UNIVERSITAS INDONESIA PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN …lontar.ui.ac.id/file?file=digital/20316878-T31541... · UNIVERSITAS INDONESIA PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN

UNIVERSITAS INDONESIA

PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN KOMPENSASITERHADAP KEPUASAN KERJA SERTA IMPLIKASINYA

PADA KINERJA AWAK KAPAL PT HUMPUSSINTERMODA TRANSPORTASI TBK

TESIS

LISDA YULIANTI0806482075

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIKDEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI

PROGRAM PASCASARJANA

JAKARTADESEMBER 2011

Pengaruh pemberdayaan..., Lisda Yulianti, Departemen Ilmu Administrasi, 2012

UNIVERSITAS INDONESIA

PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN KOMPENSASITERHADAP KEPUASAN KERJA SERTA IMPLIKASINYA

PADA KINERJA AWAK KAPAL PT HUMPUSSINTERMODA TRANSPORTASI TBK

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelarMagister Ilmu Administrasi (M.A)

LISDA YULIANTI0806482075

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIKDEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI

PROGRAM PASCASARJANAKEKHUSUSAN ADMINISTRASI DAN PENGEMBANGAN SUMBER

DAYA MANUSIA

JAKARTADESEMBER 2011


HALAMAN PERNYAT AAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar

Nama Lisda Yulianti

NPM

Tanda Tangan

TanggaI


HALAMAN PENGESAHAN

Tesis ini diajukan oleh :NamaNPMProgram StudiJudulTesis

Lisda Yulianti0806482075Ilmu AdministrasiPengaruh Pemberdayaan Dan Kompensasi TerhadapKepuasan Kerja Serta Implikasinya Pada Kinerja AwakKapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterimasebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelarMagister IImu Administrasi pada Program Pascasarjana Departemen IImuAdministrasi Fakultas IImuSosial dan IImu Politik Universitas Indonesia.

Pembimbing

DEWAN PENGUJI

Dr. Roy V. Sqlomo, M.Soc.Sc,J J

Dr. A. Wahyudi Atmoko, M.Si.( a~~ J

KetuaSidang

PengujiAhli Dr. Rozan Anwar MBA

SekretarisSidang : Teguh Kurniawan MSc.

Ditetapkan di Jakarta

Tanggal

ii


iv

KATA PENGANTAR

Kata pertama sekali yang ingin Penulis sampaikan dalam Kata Pengantar ini

adalah Alhamdulillahi rabbil’alamiin akhirnya selesai juga tesis yang penulis buat

dengan penuh perjuangan, doa dan dukungan dari seluruh pihak yaitu dalam

penulisan dan tujuan untuk mencapai gelar Magister Sains Jurusan Administrasi

dan Pengembangan Sumber Daya Manusia pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu

Politik Universitas Indonesia. Adapun judul yang diangkat oleh penulis adalah

“Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Terhadap Kepuasan serta Implikasinya

pada Kinerja Awak Kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk”. Tanpa

semangat dan bantuan tulus ikhlas dan tiada bosan-bosannya memberikan nasehat,

saran membangun dan bahkan memarahi penulis di tengah jalan yang rasanya

tidak berujung, penulis merasa akan sulit untuk dapat menyelesaikan tesis ini.

Kepuasan dan kebahagiaan yang dirasakan dalam penyelesaian tesis ini serasa

menjadi pemain sepak bola yang memenangkan pertandingan plus mendapatkan

sensasi dielu-elukan oleh para supporter mania.

Oleh karenanya penulis wajib menyampaikan ucapan terima kasih kepada

seluruh pihak yang telah dengan tulus ikhlas dan dengan penuh kesabaran dalam

memberikan bantuan, dorongan dan semangat sehingga akhirnya penulis dapat

menyelesaikan tesis ini. Penghargaan dan terima kasih penulis tujukan kepada :

1. Dr. A. Wahyudi Atmoko, M.Si, selaku dosen pembimbing yang luar biasa

sabar menghadapi penulis yang selalu banyak alasan untuk menghindar dari

pertanyaan “kapan mau diperbaiki dan menghadap saya” atau kalimat yang

menyadarkan saya “semester ini mau beli motor baru lagi”. Tanpa kesabaran

dan kalimat-kalimat pintar untuk mengarahkan saya rasanya tesis ini tidak

akan pernah bisa selesai.

2. Dr. Roy V. Solomo, M.Soc.Sc, selaku Ketua Sidang dan Ketua Departemen

Ilmu Adminsitrasi yang telah meluangkan waktu dan kesediaannya untuk

menjadi Ketua Sidang yang bijak dalam memberikan arahan dan saran yang

jitu dalam tesis yang penulis buat.

3. Dr. Rozan Anwar MBA, selaku Penguji Ahli yang telah membaca dengan

seksama halaman setiap halaman proposal tesis dengan penuh ketelatenan


v

dalam memberikan arahan, kritik dan ide-ide agar penulis dapat membuat

“jembatan” dari rangkaian penulisan yang coba ingin disampaikan

permasalahannya di dalam tesis.

4. Deny Wahyu Tasniawan Akademik Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Departemen Ilmu Administrasi Universitas Indonesia. Senantiasa

mengingatkan juga turut sibuk membantu penulis untuk mempersiapkan dan

memeriksa tesis sesuai aturan yang ada. Terima kasih untuk dukungan yang

tidak mengenal menyerah.

5. Dewan Direksi PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk Bagoes

Krisnamoerti selaku Direktur Utama dan Permadi Soekasah selaku Direktur

yang telah memberikan ruang dan waktu untuk penulis ditengah padatnya

program kerja yang harus diselesaikan setiap harinya. Dukungan penuh

Direksi PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk membuat penulis makin

bersemangat untuk dapat menyelesaikan penulisan. Masalahnya kalau tidak

dapat menyelesaikan penulisan Direksi akan melihat penulis incompetent

untuk menjadi seorang HRD perusahaan.

6. Seluruh rekan-rekan di Divisi Crew Management Services (CMS) PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk sebagai pintu utama dan ketertarikan

penulis dalam penulisan tesis. Data dan bahan-bahan penulisan yang

dibutuhkan dan informasi secara menyeluruh mengenai keterkaitan

permasalahan yang dihadapi dalam menangani para awak kapal membuat

penulis tergerak dan tertarik untuk menggali lebih jauh dan mencoba

menemukan “benang merah” alat kompensasi untuk para awak kapal agar

loyal dan berdedikasi kepada perusahaan.

7. Teman-teman seangkatan program Pascasarjana Administrasi dan

Pengembangan Sumber Daya Manusia yang sangat kritis, malah ada yang

sampai tega-teganya memarahi penulis karena penulis sempat jatuh dititik

terrendah selama proses penelitian. Pesannya tidak akan lupa “make it

happened”.

8. Para Narasumber : Para Perwira Kapal-kapal LNG PT Humpuss Intermoda

Transportasi Tbk yang telah memberikan ide dan usulan untuk perbaikan


vi

dalam pengimplementasian kebijakan bagi awak kapal dan DPP INSA

dengan data informasi yang dibutuhkan.

Ucapan terima kasih dihaturkan kepada Suami, Reza Eka Satria yang sedari

awal selalu mendukung dan cenderung memaksa agar terus bersekolah dan

mendapatkan pendidikan setinggi-tingginya. Tanpa dukungan yang luar biasa dari

suami, sampai saat ini mungkin penulis hanya seorang lulusan Sekolah Menengah

Atas. Baru-baru saja diawal bulan Desember 2011 “hunting” Universitas-

universitas terbaik untuk jenjang gelar Doktor yang cocok untuk penulis. Penulis

rasa semboyan suami untuk penulis adalah “ayo sekolaah”. Ampun…

Untuk anak-anakku tercinta Muhammad Alif Satria dan Muhammad

Akbar Malik Satria penulis ucapkan terima kasih serta peluk dan cium sayang atas

pengertian dan kebahagiaan yang telah diberikan selama ini, semoga saja apa

yang penulis lakukan dapat menjadi contoh dan motivasi untuk mendapatkan

pendidikan setinggi-tingginya kelak. Tidak lupa Penulis mengucapkan terima

kasih dari lubuk hati yang terdalam kepada orang tua H. Ahmad Yusin dan Hj.

Dra. Suharti. Kedua orang tua penulis adalah supporter yang tidak pernah pergi

meninggalkan walaupun kadang-kadang penulis kalah bertarung dalam

menghadapi hidup. Kakak dan adik-adik tercinta yang selalu penuh cinta, dan itu

sudah cukup membuat penulis bersemangat.

Akhir kata penulis berharap Allah SWT membalas segala kebaikan semua

pihak yang telah membantu, semoga tesis ini membawa manfaat bagi

pengembangan ilmu dan amal jariah bagi umat.

Jakarta, 25 Desember 2011

Penulis

Lisda Yulianti


vii

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS

AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan dibawah ini :

Nama : Lisda YuliantiNPM : 0806482075Program Studi : Ilmu AdministrasiDepartemen : Ilmu AdministrasiFakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikJenis Karya : Tesis

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepadaUniversitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :

Pengaruh Pemberdayaan Dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja SertaImplikasinya Pada Kinerja Awak Kapal PT Humpuss IntermodaTransportasi Tbk

beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas RoyaltiNonekslusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat danmempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagaipenulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : JakartaPada tanggal : 25 Desember 2011

Yang menyatakan,

(Lisda Yulianti)


viii Universitas Indonesia

ABSTRACT

Name : Lisda YuliantiStudy Program : Postgraduate Administration and Human Resource

DevelopmentTitle : Influence of empowerment and compensation towards job

satisfaction and its implications on the performance of PTHumpuss Intermoda Transportasi Tbk ship crew.

This thesis discusses the existence of supply and demand phenomena that is un-balanced between the numbers of ship crew with the number of operationalvessels in Indonesian waters. The influence from supply and demand that remainsun-balanced has put sailors in a “above the wind” position.

Based on the mentioned condition, a compensation system is needed to providesailors with a sense of job satisfaction which has implications towards their workperformance. The framework used in this research paper will be: to reach thecompany goal, a compensation system is needed to support the workforce andtherefore gain their loyalty and dedication towards the company.

The research conducted in the scope of the company through the dispersion ofquestionnaires to the ship crews. The analysis result from a sample of 133deriving from a population of 893 sailors suggests that the empowerment andcompensation proved to show a positive effect on the crew’s job satisfaction andwork performance.

The rresearch results suggest that empowerment should be associated with crewperformance measurement so that when empowered it will be able to give theexpected performance. Therefore compensation should be linked to crewempowerment so that they are more motivated to work with a sense ofresponsibility to the company.

Key words :Empowerment, Compensation, Job Satisfaction, Performance, Supply andDemand, Asas Cabotage


ix Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Lisda YuliantiProgram Studi : Pascasarjana Administrasi dan Pengembangan

Sumber Daya ManusiaJudul : Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Terhadap

Kepuasan Kerja serta Implikasinya pada Kinerja AwakKapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Tesis ini membahas tentang adanya fenomena supply and demand yangtidak seimbang antara jumlah awak kapal dengan jumlah kapal yangberoperasional diperairan Indonesia. Dampak dari supply and demand yang tidakseimbang tersebut telah memposisikan para Pelaut pada posisi “di atas angin”.

Berdasarkan kondisi tersebut dibutuhkan sistem kompensasi yang dapatmemberikan kepuasan kerja awak kapal dan dapat berimplikasi pada kinerja awakkapal. Dalam penulisan ini digunakan kerangka : Untuk mencapai tujuanperusahaan perlu didukung strategi kompensasi yang tepat untuk para awak kapalsehingga para awak kapal dapat loyal dan berdedikasi kepada perusahaan.

Penelitian dilaksanakan di lingkup perusahaan melalui penyebarankuesioner kepada para awak kapal. Analisis hasil terhadap 133 sampel daripopulasi 893 awak kapal menunjukkan bahwa pemberdayaan dan kompensasiterbukti positif berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan meningkatkan kinerjaawak kapal.

Hasil penelitian menyarankan agar pemberdayaan dikaitkan denganpengukuran prestasi awak kapal sehingga apabila diperdayakan maka akanmampu memberikan prestasi kerja yang diharapkan. Karena itu sebaiknyapemberdayaan dihubungkan dengan kompensasi awak kapal agar mereka lebihtermotivasi untuk bekerja dengan rasa tanggung jawab pada perusahaan.

Kata kunci :Pemberdayaan, Kompensasi, Kepuasan dan Kinerja, Supply and demand, asascabotage


x Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL……………………………….…………………… .HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ……………………… iHALAMAN PENGESAHAN ………………………………………….. iiLEMBAR PERSETUJUAN TESIS …………………………………… iiiKATA PENGANTAR …………………………………………………... ivLEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ……….. viiABSTRACT …………………………………………………………….. viiiABSTRAK ………………………………………………………………. ixDAFTAR ISI…………………………………………………………….. xDAFTAR GAMBAR…………………………………………………...... xiiDAFTAR TABEL ………………………………………………………. xiiiDAFTAR LAMPIRAN………………………………………………..... xv

1. PENDAHULUAN……………………………………………………. 11.1. Latar Belakang Masalah………………………………………...... 11.2. Identifikasi, Pembatasan dan Rumusan Masalah………………… 10

1.2.1. Identifikasi Masalah……………………………………..… 101.2.2. Pembatasan Penelitian………..……………………………. 151.2.3. Rumusan Masalah…………………………………………..16

1.3. Tujuan Penelitian…………………………………………………. 161.4. Kegunaan Penelitian……………………………………………… 171.5. Sistematika Penelitian………………………………..……………17

2. TINJAUAN PUSTAKA…………………..…………………………. 192.1. Pemberdayaan Pegawai………………………..…………………. 192.2. Kompensasi……………………………………………………… 252.3. Kepuasan Pegawai…………………………………………..…… 302.4. Kinerja Pegawai…………………………………………………. 452.5. Kerangka Pemikiran ……………………………………………. 512.6. Hipotesis ………………………………………………………… 52

3. METODE PENELITIAN………..………………………………..... . 573.1. Metode Yang Digunakan ………………………………………… 573.2. Definisi Operasional Variabel …………………………………… 573.3. Sumber dan Cara Penentuan Data/Informasi …………………… 633.4. Teknik Pengumpulan Data ……………………………………… 643.5. Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis ………………………….. 64

4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .............................. 684.1. Hasil Analisis Deskriptif ……………………………………….. 68

4.1.1. Pemberdayaan Awak Kapal ……………………………. 684.1.2. Kompensasi Awak Kapal ………………………………. 714.1.3. Kepuasan Awak Kapal .………………………………... 754.1.4. Kinerja Awak Kapal …………………………………… 82


xi Universitas Indonesia

4.2. Pengujian Hipotesis ……………………………………………. 914.2.1. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kepuasan

Awak Kapal …………………………………………..… 924.2.2. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan…………….. 944.2.3. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara

Bersama-sama Terhadap Kepuasan Awak Kapal ….…… 964.2.4. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kinerja

Awak Kapal ……………………………………….…… 994.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Awak Kapal … 1014.2.6. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara

Bersama-sama Terhadap Kinerja Awak Kapal ………… 1044.2.7. Pengaruh Kepuasan Terhadap Kinerja Awak Kapal….… 1064.2.8. Pengaruh Pemberdayaan, Kompensasi dan Kepuasan

Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Awak Kapal…. 108

5. KESIMPULAN DAN SARAN …………………………………….. . 1125.1. Kesimpulan…………………………………………………….… 1125.2. Saran ……………………………………………………….……. 113

DAFTAR REFERENSI…………………………………………………. 114


xii Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1. Para Klien Jasa Pengadaan Awak Kapal ……………….. 4Gambar 1.2. Jumlah Awak Kapal yang Dikelola oleh Divisi CMS …. 5Gambar 1.3. Proses Manajemen Kinerja – Dalam Lingkaran yang

Terintegrasi ……………………………………………… 14

Gambar 2.1. Tiga Perspektif Keefektifan …………………………….. 20Gambar 2.2. Model Konseptual Penelitian …………………………… 52

Gambar 3.1. Struktur Hubungan antara Pemberdayaan dan KompensasiAwak Kapal dengan Kepuasan Kerja dan Kinerja……….. 66

Gambar 4.1. Hasil Analisis Model Struktural Secara Keseluruhan……. 91Gambar 4.2. Hubungan Kausal Antara X1 dan Y …………………….. 93Gambar 4.3. Hubungan Kausal Antara X2 dan Y ……………………. 96Gambar 4.4. Hubungan Kausal Antara X1 dan X2 dengan Y ……….. 98Gambar 4.5. Hubungan Kausal Antara X1 dan Z …………………….. 100Gambar 4.6. Hubungan Kausal Antara X2 dan Z …………………….. 103Gambar 4.7. Hubungan Kausal Antara X1 dan X2 dengan Z ………… 105Gambar 4.8. Hubungan Kausal Antara Y dan Z ……………………… 108Gambar 4.9. Hubungan Kausal Antara X1, X2, dan Y dengan Z ……. 109


xiii Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1. Perkembangan Jumlah Armada Niaga Nasional ………. 3

Tabel 2.1. Kebutuhan Pelaut dalam Lima Tahun Terakhir ……….. 6

Tabel 3.1. Operasionalisasi Variabel Penelitian ………………….. 58Tabel 3.2. Populasi dan Sampel Awak Kapal…………………….. 64

Tabel 4.1. Tanggapan Mengenai Kesesuaian Antara Tanggung JawabDengan Kompensasi Awak Kapal ……………………….. 68

Tabel 4.2. Tanggapan Mengenai Kesesuaian Pekerjaan denganKeahlian Awak Kapal ……………………………………. 69

Tabel 4.3. Tanggapan Mengenai Pengawasan Pada Awak Kapal…… 69Tabel 4.4. Tanggapan Mengenai Kepercayaan Manajemen pada

Awak Kapal……………………………………………… 70Tabel 4.5. Tanggapan Mengenai Keeratan Hubungan Kerja antara

Manajemen dan Awak Kapal …………………………… 70Tabel 4.6. Tanggapan Mengenai Ketepatan dalam Pembinaan Awak

Kapal ……………………………………………………. 71Tabel 4.7. Kecukupan Gaji Awak Kapal ………………………….. 72Tabel 4.8. Kecukupan Uang Transport bagi Awak Kapal ………….. 72Tabel 4.9. Tunjangan Hari Raya bagi Awak Kapal ………………… 73Tabel 4.10. Kecukupan Uang Lembur Awak Kapal ………………… 73Tabel 4.11. Kesesuaian Promosi Jabatan dengan Prestasi Kerja ……. 74Tabel 4.12. Kesesuaian Imbalan dengan Jabatan bagi Awak Kapal … 74Tabel 4.13. Kesesuaian Imbalan dengan Mutasi Jabatan…………….. 75Tabel 4.14. Kepuasan Awak Kapal pada Keterlibatan dalam

Pengambilan Keputusan ………………………………… 77Tabel 4.15. Kepuasan Awak Kapal Pada Penghargaan yang diberikan 78Tabel 4.16. Kepuasan Pada Otoritas Mendapatkan Akses Informasi… 79Tabel 4.17. Kepuasan Awak Kapal pada Dorongan Pimpinan

Perusahaan ………………………………………………. 79Tabel 4.18. Kepuasan Awak Kapal pada Dukungan Fungsi Staf……. 80Tabel 4.19. Kepuasan Total Awak Kapal……………………………. 81Tabel 4.20. Ketercapaian Target Pekerjaan Awak Kapal…………… 83Tabel 4.21. Tingkat Efisiensi Waktu Kerja bagi Awak Kapal ………. 83Tabel 4.22. Ketersediaan Waktu untuk Membantu Teman Sekerja…… 84Tabel 4.23. Ketersediaan Waktu untuk Berinovasi dalam Pekerjaan…. 84Tabel 4.24. Ketelitian dalam Pekerjaan ………………………………. 85Tabel 4.25. Kerapihan hasil Pekerjaan ………………………………. 85Tabel 4.26. Ketepatan Prosedur Penyelesaian Pekerjaan …………….. 86Tabel 4.27. Kedisiplinan dalam Memelihara Peralatan Kerja ………. 86Tabel 4.28. Kedisiplinan dalam Melakukank Pekerjaan …………….. 87


xiv Universitas Indonesia

Tabel 4.29. Kesiapan Awak kapal Melakukan PekerjaanBerdasarkan Aturan …………………………………… 88

Tabel 4.30. Kesiapan Awak kapal untuk di Hukum Jika MelakukanKesalahan ……………………………………………… 88

Tabel 4.31 Tingkat Pengetahuan pada Standar Pekerjaan ………… 89Tabel 4.32. Tingkat Pengetahuan dalam Mengukur Kinerja ……… 90Tabel 4.33. Tingkat Keberanian atas Kebenaran…………………… 90Tabel 4.34. Pengaruh Langsung Pemberdayaan Terhadap Kepuasan 92Tabel 4.35. Koefisien Jalur X1 terhadap Y ………………………... 93Tabel 4.36. Pengaruh Langsung Kompensasi Terhadap Kepuasan… 94Tabel 4.37. Koefisien Jalur X2 Terhadap Y ……………………….. 95Tabel 4.38. Hasil Pengujian Simultan X1 dan X2 Terhadap Y …… 97Tabel 4.39. Pengaruh Variabel X1 dan X2 ke Y dan Pengaruh Diluar

Sub Variabel …………………………………………… 97Tabel 4.40. Hasil Pengujian Parsial antara X1 dan X2 Terhadap Y … 98Tabel 4.41. Koefisien Jalur X1 Terhadap Z ………………………… 100Tabel 4.42. Pengaruh Langsung dari Pemberdayaan Terhadap Kinerja 101Tabel 4.43. Pengaruh Langsung Kompensasi Terhadap Kinerja…….. 101Tabel 4.44. Koefisien Jalur X2 Terhadap Z …………………………. 103Tabel 4.45. Hasil Pengujian Simultan X1 dan X2 Terhadap Z ……… 104Tabel 4.46. Pengaruh Variabel X1 dan X2 ke Z dan Pengaruh Di luar

Sub Variabel ……………………………………………. 104Tabel 4.47. Hasil Pengujian Parsial Antara X1 dan X2 Terhadap Z… 105Tabel 4.48. Pengaruh Langsung Kepuasan Terhadap Kinerja ……… 106Tabel 4.49. Koefisien Jalur Y. Terhadap Z…………………………. 107Tabel 4.50. Hasil Pengujian Simultan X1, X2, Y Terhadap Z ……… 108Tabel 4.51. Pengaruh Variabel X1, X2 dan Y dan Pengaruh Di Luar

Sub Variabel ……………………………………………. 109Tabel 4.52. Hasil Pengujian Parsial Antara X1, X2 dan Y terhadap Z 110


xv Universitas Indonesia

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Petunjuk Pengisian KuesionerLampiran 2 Input DataLampiran 3 Reliability dan Validity TestLampiran 4 DescriptiveLampiran 5 DescriptiveLampiran 6 Hasil Pengolahan Data Uji StatistikLampiran 7 Sistem Permanent Crew


xi Universitas Indonesia

4.2. Pengujian Hipotesis ……………………………………………. 914.2.1. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kepuasan

Awak Kapal …………………………………………..… 924.2.2. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan…………….. 944.2.3. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara

Bersama-sama Terhadap Kepuasan Awak Kapal ….…… 964.2.4. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kinerja

Awak Kapal ……………………………………….…… 994.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Awak Kapal … 1014.2.6. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara

Bersama-sama Terhadap Kinerja Awak Kapal ………… 1044.2.7. Pengaruh Kepuasan Terhadap Kinerja Awak Kapal….… 1064.2.8. Pengaruh Pemberdayaan, Kompensasi dan Kepuasan

Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Awak Kapal…. 108

5. KESIMPULAN DAN SARAN …………………………………….. . 1125.1. Kesimpulan…………………………………………………….… 1125.2. Saran ……………………………………………………….……. 113

DAFTAR REFERENSI…………………………………………………. 114


1

Universitas Indonesia

BAB IPENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Di era globalisasi dan pasar bebas sekarang ini telah terjadi paradigm shift

bagi perusahaan baik itu sektor manufaktur maupun jasa. Perusahaan tidak hanya

terpaku pada pasar domestik, tetapi juga harus mulai berpikir global, dimana

persaingan sudah tidak dapat dibatasi atau borderless. Manakala dunia berubah,

menjadi lebih kompetitif dan dinamis begitupun dunia bisnis mau tidak mau harus

melakukan penyesuaian.

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam bidang informasi,

telekomunikasi dan transportasi di era global telah menyatukan dunia kedalam

tatanan ekonomi-politik antar bangsa yang tidak terpisahkan. Pada situasi seperti

ini, laju perubahan disegala aspek terjadi sedemikian cepat. Periodisitas

kehandalan suatu rencana semakin pendek. Dunia kini semakin sempit dan tidak

ada batasan, yang tetap pada era global adalah perubahan.

PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk (PT HIT) menyadari

sepenuhnya bahwa di era globalisasi dalam perdagangan internasional yang

menjadi ruang gerak negara-negara berkembang sebagian besar ditentukan oleh

negara-negara industri, dan hal tersebut akan membawa dampak perubahan yang

bisa saja membawa dampak positif bagi perkembangan bisnis pelayaran ataupun

sebaliknya. Oleh karenanya berkaitan dengan tatanan perdagangan internasional

yang baru dimana Word Trade Organization (WTO), Asia-Pacific Economic

Cooperation (APEC) dan Asean Free Trade Area (AFTA) mempunyai

ketentuan-ketentuan dasar yaitu ”keterbukaan pasar” harus dilaksanakan dengan

konsekuen agar negara berkembang seperti Indonesia benar-benar mempunyai

kesempatan untuk memanfaatkan dampak-dampak positif dari peranan bidang

perkapalan dan pelayaran niaga, terutama keterbukaan perdagangan antara negara

ASEAN yang dapat memberikan kesempatan kepada tiap negara untuk saling


2


mengisi peluang pasar yang ada sesuai kemampuan produksi masing-masing

negara.

Keuntungan dari keterbukaan pasar dapat menyebabkan peningkatan

produksi barang untuk dipasarkan ke negara yang membutuhkan. Jadi peranan

industri pelayaran semakin penting di dunia, karena kapal merupakan sarana yang

sangat tepat dalam perdagangan internasional. Penyelenggaraan angkutan laut di

Indonesia sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan strategis. Ini

menjanjikan suatu tantangan dan peluang bagi perusahaan yang siap

menghadapinya, termasuk PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk yang

bergerak dalam bidang perkapalan.

Perkembangan jumlah perusahaan pelayaran dalam negeri di Indonesia

tidak terlepas dari peningkatan kegiatan ekspor dan juga kebijakan pemerintah

untuk mendukung jasa laut seperti diterapkannya asas cabotage1 untuk 13 jenis

komoditas utama sejak tahun 2005 diantaranya adalah kontainer, kayu, hasil

olahan primer, bahan galian tambang, angkutan muatan cair dan bahan kimia,

pengangkutan minyak dan gas bumi, batubara dan lain-lain. Asas cabotage telah

berhasil meningkatkan kontribusi sektor pengangkutan laut terhadap

pembangunan nasional baik dari sisi peningkatan armada, penguasaan atas pangsa

muatan hingga fasilitas pembiayaan. Berdasarkan data yang didapat dari INSA

(Indonesian National Shipowners Association).

Dalam Tabel 1.1. diperlihatkan meningkatnya jumlah armada niaga

nasional berbendera Indonesia termasuk jumlah pelayaran nasional. Pada tahun

2004 jumlah perusahaan pelayaran nasional tercatat sebanyak 1.453 perusahaan

tetapi setelah asas cabotage diberlakukan, jumlahnya meningkat hingga 47,2%

atau 2.140 unit2. Dimana seiring meningkatnya jumlah armada niaga nasional

berbendera Indonesia jumlah perusahaan pelayaran nasional juga melonjak.

1 Asas Cabotage adalah peraturan pemeritah yang mewajibkan angkutan laut dalam negerimenggunakan kapal berbendera Indonesia dan di awaki oleh pelaut berkewarganegaraan Indonesia(Implementasi Asas Cabotage di Indonesia, Sebuah Sukses Story, 2010 hal 7)2 Indonesian National Shipowners’Association (INSA), Implementasi Asas Cabotage di Indonesia,

Sebuah Sukses Story, 2010 hal 36.


3


Tabel 1.1.Perkembangan Jumlah Armada Niaga Nasional

Periode Jumlah Kapal ( Unit)Maret 2005 6.014Maret 2009 8.321

Juli 2009 8.739Oktober 2009 9.064

Desember 2009 9.170Maret 2010 9.309

Agustus 2010 9.715Sumber : Data Kementerian Perhubungan RI

Dalam bidang pelayanan jasa perkapalan ini PT Humpuss Intermoda

Transportasi Tbk memberikan pelayanan jasa angkutan hasil bumi berupa LNG,

Chemical, Crude Oil dan Batubara yang sebagian besar jasa pelayanannya

didedikasikan kepada Pertamina.

Awalnya PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk adalah Divisi LNG

dari PT Humpuss untuk melayani pengangkutan LNG. Tanggal 19 Mei 1986

kerjasama dengan Mitsui OSK Lines Ltd membentuk COMETCO untuk

membangun ST. Eka Putra yaitu satu kapal besar dengan kapasitas angkut

136,400 meter kubik atau dengan Dead Weight Ton (DWT) sebesar 78,988

khusus untuk mengangkut LNG Pertamina dari Bontang Kalimantan Timur ke

Yung-An Taiwan atas permintaan Chinese Petroleum Corporation (CPC)

perusahaan minyak nasional di Taiwan.

Kontrak Sewa panjang atau Long Term Time Charter (LTTC) dengan

Pertamina selama 20 tahun Kapal Eka Putra sudah berlangsung sejak 10 Januari

1990 sampai dengan 10 Januari 2010 dan telah diperpanjang sampai dengan 10

tahun ke depan yaitu sampai dengan 2020 oleh Pertamina untuk mendistribusikan

LNG dari Bontang Kalimantan Timur ke Jepang untuk memenuhi kontrak LNG

Western Buyer.

Terkait dengan jasa manajemen pengoperasian kapal seiring jalan PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk mengembangkan sayap usahanya tidak


4


hanya pengurusan manajemen pengoperasiannya saja tapi juga pengadaan awak

kapal baik untuk kapal milik sendiri maupun kapal milik perusahaan lain di bawah

satu divisi yang dibentuk khusus untuk jasa pengadaan awak kapal yaitu Divisi

CMS (Crew Management Service). Pengembangan bisnis Pengadaan Awak Kapal

awalnya adalah dilandasi untuk memfasilitasi kapal-kapal yang dimiliki oleh

perusahaan dan juga MOL yang telah bekerjasama dengan PT. Humpuss

Intermoda Transportasi Tbk, namun juga berdasarkan dari Departemen

Perhubungan tahun 2008 menunjukkan adanya pertumbuhan jumlah kapal

nasional yang cukup pesat pasca penerapan asas cabotage pada bulan Maret 2005.

Dengan pertumbuhan armada yang cukup pesat tersebut diperlukan awak kapal

yang jumlahnya juga tidak sedikit dan ini menjadi peluang bisnis bagi perusahan

untuk mengembangkan jasa pengadaan jasa awak kapal di perairan Indonesia.

Berikut adalah beberapa klien jasa pengadaan awak kapal yang telah

dilayani oleh PT. HIT di bawah Divisi CMS, yaitu :

Gambar 1.1. Para Klien Jasa Pengadaan Awak Kapal

KAPAL LNG

COMETCO

1. S.S. Ekaputra

2. S.S. Dwiputra

3. S.S. Suryasatsuma

4. S.S. Surya Aki

KAPAL ASAHI

MARINE1. M.T Sunny Iris

2. M.T Sunny Leo

3. M.T Pioneer Spirit

4. M.T Sunny Dream

5. M.T Sunny Orion

KAPAL HTC

(PT. Humpuss Transportasi Curah)1. T.B Semar 1 9. T.B Semar 2

2. T.B Semar 3 10. T.B Semar 4






8. T.B Semar 17

KAPAL HTK

(PT. Humpuss Transportasi Kimia)

1. Asta Samudra 6. Griya Asmat

2. Catur Samudra 7. Griya Bali

3. Dasa Samudra 8. Griya Dayak

4. Nawa Samudra 9. Griya Flores

5. Sapta Samudra 10. Batang Anai

KAPAL LNG MOL1. S.S Energy Frontier

2. S.S Energy Advance

3. S.S Energy Progress

4. S.S Energy Navigator

5. S.S Senshu Maru

6. S.S LNG Vesta

7. T.S Spirit of MOL


5


Gambar 1.2. Jumlah Awak Kapal yang dikelola oleh Divisi CMS

Sumber : PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010

Divisi CMS yang berjumlah 20 karyawan, sesuai data dalam gambar 1.2.

mengelola 893 orang awak kapal untuk 5 (lima) perusahaan. Dua perusahaan PT.

Humpuss Transportasi Kimia (HTK) dan PT. Humpuss Transportasi Curah (HTC)

adalah bisnis unit dari PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk., sedangkan 3

Lines bisnis lainnya COMETCO (joint venture HIT dan MOL), MOL LNG dan

ASAHI MARINE adalah perusahaan Jepang yang memakai jasa pengadaan awak

kapal Indonesia.

Divisi CMS telah menjalankan satu unit usaha agar dapat memuaskan

ataupun memberikan satisfaction guarantee kepada para Principal yang telah

memberikan kepercayaannya selama ini kepada PT HIT. Berbagai aspek telah

dilakukan untuk meningkatkan kualitas kerja Awak Kapal yang direkrut dari PT

HIT, salah satu cara yang dilakukan adalah dengan memberikan pelatihan kepada

KAPAL HUMOLCO

Officer : 58

Rating : 115

Total : 173

KAPAL MOL LNG

Officer : 55

Rating : 183

Total : 238

KAPAL ASAHI MARINE

Officer : 42

Rating : 67

Total : 109

HUMOLCO FLEET

Officer : 58

Rating : 115

Total : 173TOTAL JUMLAH AWAK KAPAL

OFFICER = 319RATING = 574

TOTAL KESELURUHAN = 893

KAPAL HTC

Officer : 89

Rating : 75

Total : 164

KAPAL HTK

Officer : 75

Rating : 134

Total : 209


6


awak kapal yang dikelola oleh perusahaan berupa Soft Skill Training3 yang telah

dikembangkan oleh Direksi terdahulu. Tujuannya tiada lain adalah makin

meningkatkan kualitas kerja para awak kapal yang dikelola oleh perusahaan.

