UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4948/1/RICHARD CEDILLO.pdf · del primer semestre del año 2013 29 Cronograma de inversión

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PAMCO (PLANT AND MACHINE CONTROL) PARA LA

MEJORA CONTINUA EN LA LÍNEA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA “ECUASAL C.A.”

AUTOR

CEDILLO MORÁN RICHARD AURELIO

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. DURAN DOMÍNGUEZ FREDDY ALFONSO,

MBA.

2014 GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

Tesis corresponde exclusivamente al autor.”

Cedillo Morán Richard Aurelio

C.C. 0917607996

iii

DEDICATORIA

Con mucho respeto y admiración dedico esta tesis a mis padres,

Aurelio Cedillo Pachay y Norma Morán Correa, que supieron sembrar en

mí valores que me han ayudado a superarme en cada etapa de mi vida.

A mi esposa, Yesennia Castro Cedillo, a mis hijas, Nallely e Ayleen

Cedillo Castro, que son mi inspiración y me ayudan a seguir adelante.

iv

AGRADECIMIENTO

Inmensamente agradecido al Ing. Johnny López, MBA. por el

soporte profesional y académico brindado para el desarrollo de esta Tesis.

A mi director de tesis el Ing. Freddy Durán Domínguez, MBA.

A mis profesores, y compañeros que me acompañaron a lo largo

de mi carrera universitaria.

Para todos ellos mis más puros sentimientos de gratitud.

v

ÍNDICE GENERAL

Nº Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN


1.1. Antecedentes 3

1.2. Justificación 5

1.2.1. Delimitación 6

1.3. Objetivos 7

1.3.1. Objetivo General 7

1.3.2. Objetivos específicos 7

1.4. Metodología 7

1.4.1. Recolección de datos 8

1.4.2. Identificación de problemas 8

1.4.3. Implementación de plan de acción 8

1.4.4. Análisis económico 8

1.5. Marco teórico 9

1.5.1. Fundamentos teóricos 10

vi

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL


2.1. Capacidad de producción 12

2.1.1. Capacidad instalada en las líneas de empaque 13

2.1.2. Capacidad utilizada en las líneas de empaque 14

2.1.3. Utilización de la capacidad en las líneas de empaque 14

2.2. Recursos Productivos 16

2.2.1. Representación gráfica del proceso 17

2.3. Procesos de Producción 21

2.3.1. Diagrama de flujo del proceso de refinación de Sal 22

de mesa

2.3.2. Proceso Industrial 23

2.3.2.1. Almacenamiento 23

2.3.2.2. Lavado 23

2.3.2.3. Centrifugado 23

2.3.2.4. Secado 24

2.3.2.5. Molienda 24

2.3.2.6. Tamizado 25

2.3.2.7. Aditivación 25

2.3.2.8. Almacenamiento temporal 26

2.3.2.9. Empaque 27

2.3.2.10. Almacenamiento de producto terminado 27

2.4. Recopilación de información de problemas actuales 28

vii

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO


3.1. Análisis de datos e Identificación de problemas 32

3.2. Estructura de tiempos de máquina 33

3.3. Aplicación de los criterios de paradas 35

3.3.1. Paradas por tiempo no disponible 35

3.3.2. Paradas por tiempo disponible no utilizado 36

3.3.3. Parada por tiempo planificado sin producción 37

3.3.4. Paradas rutinarias previstas 38

3.3.5. Paradas imprevistas 39

3.4. Implementación de la metodología PAMCO 40

3.4.1. Fase de entrenamiento 41

3.4.2. Fase de prueba 41

3.4.3. Fase de implementación 55

3.5. Indicadores claves de desempeño 56

3.5.1. Los índices de eficiencia 56

3.5.2. Los índices de utilización 56

3.6. Secuencia de fases de la metodología PAMCO 61

3.7. Impacto económico de problemas 63

3.8. Diagnóstico 64

viii

CAPÍTULO IV

PROPUESTA


4.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas 69

4.2. Evaluación y selección de alternativa de solución 71

4.3. Costos de alternativas de solución 72

4.4. Resultados esperados 76

CAPÍTULO V

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA


5.1. Planificación y Cronograma de implementación 80

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA


6.1. Plan de inversión y financiamiento 82

6.1.1. Cronograma de inversión 83

6.1.2. Financiamiento previsto 87

6.2. Depreciación de los equipos y maquinarias 89

6.3. Utilidad Neta 89

6.4. Valor Actual Neto (VAN)y Tasa Interna de Retorno (TIR) 91

6.5. Periodo de recuperación de la inversión (PRI) 92

6.6. Coeficiente beneficio/costo 93

ix

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1. Conclusiones 96

7.2. Recomendaciones 98

GLOSARIO DE TÉRMINOS 100

ANEXOS 103

BIBLIOGRAFÍA 129

x

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Reporte de línea (Lado anterior) 104

2 Reporte de línea (Lado posterior) 105

3 Lista de códigos de paradas y su clasificación 106

4 Reporte PAMCO de la línea de empaque 1-2 desde 107

la semana 30 a la 52 del 2011









9 Informe de análisis de causa de la parada 1301 desde 112

la semana 30 a la 52 en todas las líneas de empaque

(Parte 1)



(Parte 2)

xi




(Parte 1)



(Parte 2).



(Parte 1)



(Parte 2)



(Parte 1)



(Parte 2)

17 Cotización para la construcción de 5 portarrollos para 120

las máquinas empaquetadoras.

18 Cotización para la construcción de un pozo para 121

extracción de aguas subterráneas.

19 Cotización para la construcción de elevadores y tolvas 122

xii


de almacenamiento de sal en acero inoxidable.

20 Estado de pérdidas y ganancias proyectado del 123

año 2012

21 Estado de pérdidas y ganancias proyectado del 123

año 2013

22 Manual de funciones Jefe de turno 124

23 Manual de funciones Operador de Línea 125

24 Manual de funciones Embolsador - Estibador 126

25 Manual de funciones Operador de montacargas 127

26 Plano de Ubicación de la Planta Industrial 128

xiii

ÍNDICE DE TABLAS


1 Capacidad instalada de las líneas de empaque 13

2 Capacidad utilizada de las líneas de empaque 14

3 Relación entre capacidad instalada y capacidad utilizada 15

4 Proceso de fabricación de sal de mesa 20

5 Paradas por tiempo No Disponible 36

6 Paradas por Tiempo Disponible No Utilizado 36

7 Paradas por Tiempo Planificado Sin Producción 37

8 Paradas Rutinarias Previstas 38

9 Paradas Imprevistas 39

10 Paradas previstas e imprevistas de la línea 1-2 desde 42

la semana 30 a la 52 del 2011.





13 Paradas previstas e imprevistas de la línea 7-8 desde la 51

semana 30 a la 52 del 2011.



xiv


15 KPI’s desde la semana 30 a la 52 del 2011 58

16 Impacto económico por tiempos perdidos en líneas de 63

empaque.

17 Tiempo perdido en todas las líneas de empaque por 65

Paradas imprevistas.

18 Tiempo perdido en todas las líneas de empaque por 66

Paradas rutinarias previstas.

19 Detalle de las paradas previstas e imprevistas que más 69

afectaron a los indicadores de las líneas de empaque.

20 Plan de acción para reducir tiempos perdidos en las 70

líneas de empaque.

21 Costo estimado para la ejecución de acciones correctivas 73

para mitigar tiempos perdidos en las líneas de empaque

22 Detalle de costos de inversión en la ejecución de las 74

acciones correctivas.

23 Expectativa de resultados en el aumento del OE 77

24 Cronograma de ejecución de las acciones correctivas 80

25 Origen de financiamiento de las acciones correctivas 83

26 Cronograma de inversión de las acciones correctivas 84

del primer semestre del año 2012


del segundo semestre del año 2012

xv



del primer semestre del año 2013


del segundo semestre del año 2013

30 Resumen de inversión de las acciones correctivas 86

de los años 2012 y 2013

31 Tabla de amortización de crédito bancario 88

32 Depreciación de los equipos y maquinarias 89

33 Utilidad Neta mensual proyectada 90

34 Flujo Neto para cálculo de VAN y TIR 91

35 Síntesis de flujos de efectivo para el cálculo del periodo 92

de recuperación de la inversión.

36 Valor monetario recuperado por cada hora de recuperación 96

de la inversión.

xvi

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Proceso de refinación y empaque 15

2 Diagrama de procesos 19

3 Proceso de refinación de Sal de mesa 21

4 Estructura de tiempos en PAMCO 33

5 Diagrama de Pareto de paradas previstas e imprevistas 44

de la línea 1-2 desde la semana 30 a la 52 del 2011


de la línea 3-4 desde la semana 30 a la 52 del 2011.


de la línea 5-6 desde la semana 30 a la 52 del 2011





10 KPI’s del periodo desde la semana 30 a la 52 del año 2011 59

11 Fases de la metodología PAMCO 62

xvii

AUTOR: RICHARD AURELIO CEDILLO MORÁN

TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PAMCO (PLANT AND MACHINE CONTROL) PARA LA MEJORA CONTINUA EN LA LÍNEA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA “ECUASAL C.A.”.

DIRECTOR: ING. IND. FREDDY ALFONSO DURÁN DOMÍNGUEZ, MBA.

RESUMEN

Para el desarrollo de esta tesis de grado aplicado al mejoramiento continuo de la línea de envasado de la empresa Ecuasal C.A. se tomó inicialmente como base una recolección de datos expuestos por el personal operativo; ya con una medición y clasificación de sus tiempos, permitió desarrollar una serie de indicadores inexistentes hasta ese momento, de los cuales se determinaron los Indicadores claves de desempeño (KPI’s) que informarán periódicamente el comportamiento de la planta, líneas y máquinas. Una vez identificadas las causas que afectan a los indicadores, se desarrolló una serie de acciones de mejora. En las que se determinaron responsables para la ejecución a cada actividad, haciendo el respectivo seguimiento para que estas actividades generen los resultados que ayuden a conseguir los objetivos de productividad y calidad Como resultado se pretende elevar la eficiencia operacional (OE) en un 16% adicional para alcanzar el 88,72% de OE global de las líneas de empaque, esto se logra atacando a las 4 causas de paradas más influyentes de ésta área. Para mitigar las 4 causas de paradas se tiene que invertir $ 216.070,27 USD en un plazo de 24 meses, según el cronograma de ejecución y financiamiento. Esta inversión se recupera en un periodo de 1año + 1mes + 1dia con una relación beneficio/ costo de 1,77 lo que resulta muy beneficioso invertir en las mejoras. Otro de los índices financieros que avalan la conveniencia de este proyecto es el TIR que se ubica en 5,85% y el VAN en $ 195.084,10 USD. De esta manera se estaría generando mayores y mejores ganancias, mediante la optimización eficiente de los recursos como: tiempo, activos, materia prima y mano de obra directa, en beneficio de la empresa Ecuasal C.A.

PALABRAS CLAVES: Empaque; Sal; Refinación, Refinería, Implementación, Mejora, Continua.

Richard Aurelio Cedillo Morán Ing. Ind. Freddy A. Durán Domínguez

Autor Director del Trabajo

xviii

AUTHOR : RICHARD AURELIO CEDILLO MORÁN

SUBJECT : IMPLEMENTATION OF THE METHODOLOGY PAMCO (PLANT AND MACHINE CONTROL) FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT IN THE LINE OF PACKING COMPANY "ECUASAL CA".

DIRECTOR: ING. IND. FREDDY ALFONSO DURÁN DOMÍNGUEZ, MBA.

ABSTRACT

For the development of this thesis applied to the continuous improvement of the packaging line Company Ecuasal CA initially it was based on a data collection exposed by the operating personnel; and a measurement and classification of their times, allowed to develop a series of indicators exist so far, of which the key performance indicators (KPI’s) that report regularly the performance of the plant and machinery lines were determined. Having identified the causes affecting the indicators, a number of improvement actions developed. You responsible for implementing each activity were determined by the respective monitoring for these activities generate results that help to achieve the objectives of productivity and quality as a result is to increase the operational efficiency (OE ) in an additional 16% 88.72 % to reach the global OE lines packaging , this is accomplished by attacking the four most influential causes of this area stops . 4 To mitigate causes of stops has to spend $ $ 216,070.27 within 24 months, according to the implementation schedule and funding. This investment is recovered over a period of 1 year + 1 month + 1day with a benefit / cost ratio of 1.77 which is very beneficial to invest in improvements. Another financial indices that support the desirability of this project is that the TIR is at 5.85% and the NPV at $ 195,084.10 USD. This will be generating more and better profits through efficient optimization of resources such as time, assets , raw materials and direct labor for the benefit of the company Ecuasal CA. KEYWORDS: Packaging; Salt; Refinery, Implementation, Improvement, Continuous.

Richard Aurelio Cedillo Morán Ing. Ind. Freddy A. Durán Domínguez

Author Director of work

PRÓLOGO

Hoy en día, tanto en nuestro país como a nivel mundial las

industrias se encuentran amenazadas en su subsistencia, debido al

fenómeno de la “Globalización de las economías” la cual avanza a pasos

agigantados. En respuesta a ello, la única alternativa que tienen para

evitar la debacle de sus plantas es mejorar sus procesos que inciden en la

cadena de valor de sus respectivos productos, para de esta manera poder

minimizar los costos operacionales y ser más competitivos y eficientes.

El Objetivo de todo negocio, sea de cualquier producto o servicio

que ofrezca, será siempre generar una utilidad económica. Esto es

posible cuidando los factores tanto de calidad como de productividad, y

para esto se debe considerar la utilización de herramientas, metodologías

o sistemas que aseguren que esto se cumpla.

La presente tesis se basa en el mejoramiento de la productividad

en las líneas de empaque de la Empresa Ecuasal C.A. mediante la

implementación de la metodología PAMCO.

Este estudio se lo realizó con datos reales proporcionados por los

operadores de las líneas de empaque, quienes fueron registrando las

paradas de máquinas en cada una de las líneas. Estos datos se compilan

y generan reportes con indicadores que ayudaran a monitorear el

comportamiento de las líneas y determinar las causas más influyentes que

afectaron el proceso de producción, para de esta manera, tomar acciones

que permitan mitigar estos problemas, con la finalidad de lograr mejores

resultados y elevar los índices de eficiencia y productividad en las líneas

de empaque.

Prologo 2

Al final de este estudio se evaluará la conveniencia de invertir en

las mejoras que se determinen, como resultado de los círculos de calidad

en cada uno de los problemas analizados.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

La empresa en la que se ha realizado el presente trabajo de mejora

en la productividad y calidad en una línea empaquetadora de sal, es la

empresa “Ecuatoriana de Sal y Productos Químicos C.A. (ECUASAL)”

ubicada en el Km 12,5 de la vía a Daule (Ver anexo 26), la cual fue

fundada en 1961, está conformada por empresarios ecuatorianos en

sociedad con la firma estadounidense MORTON SALT. La empresa utiliza

el 100% de materia prima nacional, es pionera y líder en la producción de

sal yodada y fluorizada en el país y se encuentra clasificada según el

Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU 2009) como Industria

Manufacturera de elaboración de productos alimenticios (Sección B,

División 10, grupo 107, clase 1079).

El proceso de mejoramiento de calidad y productividad en

ECUASAL C.A. empezó con la decisión por parte de la gerencia general

de implementar sistemas de gestión de la calidad, de esta manera en

febrero del 2006 se inicia con las capacitaciones de los sistemas HACCP

(Hazard Analysis and Critical Control Points) y BPM (Buenas Prácticas de

Manufactura), esta capacitación fue dirigida a los mandos medios y

jefaturas, con la finalidad de elaborar los procedimientos obligatorios de

las normas. Tal es así que en junio del 2006 se forma el equipo HACCP

(Hazard Analysis and Critical Control Points) y se nombra al líder del

sistema y Representante de la Dirección al Director técnico de la

empresa. Es este equipo y el CIRCULO EJECUTIVO, que decide

Introducción 4

implementar también la norma ISO 9001 y elabora la política de calidad

de la manera siguiente:

“ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUÍMICOS C.A.

(ECUASAL) es una empresa privada, líder en el mercado, comprometida

con la salud del consumidor, enfocada en la satisfacción de los

requerimientos del cliente y en mantener y mejorar continuamente la

calidad mediante la aplicación eficiente y eficaz de los procesos de su

sistema integral de gestión, basada en el cumplimiento de las normas y

leyes nacionales e internacionales con el compromiso de la Dirección y

sus colaboradores.”

Se define su misión y visión de la siguiente manera:

“Ser líderes en la producción y venta de sal, satisfaciendo a

nuestros clientes con productos competitivos y de alta calidad,

contribuyendo con la salud de los consumidores, asegurando el desarrollo

de nuestra organización y el bienestar de nuestros colaboradores.”

Una vez que se implementa la política de calidad en Ecuasal, se

elabora un manual de calidad de gestión Integral cuyo alcance del

sistema en toda la organización. Además se contempla el cumplimento de

las normas ISO 9001:2008, HACCP (Hazard Analysis and Critical Control

Points) y BPM (Buenas Prácticas de Manufactura), se crean los registros

obligatorios y necesarios para el cumplimento de las actividades de la

empresa.

Luego en el 2007 se comienza con la formación de los auditores

internos y externos y se da inicio a la capacitación de todo el personal de

la empresa. A finales del 2007 se ha realizado ya la primera auditoria de

prueba donde se encontraron 238 no conformidades siendo el alcance de

ésta, todas las normas del SGI (Sistema de Gestión Integral), seguida de

la primera auditoría externa de HACCP y BPM la cual arroja 45 No

Introducción 5

conformidades. Al inicio del 2008 empezó la auditoria de certificación

HACCP y BPM, la cual fue aprobada. A finales del 2008, se aprueba una

actualización de la norma ISO 9001, por lo que se hacen correctivos al

manual de Calidad, se capacita a los auditores, y es a finales del 2009

que se realiza la primera auditoría integral del sistema con la norma ISO

9001:2008, como resultado de esta auditoría se establecen 138 No

Conformidades y se desarrollan acciones correctivas y en febrero del

2010 se recibe una notificación del INEN (Instituto Nacional de

estandarización y Normalización) donde se la invita a obtener del sello de

calidad INEN, el cual es obtenido luego de hacer 5 auditorías de producto

y 1 auditoria del sistema.

Dentro de las actividades productivas de “ECUASAL” se distingue

el proceso de Empaquetado con 10 máquinas de empaquetamiento

distribuidas en 5 líneas de producción. En estas líneas de

empaquetamiento es donde el presente proyecto toma lugar. Parte de los

cambios económicos globales llevan a las empresas de la industria de la

sal a ser más competitivos, mejorar sus procesos y calidad de productos,

para de esta manera alcanzar el cumplimiento de las exigencias

cambiantes de los clientes, manteniéndolos satisfechos y con miras a

exceder sus expectativas.

1.2 Justificación

En la actualidad con un mundo globalizado y en constante cambio,

las empresas a nivel mundial, tienen la imperiosa necesidad de ser

competitivos para poder subsistir. En nuestro país existe un considerable

número de empresas que no se han preparado para este nuevo reto, tales

así que la mayoría presentan bajos niveles de productividad y calidad,

tanto de servicios como de productos, esto normalmente se debe en gran

parte a la falta de conocimientos en la aplicación de técnicas de mejora

continua, que permiten un mejor performance de sus procesos.

Introducción 6

Se estima que aplicando herramientas de mejoramiento continuo

de la productividad se busca un control eficiente de la operación,

optimizando los recursos, para alcanzar un producto que cumpla con

todos los requisitos establecido en la ley y los que la empresa ofrezca a

sus clientes.

Algunos beneficios de este proyecto de mejora, aplicados en el

proceso de empaquetado y envasado de la empresa de Sal, no serán

inmediatos; sin embargo al final existe el componente de soporte o

mantenimiento de la metodología y de esta manera se dejan planteadas

las actividades que deben continuarse posterior a la culminación del

presente proyecto.

Finalmente, se desea dejar constancia que un sistema de mejora,

con actividades habituales como reuniones semanales para análisis de

indicadores y planes de acción, ayudan a mitigar las causas que afectan

los KPI’s de bajo rendimiento.

1.2.1 Delimitación

ECUASAL tal como se lo ha mencionado anteriormente, es una

empresa dedicada a la extracción, producción y comercialización de sal

para consumo humano e industrial, sin embargo, este trabajo se ha

focalizado en mejorar los estándares de productividad y eficiencia en sus

líneas de empaquetamiento de sal de mesa (consumo humano).

Actualmente, esta área está conformada por 5 líneas de empaque, cada

una posee 2 tubos de descarga de producto, que trabajan a diferentes

velocidades de acuerdo a las especificaciones técnicas y volumen del

producto a empacar.

Se ha considerado hacer el presente estudio en esta etapa del

proceso de producción, debido a que es en esta sección en donde se

Introducción 7

generan la mayor cantidad de tiempos improductivos que afectan a todo

el proceso, esta área se la podría considerar como el mayor cuello de

botella que tiene la planta, ya que dentro del flujo de proceso se cuenta

con tolvas de almacenamiento temporal de sal refinada lista para

empacar, lo que le permite tener cierta solvencia para abastecer las líneas

de empaque. A partir de la mejora en este proceso se puede considerar

más adelante la implementación de esta u otra técnica de mejora continua

en otra sección de proceso de refinación.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Mejorar los niveles de productividad de las líneas de empaquetado

de sal en la empresa ECUASAL, de tal manera que su proceso sea más

eficiente.

1.3.2 Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual, recabando

información de datos históricos y estudios iniciales.

Evaluar la información recopilada, mediante técnicas de ingeniería y

estadísticas que permitan generar indicadores de control.

Establecer planes de acción para erradicar los problemas que

afectan a los indicadores.

Cuantificar el impacto económico y determinar la recuperación

monetaria posterior a la ejecución de acciones correctivas.

1.4 Metodología

Para la realización del presente trabajo se ha utilizado la

investigación descriptiva, se utiliza una serie de herramientas de análisis,

a continuación se describen los pasos a seguir:

Introducción 8

1.4.1 Recolección de datos

Se tomará por medio del método de observación directa, en el cual

se documentaran los eventos de paradas, asociándolas a las causas

preestablecidas en un formato diseñado expresamente para este fin (Ver

anexo 1). El operador de la línea es quien recopilará la información para

ser procesada. Los reportes de las líneas son resumidas en periodos

semanales por los jefes de turno al final de la semana, utilizando la

distribución de tiempos de paradas según PAMCO (ver anexo Nº 3).

1.4.2 Identificación de problemas

Luego de tabular las causas de paradas y generar los indicadores

de control (ver anexos del 4 al 8), también se develarán los problemas

más significativos como resultante del diagrama de Pareto (ver gráficos

del 5 al 9) Identificando los problemas más relevantes. Es indispensable

realizar un análisis de causa, utilizando herramientas como: 5W2H, ¿Por

qué? – Porque, se logra determinar la causa raíz (ver anexos del 9 al 16).

1.4.3 Implementación de plan de acción

Después de ser identificada la causa raíz, se elabora un plan de

acción, para mitigar el o los problemas analizados, para esto se contará

con el aporte técnico y operativo de los involucrados, en una reunión

llamada circulo de calidad.

1.4.4 Análisis económico

Mediante la utilización de herramientas financieras como VAN, TIR,

Periodo de recuperación de la inversión, análisis costo – beneficio, se

determinará la conveniencia de invertir en los planes de acción de alto

costo.

Introducción 9

1.5 Marco Teórico

Para el desarrollo de esta investigación es necesario hacer

referencia a una serie de conceptos básicos que servirán de guía para

dicho estudio y logro de los objetivos esperados. En esta sección se

describen los fundamentos teóricos de la metodología a utilizar para

alcanzar los objetivos de esta tesis considerando un adecuado orden de

ejecución.

PAMCO: Es un sistema que identifica una serie de términos e

indicadores que son utilizados para medir e informar el rendimiento y

comportamiento de la planta y/o equipos de la compañía. Especifica

términos e índices para medir e informar sobre el desempeño de plantas y

equipos. (Unilever Technology Management Committee, Res. &Eng.

Division, Mayo 1993).

Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para

priorizar los problemas o las causas que los generan. Si se tiene un

problema con muchas causas, Se puede decir que el 20% de las causas

generan el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo generan el 20

% del problema (www.elprisma.com, 2011)

Kaizen (Mejora continua): Kaizen es una estrategia para el

mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas

para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las

actividades deben conducir a una mayor performance del proceso. (Imai,

1998).

Indicadores: En el rango de los índices especificados en esta

sección, hay algunos que son apropiados para el control interno de fábrica

y otros para la presentación de informes central. (The Vorne Industries

Inc, 2008).

Introducción 10

En los índices de eficiencia, dos índices suelen ser suficientes para

informar la eficiencia de una máquina: la eficiencia operacional y la

eficiencia productiva.

La eficiencia operacional Es un indicador del rendimiento de un

equipo o máquina que ha sido operada por producción dentro del tiempo

que estaba planificada que la máquina opere productivamente. (The

Vorne Industries Inc, 2008).

La eficiencia productiva: Es un indicador del rendimiento de un

equipo o máquina que ha sido operada por producción dentro del tiempo

que estaba bajo su control (The Vorne Industries Inc, 2008)

Análisis ¿Por qué? – Porqué: La técnica de los 5 Porqués es un

método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de

causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de

los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

(www.dosideas.com, 2011).

1.5.1 Fundamentos teóricos

En su obra “Administración, Productividad y Cambio” John M.

Burnham opina que: “Para tratar con el mejoramiento de la productividad,

los gerentes deben entender los procesos y las políticas de cambio”.

La OIT (Organización internacional del trabajo) opina que “Los

productos son fabricados como resultado de la integración del capital,

trabajo y organización, cuya relación es una medida de productividad”.

En su obra “Productividad: La solución a los problemas de la

empresa” David Bain opina que, “El mejoramiento de la productividad no

sucede por sí solo, más bien las empresas deben crear una nueva

cultura, enfocada a la productividad y al mejoramiento continuo”.

Introducción 11

La OCDE (Organización para la cooperación y desarrollo

económico) opina que: “Productividad es igual a producción dividida por

cada uno de sus elementos de producción”.

La EPA (Agencia Europea de Productividad) opina que,

“Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de

producción. Es sobre todo, una actitud mental. Busca la constante mejora

de lo que existe”.

En su obra: “En busca de la competitividad”, Guillermo Arosemena

opina que: “No puedes simplemente hacer lo que funciona en una época,

porque todo alrededor tuyo está cambiando. Para tener éxito debes estar

al frente de este cambio”.

Harold Geneen, opina que: “La capacidad para mandar y motivar a

otros es algo más intuitivo que premeditado, algo que se adquiere de

alguna manera a través de la experiencia personal”.

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Capacidad de producción

La planta de producción de refinación de Sal, cuenta con dos líneas

de secado, denominadas como: Planta 1 y planta 2, las mismas que

tienen un flujo de secado de 10 toneladas/hora y 12 toneladas/hora

respectivamente, las cuales dan un total de 22 toneladas/ de sal en grano

seco. Esta velocidad de proceso se la ha establecido de acuerdo a la

capacidad de secado de las mismas, tomando en cuenta que los tornillos

de transportación de producto y los elevadores de cangilones tienen una

capacidad limitada.

En esta etapa del proceso se segrega una cantidad de sal que es

utilizada como subproducto para uso industrial, llamada Sal Industrial # 5

con características físicas diferentes, puesto que es un polvo de sal

mucho más fino, de alto grado higroscópico. Por otra parte, el remanente

de sal que es separada en los tamices y que no alcanza este grado de

granulometría es retornado nuevamente a los molinos para que vuelva a

moler y poder reducir el tamaño del grano de sal y así continuar con el

proceso siguiente que es la adición de Yodo y Flúor, Posteriormente se

almacena y se empaca, en las líneas de llenado de fundas, las cuales

tienen diferentes velocidades de llenado.

Existe dentro del proceso también otros tipos de sales que por sus

características tanto de granulometría y aditivos son empacados en sacos

de 50Kg y que son para uso industrial, sin embargo la proporción de estos

Situación Actual 13

productos dentro del global de la producción es de un 28%, siendo el 72%

destinado para la producción de sal para paquetes de consumo humano.

72% (Paquetes) + 28% (Sales Industriales) = 100% (Total producción)

2.1.1 Capacidad instalada en las líneas de empaque

En la actualidad la planta y específicamente el área de envasado

tiene 5 líneas de empaque, cada una está constituida por dos tubos

dosificadores de producto, las cuales están programadas para trabajar a

diferentes velocidades, estas líneas son básicamente de tres fabricantes:

Hayssen y Transwrap de origen estadounidense y Serra de origen

Español, y están distribuidas de tal manera que permiten una excelente

operación dentro del área asignada. Todas las líneas son programables,

es así que la velocidad puede ser modificada por un programador, pero se

ha establecido velocidades de operación acordes a la capacidad manual

de ensacado de los paquetes de sal en cada una de sus presentaciones.

TABLA N° 1

CAPACIDAD INSTALADA DE LAS LÍNEAS DE EMPAQUE

Línea Velocidad

mínima

Velocidad

Máxima

Producción

Nominal

Serra 1-2 70 G.P.M 100 G.P.M 108 Sacos/H

Hayssen 3-4 70 G.P.M 80 G.P.M 192 Sacos/H

Transwrap 5-6 70 G.P.M 80 G.P.M 192 Sacos/H



Fuente: Hoja técnica del fabricante Elaborado por: Richard Cedillo

Dónde:

G.P.M. = Golpes por minuto


2.1.2 Capacidad utilizada en las líneas de empaque

Uno de los aspectos que limitan poder subir la velocidad de

operación es la generación de polvo de sal fina que no ha se ha podido

separar completamente del producto; esto no permite realizar un correcto

sellado de la funda de polietileno; las velocidades que estipula el

fabricante, él mismo recomienda que esto se da en condiciones normales

sin la presencia de polvo.

TABLA N° 2

CAPACIDAD UTILIZADA DE LAS LÍNEAS DE EMPAQUE

Línea Producto/

Presentación G.P.M.

Velocidad

Ton/H

Velocidad

Sacos/H

Serra 1-2 Sal Y-F 1Kg. 72 4,32 86

Hayssen 3-4 Sal Y-F 2Kg. 64 7,68 153

Transwrap 5-6 Sal Y-F 2Kg. 54 6,48 129

Serra 7-8 Sal Y-F ½ Kg. 90 2,70 54

Serra 9-10 Sal Y-F ½ Kg. 94 2,82 56

TOTAL 24 ton/h 478 Sac./H

Fuente: Mediciones realizadas al proceso en Planta Elaborado por: Richard Cedillo

2.1.3 Utilización de la Capacidad en las líneas de empaque

En la tabla Nº 3 se indica el porcentaje de utilización de las líneas

de empaque en relación a la capacidad instalada de cada una de las

líneas de empaque. Nótese la velocidad normal de operación en relación

a la máxima nominal, estas velocidades han sido determinadas de

acuerdo a las necesidades y condiciones del área de embolsado. Esta

incidencia ha permitido establecer las velocidades de operación de cada

línea de empaque, respetando la permanencia de estos valores de

velocidad, permitiendo un mejor control de operación.


TABLA N° 3

RELACIÓN ENTRE CAPACIDAD INSTALADA Y

CAPACIDAD UTILIZADA

Línea Velocidad

máxima

Velocidad

de operación

%

utilización

Serra 1-2 100 G.P.M 72 G.P.M 72%

Hayssen 3-4 80 G.P.M 64 G.P.M 80%

Transwrap 5-6 80 G.P.M 54 G.P.M 67,5%

Serra 7-8 100 G.P.M 90 G.P.M 90%

Serra 9-10 100 G.P.M 94 G.P.M 94%


A continuación se ilustra el gráfico Nº 1 en donde se puede

observar la relación de velocidades entre los procesos de Refinación y

empaque:

GRÁFICO N° 1

PROCESO DE REFINACIÓN Y EMPAQUE

Fuente: Especificaciones de máquinas, y medición de velocidad operativa

Elaborado por: Richard Cedillo


2.2 Recursos Productivos

Para el proceso de refinación y empacado de sal de mesa, es

necesario contar con recursos fijos y variables según el detalle que se

expone a continuación:

Recursos Fijos: Son todos los recursos tangibles e intangibles que

no varían en función de la operación productiva, es decir que se ejecutan

o consumen aun cuando la planta no produzca.

Los equipos y maquinarias están construidos en acero inoxidable

grado 316, de tal manera que evite la corrosión,

Actualmente Ecuasal cuenta con dos líneas de refinación que

cuentan con Secadores por combustión a diesel, que evapora el

agua en los cristales de sal.

Cámaras enfriadoras de tiro forzado, que bajan la temperatura del

grano de sal para poder ser procesados en la siguiente etapa.

Molinos de rodillos y molino de discos que muelen el grano seco.

Sistema de tamices para la separación de granos de sal según

especificaciones de productos.

Máquinas empaquetadoras.

Mano de obra directa; En la planta industrial trabajan alrededor de

120 obreros en tres turnos de 8 horas cada uno, con una dotación

de 30 personas con una rotación semanal y comprende los puestos

de operador de línea de empaque, embolsadores, y operador de

montacargas.

Mano de obra indirecta; Para el control y coordinación de las

actividades de producción existen 3 ingenieros en planta con cargo

de jefe de turno, uno en cada turno; también se cuenta con 3

analistas de laboratorio para realizar análisis en el proceso de

producción de sal.


Con el fin de entender mejor las actividades de la mano de obra

directa e indirecta, y establecer sus responsabilidades, se adjunta en los

anexos 22, 23, 24 y 25 los manuales de funciones de cada cargo

relacionado con el desarrollo de esta metodología.

Recursos Variables: Son todos los recursos tangibles e

intangibles que varían en función de la operación productiva, y que se

consumen en función de los volúmenes de producción.

Se utiliza Sal en grano proveniente de las piscinas de extracción de

Cloruro de Sodio provenientes de la Península de Santa Elena,

teniendo en este sector de la costa ecuatoriana una gran extensión de

terreno destinada para este propósito.

Materiales de empaque, se utiliza polietileno para el empaque de

fundas de 1/2Kg, 1Kg y 2Kg de sal de mesa. Sacos de polipropileno,

para las sales industriales y para contener las fundas de sal de mesa.

Combustible para la combustión en los hornos secadores.

Aditivos como Yodo, Flúor y polvo anti-humectante que se adiciona al

producto como parte de su formulación.

2.2.1 Representación gráfica del proceso

A continuación en el gráfico # 2, se detalla el diagrama de proceso

de refinación de sal, en donde se ha definido 18 pasos desde el

almacenamiento de la materia prima, hasta el despacho del producto

terminado.

De los 18 pasos del proceso se ha determinado 8 etapas de

operaciones, 5 etapas de desplazamientos, 3 de almacenamiento y 2 de

inspección.


A continuación se detallan los 18 pasos de acuerdo a la secuencia

de trabajo en el proceso de producción de sal refinada. Esta secuencia

puede variar dependiendo del producto a elaborar, sin embargo los

cambios no son muy significativos por lo tanto se omite el diseñar flujos de

trabajo diferentes:

Almacenamiento de materia prima

Banda de transportación

Lavado

Centrifugado

Elevador de alimentación a secadores

Secado

Control de temperatura

Transporte a molinos

Molienda

Tamizado

Aditivación

Control de aditivos

Almacenamiento temporal

Transportación a líneas de empaque

Empaque

Ensacado

Almacenamiento de producto terminado

Despacho


GRÁFICO N° 2

DIAGRAMA DE PROCESOS


PA

SO

S

CA

NT

IDA

D

TIE

MP

O E

N M

INU

TO

S

DIS

TA

NC

IA E

N M

ET

RO

S

OP

ER

AC

ION

ES

INS

PE

CC

ION

DE

SP

LA

ZA

MIE

NT

O

DE

MO

RA

ALM

AC

EN

AM

IEN

TO

TIE

MP

O

DESCRIPCION DE CADA

PASO

1Almacenamiento de Materia

Prima

2Banda de transportación

3Lavado

4Centrifugado

5elevador de alimentación a

secadores

6Secado

7Control de temperatura

8transporte a molinos

9Molienda

10Tamizado

11Aditivación

12Control de aditivos

13Almacenamiento temporal

14SC 17 transportación a lineas

de empaque

15Empaque

16Ensacado

17Almacenamiento de

producto terminado

18Despacho

18

8

5

0

3

2

RESUMEN

No. Total de pasos

No. Total de operaciones

No. De Desplazamientos

No. De Demoras

No. De Almacenamientos

No. De Inspecciones


TABLA N° 4

PROCESO DE FABRICACIÓN DE SAL DE MESA

ETAPA ENTRADA SALIDA PERSONAL TECNOLOGÍA INSUMO EQUIPO

Almacenamiento de

materia prima

Sal en grano

de las piscinas

de

cristalización

Sal en grano de

pila 1 Operador

Control de

Impurezas Combustible

1 Pala

mecánica

Lavado

Sal en grano

de Pila

Sal en grano

húmeda

Control del

caudal de agua

de la lavadora

Agua de Pozo,

Energía

eléctrica.

1 Tina con

tornillo

giratorio de

acero

inoxidable

Centrifugado

Sal en grano

húmeda

Sal en grano de

baja humedad,

máx. 3,5%

Control de

humedad

Energía

eléctrica.

1 Secadora

centrifuga

Almacenamiento de

Producto terminado

Sacos de Sal

de mesa de

50Kg.

Pallets de 2 Ton

= 40 sacos de

50Kg

1 Operador de

montacargas y 1

Estibador

Control de

producto

entregado a

bodega. Pallets Montacargas.

10 máquinas

de llenado en

5 líneas de

empaque

Ensacado

Paquetes de

Sal de mesa

de diferentes

presentaciones

Sacos de Sal de

mesa de 50 Kg. 14 Ayudantes

Control de

unidades en

sacos de 50Kg.

Sacos de

Polipropileno,

piola para

coser.

Máquinas

cosedoras

Empaque

Sal de mesa

Yodada y

Fluorurada

Paquetes de Sal

de mesa Yodada

y Fluorurada de

diferentes

presentaciones 4 Operadores

Control de peso

de la sal en

paquetes

Energía

eléctrica,

Polietileno.

Yodo y Flúor

4 Bombas

dosificadoras

de aditivos

Almacenamiento

temporal

Sal de mesa

Yodada y

Fluorurada

Sal de mesa

Yodada y

Fluorurada 1 Operador Ninguna

Energía

eléctrica.

8 tolvas de

almacenamie

nto y tornillos

de

transportación

.

1 molino de

disco, 1

molino de

paletas y 2

molinos de

rodillos.

Tamizado

Sal de

diferente

granulometría.

Sal clasificada

con malla 30

Control de

granulometría

Energía

eléctrica.

2 Sistemas

de zarandas

con 5 tamices

en total.

Molienda

Sal en grano

seca a 85°C

Sal molida de

diferente

granulometría

1 Operador

Control de

granulometría

Energía

eléctrica

Aditivación

Sal de mesa

sin aditivos

Sal de mesa

Yodada y

Fluorurada

Control de

adición de Yodo

y Flúor

1 Operador

Secado

Sal en grano

de baja

humedad,

máx. 3,5%

Sal en grano

seca a 85°C 2 Operadores

Control de

temperatura de

hornos

Combustible,

Energía

eléctrica

2 Hornos de

secado

rotatorios y 2

unidades

enfriadoras

giratorias.

Fuente: Investigación directa



2.3 Procesos de Producción

En el gráfico número 3 de describe el flujo del proceso

gráficamente, iniciando desde la acumulación de sal en la pila de la

refinería, pasando por las diferentes etapas hasta llegar a las líneas de

empaque en donde se distribuye a cada una de las maquinas

empaquetadoras que producirán de acuerdo al programa de producción

establecido.

GRAFICO N° 3

PROCESO DE REFINACIÓN DE SAL DE MESA

Fuente: Inspección directa Elaborado por: Richard Cedillo


2.3.1 Diagrama de flujo del proceso de refinación de Sal de mesa.

INICIO

ALMACENAMIENTO DE M.P.

LAVADO

CENTRIFUGADO

SECADO

MOLIENDA

TAMIZADO

PASANTE MALLA 100

(POLVO DE SAL)

RETENIDO MALLA

20 (SAL GRUESA)

SAL INDUSTRIAL # 5

GRANULOMETRÍA

ADITIVACIÓN

ALMACENAMIENTO

EMPAQUE

ALMACENAMIENTO PT

FIN


2.3.2 Proceso Industrial

2.3.2.1 Almacenamiento

En la península de Santa Elena se extrae la sal en grano,

producto de la evaporación de agua del mar y transportada en tráileres y

camiones hasta la planta industrial en el Km. 12,5 de la vía a Daule en

Guayaquil, esta es pesada y almacenada en una explanada ubicada

dentro de las instalaciones de la empresa. En esta área se separa la

proveniente de Salinas y por otro lado se coloca la proveniente de Pacoa,

debido a que por sus condiciones geográficas y ambientales, existe una

marcada diferencia en el tamaño del grano, siendo la de Pacoa un grano

más grueso y consistente.

2.3.2.2 Lavado

En cuanto se recibe la orden de producción por parte de la

gerencia de producción, el jefe de turno coordina para que se alimenta

con la pala mecánica, la Sal de la pila a una tolva de alimentación, esta

sal es transportada desde la tolva hacia la tina de lavado por una banda

transportadora; ya en la tina de lavado, se re-circula agua y la sal es

agitada para quitarle la suciedad de polvo, quedando una sal limpia, casi

transparente y con alta humedad.

2.3.2.3 Centrifugado

Una vez que la sal está limpia de impurezas y polvo, pasa por una

secadora centrífuga que gira a altas revoluciones expulsando el exceso

de humedad y permitiendo llegar a la siguiente etapa con una sal limpia y

con una humedad de máximo 3,5%. El que alcance este punto de

humedad va a ayudar a que mejore sus propiedades necesarias para la

transportación en los tornillos giratorios y elevadores de cangilones.


2.3.2.4 Secado

En esta etapa, se alimenta de sal húmeda a los cilindros giratorios

que en su interior tienen peines que revuelven la sal para que el calor

existente dentro del cilindro, provocado por una fuente de energía térmica

por convección, pueda distribuirse homogéneamente de tal manera que la

sal alcance una temperatura al final del cilindro de 125°C, calor suficiente

para eliminar el 100% la humedad de la sal en grano.

La generación de calor se la realiza mediante un quemador a

Diésel cubierto por paredes de ladrillos refractarios que mantienen el calor

dentro de la recamara y aire, generando una llama de alto contenido

calórico, que calienta la sal dentro del cilindro contiguo con calor por

convección, debido que al otro extremo del cilindro existe un sistema de

extracción de gases, mejorando además el flujo de aire avivando la llama.

Este sistema de extracción también ayuda a evacuar los gases

que se producen por la combustión del combustible. Posteriormente

ingresa a otro cilindro enfriador de similares características, pero sin

llama, con flujo de aire de tiro forzado, esto permite bajar en por lo menos

40°C la sal, teniendo una sal seca de 85°c.

2.3.2.5 Molienda

Después que la sal es lavada y secada, se procede a moler. En la

planta 1 se lo realiza en 3 etapas, primero se realiza una pre-molienda

con la ayuda de un Molino de paletas marca Hazemag, el cual golpea el

grano de sal rompiendo su estructura, lo que permite reducir el tamaño del

grano, luego pasa por los molinos de rodillo “Ludman 1” y “Ludman 2”,

calibrados a diferentes aberturas entre rodillos para ir reduciendo

gradualmente el grano y no malograr el equipo, hasta obtener el tamaño

ideal, de acuerdo al tipo de producto que se desea producir.


Por otra parte en la planta 2 se lo realiza en un solo paso ya que

pasa por un molino de discos que en un solo paso logra reducir el tamaño

del grano de sal a la dimensión deseada. Es importante acotar que en

esta etapa se genera una gran cantidad de polvo de sal, que es eliminada

mediante un sistema de extracción de polvos que posteriormente se la

destina como subproducto, se la denomina Sal industrial # 5.

2.3.2.6 Tamizado

Toda vez que el grano de sal seca es reducido se procede a

clasificarla mediante un conjunto de zarandas de diferentes calibres. Es

así que se tiene en la planta 1 un subconjunto de dos zarandas con tres

niveles de mallas cada una, arriba está colocada la malla 20, el retenido

de esta malla es sal gruesa que retorna a moler nuevamente,

seguidamente va la malla 30, el retenido es de igual manera sal gruesa y

también retorna a moler y por último la malla 100, el retenido en esta

malla es la sal para paquetes que pasa para adicionar yodo y/o flúor

según el producto y el pasante es polvo de sal, que también es

almacenada para llenar Sal industrial # 5.

Por otra parte en la planta 2 se tiene el otro subconjunto de 3

zarandas con 2 niveles de mallas cada una, en la parte superior está

colocada la malla número 30 de la cual el retenido es sal gruesa que se

vuelve a moler. En la parte inferior se coloca la malla número 100, el

retenido en esta malla es sal de mesa, que pasa a que se le adicione

Yodo y Flúor, el pasante es considerada sal industrial número 5.

2.3.2.7 Aditivación

Existe dentro del abanico de productos de Ecuasal 3 tipos de

productos considerados como sal de mesa, en diferentes presentaciones

y marcas, que son: Sal Yodada, la cual solo contiene yodo en un rango de


20ppm a 40ppm; Sal Yodada y fluorizada que contiene igualmente de 20

a 40ppm de Yodo y Flúor en un rango de 200 a 250ppm.

Un producto especial es la Sal Súper-refinada que contiene la

misma cantidad de yodo y flúor que la sal anteriormente descrita, pero

adicionalmente se le agrega un polvo anti-humectante de marca Zeolex

23-A que es un aluminosilicatos de Sodio de grado alimenticio, que le

brinda a la sal una resistencia a la humedad.

Para adicionar el Yodo y el flúor se prepara una solución para

cada aditivo. Para el Yodo se diluye Yodato de Potasio en agua se agita,

luego se adiciona mediante un tanque de presión con aíre, regulando la

salida del dosificador hasta obtener los parámetros establecidos de este

aditivo en el producto.

Por otra parte se prepara una solución de Fluoruro de Potasio en

agua, esta solución genera una reacción isotérmica por lo que es

necesario que después de ser agitada, esperar a que se enfríe para

poderla utilizar, una vez enfriada se la adiciona por medio de bombas

dosificadoras de desplazamiento positivo, regulando la frecuencia y la

carrera del pistón para obtener el volumen de solución deseado y cumplir

con el parámetro establecido de flúor en la sal.

2.3.2.8 Almacenamiento temporal

Toda la Sal de mesa que se ha producido tanto en la planta 1

como en la planta 2 es almacenada en 7 tolvas de almacenamiento

temporal, para ser suministradas a las máquinas empaquetadoras que se

utilizarán de acuerdo con el programa de producción. Existe en esta área

una tolva adicional denominada tolva # 8 la cual es una tolva de retorno,

que tiene la función de recoger la sal que no ha sido utilizada en las

empaquetadoras y pasa hasta el final del tornillo de alimentación de

donde se traslada por medio de un elevador de cangilones hasta esta


tolva, la cual una vez llena se confluye hacia el tornillo de alimentación de

empaquetadoras nuevamente.

2.3.2.9 Empaque

A esta sección se la alimenta de sal de mesa por medio de un

tornillo sinfín el cual va llenando unas pequeñas tolvas en la parte

superior de cada línea de llenado, comenzando por la línea Serra 1-2

seguido de Serra 9-10, Hayssen 3-4, Transwrap 5-6 y finalmente a la

Serra 7-8. De acuerdo a la planificación de la producción se utilizan

normalmente 4 líneas de empaque, ya que en esta área se tiene previsto

solo 4 grupos de trabajo, en casos excepcionales se programa la quinta

línea, considerando que en este caso, la demanda de sal necesarias para

operar las cinco líneas empaquetadoras supera a la oferta de sal

producida por las dos plantas de Secado.

Luego del empaque se procede a ensacar los paquetes en sacos

de polipropileno con un peso total de 50Kg. Para las presentaciones de

1Kg. Y 2Kg y un peso total del saco de 25Kg. Para las fundas de sal de

1/2Kg.

2.3.2.10 Almacenamiento de Producto terminado

Con el producto empacado en sacos de 50Kg. Se estiba en

pallets los cuales contienen 40 sacos, dando un total de 2 toneladas por

pallet. En el caso de los sacos de la presentación de 1/2Kg. Se estiban 50

sacos de 25Kg. Cada uno, dando un total de 1,25 toneladas por pallet,

estos pallets son almacenados en columnas de 3 pallets de alto en la

bodega de producto terminado, los cuales serán despachado mediante el

sistema FIFO (First in First out) hacia los clientes y/o distribuidores,

cumpliendo con los compromisos de entrega de producto terminado. De

esta manera se concluye el ciclo industrial y de almacenaje de producción


de Sal, la misma que es distribuida por empresas que tienen convenios de

distribución de estos productos.

2.4 Recopilación de información de problemas actuales.

Los problemas de un proceso son condiciones o conjuntos de

circunstancias que un experto o un grupo de trabajadores de planta

consideran que deben ser mejoradas.

Se realizó un análisis inicial, recogiendo datos por observación y

entrevistas a personal operativo y de control de la fábrica. Se logró tener

de manera general una noción de los acontecimientos que afectan al

proceso, sin embargo debido a que no existen mediciones, ni datos

históricos, no se podía establecer con exactitud cuánto ha afectado y

cuanto ha dejado de percibir económicamente la empresa en relación a

estas pérdidas en el proceso.

En el diagnóstico realizado se encontraron problemas como:

deficiencias en la planificación de la producción, desorden en las áreas de

trabajo, reforzar hábitos de limpieza, Prolongado arranque de la

operación, no existe información de problemas en las líneas de empaque,

Operadores con falta de liderazgo, desidia en aumentar los volúmenes de

producción por parte del personal operativo, no existe una entrega formal

de producción a la bodega de producto terminado y falta de flujo de

información, entre otras.

Deficiencias en la planificación de Producción

La planificación de la producción se la realiza de acuerdo a las

necesidades de ventas diarias y de acuerdo con los inventarios a fin de

superar el stock mínimo de productos almacenados en la bodega de

producto terminado. A pesar de lo antes expuesto, existen cambios muy


drásticos en la planificación, que ocurren varias veces en la semana y que

generan paradas por cambio de formato o falta de sal en las máquinas

empaquetadoras; esto debido a que para elaborar ciertos tipos de sal es

necesario el cambio de mallas en los tamices por aspectos de

granulometría, este cambio se lo realiza aproximadamente entre 30 a 40

minutos. Por otra parte cuando se programa sales industriales, el flujo de

sal que es destinada para empaque, disminuye, lo que genera que la

demanda de sal en las empaquetadoras supere la oferta de sal de mesa

producida en la planta.

Desorden en las áreas de trabajo

A pesar que se ha entrenado al personal operativo, existe aún

dentro de la planta áreas en donde se puede observar que no existe

orden y limpieza, se ha comprobado que no se ha reforzado una

metodología que permita superar este inconveniente.

Se pudo observar también que en ocasiones, por falta de espacio

en la bodega de producto terminado, se colocan pallets con producto en

áreas de proceso, pasillos de circulación peatonal, espacios destinados

para extintores, entre otras aéreas que nos están destinadas para este fin.

No existe información de problemas en las líneas de empaque

Dentro de la documentación que debe ser llenada por los

operadores de las líneas de empaque, solo existe el control de peso de

las fundas empacadas que lo hacen cada hora. No existe ningún registro

de las novedades que afectan al proceso, que mencione los tiempos de

paralizaciones.

Debido a que no existe información de las paradas de las máquinas

de empaque, no se puede determinar con exactitud cuáles son las causas


que están afectando mayormente al proceso, ni a cual causa es más

prioritario atacar, o cuales se pueden mejorar en un futuro no muy lejano.

Esta información es de imperiosa necesidad obtenerla, para el

desarrollo de esta tesis, por lo tanto se tiene que levantar con datos

reales.

Operadores con falta de liderazgo

El Operador de las líneas de empaque, carece de liderazgo, solo

se limita a que de su línea de empaque salgan fundas de sal con un

correcto sellado y que el producto tenga las condiciones físicas ideales de

acuerdo a su experiencia. Sin embargo, este grupo de operadores no

conocen ciertos aspectos que inciden en su trabajo y que deberían ser

abordados por ellos, por ejemplo, la comunicación con los ensacadores es

muy básica y podría decirse que hasta se limita a aspectos personales

antes que de la operación, lo ideal sería que el operador, lidere a su grupo

de trabajo que se limita a tres o cuatro personas (depende de la línea de

empaque). Actualmente, el operador desconoce qué cantidad produce su

línea al final del turno, cuantas horas-hombre utiliza, que personas

intervinieron en su producción; inclusive no sabe cuánta cantidad de

insumos ocupó, entre otros aspectos.

Desidia en aumentar los volúmenes de producción

Es notoria la falta de interés por mejorar los estándares de

producción por parte de los embolsadores y operadores; éstos

estándares, solo se limitan únicamente a la cantidad de pallets que

produce una línea de empaque por turno, por ejemplo: la línea que más

produce es la línea 3-4 la misma que en su pico máximo de producción ha

alcanzado el record de 34 pallets de 30 sacos, es decir 1020 sacos en un

turno de 8 horas, esta cifra podría incrementarse, pero a ellos


simplemente les da igual, creyendo que con alcanzar esa meta han hecho

lo suficiente.

No existe una entrega formal de producción a la bodega de P.T.

La producción que es retirada de las líneas de empaque por los

montacargas, es almacenada en la bodega de producto terminado, no sin

antes completar el pallet que inicialmente se cargó con 30 sacos, hasta

llegar a 40 sacos por pallet, es decir se completa y se guarda, esta acción

de completar los pallets se llama “Remontar”. Por otra parte el único

respaldo, por decirlo de alguna manera, que se tiene para saber cuántos

pallets se han producido en cada línea de empaque, son unas ticketeras,

las cuales, los embolsadores van arrancando cada vez que completan un

pallet; posteriormente el operador de montacargas retira el pallet para

remontar, este ticket es botado a la basura y solo queda la copia de la

secuencia para el control de los embolsadores, este control es solo para

ellos, para poder informar al jefe de turno cuantos pallets se producen. El

jefe de turno recoge esta información de todas las líneas de empaque y

las transcribe en un reporte de producción que luego es archivado, sin la

necesidad de verificación, ya que el dato válido para reportar las

cantidades producidas de cada producto, se la obtiene de la diferencia de

inventarios de la bodega de producto terminado, que diariamente es

inventariada. Como se puede notar no existe ninguna formalidad, ni

verbal, ni documental de cuantos sacos se producen en las líneas de

empaque.

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1 Análisis de datos e Identificación de problemas

El primer paso para poder identificar los problemas y cuantificarlos

es recopilar la información de las líneas empaquetadoras; para este

propósito se ha diseñado un formato de reporte de línea, en donde se

recoge la información necesaria que más adelante ayudará a generar los

informes de la situación inicial de las líneas a estudiar, (Ver anexos N° 1 y

N° 2).

El reporte de línea se ha distribuido en 5 partes que recogen

diferentes tipos de datos, para distintas mediciones:

1. Información descriptiva de la línea a reportar: Fecha, línea, turno,

operador, supervisor (Jefe de turno).

2. Detalle de los productos producidos en el turno reportado: se ha

considerado 4 productos por reporte, si fuere el caso que se

produzcan más de esta cantidad, se anexará otra hoja de reporte para

colocar los datos excedentes. Aquí también se considera la

delimitación de los tiempos por procesos.

3. Los operarios que intervienen en la operación será necesario

registrarlos para determinar responsabilidades y el cálculo de horas-

hombre utilizadas en el proceso, en esta parte se colocan las horas

que intervienen cada uno de ellos.

4. Detalle de los tiempos improductivos, en esta parte se ha definido y

codificado un listado con las paradas de máquinas más frecuentes,

que luego serán tabuladas en el análisis PAMCO.

Análisis y diagnóstico 33

5. En esta parte se reportan los materiales que se han utilizado en el

proceso, se identifica el material en mal estado y desperdicio.

De la información que se recopiló de las paradas que se presentan

más frecuentemente y las que en algún momento podrían presentarse, se

clasificaron según la metodología PAMCO, se codificaron y se

distribuyeron para cada uno de sus criterios, (Ver anexo N° 3).

3.2 Estructura de tiempo de máquina.

En el gráfico Nº 4 se detalla la estructura de los tiempos utilizados

en la metodología Pamco, así tenemos:

GRÁFICO Nº 4

ESTRUCTURA DE TIEMPOS EN PAMCO

Fuente: Unilever Technology Management Committe, Res & Eng. Division Elaborado por: Richard Cedillo

Tiempo total: Es el máximo de horas durante el cual podría

funcionar, operar o producir una máquina en un periodo dado, p.e.: 24

horas en un día; 168 horas en una semana o 8.760 horas en un año.


Tiempo disponible: Es el tiempo durante el cual la máquina

puede ser utilizada dentro de los límites de las regulaciones locales, esto

puede incluir sobre-tiempos, pero solo aquel trabajado durante el tiempo

no disponible.

Tiempo no disponible: (parada por fin de semana): Es aquel

tiempo durante el cual la máquina no está operada debido a: Feriados

públicos o religiosos; Fin de semana normalmente no trabajados;

Paralización de planta por vacaciones.

Tiempo utilizado: Es el tiempo durante el cual la máquina está

siendo utilizada por producción e ingeniería, ya sea que se encuentre

produciendo o no.

Tiempo disponible no utilizado: (paradas por falta de orden de

producción): Es el tiempo durante el cual la máquina podría ser operada,

(no existe mantenimiento u otros tipos de paradas planificadas sin

producción, que impidan que se produzca) pero no se ha programado

producción debido a la falta de orden de producción.

Tiempo Operacional: Es todo el tiempo durante el cual la

máquina ha sido programada o utilizada para producir desde el

alistamiento hasta que se deja de realizar producción.

Tiempo planificado sin producción: (Paradas por trabajos

planeados). Es aquel tiempo durante el cual la máquina no puede ser

operada debido a razones organizacionales, tales como: Pruebas de

desarrollo; Mantenimiento planificado; Falta conocida de materiales,

servicios u operadores; Modificaciones planificadas, etc.

Tiempo Productivo: Es el tiempo máximo durante el cual podría

esperar que la máquina esté siendo operada productivamente.


Paradas rutinarias previstas: Es el tiempo durante el cual la

máquina no puede producir por encontrarse detenida debido a

actividades rutinarias que deben realizarse obligatoriamente mientras la

máquina está en producción, tales como: Arranques y paradas de línea,

Limpiezas, Cambios de tamaño, formatos o equipos, Cambios de

productos o materiales, etc.

Tiempo efectivo: Es el tiempo que se requiere para entregar

producto apto si la máquina se encuentra operando a su velocidad

específica o entrega la producción especificada para un período de

tiempo definido.

Paradas imprevistas: Es el tiempo durante el cual la máquina no

puede producir por encontrarse detenida debido a paralizaciones

inesperadas. Las fallas mecánicas y eléctricas están consideradas como

paradas imprevistas y son las que se registran en los formatos de control

de paradas de la máquina.

3.3 Aplicación de los criterios de paradas.

Tal como se determinó en la estructura de tiempos de la

metodología PAMCO, se van discriminando las paradas según los

criterios de distribución de tal manera que puedan afectar correctamente

al indicador correspondiente y no caer en errores de distribución. Tal es

así que en esta sección se detalla cada una de las causas de paradas

utilizadas para el panorama real de las líneas empaquetadoras de la

planta de producción de Ecuasal.

3.3.1 Paradas por tiempo No Disponible

Se consideran paradas por regulaciones gubernamentales o

locales y decisiones de la alta dirección de la empresa, los códigos

correspondientes a este segmento inician con el prefijo 10:


TABLA N° 5

PARADAS POR TIEMPO NO DISPONIBLE

CÓDIGO PARADA DESCRIPCIÓN

1001 Cierre de

Línea

Se utiliza este código cuando la alta dirección de la

empresa dispone que las líneas de producción no

trabajen, esto suele pasar dispone no trabajar el día

viernes en el tercer turno (00H00 – 08H00).

1002

Fin de

semana no

trabajado

Normalmente no se trabaja los fines de semana en

producción. Sin embargo cuando las necesidades de

producción así lo requieran se programa estos días.

1003 Feriado

Este tiempo corresponde a los días festivos en que el

gobierno nacional decreta feriado nacional o local,

normalmente se cumple con esta disposición y no se

trabaja los feriados.

Fuente: PAMCO y Paradas frecuentes en planta Elaborado por: Richard Cedillo

3.3.2 Paradas por tiempo disponible No utilizado

En este campo solo se ha considerado una parada, aquí se debe

considerar el tiempo en que la máquina está disponible para ser utilizada,

pero no se la ocupa inclusive para realizarle algún mantenimiento,

obedece exclusivamente por falta de órdenes de producción. Estas

paradas empiezan con el prefijo 11.

TABLA N° 6

PARADAS POR TIEMPO DISPONIBLE NO UTILIZADO


1101

Falta de

Orden de

producción

Esta causa se utiliza cuando la línea de empaque no está

planificada para producir, esta decisión la genera la

persona encargada de planificar la producción.



3.3.3 Paradas por tiempo planificado sin producción

En esta sección se registran las paradas normalmente designadas

por los mandos medios y que son planificadas para cubrir ciertas

necesidades no productivas, En estos casos se debe establecer un

tiempo de inicio y final de las actividades propuestas. Este rango de

paradas inicia con el prefijo 12.

TABLA N° 7

PARADAS POR TIEMPO PLANIFICADO SIN PRODUCCIÓN


1201 Pruebas

Cuando se determine que se realicen pruebas de

materiales de empaque, insumos, materia prima,

equipos, en fin, cualquier prueba que interrumpa la

producción, previamente planificada, se debe utilizar

este código

1202 Reuniones

Cualquier reunión o capacitación que se realice con

el personal que está asignada a una línea de

producción, por la cual se debe paralizar la

producción, se debe registrar con este código

1203

Limpieza

general

(Mantenimiento)

Normalmente los fines de semana, se destina un

tiempo que oscila entre 4 a 8 horas para realizar el

mantenimiento preventivo y limpieza general de los

equipos.

1204

Mantenimiento

planeado

(Preventivo)

Se utiliza este código, cuando el departamento de

mantenimiento requiera hacer algún tipo de

reparación planificada que requiera interrumpir la

operación.

1205

Personal en

otras

actividades

En el transcurso de la operación de empaque el

supervisor requiere realizar ciertas actividades ajenas

al empaque y utiliza al personal de la línea. Cuando

esto ocurre se utiliza este código.



3.3.4 Paradas rutinarias previstas

En esta sección se ubican todas las paradas que forman parte de

la operación y se deben realizar para poder seguir produciendo. Estas

paradas inician con el prefijo 13.

TABLA N° 8

PARADAS RUTINARIAS PREVISTAS


1301 Arranques

y Paradas

Al iniciar la operación se utiliza este código, este tiempo

se considera hasta alcanzar la temperatura de las

selladoras y dejar a punto la máquina para producir.

1302 Cambio de

teflón

En el transcurso de la producción el teflón se desgasta y

se debe cambiar, se utiliza este código.

1303 Calibración

Durante el proceso se pueden presentar ciertos ajustes a

la máquina producto del trabajo efectuado, estos ajustes

se consideran con este código

1304 Lubricación La lubricación de cualquier pieza de la máquina que lo

requiera y que se deba paralizar la producción

1305 Cambio de

rollo

En la medida que se necesite se debe reponer los rollos

de polietileno que se agoten.

1306 Cambio de

formato

Corresponde a cambio de presentación, producto, que

represente modificaciones en la máquina.

1307 Comida

(Lunch)

Es el tiempo que se destina para que el personal

operativo se sirva los alimentos.

1308 Limpieza

de Imanes

En la entrada de producto de las máquinas

empaquetadoras existen unos dispositivos con imanes de

alta potencia para retener partículas de hierro, estos se

deben limpiar periódicamente.

1309 Limpieza

de máquina

Cuando la situación lo amerite se debe limpiar la máquina

para mantener un correcto performance del proceso.

1320

Otras

paradas

Previstas

Este código se lo puede utilizar cuando se presenta una

falla rutinarias prevista que no conste dentro del listado de

códigos y que su frecuencia es muy rara.



3.3.5 Paradas imprevistas

Los problemas que se presenten en el turno de producción y que

detengan el proceso se registran con este criterio, a continuación se

detallan las paradas que se ha considerado como imprevistas y que

pueden ocurrir. Estas paradas inician con el prefijo 14.

TABLA N° 9

PARADAS IMPREVISTAS


1401 Falla

mecánica

Los desperfectos de índole mecánico se los reporta con

este código

1402 Falla

eléctrica

Las averías eléctricas que causen paralización de la

línea, se lo reporta con este código

1403

Falla de

máquina

cosedora

Cuando la máquina cosedora presente desperfectos,

inclusive el cambio de agujas rotas

1404 Falta de Sal

Esta causa es usada cuando por cualquier motivo la

máquina empaquetadora no sea alimentada de Sal,

estando planificado para producir.

1405 Falta de

sacos

Se utiliza este código cuando se agoten los sacos en el

proceso, por falta de abastecimiento.

1406 Falta de

Polietileno

Este código se lo utiliza cuando no se ha suministrado el

polietileno con la cantidad adecuada para cumplir con el

programa de producción

1407 Material

irregular

Las imperfecciones que se presenten con el material de

empaque y que detenga la producción.

1408

Falla de

servicios

(aire

comprimido)

Las máquinas empaquetadoras necesitan de aire

comprimido para trabajar, la falta de este servicio

provoca una paralización, en este caso se utiliza este

código

1409

Falta de

energía

eléctrica

Los cortes de energía sean externos o internos genera la

paralización de la línea, se usa este código para

reportarlo.


1410 Falta de

pallets

Los sacos deben ser colocados en pallets para ser

entregados a la bodega de PT, la falta de este elemento

genera este código

1411 Falta de

montacargas

Sin el montacargas, no se puede retirar el pallet con

producto de la línea, esto provoca que se detenga el

proceso.

1412 Falta de

personal

Cuando faltare alguna persona en la línea o la ausencia

total, no se puede producir.

1413 Falla de

sello

Cuando se presentan problemas en el sellado de la

funda, se debe detener la operación, corregir y continuar,

el tiempo que se utiliza para corregir, se la reporta con

este código

1414

Falla de

corte de

fundas

En varias empaquetadoras el corte de la funda se lo hace

por medio de alambre de corte, esto usualmente se funde

y se rompe, cuando esto pasa, se reporta con este

código,

1415 Falta de

agua

El sistema de enfriamiento de varias máquinas se lo hace

por medio de agua, si esto ocurre, se debe reportar con

este código.

1430

Otras

paradas

imprevistas

Cualquier paralización que ocurra, de la cual no estaba

planificada, ni forma parte de el normal funcionamiento

de la línea y que su causa no está considerada en los

códigos precedentes.


3.4 Implementación de la metodología PAMCO

Después que se ha definido las paradas y se las agrupó de

acuerdo a los criterios de la metodología PAMCO se inicia la

implementación de este sistema. Este estudio se lo ha desarrollado en

tres fases:

1. Fase de entrenamiento.

2. Fase de prueba.

3. Fase de Implementación.


3.4.1 Fase de entrenamiento

Debido a que el personal que opera las líneas de empaque no

están acostumbrados a realizar este tipo de reportes, y para asegurar que

los datos registrados en el reporte de máquina sean confiables, se dio

entrenamiento a los operadores, dando énfasis en el objetivo de este

proyecto, la forma de llenar el reporte de máquina y la descripción de las

causas de paradas con sus correspondientes códigos. Afortunadamente

los operadores asintieron de buena forma el propósito del proyecto y

mostraron su deseo de aprender esta nueva metodología, ya que según

sus palabras, les ayudará a mejorar su proceso.

En cada turno se tiene 4 operadores de empaque en total son 12

operadores, cada uno con características diferentes en cuanto a

asimilación, destrezas numéricas y sentido común. Sin embargo se estima

un tiempo de prueba que se describe a continuación, en donde se

corregirán fallas y se irá afinando la implementación de esta metodología.

3.4.2 Fase de prueba

Se estimó inicialmente un periodo de 3 meses para ir corrigiendo

errores, afinando tiempos, reconsiderar códigos de paradas, entre otras

novedades que se fueron puliendo en el transcurso de las semanas, en

donde se realizaron cambios en la estructura del formato de reporte de

máquina, en la definición de los códigos de las paradas, para establecer

los códigos definitivos, de esta manera se logró establecer un formato de

registro más maduro, que cumple con las necesidades del sistema

PAMCO.

Esta Fase fue bastante extenuante debido a que los operadores

tenían muchas dudas en los criterios de paradas, sin embargo los jefes de

turno con una mejor visión, lograron disipar las inquietudes que se fueron


generando. Por otra parte, el tiempo de ajuste era extremadamente alto,

situación que dejaba entrever que no se estaba reportando correctamente

los tiempos o que sencillamente no se los estaba registrando. Estos

acontecimientos obligaron a extender la fase de prueba que inicialmente

se propuso de 3 meses a 5 meses. Los primeros registros se iniciaron en

la última semana del mes de Julio, específicamente la semana 30 que

comprende desde el 25 al 31 de julio del 2011.

Con este primer ensayo de reporte se logró tener una idea de la

situación inicial del área de empaque de Ecuasal, logrando identificar las

causas de paradas que más afectaron al proceso, y sobre todo, que estas

paradas poseen una medida de tiempo, que al transformarla en

producción de acuerdo a la velocidad específica de la línea, se denota el

impacto económico que ha sufrido la empresa. A continuación se detallan

las paradas rutinarias previstas e imprevistas que afectaron a cada una de

las líneas de empaque desde la semana 30 hasta la semana 52 del año

2011, periodo en el cual se ha considerado como periodo de prueba.

TABLA N° 10

PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS DE LA LÍNEA 1-2

DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011

N° CÓDIGO CAUSA TIEMPO

(HORAS) % % ACUM.

