UPORABA ANALIZE TOKA VREDNOSTI PRI OPTIMIZACIJI … · se bo analiza toka vrednosti trenutnega procesa, analiza toka vrednosti bodočega stanja, iz tega se bodo identificirale možnosti

- I -

Magistrsko delo

UPORABA ANALIZE TOKA VREDNOSTI PRI

OPTIMIZACIJI POSLOVNO-PROIZVODNIH

PROCESOV

Maribor julij 2016 Avtor: Damir LUKEŽIĆ

Mentor: red. prof. dr. Borut BUCHMEISTER

Somentor: red. prof. dr. Bojan AČKO

- II -

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Borutu

Buchmeistru in somentorju red. prof. dr. Bojanu Ačku

za pomoč in vodenje pri opravljanju podiplomskega

dela.

Posebna zahvala mami Marici Lukežić, ki je verjela

vame leta 95 in bratu Zoranu Lukežiću za vso nesebično

vzpodbudo od začetka študija.

- III -

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................ 1

1.1 OPIS SPLOŠNEGA PODROČJA PODIPLOMSKEGA DELA ..................................................... 1

1.2 CILJI IN TEZE MAGISTRSKEGA DELA .............................................................................. 1

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE MAGISTRSKEGA DELA ..................................................... 2

1.4 PREDVIDENE METODE MAGISTRSKEGA DELA ................................................................ 2

1.5 PREGLED MAGISTRSKEGA DELA .................................................................................... 2

2 VODENJE POSLOVNO-PROIZVODNEGA PROCESA ........................................... 3

2.1 OPREDELITEV POSLOVNO-PROIZVODNEGA PROCESA ..................................................... 3

2.2 ZGODOVINSKI PREGLED ................................................................................................ 4

3 PREDSTAVITEV KONCEPTA VODENJA: TOYOTINEGA PROIZVODNEGA

SISTEMA (TPS) ....................................................................................................................... 6

3.1 HOSHIN KANRI – TOYOTIN PRISTOP K URESNIČEVANJU STRATEGIJE ............................. 8

3.2 4P MODEL ..................................................................................................................... 9

3.2.1 14 principov ........................................................................................................ 10

3.3 AKTIVNOSTI PRI VITKI PROIZVODNJI ........................................................................... 11

3.3.1 5S ........................................................................................................................ 12

3.3.2 7 vrst potrat ......................................................................................................... 13

3.3.3 ABC analiza oz. Pareto diagram ........................................................................ 14

3.3.4 PDCA krog ......................................................................................................... 15

3.3.5 SMED metoda – Hitra menjava izdelkov ........................................................... 16

3.4 ZAPOSLENI .................................................................................................................. 17

3.5 ANALIZA TOKA VREDNOSTI (VSM – VALUE STREAM MAPPING) ................................ 18

3.6 ZVEZNI PRETOK .......................................................................................................... 21

3.7 OSKRBA DELOVNIH MEST ............................................................................................ 23

4 UPORABA ANALIZE TOKA VREDNOSTI (VSM) V POSLOVNO-

PROIZVODNIH PROCESIH V PROIZVODNEM PODJETJU ...................................... 24

4.1 IZDELAVA TRENUTNEGA STANJA TOKA VREDNOSTI .................................................... 25

4.2 OPTIMIZACIJA TOKA VREDNOSTI V ODDELKU MONTAŽE ............................................. 28

- IV -

4.2.1 Viharjenje možganov – kako optimizirati tok vrednosti .................................... 30

4.2.2 Teoretična določitev števila celic in delovanja celične proizvodnje .................. 32

4.2.3 Testna postavitev celične linije .......................................................................... 35

4.2.4 Standardizacija dela v liniji ................................................................................ 38

4.2.5 5S na linijah ........................................................................................................ 39

4.2.6 Priprava analize in predstavitev rezultatov ......................................................... 41

4.2.7 Ergonomija delovnih mest .................................................................................. 43

4.2.8 Vpeljava linijske proizvodnje v celotni oddelek ................................................ 47

4.2.9 Uvajanje pretoka ................................................................................................. 50

4.2.10 Prelomna točka linij ............................................................................................ 51

4.2.11 Spremljanje linij ................................................................................................. 52

5 REZULTATI ................................................................................................................... 55

6 SKLEP ............................................................................................................................. 56

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV .................................................................................. 58

- V -

UPORABA ANALIZE TOKA VREDNOSTI PRI OPTIMIZACIJI

POSLOVNO-PROIZVODNIH PROCESOV

Ključne besede: vitka proizvodnja, Toyotin proizvodni sistem, standardno delo, stalne

izboljšave, analiza toka vrednosti, ergonomija

UDK klasifikacija: UDK: 338.32(043.2)

POVZETEK

Vsa podjetja, ki delujejo na trgu, morajo optimirati svoje poslovno-proizvodne procese.

Podjetja občutijo pritiske na ceno proizvoda, kakovost produkta in skrajšanje dobavnih rokov.

Obstajajo številna orodja in eno izmed njih je filozofija vitke proizvodnje. Ta se uporablja

predvsem v proizvodnih procesih, vedno bolj pa se širi tudi na druga poslovna področja –

administrativna dela, projektno vodenje … Filozofija vitke proizvodnje je uporabna od

pridobitve povpraševanja kupca do dobave izdelkov kupcu. Lahko jo uporabimo v vseh

procesih.

Z metodami vitke proizvodnje, analizo toka vrednosti in s prikazanim tokom vrednosti je v

magistrskem delu analiziran oddelek montaže, kjer je bila zasnovana celična proizvodnja

montaže ter investicija v nova ergonomsko oblikovana delovna mesta. Rezultati kažejo na

skrajšanje pretočnega časa od prvega dodajanja vrednosti do predaje na skladišče.

- VI -

APPLICATION OF VALUE STREAM ANALYSIS FOR OPTIMIZING

BUSNESS-PRODUCTION PROCESESS

Key words: lean manufacturing, Toyota production system, standard work, continuous

improvement, value stream analysis, ergonomics

ABSTRACT

All operating companies in the market have to optimize their business-production processes.

Companies are affected by pressures on product price, product quality and shorten delivery

times. Utilizing the methods and the philosophy of lean production in all business processes to

achieve better results. Usage of the philosophy of lean manufacturing is usable from customer

demand to supply of the products to the customer.

The methods of lean manufacturing, value stream analysis and value stream mapping is shown

in the thesis analyzed the assembly department, which was designed as a cell production.

Investment was made in new ergonomically designed workplaces. The results are shown in a

reduction of lead time from the first add value to a product to the delivery in warehouse.

- VII -

SEZNAM SLIK

Slika 1: Prikaz poslovnega procesa ............................................................................................ 4

Slika 2: Ho Shin Kan Ri ............................................................................................................. 8

Slika 3: 4P model ........................................................................................................................ 9

Slika 4: 14 principov ............................................................................................................... 10

Slika 5: Razmerje med VA in NVA ........................................................................................ 12

Slika 6: Primer pareto diagram ................................................................................................ 14

Slika 7: PDCA krog ................................................................................................................. 15

Slika 8: Čas nastavitve ............................................................................................................. 16

Slika 9: Ocenitev trajanja dela ................................................................................................. 24

Slika 10: Proces proizvodnje ................................................................................................... 25

Slika 11: Izračun takta kupca .................................................................................................. 26

Slika 12: Določitev skupin produktov ..................................................................................... 26

Slika 13: Grafični prikaz analize toka vrednosti ..................................................................... 27

Slika 14: Grafični prikaz analize toka vrednosti z vsemi podatki ........................................... 27

Slika 15: Podatki za analizo toka vrednosti ............................................................................. 28

Slika16: Tok izdelka ................................................................................................................ 29

Slika 17: Faze dela s tehnološkimi časi ................................................................................... 30

Slika 18: Montažna celica za skupino izdelkov A ................................................................... 31

Slika 19: Montažna celica za skupino izdelkov B ................................................................... 31

Slika 20: Montažna celica za skupino izdelkov C ................................................................... 32

Slika 21: Načrt postavitev celic ............................................................................................... 33

Slika 22: Umestitev testne celice ............................................................................................. 35

Slika 23: Postavitev prve celice ............................................................................................... 36

Slika 24: Fizična postavitev testne celice ................................................................................ 36

Slika 25: Operacija 1 ............................................................................................................... 38

- VIII -

Slika 26: Operacija 2 ............................................................................................................... 38

Slika 27: Operacija 3 ............................................................................................................... 39

Slika 28: Standardni obrazec 5S .............................................................................................. 40

Slika 29: Tok vrednosti pred spremembo in testiranjem ......................................................... 41

Slika 30: Tok vrednosti po spremembi .................................................................................... 42

Slika 31: Model delovnega Sistema ........................................................................................ 43

Slika 32: Priporočila za določitev višine delovne mize ........................................................... 44

Slika 33: Izbrano delovno mesto ............................................................................................. 45

Slika 34: Odsotnost z dela zaradi ergonomski težav ............................................................... 46

Slika 35: Nova postavitev montažnih celic ............................................................................. 47

Slika 36: Univerzalna linija za razvoj novih izdelkov ............................................................. 48

Slika 37: Linija za proizvode tipologije A............................................................................... 48

Slika 38: Linija za proizvode tipologije B ............................................................................... 49

Slika 39: Linija za proizvode tipologije C ............................................................................... 49

Slika 40: Prelomna točka linije ................................................................................................ 51

Slika 41: Spremljanje rezultatov na liniji 1 ............................................................................. 52



- IX -

UPORABLJENE KRATICE

5S Metoda organizacije delovnega mesta

7W 7 Waste – 7 izgub

AQL Acceptable Quality Limit – Sprejemljiva meja kakovosti

CM Cellular Manufacturing – Celična proizvodnja

C/O Changeover Time – Nastavitev stroja

Ct Cycle Time – Čas cikla

FIFO First In Firs Out – Prvi v prvi iz

FTE Full Time Employee – Operater

FTT First time trough – Prvič skozi process

GEMBA Obhod skozi poslovno-proizvodni proces

JIT Just-in-Time – Ob pravem času

KAIZEN Improvement method – Metoda vsakodnevnih izboljšav

LT Lead Time – Čas procesa

NVA Non Value Added – Nedodana vrednost

PDCA Plan-Do-Check-Act – Planiraj-Izvedi-Preveri-Reagiraj

PFEP Plan for Every Part – Plan za vsak izdelek

TPS Toyota Production System – Toyota proizvodni sistem

Tt Takt time – Taktni čas

SMED Single Minute Exchange of Die – Hitra menjava izdelkov

VA Value Added – Dodana vrednost

VS Value Stream – Tok vrednosti

VSM Value Stream Mapping – Načrt toka vrednosti

WIP Work In Progress – Material v delu

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 1 -

1 UVOD

1.1 Opis splošnega področja podiplomskega dela

Podjetja, ki delujejo na dinamičnem globalnem trgu občutijo pritiske na ceno proizvoda,

kakovost produkta in skrajšanje dobavnih rokov. Ti elementi so izredno pomembni za uspešnost

poslovanja. Hitra prilagodljivost novo nastalim razmeram na trgu jim omogoča konkurenčno

prednost. To prilagodljivost je možno vzdrževati le s sistematično integriranimi rešitvami, ki

ne vplivajo na kakovost produkta, standardiziranimi postopki, stalnimi izboljšavami, ki

omogočajo krajšanje pretočnega časa in znižanje zalog v proizvodnji. To velja za samostojna

podjetja kot tudi proizvodna podjetja v lastništvu mednarodnih kooperacij. Ta imajo

konkurenco med samimi proizvodnimi obrati kooperacij ter prav tako med zunanjimi

dobavitelji, ki ponujajo enake izdelke na trgu. Za doseganje konkurenčnosti podjetja optimirajo

poslovno-proizvodne procese, ki sledijo smernicam oziroma strategiji nabavne verige (ang.

Supply chain managementa).

