UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA - MENT... · PDF file– sektor ljudskih resursa • Rešavanje žalbi zaposlenih • Unapredjenje sistema ocene učinka. DINAMIKA OCENJIVANJA

UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA

- OCENJIVANJE UČINAKAZAPOSLENIH I MENADŽERA-

Prof dr Nebojša JanićijevićUniverzitetu Beogradu Ekonomski fakultet

[email protected]

SISTEM OCENE UČINAKA

“Upravljanje je sposobnost da se stvari obave preko ljudi”

“Možete upravljati samo onim što možete meriti’’

• Redovno, sistematsko i formalizovano praćenje, merenje i ocenjivanje individualnih i grupnih učinaka zaposlenih i davanje informacija o tim ocenama samim zaposlenima kao i drugim korisnicima u preduzeću

• Menadžerski zadatak i posao

• Komponenta sistema upravljanja ljudskim resursima

CILJEVI I ZNAČAJ SISTEMA OCENE UČINAKA

• Sistem kompenzacije zaposlenih

• Motivacija zaposlenih

• Razvoj zaposlenih• Upravljanje ljudskim resursima

– trening i obuka– promocija, transfer– planiranje

• Razvoj menadžmenta

• Realizacija strateških ciljeva

• OBJEKT OCENJIVANJA: ko se ocenjuje ili ko su ocenjivani?

• SUBJEKT OCENJIVANJA: ko ocenjuje i kontroliše ocenjivanje ili ko su ocenjivači i supervizori ocenjiivanja ?

• DINAMIKA OCENJIVANJA: kada se ocenjuje?

• PREDMET OCENJIVANJA: šta se ocenjuje?

• METOD OCENJIVANJA: kako se ocenjuje?

• FEEDBACK OCENJIVANJA: kako se ocene koriste?

• GREŠKE OCENJIVANJA:koje su najčešće greške i kako ih izbeći?

ELEMENTI SISTEMA OCENE UČINAKA

OBJEKT OCENJIVANJA: KO SE OCENJUJE?

• Ocenjuju se svi zaposleni i neki menadžeri

• Različit pristup ocenjivanju za različite kategorije

zaposlenih i menadžera

– Zaposleni u operativnoj sferi

– Zaposleni u administraciji

– Prodavci (komercijalsti)

– Stručnjaci (eksperti)

– Menadžeri prve linije i srednji menadžeri

– Top menadžeri???

SUBJEKT OCENJIVANJA UČINAKA: KO OCENJUJE?

• Neposredni rukovodioci + Dobar uvid u rad zaposlenih

+ Poznavanje poslova i zadataka

+ Iskustvo u ocenjivanju

– Nema uvek uvid u rad zaposlenog?

– Subjektivnost?

• Zaposleni (samoocenjivanje i ocenjivanje rukovodilaca)+ Dobar uvid u sopstveni rad

+ Motivacija

– Subjektivnost

– Loš uvid u rezultate


• Saradnici (kolege)+ Raspolažu informacijama o ocenjivanom

+ Raspolažu znanjem o poslu

+ Ocenjuju više dimenzija ponašanja i rezultata

– Subjektivnost: smanjenje ili povećavanje ocena u zavisnosti od

odnosa sa ocenjivanim

• Viši menadžment – supervizori ocenjivanja + Šira perspektiva, strateški ciljevi

– Nedostatak uvida u performanse zaposlenih

o Male i mlade, autokratski vodjene organizacije


• Eksterna lica: partneri, kupci, profesionalni ocenjivači (mistery shopers)+ Objektivnost

+ Fokus na performanse bitne za kupca

± Obučenost

• Svi – koncept ocene ‘’3600’’– Svako dobija ocenu iz 4 izvora: od neposrednog nadredjenog, od

podredjenih, od kolega, od samog sebe

– Koristi se za razvoj menadžera, demokratizaciju organizacije

ZADACI OCENJIVAČA

• Upoznavanje zaposlenih sa sistemom ocene učinaka

• Praćenje učinka tokom perioda ocenjivanja

• Sumiranje i davanje ocene učinka - popunjavanje formulara za ocenu učinka

• Prezentacija ocene učinka korisnicima– supervizor ocenjivanja

– zaposleni – feedback intervju

– sektor ljudskih resursa

• Rešavanje žalbi zaposlenih

• Unapredjenje sistema ocene učinka

DINAMIKA OCENJIVANJA

• Kontinuirano periodično ocenjivanje: mesečno, kvartalno, polugodišnje, godišnje– Polugodišnje i godišnje ocenivanje je najčešće

– Mesečno i kvartalno samo u slučaju povezanosti sa nagradjivanjem prema performansama

– Kombinacija mesečnog ili kvartalnog ocenjivanja sa polugodišnjim ili godišnjim svođenjem ocena

• Diskontinuelno, prema potrebama– Zapošljavanje

– Napredovanje

– Transfer

– Odlazak

PREDMET OCENJIVANJA: ŠTA SE OCENJUJE?

• Lične karakteristike zaposlenih: kreativnost, odlučnost,

lojalnost, komunikativnost

– Lične karakteristike nisu uvek korelirane sa ponašanjem na poslu

(situacioni faktori)

– Lične karakteristike ne moraju biti povezane za poželjnim

performansama na poslu

– Lične karakteristike je teško menjati

– Ocena ličnih karakteristika zavisi od referentne tačke –

ocenjivača


• Ponašanje zaposlenih: zakašnjavanje, davanje inicijative, disciplina na poslu – Šta zaposleni rade na poslu i kako se ponašaju?