1 1307 Comida (Lunch) 119.36 22.50% 22.5%

2 1305 Cambio de rollo 90.93 17.15% 39.7%

3 1301 Arranques y Paradas 80.48 15.17% 54.8%

4 1308 Limpieza de imanes 57.97 10.93% 65.8%

5 1404 Falta de Sal 28.79 5.43% 71.2%


6 1430 Otras paradas imprevistas 22.95 4.33% 75.5%

7 1309 Limpieza de máquina 21.97 4.14% 79.7%

8 1401 falla mecánica 16.51 3.11% 82.8%

9 1306 Cambio de Formato 15.67 2.95% 85.7%

10 1303 Calibraciones 15.62 2.95% 88.7%

11 1406 Falta de polietileno 13.80 2.60% 91.3%

12 1405 Falta de sacos 8.97 1.69% 93.0%

13 1403 Falla de máquina cosedora 7.92 1.49% 94.5%

14 1402 Falta de personal 6.53 1.23% 95.7%

15 1402 falla eléctrica 6.25 1.18% 96.9%

16 VARIAS Paradas menores 16.65 3.14% 100.0%

Total 530.37 100%

Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo

Para un mejor análisis de las paradas, se debe utilizar la

herramienta “Diagrama de Pareto” de tal manera que se pueda visualizar

gráficamente la incidencia de cada una de las paradas de acuerdo a la

gravedad de afectación al proceso, con la finalidad de priorizar las de

mayor impacto, las cuales serán las primeras en ser analizadas

posteriormente, es decir que se mostrarán en las primeras columnas del

gráfico, por lo tanto éstas deben estar enfiladas desde la de mayor tiempo

a la de menor tiempo improductivo. Luego de este análisis se

desarrollaran las actividades de mejora utilizando herramientas de mejora

continua, que ayude a que se pueda minimizar el tiempo o en el mejor de

los casos eliminar la causa de parada, para el siguiente periodo en el que

se vuelva a repetir el análisis de medición.


GRÁFICO N° 5

DIAGRAMA DE PARETO DE PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS

DE LA LÍNEA 1-2 DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011


En el gráfico N° 5 se puede apreciar que la causa de parada, que

más afectó en la fase de prueba a la línea de empaque 1-2 fue el tiempo

que se destina para que el personal de la línea se alimente, esta parada

es normalmente de media hora en cada turno, esto ocurre debido a que la

11

9,3

6

90

,93

80

,48

57

,97

28

,79

22

,95

21

,97

16

,51

15

,67

15

,62

13

,80

8,9

7

7,9

2

6,5

3

6,2

5

16

,65

22,5%

39,7%

54,8%

65,8%

71,2% 75,5%

79,7% 82,8%

85,7% 88,7%

91,3%

93,0%

94,5%

95,7%

96,9%

100,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

Com

ida (

Lunch)

Cam

bio

de r

ollo

Arr

anques y

Para

das

Lim

pie

za d

e im

anes

Falta d

e S

al

Otr

as p

ara

da

s im

pre

vis

tas

Lim

pie

za d

e m

aquin

a

falla

mecanic

a

Cam

bio

de F

orm

ato

Calib

racio

nes

Falta d

e p

olie

tile

no

Falta d

e s

acos

Falla

de m

aquin

a c

osedora

Falta d

e p

ers

onal

falla

ele

ctr

ica

Para

das m

enore

s


empresa les otorga este tiempo y los alimentos a los empleados de

Ecuasal: el almuerzo para el primer turno, merienda para el segundo turno

y cena en el tercer turno.

El cambio de rollo de polietileno para las fundas de sal, es el

segundo ítem más alto en tiempo perdido, con un total en este periodo de

90,93 horas, esta causa corresponde al segmento de paradas rutinarias

previstas lo que nos indica que no es posible eliminarla, pero si se podría

evaluar la posibilidad de minimizar este tiempo para hacer más productiva

esta línea.

En tercer lugar tenemos a la causa “Arranques y paradas” de la

misma manera que el ítem anterior es inevitable que ocurra esta paradas

todas las semanas, pero de la misma manera se puede evaluar reducir el

tiempo utilizado para poner en condiciones ideales de operación esta

línea de empaque.

Es preciso denotar en este punto que con estas primeras 3 causas

de paradas ya se tiene cubierto más de la mitad del tiempo perdido, ya

que representan entre las tres, el 54,8% del total de tiempo perdido

reportado en esta línea.

La limpieza de imanes, es al igual que las anteriores una parada

rutinaria prevista y que se le debe dar el mismo tratamiento, Sin embargo

en la causa de parada número 5, aparece una parada imprevista que es

la falta de sal en la máquina empaquetadora, siendo este tipo de paradas

una de las más recurrentes, es de vital importancia darle un tratamiento

exhaustivo para evitar futuras afectaciones y mejorar la situación del

proceso Este punto si representa una causa digna de análisis profundo,

ya que no es normal que falte sal en la línea de empaque, se deben

determinar las causas y definir planes de acción, que se expondrán en el

siguiente capítulo.


TABLA N° 11



N° CÓDIGO CAUSA TIEMPO (HORAS)

% % ACUM.

1 1404 Falta de Sal 122,99 17,9% 17,9%

2 1307 Comida (Lunch) 116,17 16,9% 34,8%

3 1305 Cambio de rollo 88,76 12,9% 47,7%

4 1308 Limpieza de imanes 62,80 9,1% 56,9%

5 1301 Arranques y Paradas 52,65 7,7% 64,5%

6 1401 falla mecánica 42,25 6,1% 70,7%

7 1413 Falla de sello 37,17 5,4% 76,1%

8 1430 Otras paradas imprevistas 32,46 4,7% 80,8%

9 1309 Limpieza de máquina 29,96 4,4% 85,2%

10 1303 Calibraciones 25,97 3,8% 89,0%

11 1306 Cambio de Formato 14,65 2,1% 91,1%

12 1302 Cambio de Teflón 12,68 1,8% 92,9%

13 1412 Falta de personal 9,82 1,4% 94,4%

14 1403 Falla de máquina cosedora 7,84 1,1% 95,5%

15 1406 Falta de polietileno 6,88 1,0% 96,5%

16 VARIAS Paradas menores 23,94 3,5% 100,0%

Total 687,01 100%


De igual manera como se lo hizo en la línea 1-2 el resultado del

ejercicio PAMCO en cada una de las líneas, es analizada para ver el

impacto que cada causa de parada ha afectado al proceso. Para el

análisis de la línea 3-4 se ha considerado las 15 primeras paradas más

significativas en volumen de tiempos muertos, y el 16° lugar se agrupan el

restante de paradas que por tener un bajo porcentaje de afectación no es

conveniente analizar según lo indica la herramienta de Pareto.


GRÁFICO N° 6




En el gráfico N° 6 se puede observar que la causa de parada que

más afectó al proceso es la falta de Sal (Código 1404), con un tiempo

acumulado en todo el periodo de medición de 122,99 horas, que es

equivalente al 17,9% del total de tiempo perdido aplicable a OE

(Operational Effience) está parada corresponde al segmento de paradas

imprevistas, en el siguiente capítulo se analizarán los motivos que

intervinieron para que esta causa sea la de mayor incidencia en esta

línea.

En segundo lugar tenemos el tiempo destinado para que el

personal se sirva los alimentos, con un total acumulado en esta causa de

122

,99

116

,17

88

,76

62,8

0

52,6

5

42,2

5

37

,17

32,4

6

29,9

6

25,9

7

14,6

5

12,6

8

9,8

2

7,8

4

6,8

8

23,9

4 17,9%

34,8%

47,7%

56,9% 64,5%

70,7% 76,1%

80,8% 85,2% 89,0%

91,1%

92,9% 94,4%

95,5% 96,5%

100,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

-

20

40

60

80

100

120

140 F

alta

de

Sal

Com

ida

(Lun

ch)

Cam

bio

de r

ollo

Lim

piez

a de

iman

es

Arr

anqu

es y

Par

adas

falla

mec

anic

a

Fal

la d

e se

llo

Otr

as p

arad

as im

prev

ista

s

Lim

piez

a de

maq

uina

Cal

ibra

cion

es

Cam

bio

de F

orm

ato

Cam

bio

de T

eflo

n

Fal

ta d

e pe

rson

al

Fal

la d

e m

aqui

na c

osed

ora

Fal

ta d

e po

lietil

eno

Par

adas

men

ores


116,17 horas, con este tiempo, sumado a la causa anterior se incrementa

en 34,8% de tiempo perdidos en relación al total de causas.

El cambio de rollo acumuló durante este periodo de medición un

total de 88,76 horas, lo que eleva el acumulado de tiempo en porcentaje

al 47,7% del total.

Se estima que analizando estas tres primeras causas de paradas

para luego minimizar o en el mejor de los casos eliminar las mismas, se

obtendría un significativo incremento en la productividad de las líneas de

empaque.

TABLA N° 12 PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS DE LA LÍNEA 5-6


N° CÓDIGO CAUSA TIEMPO (HORAS)

% % ACUM.

1 1307 Comida (Lunch) 77,70 19,0% 19,0%

2 1404 Falta de Sal 57,96 14,2% 33,2%


4 1305 Cambio de rollo 55,25 13,5% 60,3%



7 1401 falla mecánica 25,87 6,3% 80,8%

8 1414 Falla de corte de Fundas 15,32 3,7% 84,6%


10 1302 Cambio de Teflón 8,33 2,0% 88,7%


12 1302 falla eléctrica 7,70 1,9% 92,6%

13 1303 Calibraciones 5,58 1,4% 94,0%


15 1413 Falla de sello 4,84 1,2% 96,4%


Total 408,98 100%



GRÁFICO N° 7




En la línea 5-6 se puede observar que la causa que más afectó al

proceso de empaquetado de sal fue el tiempo que se destina para que el

personal se sirva los alimentos (código 1307) en este caso es de 77,7

Horas que corresponde al 19% del total de tiempo muerto que afectó al

tiempo en el que se planificó la línea para producir. Normalmente esta

77,7

0

57,9

6

55

,76

55,2

5

29,1

5

28,9

4

25

,87

15,3

2

8,6

1

8,3

3

8,0

9

7,7

0

5,5

8

5,1

2

4,8

4

14,7

4

19,0% 33,2%

46,8%

60,3%

67,4%

74,5%

80,8%

84,6%

86,7%

88,7% 90,7%

92,6%

94,0%

95,2%

96,4%

100,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

-

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Com

ida

(Lun

ch)

Fal

ta d

e S

al

Arr

anqu

es y

Par

adas

Cam

bio

de r

ollo

Lim

piez

a de

iman

es

Otr

as p

arad

as im

prev

ista

s

falla

mec

anic

a

Fal

la d

e co

rte

de F

unda

s

Cam

bio

de F

orm

ato

Cam

bio

de T

eflo

n

Lim

piez

a de

maq

uina

falla

ele

ctric

a

Cal

ibra

cion

es

Fal

ta d

e pe

rson

al

Fal

la d

e se

llo

Par

adas

men

ores


causa de parada no es cuestionable, debido a que es una obligación para

la empresa que el personal realice esta actividad, sin embargo cuando las

condiciones se prestan se puede seguir operando relevando el personal

en ciertas líneas, afectando a otros procesos, de acuerdo a las

necesidades de producción y/o a las prioridades que se establezcan.

El segundo lugar se puede observar que es la Falta de sal (código

1404) que afectó, con un tiempo total en el periodo en análisis de 57,96

horas acumulando con esta causa 33,2% del total de paradas que

afectaron al tiempo que se planificó esta línea para producir. Esta parada

normalmente afecta a varias líneas a la vez, sobre todo a las líneas que

producen paquetes de mayor peso, en este caso a las líneas de 2 Kg.

Justamente las líneas 3-4 y 5-6 están dispuestas para elaborar estas

presentaciones. Esto se debe a que la alimentación de las máquinas es

secuencial y va llenado las pequeñas tolvas de alimentación y cuando el

flujo es interrumpido, las líneas que consumen mayor flujo de sal son las

primeras en quedarse vacías, no así las de presentación de menos peso

que pueden demorar más tiempo debido a su lento consumo.

El arranque y parada de la línea (Código 1301) ocupa el tercer

puesto en el análisis de tiempos muertos de la línea 5-6, con un total de

55,76 Horas, aumentando el acumulado de tiempos perdidos en 46,8%

del total. Esta causa se debería mejorar, ya que al ser una parada

rutinaria prevista no es posible eliminarla, sin embargo el minimizar el

tiempo para poner a punto operativo esta línea mejoraría los indicadores

de eficiencia.

El cambio de rollo (Código 1305) es también una parada rutinaria

prevista y ocupa un considerable tiempo total dentro del periodo analizado

con 55,25 horas, incrementando a 60,3% del total de tiempo perdido para

esta línea. De igual manera como en el caso anterior se debe analizar


esta causa de tal manera que se minimice su impacto y eleven los

indicadores de eficiencia.

TABLA N° 13




(HORAS) % % ACUM.


2 1404 Falta de Sal 65,28 16,3% 37,2%

3 1307 Comida (Lunch) 52,70 13,2% 50,4%

4 1305 Cambio de rollo 42,43 10,6% 61,0%


6 1303 Calibraciones 19,52 4,9% 72,1%

7 1402 falla eléctrica 17,40 4,3% 76,4%


9 1401 falla mecánica 14,01 3,5% 83,4%





14 1302 Cambio de Teflón 6,57 1,6% 96,2%



Total 400,73 100%


La línea 7-8 es una línea que se la utiliza en menor proporción que

las demás, teniendo en cuenta que solo se dispone de 4 grupos de

trabajo por cada turno, y que se tiene 5 líneas de empaque.

Adicionalmente tiene la particularidad de ser una línea versátil, de tal

manera que normalmente se le cambia la configuración para poder

producir las tres presentaciones que produce Ecuasal en paquetes: 2Kg.


1Kg. Y ½Kg, de acuerdo a la programación diaria y eventualmente por

daños en cualquiera de las otras líneas.

GRÁFICO N° 8




En el grafico N° 8 que corresponde al diagrama de Pareto de las

paradas que afectaron a la línea 7-8 se puede observar que la causa:

Arranques y Paradas (Código 1301) fue la que más afectó al proceso de

empaquetado en esta línea, sumando un total de 83,97 horas que es

equivalente al 21% en relación al total de horas que afectaron al tiempo

en que se tenía previsto operar esta línea.

La Segunda causa más significativa en este análisis es la falta de

sal, con 65,28 horas acumulando el porcentaje de paradas en 37,2%, esta

causa de parada corresponde al segmento de paradas imprevistas y

83,9

7

65,2

8

52,7

0

42,4

3

24,9

4

19,5

2

17,4

0

14,0

9

14,0

1

13,3

9

11,8

8

11,6

3

7,8

4

6,5

7

5,4

5

9,6

5

21,0% 37,2%

50,4%

61,0% 67,2%

72,1% 76,4%

79,9%

83,4% 86,8%

89,7% 92,6% 94,6%

96,2% 97,6%

100,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

-

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Arr

anqu

es y

Par

adas

Fal

ta d

e S

al

Com

ida

(Lun

ch)

Cam

bio

de r

ollo

Lim

piez

a de

iman

es

Cal

ibra

cion

es

falla

ele

ctric

a

Otr

as p

arad

as im

prev

ista

s

falla

mec

anic

a

Cam

bio

de F

orm

ato

Fal

ta d

e pe

rson

al

Lim

piez

a de

maq

uina

Fal

la d

e m

aqui

na c

osed

ora

Cam

bio

de T

eflo

n

Fal

ta d

e po

lietil

eno

Par

adas

men

ores


afecta mayormente a las líneas de presentaciones grandes (2Kg.) y como

se describe anteriormente, esta línea también puede ser configurada para

producir esta presentación, y por ser la última en la secuencia de

alimentación se verá más afectada.

El tiempo que se utiliza para que el personal operativo se sirva los

alimentos ocupa el tercer lugar dentro de los datos arrojados en esta

línea, como ya se mencionó anteriormente esta causa de parada no es

muy cuestionable, sin embargo vale la pena considerarla para el análisis y

saber cómo está distribuido el tiempo muerto en la línea.

TABLA N° 14 PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS DE LA LÍNEA 9-10



(HORAS) %

%

ACUM.

1 1307 Comida (Lunch) 93,08 20,0% 20,0%


3 1305 Cambio de rollo 69,84 15,0% 52,6%


5 1401 falla mecánica 33,20 7,1% 67,3%


7 1404 Falta de Sal 21,05 4,5% 78,6%

8 1302 Cambio de Teflón 19,51 4,2% 82,8%


10 1402 falla eléctrica 10,22 2,2% 87,7%



13 1303 Calibraciones 7,90 1,7% 93,3%

14 1413 Falla de sello 7,89 1,7% 95,0%



Total 465,19 100%



GRÁFICO N° 9




En el gráfico Nº 9 que corresponde al análisis de tiempos muertos

de la línea 9-10, se puede observar que el tiempo que se emplea para

que el personal se sirva los alimentos (Código 1307) es el de mayor

incidencia con un tiempo de 93,08 horas que equivale al 20% del total de

tiempo muerto.

Arranques y paradas (Código 1301) ocupa el segundo lugar en

esta línea con un tiempo e 81,93 horas, acumulando un porcentaje de

37,6% del total de tiempo perdido de paradas previstas e imprevistas.

En tercer lugar se encuentra el tiempo empleado para cambiar de

ollos de polietileno en las empaquetadoras, con un tiempo de 69,84 hora,

acumulando un porcentaje de 52,6% del total de tiempo muerto aplicable

a paradas previstas e imprevistas.

93

,08

81

,93

69

,84

34

,79

33

,20

31

,67

21

,05

19

,51

12

,78

10

,22

9,5

2

8,7

2

7,9

0

7,8

9

7,1

2

15

,97

20,0%

37,6%

52,6% 60,1%

67,3% 74,1%

78,6% 82,8% 85,5%

87,7% 89,8%

91,6% 93,3%

95,0% 96,6%

100,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

-

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 C

omid

a (L

unch

)

Arr

anqu

es y

Par

adas

Cam

bio

de r

ollo

Otr

as p

arad

as im

prev

ista

s

falla

mec

anic

a

Lim

piez

a de

iman

es

Fal

ta d

e S

al

Cam

bio

de T

eflo

n

Lim

piez

a de

maq

uina

falla

ele

ctric

a

Fal

la d

e m

aqui

na c

osed

ora

Fal

ta d

e pe

rson

al

Cal

ibra

cion

es

Fal

la d

e se

llo

Fal

ta d

e po

lietil

eno

Par

adas

men

ores


Nótese que hasta este punto, todas las paradas que mayormente

han influido, corresponden a paradas rutinarias previstas, por lo tanto se

debe tomar acciones con la finalidad de minimizar lo más que sea posible

estos valores.

De esta manera, se inician las primeras mediciones del área de

empaquetamiento de Ecuasal, obteniendo los primeros datos generados

por los operadores de empaque.

En este análisis no se ha considerado tiempos por planificación,

debido a que justamente las paradas previstas e imprevistas son las que

se pueden manejar normalmente a nivel de operadores, operarios, jefes

de turno y departamentos de soporte técnico.

El siguiente paso será realizar acciones con la finalidad de reducir

los tiempos muertos, o en el mejor de los casos poder eliminar las causas

de paradas.

3.4.3 Fase de Implementación

Una vez que esta herramienta ha sido probada y mejorada, se

implementa en el sistema de gestión de calidad que posee la empresa, y

luego generar los primeros reportes oficiales de este proyecto.

Al llegar al punto en donde el personal de operadores de líneas de

empaque han alcanzado el adiestramiento en realizar los reportes de sus

respectivas líneas y la madurez para identificar y asignar el código de

parada correspondiente, además que los datos son fidedignos respecto a

la realidad de esta área, se puede decir que la metodología esta lista para

ser puesta en práctica de manera oficial, y empezar a gestionar las

acciones de mejora con la finalidad de elevar los índices establecidos en

la medición del proceso.


Tomando como referencia los datos de la fase de prueba, se

empieza a elaborar planes de acción para optimizar los tiempos

productivos de cada una de las líneas de empaque, En este caso se han

utilizado herramientas de análisis de causa, como “5 Why?” (“Cinco ¿Por

qué?”, o también llamado “¿Por qué?-Porque”); 5W-2H; Ishikawa

(También conocido como “Causa y efecto” o “espina de pescado”); Brain-

storming (Lluvia de ideas).

3.5 Indicadores claves de desempeño

En el rango de los índices especificados en esta sección, hay

algunas que son apropiados para el control interno de fábrica y otras para

la presentación de informe central.

3.5.1 Los índices de eficiencia

Dos índices suelen ser suficientes para informar la eficiencia de

una máquina: la eficiencia operacional y la eficiencia productiva.

3.5.2 Los índices de utilización

En materia de la utilización de activos existe la importancia de

utilizar los recursos de capital con eficacia. Seis índices se han definido

para la presentación de informes para las estimaciones anuales de la

empresa.


Utilización Disponible: mide la disponibilidad de la forma en que

un activo está previsto para ser utilizado en el momento en que se utiliza

normalmente cuando se ejecuta en su rendimiento actual.

Utilización del Activo: mide como un activo está siendo utilizado

por personal de producción y de ingeniería.

Disponibilidad del activo: es una medida del tiempo en que un

activo está disponible para la operación después de tomar en cuenta las

limitaciones legales y locales en la manufactura.

Utilización Operacional: mide como un activo está previsto para

ser utilizado en el tiempo máximo disponible durante un período.

Utilización productiva: es una medida de cómo un activo está

siendo utilizada para fines de producción.


Utilización efectiva: es una medida de cuánta producción se

puede obtener de un activo en el tiempo máximo disponible cuando se

ejecuta en su rendimiento actual.

Los índices de utilización, sirven para medir el uso del tiempo de

las maquinas pero en menor medida, también indican cómo funcionan. En

forma general se expresan los indicadores que nos proporciona este

sistema en relación a las líneas de empaque de la empresa Ecuasal,

quedando los indicadores de la siguiente manera:

TABLA N° 15

KPI’S DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011

KPI LÍNEA

1-2

LÍNEA

3-4

LÍNEA

5-6

LÍNEA

7-8

LÍNEA

9-10 TOTAL

PRODUCCIÓN (SACOS 50kg.)

155.339 261.406 152.398 79.659 74.490 723.292

EFICIENCIA OPERACIONAL (E/O)

77,55% 71,77% 74,77% 65,19% 74,54% 72,77%

EFICIENCIA PRODUCTIVA (E/P)

93,83% 86,11% 88,50% 83,93% 90,39% 88,55%

UTILIZACIÓN OPERACIONAL (O/T)

61,15% 62,99% 41,95% 29,79% 47,28% 48,63%

DISPONIBILIDAD DEL ACTIVO (A/T)

71,84% 71,84% 71,16% 71,49% 71,62% 71,59%

UTILIZACIÓN DEL ACTIVO (U/T)

66,74% 67,05% 48,01% 35,03% 52,23% 53,81%

UTILIZACIÓN DISPONIBLE (O/A)

85,12% 87,67% 58,95% 41,68% 66,03% 67,89%

UTILIZACIÓN FECTIVA (E/T)

47,42% 45,21% 31,37% 19,42% 35,25% 35,73%

UTILIZACIÓN PRODUCTIVA (P/T)

50,54% 52,50% 35,44% 23,14% 38,99% 4 0,12%

AJUSTE DE TIEMPO (MINUTOS)

(1.571,94) (2.504,91) (1.989,36) (2.187,88) (1.902,98) (10.157)

DIFERENCIA AJUSTE (SACOS)

(2.253,11) (6.387,51) (4.277,13) (4.318,27) (1.776,12) (19.012)

Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 Elaborado por: Richard Cedillo


Este es el panorama inicial de las líneas de empaque de Ecuasal.

Aquí se puede notar, que tanto los tiempos de ajuste, como la diferencia

de sacos por ajuste, son bastante elevados, esto se debe en forma

general a que los operadores en las semanas iniciales, no estaban

reportando la totalidad de las paradas, varias paradas no se consideraron

en estos reportes, elevando este ítem de medición, sin embargo, en las

semanas subsiguientes estos valores empezaron a bajar, debido a una

correcta difusión por parte de los jefes de turno quienes dieron soporte a

los operadores, de tal manera que se puede contar en la actualidad con

valores de ajuste acordes a la clase mundial. En este primer reporte se ha

considerado colocar todos los índices que ofrece esta metodología, de

manera demostrativa, posteriormente se irán depurando hasta definir los

índices definitivos que se considerará como KPI (Indicador clave de

desempeño).

GRÁFICO N° 10

KPI’S DEL PERIODO DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011


15

5.3

39

26

1.4

06

15

2.3

98

79

.65

9

74

.49

0

77,6% 71,8% 74,8%

65,2%

74,5%

93,8% 86,1% 88,5%

83,9% 90,4%

61,15% 62,99%

41,95%

29,79%

47,28%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

(50.000)

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

LINEA1-2 LINEA 3-4 LINEA 5-6 LINEA 7-8 LINEA 9-10

PRODUCCION (SACOS 50KG.) AJUSTE DE TIEMPO (MINUTOS)

DIFERENCIA AJUSTE (SACOS) DISPONIBILIDAD DEL ACTIVO (A/T)

EFICIENCIA OPERACIONAL (E/O) EFICIENCIA PRODUCTIVA (E/P)

UTILIZACION DEL ACTIVO (U/T) UTILIZACION DISPONIBLE (O/A)

UTILIZACION EFECTIVA (E/T) UTILIZACION OPERACIONAL (O/T)

UTILIZACION PRODUCTIVA (P/T)


En el gráfico N° 10 se puede distinguir fácilmente que la línea que

mayor cantidad de producción aportó entre las semanas 30 y 52 del año

2011 fue la línea 3-4 con 261.406 sacos que corresponde a 13.070,30

toneladas de Sal empacada en sacos de 50Kg. Seguidamente de la línea

1-2 con 155.339 sacos que corresponde a 7.766,95 Toneladas, luego le

sigue la línea 5-6 con 152.398 sacos equivalente a 7.619,9 toneladas,

seguidamente la línea 7-8 con una producción de 79.659 sacos que

corresponde a 3982,95 toneladas. Por último la línea 9-10 con 74.490

sacos de 50 Kg. equivalente a 3724,5 Toneladas, En esta línea se le da

un tratamiento especial a la producción, debido a que esta línea está

destinada a la producción de sal en paquetes de medio kilo y el saco de

este producto solo se llena con 25Kg o sea 50 fundas de medio kilo.

Esta baja producción en la línea 7-8 se debe básicamente a que de

acuerdo a su indicador “Utilización Operacional” esta línea estuvo

programada para trabajar solo en el 29,79% (valor sombreado de color

amarillo) de su tiempo total, es decir de las 3.864 horas que tuvo el

periodo en análisis, solo se dispuso trabajar 1.151,275horas; en este

tiempo se realizó la producción reportada, considerando que dentro de

este tiempo se fue mermando el tiempo por paradas rutinarias previstas y

paradas imprevistas, según lo sitúa el gráfico N° 2 “Estructura de tiempos

en PAMCO”.

La eficiencia Operacional (OE) (valor sombreado de color verde) de

este periodo en análisis ofrece también datos interesantes, ya que se

puede observar, que a pesar de ser la línea 9-10, una de las líneas con

baja producción tiene el valor de OE por la media de las líneas de

empaque, esto se debe en parte a que la velocidad de operación es

menor en relación a las máquinas de 2Kg. Y sobre todo que aun cuando

su velocidad sea igual o ligeramente superior a las demás, el producto

que esta línea fabrica es de medio Kilogramo, es decir que se necesitaría

multiplicar en 4 veces la velocidad de esta línea. En este caso también se


puede determinar que esta línea tuvo menos tiempo perdido por paradas

rutinarias previstas e imprevistas, en relación a las demás líneas. Por otra

parte la línea 1-2 posee el valor más alto de OE esto indica que esta línea

fue la que más optimizó el recurso tiempo en relación a las demás.

3.6 Secuencia de fases en la metodología PAMCO

La metodología PAMCO obedece a un sistema cíclico que requiere

ser analizado periódicamente, hasta conseguir alcanzar con el objetivo

propuesto, siguiendo obligatoriamente una ruta de trabajo. Esta ruta

comprende 5 etapas que inicia en el reporte PAMCO, en donde se

cuantifica el tiempo de producción perdido a causa de las diferentes

paradas, establecidas para las líneas o maquinarias a analizar, de esta

manera se obtiene una cantidad de horas de paradas acumuladas en un

periodo determinado.

Una vez cuantificado el tiempo que se ha perdido por cada una de

las paradas, se utiliza la herramienta de análisis de Paretto, para

establecer prioridades de acuerdo al impacto que ha afectado al tiempo

productivo de la línea o maquinaria.

En un círculo de calidad en donde se congregan las personas

involucradas en el análisis del problema que más impacto afectó a la

línea, se genera el KAIZEN (mejora continua) que es una herramienta

para determinar la o las causas raíz de los problemas.

De este Kaizen se obtiene el plan de acción, determinando

actividades inherentes a resolver el problema, tratando de eliminarlo o

por lo menos reducir el tiempo de afectación por periodo, estableciendo

responsables y tiempos de ejecución, para cada una de las actividades.

Para cerrar el ciclo se analizan los indicadores claves de desempeño

(KPI) de esta manera se conocerá si el análisis de causa fue el idóneo y

el plan de acción tuvo el éxito deseado.


GRÁFICO Nº 11

FASES DE LA METODOLOGÍA PAMCO

Fuente: Plant and machine Control Inc. Elaborado por: Richard Cedillo

PAMCO (Plant and Machine Control)

Contabiliza tiempos de paradas y establece indicadores

Análisis de PARETTO

Prioriza los problemas a ser analizados

KAIZEN (Mejora continua)

Análisis de causas de cada uno de los problemas según Paretto

Plan de acción

Determina actividades y responsables para mitigar el problema analizado

Análisis de resultados

Determina la eficacia de las acciones realizadas en el plan de acción


3.7 Impacto económico de problemas.

De acuerdo al desperdicio de tiempo utilizado en las paradas

establecidas por la metodología PAMCO, en lo que corresponde a

paradas rutinarias previstas y paradas imprevistas, la empresa Ecuasal,

ha dejado de producir una considerable cantidad de producción que se

detalla en la tabla N° 16, a este valor se lo multiplica por el valor de

“utilidad no percibida” en dinero (USD) del producto, se puede estimar la

pérdida económica que ha sufrido la empresa a causa de una falta de

medición y lógicamente por falta de acciones que con lleven a minimizar

estos eventos.

TABLA N° 16 IMPACTO ECONÓMICO POR TIEMPOS PERDIDOS EN LÍNEAS DE

EMPAQUE DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL AÑO 2011

ITEM Línea

1-2

Línea

3-4

Línea

5-6

Línea

7-8

Línea

9-10

Total

Tiempo de paradas rutinarias

previstas (Horas) 409,98 405,30 251,47 257,06 320,33 1.644,14

60% de provisión para el tiempo de

paradas rutinarias previstas (Horas) 245,99 243,18 150,88 154,24 192,20 986,48

40% de tiempo que se puede

minimizar a las paradas rutinarias

previstas (Horas)

163,99 162,12 100,59 102,83 128,13 657,66

Ajuste de Tiempo (Horas) 26,20 41,75 33,16 36,46 31,72 169,28

Paradas Imprevistas (Horas) 120,40 281,71 157,52 143,67 144,86 848,15

Total desperdicio de tiempo

(Horas) 310,59 485,58 291,26 282,96 304,71 1.675,09

Velocidad especifica de la línea

(Sacos/Hora) 86 153 129 96 112

Cantidad de Sacos no producidos 26.711 74.293 37.572 27.164 34.127 199.867

Costo operativo del saco de Sal

(USD) 5,12 5,44 5,44 4,90 4,90

Precio de venta Ex fábrica del

producto 6,40 6,80 6,80 6,12 6,12

Utilidad No percibida x saco. 1,28 1,36 1,36 1,22 1,22

Perjuicio económico (USD) 34.189,6 101.038,7 51.098,6 33.185,0 41.635,0 261.146,8



Se conoce que es imposible eliminar todas las causas de paradas

por lo tanto se ha considerado que en el mejor de los casos provisionar un

60% del tiempo de paradas rutinarias previstas para la ejecución de esas

actividades propias de la operación y el 40% restante corresponde al

tiempo que se puede mejorar si se aplican acciones correctivas que

ayuden a minimizar las causas involucradas en esta sección.

Como se puede observar en la tabla N° 16 el total de producción

que la empresa dejó de procesar es de 199.904 sacos de sal de 50Kg en

diferentes presentaciones, Esta producción es equivalente de acuerdo a

su utilidad neta individual a USD 261.146,80.

Estas cantidades corresponden a un periodo de tiempo de 23

semanas de producción, si estos valores se los pondera a las 52 semanas

del año la cifra se elevaría de la siguiente manera:

Por lo tanto el impacto económico anual por tiempos perdidos

relacionados a paradas rutinarias previstas y paradas imprevistas sería de

aproximadamente 590.418,80 dólares de los Estados Unidos de

Norteamérica.

Se debe considerar que la proporción de la producción de sal en

paquetes en Ecuasal corresponde al 72%, el otro 28% lo constituye la

producción de sal para uso industrial.

3.8 Diagnóstico

De forma general, teniendo en cuenta la totalidad de líneas de

empaque se observa en la tabla N° 17, el detalle del impacto que cada

una de las causas ha afectado en la productividad de las líneas en


análisis. De esta manera se obtiene una guía de las prioridades que se

deben tener en la ejecución de los planes de acción.

TABLA N° 17

TIEMPO PERDIDO EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE POR

PARADAS IMPREVISTAS


Por otra parte se tienen las paradas rutinarias previstas, las cuales

como ya se lo ha mencionado, estas paradas forman parte de la

operación, sin embargo el que se eleve la cantidad de tiempo utilizado

para estas actividades, será una alarma para ejecutar planes de acción

que ayuden a minimizar los tiempos de afectación.

Código Causa Tiempo

(Horas) %

Costo

USD

1404 Falta de Sal 96,05 34,91% 70.134,39

1430 Otras paradas imprevistas 133,22 15,71% 31.560,73

1401 falla mecánica 31,84 15,54% 31.232,41

1413 Falla de sello 59,76 7,05% 14.157,07

1402 falla eléctrica 46,63 5,50% 11.047,23

1412 Falta de personal 42,07 4,96% 9.966,83

1403 Falla de máquina cosedora 36,64 4,32% 8.679,88

1406 Falta de polietileno 34,46 4,06% 8.162,54

1414 Falla de corte de Fundas 24,65 2,91% 5.840,27

1405 Falta de sacos 20,28 2,39% 4.803,41

1411 Falta de montacargas 8,41 0,99% 1.992,15

1408 Falla de servicios (Aire comprimido) 6,04 0,71% 1.430,85

1409 Falta de Energía Eléctrica 4,20 0,50% 994,78

1407 Material irregular (polietileno) 2,18 0,26% 516,43

1415 Falta de agua 1,25 0,15% 296,90

1410 Falta de Pallets 0,46 0,05% 108,97

Total 848,15 100% 200.924,86


TABLA N° 18

TIEMPO PERDIDO EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE POR

PARADAS RUTINARIAS PREVISTAS


(Horas) % Costo USD

1307 Comida (Lunch) 459,01 27,92% 108.738,73

1301 Arranques y Paradas 354,80 21,58% 84.050,55

1305 Cambio de rollo 347,22 21,12% 82.255,04

1308 Limpieza de imanes 206,52 12,56% 48.925,12

1309 Limpieza de máquina 84,44 5,14% 20.004,75

1303 Calibraciones 74,59 4,54% 17.669,62

1306 Cambio de Formato 53,73 3,27% 12.729,46

1302 Cambio de Teflón 52,30 3,18% 12.390,04

1320 Otras paradas previstas 8,02 0,49% 1.898,93

1304 Lubricación 3,51 0,21% 831,70

Total 1.644,14 100% 389.493,94


Tal como lo designa el análisis de Pareto en cada una de las

líneas, las causas de paradas que mayormente han afectado al tiempo

efectivo de producción, son las que se deben priorizar en la ejecución de

los planes de acción. Sin embargo, con el objetivo de tener una visión

general del panorama de la empresa es que se ha elaborado las tablas 20

y 21. Se puede observar también que las paradas rutinarias previstas

prácticamente duplican la cantidad de tiempo que se ha perdido en las

líneas de empaque. Es por esto que se ha considerado que se puede

mejorar en por lo menos el 40% de las paradas rutinarias previstas y la

totalidad de las paradas imprevistas para generar una mejor

productividad.

