UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

INTERNO KOMUNICIRANJE V ABANKI VIPI

Kandidatka: Natalija Šega Študentka izrednega študija Številka indeksa: 82154189 Program: univerzitetni, VIP-85 Študijska smer: marketing Mentor: prof.dr., Damijan Mumel

Vrhnika, januar 2004

2

PREDGOVOR Če bi organizacijo primerjali s človeškim telesom, bi lahko interno komuniciranje primerjali s krvnim ožiljem. Infrastrukturo komuniciranja bi lahko predstavili kot ožilje po katerem se pretaka kri – informacije. Kri je lahko kvalitetna ali slaba, kakor so tudi informacije, ki se pretakajo v okviru organizacije. Dolgotrajna slabokrvnost prinaša dolgoročne posledice tako kot zastarele, neaktualne informacije. Te slej kot prej povzročijo motnje v delovanju posameznih delov ali celo motnje v delovanju celotne organizacije. Dokler teh motenj ni, se za ožilje ne zanimamo, toda ob vsaki bolezni je ravno kri tista, ki veliko razkrije. Podobno je z internim komuniciranjem. Vodstvo organizacij se zaveda pomena internega komuniciranja pa vendar se dosti ne ukvarja z njim dokler je organizacija uspešna. Ko njeno delovanje iz različnih vzrokov postane moteno, postane interno komuniciranje predmet zanimanja vodstva. Ker je interno komuniciranje pomembno in hkrati dostikrat neopaženo s strani vodstva je vredno podrobnejšega raziskovanja. Prvi del naloge osvetljuje interno komuniciranje s teoretičnega vidika. Predstavljeni so elementi internega komuniciranja: komuniciranje, zaposleni in organizacija. Opredelimo pojem komunikacije, ki poteka na različnih ravneh in v organizaciji opravlja različne naloge v smeri doseganja skupnih ciljev. Seznanimo se s pojmom organizacije in njenega komunikacijskega delovanja. Nadalje definiramo poslanstvo in namene internih komunikacij ter škodo, ki jo lahko povzroči nekomuniciranje. Sam proces komuniciranja je predstavljen na podlagi splošnega modela komuniciranja. Skozi ugotovitve izpeljanih raziskav definiramo vlogo internega komuniciranja. Opazna vloga v internem komuniciranju pripada vodjem in njihovem komuniciranju z zaposlenimi. Zaposleni formalno in neformalno komunicirajo preko komunikacijskih mrež in kanalov. Skozi ugotovitve različnih avtorjev pregledamo smeri komuniciranja in razloge za njihovo morebitno neučinkovitost. Komuniciranje posameznika se oblikuje v vsakodnevni medosebni komunikaciji. Interno komuniciranje igra pomembno vlogo pri razširjanju in utrjevanju vizije, vrednot in poslanstva organizacije med zaposlenimi. Organizacijsko kulturo dopolnjuje in izraža interno komuniciranje, zato spoznamo njeno definicijo in značilnosti. Interno komuniciranje je tesno povezano z internim marketingom in njegovi povezavi z eksternim komuniciranjem. V drugem delu se osredotočimo na Abanko Vipo d.d., njen razvoj in sedanje stanje na področju internega komuniciranja. Skozi rezultate raziskave Siok, pravilnike, blagovno znamko in zunanjo podobo spoznamo organizacijsko kulturo Abanke. Analiziramo komunikacijsko prakso Abanke in njeno komunikacijsko strukturo. V aplikativnem delu naloge je prikazana raziskava s katero analiziramo potek komuniciranja v banki. Raziskava je pokazala, da ima Abanka na razpolago dovolj medijev, ki omogočajo odličnost internega komuniciranja. Pretok informacij v smislu obveščanja je zadovoljiv ker omogoča delavcem kvalitetno opravljanje delovnih nalog. Navsezadnje se to kaže tudi v uspešnosti banke, ki postaja vse bolj prepoznavna v slovenskem prostoru. Pretok povratnih informacij je slabši in poteka predvsem pri vsakodnevnem neposrednem komuniciranju. Vodstvo banke ne čuti potrebe po prejemanju povratnih informacij s strani podrejenih, zato tudi mediji internega komuniciranja niso

3

izkoriščeni v tej smeri. Le ti korektno opravljajo nalogo obveščanja in omogočajo minimalen pretok povratnih informacij. Z izboljšavo obstoječe infrastrukture internega komuniciranja bi omogočili večji pretok povratnih informacij in omogočili zaposlenim pregled nad dogajanji na drugih poslovnih področjih.

4

VSEBINA

1 UVOD ................................................................................................................................ 6

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave............................. 6

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve..................................................................................... 6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave............................................................................. 7

1.4 Uporabljene raziskovalne metode................................................................................ 8

2 OPREDELITEV POJMA KOMUNIKACIJE .............................................................. 9

2.1 Komuniciranje in organizacija................................................................................... 10

3 INTERNO KOMUNICIRANJE IN ORGANIZACIJA.............................................. 12

3.1 Proces komuniciranja v organizaciji ......................................................................... 12

3.2 Vloga internega komuniciranja v organizaciji ......................................................... 15

3.3 Vloga vodij v internem komuniciranju ..................................................................... 16

3.3.1 Komuniciranje vodstva z zaposlenimi .................................................................... 17

3.4 Interno komuniciranje in zaposleni ........................................................................... 18

3.4.1 Komuniciranje in posameznik................................................................................. 20

3.5 Vizija, vrednote, poslanstvo........................................................................................ 22

3.6 Organizacijska kultura ............................................................................................... 23

3.7 Interno komuniciranje in interni marketing ............................................................ 24

4 ABANKA VIPA D.D. IN INTERNO KOMUNICIRANJE ........................................ 26

4.1 Predstavitev podjetja................................................................................................... 26

4.1.1 Oris razvoja banke ................................................................................................... 26

4.1.2 Organizacijska struktura banke ............................................................................. 27

4.1.3 Analiza kadrovskih virov......................................................................................... 28

4.2 Organizacijska kultura v banki ................................................................................. 28

5

4.3 Komunikacijska praksa v banki ................................................................................ 30

4.3.1 Infrastruktura internega komuniciranja v Abanki Vipi d.d................................ 31

4.3.2 Mediji komuniciranja v Abanki Vipi d.d. .............................................................. 32

4.3.3 Drugi kanali komuniciranja v Abanki Vipi d.d..................................................... 33

5 RAZISKAVA: PRETOK INFORMACIJ PREKO MEDIJEV IN DRUGIH KANALOV INTERNEGA KOMUNICIRANJA V ABANKI VIPI D.D. .................... 34

5.1 Opis metode, vzorca in postopka raziskovanja ........................................................ 34

5.2 Rezultati raziskave ...................................................................................................... 35

5.2.1 Tok informacij od zgoraj navzdol........................................................................... 43

5.2.2 Tok informacij od spodaj navzgor .......................................................................... 43

5.2.3 Uspešnost pretoka povratnih informacij................................................................ 43

5.2.4 Najbolj uporabljeni komunikacijski kanali ........................................................... 44

6 SKLEP ............................................................................................................................. 45

7 POVZETEK.................................................................................................................... 48

SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 50

SEZNAM VIROV: ............................................................................................................ 52

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Področje raziskovanja v diplomski nalogi je interno komuniciranje v Abanki Vipi d.d. Nameni in oblikovanje internega komuniciranja se nenehno spreminjajo, kot se spreminjajo organizacije in čas v katerem organizacije delujejo. Vplivi internih komunikacij so lahko pozitivni ali negativni, organizaciji povzročajo večje ali manjše stroške, so danost, ki se ji ne more izogniti nobena organizacija. Nasprotno, pravilno vrednotenje pomena internih komunikacij, njihovo vključevanje v vizijo, poslanstvo, strategije organizacije pripomore k uspešnemu preživetju organizacije v turbulentnem okolju. Zaposleni so ljudje, ki z razumom in čustvi sprejemajo signale iz okolja in se nanje odzivajo. Način zbiranja in podajanja informacij so ključnega pomena za nemoten potek komuniciranja. Interno komuniciranje je nenehen proces, ki zaposlene spodbuja k boljšemu delu, jih motivira, vzbuja zavest in pripadnost organizaciji. Prispevek internih komunikacij k dobičku organizacije je le posreden in zato težko izmerljiv. Pa vendar sodobne organizacije povečujejo svoje zanimanje za interno komuniciranje, v njem vidijo orodje za vodenje, vplivanje, možnost za skupno načrtovanje in motiviranje sodelavcev. Ob upoštevanju dolgoročnejših meril o zadovoljevanju potrošnikov in zaposlenih postane vloga internega komuniciranja pomembnejša. Tudi v slovenskem prostoru je v zadnjih letih zaznati povečanje zanimanja organizacij za interno komuniciranje, ki se kaže tudi v oblikovanju posebnih služb, ki skrbijo za interno komuniciranje.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V Abanki Vipi d.d. sem se zaposlila koncem sedemdesetih let v času tako imenovanega samoupravnega informiranja in sem imela priložnost opazovati preoblikovanja organizacijske kulture, vizije, vrednot, strategij banke in tudi internega komuniciranja. Izbrana tema diplomske naloge je zato še posebej zanimiva zame kot za banko, ki v času moje zaposlitve ni izvedla nobene raziskave na temo internega komuniciranja. S to tematiko se tudi nisem podrobneje seznanila v času mojega študija. Namen diplomske naloge je predstaviti interno komuniciranje v banki, ki je po letošnji združitvi z banko Vipa na tretjem mestu med slovenskimi bankami po bilančni vsoti. Interne komunikacije v organizacijah niso nekaj avtonomnega temveč v nenehni interakciji z organizacijsko kulturo, internim marketingom, eksternim marketingom kot tudi posamezniki, zaposlenimi v podjetju. Na interno komuniciranje vpliva tudi organizacijska struktura, ki narekuje odnose med nadrejenimi in podrejenimi. Raziskava, ki sem jo izvedla je namenjena kot osnovni raziskovalni material za načrtovan razvoj internih komunikacij v združeni banki. V raziskavi sem se osredotočila predvsem na pretok informacij in ne na kvaliteto samih informacij.

7

Cilj diplomske naloge je dosežen, če bodo spoznanja raziskave služila kot analiza sedanjega stanja in napotek vodstvu banke za pravilne odločitve na področju komuniciranja z zaposlenimi. Hipoteze, ki jih postavljam v diplomski nalogi so: H1 Zaposleni prejmejo največ informacij iz osebnih stikov s sodelavci. Hipotezo sem

preverila z vprašanjem ena v priloženem vprašalniku. H2 Zaposleni si želijo prejemati več informacij preko medijev internega komuniciranja.

Hipotezo sem preverila z vprašanjem dva v priloženem vprašalniku. H3 Zaposleni imajo občutek, da imajo premalo uporabnih poslovnih informacij za

opravljanje svojega dela. Hipotezo sem preverila z vprašanjem tri v priloženem vprašalniku.

H4 Zaposleni menijo, da so zaposleni na lokacijah izven sedeža slabše informirani o poslovnih dogajanjih od tistih, ki so zaposleni na sedežu podjetja. Hipotezo sem preverila z vprašanjem štiri v priloženem vprašalniku.

H5 Pretok povratnih informacij poteka preko osebnih stikov s sodelavci. Hipotezo sem preverila z vprašanjem pet v priloženem vprašalniku.

H6 Obstoječi mediji internega komuniciranja v banki zaposlenih ne vzpodbujajo k dajanju povratnih informacij. Hipotezo sem preverila z vprašanjem šest v priloženem vprašalniku.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke, upoštevane v diplomski nalogi so naslednje: - Interno komuniciranje je v nenehni soodvisnosti z mnogimi dejavniki organizacije zato

je nujno preučevanje ob predpostavki "ceteris paribus". Le ob taki poenostavitvi je možno preučevanje internega komuniciranja.

- Vključevanje zaposlenih v interno komuniciranje je odvisno tudi od osebnih lastnosti in izkušenj posameznika.

- Sodelavci, ki izhajajo iz bivše banke Vipa niso ustrezni ocenjevalci internega komuniciranja. Kot združena banka delujemo od začetka letošnjega leta. V tem času so novi sodelavci predvsem obremenjeni z izobraževanjem na področju konkretnega dela, saj so prevzeli obstoječo organizacijo dela in računalniške aplikacije. V letošnjem letu so za njih predvidena usposabljanja na področjih vodenja, trženja, računalniškega opismenjevanja in inštruktaže za izvajanje delovnih postopkov. Iz navedenega je moč sklepati, da bodo novi sodelavci šele tekom leta spoznali celovito delovanje banke in načine internega komuniciranja.

Omejitve: - Raziskava je omejena na zaposlene v bivši Abanki d.d. Ljubljana. - Omejitve pričakujem v odzivnosti vodilnih na vprašalnik. - Omejen je tudi dostop do novejše tuje literature, ki še ni na razpolago.

8

1.4 Uporabljene raziskovalne metode Diplomsko nalogo opredeljujem kot poslovno raziskavo. V teoretičnem delu naloge pri raziskovanju problema uporabljam: - metodo deskripcije in opisovanja dejstev, - metodo klasifikacije, - metodo kompilacije, - komparativno metodo. V aplikativnem delu naloge uporabljam: - metodo analize, - metodo abstrahiranja, - metodo sinteze. Uporabljen merski instrument je priložen vprašalnik (Priloga 2). Anketiranim sem zagotovila zaupnost podatkov in anonimnost. Vzorčni okvir predstavljajo zaposleni v Abanki d.d. Ljubljana. Število zaposlenih je bilo ob koncu minulega leta 653 delavcev. Enoto vzorčenja predstavlja zaposleni delavec ne glede na spol. Ker ima vsak zaposleni svoj elektronski naslov je slučajni vzorec izbran na podlagi e-imenika. Vprašalnik je bil poslan naključno izbranim 130 zaposlenim. Podatke sem obdelala računalniško in jih analizirala s pomočjo χ2 testa.

9

2 OPREDELITEV POJMA KOMUNIKACIJE Splošno opredelitev pojma komunikacije povzemamo po Uletovi (Ule in Kline 1996, 24-26). Uletova opredeljuje komunikacijo med ljudmi kot stalen, s pravili urejen dvosmerni tok sporočil, ki teče med partnerji v socialni interakciji. Za človeško komunikacijo je bistvena uporaba simbolov in znakov. Uspešna komunikacija je odvisna od ujemanja ljudi v pravilih za rabo simbolov. Uporabo besednih simbolov v verbalni komunikaciji spremljajo neverbalna sporočila. Komunikacija spreminja vedenje ljudi, ker spreminja stališča pri prejemniku. Človekova komunikacija je zelo univerzalen informacijski sistem, ki ima svoje omejitve. Omejitve človekove komunikacije so določene s sposobnostjo njegove znotraj osebnostne informacijske mreže, s selektivnostjo prejemnikov in s spretnostjo njegovih čutnih organov. Zato je množica signalov dostopnih ljudem omejena. Če število sporočil v obtoku presega določen maksimum nastopi komunikacijska prezasičenost. Posledica te so napake v informacijski mreži, nastopi znižanje števila sporočil, ki dosežejo svoj cilj. Če pade število sporočil pod določen minimum, to povzroči informacijsko lakoto oziroma deprivacijo. V stanju komunikacijske deprivacije postanejo ljudje velikokrat lahkoverni in kot taki žrtev dezinformacij, govoric, nepreverjenih dejstev, manipulacije s sporočili. Komunikacija med ljudmi je torej kompleksen proces, tako po svojem obsegu kot vsebini in učinkih na človeka. Komunikacija poteka na različnih ravneh. Za potrebe te naloge povzemamo delitev kot jo obravnava Kreps (1990; povz. po Berlogarju 1999, 61). Po Krepsu ločimo štiri ravni organizacijske komunikacije, ki so v hierarhičnem odnosu. Prvi dve ravni sta temelj komuniciranja na splošno. - osebna (intrapersonalna) komunikacija je komunikacija samega s seboj. Na tej ravni

interpretiramo prejeta sporočila, jih dekodiramo in jih oblikujemo za pošiljanje, jih kodiramo. Ta temeljna raven komunikacije ljudem omogoča komunikacijo na višjih ravneh;

- medosebna (interpersonalna) komunikacija poteka med dvema posameznikoma (diada, dvojica), ali iz oči v oči, ali preko medijev, ki ne zahtevajo osebnega stika. Medosebna in osebna komunikacija se dogajata hkrati s tem, da osebna omogoča medosebno. Posledica medosebne komunikacije so medosebni odnosi, ki so temeljnega pomena za organizacijo;

- komuniciranje v manjših skupinah (small group communication) poteka med tremi ali več ljudmi. Komunikacija je neposredna in omejena na takšno število komunikatorjev, da lahko ti še aktivno sodelujejo. Komunikacija znotraj manjših skupin je povezana s problemi skupinskih norm in pravil, skupnega odločanja, vodenja, reševanja konfliktov in komuniciranja med skupinami. Ti dve ravni komuniciranja sta pomembni za organizacijo;

- komunikacija med skupinami (multi-group communication) je nujna za delovanje velikih organizacij, ker omogoča koordinacijo aktivnosti tam, kjer ni mogoče zagotoviti neposrednega komuniciranja vsakega z vsakim.

