30
RESUMEN EJECUTIVO Las organizaciones actualmente son cada vez más complejas, existen organizaciones más sofisticadas en cualquier sector y todas con necesidades organizativas, ahora no se precisa sólo una buena productividad sino también hacer que su organización evolucione, genere competitividad ante el mercado y se posicione como diferenciadora. Este proyecto tiene como principal objetivo proporcionar herramientas de análisis competitivo y diseño de sistemas de gestión por procesos para la organización DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS MALEIBO que se dedica a la compra y distribución de medicamentos enfocados en la educación sexual (anticonceptivos). Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo de la empresa; permitiéndonos conocer el grado de competitividad del sector, cuyo resultado indica que la mayor fuerza del sector es: “el Poder de negociación con los proveedores” por lo tanto, la estrategia diseñada será “una propuesta de valor única para y con nuestros proveedores”. Los factores más relevantes y que generan la alta competitividad en el sector son: primero, la presencia de grandes empresas capaces de implementar un alto poder de negociación con los compradores potenciales (BAGO, INTI, INFA, SANTA TERESITA, ADRETEC), segundo la disponibilidad de productos sustitutos. Evaluación de Capacidades Y Recursos, este análisis evalúa nuestros recursos y capacidades frente a las actividades de nuestra organización, identificando nuestras ventajas comparativas y competitivas dentro del mercado, y evaluando las mismas en base a los tres factores clave el alcance, mantenimiento y apropiación de la ventaja. Aplicación del modelo DELTA, realizamos la segmentación de nuestro mercado, evaluamos sus características de cada segmento, del producto, del servicio, esto nos permitió establecer las competencias y complementors de cada segmento, el cual nos permitió ubicarnos en una posición real actual dentro el modelo delta para cada segmento. Este como empresa MALEIBO establecimos estrategias y objetivos que permitían modificar la posición actual a una deseada en el modelo Delta. Gestión por procesos se establecieron los procesos mediante el análisis de las actividades, resultados y responsables de la empresa MALEIBO se agruparon las actividades en procesos, y se categorización los mismos en Estratégicos, Operativos y de Apoyo. Para tener claro los roles de clientes y proveedores se elaboró la matriz clienteproveedor de los procesos y analizando la interrelación de los mismos se elaboró el Mapa de Procesos. Definición de los procesos, una vez identificados, clasificados y ordenados los procesos, se procedió a la definición de los mismos, determinando los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz. Se realizó el diagrama de flujo de un subproceso estratégico (Gestión administrativa), un proceso operativo (Ventas) y un subproceso de apoyo (Capacitación de personal), ordenando secuencialmente las actividades, identificando las entradas y salidas de cada actividad, los instructivos necesarios, y sus responsables. Posteriormente con base al Diagrama de proceso se elaboró los procedimientos e instructivos describiendo de manera detallada sus actividades, con la respectiva codificación. Para culminar elaboramos las Fichas de los procesos elegidos de la empresa MALEIBO. Control de los procesos. Para un adecuado control de los procesos se diseñó el cuadro de indicadores con los diferentes tipos de indicadores identificados para los procesos elegidos de la empresa MALEIBO. Para la identificación de los indicadores ICR se realizó el análisis de los objetivos planteados en el modelo delta, se procedió a SMARTizar estos objetivos, obteniendo objetivos direccionales y medibles, posteriormente se planteó objetivos Smart para los procesos relacionados con el objetivo estratégico y considerando los tres procesos se analizó las variables de cada objetivo, identificando así los indicadores clave de resultado. Para la identificación de los indicadores IR se analizó la misión de cada proceso elegido, identificando los factores clave de éxito y de esta manera establecer los Indicadores de Resultados. Para la identificación de los indicadores IP se analizó las variables, factores clave de éxito de las actividades de cada proceso y los puntos de decisión del diagrama de proceso. Para finalizar se identificó un indicador KPI (indicador clave de desempeño de la organización) el mismo involucra a tres segmentos identificados en el modelo delta.

Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

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Page 1: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

RESUMEN EJECUTIVO

Las organizaciones actualmente son cada vez más complejas, existen organizaciones más sofisticadas en cualquier

sector y todas con necesidades organizativas, ahora no se precisa sólo una buena productividad sino también hacer

que su organización evolucione, genere competitividad ante el mercado y se posicione como diferenciadora.

Este proyecto tiene como principal objetivo proporcionar herramientas de análisis competitivo y diseño de

sistemas de gestión por procesos para la organización DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS

MALEIBO que se dedica a la compra y distribución de medicamentos enfocados en la educación sexual

(anticonceptivos).

Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el

diagnóstico externo de la empresa; permitiéndonos conocer el grado de competitividad del sector, cuyo resultado

indica que la mayor fuerza del sector es: “el Poder de negociación con los proveedores” por lo tanto, la estrategia

diseñada será “una propuesta de valor única para y con nuestros proveedores”. Los factores más relevantes y que

generan la alta competitividad en el sector son: primero, la presencia de grandes empresas capaces de implementar

un alto poder de negociación con los compradores potenciales (BAGO, INTI, INFA, SANTA TERESITA,

ADRETEC), segundo la disponibilidad de productos sustitutos.

Evaluación de Capacidades Y Recursos, este análisis evalúa nuestros recursos y capacidades frente a las

actividades de nuestra organización, identificando nuestras ventajas comparativas y competitivas dentro del mercado,

y evaluando las mismas en base a los tres factores clave el alcance, mantenimiento y apropiación de la ventaja.

Aplicación del modelo DELTA, realizamos la segmentación de nuestro mercado, evaluamos sus características de

cada segmento, del producto, del servicio, esto nos permitió establecer las competencias y complementors de cada

segmento, el cual nos permitió ubicarnos en una posición real actual dentro el modelo delta para cada segmento. Este

como empresa MALEIBO establecimos estrategias y objetivos que permitían modificar la posición actual a una

deseada en el modelo Delta.

Gestión por procesos se establecieron los procesos mediante el análisis de las actividades, resultados y responsables

de la empresa MALEIBO se agruparon las actividades en procesos, y se categorización los mismos en Estratégicos,

Operativos y de Apoyo. Para tener claro los roles de clientes y proveedores se elaboró la matriz cliente–proveedor

de los procesos y analizando la interrelación de los mismos se elaboró el Mapa de Procesos.

Definición de los procesos, una vez identificados, clasificados y ordenados los procesos, se procedió a la definición

de los mismos, determinando los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso

se llevan a cabo de manera eficaz. Se realizó el diagrama de flujo de un subproceso estratégico (Gestión

administrativa), un proceso operativo (Ventas) y un subproceso de apoyo (Capacitación de personal), ordenando

secuencialmente las actividades, identificando las entradas y salidas de cada actividad, los instructivos necesarios, y

sus responsables. Posteriormente con base al Diagrama de proceso se elaboró los procedimientos e instructivos

describiendo de manera detallada sus actividades, con la respectiva codificación. Para culminar elaboramos las

Fichas de los procesos elegidos de la empresa MALEIBO.

Control de los procesos. Para un adecuado control de los procesos se diseñó el cuadro de indicadores con los

diferentes tipos de indicadores identificados para los procesos elegidos de la empresa MALEIBO. Para la

identificación de los indicadores ICR se realizó el análisis de los objetivos planteados en el modelo delta, se procedió

a SMARTizar estos objetivos, obteniendo objetivos direccionales y medibles, posteriormente se planteó objetivos

Smart para los procesos relacionados con el objetivo estratégico y considerando los tres procesos se analizó las

variables de cada objetivo, identificando así los indicadores clave de resultado. Para la identificación de los

indicadores IR se analizó la misión de cada proceso elegido, identificando los factores clave de éxito y de esta

manera establecer los Indicadores de Resultados. Para la identificación de los indicadores IP se analizó las variables,

factores clave de éxito de las actividades de cada proceso y los puntos de decisión del diagrama de proceso. Para

finalizar se identificó un indicador KPI (indicador clave de desempeño de la organización) el mismo involucra a tres

segmentos identificados en el modelo delta.

