ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Para satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios la calidad se debe concebirdesde su diseo, se implementa mediante las especificaciones constructivas y se materializa enla obra con los materiales y mtodos de trabajo adecuados para lograr los objetivos del proyecto.

El logro de la calidad deseada (ver cuadro 1.10) exige un compromiso del personal queinterviene directa e indirectamente en el proyecto.

El logro de la calidad deseada (ver cuadro 1.10) exige un compromiso del personal que interviene directa eindirectamente en el proyecto.

CONCEPTO DEFINICIN EJEMPLO

Plan de aseguramientode la calidad (planear)

Aplicar los parmetros de laISO 9001

El plan de aseguramiento decalidad debe describir comolos directores de proyectoimplementarn sus polticasde calidad.

Actividades para elaseguramiento de lacalidad (organizar)

Desarrollar un plan de calidadde acuerdo a los

requerimientos de la ISO9001-2000, donde se presente

la estructura organizacionaldada al sistema para su

implementacin.

El plan de calidad describe laestructura organizacional,responsabilidades,procedimientos, procesos, yrecursos necesitados paraimplementar gestin decalidad

Calidad de los procesosdel proyecto (dirigir)

Establecer de acuerdo a elcaptulo octavo de la normaISO 9001-2000 medidas de

mejoramiento continuoalrededor de los procesos

desarrollados por laorganizacin

Calidad el producto(controlar)

Verificar que lo que seestablece en el plan de calidad

se cumpla

Cuadro 1.10 Administracin de la calidad

Normas ISO 9001

Definicin: las normas ISO 9001 son el resultado de la experiencia de un grupo de especialistas de diversos pases,quienes documentaron su experiencia de muchos aos y en diversos tipos de empresas y organizaciones, en eldesarrollo e implantacin de sistemas de aseguramiento de la calidad.

Describen de forma general y universal los criterios y directrices bsicas en lo que se refiere a sistemas deaseguramiento de la calidad, sus implicaciones y aspectos relacionados con su implementacin en diversos tipos deambientes y organizaciones.

Las normas ISO 9001 se utilizan en dos situaciones:

Sometidas a contrato: son modelos aplicables a procesos de certificacin-evaluacin y desarrollo de proveedoresauditorias y demostracin de la existencia de sistemas de aseguramiento de la calidad.No sometidas a contratos: son modelos aplicables al desarrollo interno de procesos de aseguramiento de la calidad, almejoramiento e incremento de la productividad y al control y monitoreo de la calidad en cualquier tipo de organizacin,y la normalizacin de los procesos.

Calidad: grado de excelencia, actitud para el propsito, valor por el dinero y conformidad en especificacin orequerimientos.

Para ISO 9001: es satisfacer las necesidades y expectativas del cliente dentro de un ambiente organizacional, de mejoracontinua y efectiva.

La calidad, en este sentido es un xito comercial. En forma de requerimientos especficos, cada requerimiento contienecaractersticas relevantes a sus valores. Ellos tienen a menudo un indicador como requerimiento del sistema gerencial dela calidad del producto.

Principios de la administracin de la calidad ISO 9001: 2000

Enfoque del cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente deben entender las actuales yfuturas necesidades de sus clientes, encontrar los requerimientos del cliente. Esforzndose por superar lasexpectativas del cliente.Liderazgo: los clientes establecen la unidad de propsito, direccin y el ambiente interno de la organizacin. Elloscrean el ambiente en que las personas estn totalmente involucradas en el logro de los objetivos de la organizacin.Participacin de la gente: la gente en todos los niveles son la esencia de una organizacin y su total participacin,sus habilidades para ser usadas en beneficio de la organizacin.El enfoque del proceso: un resultado se logra ms eficientemente cuando los recursos relacionados y lasactividades son manejadas como un proceso.

Criterios bsicos de un sistema de calidad ISO 9001

Responsabilidades gerenciales.Sistema de calidad.Revisin del contrato.Control del diseo.

Control de documentos y datos.

Compras.Control de productos suministrados por el cliente.Identificacin y rastreabilidad del producto.Control del proceso.

Inspeccin y Ensayo

Control de equipo de inspeccin, medicin y ensayo.Estado de inspeccin y ensayo.Control de producto no conforme.Acciones correctivas y preventivas.Manejo, almacenamiento, empaque, distribucin y despacho.

Control de Registro de Calidad

Auditorias internas.Entrenamiento.Servicios asociados.Tcnicas estadsticas. (Normas ISO 9001, 2000)

Cinco pasos para hacer el aseguramiento de la calidad:

Se puede hacer un resumen de lo que es necesario para lograr el aseguramiento.

Escribir lo que se haceHacer lo que esta escritoVerificar que lo que esta escrito se hace (inspecciones y registros)Mantener registro (Gutirrez, 2000, p6)Implementar mejoras.

ADMINISTRACIN DE LOS CONTRATOS

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de laspartes (contratista y contratante).

En el caso de un contrato de obra, expresa la voluntad del director deobra de invertir una determinada cantidad de dinero en la ejecucin dealgunas de las actividades de construccin y la voluntad del trabajador enejecutarlas a cambio de una suma de dinero.

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante)

La administracin de los contratos (ver cuadro 1.13) tiene a su cargo laelaboracin, seguimiento, liquidacin y control de toda clase de contratos (a todocosto, por mano de obra, a precio fijo, llave en mano, etc.) y cuenta con lassiguientes facilidades:

Determinacin de cantidades y precios a partir del presupuesto.

Creacin de actividades no presupuestadas con cantidades y precios.

Definicin de formas de pagoCreacin de plizas de garantaElaboracin de actas de obraCreacin y reutilizacin de minutasGeneracin de cuentas por pagar a partir de cada liquidacin.

En la obra no se deben ejecutar actividades que no hayan sido previamente contratadas ni se debe pagarsuma alguna a ningn contratista, a menos que est respaldada por un Acta de Obra

CONCEPTO DEFINICIN EJEMPLO

Planeacin decompras (planear)

Determinar las necesidades decompras, fechas y los puntosde despacho de los insumos a

travs de un plan desuministros.

Establecer la cantidad deinsumos, las fechas de pago y lasfechas de recibo de materiales de

acuerdo con el consumo demateriales por semanas. Serealizarn cotizaciones y severificar la calidad de los

productos de cada proveedor.

Evaluacin deproveedores(organizar)

Evaluar y determinar quproveedores deben ser

invitados a suministrar materiaprima.

Se dictarn las pautas decontratacin con cada proveedor

y se har una reunin con losproveedores seleccionados.

Documentacin delos requisitos y

contratacin (dirigir)

Recopilar condicionescomerciales y requisitos

tcnicos. Expedir invitacionespara proponer, evaluar las

ofertas, negociar, elaborar yasignar el contrato.

Se llevar a cabo el registro derecibo de material en la obra a

travs de planillas, se controlarel rendimiento de la mano de

obra, se verificar el cumplimientode las necesidades de trabajo.

Administracin decontratos (controlar)

Coordinar entre las diferentesunidades participantes

(contratistas), permite elcontrol, revisin de las

acciones y la toma oportuna dedecisiones.

Cuadro 1.13 Administracin de contratos

ADMINISTRACIN DE PERSONAL

El personal se debe ubicar de acuerdo con sus estudios y experiencias laborales y delegarlesfunciones especficas, para no incurrir en fallas que se presentan por mala organizacin del personal,o por falta de competencia laboral.

El recurso humano es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier empresa, por esta raznse deben programar minuciosamente todos los factores (ver cuadro 1.9) que inciden en el buendesempeo laboral, como son: capacitacin tcnica, dotacin, remuneracin salarial, servicios desalud, recreacin entre otros.

Mano de ObraRecursos necesarios para elaborar un proyecto

CONCEPTO DEFINICIN EJEMPLO

Definicin de laestructura analtica de

trabajo (WBS)(planear)

Definir una estructura organizacionalque se ajuste a las necesidades delproyecto y a los recursos disponibles

incluyendo el tiempo y el costo.

Ver Estructura analticade trabajo (WBS)

Identificacin de latabla de anlisis

organizacional (TAO)(organizar)

Identificar los papeles por cumplir enel proyecto y asignar

responsabilidades para las posicionesprincipales y seleccin del personal

adecuado

Tabla de AnlisisOrganizacional (TAO)

Formacin de equipos(dirigir)

Ubicar el personal de acuerdo con losrequisitos de educacin y experiencia;y con las necesidades y el tiempo del

proyecto,

La empresa constructoraubica al personal en

cada cargo de acuerdocon sus estudios,

experiencia laboral ylabor a ejecutar.

Proceso de control delpersonal (controlar)

Evaluar la capacidad del personal delproyecto para trabajar como un

equipo. (Acero & Luna, Op. cit, tabla10).

Chequeo derendimientos y calidad de

las actividadesrealizadas.

Cuadro 1.9 Administracin del personal

Estructura Analtica de Trabajo (WBS)

La Estructura Analtica de Trabajo (WBS) de un proyecto (ver figura 1.3) es un mtodo para identificar y definir el trabajo aser ejecutado en el proyecto y se establece dividiendo el proyecto en sus partes a un determinado nivel, las cuales sonsubdivididas en elementos de niveles ms especficos y de alcance cada vez ms estrecho hasta lograr definirtotalmente el proyecto en unidades adecuadamente administrables y a las cuales se les puede asignar una

responsabilidad nica.

El objetivo fundamental es el de dividir el trabajo total en partes, cada una asignable a un responsable especifico,manteniendo al mismo tiempo un esquema integrado de interpretacin y ejecucin del proyecto. La WBS permite planearorganizar, dirigir y controlar:

Los resultados finales e intermedios con los trabajos a ser ejecutados para realizar el proyecto.Los diferentes niveles de responsabilidadLos recursos necesariosLos costosLos programa de ejecucinLos sistemas de informacin del proyecto.

La WBS es un mtodo para identificar y definir el trabajo a ser ejecutado para la realizacin del proyecto, se debenestablecer actividades que cada vez son ms especficas, permite definir totalmente el proyecto en unidadesadecuadamente administrables a las cuales se les puede asignar una responsabilidad nica, las unidades que componenla WBS deben ser manejables, independientes, integrables, y medibles.

La WBS cuenta con los siguientes niveles:

Proyecto: accin no rutinaria, no repetitiva orientada hacia el logro de un objetivo especifico y se ejecuta con metasdefinidas de calidad, costos y tiempo.rea: es una parte especfica de un proyecto cuya importancia de trabajo o costo justifica su agrupacin.Lotes de control: conjunto de estructuras pertenecientes al rea, que presentan objetivos de trabajo discretos biendefinidos y significativos.rea de trabajo: es una parte especfica de una estructura controlable que requiere de agrupacin.Actividad: es un conjunto de tareas cuya ejecucin conduce a obtener un producto final bien definido.Tarea: es el elemento que representa el trabajo mnimo a ejecutar.

Figura 1.3 estructura analtica de trabajo (WBS)

Tabla de Anlisis Organizacional (TAO)

La Tabla de Anlisis Organizacional (ver figura 1.4), identifica unidades ejecutivas, encargadas yresponsables de realizar el paquete de trabajo definido para ellas. Estas unidades pueden sercontratistas, subcontratistas, consultores, asesores y departamentos de la empresa duea delproyecto.

La TAO presenta a todos los participantes, sean propios o ajenos a la empresa duea delproyecto, esta diferencia la aparta de la definicin de organigrama.

La Tabla de Anlisis Organizacional (TAO), identifica unidades ejecutivas, encargadas y responsables derealizar el paquete de trabajo definido para ellas

Objetivos de la TAO

Identificar la entidad ejecutora para cada paquete de trabajoIndica dependencia o departamento de la empresa duea del proyecto, que es responsable por la ejecucin eficientedel trabajo incluido en el paquete de trabajo.

Las responsabilidades de las personas que intervienen en una obra civil son:

Gerente del proyecto: Es el individuo responsable de gerenciar el proyecto.Director de obra : Es la persona encargada de la parte netamente tcnica, administrativa y contable del proyecto. lmantiene las relaciones directas con el personal externo relacionado con la ejecucin del proyecto.Ingenieros Residente de obra: Maneja los aspectos administrativos y tcnicos del proyecto (personal tcnico) tieneque ver directamente con lo que se maneja en la obra.Maestro de Obra: Persona encargada de la ejecucin, esta en las diferentes reas de trabajo, de l depende lascuadrillas.Cuadrillas: Son los ejecutores de cada una de las actividades, generalmente se dividen en un oficial y un ayudanteque son los encargados de ejecutar las tareas de cada actividad.

Figura 1.4 tabla de anlisis organizacional

ADMINISTRACIN DEL ALCANCE

En la administracin del alcance se deben definir muy claramente losobjetivos y las metas del proyecto para as lograr lo que nos proponemos(ver cuadro 1.5).

El alcance trata de visualizar el futuro del proyecto y por lo tanto tiene uncarcter de promesa donde se debe comunicar a los dems que se esperadel proyecto para seleccionar la mejor alternativa y as tener unainterpretacin nica por parte de todo el personal.

Las herramientas de la administracin permiten planear, organizar, dirigir y controlar todos los factores quehacen parte de un proyecto.

Se dice que el alcance de una obra se determina dando respuesta a los siguientes interrogantes:

Qu se busca con el proyecto? yHasta donde llega?

CONCEPTO DEFINICIN *EJEMPLO

Identificacin de la ideay definicin del alcance

(planear)

Define los perfiles amplios de loque har el proyecto.

Documenta las caractersticasdel proyecto en trminos

razonables.

El proyecto se limita a laconstruccin de un edificio de

5 pisos y cuatroapartamentos por piso.

Definicin de las tareas(organizar)

Identificar y documentar lospasos requeridos para elaborar

el proyecto.

Estar a cargo deldepartamento de produccin.

Coordinacin defunciones (dirigir)

Administrar las influencias quecrean cambios y los cambios

reales cuando ocurren.

La coordinacin de funcionesest a cargo del

administrador general de laobra.

Control de la tarea(controlar)

Controlar el trabajo realefectuado en el proyecto.

Esta funcin estar a cargode JPK Ca. quien prestar el

servicio de interventora.

Cuadro 1.5 Administracin del alcance

ADMINISTRACIN DEL COSTO

Es fundamental que el director de obra tenga un control permanente de suscostos (ver cuadro 1.7) a fin de evitar desfases que saquen el producto delmercado o produzcan la tpica quiebra de las empresas constructoras. En laconstruccin se emplea un sistema de costo calculado o estimado, lavariacin de los denominados costos predeterminados son los querealmente aparecen en el presupuesto el cual se elabora antes de iniciar laconstruccin y finalmente sirve de elemento bsico de control.

La mejor herramienta en el control del costo del proyecto es la programacinporque sta nos suministra las cantidades y los precios unitarios paracompararlos con los precios unitarios determinados en la contratacin y enlas cantidades de la ejecucin. (Ramrez, 1990, p.52).

Es fundamental que el director de obra tenga un control permanente de sus costos

CONCEPTO DEFINICIN EJEMPLO

Estimacin del costo(planear)

Desarrollar estimaciones preliminaresde los intervalos de los costos para el

proyecto. (prefactibilidad).

Este tema se explicaen la unidad modular4

Elaboracin delpresupuesto(organizar)

Utilizar datos de la estimacin y de laplanificacin para elaborar los

presupuestos requeridos para elproyecto. (factibilidad)

Distribucin de dinero(dirigir)

Elaborar un cronograma de ingresos yegresos de acuerdo con el desarrollo del

proyecto.

Control de costos(controlar)

Controlar los costos del proyecto paralograr el objetivo del presupuesto. (Acero

& Luna, Op. cit, tabla 10)

Este control se realizapor medio de unasplanillas, donde seregistran los costos

Cuadro 1.7 Administracin del costo

ADMINISTRACIN DEL MEDIO AMBIENTE

Se debe hacer una evaluacin de los efectos o perturbaciones que seproducen por la construccin de un obra civil (ver cuadro 1.14), ya queun proyecto puede crear ingresos familiares, nuevas tecnologas,desarrollo socio-econmico y una serie de aspectos positivos; perotambin puede crear perturbaciones como inseguridad, deterioro delos recursos naturales, que influyen negativamente en las condicionesambientales de una poblacin. (Miranda, Op. cit, pp.41-51)

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante)

CONCEPTO DEFINICIN EJEMPLO

Estudio del impactoambiental(planear y

organizar)

Determinar los efectos positivosproducidos por la instalacin o el

funcionamiento de un proyecto talescomo ingresos familiares, asimilacin

de nuevas alternativas, etc.

Establecer lasposibles actividades

encaminadas adisminuir los efectosde la realizacin de laobra en la comunidadcercana, de acuerdo

a la norma ISO14001.

Evaluacin de perturbaciones(dirigir y

controlar)

Determinar las perturbaciones que sepueden crear tales como: la

inseguridad, deterioro del medioambiente etc.

Cuadro 1.14 Administracin del medio ambiente

Medio Ambiente

Para conocer la influencia que tiene la construccin de una obra civilen el medio ambiente se debe realizar un estudio de impactoambiental definidos por la constitucin poltica de Colombia.

El objetivo general de un estudio de impacto ambiental consiste enidentificar, definir y evaluar los impactos o afecciones que se puedangenerar sobre los recursos naturales y/o el medio ambiente fsico,bitico y social por el desarrollo de un proyecto y disear un plan demanejo Ambiental que contenga planes especficos para prevenir,mitigar, corregir o compensar los efectos negativos causados por losimpactos en los componentes fsicos, biticos y social yadicionalmente planes que establezcan los mecanismos para elseguimiento y monitoreo de las medidas ambientales adoptadas.

Conocer la influencia que tiene la construccin de una obra civil en el medio ambiente

Contenido de un Estudio de Impacto Ambiental EIA

Sntesis

Se indicar el alcance de la evaluacin, se presentar una sntesis del proyecto propuesto, su localizacin,caractersticas relevantes de la zona, las obras y acciones bsicas de la construccin, el mtodo de evaluacinambiental seleccionado, la jerarquizacin y cuantificacin de los impactos ambientales significativos, se relacionarnlas medidas de manejo ambiental y las necesidades de aprovechamiento de recursos con sus caractersticasprincipales (ubicacin, extensin y/o cantidad entre otros (adicionalmente, se especificar el costo total del plan demanejo ambiental.

Introduccin

Se especificarn los mecanismos, procedimientos y mtodos de recoleccin, procesamiento y anlisis de lainformacin. Se relacionan las fechas durante las cuales se llevaron a cabo los diversos componentes del estudio ylas entidades, comunidades u organizaciones con las que se interactu durante la realizacin del estudio.

Se determinar la situacin legal de las reas afectadas directamente por el proyecto y del rea de influencia indirectaen relacin con las reservas forestales, sistemas de parques nacionales naturales, territorios de designacin especialcontemplados por la ley (indgenas, negritudes etc.), y distintos de manejo especial, entre otros.

Se incluir una relacin de los profesionales participantes, los laboratorios utilizados y una relacin del equipo decampo empleado. Igualmente, se relacionara el marco normativo (leyes, reglamentos, decretos, acuerdos), planes dedesarrollo y otros que fueron considerados para elaborar el estudio.

Finalmente se identificarn las definiciones de informacin que causen incertidumbre para la determinacin yevaluacin del impacto ambiental.

Descripcin y anlisis del proyecto

Se elaborarn mapas y planos a escala adecuada con la ubicacin del proyecto y su rea de influencia indicando sulocalizacin poltico-administrativa (jurisdiccin de las corporaciones autnomas regionales, entidades territoriales,provincias, departamentos, municipios, corregimientos y veredas entre otros), los principales accidentes geogrficos,la red hdrica, las zonas o ecosistemas de acuerdo con lo establecido en el articulo primero del decreto 1753/94, losasentamientos humanos y el sistema general de infraestructura al que el proyecto se integra.

Se entiende por rea de estudio un espacio analtico con representatividad geogrfica, ecolgica y social, en la cual seubica la obra. El rea de estudio se caracteriza ambientalmente con base en las dimensiones fsicas (componentesclimtico, hidrolgico y atmosfrico), biticas (flora u fauna) y social (componente demogrfico, poltico, econmico ycultural este ltimo comprende, entre otros, lo etnoambiental y arqueolgico). Deber tenerse en cuenta laespecificidad, el estado actual y las interrelaciones entre las diferentes dimensiones y componentes.

Evaluacin de los impactos

Consiste en el anlisis de los efectos causados que provocan cambios y desequilibrios del medio ambiente y que esnecesario evaluar para disear las obras que los mitiguen y rebajen su efecto, persiguiendo la estabilidad de la obra aconstruirse y el bienestar de las comunidades que vayan a utilizar o se vean afectadas por dichas obras.

El requisito principal que determina la viabilidad del proyecto es identificar todos los cambios que puedan ocurrir en laestructura a construir y de manera clara y precisa se debe evaluar cada efecto a producir y explicar cmo, cundo yen dnde ocurrirn dichos cambios, su ocurrencia y la magnitud de las alteraciones; y se clasifican como: evitables,reducibles, mitigables y/o compensables, teniendo en cuenta que accin es necesario desarrollar para mantener losefectos dentro de un rango de magnitud controlada.

La evaluacin del impacto ambiental es el resultado de un anlisis interdisciplinario de la situacin que se presente enla ejecucin del proyecto. Un impacto ambiental se considera como la interaccin entre consideraciones tecnolgicasdel proyecto y un elemento del medio ambiente. La evaluacin de efectos se puede realizar mediante diversasmetodologas, como los anlisis fisicoqumicos, la modelacin matemtica que incluye modelos predictivos decomputador, o en muchos casos, el concepto de un experto.

Uno de los mtodos ms usados para la identificacin del impacto ambiental es el de matrices, la ms destacada esla de Leopold, la cual clasifica los efectos de un proyecto en el medio ambiente as:

Tipo de impacto: hace referencia a las caractersticas benficas o dainas de un impacto, y se clasifica comopositivo o negativo.Magnitud de impacto: se refiere al grado de afectacin que presenta el impacto sobre el medio y se califica comobaja, moderada o alta.Importancia: determina el grado de significancia en el ambiente receptor, calificndose de baja, moderada o alta.Duracin: hace referencia a la persistencia del efecto a lo largo del tiempo y puede ser temporal o permanente.rea de influencia: se refiere a la zona que recibe los efectos analizados y se le califica como local, zonal,regional o extraregional.Tendencia: evala o predice lo que suceder con los impactos en un futuro y se califica como creciente, estable odecreciente.Implicaciones: es un anlisis de si los efectos estn relacionados con uno o ms elementos del entorno y sedeterminan como fsicas, biticas o socioeconmicas.

Una vez analizados los impactos, se evala el manejo que se les ha de dar.

ADMINISTRACIN DEL RECURSO

Los recursos son todas las personas, equipos, materiales y en general todos los elementosnecesarios para realizar el proyecto y su disponibilidad es ilimitada. Por lo tanto laadministracin del recurso es asignar estos a una tarea especfica dependiendo de ladisponibilidad del personal y tiempo con que se cuente. (Ver cuadro 1.8). Se debe evitar almximo asignar tareas al mismo tiempo cuando stas se pueden realizar en momentosdiferentes, con el fin de optimizar los recursos disponibles.

Mano de ObraRecursos necesarios para elaborar un proyecto

Se debe tener en cuenta la disponibilidad y uso de los recursos en las diferentesactividades a realizar, por ejemplo si se cuenta con una sola mquina y se requieredesarrollar dos actividades, es conveniente hacer stas en tiempos diferentesporque si se realizan simultneamente se tendra que alquilar otra mquina y seincrementaran los costos de una forma innecesaria.

Ramrez, Op. cit, p.203).

EquipoRecursos necesarios para elaborar un proyecto

MaterialRecursos necesarios para elaborar un proyecto

CONCEPTO DEFINICIN EJEMPLO

Planificacin delrecurso (planear y

organizar)

Identificar, estimar y programartodos los recursos pertinentes(insumos, equipo, transporte)

excepto los de personal.

Este concepto se estudia en launidad modular 3, temanivelacin de recursos.

Control de recursos(flujos de inversin)(dirigir y controlar)

Comparar el uso real frente a losplanes pertinentes de recursos yaplicar accin correctiva, si se

necesita.

Verificar esta distribucin conlo que realmente se esta

haciendo en campo.

Cuadro 1.8 Administracin del recurso

ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL

En la evaluacin de riesgos se estudia las causas y los efectos de los accidentespara desarrollar un programa de prevencin y control de estos con base en lalegislacin Colombiana que cobija al trabajador. Las medidas y los medios deprevencin de riesgo (ver cuadro 1.11) bsicamente se aplican en:

La organizacin empresarial.La proteccin de la obra.El personal y su dotacin.Los materiales.Las maquinarias y herramientas.Los trabajos peligrosos.Las construcciones provisionales. (Colpatria, 1998, p.2)

CONCEPTO DEFINICIN EJEMPLO

Identificacin yevaluacin de losriesgos (planear)

Determinar los riesgos del proyecto.Cuantificar y evaluar la probabilidadperidica de riesgo en un evento y el

impacto de estos en el proyecto.

Ver lectura deinters:Aseguradora deRiesgosProfesionales(ARP).

De acuerdo a lanorma ISO 18001se debe desarrollarprocesostendientes amostrar que secumple conestndares decalidad, medioambiente,seguridad industrialy saludocupacional.

Elaboracin de unplan de prevencin deaccidentes(organizar)

Asegurar la salud del personal afilindolos auna ARP (aseguradora de riesgos

profesionales) y a una EPS (entidadpromotora de salud)

Desarrollo desoluciones (dirigir)

Definir pasos para disminuir las amenazas,incluyendo el desarrollo de estrategias,alternativas y planes para reducir los

riesgos identificados.

Control deriesgos(controlar)

Responder continuamente a los cambiosde riegos durante el ciclo de vida del

proyecto, aplicando reiteradamente losprocesos de identificacin evaluacin y

desarrollo de soluciones. (Acero & Luna,Op. cit, p.12).

Cuadro 1.11 Administracin de la seguridad y salud ocupacional

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

El seor Peter Drucker citado por Surez, 1980 nos dice que el tiempo es elrecurso ms escaso, por tanto deber ser el elemento mejor administrado,nos dice tambin que el tiempo es un recurso nico del cual todosdisponemos de la misma cantidad. No podemos prestarlo, ni pedirlo, niatrasarlo, ni adelantarlo, ni almacenarlo, el tiempo es totalmente inelstico eirremplazable.

Los procesos relacionados con el tiempo (ver cuadro 1.6) representan unode los elementos bsicos para el xito de un proyecto, tanto por laimportancia de una programacin correcta de las actividades, como por elpapel esencial del tiempo. (Acero & Luna, 1987, p.74)

Los procesos relacionados con el tiempo (ver cuadro 1.6) representa uno de lo elementos bsicos para elxito de un proyecto

CONCEPTO DEFINICIN EJEMPLO

Planificacin delprograma (planear)

Identificar de manera general, lasactividades principales desde el

comienzo hasta el final del proyecto.

El tiempo es una variableque afecta desde losingresos econmicospara la realizacin de losproyectos hasta, lasduraciones de laconstruccin, tambinafecta los periodos defactibilidad, los periodosde diseo, pero estasduraciones estndefinidas siempre por lasnecesidades del cliente amedida que se desarrolleel proyecto.

Organizar ladependencia de

actividades yduracin(organizar)

Identificar las interrelaciones,interconexiones, enlaces lgicos yprcticos entre las actividades delproyecto. Estimar la duracin de la

actividad teniendo en cuentadisponibilidad de recursos del proyecto

Desarrollo delprograma(dirigir)

Interrelacionar el programa de eventosclave, la dependencia de actividades y

sus duraciones.

Control delprograma(controlar)

Controlar el despliegue de lasactividades del proyecto, para confirmar

el programa propuesto o para aplicaracciones adecuadas encaminadas acorregir los retrasos. (Ibd., tabla 10)

Cuadro 1.6 Administracin del tiempo

CONTROLAR

La funcin gerencial de control es la medicin y correccin del desempeo con elfin de asegurar que se cumplan los objetivos del proyecto y los planes creados paraalcanzarlos (Ibd., p.419).

Se deber establecer un control integral, conformado por tres grandes instanciascomo son: Control de obra, control de administracin y control de inversin.

El control significa velar porque los objetivos del proyecto se cumplan

Control de Obras

Implica las tareas de verificacin del control de la calidad y del controltcnico, que hacen referencia al desarrollo fsico de los diseos aprobados,para cada una de las etapas de la construccin.

El control de obras comprende las etapas de control de calidad y controltcnico.

La calidad de una obra esta definida en funcin de la satisfaccin de las necesidades y expectativas delusuario y la relacin entre el precio y las especificaciones determinadas

Control de calidad

Como instrumentos de control general se identifican:Especificaciones tcnicas de construccinEspecificaciones de materialesEjecucin: esta ligada a las tolerancias que se han de establecer inicialmente, definidas como las mrgenesaplicables para cada actividad de la obra se medir a si el control de recepcin de la obra realizada, recibo de ella,recibo parcial o correccin de lo no aceptado, rechazo total y demolicin de lo mal ejecutado.

Control tcnico

Para garantizar el control tcnico ms adecuado se destaca la importancia que adquieran los controles para materialessuministrados, estos controles son especficos, para las reas de suelos, estructuras e instalaciones, definidos as:

Ensayos de laboratorio (para agregados, concreto, acero)Pruebas (instalaciones hidrulicas, gas, sanitarias, cargas de compactacin.

Control Administrativo

Todo proyecto es el resultado en su gestin de diseo y de un tiempoestimado para su realizacin, acorde con las necesidades y ladisponibilidad del recurso econmico y humano, factores que permitenanalizar ms en detalle una programacin ajustada a la realidad. (Vercuadro 1.4).

Control administrativo: comprende el seguimiento del desarrollo de los contratos suscritos

Los elementos generales de control administrativo son:

Programacin de obra

Cada una de las actividades debe contener dos controles bsicos que son:

Tiempo programado para la ejecucin de la obraTiempo real de ejecucin de la obra.El cuadro de programacin de obras deber ser actualizado da a da.

Los elementos generales del control administrativo deben llevarse en libros separados

Suministros: deben llevarse en un cuadro de programacin en donde se registran de acuerdo con el programageneral de obra y la necesidad de los materiales a suministrar. Este cuadro debe tener las fechas estimadas para sucontratacin con base en el tiempo estimado para la fabricacin y consecucin de los suministros, la fechaestablecida por el contratista para su entrega y/o instalacin y las holguras que puedan existir; todo para evitarcontratiempos y demoras en las entregas previstas.Contratos: contrato de trabajo es el acuerdo a que llega una persona natural o jurdica denominada empleador y otranatural denominada trabajador, a travs del cual el trabajador se compromete a prestar un servicio personal alempleador y ste se compromete a pagar por este servicio.

Control de Inversin de Obra

Abarca el control de anticipos, costos e imprevistos para realizar el controlglobal de costos ms adecuado de un proyecto, se destaca la importanciade la informacin que han de contener los informes de rendimientos de obra(avances), suministros de materiales y movimiento de almacn de datos quedebern ser llevados al departamento financiero para desarrollar lacontabilidad de la empresa constructora.

El control global de costos se refiere al control de costos de inversin y flujo mediante los centro de costos

El control global de costos se refiere al control de costos de inversin y flujomediante los centro de costos (las actividades que conforman unpresupuesto normal de obras se han establecido en un cuadro general porcaptulos y los tem que lo integran dndole a cada captulo un nmero que loidentificar como ente de costos para cada proyecto), el control del anticipo(Correspondera a una suma determinada o pago parcial del valor totalpactado) y el flujo de inversin.

Esta funcin puede realizarse fcilmente a travs de diversos mtodos decontrol, como revisiones de diseo, informes peridicos del progreso yrevisiones informales de hechos importantes.

El control comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado,encaja con lo que fue planeado

Controlar consiste en dar soluciones de una manera organizada y econmica

COMPONENTES DEL CONTROL DEFINICIN

Objetivos, Polticas o NormasSon criterios de acuerdo con los cuales se puedenmedir los resultados reales y se deben fijar en todaslas reas de la empresa.

Mtodos de informacin ycomunicacin

Es una manera de proporcionar al administrador laretroalimentacin ya sea diaria, semanal, trimestral opor periodos ms largos. Esto permite detectar losproblemas para que se puedan detectar a tiempo.

Evaluacin Esta sirve para tomar las medidas correctivas en casode detectarse desviaciones.

Accin correctiva Pone en contacto el control con la planificacin lo cualpermite que se cumpla con la finalidad del control.

(Martnez, Op. cit, pp15-9162)

Cuadro 1.4 Componentes de control

La Retroalimentacin es un proceso del control que se hace con el fin demedir el desempeo y corregir las desviaciones (Ver figura 1.2). Losadministradores toman unos insumos y los transforman por medio dediferentes procesos, miden los resultados y los comparan con lopreestablecido e identifican y analizan las desviaciones que se puedanpresentar. Luego para hacer las correcciones necesarias tienen quedesarrollar un programa de accin correctiva e implementarlo con el finde llegar al desempeo deseado y as volver a retomar insumos,procesarlos, evaluarlos y corregirlos hasta llegar al desempeodeseado.

La Retroalimentacin es un proceso del control que se hace con el fin de medir el desempeo y corregir lasdesviaciones

Figura 1.2

DIRIGIR

Es un proceso administrativo que consiste en asegurarse de que eltrabajo del proyecto se lleva a cabo eficazmente y que no se olvidanada. Se establecen funciones, cargos y responsabilidades.

El gerente de proyecto debe asegurarse que su proyecto se lleva a cabo eficazmente

Una vez que el proyecto est planeado y organizado, el gerente debe centrar sus esfuerzos en dirigir las actividades decada una de las personas que intervienen en el proyecto (ver cuadro 1.3). Este esfuerzo debe incluir la coordinacin delos miembros del equipo, directores, consultores independientes, clientes y dependencias oficiales. (Burstein &Stasiowski, Op. cit, p.16).

COMPONENTES DE LA DIRECCIN DEFINICIN

MOTIVACINEs un trmino general que se aplica a toda clase deimpulso, anhelos, necesidades, deseos y fuerzassimilares. (Koontz, Op. cit, p.340)

LIDERAZGOArte proceso de influir sobre las personas para lograrque se esfuercen de buen grado y con entusiasmohacia el logro de los objetivos de la empresa. (Ibd.,p.367)

COMUNICACIN

La comunicacin se necesita para:

Establecer y difundir las metas y los planes de laempresa.

Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembrosde la organizacin.

Dirigir, orientar, motivar, y crear un clima en elcual las personas quieran contribuir.

Controlar el desempeo. (Ibd., p.392)

Cuadro 1.3 Componentes de la direccin

EJECUCIN

Es la disposicin de los recursos humanos, tcnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo la obra, ac se utilizan los insumos para la ejecucin del proyecto como tal, es la realizacin de las actividades necesarias para la produccin de un bien o prestacin de un servicio. No hay rutina definida para la realizacin de muchas de las actividades asociadas a este proyecto, y desde luego depende de cada proyecto y de los contratos diferentes en trminos de participacin y cronologa que se convengan con las empresas comprometidas en las diferentes actividades.

EL CICLO ADMINISTRATIVO

La vida de un proyecto comprende tres etapas fundamentales que sonplaneacin, ejecucin y operacin, determinadas por un tiempo y uncosto los cuales varan en cada etapa. La relacin que existe entre lasvariables (tiempo y costo) y las etapas se ilustra en la figura 1.5.

La vida de un proyecto comprende tres etapas fundamentales planeacin, ejecucin y operacin

Figura 1.5 Ciclo administrativo de un proyecto

Siempre los cambios son ms costosos en la etapa de construccin que en la deplaneacin, Para la figura 1.5 a/b de la etapa de planeacin es menor que a/b de laetapa de ejecucin, y tiende a cero en la etapa de operacin.

La dedicacin de ms tiempo en la etapa de planeacin significa una mejor definicindel proyecto y posiblemente una mejor estrategia para abordar la etapa de ejecucin.

Todos los proyectos tienen un ciclo de vida

Este comportamiento se presenta porque en la planeacin se invierte en los estudios de prefactibilidad y factibilidad y siocurre un cambio de planes en algn aspecto no representa tanto dinero como hacer un cambio en la etapa de ejecucin,por ejemplo si el proyecto va en obra negra y es necesario cambiar la cimentacin por una mala planeacin de sta, setendra que demoler todo para volver a empezar, por esta razn la curva de la grfica es como se muestra en la figura1.5.

Ejecucin, segunda etapa del ciclo de vida de un proyecto

Existen autores como Peter W.G. Morris 1981, que establecen etapas con nombres diferentes, que encierran las mismasactividades descritas anteriormente de la siguiente forma:

Factibilidad: formulacin del proyecto, estudios de factibilidad, estrategia de aprobacin del diseo, aqu se toma ladecisin de realizar o no el proyecto

1.

Planeacin y diseo: diseo Bsico, cronograma de actividades y costo, condiciones y trminos para losproveedores, y programacin detallada, la mayora de los contratos son definidos el terminar esta etapa.

2.

Ejecucin: desarrollo del proyecto segn lo planeado en las anteriores etapas.3.

Comienzo y operacin: pruebas de funcionamiento, implementacin prctica de las resultantes de la anterior etapa,y ejecucin del mantenimiento.

4.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

La administracin es un proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo, alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas.

Figura 1.1. Elementos de la administracinLa planeacin nos permite ver las situaciones inevitables, para as poderlas controlar

La planeacin nos permite ver las situaciones inevitables, para as poderlas controlar.

Los elementos de la administracin (figura 1.1) son aquellas funciones que deben cumplir todos los gerentes de proyectos para lograr sus objetivos con xito y estas son las de planear, organizar, dirigir y controlar. El buen administrador debe cumplir con eficiencia y eficacia estas funciones; donde eficiencia es tener una metodologa adecuada para desarrollar los objetivos trazados y eficacia es cumplir dichos objetivos con xito en el momento adecuado.

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIN

La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas para las actividades del proyecto tendiendo a determinar y superar las necesidades y expectativas de los integrantes (participantes) del proyecto, para esto se debe establecer un balance entre: Alcance, tiempo, costo y calidad. (PMI, 1996, p.6)

Las herramientas de la administracin permiten planear, organizar, dirigir y controlar todos los factores que hacen parte de un proyecto.

En la gerencia de proyectos se dirigen y coordinan los recursos humanos y materiales durante toda la vida del proyecto, utilizando tcnicas modernas de administracin para lograr objetivos de cubrimiento, costo, calidad y satisfaccin de todos los participantes.

Por lo tanto se puede decir que la gerencia de proyectos es un conjunto de actividades donde se planea, se organiza, se dirige y se controlan las herramientas de la administracin. (Hernndez, 1997, p.62)

LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

La administracin es un concepto tan antiguo como el hombre. Desde el mismo momento en que comenz a realizar las actividades ms simples como arar la tierra, recoger sus frutos, cazar su alimento y organizar la tribu, tambin inici el desarrollo de la bolsa administrativa.

Ejemplo de papiro que representa la caza y recoleccin de alimentos

Las primeras organizaciones en gran escala aparecen en Egipto. A la cabeza de la organizacin estaba el faran, cuya autoridad se basaba en un poder divino, que le permiti tener millones de esclavos con los cuales ejecut importantes proyectos de riego, construccin de canales y la ejecucin de grandes pirmides, una de las cuales, la de Keops, construida en la IV dinasta, en el 2800 a.C., tiene una base de 230 metros, una altura de 146 metros y en ella se gastaron 27 aos trabajando 300.000 hombres para transportar 6'000.000 de toneladas de roca. El trabajo y la organizacin que se necesitaron para construir esta enorme tumba, son tan asombrosas como su tamao

Pirmide Keops

Estas y muchas otras, como el Partenn, los acueductos Romanos, las Pirmides de los Mayas, el Anghhor Wat en Camboya, no hubieran podido realizarse sin una organizacin y administracin perfeccionada. (Noriega, 1995, pp.11-12).

Un buen proyecto, se dice debe ser ptimo, productivo, eficiente, til, bien controlado

Todas estas obras no se hubieran podido llevar a cabo sin antes no haber realizado una buena administracin de proyectos, en el cual se aplican habilidades, herramientas y tcnicas para planificar, organizar, dirigir y controlar un proyecto con el propsito de alcanzar los objetivos propuestos para satisfacer las necesidades y los requisitos acordados de los interesados durante el curso del proyecto.

La administracin de proyectos es una tarea difcil y exigente. Un buen proyecto, se dice debe ser ptimo, productivo, eficiente, til, bien controlado. Los recursos en l incorporados (mano de obra, capital, equipo y tiempo), deben emplearse con el mejor rendimiento posible.

OPERACIN

Esta etapa se divide en:

Etapa operativa

La etapa operativa se desarrolla a partir de la puesta en marcha o en servicio del proyecto, incluye los servicios deposventas y mantenimiento.

Etapa de abandono

La etapa de abandono ocurre cuando se llega a la obsolescencia o deterioro del resultado del proyecto y es precisa suactualizacin o reemplazo.

El mantenimiento consiste en el conjunto de labores de aseo, higiene, refaccin,renovacin, reparacin y an de reconstruccin que deben efectuarse paraconservar restablecer al mximo condiciones de apariencia y de confort del edificioy la adecuada operacin de sus instalaciones y equipos.

Una caracterstica de la etapa de ejecucin es la movilizacin de gran cantidad de insumos, lo cual conllevauna amplia divisin de trabajo, pues supone la actuacin simultnea en un sinnmero de frentes diferentes, yesto se refleja desde luego en la estructura organizativa de la ejecucin, con la correspondiente delegacin

de tareas en los distintos grupos

Para ello es necesario sealar los puntos de control que los administradores y usuarios deben tener en cuenta a fin dedetectar oportunamente los signos de degradacin fsica y funcional y enmendar sus negativos efectos, ya que esteproceso resulta ineludible con el paso del tiempo.

El mantenimiento como conjunto de labores que tiene como objeto, controlar su avance y aplicar las medidas correctivaspara enmendarlos, ser pues consecuencia del proceso especfico de envejecimiento que experimente en virtud y porefecto de acciones de naturaleza diferentes como fuerzas, sustancias, organismos o procesos que causan los deteriorosde diversos tipos y de importancia.

Los costos del mantenimiento estn en relacin inversa con la calidad de su construccin, es obvio que muestren unatendencia creciente con la edad del edificio la cual se puede dividir en tres partes como se muestra a continuacin:

Juventud: no suele implicar mayores trabajos de reparacin, salvo cuando se trate de reponer elementos que por sunaturaleza tienen corta vida.Madurez: es un lapso ms prolongado que la anterior, el mantenimiento implica trabajo de diversa ndole deimportancia para evitar su envejecimiento prematuroEnvejecimiento: en este lapso los trabajos son de carcter correctivo a un grado tal, que puede resultar en extremopeligroso conservarla en servicio. (Puyana, 1985, p105).

ORGANIZAR

Consiste en agrupar las actividades necesarias para cumplir los objetivos delproyecto, establece un nivel jerrquico del personal y dicta procedimientoselaborados en la etapa de planeacin. La organizacin como proceso es laaccin que permite establecer la estructura adecuada para reunir en formajerarquizada todos los recursos tanto humanos como fsicos y tecnolgicos. Enla industria de la construccin se encuentran diferentes tipos de organigramasdonde se distinguen las reas bsicas de planeacin, control y produccin.

La organizacin permite delegar funciones a los distintos departamentos que componen una empresa.

En el proceso de organizacin se debe tener en cuenta ciertos aspectos queson fundamentales (ver cuadro1.2) para determinar la estructura administrativade tal forma que se logre una organizacin eficaz y eficiente, estoscomponentes son: objetivos, relacin de autoridad y responsabilidad,departamentalizacin y recursos humanos, fsicos financieros y tecnolgicos.(Martnez, 1993, pp. 131-133)

La organizacin permite delegar funciones a los distintos departamentos que componen una empresa.

La organizacin agrupa las actividades necesarias para cumplir los objetivos delproyecto

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN DEFINICIN

ObjetivosDeben darse de tal forma que sean mensurables ycuantificables, especificando el tiempo en el cualsern alcanzados y designados a reas crticas dela organizacin

Relacin de autoridad yresponsabilidad

La autoridad es la capacidad que tiene unadministrador para dar rdenes y ser obedecidospor sus subalternos; y la responsabilidad se refierea las tareas y desarrollo de unos objetivosasignados a las personas.

Divisin en departamentos

La divisin en departamentos es una caractersticade las grandes empresas, las que al adquirir talmagnitud, el control por parte del dueo o directorse torna casi imposible; esta tarea de supervisinpuede facilitarse asignando a algunos jefes oejecutivos la responsabilidad de dirigir lasdiferentes fases de la actividad de la empresa.

Recursos humanos, fsicos,financieros y tecnolgicos

Humanos: se determina la relacin que existeentre el trabajo a realizar y las personas quelo van a hacer.

Fsicos: son los implementos necesarios pararealizar el trabajo.

Financieros: es el capital que se invierte enlos recursos.

Tecnologa: es la capacidad de adaptacin delas innovaciones.

(Ibid, p.p 133-147)

Cuadro 1.2 Componentes de la organizacin

PLANEACIN

Una vez nace la idea que dar lugar a un proyecto de Ingeniera Civil, eladministrador debe planear mediante el establecimiento de objetivos ysuposiciones (premisas) sobre el ambiente presente y futuro. (Figura 1.6)

La planeacin parte de la idea que dar lugar a un proyecto de ingeniera civil

Figura 1.6 Etapas de la planeacin en un proyecto

La planeacin debe encontrar y evaluar cursos de acciones alternativas yfinalmente seleccionar el curso a seguir, despus debe preparar planes derespaldo y desarrollar un presupuesto. Todo lo anterior se lleva acabo en tresetapas, las cuales reciben diferentes nombres desde el punto de vista econmico,tcnico y de ingeniera (ver cuadro 1.15).

La planeacin debe encontrar y evaluar cursos de acciones alternativas y finalmente seleccionar el curso aseguir

PLANEACIN

INGENIERA ECONMICO ARQUITECTNICO

Conceptual Prefactibilidad Idea

Bsica Factibilidad Anteproyecto Arq.

Detalle Proyecto Proyecto Arq.

Cuadro 1.15 Etapas de la planeacin

Ingeniera Conceptual

Se desarrolla desde la concepcin misma de la idea como solucin a unanecesidad particular o global; si es una necesidad particular est orientada aseleccionar el proyecto que maximice su beneficio, teniendo en cuenta lasrestricciones de capital y desde luego la magnitud del riesgo, por otro lado sies una solucin a una necesidad global sta resulta ms compleja, ya quese presenta diversas categoras abstractas, llmese stas individuos,familias, etnias, zonas, clases sociales, reas urbanas o rurales, regiones,etc., sobre las cuales directa o indirectamente incidir el proyecto, de ah lanecesidad de que las autoridades encargadas de definir las polticas dedesarrollo asuman la tarea de homogeneizar dichas categoras.

Esta etapa comprende desde la identificacin de la oportunidad y la idea hasta la seleccin de la alternativade proyecto que resulte ms satisfactoria. Los lmites son los costos, las ventas y el tiempo

Adems incluye los procesos de prefactibilidad tcnica y econmica, planeamiento preliminar y evaluacin comercial,recuperabilidad y determinacin de fuentes de financiacin. El resultado final de esta etapa es un perfil general del objetivodel proyecto y un plan general de verificacin.

Ingeniera Bsica

Esta etapa consiste en un proceso interactivo entre planeacin y diseopreliminar donde se cuantifica el tiempo de duracin del proyecto y sucosto. Esta etapa tiene por objeto proveer informacin para cuantificar elmonto de las inversiones y costos de operacin.

De la descripcin de tipos de tcnicas constructivas a utilizar se puedenconocer las materias primas y dems insumos que pueda demandar elproceso.

En esta etapa de la planeacin se debe determinar los requerimientos de equipo que sean necesarios para laejecucin, el tipo de tcnica constructiva que se emplear. Del anlisis de las caractersticas de los equipos yespecificaciones tcnicas de los mismos se podr determinar el nivel de especializacin de la mano de obra y

as asignarles un nivel de remuneracin adecuado.

Por otra parte en este proceso se realizan estudios de mercadeo, legales y financieros que se utilizan para desarrollar,con base en los mismos, la siguiente etapa de la planeacin, denominada ingeniera de detalle. En esta etapa se optanpor duraciones tentativas, costos aproximados, ingresos estimados, etc.

Ingeniera de Detalle

En esta etapa se establecen duraciones, costos, y detalles de ingresos econmicos por eldebido negocio de forma mas concreta, se definen especificaciones constructivas,caractersticas de funcionamiento tcnicas y administrativas, etc. Antes de iniciar unproyecto de obra civil, la empresa debe realizar un estudio de la forma de financiarse paragarantizar la terminacin del proyecto y su comercializacin. Los resultados de este estudiodependern de factores como caractersticas del sector econmico, tecnologa empleada,condiciones financieras establecidas en el mercado, abastecimiento de materias primas yproductos bsicos (materiales, equipos), comportamiento de competidores actuales yamenazas futuras, estabilidad en el desarrollo de la actividad, capacidad de gestin de laempresa y por ultimo, diversidad en las posibilidades de utilizacin de activos.

En esta etapa de detalle se debe confirmar la estructuracin del negocio, establecer factores que tieneimplcitos factores como el costo del proyecto, las fuentes de los recursos, los usos, cmo se vende el

proyecto, cmo se pagan los crditos, cmo retorna la inversin; factores que ya definidos constituyen laorganizacin total del proyecto

PLANEAR

El propsito de la planeacin es dividir los requerimientos globales del proyecto (objetivos extensos) en elementos otareas que puedan atenderse con eficacia; una planeacin eficaz evita las crisis innecesarias y se anticipa a lasinevitables y las hace ms fciles de controlar. (Burstein & Stasiowski, 1994, p.16).

La planeacin mide la posibilidad de concebir que el proyecto efectivamentecontribuya a lograr los objetivos dentro de los parmetros definidos por laspolticas de desarrollo de la empresa. La planeacin es la recopilacin de tablasy figuras (con poco o ningn texto) donde se debe dar respuesta a las siguientespreguntas:

Qu se debe hacer?Quin lo har?Por qu se har?Cmo se debe hacer?Cundo se debe hacer?Dnde se har?Cunto costar?

La planeacin como elemento de la administracin, permite al gerente de proyectos, el anlisis previo detodos los componentes de un proyecto.

En la planeacin se deben clasificar los objetivos del proyecto para analizar en detalle las partes que lo componen, por lotanto se hacen estudios de identificacin de la idea, perfil preliminar, prefactibilidad, factibilidad y el diseo definitivo, encada uno de los cuales se examina la viabilidad tcnica, econmica, financiera, institucional y la conveniencia social de lapropuesta de inversin. (Miranda, 1994, p.52).

En la planeacin se establecen propsitos, objetivos, estrategias, polticas,procedimientos, reglas, programas y presupuestos (ver cuadro 1.1).

La planeacin como elemento de la administracin, permite al gerente de proyectos, el anlisis previo detodos los componentes de un proyecto.

COMPONENTES DE LA PLANEACIN DEFINICIN

Propsito Es la funcin o tarea bsica de una empresa o decualquier parte de ella.

Objetivos

Son los resultados ms probables de las actividadesque se realizan en el proyecto. Es un principio quegobierna y dirige nuestra actividad e influye en cadauno de los pasos para llegar a ella. (Dewey, 1974,p.43)

Estrategias Son programas generales de accin y despliegue derecursos para obtener objetivos generales.

PolticasDefinen un rea dentro de la cual se va a tomar unadecisin y asegura que sta sea consistente con unobjetivo y contribuyan al logro del mismo.

ProcedimientosSon planes que se establecen para la accin msque para el pensamiento y detallan la forma exactaen que se deben llevar a cabo ciertas actividades.

ReglasExplican con claridad las acciones requeridas o lasacciones que no se deben llevar a cabo, sin permitirla discriminacin en esto.

ProgramasSon un conjunto de metas, polticas, procedimientos,reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,recursos a emplear y otros elementos necesariospara llevar a cabo un determinado curso de accin.

PresupuestosUn presupuesto es una declaracin de los resultadosesperados, que expresados en trminos numricossirven como un dispositivo de control.

(Koontz, 1993, pp.49-56)

Cuadro 1.1 Componentes de la planeacin

DEFINICIN DE OBJETIVOS

A primera vista puede parecer que definir el objetivo de un proyecto es un proceso simple; sin embargo, la experiencia ha demostrado que es algo complejo, pues una aplicacin no clara del objetivo, complicara la aplicacin de los pasos posteriores.

En el objetivo se debe definir claramente el qu se va hacer, el cmo se va a hacer, cundo y el para qu se va a hacer un proyecto.

Los objetivos del proyecto deben ser cortos, cubrir las principales caractersticas del trabajo, verificables, exponer lo que se tiene que lograr y cundo., sealar la calidad deseada y el costo proyectado para lograr los objetivos del proyecto. Es decir el objetivo del proyecto debe ser claro, preciso, medible y concreto, para permitir:

Comunicar a los dems qu esperamos de ellos

Seleccionar los mejores caminos o alternativas

Determinar las medidas para evaluarlo

Tener una sola interpretacin por parte de todo el personal.

DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA EN EL SISTEMA PERT

Aplicar los conceptos de PERT en el siguiente ejemplo.

Paso 1

Se calcula el tiempo estimado (Te), y dibujamos la red con estos tiempos.

Paso 2

Se realiza el clculo del Tiempo mnimo esperado (TE)

Tiempo mnimo esperado (TE) se halla sumando el tiempo mnimo esperado (TE) anterior mas el tiempo estimado de la actividad (Te). El tiempo mnimo esperado para el evento 1 se asume que es cero.

Obsrvese que el Te (tiempo estimado) es diferente a TE (tiempo mnimo esperado).

Se va a hallar el TE para el evento 2.

Cuando llegan varias actividades (flechas) a un evento para hallar el tiempo estimado (Te) se escoge el mayor valor.

En la siguiente tabla se muestran los TE para los otros eventos.

Paso 3

Se calcula el tiempo mximo permisible (TL), Las Holguras y la Ruta Crtica

Para hallar el TL (Tiempo mximo permisible) se empieza desde TE del ltimo evento y se hace el proceso al revs hasta llegar al TE del evento inicial.

El ltimo evento del tiempo mnimo esperado (TE) es igual al tiempo mximo permisible (TL).

Cuando hay varios eventos finales, se escoge el mayor tiempo mnimo esperado (TE mayor) y ste se pasa a los dems tiempos mximos esperados (TL) de estos eventos finales y cuando salen varias actividades (flechas) de un evento, se escoge el menor tiempo para hallar el tiempo mximo esperado (TL) de este evento.

Por lo tanto

Ahora se determina el TL para el evento 6.

En la siguiente tabla se muestran los TL (tiempo mximo permisible) para los otros eventos.

*Te 5-6: es una actividad virtual por eso no tiene duracin

Se halla la ruta crtica de las actividades as:

La holgura de las actividades es igual a la diferencia (TLj Tei-j - TEi) i

La varianza de la actividad se halla utilizando la siguiente ecuacin.

Varianza

La varianza de la actividad 1-2 (1-2) 2 es igual a:

La varianza en los eventos (i)2 se halla sumando la varianza del evento que le precede (i+1)2 ms la varianza de la actividad (i-j)2 correspondiente. Cuando a un evento llegan 2 o mas actividades, se suma la varianza mayor. La varianza para el evento inicial siempre es cero.

La varianza del evento 2 (2)2 es igual a cero ms la varianza de la actividad 1-2 (1-2)2.

Luego se ubican estas varianzas en la red. Para la actividad 1-2 sera:

De forma similar se calculan la varianza para las dems actividades y eventos y se dibujan en la red.

Varianza de las actividades.

Varianza de los eventos.

Paso 5

Por ltimo se determina la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo optimista, mas probable pesimista usando la ecuacin de la curva Z que me determina la probabilidad de que el proyecto se termine en estos tiempos, o en el tiempo que se necesite, en la ecuacin estos tiempos se representan por las letras ts. Con el resultado de esta ecuacin se halla en la tabla y se busca la probabilidad correspondiente.

La curva Z indica que probabilidad existe en terminar el proyecto en un tiempo determinado y con esto se puede tomar la decisin de cual es la duracin ms conveniente para el proyecto.

Los valores de la curva Z se muestra en la siguiente tabla:

La probabilidad de que el proyecto termine en 10 das (To) se halla calculando el valor de Z, para entrar a la curva Z y leer la probabilidad correspondiente. Cuando el valor de z no es exacto, se interpolan los valores que se muestran en la tabla, cuando los valores de Z son positivos y se salen del rango de la curva Z la probabilidad es del 100% y cuando el valor de z es negativo indica que la probabilidad es cero.

Donde

ts = 10; tiempo optimista

TE = 20; tiempo esperado (calculado en el paso 2)

54/9 = La varianza del ltimo evento (evento 7) calculado en el paso 5.

La probabilidad de que el proyecto termine en 19 das (Tm) se halla de igual forma.

La probabilidad de que el proyecto termine en 38 das (Tp) se halla de igual forma:

Con estos valores se verifica la tabla de distribucin estndar de probabilidades y se encuentra la probabilidad que el proyecto termine en los das indicados

Para 0.408 la distribucin del rea es del 34%.

Para 0.408 se tiene que interpolar entre los valores 0.4 y 0.5, y se encuentra que la probabilidad de que el proyecto se realice en 19 das es del 34%

Finalmente para 7.35, la probabilidad es del 100%

Ejercicios Resueltos

DIFERENCIA ENTRE LOS SISTEMAS CPM, LPU Y PERT

SISTEMACPM

(Mtodo del Camino Critico)

LPU

(Lneas y Punto

de Unin)

PERT

(Evaluacin de Proyectos y

Revisin Tcnica)

CONCEPTO

Determinstico: porquetrabajan sobre

actividades conocidas,cosas que ya se han

realizado y de lascuales existeexperiencia.

Determinstico:porque

trabajan sobreactividadesconocidas,

cosas que yase han

realizado y delas cuales

existeexperiencia.

Probabilstico: trabajansobre actividades

desconocidas, cosasque nunca se hanrealizado y de las

cuales no se tienenexperiencia.

TIPO

Direccional: susactividades se

representan por mediode flechas que notienen en cuenta la

magnitud, ni la posicinsolo la direccin.

Posicional: deacuerdo con

su localizacinse determina

queactividades

(representadapor crculos)preceden o

son secuenciade otras.

Direccional o posicional:su representacin sehace por medio de

crculos y flechas quetienen en cuenta sudireccin y posicin.

REPRESENTACINDE LA

ACTIVIDADES

A: Nombre de laActividad (se enumeranpor orden ascendente)

A:

Nombre de laActividad (seenumeran por

ordenascendente)

(se enumeran por ordenascendente)

BASADO ENActividades que estndefinidas en el tiempo,el cual se conoce por

experiencia.

Actividadesque estn

definidas en eltiempo, el cualse conoce porexperiencia.

Actividades que estndefinidas en un tiempono real (probabilstico) porque las actividades

generalmente serealizan por primera vez

Quien ejecuta

DIRIGIDO A

Quien ejecuta la obra.Este modelo tambin

se utiliza comoherramienta de control

para la obra.

la obra. Estemodelo

tambin seutiliza como

herramienta decontrol para la

obra.

Quin controla elproyecto de

investigacin.

SE UTILIZA EN Todo tipo de proyecto Todo tipo de proyectosEn proyectos de

investigacin

DURACIONES

En los modelos CPM y LPU, las duraciones se determinan a travs de los rendimientos (relacin entre la cantidad de obra ejecutada y el tiempo necesario para esta ejecucin).

Los rendimientos promedio constituyen una de las hiptesis bsicas sobre las cuales se desarrolla la programacin y con referencia a ellos se hacen las estimaciones del tiempo necesario para determinar la duracin de una actividad.

En la prctica los programadores trabajan a partir de datos empricos obtenidos estadsticamente en las obras, los cuales van ajustando segn su experiencia, en razn de las caractersticas especficas de la misma: tipo, localizacin, poca, sistema constructivo y modalidad de contratacin. Por esta razn los rendimientos son propios de cada empresa y as se presenta mayor eficiencia. La duracin se puede determinar de dos formas:

*Cuando se tiene el rendimiento de la actividad:*Poco Usado en construccin

1. Cuando se tiene el rendimiento de los tems que componen la actividad

*Cuando se tiene el rendimiento de la actividad:

*Poco Usado en construccin

2. Cuando se tiene el rendimiento de los tems que componen la actividad

Esta actividad se demorara 295 das si slo se contar con una sola cuadrilla. Como se sabe en construccin el personal est agrupado por cuadrillas que son un grupo de trabajadores que cumplen con una funcin determinada. Si aumentamos el nmero de cuadrillas de 1 a 5, la duracin disminuira a una quinta parte as:

La actividad durara 59 das si las 5 cuadrillas realizaran la tarea entrepiso los primeros 25 das de la actividad e inmediatamente despus estas 5 cuadrillas comenzaran a preparar y colocar el acero PDR60, despus el acero A-37 y finalmente la malla electro soldada. (ver figura 2.12).

Figura 2.12

Como se puede observar en la tabla anterior la actividad se realizara mnimo en 34 das, pero si analizamos que la cuadrilla cc gasta 25 das en realizar la tarea de entrepiso y para que esta tarea se termine es necesario que la tarea de la cuadrilla Ac este parcialmente terminada. La cuadrilla Ac gastara en preparar y colocar: 20 das el acero PDR-60, 10 das el acero A-37 y 4 das la malla electro soldada, para un total de 34 das. Tambin se tiene que mientras la cuadrilla cc trabaja en entrepiso la cuadrilla Ac puede empezar a preparar el acero, luego llegar un perodo de tiempo que ambas cuadrillas pueden trabajar simultneamente. En la figura 2.13 se observa porque la actividad tiene una duracin de 50 das.

Figura 2.13

Aumentando el nmero de cuadrillas Ac:

La tabla anterior nos indica que la activad durara mnimo 25 das si aumentamos el nmero de cuadrillas Ac de 5 a 7, ya que analizando nuevamente la cuadrilla Ac gastara en preparar y colocar el acero PDR-60 14 das, el acero A-37 7 das y la malla electro soldada 3 das. Observemos en la figura 2.14 porque la duracin de la actividad sera de 39 das:

Figura 2.14

La duracin de la actividad no pueden ser menor que la del insumo que tenga mayor duracin, ni mayor que la sumatoria de todos los tems.

EJEMPLO 1

Para ilustrar este modelo se propone un ejemplo sencillo: se va a programar la fundicin de una zapata que comprendelas siguientes Tareas:

TAREA NOMBRE DE LA ACTIVIDAD

Tiempo inicial TI

Excavacin A

Preparacin de hierro B

Colocacin de hierro C

Colocacin de formaleta D

Vaciado de hormign E

Para determinar el diagrama CPM se debe determinar la secuencia de las actividades de forma lgica.

ACTIVIDAD SECUENCIA

TI A

A B

B C

C D

D E

E -

De acuerdo con el orden establecido, las actividades constituirn una cadena continua y se representa de la siguientemanera:

Donde: Los eventos son: 0,1, 2, 3, 4, 5 y 6; y las actividades son: A, B, C, D y E.

Vamos a observar cules actividades pueden realizarse simultneamente, as mismo vamos a desarrollar el diagrama,siguiendo las reglas para la elaboracin de un modelo CPM.

Excavacin (A): Puede realizarse sin que previamente se haya efectuado otra actividad, es decir, parte de un evento otiempo inicial (T.I.).

Preparacin de hierro (B): se puede realizar sin que se haya efectuado otra actividad previamente, es decir parte de unevento inicial o de un tiempo inicial (T.I).

Colocacin de hierro (C): requiere que previamente este material se encuentre figurado, es decir que comienza cuandolas actividades A y B finalicen. Para evitar que las actividades A y B lleguen al mismo evento es necesario utilizar unaactividad virtual.

Volvemos a enumerar los eventos para que se cumpla la regla de que i

ACTIVIDAD SECUENCIA

TI A,B

A C

B C

C D

D E

E -

EJERCICIOS PROPUESTOS

Dibujar en los sistemas CPM y LPU los siguientes proyectos, y determinar la duracin y la ruta crtica para cada uno deellos.

ACTIVIDAD DEPENDENCIA DURACIN

A T.I 3

B A 4

C T.I 5

D C 6

E B, C 4

F E 3

G D 5

H G 3

I T.I 10

J I 8

K F 7

L F, H, J 8

M K, L 12

N K 10

O L 14

P M 11

Q N 9

ACTIVIDAD DEPENDENCIA DURACIN

A T.I -

B A 5

C T.I 3

D T.I 8

E C 8

F C 7

G T.I 16

H E 7

I F 4

J B 9

K H 8

L I 6

M G 11

Hallar el tiempo esperado (Te), la varianza, la duracin, las holguras y la ruta crtica del siguiente proyecto realizadoen el sistema PERT

ACTIVIDAD SECUENCIA TIEMPO PTIMO TIEMPO MEDIO TIEMPO PESIMISTA

1-2 2-3, 2-4, 2-6 1 2 3

2-3 3-6 1 2 9

2-4 4-5 6 8 10

2-6 6-7 4 6 14

3-6 6-7 4 7 10

4-5 5-7 4 6 14

5-7 - 1 3 5

6-7 - 2 6 10

EJERCICIOS RESUELTOS

Problema 1

Encontrar en un diagrama CPM la ruta critica del siguiente proyecto.

ACTIVIDAD SECUENCIA DURACIN

T.I A, B y C -

A F 4

B E 1

C D 3

D I 5

E G, I 5

F G, I 8

G H, K 7

H L 13

I J, G 10

J K 11

K L 6

L - 4

Solucin

Las actividades A, B y C son secuencia de la actividad T.I. La actividad F es secuencia de la actividad A; la actividad E essecuencia de la actividad B y la actividad D es secuencia de la actividad C.

La actividad G es secuencia de las actividades E, F e I; pero primero tenemos que dibujar la actividad I que es secuenciade las actividades D, E y F, esta actividad no puede salir directamente de las actividades D, E y F porque la actividad Gdepende de las actividades I y E, pero no de la actividad D; entonces creamos una actividad virtual para dibujar laactividad I.

Ahora como las actividades G y J son secuencia de la actividad I, entonces tenemos que crear dos actividades virtualespara dibujar la actividad G.

Las actividades H y K son secuencia de la actividad G, pero como la actividad K tambin es secuencia de la actividad J,entonces creamos un actividad virtual para unir la actividad G con la actividad k. Por ultimo tenemos que la actividad L essecuencia de las actividades H y K.

Ahora calculamos la duracin total del proyecto.

Colocamos las duraciones de cada una de las actividades.

La iniciacin primera (IP) de las actividades A, B y C es 0 porque son actividades iniciales; y las terminaciones primeras(TP) son 4, 1 y 3 respectivamente. Recordemos que la terminacin primera es igual a la iniciacin primera ms laduracin. TP = IP + D

La iniciacin primera (IP) de las actividades D, E y F son las terminaciones primeras (TP) de las actividades que lepreceden a cada una de ellas, tambin calculamos sus terminaciones primeras (TP).

La iniciacin primera (IP) de la actividad I es la mayor terminacin primera (TP) de las actividades D, E y F que son lasque preceden a I; de igual manera la iniciacin primera (IP) de la actividad G es la mayor terminacin primera (TP) de lasactividades que le preceden, en este caso es I que tiene una duracin de 22 das.

La iniciacin primera (IP) de la actividad J es 22 y la terminacin primera (TP) es 33; la iniciacin primera (IP) de laactividad H es 29 y la terminacin primera (TP) es 42; la iniciacin primera (IP) de la actividad K es 33 por se la mayorterminacin primera (TP) de las actividades que le preceden; y la terminacin primera (TP) es 39.

Por ltimo, la mayor terminacin primera entre las actividades H y K es 42 das y pasa a ser la iniciacin primera (IP) de laactividad L y su terminacin primera (TP) es 46, por lo tanto el proyecto dura 46 das.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad L es 42 y pasa a ser la terminacin ltima (TU) de las actividades H Y K, tambinhallamos las iniciaciones ltimas (IU) de estas actividades. Recordemos que la iniciacin ltima es igual a la terminacinltima menos la duracin. Recordemos tambin que cuando tenemos varias iniciaciones ltimas para pasar a laterminacin ltima correspondiente, pasamos la menor porque nos estamos devolviendo.

La terminacin ltima (TU) de la actividad G es 29 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades H y K que son secuencia de la actividad G y su iniciacin ltima (IU) es 22 das. Ahora la terminacin ltima (TU) de J es 36 y suiniciacin ltima es 25 das.

La terminacin ltima (TU) de la actividad I es 22 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades que lesiguen y su iniciacin ltima (IU) es 12 das. Ahora las terminaciones ltimas de las actividades D, E y F es 12 das por lamisma razn, y sus iniciaciones ltimas son 7, 7 y 4 respectivamente.

Por ltimo las iniciaciones ltimas de las actividades F, E y D pasan a ser las terminaciones ltimas de las actividadesque le preceden a cada una de ellas y sus iniciaciones ltimas son 0, 6 y 4 respectivamente.

Ahora hallamos las holguras y marcamos la ruta crtica con color rojo.

Recordemos que la holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP. Recordemos tambin que las holguras que son iguales acero determinan la ruta crtica.

Problema 2

Encontrar en un diagrama CPM la ruta critica del siguiente proyecto.

ACTIVIDAD DEPENDENCIA DURACIN

T.I - -

A T.I 7

B A 4

C A 10

D B 6

E C 3

F C 11

G E, F 15

H D, E y F 9

I H 12

J I, G 9

Solucin

La actividad A depende de la actividad T.I. Las actividades B y C dependen de la actividad A. La actividad D depende de B,las actividades E y F dependen de la actividad C.

La actividad H depende de las actividades D, E, y F. Observemos que las actividades E y F no pueden llegardirectamente a la actividad H porque stas tambin preceden a la actividad G, la cual no depende de la actividad D, poreso es necesario crear una actividad virtual. Observemos tambin que la actividad F no puede llegar directamente alevento 7 porque recordemos que 2 actividades no pueden salir del mismo evento y llegar al mismo evento, por esta razn

se utiliza la actividad virtual.

La actividad I depende de la actividad H y la actividad J depende de la actividad I y G.

Ahora se va a determinar la duracin del proyecto.

Escribimos las duraciones de las actividades y las relaciones de espera y traslapo que existen entre ellas.

La iniciacin primera (IP) de la actividad A es 0 por ser la inicial y la terminacin primera es 7. La iniciacin primera (IP) dela actividad C es 7 y la iniciacin primera de la actividad B es 9 porque sta actividad tiene una espera de 2 das con laactividad A.

Recordemos que cuando estamos hallando las iniciaciones primeras los tiempos de espera se suman y los traslapos serestan.

La iniciacin primera de la actividad D es 13 y su terminacin primera es 19. La iniciacin primera de la actividad F es 17porque es la terminacin primera (TP) que le precede, y la iniciacin primera (IP) de la actividad E es 14 porque staactividad tiene un traslapo de 3 das con la actividad C.

La iniciacin primera (IP) de la actividad G es 28 das por ser la mayor terminacin primera de las actividades que lepreceden a G y su terminacin primera (TP) es 43. Para halar la iniciacin primera (IP) de la actividad H se tiene queescoger la mayor terminacin primera entre las actividades D, E y F, hay que tener presente el tiempo de espera quetiene la actividad H con la actividad D, entonces por ese lado pasara 19 + 4 = 23, pero observemos que la terminacinprimera de la actividad F es mayor, por lo tanto pasa 28.

La iniciacin primera de la actividad I es 35 por el traslapo de 2 das que tiene sta con la actividad H y la terminacinprimera de I es 47. La iniciacin primera de J es 47 por ser la mayor terminacin primera entre I y G que son lasactividades que preceden a la actividad J y su terminacin primera es 56, por lo tanto el proyecto dura 56 das.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad J es 47 y pasa hacer las terminaciones ltimas de las actividades I y G y susiniciaciones ltimas son 35 y 32 respectivamente. Recordemos que la IU = TU - D.