10

2.1 Komuniciranje in organizacija Daniels in Spiker (1994, 27; povz. po Berlogarju 1999, 51) opredeljujeta komuniciranje kot: »skupen pomen, ki se oblikuje med dvema ali več osebami s pomočjo verbalne ali neverbalne transakcije. Temeljni material oziroma surovina za komuniciranje je verbalna ali neverbalna informacija. Dve ali več oseb, vključenih v verbalno ali neverbalno transakcijo, je s tem vpleteno v oblikovanje, sprejemanje in interpretacijo take informacije. Pri tem se komuniciranje zgodi do te mere, do katere je rezultat tega procesa skupen pomen ali interpretacija.« Po Barkerju (1987; povz. po Ule in Kline, 1996, 28) imajo komunikacije v institucijah naslednje naloge:

1. informacijsko: pošiljanje informacij o delu članov, oddelkov in institucije kot celote, o uspehu institucije, o socialnem položaju in socialni klimi v instituciji,

2. regulativno: dajanje ukazov, zaznavanje pričakovanj drugih, formuliranje omejitev in standardov vedenja in dela,

3. prepričevalno: doseganje pozitivne emocionalne klime, predvsem ob pomoči neformalnih medosebnih komunikacij,

4. integrativno: doseganje enotnosti in kohezije ter institucionalne identitete s pomočjo koordiniranja in delitve dejavnosti, utrjevanjem kanalov informiranja in avtoritete ter z ustreznim poučevanjem in treningom novo zaposlenih.

Za opredelitev pojma organizacije povzemamo Armstronga in Dawsona (1988; povz. po Berlogarju 1999, 34):

1. Organizacijo sestavljajo ljudje. 2. Organizacije temeljijo na delitvi dela in obenem na koordinaciji aktivnosti njenih

pripadnikov. 3. Organizacije se oblikujejo za dosego nekega cilja. 4. Organizacije imajo hierarhično strukturo avtoritet. 5. Organizacije delujejo na temelju določenih pravil in procedur.

Berlogar (1999, 71) opisuje organizacijsko komuniciranje kot komunikacijske procese, ki so značilni za človeško organizacijo. To je proces, ki organizacijam omogoča, da se oblikujejo in soustvarjajo ter oblikujejo dogodke v njih in okrog njih. Spekter komunikacijskega delovanja organizacije lahko shematsko ponazorimo:

11

SLIKA 1: SPEKTER KOMUNIKACIJSKEGA DELOVANJA ORGANIZACIJE SKUPNOST TRG

ZAPOSLENI LASTNIKI

ORGANIZACIJA

Vrhnji management Poslovne vrednote

Vizija, poslanstvo,cilji Strategije, taktike

Skupščina družbe(delničarji) Nadzorni svet(predstavniki lastnikov) Drugi investitorji in banke

Kupci-uporabniki storitev-izdelkov podjetja Sedanji in potencialni dobavitelji-kooperanti Tekmeci-konkurenti

Sedanji, nekdanji Potencialni zaposleni Sindikati Študentje/štipendisti

Lokalna in nacionalna oblast Lokalno prebivalstvo Mediji in mnenjski voditelji Strokovne organizacije Izobraževalni sistem

Vir: Ašanin Gole (1998, 46); Organizacija mora nenehno iskati skladnost z notranjimi in zunanjimi interesnimi javnostmi.1 Iskanje skladnosti terja nenehno premagovanje nasprotujočih si interesov, prilagajanje, iskanje kompromisov in humanizacijo medčloveških odnosov. Organizacija tako vpliva na javnosti in tudi javnosti vplivajo na organizacijo (Ašanin Gole 1998, 47).

1 V teoriji in praksi stroke odnosov z javnostmi so javnosti definirane kot skupine ljudi glede na članstvo v organizaciji, geografsko pripadnost ali demografske karakteristike (Dozier et all 1995, 31; povz.po Rakunovi 2002, 806).

12

3 INTERNO KOMUNICIRANJE IN ORGANIZACIJA Model strateškega načrtovanja in upravljanja internih komunikacij, ki ga je podjetje Dialogos razvilo in prilagodilo za uporabo v praksi slovenskih organizacij definira poslanstvo in namene internega komuniciranja: - omogoča zaposlenim uspešno opravljanje svojega dela, da s tem prispevajo k

uresničitvi ciljev organizacije, - omogoča vodstvu udejaniti vizijo, politiko in strategijo ter izvajanje sprememb, - prispeva k humanim medčloveškim odnosom, zadovoljstvu zaposlenih,

samoiniciativnosti, odgovornosti in pripadnosti, motiviranosti, sporazumevanju, odstranjevanju nesporazumov, reševanju interakcijskih in interesnih konfliktov (Dialogos, 2003).

Zanemarjanje internega komuniciranja lahko pripelje do uničujočega konca organizacije. Škandali, ki so nastali z objavo stečajev tako velikih podjetij kot so bili Enron, Tyco in Worldcom, so pokazali na katastrofo, ki nastane, ko med zaposlenimi prevlada tišina. Vendar ni tišina o prevarah in nezakonitih dejanjih tista, ki povzroča resno škodo podjetju. Za propadlimi projekti, prekinjenimi procesi in napačnimi odločitvami stojijo ljudje, ki so bili tiho v situacijah, ki bi lahko spremenile tok dogajanj. Ozračje, ki vzpodbuja sproščeno komuniciranje lahko prinese izliv svežih idej na vseh hierarhičnih ravneh organizacije in tako omogoči delovanje organizacije na popolnoma novi ravni (Perlow, Williams 2003, 58).

3.1 Proces komuniciranja v organizaciji Splošen proces komuniciranja vsebuje pet elementov: komunikatorja, sporočilo, medij, prejemnika in povratno informacijo. Laswell (1948, 35-37, povz. po Fiske, 1994, 30-31) je v modelu elemente medsebojno povezal z vprašanji: kdo, sporoča kaj, na kakšen način, komu, s kakšnim učinkom? Je linearen model, ki obravnava komuniciranje kot prenos sporočil. Poudarek je na učinku komuniciranja in ne na pomenu. Ta model predstavlja temelj kasnejšim, ki se ukvarjajo z odgovori na zastavljena vprašanja. Model komuniciranja, ki ga prikazuje Schram (povz. po Ule, Kline, 1996, 65) vključuje dve načeli, ki sta osnova za vse oblike človeškega komuniciranja. Prvo načelo sloni na oblikovanju »skupnega«. Medosebna komunikacija je odvisna od skupnega polja izkušenj ljudi, sodelujočih v komuniciranju. Skupni jezik, vrednote, podobne socialne izkušnje, skupno socialno okolje, sorodnosti v osebnosti, vse to veča skupno polje izkušenj in s tem zagotavlja dobro komunikacijo. Drugo načelo, ki ga upošteva je, da so komunicirane ideje ali stališča vedno pod vplivom številnih dražljajev, kontekstov, namigov in sugestij. Proces komuniciranja vsebuje šest ključnih elementov: 1. kodiranje sporočila; 2. sporočilo; 3. kanal;

13

4. dekodiranje sporočila; 5. šum; 6. odgovor in povratna zveza. 1. Kodiranje sporočila Pošiljatelj, oddajnik, vir komunikacije je oseba ali organizacija z informacijo, ki jo želi deliti z drugo osebo. V okviru organizacije lahko kot pošiljatelja označimo zaposlenega z idejami, nameni, informacijami in ciljem komuniciranja. Proces komuniciranja nastopi takoj, ko vir izbere besede, simbole, slike, ki predstavljajo sporočilo, ki ga vir želi prenesti prejemniku ali prejemnikom. Proces imenujemo vkodiranje in pomeni spreminjanje oziroma pretvarjanje misli, idej, stališč, informacij v simbolično obliko. Naloga vira je, da vkodira sporočilo na način, da bo to razumljeno na prejemnikovi strani. Torej upošteval bo skupno polje izkušenj. Kot navaja Schram (1999, 53), če vir nima ustreznih ali jasnih informacij, če sporočilo ni v celoti, natančno in učinkovito ukodirano v prenosljive znake, če znaki niso dovolj hitro in natančno preneseni, če sporočilo ni razkodirano po predlogi, ki ustreza predlogi vkodiranja in če naslovnik ne more uporabiti razkodiranega sporočila tako, da bi oblikoval želeni odgovor potem je komunikacija neuspešna. 2. Sporočilo Zaključek procesa kodiranja je sporočilo, ki mora biti v obliki, ki je primerna za načrtovani komunikacijski kanal. Lahko je verbalno ali neverbalno. Sporočilo mora biti oblikovano in posredovano tako, da vzbudi zanimanje prejemnika.Vsebovati mora znake, ki so skupni viru in sprejemniku. Sporočilo mora pri posamezniku vzbuditi potrebe in posredovati nek način soočanja z njim. Komunikacija je uspešna, če sporočilo iz prejemnika izvabi želeni odgovor ali reakcijo. Zaposleni skušajo s komuniciranjem doseči razumevanje, odobravanje ali izvrševanje njihovih idej. Neverbalna sporočila se izražajo z govorico telesa, obrazno mimiko, z gibi rok, oči. So ravno tako pomembna kot verbalna sporočila. Po raziskavah, ki jih avtorji povzemajo, je ugotovljeno, da verbalno sporočilo dosega učinek le v sedmih odstotkih. Ostali del sporočila tvori neverbalna komunikacija (38% barva glasu, 55% izrazna mimika). Če je sporočilo nasprotujoče, bo prejemnik usmeril pozornost na neverbalno komunikacijo. Sporočila so lahko tudi nenamenska in se izražajo v tišini ali pasivnosti oziroma v izbiri ali neizbiri uporabljenih metod. 3. Kanal Kanal je metoda ali medij po katerem sporočilu potuje od vira do prejemnika. V splošnem ločimo osebne in neosebne kanale. Osebni kanali temeljijo na obliki medosebnega stika med posamezniki ali skupinami iz ciljne skupine. Prenos sporočil preko neosebnih kanalov ne vključuje osebnega stika med virom in prejemnikom sporočila. Organizacije oskrbujejo svoje člane z informacijami na različne načine kot so: neposredna komunikacija (iz oči v oči), telefonski pogovori, sestanki, faks sporočili, obvestili, sistemom nagrajevanja, urniki, video konferencami, elektronsko pošto, preko intraneta. Pravilno izbrani medij ima lahko učinkovit vpliv na komunikacijske učinke. Zato je pomembna izbira medija glede na vsebino. Najuspešnejši in najkvalitetnejši medij je vsekakor neposredna komunikacija, ki omogoča takojšne povratne informacije.

14

4. Sprejemanje/dekodiranje Prejemnik sporočila je oseba ali osebe, s katerim vir želi deliti skupne misli ali informacije. Dekodiranje je proces transformiranja in interpretiranja oddajnikovega sporočila v prejemnikove misli. Proces je pod močnim vplivom prejemnikovega okvira razmišljanj oziroma skupnega polja izkušenj. Tako bo komercialist sporočilo predsednika organizacije drugače interpretiral kot produktni vodja. Če se proces prejemnikovega dekodiranja izenači oziroma uskladi z oddajnikovim vkodiranjem je komunikacija učinkovita. 5. Šum Šum predstavljajo vsi faktorji, ki izkrivljajo namen sporočila. Šum se lahko pojavi v vsakem od elementov komuniciranja. Tako lahko nastane že pri vkodiranju sporočila z uporabo napačnega ali neznanega znaka, besede, simbola ali motnji pri izbranih kanalih komuniciranja ali pri dekodiranju sporočila. Pošiljatelj lahko zaradi hudega časovnega pritiska ravna samostojno brez komuniciranja, ali komunicira z uporabo nepopolnih informacij. Prejemnik lahko doda besedi ali frazi drugačen pomen, kot mu ga je pošiljatelj namenil. 6. Odgovor in povratna informacija Skupek reakcij prejemnika, ki sledijo sprejemu sporočila imenujemo odgovor. Povratna informacija je del prejemnikove reakcije ali odgovora in gre nazaj k oddajniku sporočila. Povratna informacija se pojavlja v različnih oblikah in pomeni povratno zanko procesa komuniciranja. Povratno informacijo prejema vir že iz lastnega sporočila. V neposrednih komunikacijah je povratna informacija izražena verbalno ali neverbalno. Obstajajo tudi posredne povratne informacije, ki se kažejo v nižji produktivnosti, slabo opravljenem delu, večji odsotnosti, slabi koordinaciji in konfliktih med oddelki. Berlogar (1999, 60) opisuje posebno obliko povratne komunikacije - metakomunikacijo. Metakomunikacija pomeni komuniciranje o komuniciranju.

15

SLIKA 2: MODEL KOMUNICIRANJA

področje skupnih izkušenj

vir/pošiljatelj vkodiranje

šum

kanal sporočilo

dekodiranje

povratna zveza odgovor

prejemnik

Opomba: Shram, (1971); Vir: Ule, Kline,2 (1996, 65);

3.2 Vloga internega komuniciranja v organizaciji Ugotovitve raziskav, ki jih navaja Gruban (1998, 48-49), hkrati opisujejo pomen in vlogo internih komunikacij pri poslovni uspešnosti in zagotavljanju konkurenčne prednosti organizacij. Ugotovitve lahko povzamemo v sedmih točkah.

1. Nujni so jasna odgovornost in nedvoumno, merljivo postavljeni cilji preoblikovanja komunikacijskih standardov organizacij.

2. Organizacije morajo izvajati tekoče raziskave notranje javnosti, komunicirati ugotovitve in izvajati akcijske programe.

3. Publikacije in različna gradiva za zaposlene morajo imeti jasno zgradbo, specifične cilje in natančno segmentirane končne javnosti.

4. Programi internega komuniciranja se morajo izvajati v oblikah neposrednega osebnega oziroma dvosmernega komuniciranja.

5. Organizacije naj postavljajo tehnološke razsežnosti komuniciranja v ospredje, ker zadnji dosežki informacijske tehnologije izboljšujejo pretok in hitrost komunikacij.

6. Nagrajevanje managerjev je v določenem odstotku (do dvajset odstotkov) povezano s komunikacijsko uspešnostjo v odnosu do zaposlenih. Zaposleni pogosto sodelujejo pri ocenjevanju svojih nadrejenih na tem področju, ali pa z različnimi povratnimi informacijami pripomorejo k osebnemu komunikacijskemu razvoju vodij ( s pomočjo 360-stopinjskih vprašalnikov).

2 Šum, ki je prikazan v modelu vpliva na vse prvine v procesu komuniciranja (glej Kotler 1994, 597).

16

7. Stalna, prednostna naloga uspešnih podjetij je usposabljanje na področju komunikacijskih veščin, znanj in spretnosti tako za tiste, ki se s poslovnimi komuniciranjem specialistično ukvarjajo, kot tudi vseh drugih zaposlenih in samih managerjev.

V mnogih slovenskih organizacijah, navaja Gruban (Stanković, 2002, 15), razumejo vlogo internega komuniciranja kot enosmerno posredovanje informacij v smeri od zgoraj navzdol in ne kot aktivno udeležbo vseh udeležencev, ki so vključeni v komunikacijo.

3.3 Vloga vodij v internem komuniciranju Vodenje je proces v katerem posameznik vpliva na skupino posameznikov z namenom doseganja skupnega cilja (Northhouse, 2001, povz. po Harris 2002, 376). Vodenje obsega vizijo, prostovoljne sledilce, vpliv, situacijsko prilagodljivost in komuniciranje. Management je definiran kot proces opravljanja dela skozi druge (Harris, 2002, 379). Management obsega štiri široko zastavljene funkcije: načrtovanje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Za uspešno delo je potrebna kombinacija obojega: manager mora imeti številne karakteristike vodje in vodja mora biti dostikrat manager (prav tam, 379). Po Mintzbergu (1973, 54-99; povz. po Verčiču 2000, 740) so managerji osebe, ki so formalno zadolžene za organizacijske enote in nastopajo v desetih vlogah, ki so razdeljene v tri skupine: - Medosebne vloge Manager je predstavnik svoje enote, je vodja sebi podrejenih in je posrednik v odnosih z drugimi enotami. - Informativne vloge Je opazovalec dogajanj v okolju, posredovalec svojih opažanj o dogajanjih v okolju navznoter, govorec in razlagalec dogajanj v enoti navzven. - Odločevalske vloge Je podjetnik, ki začenja z novimi nalogami. Kot upravljavec motenj mora pomagati podrejenim, je razporejevalec sredstev in pogajalec. Kragelj (2003, 15) navaja tri kriterije, ki so pogosto upoštevani pri izbiri vodij v slovenskih bankah: - strokovnost - izobrazba - »zveze in poznanstva«. Ti kriteriji pa pogosto ne zagotavljajo izbire dobrega vodje. Dober vodja mora obvladati približno sedeminštirideset veščin. Izpolnjevanje enega ali več zgoraj zapisanih kriterijev mu ne nudi socialne moči pri vodenju. Tak vodja razpolaga le s formalno močjo, določeno z dekretom ali odločbo. Uspešen vodja se mora ukvarjati z motiviranjem, usmerjanjem, odločanjem, nagrajevanjem, pohvalo, kritiko, ocenjevanjem, zagotavljanjem povratnih informacij, reševanjem problemov, prepričevanjem, pogajanjem.

