UPORABA HEIJUNKA TEHNIKE PRI PLANIRANJU ...Planiranje in vodenje proizvodnje z rešitvami, ki jih ponuja Heijunka tehnika vodi uporabnika do zmanjšanja zalog kon čnih izdelkov brez

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management poslovnih in delovnih sistemov

UPORABA HEIJUNKA TEHNIKE PRI PLANIRANJU PROIZVODNJE

AVTOMOBILSKIH DELOV

Mentor: doc. dr. Matjaž Roblek Kandidat: Jernej Narat

Kranj, junij 2012

ZAHVALA Za sodelovanje in podporo pri izdelavi diplomskega dela se zahvaljujem mentorju doc. dr. Matjažu Robleku in sodelavcema g. Igorju Makovcu in g. Andreju Drobniču. Zahvaljujem se tudi lektorici, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

POVZETEK Cilj diplomskega dela je poiskati in preveriti ustreznost metode s pomočjo katere bi lahko planirali proizvodnjo v kovinarskem podjetju z čim manjšimi zalogami končnih izdelkov. V diplomskem delu smo ugotovili, da je rešitev našega problema vpeljava Heijunka tehnike. Planiranje in vodenje proizvodnje z rešitvami, ki jih ponuja Heijunka tehnika vodi uporabnika do zmanjšanja zalog končnih izdelkov brez ogrožanja dobav kupcu. Učinek zmanjšanja zalog se zaradi uporabe Heijunka tehnike prenese tudi nazaj po procesu. Največji učinki so doseženi tam kjer je tok materiala mogoče spremeniti v enokosovni. Na tak način se izognemo zalogam podsklopov. Tam kjer to ni možno imamo na razpolago orodje, ki se imenuje sekvenčnik in s pomočjo njega določamo čakalno vrsto in izdelavo podsklopov na stroju z izmenljivimi orodji. V našem primeru je preskusna obratovalna doba prinesla pozitivne rezultate in potrditev o pravilnem pristopu k reševanju problema. KLJUČNE BESEDE

- Planiranje proizvodnje, - glajena proizvodnja, - VSM analiza, - Heijunka, - zaloga, - kanban.

ABSTRACT The aim of this undergraduate thesis is to look for and examine the adequate method of planning the production process in the metal equipment enterprise, in order to reduce the quantity of the stocks of the final products. In the following undergraduate thesis we discovered that the solution to the mentioned problem is to introduce the technique of the Heijunka. The planning and leading of the production process, suggested by the technique of the Heijunka, leads the user to reduce the quantity of the stocks of the final products, without interrupting customer's buying supplies. The biggest effect is established, where the flow of the material can be changed in to the one piece flow. Doing it this way, we avoid high stocks of the subassemblies. Where the described procedure is not sufficient, we are supposed to use the so called sequencer. It establishes the queue state line and production of the subassembly on the machine with the exchangeable tools. While we had been testing the mentioned technique, we came to the conclusion that the discussed approach gave positive results. Furthermore, it gave the approval to the appropriate approach in order to solve the mentioned problem. KEYWORDS

- Production planing, - leveled production, - VSM analysis, - Hejunka, - stock, - kanban

KAZALO 1 Uvod ......... .................................................................................................. 1

1.1 Predstavitev problema .......................................................................... 1 1.2 Predstavitev okolja ................................................................................ 2 1.3 Predpostavke in omejitve....................................................................... 4 1.4 Metode dela........................................................................................... 4

2 Teoretične osnove ...................................................................................... 6 2.1 Uvod v planiranje................................................................................... 6

2.1.1 Plan .............................................................................................. 6 2.1.2 Planiranje...................................................................................... 6 2.1.3 Vztrajnost planiranja………………………………………………… .. 6 2.1.4 Časovna obdobja v planiranju……………………………………...... 7 2.1.5 Strategija…………………………………………………………………... 7 2.1.6 Taktika…………………………………………………………. ........... 7 2.1.7 Operativa ...................................................................................... 7 2.1.8 Zanesljivost planiranja………………………………………………... 5 2.1.9 Vrste planiranja............................................................................. 7 2.1.10 Stohastično planiranje……………………………………………….. 8 2.1.11 Dinamično - drsno planiranje……………………………………... .. 8 2.1.12 Kdo v podjetju planira?…………………………………………….... 9

2.2 Osnovno planiranje proizvodnje............................................................. 9 2.2.1 Tri časovna obdobja osnovnega planiranja ................................... 9

2.3 Planiranje in vodenje proizvodnje .......................................................... 10 2.3.1 Planiranje...................................................................................... 10 2.3.2 Nadzor in vodenje proizvodnje………………………………………. 10 2.3.3 Vodenje z odrivanjem in odvzemanjem......................................... 11 2.3.4 Enkratni proizvodni procesi…………………………………………... 12 2.3.5 Serijska proizvodnja…………………………………………………… 12 2.3.6 Kontinuirana proizvodnja……………………………………………... 12 2.3.7 Pretočni čas.................................................................................. 12

2.4 Glajenje proizvodnje .............................................................................. 13 2.4.1 Katere vrste izgub poznamo ? ...................................................... 13 2.4.2 Prednosti glajene proizvodnje ....................................................... 14 2.4.3 Način delovanja glajene proizvodnje............................................. 14

2.5 Predstavitev proizvodnega procesa znotraj podjetja .............................. 15 2.6 VSM analiza…………………………………………………………………. . 16

2.6.1 Prednosti VSM analize.................................................................. 18 2.6.2 Pomanjkljivosti VSM analize ......................................................... 18 2.6.3 Definicija VSM analize .................................................................. 20 2.6.4 Pregled izdelave VSM analize....................................................... 20

3 Obstoječe stanje.......................................................................................... 22 3.1 Shema procesa………………………… .................................................. 22

3.1.1 Opis procesa................................................................................. 23 3.2 Priprava na posnetek obstoječega stanja…………………… ..………….. 23

3.2.1 Koraki v izvajanju posnetka obstoječega stanja in kasnejše analize 23 3.3 Posnetek obstoječega stanja ................................................................. 24

3.3.1 Shematski prikaz našega in kupčevega procesa………………...... 24 3.3.2 Shema obstoječega stanja proizvodnega procesa NS X44........... 25 3.3.3 Popis zaloge izdelkov v končnem skladišču.................................. 29 3.3.4 Spremljanje navad kupca.............................................................. 29

3.3.5 Popis zaloge materialov v procesu NS X44................................... 30 3.3.6 Ugotovitev količine materialov na delovnih mestih in trajanje zalog 31

3.4 Kritična analiza ..................................................................................... 32 3.4.1 Analiza zaloge izdelkov v končnem skladišču .............................. 32 3.4.2 Analiza navad kupca..................................................................... 33 3.4.3 Analiza količine zaloge materialov v procesu NS X44 ................... 33

4 Preoblikovanje............................................................................................. 35 4.1 Planiranje proizvodnje končnih izdelkov in podsklopov .......................... 35

4.1.1 Zaloge........................................................................................... 35 4.2 Sistemi uravnavanja zalog povezani z odvisnim povpraševanjem ......... 36 4.3 Sistem proizvodnje ravno ob pravem času (JIT) .................................... 36 4.4 Planiranje materialnih potreb (MRP) ...................................................... 36

4.4.1 Proces determinističnega planiranja materialnih potreb ................ 37 4.4.2 Stohastično planiranje materialnih potreb ..................................... 38 4.4.3 Hierarhični koncept ....................................................................... 40 4.4.4 Integracija ..................................................................................... 40 4.4.5 Prilagodljivost................................................................................ 41

4.5 Vitka proizvodnja ................................................................................... 41 4.5.1 Principi vitke proizvodnje............................................................... 43 4.5.2 Izgube........................................................................................... 44 4.5.3 Stebri vitke proizvodnje................................................................. 45 4.5.4 Kanban ......................................................................................... 46 4.5.5 Standardizacija ............................................................................. 47 4.5.6 Glajenje proizvodnje ..................................................................... 47 4.5.7 Skrajševanje časov nastavitev ...................................................... 48 4.5.8 Enokosovna proizvodnja............................................................... 48 4.5.9 Celična proizvodnja....................................................................... 48 4.5.10 TQM............................................................................................ 48 4.5.11 Proces stalnih izboljšav............................................................... 49 4.5.12 5-S.............................................................................................. 49

4.6 Glajenje količin končnih izdelkov glede na naročilo kupca ..................... 50 4.6.1 Definicija…………………………………………............................... 50 4.6.2 Heijunka box predstavitev in delo z njim ....................................... 52 4.6.3 Način krmiljenja proizvodnje ......................................................... 53 4.6.4 Kanban ......................................................................................... 55 4.6.5 Določitev količine materialov na posameznem delovnem mestu ... 57

5 Zaključki ...................................................................................................... 60 5.1 Ocena učinkov ...................................................................................... 60 5.2 Pogoji za uvedbo .................................................................................. 62 5.3 Možnosti nadaljnega razvoja ................................................................ 63 Literatura in viri ........................................................................................... 64

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Jernej Narat: Uporaba Heijunka tehnike pri planiranju proizvodnje avtomobilskih delov stran 1

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Trenutno se nahajamo v obdobju, ko je v gospodarskih panogah še bolj kot kadarkoli do sedaj pomembno gospodarno izrabljati vse vire, s katerimi ustvarjamo prihodek v podjetju. Zaradi velikih pritiskov konkurence in kupcev na znižanje cen izdelkov je potrebno iskati prihranke na vseh področjih v podjetju. Eno od takih področij v proizvodnji so tudi zaloge, ki jih ima podjetje v obliki vhodnih materialov in podsklopov znotraj proizvodnega procesa in v skladišču končnih izdelkov. Ugotovljeno je bilo, da tudi sam način dela oziroma organiziranja proizvodnega procesa prispeva k povečevanju ali zmanjševanju zalog v podjetju. Področje, iz katerega bo nastalo to diplomsko delo, je avtomobilska industrija. V našem podjetju izdelujemo kovinska ogrodja za sedeže za osebna vozila. Naša pozicija v dobaviteljski verigi do končnega kupca je nekje na sredini. Izdelki, ki jih proizvajamo, so dostavljeni našemu kupcu, ki jih oblazini, od njega dalje gredo h končnemu kupcu. Tudi plan proizvodnje je zato v smislu vlečne (»pull«) metode. Končni kupec ima glede na naročila iz trga podatek, kaj bodo morali proizvesti. Zaradi naravnanosti avtomobilske industrije, da deluje z zalogami, ki so zelo nizke in se merijo v urah ali maksimalno v nekaj dnevih, kupec svojemu dobavitelju oblazinjenih sedežev pošlje tedenski plan, ki je razdelan po dnevih. Tak plan dobimo tudi mi, ki smo v verigi drugi. Vendar končni kupec svojemu dobavitelju vsaki dve uri za dve uri vnaprej pošlje točno zaporedje, kateri tip sedeža mora biti narejen. Zato imata ta dva lahko vzpostavljen JIT sistem proizvodnje. Naša proizvodnja pa zaradi tehnologije izdelave izdelkov na tehnološko dragih strojih temelji na principu proizvodnje, ki ima daljši takt »time« in dva vzporedna procesa. In tako je potrebno zagotavljati izdelke za kupca s pomočjo vmesnih zalog, ki se pojavljajo znotraj procesa, kakor tudi v skladišču končnih izdelkov. Tip proizvodnje je zasnovan tako, da na začetku procesa vstopajo materiali na delovna mesta, kjer se izdelujejo podsklopi. Ti podsklopi nato potujejo naprej po procesu in se njim dodaja še materiale, dokler na koncu ne dobimo končnega izdelka. V grobem imamo proizvodnjo organizirano tako (kar se navezuje na naš primer ):

• Izdelava podsklopov – izvaja se na delovnem mestu, kjer je postavljen stroj, ki ima izmenljiva orodja. Tako imamo v povprečju na en stroj tri izmenljiva orodja za uporovno varjenje ali kovičenje.

• Robotsko varjenje – izvaja se v zaščiti CO2 plina in za naš proces, ki ga bomo opisali, izdelujemo stranice naslona, na podobnem delovnem mestu pa zvarimo kompleten naslon sedeža.

• Montaža vzmeti in funkcionalen test – preverjanje ustreznosti izdelka in embaliranje.



Ker koncept proizvodnje ne temelji na enokosovnem principu proizvodnje, se znotraj procesa ustvarjajo zaloge v podsklopih, katerih nimamo nadzorovanih optimalno. Proizvedeni izdelki zopet čakajo v skladišču pripravljeni za odpremo kupcu. Za naš proces, katerega bomo obravnavali, to pomeni sedem različnih referenc končnih izdelkov, kateri se razlikujejo glede na odstotek v skupnem številu izdelanih naslonov. Naša naloga je, da bi ugotovili, kolikšne so lahko količinske vrednosti zalog, ki še vedno zadostujejo za nemoteno oskrbo našega kupca. Nato z ustreznimi metodami in tehnikami planiranja proizvodnega procesa planirati količine končnih izdelkov tako, da bo zaloga optimalna. Naš kupec nam pošlje plan njegove proizvodnje, ki je izdelan za en teden po dnevnih količinah, nato za štiri tedne po tedenskih količinah in napoved za dodatne tri mesece v mesečnih količinah. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Vizija Prisotni v vsakem avtomobilu. Poslanstvo Učinkovit in cenjen partner v industriji vozil. Temeljne vrednote S kakovostjo, učinkovitostjo in partnerskim odnosom skrbimo za zadovoljstvo kupcev. Konkurenčna prednost je, da smo ambiciozni in pripadni zaposleni. Skrbimo za inovativnost in stalni napredek. Delamo izvirno, proaktivno in fleksibilno. Spoštujemo kulturo ljudi in okolje, v katerem delamo. Strateške usmeritve Avtomobilska industrija je temeljna strateška usmeritev TPV-ja. Razvoj svojih lastnih izdelkov in procesov. Razvijamo kapitalske in partnerske povezave s poslovno sorodnimi podjetji. Nadaljnja globalna širitev podjetja. Obvladovanje stroškov s ciljem izboljševanja konkurenčnosti podjetja. Stalno izboljševanje procesov v podjetju.



Hierarhija skupine TPV

Slika1: Organizacijska struktura skupine TPV Podjetje X. Podjetje za proizvodnjo in trženje kovinske opreme d. o. o. (družbenik X, Francija). Podjetje X je eden največjih dobaviteljev podjetja TPV Johnson Controls. Dobavlja mu kovinska ogrodja za avtomobilske sedeže, poleg tega pa proizvaja tudi druge mehanizme in sklope za različne proizvajalce avtomobilov z vseh delov sveta. Podjetje X se ponaša z zelo sodobno tehnologijo, ki so jo kupili pri slovenskih in tujih dobaviteljih. Devetdeset odstotkov proizvodnje je avtomatizirane, vendar še vedno vlagamo v njeno posodabljanje in izobraževanje zaposlenih. V podjetju X je zaposlenih 124 oseb.

razvoj procesa PE Suhor

industrializacija in vzdrževanje

PE Velika Loka

PE Brežice

projektna pisarnafinance in

računovodstvoekonomsko vrednotenje

logistika PE Ptuj

razvoj in raziskave kontrolingobvladovanje

ključnih kupcevnabava

kapitalske naložbeTPV Šumadija

TPV Rus

RAZVOJNI SEKTOR EKONOMSKI SEKTOR PRODAJNI SEKTORSEKTOR OSKRBA IN

PROIZVODNJA

TPV Avto

Arsed

TPV Johnson Controls

TPV Prikolice

kakovost

UPRAVA

kadri in pravne zadeve

okolje skupne dejavnosti

informatika stalni napredek



Slika 2 : Organizacijska struktura podjetja X 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Pri izvedbi diplomskega dela smo se osredotočili na iskanje ustreznega načina planiranja proizvodnje. Predpostavljamo, da je mogoče z ustreznim načinom planiranja proizvodnega procesa znatno zmanjšati zaloge materialov in končnih izdelkov. Omejitev nam bo predstavljala kompleksnost procesa in veliko delovnih mest, ki so med sabo odvisna. Predpostavljamo tudi, da bo lahko z ustreznimi posegi v proizvodnem procesu naslon spredaj x44 mogoče preurediti en del procesa v enokosovni tok materiala, za preostanek pa bomo morali poiskati ustrezno rešitev načina krmiljenja procesa s pomočjo ustvarjalca lotov in sekvenčnika. Za ta del krmiljenja procesa potrebujemo Kanban sistem, kateri bi s pomočjo kartic določal (sprožal) količino in čas, ko bi na stroju pripravili podsklope določenega tipa za naš proces. Drug trenutek bi bil ta isti stroj na razpolago za izdelavo podsklopov, namenjenih drugemu delovnemu mestu. Kan ban pomeni metodo krmiljenja s pomočjo kartic, za katere pa imamo do sedaj slabe izkušnje, ker je velikokrat problem, da jih v procesu izgubimo. 1.4 METODE DELA Predmet naše raziskave je ugotoviti, ali lahko z ustreznim načinom planiranja proizvodnje zmanjšamo zalogo:

• izdelkov v končnem skladišču, • materiala in podsklopov v proizvodnem procesu.

Pri našem delu bomo uporabili teoretična znanja pridobljena na predavanjih in v poglavju teoretičnih osnov poskušali čim bolj razmisliti in poiskati tista področja planiranja proizvodnje, ki bi omogočila zmanjšate zalog materialov in izdelkov v podjetju.

TEHNIČNA SLUŽBA

KAKOVOST NABAVA LOGISTIKA FINANCE IN KONTROLING

VODSTVO Direktor tovarne

Podjetje X

PROIZVODNJA



Izvedena bo tudi primerjava med napovedmi in dejanskim odvzemom končnih izdelkov. Nadaljevali bomo z VSM analizo procesa naslon spredaj X44, katerega stanje nam bo pokazalo, kje imamo potencialne priložnosti, da z ustreznim planiranjem proizvodnje pospešimo materialni tok skozi proizvodni proces. Končno pa tudi iskanje ustreznega orodja za krmiljenje proizvodnega procesa na tistem področju, kamor ne seže enokosovni pretok materialov.



2 TEORETIČNE OSNOVE 2.1 UVOD V PLANIRANJE Za začetek si za lažje razumevanje pojmov oglejmo njihove definicije, ki bodo naše razumevanje teme olajšale. 2.1.1 PLAN Teoretičen model delovanja poslovnega sistema v prihodnosti. Z izdelavo plana postavimo cilje poslovnega/proizvodnega sistema in določimo vire, da bi se ti cilji dosegel (Roblek, M. 2008, zapiski predavanj: Metode in tehnike planiranja). 2.1.2 PLANIRANJE Aktivnost, s pomočjo katere nastane plan. Planiranje v podjetju je zavesten in organiziran proces miselnega kalkuliranja, vrednotenja in odločanja nosilca gospodarjenja o prihodnji dejavnosti podjetja na podlagi njegovih osnovnih ciljev in zavestnega sprejemanja tveganja take dejavnosti (Pučko,1991, str. 89). Planiranje je proces, kjer na podlagi predvidevanja vnaprej določimo aktivnosti, ki so potrebne za izpolnitev postavljenega cilja. Obravnava posledice današnjih in ne prihodnjih odločitev (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, str. 93). Povedano enostavno, planiranje je zamišljanje rezultata in poti do njega. Tako v vsakdanjem življenju kot v podjetjih planiramo oziroma načrtujemo, saj ničesar ne želimo prepustiti naključju, pomembno je biti pripravljen. Planiramo lahko na podlagi sklepanja o nam znanih dogodkih iz preteklosti. Vsak proces ima neko vztrajnost, ki se kaže kot tista lastnost, na podlagi katere lahko vlečemo zaključke o prihodnjih gibanjih procesov. 2.1.3 VZTRAJNOST PLANIRANJA Ima dva vidika: Determinističnega: Materialne potrebe se izračunavajo s pomočjo eksplozije potreb – razgrajevanjem proizvodne strukture po dispozicijskih stopnjah na osnovi predpostavljenih planov materialnih potreb, pri čemer so le-ti časovno orientirani ter navajajo potrebe skozi celotno časovno plansko obdobje v obliki časovnih vrst (http://www1.fov.uni-mb.si/ljubic). Stohastičnega: Zanj je značilno, da se le-te določajo z metodami statističnega planiranja na osnovi podatkov o porabi v preteklosti in da plani materialnih potreb niso nujno časovno orientirani (http://www1.fov.uni-mb.si/ljubic).