Namun demikian kendala yang dihadapi dalam menangani para awak

kapal inipun juga tidak mudah di atasi. Sebagai gambaran dari Ketua INSA yang

dipublikasikan di harian Investor Daily tanggal 17 Maret 2009 bahwa sejak

diterapkannya asas cabotage pada Maret 2005 hingga Maret 2009 jumlah kapal

nasional tumbuh 37% atau sekitar 2.300 unit sementara itu ketersediaan awak

kapal nasional masih jauh di bawah 2.000 orang per tahun.

Tumbuhnya armada-armada di Indonesia diperlukan sedikitnya 3.674

Nahkoda Kapal dan 3.674 Kepala Kamar Mesin (KKM), selain itu untuk

mengoperasikan kapal diperlukan sedikitnya 51.436 Anak Buah Kapal (ABK)

karena perhitungan rata-rata setiap kapalnya memerlukan 14 orang ABK. Dalam

Tabel 1.4. dibawah ini berdasarkan data dari INSA terlihat bahwa untuk

pengoperasian armada-armada yang berlayar diperairan Indonesia jumlahnya

sangat besar dan masih jauh dari kebutuhan yang ada.

Tabel 1.2. Kebutuhan Pelaut dalam Lima Tahun Terakhir(Maret 2005 – Maret 2010)

Pelaut Produksi Kebutuhan Balance

Perwira 8.500 18.774 - 10.274

ABK 5.000 25.032 - 20.032

Jumlah 13.500 43.806 - 30.306

Sumber : Data INSA

Kondisi kurangnya tenaga Pelaut tersebut diperparah dengan sedikitnya

pelaut Perwira (disebut juga Officer) Indonesia yang memiliki keahlian yang siap

mengoperasikan kapal-kapal berteknologi tinggi di sektor offshore mengingat

3 Keterampilan lunak kompetensi perilaku. juga dikenal sebagai Keterampilan interpersonal, atau

keterampilan seseorang. Soft Skill Training di PT HIT lebih menekankan kepada pelatihan

keterampilan Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Pemecahan Masalah (buku basic soft skill

training PT HIT)


7


banyak kapal berteknologi mutakhir yang di impor untuk mendukung program

nasional asas cabotage.

Berdasarkan fakta dan data yang ada bahwa jumlah Pelaut sangat kurang

untuk memenuhi kebutuhan armada kapal di Indonesia terlebih posisi Perwira

yang memiliki keahlian untuk mengoperasikan kapal-kapal berteknologi tinggi

telah membuat para awak kapal mudah bergerak kemanapun pergi atau

bargaining position para awak kapal lebih di atas angin dan sangat mudah bagi

mereka untuk menentukan dimana yang bisa menguntungkannya.

Para karyawan di Divisi CMS tidaklah mudah menghadapi situasi kerja

dimana posisi pelamar lebih di atas angin dibandingkan yang dilamar. Toleransi

sering terpaksa dilakukan jika para awak kapal menginginkan apa yang dimaunya.

Dan hal ini adalah pangkal dari segala permasalahan yang dihadapi, dampak yang

paling terlihat adalah adanya keluhan dari para pengguna jasa yang telah

mempercayakan pengadaan awak Kapalnya kepada PT HIT. Tentu saja jika

kondisi mekanisme kerja telah mengecewakan rekan kerja tentunya dengan

sendirinya berdampak nama baik perusahaan dan pendapatan perusahaan.

Robbins dan Judge (2008:27) menyatakan bahwa pada masa kekurangan

tenaga kerja, upah dan tunjangan yang bagus tidak akan cukup untuk

mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang terampil. Para manajer

membutuhkan strategi perekrutan dan pemeliharaan yang canggih. Selain itu,

manajer harus mengubah praktik-praktik organisasi untuk mencerminkan

kebutuhan dari angkatan kerja yang lebih tua dan memikirkan cara-cara untuk

memotivasi pekerja lebih muda yang merasa terhambat ketika kolega-kolega yang

lebih tua tidak pensiun. Perilaku Organisasi bisa membantu manajer

menyelesaikan masalah ini. Dalam pasar tenaga kerja yang ketat, manajer yang

tidak memahami perilaku manusia dan gagal memperlakukan karyawan mereka

dengan baik berisiko kehilangan semua karyawannya!

Dari keterangan di atas menunjukkan bahwa ternyata masalah penanganan

dan perhatian awak kapal terhadap perusahaan yang menggunakannya merupakan

unsur yang sangat penting untuk mempertahankan bisnis. Karena itu unsur SDM


8


merupakan masalah yang paling penting dan menjadi masalah utama dalam

penelitian ini, yaitu rendahnya kinerja awak kapal.

Jika bicara tentang rendahnya kinerja awak kapal berarti yang harus

dimengerti adalah pengertian dari kinerja itu sendiri terlebih dahulu. Kinerja

adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar ”kerja”, yang

menerjemahkan dalam bahasa asing prestasi atau hasil kerja.

Donnelly, Gibson dan Ivancevich yang dikutip oleh Rivai (2011:2)

mendefinisikan kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan

tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja

dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan

baik. Lebih lanjut dikatakan bahwa kinerja tidak berdiri sendiri dalam

menjalankan fungsinya, tetapi berhubungan dengan kepuasan dan tingkat

kompensasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah : (a) harapan

mengenai kompensasi, (b) dorongan, (c) kemampuan, kebutuhan dan sifat, (d)

persepsi terhadap tugas, (e) imbalan internal dan eksternal, (f) persepsi terhadap

tingkat kompensasi dan kepuasan kerja. Hal ini diperkuat dengan pernyataan dari

Mondy and Premeaux (1993) bahwa kinerja dipengaruhi oleh tujuan.

Karena itu berdasarkan beberapa pernyataan di atas, jelas bahwa

rendahnya kinerja Awak Kapal dapat disebabkan oleh beberapa hal, sebagaimana

yang disebutkan di atas, namun penurunan kinerja awak kapal diduga disebabkan

oleh penetapan kompensasi oleh perusahaan dan pemberdayaan, hal ini dapat

dilihat dari kompensasi yang diberikan belum mengacu pada merit sistem, yaitu

pemberian kompensasi secara proporsional berdasarkan prestasi kerja dan

pemberdayaan yang masih kurang optimal.

Karena itu, tema yang diangkat adalah mengenai kompensasi kepada awak

kapal yang bekerja pada perusahaan (PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk.)

dengan menjadikan mereka Permanent Crew atau Karyawan Tetap perusahaan

khusus untuk kapal-kapal LNG. Sistem Permanent Crew4 yaitu perlakuan sama

yang disesuaikan dengan Karyawan Tetap yang berada atau bekerja di Darat atau

4 Penjelasan tentang Sistem Permanent Crew lampiran I


9


“mirip” dengan ketentuan Undang-undang Ketenagakerjaan Nomor 13 Tahun

2003.

Penetapan Permanent Crew System atau PCS khusus untuk kapal-kapal

LNG di PT. HIT merupakan satu-satunya sistem yang diberlakukan dalam jasa

angkutan perkapalan di Indonesia. Penentuan kebijakan manajemen

memberlakukan sistem PC tersebut adalah salah satu bentuk mekanisme

kompensasi yang bertujuan untuk mempertahankan para awak kapal agar loyal

dan berdedikasi kepada perusahaan.

Penentuan kebijakan kompensasi untuk mempertahankan pegawai agar

loyal dan berdedikasi dinyatakan oleh Terry & Franklin (2003:404) sebagai

berikut :

“Compensation is where “the rubber meets the road” so to speak. Money

is perceived in many different ways – from purchasing power to status

symbols to symbols of accomplishment to economic freedom. Adequate

and effective compensation can result in improved performance and

productivity, increased employee loyalty and morale and low turnover,

absenteeism and tardiness. Poor compensation can result in the exact

opposite of these desirable consequences. How to compensate employees

fairly is an age-old problem that is among the greatest challenges for a

manager.”

Dari pendapat Robbins & Judge serta Terry & Franklin dalam penanganan

ketenagakerjaan yang “supply and demand” nya tidak berimbang memang

dibutuhkan suatu pendekatan program pengembangan yang dinamis dan tepat

sasaran yang mana penerapannya melalui berbagai macam cara seperti

pemenuhan kebutuhan terhadap uang, status, keberhasilan, kondisi kerja dan

program menarik lainnya yang setiap waktu memerlukan penyesuaian sesuai

perkembangan.

Dalam dunia jasa angkutan perkapalan para awak kapal yang

mengendalikan kapal-kapal perusahaan ataupun para pemilik kapal adalah satu

dari sumber daya terpenting yang dimiliki perusahaan. Tanpa pelaut-pelaut handal


10


yang bekerja untuk perusahaan, maka manajemen teknis yang efisien akan sulit

dilakukan. Para awak kapal yang dipekerjakan telah disaring melalui uji seleksi

serta prosedur pelatihan khusus untuk kapal-kapal LNG, sehingga menghasilkan

sejumlah perwira dan awak kapal yang siap ditugaskan untuk mengoperasikan

kapal jenis tersebut. Namun demikian keterbatasan jumlah awak kapal dengan

kemampuan spesifikasi pengoperasian kapal LNG dimulai pada saat awak kapal

tersebut menjabat pada level tertentu (Second Officer dan Second Engineer)

ditambah lagi saat ini Pertamina sendiri akan mengoperasikan sendiri kapal-kapal

LNG-nya secara mandiri. Saat ini Pertamina sedang melakukan perekrutan

terhadap perwira-perwira yang berpengalaman dalam bidang jasa angkutan LNG

dengan penawaran paket remunerasi yang sangat menarik. Terbukti salah satu

karyawan perusahaan yang telah bekerja selama 5 (lima) tahun telah ikut

bergabung dengan posisi dan paket remunerasi yang “sulit ditolak”. Sehingga

akhirnya perusahaan melihat bahwa Sistem PC yang telah diterapkan

diperusahaan selama lima tahun masih pada level dipertanyakan. Apakah masih

efektif untuk dijalankan.

Merujuk pada teori yang dikemukakan oleh Terry & Franklin apabila

kompensasi yang diberikan kurang tepat dan pemberdayaan kurang optimal, maka

prestasi kerja awak kapal akan menurun, dan apabila kondisi seperti ini dibiarkan

terus, maka dikhawatirkan produktivitas kerja pegawai menurun dengan drastis

yang akhirnya akan mempengaruhi pada pelayanan pelanggan pengguna awak

kapal tersebut, karena itu perlu diteliti mengenai pengaruh pemberdayaan dan

kompensasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja awak kapal. Penelitian ini

menggunakan pendekatan ilmu manajemen, khususnya Manajemen Sumber Daya

Manusia.

1.2. Identifikasi, Pembatasan, dan Rumusan Masalah

1.2.1. Identifikasi Masalah

Kualitas Sumber Daya Manusia yang baik sangat berperan penting dalam

segala sektor. Sumber Daya Manusia yang baik memiliki kemampuan dan


11


keterampilan yang tinggi dan juga memiliki dedikasi serta pengabdian dalam

upaya pencapaian tujuan suatu perusahaan.

Awak Kapal merupakan sumber daya manusia yang memegang peranan

sangat strategis dan dominan di dalam suatu perusahaan pelayaran. Hal ini

dikarenakan Awak Kapal sebagai perencana, pelaksana dan juga sebagai

pengawas dalam tugas dan tanggung jawab disuatu armada perusahaan pelayaran.

Artinya Awak kapal dituntut untuk memiliki performa yang optimal dan

memenuhi standar internasional. Terbatasnya tenaga pelaut Indonesia baik dari

porsi pelayaran dunia maupun domestik karena terbatasnya jumlah akademi

pelayaran yang berkualitas sesuai standar dan prosedur internasional dan masuk

dalam daftar whitelist IMO (International Maritime Organization)5 serta standar

kompetensi yang perlu ditingkatkan lagi sehingga memenuhi standar yang diminta

oleh dunia yakni Standard STCW-956.

Berdasarkan Konvensi International STCW (Standard Trainning

Certification Watchkeeping for Seafarer) Code’78 Amendment’95 Annex I

menyatakan bahwa kompetensi dan kriteria tenaga Awak Kapal yang akan

bekerja di atas kapal harus memiliki Sertifikasi Pelatihan (Training) yang sesuai

dengan standar international yang diberlakukan oleh IMO.

Untuk memenuhi standar kompetensi awak kapal yang sesuai dengan

persyaratan internasional berdasarkan Keputusan Menteri Pendidikan Nasional

Nomor 045/U2002 atau Nomor 232/U/2000 menjelaskan bahwa seorang yang

berkompeten harus dapat memenuhi beberapa persyaratan, yaitu :

Landasan kemampuan pengembangan kepribadian.

Kemampuan penguasaan ilmu dan ketrampilan ( Know how dan know why)

Kemampuan berkarya (Know to do).

5 Daftar Negara-negara yang diberikan kewenangan untuk melaksanakan Training bersertifikat

untuk Awak Kapal dengan standar internasional yang telah disepakati bersama.6 Jenis Sertifikat berstandar internasional yang berlaku jika Awak Kapal berlayar di perairan

internasional


12


Kemampuan mensikapi dan berprilaku dalam berkarya sehingga dapat mandiri

dan mengambil dan mengambil keputusan secara bertanggung jawab (Capable

to do).

Dapat hidup bermasyarakat dengan bekerja sama, saling menghormati dan

menghargai nilai – nilai pluralisme dan kedamaian (Able to live together).

Terkait standar kompetensi yang tersebut di atas sejalan dengan Prayitno dan

Suprapto dalam kertas kerjanya (2002), yang mengatakan bahwa standar

kompetensi adalah spesifikasi atau sesuatu yang dibakukan, memuat persyaratan

minimal yang harus dimiliki seseorang yang akan melakukan pekerjaan tertentu

agar yang bersangkutan mempunyai kemampuan melaksanakan pekerjaan dengan

hasil baik.

Hal senada juga dikemukakan oleh Mitrani (1995) bahwa kompetensi adalah

suatu sifat dasar seseorang yang dengan sendirinya berkaitan dengan pelaksanaan

suatu pekerjaan secara efektif atau sangat berhasil. Menurut Spencer & Spencer

(1993), kompetensi didefinisikan sebagai: “A competency is underlying

characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced

effective and / or superior performance in a job situation”.

Berdasarkan definisi tersebut, kata "underlying characteristics"

mengandung arti bahwa kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam

dan melekat pada diri seseorang serta perilaku yang diprediksi pada berbagai

keadaan dan tugas pekerjaan. Sedangkan kata "Criterion Referenced"

mengandung arti bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang

berkinerja baik dan kurang baik, yang diukur dari kriteria atau standar yang

digunakan. Dengan demikian, dapatlah kita artikan bahwa kompetensi adalah

kemampuan individual/orang perorangan untuk

mengerjakan suatu tugas/pekerjaan yang dilandasi oleh ilmu pengetahuan,

ketrampilan dan sikap, sesuai unjuk kerja yang dipersyaratkan.

Sehingga dapat di formulasikan bahwa awak kapal di harapkan memiliki:

1. Kecerdasan pola berpikir

2. Keterampilan pola bertindak


13


3. Kedewasaan pola bersikap

4. Kematangan jiwa

5. Keberanian mengambil keputusan secara tepat waktu dan tepat sasaran

6. Rasa percaya diri dan bertanggung jawab.

Selain itu, Awak Kapal bertugas untuk mengabdi kepada semua

kepentingan perusahaan, masyarakat dan negara demi meningkatkan sumber daya

perusahaan, dan harus berwibawa serta bermental yang kuat. Di lain pihak Awak

kapal harus berkualitas yaitu memiliki kemampuan dan keterampilan dalam

melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya secara efektif dan efisien.

Dalam upaya meningkatkan kualitas hasil sumber daya perusahaan,

dituntut adanya peningkatan kualitas teknis maupun mental sebagai awak kapal

untuk kemajuan perusahaan, serta untuk awak kapal itu sendiri. Apalagi bagi

pelaksana di atas kapal harus memiliki dedikasi yang tinggi dalam tugasnya.

Upaya ini haruslah di laksanakan dalam suatu proses yang berkesinambungan,

yang menyangkut berbagai aspek seperti kedisiplinan dan pengawasan, sehingga

dari waktu ke waktu awak kapal dapat meningkatkan kinerjanya menjadi lebih

baik dan dapat selalu di sesuaikan dengan perkembangan zaman serta tuntutan

tugas dan perannya.

Tuntutan utama dalam meningkatkan kinerja lebih baik lagi secara

berkesinambungan dinyatakan oleh Amstrong (1994:13) adalah proses yang

dikerangkakan untuk mengembangkan kinerja dari organisasi, tim dan individu

yang dikendalikan oleh para manajer lini. Hal tersebut dikuatkan oleh Mitrani,

Dalziel dan Fitt (1992:96) yang mengatakan : Performance Management is a

process or set of processes for establishing shared understanding about what to

be achieved (and how it is to be achieved), and of managing people and what

elements are included in it.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa proses peningkatan kinerja

adalah perlu dilakukan satu kerangka dan tentunya bukan hanya sekedar

dibicarakan lalu ke esokan harinya sudah ada hasilnya. Ini adalah membangun

suatu kerangka kinerja yang membutuhkan waktu dan konsistensi dalam proses


14


pelaksanaannya untuk mencapai ekspektasi, harapan, proses timbal balik, training

dan pengevaluasian secara terintegrasi yang diinginkan oleh suatu organisasi baik

dari perancanaan jangka pendek ataupun jangka panjang.

Gambar 1.5 berikut ini menunjukkan bahwa dalam membangun kerangka

manajemen kinerja untuk mencapai keefektifan dibutuhkan proses yang terpadu

atau terintegritas. Mitrani, Dalziel dan Fitt melihat bahwa manajemen kinerja

adalah proses lingkaran terpadu antara “Performance Planning”, “Performance

Coaching” dan “Performance Review” yang dijalankan oleh para manajer dan

karyawan untuk mendapatkan dan menghasilkan pencapaian individu dan

organisasi.

Gambar 1.3.Proses Manajemen Kinerja – dalam lingkaran yang terintegrasi

Sumber : Mitrani, Alain 1992

Kedisiplinan dan konsistensi sangat penting di terapkan agar awak kapal

dapat bekerja lebih baik sehingga kinerja pun akan meningkat. Kedisiplinan

sebagai dasar dalam membentuk awak kapal berdedikasi dan bertanggung jawab

terhadap tugasnya sudah sewajarnya di tegakkan dengan tepat. Kedisiplinan

Rencana Kinerja

Pelatihan Kinerja

Evaluasi Kinerja

- Penjelasan tanggung jawab pekerjaan

- Rencana Kerja

- - Monitoring Progres

- - Pelatihan

- - Umpan balik/masukan

- Hasil Kinerja versus Harapan

Fungsi Aplikasi Kepegawaian

Imbalan Training Rencana

Suksesi

Prosedur

Disiplin


15


sebagai salah satu upaya dalam membangun pribadi awak kapal untuk bersikap

dan berprilaku yang sesuai dengan peraturan dari perusahaan baik tertulis maupun

tidak tertulis yang harus di tegakkan. Hal ini harus menjadi komitmen bersama

antara awak kapal dengan atasannya (Nahkoda). Penegakan kedisiplinan ini harus

terbuka artinya semua komponen yang ada di atas kapal harus mewujudkannya.

Selain itu pengawasan juga merupakan aspek yang penting dan berperan

dalam membangun kinerja yang tinggi. Pengawasan bukanlah sesuatu yang

menakutkan dan menjadi kendala bagi awak kapal dalam menjalankan tugas,

tetapi pengawasan sebagai upaya dalam menuju hasil pekerjaan yang lebih baik

sesuai dengan standarisasi yang telah di tetapkan. Pengawasan akan sesuai dengan

target tentunya harus berdasarkan standar yang telah di tetapkan sehingga

pengawasan bukan hanya formalitas tetapi menghasilkan solusi yang dapat

memberikan masukan guna pembenahan ke depan seperti dalam perencanaan

yang dipetakan oleh Mitrani dkk harus konsisten dan terintegrasi.

Dengan demikian, di harapkan dapat terciptanya awak kapal yang

berkemampuan dan berkualitas sebagai sumber daya manusia yang mampu

melaksanakan tugas dan tanggung jawab secara efektif dan efisien baik nasional

maupun di dunia internasional. Terlebih di atas kapal sangat memerlukan disiplin

yang tinggi, ketepatan dalam keilmuan navigasi tentunya harus di upayakan agar

terlaksanakan sehingga program kerja pun selesai sesuai target. Tentunya agar

kedisiplinan dapat dilaksanakan dalam praktek, maka kedisiplinan hendaknya

dapat menunjang tujuan perusahaan serta sesuai dengan kemampuan dari awak

kapal itu sendiri dan pengawasan dari atasannya sesuai dengan aturan yang

berlaku.

1.2.2. Pembatasan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah, banyak faktor yang

mempengaruhi kinerja awak kapal, seperti pengawasan, kedisiplinan, kompensasi,

pemberdayaan, kompetensi, kepuasan kerja dan manajemen kinerja. Namun

variabel yang diteliti dalam penelitian ini dibatasi mencakup pemberdayaan,

kompensasi, kepuasan pegawai, dan kinerja awak kapal. Penelitian ini dilakukan


16


pada bulan Februari 2010 sampai dengan Desember 2010. Unit analisis dalam

penelitian ini adalah para awak kapal yang dikelola oleh Divisi CMS dari PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk.

1.2.3. Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Bagaimana pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja awak kapal ?

2. Bagaimana pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja awak kapal ?

3. Bagaimana pengaruh pemberdayaan dan kompensasi secara bersama-sama

terhadap kepuasan kerja awak kapal ?

4. Bagaimana pengaruh pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal ?

5. Bagaimana pengaruh kompenasi terhadap kinerja awak kapal ?

6. Bagaimana pengaruh pemberdayaan dan kompensasi secara bersama-sama

terhadap kinerja awak kapal ?

7. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja awak kapal ?

8. Bagaimana pengaruh pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan kerja secara

bersama-sama terhadap kinerja awak kapal?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian dapat disusun

sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja awak

kapal

2. Untuk mengetahui pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja awak kapal

3. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan dan kompensasi secara bersama-

sama terhadap kepuasan kerja awak kapal

4. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal

5. Untuk mengetahui pengaruh kompenasi terhadap kinerja awak kapal

6. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan dan kompensasi secara bersama-

sama terhadap kinerja awak kapal

7. Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja awak kapal


17


8. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan kerja

secara bersama-sama terhadap kinerja awak kapal

1.4. Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat berguna dalam dua sudut pandang yaitu

secara akademis dan secara praktis.

1. Secara akademis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu referensi

dalam pengembangan ilmu sumber daya manusia dalam bidang kajian

pemberdayaan, kompensasi, kepuasan kerja, dan kinerja.

2. Sedangkan secara praktis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan

bagi PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. dalam penetapan sistem

kompensasi yang tepat (terbaik) bagi awak kapalnya.

1.5. Sistematika Penelitian

Hasil penelitian dituangkan ke dalam tulisan ini dengan menggunakan

sistematika sebagai berikut :

1.5.1 BAB I : Pendahuluan

Pendahuluan berisi latar belakang, identifikasi masalah, pembatasan

penelitian, rumusan masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian, dan

sistematika penelitian.

1.5.2. BAB II : Tinjauan Pustaka

Bagian ini menyajikan landasan teori yang menyangkut pemberdayaan pegawai,

kompensasi, kepuasan kerja pegawai dan kinerja tetap, serta kajian pustaka

sebelumnya yang berkaitan dengan topik penelitian.

1.5.3. BAB III : Metode Penelitian

Berdasarkan kajian teoritis, disusun suatu kerangka penelitian yang merupakan

operasionalisasi dari kajian teoritis/kaji literatur yang telah dilakukan sebelumnya

dan metode yang akan digunakan dalam pengujian hipotesis, proses

pengumpulan data, pengukuran variabel, dan analisis statistik yang akan

digunakan untuk uji hipotesis.


18


1.5.4. BAB IV : Pembahasan

Memuat hasil penelitian yang didapatkan berupa temuan-temuan dari hasil uji

hipotesis serta pembahasan yang dipadukan dengan teori.

1.5.5. BAB V : Kesimpulan dan saran

Kesimpulan merupakan jawaban dari tujuan penelitian, sedangkan saran

merupakan usulan-usulan perbaikan yang direkomendasikan oleh peneliti pada

pengembangan ilmu maupun implikasi manajerial.


19 Universitas Indonesia

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pemberdayaan Pegawai

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang harus ada dalam

suatu organisasi, bahkan sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat

penting bagi organisasi yang menjalankan operasinya. Sebagai faktor dalam

organisasi, manusia tidak dapat hanya sekedar dipandang seperti faktor-faktor

produksi yang lain, misalnya peralatan, modal, teknologi dan sebagainya, tetapi

manusia harus lebih dipandang sebagai mitra kerja dari seluruh yang ada dalam

organisasi itu.

Pentingnya pengkoordinasian sumber daya manusia dalam operasi

organisasi, karena manusia sebagai individu mempunyai kebutuhan, kepentingan,

keinginan, perasaan, sikap, perilaku yang setiap individu mempunyai perbedaan

dan semuanya ingin dipenuhi. Terlebih lagi bagi suatu organisasi yang seluruh

sumber daya utamanya adalah manusia, keluaran yang dihasilkan berupa jasa dan

yang menikmati jasa tersebut adalah masyarakat (Publik).

Antara sumber daya manusia sebagai penghasil jasa dan masyarakat

sebagai pengguna jasa tersebut tentunya mempunyai perbedaan kepentingan, yang

sulit untuk ditemukan. Jika pengguna jasa (masyarakat) merasa tidak terpenuhi

kebutuhannya, maka munculah ketidak puasan yang dapat berupa komplain,

protes, demo, acuh dan sebagainya. Oleh karena itu titik berat perhatian pimpinan

terhadap sumber daya manusia menjadi sangat penting.

Pendapat dari French yang dikutip oleh Handoko (1994;3) mengatakan

bahwa manajemen personalia sebagai perekrutan, seleksi, pengembangan dan

pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. Sedang menurut

Hedjrachman dan Husnan (1990;5) mengatakan bahwa manajemen personalia

adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian dan

pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan

perusahaan, individu dan masyarakat. Dengan demikian dari kedua definisi

tersebut dapat disimpulkan bahwa pengertian manajemen sumber daya manusia


20


tidak lain adalah pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen dalam upaya mencapai

tujuan organisasi, individu dan masyarakat.

Sumber daya manusia sebagai komponen terpenting dalam organisasi

tidak dapat digantikan dengan komponen yang lain, lebih-lebih untuk organisasi

industri jasa seperti PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk., sehingga

pengelolaan terhadap sumber daya manusia ini semakin hari menjadi semakin

penting, alasannya diantaranya adalah a) Munculnya angkatan kerja baru secara

terus – menerus; b) Munculnya ketidakpuasan dari masyarakat pengguna jasa; c)

Gaya hidup yang pada saat ini mengalami perubahan drastis; d) Munculnya

berbagai peraturan perundang - undangan yang baru; e) Perubahan nilai – nilai; f)

Kebutuhan untuk meningkatkan kinerja pegawai; g) Kebutuhan untuk

meningkatkan kesejahteraan hidup.

Sumber daya manusia sebagai individu dalam sebuah organisasi sangat

menentukan keberhasilan organisasi tersebut dalam pencapaian tujuan. Untuk itu

keefektifan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya haruslah diusahakan

melalui keefektifan individu yang ada di dalamnya. Manajer atau pimpinan harus

seoptimal mungkin mengusahakan agar para individu dalam organisasi

mempunyai kontribusi dalam pencapaian tujuan. Jika diilustrasikan tampak seperti

pada gambar berikut :

Gambar 2.1

Tiga prespektif keefektifan

Sumber : Maskat, (1993:9)

Ada berbagai perbedaan definisi pemberdayaan (empowerment) yang

dikemukakan para ahli. Menurut Noe et.al (2003) pemberdayaan adalah

merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerja untuk

KeefektifanOrganisasi

KeefektifanKelompok

KeefektifanIndividu


21


mengambil keputusan menyangkut semua pengembangan produk dan

pengambilan keputusan. Sedangkan menurut Khan (1997) pemberdayaan

merupakan hubungan antar personal untuk membangun kepercayaan antara

karyawan dan manajemen. Byars dan Rue (2004) memberi pengertian

empowerment merupakan bentuk desentralisasi yang melibatkan para bawahan

dalam membuat keputusan. Tows (2011) pemberdayaan merupakan hubungan

antar personal untuk membangun kepercayaan antara karyawan dan manajemen.

Sedangkan Batliwala (2007), mengemukakan bahwa dalam Pemberdayaan

pegawai mencakup dua pokok persoalan yang amat penting dalam meningkatkan

kinerja perusahaan yakni konsep pemberdayaan yang berakar komitmen dan

kepercayaan pegawai sebagai suatu strategi dalam menjalankan perusahaan.

Dalam upaya mengatasi tantangan seperti inilah diperlukan strategi

pemberdayaan pegawai dalam hal ini pemberdayaan awak kapal, dengan

dasar pandangan bahwa upaya yang dilakukan harus menyentuh langsung pada

akar persoalannya yaitu meningkatkan kemampuan pembinaan dan produktivitas

kerja, yang merupakan bagian tertinggal melalui pengembangan dan

mendinamiskan potensinya dengan kata lain pemberdayaan dan pembinaan.

Upaya berupa pengerahan sumber daya untuk meningkatkan potensi

pegawai akan meningkatkan produktivitas pegawai sehingga baik sumber daya

manusia, maupun sumber daya perusahaan lainnya dapat lebih produktif.

Dengan demikian pemberdayaan dan pembinaan tidak hanya memulihkan

dan mengembangkan nilai tambah bagi perussahaan, tetapi juga nilai tambah bagi

para pegawainya, seperti pendapat Batliwala (2007:142), bahwa pemberdayaan

pegawai adalah sebuah konsep peningkatan kepuasan kerja yang memadukan

nilai-nilai sosial, sehingga pegawai akan lebih senang dalam melakukan

pekerjaannya.

Fracaro (2006 : 5-6) mengemukakan enam langkah pemberdayaan pegawai

yaitu :

1) Analisis kebutuhan pemberdayaan

Manajemen tingkat atas memulai dari proses pemberdayaan, yaitu melihat

kebutuhan pekerjaan apa yang harus diberdayakan.


22


2) Memilih pegawai yang akan diberdayakan

Memilih siapa pegawai yang bisa diberdayakan yang memungkinkan pegawai

bisa melakukan pekerjaan tersebut dan senang dalam mengerjakannya.

3) Menentukan aturan-aturan yang jelas dalam pemberdayaan

Dibuat suatu aturan yang dapat disepakati antara manajemen tingkat atas

dengan pegawai dan mendefinisikan tanggungjawab yang seperti apa yang

diberikan, otoritas dalam pengambilan keputusan yang bagaimana yang boleh

pegawai lakukan, serta kompensasi yang bagaimana yang akan didapatkan

pegawai apabila mampu melakukan pekerjaan sesuai yang diharapkan,

demikian juga sangsi-sangsinya.

4) Memberikan informasi mengenai perusahaan

Manajemen harus memberikan informasi perusahaan secara transparan kepada

pegawai yang diberdayakan, supaya mereka mengetahui kondisi perusahaan

yang sebenarnya serta apa yang ingin dicapai oleh perusahaan mencakup

transformasi visi, misi, nilai-nilai perusahaan. Manajemen juga harus

mengajarkan bagaimana mengambil keputusan pada berbagai situasi yang

dialami perusahaan dan meningkatkan kemampuan pegawai dalam

memecahkan permasalahan-permasalahan yang terjadi.

5) Memberikan pelatihan pada pegawai yang diberdayakan

Pegawai harus mengetahui bagaimana untuk mencapai visi perusahaan, karena

itu diajarkan mengenai penggunaan dana dan pendapatan, bagaimana

bernegosiasi dengan klien, dan diajarkan bagaimana cara pengambilan

keputusan dan pemecahan masalah pada situasi yang paling sulit sekalipun.

6) Memberikan inspirasi pada pegawai untuk selalu memiliki inisiatif

Memberikan semangat kepada pegawai yang diberdayakan, bangun

kedisiplinan, berikan standar prestasi dan standar kesalahan yang

diperbolehkan, serta diberikan tantangan, sehingga mereka memiliki

kepercayaan diri dan memiliki inisiatif untuk melakukan pekerjaan.

Penjelasan Forcaro di atas memperlihatkan bahwa pemberdayaan pegawai

dapat dilakukan apabila pegawai benar-benar sudah memahami tangungjawab

mereka atas pekerjaan tersebut dan mampu memecahkan permasalahan serta


23


membuat keputusan sesuai dengan wewenang mereka. Dari penjelasan di atas,

pemberdayaan pegawai akan berhasil apabila didukung oleh kompetensi pegawai

itu sendiri, serta kepercayaan diri pegawai untuk melakukannya.

Menon (2005) menjelaskan terdapat tiga faktor yang menjadi kunci

keberhasilan pemberdayaan, yaitu organizational commitment, job involvement,

and organizational citizenship behavior, dan menurut hasil penelitiannya, ternyata

perilaku organisasi dan komitmen organisasi dominan memberikan kontribusi

terhadap keberhasilan pemberdayaan. Sehingga menurut Menon, pemberdayaan

pegawai yang berhasil lebih ditunjang oleh mental pegawai itu sendiri dalam

menerima tangungjawab dan wewenang, serta komitmen organisasi untuk

menerima pegawai tersebut diberdayakan, sehingga akan menciptakan suasana

kerja yang kondusif dan mendorong kebahagiaan dalam melakukan pekerjannya.

Sedangkan Towns (2011) mengemukakan kunci keberhasilan

pemberdayaan pegawai yaitu :

The key success of employee empowerment, when employees understand

the vision, mission and goals; are trained; are given decision-making

authority and are provided an environment relatively free of punitive

consequences for making a mistake; they will demonstrate more

responsibility, accountability, initiative and risk-taking.

Sehingga kunci kesuksesan pemberdayaan pegawai menurut Towns di

atas, adalah ketika pegawai memahami benar visi, misi, dan tujuan pemberdayaan

itu sendiri, mampu mengambil keputusan sesuai wewenangnya, serta mampu

memecahkan permasalahan pada situasi yang sulit sekalipun, mau untuk lebih

bertanggung jawab, terbuka serta memiliki inisiatif dan berani mengambil resiko.

Dari pernyataan di atas, konsep pemberdayaan itu sendiri dipersepsi relatif

hampir sama oleh para pakar sebelumnya, bahwa pemberdayaan menyangkut

tanggungjawab, wewenang, komitmen, kepercayaan, pengambilan keputusan,

inisiatif, dan pemecahan masalah, serta manajemen resiko.

