SVEUILITE/UNIVERZITET VITEZ TRAVNIK

ULOGA I ZADACI LJUDSKIH RESURSA U HOTELIJERSTVU. SEMINARSKI RAD

PREDMET: Ljudski resursi u turizmu MENTOR: prof.Slobodan amilovi STUDENT: Samra Imamovi 0008-09/RTU Poslovna ekonomija Menament turizma i ugostiteljstva III (trei) semestarSADRAJ:

1. ....................................................................................................................................... UV

O D..................................................................................................................................................... 3 2. KATEGORIZACIJA HOTELA ................................................................................................. 5 3. ....................................................................................................................................... PO JAM ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HOTELA ....................................................................... 7 3.1. Projektiranje ........................................................................................................ i

shematski pristup organizaciji hotela ................................................................................................. 12 3.2. 4. imbenici organizacijske strukture ..................................................................... 14 POSLOVNE ........................................................................................................ I

PROCESNE FUNKCIJE HOTELA .................................................................................................. 17 4.1. Ralanjivanje ukupnih zadataka,grupiranje I povezivanje radnih zadataka hotela.................................................................................................................................................. 17 4.2.Sistemi upravljanja ...................................................................................................................... 19

4.3.

Metodi............................................................................................................................ i

sredstva upravljanja ........................................................................................................................... 20 5. ZAKLJUA ........................................................................................................ K 24 6. LITERATUR ...................................................................................................... A 25 1.UVOD Menadment u hotelijerstvu (kao i kod drugih organizacija) podrazumeva proces planiranja, organizovanja, donoenja odluka, voenja i kontrole (materijalnih, informacionih, finansijskih i ljudskih resursa. Poslovni uspeh zasniva se na sinhronizovanim aktivnostima i zahteva visok nauno struni pristup i profesionalizaciju u radu. Uspostavljanje organizacionih kadrovskih modela predstavlja rezultat globalne poslovne orijentacije hotelskog preduzea - organizacije. Rad organizatora mora da ukljui odreivanje poslovnih celina, departmentalizaciju, definisanje njihovog delokruga rada, odreivanje redosleda poslovnih operacija, u kadrovskom struno profilisanje zaposlenog osoblja koje se ispoljava kao osnovni nosilac funkcionisanja postavljene organizacije. Kompleksan pristup hotelijerstvuje specifianjer ga ine heterogena struktura, odnosno materijalne i nematerijalne komponente, medusobno povezane u prostorno funkcionalnu celinu.

Novi okvir za kreiranje turistikog sadraja prilagoenog novoj tranji na turistikom tritu postaje ne potreba ve sama sutina, neophodnost. Radi se o "turizmu destinacije", koji se moe definisati kao vie manje itava geografska regija koja ima atraktivnost, pristupanost i kapacitete, sve prirodne, drutvene, kulturne, istorijske i saobraajne uslove, kapacitete za smetaj, ishranu, odmor i zabavu turista. To moe biti malo podruje, turistiko mesto, regija, drava ili ak i ira geografska oblast. Svi navedeni elementi moraju biti usklaeni, da zajedno ine jedinstven i kompletan turistiki proizvod. I ba je taj kompletan turistiki proizvod cilj kome se tei kada se pristupa planiranju i dizajniranju hotela kao osnovne smetajne jedinice i osnovnog preduslova za kvalitetan razvoj turizma. Proces izdvajanja razliitih vrsta, tipova i kategorija objekata u hotelijerstvu zasniva se na uvoenju i primeni standarda. Tehniki standardi se odnose na domen izgradnje, opremanja i ureenja. Njihova primena predstavlja osnov za uvoenje organizaciono-kadrovskih standarda. Savremeno hotelijerstvo tei ka uspostavljanju racionalne organizacije poslovanja. To znai obezbeenje protoka informacija o poslovnim promenama na svim nivoima, unutar svih funkcionalnih celina u hotelu. Ovakva organizacija se zasniva na irokoj primeni kompjuterske tehnologije i zahteva odgovarajuu kadrovsku ekipiranost. Kompjuterizacija hotelijerstva, meutim, ne znai depersonalizaciju usluge. Naprotiv, u takvim uslovima se vie insistira na neposrednom kontaktu izmeu hotelskog osoblja i gosta. Primena organizacionih i kadrovskih standarda u svetlu savremenih tendencija hotelskog poslovanja zadire u stil i nain pruanja usluga, u velikoj meri utie na kvalitet i kreira imid hotelskog produkta. Prvi objekti, pretee dananjih ugostiteljskih objekata za smetaj su nastali u gradovima, centrima trgovinske aktivnosti, svetilitima, leilitima, na glavnim pravcima komunikacija. U dosadanjoj praksi za oblikovanje hotelskih objekata su bili zadueni iskljuivo arhitekti. Oni su projektovali hotele uglavnom ili iskljuivo koji su se dopadali njima, a eventualno naruiocima investitorima, malo ili nikako ne vodei rauna o dopadljivosti buduim korisnicima, gostima.. Smatralo se da spoljanji izgled nije toliko vaan za korisnike jer nemaju izgraen stav, ukus, niti odgovarajue znanje i dae kao lepo prihvatiti sve to im ponude arhitekte. S obzirom da se hoteli ipak zidaju za korisnike, a ne za arhitekte, jer ga korisnici doivljavaju kao drugi dom, nuno je potovati elje i potrebe korisnika na emu se bazira savremeni marketing pristup. U principu sepostavlja pitanje kako treba da izgleda hotelski objekat visoke kategorije porastom standarda i tehnikim omoguenjem brze promene lokacija i boravka da bi bio privlaan za potencijalne korisnike, ciljne segmante tranje. Savremeni pristup hotelskog oblikovanja je na marketig konceptu koji u centar panje stavlja potrebe i interes buduih korisnika. Postoji itav niz bitnih atributa totalnog hotelskog proizvoda kojima korisnici daju znaaj.To su pre svega lep izgled soba po mogustvu sa pogledom na atrktivni predeo destinacije, zatim lep izgled restorana sa kulinarskim specijalitetima, drutvenim prostorijama sa mogunou vienamenskog korienja, kao i mogunou raznih tipova rekreacije ( razne vrste bazena na otvorenom ili zatvorenim prostoru, sa nonim kupanjima kao deo zabavnog programa namenjenog omladini, tereni za tenis i golf ).

2.