2.1.4 ČASOVNA OBDOBJA V PLANIRANJU Plansko obdobje je različno dolgo, traja lahko od ene ure pa do nekaj let. Dolžina planskega obdobja se določa glede na značilnosti proizvodnega procesa. Pomembni sta kompleksnost in trajanje (izdelavni čas/proizvodni ciklus) (http://www1.fov.uni-mb.si/ljubic). Naslednja delitev planskega obdobja je na: Delna planska obdobja (planske periode) in terminske enote. 2.1.5 STRATEGIJA Postavlja cilje, ocenjuje sredstva, smeri delovanja, čas, prostor, možnosti in nevarnosti in odgovarja na vprašanji: Kaj delati? in Koliko delati? (http://www1.fov.uni-mb.si/ljubic). 2.1.6 TAKTIKA Določa postopke optimalnega izvajanja dejavnosti, da bi dosegli cilje. Odgovori pa na naslednja vprašanja: Kako delati?, Kje delati?, Kdo naj dela?, Kdaj delati? (http://www1.fov.uni-mb.si/ljubic). 2.1.7 OPERATIVA Določene postopke operacionalizira: razporeja, sproža in spremlja njihovo izvajanje. Odgovori pa na naslednje vprašanje: Kako optimalno izkoristiti kapacitete? (http://www1.fov.uni-mb.si/ljubic). 2.1.8 ZANESLJIVOST PLANIRANJA Popolnoma zanesljiv bi bil plan, ki bi bil realiziran v celoti z verjetnostjo realizacije p=1 oziroma 100 %. V resničnem okolju je to nemogoče. Verjetnost realizacije p < 1, je manjša od 100 %. Odstopanje povzročajo napake oziroma pri planiranju nepredvideni dogodki, ki jih ni mogoče napovedati, njihova pojavitev pa je naključna. Zanesljivost planiranja je odvisna od dolžine planskega obdobja. Število nepredvidenih dogodkov je večje, če je plansko obdobje daljše (http://www1.fov.uni-mb.si/ljubic). 2.1.9 VRSTE PLANIRANJA Poznamo kratkoročno in dolgoročno. Kratkoročno – pomeni planiranje za obdobje enega leta, taktično ali predračunsko, Dolgoročno – pomeni strateško planiranje, planiranje za obdobje 10-20 let. S planiranjem postavimo cilje delovnega sistema in ga opredelimo kot sistematski zavestni proces razmišljanja in odločanja o ciljih, o obnašanju ter o ukrepanju v prihodnosti. Hkrati pa velja: planiranje je ugotavljanje, kateri dogodki in kako se bodo dogodili v prihodnosti, saj so tisti iz preteklosti na nek način povezani z dogodki, ki se dogajajo v sedanjosti, le-ti pa so povezani tudi z bodočimi. Vsi poslovni procesi imajo namreč neko vztrajnost. Cilji planiranja so torej spoznavanje



dogodkov, ki se bodo dogodili, in to čim točneje in čim dlje v prihodnost (Ljubič, 2000, str. 17). 2.1.10 STOHASTIČNO PLANIRANJE O statičnem planiranju oziroma o planiranju za določeno (fiksno) časovno obdobje govorimo, kadar za izbrano plansko obdobje postavimo plan za celotno plansko obdobje naenkrat. Glavna slabost planiranja za določeno časovno obdobje je, da se pri nekem načinu planiranja skušajo enako točno definirati dogodki, ki se bodo dogodili na začetku planskega obdobja in so časovno zelo blizu ter dogodki na koncu planskega obdobja, ki pa so časovno bolj oddaljeni. Točnost planiranja se zato s časom zmanjšuje, zaradi spremenjenih pogojev so med trajanjem planskega obdobja pogosto potrebni popravki (rebalans) planov. Statično planiranje se največkrat uporablja pri dolgoročnih planih (čas trajanja planskega obdobja običajno od pet do deset let) in osnovnih planih (plansko obdobje eno leto) (Ljubič, 2006, str. 24). 2.1.11 DINAMIČNO – DRSNO PLANIRANJE Pri drsnem (dinamičnem) planiranju se plansko obdobje pomika v krajših časovnih razmakih, plani se pripravljajo stalno in enakomerno, planska obdobja se prekrivajo. Tudi pri drsnem planiranju se mora najprej določiti čas trajanja planskega obdobja. Potem je treba določiti še drsno obdobje, torej čas, po katerem se proces planiranja ponovi (oziroma čas, za katerega se planska obdobja prekrivajo). Le-to mora biti večje, najmanj pa enako, kot je čas, ki je potreben za izvedbo vseh pripravljalnih del: zagotavljanje materiala, potrebnega za proizvodnjo, zagotavljanje delovnih sredstev (stroji, orodja) in pridobivanje delovne sile. S tem, ko se določi velikost drsnega obdobja, se dejansko že definira obdobje, za katerega bo vnaprej stalno postavljen plan. V praksi običajno nastopa:

• pri srednjeročnih planih: o plansko obdobje nekaj let in delna obdobja po eno leto;

• pri osnovnih planih:

o plansko obdobje enega leta in delna obdobja enega tromesečja, o plansko obdobje enega leta in delna obdobja enega meseca, o plansko obdobje leta in pol (18 mesecev) in delna obdobja po pol leta (po

6 mesecev).

• pri terminskih planih: o plansko obdobje treh mesecev in delna obdobja enega meseca, o plansko obdobje enega meseca in delna obdobja ene dekade, o plansko obdobje enega meseca in delna obdobja delovnega tedna.

Časovno najbolj oddaljeno delno obdobje je orientacijsko obdobje; za dogodke, ki naj bi se dogodili v njem, so dostopni le približni orientacijski podatki oziroma ocene z zanesljivostjo manj kot 50 %, ki se jih lahko še vsak čas spremeni. V srednjem delnem obdobju, ki je označeno kot pripravljalno obdobje, so dogodki že dokaj določeni, zanje so na razpolago precej zanesljivi podatki (zanesljivost okrog 70 %),



vendar so možne še manjše spremembe. Fiksno obdobje je časovno najbližje obdobje; dogodki v njem so določeni že do take mere, da sprememb v njem ni možno več dovoljevati, zato pravimo, da je fiksno obdobje zamrznjeno. Zanesljivost podatkov v fiksnem obdobju mora biti večja od 90 %. Pri drsnem planiranju se vedno obdeluje plan za obdobje delnega plana, vendar za čas drsnega obdobja vnaprej. Ko obdobje delnega plana preteče, se izloči že realizirano, k že postavljenemu planu za drsno obdobje pa se doda plan za naslednje obdobje delnega plana (Ljubič, 2006, str. 25,26). 2.1.12 KDO V PODJETJU PLANIRA? V podjetjih morajo planirati vse poslovne funkcije – službe, torej vsakdo v podjetju. Razlog je preprost. Planiranje v podjetju je nujno, ker se odvijajo različne aktivnosti v podjetju tudi znotraj različnih služb. Zaradi želje po nemotenem delovanju je potrebno uskladiti medsebojne aktivnosti na način planiranja (zapiski, literatura predavanj). 2.2 OSNOVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE Osnovno planiranje proizvodnje tvorijo tri časovna obdobja:

• fiksno obdobje, • pripravljalno obdobje, • orientacijsko obdobje.

2.2.1 TRI ČASOVNA OBDOBJA OSNOVNEGA PLANIRANJA

Slika 3: Časovne meje osnovnega planiranja (vir: zapiski predavanj)

DanesČasovna meja fiksnih naročil

Časovna meja predvidenih naročil

Časovna meja planiranja

Fiksno obdobje Pripravljalno obdobje Orientacijsko obdobje

Določanje količin za izdelavo

Dejanske potrebeDejanske potrebe in

napoved potrebNapoved potreb

Naročila proizvodnji

Fiksna naročila proizvodnji

Predvidena naročila Informativna naročila

Spreminjanje rokov in količin naročil

Samo izjemoma, planska služba s

soglasjem vodstva

Planska služba s preudarkom

planska služba avtomatsko

Plansko obdobje

Pretočni čas za montažo izdelkov

Izdelavni čas (proizvodni interval)



Prvo in najbližje danes je fiksno obdobje. Tukaj so planirane količine že zamrznjene in se ne spreminjajo. Naslednje obdobje je pripravljalno obdobje, ki služi kot informacija službam nabave in proizvodnje kaj sledi. Zgodi se lahko sprememba nabora vrst izdelkov, količine ostanejo načeloma v okvirjih planiranih. Najbolj oddaljeno je orientacijsko plansko obdobje, ki služi kot daljnoročna informacija, kaj se dogaja na trgu in s čim imamo opravka. Tukaj so napovedi zelo ohlapne in zelo približne. Osnovni plan proizvodnje je že zelo fiksen, načeloma pride do sprememb samo v primeru višje sile, in še to ponavadi lahko izvedemo menjavo nabora vrst izdelkov, same količine teh izdelkov največkrat ostanejo iste. Osnovni plan služi predvidevanju proizvodnih akcij, ki jih moramo izvesti, da pridemo do končnega izdelka. Tukaj je zajeta priprava delovnih nalogov, s pomočjo katerih določamo količine materialov, katere bomo porabili za izdelavo izdelka, količine so določene po kosovnicah. Osnovni plan obenem služi tudi za primerjanje in ugotavljanje količin, torej koliko imamo materiala na zalogi in koliko je treba še naročiti. 2.3 PLANIRANJE IN VODENJE PROIZVODNJE 2.3.1 PLANIRANJE

• Planiranje je sistematski zavesten proces razmišljanja in odločanja o ciljih, obnašanju ter ukrepanju v prihodnosti.

Velja tudi:

• Planiranje je ugotavljanje, kateri dogodki in kako se bodo dogodili v prihodnosti (Ljubič, 2006, str. 20).

2.3.2 NADZOR IN VODENJE PROIZVODNJE Ljubič (2006 str. 264) k nadzoru in vodenju proizvodnje prišteva naslednja opravila:

• Priprava izdelave, • lansiranje in dispečiranje, • spremljanje in nadzor izdelave, • operativno ukrepanje.

V nadaljevanju bomo vsako zgoraj navedeno alinejo razdelali in opisali.

• Priprava izdelave: o oblikovanje delovnih nalogov, o razvrščanje operacij, o priprava delovne dokumentacije, o preverjanje razpoložljivosti virov, o rezervacija materiala in sestavnih delov.



Opravila, ki so našteta, so namenjena fazi, ko pripravljamo vse potrebno, da bi lahko izpeljali izdelavo nekega izdelka. Tukaj govorimo o vseh potrebnih korakih priprav, kateri omogočijo izpeljati fazo priprav na proizvodnjo izdelka. Tak način planiranja nam zagotavlja temeljit pregled nad situacijo, kjer je vsak korak pod nadzorom in nič ne prepuščamo naključju.

• Lansiranje in dispečiranje: o določanje podrobnega razporeda dela, o razdeljevanje dela izvajalcem, o lansiranje – proženje izvedbe, o oskrba z materialom in orodji.

Tukaj se srečamo z izvedbenim delom, kjer smo za tisto, kar je bilo predhodno planirano, razdelili naročila in začeli fizično izdelovati.

• Spremljanje in nadzor izdelave: o nadzor količin, o nadzor rokov in zasedbe kapacitet, o nadzor kakovosti, o zajemanje podatkov o realizaciji, o ugotavljanje motenj.

Fazi izdelave sočasno sledi tudi faza nadzorov. Tukaj ugotavljamo izdelano količino, primerjamo predpisano kakovost z izdelano, ugotavljamo zasedenost kapacitet … Vse se dogaja enako kot pri Demingovem krogu. Najprej je faza planiranja, sledi ji faza izvedbe, kontrole in še faza ukrepanja. Sledi še operativno ukrepanje.

• Operativno ukrepanje: o ugotavljanje vzrokov za motnje, o odločanje o ukrepanju, o poseganje v proces, o spreminjanje planov.

Ta del je analitične narave, tukaj se delajo odločitve, torej tiste, ki vodijo k izboljšavam ali spremembam prvotno narejenih planov, za katere je bilo ugotovljeno, da ne bodo prinesli pričakovanih rezultatov. 2.3.3 VODENJE Z ODRIVANJEM IN ODVZEMANJEM V proizvodnih procesih uporabljamo dva načina vodenja proizvodnje oziroma proizvajanja izdelkov. Poznamo sistem odrivanja oziroma PUSH – sistem. Tukaj izdelke izdelujemo na podlagi naše odločitve. Drugi sistem je z odvzemanjem oziroma PULL – sistem. Ta sistem temelji na povpraševanju in se začne v skladišču končnih izdelkov, kjer ob prejemu naročila za nek izdelek ugotavljamo, kakšna je naša zaloga in koliko bi morali še narediti, da bi izpolnili naročilo in eventuelno imeli še nekaj zaloge. Iz skladišča končnih izdelkov se informacija prenese nazaj po proizvodnem procesu in vsako delovno mesto svojemu prejšnjemu sporoča, kakšna je potreba po materialih.



Sistem z odvzemanjem (PULL – sistem) je tisti, ki je v industriji najbolj razširjen. Najboljši rezultati se kažejo tam, kjer je ta sistem izpiljen do skrajnosti in tudi tehnologija izdelave, ustreznost strojev in njihova postavitev podpirajo enokosovni pretok materiala. V tem primeru se izognemo vsem vmesnim zalogam podsklopov in tako vodimo proizvodnjo z zelo nizkimi količinami zalog materialov in izdelkov znotraj procesa. Za nadzor in vodenje proizvodnje je odgovorna služba operativnega planiranja in priprave proizvodnje, sledijo še operativni vodje, preddelavci. Proizvodnja se najpogosteje planira tedensko ali vsaka dva tedna, redkeje se to dogaja mesečno. Na tedenskem nivoju se proizvodnja planira zelo natančno in podrobno. Zanesljivost napovedi je v takem obdobju 100 %. Ljubič (2006 str. 280) razdeli informacije za vodenje proizvodnje na sisteme planiranja, nadziranja, analize in vodenja za različne vrste proizvodnih procesov, ki so vsebinsko različni in tudi različno natančni. Ravno tako se tudi modeli informacij potrebnih za vodenje razlikujejo predvsem za:

• enkratne proizvodne procese, • serijske procese, • masovno proizvodnjo.

2.3.4 ENKRATNI PROIZVODNI PROCESI Značilna za njih je zelo majhna verjetnost ponovitve izdelave enakih izdelkov. Pretočni časi izdelave izdelkov so dolgi, največkrat jih lahko obravnavamo kot projekte. Zaradi lastnosti enkratnih procesov je značilno, da je zanesljivost podatkov majhna, enako velja tudi za hitrost zbiranja podatkov. 2.3.5 SERIJSKA PROIZVODNJA Izdelava izdelkov enakih vrst se ponavlja, pretočni časi skozi proces so kratki, značilna je tudi povezanost z drugimi proizvodnimi procesi. Velika je tudi izkoriščenost strojev in operaterjev na strojih. Kar se tiče značilnosti informacij lahko z gotovostjo trdimo, da je hitrost zbiranja informacij in njihova obdelava zelo velika in ažurna, saj je potrebno veliko hitrih odločitev. 2.3.6 KONTINUIRANA PROIZVODNJA Zanjo je značilna dalj časa trajajoča neprekinjena dejavnost. Pretočni časi so zelo kratki, procesi so največkrat medsebojno ločeni. Odlikuje jo zelo velika točnost planiranja nadzora in vodenja. 2.3.7 PRETOČNI ČAS Pretočni čas je vsota časov izvedbe operacij in časov medoperacijskih zastojev – edini možen način pri posamični proizvodnji z delavniškim razporedom opreme (vir: zapiski predavanj).



2.4 GLAJENJE PROIZVODNJE Glajenje proizvodnje ali tudi Heijunka je tehnika, ki jo je razvila Toyota z namenom, da bi s pomočjo ustrezne tehnike planiranja proizvodnje zmanjšali izgube znotraj proizvodnega procesa. 2.4.1 KATERE VRSTE IZGUB POZNAMO?

• Gibanje je vsak odvečen gib, katerega ni potrebno opravljati. • Čakanje je kadar izdelki ne sledijo drug drugemu in mora operater čakati. • Prevelika proizvodnja je način izgube, saj imamo na ta način zasedenega

več prostora s končnimi izdelki ali podsklopi znotraj procesa. Enako se šteje tudi količina vezanega denarja v izdelkih.

• Preveč procesnih korakov pa je, kadar je proces preveč razdrobljen. • Napake kot izgube za nas pomenijo dodaten čas za kontrolo zaloge in

določeno število izmeta v obliki izdelkov. • Zaloge v katerikoli stopnji proizvodnega procesa in končnih izdelkov se

štejejo kot izguba. • Transport je pomemben v času nastajanja izdelka, vendar je potrebno

poiskati rešitve kako izdelke transportirat na drugo delovno mesto na način ne da bi potrebovali logistično pomoč. Je nujen vendar ne prinaša dodane vrednosti.

Najpogosteje se glajenje proizvodnje uporablja z namenom doseganja vitke proizvodnje. Osnovna ideja glajene proizvodnje je proizvesti izdelke v konstantnih količinah tako, da je omogočeno lažje in zanesljivo planiranje vhodnih količin s čim manj izgubami v procesu. Proizvodnjo je lažje planirati tam, kjer so naročila konstantna. Za tiste primere, ko naročila nihajo po tipu in količini, je rešitev uporabiti proizvodni sistem, ki temelji na proizvodnji izdelkov, ki so razdeljeni v manjše šarže. Vsaka šarža pa odstotkovno pokriva razmerje naročenih količin. Glajenje tipa in količine izdelka nad fiksnim časom omogoča proizvodnjo, ki se učinkovito srečuje s kupčevimi zahtevami po izdelkih, medtem ko se izogiba velikim serijam izdelkov, rezultat pa so minimalne zaloge, stroški, človeški viri, čas izdelave izdelka in celotni tok vrednosti (vir: interni dokument podjetje). O Heijunki ponavadi slišimo v proizvodnem okolju. Je orodje za planiranje glajene proizvodnje. Predpostavljamo, da tovarna lahko zamenja (prenastavi) stroje v nekem zglednem času, kar je predpogoj. Glajena proizvodnja nekih izdelkov je videti tako. V zapisu © pomeni menjavo tipa. Primer glajene proizvodnje s kratkim časom menjave orodja: AAA©BB©C©AAA©BB©C©AAA©BB©C V primerjavi z množično proizvodnjo, kjer bi bila ta ista zahteva po količini realizirana na način, ki sledi v nadaljevanju. Pomnimo, da so časi proizvodnje enega tipa



izdelka tukaj mnogo daljši v primerjavi z vitko proizvodnjo, čas menjave tipa je načeloma lahko enak. AAAAAAAAA©BBBBBB©CCC S skrajšanjem časa preurejanja proizvodnje lahko zmanjšamo velikost serij, ki jih proizvajamo. To pa vpliva tudi na velikost zalog podsklopov v proizvodnji in velikost zalog končnih izdelkov. Zmanjševanje posamezne serije na račun storjenega napredka pri skrajšanju časa preurejanja proizvodnje pomeni tudi skrajševanje pretočnih časov za izdelavo posameznega končnega izdelka od skladiščenja materialov vse do prodaje teh vgrajenih materialov v končne izdelke kupcem. 2.4.2 PREDNOSTI GLAJENE PROIZVODNJE Izdelava velikih količin enega izdelka ni optimalna iz več razlogov. Najpomembnejši razlog so količine zalog tako končnih izdelkov kot tudi materiala in podsklopov v proizvodnem procesu. Daljši čas skladiščenja materialov in končnih izdelkov pomeni tudi tveganje glede kakovosti in ustreznosti izdelka, ko ga prodamo. Zato je zaželeno, da bi proizvodnja proizvajala na tak način, da vsak izdelek proizvede v tolikšni količini kot je prodajna služba v podjetju ugotovila potrebe na trgu. Vsak tip proizvodnje ni mogoče spremeniti v glajeno proizvodnjo. Vzrokov za to je več. Glajenje proizvodnje se izvaja na način, da najprej spoznamo tudi stroške, ki se ob tem pojavijo. To pomeni, da moramo poznati stroške glede na zakonitosti tipa proizvodnje. Zavedati se moramo, da je tukaj potrebno ugotoviti razmerje med stroški priprave proizvodnje, količino izdelanih izdelkov na neki stopnji, njihovo vrednostjo in vrednostjo stroškov skladiščenja. Vsi ti podatki nam na koncu dajo podatek, kakšna je lahko naša optimalna proizvodna količina. Na podlagi tega podatka bi lahko kasneje določali velikost serije nekega izdelka in tudi velikost končne zaloge. 2.4.3 NAČIN DELOVANJA GLAJENE PROIZVODNJE Glajena proizvodnja pomeni izdelavo različnih tipov izdelkov iste družine v odstotno enako velikih količinah kot je skupno naročilo. Pozorni moramo biti na čase in stroške menjav tipa izdelka, da zaradi pogostosti menjave ne bi povzročili previsoke stroške menjav, v skrajnem primeru pa tudi ogrozili dobavo kupcu, če bi zaloga padla pod določeno mejo. Vendar obstaja rešitev, saj se z izračunom optimalne proizvodne količine temu problemu izognemo. Ker bi želeli še prihrankov in izboljšav, je naslednji korak ta, da ugotovimo, kako lahko prihranimo čas na menjavi tipa izdelka (rešitve za hitre menjave orodij) (Vir: Qm-partner.com 2011). SMED je ena izmed organizacijskih metod, s katero dosegamo »vitko proizvodnjo«(vitka proizvodnja pomeni LEAN production). SMED je hitra in učinkovita možnost za prehod proizvodnje s tekočega izdelka na naslednji izdelek. Hitra priprava je ključ za zmanjševanje velikosti serij in s tem posledično za izboljšanje pretoka proizvodnje, kar je cilj vitke proizvodnje. Krajši časi menjav so pomemben vidik v proizvodnji in vsakem procesu, saj omogočajo cenovno ugodno



in fleksibilno proizvodnjo in večjo skupno učinkovitost – kazalnik OEE (Overall Equipment Effectiveness) (Vir:Qm-partner.com 2011). Z uporabo te metode se doseže:

• Skrajšanje časa zaustavitve strojev in naprav za povečanje njihove zmogljivosti in zmanjšanje celotnega stroška menjave orodij in prenastavitev v proizvodnji.