Pogosto uporabljena filozofija za doseganje konkurenčnosti je vitka proizvodnja, pri kateri gre

za spremembo filozofije razmišljanja, zavezanosti vodstva do sprememb ter same vpletenosti

vsakega zaposlenega v proces. Torej sprememba miselnosti in pogleda na poslovno-proizvodne

procese, ki zajema reindustrializacijo poslovanja in s tem samih poslovno-proizvodnih

procesov. Osnovno orodje za izboljšanje poslovno-proizvodnih procesov je analiza toka

vrednosti in posledično prikaz toka vrednosti (VSM).

1.2 Cilji in teze magistrskega dela

Namen magistrskega dela je analizirati in preučiti uporabo analize toka vrednosti v poslovno-

proizvodnem procesu za doseganje interne konkurenčne prednosti podjetja med proizvodnimi

obrati v skupini. Cilji magistrskega dela so:

1. predstaviti metodo za optimizacijo,

2. določiti kriterije,

3. oceniti vire za dosego zastavljenih ciljev,

4. s študijo primera prikazati učinke na poslovanje in kritično oceniti stanje procesa

proizvodnje.


- 2 -

1.3 Predpostavke in omejitve magistrskega dela

Raziskavo bomo izvedli v proizvodnem podjetju, na proizvodnem procesu končne montaže

sestavnih delov. Enaka metoda se lahko uporablja pri vseh poslovno-proizvodnih podpornih

procesih.

1.4 Predvidene metode magistrskega dela

Pri magistrskem delu bodo uporabljene teoretične in praktične metode.

V teoretičnem delu bomo preučili literaturo obravnavanega področja s teoretičnimi pojmi in z

metodami, ki omogočajo kakovostno izvedbo praktičnega dela.

V praktičnem delu bomo predstavili proizvodni proces oddelka montaže s podsklopi. Izvedla

se bo analiza toka vrednosti trenutnega procesa, analiza toka vrednosti bodočega stanja, iz tega

se bodo identificirale možnosti za izboljšavo ter se implementirale v enem ali dveh korakih.

Cilji: povečanje produktivnosti zaposlenih in skrajšanje časa izdelave (LT).

1.5 Pregled magistrskega dela

Uvodno poglavje predstavlja opis področja in s cilji magistrskega dela, povzetimi

predpostavkami in omejitvami. Drugo poglavje opisuje vodenje poslovno-proizvodno procesov

s pogledom na zgodovinske prelomnice. Sledi poglavje s pregledom stanja raziskav in

praktičnih rešitev na področju dela (vitki proizvodnji, analizi toka vrednosti, zveznem pretoku,

oskrbi proizvodnje). Četrto poglavje podaja splošno analizo toka vrednosti v proizvodnem

podjetju z izvedenim tokom vrednosti v celotnem podjetju in omejitev na določeno področje

natančne analize toka vrednosti v oddelku montaže in uvedbo celične proizvodnje s zveznim

pretokom. Ugotovitve in rezultati so podani v zaključnem poglavju dela. Na koncu je

predstavljen seznam uporabljenih virov.


- 3 -

2 VODENJE POSLOVNO-PROIZVODNEGA PROCESA

2.1 Opredelitev poslovno-proizvodnega procesa

Za poslovne sisteme je bistvenega pomena obvladovanje vseh poslovnih procesov, še posebno

pa razvojnih procesov, proizvodnje in kakovosti. Zaradi globalizacije, hitrega razvoja, zahtev

kupcev so podjetja prisiljena del svojih sredstev vlagati za izboljšanje kakovosti, saj lahko le

na ta način uspešno konkurirajo na globalnem trgu, ter ohranjajo ali celo izboljšajo svoj tržni

položaj. Kakovost je skozi zgodovino pridobivala na pomenu in postala danes najpomembnejši

dejavnik uspešnosti nastopanja na trgu. Konkurenčnost podjetja je mogoče izboljšati z

racionalizacijo proizvodnih procesov ter s hitrim odzivom na nastale težave v proizvodnji.

V sedanjih razmerah ostre konkurence na trgu zahteve in pričakovanja kupcev po boljši

kakovosti proizvodov in storitev stalno naraščajo, pri čemer so za uresničitev svojih zahtev

pripravljeni plačevati vedno manj. Eden izmed načinov, s katerim podjetja lahko zadovoljujejo

naraščajoče zahteve trga, je nenehno izboljševanje vseh poslovnih aktivnosti v podjetju, pri

čemer je osredotočenost na kupca glavno vodilo delovanja v celotnem podjetju. Pri tem ne gre

le za povečevanje notranje učinkovitosti poslovanja, temveč za integracijo kakovosti v vse

vidike poslovanja in s tem tudi za razvijanje konkurenčnih sposobnosti podjetja na podlagi

spreminjanja pogleda na okolje in na podlagi tega spreminjanja vrednot, ciljev, prioritet in

celotne organizacijske kulture v podjetju. Za izboljšanje proizvodnega procesa je potrebna

korelacija v vseh službah v podjetju.

Osnova uspešnega poslovno-proizvodnega procesa je, da proizvodu skozi proces dodajamo

vrednost (VA), s katero dosežemo konkurenčno prednost in uspešnost poslovanja na trgu.

»Poslovni proces opredeljujemo kot skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih

postopkov in aktivnosti, katerih posledica oziroma izid je načrtovani izdelek ali storitev. Lahko

ga opredelimo tudi kot povezan nabor dejavnosti in nalog, ki imajo namen vhodnim elementom

v proces za naročnika ali kupca dodati uporabno vrednost na izhodni strani procesa« [1].


- 4 -

Slika 1: Prikaz poslovnega procesa

Vhod opredelimo kot tok zaposlencev, informacij, materiala, polizdelkov in ostalih sredstev, ki

omogočijo naslednjo fazo proces. Proces opredelimo kot ustvarjanje dodane vrednosti za kupca

(VA), ki omogoča naslednjo fazo izhod. Izhod opredelimo kot dostavo dobrin do kupca.

Za poslovno-proizvodne procese potrebujemo vire, ki jih lahko razdelimo v naslednje

kategorije:

- finančni,

- materialni,

- človeški.

Vsak vir prinaša določene izgube v procesih, ki jih za uspešno poslovanje moramo uspešno

obvladovati.

Strateške cilje poslovno-proizvodnih procesov lahko opredelimo na štiri ključne vidike

poslovanja:

- navdušenost kupca:

proizvajati izdelke, za katerega je povpraševanje na trgu,

zanesljivost dobav,

zagotavljati kakovost, ki je skladna s pričakovanji,

- donosnost poslovanja:

proizvajati z minimalnimi proizvodnimi stroški,

- ustvarjalnost sodelavcev,

- zdravo okolje.

2.2 Zgodovinski pregled

Če pogledamo časovnico razvoja različnih sistemov vodenja, vidimo, da sami začetki segajo v

leto 1910 s t. i. Taylorizmom, ki temelji na znanstvenem menedžmentu o optimizaciji procesov

v proizvodnji. S tem se je ukvarjal Fredrick W. Taylor. V istem obdobju je deloval oče tekočega

traka v masovni proizvodnji Henry Ford, ki je povedal: (ang. Bring work to the man and not


- 5 -

the man to the work) [2]. Da pa je lahko vpeljal tekoči trak in sprožil masovno proizvodnjo, je

bil predpogoj poenotenje merskih sistemov, ki so jih že uporabljali v drugih vejah industrije.

Seveda je potrebno upoštevati okoliščine, ki so v danih trenutkih vplivale na odločitve.

Naslednji ključni trenutek je bila Refa v štiridesetih letih prejšnjega stoletja, ki se je ukvarjala

z znanstvenim raziskovanjem o delu. V petdesetih letih se je začel razvoj Toyotinega

proizvodnega sistema, ki ga je začel uvajati Taiichi Ohno. Toyotin sistem je vse do osemdesetih

let ostal na Japonskem. V tem obdobju je japonska avtomobilska industrija dosegala vrhunske

rezultate in to je bil začetek zanimanja zahodnega sveta za japonsko industrijo in sisteme

doseganja konkurenčnosti. V tem času je japonski inženir Shingeo Shingo napisal svojo

raziskavo Toyotinega proizvodnega sistema in ga dal prevesti v angleščino. Za prenos v

Ameriko je odgovoren podjetnik Norman Bodek, ki je na Japonsko prišel z namenom, da bi

raziskal in razumel Toyotin proizvodni sistem. S seboj je vzel veliko kopij del Shinga in jih dal

prevesti v angleščino.

Naslednji korak sta naredila Daniel Roos in James P. Womack leta 1990. Womack, ki je kot

razvojni direktor programa »International Motor Vehicle Program« MIT (Massachusetts

Institute of Technology) vodil raziskovalni tim na Japonskem in izdala knjigo (ang. The

Machine That Changed the World) [2]. To je začetek Toyotinega proizvodnega sistema na

zahodnem svetu. Posledično so velike kooperacije pričele razvijati svoje sisteme po vzoru

Toyotinega proizvodnega sistema, le da so jih prilagodili glede na branžo delovanja. Npr.:

a. Ford Production System – FPS

b. Mercedes Production System – MPS

c. Bosch Production System – BPS

d. The Honeywell Operating System – HOS …

V nadaljevanju bomo predstavili Toyotin proizvodni proces.


- 6 -

3 PREDSTAVITEV KONCEPTA VODENJA: TOYOTINEGA

PROIZVODNEGA SISTEMA (TPS)

Toyotin proizvodni sistem (TPS) je integriran sistem vodenja na osnovi socioloških in

tehnoloških sistemov. V letih 1948 do 1975 sta ga razvila japonska inženirja Taiichi Ohno in

Eiji Toyoda.

TPS [3]: je proizvodni sistem s filozofijo popolne odprave vseh potrat v vseh procesih

proizvodnje z uporabo najučinkovitejših metod.

TPS razdelimo na dva stebra:

1. Jidoka – poudarjanje oziroma vizualizacija težav

a. Pomeni avtomatsko varno zaustavitev stroja, ko je končan proces. Pomeni tudi

zaznavo kakovostnih ali strojnih težav. Stroj zazna samodejno težavo in se

ustavi in s tem prepreči izdelavo nekakovostnih produktov. Rezultat je izdelava

produktov, ki zadovoljujejo predpisane standarde kakovosti in bodo nadaljevali

svojo pot po procesu.

b. Ker se stroj samodejno ustavi, ko konča delo ali zaradi težave, ki se prikaže na

ekranu, lahko operater samozavestno dela na drugem stroju in tudi enostavno

identificira težavo na drugem stroju. To pomeni, da lahko operater poslužuje več

strojev, kar poviša produktivnost in zagotavlja večjo kapaciteto procesa.

2. Ravno ob pravem času (Just-in-Time – JIT) – izboljšanje produktivnosti

a. Izdelava samo potrebnih kosov, ko so potrebni in v pravi količini. Za to pa je

potrebno, da ima operater na liniji pripravljene vse podsklope za montažo.

Idealno vitka proizvodnja zagotavlja:

- natanko to, kar kupec hoče,

- natanko takrat, ko to kupec hoče,

- natanko toliko, kolikor kupec hoče, ter

- minimalno količino materiala, opreme, dela in prostora.


- 7 -

Cilji vitke proizvodnje so [4]:

- 100 % kakovost = 0 napak,

- minimalni stroški = vse aktivnosti dodajajo vrednost,

- najkrajši pretočni čas = serije z 1 kosom in brez zalog.

Poudarek vitke proizvodnje:

- poenostavitev procesov,

- izboljšanje učinkovitosti.

Kaj manjka:

- preventivno delovanje za ugotovitev napak,

- zmanjševanje sprememb.

Avro filozofije globalne konkurenčnosti je prevzela vitka proizvodnja (ang. Lean

management), ki temelji na petih principih [5]:

- Opredeli vrednost skozi oči kupca.

- Identificiraj tok vrednosti skozi proizvodni postopek.

- Gladek pretok vrednosti po toku skozi proizvodni postopek.