17

Mesner –Andolškova (1995, 84) opredeljuje vlogo vodje v skupini kot: - oblikovanje skupine in njeno ohranjanje in vzdrževanje (sooblikovanje standardov in

norm, integriranje skupine, podpiranje skupine), - vsakodnevno delo v skupini (pridobivanje in dajanje informacij, mnenj, testiranje

konsenza, odločanje, nadzor). Ljudje od voditelja pričakujejo da: - je osebno pošten in se ne okorišča s položajem, ki ga zaseda, - ima vizijo, kam vodi organizacijo, - skrbi za sodelavce, podrejene in usklajenost organizacije z okoljem, - ima moč, ki mu omogoča izvrševanje zastavljenih nalog, - je sposoben uresničevati sanje, - pooseblja skupne vrednote vpletenih (Gruban, Verčič, Zavrl, 1997, 93).

3.3.1 Komuniciranje vodstva z zaposlenimi Whitley (povz. po Berlogarju, 181) ugotavlja, da so za managerje najbolj pomembne in mikavne interakcije z ljudmi zunaj organizacije in s tistimi, ki so više po hierarhiji, najmanj so zanje pomembni kontakti s podrejenimi. V večjih organizacijah, kjer so podrejeni hierarhično bolj oddaljeni od nadrejenih je manj neposrednega komuniciranja. K temu pripomorejo tudi sodobni komunikacijski mediji. Problem komuniciranja nadrejenih s podrejenimi predstavljajo neustrezne informacije. Neustrezne informacije so glavni vzrok za več kot polovico problemov vezanih na izvrševanje nalog. Izvrševanje nalog se lahko poveča za dvajset do petdeset odstotkov, če zaposleni prejemajo kvalitetne in pravočasne informacije (Boyett & Boyett, 1998, 228; povz. po Harris 2002, 378). Funkcije komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi so odvisne od hierarhične ravni nadrejenih. Na nižjih ravneh je komuniciranje osredotočeno na zagotavljanje pomoči in informacij zaposlenim. Hierarhično višje nadrejeni pogosteje spodbujajo zaposlene k participaciji kot nižje nadrejeni. Larkinova (1994, povz. po Berlogarju) poudarja zgrešenost neposrednega komuniciranja višjih nadrejenih s podrejenimi. To bi moralo potekati preko vmesnih nadrejenih, ker tem delavci bolj zaupajo. Izločitev vmesnih nadrejenih iz komuniciranja tudi zmanjšuje njihovo kredibilnost. Podrejeni si želijo sodelovanja pri pripravah odločitev, pri zbiranju mnenj in pri drobnih, vsakdanjih odločitvah o stvareh, za katere se čutijo strokovno usposobljeni. Pri nadrejenih cenijo možnost njihovega vplivanja navzgor, možnost povratnih informacij in argumentiranost v komuniciranju (Berlogar, 1999, 187-188).

18

3.4 Interno komuniciranje in zaposleni Interno komuniciranje v organizaciji poteka preko komunikacijskih mrež in kanalov. Berlogar (1999, 125) definira komunikacijske mreže kot formalne in neformalne vzorce komuniciranja, ki povezujejo pripadnike organizacij. Harris (2002, 213-216) opisuje vloge zaposlenih v komunikacijski mreži. Te so: zveze, mostiči, vratarji, zvezde (mnenjski voditelji), kozmopoliti, izolatorji. Če na kratko povzamemo značilnosti posameznih vlog, lahko zveze opišemo kot posameznike, ki dostikrat niso člani skupin in delujejo kot povezave med dvema ali več skupinami in posamezniki. Zveze so zadovoljni posamezniki, največkrat na višjih pozicijah v organizacijski strukturi in imajo velik vpliv. Prejmejo veliko povratnih informacij, informacije lahko spremenijo, jim dodajo pomen ali ga znižujejo. Po raziskavah, ki jih navaja Tichy (1981, 237; povz. po Harris 2002, 213) pripada ta vloga od pet do dvajset odstotkov vseh zaposlenih. Tem vlogam so podobni mostiči. Vratarji lahko prejete informacije zadržijo ali jih posredujejo naprej. Dostikrat posredovane informacije predhodno filtrirajo. Zvezde ali mnenjski voditelji so v centru komunikacijske mreže. Mnenjski voditelji so močni, spoštovani posamezniki, ki jim ostali sledijo tudi če nimajo formalne voditeljske vloge. Kozmopolit je posameznik z relativno visoko stopnjo komuniciranja v okolju. Prenaša informacije iz organizacije v okolje in obratno. Kozmopoliti običajno povezujejo organizacije z drugimi organizacijami. Izolatorji so izolirani bodisi zaradi narave dela bodisi zaradi lastne odločitve. So dostikrat nezadovoljni, manj močni in prejmejo manj informacij. Govorice3 so ena izmed najbolj znanih tipov komunikacijske mreže. So stalno prisotne v vseh organizacijah in služijo kot odličen primer delovanja komunikacijske mreže ( Harris, 2002, 245). Gibson, Ivanchevich, Donnelly (1994, 582-584) označujejo komuniciranje po principu vinske trte (angl. grapevine) kot najhitrejši in zelo učinkovit sistem komuniciranja v organizaciji. Glede na raziskave so govorice tudi v večini točne. Govorice lahko predstavljajo zgodnji opozorilni sistem za zaposlene saj lahko prinašajo slabe novice že dolgo pred njihovo uradno objavo. Govorice omogočajo, da zaposleni razmišljajo o situaciji in se pripravijo na reakcijo, če se le-te izkažejo kot resnične. Z družabnega vidika govorice doprinesejo k povezovanju delavcev. Omogočajo pa tudi tistim zaposlenim, ki imajo malo ali skoraj nič vpliva v organizaciji, da izrazijo svojo jezo in frustracije. Govorice so učinkovit način za premagovanje stresa. Zaposlenim tudi omogočijo, da izpilijo svoje opazovalne sposobnosti in se celo naučijo boljšega razumevanja drugih. Vodilni lahko govorice izkoristijo kot preizkus kako bodo podrejeni reagirali na realizacijo načrtov, ki jih nameravajo uresničiti. Govorice lahko služijo kot medij za izgradnjo in vzdrževanje organizacijske kulture. Govorice lahko pozitivno vplivajo na ugled določenih ljudi in na osebne povezave. Seveda, imajo govorice tudi negativni učinek na produktivnost. Govorice slabijo produktivnost, ker jemljejo čas in dostikrat oslabijo moralo zaposlenih. Čeravno je 75% govoric resničnih, je preostalih 25% neresničnih in često destruktivnih. Tako vodilni izgubljajo čas zaradi neresničnih govoric.

3 V slovenski literaturi lahko zasledimo uporabo izraza govorice kot prevod angleške besede grapevine.

19

Zaradi destruktivnega učinka morajo biti govorice čimbolj minimizirane. Najboljši način, kako minimizirati govorice je izboljšati obstoječe kanale komuniciranja in seznanjati zaposlene s poslovnimi dogodki. Nekatere organizacije za ta namen ustanavljajo nabiralnik za govorice, kjer lahko zaposleni anonimno sporočajo govorice. Hitri odgovori s strani vodilnih opogumljajo zaposlene, da razkrijejo kaj so slišali, in s tem preprečijo morebitno nadaljnjo škodo, ki bi jo govorice lahko povzročile morali in produktivnosti. Komuniciranje navzdol pomeni prenos sporočil od višjih k nižjim ravnem organizacijske hierarhije. Ta oblika komuniciranja je življenjsko pomembna za organizacijo in prispeva k pozitivni klimi v organizaciji (Hiam, 1999; povz. po Harris, 2002, 232). Katz in Kahn, po katerih Berlogar (1999, 116) povzema, sporočila, ki se prenašajo, delita na pet vrst: - delovna navodila, ki vključujejo vrsto dela in navodilo za njegovo izvršitev, - obrazložitev delovne naloge, namena in povezave z ostalimi dejavnostmi in cilji, - informacije o postopkih in navodilih, povezanih z organizacijsko politiko, pravili in

ugodnostmi, - povratne informacije zaposlenim glede ocene njihove uspešnosti,4 - indoktrinacija organizacijske ideologije, ki ima nalogo doseči privrženost zaposlenih

organizacijskim vrednotam in ciljem. V mnogih organizacijah je ta kanal prenašanja sporočil neučinkovit. Neučinkovitost povzročajo: - neustreznost informacij; isto informacijo različni ljudje lahko različno interpretirajo, - neustreznost sredstev za njihovo razširjanje, - filtriranje informacij; informacija je moč, ki omogoča tistim, ki jo imajo kontrolirati

situacijo in njen razplet (Berlogar 1999, 117). Kreps (1990; povz. po Berlogarju, 1999, 117) vzroke za neučinkovitost komunikacije navzdol išče v: - prenatrpanosti komunikacijskih kanalov s sporočili, - medsebojno izključujočih direktivah, ki povzročajo zmedo, nesigurnost in

zaskrbljenost, - nejasnosti in netočnosti sporočil po prenosu, - sporočilih, ki vsebujejo izraze moči in kontrole namesto informacij o delu. Komunikacija navzgor pomeni prenos sporočil od nižjih k višjim ravnem organizacijske hierarhije. Po Katzu in Kahnu (povz. po Berlogar 1999, 118) komunikacija navzgor zagotavlja nadrejenim: - informacije glede uspešnosti dela in problemov, povezanih z njim, - informacije glede dela in problemov sodelavcev, - informacije o tem, kako podrejeni sprejemajo politiko organizacije in njeno delovanje, - informacije glede opravil in procedur za izpolnjevanje nalog. Komunikacija navzgor je dostikrat neučinkovita ker: 4 Kot ugotavlja Harris (2002, 233) je v mnogih organizacijah edina povratna informacija zaposlenim »še vedno imaš službo«. Ali z drugimi besedami povedano, če nisi odpuščen, svoje delo opravljaš zadovoljivo.

20

- je za zaposlene pogosto tvegano šefom govoriti o problemih, zato komunicirajo za njih ugodna sporočila,5

- so nadrejeni dostikrat nedostopni za iskrene povratne informacije in reagirajo jezno ali vsaj obrambno,

- je premalo formalnih kanalov za komuniciranje navzgor (Roberts, O'Reilly, Athanasiades, 1974; povz. po Berlogarju 1999, 120).

Horizontalna komunikacija pomeni prenos sporočil med zaposlenimi, ki so na isti hierarhični stopnji. (Kreps 1990; povz. po Berlogorju 1999, 120). Horizontalna komunikacija opravlja pomembne organizacijske funkcije: - zagotavlja koordinacijo dela, - zagotavlja način pridobivanja relevantnih in za sodelavce skupnih informacij, - rešuje probleme med sodelavci, - omogoča medsebojno podporo (Lee in Zweran, povz. po Berlogarju 1999, 120). Neučinkovitost horizontalne komunikacije povzročajo: - teritorialnost, to je odpor zaposlenih do vključevanja drugih v njihovo aktivnost, ki ga

povzroča rivalstvo med skupinami, - specializacija, to je raba posebnih terminov ali istih izrazov za drugačne pomene, - pomanjkanje motivacije (Daniels in Spiker; povz. po Berlogarju 1999, 121).

3.4.1 Komuniciranje in posameznik »Človek je s svojimi možgani, osebnostjo in identiteto temeljni nosilec razvoja in preživetja podjetja. Podjetje brez tega »stroja« imenovanega človek, ne more niti delovati niti preživeti« (Brajša, 1994, 41). Od vsakega posameznika, ki se zaposli v organizaciji, se pričakuje, da bo: - ustrezno premostil konflikt med delom in zunanjimi interesi, - oblikoval delovne odnose, - dosegel minimalno raven sposobnosti (Feldman, Arnold, 1983; povz. po Treven, 2002,

619). Obe ugotovitvi kažeta na soodvisnost med zaposlenim posameznikom in organizacijo. Organizacija potrebuje različne sodelavce z razvito osebnostjo. Posameznik vstopi v organizacijo z že razvito osebnostjo, ki se v organizaciji razvija v pozitivni ali v negativni smeri. Razvita osebnost se kaže v individualnosti, odločnosti, samostojnosti, aktivnosti in v konstantnosti vedenja. Kako in v kateri smeri se bo posameznikova osebnost razvijala je odvisno od stopnje razvitosti medosebnega komuniciranja v organizaciji. Stopnja razvitosti medosebnega komuniciranja v podjetju je odvisna od komunikacijskega ozračja, ki ga ustvarja vodstvo organizacije (Brajša, 1994, 28).

5 Japonci poznajo izrek, ki izraža strah zaposlenih: Žebelj, ki stoji pokonci je ta, ki ga je treba zabiti.

21

Medosebna komunikacija je proces prenašanja pomenov med posamezniki. Je pomembna komponenta organizacijskega obnašanja na vsakem nivoju (Maes, Weldly& Icenogle, 1997; povz. po Harris, 2002, 303). V vlogah sodelavca, podrejenega ali nadrejenega se zaposleni posameznik srečuje z medosebno komunikacijo, ko opravlja razgovor za službo, se seznanja s službenimi dolžnostmi, opravlja delovne naloge, se udeležuje sestankov, v vlogi mentorja, ko vodi ostale, pri timskem delu, ko obiskuje družabna srečanja, ki jih organizira podjetje, se prehranjuje s kolegi, pri opravljanju vsakodnevnih drobnih del znotraj organizacije kot so neformalni pogovori, srečanja, telefonski pogovori, pri fotokopiranju, ipd (Harris, 2002, 304). Čeprav je medosebna komunikacija v organizaciji podobna posameznikovemu komuniciranju v prijateljskem okolju, se od nje razlikuje po orientaciji. Medosebna komunikacija je usmerjena v skupno reševanje nalog in v kooperativno sodelovanje vseh zaposlenih. Organizacije so ciljno usmerjene, vodja je zadolžen za uspešen output (kvalitetno blago in storitve, informacije, odnosi s strankami). Zaposleni smo, da pomagamo pri doseganju teh ciljev in splošnih ciljev organizacije. Organizacija od zaposlenih pričakuje, da bo njihovo delo usmerjeno k doseganju skupnih ciljev. Sodelovanje v organizacijah zahteva tudi več omejitev v obnašanju posameznikov. Od posameznikov se zahteva, da predvidevajo kaj bodo ostali člani organizacije storili. Ko posamezniki komunicirajo z ostalimi, predvidevajo morebitne rezultate in posledice, ki bodo nastali kot rezultat komunikacije. Ciljna usmeritev in zaupanje v druge sta pomembna koncepta medosebne komunikacije v organizacijah. Medosebno komunikacijo lahko definiramo s treh vidikov: sestavin, situacije in razvoja. Z vidika sestavin je medosebna komunikacija proces, ki vključuje dvoje vrst sporočil; sporočila z namenom in sporočila, ki izražajo. Komunikacija vključuje oba sodelujoča, kanale, kontekst, verbalno in neverbalno komunikacijo (Harris, 2002, 306). Z vidika situacije je značilnost medosebne komunikacije soodvisnost v diadi. Primeri medosebne komunikacije so: povezave med nadrejenimi in podrejenimi, kolegi, člani projektnih skupin in druge delovne kombinacije. Soodvisnost je kritični faktor v mnogih delovnih situacijah. Posameznik ne more odkloniti sodelovanja s tistimi, s katerimi noče prijateljevati, potrebno je sodelovanje z vsemi, ki so povezani za izpolnitev določene naloge. Učinkovito delo s sodelavci, šefi, strankami, podrejenimi vpliva na posameznikov uspeh. Nesposobnost ravnanja z drugimi je lahko razlog za prenehanje dela v neki organizaciji. Rečeno drugače, je sposobnost ravnanja z drugimi, pomemben atribut za uspešno delo v organizaciji (Harris, 2002, 306). Mnoge povezave v organizaciji se iz medsebojnih odnosov, ki temeljijo na delu razvijejo v prijateljstva preko različnih poti in diad. Posameznik hitreje razvije prijateljstvo z nekom, če je v njegovi fizični bližini, ima podobna stališča in če obstajajo komplementarne potrebe (Miller, 1990; povz. po Harris 2002, 307). Na kratko povedano, raje postanemo prijatelji z nekom, če se z njim družimo, imamo podobna stališča do socialnih, političnih in ekonomskih pojavov in če imamo podobne psihološke potrebe. Ko začnemo z nekom delati je fizična bližina neizogibna. Nato začnemo spoznavati podobna stališča in potrebe in predvidevamo obnašanje v naslednjih srečanjih (Harris, 2002, 307).

22

Medosebna komunikacija je učinkovita, če je naše obnašanje primerno situaciji, je ustrezno znotraj kulturnih pričakovanj in je primerno vsebini pogovora (Redmond, 2000; povz.po Harris, 2002, 313). Ti kriteriji so toliko bolj pomembni v situacijah kadar menjamo delovno mesto, se premikamo v organizacijski hierarhiji ali komuniciramo s tujci ( Harris, 2002, 313.).