• Hitrejša menjava orodij torej omogoča izvedbo manjših in bolj pogostih proizvodnih serij brez čakanja s prilagajanjem potrebam odjemalca ali kupca.

• Obogatitev delovnih mest proizvodnih delavcev, ki lahko sami menjavajo orodja (kadar je to mogoče in smiselno).

• Izboljšanje delovnih pogojev, ki zaradi krajših serij postanejo manj enolični. • Dosežemo večjo razpoložljivost strojev in naprav. • Dosežemo večjo skupno učinkovitost – OEE (Overall Equipment

Effectivness) (Vir: Qm-partner.com 2011). Zadnja stopnja izboljšav vodi v smer enokosovne proizvodnje, kar pomeni, da je proizvodni proces zasnovan na način, da omogoča proizvodnjo izdelkov brez vmesnih zalog. 2.5 PREDSTAVITEV PROIZVODNEGA PROCESA ZNOTRAJ PODJETJA Za grafično predstavitev procesov znotraj podjetja uporabljamo različne modele. Nivoji modelov so glede na namen modeliranja izdelani na različnih nivojih podrobnosti. Bolj ko so podrobni, več časa porabimo za modeliranje. Če je namen modeliranja spoznavanje procesa, ni potrebno iti v detajle. Kadar pa izdelujemo model za analizo procesa, moramo izdelati natančne modele poslovnih procesov. Berce (2009, str. 11) navaja delitev uporabnikov modelov in njihovih zahtev lahko v naslednje skupine. Stranke in poslovni partnerji imajo svoja pričakovanja in zahteve do podjetja in obratno. Zunanjega okolja ne zanima notranja organizacija poslovanja, temveč ga zanimajo poslovni procesi in komunikacija s strankami. Model, ki vključuje zunanje okolje, mora prikazati pogled na podjetje od zunaj. Torej pogled, ki kaže, kaj lahko podjetje ponudi okolju in obratno.

• Vodstvo podjetja je zadolženo za pripravo vizije in ciljev podjetja. Potrebuje

jasno sliko, kako so ti faktorji vključeni v organizacijo. Model mora prikazati arhitekturo podjetja ter merila merjenja učinkovitosti in uspešnosti pri zasledovanju poslovnih ciljev kot tudi poslovna pravila, ki nedvoumno opredeljujejo vloge izvajalcev posameznih poslovnih aktivnosti in lastnike procesov.

• Procesni tim sestavljajo člani, ki sodelujejo pri načrtovanju procesov in pri svojem delu potrebujejo podrobne modele procesov, ki naj bi omogočali izvajanje analiz.

• Lastnik procesa potrebuje model, ki prikazuje splošen pogled na poslovanje kot tudi natančen model procesa, katerega lastnik je, ter povezave z drugimi procesi. Lastnik mora aktivno sodelovati pri načrtovanju modela procesa.

• Informatik potrebuje natančen model poslovanja, ki služi kot osnova za izdelavo podpornega sistema. Poslovni in informacijski model je treba



načrtovati sočasno. Model mora prikazati informacije o uporabnikih, ki bodo uporabljali informacijski sistem, o poslovnih procesih in načrtovani podpori, informacije o dokumentih, ki se uporabljajo v procesu, in o tem, kaj se z njimi v procesu dogaja. • Izvajalci procesa potrebujejo model, ki prikazuje organizacijo na tak način,

da vsak udeleženec v procesu lahko razbere in razume posledice uvedenih sprememb, ugotovi svojo vlogo v procesu, nove zadolžitve in način izvedbe.

2.6 VSM ANALIZA Procese analiziramo s pomočjo več različnih orodij, cilj je ta, da želimo s pomočjo analiz ugotoviti pomanjkljivosti v procesu oziroma izgube. Naštejemo lahko nekaj izmed njih (za avtomobilsko industrijo značilnih):

• 5X zakaj, • Kaizen, • PDCA, • VSM analiza.

VSM izvira iz TPS (Toyota Production Sistem) in je poznan kot tok materiala in informacij. To orodje se primarno uporablja za identifikacijo, demonstracijo in zmanjševanje izgub v proizvodnem procesu. VSM analiza se lahko izvede le z uporabo svinčnika in papirja, lahko uporabimo oziroma izdelamo tudi bolj napredne in dovršene mape s pomočjo Microsoft Visio programa. Izdelava VSM analize se izvede v petih osnovnih korakih:

• identifikacija proizvoda, na katerem želimo izvesti VSM analizo, • izdelava trenutnega posnetka stanja, • ovrednotenje posnetka trenutnega stanja, določitev kritičnih mest, • priprava novega stanja VSM, • implementacija končnega načrta VSM.

Prvi korak, torej identifikacija izdelka pomeni določiti tisti končni izdelek, na katerem bomo izvajali VSM analizo. Izberemo ga glede na to, kje zaznavamo oziroma ugotavljamo priložnost za izboljšavo procesov. Naslednji korak je posnetek obstoječega stanja na način, da iz skladišča končnih izdelkov popišemo zalogo izbranega izdelka (količino). Nato se nadaljuje popis količin znotraj proizvodnega procesa in sicer na tak način, da takrat, ko zajemamo podatke, popišemo vse materiale (vhodne in podsklope ), ki jih imamo na delovnih mestih. Popis materialov, podsklopov in ostalih količin, ki tvorijo tok vrednosti, izvajamo od delovnega mesta do delovnega mesta, začnemo pri zadnjem delovnem mestu v procesu. Na tem mestu popišemo koliko končnih izdelkov se takrat nahaja in koliko vhodnih materialov in podsklopov. Poleg tega zapišemo še ostale podatke, kateri določajo tok vrednosti. To so:

• čas cikla stroja, • čas zasedenosti stroja, • čas trajanja menjav orodij in • število izmen.



Vse te podatke zberemo za vsako delovno mesto znotraj nekega procesa od konca proti začetku. Korak, ki sledi, je popis toka informacij, to so podatki o potovanju informacij med dobaviteljem in nami in med kupcem in nami ter znotraj procesa med različnimi službami, ki služijo za podporo proizvodnega procesa. To pomeni, da obdelamo vse informacije med nami in našim dobaviteljem in informacije znotraj podjetja. Glavne informacije potekajo med službo logistike in dobaviteljem:

• koliko dobav tedensko, • kakšen je način izmenjave podatkov, • povprečno število naročenih kosov posameznega identa na nabavo, • uporabljene oblike transportov …

Enako pa popišemo tudi tok informacij med nami (torej službo logistike) in našim kupcem:

• število dobav h kupcu, • kako on pošilja naročila k nam, • oblikovanje plana proizvodnje …

Kot zaključek popišemo še informacije, ki jih potrebujemo v procesu in potekajo med delovnimi mesti največkrat v obliki kanban tablic. Nadzor nad informacijami v proizvodnji (znotraj proizvodnega procesa) pa vrši in usklajuje delovodja. Ko tako popišemo proizvodni proces in imamo to informacijo na enem listu, je pred nami bolj jasna podoba poteka proizvodnega procesa, soodvisnosti med procesi in ostalimi zakonitostmi, ki vladajo v procesu. Pod sliko posnetka procesa z vsemi pripadajočimi podatki dobimo tudi prikaz časovnice, ki nam za vse analizirane materiale pokaže dodano vrednost (čas, ko se materiale uporablja v procesu in se jih obdeluje) in izgube (ko material leži na zalogi v vmesnih skladiščih ali podobno). Vendar je to samo informacija o trenutnem stanju, ki nam ne pove veliko, saj nimamo pri sebi nobene referenčne točke, na katero se lahko opremo. Ne vemo, ali te informacije pomenijo dovolj ali premalo ali preveč nečesa. Skratka, imamo samo zapis o stanju v procesu ali posnetek le-tega. Popisu sledi analiza, kjer bomo pregledali zapis procesa, katerega smo ravnokar naredili. Pri analizi ugotavljamo pomanjkljivosti, izgube, ozka grla … Tukaj se tudi odločimo, kako lahko spremenimo proces v danih okoliščinah. Predvidimo tudi naslednje korake za izgradnjo novega oziroma »NAJ BI« stanja. Takrat, ko je ta analiza opravljena in zapisana, je potrebno določiti, glede na tip proizvodnje in zakonitosti procesa, kolikšne zaloge želimo imeti:

• v skladišču končnih izdelkov, • znotraj proizvodnega procesa in • v skladišču vhodnih materialov.

Ko začnemo razvijati podobo procesa »NAJ BI« stanja, smo pozorni na izboljševanje procesa, kjer se ustvarjajo dodane vrednosti na izdelku, obenem je potrebno izločiti mesta in operacije, ki se pojavljajo v procesu in ne dodajajo



vrednosti. Pri kreiranju »NAJ BI« stanja smo lahko zelo optimistični, saj nas to nič ne stane. Naše dejanske možnosti bodo oblikovanje »NAJ BI« stanje v realnost. Vedeti moramo, da kakšnih stvari ni mogoče veliko spremeniti brez večjih finančnih vložkov, zato se v naslednjem trenutku odločimo za realno rešitev. Spletna stran http://www-iwse.eng.ohio-state.edu navaja, da obstaja sedem točk, ki proces usmerjajo v vitko proizvodnjo:

• Proizvajati v taktu; • razviti neprekinjen tok; • uporaba supermarketov za kontrolo proizvodnje, kamor neprekinjen pretok ne

seže v procesu; • načrtovati proces tako, da mu stroj daje ritem (v enakih časivnih intervalih); • proizvajati različne izdelke pri enotni hitrosti (Level the production mix); • izravnati čase ciklov strojev ki delujejo v linijskem procesu (izravnati

proizvodni volumen); • razviti zmožnost narediti »every part every (EPE) <time period>«.

2.6.1 PREDNOSTI VSM ANALIZE

• Poveže proizvodni proces z dobavnimi verigami, distribucijskimi kanali in informacijskimi tokovi.

• Integrira materialne in informacijske tokove. • Poveže funkcije nadzora proizvodnje in planiranja (PCS) z uporabljanjem

operativnih parametrov za proizvodni sistem, na primer takt časa, ki določa hitrost proizvodnje, pri kateri bi morala operirati vsaka procesna faza proizvodnega sistema.

• Pomaga poenotiti nekaj tehnik za analizo pretoka materiala, na primer Production Flow Analysis (PFA), Business Process Reengineering (BPR), in Process Analysis and Improvement (PA&I), ki so bile do sedaj uporabljane in dopolnjene.

• Preskrbi pomembne opisne informacije. • Z načrtovanjem proizvodnega sistema, osnovanega na popolnem dock-to-

dock tokovnem času za produktno družino, tvori osnovo za izvršitev vitke proizvodnje.

• Preskrbi podjetje z izhodišči z namenom strateškega planiranja razvijanja principov Vitko Razmišljanje (Lean Thinking) za njihovo preobrazbo v Vitko Proizvodnjo (Lean Enterprise).

2.6.2 POMANJKLJIVOSTI VSM ANALIZE

• Ne predstavi mnogovrstnih izdelkov, ki nimajo identičnih tokov materialov. • Zaradi slabega obratovalnega načrta in/ali rokovanja z materialom ne

poveže logističnih zamud ter sprememb v velikostih prenosnih serij z operativnimi parametri (na primer trajanje strojnih ciklusov) in merili učinka (na primer takt time) proizvodnega sistema.

• Pomanjkanje kakršnekoli dostojne ekonomske mere za »vrednost« (na primer profit, proizvodnja, operativne cene, stroški zaloge), ki ga približa Flow Process Charting tehniki.

• Pomanjkanje prostorske strukture stavbnega načrta proizvodnje, ter kako to vpliva na odloge z rokovanjem medoperativnega materiala, zaporedje, v



katerem serije vstopijo v vrsto, ki je formirana na vsakem procesnem koraku v toku, velikosti kontejnerjev, sprožilne frekvence med operacijami itd..

• Tovarniškega konstruktorja nagiba k upoštevanju le neprekinjenega toka, skupka linijskih načrtov, na Kan ban osnovanem vlečnem principu (Pull scheduling) itd., ki so primerni predvsem za proizvodnjo v velikih količinah in malo različnih tipov (high volume and low variety) (HVLV) proizvodnih sistemov.

• Ne upošteva razporeditev in uporabe pomembnega vira – tovarniškega prostora – za podsklope (WIP uskladiščenje), proizvodno podporo, prehode za delo z materialom itd.

• Ne pokaže vpliva na podsklope (WIP), naročene proizvodnje in operativnih stroškov pretoka neučinkovitega materiala v zgradbi, prekrižane pretoke, ne-zaporedne pretoke, velike medoperacijske potovalne razdalje itd.

• Ne spoprime se z večnivojskimi Operation Process Charts in Flow Diagrams, ki rezultirajo v kompleksnih tokovnih vrednostih.

• Ne izrazi vrstnih odlogov, zaporednih pravil za več naročil, prostorskih omejenosti v kateremkoli posnetku (MAP).

• Zaradi ročne metode je prisotno pomanjkanje zmožnosti za nagel razvoj in vrednotenje večih KAJ ČE« analiz, potrebnih za določanje prioritet različnih alternativ za izboljšavo obstoječega stanja, kadar obstajajo časovne in/ali proračunske omejitve.

Iz navedenih prednosti in pomanjkljivosti lahko še vedno zasledimo, da je sistem dovolj dober za začetek izvajanja izboljšav v podjetju. Če naše izhodišče in filozofija izboljšav in spremembe temeljijo na metodi kaizen, je ta analiza sprejemljiva, saj z zajetimi podatki predstavi dovolj široko sliko procesa. Res je, da smo zaznali, da je potrebno proces opazovati in ne samo pobirati podatke, saj pri opazovanju dogajanja v procesu opaziš dogodke, katere moraš prepoznati kot izgubo ali tisto, kar dodaja vrednost.

Idealno bi bilo, če bi vsak proces lahko bil enokosovni pretok od začetka do konca. Tako bi zaloge lahko bile minimalne. Vendar vemo, da je težko včasih celo nemogoče imeti enokosovni pretok med kupcem in dobaviteljem, pogosteje se to zgodi v proizvodnem procesu. Enokosovni pretok materialov znotraj proizvodnega procesa zahteva namenske stroje. Od podjetja je odvisno, za kakšno izvedbo strojev se bo odločilo, ko bo določen izdelek uvajalo v proizvodni proces, ali bo to res namenski stroj, ki bo služil samo enemu izdelku, ali bo to visokozmogljiv večnamenski stroj in bo služil izdelavi več izdelkov. Od te odločitve je odvisna naslednja posledica. Pri enokosovnem pretoku materiala in izdelkov skozi proizvodni proces imamo namenske stroje in en kos vmesne zaloge med vsakim delovnim mestom ob predpostavki, da so časi izdelav posameznega izdelka na strojih usklajeni. V nasprotnem primeru, ko imamo večnamenski stroj in na njemu izdelujemo več izdelkov, se pojavijo zaloge podsklopov, ki jih potrebujemo, da bomo z njimi lahko ohranjali neprekinjeno delovanje proizvodnega procesa na ostalih strojih. Tukaj se pojavi vprašanje, ki bi ga bilo potrebno reševati na začetku, torej že takrat, ko se nabavlja oprema za proizvodni proces.



Ko je oprema kupljena in je to večnamenski stroj, se moramo zavedati, da bomo na ta račun morali imeti v procesu toliko in toliko več zaloge nekih podsklopov, sam proces ne bo več enokosoven ampak lahko samo še približek. Zato, kadar po izdelani analizi toka vrednosti ugotovimo zgoraj navedeno stanje, se moramo zavedati, da smo nekoliko omejeni pri izvajanju optimizacije, ki bi sledila kot rezultat in odgovor na ugotovljeno stanje opravljene analize toka vrednosti. Enako velja, da je planiranje takega procesa povezano z zahtevami ostalih vezanih procesov. Tako opravljena analiza nam ponudi podatek o zalogah materialov in podsklopov, katere imamo na zalogi v trenutku opravljanja analize znotraj procesa v skladišču končnih izdelkov in v skladišču vhodnega materiala. Sedaj je na vrsti naša odločitev, kaj želimo storiti s samim procesom, kako ga planirati oziroma preurediti, če želimo doseči rezultate, ki bi pomenili zmanjšanje zalog zaradi ustreznega načina planiranja proizvodnje. Uvodoma je bilo omenjeno, da s pomočjo ustreznega planiranja proizvodnje, organiziranja dela na ustrezen način lahko zmanjšamo ali odpravimo medfazne zaloge materialov oziroma izdelanih podsklopov. To je mogoče doseči tako, da izdelujemo končne izdelke v skladu z glajenim planom proizvodnje. S tem, ko na koncu postavimo natančen plan, koliko katerih izdelkov ob katerem času naredimo, se nam zaradi takega načina planiranja ustrezno zmanjša tudi zaloga končnih izdelkov. Upoštevati moramo seveda zakonitosti in zmožnosti našega lastnega procesa. Glajeno planiranje proizvodnje pomeni učinke tudi še dalje, to je znotraj proizvodnega procesa od konca proti začetku. Rezultati izdelane analize toka vrednosti nam služijo kot izhodišče za primerjavo kam se gibljemo, ko delamo odločitve v zvezi z planiranjem proizvodnje. Takrat, kadar imamo možnost uvesti enokosovni pretok v proizvodnji, je to najelegantnejša rešitev glede količin zalog in s tem ustreznega planiranja proizvodnje. Če smo zaradi strojev in orodij, ki so nam dana na razpolago, kakorkoli omejeni, potem se moramo odločiti glede na zakonitosti procesa, kolikšne so lahko naše sprejemljive zaloge, ki jih takrat štejemo za minimalne in na kakšen način bi uravnavanje teh zalog lahko izvajali. 2.6.3 DEFINICIJA VSM ANALIZE Tok vrednosti je definiran kot vsi koraki v procesu – tisti z dodano vrednostjo kot tisti brez dodane vrednosti – nujni, da izdelek ali storitev iz svojih vhodnih materialov pride do kupca. 2.6.4 PREGLED IZDELAVE VSM ANALIZE 1. korak : Izberi družino izdelkov Na začetku je najprej potrebno izbrati – identificirati družino izdelkov, katero bomo popisali in kasneje analizirali. Če tega nismo še počeli v podjetju, potem bo za vsak proces dobrodošlo, da ga popišemo. Vendar je le potrebno vedeti kateri proces izbrati.



2. korak: Zapis »JE« stanja

Kakor že samo ime pove, nas zanima, kako stvari funkcionirajo danes. Nas ne zanima kako bi moralo. Narisati moramo realno stanje v procesu na list papirja.

3. korak: Analiza

Po vsakem opravljenem delu je vsakič potrebno izvesti analizo, s tem ugotavljamo, kaj smo zajeli in na ta način pridemo do zaključkov, kaj je za nas sprejemljivo in kaj bi morali izboljšati. Edino vodilo pri pripravi »NAJ BI« stanja so naše zamisli kaj želimo doseči z novim stanjem.