KATEGORIZACIJA I ORGANIZACIJA HOTELA

U mnogim zemljama, pa i kod nas, nain obavljanja ugostiteljskih usluga i uvjeti pod kojima se takve usluge mogu obavljati, utvreno je nizom zakonskih i podzakonskih akata. Zakonimaje utvreno podruje obavljanja ugostiteljsko-turistikih djelatnosti, samostalno obavljanje gospodarskih djelatnosti osobnim radom i turistika inspekcija. Nizom podzakonskih akata utvreni su i propisuju se minimalni tehniki i zdravstveni uvjeti.Kategorizacija ugostiteljskih objekata, soba i obiteljskih apartmana osposobljavanje za obavljanje djelatnosti samostalnog ugostitelja ,izdavanje zemljita za kampiranje, cijene usluga i evidencije gostiju, voenje knjiga albi i slino. Da bi se postojei ugostiteljski objekti podigli na veu kvantitativnu razinu i ubudue gradili i opremali prema evropskim standardima, Ministarstvo turizma donijelo je Pravilnik o razvrstavanju, minimalnim uvjetima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata. Pravilnikje stupio na snagu 16.8.1995. i trebalo gaje primijeniti u roku od 3 godine, ali su rokovi u vie navrata produavani te je zadnji rok za primjenu bio kraj prole godine.(1999) Prema Zakonu o ugostiteljstvu i Pravilniku o klasifikaciji i kategorizaciji, ugostiteljski objekti za smjetaj razvrstani su u dvije skupine: 1) ugostiteljski objekti za smjetaj i 2) ugostiteljski objekti za prehranu i pie. HOTELI (hotel, hotelsko naselje, aparthotel, apartmansko naselje, motel i pansion) i KAMPOVI (kamp, soba za iznajmljivanje, apartman, kua za odmor, omladinski hoteli, odmaralite, prenoite) U ugostiteljske objekte za prehranu i pie spadaju: RESTORANI (restoran, gostionica, zdravljak, zalogajnica, peenjarnica, bistro, pizzerija, objekti brze prehrane) BAROVI (kavana, noni bar, disco bar, caffe bar, pivnica, buffet, konoba, krma) KANTINE I PRIPREMNCE OBRAKA (kantine i pripremnice obroka). Da bi dobio odobrenje za poslovanje, ugostiteljski objekt mora ispuniti propisane minimalne i ope uvjete. Oni se odnose na gradnju, opremu, ureaje i ponudu ugostiteljskog objekta. upanijski ured za turizam, putem svojeg povjerenstva, a na zahtjev ugostitelja, utvruje ispunjenje minimalnih uvjeta i uvjeta za kategorizaciju. Iznimka su hoteli sa 4 i 5 zvjezdica, ije uvjete za kategorizaciju utvruje Ministarstvo turizma. Za razliku od dosadanje prakse, kada su se kategorije oznaavale slovima (A,B,C,D) odnosno rimskim brojevima,Pravilnik o kategorizaciji predvia da se kategorije oznaavaju zvjezdicama. Tako se hoteli, aparthoteli i kue za odmor oznaavaju sa 1-5 zvjezdica. Hotelsko

naselje, apartmansko naselje, moteli, pansioni i sobe za iznajmljivanje oznaavaju sa 1-3 zvjezdice. Pravilnikom o razvrstavanju i minimalnim uvjetima kategorizaciji ugostiteljskih objekata propisani su opi i posebni, tehniki i drugi uvjeti, kojih se investitor mora pridravati prilikom izgradnje tih objekata. Prema Pravilniku objekti za smjetaj moraju biti: n prikljueni najavnu vodovodnu, elektrinu i telefonsku mreu te kanalizaciju; 21 objekti sa cjelogodinjim poslovanjem moraju imati klima ureaje, grijanje i ventilaciju; 31 pribor zajelo i posue moraju biti odgovarajue kvalitete i uvani u ormarima kako bi bili zatieni od praine; 41 ugostiteljski objekt mora raspolagati opremom za zatitu od poara; 51 ugostiteljski objekt mora imati odgovarajuu visinu zidova unutarnjih prostorija; 61 ugostiteljski objekt mora raspolagati ureenim i opremljenim prostorijama za osobnu higijenu gostiju; 71 kuhinja ugostiteljskog objekta mora odgovarati potrebama blagovaonice ili prostora za usluivanje gostiju; 81 ugostiteljski objekti koji imaju kuhinje moraju imati prostor za pripremanje jela sa odgovarajuom opremom; 91 usluivanje gostijujelom, napitcima i piem obavlja se u blagovaonici, prostoriji za usluivanje i prostoru za usluivanje na otvorenom; 101 prostorija za uvanje namirnica mora biti odvojena od kuhinje ili prostora za pripremanje hrane; 111 ugostiteljski objekti u kojima se usluuju pia i napitci moraju imati toionik odgovarajue povrine; 121 sobe mogu bitijednoposteljne, dvoposteljne i vieposteljne, a njihova veliina mora biti odgovarajue kvadrature s odgovarajuom opremom; 131 u skladu sa propisima na glavnom ulazu hotelski objekt treba istai naziv i kategoriju hotelskog objekta; 141 jelovnik i karta U ugostiteljskom objektu za smjetaj odnosno pruanje usluga prehrane i pia mora se omoguiti racionalno koritenje prostora, nesmetano kretanje gostiju, nesmetan prijenos stvari, odgovarajue uvanje roba, namirnica i pia, zatita zdravlja gostiju i zaposlenog osoblja, te struno usluivanje gostiju.

3.

POJAM I ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HOTELA

Organizacije su drutvene grupacije ustrojene sa ciljem ostvarenja odreenog cilja. Svojstvena imje podjela rada, sustavi odgovornosti i ovlasti te potreba za kontrolom. Ili: Organizaciju ini

skupina ljudi koja koordiniranim radom nastoji ostvariti zajednike ciljeve ,a pri tom se slui podjelom posla i upravljakom kontrolom. Osnovne znaajke: 1. 2. 3. 4. SKUPINA LJUDI ZAJEDNIKI CILJEVI PODJELA RADA UPRAVLJAKA KONTROLA

SKUPINA LJUDI- vie pojedinaca koji zajedniki udruuju fizike i mentalne sposobnosti ili vjetine na nekom poslu. Hotelski proizvod nastaje kao posljedica zajednikog rada u hotelu. ZAJEDNIKI CILJEVI- su koordinirani napor koje se mogu ostvariti samo ako postoje jedan ili vie zajednikih ciljeva. Cilj u hotelu moe biti stvaranje hotelskog proizvoda koji e osvojiti turistiko trite. PODJELA RADA- ljudski i tehnoloki resursi organizacije mogu se najbolje ostvariti ako se zajedniki posao podijeli na pojedinane zadatke, a time se postie specijalizacija i poveanje efikasnosti. UPRAVLJAKA KONTROLA- poiva na odgovarajuoj strukturi organizacije. Organizacija omoguuje realizaciju najsloenijih zadataka, rairuje ovjekove individualne snagejer organizacija od tih ind. snaga stvara drutvene snage, ubrzava proces ostvarivanja zadataka, odnosno skrauje potrebno vrijeme za njegovo izvrenje i toje posebno vano odgovarajuom organizacijom smanjuju se utroci za postizanje istog rezultata. U mnogim sluajevima bila bi nemogua realizacija odgovarajuih zadataka bez dobre i kvalitetne organizacije. Pod strukturom se podrazumijeva graa, sastav, sklop, nain graenja, tvorevina i organizam. Iz znaenja koju rije struktura ima moe se zakljuiti znaenje strukture uope, a isto tako i za hotel. Struktura predstavlja sastavni dio svake organizacije, onaje ujedno i najvaniji dio organizacije. Svaka organizacija pa tako i hotel ima svoju strukturu odnosno sustav unutarnjih veza i odnosa. Organizacijska struktura objanjava dimenzije tko, ali nam osigurava i dovoljan pogled na to, tj. to organizacija radi. Organizacijska struktura predstavlja sustav hotela kao i sustav dijelova koji ine hotel. Vanost ,njena uloga, je tako velika da se ponekad pogreno izjednaava sa organizacijom. Organizacijaje iri pojam od organizacijske strukture, a organizacijska strukturaje samo jedan i to najvaniji dio organizacije. Pored organizacijske strukture, kao iri pojam, obuhvaa organizacijska sredstva i organizacijske postupke. Organizacijska sredstva samo su sredstva za prikazivanje organizacije, a manji element organizacije. esto se organizacijska struktura izjednaava sa organizacijom menadmenta odnosno organizacijska struktura hotelske tvrtke s organizacijskom strukturom menadmenta. Iakoje organizacija menadmentajedan od elemenata organizacijske strukture, on prikazuje najznaajnije