- Izvedi pretok vrednosti izključno zaradi vleka kupca.

- Nenehne izboljšave toka v stremljenju k odličnosti.

Neizrečeno znanje, na katerem temelji TPS [6], je mogoče povzeti v štiri osnovna pravila. Ta

urejajo načrtovanje, izvajanje in izboljšave vsake aktivnosti, povezav in poti za vsako storitev

in izdelek. Vsa pravila zahtevajo, da morajo biti aktivnosti, povezave in procesne poti vgrajene

v notranje kontrole, ki avtomatsko zaznajo probleme in nanje opozorijo. Ta pravila so:

Pravilo 1: Vsako delo mora biti natančno specificirano: vsebina, zaporedje, časovni razpored in

rezultat.

Pravilo 2: Vsaka povezava med kupcem in dobaviteljem mora biti neposredna, obstajati mora

povsem nedvoumen »da/ne« način posredovanja zahtev in prejemanja odgovorov.

Previlo 3: Pot vsakega proizvoda in vsake storitve mora biti enostavna in direktna.

Pravilo 4: Vsaka izboljšava mora biti izpeljana v skladu z znanstveno metodiko, pod vodstvom

učitelja in na najnižji možni organizacijski ravni.


- 8 -

3.1 Hoshin kanri – Toyotin pristop k uresničevanju strategije

Glavno orodje je X matrika, ki povezuje strateške cilje s ključnimi kazalniki za doseganje in

procesi, ki vplivajo na doseganje cilja. Vsaka funkcija naj pove, s katerimi aktivnostmi bo

sodelovala pri usklajenih prioritetnih aktivnostih za doseganje strateških ciljev družbe.

Slika 2: Ho Shin Kan Ri [7]

ho = smer

shin = igla

kan = kontrola, usmerjanje

ri = razum, logika

politika, smer menedžment, upravljanje

Hoshin kanri = Strategy deployment = Uresničevanje strategije

Celovito merjenje na osnovi kazalnikov poda vodstvo poslovno-proizvodnega procesa

razumevanje kako zdravo je podjetje ter na katere ključne procese se mora osredotočiti, da bo

doseglo strateške cilje.

Strateški dolgoročni cilji se razdelijo na več delnih ciljev. Delni cilji so korelacijsko povezani

med posameznimi procesi v podjetju, ki zahtevajo aktivnosti za doseganje ciljev. Kratkoročni

plani morajo biti usmerjeni v uresničevanje dolgoročnega plana.

Vendar pa se pri uvajanju postavijo naslednja vprašanja:

- Kako oblikovati kratkoročni plan aktivnosti, da bo pripomogel k uresničevanju

strategije?

- Kako oblikovati usklajene kratkoročne plane poslovnih funkcij in tovarn?

- Kako prenesti strateške cilje družbe po hierarhiji navzdol?


- 9 -

3.2 4P model

4P model je zgrajen hierarhično. Zgornje plasti gradi na spodnjih plasteh. Celotna strategija je

usmerjena h kupcu. Brez dolgoročne strategije podjetje ne bo implementiralo vsega. Proces

postavlja, kako narediti izziv in razviti kompetence zaposlenih. Vse to je potrebno, da lahko

ustvarimo učečo se organizacijo, osredotočeno na stalne izboljšave skozi reševanje

problemov [8].

P model je v Toyoti razvit model, ki pomeni naslednje:

1. Filozofija (ang. Philosophy)

2. Proces (ang. Process)

3. Partnerski odnos »zaposleni/dobavitelji« (ang. People)

4. Reševanje problemov (ang. Problem Solving)

Slika 3: 4P model

STRATEGIJA

dolgoročno razmišljanje

PROCES

eliminiranje izgub

ZAPOSLENI IN DOBAVITELJI

spoštovanje, izziv in dvig kompetenc

REŠEVANJE PROBLEMOV

stalne izboljšave in izobraževanje


- 10 -

3.2.1 14 principov

14 principov izhaja iz osnovnega 4P modela [8].

Slika 4: 14 principov

1P Dolgoročna strategija

Princip 1: Osnova za odločitve vodstva naj bo dolgoročna strategija, tudi na račun kratkoročnih

finančnih ciljev.

2P Pravilen proces bo dal pravilne rezultate

Princip 2: Uvedi kontinuiran procesni tok. S tem prepoznaš in izpostaviš probleme in ustvarjaš

možnost za reševanje.

Princip 3: Uporabi sistem vleka (pull), da se izogneš presežni proizvodnji.

Princip 4: Uravnoteži obremenitev linij (heijunka).

Princip 5: Ustvari kulturo podjetja – izvedi dobro prvič. Ob težavi se ustavi in jo reši.

Princip 6: Standardizirane operacije so temelji za stalne izboljšave in pooblastila zaposlenim,

da lahko ustavijo proizvodnjo ob slabi kakovosti.

Princip 7: Uporaba vizualizacije, da problemi ne ostanejo skriti.

Princip 8: Uporabljaj zanesljive, testirane tehnologije, ki služijo zaposlenim in procesu.

- organizacija stalnih izboljšav

- poglej sam (gemba walk)

- sprejemaj odločitve

Odločitve vodstva na dolgoročni strategiji

- procesni pristop

- sitstem vleka (pull)

- uravnoteženje dela

- standardna opravila

- vizualni management

- uporaba testne tehnologije

- dvig vodstvenih kompetenc

- spoštovanje, razvoj in izziv za zaposlene

- spoštovanje, razvoj in izziv za dobavitelje

STRATEGIJAdolgoročno razmišljanje

PROCESeliminiranjeizgub

ZAPOSLENI IN DOBAVITELJIspoštovanje, izziv in dvig kompetenc

REŠEVANJE PROBLEMOVstalne izboljšave in

izobraževanje


- 11 -

3P Dodaj vrednost organizaciji z razvojem zaposlenih in dobaviteljev

Princip 9: Vzgajaj vodje, ki poznajo delo, živijo filozofijo in jo prenašajo na sodelavce.

Princip 10: Razvijaj izjemne zaposlene in time, ki sledijo strategiji podjetja.

Princip 11: Spoštuj mrežo dobaviteljev z izzivi in jim pomagaj, da se izboljšajo.

4P: Stalno reševanje vzrokov težav je temelj učeče se organizacije

Princip 12: Pojdi in poglej sam, da boš razumel situacijo (Genchi Genbutsu).

Princip 13: Odločaj se počasi s soglasjem, pretehtaj vse možnosti in hitro uvedi odločitve.

Princip 14: Postani učeča se organizacije z analitičnim pristopom (hansei) in s stalnim

izboljševanjem (Kaizen).

3.3 Aktivnosti pri vitki proizvodnji

Vitka proizvodnja loči dve vrsti aktivnosti:

1. Dela z dodano vrednostjo (VA ang. value added)

Si lahko predstavljamo delo, za katero nam bo kupec z veseljem plačal? V

poslovno-proizvodnem procesu je dodana vrednost, kar pretvarja osnovne materiale

proti končnemu izdelku. V administraciji pa vse, kar omogoča pravočasno in stroškovno

učinkovito uslugo.

2. Dela z ne dodano vrednostjo (NVA ang. non value added)

So dela, za katera kupec ni pripravljen plačati, te aktivnosti bi morali eliminirati, znižati

ali enostavno razmišljati o njih kot potratah.


- 12 -

Slika 5: Razmerje med VA in NVA [9]

3.3.1 5S

5S je metoda, s katero ustvariš organizirano delovno mesto [10]. S standardizacijo delovnega

mesta pridobimo varnejše delovno mesto. Pri vpeljavi metode 5S moramo biti pazljivi, da je ne

vpeljujemo po celotni tovarni, saj običajno gre le za čiščenje tovarne. V takšnem primeru se

vidi, da filozofija TPS ni razumljena. Gre za spremembo kulture, pri kateri je cenjeno, da so

težave vidne takoj, da se lahko odreagira v pravem času. Torej govorimo o transparentnosti

delovanja poslovno-proizvodnih sistemov.

5S je potrebno izvesti v manjšem segmentu v tovarni, kjer lahko izpilimo naše prve korake pri

uvajanju standardizacije.

Metoda opisuje pet japonskih besed:

1. SEIRI = LOČEVATI

Ločiti nekoristne stvari od koristnih in odstraniti nekoristne stvari.

2. SEITON = UREDITI

Postaviti koristne stvari na urejen način, tako da bodo lahko vsi razumeli,

kakšno in kje je njihovo mesto.

3. SEISO = ČISTITI

Izvesti »inteligentno čiščenje« delovnega mesta: popraviti in določiti

optimalne operativne pogoje za delovno mesto.


- 13 -

4. SEIKETSU = STANDARDIZIRATI

Na najenostavnejši in najučinkovitejši način sporočiti standarde in

operativne načine izvedbe.

5. SHITSUKE = UPOŠTEVATI / SPOŠTOVATI

Upoštevati določene standarde in uporabiti prve 4S z namenom zadržati

že dosežene rezultate in jih izboljšati.

3.3.2 7 vrst potrat

V osnovi TPS govori o sedmih vrstah potrat, ki so prisotne v poslovno-proizvodnem procesu.

Vendar pa se v zadnjih letih pojavlja osma potrata, to so neuporabljene človeške kapacitete, kar

pomeni, da ne izkoriščamo znanja, spretnosti in kompetenc zaposlenih [10].

3.3.2.1 Proizvodnja

1. Presežna proizvodnja

2. Napake

3. Nepotreben transport

4. Čakanje

5. Zaloge

6. Nepotrebno gibanje

7. Nepotrebno delo

= narejenih več kosov kot potrebno

= neskladni ali nepravi kosi

= velike razdalje med stroji

= velike serije, redka menjava tipa

= obsežne vmesne/končne zaloge

= iskanje orodja, materiala, navodil

= ponovne operacije, popravila

3.3.2.2 Administracija

1. Presežna proizvodnja

2. Napake

3. Nepotreben transport

4. Čakanje

5. Zaloge

6. Nepotrebno gibanje

7. Nepotrebno delo

= nepotrebna poročila, kopije

= nepravilno vneseni podatki

= potovanje iz pisarne v pisarno

= opravila 1/mesec namesto sproti

= predalniki “Prejeto”, “Obdelano”

= iskanje informacij, dokumentov

= preverjanja, odobritve, popravki


- 14 -

Potrate so vsepovsod okrog nas. Samo ozreti se moramo in bolje pogledati. Težave je v tem, da

smo potrat okrog nas že tako navajeni, da jih sploh ne opazimo več ali pa jih ne dojemamo kot

potrate, ker »tako pač je in drugače ne gre«.

3.3.3 ABC analiza oz. Pareto diagram

Metoda sloni na paretovem zakonu in je znana kot paretov princip, ki je interpretiran [11];

- 20 % vzrokov povzroči 80 % posledic,

Npr. pri delu z materiali se običajno v podjetjih pokaže, da podjetje 80 % vrednosti vseh

materialov nabavlja pri 20 % vseh svojih dobaviteljev.

Pareto analizo kakovosti:

- naredimo na % problematike s kakovostjo,

- naredimo jo na % z vrednostjo te kakovosti.

Za podjetje je pomembno, da rešuje tista področja, ki predstavljajo največji stroškovni izmet.

Večina težav je ima samo nekaj vzrokov. Pravilo 80-20, ki pravi 80 odstotkov napak izvira iz

20 odstotkih vzrokov. Potrebno je ločiti velike težave od manjših, pri tem se osredotočimo samo

na reševanje tistih vzrokov, ki so na začetku grafa, saj, po navadi imamo omejene vire za

reševanje težav.

Slika 6 prikazuje primer pareto diagrama, vzroke za zaostanke.

Slika 6: Primer pareto diagrama

Uporabljamo jo, da se lahko skupina za reševanje osredotoči na probleme, ki predstavljajo

največji potencial za izboljšavo.