Karena itu pada penelitian ini konsep pemberdayaan yang paling tepat

untuk awak kapal adalah konsep dari Towns (2011) yang menyatakan

pemberdayaan merupakan hubungan antar personal untuk membangun


24


kepercayaan antara karyawan dan manajemen yang diukur melalui dimensi

pemberian tanggungjawab dan wewenang, serta hubungan personel dengan

indikator sebagai berikut, kesesuaian tanggungjawab dengan kompetensi

pegawai, kesesuaian pekerjaan dengan keahlian pegawai, ketepatan keputusan

yang dibuat oleh pegawai, kepercayaan manajemen terhadap pegawai, keeratan

hubungan kerja antara manajemen dengan pegawai, dan ketepatan pembinaan

pegawai.

Konsep pemberdayaan Towns tersebut sesuai dengan kondisi pada awak

kapal di PT. Humpus Intermoda Transportasi Tbk, dimana pembinaan akan

berjalan lancar dan tepat sasaran apabila awak kapal dan manajemen memiliki

hubungan yang baik, yaitu hubungan yang dibangun atas azas kepercayaan dan

komitmen diantara manajemen dan awak kapalnya itu sendiri.

Dari definisi di atas dapat diambil beberapa hal penting dari pengertian

pemberdayaan, yaitu: pertama, pemberian tanggung jawab dan wewenang kepada

karyawan. Kedua, menciptakan kondisi saling percaya antar manajemen dan

karyawan. Ketiga, adanya employee involvement yaitu melibatkan karyawan

dalam pengambilan keputusan.

Sedangkan Kartasasmita (1996:133), mengemukakan bahwa dalam

Pemberdayaan masyarakat mencakup dua pokok persoalan yang amat penting

dalam pembangunan nasional yakni konsep pembangunan yang berakar

kerakyatan dan pemberdayaan masyarakat sebagai suatu strategi dalam

menjalankan pembangunan berakarkan kerakyatan.

Pendapat Kartasasmita tersebut diyakini benar oleh pemahamannya

terhadap sejarah penyusunan serta latar belakang pemikiran para penyusun

Undang-Undang Dasar 1945, bahwa Republik Indonesia disusun berdasarkan

semangat kerakyatan, demokrasi ekonomi secara harfiah berarti kedaulatan rakyat

di bidang kehidupan ekonomi, yang dilaksanakan oleh rakyat untuk rakyat.

Akan tetapi arah perkembangan ekonomi tidak seperti yang dikehendaki

oleh konstitusi dengan sendirinya, dikarenakan oleh ketidakseimbangan dalam

kemampuan dan kesempatan guna mendapatkan peluang yang terbuka dalam

proses pembangunan, yang semakin lama semakin membesar dan semakin


25


melebarkan jurang kesenjangan. Demikian juga pemberdayaan pegawai yang

dilakukan perusahaan-perusahaan, kendala yang terjadi biasanya kekurang tepatan

antara penugasan yang diberikan dengan kemampuan yang dimiliki pegawai.

Dalam upaya mengatasi tantangan seperti inilah diperlukan strategi

pemberdayaan pegawai dalam hal ini pemberdayaan pegawai perusahaan

jasa angkutan perkapalan, dengan dasar pandangan bahwa upaya yang dilakukan

harus menyentuh langsung pada akar persoalannya yaitu meningkatkan

kemampuan pegawai dan produktivitas kerja, yang merupakan bagian tertinggal

melalui pengembangan dan mendinamiskan potensinya dengan kata lain

pemberdayaan dan pembinaan.

Upaya berupa pengerahan sumber daya untuk meningkatkan potensi

pegawai akan meningkatkan produktivitas pegawai sehingga baik sumber daya

manusia, maupun sumber daya perusahaan lainnya dapat lebih produktif.

Dengan demikian pemberdayaan dan pembinaan tidak hanya memulihkan

dan mengembangkan nilai tambah bagi perusahaan, tetapi juga nilai tambah bagi

para pegawainya, seperti pendapat Kartasasmita (1996:142), bahwa

pemberdayaan pegawai adalah sebuah konsep peningkatan kepuasan kerja yang

memadukan nilai-nilai sosial, sehingga pegawai akan lebih senang dalam

melakukan pekerjaannya.

Berdasarkan penjelasan di atas, maka pada penelitian ini pemberdayaan

diukur melalui dimensi pemberian tanggungjawab dan wewenang, serta hubungan

personel dengan indikator sebagai berikut: kesesuaian tanggungjawab dengan

kompetensi awak kapal, kesesuaian pekerjaan dengan keahlian awak kapal,

ketepatan pengawasan pada awak kapal, kepercayaan manajemen terhadap awak

kapal, keeratan hubungan kerja antara manajemen dengan awak kapal, dan

ketepatan pembinaan awak kapal.

2.2 Kompensasi

Kompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak

langsung mempengaruhi tinggi rendahnya kepuasan dan kinerja pegawai. Karena

itu semestinya pemberian kompensasi kepada pegawai perlu mendapat perhatian

khusus dari pihak manajemen agar kepuasan para pegawai dapat dipertahankan


26


dan kinerja pegawai diharapkan akan terus meningkat. Berkaitan dengan hal

tersebut perlu diadakan penelitian mengenai variabel yang berpengaruh terhadap

kepuasan dan kinerja pegawai.

Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini adalah adanya kebijakan

pemberian kompensasi yang cenderung masih belum sepenuhnya sesuai dengan

harapan awak kapal sedangkan kompensasi itu sendiri adalah merupakan salah

satu faktor untuk mendorong awak kapal agar memiliki kinerja yang tinggi.

Cascio (1993 ; 225) menyatakan bahwa kompensasi itu terbagi menjadi

dua, terdapat kompensasi langsung dan maupun kompensasi tidak langsung.

Kompensasi langsung terdiri dari gaji, uang transport, tunjangan hari raya, uang

lembur, dan tunjangan langsung lainnya. Sedangkan kompensasi tidak langsung

terdiri dari promosi jabatan, asuransi, tunjangan jabatan, dan mutasi.

Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam Manajemen

Sumber Daya Manusia (MSDM), hal ini sesuai dengan pendapat Luthans

(1992:147), yang mengatakan:

“Compensation, at the end of the motivation cycle is the compensation

defined as anything that will alleviate a need and reduce a drive, thus

attaining a compensation will tend to restore physiological and

psychological balance and will reduce or cut off the drive. Eating food,

drinking water, and obtaining friends will tend to restore the balance and

reduce the corresponding drivers, food, water, and friends are the

incentives in these examples”

Kompensasi menurut Jones: bases pay on production ( i.e., printers

delwered or revenue targets achieved) healt insurance and social security :

- Pokok yang harus dibayarkan pada suatu produksi para pegawai atau untuk target

pendapatan.

- Pemasukan untuk Federal dan negara seperti asuransi kesehatan dan keamanan

sosial.

Tidak semua pegawai berkehendak untuk dipisahkan dalam waktu yang

panjang dari keluarga, teman-temannya dan sistem yang menunjang kesenangan

di rumah. Begitu pula, dorongan bergerak untuk kewajiban-kewajiban asing yang


27


teratur dikurangi hal-hal ini meliputi pula pembayaran pelayanan, terhadap

perumahan, mobil, supir dan perangsang lainnya.

Davis dan Newston (1994;135) mengemukakan bahwa kompensasi

mengingatkan antara prestasi individu, kelompok atau organisasi yaitu dapat

meliputi: upah potongan, komisi, bonus, bagi laba dan bagi produksi. Sedangkan

Siagian (1999;265) mengemukakan bahwa sistem kompensasi digolongkan

kedalam: (1) Sistem kompensasi pada tingkat individu (Piecework, bonus, komisi,

kurva kematangan, dan kompensasi bagi para eksekutif), (2) Sistem kompensasi

pada kelompok (kompensasi produksi, bagian keuntungan, dan pengurangan

biaya). Selanjutnya Robbins (1996;246) mengemukakan kompensasi yang

mengandung pengertian yang sama dengan upah variabel yaitu suatu bagian dari

upah seseorang karyawan yang didasarkan pada suatu ukuran kinerja individual

atau organisasi. Upah variabel tersebut terdiri dari upah berdasarkan potongan,

bonus, berbagai laba dan berbagai hasil.

Dari berbagai pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa sistem

kompensasi adalah kompensasi yang diberikan kepada pegawai atas dasar kinerja

pegawainya. Sistem kompensasi tersebut meliputi: (1) Upah potongan

(piecework), (2) Komisi, (3) Bonus, (4) Bagian laba, (5) Bagi produksi.

1. Upah potongan (piecework), yaitu pemberian kompensasi berdasarkan jumlah

hasil pekerjaan pegawai yang dinyatakan dalam unit produksi. Dasar

penghitungan ialah bahwa makin banyak unit produksi yang dihasilkan,

makin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Sistem ini tidak dapat

diterapkan pada pegawai bagian administrasi, atau pada pekerjaan yang telah

ditentukan.

2. Komisi yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai disamping memperoleh

gaji pokok, juga diberikan kompensasi karena keberhasilannya melaksanakan

tugas, atau pegawai yang memperoleh penghasilannya semata-mata berupa

komisi.

3. Bonus, yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai yang mampu bekerja

sedemikian rupa sehingga tingkat produktivitas yang berlaku terlampui.

Bonus dibayar secara eksklusif kepada para eksekutif atau kepada semua


28


pegawai. Ada tiga cara pemberian bonus yaitu: Pertama, berdasarkan jumlah

unit produksi yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu, jika jumlah

produksinya melebihi jumlah yang telah ditetapkan, pegawai menerima bonus

atas kelebihan jumlah yang dihasilkan. Kedua, apabila terjadi penghematan

waktu, yaitu jika pegawai dapat menyelesaikan tugas dalam waktu yang lebih

singkat dari waktu yang seharusnya, dengan alasan bahwa dengan

menghemat waktu, lebih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan dan

ketiga, berdasarkan perhitungan progresif, yaitu jika pegawai makin lama

makin mampu memproduksikan barang dalam jumlah yang semakin besar,

makin besar pula bonus yang diterimanya untuk setiap kelebihan produksi

yang dihasilkannya.

4. Kurva kematangan (maturity curve), yaitu bagi organisasi yang mengerjakan

tenaga teknikal dan profesional ilmiah. Apabila ada tenaga kerja profesional

yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta gaji tidak bisa mencapai

pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi, dibuat suatu kurva kinerja

pegawai. Jika kurva tersebut menunjukan bahwa kinerja pegawai mereka

lebih besar dari kinerja pegawai normal diberikan kompensasi tertentu.

Dengan demikian meskipun golongan pangkat dan gaji yang sudah maksimal,

penghasilan riilnya masih dapat ditingkatkan.

5. Bagi laba atau keuntungan, yaitu kompensasi yang diberikan berdasarkan

sesuatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan

profitabilitas atau keuntungan suatu perusahaan atau organisaasi.

6. Bagi produksi, yaitu kompensasi yang diberikan kepada produktivitas

kelompok, jika produktivitas kelompok mampu melampaui target produksi

normal maka diberikan bonus.

Dalam menyusun sistem kompensasi, ada lima faktor yang harus

dipertimbangkan sebagaimana dikemukakan Siagian (1999: 265) yaitu sebagai

berikut :

1. Tingkat upah dan gaji yang berlaku diberbagai organisasi yang ada dalam

satu wilayah tertentu. Walaupun demikian juga harus dipertimbangkan langka


29


tidaknya tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu

yang dibutuhkan oleh organisasi.

2. Tuntutan serikat kerja, yaitu sangat memungkinkan serikat pekerja berperan

dalam mengajukan tuntutan tingkat gaji/ upah yang lebih tinggi dari tingkat

yang berlaku disebabkan oleh berbagai faktor kebutuhan pekerja untuk

meningkatakn tarap hidup dan kesejahteraan anggotanya. Peranan dan

tuntuan serikat kerja perlu diperhitungkan, karena apabila tidak, para pekerja

memungkinkan akan melancarkan berbagai kegiatan yang dapat merugikan

organisasi dan pegawai itu sendiri.

3. Produktivitas, yaitu apabila para pegawai merasa tidak memperoleh

kompensasi yang wajar, sangat mungkin pegawai tidak akan bekerja keras,

sehingga produktivitasnya rendah dan dapat menimbulkan kerugian bagi

organisasi.

4. Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji, yaitu yang tercermin pada

jumlah uang yang dibawa pulang oleh pegawai tersebut. Berarti bukan hanya

gaji pokok yang penting, akan tetapi berbagai komponen lain dari kebijakan

organisasi, sepertti tunjangan jabatan, tunjangan istri, tunjangan anak,

tunjangan transportasi, bantuan pengobatan, bonus, tunjangan kemahalan dan

sebagainya.

5. Peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam suatu daerah atau negara,

misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, mempekerjakan wanita,

mempekerjakan anak dibawah umur, keselamatan kerja, hak cuti, jumlah jam

kerja dalam seminggu, hak berserikat dan sebagainya.

Semua sistem kompensasi yang baik tidak bisa dilihat dari satu sudut

kepentingan organisasi sebagai pemakai tenaga kerja saja atau kepentingan

pegawai saja, tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang turut terlibat baik

langsung maupun tidak langsung.

Sedangkan sistem kompensasi merupakan salah satu alat untuk

memotivasi para karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah

ditetapkan itu. Kompensasi umumnya diberikan sebagai imbalan atas perilaku

kerja individual, tetapi dapat pula diberikan kepada kelompok. Sistem kompensasi


30


menghubungkan antara kompensasi dan unjuk kerja bukan senioritas ataupun

jumlah jam kerja.

Menurut Robbins (1996 ; 171) menyatakan bahwa program kompensasi

yang efektif harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

1. Sederhana : aturan-aturan dalam sistem kompensasi harus ringkas, jelas dan

mudah difahami.

2. Spesifik : jangan hanya mengatakan “hasil lebih banyak” atau “hentikan

kecelakaan”. Para pegawai perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang

harus mereka kerjakan.

3. Terjangkau : setiap pegawai harus mempunyai peluang yang wajar untuk

memperoleh kompensasi.

4. Terukur : sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk membangun

rencana-rencana atau program kompensasi. Program kompensasi akan

menjadi tidak ada manfaatnya bila hasil/kinerja pegawai spesifik tidak dapat

dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan.

Berdasarkan penjelasan di atas, maka pada penelitian ini kompensasi

diukur melalui dimensi kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung

dengan indikator kecukupan Gaji, kecukupan uang transport, tunjangan hari raya,

kecukupan uang lembur, promosi jabatan, tunjangan jabatan, dan tunjangan

Mutasi.

2.3. Kepuasan Pegawai

Setiap individu yang bekerja dalam setiap organisasi sudah sewajarnya

mengharapkan akan memperoleh segala sesuatu yang bermanfaat dan

menguntungkan bagi diri pribadinya. Pandangan mereka terhadap kondisi

lingkungan kerjanya dan perasaan puas atau tidak puas terhadap kondisi tersebut,

akan mempengaruhi perilaku mereka dalam bekerja.

Kepuasan kerja yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki (2003 : 271)

adalah suatu efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan.

Kepuasan bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya, seseorang dapat relatif puas

dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau lebih

aspek lainnya.


31


Selanjutnya Kreitner & Kinicki menjelaskan bahwa lima model kepuasan

yang menonjol akan menggolongkan penyebabnya, sebagai berikut:

a) Pemenuhan kebutuhan, model ini menjelaskan bahwa kepuasan ditentukan

oleh karakteristik dari sebuah pekerjaan memungkinkan seseorang individu

untuk memenuhi kebutuhannya. Sebagai contoh, sebuah survai akhir-akhir ini

terhadap 30 lembaga bantuan hukum Massachusetts mengungkapkan bahwa

35 % hingga 50 % dari rekan lembaga bantuan hukum meninggalkan lembaga

itu pada tiga tahun awal karena lembaga tersebut tidak mengakomodir

kebutuhan keluarga.

Contoh ini melukiskan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat

mempengaruhi kepuasan maupun berhentinya karyawan. Walaupun model-

model ini memunculkan kontroversi, tetapi secara umum diterima bahwa

pemenuhan kebutuhan memiliki korelasi dengan kepuasan kerja.

b) Ketidakcocokan. Model-model ini menjelaskan bahwa kepuasan adalah hasil

dari harapan yang terpenuhi. Harapan yang terpenuhi mewakili perbedaan

antara apa yang diharapkan oleh seorang individu dari sebuah pekerjaan,

seperti upah dan kesempatan promosi yang baik, dan apa yang pada

kenyataannya diterimanya. Pada saat harapan lebih besar daripada yang

diterima, seseorang akan tidak puas. Sebaliknya model ini memprediksikan

bahwa individu akan puas saat ia mempertahankan output yang diterimanya

melampaui harapan pribadinya. Dengan kata lain bahwa harapan yang

terpenuhi secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja.

c) Pencapaian nilai. Gagasan yang melandasi pencapaian nilai adalah bahwa

kepuasan berasal dari persepsi bahwa suatu pekerjaan memungkinkan untuk

pemenuhan nilai-nilai kerja yang penting dari seorang individu.

d) Persamaan. Dalam model ini, kepuasan adalah suatu fungsi dari bagaimana

seorang individu diperlakukan “secara adil” di tempat kerja. Kepuasan berasal

dari persepsi seseorang bahwa output pekerjaan, relatif sama dengan inputnya.

Diartikan bahwa merasakan keadilan terhadap upah dan promosi secara

signifikan berkorelasi dengan kepuasan kerja.


32


e) Komponen watak/genetik. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa

kepuasan kerja merupakan sebagian dari sifat pribadi maupun faktor genetik.

Model ini menunjukkan bahwa perbedaan individu yang stabil adalah sama

pentingnya dalam menjelaskan kepuasan kerja dengan karakteristik

lingkungan kerja. Walaupun hanya sedikit penelitian yang telah menguji

pernyataan ini, hasilnya memperlihatkan hubungan yang positif dan signifikan

antara sifat pribadi / genetik dengan kepuasan kerja.

Seperti yang dikatakan oleh Robbins, ( 1997 : 184 ) “ We’ve previously

define satisfaction as an individual’s general attitude toward his or her job”

(Merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaanya).

Pernyataan Robbins tersebut merupakan pengertian kepuasan kerja secara

umum yang menggambarkan bahwa kepuasan kerja merupakan hubungan antara

individu dengan pekerjaan dan lingkungannya. Kepuasan kerja akan muncul jika

individu menyukai pekerjaan dan lingkungannya tersebut dan sebaliknya, akan

timbul rasa tidak puas dalam diri seseorang karyawan bila ia tidak menyukai

pekerjaannya, seperti yang dinyatakan oleh Cherrington ( 1989 : 306 ) “ Job

satisfaction refers basically to how much employees like their jobs “.

Mengenai definisi kepuasan kerja, Luthans ( 2002: 114 ) menekankan pada

persepsi karyawan mengenai keuntungan-keuntungan yang diperoleh dari

pekerjaannya. Luthans juga menganggap bahwa kepuasan kerja merupakan faktor

penting yang harus diperhatikan dalam pemahaman perilaku organisasi.

Pernyataannya adalah sebagai berikut

“Job satisfaction in a result of employees perception of how well their job

provides those things which are viewed as important. It is generally

recognized in the organizational behavior field that job satisfaction in the

most important and frequently studied attitude”.

Definisi yang lebih rinci dikemukakan oleh Davis dan Newstrom

(2002:109), yaitu :

“Job satisfaction is a set of favorable or unfavorable feeling with which

employees view their work…job satisfaction is a feeling of relatif pleasure

or pain ( “ I enjoy having a variety of task to do “ ) that differs from


33


objective thought ( “ My work is complex “ ) and behavior intentions ( “ I

plan to quit this job in three months “ )

Dari beberapa definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli tersebut dapat

disimpulkan bahwa kepuasan kerja timbul berdasarkan persepsi, pendapat, atau

pandangan karyawan terhadap pekerjaan dan aspek-aspeknya, yaitu keuntungan

dan manfaat apa yang dapat diberikan oleh pekerjaan dan lingkungannya.

Ahli Sumber Daya Manusia yang lain yaitu Mangkunegara (2000:117)

mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak

menyokong diri karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi

dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang melibatkan aspek-

aspek seperti gaji/upah yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan

dengan karyawan lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi

perusahaan, mutu pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan

dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.

Sedangkan Ivancevich dan Matteson (2003:64) mendefinisikan kepuasan

kerja sebagai berikut : "Job satisfaction is an attitude that individuals have about

their jobs. It result from their perception of their jobs". Sedangkan yang dimaksud

dengan aspek-aspek pekerjaan adalah upah, peluang, promosi, supervisor, dan

teman kerja. Juga berasal dari faktor lingkungan kerja seperti kebijaksanaan dan

prosedur, afiliasi kelompok kerja, dan kondisi kerja.

Hubungan antara karyawan dengan organisasinya disebut kontrak

psikologis, karena karyawan yang menyerahkan waktu, kemampuan, ketrampilan

dan usaha mereka juga mengharapkan imbalan dari organisasi. Mengenai kontrak

psikologi, Schein seperti yang dikutip oleh Gibson et al., (2004:526) mengatakan

bahwa orang mempunyai berbagai macam harapan terhadap organisasi dan

organisasi juga mempunyai berbagai harapan dari karyawan. Harapan-harapan ini

tidak hanya meliputi berapa banyak pekerjan yang harus dilakukan dan berapa

upahnya, tetapi juga meliputi seluruh pola yang terdiri dari hak-hak istimewa, dan

kewajiban antara karyawan dengan organisasi.

Kepuasan kerja seseorang pada dasarnya tergantung kepada selisih antara

harapan, kebutuhan atau nilai dengan apa yang menurut perasaannya atau


34


persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaannya. Seseorang akan

merasa puas jika tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya

atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi.

Kepuasan kerja merupakan reaksi afektif individu terhadap pekerjaan dan

lingkungan kerja, yang juga meliputi sikap dan penilaian terhadap pekerjaan.

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan

sistem nilai yang berlaku pada dirinya (individual difference). Semakin banyak

aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan aspek-aspek diri

individu, maka ada kecenderungan semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya

Berdasarkan pendapat-pendapat di atas, batasan atau definisi kepuasan kerja

tampaknya belum ada keseragaman. Namun demikian tidaklah terdapat perbedaan

yang mendasar. Pada intinya kepuasan kerja adalah perasaan atau sikap seseorang

terhadap pekerjaannya, di mana sikap tersebut menyangkut respon terhadap

selisih dari apa yang menjadi harapannya dengan apa yang didapatkan dari

kenyataan di tempat kerja.

Kepuasan kerja memiliki banyak dimensi. Ia dapat mewakili sikap secara

menyeluruh atau mengacu pada bagian pekerjaan seseorang. Menurut Robbins

(1996:192), kepuasan kerja terdiri dari 5 (lima) dimensi antara lain :

a. Pekerjaan itu sendiri.

Menurut Robbins menyatakan bahwa karyawan cenderung menyukai

pekerjaan yang memberikan kesempatan pada mereka untuk membuktikan

keterampilan dan kemampuan mereka, dan menyediakan tugas-tugas yang

bervariasi, kebebasan dan umpan balik tentang hasil kerja yang mereka lakukan.

Pekerjaan yang memiliki sedikit tantangan akan cepat membosankan mereka,

sebaliknya, yang terlalu banyak tantangan akan menimbulkan frustasi dan

kegagalan. Kondisi pekerjaan yang memiliki tantangan yang moderat akan

menumbuhkan kepuasan dalam diri karyawan.

b. Upah dan promosi

Menurut Robbins, karyawan biasanya menginginkan sistem upah dan

promosi yang sesuai dengan harapan mereka. Mereka cenderung akan merasa

puas jika upah didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat kemampuan individu,


35


dan standar upah yang berlaku di lingkungan lain. Pada dasarnya, yang

diinginkan oleh karyawan bukanlah besarnya jumlah upah yang mereka terima,

tetapi pada keadilan. Demikian pula dengan sistem promosi.

Mengenai sistem upah tersebut Luthans berpendapat bahwa karyawan

biasanya melihat upah sebagai pencerminan dari bagaimana manajemen

menghargai sumbangan mereka dalam organisasi. Sedangkan mengenai promosi,

menurut Luthans lebih memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja di kalangan

eksekutif daripada karyawan pada tingkat yang lebih rendah.

c. Kondisi kerja

Robbins dan Luthans (2002) sama-sama berpendapat bahwa karyawan

biasanya sangat memperhatikan lingkungan tempat kerja mereka untuk

kenyamanan pribadi dan untuk mendukung pekerjaan mereka. Mereka cenderung

lebih menyukai fisik yang aman dan nyaman. Secara umum, kondisi lingkungan

biasanya tidak terlalu berpengaruh terhadap kepuasan kerja selama tidak benar-

benar buruk.

d. Rekan kerja, penyelia, dan atasan

Robbins menyatakan bahwa bagi kebanyakan karyawan, tempat kerja juga

merupakan tempat untuk sosialisasi, sehingga sangat penting bagi mereka untuk

memiliki rekan kerja yang mendukung dan dapat bekerjasama dengan baik.

Mendukung pernyataan tersebut, Luthans menekankan pula pada pengaruh atasan

pada kepuasan kerja karyawan. Mereka biasanya mengharapkan atasan yang turut

memperhatikan kesejahteraan mereka, banyak memberikan bimbingan dan

bantuan dalam pekerjaan, dan komunikatif, serta mau melibatkan diri dalam

pekerjaan.

e. Kesesuaian antara pekerjaan dan kepribadian

Robbins menambahkan suatu unsur yang cukup penting dan berperan dalam

kepuasan kerja, yaitu bahwa karyawan cenderung akan merasa puas jika ada

kecocokan antara kepribadiannya dan pekerjaannya. Pertimbangannya adalah

bahwa karyawan merasa telah menemukan kesamaan antara bakat dan kemampuan

yang dimilikinya dengan tuntutan pekerjaannya, sehingga mereka akan merasa puas

dengan pekerjaan tersebut.


36


Sedangkan menurut Dunnette (1993) kepuasan kerja mempunyai 12

(duabelas) dimensi yaitu:

a. Pekerjaan, termasuk keragaman tugas, kesempatan untuk belajar, kesempatan

untuk sukses, banyaknya tugas, kesulitan tugas, kemampuan untuk

menentukan dan mengontrol langkah atau metode dan lain-lain

b. Gaji, yaitu sistem upah yang adil, tidak kembar arti dan segaris dengan

pengharapan karyawan

c. Promosi, karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktek promosi

yang adil, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung

jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat

d. Pengakuan, termasuk di dalamnya ganjaran bagi mereka yang berprestasi,

kredit yang ditambahkan untuk setiap tugas yang dikerjakan, kritik yang

membangun, dan seterusnya

e. Tunjangan, seperti uang pensiun, biaya kesehatan, bonus tahunan, cuti liburan,

dan lain-lain

f. Kondisi fisik kerja, yaitu jam kerja, waktu istirahat, fasilitas yang lengkap dan

modern, ventilasi, temperatur, kelembaban, lokasi

g. Penyeliaan, penyelia yang ramah, dapat memahami, menawarkan pujian untuk

kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan minat

pribadi pada karyawan

h. Rekan sekerja, yaitu seseorang yang berada pada level yang sama dalam

organisasi, atau kolega dalam profesi. Rekan sekerja yang ramah dan

mendukung serta adanya penerimaan oleh rekan sekerja mungkin amat

penting bagi seorang karyawan

i. Bawahan, yaitu seorang yang berada pada level yang lebih rendah dalam

organisasi

j. Manajemen dan perusahaan, yaitu usaha untuk memusatkan perhatian pada

kepentingan karyawan seperti halnya kebijakan mengenai tunjangan dan gaji

k. Pelanggan, termasuk di dalamnya pelajar, pasien, pembeli, dan lain-lain

l. Hal-hal yang tidak termasuk ke dalam salah satu dari dimensi-dimensi di atas

seperti keberuntungan, cuaca, mesin, perlengkapan dan lain-lain


37


Dari dimensi kepuasan kerja yang diutarakan baik oleh Robbins maupun

Dunnette pada intinya mempunyai kesamaan dimensi antara lain mengenai

pekerjaan, gaji, promosi, kondisi kerja, penyeliaan, rekan kerja, bawahan, dan

atasan. Perbedaan yang nyata adalah jika Robbins baru melihat dimensi dari

faktor internal organisasi yang banyak mempunyai pengaruh terhadap kepuasan

kerja karyawan, akan tetapi Dunnette melihat dimensi yang lebih luas lagi yaitu

dari faktor ekternal organisasi yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja

karyawan antara lain adalah faktor pelanggan dan hal lain seperti keberuntungan,

cuaca, mesin, perlengkapan. Selain itu juga Dunnette lebih mendefinisikan upah

dan promosi lebih spesifik lagi bahwa upah dan promosi itu tidak hanya berupa

gaji dan promosi tetapi adanya pengakuan seperti kredit yang ditambahkan untuk

setiap tugas yang dikerjakan, kritik yang membangun dan juga tunjangan seperti

uang pensiun, biaya kesehatan, bonus tahunan, cuti liburan.

Dampak yang timbul dari kepuasan kerja atau pengaruh dari kepuasan

kerja, Robbins ( 1996 ) dan Luthans ( 2002 ) menguraikan hal tersebut sebagai

berikut :

a. Kepuasan dan produktivitas.

Kepuasan kerja memiliki hubungan positif dengan produktivitas, artinya

kepuasan kerja yang tinggi akan meningkatkan produktivitas karyawan.

Hubungan tersebut akan kuat bila karyawan tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor

luar, misalnya pekerjaan yang sangat tergantung pada mesin. Tingkat pekerjaan

juga turut mempengaruhi kekuatan hubungan antara kepuasan kerja dan

produktivitas. Penelitian menunjukkan bahwa hubungan yang kuat terlihat pada

karyawan dengan tingkat pekerjaan yang lebih tinggi, misalnya untuk posisi

manajerial.

b. Kepuasan kerja dan turnover.

Hubungan antara kepuasan kerja dan turnover bersifat negatif, dengan

kekuatan hubungan yang moderat atau tidak terlalu kuat dan tidak pula terlalu

lemah. Ada faktor-faktor lain yang mempunyai peran dalam menentukan

hubungan antara kepuasan kerja dan turnover, seperti usia, komitmen terhadap

organisasi, kondisi perekonomian secara umum, dan kondisi pasar tenaga kerja.


38


Robbins menambahkan faktor kinerja karyawan sebagai salah satu variabel antara

yang mempengaruhi kekuatan hubungan kepuasan dengan turnover, karena

organisasi cenderung akan mempertahankan karyawan terbaiknya dengan

berbagai macam kompensasi sehingga karyawan merasa puas.

c. Kepuasan kerja dengan tingkat absensi

Hubungan yang bersifat negatif antara kepuasan kerja dan tingkat absensi

memiliki kekuatan yang lebih lemah bila dibandingkan dengan hubungan antara

kepuasan kerja dengan turnover. Kekuatan hubungan tersebut dipengaruhi oleh

perasaan karyawan terhadap pekerjaan yang dijabatnya, yaitu apakah ia merasa

pekerjaannya penting atau tidak. Faktor lain yang juga berpengaruh adalah jika

organisasi memiliki kebijakan untuk mengurangi upah bila karyawannya tidak

hadir.

Untuk mengetahui apakah individu merasa puas atau tidak puas dalam

situasi tertentu, biasanya digunakan empat teori, yaitu teori pemenuhan (fulfilll-

ment theory), teori imbalan (reward theory), teori kesenjangan (dicrepancy

theory), dan teori keadilan (equity theory). David J. Cherrington(1989)

menguraikan penjelasan mengenai keempat teori sebagai berikut :

a. Teori Pemenuhan ( fulfillment theory )

Berdasarkan teori ini, kepuasan kerja adalah fungsi dari kepuasan terhadap

terpenuhinya kebutuhan individu. Hal itu ditunjukkan oleh derajat kesesuaian

antara kebutuhan individu dengan tingkat dipenuhinya kebutuhan tersebut. Jika

kebutuhan individu telah dapat dipenuhi, ia akan merasakan kepuasan kerja.

Ketidakpuasan akan muncul bila kebutuhan yang penting tidak dapat dipenuhi.

Walaupun penjelasan tersebut masuk akal teori tersebut kurang dapat

digunakan untuk meramalkan kepuasan kerja. “Kebutuhan” mengacu pada

kekurangan-kekurangan intern dari sifat fisik dan psikis yang tidak dapat diamati

secara langsung. Kebutuhan biasanya dapat menerangkan perilaku. Oleh karena

itu, sulit untuk dapat mengetahui apakah individu akan memberikan respon

terhadap situasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan tanpa

mengetahui adanya kebutuhan itu sendiri.


39


b. Teori Imbalan (Reward theory)

Kemungkinan teori yang paling dapat digunakan untuk mengetahui

kepuasan kerja adalah teori imbalan, yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja

merupakan fungsi dari imbalan yang diterima oleh seseorang. Baik jumlah

imbalan, maupun saat yang dipilih untuk memberikan imbalan, akan berpengaruh

pada tingkat kepuasan. Secara umum, individu akan lebih merasa puas bila

mereka bila mereka memperoleh imbalan yang lebih besar/tinggi.

Teori imbalan menekankan pada peran nilai-nilai dalam menentukan

kepuasan, karena nilai-nilai individu menentukan apakah peristiwa atau hasil

tertentu diberikan imbalan. Pada saat seseorang menerima nilai imbalan yang

tinggi, maka tingkat kepuasannya juga tinggi. Sedangkan seseorang tengah

dikenakan sanksi, maka ia akan merasa tidak puas.

Salah satu kekurangan dari teori imbalan adalah dalam hal mengetahui

apakah suatu kejadian tertentu akan dipersepsikan sebagai pemberian imbalan

atau hukuman bagi seseorang.

c. Teori Kesenjangan (Discrepancy theory)

Kepuasan kerja dipengaruhi oleh harapan-harapan dari karyawan. Teori

discrepancy, menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari perbandingan

antara apa yang diharapkan dan apa kenyataannya. Perbandingan yang baik, yang

menunjukkan bahwa karyawan telah menerima lebih dari yang diharapkan, akan

menciptakan kepuasan kerja yang tinggi. Perbandingan yang tidak baik yang

menunjukan kenyataan yang tidak sesuai dengan yang diharapkan, akan

menimbulkan ketidakpuasan. Teori ini menekankan pada pentingnya pemahaman

mengenai harapan-harapan karyawan pada saat melakukan penelitian mengenai

kepuasan kerja.

d. Teori Keadilan (Equity theory)

Teori lain yang dapat digunakan untuk menentukan kepuasan kerja dengan

memfokuskan pada perbandingan relatif antara input dan hasil dari individu

dengan input dan hasil dari individu lainnya adalah teori keadilan. Jika tingkat

rasio perbandingan seseorang menunjukan keseimbangan dengan rasio orang lain,


40


maka ia akan merasa puas, sebaliknya jika terdapat adanya ketidakadilan,

seseorang akan merasa tidak puas.

