Uloga vodstva u

poduzetničkim korporacijama

izv.prof.dr.sc. Mirela Alpeza

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Što se događa ukoliko poduzetničko

djelovanje nema podršku managementa?

◼ Nekonzistentnost sa strateškim

usmjerenjem poduzeća

95% zaposlenika ne zna što je strategija poduzeća

◼ Izostanak implementacije (širih razmjera)

◼ Izostanak opipljivih rezultata

Tradicionalni vs.

poduzetnički menadžment

Stav o ... Tradicionalni

menadžment

Poduzetnički

menadžment

Organizacijskim

resursima i

sposobnostima

Resursi i sposobnosti

trebaju se zaštititi

Resursi i sposobnosti

trebaju se cijeniti, ali i

testirati

Osnovnoj djelatnosti i

misiji korporacije

Definicija osnovne

djelatnosti i misije je

“zabetonirana”

Definiciju osnovne

djelatnosti i misije treba

povremeno preispitivati

Poslovnoj strategiji Igrati igru boje nego

konkurencija

Igrati igru boje nego

konkurencija ili igrati

svoju igru

Organizacijskoj

arhitekturi

Organizacija dizajnirana

za optimalnu

implementaciju strategije

Strateški fleksibilno

dizajnirana organizacija

Tradicionalni vs.

poduzetnički menadžment - II

Stav o ... Tradicionalni

menadžment

Poduzetnički

menadžment

Zadovoljavanju

potreba kupaca

Biti blizu kupca Biti blizu kupca, ali investirati

i u inovacije koje obećavaju,

ali zadovoljavaju potrebe

koje trenutno nisu

identificirane

Poduzetničkoj

aktivnosti unutar

korporacije

Poduzetnička

aktivnost treba slijediti

zacrtanu strategiju

Poduzetnička aktivnost treba

biti u skladu sa postojećom

strategijom, ali i utjecati na

stvaranje nove strategije

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Uloga top menadžera u

poduzetničkim korporacijama

1. Razvoj i komuniciranje vizije poduzeća

• „Entuzijazam stvara entuzijazam.”

2. Izgradnja poduzetničke arhitekture poduzeća

• Struktura, sistem, kultura, resursi

3. Odabir „pravih” ljudi.

• „Get the best people in town and reward them”

(Welch)

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Imperativi poduzetničkog

djelovanja top managementa

1. Izgradnja poduzetničkog kapaciteta

2. Zaštita inovativnih ideja koje predstavljaju prijetnju trenutnom poslovnom modelu korporacije

3. Široka definicija mogućih prilika za budućnost korporacije

4. Preispitivanje dominantne logike poslovanja

5. Preispitivanje suštinskih, ali jednostavnih pitanja (Što je osnovna djelatnost korporacije?)

6. Povezivanje poduzetništva i poslovne strategije

Balans između “starog” i novog”Eksploatacija osnovne

djelatnosti poduzeća - pritisci

... za ostvarivanje prihoda od

trenutnih aktivnosti

... za opsluživanje trenutnih kupaca

... za odgovaranje na napade

trenutnih konkurenata

... za efikasno korištenje trenutnih

resursa

... za unapređivanje trenutnih

vještina i sposobnosti

zaposlenika

... za unapređivanje trenutno

korištenih tehnologija

Istraživanje novih usmjerenja poduzeća – pritisci

... U smislu potrage za inovacijama koje će osigurati prihod u budućnosti

... Za kreiranje novih tržišta

... Za predviđanje budućih konkurenata

... Za identifikaciju resursa koji će biti relevantni za pet godina

... Za izgradnu potpuno novih vještina

... Za istraživanje novonastajućih tehnologija

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Poduzetničke aktivnosti srednjeg

(middle) menadžmenta

Podržavanje poduzetničkih inicijativa

Prilagođavanje inicijativa potrebama / karakteristikama korporacije

Briga o razvoju poduzetničkih inicijativa

Identifikacija potrebnih resursa

Prikupljanje resursa

Implementacija

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Uloga managera i zaposlenika

“na prvim linijama”

◼ Djeluju kao primatelji “naloga” i autonomno

◼ Svakodnevne poslovne rutine i direktan

kontakt s ljudima izvan i unutar korporacije

kao izvor inovativnih ideja

◼ Naglasak na inkrementalnim, a ne radikalnim

inovacijama

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Zaposlenici “na prvim linijama”

U prodaji...

U servisu...

U marke-tingu...

U financijama...

Info otržištu

U nabavi...

Pozitivni učinci poduzetničkog

djelovanja u korporaciji

Na individualnoj razini:

◼ Vanjske - ekstrinzične, npr. financijske nagrade,

dionice, bonusi, povećanja plaće, unapređenje;

◼ Unutarnje - intrinzične, npr. osjećaj postignuća,

zadovoljstva zbog razvoja vlastite ideje,odgovornosti za

uspjeh projekta u koji smo uključeni)

Na organizacijskoj razini:

◼ Povećanje prihoda i profita, ali i organizacijsko učenje,

unapređenje poduzetničkih vještina, povećanje morala

zaposlenika, smanjenje fluktuacije zaposlenika

Zaključak

◼ Između poduzetnika u korporaciji / inovatora i

krajnjeg kupca nalaze se sve razine

menadžmenta i o njihovoj propusnosti ovisi

hoće li inovacija doživjeti svoju implementaciju

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Sustav kontrole u

poduzetničkim organizacijama

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Kontrola u korporacijama...

1. Prve asocijacije na pojam “kontrola”...

2. Zašto se uvode mehanizmi kontrole u

korporacije?