- 15 -

3.3.4 PDCA krog

Koncept je predstavil W. E. Deming (1900-1993), ki ga štejemo za očeta evolucije kakovosti

[12]. Metoda PDCA je enostavna metoda in najbolj uporabljena, pomeni Planiraj-Naredi-

Preveri-Ukrepaj (ang. Plan-Do-Check-Act). Proces je prikazan na Sliki 7.

Slika 7: PDCA krog

Krog ima štiri dele:

Planiraj

- Nastavi cilje glede na kupčeve zahteve,

- planiraj, kaj je potrebno narediti,

- določi cilje in

- izvedi delavnico viharjenja možganov za generiranje idej.

Naredi

- Naredi, kar je načrtovano, in

- izvedi naloge po načrtu.

Preveri

- Analiziraj, kaj se je zgodilo,

- preveri, ali so ukrepi pravilni,

- nadzoruj proces uvedbe ter

- pridobi več podatkov za nadaljnje analize.


- 16 -

Ukrepaj

- Zagotovi, da so izboljšave stalne,

- analiziraj pridobljene podatke,

- preveri, ali izboljšave lahko dosežejo cilje,

- če rezultati niso pričakovani, ponovi PDCA krog ter

- naredi zaključke in pripravi priporočila za nadaljnje aktivnosti.

Kot je razvidno PDCA ni zaključen krog. Če željeni rezultati niso doseženi se krog ponavlja,

dokler ni željenega rezultata.

3.3.5 SMED metoda – Hitra menjava izdelkov

SMED (ang. Single Minute Exchange of Die) je metoda za skrajšanje časa menjave izdelka.

Metoda ima 7 korakov [5]:

- razčlenitev internih opravil od zunanjih, ki se lahko uvedejo pred zaustavitvijo stroja,

- standardizacija zunanjih opravil,

- spremeniti notranje aktivnosti v zunanje aktivnosti,

- izboljšati notranje aktivnosti (notranja aktivnost je, ko stroj ne dela),

- izboljšati zunanja opravila,

- avtomatizacija aktivnosti in

- odstranitev vseh aktivnosti.

Slika 8 prikazuje čas nastavitve za stroj.

Slika 8: Čas nastavitve

Konec naročila A Začetek naročila B

Čas menjave izdelka

Aktivnosti nedodane vrednosti -NVA

Prvi dober kos stabilnega

procesaZadnji dober kos naročila A

Nastavitev orodja

Proces

Prilagoditev


- 17 -

Običajno je v proizvodnji slišati "Za nastavitev potrebujemo čas". Z analizo aktivnosti lahko

čas nastavitve znižamo do 75 % [10].

3.4 Zaposleni

En od glavnih stebrov TPS so zaposleni, s sloganom Spoštovanje za ljudi (ang. Respect for

People) [13].

1. Spoštovanje: Spoštujemo druge, si prizadevamo, da bi razumeli drug drugega,

prevzemamo odgovornost, in se potrudili za izgradnjo medsebojnega zaupanja.

2. Timsko delo: Spodbujamo osebnostno in strokovno rast, delimo priložnosti za razvoj in

povečujemo individualno in skupinsko uspešnost.

Kako se pri Toyotini zaposleni učijo pravil dela [6]? Toyotini vodstveni delavci nikoli ne učijo

zaposlenih in skupinovodij, ampak uporabijo metodo spraševanja. Ko pridejo do delovnega

mesta vprašajo serijo vprašanj.

- Kako delate to delo?

- Kako veste, da delate delo pravilno?

- Kako veste, da je izdelek brez napak?

- Kaj storite če imate težavo?

V članku Learning to Lead at Toyota [14] je opisano, kako se učijo vodenja vodstveni delavci

pri Toyoti. Pri tem so opisane 4 načela, na katerih sloni Toyotin proizvodni sistem (TPS):

- Nič ne more nadomestiti neposrednega opazovanja.

- Predlagane spremembe naj bi vselej bile oblikovane kot eksperimenti.

- Delavci in menedžerji naj bi kar se da pogosto eksperimentirali.

- Menedžerji bi morali inštruirati, ne pa reševati problemov.

V članku Lessons from Toyota’s Long Drive so predstavljene metode dela z vodstvenim kadrom

[13], kjer tudi predsednik uprave preživi dan z vodilnimi kadri, ki so se udeležili daljšega

izobraževanja Toyotinega proizvodnega sistema. Glavno sporočilo predsednika uprave je, da

se Toyotinega proizvodnega sistema ne da naučiti v kratkem obdobju, da je to nedokončana

zgodba. V kratkem obdobju se razume kaj je na površju, vendar kaj leži pod površjem je mnogo

večje.


- 18 -

3.5 Analiza toka vrednosti (VSM – Value Stream Mapping)

Analiza toka vrednosti je metoda, ki pomaga razumeti pretok informacij in materiala, ko

produkt potuje po toku vrednosti. Poznamo dva toka vrednosti:

a. razvojni tok – pri razvoju izdelka,

b. proizvodni tok – pri proizvodnji izdelka.

Rotherjevo stališče je, da če obstaja izdelek za kupca, obstaja tudi tok vrednosti. Izziv je videti

tok [15].

Kadar se lotimo analize toka vrednost, vedno začnemo pot retrogradno. Torej od skladišča

gotovih izdelkov do vhoda materiala. To je tako imenovani materialni del analize toka

vrednosti. Drugi del je informacijski del, ki poveže zahtevo kupca, planiranje proizvodnje in

nabavo materialov.

Vedno analiziramo en izdelek ali družino izdelkov. Če imamo srečo, da imamo napovedi

količin na letni ravni, se lotimo tistega izdelka, ki ima predvideno največje število kosov. Zakaj?

Če z delom, ki smo ga vložili a analizo toka vrednost naredimo že majhni spremembo oziroma

majhen prihranek, smo naredili veliko. Na primer: če imamo izdelek A, ki ima predvidene letne

količine 1.000.000 kosov in smo izvedli prihranek v količini 2 sekund = 2.0000.000 sekund =

555 ur.


- 19 -

Navajamo korake za analizo toka vrednosti.

1. Družina izdelkov: analizo toka vrednosti vedno izdelamo na enem izdelku ali na družini

izdelkov. Seveda je izbira odvisna od napovedanih količin, ki jih bo imel proizvod.

Družino izdelkov določimo na osnovi enakih ali podobnih proizvodnih korakov

oziroma strojev. Za določitev družine izdelkov izdelamo matriko, ki nam je v pomoč.

2. Risanje trenutnega toka vrednosti.

3. Risanje bodočega toka vrednosti.

4. Plan in uvedba izboljšave.

Za analizo toka vrednosti uporabimo naslednje ikone:

Preglednica 1: Simboli za analizo toka vrednosti [15]

Ikona Predstavlja Komentar

Proizvodni proces Ena škatla ustreza enemu

območju pretoka.

Zunanji vir Prikazuje kupce, dobavitelje

in zunanje proizvodne

procese.

Podatkovna škatla Vanjo vpisujemo podatke o

procesu, izdelku, kupcu …

Zaloga Označimo količino in

trajanje zaloge.


- 20 -

Prevozi s tovornjakom Zapišemo pogostost

prevozov.

Premik proizvodnega

materiala s potiskom

Označuje material, ki je

proizveden in potisnjen

naprej po toku.

Premik končnih izdelkov

kupcu

Samopostrežnik Nadzirana zaloga izdelkov.

Odvzem Običajno iz

samopostrežnikov.

Prenos nadzirane količine

materiala med procesi.

Največja količina materiala

mora biti označena.

Zaporedni vlek

− FIFO →


- 21 -

3.6 Zvezni pretok

Rother definira zvezni pretok [16]: Proizvodnja v zveznem pretoku v idealnem primeru pomeni,

da se kosi posamezno obdelujejo in posamezno premikajo od predhodnega koraka neposredno

k naslednjemu. Vsak proizvodni korak obdeluje le tisti kos, ki ga potrebuje naslednji proizvodni

korak, tik preden ga potrebuje. Kosi se premikajo posamezno (ang. one-piece flow).

Da lahko ustvarimo zvezni pretok, potrebujemo celice. Celica je razporeditev strojev,

operaterjev, materialov in metod, v katerih so proizvodni koraki razporejeni eden zraven

drugega. Namen celice je doseganje in vzdrževanje učinkovitega zveznega pretoka. Najbolj

znana je fizična razporeditev celice v obliki črke U, ki ima naslednje prednosti:

- omogoča več možnosti in prilagodljivosti pri razporejanju elementov dela in

- krajša pot od začetnega do končnega proizvodnega koraka v celici.

Celična proizvodnja zahteva visoko kakovost funkcionalnih znanj in večopravilnost vseh

članov celice. Če so doseženi pogoji, se operaterji znotraj celice lahko enakovredno menjavajo.

V takšnem primeru je dobro narediti in posodabljati matriko usposobljenosti operaterjev, da

lahko vodja oddelka hitro prerazporedi delavce oziroma uvidi, da je potrebno povečati

kompetence pri posameznih operaterjih [5].

Prednosti celične proizvodnje:

- timski duh, vsi znotraj celice so odgovorni za uspeh in doseganje ciljev celice,

- težave so hitro identificirane,

- lažje planiranje proizvodnje,

- manj označevanja delov za sledljivost, saj so takoj uporabljeni,

- znižanje zalog v proizvodnem procesu (WIP).

Zvezni pretok lahko dosežemo v različnih postavitvah, npr. v ravni proizvodni liniji, ki

omogoča umestitev tekočega traka za transport kosov med delovnimi operacijami.

Prednosti zveznega pretoka:

- minimalna poraba virov (manj strojev, operaterjev, opreme ...), torej tudi manjše

stroške,

- krajši pretočni čas (krajši čas med plačilom surovin in prejemom plačila),

- napake na izdelku se hitro pokažejo in niso skrite. Na slabih izdelkih ne dodajamo

vrednosti,


- 22 -

- poveča se komunikacija med operaterji, hitreje se rešujejo težave, začuti se odnos

»kupec-dobavitelj«.

Omejitve pri postavitvi zveznega pretoka:

- nezanesljivost procesov,

- neuravnoteženost ciklov,

- stroji, ki niso zasnovani za zvezni pretok, kot npr. barvanje, peči za gretje …

V celotnem proizvodnem procesu bodo vedno procesi, ki zahtevajo proizvodnjo v naprej, kjer

ni možen zvezni pretok. Po teh procesih je možno organizirati supermarket ali katero drugo

rešitev, ki bo omogočila zvezni pretok.


- 23 -

3.7 Oskrba delovnih mest

Eno ključnih vprašanje pri vitki proizvodnji je oskrba delovnih mest, da ne bomo imeli odvečne

zaloge na delovnem mestu. Pri tem je ključna vloga planske službe, ki je nosilec vitkega

oskrbnega sistema. Uvedba sistema vključuje štiri preproste, vendar zahtevne korake, kot jih

opredeljuje Harris [17].

1. Narediti je potrebno plan za vsak izdelek (angl. Plan for Every Part, PFEP). Plan je baza

podatkov za vsak izdelek oziroma pozicijo, ki vstopa v tovarno. V bazi podatkov so:

specifikacije izdelka,

dobavitelj,

lokacija dobavitelja,

mesta skladiščenja,

mesta uporabe ter

hitrost porabe in drugi pomembni podatki.

2. Ustvarite en samopostrežnik kupljenih izdelkov za vse izdelke, ki vstopajo v tovarno,

in uvedite natančna pravila za njegovo uporabo.

3. Vpeljite natančno določene oskrbne poti za premik vseh izdelkov v tovarni in

uporabljajte principe standardnega dela.

4. Povežite nov oskrbovalni sistem z informacijskim sistemom z uporabo vlečnih signalov,

da zagotovite, da bo oskrba nadomeščala samo v celicah dejansko porabljene kose.

Stranske koristi vitke oskrbe so npr. odprti, pregledni hodniki, nezasedena okolica celic brez

nakopičenih zabojev, embalaže ali odpadkov. Prazni zaboji kupljenih delov se odnašajo in

odstranjujejo organizirano. Z linij jih odnašajo podporne službe, ki so skrbniki tega opravila.