Pada umumnya faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

karyawan diklasifikasikan menjadi dua kelompok, yaitu yang bersumber dari

dalam diri individu dan lingkungan ( Milton, 2001: 163). Bersumber dari dalam

diri individu, yaitu demography (age, sex, education; abilities (intellegence,

motor skill); personality (values, needs, interaction style). Lingkungan yaitu job

and job environment (pay, noise, variety); organization environment (climate,

promotional oportunity); occupation (prestige, power).

A. Faktor-faktor yang Bersumber dari dalam Diri Individu

(1) Demografi (Demography)

Telah banyak literatur yang membahas karakteristik individu yang

berhubungan dengan kepuasan kerja. Karakteristik individu misalnya usia,

jenis kelamin, pendidikan dan lain sebagainya. Hasil penelitian

menyimpulkan sebagai berikut :

Terdapat penurunan tingkat kepuasan kerja pada karyawan yang

memasuki usia pensiun. Sejalan dengan penambahan umur meningkat

pula tingkat kepuasan kerjanya. Terdapat perbedaan kepuasan kerja antara

karyawan wanita dan pria, karena pertimbangan norma dan aspirasi sosial

sekitarnya walaupun keduanya memperoleh gaji dan jabatan yang sama.

Berdasarkan penelitian reference group theory, semakin tinggi

tingkat pendidikan seseorang, semakin tinggi pendapat grup mengarahkan

seseorang dalam mengevaluasi gaji yang diterima dari pekerjaan. Semakin

tinggi kriteria grup, semakin rendah kadar kepuasan terhadap gaji yang

diterimanya.

(2) Kecakapan (Ability)

Hasil penelitian menyatakan kecil sekali hubungan kecakapan dengan

kepuasan kerja. Akan tetapi, dapat diasumsikan bahwa kecakapan

merupakan prediktor hasil kerja. Karyawan akan merasa puas apabila

mempunyai kesempatan untuk memperlihatkan kecakapannya sesuai

dengan apa yang dirasakannya.


41


(3) Karakteristik Kepribadian (Personality)

Hubungan positif antara kepuasan kerja dan karakteristik kepribadian

ditentukan oleh intrinsic dan extrinsic rewards dari masing-masing

karyawan. Misalnya bagi karyawan yang telah berkeluarga, tingkat

kebutuhannya berbeda dengan karyawan yang belum berkeluarga. Pada

jabatan yang sama misalnya, karyawan tertentu merasakan pekerjaan tidak

memuaskan, sedangkan karyawan lain merasakan pekerjaan tersebut

memuaskan.

B. Faktor-faktor yang bersumber dari Lingkungan

(1) Job and job environment

a) Karyawan akan merasa puas, apabila banyak kegiatan pekerjaan yang

dapat dilakukannya. Adanya variasi dan tantangan pekerjaan yang

dapat dilakukan.

b) Faktor gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, karena faktor

gaji berfungsi untuk mengurangi ketidakpuasan walaupun faktor

tersebut ditingkatkan (Herzberg). Hal ini berarti bahwa jarang

karyawan mengekspresikan kepuasannya terhadap besarnya gaji yang

diterimanya.

c) Apabila karyawan mengetahui dengan jelas career development, maka

dapat meningkatkan kepuasan kerja.

d) Suasana kerja yang tidak menyenangkan baik komunitas dan fasilitas

yang ada dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja.

e) Kesulitan interaksi dalam menjalin hubungan yang harmonis antara

teman sekerja, atasan dan bawahan dapat menimbulkan ketidakpuasan

kerja. Gaya penyeliaan yang tidak sesuai (keras) akan menimbulkan

ketidakpuasan kerja.

(2) Organization environment.

Semakin besar organisasi, ketidakpuasan bekerja cenderung meningkat

secara moderat kecuali manajemen mengambil berbagai tindakan korektif.

Ketidakpuasan tersebut ditimbulkan dari kurang lancarnya proses

partisipasi, komunikasi, kurangnya elemen-elemen persahabatan dan


42


kehangatan kelompok kerja serta koordinasi karena kekuasaan

pengambilan keputusan terletak jauh di atas karyawan, ( Hani Handoko,

2000 : 199).

Tindakan korektif untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja dapat

dilakukan dengan job enrichment yaitu suatu pendekatan yang dapat

memberikan tanggung jawab yang lebih besar, sehingga kebebasan dan

kemandirian karyawan meningkat. Hal ini akan mengurangi tingkat

kebosanan bekerja dan menumbuhkan self-actualization (Davis dan

Newstrom , 2002: 390).

(3) Occupational Level (Tingkat pekerjaan)

a) Tingkat pekerjaan yang tinggi akan menimbulkan kepuasan kerja yang

lebih besar daripada pekerjaan yang tingkatannya lebih rendah, karena

pada tingkat pekerjaan yang tinggi, ruang lingkup kegiatannya lebih luas

dibandingkan dengan tingkat yang rendah.

b) Kepemimpinan yang memberikan perhatian pada bawahannya akan

memberikan kepuasan kerja yang lebih besar. Sedangkan kepemimpinan

yang kurang memberikan perhatian pada bawahannya kurang

menimbulkan kepuasan.

Sedangkan yang menjadi dimensi kepuasan kerja menurut Smith, Kendall

dalam Luthans (2002 : 144) yaitu :

1. The work it self

Menurut Luthans : “the extent to which the job provides the individual

with interest task, opportunities for learning, and chance to accept

responsibility”. Isi dari pekerjaan itu merupakan sumber utama bagi kepuasan

kerja dimana pemberian tugas-tugas menarik, kesempatan belajar, dan

bertanggung jawab dapat membangkitkan motivasi sebagai umpan balik dari

pekerjaan tersebut.

2. Pay

Selanjutnya Luthans memberikan definisi “the amount of financial

renumeration that is received and the degree to whichh this is viewed as

eqitable vis-à-vis others in the organization”. Jumlah upah yang diterima dan


43


tingkatannya yang terlihat sebagai penyesuaian, berbeda dengan yang lain

dalam organisasi.

3. Promotion Opportunities

Dijelaskan oleh Luthans (2002 : 145) mengatakan : “the chances for

advancement in the hierarchy”, artinya bahwa dalam melaksanakan kebijakan

pemberian kesempatan promosi kepada karyawan, maka pihak perusahaan

harus memberikan kesempatan kepada karyawannya, agar karyawan

mempunyai pegangan untuk mempromosikan dirinya.

4. Supervision

Mengenai supervisi Luthans selanjutnya mengatakan bahwa “the

abilities of the superiorto provide technical assistance and behavioral

support”, bahwa kemapuan atasan dibutuhkan untuk membantu secara teknis

maupun dukungan perilaku.

5. Co-Workers

Yaitu dukungan dari rekan kerja dan lingkungan, seperti halnya dikutip

oleh Luthans sebagai berikut: “the degree to which fellow workers are

technically proficient and social supportive”. Bagi kebanyakan karyawan,

tempat kerja merupakan tempat untuk bersosiqalisasi, sehingga penting bagi

mereka untuk memiliki rekan kerja yang dapat bekerjasama dan saling

mendukung satu sama lain.

Menurut Davis dan Newstrom (2002 : 190), bahwa teknik pengukuran

tingkat kepuasan kerja ada 2 (dua) yaitu objective and descriptive surveys.

(1) Objective Survey

Objective survey digunakan dengan cara memberikan pertanyaan dan

sekaligus memberikan alternatif jawaban (seperti jawaban pilihan berganda).

Kelemahannya mungkin tidak sesuai dengan perasaan yang sebenarnya.

Kebaikannya adalah peneliti dapat menganalisa secara statistik, mudah

dilakukan, biaya tidak besar, dapat digunakan dengan jumlah sampel

karyawan yang besar.

Teknik pengukuran kepuasan kerja dengan menggunakan objective survey

yang telah dikembangkan disebut fixed respons questions yaitu :


44


a) Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ).

MSQ merupakan salah satu jenis pengukuran kepuasan kerja. Jenis dari

pertanyaan dan jawabannya didasarkan pada asumsi bahwa kepuasan kerja

dan ketidakpuasan merupakan suatu kontinum dua kutub. Kepuasan kerja

seorang karyawan dapat dihitung dengan menggunakan skor not satisfied

= 1; slightly satisfied = 2; satisfied = 3; very satisfied = 4; extremely

satisfied = 5. MSQ memiliki 20 aspek (content and contact factors) yang

terdiri dari 100 item pertanyaan dan dapat diatur sesuai dengan kebutuhan

atau berbagai kelompok pekerjaan.

b) Job Description Index (JDI).

JDI merupakan skala pengukuran kepuasan kerja yang menggunakan item

jawaban “Ya” atau “Tidak” atau “Tidak Tahu” terhadap kata atau

ungkapan yang menjelaskan sikap karyawan tentang pekerjaan. JDI

memiliki 5 aspek kepuasan kerja yang terdiri dari 72 item pertanyaan.

Aspek-aspek tersebut adalah, upah, promosi, pekerjaan itu sendiri,

penyelia dan rekan kerja. Skor setiap aspek kepuasan kerja dapat

diperoleh dengan menjumlahkan skor item-item pertanyaan, dan kepuasan

kerja secara keseluruhan dapat ditentukan. JDI telah banyak digunakan

terhadap beberapa variasi sampel karyawan menurut umur, jenis kelamin,

pendidikan, pendapatan serta tipe kelompok.

c) Needs Satisfaction Questionnaire (NSQ).

NSQ mendasarkan pada teori kepuasan discrepancy, yaitu setiap item

terdiri dari dua pertanyaan. Pertama, untuk seharusnya ada. Kedua, yaitu

sekarang ada. Item dalam skala ini dinilai dengan mengurangi nilai angka

responden atas seharusnya ada dengan nilai angka atas pilihan responden

terhadap yang sekarang ada. Semakin besar selisihnya semakin tidak puas

responden dengan aspek-aspek pekerjaannya. Keseluruhan tidak adanya

kepuasan kerja dapat diukur dengan menjumlahkan skor semua item.

(2) Descriptive Surveys.

Survey ini dilakukan dengan cara memberikan pertanyaan kepada responden,

guna mendapatkan respon dari karyawan dengan kata-kata sendiri.


45


Pendekatan yang tidak terstruktur ini bertujuan untuk menggali perasaan dan

gagasan karyawan. Survey dilaksanakan dengan wawancara bersifat pribadi

untuk mengumpulkan data yang lebih deskripsi dari pada objektif.

Kelemahannya adalah banyak menyita waktu karena dilaksanakan dengan

wawancara perorangan dan biayanya mahal.

Dari berbagai teknik pengukuran tingkat kepuasan kerja karyawan yang

dijelaskan di atas, penulis memilih menggunakan metode pengukuran tingkat

kepuasan kerja dengan metode Objective Survey dengan alasan peneliti dapat

menganalisa secara statistik, mudah dilakukan, biaya tidak besar dan ditambah

pertanyaan terakhir dengan menggunakan Descriptive Surveys yaitu dengan cara

memberikan pertanyaan kepada responden guna mendapatkan respon dari

karyawan dengan kata-kata sendiri.

Berdasarkan keterangan di atas, maka pada penelitian ini kepuasan awak

kapal diukur melalui indikator, keterlibatan dalam pengambilan keputusan,

penghargaan, akses pada informasi, dorongan aktif atasan, dukungan dari fungsi

staf , dan kepuasan total.

2.4. Kinerja PegawaiUntuk mengetahui apakah individu - individu dalam organisasi yang

dipimpin sudah memenuhi kriteria efektif atau belum, maka diperlukan suatu

pengukuran, pengukuran dapat dilakukan jika dimiliki instrumen yang memadai.

Hasil pengukuran tersebut kemudian dibandingkan dengan suatu tolak ukur atau

standar. Berkaitan dengan penelitian yang akan dilakukan, maka peran dari

individu atau sangat menentukan, sehingga uraian mengenai keefektifan hanya

akan dibahas pada tingkat individu.

Keefektifan individu sering juga disebut dengan istilah kinerja pegawai

atau Kinerja pegawai individu, dan jika dikaitkan dengan organisasi bisnis jasa

perkapalan sering disebut dengan istilah Kinerja pegawai. Selanjutnya untuk

membahas lebih lanjut mengenai kinerja pegawai, perlu disamakan terlebih dulu

pengertian mengenai kinerja pegawai .

Banyak definisi atau pengertian mengenai kinerja pegawai, pengertian

yang satu kadang berbeda atau bahkan bertentangan dengan pengertian yang lain,


46


sehingga secara umum belum ada kata sepakat mengenai pengertian kinerja

pegawai, oleh sebab itu jika kita berbicara mengenai kinerja pegawai akan muncul

suatu situasi yang bertentangan (Paradoksial).

Greenberg yang dikutip oleh M Sinungan (1986:18) mendefinisikan

kinerja pegawai sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu

tertentu dibagi dengan totalitas masukan selama periode tersebut. Kinerja pegawai

juga diartikan sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang dan jasa,

Kinerja pegawai mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap

sumber-sumber dalam memproduksi barang dan jasa. Kinerja pegawai dalam

organisasi adalah sejauh mana sumbangan dalam organisasi itu dapat mencapai

tujuan atau sasaran organisasi.

Dengan demikian secara umum dapat dikemukakan bahwa kinerja

pegawai merupakan suatu ukuran bagi dalam mengabdikan dirinya pada

organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Dari sudut

pandang teori psikologi, kinerja pegawai merupakan proses tingkah laku kerja

seseorang sehingga ia menghasilkan sesuatu yang menjadi tujuan dari

pekerjaanya. Perbedaan antara satu individu dengan individu yang lain dapat

berbeda dikarenakan sifat-sifat individu itu sendiri atau mungkin karena situasi

yang berbeda. Dengan demikian kinerja pegawai sebenarnya dapat memuaskan

atau tidak tergantung pada faktor individu dan situasi atau lingkungan kerjanya.

Faktor individu yang sangat penting dalam kaitannya dengan Kinerja pegawai

adalah motivasi, sedangkan faktor situasi yang paling penting dalam

mempengaruhi Kinerja pegawai adalah kepemimpinan.

Kinerja pegawai pegawai administratif yang hasil pekerjaannya tidak

dapat diukur secara kualitatif absolut, maka dapat digunakan pendekatan melalui

tiga komponen, yaitu :

1) Kualitas kerja, yaitu penyelesaian pekerjaan yang dikaitkan dengan

ketelitian, kecermatan, kesesuaian standar dan lain sebagainya.

2) Kuantitas kerja, yaitu penyelesaian pekerjaan yang dikaitkan dengan waktu,

volume pekerjaan, lembur dan sebagainva.


47


3) Tanggung jawab, yaitu penyelesaian pekerjaan yang dikaitkan dengan skill,

inisiatif, disiplin dalam mengikuti tata kerja yang ada dan lain sebagainya.

Menilai kerja merupakan proses yang dilakukan oleh organisasi melalui

atasan langsung sebagai evaluasi terhadap pelaksanaan pekerjaan. Seorang pakar

manajemen sumber daya manusia berpendapat bahwa penilaian kinerja pegawai

harus dilakukan secara sistematis oleh beberapa orang ahli untuk suatu atau

beberapa tujuan tertentu. Jadi penilaian kinerja pegawai sebenarnya merupakan

prosedur formal yang dilakukan secara sistematis untuk memberikan penilaian

terhadap seorang pegawai dalam jangka waktu tertentu.

Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan dengan menggunakan tiga

pendekatan, yaitu :

1) Penilaian secara kebetulan.

Penilaian semacam ini tidak sistematis dan sering kali bersifat subyektif,

sehingga tidak jarang berakibat yang membahayakan bagi organisasi.

2) Metode tradisional yang sistematis.

Pengukuran semacam ini dikatakan relatif mempunyai obyektifitas yang

tinggi, karena dilakukan berdasarkan metode pengukuran yang rasional dan

dilakukan secara sistematis.

3) Management by objective.

Secara bersama-sama, individu dalam organisasi membuat rencana mengenai

tujuan atau sasaran yang hendak dicapai oleh organisasi. Sasaran yang telah

disepakati untuk dicapai akan diwujudkan melalui berbagai kerja yang

dilakukan oleh individu - individu tersebut. Dalam hal ini Kinerja pegawai

pegawai diukur berdasarkan pencapaian sasaran, yang kemudian dikenal

dengan nama MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Hasil penilaian tersebut dapat saja dimanfaatkan oleh organisasi sebagai

dasar untuk mempromosikan pegawai yang dipandang mempunyai Kinerja

pegawai bagus atau sebagai kepentingan yang sifatnya untuk kemajuan organisasi.

Secara rinci Manulang (1991 ; 71) yang mengutip Bellows berpendapat

bahwa tujuan dilakukan penilaian kinerja pegawai bagi pegawai adalah :

1) Sebagai dasar penetapan gaji/upah/bonus.


48


2) Sebagai alat dalam pengawasan penugasan pekerjaan.

3) Sebagai alat dalam rencana pelatihan.

4) Sebagai dasar pemberian nasehat kepada pegawai.

5) Sebagai alat pemberian perangsang.

Berdasarkan pendapat di atas, jelas pemberian kompensasi dan dasar untuk

pemberdayaan pegawai harus melihat dari kinerja pegawai tersebut, sehingga

kompensasi dan pemberdayaan bisa berdampak pada penurunan/ kenaikian

kinerja pegawai.

Pendapat yang lain mengenai dilakukannya penilaian terhadap kinerja

pegawai adalah untuk memberikan informasi - informasi dalam bentuk yang

memungkinkan untuk dilakukan perbandingan dan dapat digunakan sebagai dasar

dalam berbagai pengambilan keputusan di bidang sumber daya manusia.

Pendapat lain juga mengatakan bahwa pengukuran Kinerja pegawai dilakukan

agar pegawai memandang diri mereka sendiri seperti apa adanya, mempunyai

gairah untuk

berusaha untuk memperbaiki Kinerja pegawainya dan agar pegawai bersedia ikut

dalam pembuatan rencana perbaikan Kinerja pegawai. Dalam hal ini harus ada

kesepakatan bersama mengenai rencana pengembangan Kinerja pegawai untuk

masa yang akan datang.

Penilaian Kinerja pegawai pada umumnya akan dilakukan oleh atasan

langsung dari pegawai yang bersangkutan. Masalah utama yang seringkali muncul

dalam suatu penilaian adalah kriteria yang digunakan sebagai dasar penilaian.

Dengan kriteria tertentu, seseorang atau pegawai dapat dikatakan mempunyai

kinerja pegawai yang tinggi atau rendah (dapat saja disebut sukses atau gagal).

Untuk pekerjaan yang sifatnya kualitatif dengan kompleksitas yang tinggi, sangat

sulit menemukan kriteria yang ideal bagi sukses atau gagalnya kinerja pegawai

seseorang dalam melaksanakan pekerjaan.

Seperti telah diuraikan sebelumnya, bahwa dalam penelitian ini akan

menggunakan kriteria sukses atau gagalnya kinerja pegawai melalui tiga hal

pokok, yakni kualitas kerja, kuantitas kerja dan tanggung jawab. Sedangkan

metode yang digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja pegawai dapat


49


dilakukan dengan menggunakan skala rating. Beberapa skala rating yang sering

digunakan untuk pengukuran kinerja pegawai adalah skala perilaku menurut skala

Likert15.

Penilaian yang dilakukan terhadap segala kegiatan pegawai yang pernah

dilakukan pada masa yang lalu. Metode ini mempunyai keunggulan bahwa

pengukuran dilakukan terhadap Kinerja pegawai yang telah terjadi dan sampai

derajat tertentu dapat dilakukan pengukuran. Keunggulan lainnya yaitu bahwa

pengukuran ini dapat dijadikan sebagai umpan balik, sehingga dapat digunakan

sebagai cermin untuk pelaksanaan kegiatan pada masa yang akan datang.

Tinggi rendahnya Kinerja pegawai seorang pegawai dapat dipengaruhi

oleh banyak faktor, untuk menyederhanakan dan agar lebih terfokus, maka dalam

penilaian ini beberapa faktor yang dianggap mempunyai peran penting dalam

peningkatan Kinerja pegawai meliputi pembinaan kekuatan yang mencakup

pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan.

Karena itu apabila pegawai sudah merasa puas, maka mereka akan

memiliki kinerja yang baik, sebagai mana yang dikemukakan oleh Heskett,

Sasser, dan Schlesinger (1997;19) dalam “the service profit chain”

mengemukakan bahwa sangat erat sekali hubungan antara sumber daya internal

perusahaan yang menyangkut kemampuan pegawai (employee capability),

kepuasan pegawai (employee satisfaction), loyalitas pegawai (employee loyalty),

dan produktivitas pegawai (employee productivity) yang semuanya merupakan

unsur penunjang kinerja SDM yang mencakup komitmen dan kompetensi (SDM)

dengan kinerja organisasi.

Sejalan dengan itu Becker, Huselid, dan Ulrich (2001; 53) mengemukakan

dua hal penting dalam mengukur kinerja sumber daya manusia dengan

menggunakan Human Resources Scorecard (HR-Scorecard), yaitu (1) mengelola

sumber daya manusia yang merupakan asset stratejik, (2) memperlihatkan

kontribusi sumber daya manusia pada keberhasilan finansial perusahan.

15 Skala Likert adalah suatu skala yang umum digunakan dalam kuesioner, dan merupakan skalayang paling banyak digunakan dalam riset berupa survei., responden menentukan tingkatpersetujuan dengan memilih salah satu dari pilihan. Biasanya disediakan lima pilihan skalahttp://id.wikipedia.org/wiki/Skala_Likert


50


Kemudian Becker, Huselid, dan Ulrich (2001 ; 60) mengajukan empat

elemen untuk mengukur kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan HR-

Scorecard, yaitu (1) high performance work system, (2) HR system alignment, (3)

HR efficiency, dan (4) HR deliverables.

Sedangkan Fitz-enz (2000;70) mengajukan pengukuran kinerja sumber

daya manusia dengan menggunakan modal intelektual SDM performance

measurement, melihat dari dua sisi, yaitu sisi kompetensi (required knowledge

and skills) dan komitmen ( attitudes and motivation). Selanjutnya Fitz-enz (2000 ;

4) juga menyatakan bahwa terdapat dua aspek dari modal intelektual SDM, yaitu

the economic dan spiritual. The economic side memperlihatkan learned skill dan

tool manipulation yang biasa dikatakan kompetensi SDM. Sedangkan spiritual

memperlihatkan intrinsic humanity dan motivation yang biasa disebut komitmen

SDM.

Berdasarkan kedua pengukuran kinerja SDM tersebut memiliki kesamaan,

yaitu memanfaatkan seoptimal mungkin sumber daya manusia yang dimiliki,

sesuai dengan pekerjaannya masing-masing (HR alignment) yang mengacu pada

kompetensi (required knowledge and skills) dan komitmen (attitudes and

motivation) yang dimiliki dengan menggunakan sistem kerja yang baik (high

performance work system).

Berdasarkan penjelasan di atas, maka pada penelitian ini kinerja awak

kapal diukur melalui dimensi kuantitas kerja, kualitas kerja, dan tanggungjawab

dengan indikator ketercapaian target, efisiensi waktu untuk mengerjakan suatu

pekerjaan, ketersediaan waktu untuk membantu teman sekerja, ketersediaan

waktu untuk berinovasi dalam pekerjaan, ketelitian pekerjaan, kerapihan hasil

pekerjaan, prosedur penyelesaian pekerjaan, pemeliharaan peralatan kerja,

kedisiplinan dalam melakukan pekerjaan, bersedia bekerja berdasarkan peraturan,

bersedia dihukum jika melakukan kesalahan dalam pekerjaan, mengetahui standar

pekerjaan, mengetahui cara mengukur kinerja, dan berani menghadapi kebenaran.


51


2.5 Kerangka Pemikiran

Pemberdayaan yang dilakukan oleh suatu organisasi memberikan suatu

kemandirian bagi para awak kapal dalam melakukan pekerjaan, bahkan apabila

pemberdayaan awak kapal dilakukan secara tepat, maka akan meningkatkan

kepuasan awak kapal itu sendiri. Demikian juga kompensasi awak kapal apabila

dilakukan secara tepat, maka akan meningkatkan kepuasan awak kapal. Apabila

kepuasan awak kapal meningkat, maka secara langsung akan meningkatkan

kinerja awak kapal, karena itu penilaian kinerja awak kapal menjadi sangat

penting.

Tujuan dilakukan penilaian kinerja awak kapal adalah sebagai dasar

penetapan gaji/upah/bonus, sebagai alat dalam pengawasan penugasan pekerjaan,

sebagai alat dalam rencana pelatihan, sebagai dasar pemberian nasehat kepada

awak kapal, dan sebagai alat pemberian perangsang.

Pemberian kompensasi dan dasar untuk pemberdayaan awak kapal harus

melihat dari kinerja awak kapal tersebut, sehingga kompensasi dan pemberdayaan

bisa berdampak pada penurunan/kenaikan kinerja awak kapal. Tinggi rendahnya

Kinerja awak kapal dapat dipengaruhi oleh banyak faktor, untuk

menyederhanakan dan agar lebih terfokus, maka dalam penilaian ini beberapa

faktor yang dianggap mempunyai peran penting dalam peningkatan kinerja awak

kapal meliputi pembinaan kekuatan yang mencakup pemberdayaan, kompensasi,

dan kepuasan.

Karena itu apabila awak kapal sudah merasa puas, maka mereka akan

memiliki kinerja yang baik, sangat erat sekali hubungan antara sumber daya

internal perusahaan yang menyangkut kemampuan crew kapal (capability),

kepuasan awak kapal (satisfaction), loyalitas awak kapal (loyalty), dan

produktivitas awak kapal (productivity) yang semuanya merupakan unsur

penunjang kinerja awak kapal.


52


Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka rancangan model konseptual

penelitian dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.2 Model Konseptual Penelitian

2.6. Hipotesis

Hipotesis pada penelitian ini sebagai jawaban sementara dari identifikasi

masalah nomor 1 sampai dengan 8, sehingga berdasarkan kerangka pemikiran di

atas dapat disusun hipotesis sebagai berikut :

Hipotesis 1

Kepuasan kerja merupakan hubungan antara individu dengan pekerjaan

dan lingkungannya. Kepuasan kerja akan muncul jika individu menyukai

pekerjaan dan lingkungannya tersebut dan sebaliknya, akan timbul rasa tidak puas

dalam diri seseorang individu bila ia tidak menyukai pekerjaannya. Suka atau

tidak sukanya seseorang dalam pekerjaannya, sejauh mana pemberdayaan yang

dilakukan tepat sesuai dengan kemampuan dan mental para crew kapal, sehingga

dari pernyataan di atas jelas bahwa pemberdayaan berpengaruh positif terhadap

kepuasan awak kapal. Karena itu hipotesis ke satu dirumuskan sebagai berikut :

H1 : Terdapat pengaruh positif pemberdayaan terhadap kepuasan awak

kapal

Kinerja awakkapal (Z)Kepuasan

awak kapal (Y)

Pemberdayaan(X1)

Kompensasi(X2)

H1

H2

H3

H4

H5

H6

H7

H8


53


Hipotesis 2

Model kepuasan yang menonjol akan menggolongkan penyebabnya, sebagai

berikut:

a) Pemenuhan kebutuhan, model ini menjelaskan bahwa kepuasan ditentukan

oleh karakteristik dari sebuah pekerjaan memungkinkan seseorang individu

untuk memenuhi kebutuhannya. Sebagai contoh, sebuah survai akhir-akhir ini

terhadap 30 lembaga bantuan hukum Massachusetts mengungkapkan bahwa

35 % hingga 50 % dari rekan lembaga bantuan hukum meninggalkan lembaga

itu pada tiga tahun awal karena lembaga tersebut tidak mengakomodir

kebutuhan keluarga.

Contoh ini melukiskan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat

mempengaruhi kepuasan maupun berhentinya karyawan. Walaupun model-

model ini memunculkan kontroversi, tetapi secara umum diterima bahwa

pemenuhan kebutuhan memiliki korelasi dengan kepuasan kerja.

b) Ketidakcocokan. Model-model ini menjelaskan bahwa kepuasan adalah hasil

dari harapan yang terpenuhi. Harapan yang terpenuhi mewakili perbedaan

antara apa yang diharapkan oleh seorang individu dari sebuah pekerjaan,

seperti upah dan kesempatan promosi yang baik, dan apa yang pada

kenyataannya diterimanya. Pada saat harapan lebih besar daripada yang

diterima, seseorang akan tidak puas. Sebaliknya model ini memprediksikan

bahwa individu akan puas saat ia mempertahankan output yang diterimanya

melampaui harapan pribadinya. Dengan kata lain bahwa harapan yang

terpenuhi secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja.

c) Persamaan. Dalam model ini, kepuasan adalah suatu fungsi dari bagaimana

seorang individu diperlakukan “secara adil” di tempat kerja. Kepuasan berasal

dari persepsi seseorang bahwa output pekerjaan, relatif sama dengan inputnya.

Diartikan bahwa merasakan keadilan terhadap upah dan promosi secara

signifikan berkorelasi dengan kepuasan kerja.


54


Berdasarkan pernyataan di atas, jelas bahwa kompensasi berpengaruh positif

terhadap kepuasan awak kapal, sehingga hipotesis dua dapat dirumuskan sebagai

berikut :

H2 : Terdapat pengaruh positif kompensasi terhadap kepuasan awak

kapal

Hipotesis 3

Suka atau tidak sukanya seseorang dalam pekerjaannya, sejauhmana

pemberdayaan yang dilakukan tepat sesuai dengan kemampuan dan mental para

awak kapal, sehingga pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan awak

kapal.

Semua model kepuasan, kepuasan atau ketidak puasan awak kapal selalu

dihubungkan dengan pemenuhan kebutuhan awak kapal, sehingga kompensasi

berpengaruh positif terhadap kepuasan awak kapal.

Karena itu hipotesis ke tiga dapat dirumuskan sebagai berikut :

H3 : Terdapat pengaruh positif pemberdayaan dan kompensasi awak

kapal secara bersama-sama terhadap kepuasan awak kapal

Hipotesis 4

Tujuan dilakukan penilaian kinerja awak kapal bagi awak kapal adalah

sebagai dasar penetapan gaji/upah/bonus, sebagai alat dalam pemberdayaan,


awak kapal, dan sebagai alat pemberian perangsang. Dari pernyataan di atas,

pemberdayaan juga dapat menentukan kinerja awak kapal.

Karena itu hipotesis keempat dapat dirumuskan sebagai berikut :

H4 : Terdapat pengaruh positif pemberdayaan terhadap kinerja awak

kapal.

Hipotesis 5

Tujuan dilakukan penilaian kinerja crew kapal bagi awak kapal adalah




55



kompensasi juga dapat mennetukan kinerja awak kapal.

Karena itu hipotesis kelima dapat dirumuskan sebagai berikut :

H5 : Terdapat pengaruh positif kompensasi terhadap kinerja awak kapal.

Hipotesis 6

Tujuan dilakukan penilaian kinerja awak kapal bagi awak kapal adalah




kompensasi dan pemberdayaan dapat mennetukan kinerja awak kapal.

Karena itu hipotesis keenam dapat dirumuskan sebagai berikut :

H6 : Terdapat pengaruh positif pemberdayaan dan kompensasi secara

bersama-sama terhadap kinerja awak kapal.

Hipotesis 7

Sangat erat sekali hubungan antara sumber daya internal perusahaan yang

menyangkut kemampuan awak kapal (employee capability), kepuasan awak kapal

(employee satisfaction), loyalitas awak kapal (employee loyalty), dan

produktivitas awak kapal (employee productivity) yang semuanya merupakan

unsur penunjang kinerja SDM yang mencakup komitmen dan kompetensi (SDM)

dengan kinerja organisasi.

Karena itu hipotesis ketujuh dapat dirumuskan sebagai berikut :

H7 : Terdapat pengaruh positif kepuasan terhadap kinerja awak kapal.

Hipotesis 8

Pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan modal

intelektual SDM performance measurement, melihat dari dua sisi, yaitu sisi

kompetensi (required knowladge and skills) dan komitmen ( attitudes and

motivation). Terdapat dua aspek dari modal intelektual SDM, yaitu the economic

dan spiritual. The economic side memperlihatkan learned skill dan tool

manipulation yang biasa dikatakan kompetensi SDM. Sedangkan spiritual

memperlihatkan intrinsic humanity dan motivation yang biasa disebut komitmen


56


SDM. Tinggi rendahnya kinerja awak kapal dapat dipengaruhi oleh banyak faktor,

untuk menyederhanakan dan agar lebih terfokus, maka dalam penilaian ini

beberapa faktor yang dianggap mempunyai peran penting dalam peningkatan

kinerja awak kapal meliputi pembinaan kekuatan yang mencakup pemberdayaan,

kompensasi, dan kepuasan.

Karena itu hipotesis kedelapan dapat dirumuskan sebagai berikut :

H8 : Terdapat pengaruh positif pemberdayaan, kompensasi dan

kepuasan secara bersama-sama terhadap kinerja awak kapal.



BAB IVHASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Hasil Analisis Deskriptif

4.1.1 Pemberdayaan Awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Untuk mengetahui kondisi variabel pemberdayaan, maka peneliti

melakukan pengukuran dengan menggunakan kuesioner yang terdiri dari 6

pertanyaan yang masing masing disertai 5 kemungkinan jawaban yang harus

dipilih dan dianggap sesuai menurut responden. Setelah peneliti melakukan

pengolahan data terhadap 6 buah pertanyaan tentang pemberdayaan awak kapal,

diperoleh hasil sebagaimana tercantum pada tabel berikut :

Tabel 4.1 Tanggapan Mengenai Kesesuaian Antara Tanggungjawabdengan Kompensasi awak kapal, 2010 (n=133)

Frekuensi PersenSangat Sesuai 8 6.0Sesuai 83 62.4Cukup Sesuai 36 27.1Tidak Sesuai 6 4,5Sangat Tidak Sesuai 0 0Total Skor 133 100

Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Berdasarkan data dalam tabel 4.1 di atas pada umumnya responden yakni

62,4% menyatakan sesuai antara tanggung jawab yang diberikan dengan

kompensasi mereka. Namun tidak sedikit yang menyatakan cukup sesuai antara

tanggungjawab mereka dengan kompensasi yang mereka miliki. Hal ini

menunjukkan bahwa pekerjaan yang dibebankan oleh perusahaan, terutama

tanggungjawab yang diberikan dinilai sesuai dengan kompensasi yang dimiliki,

misalnya awak kapal yang diberi tanggungjawab untuk melayani pengiriman

dengan sebaik-baiknya sudah dibekali teknik-teknik pelayanan sebelumnya,

demikian juga awak kapal laut yang lainnya.