3. Koji problemi se mogu javiti ukoliko ne postoje

kontrolni mehanizmi u korporaciji?

4. Kako “kontrolirati” i pritom NE ograničavati

poduzetničko djelovanje u korporaciji?

5. Vrijedi li “više kontrole – manje poduzetništva”?

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Kontrola – pozitivni i negativni efekti

Pozitivni efekti

◼ Reduciranje kaosa

◼ Osiguravanje reda

◼ Efikasnost

◼ Koordinacija

◼ Konzistentnost u

kvaliteti

Negativni efekti

◼ Birokracija

◼ Usporavanje

organizacije

◼ Ograničavanje

zaposlenika

Definicija sistema kontrole

“Sistem kontrole predstavlja formalne i neformalne mehanizme koji pomažu managerima efikasno i efektivno iskorištavanje resursa radi ostvarivanja organizacijskih ciljeva”

(Anthony i Govindarajan, 2001)

Kontrola – nad čim?

INPUTI

npr. politika

zapošljavanja

ili nabavke

sirovina

OUTPUTI -

postavljanje

ciljeva i

mjerila za

njihovo

postizanje

PONAŠANJE -

reguliranje

aktivnosti

zaposlenika

kroz

određivanje

procedura i

evaluaciju

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Evolucija kontrole u

korporacijama

◼ Na počektu jednostavna, vremenom sve

kompleksnija i sofisticiranija:➢ Dodaju se procedure, sistemi, zahtjevi za

dodatnom dokumentacijom

➢ Postavljaju kvantitativna mjerila performance u

svim mogućim područjima aktivnosti

➢ Efikasnost (kako radimo) postaje važnija od

efektivnosti (što radimo)

➢ Kontrola radi kontrole (sama sebi svrha)

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Evolucija kontrole u

korporacijama - 2

◼ Kontrolni mehanizam u organizaciji ne

nastaje odjednom, već se razvija vremenom

◼ Promjene u kontrolnim mehanizmima su

najčešće inkrementalne

npr. eliminacija jedne procedure ili uvođenje

nove

◼ Nove razine kontrole (npr. procedure) uvode

se u najboljoj namjeri, ali često imaju

neplanirane posljedice

Neočekivane nuspojave...

◼ Utjecaj na kreativnost i motivaciju zaposlenika

osjećaj nepovjerenja

◼ Kontrolni mehanizmi mogu ubrzati, ali i značajno usporiti aktivnosti u organizaciji

smanjenje fleksibilnosti

◼ Efikasnost u korištenju resursa

ograničavanje zaposlenika u obavljanju posla

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Primjeri elemenata

organizacijskog sistema kontrole

◼ Budžet

◼ Testiranje proizvodnje

◼ Ciljevi

◼ Nabavke

◼ Politika zapošljavanja

◼ Izvješća

◼ Plan proizvodnje

◼ Interne revizije

◼ Osiguranje

◼ Reklamacije, procedure

◼ Istraživanje zadovoljstva kupaca

◼ Opis posla i analiza

◼ Plan prodaje

◼ Mjerila efikasnosti

◼ Procedure za pravdanje troškova

◼ Rokovi

◼ Pravila komuniciranja unutar organizacije

◼ ...

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Vrste kontrolnih mehanizama

◼ Formalni

procedure, pravila...

◼ Neformalni

samo-kontrola

socijalna kontrola

(od strane drugih

zaposlenika)

Kategorizacija kontrolnih

mehanizama

◼ Jednostavna kontrola

direktna kontrola zaposlenika od strane direktnog

supervizora

◼ Kontrola tehnologije

kontrola tehnološkog procesa u procesu proizvodnje

ili pružanja usluge

◼ Birokratska / administrativna kontrola

formalna pravila, procedure i politike

◼ Kulturalna kontrola

kontrola kroz elemente organizacijske kulture

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Ciljevi sistema kontrole

◼ Smanjenje rizika

◼ Eliminacija nesigurnosti

◼ Efikasnost u provođenju operacija

◼ Usaglašenost ciljeva

◼ Definiranje uloga i ponašanja

...ohrabruju li poduzetničko djelovanje u

korporaciji?

Poduzetničko shvaćanje

kontrole

◼ Kontrola, ali bez faktora iznenađenja – dostupnost informacija radi ranog ukazivanja na probleme i njihovo rješavanje prije eskalacije

◼ Odustajanje od kontrole radi zadobivanja kontrole –kroz osnaživanje i samodisciplinu zaposlenika

◼ Osnaživanje i diskrecija u obavljanju posla

◼ Obostrano povjerenje

◼ Naglasak na samo-kontroli

◼ Različite razine kontrole, ovisno o vrsti poduzetničkog ponašanja koja se želi stimulirati – za inkrementalne inovacije sistem kontrole može biti formalan i centraliziran, dok za radikalne mora imati veću autonomiju i fleksibilnost

◼ Otvorena komunikacija i dijeljenje informacija

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo

Zaključak

◼ Sistem kontrole = kombinacija mjera, alata i informacija koje zajednički djeluju radi ostvarivanja željene performance u organizaciji

◼ Pitanje nije – manje ili više kontrole. Izazov za menadžere je u redefiniranju sistema kontrole koji će se temeljiti na manje formalnim kontrolnim mehanizmima i horizontalnoj komunikaciji

Literatura

Morris, M.H.; Kuratko, D.F.; Covin, J.G.:

“Corporate Entrepreneurship & Innovation”, Third Edition, South-Western, 2011.

(poglavlje 7 i 2)

Alpeza - Korporacijsko poduzetništvo