Universidad de la Salle Facultad de ciencias administrativas y

Universidad de la Salle

Facultad de ciencias administrativas y contables

Administración de empresas

Plan de direccionamiento estratégico para la pyme Ferri Master

Trabajo de grado para optar por el título profesional de administradora de empresas

Preparado por:

Eliana Mercedes Albarracín Reyes - Código: 11081290

Lady Johana Gómez Sánchez - Código: 11081458

Sandra Yamile Larrota Castro

Directora de trabajo de grado

Bogotá, Colombia

2015

Nota de aceptación

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá, Mayo de 2015.

Tabla de contenido

Tabla de Figuras ............................................................................................................................................ 9

Tabla de tablas ............................................................................................................................................ 10

Tabla de Anexos ......................................................................................................................................... 12

1. Tema ....................................................................................................................................................... 16

1.1. Línea de investigación ..................................................................................................................... 16

1.2. Sub línea de investigación................................................................................................................ 16

1.3. Relación con la administración de empresas ................................................................................... 16

1.4. Título ................................................................................................................................................ 16

2. Problema ................................................................................................................................................. 17

2.1. Planteamiento del problema ............................................................................................................. 17

2.2. Formulación de la pregunta.............................................................................................................. 18

3. Objetivos ................................................................................................................................................. 19

3.1. Objetivo general ............................................................................................................................... 19

3.2. Objetivos específicos ....................................................................................................................... 19

4. Justificación ............................................................................................................................................ 20

5. Marco teórico .......................................................................................................................................... 22

5.1. Dirección estratégica y sistema de gestión....................................................................................... 22

5.1.1. Diagnóstico estratégico. ............................................................................................................ 24

5.1.1.1. Diagnóstico externo. .............................................................................................................. 24

5.1.1.1.1. Análisis PEST. ..................................................................................................................... 25

5.1.1.1.2. Matriz MEFE. ..................................................................................................................... 25

5.1.1.1.3. Matriz MPC. ....................................................................................................................... 25

5.1.1.1.4. Matriz PEYEA. .................................................................................................................... 26

5.1.1.2. Diagnóstico interno................................................................................................................ 27

5.1.1.2.1. Análisis financiero. ............................................................................................................. 27

5.1.1.2.2. Matriz MEFI. ...................................................................................................................... 28

5.1.1.2.3. Matriz PCI. ......................................................................................................................... 29

5.2. Plan organizacional ......................................................................................................................... 30

5.2.1. La misión. ................................................................................................................................. 30

5.2.2. La visión. ................................................................................................................................... 31

5.2.3. Valores corporativos. ................................................................................................................ 32

5.2.4. Objetivos corporativos. ............................................................................................................. 32

5.2.5. Metas corporativas. ................................................................................................................... 35

5.2.6. Políticas corporativas. ............................................................................................................... 35

5.2.7. Estructura organizacional. ......................................................................................................... 37

5.3. Planes operativos ............................................................................................................................. 37

5.3.1. Mercadeo. .................................................................................................................................. 38

5.3.2. Proceso de logística y operaciones. ........................................................................................... 39

5.3.3. Desarrollo del talento humano. ................................................................................................. 42

5.3.3.1. Diseño de Cargos. .................................................................................................................. 44

5.3.3.2. Descripción y análisis de cargos. .......................................................................................... 47

5.3.3.3. Reclutamiento........................................................................................................................ 49

5.3.3.4. Selección. ............................................................................................................................... 50

5.3.3.5. Orientación a las personas. ................................................................................................... 51

5.3.3.6. Entrenamiento y desarrollo de personas. .............................................................................. 52

5.3.3.7. Remuneración. ....................................................................................................................... 53

5.3.3.8. Programa de incentivos. ....................................................................................................... 54

5.3.3.9. Beneficios y servicios. ............................................................................................................ 55

5.3.4. Tecnología e informática. ......................................................................................................... 57

5.3.5. Finanzas y contabilidad. ............................................................................................................ 60

5.3.5.1. Presupuesto de inversiones. ................................................................................................... 61

5.3.6. Sistema de gestión y Balanced score card. ................................................................................ 62

6. Diseño metodológico .............................................................................................................................. 65

6.1. Tipo de investigación ....................................................................................................................... 65

6.2. Población y muestra ........................................................................................................................ 65

6.3. Fuentes primarias ............................................................................................................................. 67

6.4. Fuentes secundarias ........................................................................................................................ 67

7. Diagnóstico estratégico ........................................................................................................................... 68

7.1. Diagnóstico externo ......................................................................................................................... 68

7.1.1. Análisis y descripción del sector. .............................................................................................. 68

7.1.2. Descripción del sector. .............................................................................................................. 71

7.1.3. Variables macroeconómicas. .................................................................................................... 72

7.1.4. Análisis PEST. .......................................................................................................................... 74

7.1.4.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. ...................................................................... 74

7.1.4.2. Fuerzas económicas. .............................................................................................................. 77

7.1.4.4. Fuerzas tecnológicas. ............................................................................................................. 81

7.1.5. Matriz MEFE (evaluación del factor externo). ......................................................................... 82

7.1.6. MPC (Matriz del perfil competitivo). ....................................................................................... 87

7.1.7. Matriz PEYEA. ......................................................................................................................... 90

7.2. Diagnóstico interno. ......................................................................................................................... 93

7.2.1. Encuestas y análisis. ............................................................................................................... 93

7.2.1.1. Encuesta dirigida a clientes. ................................................................................................... 93

7.2.1.2. Encuesta dirigida a proveedores. ........................................................................................ 100

7.2.1.3. Entrevista dirigida a personal de Ferri Master. .................................................................. 106

7.2.2. Razón social. ........................................................................................................................... 107

7.2.3. Objeto social. .......................................................................................................................... 109

7.2.4. Visión actual. .......................................................................................................................... 109

7.2.5. Misión actual. .......................................................................................................................... 109

7.2.6. Objetivos corporativos actuales. ............................................................................................. 109

7.2.7. Metas corporativas actuales. ................................................................................................... 110

7.2.8. Valores corporativos actuales. ................................................................................................ 110

7.2.9. Reseña empresarial. ................................................................................................................ 111

7.2.10. Descripción del cliente. ........................................................................................................ 115

7.2.10.1. Características en común de los diferentes segmentos. ..................................................... 116

7.2.10.2. Características particulares de los diferentes segmentos. ................................................. 117

7.2.11. Factores críticos de éxito. ...................................................................................................... 121

7.2.11.1. El servicio al cliente. .......................................................................................................... 121

7.2.11.2. Innovación. ......................................................................................................................... 121

7.2.11.3. La calidad. ......................................................................................................................... 121

7.2.11.4. La comunicación. .............................................................................................................. 122

7.2.11.5. La flexibilidad. ................................................................................................................... 122

7.2.11.6. Los ingresos. ...................................................................................................................... 122

7.2.12. Problemas críticos. ................................................................................................................ 123

7.2.13. Estrategias corporativas actuales. ......................................................................................... 123

7.2.14. Diseño organizacional actual. .............................................................................................. 126

7.2.15. Conformación de la planta de personal. ................................................................................ 127

7.2.16. Análisis financiero. ............................................................................................................... 127

7.2.16.1. Análisis vertical.................................................................................................................. 127

7.2.16.2. Análisis Horizontal. .......................................................................................................... 130

7.2.16.3. Razones financieras. .......................................................................................................... 133

7.2.16.3.1. Razones de liquidez. ........................................................................................................ 133

7.2.16.3.2. Razones de actividad. ...................................................................................................... 134

7.2.16.3.3. Razones de endeudamiento. ............................................................................................ 135

7.2.16.3.4. Razones de rentabilidad. ................................................................................................. 136

7.2.17. Matriz MEFI (evaluación del factor interno). ....................................................................... 136

7.2.18. Matriz PCI (Perfil de capacidad interna). ............................................................................. 141

7.3. Matriz DOFA. ............................................................................................................................ 153

8. Propuesta del plan estratégico ............................................................................................................... 154

8.1. Plan organizacional ........................................................................................................................ 154

8.1.1. Propuesta de misión. ............................................................................................................... 154

8.1.2. Propuesta de visión. ................................................................................................................ 154

8.1.3. Propuesta de valores corporativos. .......................................................................................... 154

8.1.4. Propuesta de objetivos corporativos. ...................................................................................... 155

8.1.5. Propuesta de políticas corporativas. ........................................................................................ 156

8.1.6. Propuesta de metas corporativas. ............................................................................................ 157

8.1.7. Propuesta de estructura organizacional. .................................................................................. 158

9. Propuesta de los planes operativos ........................................................................................................ 159

9.1. Estrategias de marketing ................................................................................................................ 159

9.1.1. Descripción del mercado. ........................................................................................................ 159

9.1.2. Precio. ..................................................................................................................................... 162

9.1.3. Plaza. ....................................................................................................................................... 163

9.1.4. Producto. ................................................................................................................................. 165

9.1.5. Promoción. .............................................................................................................................. 166

9.1.6. Estrategias de carácter competitivo. ........................................................................................ 167

9.1.6.1. Integración directa.. ............................................................................................................. 167

9.1.6.2. Integración horizontal.......................................................................................................... 167

9.1.6.3. Penetración. ......................................................................................................................... 168

9.2. Logística y operaciones ................................................................................................................. 168

9.2.2. Proceso logístico operativo. .................................................................................................... 169

9.2.3. Control de inventarios. ............................................................................................................ 171

9.2.4. Control de stock. ..................................................................................................................... 172

9.3. Desarrollo del talento humano ....................................................................................................... 173

9.3.1. Diseño, descripción y análisis de cargos. ................................................................................ 173

9.3.2. Reclutamiento. ........................................................................................................................ 179

9.3.3. Selección. ................................................................................................................................ 179

9.3.4. Orientación a personas. ........................................................................................................... 180

9.3.5. Entrenamiento. ........................................................................................................................ 180

9.3.6. Remuneración. ........................................................................................................................ 181

9.3.7. Programa de incentivos. ......................................................................................................... 181

9.3.8. Beneficios y servicio. .............................................................................................................. 181

9.3.9. Evaluación del desempeño. .................................................................................................... 182

9.4. Tecnología e informática ............................................................................................................... 183

9.5. Estrategias control de gestión ........................................................................................................ 184

9.5.1. Estandarización de rutinas. ..................................................................................................... 184

9.5.2. Simplificación de procesos. .................................................................................................... 185

9.5.3. Técnica fotográfica en posición fija. ....................................................................................... 186

9.5.4. Jornada de limpieza. ................................................................................................................ 186

9.5.5. Lluvia de ideas. ....................................................................................................................... 187

9.6. Balanced Score Card ...................................................................................................................... 188

9.6.1. Mapa estratégico. .................................................................................................................... 188

9.6.2. Diseño del Balanced Score Card e indicadores de gestión. ................................................... 189

9.7. Proyección financiera propuesta ................................................................................................... 190

9.7.1. Proyección del plan estratégico. .............................................................................................. 190

9.7.2. Gastos proyectados plan estratégico por rubro contable. ........................................................ 191

9.7.3. Proyección del flujo de efectivo. ............................................................................................. 192

9.7.4. Proyección de los balances y estados de resultados. ............................................................... 193

9.7.5. Valor presente neto. ................................................................................................................ 195

9.7.6. Tasa interna de retorno (TIR). ................................................................................................. 195

10. Plan de acción ..................................................................................................................................... 196

11. Cronograma de actividades ................................................................................................................. 198

12. Conclusiones ...................................................................................................................................... 200

13. Recomendaciones ............................................................................................................................... 202

14. Logros y aportes personales ................................................................................................................ 203

Referencias bibliográficas ......................................................................................................................... 204

ANEXOS .................................................................................................................................................. 210

Tabla de Figuras

Figura 1. Un modelo integral de dirección estratégica. .............................................................................. 23

Figura 2. Cuadrantes de la matriz PEYEA. ................................................................................................ 26

Figura 3. Perfil de capacidad interna. ......................................................................................................... 29

Figura 4. Cuestionario para formular la misión. ......................................................................................... 31

Figura 5. Cuestionario para formular la visión. .......................................................................................... 32

Figura 6. Cuestionario para formular los valores rectores de la organización. ........................................... 33

Figura 7. Características de los objetivos corporativos ............................................................................... 34

Figura 8. Cuestionario para definir los objetivos. ....................................................................................... 34

Figura 9. Cuestionario para definir las metas. ............................................................................................ 36

Figura 10. Cómo elaborar la definición de políticas. .................................................................................. 36

Figura 11. Interrelación entre los diversos planes de la organización. ....................................................... 41

Figura 12. Cadena Suministro. .................................................................................................................... 41

Figura 13. Aspectos de la planeación logística estratégica. ........................................................................ 42

Figura 14. Objetivos organizacionales y objetivos individuales ................................................................. 44

Figura 15. Ciclo de vida del trabajador en la empresa. ............................................................................... 45

Figura 16. Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de cargo. ............................................. 46

Figura 17. Las cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional. ...................................................... 47

Figura 18. Ejemplo de descripción de cargos. ............................................................................................ 48

Figura 19. Factores de especificación en el análisis de cargos. .................................................................. 49

Figura 20. Pasos en el proceso de selección. .............................................................................................. 50

Figura 21. Principales elementos de un programa de socialización. ........................................................... 52

Figura 22. Remuneración total del empleado. ............................................................................................ 54

Figura 23. Proceso de administración participativa por objetivos. ............................................................. 57

Figura 24.Componentes de una tecnología. ................................................................................................ 58

Figura 25. Componentes de un sistema de apoyo a ejecutivos. .................................................................. 61

Figura 26. Posibles síntomas y causas de falencias en las pymes. .............................................................. 63

Figura 27. Cuadro de mando integral: estructura para poner en operación la estrategia. ........................... 64

Figura 28. Cadena productiva Ferri Master. ............................................................................................... 72

Figura 29. ¿Quién es régimen común y quién es régimen simplificado? ................................................... 76

Figura 30. Reloj de población. .................................................................................................................... 81

Figura 31. Gráfica matriz PEYEA. ............................................................................................................. 92

Figura 32. Cumplimiento de labor. ............................................................................................................. 93

Figura 33. Disposición y capacitación. ....................................................................................................... 94

Figura 34. Relación cordial. ........................................................................................................................ 94

Figura 35. Satisfacción con la oferta. .......................................................................................................... 95

Figura 36. Respuesta oportunamente. ......................................................................................................... 95

Figura 37. Satisfacción de horarios de atención.......................................................................................... 96

Figura 38. Satisfacción precios de venta. .................................................................................................... 96

Figura 39. Oferta de productos homólogos. ................................................................................................ 97

Figura 40. Cumplimiento de garantías. ....................................................................................................... 97

Figura 41. Identificación como personal. .................................................................................................... 98

Figura 42. Exhibición adecuada .................................................................................................................. 98

Figura 43. Orden y limpieza. ...................................................................................................................... 99

Figura 44. El ambiente para los clientes. .................................................................................................... 99

Figura 45. Fidelización de los clientes. .................................................................................................... 100

Figura 46. Exhibición de publicidad. ....................................................................................................... 100

Figura 47. Manejo de información ........................................................................................................... 101

Figura 48. Cordialidad con los proveedores. ............................................................................................ 101

Figura 49. Cumplimiento en los pagos. .................................................................................................... 102

Figura 50. Aceptación de sugerencias. ..................................................................................................... 102

Figura 51. Horario de atención a proveedores.......................................................................................... 103

Figura 52. Precios público razonables. ..................................................................................................... 103

Figura 53. Inclusión de productos innovadores. ....................................................................................... 104

Figura 54. Parámetros de garantía ............................................................................................................ 104

Figura 55. Identificación de personal. ...................................................................................................... 105

Figura 56. Reconocimiento competitivo. ................................................................................................. 105

Figura 57. Competitividad en el sector. ................................................................................................... 106

Figura 58. Mapa del territorio de Patio Bonito, Kennedy ........................................................................ 117

Figura 59. Organigrama actual Ferri Master. ........................................................................................... 126

Figura 60. Matriz DOFA. ......................................................................................................................... 153

Figura 61. Propuesta de organigrama - Ferri Master. ............................................................................... 158

Figura 62. Porción de la población atendida ............................................................................................ 160

Figura 63. Valoración anual de las ventas reales del comercio minorista. ............................................... 162

Figura 64. Diseño del plano actual. .......................................................................................................... 169

Figura 65. Proceso logístico operativo - Ferri Master .............................................................................. 170

Figura 66. Diseño de los cargos y su ubicación jerárquica en Ferri Master. ............................................ 173

Figura 67 .Propuesta de formato de evaluación de desempeño para Ferri Master. .................................. 183

Figura 68. Formato propuesto para aplicar técnica fotográfica en posición fija. ..................................... 186

Figura 69 .Mapa estratégico propuesto - Ferri Master ............................................................................. 188

Figura 70. Balanced score card propuesto - Ferri Master ...................................................................... 189

Figura 71. Gastos estimados plan estratégico. ......................................................................................... 190

Figura 72 .Gastos proyectados plan estratégico por rubro contable. ........................................................ 191

Figura 73. Proyección del flujo de efectivo. ............................................................................................ 192

Figura 74. Balance general proyectado. ................................................................................................... 193

Figura 75. Estado de resultados proyectado. ............................................................................................ 194

Figura 76. Plan de acción de direccionamiento estratégico. .................................................................... 197

Figura 77 .Cronograma de actividades. .................................................................................................... 199

Tabla de tablas

Tabla 1.Variaciones anuales en ventas por línea de mercancía (2014), en porcentajes. ........................................... 69

Tabla 2. Exportaciones totales colombianas según gerencia sector – subsector acumulado febrero 2013 – 2014 .... 74

Tabla 3. Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2012 – 2013. ............................................... 79

Tabla 4. Colombia: Balance 2013 y perspectivas 2014............................................................................................... 79

Tabla 5. Matriz de evaluación del factor externo MEFE – Ferri Master .................................................................... 86

Tabla 6.Matriz del perfil competitivo MPC- Ferri Master. ......................................................................................... 88

Tabla 7. Explicación de la Matriz del Perfil Competitivo. .......................................................................................... 88

Tabla 8. Matriz PEYEA. .............................................................................................................................................. 92

Tabla 9. Datos registrados en el certificado de existencia y representación legal - Ferri Master ........................... 108

Tabla 10. Datos registrados en el formulario del registro único tributario RUT – Ferri Master ............................. 108

Tabla 11. Unidades estratégicas de negocio – Ferri Master ..................................................................................... 112

Tabla 12. Principales logros corporativos – Ferri Master ........................................................................................ 115

Tabla 13. Densidad poblacional de los territorios de la localidad de Kennedy, año 2012. ...................................... 115

Tabla 14. Características particulares de los segmentos de clientes – Ferri Master ................................................ 118

Tabla 15. Estrategias por unidad estratégica de negocio. ........................................................................................ 123

Tabla 16.Conformación de la planta de personal – Ferri Master. ............................................................................ 127

Tabla 17. Análisis vertical balance general Ferri Master años 2010 – 2014 ........................................................... 129

Tabla 18. Análisis vertical estado de resultados Ferri Master años 2010 – 2014..................................................... 129

Tabla 19. Análisis horizontal balance general Ferri Master años 2010 – 2014. ...................................................... 131

Tabla 20. Análisis horizontal estado de resultados Ferri Master 2010 – 2014. ........................................................ 133

Tabla 21. Matriz de evaluación del factor interno MEFI - Ferri Master. ................................................................ 140

Tabla 22. Matriz de perfil de capacidad interna – Ferri Master ............................................................................... 141

Tabla 23. Análisis matriz PCI – Ferri Master. .......................................................................................................... 143

Tabla 24. Ponderación de la matriz PCI - Ferri Master. ......................................................................................... 146

Tabla 25. Políticas corporativas propuestas para Ferri Master. .............................................................................. 156

Tabla 26. Mercado servido y segmentos principales – Ferri Master. ....................................................................... 159

Tabla 27. Necesidades del consumidor. ..................................................................................................................... 160

Tabla 28. Descripción de cargos – Ferri Master. ..................................................................................................... 173

Tabla de Anexos

Anexo 1. Certificado de existencia y representación legal ....................................................................... 210

Anexo 2. Registro único tributario - RUT. ............................................................................................... 212

Anexo 3. Registro de información tributaria - RIT. .................................................................................. 213

Anexo 4. Formato de encuesta a clientes. ................................................................................................. 214

Anexo 5. Formato de encuesta a proveedores. ......................................................................................... 215

Anexo 6. Formato de encuesta a colaboradores Ferri Master. ................................................................. 216

13

Introducción

Las pymes en Colombia tienen un papel muy relevante en la economía del país. Éstas generan

un gran porcentaje de empleos directos e indirectos; contribuyen a estimular el sistema

financiero con los microcréditos; tienen una participación significativa en el PIB colombiano; y

también apoyan al desarrollo económico del país. Se puede asegurar que Colombia se ha

convertido en un país de microempresarios, dedicados a la producción y/o comercialización de

diferentes bienes y servicios, indistintamente del sector económico al que pertenezcan.

Bogotá por ejemplo, siendo la capital del país y la ciudad que mayor nivel de economía

maneja comparada con las otras ciudades, aporta a la economía colombiana, un alto porcentaje

de pymes. Al respecto, Vega (2010) testifica que es Bogotá la ciudad en la que se encuentra la

mayor concentración de la participación de empresas a nivel nacional, aportando el 50% del

total, de las cuales, el 78% son pymes.

Sin embargo, en Colombia las pymes están en su gran mayoría administradas por sus

propietarios, quienes desarrollan la función de manera empírica, la cual aunque valiosa, no es

suficiente para afrontar las diferentes situaciones que se presentan a lo largo de la vida de una

empresa, así como tampoco abastece la aplicabilidad de estrategias administrativas que permitan

optimizar recursos, para generar utilidades y permitir el crecimiento y la permanencia en el

tiempo de la misma.

La propietaria de Ferri Master, consciente de la necesidad de darle dirección a la empresa, y

con el fin de responder eficientemente a los cambios del entorno, así como de aumentar

utilidades y llegar a convertirla en una cadena de ferreterías ubicadas estratégicamente en

Bogotá, propone como opción de su trabajo de pregrado para optar por el título de

administradora de empresas, el plan de direccionamiento estratégico que se desarrollará a lo

largo del presente trabajo de grado, para así llevarlo a la realidad con base, no únicamente en la

experiencia del negocio, sino de la teoría y conocimientos en administración de empresas

adquiridos en la Universidad de la Salle.

14

En esta investigación, se trabaja como se explicó anteriormente, en una pequeña empresa real,

que lleva en funcionamiento alrededor de ocho años y que requiere de una estructura

administrativa en la que se delimiten los objetivos a mediano y largo plazo, así como el accionar

eficiente de la empresa, con el fin de planear estratégicamente por áreas funcionales, las

estrategias y/o tácticas idóneas para llegar al cumplimiento de los objetivos y metas trazadas.

Para tal efecto, se hizo un diagnóstico tanto externo como interno de la empresa, con el fin de

obtener resultados a todo nivel, del estado actual de la misma, que permitió hacer un análisis

profundo y así encontrar mediante la investigación de textos y teorías de grandes estudiosos de la

administración, las estrategias adecuadas con las que se diseñó la propuesta del plan de

direccionamiento estratégico, objeto de este estudio.

El resultado a destacar de dicha investigación, es sin lugar a dudas, la aplicabilidad de cada

uno de los conceptos adquiridos durante la carrera, a una empresa real y en funcionamiento, sin

ninguna estructura administrativa establecida y con todo el proceso administrativo por delimitar,

lo cual requirió de la revisión y análisis, tanto de teoría como de práctica, trayendo como

beneficio, por un lado, las bases necesarias para la construcción de un futuro óptimo de la

empresa, y por otro, crecimiento profesional para las estudiantes investigadoras, aspirantes al

título de administradoras de empresas.

Es de recalcar que debido a que esta investigación no tiene como fin único el cumplimiento

de un requisito académico, sino que realmente servirá de bitácora para que Ferri Master logre

cumplir sus objetivos y metas, ganando posicionamiento y reconocimiento en el mercado, se

hace necesario dejar el reporte escrito debidamente detallado, al alcance tanto de la

administración de Ferri Master, como de la Universidad de la Salle.

En último lugar, por acuerdo con la propietaria de Ferri Master, la presente investigación se

expondrá ante todos los miembros de la empresa sin excepción, con el fin de dar a conocer los

objetivos trazados y las tácticas para lograr el cumplimiento de los mismos. Para la

administración de Ferri Master, es de suma importancia que todos los colaboradores tengan

pleno conocimiento de la investigación que se hizo, así como de los resultados y el plan

15

diseñado, debido a que entiende que estos, deben estar al tanto y tener acceso a la información

que requieran para desarrollar sus respectivas actividades de manera eficiente.

16

1. Tema

1.1. Línea de investigación

Gestión, administración y organizaciones.

1.2. Sub línea de investigación

Plan de desarrollo empresarial

1.3. Relación con la administración de empresas

El plan de direccionamiento estratégico es de gran importancia para cualquier empresa que

tenga dentro de sus objetivos la permanencia en el tiempo y en el sector económico donde se

desarrolla. Por tanto, es el profesional en administración de empresas, la persona idónea para,

con base a los conocimientos adquiridos en la academia, diseñar un plan de dirección que le

permita a la empresa mantenerse y crecer, basado en estrategias que al aplicarlas harán efectivo

el cumplimiento de objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo.

1.4. Título

Plan de direccionamiento estratégico para la pyme Ferri Master.

17

2. Problema

2.1. Planteamiento del problema

Las pymes son las responsables del 50% de la economía nacional; aportan el 64% de la fuerza

laboral; y contribuyen de manera significativa al PIB nacional; sin embargo, tienen importantes

falencias que estancan las posibilidades de crecimiento, deteriorando la empresa y por ende en la

mayoría de los casos llevándola al fracaso.

Los expertos han estudiado éste fenómeno y han concluido que los principales errores que

terminan con la vida de las pymes son:

Ausencia de cultura empresarial al no plantear visión, misión, valores, objetivos, etc.

Falta de análisis estratégico dónde se establezcan las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas.

Mala administración debido a que sólo 2 de cada 10 microempresarios están capacitados

profesional y técnicamente para manejar su empresa.

Carencia de previsión financiera para comprar insumos, asumir costos y gastos y

determinar la utilidad.

Adquisición de créditos sin la planificación necesaria.

Así mismo, y de manera más estadística, los porcentajes de error en los que incurren las

pymes para fracasar son: 43% por errores administrativos; 24% por tropiezos financieros; 24%

por problemas fiscales; 16% por problemas de ventas y cobranza; 4% por problemas de

producción y el 3% por problemas con insumos.

Ahora bien, el direccionamiento estratégico, es sin lugar a dudas, la herramienta principal que

brinda diferentes instrumentos para no sólo prevenir los errores mencionados anteriormente, sino

además, para enfrentar los problemas y situaciones que se presentan en la cotidianidad

empresarial, tomando como punto de partida la situación precisa de la empresa en un momento

determinado, diagnosticada de manera estratégica a nivel interno y externo.

18

La pyme Ferri Master creada hace ocho años, requiere de un plan de direccionamiento

estratégico que le permita delimitar los planes para cada área, proyectando y delegando

responsabilidades precisas y puntuales a su campo de acción, implicando la toma de decisiones

sobre las futuras actuaciones, permitiendo así su crecimiento, expansión y posicionamiento en el

mercado; pues en la actualidad, tiene una estructura administrativa experimental, que no abarca

aspectos como el aprovechamiento de oportunidades de crecimiento y rentabilidad, y que por

ende, no provee los instrumentos precisos a la gerencia para que ésta, ejerza la toma de

decisiones en función del cumplimiento de objetivos que desarrollen plenamente su proceso

administrativo, financiero, de capital humano y de mercado.

Por otro lado, la gerencia de Ferri Master, es ejercida de forma empírica, lo cual no incluye la

implementación de procesos estudiados y/o determinados por la administración de empresas

percibida como ciencia. Por tal motivo, su crecimiento y expansión se han visto truncados y se

ha observado una pérdida significativa de oportunidades financieras, rentables y de mercado.

Habiendo observado dichas falencias, se propone el diseño del plan de direccionamiento

estratégico que encamine la empresa hacia un futuro promisorio y de metas, optimizando todos

sus procesos y brindándole las herramientas idóneas para el alcance de logros a nivel de

mercados, administrativo, financiero y de gestión humana.

2.2. Formulación de la pregunta

¿Cuál es el plan de direccionamiento estratégico idóneo para la pyme Ferri Master?

19

3. Objetivos

3.1. Objetivo general

Diseñar el plan de direccionamiento estratégico idóneo para la pyme Ferri Master, para lograr

crecimiento, posicionamiento y expansión de la empresa.

3.2. Objetivos específicos

Identificar la situación actual de la empresa haciendo un análisis externo e interno que

permita reconocer las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la organización.

Analizar los resultados obtenidos en el diagnóstico estratégico, para fundamentar el plan de

direccionamiento estratégico.

Definir estrategias para cada una de las áreas de la empresa, de tal forma que apoyen la

propuesta de dirección hecha a Ferri Master y que acentúe la necesidad e importancia que tiene

la formalidad, compromiso y comunicación con el cliente tanto externo como interno.

Proponer la estructuración de la gestión del desarrollo humano, con base en el análisis y la

descripción de cargos, concretando aspectos como funciones, recursos requeridos, objetivos y

responsables, entre otros.

Analizar financieramente la empresa, para determinar el capital necesario para llevar a

cabo la propuesta de direccionamiento estratégico.

Establecer los indicadores de gestión mediante el diseño del balanced score card.

20

4. Justificación

Se ha tratado de determinar por qué más de la mitad de las pymes desaparecen en el primer

año y sólo una tercera parte sobrevive al tercer año, y luego de consultar firmas expertas como

Michael Page1, se define que la razón es que “menos del 5 por ciento de las pymes tiene

direccionamiento estratégico, desarrolla sistemas de indicadores y define metas o traza objetivos

de crecimiento.” (Benjumea, 2012). Las grandes empresas demandan la experiencia de

profesionales de firmas especializadas en proveer excelentes ejecutivos, que lideren las

organizaciones, mientras que las medianas y pequeñas empresas están direccionadas por los

propietarios, sus familiares y conocidos quienes ejercen cargos administrativos, sin tener la

formación y/o preparación en administración de empresas, lo cual es fundamental.

Por su lado, la revista Dinero afirma que según la Cámara de Comercio de Bogotá, la razón

principal por la que las empresas entran en liquidación es la ausencia de gobierno corporativo.

“De acuerdo con el análisis de las causas de liquidación de las sociedades cerradas en Colombia,

el 51% de los casos ocurre por malos manejos administrativos y de estos, los problemas con los

socios representan el tercer lugar de causas citadas.” (Revista Dinero, 2012).

En muchos países el resultado que arroja el análisis del declive de las pymes es preocupante. En

Colombia, “las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de ellas fracasa antes de los cinco

años; mientras que el 90% no llega a 10 años.” Los propietarios de las pymes atribuyen las

razones del fracaso a aspectos externos a la empresa como crisis económica general, políticas,

etc. Sin embargo, los especialistas aseveran que las razones se encuentran en el interior de las

empresas, puntualmente en la capacidad de gestión de sus responsables. (Molina, 2012).

Ferri Master, haciendo parte del grupo de pymes que son direccionadas empíricamente por sus

propietarios, necesita de manera apremiante, definir su estructura organizacional y la planeación

estratégica por áreas funcionales, que sirva de herramienta para la gestión integral enfocando la

empresa hacia el crecimiento, posicionamiento y expansión, beneficiando así, no sólo a la

1 Firma inglesa reconocida como una de las principales empresas reclutadoras de profesionales de alto nivel en el

mundo, ingresó a Colombia ofreciendo soluciones para grandes y también para pequeñas y medianas empresas.

21

propietaria sino a sus colaboradores y en general al país, mediante la generación de empleos

tanto directos como indirectos. Para Ferri Master, el resultado de esta investigación es de gran

importancia, ya que será el documento que servirá de guía para la administración y conducción

de la empresa, hacia el logro de los objetivos previamente trazados.

El plan de direccionamiento estratégico para Ferri Master, contribuye en gran medida a la

solución de la mayoría de problemas de la empresa, debido a que pertenece a un sector

económico que crece y que ofrece mucho campo de acción para la evolución de empresas del

sector ferretero. Al carecer de estructura organizacional y de planeación estratégica, Ferri Master

pierde oportunidades de desarrollo y crecimiento, que aprovechan otras empresas, restringiendo

así el potencial para competir y crecer.

Caballero y Freijeiro (2010) afirman que la razón por la cual algunas empresas funcionan

mejor que otras, se basa en el estudio de competencia de la pyme con respecto a las demás. Pues

con el direccionamiento estratégico, se busca la preparación de ventajas competitivas que

permitan su aplicación por un largo periodo de tiempo. La pequeña empresa debe tener claro

primero, la forma en la que la empresa debe competir para obtener ventajas sobre otras; y

segundo el modo idóneo de creación de dichas ventajas, para entrar a aplicar estrategias de

diferenciación.

22

5. Marco teórico

5.1. Dirección estratégica y sistema de gestión

Según Lerma y Bárcena (2013a) si la planeación no existe en una empresa, obstaculiza la

supervivencia de la misma. Afirma que es necesario contar con una guía que conduzca con

mayor eficiencia hacia el futuro, pues al carecer de un plan, se hace más difícil y riesgoso

alcanzar lo que se aspira y tendrá mayores probabilidades de caer en el fracaso.

Por otro lado según Andriani, Riasca, y Rodríguez (2004a), las pymes en todo el mundo

presentan deficiencias que clasifica en cuatro grupos:

El sistema de gestión: Se enfoca principalmente en que la mayoría de las pymes no cuentan

con un direccionamiento claro, no conocen las necesidades de sus clientes, no prevén los

posibles escenarios y en cambio se dedican a resolver inconvenientes en la medida que van

surgiendo, implementando soluciones ineficientes y costosas.

Procesos: El desorden está presente tanto en los procesos como en las áreas, con frecuencia

se hacen esfuerzos innecesarios en actividades que redundan, no se tiene pleno conocimiento de

los procesos que se deben seguir en cada caso, lo cual finalmente genera desperdicios.

El lado humano: En la mayoría de las pymes, las personas no están motivadas porque su

trabajo no les permite liberar su potencial para hacer verdaderos aportes a la empresa.

Sistema de información y diagnóstico: Con frecuencia las pymes no cuentan con un

sistema de información que les dé a conocer su situación externa e interna, no construyen

indicadores que les permita evaluar los resultados de cada área, para poder tomar decisiones

oportunamente.

Así, Andriani et al. (2004b) propone un sistema integrado para la administración de las

empresas que consiste en:

Un sistema de gestión (direccionamiento de la empresa)

La administración de la mejora de procesos (PDCA).

El gerenciamiento de la rutina (Kaizen, 5 s).

23

Para implementar el sistema integrado sugerido, advierte que se requerirá de numeroso

material didáctico como afiches, videos, etc. Y varias listas de verificación y formularios físicos.

Por otro lado, David (2003a) sugiere seguir el modelo de dirección estratégica, ilustrado en la

figura 1. El cual, según el autor, aunque no garantiza el éxito de la compañía, si instruye un

tratamiento práctico de la forma como se deben formular, implantar y evaluar las estrategias.

Para Muñiz (2003) el sistema de control de gestión es un proceso compuesto de diferentes

elementos, cuyo objetivo fundamental es proveer de la información concreta a la gerencia, acerca

de cuándo, cómo y dónde se han empleado los recursos de la empresa. Opina que para tal efecto,

la empresa debe tener un sistema organizativo fundamentado en la delegación de labores por

áreas y responsables de cada una. Así mismo, considera que el sistema de control de gestión, es

un proceso que suma varios elementos y que funciona como un conjunto y no como partes

aisladas, por tanto todo el personal está directamente implicado.

A su vez Peter Ducker, citado por Stoner y Freeman (2000) afirma que “la planeación es

establecer metas correctas, y después elegir los medios correctos para alcanzar dichas metas" (p.

196). Por esto, el objeto de este estudio es diseñar el plan de direccionamiento estratégico para

Ferri Master, el cual constará de los pasos que se irán describiendo a continuación.

Figura 1.Un modelo integral de dirección estratégica.

Fuente: David (2003b). Conceptos de administración estratégica (p.14). México: Pearson

Educación.

24

5.1.1. Diagnóstico estratégico.

El diagnóstico estratégico es la primera parte del direccionamiento de una empresa. Supone

una ardua investigación de la compañía que determina la situación actual y la tendencia que ésta

presenta. Para ello, se requiere la recopilación adecuada de información, y así considerar la causa

y consecuencia de cada escenario.

Para Vidal (2004a) el diagnóstico es el saldo resultante de la comparación entre la situación

actual, conocida mediante la investigación, y otra definida que sirve de modelo, la cual se

obtiene de la teoría. La situación ya definida a la que se refiere Vidal, es la situación teórica

acerca de cómo debe ser el funcionamiento óptimo de las empresas, sin embargo, dichas

condiciones cambian según la actividad y el sector en el que la empresa actúe.

El diagnóstico se divide en dos partes; la primera analiza todo el entorno de la empresa y la

segunda, estudia todos los aspectos internos de la organización. En otras palabras Serna (2003a)

asevera “el diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoría del entorno, de la competencia,

de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas” (p. 25).

5.1.1.1. Diagnóstico externo.

Se encuentran muchas definiciones y descripciones de lo que es un diagnóstico externo

cuando se trata de aplicarlo a una empresa. Lerma y Bárcena (2013b) aseguran que el

diagnóstico externo se encarga de reconocer las características del espacio en el que se

desempeña la organización. Éste análisis enfoca circunstancias sobre las cuales la UEN tiene

poca incidencia.

El estudio externo básicamente evalúa, los acontecimientos que suceden en el entorno de la

empresa y que no dependen del control de la misma, es decir, la empresa no tiene el poder de

cambiar dicha situación, lo único que puede hacer, es aprovechar las oportunidades o enfrentar

las amenazas de la manera más adecuada.

25

5.1.1.1.1. Análisis PEST.

El análisis PEST, es el estudio del macro entorno estratégico externo en el que se desarrolla la

organización. PEST significa políticos, económicos, sociales y tecnológicos, es decir analiza

dichos factores del contexto de la empresa y generalmente están fuera del control de la

organización.

Por su lado, Serna (2003b), establece que el diagnóstico externo lo compone el análisis de

factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos. (p.38). el

análisis minucioso de estos factores por separado y la relación que tienen entre sí, logrará

suministrar una visión amplia del entorno en el que se mueve la empresa, así como la posición de

la misma en el sector.

5.1.1.1.2. Matriz MEFE.

MEFE, significa matriz de evaluación de factores externos y se usa para preparar el resumen

evaluativo de la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. En otras palabras, la matriz MEFE, identifica

las amenazas y oportunidades para su empresa. (Vidal, 2004b).

5.1.1.1.3. Matriz MPC.

La matriz MPC es la matriz del perfil competitivo, el objetivo al aplicarla es identificar las

principales empresas competencia, así como sus principales factores particulares, en

comparación con la posición estratégica de la empresa. (Vidal, 2004c) La matriz MPC, es similar

a hacerle un estudio de inteligencia militar a la competencia. Éste estudio, incluye la localización

de la empresa en el sector, definiendo aspectos como tamaño, evolución, participación en el

mercado, ventas, etc.

26

5.1.1.1.4. Matriz PEYEA.

La matriz PEYEA es una herramienta que se usa para estudiar y determinar la aplicabilidad

de la estrategia en la empresa. Se usa un marco de cuatro cuadrantes, indicando si la estrategia

para la empresa debe ser de tipo agresivo, conservador, defensivo o competitivo. Para armar la

matriz PEYEA, es necesario evaluar la empresa desde el campo financiero. (Vidal, 2004d).

En la figura 2, se muestra gráficamente el plano de los cuatro cuadrantes, característico de

este tipo de matriz. Cada eje de la matriz PEYEA tiene dos dimensiones:

Dimensiones internas:

- Fuerza financiera (FF)

- Ventaja competitiva (VC)

Dimensiones externas:

- Estabilidad del ambiente (EA)

- Fuerza de la industria (FI)

Para Serna (2003c) la posición agresiva presenta una industria estable donde la empresa

gracias a los recursos financieros puede proteger la ventaja competitiva. Por su lado, la posición

competitiva detecta que la empresa se encuentra en un sector algo inestable, pero en el que

podría competir de manera óptima. La posición conservadora se evidencia cuando la empresa se

enfoca en conservar la estabilidad financiera debido a que el mercado tiene bajo crecimiento y la

posición defensiva, revela que la empresa le apunta a proteger la ventaja competitiva para

defenderse de la inestabilidad del mercado.

Figura 2. Cuadrantes de la matriz PEYEA.

Fuente: Vidal (2004e). Diagnóstico organizacional (p.

141). Bogotá: Ecoe ediciones

27

5.1.1.2. Diagnóstico interno.

Este análisis se basa en la evaluación de fortalezas y debilidades de la empresa. A su vez,

examina arduamente cada área funcional y la relación ente las mismas.

El diagnóstico interno, se fundamenta en estudiar a fondo rubros y acciones en las que la

empresa tiene total intervención. Así mismo, se usa para comparar la empresa con la

competencia, debido a que dicho análisis, puede arrojar resultados que demuestren fallas o

superioridades de la compañía. Lerma y Bárcena (2013c).

El diagnóstico interno, junto con el externo, son pasos transcendentales para trazar objetivos y

metas, pues sin conocer la situación actual de la empresa y del entorno en el que se desarrolla,

resultaría imposible tomar decisiones acertadas para la planeación estratégica de la compañía.

5.1.1.2.1. Análisis financiero.

El análisis financiero es un instrumento que da la claridad necesaria acerca de los datos

económicos que arrojan los estados financieros, como el balance general y el estado de

resultados. Se trata, en una forma práctica, de un proceso que compara cifras tanto vertical como

horizontalmente, para luego, interpretarlas y poner en práctica la toma de decisiones(Vidal,

2004e).

El análisis vertical

Es el análisis que establece la relación que hay entre las cuentas que componen un estado

financiero del mismo año fiscal. Ayuda a identificar la participación de las cuentas dentro de los

activos, pasivos y del patrimonio, así como la participación de las cuentas dentro del estado de

resultados.

El análisis horizontal

Es la técnica que compara el comportamiento de las cuentas de los estados financieros, periodo a

periodo, proporcionando indicadores de los aumentos y/o disminuciones de las cuentas a través

28

del tiempo. De esta manera, se deja ver claramente, situaciones de deterioro o mejora que haya

tenido la empresa durante su tiempo de vida.

Las razones financieras

Es una herramienta que relaciona dos o más conceptos que componen los estados financieros,

y que permiten medir numerosas situaciones importantes de la existencia económica de la

empresa. Estas se dividen en cuatro tipos:

- Razones de liquidez

Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para responder por las deudas adquiridas, ya

sea con proveedores o con entidades financieras.

- Razones de actividad

Miden el tiempo en días, en que los inventarios o las cuentas por cobrar se convierten en

efectivo para la empresa.

- Razones de endeudamiento

Permiten medir la estabilidad de la empresa, analizando la composición de los pasivos y el

peso que estos tienen dentro del capital total.

- Razones de rentabilidad

Miden las utilidades de la empresa con relación en las ventas, activos o capital. De esta

manera se determina si la empresa es o no rentable, dando bases sólidas para la aplicación de

medidas.

5.1.1.2.2. Matriz MEFI.

La matriz MEFI es la matriz de evaluación del factor interno. Se trata de una herramienta para

formular estrategias ya que evalúa todas las fortalezas y debilidades de la empresa por áreas

funcionales. David (2003c), afirma que no se debe determinar como una matriz infalible y que

para diseñarla se requiere también de la intuición que otorga la experiencia, pues la total

comprensión de los factores que se incluyan en la misma, es aún más importante que los valores

absolutos que arroje el resultado.

Para desarrollarla, se hace necesario seguir algunos pasos, que deben estructurar un formato,

donde se enumeran los factores internos a estudiar, otorgando a cada uno, un puntaje que va de

29

cero a uno. Finalmente al ponderar los resultados, se obtiene una calificación que permite

establecer cuáles son las debilidades en las que se debe trabajar y cuales las ventajas que debe

aprovechar la empresa.

5.1.1.2.3. Matriz PCI.

La matriz del perfil de la capacidad interna (PCI), según Amaya (2005) tiene por objeto

concretar cuáles son las debilidades y fortalezas y el impacto que tienen en la empresa. Éstas

están clasificadas en cinco grupos:

Capacidad directiva

Capacidad competitiva

Capacidad financiera

Capacidad tecnológica

Capacidad del talento humano

La matriz básicamente es elaborada en una tabla en la que se califica el grado de la fortaleza o

debilidad y esta es valorada de acuerdo al impacto que tiene en una escala de alto, medio y bajo.

En la figura 3, se muestra la manera de cómo preparar la matriz de la capacidad interna.

Figura 3. Perfil de capacidad interna.

Fuente: Serna (2003d). Gerencia estratégica (p. 109). Bogotá: Panamericana.

30

5.2. Plan organizacional

El plan estratégico es la elaboración gráfica del proceso de planeación, mediante la cual, la

empresa traza nítidamente, cuáles son sus condiciones actuales, y cuál es el direccionamiento en

el que se debe enfocar para apuntar y llevar a cabo los fines de una organización. Este plan,

requiere del manejo e implementación de un sistema de operaciones completo, maleable, sólido,

continuo y constante, y es necesario que se entienda como una herramienta indispensable, con la

que cuenta la organización para cumplir los objetivos. En otras palabras, el plan señala el

camino de forma ordenada que permite definir lo que se va a hacer y cómo se logrará en un plazo

de 3 a 5 años. Lerma y Bárcena (2013d).

5.2.1. La misión.

Según Peter Drucker, citado por David (2003d) “una empresa no se define por el nombre,

estatutos o artículos de incorporación, sino por su misión de negocios. Sólo una definición

precisa de la misión y el propósito de la organización permite establecer objetivos claros y

realistas”. (p. 55).

¿Cuál es nuestro negocio? Es la pregunta clave que sugiere Drucker para definir la misión, es

la herramienta que ayudará a que la declaración de la misión, abarque realmente todos los

aspectos que ésta requiere para puntualizar su identidad y las características que la distinguen de

la competencia. En el caso de una panadería, el negocio no es únicamente hacer y vender pan, si

se amplía un poco el panorama, las personas no visitan la panadería sólo a comprar el pan para el

desayuno, durante todo el día los consumidores se sientan a tomar onces que incluyen desde pan

hasta pasteles exquisitos acompañados de bebidas bien sean calientes o frías. Por tanto el

negocio de una panadería puede ser la producción y/o venta de alimentos y bebidas comúnmente

denominadas pasa bocas. Una vez resuelta la pregunta, se procede a definir quiénes son los

clientes, cuál es la razón de ser, etc.

En la figura 4, se observa el cuestionario para formular la misión de cualquier empresa. A lo

largo del cuestionario, se observa que las preguntas están enfocadas en especificar que es la

31

organización, qué se debe hacer, hacia quien nos dirigimos y cuál es la razón por la que existe la

empresa.

Figura 4.Cuestionario para formular la misión.

Fuente: Lerma y Bárcena (2013e). Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica (p.

137). México: Alfaomega grupo editor.

5.2.2. La visión.

La pregunta clave para hacer la declaración de la visión es ¿Qué queremos llegar a ser?, es

una cuestión en la que lo ideal es que participen todos los miembros de la empresa, con el fin de

darle cabida a las expectativas no sólo de la gerencia sino de todos los colaboradores de la

empresa. El hecho de incluir a los colaboradores en la declaración de la visión, es un tema de

sentido de pertenencia, que ayudará enormemente con la motivación de los empleados en un

futuro. Sin embargo, la colaboración total no es suficiente para la declaración de la visión., Al

igual que la misión, esta requiere de las respuestas de un cuestionario con preguntas acordes a la

principal mencionada anteriormente. En la figura 5, se observa un formato de cuestionario para

formular la visión de una empresa.

32

Figura 5.Cuestionario para formular la visión.

Fuente: Lerma y Bárcena (2013f). Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica(p.


5.2.3. Valores corporativos.

Los valores son básicamente, la forma en la que se desarrollará el comportamiento cotidiano.

Para su diligencia, se requiere que sean conocidos por toda la empresa, siendo necesarios para

regir la cotidianidad al interior de la organización, logrando bienestar colectivo y permitiendo

así, proyectar una imagen propicia hacia el exterior. Lerma y Bárcena (2013g). Los valores son,

en otras palabras, las creencias compartidas que alinean el actuar de la empresa. Para Lerma es

importante primero definir el documento de los valores y luego el de los objetivos, debido a que

el primero, compromete a la empresa a trazar sus objetivos de acuerdo al marco axiológico de la

empresa. En la figura 6, está propuesto un cuestionario para formular los valores

organizacionales.

5.2.4. Objetivos corporativos.

Los objetivos son los resultados esperados por una organización, en un tiempo determinado.

La función de los objetivos, no es otra que cumplir a cabalidad, lo que se plantea como logros

futuros en la visión. Los objetivos se plantean para el direccionamiento y se logran mediante la

33

gestión y el control de algunas estrategias que se deben plantear posteriormente, de acuerdo a los

resultados que arrojen las matrices del diagnóstico tanto interno como externo.

Los objetivos son generales y específicos. Los generales casi siempre están enfocados en

temas de crecimiento y utilidades de la empresa. Por su lado, los específicos son aquellos

aspectos con los que se deben cumplir para alcanzar el general. En la figura 7. Se encuentran

especificadas las características que deben cumplir los objetivos al redactarlos. Así mismo, en la

figura 8, se encuentra el cuestionario que se debe responder para una efectiva redacción de los

objetivos corporativos.

Figura 6. Cuestionario para formular los valores rectores de la organización.

Fuente: Lerma y Bárcena (2013h). Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica

(p. 41). México: Alfaomega grupo editor.

34

Figura 7. Características de los objetivos corporativos

Fuente: Lerma y Bárcena (2013i). Planeación estratégica por áreas funcionales guía

práctica (p. 48). México: Alfaomega grupo editor.

Figura 8.Cuestionario para definir los objetivos.

Fuente: Lerma y Bárcena (2013j). Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica (p.


35

5.2.5. Metas corporativas.

Vidal (2004f) afirma. “Las metas, son puntos de referencia a alcanzar en el corto plazo, para

evaluar los resultados en el mediano y largo plazo" (p.122). Las metas son las etapas que deben

agotarse en la búsqueda del cumplimiento del objetivo. Lerma y Bárcena (2013k) afirma que

“…mientras más metas se cumplan, más cerca se estará de cumplir uno o varios objetivos…” (p.

50).

Básicamente son objetivos de segundo nivel que tienen como función el cumplimiento de un

objetivo principal, casi siempre se manejan metas de corto plazo o menores a un año, la intención

es cumplirlas de manera jerárquica y sistematizada. En la figura 9, se detalla el cuestionario que

se debe contestar para definir las metas.

5.2.6. Políticas corporativas.

Vidal (2004g), asegura que las políticas corporativas, “permiten saber a cada uno de la

organización lo que se espera de ellos, mejorando la ejecución de la estrategia corporativa. Dan

la base para la coordinación entre áreas o equipos de trabajo y ayudan a seleccionar” (p. 121). La

política se define como la pauta de acción, adoptada como guía en el ejercicio de la toma de

decisiones al ejecutar las estrategias, objetivos y metas de la empresa.

En otras palabras la política empresarial, declara como es que la organización quiere hacer las

cosas. A nivel administrativo, las políticas facilitan la ejecución y el control de las diferentes

actividades, ya que pone el límite justo a la autonomía de los operarios, de manera que estos

saben hasta donde llegar sin la necesidad de estar preguntando constantemente a sus superiores.

36

Figura 9. Cuestionario para definir las metas.

Fuente: Lerma y Bárcena (2013l). Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica (p.


Por ejemplo, si un vendedor se encuentra ante la situación de una devolución de mercancía y

las políticas de devolución están definidas, éste sabe exactamente, cuáles son los parámetros a

los que se debe acoger, para hacer o no la devolución, acatando a cabalidad las normas de la

empresa. En la figura 10, se encuentra una sugerencia para elaborar la definición de las políticas

de una compañía.

Figura 10. Cómo elaborar la definición de políticas.

Fuente: Lerma y Bárcena (2013m). Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica (p.


37

5.2.7. Estructura organizacional.

La estructura organizacional es el esquema en el que la empresa representa la división de

labores y como coordina la ejecución de las mismas. Aunque no son lo mismo, a la estructura

organizacional se le conoce comúnmente como organigrama, que básicamente es el perfil gráfico

de las relaciones que hay dentro de las áreas funcionales de la empresa. El organigrama, en otras

palabras, es la clave para interpretar la estructura organizacional. El diseño tanto de la estructura

como del organigrama son de vital importancia, porque es necesario que cada persona tenga sus

labores definidas, pues en cuestiones financieras, saldría muy costoso que más personas de las

necesarias, desarrollasen una misma labor. (Hitt, Black y Porter, 2006).

Los organigramas pueden clasificarse según cuatro grandes criterios:

Por su naturaleza: Micro administrativos; macro administrativos y meso administrativos.

Por su ámbito: Generales y específicos.

Por su contenido: Integrales; funcionales; de puestos, plazas y unidades.

Por su presentación: Verticales; horizontales; mixtos y de bloque.

El organigrama propuesto para Ferri Master estará clasificado dentro de “por su presentación:

vertical”. Este tipo de organigrama luce las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir

del nivel superior. Es el tipo de organigrama más usado en las empresas ya que son ideales para

la aplicación en los manuales funcionales de la organización (Franklin, 2014).

5.3. Planes operativos

Esta sección diseña uno a uno los planes que se propone ejecutar por áreas funcionales en la

empresa. Puntualiza y detalla, las estrategias y la forma que se llevarán a cabo, para encaminar la

organización hacia el cumplimiento de los objetivos.

38

5.3.1. Mercadeo.

El marketing es aquella función en la empresa que se encarga principalmente de traer

utilidades a la empresa. En la actualidad no es suficiente con tener buenos productos, precios

competitivos, excelente servicio al cliente, sino se cuenta con una óptima gestión de

comercialización. Las ventas son las que garantizan el efectivo necesario para adquirir materia

prima, pagar salarios, servicios, y la generación de utilidades. Schnarch (2013a).

El marketing a través del tiempo ha tenido su propia evolución, teniendo diferentes

orientaciones de mercado.

Orientación hacia el producto: Se producía gran cantidad de productos, y luego se buscaba

a quien venderle.

Orientación a las ventas: A raíz del crecimiento de la competencia, las empresas

empezaron a buscar la forma de convencer a las personas para efectuar la venta, sin embargo la

fijación de precios, se basada en criterios meramente financieros.

Orientación al cliente: Las empresas comprendieron que el cliente debería ser el centro de

atención, debido a que dependiendo de su satisfacción la empresa alcanzará éxito y progreso

dentro del mercado.

Orientación marketing uno a uno: Es una nueva corriente que apenas se está dando a

conocer, y que está enfocada en ofrecer bienes y servicios dirigidos a personas en particular, todo

mediante bases de datos que permiten cono0cer el comportamiento de compra de las personas,

los gustos, los ingresos y los datos de contacto.

Aunque en Pymes y Marketing: ¿Hora de hacerse amigos?, citado por (Schnarch (2013b) se

advierte que las pymes y el marketing nunca se han llevado bien, por la desconfianza de los

empresarios en los libros de branding, target, etc. Y porque las pymes no cuentan, en su mayoría,

con gerenciamiento profesional, ni con los recursos financieros para implementar estrategias de

publicidad y mercadeo.

39

Sin embargo, Ferri Master pretende crecer y convertirse en una empresa sólida administrada

de manera profesional, en la que el marketing debe estar enfocado hacia la superación de

expectativas de los clientes, para adquirir posicionamiento y otros beneficios como aumento de

las ventas y utilidades. Para ello, es indispensable encontrar las estrategias de mercadeo a

implementar, que permita alcanzar de manera concreta objetivos y metas planteadas y que

contribuyen en gran medida al direccionamiento estratégico de la empresa.

5.3.2. Proceso de logística y operaciones.

La misión de los gerentes de logística de hace más de una década, se basaba en equilibrar los

inventarios ente la capacidad de producción y las demandas de servicio al cliente y aunque los

gerentes, hicieran un manejo correcto de los recursos para cumplir a cabalidad con la misión, era

notorio que habían costos oculto dentro en el proceso.

A través de los años, y teniendo en cuenta que los mercados han tenido una evolución en

cuanto a cadenas de suministro, necesidades de los clientes, importaciones y exportaciones, entre

otras, se observó la necesidad de romper paradigmas y cambiar la perspectiva cambiando el

enfoque tradicional por uno que se basara en la administración de cadenas de suministro.

(Christopher, 2003a).

Las operaciones en una empresa son el conjunto de actividades esenciales que se realizan para

poner en el mercado el bien o servicio, a disposición de los consumidores. Es un proceso

sistemático, que debe ser controlado y evaluado constantemente. La figura 11, propone un

esquema que expone la evidente interrelación entre las áreas de la empresa. Esta planeación

supone el diseño de cada área funcional, una a una, pues todas tienen funciones muy específicas

que aunque tienen directa relación con las demás, se necesita de total individualidad para

desarrollar los planes y determinar las actividades de cada una.

Así mismo, es muy importante planear el proceso interno de operaciones en cada empresa, y

es de gran ayuda su publicación, porque de esta manera, las personas que trabajan en los

40

diferentes departamentos, visualizan constantemente el proceso y comprenden la importancia de

sus labores para el óptimo funcionamiento del sistema.

En cuanto a la relación entre las áreas funcionales, (Christopher, 2003b) afirma que aunque

los conflictos entre las áreas o departamentos son normales, se pueden minimizar

elocuentemente si se comparten datos que son comunes y de los que deben estar informados

todos, debido a que de esta manera, se tiene una visión más amplia de la cadena de suministros y

fomenta la consideración de los objetivos globales para ejercer idóneamente la toma de

decisiones.

En la figura 12, se gráfica lo que a groso modo es una cadena de suministros y el alcance de

la administración de la misma, ya que se trata de un proceso complejo y sistemático que

comprende el flujo de productos desde los proveedores, hasta la venta al cliente final o

consumidor.

Una administración efectiva de la cadena de suministros, no sólo contribuirá a la alineación

de procesos que demanda la planeación estratégica, sino que además, contribuirá en el desarrollo

de ventajas competitivas, ya que gracias a ésta, se podrá satisfacer las necesidades de los clientes

en cuanto a disponibilidad de productos y tiempos de respuesta en la entrega.

Una cadena de suministro adecuada, permite a la empresa ofrecer niveles de servicio más

altos, que traerá como resultados mayor reconocimiento, posicionamiento y cuota de mercado.

(Christopher 2003c).

41

Figura 11. Interrelación entre los diversos planes de la organización.

Fuente: Lerma y Bárcena (2013n). Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica (p.


Figura 12. Cadena Suministro.

Fuente: Christopher Martin (2003c). Logística aspectos estratégicos (p. 140). México: Limusa

S.A.

Joseph L. Boer y Thomas M. Hout, citados por Christopher (2003d) en el libro “Fast-cycle

Capability for Competitive Power”, proponen implementar una estratégica de ciclo rápido para

aumentar la capacidad y la competitividad. La idea básica de esta propuesta, es diseñar una

organización que opere sin cuellos de botella, evitando al máximo errores comunes que

sacrifican el desarrollo de la empresa. Debido a que cada empresa es un sistema diferente, no

existe algo como una receta o un manual de instrucciones de cómo implementar el ciclo rápido.

42

Sin embargo, los autores mencionados anteriormente, señalan algunos aspectos que se deben

tener en cuenta para alcanzar la capacidad de ejecución del ciclo rápido.

Organización del trabajo en equipos multifuncionales.

Seguimiento de los ciclos de tiempo a través de la organización.

Construcción de circuitos de aprendizaje dentro de la organización.

En la figura 13, se instruye la propuesta de Copacino y Rosenfield, acerca de la estructura de

la planeación logística estratégica en una empresa. Este modelo inicia con la identificación de las

metas y las estrategias a seguir, lo que incluye el servicio que se le preste al cliente.

Figura 13. Aspectos de la planeación logística estratégica.

Fuente: William Copacino y Donald B. Rosenfield citados por Christopher Martin (2003e).

Logística aspectos estratégicos (p. 201). México: Limusa S.A.

5.3.3. Desarrollo del talento humano.

Para empezar, es necesario comprender en gran medida el comportamiento humano en las

organizaciones, debido a que los individuos, tienen diferentes características como personalidad,

intereses, historias, etc.

Según Edgar H. Schein, citado por Chiavenato (2003a), el hombre es un ser complejo y

variable, debido a que tiene diferentes estímulos ordenados jerárquicamente, sin embargo dicha

escala puede cambiar según la situación del individuo; la motivación del individuo en la

organización, depende de la interrelación entre las necesidades y las experiencias en la empresa,

43

es decir que las motivaciones de una persona puede ser influenciadas de acuerdo a las

características de la organización y lo que esta le ofrezca; la satisfacción de una persona en una

empresa, está basada en la naturaleza de la motivación, así las cosas, un trabajador motivado es

aquel que siente poder desarrollarse como persona y como profesional, dentro de la organización

así podría basarse en el supuesto comparativo de que un empleado muy calificado pero con poca

motivación, será tan eficiente como uno poco calificado pero con una motivación alta.

En la figura 14 se plasma gráficamente, que las verdaderas expectativas, tanto de las personas

como de la organización, no son cooperativas, de hecho tienen un desarrollo inversamente

proporcional, por un lado si la empresa cumple los objetivos, está exigiendo al máximo los

esfuerzos de los trabajadores, los cuales, se sentirán forzados y hasta explotados, y si por otro

lado, los trabajadores se sienten en una zona de confort, la empresa tendrá grandes costos por

asumir.

Es por esta razón, que Barnard Chester, citado por Chiavenato (2003b) propone hacer gran

énfasis en definir y aplicar la eficiencia y la eficacia. Expresamente señala que las personas

deben ser eficientes para satisfacer sus necesidades individuales a través la contribución a la

empresa, pero dicha contribución debe ser eficaz para a su vez, alcanzar los objetivos

corporativos. Por esto, de la dualidad de preocupaciones se debe ocupar la gerencia,

estableciendo medios y herramientas suficientes para que tantos los individuos como la empresa

puedan crecer de la mano, conciliando en la mayor cantidad de aspectos posibles.

Para Flórez (2014a), el personal en una empresa es el conjunto de personas que se vinculan

mediante un contrato de trabajo, a los que además del salario se debe reconocer sus prestaciones

sociales legales y aportes parafiscales. El autor igualmente propone agrupar el personal en tres

grupos: administración, ventas y producción.

Sin embargo Lerma, observa al personal en una empresa como personas que deben tener un

trato especial y diferente a lo que en sí sería un recurso. La condición humana que caracteriza al

personal, requiere que la empresa no note en ellos sólo generación de riqueza, sino que se ocupe

de brindar el bienestar suficiente que demanda trabajo administrativo, donde se tenga en cuenta

44

la dignidad tanto grupal como individual, así como el desarrollo y crecimiento personal y

profesional, dentro de la compañía. Lerma y Bárcena (2013o).

Figura 14.Objetivos organizacionales y objetivos individuales

Fuente: Chiavenato (2003c). Administración de recursos humanos (p. 109). Bogotá: Mc Graw

Hill.

Es por esta razón que dentro de la planeación estratégica, se hace indispensable, estructurar la

administración de uno de los capitales más importantes dentro de una organización, como lo es

el personal, gracias a la teoría sobre lo que comúnmente se denomina, la administración de

recursos humanos. En la figura 15 se observa uno de los elementos más importantes que se debe

analizar, antes de empezar con el diseño de los diferentes cargos dentro de la empresa. El ciclo

de vida del trabajador se inicia desde el momento en que hay una vacante por ocupar,

prosiguiendo con un ciclo que recluta, selecciona, contrata, induce, entrena, capacita, promueve

y retira (jubila).

5.3.3.1. Diseño de Cargos.

El cargo es un concepto que cambia dependiendo de la perspectiva en la que se observe. Para

la empresa, “el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales,

para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivación en la

organización.” (Chiavenato, 2003d, p.291).

45

La importancia de diseñar un cargo, está basada en delimitar cuales con las tareas o funciones

que el ocupante del mismo, deberá cumplir; de qué manera debe cumplir con dichas labores; cuál

es el cargo inmediatamente superior al que se debe rendir cuentas; y cuál es el cargo

inmediatamente inferior que deberá reportar resultados.

Según Chiavenato (2009a) todo cargo necesita que su ocupante tenga las siguientes

competencias, en un grado alto, medio o bajo, según el puesto de trabajo:

Recursos: Identifica, organiza, planifica y asigna recursos.

Interpersonal: Trabaja con otras personas.

Información: Obtiene y utiliza información.

Sistemas: Comprende interrelaciones complejas.

Tecnología: Trabaja con tecnología variada.

Así mismo, Chiavenato expone tres modelos de diseño de cargos como son el clásico,

humanístico y situacional. En la figura 16, se observan los principales aspectos del modelo

clásico de diseño de cargo.

Figura 15. Ciclo de vida del trabajador en la empresa.

Fuente: Lerma y Bárcena (2013p). Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica (p.


46

El modelo humanístico que surgió junto con la escuela de las relaciones humanas en 1930,

quiso reemplazar, el interés en las tareas y en la estructura, por el interés en las personas. Así

pues este movimiento, trae consigo el estudio de conceptos como liderazgo, motivación,

comunicaciones, y otros asuntos relacionados con los individuos. (Chiavenato, 2009c).

Por otro lado, el modelo situacional o contingente, basa su teoría en tres variables de manera

simultánea. Las personas, la tarea y la estructura de la organización. Sin embargo para mayor

especificación, este enfoque basa su proposición en cinco dimensiones las cuales estarán

descritas en la figura 17.

Figura 16. Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de cargo.

Fuente: Chiavenato (2009b). Gestión del talento humano (p. 169). Bogotá: Mc Graw Hill.

47

Figura 17. Las cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional.

Fuente: Chiavenato (2009d). Gestión del talento humano (p. 175). Bogotá: Mc Graw Hill.

5.3.3.2. Descripción y análisis de cargos.

La descripción de cargos es un documento que esboza el qué, cómo, cómo, dónde y por qué,

de una determinada actividad dentro de la compañía. En la figura 18, se observa un ejemplo de

descripción del cargo de enfermera. La descripción de cargo debe ser narrativa y expositiva,

destacando todos los aspectos del cargo, tantos los generales como los específicos. Este

documento es de vital importancia para hacer el respectivo análisis del cargo y continuar con el

proceso de gestión de recursos humanos.

48

Figura 18. Ejemplo de descripción de cargos.

Fuente: Chiavenato (2009e). Gestión del talento humano (p. 184). Bogotá: Mc Graw Hill.

El objetivo de realizar el análisis del cargo es especificar los conocimientos, habilidades y

capacidades que debe tener el individuo para poder ocuparlo de manera óptima. Sin embargo, la

descripción del cargo es el prerrequisito de este paso, puesto que primero se debe hacer un

barrido por las especificaciones del cargo como tal, para luego definir con que requerimientos

debe contar la persona que pretende ocuparlo. En la figura 19 se muestra los principales factores

de especificación que se propone para ser utilizados en las empresas.

Una vez recolectada la información mediante la descripción y el análisis del cargo, se usará

para reclutar, seleccionar, entrenar, remunerar y evaluar a las personas. Es decir que de dicha

información dependerá el éxito o fracaso del proceso, lo que supone que dicha información sea

clara, concisa y verídica.

49

Figura 19. Factores de especificación en el análisis de cargos.

Fuente: Chiavenato 2009.

5.3.3.3. Reclutamiento.

Chiavenato (2003e) afirma. “El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos

orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organización”. (p. 208).

Básicamente en el reclutamiento se divulga y ofrece al mercado laboral, las oportunidades o

vacantes que son necesarias cubrir en la organización. Por esta razón la oferta debe atraer la

cantidad suficiente de candidatos, para que de este modo, la empresa pueda elegir a los más

calificados para continuar en el proceso de selección. El reclutamiento puede ser externo,

interno o mixto. El externo es la oferta de empleo hecha a personas que no pertenecen a la

empresa. En este modelo de reclutamiento la empresa, puede aplicar varias técnicas como buscar

en bases de datos de candidatos, hacer contacto con instituciones educativas, anuncios en

periódicos o revistas, o en bolsas de empleo.

El reclutamiento de modelo interno busca los candidatos dentro de las personas que trabajan

para la compañía. Este puede implicar transferencia de personal de un área a otra; ascensos; y

programas de carrera, entre otras. Algunas empresas, acuden a los dos modelos para reclutar

50

personal, se valen tanto de los ya empleados de la compañía, como de otras personas externas,

para completar los puestos de trabajo.

5.3.3.4. Selección.

La selección es un proceso continuo en las empresas, que está conformado por varios pasos

los cuales varían de empresa a empresa, según sean requeridos. En la figura 20, se muestra la

secuencia de pasos que propone Bohlander.

Figura 20. Pasos en el proceso de selección.

Fuente: Bohlander y Snell (2009). Administración de Recursos Humanos (p. 246). México:

Cengage Learning

En el proceso de selección, lo que se busca básicamente, es obtener la mayor cantidad de

información posible de los candidatos, valiéndose de entrevistas, pruebas médicas, de aptitud y

hasta antecedentes penales, todo bajo la ética y la legalidad. Es importante que toda la

información suministrada por el candidato sea validada por la empresa, para efectos de

confiabilidad en el individuo.

En algunas empresas, basan la selección de personal en la entrevista. Para hacer la entrevista

existen varios métodos:

La entrevista no dirigida

La entrevista estructurada

La entrevista situacional

51

La entrevista de panel

La entrevista por computador

5.3.3.5. Orientación a las personas.

Este es el primer paso para emplearlas adecuadamente explicándoles claramente cuáles son

sus labores en la organización y cuales los objetivos a cumplir. Esta premisa se aplica tanto a los

nuevos como a los antiguos empleados de toda organización, debido a que bien sea cuando

ingresan o cuando la empresa lleva a cabo cambios, cada persona debe sentir en qué situación se

encuentra y cuál es el rumbo objetivo de realizar sus actividades y esfuerzos.

Sin embargo, de nada sirve hacerles la respectiva inducción a los individuos, si la empresa no

tiene claros sus objetivos. Para ello debe tener documentado y planificado su direccionamiento

estratégico que permita orientar la empresa hacia las metas y objetivos. Por otro lado, según

Chiavenato (2009g) “la cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y

creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por

todos los miembros de la organización” (p.143).

Así, es indispensable que la totalidad de los nuevos colaboradores de la organización, se

enteren de las prácticas que se realizan al interior de la misma y las formas de ejecutar las tareas

impuestas, pues de esta manera, le será mucho más fácil acondicionarse al ritmo de los

compañeros los demás individuos. A continuación se grafica en la figura 21, los principales

elementos de un programa de socialización de los aspectos importantes, cuando ingresa un

individuo a laborar en la empresa.

52

Figura 21.Principales elementos de un programa de socialización.

Fuente: Chiavenato (2009h). Gestión del talento humano (p. 155). Bogotá: Mc Graw Hill.

5.3.3.6. Entrenamiento y desarrollo de personas.

Según Chiavenato (2009i), el desarrollo de personas se enfoca en la educación y la

perspectiva hacia el futuro a nivel profesional, mientras que el entrenamiento se basa en el

desarrollo de la personalidad, mejoramiento de habilidades y mejora de capacidades, etc. Se

pueden hallar diferentes métodos para el desarrollo de las personas dentro de una organización.

Estas tácticas se pueden aplicar dentro del cargo o fuera del cargo. Los siguientes son los

principales métodos de desarrollo de personas.

Métodos para desarrollo de personas dentro del cargo actual:

Rotación de cargos

Posiciones de asesoría

Aprendizaje práctico

Asignación de proyectos

Participación y cursos en seminarios externos

Ejercicios de simulación

Entrenamiento fuera de la empresa

Estudio de casos

Juegos de empresas

53

Centros de desarrollo interno

Métodos para desarrollo de personas fuera del cargo actual:

Tutoría

Asesoría a los empleados

5.3.3.7. Remuneración.

La remuneración es en términos generales el pago por horas o mensual que recibe el

trabajador por realizar el trabajo. Desde el capitalismo, el salario se convirtió en el

principal componente de remuneración pero en la actualidad, se observa que éste debe ir

acompañado de otros componentes como la remuneración básica y los beneficios que

finalmente se combinan para llegar a la remuneración total.

Los incentivos salariales, son aquellos que recompensan a los empleados con buen

desempeño, bonificaciones por alcanzar una meta de ventas, algún porcentaje de participación en

los resultados de la empresa, etc. Por otro lado, los beneficios se refieren a remuneración

indirecta, y son aquellos premios como días libres pagos, vacaciones, seguro de vida, transporte

o alimentación subsidiada, etc. (Chiavenato, 2009j). En la figura 22 se plasma el diseño de los

tres componentes de la remuneración total.

A su vez, el salario siendo la principal forma de compensación organizacional, se

clasifica en 3 clases de salarios.

Salario por unidad de tiempo, (hora, semana, día, quincena, mes).

Salario por resultados (de acuerdo a la cantidad de piezas producidas, negocios

realizados).

Salario por tarea (de acuerdo al horario de trabajo y a la cantidad de piezas

producidas).

54

Figura 22. Remuneración total del empleado.

Fuente: Chiavenato (2009j). Gestión del talento humano (p. 231). Bogotá: Mc Graw Hill.

Según Chiavenato (2009k) para construir un plan de remuneración se deben definir

nueve criterios.

Equilibrio interno vs equilibrio externo

Remuneración fija o remuneración variable

Desempeño o tiempo en la empresa

Remuneración del cargo o remuneración de la persona

Igualitarismo o elitismo

Premios monetarios o premios no monetarios

Remuneración abierta o remuneración confidencial

Centralización o descentralización de las decisiones salariales

5.3.3.8. Programa de incentivos.

El programa de incentivos es muy importante para la motivación y el desempeño de los

trabajadores en la empresa, teniendo en cuenta que puede convertirse en un arma de doble filo,

pues por un lado al premiar y motivar a un trabajador, castiga y desmotiva a otro. Sin embargo,

es necesario diseñar un plan de incentivos óptimo y acorde con las necesidades tanto de los

individuos como de la organización.

55

Así, según Chiavenato (2009l) es necesario tener en cuenta algunos aspectos para la

implantación de un plan de incentivos.

Garantizar relación directa entre esfuerzos y recompensas

Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad

Formular estándares eficaces

Garantizar los estándares

Garantizar un estándar por horas

Proporcionar apoyo al plan

5.3.3.9. Beneficios y servicios.

Se entiende por beneficios no sólo aquellas acciones extraordinarias que traigan algún tipo de

incentivo para los empleados, sino al salario en sí y al pago de las prestaciones sociales, entre

otras. Al pasar el tiempo, se observa que cada vez son más las empresas que ofrecen un conjunto

de beneficios diseñados de acuerdo a determinados aspectos, debido a que hay una tendencia

hacia la satisfacción de las necesidades sociales de autoestima y autorrealización.

Chiavenato (2009m) recomienda tener en cuenta ciertos criterios a la hora de diseñar un plan

de beneficios y servicios. Los dos criterios más importantes son el principio del retorno de la

inversión y el principio de mutua responsabilidad. El primero habla acerca de que no hay que

escatimar en beneficios para los empleados si estos traen algún tipo de retorno para la

organización, en otras palabras, si el hecho de ofrecer beneficios a los empleados se van a

traducir en por ejemplo, aumento de la productividad, elevación de la moral, mejoramiento de la

calidad, retención de talentos, etc.

El segundo por su parte, enfatiza en que el costo de los beneficios puede ser compartido entre

el trabajador y la empresa. En el caso de Colombia se aplica este segundo principio, puesto que

las empresas pagan el salario y el seguro médico y demás prestaciones sociales, lo cancelan con

mutua responsabilidad por porcentajes impuestos por la ley laboral.

56

Las etapas que supone el autor debe atravesar el diseño del plan de beneficios son las

siguientes:

Establecer objetivos y la estrategia de beneficios.

Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos.

Comunicar los beneficios.

Monitorear los costos.

La evaluación del desempeño debe ser un proceso sistemático que analiza el trabajo de cada

individuo, de acuerdo a la función de las actividades que realiza, metas y resultados que debe

alcanzar. En otras palabras, la evaluación del desempeño es la mejor forma para valorar

cualitativa y cuantitativamente, las cualidades de una persona que ocupa determinado cargo. Al

igual, la evaluación de desempeño es una herramienta muy utilizada para solucionar problemas,

mejorando la calidad de trabajo y de vida dentro de la organización.

Existen varios métodos que tradicionalmente se han usado para evaluar el desempeño de los

individuos, dentro de los que están: escalas gráficas; selección forzada; investigación de campo;

método de los incidentes críticos; y listas de verificación. En la actualidad, con los nuevos

enfoques basados en la autoevaluación, y en la mayor participación del empleado dentro de su

propia evaluación, han surgido nuevos métodos de evaluación de desempeño como lo es la

evaluación participativa por objetivos (EPPO) (Chiavenato 2009n).

Así mismo, la evaluación de desempeño atraviesa seis etapas:

Formulación de objetivos consensuales.

Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente

establecidos.

Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios

para conseguir los objetivos.

Desempeño.

Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados.

Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta sistemática.

57

Del mismo modo, el autor propone el esquema del proceso que se debe seguir para llevar a

cabo la evaluación, con la participación de los trabajadores. En la figura 23 se describe el

proceso de administración participativa por objetivos.

5.3.4. Tecnología e informática.

En la actualidad, es innegable que la tecnología se hace cada vez más indispensable para

realizar las actividades cotidianas en las organizaciones. Pues los avances tecnológicos más que

sustituir al hombre, ayudan a éste a realizar las tareas de manera óptima y eficiente. Es preciso

asegurar que las empresas deben estar a la vanguardia tecnológica, para ser competitivas, y

desarrollar habilidades para obtener y suministrar la información necesaria en el menor tiempo

posible.

Gracias a los software desarrollados a diario por expertos en programas de computadoras, las

empresas han logrado reducir el tiempo y esfuerzo de manera significativa en operaciones

habituales desarrolladas por las empresas para su normal funcionamiento.

Figura 23. Proceso de administración participativa por objetivos.

Fuente: Chiavenato (2009j). Gestión del talento humano (p. 215). Bogotá: Mc Graw Hill.

58

La tecnología en sí está conformada por diferentes elementos que dan explicación de la

evolución y los usos de ésta. En la figura 24, Hidalgo, León y Pavón describen los cinco

componentes tecnológicos que se catalogan como los más importantes.

Figura 24.Componentes de una tecnología.

Fuente: Hidalgo, León y Pavón (2002a). La gestión de la innovación y la tecnología en las

organizaciones (p. 34). Madrid: Ediciones pirámide.

La tecnología para las organizaciones es un recurso que usado de manera idónea, contribuye

significativamente al cumplimiento de los objetivos y las metas organizacionales. Por esto, es

importante que la empresa determine cuáles son sus necesidades que podrían solventarse con la

implementación de una herramienta tecnológica.

Hidalgo et al. (2002b) describe ciertas actividades que son necesarias para llevar a cabo el

proceso de implementación de tecnología en la empresa. El primer paso lo define como la

identificación de las tecnologías requeridas, en el que se pretende definir cuales tecnologías

podrían ser necesarias en la organización. El segundo paso es la evaluación y selección del

recurso tecnológico, este deberá ser un proceso muy objetivo y selectivo, para así elegir las

mejores opciones que se adapten a las necesidades de la empresa. El tercer paso es la

adquisición, una vez seleccionada la herramienta, se procederá a adquirirla con el mejor

proveedor previamente igualmente seleccionado. El cuarto paso es la asimilación, este paso

supone que la adquisición de una tecnología debe también implicar total capacitación a todos los

empleados de la empresa, con el fin de que sea totalmente inmersa dentro de la cotidianidad de la

59

misma. El quinto y último paso es la utilización, dónde la empresa maneja a la perfección la

herramienta y la pone en uso para obtener los resultados que esperaban al implementarla.

Para implementar una nueva tecnología dentro de una compañía, no sólo es necesaria la

elección, financiación, capacitación y aplicación. Antes de dar inicio a dicho proceso, se requiere

efectuar un cambio de paradigmas que impiden la acogida de una nueva herramienta. En

ocasiones es la misma cultura organizacional la que choca ante los cambios que se puedan

presentar. Para Hidalgo et al. (2002c), las tres principales limitaciones que imponen los

paradigmas son la estructura corporativa, en cuanto a la relación de la empresa con los

empleados; la inversión monetaria que se debe hacer y el riesgo que esto implica para solucionar

algún problema de la organización, pone en duda la aplicabilidad de una nueva tecnología; la

tercera limitación es la inestabilidad de la empresa, la falta de direccionamiento, de objetivos

claros y conjuntos.

El avance tecnológico ha demostrado la importancia de obtener rápidamente la información

precisa en tiempo real, para la adecuada toma de decisiones que permitirán alcanzar el

cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Sin embargo para tener dicho nivel de

acceso a la información, es necesario contar con determinadas herramientas, las cuales según

Escorsa y Maspons 2001, citados por Hidalgo et al. (2002d), son las bases de datos, la

cienciometría y los mapas tecnológicos.

Las bases de datos es un conjunto de diversa información que puede ser leída y organizada

por una computadora según el requerimiento. A las bases de datos se puede acceder mediante

redes on-line internas o intranets; cd-rom o internet. La cienciometría tiene por objetivo analizar

grandes cantidades de información procedente de las bases de datos, agruparlas por indicadores

de búsqueda y reportar estadísticamente los resultados de la misma, de tal forma que se pueda

realizar una fácil lectura e interpretación.

La tercera herramienta son los mapas tecnológicos, que son representaciones gráficas de los

avances tecnológicos y la evolución en el tiempo, para la detección de tecnologías emergentes y

nuevas oportunidades de negocio. Las empresas comerciales, utilizan sistemas de códigos de

60

barras y puntos de ventas, con el fin de controlar el inventario, los precios de venta, y hasta las

costumbres de compra de los consumidores.

El sistema de punto de venta, ofrece ventajas a la empresa en cuanto a control de inventarios

y la captura más eficiente de precios de venta. Cohen y Asín (2009a) afirman que “Los sistemas

de este tipo verifican y corrigen transacciones y proporcionan reportes de venta al instante,

facilita el seguimiento y cambio de precios, envía mensajes internos al establecimiento, evalúa

personal y utilidades, y almacena grandes bases de datos" (p. 43).

Otras ventajas que se pueden encontrar en la tecnología para los puntos de venta puede ser la

automatización de la fuerza de ventas; tarjeta electrónica para clientes; nuevas estrategias de

ventas; comunicación electrónica con el proveedor; facturación de nuevos servicios;

productividad en los procesos de manufactura; servicios bancarios y financieros al público y

control automático de procesos industriales.

La tecnología y los programas que se puedan instaurar en las empresas, son también sistemas

de apoyo para los ejecutivos y altos mandos, que contribuyen a la efectiva toma de decisiones. El

ejecutivo podrá monitorear, seguir y evaluar los factores críticos para el éxito del negocio. Por

ejemplo, por medio de los resultados obtenidos del sistema instaurado, se puede realizar pruebas

como: prueba ácida, rotación de inventario, rotación de cartera, niveles de venta, cuentas por

cobrar, rentabilidad del negocio, etc. En la figura 25 se muestran los componentes de un sistema

de apoyo a ejecutivos.

5.3.5. Finanzas y contabilidad.

Los estados contables son la herramienta de la contabilidad que tienen por objetivo

suministrar los datos suficientes para determinar la salud económica y financiera de las

empresas. En otras palabras, los reportes contables son medios de comunicación internos en la

empresa, que usan los gerentes cuando requieren determinada información. (Dumrauf, 2013a).

61

Las finanzas por su parte, se encargan de todo lo que tiene que ver con generar valor a la

empresa, entendiéndose dicha generación, como el ensanchar la riqueza tanto de la empresa

como de los accionistas. Hay tres clases de decisiones que se convierten en la razón por la cual

un gerente debe tener claro cómo manejar las finanzas de la empresa, estas decisiones son las de

inversión; financiamiento; y política de dividendo. (Dumrauf, 2013b).

Figura 25. Componentes de un sistema de apoyo a ejecutivos.

Fuente: Cohen et al. (2009b). Tecnologías de información en los negocios (p. 283). México: Mc

Graw Hill.

5.3.5.1. Presupuesto de inversiones.

Para la apertura de un nuevo punto de venta, es necesario hacer un presupuesto en el que se

incluya detallada y holgadamente, los rubros que serán necesarios para tal fin. Dentro de los

presupuestos encontramos los de inversión, costos de producción, gastos administrativos, gastos

de ventas, ingresos y fuentes de financiación. Al igual, se debe hacer una proyección de los

estados financieros, para determinar si será o no viable el proyecto, en este caso la apertura de un

nuevo punto de venta.

El presupuesto de inversión incluye las inversiones fijas, inversiones diferidas y el capital de

trabajo que a su vez encierra el inventario de materias primas, inventarios de productos en

proceso, inventario de productos terminados, cuentas por cobrar y las cuentas por pagar a

proveedores. Dentro de los costos de producción, se encuentran los costos de fabricación, y

62

gastos indirectos de fabricación. Para las fuentes de financiación se examinan las fuentes internas

como las utilidades por distribuir; la depreciación; la venta de activos fijos, cartera o disminución

de inventarios y las fuerzas externas. (Flórez, 2010). Por otro lado, se debe hacer la proyección

de los estados financieros basada básicamente en el balance general; estado de resultados y flujo

de caja del último año inmediatamente anterior o los estados iniciales si se tratase de un proyecto

de negocio.

5.3.6. Sistema de gestión y Balanced score card.

Un sistema de gestión no es más que una serie de estrategias diseñadas y planificadas para

lograr objetivos y metas. Dichas estrategias deben estar enfocadas en optimizar los procesos de

cada área y deben cumplir etapa tras etapa hasta lograr un avance definitivo.

Implementar un sistema de gestión en una empresa, es aportar grandes herramientas para

lograr el mejor funcionamiento posible de la misma. No se debe desconocer que para llevar a

cabo la implementación de un sistema de gestión, se hace necesario integrar cada área de la

empresa, mediante el trabajo en equipo y por ende, objetivos compartidos.

Según Andriani et al. (2004c), lo primero que se debe hacer es detectar las falencias en la

organización mediante un diagnóstico y propone, una matriz en la que se establecen algunos

síntomas de errores dentro de la empresa y algunas posibles causas para dichos desatinos. En la

figura 26, se especifican en qué síntomas y causas está basada la matriz. Generalmente, estos

síntomas y causas son identificados por los empresarios como:

Pérdida de mercado

Falta de ingresos

Falta de utilidades

Falta de rentabilidad

Para dar una visión general de lo que es en sí, un sistema de gestión, el autor clasifica en tres

las actividades de la empresa y de acuerdo a éstas planificar las estrategias que se llevarán a cabo

en cada grupo. Los tres grupos son actividades rutinarias y Kaizen; para direccionar la empresa y

63

de mejora. "Los tres tipos de actividades tienen dos características comunes, todas las

actividades están interconectadas, funcionan como un sistema y siguen el ciclo planear,

desarrollar, checar y ajustar". (Andriani et al. 2004d).

El cuadro de mando por su parte, proporciona información que retroalimenta a la gerencia de

la empresa, acerca del desempeño por área funcional. En otras palabras el cuadro de mando es un

informe, derivado del sistema de gestión que permite evaluar la situación actual de la empresa,

avances y retrocesos. "El cuadro de mando hace un breve análisis de cada indicador global,

considerado independientemente, y luego integra, en una síntesis que se expresa en pocos

párrafos, el diagnóstico de la organización". (Pacheco, Castañeda & Caicedo, 2002a).

Figura 26.Posibles síntomas y causas de falencias en las pymes.

Fuente: (Andriani et al. (2004d). El nuevo sistema de gestión para las pymes. Bogotá: Norma.

En la figura 27, se muestra la estructura del cuadro de mando integrado donde se examina la

empresa desde cuatro aspectos que deben ir integradas: finanzas; clientes; procesos internos; y

formación y crecimiento.

64

Figura 27.Cuadro de mando integral: estructura para poner en operación la estrategia.

Fuente: Kaplan y Norton citado por (Pacheco et al. 2002b).

65

6. Diseño metodológico

6.1. Tipo de investigación

La investigación de tipo descriptivo, teniendo como objetivo, examinar y enumerar

determinadas situaciones, objetos, personas, actitudes y problemas entre otros, para definir su

naturaleza, es sin lugar a dudas, el tipo de investigación que mejor se adapta para el desarrollo de

la investigación en Ferri Master (Escorcia, 2010).

Se usará la investigación descriptiva o diagnóstica, debido a que se hace necesario conocer los

escenarios, actitudes y costumbres reales y sobresalientes de Ferri Master, a través de la

descripción detallada de los procesos y personas. Para ello se realizarán entrevistas semi

estructuradas y encuestas, así como la observación directa.

A su vez, se hará uso de la investigación exploratoria, pues es evidente que el

direccionamiento estratégico debe estar fundamentado en el pleno conocimiento de la

información, acerca de los problemas que enfrente la organización objeto de estudio.

6.2. Población y muestra

Población

Siendo la población el conjunto para el que serán válidas las conclusiones que se obtengan en

el estudio, para el caso de Ferri Master, la población son los clientes de Ferri Master, que en su

mayoría son habitantes y/o empleados del barrio Patio Bonito 1 sector.

Como se explica detalladamente más adelante, Ferri Master maneja seis segmentos de clientes

los cuales son: maestros de construcción; empresarios; propietarios de inmueble; amas de casa;

estudiantes nivel técnico y universitario; y estudiantes nivel colegio.

66

En otras palabras la población de identificada para realizar el estudio, serán los clientes de

Ferri Master, pertenecientes a los diferentes segmentos anteriormente mencionados.

Muestra

El tipo de muestreo aplicado, es el intencional o por conveniencia, perteneciente al grupo de

los no probabilísticos. La razón por la que se escogió este tipo de muestreo, es principalmente la

facilidad de acceso a los individuos y lo representativos que son estos, debido a que, en el caso

de los clientes, el día escogido para la selección de la muestra, domingo, se acercan al punto de

venta personas pertenecientes a todos los segmentos de clientes que tiene Ferri Master, lo cual

permite hacer un sondeo general e imparcial.

Cómo se mencionó anteriormente, para el caso de los clientes, se tomó una muestra de 35

compradores un día, en el que hay más afluencia de personas, como lo es el día domingo. Los

resultados arrojados, se tomaron como aporte para la determinación de expectativas,

percepciones y satisfacciones del cliente, así como para el diseño de estrategias enfocadas en la

fidelización del mismo.

En cuanto a la muestra tomada del personal de Ferri Master, se tomó la totalidad de la

población, debido que el número de individuos así lo facilita, es decir, que para dicha entrevista

se tomó una muestra de cinco personas en total. Los resultados, aportan información para

conocer la percepción y el nivel de satisfacción del personal con su labor dentro de la empresa.

Por otro lado, e igualmente usando el tipo de muestreo a conveniencia, se tomó una muestra

de cinco individuos pertenecientes a empresas proveedoras de mercancía, ubicados dentro de

éstas en cargos estratégicos como el de vendedor, propietario y recaudo de cartera, con el fin de

levantar información acerca de la percepción que tienen de Ferri Master como cliente y como

competidor de sus demás clientes.

67

6.3. Fuentes primarias

La recolección de información se apoyará principalmente en los datos aportados por todos los

miembros de la empresa a quienes se les aplicará la entrevista. De esta manera se obtendrá el

total de apreciaciones de los integrantes de Ferri Master, así como las diversas opiniones y

sugerencias acerca de los procesos y actividades, adelantados por la mencionada empresa.

Los clientes también conforman las fuentes primarias; por tanto, la recolección de

información se pretende hacer por medio de encuestas a 35 compradores, permitiendo así,

conocer las expectativas, percepciones, y satisfacciones en las que se debe trabajar para ganar la

lealtad de los mismos.

Al igual, otra de las fuentes primarias son los proveedores, los cuales aportarían la percepción

que tienen de la empresa, comparada con otras homogéneas en cuanto a actividad comercial,

pues son los proveedores, quienes más noción tienen acerca de la competencia, debido a que en

un día pueden llegar a tratar y hacer negocios con más de 10 clientes (ferreterías).

6.4. Fuentes secundarias

Para la obtención de información, se pretende revisar la documentación de la empresa,

estados financieros, documentos de dirección, páginas web donde se encuentren datos del sector

y la asesoría brindada por expertos y docentes.

68

7. Diagnóstico estratégico

7.1. Diagnóstico externo

7.1.1. Análisis y descripción del sector.

El sector ferretero se caracteriza por manejar un amplio portafolio de productos y servicios

relacionados con la industria, construcción, mantenimiento, remodelación, electricidad, plomería,

etc. Los productos que se comercializan en el sector ferretero se dividen en dos grupos; ferretería

pesada, que comercializa productos usados para grandes obras de construcción como hierros

fundidos, láminas, y maquinaria entre otros; y ferretería de línea liviana que se representa por la

comercialización de productos tales como herramientas de mano, tornillería, candados, etc.

Según el DANE, citado por (Fenalco Antioquia, 2012a), en Colombia se encontraron para el

2012, 24.389 ferreterías que generaron 76.630 empleos. En cuanto a las ventas y participación

del sector ferretero, este facturó en 2011, 15.1 billones de pesos aumentando frente a 14.4

billones en 2010. Se evidencia que las ventas del sector ferretero minorista se han comportado

positivamente manteniendo sus precios estables, aunque presentando desaceleración en 2008 y

2009 debido a la crisis económica general, que se subsanó en el 2010 y 2011(Fenalco Antioquia,

2012b).

De la tabla 1 se deduce que en promedio las ventas de la línea de mercancía denominada

“artículos de ferretería, vidrios y pinturas”, aumentó en un 7.2% teniendo en cuenta el periodo

que va desde marzo de 2013 hasta marzo de 2014. Igualmente la tabla muestra que los aumentos

en ventas más altos se presentaron en los meses de febrero de 2014, seguido por abril y

diciembre de 2013. Este es un aumento importante para la contribución en ventas al sector

minorista, puesto que se encuentra en el quinto lugar de las líneas de mercancías que más

contribuyen a dicha categoría.

Para el año 2012, el sector ferretero minorista, tuvo un 4.7% de participación del total del

comercio minorista, mientras que el comercio mayorista ferretero, tiene el 11.1% de

69

participación en el comercio mayorista (Fenalco Antioquia, 2012c). Solarte (2014a), afirma que

según el DANE, las ferreterías hacen parte del grupo de comercio al por menor, el cual tuvo un

incremento del 4% en sólo el 2013, respecto al año inmediatamente anterior, demostrando que

las ventas siguen presentado un alza importante año tras año.

De acuerdo a las cuentas trimestrales del cuarto trimestre de 2013 presentadas por el DANE

en su boletín de prensa del 20 de Marzo de 2014, el sector ferretero hace parte de la rama de

actividad denominada: comercio, reparación, restaurantes y hoteles, el cual tuvo un crecimiento

del 4.3% en la participación del PIB general total del 2013 y de un 4.9% en el cuarto trimestre de

2013. (DANE, 2014a).

En cuanto a lo que se espera del sector, según Ricardo Solarte de la revista “misión pyme”, el

2014 es un año de excelentes pronósticos para el sector ferretero en Colombia. Afirma que las

ferreterías de barrio son los principales proveedores de las herramientas necesarias para cualquier

obra, bien sea de albañilería, carpintería, electricidad, fontanería, construcción y mecánica por lo

que se han convertido en un indicador para medir la economía nacional.

Tabla 1.Variaciones anuales en ventas por línea de mercancía (2014), en porcentajes.

Fuente: DANE – Muestra mensual de comercio al por menor.

70

Solarte cita a la Confederación de Cámaras de Comercio, Confecámaras, e indica que del

total de ferreterías que hay en Colombia, 23 mil son micro establecimientos y el restante,

medianos y pequeños negocios (Solarte, 2014b). Sin embargo, Juan Esteban Orrego, director de

Fenalco Bogotá, afirma que muchos de los microempresarios colombianos trabajan

informalmente y carecen de capacitación en temas administrativos, de mercado, logística,

manejo de inventarios y sistematización, lo cual es causa de falencias competitivas (Solarte,

2014c). Las ferreterías como cualquier otro tipo de empresa, necesitan de la dirección adecuada,

no sólo para mantenerse vigentes y competitivas, sino para poder construir el plan que les

permitirá crecer y sostenerse osadamente a través del tiempo.

La revista Fierros especializada en el sector ferretero, realizó un estudio de mercado en las

principales zonas ferreteras de Bogotá, en el cual se pudo determinar que este sector se compone

principalmente de pequeños negocios administrados por sus propietarios. La muestra para la

estudio fue de 150 ferreterías de las cuales 49 afirman contratar a vendedores de mostrador. Por

otro lado, el estudio demuestra que hay un pequeño porcentaje de ferreterías que requieren de

personal para la bodega pero no hay más de 3 empleos directos en esta área (Revista Fierros,

2011a).

Estos negocios ferreteros en su mayoría solo cuentan con un único punto de venta, solo el

13% tienen sucursal y un mínimo porcentaje de las mismas, se han conformado como pequeñas

cadenas ferreteras que no trabajan bajo esta figura y que no son reconocidas como tal. Así

mismo, el estudio dejar ver que los establecimientos son valuados por los clientes según la

variedad de productos, servicio al cliente adecuado, precios acordes a la marca y calidad de los

productos, garantías, etc. (Revista Fierros, 2011b).

El 31% de la muestra son ferreterías especializadas en productos eléctricos, lo que señala que

predominan dentro del sector ferretero por encima de las ferreterías exclusivas que son las que

comercializan productos industriales y se ubican principalmente en la zona de paloquemao. En

general, se puede deducir que el sector ferretero tiene la oportunidad de crecer y convertirse en

uno de los sectores más importantes en la economía nacional. Las ferreterías en Colombia tienen

gran campo de acción para explotar y pulir, debido a que abarca muchos segmentos de mercado

71

y tiene relación directa con los otros sectores económicos como es por ejemplo con el de la

construcción.

7.1.2. Descripción del sector.

Como se especifica en la figura 28, la cadena productiva de Ferri Master, tiene 3 caminos

antes de llegar a la mencionada empresa. La primera ruta comienza con los fabricantes en el

exterior de donde la mercancía pasa por los exportadores, llegando a los importadores en

Colombia, quienes venden la mercancía a los distribuidores, de quienes Ferri Master la

adquiere y la vende al consumidor final.

La segunda posible ruta inicia de nuevo en los fabricantes (nacionales o extranjeros),

quienes venden directamente a los distribuidores; en el caso de los fabricantes nacionales, no

se hace necesario el proceso de exportación e importación, y en el de los fabricantes

extranjeros, la mayoría de las veces estos son exportadores directos y los distribuidores en

Colombia, son importadores directos por lo que el proceso se simplifica; de nuevo la

mercancía es adquirida por Ferri Master quien se encarga de venderla al consumidor final.

El tercer camino se da cuando el fabricante es nacional, (Ferri Master no negocia con

fabricantes extranjeros), y no hace uso de los distribuidores sino que aparte de fabricar se

dedica a vender directamente el producto a la ferretería, que de nuevo tiene la tarea de

venderlo al consumidor final.

72

Figura 28. Cadena productiva Ferri Master.

Fuente: Elaboración propia con base en la cadena de valor de Porter.

7.1.3. Variables macroeconómicas.

Según la “información estadística” de la balanza comercial anual presentada por el DANE,

para los años 2012 y 2013, Colombia tuvo un superávit de 4.023 y 2.202 millones de dólares

respectivamente, y para el primer trimestre de 2014 presenta un déficit de -591 millones de

dólares debido a que en lo que va corrido del año, las importaciones son de 14.079 millones de

dólares, mientras que las exportaciones son de 13.488 millones de dólares. (DANE, 2014b).

El DANE presenta la información estadística de las importaciones según clasificación CIIU,

en la cual hace 4 clasificaciones de sectores así: Sector agropecuario, ganadería, caza y

silvicultura; Sector minero; Sector Industrial y Demás Sectores; Ferri Master que pertenece al

sector comercio y subsector ferretero, estaría clasificado según este informe en “demás sectores”,

segmento que ha presentado importaciones en el 2012 y 2013 de 26 y 24 millones de dólares

respectivamente, con participación en las importaciones totales para cada año de 0.04%. Para lo

que va del 2014, las importaciones son de 5 millones de dólares. (DANE, 2014c).

En cuanto a las exportaciones según el informe del DANE, para la categoría “demás

sectores”, en los años 2012 y 2013, se reportan datos de 122 y 128 millones de dólares

73

respectivamente, con participaciones de 0.2% cada año de las exportaciones totales, y el primer

trimestre de 2014 alcanza los 152 millones de dólares con una participación del total de las

exportaciones del 0.9% (DANE, 2014d).

El sector ferretero por su parte, actualmente importa más de lo que puede exportar. Los

principales proveedores de artículos de ferretería para Colombia son Estados Unidos y China,

seguidos por Italia, Alemania y Canadá. Por supuesto, se hacen más apetecidos los negocios con

países con los que se tengan tratados como el TLC con Estados Unidos, debido al poder de

competitividad que ofrece la eliminación de los aranceles. Por ejemplo, según (Revista Fierros,

2012 c), México es el principal proveedor de acero para Colombia, gracias a su tratado G2, que

deja los aranceles en cero, tanto para las exportaciones como para las importaciones.

El centro virtual de negocios realizó un estudio en 2013, acerca de las importaciones

colombianas de productos ferreteros, donde se evidencia que en los primeros tres trimestres del

2013, China fue el mayor proveedor de herramientas de mano, con el 41% de participación del

total de las importaciones del sector ferretero; por su parte Estados Unidos tuvo un 23%, Taiwán

un 8% e India 5% (Centro Virtual de Negocios, 2014).

Según el informe consolidado de exportaciones febrero 2014 de proexport Colombia, para el

sector denominado “manufacturas e insumos básicos y derivados” dentro del cual se encuentra el

subsector “materiales de construcción” se registran los datos que se muestran en la tabla 2. Como

se puede observar, se destaca el aluminio (materiales de construcción) siendo el producto que

presenta el mayor aumento de las exportaciones con el 391.3%; Los accesorios aumentaron

217.9% y el hierro y el acero 203.6%. Por otro lado, las exportaciones de cemento, demás

metales comunes y prefabricados, disminuyeron en aproximadamente -100%. Dentro de las

exportaciones del sector ferretero los anteriores son los productos más relevantes, puesto que

llevan la batuta de “los materiales de construcción”.

74

7.1.4. Análisis PEST.

El análisis PEST es una herramienta que permite analizar el macro entorno estratégico

exterior de la organización. En este análisis se identifican factores políticos, económicos,

socioculturales y tecnológicos que, aun siendo aspectos que están fuera del control de la

organización, se deben analizar debido a que representan amenazas u oportunidades para la

empresa.

7.1.4.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

En cuanto a fuerzas políticas que establecen las reglas de juego en el que está inmersa Ferri

Master, se encuentran diferentes normas de carácter legal por medio de las cuales el gobierno

influye directamente en los estados financieros de la empresa.

Para el caso de Ferri Master, las leyes que aplican son las relacionadas con el IVA (impuesto

al valor agregado); RUT (registro único tributario); Ica (impuesto de industria y comercio);

declaración de renta; matricula y renovación mercantil; y regulación para la venta de ácidos.

Tabla 2. Exportaciones totales colombianas según gerencia sector – subsector acumulado

febrero 2013 – 2014

Fuente: Proexport: Exportaciones totales colombianas según gerencia sector - subsector

acumulado febrero 2013 – 2014.

75

El impuesto al valor agregado IVA, es como su nombre lo indica, el impuesto que se aplica

sobre el valor agregado de los productos. En la figura 29, se encuentra un folleto informativo

expedido por la DIAN, en el que explica detalladamente quien debe pertenecer al régimen

común y quien al régimen simplificado, además de las obligaciones y responsabilidades que

implica cada uno.

Según la información del folleto de la figura 28, y en términos de pesos para el 2013, son

régimen simplificado aquellos establecimientos de comercio que tengan ingresos máximos en el

año 2013 de 107.364.000 pesos e igualmente, serán en el 2015 régimen simplificado si en el

2014, los ingresos no superaron los 109.940.000 pesos. Una vez que los ingresos de una empresa

superen dicho monto, deberá tramitar el paso de régimen simplificado a régimen común que

exigirá entre otras cosas, el pago del impuesto al valor agregado IVA.

Así mismo, la DIAN (2014), es la entidad encargada de expedir el RUT. El RUT, es un

documento comprendido como "el único mecanismo para identificar, ubicar y clasificar a las

personas y entidades que tengan calidad de:

Declarantes del impuesto sobre la renta y no contribuyentes declarantes de ingresos y

patrimonio.

Responsables del régimen común y los pertenecientes al régimen simplificado.

Agentes retenedores.

Importadores, exportadores y demás usuarios aduaneros

Demás sujetos de obligaciones administradas por la U.A.E.

Al inscribirse al RUT ante la DIAN, la misma otorga un número de identificación tributaria

NIT. Con el NIT y el RUT, las empresas avalan e identifican la actividad comercial ante terceros

con quien deba relacionarse comercialmente, entre otros. Toda empresa perteneciente tanto al

régimen simplificado como al régimen común debe estar inscritos en el RUT, y contar con su

respectivo número de identificación tributaria.

76

Por su lado, el ICA, es el impuesto de industria y comercio, que deben declarar anualmente

las personas naturales del régimen simplificado cómo es el caso de Ferri Master, o las jurídicas si

la empresa cumple con las siguientes condiciones para el año 2015:

Realiza una actividad económica en Bogotá de forma permanente u ocasional.

Los ingresos diarios fueron aproximados a $137.000 pesos, equivalentes a $4.107.000

pesos mensuales y a $49.280.000 pesos anuales.

Tiene máximo un establecimiento de comercio en Bogotá.

Otra declaración a la que están obligadas las empresas o comerciantes es la declaración de

renta. Según (Gobierno de Colombia, 2014) están obligados a declarar renta aquellas personas

naturales o jurídicas que tengan en el año ingresos superiores a 37.577.000 en el año ó que haya

efectuado compras superiores a 75.155.000 pesos. Sin embargo, se aclara que las personas que

tengan ingresos entre 37.577.000 y 44.873.857 pesos, deben declarar pero no pagar.

Figura 29. ¿Quién es régimen común y quién es régimen simplificado?

Fuente: DIAN, (2015). Material informativo.

77

Por su lado, la(Cámara de comercio de Bogotá, 2015) es quien expide el registro mercantil,

que es un documento que "permite a todos los empresarios ejercer cualquier actividad comercial

y acreditar públicamente su calidad de comerciante". En otras palabras, es un medio de

identificación del comerciante y de su establecimiento de comercio, para probar ante quien

intereses, la existencia de los mismos. La matrícula mercantil debe ser renovada ante la cámara

de comercio anualmente, mediante tarifas estipuladas por la misma entidad.

A su vez, la cámara de comercio, expide igualmente, el certificado de existencia y

representación legal, el cual tiene por función, informar antigüedad de la empresa, expiración,

objeto social, domicilio, socios y sus identificaciones, monto de capital, representante legal, entre

otros.

En la actualidad y mediante el decreto 1033 del 29 de mayo de 2014 y la resolución 2715 de

2014, se obliga a todos los comerciantes que vendan ácidos al menudeo a reportar dichas ventas

ante el INVIMA, mediante un formato estipulado para tal en la página web de la mencionada

institución. Esta reglamentación fue necesaria debido a los constantes ataques con ácido hacia la

integridad de las personas y a la determinación y captura de los responsables(INVIMA, 2014).

7.1.4.2. Fuerzas económicas.

La tabla 3 evidencia que el producto interno bruto en el 2013 fue de 4.3 aumentando con

respecto al año 2012 que presentó un PIB de 4.0. En la rama de actividad “comercio, reparación,

restaurantes y hoteles”, al que pertenece Ferri Master no tuvo variación de año a año siendo de

4.3 en los dos periodos, lo que demuestra la estabilidad del sector.

Adicional, la tabla 3 demuestra que la rama de actividad “construcción”, es la que presenta

una mayor variación ascendente del PIB, en los años 2012 y 2013. Colombia ha tenido

importantes avances en el desarrollo de la economía lo cual se demuestra con las cifras

presentadas en el informe de la ANDI – “Balance 2013 y perspectivas 2014”. De acuerdo a la

tabla 4, el PIB, ha tenido grandes progresos desde el año 2000 donde presentaba datos alrededor

de los 100.000 millones de dólares, los cuales para el 2013 aumentaron a 377.059 millones de

78

dólares. En cuanto al PIB per cápita pasó de 2.385 millones de dólares en el 2000, a 8.002 en el

2013. En el comercio exterior, comprendiendo exportaciones e importaciones, es evidente el

avance que se ha logrado gracias a la integración económica de la que Colombia ha hecho parte.

A su vez, con los avances económicos que ha presentado Colombia, ha logrado atraer

inversionistas extranjeros. Por tal razón, para el 2000 se presentaban 2.436 millones de dólares y

para el 2013 estas aumentaron a 15.000 millones de dólares. Por su parte, la deuda externa ha

disminuido considerablemente pasado del 36.3% del PIB en el 2000 a 22.6% del PIB en el 2013.

En el entorno macroeconómico, la inflación disminuyó de 8.8 en el 2000 a 1.8 en el 2013, lo cual

quiere decir que aumentó el poder adquisitivo de la moneda, permitiendo paso al ahorro y a la

inversión. La tasa de desempleo disminuyó y los indicadores sociales como los afiliados a salud

aumentaron casi al doble de lo que presentaron en el año 2.000.

Son evidentes las grandes oportunidades de crecimiento que se han abierto para las empresas

colombianas, cada día las oportunidades mejoran y solo podrán acceder a estas, aquellas

empresas que logren un grado de competitividad mundial que les permita ser reconocidas y

seleccionadas por los mercados de otros países. La economía colombiana tiene grandes

perspectivas de crecimiento y según la ANDI, sólo hay un camino para lograr el éxito.

En una perspectiva más amplia para la ANDI la ruta que hay que seguir es clara. La

respuesta tanto para el sector público como para las empresas es la misma:

competitividad. Resulte fundamental que contemos con una estrategia integral, de

largo plazo, que comprometa tanto al sector público como al sector privado, que tenga

una concepción de cadena productiva y donde trabajemos por fortalecer la

infraestructura, las instituciones, el mercado de capitales, la educación, la

internacionalización y la ciencia, tecnología e innovación. (ANDI, 2014).

79

Tabla 3. Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2012 – 2013.

Fuente: DANE. Comportamiento del PIB por ramas de actividad económica 2012 - 2013.

Tabla 4. Colombia: Balance 2013 y perspectivas 2014.

Fuente: ANDI – Colombia: Balance 2013 y perspectivas 2014.

80

7.1.4.3. Fuerzas sociales, culturales, ambientales y demográficas.

Un estudio realizado por EConcept para Old Mututal, advierte que en Colombia la

disposición de ahorrar ha aumentado en la última década. Más exactamente, el estudio arrojó

resultados que indican que los hogares ahorran el 22.3% de sus ingresos. Ante el

cuestionamiento hacia las familias de las razones por las que ahorran dinero, la mayoría responde

que ahorran para enfrentar eventualidades futuras o para financiar educación y/o vivienda. Pero

el estudio también deje ver la desigualdad que hay en Colombia. Por ejemplo, hay grandes

diferencias entre los ahorros de las zonas rurales y las urbanas, pues este es de 24.1% y el 8.6%

respectivamente; Los hombres ahorran cerca del 24.5 y las mujeres el 18.9 % (Portafolio, 2014).

Según Alfredo Sarmiento director del Programa Nacional del Desarrollo Humano PNUD -

DNP, citado por (Colombia Aprende, 2015):

La educación es la inversión más rentable en Colombia. Por cada año de educación que se

tenga, los ingresos de las personas aumentan en un promedio del 14 por ciento. Es un

rendimiento a largo plazo. Sin embargo, el país debe mejorar los problemas de inequidad en

las regiones para que el desarrollo educativo tenga mayor alcance.

Dentro de los logros a cumplir está tener repetición y deserción escolar igual a cero; bajar la

tasa de analfabetismo a cero; lograr que el promedio de años cursados sea mínimo de 10.6 años

en todas las regiones del país. Con respecto al medio ambiente, la secretaría de educación de

Bogotá, apoya la campaña basura cero, trabajando con los estudiantes de colegios de primaria y

bachillerato, para que desde allí, puedan ser educados ambientalmente, sembrando conciencia

ambiental en ellos y sus familias.

El secretario de educación Óscar Sánchez Jaramillo, citado por (Centro visual de noticias de

la educación, 2012) afirma que son los niños los educadores ambientales potenciales de los

padres, hermanos y el entorno en general, para que se haga la correcta separación en la fuente

que facilite la labor de los recicladores. Por otro lado en la figura 30, se observa que la localidad

en la que más habitantes residen es en la 11 de Suba con 1.164.156 habitantes, seguida por la

localidad 8 de Kennedy con 1.063.004. Ferri Master, se encuentra ubicada en la localidad 8 de

81

Kennedy, lo que garantiza ser reconocida por una gran cantidad de población, así como el

posicionamiento y la adquisición de cuota del mercado.

Figura 30. Reloj de población.

Fuente: Secretaria Distrital Planeación Bogotá (2013). Reloj de población. Bogotá:

recuperado el 15 de febrero de 2015.

7.1.4.4. Fuerzas tecnológicas.

Sin lugar a dudas, la tecnología ha tomado un papel muy importante en las empresas de todo

el mundo, tanto así que la sociedad actual se define como la sociedad de la información y del

conocimiento. En Colombia, país en desarrollo, las herramientas tecnológicas de las empresas,

apenas cumplen con las condiciones básicas como planeamiento de recursos empresariales;

inteligencia de negocios; y bodega de datos.

Sin embargo, aunque las empresas grandes y mejor consolidadas, confían su información en

sofisticados software, que le permiten tener acceso a la misma en tiempo real, las pequeñas

empresas, no han destinado recursos de inversión en temas tecnológicos.

82

Según Benjamín Archila, gerente de Concensus (empresa de consultoría), citado por (Dinero,

2015), destaca cinco razones por las cuales las pymes deben invertir en tecnología:

Adquirir mayor nivel de competitividad.

Crecimiento mediante el manejo adecuado de la información.

Posicionamiento de marca y reconocimiento en el mercado.

Para brindar mejor servicio a los clientes.

Para diversificar el mercado y expandir la empresa.

Una de las razones por las que los propietarios de pymes no invierten en tecnología, es la idea

de un costo muy alto para la empresa. Sin embargo, Archila también asegura que los pequeños

empresarios, pueden adquirir herramientas tecnológicas a su alcance, en cuanto a posibilidades

económicas.

7.1.5. Matriz MEFE (evaluación del factor externo).

Dentro de las oportunidades se analizan siete factores externos claves:

Tratados de libre comercio. Es una oportunidad menor con un nivel de ponderación

de 0.042. Estos tratados con otros países, se convierten en una oportunidad para Ferri

Master, porque de esta manera se amplía el portafolio de productos, debido a las novedades

que se comercializan desde otro país. Así mismo, aumenta el poder de negociación frente a

los proveedores, porque las opciones de compra aumentan y se diversifican.

Ingresos a nuevos mercados. Es una oportunidad importante, con un nivel bajo de

importancia ponderado en 0.042. La oportunidad de entrar a explorar nuevos mercados

siempre está latente, pero es indispensable analizar si será o no, viable semejante

exploración. Unas de las estrategias que se plantean es la captación de nuevos clientes, por

medio de la diferenciación frente a la competencia del servicio y estructura de Ferri Master.

83

Aumento en la demanda de productos. Es una oportunidad importante, con un nivel

de ponderación de 0.099. Cuando hay un aumento en la demanda de cierto producto, se

convierte en una gran oportunidad de aumentar las ventas y generar mayores utilidades, sin

embargo, requiere de planeación para contar con el suficiente stock requerido por los

compradores. En el caso de Ferri Master, se presenta esta situación por ejemplo cuando se

descontinúa algún producto como fue el caso de los bombillos incandescentes y tuvieron que

ser reemplazados por bombillos ahorradores que hasta ese entonces sólo se consideró un

producto de lujo. A partir de que por ley se sacó del mercado el bombillo amarillo

incandescente, los ahorradores pasaron a ser un producto de primera necesidad.

Posibles alianzas entre empresas. Es una oportunidad menor, con una ponderación de

0.074,lo que demuestra que tiene un importante valor para la empresa. Las alianzas

estratégicas con la competencia directa es una costumbre comercial que se desarrolla a

diario en el sector ferretero. En la actualidad la empresa Dyna, tiene un proyecto en marcha

llamado puntodynamico, con el que pretende aliar alrededor de 300 ferreterías que logren

hacerle contrapeso a las grandes cadenas como Home Center o Easy.

Crecimiento de sectores acordes. Es una oportunidad menor con una ponderación de

0.069. El sector más ligado al mercado ferretero es el de la construcción, por lo que cuando

éste está en auge, la dinámica en las ferreterías aumenta así como las ventas y las utilidades,

convirtiéndose en una oportunidad que supone la planeación de stock y reemplazo del

mismo.

Expansión de servicios. Es una oportunidad importante, con una ponderación de

0.075. Ferri Master tiene la oportunidad no sólo de ampliar el portafolio de productos sino

también el de servicios ofrecidos. Servicios simples de instaurar pero que agregan valor a la

empresa para la perspectiva del cliente, un ejemplo serían los servicios de entrega a

domicilio de los productos o de pedidos por internet.

Nuevas tecnologías aplicables. Es una oportunidad importante con una ponderación

de 0.076. En la actualidad todas las empresas tienen la oportunidad de hacer uso de las

84

tecnologías vanguardistas que aporta la globalización y el internet, por medio de las cuales

las personas pueden hacer compras desde cualquier lugar del mundo a cualquier empresa.

Ferri Master, por medio de la página web también lo puede hacer, así como darse a conocer

por las diferentes redes sociales disponibles en la web. Del mismo modo, y como se dijo

anteriormente se requiere de un software contable propuesto en este trabajo de investigación.

Dentro de las amenazas se encuentran los siguientes factores:

Aumento de precio de los productos. Es una amenaza importante con una

ponderación del 0.099, es decir, de alta importancia. Este factor se convierte en amenaza

cuando la competencia tiene stock de pedidos pasados y pueden mejorar el precio de venta

al público. Otra situación es por ejemplo la variación de los precios del cobre, cuando el

precio está en alza, las personas se abstienen de adquirirlo, lo cual disminuye las ventas.

Aparición de nuevos competidores en el mercado. Es una amenaza importante con

una ponderación de 0.099, es decir, con alto valor para la empresa. La aparición de nueva

competencia directa afecta a la empresa porque capta la atención de algunos consumidores y

de su servicio depende si los ganan o no. Así que siempre se debe estar atento a prestar la

mejor calidad en el servicio al cliente para evitar pérdidas de los mismos.

Crisis económica del país. Es una amenaza menor con un nivel medio de importancia

ponderado en 0.045. Si el país entrara en crisis económica, evidentemente las ventas se

verían bastante afectadas debido a que la capacidad de las personas para adquirir bienes

disminuye. Sin embargo, son situaciones que se deben prever y por las que se deben crear

planes de contingencia que se implementarían en caso de que así fuese requerido.

Competencia informal. Es una amenaza menor con un alto nivel de importancia para

la empresa ponderado en un 0.099. La competencia informal, es un factor que preocupa a la

gran mayoría de empresas, debido a la absolución de costos y gastos que les ofrece la

ilegalidad. Sin embargo, no hay muchas personas dispuestas a comprar productos que no

85

tienen respaldo y de la misma manera los proveedores también exigen la documentación

mínima de constitución legal de empresa para poder venderles.

Restricción de productos por normatividad. Es una amenaza menor con un nivel

medio de importancia ponderado con 0.061. Una de las últimas restricciones de venta de

productos es la Resolución 2715 de 2014 y el decreto 1033 del 29 de mayo de 2014, por

medio de los cuales se reglamenta la venta de ácidos-álcalis al por mayor y menudeo, a

razón de los ataques que se han conocido hacia la integridad de las personas.

Devaluación del peso colombiano. Es una amenaza menor con una ponderación de

0.061. Es una amenaza que afectaría la economía general del país, así como las

importaciones y por ende las ventas de la empresa. Igualmente, es una situación que se debe

prever, para crear las estrategias que se implementarían si esto llegase a ocurrir.

Aumento en las tasas de desempleo. Es una amenaza menor con una ponderación

media del 0.059. Obviamente si la tasa de desempleo aumenta, el poder adquisitivo de las

personas disminuye y evitan comprar productos que no sean de primera necesidad, por lo

que las ventas bajarían.

Según la tabla 5, el factor más importante es el aumento en la demanda de los productos

con un resultado ponderado de 0.396, Ferri Master es consciente de la importancia de esta

oportunidad, la cual tiene una calificación de 4 identificándola como una oportunidad

superior. Otra de las oportunidades con mayor importancia, según los resultados arrojados

por la matriz MEFE, es la variable “nuevas tecnologías aplicables”, pues el sector ferretero

hasta el momento no ha sido muy incluyente de herramientas tecnológicas que ayuden a la

realización de las actividades diarias de la empresa, por tal razón, es fundamental que Ferri

Master indague acerca de cuáles equipos de este tipo pueden implementarse para ser

efectivos en las operaciones de la empresa.

En cuanto a las amenazas identificadas en la Matriz de la tabla 5, se observa que la de mayor

resultado ponderado es la “competencia informal”, debido a que se entiende que por su

86

naturaleza informal, evitan algunos impuestos bajando el precio de venta y haciéndolo más

atractivo para los consumidores.

También se evidencia que otra de las amenazas más importantes de Ferri Master es la

restricción de productos por normatividad, como es el caso de las luminarias incandescentes con

la norma Retilap, que prohíbe el uso de estas bombillas reemplazándolas por unas que

contribuyan a la preservación del medio ambiente; Ferri Master está de acuerdo con las practicas

medio ambientales, sin embargo ha visto insistencia por parte de los consumidores

tradicionalistas, que solicitan los bombillos incandescentes sin comprender la importancia de la

utilización de las bombillas ahorradoras o led.

En general, el resultado total ponderado es de 2.571 lo que quiere decir que Ferri Master se

encuentra en la media y necesita de estrategias para aprovechar las oportunidades,

contrarrestando las amenazas, lo cual demuestra la necesidad de aplicar el direccionamiento

estratégico para la empresa, siendo este el objetivo del presente proyecto.

Tabla 5. Matriz de evaluación del factor externo MEFE – Ferri Master

Fuente: Elaboración propia a partir de la herramienta gerencial matriz MEFE.

87

7.1.6. MPC (Matriz del perfil competitivo).

Es importante analizar el entorno competitivo de la compañía, para así evaluar las ventajas y

desventajas que se tienen con respecto a la competencia directa. Para tal efecto este análisis se

hará apoyándolo en la MPC. Según la MPC de las tablas 6 y 7, se encuentra que el competidor

más fuerte para Ferri Master es Ferreléctricos de la 38, con 3.11 de ponderación total.

Analizando la matriz MPC entre estas dos empresas, se encuentra que en cuanto a las

variables tecnología y calidad de los productos, coinciden las calificaciones debido a que

ninguna tiene herramientas tecnológicas y manejan la misma política de calidad de los productos

que ofrecen. Así mismo, se evidencia que Ferri Master cuenta con algunas ventajas sobre la otra

empresa, el horario de atención de Ferri Master es más amplio, además de consistente, dándole

confiabilidad a los consumidores; el servicio al cliente en Ferri Master es amable y se caracteriza

por buscar la solución que necesita el consumidor, asesorándolo y satisfaciendo las necesidades

en la medida de lo posible, Ferreléctricos de la 38 tiene falencias en cuanto a este aspecto, las

cuales han sido detectadas y publicadas por los consumidores; la estética y organización del

punto de venta para Ferreléctricos de la 38 no es importante, aunque exhiben algunos productos,

existe desorden en las vitrinas y estantes.

El Amplio portafolio de productos, precios competitivos, posicionamiento por antigüedad,

suficiente stock e innovación, son las variables en las que Ferreléctricos de la 38 tiene ventajas

sobre Ferri Master. En los 30 años que lleva operando Ferreléctricos de la 38, ha adquirido

suficiente experiencia y variedad para la expansión de su portafolio en cuanto a productos

innovadores y stock, permitiéndole mantener fuertes lazos con los proveedores accediendo a

descuentos financieros, lo que finalmente se ve reflejado en el precio de venta de los productos.

88

Tabla 6.Matriz del perfil competitivo MPC- Ferri Master.

Fuente: Elaboración propia con base en la herramienta gerencial matriz MPC.

Tabla 7. Explicación de la Matriz del Perfil Competitivo.

Factor clave

de éxito Ponderación Ferri Master Ferreléctricos la 38

Ferreléctricos

amigo de la 38

Ferretería la

ceja

Ferretería

Chacon´s

Amplio

portafolio de

productos

0,16 2

Hay

variedad de

productos,

sin embargo

se evidencia

que no es

suficiente

para dar

cubrimiento

a las

necesidades

3

Amplio portafolio

de productos, no

productos de

depósito, amplio

stock.

2

Variedad de

productos, no

hay variedad de

marcas, stock

limitado,

2

Portafolio

variado de

productos,

variedad de

marcas, no

productos

de depósito.

3

Cuenta con

variedad de

productos,

aunque en

su mayoría

electrónicos

Horarios de

atención 0,14 4

De Lunes a

Domingo de

8:00 am a

8:30 pm,

jornada

1

De Lunes a

sábado de 11:00

am a 8: 30 pm.

Algunos días no

hay servicio

4

De Lunes a

Domingo de

8:00 am a 8:30

pm, jornada

continua.

3

De Lunes a

Sábado de

8:00 am a

6:00 pm,

jornada

2

De Lunes a

Sábado de

10:00 am a

7:00pm.

89

continua. inexplicablemente

.

continua.

Servicio al

cliente 0,13 3

Rápido y

eficiente,

amable y de

asesoría.

2

Lento y poco

amable según los

clientes. 2

Servicio poco

amable y poca

asesoría. 3

Asesoría

para los

productos,

eficiencia.

3

Buen

servicio,

amable y

eficiente.

Tecnología 0,11 1

No se

maneja

tecnología

para

efectuar la

venta.

1

No se maneja

tecnología para

efectuar la venta. 1

No se maneja

tecnología para

efectuar la

venta. 1

No se

maneja

tecnología

para

efectuar la

venta.

1

No se

maneja

tecnología

para

efectuar la

venta.

Precios

Competitivos 0,15 3

Precios

acordes a la

marca y

calidad de

los

productos.

4

Al hacer pedidos

del gran stock que

tiene en

mercancía, el

costo baja

permitiendo

ofrecer precios un

poco más bajos.

3

Precios acordes

a la marca y

calidad de los

productos. 2

Los

productos

son algo

costosos en

comparació

n con otras

empresas.

2

Los

productos

son algo

costosos en

comparación

con otras

empresas.

Calidad de los

productos 0,12 3

La calidad

de los

productos

está de

acuerdo al

precio y a la

marca.

3

La calidad de los

productos está de

acuerdo al precio

y a la marca. 1

No manejan

productos de

marca con

respaldo, se

enfocan en la

economía.

3

La calidad

de los

productos

está de

acuerdo al

precio y a la

marca.

3

La calidad

de los

productos

está de

acuerdo al

precio y a la

marca.

Posicionamient

o por

antigüedad

0,07 1

Lleva

operando 7

años, aun no

es tan

conocida

como la

competencia

pero año a

año ha ido

creciendo.

4

Es la ferretería

más antigua del

sector, lleva

operando 30 años

aproximadamente

lo que le da

mayor

reconocimiento.

3

Lleva operando

en el sector

cerca de 20

años. Ha

adquirido

reconocimiento. 3

Lleva

operando en

el sector

cerca de 17

años. 3

Lleva

operando en

el sector

cerca de 20

años, se ha

dado a

conocer en

este tiempo.

90

Suficiente stock 0,09 2

En

ocasiones

hay falencias

de stock. 4

Tienen un gran

stock de

mercancía, en

cualquier

momento.

2

En ocasiones

hay falencias

de stock. 2

En

ocasiones

hay

falencias de

stock.

3

Tienen

suficiente

stock para

las

necesidades

.

Innovación 0,08 3

Se destaca

por ofrecer

productos

nuevos e

innovadores. 4

Se destaca por

ofrecer productos

nuevos e

innovadores. 2

El interés no se

encuentra

enfocado en

ofrecer

productos

innovadores.

2

El interés no

se

encuentra

enfocado en

ofrecer

productos

innovadores

.

3

Se destaca

por ofrecer

productos

nuevos e

innovadores.

Estética y

organización

del punto de

venta

0,1 3

Se ha dado

a conocer

por el orden

de

organización

de los

productos, la

estética del

punto de

venta y la

exhibición de

sus

productos.

2

La organización

no es el fuerte, se

encuentra poca

estética y una

exhibición

inadecuada.

1

La estética del

punto de venta

y la

desorganizació

n llega a punto

de no encontrar

lo que se

necesita.

2

La

organización

no es el

fuerte, se

encuentra

poca

estética y

una

exhibición

inadecuada.

2

La

organización

no es el

fuerte, se

encuentra

poca

estética y

una

exhibición

inadecuada.

Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los resultados de la matriz MPC.

7.1.7. Matriz PEYEA.

La matriz PEYEA (posición estratégica y evaluación de la acción), fue diseñada para

establecer cuáles son las estrategias apropiadas que debe aplicar una empresa, teniendo en cuenta

la mayor cantidad de aspectos tanto internos como externos. Para Ferri Master en la tabla 8, se

expone los indicadores y las respectivas calificaciones, que luego se encuentran graficadas en la

figura 31.

91

Se observa que el mayor puntaje obtenido corresponde al cuadrante de la fortaleza de

industria, lo que quiere decir que Ferri Master posee un potencial de crecimiento importante, así

como disponibilidad de recursos y mercado por explorar, y sin embargo aunque la fuerza

financiera no está del todo mal, si requiere de un manejo diferente para poder pensar en lograr

autosuficiencia para nuevas inversiones o para la expansión objeto de Ferri Master.

La estabilidad ambiental por su parte, demuestra inestabilidad en cuanto a los productos de

los competidores, a la tasa de inflación y a la presión que ejerce la competencia, aunque los

cambios tecnológicos podrían convertirse en una gran ventaja. La ventaja competitiva de Ferri

Master está basada en la calidad respaldada que ofrecen los productos y la originalidad de los

mismos; la lealtad con los clientes percibida por los mismos; el nivel de competencia que tiene

frente a otras ferreterías más antiguas; y la excelente relación comercial con proveedores y

distribuidores que le permiten no solo ofrecer excelentes precios, sino garantías y disponibilidad

de gran variedad de productos.

Según la teoría, el vector dentro de la gráfica, demuestra que la estrategia óptima para Ferri

Master debe ser la competitiva, pues coincidiendo con otras matrices como la MPC, manifiesta

tener ventajas competitivas que no han sido explotadas a cabalidad y que son necesarias para el

crecimiento óptimo de la empresa. Dentro de las estrategias de carácter competitivo que Ferri

Master debe implementar está la integración hacia atrás, directa y horizontal, la penetración y el

desarrollo de productos y las empresas conjuntas.

92

Tabla 8. Matriz PEYEA.

Fuente: Elaboración propia con base en el diseño Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel.

Figura 31.Gráfica matriz PEYEA.

Fuente: Elaboración propia a partir del diseño Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel.

93

En otras palabras, la matriz indica que Ferri Master está dentro de una industria en

crecimiento que exige mantener los estándares de calidad y de ventajas competitivas, pero que

además debe disminuir las falencias mediante la planeación estratégica que delinee la forma en

que se le hará frente a los problemas de estabilidad ambiental y que a su vez plantee acciones de

mercadeo que garanticen la estabilidad a largo plazo.

7.2. Diagnóstico interno.

7.2.1. Encuestas y análisis.

Las fuentes de información con las que se cuenta en Ferri Master aparte de los documentos y

los datos brindados por la propietaria, es la opinión y perspectiva directa de clientes, proveedores

y trabajadores.

7.2.1.1. Encuesta dirigida a clientes.

1. Los colaboradores cumplen con la labor que usted espera.

El 43% de los clientes, opinan que "casi siempre", los

colaboradores cumplen con la labor que ellos esperan y el

23% afirma que los colaboradores "siempre" han cumplido

con su labor. Éstos expresaban que se sienten satisfechos

cuando un vendedor hace lo posible por entregar una solución

a su necesidad, ofreciéndole diferentes productos y opciones.

Figura 32. Cumplimiento de labor.

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados arrojados por la encuesta dirigida a clientes

de Ferri Master.

94

2. El personal de Ferri Master está dispuesto y capacitado para asesorar a los clientes.

El 31% de los clientes tienen la percepción de que los

colaboradores de Ferri Master, "siempre" tienen la

disponibilidad y capacitación para atenderlos en sus

necesidades. El 6% opinan que solicitan personal más

capacitado y con mejor actitud para atenderlos. Aunque el

resultado fue positivo, ya que el 29% marcó "casi siempre",

no deja de inquietar los otros porcentajes, que evidencian

algunos problemas de servicio al cliente.

Figura 33. Disposición y capacitación.


de Ferri Master.

3. El trato de los miembros de Ferri Master con los clientes y entre ellos es siempre cordial y

respetuoso.

El 68% de los clientes encuestados tienen una excelente

percepción acerca de la cordialidad del personal de Ferri Master

tanto con los clientes como con sus compañeros de trabajo. El

porcentaje de clientes restante, opinan que no siempre se

cumple esta condición por lo que marcaron las casillas de

nunca, casi nunca y ocasionalmente.

Figura 34. Relación cordial.


de Ferri Master.

95

4. En diferentes ocasiones en Ferri Master he encontrado los productos que he necesitado.

El 28% de los encuestados dijo que siempre ha encontrado los

productos requeridos en Ferri Master. A su vez, el 46% está de

acuerdo con que casi siempre han encontrado la solución en

Ferri Master, es decir que el 74% de los clientes encuestados

están satisfechos con la empresa, y a la oferta de productos.

Figura 35. Satisfacción con la oferta.


de Ferri Master.

5. Ferri Master responde oportuna y adecuadamente a la solución de inconvenientes

presentados por los clientes.

Ocasionalmente se presentan algunos inconvenientes con los

productos, a lo que la administración de Ferri Master hace lo

posible para darles solución en el tiempo más corto posible, los

clientes están de acuerdo pues el 23% opinó que así es "siempre"

y el 31% dijo que se cumple "casi siempre".

Figura 36. Respuesta oportunamente.


de Ferri Master.

96

6. Los horarios de atención que ofrece Ferri Master cubre mis necesidades de compra.

El horario de atención al público de Ferri Master es bastante

amplio, va de 8:00am a 9:00pm de domingo a domingo,

incluyendo los días festivos. El 26% de los clientes opinan que

el horario es perfecto y cubre a cabalidad las necesidades de

compra; el 40% asegura que casi siempre cubre las

necesidades, así mismo otros aseguran que el horario es

efectivo ocasionalmente, casi nunca y nunca. Indagando un

poco más allá de la mera encuesta se reveló que algunos

clientes, requiere un horario desde las 7 o 6 de la mañana.

Figura 37. Satisfacción de horarios de atención.


de Ferri Master.

7. Los precios de Ferri Master son asequibles y acordes a la calidad de los productos.

En cuanto a los precios se observan muy divididas las

opiniones, pues aquí se refleja una vez más que en algunos

productos puede competir en precios, sin embargo en otros

productos, la competencia directa con más trayectoria en el

sector y con posible acceso a descuentos financieros, logran

ofrecer mejores precios. Sin embargo, la administración de Ferri

Master, ha logrado competir ofreciendo variedad de productos

ofreciendo variedad de precios acordes.

Figura 38. Satisfacción precios de venta.


de Ferri Master.

97

8. En Ferri Master se encuentran productos homólogos de diferentes marcas y precios.

Definitivamente se evidencia que en Ferri Master se trabaja por

el fortalecimiento del portafolio de productos variados,

homólogos que permitan ofrecer productos que por su marca,

fabricación y calidad, tengan diferentes precios de venta, dando

la oportunidad de decisión al cliente final.

Esta premisa está percibida por el 37% de los clientes

encuestados quienes marcaron "siempre", y el 34% de la misma

muestra con una elección de "casi siempre".

Figura 39. Oferta de productos homólogos.


de Ferri Master.

9. Ferri Master cumple con las garantías que ofrece en los productos respaldados por los

fabricantes.

Ferri Master, ofrece la garantía tal cual como se la ofrecen las

marcas y fabricantes de los productos ofertados en el

portafolio. De la misma manera se hacen efectivas las garantías

cuando tienen lugar y cumplen con las especificaciones del

fabricante.

Lo anterior es confirmado por la figura 43 que demuestra que

el 40% de los clientes encuestados, opinan que "siempre" se

cumple con las garantías que ofrecen en el momento de la

venta.

Figura 40. Cumplimiento de garantías.


de Ferri Master.

98

10. La presentación personal de los colaboradores de Ferri Master los identifica como tal.

El 40% de los clientes encuestados afirman que "nunca"

perciben que la presentación identifique a los colaboradores,

miembros de Ferri Master a causa de que no tienen un

uniforme definido, cada quien, lleva su ropa de trabajo y

para las personas es importante distinguirlos por alguna

prenda como chalecos, camisetas, etc.

Figura 41. Identificación como personal.


de Ferri Master.

11. La exhibición de los productos es adecuada y visible a los ojos de los consumidores.

Según la encuesta realizada a los clientes el 46% opinan que

"ocasionalmente" perciben la exhibición acomodada de tal

forma que esté visible la mayor cantidad y variedad de los

productos ofrecidos. El 37% por su lado, opinan que "casi

siempre" la exhibición es adecuada. Sin lugar a dudas hay

detalles que se deben mejorar en cuanto a exhibición en la sala

de ventas.

Figura 42. Exhibición adecuada


de Ferri Master.

99

12. La sala de ventas siempre está en orden y limpia.

El 46% de los clientes encuestados están de acuerdo con que

"casi siempre" hay orden y limpieza en la sala de ventas;

mientras que el 23% opinan que esta premisa se cumple

"siempre". Aunque tienen algunos inconvenientes con la

efectividad de la exhibición, Ferri Master se caracteriza por

tener las vitrinas ordenadas y limpias, así como los productos,

pisos, etc.

Figura 43. Orden y limpieza.


de Ferri Master.

13. El ambiente general en Ferri Master es agradable para los clientes.

El 43% afirma que "casi siempre", el ambiente es gracioso y

agradable, mientras que el 34% dice que "siempre" lo es. Se

debe principalmente a que el trato es cordial y amigable, en el

imite de lo formal. De este modo han logrado conocer mejor a

sus clientes, actividades cotidianas, núcleo familiar, y demás

datos que brindan herramientas para prestarles un mejor

servicio.

Figura 44. El ambiente para los clientes.


de Ferri Master.

100

14. Busca a Ferri Master cómo su primera opción de proveedor.

El 23% de los clientes encuestados, opinan que "siempre"

buscan a Ferri Master como primera opción en compras de

ferreterías; el 37% dicen que "casi siempre" aplica dicha

deducción y el 40% opina que "ocasionalmente", así es.

Se concluye que son positivos los porcentajes obtenidos, porque

muestra también la fidelidad de los clientes de la empresa.

Figura 45. Fidelización de los clientes.


de Ferri Master.

7.2.1.2. Encuesta dirigida a proveedores.

1. Ferri Master exhibe correctamente la publicidad obsequiada por usted.

La gráfica demuestra que los proveedores

encuestados están "de acuerdo" y "muy de

acuerdo", con que en Ferri Master se aprovecha

al máximo la publicidad de productos y marcas

obsequiados a la empresa, así como exhibidores,

afiches, etc.

Figura 46. Exhibición de publicidad.

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados arrojados por la encuesta dirigida a

proveedores de Ferri Master.

101

2. Ferri Master tiene claridad acerca de las facturas pendientes, abonos y pagos.

El 80% de los proveedores están "muy de

acuerdo" con que se tiene total claridad acerca de

pagos pendientes, abonos, valores, facturas, etc.

El 20% está "de acuerdo", lo que quiere decir que

el 100%, perciben que Ferri Master tiene buen

manejo de la información y documentos.

Figura 47. Manejo de información



3. El trato de los miembros de Ferri Master con los proveedores es siempre cordial y respetuoso.

Los proveedores están de acuerdo con que el

personal de Ferri Master procura tener un trato

cordial y respetuoso, incluso amigable. De este

modo las diferentes formas de negociación, las

ventas y los pagos, se desarrollan dentro de un

ambiente de amabilidad que resulta ser agradable

para todos.

Figura 48. Cordialidad con los proveedores.



102

4.Ferri Master es una empresa que se destaca por el cumplimiento de pagos en las fechas

establecidas.

Las compras a proveedores y los pagos a los

mismos, se hacen dentro de los plazos

establecidos para tal fin. En ocasiones, se logra

manejar los descuentos financieros por pronto

pago o por volumen. Por supuesto, esta premisa

se confirma con la percepción de los

proveedores, graficada en la figura 52.

Figura 49. Cumplimiento en los pagos.



5.Ferri Master acepta las sugerencias hechas por usted con respecto a sus productos.

En ocasiones los proveedores, sugieren cómo y

dónde exhibir la publicidad o los productos de su

competencia, sin embargo, no siempre coincide con

la organización de la sala de ventas por las que se

debe hacer caso omiso a dichas sugerencias. Es la

razón por la que el 80% de los proveedores están

"de acuerdo" o "indiferente" frente a esta

proposición.

Figura 50. Aceptación de sugerencias.



103

6. El horario de atención a proveedores es lo suficientemente amplio y flexible.

El horario para el 100% de los proveedores

encuestados es completamente amplio y suficiente

para atenderlos. Ferri Master no tiene la intención

de obstaculizar el trabajo de ellos y por eso no

limita el tiempo para atenderlos de manera

satisfactoria.

Figura 51. Horario de atención a proveedores.



7. Los precios públicos de Ferri Master son acordes a los costos de la mercancía.

Según la perspectiva de los proveedores, Ferri

Master emite precios público razonables y de

acuerdo a los costos de la mercancía. Así lo

demuestra la gráfica que indica que el 80% de los

proveedores encuestados está "de acuerdo" y el 20%

restante está "muy de acuerdo".

Figura 52. Precios público razonables.



104

8. Ferri Master incluye productos nuevos e innovadores aparte del catálogo tradicional.

El 40% de los proveedores están "muy de acuerdo"

con que Ferri Master incluye nuevos productos, de

igual forma el 60% lo confirma con un "de

acuerdo". Los proveedores están en constante

innovación en sus productos en cuanto a fabricación

e importaciones, así, Ferri Master va en la misma

corriente y adquiere dichos productos para incluirlos

en su portafolio.

Figura 53. Inclusión de productos innovadores.



9. Ferri Master cumple con los parámetros de exigencia de garantía.

El 100% de los proveedores están "muy de acuerdo"

con que siempre Ferri Master hace efectiva las

garantías de los productos, bajo los parámetros

necesarios y el tiempo requerido.

Figura 54. Parámetros de garantía



105

10. La presentación personal de los colaboradores de Ferri Master los identifica como tal.

El 80% de los proveedores encuestados están " en

desacuerdo" con que las prendas que lleva el

personal de Ferri Master los identifica como tal.

Es importante encontrar la mejor opción para

mejorar la percepción de identificación mediante

uniformes, carnets y demás distintivos necesarios.

Figura 55. Identificación de personal.



11. La competencia directa de Ferri Master considera a la empresa como tal.

El 80% de los proveedores tienen la percepción

de que las demás ferreterías del sector, reconocen

a Ferri Master y consideran que ésta, es

competencia directa de las mismas. Sin embargo,

el 20% marcó la casilla de "indiferente" lo que

permite deducir que hay ferreterías que no

identifican a Ferri Master y por ende no

consideran que sea competencia directa.

Figura 56. Reconocimiento competitivo.



106

12. Considera usted que Ferri Master es una empresa competitiva en el sector.

El 100% de los proveedores encuestados están "de

acuerdo" según su percepción, con que Ferri Master es

competitiva, con respecto a las demás ferreterías sin

embargo con mejores estrategias podría lograr un nivel

más alto de dicho factor.

Figura 57. Competitividad en el sector.



7.2.1.3. Entrevista dirigida a personal de Ferri Master.

La entrevista se aplica a toda la planta de personal de Ferri Master, debido a que es pequeña 1

persona en compras, 3 en ventas y 1 ayudante general. La mayoría creen que las labores

asignadas están acordes a su cargo aunque el ayudante general argumenta que en ocasiones debe

apoyar las ventas y no se siente hábil puesto que no conoce técnicamente la mercancía, precio,

ubicación, etc.

En cuanto a los aspectos a mejorar detectados por los colaboradores se evidencia que la

pérdida de clientes o de participación en el mercado básicamente se debe a la falta eventual de

stock suficiente o del producto como es el caso del cemento gris por bultos, el cual creen que es

un producto que se debe empezar a vender en Ferri Master; con respecto al desorden en la

empresa coinciden en que se debe hacer una organización general de estanterías, vitrinas, oficina,

cafetería, etc.; la falta de objetivos claros según ellos se debe a que no todos los miembros tienen

total certeza de cuáles son los objetivos generales y específicos de la empresa, consideran

además que esto generaría mayor sentido de pertenencia con Ferri Master; por último opinan que

estaría muy bien portar un chaleco bordado con el nombre de la empresa, con el fin de

identificarse como miembros de la misma y contribuir a la evolución de la misma.

107

Encuentran como aspectos positivos de la empresa el ambiente laboral, el bienestar diario en

el lugar de trabajo debido a que se cuenta con cafetería y televisión por cable para ratos de

esparcimiento. y la relación cordial y agradable con los proveedores y personas que de una u otra

forma se relacionan con la empresa. Para los miembros de Ferri Master, los clientes se muestran

satisfechos en su gran mayoría, sin embargo reconocen que es complicado cuando: algunos

compradores exigen garantías por mercancías que no la traen de fábrica; en ocasiones no se

dispone del stock suficiente para atender la necesidad del cliente o cuando no se tiene disponible

el producto que buscan.

Definitivamente están totalmente de acuerdo con que se debe planificar las unidades que se

deben tener disponibles para la venta de algunos productos, pues argumentan que el crecimiento

de la ferretería se evidencia y que por tal motivo la demanda de algunos productos aumenta

proporcional. En la mayoría de casos, se puede brindar una excelente asesoría al cliente frente a

los productos que requieren, sin embargo hay algunos productos que técnicamente son nuevos o

que traen instrucciones en mandarín o en inglés.

Creen que la apariencia de la sala de ventas es buena y sin embargo no estaría de más

remodelarla y exhibir mejor los productos.

Dentro de las ideas que sugirieron para aumentar las ventas están:

Exhibición de productos.

Iluminación en el día, ya que en la noche, los fluorescentes cogen fuerza.

Aumento del portafolio de productos.

Aumento en las cantidades disponibles de ciertos productos.

Planear la rápida reposición de los productos vendidos.

Aumentar la publicidad.

Crear promociones.

7.2.2. Razón social.

De acuerdo al certificado de existencia y representación legal, la empresa se encuentra

registrada bajo el nombre de Ferri Master, con número de identificación tributario NIT:

108

1022333288-4 y bajo el concepto de régimen simplificado, como se indica en la tabla 9. Por otra

parte, de acuerdo al registro único tributario RUT y el código de clasificación industrial

internacional CIIU, la actividad económica de Ferri Master está clasificada bajo el código 4752

como actividad principal. Ver tabla 10.

Tabla 9. Datos registrados en el certificado de existencia y representación legal - Ferri Master

Fuente: Elaboración propia con base en los datos del certificado de existencia y representación

legal de Ferri Master, expedido por la cámara de comercio de Bogotá.

Tabla 10. Datos registrados en el formulario del registro único tributario RUT – Ferri Master

Elaboración propia con base en los datos del formulario del registro único tributario RUT de

Ferri Master, expedido por la DIAN.

109

7.2.3. Objeto social.

Según la cámara de comercio de Bogotá el objeto social de Ferri Master está descrito de la

siguiente manera: “Comercio al por menor de artículos de ferretería, pinturas y productos de

vidrio en establecimientos especializados” (Cámara de comercio de Bogotá, 2006).

Ferri Master es una pyme que tiene por actividad la comercialización de materiales de

construcción, eléctricos y ferretería en general.

7.2.4. Visión actual.

Según la página de internet de Ferri Master, la visión planteada para esta empresa es: “Ferri

Master mantendrá un sólido crecimiento y posicionamiento en el mercado, siendo reconocidos

por ofrecer un amplio portafolio de productos y servicios, a precios competitivos siendo ágiles y

efectivos en el servicio al consumidor”(Ferri Master, 2014a).

7.2.5. Misión actual.

En la página de internet de Ferri Master se encuentra estipulada la siguiente Misión: “Ferri

Master ofrece un amplio portafolio de productos y servicios con calidad, para la construcción,

eléctricos y ferretería en general a precios competitivos, entregando excelente servicio al cliente,

apoyado en un personal eficiente y capacitado para la asesoría personalizada en la búsqueda de

soluciones a las necesidades"(Ferri Master, 2014b).

7.2.6. Objetivos corporativos actuales.

Según (Ferri Master, 2014c)en la página de internet de Ferri Master, los objetivos planteados

son los siguientes:

Ofrecer productos de calidad con precios competitivos.

Definir parámetros de calidad para la adquisición de los mejores productos y

proveedores.

110

Contar con personal idóneo y capacitado para el desempeño eficiente de las

funciones.

Alcanzar acreditación, reconocimiento y posicionamiento en el sector ferretero.

7.2.7. Metas corporativas actuales.

Las metas corporativas no se encuentran estipuladas en un documento, sin embargo, de

acuerdo a lo que la propietaria expresó, se llegó a la conclusión de que hasta el momento las

metas a cumplir han sido las siguientes:

Seleccionar y mantener los colaboradores de la empresa para que trabajen con motivación

y eficiencia.

Mantener estándares en cuanto a cantidad, calidad, precios competitivos y fechas de

entrega exigidos para lograr la fidelización del cliente.

Lograr relaciones estables con los proveedores donde la mercancía sea de alta calidad.

Obtener una posición de reconocimiento a nivel local que permita ganar más clientes

(Albarracín 2014a).

7.2.8. Valores corporativos actuales.

En la página de internet de la empresa, se encontraron mencionados los siguientes valores:

honestidad, trabajo en equipo, comunicación, excelencia y compromiso. Sin embargo, no hay

ninguna descripción acerca de estos, por tanto, en entrevista con la propietaria se le solicitó que

ahondara un poco más en el tema, explicándolos así (Albarracín 2014b).

Honestidad: “Este valor debe estar impreso en cada actividad realizada, aún más cuando

implique relación con terceros, clientes, proveedores, compañeros, etc.”.

Trabajo en equipo: “Contamos con colaboradores que adoptan cada día al mejoramiento

y crecimiento continuo de la empresa”.

111

Comunicación: “Trabajamos cada día para que la comunicación con nuestros

proveedores, clientes y colaboradores sea efectiva, respetuosa, clara y soportada en la

confianza”.

Excelencia: “Ofrecemos productos de alta calidad para garantizar la satisfacción de los

clientes, esforzándonos por el mejoramiento continuo.”

Compromiso: “En Ferri Master, es evidente el alto sentido de pertenencia, de ésta manera

es posible lograr mejorar el servicio, brindando asesoría que respalda la venta de los productos”.

7.2.9. Reseña empresarial.

Ferri Master es una pyme constituida en octubre de 2006 en la ciudad de Bogotá, bajo la

administración y representación legal de Eliana Albarracín, quien contando con experiencia en el

sector ferretero, decidió independizarse y crear empresa con la idea de negocio, apoyada

económicamente por su padre.

Aunque Eliana no contaba con conocimientos administrativos, conocía el negocio, tenía

contactos comerciales (proveedores), seguridad de la rentabilidad, experiencia, pero sobre todo,

la perseverancia para hacer de esta idea de negocio una empresa que contribuiría con el

crecimiento económico propio y de su familia, así como con la generación de empleos justos y

enmarcados dentro de la legalidad.

En un principio se ubicó en un local en el barrio Kennedy dónde no tuvo una buena acogida y

a los tres meses, Eliana toma la decisión de trasladarse a un sitio que ofreciera mejores

oportunidades de posicionamiento. Así que en el año 2007, trasladó el punto de venta al barrio

Patio Bonito de la misma ciudad, mejorando de forma notable, las ventas, el posicionamiento y

el crecimiento de la empresa.

Patio Bonito es un sector popular de Bogotá con un auge comercial bastante amplio, dónde

Ferri Master ha logrado ubicarse positivamente durante varios años y hasta la fecha. Para el año

2008, Eliana determina importante adquirir conocimientos administrativos y decide inscribirse

en el programa de administración de empresas en la Universidad de la Salle de Bogotá, donde

pretende aprender a manejar la empresa de forma profesional.

112

El crecimiento de Ferri Master seguía evidenciándose y para el año 2011, vio la necesidad de

ampliar el punto de venta tratando de pactar un arreglo con el dueño de la propiedad, el cual no

se pudo dar. Sin embargo, la propietaria se reunió con los dueños del predio de enseguida, el cual

contaba con un local el doble de grande del que ocupaba para ese entonces. Finalmente la

negociación fue un éxito y Ferri Master luego de adecuar el nuevo local, amplió las instalaciones

del punto de venta y bodega.

Las unidades estratégicas de negocio existentes en Ferri Master, al igual que su portafolio han

aumentado de forma significativa, tanto así, que como se explicó anteriormente, se encontró la

necesidad latente de ampliar sus instalaciones, debido a que el espacio para exhibir y almacenar

mercancía, se reducía cada vez más. En la tabla 11, se hace la clasificación de las unidades

estratégicas de negocio.

Tabla 11. Unidades estratégicas de negocio – Ferri Master

Unidad estratégica de

negocio

Descripción

Ferretería varios Esta unidad estratégica encierra productos como mangueras, sogas,

cintas, adhesivos, pilas alcalinas y de carbón, mallas, entre otros.

Cuenta con gran variedad de productos que no están segmentados en

las otras unidades de negocios, pero que son propios de la oferta

ferretera.

Eléctricos e iluminación Son productos de alta rotación.

Los consumidores basan su decisión de compra en el precio y la calidad

Existe gran variedad de fabricantes, pero es necesario que los

productos cumplan con el RETIE (reglamento técnico de instalaciones

eléctricas), código de carácter obligatorio, emitido por el Ministerio de

Minas y Energía de Colombia.

Ciclo de vida en permanente madurez,

Productos con modificaciones según las normas y las tendencias en

diseño.

Productos con grandes posibilidades de imitación.

Marcas reconocidas: Luminex, Ave de Colombia, Osram, Lexmana,

113

Centelsa, Philips, entre otras.

Electrónica Usualmente no se encuentra este tipo de productos en ferreterías.

Ferri Master detectó alta demanda de estos productos por parte de

estudiantes lo cual determinó la inclusión en el portafolio de productos.

La línea ofrecida por Ferri Master no es muy amplia, sin embargo, es

suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes potenciales.

Estos productos no son apetecidos por marca o precio, sino por las

especificaciones técnicas explicitas.

Herramientas Unidad estratégica delimitada por los clientes, de acuerdo al uso que

pretendan darle a los productos.

Personas de formaciones en ingeniería, arquitectura y/o contratistas,

prefieren las marcas reconocidas y de precios elevados.

Personas que sólo dan un uso esporádico a los productos se inclinan

por las marcas de menor calidad.

A diario se encuentran diferentes empresas intentando penetrar el

mercado con productos fabricados por ellos.

Las marcas más reconocidas son: Komelon, Herragro, Incolma, Gavilán,

Dewalt, Bellota, Lufkin, Stanley, Black and Decker.

Plomería Todos los productos relacionados con las instalaciones de agua de los

inmuebles.

Tienen alto movimiento debido a que son indispensables en las

estructuras de cualquier construcción.

El consumidor generalmente prefiere calidad a precios bajos, pues

siendo material que va dentro de las estructuras, el arreglo o

mantenimiento, atañe costos elevados e innecesarios si se invierte en

calidad.

Dentro de las marcas más reconocidas se encuentran: Pavco, Gerfor,

Grival, Gricol y Toyo, entre otros.

Tornillería Unidad estratégica atractiva por la alta rentabilidad que supone.

Esta unidad tiene gran variedad de productos, por lo que Ferri Master

ha tenido que incluir nuevas líneas dentro del portafolio.

Este tipo de producto no es reconocido por la marca, sin embargo, las

principales fábricas son: Tornillos 7777777, Gutemberto y Tornillos y

114

Partes Plaza.

Cerraduras y candados Producto escogido por el cliente de acuerdo al uso y a la seguridad que

requiera.

Dependiendo de las expectativas, el producto es escogido por marca,

precio y/o calidad.

Productos de mayor calidad y marcas reconocidas tienen altos precios.

Las marcas reconocidas son: Yale, Inafer, Schlage, Safe y Vera.

Cortinería Productos especializados en la instalación de cortinas y afines.

Este tipo de productos no son reconocidos por marcas específicas.

Las preferencias sobre este producto se basan en el color y en el grosor

del mismo, según el requerimiento del cliente.

Pinturas Unidad estratégica determinada por el cliente para decoración de

inmuebles.

La preferencia de compra se da de acuerdo a l gusto en cuando color,

durabilidad, calidad, etc.

Productos que varían en precio y calidad de manera directamente

proporcional.

Las marcas más reconocías son: Pintuco, Terinsa, Corona, etc.

Seguridad industrial Productos especializados para la protección y seguridad de las

personas.

Varias empresas fabricantes, traducido en alta competencia.

El consumidor elige el producto de acuerdo a precio, calidad, diseño,

etc.

Las marcas más reconocidas son: Cadenacal Ltda., Zubiola, Protex,

Tesicol, etc.

Fuente: Elaboración propia a partir de levantamiento de información y portafolio de productos y

servicios.

Ferri Master ha tenido grandes logros a lo largo del tiempo de su funcionamiento, tal y como

se describe en la tabla 12.

115

Tabla 12. Principales logros corporativos – Ferri Master

Año Logro

2006 Abre punto de venta en la zona de Kennedy, donde su ubicación no permitió el crecimiento

esperado.

2007 Se traslada a Patio Bonito por ser éste, un sector comercial, dónde logra gran acogida y

posicionamiento.

2008 Implementa alianza estratégica con la competencia directa, de tal forma que permite la

satisfacción del consumidor

2009 Efectúa una reestructuración en el punto de venta, haciendo inversión en muebles como

vitrinas y estantes.

2010 Se adquiere crédito con banco de micro finanzas, con el fin de ampliar el portafolio de

productos.

2011 Se traslada a un local por requerimiento de ampliación de punto de venta y bodega.

2012 Se trabajó en la distribución efectiva del nuevo sitio de operaciones, exigiendo reinversiones

para el total aprovechamiento de la capacidad instalada.

2013 Se observa la oportunidad latente de mejorar las estrategias de competencia, debido a que

una de las empresas que representa la competencia directa, se ha debilitado a causa del

relevo generacional al que se enfrenta.

2014 Con la culminación de materias del pregrado en Administración de empresas, cursado por la

propietaria en la Universidad de la Salle, propone como trabajo de grado el direccionamiento

estratégico de la empresa, con el fin de darle dirección a la misma y plantear la posible

expansión a nivel Bogotá.

Fuente: Elaboración propia con base en el levantamiento de información.

7.2.10. Descripción del cliente.

Puesto que Ferri Master tiene una gran variedad en cuanto a mercado objetivo se refiere, se

clasificó por grupos de clientes según el perfil del mismo. Para hacer su respectivo estudio de

segmentación, se tomaron las características descritas en la tabla 13.

Tabla 13. Densidad poblacional de los territorios de la localidad de Kennedy, año 2012.

Territorio

Área

(Hectáreas)

Población

(Habitantes

2012)

% de la

localidad

Densidad

hab/ha

Bogotá D.C. 38.430,3 7.571.345,0

197,0

116

Localidad de

Kennedy 3.858,8 1.030.623,0

267,1

Territorio 1

Calandaima 662,3 123.808,0 17,2% 186,9

Territorio 2 Patio

Bonito 464,5 19.596,0 12,0% 429,7

Territorio 3

Britalia Timiza 610,3 215.676,0 15,8% 353,4

Territorio 4

Corabastos 184,5 74.477,0 4,8% 403,7

Territorio 5

Kennedy Central 1.937,2 417.066,0 50,2% 215,3

Fuente: DANE citado por (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., 2012, pág. 16).

7.2.10.1. Características en común de los diferentes segmentos.

Geográficamente, el barrio Patio Bonito se encuentra ubicado en la ciudad de Bogotá,

localidad de Kennedy, UPZ 82, identificado como zona urbana. Según la tabla 13. Tomada de

(Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., 2012a) enuncia claramente que en Patio Bonito, para el año

2012, registraba datos de 199.596 habitantes en un área de 464.5 hectáreas, teniendo una

participación del 12% de la población total de la localidad octava.

Patio Bonito se ha distinguido por ser un sector amplio absolutamente comercial, dónde se

encuentra gran variedad de productos disponibles en todas las calidades posibles. Al ser un

sector que alberga a más de 19.596 habitantes, se ha convertido en un foco importante para la

entrada al mercado de cadenas como Jumbo, Metro, Surtimax, Pantaleta, Diana and Geordi, y

Mellos, entre otros, así como de centros comerciales como son el centro comercial Tintal Plaza y

el centro comercial Milenio Plaza.

El sector cuenta con el portal Américas de Transmilenio, rutas alimentadoras y la

implementación del sistema integrado de transporte sitp, así como rutas de otras empresas, lo que

permite la total movilidad tanto para la entrada como para la salida del sector. En el mapa 1, se

puede dimensionar el tamaño y los límites del mencionado sector. Demográficamente, se

evidencia que el sector tiene comportamiento de población en crecimiento, con más natalidad

117

que mortalidad, predominando el grupo de personas menores a 35 años y sin mayor diferencia

poblacional, entre hombres y mujeres. Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., 2012b)

En cuanto a clases sociales, Patio Bonito está identificado como estrato dos, clase media y

baja. Así como hay familias que se dedican al reciclaje por la dinámica que ofrece la central de

abastos, se encuentran también dentro de los habitantes, núcleos familiares dónde uno o más

miembros son profesionales y cuentan con inmuebles que aparte de darle uso residencial propio

y en renta, ofrecen locales donde se han ubicado múltiples establecimientos de comercio.

Figura 58.Mapa del territorio de Patio Bonito, Kennedy

Maritza Castiblanco citada por (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., 2012, pág. 9)

7.2.10.2. Características particulares de los diferentes segmentos.

Ferri Master ha identificado los clientes en diferentes segmentos, explicados en la tabla 14.

118

Tabla 14. Características particulares de los segmentos de clientes – Ferri Master

Maestros de

Construcción

Ingreso Los ingresos mensuales oscilan entre 700.000 y 1.000.000 de pesos.

Ciclo vital de la

familia

En su mayoría casados con hijos.

Educación Primaria, secundaria y en algunos casos técnicos.

Estilo de vida Actividades: Horarios extensos de trabajo.

Trabajo independiente.

Recreación esporádica.

Intereses: Temas comunes.

Beneficios deseados Generalmente exigen precios acorde con la calidad, sin embargo son

los dueños de los inmuebles los que finalmente deciden que material

desean adquirir. Los maestros de construcción, exigen garantía de

los productos, para ellos avalar el trabajo.

Tasa de uso Usuarios frecuentes.

Empresarios

Ingreso Ingresos altos debido a su actividad comercial, que oscilan entre

6.000.000 y 12.000.000 millones de pesos mensuales.

Un porcentaje de estos ingresos es destinado a mejoras y

mantenimiento de los establecimientos, dentro de los que se

encuentran: colegios, institutos de carreras técnicas, academias,

droguerías, gimnasios, panaderías, almacenes, bodegas, clínicas

odontológicas, restaurantes, entre otros.

Ciclo vital de la

familia

En su gran mayoría casados y con hijos.

Educación Nivel educativo: Primaria, secundaria, técnico y profesional.

Estilo de vida Actividades: Horarios extensos de trabajo.

Trabajo independiente.

Vida familiar.

Recreación esporádica.

Intereses: Temática relacionada con el ramo al que pertenezca la

empresa.

Temas de interés general.

119

Beneficios deseados Este segmento se caracteriza por preferir la alta calidad y garantía

del producto, por encima del factor precio. A su vez, sobre todo en el

caso de los colegios, prefieren tener crédito y cancelar a fin de mes,

así mismo exigen descuentos financieros.

Tasa de uso Usuario frecuente.

Propietarios de

inmueble

Ingreso Empleados con inmueble para vivienda propia: entre 800.000 y

2.000.000

Independientes con inmueble para alquiler de locales y/o vivienda

entre 2.000.000 y 5.000.000.

Ciclo vital de la

familia

La gran mayoría, son pensionados o personas entre 50 y 80 años,

casados, sin hijos a cargo.

Educación Primaria y secundaria.

Estilo de vida Actividades: Horarios normales de trabajo y/o sin horario de trabajo.

Vida familiar.

Recreación los fines de semana.

Intereses: Temas generales.

Lanzamientos de nuevos productos al mercado.

Beneficios deseados La calidad de los productos y los precios son factores de elección de

acuerdo al uso que se le vaya a dar al producto. Con frecuencia, los

dueños de inmueble eligen productos de baja calidad para los

apartamentos o locales que ofrezcan en alquiler. Mientras que para

el uso propio prefieren calidad y garantía.


Amas de casa

Ingreso El ingreso es, en la mayoría de casos, el que queda luego de suplir

las necesidades básicas, en ocasiones, el esposo es quien lo aporta.

Ciclo vital de la

familia

Casadas con hijos.

Educación Primaria, secundaria y técnico.

Estilo de vida Actividades: Principalmente se ocupan el cuidado de los niños,

también de la adecuación de la casa.

120

Intereses: Productos relacionados con el hogar.

Temas de interés general.

Beneficios deseados Productos con calidad de acuerdo a la necesidad.


Estudiantes nivel

técnico y

universitario

Ingreso Ingresos que oscilan entre 800.000 y 2.000.000.

Ciclo vital de la

familia

En su gran mayoría solteros sin hijos, seguido por un alto porcentaje

de solteros con hijos y de casados con y/o sin hijos.

Educación Estudiantes de nivel técnico y universitario.

Estilo de vida Actividades: Realización de trabajos y proyectos propios de las

carreras.

Tiempo para esparcimiento y recreación esporádico.

Intereses: Temas de interés general.

Temas relacionados con las respectivas carreras.

Beneficios deseados Este segmento generalmente basa su decisión de compra en los

precios bajos, debido a que sólo les darán uso esporádico ó incluso

por una única vez.

Tasa de uso Usuario frecuente a excepción de la temporada de receso escolar de

fin de año.

Estudiantes nivel

colegio

Ingreso El ingreso está basado en la mesada que les dan sus padres. La

mayoría de las veces, el dinero para materiales escolares, proyectos

y maquetas, es otorgada por sus padres para tal fin.

Ciclo vital de la

familia

Joven soltero.

Educación Estudiante de primaria y secundaria.

Estilo de vida Actividades: Realización de trabajos escolares individuales o en

grupos, fuera o dentro de la institución educativa.

Intereses: Temas varios.

Beneficios deseados Bajos precios.

121

Asesoría sobre los productos a comprar.

Tasa de uso Usuarios frecuentes. En Diciembre la venta de estos productos baja

porque los consumidores se encuentran en receso escolar.

Fuente: Elaboración propia a partir del levantamiento de información y los segmentos

identificados.

7.2.11. Factores críticos de éxito.

En concesión con el grupo de trabajo de Ferri Master, se determinaron seis factores críticos de

éxito, entendidos como los aspectos en los que hace falta trabajar para que el negocio sea

totalmente exitoso.

7.2.11.1. El servicio al cliente.

Mejorar continuamente los procesos para garantizar la satisfacción y superación de

expectativas de los clientes. Ferri Master debe estar en incesante retroalimentación con el cliente,

para identificar las necesidades, opiniones, quejas, sugerencias y preferencias, entre otros.

7.2.11.2. Innovación.

Investigar periódicamente acerca de los productos relacionados con el ramo ferretero y que

están prontos a llegar al país, con el fin de estar a la vanguardia en la oferta de nuevos productos.

Del mismo modo, es necesario que Ferri Master esté al pendiente de los productos que por leyes,

normas o ciclo propio del producto, estén próximos a salir del mercado y cuáles son los bienes

que entrarán en su reemplazo.

7.2.11.3. La calidad.

Asegurar el abastecimiento de productos de calidades acordes a los precios y necesidades

propias de los consumidores. El concepto de calidad es relativo y concreto para cada persona,

debido a que no todos los clientes necesitan que un producto tenga exactamente las mismas

características que requiere otra persona. Es por esto, que Ferri Master, relaciona calidad no con

122

la duración prolongada de un producto, sino con las expectativas de aguante y conservación que

espera recibir el consumidor y con el precio que esté dispuesto a pagar; por tanto, se hace

necesario contar con un amplio portafolio que permita ofrecer diferentes calidades, precios y

marcas del mismo producto.

7.2.11.4. La comunicación.

Implementar formas eficaces de comunicación entre todas las áreas de la empresa. Es

importante que todos los departamentos de la empresa estén conectados, de tal forma que se

tenga conocimiento colectivo de las acciones, decisiones y tareas por cumplir, todo en pro de

eliminar los filtros de información y de recibir retroalimentaciones constantes, que permitan

modificar procesos si así se requiere.

7.2.11.5. La flexibilidad.

Ajustar los procesos y operaciones en cualquier área de la empresa, cuando los avances

externos y/o internos, así lo ameriten. Ferri Master debe tener la capacidad de adaptarse

eficientemente a los cambios cuando el entorno así lo exija, por ejemplo la modificación de

políticas o normas a las que se deban acoger las empresas, como lo es el decreto 1033 del 29 de

mayo de 2014 y la resolución 2715 de 2014, expedidos recientemente acerca de la regulación de

la venta de ácidos y productos afines.

7.2.11.6. Los ingresos.

Aumentar los ingresos por ventas, para garantizar el flujo de efectivo y por ende, el

crecimiento de la empresa. El lograr aumentar los ingresos, permite plantear metas de

crecimiento, ampliación del portafolio de productos, ampliar la infraestructura y de apertura de

nuevos puntos de venta, entre otras. Sin embargo, para lograr un aumento en las ventas se hace

necesaria la implementación de no sólo unas estrategias de mercadeo lo suficientemente

123

efectivas, si no también, la implementación de cada uno de los factores críticos de éxito, antes

planteados.

7.2.12. Problemas críticos.

De acuerdo a la información obtenida, se detecta como uno de los problemas más urgentes a

solucionar, el registro de asientos contables de las operaciones diarias de Ferri Master, debido a

que la empresa no cuenta con libros formales o software especializado, que permita realizar

dichos asientos. Según la información obtenida, el control de contabilidad que se ha llevado

hasta el momento, es desordenado y no permite tener claridad acerca del movimiento financiero

o contable, que ha tenido Ferri Master durante los años de operación. Por tanto, es apremiante

que se empiece a llevar un registro acorde, legal y organizado, de cada uno de los movimientos

contables de la empresa.

Del mismo modo, se observa deficiencia general en cuanto al trazo de metas y objetivos a

cumplir a mediano y largo plazo. En entrevista informal con los miembros de Ferri Master, se

detectan las expectativas de crecimiento de la empresa, sin embargo, no tienen conocimiento

acerca de cuáles son los objetivos específicos a cumplir, ni la forma en que pretenden

alcanzarlos. Siendo precisamente el tema del presente estudio, se hace necesario el diseño del

plan de direccionamiento estratégico para la empresa, así como darlo a conocer de manera

detallada a todos los colaboradores de Ferri Master.

7.2.13. Estrategias corporativas actuales.

Tabla 15. Estrategias por unidad estratégica de negocio.

Unidad estratégica de negocio Estrategia

Ferretería varios Esta unidad estratégica, encierra todos los productos que no están

segmentados en otras unidades estratégicas identificadas aquí. Para dichos

productos, Ferri Master ha implementado estrategias de liderazgo en

costos, debido a que cuenta con proveedores que ofrecen precios

competitivos.

124

Adicional, Ferri Master se enfoca en que el diseño de los productos sea

atractivo para el consumidor llevando a cabo la estrategia de diferenciación

en cuanto al respaldo que ofrecen las marcas más reconocidas de los

productos a ofrecer.

Eléctricos e iluminación La estrategia para esta unidad de negocio se basa en tener una amplia

línea de productos relacionados entre sí, es decir, el portafolio que ofrece

en cuanto a productos eléctricos es variado y el cliente tiene la opción de

elegir entre varios productos similares pero con diferente marca, garantía y

precio.

Así mismo, Ferri Master se caracteriza por ofrecer nuevos productos, de

manera adelantada, con respecto a la competencia directa y que han

despertado curiosidad en el cliente, que desea saber las nuevas opciones

que el sector eléctrico ferretero le ofrece. Un ejemplo claro de esto es el

cambio que ha tenido la iluminación en cuanto al cambio de incandescente

a fluorescente y ahora a tecnología led.

Electrónica Se evidencia una estrategia de enfoque para dicha unidad, puesto que Ferri

Master ha cubierto un nicho que no ha sido explotado por la competencia

directa. Puesto que para la oferta de productos electrónicos se conoce el

sector especializado, ubicado en la carrera novena entre calles diez y nueve

y veintidós en el centro de Bogotá, no es común encontrar estos productos

en otro tipo de negocio como lo son las ferreterías, sin embargo, Ferri

Master detectando la necesidad que se tiene en el sector donde opera, con

respecto a la demanda de estos productos por estudiantes, y gracias al

conocimiento con el que cuentan los colaboradores en el ramo electrónico,

decidió incluir algunos productos de dicha especie en el catálogo a ofrecer,

con el cual ha logrado aumentar las ventas y captar nuevos clientes.

Herramientas Ferri Master basa su oferta de herramientas en la diferenciación,

apoyándose por la imagen, respaldo y garantía de algunas marcas

reconocidas, así como por la apariencia exterior de los productos. La

empresa Boccherini por ejemplo, no sólo se ha dedicado a la venta de

duchas eléctricas. A través del tiempo, ha explorado otros mercados,

logrando tener éxito con la marca alemana vikingo, especializada en

herramientas de calidad a precios medios, los cuales además, cuentan con

excelente publicidad, respaldo por parte de Boccherini y excelente

presentación de los productos. Así, Ferri Master aprovechando la relación

efectiva con la empresa Boccherini, ha logrado posicionarse en el sector por

la oferta de herramienta marca vikingo, diferenciándose de la competencia

125

directa.

Plomería Esta unidad estratégica maneja calidades denominadas como liviano,

semipesado y pesado, para referirse a la calidad de los productos. Con el

fin de satisfacer al cliente, Ferri Master ha logrado incorporar en su catálogo

los tres niveles de calidad, dándole al consumidor la posibilidad de hacer su

mejor elección. Así mismo, y gracias a la amplitud del portafolio en esta

unidad estratégica, Ferri Master se diferencia de la competencia ya que

ofrece garantía y respaldo por parte de los proveedores reconocidos como

Grival, Pavco, y Boccherini entre otros, los cuales ofrecen servicio

postventa a domicilio y gratuito.

Tornillería Ferri Master ofrece cerca de 240 referencias diferentes de tornillos, que son

ofrecidos por paquete o por unidad. Esta variedad de oferta y precio de

venta, es gracias a la directa relación proveedor – cliente que tiene con una

de las fábricas de tornillos en Bogotá.

Cerraduras y candados Para Ferri Master, esta unidad estratégica es absolutamente rentable,

además le ha dado reconocimiento a la empresa, debido a que se ha

enfocado en ofrecer productos con excelentes diseños, calidades, precios,

marcas y tamaños. De la misma manera, Ferri Master ofrece productos de

marcas que durante años se han posicionado por ser de la mejor calidad

como lo son Yale e Inafer, entre otras.

Cortinería En cuanto a los productos referentes de esta unidad de negocio, Ferri

Master ofrece precios competitivos gracias a que el proveedor es

directamente el fabricante.

Pinturas El proveedor de estos productos, ofrece a Ferri Master oportunidades de

obtener excelentes costos cuando la cantidad de productos es mayor, por

ejemplo en las pinturas en aerosol, por la compra de 30 cajas de 12

unidades, el costo baja 1.000 pesos por tarro de pintura, lo cual supone una

mayor utilidad total, debido a que no es necesario que el precio de venta al

público baje.

Seguridad Industrial Los productos de seguridad industrial en Ferri Master se han convertido en

un segmento muy interesante. Los compradores de dichos productos se

fijan principalmente en la calidad del producto terminado, sin embargo, el

hecho de que el producto tenga un diseño moderno, es esencial para

efectuar la venta. Por tal motivo, Ferri Master ha identificado los

proveedores que no sólo ofrecen garantía y respaldo, sino que además,

entregan diseños novedosos y llamativos.

Fuente: Elaboración Propia con base en los datos recogidos de la investigación pertinente.

126

7.2.14. Diseño organizacional actual.

Ferri Master no tiene formalmente definida a través de un organigrama, sin embargo, el

boceto descrito por los colaboradores de Ferri Master estaría diseñado tal y como se muestra en

la figura 33. En Ferri Master actualmente operan dos áreas específicas como son la de compras y

la de ventas. El área de compras tiene la responsabilidad de decidir acerca de la elección de

productos a comprar y proveedores para tales productos, mediante cotizaciones, descuentos, etc.

Por su parte, el departamento de ventas se encarga de ofrecer y efectuar la venta, de acuerdo a

las necesidades expresadas por el cliente, así como de informar al departamento de compras

mediante un documento, la mercancía agotada y los nuevos productos solicitados por los

consumidores.

El departamento de ventas es el de mayor énfasis dentro de la empresa, debido a que es el que

tiene mayor contacto con el cliente. Por tanto, requiere ayuda adicional para brindar un servicio

efectivo y de calidad. El todero que es la persona encargada de realizar trabajos de cerrajería,

plomería y electricidad, entre otros, obtiene los servicios por medio del departamento de ventas,

quien subordina el mencionado cargo.

Figura 59.Organigrama actual Ferri Master.

Fuente: Elaboración propia con base en el bosquejo de organigrama propuesto por la empresa.

El cargo crítico, es el de vendedor debido a que necesita de mayor destreza, conocimiento y

capacitación para atender las necesidades del cliente. En ocasiones, la persona que va a comprar

DIRECCIÓN

GENERAL

DPTO. COMPRAS

DPTO. VENTAS

AYUDANTE

GENERAL TODERO

127

aunque conoce la necesidad, no sabe el nombre ni la medida de los productos, por tanto, es de

vital importancia que el vendedor, le escuche atentamente, le enseñe los productos que cubren

dicha necesidad y le asesore en la instalación y funcionamiento del mismo. Así, es evidente que

la fuerza de ventas es el área que requiere mayor atención, y es tal vez, la de mayor importancia

en Ferri Master, requiriendo personal idóneo y capacitado para efectuar la venta, fidelizar y

atraer nuevos clientes.

7.2.15. Conformación de la planta de personal.

Tabla 16.Conformación de la planta de personal – Ferri Master.

Cargo Número de personas Jefe directo

Gerente General

Departamento de compras

1

Departamento de ventas

Todero

3

Gerente General

Ayudante general 1 Departamento de ventas

Total 5

Fuente: Elaboración propia a partir de la información concedida por la empresa.

7.2.16. Análisis financiero.

7.2.16.1. Análisis vertical.

Entre las banderas rojas en el análisis vertical del balance general de Ferri Master, entre años

2010 y 2014, se identifican las siguientes cuentas:

Bancos: Ha tenido una participación entre los activos corrientes de aproximadamente el

40%, es decir que en bancos tiene el 40% del dinero de la empresa, ya que en la caja general se

maneja un porcentaje menor de efectivo disponible para gastos y costos menores.

128

Inventarios: Los inventarios haciendo parte de los activos corrientes de una empresa,

tienen al igual que la cuenta bancos, una participación promedio del 40% dentro de los activos

corrientes, superando a la cuenta clientes, debido a que su cartera es mínima y a que son los

inventarios uno de los activos más importantes de Ferri Master, debido a que se trata de una

empresa comercial.

Muebles y enceres: Dentro de los activos no corrientes, la cuenta de muebles y enceres es

la de mayor participación, debido a que tanto la sala de ventas como la bodega, requieren de

estanterías de determinadas características para el tipo de productos.

Proveedores: Esta cuenta es la de mayor participación dentro de los activos corrientes,

debido a que las deudas que Ferri Master adquiere son en su mayoría por concepto de mercancías

y son directamente con los proveedores que ofrecen crédito por 30, 60 y 90 días.

Obligaciones financieras: Dentro de los pasivos a largo plazo o no corrientes, la única

cuenta es la de obligaciones financieras, puesto que como se explicó anteriormente, la mayoría

de las deudas son a proveedores. El financiamiento mediante entidad bancaria es el único crédito

que se tiene a largo plazo.

Aportes sociales: Los aportes sociales para el caso de Ferri Master constan básicamente

del dinero que aporta la propietaria por concepto de reinversión año a año, observándose que el

porcentaje de participación ha tenido variaciones considerables, de acuerdo a los aportes hechos

por la propietaria. Así mismo se observa que en los últimos dos años, se ha incrementado la

participación dentro del patrimonio.

Utilidad del ejercicio: Tiene la mayor participación dentro del patrimonio y corresponde a

las utilidades del ejercicio reflejadas en el estado de resultados.

Entre las banderas rojas en el análisis vertical del estado de resultados de Ferri Master, entre

años 2010 y 2014, se identifican las siguientes cuentas:

129

Costo de venta y prestación de servicios: Tiene un promedio de participación del 67%,

equivalente al porcentaje del costo en lo que la empresa debe incurrir para efectuar las ventas.

Gastos operacionales de ventas: La participación de esta cuenta, tiene un promedio de

14%, que corresponde a los gastos en los que debe incidir Ferri Master, como son los gastos por

servicios, arrendamientos, etc.

Tabla 17. Análisis vertical balance general Ferri Master años 2010 – 2014

Fuente: Elaboración propia a partir de los estados financieros y la teoría de análisis financiero.

Gastos no operacionales: No tiene participación dentro del estado de resultados, sin embargo

en el año 2011, presenta una participación del 5%, debido a que hubo una reestructuración del

punto de venta y bodega, lo que hizo que la empresa tuviera gastos ajenos a los operativos.

Impuesto ICA: Es el único impuesto que debe pagar la empresa y que corresponde al

Impuesto de Industria y Comercio perteneciente a la Secretaría de Hacienda Distrital y que van

de acuerdo al monto de los ingresos operacionales al 31 de Diciembre del año gravable.

Tabla 18. Análisis vertical estado de resultados Ferri Master años 2010 – 2014

130


7.2.16.2. Análisis Horizontal.

Caja: Esta cuenta ha tenido variaciones significativas de periodo a periodo, mostrando la

mayor variación descendiente del 57%, debido a que de un año a otro el dinero disponible en

caja se redujo, aumentando otras cuentas como bancos. En el último periodo 2013 - 2014, varió

ascendentemente en un 18%.

Clientes: En cuanto a la cartera o cuentas por cobrar a clientes, se observa en los periodos

2011 - 2012 y 2012 - 2013, disminuciones de 4% y 8% respectivamente, aumentando

significativamente un 48% en el último periodo 2013 - 2014, debido a que uno de los principales

clientes que conforman la cartera, por reparaciones locativas, requirió material en el último mes,

para ser cancelado en el siguiente año.

Equipo de oficina: Observando el comportamiento de esta cuenta a través de los años de

funcionamiento de Ferri Master, se observa que en cada periodo disminuye en un 2 o 3%, debido

a la depreciación de los computadores y demás equipos de oficina, es de recalcar que esta cuenta

variará probablemente en el momento en el que se reemplacen o se adquieran nuevos equipos.

131

Tabla 19. Análisis horizontal balance general Ferri Master años 2010 – 2014.


Costos y gastos por pagar: Los costos y gastos por pagar comprendidos en el pasivo

corriente, es decir a corto plazo, no han presentado grandes variaciones durante los periodos

analizados, se han mantenido en un 6% ascendente, sin embargo en el último periodo el aumento

sólo fue del 4%, lo que obedece a la gestión realizada por la administración para optimizar

recursos.

Acreedores: En los periodos 2010 – 2011, 2011 – 2012, y 2012 – 2013, se han adquirido

deudas, que según la administración de Ferri Master, han sido a razón de inversión en

inventarios. Esta estrategia de apalancamiento se ha utilizado en los tres años, sin embargo, cada

año el préstamo disminuye con la idea de reducirla por completo. Para el periodo 2013 - 2014, la

cuenta ascendió en un porcentaje poco significativo 2% a razón de una deuda a corto plazo que

se adquirió y que se planea pagar en un corto plazo.

Obligaciones financieras: Ferri Master también se ha apalancado a través de créditos

bancarios los cuales se han cancelado de manera satisfactoria, otorgando la posibilidad por parte

del banco, de renovar su préstamo por un monto más alto. En el análisis se observa que en el

periodo 2010 - 2011, la variación era del 71%, sin embargo, Ferri Master año a año, ha

132

cancelado la deuda paulatinamente logrando la disminución de la misma a través de los

siguientes periodos.

Utilidad del ejercicio presenta grandes variaciones en este análisis. En el periodo 2010 -

2011, tuvo una disminución del 38%, debido a los gastos no operacionales en los que tuvo que

incurrir Ferri Master. Luego, en el periodo 2011 - 2012, las utilidades aumentaron

significativamente en un 52%, y en los dos últimos periodos analizados, presenta una

disminución del 2% y 6% respectivamente, obedeciendo a un porcentaje de estancamiento en las

ventas.

Ahora bien, en el análisis horizontal de los estados de resultados de los años 2010 hasta 2014

de Ferri Master, se concluye lo siguiente:

Ingresos operacionales: Es una cuenta que se ha mantenido relativamente constante de

periodo a periodo. Generalmente varía de forma ascendente o descendente en un promedio de

1%. En el último periodo comprendiendo el 2013 - 2014, disminuyó en un 2%, lo cual debe

mejorar mediante estrategias en el año en curso 2015.

Los gastos operacionales de administración para Ferri Master, son por conceptos de

arriendos, gastos de personal y de mantenimiento y reparaciones. Se observa que el

comportamiento de esta cuenta no asciende más del 2% y que en el último periodo 2013 - 2014,

disminuyó en un 3%, en lo cual se refleja de nuevo la gestión en la administración por la

optimización de recursos y disminución gradual de gastos.

Los gastos operacionales de ventas presentaron el pico más alto de variación en el

periodo 2010 - 2011 con un 14%, correspondiendo a una ampliación que se hizo necesaria en el

transcurso del periodo. En los siguientes periodos presenta una estabilidad dentro de cinco

puntos porcentuales lo cual refleja el control que se tiene sobre los gastos de la empresa.

Gastos no operacionales: En el periodo 2010 - 2011, se tuvieron gastos no operacionales

por ampliaciones de la empresa, en el siguiente periodo se redujo en un 100%, debido a que no

133

hubieron gastos no operacionales, en el periodo 2012 - 2013, se incurrió de nuevo en este tipo de

gastos, aunque mucho menores que los anteriores, de igual forma para el próximo periodo 2013 -

2014, se redujeron en un 100%.

Impuesto de renta y complementarios: Esta cuenta corresponde a los montos que se han

cancelado según las tablas de la DIAN, los cuales están calculados básicamente sobre los

ingresos anuales, con las herramientas virtuales que ofrece la DIAN. Para el caso del ICA, en los

últimos tres periodos ha tenido una variación de hasta el 3%, debido a que los ingresos

operacionales no han variado significativamente.

Tabla 20. Análisis horizontal estado de resultados Ferri Master 2010 – 2014.


7.2.16.3. Razones financieras.

7.2.16.3.1. Razones de liquidez.

-Razón corriente: La razón corriente indica que por

cada peso que Ferri Master debe a corto plazo, tiene en

promedio 1,47 pesos para respaldar la deuda, lo que

134

indica que tiene una liquidez en promedio aceptable.

- Prueba ácida: Este indicador demuestra que

la liquidez de la empresa se debe

principalmente a los inventarios, es decir que

depende de los mismos, para cubrir las deudas a corto plazo en aproximadamente un 40%.

7.2.16.3.2. Razones de actividad.

- Rotación de cartera: La cartera tiene una

excelente rotación, debido a que los clientes a

quienes se le venden a crédito, son colegios

privados y consultorios médicos, con los que el recaudo de cartera es fijo cada 20 días máximo.

- Rotación de inventarios: El inventario total

de Ferri Master rota en promedio cada 94.34

días. A simple vista, la rotación es lenta, sin

embargo hay que tener en cuenta que se trata de una empresa comercializadora que requiere del

stock necesario para suplir la demanda en cualquier momento, por lo que debe manejar gran

variedad de productos los cuales no rotan todos al mismo tiempo.

- Días promedio de pago a proveedores:

según este indicador, la empresa cancela sus

facturas a proveedores en un plazo de entre 17

y 18 días, sin embargo esta no es una buena estrategia porque no están aprovechando el crédito

que ofrecen sus proveedores de 30, 60 y hasta 90 días.

- Rotación de activos totales: La totalidad de

los activos de Ferri Master, rotan en promedio

1.84 veces en el año, es decir, tiene una

135

rotación lenta y es debido a la rotación de los inventarios, estudiada anteriormente.

- Rotación de activos fijos: Los activos rotan en

promedio 9.08 veces. En otras palabras, la

inversión en activos fijos se recuperan en

promedio 9 veces en el año.

- Ciclo de caja: Desde que se hace la

inversión en los inventarios para el

activo corriente, hasta que los clientes

pagan la mercancía y el dinero ingresa a la empresa, pasan en promedio 88.24 días. Este

promedio mejoraría significativamente si se mejorara los días promedio de pago a proveedores,

porque se sacaría provecho al efectivo y al inventario.

7.2.16.3.3. Razones de endeudamiento.

- Estructura de capital: Este indicador pone

en evidencia que por cada peso que hay en el

patrimonio, existe un promedio de deuda de

1.56 pesos. Es decir que los socios corren menos riesgo que los acreedores, lo cual aunque puede

ser positivo para el socio, reduce la rentabilidad (a mayor riesgo mayor rentabilidad), e incide

para que las entidades financieras deduzcan que la empresa tiene poca capacidad de

endeudamiento.

- Endeudamiento: Según este indicador, los

activos totales de Ferri Master, se encuentran

financiados por terceros en un promedio de 60%. Aunque lo ideal, sería que hubiera un

equilibrio y que estuviera en un 50%, el porcentaje aquí presentado es aceptable.

-Cobertura para gastos fijos: El indicador

demuestra que los gastos fijos tienen suficiente

136

respaldo de la utilidad bruta. En otras palabras, por cada peso de gastos fijos, hay en promedio

2.34 pesos para cubrirlos.

7.2.16.3.4. Razones de rentabilidad.

- Rentabilidad sobre el patrimonio: En promedio,

según el indicador, el patrimonio ha rendido en

promedio un 78%, lo cual es un margen significativo de utilidad.

- Rentabilidad sobre los activos totales: La

totalidad de activos de Ferri Master generan en

un año un promedio de 31%. Esta rentabilidad

es mucho menor que la rentabilidad sobre el patrimonio, debido a que aun siendo menor el

patrimonio, la utilidad neta sigue siendo la misma para los dos indicadores.

- Margen neto sobre ventas: En los cinco años

analizados, el margen de la utilidad neta de los

ingresos operacionales, ha sido en promedio del

17%. Se deduce que es importante implementar estrategias que logren aumentar los ingresos

operacionales, manteniendo los gastos fijos, para generar una mayor utilidad al finalizar el

ejercicio.

7.2.17. Matriz MEFI (evaluación del factor interno).

Para la elaboración de esta matriz, se identificaron siete fortalezas y siete debilidades claves

de la empresa.

El primer factor identificado como una fortaleza es la confianza en el personal. La

ponderación que se le dio es de 0.08 demostrando así que dicho factor es de alta importancia para

Ferri Master. Así mismo siendo una fortaleza sólo debe tener dos clasificaciones posibles 3 si es

una fortaleza menor y 4 si es una fortaleza mayor. Éste factor es una fortaleza mayor por lo que

137

el resultado ponderado es de 0.32. Para Ferri Master, los colaboradores son un pilar fundamental

en la empresa y tener la certeza de que las actividades realizadas por estos son las adecuadas en

cuanto a eficiencia y efectividad, aporta gran ventaja competitiva y permite el desarrollo de

actividades dentro de un ambiente laboral cordial y agradable.

El segundo factor es el incremento en las ventas, el cual es identificado como una

fortaleza, con un nivel de importancia ponderado en 0.07 y una clasificación de 3, es decir una

fortaleza menor. Este factor tiene alto nivel de importancia en ésta empresa, y aunque es una

fortaleza, es necesario implementar estrategias que incrementen este factor, es decir, que

incrementen las ventas, para así lograr convertirla en una fortaleza mayor. Finalmente el

resultado ponderado es de 0.21.

El tercer factor es la excelencia en la calidad de los productos, determinada como

fortaleza, con un nivel de importancia ponderado en 0.07, lo cual quiere decir que es alto, y con

una clasificación de 3 que equivale a fortaleza menor. La calidad en los productos siempre ha

sido un factor definitivo que fideliza o no, a los clientes de una empresa. En el caso específico de

Ferri Master y por el tipo de productos que maneja en el portafolio, la calidad es concluyente

debido a que se espera respaldo y garantía en los productos garantizando un tiempo de vida útil

adecuado.

El cuarto factor son los altos márgenes de utilidad, referido como fortaleza con un nivel

de importancia medio con 0.06 de ponderación, clasificándola como una fortaleza media. Este

factor es importante para Ferri Master, y se deben implementar estrategias que permitan

aumentar los niveles de utilidad para así convertirla en una fortaleza mayor.

El quinto factor es la disponibilidad de capital de trabajo, siendo una fortaleza mayor con

una ponderación importante de 0.07, dando como resultado ponderado de 0.28. Para Ferri Master

es importante contar con suficiente capital de trabajo disponible para poder operar, es decir, para

adquirir mercancía, mano de obra, reponer activos fijos, etc.

138

El sexto factor es la motivación de los empleados, el cual se denomina como una

fortaleza menor, con un alto nivel de importancia de ponderación (0.08), y un total resultado

ponderado de 0.24. Está claro que para Ferri Master la motivación de los empleados es clave y

aún más teniendo en cuenta que la mayoría de personal hace parte del departamento de ventas.

Se debe trabajar en la misma para convertirla en una fortaleza mayor para la empresa.

El séptimo factor es el reconocimiento del good will, el cual es considerado como una

fortaleza mayor, con un nivel de importancia no muy alto de 0.06. Aunque el buen nombre de

una empresa es un activo de gran valor, se debe entender que éste se adquiere y se posiciona a

medida que la empresa responde a las expectativas y necesidades de los clientes, por eso, Ferri

Master quiere enfocarse en otros aspectos que por añadidura traerán un reconocimiento de la

empresa.

Dentro de los factores considerados como debilidades están:

No hay estructura organizativa, razonada como una debilidad importante clasificada en 1,

y con un alto nivel de importancia obteniendo un 0.08 de ponderación. Para la administración de

Ferri Master, es muy importante contar con una estructura organizativa que tenga por objetivo

delegar las funciones y responsabilidades para lograr el mayor rendimiento posible. El hecho de

no contar con dicha estructura, pone en desventaja a la empresa frente a la competencia y por

tanto se cataloga como una debilidad importante, la cual hay que solventar en el menor tiempo

posible.

No hay recursos tecnológicos. Es una debilidad menor, de bajo nivel de importancia con

una ponderación de 0.04. Los recursos tecnológicos con los que cuenta Ferri Master es una

computadora y una caja registradora inteligente que permite imprimir reportes de ventas y

devoluciones de acuerdo al periodo que sea requerido. Sin embargo, y aunque para atender a la

gran mayoría de clientes, no se hace necesario un gran avance tecnológico, si es necesario

adquirir y tomar como gran instrumento un software contable que permita tener control de

inventarios y de activos y pasivos, así como una base de datos de clientes que contribuya al

análisis del comportamiento de los mismos y así poder atender sus requerimientos a cabalidad.

139

Competencia informal. Es una debilidad menor con un nivel medio de importancia

ponderado con 0.05. La ventaja de la competencia informal es que pueden ofrecer un menor

precio de venta en algunos artículos, puesto que en su mayoría son vendedores ambulantes que

no tienen costos y gastos como arriendo, servicios públicos, etc. Sin embargo, no hay muchos

clientes dispuestos a adquirir productos que no cuentan con el respaldo legal necesario como la

factura de venta, la garantía respectiva, etc.

Fuga de responsabilidad: Es una debilidad menor, con un alto nivel de importancia

ponderado con 0.09. El hecho de no contar con la asignación de funciones y tareas,

inevitablemente ocasiona la evasión de responsabilidades para con la empresa, lo cual es

trascendental para el logro de los objetivos. Se hace necesario, tomar medidas correctivas al

respecto, diseñando los cargos y delimitando las funciones y responsabilidades de cada uno de

estos.

Falta de capacitación de personal. Es una debilidad menor, pero con nivel de ponderación

importante 0.07. Ferri Master, tal y como se le recomienda en el presente plan de

direccionamiento estratégico, debe implementar un plan de desarrollo de recursos humanos en el

que se incluyan las capacitaciones acerca de los productos, uso e instalación de los mismos, así

como de servicio al cliente.

No hay planificación estratégica. Es una debilidad importante ponderada con 0.09 lo que

evidencia que es de gran importancia para Ferri Master. En toda empresa la planificación

estratégica es indispensable para formular, implantar y evaluar decisiones que llevan a la

empresa al cumplimiento de los objetivos. Al carecer de la misma, no se tiene claro los objetivos

ni las estrategias que se llevaran a cabo para lograrlos, por tal razón, en la presente investigación,

se proponen los objetivos y las estrategias.

No hay claridad en los objetivos. Es una debilidad importante, con un alto nivel de

importancia ponderado en 0.09. En consecuencia con el punto anterior, la falta de dirección y

planeación en la empresa, no permite tener claridad acerca de los objetivos. Por eso, una de las

140

principales recomendaciones para la empresa es la declaración de objetivos, metas, visión y

misión, entre otros.

En la tabla 21, se observa la matriz de evaluación del factor interno, arrojando como resultado

2,44 de ponderación total, lo que quiere decir que Ferri Master, se sitúa por debajo de 2,50 y deja

en evidencia que tiene debilidades internas las cuales, deben ser fortalecidas mediante estrategias

diseñadas, en la propuesta de direccionamiento estratégico. Según la matriz, dichas debilidades

están en que no hay una estructura organizativa, siendo ésta una variable de gran importancia

para la empresa; Ferri Master carece de planificación estratégica y claridad en los objetivos

organizacionales.

Adicional a esto, cómo debilidades menores pero no de nula importancia, se encuentra la

competencia informal que permite de parte de ellos, una mayor capacidad de competir en precios

debido a la evasión de ciertos costos y gastos; cierta fuga de responsabilidades debido a que no

se tienen específicamente asignadas las labores; insuficiencia en la capacitación del personal, que

aunque tienen conocimiento acerca de los productos, requieren de actualizaciones debido a que

el mercado es cambiante y futurista y; la instauración de recursos y herramientas tecnológicas

cómo lo es un software o sistema de información especializado.

Tabla 21. Matriz de evaluación del factor interno MEFI - Ferri Master.

Factor interno clave Variable Ponderación Clasificación

Resultado

Ponderado

Confianza en el

personal Fortaleza 0,08 4 0,32

Incremento en las

ventas Fortaleza 0,07 3 0,21

Excelencia en la

calidad de los

productos Fortaleza 0,07 3 0,21

Altos márgenes de

utilidad Fortaleza 0,06 3 0,18

Disponibilidad de

capital de trabajo Fortaleza 0,07 4 0,28

141

Motivación de los

empleados Fortaleza 0,08 3 0,24

Reconocimiento del

good will Fortaleza 0,06 4 0,24

No hay estructura

organizativa Debilidad 0,08 1 0,08

No hay recursos

tecnológicos Debilidad 0,04 2 0,08

Competencia

informal Debilidad 0,05 2 0,1

Fuga de

responsabilidad Debilidad 0,09 2 0,18

Falta de capacitación

de personal Debilidad 0,07 2 0,14

No hay planificación

estratégica Debilidad 0,09 1 0,09

No hay claridad de

objetivos Debilidad 0,09 1 0,09

TOTAL 1 2,44

Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa y la matriz MEFI.

7.2.18. Matriz PCI (Perfil de capacidad interna).

Tabla 22. Matriz de perfil de capacidad interna – Ferri Master

CAPACIDAD DIRECTIVA

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

A M B A M B A M B

Uso de análisis y planes estratégicos

X

X

Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

X

X

Flexibilidad de la estructura organizacional

X

X

Comunicación y control gerencial

X

X

Experiencia y conocimiento de Directivos X

X

Habilidad para atraer y retener gente creativa

X

X

Habilidad para responder a tecnologías cambiantes

X

X

Habilidad para manejar fluctuaciones económicas

X

X

Capacidad para enfrentar a la competencia X

X

142

Sistemas de control eficaces

X

X

Sistemas de tomas de decisiones

X

X

CAPACIDAD COMPETITIVA

Fuerza del producto, calidad, exclusividad

X

X

Lealtad y satisfacción del cliente

X

X

Participación del mercado

X

X

Bajos costos de distribución y ventas

X X

Portafolio de productos

X

X

Uso del ciclo de vida del producto y reposición

X

X

Inversión para desarrollo de nuevos productos

X

X

Grandes barreras de entrada en el mercado

X

X

Ventaja del potencial de crecimiento del mercado

X

X

Fortaleza de proveedores y disponibilidad de

insumos X

X

Concentración de consumidores

X

X

Administración de clientes

X

X

Servicio Postventa

X

X

CAPACIDAD FINANCIERA

Acceso a capital cuando lo requiere

X

X

Grado de utilización de capacidad de

endeudamiento X

X

Rentabilidad, retorno de la inversión X

X

Liquidez, disponibilidad de fondos internos

X

X

Habilidad para competir con precios

X

X

Estabilidad de costos

X

X

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

Habilidad técnica

X

X

Capacidad de innovación

X

X

Nivel de tecnología utilizada en productos

X

X

Fuerza de patentes y procesos

X

X

Efectividad de la producción y programas de

entrega

X

X

Valor agregado al producto

X

X

Nivel tecnológico

X

X

Aplicación de tecnologías informáticas

X

X

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Nivel académico del recurso humano X

X

143

Experiencia técnica

X

X

Estabilidad X

X

Rotación Interna X

X

Ausentismo

X

X

Pertenencia X

X

Motivación

X

X

Nivel de remuneración

X

X

Accidentalidad X

X

Retiros X

X

Fuente: Elaboración propia a partir de la información recolectada para la aplicación de la Matriz

PCI.

El análisis PCI permite tener claridad acerca de las fortalezas y debilidades de Ferri Master,

entendidas como actividades, procesos o disponibilidad de recursos. En la tabla 23 se analizará

los resultados obtenidos a partir de la tabla 22.

Tabla 23. Análisis matriz PCI – Ferri Master.

Fortalezas Debilidades

Capacidad

directiva

La Experiencia y conocimiento amplios del

sector ferretero por parte de los directivos.

Los directivos han demostrado habilidad

para enfrentar a la competencia

abriéndose paso en el mercado.

El personal de Ferri Master se caracteriza

por la creatividad aplicada en el momento

de asesorar al consumidor.

Los directivos tienen un sistema de toma

de decisiones flexible que permite tener en

cuenta el punto de vista de todos los

colaboradores.

Responden de manera eficiente a los

cambios, cuando así se requiere.

Los directivos han hecho frente

adecuadamente ante los cambios

Actualmente no se hace análisis ni

planeación estratégica.

La estructura organizacional que existe es

desordenada y en esta condición, no da

lugar a cambios necesarios.

No existen formatos o un proceso

determinado que permita llevar control sobre

todos los procesos.

La falta de planeación trae consigo

consecuencias de comunicación y control

gerencial.

No existe un plan para responder a las

tecnologías cambiantes que seguramente

requiere el negocio.

144

repentinos de la economía, por ejemplo en

los períodos de aumento o disminución de

ventas.

Capacidad

competitiva

Los proveedores de Ferri Master tienen

gran ventaja competitiva en cuanto a

precios, calidad y disponibilidad de

productos, entre otros.

Los clientes de Ferri Master han

demostrado lealtad debido a que la

empresa supera las expectativas de los

mismos.

Ferri Master tiene conocimiento acerca del

ciclo de vida de los productos y los

productos que entran a remplazarlos,

como es el caso del cambio de los

bombillos incandescentes por tecnología

led.

Los productos ofrecidos por Ferri Master,

están disponibles en diferentes marcas,

calidades y precios. En cuanto a

exclusividad, Ferri Master es esmera en

mostrar a los clientes productos nuevos en

el mercado según la oferta de sus

proveedores.

El portafolio de productos de Ferri Master

es amplio y variado, los consumidores

tienen de donde escoger, según su

necesidad y presupuesto.

Para entrar en el mercado ferretero, hay

barreras impuestas por los clientes, debido

a la confianza que estos depositan en su

proveedor de servicios.

Ferri Master no cuenta con una base de

datos donde pueda administrar de alguna

manera las posibles ofertas de productos y

servicios a los clientes.

Aunque se invierte en productos

innovadores, no se tiene un presupuesto

establecido para tal fin.

El crecimiento del mercado sería una ventaja

para Ferri Master, si la empresa contara con

un plan estratégico que le permita crecer

también.

Se requiere una planificación financiera para

bajar o restarle impacto a los costos y gastos

de ventas.

Ferri Master no se encuentra en una zona

reconocida del sector ferretero, sin embargo,

está situada en un barrio donde en general

el mercado es amplio y movido.

El servicio postventa de Ferri Master está

basado en el respaldo y garantía que ofrezca

el proveedor.

Capacidad

financiera

La capacidad de endeudamiento de Ferri

Master es buena y la empresa se ha

caracterizado por manejar los créditos

La accesibilidad al capital cuando se

requiere es baja debido a que no se tiene

una planificación financiera que permita

145

adquiridos tanto con bancos como con

proveedores de manera eficaz.

La rentabilidad de Ferri Master es buena y

el retorno de la inversión se efectúa en

poco tiempo, en ocasiones antes de que

se cumpla el plazo de pago a proveedores.

Ferri Master puede competir con precios

debido a la competitividad de los

proveedores y del margen de ganancia de

los productos.

Los costos de Ferri Master son en su

mayoría constantes, lo que permite

preverlos.

reservar capital.

La liquidez y la disponibilidad de fondos

internos se ven afectadas, debido a que en

Ferri Master las reinversiones de las

utilidades son altas y no se reserva capital

para prever imprevistos o posibles

inversiones.

Capacidad

tecnológica

La mayoría del personal de Ferri Master

cuenta con conocimientos técnicos acerca

de los productos y su funcionamiento.

Ferri Master ha demostrado capacidad

para innovar en los productos ofrecidos.

El valor agregado que Ferri Master le da a

los productores la asesoría y garantía, si

así se requiere.

Ferri Master cuenta con página de internet

creada por la propietaria gracias a la

cátedra de e-bussines dictada en la

Universidad de la Salle por el docente Mg.

Jaifer Duque Bedoya.

Ferri Master no cuenta con altos niveles de

tecnología en cuanto a la oferta de los

productos.

El nivel tecnológico general de Ferri Master

es muy bajo, pues no cuenta con elementos

como software contable o cámaras de

seguridad.

A falta de planificación y de programas

informáticos para controlar el inventario, hay

fallas en cuanto al mantenimiento del stock

de los productos.

Capacidad del

talento humano

El personal de Ferri Master cuenta con un

nivel académico que va desde Bachillerato

a Profesional.

La estabilidad del personal de Ferri Master

es evidente, puesto que en su mayoría

trabajan familiares.

La rotación interna es baja.

El sentido de pertenecía es alto, debido a

que en su mayoría laboran familiares.

En ocasiones se presentan problemas de

ausentismo los cuales deben ser

solucionados de manera imprevista.

Se presentan dificultades con la motivación

de los empleados haciéndose evidentes en

la efectividad del cumplimiento de sus

labores.

146

El nivel de accidental es bajo, puesto que

sólo se maneja una máquina.

El personal de Ferri Master cuenta con

experiencia técnica que respalda la oferta

de productos.

El nivel de remuneración es acorde al

tiempo de trabajo.

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la matriz PCI aplicada.

Tabla 24. Ponderación de la matriz PCI - Ferri Master.

FORTALEZAS

Peso

Factor Calificación Ponderación

Capacidad Directiva

Experiencia y conocimiento de directivos 0,06 4 0,24

Capacidad para enfrentar la competencia 0,03 3 0,09

Sistema de tomas de decisiones 0,04 3 0,12

Capacidad Competitiva

Fortaleza de proveedores y disponibilidad de

insumos 0,06 4 0,24

Lealtad y satisfacción del cliente 0,03 3 0,09

Uso de ciclo de vida del producto y reposición 0,05 3 0,15

Capacidad Financiera

Grado de utilización de capacidad de

endeudamiento 0,03 3 0,09

Rentabilidad, retorno de la inversión 0,03 3 0,09

Capacidad Tecnológica

Habilidad técnica 0,02 3 0,06

Capacidad de innovación 0,02 2 0,04

Capacidad del Talento Humano

Nivel académico del recurso humano 0,02 3 0,06

Accidentalidad 0,02 3 0,06

Pertenencia 0,02 3 0,06

147

DEBILIDADES

Peso

Factor Calificación Ponderación

Capacidad Directiva

Uso de análisis y planes estratégicos 0,06 1 0,06

Flexibilidad de la estructura organizacional 0,06 2 0,12

Sistema de control eficaces 0,05 1 0,05

Capacidad Competitiva

Administración de clientes 0,05 1 0,05

Inversión para desarrollo de nuevos productos 0,05 2 0,1

Ventaja del potencial de crecimiento del mercado 0,04 2 0,08

Capacidad Financiera

Acceso a capital cuando lo requiere 0,06 1 0,06

Liquidez disponibilidad de fondos internos 0,06 1 0,06

Capacidad Tecnológica

Nivel tecnológico 0,04 2 0,08

Aplicación de tecnologías informáticas 0,04 1 0,04

Capacidad del Talento Humano

Ausentismo 0,03 2 0,06

Motivación 0,03 2 0,06

TOTAL 1

2,21

Fuente: Elaboración propia con base en la ponderación resultante de la matriz PCI.

Para la matriz PCI, se identificaron dentro de las fortalezas las siguientes capacidades:

Capacidad interna

Experiencia y conocimiento de los directivos: Es una de las dos fortalezas que tiene la

calificación más alta con un peso de 0.06. El conocimiento de la propietaria acerca del negocio

es una gran ventaja, así como los conocimientos técnicos y teóricos adquiridos durante el

pregrado en administración de empresas que cursó en la Universidad de la Salle.

Capacidad para enfrentar la competencia: Es una fortaleza menor, con un peso de 0.03.

Ferri Master, ha demostrado tener la capacidad necesaria para enfrentar la competencia, sin

embargo, podría explotar algunas ventajas para mejor la ventaja competitiva.

148

Sistema de toma de decisiones: Es una fortaleza menor, con un peso de 0.04. La toma de

decisiones es ejercida de manera acertada aunque sin planificación lo cual se pretende solucionar

mediante el presente plan.


Fortaleza de proveedores y disponibilidad de insumos: Es una fortaleza mayor y tiene un

peso de 0.06. Ferri Master, cuenta con una serie de proveedores muy competitivos que manejan

un amplio portafolio y con excelentes precios. Ferri Master cuenta con la disponibilidad de

insumos necesaria para atender a las necesidades de los clientes

Lealtad y satisfacción del cliente: Es una fortaleza menor con un peso de 0.03. Ferri

Master cuenta con lealtad por parte de los clientes gracias a la satisfacción que ésta empresa ha

logrado proporcionar a los clientes.

Uso de ciclo de vida del producto y reposición: En una fortaleza menor con un peso de

0.05. Ferri Master tiene en cuenta el ciclo de vida del producto y se dispone a encontrar el

reemplazo adecuado según la oferta del mercado. Un ejemplo de esto es la pasta para pegar

vidrio que al quedar obsoleta, se optó por el uso de la silicona transparente en crema.


Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento: Esta fortaleza menor tiene 0.03

de peso. Ferri Master trata de utilizar de la mejor manera la capacidad de endeudamiento sobre

todo con los proveedores, sin embargo tiene en cuenta los beneficios de los descuentos

financieros por pronto pago y/o por pago de contado por lo que en ocasiones no se toma los días

que le otorgan los proveedores para pagar la deuda.

Rentabilidad, retorno de la inversión: Es una fortaleza menor con un peso de 0.03. Ferri

Master tal y como se demuestra en el análisis financiero, es una empresa rentable y que genera

un retorno de la inversión importante, sin embargo la propuesta es mejorar las ventas e

implementar estrategias para aumentar el porcentaje de rentabilidad.


149

Habilidad técnica: Es una fortaleza menor con un peso de 0.02. Ferri Master aunque no

cuenta con tecnología de punta para la atención de los clientes, cuenta con un modesto sistema

en Excel del que se logra extraer determinada información cuando así es requerido. Adicional a

esto y gracias a que los colaboradores de la empresa, tienen conocimientos técnicos de como usa

e instalan los productos que se venden, se cuenta con los instrumentos necesarios para ensayar

los productos que se deban ensayar en el momento de la venta.

Capacidad de innovación: Tiene un peso de 0.02 y una calificación de 2. Ferri Master

pertenece a un sector en el que se adquieren constantemente productos novedosos que

complementan otros o que resuelven problemas de raíz. Un ejemplo de esto son las linternas

recargables. Antes se usaban las de pila, luego ante el rápido desgaste de las pilas, entró al

mercado la opción de recargarlas con corriente alterna, sin embargo no siendo suficiente se ha

innovado ofreciendo bombillos recargables, perfectamente adaptables a una roseta convencional

con control remoto para evitar las alturas. No conformes, innovaron de nuevo creando un

bombillo recargable adaptable a una roseta normal, pero con la opción de adaptarle igualmente

un bombillo no recargable con la intención de usar el normal y en caso de suspensión del

servicio de energía, automáticamente entraría a funcionar el recargable. Ferri Master ha logrado

encajar este tipo de productos rápidamente en el catálogo que ofrece, sin embargo se requiere de

una planificación para que dicha inclusión sea más eficiente.


Nivel académico del recurso humano: Es una fortaleza con un peso de 0.02. El nivel

académico más bajo en el personal de Ferri Master es técnico, lo cual permite tener mínimos

conocimientos acerca del uso de los instrumentos necesarios para trabajar, así como de la

seguridad en el momento de asesorar a los clientes.

Accidentalidad: Es una fortaleza con un 3 de calificación y peso de 0.02. En Ferri Master

el nivel de accidentalidad es bajo, no hay maquinarias peligrosas o de difícil uso, la única

máquina de riesgo es la duplicadora de llaves, para la cual se toman las medidas de protección

necesarias, cómo lo es la iluminación adecuada, un par de gafas protectoras y guantes de carnaza.

150

Pertenencia: Es una fortaleza con una calificación de 3 y un peso de 0.02. El sentido de

pertenencia de las personas que trabajan en Ferri Master es alto. La mayoría están desde la

creación de la empresa y han contribuido con el crecimiento de la misma. El ambiente laboral es

bueno, lo cual favorece el desarrollo de las actividades diarias.

Así mismo se identificaron las siguientes debilidades:

Capacidad directiva

Uso de análisis y planes estratégicos: Es una debilidad con un alto peso de 0.06 una

calificación de 1. Tal y como se ha mencionado anteriormente, Ferri Master no cuenta con

planeación estratégica y por tanto éste factor se convierte en una gran debilidad de capacidad

directiva. En el presente trabajo de investigación, se proponen las estrategias para darle solución

a dichos inconvenientes.

Flexibilidad de la estructura organizacional: Es una debilidad a la que se califica con 2 y

que tiene un peso de 0.06. A falta de estructura organizacional, la que se ha implementado

empíricamente de manera totalmente informal, no es flexible en cuanto a las funciones de cada

puesto de trabajo. El diseño de cada uno de estos, se solucionará con el diseño de cargos

propuesto en el presente plan.

Sistema de control eficaz: Esta debilidad tiene una calificación de 1 y un peso de 0.05.

Ferri Master no cuenta actualmente con un sistema de control de gestión, que permita evaluar la

efectividad de los procesos y la retroalimentación del resultado de los mismos para las

apropiadas correcciones. En el plan de direccionamiento propuesto, se presentan soluciones al

respecto.


Administración de clientes: Esta debilidad tiene una calificación de 1 y un peso de 0.05.

Ferri Master, al no contar con un software que permita crear una base de datos de los clientes y

su comportamiento de compra, no puede efectuar la tarea de administrar la información de los

mismos, para así analizar las necesidades y crear estrategias para fidelizarlos con la empresa.

151

Inversión para desarrollo de nuevos productos: Esta es una debilidad que tiene un peso de

0.05 y una calificación de 2. Ferri Master no hace la provisión de capital suficiente para la

inclusión de nuevos productos al portafolio. Se requiere de una mejor planeación de los recursos,

para ofrecer la mayor cantidad posible de productos innovadores acordes al tipo de negocio.

Ventaja del potencial de crecimiento del mercado: Es una debilidad con calificación de 2

y un peso de 0.04. El sector tiene comportamiento ascendente, sin embargo para estar a la par, se

debe identificar y explotar la ventaja competitiva de la empresa, para que se convierta en un

potencial que le permita crecer dentro de una industria que ofrece la oportunidad de hacerlo.


Acceso a capital cuando lo requiere: Es una debilidad a la que se le da un peso de 0.06 y

una calificación de 1. La capacidad financiera de Ferri Master es buena tal y como se demuestra

en el análisis financiero. El capital disponible está en un nivel aceptable, pero se requiere de

mayor disponibilidad para responder a la inmediatez cuando así fuese requerido para una nueva

inversión, o adquisición de algún bien, etc.

Liquidez, disponibilidad de fondos internos: Está calificada como 1 y con un peso de

0.06. Cómo se explicó en el punto anterior, aunque la disponibilidad de efectivo es aceptable, no

es suficiente y por tanto se requiere de la implementación de estrategias para solucionar tal

falencia, ya que es de vital importancia para cualquier empresa, contar con efectivo disponible en

caso de necesidad.


Nivel tecnológico: Es una debilidad con calificación 2 y un peso de 0.04. El nivel

tecnológico en Ferri Master es una debilidad debido a que como se ha mencionado anteriormente

en otras matrices de diagnóstico, no cuenta con un software contable que permita tener total

control de los inventarios. Así mismo, otros de los aspectos que se manejarían desde el nivel

tecnológico es la falta de administración de una base de datos de los clientes, que establezcan un

nivel de satisfacción de manera individual en algunos casos.

152

Aplicación de tecnologías informáticas: Tiene una calificación de 1 y un peso de 0.04.

Ferri Master desde el 2014, cuenta con una página web que fue creada en la asignatura E-

bussines, en la Universidad de la Salle, en la que las personas pueden acceder a los productos y

comprarlos. Sin embargo hace falta hacer una mayor promoción de la página y de las redes

sociales de la empresa.


Ausentismo: Es una debilidad menor con una calificación 2 y un peso de 0.03. El

problema del ausentismo en Ferri Master no es tan trascendental como ocurre en otras empresas.

Aunque los horarios de trabajo son extensos, se manejan turnos que permite descansar al

personal, sin embargo los permisos para diligencias son frecuentes y por tanto, se deben

implementar estrategias que beneficie tanto a la empresa como al personal, en el mencionado

aspecto.

Motivación: Es una debilidad calificada con 2 y un peso de 0.03. Cómo se propone en el

presente plan, se debe incrementar la motivación del personal, por remuneración salarial o días

compensatorios, que contribuirían significativamente al cumplimiento de los logros y metas de la

empresa.

La suma total de la ponderación de la matriz PCI, según la tabla 24, es de 2.21, encontrándose

por debajo de la media la cual es 2.5, lo que indica que Ferri Master se encuentra en una

situación interna desfavorable debido a que existen muchas falencias en cuanto a planeación de

objetivos y estrategias, organización y control de los procesos que se llevan a cabo y que

orienten a la empresa, hacia el cumplimiento de objetivo.

153

7.3. Matriz DOFA.

Figura 60. Matriz DOFA.

Fuente: Elaboración propia con base en la información e la empresa y la estructura de la matriz DOFA.

1 Proveedores competitivos. 1 Insuficiencias ocasionales de stock.

2 Lealtad y satisfacción del cliente. 2 Carencia de estructura organizacional.

3 Know How. 3 Falta de implementación de estratégias de mercadeo.

4 Capacidad de competencia. 4 No hay sistema de control de gestión.

5 Aprovechamiento del ciclo de vida de productos. 5 No hay planeación estratégica.

6 Conocimiento técnico de los productos. 6 Liquidez insuficiente.

7 Percepción positiva por parte de los proveedores. 7 No hay implementado un programa contable.

8 Portafolio amplio y variado. 8 Capacidad financiera.

9 Portafolio con altas posibilidades de expansión. 9 Se maneja sólo la venta directa en el punto de venta.

10 Cuenta con proveedores que ofrecen garantía y respaldo. 10 No hay herramientas tecnológicas.

1 Sector con tendencia a crecer.

2 Nivel de ingresos percápita.

3 Posibilidades de implementación de software.

4 Debilitamiento de la competencia directa.

5 Alianzas estratégicas.

6 Desarrollo de nuevos productos

7 Expansión de la cuota de mercado.

8 Crecimiento de la demanda de productos de ferretería y

afines.

9 Surgimiento de nuevos proveedores competitivos.

10 Herramientas tecnológicas disponibles.

1 Escape de información.

2 Inestabilidad política y economíca.

3 Inflación.

4 Entrada de nuevos competidores.

5 Competencia informal.

6 Variación en los precios.

7 Competencia desleal.

8 Leyes de prohibicción de venta de algunos productos.

9 Almacenes grandes superficies.

10 Campañas de mercadeo de la competencia directa.

ESTRATÉGIA DOOPORTUNIDAD

AMENAZAS

DEBILIDADESFORTALEZAS

ESTRATÉGIA FA ESTRATEGÍA DA

Incluir en el portafolio productos homólogos que permitan al

cliente elegir con base en los precios, diseño, marca y calidad.

Hacer uso del know how y diseñar planes de contingencia que

permitan hacer frente a la inestabilidad en la economía.

Diseñar estrategias de publicidad donde se promocionen los

productos, variedad y cualidades de los mismos.

Diseñar un plan de mantenimiento y reposición periódicos de

stock.

Diseñar un plan financiero que permita tener activos

disponibles para casos en los que así se requiera.

Implementar un sistema de gestión de control que permita hacer

uso de la información cuando así sea ncesario.

Hacer publicidad y promoción de productos usando medios

tecnológicos como la página de internet y las redes sociales.

Capacitación de personal para la implemetanción de sofware

contable y de gestión.

Implementar otros canales de venta aprovechando la tecnologia

y el avance en el mercado.

Diseñar estrategias de mercadeo para atrer a clientes no

satisfechos con la competencia.

Mantener el stock de productos aprovechando el poder de

negociación que surge junto con nuevos proveedores.

Asesorar a los clientes, acerca de los usos e instalación de los

productos.

Ingresar en el portafolio, productos nuevos de mejor calidad y

con mejor garantía.

Aprovechar las falencias de la competencia directa para

mejorar el posicionamiento, ganar lealtad, mejorar servicio al

clietne, etc.

Diseñar estrategias competitivas en pro de aumentar la cuota

de mercado atendida.

Ampliar periodicamente el portafolio con productos

recientemente desarrollados que satisfagan las necesidades de

ESTRATÉGIA FO

154

8. Propuesta del plan estratégico

Teniendo en cuenta los resultados arrojados por las matrices aplicadas para el diagnóstico

estratégico de Ferri Master, y con base en los datos referenciados por las encuestas y entrevistas

aplicadas a los colaboradores, proveedores y clientes de Ferri Master, se procede a diseñar la

propuesta del plan organizacional y de los planes operativos.

8.1. Plan organizacional

A continuación se enuncian las propuestas que componen el plan organizacional de Ferri

Master.

8.1.1. Propuesta de misión.

Somos una empresa dedicada a la comercialización de materiales de construcción, eléctricos y

ferretería en general, que busca brindar soluciones a las necesidades de los consumidores,

ofreciendo un amplio y variado portafolio de productos a precios competitivos, mediante un

excelente servicio al cliente y asesorías, basado en la honestidad, amabilidad y efectividad.

8.1.2. Propuesta de visión.

Para el 2017, ser reconocidos en el sector por ser una empresa líder en la oferta de bienes y

servicios de ferretería y afines, logrando mejorar el posicionamiento actual, mediante la apertura

de un nuevo punto de venta, buscando a diario optimizar el servicio al cliente.

8.1.3. Propuesta de valores corporativos.

Calidad: Ofrecemos calidad en el servicio al cliente, mediante la asesoría de uso de producto e

instalación. En cuanto a los productos, la calidad se mide con base en las expectativas de los

clientes.

155

Eficiencia: Para Ferri Master, el valor de la eficiencia se basa en la agilidad para efectuar la

venta, así como en el cumplimiento de entrega de mercancía, en las condiciones pactadas con el

consumidor.

Innovación: Ferri Master se destaca por estar a la vanguardia en productos nuevos y en los

sustitutos de otros que saldrán del mercado, generalmente por normas legales.

Servicio: Se recalca el compromiso en hacer ajustes para mejorar la atención al cliente, pues

esta debe ser amable y cordial.

Satisfacción al cliente: Las necesidades de los clientes, deben ser escuchadas con atención, de

tal manera que se pueda sugerir y brindar una adecuada asesoría en los productos a adquirir,

superando así, las expectativas del consumidor.

Trabajo en equipo: El bienestar común, prima siempre sobre el particular; de este modo, los

aportes hechos por cada miembro de la empresa, tienen como fin, el cumplimiento de los

objetivos y metas corporativas.

Responsabilidad: Toda actividad realizada en Ferri Master, estará fundamentada en la

integridad de las acciones, siendo conscientes del compromiso que se adquiere con cada una.

Honestidad: En Ferri Master, los procesos estarán siempre enfatizados hacia la autenticidad de

los actos, demostrando así, respeto por los demás.

Competitividad: Ferri Master, se distinguirá por ofrecer un valor diferenciador, que le

permitirá brindar un mejor servicio a sus clientes, logrando así, satisfacer sus necesidades.

8.1.4. Propuesta de objetivos corporativos.

Captar el mayor reconocimiento posible mediante la oferta de un vasto portafolio de

productos.

156

Ampliar el catálogo de bienes y servicios, añadiendo a su vez, productos homogéneos de

diferentes marcas.

Perfeccionar día a día el servicio al cliente, escuchando necesidades, sugerencias, opiniones,

quejas y expectativas.

Aumentar las ventas y obtener utilidades suficientes en un periodo no mayor a 24 meses, para

la apertura de un nuevo punto de venta.

Lograr un mayor posicionamiento mediante la explotación y desarrollo de las ventajas

competitivas.

8.1.5. Propuesta de políticas corporativas.

Tabla 25. Políticas corporativas propuestas para Ferri Master.

Políticas corporativas

Está prohibido consumir sustancias que alteren el juicio, la conducta y la productividad, dentro de las instalaciones.

No se le permitirá el ingreso a los trabajadores en estado de embriaguez o bajo los efectos de alguna sustancia

alucinógena.

El consumo de tabaco y/o cigarrillo dentro de las instalaciones está prohibido.

Todos los trabajadores de la empresa, deberán portar el uniforme de trabajo, el cual consiste en un chaleco

impermeable, de color negro con el logo de la empresa, el cual es parte de la dotación que entrega la empresa al

trabajador.

Para la venta de ácidos – álcalis, se deberá solicitar el documento de identidad al comprador y diligenciar la minuta

correspondiente, según el decreto 1033 del 29 de Mayo de 2014 y la resolución 2715 de 2014.

Se efectúa la devolución de dinero ó el cambio del producto, siempre y cuando el mismo esté en perfecto estado.

Está prohibido el préstamo de herramientas y otros elementos de dotación a personas ajenas a la empresa.

Los productos que requieran ser cortados para su venta como cables, alambres, mangueras, cuerdas, mallas y

tubos, entre otros, no tendrán cambio ni devolución de dinero.

Es obligatorio el uso de la dotación de seguridad industrial, para todos los miembros de la empresa.

Está prohibido hacer compras extraordinarias a personas que no cumplan con la condición de proveedor y/o que no

facturen legalmente los productos.

El plazo para el pago de facturas puede considerarse vencido desde el primer día después de la fecha de

157

vencimiento indicada en la factura.

Fuente: Elaboración propia con base en los requerimientos de la empresa y de los lineamientos

de la teoría.

8.1.6. Propuesta de metas corporativas.

Adquirir nuevos productos que permitan ofrecer variedad de mercancías, para atraer

nuevos clientes y ganar posicionamiento en el mercado.

Seleccionar proveedores apropiados que abastezcan variedad de marcas a precios

competitivos.

Diseñar métodos (buzón de sugerencias, encuestas, libro de quejas, etc.), para que los

clientes puedan comunicar las quejas, sugerencias, necesidades y/o expectativas.

Plantear estrategias de marketing enfocadas en el aumento de las ventas.

Diseñar un plan de reservas, que permitan financiar la apertura del nuevo punto de venta.

Crear un mecanismo de aplicación de estrategias orientadas hacia el desarrollo de la

competitividad.

158

8.1.7. Propuesta de estructura organizacional.

Figura 61. Propuesta de organigrama - Ferri Master.

Fuente: Elaboración propia con base en (Hitt, Black y Porter, 2006).

159

9. Propuesta de los planes operativos

9.1. Estrategias de marketing

9.1.1. Descripción del mercado.

Mercado servido y segmentos principales: Ferri Master atiende a diferentes segmentos de

mercado. Por ser una empresa que ofrece gran variedad de productos, se hace necesario la

clasificación de los clientes en determinados grupos que tienen características en común. En la

tabla 26 se detallan el mercado servido y los segmentos principales de Ferri Master.

Tabla 26. Mercado servido y segmentos principales – Ferri Master.

Mercado servido y segmentos principales

Maestros de construcción

Empresarios

Propietarios de Inmueble

Amas de casa

Estudiantes nivel técnico y universitario

Estudiantes nivel de colegio

Fuente: Elaboración propia con base a los segmentos identificados en Ferri Master.

Tamaño del mercado: Como se observa en la figura 62, Patio Bonito tiene un croquis en

forma de “L”, en la figura se divide la zona en dos sectores 1 y 2, Ferri Master se encuentra

ubicado en el sector 2, es decir que trata de atender al 50% de la población total de la zona.

Durante los 8 años que lleva en operación, Ferri Master ha logrado posicionarse y tener

participación en el mercado. Dentro del 50%, de la porción de mercado en la que Ferri Master se

encuentra, existen otros competidores, tal y cómo se describe en la matriz MPC aplicada

anteriormente. El otro 50%, sin atender y sin analizar en el aspecto competitivo, es la porción a

la que se quiere atender en un mediano plazo, mediante la apertura de un nuevo punto de venta ,

estratégicamente ubicado en el sector 1, según la figura 62.

160

Figura 62. Porción de la población atendida

Fuente: A partir de (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., 2012).

Necesidades del consumidor

Tabla 27. Necesidades del consumidor.

Necesidad detectada Explicación

Mantenimiento de estructuras Con el pasar de los años, los materiales cualesquiera que sea, se deterioran por el

uso normal, saliendo a la luz sus deficiencias y el requerimiento de reparación,

remodelación y/o reemplazo de los materiales. Así, se detecta la necesidad de

hacerle mantenimiento a las estructuras hechas de diferentes materiales como

concreto, ladrillo, bloque, metal, madera, PVC, etc.

Construcción A diario, las personas tienen la necesidad de construir diferentes diseños, en

diferentes tamaños, formas, enfoques, etc.; para lo cual se hace necesaria la

adquisición de infinidad de materiales, utensilios, herramientas y equipos, que

permiten la fabricación de cualquier estructura ideada previamente.

Decoración Las personas buscan que los lugares donde habitan, trabajan o interactúan con otras

personas, tengan la presentación adecuada, y que estos sean entornos agradables y

sugestivos. Para dar tal efecto a un espacio, se requiere de determinados detalles

que demandan materiales como pintura, iluminación, acabados, y otros materiales

que logren dar un toque propio a un lugar.

161

Seguridad industrial Para cualquier trabajo de construcción y otras labores de la vida cotidiana, se hace

necesaria y es indispensable la protección a la integridad física. Así se observa que

los elementos de seguridad industrial como guantes, cascos, tapabocas, etc. Son

indispensables a la hora de manipular diferentes clases de herramientas o

materiales, para la prevención de accidentes.

Fuente: Elaboración propia a partir de la información brindada por la empresa.

Factores en el ambiente que afectan las ventas: En la figura 64, se observa que dentro de la

valoración anual de las ventas reales del comercio minorista, los artículos de ferretería, vidrios y

pintura, tuvieron una participación del 8.3, en el año 2012, es decir que dentro del sector

comercio es el tercer mejor subsector, después de calzado, artículos de cuero y del subsector,

equipo de informática, hogar, con 10.3 y 17.6, respectivamente.

El subsector minorista de artículos de ferretería, vidrios y pintura, tiene una buena

participación en el sector comercio, tal y como se observa en el diagnóstico externo, del análisis

estratégico de la investigación. Por lo general, el sector ferretero no tiene ventas estacionarias, y

cuenta con una alta rotación de inventarios en todas las épocas del año, no hay épocas del año

dónde el negocio no se mueva, gracias a que la diversidad de productos que se ofrece, llega a

muchos segmentos de compradores, tal y cómo se detalló anteriormente. Sin embargo, en el

período navideño, las ventas presentan un aumento, debido a que los consumidores esperan estar

acorde con una de las temporadas del año más importantes, y optan por la decoración tanto de

luminarias navideñas, como de remodelación y mantenimiento de los inmuebles para las

celebraciones de fin de año.

162

Figura 63. Valoración anual de las ventas reales del comercio minorista.

Fuente: (Revista Fierros, 2013).

9.1.2. Precio.

Se manejarán descuentos inmediatos por la cuantía alta de la venta. Por ejemplo si la venta

es de 51.000 pesos, se podría hacer el descuento de 1.000 pesos. Es un mínimo descuento que no

trae mayores efectos para la empresa, pero sí sorprende al cliente dándole un descuento que él no

ha esperado y/o solicitado.

Se le ofrecerá un descuento a las personas que prefieran comprar una docena de

determinado producto. Por ejemplo, si un bombillo ahorrador cuesta 7.500 pesos, y el cliente

requiere de varias unidades, se le puede ofrecer la docena de bombillos por 84.000 pesos, esto

quiere decir que cada bombillo queda en 7.000 pesos, lo cual beneficia al cliente en casi el 7%, y

a la empresa fidelizando a un comprador.

163

Se tendrán en cuenta los productos que presenten nula o muy baja rotación, así como

unidades de líneas que se han quedado obsoletas para ofrecerlas con un buen descuento, éste

puede llegar hasta el precio de coste de dichos productos con la intención de recuperar la

inversión.

Si bien la fijación de precios se hace con base en los costos, se debe tener en cuenta los

precios de la competencia para no lograr la percepción de precios altos en los clientes. En caso

de que la competencia maneje precios más bajos, y en consecuencia la empresa no esté siendo

competitiva, se deberá llegar a un acuerdo con el proveedor o reemplazarlo por uno que nos

brinde mejores beneficios.

Para disminuir, el efecto de “muy costoso” en la apreciación del cliente, se puede tener una

oferta variada del mismo producto en diferentes marcas que haga notar la diferencia de precios

entre ellas y que le dé el poder de elección al consumidor sobre uno de nuestros productos.

9.1.3. Plaza.

Ferri Master tiene por objetivo obtener un crecimiento que se evidenciará por la apertura de

varios puntos de venta en Bogotá. A largo plazo, el objetivo principal es abrir otro punto de

venta, dónde se manejarán las estrategias adecuadas que tengan éxito en el punto de venta actual,

o bien, mediante la investigación de mercados, diseñar otras acordes al entorno del futuro punto

de venta.

Las siguientes estrategias ubicadas dentro de la “p” plaza, son las estrategias que se deben

utilizar en el punto de venta actual para la distribución de los productos, que en este caso es

venta directa al consumidor, y que permitirá aumentar las ventas y utilidades para el

cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Gracias a que el local es alto y ofrece una amplia visualización de la mercancía, se debe

exhibir la mayor cantidad de productos posibles en las vitrinas. De esta manera se aprovechará el

164

espacio tanto de las vitrinas como de la bodega, sin restarle importancia a determinada

mercancía, haciendo alarde de la afamada frase: “Lo que no se muestra, no se vende”.

Sería excelente ubicar una vitrina que tenga algún tipo de movimiento o en su defecto que

lo sugiera por medio de luces o ubicación de los productos. Esto evidentemente llamará la

atención de las personas. En dicha vitrina, se podrá hacer cambio de los productos en los que se

quiere enfatizar, por ejemplo productos innovadores.

La iluminación en el local debe ser la adecuada, en la actualidad Ferri Master cuenta con

buena iluminación, sin embargo, se detectan algunas falencias en cuanto a la iluminación de

algunas vitrinas en especial. La luz natural y el reflejo de la luz fluorescente en el cristal de la

vitrina frontal interior, hace que está tome un efecto espejo, el cual no permite enfocar la

mercancía. De acuerdo con las teorías de vitrinismo e iluminación, se debería poner un fondo

blanco o negro a la vitrina, y ubicar algunas luminarias de luz directa dentro de esta, para lograr

enfatizar la óptica de los clientes en los productos que se encuentran allí. La luz no debe estar a

la vista del público, es necesario ocultarla para evitar deslumbramientos innecesarios.

Se debe tener en cuenta que por la mera psicología que caracteriza al consumidor, la

mercancía que está a la altura de sus ojos será la que primero capte su atención. Por tanto se debe

jugar con esta posición dependiendo el énfasis que se le quiera dar a ciertos productos.

Es necesario en un punto de venta, sobre todo en uno donde como Ferri Master se ofrezca

tanta variedad de mercancías, que se optimice el espacio de exhibición, dejar un espacio libre y

desolado en la sala de ventas causa un efecto negativo en la percepción del cliente y la idea es

mostrar la mayor variedad de mercancía posible.

Durante el año, se tienen diferentes épocas casi con frecuencia mensual. Esto podría ser

una excelente oportunidad para no dejar actuar la monotonía en el local. La decoración sutil y

elegante del punto de venta, y algunos pequeños adornos como pequeñas pegantinas en los

cristales, podrían además de amenizar el entorno, sugerir la compra de algunos productos.

165

La exhibición debe ser impecable y no debe haber faltantes en la misma, un solo objeto

mal ubicado, deteriora la imagen que se quiere proyectar. A la exhibición se le debe hacer

mantenimiento con la frecuencia necesaria, aunque esto implique que sea a diario.

La vitrina frontal es la primera cara que el consumidor observa de la empresa, esta debe ser

aprovechada al máximo y por tanto se propone hacer un cambio mensual o bimensual de la

exhibición de la misma. Sin embargo, es necesario aclarar que los productos de altísima rotación

siempre deben estar a la vista del público para que no se cree la percepción de agotamiento de

dichos productos.

En la sala de ventas debe notarse limpieza y pulcritud, tanto en los productos como en las

superficies como pisos, cristales, paredes, etc.

La última tendencia en merchandising es el electrónico, es decir, vender y exhibir los

productos y las marcas mediante páginas virtuales. Acceder a un dominio web es relativamente

sencillo, y se podría atraer otro tipo de clientes que estén interesados en el comercio virtual.

Existe una alta probabilidad de realizar alianzas estratégicas con algunas ferreterías de la

competencia, con las que se tiene por costumbre comercial el préstamo de mercancías que sean

necesarias de manera urgente para efectuar alguna venta. Adicional a esta costumbre comercial,

podría proponerse, estrategias de descuentos especiales entre las empresas, así como la

unificación de precios de algunos productos con el fin de lograr mayores utilidades.

9.1.4. Producto.

Ferri Master no es fabricante de ningún producto y por tanto no tiene la libertad de hacer

modificaciones de empaques, marcas, y diseños en los productos. Sin embargo, puede optar por

otras estrategias de producto como son:

La exposición con las técnicas adecuadas de un producto en específico, atrae la atención de

los consumidores logrando efectuar ventas. Como se propuso anteriormente, esta estrategia se

166

puede aplicar a productos que sean innovadores o que su lanzamiento esté en auge, por ejemplo,

las luminarias con tecnología led, algunas personas aún no saben que son una opción para

ahorrar en el consumo de energía y que además traen excelente garantía de calidad.

Cada producto tiene una familia a la que pertenece, es decir, productos con los que se

relaciona. La correcta exposición de estas familias, hace que el consumidor no deba esforzarse o

importunarse, buscando visualmente determinados productos en toda la sala de ventas, de hecho,

en ocasiones lo que ocurre es que la persona asume que no hay stock de lo que busca y pierde el

interés de compra.

Los productos vienen en diferentes tamaños y diseños. Es importante que al exhibirlos los

grandes estén detrás de los pequeños para no opacarlos o cubrirlos de la visión de las personas.

Se puede hacer uso de la exhibición con técnicas como la repetición que consiste en lucir

artículos de la misma naturaleza, evitando la monotonía usando algunas plataformas para que los

productos no queden en bloque.

Ferri Master podría adoptar también como estrategias del producto, ampliar óptimamente

el catálogo de bienes que ofrece.

Ofrecer también servicios de instalación y técnicos; garantías de acuerdo a las que

entreguen los proveedores o las marcas de los productos; entrega de algunas mercancías a

domicilio; y crear políticas favorables y justas de devoluciones de mercancías.

9.1.5. Promoción.

Colocar carteles publicitarios, llamativos y claros que informen acerca de los productos

que se ofrecen o bien de promociones o descuentos.

167

Crear un concurso o sorteo entre los clientes, obsequiándoles boletas para la rifa de un

producto atractivo. Por ejemplo: por compras de contado, mayores a 30.000 pesos, participa en la

rifa de un taladro.

Dar un obsequio en ciertas temporadas, por ejemplo navidad, a los principales clientes

previamente identificados, que por sus frecuentes compras, reciben un reconocimiento por parte

de la empresa.

Diseñar folletos y volantes, que al repartirlos dejen clara información de la existencia de la

empresa y de los productos y servicios que se ofrecen allí, así como de los horarios de atención.

9.1.6. Estrategias de carácter competitivo.

9.1.6.1. Integración directa.

Ferri Master usa esta estrategia todo el tiempo, pues tiene contacto directo con el consumidor

final. Sin embargo para mejorarla, y tomando en cuenta los objetivos de la propietaria para con la

empresa, se puede duplicar la oferta abriendo un segundo punto de venta, sin desconocer que

para tal fin, se debe estructurar un plan de negocio previo.

9.1.6.2. Integración horizontal.

Se le plantea a Ferri Master cómo segunda opción de apertura de punto de venta, la compra de

la ferretería más cercana que constituye la competencia directa (Ferreléctricos el amigo de la 38).

La propuesta se hace debido a que dicha empresa, con frecuencia enfrenta dificultades propias

del cambio generacional y aprovechando la vulnerabilidad de la misma, se podría llegar a ser una

oferta de compra que ellos seguramente aceptarían.

Sin embargo, para llevar a cabo tal estrategia, se hace necesario, realizar un estudio previo,

que determine si es o no viable y rentable, la inversión para adquirir la mencionada empresa.

168

9.1.6.3. Penetración.

Se le propone a Ferri Master Hacer una elección mensual de un producto de alta rotación, con

el fin de ofrecer una promoción de descuento por tiempo limitado. Dicha promoción se hará

pública por medio de pendones en el punto de venta, redes sociales y página de internet.

Otra estrategia de penetración aplicable a Ferri Master puede ser, la notable mejora del

servicio al cliente. Esta puede mejorar ofreciendo cosas sencillas como un dulce al efectuar la

venta; poniendo a disposición un dispensador de café, agua pura y/o agua aromática; una pantalla

a la vista del público dónde se proyecte películas, programas de entretenimiento, videos

musicales, partidos de futbol, etc.

Estas estrategias contribuyen a elevar la tasa de penetración que la empresa tiene en el

mercado en el que se desenvuelve.

9.2. Logística y operaciones

Se debe tener en cuenta que Ferri Master no es fabricante de ningún producto y por tanto la

propuesta del plan de logística y operaciones, estará enfocada en la optimizar los procesos tales

como el control de inventarios, organización del punto de venta y bodega, coordinación de

actividades cotidianas de operación, etc.

Para empezar, en la figura 65 se plasma el diseño del plano actual de Ferri Master, en el cuál

se observa eficiencia en la utilización del espacio, así como adecuada ubicación de muebles

como vitrinas y estanterías, pasillos entre los mismos y amplio espacio para la sala de ventas y

exhibición. La iluminación en cada pasillo es la adecuada, así como en la sala de ventas, aunque

se considera, adecuar la vitrina frontal interior, debido a que por su ubicación no permite enfocar

fácilmente los productos que en ella se exhiben.

También se recomienda mantener los pasillos libres de objetos como cajas de cartón,

mercancía, bolsas u otros objetos que obstaculicen y/o interrumpan el paso, así como la

169

adecuación de algunos espacios dentro de las estanterías demarcando los mismos con rótulos que

especifiquen el nombre de la mercancía y el precio. En cuanto a la posición de la mercancía en

las estanterías, se propone ubicar los productos por tipología o familias, por ejemplo, eléctricos a

un lado, herramientas a otro, etc.

Figura 64. Diseño del plano actual.

Fuente: Elaboración propia a partir de la distribución de planta de Ferri Master.

9.2.2. Proceso logístico operativo.

Debido a que Ferri Master basa sus operaciones diarias en un proceso que no se encuentra

plasmado en ningún documento, se hizo el diseño del proceso ilustrado en la figura 66.

Se deben revisar los catálogos físicos y virtuales de los proveedores, con el fin de tener una

visualización amplia de la gama de productos que ofrecen y de los productos nuevos o próximos

a descontinuarse. A su vez se debe consultar la base de datos, previamente alimentada de

acuerdo a las facturas de compra. En dicha base de datos se encuentra información como

proveedor, costo unitario, descuentos, marca, etc.

Por su parte el departamento de ventas, suministra en la mañana, una lista de productos

faltantes, con poco stock y los solicitados por los clientes y que nunca han estado dentro del

catálogo de Ferri Master.

170

Figura 65. Proceso logístico operativo - Ferri Master

Fuente: Elaboración propia con base en la información brindada por la empresa.

Luego, se deben hacer varias listas de productos a comprar, de acuerdo a los posibles

proveedores. Acto seguido, se hace las cotizaciones correspondientes y/o necesarias, para luego

contactar al proveedor y realizar el pedido de mercancía.

Al llegar la mercancía al local, se recibe, se revisa el estado de la misma, se almacena y/o se

exhibe, todo confrontado los productos con las especificaciones de la factura. Seguidamente, se

entrega la factura al departamento financiero, en el cual se revisan los descuentos financieros por

pronto pago, se hace la programación de pagos, se determinan los precios de venta, y se actualiza

la base de datos.

Desde este punto el proceso se ramifica en dos, por un lado, se debe revisar la mercancía que

se debe devolver por calidad o estado, verificar que las cantidades correspondan a la factura,

comprobar que los productos están exhibidos, y que el almacenaje y precio sean los correctos.

Por otro lado, se debe informar detalladamente al departamento de marketing, acerca de los

productos que llegaron para que éste, diseñe las estrategias correspondientes de venta. Luego de

que la información y el proceso pasa por el departamento de marketing, continúa con al área que

171

realiza el pago de facturas a proveedores, recupera cartera, hace el pago de costos y gastos, y

realiza las consignaciones bancarias pertinentes.

El departamento de marketing, debe tener comunicación directa con el departamento de

ventas, con el objetivo de informar de manera vehemente, acerca de todas las estrategias de

marketing que se aplicarán y su actuación en las mismas. De esta manera, concluye e inicia el

proceso, debido a que tiene operatividad cíclica.

9.2.3. Control de inventarios.

Para el control de inventarios, se recomienda la aplicación de la toma física de inventarios,

consistente en hacer conteos de los inventarios en periodos determinados por la empresa,

dependiendo del tamaño y la cantidad de productos de la misma. Para Ferri Master, se considera

que esta toma de inventarios se debe hacer con la técnica de conteos cíclicos, que está diseñada

para las empresas que como Ferri Master, tienen grandes volúmenes y variedad de productos y

que por obvias razones, no pueden hacer un conteo total en un período corto.

La propuesta para Ferri Master es delimitar por áreas el almacén, con el fin de destinar un

área par cada día, hasta completar el conteo del inventario total. Este levantamiento deberá

hacerse semestral o anual, preferiblemente en la primera semana de Junio y Enero

respectivamente, debido a que son quizá, las únicas semana del año en las que la empresa tiene

menor movimiento, debido al periodo de vacaciones en el que se encuentra la ciudad.

Antes de hacer toma física de inventarios, es necesario hacer un levantamiento de los

procedimientos a seguir para tal fin. Se le recomienda a Ferri Master, la eficaz alimentación de

una base de datos, en la que aparezcan los productos, con el costo de ser posible. Esta base de

datos deberá estar grabada en dispositivos electrónicos móviles, preferiblemente tabletas

electrónicas, por grupos de productos asignados a cada una de las personas, que se encargarán de

hacer el conteo y registrar el precio de venta. El hecho de hacer uso de la tecnología y de que el

nombre del producto esté registrado previamente, optimizará el tiempo de la auditoria de

172

inventarios, puesto que simplifica el trabajo considerablemente, tanto para la recolección de la

información, como para la contabilización de la misma.

Una vez hecho el conteo se debe hacer el análisis de los inventarios, que es la etapa donde se

compara el inventario real con el teórico, y se estudia acerca de la veracidad de la información en

los estados financieros, de ser diferentes, habrá que hacer las correcciones correspondientes y la

actualización de la información.

9.2.4. Control de stock.

El control y mantenimiento del stock es uno de los apartes más importantes en el plan de

logística y operaciones en una empresa. Ferri Master no es fabricante por lo que no puede

manejar un control de inventarios “justo a tiempo”, además necesita tener un stock categórico

para cada producto, debido a que no todos manejan la misma rotación y la solicitud de

cantidades. Por fortuna, la administración de Ferri Master, con base en la experiencia en el

negocio, tiene una clara idea acerca del stock que se debe manejar de cada producto.

Por tanto, se recomienda registrar en la base de datos, el número de unidades que se requieren

de cada producto, para que al momento de hacer el pedido a los proveedores, se tenga claridad

acerca de las unidades que se deben pedir. Sin embargo, esta estrategia debe contar con toda la

flexibilidad posible, ya que la rotación de los productos puede cambiar intempestivamente,

debido a factores tales como temporadas del año, condiciones de restricción de venta, salida o

entrada de productos en el mercado, etc.

El objetivo siempre debe ser, tener las cantidades solicitadas por los consumidores, en el

momento justo y en las condiciones que éste requiera, sin caer en el error de tener exceso de

stock que demore la rotación de efectivo en la empresa.

173

9.3. Desarrollo del talento humano

9.3.1. Diseño, descripción y análisis de cargos.

En la figura 67 se encuentra el diseño de los cargos, acorde al organigrama propuesto para

Ferri Master, aunque en la actualidad por el tamaño de la empresa, algunas personas tendrán que

ocupar más de un cargo, es importante que se tenga claridad acerca de cuáles son los cargos que

se deben ocupar, para que con el tiempo y al tiempo con el crecimiento de la empresa, se vayan

ocupando de manera idónea.

Figura 66. Diseño de los cargos y su ubicación jerárquica en Ferri Master.

Fuente: Elaboración propia a partir de la información concedida por Ferri Master.

En cuanto a la descripción de los cargos, se llevará a cabo de acuerdo al formato descrito en el

marco teórico.

Tabla 28. Descripción de cargos – Ferri Master.

Nombre del cargo:

Gerente General

Objetivo:

174

Llevar a cabo el proceso administrativo, optimizando los recursos incrementando el valor de la empresa, así

como el porcentaje de rentabilidad.

Resumen del cargo:

Encargado de planificar, organizar, ejecutar y controlar, todas las actividades de la empresa, con el fin de

optimizar los recursos de la organización de manera adecuada.

Relaciones:

Se reporta a los socios de la compañía.

Supervisa directamente al analista de compras, vendedor, mercaderista, jefe financiero y jefe de personal.

Calificaciones:

Educación: título de universidad en administración de empresas.

Experiencia profesional: mínimo 1 año en comercialización de materiales de construcción, eléctricos y

ferretería; manejo de personal; manejo óptimo de computadoras y accesorios tecnológicos.

Requisitos físicos: Agudeza visual suficiente para la revisión de informes tanto físicos como digitales.

Responsabilidades:

Hacer uso óptimo de la totalidad de los recursos de la empresa, con el fin de dar cumplimiento a los

objetivos y metas planteadas. Así mismo será el encargado de diseñar estrategias que propicien un buen

ambiente de trabajo que beneficie tanto a los miembros de la empresa como a la organización misma.

Nombre del cargo:

Analista de compras

Objetivo:

Analizar y decidir cuáles son las mejores opciones de compra de bienes y servicios para la empresa.

Resumen del cargo:

Será el encargado de hacer contacto con los proveedores, cotizar los productos, las condiciones y decidir

qué, a quien y cuanto se deberá comprar de cada producto.

Relaciones:

Se reporta a la gerencia general.

Supervisa al operario de bodega.

Calificaciones:

Educación: Estudiante universitario, técnico o tecnológico.

Experiencia profesional: Mínimo 1 año de experiencia en empresas comercializadoras de materiales de

construcción, eléctricos y ferretería. Manejo adecuado de computadoras y accesorios tecnológicos.

Requisitos físicos: Agudeza visual suficiente para la lectura de documentos físicos y digitales.

Responsabilidades:

175

Mantenimiento de stock en cantidades adecuadas para la efectiva rotación de inventarios.

Inclusión de productos innovadores con altas posibilidades de venta al público según los segmentos

establecidos.

Nombre del cargo:

Vendedor

Objetivo:

Desarrollar y aplicar las estrategias que garanticen la venta y la total satisfacción del cliente.

Resumen del cargo:

Encargado de tener contacto directo con el consumidor y efectuar la venta asegurándose de tener un trato

cordial con el cliente, escuchando sus necesidades y superando sus expectativas con las soluciones

ofrecidas.

Relaciones:

Se reporta a la gerencia general.

Supervisa a los encargados de los servicios a domicilio.

Calificaciones:

Educación: Estudiante universitario, técnico o tecnológico.

Experiencia profesional: mínimo 1 año de experiencia en empresas comercializadoras de materiales de

construcción, eléctricos y ferretería. Excelentes habilidades para manejo de público, asesoría y servicio al

cliente. Manejo adecuado de computadoras y accesorios tecnológicos.

Requisitos físicos: Capacidad de caminar durante el 80% de la jornada laboral. Excelente presentación

personal.

Responsabilidades:

Efectuar la venta en los términos idóneos para la total satisfacción del cliente.

Asesorar en cuanto a la instalación y/o uso de los productos a los clientes.

Alimentar la base de datos de mercancía faltante para entregar al departamento de compras.

Nombre del cargo:

Mercaderista

Objetivo:

Diseñar y aplicar las estrategias de mercadeo y publicidad, propias para el incremento de las ventas y el

reconocimiento de la empresa.

Resumen del cargo:

Está encargado de diseñar las estrategias de marketing para promocionar los productos. De la misma

176

forma, es el encargado de difundir la publicidad por diferentes canales como redes sociales, página de

internet, volantes, pendones, etc.

Relaciones:

Se reporta a la gerencia general

Calificaciones:

Educación: Estudiante de mercadeo y publicidad o afines.

Experiencia profesional: Mínimo 1 año de experiencia en diseño de estrategias de marketing.

Requisitos físicos: Agudeza visual, destreza para el diseño y la aplicación de la teoría del color, entre otras.

Responsabilidades:

Es el encargado de diseñar las estrategias de marketing, para cada uno de los segmentos de clientes de la

empresa, así como de difundir anuncios publicitarios tanto en redes sociales, como en la sala de ventas,

con el objetivo claro de un aumento de las ventas, en un porcentaje de acuerdo al descrito en los objetivos

corporativos.

Nombre del cargo:

Nombre del cargo:

Jefe financiero

Objetivo:

Analizar y destinar los recursos monetarios de la empresa, en la adquisición de mercancías y demás

insumos.

Resumen del cargo:

Es el encargado de darle destino a los recursos monetarios de la empresa, así como de llevar la

contabilidad, y manejar el efectivo.

Relaciones:

Se reporta a la gerencia general

Calificaciones:

Educación: Estudiante de contaduría o afines.

Experiencia profesional: Mínimo 1 año de experiencia en manejo de recursos monetarios.

Requisitos físicos: Destreza con la contabilidad y los números en general.