69

Tabel 4.2 Tanggapan Mengenai Kesesuaian Pekerjaan dengan keahlianAwak kapal, 2010, (n=133)

Frekuensi PersenSangat Sesuai 4 3,0Sesuai 92 69,2Cukup Sesuai 36 27,1Tidak Sesuai 1 0,8Sangat Tidak Sesuai 0 0Total Skor 133 100


Berdasarkan data dalam table 4.2 di atas pada umumnya responden yakni

69,2% menyatakan sesuai antara pekerjaan mereka dan keahlian yang mereka

miliki, tetapi ada juga sekitar 27,1 % awak kapal yang dijadikan responden

menyatakan cukup sesuai saja. Hal ini menunjukkan sudah adanya persiapan bagi

awak kapal dalam pekerjaannya dengan mengikuti pendidikan dan latihan,

namun walaupun begitu masih ada awak kapal yang kurang ahli dalam

melakukan pekerjaannya, sehingga pendidikan dan latihan perlu terus dilakukan,

baik secara formal in house training, maupun secara langsung terjun di lapangan.

Tabel 4.3 Tanggapan Mengenai Pengawasan Pada awak kapal, 2010(n=133)

Frekuensi PersenSangat Tepat 8 6,0Tepat 68 51,1Cukup Tepat 46 34,6Tidak Tepat 11 8,3Sangat Tidak Tepat 0 0Total Skor 133 100

Sumber : Hasil pengolahan data kuesioner


51.1% menyatakan bahwa pengawasan yang dilakukan perusahaan pada mereka

dinilai tepat, namun tidak sedikit (34,6%) yang menyatakan cukup tepat saja. Hal

ini menunjukkan bahwa PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk terlalu

memberikan keleluasaan kepada para awak kapalnya untuk memberikan



70

keputusan yang terbaik bagi mereka, sehingga para awak kapal dapat berpindah

pada perusahaan yang lebih menguntungkan mereka.

Tabel 4.4 Tanggapan Mengenai Kepercayaan Manajemen pada awakkapal 2010 (n=133).

Frekuensi PersenSangat Percaya 6 4,5Percaya 59 44,4Cukup Percaya 50 37,6Kurang Percaya 15 11,3Tidak Percaya 3 2,3Total Skor 133 100


Berdasarkan data dalam table 4.4 di atas pada sebagian besar awak kapal

yang dijadikan responden yakni 44,4% menyatakan bahwa manajemen percaya

kepada mereka, namun tidak sedikit awak kapal yang mengaku hanya cukup

percaya saja (37,6%). Hal ini menunjukan bahwa manajemen masih belum

sepenuhnya memberikan kepercayaan kepada para awak kapalnya dalam

pemberdayaan mereka, karena pada PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk ini

sudah banyak kejadian bahwa awak kapal kurang komit pada pekerjaannya, dan

mereka sering berpindah-pindah mengingat kuantitas mereka terbatas .

Tabel 4.5 Tanggapan Mengenai Keeratan Hubungan Kerja antaraManajemen dan Awak kapal 2010 (n=133)

Frekuensi PersenSangat Erat 23 17,3Erat 42 31,6Cukup Erat 37 27,8Tidak Erat 26 19,5Sangat Tidak Erat 5 3,8Total Skor 133 100



31.6% menyatakan hubungan antara manajemen dengan awak kapal erat, namun

tidak sedikit pula yang menyatakan cukup erat (27,8%) dan tidak erat (198,5%).



71

Hal ini menunjukan bahwa masih terdapat kesenjangan dalam hubungan kerja

antara manajemen dengan awak kapal, sehingga terlihat interaksi mereka masih

relatif jarang, sehingga bagi awak kapal yang perlu pengawasan dari manajemen

merasa lebih leluasa yang akhirnya berdampak pada keteledoran kerja,

sebagaimana yang didapatkan akhir-akhir ini, seperti perpindahan awak kapal

pada perusahaan lain berdasarkan kehendak mereka sendiri dan tidak sesuai

dengan penempatan dan jadwal kerjanya.

Tabel 4.6 Tanggapan Mengenai Ketepatan dalam Pembinaan Awak kapal,2010 (n=133)

Frekuensi PersenSangat Tepat 10 7,5Tepat 63 47,4Cukup Tepat 36 27,1Tidak Tepat 24 18,0Sangat Tidak tepat 0 0Total Skor 133 100Sumber : Hasil pengolahan data kuesioner

Berdasarkan data dalam tabel 4.6 di atas, ternyata sebagaian besar awak

kapal yang dijadikan responden yakni 47,4% menyatakan bahwa Perusahaan

tepat dalam melakukan pembinaan kepada mereka. Namun tidak sedikit yang

menyatakan cukup tepat (27,1%), dan tidak tepat (67,4%). Hal ini menunjukan

bahwa adanya pembinaan yang telah dilakukan masih relatif harus disesuaikan

dengan kondisi kebutuhan saat ini, sehingga terdapat perbedaan bobot kerja

antara awak kapal yang satu dengan yang lain dalam pembinaannnya.

4.1.2. Kompensasi Awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi TbkKompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak

langsung mempengaruhi tinggi rendahnya kepuasan dan kinerja awak kapal.

Karena itu semestinya pemberian kompensasi kepada awak kapal perlu mendapat

perhatian khusus dari pihak manajemen Perusahaan agar kepuasan para awak

kapal dapat dipertahankan dan kinerja awak kapal diharapkan akan terus

meningkat. Berkaitan dengan hal tersebut diuraikan deskripsi kompensasi awak

kapal sebagai berikut.



72

Karena itu kompensasi yang diterima sesuai tugasnya dapat dilihat pada

Tabel 4.7.

Tabel 4.7 Kecukupan Gaji Awak kapal , 2010 (n=133)

Frekuensi PersenSangat Memadai 33 24,8Memadai 53 39,8Cukup Memadai 42 31,6Tidak Memadai 4 3,0Sangat Tidak Memadai 1 0,8Total Skor 133 100


Berdasarkan tabel 4.7 di atas, ternyata sebagian besar awak kapal PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk yang dijadikan responden menyatakan gaji

yang dibayarkan memadai bagi mereka (39,8%), namun tidak sedikit yang

mengaku cukup memadai (31,6%), bahkan ada yang menyatakan sangat memadai

(24,8%). hal ini menunjukkan bahwa gaji awak kapal pada PT. Humpuss

Intermoda Transportasi Tbk. sudah hampir mendekati standar gaji perusahaan

pengiriman laut lainnya, walaupun dari hasil wawancara pada beberapa awak

kapal standar gaji mereka masih di bawah standar gaji para awak kapal dari

Perusahaan Negara lain.

Tabel 4.8 Kecukupan Uang Transport bagi Awak Kapal, 2010 (n=133)

Frekuensi PersenSangat Memadai 27 20,3Memadai 81 60,9Cukup Memadai 18 13,5Tidak Memadai 7 5,3Sangat Tidak Memadai 0 0Total Skor 133 100Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Berdasarkan tabel 4.8 di atas, ternyata sebagian besar awak kapal yang

dijadikan responden menyatakan uang transport sudah memadai (60,9%), bahkan

tidak sedikit yang menyatakan sangat memadai (20,3%). Hal ini menunjukkan

bahwa uang transport yang ditentukan oleh PT. Humpuss Intermoda Transportasi

Tbk. di telah mencukupi apa yang diharapkan oleh para awak kapalnya.



73

Tabel 4.9 Tunjangan Hari Raya bagi Awak Kapal, 2010 (n=133)

Frekuensi PersenSangat Memadai 33 24,8Memadai 81 60,9Cukup Memadai 15 11,3Tidak Memadai 2 1,5Sangat Tidak Memadai 2 1,5Total Skor 133 100


Berdasarkan tabel 4.9 di atas, ternyata sebagian besar awak kapal yang

dijadikan responden menyatakan bahwa tunjangan hari raya yang mereka terima

telah memadai (60,9%), bahkan banyak juga awak kapal yang menyatakan sangat

memadai (24,8%), sedangkan awak kapal yang menyatakan cukup dan kurang

memadai hanya sedikit saja. Hal ini menunjukkan bahwa tunjangan hari raya di

PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk sudah sesuai dengan harapan para awak

kapalnya.

Tabel 4.10 Kecukupan Uang Lembur Awak kapal , 2010 (n=133)

Frekuensi PersenSangat Memadai 39 29,3Memadai 61 45,9Cukup Memadai 25 18,8Tidak Memadai 7 5,3Sangat Tidak Memadai 1 0,8Total Skor 133 100Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Berdasarkan tabel 4.10 di atas, ternyata sebagian besar awak kapal

Perusahaan yang dijadikan responden menyatakan bahwa uang lembur yang

diberikan telah memadai (45,9%), bahkan 29,3 awak kapal yang dijadikan

responden menyatakan bahwa uang lembur yang diberlakukan sangat memadai.

Hal ini menunjukkan bahwa PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk sudah

mampu memberikan uang lembur yang layak kepada para awak kapalnya.



74

Tabel 4.11 Kesesuaian Promosi Jabatan dengan Prestasi Kerja, 2010 (n=133)

Frekuensi PersenSangat Sesuai 40 30,1Sesuai 32 24,1Cukup Sesuai 35 26,3Tidak Sesuai 25 18,8Sangat Tidak Sesuai 1 0,8Total Skor 133 100Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Berdasarkan tabel 4.11 di atas, Ternyata sebagian besar awak kapal yang

dijadikan responden menyatakan bahwa promosi jabatan dengan prestasi kerja

sangat sesuai (30,1%), tetapi banyak juga awak kapal yang menyatakan sesuai

(24,1%), cukup sesuai (26,3%), dan tidak sesuai (18,8%). Hal ini menunjukkan

bahwa terdapat awak kapal yang merasa sangat sesuai, terdapat juga awak kapal

yang menyatakan tidak sesuai, sehingga dapat dikatakan PT. Humpuss Intermoda

Transportasi Tbk. belum mampu merancang kesesuaian promosi jabatan dengan

prestasi kerja secara merata kepada para awak kapalnya. Berdasarkan hasil

wawancara dengan beberapa awak kapal, mereka menyatakan bahwa pada awak

kapal tingkat menengah ke bawah memiliki promosi jabatan yang sesuai dengan

prestasi kerja mereka, sedangkan awak kapal tingkat menengah ke atas, promosi

jabatan disesuaikan dengan pengalaman kerja dan senioritas dalam pekerjaan.

Tabel 4.12 Kesesuaian Imbalan dengan Jabatan bagi Awak Kapal, 2010(n=133)

Frekuensi PersenSangat Sesuai 48 36,1Sesuai 53 39,6Cukup Sesuai 26 19,5Tidak Sesuai 5 3,8Sangat Tidak Sesuai 1 0,8Total Skor 133 100Sumber : Diolah dari Kuesioner

Berdasarkan tabel 4.12 di atas, ternyata terdapat 39,6% awak kapal yang

dijadikan responden menyatakan bahwa imbalan yang diberikan sudah sesuai

dengan jabatan mereka, bahkan 36,1% awak kapal yang dijadikan responden



75

menyatakan sangat sesuai, hanya 19,5% awak kapal saja yang menyatakan cukup

sesuasi. Hal ini memperlihatkan bahwa rancangan imbalan dan jabatan yang

diimplementasikan oleh PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk sudah tepat

(right compencation).

Tabel 4.13 Kesesuaian Imbalan dengan Mutasi Jabatan bagi Awak Kapal,2010 (n=133)

Frekuensi PersenSangat Sesuai 40 30,1Sesuai 72 54,1Cukup Sesuai 18 13,5Tidak Sesuai 3 2,3Sangat Tidak Sesuai 0 0Total Skor 133 100


Berdasarkan tabel 4.13 di atas, ternyata terdapat 54,1% crew kapal yang

menyatakan bahwa imbalan yang diberikan perusahaan sudah sesuai dengan

mutasi jabatan mereka, bahkan 30,1% menyatakan sangat sesuai, dan hanya

13,5% yang menyatakan cukup sesuai. Artinya PT. Humpuss Intermoda

Transportasi Tbk. telah mampu memberikan suatu imbalan pada para awak

kapalnya sesuai dengan jabatan para awak kapalnya, baik melalui mutasi jabatan,

maupun promosi jabatan, sehingga kepuasan awak kapal dalam bekerja lebih

tinggi.

4.1.3. Kepuasan Awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Hubungan antara awak kapal dengan organisasinya disebut kontrak

psikologis, karena awak kapal yang menyerahkan waktu, kemampuan,

keterampilan, dan usaha mereka juga mengharapkan imbalan dari organisasi.

Mengenai kontrak psikologi, Schein seperti yang dikutip oleh Gibson et al.,

(1996:526) mengatakan bahwa orang mempunyai berbagai macam harapan

terhadap organisasi dan organisasi juga mempunyai berbagai harapan dari crew

kapal. Harapan-harapan ini tidak hanya meliputi berapa banyak pekerjan yang

harus dilakukan dan berapa upahnya, tetapi juga meliputi seluruh pola yang terdiri

dari hak-hak istimewa, dan kewajiban antara crew kapal dengan organisasi.



76

Menurut Cherrington (1999 : 306) Kepuasan kerja seseorang pada dasarnya

tergantung kepada selisih antara harapan, kebutuhan atau nilai dengan apa yang

menurut persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaannya. Seseorang

akan merasa puas jika tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan

persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah

terpenuhi.

Sedangkan Luthans (2002:114) kepuasan kerja merupakan reaksi afektif

individu terhadap pekerjaan dan lingkungan kerja, yang juga meliputi sikap dan

penilaian terhadap pekerjaan. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan kerja

yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya

(individual difference). Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai

dengan keinginan dan aspek-aspek diri individu, maka ada kecenderungan

semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya

Berdasarkan pendapat-pendapat tersebut di atas, batasan atau definisi

kepuasan kerja tampaknya belum ada keseragaman. Namun demikian tidaklah

terdapat perbedaan yang mendasar. Pada intinya kepuasan kerja adalah perasaan

atau sikap seseorang terhadap pekerjaannya, di mana sikap tersebut menyangkut

respon terhadap selisih dari apa yang menjadi harapannya dengan apa yang

didapatkan dari kenyataan di tempat kerja.

Pada pembahasan di bawah, maka akan diungkapkan tingkat kepuasan kerja

sebagai berikut : Pekerjaan, termasuk keragaman tugas, kesempatan untuk

belajar, kesempatan untuk sukses, banyaknya tugas, kesulitan tugas, kemampuan

untuk menentukan dan mengontrol langkah atau metode dan lain-lain. Gaji, yaitu

sistem upah yang adil, tidak kembar arti dan segaris dengan pengharapan awak

kapal. Promosi, awak kapal berusaha mendapatkan kebijakan dan praktek promosi

yang adil, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab

yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Pengakuan, termasuk di

dalamnya ganjaran bagi mereka yang berprestasi, kredit yang ditambahkan untuk

setiap tugas yang dikerjakan, kritik yang membangun, dan seterusnya. Tunjangan,

seperti uang pensiun, biaya kesehatan, bonus tahunan, cuti liburan, dan lain-lain.

Kondisi fisik kerja, yaitu jam kerja, waktu istirahat, fasilitas yang lengkap dan

modern, ventilasi, temperatur, kelembaban, lokasi. Penyeliaan, penyelia yang



77

ramah, dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik,

mendengarkan pendapat awak kapal, dan menunjukkan minat pribadi pada awak

kapal. Rekan sekerja, yaitu seseorang yang berada pada level yang sama dalam

organisasi, atau kolega dalam profesi. Rekan sekerja yang ramah dan mendukung

serta adanya penerimaan oleh rekan sekerja mungkin amat penting bagi seorang

awak kapal. Bawahan, yaitu seorang yang berada pada level yang lebih rendah

dalam organisasi. Manajemen dan perusahaan, yaitu usaha untuk memusatkan

perhatian pada kepentingan awak kapal seperti halnya kebijakan mengenai

tunjangan dan gaji. Pelanggan, termasuk di dalamnya pelajar, pasien, pembeli,

dan lain-lain.

Tabel 4.14 Kepuasan Awak kapal pada Keterlibatan dalam PengambilanKeputusan, 2010 (n=133)

Frekuensi Persen KepuasanSangat Puas 4 3,0

63.9%Puas 81 60,9Netral 38 28,6Tidak Puas 8 6,0Sangat tidak Puas 2 1,5Total Skor 133 100

Sumber : Diolah dari Kuesioner

Berdasarkan tabel 4.14 terdapat 63,9% awak kapal yang dijadikan

responden merasa puas dan sangat puas telah dilibatkan oleh manajemen dalam

pengambilan keputusan perusahaan, sedangkan sisanya menyatakan netral dan

tidak puas. Hal ini menunjukkan bahwa PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

telah melibatkan para awak kapalnya dalam pengambilan keputusan perusahaan,

serta keterlibatan mereka merupakan suatu penghargaan bagi awak kapal yang

dapat meningkatkan kepuasan kerja mereka.

Hal ini dijelaskan oleh Robbins (1996) dan Luthans (2002) menguraikan

bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan positif dengan produktivitas, artinya

kepuasan kerja yang tinggi akan meningkatkan produktivitas awak kapal.

Hubungan tersebut akan kuat bila awak kapal tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor

luar, misalnya pekerjaan yang sangat tergantung pada mesin. Tingkat pekerjaan

juga turut mempengaruhi kekuatan hubungan antara kepuasan kerja dan



78

produktivitas. Penelitian menunjukkan bahwa hubungan yang kuat terlihat pada

awak kapal dengan tingkat pekerjaan yang lebih tinggi, misalnya untuk posisi

manajerial, karena posisi ini selalu dilibatkan dalam keputusan perusahaan.

Tabel 4.15 Kepuasan Awak kapal pada Penghargaan yang Diberikan PTHumpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133)

Frekuensi Persen Kepuasan

Sangat Puas 3 2,3

51.9%Puas 66 49,6Netral 58 43,6Tidak Puas 6 4,5Sangat tidak Puas 0 0Total Skor 133 100


Berdasarkan tabel 4.15 di atas ternyata 49,6% crew kapal PT Humpuss

Intermoda Transportasi Tbk yang dijadikan responden menyatakan puas atas

penghargaan yang diberikan Perusahaan kepada mereka, namun tidak sedikit yang

netral (43,6%), sehingga awak kapal yang menyatakan puas dan sangat puas

hanya 51,9% . Hal ini menunjukkan bahwa PT. Humpuss Intermoda Transportasi

Tbk. belum optimal memberikan penghargaan kepada para awak kapalnya yang

berprestasi.

Pada umumnya faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja awak

kapal diklasifikasikan menjadi dua kelompok, yaitu yang bersumber dari dalam

diri individu dan lingkungan (Milton, 1981:163). Menurut Milton bahwa

penghargaan pada awak kapal dari hasil pekerjaannya akan menimbulkan

kepuasan kerja.

Demikian juga menurut Siagian (2002 : 295) bahwa kepuasan kerja dapat

terwujud apabila ia mampu memberikan sumbangan penting dari hasil kerjanya

kepada perusahaan. Karena dalam pekerjaann tersebut diberikan otonomi untuk

bertindak.



79

Tabel 4.16 Kepuasan pada Otoritas Mendapatkan Akses Informasi bagiAwak Kapal, 2010 (n=133)




Berdasarkan tabel 4.16 di atas, ternyata 48.1% awak kapal yang

dijadikan responden merasa puas dalam mendapatkan otoritas akses informasi dari

perusahaan, namun 33,8% awak kapal merasa biasa-biasa saja (netral), sehingga

kepuasan yang didapatkan oleh awak kapal dalam otoritas akses informasi adalah

51,9% saja. Hal ini menunjukkan bahwa Perusahaan belum sepenuhnya

memberikan keleluasaan akses informasi kepada para awak kapalnya, karena

sebagaimana hasil wawancara dengan beberapa pimpinan PT. Humpuss

Intermoda Transportasi Tbk yang berhasil ditemui, mereka mengatakan bahwa

tidak semua informasi stratejik harus diketahui oleh para awak kapal dengan

berbagai alasannya.

Hill (1993 : 55) menyatakan bahwa kepuasan kerja diperoleh awak

kapal apabila kondisi kerja yang nyaman, pimpinan penuh pengertian, akses

informasi yang mudah, dan rekan-rekan kerja yang menyenangkan. Hal senada

diungkapkan oleh Johnston dalam Frasser (1994) bahwa kepuasan timbul karena

antara manajemen dan karyawannya terjadi keharmonisan melalui akses informasi

yang mudah, misalnya via web atau email. Tidak timbul pertentangan antara

karyawan dengan karyawan, antara atasan dan bawahan..

Tabel 4.17 Kepuasan Awak kapal pada Dorongan Pimpinan Perusahaan





80

Berdasarkan tabel 4.17 di atas, ternyata awak kapal yang puas dan sangat

puas hanya 31,3% pada dorongan pimpinan Perusahaan, sedangkan 47,4% awak

kapal menyatakan biasa-biasa saja (netral) dan 19,5% awak kapal menyatakan

tidak puas dengan dorongan pimpinan Perusahaan kepada mereka. Hal ini

menunjukkan bahwa PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk belum sepenuhnya

memberikan suatu dorongan semangat kepada para awak kapalnya untuk bekerja

lebih baik, sehingga meningkatkan kepuasan kerja mereka.

Vamplew dalam Frasser (1993 : 57) menyatakan awak kapal umumnya

menunjukkan kepuasan kerja karena dalam pekerjaannya diberikan kesempatan

untuk maju, cara mereka kerja dihargai manajemen. Sedangkan menurut pendapat

Kreitner (2003 : 271) kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi, seperti

upah dan kesempatan promosi yang diberikan manajemen. Harapan yang

terpenuhi jelas mempengaruhi kepuasan seseorang crew kapal.

Tabel 4.18 Kepuasan Awak kapal pada Dukungan Fungsi Staf 2010 (n=133)


30.1%Puas 32 24,1Netral 48 36,1Tidak Puas 44 33,1Sangat tidak Puas 1 0,8Total Skor 133 100Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Berdasarkan tabel di tabel 4.18 ternyata kepuasan awak kapal PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk pada dukungan fungsi staf Perusahaan

hanya 30,1%, sedangkan sisanya awak kapal yang menyatakan netral dan tidak

puas sampai 69,2%. Hal ini menunjukkan bahwa masih kurangnya koordinasi

antara crew kapal dengan fungsi staf yang ada dalam Perusahaan, sehingga

kesalahan-kesalahan dalam pekerjaan (human error) kerap terjadi di PT Humpuss

Intermoda Transportasi Tbk sebagaimana hasil wawancara dengan awak kapal

operasional perbengkelan kapal laut, mereka menyatakan bahwa ketika

membutuhkan komponen kapal laut yang baru, maka fungsi staf terlambat



81

merespon kebutuhan tersebut, padahal kapal laut akan segera digunakan,

sehingga awak kapal bengkel membuat keputusan untuk melakukan kanibal

komponen dari kapal laut yang sudah tidak terpakai, sehingga resiko terjadinya

kecelakaan kapal laut akhir-akhir ini cukup besar.

Kreitner & Kinicki (2003 : 271) Gagasan yang melandasi pencapaian

nilai adalah kepuasan berasal dari persepsi bahwa suatu pekerjaan memungkin

dicoba dari beberapa gagasan yang timbul dari seseorang dan didukung oleh

fungsi staf Perusahaan. Brown (1996 : 238) bahwa keterlibatan karyawan dalam

pekerjaan memiliki kaitan dengan kepuasan kerja.

Tabel 4.19 Kepuasan Total Awak kapal 2010 (n=133)


36.1%Puas 43 32,3Netral 65 48,9Tidak Puas 20 15,0Sangat tidak Puas 0 0Total Skor 133 100


Berdasarkan tabel 4.19 di atas, ternyata kepuasan total Awak kapal PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk adalah hanya 36,1%, yaitu berasal dari

32,3% awak kapal yang merasa puas secara total dan 3,8% awak kapal yang

merasa sangat puas secara total, sedangkan sisanya yaitu 63,9% awak kapal yang

merasa biasa-biasa saja (netral) dan tidak puas. Hal ini menunjukkan bahwa PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk masih belum sepenuhnya melakukan suatu

upaya untuk memberikan kepuasan kepada para awak kapalnya, karena

berdasarkan wawancara dengan pihak pimpinan Perusahaan yang berhasil ditemui

pada umumnya PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk belum melakukan

Employee Satisfaction Index (ESI) setiap tahunnya.

Barbash dalam Frasser (1993 : 48) bahwa kepuasan kerja adalah hal yang

sangat subjektif bagi setiap orang untuk bekerja penuh tantangan, pekerjaan

beranekaragam, berpindah-pindah, dan banyak penunjang bebas dalam berkarya.

Herzberg (1966) dalam Siagian (2003) telah menyatakan bahwa salah satu faktor



82

penting yang terlibat dalam kepuasan kerja adalah pekerjaan itu sendiri, termasuk

didalammnya keanekaragam pekerjaan untuk menunjang wawasan awak kapal itu

sendiri.

4.1.3. Kinerja Awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Kinerja adalah penampilan kerja secara kualitas dan kuantitas yang

disuguhkan oleh seorang awak kapal dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja awak kapal dapat dilihat dari

segi kecakapan, keterampilan, pengetahuan dan kesungguhan awak kapal yang

bersangkutan. Karena kelangsungan hidup suatu organisasi tergantung salah satu

di antaranya kinerja awak kapalnya dalam melaksanakan pekerjaan, karena awak

kapal merupakan unsur penting yang harus mendapat perhatian. Pencapaian

tujuan organisasi menjadi kurang efektif apabila kinerja awak kapal tidak

maksimal dan hal ini akan menimbulkan pemborosan bagi organisasi itu sendiri.

Oleh sebab itu prestasi kerja atau kinerja awak kapal harus benar-benar

diperhatikan.

Untuk mengukur kinerja awak kapal pada PT Humpuss Intermoda

Transportasi Tbk melalui dimensi kualitas kerja, kuantitas kerja, dan

tanggungjawab, dengan menggunakan angket yang terdiri dari 14 item pernyataan

yang masing-masing disertai 5 kemungkinan jawaban yang harus dipilih dan

dianggap sesuai menurut responden.

Untuk mengetahui dimensi kuantitas kerja, dilakukan pengukuran dengan

menggunakan angket yang terdiri dari 4 pernyataan yang terdiri dari yaitu

ketercapaian target, efesiensi, ketersediaan waktu membantu teman, dan

ketersediaan waktu berinovasi, dimana masing-masing indikator disertai 5

kemungkinan jawaban yang harus dipilih dan dianggap sesuai menurut responden.



83

Tabel 4.20. Ketercapaian Target Pekerjaan Awak Kapal di PT HumpussIntermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133)

Tanggapan Frekuensi(Orang)

Persentase(%)

Sangat Tercapai 4 3,0Tercapai 77 57,9Cukup Tercapai 50 37,6Tidak Tercapai 2 1,5Sangat Tidak Tercapai 0 0Total 133 100


Tabel 4.20 di atas memperlihatkan bahwa sebagian besar awak kapal

menyatakan pekerjaan yang dilakukan dapat terselesaikan tepat waktu dan sesuai

dengan target. Hal ini berarti beban pekerjaan yang dilakukan telah sesuai dengan

target (tepat waktu). Walaupun ada sebagian awak kapal yang menyatakan bahwa

beban pekerjaan dilakukan belum sesuai dengan target atau tidak sesuai waktu

yang telah ditentukan. Namun, sangat jelas bahwa beban pekerjaan yang ada,

khususnya pada Perusahaan Jasa Pengiriman dari Jepang, pada umumnya

terselesaikan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan.

Tabel 4.21. Tingkat Efesiensi Waktu Kerja bagi Awak Kapal di PT.Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Efesien 3 2,3Efesien 91 68,4Cukup Efesien 37 27,8Tidak Efesieni 2 1,5Sangat Tidak Efesien 0 0Total 133 100


Tabel 4.21 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal

menyatakan efesien dalam kerja mereka (68,4%), namun tidak sedikit yang

menyatakan cukup efisien saja (27,8%). Hal ini dapat diasumsikan bahwa secara

umum dalam melaksanakan pekerjaan didasarkan pada efesiensi kerja, karena



84

kerja yang efesien dapat berdampak pada efesiensi biaya, tetapi harus dibarengi

dengan efektivitas kerja itu sendiri, sehingga walaupun kerja tepat waktu namun

tujuan dapat tercapai.

Tabel 4.22 Ketersediaan Waktu untuk Membantu Teman Sekerja di PTHumpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Banyak Waktu 7 5,3Ada Waktu 69 51,9Cukup Tersedia 48 36,1Sempit 9 6,8Tidak ada Waktu 0 0Total 133 100



menyatakan memiliki waktu untuk membantu teman sekerja dalam pekerjaannya

(51,9%), namun terdapat juga 36,1% crew kapal yang cukup memiliki waktu

dalam membantu teman sekerja mereka. Hal ini memperlihatkan bahwa terdapat

anjuran dari PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk untuk memberikan

keleluasaan saling membantu sesama pekerja, terutama yang hubungan kerjanya

sangat erat, sehingga estaphet pekerjaan dari crew kapal yang satu ke awak kapal

lainnya dapat berjalan dengan lancar.

Tabel 4.23 Ketersediaan Waktu untuk Berinovasi dalam Pekerjaan diPT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Banyak Waktu 6 4,5Ada Waktu 81 60,9Cukup Memiliki Waktu 34 25,6Sempit 12 9,0Tidak ada Waktu 0 0Total 133 100




85


menyatakan ada waktu untuk berinovasi pada pekerjaan mereka (60,9%), namun

tidak sedikit yang hanya memiliki cukup waktu untuk berinovasi (25,6%). Hal ini

menunjukkan bahwa Perusahaan memberikan kesempatan kepada semua awak

kapal untuk melakukan inovasi yang positif untuk meningkatkan kinerja

organisasi mereka.

Tabel 4.24 Ketelitian dalam Pekerjaan, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Teliti 4 3,0Teliti 92 69,2Cukup Teliti 36 27,1Tidak Teliti 1 0,8Sangat Tidak Teliti 0 0Total 133 100



menyatakan bahwa mereka teliti dalam melakukan pekerjaan mereka (69,2%),

namun tidak sedikit awak kapal yang menyatakan cukup teliti saja dalam

pekerjaan mereka (27,1%). Ini berarti secara umum awak kapal PT Humpuss

Intermoda Transportasi Tbk dituntut untuk dapat lebih memiliki ketelitian yang

tinggi dalam melakukan pekerjaan mereka, karena ketidak telitian dalam

pekerjaan akan mengakibatkan kejadian yang fatal dalam jasa, yaitu sangat

berhubungan dengan nyawa para penumpangnya.

Tabel 4.25 Kerapihan Hasil Pekerjaan di PT Humpuss IntermodaTransportasi Tbk, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Rapih 8 6,0Rapih 68 51,1Cukup Rapih 46 34,6Tidak Rapih 11 8,3Sangat Tidak Rapih 0 0Total 133 100




86


menyatakan rapih dalam pekerjaan mereka (51,1%), namun banyak juga awak

kapal yang menyatakan cukup rapih (34,6%). Artinya, masih terdapat ketidak

rapihan dalam pekerjaan, sehingga kesalahan-kesalahan dalam kapal laut masih

terlihat, sebagaimana hasil penyelidikan dari Dinas Perhubungan akhir-akhir ini.

Tabel 4.26 Ketepatan Prosedur Penyelesaian Pekerjaan di PT. HumpussIntermoda Transportasi., Tbk, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Tepat 6 4,5Tepat 59 44,4Cukup Tepat 50 37,6Tidak Tepat 15 11,3Sangat Tidak Tepat 3 2,3Total 133 100



menyatakan prosedur penyelesaian pekerjaan di PT Humpuss Intermoda

Transportasi Tbk sudah tepat (44,4%), namun banyak juga awak kapal yang

menyatakan hanya cukup tepat (37,6%). Hal ini memperlihatkan bahwa prosedur

penyelesaian kerja yang diberlakukan oleh Perusahaan masih harus dievaluasi lagi

dan dilakukan perbaikan-perbaikan terutama pada sistem opererasional

prosedurnya (SOP) yang sesuai dengan standar pekerjaan untuk standar layanan

laut internasional.

Tabel 4.27 Kedisiplinan dalam Memelihara Peralatan Kerja di PTHumpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Disiplin 6 4,5Disiplin 59 44,4Cukup Disiplin 50 37,6Tidak Disiplin 15 11,3Sangat Tidak Disiplin 3 2,3Total 133 100




87

Tabel 4.27 tersebut di atas menunjukkan bahwa 44,4% awak kapal

memiliki kedisiplinan dalam memelihara peralatan kerja, namun 37,6% awak

kapal hanya cukup disiplin dalam memelihara peralatan kerja. Hal ini berarti

bahwa secara umum sebagian besar awak kapal masih harus ditingkatkan

kedisiplinan dalam memelihara peralatan kerja, serta penegakan aturan

Perusahaan atas kedisiplinan awak kapal harus ditingkatkan, sehingga peralatan

kerja yang ada masih memenuhi standar layak pakai dalam operasional kapal

laut.

Tabel 4.28 Kedisiplinan dalam Melakukan Pekerjaan di PT. Humpuss

Intermoda Transportasi., Tbk, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Disiplin 23 17,3Disiplin 42 31,6Cukup Disiplin 37 27,8Tidak Disiplin 26 19,5Sangat Tidak Disiplin 5 3,8Total 133 100



memiliki kedisiplinan dalam melakukan pekerjaan mereka (31,6%), namun 19,5%

awak kapal masih tidak disiplin dan 3,8% awak kapal sangat tidak disiplin,

padahal standar pekerjaan di Perusahaan seharusnya memiliki akurasi yang tinggi

dan dibutuhkan kedisiplinan awak kapal yang sangat tinggi pula (Dishub, 2010).