elemente organizacijske strukture. Organizacijska struktura slijedi ciljeve hotela, a oni proizlaze iz strategije razvoja hotela. Utjecaji imbenika organizacije kako vanjskih tako i unutarnjih, neobino je vaan za oblikovanje organizacijske strukture,jer ako hotel djeluje u nemirnoj, nestabilnoj, turbulentnoj okolini, ono e znatno ee biti primorano mijenjati svoju organizacijsku strukturu, nego u sluaju kadje ta okolina stabilna odn. mirna. Najprihvatljiviju definiciju organizacijske strukture daje H. Novak koji pod organizacijskom strukturom podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa izmeu pojedinog inilaca a proizvodnje kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog inilaca proizvodnje odn. poslovanja. Upravo uspostavljanjem tih veza i odnosa proiruje se i krug elemenata organizacijske strukture pa organizacijsku strukturu ina slijedei elementi: -organizacija materijalnih imbenika; -organizacija ljudskog imbenika; -organizacija ralanjivanja zadataka; -organizacija upravljanja i menadmenta; -organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova. Optimalna organizacijska struktura podrazumijeva veze i odnose unutar svakog elementa posebno i svaki od elemenata sadri i podelemente. 1) Tako organizacija materijalnih imbenika, kao element organizacijske strukture, obuhvaa organizaciju materijalnih inputa (ivenih namirnica, pia), ali obuhvaa i organizaciju opreme. 2) Organizacija ljudskog imbenika obuhvaa sve probleme vezane za organizaciju radnih mjesta, odabir i popunjavanje radnih mjesta, te integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini. 3) Organizacija ralanjivanja zadatka obuhvaa podjelu ukupnog zadatka hotela na posebne i pojedinane zadatke hotela. 4) Organizacija upravljanja i menadmenta obuhvaa problematiku organizacije upravljanja i organizacije menadmenta kao i ostalih meusobnih odnosa. 5) Organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova obuhvaa istraivanje vremenske usklaenosti svih initelja proizvodnje i itavog tijeka poslovanja i proizvodnje.

Organizacijska struktura mora biti u funkciji ostvarivanja poslovnih ciljeva hotela. Organizacijska struktura se prezentira odgovarajuim shemama. S obzirom na razine organiziranja razlikujemo: makroorganizacijsku strukturu, koja sadri grubu podjelu poslova i veza hotelske tvrtke po organizacijskimjedinicama (hoteli, turistike naselja, kampovi...); -mezoorganizacijska strukturu, koja sadri podjelu i veze poslova unutar organizacijskih jedinica (recepcija, domainstvo, kuhinja..); -mikroorganizacijska strukturu, koja sadri organizacijsku podjelu poslova i po radnim mjestima i njihovu meusobnu povezanost (portiri, recepcionari, domaice..). S obzirom na funkcioniranje razlikujemo: -formalnu organizacijsku strukturu, kojaje izgraena i ograniena u organizacijskim sredstvima hotela, a to su statut i organizacijska shema hotela; -stvarnu organizacijsku strukturu, temeljem koje hotel funkcionira. Do razlika dolazi zbog estih promjena na turistikom tritu, kojima se organizacija hotela mora prilagoavati. Organizacijske promjene, do kojih dolazi, unose se povremeno u organizacijska sredstva hotela i tako se usklauje njena formalna organizacijska struktura. S obzirom na unutarnju podjelu razlikujemo: -funkcionalnu organizacijsku strukturu, kojaje tradicionalni model sustava veza i odnosa u hotelu. Organizacijske jedinice formirane su prema poslovnim funkcijama i skupinama poslova (npr. marketinki, financijski, kadrovski, te pruanje ugostiteljskih usluga). Ove poslove obavljaju organizacijski dijelovi hotela pod razliitim nazivima (odjeli, centri, sektori). Stoje hotel vei, podjela poslovaje detaljnija teje organizacijska struktura sloenija i obrnuto.

Direktor (menader)

marketinki poslovi pruanje usluga

financijski poslovi

Uprava hotelskog poduzea

funkcijske slube

Hotelijerstvo

Turizam

Trgovina

posl.jed. 1

posl.jed 2

posl.jed posl.jed. posl.jed. 12 3 1

posl.jed posl.jed posl.jed. 3

diviziona organizacijska struktura, je takav model sustava i veza, u kojoj su poslovi grupirani prema vrstama usluga nacionalnih trita i segmentima turistike potranje. Ovakav model organizacije odgovara veim hotelskim tvrtkama sa razvijenim i dislociranim poslovanjem.

3.1. PROJEKTIRANJE I SHEMATSKI PRISTUP ORGANIZACIJE HOTELA Nakon sto su odreeni ciljevi koje treba dostii te izabrane adekvatne strategije za njihovo ostvarivanje, neophodno je oblikovati efikasnu organizaciju kao instrument za ostvarenje tih ciljeva. U tom kontekstu organiziranje se manifestira kao djelatnost menadmenta koji se javlja pod nazivom dizajniranje odnosno projektiranje organizacije. Projektiranje odnosno njegova definicija rezultira iz poimanja organizacije kao stanja, a potom sa aspekta poimanja tog pojma projektiranje organizacije je proces izgradnje organizacijske strukture, utvrivanje organizacijskih postupaka i primjene organizacijskih sredstava. Osnovni zadaci projektiranja su slijedei: 1) raslanivanje ukupnog zadatka poduzea; 2) formiranje radnih mjesta; 3) formiranje organizacijskih jedinica; 4) proj ektiranj e o dno sa izmeu organizacij skihj edinica; 5) projektiranje sistema upravljana; 6) projektiranje organizacije radnog kolektiva; 7) projektiranje organizacijskih tokova; 8) projektiranje prostorne organizacije; 9) projektiranje organizacijske strukture. Sadraj organizacije je opsean a moe se grupirati u tri grupe zadataka, koji su meusobno povezani i uvjetovani: -organiziranje organizacijske strukture -organiziranje sistema upravljanja -organizacija odnosa u hotelu Proces projektiranja odnosno organiziranja organizacije mora osigurati organizacijske rjeenja, koja e se odraziti na poveanje efikasnosti poslovanja hotela. Za izvoenje procesa organiziranja odnosno projektiranja organizacije, razvijene su 2 temeljne vrste modela: -linearno odreeni modeli i -cikliki modeli. a) Linearno odreeni modeli: ogranieni su na rjeavanje jednostavnijih organizacijskih, a karakteristini su po tome to proces organiziranja tretiraju u njegovom vremenskom slijedu pri emu se razlikuju faze: snimanje postojeeg stanja kritika postojeeg stanja prijedlog novog rjeenja kontrola provedenog rjeenja -

b)Cikliki odreeni modeli: utemeljeni su na sistemskom pristupu rjeavanja organizacijskih problema sloenije naravi. Njihova osnovna obiljeja su: -potreba da se upozna postojea situacija koja ne zadovoljava; -usmjerenost problemu (analiziranje problema, postavljanje zahtjeva, procjenjivanje mogunosti razvoja) -informacije koje odgovaraju svakoj fazi rada i koje slijede koncepciju od grubog prema detaljima kvantitativno prikupljanje informacija koje slijedi nakon kvalitativnog strukturiranja modela i orijentiranosti prikupljanja informacija prema rjeenju.