– Problem odredjivanja ispravnog ponašanja

• Rezultati: količina, kvalitet proizvoda ili usluga– Teškoće u kreiranju pokazatelja performansi za neke poslove

– Faktori ostvarivanja performansi koji nisu pod kontrolom zaposlenog

– Kratkoročna perspektiva i ‘’rezultat po svaku cenu’’

• Realnost: kombinacija ocene karakteristika, ponašanja i rezultata


I. Kvalitet učinka. Stepen do koga se učinak približava idealnom stepenu kvaliteta.

II. Kvantitet učinka. Količina učinka izražena u fizičkim ili vrednosnim jedinicama mere.

III. Vremenska dinamika učinka. Stepen do koga je učinak proizveden u predvidjenim terminima i u skladu sa predvidjenom dinamikom (na primer, poštovanje rokova)

IV. Efikasnost učinka. Odnos učinaka i resursa koji su upotrebljeni za njegovu proizvodnju (na primer, ušteda materijala).


V. Potreba za nadzorom i instruktažom. Stepen do koga zaposleni može samostalno da obavlja posao

VI. Inicijativa, učenje i razvoj. Stepen do koga zaposleni u stvaranju učinaka usavršava svoje metode rada, uči, kreira i primenjuje nove ideje, fleksibilan je i prihvata promene.

VII. Interpersonalni uticaj. Stepen i kvalitet odnosa zaposlenog sa kolegama na radnom mestu.

KRITERIJUMOCENE

DEFINICIJAKRITERIJUMA

kvaliteti stručnost u

radu

posedovanje znanja i veština koje su potrebne za kvalitetno obavljanje posla, poznavanje i razumevanje poslova i zadatka na radnom mestu, stepen ovladavanja metodama i tehnikama potrebnim za obavljanje posla, poznavanje procedura rada, potreba za nadzorom i pomoći rukovodioca ili starijeg kolege u obavljanju poslova, kvalitet obavljenih poslova i zadataka kao i proizvoda ili usluga, temeljitost i sistematičnost u radu

kvantitetučinka

procenat ostvarivanja radnih zadataka u odnosu na standardni ili očekivani, procenat realizacije postavljenih ciljeva i rezultata u odnosu na standardni ili očekivani

blagovremenoizvršavanje zadataka

frekvencija realizacije zadataka u predviđenim rokovima, dužina kašnjenja u izvršavanju zadataka

interpersonalniuticaj

kvalitet odnosa sa kolegama, nivo saradnje s kolegama, odnos prema strankama i trećim licima, doprinos timskom radu, doprinos izgradnji kvalitetne klime u kolektivu, intenzitet i učestalost konflikata sa kolegama i strankama, konfliktnost, pristupačnost i druželjubivost, konstruktivnost u davanju i primanju kritike

incijativai inovativnost

davanje inicijativa i korisnih predloga za unapređenje procesa i rezultata rada, prihvatanje i kreiranje promena, snalaženje u novim radnim situacijama, spremnost na učenje i usavršavanje kompetencija

radna disciplina

broj zakašnjenja nas posao, broj prekoračenja vremena pauze, broj dana odsustvovanja zbog bolovanja, broj dana neopravdanog odsustvovanja, broj neopravdanog napuštanja posla, broj povreda radne discipline, odnos prema sredstvima za rad

KRITERIJUMI OCENE UČINKA – RADNO MESTO ‘’TAFTER’’

kriterijum ocene učinka

ponder

pokazatelj učinka-merna

jedinicaciljni

učinak -2 -1 0 1 2

kvalitet učinka 4

ostvaren % I klase

99% I klase

ostvarena I klasa ispod 96%

ostvarena I klasa od 96%




kvantitet učinka 3

količina proizvoda /m'/

ostvarenje norme od 110%

ostvarenje norme ispod 90%

ostvarenje norme ispod 90%



ostvarenje norme preko 110%

uštede 1

razlika između stvarnog i planskog normativa materijala

uštede 3% uštede ispod 1% uštede 0-1% uštede 1% uštede 2-3%

uštede preko 3%

radno-tehnološka disciplina 1

pridržavanje uputstava za rad i prisutnost na radnom mestu ne

retko se pridržava uputstava za rad i retko je na radnom mestu

često se ne pridržava uputstava za rad i često napušta radno mesto

retko se ne pridržava uputstava za rad i većinom je na radnom mestu

veoma retko se ne pridržava uputstava za rad i većinom je na radnom mestu

uvek se pridržava uputstava za rad i uvek je na radnom mestu

inicijativa i učenje 1

prihvatanje izmena u načinu rada i davanje ideja za unapređenje rada ne

odbijanje da se bilo šta promeni i kritika postojećeg rada

načelno prihvata izmene u radu i nema ideje za inovacije

prihvata nove načine rada ali nema inicijativu

prihvata sve novo i povremeno daje predloge za poboljšanje rada

snalazi se u novom načinu rada i daje predloge za poboljšanje

KRITERIJUMI OCENE UČINKA –RADNO MESTO “NASTAVNIK” NA EF

• Nastavnik izlaže jasno i razumljivo

• Nastavnik izlaže pregledno i ističe najbitnije

• Nastavnik izlaže odgovarajućim tempom nastave

• Nastavnik dolazi na čas dobro pripremljen

• Nastavnik drži nastavu u u dogovorenim terminima i bez kašnjenja

• Nastavnik podstiče uključivanje i učestvovanje studenata u nastavi

• Nastavnik daje korisne informacije o radu studenata

• Nastvnik odgovara na studentska pitanja i i vodi računa o studentskim komentarima

• Dosadašnje ocene kod ovog nastavnika u okviru ovog predmeta odgovaraju mom pokazanom znanju


• Pokazatelj ocene - jedinica kojom se meri koliko je zaposleni zadovoljio po datom kriterijumu ocene. Postojedve vrste pokazatelja učinka:– Kvantitativni pokazatelj– Kvalitativni pokazatelj

• Ciljni učinak – norma

• Ponder kriterijuma ocene

PRIMER PONDERA KRITERIJUMA OCENE UČINAKA

KRITERIJUM PONDERkvalitet i stručnost u radu

25

kvantitet učinka25

blagovremeno izvršavanje zadataka15

interpersonalni uticaj15

incijativa i inovativnost10

radna disciplina10

METOD OCENJIVANJA: KAKO SE OCENJUJE?

• Metod rangiranja – Direktno rangiranje

– Rangiranje na osnovu uparenih poređenja

– Prednosti: jednostavnost, razumljivost, manje grešaka

– Nedostaci: ne ocenjuju se specifična ponašanja već ukupne performanse, subjektivno poređenje, mali broj zaposlenih

• Metod klasifikovanja – skala nametnute distribucije – Nema grešaka centralne tendencije i blagog ocenjivanja

– Otpor menadžera i zaposlenih

SKALA PRISILNE DISTRIBUCIJE

• A (rang 1) zaposleni sa iznad prosečnim performansama - 25% ±5% zaposlenih

• Grupa B (rang 2) zaposleni sa prosečnim performansama - 50% ±5% zaposlenih

• Grupa C (rang 3) zaposleni sa ispod prosečnim performansama –25% ±5% zaposlenih

Kvartalni rang organizacione jediniceKvartalniindividualni rangzaposlenog 1 2 3

1 1.30 1.20 1.10

2 1.20 1.10 1.0

3 1.05 1.0 1.0


• Metod liste ponašanja (ček lista)___ Dobro saradjuje sa kolegama na poslu___ Održava čistoću na radnom mestu

___ Završava posao na vreme___ Odbija da radi prekovremeno ___ Ne može da prihvati kritiku

• Metod grafičke skale: ocenjivač markira poziciju zaposlenog na skali očekivanih ponašanja

• Skale za ocenu ponašanja: ocenjivač ocenjuje performanse zaposlenog po svakoj dimenziji posebno na osnovu unapred definisane skale

Nikada ne gledakupca u oči, govoriisprekidanoinreazgovetno, upadakupcu u reč, ne umeda odgovori naprimedbe kupca, lošerešava konflikte

Govori tečno ali je nestrpljiv i upada u

reč, relatvinodobro odgovara

naprimedbe kupcaali sporo, rešavakonflitke ali ne i

kada je pod pritiskom

Uvek gleda kupcau oči, nikada ne

upada u reč, tečno govori ,

uvek odgovori naprimedbe kupca,

dobro rešavakonflikte

GRAFIČKA SKALA – PRIMER RADNOG MESTA “PRODAVAC”

1 2 3 4 5

GRAFIČKA SKALA – PRIMER RADNOG MESTA “PROFESOR”

1 2 3 4 5

SKALE ZA OCENU PONAŠANJA

OCENA -2 -1 0 +1 +2

KVANTITET UČINKA

Do 80% 80- 95% 95-105% 105-120% 120% i više

OCENA -2 -1 0 +1 +2

KVANTITET UČINKA

5 zakašnjenja 4zakašnjenja 3zakašnjenja 1zakašnjenje 0zakašnjenja

OCENA -2 -1 0 +1 +2

FREKVENCIJA UČINKA

nikad retko uglavnom često uvek

SKALE ZA OCENU PONAŠANJAKRITERIJUMI OCENE

1 2 3 4 5Kvantitet učinka Standardani, očekivani,

minimalno prihvatljivi obim učinka

Maksimalni obim učinka, najviše obavljenog posla u jedinici

Kvalitet učinka Kvalitet obavljenog posla na granici prihvatljivosti

Kvalitet obavljenog posla izuzetno visok

Vremenska dinamika

Stalno kasni sa izvršenjem zadataka, neažuran

Sve svoje obaveze izvršava u predvidjenom roku a neke i pre predvidjenog roka

Interpersonalni uticaj

Izaziva sukobe, nedisciplina, širi lošu klimu

Disciplinovan, pozitivno utiče na druge, širi dobru klimu

Inicijativa, učenje i razvoj

Ne pokreće inicijative, ne razvija se ali prihvata promene

Stalno pokreće incijative za unapredjenje rada, stalno uči i usavršava se, prihvata promene

SKALA ZA OCENU PONAŠANJA –PRIMER SINTELON VINIL

• ..\..\..\KONSALTING\Zavrseni projekti\Sintelon\SISTEM OCENE UCINAKA\kriterijumi za ocenu ucinaka\vINIL\Ocena Uèinka Direktor prodaje-vinil.xls

SKALA OCENE UČINKAznačenje ocena na skali

KRITERIJUM OCENEUČINKA

-2 -1 0 1 2KVALITETUČINKA

nedovoljno –blagovremena nabavka,ne preduzima akcije koje su u skladu sa zdravomposlovnom logikom.

dovoljna –uglavnom blagovremena nabavka,uglavnom preduzima akcije koje su u skladu sa zdravom poslovnom logikom.

dobra - skoro uvek blagovremena nabavka,skoro uvek preduzima akcije koje su u skladusa zdravom poslovnom logikom.

vrlo dobra –blagovremena nabavka,uvek preduzima akcije koje su u skladu sa zdravomposlovnom logikom.

odlična – uvek blagovremena nabavka,inicijativno i uvek preduzima akcije koje su u skladu sa zdravomposlovnom logikom.

VREMENSKA

DINAMIKAUČINKA

ne vodi računa o obezbeđenju minimalnih i optimalnih zaliha,nedovoljan doprinos u kreditiranju od strane isporučioca,ne drži pod kontrolomdinamiku i rok isporuke.

uglavnom vodi računa o obezbeđenju minimalnih i optimalnih zaliha,dovoljan doprinos u kreditiranju od strane isporučioca,uglavnom drži pod kontrolom dinamiku i rok isporuke.

skoro uvek vodi računa o obezbeđenju minimalnih i optimalnih zaliha,solidan doprinos u kreditiranju od strane isporučioca,skoro uvek drži pod kontrolom dinamiku i rok isporuke.

blagovremeno vodi računa o obezbeđenju minimalnih i optimalnih zaliha,značajan doprinos u kreditiranju od strane isporučioca,drži pod kontrolomdinamiku i rok isporuke.

uvek blagovremeno vodi računa o obezbeđenju minimalnih i optimalnih zaliha,izuzetan doprinos u kreditiranju od strane isporučioca,uvek drži pod kontrolomdinamiku i rok isporuke.

INICIJATIVA

UČENJE IKREATIVN

OST

nije kreativan i ne radi na unapređenju nabavnog poslovanja,nedovoljno analitičan i sistematičan u svom radu,neinicijativan i nespreman za edukaciju.

nije preterano kreativan i ne trudi se da unapredi nabavno poslovanje,neznatno analitičan i sistematičan u svom radu,neznatino icijativan i nije uvek spreman za edukaciju.

solidno kreativan i dobar rad na unapređenju nabavnog poslovanja,dosta analitičan i sistematičan u svom radu,povremeno inicijativan i spreman za edukaciju.

značajno kreativan i vrlo dobro radi na unapređenju nabavnog poslovanja,znatno analitičan i sistematičan u svom radu,uglavnom inicijativan i spreman za edukaciju.

izuzetno kreativan i stalno radi na unapređenju nabavnog poslovanja,izuzetno analitičan i sistematičan u svom radu,uvek inicijativan i uvek spreman za edukaciju.

RADNOTEHNOLO

ŠKADISCIPLIN

A

loš odnos prema saradnicima, isporučiocimai pomoćnim sredstvima i aparatima,uvek kasni na posao.

odnos prema saradnicima, isporučiocima i pomoćnimsredstvima i aparatima u granicama dovoljnog,često kasni na posao.

dobar odnos prema saradnicima, isporučiocimai pomoćnim sredstvima i aparatima,povremeno kasni na posao.

vrlo dobar odnos prema saradnicima, isporučiocimai pomoćnim sredstvima i aparatima,retko kasni na posao.

odličan odnos prema saradnicima, isporučiocimai pomoćnim sredstvima i aparatima,ne kasni na posao.

AŽURNOST I

SLEDLJIVOST

DOKUMENATA

dokumenta ne ažurira prema sledljivosti i na vreme,u odsustvu saradnici se nesnalaze u predmetnojdokumentaciji

dokumenta često ne ažurira uvek prema sledljivosti i na vreme,u odsustvu saradnici se teže snalaze u predmetnoj dokumentaciji.

dokumenta uglavnom ažurira prema sledljivosti i na vreme,u odsustvu saradnici se uglavnom snalaze u predmetnoj dokumentaciji.

dokumenta ažurira prema sledljivosti i na vreme,u odsustvu saradnici se lako snalaze u predmetnoj dokumentaciji.

dokumenta uvek ažurira prema sledljivosti i na vreme,u odsustvu saradnici se izuzetno lako snalaze u predmetnoj dokumentaciji.

SKALE ZA OCENU PONAŠANJAučinak

ispod standardaučinak na nivou standarda

učinak iznad standarda

2 5

kriterijumocene

1 3 4

kvalitet i stručnost

u radu

Ne poseduje u dovoljnoj meri znanja i veštine koje su potrebne za kvalitetno obavljanje posla, nedovoljno poznaje i razume poslove i zadatke koje treba da obavljaNe poznaje u dovoljnoj meri procedure radaNije ovladao metodama i tehnikama potrebnim za obavljanje posla Neophodan je nadzor i pomoćrukovodioca ili starijeg kolege u obavljanju poslova u preko 50% slučajevaKvalitet obavljenih poslova i zadataka kao i proizvoda ili usluga je ispod standardnog i očekivanog Površnost i nesistematičnost u radu, česte greške

Poseduje u neophodnoj meri znanja i veštine koje su potrebne za kvalitetno obavljanje posla, dovoljno poznaje i razume poslove i zadatke koje treba da obavljaPoznaje u dovoljnoj meri procedure radaOvladao u potrebnoj meri metodama i tehnikama potrebnim za obavljanje posla Neophodan je nadzor i pomoćrukovodioca ili starijeg kolege u obavljanju poslova u manje od 20% slučajevaKvalitet obavljenih poslova i zadataka kao i proizvoda ili usluga je na nivou standardnog i očekivanog Uobičajena sistematičnost i temeljitost u radu i retke greške u radu

Poseduje u potpunosti sva znanja i veštine koje su potrebne za kvalitetno obavljanje posla, odlično poznaje i razume poslove i zadatke koje treba da obavljaPotpuno ovladao procedurama radaPotpuno ovladao metodama i tehnikama potrebnim za obavljanje posla Maksimalno samostalan u radu, pa nije neophodan stalan nadzor i pomoć rukovodioca ili starijeg kolege u obavljanju poslova Kvalitet obavljenih poslova i zadataka kao i proizvoda ili usluga je iznad standardnog i očekivanog Visoka sistematičnost i temeljitost u radu, nema grešaka u radu


kvantitet učinaka

Obavlja poslove i zadatke u manjem obimu od prosečnog, standardnog ili očekivanog obimaOstvaruje manje od 85% od planiranih ciljeva i rezultata na svom radnom mestu

Obavlja poslove i zadatke na nivou prosečnih, standardnih ili očekivanih Ostvaruje od 85% do 100% od planiranih rezultata na svom radnom mestu

Obavlja poslove i zadatke u većem obimu od prosečnog, standardnog ili očekivanog Ostvaruje više od 100% od planiranih rezultata na svom radnom mestu

blagovremeno

izvršavanje

zadataka

Rezultate retko (u manje od 85% slučajeva) ostvaruje u okviru predviđenih rokovaKašnjenje iznosi više od 10% vremena u odnosu na predviđene rokove

Rezultate najčešće (u više od 85% slučajeva) ostvaruje u okviru predviđenih rokovaKašnjenje iznosi manje od 10% vremena u odnosu na predviđene rokove

Rezultate ostvaruje uvek (u 100% slučajeva) na vreme i u okviru predviđenih rokova


interpersonalniuticaj

Loši odnosi i nizak nivo saradnje s kolegama Često je neljubazan i nekorektan prema strankama i trećim licima Vrlo često u konfliktu sa kolegama i strankamaNe doprinosi timskom radu i izgradnji timskog duha u kolektivu, nije timski igračNe doprinosi izgradnji dobre klime u kolektivu Nikada ili najčešće ne prihvata konstruktivno kritike niti su njegove kritike drugima konstruktivne – kritike shvata lično Nekomunikativan, nepristupačan, nedruželjubiv,

Korektni odnosi i saradnja s kolegama Najčešće je ljubazan i korektan prema strankama i trećim licima Retko je u konfliktu sa kolegama i strankamaDaje doprinos timskom radu i izgradnji timskog duha u kolektivu, korektan timski igračDoprinosi izgradnji dobre klime u kolektivu Najčešće konstruktivno prihvata kritike U potrebnoj meri komunikativan, pristupačan, druželjubiv

Veoma dobri odnosi i visok nivo saradnje s kolegama Uvek je ljubazan i korektan prema strankama i trećim licima Vrlo retko ili nikada nije u konfliktu sa kolegama i strankama, a često sam inicira i učestvuje u rešavanju konflikataDaje najveći doprinos timskom radu i izgradnji timskog duha u kolektivu, ključni timski igrač u svom okruženju Glavni kreator dobre klime u kolektivu Uvek prihvata konstruktivno kritike a njegove kritike drugim su uvek konstruktivne Komunikativan, pristupačan, druželjubiv,


incijativai

inovativnost

Nikada ne daje korisne predloge za unapređenje metoda i rezultata rada, nikada nema inicijativu Nefleksibilan, pruža otpor i ne prihvata promene u procesu i organizaciji radaNesnalažljiv, uvek je frustriran u novim situacijama, dugo vremena je potrebno za prilagođavanje na nove uslove radaOdbija da uči nove metode i tehnike rada, da se razvija u struci i usavršava svoje kompetencije

Često daje korisne predloge za unapređenje metoda i rezultata rada, ponekad pokazuje inicijativu Fleksibilan, samo ponekad pruža otpor i najčešće prihvata promene u procesu i organizaciji radaSnalažljiv, samo ponekad frustriran u novim situacijama, malo vremena je potrebno za prilagođavanje na nove uslove radaPrihvata da uči nove metode i tehnike rada, da se razvija u struci i usavršava svoje kompetencije kada mu se to ponudi

Vrlo često ili uvek daje korisne predloge za unapređenje metoda i rezultata rada, i pokazuje inicijativu Fleksibilan, nikada ne pruža otpor, uvek prihvata ali vrlo često i sam kreira ili predlaže promene u procesu i organizaciji radaSnalažljiv, voli nove situacije i sam ih često kreira, vrlo malo vremena je potrebno da se prilagodi na nove uslove radaPokazuje inicijativu i samostalnu želju da uči nove metode i tehnike rada, da se razvija u struci i usavršava svoje kompetencije


radnadiscipli

na

Ima više od jednog nepridržavanja radnog vremena u toku meseca (kašnjenje na posao, prekoračenje vremena za pauzu, raniji odlazak sa posla) Ima više od jednog neopravdanog odsustva sa posla u toku mesecaIma više od jedne (ostale) povrede radne discipline u toku meseca Ima nemaran odnos prema sredstvima za rad. Često su potrebna upozoravanja

Ima jedno nepridržavanje radnog vremena u toku meseca (kašnjenje na posao, prekoračenje vremena za pauzu, raniji odlazak sa posla) Ima jedno neopravdano odsustvo sa posla u toku mesecaIma jednu (ostalu) povredu radne discipline u toku mesecaIma dobar odnos prema sredstvima za rad. Upozoravanja su retka.

Nema nijedno nepridržavanje radnog vremena u toku meseca (kašnjenje na posao, prekoračenje vremena za pauzu, raniji odlazak sa posla) Nema nijedno neopravdano odsustvo sa posla u toku mesecaNema nijedne (ostale) povrede radne discipline u toku mesecaIma uzoran odnos prema sredstvima za rad. Nema upozoravanja .


• Metod kritičnih incidenata: evidentiranje kritičnih ponašanja i sumiranje na kraju perioda ocenjivanja

• Metod upravljanja putem ciljeva– Ocenjivanje performansi uporedjivanjem sa unapred

postavljenim ciljevima

– Menadžeri i stručnjaci

OCENE Ponder

1 2 3 4 5

I POSLOVNI REZULTATI ORGANIZACIONE JEDINICE KOJU VODI: ostvarenje planiranih ciljeva organizacionejedinice (za nabavku – razlika u ceni, obrt zaliha; zaprodaju – visina prometa; za naplatu – naplatapotraživanja; za finansije – stepen likvidnosti, troškovifinansiranja; za logistiku - ulaz i izlaz robe, vremeisporuke)

5

II LIČNE KARAKTERISTIKE

Inicijativnost, kreativnost, fleksibilnost: pokretanje inicijative umesto čekanja na nalog rukovodioca, traženje i pronalaženje novih načina i metoda rada kao i rešenja problema, sposobnost prilagodjavanja promenama i uspešno izvodjenje promena u svojoj jedinici, pozitivan stav prema promenama

2

Samostalnost i odgovornost u radu: samostalno rešava probleme bez traženja pomoći ili intervencije generalnog direktora, odgovornost za poverene poslove, pouzdanost da će posao biti obavljen kako treba

1

Planski pristup i organizovanost u radu: planiranje sopstvenog i rada podredjenih, organizovanost u radu, malo ''praznog hoda'' i gubitka vremena, malo grešaka u toku realizacije aktivnosti, stroga kontrola rada kako jedinice tako i podredjenih pojedinačno, disciplina u organizaciji

1

Vodjstvo: interpersonalne veštine, motivisanje i usmeravanje ljudi: poznavanje podredjenih, sposobnosti rada sa ljudima, uspešno rešavanje konflikata, sposobnost motivisanja ljudi, usmeravanje i vodjenje ljudi prema ciljevima, radni moral, klima i zadovoljstvo u organizacionoj jedinici koju vodi