4. korak: Priprava »NAJ BI« stanja v VSM analizi

Sedaj, ko imamo boljše razumevanje procesa, smo pripravljeni narisati stanje, kakršno bi radi imeli v prihodnje. Tipično je, da želimo proces narediti tekoč, zmanjšati količine zalog ali skrajšati čakalne čase men operacijami. 5. korak: Priprava akcijskega načrta Ko vemo, kako stvari potekajo danes in kako bi jih radi videli funkcionirati v prihodnje, je čas, da naredimo načrt. Na kratko, plan izdelamo in ga izpeljemo. VSM analiza se od ostalih analiz, katere poznamo in so nam na voljo (neprestane izboljšave, workflow ...), razlikuje v tem, da je njen obseg zajetih podatkov velik in prikaže neki proces kot celoto, dobimo tudi grafično predstavo o poteku procesa. Za nas je pomembno, ko tako iščemo rešitve planiranja proizvodnje, da imamo v vidu tudi delovna mesta, na katerih se srečujejo ostali delovni procesi. Ima tudi pomanjkljivosti, a je sprejemljiva za naše potrebe. Na začetku izvajanj analiz v procesu soglašamo, VSM analiza nudi dovolj priložnosti za izboljšave tudi z uporabo manj sofisticiranih orodij.



3 OBSTOJEČE STANJE Shemo planiranja proizvodnje smo uvrstili v naše delo, da z njo pokažemo in predstavimo potek proizvodnje v našem podjetju in obenem tudi povezanost ostalih dejavnosti s službo proizvodnje in službo logistike. 3.1 SHEMA PROCESA

Slika 4: Shema procesa (vir: dokumentacija podjetje X)

V zgornji tabeli je prikazan postopek planiranja proizvodnje v našem podjetju.

Postopek je prikazan z modelom eEPC (extended Event-driven Process Chain), ki nam omogoča prikaz organizacijskega, funkcijskega, procesnega in podatkovnega vidika. Tehnika eEPC (angl. extended Event- driven Process Chain) je ena najbolj razširjenih tehnik na področju poslovnega modeliranja, zlasti v povezavi z metodologijo in orodjem ARIS. Predstavitev procesa s to tehniko je dosledna: vsako aktivnost v modelu sproži poslovni dogodek.



Kratko bomo komentirali kaj se dogaja v posamezni fazi planiranja. Zgornja tabela opredeljuje proces planiranja in izdelovanja izdelkov. Ta proces velja za vsak proizvodni program, ki se izvaja v podjetju. Namen tega procesa planiranja »planiranje proizvodnje in proizvodnja« je zagotoviti in izvesti vse potrebne aktivnosti za doseganje ciljev na področju produktivnosti, kakovosti proizvodov in varnosti delavcev v proizvodnji. Proces opisuje postopek zagotavljanja vseh potrebnih mehanizmov, da se omenjeni cilji dosežejo z minimalnimi stroški. Uporabljeni obrazci, navodila, grafi zaokrožajo proces »planiranja proizvodnje in proizvodnja«. 3.1.1 OPIS PROCESA Plan proizvodnje se izdela na osnovi planov, odpoklicev in predvidevanj kupcev po programih; Renault clio X65, Renault twingo X44, Renault megane X84, Saab S442, Renault twingo GMV. Vodja logistike ali dobavnik posreduje vodji proizvodnje plane in napovedi kupcev (plan montaže vozil CP), plan proizvodnje vozil X65 in X44, stanje potreb na dan, plan odpreme kupcem. Na podlagi omenjenih dokumentov vodja proizvodnje izdela plan proizvodnje. Vodja proizvodnje na rednem mesečnem sestanku predstavi plan proizvodnje zadnji teden v mesecu direktorju in vodjem služb, kjer ga tudi potrdijo. Mesečni plan in tri-mesečni plan sta namenjena planiranju delovnega časa, proizvedenih količin, izvajanju in pripravi vzdrževalnih posegov in števila delavcev. Potrjeni plan proizvodnje vodja proizvodnje po elektronski pošti posreduje vsem vodjem služb Podjetja X za planiranje podpornih aktivnosti v proizvodnji: planiranje izvajanja preventivnih in remontnih popravil, izobraževanje delavcev. Pred začetkom meseca vodja proizvodnje preda plan proizvodnje delovodjem. Delovodja predstavi plan proizvodnje delavcem na sestanku. Vodenje in krmiljenje proizvodnje na programih Renault izvajamo po sistemu Kan ban tukaj velja za izdelovanje gotovih izdelkov. Krmiljenje in izdelava podsklopov v tistem delu procesa, kamor enokosovni tok ne seže, je problem, katerega tudi želimo rešiti s tem delom. Sledijo še postopki, katerih izvedba omogoči nastanek končnih izdelkov v podjetju. 3.2 PRIPRAVA NA POSNETEK OBSTOJEČEGA STANJA Navedene so iztočnice, ki nas bodo vodile v izvajanje analize. Snemanje trenutnega stanja smo izvajali v grobem na dveh segmentih proizvodnega procesa, torej:

• Skladišče končnih izdelkov in • količine materialov v proizvodnem procesu.

3.2.1 KORAKI V IZVAJANJU POSNETKA OBSTOJEČEGA STANJA IN KASNEJŠE ANALIZE Izvedba posnetka stanja procesa naslon spredaj X44:



• Popis zaloge izdelkov v končnem skladišču; • spremljanje katere reference kateri trenutek jemlje kupec; • Popis zaloge materialov v procesu naslon spredaj X44,

o Izdelava posnetka količine materialov v procesu naslon spredaj pomočjo uporabe orodja VSM (tok vrednosti).

Sledila bo analiza zajetih podatkov:

• Zaloge končnih izdelkov, • zaloge materialov po delovnih mestih v procesu naslon spredaj x44, • izdelava predloga preoblikovanja planiranja proizvodnje končnih izdelkov, • izdelava predloga preoblikovanja planiranja proizvodnje podsklopov, • izdelava predloga preoblikovanja oskrbe delovnih mest z vhodnimi materiali, • predstavitev predlogov upravi podjetja (kakšen je prihranek).

3.3 POSNETEK OBSTOJEČEGA STANJA Kadar gre za prenovo procesov, najprej izvedemo posnetek obstoječega stanja. Posnetek stanja izvedemo zaradi tega, ker potrebujemo podatke, s pomočjo katerih bomo ugotavljali in izračunavali kakšno je lahko naše novo stanje. Obenem pa nam bodo služili kot primerjalni podatek in izhodišče spremljanja napredka. 3.3.1 SHEMATSKI PRIKAZ NAŠEGA IN KUPČEVEGA PROCESA

Slika 5 : Shema našega in kupčevega delovnega procesa

Pred začetkom posnetka trenutnega stanja procesa v številkah, ki govorijo o količini zaloge končnih izdelkov, si bomo ogledali še shemo procesa pri nas in našem kupcu. V naši proizvodnji poteka več proizvodnih procesov za različne kupce.

proces

KUPEC

proces

x44 in

x65

proces

podjetje

proces

x65

proces

x44

končni

izdelek

pri

našem

kupcu



Posnetek trenutnega stanja bomo začeli z informacijo o postavitvi in zakonitostih procesov pri nas in našem kupcu. Naš kupec za potrebe programa X65 in X44 naroči kovinska ogrodja sedežev. Proizvodi procesov, ki jih bomo v tej nalogi obravnavali, se vizuelno in funkcijsko razlikujejo med sabo. Proizvodnja zato poteka v dveh ločenih procesih. Zmogljivost obeh procesov je v določenem obdobju zadostovala, da sta oba procesa enakovredno delovala in zagotavljala izdelke v proces kupca. Tip proizvodnje pri nas je zasnovan tako, da na večnamenskih strojih z menjavami orodij pripravimo (uporovno zvarimo ali kovičimo) podsklope, ki nadaljujejo po procesu do robotskih celic, na katerih se izvaja varjenje po CO2 tehnologiji.

Kupec je lahko zaradi lastnosti svojega procesa uporabil dosedanjo proizvodno linijo. Primerno velika prepustnost in postopek izdelave oblazinjenja na kovinsko ogrodje se ne razlikujeta bistveno, kar je omogočilo, da proizvaja na eni liniji izdelke obeh procesov. Tukaj uporabljajo linijsko proizvodnjo, z dodajanjem in odvzemanjem števila operaterjev na liniji regulirajo njeno zmogljivost. 3.3.2 SHEMA OBSTOJEČEGA STANJA PROIZVODNEGA PROCESA NS X44

Slika 6: Shema procesa naslon spredaj X 44

Predpriprava Funkcionalni

test

Končni

izdelki

D.M. 161412 D.M. 161430 D.M. 161414 D.M. 161416

OR. KOVIČENJE C7 C1 TEST EMBALIRANJE

UPOROVNO VARJENJE C1

D.M. 161411 D.M. 161414

Robotsko varjenje



Slika 7: Prikaz prepletanja procesov v področju izdelave podsklopov Za potrebe izdelave popisa trenutnega stanja proizvodnega procesa smo izbrali proces izdelave naslona sprednjega sedeža. Sam postopek izdelave naslona spredaj je v grobem razdeljen na tri področja.

Predpriprava Tukaj se na prvi stopnji formiranja izdelka vhodni materiali prvič začnejo združevati v podsklope. Podsklopi so izdelki, v katerih združimo vhodne materiale, sami še ne tvorijo končnega izdelka. Zaradi tipa proizvodnje, kakršno imamo v podjetju, v tem področju uporabljamo stroje, katerim izmenjujemo orodja in tako na njih izdelamo določeno količino podsklopov. Le-te moramo skladiščiti na tej coni, ki ji rečemo tudi supermarket. Naziv je tak, ker vsi ti stroji ustvarjajo določeno količino zaloge zato, da lahko, med tem ko obratujejo z drugim orodjem, ima proces, ki sledi, dovolj

montaža in funkcionalni test

robotsko varjenjepriprava podsklopov

proces naslon spredaj

proces podst.

spredaj

proces sedež zadaj

proces

DMkovičenje

naslon,podstavek

DMel. varjenje

cevi NS,

roke 50/50

DMel. varjenje

podstavek

C1varjenje

naslon spredaj

DMmontaža vzmeti + test

C7varjenje

stranic naslon

spredaj

C4varjenje

podstavek levi

DMmontaža vodil + test

C3varjenje

podstavek

desni

DMmontaža vodil + test

DMel. varjenje

sed. 50/50,podstavek

DMkovičenje

sed.50/50

C5varjenje

sedež zadaj (stran + nasl)

DM montaža vodil + test

C6varjenje

sedež zadaj

DMel. varjenje

sedež zadaj

lakirnica

DM embaliranje



zaloge za nemoteno delovanje. Velikost teh zalog moramo nekako uravnavati, vendar, ker ne poznamo, po kakšnem načinu bi najbolj racionalno izrabili delovanje strojev, se dogaja, da je težko pravilno uravnavati zalogo. Delovodje so na tem področju prepuščeni iznajdljivosti. Zato je za nas pomembno poiskati način, ko bi lahko definirali čas začetka izdelave nove šarže zaloge in optimalno proizvodno količino. Zavedati se moramo nekaterih podrobnosti .

Tabela 1: Prikaz porabe in proizvodnje

Kadar na enem stroju izdelujemo samo eno referenco (izdelek) ni težko predvideti, kdaj naj začnemo z proizvajanjem nove.

0102030405060708090

A A A A A A A A A A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

poraba

proizvodnja

zaloga

Slika 8: Grafičen prikaz slike 1

Naša naloga je prepoznati, kdaj lahko mi sprožimo proizvodnjo drugega izdelka na istem stroju in za koliko časa nam je stroj na razpolago, da pripravimo vso potrebno zalogo ostalih izdelkov.

ura izdelek poraba proizvodnja zaloga1 A 20 802 A 20 603 A 20 404 A 20 80 205 A 20 806 A 20 607 A 20 408 A 20 80 209 A 20 80

10 A 20 60



Iz prikazanega grafa (Slika 8) za lažjo predstavo vidimo podoben primer, kot se dogaja pri nas. Na nekem stroju je zaloga podsklopov dovolj velika, da bi od prve do četrte ure na delovnem mestu X lahko proizvajali kakšen drug podsklop ali delavca zaposlili na drugem delovnem mestu za toliko časa, dokler ga ne bi potrebovali zopet tukaj. Od četrte do pete ure vidimo, da smo naredili zalogo izdelkov 80 kosov, istočasno smo tudi porabili 20 kosov zaloge, kolikor smo je še imeli takrat, ko smo začeli proizvajati novo. Glede na porabo (20 kosov na uro) imamo sedaj zaloge podsklopov za štiri ure in ves ta čas zaloga zopet počasi pada. To se dogaja vse do osme ure dela, ko imamo na zalogi še dvajset kosov zaloge in za nas to pomeni signal, da je potrebno začeti proizvajati novo količino zaloge. Ta signal lahko imenujemo tudi signalna zaloga, ker nam javi, da je potrebno zopet začeti proizvajati novo šaržo zaloge. Na začetku devete ure je ta zaloga dokončana in bo zadostovala za naslednje štiri ure. Sedaj lahko na tem stroju zamenjamo orodje in zopet začnemo izdelovati novo šaržo podsklopov drugega tipa, saj imamo na voljo štiri ure časa. Pojavlja se vprašanje, če zaloga ni tako zelo visoka. V avtomobilski industriji je znano, da naj bi zaloge bile nadzorovane in znotraj procesa in v končnih izdelkih čim manjše. Na tem mestu se nam pojavlja vprašanje, kaj dejansko želimo doseči. Zmanjšati količino izdelkov in podsklopov v proizvodnji zato, ker je prostor skladiščenja drag? Ali je bolj pomembno imeti hiter pretok materialov skozi proizvodni proces?

Prvo je pomembno zato, če ima podjetje svoje delovne prostore najete in mora biti ta najeti prostor čim bolj izkoriščen. To seveda velja tudi v primeru lastnih prostorov, vendar ne prihaja toliko do izraza. In plačujemo najem samo toliko kolikor dejansko res potrebujemo. Drugo, kar je še bolj pomembno, je to, da imamo v proizvodnem procesu in v končnih izdelkih čim manj materiala. Razlog je ta, da je potrebno vse te zaloge materialov in izdelkov plačati. In seveda takrat, ko imamo te zaloge velike pomeni, da imamo vezanega tudi veliko denarja v te zaloge. Več kot je teh zalog, dražje so in več denarja potrebujejo podjetja za financiranje zalog. Če bi zaloge zmanjšali, bi dosegli to, da bi količino denarja, ki je bila namenjena za plačilo kreditov za vzdrževanje zalog, zmanjšali in takoj namenili odplačilu kreditov ali ga vezali na banki. Vendar je tukaj potrebno poiskati pravo ravnovesje. Ugotoviti moramo, katera je tista količina vhodnih materialov na delovnem mestu, ki ureja optimalne stroške poslovanja in kako velike zaloge so dovolj primerne, da lahko podjetje posluje z optimalnimi količinami. Tukaj mislimo na zaloge, ki so dovolj velike, da se izognemo zastojem v procesu zaradi pomanjkanja materialov in podsklopov. Druga plat pomeni ugotoviti, kdaj se naše zaloge in način dela tako spremenita, da drug na druga tako vplivata, da se stalno povečujeta. Robotsko varjenje Na tej stopnji proces izdelave naslona preide na stroje oziroma robotske varilne celice, ki so namenske, saj so na razpolago samo za varjenje naslona spredaj, vendar zaradi vmesnih zalog izdelkov tok materiala še vedno ni enokosoven. Funkcionalen test To je zadnja stopnja proizvodnje, kjer se testirajo funkcije izdelka in le-tega se tudi embalira.



3.3.3 POPIS ZALOGE IZDELKOV V KONČNEM SKLADIŠČU Posnetek obstoječega stanja smo izvedli tako, da smo začeli pri izhodu. Priskrbeli smo si podatke o:

• višini zaloge izdelkov v končnem skladišču, • napovedi odvzema izdelkov s strani kupca, • spremljali smo, kdaj kateri izdelek odpeljemo do kupca in poskušali ugotoviti

vzorec, ki bi se pojavil in • poskušali ugotoviti, koliko odstopa odvzem od napovedi v plus in minus.

Pridobili smo dovolj podatkov, da lahko ugotovimo navade pri kupcu, če seveda obstajajo.

Tabela 2: Stanje zaloge končnih izdelkov 3.3.4 SPREMLJANJE NAVAD KUPCA

Tabela 3: Spremljanje zaloge in odpoklica Tabela št. 3 nam prikazuje podatke o spremljanju dobav kupcu. Iz tega je razvidno, da se znotraj izmene zvrstijo vsi izdelki, tako program X44 in X65. To nam govori, da tudi naš kupec uporablja neko vrsto urnika. Za nas je bolj kot natančen posnetek ob kateri uri se bo izdeloval nek izdelek, pomemben ta podatek, da se vsi izdelki zvrstijo v vsaki izmeni. To pomeni, da lahko tudi mi načrtujemo lastno proizvodnjo na način, da naredimo vsak tip izdelka v vseh izmenah.

D.M Cikel (s) Ident Naziv Kos/zaboj Število zabojev (kos) Število kosov (kos) Čas trajanja zaloge (dni)skladišče 401113 Apa zg.L 28 31 868 2,71

401114 Apa zg.D 28 35 980 3,21401115 Apa sp. L 28 23 644 2,15401116 Apa sp. D 28 20 560 1,87401117 Met 28 1 28 1,75405196 Sport L 28 1 28 2,00405197 Sport D 28 2 56 4,00

Posnetek stanja za dan:

3.2.2011 Ident Naziv kos/paleto ura0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

401113 Apa zg. levi 28 31 35 32401114 Apa zg. desni 28 35 39 36401115 Apa sp. levi 28 23 23 23401116 Apa sp. desni 28 20 20 20405196 Apa zg. levi sport 28 1 0 1405197 Apa zg. desni sport 28 2 1 2401117 MET 28 1 2 1

Ident Naziv Količina (kos) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23401113 Apa zg. levi 336 2 2 2 2 2 1 1401114 Apa zg. desni 308 2 2 2 2 2 1401115 Apa sp. levi 140 1 1 1 2401116 Apa sp. desni 140 1 1 1 2405196 Apa zg. levi sport 28 1405197 Apa zg. desni sport 28 1401117 MET 28 1

skupaj 1008program CLIO

izdelki z manjšo količino

ura

Količina zaloge(palet)

Spremljanje odvzema(palet)



3.3.5 POPIS ZALOGE MATERIALOV V PROCESU NS X44 Pred začetkom izvajanja sprememb smo izvedli na področju naslon spredaj X44 VSM (Value Stream Mapping) analizo.

Slika9: VSM analiza

Tukaj je prikazana vrednost zalog na posameznih mestih v procesu izdelave naslona spredaj X44. Popis količine materialov smo izvedli na vsakem delovnem mestu, ki sestavlja proces naslon spredaj X44. Grafično smo prikazali le nekatere izmed njih, ki nam bodo kasneje služili kot opora pri izračunu in analiziranju.