Delavci v celicah tega opravila ne počno, zato lahko nemoteno delajo in prinašajo dodano

vrednost (VA).

Plan za vsak izdelek (PFEP) je temelj za zmanjšanje količine zalog.

Pri tem je pomembno, da pričnemo s počasnimi koraki, npr. z enim izdelkom ali eno celico. Ko

osvojimo metodologijo, lahko pričnemo s širitvijo po tovarni.


- 24 -

4 UPORABA ANALIZE TOKA VREDNOSTI (VSM) V

POSLOVNO-PROIZVODNIH PROCESIH V

PROIZVODNEM PODJETJU

Vodstvo podjetja se je zaradi konkurenčnosti za pridobivanje poslov znotraj koncerna odločilo,

da izvede skozi celotni proces analizo toka vrednosti (VSM) in poišče možne rezerve v procesih

s spremembo organizacije ali spremembo tehnologij.

Projekt smo razdelili na naslednje faze:

1. sestava tima za projekt in izbira ustreznega prostora za Kaizen sobo,

2. izdelava trenutnega stanja toka vrednosti,

3. analiza in izbor področij delovanja,

4. izdelava trenutnega stanja toka vrednosti izbranega področja in

5. izdelava bodočega stanja toka vrednosti.

Najprej smo časovno ovrednotili faze dela:

Slika 9: Ocenitev trajanja dela


- 25 -

4.1 Izdelava trenutnega stanja toka vrednosti

Prva točka, ki smo jo izvedli, je bila izbira referenčnega produkta, ki gre skozi vse faze

proizvodnje. Izpisali smo delovni nalog s posameznimi fazami in se lotili fizičnega obhoda

(Gemba walk) [18] po procesu. Že na prvem obhodu smo ugotovili, da so po proizvodnji velike

količine zalog (WIP). Kar je seveda bila logična posledica procesa, ki ima čas potovanja izdelka

od prve faze dela do predaje v skladišče 14 delovnih dni – LT. Podjetje dela v dveh izmenah

pet dni v tednu. Podjetje je razdeljeno procesno:

VS1 – Obrat 1

VS2 – Obrat 2

VS3 – Obrat 3

Surov material Obdelava in barvanje Montaža

Slika 10: Proces proizvodnje

Osnovne informacije

1. Dnevna količina produktov: 8.000 kos/dan

2. Povprečna velikost naročila: 100 kos

3. Izmene: 2

4. Čas dela: 450 min/izmeno oziroma 27.000 sek/izmeno

Takt [19]: teoretična zahteva kupca po dobavi produkta, ki je v tem primeru:

𝑇𝑎𝑘𝑡 =𝑟𝑎𝑧𝑝𝑜𝑙𝑜ž𝑙𝑗𝑖𝑣 č𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑧𝑣𝑜𝑑𝑛𝑗𝑒 𝑛𝑎 𝑑𝑎𝑛

𝑧𝑎ℎ𝑡𝑒𝑣𝑎 𝑘𝑢𝑝𝑐𝑎 𝑛𝑎 𝑑𝑎𝑛=

54.000

8.000= 6,8 sek

V tem primeru smo teoretično vsake 6,8 sekunde predali en kos v skladišče.


- 26 -

Slika 11: Izračun takta kupca

Kot je prikazano na sliki, smo prešteli trenutne zaloge (WIP) v proizvodnji oziroma število

zabojnikov. Proizvodi se od faze do faze prenašajo v zabojnikih.

Po sami razdelitvi procesa enega izdelka smo izdelali grupacijo faz, skozi katere gredo vse

tipologije izdelkov.

Slika 12: Določitev skupin produktov

ph

ase

1

ph

ase

2

ph

ase

3

ph

ase

4

ph

ase

5

ph

ase

6

ph

ase

7

ph

ase

8

ph

ase

9

ph

ase

10

ph

ase

11

ph

ase

12

ph

ase

13

ph

ase

14

ph

ase

15

ph

ase

16

ph

ase

17

ph

ase

18

ph

ase

19

ph

ase

20

ph

ase

21

ph

ase

22

ph

ase

23

ph

ase

24

ph

ase

25

easy A x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

easy B x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

easy C x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

easy D x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

easy A x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

easy B x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

easy C x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

easy D x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

colore simple A x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

colore simple B x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

colore simple C x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

colore simple D x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

colore simple A x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x

colore simple B x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x

colore simple C x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x

colore simple D x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x

middle difficult 1 A x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x

middle difficult 1 B x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x

middle difficult 1 C x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x

middle difficult 1 D x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x

middle difficult 2 A x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

middle difficult 2 B x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

middle difficult 2 C x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

middle difficult 2 D x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

difficult A x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx xx x x

difficult B x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx xx x x x

difficult C x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx xx x x x

difficult D x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx xx x x x x

VS1 VS2 VS3

CA

STIN

G F

AM

ILY


- 27 -

V naslednji fazi dela smo se lotili ročne izdelave analize toka vrednosti (VSM), tako smo z

vsemi udeleženci tima preverili vse možne kombinacije, ki se dogajajo v procesu. Določili smo

vse faze, vmesne zaloge in zanke, ki se dogajajo v procesu.

Slika 13: Grafični prikaz analize toka vrednosti

Slika 14: Grafični prikaz analize toka vrednosti z vsemi podatki

Ko smo imeli izdelano analizo toka vrednosti, smo poiskali vse relevantne podatke za vsako

fazo procesa. Podatke, ki smo jih zbirali, so naslednji:

- izdelovalni čas (ang. Cycle Time) Tc,

- nastavitev stroja (ang. Changeover Time) C/O,

- razpoložljiv čas,

- izmet Q,

- izmene.


- 28 -

Slika 15: Podatki za analizo toka vrednosti

Po analizi toka vrednosti in pridobljenih vseh podatkih smo se omejili na dve področji

delovanja. V magistrskem delu se bomo omejili samo na eno rešitev:

- VS3 – oddelek montaže.

V nadaljevanju bom opisal aktivnosti in rezultate na oddelku montaže.

4.2 Optimizacija toka vrednosti v oddelku montaže

Zaradi stalnih sprememb končna montaža ni bila optimirana. Delovne faze so bile razdeljene

po celotnem VS3. Že na samem obhodu se je videlo, da se lahko uvede celično proizvodnjo na

oddelku montaže.

Glavne prednosti celične proizvodnje:

- delovanje celice kot tima oziroma prenos informacij med operacijami glede same

kakovosti predhodne operacije,

- skrajšanje pretočnega časa (LT),

- izboljšanje produktivnosti in

- znižanje zalog v proizvodnem procesu (WIP).

Slika prikazuje pot izdelka pred optimizacijo. Kot se vidi, je materialni tok večkrat prekinjen,

kar generira vmesne zaloge in daljši pretočni čas (LT).


- 29 -

Slika16: Tok izdelka

Izdelek je sestavljen iz treh glavnih polizdelkov, ki se montirajo. Povprečni delovni nalog je

100 izdelkov, kar pomeni 300 delov. Zaradi zapletenih materialnih tokov je proizvodnja

organizirana tako, da vsi polizdelki potujejo skupaj. Izdelek čaka (WIP), ko se na delovnem

mestu enega polizdelka ne izvaja operacija.

Pot izdelka je sestavljena po naslednjih korakih.

1. Vhod v VS3 in sprejem izdelkov.

2. Označevanje 2 polizdelkov – faza 1.

3. Montaža 1 - vijačenje polizdelkov – faza 2 in

a. poravnavanje neskladnih polizdelkov faza 3.

4. Formiranje naročila.


- 30 -

5. Montaža 2 – vstavljanje polizdelka – faza 4.

a. Kontrola in pakiranje – faza 5.

Slika 17: Faze dela s tehnološkimi časi

4.2.1 Viharjenje možganov – kako optimizirati tok vrednosti

Po izvedeni analizi smo izvedli viharjenje možganov s timom in z ostalimi službami. Prisotne

so bile naslednje službe: Kaizen tim, tehnologija, kakovost in proizvodnja. Na naslednjih slikah

so prikazane rešitve za skupine izdelkov. Skupine izdelkov smo izdelali glede na zaporedje faz

dela.


- 31 -

Slika 18: Montažna celica za skupino izdelkov A

Slika 19: Montažna celica za skupino izdelkov B


- 32 -

Slika 20: Montažna celica za skupino izdelkov C

4.2.2 Teoretična določitev števila celic in delovanja celične proizvodnje

V nadaljevanju smo določili teoretično število celic, ki bodo zadovoljile potrebe kupca. Seveda

smo izvedli nadaljnje simulacije, koliko dodatnih celic bo potrebnih, v če pride do večjega

povpraševanja. V nadaljevanju je prikazan izračun izračun potrebnega števila celic za izdelavo

3.000 izdelkov na dan.

- Število izdelkov na dan: 3.000,

- cilj izdelave na izmeno: 450,

- ena linija/dan: 900,

- teoretično št linij: 3,3,

- potrebno število linij: 4

Izračun je teoretičen, ker je izračunan s ciljem število kosov, ki ga mora proizvesti celica. Na

ta izračun smo postavili teoretično postavitev celic in določili teoretična pravila, kako mora

delovati celica ena in tudi potrebno število celic za proizvodnjo zahtevanih količin izdelkov.

Napovedi za proizvodnjo so znane za šest mesecev vnaprej. Glede na tipologijo izdelkov smo

ugotovili, da je za naslednje obdobje pričakovati večji del proizvodov tipologije A in B, kar je


- 33 -

vplivalo na odločitev, da prvo simulacijo celične proizvodnje postavimo enakovredno, in sicer

dve linije za tipologijo proizvodov A in dve liniji za tipologijo proizvodov B.

Slika 21: Načrt postavitev celic

Ob tej postavitvi smo si postavili tudi organizacijo celične proizvodnje. Štiri celice bi imele

naslednje podporne službe:

- Skupinovodja: 1 izvajalec

Skupinovodja bi naj skrbel do 20 operaterjev. V našem primeru bo to

nova tipologija proizvodnje – sodeloval bo pri uvedbi celične

proizvodnje od postavitve prve testne linije.

- Organizator dela (ang. Water Spider): 1 izvajalec

Vloga organizatorja dela ni samo, da dostavi kose na linijo, ampak je

izredno pomembna v celični proizvodnji. Oseba, ki zavzame to mesto,

mora poznati vse procese, ki se odvijajo v celicah (pri nas nekoč t. i.

mojster), da lahko vskoči na pomoč v primeru kakovostnih težav …


- 34 -

Od kod ime Water Spider; velikokrat mislimo, da je ime dobilo po

žuželki, ki kroži nad vodo, kar ni res – samo površinsko kroženje. Ime je

prišlo prav tako od žuželke, ki pa kroži pod vodo. Torej se potopi v

procese, gre v celico, zamenja operaterja. Torej oseba z ogromno

kompetencami.

- Število operaterjev na linijah: 14 izvajalcev

Operaterji morajo biti polivalentni, in poznati morajo vsako operacijo, ki

se izvaja na liniji. Običajno en operater izvaja več operacij.

Na primer: v postavitvi linije 1: operater iz operacije 1 pristopi na pomoč

operaterju operacije 3.

Navajamo osnovna pravila za dostavo materiala na celice.

1. Formiranje pripravi vse dodatne materiale in jih doda naročilu (vijaki, označevalni

material …).

2. Na formiranju se naročila združijo glede na Montažo 2.

3. Iz formiranja se dostavi celotna količina naročil za naslednjo izmeno v predhodni

izmeni. Ob 13:00 in 21:00 se dostavi celotna količina za naslednjo izmeno v proizvodne

prostore.

4. Na linijah se dela iz izmene v izmeno. Ob 14:00 in 22:00 kosi ostanejo na delovnih

mestih. Druga izmena nadaljuje delo na istem naročilu.

