sistemom predstavlja upravljanje svim funkcijama i poduhvatima u poslovnom sistemu koje se sprovodi u cilju dobijanja optimalnih rezultata.

1.2. Strateki menadmentpodrazumeva process stalnog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini u kome okolina vri uticaj na preduzee i uticaj preduzea na okolinu u kojoj egzistira. Obuhvata: definisanje ciljeva i strategije preduzea proces realizacije definisane strategije kontrolu realizacije 1. Upravljanje poslovnim sistemom je sloen drutveni proces koji nosi karakteristike sistema na koji se odnosi i drutvenog sistema u kome egzistira. 2. Proces imanentan svakom poslovnom sistemu 3. Dinamiki process 4. kompleksan proces sa veim brojem meusobno povezanih aktivnosti 5. Primena sistemskog pristupa u prouavanju uprvljanja 6. Celovit proces koji obuhvata sve funkcije PS 7. Primena naunih metoda u reavanju upravljakih problema 8. Primena raunara i IS u upravljanju PS

Osnovna obeleja upravljanja poslovnim sistemom:

1.3. Podela procesa upravljanja preduzeemU irem smislu podela upravljanja se vri na sledee podprocese: 1. planiranje 2. organizovanje 3. kadrovanje 4. voenje 5. kontrolu

1.4. Uslovi da poduhvat predstavlja projekat1. Obuhvat projekta (delokrug) 2. neponovljivost 3. kompleksnost

Upravljanje projektima

5/38

4. podrka

1.5. Osobine projekta:1. Cilj 2. Rokovi 3. Kompleksnost 4. Obim i priroda zadatka 5. Resursi 6. Organizaciona struktura 7. Informacioni i kontrolni sistem.

1.6. Definicija projektaSloen jednokratan cilju usmeren poduhvat koji treba ostvariti sa ogranienim ljudskim i materijalnim resursima u zadatom planiranom vremenu. Karakteristike projekta: 1. sloen poduhvat 2. ima sve elemente poslovnog sistema 3. poduhvat koji se odvija u budunosti 4. imanentan mu je rizik i neizvesnost 5. jedinstven i neponovljiv poduhvat 6. vremenski je ogranien 7. poseduje konane ciljeve koje treba postii 8. sa ogranienim ljudskim i materijalnim resursima 9. ime se mora upravljati da bi se realizovao. Vrste projekta prema podrujima: 1. Proizvodna 2. Nauna 3. Tehnika 4. Vojna 5. Finansijska 6. Organizaciona Investicioni projekti su projekti koji se odnose na ulaganja u osnovna sredstva u razliitim oblastima privrednog, vojnog i drutvenog ivota. Prema tehnikoj strukturi IP moemo podeliti na ulaganja u: graevinske objekte opremu i ostalo

Upravljanje projektima

6/38

Prema nameni: Projekti za ulaganja u nove objekte Projekti za ulaganje u rekonstrukciju i proirenje Projekti za ulaganje u dislokaciju Projekti za ulaganje uvoenje nove opreme i ureaja Projekti za ulaganje u NIR i obuku kadova industriji poljoprivredi saobraaju i td. 1. Dugotrajni 2. Veliki broj uesnika 3. Velike koliine resursa 4. velika finansijska sredstva 5. veoma su sloeni 6. realizacija znatno dua od pripreme 7. primena standardnog softvera 8. project menader upravlja a drugi ga realizuju 9. dugo praenje i kontrole projekta Osnovne karakteristike biznis projekata: 1. kratki 2. manji broj uesnika 3. manji resursi i trokovi 4. manje sloeni 5. priprema najee dua od realizcije 6. nije obavezna primena softvera 7. veoma izraena uloga P meanagera i projektnog tima 8. P manager i projektni tim najee iupravljaju i realizuju projekat 9. zahteva operativno (fino) planiranje

Prema privrednim oblasimainvesticione projekte delimo na projekte u:

Osnovne karakteristike investicionih projekata:

2. IVOTNI CIKLUS PROJEKTAProces investiranja je veoma sloen proces koji obuhvata veliki broj podprocesa, faza i aktivnosti ija uspena realizacija u predvienom roku i sa predvienim trokovima dovodi do ostvarenja prvobitne zamisli. Ako bi smo izvrili grubu podelu, ovako posmatran proces investiranja (sl..1) moemo podeliti na dva podprocesa i to:

Upravljanje projektima

7/38

-

podproces planiranja podproces realizacije

Planiranje i praenje investicija

Trok. finans. projekta Definis. Prelimin. Izr. invest. Pribavlj. ideje analiza programa I.T.D. Ugov. invest. izgradnje Izgradnja, Ugradnja opreme Eksploatacija

Slika .1. Grafiki prikaz odvijanja procesa investiranja Daljim ralanjivanjem podprocesa dolazimo do sledeih faza procesa investiranja: istraivanje i analiza postojeeg stanja izrada investiciono-tehnike dokumentacije i pribavljanje potrebnih saglasnosti izrada investicionog programa i donoenje odluke o realizaciji investicije probni rad i putanje objekta u redovnu proizvodnju.

Podelom navedenih faza na odreene poslove, dolazimo do veeg broja aktivnosti koje opet zajedno ine investicioni ciklus. Aktivnosti investicionog ciklusa su: raanje i izbor ideje za investiranjem; postavljanje izabrane ideje za investiranjem u odnos sa razvojnim planovima i davanje odgovora na pitanje ta se dobija, kakvi se ciljevi ostvaruju investiranjem, uz pruanje moguih reenja za njenu realizaciju; izrada predinvesticione analize: prethodna analiza trita, izrada tehniko-tehnolokih zahteva, urbanistikih uslova, izrada analize potrebnih kadrova, sredstava i mogunosti njihovih izvora pribavljanja; predhodno razmatranje predinvesticione studije; izrada investicionog programa: detaljno istraivanje i analiza trita nabavke i trita plasmana proizvoda ili usluga, analiza potreba za energetskim i drugim faktorima, analiza programa proizvodnje i potreba za kapacitetima, izbor tehniko tehnolokog procesa, izbor arhitektonsko-graevinskog reenja, analiza potrebnih finansijskih i tehniko-tehnolokih sredstava, analiza sopstvenih mogunosti i proizvodno- tehnikih sredstava;

-

-

Upravljanje projektima

8/38

-

vrednovanje investicionog programa u sopstvenoj i specijalizovanim organizacijama, pridravajui se kriterijuma koji su dati jedinstvenom metodologijom ocene investicionih projekata; donoenje odluke o prihvatanju nameravane investicije izbor projektantske organizacije i izrada idejnih i glavnih projekata graevinskih i instalaterskih radova, nabavka potrebne opreme, ureaja, know-how i sl. pribavljanje potrebnih uslova pribavljanje potrebnih saglasnosti i dozvola planiranje izvoenja investicionih objekata i zakljuivanje ugovora sa izvoaima radova izvoenje realizacije investicionog objekta isporuka i montaa naruenih ureaja tehniki prijem i probna proizvodnja objekta primopredaja objekta putanje objekta u redovnu eksploataciju.