Suvremeni pristup projektiranja organizacije zasniva se na koncepciji projektnog menadmenta i ciklikog modela. Faze procesa projektiranja organizacije obradom kojih dolazi do projektiranog modela organizacije i njegove aplikacije su prikazane na slici. Poticaj 1) POKRETANJE POSTUPKA: Donosi se odluka o potrebi unapreenja organizacije, teje potrebna razraditi stupnjeve izvoenja, definiranja ciljeva, definiranja zadataka koji proizlaze iz ciljeva, definiranje potrebnog vremena, kadrova i sredstva za realizaciju zadataka (definiranje resursa), procjena efekata od izvoenja zadataka, definiranje organizacije za izvoenje projekta. Svaka faza izvodi se postepeno, to omoguuje kontrolu izvoenja te eventualne korekcije. 2) ANALIZA POSTOJEE ORGANIZACIJE: Ona istrauje injenice i kritizira postojee stanje. Ovom fazom procesa organiziranja razrauju se slijedei stupnjevi: -definiranje metodike, sa zadatkom da se determiniraju pravci analize, provoenje analize koja ima za cilj prikupljanje relevantnih informacija, -obrada prikupljenih podataka, -izrada elaborata o dijagnozi stanja. 3) PROJEKTIRANJE MODELA NOVE ORGANIZACIJE: Ovo je faza izrade projekta i odgovarajua dokumentacija potrebna za primjenu. Stupnjevi ove faze su: -postavljanje plana projektiranja u cilju, -definiranje elemenata projekta te njihovih nosilaca, tokova metode projektiranja te odnose na veze izmeu elemenata projekata da bi se stvorila sistemska koncepcija, -izrada koncepta, -testiranje projektnog rjeenja, -elaboriranje projektnog rjeenja. 4) APLIKACIJA PROJEKTNOG MODELA ORGANIZACIJE: Glavni stupnjevi su: -planiranje primjene kojim se trebaju konzultirati svi zadaci, da bi se u svakom trenutku mogla dobiti informacija o stanju primjene projekta; -izrada dokumentacije koja obuhvaa izradu crtea, shema organizacijskih propisa i drugih dokumenata; oblika kadrova; -praenje projekta u primjeni kako bi se mogao poboljavati i usavravati. Hotel samostalno na tritu nudi svoje proizvode odnosno usluge preusmjeravajui poslove iz cjelokupnog poslovnog procesa. U organizaciji hotela postoje neke zajednike sheme, koje se meusobno razlikuju samo po vrstama i tipovima hotela, ovisno o tome dali hotel posluje kao pansionski ili garni hotel, odnosno prua li usluge smjetaja ili smjetaja i prehrane. Za postavljanje operativne organizacije hotela bitnoje nekoliko initelja i koji opredjeljuju nain konkurentnog organiziranja. Uz oblik vlasnitva najznaajniji su za organizaciju slijedei initelji: -vrsta, veliina i kategorija hotela; -lokacija objekta; -karakter i trajanje poslovanja; -statusna pozicija objekta; -raspoloivi kadrovi. Organizacijska struktura hotela sastoji se od organizacijskih jedinica u kojima se

obavljaju istovrsni ili slini poslovi. Tu spadaju: -;ured direktora; u ijoj nadlenosti su : -sluba marketinga; -recepcija; -portirnica; -hotelsko domainstvo; -kuhinja: -blagovaonica; -toionica; -rekreacija i -odravanje.

3.2.

IMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Na oblikovanje organizacijske strukture hotela djeluju mnogobrojni imbenici. Razlikujemo unutranje i vanjske imbenike. Sa stajalita hotela sasvimje svejedno djeluju li na njegovu organizacijsku strukturu unutarnji ili vanjski imbenici, jerje primarno njihovo djelovanje. Podjela na unutarnje i vanjske imbenike vanaje sa stajalita mogunosti utjecaja hotela na njih. Dok su unutarnji imbenici, u pravilu, pod kontrolom hotela, vanjski imbenici organizacije djeluju nenajavljeno i trae da se hotel njima prilagoava. UNUTARNJI IMBENICI ORGANIZACIJE: Pri oblikovanju organizacije mora se stalno imati na umu da se nitijedan imbenik organizacije ne moe analizirati nezavisno od drugih imbenika. Dva su osnovna razloga za to. Prvi nalazimo u meusobnom utjecaju i meusobnoj povezanosti imbenika, dok se drugi razlog gleda u tome to utjecaj jednog imbenika odreuje tabor? odreenog organizacijskog modela hotela dok neki drugi imbenik potire to organizacijsko rjeenje. Konkretan izbor organizacijskog modela hotela ovisi o onim imbenicima iji je ponder utjecaja na organizacijsku strukturu najvei. Unutarnji imbenici organizacije su meusobno povezani, tako da promjena jednog imbenika automatski izaziva promjene i na drugim imbenicima. One ne moraju biti istosmjerne, pa pozitivna promjenajednog imbenika moe izazvati negativne uinke kod drugog. Meutim unutarnji imbenici ne samo da meusobno utjeujedan na drugoga, ve istovremeno utjeu na organizacijsku strukturu hotela kojaje i sama unutarnji imbenik koji utjee na ostale imbenike. U sreditu zbivanja su ciljevi i oni utjeu na tehnologiju, strukturu, zadatke, ljude (a to su ti imbenici). ^^ Tehnologija Ljudi Struktura Zadaci Najvaniji unutarnji imbenici su: -ciljevi i strategija; Ciljevi