Las terminaciones ltimas de la actividad H es 37 y su iniciacin ltima es 28 das.

Recordemos que cuando nos estamos devolviendo los tiempos de espera se restan y los traslapos se suman. Entoncestenemos que: la terminacin ltima de la actividad D es 24 por el tiempo de espera de 4 das que tiene la actividad H conla actividad D. La terminacin ltima de las actividades E y F es 28 por ser la menor iniciacin ltima entre G y H que sonlas actividades secuenciales de E y F.

Por ltimo la terminacin ltima de la actividad B es 18 que es la iniciacin ltima de la actividad secuencial de B que esD. La terminacin ltima (TU) de la actividad C es 17 por ser la menor iniciacin ltima entre las actividades que le siguena C y su iniciacin ltima es 7, por lo tanto la terminacin ltima de la actividad A es 7 por ser la menor entre lasactividades B y C que son las actividades que le siguen a la actividad A y su iniciacin ltima es 0.

Ahora hallamos las holguras y marcamos la ruta crtica con color rojo.

Recordemos que la holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP. Recordemos tambin que las holguras que son iguales acero determinan la ruta crtica.

EJERCICIOS RESUELTOS

Problema 1

Dibujar la red, hallar la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente proyecto en un diagrama LPU.

ACTIVIDAD SECUENCIA DURACIN

T.I A, B y C -

A F 4

B E 1

C D 3

D I 5

E G, I 5

F G, I 8

G H, K 7

H L 13

I J, G 10

J K 11

K L 6

L - 4

Solucin

Las actividades A, B y C son secuencia de la actividad In. La actividad F es secuencia de la actividad B y la actividad D essecuencia de la actividad C.

La actividad G es secuencia de las actividades E, F e I, entonces primero dibujamos la actividad I que es secuencia delas actividades D, E y F, y ahora s dibujamos la actividad G.

En el sistema LPU no existen actividades virtuales, por eso se unen las actividades por medio de lneas continuas ycuando se presenten los cruces de lneas se utiliza una interrupcin con un semi-crculo.

La actividad J es secuencia de la actividad I; la actividad K es secuencia de las actividades G y J y por ltimo la actividadL es secuencia de las actividades H y K.

Ahora se calcula la duracin total del proyecto y las holguras para determinar la ruta crtica.

Se ubican las duraciones de cada una de las actividades. La iniciacin primera (IP) de las actividades A, B y C es 0porque son actividades iniciales; y las terminaciones primeras (TP) son 4, 1 y 3 respectivamente.

La terminacin primera es igual a la iniciacin primera ms la duracin. TP = IP + D

La iniciacin primera (IP) de las actividades D, E y F son las terminaciones primeras (TP) de las actividades que lepreceden a cada una de ellas, tambin se calculan sus terminaciones primeras (TP).

La iniciacin primera (IP) de la actividad I es la mayor terminacin primera (TP) de las actividades D, E y F que son lasque preceden a I; de igual manera la iniciacin primera (IP) de la actividad G es la mayor terminacin primera (TP) de lasactividades que le preceden, en este caso es I que tiene una duracin de 22 das.

La iniciacin primera (IP) de la actividad H es 29 y la terminacin primera (TP) es 42; La iniciacin primera (IP) de laactividad J es 22 y la terminacin primera (TP) es 33; la iniciacin primera (IP) de la actividad K es 33 por se la mayorterminacin primera (TP) de las actividades que le preceden; y la terminacin primera (TP) es 39.

Por ltimo la mayor terminacin primera entre las actividades H y K es 42 das y pasa a ser la iniciacin primera (IP) de laactividad L y su terminacin primera (TP) es 46, por lo tanto el proyecto dura 46 das.

En seguida se obtienen las terminaciones ltimas (TU) y las iniciaciones ltimas (IU) de las actividades para determinarlas holguras y as encontrar la ruta critica. La iniciacin ltima es igual a la terminacin ltima menos la duracin, tambinque cuando se tienen varias iniciaciones ltimas para pasar a la terminacin ltima correspondiente, se pasa la menorporque es de regreso.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad L es 42 y pasa a ser la terminacin ltima (TU) de las actividades H Y K, tambinse hallan las iniciaciones ltimas (IU) de estas actividades.

La terminacin ltima (TU) de la actividad G es 29 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades H y K que son secuencia de la actividad G y su iniciacin ltima (IU) es 22 das. Ahora la terminacin ltima (TU) de J es 36 y suiniciacin ltima es 25 das.

La terminacin ltima (TU) de la actividad I es 22 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades que lesiguen y su iniciacin ltima (IU) es 12 das. Ahora las terminaciones ltimas de las actividades D, E y F es 12 das por la

misma razn, y sus iniciaciones ltimas son 7, 7 y 4 respectivamente.

Por ltimo, las iniciaciones ltimas de las actividades F, E y D pasan a ser las terminaciones ltimas de las actividadesque le preceden a cada una de ellas y sus iniciaciones ltimas son 0, 6 y 4 respectivamente.

Por ltimo se obtiene la ruta crtica y se dibuja de color rojo.

La holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP, las holguras que son iguales a cero determinan la ruta crtica.

Problema 2

Dibujar la red, hallar la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente proyecto en un diagrama LPU.

ACTIVIDAD DEPENDENCIA DURACIN ESPERA // TRASLAPO D

A In 7

B A 4 B - A = 2 -

C A 10 - A - C = 3

D B 6 - -

E C 3 - -

F C 11 - -

G E 15 - -

H D, E, F 9 D - H = 4

I H 12 - H - I = 2

J G, I 9 - -

Ahora se determinan las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total del proyecto, teniendo en cuenta lostiempos de espera y de traslapo.

Se escriben las duraciones de las actividades y las relaciones de espera y traslapo que existen entre ellas.

La iniciacin primera (IP) de la actividad A es 0 por ser la inicial y la terminacin primera es 7. La iniciacin primera (IP) dela actividad C es 4 porque sta actividad tiene un traslapo de 3 das con la actividad A, y la iniciacin primera de laactividad B es 9 porque sta actividad tiene una espera de 2 das con la actividad A. Tambin se hallan las terminacionesprimeras de estas actividades. Cuando se hallan las iniciaciones primeras los tiempos de espera se suman y lostraslapos se restan.

La iniciacin primera de la actividad D es 13 y su terminacin primera es 19. La iniciacin primera de la actividad F es 14porque es la terminacin primera (TP) que le precede, y la iniciacin primera (IP) de la actividad E es 14.

La iniciacin primera (IP) de la actividad G es 17 das por ser la mayor terminacin primera de las actividades que lepreceden a G y su terminacin primera (TP) es 32. Para halar la iniciacin primera (IP) de la actividad H se tiene queescoger la mayor terminacin primera entre las actividades D, E y F, hay que tener presente el tiempo de espera quetiene la actividad H con la actividad D, entonces por ese lado pasara 19 + 4 = 23, pero se observa que la terminacinprimera de la actividad F es mayor, por lo tanto pasa 25.

La iniciacin primera de la actividad I es 32 por el traslapo de 2 das que tiene sta con la actividad H y la terminacinprimera de I es 44. La iniciacin primera de J es 44 por ser la mayor terminacin primera entre I y G que son lasactividades que preceden a la actividad J y su terminacin primera es 53, por lo tanto el proyecto dura 53 das.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad J es 44 y pasa hacer las terminaciones ltimas de las actividades I y G y susiniciaciones ltimas son 44 y 32 respectivamente. Debido a que la IU = TU - D.

Las terminaciones ltimas de la actividad H es 34 y su iniciacin ltima es el da 25. Cuando se regresa los tiempos deespera se restan y los traslapos se suman, entonces: la terminacin ltima de la actividad D es 21 por el tiempo deespera de 4 das que tiene la actividad H con la actividad D. La terminacin ltima de las actividades E y F es 25 por ser lamenor iniciacin ltima entre G y H que son las actividades secuenciales de E y F.

Por ltimo la terminacin ltima de la actividad B es 15 que es la iniciacin ltima de la actividad secuencial de B que esD. La terminacin ltima (TU) de la actividad C es 14 por ser la menor iniciacin ltima entre las actividades que le siguena C y su iniciacin ltima es 4, por lo tanto la terminacin ltima de la actividad A es 7 por ser la menor entre lasactividades B y C que son las actividades que le siguen a la actividad A y su iniciacin ltima es 0.

Se determinan las holguras y se indica la ruta crtica con color rojo.

La holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP. Las holguras que son iguales a cero determinan la ruta crtica.

EJERCICIOS RESUELTOS

Problema 1

Hallar el tiempo esperado (Te), la varianza, la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente proyecto realizado en diagrama PERT.

Pasos para solucionar el Ejercicio

Paso 1

S grfica el diagrama PERT, y se calculan los tiempos estimados para cada actividad.

Las actividades 2-3 y 2-6 son secuencia de la actividad 1-2

Las actividades 3-4 y 3-5 son secuencia de la actividad 2-3.

La actividad 4-5 es secuencia de la actividad 3-4. Finalmente la actividad 5-6 es secuencia de la actividad 4-5 y 3-5 y colocamos los tiempos estimados para cada una de las actividades.

Tiempo estimado (Te) de cada una de las actividades

Para la actividad 1-2 se tiene:

Paso 2

Se calcula el tiempo mnimo esperado del proyecto (TE)

El proyecto tiene un tiempo de duracin de 19 das.

Paso 3

Clculo del tiempo mximo permitido (TL), las holguras y Ruta Crtica.

El tiempo mximo permitido (TL) es igual al tiempo mnimo esperado (TE) en el ltimo evento y se regresa pasando el tiempo mximo esperado (TL) menor cuando a un evento llegan dos actividades.

Holguras en las actividades y Ruta crtica

Paso 4

Se determinan las varianzas de las actividades y de los eventos.

La varianza para la actividad 1-2 es:

La varianza para el evento 2 es:

La varianza en los eventos es la sumatoria de la varianza de las actividades por el camino ms largo del diagrama.

Paso 5

Por ltimo se halla la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo optimista, mas probable o pesimista usando la ecuacin de la curva Z.

Segn el valor que resulte de la ecuacin anterior se busca el valor de Z en la tabla 2.7 los valores con los que se entra a la curva Z para hallar las probabilidades de los tiempos optimista, probable y pesimista son:

Para el tiempo optimis