5. Organizator dela pred prenosom delovnega naročila na odlagalno mesto pred linijo

izvede pregled, skladnost vseh materialov in (AQL) kontrolo kakovosti vseh

polproizvodov.

6. V kolikor naročilo ne ustreza predpisanemu (AQL) standardu, se naročilo vrne nazaj na

formiranje.

7. Pred vsako celico je odlagalno mesto za novo naročilo. Ko operater na operaciji 1

zaključi zadnji kos, vzame novo naročilo iz predvidenega mesta. Ko organizator dela

vidi prazen prostor, ga ponovno napolni z novim naročilom.

8. Vedno se obdeluje en delovni nalog na celici.

9. Operacija 1 in Operacija 2 imata dovoljeno zalogo polproizvodov, to je 6 kosov. V

kolikor Operacija 1 doseže dovoljeno zalogo, prekine delo in gre v pomoč Operaciji 3.

10. Neskladni kosi se popravljajo na specifičnem delovnemu mestu »popravila«, da ne

motijo delovanja celice.


- 35 -

4.2.3 Testna postavitev celične linije

Za vpeljavo spremembe v proizvodnih procesih je izredno pomembna sprememba razmišljanja

in delovanja. Pred prvo postavitvijo celice je Kaizen tim sklical sestanek vseh skupinovodij, ki

so v VS3. Predstavil se je projekt, razlog in predlog, da se organizira sestanek pri vsakem

skupinovodji in se zaposlenim predstavi namen. Nenazadnje se bo testna celica postavila v

njihovem obratu.

Bili sta dve možnosti, kam postaviti testno celico:

a. V proizvodne prostore kjer se izvaja delo in se bo po osvojitvi dela na liniji zgodila

sprememba načina dela ali

b. izven območja dela.

Zaradi več pomislekov smo se odločili, da postavimo celico izven območja dela. Odločeno je

bilo, da moramo povzročiti čim manj motenj redni proizvodnji, ki mora nemoteno dobavljati

proizvode kupcu.

Slika 22: Umestitev testne celice

Glede na zahtevnost in spremembo delovnega okolja smo povabili v testno celico operaterje z

največ kompetencami, ki bodo pomagali uravnotežiti linijo. Ti bodo informacije uspešno


- 36 -

prenašali med svoje sodelavce. Izbrali smo celico za produkte A ali enostavnejši proizvodni

proces z manj operacijami.

Linijo smo postavili z opremo, ki je bila na razpolago. Prostor je postal Kaizen prostor, kjer

smo reševali vsa odprta vprašanja.

Slika 23: Postavitev prve celice

Slika 24: Fizična postavitev testne celice


- 37 -

Vsa delovna mesta so bila organizirana tako, da so se vse faze dela opravljale sede. Stoje ni bilo

možno izvajati dela. Mize so bile nizke in neprilagodljive. Med samimi testnim delovanjem

smo prišli do ugotovitve, da če želimo celico narediti sinhrono, je potrebno določena delovna

mesta organizirati kot stoječa delovna mesta. Le tako si operaterji v liniji lahko pomagajo med

seboj. Linijo smo povišali in s tem omogočili sedeče ali stoječe delovno mesto oziroma okolje.

Delo v liniji pomeni nove težave, s katerimi se predhodno ne ukvarjaš. Težave, ki smo jih morali

rešiti, so bile naslednje.

- Slaba kakovost polizdelkov iz predhodnih operacij.

- Standardizacija opreme in parametrov (hitrost vijačenja in vrtilni moment) in stabilnost

polavtomatskega vijačnika.

Med samim delom smo ugotovili, da stroji, ki so na linijah, niso primerni

za linijsko proizvodnjo. Sledilo je iskanje stabilnejših strojev in priprava

predloga za investicijo.

- Nastavitev označevalnega stroja za nov produkt.

Trenutna nastavitev stroja traja približno 20 minut. Uporabili smo

metodo SMED in spremenili celoten proces nastavitev stroja. Določili

smo standardne elemente, standardizirali pripravo. Nastavitev smo

znižali na 7 minut. Rezultat je bil zadovoljiv, vendar smo za kasnejšo

implementacijo označevanja vedeli, da moramo poiskati primernejše

stroje, torej investirati. Trenutni stroji so bili primerni za označevanje

večjih površin, a zelo togi. Za delo v liniji smo potrebovali manjši,

primernejši stroj.

Po približno mesecu dni smo optimirali delo na liniji z veliko pomočjo zaposlenih, saj smo

upoštevali in realizirali njihove predloge, jih aktivno vključili v reševanje problemov. Ker so

sodelovali in bili enakovredni člani tima, so dali vse od sebe, da bi projekt uspel.

Kot del tima so imeli možnost sodelovati pri idejni zasnovi in tudi dobili informacije, da bo

podjetje investiralo v novo opremo za boljše delovne pogoje (mize, osvetlitev, delovne stole,

stoje, …).


- 38 -

4.2.4 Standardizacija dela v liniji

Za linijo 1 so se pripravili obrazci za standardno delo, primer prikazuje spodnja slika.

Slika 25: Operacija 1


Area:

Čas operaterja

min sec

39 1

12

2

17

1 Vzame polizdelek 2

Strojni

časKOOpis del. operacije

Čas

človekaČakanje

tbd

1,51

Strojni čas Čakanje

1,1 1,6

Datum vpisa:

Premikanje ~~~~~~~~~~~~~~~

1,41,3 1,71,3 1,90,90,70,20,1 0,3

Čas delovne operacije (min)OED

Skupaj

STANDARDIZACIJA DELA

Operater:PRVI operater

Izpolnil:KONČNA MONTAŽA

1,20,8 1,8 1,8IED

Proces: Montaža

Faze

n° 0,80,60,3 0,4 0,5

Dejansko:

Potrebno št. kosov na

DAN/izmeno:

Zahteva: T/T

0,75

384Se premakne in označi levo in desno

stran.

Kalibrira

21

35

Montaža 1

Postavi/odloži sestavljen polizdelek na

krožnik za sušenje. 4

2

3

/

Area:

Čas operaterja

min sec

5

2

3Oblikuje s kapo nato vstavi

polizdelek.

Vzame ohlajen polizdelek in

odloži na mizo (za končno

kontrolo).

Vzame segreti kos iz peči in ga

da na pripravo

2

811

254Obrne krožnik na stroju na

pozicijo hlajenja.

32

1,8 1,8IED

Proces: Montaža 2

Fase

n° 0,80,60,3 0,4 0,5 1


1,1 1,20,8 1,5


Operater:DRUGI operater

Compilato da:KONČNA MONTAŽA

0,70,20,1 0,3

čas delovne operacije (min)OED

Skupaj

1,6

Datum vpisa:

Premikanje ~~~~~~~~~~~~~~~

1,41,3 1,71,3 1,90,9

Zahteva: T/T

0,7

tbdDejansko:


DAN/izmeno:

Strojni


Čas

človekaČakanje

1 Vzame kos in ga da v stroj - peč 3

23

3

12

7

/


- 39 -


Prve meritve časa je izvedel Kaizen tim. Vsak iz tima je trikrat opazoval različnega operaterja

pri delu 1 uro in zbiral podatke. Zbrane podatke smo med seboj primerjali, da bi ugotovili

odstopanja. Po uskladitvi smo poklicali strokovno službo študija dela in časa.

Navodila za standardno delo so nastala z večkratnim opazovanjem službe študija dela in časa.

4.2.5 5S na linijah

Če želimo, da se delo odvija skladno s pričakovanji, je potrebno imeti urejeno delovno mesto,

ki je standardizirano in transparentno. Za celice smo določili standard, kaj se kje nahaja in

kakšna so pričakovanja. Uvedli smo redno ocenjevanje linij. Ocenjevalec je na predpisano

obrazec ocenil, ali se celica drži dogovorjenega standarda.

Točno smo določili urnik, po katerem se je ocenjeval 5S, in sicer 1× na teden.

1. Vodja proizvodnje

2. Vodja VS3

3. Vodja izmene VS3

4. Vodja tehnologije

Area:

Čas operaterja

min sec

7

25

2

35

1 Vzame izdelek 2

Strojni


Čas

človekaČakanje

Zahteva: T/T

0,9

tbdDejansko:


DAN/izmeno:

1,6

Datum vpisa:

Premikanje ~~~~~~~~~~~~~~~

1,41,3 1,71,3 1,90,90,70,20,1 0,3

Čas delovne operacije (min)OED

Skupaj


Operater:TRETJI operater

Izpolnil:KONČNA MONTAŽA

1


1,1 1,20,8 1,5 1,8 1,8IED

Proces: Kontrola in pakiranje

Faze

n° 0,80,60,3 0,4 0,5

424 Natakne "žepeke"

49

Dovije vijake in nastavi obliko

7

810

Kontrola oblike in površine

Izdelek vstavi in zapakira v

pripravljene vrečke s kodo in

odloži v kartonski zaboj

5

2

3

//


- 40 -

Slika 28: Standardni obrazec 5S


- 41 -

4.2.6 Priprava analize in predstavitev rezultatov

Po uspešnem testiranju smo pripravili analizo glede na realno doseganje rezultatov. Ker gre

samo za del procesa naročilo kupca in informacijski tok nimata vpliva na tok vrednosti.

Slika 29: Tok vrednosti pred spremembo in testiranjem

Povzetek analize toka vrednosti za povprečno naročilo 100 izdelkov:

- proizvodni pretočni čas: 135.000 sek oziroma 37,5 h,

- čas dodajanja vrednosti: 16.500 sek oziroma 4,6 h.

Ustvarili smo zvezni pretok (ang. one-piece flow), kar pomeni, da predhodna operacija

izdeluje le to, kar potrebuje naslednja operacija. Zaradi zelo težkega uravnoteženja operacij

med seboj smo uvedli pravilo, da je lahko med operacijama maksimalna zaloga šest izdelanih

kosov. V primeru, da operater doseže to, pogleda, ali ozko grlo na liniji potrebuje pomoč. V

našem primeru je ozko grlo operacija 3, ki ima najdaljši izdelovalni čas. S tem ukrepom

preprečimo prekomerno proizvodnjo na liniji in pohitrimo pretočni čas skozi linijo. Možno je,

da operacija 1 nima vseh faz dela, to je odvisno od proizvodov na liniji. V tem primeru je to

pravilo učinkovito, saj znižamo proizvodni pretočni čas.

operacija NVA - ŠTETJE operacija NVA - ŠTETJE

IZGUBA ČASA - cca 5 min IZGUBA ČASA - cca 10 min

Tc= 0,55 55 Tc= 0,2 20 Tc= 0,2 20 Tc= 0 Tc= 0,2 20 Tc= 0 Tc= 0,7 70 Tc= 0,9 90 Tc= 0 5 Tc= 0 10

Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 60 Tm= 0 Tm= 120 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0

Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100

FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 0 FTE= 0 FTE= 0 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1

Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1

No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1

PROIZVODNI PRETOČNI ČAS

1200 1200 2400 3600 2400 1200 0 86400 8400 10800 300 600 135.000 SEK 37,5 UR

ČAS DODAJANJA VREDNOSTI

3300 1200 1200 1200 0 4200 5400 0 0 16.500 SEK 4,6 UR

KNIŽENJE PREVZEM V SKLADIŠČEFORMIRANJE

MONTAŽA 2

KONTROLA

PAKIRANJE

SUŠENJE OZNAČEVANJE SUŠENJEKALIBRACIJA

MONTAŽA 1

NASTAVITEV OZNAČEVANJE

z z z z z z z zz



Tc= 0,55 55 Tc= 0,2 20 Tc= 0,2 20 Tc= 0 Tc= 0,2 20 Tc= 0 Tc= 0,7 70 Tc= 0,9 90 Tc= 0 5 Tc= 0 10

Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 60 Tm= 0 Tm= 120 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0

Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100

FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 0 FTE= 0 FTE= 0 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1

Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1

No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1


1200 1200 2400 3600 2400 1200 0 86400 8400 10800 300 600 135.000 SEK 37,5 UR


3300 1200 1200 1200 0 4200 5400 0 0 16.500 SEK 4,6 UR

KNIŽENJE PREVZEM V SKLADIŠČEFORMIRANJE

MONTAŽA 2

KONTROLA

PAKIRANJE

SUŠENJE OZNAČEVANJE SUŠENJEKALIBRACIJA

MONTAŽA 1

NASTAVITEV OZNAČEVANJE

z z z z z z z zz


- 42 -

Slika 30: Tok vrednosti po spremembi

Povzetek analize toka vrednosti za povprečno naročilo 100 izdelkov:

- proizvodni pretočni čas: 5.400 sek oziroma 1,5 h,

- čas dodajanja vrednosti: 16.500 sek oziroma 4,6 h.