Hal ini menunjukkan belum adanya kesadaran dari para awak kapal itu sendiri

akan kepentingan disiplin, serta diperkuat oleh lemahnya implementasi tindakan

(reward and punishment) aturan Perusahaan, sehingga memberikan keleluasaan

untuk tidak disiplin kepada para pekerjanya.



88

Tabel 4.29 Kesiapan Awak kapal Melakukan Pekerjaan BerdasarkanAturan 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Siap 10 7,5Siap 63 47,4Cukup Siap 36 27,1Tidak Siap 24 18,0Sangat Tidak Siap 0 0Total 133 100


Tabel 4.29 tersebut di atas menunjukkan bahwa sebagian besar awak kapal

menyatakan siap melakukan pekerjaan berdasarkan aturan perusahaan (47,4%),

namun sebanyak 18% crew kapal yang dijadikan responden menyatakan tidak

siap. Hal ini menunjukkan bahwa Perusahaan masih relatif belum tegas dalam

mengambil keputusan pada para awak kapal yang menyatakan tidak siap

melakukan pekerjaan dengan aturan yang dibuat, sehingga kewibawaan

manajemen kurang dihormati oleh para awak kapal tersebut.

Tabel 4.30 Kesiapan Awak kapal untuk Dihukum Jika MelakukanKesalahan, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Siap 33 24,8Siap 81 60,9Cukup Siap 15 11,3Tidak Siap 2 1,5Sangat Tidak Siap 2 1,5Total 133 100Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Tabel 4.30 tersebut di atas menunjukkan bahwa 60,9% awak kapal yang

dijadikan responden siap untuk dihukum apabila memiliki kesalahan, namun

terdapat juga 11,3% yang cukup siap untuk dihukum jika melakukan kesalahan.

Hal ini menunjukkan bahwa para awak kapal sudah memperlihatkan kesungguhan

dalam melakukan pekerjaan, namun pada sisi lain sebagaimana hasil wawancara



89

dengan beberapa manajer perusahaan, mereka menyatakan bahwa perlakuan

hukuman bagi awak kapal masih belum seimbang dengan perlakukan

penghargaan bagi mereka, sehingga Perusahaan masih belum memberlakukan

kepastian hukum yang kuat. Sebagaimana dikemukakan oleh Robbins (2003:142)

menyatakan bahwa bagi kebanyakan karyawan, kepastian hukum menjadi salah

satu kepuasan bagi mereka untuk bekerja dengan baik. Selanjutnya Gibson

(1996:157) menyatakan bahwa ada beberapa aspek yang dianggap mempengaruhi

dan memiliki karaktersitik yang sangat penting bagi kinerja karyawan salah satu

diantaranya ialah kepastian hukum.

Tabel 4.31 Tingkat Pengetahuan pada Standar Pekerjaan di PTHumpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Tinggi 39 29,3Tinggi 61 45,9Cukup Tinggi 25 18,8Rendah 7 5,3Sangat Rendah 1 0,8Total 133 100



memiliki pengetahuan yang tinggi pada standar pekerjaan di perusahaan (45,9%),

bahkan 29,3% crew kapal memiliki pengetahuan yang sangat tinggi, walaupun

18,8% memiliki pengatahuan cukup tinggi. Hal ini memperlihatkan bahwa

pengetahuan yang dimiliki awak kapal sudah dapat dijadikan suatu modal dasar

untuk melakukan pekerjaan dengan baik, sehingga PT Humpuss Intermoda

Transportasi Tbk tinggal mengarahkan para awak kapalnya dalam melakukan

pekerjaan yang baik (the right man and right place).



90

Tabel 4.32 Tingkat Pengetahuan dalam Mengukur Kinerja 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Tinggi 48 36,1Tinggi 53 39,8Cukup Tinggi 26 19,5Rendah 5 3,8Sangat Rendah 1 0,8Total 133 100

Sumber : Hasil pengolahan data kuesioner


yaitu 39,8% crew kapal memiliki pengetahuan yang tinggi dalam mengukur

kinerja mereka sendiri, bahkan 36,1% awak kapal memiliki pengetahuan yang

sangat tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa para awak kapal PT Humpuss

Intermoda Transportasi Tbk sudah mampu menilai diri mereka sendiri untuk

meningkatkan kinerja mereka, tinggal perusahaan menentukan target kinerja

mereka yang disesuaikan dengan kemampuan umum awak kapal, serta

menyiapkan penghargaan bagi para awak kapal yang berprestasi. Robbins

(2003:142) menyatakan bahwa bagi kebanyakan karyawan, menilai diri mereka

sendiri akan meningkatkan kinerja mereka, apabila didukung oleh perusahaan

dengan penghargaan dan dukungan moral.

Tabel 4.33 Tingkat Keberanian akan Kebenaran di PT HumpussIntermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133)


Persentase(%)

Sangat Tinggi 40 30,1Tinggi 72 54,1Cukup Tinggi 18 13,5Rendah 3 2,3Sangat Rendah 0 0Total 133 100Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner



91

Tabel 4.33 tersebut di atas menunjukan bahwa 54,1% awak kapal yang

dijadikan responden memiliki keberanian yang tinggi dalam menyuarakan

kebenaran, bahkan 30,1% memiliki keberanian yang sangat tinggi. Hal ini

menunjukkan bahwa para awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

respon pada ketidakadilan yang merugikan perusahaan, serta berani

mengemukakan suatu kebenaran apabila pihak perusahaan mengeluarkan

kebijakan yang merugikan mereka sendiri maupun merugikan konsumen.

4.2. Pengujian Hipotesis

Berdasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan SPSS 12.0 pada

Lampiran 5, maka didapatkan model struktural analisis jalur secara keseluruhan

sebagai berikut :

Gambar 4.1. Hasil Analisis Model Struktural secara Keseluruhan

Dimana :

X1 : Pemberdayaan

X2 : Kompensasi

Y : Kepuasan Awak kapal

Z : Kinerja Awak kapal

E : Faktor Lain yang mempengaruhi Y dan Z, selain X1 dan X2.

Y

E2

X2

X1

E1

0.144

0,398

0,199

0,399

0,735

0.661

0,9250,307

0,925

Z



92

4.2.1. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kepuasan Awak kapal Pada PT.Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk

Tabel 4.34 Pengaruh Langsung Pemberdayaan Terhadap Kepuasan Awakkapal , 2010 (n=133)

Interpretasi Analisis JalurKet Pengaruh %X1 Pengaruh langsung ke Y 0.158 15,8

Jumlah 0.158 15,8Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Dari Tabel 4.34 di atas dapat dilihat bahwa pengaruh langsung variabel

pemberdayaan terhadap kepuasan awak kapal tersebut yakni 15,8%. Hal ini

menunjukan bahwa pemberyaan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan awak

kapal. Demikian juga dilihat dari kontribusinya pemberdayaan awak kapal

terhadap kepuasan awak kapal cukup berarti, hal ini sejalan dengan pernyataan

Kartasasmita (1996:142), bahwa pemberdayaan awak kapal adalah sebuah

konsep peningkatan kepuasan kerja yang memadukan nilai-nilai sosial, sehingga

awak kapal akan lebih senang dalam melakukan pekerjaannya.

Selanjutnya akan diuji keberartian koefisien korelasi antar variabel X1

dengan Y dengan hipotesis sebagai berikut :

Ho : x1y = 0

H1 : x1y 0

Dengan statistik uji sebagai berikut :

21

)2(

r

nrt

Dengan menggunakan rumus koefisien jalur dibawah ini

PYx1 = CR rij yxj

k

j1

Dan koefisein determinasi sebagai berikut :

ii YX

k

iYXYX rpR

1

21

= 0.158



93

sedangkan koefisien jalur variabel lainnya diluar variabel X1 ditentukan melalui :

pY1 = 11 YXR

= 0.918

Pengujian secara individual

hipotesis sebagai berikut :

Ho : pYx1 0

H1 : pYx1 > 0

Dan statistik uji yang digunakan adalah :

1)1( 2

1

knCRR

pt

iiYX

YXi

i

Tabel 4.35 Koefisien Jalur X1 terhadap YVariabel Koef. Jalur Sig.Level Sig.Level yang

DiperbolehkanKesimpulan

Pyx1 0.398 0,000 < 0.05 Ho ditolakSumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Dari hasil perhitungan pengujian statistik di atas ternyata bahwa

pengujian signifikan (didukung data).

Secara lengkap struktur kausal antara variabel X1 dan Y digambarkan

pada gambar 4.2 sebagai berikut.

Gambar 4.2: Hubungan Kausal Antara X1 dan Y

Keterangan :

X1 = Pemberdayaan

Y = Kepuasan Kerja Awak kapal

Є = Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X1 yang berpengaruh)

ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik

koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus.

X1

Y

Є=0.918

0.398



94

Dari gambar struktural hubungan kausal antar variabel dengan nilai-nilai

parameter struktur di atas, maka pengaruh dari variabel penyebab ke variabel

akibat. Terbukti pemberdayaan berpengaruh terhadap kepuasan awak kapal,

walaupun kontribusi pengaruhnya relatif kecil, sehingga dapat dikatakan apabila

pemberdayaan awak kapal ditingkatkan satu tahap, maka kepuasan awak kapal

akan meningkat sebesar 15,8%.

4.2.2. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Awak kapal Pada PT.Humpuss Intermoda Transportasi Tbk.

Tabel 4.36 Pengaruh Langsung Kompensasi Terhadap Kepuasan Awakkapal , 2010 (n=133)

Interpretasi Analisis JalurKet Pengaruh %X1 Pengaruh langsung ke Y 0.040 4,0

Jumlah 0.040 4,0Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS


kompensasi terhadap kepuasan awak kapal tersebut relatif kecil yakni 4,0%. Hal

ini menunjukan bahwa kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kepuasan crew

kapal, walaupun kontribusinya pengaruhnya signifikan berarti hal ini

menunjukkan bahwa tidak hanya kompensasi yang menyebabkan awak kapal

perusahaan dapat merasakan kepuasan dalam kerja mereka, tetapi mungkin saja

promosi awak kapal, kondisi kerja, rekan kerja, serta kesesuaian antara pekerjaan

dan kepribadian, sebagaimana yang dikemukakan oleh (Robbins,1996:192) yang

menjadi faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja awak kapal dalam

penelitian ini.


dengan Y dengan hipotesis sebagai berikut :

Ho : x2y = 0

H1 : x2y 0



95


21

)2(

r

nrt


PYx2 = CR rij yxj

k

j1


ii YX

k

iYXYX rpR

1

22

= 0.040


pY1 = 21 YXR

= 0.980



Ho : pYx2 0

H1 : pYx2 > 0


1)1( 2

1

knCRR

pt

iiYX

YXi

i

Tabel 4.37 Koefisien Jalur X2 terhadap YVariabel Koef. Jalur Sig.Level Sig.Level yang

DiperbolehkanKesimpulan

Pyx2 0.199 0,02 < 0.05 Ho ditolakSumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS





96



Gambar 4.3: Hubungan Kausal Antara X1 dan Y

Keterangan :

X2 = Kompensasi Awak kapal

Y = Kepuasan Awak kapal






akibat. Terbukti kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan awak kapal,

walaupun kontribusi pengaruhnya relatif sangat kecil, sehingga dapat dikatakan

apabila kompensasi awak kapal ditingkatkan satu tahap, maka kepuasan awak

kapal akan meningkat sebesar 4,0%.

4.2.3. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara Bersama-Sama

Terhadap Kepuasan Kerja Awak kapal

Berdasarkan hasil analisis, ternyata didapatkan hasil pengujian secara

simultan yang terlihat pada Tabel 5.39 di bawah.

X2

Y

Є=0.980

0.199



97

Tabel 4.38. Hasil Pengujian Simultan X1 dan X2 terhadap Y

ANOVAb

200,827 2 100,413 12,338 ,000a

1058,000 130 8,1381258,827 132

RegressionResidualTotal

Model1

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), X1, X2a.

Dependent Variable: Yb.

Sumber : Output SPSS 12.0

Dari Tabel 4.38 di atas, terlihat bahwa nilai F hitung sebesar 12,338

dengan sig. Level sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, sehingga dapat disimpulkan

hasil pengujian simultan terbukti atau signifikan, sehingga dapat diteruskan pada

analisis lebih lanjut dengan pengujian secara parsial.

Sedangkan hasil hubungan kausal atau pengaruh secara langsung X1 dan

X2 terhadap Y, dapat dilihat pada tabel 4.40 di bawah.

Tabel 4.39 PengaruhVariabel X1 dan X2 ke Y dan Pengaruh Diluar Sub

Variabel

Interpretasi Analisis JalurKeterangan Pengaruh %

Pengaruh X1, X2 ke Y 0,160 16,0Pengaruh Diluar X1 dan X2 0,840 84,0Jumlah 1 100

Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa pemberdayaan dan

kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan awak kapal yakni sebesar 16,0%,

sedangkan sisanya sebesar 84,0% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak

diteliti oleh penulis. Namun apabila dilihat secara parsial, ternyata pemberdayaan

dominan mempengaruhi kepuasan awak kapal dari pada kompensasi awak kapal,

sebagaimana terlihat pada Gambar 4.4 di bawah.



98

Gambar 4.4. Hubungan Kausal antara X1 dan X2 dengan Y

Keterangan :

X1 = Pemberdayaan

X2 = Kompensasi

Y = Kepuasan awak kapal

Є = Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X1 dan X2 yang

berpengaruh) ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya

nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel

eksogenus.

Sebagaimana pada gambar 4.4 di atas, terlihat bahwa pemberdayaan

dominan mempengaruhi kepuasan dengan koefisien jalur sebesar 0,403, daripada

kompensasi sebesar 0,182. Namun kedua variabel tersebut terbukti mempengaruhi

kepuasan awak kapal, sebagaimana terlihat pada Tabel 4.42 di bawah.

Tabel 4.40. Hasil Pengujian Parsial antara X1 dan X2 terhadap Y

Coefficientsa

12,009 2,333 5,147 ,000,104 ,065 ,182 2,701 ,039,411 ,083 ,403 4,961 ,000

(Constant)X2X1

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

StandardizedCoefficients

t Sig.

Dependent Variable: Ya.


X2

Y

Є=0.916

0.182

X10.403



99

Berdasarkan tabel 4.40 di atas, terlihat bahwa t hitung untuk pemberdayaan adalah

sebesar 5,961 dengan sig. Level 0,000 di bawah 0,05, sehingga pemberdayaan

terbukti/ signifikan berpengaruh terhadap kepuasan awak kapal, sedangkan

kompensasi memiliki nilai t hitung sebesar 2,701 dengan sig.level sebesar 0.039

di bawah 0,05, sehingga kompensasi juga terbukti/ signifikan mempengaruhi

kepuasan awak kapal. Sehingga kepuasan awak kapal akan meningkat apabila

Perusahaan melakukan pemberdayaan awak kapal yang tepat serta memberikan

kompensasi yang sesuai dengan beban kerja awak kapal.

4.2.4. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kinerja Awak kapal Pada PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Untuk menguji pengaruh pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal

pada PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk., uji statistika analisis jalur (path

analysis) digunakan dalam penelitian ini untuk menguji hipotesis yang telah

diungkapkan dalam bab sebelumnya. Dimana X1 = Pemberdayaan dan Z = kinerja

awak kapal.

Untuk mengetahui pengaruh variabel pemberdayaan terhadap kinerja awak

kapal dilakukan dengan cara menganalisis hubungan skor item variabel bebas

dengan variabel terikat. Untuk menguji hipotesis tersebut dihitung besarnya

koefisien path masing-masing variabel.

Selanjutnya akan diuji keberartian koefisien korelasi variabel X1 sampai

dengan Z dengan hipotesis sebagai berikut :

Ho : zx1 = 0

H1 : zx1 0


21

)2(

r

nrt


Pzx1 = CR rij yxj

k

j1



100

Dan koefisien determinasi (KD) adalah sebagai berikut :

ii ZX

k

iZXZX rpR

1

21

= 0.541


pY1 = 11 YXR

= 0.677



Ho : pZx1 0

H1 : pZx1 > 0


1)1( 2

1

knCRR

pt

iiZX

ZXi

i

Tabel 4.41 Koefisien Jalur X1 terhadap Z

Variabel Koef. Jalur Sig.Level Sig.Level yang

dibolehkan

Kesimpulan

pZx1 0.735 0.000 < 0.05 Ho ditolak


Dari hasil perhitungan koefisien jalur di atas ternyata bahwa pengujian

signifikan (didukung data).



Gambar 4.5 : Hubungan Kausal Antara X1 dan Z

X1

Z

Є=0.677

0.735



101

X1 = Pemberdayaan

Z = Kinerja Awak kapal






akibat.

Tabel 4.42 Pengaruh Langsung dari Pemberdayaan Terhadap KinerjaAwak kapal Pada PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Interpretasi Analisis JalurKet Pengaruh %X1 Pengaruh langsung ke Z 0.541 54,1%

Jumlah 0.541 54,1%Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Dari Tabel 4.42 di atas dapat terlihat bahwa pengaruh langsung dari

pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal tersebut besar yakni sebesar 54,1%.

Hal ini menunjukan bahwa pemberdayaan relatif berpengaruh besar terhadap

kinerja awak kapal pada PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. Hal ini dapat

dijelaskan bahwa kinerja awak kapal akan meningkat sebesar 54,1% apabila

Pemberdayaan awak kapal satu tahap lebih mendukung pada prestasi kerja para

awak kapalnya.

4.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Awak kapal Pada PT.Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk

Tabel 4.43 Pengaruh Langsung Kompensasi Terhadap Kinerja Awak kapalPada PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk

Interpretasi Analisis JalurKet Pengaruh %

X2 Pengaruh langsung ke Z 0.437 43,7

Jumlah 0.437 43,7




102


kompensasi terhadap kinerja awak kapal tersebut relatif besar yakni 43,7%. Hal

ini menunjukan bahwa kompensasi menentukan kinerja awak kapal.


sampai dengan Z dengan hipotesis sebagai berikut :

Ho : ZX2 = 0

H1 : ZX2 0


21

)2(

r

nrt


PZx2 = CR rij yxj

k

j1


ii ZX

k

iZXZX rpR

1

22

= 0,437


pZ = 21 ZXR

= 0.750



Ho : pZx2 0

H1 : pZx2 > 0


1)1( 2

2

2

knCRR

pt

iiZX

ZXi

i



103

Tabel 4.44 Koefisien Jalur X2 terhadap Z

Variabel Koef. Jalur T Hitung Sig.Level Kesimpulan

Pzx2 0.661 10.075 0.000 < 0.05 Ho ditolak




Secara lengkap struktur kausal antara variabel X2 dan Z digambarkan


Gambar 4.6 : Hubungan Kausal Antara X2 dan Z

Keterangan :

X2 = Kompensasi







akibat. Terbukti kompensasi berpengaruh terhadap kinerja awak kapal, serta

kontribusi pengaruhnya relatif besar, sehingga dapat dikatakan apabila

kompensasi awak kapal ditingkatkan satu tahap, maka kinerja awak kapal akan

meningkat sebesar 43,7%.

X2

Z

Є=0.563

0.661



104

4.2.6. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara Bersama-Sama

Terhadap Kinerja Awak kapal


simultan yang terlihat pada Tabel 5.46 di bawah.

Tabel 4.45. Hasil Pengujian Simultan X1 dan X2 terhadap Z

ANOVAb

2621,713 2 1310,856 382,849 ,000a

445,114 130 3,4243066,827 132


Model1



Dependent Variable: Zb.


Dari gambar 4.45 di atas, terlihat bahwa nilai F hitung sebesar 386,849




Sedangkan hasil hubungan kausal atau pengaruh secara langsung X1 dan

X2 terhadap Z, dapat dilihat pada tabel 4.47 di bawah.

Tabel 4.46 PengaruhVariabel X1 dan X2 ke Z dan Pengaruh Diluar SubVariabel


Pengaruh X1, X2 ke Z 0,855 85,5Pengaruh Diluar X1 dan X2 0,145 14,5Jumlah 100


Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa pemberdayaan dan

kompensasi sangat berpengaruh terhadap kinerja awak kapal yakni sebesar 85,5%,

sedangkan sisanya sebesar 14,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak



105

diteliti oleh penulis. Namun apabila dilihat secara parsial pemberdayaan dominan

mempengaruhi kinerja awak kapal dari pada kompensasi awak kapal,

sebagaimana terlihat pada Gambar 4.7 di bawah.

Gambar 4.7 Hubungan Kausal antara X1 dan X2 dengan Z

Keterangan :

X1 = Pemberdayaan

X2 = Kompensasi

Z = Kinerja awak kapal

Є = Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X1 dan X2 yang

berpengaruh) ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya

nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus.

Sebagaimana pada gambar 4.7 di atas, terlihat bahwa pemberdayaan

dominan mempengaruhi kinerja dengan koefisien jalur sebesar 0,654, daripada

kompensasi sebesar 0,566. Serta kedua variabel tersebut terbukti mempengaruhi

kinerja awak kapal, sebagaimana terlihat pada Tabel 4.49 di bawah.

Tabel 4.47. Hasil Pengujian Parsial antara X1 dan X2 terhadap Z

Coefficientsa

10,345 1,513 6,836 ,000,704 ,042 ,566 16,777 ,000

1,039 ,054 ,654 19,356 ,000

(Constant)X2X1

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.

Dependent Variable: Za.


X2

Z

Є=0.021

0.566

X1

0.654



106

Berdasarkan tabel 4.47 di atas, terlihat bahwa t hitung untuk

pemberdayaan adalah sebesar 19,356 dengan sig. Level 0,000 di bawah 0,05,

sehingga pemberdayaan terbukti/ signifikan berpengaruh terhadap kinerja awak

kapal, demikian juga kompensasi memiliki nilai t hitung sebesar 16,777 dengan

sig.level sebesar 0.00 di bawah 0,05, sehingga kompensasi juga terbukti/

signifikan mempengaruhi kinerja awak kapal. Sehingga semakin baik

pemberdayaan yang dilakukan, serta semakin sesuai kompensasi yang diberikan

dengan beban kerja awak kapal, maka kinerja awak kapal akan meningkat.

4.2.7. Pengaruh Kepuasan Terhadap Kinerja Awak Kapal Pada PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Tabel 4.48 Pengaruh Langsung Kepuasan Terhadap Kinerja Awak kapal

Pada PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk

Interpretasi Analisis Jalur

Ket Pengaruh %

Y Pengaruh langsung ke Z 0.094 9,4

Jumlah 0.094 9,4



kepuasan terhadap kinerja awak kapal tersebut relatif cukup kecil yakni 9,4%. Hal

ini menunjukan bahwa kepuasan kurang menentukan peningkatan kinerja awak

kapal, walaupun pengaruhnya signifikan/ berarti.

Selanjutnya akan diuji keberartian koefisien korelasi antar variabel Y

sampai dengan Z dengan hipotesis sebagai berikut :

Ho : ZY = 0

H1 : ZY 0



107


21

)2(

r

nrt


PZY =

k

jzyij j

rCR1

Dan koefisein determinasi (KD) sebagai berikut :

ii ZY

k

iZYZY rpR

1

2

= 0.094

Sedangkan koefisien jalur variabel lainnya diluar variabel Y ditentukan melalui :

pZ = ZYR1

= 0.952


Ho : pZY 0

H1 : pZY > 0


1)1( 2

knCRR

pt

iiZY

ZYi

i

Tabel 4.49 Koefisien Jalur Y terhadap Z

Variabel Koef. Jalur T Hitung Sig.Level Kesimpulan

Pzx2 0.307 3.690 0.00 <

0.05

Ho ditolak




Secara lengkap struktur kausal antara variabel Y dan Z digambarkan




108

Gambar 4.8 : Hubungan Kausal Antara Y dan Z

Keterangan :

Y = Kepuasan


Є = Variabel Residu (variabel lain diluar variabel Y yang berpengaruh) ke

variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik




akibat. Terbukti kepuasan berpengaruh terhadap kinerja awak kapal, walaupun

kontribusi pengaruhnya relatif kecil, sehingga dapat dikatakan apabila kepuasan

awak kapal ditingkatkan satu tahap, maka kinerja awak kapal akan meningkat

sebesar 9,4%.

4.2.8. Pengaruh Pemberdayaan, Kompensasi, dan Kepuasan Kerja Secara

Bersama-Sama Terhadap Kinerja Awak kapal


simultan yang terlihat pada Tabel 4.50 di bawah ini.

Tabel 4.50. Hasil Pengujian Simultan X1, X2, Y terhadap Z

ANOVAb

2626,347 3 875,449 256,386 ,000a

440,480 129 3,4153066,827 132


Model1


Predictors: (Constant), Y, X2, X1a.



Y Z

Є=0.906

0.307



109

Dari gambar 4.50 di atas, terlihat bahwa nilai F hitung sebesar 256,386




Sedangkan hasil hubungan kausal atau pengaruh secara langsung X1, X2,

dan Y terhadap Z, dapat dilihat pada tabel 5.52 di bawah.

Tabel 4.51 PengaruhVariabel X1, X2, dan Y ke Z dan Pengaruh Diluar SubVariabel


Pengaruh X1, X2, Y ke Z 0,925 92,5Pengaruh Diluar X1, X2, dan Y 0,075 7,5Jumlah 1 100


Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa pemberdayaan, kompensasi,

dan kepuasan sangat besar berpengaruh terhadap kinerja awak kapal yakni sebesar

92,5%, sedangkan sisanya hanya sebesar 7,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain

yang tidak diteliti oleh penulis. Namun apabila dilihat secara parsial

pemberdayaan dominan mempengaruhi kinerja awak kapal dari pada kompensasi

awak kapal dan kepuasan awak kapal, sebagaimana terlihat pada Gambar 4.9 di

bawah.

Gambar 4.9. Hubungan Kausal antara X1, X2, dan Y dengan Z

X2

Z

Є=0.006

0.568

X0.636

Y

0.042



110

Keterangan :

X1 = Pemberdayaan

X2 = Kompensasi

Y = Kepuasan Awak kapal

Z = Kinerja awak kapal

Є = Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X1, X2, dan Y yang

berpengaruh ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya

nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel

eksogenus.

Sebagaimana pada gambar 4.9 di atas, terlihat bahwa kepuasan

dominan mempengaruhi kinerja dengan koefisien jalur sebesar 0,402, daripada

kompensasi sebesar 0,029 dan pemberdayaan dengan koefisien jalur sebesar

0,124. Namun hanya variabel kepuasan dan pemberdayaan yang terbukti

mempengaruhi kinerja awak kapal, sebagaimana terlihat pada Tabel 4.52 di

bawah.

Tabel 4.52 Hasil Pengujian Parsial antara X1, X2, dan Y terhadap Z

Coefficientsa

9,550 1,658 5,759 ,0001,012 ,058 ,636 17,308 ,000,706 ,042 ,568 16,834 ,000,066 ,057 ,042 1,165 ,246

(Constant)X1X2Y

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



Berdasarkan tabel 4.52 di atas, terlihat bahwa t hitung untuk

pemberdayaan adalah sebesar 17,308 dengan sig. Level 0,000 di bawah 0,05,

sehingga pemberdayaan terbukti/ signifikan berpengaruh terhadap kinerja awak

kapal, demikian juga kompensasi memiliki nilai t hitung sebesar 16,834 dengan

sig.level sebesar 0.000 di bawah 0,05, sehingga kompensasi juga terbukti/

signifikan mempengaruhi kinerja crew kapal. Sedangkan kepuasan kerja awak

kapal memiliki t hitung sebesar 1,165 dengan sig.level sebesar 0.246 di atas 0,05,



111

sehingga tidak terbukti/ tidak signifikan kepuasan berpengaruh terhadap kinerja

awak kapal. Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan kinerja awak kapal PT

Humpuss Intermoda Transportasi Tbk ternyata bukan karena mereka merasa puas

dalam bekerja, akan tetapi mereka selalu berusaha meningkatkan kinerja mereka

karena suatu kewajiban dan kepedulian sosial mereka demi keamanan pada

pengiriman kapal laut, karena itu dominasi peningkatan kinerja awak kapal

ditentukan oleh ketepatan PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk dalam

memberdayakan para awak kapal mereka, serta pernyataan inilah yang merupakan

temuan baru dari penelitian ini.



BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

1. Pemberdayaan terbukti signifikan dan positif berpengaruh terhadap kepuasan

kerja awak kapal, sehingga semakin tepat pemberdayaan awak kapal

dilakukan, maka awak kapal akan merasa semakin puas dalam bekerja.

2. Kompensasi awak kapal terbukti signifikan dan positif berpengaruh terhadap

kepuasan kerja awak kapal, namun pengaruhnya relatif kecil walaupun

signifikan, sehingga kepuasan kerja awak kapal Perusahaan PT Humpuss

Intermoda Transportasi Tbk bukan selamanya berasal dari kompensasi saja.

3. Pemberdayaan dan kompensasi awak kapal terbukti signifikan dan positif

secara bersama-sama berpengaruh terhadap kepuasan kerja awak kapal,

namun apabila dilihat secara parsial ternyata pemberdayaan dominan

mempengaruhi kepuasan kerja awak kapal.

4. Pemberdayaan terbukti signifikan dan positif berpengaruh terhadap kinerja

awak kapal, sehingga semakin tepat pemberdayaan yang diberikan kepada

awak kapal, maka kinerja awak kapal akan semakin meningkat.

5. Kompensasi terbukti signifikan dan positif berpengaruh terhadap kinerja

awak Kapal, namun pengaruhnya relatif kecil walaupun signifikan, sehingga

dapat dikatakan bahwa tidak selamanya kompensasi ini dapat meningkatkan

kinerja awak kapal.

6. Pemberdayaan dan kompensasi terbukti signifikan dan positif secara bersama-

sama berpengaruh terhadap kinerja awak kapal, namun apabila dilihat secara

parsial ternyata pemberdayaan dominan mempengaruhi kinerja awak kapal.

7. Kepuasan kerja terbukti berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja

awak kapal, walaupun pengaruhnya relatif kecil, sehingga peningkatan kinerja

awak kapal akan terjadi walaupun kecil melalui kepuasan kerja awak kapal.

8. Pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan kerja terbukti secara bersama-

sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja awak kapal, namun

pemberdayaan dominan mempengaruhi kinerja awak kapal, sedangkan



113

kepuasan kerja tidak terbukti mempengaruhi kinerja awak kapal apabila

dibandingkan dengan pemberdayaan dan kompensasi, sehingga peningkatan

kinerja awak kapal bukan dari kepuasan kerja awak kapal, tetapi sejauh mana

perusahaan mampu memberikan pemberdayaan yang tepat kepada para awak

kapalnya dan kompensasi yang sesuai dengan beban kerja mereka.

5.2. Saran

1. Pemberdayaan yang dilakukan oleh Perusahaan PT Humpuss Intermoda

Transportasi Tbk seharusnya dikaitkan dengan pengukuran prestasi kerja awak

kapal, sehingga apabila awak kapal yang diberdayakan mampu memberikan

suatu hasil prestasi kerja yang diharapkan, maka awak kapal tersebut

memperoleh penghargaan. Karena itu sebaiknya pemberdayaan merupakan

prioritas utama yang harus diperhatikan oleh perusahaan dalam rangka

meningkatkan kepuasan dan kinerja awak kapal.

2. Pemberdayaan yang dilakukan sebaiknya diarahkan pada pengawasan,

kepercayaan manajemen pada awak kapal, keeratan hubungan antara

manajemen dengan crew kapal, dan ketepatan dalam pembinaan pada awak

kapal, sehingga kepuasan kerja dan kinerja awak kapal akan meningkat.

3. Perusahaan disarankan untuk melakukan evaluasi kompensasi yang diberikan

dengan cara melakukan survey kompensasi pada perusahaan-perusahaan

sejenis, baik di dalam maupun luar negeri, agar sistem kompensasi yang

diberikan sesuai dengan prestasi kerja awak kapal dan standar internasional

pemberian kompensasi bagi perusahaan pelayaran.

4. Dalam rangka meningkatkan kepuasan kerja awak kapal, sebaiknya

Perusahaan lebih memprioritaskan pada ketepatan mereka dalam melakukan

pemberdayaan pada para awak kapal.

5. Perusahaan juga diharapkan dapat mengkaitkan antara pemberdayaan awak

kapal dengan kinerja awak kapal itu sendiri, sehingga kinerja awak kapal akan

meningkat, misalnya awak kapal diberi tanggungjawab yang lebih dari

pekerjaan yang biasa mereka lakukan, maka tanggungjawab tersebut akan

menjadi pembelajaran bagi awak kapal yang akan meningkatkan kinerja

mereka.


114Universitas Indonesia

DAFTAR REFERENSI

I . BUKU

1. Al Rasyid, Harun. 1998, Analisis Jalur Sebagai Sarana Statistik DalamAnalisis Kausal, LP3-UNPAD, Bandung.

2. Augustty Ferdinand, 2002, Structural Equation Model, Dalam PenelitianManajemen, Edisi 2, Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang.

3. Bacal, Robert, 2001, Performance Management, McGraw-Hill, United State.

4. Batilwala, Srilatha, 2007, Taking The Power Out of Empowerment. India-based Civil Society Research Fellow. Hauser Center for NonprofitOrganizations, Harvard University

5. Becker, Brian E. Mark A. Huselid, and Ulrich, Dave, 2001, The HR ScorecardLinking People, Strategy, and Performance, President and Fellows of HarvardCollege, USA.

6. Bachrudin, Achmad dan Tobing, Harapan L., 2003, Analisis Data UntukPenelitian Survai dengan Menggunakan LISREL, FMIPA UNPAD, Bandung.

7. Bernardine, Jhon H, and Russel, Joice E, 2003, Human ResourceManagement, Third Edition, McGraw- Hill, Inc. New York.

8. Berry, Leonard L. & A. Parasuraman 1997, Marketing service, competingthrough quality, New York : the Free Press.

9. Bohlander, George, and Scott Snell, 2004, Managing Human Resources, 13thEdition, Thomson South-Western, USA.

10. Brown, Andrew, 1998, Organizational Culture, Pitmans Publishing, London.

11. Burack, Elmer, H., and Nicholas, J.Mathys, 1997, Human Resource Planning:A Pragmatic Approach to Manpower Staffing and Development, Fifth Edition,Branch-Park Press, New York, USA.

12. Byars, Lloyd, L and Rue W, Leslie, 2004, Human Resource Management, Int.Edition, McGraw-Hill, Boston.

13. Carrel, Michael R, Nobert F.Elbert and Robert D. Hatfield, 1995, HumanResource Management: Global Strategies for Managing Diverce Workforce,5th Edition, Prentice Hall International, New Jersey.