-zadaci i tehnologija; -veliina; -kadrovi; -ivotni ciklus hotelskog poduzea; -hotelski proizvod i -lokacija. 1) Ciljevi i strategije: to je jedan od najvanijih imbenika. Svaka organizacija, bilo daje rije hotelu, tvornici ili koli mora imati ciljeve kojima tei i koje eli ostvariti. Ciljevi predstavljaju najvanije obiljeje svake organizacije. Vanost ciljeva ogleda se u tome, to se u njima ogleda budunost hotela. Naime, ciljevima se definira ono to hotel eli postii, pa se strategija mora bazirati na ciljevima hotela, dok se organizacijska struktura temelji na strategiji i ciljevima. Strategija je plan za meusobnu interakciju hotela sa konkurentskom okolinom radi postizanja ciljeva. Ukljuuje izbor prikladnog naina za postizanje ciljeva. Izuzetno je vano da hotel primjenjuje odgovarajuu strategiju s obzirom na kategoriju gostiju kojima se obraa. 2) Zadaci i tehnologija: Jasno formulirani ciljevi hotela pretpostavka su za definiranje zadataka. Definiranjem zadataka hotela podrazumijeva se odreivanje nosilaca izvrenja zadataka, vremena pogodnog za izvrenje i trokova izvrenja. Zadaci hotela , kako ukupan tako i pojedinaan zadatak, ostvaruju se razliitim tehnologijama. Tehnologija je vaan imbenik pri oblikovanju organizacijske strukture hotela. Ukljuuje strojeve i radove odnosno proizvodne postupke. Razlikujemo proizvodnu i uslunu tehnologiju. U hotelijerstvu se primjenjuje usluna tehnologija., kojaje karakteristina po slijedeem: istodobnost proizvodnje i potronje, outputi orijentirani prema kupcu, sudjelovanje kupaca, neopipljivi outputi, tehnologijaje radno instantivna. 3) Veliina hotela: Odrazit e se na izbor organizacijske strukture, tako to e veim hotelima biti neophodno formirati vei broj organizacijskih jedinica po razliitim organizacijskim razina , i za razliku od malih hotela, gdje e broj tihjedinica biti neusporedivo manji. 4) Kadrovi: Kadrovi odnosno zaposleni u hotelu su znaajni imbenik organizacije. Oni utjeu na oblikovanje organizacijske strukture na dva naina: -prema vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih. 5) ivotni ciklus hotelskog poduzea: Hoteli u svom razvoju prolaze razliite faze, koje ine ivotni ciklus organizacije. One se raaju, rastu i eventualno umiru. Svaka od faza razvoja hotela ima svoje specifinosti, kako u pogledu oblikovanja organizacije, tako i u pogledu koncepcije rukovoenja odnosno voenja hotela, postavljanja ciljeva kojima tei, inovativnog procesa i slino. 6) Hotelski proizvod ili usluga: Vaan je imbenik organizacije. O vrsti proizvoda ovisi izbor globalne organizacijske strukture hotela, ali i organizacije pojedinih elemenata organizacijske strukture. 7) .Lokacija hotela: Ona predstavlja relativno stabilnu veliinu, dok se svi ostali imbenici mogu mijenjati. Sa lokacijomje to tei sluaj. ee e se dogaati promjene u domeni mikrolokacije hotela nekih dijelova hotela, odjela ili slubi. VANJSKI IMBENICI ORGANIZACIJE Oni su za razliku od unutarnjih takvi da na njih hotel moe samo u manjoj mjeri utjecati, te se im

moe prilagoavati, ako eli svoj opstanak i razvoj. Dok bi se za unutarnje imbenike moglo rei da hotel njima upravlja, za vanjske imbenike vrijedi obrnut zakljuak - oni upravljaju hotelom. Najvaniji vanjski imbenici su: -institucionalni uvjeti (drutveno-kulturni, politiki, pravni); -integracijski procesi; -trite; -razvoj tehnologije i hotelijerstva. Institucionalni uvjeti: Oni predstavljaju imbenik, na koji hotel ne moe djelovati, ve mu se mora prilagoavati. Pod ovim uvjetima podrazumijevamo ono, to se jo naziva drutvenokulturno, politiki i pravni imbenici, odnosno to su mjere gospodarskog sustava i ekonomske politike te zakonski i drugi propisi, kojima se regulira poslovanje hotela. Integracijski procesi: Oni su jedan od vanjskih imbenika, na koje pojedino hotelsko poduzee moe u odreenoj mjeri utjecati ako je ono i samo jedan od subjekata koji se integrira sa drugim poduzeima, bilo da im pripada ili se fuzioniraju. Meutim integracijski proces, kao imbenik organizacije izazivaju promjene i kod onih poduzea koja su ostala izvan nekog procesa integracije. Trite: Tenje sa aspektajavlja se u dvostrukoj ulozi i to kao trite nabave i -trite prodaje. Na tritu nabave hotel se susree sa tritem dobavljaa za potreban materijal, sirovine neophodne za poslovanje, dok se na tritu prodaje susree sa kupcima hotelskog proizvoda i konkurencijom. Razvoj tehnologije i hotelijerstva: Kao vanjski imbenik, on snano utjee na organizaciju. Time se podrazumijevaju sva nova dostignua i spoznaje u tehnici i tehnologiji i hotelijerstvu, koje hotel prije ili kasnije mora akceptirati ili e ga u protivnom konkurencija eliminirati zbog nekonkurentnosti. Vanjske imbenike organizacijske strukture potrebno je upoznati i svojim se aktivnostima njima prilagoditi te prema njima kreirati unutarnje imbenike. Na njih se ne moe utjecati ali se zanemarivanjem njihova djelovanja moe ugroziti realizacija ciljeva hotela. 4. POSLOVNE I PROCESNE FUNKCIJE HOTELA 4.1. RALANJIVANJE UKUPNIH ZADATAKA, GRUPIRANJE I POVEZIVANJE RADNIH ZADATAKA HOTELA Organizacijska struktura hotela rezultatje procesa organizacijske izgradnje u kojem se obavlja proces ralanjivanja odn. podjele zadataka, i proces grupiranja odn. sinteze zadataka odgovarajue organizacijske jedinice u hotelu, poevi od radnog mjesta pa do organizacijskih jedinica na najvioj razini tj. na prvoj razini podjele i grupiranja zadataka u hotelu. Kao to se razlikuje organizacijska struktura izmeu pojedinih hotela, tako se razlikuje i dubina ralanjivanja odn. grupiranja zadataka odgovarajue organizacijske jedinice hotela. Nain grupiranja zadataka, broj organizacijskih razina i broj organizacijskihjedinica do kojih dolazi grupiranjem zadataka, ovisit e o relevantnim imbenicima utjecaja na oblikovanje organizacijske strukture konkurentnog hotela. Da bi hotel mogao uspjeno realizirati ukupan zadatak, potrebno je izvriti unutarnju podjelu rada. Ta podjela rada, koja se odvija unutar hotela naziva sepojedinana-tehnika podjela rada. Ona podrazumijeva podjelu ukupnog zadatka hotela na posebne zadatke i podjelu posebnih na pojedinane zadatke. Dok pojedinani zadatci predstavljaju najniu razinu ralanjivanja zadataka u

hotelu, koji se u procesu grupiranja zadataka dodjeljuju na izvravanje zaposlenicima na radnim mjestima, dotle se posebni zadaci u fazi grupiranja mogu dodjeljivati na izvrenje razliitim organizacijskimjedinicama vieg ili nieg ranga. Koliko e biti tih organizacijskihjedinica, kako e se duboko provesti ralanjivanje zadataka, kao i njihova integracija ovisi o imbenicima organizacije. Ralanjivanje zadataka i njihovo grupiranje ima svoju gornju i donju granicu. -gornja granica ralanjivanja zadataka podjelaje sveukupnog zadatka na posebne koji se realiziraju posredstvom funkcija; -donja granica ralanjivanja predstavljaju pojedinani zadatci. Isto tako gornju granicu grupiranja zadataka predstavljaju organizacijske jedinice najvie razine, koje su direktno podreene direktoru hotela, dok donju granicu grupiranja zadataka predstavljaju radna mjesta. Ukupan zadatak hotelaje takav da ga ne moe izvritijedan ovjek. im na nekom poslu radi najmanje dva i vie zaposlenika, ralanjivanje odn. podjela zadataka predstavlja nunost, alije isto tako nuno provesti i grupiranje zadataka. Ralanjivanjem i podjelom zadataka u poduzeu bavili su se mnogi predstavnici klasine teorije organizacije. Oni su pokuali utvrditi, na kojim se naelima moe obaviti ralanjivanje i grupiranje zadataka. Meu svim autorima koji su se bavili ovom problematikom najistaknutijije Erich Ksion, kojije dao najsustavniju klasifikaciju ralanjivanja zadataka na temelju 5 naela: izvrenje, objekt, rang, faza i svrha. ralanjivanje prema izvrenju: predstavlja podjelu zadataka prema vrstama radnog procesa odn. prema funkcijama i zadacima u organizaciji. -ralanjivanje prema objektu: predstavlja podjelu zadataka prema vrstama proizvodima, uslugama, materijalima, tritima, dobavljaima i kupcima. -ralanjivanje prema rangu: polazi od injenice da svi pojedinani odn. djelomini zadatci unutar kompleksnog zadatka imaju razliit rang. Sa stajalita kriterija ranga mogue je govoriti o izvrenim zadacima i zadacima odluivanja. -ralanjivanje prema fazi: temelji se na tome da se svaki zadatak sastoji od tri osnovne faze: planiranja, izvravanja i kontrole. -ralanjivanje prema svrsi: polazi od spoznaje, da u svakom poduzeu pored primarnih postoje i sekundarni zadatci. Dok primarni obuhvaaju poslove iz osnovne djelatnosti poduzea, sekundarni zadaci imaju preteno administrativni karakter. Sva se ova naela mogu svrstati u dvije skupine: 1) naela prema izvrenju i prema objektu; 2) naela prema rangu, fazi i svrsi. Osnovna razlika meu skupinama je, to se naela izvrenja i objekta uvijek koriste kao primarna naela ralanjivanja, to nije sluaj sa drugom skupinom. Prva dva naela mogu se uzastopce primjenjivati, to ne vrijedi za ostala tri naela, koja nije mogue primjenjivati niti jedno za drugim, ajo manje isto naelo uzastopce. Nakon ralanjivanja treba slijediti grupiranje zadataka. Grupiranjem zadataka po razliitim organizacijskim razinama, od radnog mjesta do organizacijske jedinice najvieg ranga, oblikuje se organizacijska struktura hotela. Ista naela odn. kriterij, kao i dubina ralanjivanja zadataka sasvim e se drugaije grupirati ako je rije o veem odn. manjem hotelu. Projektant organizacije prilikom grupiranja i projektiranja mora poeti od analize konkretnoga hotela pa grupiranje izvriti po zahtjevima tog hotela. Zbog toga e broj djelominih zadataka, koji se dodjeljuju pojedinim

nosiocima i organizacijskimjedinicama, a isto tako i broj organizacijskih jedinica, kao i njihova hijerarhija, biti razliiti od hotela do hotela. Potpunoje razumljivo da se grupiranje zadataka, a tako i projektiranje organizacijske strukture hotela ne moe obaviti kopiranjem. Kao to se pojedini autori meusobno razlikuju u pogledu naela ralanjivanja zadataka, takve razlike postoje i kadaje rije o naelima grupiranja zadataka. Pregledom naela grupiranja razliitih autora uoavaju se zajednika naela. Ona poivaju na kriteriju izvrenja i predstavljaju razliite varijacije primjene tog kriterija. To se odnosi na naela grupiranja kao to su proces, srodnost poslova i meusobna povezanost poslova. Grupiranje odn. sinteza djelominih zadataka obrnutje proces od ralanjivanja odn. podjele zadataka. Dok smo u procesu ralanjivanja polazili od ukupnog preko posebnog do pojedinanog zadatka, u procesu grupiranja polazimo od radnih mjesta, da bi preko skupine radnih mjesta formirali ue i ire organizacijske jedinice, do onih najvieg ranga neposredno podreenih direktoru hotela. Rezultat grupiranja zadataka su radna mjesta, organizacijske jedinice vieg i nieg ranga (odjeli, slube), pa sve do onih najvieg neposredno podreenih direktoru hotela ili predsjedniku uprave. Grupiranje odn. povezivanje zadataka obavljamo tako da najprije poveemo istorodne, zatim srodne i na kraju razliite, ali meusobno povezane i zavisne zadatke. Kadje grupiranje zavreno, pristupa se dodjeli tih zadataka pojedinanim odn. zajednikim nositeljima ime se oblikuju organizacijske jedinice a ujedno zavrava proces projektiranja organizacijske strukture hotela. Osnovni cilj hotela je da ostvaruje ukupan zadatak, kako u pruanju usluga, tako i u realizaciji dohotka. Dokje ciljevima definiran smjer i identitet aktivnosti hotela, zadatkom je definiran proces, objekt, sredstva, prostor i vrijeme izvrenja. Ralanjivanjem ukupnog zadatka na posebne zahtijeva da se i unutranja organizacija postavi tako, da omogui optimalno ostvarivanje tih zadataka. U dananjim sloenim uvjetima ukupan zadatak moe se ralaniti na nekoliko posebnih zadataka, da bi se to uspjenije realizirao ukupan zadatak. U ralanjivanju ukupnog zadataka na posebne, ne moe se poi od globalne odn. sume procesa reprodukcije, jerje ona nepogodna za organizacijsku svrhu. Ukupan zadatak hotela sastoji se od posebnih zadataka odn. funkcija, a to su: -razvoj, -briga o kadrovima, -nabava, -proizvodna, -prodaja i -financij sko -raunovo dstveni zadaci. 4.2. SISTEMI UPRAVLJANJA Funkcija upravljanja odn. voenja poslova, to je izvedena kao sintetina funkcija menadmenta, javlja se u hotelu kao neminovan pratilac tehnike podjele rada. Ta funkcijajavlja se svugdje gdje dvije ili vie osoba izvode pojedine operacije radnog procesa. U takvim okolnostima funkcija upravljanja osiguravajedinstvo akcija u izvravanju ciljeva i zadataka hotela. U veim hotelima, gdje je razvijena podjela rada odn. vei broj radnih operacija, funkcija upravljanja mora biti adekvatno realizirana. Izrauje se po razliitim sistemima, a znanost poznaje vie primjenjivih sistema upravljanja. Osnovni, najee primjenjivani sistemi upravljanja su: -linijski,