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

Tomando como referencia la situación productiva de las líneas de

empaque de la planta de Ecuasal C.A. la tabla N° 20 permite descubrir los

problemas que afectan a la eficiencia productiva de esta área.

Para desarrollar planes de acción que permitan mitigar estos

problemas, se han utilizado herramientas para el análisis de causa, que

contribuirán en la búsqueda de la causa raíz, determinando tareas,

responsables, y tiempos de ejecución de las mismas.

Entre las herramientas utilizadas están:

Análisis ¿Por qué? – Porque.

5W - 2H.

Kaizen (mejora continua).

Brain storming (Lluvia de ideas).

Espina de Pescado o Análisis de causa y efecto (Ishikawa).

Finalmente se diseñó un formato en el cual se congregan varias

herramientas de análisis de causa, el cual permite tener un mejor

entendimiento del problema a analizar, ver anexos del 9 a 16.

Es de explicar que el uso de la herramienta utilizada depende

básicamente de la naturaleza del problema, sin embargo en el desarrollo

de esta tesis, el formato definido fue ampliamente difundido y la utilización

del mismo tuvo una acogida extraordinaria.

Propuesta 68

Un punto muy importante que se consideró, fue el análisis de

PARETTO, el cual permite priorizar los problemas de acuerdo a su

frecuencia de afectación al tiempo de paradas.

De esta manera se fueron analizando los problemas uno a la vez

por semana, teniendo resultados sorprendentes, que están mejorando los

indicadores claves de desempeño.

Las técnicas utilizadas para los problemas mayoritariamente fueron 5W

2H, que consiste en elaborar 7 preguntas que comienzan con estas letras

en el idioma inglés, y el análisis ¿Por qué? – Porque, que consiste en ir

preguntando problema a analizar consecutivamente y cada respuesta se

convierte en la siguiente pregunta de tal manera que se pueda ir llegando

a la causa raíz del problema.

Del desglose general que propone el sistema PAMCO, las paradas

imprevistas y las paradas rutinarias previstas fueron las que inicialmente

se analizaron, ya que estas causas, como se lo ha descrito anteriormente,

son las que afectan directamente a la eficiencia operacional, convirtiendo

este indicador como un índice clave de desempeño o KPI en sus siglas en

inglés: Key Performance Indicator.

Se debe admitir que no todas las propuestas de solución tuvieron el

éxito deseado en el primer intento, pero esto forma parte del sistema, ya

que esto permite abrir el abanico de propuestas de solución, hasta

encontrar la verdadera causa raíz. A continuación en la tabla Nº 19 se

detallan las causas que a nivel general más afectaron a los índices claves

de desempeño en las líneas de empaque. Se ha considerado inicialmente

analizar solamente las 5 primeras causas, que a nivel general alcanzan el

66,75% del total de tiempo perdido, es decir que atacando estas 5

paradas se está analizando más de la mitad de los problemas de las

líneas de empaque.

Propuesta 69

TABLA Nº 19

DETALLE DE LAS PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS QUE MAS

AFECTARON A LOS INDICADORES DE LAS LÍNEAS DE EMPAQUE


(Horas) %

%

Acum.

1307 Comida (Lunch) 459,01 18,42% 18,42%

1301 Arranques y Paradas 354,80 14,24% 32,65%

1305 Cambio de rollo 347,22 13,93% 46,58%

1404 Falta de Sal 296,05 11,88% 58,46%

1308 Limpieza de imanes 206,52 8,29% 66,75%


Se considera que al atacar a este grupo de paradas que

representan más del 50% del total de tiempo perdido, es posible lograr

cumplir el objetivo de elevar los indicadores de eficiencia operacional,

eliminando o disminuyendo la pérdida de tiempo, con la consecuente

elevación de la producción, que se transforma en mayores ingresos

económicos para la empresa.

4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas.

Una vez que se ha identificado los principales problemas que

afectan a los indicadores claves de desempeño (KPI), dándole prioridad

en orden descendente según el tiempo de afectación, se realizaron

círculos de calidad, en los cuales se consideró principalmente la

participación de los operadores involucrados en esta área, con la

coordinación del jefe de turno en producción quien lideró la reunión y el

apoyo del departamento técnico de mantenimiento, quienes también

aportaron con ideas de solución y determinación para identificar las

causas de acuerdo a sus conocimientos técnicos. De esta manera se

fueron generando ideas para solucionar los problemas utilizando las

Propuesta 70

herramientas de análisis de causas (5W-2H; ¿Por qué?-Porque y brain-

storming (Lluvia de ideas), al final se seleccionaron los motivos más

relevantes y se diseñó los planes de acción para mitigar las causas de

paradas.

En la tabla Nº 20 se detallan las acciones correctivas que se

generaron en los círculos de calidad descritos en los anexos del 9 al 14,

definiendo a los responsables de ejecutar las actividades y considerando

plazos en los cuales se deben ejecutar dichas acciones. No obstante es

importante aclarar que estas actividades y plazos planteados pueden

sufrir modificaciones de acuerdo a las condiciones que se puedan

presentar, sin embargo se deberá tratar de cumplir en lo posible con lo

establecido.

TABLA Nº 20 PLAN DE ACCIÓN PARA REDUCIR TIEMPOS PERDIDOS EN LAS

LÍNEAS DE EMPAQUE

ORIGEN PROBLEMA ACCIONES CORRECTIVAS RESPONSABLE FECHA DE

EJECUCIÓN

KAIZEN

1

Tiempo perdido

por alistamiento

de máquinas

(Arranques y

paradas), en

líneas de

empaque, causa

de parada 1301

1) Se programará un

tiempo adicional para realizar el

mantenimiento de las mordazas

el fin de semana.

Jefe de Turno Semana 4 del

2012

2) Capacitar a los operadores

con la finalidad de que

optimicen el tiempo empleado

en el mantenimiento de las

mordazas el fin de semana y

que queden instaladas en las

máquinas.

Jefe de turno Semana 4 del

2012

KAIZEN

2

Tiempo perdido

por cambio de

rollos en

máquinas

1) Fabricar y/o adquirir

portarrollos adicionales para

cada una de las líneas de

empaque

Jefe de

mantenimiento

Semana 8 del

2012

Propuesta 71

empaquetadora

s, causa de

parada 1305

2) Entrenar a los operadores

para que realicen el empate de

los rollos de una manera más

eficiente.


2012

KAIZEN

3

Tiempo perdido

por

desabastecimie

nto de sal (falta

de sal) en

máquinas

empaquetadora

s, causa de

parada 1404

1) Conversar con los

operadores para que se

concienticen de la importancia

de mantener un flujo constante

de sal en el SC-17, que permita

la continuidad de trabajo en las

líneas de empaque.


2012

2) Mejorar el abastecimiento de

agua en el sistema de

extracción de polvos, de tal

manera que sea la suficiente

para que no se acumule polvo

dentro del scrobber, y no se

tapone.

Jefe de

mantenimiento

Semana 14 del

2012

KAIZEN

4

Tiempo perdido

por limpieza de

Imanes en

máquinas

empaquetadora

s, causa de

parada 1308

1) Mejorar las condiciones de

los equipos de la planta que

aún son de hierro negro y que

su estructura está muy

corroída, para minimizar la

adición de partículas de hierro

que contaminan la sal de mesa.

Jefe de

mantenimiento

Semana 38 del

2012

2) En cuanto se haya mejorado

y/o cambiado los equipos de

hierro negro en la planta, se

debe evaluar la conveniencia y

la frecuencia de revisar y

limpiar los imanes en las

máquinas empaquetadoras.


2012

Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo

4.2 Evaluación y selección de alternativa de solución.

De las 5 causas principales de paradas, se realizaron 4 análisis de

causas, y la razón de esta decisión, radica en que la causa que

Propuesta 72

corresponde al código 1307 perteneciente al tiempo que se dedica para

comer, es una causa que no se la puede evitar, debido a que

necesariamente el personal operativo tendrá que servirse los alimentos

una vez en cada turno, y debido a que el producto tiene que ser

manipulado por los embolsadores, es necesario que se detenga la

producción, la alta gerencia fue quien impulsó para que no se considerara

esta parada y el pleno estuvo de acuerdo con esta decisión, hasta

segunda orden. De acuerdo a las necesidades de producción o

compromisos de ventas, ocasionalmente se deja trabajando una o varias

líneas que se necesiten para cumplir con esta disposición, sin embargo al

tomar esta decisión se castiga a una de las líneas restantes, debido a que

ese personal debe cubrir el puesto en la línea que está operando, y la

línea que cede al personal duplica su tiempo de parada.

En relación a lo expuesto, excepto a la causa de parada 1307, las

siguientes cuatro causas de paradas si se analizaron priorizando de

acuerdo al diagrama de Paretto.

4.3 Costos de alternativas de solución.

Toda vez que se ha identificado la causa raíz de cada una de las

paradas consideradas para este proyecto, se debe presupuestar el costo

que se generaría para poder ejecutar cada una de las soluciones

encontradas en el análisis de causa.

Para llevar a cabo las acciones correctivas se tuvo que contar con

el soporte técnico del departamento de mantenimiento, y se cotizaron

varios de los trabajos a proveedores externos.

En la tabla Nº 21 se detallan las acciones que se realizaron hasta la

fecha y las que se tiene previsto realizar en el transcurso del año 2012.

Propuesta 73

TABLA Nº 21 COSTO ESTIMADO PARA LA EJECUCIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS PARA MITIGAR TIEMPOS PERDIDOS EN

LAS LÍNEAS DE EMPAQUE

En resumen el total de dinero que se requiere en inversión para

poder ejecutar el plan de acciones correctivas se lo detalla a continuación:

ORIGEN PROBLEMA ACCIONES CORRECTIVAS PROPUESTAS ACCIONES REALIZADAS COSTO

TIEMPO DE

EJECUCIÓN

1) Se programará un tiempo adicional para

realizar el mantenimiento de las mordazas el

fin de semana.

Con esta propuesta se está

extendiendo la jornada en 2

horas adicionales por cada

operador, en total se destinan 24

HH (Horas-Hombre).

$ 93,36 semanales Permanente

2) Capacitar a los operadores con la finalidad

de que optimicen el tiempo empleado en el

mantenimiento de las mordazas el fin de

semana y que queden instaladas en las

máquinas.

Se realizó capacitación a todos

los operadores, implementando

la matriz de tiempo Importante-

Urgente, para priorizar tareas y

hacer más eficiente el tiempo

invertido en actividades de

mantenimiento de las mordazas

de las maquinas

empaquetadoras.

$ 46,68 1Hora

KA

IZE

N 2 1) Fabricar y/o adquirir portarrollos

adicionales para cada una de las líneas de

empaque

Se fabricaron 5 portarrollos para

las maquinas empaquetadoras (3

pequeños (líneas 1-2, 7-9, 9-10)

y 2 grandes (líneas 3-4 y 5-6))

adicionales para tenerlo cargado

con un rollo de polietileno.

$ 140 c/pequeño $250

c/ grande Total = $9203 semanas

2) Entrenar a los operadores para que

realicen el empate de los rollos de una

manera más eficiente.

Se realizó una capacitación en

donde se estableció la forma

correcta de realizar los empates

en los rollos de polietileno. $ 46,68 1Hora

KA

IZE

N 3

1) Conversar con los operadores para que

se concienticen de la importancia de mantener

un flujo constante de sal en el SC-17, que

permita la continuidad de trabajo en las líneas

de empaque.

Se realizó una capacitación en

donde se comprometieron los

operadores a tener mayor

control en el SC-17 a fin de

mantener una alimentación de

Sal a las líneas empaquetadoras

constante.

$ 46,68 1Hora

2) Mejorar el abastecimiento de agua en el

sistema de extracción de polvos, de tal

manera que sea la suficiente para que no se

acumule polvo dentro del scrobber, y no se

tapone.

Se tiene previsto la construcción

de un nuevo pozo de agua

subterránea con la intención de

aumentar el volumen de agua

que se utiliza en el sistema de

extracción de polvos.

$ 9.520,00 2 meses

KA

IZE

N 4

Tiempo perdido por limpieza de

Imanes en máquinas

empaquetadoras, causa de parada

1308

1) Mejorar las condiciones de los equipos de

la planta que aún son de hierro negro y que

su estructura está muy corroída, para

minimizar la adición de partículas de hierro

que contaminan la sal de mesa.

Se tiene previsto el remplazo de

3 elevadores y 3 tolvas de

almacenamiento que aún son de

hierro negro

$ 45.000 c/elevador $

14.000 c/ tolva Total =

$177.000

18 meses

KA

IZE

N 1

Tiempo perdido por alistamiento de

máquinas (Arranques y paradas), en

líneas de empaque, causa de parada

1301

Tiempo perdido por cambio de rollos

en máquinas empaquetadoras, causa

de parada 1305

Tiempo perdido por

desabastecimiento de sal (falta de sal)

en máquinas empaquetadoras, causa

de parada 1404

Fuente: Análisis de resultados y cotizaciones de proveedores Elaboración: Richard Cedillo

Propuesta 74

TABLA Nº 22

DETALLE DE COSTOS DE INVERSIÓN EN LA EJECUCIÓN DE LAS

ACCIONES CORRECTIVAS

ORIGEN DESCRIPCIÓN DESGLOSE TOTAL

K1-1 Costo de pago de horas extras a los operadores para mantenimiento de mordazas

$ 93,36 semanales 9.429,36

K1-2 Costo por capacitación $ 46,68 186,72

K2-1 Costo de portarrollos nuevos (3 pequeños y 2 grandes)

$ 140 c/pequeño $250 c/ grande Total = $920

920,00



K3-2 costo de elaboración de pozo subterráneo con cisterna

$ 9.520,00 9.520,00

K4-1 Costo de construcción de 3 tolvas y 3 elevadores de acero Inoxidable.

$ 45.000 c/elevador $ 14.000 c/ tolva Total = $177.000

177.000,00

K4-1 Interés del financiamiento de la construcción de elevadores y tolvas de acero inoxidable

al 9.8% de interés a 18 meses plazo

18.631,75

Total 216.070,27 Fuente: Cotización de proveedores y Tasa activa del BCE para crédito productivo empresarial Elaborado por: Richard Cedillo

Nótese que en la tabla Nº 22 se está utilizando una nomenclatura

para identificar el origen, que corresponde al Kaizen del que procede y la

posición de la acción correctiva en dicho análisis de causa.

En el caso del K1-1 (Kaizen 1, acción correctiva 1) se desglosa un

total de 93,36 dólares semanales que corresponde al pago de horas

extras, que se necesita para poder dejar operativa y lista para el arranque

las mordazas de las máquinas empaquetadoras en este caso se

necesitan 6 horas en el fin de semana, este trabajo lo realizan los 4

operadores. Para el cálculo de este rubro se ha considerado el sueldo

promedio de los operadores que es de $ 420,00 USD más el aporte

patronal al IESS del 11,15% equivalente a $ 46,83 USD, siendo el sueldo

sin horas extras pagado por la empresa de $ 466,83 USD.

Propuesta 75

De esta manera se obtiene el sueldo pagado por la empresa a

cada operador:

El valor económico de cada hora extra al 100% correspondiente a

la jornada de mantenimiento del fin de semana, se calculó de la siguiente

manera:

Por otra parte las horas hombre ocupadas para esta actividad se la

definió de la siguiente manera:

Por lo tanto el costo semanal para realizar el mantenimiento de las

mordazas y dejarlas listas para el arranque es el siguiente:

El Costo de la capacitación para las acciones correctivas K1-2, K2-

2 y K3-2 se la determinó considerando el mismo costo de la hora-hombre

calculada en el párrafo anterior con la diferencia que solo se destinó 1

hora para los 12 operadores del área de empaquetado, de la siguiente

manera:

Este costo de $46,68 USD, es por cada sesión de capacitación y se

ha considerado volver a entrenar a los operadores cada 6 meses por los

próximos 2 años para que se mantenga el hábito y se cree una cultura

que ayude a mantener las disposiciones de trabajo.

Propuesta 76

El costo de construir 5 portarrollos adicionales en las máquinas

empaquetadoras, 3 pequeños para las líneas 1-2, 7-8 y 9-10 que tienen

características similares, y 2 portarrollos grandes para las líneas 3-4 y 5-6

de igual manera muy afines, se lo cotizó según el anexo 17, siendo el

costo total de este trabajo de $ 920,00 USD el mismo que sería cubierto

de contado. De esta forma se cumplirá con la acción correctiva del Kaizen

número 2 acción 1 (K2-1).

En la acción correctiva prevista para la causa 2 del Kaizen número

3 se ha planteado realizar la perforación y construcción de un nuevo pozo

para la extracción de aguas subterráneas, el mismo que ha sido cotizado

y el costo de esta construcción es de $ 9.520,00 USD según se detalla en

el anexo 18.

El gasto más importante de este proyecto se encuentra en el

Kaizen 4 en donde se pretende construir 3 elevadores y 3 tolvas de acero

inoxidable para remplazar las existentes que son de hierro negro. Para

este propósito, se cotizó el trabajo de construcción (Ver anexo 19), el

costo total es de $ 177.000,00 USD.

El costo de este trabajo es notoriamente elevado que los demás es

por esto que se ha decidido realizar un crédito en una institución

financiera con la finalidad de solventar este costo sin perjudicar

mayormente el flujo de efectivo de la empresa. El detalle de esta

transacción se describe en el capítulo siguiente.

4.4 Resultados esperados

Al final de este proceso de mejora continua se pretende elevar la

Eficiencia operacional de las líneas de empaque, esto obviamente

conlleva a que la producción se vea incrementada al disminuir los tiempos

de parada. En la tabla Nº 23 se describe los valores del porcentaje de

Propuesta 77

incremento a la OE (Eficiencia Operacional) que se pretende aumentar

gracias a la implementación de las mejoras:

TABLA Nº 23 EXPECTATIVA DE RESULTADOS EN EL AUMENTO DEL OE

Causa Kaizen

% de

Afectación

% de

Mejora

Incremento

al OE

OE

esperado

Eficiencia Operacional Inicial N/A 72.77%

Arranques y Paradas K-1 14.24% 60.00% 4.1% 76.90%

Cambio de rollo K-2 13.93% 70.00% 4.7% 81.61%

Falta de Sal K-3 11.88% 75.00% 4.3% 85.92%

Limpieza de imanes K-4 8.29% 70.00% 2.8% 88.72%

TOTAL 48.33% 16.0% 88.72%

Fuente: Análisis PAMCO Elaborado por: Richard Cedillo

De acuerdo a las expectativas que se tienen al disminuir los

tiempos de paradas de las causas analizadas, que van en el orden de

60% para los arranques y paradas, 70% para el cambio de rollos, 75%

para la falta de sal y el 70% para la limpieza de imanes, se pretende

incrementar en el 16% más a la eficiencia operacional determinada en el

periodo analizado, que es de 72,77%, en este caso la expectativa de

mejora o meta al terminar este proceso de mejora asciende al 88,72% de

Eficiencia Operacional (OE) al terminar de ejecutar las acciones

correctivas.

Estos resultados se espera se vayan incrementando en la medida

en que se cumplan los proyectos de mejora, hasta alcanzar la eficiencia

operacional que indica la tabla N° 23.

De la mano de la eficiencia operacional los tiempos perdidos

disminuirán, teniendo mayor tiempo efectivo de producción, lo que se verá

reflejado en el volumen de producción de sacos de sal, es así que

tomando como referencia la producción de sacos de 50Kg. Desde la

Propuesta 78

semana 30 a la 52 de la tabla N° 15 con una eficiencia operacional de

72,77% se pudo lograr una producción en ese periodo de tiempo de

723.292 sacos, Si se espera llegar al 88,72% en la Eficiencia operacional

la cantidad de producción estaría dada por el siguiente cálculo:

Si se considera esta producción mensual de 136.470 sacos con

una eficiencia operacional de 72.77% y se pretende llegar con la

ejecución de las mejoras al 88,72% se tendría un incremento en la

producción de la siguiente manera:

De esta manera se tiene un incremento en la producción de 29.915

sacos mensuales. Este valor se irá incrementando a medida que se

ejecuten las acciones de mejora, se espera que se cumplan todas

después del año 1mes y un día del proyecto.

– .

CAPITULO V

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

Tal como se lo ha detallado en el plan de acción para reducir los

tiempos perdidos en las líneas de empaque (tabla Nº 20) se ha elaborado

un cronograma de implementación de acuerdo a la complejidad de las

acciones y la disponibilidad de recursos sobre todo financieros que

permitan cumplir con los plazos establecidos para este proyecto:

Las primeras acciones correctivas que se deben ejecutar son las

de capacitación, éstas por ser de bajo presupuesto y teniendo la

información desarrollada en el análisis de causas y los índices claves de

desempeño, se basará básicamente en promover un mejor método de

trabajo, añadiendo técnicas nuevas en cuanto al cambio de rollos,

abastecimiento de producto y mantenimiento de las mordazas, que son

los temas de capacitación que ayudarán a fustigar varias de las causas de

paradas de máquinas.

Esta capacitación se ha determinado que debe ser repotenciada

continuamente, es por eso que se considera realizarlo 2 veces al año. En

cada uno de sus temas, hasta que se forme una cultura de trabajo.

La segunda fase de implementación corresponde a la fabricación

de elementos o partes, equipos y construcciones civiles que están

consideradas en las acciones correctivas y que son de mediano

presupuesto.

Finalmente se pretende eliminar toda fuente de contaminación del

producto, y una de las causas es la eliminación de partículas ferrosas

Programación y puesta en marcha 80

provenientes de equipos en determinado estado de corrosión,

remplazándolo con material resistente como acero inoxidable.

TABLA Nº 24

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES

Fuente: Plan de acciones correctivas Elaborado por: Richard Cedillo

5.1 Planificación y Cronograma de implementación

Tal como se puede apreciar en la tabla Nº 24 el mantenimiento de

las mordazas es permanente, realizándolo con una frecuencia semanal.

Las capacitaciones al personal se lo realizará en sesiones de una

hora aproximadamente, de manera semestral, de esta manera se espera

que se cree una cultura de trabajo.

Se espera que en un tiempo máximo de 3 meses se concluyan los

trabajos de excavación de un pozo de aguas subterráneas con su

En

e

Fe

b

Ma

r

Ab

r

Ma

y

Ju

n

Ju

l

Ag

o

Se

p

Oct

No

v

Dic

En

e

Fe

b

Ma

r

Ab

r

Ma

y

Ju

n

Ju

l

Ag

o

Se

p

Oct

No

v

Dic

Mantenimiento de

mordazas

Capacitación de

mantenimiento de

mordazas

Fabricación de

protarrollos adicionales

Capacitación en cambio

de rollos

Capacitación en

abastecimiento de Sal

Elaboración de pozo

subterraneo

Costrucción de

elevadores y tolvas

ActividadesAÑO 2012 AÑO 2013

Programación y puesta en marcha 81

respectiva cisterna y bomba para obtener mayor caudal de agua para

abastecer a los ciclones del sistema de extracción de polvos.

De la misma manera se espera que en un periodo de 6 meses

contados a partir del mes de julio del 2012 se concluya el remplazo de

todas las tolvas de almacenamiento de sal y los elevadores de cangilones

que hasta el momento son de hierro dulce con elevadores y tolvas de

acero inoxidable.

De esta manera se tiene establecida la propuesta de ejecución de

las acciones correctivas para mejorar los indicadores de productividad de

las líneas de empaque de la empresa Ecuasal C.A.

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

Para poder llevar a cabo las acciones correctivas generadas en

los círculos de calidad y análisis de causa raíz de los diferentes

problemas analizados, es necesario recurrir a ciertos gastos e

inversiones para lograr este objetivo, es por esta razón que se han

desglosado los gastos de tal manera que se pueda cumplir con los

plazos establecidos, atacando las causas de paradas en el orden que

determina el análisis de Pareto.

6.1 Plan de inversión y financiamiento

Para la inversión monetaria que se necesita en este proyecto se

ha clasificado el origen de los fondos o el financiamiento de las acciones

correctivas en 3 secciones: la primera se la solventará directamente en

el rol de pagos y serán las acciones que comprometan capacitaciones al

personal operativo respecto a las soluciones de mejora y también se

consideran en esta sección el pago por horas extras utilizadas para el

mantenimiento de mordazas de las máquinas empaquetadoras; la

segunda sección corresponde a inversiones puntuales de mediano

presupuesto, en este caso a la construcción de un nuevo pozo de agua

subterránea y la construcción de portarrollos nuevos para las maquinas

empaquetadoras y la última inversiones de alto presupuesto que se

cubrirán mediante crédito financiero y será destinada para la

construcción de elevadores y tolvas en acero inoxidable.

En la tabla Nº 25 se agrupan estas actividades según lo expuesto

en el párrafo anterior.

Evaluación Económica y Financiera 83

TABLA Nº 25

ORIGEN DE FINANCIAMIENTO PARA LAS ACCIONES

CORRECTIVAS

ORIGEN DE

FONDOS DESCRIPCIÓN SUBTOTAL TOTAL

1º

(Pagado en

nómina de

personal)

Pago de horas extras por

mantenimiento de mordazas 9.429,36

9.989,52 Costo por capacitación 186,72

Costo por capacitación 186,72

Costo por capacitación 186,72

2º

(financiamie

nto directo)

Construcción de portarrollos nuevos 920,00

10.449,00 Construcción de pozo subterráneo con

cisterna 9.529,00

3º

(Crédito

bancario)

Construcción de elevadores y tolvas de

acero Inoxidable 177.000,00 177.000,00

Total 197.438,52

Fuente: Cotizaciones de proveedores y presupuesto de gastos Elaborado por: Richard Cedillo

6.1.1 Cronograma de inversión

De acuerdo a los plazos estipulados en los círculos de calidad y

con el estudio técnico se ha realizado un cronograma de gastos para la

inversión de los 4 Kaizen realizados, Nótese que en el origen de la

causa se ha utilizado una nomenclatura que se refiere a el Numero de

evento Kaizen seguido de la posición de la acción correctiva de ese

análisis.

De acuerdo a la naturaleza de las acciones correctivas y

considerando que se debe tratar de afectar lo mínimamente necesario al

flujo de efectivo para evitar una iliquidez de las operaciones financieras

de la empresa se ha diseñado el cronograma de inversión y pagos, la


misma que se ha segregado en 4 etapas que corresponden a los 4

semestres de los años 2012 y 2013 en los que se espera se termine de

realizar las acciones correctivas:

TABLA Nº 26 CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS DEL PRIMER SEMESTRE DEL AÑO 2012

ORIGEN Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio I SEM. 2012

K1-1 93,36 373,44 466,80 373,44 373,44 466,80 2.147,28

K1-2 46,68 - - - - - 46,68

K2-1 - 920,00 - - - - 920,00

K2-2 - 46,68 - - - - 46,68

K3-1 - 46,68 - - - - 46,68

K3-2 - - - 9.529,00 - - 9.529,00

K4-1 - - - - - - -

K4-2 - - - - - - -

TOTAL 140,04 1.386,80 466,80 9.902,44 373.44 466.80 12.736,32 Fuente: Cotizaciones de proveedores y presupuesto de gastos Elaborado por: Richard Cedillo

TABLA Nº 27

CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS DEL SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2012

ORIGEN

Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. II SEM. 2012

K1-1 373,44 373,44 466,80 373,44 373,44 466,80 2.427,36

K1-2 46,68 - - - - - 46,68

K2-1 - - - - - - -

K2-2 - 46,68 - - - - 46,68

K3-1

- 46,68

- -

- - 46,68

K3-2 - - - - - - -

K4-1 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 48.907,92

K4-2 - -

- - - - -

TOTAL 8.571,44 8.618,12 8.618,12 8.524,76 8.524,76 8.618,12 51.475,32



TABLA Nº 28

CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS DE LAS ACCIONES

CORRECTIVAS DEL PRIMER SEMESTRE DEL AÑO 2013

ORIGEN Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

K1-1 373,44 373,44 466,80 373,44 373,44 466,80 2.427,36

K1-2 46,68 - - - - - 46,68

K2-1 - - - - - - -

K2-2 - 46,68 - - - - 46,68

K3-1 - 46,68 - - - - 46,68

K3-2 - - - - - - -

K4-1 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 48.907,92

K4-2 - - - - - - -

TOTAL 8.571,44 8.618,12 8.618,12 8.524,76 8.524,76 8.618,12 51.475,32


TABLA Nº 29

CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS DE LAS ACCIONES

CORRECTIVAS DEL SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2013

ORIGEN Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. TOTAL

K1-1 373,44 466,80 373,44 373,44 466,80 373,44 2.427,36

K1-2 46,68 - - - - - 46,68

K2-1 - - - - - - -

K2-2 - 46,68 - - - - 46,68

K3-1 - 46,68 - - - - 46,68

K3-2 - - - - - - -

K4-1 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 48.907,92

K4-2 - - - - - - -

TOTAL 8.571,44 8.711,48 8.524,76 8.524,76 8.618,12 8.524,76 51.475,32



TABLA Nº 30

RESUMEN DE DE SEMBOLSOS DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS

DE LOS AÑOS 2012 Y 2013

I SEM.

2012

II SEM.

2012

Total

2012

I SEM.

2013

II SEM.

2013 Total 2013

Total

2012 - 2013

2.147,28 2.427,36 4.574,64 2.427,36 2.427,36 4.854,72 9.429,36

46,68 46,68 93,36 46,68 46,68 93,36 186,72

920,00 - 920,00 - - - 920,00

46,68 46,68 46,68 46,68 46,68 93,36 186,72

46,68 46,68 93,36 46,68 46,68 93,36 186,72

9.529,00 - 9.529,00 - - - 9.529,00

- 48.907,92 48.907,92 48.907,92 48.907,92 97.815,84 146.723,76

- - - - - - -

12.736,32 51.475,32 64.164,96 51.475,32 51.475,32 102.950,64 167.162,28


Se puede apreciar en las tablas que anteceden que en el primer

semestre del año 2012 la inversión es menor, esto se debe a que en

esta etapa aún no se ha considerado el gasto fuerte de la construcción

de los elevadores y las tolvas, las cuales se tiene previsto iniciarlas en el

segundo semestre del 2012 y continuar realizando los pagos a lo largo

del año 2013, incrementando el flujo de efectivo negativamente a causa

de esta inversión.

Es a partir del segundo semestre del 2012 cuando se generan los

partidas monetarias más fuertes ya que se unen los costos de

capacitación y horas extras, con la de la construcción de los elevadores

y las tolvas, manteniendo estos valores durante el año 2013,

continuando hasta el primer semestre del 2014 en donde se pretende

terminar de pagar el costo total de estas inversiones, con la cancelación

total del préstamo a 24 meses, según la tabla de amortización del crédito


6.1.2. Financiamiento Previsto

Para llevar a cabo las mejoras propuestas en este proyecto, es

necesario establecer cómo será financiada la misma, determinar de

dónde se obtendrán los recursos para la ejecución y puesta en marcha

de las acciones correctivas.

En la tabla Nº 25 se detalló el origen de los fondos que se

utilizarán en las diferentes actividades de mejora continua, de las cuales

el tercer grupo de inversión es claramente notorio que se trata de la

cantidad económica más fuerte o por decirlo de otra manera más

significativa, por tal motivo se decidió que se la debe solventar mediante

un crédito bancario bajo el canal de crédito productivo empresarial con

un interés del 9,8% anual. Se ha considerado realizar el préstamo a 24

meses plazo por el valor detallado en la proforma del anexo Nº 19 que

es de $ 177.000,00 USD.

De este monto se genera un valor por intereses de $ 18.631,75

USD. El cual se lo ira cancelando a medida que pasen los periodos de

pagos detallados en la tabla de amortización (Ver tabla Nº 31).

Para obtener los valores en la tabla de amortización, se tuvo que

utilizar la tasa activa para el segmento de crédito productivo empresarial

vigente al mes de marzo del 2012 del Banco Central del Ecuador en

donde su tasa activa nominal es de 9,53% y la tasa máxima es de

10,21%, sin embargo la tasa de interés utilizado corresponde al interés

real aplicado para este segmento en la banca privada que es de 9,8%

anual.

La forma de pago que se ha considerado es en dividendos

mensuales iguales, de esta manera se puede ir amortizando este valor

en forma equilibrada.


TABLA Nº 31

TABLA DE AMORTIZACIÓN DE CRÉDITO BANCARIO

Período: 24 meses

Monto: $ 177.000,00 USD

Tasa: 9.8% anual

Forma de Pago: Dividendos iguales mensuales

PERIODO FECHA DE

PAGO DIVIDENDO CAPITAL INTERÉS

REDUCCIÓN DE

CAPITAL

0

- - - 177.000,00

1 16/07/2012 8.151,32 6.705,82 1.445,50 170.294,18

2 16/08/2012 8.151,32 6.760,59 1.390,74 163.533,59

3 15/09/2012 8.151,32 6.815,80 1.335,52 156.717,79

4 16/10/2012 8.151,32 6.871,46 1.279,86 149.846,33

5 16/11/2012 8.151,32 6.927,58 1.223,75 142.918,75

6 17/12/2012 8.151,32 6.984,15 1.167,17 135.934,60

7 16/01/2013 8.151,32 7.041,19 1.110,13 128.893,41

8 15/02/2013 8.151,32 7.098,69 1.052,63 121.794,72

9 16/03/2013 8.151,32 7.156,67 994,66 114.638,05

10 16/04/2013 8.151,32 7.215,11 936,21 107.422,94

11 16/05/2013 8.151,32 7.274,04 877,29 100.148,90

12 17/06/2013 8.151,32 7.333,44 817,88 92.815,46

13 16/07/2013 8.151,32 7.393,33 757,99 85.422,13

14 16/08/2013 8.151,32 7.453,71 697,61 77.968,42

15 16/09/2013 8.151,32 7.514,58 636,74 70.453,84

16 16/10/2013 8.151,32 7.575,95 575,37 62.877,89

17 15/11/2013 8.151,32 7.637,82 513,50 55.240,07

18 16/12/2013 8.151,32 7.700,20 451,13 47.539,88

19 16/01/2014 8.151,32 7.763,08 388,24 39.776,80

20 17/02/2014 8.151,32 7.826,48 324,84 31.950,32

21 17/03/2014 8.151,32 7.890,40 260,93 24.059,92

22 16/04/2014 8.151,32 7.954,83 196,49 16.105,09

23 16/05/2014 8.151,32 8.019,80 131,52 8.085,29

24 17/06/2014 8.151,32 8.085,29 66,03 -

TOTAL 195.565,75 177.000,00 18.631,75

Fuente: Simulación de crédito aplicando la tasa interés real de la banca privada Elaborado por: Richard Cedillo


6.2 Depreciación de los equipos y maquinarias

Para aspectos contables se ha determinado depreciar los

equipos, maquinarias y construcciones de acuerdo a la tabla Nº 32

Considerando el tiempo de depreciación desde 5 años para los

portarrollos, en 20 años en la construcción de la cisterna y por último

hasta 15 años en el caso de los elevadores y tolvas

TABLA Nº 32

DEPRECIACIÓN DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS

EQUIPO O MAQUINARIA COSTO VIDA ÚTIL

(AÑOS)

DEPRECIACIÓN

MENSUAL

Portarrollos nuevos (3 pequeños y 2 grandes) 920.00 5 15.33

Pozo subterráneo con cisterna 9,529.00 20 39.70

Elevadores y tolvas de acero Inoxidable 177,000.00 15 983.33

Fuente: Cálculo directo Elaborado por: Richard Cedillo

187,449.00

1,038.37

6.3 Utilidad Neta

Esta información está dada por el estado de pérdidas y ganancias

del ejercicio contable de la empresa en el año de aplicación. En los

anexos 20 y 21 se encuentran estos informes financieros proyectados en

los años 2012 y 2013 respectivamente. Para este caso se lo ha

considerado parcialmente, de acuerdo al volumen incrementado de

producción, sin considerar los gastos administrativos y generales los

cuales estarán diluidos en el gasto administrativo general de la empresa

por ser un costo fijo, para efectos de este estudio solo se han

considerado los costos de producción, gastos financieros (Intereses del

crédito para las mejoras), el 15% de participación a empleados y el

impuesto a la renta.


En la tabla N° 33 se detalla la utilidad neta mensual en relación al

alcance de la ejecución de las mejoras, esto ocasiona que la eficiencia

operacional se eleve y contribuye al incremento en la producción

mensual de sacos de Sal.

TABLA Nº 33

UTILIDAD NETA MENSUAL PROYECTADA

MES PROBLEMA RESUELTO OE

AUMENTO DE PRODUCCIÓN

ESTIMADO (sacos)

COSTO MENSUAL

DE MEJORA

UTILIDAD NETA

(Mensual)

0 situación inicial 72,77%

0 -

1 K-1 76,90% 7.742 140,04 6.465,60

2 K-1 y K-2 81,61% 16.582 1.386,80 13.847,65

3 K-1 y K-2 81,61% 16.582 466,80 13.847,65

4 K-1, K-2 y K-3 85,92% 24.657 9.902,44 20.591,52

5 K-1, K-2 y K-3 85,92% 24.657 373,44 20.591,52

6 K-1, K-2 y K-3 85,92% 24.657 466,80 20.591,52

7 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.571,44 24.060,85

8 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.095,76

9 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.130,96

10 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.166,44

11 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.202,22

12 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.238,28

13 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.571,44 24.274,64

14 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.311,30

15 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.348,26

16 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.385,52

17 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.423,08

18 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.460,95

19 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.571,44 24.499,13

20 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.711,48 24.537,62

21 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.576,43

22 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.615,55

23 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.654,99

24 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.694,76

Fuente: Cálculo directo, Estado de Pérdidas y Ganancias Elaborado por: Richard Cedillo


6.4 Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de retorno (TIR)

La tasa interna de retorno para este proyecto se lo ha calculado

considerando el interés de oportunidad de acuerdo a la publicación del

Banco Central del Ecuador para la tasa de interés pasiva referencial

vigente para inversiones mayores a 361 días al mes de marzo del 2012

es de 5,35%.

TABLA Nº 34

FLUJO NETO PARA CALCULO DE VAN Y TIR

PERIODO INVERSION

UTILIDAD

NETA DEPRECIACION

CAPITAL

PAGADO FLUJO NETO

0 187.449,00 - - - (187.449,00)

1 6.465,60 1.038,37 6.705,82 798,15

2 13.847,65 1.038,37 6.760,59 8.125,43

3 13.847,65 1.038,37 6.815,80 8.070,22

4 20.591,52 1.038,37 6.871,46 14.758,43

5 20.591,52 1.038,37 6.927,58 14.702,31

6 20.591,52 1.038,37 6.984,15 14.645,74

7 24.060,85 1.038,37 7.041,19 18.058,03

8 24.095,76 1.038,37 7.098,69 18.035,44

9 24.130,96 1.038,37 7.156,67 18.012,66

10 24.166,44 1.038,37 7.215,11 17.989,70

11 24.202,22 1.038,37 7.274,04 17.966,56

12 24.238,28 1.038,37 7.333,44 17.943,21

13 24.274,64 1.038,37 7.393,33 17.919,68

14 24.311,30 1.038,37 7.453,71 17.895,96

15 24.348,26 1.038,37 7.514,58 17.872,05

16 24.385,52 1.038,37 7.575,95 17.847,94

17 24.423,08 1.038,37 7.637,82 17.823,63

18 24.460,95 1.038,37 7.700,20 17.799,13

19 24.499,13 1.038,37 7.763,08 17.774,42

20 24.537,62 1.038,37 7.826,48 17.749,51

21 24.576,43 1.038,37 7.890,40 17.724,41

22 24.615,55 1.038,37 7.954,83 17.699,09

23 24.654,99 1.038,37 8.019,80 17.673,56

24 24.694,76 1.038,37 8.085,29 17.647,84

VAN $195.084,10

TIR 5,85%



-

Debido a que los desembolsos por pago del crédito para la

inversión de las mejoras se lo han establecido de manera mensual se ha

elaborado la tabla Nº 33 en donde se puede ver el flujo neto con el valor

de la tasa interna de retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN).

Considerando los flujos netos de este análisis financiero se puede

determinar que es beneficioso para la empresa invertir en la ejecución

de las acciones correctivas propuestas, ya que se puede alcanzar los

valores especificados, el VAN es positivo y arroja una cifra de $

195.084,10 USD y la tasa interna de retorno es del 5,85% relativamente

superior al interés de oportunidad del sistema financiero ecuatoriano.

6.5 Periodo de recuperación de la inversión (PRI).

El Periodo de recuperación de la inversión (PRI), mide en cuanto

tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente, es decir,

nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años,

meses y días.

TABLA Nº 35

SÍNTESIS DE FLUJOS DE EFECTIVO PARA CÁLCULO DEL

PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

AÑO FLUJO DE EFECTIVO A

VALOR PRESENTE

FLUJO DE EFECTIVO

ACUMULADO

0 (b) 187.449,00

1 169.105,88 (c) 169.105,88

2 (d) 213.427,22 382.533,10

Fuente: Cálculo directo



Para calcularlo se utiliza la siguiente Fórmula:

Dónde:

a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión.

b = Inversión Inicial

c = Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se

recupera la inversión.

d = Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.

Remplazando valores tenemos:

De acuerdo a los valores proyectados en la tabla N° 35, el

periodo en el cual se recupera el capital de la inversión es equivalente a

13,032 meses es decir que en 1 año, 1 mes y 1 día, se estima que

desde allí en adelante el valor del costo de la inversión estará cubierto,

debido a la igualdad de la inversión con el ingreso de capital del flujo

neto.

6.6 Coeficiente beneficio/costo

El Coeficiente o razón Beneficio /Costo, es el cociente que resulta

de dividir las sumatorias de los Beneficios Esperados actualizados,


entre la Sumatoria de los COSTOS actualizados a una tasa de Interés

fija predeterminada.

1,77 > 1 : ACEPTADO

Siendo el coeficiente beneficio-costo superior a 1, quiere decir

que el Valor Bruto de sus Beneficios es superior a sus costos. En este

caso la decisión será llevar a cabo el Proyecto de Inversión en las

acciones correctivas, como tal se acepta y se recomienda su ejecución.

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los entendidos en finanzas han dicho con razón, que las

valoraciones estrictamente monetarias para definir la factibilidad

económica y social de una inversión es una opción restringida de

medición de impactos generados por esta.

Muchas veces los proyectos de inversión, prometen resultados u

opiniones, que solo en términos de percepción subjetiva se pueden

constatar y que en última instancia pueden ser los factores decisivos en la

aprobación o rechazo de una idea proyecto.

Son estos los casos en que los intangibles resultan imprescindibles

tenerlos en cuenta pero bajo el prisma de su real y efectiva estimación y

no sobre la base de un juicio empírico voluntarista del evaluador o

tomador de decisión.

Es por esta razón, que más allá de querer mejorar los indicadores

claves de desempeño de las líneas de empaque de la empresa

ECUASAL, este proyecto, va ligado al cambio y mejoramiento cultural del

conglomerado operativo de la empresa. Todas las ideas, doctrinas y

metodologías que se pretenda implementar en una organización, no

tendrá el éxito deseado sin el compromiso de todos y cada uno de los

contribuyentes de la operación.

El cambio hacia una cultura industrial integral compromete mucho

más que elaborar graficas informativas, la interpretación de éstas, y la

vigilancia para que los indicadores estén siempre en ascenso, indicará

Conclusiones y recomendaciones 96

que el cambio está llegando y que mejores días acompañados de un

mejor estilo de vida, formará parte de nuestro diario vivir.

7.1 Conclusiones

El método desarrollado en este trabajo, permite constatar que es

posible y conveniente a los fines de seleccionar una alternativa de

inversión, considerar los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible

así como los objetivos calculables en términos monetarios como son los

diferentes conceptos de costos asociados a las inversiones. La

aseveración precedente está basada en los resultados del análisis

financiero, teniendo como principales referentes los siguientes factores:

En la utilidad neta se presenta una situación muy particular, en este

caso, debido a que desde el primer mes en que se empieza a trabajar en

las acciones correctivas, incrementando en 4,13% la Eficiencia

Operacional de las líneas de empaque, se obtiene una utilidad neta de $

6.465,60 USD (ver tabla 33) con una inversión de apenas $ 140,04 USD.

Este fenómeno se debe a que cada hora de producción recuperada

representa 576 sacos de todas las presentaciones y esto corresponde a

$ 747,36 USD. Según lo explica la tabla Nº 36:

TABLA Nº 36

VALOR MONETARIO RECUPERADO POR CADA HORA DE

PRODUCCIÓN

Línea

1-2

Línea

3-4

Línea

5-6

Línea

7-8

Línea

9-10 Total

Velocidad especifica de la línea

(Sacos/Hora) 86 153 129 96 112 576

Utilidad neta del saco de Sal

(USD) 1,28 1,36 1,36 1,22 1,22

Valor monetario recuperado en

1 hora de producción 110,08 208,08 175,44 117,12 136,64 747,36



Debido a este oneroso rendimiento económico, resulta bastante

cómodo el cumplimiento de las obligaciones crediticias, tomando en

consideración que el valor del dividendo mensual del préstamo es de $

8.151,32 USD y la utilidad neta a la fecha del primer pago previsto es de $

24.060,85 USD (ver tablas 33).

Como ya se lo mencionó anteriormente, el ejercicio económico

para este estudio, se lo realizó únicamente considerando las inversiones y

los costos que representa atacar las causas de paradas más influyentes

para este análisis, es decir, las cinco primeras causas más influyentes

según el análisis de Pareto.

Es importante resaltar este punto debido a que los costos fijos de

producción están cargados a la producción normal de las líneas, y que

éstos costos están siendo afectados por la ineficiencia de la operación, en

otras palabras por los tiempos perdidos en las paradas previstas e

imprevistas.

El Valor actual Neto (VAN) equivalente a $195.084,10 USD y la

Tasa Interna de Retorno del 5,85%, son dos factores importantes a

considerar y que invitan al inversionista en este caso Ecuasal a mirar

positivamente la ejecución de estas acciones correctivas (Ver tabla Nº

34).

De la misma manera, el flujo de efectivo nos revela otra situación

financiera importante y es que la recuperación de la inversión está dada

en un tiempo inferior al vencimiento del crédito bancario, es decir en 1año,

1mes y día, de tal manera que prácticamente se tendría cubierto el valor

monetario de la inversión.

Para concluir con la parte económica, el coeficiente beneficio –

Costo es superior al mínimo aceptable para una inversión, en este caso


en el orden de 1,77 que es un indicador que vuelve muy atractivo la

posibilidad de invertir en los proyectos de mejora previstos.

Por todo lo económico y socialmente expuesto, la ejecución de las

acciones correctivas promete un panorama alentador y de excelentes

resultados a mediano plazo.

La metodología PAMCO proporciona las herramientas para poder

identificar, medir, priorizar y atacar los problemas que afectan a la

eficiencia operacional de las plantas y/o líneas de producción, en este

caso al ser aplicado en las líneas de empaque de la planta de Ecuasal, se

ha logrado conseguir los resultados esperados, tanto en la correcta

aplicación de esta metodología, como en obtener mejores resultados

productivos en la operación de empaque de fundas de sal.

El principal objetivo de este proyecto es mejorar los niveles de

productividad de las líneas de empaquetado de sal de la empresa

ECUASAL, se cumple, volviéndolo más eficiente.

7.2 Recomendaciones

Al concluir esta tesis de grado, aplicada en la industria de

alimentos, específicamente en las líneas de empaquetado de la empresa

Ecuatoriana de sal y productos químicos ECUASAL, se recomienda

considerar los siguientes puntos:

La principal amenaza a la que se expone un proyecto de mejora

continua es no perseverar en la metodología implementada, por lo

tanto se recomienda, no desfallecer en el proyecto hasta completar el

ciclo, es decir hasta obtener los resultados, si las medidas tomadas en

el primer intento no mejoran los indicadores claves de desempeño, se

debe reconsiderar las acciones correctivas, ya que el problema está

latente y se debe encontrar la verdadera causa raíz.


El intentar eliminar una causa de parada en la mayoría de los casos no

es posible, pero si con las acciones correctivas se logra disminuir su

impacto en la eficiencia operacional de la línea en análisis, y esta

mejora se mantiene en el transcurso del tiempo, el objetivo se cumple,

sin embargo se debe procurar que el impacto de esta causa después

de cumplir con las acciones correctivas, sea inferior al de las causas

colindantes en el periodo anterior, de esta manera, se priorizará a una

nueva causa que este nuevo periodo sea la que provoque detrimento

en la eficiencia operacional de la línea.

Siempre que se tenga identificada como representativa, una causa de

parada, se debe realizar el análisis de la causa raíz con la participación

de la mayor cantidad de involucrados en el problema con la finalidad

que se generen las acciones correctivas más acertadas para atacar el

problema, éstas personas contribuirán con un mejor enfoque del

problema lo que ofrece cierta garantía de que las acciones a tomar

sean las más adecuadas.

Es importante que siempre que se realice un evento Kaizen, se cuente

con la participación del jefe de turno en producción quien deberá estar

capacitado para dirigir el círculo de calidad.

Existirán causas en las que no sean elegidas como importantes, se

pueden tomar decisiones factibles, de menor análisis, que mejoren el

problema, sin embargo esto no debería generar mayor desgaste de

recursos.

Mientras más rápido se ejecuten las mejoras, la recuperación de la

producción no elaborada será más inmediata, de esta manera se

generará un mayor ingreso económico.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Ajuste de tiempo: Corresponde al tiempo que la máquina pierde

cuando no está operando a su velocidad específica, u ocasionada por

paradas diminutas.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos.

Eficacia: Es la capacidad de lograr los objetivos y metas

programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado.

Eficiencia: Consiste en producir la mayor cantidad de artículos al

menor costo, o lograr los resultados esperados usando la menor cantidad

posible.

Eficiencia operacional: Mide el rendimiento de un equipo o

máquina que ha sido operada dentro del tiempo que estaba planificada

para producir.

Eficiencia productiva: Mide el rendimiento de un equipo o linea

que ha sido operada por producción dentro del tiempo que estaba bajo su

control.

Indicadores: Es una medida que nos permite ir observando el

parámetro de avance en el cumplimiento del objetivo y metas que

proporciona un medio.

Pamco: Especifica los términos y los índices para medir e informar

sobre el desempeño de planta y equipos de una planta industrial.

Glosario de términos 101

Paradas imprevistas: Es el tiempo durante el cual la máquina no

puede producir por encontrarse detenida debido a paralizaciones

inesperadas.

Paradas rutinarias previstas: Es el tiempo durante el cual la

máquina no puede producir por encontrarse detenida debido a actividades

rutinarias que forman parte del proceso.

Producción: Es la actividad económica que aporta valor agregado

por creación y suministro de bienes y servicios.

Productividad: Se define como la cantidad de producción de una

unidad de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado.

Propiedades reológicas: Relativo a Reología. Características

mecánicas de los fluidos sólidos, entre el esfuerzo y la deformación del

flujo.

Tiempo disponible: Es el tiempo durante el cual la máquina puede

ser utilizada dentro de los límites de las regulaciones o legislaciones.

Tiempo disponible no utilizado: Es el tiempo durante el cual la

máquina podría ser operada, pero no se ha programado producción

debido a la falta de órdenes de producción.

Tiempo efectivo: Es el tiempo que se requiere para entregar

producto apto si la maquina se encuentra operando a su velocidad

específica o entrega la producción especificada para un período de

tiempo definido.

Glosario de términos 102

Tiempo operacional: Es el tiempo en que la maquina ha sido

utilizada para producir desde el alistamiento hasta que deja de realizar

producción.

Tiempo planificado sin producción: Es aquel tiempo durante el

cual la máquina no puede ser operada debido a razones

organizacionales.

Tiempo productivo: Es el tiempo máximo durante el cual podría

esperar que la máquina esté siendo operada productivamente.

Tiempo total: Es el máximo de horas durante el cual podría

funcionar, operar o producir una maquina en un periodo dado.

Tiempo utilizado: Es el tiempo durante el cual la máquina está

siendo utilizada por producción e ingeniería, ya sea que se encuentre

produciendo o no.

Velocidad especifica: Es la velocidad óptima de operación de la

máquina para un producto determinado, sin ningún tipo de holgura que

traiga como consecuencia disminución o aumento de la eficiencia.

ANEXOS

Anexos 104

ANEXO N° 1

REPORTE DE LÍNEA (LADO ANTERIOR)

Fuente: Diseño del autor y jefe de turno Elaborado por: Richard Cedillo

LINEA: FECHA: TURNO:

OPERADOR: SUPERVISOR:

PROCESO PRODUCTO H. INICIO CANT. PROG. CANT. PROD.

1

2

3

4

PERSONAL:H. INICIO

PARADAS:H. INICIO H. FINAL CAUSA MAQ.

NOVEDADES:

OPERADOR JEFE DE TURNO

DETALLE

TOTAL:

H. FINAL

REPORTE DE PRODUCCION

NOVEDADESNOMBRE

H. FINAL

Anexos 105

ANEXO N° 2

REPORTE DE LÍNEA (LADO POSTERIOR)

Fuente: Diseño del autor y jefe de turno Elaborado por: Richard Cedillo

MA

TE

RIA

LES

PR

OC

ES

O 1

:

MA

Q.

MA

TE

RIA

LP

RO

VE

ED

OR

LOT

EC

AN

T.

INI.

R.

1R

. 2

R.

3R

. 4

SA

LDO

MA

L E

ST

AD

OD

ES

PE

RD

ICIO

SA

CO

S

MA

TE

RIA

LES

PR

OC

ES

O 2

:

MA

Q.

MA

TE

RIA

LP

RO

VE

ED

OR

LOT

EC

AN

T.

INI.

R.

1R

. 2

R.

3R

. 4

SA

LDO

MA

L E

ST

AD

OD

ES

PE

RD

ICIO

SA

CO

S

MA

TE

RIA

LES

PR

OC

ES

O 3

:

MA

Q.

MA

TE

RIA

LP

RO

VE

ED

OR

LOT

EC

AN

T.

INI.

R.

1R

. 2

R.

3R

. 4

SA

LDO

MA

L E

ST

AD

OD

ES

PE

RD

ICIO

SA

CO

S

MA

TE

RIA

LES

PR

OC

ES

O 4

:

MA

Q.

MA

TE

RIA

LP

RO

VE

ED

OR

LOT

EC

AN

T.

INI.

R.

1R

. 2

R.

3R

. 4

SA

LDO

MA

L E

ST

AD

OD

ES

PE

RD

ICIO

SA

CO

S

CO

NS

UM

O D

E M

AT

ER

IALE

S

Anexos 106

ANEXO N° 3

LISTA DE CÓDIGOS DE PARADAS Y SU CLASIFICACIÓN

CRITERIO CÓDIGO CAUSA N

O

DIS

PO

NIB

LE

1001 Cierre de Línea

1002 Fin de semana no trabajado

1003 Feriado

NO UTILIZADO 1101 Falta de Orden de Producción

PLA

NIF

ICA

DA

S 1201 Pruebas

1202 Reuniones

1203 Limpieza general (mantenimiento)

1204 Mantenimiento planeado (preventivo)

1205 Personal en otras actividades

PA

RA

DA

S R

UTI

NA

RIA

S P

REV

ISTA

S 1301 Arranques y Paradas

1302 Cambio de Teflón

1303 Calibraciones

1304 Lubricación

1305 Cambio de rollo

1306 Cambio de Formato

1307 Comida (Lunch)

1308 Limpieza de imanes

1309 Limpieza de maquina

1320 Otras paradas previstas

PA

RA

DA

S IM

PR

EVIS

TAS

1401 falla mecánica

1402 falla eléctrica

1403 Falla de maquina cosedora

1404 Falta de Sal

1405 Falta de sacos

1406 Falta de polietileno

1407 Material irregular (polietileno)

1408 Falla de servicios (Aire comprimido)

1409 Falta de Energía Eléctrica

1410 Falta de Pallets

1411 Falta de montacargas

1412 Falta de personal

1413 Falla de sello

1414 Falla de corte de Fundas

1415 Falta de agua

1430 Otras paradas imprevistas

Fuente: PAMCO y Paradas frecuentes en planta Elaborado por: Richard Cedillo4

Anexos 107

CO

DIG

OC

AU

SA

SE

M.

30

SE

M.

31

SE

M.

32

SE

M.

33

SE

M.

34

SE

M.

35

SE

M.

36

SE

M.

37

SE

M.

38

SE

M.

39

SE

M.

40

SE

M.

41

SE

M.

42

SE

M.

43

SE

M.

44

SE

M.

45

SE

M.

46

SE

M.

47

SE

M.

48

SE

M.

49

SE

M.

50

SE

M.

51

SE

M.

52

TO

TA

L

T1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

3

,86

4.0

0

10

01

Cie

rre

de

Lin

ea

-

-

-

-

8.0

0

8.0

0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8.0

0

8.0

0

32

.00

10

02

Fin

de

se

ma

na

no

tra

ba

jad

o4

4.0

0

4

4.0

0

4

8.0

0

4

4.0

0

4

8.0

0

4

8.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

-

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

4

8.0

0

4

8.0

0

8

92

.00

10

03

Fe

ria

do

24

.00

-

20

.00

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

0.0

0

-

-

-

-

-

-

-

-

16

4.0

0

68

.00

44

.00

68

.00

44

.00

56

.00

56

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

12

0.0

0

44

.00

20

.00

20

.00

44

.00

20

.00

20

.00

56

.00

56

.00

1,0

88

.00

A1

00

.00

1

24

.00

1

00

.00

1

24

.00

1

12

.00

1

12

.00

1

24

.00

1

24

.00

1

24

.00

1

24

.00

1

24

.00

1

24

.00

1

24

.00

1

24

.00

4

8.0

0

1

24

.00

1

48

.00

1

48

.00

1

24

.00

1

48

.00

1

48

.00

1

12

.00

1

12

.00

2

,77

6.0

0

11

01

Fa

lta

de

Ord

en

de

Pro

du

cció

n-

1

.00

1

3.7

5

3

.00

8

.00

8

.50

-

1

5.9

2

1

6.0

0

2

6.2

5

2

.00

-

0

.63

1

4.6

7

-

8

.00

1

.33

2

4.0

0

-

-

8

.00

-

4

6.0

0

1

97

.05

-

1.0

0

13

.75

3.0

0

8.0

0

8.5

0

-

15

.92

16

.00

26

.25

2.0

0

-

0.6

3

14

.67

-

8.0

0

1.3

3

24

.00

-

-

8.0

0

-

46

.00

19

7.0

5

U1

00

.00

1

23

.00

8

6.2

5

1

21

.00

1

04

.00

1

03

.50

1

24

.00

1

08

.08

1

08

.00

9

7.7

5

1

22

.00

1

24

.00

1

23

.37

1

09

.33

4

8.0

0

1

16

.00

1

46

.67

1

24

.00

1

24

.00

1

48

.00

1

40

.00

1

12

.00

6

6.0

0

2

,57

8.9

5

12

01

Pru

eb

as

2.5

0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

2.5

0

12

02

Re

un

ion

es

0.1

7

-

-

0.1

7

-

-

-

-

-

0.1

7

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.5

1

12

03

Lim

pie

za g

en

era

l (m

an

ten

imie

nto

)4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

8

.00

8

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

-

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

8

.00

8

.00

1

04

.00

12

04

Ma

nte

nim

ien

to p

lan

ea

do

(p

rev

en

tiv

o)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

05

Pers

onal en o

tras a

ctivi

dades

5.7

1

0.2

9

6.9

5

8.3

3

1.5

8

5.2

5

9.0

0

1.5

0

11

.18

7.0

0

2.1

7

-

1.7

5

10

.58

-

4.9

0

3.7

5

20

.82

0.5

0

4.5

0

-

1.3

3

2.0

0

10

9.0

9

12

.38

4.2

9

10

.95

12

.50

9.5

8

13

.25

13

.00

5.5

0

15

.18

11

.17

6.1

7

4.0

0

5.7

5

14

.58

-

8.9

0

7.7

5

24

.82

4.5

0

8.5

0

4.0

0

9.3

3

10

.00

21

6.1

0

O8

7.6

2

1

18

.71

7

5.3

0

1

08

.50

9

4.4

2

9

0.2

5

1

11

.00

1

02

.58

9

2.8

2

8

6.5

8

1

15

.83

1

20

.00

1

17

.62

9

4.7

5

4

8.0

0

1

07

.10

1

38

.92

9

9.1

8

1

19

.50

1

39

.50

1

36

.00

1

02

.67

5

6.0

0

2

,36

2.8

5

13

01

Arr

anques y

Para

das

1.5

0

2.7

5

-

4.3

5

0.5

0

0.2

5

3.2

5

0.7

5

2.1

7

5.4

0

-

6.2

5

3.5

0

3.5

3

5.5

8

12

.47

4.3

3

8.1

7

2.1

0

3.0

0

2.1

7

4.6

7

3.8

0

80

.48

13

02

Cam

bio

de T

eflon

-

1.2

5

-

-

0.1

7

-

-

0.4

1

0.1

7

0.2

5

-

0.0

8

0.3

3

-

-

0.5

0

0.3

0

0.1

7

0.2

9

0.4

6

0.4

6

0.3

7

-

5.2

1

13

03

Calibra

cio

nes

-

-

0.3

3

-

0.8

3

3.6

7

-

-

6.2

5

-

0.6

7

-

-

-

-

0.7

3

-

0.9

2

0.1

5

0.8

3

0.9

2

0.3

3

-

15

.62

13

04

Lubricació

n-

-

0

.18

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0

.17

-

-

-

-

-

-

-

0

.35

13

05

Ca

mb

io d

e r

oll

o2

.83

4

.36

1

.42

3

.79

3

.33

2

.67

3

.25

3

.34

3

.91

3

.17

4

.66

4

.72

4

.45

3

.87

1

.63

3

.75

6

.53

4

.34

5

.91

5

.86

6

.41

4

.63

2

.09

9

0.9

3

13

06

Cam

bio

de F

orm

ato

0.2

5

0.8

3

0.6

6

-

0.1

7

0.5

0

-

0.5

0

-

1.0

0

2.1

6

0.4

2

1.6

9

0.8

0

-

0.5

5

1.5

0

0.2

5

1.3

3

1.5

0

0.7

5

0.3

2

0.5

0

15

.67

13

07

Com

ida (

Lunch)

5.5

0

6.0

0

6.1

6

5.5

0

5.0

0

3.5

0

5.5

0

6.5

0

5.5

0

4.0

0

6.5

0

5.0

0

5.5

0

4.5

0

2.0

0

4.5

0

8.0

0

4.5

0

5.0

0

6.4

5

6.0

0

5.5

0

2.7

5

11

9.3

6

13

08

Lim

pie

za d

e im

anes

2.1

8

3.2

6

1.4

5

2.1

3

2.2

1

2.1

0

1.5

4

2.0

4

2.5

8

2.0

1

2.7

0

2.8

8

2.7

2

3.1

9

1.5

0

3.4

5

3.5

1

3.1

2

3.4

7

3.9

8

2.9

8

2.2

4

0.7

5

57

.97

13

09

Lim

pie

za d

e m

aquin

a-

-

0

.58

0

.38

0

.21

0

.25

1

.07

1

.71

0

.83

0

.83

1

.75

0

.46

0

.55

1

.20

0

.77

2

.10

1

.74

2

.28

0

.79

1

.63

1

.42

0

.92

0

.50

2

1.9

7

13

20

Otr

as p

ara

das p

revi

sta

s0

.58

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1

.33

-

-

-

-

-

0

.50

-

-

-

-

2

.42

12

.84

18

.45

10

.78

16

.14

12

.42

12

.94

14

.61

15

.25

21

.42

16

.66

18

.44

19

.81

20

.07

17

.09

11

.47

28

.21

25

.91

23

.75

19

.55

23

.72

21

.10

18

.97

10

.38

40

9.9

8

P7

4.7

8

1

00

.26

6

4.5

2

9

2.3

6

8

2.0

0

7

7.3

1

9

6.3

9

8

7.3

3

7

1.4

0

6

9.9

2

9

7.3

9

1

00

.19

9

7.5

5

7

7.6

6

3

6.5

3

7

8.8

9

1

13

.01

7

5.4

3

9

9.9

5

1

15

.78

1

14

.90

8

3.7

0

4

5.6

2

1

,95

2.8

7

14

01

fall

a m

eca

nic

a-

1

.30

-

2

.28

0

.38

0

.58

1

.54

-

2

.25

1

.10

.88

0

.21

0

.88

1

.00

-

1

.78

-

-

0

.33

-

-

-

2

.00

1

6.5

1

14

02

fall

a e

lect

rica

-

-

0.1

3

-

2.7

5

-

-

-

-

0.9

2

-

-

-

1.3

3

-

-

-

-

-

0.3

8

0.2

5

0.5

0

-

6.2

5

14

03

Falla d

e m

aquin

a c

osedora

-

0.6

7

0.5

8

1.0

8

-

1.0

0

1.9

1

-

-

-

0.2

2

-

1.0

0

-

-

-

0.4

2

-

-

0.4

6

0.2

5

0.3

3

-

7.9

2

14

04

Falta d

e S

al

2.6

2

0.4

2

1.8

0

0.8

0

2.3

3

1.0

1

2.7

0

2.7

5

-

0.2

0

2.3

5

0.8

8

0.1

7

1.0

0

0.1

7

2.1

3

1.2

5

-

0.1

7

1.8

3

3.2

9

0.6

7

0.2

5

28

.79

14

05

Falta d

e s

acos

-

-

0.8

3

-

-

0.4

2

-

-

-

-

-

0.1

7

4.7

5

-

-

0.3

0

-

-

0.5

0

-

2.0

0

-

-

8.9

7

14

06

Falta d

e p

olietile

no

-

-

-

-

-

0.2

1

-

-

-

-

-

0.5

0

2.6

1

-

0.9

8

-

-

-

1.5

0

-

-

-

8.0

0

13

.80

14

07

Mate

rial irre

gula

r (p

olietile

no)

-

0.3

3

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.3

3

14

08

Falla d

e s

erv

icio

s (

Aire c

om

prim

ido)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.2

5

-

-

-

-

-

0.1

7

-

-

-

0.4

2

-

0.8

4

14

09

Falta d

e E

nerg

ia E

lectr

ica

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

7

0.1

7

14

10

Falta d

e P

allets

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.3

3

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.3

3

14

11

Falta d

e m

onta

carg

as

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.2

5

0.0

8

-

-

0.1

7

-

-

-

-

-

0.5

8

-

-

1.0

8

14

12

Falta d

e p

ers

onal

-

-

0.4

2

-

-

0.3

8

-

-

-

0.3

0

-

1.5

0

-

-

-

-

-

1.5

8

-

0.5

0

0.5

0

1.3

5

-

6.5

3

14

13

Falla d

e s

ello

0.2

5

0.0

8

-

-

1.3

3

2.1

7

0.1

7

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

7

0.2

5

1.0

0

-

-

-

-

0.1

7

5.5

8

14

14

Falla d

e c

ort

e d

e F

undas

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.3

5

-

-

-

-

-

-

-

0.3

5

14

15

Falta d

e a

gua

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

14

30

Otr

as p

ara

das im

pre

vista

s7

.06

2

.32

-

0

.67

-

5

.50

-

-

0

.25

2

.75

0.5

0

0.6

7

0.5

0

0.5

0

-

-

0.2

5

0.9

8

0.5

8

-

-

0.4

2

-

22

.95

9.9

3

5.1

2

3.7

6

4.8

3

6.7

9

11

.27

6.3

3

2.7

5

2.5

0

5.2

7

4.2

0

4.5

9

9.9

1

3.8

3

1.3

2

4.7

2

2.1

7

3.7

3

3.0

8

3.1

7

6.8

7

3.6

8

10

.59

12

0.4

0

E6

4.8

5

9

5.1

4

6

0.7

7

8

7.5

3

7

5.2

1

6

6.0

5

9

0.0

6

8

4.5

8

6

8.9

0

6

4.6

5

9

3.1

9

9

5.6

0

8

7.6

4

7

3.8

3

3

5.2

1

7

4.1

7

1

10

.84

7

1.7

0

9

6.8

6

1

12

.61

1

08

.03

8

0.0

1

3

5.0

3

1

,83

2.4

7

VE

LOC

IDA

D D

E P

RO

CE

SO

(S

ac/

H)

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

86

PR

OD

UC

CIO

N (

SA

CO

S 5

0K

G)

5,5

64

8,1

01

4,4

10

7,2

97

6,3

93

5,4

81

7,6

74

7,0

98

5,7

58

5,5

34

7,9

55

8,1

98

7,4

38

6,3

52

3,0

08

6,3

89

9,5

10

6,1

39

8,3

12

9,5

92

9,2

57

6,8

57

3,0

22

15

5,3

39

KP

IS

EM

. 3

0S

EM

. 3

1S

EM

. 3

2S

EM

. 3

3S

EM

. 3

4S

EM

. 3

5S

EM

. 3

6S

EM

. 3

7S

EM

. 3

8S

EM

. 3

9S

EM

. 4

0S

EM

. 4

1S

EM

. 4

2S

EM

. 4

3S

EM

. 4

4S

EM

. 4

5S

EM

. 4

6S

EM

. 4

7S

EM

. 4

8S

EM

. 4

9S

EM

. 5

0S

EM

. 5

1S

EM

. 5

2T

OT

AL

EF

ICIE

NC

IA O

PE

RA

CIO

NA

L (E

/O)

74

%8

0%

81

%8

1%

80

%7

3%

81

%8

2%

74

%7

5%

80

%8

0%

75

%7

8%

0%

69

%8

0%

72

%8

1%

81

%7

9%

78

%6

3%

77

.6%

EF

ICIE

NC

IA P

RO

DU

CT

IVA

(E

/P)

87

%9

5%

94

%9

5%

92

%8

5%

93

%9

7%

96

%9

2%

96

%9

5%

90

%9

5%

0%

94

%9

8%

95

%9

7%

97

%9

4%

96

%7

7%

93

.8%

UT

ILIZ

AC

ION

DIS

PO

NIB

LE (

O/A

)8

8%

96

%7

5%

88

%8

4%

81

%9

0%

83

%7

5%

70

%9

3%

97

%9

5%

76

%1

00

%8

6%

94

%6

7%

96

%9

4%

92

%9

2%

50

%8

5.1

%

DIS

PO

NIB

ILID

AD

DE

L A

CT

IVO

(A

/T)

60

%7

4%

60

%7

4%

67

%6

7%

74

%7

4%

74

%7

4%

74

%7

4%

74

%7

4%

29

%7

4%

88

%8

8%

74

%8

8%

88

%6

7%

67

%7

1.8

%

UT

ILIZ

AC

ION

DE

L A

CT

IVO

(U

/T)

60

%7

3%

51

%7

2%

62

%6

2%

74

%6

4%

64

%5

8%

73

%7

4%

73

%6

5%

29

%6

9%

87

%7

4%

74

%8

8%

83

%6

7%

39

%6

6.7

%

UT

ILIZ

AC

ION

OP

ER

AC

ION

AL

(O/T

)5

2%

71

%4

5%

65

%5

6%

54

%6

6%

61

%5

5%

52

%6

9%

71

%7

0%

56

%2

9%

64

%8

3%

59

%7

1%

83

%8

1%

61

%3

3%

61

.2%

UT

ILIZ

AC

ION

PR

OD

UC

TIV

A (

P/T

)4

5%

60

%3

8%

55

%4

9%

46

%5

7%

52

%4

3%

42

%5

8%

60

%5

8%

46

%2

2%

47

%6

7%

45

%5

9%

69

%6

8%

50

%2

7%

50

.5%

UT

ILIZ

AC

ION

EF

EC

TIV

A (

E/T

)3

9%

57

%3

6%

52

%4

5%

39

%5

4%

50

%4

1%

38

%5

5%

57

%5

2%

44

%2

1%

44

%6

6%

43

%5

8%

67

%6

4%

48

%2

1%

47

.4%

AJU

ST

E D

E T

IEM

PO

(M

INU

TO

S)

(8.9

1)

(56

.55

)

(56

9.2

5)

(1

60

.85

)

(52

.36

)

(13

8.9

0)

(4

9.8

0)

(1

22

.96

)

(11

7.0

4)

(1

8.0

4)

(4

1.4

4)

(1

6.3

5)

(6

8.8

7)

1

.92

(1

3.8

5)

7

.23

(1

5.7

7)

(1

8.8

9)

(1

2.6

7)

(6

4.6

6)

(2

3.6

6)

(1

6.9

1)

6

.65

(1

,57

1.9

4)

DIF

ER

EN

CIA

AJU

ST

E (

SA

CO

S)

(12

.77

)

(81

.06

)

(81

5.9

3)

(2

30

.56

)

(75

.04

)

(19

9.0

9)

(7

1.3

8)

(1

76

.25

)

(16

7.7

5)

(2

5.8

5)

(5

9.4

0)

(2

3.4

4)

(9

8.7

1)

2

.76

(1

9.8

6)

1

0.3

6

(2

2.6

0)

(2

7.0

8)

(1

8.1

6)

(9

2.6

8)

(3

3.9

1)

(2

4.2

4)

9

.53

(2

,25

3.1

1)

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

NO

UT

ILIZ

AD

O

TIE

MP

O T

OT

AL

TIE

MP

O N

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O E

FE

CT

IVO

TIE

MP

O U

TIL

IZA

DO

TIE

MP

O P

LAN

IFIC

AD

O S

IN P

RO

DU

CC

ION

TIE

MP

O O

PE

RA

CIO

NA

L

PA

RA

DA

S R

UT

INA

RIA

S P

RE

VIS

TA

S

TIE

MP

O P

RO

DU

CT

IVO

PA

RA

DA

S I

MP

RE

VIS

TA

S

RE

PO

RT

E P

AM

CO

DE

LA

LÍN

EA

DE

EM

PA

QU

E 1

-2 D

ES

DE

LA

SE

MA

NA

30

A L

A 5

2 D

EL

20

11

ANEXO Nº 4


Anexos 108

CO

DIG

OC

AU

SA

SE

M.

30

SE

M.

31

SE

M.

32

SE

M.

33

SE

M.

34

SE

M.

35

SE

M.

36

SE

M.

37

SE

M.

38

SE

M.

39

SE

M.

40

SE

M.

41

SE

M.

42

SE

M.

43

SE

M.

44

SE

M.

45

SE

M.

46

SE

M.

47

SE

M.

48

SE

M.

49

SE

M.

50

SE

M.

51

SE

M.

52

TO

TA

L

T1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

3,8

64

.00

10

01

Cie

rre

de

Lin

ea

-

-

-

-

8.0

0

8.0

0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8.0

0

8.0

0

32

.00

10

02

Fin

de

se

ma

na

no

tra

ba

jad

o4

4.0

0

4

4.0

0

4

8.0

0

44

.00

48

.00

48

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

-

44

.00

20

.00

20

.00

44

.00

20

.00

20

.00

48

.00

48

.00

89

2.0

0

10

03

Fe

ria

do

24

.00

-

20

.00

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1

20

.00

-

-

-

-

-

-

-

-

1

64

.00

68

.00

44

.00

68

.00

4

4.0

0

5

6.0

0

5

6.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

1

20

.00

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

5

6.0

0

5

6.0

0

1

,08

8.0

0

A1

00

.00

1

24

.00

1

00

.00

12

4.0

0

11

2.0

0

11

2.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

48

.00

12

4.0

0

14

8.0

0

14

8.0

0

12

4.0

0

14

8.0

0

14

8.0

0

11

2.0

0

11

2.0

0

2,7

76

.00

11

01

Fa

lta

de

Ord

en

de

Pro

du

cció

n1

8.1

7

-

3

.00

-

2.0

0

-

-

-

8.0

0

-

11

.50

16

.65

-

29

.00

-

8.0

0

10

.25

-

21

.00

-

29

.00

16

.00

9.0

0

18

1.5

7

18

.17

-

3.0

0

-

2

.00

-

-

-

8

.00

-

1

1.5

0

1

6.6

5

-

2

9.0

0

-

8

.00

1

0.2

5

-

2

1.0

0

-

2

9.0

0

1

6.0

0

9

.00

1

81

.57

U8

1.8

3

1

24

.00

9

7.0

0

12

4.0

0

11

0.0

0

11

2.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

11

6.0

0

12

4.0

0

11

2.1

7

10

7.3

5

12

3.3

3

95

.00

45

.50

11

6.0

0

13

7.7

5

14

8.0

0

10

3.0

0

14

8.0

0

11

9.0

0

96

.00

10

3.0

0

2,5

90

.93

12

01

Pru

eb

as

-

0.1

7

-

-

0.7

5

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.9

2

12

02

Re

un

ion

es

-

-

-

0.1

7

-

-

-

-

-

0.2

5

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.4

2

12

03

Lim

pie

za g

en

era

l (m

an

ten

imie

nto

)4

.00

4

.00

4

.00

4.0

0

8.0

0

8.0

0

4.0

0

4.0

0

4.1

7

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

-

4.0

0

4.0

0

-

4.0

0

4.0

0

4.0

0

8.0

0

8.0

0

10

0.1

7

12

04

Ma

nte

nim

ien

to p

lan

ea

do

(p

rev

en

tiv

o)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

4.0

0

-

-

-

-

-

4.0

0

12

05

Pers

onal en o

tras a

ctivi

dades

-

-

-

2.0

0

2.1

3

1.5

8

4.8

3

0.2

5

2.0

0

3.2

5

3.3

3

-

2.2

9

4.5

0

3.3

3

6.1

0

1.0

0

1.1

5

-

8.0

8

0.8

0

2.0

0

3.0

0

51

.63

4.0

0

4.1

7

4.0

0

6

.17

1

0.8

8

9

.58

8

.83

4

.25

6

.17

7

.50

7

.33

4

.00

6

.29

8

.50

3

.33

1

0.1

0

5

.00

5

.15

4

.00

1

2.0

8

4

.80

1

0.0

0

1

1.0

0

1

57

.14

O7

7.8

3

1

19

.83

9

3.0

0

11

7.8

3

99

.12

10

2.4

2

11

5.1

7

11

9.7

5

10

9.8

3

11

6.5

0

10

4.8

4

10

3.3

5

11

7.0

4

86

.50

42

.17

10

5.9

0

13

2.7

5

14

2.8

5

99

.00

13

5.9

2

11

4.2

0

86

.00

92

.00

2,4

33

.79

13

01

Arr

anques y

Para

das

1.5

0

3.0

0

-

4.6

0

2.6

7

-

2.7

0

1.7

5

0.8

2

4.7

5

0.3

3

0.1

7

4.6

7

-

5.5

0

4.4

2

1.2

7

0.7

5

0.2

5

8.5

0

3.5

0

0.5

0

1.0

0

52

.65

13

02

Cam

bio

de T

eflon

0.3

0

0.3

4

0.3

0

0

.45

0

.21

0

.53

0

.63

0

.77

0

.33

0

.49

0

.44

0

.47

0

.74

1

.06

0

.75

1

.18

0

.50

0

.54

0

.62

0

.41

0

.41

1

.21

-

1

2.6

8

13

03

Calibra

cio

nes

0.1

8

0.5

9

0.5

4

0

.16

1

.76

4

.50

0

.30

0

.53

0

.52

0

.25

0

.52

0

.22

0

.83

0

.91

0

.25

0

.62

1

.97

7

.57

1

.36

0

.25

1

.48

0

.50

0

.17

2

5.9

7

13

04

Lubricació

n-

0

.08

-

-

-

-

-

-

0

.04

-

0

.08

-

-

-

-

-

0

.15

-

-

-

-

-

-

0

.35

13

05

Ca

mb

io d

e r

oll

o2

.29

3

.14

2

.09

3.4

7

2.1

4

3.3

5

3.8

8

3.9

3

4.3

4

4.2

2

4.1

1

4.0

3

3.9

1

3.4

8

1.9

1

4.5

8

5.7

3

6.5

2

4.5

5

5.1

2

4.5

3

3.5

7

3.8

6

88

.76

13

06

Cam

bio

de F

orm

ato

0.2

5

0.5

8

-

0.4

9

0.3

3

0.4

2

-

1.4

3

-

0.5

0

1.5

0

0.1

7

1.7

8

1.1

1

-

0.4

2

1.7

5

0.6

7

1.3

5

0.4

2

-

0.8

2

0.6

7

14

.65

13

07

Com

ida (

Lunch)

5.5

0

5.0

0

4.5

0

7

.00

5

.00

4

.67

6

.00

6

.00

5

.00

5

.00

5

.50

5

.00

6

.00

4

.00

2

.50

5

.00

6

.00

6

.50

4

.00

5

.50

5

.00

3

.50

4

.00

1

16

.17

13

08

Lim

pie

za d

e im

anes

1.1

9

1.8

9

1.3

1

1

.25

1

.30

1

.84

1

.81

2

.27

1

.93

4

.28

3

.22

2

.62

3

.61

3

.96

1

.58

3

.90

4

.85

3

.83

2

.84

4

.45

3

.73

2

.50

2

.64

6

2.8

0

13

09

Lim

pie

za d

e m

aquin

a0

.17

0

.20

0

.56

0.2

3

0.3

2

0.6

2

1.2

0

1.7

1

0.9

3

1.3

8

0.8

3

1.3

8

1.7

2

1.4

8

1.0

0

1.9

2

1.7

3

3.5

5

1.6

0

1.9

3

1.8

3

2.2

3

1.4

4

29

.96

13

20

Otr

as p

ara

das p

revi

sta

s-

-

-

-

-

-

0

.17

0

.17

-

-

0

.15

0

.08

0

.17

0

.42

-

-

0

.15

-

-

-

-

-

-

1

.30

11

.38

14

.82

9.3

1

1

7.6

5

1

3.7

3

1

5.9

4

1

6.6

9

1

8.5

5

1

3.9

1

2

0.8

6

1

6.6

7

1

4.1

3

2

3.4

3

1

6.4

1

1

3.5

0

2

2.0

4

2

4.1

1

2

9.9

2

1

6.5

7

2

6.5

8

2

0.4

8

1

4.8

3

1

3.7

8

4

05

.30

P6

6.4

5

1

05

.01

8

3.6

9

10

0.1

7

85

.39

86

.48

98

.48

10

1.2

0

95

.93

95

.64

88

.16

89

.22

93

.61

70

.09

28

.67

83

.86

10

8.6

4

11

2.9

3

82

.43

10

9.3

4

93

.72

71

.17

78

.22

2,0

28

.49

14

01

fall

a m

eca

nic

a0

.23

1

.97

1

.30

0.8

3

0.2

1

0.5

0

0.5

8

2.5

8

10

.96

0.2

5

0.3

9

0.3

3

0.9

5

0.9

4

0.6

3

0.7

4

1.1

3

1.3

3

0.3

4

9.3

1

0.7

1

-

6.0

3

42

.25

14

02

fall

a e

lect

rica

-

0.2

0

1.0

8

-

-

-

-

2

.25

0

.07

-

-

-

0

.46

-

-

0

.21

-

-

-

0

.30

0

.50

-

-

5

.06

14

03

Falla d

e m

aquin

a c

osedora

-

0.1

7

-

0.1

7

0.6

7

1.0

7

0.9

2

0.4

7

0.2

2

0.7

3

-

0.2

3

0.5

7

0.2

8

-

0.5

3

0.3

0

0.3

3

0.3

3

0.2

3

0.0

8

0.3

5

0.2

0

7.8

4

14

04

Falta d

e S

al

12

.08

6.6

3

10

.70

5

.95

5

.11

9

.03

5

.76

7

.99

3

.34

5

.08

7

.79

5

.08

2

.88

0

.34

1

.03

2

.33

2

.72

4

.00

2

.15

7

.61

1

0.9

2

1

.45

3

.01

1

22

.99

14

05

Falta d

e s

acos

-

0.7

5

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.4

2

0.1

7

-

0.5

0

-

-

-

1.5

0

0.5

0

-

-

3.8

4

14

06

Falta d

e p

olietile

no

0.4

4

-

-

-

-

0.7

5

-

-

0.7

4

-

-

-

0.5

0

-

-

0.7

5

1.0

0

0.5

0

1.7

5

-

-

0.2

1

0.2

5

6.8

8

14

07

Mate

rial irre

gula

r (p

olietile

no)

0.0

4

-

-

0.0

8

0.1

8

0.0

4

-

-

0.4

3

0.2

1

-

-

-

-

-

-

-

0.2

5

-

-

-

0.1

7

-

1.4

0

14

08

Falla d

e s

erv

icio

s (

Aire c

om

prim

ido)

0.2

5

-

-

-

-

0.0

4

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.5

8

0.4

2

-

-

0.2

5

0.5

0

0.6

7

2.7

1

14

09

Falta d

e E

nerg

ia E

lectr

ica

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.7

5

-

-

-

-

-

-

-

0.5

5

0.3

3

1.6

3

14

10

Falta d

e P

allets

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

14

11

Falta d

e m

onta

carg

as

-

-

-

0.1

7

0.1

8

-

-

-

0.1

7

-

0.6

3

0.0

4

0.0

4

0.2

9

-

-

0.5

9

0.8

4

0.1

3

0.2

5

0.0

8

0.4

0

0.0

8

3.8

9

14

12

Falta d

e p

ers

onal

0.1

7

0.1

7

-

-

0.3

4

-

0.3

0

0.4

6

0.3

4

0.2

3

-

0.1

7

2.4

6

0.3

0

0.2

5

-

-

0.0

8

1.4

6

2.5

7

0.2

0

0.3

3

-

9.8

2

14

13

Falla d

e s

ello

0.6

3

1.9

8

1.2

8

1

.90

0

.90

1

.82

3

.00

1

.22

0

.98

1

.53

0

.46

3

.07

1

.73

1

.14

0

.17

1

.32

3

.58

1

.88

1

.86

2

.38

2

.10

1

.41

0

.84

3

7.1

7

14

14

Falla d

e c

ort

e d

e F

undas

0.1

7

-

-

0.3

5

0.0

6

0.1

3

-

-

-

-

-

-

0.1

2

-

-

0.4

2

1.3

9

-

0.2

1

-

-

0.1

7

-

3.0

1

14

15

Falta d

e a

gua

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.7

5

-

-

-

0.7

5

14

30

Otr

as p

ara

das im

pre

vista

s0

.50

0

.49

3

.05

0.9

6

4.8

5

5.3

9

3.7

7

0.6

0

0.8

3

0.3

8

2.5

8

1.5

4

0.7

1

0.6

2

0.2

5

1.0

0

1.0

3

0.3

8

-

0.4

2

1.4

2

0.6

7

1.0

2

32

.46

14

.51

12

.36

17

.41

1

0.4

1

1

2.5

0

1

8.7

7

1

4.3

2

1

5.5

7

1

8.0

6

8

.42

1

1.8

5

1

0.4

7

1

0.8

4

4

.83

2

.33

7

.81

1

2.3

2

1

0.0

0

8

.22

2

5.3

1

1

6.7

6

6

.20

1

2.4

3

2

81

.71

E5

1.9

4

9

2.6

5

6

6.2

8

89

.77

72

.89

67

.71

84

.16

85

.62

77

.86

87

.22

76

.32

78

.75

82

.77

65

.26

26

.34

76

.05

96

.33

10

2.9

3

74

.21

84

.03

76

.96

64

.97

65

.79

1,7

46

.78

VE

LOC

IDA

D D

E P

RO

CE

SO

(S

ac/

H)

15

31

53

15

31

53

15

31

53

15

31

53

15

31

53

15

31

53

15

31

53

15

31

53

15

31

53

15

31

53

15

31

53

15

31

53

PR

OD

UC

CIO

N (

SA

CO

S 5

0K

G)

7,7

87

13

,49

9

8,4

00

1

3,2

92

1

0,8

60

9

,97

9

1

2,6

96

1

2,9

44

1

1,7

75

1

3,1

90

1

1,5

94

1

1,9

68

1

2,5

06

9

,93

7

4

,33

8

1

1,3

88

1

4,6

10

1

5,2

22

1

1,2

11

1

2,7

89

1

1,7

12

9

,68

9

1

0,0

20

2

61

,40

6

KP

IE

FIC

IEN

CIA

OP

ER

AC

ION

AL

(E/O

)6

7%

77

%7

1%

76

%7

4%

66

%7

3%

72

%7

1%

75

%7

3%

76

%7

1%

75

%0

%7

2%

73

%7

2%

75

%6

2%

67

%7

6%

72

%7

1.8

%

EF

ICIE

NC

IA P

RO

DU

CT

IVA

(E

/P)

78

%8

8%

79

%9

0%

85

%7

8%

85

%8

5%

81

%9

1%

87

%8

8%

88

%9

3%

0%

91

%8

9%

91

%9

0%

77

%8

2%

91

%8

4%

86

.1%

UT

ILIZ

AC

ION

DIS

PO

NIB

LE (

O/A

)7

8%

97

%9

3%

95

%8

9%

91

%9

3%

97

%8

9%

94

%8

5%

83

%9

4%

70

%8

8%

85

%9

0%

97

%8

0%

92

%7

7%

77

%8

2%

87

.7%

DIS

PO

NIB

ILID

AD

DE

L A

CT

IVO

(A

/T)

59

.5%

73

.8%

59

.5%

73

.8%

66

.7%

66

.7%

73

.8%

73

.8%

73

.8%

73

.8%

73

.8%

73

.8%

73

.8%

73

.8%

28

.6%

73

.8%

88

.1%

88

.1%

73

.8%

88

.1%

88

.1%

66

.7%

66

.7%

71

.8%

UT

ILIZ

AC

ION

DE

L A

CT

IVO

(U

/T)

48

.7%

73

.8%

57

.7%

73

.8%

65

.5%

66

.7%

73

.8%

73

.8%

69

.0%

73

.8%

66

.8%

63

.9%

73

.4%

56

.5%

27

.1%

69

.0%

82

.0%

88

.1%

61

.3%

88

.1%

70

.8%

57

.1%

61

.3%

67

.1%

UT

ILIZ

AC

ION

OP

ER

AC

ION

AL

(O/T

)4

6.3

%7

1.3

%5

5.4

%7

0.1

%5

9.0

%6

1.0

%6

8.6

%7

1.3

%6

5.4

%6

9.3

%6

2.4

%6

1.5

%6

9.7

%5

1.5

%2

5.1

%6

3.0

%7

9.0

%8

5.0

%5

8.9

%8

0.9

%6

8.0

%5

1.2

%5

4.8

%6

3.0

%

UT

ILIZ

AC

ION

PR

OD

UC

TIV

A (

P/T

)3

9.6

%6

2.5

%4

9.8

%5

9.6

%5

0.8

%5

1.5

%5

8.6

%6

0.2

%5

7.1

%5

6.9

%5

2.5

%5

3.1

%5

5.7

%4

1.7

%1

7.1

%4

9.9

%6

4.7

%6

7.2

%4

9.1

%6

5.1

%5

5.8

%4

2.4

%4

6.6

%5

2.5

%

UT

ILIZ

AC

ION

EF

EC

TIV

A (

E/T

)3

0.9

%5

5.1

%3

9.5

%5

3.4

%4

3.4

%4

0.3

%5

0.1

%5

1.0

%4

6.3

%5

1.9

%4

5.4

%4

6.9

%4

9.3

%3

8.8

%1

5.7

%4

5.3

%5

7.3

%6

1.3

%4

4.2

%5

0.0

%4

5.8

%3

8.7

%3

9.2

%4

5.2

%

AJU

ST

E D

E T

IEM

PO

(M

INU

TO

S)

(62

.65

)

(26

5.2

7)

(6

82

.45

)

(1

73

.49

)

(11

4.7

8)

(1

49

.03

)

(70

.81

)

(61

.22

)

(54

.20

)

(60

.72

)

(52

.20

)

(31

.64

)

(10

2.0

4)

(1

8.5

8)

(2

8.9

7)

(9

7.3

1)

(5

0.1

7)

(2

06

.10

)

(55

.83

)

(26

.29

)

(24

.42

)

(98

.73

)

(18

.02

)

(2,5

04

.91

)

DIF

ER

EN

CIA

AJU

ST

E (

SA

CO

S)

(15

9.7

6)

(6

76

.43

)

(1,7

40

.25

)

(44

2.4

0)

(2

92

.69

)

(38

0.0

2)

(1

80

.56

)

(15

6.1

0)

(1

38

.20

)

(15

4.8

4)

(1

33

.11

)

(80

.68

)

(26

0.2

1)

(4

7.3

7)

(7

3.8

8)

(2

48

.14

)

(12

7.9

2)

(5

25

.56

)

(14

2.3

8)

(6

7.0

3)

(6

2.2

8)

(2

51

.76

)

(45

.95

)

(6,3

87

.51

)

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

NO

UT

ILIZ

AD

O

TIE

MP

O T

OT

AL

TIE

MP

O N

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O E

FE

CT

IVO

TIE

MP

O U

TIL

IZA

DO

TIE

MP

O P

LAN

IFIC

AD

O S

IN P

RO

DU

CC

ION

TIE

MP

O O

PE

RA

CIO

NA

L

PA

RA

DA

S R

UT

INA

RIA

S P

RE

VIS

TA

S

TIE

MP

O P

RO

DU

CT

IVO

PA

RA

DA

S I

MP

RE

VIS

TA

S

RE

PO

RT

E P

AM

CO

DE

LA

LÍN

EA

DE

EM

PA

QU

E 3

- 4

DE

SD

E L

A S

EM

AN

A30

A L

A 5

2 D

EL

20

11

ANEXO Nº 5


Anexos 109

CO

DIG

OC

AU

SA

SE

M.

30

SE

M.

31

SE

M.

32

SE

M.

33

SE

M.

34

SE

M.

35

SE

M.

36

SE

M.

37

SE

M.

38

SE

M.

39

SE

M.

40

SE

M.

41

SE

M.

42

SE

M.

43

SE

M.

44

SE

M.

45

SE

M.

46

SE

M.

47

SE

M.

48

SE

M.

49

SE

M.

50

SE

M.

51

SE

M.

52

TO

TA

L

T1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

3,8

64

.00

10

01

Cie

rre

de

Lin

ea

-

-

-

-

8.0

0

8.0

0

-

-

-

0.5

0

14

.66

-

8.6

7

-

-

-

-

-

-

-

-

8.0

0

8.0

0

55

.83

10

02

Fin

de

se

ma

na

no

tra

ba

jad

o4

4.0

0

4

4.0

0

4

8.0

0

4

4.0

0

4

8.0

0

4

8.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

-

44

.00

20

.00

20

.00

44

.00

20

.00

20

.00

48

.00

48

.00

89

2.0

0

10

03

Fe

ria

do

24

.00

-

20

.00

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

0.0

0

-

-

-

-

-

-

-

-

16

4.0

0

68

.00

44

.00

68

.00

44

.00

56

.00

56

.00

44

.00

44

.00

4

4.0

0

4

4.5

0

5

8.6

6

4

4.0

0

5

2.6

7

4

4.0

0

1

20

.00

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

5

6.0

0

5

6.0

0

1

,11

1.8

3

A1

00

.00

1

24

.00

1

00

.00

1

24

.00

1

12

.00

1

12

.00

1

24

.00

1

24

.00

12

4.0

0

12

3.5

0

10

9.3

4

12

4.0

0

11

5.3

3

12

4.0

0

45

.50

12

4.0

0

14

8.0

0

14

8.0

0

12

4.0

0

14

8.0

0

14

8.0

0

11

2.0

0

11

2.0

0

2,7

49

.67

11

01

Fa

lta

de

Ord

en

de

Pro

du

cció

n7

2.0

0

3

3.2

5

3

5.9

7

3

.23

4

1.5

0

2

9.1

7

1

19

.00

3

7.2

5

41

.33

-

75

.00

42

.86

16

.00

29

.50

24

.00

40

.00

23

.75

48

.00

38

.65

50

.00

60

.00

32

.00

2.0

0

89

4.4

6

72

.00

33

.25

35

.97

3.2

3

41

.50

29

.17

11

9.0

0

37

.25

4

1.3

3

-

7

5.0

0

4

2.8

6

1

6.0

0

2

9.5

0

2

4.0

0

4

0.0

0

2

3.7

5

4

8.0

0

3

8.6

5

5

0.0

0

6

0.0

0

3

2.0

0

2

.00

8

94

.46

U2

8.0

0

9

0.7

5

6

4.0

3

1

20

.77

7

0.5

0

8

2.8

3

5

.00

8

6.7

5

82

.67

12

3.5

0

34

.34

81

.14

99

.33

94

.50

21

.50

84

.00

12

4.2

5

10

0.0

0

85

.35

98

.00

88

.00

80

.00

11

0.0

0

1,8

55

.21

12

01

Pru

eb

as

-

-

-

0.1

7

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

7

12

02

Re

un

ion

es

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

03

Lim

pie

za g

en

era

l (m

an

ten

imie

nto

)4

.00

4

.00

4

.00

4.0

0

8.0

0

8.0

0

4.0

0

4.0

0

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

-

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

8

.00

8

.00

1

04

.00

12

04

Ma

nte

nim

ien

to p

lan

ea

do

(p

rev

en

tiv

o)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

05

Pers

onal en o

tras a

ctivi

dades

1.4

2

0.5

0

5.0

0

1

7.4

6

4

.89

3

.25

-

1

.75

2.0

0

19

.95

3.5

0

8.7

5

-

2.5

0

3.0

0

0.6

0

10

.05

12

.50

11

.45

-

15

.71

5.7

5

-

13

0.0

3

5.4

2

4.5

0

9.0

0

2

1.6

3

1

2.8

9

1

1.2

5

4

.00

5

.75

6.0

0

23

.95

7.5

0

12

.75

4.0

0

6.5

0

3.0

0

4.6

0

14

.05

16

.50

15

.45

4.0

0

19

.71

13

.75

8.0

0

23

4.2

0

O2

2.5

8

8

6.2

5

5

5.0

3

9

9.1

4

5

7.6

1

7

1.5

8

1

.00

8

1.0

0

76

.67

99

.55

26

.84

68

.39

95

.33

88

.00

18

.50

79

.40

11

0.2

0

83

.50

69

.90

94

.00

68

.29

66

.25

10

2.0

0

1,6

21

.01

13

01

Arr

anques y

Para

das

1.5

0

2.1

7

-

4.6

3

0.5

0

1.2

7

-

-

4.8

1

4.9

2

0.0

8

0.5

8

0.2

5

-

7.6

7

2.6

4

7.2

6

0.5

0

2.3

8

5.6

0

0.8

3

4.4

8

3.7

0

55

.76

13

02

Cam

bio

de T

eflon

-

0.1

3

0.0

8

0

.72

0

.44

0

.63

-

0

.33

0.1

7

0.9

7

-

0.5

1

0.4

2

0.3

4

-

0.3

3

0.6

1

0.5

0

0.6

7

0.1

7

-

0.7

5

0.5

7

8.3

3

13

03

Calibra

cio

nes

-

-

1.7

5

1

.08

0

.05

0

.08

-

2

.00

0.1

3

-

0.1

7

0.1

7

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

5

5.5

8

13

04

Lubricació

n-

-

-

-

-

-

-

0

.08

-

-

-

-

-

-

-

0.3

7

-

-

-

-

-

-

-

0.4

5

13

05

Ca

mb

io d

e r

oll

o1

.21

2

.19

0

.88

3.2

3

1.3

6

2.0

8

-

2.4

2

2

.68

3

.30

1

.02

2

.64

3

.69

2

.97

0

.63

2

.83

3

.90

3

.22

2

.83

3

.66

2

.69

2

.49

3

.33

5

5.2

5

13

06

Cam

bio

de F

orm

ato

-

0.1

6

-

1.0

0

0.3

3

-

-

0.3

3

-

0

.62

-

0

.33

0

.97

0

.42

-

0

.25

0

.58

0

.17

0

.72

0

.42

0

.50

0

.15

1

.67

8

.61

13

07

Com

ida (

Lunch)

1.5

0

4.5

0

3.5

0

5

.50

3

.50

3

.00

-

4

.50

3.7

0

5.0

0

1.0

0

3.5

0

4.0

0

4.0

0

1.0

0

4.0

0

4.5

0

3.5

0

3.5

0

5.0

0

3.0

0

2.0

0

4.0

0

77

.70

13

08

Lim

pie

za d

e im

anes

-

1.1

8

1.3

9

1

.56

0

.44

1

.33

-

0

.94

0.8

6

2.2

0

0.6

9

1.5

2

1.9

5

1.9

8

0.4

2

1.4

5

2.4

2

1.8

6

0.9

1

2.0

2

1.4

4

1.0

5

1.5

5

29

.15

13

09

Lim

pie

za d

e m

aquin

a-

-

-

-

-

-

-

0

.10

0.2

9

1.1

7

0.1

7

-

1.1

7

0.8

0

-

0.6

2

0.8

1

0.1

7

0.5

9

0.9

9

0.4

1

0.4

0

0.4

2

8.0

9

13

20

Otr

as p

ara

das p

revi

sta

s-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1

.50

-

-

1

.03

-

-

-

-

-

-

2

.53

4.2

1

10

.32

7.6

0

1

7.7

2

6

.62

8

.39

-

1

0.7

0

12

.63

18

.18

3.1

3

9.2

5

12

.45

12

.01

9.7

2

12

.48

21

.12

9.9

1

11

.58

17

.86

8.8

7

11

.33

15

.39

25

1.4

7

P1

8.3

7

7

5.9

3

4

7.4

3

8

1.4

2

5

0.9

9

6

3.1

9

1

.00

7

0.3

0

64

.04

81

.37

23

.71

59

.14

82

.89

75

.99

8.7

8

66

.92

89

.08

73

.59

58

.32

76

.14

59

.42

54

.92

86

.61

1,3

69

.55

14

01

fall

a m

eca

nic

a0

.25

-

1

.12

1.0

1

0.4

2

0.3

7

-

1.7

6

2

.22

5

.08

0

.59

0

.68

2

.59

1

.01

-

2

.01

0

.80

2

.28

0

.96

0

.15

-

-

2

.58

2

5.8

7

14

02

fall

a e

lect

rica

-

-

-

0.5

1

-

-

0.4

5

0.3

3

-

0

.30

0

.07

-

-

0

.42

-

0

.33

0

.38

-

-

-

-

0

.08

4

.83

7

.70

14

03

Falla d

e m

aquin

a c

osedora

0.2

5

-

-

0.0

5

-

-

-

0.3

3

-

-

-

0

.35

0

.45

-

-

0

.08

0

.42

0

.20

0

.21

0

.66

0

.21

0

.17

0

.13

3

.52

14

04

Falta d

e S

al

0.8

3

8.2

1

2.0

0

3

.20

2

.10

3

.48

-

6

.47

1.6

3

2.9

5

2.3

0

4.8

1

3.0

9

0.0

8

0.5

6

1.8

0

2.0

8

1.0

3

1.6

2

3.7

0

1.3

8

1.7

0

2.9

3

57

.96

14

05

Falta d

e s

acos

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1.5

0

1.5

3

-

-

-

3.0

3

14

06

Falta d

e p

olietile

no

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.8

8

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.3

3

-

-

-

1.2

1

14

07

Mate

rial irre

gula

r (p

olietile

no)

-

-

-

-

-

-

-

0.2

9

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0

.29

14

08

Falla d

e s

erv

icio

s (

Aire c

om

prim

ido)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.4

2

-

0.2

5

0.2

5

-

0.2

5

1.1

7

14

09

Falta d

e E

nerg

ia E

lectr

ica

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.5

0

-

-

-

-

-

-

-

0.2

5

-

0.7

5

14

10

Falta d

e P

allets

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

3

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

3

14

11

Falta d

e m

onta

carg

as

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.0

8

-

-

-

-

-

0.1

7

0.5

8

-

-

0.1

7

0.1

7

-

1.1

7

14

12

Falta d

e p

ers

onal

-

-

1.7

1

-

0

.63

-

-

0

.45

-

-

-

-

-

-

0.1

2

-

0.2

9

-

-

0.2

7

1.5

0

-

0.1

5

5.1

2

14

13

Falla d

e s

ello

-

0.8

3

-

0.0

7

0.7

1

0.2

5

-

0.1

8

0

.47

0

.60

-

-

0

.42

-

-

0

.15

-

-

-

-

1

.17

-

-

4

.84

14

14

Falla d

e c

ort

e d

e F

undas

0.2

3

0.7

0

0.4

8

0

.97

0

.37

0

.46

-

0

.40

0.4

0

0.2

5

0.0

8

0.2

0

1.5

1

0.8

3

0.0

8

0.5

1

0.7

0

0.7

1

1.1

7

1.0

3

1.4

6

1.6

4

1.1

2

15

.32

14

15

Falta d

e a

gua

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.5

0

-

0.5

0

14

30

Otr

as p

ara

das im

pre

vista

s-

2

.69

-

-

5

.50

5

.33

-

-

0

.92

2

.33

0

.42

0

.25

8

.50

-

-

1

.10

-

1

.15

-

-

-

-

0

.75

2

8.9

4

1.5

6

12

.43

5.3

1

5

.81

9

.74

9

.89

0

.45

1

0.2

1

5.6

3

12

.39

3.6

7

6.3

0

16

.55

2.8

4

0.7

5

5.9

8

4.8

4

6.3

7

5.4

6

7.9

2

6.1

3

4.5

0

12

.76

15

7.5

2

E1

6.8

0

6

3.4

9

4

2.1

2

7

5.6

0

4

1.2

5

5

3.3

0

0

.55

6

0.0

9

58

.40

68

.98

20

.04

52

.85

66

.34

73

.15

8.0

3

60

.94

84

.24

67

.22

52

.86

68

.22

53

.28

50

.43

73

.86

1,2

12

.03

-

VE

LOC

IDA

D D

E P

RO

CE

SO

(S

ac/

H)