14. Carrel, Johnson, Andres Kusmitz and Elber, Frank t, 1997, Human ResourceManagement, Seventh Edition, Prentice Hall International, New Jersey.



115

15. Cronin, J. Joseph & Taylor, Steven A. , 1992, Measuring Service Quality: AReexamination and Extension, Journal of Marketing, Vol. 56, 55-68.

16. Cascio F, Wayne, 2003, Managing Human Resources, McGraw-Hill Irwin,London

17. Cherrington, David J, 1999, The Management of Human Resource, FourthEdition, Prentice Hall, New York.

18. Davis, Keith, and John W.Newstroom, 2002, Organizational Behaviour,Human Behaviour at Work, 11th Edition, McGraw-Hill Irwin, New York.

19. De Cenzo, David A, and Robbins, Stephen P, 1996, Human ResourceManagement, John Willey & Sons, Inc., New York.

20. Dessler, Gary, 2000, Human Resources Management, Eighth Edition, PrenticeHall International (UK) Limited, London.

21. Fitz-enz, Jac, 2000. The ROI of Human Capital Measuring Economic Value ofEmployee Performance, AMACOM, USA.

22. Flippo, Edwin B, 1984, Personnel Management,6th Edition, McGraw-Hill,London.

23. Fracaro, Kenneth. 2006. The Real Meaning of Empowerment. ProfessionalDevelopment. Contrach Management. Tennessee.

24. George, Jennifer M, and Gareth R. Jones, 1996, Understanding and ManagingOrganizational Behaviour, First Edition, Addison-Wesley, United States.

25. Gibson, James L, and Donnely, James H, , 2004, Organizational Behaviour,Structure and Process, 11th Edition SC, Mc.Graw-Hill, London.

26. Greer, Charles R, 2001, Strategic Human Resource Management, SecondEdition, Prentice Hall, New Jersey.

27. Greenberg, Jerald., Robert, A Baron, 1999, Behaviour in Organization:Understanding and Managing The Human Side of Work, Allyn and Bacon,California.

28. Griffin, Ricky W. 1997, Management, Third Edition, Houghton MifflinCompany, Boston.

29. Handoko, Hani 2000, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi2, BPPE, Yogyakarta.



116

30. Harrison, Roger, and Herb Stokes, 1997, Diagnosing OrganizationalCulture, Second Edition, Jossey-Bass/Pfeiffer A Wiley Company, SanFrancisco.

31. Harvey, Don and Robert Bruce Bowin, 1996, Human Resource ManagementAn Experiential Approach, Prentice-Hall, Inc. London, UK.

32. Hedjrachman dan Husnan, 1990, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisikedua, Yogyakarta, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.

33. Herman Soewardi, 2000, Roda Berputar Dunia Bergulir,Kognisi BaruTimbull-Tenggelamnya Sivilisasi, Edisi Kedua, Bhakti Mandiri, Bandung.

34. Heskett. James, L and W. Earl Sasser,JR, and Leomad A. Schlesinger, 1997,The Service Profit Chain, The Free Press, New York.

35. Huczynski, Andrzej, and David Buchanan, 2001, Organizational Behaviour,Fourth Edition, Prentice Hall, London.

36. Hughes, Richard L. Rogert C. Ginnett, and Gordon J. Curphy., 1999,Leadership Enhancing The Lessons of Experience, McGraw-Hill Internationaleditions, Boston.

37. Ivancevich, John.M, 1999, Organizational Behaviour and Management, FifthEdition, Mc.Graw-Hil, Houston.

38. Jones, Gareth R, 2001, Organizational Theory, Text and Cases, ThirdEdition, Prentice Hall, Boston.

39. Jones, Sue, 1996, Developing a Learning Culture, McGraw Hill, Inc. London.

40. Khan, Lee Siauw. 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta :Andi Offset.

41. Kaplan, Robert S, and David P, Norton, 2000, Using the Balanced Scorecardas a Strategic Management System, McGraw-Hill, New York.

42. Kartasasmita, 1996, Filsafat Ilmu dan Berfikir Ilmiah, Bandung : FakulatasPertanian UNPAD.

43. Kast, Freemont E, and James E.Rosenzweig, 1995, Organization andManagement : A System and Contingency Approach, Third Edition, Mc.Graw-Hill, Tokyo, Japan.

44. Katz, Robert, 1997, Human Resource Management and Leadership, FirstEdition, Prentice Hall International, New Jersey.



117

45. Kilman, Robert H,. and Saxton, MJ, 1995, Gaining Control of the CorporateCulture, Josse-Bass, San Fransisco, USA.

46. Kotter, John B, and James L. Heskett, 1992, Corporate Culture andPerformance, The Free Press A Division of MacMillan, Inc. New York.

47. Kreitner, C. Dennis and Ed. Kinicki, 2003, Interpreting The MotivationAssesment Inventory (MAI), Virginia : Commonwealth Training Associates.

48. Llosa, Fred E. 1998, A Theory of Leadership Effectiveness, Mc. Graw HillBook Company, New York.

49. Lohr, Sharon, L, 1999, Sampling: Design anad Analysis, Duxbury Press,USA.

50. Lovelock, Christoper, H and Laurent, K Wright, 2002, Service Marketing andManagement, Prentice-Hall International, Inc. New Jersey.

51. Luthans, Fred, 2002, Organizational Behaviour, Nineth Edition, Mc.Graw-Hill, New York.

52. Mahoney, T..A., Jerdee TH, and Carrol S.J., 1993, Development ofManagement Performance: A Research Approach. Cincinati, Ohio, SouthWestern.

53. Magginson, Leon C., 1998, Personnel Management and Human ResourceApproach, 4th Edition, Second Edition, Richard D Irwin Inc., New York.

54. Malayu SP Hasibuan, 2000, Manajemen Sumberdaya Manusia, Edisi 2,Masagung, Jakarta.

55. Malhotra, Narest.K, 1999, Marketing Research, an Applied Orientation,International Edition, Prentice-Hall, London.

56. Manulang, 1991, Prilaku Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta, PT. RajaGrafindo Persada.

57. Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu , 2001, Manajemen Sumber DayaManusia Perusahaan, Cetakan ke 3, PT.Remaja Rosda Karya, Bandung.

58. Menon, John B, 2005, Human Resource Management, The StrategicPerspective, First Edition, Harper Collins Publisher, New York.

59. Milkovich, George T, and John W, Boudreau, 1997, Human ResourceManagement, 8th Edition, Irwin, Chicago, United States.

60. Mathis, Robert L, and Jackson, Jhon H., 2003, Human Resource Management,Third Edition, South-Western, Australia.



118

61. Minner, John B., and Donald P.Crane, 1995, Human Resource Management,The Strategic Perspective, First Edition, Harper Collins Publisher, New York.

62. Mathis, Robert L, and John H.Jackson, 2003, Human Resource Management,10th Edition, Thomson South-Western, United States.

63. Milton, G.J & Bourddreau, J.W. 2001 Human Resource Management. EighthEdition, Richard D. Irwin, a Times Mirrom Higher Education Group. Inc,Company.

64. Moorhead, Gregory, and Ricky W. Griffin, 1999, Organizational Behaviour,Managing People and Organization, Fifth Edition, A.I.T.B.S., Delhi.

65. Noe, A, Raymond, John R, Hollenbeck and Barry, Eirhart, 2003, HumanResource Management, McGraw Hill New York

66. Parasuraman, A., V.A. Zeithaml & L.L. Berry , 1985, A Conseptual Model ofService Quality and Its Implication for Future Research, Journal ofMarketing, Vol. 49 (Fall).

67. Payne, Adrian 1993, The Essence of Service Marketing and HRM, AlihBahasa, Edisi Pertama. Yogyakarta: Andi.

68. Porter, Michael, 1994, Competitive Advantage, Collier MacMillan Publishers,New York.

69. Rae, Leslie C., 1997, Human Resource Management, First Edition, KoganPage Limited, London.

70. Robbins, Stephen P, 2001, Organizational Behaviour, Nineth Edition,Prentice Hall, New Jersey.

71. Rollinson, Derek, and Aysen Broadfield, 2002, Organizational Behaviour andAnalysis an Integrated Approach, Second Edition, Prentice Hall, London.

72. Ruky, Achmad S., 2001, Sistem Manajemen Kinerja, PT. Gramedia PustakaUtama Jakarta.

73. Siagian Sondang P. 1999, Pengembangan Sumber Daya Insani, GunungAgung, Jakarta.

74. Sinungan, 1986, Prilaku Organisasi, Bandung Universitas Padjadjaran.

75. Schein, Edgar H. 2004. Organizational Culture and Leadership, ThirdEdition, Jhon Wiley, San Francisco.



119

76. Schermerhorn, John R., Hunt James G., and Osborn Richard N. 1997,Managing Organizational Behaviour, Sixth Edition, John Wiley & Sons Inc.

77. Schuler, Randall, and Susan E.Jackson, 1997, Human Resource Management,Positioning for the 21st Century, 6th Edition, West Publishing, Co, New York.

78. Sekaran, Uma, 2003 Research Method for Business, International Edition,Prentice Hall, USA.

79. Shani, Russel, 2005, Organizational Behaviour, 8th Edition, Mc.Graw-Hill,Boston.

80. Simons, John,E, 2000, Performance Measurment and Control System forImple-menting Strategy and Cases, Prentice hall, London.

81. Sulastiyono, Agus, 2001, Manajemen Penyelenggaraan Hotel, Alpabet,Bandung.

82.Suryadi Prawirosentono, 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia, Kebijakan,Kinerja Karyawan, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta.

83.Towns, Pierre, 2011. The Case for a Three Dimensional EmployeeEmpowerment Model. Scientific Article. Board Member, Vice President andPartner of Onyx Global HR LLC

84. Ulrich, Dave, 1997, Human Resource Champions, Boston Harvard BusinessSchool United States.

85. Veithzal Rivai, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan,Cetakan Pertama, Raja Grafindo Persada, Jakarta.

86. Wendell, French J., 1998, Human Resource Management, 4th Edition,Houghton Mifflin Company, Boston, New York.

87. Werther, William B, Jr, and Keith Davis, 1996, Human Resources andPersonnel Management, Fifth Edition, McGraw- Hill, Boston, US.

88. White. Randall P, Philip Hodgson, and Stuart Crainer, 1996, The Future ofLeadership: ridding the Corporate Rapids into the 21st Century, PitmanPublishing, London

89. Yukki, Gary, 2002, Leadership in Organization, 5th Edition, Prentice HallInternational, USA.



120

II. SERIAL

1. Anakwe, Uzoamaka P, James C Hall, and Susan M. Schor, 2000,Knowledge –Related Skill and Effective Management, InternationalJournal of Man- power, Vol. 21, No. 77, pp. 566 – 579, @ MCB UniversityPress.

2. Beech, Nic, 2000, Narrative Styles of Managers and Workers, Journal ofApplied Behavioural Science, Vol. 36, No. 2, pp. 210 – 228.

3. Berrel, Mike, Phil Wright, and Tran Thi Van Hoa, 1999, The Influence ofCulture on Managerial Behaviour, Journal of Management Development,Vol. 18, No. 7, pp. 578 – 589, @ MCB University Press.

4. Brinkman, Richard L., 2000, The Dynamic of Corporate Culture:Conception and Theory, International Journal of Social Economic, Vol.96, No. 5, @ MCB University Press.

5. Brown, F. William, and Nancy G. Dodd, 1999, Utilizing OrganizationalCulture Gap Analysis to Determine Human Resource Development Needs,Leadership Organization Development Journal, Vol. 17, No. 7, pp. 374 – 385,@ University Press.

6. Burnes, Bernard, and Hakeem James, 2002, Culture, Cognitive and theManagement Change, International Journal of Operations andProduction, Vol. 15, No. 8, pp. 14 – 33, @ MCB University Press.

7. Caldwell, Fitgerald E, 2001, “ People and Organizational Culture: AProfile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit”,Academy of Management Journal, April 2001, pp. 487-513.

8. Chen, Irene Hau-Siu. 1997, The International Journal of Career Management,Vol. 6, No.4.

9. Dunnette and Terrence Deal, 1999, “Culture: A New Look through OldLenses, Journal of Applied Behavioural Science, November 1999, pp. 59.

10. Goodman, Erick A, Raymond Zammuto, and Blair D.Giffort, 2001, TheCompeting Values Framework Understanding the Impact of OrganizationalCulture on the Quality of Work Life, Organization Development Journal, Vol.19, No. 3, 11, pp. 58 – 68, MCB University Press.

11. Harris, Peter J., and Marco Mongiello, 2001, Key Performance Indicatorin Asia

12. Hatch, Mary Jo, 2001, Relation Between Organizational Culture,Identity and Image, European Journal of Marketing, Vol. 31, No. 5/6, pp.356 – 365, @ MCB University Press.



121

13. Irani, Zahir, Sharp, M. John and Kagioglou, Mike. 1997, ImprovingBusiness Performance Through Developing a Corporate Culture, TheTQM Magazine, Vol 9, No. 3, pp. 206 – 216, London, UK.

14. Knippenberg, Daan van, 2002, Correlates of Organizational Activity,Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 73, No. 12, pp.34 –38.

15. Ladkin, Adele, 2000, Vocational Education and Food and BeverageExperince: Issues for Career Development, International Journal ofContemporary Hospitality Management, Volume 12, Number 4, pp. 226-233, Napier Univercity, Edinburgh, UK.

16. Lakomsky Gabriele, 2001, Organizational Change,Leadership and Learning:Culture as Cognitive Process, The International Journal of EducationManagement, MCB University Press, 68-77, London.

17. Le Boeuf. 1992, The Journal of HRM, Vol. 10, No. 3.

18. Lok, Peter; John Crawford, 1999, The Relationship BetweenCommitment and Organizational Culture, Subculture, Leadership Style andJob Satisfaction in Organizational Change and Development, Leadership &Organization Development Journal, Volume 20, Number 7, pp. 365-374Copyright @MCB Univercity Press, Sidney.

19. Mannen, J.Van, and Edgar H,Shein, 1997, Career Development, inImproving Life At Work, International Journa l of Human ResourceManagement, Vol No. 4. pp 59. London.

20. MauIl,R, P Brown, and R Cliffe, 2001, Organizational Culture and QualityImprovement, International Journal of Operation and ProductivityManagement, Vol. 21 No. 3, pp. 302-326, London.

21. Moshavi, Dan; James, R.Terborg, 2002, The Job Satisfaction and Performanceof Contingent and RegularCustomer Service Representatives, InternationalJournal of Service Industry Management, Volume 13, Number 4, pp. 333-347,MCB University Press, London, UK.

22. Motowidlo, Stephan J., and Walter C Borman, 2000, Contextual Performanceand Organizational Citizenship Behavior in Human Resource, HumanResource Management Review, Vol. 10, No. 1, pp. 1 – 2, Elsevier Science Inc.

23. Nixon, Bruce, 1994, Developing an Empowering Culture in Organizations, AnInternational Journal Vol 2 No.1, pp. 14-24 , MCB University Press, UnitedKingdom.



122

24. Ogbord, John O., 2001, Critical Theory and the Hegemony of CorporateCulture, Journal of Organizational Change Management, Vol. 14, No. 6, pp.590 – 608, @ MCB University Press.

25. Onken, Marina L, 1999, Temporal Elements of Organizational Culture andImpact on Firm Performance, Journal Managerial of Psychology, Vol 14 No.3 / 4, pp. 231-243, MCB University Press, London.

26. Orpen, Christoper, 1998, , The Effects and Individual Career Management onCareer Success, International Journal of Manpower, Volume 15, Number 1,pp. 27-37, MCB University Press, London, UK.

27. Pool, Steven W., 2000, Organizational Culture and Its Relationship BetweenJob Tension in Measuring Outcomes Among Business Executive. Journal ofManagement Development, Volume 19 No. 1, pp. 32-49, MCB UniversityPress, London. Ruthreford, Sarah, 2001, Organizational Culture, WomenManagers, and Exclusion, MCB University Press P.371-382, London.

28. Sadri, Golnaz, and Brian Lees, 2001, Developing Corporate Culture, Journalof Management Development, Vol. 20, No. 10, pp. 853 – 859 @ MCBUniversity Press.

29. Shearer, Corine. S, David S Flames, and Janet B Runge, 2002, How CEOsinfluence Organizational Culture Following Acquisitions, Leadershipand Organizational Development Journal; pp. 105-113, MCB UniversityPress, London

30. Smith, Catherine R, 2001, Career Transitions of Dual – Career Couples: anEmpirical Study, Journal of Career Development Internasional, Vol. 2, No.55, pp. 229 – 237.

31. Stephen Shaw. 1990, Clarifying The Use Of Competence And CompetencyModels In Recruitment, Assessment And Staff Developmen, Industrial AndCommercial Training, Vol. 27, No. 11.

32. Teare, Richard, 1997, Designing a Contemporary Hotel Service Culture,International Journal of Service Industry Management Vol 4 No.2, pp. 63 –73, MCB University Press, United Kingdom.

33. Testa, Mark R, 2001, Satisfaction with Organizational Vision, JobSatisfaction, and Service Efforts: an Empirical Investigation Leadership,Organization Development Journal, Vol. 20, No. 3, pp. 154 – 161, MCBUniversity Press.

34. Turner, Gregory B, and Barbara Spencer, 1997. Understanding of MarketingConcept in Organizational Culture, European Journal of Marketing; Volume31 No. 2, MCB University Press, London.



123

35. Wallace, Joseph, James Hunt, and Christoper Richard, 2002, TheRelationship Between Organizational Culture, Organizational Climate, andManagerial Values, The International Journal Sector Management, Vol. 12,No. 7, pp. 548 – 561, @ MCB University Press.

36. Watson, Sandra; Norma, D’Annunzio - Green, 1999, InternationalJournal of Contemporary Hospitality Management, Volume 8, Number 2,pp. 25-30, Napier University, Edinburgh, UK.

37. Zemke & Connelan. 2001, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol.13, No. 4.



DAFTAR RIWAYAT HIDUP

NAMA : Lisda YuliantiTEMPAT/TANGGAL LAHIR : Rangkasbitung, 8 Juni 1970RIWAYAT PENDIDIKAN- SD NEGERI XIII, Rangkasbitung, Lulus Tahubn 1983- SMP NEGERI II, Rangkasbitung, Lulus Tahun 1986- SMA NEGERI I, Rangkasbitung, Lulus Tahun 1989- SAINT MARRY, Jakarta, Lulus Tahun 1993- UNIVERSITY OF ARKANSAS, USA, Lulus Tahun 1995- UNIVERSITAS TERBUKA, JAKARTA, Lulus Tahun 2006RIWAYAT PEKERJAAN

STAFF ADM. – PT. Continental Carbon Indonesia, Tahun 1989SEKRETARIS DIRUT – Continental Group, Tahun 1992SEKRETARIS ADV. FOR PRESDIR – PT. Chandra Asri, Tahun1995PURCHASING SUPV. – PT. Timor Putra Nasional, Tahun 1996MARKETING MGR – PT. Mandala Pratama Niaga, Tahun 2006CORP. HR, GA & MIS – PT. Humpuss Intermoda TransportasiTbk.



2010 – Saat ini.


LAMPIRAN 1


PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER

1. Mohon diisi pada setiap alternatif sesuai dengan kondisi yang sebenarnyadengan tanda silang ( cross );

2. Apabila terjadi kesalahan penandaan jawaban, lingkari jawaban yang salahtersebut dan selanjutnya memberi tanda silang pada jawaban yang palingbenar.

3. Mohon tidak ada jawaban yang terlewat.4. Kuesioner yang telah diisi mohon dikembalikan kepada orang yang

ditugaskan menyampaikan kuesioner ini kepada Bapak/Ibu/Saudara.

DAFTAR PERTANYAAN

I. VARIABEL PEMBERDAYAAN

A. Pemberian Tanggungjawab dan WewenangP1. Apakah Saudara diberi tanggungjawab dalam pekerjaan Anda yang sesuai

dengan kompetensi yang Anda miliki ?1) Sangat Tidak Sesuai2) Tidak Sesuai3) Cukup Sesuai4) Sesuai5) Sangat Sesuai

P2. Apakah pekerjaan yang saat ini Anda lakukan sesuai dengan keahlian Anda ?1) Sangat Tidak Sesuai2) Tidak Sesuai3) Cukup Sesuai4) Sesuai5) Sangat Sesuai

P3. Apakah pengawasan perusahaan pada Anda selama ini menurut Anda sudahtepat ?1) Sangat Tidak Tepat2) Tidak Tepat3) Cukup Tepat4) Tepat5) Sangat Tepat


LAMPIRAN 1


B. Hubungan Personel

P4. Menurut Anda, apakah atasan Anda memberikan suatu tanggungjawabkepada Anda atas dasar kepercayaan dia pada Anda ?

1) Sangat Tidak Percaya2) Tidak Percaya3) Cukup Percaya4) Percaya5) Sangat Percaya

P5. Bagaimanakah keeratan hubungan kerja atasan Anda dengan Anda sebagaibawahannya ?1) Sangat Tidak Erat2) Tidak Erat3) Cukup Erat4) Erat5) Sangat Erat

P6. Menurut Anda, apakah pembinaan crew kapal yang selama ini Anda alamisudah tepat dengan kebutuhan Anda sebagai Crew kapal ?1) Sangat Tidak Tepat2) Tidak Tepat3) Cukup Tepat4) Tepat5) Sangat Tepat

2. VARIABEL KOMPENSASI

Petunjuk :

Tandailah setiap point pertanyaan dengan angka 1, 2, 3, 4, atau 5, dimana SangatTidak Setuju, (2) Tidak Setuju, (3) Ragu-ragu, (4) Setuju, (5) Sangat SetujuPada kolom sebelah kanan jika anda merasakan kompensasi yang ideal menurutAnda.

N0. Pertanyaan JawabanBagaimana menurut Anda mengenai kompensasiyang diberikan sbb :

1 2 3 4 5

K1. Gaji pokok yang diterima sudah memadaiK2. Uang tansport yang diterima sudah memadaiK3. Tunjuangan hari raya yang terima sudah

memadaiK4. Uang lembur yang diberikan sesuai dengan

kelebihan waktu Anda


LAMPIRAN 1


K5. Promosi jabatan sesuai dengan prestasi kerjaK6. Imbalan yang diterima sesuai dengan jabatanK7. Imbalan yang diterima sesuai dengan mutasi

jabatan

3. VARIABEL KEPUASAN CREW KAPALPertanyaan 1 2 3 4 5

KP1 Apakah andamerasa puasapabila dilibatkanoleh manajemendalam pengambilankeputusan ?

SangatTidakPuas

TidakPuas

Netral puas SangatPuas

KP2 Apakah anda puasdenganpenghargaan yangdiberikanperusahaan ?

SangatTidakPuas

TidakPuas


KP3 Bagaimanakepuasan Andapada aksesinformasi yangdiberikanperusahaan kepadaAnda ?

SangatTidakPuas

TidakPuas


KP4 Apakah anda puasdengan pemberiandorongan aktifatasan pada Andauntuk lebihbersemangat dalampekerjaan ?

SangatTidakPuas

TidakPuas


KP5 Apakah anda puasdengan diberidukungan darifungsi staf dalampekerjaan Anda ?

SangatTidakPuas

TidakPuas


KP6. Bagaimanakepuasan Andasecara keseluruhanpada organisasi saatini ?

SangatTidakPuas

TidakPuas



LAMPIRAN 1


3. KINERJA CREW KAPAL

No. Pertanyaan Jawaban RespondenBagaimana Menurut Penilaian Anda Mengenai Prestasi Kerja Anda Saat Ini Dalam Hal :K1.

KK2.

KK3.

KK4.

KK5.

KK6

Ketercapaian target dalam pelayananpengiriman

Efisiensi waktu untuk melayanipengiriman

Ketersediaan waktu untuk membantuteman sekerja dalam melayani pengiriman

Ketersediaan waktu untuk berinnovasidalam pekerjaan

Ketelitian Anda dalam melayanipengiriman

Kerapihan hasil pekerjaan Anda dalammelayani pengiriman

1. Sangat Tidak Tercapai2. Tidak Tercapai3. Cukup Tercapai4. Tercapai5. Sangat Tercapai

1. Sangat Tidak Efisien2. Tidak Efisien3. Cukup Efisien4. Efisien5. Sangat Efisien

1. Sangat Tidak Tersediat2. Tidak Tersedia3. Cukup Tersedia4. Tersedia5. Sangat Tersedia

1. Sangat Tidak Tersedia2. Tidak Tersedia3. Cukup Tersedia4. Tersedia5. Sangat Tersedia

1. Sangat Tidak Teliiti2. Tidak Teliti3. Cukup Teliti4. Teliti5. Sangat Teliti

1. Sangat Tidak Rapih2. Tidak Rapih3. Cukup Rapih4. Rapih5. Sangat Rapih


LAMPIRAN 1


No. Pertanyaan Jawaban RespondenBagaimana Menurut Penilaian Anda Mengenai Prestasi Kerja Anda Saat Ini Dalam Hal :KK7.

KK8.

KK9.

KK10

KK11.

KK12.

Ketepatan Prosedur dalam melayanipengiriman

Frekuensi Pemeliharaan peralatan kerjauntuk melayani pengiriman

Kedisiplinan dalam melayani pengiriman

Bersedia melayani pengirimanberdasarkan peraturan

Bersedia dihukum jika melakukankesalahan dalam melayani pengiriman

Mengetahui standar pelayanan pengiriman

1. Sangat Tidak Tepat2. Tidak Tepat3. Cukup Tepat4. Tepat5. Sangat Tepat

1. Sangat Jarang2. Jarang3. Cukup Sering4. Sering5. Sangat Sering

1. Sangat Tidak Disiplin2. Tidak Disiplin3. Cukup Disiplin4. Disiplin5. Sangat Disiplin

1. Sangat Tidak Bersedia2. Tidak Bersedia3. Cukup Bersedia4. Bersedia5. Sangat Bersedia

1. Sangat Tidak Bersedia2. Tidak Bersedia3. Cukup Bersedia4. Bersedia5. Sangat Bersedia

1. Sangat Tidak Mengetahui2. Tidak Mengetahui3. Cukup Mengetahui4. Mengetahui5. Sangat Mengetahui


LAMPIRAN 1


No. Pertanyaan Jawaban RespondenBagaimana Menurut Penilaian Anda Mengenai Prestasi Kerja Anda Saat Ini Dalam Hal :KK13.

KK14.

Mengetahui cara mengukur kinerjapelayanan pengiriman

Berani menghadapi kebenaran dalammelayani pengiriman

1. Sangat Tidak Mengetahui2. Tidak Mengetahui3. Cukup Mengetahui4. Mengetahui5.. Sangat Mengetahui

1. Sangat Takut2. Takut3. Cukup Berani4. Berani5. Sangat Berani

Terimakasih atas partisipasinya, semoga amal baik Para Crew Kapal atas

kerjasamanya mendapat imbalan Allah S.W.T., dan mudah mudahan hasil

penelitian ini dapat bermanfaat bagi kita semua dalam upaya menanggulangi

permasalahan crew kapal dimasa yang akan datang.

Hormat Saya,

Lisda Yulianti


LAMPIRAN 2

KOMPENSASINo

1 2 3 4 5 6 7 X21 3 4 4 3 2 5 4 252 4 3 5 5 2 3 3 253 4 4 4 4 2 3 5 264 3 4 5 4 3 4 3 265 4 4 5 5 3 3 4 286 4 4 5 4 3 4 4 287 3 4 4 3 2 3 4 238 4 4 4 4 4 4 5 299 4 4 5 5 2 4 5 29

10 3 5 4 2 2 5 5 2611 4 5 5 5 3 4 4 3012 5 4 5 4 3 5 4 3013 3 4 5 3 2 4 4 2514 5 4 4 5 3 5 4 3015 3 4 4 4 2 5 5 2716 5 5 3 4 5 5 4 3117 3 2 3 3 3 5 5 2418 5 4 4 4 3 4 5 2919 5 5 4 5 4 4 3 3020 5 5 4 4 5 5 4 3220 5 5 4 4 5 5 4 3221 5 5 3 3 5 5 5 3122 3 4 4 5 4 5 5 3023 5 4 4 3 4 4 5 2924 3 5 4 5 2 5 4 2825 4 4 4 4 4 5 4 2926 4 4 4 3 3 4 4 2627 5 4 4 4 4 3 4 2828 4 5 4 4 5 5 4 3129 4 4 4 3 3 3 4 2530 3 4 4 4 3 3 4 2531 4 3 4 4 4 4 4 2732 4 4 4 4 5 5 5 3133 3 4 4 4 4 3 3 2534 4 5 4 4 4 4 3 2835 4 4 4 5 5 5 4 3136 4 4 5 4 3 4 5 2937 3 3 4 4 3 3 5 2538 5 4 4 5 4 4 5 3139 5 4 4 4 5 5 4 3140 3 2 4 5 3 3 4 2441 4 5 5 4 5 4 3 3042 4 5 4 5 5 5 4 3243 5 4 4 4 5 5 4 3144 5 4 4 5 4 5 4 3145 5 4 4 5 5 5 4 3246 5 4 4 5 5 4 4 3147 5 5 4 4 5 5 5 33


LAMPIRAN 2

48 1 2 2 2 1 2 3 1349 4 4 5 5 5 4 5 3250 4 5 4 4 5 4 4 3051 4 4 4 5 5 4 5 3152 4 4 5 4 4 4 4 2953 5 4 4 5 4 5 5 3254 5 4 4 5 5 5 5 3355 5 5 4 5 5 4 4 3256 5 4 3 4 5 5 5 3157 3 4 3 4 3 4 3 2458 4 4 5 5 5 4 5 3259 3 4 4 3 4 5 4 2760 5 4 5 5 5 4 5 3361 3 3 4 4 4 5 5 2862 4 4 5 5 3 4 4 2963 4 4 5 5 4 4 5 3164 4 3 4 5 5 4 5 3065 2 2 1 1 2 1 2 1166 4 3 4 4 4 3 4 2667 3 4 3 4 3 4 5 2668 4 4 4 3 3 5 5 2869 4 4 4 5 3 4 4 2870 5 4 5 5 5 4 5 3371 4 5 4 4 4 4 4 2972 5 4 4 5 5 4 5 3271 4 5 4 4 4 4 4 2972 5 4 4 5 5 4 5 3273 4 5 4 5 5 5 4 3274 3 4 5 4 5 4 4 2975 4 4 5 4 3 3 5 2876 2 3 3 3 3 3 3 2077 3 3 5 5 4 4 5 2978 3 4 5 4 3 4 4 2779 4 4 5 3 4 5 4 2980 5 5 4 4 4 5 5 3281 3 5 4 4 3 4 4 2782 4 5 4 4 4 4 3 2883 3 4 5 4 3 4 4 2784 3 4 5 4 4 3 4 2785 4 5 4 3 4 3 3 2686 4 5 4 3 4 5 4 2987 5 4 4 5 3 4 4 2988 5 4 5 4 3 4 3 2889 3 4 3 4 3 5 4 2690 3 5 5 4 5 4 5 3191 4 4 4 2 5 5 4 2892 4 4 4 4 2 4 5 2793 3 4 4 4 4 2 4 2594 3 3 4 3 2 3 4 2295 3 4 3 3 2 3 3 2196 3 2 3 4 2 2 3 1997 5 3 3 5 2 3 2 2398 3 4 5 3 2 2 4 2399 4 4 4 5 4 5 5 31


LAMPIRAN 2

100 3 4 4 3 3 4 4 25101 3 4 4 5 2 3 4 25102 4 5 4 5 4 5 4 31103 3 4 4 2 2 3 4 22104 4 5 4 5 5 3 4 30105 4 4 5 4 5 4 5 31106 3 4 4 3 3 4 4 25107 4 4 4 5 4 5 4 30108 4 5 5 4 5 5 4 32109 2 2 1 2 2 3 2 14110 5 4 5 4 5 5 4 32111 4 3 4 3 5 5 4 28112 4 4 5 4 3 5 4 29113 4 3 3 4 5 5 4 28114 4 4 3 3 4 5 5 28115 3 3 4 4 5 4 4 27116 5 4 5 4 4 5 5 32117 5 5 4 4 4 4 4 30118 4 4 4 3 2 5 4 26119 5 4 4 4 5 5 4 31120 5 4 4 4 5 4 3 29121 5 4 4 4 3 5 4 29122 3 3 2 4 2 2 3 19122 3 3 2 4 2 2 3 19123 3 3 4 3 2 3 4 22124 3 4 4 5 2 3 4 25125 2 2 3 4 5 5 5 26126 3 3 3 3 3 3 3 21127 4 5 4 4 3 4 4 28128 3 4 5 2 5 3 3 25129 3 3 4 4 3 4 4 25130 3 4 4 3 2 4 4 24131 4 4 4 5 2 5 4 28132 4 4 4 4 5 4 4 29133 4 3 4 2 3 4 5 25


LAMPIRAN 2

No Pemberdayaan1 2 3 4 5 6 X1

1 3 4 3 3 3 3 192 4 5 4 3 2 4 223 4 4 3 3 4 2 204 4 4 3 3 2 3 195 3 4 2 3 4 4 206 4 4 3 2 3 4 207 4 4 3 2 3 4 208 4 4 3 3 2 3 199 4 4 3 2 3 4 2010 3 2 2 3 4 4 1811 2 3 2 3 4 4 1812 3 3 2 4 4 4 2013 3 3 2 3 3 3 1714 3 3 2 3 3 2 1614 3 3 2 3 3 2 1615 3 3 2 3 3 2 1616 4 4 4 3 2 4 2117 4 4 4 5 3 4 2418 2 4 4 3 3 3 1919 4 4 4 4 5 4 2520 4 4 4 3 4 4 2321 4 4 4 4 5 4 2522 2 4 4 4 2 3 1923 4 4 4 4 5 4 2524 4 4 4 3 2 3 2025 4 3 4 3 3 2 1926 4 4 3 2 2 2 1727 4 4 3 4 4 2 2128 4 3 3 4 4 3 2129 2 3 3 2 3 2 1530 4 3 3 1 1 2 1431 4 3 3 4 3 2 1932 3 3 2 1 1 2 1233 4 3 3 2 2 3 1734 4 3 3 2 2 2 1635 4 4 4 4 5 4 25