LOG



3.3.6 UGOTOVITEV KOLIČINE ZALOGE MATERIALOV NA DELOVNIH MESTIH IN TRAJANJE ZALOG

Tabela 4: Količine materialov na delovnih mestih

V zgornji tabeli so podatki o količini materialov in površinah, ki jih zasedajo drče, po katerih oskrbujemo delovna mesta v procesu naslon spredaj X44.

datum: 3.2.2011

D.M Cikel (s) Ident Naziv Kos/zabojŠtevilo zabojev valjčni progi (kos)

Število kosov (kos)

Čas trajanja zaloge (ur)

povprečje ur zaloge

Velikost drče(m2)

161411 19 2542 cev 12 23,5 282 1,492592 puša 200 5 1000 5,282593 puša 200 5 1000 5,28

161412 38,3 2518 stranica 13 20 260 2,772045 kavelj naslona d 200 5 1000 10,642046 kavelj naslona l 200 5 1000 10,642205 podložka 1000 4 4000 42,56

2180osovina kavlja naslona spredaj 500 5 2500 26,60

2522 stoper 600 5 3000 31,922519 stranica 13 20 260 2,77

161430 49,3 2516 stranica 13 14 182 2,492517 stranica 13 14 182 2,49

2116nosilec pritrditve naslona d

300 51500 20,54

2117nosilec pritrditve naslona l

300 51500 20,54

2163 omejilec 300 6 1800 24,65

2182osovina vzmeti droga

300 61800 24,65

2183osovina zapore droga

1200 67200 98,60

2223 puša 750 5 3750 51,352240 spodnja stranica 36 8 288 3,94

2268vmesna stranica zapore kavlja d

80 6480 6,57

2269vmesna stranica zapore kavlja l

80 6480 6,57

2530 omejilec odpetja 250 5 1250 17,12

2568nosilec pletenice l

600 42400 32,87

2569nosilec pletenice d

600 42400 32,87

2069 mehanizem 30 10 300 4,112070 mehanizem 30 10 300 4,112071 mehanizem 30 10 300 4,112072 mehanizem 30 10 300 4,11

302767 stranica kovičena 13 43,85 570 7,81302768 stranica kovičena 13 45 585 8,01

161414 a 45,9 302259stranica levi naslon notranja 8 2 16 0,20

302260stranica desni naslon notranja 8 4 32 0,41

302261stranica desni naslon zunanja 8 3 24 0,31

302262stranica levi naslon zunanja 8 6 48 0,61

302269stranica met notranja 8 7 56 0,71

302270stranica met zunanja 8 8 64 0,82

161414 b2202

pločevina komande pregiba

7503 2250 28,69

2257drog vezni nagiba

naslona80

4 320 4,08

2546drog prečni

povezave stranic naslona

254 100 1,28

2549cev vezna stranica

naslona30

5 150 1,91


naslona 60

4 240 3,06

2564pločevina

namestitve apa l36

4 144 1,84

2565pločevina

namestitve apa d36

4 144 1,84

2588os brez komande

dviga170

5 850 10,84


naslona 70

3 210 2,68

2590pločevina odpetja

kavlja apa d500

4 2000 25,50

2591pločevina odpetja

kavlja apa l500

4 2000 25,50

2597os komande dviga

1204 480 6,12

2847pločevina

namestitve apa met

366 216 2,75

8,93

4,01

18,27

18,88

0,51

8,00

9,00

8,00

4,00

9,00

PROCES NASLON SPREDAJ X44



3.4 KRITIČNA ANALIZA 3.4.1 ANALIZA ZALOGE IZDELKOV V KONČNEM SKLADIŠČU Za izvedbo analize višine zaloge končnih izdelkov si je potrebno zastaviti nekaj vprašanj. Ker je naš cilj zmanjšanje količine zaloge, si lahko postavimo naslednja vprašanja. Na njih bomo kar takoj odgovarjali.

• Ali smo do sedaj že povzročili kakšen zastoj pri kupcu zaradi pomanjkanja zaloge?

Ne, do tistega trenutka nismo nikoli resno ogrozili proizvodnega procesa našega kupca. • Ali imamo podatek, kako nam zaloga niha za te končne izdelke? Preverili smo podatke in prišli do ugotovitve, da se zaloga giblje med 0,5 dneva in 2,3 dni za posamezen izdelek. • Koliko minut na dan imamo zastojev na strojih v procesu naslon spredaj

X44? Povprečno se na izmeno pojavi od 45 do 60 minut zastojev, predvsem na dveh robotskih celicah za obločno varjenje. Tukaj vidimo vzrok za tako nihanje zalog in posledično potrebo po visokih zalogah končnih izdelkov. Videti je, da je pred optimizacijo zaloge končnih izdelkov potrebno predvsem imeti zanesljivo opremo, katera bo sposobna zagotavljati neprekinjeno proizvodnjo. • Ali se moramo držati kakšnega predpisa o višini zaloge končnih izdelkov? Ja, z našim kupcem je podpisan protokol, kjer je navedeno, da moramo imeti 2 dni varnostne zaloge. Mogoče obstaja možnost, da jih vodstvo prepriča v znižanje zalog, glede na to, da jim v preteklosti nismo povzročali zastojev. • Kaj bi morali storiti z zalogo, da bi jo bolje/lažje nadzorovali? Zalogo se razdeli na: varnostno zalogo, zalogo na delovnem mestu in zalogo za pokrivanje variabilnosti povezano z odjemom kupca. • Kakšna bo rešitev, s pomočjo katere bomo znižali zalogo končnih izdelkov? Zalogo končnih izdelkov bomo znižali na način glajene proizvodnje. Najbolj bi se temu tipu proizvodnje približali, če bi takoj, ko bi nek tip izdelka peljali k našemu kupcu, nadomestili odpeljano z novo količino. Vendar natančno ne vemo, kdaj bodo kateri izdelek potrebovali. Ugotovili smo, da v roku osmih ur znamo določiti, kateri izdelki se bojo porabili in na podlagi tega lahko naredimo naš plan, ki je dober približek tistemu, kar želimo.



3.4.2 ANALIZA NAVAD KUPCA Iz tabele 3 je razbrati, da se odpoklic naših izdelkov naslon spredaj X44 zvrsti v celoti v času ene izmene glede na tipe izdelkov, katere proizvajamo. Ključ razdelitve je le v količini posameznega izdelka. Količine izdelkov dobimo napovedane za tri mesece vnaprej, to je groba napoved. Dobimo tudi fino napoved, ki je razdelana na en dan natančno za tekoči teden – ta je fiksna in se ne spreminja, razen izjemoma. Poleg tega dobimo tudi tedensko napoved, ki pokriva oddaljenost za en mesec. S pomočjo naših zapiskov, ko smo spremljali dejansko odpeljane količine in tipe izdelkov do našega kupca, smo ugotovili, da je najlažje z najmanjšo zalogo spremljati njihovo proizvodnjo na način, da sami tudi spreminjamo tip proizvodov v času ene izmene. Ker z menjavo proizvodov ne izgubljamo veliko časa, je to za nas olajševalna okoliščina. Naša menjava tipa namreč lahko traja vsega skupaj 2 minuti. V tem času na robotski varilni celici zamenjamo tip izdelka samo z izbiro programa varjenja. Končni izdelki na tem delovnem mestu se namreč razlikujejo le v manjših detajlih, zato ni potrebno veliko preurejanja delovnega mesta in orodij za varjenje. Kot je bilo že omenjeno, vse skupaj traja ca. 2 minuti. Na tem delovnem mestu izdelujemo 7 različnih izdelkov in od tega so 4 najpogostejše, ostale 3 dosti manj. Od teh 4 izdelkov izdelujemo po dva in dva. Tako, če pomislimo, je dejansko potrebno storiti samo eno menjavo na izmeno, občasno dve. Vse je odvisno od zaloge. Ugotovili smo, da je najlažje spremljati zalogo na način, da tedenske količine izdelkov seštejemo, delimo s številom delovnih dni in delimo s številom izmen v dnevu. Tak način dela bi nam ponudil bolj prilagojeno ustvarjanje zaloge končnih izdelkov. 3.4.3 ANALIZA KOLIČINE ZALOGE MATERIALOV V PROCESU NS X44 • Za koliko ur delovanja stroja naj znaša zaloga vhodnih materialov na delovnem mestu? Iz podatkov, katere smo zajeli med popisom, je razvidno, da se zaloga giblje v povprečju med 0,31 ure in 98 ur. Za posamezna delovna mesta pa velja 0,51ur do 18,88ur. To so visoke vrednosti zalog po urah in lahko bi jih brez težav zmanjšali. Glej tabelo 4, stran 31.

• Komentar VSM analize Z metodo VSM smo analizirali proces od začetka do konca. Za grafičen prikaz smo si izbrali nekaj reprezentativnih materialov in zapisali zalogo na posameznem delovnem mestu za ta material. Iz naših izračunov je razvidno, da se zaloga materialov znotraj proizvodnega procesa naslon spredaj X44 giblje med 0,7 dni in 0,93 dni. Predpisana končna zaloga je 2,5 dni. VSM analiza je odlično orodje, s pomočjo katerega analiziramo proces v taki meri, da lahko zelo plastično predstavimo



podatke. V izračunu dobimo podatek koliko časa potrebuje posamezen material, da pride od začetka do konca procesa in kolikšne so zato zaloge na posameznih skladiščih. In še veliko ostalih podatkov. Pri spreminjanju količine zaloge je pomembno, da pred izvajanjem optimizacije procesa preverimo, koliko so sposobni naši stroji. Torej, če imamo veliko zastojev, ali je kakšno drugo tveganje, zaradi katerega smo do sedaj imeli tako visoke zaloge.



4 PREOBLIKOVANJE 4.1 PLANIRANJE PROIZVODNJE KONČNIH IZDELKOV IN PODSKLOPOV Vendar se moramo pred tem dejanjem vprašati eno: Kaj moramo storiti znotraj procesa, da se lahko varno odločimo za ta korak? Kadar je nivo zaloge končnih izdelkov ali izdelkov nedokončane proizvodnje znotraj procesov velik, pomeni, da so na tak način skrite tudi težave, ki se v procesu pojavljajo, vendar jih ne identificiramo. Takoj, ko bi zmanjšali nivo zaloge, to pomeni, da se bodo te težave pokazale. Zato je potrebno pred tem nujno odpraviti vse težave, ki lahko nastopijo, če zmanjšamo zalogo končnih izdelkov. Težave lahko nastopijo zaradi dolgotrajnih zastojev v delovanju strojev, zaradi zastojev v oskrbovanju delovnih mest z vhodnimi materiali ali slabe kakovosti izdelkov (končnih in podsklopov v procesu). Pred tem dejanjem zmanjšanja zaloge končnih izdelkov in materiala znotraj procesa in podsklopov je res potrebno pretehtati vse dejavnike, ki bi nam lahko kasneje povzročali težave. Pomembno je najprej imeti podatke o zastojih na posameznem delovnem mestu, katerim sledijo analize, ki bi pokazale na vzrok zastojev. Ko se bomo odločili za zmanjšanje količine končnih izdelkov, moramo to storiti na način, da bo proizvodnja še vedno izdelala dovolj izdelkov, ki bodo na razpolago kupcu, vendar se bomo gibali bolj po robu. Ta poteza pomeni, da moramo poznati navade kupca in sposobnosti svojega procesa. Podatke, ki smo jih pridobili na začetku naše raziskave, smo analizirali in ugotovili pomanjkljivosti, katere želimo v tem poglavju rešiti. Seveda rešitev ne pride kar sama od sebe. Najprej moramo vedeti dejansko, kako si prenovo sistema sploh predstavljamo in kakšne koristi lahko pričakujemo. Zadali smo si cilj, ki je z ustreznim načinom planiranja proizvodnje zmanjšati zaloge:

• končnih izdelkov, • materialov na delovnem mestu, • izločitev opravil, ki pomenijo izgubo v procesu oskrbe proizvodnje z

materiali. 4.1.1 ZALOGE Zaloga je vsak neizrabljen vir, ki čaka na bodočo uporabo. Če podjetje kupuje sestavne dele in proizvode ali jih izdeluje je soočeno z odločanjem o zalogah. Zaloga nastane kadar se vhodi (surovine) ali izhodi (izdelki) podjetja ne porabijo takoj, ko so na razpolago (Čižman, 2002, str. 53). Management zalog spada med strateška področja odločanja v proizvodnji predvsem zaradi močnega vpliva na stroške in izjemne vloge pri zagotavljanju zanesljivosti dobav dokončanih proizvodov kupcem. Z vidika mesta v transformacijskem procesu ločimo zaloge materiala na vhodu, medfazne zaloge nedokončane proizvodnje v



procesu in zaloge dokončanih proizvodov na izhodu iz procesa (Rusjan, 1999, str. 133). Glavni namen zalog je ločiti posamezne faze v procesu nabave, proizvodnje in oskrbe kupca z izdelki. Podjetja pogosto uporabljajo varnostno zalogo vhodnih materialov in zalogo končnih izdelkov za pokrivanje negotovosti dobav in povpraševanja. Na tak način se je mogoče izogniti zaustavitvam proizvodnje in nepravočasnim dobavam končnih izdelkov kupcem. Vendar zaradi čedalje večjih pritiskov po konkurenčnosti podjetij med sabo prihaja, da podjetja želijo zmanjšati zaloge na vhodu, v procesu kakor tudi na izhodu. Želja po zmanjšanju zalog podjetja sili v razmišljanje, kateri modeli vodenja proizvodnje so najoptimalnejši glede na tip proizvodnje, katero imajo. 4.2 SISTEMI URAVNAVANJA ZALOG POVEZANIH Z ODVISNIM POVPRAŠEVANJEM Odvisno povpraševanje je značilno za proizvodna podjetja. Zato smo izbrali ta sistem. Za trgovine in ostale storitvene dejavnosti pa je značilno neodvisno povpraševanje. Za odvisno povpraševanje je značilno ugotavljanje potreb po materialu. Zalogo določenega materiala imamo v podjetju samo takrat, ko jo potrebujemo. Naročilo materiala pa izvedemo le takrat, ko se pojavi potreba v proizvodnji sklopov višjega nivoja. Za upravljanje zalog, povezanih z odvisnim povpraševanjem, se uporabljajo trije pristopi:

• sistem proizvodnje ob pravem času – (JIT; just in time), • sistem planiranja potreb po materialih – (MRP; materials requirement

planing), • alternativen model (vitka proizvodnja).

4.3 SISTEM PROIZVODNJE RAVNO OB PRAVEM ČASU (JIT) Just-in-time (v nadaljevanju JIT) je način vodenja oziroma planiranja proizvodnje, katerega cilj je izboljšati produktivnost in eliminirati izgube v vseh fazah proizvodnega procesa. Pri JIT proizvodnji se proizvaja le tisto, toliko in takšne kakovosti kot je potrebno in takrat ko je potrebno, pri čemer pa smo uporabili minimalno potrebno količino delovnih sredstev, opreme, materiala in kadrov, torej smo proizvajali maksimalno racionalno (Slack et al, 1995, str. 589). 4.4 PLANIRANJE MATERIALNIH POTREB Osnovni namen planiranja materialnih potreb je določanje sortimenta in količin komponent (sestavov, sestavnih delov) iz lastne proizvodnje in kupljenih materialov



potrebnih za izdelavo izdelkov po osnovnem planu proizvodnje kakor tudi rokov potreb po komponentah in materialih. Plan potrebnih komponent poleg tega predstavlja tudi vhodno informacijo za planiranje potreb po kapacitetah (Ljubič, 2006, str. 174). Glavni nameni planiranja materialnih potreb so trije:

• Plan materialnih potreb določa naročila proizvodnji za izdelavo komponent in nabavna naročila za dobavo materialov, potrebnih za realizacijo izdelave izdelkov po osnovnem planu proizvodnje: ugotavlja postavke, ki jih treba naročiti, potrebne količine, roke potreb (dobavne roke) in roke naročanja (sproščanja naročil);

• aktualizacija rokov potreb, če se spreminjajo pogoji; • zagotavljanje vhodnih podatkov za podrobno planiranje potreb po

kapacitetah. Obstajata dva koncepta planiranja materialnih potreb:

• Deterministično planiranje materialnih potreb, ki se navezuje na vsebino proizvodnega programa, in

• napovedovanje (stohastično planiranje) materialnih potreb, ki izhaja iz statističnih podatkov o porabi materialnih postavk v preteklosti (Ljubič, 2006, str. 174).

4.4.1 PROCES DETERMINISTIČNEGA PLANIRANJA MATERIALNIH POTREB Za materialne postavke, pri katerih se potrebe planirajo deterministično (glede na proizvodni program), velja:

• Potrebe po materialnih postavkah se izračunavajo z razgrajevanjem proizvodne strukture na osnovi predpostavljenih planov primarnih potreb (planov proizvodnje končnih izdelkov na najvišji stopnji gradnje) in

• plani materialnih potreb so časovno orientirani ter navajajo potrebe skozi celotno plansko obdobje v obliki časovnih vrst.

Planiranje materialnih potreb je načeloma drsno, na časovnem nivoju osnovnega planiranja proizvodnje. Plansko obdobje je pri tem enako kot pri osnovnem planiranju proizvodnje razčlenjeno v posamezna običajno enako dolga delna planska obdobja, ki morajo biti večja ali vsaj enaka kot je dolžina proizvodnega ciklusa, torej tudi tu velja:

• Za planiranje materialnih potreb za proizvodnjo izdelkov z dolgim izdelavnim časom (nekaj mesecev) je planski horizont eno leto, fiksno in pripravljalno obdobje je po tri mesece in orientacijsko obdobje šest mesecev ali planski horizont šest mesecev, fiksno obdobje en mesec, pripravljalno obdobje dva meseca in orientacijsko obdobje tri mesece, dolžina terminske enote en mesec;

• za planiranje materialnih potreb v proizvodnji izdelkov s srednje dolgim proizvodnim časom (nekaj dni ali teden) je planski horizont trije meseci, fiksno pripravljalno obdobje in orientacijsko obdobje po en mesec, dolžina terminske enote en teden;

• pri proizvodnji izdelkov s kratkim izdelavnim časom (dan ali nekaj dni) je planski horizont en mesec, fiksno in pripravljalno obdobje po en teden



orientacijsko obdobje dva tedna, dolžina terminske enote pa en (delovni) dan; • eksplozija potreb; • pretvorba bruto količin v neto; • določanje lotov.

Informacije, potrebne za deterministično planiranje materialnih potreb, so predvsem:

• Osnovni plan proizvodnje (navaja vrste izdelkov, količine in roke), • Izven planske potrebe (komercialni vzorci, rezervni deli za servis,

dopolnjevanje premalo realizirane izdelave), • proizvodna struktura (zapisana v kosovnicah), • matični podatki o materialnih postavkah (zlasti ključ izvora kupljeno –

proizvedeno), • proizvodni postopki (določajo pretočne čase), • stanje zalog, • politika naročanja (varnostne zaloge, fiksne in minimalne količine naročanja,

mnogokratniki količin naročanja, ključi naročanja …), Časovna vrsta, v obliki katere je zapisan (deterministični) plan materialnih potreb, za vsako materialno postavko za vsako terminsko enoto skozi plansko obdobje načeloma vsebuje:

• Izračunane bruto sekundarne potrebe; • Izven planske potrebe – potrebe drugih delov: servis, vzorci, dopolnjevanje

izpadle proizvodnje; • razpoložljive zaloge – projekcija količin na zalogi minus kakršnekoli

rezervacije ali zaostanki; • predvidene dobave po že obstoječih naročilih proizvodnji (delovnih nalogih)

ali nabavnih naročilih; • neto sekundarne potrebe, predloge nabavnih oziroma proizvodnih akcij (delovnih nalogov) (Ljubič, 2006, str. 176-179).

4.4.2 STOHASTIČNO PLANIRANJE MATERIALNIH POTREB Za materialne postavke, za katere se potrebe planirajo stohastično oziroma se napovedujejo, velja:

• Potrebe se določajo z metodami napovedovanja (stohastičnega, statističnega planiranja) na osnovi podatkov o porabi v preteklosti,

• plani materialnih potreb niso nujno časovno orientirani. Občasno v daljših časovnih razmakih (običajno enkrat letno) se izvede:

• Napovedovanje potreb o analiza časovnih vrst podatkov o porabi v preteklosti, o napovedovanje potreb v prihodnjem planskem obdobju,

• določanje dobavnih / pretočnih časov in varnostnih časov, • določanje gospodarnih količin – lotov za nabavo oziroma izdelavo in • določanje signalnih zalog ali intervala naročanja, ki naj zagotavlja

pravočasno obnavljanje zalog in s tem razpoložljivost zadevnih materialnih postavk.



V vsakem planskem ciklusu, tedensko ali mesečno, pa se izvede:

• Nadzor stanja zalog in • če je velikost zaloge padla na ali pod signalno zalogo, se izvede naročilo

predhodno določenega lota. Informacije, ki so potrebne za stohastično planiranje materialnih potreb, so zlasti:

• Podatki o porabi zadevnih materialnih postavk v preteklosti (statistika porabe), zapisani v obliki časovnih vrst;

• matični podatki o materialnih postavkah, zlasti podatki o ključu izvora (kupljeno/izdelano), dobavnem času za kupljene vrste materialov in materialnem izmetu;

• podatki o gospodarjenju z materialnimi postavkami oziroma politiki naročanja: varnostne zaloge, fiksne in minimalne količine naročanja, mnogokratniki količin naročanja, ključi naročanja, ki opredeljujejo izračun količine naročil, stroški naročanja/lansiranja proizvodnje, stroški skladiščenja ipd.

Če se potrebe po materialnih postavkah, ki jih planiramo stohastično, časovno strukturirajo, pa časovna vrsta, v obliki katere je zapisan (stohastični) plan materialnih potreb za vsako materialno postavko za vsako terminsko enoto skozi plansko obdobje, vsebuje:

• napovedane potrebe, • morebitne izvenplanske potrebe, • predloge nabavnih oziroma proizvodnih akcij (delovnih nalogov) (Ljubič,

2006, str. 179-181). MRP (Material Requirement Planing) je tehnika, ki je primerna za vse vrste odvisnega povpraševanja. V osnovi gre pri tej tehniki zato, da je potrebno glede na podatke iz operativnega plana o tem kdaj in koliko končnih proizvodov mora biti proizvedenih, določiti, kateri materiali surovine in sestavni deli (v nadaljevanju komponente) in v kakšni količini morajo biti naročeni, da bodo pravočasno na voljo (Schemenner, 1990, str. 476). MRP model za svoje delovanje potrebuje veliko vhodnih podatkov, katere združimo v tri skupine:

• operativni plan, • podatki o komponentah, • podatki o stanju zalog.

Operativni plan je ključnega pomena za MRP, saj določa terminski plan in količine proizvodnje za vse končne proizvode. Podatke o komponentah, ki sestavljajo izdelek, dobimo iz kosovnic. Podatke o stanju zalog pa tvorijo podatki o trenutni količini končnih izdelkov in vsi odprti delovni nalogi v proizvodnji. Z uporabo MRP sistema lahko dosežemo nizke medfazne zaloge in dobro sledljivost materiala. Model je najprimernejši za management zalog v proizvodnih obratih in predvsem montažnih tovarnah s širokim montažnim asortimanom. Za uspešno delovanje sistema pa je potrebno izbrati ustrezen MRP glede na izbran proizvodni proces, zagotoviti je potrebno ažurnost podatkov, podporo managementa in ustrezno znanje uporabnikov. Velik delež poskusov uvajanj MRP je bil neuspešen



predvsem zaradi nezadostne podpore vodstva, neizobraženih uporabnikov, nerealnih planov in neažurnih podatkov (Rusjan, 1999, str. 195). Z uporabo načela potiskanja dejansko obravnava vsako delovno mesto oziroma kapacitivno mesto kot samostojen, zaprt sistem, izoliran od okolja, ki svoje delo opravlja v skladu z terminskim planom, ne da bi ga zanimalo, kaj delajo drugi. Tak sistem je tog in neprilagodljiv, saj vsak odklon na nižjih časovnih nivojih sproži obširna in dolgotrajna usklajevanja, torej dela, ki ne doprinašajo k dodani vrednosti. MRP-II lahko uspešno uporabimo takrat, kadar je možno napovedovanje potreb (najmanj na nivoju programa izdelkov) in kjer so zagotovljeni pravilni osnovni podatki o proizvodnji (Ljubič, 2000, str. 65). MRP-II sistem hierarhičnega (centraliziranega) planiranja proizvodnih virov (Manufacturing Resources Planing) je koncept organizacije planiranja, ki zajema vse funkcije planiranja in vodenja in v katerega ospredju je integracija planov predvsem plana prodaje, plana proizvodnje in plana uspeha poslovanja. Značilnosti koncepta MRP-II so:

• hierarhični koncept planiranja, • integracija in • prilagodljivost (fleksibilnost).

4.4.3 HIERARHIČNI KONCEPT Predpostavlja zaporedno, sukcesivno planiranje, razgradnjo obsežne celovite naloge planiranja na posamezne delne naloge (dekompozicija) in hierhizacijo, kar pomeni, da se delne naloge razporedijo tako, da stopnja detajliranja odločitev raste z napredovanjem procesa planiranja, časovni doseg pa nasprotno pojema. Celoten problem razdelimo na posamezne delne probleme, ki jih potem postopoma rešujemo drugega za drugim, tako da pri tem skrajšujemo časovno obdobje planiranja in hkrati povečujemo natančnost in zanesljivost planov (Ljubič, 2006, str. 41). Koncept MRP-II tako celotno nalogo planiranja s hierarhično (in organizacijsko) diferenciacijo razdeli na naslednje planske ravni:

• strateško poslovno planiranje, • agregirano planiranje prodaje in proizvodnega programa, • detajlirano osnovno planiranje proizvodnje, • planiranje potreb ter • nadzor in vodenje proizvodnje (Ljubič, 2006, str. 42).

4.4.4 INTEGRACIJA Integracija v konceptu MRP-II se izkazuje kot planiranje potreb po vseh virih na vseh področjih. Viri (resursi) so v tem smislu:

• delo – strojne kapacitete, • zaloge materiala, • osebje, ki poslužuje stroje in njihovo znanje, • osnovna tehnična dokumentacija so risbe, načrti, kosovnice, proizvodni

postopki, programi za numerično krmiljene stroje ipd., • posebna orodja, priprave, naprave,



• v najširšem smislu tudi denarna sredstva (likvidnost).

Kapacitete virov morajo biti na vsaki ravni planiranja usklajene z zahtevami proizvodnega programa. Ker so viri med seboj soodvisni, jih je treba obravnavati vedno kot celoto in upoštevati relacije med njimi (Ljubič, 2006, str. 6). 4.4.5 PRILAGODLJIVOST Prilagodljivost se razume predvsem kot možnost čim prej prepoznati spremenjene pogoje in nanje reagirati brez zakasnitve. Izkazuje se kot:

• fleksibilnost planiranja s povratnimi zvezami in • fleksibilnost dinamičnega (drsnega) planiranja.

Kot navaja Ljubič (2000, str. 56), zaradi togosti sistema in ne zaznavanja okolja in njegovih vplivov, je ta sistem za naše potrebe manj učinkovit kot si želimo. Naš cilj je najti in uvesti čimbolj enostavno krmiljenje procesov znotraj proizvodnje s podatki, katere dobimo od našega kupca in lahko predvidimo potek dela pri nas. Seveda moramo upoštevati zakonitosti našega podjetja oziroma procesa in strojev znotraj njega. 4.5 VITKA PROIZVODNJA Vitka proizvodnja je koncept, ki temelji na vseh do sedaj znanih dobrih metodah, ki so poznane. Cilj vitke proizvodnje je proizvesti več izdelkov z manj materiala, manj časa na bolj učinkovit način. Čutiti je tesno povezavo z JIT načinom proizvodnje. Vendar je za vitko proizvodnjo značilno, da upošteva in nadgrajuje JIT način proizvodnje na način, da vključuje v sodelovanje tudi dobavitelje, logistiko in končnega kupca. Največji doprinos ima vitka proizvodnja na področju odkrivanja in odprave izgub, ki se pojavljajo znotraj procesa. Prav v vsakem procesu se pojavljajo izgube in želimo jih zaznati in odpraviti na način, ki bo pomenil trajen uspeh in bo za podjetje čimbolj ugoden. Ključne značilnosti vitke proizvodnje so (Vrčkovnik, 2008, str: 15):

• organizacija ima prednost pred avtomatizacijo, • učinkovitejša komunikacija, • učinkovitejše delegiranje odgovornosti, • timsko delo, • podjetje kot skupni življenjski prostor, • sistematično odpravljanje vzrokov za napake, • stalno izboljševanje izdelkov in procesov, • zmanjšanje števila dobaviteljev na strateško pomembne, • tesno sodelovanje z dobavitelji, • zmanjšanje zalog na minimum, • kratki življenjski cikli izdelkov, • tržna usmerjenost vseh področij v podjetju.

Vitka proizvodnja je proizvodna praksa, ki temelji na racionalni porabi virov. Razpoložljivi viri se lahko uporabljajo le za aktivnosti, ki dodajajo vrednost z vidika odjemalca, vse druge aktivnosti pa predstavljajo potrato in jih je potrebno izločiti. Kupec, ki uporablja izdelek ali storitev, je pripravljen plačati le toliko kolikor sta



izdelek ali storitev vredna v njegovih očeh. Zato se vitka proizvodnja osredotoča na izločanje aktivnosti, ki ne prinašajo vrednosti (Womack & Jones 1996, str. 16). Vitka proizvodnja je produkt več dejavnikov, ki jih moramo imeti vpeljane in sočasno nadzirati njihove rezultate. Obstoj vitke proizvodnje podpirajo naslednje aktivnosti:

• proces stalnih izboljšav, • iskanje izgub in odpravljanje, • trije stebri vitke proizvodnje

o TPM o »just in time« o TQM

• 5S, • analiza vrednostnega toka.

Omenimo, da je ideja vitke proizvodnje že stara in se je pojavila v Toyotini proizvodnji v obdobju po 2. svetovni vojni. Samo ime »vitka proizvodnja« je skoval James Womack po temeljitem preučevanju Toyote in njenega proizvodnega sistema. V knjigi »Lean Thinking«, sta James Womack in Daniel Jones razdelila vitko proizvodnjo na tri osnovne elemente:

• tok – proizvodnja bi morala potekati v obliki zveznega toka enega izdelka skozi vse proizvodne procese,

• poteg – poteg se nanaša na kupca, ki potegne izdelek od dobavitelja, • težnja k popolnosti – pomeni, da podjetje ne more nikoli postati popolnoma

»vitko«. Vitka proizvodnja je torej preverjena filozofija, ki usmerja podjetje v zavestno in stalno odpravljanje izgub. Namen vitke proizvodnje je odpraviti izgube na vsakem proizvodnem področju kakor tudi v odnosu s kupci, razvoju izdelkov mreži dobaviteljev in v upravljanju proizvodnje (zapiski – skripta vitka proizvodnja - delovno gradivo).



4.5.1 PRINCIPI VITKE PROIZVODNJE

Vir: Proizvodnja in logistika www.irt3000.si/data/revije/2011/stevilka_31_2011/31 Slika10: Pet osnovnih principov vitke proizvodnje Med pet osnovnih principov sodijo (Womack & Jones, 1996, str. 15-26):

• Natančna opredelitev, kaj je vrednost za posamezni izdelek: Kot izdelek smatramo proizvod, storitev ali kombinacijo obeh. Vrednost opredeljuje končni uporabnik, ki ga ne zanima, kaj vse počnemo izdelkom preden je izdelan, ampak mu vrednost predstavlja le na primer funkcija izdelka (Womack & Jones, 1996, str. 19).

• Izdelava analize toka vrednosti za vsak izdelek: Analiza toka nastajanja vrednosti (angl. Value Stream Mapping, v nadaljevanju VSM) je analiza nabora aktivnosti, ki so potrebne, da določen izdelek pride čez vse tri kritične faze vsakega posla. Te faze so: reševanje težav od zasnove izdelka do vpeljave v proizvodnjo, obvladovanje informacij, in sicer od naročil kupcev prek proizvodnje do dobav kupcu in obvladovanje proizvodnega procesa. Rezultat VSM analize pokaže, katere aktivnosti dodajajo vrednost (na primer varjenje cevi pri izdelavi kolesa), katere aktivnosti so z obstoječo tehnologijo neizbežne, vendar ne dodajajo vrednosti (na primer kontrola varov na okvirju), ter katere aktivnosti ne ustvarjajo vrednosti in jih je možno izločiti (Womack & Jones, 1996, str. 19).

• Organizacija nemotenega pretoka materiala v proizvodnji: izogibati se moramo proizvodnji v velikih serijah z velikimi zalogami nedokončane proizvodnje (Womack & Jones, 1996, str. 22).

• Uvajanje vlečnega principa: V velikem številu podjetij je uveljavljen potisni način saj proizvajalec »potiska« izdelke h kupcu. Več prednosti prinaša vlečni princip, pri katerem kupci vlečejo izdelke od proizvajalca (Womack & Jones, 1996, str. 24).

• Doseganje popolnosti: Ko podjetje oziroma druga organizacija začne uvajati štiri zgoraj našteta načela, se ob enem začne proces nenehnega izboljševanja na različnih področjih, kot so čas, stroški, prostor, napake,

4. Vzpostavite sistem vlečenja

(pull)

5. Izpopolnjevanje

1. Določite

vrednosti

2. Diagram vrednosti

3. Kreirajte

tok



• zapravljanja itd. Izdelki so vedno bolj podobni tistim, ki jih zahteva kupec

(Womack & Jones, 1996, str. 25). Vitka proizvodnja predstavlja stanje, ki ga proizvodni sistem doseže, ko uspe izločiti nepotrebne aktivnosti. Pomeni tudi sposobnost proizvodnega sistema odstraniti vse aktivnosti vzdolž toka dodane vrednosti, ki vrednosti ne dodajajo. Sposobnost izločanja aktivnosti, ki so brez vpliva na dodano vrednost, vzdolž celotnega toka dodane vrednosti v podjetju zagotavlja stanje vitkega podjetja (Polajnar, Buchmeister, Leber, 2001, str. 23). V nadaljevanju sledi vsebina zajeta iz zapiskov iz predavanj, skripta vitka proizvodnja - delovno gradivo iz 30. 3. 2007 do strani 51. Kakšno je vitko podjetje v primerjavi z običajnim – tradicionalnim?

Slika11: Primerjava »Tradicionalno« / »Vitko« podjetje (Vir: zapiski – skripta vitka proizvodnja – delovno gradivo 30. 3. 2007)

Aktivnosti se delijo na: • dodajajo vrednost, • ne dodajajo vrednosti

o nepotrebne – odstraniti, o potrebne – zmanjšati.

4.5.2 IZGUBE Izgube so vse za kar kupec ni pripravljen plačati. Osnovna usmeritev »vitkega« podjetja je zmanjševanje stroškov preko zmanjševanja izgub. Izgube nastajajo povsod, zato jih moramo poiskati in odstraniti ali zmanjšati. Glavni problem je prepoznavanje izgub.

Elementi Tradicionalno Vitko

Cilji podjetja Premagati konkurenco Pridobiti kupce

Kultura vodenja Reševati probleme Preprečiti probleme

Prioritete Rezultati Rezultati in procesi

Navodila Statična Dinamična

Zaposleni Strošek in težave Potencial in možnosti

Stroji/oprema Draga, specializirana Majhni in visoko fleksibilni

Reševanje problemov Kdo je kriv?, KrizeKaj je rešitev?,Izvor izboljšav



Slika 12: Izgube v proizvodnem procesu in medsebojna odvisnost

(Vir: zapiski –vitka proizvodnja – delovno gradivo 30. 3. 2007)

4.5.3 STEBRI VITKE PROIZVODNJE

Slika 13: Stebri vitke proizvodnje

(Vir: zapiski –vitka proizvodnja – delovno gradivo 30. 3. 2007) Koncept vitke proizvodnje podpirajo in omogočajo tudi trije stebri, imenujejo se:

Kanban

Standardizacija

uravnotežena proizvodnja

Korektivno vzdrževanje SMED Samokontrola

Preventivno vzdrževanje

Enokosovna proizvodnja

Zaporedna kontrola

Prediktivnovzdrževanje

Celična proizvodnja

Statistična kontrola

Just

in T

ime

To

tal Q

ual

ity

Man

agem

ent

Proces stalnih izboljšav

5 - S

TP

M

VITKA PROIZVODNJA

Odvečno Ljudje gibanje

Čakanje

Prekomerna proizvodnja

Procesi Preveč procesiranja

Izmet

ZalogeIzdelki

Transport

Sedem vrst izgub



• TPM – celovito preventivno vzdrževanje. S pomočjo ustreznega,

pravočasnega in načrtovanega načina vzdrževanja se število in čas trajanja zastojev zmanjša, kar omogoči, da se planirane količine tudi izdelajo.

• Just in time – pomeni proizvesti in dobaviti pravo količino, ustrezne kakovosti v dogovorjenem roku. Proizvodni tip, ki s svojimi značilnostmi najbolj zadosti filozofiji vitke proizvodnje. Principi, ki podpirajo »Just in time«:

o Kanban, o standardizacija, o uravnoteženje proizvodnje, o zmanjševanje časov nastavitev, o enokosovna proizvodnja, o celična proizvodnja.

V nadaljevanju bomo bolj podrobno komentirali zgoraj navedene principe »Just in time«.

• Management kakovosti – skrb za ustrezno kakovost izdelkov. 4.5.4 KANBAN Kan ban ima lahko obliko kartice, vozovnice, kakšne druge fizične oblike, lahko pa je tudi elektronska informacija, ki je pripeta k nekemu materialu ali izdelkom. Ta informacija ustvari vlek (pull) s signaliziranjem proizvodnje in dobav v procesu. Lahko pa namesto klasičnega kan ban krmiljenja s karticami uporabljamo krmiljenje brez kartic. V ta namen uporabljamo zaboje, v katere shranjujemo podsklope ali izdelke kot nosilce informacije. Dokler nas čaka prazen zaboj, lahko proizvajamo določen izdelek, ko zabojev zmanjka, ne proizvajamo več. Sedem korakov vpeljave kan ban sistema (http://repository.lib.ncsu.edu/ir/bitstream/1840.16/1966/1/etd). Ogledali si bomo sedem korakov vpeljave Kan ban sistema, ki omogočajo uspešno funkcioniranje:

• vodenje zbiranja podatkov, • izračunaj število kan ban, • oblikuj kan ban, • usposobi uporabnike, • začni izvajati kan ban, • avditiraj in vzdržuj, • izboljšuj.

Prvi korak v nizu je pridobivanje podatkov. Zbere se podatke o številu proizvedenih izdelkov v procesu, času menjave orodja, času zastojev in količinah izmeta za posamezen izdelek. Ti podatki bodo pomagali pri določanju števila kan ban za posamezen podsklop ali izdelek. Drugi korak vključuje določanje števila kan ban kartic za posamezen izdelek. Ta podatek bo pomenil maksimalno zalogo za določen izdelek. Določi naj se tudi tri nivoje, ki bodo signalizirali stanje zaloge. Rdeči nivo je alarm nizke zaloge, rumeni



nivo opozori, da se je potrebno pripraviti na menjavo tipa proizvoda, zeleni nivo pomeni, da proizvodnja sledi odpoklicu. Tretji korak je oblikovanje kan ban kartice. Vsebovati mora vse podatke, ki bodo služili identifikaciji materiala, skladiščnih mest, naslednjega delovnega mesta v procesu, kosov v embalažni enoti, številko identa, naziv. Četrti korak pa je usposobiti uporabnike. Pomeni, da je potrebno vsakega, ki prihaja v stik s Kan ban sistemom pri svojem delu, usposobiti zato, da bo lahko ta projekt zaživel in vsak uporabnik vedel kakšna je vloga Kan ban sistema. Največja škoda se zgodi takrat, ko izvajalci in uporabniki tega sistema niso dovolj seznanjeni z načinom dela in prednostmi, katere prinaša. Takrat se zgodi, da bo uspeh slab, nezadovoljiv. S Kan ban sistemom, pri katerem uporabljamo kartone, je pomembno, da ravnamo odgovorno. Če ne vračamo kartonov pravočasno v obtok, potem rušimo delovanje sistema, enako pa se dogaja s sistemom, če se kartoni izgubijo in potem naše informacije več niso prave. Peti korak pa je začeti izvajati kan ban. Ko je vse pripravljeno, uporabniki so usposobljeni in seznanjeni z delovanjem sistema in njegovimi prednostmi za enostavno krmiljenje količine materiala v proizvodnji in krmiljenje proizvodnje same, je potrebno začeti z izvajanjem Kan ban sistema. Šesti korak je avditiranje in vzdrževanje. Pomeni, da je na začetku še posebej pomembno izvajati kontrolo nad izvajanjem Kan ban sistema, se pogovoriti z uporabniki kan ban, jim nuditi dodatna pojasnila in jih usmerjati pri delu s Kan ban sistemom. Samo na tak način bomo pravilno poskrbeli za uspešno implementacijo sistema in tako pridobili zadovoljstvo uporabnikov zaradi smiselnosti. Sedmi korak je izboljševanje. Na koncu vedno ostane še izboljševanje, saj je vsako stvar, proces potrebno spremljati in na podlagi zaznanih odstopanj poskrbeti za izboljšavo. 4.5.5 STANDARDIZACIJA S tem pojmom označujemo, da morajo biti vsi postopki v proizvodnji predpisani. To pomeni vsako opravilo, ki se izvaja v proizvodnji ali za podporo proizvodnje (logistika in vzdrževanje) mora biti napisano, saj le na tak način lahko zagotovimo, da vsak operater dela po istem postopku in za to porabi približno enako časa. Standardizacijo pa lahko razširimo tudi na zaloge materialov in podsklopov ter tako omejimo in onemogočimo nastajanje prevelikih količin zaloge. Na tak način omogočimo delo z minimalnimi zalogami. 4.5.6 GLAJENJE PROIZVODNJE To je proces prilagajanja proizvodnje spremenljivemu povpraševanju z uporabo minimalnih vložkov dela, materiala, opreme in prostora. Za nas so naštete najbolj zanimive karakteristike glajenja proizvodnje. Minimalni vložki:

• dela,



• materiala, • opreme in • prostora.

V enakih periodah proizvajamo enako količino izdelkov, odpravimo prekomerne zaloge končnih izdelkov in zmanjšamo medfazne zaloge. 4.5.7 SKRAJŠEVANJE ČASOV NASTAVITEV Skrajševanje časov nastavitev orodij in tako celotnega procesa omogoči:

• pogoste menjave, • manjše serije, • krajše pretočne čase, • boljšo izkoriščenost zmogljivosti.

Za skrajšanje časov nastavitev moramo aktivnosti menjave razdeliti na:

• eksterne aktivnosti – torej vse aktivnosti, ki jih lahko izvajamo takrat, ko stroj deluje,

• interne aktivnosti – tiste, ki jih moramo izvesti, medtem ko stroj miruje. 4.5.8 ENOKOSOVNA PROIZVODNJA Da jo lahko dosežemo, moramo izenačiti proizvodne čase na posameznih delovnih mestih, tako omogočimo, da vsi stroji v verigi, ki so potrebni za izdelavo izdelka delajo tako, da ne ustvarjajo zastojev ali ozkih grl ali in ne proizvajajo vmesnih zalog podsklopov. 4.5.9 CELIČNA PROIZVODNJA Optimalna organizacija za doseganje elementov »Just in time«. Celična proizvodnja nam daje rešitve glede:

• postavitve strojev – slediti morajo toku procesa, • uporabljamo nezahtevno opremo, • »U« celica – potek materialnega toka je v nasprotni smeri urinega kazalca,

torej v levo, • mobilni zaposleni, ki obvladajo več veščin. • Proizvodnjo koordinira in določa čas takta.

4.5.10 TQM Management kakovosti pomeni naslednje:

• Vedno je potrebno izdelati izdelek prvič dobro. • Ne sprejemamo materialov, izdelujemo ali odpremljamo neskladnih delov ali

izdelkov. • 100 % kontrola (vsak izdelek pregledamo po predpisanem postopku). • Kakovost izdelka je vgrajena v proizvodni proces, kar pomeni, da samo z

ustreznimi in sposobnimi stroji lahko izdelujemo kakovostne izdelke. • Kakovost je proizvedena in ne kontrolirana. Izdelke izdelujemo v proizvodnji

in samo dobre, ob slabi kakovosti moramo zaustaviti proces.



4.5.11 PROCES STALNIH IZBOLJŠAV

• KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ali Kaizen, kjer »Kai« pomeni spremembo, »zen« na boljše. Kontinuiran proces stalnih izboljšav je metoda, katere cilj je kontinuirano zbiranje koristnih predlogov, ki pomenijo veliko drobnih izboljšav izdelkov ali storitev, aktivnosti in procesov v podjetju.

• Majhne, stalne izboljšave prinesejo veliko korist za podjetje in velikokrat pomenijo večje premike k izboljšanju kot veliki projekti, ki pa veliko stanejo.

• Metoda spodbuja aktivno vključevanje vsakega posameznika v delovni proces;

• Zagotavlja nov način komuniciranja med zaposlenimi in nov pristop za motiviranje zaposlenih.

• Pristop spremeni in odpravlja »delitev« sodelavcev na vodstvo in strokovnjake, ki naj razmišljajo in delavce, ki naj delajo in

• izpostavi inovativnost kot vrednoto, za katero se navduši slehernega zaposlenega, ki jo uvrstijo med svoje strateške cilje.

Z uvedbo KVP – Kaizen kontinuiranega procesa izboljševanja pridobijo neposredni sodelavci:

• izboljšanje pogojev dela in optimiranje delovnega mesta, • lažje doseganje zastavljenih ciljev in s tem manj stresno delo, • izboljšanje usposobljenosti, motiviranosti in medsebojnega sodelovanja

sodelavcev, • zmanjšanje možnosti poškodb sodelavcev.

Sodelavci zadolženi za vodenje pridobijo: • lažje vodenje in komuniciranje s sodelavci/enaki cilji, • izboljšanje organizacije dela, • lažje doseganje zastavljenih ciljev.

Podjetje pridobi: • izboljšanje kakovosti, • povečanje zadovoljstva in motiviranosti sodelavcev, • večje prihranke/dvig produktivnosti, zmanjšanje zalog, napak in izmeta, • lažje doseganje ciljev podjetja ...

Z aktivnostmi KVP – Kaizen odpravimo 7 ključnih izgub ali zapravljanj. Na primer izguba odvečnega gibanja nastaja zaradi slabe urejenosti delovnih mest (ergonomije), neučinkovitega tlorisa pisarniških in proizvodnih prostorov itd. (http://qm-partner.com , 2011) 4.5.12 5-S Je orodje, ki nam pomaga urediti proizvodne prostore na način, da odstranimo nepotrebne materiale in prevelike količine le-teh z delovnih mest. enako velja tudi za vse ostalo, kar ne sodi na delovno mesto. Delovno mesto uredimo, standardiziramo izgled delovnega mesta, predpišemo postopke čiščenja in urejanja.



4.6 GLAJENJE KOLIČIN IZDELKOV GLEDE NA NAROČILO KUPCA 4.6.1 DEFINICIJA Heijunka je eden od elementov JIT proizvodnje Toyota Production sistema. Je proces glajenja tipa izdelka in količine proizvodnje nad fiksno periodo časa. Prednosti:

• Omogoča proizvodnjo, ki uspešno sledi zahtevam kupca. • Izogibamo se nastajanju velikih lotov zalog. • Znižuje količino končnih izdelkov. • Reducira količino vezanih sredstev kapitala. • Z uporabo Heijunka tehnike se stabilizira količina delovne sile. • Skrajšuje pretočni čas materialov od trenutka prejema materiala do takrat, ko

prodamo končni izdelek. (vir: http://www.elseinc.com/training/heijunka) Glajenje proizvodnje je postopek, ko kupčevo naročilo obdelamo na tak način, da ne glede na to, kako različne so dnevne potrebe kupca po posameznem identu (izdelku), imamo lastno proizvodnjo organizirano na tak način, da vsak dan delamo enako količino materialov. Izračunamo aritmetično sredino vrednosti, ki so v napovedi za posamezen dan v tednu. To pomeni, da bomo tako določili dnevne količine, ki jih bomo izdelovali. Ob enem dobimo tudi podatek, koliko ljudi bomo potrebovali ves teden. Te vrednosti sicer ne nihajo tako pogosto, vendar se zgodi, da je včasih na tak način potrebno prilagoditi tudi število delavcev v proizvodnji.

Glajenje proizvodnje pride v poštev v tistem trenutku, ko dobavitelj in kupec nimata enokosovnega pretoka materiala ali »Just in time« dobav. To pomeni, da se glajenje proizvodnje izvaja na koncu linije oziroma na izhodu iz procesa. Proces, ki je glajen, je lažje obvladljiv, saj tako vemo, kateri izdelek bomo proizvajali na koncu linije. Tam namreč določimo v kakšnem zaporedju bomo izdelovali neke izdelke in kdaj. Informacija se lahko glasi na primer tako: Izdelki A,B,C,D. Po naročilu, ki smo ga dobili od kupca. Pridemo do zaključka, da bomo v času enega tedna izdelovali izdelke v naslednjem vrstnem redu in količini. BBAACD,BBAACD,BBAACD …

D1+D2+D3+D4+D5n

D1…D5 Dnevni odpoklic kupca (število kosov)

n….. Število delovnih dni

Proizvodni plan =



To informacijo moramo na primeren način samo prenesti nazaj po procesu in že imamo krmiljeno tudi proizvodnjo in izdelavo podsklopov. Od tukaj s kanbani za vhodne materiale prenesemo informacijo manipulantu vhodnih materialov v proizvodnjo. Ves ta postopek temelji na »pull« postopku dela proizvodnje in pomeni naslednje: Na delovnem mestu bodo v nekem trenutku porabili material in voznik vlačilca bo dobil informacijo po kanban listih koliko materiala mora zopet pripeljati v proizvodnjo. Če se tega drži in če so kanban listi nastavljeni v pravi količini, to pomeni, da se v proizvodnji znajde samo toliko materiala, kot ga porabimo. Kakšne posledice ima na celotno proizvodnjo? Glajenje ima pozitivne posledice, saj z določitvijo neke vrste filma proizvodnje na koncu linije ob predpostavki »pull« sistema lahko skozi celotno proizvodnjo prenesemo informacijo s pomočjo Kan ban sistema. Ob pravilnem izračunu števila kan ban kartonov se zgodi optimiziranje količin materiala v proizvodnji.



4.6.2 HEIJUNKA BOX PREDSTAVITEV IN DELO Z NJIM

Tabela 5: Tabela za prikaz glajene proizvodnje Pred nami je excell tabela, ki smo jo izdelali sami in služi za izračun in vizualizacijo učinkov glajene proizvodnje. Sama tabela je zgrajena iz polja, kjer so vpisani podatki o izdelkih (referenca in naziv), sledi stolpec, v katerem je zapisan podatek o tem, kakšno povprečje želimo doseči. Naprej je stolpec dnevnega povprečja, ki je obenem tudi predlog količin za izdelavo v enem dnevu skozi ves teden. Naslednji sklop podatkov so podatkov o tipu in številu izdelkov narejenih v posameznem dnevu D1 do D5.

ident naziv D1 D2 D3 D4 D5predlog dnevne

glajene proizvodnje

proizvodni plan

odvzemrazlika

(proizvedeno - odvzem)

ostanek v skladišču

proizvodni plan

odvzemrazlika



401113 OGR.NASL SP L APA ZGORAJ

255 427 331 301 318 326 326 255 71 71 326 427 -101 -30

401114 OGR.NASLONA D APA ZGORAJ

255 427 331 301 318 326 326 255 71 71 326 427 -101 -30

401115 OGR.NASLO

NA L APA SPODAJ

156 173 253 291 264 227 227 156 71 71 227 173 54 125

401116 OGR.NASLO

NA D APA SPODAJ

156 173 253 291 264 227 227 156 71 71 227 173 54 125

proizvodni plan

odvzemrazlika



proizvodni plan

odvzemrazlika



326 331 -5 -35 326 301 25 -10

326 331 -5 -35 326 301 25 -10

227 253 -26 99 227 291 -64 35

227 253 -26 99 227 291 -64 35

proizvodni plan

odvzemrazlika



326 318 8 -2

326 318 8 -2

227 264 -37 -2

227 264 -37 -2

D5

PRIMER GLAJENE PROIZVODNJE

odpoklic kupcaD2D1

D3 D4



Slika 14: Heijunka box (vir: internet) Sledijo pa podatki o dnevnih potrebah kupca in razlika v številu izdelkov glede na naš plan glajene proizvodnje. Zadnji stolpec je ostanek zaloge po opravljenem odvzemu in glede na proizvedeno količino. Iz tabele je videti, da se D2, D3, D4 pojavijo negativne vrednosti zaloge za prva dva izdelka (označeno z rumeno). To je sicer običajen pojav, saj če pogledamo na konec tabele v D5, vidimo končen rezultat, ki se v zadnjem stolpcu giblje proti 0. Naš je sicer -2 zaradi zaokrožanja. Da bi se izognili temu, bi na začetku tedna morali imeti na teh dveh izdelkih zalogo 35 kosov. Tukaj sicer vidimo, da lahko že z zelo majhno količino dodatne zaloge preskrbimo kupca z odpremo. Pogoj je stabilna proizvodnja, tukaj imamo v mislih sam proces, vhod materialov in ljudi. Vsa prej omenjena zaloga v višini 2,5 dni (VSM analiza, tabela) bi lahko bila stvar razmisleka. Vendar zaradi obveznosti iz pogodb, katere predvidevajo tudi varnostne zaloge, ki se jih uporabi v primeru nekih izpadov (požar, poplava, strojelom …), moramo imeti zalogo končnih izdelkov. Je ena rešitev, ki vsekakor pripomore k pravemu pristopu in realizaciji takega načina dela. Ta varnostna zaloga, ki ima vrednost 1,5 dni, bi morala biti shranjena na drugi lokaciji, dostop pa bi moral odobriti direktor. Na ta način bi se ognili potuhi in bi morali zelo hitro ukrepat pri vsakemu dogodku, ki bi zmanjšal količino izdelkov. To je lahko strojelom (vpeljava TPM vzdrževanja), slaba kakovost na vhodu(boljše obvladovanje dobavitelja), slaba tehnologija izdelave, nenazadnje tudi človeški faktor. Tako bi lahko iz sedanje 2,5 dni visoke zaloge lahko prišli na nekje 1,7 dni zaloge. Kar pomeni 1,5 dni varnostne zaloge in 0,2 dni zaloge za pokrivanje variabilnosti, ki se pojavi pri odpoklicu znotraj glajene proizvodnje. 4.6.3 NAČIN KRMILJENJA PROIZVODNJE Do sedaj smo uporabljali kan ban kartone v proizvodnji, vendar sistem ni bil razvit do konca. Ti kartoni so nam služili bolj za identifikacijo materiala in samo številčno ugotavljanje zaloge v supermarketu. To pomeni, da smo v proizvodnji z njimi imeli



označene materiale, ki so imeli status »OK« in vedeli, koliko lahko operater na delovnem mestu še izdela nekega podsklopa. Vendar, ker je bila poraba podsklopov konstantna, so se ti materiali vračali nazaj na delovno mesto. Operater na delovnem mestu pa ni vedel, kateri material ima prioriteto za izdelavo. Na tak način pa tudi ni bila določena minimalna količina izdelkov, ki se jih lahko naredi zato, da je menjava orodja, ki traja ca. do 10 minut, upravičena. Tako smo v sklopu glajenja proizvodnega procesa in ob enem optimiranju zalog v procesu bili seznanjeni z uporabo sekvenčnika. Sekvenčnik je pripomoček, ki določa zaporedje izdelave izdelkov na istem stroju. Povedano enostavno je to čakalna vrsta. Ta ima svoje zakonitosti in ena od teh je, da je potrebno dimenzionirati proces tako, da bo v supermarketu ob stroju še vedno dovolj zaloge takrat, ko bomo začeli izdelovati omenjeni izdelek, da na naslednjem delovnem mestu ne bomo povzročali zastoja. Sekvenčnik lahko imenujemo tudi mesto, kjer se naročila v obliki kanban kartonov uvrščajo v realizacijo. Sam sekvenčnik ne pomeni prav veliko, saj potrebujemo na delovnem mestu, kjer se material porablja, tudi ustvarjalca lotov za podsklope .

Slika15: Sekvenčnik (vir: Value Stream Mapping 2009, delovno gradivo) Ustvarjalec lotov je samo namenska tabla, na kateri zbiramo kan ban kartone in ko dosežejo neko določeno količino, kakršno smo določili, jih pošljemo na tisto delovno mesto, kjer se izdelujejo podsklopi. Odložimo jih na sekvenčnik in tam čakajo na vrsto, da bodo prišli v izdelavo. Ustvarjalec lotov je torej tabla na delovnem mestu, kjer porabljamo določen material. Vsakič, ko iz zaboja vzamemo kan ban karton, ki označuje začetek porabe nove količine, ta karton obesimo na za to določeno mesto. Tam se zbirajo kan ban kartoni in ko jih zberemo tako število kot smo z izračunom določili, da jih je minimalno potrebno zbrati za izdelavo enega lota materiala na predhodni operaciji. Velikost enega lota lahko pomeni količino izdelkov ene izmene,



lahko pa se ta količina tudi razdeli na več delov in bomo ta izdelek izdelovali v več serijah do iste količine. Za izračun pravega števila kanban kartonov pa tudi potrebujemo orodje v obliki tabele. Spodnja tabela je del že prej omenjenih in podatki v njej se samodejno polnijo na podlagi podatkov iz tabele za glajenje proizvodnje. Število kanban kartonov nam bo določilo kolikšne so vmesne zaloge podsklopov. Takoj, ko bomo imeli natančno definirane količine podsklopov glede na naročilo kupca, bomo s tem omejili in optimizirali zaloge vhodnih materialov na delovnem mestu. Vedeti moramo, da so vse to samo pripomočki, ki nam pomagajo krmiliti količino materialov v proizvodnji. Zato je treba spoštovati količine, ki so določene s pomočjo kanban kartonov. Je pa še ena nevarnost pri kan ban kartonih, potrebno je preverjanje količine kartonov v obtoku. Lahko se zgodi, da se izgubijo. In takrat bo tudi zaloga na delovnih mestih padla, kar lahko povzroči zastoj. Zato moramo natančno poznati količino kanban kartonov v obtoku. Priporočljivo je imeti zapisano skupno število kanban kartonov na vidnem mestu, tako da lahko brez težav primerjamo zapisano številko s številom kartonov. 4.6.4 KANBAN Ker se v sklopu naših aktivnosti glajenja proizvodnje pojavljajo tudi kan ban kartoni, je prav, da jih omenimo in predstavimo. Poznamo proizvodne in transportne kan ban kartone. Prvi služijo za izdelavo končnih izdelkov in ko jih zmanjka, ustavimo proizvodnjo tistega tipa. Drugi pa služijo za premik materiala iz ene točke v drugo. Brez kanban kartonov se ne sme izvršiti noben premik materiala ali izdelati izdelek. Primeren je za izdelke, ki imajo visoko natančnost napovedovanja (konstantno porabo). Kot pravilo za izračun števila kan ban kartonov velja:



Sistem Kan ban je primeren za velikoserijsko proizvodnjo velikega števila inačic končnega izdelka, sestavljenih iz manjšega števila variant njegovih komponent. Zahteva se čim manjše nihanje potreb (ne več ko 10 % tedensko) oziroma čim enakomernejša proizvodnja ob nekaterih pogojih (Ljubič, 2000, str. 437-438):

• Brez dovoljenja kan bana se ne sme izdelovati nobenih izdelkov oziroma obdelovancev.

• Vsak delni proces sme in mora zahtevati potrebne proizvode od predhodnega le v potrebni količini in potrebni časovni točki. Prepovedana je kakršnakoli izdaja materiala brez kan banov; tudi večja izdaja, kot jo določa kan ban, ni dovoljena. Kan ban mora vedno spremljati fizični izdelek.

• Predhodni proces sme proizvajati svoje proizvode le v količinah, ki jih zahteva naslednji delni proces.

• Slabih delov nikoli ne smemo poslati v naslednji proces. • Ko potrebe po izdelkih oziroma obdelovancih prenehajo, se mora proces

ustaviti. • Število kan banov je treba minimizirati.

Velikost medfaznih zalog optimiziramo s številom kan banov, ki je odvisno predvsem od časa obdelave in dnevnih potreb. Za nihanja v potrebah, času obdelave določimo varnostni faktor (med 10 in 20 %).

prehodni čas prejšnjega procesa

čas cikla naslednjega procesa

ali

P x ČPN

D k

Legenda:

P Maksimalna poraba na časovno

enoto znotraj opazovanega časa

ČPN

od predaje kanbana do prejema

delov z istim kanbanom

V Varnost

D k Deli po kanban

Približno število = (kanban)

* V Približno število = (kanban)

Čas ponovne nabave, ki preteče



Slika 16: Shematski primer glajenja proizvodnje in učinek na višino variabilnega dela zaloge 4.6.5 DOLOČITEV KOLIČINE MATERIALOV NA POSAMEZNEM DELOVNEM MESTU Najbolj vidna optimizacija se pričakuje glede konstantne oskrbljenosti delovnih mest z materiali. Naš cilj je, da ugotovimo, kakšna količina vhodnih materialov na delovnih mestih je tista, ki bo zadostila času, ko se bo vlačilec zopet vrnil na to delovno mesto in ga oskrbel z vhodnimi materiali. Pri vsem tem moramo poznati zakonitosti posameznega delovnega mesta, poznati naše zmožnosti in cilj, ki ga zasledujemo kot končni rezultat.

Tabela 6: Primerjava količine zalog na delovnem mestu – 161414

Dan1 Dan 2 Dan 3 Dan1 Dan 2 Dan 3

Primer: a Primer:b

Zal

og

a

Zal

og

a variabilen del zaloge

variabilen del zaloge

MATERIAL KOS/PUvelikost drče (št. kanban)

maksimalna poraba

materiala v gajbicah v

urah

1,00 urnovo stanje

kanban

staro stanje

kanban

zmanjšanje zaloge

materiala v procesu

(staro-novo)

% zman.

zal.

2202 PLOČEVINA KOMANDE PREGIBA 750 4 0,10 1 1 3 2 332257 DROG VEZNI NAGIBA NASLONA 80 8 0,91 1 1 4 3 25

2546DROG PREČNI POVEZAVE STRANIC NASLONA

25 42,68 1 3 4 1 75

2549 CEV VEZNA STRANICA NASLONA 30 8 2,23 1 3 5 2 602550 DROG VEZNI NAGIBA NASLONA 60 8 1,12 1 2 4 2 502564 PLOČEVINA NAMESTITVE APA L 36 3 2,03 1 3 4 1 752565 PLOČEVINA NAMESTITVE APA D 36 3 2,03 1 3 4 1 752588 OS BREZ KOMANDE DVIGA 170 6 0,43 1 1 5 4 202589 DROG VEZNI NAGIBA NASLONA 70 6 1,04 1 2 3 1 67

2590PLOČEVINA ODPETJA KAVLJA APA L

500 30,15 1 1 4 3 25

2591PLOČEVINA ODPETJA KAVLJA APA D

500 30,15 1 1 4 3 25

2597 OS KOMANDE DVIGA 120 6 0,61 1 1 4 3 25

302262stranica leva zunanja 6 6 100

302261 stranica desna zunanja 3 3 100

302259stran. levi notr. 2 2 100

302260stran. desni notr. 4 4 100

302283 CEV NASLONA + PUŠA VZGLAVNIKA ZVAR. 130 3 0,56 1 1 2 1 50

161414

vpeljan enokosovni pretok

vhodni material

ROBOTSKO VARJENJE (AWEC 1)





UPOROVNO VARJENJE (EW1)


maksimalna poraba materiala

v gajbicah v urah

1,00 určas v

sekundah

novo stanje

kanban

staro stanje kanban

zmanjšanje zaloge

materiala v procesu

(staro-novo)

% zman.

zal.