12

91

29

12

91

29

12

91

29

12

91

29

12

91

29

12

91

29

12

91

29

12

91

29

12

91

29

12

91

29

12

91

29

12

91

29

PR

OD

UC

CIO

N (

SA

CO

S 5

0K

G)

1,8

90

7,8

14

4,3

70

9,5

57

5,1

76

6,6

60

60

6,6

10

7

,49

8

8

,56

0

2

,55

0

6

,73

9

8

,40

4

9

,45

1

1

,32

0

7

,80

0

1

0,8

44

8

,70

9

6

,76

4

8

,71

5

6

,87

0

6

,49

5

9

,54

2

1

52

,39

8

KP

IE

FIC

IEN

CIA

OP

ER

AC

ION

AL

(E/O

)7

4%

74

%7

7%

76

%7

2%

74

%5

5%

74

%7

6%

69

%7

5%

77

%7

0%

83

%0

%7

7%

76

%8

1%

76

%7

3%

78

%7

6%

72

%7

4.8

%

EF

ICIE

NC

IA P

RO

DU

CT

IVA

(E

/P)

91

%8

4%

89

%9

3%

81

%8

4%

55

%8

5%

91

%8

5%

85

%8

9%

80

%9

6%

0%

91

%9

5%

91

%9

1%

90

%9

0%

92

%8

5%

88

.5%

UT

ILIZ

AC

ION

DIS

PO

NIB

LE (

O/A

)2

3%

70

%5

5%

80

%5

1%

64

%1

%6

5%

62

%8

1%

25

%5

5%

83

%7

1%

41

%6

4%

74

%5

6%

56

%6

4%

46

%5

9%

91

%5

9.0

%

DIS

PO

NIB

ILID

AD

DE

L A

CT

IVO

(A

/T)

60

%7

4%

60

%7

4%

67

%6

7%

74

%7

4%

74

%7

4%

65

%7

4%

69

%7

4%

27

%7

4%

88

%8

8%

74

%8

8%

88

%6

7%

67

%7

1.2

%

UT

ILIZ

AC

ION

DE

L A

CT

IVO

(U

/T)

17

%5

4%

38

%7

2%

42

%4

9%

3%

52

%4

9%

74

%2

0%

48

%5

9%

56

%1

3%

50

%7

4%

60

%5

1%

58

%5

2%

48

%6

5%

48

.0%

UT

ILIZ

AC

ION

OP

ER

AC

ION

AL

(O/T

)1

3%

51

%3

3%

59

%3

4%

43

%1

%4

8%

46

%5

9%

16

%4

1%

57

%5

2%

11

%4

7%

66

%5

0%

42

%5

6%

41

%3

9%

61

%4

2.0

%

UT

ILIZ

AC

ION

PR

OD

UC

TIV

A (

P/T

)1

1%

45

%2

8%

48

%3

0%

38

%1

%4

2%

38

%4

8%

14

%3

5%

49

%4

5%

5%

40

%5

3%

44

%3

5%

45

%3

5%

33

%5

2%

35

.4%

UT

ILIZ

AC

ION

EF

EC

TIV

A (

E/T

)1

0%

38

%2

5%

45

%2

5%

32

%0

%3

6%

35

%4

1%

12

%3

1%

39

%4

4%

5%

36

%5

0%

40

%3

1%

41

%3

2%

30

%4

4%

31

.4%

AJU

ST

E D

E T

IEM

PO

(M

INU

TO

S)

(12

9.1

5)

(1

75

.11

)

(49

4.6

3)

(91

.10

)

(67

.83

)

(10

0.1

8)

(5

.09

)

(5

30

.74

)

(1

6.6

7)

(1

57

.53

)

(16

.15

)

(36

.45

)

(71

.30

)

6.6

2

(17

.84

)

(28

.36

)

(10

.43

)

17

.32

(25

.54

)

(39

.58

)

(1.6

7)

(4.6

5)

6.6

9

(1,9

89

.36

)

DIF

ER

EN

CIA

AJU

ST

E (

SA

CO

S)

(27

7.6

8)

(3

76

.49

)

(1,0

63

.45

)

(19

5.8

6)

(1

45

.84

)

(21

5.3

8)

(1

0.9

5)

(1

,14

1.0

9)

(3

5.8

5)

(3

38

.69

)

(34

.73

)

(78

.36

)

(15

3.2

9)

1

4.2

2

(3

8.3

5)

(6

0.9

8)

(2

2.4

2)

3

7.2

4

(5

4.9

0)

(8

5.0

9)

(3

.59

)

(9

.99

)

1

4.3

9

(4

,27

7.1

3)

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

NO

UT

ILIZ

AD

O

TIE

MP

O T

OT

AL

TIE

MP

O N

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O E

FE

CT

IVO

TIE

MP

O U

TIL

IZA

DO

TIE

MP

O P

LAN

IFIC

AD

O S

IN P

RO

DU

CC

ION

TIE

MP

O O

PE

RA

CIO

NA

L

PA

RA

DA

S R

UT

INA

RIA

S P

RE

VIS

TA

S

TIE

MP

O P

RO

DU

CT

IVO

PA

RA

DA

S I

MP

RE

VIS

TA

S

RE

PO

RT

E P

AM

CO

DE

LA

LÍN

EA

DE

EM

PA

QU

E 5

- 6

DE

SD

E L

A S

EM

AN

A30

A L

A 5

2 D

EL

20

11

ANEXO Nº 6


Anexos 110

CO

DIG

OC

AU

SA

SE

M.

30

SE

M.

31

SE

M.

32

SE

M.

33

SE

M.

34

SE

M.

35

SE

M.

36

SE

M.

37

SE

M.

38

SE

M.

39

SE

M.

40

SE

M.

41

SE

M.

42

SE

M.

43

SE

M.

44

SE

M.

45

SE

M.

46

SE

M.

47

SE

M.

48

SE

M.

49

SE

M.

50

SE

M.

51

SE

M.

52

TO

TA

L

T1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

3

,86

4.0

0

10

01

Cie

rre

de

Lin

ea

-

-

-

6.0

0

8.0

0

8.0

0

-

-

7.0

0

-

0.5

8

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8.0

0

8.0

0

45

.58

10

02

Fin

de

se

ma

na

no

tra

ba

jad

o4

4.0

0

4

4.0

0

4

8.0

0

4

4.0

0

4

8.0

0

4

8.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

-

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

4

8.0

0

4

8.0

0

8

92

.00

10

03

Fe

ria

do

24

.00

-

20

.00

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

0.0

0

-

-

-

-

-

-

-

-

16

4.0

0

68

.00

44

.00

68

.00

50

.00

56

.00

56

.00

44

.00

44

.00

51

.00

44

.00

44

.58

44

.00

44

.00

44

.00

12

0.0

0

44

.00

20

.00

20

.00

44

.00

20

.00

20

.00

56

.00

56

.00

1,1

01

.58

A1

00

.00

1

24

.00

1

00

.00

1

18

.00

1

12

.00

1

12

.00

1

24

.00

1

24

.00

1

17

.00

1

24

.00

1

23

.42

1

24

.00

1

24

.00

1

24

.00

4

8.0

0

12

4.0

0

14

8.0

0

14

8.0

0

12

4.0

0

14

8.0

0

14

8.0

0

11

2.0

0

11

2.0

0

2,7

62

.42

11

01

Fa

lta

de

Ord

en

de

Pro

du

cció

n1

4.0

8

9

9.0

0

9

6.0

0

8

8.0

0

9

9.9

5

7

0.7

5

2

7.5

0

7

0.0

0

4

3.0

0

4

0.0

0

3

6.5

0

1

04

.75

1

05

.00

5

2.5

0

-

5

6.0

0

1

08

.08

6

7.0

0

1

3.6

7

4

6.0

0

8

3.7

5

4

6.0

0

4

1.3

3

1

,40

8.8

6

14

.08

99

.00

96

.00

88

.00

99

.95

70

.75

27

.50

70

.00

43

.00

40

36

.50

10

4.7

5

10

5.0

0

52

.50

-

56

.00

10

8.0

8

67

.00

13

.67

46

.00

83

.75

46

.00

41

.33

1,4

08

.86

U8

5.9

2

2

5.0

0

4

.00

3

0.0

0

1

2.0

5

4

1.2

5

9

6.5

0

5

4.0

0

7

4.0

0

8

4.0

0

8

6.9

2

1

9.2

5

1

9.0

0

7

1.5

0

4

8.0

0

68

.00

39

.92

81

.00

11

0.3

3

10

2.0

0

64

.25

66

.00

70

.67

1,3

53

.56

12

01

Pru

eb

as

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

02

Re

un

ion

es

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

03

Lim

pie

za g

en

era

l (m

an

ten

imie

nto

)4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

8

.00

8

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

-

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

4

.00

8

.00

8

.00

1

04

.00

12

04

Ma

nte

nim

ien

to p

lan

ea

do

(p

rev

en

tiv

o)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

05

Pers

onal en o

tras a

ctivi

dades

3.1

6

-

-

0.3

3

-

1.8

3

22

.28

2.2

5

7.6

6

1.4

5

3.1

5

-

0.8

3

8.7

5

6.8

0

7

.12

-

9

.25

1

4.2

5

4

.00

4

.00

0

.50

0

.67

9

8.2

9

7.1

6

4.0

0

4.0

0

4.3

3

8.0

0

9.8

3

26

.28

6.2

5

11

.66

5.4

5

7.1

5

4.0

0

4.8

3

12

.75

6.8

0

1

1.1

2

4

.00

1

3.2

5

1

8.2

5

8

.00

8

.00

8

.50

8

.67

2

02

.29

O7

8.7

6

2

1.0

0

-

2

5.6

7

4

.05

3

1.4

2

7

0.2

2

4

7.7

5

6

2.3

4

7

8.5

5

7

9.7

7

1

5.2

5

1

4.1

7

5

8.7

5

4

1.2

0

56

.88

35

.92

67

.75

92

.08

94

.00

56

.25

57

.50

62

.00

1,1

51

.27

13

01

Arr

anques y

Para

das

5.8

3

1.0

0

-

2.5

0

1.0

0

-

0.1

7

0.3

3

-

5.2

5

1.4

2

2.0

0

5.0

0

0.5

0

6.1

0

8

.16

4

.73

3

.66

6

.25

2

.23

7

.58

1

7.7

5

2

.50

8

3.9

7

13

02

Cam

bio

de T

eflon

-

-

-

-

-

0.6

3

0.4

5

0.5

0

2.2

2

0.4

2

0.3

0

-

-

0.0

8

-

0.1

3

-

0.4

2

0.3

8

0.2

6

-

0.3

3

0.4

6

6.5

7

13

03

Calibra

cio

nes

-

0.1

7

-

0.6

5

0.1

7

0.7

5

0.1

7

2.5

0

0.1

7

0.7

4

0.1

3

-

0.4

2

4.0

0

-

0.7

5

-

-

2.3

3

1.0

0

1.1

5

2.7

3

1.7

0

19

.52

13

04

Lubricació

n0

.17

-

-

-

-

-

-

-

0

.25

-

0

.08

-

-

-

-

0

.42

-

0

.50

-

-

-

-

-

1

.41

13

05

Ca

mb

io d

e r

oll

o1

.36

0

.51

-

0

.73

0

.17

1

.35

2

.09

1

.79

2

.41

2

.59

3

.18

0

.42

0

.50

2

.79

1

.83

2.0

8

1.3

3

3.0

9

4.0

2

3.9

2

2.0

4

1.8

2

2.4

1

42

.43

13

06

Cam

bio

de F

orm

ato

0.5

0

-

-

0.3

3

-

-

-

0.3

3

-

3.6

7

-

0.1

7

0.3

3

1.7

4

-

1.4

2

0.4

0

1.0

8

-

2.5

0

-

-

0.9

2

13

.39

13

07

Com

ida (

Lunch)

2.5

0

1.0

0

-

1.0

0

-

2.0

0

4.0

0

2.0

0

3.0

0

3.0

0

4.2

0

0.5

0

0.5

0

3.0

0

2.0

0

2

.00

1

.00

3

.50

5

.00

5

.00

3

.00

1

.50

3

.00

5

2.7

0

13

08

Lim

pie

za d

e im

anes

-

0.0

8

-

0.3

4

-

0.5

8

1.6

8

1.5

8

1.7

1

1.7

1

2.1

7

0.2

9

0.4

2

1.5

0

0.8

3

1

.56

1

.09

1

.82

2

.62

2

.24

1

.06

0

.76

0

.92

2

4.9

4

13

09

Lim

pie

za d

e m

aquin

a0

.17

0

.17

-

-

-

0

.17

0

.25

0

.50

0

.82

1

.46

1

.14

-

-

0

.38

0

.50

1.2

4

-

0.8

4

1.2

5

1.1

7

0.6

5

0.3

3

0.5

9

11

.63

13

20

Otr

as p

ara

das p

revi

sta

s-

-

-

0

.50

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0

.50

10

.53

2.9

3

-

6.0

5

1.3

4

5.4

8

8.8

1

9.5

3

10

.58

18

.83

12

.61

3.3

8

7.1

7

13

.99

11

.27

1

7.7

6

8

.55

1

4.9

0

2

1.8

6

1

8.3

2

1

5.4

8

2

5.2

2

1

2.4

9

2

57

.06

P6

8.2

3

1

8.0

7

-

1

9.6

2

2

.71

2

5.9

3

6

1.4

1

3

8.2

2

5

1.7

6

5

9.7

2

6

7.1

6

1

1.8

7

7

.00

4

4.7

6

2

9.9

3

39

.12

27

.37

52

.85

70

.22

75

.68

40

.77

32

.28

49

.51

89

4.2

1

14

01

fall

a m

eca

nic

a-

-

-

1

.00

-

0

.50

0

.33

0

.42

0

.33

1

.33

4

.00

-

-

-

0

.28

1.1

7

1.6

7

0.6

7

0.2

5

1.2

4

0.3

3

0.5

0

-

14

.01

14

02

fall

a e

lect

rica

-

-

-

0.1

7

2.0

0

-

-

-

1.5

8

6.7

4

-

-

-

-

-

-

2.2

5

-

0.7

5

0.6

6

-

-

3.2

5

17

.40

14

03

Falla d

e m

aquin

a c

osedora

-

0.5

8

-

0.3

7

-

-

-

-

0.3

3

1.0

5

1.3

1

-

-

0.2

5

0.5

8

2

.00

-

0

.62

-

0

.17

-

-

0

.58

7

.84

14

04

Falta d

e S

al

14

.12

2.5

0

-

0.3

3

-

1.1

7

4.2

5

7.3

3

0.2

8

8.9

0

4.9

0

0.6

7

-

2.5

9

0.9

2

0

.58

1

.30

2

.92

1

.89

4

.55

2

.25

0

.17

3

.66

6

5.2

8

14

05

Falta d

e s

acos

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

6

-

-

-

-

-

-

-

0.1

7

-

-

-

0.2

5

-

-

0.5

8

14

06

Falta d

e p

olietile

no

-

1.5

4

-

-

-

-

-

-

-

-

0.7

0

-

-

-

-

-

-

-

-

0.3

7

1.5

9

1.2

5

-

5.4

5

14

07

Mate

rial irre

gula

r (p

olietile

no)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.0

8

-

-

-

0.0

8

14

08

Falla d

e s

erv

icio

s (

Aire c

om

prim

ido)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

7

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.3

3

-

0.5

0

14

09

Falta d

e E

nerg

ia E

lectr

ica

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.6

7

-

-

-

-

-

-

-

-

0.3

3

1.0

0

14

10

Falta d

e P

allets

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

14

11

Falta d

e m

onta

carg

as

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

7

0

.08

-

0

.17

-

-

0

.15

-

-

0

.56

14

12

Falta d

e p

ers

onal

-

-

-

-

-

0.9

6

0.9

2

0.0

8

-

-

0.7

5

-

-

-

-

0.4

2

0.5

0

-

2.7

5

5.1

7

0.3

3

-

-

11

.88

14

13

Falla d

e s

ello

-

0.1

7

-

0.0

8

-

-

0.4

2

-

3.0

0

0.2

1

-

-

-

-

-

-

0.3

3

-

-

0.0

6

-

-

-

4.2

7

14

14

Falla d

e c

ort

e d

e F

undas

-

-

-

-

-

-

-

0.2

5

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.5

0

-

-

-

-

0.7

5

14

15

Falta d

e a

gua

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

14

30

Otr

as p

ara

das im

pre

vista

s5

.17

-

-

-

-

-

-

0

.17

1

.50

-

6

.50

-

-

-

-

-

0

.25

0

.50

-

-

-

-

-

1

4.0

9

19

.29

4.7

9

-

1.9

5

2.0

0

2.6

3

5.9

1

8.2

5

7.1

9

18

.23

18

.16

0.8

4

-

3.5

1

1.9

4

4

.24

6

.47

4

.88

6

.14

1

2.2

9

4

.90

2

.25

7

.83

1

43

.67

E4

8.9

4

1

3.2

8

-

1

7.6

7

0

.71

2

3.3

0

5

5.5

0

2

9.9

6

4

4.5

8

4

1.5

0

4

9.0

0

1

1.0

3

7

.00

4

1.2

6

2

7.9

9

34

.88

20

.90

47

.97

64

.09

63

.39

35

.86

30

.04

41

.68

75

0.5

4

-

VE

LOC

IDA

D D

E P

RO

CE

SO

(S

ac/

H)

11

29

81

29

86

12

91

29

12

41

29

11

41

29

10

88

51

29

11

3.7

41

12

91

29

88

94

10

81

01

12

98

51

29

96

.13

PR

OD

UC

CIO

N (

SA

CO

S 5

0K

G)

5,2

80

1,0

97

-

1,4

55

90

2,7

75

6,7

92

4,2

20

5,0

26

5,2

65

5,2

79

91

0

56

3

4,2

27

1,9

98

3

,92

2

1

,74

8

4

,51

4

6

,36

0

6

,35

5

3

,84

6

2

,55

4

5

,38

3

7

9,6

59

KP

IE

FIC

IEN

CIA

OP

ER

AC

ION

AL

(E/O

)6

2%

63

%0

%6

9%

18

%7

4%

79

%6

3%

72

%5

3%

61

%7

2%

49

%7

0%

0%

61

%5

8%

71

%7

0%

67

%6

4%

52

%6

7%

65

.2%

EF

ICIE

NC

IA P

RO

DU

CT

IVA

(E

/P)

72

%7

3%

0%

90

%2

6%

90

%9

0%

78

%8

6%

69

%7

3%

93

%1

00

%9

2%

0%

89

%7

6%

91

%9

1%

84

%8

8%

93

%8

4%

83

.9%

UT

ILIZ

AC

ION

DIS

PO

NIB

LE (

O/A

)7

9%

17

%0

%2

2%

4%

28

%5

7%

39

%5

3%

63

%6

5%

12

%1

1%

47

%8

6%

46

%2

4%

46

%7

4%

64

%3

8%

51

%5

5%

41

.7%

DIS

PO

NIB

ILID

AD

DE

L A

CT

IVO

(A

/T)

60

%7

4%

60

%7

0%

67

%6

7%

74

%7

4%

70

%7

4%

73

%7

4%

74

%7

4%

29

%7

4%

88

%8

8%

74

%8

8%

88

%6

7%

67

%7

1.5

%

UT

ILIZ

AC

ION

DE

L A

CT

IVO

(U

/T)

51

%1

5%

2%

18

%7

%2

5%

57

%3

2%

44

%5

0%

52

%1

1%

11

%4

3%

29

%4

0%

24

%4

8%

66

%6

1%

38

%3

9%

42

%3

5.0

%

UT

ILIZ

AC

ION

OP

ER

AC

ION

AL

(O/T

)4

7%

13

%0

%1

5%

2%

19

%4

2%

28

%3

7%

47

%4

7%

9%

8%

35

%2

5%

34

%2

1%

40

%5

5%

56

%3

3%

34

%3

7%

29

.8%

UT

ILIZ

AC

ION

PR

OD

UC

TIV

A (

P/T

)4

1%

11

%0

%1

2%

2%

15

%3

7%

23

%3

1%

36

%4

0%

7%

4%

27

%1

8%

23

%1

6%

31

%4

2%

45

%2

4%

19

%2

9%

23

.1%

UT

ILIZ

AC

ION

EF

EC

TIV

A (

E/T

)2

9%

8%

0%

11

%0

%1

4%

33

%1

8%

27

%2

5%

29

%7

%4

%2

5%

17

%2

1%

12

%2

9%

38

%3

8%

21

%1

8%

25

%1

9.4

%

AJU

ST

E D

E T

IEM

PO

(M

INU

TO

S)

(10

7.9

6)

(1

25

.17

)

-

(45

.12

)

(0.7

4)

(10

7.5

4)

(4

3.3

4)

1

65

.04

(2

9.3

5)

(4

0.8

7)

(7

.17

)

(1

9.6

5)

(1

58

.38

)

(24

5.6

8)

(7

50

.34

)

(2

68

.84

)

(62

.25

)

3.1

4

(31

1.8

8)

(2

8.0

4)

(7

.11

)

0

.56

2

.82

(2

,18

7.8

8)

DIF

ER

EN

CIA

AJU

ST

E (

SA

CO

S)

(20

1.5

3)

(2

04

.44

)

-

(64

.67

)

(1.5

9)

(23

1.2

2)

(8

9.5

8)

3

54

.84

(5

5.7

7)

(8

7.8

7)

(1

2.9

0)

(2

7.8

4)

(3

40

.52

)

(46

5.7

4)

(1

,61

3.2

3)

(5

78

.00

)

(91

.30

)

4.9

1

(56

1.3

8)

(4

7.2

1)

(1

0.1

1)

0

.79

6

.06

(4

,31

8.2

7)

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

NO

UT

ILIZ

AD

O

TIE

MP

O T

OT

AL

TIE

MP

O N

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O E

FE

CT

IVO

TIE

MP

O U

TIL

IZA

DO

TIE

MP

O P

LAN

IFIC

AD

O S

IN P

RO

DU

CC

ION

TIE

MP

O O

PE

RA

CIO

NA

L

PA

RA

DA

S R

UT

INA

RIA

S P

RE

VIS

TA

S

TIE

MP

O P

RO

DU

CT

IVO

PA

RA

DA

S I

MP

RE

VIS

TA

S

RE

PO

RT

E P

AM

CO

DE

LA

LÍN

EA

DE

EM

PA

QU

E

7-

8 D

ES

DE

LA

SE

MA

NA

30

A L

A 5

2 D

EL

20

11

ANEXO Nº 7


Anexos 111

CO

DIG

OC

AU

SA

SE

M.

30

SE

M.

31

SE

M.

32

SE

M.

33

SE

M.

34

SE

M.

35

SE

M.

36

SE

M.

37

SE

M.

38

SE

M.

39

SE

M.

40

SE

M.

41

SE

M.

42

SE

M.

43

SE

M.

44

SE

M.

45

SE

M.

46

SE

M.

47

SE

M.

48

SE

M.

49

SE

M.

50

SE

M.

51

SE

M.

52

TO

TA

L

T1

68

.00

1

68

.00

1

68

.00

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

16

8.0

0

3,8

64

.00

10

01

Cie

rre

de

Lin

ea

6.7

5

-

-

-

8.0

0

8.0

0

-

1.0

0

-

1.0

0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8.0

0

8.0

0

40

.75

10

02

Fin

de

se

ma

na

no

tra

ba

jad

o4

4.0

0

4

4.0

0

4

8.0

0

44

.00

48

.00

48

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

44

.00

-

44

.00

20

.00

20

.00

44

.00

20

.00

20

.00

48

.00

48

.00

89

2.0

0

10

03

Fe

ria

do

24

.00

-

20

.00

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1

20

.00

-

-

-

-

-

-

-

-

1

64

.00

74

.75

44

.00

68

.00

4

4.0

0

5

6.0

0

5

6.0

0

4

4.0

0

4

5.0

0

4

4.0

0

4

5.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

4

4.0

0

1

20

.00

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

4

4.0

0

2

0.0

0

2

0.0

0

5

6.0

0

5

6.0

0

1

,09

6.7

5

A9

3.2

5

1

24

.00

1

00

.00

12

4.0

0

11

2.0

0

11

2.0

0

12

4.0

0

12

3.0

0

12

4.0

0

12

3.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

12

4.0

0

48

.00

12

4.0

0

14

8.0

0

14

8.0

0

12

4.0

0

14

8.0

0

14

8.0

0

11

2.0

0

11

2.0

0

2,7

67

.25

11

01

Fa

lta

de

Ord

en

de

Pro

du

cció

n1

7.0

0

3

0.7

5

1

0.5

0

47

.33

15

.00

56

.83

-

40

.00

51

.45

32

.00

-

38

.00

30

.50

66

.00

48

.00

32

.00

25

.90

16

.00

96

.00

53

.00

-

24

.00

19

.00

74

9.2

6

17

.00

30

.75

10

.50

4

7.3

3

1

5.0

0

5

6.8

3

-

4

0.0

0

5

1.4

5

3

2-

3

8.0

0

3

0.5

0

6

6.0

0

4

8.0

0

3

2.0

0

2

5.9

0

1

6.0

0

9

6.0

0

5

3.0

0

-

2

4.0

0

1

9.0

0

7

49

.26

U7

6.2

5

9

3.2

5

8

9.5

0

76

.67

97

.00

55

.17

12

4.0

0

83

.00

72

.55

91

.00

12

4.0

0

86

.00

93

.50

58

.00

-

92

.00

12

2.1

0

13

2.0

0

28

.00

95

.00

14

8.0

0

88

.00

93

.00

2,0

17

.99

12

01

Pru

eb

as

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

02

Re

un

ion

es

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

7

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.1

7

12

03

Lim

pie

za g

en

era

l (m

an

ten

imie

nto

)4

.00

4

.00

4

.00

4.0

0

8.0

0

8.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

-

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

4.0

0

8.0

0

8.0

0

10

4.0

0

12

04

Ma

nte

nim

ien

to p

lan

ea

do

(p

rev

en

tiv

o)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

05

Pers

onal en o

tras a

ctivi

dades

0.7

5

0.5

0

0.3

3

6

.75

-

1

.33

6

.00

0

.50

-

1

0.3

3

5

.00

6

.08

0

.83

0

.25

-

6

.67

1

.50

1

1.0

0

-

-

7

.00

7

.75

1

4.1

7

8

6.7

4

4.7

5

4.5

0

4.3

3

1

0.7

5

8

.00

9

.33

1

0.0

0

4

.50

4

.00

1

4.5

0

9

.00

1

0.0

8

4

.83

4

.25

-

1

0.6

7

5

.50

1

5.0

0

4

.00

4

.00

1

1.0

0

1

5.7

5

2

2.1

7

1

90

.90

O7

1.5

0

8

8.7

5

8

5.1

7

65

.92

89

.00

45

.84

11

4.0

0

78

.50

68

.55

76

.50

11

5.0

0

75

.92

88

.67

53

.75

-

81

.33

11

6.6

0

11

7.0

0

24

.00

91

.00

13

7.0

0

72

.25

70

.83

1,8

27

.08

13

01

Arr

anques y

Para

das

3.9

2

-

-

5.2

5

0.5

0

-

5.0

0

-

-

-

1.5

0

1.0

0

16

.25

1.0

0

-

7.0

0

7.3

5

8.2

5

3.5

0

3.5

0

4.4

2

10

.25

3.2

5

81

.93

13

02

Cam

bio

de T

eflon

0.2

9

1.3

3

0.1

1

0

.38

0

.40

0

.58

1

.44

1

.01

1

.71

1

.62

0

.72

1

.00

0

.50

2

.09

-

0

.58

0

.85

1

.19

-

1

.02

1

.37

0

.27

1

.04

1

9.5

1

13

03

Calibra

cio

nes

-

-

-

-

0.3

0

-

1.2

8

-

2.2

1

0.6

7

-

0.4

5

0.5

0

-

-

0.5

4

-

0.4

7

-

-

0.9

0

-

0.5

8

7.9

0

13

04

Lubricació

n-

-

-

-

-

-

-

-

0

.45

-

-

-

0

.50

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0

.95

13

05

Ca

mb

io d

e r

oll

o2

.07

2

.98

2

.67

1.7

6

3.0

8

1.8

1

4.1

7

2.2

4

3.0

4

3.3

6

4.1

1

3.1

6

2.8

3

3.1

7

-

3.4

0

4.6

9

5.0

0

0.4

6

3.9

7

5.6

2

3.1

5

3.0

8

69

.84

13

06

Cam

bio

de F

orm

ato

-

-

-

-

-

-

-

0.5

0

-

-

-

-

0.4

0

-

-

-

-

-

-

0.1

7

0.3

3

-

-

1.4

0

13

07

Com

ida (

Lunch)

4.5

0

5.0

0

5.5

0

4

.08

3

.50

1

.00

6

.50

3

.50

4

.50

3

.50

4

.50

4

.00

4

.00

3

.00

-

4

.00

6

.00

6

.50

1

.00

3

.00

7

.50

3

.50

4

.50

9

3.0

8

13

08

Lim

pie

za d

e im

anes

0.5

9

0.4

7

0.9

2

0

.59

0

.34

0

.81

1

.41

1

.14

1

.92

2

.30

1

.92

1

.26

1

.58

1

.20

-

1

.87

2

.33

2

.07

1

.94

1

.33

3

.37

1

.17

1

.12

3

1.6

7

13

09

Lim

pie

za d

e m

aquin

a0

.67

0

.81

0

.28

-

0.2

8

0.3

8

2.2

5

0.6

7

1.1

1

1.4

2

0.2

5

0.1

3

1.3

4

-

-

0.0

8

0.7

5

0.8

2

0.1

7

0.3

8

0.6

6

0.2

5

0.0

8

12

.78

13

20

Otr

as p

ara

das p

revi

sta

s-

-

0

.17

-

1.1

0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1.2

7

12

.04

10

.59

9.6

5

1

2.0

6

9

.51

4

.59

2

2.0

5

9

.07

1

4.9

4

1

2.8

7

1

3.0

1

1

1.0

0

2

7.9

0

1

0.4

6

-

1

7.4

7

2

1.9

7

2

4.3

0

7

.07

1

3.3

6

2

4.1

8

1

8.6

0

1

3.6

6

3

20

.33

P5

9.4

6

7

8.1

6

7

5.5

2

53

.86

79

.49

41

.25

91

.95

69

.43

53

.61

63

.63

10

1.9

9

64

.92

60

.77

43

.29

-

63

.86

94

.63

92

.70

16

.93

77

.64

11

2.8

2

53

.65

57

.17

1,5

06

.75

14

01

fall

a m

eca

nic

a0

.33

2

.75

-

-

0

.67

-

0

.25

6

.50

1

.00

1

.50

0

.41

4

.29

1

.92

0

.75

-

-

2

.25

0

.67

8

.00

-

0

.33

1

.58

-

3

3.2

0

14

02

fall

a e

lect

rica

-

2.0

0

0.2

5

-

3

.00

0

.41

0

.67

0

.33

-

-

0

.92

0

.58

0

.29

-

-

-

0

.27

-

-

0

.58

0

.42

0

.50

-

1

0.2

2

14

03

Falla d

e m

aquin

a c

osedora

0.3

4

0.2

5

0.2

2

0

.92

0

.49

-

0

.83

-

0

.50

0

.50

1

.39

0

.17

1

.00

-

-

0

.17

0

.17

0

.83

-

0

.74

0

.25

0

.59

0

.17

9

.52

14

04

Falta d

e S

al

1.0

8

0.6

7

1.9

2

1

.07

0

.60

1

.92

0

.75

1

.42

1

.83

1

.00

1

.83

2

.38

-

-

-

-

-

-

0

.83

0

.66

2

.74

0

.17

0

.17

2

1.0

5

14

05

Falta d

e s

acos

0.3

3

-

-

0.7

0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.5

0

2.0

0

0.3

3

3.8

6

14

06

Falta d

e p

olietile

no

-

1.3

8

0.5

8

-

1

.00

-

0

.25

-

-

-

0

.91

-

-

0

.38

-

1

.00

-

0

.48

-

0

.21

0

.92

-

-

7

.12

14

07

Mate

rial irre

gula

r (p

olietile

no)

-

-

-

-

0.0

8

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.0

8

14

08

Falla d

e s

erv

icio

s (

Aire c

om

prim

ido)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.5

8

-

-

-

-

0.2

5

-

0.8

3

14

09

Falta d

e E

nerg

ia E

lectr

ica

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.6

5

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.6

5

14

10

Falta d

e P

allets

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

14

11

Falta d

e m

onta

carg

as

-

-

-

-

-

-

0.2

5

-

-

0.3

3

0.5

0

-

-

-

-

-

-

0.2

1

-

-

0.2

5

0.1

7

-

1.7

1

14

12

Falta d

e p

ers

onal

1.2

5

-

-

-

1.0

0

0.2

9

0.5

0

-

0.3

0

0.3

3

-

1.5

0

-

-

-

1.0

0

-

0.8

0

-

0.3

3

0.1

7

-

1.2

5

8.7

2

14

13

Falla d

e s

ello

-

0.7

0

-

-

0.4

6

-

0.2

9

0.3

3

2.6

1

0.7

8

-

-

0.2

5

-

-

-

0.4

2

0.2

5

0.3

3

0.1

7

0.7

9

-

0.5

0

7.8

9

14

14

Falla d

e c

ort

e d

e F

undas

-

0.0

7

-

0.7

1

1.1

0

0.5

9

1.0

5

-

0.1

3

0.2

5

0.5

0

-

-

-

-

-

-

0.3

3

-

-

0.5

0

-

-

5.2

2

14

15

Falta d

e a

gua

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

14

30

Otr

as p

ara

das im

pre

vista

s4

.00

0

.17

-

6

.00

1

.75

5

.25

3

.00

6

.50

-

-

0

.25

0

.33

0

.25

0

.33

-

-

0

.13

0

.08

-

0

.58

6

.17

-

-

3

4.7

9

7.3

4

7.9

8

2.9

7

9

.40

1

0.1

5

8

.46

7

.84

1

5.0

8

6

.37

4

.70

6

.71

9

.25

3

.71

2

.11

-

2

.17

3

.80

3

.66

9

.17

3

.27

1

3.0

4

5

.26

2

.42

1

44

.86

E5

2.1

2

7

0.1

8

7

2.5

5

44

.46

69

.34

32

.80

84

.11

54

.35

47

.24

58

.94

95

.28

55

.67

57

.06

41

.18

-

61

.70

90

.82

89

.03

7.7

6

74

.37

99

.78

48

.40

54

.75

1,3

61

.89

-

VE

LOC

IDA

D D

E P

RO

CE

SO

(S

ac/

H)

11

21

12

11

21

12

11

21

12

11

21

12

11

21

12

11

21

12

11

21

12

11

21

12

11

21

12

11

21

12

11

21

12

11

21

12

PR

OD

UC

CIO

N (

SA

CO

S 5

0K

G)