1

KRITERIJUMI

METOD SIDRA PONAŠANJA (BEHAVIORAL ANCHORED RATING SCALES – BARS)

• Identifikuje se tri do pet dimenzija radnog mesta • Identifikuje se pet nivoa performansi po svakoj

dimenziji:1 – neprihvatljive, loše performanse

2 – ispodprosečne, ispod standarda performanse3 – prosečne, standardne performanse4 – iznad prosečne, dobre performanse5 – odlične, superiorne performanse

• Za svaku dimenziju radnog mesta i za svaki od pet nivoa performansi, identifkuje se po tri primera specifičnog ponašanja zaposlenog koji manifestuju ili vode ka tom nivou performansi

METOD SIDRA PONAŠANJA

• Ocenjivač daje ocenu zaposlenom tako što procenjuje da li su u periodu ocenjivanja bila prisutna odredjenaspecifična ponašanja zaposlenog odnosno da li su uočeni konkretni primeri ponašanja zaposlenogpovezani sa odrejdenim nivoom performansi

• Metod traži dosta vremena da se razviju skale ocene ali je zato kasnije jednostavniji za primenu i precizniji u ocenama

METOD SIDRA PONAŠANJA- PRIMER RADNOG MESTA “PRODAVAC”

Nivoi performansi

Sidra ponašanja (kritični incidenti)

5 – Odlične Ima sugestivan nastup u prodaji i prodaje robu kupcu koju ovaj nije imao nameru da kupi

Daje korisne savete za unapredjenje prodajeU radu sa kupcima ispoljava pristup da želi da im reši problem a ne samo da

im proda robu

4 – Dobre, iznadprosečne

Zna odgovor na većinu pitanja vezanih za karakteristike proizvoda Pozitivno utiče na svoje kolege da poprave odnos prema kupcima

3 – Prosečne Ne kasni na posao Dokumentacija mu je uredna Nema ''praznih hodova'' u radu, uvek je zaposlen

2 –Ispodprosečne, loše

Ulazi povremeno u konflikt sa kupcem Zauzima neljubazan, ''hladan'' stav prema kupcuIma neuredan izgled

1 -Neprihvatljive, vrlo loše

Ne obrati se prvi kupcu kada ovaj udje u prodavnicuNe zna odgovor na većinu pitanja kupaca o karakteristikama proizvodaIzbegava radne zadatke, ''krije se'' u prodavnici

METOD SIDRA PONAŠANJA – PRIMER RADNOG MESTA____________

Nivoi performansi

Sidra ponašanja (kritični incidenti)

5 – Odlične

4 – Dobre, iznadprosečne

3 – Prosečne

2 –Ispodprosečneloše

1 -Neprihvatljive, vrlo loše

METOD SKALE PONAŠANJA

• Za svako radno mesto prepoznaje se 3 do 5 dimenzija ponašanja

• Za svaku dimenziju identifikuje se nekoliko konkretnih oblika ponašanja čija se učestalost pojavljivanjamože meriti odnosno brojčano iskazati.

• Ocenjivanje se vrši praćenjem i merenjem učestalosti identifikovanih konkretnih ponašanja zaposlenog prema sledećem ključu: Nikada: 0 – 30% vremena Vrlo retko 30 – 50% vremena Ponekad: 50 – 70% vremena Često: 70 – 90% vremenaUvek: 90 – 100% vremena

Nivo performansi Neprihvatljive Ispod Prosečne Dobre Odlične prosečne

Ponašanja Nikada Vrlo retko Ponekad Često Uvek

Ume da odgovori na pitanja kupca o karakteristikama proizvoda

1 2 3 4 5

Ume da postupa u konfliktinim situacijama 1 2 3 4 5

Ima uredan izgled 1 2 3 4 5

Prenosi ideje kupca šefu uz svoje komentare

1 2 3 4 5

METOD SKALE PONAŠANJA- PRIMER RADNOG MESTA “PRODAVAC”

Nivo performansi Neprihvatljive Ispod Prosečne Dobre Odlične prosečne

Ponašanja Nikada Vrlo retko Ponekad Često Uvek

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

METOD SKALE PONAŠANJA- PRIMER RADNOG MESTA _____________

GREŠKE U OCENJIVANJU

• Greške u ocenjivanju nije moguće u potpunosti sprečiti

• Greške u ocenjivanju je moguće svesti na najmanju moguću meru aktivnim odnosom ocenjivača prema njima

• Kvalitet rada ocenjivača kao menadžera se ocenjuje i na osnovu kvaliteta ocenjivanja učinaka zaposlenih

GREŠKE U OCENJIVANJU

• Greška neopravdanog pripisivanja• Greška ekstremizma u ocenjivanju – preblago ili

prestrogo ocenjivanje • Greška centralne tendencije• ‘’Halo’’ greška – korelacija izmedju ocena po

kriterijumima• Greška prvog utiska – korelacija ocena iz perioda u

period• Greška poslednjeg utiska• Greška egocentričnosti• Greška stereotipa• Greška ocene na osnovu incidenta• Namerne greške

GREŠKA EKSTREMIZMA U OCENJIVANJU

1 26

1 20

4 34

15 35 35 15

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Majkić Spasojka

Petković Vukašin

Beljička Mihal

Idealan ocenjivač

od -2 do -1 od -1 do 0 od 0 do +1 od +1 do +2

GREŠKA CENTRALNE TENDENCIJE U OCENJIVANJU

4 19 1

1 34

3 58 5

42 4

13

15 35 35 15

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dragosavljević Mladen

Jekić Jovan

Čović Pero

Suvara Branko

Bogdanović Milorad

Idealan ocenjivač

od -2 do -1 od -1 do 0 od 0 do +1 od+1 do +2

GREŠKA PREBLAGOG OCENJIVANJA

UKUPNE PROSECNE OCENE U PERIODU I / VII

2.00

1.75

1.50

1.25

1.00

.75.50.250.00

-.25

-.50

-.75

-1.00

-1.25

-1.50

-1.75

-2.00

FRE

KV

EN

CIJ

A P

OJA

VLJ

IVA

NJA

OC

EN

E

200

100

0

‘’HALO’’ GREŠKA

0,40

0,45

0,50

0,55

0,60

0,65

0,70

0,75

0,80

0,85

0,90

1 2 3 4 5 6 7

Meseci

Pros

ečna

oce

na

Kvantitet

Kvalitet

Efikasnost

Disciplina

Razvoj, učenje

Interpersonalni uticaj

Prosečna ocena

GREŠKA PRVOG UTISKA

JANUAR FEBRUAR MART APRIL MAJ JUN JULJANUAR 1 0,76 0,64 0,60 0,56 0,36 0,36FEBRUAR 0,76 1,00 0,67 0,70 0,58 0,34 0,36MART 0,64 0,67 1,00 0,72 0,69 0,43 0,41APRIL 0,60 0,70 0,72 1,00 0,60 0,40 0,50MAJ 0,56 0,58 0,69 0,60 1,00 0,51 0,38JUN 0,36 0,34 0,43 0,40 0,51 1,00 0,62JUL 0,36 0,36 0,41 0,50 0,38 0,62 1,00

• Nerazvijena svest ocenjivača o značaju sistema ocenjivanja i njihova nespremnost da ulože vreme i napor u ocenjivanje

• Nedovoljno znanje i obučenost ocenjivača

• Nespremnost ocenjivača da se zameraju podredjenima

• Ispravljanje »nepravdi« u sistemu kompenzacije

• Neadekvatni kriterijumi i metodi ocenjivanja

• Nedostatak vremena

UZROCI NEDOSTATAKA OCENJIVANJU

POSLEDICE NEDOSTATAKA U OCENJIVANJU

• Iscrpljivanje motivacionog potencijala sistema kompenzacije i sistema ocenjivanja

• Nezadovoljstvo zaposlenih

• Pad produktivnosti i slabije iskorišćenje ljudskih resursa

AUDIT OCENA UČINAKA

• Cilj: podizanje nivoa odgovornosti ocenjivača• Audit se realizuje kvartalno ili polugodišnje tokom

kvartalnih sastanaka• Audit se sastoji u analizi i kontroli ocena učinaka po

ocenjivačima, organizacionim celinama, kriterijumima• Osnova: analiza ocena i njihova korelacija sa

performansama organizacionih jedinica koju priprema HR menadžer

• Potreban je stalni pritisak rukovodstva na ocenjivače

POVRATNA INFORMACIJA ZAPOSLENIMA

-Ciljevi i značaj-• Najvažniji deo i kulminacija ocenjivanja učinaka

ocenjivanja - 70% efekata ocenjivanja

• Ciljevi – Informisanje zaposlenog

• o sopstvenom radu i učincima

• o predlozima u vezi sa njegovim unapredjenjem i nagradjivanjem

– Informisanje menadžera o stavovima, ambicijama, planovima zaposlenog

– Uticaj menadžera na zaposlenog da promeni ponašanje

– Motivisanje zaposlenih na bolje rezultate

– Jačanje poverenja izmedju zaposlenog i ocenjivača


-Sadržaj sastanka-I Uvod u stastanak 1. Stvaranje atmosfere i opuštanje zaposlenog 2. Uvodna reč ocenjivača: objašnjenje cilja i toka sastanka II Ocenjivanje zaposlenog 1. Samoocenjivanje zaposlenog ???2. Iznošenje ocena učinka po svakom kriterijumu kao i ukupne ocene3. Diskusija učinaka ocenjivača i zaposlenog 4. Zaključak o učinku zaposlenog i definisanje odgovarajućeg

predlogaIII Razvoj zaposlenog 1. Identifikacija prepreka za unapredjenje učinka2. Diskusija o budućim planovima ambicijama i karijeri zaposlenog3. Zajedničko usvajanje predloga rada na unapredjenju učinaka

zaposlenog

• Biti specifičan i konkretan u obrazlaganju ocene • Kritikovati rezultat a ne ličnost, ne predstavljati ništa

personalno, menjati ponašanje a ne ličnost• Izneti i dobre i loše ocene učinaka ali prvo izneti

pozitivne a zatim negativne• Podsticati zaposlenog da govori i slušati ga• Dvosmerna neverbalna komunikacija: “čitati” neverbalnu

komunikaciju zaposlenog i slati neverbalne poruke (gledati u oči zaposlenog)

• Davati podršku zaposlenom, empatija • Fokusirati se na probleme i rešavati ih


-Uputstva za ocenjivača-

0,610,66

0,55

0,69

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

1 2 3 4

JANUAR FEBRUAR MART APRIL

PROSEČNE OCENE U SINTELONU PO MESECIMA

PROSEČNE OCENE U SINTELONU PO MESECIMA

0,61 0,66 0,55 0,69

-2,00

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

1 2 3 4

JANUAR FEBRUAR MART APRIL

DISTRIBUCIJA POZITIVNIH I NEGATIVNIH OCENA JANUAR - APRIL

2000

21,98% 78,02%

20,76% 79,24%

20,84% 79,16%

21,06% 78,94%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

NegativneocenePozitivneocene

JANUAR

FEBRUAR

MART

APRIL

DISTRIBUCIJA POZITIVNIH I NEGATIVNIH OCENA PO

KRITERIJUMIMA APRIL 2000

21,21% 78,79%

19,58% 80,42%

19,73% 80,27%

24,43% 75,57%

22,45% 77,55%

18,89% 81,11%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Negativne ocene Pozitivne ocene

KVANTITET

KVALITET

EFIKASNOST UČINKA

DISCIPLINA

RAZVOJ

INTERPERSONALNI UTICAJ

7,88% 13,33% 56,97% 21,82%

2,10%17,48% 62,94% 17,48%

19,73% 66,67% 13,61%

1,53%22,90% 52,67% 22,90%

1,02%21,43% 62,24% 15,31%

18,89% 62,22% 18,89%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

od -2 do -1 od -1 do 0 od 0 do +1 od +1 do +2

KVANTITET

KVALITET

EFIKASNOST UČINKA

DISCIPLINA

RAZVOJ


DISTRIBUCIJA OCENA PO KRITERIJUMIMA ZA SINTELON APRIL

2000

KORELACIJA PROSEČNIH OCENA PO KRITERIJUMIMA

KVANTITET

KVALITET

DISCIPLINA


EFIKASNOST UČINKA

RAZVOJ I UČENJE

SUŽAVANJE OPSEGA OCENA

+2-2 -1 0 +10.68Prosečna

ocena

0.11 1.22

0.19 x 30.19 x 3

Opseg ocena: prosečna ocena ±3 standardne devijacije

KORELACIJA OCENA UCINAKA SA POSLOVNIM REZULTATOM PO SPJ

-0,19

0,67

-0,36-0,18

-0,65

-0,15

0,82

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

DEKOR

VINILTELANSINTAFUSLUGEBUDŽET

SITELON +

INDIKATORI EFIKASNOSTI OCENJIVANJA INDIVIDUALNIH

UČINAKA

2,46 2,543,06 2,90 2,89

1,001,502,002,503,003,504,004,505,00

1 2 3 4 5

OBJEKTIVNOST I TAČNOST OCENJIVANJA

KVALITET RADA OCENJIVAČA

TRANSPARENTNOST SISTEMA OCENJIVANJA

MOTIVACIONI POTENCIJAL SISTEMA OCENJIVANJA

UPRAVLJAČKI POTENCIJAL SISTEMA OCENJIVANJA

OBJEKTIVNOST I TAČNOST OCENA

23,53 10,78 3,92 49,02 12,75

32,35 9,80 19,61 17,65 20,59

28,00 14,00 13,00 25,00 20,00

0% 20% 40% 60% 80% 100%

PotpunonetačnoDelimičnonetačnoNe znam

DelimičnotačnoPotpunotačno

OCENE KOJE DOBIJAM ZA UČINKE OBJEKTIVNO I TAČNO ODSLIKAVAJU MOJ RAD

ČESTO DEŠAVA SE DA JA ILI MOJE KOLEGE DOBIJEMO NEZASLUŽENO VISOKU ILI NEZASLUŽENO NISKU OCENU ZA SVOJ RAD

OCENE SE NE RAZLIKUJU DOVOLJNO, SVI DOBIJAMO PRIBLIŽNO ISTE OCENE

KVALITET I RADA OCENJIVAČA

42,57 5,94 18,81 14,85 17,82

21,57 8,82 6,86 39,22 23,53

22,77 9,90 21,78 22,77 22,77

0% 50% 100%



OCENJIVAČI SAMO ‘’PREPISUJU’’ OCENE IZ MESECA U MESEC I NE TRUDE SE MNOGO OKO OCENJVANJA

OCENJIVAČI SU KOMPETENTNI I SPOSOBNI DA DAJU OBJEKTIVNE I TAČNE OCENE RADA SVOJIH PODREDJENIH

OCENJIVAČI SU SUBJEKTIVNI U OCENJIVANJU I NE POŠTUJU UTVRDJENE KRITERIJUME

TRANSPARENTNOST SISTEMA OCENJIVANJA

8,91 4,95 4,95 40,59 40,59

29,00 15,00 24,00 11,00 21,00

37,62 7,92 3,96 18,81 31,68

0% 20% 40% 60% 80% 100%



KRITERIJUMI NA OSNOVU KOJIH SE OCENJUJE MOJ RAD SU MI POZNATI, JASNI I RAZUMLJIVI

KRITERIJUMI OCENJIVANJA UČINAKA SU POGREŠNO POSTAVLJENI

NAKON OCENJIVANJA, OCENJIVAČ MI KAŽE I OBJASNI ZAŠTO SAM DOBIO ODREDJENU OCENU

MOTIVACIONI POTENCIJAL SISTEMA OCENJIVANJA

22,77 5,94 5,94 36,63 28,71

28,71 4,95 7,92 25,74 32,67

35,64 6,93 6,93 20,79 29,70

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Potpuno netačno

Delimično netačno

Ne znam

Delimično tačno

Potpuno tačno

OCENJIVANJE MOGA RADA MOTIVIŠE ME DA SE VIŠE ZALAŽEM NA POSLU

KADA DOBIJEM LOŠU OCENU, JA SE POTRUDIM DA JE SLEDEĆEG MESECA POPRAVIM

KADA DOBIJEM LOŠU OCENU JA SE RAZOČARAM I IZGUBIM VOLJU ZA RAD

UPRAVLJAČKI POTENCIJAL SISTEMA OCENJIVANJA

55,56 13,13 3,03 12,12 16,16

31,37 8,82 13,73 26,47 19,61

29,41 11,76 13,73 23,53 21,57

38,24 3,92 13,73 22,55 21,57

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Potpuno netačno

Delimično netačno

Ne znam

Delimično tačno

Potpuno tačno

NE PRIDAJEM VELIKI ZNAČAJ OCENJIVANJU MOGA RADA I UČINAKA

OCENE KOJE DOBIJAM POKAZUJU MI ŠTA RADIM DOBRO A ŠTA NE

SISTEM OCENJIVANJA MI JASNO POKAZUJE KAKO TREBA A KAKO NE TREBARADITI

PRIMETIO SAM DA SU SE NEKE MOJE KOLEGE PROMENILE OTKADA SU POČELE DA DOBIJAJU OCENE ZA SVOJ RAD

Documents

UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA - MENT... · PDF file– sektor ljudskih resursa • Rešavanje žalbi zaposlenih • Unapredjenje sistema ocene učinka. DINAMIKA OCENJIVANJA