-

3. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM3.1. Razvoj koncepta upravljanja projektomRazlozi za osnivanje Velika sloenost i kompeksnost Ogranieno vreme i resursi Racionalno upravljanje Nastao je sredinom 50-ih u SAD. Zasnovan je na iznalaenju takve organizacione forme koja e omoguiti primenu naunih metoda i tehnika planiranja, i kontrole koje e obezbediti najefikasno korienje raspoloivih resursa u realizaciji projekta. Primenjuje se u svim vrstama projekata, i u svetu su razvijeni programski paketi za podrku U Jugoslaviju stie krajem 60-ih.

3.2. Definisanja koncepta upravljanja projektomProjekat poduhvat koji se preduzima radi ostvarenja postavljenih ciljeva sa ogranienim vremenom itrokovima. Funkcionalni (klasini) pristup nije bio adekvatan pa se ukazala potreba za iznalaenje novog koji je zasnovan na primeni metoda planiranja i kontrole kao i nove organizacije. Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi potvren koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda organizacije planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat zavrio na najefikasniji nain.

Upravljanje projektima

9/38

Cilj

Rezultat Vreme Trokovi

Planiranje

Struktura Vreme Resursi Trokovi

Upravljanje projektom Organizacija Funkcije Personal Instrukcije Povezanost

Kontrola Opti model UP Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektima 1. Definisanje cilja projekta 2. Planiranje realizacije projekta

Rezultat Vreme Trokovi

3. Uspostavljanje organizacije za upravljanje projektima 4. Uspostavljanje kontrole nad realizacijom projekta Osnovni koncept upravljanja projektima proistie iz specifinosti projekta i zavisi od: Sloenosti, Visine sredstva koja se ulau, Broja uesnika Vremena izgradnje.

Upravljanje projektima

10/38

Elementi realizacije: Vreme Resursi Trokovi.

Faze koncepta upravljanja projektima:1 1. Odreivanje cilja upravljanja projektima 2. Definisanje organizacije za upravljanja projektima 3. Definisanje strukture projekta 4. Definisanje sistema planiranja i praenja projekta 5. Planiranje vremena realizacije projekta 6. Planiranje i nivelisanje resursa 7. Planiramke trokova 8. Praenje i kontrola vremena 9. Praenje i kontrola resursa 10. Praenje i kontrola trokova 11. Izvetavanje o toku realizacije 12. Izvetavanje o zastojima 13. Aktualizacija planova 14. Simuliranje rezultata i zatvaranje projekta. Funkcionalni koncept upravljanja projektima (specijalizovane oblasti Menadmenta) podrazumeva: 1. Upravljanje obimom projekta (usmeravanje prema ciljevima) 2. Upravljanje vremenomb (po fazama uz operativno planiranje) 3. Upravljanje trokovima 4. Upravljanje kvalitetom 5. Upravljanje ugovaranjem 6. upravljanje nabavkom 7. upravljanje ljudskim resursima 8. Upravljanje komunikacijama 9. Upravljanje konfliktima 10. Upravljanje promenama 11. Upravljanje rizikom Nove tendencije u razvoju upravljanja projektima 1. Projektno upravljanje 2. Projektno orijentisana organizacija1

Izvor: ANSI/PMI 99-001-2000

Upravljanje projektima

11/38

3. Multiprojektno upravljanje 4. Virtuelni project management Projektno upravljanje se bazira na: 1. Pripremu za primenu 2. Projektna ili matrina organizacija 3. Timski rad 4. Projektna i organizaciona kultura 5. Uvoenje koncepta upravljanj projektima Projektno orijentisana organizacija Je ona koja koristi PM za upravljanje svojim poslovima. Bazirana je na istovremeno upravljanje veim brojem projekata. Moe se odnositi na upravljanje delom ili celokupnim preduzeem. Zasniva se na program menadmentu odnosno multiprojektnom upravljanju. Osnovne krakteristike 1. Upravljanje pomou projekata je strateko opredeljenje 2. Privremena forma 3. Stalne organizacije za povezivanje procesa 4. skup vie projekata 5. zahteva posebnu kulturu upravljanja projektima 6. Projektno orijentisana

4. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA4.1. Pristup za upravljanje projektomPrvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacione forme sa svim potrebnim izvriocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovih zadataka, prava i odgovornosti, zatim naina njihove koordinacije, korienje potrebnih metoda i tehnika za upravljanje projektima. Poseban akcenat se daje na odreivanje rukovodioca projekta (project manager) Od ovlaenja i odgovornosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbor organizacione forme kojae se primeniti u UP. Organizacija za upravljanje projektima predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspeno upravljanje projektima. Osnovno pitanje koje treba reiti jeste Za koji se tip organizacije opredeliti za upravljanje projektima. Smatra se da je za UP najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio UP.. Takva projektna organizacija, smatra se najpogodnijom za upravljanje kompleksnih i skupih projekata. Pod projektnom organizacijom se podrazumeva takva organizaciona struktura koja sadri jedan ili vie projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica, zaduenih iskljuivo da rade na realizaciji odreenog projekta.

Upravljanje projektima

12/38

esto puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (ve postojea), tako da radnici iz pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajuim poslovima na projektu pod rukovodstvom njihovih stalnih rukovodiocai koordinacijom rukovodioca projekta. U teoriji i praksi upravljanje projektima poznata su dva pristupa u upravljanje projektima: Klasian pristup 1. Funkcionalni 2. Projektni 3. Matrini Kontigencijski pristup 1. Projektni ekspeditor 2. Projektni koordinator 3. matrina forma 4. projektna forma

1.

2.

4.2. Funkcionalna organizacijaPredstavlja ustvari korienje postojee funkcionalne organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova na upravljanje projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom. Funkcionalna organizacija je po hijerarhijskoj strukturi orijentisana sa linijskom podelom i odgovornosti i ovlaenja. Realizacija i upravljanje projektom kod ove strukture odvija se na sledei nain: 1. radnici iz funkcionalnih celina (specijalistimarketinga, razvoja, proizvodnje isl,) 2. odgovornost pojedinaca je prema funkcionalnom rukovodiocu 3. rukovodilac projekta moe biti - poseban ovek (specijalista za upravljanje projektom) ili - rukovodilac neke funkcionalne jedinice 4. koordinaciju aktivnosti u projektu vri rukovodilac projektaPreduzee direktor

IR Rukovodilac

Marketing Rukovodilac

Proizvodnja Rukovodilac

Kadrovi Rukovodilac

Finansije Rukovodilac

Sl. 4.3 Funkcionalna organizacija

Upravljanje projektima

13/38

4.3. Projektna organizacijaZa uspeno upravljanje preduzee moe da formira jedan ili vie timova, koji bi kao posebne organizacione jedinice bile iskljuivo zaduene da rade na odreenim projektima. Ovakva organizacija se naziva projektna organizacija i danas uzima sve vie mesta u upravljanju kompleksnih, dugotrajnih i skupih projekata, jer se pokazala kao veoma efikasna. Projektni tim na elu sa rukovodiocem projekta iskljuivo je zaduen i odgovoran samo za projekat na kome je angasovan, tako da je efikasnost projekta vea. Kod projektne organizacije formira se poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za obavljanje odreenih poslova na projektu. Projektni tim moe delovati nezavisno od ostalih organiizacionih jedinica u preduzeu i da samostalno realizuje projekat. Postoje dva modela: 1. Projektni tim stalnog karaktera 2. Projektni tim privremenog karaktera Preduzee Direktor