3.5 Vizija, vrednote, poslanstvo Gruban (1998, 616) opredeljuje vizijo kot odgovor na vprašanje, kje naj bi bila organizacija jutri. Vizija je kot nevidni kompas, sidro, vest organizacije, ki omogoča identifikacijo osebnih vizij in ciljev zaposlenih s skupnimi cilji organizacije. Oblikovanje vizij je poizkus oblikovanja želene prihodnosti organizacije z namenom diferenciacije organizacije v okolju in motiviranja zaposlenih v njej za dosego skupnih ciljev. Oblikovanje vizij ni cilj sam po sebi, temveč proces nenehnega prilagajanja organizacije na izzive okolja. V procesu artikulacije in udejanjanja vizij je odločilen sistem internega komuniciranja v organizaciji. Izjemnega pomena je, da je proces artikulacije vizije in program podpore njenemu uveljavljanju, strokovno in kompetentno zastavljen, izhodišča testirana in preverjena v širokem krogu predstavnikov različnih javnosti znotraj in zunaj organizacije. Tako lahko sam proces konceptualizacije vizije traja kar nekaj mesecev, do njene potrditve pa celo nekaj let. Vsem vizija ne pomeni isto. Čim bližje je vizija osebnim ciljem zaposlenim in tistim, ki jih zadeva v zunanjem okolju, tem večja bo njena moč in energija, ki jo izžareva. Jasno oblikovane vizije in poslanstva pripomorejo organizaciji na več načinov: - organizacije postanejo zanimivejše za dolgoročne vlagatelje, - postavijo temelje za strateško načrtovanje, - motivirajo zaposlene in pritegnejo iskalce zaposlitev, - podajajo smer in osredotočajo energijo, - postavljajo poslovne odločitve v pravi kontekst, ki pomaga k njihovemu razumevanju

in uveljavljanju. Za uspešne vizije je potrebno, da so: - jasne, precizne, enostavne in lahko razumljive,6 - zapomljive, - izzivne, - osredotočene in usmerjene, - stabilne in hkrati prilagodljive, - oprijemljive in zmožne implementacij, - podprte z odličnim komuniciranjem, - usmerjene na potrošnike, zaposlene, na sposobnosti organizacije in standarde

odličnosti.

6 Po izkušnjah prof.dr.Paul-a Claudel-a iz univerze Aix-en-Provence mora biti vizija kratka, a hkrati privlačna, s seksi pridihom, ki si ga vsak hitro zapomni (Turk 2003, 9).

23

Raziskave ( Bullet-point 1998,11; povz. po Grubanu, 1998, 617) so pokazale, da so glavni razlogi za neuresničitev vizij: - nedosledno, nenačrtno in pomanjkljivo zastavljen program, - nejasno definirana vizija, - slaba komunikacijska podpora, - podcenjevanje, cinizem in neodločna podpora vodstva, - vsiljeni modeli od »zgoraj«, - neiskreni, zgrešeni nameni (slogani, marketinško promocijski nameni, itd.), - nizka stopnja harmonizacije (vizija je najširši konsenz vseh zaposlenih in ne glasovanje

o predlogih vodstva), - sporočanje »samo po sebi umevnega«, - nerelevantnost, - abstraktnost ali na drugi strani pretiravanje s podrobnostmi, - prevelik pomen »izdelku« (vizija) in ne procesu njegovega nastajanja. Tudi v Sloveniji se tako kot v tujini pojavljajo iste napake pri oblikovanju poslovnih vizij. Prevladujejo bolj ali manj nedomiselni, nekomunikativni zapisi, ki so običajno nepovezani s prepričanji zaposlenih in s strateškimi načrti organizacij (Gruban, 1998, 621). Gruban (1998, 630) definira vrednote kot ideologije in odnose, ki oblikujejo vedenje. Opredeljujejo dejanja in vedenje posameznikov in s tem celotne organizacije. Vrednote lahko opredeljujejo družbeno odgovornost organizacije, timsko delo, inovacije in znanje, poštenost in integriteto, spoštovanje posameznika, odnos do okolja, odgovornost, samoiniciativnost, lojalnost, ipd. Vrednote vplivajo na oblikovanje poslanstva in vizije organizacije, na njene cilje in strategije, na način zadovoljevanja deležnikov organizacije, motivacijo zaposlenih ter strateško upravljanje delovne uspešnosti in na odličnost v internem komuniciranju. Poslanstvo organizacije se izraža v nalogi in vlogi podjetja v odnosu do njegovega okolja. Poslanstvo omogoča organizaciji opredeliti svoje temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja, opredeljuje svojo vlogo v tem okolju in tudi osnovne značilnosti svojega ravnanja v okolju. Poslanstvo organizacije vedno izhaja iz zaupanja njegovih udeležencev, da bo organizacija zadovoljila njihove interesne potrebe. V poslanstvu se kažejo vrednote in smotri podjetja. Je trajnejše in nastaja ter se spreminja kot se spreminjajo dolgoročni interesi pomembnejših udeležencev organizacije. S spreminjanjem teh interesov se praviloma spreminja tudi poslanstvo podjetja (Belak, 1999, 76).

3.6 Organizacijska kultura Lipičnik (1998, 80) organizacijsko kulturo opredeljuje kot pomemben del organizacijske klime. Kulturo na splošno opredeljuje kot celoto (spo)znanj, ki so človeku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanje prihodnjega delovanja. Kulturo tako tvorijo nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno. Kultura se večinoma izraža posredno in se kaže v tem, kaj počnemo in kako, kakšen je naš odnos do sebe, soljudi, okolja, narave.

24

Merslavičeva (1998, 633) opisuje organizacijsko kulturo kot element razlikovanja med organizacijami. Organizaciji pomaga reševati probleme prilagajanja in preživetja v okolju kakor tudi probleme notranje integracije in negotovosti. Bistvo organizacijske kulture je skupna vednost, ki se oblikuje v procesu razvoja organizacije. Kovač (1996, 111) organizacijsko kulturo predstavlja kot kolektivno zavest o skupnih normah in vrednotah, v katere se stapljajo posamezni interesi lastnikov, menedžerjev in zaposlenih. Organizacijska kultura predstavlja določen stil vodenja podjetja, način komuniciranja med ljudmi in vzpostavlja skupno identiteto podjetja. Organizacijska kultura ima po Mesner Andolškovi (1995, 131-134) šest značilnosti:

1. Osnovna značilnost kulture je njena kolektivna narava. V organizaciji nastaja kot proizvod skupinskega življenja. Sestavljajo jo le tisti elementi, s katerimi se posamezniki strinjajo. Pripadati določeni kulturi pomeni verjeti in delati iste stvari na podoben način kot ostali.

2. Značilnost organizacijske kulture je njena emocionalna obarvanost. Kultura poleg funkcionalnih vsebuje še nefunkcionalne in iracionalne elemente v obliki mitov in ritualov.

3. Kultura je zgodovinski proizvod. Ta ne nastane čez noč in je tudi ne moremo ločiti od njene zgodovine. Kultura se razvija, ko ljudje žive skupaj v interakciji kar nekaj časa.

4. Kultura je neločljivo povezana s simboli. Simboli so najpomembnejši element kulturnega pojava in hkrati specifični tipi kulturnih oblik. Primer so identifikacijski simboli ali logotipi podjetij. Ti simboli na emocionalen in nedvoumen način govorijo o tem, kaj je organizacija ali kaj naj bi pomenila svojim članom, klienteli ali različnim vrstam okolij, kjer se organizacija pojavlja.

5. Organizacijska kultura je dinamičen in spremenljiv pojav. Čeravno predstavlja trajnost in kontinuiteto pa nastaja in se spreminja v vsakodnevnih interakcijah med člani organizacije.

6. Šesta značilnost kulture v organizaciji je njena nerazločna narava. Ni pregledna, obremenjena je z negotovostmi in dvoumjem.

3.7 Interno komuniciranje in interni marketing Jančič (1996, 85) definira interni marketing kot način ustvarjanja odličnih poslovnih rezultatov z zadovoljevanjem vseh potreb organizacije in zaposlenih s pomočjo medsebojnih procesov menjave. Torej, organizacija in zaposleni morajo med seboj vzpostaviti marketinški odnos. Interni marketing temelji na predpostavki, da je zadovoljstvo zaposlenega trdno povezano z zadovoljstvom potrošnika. Če organizacija ni uspešna na internem trgu, pri svojih zaposlenih, bo ta neuspeh vplival na neuspeh na zunanjem trgu, pri potrošnikih (Kline, 1987, 18; povz. po Jančiču, 1990, 137). Ob predpostavki, da je interni marketing zrcalna slika eksternega, Jančič (prav tam, 133-136) temeljno interno-marketinško strategijo razdeli na tri identične stopnje:

25

- izbira ciljnega trga, ki je interna javnost oziroma interni potrošniki, - konkurenčno pozicioniranje delovnega mesta, - interno-marketinški splet. Pri internemu marketingu gre za pogled podjetja navznoter. Odnos do zaposlenih temelji na predpostavki, da so prvi kupci prav zaposleni. Organizacija jim mora v zamenjavo za njihovo dobro delo ponuditi ustrezen splet internega marketinga s katerim bodo zadovoljene potrebe zaposlenih, s tem bo omogočeno tudi vrhunsko funkcioniranje organizacije. Za pojasnitev dejavnikov, ki vplivajo na uspeh menjave med delavcem in organizacijo, Jančič (ibidem, 137) uporablja model 7P. Interni marketinški splet ustreza storitvenemu spletu 7P. - ustrezna plača in dodatne ugodnosti (cena), - bližina kraja zaposlitve (prodajne poti), - ustrezno interno komuniciranje (tržno komuniciranje), - ustrezni sodelavci in predpostavljeni (ljudje), - ustrezni delovni pogoji (fizični dokaz), - možnost osebnega razvoja in napredovanja (postopki), - ustrezno delovno mesto in image podjetja (storitev). Teorija internega marketinga delovno mesto definira kot skupek lastnosti, ki ga sestavlja sedem elementov internega marketinškega spleta. Vloga internega komuniciranja igra pomembno vlogo pri povezovanju internega in eksternega komuniciranja. Dobro interno komuniciranje slej ko prej pride v zunanjo javnost kot izraz odličnih delovnih razmer, ki omogočajo superioren delovni prispevek delavcev v njej, kar je lahko dodaten argument za kvaliteto njenih izdelkov ali storitev. Po drugi strani pa dobro oglaševanje zunanji javnosti vpliva na občutek delavcev o pomembnosti dela v takem podjetju. Ključno vlogo pri vodenju dvosmerne marketinške aktivnosti mora prevzeti najvišje vodstvo podjetja (Jančič, Marketing, strategija menjave,139).

26

4 ABANKA VIPA D.D. IN INTERNO KOMUNICIRANJE Banke imajo v ekonomskem prostoru poseben položaj. Ne razlikujejo se le od proizvodnih organizacij temveč tudi od ostalih storitvenih organizacij. Bančne storitve so specifične, dostikrat težko razumljive širši javnosti, mnogokrat nejasne tudi zaposlenim. Interno komuniciranje mora zaposlenim nuditi informacije o splošnem bančno-finančnem okolju, o ponudbi in poslovni politiki banke, njenih načrtih, usmeritvah. Obveščen in izobražen zaposleni je pripravljen učinkovito komunicirati s komitenti, zadovoljevati njihove potrebe in pričakovanja. Poznavanje poslovne politike banke zaposlenim vliva samozavest in zaupanje v banko.

4.1 Predstavitev podjetja Začetki Abanke segajo v leto 1955, ko se je ustanovila podružnica Jugoslovanske banke za zunanjo trgovino v Ljubljani. Leta 1977 se je podružnica takratne Jugobanke preimenovala v Jugobanko -Temeljno banko Ljubljana. V decembru 1989 je banka izstopila iz sistema Jugobanke in se preimenovala v Abanko d.d. Ljubljana. Pod tem imenom je banka poslovala od leta 1990 do 2002. S pripojitvijo Banke Vipe 31.12.2002 je začela poslovati pod imenom Abanka Vipa d.d. Abanka Vipa d.d. je univerzalna banka. Poleg poslovanja z občani in s pravnimi osebami, se banka ukvarja še z investicijskim bančništvom in z odkupom terjatev.

4.1.1 Oris razvoja banke Skozi poslovna poročila lahko spremljamo razvoj banke in njene usmeritve. Do leta 1997 je njen razvoj potekal v smeri zagotavljanja kakovosti poslovanja in zadovoljstva strank. V tem obdobju so se pričeli več let trajajoči projekti kot so projekt kontrolinga, projekt informatizacije banke, sistem spremljanja bonitete komitentov, prenova poslovne mreže. Pridobljen je bil sistem kakovosti ISO 9001 za področje poslovanja s tujino. Leto 1997 je bilo prelomno leto za nadaljnji razvoj banke. Z nastopom zdajšnjega predsednika uprave se je spremenila temeljna strategija banke. Strategijo banke označujejo besede: rast, razvoj, modernizacija, povezovanje. V poslovnem poročilu za leto 2000 se je omenjenim besedam pridružila še racionalizacija. Te besede so postale moto poslovanja banke. Nova uprava je začela delovati v smeri priprave banke na nove razmere, ki bodo nastopile ob skorajšnjem vstopu Slovenije v Evropsko unijo. Postavila si je jasen cilj; ustvariti drugo banko po moči v Sloveniji in s tem banki omogočiti uspešno vključitev v tržni prostor Evropske unije. Uprava se je aktivno vključevala v procese povezovanja. Tako lahko v letu 1999 zaznamo intenzivne procese združevanja s SKB banko, ki pa so bila neuspešna. S pripojitvijo Banke Vipe je združena banka v letošnjem letu postala tretja največja banka po velikosti bilančne vsote. V banki se vrši intenzivna modernizacija poslovanja. Uvajajo se nove računalniške delovne platforme, nadgrajujejo in dopolnjujejo se računalniške aplikacije na vseh

27

področjih dela banke, vzpostavilo se je podatkovno skladišče, ki se nenehno nadgrajuje. Ponudbo banke bogatita internetno bančništvo za fizične osebe in elektronsko bančništvo za pravne osebe. Modernizacija se odraža tudi pri investicijah v zgradbe ter v opremo pisarn in ekspozitur. Izdelan je bil nov model enote za poslovanje s prebivalstvom, ki se uresničuje skozi postopno prenovo obstoječih enot. Strateško partnerstvo z zavarovalnico Triglav se udejanja v razvoju bančno-zavarovalniškega koncepta poslovanja. Okrepile so se aktivnosti na področju tržnega komuniciranja v smeri pridobivanja novih strank, spodbujanju strank k dolgoročnejši uporabi obstoječih storitev in k razvijanju dolgoročnih odnosov s strankami. Na področju poslovanja s podjetji potekajo promocijske aktivnosti v obliki pisemskih in telefonskih stikov, ki jim sledijo kasnejši obiski pri obstoječih in potencialnih strankah. Na področju poslovanja s prebivalstvom oglaševanje v različnih javnih medijih podpirajo trženjski telefonski klici. Banka razvija nove produkte, nove prodajne poti, razvija e-bančništvo in agentske mreže. Racionalizacija se kaže v izvršenem projektu, ki je bil izveden s svetovalno hišo First Consulting iz Londona. Projekt racionalizacije je vseboval 205 različnih podprojektov in je bil usmerjen v reinženiring bančnih procesov in racionalizacijo poslovanja s centralizacijo zalednih in podpornih služb. Racionalizacija je bila izvršena s prodajo nepremičnin - počitniških zmogljivosti in poslovnih prostorov. V slovenskem prostoru je sedaj Abanka Vipa tretja slovenska banka po bilančni vsoti z 8,4% tržnim deležem, prva po obsegu borznega posredništva, druga po obsegu plačilnega prometa s tujino. Banka je stroškovno nadpovprečno učinkovita, fleksibilna, ima razvite moderne prodajne poti, razvija svojo blagovno znamko. Ima jasno vizijo, oblikovano strategijo, ki temelji na rasti, razvoju, modernizaciji, racionalizaciji in povezovanju.

4.1.2 Organizacijska struktura banke Organizacijska struktura je določena s Pravilnikom o organizaciji Abanke Vipe d.d. Poslovanje banke vodi uprava. Uprava ima štiri člane, od katerih je eden predsednik. Po statutu ima ta organ banke lahko od tri do pet članov, število članov uprave določi nadzorni svet s sklepom. Vsak član uprave ima en glas, v primeru enakega števila glasov je odločilen glas predsednika. Uprava imenuje in razrešuje delavce s posebnimi pooblastili, ki so za svoje delo odgovorni upravi. Delavci s posebnimi pooblastili so izvršni direktorji in direktorji. Uprava imenuje tudi kolektivne organe odločanja in delovna posvetovalna telesa iz vrst bančnih delavcev. Vsebina njihovih pooblastil je določena s sklepom uprave. Kolektivni organi odločanja so: odbor za upravljanje z bilanco banke, kreditni odbor banke in likvidnostna komisija. Delovno in posvetovalno telo uprave je kolegij, ki ga sestavljajo izvršni direktorji. Uprava je tudi naročnik projektov, ki se lahko organizirajo kot začasne organizacijske enote zaradi uresničevanja strateških razvojnih programov kot so na primer: ustanavljanje novih organizacijskih enot, razvoj storitev, racionalizacija tehnoloških procesov. Projekt vodi vodja projekta, ki je imenovan za čas trajanja projekta. Banka ima notranjo revizijo, ki je funkcionalno in organizacijsko ločena od drugih organizacijskih delov banke. Notranja revizija izvaja stalen in celovit nadzor nad poslovanjem banke v obliki in na način, določen z zakonom in akti banke. Za svoje delo je

28

neposredno odgovorna upravi banke. O ugotovljenih nepravilnostih mora pisno obveščati upravo in predlagati ukrepe za njihovo odpravo. Banka opravlja svoje poslovne funkcije v organizacijskih enotah, ki se delijo na: - teritorialne organizacijske enote: glavne podružnice, ekspoziture, agencije in izdvojena

blagajniška mesta, - funkcionalne organizacijske enote: področja, sektorji, službe, oddelki, skupine. Nazivi teritorialnih organizacijskih enot izražajo njen teritorialni okvir. Nazivi funkcionalnih organizacijskih enot pa izražajo njihovo poslovno funkcijo. Slikovna predstavitev organizacijskih enot je prikazana v Prilogi 1.