Prvi rezultat je pokazal, da se od prvega dodajanja vrednosti in predaje na skladišče se zniža

proizvodni pretočni čas za 36 ur.

Z uvedbo celične proizvodnje se odstranijo naslednje izgube:

- odlaganje kosov v zabojnike med posameznimi operacijami,

- transport med operacijami – hoja ter

- operater ne vstaja z delovnega mesta zaradi oskrbe z materialom, pripravami …

Na testni liniji si za cilj nismo vzeli zniževanja tehnoloških časov, kar bo vidno v nadaljnji

predstavitvi zaradi organiziranosti delovnega mesta.



Tc= 0,75 75 Tc= 0,4 40 Tc= 0,7 70 Tc= 0,9 90 Tc= 0 Tc= 0 10

Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0

Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100

FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1

Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1

No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1


1200 600 600 5.400 SEK 1,5 UR


4500 2400 4200 5400 0 0 16.500 SEK 4,6 UR

NASTAVITEV

− FIFO →

MONTAŽA 2 PAKIRANJE

FORMIRANJE KONTROLA KNIŽENJE PREVZEM V SKLADIŠČE

MONTAŽA 1

KALIBRACIJA OZNAČEVANJE

z z z



Tc= 0,75 75 Tc= 0,4 40 Tc= 0,7 70 Tc= 0,9 90 Tc= 0 Tc= 0 10

Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0 Tm= 0

Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100 Batch= 100

FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1 FTE= 1

Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1 Mach.= 1

No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1 No. pcs= 1


1200 600 600 5.400 SEK 1,5 UR


4500 2400 4200 5400 0 0 16.500 SEK 4,6 UR

NASTAVITEV

− FIFO →

MONTAŽA 2 PAKIRANJE

FORMIRANJE KONTROLA KNIŽENJE PREVZEM V SKLADIŠČE

MONTAŽA 1

KALIBRACIJA OZNAČEVANJE

z z z


- 43 -

Ta predstavitev je bila osnova za potrditev investicijskega plana za nakup nove opreme za

celovito prenovitev oddelka montaže.

4.2.7 Ergonomija delovnih mest

4.2.7.1 Človekovo delo

Pri človeškem delu in učinku je potrebna obravnava povezanosti analize človeških zmožnosti

z zasnovo znanosti o delu. Osrednji objekt znanosti o delu je človeško delo. Znanost o delu

raziskuje človeške lastnosti in zmožnosti, vezane na delo. Za osnovno zahtevo vzame v

ravnotežje človeka, ki dela, izvedbo dela s človekom in delovnimi sredstvi, kakor tudi izide

dela, medtem ko se znanosti zanimajo o človeku in družbi predvsem za angažiranje človeka na

eni strani ter za vpliv ekonomije in tehnike na izide dela na drugi strani [20].

Teoretično je delovni sistem sestavljen po naslednjih korakih [20]:

Slika 31: Model delovnega sistema (Laurig)

Obremenitve zaradi delovnega okolja

Gre za človeku pravično oblikovanje delovnega okolja, ki podpira izvedbo, omogoča prijetno

delovno klimo in preprečuje moteče in škodljive vplive. Pri tem upoštevamo naslednja

spoznanja [20]:

- razsvetljava pomaga pri izvedbi dela,

- barvno oblikovanje prostora lahko vpliva na počutje človeka,

- plini, pare, aerosoli so lahko zdravju škodljivi ter

- pri delu moramo imeti urejene higienske in socialne pogoje.


- 44 -

Fiziološke obremenjenosti zaradi obremenitev mišic

Človeško telo se premika oziroma mu omogoča gibanje močan mišični sistem, ki predstavlja

približno 40 % celotne mase. Poenostavljeno povedano, mišično delo delimo na dinamično in

statično. Dinamično delo je t. i. izmenično krčenje in sproščanje (vrtenje ali prekladanje

bremena). Nasproti temu je statično mišično delo, ki je karakterizirano kot trajna mišična

napetost (držanje uteži z roko) [20].

Toyota proizvodni sistem postavlja zaposlene v srce delovanja sistema. Vse izboljšave, metode

vpeljejo ljudje. V prenovi smo si postavili v ospredje operaterja, ki na delovnem mestu dodaja

vrednost in je na njem 440 minut. Tako smo se povezali z dobaviteljem Bosch Rexroth AG

oziroma njegovim predstavnikom v Sloveniji, ki ima bogate izkušnje pri postavljanju tovrstne

proizvodnje. Najprej smo določili višino delovnih miz, nato primerno višino delovnih stolov in

osvetlitev na delovnem mestu.

Slika 32: Priporočila za določitev višine delovne mize

Pri oblikovanju delovnega mesta moramo biti predvsem pazljivi na naslednje točke:

- višina proizvoda,

- delovno in vidno območje,

- razpoložljivo delovno območje,

- razmerje višin delovnega mesta,

- razpoložljivo vidno območje,

- osvetlitev ter

- delovni stol in naslon za noge.


- 45 -

Optimalni pogoji za postavitev delovnega mesta

Nizek človek

Stol dvignemo do vrha in nanj postavimo najmanjšega delavca v proizvodnji (cca. 1600 mm).

Potisnemo ga k delovni mizi. Popek mora imeti v višini pulta, s tem je komolec (2 – 3 ° od

telesa) cca. 3 – 5 cm nad pultom. Glavo nagnemo za 3 ° naprej (hrbet mora imeti 90 ° glede na

tla, v vratu nagnemo naprej), s tem dobimo vidno površino in točno višino dela. Komolce

naslonimo na pult in dlani dvignemo do višine srca (s tem dobimo maksimalno višino).

Visok človek

Stol spustimo in nanj postavimo najvišjega delavca v proizvodnji (cca. 1900 mm). Potisnemo

ga k delovni mizi. Komolce mora imeti v višini pulta. Glavo nagnemo za 3 ° naprej (hrbet mora

imeti 90 ° glede na tla, v vratu nagnemo naprej), s tem dobimo vidno površino in točno višino

dela. Komolce naslonimo na pult in dlani dvignemo do višine srca (s tem dobimo maksimalno

višino).

Odločili smo se za višino delovnih mest 900 mm, ta višina omogoča tudi stoječe delo v našem

primeru. Na delovnih mestih, kjer je mogoče delo stoje, so postavljeni stroji za vijačenje,

upogibanje in označevanje. Višina dela je na cca. 200 mm, kar je po smernicah višina za stoječe

delovno mesto (cca. 1100 mm). Seveda je potrebno upoštevati, da je med operaterji velika

razlika v višini. To smo rešili z različnimi višinami stolov, ki so na razpolago.

Slika 33: Izbrano delovno mesto


- 46 -

Priporočeno je izmenično delo, zaposleni bi naj imeli možnost vsaj 30 % svojega časa delati v

stoječem položaju.

Predstavljena nam je bila naslednja analiza, ki je bila izvedena v Nemčiji in prikazuje odsotnost

z dela zaradi težav s hrbtenico, in sicer 25,4 %.

Slika 34: Odsotnost z dela zaradi ergonomski težav [22]

Navajamo najpogostejše poškodbe pri delu v proizvodnji:

- Poškodba v vratnem delu hrbtenice. Vzroki: nepravilna postavitev zalogovnikov,

premajhna osvetlitev obdelovanca, prenizka postavitev obdelovanca.

- Vnetje ramenskega sklepa. Vzroki: nepravilno postavljeni (oddaljeni) ali pretežki

sestavni deli na delovnem mestu, pogosto stegovanje po obdelovancih, nesorazmerna

delovni stol in miza.

- Poškodba v ledvenem delu hrbtenice. Vzroki: neprimerna obutev, stol, ergonomski

tepih, nepravilno dvigovanje bremen, prisiljen napačen položaj med delom, prevelika

teža dvigovanja.

- Težave z zapestjem (sindrom karpalnega kanala). Vzroki: previsok obdelovanec glede

na mizo, nepravilen vijačnik, vijačnik brez opore, stisk obdelovanca z dlanmi.


- 47 -

4.2.8 Vpeljava linijske proizvodnje v celotni oddelek

Po odobritvi investicije smo celično proizvodnjo vpeljali za celotno končno montažo.

Investirali smo v nova delovna mesta, ki so prirejena za sedeče in stoječe delo. Pripravili smo

štiri tipologije linij, ki se med seboj razlikujejo glede na faze procesa. Eno linijo smo

poimenovali univerzalna, namenjena je razvoju novih izdelkov, saj je razvoj novih produktov

zelo dinamičen. Kadar se linija ne uporablja za razvoj, je na voljo proizvodnji.

Slika 35: Nova postavitev montažnih celic

V naslednjih slikah so prikazane realne tipologije linij za celično proizvodnjo.


- 48 -

Slika 36: Univerzalna linija za razvoj novih izdelkov

Slika 37: Linija za proizvode tipologije A


- 49 -

Slika 38: Linija za proizvode tipologije B

Slika 39: Linija za proizvode tipologije C


- 50 -

Linije so zasnovane za sedeče in stoječe delovno mesto. Z njihovo vpeljavo se je pričelo

intenzivno delo na izobraževanju operaterjev za delo na več operacijah. Linija dela kot tim, zato

si posamezniki si priskočijo na pomoč. Ob tem je služba varnosti pri delu intenzivno sodelovala

z izobraževanjem o koristnosti izmeničnega dela sede in stoje.

Vzporedno z investicijo v linije je bilo pomembno, da investiramo v določeno stojno opremo,

ki se je v testni celici izkazala za nestabilno, da bi linija lahko dosegala željen cilj izdelanih

izdelkov. Tako smo ob vsaki novi liniji investirali v:

- polavtomatski vijačni stoj,

- stroj za označevanje, ki smo ga umestili v samo linijo.

4.2.9 Uvajanje pretoka

S postavitvijo celotne montaže v celično proizvodnjo je bilo potrebno uvajanje pretoka. Za vse

tipe linij je bilo potrebno izdelati standardni proces in določiti 5S. V začetni fazi smo uvedli 4

linije, pri katerih je 16 operaterjev na izmeno. Ker proizvodnja dela na dve izmeni, pomeni, da

smo imeli 32 operaterjev, ki jih je bilo potrebno spremljati, jim dati nove kompetence. Vsakdo

od operaterjev je poznal najmanj svojo operacijo, vendar, kot smo omenili, je potrebno

sodelovanje, da lahko ustvarimo učinkovit zvezni pretok. Prisotna je bila tudi sprememba

organizacije dela, saj je v predhodnem procesu operater sam poskrbel za delo. Sam si je prinesel

kose na delovno mesto, jih odnesel do naslednje operacije, si poiskal nadomestni del, skratka

se je po nepotrebnem gibal. Pri njihovem delu se je znašel organizator dela. Prešli smo v tako

imenovano fazo pilenja procesa v celični proizvodnji. Ta del smo omejili na štiri tedne, po

katerih bi linije naj začele delovati v zveznem pretoku in bi bil viden učinek.

Upoštevali smo nasvete, da je potrebno biti prisoten na mestu dogajanja in vpeljali redne

obhode na mestu uvedenih sprememb (ang. Gemba walks). Kot pravi Womack [18] "Življenje

je eksperiment". Za zagovornika filozofije vitke proizvodnje, vse spoštovanje sodelavcev

prihaja iz izkušenj iz obhodov (ang. Gemba; kraj, na katerem se delo izvaja), ne iz interpretacij

svetih navodil. Torej, vitkost ni religija, ampak dnevna praksa eksperimentov in zbranega

znanja.