Projektni tim i menader

Projektni tim II menader

Istraivanje i razvoj menader

Marketing menader

Proizvodnja menader

Kadrovi menader

Finansije menader

Sl. 4.4 Projektna organizacija

Upravljanje projektima

14/38

4.4. Matrina orgnizacijaPreduzee Direktor

IR Menader

Marketing Menader

Proizvodnja Menader

Kadrovi Menader

Finansije Menader

PT 1 Menader

PT 2 Menader

PT 3 Menader

4.5. Projektni ekspeditor

Izvrni direktor

tabni organ

tabni organ

Marketing

IR

Finansije

Proizvodnja

K

K

K

K

Upravljanje projektima

15/38

4.6. Projektni koordinator

Izvrni direktor

tabni organ

tabni organ PM

Marketing

IR

Finansije

Proizvodnja

K

K

K

K

Izvrni direktor

tabni organ

tabni organ

Marketing Projekti K PM

IR

Finansije

Proizvodnja

K

K

K

Matrina forma

Upravljanje projektima

16/38

Izvrni direktor

tabni organ

tabni organ

PM

Mar

Marketing

IR

Finansije

Proizvodnja

IR

Finans

Proizv

Projektna forma

5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA5.1. Uloga rukovodioca projektaRukovodilac projekta je ovek zaduen za ostvarenje planiranim ciljeva projekta (rok, resursi i trokovi ). Ne uestvuje u njegovoj realizaciji ve njome upravlja. Zadaci: neposredno rukovodi lanovima projektnog tima koordinira i usmerava aktivnosti svih uesnika integrator

Uloga:

Upravljanje projektima

17/38

-

komunikator voa tima donosilac odluka kreator atmosfere

Povezuje i integrie napore lanova projektnog tima i svih uesnika u realizaciji projekta da bi se isti efikasno realizovao. Ima centralno mesto u prikupljanju i obradi podataka i distribuciji potrebnih informacija svim lanovima projektnog tima i ostalim uesnicima u realizaciji projekta. Vodi tim za uprvljanje projektom. Organizuje, usmerava, koordinira rad lanova projektnog tima, reava probleme ikonflikte, daje uputstva, reenja I direktive kako da se zadaci izvre Zbog posedovanja velikog broja informacija u mogunosti je da donosi odluke o angaovanju iutroku materijalno finansijskih sredstava i ljudi. Kreator je atmosfere kako unutar projektnog tima tako i izmeu ostalih uesnika.

5.2. Izbor rukovodioca projekta (kriterijumi za izbor PM):Potrebna znanja Prvi: Najpre se definiu svi zahtevi koje treba da ima jedan rukovodioc projekta Bira se rukovodilac koji najvie poseduje specficirane zahteve Najpre se iz svih zahteva koje treba da poseduje rukovodilac projekta specificiraju potrebni zahtevi za odnosni projekat Bira se rukovodilac koji najvie poseduje specficirane zahteve iz svih oblasti na koje se projekat odnosi znanja iz oblasti upravljanja tehnika i finansijska znanja upravljaka znanja znanja iz oblasti organizacije, planiranja, informatike nije specijalista ve generalista organizatorske sposobnosti upravljake sposobnosti ljudski i struni autoritet komunikacione sposobnosti fleksibilan vrsta i stabilna linost ambiciozna linost

Potrebne osobine i sposobnosti

Izbor rukovodioca mogu je na dva naina:

Drugi (prikladniji):

Upravljanje projektima

18/38

Obuka menadera na razliitim na nivoima od kraih kurseva od nekoliko dana do specijalizacija od nekoliko meseci pa i specijalistikih i magistarskih studija.

5.3. Timski rad na projektuTim predstavlja grupu ljudi koji zajedniki rade na ostvarenju postavljenog cilja. Efikasnost tima predstavlja grupu ljudi: koja ima elju da ostvare zajednike ciljeve koja uiva u uzajamnoj pomoi i zajednikom radu koji su razliitih specijalnosti angaovanih na istom zadatku koji su odani poslu i rukovodiocu projektnog tima. rezultat tima premauje pojedinane rezultate lake reavanje sloenih problema pospeivanje kreativnih ideja podrka ostalih lanova je stimulans ulivaju znanje promoviu organizaciono uenje mala veliina komplementarne vetine zajedniki cilj specifini ciljevi zajedniki pristup zajednika odgvornost frustracija konflikt i nezdrava konkurencija neproduktivni sastanci nedostatak poverenja u vou tima

Koristi od timskog rada

Po Hunsaker-u2 karakteristike efikasnog tima su:

Glavne karakteristike neefikasnog tima su:

5.4. Vrste timova1. Stalni i 2. Privremeni Prema Yukl3 podela se vri na: 1. Funkcionalne timove 2. Multifunkcionalne2 3

Izvor: www.hunsaker.com Izvor: Gary Yukl: The leadership in organization

Upravljanje projektima

19/38

3. Samoupravne 4. Samodefiniue 5. Timove top menadmenta Podela je izvrena sa stanovita lanova tima da utiu na definisanje misije, ciljeva i radnih procedura, trajanja tima i stabilnost lanova tima, kao i autoriteta voe tima i dr. 1. Funkcionalni timovi Su timovi koji obavljaju specifine i specijalne zadatke iz iste funkcionalne oblasti (sportski timovi, timovi za specijalne zadatke u vojsci i policiji kao i timovi za hitne intervencije, kao to su vatrogasni i timovi za hitnu pomo, posade i sl. Obino dugo traju, a lanovi tima imaju relativno stabilne pozicije. Na elu tima je lider sa formalnim ovlaenjima u upravljanju timom uz uee ostalih lanova. Lider upravlja poslovima unutar tima ali ujedno koordinira rad sa ostalim delovima organizacije. Uslovi za efikasan rad funkcionalnih timova: Motivisanost lnova tima Obuenost Razumljivost zadataka i uloga lanova tima Organizovanost Stepen povezanosti i koordinacije rada lanova tima Raspoloivost potrebnim resursima Inostrane veze Politika podrka.

2. Multifunkcionalni timovi Koriste se kada je potrebno da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeu razliitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. Formira se od predstavnika svih organizacionih jedinica koje su ukljuene u realizaciji projekta, kao i predstavnika izvan organizacije koji su ukljueni u dati projekat (konstruktori, projektanti, konsultanti, dobavljai, kupci i dr.) Tipian primer multiprojektnog tima jste tim za razvoj novog proizvoda. Uvoenje novog IS, uvoenje sistema kvaliteta, planiranje i izvoenje reklamne kampanje, izvoenje konsultantskih projekata i sl. Obino su privremenog karaktera gde lanovi tima mogu biti istovremeno lanovi jedne funkcionalne jedinice u preduzeu ili lanovi vie multifunkcionalnih timova. Problemi upravljanja multifunkcionalnim timom: Teka koordinacija lanova Prioritet u izvravanju zadataka od strane lanova Nepodudarnost ciljeva organiozacionih jedinica i multifunkcionalnih jedinica Konflikti izmeu rukovodioca funkcionalnih jedinica i multifunkcionalnih jedinica Velika vetina od strane rukovodioca multifunkcionalnih jedinica Rukovodilac tima ima formalno vostvo i postavlja ga vie rukovodstvo.