4.1.3 Analiza kadrovskih virov S pripojitvijo Banke Vipe je bilo na dan 31.12.2002 v združeni banki zaposlenih skupaj 796 delavcev od tega 76% žensk in 24% moških. Povprečna starost zaposlenega je 39 let, povprečna delovna doba znaša 17 let. 56% zaposlenih ima srednješolsko izobrazbo, 36% ima višješolsko izobrazbo in več ter 8% poklicno in manj. 39% vseh zaposlenih je na sedežu podjetja, 61% je na ostalih lokacijah izven sedeža banke. 38 zaposlenih je delavcev s posebnimi pooblastili.

4.2 Organizacijska kultura v banki V minulem letu je Abanka prvič sodelovala v projektu Siok (slovenska organizacijska klima). V okviru tega projekta se vrši primerjalno raziskovanje organizacijske klime7 in zadovoljstva zaposlenih v slovenskih organizacijah. Rezultati raziskave razkrivajo tudi organizacijsko kulturo v banki. Zaposleni imajo dobro mnenje o svoji organizaciji, zunaj nje dobro govorijo o svoji banki in so nanjo ponosni. Menijo, da ima banka velik ugled v svojem okolju. Zaposleni se čutijo odgovorne za kakovost svojega dela in se trudijo po svoji moči prispevati k doseganju standardov kakovosti. Zavedajo se nujnosti sprememb in svoje izdelke tudi stalno izboljšujejo. Tolerantni so do napak, ki nastajajo med preizkušanjem novih načinov dela. Zaposleni so zadovoljni s stalnostjo zaposlitve, s sodelavci, z delovnim časom in z delom. Zavzeti so za svoje delo in pripravljeni vložiti vanj dodaten napor, kadar se to od njih zahteva. Imajo pa občutek, da je dober rezultat redko opažen in pohvaljen. Zaposleni menijo, da sistem napredovanja in kriteriji za napredovanja niso povsem jasni, da nimajo realnih možnosti za napredovanj. Nagrajevanje v banki je ocenjeno kot zelo slabo. Zaposleni za svoje delo niso stimulirani in njihova plača ni enakovredna plačam na trgu enakovredne delovne sile. Sistem usposabljanja se zaposlenim ne zdi najboljši, učijo se predvsem drug od drugega. Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje in razumejo svoj položaj v organizacijski shemi 7 Organizacijska oziroma psiho-socialna klima je definirana kot percepcija elementov delovnega okolja (dogodki, postopki, pravila, odnosi), ki so članom organizacije psihološko smiselni oziroma pomembni (Kunšek 2003, 20).

29

podjetja. Odnosi med zaposlenimi so dobri, temeljijo več na sodelovanju kot tekmovanju vendar si medsebojno ne zaupajo povsem. Zaposleni slabše ocenjujejo notranje komuniciranje in informiranje.8 Menijo, da ne dobijo dovolj informacij o tem, kaj se dogaja v drugih enotah, da jim vodstvo ne daje dovolj informacij za kvalitetno opravljanje dela ter da vodje ne posredujejo informacij na razumljiv način. Organizacijsko kulturo lahko opazujemo tudi skozi pravilnike. Tako Akt o sistemizaciji delovnih mest med drugim določa osebnostne lastnosti in vedenje, ki naj jih ima zaposleni na določenem delovnem mestu. Osebnostne lastnosti, ki naj jih posameznik ima so: zrelost, stabilnost, samozaupanje, iniciativnost, odprtost, vestnost, odnos do obveznosti, samodisciplina, samokontrola, prilagodljivost, občutek za timsko delo, taktnost, socialni čut. Pravilnik o organizaciji Abanke namenja celo poglavje projektni organiziranosti. V letnem poročilu za leto 2002 je uprava zapisala, da banka poleg vlaganj v programsko opremo vlaga v programe izobraževanja in usposabljanja zaposlenih, ki so eden izmed pomembnih nosilcev poslovne in razvojne dejavnosti banke. S temi besedami so prikazane upoštevane vrednote v banki. V letu 2001 je banka na podlagi predhodnih raziskav razvila svojo blagovno znamko Banka 360o - Okoli vas se naš svet vrti. Koncept 360o je v svetu že poznan. Ker se v Sloveniji uporablja prvič, ga je Abanka uporabila za svojo identifikacijo. Z novo blagovno znamko želi banka poudariti svojo univerzalnost in hkrati specifičnost. Banka se predstavlja kot organizacija z jasno vizijo, uspešno razvojno strategijo, vrhunskimi storitvami, sodobnim poslovanjem, rastočim tržnim deležem, najsodobnejšo tehnologijo. Svoje zaposlene predstavlja z besedami: pomoč, prijaznost, nasmeh, prijateljstvo, nasvet, zaupanje. Na 360o potreb odgovarja s 360o ponudbo. Na vsaki stopinji kroga je odgovor enako profesionalen. Pet smerokazov omogoča vrtenje kroga: - projektizacija - vsaka naloga se pretvori v potencialni projekt, - profesionalizacija - vsak je na svojem področju strokovnjak, - provokacija - voditi stranke na področja, na katera dotlej niso pomislili, - partnerstvo - prenašati znanje in zadovoljstvo na stranke, - predstavitev - vsake naloge skozi njeno realizacijo. Z združitvijo Banke Vipe je nastala nova grafična podoba banke, ki se kaže v obliki logotipa, dopisnem papirju, vizitkah. Banka je za zaposlene izdala priročnik Pravila trženja in poslovnega komuniciranja, s pravili o oblačenju z namenom poenotenja videza in vedenja zaposlenih. Zunanji obiskovalci lahko organizacijsko strukturo banke prepoznajo po razporeditvi delovnih mest v prostoru in pohištvu.

8 Podobno stanje je tudi v ostalih slovenskih organizacijah, ki so sodelovale v raziskavi Siok. Več o tem lahko preberemo v članku Turk 2003, 19.

30

4.3 Komunikacijska praksa v banki Stališče uprave banke je, da interno komuniciranje ni dejavnik, ki je primarno povezan s poslovnim uspehom banke. Skladno s tem stališčem poteka komunikacijska praksa v banki. Namen internega komuniciranja je omogočiti zaposlenim, da uspešno opravljajo svoje delo in s tem prispevajo k uresničitvi ciljev banke. Banka nima oblikovanega posebnega delovnega mesta komunikatorja, ki bi skrbel za interno komuniciranje. To funkcijo med drugimi opravlja služba sekretariata, ki ima kot delovno nalogo zapisano odnose z javnostmi, med katere sodi interna javnost. Sekretariat izdaja pomembnejša obvestila po elektronski pošti, naslovljeno na vse prejemnike. Sodeluje tudi pri izdaji internega časopisa ter skrbi za organizacijo družabnih dogodkov, ki jih banka sponzorira in so v večini namenjeni zunanji javnosti. Kadrovska služba po pravilniku o organizaciji skrbi za izobraževanje in usposabljanje ter nagrajevanje in motiviranje delavcev. Socializacija novo zaposlenih Vsakemu novo zaposlenemu pripravniku je določen mentor iz okolja njegovega prihodnjega področja dela. Mentor skrbi za pripravnikovo vključevanje v novo okolje in spoznavanje delovne prakse. Mentor skupaj s kadrovsko službo organizira tako imenovano »kroženje po banki«. Na »kroženju« se spozna z organizacijo in delom vseh področjih poslovanja banke. Pripravniki z visoko izobrazbo se udeležijo dvotedenske šole za pripravnike, ki je organizirana v okviru Združenja bank. Pripravniki s srednjo šolo se udeležijo specializiranih tečajev, vezanih na njihovo področje dela. Za novo zaposlene delavce z izkušnjami in delavce, ki so premeščeni na druga delovna področja, je odgovoren vodja organizacijske enote. Ta po lastni presoji organizira krajše seznanitve s področji dela, ki so neposredno vezani z novim delovnim mestom. Vsi novo zaposleni pridobivajo znanja in veščine na internih izobraževanjih, ki jih vodijo domači strokovnjaki z raznih področjih dela. Projektno delo Projekti so enkratni delovni procesi, ki so lahko organizirani kot začasne organizacijske enote ali kot začasne skupine za izvršitev dodatnih nalog. Slednje so pogosto uporabljene za izvrševanje tistih nalog, ki presegajo delovne okvire ene organizacijske oblike. Projektno delo povezuje strokovnjake iz posameznih področij dela, ki združujejo različna znanja, potrebna za izpolnitev zaupanih nalog. Letni razgovori Enkrat letno neposredno nadrejeni izvede sestanek s podrejenim z namenom izmenjave mnenj, skupnega načrtovanja prihodnjih nalog in ciljev. Letni razgovor, izveden na standardiziran način, pripomore k večjemu obojestranskemu zadovoljstvu, večji motiviranosti za delo in k večji učinkovitosti ter boljši kakovosti bančnih storitev. Vodje so se dolžni udeležiti organiziranega usposabljanja in se ravnati po vodniku, namenjenem

31

izvajalcem letnega razgovora. Podrejeni se na letni razgovor pripravijo v skladu z vodnikom, namenjenim njim. Vodilo pri razgovoru je poseben obrazec, ki se po končanih razgovorih, podpisan s strani udeležencev razgovora in direktorjev področja shranjuje v kadrovski službi.

4.3.1 Infrastruktura internega komuniciranja v Abanki Vipi d.d. Po Berlogarju (1999, 113) označujemo komunikacijsko strukturo kot način organiziranja, ustvarjanja osebnih interakcij in izmenjave sporočili med pripadniki organizacije samimi ter organizacije z njenimi okolji. Infrastrukturo internega komuniciranja lahko razumemo kot vso podporno strukturo, ki omogoča organizacijsko komuniciranje in vsebuje vse, od tehnologij do timov, ki so odgovorni za sporočanje (Kounalakis, Banks, David 1999,75). Infrastrukturo internega komuniciranja v Abanki Vipi d.d. lahko prikažemo v tabeli. V raziskavi se omejujemo na medije komuniciranja, ki so namenjeni predvsem vsem zaposlenim in tistim kanalom komuniciranja, ki so namenjeni le določenim skupinam zaposlenih vendar so za pretok informacij posredno pomembni za vse zaposlene. TABELA 1: INFRASTRUKTURA INTERNEGA KOMUNICIRANJA V ABANKI Kanal komuniciranjaa Oddajnikb Način izmenjave

sporočil Prejemnik- ciljna

skupina

Intranet Sekretariat, služba trženja, kadrovska služba, IT

Elektronski Vsi zaposleni

El.pošta-vsi prejemniki Sekretariat, služba trženja, zaposleni

Elektronski Vsi zaposleni

El.pošta-na naslovnika Zaposleni Elektronski Določene skupine Spletna stran Abanke Služba trženja Elektronski Vsi zaposleni in

zunanji Interni časopis Sekretariat, služba trženja Fizična distribucija/

elektronski Vsi zaposleni, zunanji

Letni razgovor Nadrejeni Osebna komunikacija Vsi zaposleni Kolegij Uprava, izvršni direktorji Osebna komunikacija Določene skupine Družabni dogodki banke

Sekretariat, sindikat, športno društvo, uprava

Osebna komunikacija Vsi zaposleni

Sestanki Vodje Osebna komunikacija Določene skupine Notranje izobraževanje Kadrovska služba Osebna komunikacija Določene skupine Opombe: aKanal komuniciranja: mehanizem povezovanja enot, ki sodelujejo v

komuniciranju (Gyorkos 2002, 8). bOddajnik: tisti, ki oddaja in tisti, ki organizira in je odgovoren za sporočanje.

32

4.3.2 Mediji komuniciranja v Abanki Vipi d.d. Medij je sestavljen iz treh enot (Hill, Watson, 1997): - kanalskega sistema, ki omogoča komuniciranje skozi čas in prostor, - logičnega prostora, kot na primer sintakse ali jezika s skupnim pomenom in

kontekstom, - organizacije, ki upravlja proces komuniciranja. Po tej opredelitvi in upoštevaje, da nas v raziskavi zanimajo le tisti mediji komuniciranja, ki nudijo enake informacije vsem ali vsaj večini zaposlenim štejemo kot take: - intranet, - interni časopis, - elektronska pošta na vse prejemnike, - spletna stran Abanke, ki je v celoti usmerjena v predstavitev storitev in informacij,

namenjenim zunanji javnosti. Intranet Vsi zaposleni imajo enostaven in hiter dostop do poslovnih in drugih informacij na intranetu. Izjema so nekatere spletne aplikacije, ki so dostopne le registriranim uporabnikom. Tako imajo zaposleni dostop do spletnih aplikacij Abanke in drugih programov zunanjih partnerjev, pravilnikov Abanke, spletnih strani Abanke www.abanka.si, Abaneta- elektronske banke za fizične osebe, bližnjice do nekaterih tujih spletnih strani, do strani sindikata in športnega društva, vpoglede v registre transakcijskih računov komitentov, registre bank, kontni plan, začasne račune, glavno knjigo, interni imenik zaposlenih in v veljavne predpise, navodila za individualno obravnavo strank, poslovanje pravnih in fizičnih oseb, delo z aplikacijami, informacije o splošnih poslovnih informacijah (ZPPD, ponaredki, kraje..), obrestnih merah in cenikih za poslovanje s pravnimi in fizičnimi osebami. Na razpolago so promocijski materiali kot so predstavitev Abanke v Powerpointu, opis tekočih tržnih akcij, seznam veljavnih brošur in zloženk namenjenih pravnim in fizičnim osebam. Interni časopis V letu 1997 je zamrla izdaja internega časopisa imenovanega Male novice. Po enoletnem premoru so pričele izhajali Novice Abanke in so bile namenjene tako zunanji javnosti kot tudi zaposlenim. V Novicah so se predstavljali novi produkti in izboljšave Abanke. V aprilu leta 2002 je izšla prva števila internega glasila Pogled in je bila namenjena zaposlenim v Abanki in Vipi. Tema prve številke je bila v celoti posvečena prihodnji združeni banki. Tudi druga številka, ki je izšla v juniju istega leta je bila posvečena akcijam združevanja banke. Vsebuje tudi opis nove korporativne akcije Okoli vas se naš svet vrti. Tretja številka je izšla v letošnjem juniju in je prva, ki je izšla v združeni banki. Zbiranje prispevkov zaposlenih se prične z obvestilom, poslanim s strani službe sekretariata na direktorje področij in sektorjev. Ti po svoji presoji pošljejo poziv na določene zaposlene, največkrat na vodje oddelkov in skupin. Če se naslovniki odločijo za prispevek morajo poslati predlog za naslov prispevka na sekretariat in v vednost

33

direktorjem. Nato prispevek oddajo do določenega roka. Po besedah direktorice sekretariata, ki skrbi za izdajo časopisa, le ta ne bo klasično interno glasilo. Letno se predvideva izdaja štirih številk. Prihodnost glasila je močno povezana z graditvijo intraneta, ki naj bi prevzel vlogo internega glasila. Ne glede na obliko izdaje je interni časopis pomembna oblika komuniciranja z zaposlenimi. Kot navaja Verčič, interni časopis popravlja pomanjkljivosti pri komuniciranju med nadrejenimi in podrejenimi. Elektronska poštna na vse prejemnike Pod tem nazivom opredeljujemo elektronsko pošto, ki je poslana iz enega naslova na vse zaposlene. Namen elektronske pošte na vse prejemnike je hiter in učinkovit prenos aktualnih informacij čim širši notranji javnosti. To orodje uporabljajo sekretariat, kadrovska služba, tehnična služba, služba trženja, služba IT in ostali. V obdobju prvih osmih mesecev tega leta so zaposleni prejeli 57 sporočil. Največ sporočil, trinajst, so zaposleni prejeli od tehnične službe. Vsebina teh sporočil je bil ažuriran telefonski imenik. Služba IT je poslala dvanajst sporočil v večini vezanih na sporočanje o nedelovanju aplikacij in odpravi težav na bazah podatkov. Na tretjem mestu so sporočila, ki so jih poslali posamezniki zaradi odsotnosti med časom letnih dopustov. Sledijo sindikat delavcev banke, kadrovska služba, služba trženja in sekretariat, ki je poslal tri sporočila. Vsebina teh sporočil so bila navodila za izdelavo lastnoročnega podpisa v elektronskem poslovanju, komentar na objavo v medijih in seznam pooblaščencev za zastopanje delavcev na letni skupščini banke. Posebnost tega orodja komuniciranja je, da ima zelo nizko stopnjo kontrole. Formalna sporočila, poslana s strani zgoraj omenjenih služb so pregledana in odobrena. Sporočila, poslana s strani posameznikov pa so nekontrolirana. Vsak posameznik lahko pošlje kakršnokoli sporočilo na vse zaposlene in tega mu ne more nihče preprečiti. Ker pa se pošiljatelj sporočila samodejno identificira, bi ob zlorabi zanj imelo negativne posledice. V banki do sedaj ni prišlo do tovrstne zlorabe.