Po uvajalnem obdobju smo pričeli s spremljanjem učinkovitosti liniji in doseganja zastavljenih

ciljev. Izvedlo se je urno spremljanje doseganja ciljev, sledili so dnevni sestanki z vsako linijo

glede doseganja cilja. Za vsako odstopanje se je vpisal vzrok nedoseganja.


- 51 -

4.2.10 Prelomna točka linij

Za spremljanje učinkovitosti celične proizvodnje smo izdelali teoretično prelomno točko,

koliko kosov je potrebno izdelati na linij, da imamo enak učinek produktivnosti kot v

predhodnem stanju.

Osnovni parametri izračuna so bili:

- razpoložljiv čas za delo,

- tehnološki časi operacij,

- število operaterjev, ki izvaja operacije,

- faktor zaposlenih je razmerje med številom operaterjev po trenutnem postopku in

številom operaterjev na liniji ter

- doseganje produktivnosti – trenutno stanje.

Za primerjavo smo vzeli različne izdelke, ki se izvajajo na liniji z različnimi fazami dela.

Formula izračuna:

1. Doseganje proizvodnje ob trenutni produktivnosti

razpoložljiv čas za delo

tehnološki časproduktivnost

× število operaterjev = [št. kosov

izmeno]

2. Prelomna točka linije

trenutno doseganje kosov

faktor zapolslenih= [

št. kosov

izmeno]

Slika 40: Prelomna točka linije


- 52 -

4.2.11 Spremljanje linij

S postavitvijo linj smo začeli s spremljanjem doseganja rezultatov na linijah. Cilje smo določili

dosegljive, a vendar ambiciozne.

Spodnji grafi prikazujejo rezultate spremljanja v določenem obdobju.

Slika 41: Spremljanje rezultatov na liniji 1


- 53 -




- 54 -

Ena izmed prednosti linijskega dela je, da je proces kontinuiran. Na začetku smo imeli velike

težave, da smo operaterje prepričali, da so delali en za drugim ob menjavi izmene. S tem

ukrepom smo podaljšali dodajanje vrednosti za 15 minut oz. 3,5 odstotne točke pri vsakem

operaterju, ki dela na liniji.


- 55 -

5 REZULTATI

Namen magistrskega dela je bil predstaviti metodologijo analize toka vrednosti in priložnosti,

ki jih metodologija ponuja. Analiza toka vrednosti je bila izvedena skozi celotno proizvodnjo,

da se odkrijejo potencialne možnosti za izboljšavo procesov. V magistrskem delu smo se

osredotočili na montažni oddelek, kjer se je takoj videla razpršenost operacij, ki lahko imajo

zvezni pretok. Uvedli smo celično proizvodnjo, ki je dosegla naslednje merljive rezultate:

- pretočni čas: Od prvega dodajanja vrednosti do predaje na skladišče: iz 37,5 h na 1,5 h.

Ob izračunu smo zanemarili zagon linije.

- produktivnost linij: Ob vpeljavi zveznega pretoka in kontinuiranega dela med izmenami

se je produktivnost na oddelku montaže dvignila za 4 odstotne točke.

Pokazale so se tudi izboljšave, ki jih sicer ne moremo ovrednotiti.

- Zaloge v proizvodnji (WIP): zaradi hitrejšega pretočnega časa se je znižala založenost

na oddelku.

- Transport: znižanje transporta in manipulacije med posameznimi operacijami.

- Kakovost: zvezni pretok v celični proizvodnji omogoča hitro odkrivanje nekakovosti v

procesu. Ne omogoča, da se izvede dodana vrednost na celotnem naročilu, torej v našem

primeru povprečno 100 kosih. V preteklosti se je dogajalo, da se je nekakovost našla

šele na zadnji operaciji kontrole na koncu procesa, saj v vmesnih fazah nihče ni

kontroliral predhodne operacije. V našem primeru je takt linije cca. 1 minuto in v tem

času se tudi odkrije nekakovost iz predhodne operacije.


- 56 -

6 SKLEP

Različni vplivi v obdobju globalizacije zahtevajo pravočasno prilagajanje poslovanja s kratkimi

razvojnimi časi, kakovostno izvedbo projekta od zahteve do dobave produkta, s cenovno

konkurenčnostjo zagotoviti obstanek oziroma širitev podjetja. Stalno izboljševanje procesov je

danes sestavni del poslovnega okolja, za katerega potrebujemo orodja oziroma metodologije,

kako pristopiti izzivom.

Namen magistrskega dela je bil analizirati tok vrednosti v poslovno-proizvodnem procesu

proizvodnega podjetja, ki je del koncerna. Analiza toka vrednosti se je izvedla skozi celoten

proizvodni proces, kjer smo zaznali možna področja izboljšav. Medsebojno povezani procesi,

ki z dodajanjem vrednosti pretvorijo vhodni surovi material v izdelek, pomenijo proizvod ki ga

je kupec pripravljen plačati. V želji po bolj uspešnejšem poslovanju morajo lastniki optimirati

poslovne procese od začetnih vhodnih informacij do odpreme izdelka h kupcu. Zgodovinsko

gledano se je prva velika prelomnica zgodila okoli 1910 s Henryem Fordom in naslednja

prelomna okoli devetdesetih let prejšnjega stoletja s seznanitvijo Toyota Prodction Systema na

zahodni polobli sveta. Od tedaj so se razvile mnoge različice TPS, kot npr. FPS, MPS, BPS,

HOS. V magistrskem delu sem predstavil del teorije TPS, ki jo lahko strnemo: je filozofija, ki

temelji na medsebojnem spoštovanju vseh udeležencev v procesu in jo lahko ponazorimo z

obrnjeno piramido: vsi smo tukaj, da pomagamo zaposlenim v procesu proizvodnje izdelati

kose, ki jih kupec želi.

Orodja vitke proizvodnje so bila prisotna v podjetju že pred to raziskavo, vendar so bila kot v

mnogih primerih zaradi dinamičnosti prihoda novih izdelkov v proizvodnjo neupoštevana.

Pomembno je razumevanje filozofije vitke proizvodnje, ki v središče svojega delovanja

postavlja ljudi. Osnova je standardizacija vseh opravil. Na opravljeno delo in izkušnje je v

poslovno-proizvodnih procesih nujno standardizirati usposabljanje novih sodelavcev in

obnavljanje znanj in kompetenc pri sodelavcih. Princip vodenja mora biti zgrajen v smislu

spoštovanja sodelavcev in vodenja s spoštovanjem. Ob teh pogojih bodo sodelavci zaznali, da

cenimo njihove sposobnosti. To pa vodi k povečanju zavzetosti na delovnem mestu.


- 57 -

Stanje, opisano v magistrskem delu, je bilo del poti, in se je izvedlo v prvi fazi. Analiza toka

vrednosti je pokazala priložnosti na več področjih oziroma oddelkih v proizvodnji. Odpira se

vprašanje, kako priti do sistema, da bo operater lahko zaustavil proizvodnjo ob vsakem

odstopanju in kako zagotoviti sprotno reševanje problemov v realnem času.


- 58 -

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV

[1] Andrej Kovačič, in Vesna Vukšić Bosilj. Management poslovnih procesov : prenova in

informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri, Ljubljana : GV Založba, 2005.

[2] James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. The Machine That Changed the World,

New York : Simon & Schuster, 2007

[3] Toyota Production System: TPS Concept [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/

[28. 01. 2016]

[4] Freddy Balle, Michael Balle. The Gold Mine, Cambridge : Lean Enterprise Institute, Inc,

May 2005

[5] Bojan Jus. Moja Orodja, Ljubljana : Lisac & Lisac d. o. o., 2009

[6] Steven Spear, H. Kent Bowen, Decoding the DNA of the Toyota Production System,

Harvard Business Review : September/October 1999, str. 96–106

[7] Stratex Hub: Hoshin-kanri [svetovni splet]. Dostopno na WWW: https://www.i-

nexus.com/hoshin-kanri-concepts/ [23. 03. 2016]

[8] Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest

Manufacturer, New York : McGraw-Hill, 2004

[9] Roland Bercaw. Taking Improvement from the Assembly Line to Healthcare, Boca

Raton : CRC press,: Taylor & Francis Group, 2012

[10] Alberto Viola. Gemba! Guida operativa per la produzione snella, Milano : Guerini e

Associati, 2012

[11] Rajeev Kumar, Maheshwar Dayal Gupta. Manufacturing processes, Delhi : PHI Learning

Private Limited, 2014

[12] Hwaiyu Geng. Manufacturing engineering handbook, New York : McGraw-Hill, 2004

[13] Thomas A. Stewart and Anand P. Raman. An Interview with Katsuaki Watanabe: Lessons

from Toyota’s Long Drive, Harvard Business Review, July–August 2007

[14] Steven J. Spear. Learning to Lead at Toyota, Harvard Business Review, May 2004

[15] Mike Rother, John Shook, Learning to see, Value Stream Mapping, Cambridge : The

Lean Enterprise Institute, 2003

[16] Mike Rother, Rick Harris. Creating Continous Flow, Cambridge :The Lean Enterprise

Institute, 2008


- 59 -

[17] Rick Harris, Chris Harris, Earl Wilson. Making Materials Flow, Cambridge : The Lean

Enterprise Institute, 2008

[18] James Womack, Johnn Shook. Gemba Walks, Cambridge : The Lean Enterprise Institute,

2011

[19] Chet Marchwinski, John Shook, and Alexis Schroeder. Lean Lexicon, Cambridge : The

Lean Enterprise Institute, Fifth Edition, USA, 2014

[20] Andrej Polajnar, Vekoslav Verhovnik, Argio Sabadin, Bogomil Hrašovec, Ergonomija,

Maribor : Fakulteta za strojništvo, 2003

[21] Katalog Bosch Rexroth AG, 2013, stran 2, dostopno na elektronskem zapisu CD, [2013]

[22] Odsotnost z dela, [svetovni splet]. Dostopno na WWW: http://www.ergo-

online.de/site.aspx?url=html/gesundheitsvorsorge/beanspruchungen_erkrankungen/arbe

itsbedingte_erkrankungen.htm, [10. 3. 2016]

Življenjepis

1. Splošni podatki

Ime in priimek: Damir Lukežić

Akademski naziv: univerzitetni diplomirani inženir strojništva

2. Formalna izobrazba:

Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo

2004 univerzitetni diplomirani inženir strojništva, proizvodno

strojništvo

3. Delovne izkušnje

2016– Elrad International d. o. o; Direktor proizvodnje

2015–2016 Safilo d. o. o.; Vodja lansiranja novih proizvodov in POQI

2010–2015 Carrera Optyl d. o. o.; Vodja proizvodne tehnologije

2008–2010 Carrera Optyl d. o. o.; Vodja razvoja

2005–2008 Cimos Tam Ai, d. o. o.; Projektant plana napredka

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

I Z J A V A

Podpisani Damir Lukežić vpisna številka 95027671 izjavljam, da je predloženo magistrsko

delo z naslovom: Uporaba analize toka vrednosti pri optimizaciji poslovno-proizvodnih

procesov

rezultat lastnega raziskovalnega dela,

da so rezultati korektno navedeni,

da nisem kršil avtorskih pravic in intelektualne lastnine drugih,

da predloženo delo / disertacija v celoti ali v delih ni bilo(a) predloženo(a) za pridobitev

kakršnekoli izobrazbe po študijskem programu druge fakultete ali univerze;

Maribor, __________________ Podpis: ___________________________

Documents

UPORABA ANALIZE TOKA VREDNOSTI PRI OPTIMIZACIJI … · se bo analiza toka vrednosti trenutnega procesa, analiza toka vrednosti bodočega stanja, iz tega se bodo identificirale možnosti