Page 2: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

INDICE

1. EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO” ............................................................... 1

1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ................................................................................................................ 1

1.2. MISION ............................................................................................................................................................ 1

1.3. VISION ............................................................................................................................................................. 1

1.4. COMPETENCIA: ............................................................................................................................................. 1

1.5. PROVEEDORES: ............................................................................................................................................. 1

1.6. PRODUCTOS SUSTITUTOS: ......................................................................................................................... 1

1.7. CLIENTES ........................................................................................................................................................ 2

2. OBJETIVOS ......................................................................................................................................................... 2

3. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE

MEDICAMENTOS “MALEIBO” ................................................................................................................................. 2

4. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y RECURSOS PRAHALAD Y HAMEL PARA LA EMPRESA

DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO” ......................................................................................... 12

5. APLICACIÓN DEL MODELO DELTA PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS

“MALEIBO” ................................................................................................................................................................ 13

6. GESTION POR PROCESOS .............................................................................................................................. 15

7. DEFINICION DE LOS PROCESOS .................................................................................................................. 19

7.1. DIAGRAMA DE PROCESOS DE LA EMPRESA MALEIBO .................................................................... 19

8. CONTROL DE PROCESOS ............................................................................................................................... 21

8.1. IDENTIFICACION DE INDICADORES ...................................................................................................... 21

8.1.1. INDICADORES CLAVE DE RESULTADO ............................................................................................ 21

8.1.2. INDICADORES DE RESULTADO .......................................................................................................... 25

8.1.3. INDICADORES IP..................................................................................................................................... 26

8.1.4. CUADRO DE INDICADORES ................................................................................................................. 27

8.2. CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 27

9. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................. 27

10. ANEXOS ........................................................................................................................................................ 27

Page 3: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

INDICE DE TABLAS

Tabla 3.1. Análisis de fuerzas porter ………………………………………………………………………………………….…..4

Tabla 4.1. Cadena de valor …………………………….………………………………………………………………………..12

Tabla 5.1. Posición actual y deseada en el triángulo modelo delta……………………………………………………………….13

Tabla 6.1. Identificación de las actividades por proceso - identificación de versiones…………………………………….…….15

Tabla 8.1. Objetivos Smart …………………………………………………………………………..…………………….……..21

Tabla 8.2. Definición ICR ……………………………………………………………………….……..…………………….…..22

Tabla 8.3. Definición IR …………………………………………………………..…………….……..………………….….….25

Tabla 8.4. Lista de indicadores …..……………………………………………………………………………………..….….….26

INDICE DE FIGURAS

Figura 6.1. MAPA DE PROCESO……..……………………………………………………………….…………………….…..19

DETALLE DE ANEXOS

ANEXO A. – MATRIZ PRAHALAD Y HAMEL

ANEXO B – MODELO DELTA

ANEXO C – MATRIZ CLIENTE-PROVEEDOR

ANEXO D – DIAGRAMA DE PROCESOS

ANEXO E – PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS

ANEXO F - FICHAS DE PROCESO

ANEXO G - OBJETIVOS SMART

ANEXO H – CUADRO DE INDICADORES

Page 4: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

1

LA “EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS MALEIBO”

1. EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO”

1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

La “EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS MALEIBO” se dedica a la comercialización de

productos farmacéuticos, insumos y dispositivos médicos, con mayor prioridad a productos anticonceptivos.

1.2. MISION

Contribuir con la protección, prevención y preservación de la salud de las personas con productos que garanticen su

calidad y excelencia en todo lo que hacemos, dando orientación a nuestros clientes.

1.3. VISION

Liderar el mercado farmacéutico a través de la excelencia en la atención a nuestros clientes y la calidad de nuestros

productos y servicios.

1.4. COMPETENCIA:

Las empresas presentes en el mercado son:

o INTI con salud es posible.

o IFA

o SANTA TERESITA

o ANDRETEC

o CEASS

o BAGO

1.5. PROVEEDORES:

Son toda empresa fabricantes de medicamentos, dedicada a la elaboración o importación de productos farmacéuticos,

específicamente de productos anticonceptivos.

Elegir bien a nuestros proveedores es parte importante del éxito de nuestro negocio, por lo tanto se realizó un estudio

de los principales proveedores en el mercado.

Nuestros principales proveedores son:

- UNIVERSAL PHARMA

- PROSALUD

- IMPORTADORA SAN FERNANDO

- KHADILA PHARMACEUTICAL

- IMPORTADORA BLANCO Y NEGRO

- IFA

- PFIZER BOLIVIA

1.6. PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Dentro de los productos sustitutos que encontramos en el mercado son los siguientes que aplican como remedios

naturales de fácil acceso y bajo costo:

- MÉTODO NATURAL CAMOTE

- INCREMENTO DE ADRENALINA

Page 5: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

2

- REMEDIOS HERBALES

Si bien la venta de anticonceptivos fomenta la educación sexual y planificación familiar, existen otros productos que

sustituyen el mercado de anticonceptivos, estos referidos a conciencia personal, educación, y valores.

- ABSTINENCIA

- EL MÉTODO OGINO

- EL MÉTODO DE TEMPERATURA BASA

- TEST DE OVULACIÓN DONNATEST

- MÉTODO DE LACTANCIA

- MÉTODO DE TANTRA

1.7. CLIENTES

Nuestros segmentos de venta serán, los centros de salud y hospitales tanto del área rural como urbana, médicos y

farmacias de la ciudad de Oruro, nuestros prescriptores Médicos, quienes por su conocimiento realizarán la

recomendación de nuestro producto.

- Centros de salud y hospitales

Organizaciones prestadoras de salud, quienes distribuyen los productos farmacéuticos esenciales a la

población de manera gratuita según la ley 475 “Prestaciones de Servicios de Salud Integral del Estado

Plurinacional de Bolivia”

- Farmacias

Organizaciones que atienden las necesidades de la población en materia de salud a diferencia de los centros

de salud y hospitales, las farmacias venden los productos con el objetivo de obtener una ganancia, sin

embargo el usuario puede acceder a los centro de salud por los productos de manera gratuita, por lo que se

debe proveer a este segmento un producto de mayor calidad a un precio razonable.

- Consultorios Médicos

Sin lugar a duda nuestros productos son de mucho interés para el medico con pacientes que necesitan o

soliciten la anticoncepción. Son ellos quienes ponen a prueba nuestro producto y llegan a recomendarlo.

2. OBJETIVOS

- Realizar el análisis del posicionamiento competitivo (ANALISIS DE PORTER)

- Realizar el análisis de recursos y capacidades (ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y

RECURSOS PRAHALAD Y HAMEL)

- Aplicar el MODELO DELTA para el diseño de la estrategia empresarial.

- Diseñar un sistema de gestión por procesos, identificando los procesos de la empresa y caracterizarlos

en un MAPA DE PROCESOS

- Definir los procesos de la empresa diseñando los DIAGRAMAS DE PROCESOS, elaborando

PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS que reflejen de manera detallada las actividades de cada

proceso y plasmar toda la información contenida en estos documentos en las FICHAS DE PROCESOS

- Diseñar el CUADRO DE INDICADORES, definiendo los diferentes tipos de indicadores para cada

proceso de la empresa.

3. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE

MEDICAMENTOS “MALEIBO”

Se analizaron las 5 fuerzas de guerra de industria farmacéutica para la empresa Maleibo analizando el pasado

presente y futuro proponiendo un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad del

sector en específico, esto con el fin de evaluar el valor y la proyección futura que puede tener la empresa.

Este modelo de herramienta fue estructurado bajo el concepto de las cinco fuerzas de Porter: realizando un análisis

primeramente del presente, pasado y futuro de los cuan atractivo en el mercado estaba posicionado resultara en cada

uno de los puntos, sin embargo luego del análisis se evalúa el pre-resultado de PAF,APF=OPORTUNIDAD y

FAP,AFP= AMENAZA y luego detallar del porque es o no atractivo en el “pros y contra”, sí es que resultara que

Page 6: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

3

tenga más pros que contras la puntuación sería favorable siendo un pros igual 1 y un contra igual -1. Ya una vez

puntuando el grado de importancia de cada una de los puntos, se concluyó con un resultado al final del análisis.

El primer análisis fue para las barreras de entrada que suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere

acceder a un determinado sector. También se analizó las barreras de salida siendo un conjunto de situaciones en que

hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que actúa sin incurrir en altos costos y la rivalidad entre los

competidores se analizó tomando en cuenta el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan en la

industria farmacéutica. El poder negociador de los proveedores y del cliente concentrado en la ventaja de

exclusividad por parte de los actores involucrados. El desarrollo de este análisis se muestra a continuación:

Page 7: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

4

3.1.1. BARRERAS DE ENTRADA

Tabla 3.1. Análisis de fuerzas Porter

PESO ANALISIS DE LA

INDUSTRIA

ANALISIS DE LA

SITUACION PASADA

ACTUAL Y FUTURA

ANALISIS DE LA

SITUACIÓN PROS CONTRA RESULTADO TOTAL

BAJO REGULAR ALTO

PAF,APF=OPORTUNIDAD

FAP,AFP= AMENAZA

0,05 1. Economías de

escala. P F - A OPORTUNIDAD

Sera una barrera el nuevo

ingresante no podrá adquirir

cantidades elevadas por la

inversión inicial que esta

conlleva, almacenarlas y

venderlas, por las relaciones

que se maneja actualmente

1 0,05

0,14 2. Diferenciación

del producto P F - A OPORTUNIDAD

Es una barrera porque

puedes diferenciar tu

producto ofreciendo

cambios por vencimiento,

estantes, propaganda, etc.

1 0,14

0,18 3. Identificación de

marca. P A F OPORTUNIDAD

Se puede decir que somos

distribuidores exclusivos de

ciertas marcas

1 0,18

0,18 4. Costo de

cambio. F A P AMENAZA

El costo de cambio es

mínimo ya que en la

actualidad no existe una

fidelización en la marca.

Puesto q en el pasado era

alto, pero ahora con los

nuevos competidores ya

establecidos es difícil.

-1 - 0,18

0,10 5. Acceso a canales

de distribución F A-P AMENAZA

Los canales de distribución

son muy accesibles a

cualquier cliente, salvo que

no tenga todos los

productos.

-1 - 0,10

Page 8: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

5

0,08 6. Requerimientos

de capital. F A-P AMENAZA

La barrera de entrada es

muy baja ya que no se

requiere de mucho capital,

para un futuro con estas

nuevas modalidades de

inversión esto aún es mas

bajo.

-1 - 0,08

0,05

7. Acceso a

tecnología

avanzada.

F-A-P AMENAZA No se requiere de

tecnología avanzada para

seguir

-1 - 0,05

0,12

8. Acceso a

materias primas

(PRODUCTOS

FARMACEUTICO

S)

P-A F OPORTUNIDAD

Actualmente existen

proveedores, con el avance

de la ciencia los

proveedores van

aumentando

1 0,12

0,05 9. Protección del

gobierno p A F OPORTUNIDAD

En este punto, el gobierno

en la actualidad exige una

serie de requisitos

específicos, que restringen a

potenciales entrantes para

ingresar al rubro.

1 0,05

0,05 10. Efectos de la

experiencia. p A F OPORTUNIDAD

En este punto el efecto de la

experiencia tiene mucho

que ver con la proporción

de información y la calidad

del producto que se

comercializa.

1 0,05

1,00 Resultados P A F OPORTUNIDAD 0,18

CONCLUSIONES: De acuerdo a los resultados obtenidos se tiene OPORTUNIDAD de 18%, lo cual no garantiza la fuerza de esta barrera.

Fuente: Elaboración propia

Page 9: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

6

3.1.2. BARRERAS DE SALIDA

PESO ANALISIS DE LA

INDUSTRIA

ANALISIS DE LA

SITUACION PASADA

ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE LA

SITUACIÓN PROS CONTRA RESULTADO TOTAL

BAJO REGULAR ALTO

PAF,APF=OPORTUNIDA

D FAP,AFP= AMENAZA

0,30 1. Especialización

de activos. P A F OPORTUNIDAD

podemos incursionar en

un negoció con los

activos.

1 0,30

0,33 2. Costo fijo de

salida. F P-A AMENAZA

El costo de salida del

negocio es

relativamente bajo,

porque no se

incursiona en mucho

en activos tangibles.

-1 -0,33

0,10 3. Barreras

emocionales. A-P F OPORTUNIDAD

Relativamente no existe

barreras emocionales 1 0,10

0,27

4. Restricciones

gubernamentales y

sociales.

P-A F OPORTUNIDAD

podemos retirarnos del

negocio, dando

cumplimiento a nuestras

obligaciones y

procedemos de la baja de

nuestra documentación

legal

1 0,27

1,00 Resultados P A-F OPORTUNIDAD 0,34

CONCLUSIONES: De acuerdos a lo resultados tenemos que tenemos una OPORTUNIDAD con un 34% de probabilidad en la barrera de salida, ya que no se

incursiona en muchos gastos, y dar de baja la organización.

Fuente: Elaboración propia

Page 10: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

7

3.1.3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PESO ANALISIS DE LA

INDUSTRIA

ANALISIS DE LA

SITUACION PASADA

ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE

LA SITUACIÓN PROS CONTRA RESULTADO TOTAL

BAJO REGULAR ALTO

PAF,APF=OPORTUNIDA

D FAP,AFP= AMENAZA

0,20

Número de

competidores

igualmente equipados

P A F OPORTUNIDAD

Al contar con los

mismos activos que la

competencia tiene su

pos y su contra,

porque ahí se

diferencia el capital

intangible como el

humano, por ejemplo.

1 0,20

0,15 Crecimiento relativo

de la industria P A - F OPORTUNIDAD

Continuamente la

industria de

distribución y

comercialización de

productos

farmacéuticos va

creciendo, la

población va

aumentando

1 0,15

0,20 Costo fijo o de

almacenaje P A - F OPORTUNIDAD

El costo fijo de

almacenaje es elevado

a las condiciones que

se debe mantener el

producto.

1 0,20

0,10

Diferenciación de

características del

producto

F A-P AMENAZA

Al contar con los

mismos productos de

la competencia esto

sería una desventaja,

Sin embargo,

nuestro producto

viene acompañado

de la atención al

cliente

-1 -0,10

Page 11: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

8

0,20 Costo de cambio F A P AMENAZA

El costo de cambio

es relativamente

bajo, porque se

cuenta con los

mismos productos,

los diferente es el

capital humano que

se tiene

-1 -0,20

0,15 Diversidad de

competidores P A-F OPORTUNIDAD

Existe una regular

diversidad de

competidores

potenciales que se

tiene actualmente.