4.3.3 Drugi kanali komuniciranja v Abanki Vipi d.d. Družabni dogodki namenjeni vsem ali vsaj večini zaposlenim so nedvomno pomemben kanal neformalnega komuniciranja in druženja. Na prvem mestu je novoletna zabava, ki jo organizirata uprava in sindikat delavcev banke. V formalnem delu predsednik uprave v krajšem nagovoru predstavi dosežene uspehe, ki mu sledi predstavitev jubilantov. Zadnje novoletne zabave se je udeležilo 386 zaposlenih, malo manj kot polovica vseh zaposlenih. Ostali družabni dogodki, zabave, tekmovanja, pohodi so plod organizacije sindikata delavcev, ki združuje 495 članov in dejavnega športnega društva, ki šteje 152 članov. Povprečna udeležba na teh dogodki znaša okoli 10% zaposlenih.

34

5 RAZISKAVA: PRETOK INFORMACIJ PREKO MEDIJEV IN DRUGIH KANALOV INTERNEGA KOMUNICIRANJA V ABANKI VIPI D.D.

5.1 Opis metode, vzorca in postopka raziskovanja Vzorčni okvir: 653 zaposlenih v Abanki d.d. Ljubljana na dan 30.12.2002. Enota vzorčenja: zaposleni delavec ne glede na spol Slučajni vzorec je izbran na podlagi e-imenika, urejenega po abecednem seznamu imen. Velikost vzorca je n=130. Vzorčni delež: 20%. Vzorčni interval 1:5 Neodgovori elementa: 49 Stopnja odgovorov: 60% Stopnja neodgovorov: 40% V raziskavi je tako sodelovalo 12,4% zaposlenih. Vsi respondenti so odgovorili na tretje, četrto in šesto vprašanje. Ravno tako so bili izpolnjeni vsi podatki o demografskih spremenljivkah. Stopnja neodgovorov na posamezne alineje petega vprašanja je približno 6%. Prvo vprašanje je bilo napačno izpolnjeno v šestih, drugo pa v petih primerih. Iz samih vprašalnikov je razvidno, da je najverjetneje razlog napačne izpolnitve vprašanja, napačno razumevanje navodil. Anketa je bila izpeljana v petih delovnih dneh. Vprašalniki so bili poslani vsakemu naslovniku posebej. V nagovoru so bila podana navodila, da izpolnjene vprašalnike vrnejo preko interne pošte. S tem se je respondentom zagotovila anonimnost in zaupnost. Vprašalnik je vseboval opredelitev pojma poslovnih informacij. To so informacije, potrebne za izvajanje konkretnih nalog, se povezujejo z drugimi področji dela in so povezane z delovnimi nalogami zaposlenega, omogočajo razumevanje ciljev in strategij banke in seznanjajo zaposlene o tekočem poslovanju banke. Podatki so bili analizirani s pomočjo računalniškega programa SPSS-10.0 for Windows. Teoretična osnova za raziskavo je bila črpana iz naslednjih virov: Henerson and Morris and Fitz-Gibbon 1987, 57-91; Kalton in Vehovar 2001, 13-16; Kropivnik in Kogovšek 2002/2003, 2-50; Malnar 2002/2003, 3-12; Pole and Lampard 2002, 219-222; Toš 1988, 97-100,130.

35

5.2 Rezultati raziskave Demografski podatki prikazujejo osnovne podatke o zaposlenih, ki so sodelovali v raziskavi. Zaposleni so se sami opredelili po danih kategorijah, kar lahko povzroča, da včasih podatki odstopajo od realne slike. TABELA 2: DEMOGRAFSKI PODATKI ANKETIRANIH ZAPOSLENIH FREKVENCA ODSTOTEK

POLOŽAJ V BANKI: Delavec s posebnimi pooblastili 7 8,6Samost.strok.del.in oper.vodja 28 34,6Izvajalec 46 56,8

Skupaj: 81 100,0STAROST:

Do 29 let 3 3,730-39 let 22 27,240-49 40 49,4Od 50 in več 16 19,8

Skupaj: 81 100,0IZOBRAZBA:

Poklicna in manj 6 7,4Srednješolska 33 40,7Višješolska in več 42 51,9

Skupaj: 81 100,0LOKACIJA ZAPOSLITVE:

Sedež banke 54 66,7Lokacije izven sedeža 27 33,3

Skupaj: 81 100,0 Povprečna delovna doba respondentov je 19 let kar je leto več od povprečja vseh zaposlenih v minulem letu. 1. Namen prvega vprašanja je pokazati realno sliko od kod zaposleni prejemajo največ informacij. Vprašanje je vsebovalo šestnajst virov informacij, med katerimi so respondenti izbrali osem virov in jih rangirali glede na to koliko informacij dejansko prejemajo. 75 respondentov je pravilno izpolnilo vprašanje. Šest vprašalnikov pri tem vprašanju je bilo nepravilno izpolnjenih. Vzrok za nepravilno izpolnitev je verjetno nerazumevanje navodil. H1 Zaposleni prejmejo največ informacij iz osebnih stikov s sodelavci. Hipoteza je preverjena s χ2 testom ob vsaki posamični spremenljivki posebej. Viri informacij so razdeljeni v dve skupini; prvo, ki vsebuje deset virov, ki temeljijo na osebnih stikih in drugo, ki vsebuje šest virov, ki temeljijo na neosebnih stikih. Za potrditev hipoteze, da zaposleni prejemajo največ informacij iz osebnih stikov s sodelavci je bila postavljena zahteva, da je najmanj 70% vprašanih izbralo posamezni vir.

36

TABELA 3: STATISTIČNI TEST H1 – OSEBNI STIKI

kolegij ožji sodel nadrejeni sestanek zun.izob.χ2test 51,571 3,571 1,333 1,286 89,286

Df 1 1 1 1 1Stopnja

značilnosti ,000 ,059 ,248 ,257 ,000

kolegi v banki

govorice int.izob. prijatelji zunaj ban

druž.dog.

Χ2test ,143 51,571 55,254 89,286 109,349Df 1 1 1 1 1

Stopnja značilnosti

,705 ,000 ,000 ,000 ,000

TABELA 4: STATISTIČNI TEST H1 – NEOSEBNI STIKI

javni mediji

intranet el.p.vsi prejemnik

el.p.na naslovnik

interni časopis

spletna stran

Χ2test 9,921 ,778 ,016 1,921 48,016 8,397Df 1 1 1 1 1 1

Stopnja značilnosti

,002 ,378 ,900 ,166 ,000 ,004

V skupini virov poslovnih informacij za zaposlene, ki temeljijo na osebnih stikih, se kot statistično značilni potrdijo neposredni nadrejeni, ožji sodelavci, sestanki in kolegi v banki. V skupini virov, ki temeljijo na neosebnih stikih, se kot statistično značilni potrdijo elektronska pošta na naslovnike in vse prejemnike in intranet. Rezultate izbire respondentov lahko prikažemo tudi z druge plati. Med naštetimi kanali komuniciranja lahko izberemo najmanj informativne kanale. Na prvem mestu so družabni dogodki (izbrani v 14,7% odgovorov respondentov), sledijo prijatelji izven banke (izbrani v 20% odgovorov respondentov), na tretjem mestu je udeležba na zunanjih izobraževanjih (izbrani v 24% odgovorov respondentov). 2. Drugo vprašanje je vsebovalo šestnajst virov informacij, med katerimi so respondenti izbrali osem virov in jih rangirali glede na to, koliko informacij bi želeli prejeti preko navedenih virov. H2 Zaposleni si želijo prejemati več informacij preko medijev internega komuniciranja. Hipoteza je preverjena s χ2 testom ob vsaki posamični postavki posebej. Viri informacij so razdeljeni v dve skupini; prvo, ki vsebuje štiri vire, ki predstavljajo medije internega komuniciranja v banki in drugo, ki vsebuje ostalih dvanajst virov. Za potrditev hipoteze, da si zaposleni želijo prejemati več informacij preko medijev internega komuniciranja je bila postavljena zahteva, da najmanj 70% vprašanih izbere posamezni vir.

37

TABELA 5: STATISTIČNI TEST H2 – MEDIJI INTERNEGA KOMUNICIRANJA

intranet el.p.vsi prejemnik

spletna stran

interni časopis

Χ2test ,491 ,642 2,409 16,444Df 1 1 1 1

Stopnja značilnosti

.

,483 ,423 ,121 ,000

TABELA 6: STATISTIČNI TEST H2 – OSTALI KANALI KOMUNICIRANJA

javni mediji

kolegij ožji sodelavci

nadrejeni el.pošta naslovnik

sestanek

Χ2test 43,010 36,694 5,303 19,852 1,444 8,724Df 1 1 1 1 1 1

Stopnja značilnosti

,000 ,000 ,021 ,000 ,230 ,003

zun.izob. kolegi v

banki govorice int.izob. prijatelji

zunaj bandruž.dog.

Χ2test 39,789 14,476 145,566 2,409 164,251 145,566Df 1 1 1 1 1 1

Stopnja značilnosti

,000 ,000 ,000 ,121 ,000 ,000

Zaposleni si želijo prejemati več informacij preko intraneta, elektronske pošte na vse prejemnike in preko spletne strani. Želijo tudi prejemati več informacij preko elektronske pošte na naslovnika in na internem izobraževanju. Predavatelji na internih izobraževanjih so vodje in strokovni delavci iz različnih področij dela v banki. Teme, ki jih predstavljajo so prikazane iz teoretičnega in praktičnega vidika. Tako se zaposleni učijo drug od drugega in hkrati pridobijo pregled nad dogajanji v banki. Zunanje izobraževanje za zaposlene ne predstavlja pomembnega vira poslovnih informacij. Zaposleni, ki se udeležijo posamezne vrste izobraževanja, ki ga organizira zunanji izvajalec se ločujejo glede na raven, ki jo zasedajo v organizacijski strukturi. Zaposleni na nižjih ravneh organizacijske strukture se udeležujejo tistih vrst zunanjih izobraževanj, ki jim omogočajo pridobivanje veščin, potrebnih za zadovoljivo opravljanje nalog na delovnih mestih. Zaposleni na višjih ravneh v organizacijski strukturi pa izobraževanj, ki poleg veščin izpopolnjujejo njihovo strokovno znanje. 3. Tretje vprašanje se je glasilo:« Menite, da imate dovolj uporabnih poslovnih informacij za opravljanje svojega dela?« H3 Zaposleni imajo občutek, da imajo premalo uporabnih poslovnih informacij za opravljanje svojega dela.

38

TABELA 7: H3 – ODGOVORI RESPONDENTOV Odgovori: Frekvenca N Odstotek %

Da 40 49,4 Ne 41 50,6

Skupaj: 81 100,0 Za potrditev hipoteze, da zaposleni prejmejo premalo uporabnih poslovnih informacij je bila postavljena zahteva, da največ 20% vprašanih odgovori pritrdilno. TABELA 8: H3 – TESTIRANJE HIPOTEZE

Uporabne poslovne

informacije Χ2 test 43,707

St.svobode 1Pomembnost ,000 Hipotezo lahko ovržemo. Na podlagi zbranih odgovorov ni mogoče trditi, da imajo zaposleni občutek, da imajo premalo poslovnih informacij. Hipoteza je bila postavljena na podlagi predhodnih ustnih razgovorov s sodelavci, ki so na to vprašanje odgovarjali pritrdilno. Tudi raziskava SiOK je pokazala, da zaposleni menijo, da jim vodstvo ne daje dovolj uporabnih informacij za kvalitetno opravljanje svojega dela. Analiza odgovorov med skupinami glede na položaj v banki ni pokazala pomembne povezanosti. Razlago za dobljeni rezultat lahko poiščemo v kognitivnih teorijah, ki temeljijo na spoznavnih procesih. Z vidika teh teorij je človek predvsem bitje, ki spoznava, raziskuje in razlaga svet v katerem živi. Na podlagi predstav in pojmovanj, ki si jih ustvarjamo o predmetih, pojavih, osebah in dogodkih si oblikujemo podobo o sveti in ravnamo v skladu z njo. Naše delovanje je močno odvisno od tega, kakšne razlage najdemo za dogajanja in kakšne vzroke jim pripisujemo. Pripisovanje vzrokov ali atribucija vpliva na to, kako bomo reagirali na dogodke ali obremenitve. Naši odzivi bodo drugačni, če kak neuspeh pripišemo svoji nesposobnosti kot če ga pripišemo slučaju, razstresenosti ali pomanjkanju motivacije. Ljudje usklajujemo informacije s svojo pozitivno samopodobo. Če prejmemo informacije, ki temu nasprotujejo bomo nezavedno skušali te informacije razložiti v luči, ki bo za nas ugodna. Reakcija posameznika je torej odvisna od tega, kako vidi situacijo v kateri je. Pogosto si situacije aranžiramo tako, kot to ustreza našim notranjim vzgibom in pogledom (Musek 1993, 43-44). Razlog za drugačno trditev morda lahko poiščemo v zastavljenem vprašanju. Vprašanje je bilo zastavljeno tako, da ni vključevalo tretje osebe, morebitnega krivca za slabše informiranje.

39

4. Struktura zaposlitve glede na lokacijo na dan 30.12.2002 pokaže, da je 61,2% vseh zaposlenih na lokacijah izven sedeža in 38,8% zaposlenih na sedežu. Kot smo ugotovili, poslovnih informacij, ki jih zaposleni prejemajo preko medijev internega komuniciranja imajo dovolj za kvalitetno opravljanje svojega dela. Postavlja se vprašanje ali so zaposleni na lokacijah v slabšem položaju od tistih, ki so zaposleni na sedežu. H4 Zaposleni menijo, da so zaposleni na lokacijah izven sedeža slabše informirani o poslovnih dogajanjih od tistih, ki so zaposleni na sedežu podjetja. Vprašanje je vsebovalo dve trditvi. Prva trditev je bila, da imajo zaposleni na lokacijah izven sedeža manj pregleda nad poslovnimi dogajanji v banki od tistih, ki so zaposleni na sedežu podjetja. TABELA 9: H4 – PREGLED NAD POSLOVNIMI DOGAJANJI Opazovani

frekvenca N Pričakovanifrekvenca N

Ostanek

da 56 56,7 -,7ne 25 24,3 ,7

Skupaj: 81 Za potrditev hipoteze je bila postavljena zahteva, da je najmanj 70% vprašanih pritrdilo postavljeni trditvi. TABELA 10: H4 –TESTIRANJE HIPOTEZE – PREGLED NAD POSLOVNIMI DOGAJANJI Pregled nad

poslov.dogajanji Χ2 test ,029

Df 1 Stopnja

značilnosti ,865

Druga trditev je bila, da imajo zaposleni na lokacijah izven sedeža manj možnosti za neposredno komuniciranje. TABELA 11: H4 – NEPOSREDNA KOMUNIKACIJA Opazovani

Frekvenca N PričakovaniFrekvenca N

Ostanek

da 52 56,0 -4,0ne 28 24,0 4,0

Skupaj: 80

40

Za potrditev hipoteze je bila postavljena zahteva, da je najmanj 70% vprašanih pritrdilo postavljeni trditvi. TABELA 12: H4 – TESTIRANJE HIPOTEZE – NEPOSREDNO KOMUNICIRANJE Neposredno

kom. Χ2 test ,952

Df 1 Stopnja

značilnosti ,329

Obe trditvi lahko potrdimo. Zaposleni na lokacijah izven sedeža imajo manj pregleda nad poslovnimi dogajanji v banki od tistih, ki so zaposleni na sedežu podjetja in imajo manj možnosti za neposredno komuniciranje z ostalimi izven svoje lokacije. To stanje bi lahko izboljšali z organizacijo rednih internih izobraževanj na lokacijah glavnih podružnic po Sloveniji. Zaposleni na lokacijah bi z udeležbo na internih izobraževanjih dobili večji pregled nad poslovnimi dogajanji v banki in imeli večjo možnost za neposredno komuniciranje. Izvajanje internih izobraževanj na lokacijah glavnih podružnic bi tamkajšnim zaposlenim omogočilo udeležbo v večjem številu in prihranek delovnega časa, saj le tega ne bi izgubljali na račun vožnje v Ljubljano. 5. Ker so povratne informacije pomembna komponenta internega komuniciranja nas zanima tudi pretok le teh. Širše gledano, povratne informacije ne pomenijo le toka informacij od spodaj navzgor, temveč nujno komponento vseh vrst komuniciranja. Povratne informacije omogočajo udeležencem v komuniciranju, da prilagajajo svoja sporočila in lažje razumejo sporočila drugih. V spodnji sliki so zaradi nazornosti prikazani dobljeni rezultati obeh vprašanj.

