UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA - milovancevic.com · 2019. 3. 11. · Procena razvojnog potencijala zaposlenih: ... 2002/2003 RAZVOJ 19 KOMPONENTE SISTEMA KOMPENZACIJE I Osnovna plata

UPRAVLJANJE

LJUDSKIM

RESURSIMA

prof. dr Miloš D. Milovančević

ORGANIZACIONE PROMENE I

RAZVOJ 2 2002/2003

SADRŽAJ

I. Funkcija upravljanja ljudskim resursima:

pojam i sadržaj

II. Organizacija funkcije upravljanja

ljudskim resursima

III. Mesto i uloga funkcije upravljanja

ljudskim resursima u preduzećima


RAZVOJ 3 2002/2003

UPRAVLJANJE LJUDSKIM

RESURSIMA JE

sistematsko privlačenje, razvoj i

korišćenje potencijala ljudskih

resursa radi ostvarivanja ciljeva

organizacije


RAZVOJ 4 2002/2003

POJAM I DEFINICIJA ULJR

Komponenta (faza) menadžment procesa

Poslovna funkcija

Organizaciona jedinica - skup poslova i

zadataka

Sistem – skup politika, pravila i procedura

Set poslovnih procesa – skup aktivnosti

Naučna disciplina

Profesija

Planning Organizing Staffing Leading Controlling


RAZVOJ 5 2002/2003

SADRŽAJ ULJR Analiza poslova

Planiranje ljudskih resursa

Regrutacija zaposlenih

Selekcija zaposlenih

Obuka i trening zaposlenih

Razvoj i upravljanje karijerom zaposlenih

Ocenjivanje individualnih performansi zaposlenih

Kompenzacija (nagradjivanje) zaposlenih

Radni odnosi

Zaštita zaposlenih


RAZVOJ 6 2002/2003

ULJR – DODATNE TEME

Upravljanje organizacionom kulturom

Audit ljudskih resursa

Upravljanje raznovrsnošću radne snage

Internacionalno ULJR

Organizacioni razvoj


RAZVOJ 7 2002/2003

ANALIZA POSLA

Proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih podataka koji se odnose na posao: sadržaj i priroda posla, veštine, znanja i sposobnosti kao i drugi zahetvi za obavljanje posla

Svrha: regrutacija i selekcija, kompenzacija, ocena performansi, obuka

Faze i elementi analize posla

Prikupljanje podataka: upitnici, intervjui, dnevnici, posmataranje

Analiza podataka

Pisanje opisa posla i specifikacije posla


RAZVOJ 8 2002/2003

PLANIRANJE LJUDSKIH

RESURSA Proces uskladjivanja ponude i tražnje za

ljudskim resursima na osnovu predvidjanja promena u eksternom okruženju i samoj organizaciji

Planski period: godinu dana

Nosioci: top i sredni menadžment i sektor ULJR

Proces planiranja Prikupljanje podataka o promenama u

eksternoj sredini: tržište radne snage, konkurencija itd.

internoj sredini: strategija razvoja, organizacione promene, fluktuacija


RAZVOJ 9 2002/2003

PLANIRANJE LJUDSKIH

RESURSA

Predvidjanje tražnje za ljudskim resurisma

Kvalitativne metode predvidjanja

Kvantitativne metode predvidjanja

Predvidjanje ponude ljudskih resursa

Interna ponuda

Eksterna ponuda

Uskladjivanje ponude i tražnje

Rešavanje deficita ljuskih resursa

Rešavanje suficita ljudskih resursa

Praćenje i korigovanje plana


RAZVOJ 10 2002/2003

REGRUTACIJA Proces privlačenja kvalifikovanih

kandidata

Interno regrutovanje

Poziv zaposlenima da konkurišu za slobodnu poziciju

Informacioni sistem – baza podataka o kompetencijama zaposlenih

Eksterno regrutovanje

Formalni metodi: oglašavanje, agencije za zapošljavanje, head hunting agencije, fakulteti

Neformalni metodi: preporuke, bivši zaposleni, samoinicijativno zapošljavanje

Dodatno regrutovanje: privremeno, pozajmljivanje zaposlenih ugovorno zapošljavanje


RAZVOJ 11 2002/2003

SELEKCIJA Proces izbora izmedju kandidata za

odredjeni posao i donošenje odluke o prijemu

Selekcija se vrši kroz prikupljanje informacija o prediktorima

Instrumenti za prikupljanje podataka o preditkorima

Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka: formular za prijavu i CV, formulari ili testovi o biografskim podacima

Instrumenti za prikupljanje podataka o sposobnostima i karakteristikama: testovi sposobnosti, testovi ličnosti, testovi uzoraka posla, medicinski, fizički testovi

Intervjui


RAZVOJ 12 2002/2003

OBUKA ZAPOSLENIH Planiran i organizovan proces

unapredjneja znanja, sposobnosti i veština zaposlenih u cilju poboljšanja njihovih radnih performansi

Identifikovanje potreba za obukom: intervjui, analiza posla, ocena učinaka, testovi, ocena menadžera

Izbor programa obuke

Ciljna grupa

Znanja i veštine koje se unapredjuju

Nivo obuke

Dužina obuke


RAZVOJ 13 2002/2003

Organizacija obuke

Mesto obuke: na radnom mestu, u

organizaciji van radnog mesta, van

organizacije

Izvodjači obuke: interni i/ili eksterni

Vreme obuke

Budžet obuke

Uloga sektora ULJR

OBUKA ZAPOSLENIH


RAZVOJ 14 2002/2003

RAZVOJ ZAPOSLENIH

Kontinuiran proces obrazovanja, sticanja iskustva, razvoja interpersonalnih odnosa koja omoguuje zapsolenom da se pripremi za buduće poslove

Obukom se zaposleni osposobljava za sadašnji posao a razvojem za budući

Procena razvojnog potencijala zaposlenih: MBTI test

Sticanje radnog iskustva: rotiranje, projekti

Interpersonalni odnosi: mentorstvo, instruktaže

Planiranje karijere


RAZVOJ 15 2002/2003

OCENA PERFORMANSI

‘’Možete upravljati jedino onim što

možete meriti’’

Redovno, sistematsko i formalizovano

praćenje, merenje i ocenjivanje

individualnih i grupnih učinaka zaposlenih i

davanje informacija o tim ocenama samim

zaposlenima kao i drugim korisnicima u

preduzeću

Svrha ocenjivanja učinaka: motivacija,

obuka i trening, kompenzacija, planiranje

radne snage, realizacija strateških ciljeva


RAZVOJ 16 2002/2003

OCENA PERFORMANSI

Objekt ocenjivanja:zaposleni i niži

menadžeri

Subjekt ocenjivanja ili ocenjivači:

menadžeri, kolege, sami zaposleni, kupci,

eksterni ocenjivači, svi (3600)

Dinamika ocenjivanja: mesečno, kvartalno,

godišnje

Predmet ocenjivanja: osobine, ponašanje,

rezultati (kvalitet, kvantitet, efikasnost,

dinamika učinka, interpersonalni uticaj,

inovativnost)


RAZVOJ 17 2002/2003

OCENA PERFORMANSI

Metod ocenjivanja: rangiranje,

poredjenje sa opisnim standardima,

poredjenje sa specifičnim

standardima preko skala ponašanja

Feedback intervju

Greške ocenjvianja: blago cenjivanje,

sužavanje rapsona, halo greška


RAZVOJ 18 2002/2003

KOMPENZACIJA ZAPOSLENIH

“Organizacija ne dobija od zaposlenih ono

što želi već ono što plaća”

ZARADE

DIREKTNE ZARADE INDIREKTNE ZARADE

OSNOVNA PLATA – ZARADA NA OSNOVU POSLA

ZARADA NA OSNOVU PERFORMANSI

ZARADA NA OSNOVU ZNANJA, VEŠTINA I KOMPETENTNOSTI

BENEFICIJE

POGODNOSTI


RAZVOJ 19 2002/2003

KOMPONENTE SISTEMA

KOMPENZACIJE I Osnovna plata

II Stimulacija

III Pogodnosti

IV Posebne nagrade

Osnovna plata je ugovoreni deo zarade koji zaposleni prima za obavljanje posla i zavisi od kvaliteta poslova i zadataka na radnom mestu, stanja na tržištu radne snage i finansijske sposobnosti kompanije

Radna mesta i osnovne plate koje ona nose grupišu se u platne

razrede


RAZVOJ 20 2002/2003

KOMPONENTE SISTEMA

KOMPENZACIJE

Stimulacije zaposlenih

Povišice

Bonusi na osnovu performansi

Stimulacije za sticanje znanja i veština

Grupne stimulacije

Dugoročne stimulacije: učešće uprofitu

Stimulacije menadžera

Kratkoročne: bonusi

Dugoročne: opcije na akcije, učešće u profitu

Stimulacije prodavaca

Bonusi

Provizije


RAZVOJ 21 2002/2003

RADNI ODNOSI I ZAŠTITA

ZAPOSLENIH

Zadatak ULJR jeste da se svi procesi

odvijaju u skaldu sa pozitivnim pravnim

propisima

Regulisanje radno pravnih odnosa

zaposlenog i poslodavca

Kolektivno pregovaranje- kolektivni i

pojeidnčani ugovori

Sindikalno organizovanje

Administriranje radnih odnosa

Zaštita zdravlja i sigurnosti zaposlenih


RAZVOJ 22 2002/2003

ULOGE ULJR U

ORGANIZACIJI ULJR JE PRE SVEGA MENADŽERSKI

POSAO, ULOGA ULJR JE

Profesionalna: izvršavanje svih

profesionalnih i visokostručnih poslova u

ULJR

Podrška: neposredno pomaže i pruža

stručnu i tehničku podršku menadžerima da

obave svoje uloge u ULJR

Operativna: planiranje, organizovanje,

koordiniranje i kontrola procesa u okviru

ULJR

Sektor ULJR ne može da zameni

aktivnosti linijskih menadžera u ULJR


RAZVOJ 23 2002/2003

ORGANIZACIJA ULJR

Poželjan sadržaj ULJR u našim organizaicjama Analiza poslova

Planiranje ljudskih resursa

Regrutacija zaposlenih

Selekcija zaposlenih

Obuka i trening zaposlenih

Razvoj i upravljanje karijerom zaposlenih

Ocenjivanje individualnih performansi zaposlenih

Kompenzacija (nagradjivanje) zaposlenih

Radni odnosi

Zaštita zaposlenih

Stvarni sadržaj ULJR u našim organizacijama Radni odnosi Zaštita zaposlenih


RAZVOJ 24 2002/2003

ORGANIZACIJA ULJR

Poželjno

pozicioniranje

poslova ULJR u

organizaciji

Male organizacije:

radno mesto

menadžera i /ili

specijaliste ljudskih

resursa podredjeno

generalnom ili

direktoru podrške

Velike organizacije:

organizaciona jedinica

(sektor ili služba),

nezavisna ili unutar

funkcija podrške

Stvarno pozicioniranje

poslova ULJR u

organizaciji

Male organizacije:

radno mesto

kadrovskog referenta

unutar sketora opštih

pravnih i kadrovskih

poslova

Velike organizacije:

Služba kadrovsnkih

poslova u sektoru

opštih, pravnih i

kadrovskih poslova


RAZVOJ 25 2002/2003

ORGANIZACIJA ULJR

Poželjno interno

strukturiranje funkcije

ULJR

Radna mesta ili službe

specijalizovane za

pojedine oblasti ULJR:

planiranje radne snage,

regrutacija i selekcija

Ocena učinaka i

kompenzacja

Obuka i razvoj zaposlenih

Radni odnosi,

administracija i zaštita

zaposlenih

Zaposleni: VSS

humanističkog profila

Stvarno interno

strukturiranje funkcije

ULJR

Radna mesta slabo

specijalizovana za

administriranje radnih

odnosa

Zaposleni: pravnici,

gimnazijalci i drugi sa

SSS, administrativno

osoblje


RAZVOJ 26 2002/2003

ORGANIZACIJA ULJR SEKTOR ZA LJUDSKE

RESURSE

Izvršni direktor

Služba za plan, regrutaciju i

selekciju

Menadžer

Saradnik za

planiranje

radne snage

Saradnik za

regrutaciju i

selekciju

Služba za obuku i razvoj zaposlenih

Menadžer

Specijalista za

obuku

Specijalista za

razvoj i

upravljanje

karijerom

Specijalista za

ocenu

performansi

Služba za kompenzaciju

Menadžer

Specijalista za

analizu posla

Specijalista za

kompenzaciju

Referent

obračuna plata

Služba za radne odnose

Menadžer

Specijalista za

radne odnose

Specijalista za

zaštitu na radu

Referent dosijea


RAZVOJ 27 2002/2003

ORGANIZACIJA ULJR

Specijalista ULJR – obavlja poslove ULJR

Menadžer ULJR

operativno upravljanje procesima u ULJR

Savetovanje menadžera u ULJR

Koordiancija svih učesnika u aktivnostima ULJR u

organizaciji

Direktor ULJR

povezivanje strategije ULJR sa korporativnom

strategijom

vice president ili pomoćnik geenralnog direktora


RAZVOJ 28 2002/2003

RCd.o.o.&IS

O14

00

1

Mikro organizaciona šema – Upravljanje ljudskim resursima

HR Direktor: Slobodan Dimić

PD/ PA - Regrutacija i

selekcija

- Ocena učinka

- Razvoj zaposlenih

- Motivacija

- Komunikacija i

korp.kultura

- Administracija u

domenu HR

PC - Socijalno-

zdravstvena zaštita

( preventivno

delovanje i

komunikacija )

PY - Obračun zarada i

sistem

kompenzacije

- Planiranje i

izveštavanje u

domenu HR

UKUPNO: 7 izvršioca


RAZVOJ 29 2002/2003

PREDUSLOVI IZGRADNJE

EFIKASNE FUNKCIJE ULJR Ispravljanje zabludi menadžmenta u pogledu ULJR

potcenjivanju značaja ljudskih resursa u organizaciji

sužavanje sadržaja poslova ULJR na puko administriranje radnih odnosa

prebacivanje odgovornosti za ULJR na organizacionu jedinicu

pogrešno organizaciono pozicioniranje, strukturiranje i ekipiranju sektora za ULJR

Organizaciono strukturiranje ULJR

Informatička podrška ULJR

Obezbedjenje ljudskih resursa


RAZVOJ 30 2002/2003

STRATEŠKI MENADŽMENT

LJUDSKIH RESURSA

Globalizacija, tehnološke promene i uloga HRM

Menadžment ljudskih resursa kao strateška aktivnost

kompanije

Uloga menadžmenta ljudskih resursa u formulisanju

strategije

Uloga menadžmenta ljudskih resursa u sprovođenju

strategije

HR strategija


RAZVOJ 31 2002/2003

STRATEGIJA KAO

UPRAVLJAČKA ODLUKA Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevi

preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati

Strategijom se:

identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima svoje poslovne aktivnosti;

određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnim područjima;

alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija

Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’...ako je vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijaset taktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživeti uspeh’’


RAZVOJ 32 2002/2003

Strategija usklađuje resurse preduzeća sa

promenama u okruženju

Izvor konkurentske prednosti – dodata vrednost

za potrošača

Izvor dodate vrednosti za potrošača – ključna

kompetentnost preduzeća

Strategija kao način kreiranja i korišćenja

ključnih kompetentnosti

STRATEGIJA KAO

UPRAVLJAČKA ODLUKA


RAZVOJ 33 2002/2003

STRATEGIJA KAO

UPRAVLJAČKA ODLUKA

Misija Vizija

Ciljevi

Okruženje: šanse i pretnje

Resursi: prednosti i slabosti

Strategija: Poslovna područja

Izvor konkurentske

prednosti Alokacija resursa

Operativne odluke

Formulisanje strategije Sprovodjenje strategije


RAZVOJ 34 2002/2003

NIVOI STRATEGIJE Korporativni nivo: razvojna strategija i odgovara na

pitanje: kako će se i u kojem pravcu dalje razvijati naša kompanija?

Poslovni nivo: plan za sticanje konkurentske prednosti na tržištu poslovne jedinice

Funkcionalni nivo: plan unapređenja resursa poslovne funkcije u cilju kreiranja ključne kompetentnosti u njoj

Sintelon AD

SPJ Telan SPJ Vinil SPJ Dekor

Proiz- vodnja Marketing Logistika


RAZVOJ 35 2002/2003

KONKURENTSKA STRATEGIJA I

ORGANIZACIONA STRUKTURA

Konkurentske strategije

Vodjstvo u troškovima (Hundai)

Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz)

Fokusiranje (Ferari)


RAZVOJ 36 2002/2003

Poslovna funkcija Strategija vođstva u

troškovima

Strategija diferenciranja

Proizvodnja Unapređenje produktivnosti Razvoj sposobnosti fleksibilne

proizvodnje

Upravljanje ljudskim resursima Snižavanje odsustvovanja i

fluktuacije

Privlačenje i edukacija

visokokvalifikovanih

stručnjaka i radnika

Prodaja i marketing Povećavanje tražnje i obima

prodaje

Targetiranje grupa kupaca

Prilagođavanje proizvoda

kupcima

Izgradnja branda

Istraživanje i razvoj Unapređenje efikasnosti

proizvodne tehnologije

Kreiranje novih proizvoda i

unapređenje kvaliteta postojećih

Upravljanje materijalima Snižavanje troškova

materijala kroz Just-in- time

sistem i kompjutersko

upravljanje materijalima

Obezebđenje najkvalitetnijih

inputa kroz dugoročnu saradnju

sa dobavljačima


RAZVOJ 37 2002/2003

SASTAV LJUDI: Sektor ULJR mora da ima strucnjake iz

humanistickih nauka - psiholozi, sociolozi, andragozi itd.

PODRŠKA TOP MENADZMENTA je prvi uslov za uspešan rad

sektora ULJR.

Podrška u obliku: resursa (novac, ljudi, vreme) koji se posvecuju

poslovima ULJR, uvazavanja preporuka sektora ULJR,

simbolickih poteza.

Kriticna vaznost dobre saradnje i komunikacije linijskih menadzera i

sektora ULJR - odnos medjusobnog poverenja i razumevanja

ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA


RAZVOJ 38 2002/2003

ZNAČAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA

Rezultati istraživanja: efektivan HRM

povećava performanse preduzeća i do

trećine.

Samostalni radni timovi; rotacija zaposlenih;

visok nivo obuke; grupe za rešavanje

problema; implementacija sugestija

zaposlenih; nagrađivanje prema učincima;

razmena informacija...


RAZVOJ 39 2002/2003

PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA

Interni aspekt:

Politika i strategija HRM – upravljački

instrumenti na nivou organizacije

Promena u načinu razmišljanja savremenih, u

odnosu na tradicionalne menadžera u

domenu HRM: od zaposlenih kao radne

snage i troška do partnera


RAZVOJ 40 2002/2003

PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Eksterni faktori:

DRŽAVA: niz aspekata radnih odnosa su regulisani zakonskim normama (u Srbiji Zakon o radu, Zakon o preduzećima...)

SINDIKATI: organizacije koje zastupaju i bore se za zaštitu prava radnika

SOCIJALNI DIJALOG: važan instrument borbe za radnička prava; tripartitno pregovaranje: Radnici – Poslodavci - Država


RAZVOJ 41 2002/2003

PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA

Proces u kome se obezbedjuje odgovarajući

broj potrebnih ljudi u organizaciji

Zlatno pravilo – postaviti prave ljude na

prava mesta – kako bi se povereni zadaci

obavili efikasno i efektivno


RAZVOJ 42 2002/2003

PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA: Aktivnosti koje su potrebne za zapošljavanje osoblja u organizaciji i za održavanje visokih performansi zaposlenih:

1. Planiranje

2. Regrutovanje/otpuštanje

3. Selekcija

4. Socijalizacija

5. Obuka i usavršavanje

6. Ocena rada

7. Upravljanje karijerom


RAZVOJ 43 2002/2003

ULJR u trgovinskom preduzeću – visoko pozicionirano u

hijerarhiji (brojnost i značaj ljudi)

Unutrašnja organizacija sektora ULJR treba da bude funkcionalna

- sluzbe treba da se formiraju na bazi grupe slicnih poslova

Postepeni razvoj sektora ULJR - od nekoliko radnih mesta do

razvijenog sektora

Za pocetak moguce je sve poslove grupisati u tri radna mesta ili

sluzbe: sluzba za planiranje, administraciju, prijem i selekciju i

sluzba za trening i obuku i sluzba za ocenjivanje, nagradjivanje i

premeštaje.

Neophodnost sistematskog komuniciranja i koordinacije sektora

ULJR i ostalih sektora u preduzecu

ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA


RAZVOJ 44 2002/2003

44

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

(ULjR) HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT (HRM)

planiranje regrutovanje selekcija

socijalizacija obuka - usavršavanje

ocena rada i nagradjivanje

upravljanje karijerom


RAZVOJ 45 2002/2003

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje u dve faze:

1. Procena postojećih ljudskih resursa

2. Procena budućih potreba za ljudskim

resursima


RAZVOJ 46 2002/2003


Prvi korak u planiranju je analiza postojećeg stanja koja predstavlja osnovu za izradu:

Opisa poslova - izveštaj o tome šta se radi, kako i zašto; sadržaj, okruženje i uslovi rada

Specifikacije poslova – određivanje potrebnih veština, znanja i minimalne kvalifikacije za pojedine poslove


RAZVOJ 47 2002/2003


Drugi korak u planiranju je određivanje:

potrebnih ljudskih resursa (broj i struktura zaposlenih) za određeni plan poslovanja/prihoda

ILI

mogućeg nivoa poslovanja/prihoda sa postojećim ljudskim resursima

Poslednji korak: određivanje deficita/suficita ljudskih resursa


RAZVOJ 48 2002/2003

REGRUTOVANJE

PRONALAZENJE

DOBRIH

KANDIDATA

RAZLICITIH

SPECIJALIZACIJA



Ocena rada i nagradjivanje upravljanje karijerom

ŠTA JE POTREBNO DEFINISATI UNAPRED?

OPIS RADNOG MESTA - zadaci, nadleznost, odgovornost

OPIS POLOZAJA - zadaci rukovodioca i mesto u hijerarhiji

SPECIFIKACIJA - struka, obrazovni nivo, iskustvo, veštine


RAZVOJ 49 2002/2003

SELEKCIJA Selekcija mora da pokaže opravdanost i

pouzdanost

Više načina:

Prijava – popunjeni obrazac iz kojeg se stiče uvid u profil kandidata

Intervju

Pismeni test: inteligencije, sklonosti, sposobnosti ili interesovanja

Istraživanje biografije

Test simulacije obavljanja posla

Fizički (zdravstveni) pregled


RAZVOJ 50 2002/2003

SELEKCIJA

Ne postoji jedinstveni najbolji način selekcije

kandidata: potrebno je izabrati način

najprimereniji konkretnim uslovima i

potrebama

Bitan faktor u selekciji: očekivanja kandidata

rizik od nerealnog (ulepšanog) predstavljanja

kompanije kandidatima


RAZVOJ 51 2002/2003

ORIJENTACIJA

Definicija: upoznavanje izabranih kandidata s poslom i organizacijom i njegovo transformisanje iz “autsajdera” u “insajdera”

Na nivou radne jedinice i na nivou organizacije

Više vrsta programa:

Neformalni program orijentacije

Formalni program orijentacije – mogu da budu veoma intenzivni


RAZVOJ 52 2002/2003

OBUKA

Metode obuke:

Klasične metode

Na radnom mestu

Rotacija

Mentorstvo

Probne vežbe

Priručnici i materijali

Predavanja...


RAZVOJ 53 2002/2003

OBUKA I USAVRŠAVANJE OBUKA U VEZI SA:

UTVRDIVANJE

UČINAKA

ANALIZA ZAHTEVA

RADNOG MESTA

ORGANIZACIONA

ANALIZA

NADZOR

USAVRŠAVANJE

NA RADNOM MESTU

-MENTORSKO PODUCAVANJE

-ROTACIJA

-MENADZER - ASISTENT

VAN RADNOG MESTA

-UČIONICE

-INTERNI UNIVERZITETI


RAZVOJ 54 2002/2003

OBUKA I USAVRŠAVANJE OBUKA -

OVLADAVANJE

PROCEDURAMA I

ZADACIMA NA

RADNOM MESTU

USAVRŠAVANJE -

STICANJE NOVIH

ZNANJA I VEŠTINA



Ocena rada i

nagradjivanje upravljanje karijerom

CILJEVI:

1. PODIZANJE PRODUKTIVNOSTI

2. SMANJENJE FLUKTUACIJE

3. BALANSIRANJE NAPORA


RAZVOJ 55 2002/2003

UČINAK

Merenje učinaka – različite metode:

1) Pismeni ogled – pismeno ocenjivanje snage i

slabosti ranijih i potencijalnih učinaka

zaposlenih

2) Kritično ponašanje – ocena ponašanja u

konkretnim kritičnim situacijama na poslu

3) Grafička skala procene – ocenjivanje na bazi

seta kriterijuma/indikatora (kvalitet rada,

kvantitet, saradnja, lojalnost, prisustvo na

poslu, poštenje...)


RAZVOJ 56 2002/2003

UČINAK

Merenje učinaka – različite metode (nastavak):

4) Procena (BARS) – skala vrednovanja na osnovu primera stvarnog ponašanja

5) Ocenjivanje na bazi poređenje – poređenje prema učincima i grupisanje

6) Upravljanje putem ciljeva (MBO) – u skladu sa ostvarenim ciljevima

7) Povratne informacije (feedback) – procena od strane nadređenih, kolega u firmi, eksternih subjekata...


RAZVOJ 57 2002/2003

KOMPENZACIJA I KORISTI Definicija/sadržaj: plate, bonusi, dodatne

koristi (stan, kola, usavršavanja, putovanja...)

Faktori: Radno mesto i učinak

Veličina kompanije

Profitabilnost

Lokacija

Filozofija menadžera

Vrsta posla

Vrsta biznisa

Karakter delatnosti (radno ili kapitalno inzenzivna)

Sindikat...


RAZVOJ 58 2002/2003

KARIJERA

Različita shvatanja – konkretan posao,

organizacija u kojoj radimo, status (plata,

povlastice...)

Karijera – skup sekvenci položaja koje osoba

ima u toku svog radnog veka


RAZVOJ 59 2002/2003

UPRAVLJANJE KARIJEROM Unapredjenje

unapredjenje kao sredstvo motivacije i vodjenja karijere

upravljacke sposobnosti kao uslov za unapredjenje - ‘’dobar farmaceut - loš menadzer’’

Premeštanje sredstvo za uskladjivanje zahteva radnog mesta i

sposobnosti radnika sredstvo obogacivanja znanja i veština uslov za unapredjenje sredstvo kaznjavanja

Degradacija i otpuštanje sistem kazni predstavlja sastavni deo sistema

nagradjivanja kriterijumi kaznajvanja i otpuštanja moraju biti javni,

unapred definisani i stabilni


RAZVOJ 60 2002/2003

USAVRŠAVANJE

OPŠTA marketing tehnologija informatika psihologija statistika

TRGOVAČKA Logistika

Merchadising

CRM

FINANSIJSKA finansije, racunovodstvo ekonomika

OSTALA pravo

• UPRAVLJACKE – predvidjanje – inicijativa – analiza – dijagnoza

• ORGANIZACIONE – timski rad – koordinacija

• RUKOVODECE – rasporedjivanje posla – komandovanje

• LIDERSKE – vizionarske – komuniciranje

• MENADZERSKE – pregovaranje

– govorništvo

– poslovna kultura

– politicke veštine

• IZVRŠNE – rad na racunaru

– prezentacija

– pregovaranje

– strani jezici

– daktilografija

– vodjenje korespondencije

ZNANJA SPOSOBNOSTI VEŠTINE


RAZVOJ 61 2002/2003

NAPREDOVANJE U KARIJERI PREPORUKE ZA USPEŠNU KARIJERU:

Razvijajte mrežu svojih ljudi

Nastavite da unapredjujete svoje veštine

Budite mobilni

Dajte podršku šefu

Nađite mentora

Nemojte se zadržavati na prvom poslu

Budite uočljivi

Kontrolišite resurse organizacije

Upoznajte strukturu vlasti

Pokažite pravi imidž

Dobro obavljajte posao


RAZVOJ 62 2002/2003

Od čega se sastoji vaš posao?

Od tri specifična načina ponašanja:

o Interpersonalne uloge (upravljanje pomoću ljudi)

o Informacijske uloge (upravljanje pomoću informacija)

o Uloge odlučivanja (upravljanje akcijama)


RAZVOJ 63 2002/2003

Koje to vi vještine imate kada

upravljate?

Tehničke veštine,

Veštine rada s ljudima,

Konceptualne veštine.


RAZVOJ 64 2002/2003

A ovde pričamo o veštini rada s ljudima


RAZVOJ 65 2002/2003

Upravo na to trošite najviše

vremena

Pitate se: ” Treba li to

tako biti?”

TREBA!

Jedan od najtežih

zadataka je

NAVESTI LJUDE NA

SARADNJU


RAZVOJ 67 2002/2003

Može li se vodstvo naučiti?

80 % proistieče iz iskustva

20 % može biti stečeno kroz obuku.

(prema istraživanju prof. N. Tichy, University of Michigen)


RAZVOJ 68 2002/2003

Kakav vođa možete biti

Transakcijsko vodstvo –postavljate razumne ciljeve,

pružate im svu pomoć savete i resurse potrebne za

ostvarenje ciljeva

Harizmatski vođa – imate sposobnost motivisanja

radnika za ostvarenje zadataka iznad normalnih

očekivanja. Kako? Stvarate viziju preduzeća s kojom

se zaposleni mogu identifikovati; oblikujete sastav

vrednosti koje će svi prihvatiti, imate poverenje u

zaposlene. Harakterizira vas: samopouzdanje,

vizionarstvo, nekonvencionalno ponašanje, kreiranje

promena


RAZVOJ 69 2002/2003

Transformacioni vođa – menjate stavove

podređenog osoblja. Sliči harizmatiku, ali unosite

inovacije i promene

Interaktivno vodstvo – skloni su konsenzusu i

participaciji. Zaposleni ostvarujući ciljeve preduzeća

ostvaruju i sopstvene ciljeve.

Uslužni vođa – povećavate motivaciju i približavate

ciljeve pojedinca ciljevima preduzeća.


RAZVOJ 70 2002/2003

Lako je upravljati kada ste vi

izabrali dobre ljude

To zna svako ….

A šta kada ste počeli da vodite organizaciju koju

je stvarao neko drugi, kada ne prepoznajete

nikoga s kim bi mogli dalje, kada sve vaše ideje

padaju u vodu jer ne možete složiti dobar tim,

kada nikome ne možete dati otkaz i kada

nemate sredstava za stimulaciju?

Jedina lošija situacija je da ste sami izabrali loše

ljude.(p.s. samo 33% je dobro odabranih

kadrova prema istraživanjima)


RAZVOJ 71 2002/2003

Birate novog saradnika?

Intuicija ????????

Ako je s nekim dobro popiti kafu ne

znači da je dobar saradnik!

Ako je strinin bratanac, koja mu je to

kvalifikacija?

NE POSTOJI SAVRŠENI NAČIN IZBORA.


RAZVOJ 72 2002/2003

Sprečiti loš izbor:

Pođite od zadatka koji ćete poveriti osobi koju odaberete.

Razmotrite određeni broj kvalifikovanih osoba.

Dobro razmislite kako ćete razmotriti kandidate.

Razgovarajte o svakom kandidatu sa po nekoliko ljudi s kojima su radili.

Uverite se da je kandidat razumio što mu je novi posao.


RAZVOJ 73 2002/2003

I TU NIJE KRAJ

POTREBNO JE

ORIJENTISATI I

SOCIJALIZOVATI

TEK ZAPOSLENOG

RADNIKA


RAZVOJ 74 2002/2003

Načela pri donošenju kadrovskih

odluka:

Ako ste postavili osobu na neko radno mesto i

ne pokaže se dobrom. Nemojte kriviti tu osobu,

nemate se prava žaliti. Vi ste napravili grešku.

Vaša je dužnost da se brinete o tome da ljudi u

vašoj organizaciji rade svoj posao. (Pravo je

vojnika na sposobnog oficira).

Odluka o kadrovima je najvažnija odluka koju

donosite kao rukovodilac.

“NEMOJTE”: novim radnicima davati važne

zadatke jer se tim samo uvećava rizik.


RAZVOJ 75 2002/2003

Pokušajte izvući najbolje iz ljudi s

kojima raspolažete!

Cilj nam je sinergija

2+2 =5


RAZVOJ 76 2002/2003

Je li vam se to dogodilo ?

Ne !

vaša sreća

Da, upravo mi se to dogodilo!

uhvatite se posla


RAZVOJ 77 2002/2003

Vi ste ti koji pružaju ruku Ljude treba

ohrabrivati da rade pouzdano i s puno zanosa, elana, ozbiljnosti.

Vođe deluju pomažući u ostvarenju ciljeva kroz maksimalnu primenu sposobnosti.

Stvorite pozitivnu konkurenciju

LJUDI MORAJU ZNATI ŠTO SE OD NJIH OČEKUJE .


RAZVOJ 78 2002/2003

VAŽNOST KOMUNIKACIJE

Komunikacija je sredstvo povezivanja ljudi

u organizaciji na ostvarenju zajedničke

svrhe.

SKUP AKTIVNOST JE NEMOGU BEZ

KOMUNIKACIJE, jer se ne mogu sprovesti

koordinacija i promena.