Upravljanje projektima

20/38

3. Samoupravni timovi Kod ovih timova odgovornost i autoritet se sa rukovodioca prenosi na lanove tima. Formiraju se za obavljanje uhodanih poslova i zadataka koji se ponavljaju. Funkcionisanje ST zasnovano je na matrinoj podeli odgovornosti i nadlenosti lanova. Matina organizacija odreuje misiju, obim aktivnosti i budet S timova. Samoupravni timovi imaju nadlenost i odgovornost za dostizanje ciljeva, standarde kvaliteta, za raspodelu posla, odreivanje vremena i tehnologije izvrenja posla, nabavku materijala, odnose sa kupcima i dobavljaima, procenu uinka lanova tima isl. Prednost nema potreb za menaderom i manje administrativnih poslova. Interni postavlja ga matina OJ ili ga niraju lanovi tima i eksterni lideri lideri konsultanti, treneri Uslovi za uspeno obavljanje poslova samoupravnih timova jasno definisani ciljevi sloeni i merljivi zadaci mala veliina i stabilno lanstvo u timu znaajna ovlaenja isloboda izbora pristup informacijama odgovarajua priznanja i nagraivanje podrka vrhovnog rukovodstva kompetentan eksterni lider adekvatne meuljudske vetine.

4. Samodefinisani timovi sa najveim stepenom autonomije i ovlaenja. Imaju status posebnih preduzea koje moe samostalno donositi odluke za poslovanje manjeg preduzea. Mogu donositi odluke o kupovini materijala, da posluju sa kupcima i dobavljaima, definiu radne procedure i vremenske planove, otputaju lanove, da ih nagrauju i sl. Kod veih organizacija matina OJ zadrava pravo odluivanja kod veih kupovina maina i opreme, uvoenja novih proizvoda i usluga, zajednikih ulaganja isl. Timovi zop menadmenta ine lanovi vrhovnih menadera koji zajedniki upravljaju nekim preduzeem ili organizacijom. (generalni direktor ili predsednik kompanije sa svojim pomonicima). Model se primenjuje kod velikih i sloenih sistema.

6. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM6.1. Proces ugovaranja realizacije investicionog projektaSubjekti sa zajednikim i suprostavljenim intersima: 1. Investitor (naruilac) 2. Izvoa (izvrilac)

Upravljanje projektima

21/38

Faze procesa ugovaranja sa stanovita Naruioca: 1. donoenje odluke o realizaciji objekta i obezbeenje finansijskih sredstava 2. ugovaranje izrade projektne dokumentacije 3. priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrste ugovora 4. raspisivanje konkursa za izvoenje 5. ocena ponuda I izbor izvoaa 6. pregovori u vezi ugovora 7. potpisivanje ugovora 8. praenje ugovornih obaveza tokom realizacije Faze procesa ugovaranja sa stanovita izvrioca: 1. istraivanje trita 2. izrada ponude 3. pregovori u vezi ugovora 4. potpisivanje ugovora 5. izrada projektne dokumentacije 6. izbor podizvoaa 7. ugovaranje sa podizvoaima 8. potpisivanje ugovora sa podizvoaima 9. praenje ugovornih obaveza tokom realizacije

6.2. Vrste ugovora1. jedinstven ugovor 2. odvojeni ugovor 3. klju u ruke 4. BOT (Bild-izgradi Own-poseduj Transfer-predaj)

6.3. Proces izvoenja projektaFaze procesa izvoenja projekta sa stanovita investitora 1. izbor konsultanta za praenje i nadzor nad izvoenjem 2. praenje i koordinacija izvoenja i nadzor nad izvoenjem 3. finansiranje izvoenja 4. reavanje operativnih problema u izvoenju - izmena projekta 5. prijem radova i projekta u celini Faze procesa izvoenja projekta sa stanovita izvoaa 1. priprema izvoenja 2. izvoenje radova na gradilitu 3. planiranje i praenje izvoenja 4. koordinacija rada podizvodjaa 5. finansijska relizacija naplata potraivanja po fazama

Upravljanje projektima

22/38

6. predaja projekta i dokazivanje performansi

6.4. Inenjering i upravljanje projektomPojam: Inenjering u izvoakoj praksi predstavlja odnos izmeu investitora i izvoaa poznat ko sistem Klju u ruke. Ovaj sistem podrazumeva komplektnu projektantko-izvoaku uslugu kao sloeni oblik realizacije investicionog projekta, gde investitor definie kakav investicioni objekat eli. Pod inenjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvoake ili druge firme koja se bavi projektovanjem i izgradnjom sloenih investicionih projekata. Inenjering kao izvoaka firma obavlja sledee poslove: 1. istraivanje trita i prodaja 2. planiranje i izrada studija i programa 3. projektovanje 4. priprema 5. izvoaka operativa 6. upravljanje projektom 7. finansije 8. pravni poslovi Ovakva forma bi po strukturi odgovarala veoj i samostalnoj firmi (sl. 6.1.).

INENJERING

Istraivanje trita i prodaja

Izrada studija i projekata

Projekto vanje

Priprema

Izvoenje

Upravljanje projektima

Zajednike slube

Sl.6.1. Inenjering kao samostalna organizacija

Upravljanje projektima

23/38

INENJERING

Istraivanje trita i prodaja

Projektovanje

Priprema

Upravljanje projektima

Sl.6.2. Inenjering kao oganizacioni deo izvoake firme

Inenjering kao specijalizovana organizacija Od ideje investitora. preko projektovanja, realizacije i predaje od strane inenjeringa.

INENJERING

Marketing

Konsalting

Realizacija

Pravni poslovi i finansije

Sl6.3. Inenjering kao specijalizovana organizacija

INENJERING

Marketing

Planiranje i realizacija

Projektovanje i razvoj proizvoda

Priprema proizvodnje i montaa

Proizvodnj a

Obezbeenj e kvaliteta

Zajed slube

Sl.1. Inenjering kao samostalna organizacija

Upravljanje projektima

24/38

7. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA7.1. UvodOdluka o prihvatanju projekta (danas) Eksploatacija projekta (budunost-neizvesnost-rizik)

Rizik predstavlja verovatnou da e projekat pretrpeti neuspeh a samim tim i posledice neuspeha. Vrste rizika i neizvesnosti 1. Izvesnost 2. Rizik 3. Neizvesnost Izvesnost predstavlja situaciju kada je mogue tano definisati sve potrebne veliine i sva mogua reenja. Rizik predstavlja situaciju u budunosti kod koje postoji vie alternativnih reenja sa poznatom verovatnoom ponavljanja. Neizvesnost predstavlja situaciju u budunosti kod koje postoji vie alternativnih reenja i mi ne znamo koje e se ostvariti. Kaufman razlikuje 4 stepena neizvesnosti: 1. Nestruktuisana neizvesnost 2. Struktuisana neizvesnost 3. Rizik 4. Izvesnost. Nestruktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju stanja sistema kod koje su stanja sistema nepoznata u bilo kom buduem vremenu. Struktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju stanja sistema kod koje su stanja sistema poznata ali ne znamo kakvo e stanje sistema biti u bilo kom buduem vremenu. Rizik predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema poznata, kao i zakoni verovatnoe pojavljivanja u bilo kom buduem vremenu. Izvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema poznata i mi moemo opisati stanje u kome e se sistem nai u bilo kom buduem vremenu.