Responsabilidades:

Tiene la responsabilidad de realizar los asientos contables de tal forma que pueda emitir informes de los

mismos en determinados momentos. Cancelar facturas vencidas en los plazos acordados así como otros

pagos pertenecientes a la empresa.

177

Jefe de personal

Objetivo:

Controlar las funciones de cada puesto, horarios y resultados, de tal forma que cada una de estas, esté

encaminada hacia el logro de objetivos.

Resumen del cargo:

Es el encargado de controlar la funcionalidad de cada puesto, así como de controlar los horarios trabajados

para hacer el pago de nómina y prestaciones sociales en conjunto con el jefe financiero.

Relaciones:

Se reporta al gerente general

Supervisa al supervisor.

Calificaciones:

Educación: Estudiante de carreras técnicas o tecnológicas de programas de recursos humanos o afines.

Experiencia profesional: Mínimo 1 año de experiencia en manejo de personal, nómina, reporte de

prestaciones sociales, etc.

Requisitos físicos: Habilidad con las computadoras, agudeza visual para leer y llenar informes físicos y

digitales.

Responsabilidades:

Será el encargado de coordinar y controlar los horarios de cada cargo, el pago de salarios, atender las

solicitudes, requerimientos, y sugerencias de los colaboradores de la empresa.

Nombre del cargo:

Operario de bodega

Objetivo:

Controlar y organizar la bodega de forma clara y acorde con los requerimientos y necesidades del

almacenaje y venta de la mercancía.

Resumen del cargo:

Será el encargado de controlar el inventario de la bodega, con el fin de realizar de manera óptima la venta.

Relaciones:

Se reporta al analista de compras.

Calificaciones:

Educación: Mínimo estudiante de cualquier carrera técnica, tecnológica o universitaria.

Experiencia profesional: Mínimo 1 año de experiencia en ventas o bodega de empresas dedicadas a la

comercialización de materiales para construcción, eléctricos y ferretería en general.

Requisitos físicos: Habilidad para ubicar de forma ordenada la mercancía dentro de los estantes

178

correspondientes. Capacidad para inclinarse, y transportar o ayudar a transportar 50 libras de peso.

Responsabilidades:

Ubicar la mercancía en los estantes destinados para tal acto, de manera ordenada y lúdica. Reportar

mediante una lista o base de datos la mercancía faltante, averiada, o deteriorada. Recibir la mercancía

comparándola con la factura de venta y corroborando las cantidades y otros detalles propios de cada

producto. Será el encargado de colaborar facilitando la mercancía y la información necesaria acerca de los

productos a los vendedores.

Nombre del cargo:

Servicios a domicilio

Objetivo:

Entregar de manera oportuna los productos a los clientes, en la dirección específica cumpliendo con los

requerimientos de la empresa.

Resumen del cargo:

Será el encargado de realizar los servicios a domicilios solicitados por los clientes.

Relaciones:

Se reporta a los vendedores.

Calificaciones:

Educación: técnico o tecnólogo en electricidad.

Experiencia profesional: Mínimo 1 año de experiencia en el oficio de electricista, plomero, y cerrajero entre

otros.

Requisitos físicos: Capacidad física necesaria para realizar con efectividad las tareas propias de este oficio.

Responsabilidades:

Es el responsable de realizar los servicios a domicilio propios de una empresa del sector ferretero, los cuales

generalmente están dentro de la rama de electricidad, plomería y cerrajería. Será responsable de demostrar

excelencia en su trabajo, satisfaciendo la necesidad del cliente y cumpliendo con lo pactado con el mismo.

Nombre del cargo:

Supervisor

Objetivo:

Monitorear las tareas y actividades realizadas por los demás cargos, con el fin de ayudar al jefe de personal

a llevar un control más específico sobre la eficiencia y eficacia de los demás cargos.

Resumen del cargo:

El supervisor es el encargado de monitorear las tareas realizadas por los demás cargos y reportar

179

continuamente la situación al jefe de personal.

Relaciones:

Se reporta al jefe de personal

Supervisa a todos los cargos.

Calificaciones:

Educación: Estudiante de cualquier carrera técnica o tecnológica.

Experiencia profesional: Mínimo 1 año de experiencia en empresas comercializadoras de materiales de

construcción, eléctricos y ferretería en general.

Requisitos físicos: Agudeza visual para hacer o leer informes físicos o digitales. Capacidad para caminar el

80% de la jornada laboral.

Responsabilidades:

El supervisor deberá verificar la calidad y cantidad de la mercancía una vez esté ubicada tanto en bodega

cómo en sala de ventas; exhibición adecuada de los productos; precios de venta; aplicación de las

estrategias de marketing, etc.

Fuente: Elaboración propia con base en Chiavenato (2009).

9.3.2. Reclutamiento.

Para el reclutamiento de los aspirantes a los cargos vacantes, se hará externa e internamente,

dependiendo el cargo y dando prioridad a las personas que trabajan dentro de la empresa. Para

dar a conocer los cargos a ocupar, se hará una reunión en la que se expondrán las condiciones de

trabajo y se dará un tiempo prudencial para que las personas hagan saber su interés en el cargo.

Así mismo, en caso de transferir una persona a otro cargo dentro de la empresa, se deberá

hacer la ubicación pertinente hasta requerir finalmente de una persona externa, la cual se

reclutará mediante anuncios en las páginas de internet especializadas en anuncios de trabajo.,

cómo lo es el empleo.com, computrabajo.com, etc. También se publicará el respectivo anuncio

en los diarios de más credibilidad en la ciudad de Bogotá.

9.3.3. Selección.

Para la selección de los ocupantes a los cargos, se hará mediante las siguientes técnicas:

180

Entrevista para tener la oportunidad de tener contacto directo con el aspirante y del

mismo modo, evaluar el comportamiento y las reacciones del mismo.

Debido a que en algunos cargos es indispensable el conocimiento en empresas del sector

ferretero, se hará una prueba de conocimientos y capacidades.

Así mismo, será necesario aplicar pruebas de personalidad para tener más certeza en

cuanto a su capacidad de acuerdo al nivel jerárquico en el que se encuentre el cargo.

9.3.4. Orientación a personas.

Una vez seleccionada y contratada la persona para ocupar el cargo, será necesario hacer un

recorrido por la empresa, haciendo las explicaciones respectivas y necesarias acerca de las

instalaciones, la organización, etc. De la misma manera, se hará la presentación formal a todos

los colaboradores de la empresa, se le indicarán con exactitud las funciones a realizar, puesto de

trabajo, útiles, a quien debe subordinarse y a quien debe subordinar en tal caso.

Es muy importante, enseñar e incluir al nuevo trabajador, al ambiente laboral mostrando el

clima organizacional propio de cada empresa. Lo anterior requerirá de un acompañamiento

continuo y motivador, durante mínimo una semana.

9.3.5. Entrenamiento.

El entrenamiento de las personas en Ferri Master, no sólo se hará a los nuevos colaboradores,

sino que anualmente se acudirán a instituciones cómo el SENA, que capacitan y actualizan a los

empleados de las empresas de manera gratuita y con excelente calidad.

El SENA, es una de las instituciones educativas más reconocidas en el país, por la excelente

calidad de su labor de enseñanza, y la inigualable formación que reciben los aprendices en

cuanto a capacidades para desarrollar las actividades dentro de las empresas. Por esta razón se

propone tomar los cursos de capacitación ofrecidos por dicha institución, y que puedan ser

propicios tanto para el cargo como para la actividad de la empresa.

181

9.3.6. Remuneración.

La remuneración para cada uno de los cargos en Ferri Master, deberá estar siempre dentro del

marco de la ley colombiana, cumpliendo con todos y cada uno de los parámetros que se

demandan en el código sustantivo del trabajo.

Se propone que en la medida que sea posible y de acuerdo con la situación financiera de la

empresa, se mejoren los beneficios salariales o remuneración de los diferentes cargos, con el fin

de motivar al personal mediante un pago más digno, que favorezca no sólo a la empresa por

mayor productividad, sino que a su vez, contribuya con el mejoramiento de calidad de vida del

trabajador y de su núcleo familiar.

9.3.7. Programa de incentivos.

El objetivo día a día de una empresa es vender. Pues de la generación de ingresos dependen

no sólo las finanzas de la compañía, sino también la seguridad que se les brinda a los empleados

mediante las mejores condiciones laborales que se les pueda ofrecer.

Se le propone a Ferri Master que los incentivos sean en forma de comisión sobre las

utilidades de las ventas, de forma colectiva, es decir, no sólo al personal de ventas sino a todos

los colaboradores. La razón de dicha propuesta, se enfoca en la equidad y la justicia, pues el

departamento de ventas no podría realizar su tarea si detrás de ellos, no existiera un grupo de

personas realizando diferentes labores para que ésta se lleve a cabo. Así sería injusto, que sólo

sean los vendedores quienes reciban el mérito y los incentivos por la realización de la venta.

9.3.8. Beneficios y servicio.

La propuesta de beneficios y servicios que se le propone a Ferri Master es:

Las personas que laboren dentro de la compañía, con previo acuerdo y dependiendo del

cargo que ocupen, podrán ajustar el horario de trabajo, debido a que se entiende que Ferri Master

182

tiene un horario laboral bastante extenso y que las personas necesitan tiempo para desarrollo

personal y profesional.

El empleado del mes, elegido previamente por sus compañeros de acuerdo a su

desempeño tendrá un día compensatorio, en el que podrá disfrutar con su familia por ejemplo,

haciendo uso de los sitios de recreación que ofrece la caja de compensación a la que será afiliado

por Ferri Master en el momento de su contratación.

Se permitirán los cambios de turno entre empleados, siempre y cuando hagan un acuerdo

previo e informen a su jefe inmediato. Por ejemplo para las festividades navideñas o algunos días

festivos en el año.

Dentro del punto de venta, habrá un espacio acondicionado para que funcione cómo

cocina o cafetería, dónde tendrán la posibilidad de prepararse algún tentempié e incluso de

calentar sus alimentos si así lo requieren.

Los beneficios como primas salariales, afiliación a EPS y ARP, vacaciones, auxilio de

transporte, etc. Serán otorgados tal y como lo especifique la ley.

Para la ampliación y modificación de la presente propuesta, se planteará la consulta a todos

los empleados de la empresa con el fin de darles participación escuchando las sugerencias que

éstos puedan tener.

9.3.9. Evaluación del desempeño.

La propuesta para la evaluación del desempeño en Ferri Master, está basada en el ejercicio de

observación del trabajo de cada persona, guiada por una lista de verificación en la cual se dará

calificación a cada uno de los aspectos, con el fin de explicarle de manera respetuosa y cordial a

cada trabajador lo que está haciendo bien, y lo que está haciendo mal, mostrando la forma de

corregirlo. En la figura 68, se muestra el diseño básico de la lista de verificación que se propone

aplicar en Ferri Master.

183

Figura 67 .Propuesta de formato de evaluación de desempeño para Ferri Master.

Fuente: Elaboración propia con base en Chiavenato (2009).

9.4. Tecnología e informática

Luego de investigar acerca de varios programas y herramientas que pudieran ser aplicables

para Ferri Master, se llegó a la conclusión que Sunttel Software, empresa proveedora de

diferentes herramientas tecnológicas diseñadas para pequeñas y grandes empresas, ofrece dentro

de su variedad de programas el “Sunttel POS”, el cual está especializado para instalarlo en

puntos de venta como Ferri Master.

El Sunttel POS, fue diseñado por el ingeniero de sistemas Jorge Isaza, el cual ha alcanzado

alto prestigio dentro del gremio ferretero, luego de haber diseñado el programa para la empresa

Logística Ferretera, reconocida por ser uno de los más competitivos distribuidores de mercancía

y productos ferreteros.

184

Sunttel POS, es una solución que “resuelve a los negocios de puntos de venta los problemas

asociados con no poder contar de manera oportuna, precisa y eficiente con la información de

facturación de ventas, compras, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, manejo de caja e

inventarios”. (Sunttel Software, 2014).

El costo de la instalación de dicho software es de $1.500.000 pesos, que incluye la instalación

del servidor y un terminal. Para la instalación es necesario que la empresa cuente con 2

computadoras que tengan un mínimo de disco duro de 500 Gb y un sistema operativo Windows

vista o versiones posteriores.

Se le propone a Ferri Master, instalar este Sunttel POS, para sistematizar la información, de

manera digital. Este programa es muy completo y didáctico, además cuenta con seis grupos de

herramientas para ayudar a realizar las tareas cotidianas en la empresa, las cuales son

herramientas de ventas, compras, administrativas, caja, inventarios y administración de maestros

de operación.

9.5. Estrategias control de gestión

Las siguientes, son estrategias diseñadas especialmente para el control de gestión de Ferri

Master con base en el plan de gestión para pymes diseñado por Andriani, Riasca, y Rodríguez,

2014.

9.5.1. Estandarización de rutinas.

La estandarización de rutinas dentro de la empresa generalmente requiere de extensa

documentación que describe absolutamente todos los procesos y personal capacitado para

elaborar dichos documentos. Sin embargo, las pequeñas empresas en pro de crecimiento, al

implementar dicha estandarización incurrirían en la utilización de recursos que serían mejor

aprovechados en otras actividades. Por esto, se propone a Ferri Master estandarizar y documentar

sólo cuatro grupos de rutinas con las que se suple y generaliza la mayoría de las mismas.

185

Lineamientos estratégicos: Deberá ser el documento en el que se describa un objetivo a

cumplir, herramientas a utilizar, alcances por lograr y las respectivas condiciones.

Procedimiento operacional: Documento en el cual se describirán las actividades para

alcanzar determinado resultado, la cual asegurará orden en los procesos y mejoras en las

relaciones comerciales de la empresa.

Instrucciones de trabajo: Como su nombre lo indica, es el escrito que debe describir punto

por punto una actividad o trabajo, con el objetivo que la persona encargada sepa exactamente lo

que debe hacer.

Instrucciones técnicas: Es el documento detallado de los lineamientos con los que debe

cumplir la empresa o actividad de la misma, y que en su mayoría son impuestos por entes

administrativos y/o legales, por ejemplo las regulaciones del INVIMA.

9.5.2. Simplificación de procesos.

En cualquier caso es importante hacer una lista de rutinas e identificar los pasos de la misma

para simplificar las tareas, con el fin de reducir el desperdicio de recursos invaluables como

calidad, tiempo y costo. Es decir, los procesos deben ser tan simples que cualquier persona pueda

comprenderlos y además que no requieran de pasos innecesarios que compliquen la ejecución.

Por ejemplo, en el momento de una petición de devolución de mercancía por parte de un

cliente por garantía del producto, no hay necesidad de complicar el proceso de respuesta al

cliente, haciéndolo llenar largos formularios de petición y solicitando de él, 8 o más días hábiles

para el cambio de su producto, si a la vista salta que efectivamente se trata de una garantía, que

la empresa tiene la obligación de cumplir; es mucho menos costoso darle solución inmediata al

consumidor.

186

9.5.3. Técnica fotográfica en posición fija.

Se propone a Ferri Master implementar la técnica fotográfica en posición fija, la cual consiste

en tomar una fotografía a cierta sección cómo estantería o vitrina, enlistar los aspectos posibles

de mejora, llevar a cabo las mejoras enlistadas, realizar una segunda revisión una semana

después y registro fotográfico en la misma posición de la primera fotografía, compararlas para

hacer notar la mejora y de nuevo hacer una lista de nuevas recomendaciones para optimizar el

espacio. Es una práctica poco complicada y eficaz para lograr mantener la estética y el orden del

punto de venta y de la bodega. El formato que se recomienda a Ferri Master es el que se describe

en la figura 69.

Figura 68. Formato propuesto para aplicar técnica fotográfica en posición fija.

Fuente: Elaboración propia a partir de Andriani 2004.

9.5.4. Jornada de limpieza.

Se le plantea a Ferri Master realizar de manera bimestral, una jornada de limpieza en la que se

divida por secciones la empresa, de tal forma que se le adjudique una a cada uno de los

miembros de la empresa. En dicha sección, el encargado será responsable de la organización

limpieza y mantenimiento menor, tanto del lugar cómo de la mercancía que se encuentre allí.

187

Así mismo, en dicha actividad, se eliminarán aquellas cosas innecesarias que ocupan espacio,

se enlistará mercancía que llega a encontrarse dentro de los parámetros de baja rotación y que

por ende debe ser puesta a disposición de la administración para que la misma decida cuales son

las estrategias que se aplicarán para vender dichos productos, se sugerirá nueva decoración,

exhibición, etc.

Esta actividad es de gran provecho, porque los colaboradores de la empresa adquieren

contacto directo con la mercancía y los detalles de la misma y además, informarán anomalías que

no esté en sus manos resolver de manera inmediata, para que luego sea resuelto por la

administración. De este modo se mantendrá el control de las diferentes secciones de la empresa,

manteniendo vigilados aspectos como el orden y la limpieza, entre otros.

9.5.5. Lluvia de ideas.

Se propone crear una jornada mensual de lluvia de ideas en la que los colaboradores pueden

decir sus opiniones frente a algún aspecto en público o bien depositar sus sugerencias en un

buzón destinado para tal fin. La idea es que dichas sugerencias vayan dirigidas a la solución de

un problema en específico, que se plantee al inicio de la actividad. El hecho de que todos los

miembros de la empresa contribuyan a la solución del problema, no sólo crea en ellos sentido de

pertenencia, sino que da ideas nuevas a las directivas para crear estrategias que den soluciones o

mejoren determinadas falencias de la organización.

188

9.6. Balanced Score Card

9.6.1. Mapa estratégico.

Figura 69 .Mapa estratégico propuesto - Ferri Master

Fuente: Elaboración propia con base en Robert Kaplan y David P. Norton.

189

9.6.2. Diseño del Balanced Score Card e indicadores de gestión.

Figura 70. Balanced score card propuesto - Ferri Master

Fuente: Elaboración propia con base en Robert Kaplan y David P. Norton.

190

9.7. Proyección financiera propuesta

9.7.1. Proyección del plan estratégico.

Figura 71. Gastos estimados plan estratégico.

Fuente: Elaboración propia con base en los rubros estimados para la implementación del plan

estratégico propuesto.

En la figura 71, se proyectan cuáles son los gastos en los que se incurrirá al adoptar y poner

en marcha el plan de direccionamiento estratégico propuesto. Se tendrán en cuenta datos y

valores suministrados por la propietaria de la empresa debido a su experiencia y los estimados

por el DANE del IPC proyectado.

191

9.7.2. Gastos proyectados plan estratégico por rubro contable.

Las proyecciones se harán en base al IPC proyectado por el DANE, 4.58% ;4.50%; y 4.33%

para los años 2015; 2016 y 2017 , respectivamente.

Figura 72 .Gastos proyectados plan estratégico por rubro contable.



192

9.7.3. Proyección del flujo de efectivo.

Figura 73. Proyección del flujo de efectivo.



193

9.7.4. Proyección de los balances y estados de resultados.

Figura 74. Balance general proyectado.

Fuente: Elaboración propia con base en la proyección del balance general.

194

Figura 75. Estado de resultados proyectado.

Fuente: Elaboración propia con base en el estado de resultados proyectado.

195

9.7.5. Valor presente neto.

Tasa de oportunidad: 15%

Flujos de efectivo

VPN: $41.883.743,83

El valor presente neto (VPN) del plan estratégico es de $41.883.743,83. El valor es mayor a

cero, lo que demuestra que el proyecto es financieramente viable

9.7.6. Tasa interna de retorno (TIR).

La TIR para este proyecto es del 80%, lo que demuestra que es viable llevarlo a cabo, debido

a que cumple el parámetro de valor positivo al igual que el VPN. Sin embargo por ser un

proyectado, la TIR es de un porcentaje muy alto que quizá no se llegue a alcanzar, pero que deja

certeza de que para la empresa será viable la inversión en el plan de direccionamiento, debido a

que los costos y gastos son perfectamente sustentables teniendo en cuenta puramente las

utilidades netas.

196

10. Plan de acción

FRECUENCIA

BAJA MEDIA ALTA

FECHA 1

dd/mm/aaaa

FECHA 2

dd/mm/aaaa

FECHA3

dd/mm/aaaaDIARIO

Plan organizacional Declarar y publicar: misión; visión; valores;

objetivos; políticas; metas; y organigrama.19/10/2015 31/10/2015 x 0 22/02/2016 20/06/2016 24/10/2015 ANUAL

Determinar descuentos inmediatos por alta cuantía

de la venta.03/11/2015 04/11/2015 x 0 24/11/2015 14/12/2015 04/01/2016 BIMESTRAL

Determinar los descuentos por volumen de

unidades.05/11/2015 06/11/2015 x 0 27/11/2015 17/12/2015 07/01/2016 BIMESTRAL

Determinar los descuentos en el listado de

productos de nula o baja rotación,07/11/2015 11/11/2015 x 0 01/12/2015 21/12/2015 12/01/2016 BIMESTRAL

Lista de productos de baja o

nula rotación.

Investigar los precios de la competencia en

determinados productos.12/11/2015 14/11/2015 x 0 04/12/2015 23/12/2015 15/01/2016 BIMESTRAL

Lista de productos para

investigar precios de la

competencia.

Investigar y hacer listado de los productos

homólogos en diferentes marcas para hacer el

pedido correspondientes y ampliar el portafolio.

17/11/2015 21/11/2015 x 0 01/12/2015 11/12/2015 21/12/2015 MENSUAL

Catálogos; Listado de

productos; base de datos de

mercancía,

Montar exhibición en la sala de ventas y

mostradores, de al menos una unidad de cada

producto, formando familias de productos,

ordenando por tamaños, implementando técnicas

de repetición con plataformas.

23/11/2015 28/11/2015 x 0 08/12/2015 18/12/2015 28/12/2015 MENSUAL

Instalación de vitrina de exhibición de productos

innovadores y/o novedades con decoración en

luces.

19/10/2015 23/11/2015 x 0 19/02/2016 20/06/2016 19/10/2016 ANUAL

Vitrina e instalación de la

misma; lamparas de

colores.

Mejoramiento de la iluminación de la sala de ventas

y en especial de la vitrina frontal interior,

eliminando el efecto espejo.

24/11/2015 31/10/2015 x 0 29/02/2016 30/06/2016 19/10/2016 ANUAL Lamparas de colores.

Cambiar la exhibición de los productos en la

posición "a la altura de los ojos."01/11/2015 03/11/2015 x 0 13/11/2015 23/11/2015 03/12/2015 MENSUAL

Mantener la exhibición óptima en la sala de ventas. 29/11/2015 30/11/2015 x 0 01/12/2015 06/12/2015 11/12/2015 QUINCENAL

Decorar sutilmente la sala de ventas de acuerdo a

la época del año.19/10/2015 20/10/2015 x 0 31/10/2015 xxxxxx xxxxxxx MENSUAL

Cambiar la exhibición de la vitrina frontal externa. 01/12/2015 02/12/2015 x 0 12/12/2015 22/12/2015 02/01/2016 MENSUAL

Limpieza y organización de la sala de ventas. 29/10/2015 30/11/2015 x 0 DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO Elementos básicos de aseo.

Actualizar herramientas para e-commerce. Canal de

Youtube; Facebook; Twiter; página web.03/12/2015 05/12/2015 x 0 DIARIO DIARIO DIARIO SEMANAL

Computadora, internet y

cámara fotográfica.

Reunión con la competencia para establecer

alianzas estratégicas. Liquidar cuentas por pagar y

por cobrar de la mercancía prestada.

06/12/2015 07/12/2015 x 0 SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL

Diseñar y exhibir carteles publicitarios. 08/12/2015 10/12/2015 x 0 20/12/2015 30/12/2015 10/01/2016 MENSUAL

Crear un concurso rifa con obsequios de boletas a

los clientes.22/11/2015 23/11/2015 x 0 24/01/2016 24/03/2016 24/05/2016 SEMESTRAL Obsequio a rifar, boletería.

Obsequios para los clientes de temporada

navideña.15/12/2015 30/12/2015 x 0 30/12/2015 xxxxxx xxxxxxx ANUAL

Repartir folletos y volantes con información de la

empresa. 19/10/2015 26/10/2015 x 0 26/11/2015 26/12/2015 26/01/2015 TRIMESTRAL

Implementar una promoción por descuento, con

durabilidad de una semana. 13/12/2015 14/12/2015 x 0 21/12/2015 xxxxxx xxxxxxx MENSUAL

PRIORIDADSEGUIMIENTO

%

COMPLETADORECURSOS NECESARIOSTAREA Y/O ACTIVIDAD DETALLE

FECHA DE INICIO

dd/mm/aaaa

FECHA DE

VENCIMIENTO

dd/mm/aaaa

Estrategias de mercadeo

197

FRECUENCIA

BAJA MEDIA ALTA

FECHA 1

dd/mm/aaaa

FECHA 2

dd/mm/aaaa

FECHA3

dd/mm/aaaaDIARIO

Adecuación de espacios en las estanterías,

ubicando familias de productos y dando

especificaciones con rótulos.

02/11/2015 02/12/2015 x 0 17/12/2015 02/01/2016 17/01/2016 QUINCENAL

Se debe preparar una lista de productos próximos a

descontinuarse, de acuerdo a la información que

otorgue el proveedor.

01/11/2015 07/11/2015 x 0 07/02/2016 07/05/2016 07/08/2016 TRIMESTRAL

Listar los productos faltantes o de poco stock para

repocisión y realizar el pedido correspondiente.19/10/2015 20/10/2015 x 0 DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO

Recibir, revisar el estado de la mercancía, exhibirla

según las especificaciones.

Cada vez que

llegue mercancíaxxxxxxx X 0

Cada vez que

llegue

mercancía

Cada vez que

llegue

mercancía

Cada vez que

llegue

mercancía

Revisar cuentas por pagar y efectuar el pago. 19/10/2016 20/10/2016 x 0 DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO

Programar pagos en GTSoftnotebook, determinar los

precios de ventas y actualizar la base de datos

mercancía.

Cada vez que

llegue mercancíaxxxxxxx X 0

Cada vez que

llegue

mercancía

Cada vez que

llegue

mercancía

Cada vez que

llegue

mercancía

DIARIO

Hacer las devoluciones correspondientes. Cada vez que se

requiera.xxxxxxx x 0

Cada vez que

se requiera.

Cada vez que

se requiera.

Cada vez que

se requiera.DIARIO

Preparar factura y cobrar a clientes, parte de la

cartera.30/10/2015 31/10/2015 x 0 29/11/2015 30/12/2015 30/01/2016 MENSUAL

Levantamiento de la información general de stock o

inventario con técnica de conteo cíclico.02/01/2015 12/01/2015 x 0 ANUAL ANUAL ANUAL ANUAL

Aplicabilidad del diseño descripción y análisis de

cargos.

Cada vez que se

requiera.x 0

Cada vez que

se requiera.

Cada vez que

se requiera.

Cada vez que

se requiera.

Reclutamiento, selección, orientación a personas y

entrenamiento.

Cada vez que se

requiera.x 0

Cada vez que

se requiera.

Cada vez que

se requiera.

Cada vez que

se requiera.

Enternamiento y/o capacitaciones a personal

antiguo en la empresa.

Según oferta

SENAx 0

Según oferta

SENA

Según oferta

SENA

Según oferta

SENAANUAL

Pago de nómina. 31/10/2015 01/11/2015 x 0 30/11/2015 30/12/2015 30/01/2015 MENSUAL

Elección del empleado del mes 01/11/2015 02/11/2015 x 0 02/11/2015 01/12/2015 01/01/2016 MENSUAL

Evaluación del desempeño 30/11/2015 01/12/2015 x 0 01/04/2016 01/07/2016 01/10/2015 TRIMESTRAL

Técnica fotográfica en posición fíja. 03/12/2015 04/12/2015 x 0 11/12/2015 18/12/2015 25/12/2015 SEMANAL

Jornada de limpieza 11/12/2015 12/12/2015 x 0 12/02/2016 12/04/2016 12/06/2016 BIMESTRAL

Luvia de ideas 15/11/2015 16/11/2015 x 0 15/12/2015 15/01/2016 15/12/2016 BIMESTRAL

PRIORIDADSEGUIMIENTO

Logístico Operativo

Desarrollo del talento humano

Estrategias control de gestión

%

COMPLETADORECURSOS NECESARIOSTAREA Y/O ACTIVIDAD DETALLE

FECHA DE INICIO

dd/mm/aaaa

FECHA DE

VENCIMIENTO

dd/mm/aaaa

Figura 76. Plan de acción de direccionamiento estratégico.

Fuente: Elaboración propia con base en el plan de direccionamiento estratégico propuesto para la empresa.

198

11. Cronograma de actividades

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Declarar y publicar: misión; visión; valores;

objetivos; políticas; metas; y organigrama.

Determinar descuentos inmediatos por alta

cuantía de la venta.

Determinar los descuentos por volumen de

unidades.

Determinar los descuentos en el listado de

productos de nula o baja rotación,

Investigar los precios de la competencia en

determinados productos.

Investigar y hacer listado de los productos

homólogos en diferentes marcas para hacer el

pedido correspondientes y ampliar el

portafolio.

Montar exhibición en la sala de ventas y

mostradores, de al menos una unidad de cada

producto, formando familias de productos,

ordenando por tamaños, implementando

técnicas de repetición con plataformas.

Instalación de vitrina de exhibición de

productos innovadores y/o novedades con

decoración en luces.

Mejoramiento de la iluminación de la sala de

ventas y en especial de la vitrina frontal

interior, eliminando el efecto espejo.

Cambiar la exhibición de los productos en la

posición "a la altura de los ojos."

Mantener la exhibición óptima en la sala de

ventas.

Decorar sutilmente la sala de ventas de

acuerdo a la época del año.

Cambiar la exhibición de la vitrina frontal

externa.

Limpieza y organización de la sala de ventas.

Actualizar herramientas para e-commerce.

Canal de Youtube; Facebook; Twiter; página

web.

Reunión con la competencia para establecer

alianzas estratégicas. Liquidar cuentas por

pagar y por cobrar de la mercancía prestada.

ago-16 sep-16 oct-16DETALLE oct-15 nov-15 dic-15 ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16

199

Diseñar y exhibir carteles publicitarios.

Crear un concurso rifa con obsequios de

boletas a los clientes.

Obsequios para los clientes de temporada

navideña.

Repartir folletos y volantes con información de

la empresa.

Implementar una promoción por descuento,

con durabilidad de una semana.

Mantener pasillos libres de objetos que

obstaculicen el paso.

Adecuación de espacios en las estanterías,

ubicando familias de productos y dando

especificaciones con rótulos.

Se debe preparar una lista de productos

próximos a descontinuarse, de acuerdo a la

información que otorgue el proveedor.

Listar los productos faltantes o de poco stock

para repocisión y realizar el pedido

correspondiente.

Recibir, revisar el estado de la mercancía,

exhibirla según las especificaciones.

Revisar cuentas por pagar y efectuar el pago.

Programar pagos en GTSoftnotebook,

determinar los precios de ventas y actualizar la

base de datos mercancía.

Hacer las devoluciones correspondientes.

Preparar factura y cobrar a clientes, parte de la

cartera.

Levantamiento de la información general de

stock o inventario con técnica de conteo

cíclico.

Aplicabilidad del diseño descripción y análisis

de cargos.

Reclutamiento, selección, orientación a

personas y entrenamiento.

Enternamiento y/o capacitaciones a personal

antiguo en la empresa.

Pago de nómina.

Elección del empleado del mes

Evaluación del desempeño

Técnica fotográfica en posición fíja.

Jornada de limpieza

Luvia de ideas

Figura 77 .Cronograma de actividades.

Fuente: Elaboración propia con base en el plan de direccionamiento estratégico propuesto para la empresa.

200

12. Conclusiones

Se concluye que Ferri Master a lo largo de los ocho años de operación en la ciudad de Bogotá,

ha presentado un crecimiento desorganizado en consecuencia de la falta de un direccionamiento

estratégico que defina claramente los objetivos, metas y estrategias de la empresa.

Los objetivos con respecto a la empresa son claros para la propietaria, sin embargo se hace

necesario plasmarlo en documentos y hacer los análisis pertinentes para diseñar las estrategias y

llevar a cabo el plan de acción apropiado para el cumplimiento de dichos objetivos.

A causa de no tener concretada su "hoja de ruta", la empresa ha presentado dificultades como

pérdida de mercado, así como la oportunidad de crecimiento, posicionamiento, expansión,

competitividad y aprovechamiento óptimo de los recursos financieros.

De acuerdo a los resultados arrojados en el diagnóstico tanto interno como externo, la

empresa es rentable, por lo que es posible cumplir el objetivo principal a corto plazo que se

enfoca en la apertura de un nuevo punto de venta, siempre y cuando se cumpla con las

estrategias propuestas para tal fin.

Aunque Ferri Master cuenta con características positivas que le da algunas ventajas por

encima de su competencia directa, tiene desventajas o falencias que presentan la necesidad de ser

atendidas y minimizadas, tanto como sea posible, reforzando las fortalezas encontradas y

aprovechando las oportunidades de manera eficaz.

El compromiso por parte de cada miembro de Ferri Master, se evidenció con la colaboración

prestada para la elaboración del presente proyecto, en cuanto al levantamiento de información, y

la promoción de espacios y de participación en los procesos de la empresa para las estepas de

diagnóstico y propuestas.

Así mismo, es compromiso de los aspirantes al título adscritos a esta investigación, que una

vez sustentada y aprobada, sea expuesta de manera verbal y escrita, a todos los miembros de la

201

empresa, con el fin de hacerlos participes de los cambios a los que se enfrentarán y de brindarles

pleno conocimiento acerca de los objetivos, metas, estrategias y beneficios por los cuales se

decide aplicar el plan aquí propuesto.

Por otro lado, la presente investigación dio la oportunidad a las investigadoras de poner en

práctica los conocimientos adquiridos en la Universidad de la Salle durante su formación

académica, permitiendo especialmente por el tema propuesto, hacer un recorrido por la mayor

cantidad de conceptos y asignaturas vistas durante la carrera.

202

13. Recomendaciones

Continuar con las etapas de implementación y ejecución de estrategias y procesos

propuestos, así como del plan de sistema de gestión.

Cumplir todos y cada uno de los procesos y estrategias propuestas en el plan, con el fin de

obtener los resultados esperados sin contratiempos.

Establecer un cronograma de revisiones periódicas a los procesos para la

complementación del sistema de gestión y para efectos de seguimiento continuo a los cambios

que se producirán en la empresa.

Involucrar a todos los miembros de Ferri Master en la implementación del plan

estratégico, con el fin de fomentar el sentido de pertenencia y la claridad en las actividades y

tareas a desarrollar.

Ubicar la zona donde se pretende abrir el nuevo punto de venta y realizar un estudio de

mercado detallado para garantizar el posicionamiento y por ende la viabilidad financiera del

mismo.

Especialmente se recomienda no implementar ningún proceso antes de ser debidamente

analizado y planeado, para evitar distorsiones en el alcance de los objetivos propuestos.

Se debe capacitar continuamente al personal en búsqueda del fortalecimiento del servicio

al cliente y de los conocimientos técnicos de los productos, para futuras asesorías ofrecidas

como valor agregado en búsqueda de la satisfacción de los consumidores.

Cómo premisa de vital importancia, se recomienda contratar los servicios de un contador

público titulado que organice la contabilidad de la empresa, para efectos legales, financieros y

administrativos.

203

14. Logros y aportes personales

Con el presente trabajo de grado, se obtuvieron grandes aportes de conocimiento académico

con respecto a las teorías, diseños, y modelos, entre otros aplicables a las diferentes empresas,

debido a que si bien no todas las empresas se dedican a lo mismo, las teorías utilizadas no serán

siempre las mismas.

Para nuestro desarrollo profesional y personal, realizar todo el proceso de direccionamiento

estratégico a una empresa que no tiene establecida ninguna función estructural y que está

conformada desde sus inicios de forma empírica, es de gran importancia porque es allí donde se

le da toda aplicabilidad a la carrera de administración de empresas y a todos los conocimientos

adquiridos en la Universidad de la Salle durante el proceso de aprendizaje.

Se debió hacer un recorrido por la mayoría, si no por todas, las asignaturas vistas durante el

pregrado, así como también se hizo uso de nuestro criterio para determinar el límite de la

utilización de los diferentes conceptos teóricos y técnicos.

Por último, agradecemos la oportunidad que tuvimos de poder aplicar y ampliar nuestros

conocimientos con una empresa que realmente requiere un plan de direccionamiento estratégico

para cumplir los objetivos de la propietaria como son el crecimiento y la expansión, con el fin no

sólo de adquirir beneficios económicos sino de generar empleo en el momento que sea oportuno

para la empresa.

204

Referencias bibliográficas

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ANEXOS

Anexo 1. Certificado de existencia y representación legal

211

212

Anexo 2. Registro único tributario - RUT.

213

Anexo 3. Registro de información tributaria - RIT.

214

Anexo 4. Formato de encuesta a clientes.

215

Anexo 5. Formato de encuesta a proveedores.

216

Anexo 6. Formato de encuesta a colaboradores Ferri Master.

217

Documents

Universidad de la Salle Facultad de ciencias administrativas y