41

SLIKA 3: IZRAŽANJE MNENJ PREKO KANALOV KOMUNICIRANJA Opomba: Rezultati petega in šestega vprašanja

96,393,8

86,4 85,2

72,8

66,7

53,1

43,2

33,330,9 29,6

13,69,9 8,6

87,7

80,2

45,7

35,8

48,1

33,3

14,8

23,5

6,2

23,5

14,8

3,7 2,5 1,20

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

komunikacijski kanali

odst

otek

Legenda: modri stolpec-kanali preko katerih zaposleni izražajo mnenja rdeči stolpec-kanali preko katerih so mnenja zaposlenih deležna največ pozornosti Simboli: 1 neposredna komunikacija-ožji sodelavci 2 neposredna komunikacija-neposredni nadrejeni3 neposredna komunikacija-kolegi v banki 4 letni razgovori 5 elektronska pošta-naslovnik 6 sestanek 7 interno izobraževanje 8 neposredna komunikacija-višji nadrejeni 9 zunanje izobraževanje 10 projektna skupina 11 kolegij 12 elektronska pošta-vsi prejemniki 13 intranet 14 interni časopis V petem vprašanju so respondenti izbirali kanale komuniciranja preko katerih najlažje izrazijo svoja mnenja. H5 Pretok povratnih informacij poteka preko osebnih stikov s sodelavci. Zaposleni v Abanki najlažje izražajo svoja mnenja v neposredni komunikaciji z ožjimi sodelavci, neposrednimi nadrejenimi, kolegi v banki in preko letnih razgovorov. Tako

42

lahko potrdimo hipotezo, da pretok povratnih informacij poteka preko osebnih stikov s sodelavci. Osebni stiki omogočajo takojšno povratno informacijo v verbalni ali v neverbalni obliki. Zaposlenim tako omogočajo, da marsikateri problem rešijo hitreje in bolj učinkovito kot bi se, če bi se poslužili bolj formalnih poti. Namen letnih razgovorov je izboljšati odnos med posameznikom in organizacijo, kar zaposleni tudi razumejo in na njih izražajo svoja mnenja. Mnenja zaposlenih, izražena preko letnih razgovorov niso deležna ustrezne pozornosti. Sklepamo lahko, da neposredni nadrejeni razumejo opravljanje letnih razgovorov bolj kot formalno nalogo. Peto mesto je zasedlo sodobno orodje – elektronska pošta na naslovnike. Uporaba elektronske pošte zaposlenim omogoča, da neposredno s svojega delovnega mesta komunicirajo z ostalimi zaposlenimi. Komuniciranje poteka v „domačem okolju“ zaposlenega, naslovnik prebere in odgovori na pošto v času, ki njemu ustreza. Pisanje ne poteka v obliki formalnih dopisov in tako omogoča uporabo vsakomur ne glede na veščine pisanja. Iz teh razlogov postaja tovrstno komuniciranje vedno bolj priljubljeno orodje komuniciranja. Sledijo bolj formalni kanali komuniciranja, ki temeljijo na osebnih stikih. 6. Pri šestem vprašanju so respondenti izbirali tiste kanale, pri katerih je njihovo mnenje deležno največ pozornosti. H6 Obstoječi mediji internega komuniciranja v banki zaposlenih ne vzpodbujajo k dajanju povratnih informacij. Mediji internega komuniciranja se omejujejo na sporočanje. To je skladno z namenom elektronske pošte na vse prejemnike, ki je namenjena hitremu in učinkovitemu prenosu aktualnih informacij širši notranji javnosti. Ostala medija, intranet in interni časopis pa nista dovolj izkoriščena. Intranet nudi zaposlenim poslovne in druge informacije ne vsebuje pa na primer pogovornega okna preko katerega bi lahko zaposleni izražali svoja mnenja in prejemali odgovore na vprašanja, ki se jim zastavljajo. Postavitev pogovornega okna bi moralo podpreti najvišje vodstvo v banki drugače posredovanje povratnih informacij nima smisla, če te nimajo učinka. V tem primeru bi pogovorno okno ne doseglo svojega namena, ker verjetno zaposleni ne bi prejemali formalnih odgovorov. Zadnje mesto zaseda interni časopis. Izdaja glasila ni redna in je predvsem sporočilne narave. Obstoječi način zbiranja prispevkov je v veliki meri prepuščen koordinaciji in kontroli direktorjev zato so teme prispevkov zaposlenih omejene na interne predstavitve novih produktov, ki so tudi objavljeni na spletni strani Abanke in na poročanja z raznih konferenc. Da bi časopis postal aktualen in za bralce zanimiv, bi veljalo spremeniti način zbiranja prispevkov zaposlenih v obliki rednega javnega poziva, objavljenega v časopisu in pogosteje izdajati časopis v papirni ali elektronski obliki. Hipotezo, da obstoječi mediji internega komuniciranja v banki ne vzpodbujajo zaposlenih k dajanju povratnih informacij, lahko potrdimo.

43

5.2.1 Tok informacij od zgoraj navzdol Tok informacij od zgoraj navzdol pojmujemo kot enostranski prenos informacij od vodstva k interni javnosti. Pretok informacij je zadovoljiv, saj zaposlenim omogoča kvalitetno opravljanje svojega dela.

5.2.2 Tok informacij od spodaj navzgor Tok informacij od spodaj navzgor pojmujemo kot povratne informacije, ki jih podrejeni namenjajo vodstvu. Raziskava je pokazala, da mediji internega komuniciranja v Abanki ne vzpodbujajo zaposlenih k dajanju povratnih informacij. Omenili smo stališče vodstva do internega komuniciranja. Interno komuniciranje ni dejavnik, ki bi bil primarno povezan z uspešnostjo podjetja. Če bo vodstvo Abanke želelo spoznati koliko je njihova vodstvena politika razumljena in upoštevana ima na voljo že obstoječa orodja, ki lahko z manjšo reorganizacijo nudijo potreben vir informacij. Tudi letni razgovori, ki nudijo vodstvu veliko povratnih informacij s strani zaposlenih niso deležni ustreznega odziva vodstva. Podobno situacijo je mogoče zaslediti tudi v drugih slovenskih organizacijah. Kot ugotavlja Gruban (Volk 2003, 17), letni razgovori v slovenskih organizacijah postajajo vse bolj hoja k spovedi. Na izpolnjenih obrazcih so pogosto zapisane želje posameznikov, ki se kljub obljubam nadrejenih ne uresničijo. Odnos zaposlenih do letnih razgovorov postaja vedno bolj indiferenten. Letni razgovori tako ne dosegajo motivacijskega učinka. Deloma so za to krive slabe komunikacijske veščine vodij, ki ne znajo postavljati odprtih vprašanj, ne znajo izrekati kritik, dajati ustreznih povratnih informacij in postavljati ciljev. Tudi ozračje v katerem poteka letni razgovor ni sproščujoče. V povprečju trajajo pogovori od dvajset do trideset minut in potekajo v komunikaciji kjer vlada dominantno razmerje med šefom in podrejenim. Da bi letni razgovori dosegli motivacijski učinek mora postati pogovor bolj angažiran, odpasti mora dominanten odnos, vodje se morajo ljudem bolj posvetiti in ustvariti sproščujoče ozračje. Dane obljube ne smejo ostati le pri izrečenih besedah.

5.2.3 Uspešnost pretoka povratnih informacij Prednost neposredne komunikacije je takojšni prejem povratne informacije v verbalni in neverbalni obliki. Pretok povratnih informacij je tako uspešen pri neposrednem komuniciranju. Letni razgovori so vsekakor kanal, preko katerega vodstvo prejme veliko povratnih informacij. Zaposleni – podrejeni pa učinkovitost tega kanala ocenjujejo slabše. Najmanj povratnih informacij vodstvo prejme preko elektronske pošte na vse zaposlene, intraneta in internega časopisa. Vodstvo bi lahko prejelo več povratnih informacij z vpeljavo pogovornega okna na intranetu in drugačno zasnovo internega časopisa. Ugotovimo lahko, da ima vodstvo na razpolago orodja, ki lahko z manjšimi posegi nudijo vodstvu več povratnih informacij, če bo le to tako želelo.

44

5.2.4 Najbolj uporabljeni komunikacijski kanali Največ informacij zaposleni prejmejo v neposredni komunikaciji z ožjimi sodelavci, nadrejenimi, kolegi v banki, na sestankih in internem izobraževanju. Preko teh kanalov tudi izražajo svoja mnenja in so deležni pozornosti. Zaposleni želijo prejemati več informacij na internih izobraževanjih in preko elektronske pošte na naslovnika. Elektronska pošta na naslovnike je uporaben komunikacijski kanal za pretok komunikacij v vse smeri.

45

6 SKLEP Interne komunikacije usmerjajo energijo, motivacijo in cilje posameznikov v doseganje ciljev in poslanstva organizacij. Koliko pomena, nadzora in organiziranja bo organizacija namenila internemu komuniciranju, je odvisno od nje same. Interno komuniciranje zaposlenih v Abanki omogočata komunikacijska infrastruktura in sodobna tehnološka podpora. Ustrezno organizirani in tehnološko podprti kanali komuniciranja prispevajo, da lahko prejemniki prejmejo pravo informacijo ob pravem času. Povratne informacije, zbrane preko teh kanalov so znak, da so prejemniki ustrezno razumeli prejete informacije. Kanali komuniciranja morajo nuditi pretok informacij v obe smeri. Pri tem je treba upoštevati, da so eni bolj odprti v eno, drugi pa v drugo smer, zato je potrebna kombinacija obojih, da sta zadovoljni obe strani; oddajniki in prejemniki. Pretočnost informacij seveda ne pomeni tudi kvalitetnega internega komuniciranja. Optimalno izbrani in organizirani kanali komuniciranja skozi katere se pretaka množica neaktualnih in zastarelih informacij lahko povzročajo le nezadovoljstvo sodelujočih in motnje v delovanju na različnih področjih dela. Predmet zanimanja te naloge ni kvaliteta in količina informacij ampak pretok informacij. Kakšno je stanje v Abanki Vipi sem skušala predstaviti v tej nalogi. Raziskava je pokazala, da ima Abanka Vipa vse možnosti za razvoj uspešnega in učinkovitega internega komuniciranja. To omogočajo lastni tehnološki razvoj, obstoječa kadrovska organizacija in sodobna informacijska orodja. Obstoječi kanali komuniciranja nudijo zadovoljiv pretok informacij od zgoraj navzdol in horizontalno, slabši je pretok povratnih informacij. V nalogi je bilo podanih šest hipotez, na podlagi katerih je bila izvedena raziskava uspešnosti vertikalnega, horizontalnega in diagonalnega pretoka informacij. Hipoteze, da zaposleni prejmejo največ informacij iz osebnih stikov s sodelavci z izbrano statistično metodo ne moremo ne ovreči niti potrditi. Da bi lahko potrdili hipotezo bi morali respondenti rangirati vseh šestnajst virov. Razvrščanje naštetih virov je zahtevno in zamudno za respondente, predvidevati je, da bi se verjetnost napak pri odgovorih povečala. Rezultat je pokazal, da so viri poslovnih informacij za zaposlene neposredne komunikacije z nadrejenimi, ožjimi sodelavci in kolegi v banki. Ti viri poleg intraneta in elektronske pošte nudijo zaposlenim dovolj uporabnih poslovnih informacij, da ni potrebe po iskanju dodatnih virov kot so govorice, družabni dogodki in nenazadnje izobraževanje. Druge hipoteze, da zaposleni želijo prejemati več informacij preko medijev internega komuniciranja, tudi ni mogoče statistično potrditi ali ovreči iz enakega razloga kot pri prvi hipotezi. Rezultat je pokazal, da zaposleni želijo prejemati več informacij preko intraneta in elektronske pošte. Želijo si tudi več informacij na internih izobraževanjih, ker jim ta predstavljajo pomemben vir strokovnih informacij, hkrati pa omogočajo pregled nad ostalimi poslovnimi dogajanji v banki. Tretja hipoteza, ki se je glasila: »Zaposleni imajo občutek, da imajo premalo uporabnih poslovnih informacij za opravljanje svojega dela,« je bila statistično ovržena. Predhodna raziskava na vzorcu desetih zaposlenih in raziskava Siok je pokazala nasprotni rezultat in sicer je trditev potrdila. Razlago za drugačen rezultat smo poiskali v kognitivnih teorijah,

46

po katerih si posameznik usklajuje informacije s svojo samopodobo in poišče razlage, ki so njemu v prid. Ker je dobra polovica vseh delavcev zaposlenih na lokacijah izven sedeža banke, je pomembno, da so ti enako informirani o poslovnih dogajanjih kot tisti, ki so zaposleni na sedežu podjetja. Zanimalo nas je, kako na to enakost gledajo zaposleni na lokacijah. Hipoteza je statistično potrjena. Ne samo na lokacijah temveč tudi zaposleni na sedežu menijo, da so zaposleni izven sedeža slabše informirani o poslovnih dogajanjih in imajo manj možnosti za neposredno komuniciranje. Pretok povratnih informacij je pomemben za slehernega posameznika. Posameznik izbere tisti način in kanal komuniciranja preko katerega je komunikacija zanj najbolj učinkovita. Zaposleni Abanke najlažje izražajo svoja mnenja v manj formalnih neposrednih stikih z neposrednimi nadrejenimi, ožjimi sodelavci in kolegi v banki. Zadovoljivo komuniciranje omogočajo tudi formalne oblike neposrednega komuniciranja kot so letni razgovori, sestanki in interna izobraževanja. Neposredne stike zamenjuje elektronska pošta, saj ima vsak zaposleni svoj elektronski naslov, preko katerega je možno formalno in neformalno komuniciranje. Hipotezo, da pretok povratnih informacij poteka preko osebnih stikov s sodelavci, lahko potrdimo. Pri raziskavi medijev internega komuniciranja v Abanki smo upoštevali tiste, ki nudijo enake informacije vsem ali vsaj večini zaposlenim. Kot take smo opredelili intranet, interni časopis in elektronsko pošto na vse zaposlene. Formalni kanali za pretok povratnih informacij obstajajo. Organizacija omenjenih medijev je taka, da ne vzpodbuja zaposlenih k dajanju povratnih informacij, kar je trdila tudi postavljena hipoteza. Abanka s 796 zaposlenimi s svojo ponudbo uspešno obvladuje domače in tuje komitente. Svoje storitve nenehno izpopolnjuje in ustvarja nove. Razvoj, izdelava, izvajanje in trženje storitev zahtevajo usklajeno delovanje zaposlenih na vseh organizacijskih nivojih. Obstoječa infrastruktura internega komuniciranja nudi uspešen in hiter prenos poslovnih informacij med zaposlenimi. Dobra polovica delavcev je zaposlena na lokacijah izven sedeža po vsej Sloveniji. Sodobna elektronska orodja in telekomunikacije omogočajo, da so informacije, potrebne za uspešno izvrševanje nalog, na voljo tudi tistim, ki imajo zaradi oddaljenosti in drugačnega delovnega urnika manj možnosti za neposredne stike s sodelavci. Povprečna delovna doba zaposlenih v banki znaša 17 let, kar pomeni, da je večina delavcev navezala tudi manj formalne stike in poznanstva. To pomeni prednost pri neposredni komunikaciji s sodelavci in prednost pri iskanju potrebnih informacij. Odličnost internega komuniciranja v organizaciji ne motivira ljudi, da ti kvalitetnejše in več delajo, pripomore pa k zadovoljstvu in motivaciji zaposlenih. Odličnost internega komuniciranja se kaže v usklajenosti vseh področij poslovanja organizacije, v zadovoljnih, izobraženih in organizaciji pripadnih zaposlenih. Če zaposleni vedo zakaj opravljajo določene naloge, če poznajo cilje in smer delovanja svoje organizacije, lažje sprejemajo in razumejo spremembe, ki jih čakajo. Slabo interno komuniciranje povzroča nezadovoljstvo zaposlenih in upadanje motivacije za delo. Čeprav vodstvo Abanke internega komuniciranja ne povezuje s poslovnim uspehom banke, bi veljajo vpeljati nekatere organizacijske spremembe medijev internega komuniciranja. Intranet zaposlenim nudi poslovne in druge informacije, ne omogoča pa povratnih informacij vodstvu. Z vpeljavo

47

pogovornega okna na intranetu bi zaposleni dobili možnost, da širšo javnost seznanjajo s problematiko in novostmi na svojem področju, ki se morda zaradi stroge hierarhične ureditve porazgubijo na poti navzgor, vodstvo bi s formalnimi odgovori lahko preprečilo neupravičeno nezadovoljstvo ali strah zaposlenih. Ravno tako bi z drugačnim načinom zbiranja prispevkov za interni časopis v obliki rednega javnega poziva, objavljenega v časopisu dosegli, da bi ta postal aktualen in zanimiv za interno javnost. S tem bi vodstvo pridobilo več povratnih informacij in verjetno tudi marsikateri dober predlog ali zamisel za izboljšanje obstoječega dela.