7.2. Pristup upravljanju rizikom projektaUpravljanje rizikom ima za cilj da se povea verovatnoa dostizanja ciljeva projekta i ujedno smanji verovatnoa odigravanja nepovoljnih dogaaja. Faktori rizika u projektu: 1. Rizini dogaaji 2. Verovatnoa rizika 3. Veliina uloga. Rizini dogaaj predstavlja pojavu, aktivnost ili dogaaj koji mogu doneti tetan uticaj na projekat i nepovoljne i nepoeljne posledice.

Upravljanje projektima

25/38

Verovatnoa rizika predstavlja verovatnou pojavljivanja rizinog dogaaja. Veliina uloga predstavlja veliinu gubitka koji moe da nadtane ako se ostvari dogaaj i on donese tetni uticaj na projekat.

7.3. Koncept upravljanja rizikom projektaPodprocesi upravljanja rizikom projekta 1. Identifikacija rizika 2. Analiza i procena rizika 3. Planiranje reakcije (odgovora) na rizik 4. Kontrola primene reakcija na rizik Identifikacija rizika predstavlja proces utvrivanja, klasifikacije i rangiranja svih rizinih dogaaja na projektu. Podela rizika: 1. Poslovni rizik 2. ist rizik direktan gubitak imovine (prirodne nepogode) indirektan gubitak imovine (odravanje opreme isl) gubitak odgovornosti (odteta i nadoknada gubitka) lini gubici. (nadoknade zaposlenim usled povreda)

Klasifikacija rizika se vri na osnovu uzroka nastajanja rizinih dogaaja ili prema posledicama. Rangiranje se vri prema mogunostima da se upravlja reakcijama Analiza rizika posebnu panju poklanja visokorizinim dogaajima. 1. korak: Ralanjavanje projekta (WBS) 2. korak: Procena rizika (odrivanje verovatnoe odigravanja) 3. korak:Primena kvantitativnih i kvalitativnih netoda. Planiranje reakcije (odgovora) na rizik predstavlja proces formulisanja strategija za upravljanje rizikom, odnosno pronalaenje i definisanje upravljakih akcija u projektu kako bi se mogui gubici od rizinih dogaaja sveli na minimum. Mogue strategije u procesu planiranja reakcija: 1. Ignorisanje rizika (uoavanje i nepreduzimanje akcija) 2. Podnoenje rizika (uoavaju, analiziraju i idu u poduhvat) 3. Smanjivanje rizika (izmene u projektu radi smanjenja rizika) 4. Podela rizika.(ugovornim obavezama prebacuje se na drugu stranu). Kontrola primene reakcija na rizik

7.4. Metod procene rizikaPredstavlja postupak kojim se vri merenje veliine rizika koji moe izazvati odreeni gubitak ili neuspeh.

Upravljanje projektima

26/38

Kriterijumi za procenu veliine rizika: 1. fleksibilnost projekta 2. veliina projekta 3. tehnologija Postoji upravna srazmera faktora i rizika. (vea sloenost-vei rizik).

8. UPRAV LJANJE PROMENAMA U PROJEKTU8.1. Upravljanje promenama i upravljanje projektimaU celini, moe se predstaviti odreenom procedurom koja obuhvata nekoliko osnovnih faza. To su sledee faze: 1. Planiranje promena 2. Definisanje projekta promena 3. Odreivanje rukovodioca projekta i projektnog tima 4. Utvrivanje potrebnih finansijskih i materijalnih resursa 5. Definisanje operativnog plana uvoenja promena 6. Praenje i kontrola uvoenja promena Da bi rukovodilac projekta i projektni tim mogli da krenu sa uvoenjem promene potrebno je obezbediti odreene materijalne i finansijske resurse. Koje vrste i koliine odreenih resursa e biti potrebne zavisi od vrste promene koja se uvodi. U prvoj fazi vri se identifikacija nastalih promena u preduzeu i okolini i utvrivanje potreba za promenama koje je neophodno uvesti u preduzee da bi ono moglo da nastavi sa efikasnim poslovanjem. U drugoj fazi se definie vrsta promene koja se uvodi i detaljno opisuje poduhvat koji ini uvoenje promene. Takoe se detaljno struktuira poduhvat kako bi se odredile osnovne aktivnosti koje je potrebno izvriti da bi se uvela planirana promena, odnosno detaljno se definie projekat uvoenja planirane promene. Ovaj projekat mogu raditi strunjaci iz preduzea ili konsultanti sa strane. U treoj fazi se definie organizacija za upravljanje projektom uvoenja definisane promene, odnosno odreuje rukovodilac projekta i projektni tim za uvoenje promene. Rukovodilac projekta treba da bude iskusan menader sposoban da sagleda ciljeve uvoenja promene i uticaja uvoenja promene na preduzee. Rukovodilac projekta moe biti menader iz preduzea ili neki ekspert sa strane. Tim predstavlja ekipu eksperata razliitog profila u zavisnosti od vrste promene koja se uvodi, koja, zajedno sa project manager-om radi na uvoenju projekta promene. Da bi rukovodilac projekta i projektni tim mogli da krenu sa uvoenjem promene potrebno je obezbediti odreene materijalne i finansijske resurse. Koje vrste i koliine odreenih resursa e biti potrebne zavisi od vrste promene koja se uvodi. Kada su pribavljeni potrebni resursi, tim moe da krene sa uvoenjem promene. Postupak realizacije projekta uvoenja promene poinje izradom operativnog plana uvoenja promene koji se bazira na prethodno definisanom projektu promena. Na osnovu plana odreuju se zadaci lanovima tima, i oni kreu sa aktivnostima uvoenja promena.

Upravljanje projektima

27/38

Sam postupak uvoenja promene zahteva da se definie i koristi odgovarajui sistem operativnog praenja i kontrole realizacije od strane rukovodioca projekta i projektnog tima, koji se bazira na prethodno napravljenom operativnom planu uvoenja promene. Oni prate tok uvoenja promena i pokuavaju da otklone otpore uvoenju promena i ree sve probleme koji se javljaju u roku procesa uvoenja promena. Na osnovu ovog kraeg izlaganja procedure projektnog pristupa u uporeenju promena jasno se moe sagledati veza izmeu upravljanja promenama i upravljanja projektima. Da bi objasnili promene u projektu treba odgovoriti na tri pitanja: 1. 2. 3. Zato dolazi do promena u projektu? ta se menja promenama u projektu? Kako se deavaju promene u projektu?

Odgovor na prvo pitanje daje uzroke promena u projektu. Odgovor na drugo pitanje daje sadraj tj. objekat promena u projektu. Odgovor na tree pitanje daje proces promena u projektu. Tri osnovne komponente modela promena u projektu su: uzroci sadraj i proces

Ukoliko su poznati uzroci, sadrina, kao i tok procesa promena u projektu, onda se promene u projektu mogu potpuno razumeti, te se njima moe uspeno upravljati. Model promena u projektu, dat je na slici 1

8.2. Koncept upravljanja promenama u projektuSavremeni, naroito investicioni projekti, zbog svoje kompleksnosti, realizuju se u vremenu brzog napretka i izloeni su velikom uticaju kako spoljnih tako i unutranjih promena. Svaki projekat je izloen uticaju stalnih promena, zbog svoje sloenosti,koja se ogleda kroz uee velikog broja organizacija i pojedinaca, utroak znaajnih materijalnih i finansijskih sredstava i dugo vreme realizacije. Sve promene koje imaju uticaja na projekat moemo svrstati na: promene iz okruenja (trine, tehnoloke, socioloke, politike, ekonomske, pravne, ekoloke, vojne i druge) promene iz preduzea u kome se projekat realizuje (organizacione strukture, upravljanja, kadrovske, strategije, veliine preduzea i druge) promene koje nastaju unutar samog projekta, tokom njegove realizacije.

Upravljanje projektima

28/38

Proces promena u ptojektu

Upravljanje promenama u projektu Sadraji promena u ptojektu (ta se menja)

Uzroci promena u ptojektu (Zato promene)

Slika: 8.1. Model upravljanja promenama u projektu Ove promene primoravaju organizaciju za upravljanje projektom, zatim projektni tim na elu sa rukovodiocem projekta, da menjaju nain i tok realizacije projekta. Upravljanje promenama u projektu, slino ostalim procesima upravljanja ima iste osnovne funkcije i to su : definisanje cilja planiranje organizovanje i kontrolu.

Uzimajui u obzir osnovne funkcije upravljanja promenama u projektu, moemo izvesti zakljuak da pod ovim procesom podrazumevamo planiranje, organizovanje i kontrolu promene u bilo kom elementa projekta, kojom se postie realizacija projekta na viem nivou konzistentnosti sa zahtevima okruenja i koja se ne moe uspeno implementirati, a da ne izazove i/ili promene u drugim delovima projekta. Poto se u ovom sluaju na jednu promenu mora odgovoriti novom, gde svaka promena zahteva posebno upravljanje i gde se upravljanje promenom moe smatrati upravljanje posebnim projektom, to moemo govoriti o nizu manjih, novih projekata promene, koji se formiraju unutar jednog globalnog projekta, kako je prikazano na sl.8.2. Ralanjivanjem globalnog projekta na vei broj podprojekata, moemo iriti mreu na vei broj nivoa, to zavisi od kompleksnosti globalnog projekta, nastalih promena u preduzeu i okruenju, kao i od obima i dubine promena koje treba uvesti u ostale projekte. Na ovaj nain uz istovremeno odvijanje veeg broja projekata omoguava se da se globalni projekat zavri u planirano vreme i sa planiranim trokovima.

Upravljanje projektima

29/38

Gkobalni projekat

Projekat Promene 1

Projekat Promene 2

Projekat Promene 3

Projekat Promene n

Projekat Promene 1.1

Projekat Promene 1.2

Projekat Promene 1.3

Projekat Promene 1.n

Projekat Promene 1.1.1

Projekat Promene 1.1.2

Projekat Promene 1.1.3

Projekat Promene 1.1.n

Slika:. 8.2. Multiprojektno upravljanje u upravljanju promenama u projektu

8.3. Predlog modela upravljanja promenama u projektu8.3.1. Uzroci promena u projektuUzroci promena u projektu su faktori koji primoravaju organizaciju za upravljanje projektom, rukovodioca projekta i projektni tim da menjaju nain i tok realizacije projekta. Uzroci promena u projektu, su takoe promene, koje mogu biti: trine, tehnoloke, socioloke, politike, ekonomske, pravne, finansijske, ekoloke, vojne i druge promene. Izvori promena u projektu koji dolaze iz preduzea, ili su promene u njegovom okruenju ili promene drugih dimenzija ili aspekata preduzea: promene njegovih resursa, veliine, strategije, tehnologije i druge. Bez poznavanja uzroka promena u projektu, njima nije mogue efikasno upravljati. Od izvora, odnosno uzroka promena, zavise: tok procesa promena, strategije i sredstva koja se koriste u promenama, pa i nosioci promena u projektu. Osnovna hipoteza o uzroku promena u projektu polazi od toga da oni predstavljaju debalans ili naruavanje ravnotee izmeu: 1) 2) projekta i okruenja i unutar samog projekta tj. izmeu njegovih podsistema.

Promene u projektu se pojavljuju onda kada doe do eksternog ili internog debalansa ili poremeaja ravnotee. Znai svi uzroci promena u projektu se mogu podeliti na dve grupe: eksterne ili

Upravljanje projektima

30/38

interne.

Eksterni uzroci promena sastoje se u promenama u okruenju (optem okruenju, operativnom okruenju i samoj organizaciji u kojoj se projekat odvija) koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnotee projekta, odnosno njegove neusklaenosti sa zahtevima okruenja. Promene u okruenju postavljaju zahtev da se i projekat menja. Interni uzroci promena u projektu su promene koje se nalaze u samom projektu i one dovode do unutranje neravnotee projekta. To je situacija kada se zbog promena u jednim, a odsustva u drugim komponentama projekta, pojavljuje interna nekonzistentnost izmeu njih. Projekat tada doivljava brojne poremeaje i gubi efikasnost realizacije to zahteva promene u pravcu postizanja ponovne interne ravnotee izmeu komponenti projekta.Promene u optem okruenju Promene u operativnom okruenju

Socijalne

Politike

Pr. me.nard. faktora

Konkurencija

Finansijske

Pr. podele rada

Dobavljai

Ekonomske

Pr. kupaca

Pravne

Promene u preduzeu Interne Promene u projektuMarketing

Vojne

Tehnoloke Finansije Ekoloke Tehnologija

Proizvodnja

Kadrovske

Organizacija

Slika: 8.1.Uzroci promena u projektu

Upravljanje projektima

31/38

8.4. Sadraj promena u projektuOdgovor na pitanje: ta ini sadraj promena u projektu, zavisi od odgovora ne pitanje: ta ini projekat sam po sebi. U zavisnosti od vrste i veliine projekta kojim upravljamo, kao i modela organizacije za upravljanje projektom, zavisi i sadraj promena u projektu. Od sadraja promena u projektu zavisi tok procesa promena u projektu i naravno formira se odreena strategija promena u projektu. Svaki projekat je poseban i jedinstven, pre svega zbog toga to razliiti projekti imaju razliite ciljeve, obim, rokove, trokove i sl. i to se realizuju u razliitoj okolini. Ipak, postoje odreeni elementi koji su zajedniki za sve projekte. Elementi koji ine sadraj svakog projekta, a samim tim i sadraj promena u projektu su: 1. Cilj. Ciljevi projekta su rezultati koji se ele postii projektom. Ciljevi se uglavnom vezuju za viziju i strategiju projekta, posebni ciljevi podravaju opte, globalne ciljeve i moraju biti definisani jasno i saeto, tako da ih mogu svi razumeti. Veoma retko se menja osnovni, opti cilj projekta. 2. Rokovi. Definisan cilj projekta se mora ostvariti u okviru odreenog vremena. Promena vremena realizacije projekta inicirala bi promene u planu realizacije projekta, veliini angaovanih resursa (ljudskih, materijalnih i finansijskih) i obimu i prirodi zadatka. 3. Kompleksnost. Kompleksnost je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta. Ako tehnologija ne postoji ili nije raspoloiva, moraju se nai alternativna reenja za ostvarenje ciljeva projekta ili produiti rokovi da bi se razvila i ostvarila tehnologija. Svaka izmena postojee tehnologije (tehnoloki procesi, radni procesi i tehnika) kojom se projekat realizuje, menja resurse i vreme realizacije projekta. 4. Obim i priroda zadatka. Svaki projekat moe ostvariti svoje ciljeve u okviru utvrenih rokova i trokova jedino ako se napravi odgovarajui plan realizacije, koji u stvari predstavlja strategiju projekta. Promenom plana realizacije moe se promeniti tok realizacije celog projekta ili njegovih pojedinih faza i aktivnosti. 5. Resursi. Svaki projekat koristi neke resurse: ljude, opremu, materijal, finansijska sredstva i drugo, za izvrenje postavljenih zadataka. S obzirom da su resursi ogranieni, cilj promene projekta moe biti da se blagovremeno obezbede potrebni resursi i da se oni racionalno koriste. 6. Organizaciona struktura. Za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuu organizaciju za upravljanje projektom, odnosno odreenu organizacionu strukturu, projektni tim i rukovodioca projekta koji e imati odgovarajua ovlaenja i biti odgovoran za projekat. Ukoliko postojea organizaciona struktura ne odgovara strukturi koja je poeljna za realizaciju projekta, potrebno je promeniti i izabrati jednu od bazinih organizacionih struktura: funkconalnu, projektnu, matrinu i sl. Promenom strukture, menjaju se: principi struktuiranja, decentralizacija i komunikacija. 7. Informacioni i kontrolni sistem. Uobiajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se koriste u preduzeima, najee nisu dovoljni za efikasno praenje realizacije projekta. Zato treba definisati poseban informacioni sistem prikupljanja informacija, praenja i izrade potrebnih finansijskih izvetaja. Ukoliko postojei sistem informisanja i kontrole nije adekvatan, mora se promeniti usavravanjem postojeeg informacionog sistema ili projektovanjem novog, to moe znaajno uticati na produenje vremena realizacije projekta.

Upravljanje projektima

32/38

Od svih elemenata realizacije projekta, izdvojiemo tri koji ine osnovni sadraj promena u projektu, a to su: resursi, vreme i trokovi.

Na taj nain se moe rei da koncept upravljanja promenama sadri tri osnovna modula: upravljanje promena u vremenu, upravljanje promenama u resursima i upravljanje promenama u trokovima realizacije projekta,

Naravno, promene u bilo kom od navedena tri elementa projekta, impliciraju promene u ostala dva elementa, jer su meusobno zavisni i uslovljeni. Osnovni model sadraja promena u projektu, prikazan na slici

Vreme

Resursi

CILJEVI PROJEKTA

Trokovi

Slika 8.2: Osnovni model sadraja u projektu Promene u vremenu realizacije projekta, znae skraenje ili produenje vremena realizacije projekta, to predstavlja izmenu vremenskih planova, pre svega globalnog mrenog plana, a zatim detaljnih i operativnih planova. Promene u resursima, znae pre svega, promene planova materijala i planova rasporeivanja radne snage. Promene u trokovima vre se u skladu sa promenama raspodela izvoenja radova razliitih nosioca projekta, i sa promenom definisanih planova projekta i u njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.

8.5. Promene uesnika u realizaciji projektaSvaki uesnik u projektu ima precizan opis poslova i zadataka. Ponekad se ti zadaci preklapaju. Sa stanovita uesnika u realizaciji projekta promene mogu biti: 1. Promene investitora projekta koje su retke s obzirom da je investitor taj koji raspolae finansijama i ima potrebe za realizacijom. Ako do toga doe regulie se

Upravljanje projektima

33/38

2. 3. 4. 5. 6. 7.

posebnim ugovorom. Sve stavke u vezi sa projektom jasno predviene ugovorom koji se moe menjati samo uz saglasnost svih uesnika u projektu. Promena izvoaa je takoe mogua samo uz saglasnost investitora i mora biti definisana ugovorom. Konsultant je lice ili firma koja najee ima savetodavnu funkciju, a po potrebi mu se daju i odreena ovlaenja. Angauje ga investitor ili izvoa. Ukoliko ne ispunjava odreene zahteve moe se menjati. Promena projektanta se vri ako on nije na vreme dostavio projekat ili taj projekat ne ispunjava zahteve u pogledu kvaliteta. Revident vri proveru primene zakona, standarda i drugih normativa a ukoliko ne ispunjava postavljene zahteve moe biti zamenjen. Promene strunog nadzora vri investitor ukoliko se ne obavlja adekvatna provera kvaliteta izvoenja radova, dinamike izvoenja poslova, kontrole materijala i drugo. Promena upravnog i nadzornog upravnog odbora ukoliko ne vri inspekciju i primenu svih ugovora.

8.6. Proces upravljanja promenama u projektuU nastavku rada bie prikazan model upravljanja promenama u projektu koji predstavlja kombinaciju Lewinovog, Kotter4-ovog i ostalih modela promena. Prema predloenom modelu, proces upravljanja promenama u projektu ima sledee faze i aktivnosti: 1. UPOZNAVANJE SA PROMENAMA U PREDUZEU I/ILI OKRUENJU 2. UOAVANJE POTREBE ZA PROMENOM U PROJEKTU 3. ISTRAIVANJE POSTOJEIH ZNANJA I ISKUSTAVA DA BI SE ODGOVORILO NA PROMENE 4. DEFINISANJE CILJEVA PROMENA U PROJEKTU 5. SNIMAK I ANALIZA POSTOJEEG STANJA PROJEKTA 6. DIJAGNOZA i OCENA POSTOJEEG STANJA PROJEKTA 7. PREDLAGANJE NOVIH REENJA ZA PROJEKAT 8. UVOENJE PROMENE U PROJEKT 8. 1 Odmrzavanje 8. 2 Pokret (promene) 8. 3 Zamrzavanje

8.7. Organizacija za upravljanje promenama u projektuOrganizacija je jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja promenama u projektu. Ovde treba definisati sve potrebne izvrioce i rukovodioce upravljanja promenama u projektu, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, nain njihove koordinacije, korienje potrebnih metoda i dr. Najbolje je koristiti projektnu organizaciju koja pored klasinog projektnog tima ima i projektni tim za upravljanje promenom. Pod projektnom organizacijom se podrazumeva takva organizaciona forma koja sadri jedan ili vie projektnih timova, kao posebnih organizacionih jedinica zaduenih iskljuivo da rade na realizaciji odreenog projekta, odnosno na upravljanju realizacijom projekta.4

Izvor: John P. Kooter: Leading change, Harvard Business School Press, 1996

Upravljanje projektima

34/38

Na elu projektnog tima za upravljanje promenama, nalazi se rukovodilac, odnosno ekspert odgovoran za rukovoenje timom za upravljanje promenom i za efikasniju realizaciju promene. Projektni tim za upravljanje promenom je najee manja organizaciona jedinica koja ima i nekoliko specijalista iz razliitih oblasti. Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promenom moe biti i sam rukovodilac projekta (project manager), ukoliko se radi o projektu manjeg obima. Kod veih projekata ukoliko bi funkciju rukovodioca projekta i rukovodioca promena obavljao jedan ovek, onda bi on bio veoma optereen. U narednoj tabeli dato je specijalistiko osoblje i zadatke koje oni obavljaju.