“upravljanje šetajući okolo”


RAZVOJ 79 2002/2003

Povratna veza

Da bi komunikacija bila uspešna mora

postojati povratna veza


RAZVOJ 80 2002/2003

Znate li da slušate? Prvo sebe ispitati….

Umeće dobrog slušanja čini osobe

* otvorene za nove ideje

* postiče inovativnost

* doprinosi boljem odnosu s kolegama i

partnerima

* smanjuje stres

* prevenira konflikte

* omogućuje konstruktivne međuljudske odnose

* postiče praksu konsenzusa u odlučivanju


RAZVOJ 81 2002/2003

Svaka promena

Donosi stres

Na početku količina stresa je ogromna, niste sigurni možete li se s tim nositi – stalni su prigovori, lako je odustati.


RAZVOJ 82 2002/2003

OTPOR PROMENI

Nepoznato uzrokuje strah i otpor

Nepoznavanje razloga promene stvara

otpor

Promena može rezultirati redukcijom

povlastice ili gubitkom moći


RAZVOJ 83 2002/2003

Pre no što krenete u promene

Objasnite ih radnicima, smanjit ćete količinu straha od novoga, a time i otpor promjenama

Objasnite zašto idete u promene, kojom brzinom će se promene odvijati, rezultate koje očekujete …

Oslobodite vreme za dodatne upite i javno ga izrecite, postaknite radnike da daju svoje sugestije i primedbe. ALI ODGOVORITE NA NJIH!!


RAZVOJ 84 2002/2003

U preduzeću je lako

Date mu otkaz,

Smanjite platu,

Stavite ga na drugo radno mesto.

Za vas nažalost nijedna od ovih klasičnih

metoda kazni nije moguća.

Niti metode nagrade nisu baš uvek na

raspolaganju.


RAZVOJ 85 2002/2003

Što uraditi?

Plešite na granici od “psihijatra” koji će

saslušati svaki problem do “tvrdog oraha”

do kojeg nije lako doći i kojeg se svi boje.

Svi vaši zaposlenici imaju neke potrebe,

što ih bolje prepoznate, to ćete ih lakše

voditi.

Ali preti vam stalan nemir otvorenih vrata.

http://www.edvard-munch.com/Paintings/anxiety/scream_3.jpg


RAZVOJ 86 2002/2003

Tvrd ste orah i nitko se ne usudjuje da

kaze ideju, kritiku….

Osnovno načelo vodjstva

S obzirom da ljudi nastoje da slede one koji im,

prema njihovu mišljenju, nude sredstva za

zadovoljenje njihovih ciljeva, to znači da što

menadzeri više razumeju ono što motivise

podređene i kako ta motivacija deluje, te što više

u sprovođenju svojih akcija koriste to

razumevanje, to će, verovatno, biti uspešniji kao

vođe.


RAZVOJ 87 2002/2003

I da se zna …

Nagrada – bilo u

novcu, putovanju,

opremi – najbolji je

pokazatelj radnickog

statusa.


RAZVOJ 88 2002/2003

Izbegavanje sukoba Jedan od glavnih razloga sukoba u

organizaciji je to što ljudi ne

razumeju svoja zaduženja i zaduženja svojih

saradnika.

Da bi organizaciona struktura funkcionsala ljudi je moraju razumeti.

Stoga pravilno koristite organizacione grafikone, precizno opišite poslove, jasno utvrdite odnose ovlasti i informiranja, uvedite specifične ciljeve za specifične položaje.


RAZVOJ 89 2002/2003

UPRAVLJANJE KONFLIKTOM

Neki se usmeravaju na veze između pojedinca,

a neki na strukturne promene.

NEKI NAČINI REŠAVANJA KONFLIKTA:

IZBEGAVANJE SITUACIJE KOJA IZAZIVA KONFLIKT

IZGLAĐIVANJE, dogovor

FORSIRANJE, nametanje jednog mišljenje drugima

KOMPROMIS

PROMENITI PONAŠANJE POJEDINACA

PREMESTITI POJEDINCA

REŠAVANJE OD STRANE OSOBE KOJA JE NA

VIŠEM POLOŽAJU

STRUKTURALNE PROMENE, modifikacija ciljeva,


RAZVOJ 90 2002/2003

NIJE NI SVAKI KONFLIKT LOŠ

KONFLIKT

PE

RF

OR

MA

NS

E

VISOK NIZAK


RAZVOJ 91 2002/2003

Ponekad vaši najbolji ljudi bulje nemo u

zid, ništa ne radeći. Pustite ih, to je vreme

kada radi najvredniji deo njih: mozak.

Tada im na um padaju najbolje i

najunosnije ideje za sve vas.

Documents

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA - milovancevic.com · 2019. 3. 11. · Procena razvojnog potencijala zaposlenih: ... 2002/2003 RAZVOJ 19 KOMPONENTE SISTEMA KOMPENZACIJE I Osnovna plata