-funkcionalni i -linijsko-tabni. Postoji i nekoliko suvremenijih sistema upravljanja, ali su manje primjenjivi u praksi i rijetko se susreu u hotelijerstvu. To su: -matrini, -projektni, -timski i dr. U praksi hotelskog poduzea najee se nalazi kombinacija navedenih sistema a rijetko isti sistemi upravljanja. Sistemi upravljanja razlikuju se izmeu hotela razliitih veliina. Tzv. isti sistemi upravljanja se nalaze u velikim hotelima, a rjee u srednjim i malim poduzeima. Naime, manji hoteli ne izrauju organizacijsku strukturu po nekom od spomenutih sistema nego ju prilagoavaju dedn mogunostima a i pogledima malim poduzetnicima. Glavna obiljeja spomenutih sistema su: LINIJSKI se temelji na odgovornosti svakog izvritelja zadatka jednom rukovoditelju. Nalozi idu neposredno, a prenose se od vieg organa na nie. Prednost sistema je u jasnoi i jedinstvenosti, jer svaki zaposlenik zna od koga treba primiti nalog i kome odgovara. Nedostaci su u tome, to se od rukovodioca trai univerzalno znanje, toje teko nai ujednoj osobi, te mogua duina skale ako se radi o veem hotelu (skale su odjeli). Na toj skali nalaze se svekolike razine rukovoenja, pa sejavlja mnogo poduzetnika po vertikalnoj liniji, a prenoenjem zadataka od vieg prema niem rukovodiocu gubi se mnogo vremena. FUNKCIONALNI se temelji na podjeli ovlatenja i odgovornosti po funkcijama. U takvom sistemu pojedini rukovoditelji i izvritelji ne primaju naloge samo od nadreenog rukovoditelja, nego od veeg broja rukovoditelja koji su specijalisti svaki za odgovarajuu vrstu posla. Tu je prednost toje rukovoenje strunije, alije nedostatak to moe doi do vie razliitih naloga istome izvritelju i tako izazvati sukobe menadment i zastoje u izvrenju. LINIJSKO-STABNI predstavlja kombinaciju linijskog i nekih elemenata funkcionalnog sistema. Karakteristianje po tome, to rukovoditelj ima nekoliko savjetnika ili specijalistapomonika. Oni ine svojevrstan tab, s kojim se rukovoditelj savjetuje i priprema naloge. Prednost ovog sistemaje, to dopunjuje znanje rukovoditelja, a ovaj se oslanja na strunjake. Nedostatak je, to moe smanjiti osjeaj odgovornosti rukovoditelja, koji krivnju prebacuje na suradnike. 4.3. METODE I SREDSTVA UPRAVLJANJA Metode rukovoenja predstavljaju nain na koji se voa grupe odnosi prema lanovima te grupe. Postoje razni naini klasifikacije, a svode se uglavnom na dviie ekstremne varijante: rukovoenje orijentirano prema ljudima i -rukovoenje orijentirano prema radu 1) U rukovoenju orijentiranom prema liudima menader svoj nain rukovoenja orijentira na postizanje zadovoljstva ljudi koje vodi po naelu: zadovoljan ovjek je najbolji izvritelj. 2) Rukovoenje orijentirano prema radu temelji se na naelima podjele rada, na naelu sposoban djelatnik je najbolji djelatnik. Ovi ekstremni sluajevi se u praksi obino kombiniraju. Meutim postoji nekoliko naina upravljanja koji se temelje na osobinama menadera, njihovom stilu upravljanja. To su: autokratski, -konzultativni, -demokratski i ubjeivaki pa se prema njima odreuju i metode

upravljanja. Postoje tri metode koje obiljeavaju nain upravljanja menadera: -autokratska, -demokratska i individualne slobode. 1) AUTOKRATSKA METODA se ostvaruje se u naglaenoj podreenosti niih rukovoditelja viih, a izvritelja neposrednom rukovoditelju. Ova metoda ne poznaje konzultacije i suodluivanje, ostvaruje se autoritetom koji se esto namee podreenima. 2) DEMOKRATSKA METODA podrazumijeva suradnju savjetovanje rukovoditelja sa suradnicima. Ona selekcionira naloge i stvara osjeaj suodgovornosti suradnika. Veomaje pogodna u hotelima, gdje je strunost osoblja zamjetljiva na raznim razinama rukovoenja. Ovdje se primjenjuje dogovaranje. Podrazumijeva kooperativnog vou. 3) METODA INDIVIDUALNE SLOBODE je potpuno suprotna prvoj metodi, jer se temelji na slobodi suradnika odn. izvritelja naloga, da posao izvri obavi na naine koje smatra najprikladnijima. Ovdje izvritelji preuzimaju individualnu odgovornost, a rukovoditelj svoju funkciju ograniavaju na izdavanje i donoenje naloga, koordiniranje procesa i kontrolu. Ova metoda zahtijeva visoku samodisciplinu, paje u praksi rijetko primjenjiva osim u malim hotelima gdje su vlasnici i izvritelji poslova. Rjee se provodi u velikim hotelima gdje je razvijena podjela rada. Metode upravljanja nisu unaprijed odreene u pojedinom hotelu. Ovise o individualnom stavu menadera. esto se ostvaruju spontano, ovisno o tipu menadera. U poduzetnikom sustavu menader postaje bitan initelj poduzetnitva. Njegova sposobnost da vodi hotel odreuje mu vrijednost i cijenu obzirom da se menaderstvo na tritu smatra ROBOM. Idealan menader uspjeno sjedinjuje sve menaderske uloge ujednoj osobi. Moemo rei daje menader uspjean ako uspije ostvariti odreena naela, a to su: 1) -racionalno koritenje raspoloivog vremena, 2) -povjerenje u suradnike i izvritelje, 3) -uspjeno komuniciranje sa okruenjem, 4) -rjeavanje problema na elegantan nain, 5) -uspostavljanje efikasnog sustava kontrole. Razliiti su tipovi rukovoditelja unose razliit vlastiti stil rada u voenju hotela. Mnogi nisu perspektivni i odravaju se samo ako konkurencija nije velika. Ti tipovi bili bi: -neodluni (teko prihvaaju obaveze, teko donose odluke, trae puno informacija, gube puno vremena) -prialice (prekomjerno razgovaraju, dre duge sastanke, dugo se dogovaraju) -nametljivci (nameu svoje stavove, napadno kontroliraju, prigovaraju suradnicima) -autokrati (trae slijepu podreenost, priznaju samo svoje znanje, sve rade sami, nameu se autoritetom). Primijenjeno na hotelijerstvo, loim menaderom se smatra onaj direktor, koji se ponaa kao birokrata ili igolo. Birokrata je zatvoren u svoj ured, okruenje papirima, nedovoljno je komunikativan, nema dovoljno vremena, uvijekje prezaposlen i sl. isolo je ekstremno suprotan tip, rijetkoje u uredu, armira goste i stalno je meu njima, rijetko izvrava poslove.