5,4

70

7,4

70

7,0

50

4

,89

2

7

,49

1

3

,54

5

9

,27

9

5

,78

5

5

,10

9

6

,37

5

1

0,6

50

6

,19

1

6

,28

5

4

,54

9

-

6

,92

7

1

0,1

57

9

,99

5

8

50

8

,30

0

1

1,0

90

5

,38

8

6

,13

2

1

48

,98

0

KP

IE

FIC

IEN

CIA

OP

ER

AC

ION

AL

(E/O

)7

3%

79

%8

5%

67

%7

8%

72

%7

4%

69

%6

9%

77

%8

3%

73

%6

4%

77

%0

%7

6%

78

%7

6%

32

%8

2%

73

%6

7%

77

%7

4.5

%

EF

ICIE

NC

IA P

RO

DU

CT

IVA

(E

/P)

88

%9

0%

96

%8

3%

87

%8

0%

91

%7

8%

88

%9

3%

93

%8

6%

94

%9

5%

0%

97

%9

6%

96

%4

6%

96

%8

8%

90

%9

6%

90

.4%

UT

ILIZ

AC

ION

DIS

PO

NIB

LE (

O/A

)7

7%

72

%8

5%

53

%7

9%

41

%9

2%

64

%5

5%

62

%9

3%

61

%7

2%

43

%0

%6

6%

79

%7

9%

19

%6

1%

93

%6

5%

63

%6

6.0

%

DIS

PO

NIB

ILID

AD

DE

L A

CT

IVO

(A

/T)

56

%7

4%

60

%7

4%

67

%6

7%

74

%7

3%

74

%7

3%

74

%7

4%

74

%7

4%

29

%7

4%

88

%8

8%

74

%8

8%

88

%6

7%

67

%7

1.6

%

UT

ILIZ

AC

ION

DE

L A

CT

IVO

(U

/T)

45

%5

6%

53

%4

6%

58

%3

3%

74

%4

9%

43

%5

4%

74

%5

1%

56

%3

5%

0%

55

%7

3%

79

%1

7%

57

%8

8%

52

%5

5%

52

.2%

UT

ILIZ

AC

ION

OP

ER

AC

ION

AL

(O/T

)4

3%

53

%5

1%

39

%5

3%

27

%6

8%

47

%4

1%

46

%6

8%

45

%5

3%

32

%0

%4

8%

69

%7

0%

14

%5

4%

82

%4

3%

42

%4

7.3

%

UT

ILIZ

AC

ION

PR

OD

UC

TIV

A (

P/T

)3

5%

47

%4

5%

32

%4

7%

25

%5

5%

41

%3

2%

38

%6

1%

39

%3

6%

26

%0

%3

8%

56

%5

5%

10

%4

6%

67

%3

2%

34

%3

9.0

%

UT

ILIZ

AC

ION

EF

EC

TIV

A (

E/T

)3

1%

42

%4

3%

26

%4

1%

20

%5

0%

32

%2

8%

35

%5

7%

33

%3

4%

25

%0

%3

7%

54

%5

3%

5%

44

%5

9%

29

%3

3%

35

.2%

AJU

ST

E D

E T

IEM

PO

(M

INU

TO

S)

(19

6.7

7)

(2

08

.81

)

(57

6.1

0)

(46

.81

)

(14

7.4

7)

(6

8.7

2)

(7

5.6

3)

(1

62

.14

)

(97

.52

)

(12

1.0

2)

(1

1.7

1)

(2

3.7

1)

(5

6.8

3)

(3

3.8

4)

-

9

.19

(8

.19

)

1

2.4

3

(1

0.2

7)

(1

5.8

2)

(4

5.9

1)

(1

7.4

0)

0

.08

(1

,90

2.9

8)

DIF

ER

EN

CIA

AJU

ST

E (

SA

CO

S)

(36

7.3

1)

(3

89

.78

)

(1,0

75

.39

)

(87

.38

)

(27

5.2

8)

(1

28

.27

)

(14

1.1

7)

(3

02

.67

)

(18

2.0

3)

(2

25

.90

)

(21

.86

)

(44

.26

)

(10

6.0

8)

(6

3.1

7)

-

1

7.1

6

(1

5.2

8)

2

3.2

0

(1

9.1

6)

(2

9.5

3)

(8

5.7

1)

(3

2.4

8)

0

.14

(3

,55

2.2

4)

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

NO

UT

ILIZ

AD

O

TIE

MP

O T

OT

AL

TIE

MP

O N

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O D

ISP

ON

IBLE

TIE

MP

O E

FE

CT

IVO

TIE

MP

O U

TIL

IZA

DO

TIE

MP

O P

LAN

IFIC

AD

O S

IN P

RO

DU

CC

ION

TIE

MP

O O

PE

RA

CIO

NA

L

PA

RA

DA

S R

UT

INA

RIA

S P

RE

VIS

TA

S

TIE

MP

O P

RO

DU

CT

IVO

PA

RA

DA

S I

MP

RE

VIS

TA

S

RE

PO

RT

E P

AM

CO

DE

LA

LÍN

EA

DE

EM

PA

QU

E

9 –

10

DE

SD

E L

A S

EM

AN

A30

A L

A 5

2 D

EL

20

11

ANEXO Nº 8


Anexos 112

ANEXO N° 9

INFORME DE ANÁLISIS DE CAUSA DE LA PARADA 1301 DESDE LA

SEMANA 30 A LA SEMANA 52 EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE

(PARTE 1)


ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS ECUASAL C.A.

KAIZEN Nº

Fecha : Guayaqu i l , Enero 19 de l 20 12

Integrantes :

Nombre Firma

Javier Alava (Operador)

Gregor io Alvarado (Operador )

Leonardo Mercado (Operador )

José Pa lma (Operador)

Johnny López (Jefe de Turno)

Richard Cedi l lo (QA)

Problema Esporádico Crónico

Proyecto

Deta l le del fenómeno (p roblema): Según e l aná l i s i s de l r epo r te PAMCO de l per iodo comprend ido ent re la semana 30 a la 52 de l año 2011 , ex i s te una gran cant idad de t iempo perd ido (354 ,80Horas ) que se ded ica a prepa rar la máqu ina para e l a r ranque y c ie r re de las l í ne as de empaque .

Análisis 5w + 2h

Detalle del Problema

¿En qué cosa?

(What?) Causa de parada de l ínea: Ar ranques y Paradas (Cód igo 1 301)

¿Cuándo ocurrió?

(When?) Desde la semana 30 a l a 52 de l año 2011

¿Dónde?

( l ínea/máquina/ loca l)

(Where?)

Líneas de empaque

Depend. o independ. de

habi l idad (Who?) Depend iente .

Existe tendencia

aleatoria o hay patrón No se ha ana l izado anter io rmen te es ta causa .

Con respecto al ópt imo Al is tam iento de la l ínea en e l menor t i empo pos ib le .

¿Qué cantidad, en qué

t iempo? (How much?)

En 22 semanas de reg is t r o PAMC O se repor tan los s igu ien tes t i empos

improduct ivos imputados a la causa Ar ranques y Paradas (1301) :

L ínea 1 -2 : 80 ,48 horas equ iva len te a l 15 ,17 % de esa l ínea

L ínea 3-4 : 52 ,65 horas equ iva len te a l 7 ,70 % de esa l ínea


L ínea 7 -8 : 83 ,97 horas equ iva len te a l 21 % de esa l ínea

L ínea 9 -10: 81 ,93 horas equ iva len te a l 17 ,6 % de esa l ínea

Resumen del fenómeno (How?): En e l per iodo comprendido entre la semana 30 a la 52 del año 2011 se ha repor tado en PAMCO una gran cant idad de t iempo perdido por a l i s tamiento para e l ar ranque y c ierre de l ínea, en las l íneas de empaque, este e levado número de horas afecta d i rectamente a los indicadores de Ef ic ienc ia opera t iva de las l íneas de empaque.

1

X

Anexos 113

ANEXO N° 10



(PARTE 2)



Análisis ¿Por Qué ? – Porq ue

¿Por qué?

(hecho- ha l lazgo) Respuesta

¿Por qué? 1

¿Por qué e l t iempo perd ido por a r ranques y paradas en las l íneas de empaque es a l t o?

Por que a l i n i c io de la semana , se t iene que armar y ca l ib rar l as mordazas de la s maqu inas empaquetadoras .

¿Por qué? 2

¿Por qué a l i n i c io de la semana, se t ienen que armar y ca l i b rar l as mordazas de las máqu inas empaque tadoras ?

Porque las mordazas quedan desarmadas desde e l f in de semana que se les hace manten im iento .

¿Por qué? 3

¿Por qué las mordazas quedan desarmadas desde e l f in de semana que se les hace e l manten imiento ?

Porque en e l manten imiento de f in de semana so lo se rea l iza l imp ieza y camb io de te f lón .

¿Por qué? 4

¿Por qué en e l manten imiento de l f in de semana so lo se le rea l i za l imp ieza y cambio de te f lón ?

Porque e l t i empo que se ded ica a es ta ta rea no es su f i c ien te pa ra de jar comp le tamente armada y ca l ib rada las mordazas .

¿Por qué? 5

¿Por qué e l t iempo que se ded ica a es ta ta rea no es su f ic ien te para de jar comp le tamente armada y ca l ib rada las mordazas ?

Por que so lo se programan 4 ho ras para e l man ten imien to de l f i n de semana .

Plan de Ejecución

Actividades Responsables Tiempo de ejecución

Se programará un tiempo adicional para realizar e l

mantenimiento de las mordazas el fin de semana .

Jefe de Turno Semana 4 del 2012

Capacitar a los operadores con la finalidad de que optimicen

el tiempo empleado en el mantenimiento de las mordazas el

fin de semana y que queden instaladas en las máquinas .

Jefe de turno Semana 4 del 2012

Anexos 114

ANEXO N° 11



(PARTE 1)



KAIZEN Nº

Fecha : Guayaqu i l , Enero 26 de l 20 12

Integrantes :

Nombre Firma

Javier Álava (operador)

Manuel Ruiz (operador)


Johnny López ( Jefe de turno)

Marino Chilan (Mantenimiento )

Otto Alc ivar (Mantenimiento)


Proyecto

Deta l le del fenómeno (p roblema): Según e l aná l i s i s de l r epo r te PAMCO de l per iodo comprend ido ent re la semana 30 a l a 52 de l año 2011 hay un a l to porcen ta je de t iempo u t i l i zado pa ra rea l i zar e l camb io de ro l lo de Po l i e t i leno en las l íneas de empaque

Análisis 5w + 2h


¿En qué cosa?

(What?) Causa de parada de l ínea: Cambio de ro l lo (Cód igo 1305)

¿Cuándo ocurrió?


¿Dónde?


(Where?)

Líneas de empaque



Existe tendencia


Con respecto al ópt imo Mayor t iempo de cambio de ro l lo de po l ie t i l eno




improduct ivos imputados a la causa camb io de ro l lo ( 1305) :






Resumen del fenómeno (How?): En e l per iodo comprendido entre la semana 30 a la 52 del año 2011 se ha reportado en PAMCO un elevado porcenta je de t iempo improduc t i vo or ig inado por e l cambio de ro l lo de pol iet i leno, es te e levado número de horas afecta d i rectamente a los indicadores de Ef ic ienc ia operat iva de las l íneas de empaque.

2

X

Anexos 115

ANEXO N° 12



(PARTE 2)



Análisis ¿Por Qué? – Porque

¿Por qué?


¿Por qué? 1

¿Por qué e l t iempo perd ido por cambio de ro l l o es a l t o ?

Se demora en promedio de 5 m inutos por cada cambio de ro l lo y es to se rep i te a l r ededor de 6 veces por t ueno y por l ínea.

¿Por qué? 2

¿Por qué se demora en promedio 5 minutos por cada camb io de ro l lo?

Porque e l operador desmonta e l por ta r ro l los vac io y p repara e l m ismo por ta r ro l l os con un nuevo ro l lo de po l ie t i leno. Porque e l operador pasa e l po l ie t i l eno de una fo rma incor rec ta a l empa tar e l ro l lo te rminado con e l ro l lo nuevo.

¿Por qué? 3

¿Por qué e l operador prepa ra e l m ismo por ta r ro l los vac io con un nuevo ro l lo? ¿Por qué e l operador pasa e l po l ie t i leno de una fo rma incor rec ta a l empa tar e l ro l l o te rm inado con e l ro l lo nuevo?

Porque no se t iene un por ta r ro l l os ad ic iona l pa ra que se prepare un ro l l o nuevo y tener lo l i s to para cuando se acabe e l que es tá en uso . Porque no ha s ido ent renado pa ra empatar de una fo rma más e f i c ien te l os ro l los .

¿Por qué? 4

¿Por qué no se t i ene un por ta r ro l los ad ic iona l pa ra que se prepare un ro l lo nuevo? ¿Por qué e l operador no ha s ido en t renado pa ra empa tar de una fo rma más e f i c ien te l os ro l los?

Porque no se había ana l i zado antes es te tema. Porque no se había cons iderado an tes es ta s i t uac ión .

¿Por qué? 5

Plan de Ejecución

Activ idades Responsables Tiempo de ejecución

Fabr icar y/o adquir ir portarro llos ad icionales para cada una

de las l íneas de empaque

Jefe de

mantenimiento

Semana 8 de l 2012

Entrenar a los operadores para que real icen el empate de los

rol los de una manera más ef ic iente.

Jefe de turno Semana 5 de l 2012

Anexos 116

ANEXO N° 13



(PARTE 1)



KAIZEN Nº

Fecha : Guayaqu i l , Feb rero 09 de l 2012

Integrantes :

Nombre Firma

Pedro Flores (operador)

Ubaldo Sacón (operador )

Alexander Sol ís (Jefe de Turno)





Proyecto

Deta l le del fenómeno (p roblema): Según e l aná l i s i s de l r epo r te PAMCO de l per iodo comprend ido ent re la semana 30 a l a 52 de l año 2011 hay una gran cant idad de t iempo perd ido (296,05Horas) por fa l ta de sa l en las l íneas de empaque.

Análisis 5w + 2h


¿En qué cosa?

(What?) Causa de parada de l ínea: Fa l ta de sa l (Cód igo 1 404 )

¿Cuándo ocurrió?


¿Dónde?


(Where?)

Líneas de empaque



Existe tendencia


Con respecto al ópt imo Abastec im ien to con t inuo de sa l en las l íneas de empaque




improduct ivos imputados a la causa Fa l ta de Sa l (1404) :


L ínea 3-4 : 122 ,99 horas equ iva len te a l 17 ,90 % de esa l í nea




Resumen del fenómeno (How?): En e l per iodo comprendido entre la semana 30 a la 52 del año 2011 se ha repor tado en PAMCO una gran cant idad de t iempo perdido por fa l ta de sal en las l íneas de empaque, este e levado número de horas afecta d i rectamente a los indicadores de Ef ic ienc ia operat iva de las l íneas de empaque.

3

X

Anexos 117

ANEXO N° 14



(PARTE 2)



Análisis ¿Por Qué ? – Porq ue

¿Por qué?


¿Por qué? 1

¿Por qué e l t iempo perd ido por f a l ta de sa l en l as l íneas de empaque es a l to ?

Por que e l operador se despreocupa de v ig i l a r e l f l u jo de sa l en e l to rn i l lo de a l imentac ión (SC-17 )

¿Por qué? 2

¿Por qué se despreocupa e l operador ?

Porque e l operador t i ene que es tar f r ecuentemente rev i sando e l ex t r ac tor de po lvos que se queda tapado . Porque e l operador en ocas iones sobre todo cuando es tán en e l te rcer tu rno de ja e l f lu jo de sa l d i rec to en una so la to l va y no abastece a todas las l íneas .

¿Por qué? 3

¿Por qué e l operador t i ene que es tar f recuentem en te rev i sando e l ex t rac tor de po lvo? ¿Por qué e l operador de ja e l f l u jo de sa l d i r ec to en una so la to lva ?

Porque e l s is tema de ex t rac tor de po lvos no es ta func ionando cor rec tamente , se l lena de po lvo y se tapa la succ ión . Porque es mas cómodo y l e da la f ac i l idad de descansa r .

¿Por qué? 4

¿Por qué e l s i s tema de ex t rac c ión de po lvos no es ta func ionando cor rec tamente ?

Porque no hay una cant idad su f i c ien te de agua en e l s is tema de ex t racc ión de po lvos .

¿Por qué? 5

¿Por qué no hay una can t idad su f i c ien te de agua en e l s i s tema de ex t racc ión de po lvos?

Por que e l agua que a l imenta e l s i s tema de ex t racc ión de po lvos es de pozo y es te se seca f recuentemen te .

Plan de Ejecución

Actividades Responsables Tiempo de ejecución

Mejorar el abastecimiento de agua en el sistema de

extracción de polvos, de tal manera que sea la suficiente

para que n o se acumule polvo dentro del scrobber, y no se

tapone.

Jefe de

mantenimiento

Semana 14 del 2012

Conversar con los operadores para que se concienticen de la

importancia de mantener un flujo constante de sal en el SC -

17 , que permita la continuidad de trabajo en las líneas de

empaque .

Jefe de turno Semana 7 del 2012

Anexos 118

ANEXO N° 15



(PARTE1)



KAIZEN Nº

Fecha : Guayaqu i l , Feb rero 16 de l 2012

Integrantes :

Nombre Firma

Javier Álava (operador)

Leonardo Mercado (operador )

Gregor io Alvarado (operador )

Marlon Briones (operador)

José Solórzano (operador)





Proyecto

Deta l le del fenómeno (p roblema): Según e l aná l i s i s de l r epo r te PAMCO de l per iodo comprend ido ent re la semana 30 a la 52 de l año 2011 hay una gran cant idad de t i empo perd ido (206 ,52 Horas) por l imp ieza de Imanes en las l íneas de empaque.

Análisis 5w + 2h


¿En qué cosa?

(What?) Causa de parada de l ínea: L impieza de Imanes (Cód igo 1 308)

¿Cuándo ocurrió?


¿Dónde?


(Where?)

Líneas de empaque



Existe tendencia


Con respecto al ópt imo Proceso cont inuo en e l emp aquetamiento de sa l de mesa .




improduct ivos imputados a la causa L imp ieza de Imanes (1308) :






Resumen del fenómeno (How?): En e l per iodo comprendido entre la semana 30 a la 52 del año 2011 se ha reportado en PAMCO una gran cant idad de t iempo perdido por l impieza de Imanes en las l íneas de empaque, este e levado número de horas afecta d i rectamente a los indicadores de Ef ic ienc ia operat iva de las l íneas de empaque.

4

X

Anexos 119

ANEXO N° 16



(PARTE 2)



Análisis ¿Por Qué? – Porque

¿Por qué?


¿Por qué? 1

¿Por qué e l t iempo perd ido por l imp ieza de Imanes en las l íneas de empaque es a l t o?

Porque se debe rev isa r cada hora l os imanes , de acuerdo a l p roced imiento de envasado y a l p lan HACCP (Pa ra ev i ta r con tam inac ión de l p roducto) .

¿Por qué? 2

¿Por qué se debe rev i sar cada hora los imanes ?

Porque la sa l re f inada t r ae par t í cu las de h ie r ro , que deben ser e l im inadas .

¿Por qué? 3

¿Por qué la sa l t r ae par t í cu las de h ie r ro ?

Porque en la p lan ta aún ex i s ten equ ipos que son de h ie r ro y a l con tac to con la sa l se cor roe,

¿Por qué? 4

¿Por qué en la p lan ta aún ex i s ten equ ipos de h ie r ro que es tán en contac to con la sa l?

Porque en e l p rograma de mejoram ien to de equ ipos aún no se ha cub ier to a todos los equ ipos de la p lan ta .

¿Por qué? 5

¿Por qué en e l p rograma de mejo ram ien to de equ ipos aún no se ha cub ier to a todos los equ ipos de la p lan ta ?

Porque e l p resupuesto es muy e levado para hacer los todos a la vez .

Plan de Ejecución

Activ idades Responsables Tiempo de ejecución

Mejorar las condiciones de los equipos de la planta que aún

son de hierro negro y que su estruc tura es tá muy corro ída,

para minimizar la ad ición de par t ículas de hierro que

contaminan la sa l de mesa .

Jefe de

mantenimiento

Semana 38 de l 2012

En cuanto se haya mejorado y/o cambiado los equipos de

hierro negro en la p lanta , se debe evaluar la conveniencia y

la frecuencia de revisar y l impiar los imanes en las

máquinas empaquetadoras .

Jefe de turno Semana 40 de l 2012

Anexos 120

ANEXO N° 17

COTIZACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE 5 PORTARROLLOS

PARA LAS MAQUINAS EMPAQUETADORAS

Fuente: Cotización Elaboración: proveedor

CLIENTE : RICHARD CEDILLO RUC : 0913773627

DIRECCION: KM. 12,5 VIA A DAULE FECHA: 12 de marzo del 2012

CIUDAD: GUAYAQUIL TELEFONO: 04 2 115 058

CANT.VALOR

UNITARIOSUBTOTAL

3 125,00 375,00

2 223,21 446,43

821,43

Son : 98,57

920,00

Condiciones para realizar el trabajo:

Emitido Por: Aprobado por:

Alex Parra

0972793472

contrato, mail de confirmación o aprobación de la presente cotización.

acero inoxidable 316, de 0,84m de longitud

Tiempo de entrega :

Forma de pago :

Oferta válida hasta :

Para la realización del trabajo es necesaria una aprobación previa de esta cotización, ya sea mediante orden de compra,

2½" diametro cilindro hueco

Novecientos veinte 00/100 USD

El trabajo se entregará después de 20 dias de confirmada la presente cotización

50% a la confirmación de esta cotización y 50% concluido el trabajo

Lunes, 26 de marzo del 2012

IVA 12%

TOTAL

acero inoxidable 316, de 0,72m de longitud

3/4" diametro solido.

Portarrollos para polietileno grandes en

DESCRIPCION

Portarrollos para polietileno pequeños en

SUBTOTAL

TALLERES PARRAKM .1 2 ,5 V IA A DA U LE

FREN TE A L PA RQ U E CA LIFO RN IA

GU A YA Q U IL - ECU A DO R

COTIZAICÓN

Nº : ECS-0012

Anexos 121

ANEXO N° 18

COTIZACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN POZO PARA

EXTRACCIÓN DE AGUAS SUBTERRÁNEAS





CANT.VALOR

UNITARIOSUBTOTAL

1 8.500,00 8.500,00

8.500,00

Son : 1.020,00

9.520,00



Alex Parra

0972793472


Forma de pago : 50% a la confirmación de esta cotización y 50% concluido el trabajo

Oferta válida hasta : Jueves, 12 de abril del 2012


TOTAL

Tiempo de entrega : El trabajo se entregará después de 45 dias de confirmada la presente cotización

SUBTOTAL

Nueve mil quinientos veinte 00/100 USD IVA 12%

neas, con tubería PVC de 8" reforzada y sisterna de 12m3




DESCRIPCION

perforación y construcción de un pozo de aguas subterra-

COTIZAICÓN

Nº : ECS-0016

Anexos 122

ANEXO N° 19

COTIZACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ELEVADORES Y

TOLVAS DE ALMACENAMIENTO DE SAL EN ACERO INOXIDABLE.





CANT.VALOR

UNITARIOSUBTOTAL

3 40.178,57 120.535,71

3 12.500,00 37.500,00

158.035,71

Son : 18.964,29

177.000,00



Alex Parra

0972793472


Forma de pago : 50% a la confirmación de esta cotización y 50% concluido el trabajo

Oferta válida hasta : Jueves, 12 de abril del 2012


TOTAL

Tiempo de entrega : El trabajo se entregará después de 90 dias de confirmada la presente cotización

SUBTOTAL

Ciento setenta y siete mil 00/100 USD IVA 12%

refuerzos en acero 316 de 4mm de 8,5mt de altura por

0,5 m de ancho por 0,7 de largo

Construcción de tolva en acero inoxidable 316 de 2mm

con refuerzos en acero 316 de 4mm, piramide invertida

de 4 lados, de 2,3m c/lado por 1,9m de alto




DESCRIPCION

Construcción de elevador en acero 316 de 2mm con

COTIZAICÓN

Nº : ECS-0016

Anexos 123

ANEXO N° 20

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO

DEL AÑO 2012


ANEXO N° 21

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO

DEL AÑO 2013


Periodo Meses Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Producción recuperada 7,742 16,582 16,582 24,657 24,657 24,657 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915

Ventas Netas 50.633,14 108.443,23 108.443,23 161.255,57 161.255,57 161.255,57 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 95.640,88 195.640,88

Costos de Producción 40.491,03 86.721,42 86.721,42 128.955,14 128.955,14 128.955,14 156.452,87 156.452,87 156.452,87 56.452,87 156.452,87 156.452,87

Utilidad Bruta 10.142,11 21.721,81 21.721,81 32.300,43 32.300,43 32.300,43 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00

Gastos Adm. Y Generales - - - - - - - - - - - -

Utilidad Operativa 10.142,11 21.721,81 21.721,81 32.300,43 32.300,43 32.300,43 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00

Gastos Financieros - - - - - - 1,445.50 1,390.74 1,335.52 1,279.86 1,223.75 1,167.17

Utilidad A.P.E. 10.142,11 21.721,81 21.721,81 32.300,43 32.300,43 32.300,43 37.742,50 37.797,27 37.852,48 37.908,14 37.964,26 38.020,83

15% Part. Empleados 1.521,32 3.258,27 3.258,27 4.845,06 4.845,06 4.845,06 5.661,38 5.669,59 5.677,87 5.686,22 5.694,64 5.703,13

Util. Antes de Imp. Renta 8.620,80 18.463,54 18.463,54 27.455,36 27.455,36 27.455,36 32.081,13 32.127,68 32.174,61 32.221,92 32.269,62 32.317,71

25% Imp. Renta 2.155,20 4.615,88 4.615,88 6.863,84 6.863,84 6.863,84 8.020,28 8.031,92 8.043,65 8.055,48 8.067,41 8.079,43

Utilidad Neta 6.465,60 13.847,65 13.847,65 20.591,52 20.591,52 20.591,52 24.060,85 24.095,76 24.130,96 24.166,44 24.202,22 24.238,28

Periodo Meses Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Producción recuperada 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915

Ventas Netas 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88

Costos de Producción 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87

Utilidad Bruta 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00

Gastos Adm. Y Generales - - - - - - - - - - - -

Utilidad Operativa 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00

Gastos Financieros 1,110.13 1,052.63 994.66 936.21 877.29 817.88 757.99 697.61 636.74 575.37 513.5 451.13

Utilidad A.P.E. 38.077,87 38.135,38 38.193,35 38.251,79 38.310,72 38.370,12 38.430,01 38.490,39 38.551,26 38.612,63 38.674,50 38.736,88

15% Part. Empleados 5.711,68 5.720,31 5.729,00 5.737,77 5.746,61 5.755,52 5.764,50 5.773,56 5.782,69 5.791,89 5.801,18 5.810,53

Util. Antes de Imp. Renta 32.366,19 32.415,07 32.464,35 32.514,02 32.564,11 32.614,60 32.665,51 32.716,83 32.768,57 32.820,74 32.873,33 32.926,35

25% Imp. Renta 8.091,55 8.103,77 8.116,09 8.128,51 8.141,03 8.153,65 8.166,38 8.179,21 8.192,14 8.205,18 8.218,33 8.231,59

Utilidad Neta 24.274,64 24.311,30 24.348,26 24.385,52 24.423,08 24.460,95 24.499,13 24.537,62 24.576,43 24.615,55 24.654,99 24.694,76

Anexos 124

ANEXO N° 22

MANUAL DE FUNCIONES JEFE DE TURNO

MANUAL DE FUNCIONES Ecuatoriana de Sal y Productos Químicos C. A.

I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: Jefe de Turno Número de cargos: 4

Jefe inmediato: Director Técnico Área: Producción

Subordinados:

II. PROPÓSITO GENERAL

Responsable de supervisar operaciones de producción, supervisando la ejecución de tareas con la aplicación de normas de Seguridad y Salud Ocupacional, bajo los parámetros establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad.

III. ORGANIGRAMA: Ubicación del cargo y definición de línea de mando

Operador Operadores de Producción Embolsadores Estibadores

Jefe de Turno

Director Técnico

IV. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Cumplir las disposiciones del Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008). y las normativas de Seguridad y Salud Ocupacional

Cumplir las disposiciones diarias emitidas por la Dirección Técnica.

Supervisar labores diarias de producción.

Supervisar las labores de limpieza general de la planta cada fin de semana o cuando se disponga.

Reportar a la administración todo factor o señal de riesgo laboral.

Llenar los registros correspondientes al sistema.

Velar por el buen manejo de recursos.

Velar por mantener un buen ambiente laboral.

V. REQUISITOS

Educación: Profesional en Ingeniería Industrial, química o alimentos.

Conocimientos básicos: Conocimiento de normas: ISO 9001:2008, HACCP y BPM.

Conocimiento de normativas de Seguridad y Salud Ocupacional

Buen manejo de relaciones interpersonales.

Conocimientos de supervisión y liderazgo.

Experiencia: Mínimo 2 años

Habilidades especiales: Habilidad numérica, perceptivo, credibilidad, intuición al peligro, memoria visual, colaboración, productividad, comunicativo, dinámico, habilidad para resolver problemas, liderazgo.

VI. CONDICIONES DE TRABAJO:

Riesgos del cargo: Proyección de partículas de polvo, ruido, caídas a nivel y desnivel, golpes, heridas o traumas, riesgo ergonómico, atropellamiento (montacargas).

Elaborado por: Jefe de RR.HH Fuente: Sistema de Gestión Integral Ecuasal

Anexos 125

ANEXO N° 23

MANUAL DE FUNCIONES OPERADOR DE LÍNEA


I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: Operador Número de cargos: 12

Jefe inmediato: Jefe de Turno Área: Producción/Empaquetado

Subordinados:


Responsable de la normal y correcta operación de las máquinas empaquetadoras bajo los parámetros establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad.


Operador

Jefe de Turno

Director Técnico


Cumplir las disposiciones del Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008).

Reportar en cada turno las novedades de la línea en el reporte PAMCO

Controlar el correcto funcionamiento de máquinas empaquetadoras.

Preparar máquinas por presentación de acuerdo con orden de trabajo.

Poner en marcha máquinas empaquetadoras y llenar registros de control.

Mantener limpieza y cuidado de los equipos del área su cargo.

Cumplir otras disposiciones en relación a su función, emitidas por jefe inmediato.

V. REQUISITOS

Educación: Secundaria

Conocimientos básicos: Conocimiento de normas de Calidad ISO 9001:2008. Conocimientos de HACCP y BPM.

Experiencia: Mínimo 1 año

Habilidades especiales: Perceptivo, intuición al peligro, colaboración, productividad, dinámico, habilidad para resolver problemas.

Otros


Riesgos del cargo: Ruido, proyección de fragmentos o partículas de polvo, caídas a nivel y desnivel, bacterias o virus del agua, atrapamientos por o entre objetos o máquinas, riesgo eléctrico.


Anexos 126

ANEXO N° 24

MANUAL DE FUNCIONES EMBOLSADOR - ESTIBADOR


I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: Embolsador -Estibador

Número de cargos: 54

Jefe inmediato: Jefe de Turno Área: Producción

Subordinados:


Responsable de cumplir con las disposiciones emitidas por el Jefe de Turno a fin de lograr un óptimo proceso de empaquetado y embolsado del producto, bajo los parámetros establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad.


Embolsador Estibador

Jefe de Turno

Director Técnico


Cumplir las disposiciones del Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008).

Informar al jefe de turno y al operador de la línea la cantidad producida y novedades de la línea para llenar el reporte PAMCO.

Verificar alimentos a empacar (sal), confirmar sellado de fundas y empacar según presentación.

Estibar en pallet, sacos llenos de producto

Observar cumplimiento de normativas HACCP y BPM.

Mantener limpieza y cuidado de su área de trabajo.

Cumplir con las disposiciones emitidas por el Jefe de Turno.

V. REQUISITOS

Educación: Preferible secundaria

Conocimientos básicos: Normas de calidad ISO 9001:2000, HACCP y BPM.

Experiencia: No indispensable

Habilidades especiales: Perceptivo, intuición al peligro, colaboración, productividad, dinámico, responsable.

Otros


Riesgos del cargo: Caídas a nivel y desnivel, trauma lumbar, proyección de fragmentos o partículas de polvo, atropellamiento de vehículos (montacargas), ruido, fatiga física por manejo de cargas, caída de objetos en manipulación.


Anexos 127

ANEXO N° 25

MANUAL DE FUNCIONES OPERADOR DE MONTACARGAS


I. IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: Operador de montacargas

Número de cargos: 3

Jefe inmediato: Jefe de Turno Área: Producción

Subordinados:


Operar los montacargas, porta estibas o pallets según los parámetros de seguridad y según lo indicado en el manual de buenas prácticas de almacenaje. Comprende y sigue los procedimientos establecidos para el correcto manejo de la carga.



Cumplir las disposiciones del Sistema Integral de Gestión de la Calidad.

Mantener informado al jefe de turno sobre anomalías o desperfectos presentados en el montacargas.

Cargar y descargar los vehículos asignados de acuerdo a la orden de despacho emitida por el jefe de bodegas de producto terminado.

Evacuar la producción de las líneas de empaque de tal manera que se dé continuidad al proceso, y no existan paradas por falta de evacuación.

Reubicar los pallets vacíos en orden para ser enviados a la sección de pallets.

Observar cumplimiento de normativas HACCP y BPM.

Mantener limpieza y cuidado del montacargas.

Cumplir con las disposiciones emitidas por el Jefe de Turno.

V. REQUISITOS

Educación: Preferible secundaria. Haber realizado curso de operación de montacargas.

Conocimientos básicos: Manejo de montacargas Normas de calidad ISO 9001:2000, HACCP y BPM.

Experiencia: Indispensable

Habilidades especiales: Perceptivo, intuición al peligro, colaboración, productividad, dinámico, responsable.


Riesgos del cargo: Caídas a nivel y desnivel, atropellamiento de vehículos (montacargas), ruido, fatiga física por manejo de cargas, caída de objetos en manipulación.

Elaborado por: Jefe de RR.HH. Fuente: Sistema de Gestión Integral Ecuasal

Anexos 128

ANEXO N° 26

PLANO DE UBICACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL

Elaborado por: Richard Cedillo M. Fuente: Google earth V.2008

REFINERíA

de

ECUASAL

BIBLIOGRAFÍA

Banco Central del Ecuador. Febrero 2012. Dirección de estadística

económica, evolución del crédito y tasas de interés efectivas referenciales.

Masaaki Imai – MacGraw Hill 1998. Como implementar el Kaizen en el

sitio de trabajo.

PAMCO (Plant and machine control). Mayo 1993. Revised version, P.K.

Chadha, Unilever Technology Management Committee, Res. & Eng.

Division.

The fast guide to OEE, The Vorne Industries Inc., 2008, USA. .html.

Http://facafinanzas.blogspot.com/2008/12/el-coeficiente-beneficiocosto-bc-

el.html.

Http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/diagramadepareto.

Http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/366-la-tecnica-de-los-5-

porque.

Documents

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4948/1/RICHARD CEDILLO.pdf · del primer semestre del año 2013 29 Cronograma de inversión