48

7 POVZETEK Nameni in oblikovanje internega komuniciranja se spreminjajo, kot se spreminjajo organizacije, čas in okolje v katerem organizacije delujejo. Komunikacije omogočajo prenos informacij in ukazov med zaposlenimi, odstranjujejo nesporazume, rešujejo konflikte, vzbujajo zavest in pripadnost zaposlenih, sooblikujejo organizacijsko kulturo in prispevajo h konkurenčni prednosti organizacij. Opazno vlogo v procesu internega komuniciranja imajo vodje. Ti predstavljajo svoje enote za katere so zadolženi, vodijo podrejene in posredujejo v odnosih z drugimi enotami. Funkcije komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi so odvisne od hierarhične strukture v organizacijah. Komuniciranje poteka preko komunikacijskih mrež in kanalov. Pomembna komponenta komuniciranja je medosebna komunikacija. Ta je v organizacijah, za razliko v prijateljskem okolju, ciljno usmerjena. Organizacija preko internega komuniciranja udejanja zastavljeno vizijo, vrednote in poslanstvo. Predmet raziskave je Abanka in njeno interno komuniciranje s poudarkom na pretoku informacij. Raziskava je potekala s pomočjo vprašalnika med zaposlenimi na različnih hierarhičnih ravneh in lokacijah zaposlitve. Analiza prispelih odgovorov daje vpogled v obstoječe stanje na področju internega komuniciranja. Na podlagi prikazanih rezultatov so oblikovani predlogi za izboljšavo internega komuniciranja v Abanki. Ključne besede: komunikacija, interno komuniciranje, organizacija, medosebna komunikacija, anketa, pretok informacij, mediji internega komuniciranja, kanali komuniciranja. The purpose and creation of an internal communication are changing together with the organizations, time and environment in which the organizations are operating. The communication enables interchanging of the information and orders between the employees, but it also removes the misunderstandings, solves the conflicts, rises the consciousness and the feeling of the employees to belong somewhere, takes part in creation of the organization culture and contributes to the organization competitiveness. The leaders have a noticeable role in the process of the internal communication. The leaders represent their business units, which they are in charge of, lead their subordinates and intervene in the relations with other business units. Functioning of the communication between the leaders and subordinates shall depend on the hierarchical structure in the organization. The communication shall be performed through the communication networks and channels. The important part of communication is interaction. In contrast to interaction in the friendly environment, the aim of interaction in the operating environment is to be expedient. Using the internal communication the organization will direct its endeavours to implement its vision, values and mission. The subject to this research is Abanka and its internal communication, making the main stress on the information flow between its employees. The research has been carried out using the questionnaires to the employees on the different hierarchical levels and locations. The analysis of the responded questionnaires indicates the current situation in the area of

49

the internal communication. On the basis of the research results, the suggestions for enhancement of the Abanka’s internal communication have been presented. Key words: communication, internal communication, organization, interaction, questionnaire, information flow, internal communication media, communication channels.

50

SEZNAM LITERATURE

1. Ašanin Gole, Pedja. 1998. Delovno mesto v podjetju. V Preskok v odnose z javnostmi, uredniki B.Gruban, D.Verčič, F.Zavrl. Ljubljana: Pristop.

2. Belak, Janko. 1999. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Ma-tisk d.d. 3. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 4. Brajša, Pavao. 1994. Managerska komunikologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 5. Fiske, John. 1994. Introduction to communication studies. Routledge: Guernsey Press

Co.Ltd. 6. Gibson, James L., John M. Ivancevich and James H. Donnelly, JR. 1994.

Organizations: behavior, structure, processes. Burr Ridge: Irwin. 7. Győrkős, J. 2002. Metode komuniciranja. Maribor: Laboratorij za računalniško

posredovano komunikacijo. 8. Gruban, Brane. 1998. Vizija organizacij:Poslovni evangeliji, navigacijski simboli ali

strateško izhodišče. Teorija in praksa 4/1998: 613-632. 9. Gruban Brane, Dejan Verčič, in Franci Zavrl. 1997. Pristop k odnosom z javnostmi.

Ljubljana: Pristop 10. Gruban, Brane. 1998. Argumenti govorijo glasneje kot besede: komuniciranje na ukaz

ne deluje: Zakaj šefi slišijo samo tisto, kar želijo slišati?. Manager 2: 47-49. 11. Harris E., Thomas. 2002. Applied organizational communication: Principles and

Pragmatics for Future Practice. Maheah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.,Publishers.

12. Henerson, Marlene E., Lynn Lyons Morris, and Carol Taylor Fitz-Gibbon. 1987. How to Measure Attitudes. Newbury Park: Sage Publications, Inc.

13. Hill A., Watson J. 1997. A Dictionary of Communication and Media Studies. London: Arnold.

14. Jančič, Zlatko. 1990. Marketing strategija menjave. Ljubljana:Gospodarski vestnik: Studio Marketing.

15. Jančič, Zlatko. 1996. Celostni marketing. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 16. Kalton, Graham, in Vasja Vehovar. 2001, Vzorčenje v anketah. Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede. 17. Kotler, Philip. 1994. Marketing Management Trženjsko upravljanje. Ljubljana:

Mladinska knjiga Tiskarna. 18. Kounalakis, Markos, and Drew Banks, and Kim Daus. 1999. Beyond Spin: The Power

of Strategic Corporate Journalism. San Francisco: Jossey-Bass Inc. 19. Kovač, Bogomir. 1996. Poslovna mitologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 20. Kragelj, Radovan. 2003. Zaposleni – strošek ali konkurenčna prednost?!. Bančni

vestnik 4: 15-17. 21. Kropivnik, Samo, in Tina Kogovšek. 2002/2003. Analize podatkov z SPSS-om.

Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 22. Kunšek, Iztok. 2003. Kar OK, samo plače…Glas gospodarstva: 17-21. 23. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 24. Lotrič, Tanja. 2003. Glasilo – vir informacij, če ni trobilo. Delo 78, 14. 25. Malnar, Brina. 2002/2003. Raziskovalni seminar, študijsko gradivo (interno).

Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 26. Merslavič, Martina. 1998. (Pre)oblikovanje organizacijske kulture. Teorija in praksa

4/1998: 663-646.

51

27. Mesner-Andolšek, Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski Vestnik.

28. Musek, Janek. 1993. Znanstvena podoba osebnosti. Ljubljana: Educy d.o.o. 29. Perlow, Leslie in Stephanie, Williams. 2003. Silence is killing your company. Harvard

Business review 81/5: 52-58. 30. Pole Christopher and Richard Lampard. 2002. Practical Social

Investigation.Qualitative and Quantitative Methods in Social Research. Gosport: Ashford Colour Press Ltd.

31. Rakun, Milena. 2002. Organizacijski vidiki integracije komuniciranja: ali je potrebno komuniciranje centralizirati? Teorija in praksa 5/2002: 804-826.

32. Schramm, Wilbur. 1999. Kako deluje sporočanje.V Komunikološka hrestomatija 2, urednik S. Splichal. Ljubljana: Littera-picta.

33. Stanković, Tanja. 2002. Obveščanje zaposlenih je razvito mnogo bolje kot komuniciranje. Delo 254, 15.

34. Toš, Niko. 1988. Metode družboslovnega raziskovanja. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

35. Treven, Sonja. 2002. Upravljanje raznolikosti zaposlenih. Naše gospodarstvo 5-6, 2002:616-629.

36. Turk, Dunja. 2003. Claudel: Dobra vizija je seksi. Finance 193/1621, 9. 37. Ule, Mirjana, in Miro Kline. 1996. Psihologija tržnega komuniciranja. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede. 38. Verčič, Dejan in Betteke van Ruler. 2002. Refleksivni komunikacijski menedžment.

Teorija in praksa 5/2002: 739-754. 39. Volk, Linda. 2003. Čedna spletna stran, intranet in bilten še zdaleč niso dovolj. Delo

254, 17. 40. Watson, James and Anne Hill. 1997. A Dictionary of Communication and Media

Studies. London: Arnold.

52

SEZNAM VIROV:

1. Abanka d.d. 1993. Letno poročilo 1992 2. Abanka d.d. 1994. Letno poročilo 1993 3. Abanka d.d. 1996. Letno poročilo 1995 4. Abanka d.d. 1997. Letno poročilo 1996 5. Abanka d.d. 1998. Letno poročilo 1997 6. Abanka d.d. 1999. Letno poročilo 1998 7. Abanka d.d. 2000. Letno poročilo 1999 8. Abanka d.d. 2001. Letno poročilo 2000 9. Abanka d.d. 2002. Letno poročilo 2001

10. Abanka Vipa d.d. 2002. Statut Abanke Vipe d.d. 11. Abanka Vipa d.d. 2002. Pravilnik o organizaciji Abanke Vipe d.d. 12. Abanka Vipa d.d. 2002. Navodilo o varovanju in zaščiti informacijskega sistema

Abanke d.d. Ljubljana 13. Abanka Vipa d.d. intranet 14. Abanka Vipa d.d. kadrovska evidenca 15. Biro Praxis: SiOK 2002. Organizacijska klima v Sloveniji za leto 2002 Dodatek k

poročilu za podjetje Abanka d.d. 16. Dialogos (2002) Vodilne je treba naučiti sporazumevanja [Online] Available:

http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/vodilni-sporazumevanje/ [December 13, 2002]

17. Dialogos (2003) Model strateškega načrtovanja in upravljanja internih komunikacij [Online] Available: http:// www.dialogos.si/slo/storitve/svetovanje/interno- komuniciranje/model-internega-komuniciranja/ [Avgust 6, 2003]

53

Priloga 1: Organizacijska struktura Abanke Vipe d.d.

PRILOGA 1

PODROČJEPOSLOVNE MREŽE

PODROČJE FINANCIN PODPORE

POSLOVANJU

PODROČJESPLOŠNIH POSLOV

SLUŽBA TRŽENJA

Kontaktni center

Oddelek za razvojbančnih storitev

za občane

GLAVNAPODRUŽNICALJUBLJANA

GLAVNAPODRUŽNICA

KRANJ

GLAVNAPODRUŽNICA

MARIBOR

GLAVNAPODRUŽNICA

CELJE

SEKTORKARTIČNEGAPOSLOVANJA

Oddelek finančnegaknjigovodstva

SLUŽBARAČUNOVODSTVA

SLUŽBAINFORMACIJSKE

TEHNOLOGIJE

Oddelek razvojainformacijskeinfrastrukture

Oddelek pomočiuporabnikom

KADROVSKASLUŽBA

PRAVNA SLUŽBA

TEHNIČNA SLUŽBA

Oddelek tehničnihposlov

Oddelek splošnihposlov

PODROČJEPRIMORSKE

SEKTORPOSLOVANJAS PODJETJI

NOVA GORICA

Oddelekposlovanjas podjetji

Odd. plačilnegaprometa, garanc.indokumentarnega

poslovanja

SLUŽBA RAZVOJAINFORMATIKE

Oddelekaplikativnega

razvoja

Oddelek trženja

PODROČJEFINANČNIH TRGOV

SEKTORZAKLADNIŠTVA

SEKTORINVESTICIJSKEGA

BANČNIŠTVA

SEKTORMEDBANČNIH

ODNOSOV

Odd. kupoprodajedeviz in izvedenihfin. instrumentov

Oddelek trgovanjaz obrestnimiinstrumenti

Odd. upravljanjalikvidnosti

in pozicij banke

Oddelek podjetniškihfinanc

Oddelek trgovanja zvrednostnimi papirji

Oddelek upravljanjas portfelji strank inanaliz trga kapitala

Oddelek invest.bančništva

Nova Gorica

PODROČJEINFORMATIKE

IN BANČNETEHNOLOGIJE

Oddelekrazvoja bančne

tehnologije

PODROČJEPOSLOVANJAS PODJETJI

SEKTORPOSLOVANJAS PODJETJI

Oddelek skrbništvatransakcijskih

računov

SEKTORPLAČILNEGA

PROMETA

Oddelek deviznihplačil

SEKTORDOKUMENTARNEGA IN GARANCIJSKEGA

POSLOVANJA

Oddelekdokumentarnih

poslov in agentur

Oddelek jamstevin loro čekov

Oddelek skupnihposlov plačilnega

prometa

Afaktor

GLAVNAPODRUŽNICA

KOPER

GLAVNAPODRUŽNICANOVA GORICA

SLUŽBA SPLOŠNIHPOSLOV

VIPA Holding

SLUŽBA CENTRALNEPODPORE

Oddelek registrovin poročanja

Oddelek podporezakladništvu ininvesticijskem

bančništvu

Oddelek analitikein podpore -

pravne osebe

Oddelek analitikein podpore -prebivalstvo

SLUŽBA PLANAANALIZ IN

KONTROLINGA

Oddelek podporeplačilnemu

prometuNova Gorica

Avip DZU

Abančna DZU

October 18, 2002

Abanka Vipa d.d.

UPRAVA

SEKRETARIAT

SLUŽBA NOTRANJEREVIZIJE

SLUŽBA ZAURAVNAVANJE

TVEGANJ

Oddelek zauravnavanje

kreditnih tveganj

Oddelek zauravnavanje

nekreditnih tveganj

Oddelek skrbništvainvest. skladov

Nova Gorica

54

Priloga 2: Vprašalnik VPRAŠALNIK

INTERNO KOMUNICIRANJE V ABANKI VIPI. D.D. Pri svojem delu potrebujemo različne poslovne informacije, ki nam pomagajo uspešno izvrševati dodeljene delovne naloge. Poleg osnovnih informacij, ki jih potrebujemo za izvajanje konkretnih nalog so pomembne tudi informacije, ki se tičejo drugih področij dela banke in se navezujejo na naše delo. Ravno tako so pomembne informacije o tekočem poslovanju banke, seznanjanje s cilji in strategijami banke. Te informacije so v vprašalniku opredeljene kot poslovne informacije. 1.) V vsaki delovni skupnosti obstajajo različni viri poslovnih informacij od katerih

zaposleni prejemamo poslovne informacije. Količina poslovnih informacij, ki jih prejemamo je različna.

Izmed naštetih virov v spodnji tabeli izberite tistih osem preko katerih prejmete večino poslovnih informacij. Izbranih osem virov nato razvrstite po količini prejetih informacij. 1 - prejmem največ informacij, z 2 - označite tisti vir, ki je po količini prejetih informacij na drugem mestu. Razvrščanje nadaljujte po istem principu tako dolgo, da ocenite vseh osem izbranih virov. javni mediji kolegij intranet moji ožji sodelavci elektronska pošta - vsi prejemniki spletna stran banke elektronska pošta na naslovnika moji nadrejeni interni časopis sestanki udeležba na zunanjem izobraževanju moji kolegi v banki govorice interno izobraževanje prijatelji izven banke družabni dogodki (zabave, rekreacija)

55

2.) Zopet izberite osem virov izmed naštetih v spodnji tabeli. Sedaj jih razvrstite po kriteriju od kod bi želeli prejeti večino poslovnih informacij. Izbranih osem virov nato razvrstite po količini prejetih informacij. 1 - želim si prejemati največ informacij, z 2 - označite tisti vir, za katerega bi želeli, da je po količini prejetih informacij na drugem mestu. Razvrščanje nadaljujte po istem principu tako dolgo, da ocenite vseh osem izbranih virov. javni mediji kolegij intranet moji ožji sodelavci elektronska pošta - vsi prejemniki spletna stran banke elektronska pošta na naslovnika moji nadrejeni interni časopis sestanki udeležba na zunanjem izobraževanju moji kolegi v banki govorice interno izobraževanje prijatelji izven banke družabni dogodki (zabave, rekreacija) 3.) Menite,da imate dovolj uporabnih poslovnih informacij za opravljanje svojega dela? Da Ne 4.) Ali se strinjate s spodaj navedenima trditvama? Ob vsaki trditvi posebej označite z X ustrezen stolpec. Vsaki trditvi označite en odgovor. da ne ne vem Zaposleni na lokacijah izven sedeža imajo manj pregleda nad poslovnimi dogajanji v banki od tistih, ki so zaposleni na sedežu podjetja.

Zaposleni na lokacijah izven sedeža imajo manj možnosti za neposredno komuniciranje.

56

5.) Kje izražate svoje mnenje? Ustrezne odgovore označite z X da nev neposredni komunikaciji z neposrednim nadrejenim v neposredni komunikaciji z višjimi nadrejenimi v neposredni komunikaciji z ožjimi sodelavci v neposredni komunikaciji s kolegi v banki na kolegiju na sestankih preko dela v projektni skupini preko elektronske pošte na naslovnika preko elektronske pošte na vse prejemnike preko internega časopisa preko letnega razgovora kadar se udeležim internih izobraževanj kadar se udeležim zunanjih izobraževanj preko intraneta 6.) Označite tiste kanale komuniciranja preko katerih je vaše mnenje največkrat deležno pozornosti. X Ustrezne odgovore označite z X v neposredni komunikaciji z neposrednim

nadrejenim v neposredni komunikaciji z višjimi

nadrejenimi v neposredni komunikaciji z ožjimi

sodelavci v neposredni komunikaciji s kolegi v

banki na kolegiju na sestankih preko dela v projektni skupini preko elektronske pošte na naslovnika preko elektronske pošte na vse prejemnike preko internega časopisa preko letnega razgovora kadar se udeležim internih izobraževanj kadar se udeležim zunanjih izobraževanj preko intraneta

57

PROSIM, IZPOLNITE ŠE VAŠE PODATKE: DELOVNA DOBA V BANKI: ______ LET POLOŽAJ V BANKI:

delavec s posebnimi pooblastili

samostojni strokovni delavec in operativni vodja

izvajalec STAROST:

do 29 let 30 - 39 let

40 - 49 let od 50 in več DEJANSKA IZOBRAZBA:

poklicna in manj

srednješolska

višješolska in več LOKACIJA ZAPOSLITVE:

sedež banke

GP Ljubljana in področje IT

GP Kranj

GP Maribor

GP Celje

GP Koper

GP Nova Gorica Za sodelovanje v anketi se vam zahvaljujem! Natalija Šega