Odgovarajue metode upravljanja su ORGANIZACIJSKA SREDSTVA, iji zadatakje da postavi prava rjeenja za pojedinu organizaciju upravljanju. Meu osnovna organizacijska sredstva spadaju: -strukturni plan, -organizacijske upute, -plan zadataka, -nalozi rukovoditelja. 1) STRUKTURNI PLAN je najvanije organizacijsko sredstvo. Tu se razgraniavaju nadlenosti i odgovornosti pojedinaca, njihovi zadaci i meuovisni odnosi. On mora svakom zaposlenom u hotelu pruiti sliku ovisnosti zadataka pojedinih organa rukovoenja. Sastoji se od popisa rada pojedinih rukovoditelja i grafikog prikaza strukture rukovoenja. 2) ORGANIZACIJSKE UPUTE reguliraju suprotnosti, koje bi mogle nastati u djelovanju rukovoditelja na istom skupnom zadatku. One moraju biti precizne. Sadre rjeenja za sva relevantna pitanja rukovoenja. 3) PLAN ZADATAKA predstavlja registar svih zadataka po nositeljima i vremenu izvrenja, tako da rukovoditeljima omoguava uvid u praenje pravovremenosti rjeenja zadatka. 4) NALOZI RUKOVODITEJA su najee primjenjivano sredstvo rukovoenja. Nastaju u procesu rada kao prijenos zadatka iz prethodno spomenutih osnovnih sredstava rukovoenja ili kao trenutna reakcija na situaciju i u procesu rada. Mogu biti usmeni i pismeni. Rukovoenje kao funkcija ostvaruje se kroz, tri elementarne faze: -priprema, -izvrenje i -kontrola. U svakoj od ovih faza menader ima odreene zadatke. a) U pripremnoj fazi vri se koncipiranje i formuliranje zadataka, to se kasnije prenosi nalogom na podreene. U ovoj fazije rukovodna funkcija organizacijska. Ona mora osigurati da svi zaposleni na svojim radnim mjestima obavljaju one zadatke, kojima se ostvaruje sveukupni cilj hotela. b) Ufazi izvravanja rukovoenje se ostvaruje kroz izdavanje naloga odn. zadataka izvriteljima i kroz koordiniranje izvrenja. To je osnovni zadatak funkcije rukovoenja i odvija se kontinuirano. b) Kontrola je posebna faza. Ostvaruje se naknadno, ali i u tijeku izvravanja. Kontrola u tijeku izvravanja bitnaje iz razloga, to se u tijeku poslovanjajavljaju pojedine situacije, koje nije mogue unaprijed predvidjeti, pa treba donijeti naknadne odluke i naloge. Kontrola slui za uspostavljanje potpune koordinacije poslovanja. Rukovoenje u poslovnom procesu hotela ostvaruje se na vie razina. Na tim razinama javljaju se rukovodna mjesta. Koliko e biti razina rukovoenja i razliitih rukovodnih mjesta ovisi o veliini i organizacijskoj strukturi hotela. U hotelskom poduzeu u osnovi postoje tri razine menadmenta: -nii, -srednji i -vrhovni menadment. Vano je razviti ulogu menadmenta i njegovu povezanost s veliinom poduzea pri odreivanju organizacijske strukture, koja menadmentu daje najpovoljnije uvjete za realizaciju svih

postavljenih zadataka i uinkovito poslovanje hotela. U suvremenom hotelu javljaju se uglavnom dvije razine institucionalnog rukovoenja: Prva razina se odnosi na rukovoenje hotelom kao glavnim subjektom. Druga razina se odnosi na rukovoenje hotela u sastavu poduzea. Ako je hotel samostalno poduzee onda otpada ova druga razina. Prvu razinu ini rukovodno osoblje u menadmentu poduzea, a drugu isto tako osoblje u sastavu menadmenta hotela. Na razini hotelskog poduzea izrauje se rukovodna piramida, na ijem vrhuje direktor odn. menader . na stepenicama te piramide su podreeni rukovoditelji, tako da su na prvoj od vrha rukovoditelji odn. direktori sektora (marketinga, razvoja..), ana slijedeoj rukovoditelji slubi unutar sektora odn. odjela. Na razini hotela kao poslovne jedinice , rukovodna mjesta su direktor na vrhu, a zatim voditelji odjeljenja (ef kuhinje, recepcije, sale...). Ljestvica rukovodnih mjesta nastavlja se efovima unutar glavnih odjeljenja (glavni konobar, glavni recepcionar, ef smjene..). Organizacija voenja hotelom istaje i kadje on samostalno poduzee, s time da e hotel tada imati i neke slube koje bi se inae nalazile u poduzeu. Razine menadmenta hotela moemo promatrati u dvije razine: -vrhovni menadment i -operativni menadment. VRHOVNI MENADMET je direktor hotela. on usmjerava cijelu aktivnost hotela, koordinira nii menadment, predstavlja hotel i povezuje ga sa vanjskim svijetom. Sa vlasnikom hotela utvruje strategiju hotela i brine o njenoj realizaciji. OPERATIVNI MENADMENT ine efovi pojedinih organizacijskihjedinica. Oni usmjeravaju i kontroliraju pripremanje i pruanje usluga, rjeavaju tekue probleme i pruaju djelatnicima pomo u obavljanju svakodnevnih poslova. Kakva e biti organizacija rukovoenja konkretnom hotelu, ovisi o brojnim okolnostima a prije svega o; -veliini organizacije, -karakteru poslovanja, -poslovnoj koncepciji i kadrovskoj politici. 5.ZAKLJUAK Ugostiteljstvo je "ljudska industrija", paje kvalitet osoblja presudan za kvalitet ugostiteljskih usluga. Naime, veliina hotelskih soba, ureaji i oprema hotela me nogu nadomjestiti neljubazno i sporo osoblje. Menaderi moraju posebno razraditi kadrovske standarde (psihofizike osobine osoblja i menadera, znanje i vjetine, nain stimulisanja rada i destimulisanje svakog oblika nediscipline, kriterije izbora najboljih radnika i menadera, kriterije planiranja napredovanja itd.) Kvalitet usluge u hotelu e zavisiti kako od tehnike dimenzije tako i od linog stava uslunog osoblja. Pod tehnikom dimenzijom podrazumjeva se: tok usluge, brzina i tanost, uslunost, odjevna i govorna kultura, komunikativnost, nain odgovaranja gostima, nadzor nad cjelokupnim radom, a pod linim stavom:pozitivan pristup prema radu, obraanje uz osmjeh,melodinost govora, lijepo ponaanje i taktinost, panja prema gostu, spremnost da mu se pomogne, aktivan odnos prema prodaji, sposobnost rjeavanja problema.

Ljudski faktorje taj koji uslugu obiljeava i daje joj obiljeje razliitosti u odnosu na konkurenciju. za uspjehje neophodno da zaposleni u hotelu budu uigrana ekipa, u kojoj svaki pojedinac zna odigrati svoju posebnu ulogu, s tim da, u krajnjoj liniji, taj tim djeluje harmonino, uigrano i kvalitetno. 6.LITERATURA KNJIGE: 1. BLAZEVIC, I. (1987.): Povijest turizma Istre i Kvarnera, Otokar Kerovani, Opatija 2. CRNJAR, M. (2002.): Ekonomika i politika zatite okolia, Ekonomski fakultet Sveuilita u Rijeci, Glosa Rijeka, Rijeka 3. GRUPA AUTORA (2005.): Stavovi i potronja turista u Hrvatskoj - TOMAS LJETO 2004., Institut za turizam, Zagreb 4. GRUPA AUTORA (2008.): Stavovi i potronja turista u Hrvatskoj - TOMAS LJETO 2007., Institut za turizam, Zagreb 5. MAGA, D. (2000.): Razvoj hrvatskog turizma; Koncepcija dugoronog razvoja, Adami, Rijeka 6. PIRJEVEC, B. (1998.): Ekonomska obiljeja turizma, Golden marketing, Zagreb 7. PIRJEVEC, B.; KESAR, O. (2002.): Poela turizma, Mikrorad i Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb

8. STRBAD, K. (2001.): Kako hotelska i turistika industrija mogu zatititi ozonski omota?, Ministarstvo zatite okolia i prostornog ureenja, Zagreb 9. VUKONIC, B. (2005.): Povijest hrvatskog turizma, Prometej, Zagreb