2542 CEV NASLONA STANDARD 12 24 15,58 1 3600 16 23 7 702592 PUŠA VZGLAVNIKA D 200 8 0,94 1 3600 1 5 4 202593 PUŠA VZGLAVNIKA L 200 8 0,94 1 3600 1 5 4 202476 OMEJILEC VZMETI 700 8 0,29 1 3600 1 3 2 332477 STRANICA NASL.ZADAJ ZUN. L 20 16 10,00 1 3600 10 14 4 712506 STRANICA NASL.ZADAJ ZUN. D 20 16 10,00 1 3600 10 14 4 71

302283 CEV NASLONA + PUŠA VZGLAVNIKA ZVAR. 130 4 4 5 1 80302310 roka 50/50 L. 20 16 eno izmeno 15 16 1 94302325 roka 50/50 D. 20 16 15 16 1 94

ns kos/izmeno 500sz kos/izmeno 300

161411

vhodni material

podsklopi

ORBITALNO KOVIČENJE (OR1)

MATERIAL KOS/PUVelikost drče (št. Kanban)

maksimalna poraba


urah

1,00 urnovo stanje

kanban

staro stanje

kanban

zmanjšanje zaloge

materiala v procesu (staro-

novo)

%

2045 KAVELJ NASLONA D 200 12 1,12 1 2 5 3 402046 KAVELJ NASLONA L 200 12 0,47 1 1 5 4 202205 PODLOŽKA 1000 12 0,22 1 1 4 3 252180 OSOVINA KAVLJA 500 12 0,45 1 1 5 4 202518 STRANICA NASLONA SPREDAJ NOTRANJA D 13 20 7,23 1 8 20 12 402519 STRANICA NASLONA SPREDAJ NOTRANJA L 13 20 7,23 1 8 20 12 402522 OSOVINA KAVLJA APA NASLONA SPREDAJ 600 12 0,50 1 1 5 4 202557 PLOČEVINA ODPETJA L 450 4 0,31 1 1 3 2 332558 PLOČEVINA ODPETJA D 450 8 0,31 1 1 3 2 332567 OS ZAPRTJA 1000 4 0,22 1 1 3 2 33

302286 STRANICA SEDALA FIX NOTRANJA KPL. L 6 40 20

302287 STRANICA SEDALA FIX NOTRANJA KPL. D 6 40 84

302767 stranica naslona notranja STD kovičena D 13 32 20

302768 stranica naslona notranaj STD kovičena L 13 32 20

ns kos/izmeno 500podst kos/izmeno 270

kos/izmeno 120

161412

vhodni material

podsklopi

proizvest količino

materiala za eno izmeno




ROBOTSKO VARJENJE (AWEC 7)


maksimalna poraba


urah

1,00 urnovo stanje

kanban

staro stanje

kanban

zmanjšanje zaloge

materiala v procesu

(staro-novo)

% zman. zal.

2069 MEHANIZEM VRTIŠČA NOTRANJI L 30 12 2,47 1 3 10 7 30

2070 MEHANIZEM VRTIŠČA NOTRANJI D 30 12 2,47 1 3 10 7 30

2071 MEHANIZEM VRTIŠČA ZUNANJI D 30 12 2,47 1 3 10 7 302072 MEHANIZEM VRTIŠČA ZUNANJI L 30 12 2,47 1 3 10 7 30

2116 NOSILEC PRITRDITVE NASLONA D 300 6 0,25 1 1 5 4 20

2117 NOSILEC PROTRDITVE NASLONA L 300 6 0,25 1 1 5 4 20

2163 OMEJILEC 300 6 0,25 1 1 6 5 172182 OSOVINA VZMETI NASLONA 300 6 0,25 1 1 6 5 172183 OSOVINA ZAPORE DROGA 1200 6 0,06 1 1 6 5 172223 PUŠA 750 6 0,10 1 1 5 4 20

2240SPODNJA STRANICA NASLONA-

KOL. (263+264)36 6 1,03 1 2 6 4 33

2268VMESNA STRANICA ZAPORE

KAVLJA D80 12 0,93 1 1 6 5 17

2269VMESNA STRANICA ZAPORE

KAVLJA L80 12 0,93 1 1 6 5 17

2516STRANICA NASLONA SPREDAJ

ZUNANJA L13 12 5,69 1 6 14 8 43

2517STRANICA NASLONA SPREDAJ

ZUNANJA D13 12 5,69 1 6 14 8 43

2530 OMEJILEC ODPETJA 250 6 0,30 1 1 5 4 202568 NOSILEC KABLA L 600 6 0,12 1 1 4 3 252569 NOSILEC KABLA D 600 6 0,12 1 1 4 3 25

302262 stranica leva zunanja302261 stranica desna zunanja302259 stran. levi notr.302260 stran. desni notr.

vpeljan enokosovni pretok proti celici 1614114

161430

vhodni material

podsklopi



5 ZAKLJUČKI 5.1 OCENA UČINKOV Pozitivni učinki glajenja proizvodnje se kažejo na več področjih znotraj procesa. Opazimo jih v zmanjšanju zaloge končnih izdelkov, podsklopov in materialov. V nadaljevanju bomo učinke predstavili s pomočjo ponovnega zajemanja podatkov in izvedene primerjave s podatki, katere smo zajeli na začetku naše naloge.

• Najprej bomo ponovno izvedli VSM analizo in ovrednotili napredek.

Slika 17: Novo stanje v procesu in končnem skladišču Nova količina končnih izdelkov je predpisana kot 1,8 dneva za posamezen izdelek. To pomeni, 1,5 dni varnostne zaloge zaradi pogodb s zunanjimi izvajalci vzdrževalnih posegov na strojih. 0,3 dneva pa je tisti del zaloge, ki ga proizvodnja neprestano nadomešča. Pojavi se nam tudi zaloga končnih izdelkov, ki preseže 2,5 dni zato, ker že ena sama paleta pomeni takšno zalogo. Izdelke izdelujemo v majhnih količinah, embaliramo pa jih v standardni embalaži, ki je enaka tudi za ostale izdelke naslona spredaj. Tako se zgodi, da pri izdelku 405196 in 405197 primerih zaloga res skače ven iz dogovorjenih meja. Čas oziroma termin proizvodnje za ta dva izdelka je določen ročno in dogovorjen z vodjo izmene. Potrebno količino proizvedemo naenkrat, ker je najmanjša embalažna enota za katero lahko izvedemo postopek embaliranja in knjiženja materiala na zalogo, ena paleta. V samem procesu je tudi prišlo do sprememb povezanih z zalogami vhodnih materialov in zalogami podsklopov med delovnimi mesti. Spremembe pretočnega časa smo merili le od tam kjer smo dejanske izboljšave tudi delali. Meritev sprememb smo izvedli le v proizvodnem procesu in skladišču končnih izdelkov.

0.23 dni0.23 dni



Napredek, ki je bil izmerjen je občuten, zavedati se moramo, da samo disciplinirano izvajanje proizvodnega procesa in njegove oskrbe daje rezultate kot so izračunani. Spodnja tabela nam prikazuje učinke glajene proizvodnje v primerjavi s predhodnim načinom dela.

Tabela 10: primerjava trenutno stanje in predlog V tabeli so zajeti samo reprezentativni materiali, ki nam lahko pokažejo sliko celotnega procesa. Zajemali pa nismo podatkov o skladišču vhodnih materialov, ker je to obsežno delo in samostojen projekt.

• Oskrba delovnih mest z vhodnim materialom S standardizacijo količine vhodnih materialov na delovnem mestu se nam je pojavila še ena prijetna rešitev. Valjčne proge za vhodni material smo lahko nekoliko skrajšali, tako smo zmanjšali površino namenjeno za skladiščenje vhodnih materialov in polizdelkov v proizvodnji. Vpeljali smo tudi vozni red za električne vlačilce. To pomeni, da imajo točno določeno, katera delovna mesta oskrbujejo in vedo, koliko časa imajo na razpolago, da opravijo obhod enega kroga. Ta rešitev nam je omogočila vpeljavo standardiziranih postopkov v delo logistike, kar je bilo pred tem nemogoče. Glajenje proizvodnje je za nas prineslo tudi možnost postavitve norma časov, kar pred tem ni bilo mogoče. Tako se vhodne materiale vozi na delovna mesta v manjših količinah, kar pomeni tudi krajši pretočni čas. Iz zgoraj omenjenih trditev je razvidno, da vpeljava glajene proizvodnje resnično ogromno pripomore k lažjemu obvladovanju proizvodnje. Če povzamemo, imamo napredek pri znižanju količine končnih izdelkov v številu kosov, kot tudi v porabi prostora namenjenega za skladiščenje. Napredek se je nedvomno pokazal pri vseh aktivnostih, ki so povezane z logističnimi premiki materialov, saj zaradi predpisane zaloge materialov na delovnih mestih, uredimo še mnogo ostalih aktivnosti. To so: dolžina trajanja enega obhoda, predpisana opravila, krajši pretočni čas, manj prostora namenjenega skladiščenju materialov in polizdelkov v proizvodnji, bolj kontrolirana poraba vhodnega materiala. Zaradi glajenega procesa v proizvodnji se začne ustvarjati drugačna potreba po zalogah vhodnih materialov. Naslednji korak je tako ureditev vseh potrebnih aktivnosti za naročanje vhodnih materialov v manjših količinah. Seveda pomeni to, da te količine še vedno naročimo v optimiziranem obsegu. Ne smemo si dovoliti, da bi zaradi tega imeli previsoke stroške.

material trenutno stanje predlog razlika izboljšava v %stranice 3.43 dni 2.19 dni 1.24 dni 35

cev naslona 3.12 dni 2.38 dni 0.74 dni 23mehanizem 3.20 dni 2.06 dni 1.14 dni 36

pretočni čas



Zmanjšanje zaloge končnih izdelkov je predvsem odvisno od stabilnega proizvodnega procesa. Sem prištevamo:

• Čim manjše število minut zastojev, želeno nič. Tukaj imamo v mislih na kompletni liniji,kjer imamo proces oblikovan kot enokosovni pretok. Vsak zastoj v procesu, kjer je enokosovni pretok, pomeni zastoj celotne linije.

• Kakovost izdelkov. Sem štejemo kakovost našega procesa, torej izdelkov, ki nastajajo pri nas (sposobnost orodij in strojev) in kakovost vhodnih materialov, ki jih dobimo od naših dobaviteljev. H kakovosti izdelkov pa prištevamo tudi človeški faktor usposobljenosti operaterjev in od same prisotnosti in težav povezanih z neprisotnostjo.

Tabela 11: Primerjava rezultatov V zgornji tabeli so nekateri rezultati, ki pričajo o napredku, ki je bil storjen. Sinergija vseh aktivnosti, ki smo jih izvajali (kaizen, optimizacija delovnih mest in uvedba neprestanega napredka), še poleg spremembe načina planiranja proizvodnje, je privedla, da smo kot rezultat pridobili tudi toliko površin, da smo lahko v obstoječe proizvodne prostore umestili tudi nov proizvodni program. Kot rezultat našega dela bi navedli:

• zmanjšanje zaloge končnih izdelkov in zalog materialov v proizvodnem procesu, vzrok za ta dosežek je spremenjen način planiranja proizvodnje.

• Z uporabo pristopa glajenja kupčevih naročil smo dosegli za našo proizvodnjo stabiliziran proizvodni proces, ki ima za posledico tudi lažjo in bolj enakomerno oskrbo delovnih mest z vhodnimi materiali.

• Poraba vhodnih materialov je zaradi glajenega plana proizvodnje skozi ves teden enakomerna. To lahko izrabimo tudi za kasnejše planiranj dobav.

• Z glajenim planom proizvodnje smo dobili manjše priložnosti standardizacije obhodov vlačilcev, ki oskrbujejo delovna mesta z materiali. Čas, ki smo ga določili, to je ena ura obhoda, pomeni, da nam omogoča ravno tako, da imamo na delovnih mestih za ca. 1 do 1,5 ure materiala. Na ta način smo pospešili pretočni čas materialov skozi proces.

5.2 POGOJI ZA UVEDBO Kot pogoje za uvedbo navajamo dovolj usposobljen kader, torej sodelavce, ki bodo dejansko uporabljali tak način proizvodnje. Opravka bomo imeli z načinom dela, ki predvideva dosledno upoštevanje začrtanega plana in izvajanje proizvodnje po glajenem planu. Pogoji za uvedbo so poleg usposobljenega kadra tudi urejen

Predstavitev zaključkovUgotovljeno pri analizi Po vpeljavi sprememb % izboljšav

Zaloga končnih izdelkov 2.5 dni 1,7 dni 40Zaloga podsklopov do 8 ur do 4 ure 50Zaloga vhodnih materialov na delovnem mestu. do 10 in več 1.5 ure 90



proces, nadzor nad kazalniki zastojev, kakovosti materialov in procesa. Eden glavnih pogojev je dosledno upoštevanje pravil za delo s Kan ban metodo. Materiale in izdelke lahko premikamo samo na podlagi uporabe kan ban kartonov, le oni nam lahko dajejo informacijo kam peljat material, koliko ga peljat in kdaj ga peljat. 5.3 MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA Možnosti vidimo v tem, da bo tak način glajene proizvodnje pripeljal tudi do sprememb v načinu, količinah in terminih naročanja vhodnih materialov. Takoj, ko uvedemo neko standardizacijo, to za sabo potegne še ostale aktivnosti vezane na proizvodnjo.

• Omenil bi časovno točno opredeljeno oskrbo delovnih mest (predpisani vozni redi vlakcev, ki oskrbujejo delovna mesta).

• Zaradi enakomerne in predvidljive porabe vhodnih materialov in poznanih urnikov proizvajanja določenega tipa izdelka lahko bolj natančno planiramo tudi čas dobav materialov v skladišča vhodnih materialov.

• Natančno planirane dobave nam pomenijo tudi boljše planiranje in določanje prihodov tovornjakov z vhodnimi materiali, enako velja tudi z odpremo končnih izdelkov.

V tem, kar smo do sedaj našteli, vidimo prednost, ki pripomore k bolj standardiziranemu in pregledno opravljenemu delu.



LITERATURA IN VIRI Berce, B. (2009): Primerjalna analiza modeliranja poslovnih procesov s tehnikama

eEPC in BPMN. Magistrsko delo (Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani) Čižman, A. (2002): Logistični management v organizaciji, Moderna organizacija,

Kranj. Ljubič, T. (2000): Planiranje in vodenje proizvodnje: Modeli, metode, podatki.

Moderna organizacija, Kranj. Ljubič, T. (2006): Operativni management proizvodnje, Moderna organizacija, Kranj. Polajnar A., Buchmeister B., Leber M., ( 2001): Proizvodni management, Fakulteta

za strojništvo, Maribor. Pučko, D. (1991): Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju, Didakta,

Radovljica. Roblek, M. 2008, Zapiski predavanj: Metode in tehnike planiranja Rozman Rudi, Kovač Jure, Koletnik Franc (1993): Management, Gospodarski

vestnik, Ljubljana. Rusjan, B. (1999): Management proizvodnje, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Slack, N., et al (1998): Operations management, Pitman, London. Schemener W. R. (1993): Production/Operations management, From the inside out,

Fifth edition, Macmillan Publishing Company, New York. Vrčkovnik, A. (2008): Uporaba metodologije šest sigma vitke proizvodnje v

oskrbovalni verigi, Magistrsko delo (Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani) Womack, J. Jones D. T. (1996): Lean thinking, Simon & Schuster, New York. Spletne strani: http://www1.fov.uni-mb.si/ljubic,, 01 Uvod v sisteme planiranja (proizvodnje) obiskano 12. 11. 2011 www.irt3000.si/data/revije/2011/stevilka_31_2011/31 obiskano 13. 1. 2012 http://www.elseinc.com/training/heijunka obiskano 27. 12. 2011 http://www.Qm-partner.com 2011. obiskano 12. 12. 2011 http://www-iwse.eng.ohio-state.edu, obiskano 13.1.2012 http://repository.lib.ncsu.edu/ir/bitstream/1840.16/1966/1/etd, obiskano 13.1.2012



KAZALO SLIK Slika 1: Organizacijska struktura skupine TPV (vir: dokumentacija TPV) Slika 2: Organizacijska struktura podjetja (vir:interna dokumentacija podjetja) Slika 3: Časovne meje osnovnega planiranja Slika 4: Shema procesa (vir: interna dokumentacija podjetja ) Slika 5: Shema našega in kupčevega delovnega procesa Slika 6: Shema procesa naslon spredaj X44 Slika 7: Prikaz prepletanja procesov v področju izdelave podsklopov Slika 8: Grafični prikaz tabele 1 Slika 9: VSM analiza Slika 10: Pet osnovnih principov vitke proizvodnje (vir: www.irt3000.si/data/revije/2011/stevilka_31_2011/31, 14. 1. 2012) Slika 11: Primerjava »Tradicionalno« / »Vitko« podjetje (vir: (zapiski – skripta vitka proizvodnja - delovno gradivo 30. 3. 2007) Slika 12: Izgube v proizvodnem procesu in medsebojna odvisnost (vir: zapiski – skripta vitka proizvodnja - delovno gradivo 30. 3. 2007) Slika 13: Stebri vitke proizvodnje (vir: zapiski – vitka proizvodnja - delovno gradivo 30. 3. 2007) Slika 14: Hejunka box (vir: interna dokumentacija podjetja) Slika 15: Sekvenčnik (vir: VSM 2009, delovno gradivo) Slika 16: Shematski primer glajenja proizvodnje in učinek na višino variabilnega dela zaloge KAZALO TABEL Tabela 1: Prikaz porabe in proizvodnje Tabela 2: Stanje zaloge končnih izdelkov Tabela 3: Spremljanje zaloge in odpoklica Tabela 4: Količine materialov na delovnih mestih Tabela 5: Tabela za prikaz glajene proizvodnje Tabela 6: Primerjava količine zalog na delovnem mestu – 161414 Tabela 7: Primerjava količine zalog na delovnem mestu – 161411 Tabela 8: Primerjava količine zalog na delovnem mestu – 161412 Tabela 9: Primerjava količine zalog na delovnem mestu – 161430 Tabela 10: Primerjava trenutno stanje in predlog Tabela 11: Predstavitev rezultatov POJMOVNIK Hejunka: Tehnika glajenja proizvodnje, kjer več izdelkov iste družine proizvajamo v manjših šaržah, vendar v enakem odstotku kot je celoten miks. Sekvenčnik: Pripomoček v proizvodnji za ustvarjanje čakalne vrste. Glajenje: Izračunavanje aritmetične sredine. Ident: Interna označba (številka) vhodnega materiala



kan ban: Kan ban pisano z veliko začetnico za nas pomeni sistem, kan ban z malo začetnico pa pomeni kartico z informacijami o materialu. Podsklop: sestavljen je iz več vhodnih materialov, ni pa še končni izdelek Enoskosvni pretok materialov in podsklopov v proizvodnji kjer je proces pretok: organiziran tako, da ni potrebno imeti vmesnih zalog KRATICE IN AKRONIMI JIT: Just In Time; proizvodnja in dobave ravno ob pravem času MRP II: Manufacturing Resources Planing; sistem hierarhičnega (centraliziranega) planiranja proizvodnih virov VSM analiza: Value Stream Mapping; analiza toka vrednosti TPM: Total Prodictive Maitanance; preventivno vzdrževanje TQM: Total Quality management; management kakovosti 5S: orodje za ureditev delovnih mest SMED: Single Minute Exchange of Die; hitra menjava orodij na strojih

Documents

UPORABA HEIJUNKA TEHNIKE PRI PLANIRANJU ...Planiranje in vodenje proizvodnje z rešitvami, ki jih ponuja Heijunka tehnika vodi uporabnika do zmanjšanja zalog kon čnih izdelkov brez