1 0,15

1,00 Resultados P A F OPORTUNIDAD 0,40

CONCLUSIONES: debido a los resultados obtenidos se tiene una OPORTUNIDAD con una probabilidad de 40%, esto explica la rivalidad entre competidores, que

más que el producto se diferencia por el capital humano que cuenta cada organización.

Fuente: Elaboración propia

Page 12: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

9

3.1.4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

PESO ANALISIS DE LA

INDUSTRIA

ANALISIS DE LA

SITUACION PASADA

ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE

LA SITUACIÓN PROS CONTRA RESULTADO TOTAL

BAJO REGULAR ALTO

0,25

1. Cantidad de

compradores

importantes.

P - A F OPORTUNIDAD

Se establece una ventaja,

dentro de la lista de

compradores importantes,

por el nivel de servicios que

se brinda.

1 0,25

0,10

2. Disponibilidad de

sustitutos para la

Industria

P A - F OPORTUNIDAD

Contamos con variedad de

productos a disponibilidad de

los compradores

1 0,10

0,35 3. Costo de cambio

de comprador F-A P AMENAZA

La probabilidad de cambio

de comprador es

constantemente alta porque

se ofrece los mismos

productos

-1 -0,35

0,10

4. Amenaza

compradores de

integración hacia

atrás

A-F P AMENAZA

Es posible ya que el costo

de inversión es un poco, lo

cual facilita al cliente a

hacer su integración hacia

atrás.

-1 -0,10

0,10

5. Contribución de la

industria al costo

total del comprador

A P F OPORTUNIDAD Apoyamos al cliente con

mayor información del rubro 1 0,10

0,10 6. Rentabilidad de

los compradores F-A P AMENAZA

Asesorando al comprador

de los productos que

comercializamos, en un

100% no garantizamos la

calidad del producto,

porque no fue fabricado por

nuestra organización

-1 -0,10

1,00 Resultados F A - P AMENAZA -0,10

CONCLUSIONES: debido a los resultados tenemos una amenaza con un puntaje del 10%, esto debido a que constantemente la posibilidad que los compradores no

necesitan de mucha inversión para integrarse al negocio que el comprador cambie de proveedor.

Fuente: Elaboración propia

Page 13: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

10

3.1.5. DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

PESO ANALISIS DE LA

INDUSTRIA

ANALISIS DE LA

SITUACION PASADA

ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE

LA SITUACIÓN PROS CONTRA

RESULTAD

O TOTAL

BAJO REGULAR ALTO

0,25

1. Cantidad de

compradores

importantes.

P - A F OPORTUNIDAD

Se establece una ventaja,

dentro de la lista de

compradores importantes,

por el nivel de servicios que

se brinda. 1 0,25

0,10

2. Disponibilidad de

sustitutos para la

Industria

P A - F OPORTUNIDAD contamos con variedad de

productos a disponibilidad de

los compradores 1 0,10

0,35

3. Costo de cambio

de comprador F-A P AMENAZA

la probabilidad de cambio

de comprador es

constantemente alta, porque

se ofrece los mismos

productos -1 -0,35

0,10

4. Amenaza

compradores de

integración hacia

atrás

A-F P AMENAZA

es posible ya que el costo

de inversión es un poco, lo

cual facilita al cliente a

hacer su integración hacia

atrás. -1 -0,10

0,10

5. Contribución de la

industria al costo

total del comprador

A P F OPORTUNIDAD Apoyamos al cliente con

mayor información del rubro 1 0,10

0,10 6. Rentabilidad de

los compradores F-A P AMENAZA

Asesorando al comprador

de los productos que

comercializamos, en un

100% no garantizamos la

calidad del producto,

porque no fue fabricado por

nuestra organización

-1

-0,10

1,00 Resultados F A - P AMENAZA -0,10

CONCLUSION: con los resultados obtenidos se llega a tener una amenaza frente a los productos sustitutos con un 10% más que tener una oportunidad

Fuente: Elaboración propia

Page 14: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

11

3.1.6. RESUMEN ANALISIS DE PORTER

PESO RESUMEN

ANALISIS DE LA

SITUACION PASADA

ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE LA

SITUACIÓN RESULTADO TOTAL

BAJO REGULAR ALTO

0,15 BARRERAS DE ENTRADA P A F OPORTUNIDAD 1 0,15

0,10 BARRERAS DE SALIDA P A - F OPORTUNIDAD 1 0,10

0,15 RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES P A F OPORTUNIDAD 1 0,15

0,20 PODER DE NEGOCIACION CON

LOS COMPRADORES F A - P AMENAZA -1 -0,20

0,20 PODER DE NEGOCIACION CON

LOS PROVEEDORES P F A OPORTUNIDAD 1 0,20

0,20 DISPONIBILIDAD DE

SUSTITUTOS F A P AMENAZA -1 -0,20

1,00 Resultados P- F A OPORTUNIDAD 0,20

Fuente: Elaboración propia

Page 15: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

12

4. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y RECURSOS PRAHALAD Y HAMEL PARA LA

EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO”

Para el análisis de la cadena de valor de clasificaron las actividades de la empresa en primarias y secundarias, según

la creación de valor y las ofrecen recursos a las demás actividades teniendo como resultado la siguiente clasificación:

Tabla 4.1. Cadena de valor

CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES

PRIMARIAS

Compra

Control y Recepción del

producto

Almacenamiento

Marketing y ventas

Distribución

Servicio Post Venta

ACTIVIDADES

SECUNDARIAS

Investigación de mercado

Dirección

Planificación

Gestión de recursos

humanos

Fuente: Elaboración propia

Para el desarrollo del análisis de Prahalad y Hamel se identificaron los recursos necesarios para el desarrollo de las

actividades primarias y secundarias, destacando si son tangibles o intangibles, se valoró los mismos en función a su

impacto en la rentabilidad de la empresa.

Posteriormente se establecieron las capacidades que se podían lograr con los recursos identificados para cada

actividad y se valoró las mismas en base a tres criterios: si era percibida por el cliente, si esta capacidad nos permitía

diferenciarnos de la competencia y si era extensible a otras aplicaciones.

Finalmente se estableció que tipo de ventaja nos permite desarrollar esta relación de recurso/capacidad Ventaja

comparativa o Competitiva y se analizó la misma en base a 9 criterios: la ventaja es escasa, la ventaja es relevante

dentro la industria, la ventaja puede mantenerse en el tiempo, dificultad para transferirse, dificultad para imitarse,

podemos apropiarnos, nos permite otorga un poder de negociación, y finalmente cuan incorporada esta en nuestra

organización para valorar su potencial benéfico.

Todo el desarrollo del análisis de la cadena de valor y recurso/capacidad de PRAHALAD Y HAMEL, se encuentra

en el ANEXO A. – MATRIZ PRAHALAD Y HAMEL

Page 16: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

13

5. APLICACIÓN DEL MODELO DELTA PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO”

La estrategia en este modelo es precisamente el cliente a quien se debe servir en forma distintiva si se desea obtener un buen desempeño. Los paradigmas

tradicionales enfatizan la orientación al producto ubican a un competidor contra otro para ver quien ofrece el mejor producto, si bien este análisis es necesario para el

análisis de la empresa MALEIBO no es el último.

Este modelo propone que el planeamiento debe partir de dos puntos iniciales: en primer lugar se segmentó el mercado en tres FARMACIAS, MEDICOS Y

CENTRO DE SALUD Y HOSPITALES, para luego caracterizar a fondo cada uno de los segmentos identificando sus diferentes variables, las competencias actuales de

la organización que nos permitan ventajas en los respectivos, los complementors que pueden ayudarnos. De esta manera se puede establecer nuestra posición actual en el

triángulo del modelo

En segundo lugar se planteas estrategias y objetivos acordes a cada segmento para alcanzar la posición deseada en el triángulo del modelo

Dado que la propuesta central del modelo Delta es diseñar estrategias centradas en la relación con el cliente, analizamos el triángulo de Hax equivalente a la

letra delta para representar las alternativas válidas de posicionamiento que puede seguir la empresa Maleibo. Para mayor detalle Ver ANEXO B – MODELO DELTA

Tabla 5.1. Posición actual y deseada en el triángulo modelo Delta

Segmento Posición actual Posición deseada

CENTROS DE

SALUD Y

HOSPITALES

Liderazgo en

precio por el

acceso a

economías de

escala y

capacidad para

descuentos por

compra al

contado

En este segmento nos

proponemos integrarnos

con el cliente , haciendo

al cliente parte del

sistema de integracion.

nos enfocaremos en

centrarnos en el cliente y

ofrecerle una propuesta

de valor que tenga cuatro

atributos: sea única, no

sea

fácil de imitar, agregue

valor y produzca un lazo

inquebrantable con el

cliente

Page 17: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

14

FARMACIAS

La atención es

personalizada,

los canales de

comunicación

hacen la

relación con el

cliente más

cercana, se

reciben

pedidos por

whasapp, me

los distribuye

a domicilio, y

se otorgan

facilidades de

pago

En este segmento nos

proponemos realizar una

amplitud horizontal.

Enfocándonos en lograr

una gran amplitud de la

oferta sola, entregaremos

una solución integral en

un solo lugar

MEDICOS

PARTICULARES

La atención es

personalizada,

los visitadores

hacen la

relación con el

cliente más

cercana

tratando de

conocer sus

necesidades y

el grado de

satisfacción

con el

producto

generando la

información

necesaria para

conocer el

mercado

En este segmento nos

proponemos realizar una

amplitud horizontal. En

este punto se ofrecerá

conjunto de productos y

servicios que satisfagan

todas las

Necesidades de los

clientes. Entregando una

solución integral en un

solo lugar

Fuente: Elaboración propia

Page 18: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

15

6. GESTION POR PROCESOS

6.1. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS

Nuestra organización comprende un gran número de actividades y tareas diferentes que forman parte de procesos.

Para identificar los procesos se partió de un brainstorming agrupando las actividades en función a los resultados y

responsables.

También se definió todas las versiones alternativas del proceso que sean necesarias para el mejor desarrollo de las

actividades. Todo este análisis se encuentra en la Tabla 7.1. Identificación de las actividades por proceso -

Identificación de versiones

Tabla 6.1. Identificación de las actividades por proceso - Identificación de versiones

PROCESOS SUBPROCESOS VERSIONES ACTIVIDADES

VE

NT

AS

A. CENTROS DE SALUD Y

HOSPITAL

B. FARMACIAS Y MEDICOS

Captación del cliente

Recepción de requerimiento

A. CLIENTES AREA

URBANA

B. CLIENTES AREA RURAL

Envió de la oferta

Recepción de pedido

A. CLIENTES AREA

URBANA

B. CLIENTES AREA RURAL

Despacho del pedido

A. CLIENTES AREA

URBANA

B. CLIENTES AREA RURAL

Distribución y entrega

A. CONTADO

B. CREDITO Cobro

GE

ST

ION

DE

AD

QU

ISIC

ION

A. PROVEEDORES

DEPARTAMENTALES

B. PROVEEDORES

NACIONALES

Envió de requerimiento

Recepción de ofertas

A. CENTROS DE SALUD Y

HOSPITAL

B. FARMACIAS Y MEDICOS

Selección del proveedor

Realización del pedido

A. COMPRIMIDOS

B. INYECTABLES

C. CONDONES

D. INSERCION

Recepción de los productos y

documentos del proveedor que

acompañan el producto

A. CONTADO

B. CREDITO Pago a proveedor

Evaluación de proveedores

Page 19: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

16

AL

MA

CE

NA

MIE

NT

O

Inventariarían e identificación de los

productos que ingresan al almacén

Clasificación del producto de acuerdo a

sus características

A. COMPRIMIDOS

B. INYECTABLES

C. CONDONES

D. INSERCION

E. OTROS

Almacenamiento y políticas de rotación

Preservación del material

Manipulación del material

A. CENTROS DE SALUD Y

HOSPITAL

B. FARMACIAS Y MEDICOS

Control de stock y solicitud de

abastecimiento

A, COMPRIMIDOS

B. INYECTABLES

C. CONDONES

D. INSERSION

Control y disposición de productos

vencidos y fuera de uso

DIR

EC

CIO

N

PL

AN

IFIC

AC

IÓN

Análisis de la situación interna y

externa

Formulación de lineamiento y

directrices

Formulación del plan estratégico

Análisis de la información ventas y

tendencias de mercado

GE

ST

ION

AD

MIN

IST

RA

TIV

A

Definición de los objetivos y metas por

proceso

A. CENTROS DE SALUD Y

HOSPITAL

B. FARMACIAS Y MEDICOS

Formulación del plan operativo

Identificación de necesidades

(Financieras, Infraestructura, Humanas,

Equipos.)

Asignación de recurso necesarios para

cada proceso

Seguimiento y medición de los procesos

Toma de acciones de mejora

CO

MP

RA

S

A. PRODUCTOS

B. SERVICIOS Recepción de los requerimiento

Envió de solicitud

Recepción de ofertas

Selección del proveedor

A. CONTADO

B. CREDITO Pago por el producto o servicio

Recepción de producto o control del

servicio

Evaluación de proveedores

Page 20: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

17

SE

RV

ICIO

PO

ST

VE

NT

A

Gestión de quejas y reclamos

A. CLIENTES AREA

URBANA

B. CLIENTES AREA RURAL

Gestión de cambios y/o devoluciones

A. HOSPITALES Y

CENTROS DE SALUD

B. FARMACIAS MEDICOS

seguimiento medición análisis y

evaluación de la satisfacción del cliente

A. HOSPITALES Y

CENTROS DE SALUD

B. FARMACIAS MEDICOS

Dar soporte a nuevos clientes

A. FARMACIAS

B. MEDICOS Visita médica y promoción del producto

Investigación de mercado

GE

ST

ION

FIN

AN

CIE

RA

Recepción del plan operativo

Elaboración de presupuesto

Administración de cuentas bancarias

A. EFECTIVO

B. DEPOSITO O

TRANSFERENCIA

BANCARIA

C. CHEQUES

Registro de ingresos

A. DENTRO DEL

PRESUPUESTOS

B. GASTOS

EXTRAORDINARIOS

Desembolso de recursos financieros

Seguimiento a la ejecución del

presupuesto

Seguimiento a la rentabilidad de la

empresa

GE

ST

ION

DE

RE

CU

RS

OS

HU

MA

NO

S

CO

NT

AT

AC

ION

DE

PE

RS

ON

AL

Recepción de la necesidades de

personal

Publicación de la convocatoria

Recepción de Curriculum Vitae

A. PERSONAL VENTAS

B. VISITADOR MEDICO

C. PERSONAL OPERATIVO

Selección de personal de acuerdo a

competencias necesarias para el cargo

Contratación de personal

Page 21: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

18

CA

PA

CIT

AC

ION

A. PERSONAL VENTAS

B. VISITADOR MEDICO

C. PERSONAL OPERATIVO

Entrenamiento e Inducción al personal

de nueva contratación

Evaluación de desempeño

Identificación de las necesidades de

capacitación

Formulación del programa de

capacitación

Llevar a cabo la capacitación

A. PERSONAL VENTAS

B. VISITADOR MEDICO

C. PERSONAL OPERATIVO

Evaluación del desempeño después de

la capacitación

Evaluación de la satisfacción del

personal

AD

MIN

IST

RA

CIO

N D

E P

ER

SO

NA

L

Sistema de remuneración

A. CARGOS EJECUTIVOS

B. CARGOS OPERATIVOS

Elección y formalización de los

contratos.

Gestión de nóminas y seguros sociales.

Gestión de permisos, vacaciones, horas

extraordinarias, bajas por enfermedad.

Control de absentismo.

Régimen disciplinario.

Gestión del clima laboral

Una vez establecidos los procesos se procedió al análisis de la interacción de los mismos, para lo cual se desarrolló la

matriz de cliente - proveedor Ver ANEXO C – MATRIZ CLIENTE-PROVEEDOR

6.2. MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA MALEIBO

Una vez analizada la relación cliente proveedor se jerarquizaron los procesos en tres clases: ESTRATEGICOS,

OPERATIVOS Y DE APOYO. En función de que procesos otorgan recursos y cuales aportan valor al sistema, y su

impacto sobre los skateholders para tener una visión externa del sistema. Para representarlos de una manera gráfica

se desarrolló el MAPA DE PROCESO. Figura Nro MAPA DE PROCESO

Page 22: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

19

Figura 6.1. MAPA DE PROCESO

Fuente: Elaboración propia

7. DEFINICION DE LOS PROCESOS

7.1. DIAGRAMA DE PROCESOS DE LA EMPRESA MALEIBO

Se realizó la aplicación práctica del diagrama de proceso para un subproceso estratégico (Gestión

administrativa), un proceso operativo (Ventas) y un subproceso de apoyo (Capacitación de personal),

utilizando un diagrama funcional que detalla las diferentes funciones de la organización en cada actividad.

Los pasos que se siguieron para la elaboración del diagrama de flujo fueron:

• Definición de las actividades inherentes a cada proceso seleccionado.

• Secuencia e interrelación entre las actividades.

• Definición de las tareas que engloban cada actividad, en pasos secuenciales, es decir, tarea1,

tarea2, etc.

• Identificación de los puntos en los que se toman decisiones.

Page 23: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

20

• Identificación de las 6 m´s de la calidad que participan en cada actividad

• Identificación de las entradas y salidas en cada actividad

• Identificación de los instructivos necesarios, y sus responsables

• Trazado el diagrama.

Finalizada la tarea, el diagrama de procesos fue utilizado para la elaboración de los procedimientos e

instructivos de los procesos seleccionados.

El diagrama de procesos se encuentra en el ANEXO D – DIAGRAMA DE PROCESOS

7.2. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS DE LA EMPRESA MALEIBO

Una vez identificados los procesos y subprocesos se procedió a elaborar procedimientos donde se describe las

actividades que engloban el mismo, para transformar entradas en salidas, dichos procedimientos se los elaboró en

base a los siguientes puntos:

a) Portada: Donde se señala

- El nombre y logo de la empresa, el nombre de procedimiento

- El código del procedimiento, Ej: PR (Referido al tipo de documento en nuestro caso procedimientos)-

GRH(Referido al Proceso al que corresponde)-08(El número correlativo de procedimiento).

- La versión del documento Ej: Ver. 01

- Responsable de elaboración

- Responsable de revisión y aprobación

- Fecha

- Firma

b) Lista de Distribución

c) Lista de Modificaciones

d) Objetivo y alcance

e) Documentos de referencia

f) Definiciones

g) Flujo del proceso

h) Desarrollo o ejecución

i) Registros guardados en base a este documento

j) Anexos

Se identificaron las actividades que requerían una explicación más detallada y para las cuales se elaboraron

instructivos en base a los siguientes criterios

Para la empresa MALEIBO se elaboró los 3 procedimientos e instructivos de un proceso estratégico, operativo y de

apoyo respectivamente.

• Procedimiento de ventas PR-VEN-02

• Procedimiento de Capacitación PR-GRH-07

• Procedimiento de gestión Administrativa PR-DIR-01

• Instructivo de Evaluación de Desempeño IT-01-PGRH-07

• Instructivo de Inducción IT-01-PGRH-08

• Instructivo de Entrega de producto IT-01-PVEN-02

Los procedimientos e instructivos se encuentran en el ANEXO E – PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS

7.3. FICHAS DE PROCESOS DE LA EMPRESA MALEIBO

La información a incluir dentro una ficha de proceso identifica al propio proceso y, aparecen términos tales como la

misión del proceso procedente de los indicadores y factores clave de éxito, el alcance que describen los límites del

proceso, las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los indicadores, etc. asociados a conceptos que se han

Page 24: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

21

considerado del Diagrama de flujo, mapa de proceso, matriz de indicadores, como también de los objetivos Smart y

procedimiento de cada proceso para su correcta elaboración en concordancia con nuestro objetivo estratégico.

Las fichas de procesos se realizaron para tres procesos de la empresa MALEIBO; ventas, gestión administrativa y

capacitación, las cuales se muestran en el ANEXO F - FICHAS DE PROCESO

8. CONTROL DE PROCESOS

8.1. IDENTIFICACION DE INDICADORES

8.1.1. INDICADORES CLAVE DE RESULTADO

Para la identificación de los indicadores ICR se realizó el análisis de los objetivos planteados en el modelo delta, se

procedió a reformular estos objetivos haciéndolos inteligentes Tabla 9.1. Objetivos SMART, obteniendo objetivos

direccionales y medibles, posteriormente se planteó objetivos Smart para aquellos procesos relacionados con el

objetivo estratégico. Ver ANEXO G - OBJETIVOS SMART

Tabla 8.1. Objetivos SMART

OBJETIVOS SMART

Capacitar todo el Personal de Ventas en atención al cliente hasta el 31 de Marzo de 2019

Formar alianzas con las empresas Importadora Dismedin, Importadora Tamiva y Entelequi, para

ampliar nuestra cartera de productos de manera que otorguemos una facilidad más a nuestros

clientes

Incrementar a 30 nuestros clientes ofreciendo nuestros productos a los municipios de la red cuenca

Poopo hasta el 30 de junio de la próxima gestión

Reducir el número de quejas y reclamos en un 40% con respecto al último trimestre de 2018, por

incumplimientos o retrasos en la entrega del producto hasta el 31 de Marzo de 2019

Incrementar el nivel de retención de los clientes regulares farmacias en un 10 % para el segundo

semestre de la gestión 2019

Incrementar a 120 nuestros clientes regulares en farmacias hasta el 31 de Abril de 2019

Realizar un curso de actualización, invitando a todos los médicos de nuestra cartera de clientes

hasta el mes de Septiembre de 2019

Lograr el contrato de exclusividad para la distribución de productos de la línea de Universal

Pharma hasta el 31 de Marzo de 2019

Establecer un plan de visita médica para el primer trimestre de la gestión 2019, priorizando a

médicos con mayor alcance e importancia hasta el 31 de Diciembre de 2018

Incrementar las ventas por medio de la visita medica a médicos profesionales en consultorios

privados del área urbana en un 20% para el primer semestre de la gestión 2019

Fuente: Elaboración propia

Considerando los tres procesos se analizó las variables de cada objetivo (Que?, A quiénes?, Hasta Cuándo?),

identificando así los indicadores clave de resultado. Los cuales se observan en las Tabla 9.2. DEFINION ICR

Page 25: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

22

Tabla 8.2. DEFINION ICR

QUE A QUIENES CUANDO

*Ofertar el producto de manera personal a los

encargados de adquisiciónes de los municipio

de la red cuenca poopo teniendo como plazo

el 31 de enero de 2019

Ofertar el

producto

Nuevos

clientes de la

red cuenca

poopo

hasta el 31 de

Enero de 2019

*Numero de ofertas realizadas a nuevos clientes

hasta el 31 de Enero de 2019

*Numero de pedidos recibidos de nuevos clientes Vs

numero de ofertas realizadas

*Planificar de manera diaria los pedidos a

entregar, estableciendo la ruta mas optima de

manera que se evite el incumplimiento o

retraso en las entregas

Planificar de

manera diaria las

entregas

A los clientes

Logrando la

reducción de

quejas o

reclamos hasta el

31 de Marzo de

*Numero de pedidos atendidos por jornada vs

numero de pedido planificados

*Numero de quejas o reclamos por la experiencia de

venta

*Implementar un plan de visitas a farmacias

regulares para incremetnar la retención de

clientes hasta el 31 de Junio de 2019

Formular el plan

de visitas

A las

Farmacias

Hasta el 31 de

Diciembre de

2018

*Numero de farmacias que realizan perdidos con una

frecuencia igual o mayor a un mes

*Cumplimiento del plan de visita a farmacias

*Ofertar nuestros productos a 5 Farmacias por

cada vendedor y lograr la venta regular de al

menos 3 pedidos hasta el 31 de Abril de 2019

Ofertar nuestros

productos

5 Farmacias

nuevas por

cada

vendedor

Hasta el 31 de

Abril de 2019

*Numero de Ofertas realizadas a nuevas farmacias

por vendedor hasta el 31 de Abril de 2019

*Numero de pedidos recibidos de nuevas farmacias

hasta el 31 de Abril de 2019

*Fomentar la participación de los medicos

logrando una asistencia del 80%

Fomentar la

partipación

De los

clientes

Hasta la fecha del

evento *Numero de asisitentes vs numero de clientes

*Establecer un listado de medicos y

clasificarlos en funion a su productividad

actual, potencial de ventas y disponibilidad.

Formular e

implementar un

plan de visita a

clientes

potenciales

Clientes

nuevos

potenciales

hasta el 31 de

dicimebre de 2018

*Cumplimiento del plan de visita medica a clientes

potenciales

*Numero de pedidos por cada oferta realizada a

nuevos clientes

*Formular un plan de visita a clientes

potenciales para cada visitador medico hasta

el 31 de Diciembre de 2018

Establecer la

frecuencia de

visita

Clientas

según

importancia

Hasta el 31 de

Diciembre de

2108

*Porcentaje de ventas clientes Tipo A

*Porcentaje de ventas cliente Tipo B

*Porcentaje de ventas cliente Tipo C

*Mejorar la relación con los medicos mediante

el cumplimiento los planes de visita medica

para incrementar las ventas hasta el 31 de

Junio de 2019

Cumpli el plan de

visita

Profesionales

medicos

Hasta el 31 de

Junio de 2019 *Nivel de cumplimiento de los planes de visita medica

DEFINICIÓN ICRs

Variables INDICADOR Objetivos por proceso para el cumplimiento de objetivos

estratégicos

V

E

N

T

A

S

Page 26: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

23

*Formular el conograma de capacitación en

un plazo de semana a partir de la notificación

de la dirección

*Controlar en cumplimiento del cronograma de

capacitación

Formular los

cronogramas de

capacitación

º

*Tiempo de respuesta a la solicitud del cronograma

de capacitación

*Capacitar a la persona encargada de

dirección en alianzas estrategicas hasta el 31

de enero de la proxima gestion

Capcitación en

alianzas

estrategicas

Al encargado

del proceso

de dirección

Hasta el 31 de

Enero de 2019 *Cumplimiento del cronograma de capacitación

*Capacitar todo el Personal de Ventas en

atención al cliente hasta el 31 de Marzo de

2019

Capacitar en

atención al

cliente

A todo el

personal de

ventas

Hasta el 31 de

Marzo de 2019 *Personas capacitadas hasta el 31 de Marzo de 2019

*Motivar al personal de ventas para

incrementar la captación de nuevos clientes

hasta el 31 de Enero de 2019

Motivar Al personal

de ventas

Hasta el 31 de

Enero de 2019

*Incremento de las ventas por la captación de

nuevos clientes por vendedor

*Desempeño del personal de area de ventas

G

E

S

T

I

O

N

D

E

R

R

H

H

C

A

P

A

C

I

T

A

c

i

ó

n

DEFINICIÓN ICRs

Page 27: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

24

Fuente: Elaboración propia

*Gestionar las alinazas mediante la

negociación, logistica, acuerdos hasta lograr

contrato con las empresas de Dismedin,

Tamiva y Entelequi hasta el 31 de Junio de

2019

Lograr alianzas

estrategicas

Empresas

Dismedin,

Tamiva,

Entelequi

Hasta el 31 de

junio de 2019

*Numero de alianzas establecidas hasta el 31 de Junio

de 2019

*Publicar los mejores resultados de

desempeño de personal de la gestion 2018

para otorgar un reconocimiento y de esa

manera motivar nuestra fuerza de ventas hasta

el 31 de Enero de 2019

Publicar los

mejores

resultados de

desempeño de

personal

Personal de

ventas

Hasta el 31 de

Enero de 2019

*Eficacia de los canales de comunicación interna

*Desempeño de personal

*Negociar con los proveedores su apoyo con

recuros economicos para la realización del

curso de actualización hasta el 15 de Enero de

2018

Negociar el

apoyo econico

para la realización

de cursos de

actualización

Con los

proveedores

Hasta el 15 de

Enero de 2019

*Porcentaje de apoyo del total del presupuesto

establecido para el curso de actualización

*Gestionar la negociación hasta lograr

contrato de exclusividad con un plazo hasta el

31 de Marzo de 2019

Negociar la

distribución

exclusiva

Empresas de

Universal

pharma y

Brimeg

Hasta el 31 de

Marzo de 2019

*Numero de convenios de distribución exclusiva

hasta el 31 de Marzo de 2019

D

I

R

E

C

c

i

ó

n

G

E

S

T

I

O

N

A

D

M

I

N

I

S

T

R

A

T

I

V

A

DEFINICIÓN ICRs

Page 28: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

25

8.1.2. INDICADORES DE RESULTADO

Para la identificación de los indicadores IP se analizó la misión de cada proceso elegido, identificando los factores

clave de éxito y de esta manera establecer los Indicadores de Resultados.

Tabla 8.3. DEFINION IR

PROCESOS

VENTAS RRHH Dirección

Capacitación GESTION

ADMINISTRATIVA

Acceder a nuevos clientes, vender

distribuir y entregar de manera oportuna

el producto. Logrando un alto nivel de

satisfacción de nuestros clientes.

Dotar de manera oportuna a la

organización de personal

capacitado y comprometido

para el apropiado desarrollo de

los procesos a un costo

razonable.

Gestionar y optimizar la

asignación de los recursos,

logrando un correcto desempeño

de los procesos

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Entrega oportuna Tiempo de respuesta a las

necesidades de capacitación

Eficacia en la asignación de

recursos

Nuevos clientes Tiempo dedicado a la

capacitación Optimización de los recursos

Satisfacción del cliente Costo Control y seguimiento de los

procesos

Motivación del personal

INDICADORES

Nivel de cumplimiento de los plazos de

entrega

Tiempo promedio desde la

identificación de las necesidades

de capacitación hasta el inicio de

la misma

Nivel de cumplimiento en la

ejecución del presupuesto

Incremento de la cartera de clientes Tiempo dedicado a la

capacitación por persona Nivel de rentabilidad anual

Incremento del nivel de Satisfacción del

cliente

Costo invertido en cada

trabajador por capacitación Análisis de indicadores

Numero sugerencias realizadas

por el empleado

Fuente: Elaboración propia

Page 29: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

26

8.1.3. INDICADORES IP

IP se analizó las variables, factores clave de éxito de las actividades de cada proceso y los puntos de decisión del

diagrama de proceso. Para finalizar se identificó un indicador KPI (indicador clave de desempeño de la organización)

el mismo involucra a tres segmentos identificados en el modelo delta. Con todos los indicadores se realizó un listado

del cual se eligió los más relevantes y se los clasifico según el tipo de resultado obtenido del mismo Tabla 9.4. Lista

de indicadores.

Tabla 8.4. Lista de indicadores

Fuente: Elaboración propia

TIPO VENTAS RRHH DIRECCION

Nivel de cumplimiento de los

plazos de entrega

Tiempo promedio desde la

indentificacion de las necesidades

de capacitacion hasta el inico de

la misma (EFICIENCIA)

Nivel de cumplimiento en la

ejecucion del presupuesto

(EFICACIA)

Incremento de la cartera de

clientes

Tiempo dedicado a la capacitacion

por persona

Nivel de rentabilidad anual

(EFICIENCIA)

Incremento del nivel de

Satisfaccion del cliente

(EFECTIVIDAD)

Costo invertido en cada

trabajador por capacitacion

(EFICIENCIA)

Tiempo desde analisis de indicadores

hasta la formulacion del plan de

mejora

Numero sugerencias realizadas

por el empleado

*Numero de ofertas realizadas a

nuevos clientes hasta el 31 de

Enero de 2019

*Tiempo de respuesta a la

solicitud del cronograma de

capacitacion

*Numero de alianzas estrategicas

establecidas hasta el 31 de Junio de

2019

*Numero de pedidos recibidos de

nuevos clientes vs numero de

ofertas realizadas (EFICACIA)

*Cumplimiento del cronograma de

capacitacion

*Porcentaje de apoyo del total del

presupuesto establecido para el

curso de actualización (EFICIENCIA)

*Numero de pedidos atendidos

por jornada vs numero de pedido

planificados

*Cobertura de la capacitacion

(EFICACIA)

*Numero de convenios de

distribucion exclusiva (EFICACIA)

*Numero de farmacias que

realizan perdidos con una

frecuencia igual o mayor a un mes

*Desempeño del personal de

ventas

*Eficacia de los canales de

comunicación interna

*Cumplimiento del plan de visita a

farmacias

*Numero de quejas o reclamos

por incumplimiento o retraso en la

entrega (EFECTIVIDAD)

*Numero de asistentes al curso de

actualizacion vs numero de

clientes

*Nivel de cumplimiento de los

planes de visita medica

(EFECTIVIDAD)

*Pedidos recibidos vs ofertas

realizadas mensualmente

Numero de eventos de

capacitacion por año (EFICACIA)

Nivel de cumplimiento de los

objetivos de cada proceso

EFECTIVIDAD

*Nivel de cumplimiento del

objetivo de venta mensual

(EFICACIA)

Observaciones al plan de

capacitacion

Tiempo medio de atencion de los

requerimientos

*Numero de ventas al contado Tiempo de respuesta a los

requeirmientos de personal Cumplimiento del plan operativo

*Numero de requerimientos no

atendidos ( EFICACIA)

Nivel de satisfaccion del personal

respecto a los eventos de

capacitacion (EFECTIVIDAD)

Cumplimiento de requisitos legales y

normativos

*Tasa de retencion del cliente

(EFECTIVIDAD)

Cumplimiento de los programas de

capacitacion EFICACIAEfectividad de las acciones de mejora

*Ingresos por vendedor

Nivel de mejora del desempeño de

personal posterior a la

capacitacion (EFECTIVIDAD)

KPI Cumplimiento en los plazos de entrega (EFECTIVIDAD)

IRs

ICRs

LISTA DE INDICADORES

IP

Page 30: Un análisis del posicionamiento competitivo …...Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el diagnóstico externo

27

8.1.4. CUADRO DE INDICADORES

Con todos los indicadores elegidos por proceso se construyó el Cuadro de indicadores estableciendo la formula,

frecuencia de medición, objetivo, fuente de información, responsable de recogido de información, responsable de

procesamiento, responsable de explotación, umbrales, para cado uno de los indicadores. Ver ANEXO H – CUADRO

DE INDICADORES

8.2. CONCLUSIONES

✓ El análisis de las cinco fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica y sistemática para

determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la

proyección futura de empresas que operan en dicho sector. En el análisis enfocado en nuestra empresa

MALEIBO, la mayor fuerza del sector se debe al Poder de Negociación con los Proveedores.

Por lo tanto, se debe implementar estrategias siendo lo primordial elaborar “una propuesta de valor única

para y con nuestros proveedores”. Los factores con más relevancias y que generan la alta competitividad en

el sector son: primero, la presencia de grandes empresas capaces de implementar un alto poder de

negociación con los compradores potenciales (BAGO, INTI, INFA, SANTA TERESITA, ADRETEC),

segundo la disponibilidad de productos sustitutos.

✓ Se desarrolló el análisis de MODELO DELTA en la empresa MALEIBO, realizamos la segmentación de

nuestro mercado, evaluamos sus características de cada segmento, del producto, del servicio, esto nos

permitió establecer las competencias y complementors de cada segmento, el cual nos permitió ubicarnos en

una posición real actual dentro el modelo delta para cada segmento también se estableció estrategias y

objetivos que permitían modificar la posición actual a una deseada en el modelo Delta.

✓ Se desarrolló el análisis de recursos y capacidades identificando las ventajas comparativas y competitivas

dentro del mercado y evaluando las mismas en base a los tres factores clave el alcance, mantenimiento y

apropiación de la ventaja.

✓ Se establecieron los procesos de la empresa MALEIBO, se categorización los mismos en Estratégicos,

Operativos y de Apoyo. Para tener claro los roles de clientes y proveedores se elaboró la matriz cliente–

proveedor de los procesos y analizando la interrelación de los mismos se elaboró el Mapa de Procesos.

✓ Se realizó el diagrama de flujo de un subproceso estratégico (Gestión administrativa), un proceso operativo

(Ventas) y un subproceso de apoyo (Capacitación de personal), ordenando secuencialmente las actividades,

identificando las entradas y salidas de cada actividad, los instructivos necesarios, y sus responsables.

Posteriormente con base al Diagrama de proceso se elaboró los procedimientos e instructivos describiendo

de manera detallada sus actividades, con la respectiva codificación. Para culminar elaboramos las Fichas de

los procesos elegidos de la empresa MALEIBO.

✓ Para un adecuado control de los procesos se diseñó el cuadro de indicadores con los diferentes tipos de

indicadores identificados para los procesos elegidos de la empresa MALEIBO.

9. BIBLIOGRAFIA

LUZ DAVALOS- (2018) diplomado-en-gestión-de-riesgos-y-seguridad-industrial Oruro recuperado de

http:/labcalidad.files.wordpress.com

10. ANEXOS