Upravljanje projektima

35/38

RB 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Zanimanje specijalistikog osoblja Specijalista za statistiku analizu Analitiar sistema Ekonomista Organizator Tehnolog Informatiar Pravnik Specijalista za ljudske resurse

9.

Psiholog Ekspert za upravljanje promenama u projektu

10.

Poslovi koje obavlja Predvianje promena, korienjem statistiko analitikih metoda. Testovi, ankete. . . Praenje, identifikovanja nastalih promena u okruenju, snimanje, analiza, dijagnoza i ocena. . . Analiza ekonomskih promena u praksi i literaturi, ekonomska predvianja promena u projektu, analiza trokova. . . Analiza koncepata i programa promena u projektu u praksi i literaturi Planiranje, analiza i sprovoenje tehnolokih i proizvodnih promena u projektu i inovacija Planiranje, analiza i sprovoenje promena u informacionim sistemima vezanim za projekat Pravna podrka promenama u projektu u skladu sa zakonom Promene ljudskih resursa, razvoj i obrazovanje kadrova za promene u projektu Upoznavanje izvrilaca projekta o pripremama za promenu, odravanje sastanaka sa njima, pomo u prihvatanju promena. . . Realizacija celokupnih promena u projektu u odgovarajuem vremenu, sa odgovarajuim resursima i trokovima

Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promenom ima najira ovlaenja i punu odgovornost, on mora da poseduje tehnika, finansijska i upravljaka znanja, treba da bude lider, da ima dobre ljudske osobine, da bude vrsta, stabilna, ambiciozna i snana autoritativna linost. Treba da prua lian primer ostalima.

9. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA9.1. Uvodne napomeneUpravljanje kvalitetom se moe definisati kao deo procesa upravljanja projektima koji obezbeuje da se realizacija projekta izvri bez odstupanja od propisanog standarda kvaliteta. Faze upravljanja kvalitetom projekta su: planiranje potrebnog kvaliteta projekta organizovanje izvoenja kontrole kvaliteta praenje izvoenja kontrole kvaliteta na projektu zavrna kontrola kvaliteta na projektu

Upravljanje projektima

36/38

9.2. Funkcije upravljanja kontrole kvaliteta projektaOsnovne funkcije upravljanja projektom: 1. upravljanje obimom 2. upravljanje vremenom 3. upravljanje trokovima 4. upravljanje kvalitetom. Osnovne komponente funkcije kvaliteta UP su: 1. globalna filozofija kvaliteta (organizovanje svih uesnika) 2. obezbeenje kvaliteta (ciljevi, koncepti, standardi, resursi) 3. kontrola kvaliteta (utvrivanje, analiza, izvetavanje, akcije). Globalna filozofija kvaliteta sadri: a) definiciju b) koncepciju c) nadlenosti d) izvrenje e) usklaenost-zahtevi-trite. Obezbeenje kvaliteta sadri: a) funkcije integracije kvaliteta b) zahteve kvaliteta c) pruanje kvalitetnih usluga klijentima d) ocenu kvaliteta

9.3. Upravljanje kvalitetom projektaUpravljanje kvalitetom projekta planiranje, izvoenje, praenje izvoenja i merenje kontrole kvaliteta: 1. projektovanja 2. materijala i opreme 3. izvoenja (izgradnja i montaa) 4. ispitivanja i prijema. Svaki izvoa treba da pokrije svoj delokrug poslova u okviru projekta traenim kvalitetom a glavni izvoa da objedini i obezbedi traeni kvalitet u projektu. Upravljanje kvalitetom projekta u fazi projektovanja podrazumeva utvrivanje projektnih zahteva, propisa i standarda U sluaju da projekat izvodi vei broj izvoaa potrebno je odrediti naine njihovog komuniciranja, saradnje, koordinacije i spajanje projektne dokumentacije u jednu celinu, zatim obaveze i odgovornosti.

Upravljanje projektima

37/38

9.4. Sistem obezbeenja kvaliteta projektaUsmeren je na smanjenje mogunosti nastajanja greaka i problema i na stvaranju svih potrebnih uslova da bi se ostvario zahtevani kvalitet proizvoda ili usluga. Kvalitet se definie kao skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluga koje imaju uticaja na sposobnost istog da zadovolji odreene potrebe. Uesnici sistema kvaliteta: 1. 2. 3. 4. Svi ljudi Sve organizacione jedinice Svi postupci Sve funkcije.

Dokaz realnog kvaliteta kod projekta su: procedure dokumentacija sertifikacija (atest) kontrola saobraznosti. Procedure predstavljaju dokumenta u kojima su prikazani svrha i predmet aktivnosti, kao i nain njihovog obavljanja. Dokumentacija predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja. Sertifikacija predstavljaju dokument u kome se navodi da je odreen proizvod ili usluga uraen u skladu sa zahtevima. Kontrola saobraznosti daje objektivni dokaz kontrole projekta. Poslovnik o kvalitetu za kvalitet definie: politiku procedure uputstva

Program kvaliteta preduzea predstavlja skup aktivnosti, sredstava i dogaaja koji omoguava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzea. Plan kvaliteta je detaljniji od programa i sadri konkretne postupke, sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog projekta. Dobrim planom kvaliteta e se: 1. Identifikovati svi organizacioni internii eksterni korisnici, 2. Determinisati oblikovanje procesa tako da se zadovolje zahtevi, 3. Omuguiti upravljanje podisporuioca, 4. Omoguiti pravovremeno reagovanje bez izmena investitorovih zahteva, Dokazati da procesi funkcioniu i da e ciljevi kvaliteta biti zadovoljeni. Kontrolu kvaliteta pri realizaciji projekta teba vriti u sledeim fazama: 1. Kontrola kvaliteta pri donoenju odluka 2. Kontrola kvaliteta izvrenja

Upravljanje projektima

38/38

3. Kontrola kvaliteta analizom dobijenih rezultata u odnosu na oekivane.

10. ZAVRETAK PROJEKTAProjekat je okonan kada rad na projektu prestaje, kada se usporava do te mere da budue napredovanje projekta nije mogue, kada se projekat odloi na neodreeno vreme, kada se resursi dodele drugom projektu i kada projektni tim nije zadovoljoo zahteve viih instanci upravljanja.

10.1. Okonanje projektaUspenim okonanjem projekta moe se smatrati okonanje u kojem je projekat zadovoljio sve zahteve menadmenta, zavren je u predvienom roku i uklopio se u budet. Takoe bitan faktor uspernosti projekta jesu performanse koje su uvek kritian faktor. Ukoliko korisnici primete znaajno poboljanje performansi, projekat se smatra uspenim.

LITERATURA1. Bobera, D.: Projektni menadment, Ekonomski fakultet Subotica, 2003. 2. Gary Yukl: The leadership in organization, State University of New York at Albany, 2002. 3. John P. Kooter: Leading change, Harvard Business School Press, 1996. 4. ANSI/PMI 99-001-2000 Project managament, 2000. 5. Upravljanje projektima, http://vets.bizhat.com 6. www.hunsaker.com