LAMPIRAN 2

36 4 4 4 4 3 4 2337 4 4 4 4 3 4 2338 4 4 3 4 5 4 2439 4 4 4 4 5 4 2540 4 3 3 2 3 3 1841 3 4 4 2 2 2 1742 4 4 4 4 5 4 2543 4 4 4 4 5 4 2544 4 4 4 4 5 4 2545 4 4 4 4 5 4 2546 4 4 4 4 5 4 2547 4 4 4 4 4 5 2548 4 5 3 2 2 2 1849 3 3 4 4 5 4 2350 3 3 4 4 2 3 1951 4 4 5 3 4 4 2452 4 4 5 2 2 2 1953 4 3 3 3 3 3 1954 4 4 4 3 2 3 2054 4 4 4 3 2 3 2055 4 3 3 3 4 2 1956 3 3 4 4 2 3 1957 4 4 3 3 2 3 1958 3 3 4 5 4 3 2259 4 4 5 3 3 4 2360 3 3 3 4 4 4 2161 4 4 3 3 2 3 1962 3 4 4 2 3 3 1963 4 3 3 4 2 3 1964 4 4 3 3 4 3 2165 4 3 3 4 3 3 2066 4 4 3 3 4 4 2267 5 4 4 3 4 4 2468 4 4 3 3 3 5 2269 3 3 4 3 4 3 2070 3 3 4 5 4 3 2271 4 4 5 3 4 3 2372 3 3 4 4 4 3 2173 4 4 4 3 3 4 2274 3 3 4 4 4 4 22


LAMPIRAN 2

75 3 4 3 4 2 5 2176 4 5 2 4 2 2 1977 5 4 4 3 3 5 2478 5 4 4 3 2 2 2079 5 4 4 3 3 4 2380 4 4 4 4 5 4 2581 4 4 4 4 3 5 2482 4 4 3 4 5 4 2483 4 4 5 3 2 2 2084 4 3 3 2 4 3 1985 2 3 3 3 4 2 1786 5 4 3 3 2 4 2187 3 4 3 4 1 4 1988 3 4 3 4 1 4 1989 4 4 3 3 3 3 2090 4 4 4 5 4 3 2491 4 4 4 4 3 3 2292 4 4 4 3 4 4 2393 3 4 4 4 4 4 2393 3 4 4 4 4 4 2394 3 4 4 4 4 4 2395 4 4 3 3 3 3 2096 4 4 5 5 5 4 2797 4 4 4 4 4 5 2598 4 4 4 4 3 4 2399 5 4 4 4 4 4 25

100 2 4 3 3 3 4 19101 3 3 4 4 4 4 22102 5 4 4 4 4 4 25103 3 4 4 4 4 4 23104 3 3 3 3 3 4 19105 4 4 3 4 4 4 23106 4 4 4 4 4 4 24107 3 4 4 4 4 4 23108 4 4 3 3 3 4 21109 5 4 3 2 2 2 18110 4 4 4 4 5 4 25111 4 4 4 4 5 4 25112 4 4 4 3 3 3 21113 3 4 4 2 2 2 17


LAMPIRAN 2

114 4 4 3 4 2 2 19115 3 3 2 1 1 2 12116 4 3 4 3 3 2 19117 4 4 4 4 5 4 25118 3 3 2 4 3 4 19119 4 4 4 4 5 4 25120 4 4 4 4 5 4 25121 3 3 3 3 4 3 19122 4 4 4 3 4 4 23123 3 3 4 4 5 5 24124 3 4 4 4 5 5 25125 3 4 3 4 4 3 21126 4 4 4 3 3 3 21127 4 4 5 4 4 5 26128 4 5 5 5 5 5 29129 4 4 4 3 3 3 21130 4 4 3 3 3 3 20131 4 4 4 3 4 4 23132 3 4 4 4 4 4 23132 3 4 4 4 4 4 23133 4 4 4 4 4 4 24


LAMPIRAN 2

KEPUASANno

1 2 3 4 5 6 Y1 4 4 3 2 3 3 192 3 4 2 4 3 4 203 4 3 3 4 4 3 214 4 4 4 3 2 4 215 4 4 3 3 3 3 206 4 4 3 3 2 3 197 4 3 3 3 4 2 198 3 4 4 3 4 3 219 3 3 4 2 3 4 19

10 4 3 4 3 3 3 2011 4 3 4 3 3 3 2012 3 3 4 4 3 4 2113 3 3 3 4 2 4 1914 3 3 3 4 2 4 1915 3 4 4 3 3 4 2115 3 4 4 3 3 4 2116 4 4 4 4 4 2 2217 4 3 4 3 4 4 2218 4 3 4 3 4 4 2219 4 3 4 3 4 4 2220 4 4 4 4 4 4 2421 4 4 4 4 2 4 2222 4 4 4 2 3 4 2123 4 4 4 3 2 3 2024 4 3 4 2 2 3 1825 3 3 4 2 3 3 1826 4 3 3 2 2 3 1727 3 4 3 2 2 2 1628 4 4 3 4 4 2 2129 3 3 4 4 2 2 1830 4 3 2 3 2 3 1731 4 4 3 2 3 3 1932 4 3 2 4 3 3 1933 4 3 3 2 2 2 1634 4 3 2 2 3 2 1635 3 3 3 3 3 3 18


LAMPIRAN 2

36 4 4 4 4 3 4 2337 4 4 4 4 3 4 2338 4 4 4 3 2 4 2139 4 4 4 3 2 3 2040 4 3 3 2 2 2 1641 3 4 2 3 2 3 1742 4 4 4 4 4 4 2443 4 4 4 3 2 3 2044 4 4 4 3 2 4 2145 4 4 4 3 2 3 2046 4 4 4 3 2 3 2047 4 4 4 3 2 3 2048 4 3 3 2 3 2 1749 4 3 4 4 5 3 2350 3 2 4 4 4 3 2051 4 4 5 3 3 4 2352 4 3 3 2 2 2 1653 4 4 3 3 4 3 2154 3 4 4 4 3 2 2054 3 4 4 4 3 2 2055 3 3 4 3 4 4 2156 4 3 4 2 3 3 1957 3 3 4 4 2 3 1958 3 3 4 4 4 3 2159 4 4 3 3 4 4 2260 3 3 4 4 5 3 2261 4 3 4 2 2 3 1862 3 4 4 3 4 2 2063 4 4 4 3 4 4 2364 4 4 4 3 3 2 2065 5 4 3 3 2 3 2066 3 2 2 3 2 4 1667 4 4 3 4 3 2 2068 5 5 4 4 3 4 2569 4 3 3 3 4 4 2170 4 4 3 3 3 4 2171 3 3 4 3 5 4 2272 4 4 5 4 3 3 2373 3 3 5 4 3 2 2074 3 4 4 3 2 3 19


LAMPIRAN 2

75 2 3 2 1 2 3 1376 4 4 3 3 3 3 2077 4 4 3 2 3 4 2078 2 3 4 4 2 3 1879 4 3 2 2 2 3 1680 4 5 4 4 2 4 2381 2 3 2 2 2 3 1482 4 3 2 3 4 3 1983 2 3 2 2 2 3 1484 2 2 1 3 2 3 1385 2 2 1 3 2 2 1286 2 2 1 3 3 2 1387 1 3 2 2 2 3 1388 1 3 2 2 1 3 1289 3 3 3 4 4 4 2190 4 4 3 2 2 2 1791 4 4 4 5 5 5 2792 4 4 4 3 3 3 2193 4 4 4 4 4 3 2393 4 4 4 4 4 3 2394 3 3 3 3 3 3 1895 5 5 5 4 4 4 2796 3 3 3 3 3 3 1897 4 4 4 5 5 5 2798 4 4 5 5 5 5 2899 5 4 4 4 3 3 23100 4 3 3 3 4 4 21101 3 3 3 2 3 3 17102 4 3 3 3 3 3 19103 4 4 4 4 4 3 23104 3 3 3 3 3 3 18105 3 3 3 3 3 3 18106 4 4 4 4 4 4 24107 3 3 3 3 3 3 18108 4 4 3 3 4 3 21109 4 3 3 2 2 3 17110 4 4 4 3 2 4 21111 4 4 4 4 4 4 24112 4 4 3 3 3 3 20113 3 4 2 3 2 3 17


LAMPIRAN 2

114 3 4 3 2 2 2 16115 4 3 2 4 3 3 19116 3 3 4 2 3 3 18117 4 4 4 3 2 3 20118 2 2 2 3 3 4 16119 4 4 4 3 2 3 20120 4 4 4 3 2 4 21121 4 4 4 3 3 2 20122 4 4 4 4 5 5 26123 4 4 4 4 4 4 24124 3 3 3 3 3 3 18125 3 4 3 4 4 3 21126 4 4 3 3 3 4 21127 4 4 4 5 5 5 27128 4 4 4 4 4 4 24129 4 3 3 3 3 3 19130 3 3 3 3 4 4 20131 3 3 3 3 3 3 18132 3 3 3 3 3 4 19132 3 3 3 3 3 4 19133 4 4 4 4 4 4 24


KINERJANo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Z1 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 2 5 4 452 3 2 3 4 5 4 3 2 4 5 5 2 3 3 483 4 3 3 4 4 3 3 4 2 4 4 2 3 5 484 4 4 3 2 4 3 3 2 3 5 4 3 4 3 475 4 3 3 4 4 2 3 4 4 5 5 3 3 4 516 4 4 3 3 4 3 2 3 4 5 4 3 4 4 507 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 3 2 3 4 458 4 3 2 3 4 3 3 2 3 4 4 4 4 5 489 3 3 3 4 4 3 2 3 4 5 5 2 4 5 50

10 4 3 2 4 2 2 3 4 4 4 2 2 5 5 4611 3 4 2 3 3 2 3 4 4 5 5 3 4 4 4912 4 3 4 2 3 2 4 4 4 5 4 3 5 4 5113 4 3 3 4 3 2 3 3 3 5 3 2 4 4 46

LAMPIRAN 2

12 4 3 4 2 3 2 4 4 4 5 4 3 5 4 5113 4 3 3 4 3 2 3 3 3 5 3 2 4 4 4614 4 4 3 2 3 2 3 3 2 4 5 3 5 4 4715 3 3 4 4 3 2 3 3 2 4 4 2 5 5 4716 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 4 5 5 4 5417 4 4 3 3 4 4 5 3 4 3 3 3 5 5 5318 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 5 5119 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5520 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 5721 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 3 5 5 5 5822 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 5 4 5 5 5623 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 5724 4 3 3 4 4 4 3 2 3 4 5 2 5 4 5025 3 3 2 4 3 4 3 3 2 4 4 4 5 4 4826 4 4 3 4 4 3 2 2 2 4 3 3 4 4 4627 3 4 3 3 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 4928 3 3 2 2 3 3 4 4 3 4 4 5 5 4 4929 4 4 3 3 3 3 2 3 2 4 3 3 3 4 4430 3 3 4 4 3 3 1 1 2 4 4 3 3 4 4231 3 3 4 4 3 3 4 3 2 4 4 4 4 4 4932 4 4 3 4 3 2 1 1 2 4 4 5 5 5 4733 4 4 4 3 3 3 2 2 3 4 4 4 3 3 4634 3 3 3 3 3 3 2 2 2 4 4 4 4 3 4335 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 6036 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 3 4 5 5637 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 5 54


38 3 3 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 5 5639 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5940 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 5 3 3 4 4641 4 4 4 3 4 4 2 2 2 5 4 5 4 3 5042 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 6043 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5944 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5945 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 6046 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5947 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 6048 5 4 3 4 5 3 2 2 2 2 2 1 2 3 4049 3 4 3 4 3 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5850 4 4 3 3 3 4 4 2 3 4 4 5 4 4 5151 4 4 3 4 4 5 3 4 4 4 5 5 4 5 5852 4 4 3 4 4 5 2 2 2 5 4 4 4 4 5153 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 5 4 5 5 5254 4 3 4 3 4 4 3 2 3 4 5 5 5 5 5455 4 4 3 3 3 3 3 4 2 4 5 5 4 4 5156 4 4 3 3 3 4 4 2 3 3 4 5 5 5 5257 4 4 3 2 4 3 3 2 3 3 4 3 4 3 4558 4 4 5 3 3 4 5 4 3 5 5 5 4 5 5958 4 4 5 3 3 4 5 4 3 5 5 5 4 5 5959 4 4 4 3 4 5 3 3 4 4 3 4 5 4 5460 4 4 3 2 3 3 4 4 4 5 5 5 4 5 5561 3 3 4 3 4 3 3 2 3 4 4 4 5 5 5062 3 3 4 4 4 4 2 3 3 5 5 3 4 4 5163 3 3 4 3 3 3 4 2 3 5 5 4 4 5 5164 4 4 3 5 4 3 3 4 3 4 5 5 4 5 5665 3 4 4 4 3 3 4 3 3 1 1 2 1 2 3866 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 5067 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 5 5568 4 4 2 3 4 3 3 3 5 4 3 3 5 5 5169 4 4 5 3 3 4 3 4 3 4 5 3 4 4 5370 3 4 3 4 3 4 5 4 3 5 5 5 4 5 5771 4 4 5 3 4 5 3 4 3 4 4 4 4 4 5572 5 4 3 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 5 5773 4 4 4 5 4 4 3 3 4 4 5 5 5 4 5874 3 4 3 2 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5375 3 4 4 4 4 3 4 2 5 5 4 3 3 5 5376 4 4 4 4 5 2 4 2 2 3 3 3 3 3 4677 4 4 3 4 4 4 3 3 5 5 5 4 4 5 5778 3 4 4 4 4 4 3 2 2 5 4 3 4 4 5079 4 3 3 2 4 4 3 3 4 5 3 4 5 4 5180 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5981 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 4 4 5582 3 3 4 2 4 3 4 5 4 4 4 4 4 3 51


83 3 4 4 4 4 5 3 2 2 5 4 3 4 4 5184 4 3 4 5 3 3 2 4 3 5 4 4 3 4 5185 2 3 4 3 3 3 3 4 2 4 3 4 3 3 4486 2 3 4 4 4 3 3 2 4 4 3 4 5 4 4987 3 4 4 5 4 3 4 1 4 4 5 3 4 4 5288 3 4 5 4 4 3 4 1 4 5 4 3 4 3 5189 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 5 4 4890 4 4 4 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 5991 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 5 5 4 5392 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 5 5293 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5394 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 2 3 4 5095 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4696 3 3 4 4 4 5 5 5 4 3 4 2 2 3 5197 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 5 2 3 2 5298 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 3 2 2 4 5099 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 56

100 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 49101 3 3 2 2 3 4 4 4 4 4 5 2 3 4 47102 3 3 2 2 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 52103 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 2 2 3 4 55103 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 2 2 3 4 55104 4 5 5 5 3 3 3 3 4 4 5 5 3 4 56105 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 4 5 57106 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 53107 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 57108 3 3 4 4 4 3 3 3 4 5 4 5 5 4 54109 5 5 3 4 4 3 2 2 2 1 2 2 3 2 40110 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 60111 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 5 4 58112 4 4 4 3 4 4 3 3 3 5 4 3 5 4 53113 3 3 3 4 4 4 2 2 2 3 4 5 5 4 48114 3 4 3 3 4 3 4 2 2 3 3 4 5 5 48115 4 3 3 4 3 2 1 1 2 4 4 5 4 4 44116 3 3 2 4 3 4 3 3 2 5 4 4 5 5 50117 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 57118 4 4 4 4 3 2 4 3 4 4 3 2 5 4 50119 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 59120 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 57121 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 5 4 52122 3 4 4 4 4 4 3 4 4 2 4 2 2 3 47123 3 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 2 3 4 52124 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 2 3 4 55125 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 5 5 5 55126 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 46127 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 57


128 4 4 3 3 5 5 5 5 5 5 2 5 3 3 57129 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 49130 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 2 4 4 48131 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 2 5 4 54132 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 55133 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 4 5 53


LAMPIRAN 3


RELIABILITY DAN VALIDITY TEST

Reliability Test PemberdayaanCase Processing Summary

133 100,00 ,0

133 100,0

ValidExcludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on allvariables in the procedure.

a.

Reliability Statistics

,918 6

Cronbach'sAlpha N of Items

Validity Test Pemberdayaan

Validity Test

,803**,778**,755**,712**,746**,738**

VAR00001VAR00002VAR00003VAR00004VAR00005VAR00006

Loading

Correlation is significant at the 0.01 level(2-tailed).

**.

Reliability Test KompensasiCase Processing Summary

133 100,00 ,0

133 100,0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


,766 7



LAMPIRAN 3


Validity Test KompensasiValidity Test

,747**,719**,725**,742**,714**,900**,841**

VAR00001VAR00002VAR00003VAR00004VAR00005VAR00006VAR00007

Loading


**.

Reliability Test KepuasanCase Processing Summary

133 100,00 ,0

133 100,0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


,742 6


Validity Test KepuasanValidity Test

,983**,970**,732**,710**,746**,713**

VAR00001VAR00002VAR00003VAR00004VAR00005VAR00006

Loading


**.

Reliability Test KinerjaCase Processing Summary

133 100,00 ,0

133 100,0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


LAMPIRAN 3



,662 14


Validity test Kinerja


LAMPIRAN 4


DescriptivesDescriptive Statistics

133 2,00 5,00 3,6992 ,65116133 2,00 5,00 3,7444 ,51719133 2,00 5,00 3,5489 ,73305133 1,00 5,00 3,3759 ,83122133 1,00 5,00 3,3910 1,09982133 2,00 5,00 3,4436 ,87398133

P1P2P3P4P5P6Valid N (listwise)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

FrequenciesStatistics

133 133 133 133 133 1330 0 0 0 0 0

ValidMissing

NP1 P2 P3 P4 P5 P6

PemberdayaanP1

6 4,5 4,5 4,536 27,1 27,1 31,683 62,4 62,4 94,08 6,0 6,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

P2

1 ,8 ,8 ,836 27,1 27,1 27,892 69,2 69,2 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

P3

11 8,3 8,3 8,346 34,6 34,6 42,968 51,1 51,1 94,08 6,0 6,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 4


P4

3 2,3 2,3 2,315 11,3 11,3 13,550 37,6 37,6 51,159 44,4 44,4 95,56 4,5 4,5 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

P5

5 3,8 3,8 3,826 19,5 19,5 23,337 27,8 27,8 51,142 31,6 31,6 82,723 17,3 17,3 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

P6

24 18,0 18,0 18,036 27,1 27,1 45,163 47,4 47,4 92,510 7,5 7,5 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


133 133 133 133 133 133 1330 0 0 0 0 0 0

ValidMissing

NK1 K2 K3 K4 K5 K6 K7

KompensasiK1

1 ,8 ,8 ,84 3,0 3,0 3,8

42 31,6 31,6 35,353 39,8 39,8 75,233 24,8 24,8 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 4


K2

7 5,3 5,3 5,318 13,5 13,5 18,881 60,9 60,9 79,727 20,3 20,3 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

K3

2 1,5 1,5 1,52 1,5 1,5 3,0

15 11,3 11,3 14,381 60,9 60,9 75,233 24,8 24,8 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

K4

1 ,8 ,8 ,87 5,3 5,3 6,0

25 18,8 18,8 24,861 45,9 45,9 70,739 29,3 29,3 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

K5

1 ,8 ,8 ,825 18,8 18,8 19,535 26,3 26,3 45,932 24,1 24,1 69,940 30,1 30,1 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 4


K6

1 ,8 ,8 ,85 3,8 3,8 4,5

26 19,5 19,5 24,153 39,8 39,8 63,948 36,1 36,1 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

K7

3 2,3 2,3 2,318 13,5 13,5 15,872 54,1 54,1 69,940 30,1 30,1 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


133 133 133 133 133 1330 0 0 0 0 0

ValidMissing

NKP1 KP2 KP3 KP4 KP5 KP6

Kepuasan Awak KapalKP1

2 1,5 1,5 1,58 6,0 6,0 7,5

38 28,6 28,6 36,181 60,9 60,9 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KP2

6 4,5 4,5 4,558 43,6 43,6 48,166 49,6 49,6 97,73 2,3 2,3 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 4


KP3

3 2,3 2,3 2,316 12,0 12,0 14,345 33,8 33,8 48,164 48,1 48,1 96,25 3,8 3,8 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KP4

1 ,8 ,8 ,826 19,5 19,5 20,363 47,4 47,4 67,739 29,3 29,3 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KP5

1 ,8 ,8 ,844 33,1 33,1 33,848 36,1 36,1 69,932 24,1 24,1 94,08 6,0 6,0 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KP6

20 15,0 15,0 15,065 48,9 48,9 63,943 32,3 32,3 96,25 3,8 3,8 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


133 133 133 133 133 133 133 133 133 133 133 133 133 1330 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ValidMissing

NKK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7 KK8 KK9 KK10 KK11 KK12 KK13 KK14


LAMPIRAN 4


Kinerja Awak KapalKK1

2 1,5 1,5 1,550 37,6 37,6 39,177 57,9 57,9 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK2

2 1,5 1,5 1,537 27,8 27,8 29,391 68,4 68,4 97,73 2,3 2,3 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK3

9 6,8 6,8 6,848 36,1 36,1 42,969 51,9 51,9 94,77 5,3 5,3 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK4

12 9,0 9,0 9,034 25,6 25,6 34,681 60,9 60,9 95,56 4,5 4,5 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK5

1 ,8 ,8 ,836 27,1 27,1 27,892 69,2 69,2 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 4


KK6

11 8,3 8,3 8,346 34,6 34,6 42,968 51,1 51,1 94,08 6,0 6,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK7

3 2,3 2,3 2,315 11,3 11,3 13,550 37,6 37,6 51,159 44,4 44,4 95,56 4,5 4,5 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK8

5 3,8 3,8 3,826 19,5 19,5 23,337 27,8 27,8 51,142 31,6 31,6 82,723 17,3 17,3 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK9

24 18,0 18,0 18,036 27,1 27,1 45,163 47,4 47,4 92,510 7,5 7,5 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 4


KK10

2 1,5 1,5 1,52 1,5 1,5 3,0

15 11,3 11,3 14,381 60,9 60,9 75,233 24,8 24,8 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK11

1 ,8 ,8 ,87 5,3 5,3 6,0

25 18,8 18,8 24,861 45,9 45,9 70,739 29,3 29,3 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK12

1 ,8 ,8 ,825 18,8 18,8 19,535 26,3 26,3 45,932 24,1 24,1 69,940 30,1 30,1 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK13

1 ,8 ,8 ,85 3,8 3,8 4,5

26 19,5 19,5 24,153 39,8 39,8 63,948 36,1 36,1 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 4


KK14

3 2,3 2,3 2,318 13,5 13,5 15,872 54,1 54,1 69,940 30,1 30,1 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 5


DescriptivesDescriptive Statistics

133 2,00 5,00 3,6992 ,65116133 2,00 5,00 3,7444 ,51719133 2,00 5,00 3,5489 ,73305133 1,00 5,00 3,3759 ,83122133 1,00 5,00 3,3910 1,09982133 2,00 5,00 3,4436 ,87398133

P1P2P3P4P5P6Valid N (listwise)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation


133 133 133 133 133 1330 0 0 0 0 0

ValidMissing

NP1 P2 P3 P4 P5 P6

PemberdayaanP1

6 4,5 4,5 4,536 27,1 27,1 31,683 62,4 62,4 94,08 6,0 6,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

P2

1 ,8 ,8 ,836 27,1 27,1 27,892 69,2 69,2 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

P3

11 8,3 8,3 8,346 34,6 34,6 42,968 51,1 51,1 94,08 6,0 6,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 5


P4

3 2,3 2,3 2,315 11,3 11,3 13,550 37,6 37,6 51,159 44,4 44,4 95,56 4,5 4,5 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

P5

5 3,8 3,8 3,826 19,5 19,5 23,337 27,8 27,8 51,142 31,6 31,6 82,723 17,3 17,3 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

P6

24 18,0 18,0 18,036 27,1 27,1 45,163 47,4 47,4 92,510 7,5 7,5 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


133 133 133 133 133 133 1330 0 0 0 0 0 0

ValidMissing

NK1 K2 K3 K4 K5 K6 K7

KompensasiK1

1 ,8 ,8 ,84 3,0 3,0 3,8

42 31,6 31,6 35,353 39,8 39,8 75,233 24,8 24,8 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 5


K2

7 5,3 5,3 5,318 13,5 13,5 18,881 60,9 60,9 79,727 20,3 20,3 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

K3

2 1,5 1,5 1,52 1,5 1,5 3,0

15 11,3 11,3 14,381 60,9 60,9 75,233 24,8 24,8 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

K4

1 ,8 ,8 ,87 5,3 5,3 6,0

25 18,8 18,8 24,861 45,9 45,9 70,739 29,3 29,3 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

K5

1 ,8 ,8 ,825 18,8 18,8 19,535 26,3 26,3 45,932 24,1 24,1 69,940 30,1 30,1 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 5


K6

1 ,8 ,8 ,85 3,8 3,8 4,5

26 19,5 19,5 24,153 39,8 39,8 63,948 36,1 36,1 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

K7

3 2,3 2,3 2,318 13,5 13,5 15,872 54,1 54,1 69,940 30,1 30,1 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


133 133 133 133 133 1330 0 0 0 0 0

ValidMissing

NKP1 KP2 KP3 KP4 KP5 KP6

Kepuasan Awak KapalKP1

2 1,5 1,5 1,58 6,0 6,0 7,5

38 28,6 28,6 36,181 60,9 60,9 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KP2

6 4,5 4,5 4,558 43,6 43,6 48,166 49,6 49,6 97,73 2,3 2,3 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 5


KP3

3 2,3 2,3 2,316 12,0 12,0 14,345 33,8 33,8 48,164 48,1 48,1 96,25 3,8 3,8 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KP4

1 ,8 ,8 ,826 19,5 19,5 20,363 47,4 47,4 67,739 29,3 29,3 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KP5

1 ,8 ,8 ,844 33,1 33,1 33,848 36,1 36,1 69,932 24,1 24,1 94,08 6,0 6,0 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KP6

20 15,0 15,0 15,065 48,9 48,9 63,943 32,3 32,3 96,25 3,8 3,8 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


133 133 133 133 133 133 133 133 133 133 133 133 133 1330 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ValidMissing

NKK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7 KK8 KK9 KK10 KK11 KK12 KK13 KK14


LAMPIRAN 5


Kinerja Awak KapalKK1

2 1,5 1,5 1,550 37,6 37,6 39,177 57,9 57,9 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK2

2 1,5 1,5 1,537 27,8 27,8 29,391 68,4 68,4 97,73 2,3 2,3 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK3

9 6,8 6,8 6,848 36,1 36,1 42,969 51,9 51,9 94,77 5,3 5,3 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK4

12 9,0 9,0 9,034 25,6 25,6 34,681 60,9 60,9 95,56 4,5 4,5 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK5

1 ,8 ,8 ,836 27,1 27,1 27,892 69,2 69,2 97,04 3,0 3,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 5


KK6

11 8,3 8,3 8,346 34,6 34,6 42,968 51,1 51,1 94,08 6,0 6,0 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK7

3 2,3 2,3 2,315 11,3 11,3 13,550 37,6 37,6 51,159 44,4 44,4 95,56 4,5 4,5 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK8

5 3,8 3,8 3,826 19,5 19,5 23,337 27,8 27,8 51,142 31,6 31,6 82,723 17,3 17,3 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK9

24 18,0 18,0 18,036 27,1 27,1 45,163 47,4 47,4 92,510 7,5 7,5 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 5


KK10

2 1,5 1,5 1,52 1,5 1,5 3,0

15 11,3 11,3 14,381 60,9 60,9 75,233 24,8 24,8 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK11

1 ,8 ,8 ,87 5,3 5,3 6,0

25 18,8 18,8 24,861 45,9 45,9 70,739 29,3 29,3 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK12

1 ,8 ,8 ,825 18,8 18,8 19,535 26,3 26,3 45,932 24,1 24,1 69,940 30,1 30,1 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent

KK13

1 ,8 ,8 ,85 3,8 3,8 4,5

26 19,5 19,5 24,153 39,8 39,8 63,948 36,1 36,1 100,0

133 100,0 100,0

1,002,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 5


KK14

3 2,3 2,3 2,318 13,5 13,5 15,872 54,1 54,1 69,940 30,1 30,1 100,0

133 100,0 100,0

2,003,004,005,00Total


CumulativePercent


LAMPIRAN 6


HASIL PENGOLAHAN DATA UJI STATISTIK

Correlations

1 ,144. ,098

133 133,144 1,098 .133 133

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

X1

X2

X1 X2

Hipoetsis 1Variables Entered/Removedb

X1a . EnterModel1

VariablesEntered

VariablesRemoved Method

All requested variables entered.a.


Model Summary

,398a ,158 ,152 2,84430Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

Predictors: (Constant), X1a.

ANOVAb

199,028 1 199,028 24,602 ,000a

1059,799 131 8,0901258,827 132


Model1




Coefficientsa

11,285 1,749 6,454 ,000,405 ,082 ,398 4,960 ,000

(Constant)X1

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



LAMPIRAN 6


Hipotesis 2Variables Entered/Removedb

X2a . EnterModel1

VariablesEntered




Model Summary

,199a ,040 ,042 3,09928Model1




ANOVAb

,500 1 ,500 5,210 ,020a

1258,327 131 9,6061258,827 132


Model1




Coefficientsa

19,433 1,945 9,992 ,000,016 ,070 ,199 2,283 ,020

(Constant)X2

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



LAMPIRAN 6



X1, X2a . EnterModel1

VariablesEntered




Model Summary

,399a ,160 ,147 2,85280Model1




ANOVAb

200,827 2 100,413 12,338 ,000a

1058,000 130 8,1381258,827 132


Model1




Coefficientsa

12,009 2,333 5,147 ,000,104 ,065 ,182 2,701 ,039,411 ,083 ,403 4,961 ,000

(Constant)X2X1

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



LAMPIRAN 6



X1a . EnterModel1

VariablesEntered




Model Summary

,735a ,541 ,537 3,27940Model1




ANOVAb

1657,991 1 1657,991 154,168 ,000a

1408,836 131 10,7543066,827 132


Model1




Coefficientsa

27,089 2,016 13,435 ,0001,169 ,094 ,735 12,416 ,000

(Constant)X1

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



LAMPIRAN 6



X2a . EnterModel1

VariablesEntered




Model Summary

,661a ,437 ,432 3,63178Model1




ANOVAb

1338,957 1 1338,957 101,514 ,000a

1727,870 131 13,1903066,827 132


Model1




Coefficientsa

29,130 2,279 12,782 ,000,822 ,082 ,661 10,075 ,000

(Constant)X2

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



LAMPIRAN 6



X1, X2a . EnterModel1

VariablesEntered




Model Summary

,925a ,855 ,853 1,85039Model1




ANOVAb

2621,713 2 1310,856 382,849 ,000a

445,114 130 3,4243066,827 132


Model1




Coefficientsa

10,345 1,513 6,836 ,000,704 ,042 ,566 16,777 ,000

1,039 ,054 ,654 19,356 ,000

(Constant)X2X1

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



LAMPIRAN 6



Ya . EnterModel1

VariablesEntered




Model Summary

,307a ,094 ,087 4,60513Model1



Predictors: (Constant), Ya.

ANOVAb

288,682 1 288,682 13,612 ,000a

2778,145 131 21,2073066,827 132


Model1


Predictors: (Constant), Ya.


Coefficientsa

42,356 2,610 16,228 ,000,479 ,130 ,307 3,690 ,000

(Constant)Y

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



LAMPIRAN 6


Hipotesis 8Correlations

1 ,144 ,398**. ,098 ,000

133 133 133,144 1 ,020,098 . ,820133 133 133

,398** ,020 1,000 ,820 .133 133 133

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

X1

X2

Y

X1 X2 Y

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Variables Entered/Removedb

Y, X2, X1a . EnterModel1

VariablesEntered




Model Summary

,925a ,856 ,853 1,84786Model1




ANOVA b

2626,347 3 875,449 256,386 ,000 a

440,480 129 3,4153066,827 132


Model1




Coefficients a

9,550 1,658 5,759 ,0001,012 ,058 ,636 17,308 ,000

,706 ,042 ,568 16,834 ,000,066 ,057 ,042 1,165 ,246

(Constant)X1X2Y

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



LAMPIRAN 7

SISTEM PERMANENT CREW

Pemberlakuan tambahan bonus Post Employment Benefit (PT. Humpuss

Intermoda Transportasi Tbk, 2010) yaitu :

a) Permanent Crew (disingkat PC) berhak mendapatkan uang pesangon jika

perusahaan memutuskan hubungan kerja (PHK) dengan PC yang terdiri atas

jenis-jenis Perhitungan PHK (Pemutusan Hubungan Kerja) termasuk

pemberian pesangon, penghargaan masa kerja, penggantian hak dan uang

pisah.

b) PC berhak mendapatkan tunjangan layaknya karyawan tetap di darat untuk

sebagai berikut ini :

Tunjangan Hari Raya

Tunjangan cuti tahunan dan 5 (lima) tahunan

Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek)

Bonus Tahunan

Dana Pensiun (DPLK)

Asuransi Jiwa

Asuransi Kesehatan (termasuk didalamnya rawat gigi, melahirkan sampai

dengan anak ke tiga)

Tunjangan kacamata & medical check up

c) Benefit khusus Perwira Tetap (Bonus, jaminan gaji laut 8 bulan dan Post

Employment Benefit/PEB). PEB adalah sebagai dana yang dicadangkan (dari

Pertamina) yang disimpan dalam bentuk Dana Pensiun (DPLK) dimana

perusahaan menyimpankan dana PEB tersebut setiap bulannya kepada

rekening masing-masing PC sehingga setiap bulan para PC dapat memeriksa

atau mengecek jumlah saldo PEB berikut pengembangan usahanya dalam

DPLK dimaksud. Nantinya PEB tersebut dapat diambil apabila PC sudah

memasuki usia pensiun 55 tahun atau pada saat PC mengundurkan diri dengan

memenuhi persyaratan sesuai yang ditetapkan (3 (tiga) bulan pemberitahuan

sebelum resign). Sehingga dari filofosi tersebut, dana PEB bukan sebagai

pendapatan tambahan namun lebih sebagai reserved fund yang tidak dapat

diambil kecuali untuk keperluan pemberian uang pisah atau pesangon


LAMPIRAN 7

sehingga apabila perusahaan sedang tidak dalam kondisi yang sehat dana

tersebut masih dapat dibayarkan kepada PC.

d) Jika terjadi permasalahan hukum yang melibatkan PC di dalamnya maka

perusahaan (HITS) akan mewakili untuk berdiri atas kepentingan tersebut

dengan pembiayaan sepenuhnya dari MOLNG.


Documents

UNIVERSITAS INDONESIA PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN …lontar.ui.ac.id/file?file=digital/20316878-T31541... · UNIVERSITAS INDONESIA PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN