112
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YÜKSEK LİSANS TEZİ Hüseyin Çağlar ÇÖĞÜR İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETİMİNİN KULLANABİLECEĞİ MOTİVASYON ARAÇLARI İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI ADANA, 2010

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

  • Upload
    others

  • View
    7

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

YÜKSEK LİSANS TEZİ Hüseyin Çağlar ÇÖĞÜR İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETİMİNİN KULLANABİLECEĞİ MOTİVASYON ARAÇLARI

İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI ADANA, 2010

Page 2: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETİMİNİN KULLANABİLECEĞİ

MOTİVASYON ARAÇLARI

Hüseyin Çağlar ÇÖĞÜR

YÜKSEK LİSANS TEZİ

İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI Bu Tez 19/01/2010 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oybirliği/Oyçokluğu İle Kabul Edilmiştir. ..........................……… ..................….............. .....................…………. Prof. Dr. M. Emin ÖCAL Doç. Dr. Emel ORAL Doç. Dr. Seren GÜVEN Danışman Üye Üye Bu Tez Enstitümüz İnşaat Mühendisliği Anabilim Dalında Hazırlanmıştır. Kod No: Prof. Dr. İlhami YEĞİNGİL Enstitü Müdürü Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların

kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.

Page 3: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

I

ÖZ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETİMİNİN KULLANABİLECEĞİ MOTİVASYON ARAÇLARI

Hüseyin Çağlar ÇÖĞÜR

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ ANA BİLİM DALI

Danışman : Prof. Dr. M. Emin ÖCAL. Yıl: 2010, Sayfa:101 Jüri : Prof. Dr. M. Emin ÖCAL Doç. Dr. Emel ORAL Doç. Dr. Seren GÜVEN

Bu araştırma; inşaat sektöründe proje yönetiminde kullanılan motivasyon

araçlarının çalışanları ne düzeyde etkilediğini belirlemek ve motivasyon araçlarının etkilerini kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını ortaya koymak amacıyla hazırlanmıştır. Böylelikle proje yönetiminde kullanılabilecek en etkili motivasyon araçları belirlenmiş olacaktır.

Bu amaç doğrultusunda hazırlanan anket, sektörde yer alan kişilere uygulanarak sonuçlar analiz edilmiştir. Analiz sonuçlarına göre, proje yönetiminde çalışanlar; en çok fiziksel koşullarla ilgili motivasyon araçlarından, en az sosyal koşullarla ilgili motivasyon araçlarından motive oldukları ortaya konulmuştur. Ayrıca; motivasyon araçlarının etkilerinin, kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılıklar gösterdiği sonucuna da varılmıştır.

Bu bulgular değerlendirilerek, söz konusu engellerin ortadan kaldırılmasına yönelik öneriler sunulmuştur. Anahtar Kelimeler: Motivasyon, Verimlilik, Türk İnşaat Sektörü

Page 4: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

II

ABSTRACT

MSc THESIS

THE USAGE OF MOTIVATION TOOLS IN PROJECT MANAGEMENT AND ITS IMPLEMENTATION IN THE TURKISH CONSTRUCTION

SECTOR

Hüseyin Çağlar ÇÖĞÜR

ÇUKUROVA UNIVERSITY INSTITUTE OF BASIC AND APLLIED SCIENCES

DEPARTMENT OF CIVIL ENGINEERING

Supervisor : Prof. Dr. M. Emin ÖCAL. Year: 2010, Page : 101 Jury : Prof. Dr. M. Emin ÖCAL Doç. Dr. Emel ORAL Doç. Dr. Seren GÜVEN

In this research, “The usage of motivation tools in project management and its

implementation in the Turkish Construction Sector” has been studied in great detail. A survey in regard to this study has been analyzed with respect to the people in this sector. The result of the work, it is achieved that neither the mean of the motivation is absorbed nor it’s been properly in use. It is found that the only respect to the general business work tips has pointed to be not enough for Civil Engineering Sector in nowadays. From the discussion of these findings, solutions to overcome these problems have been proposed and further considerations are given.

Key Words : Motivation, Efficiency, Turkish Construction Sector

Page 5: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

III

TEŞEKKÜR

Tez çalışmamı destekleyip, tavsiye ve eleştirileriyle bana yol gösteren değerli

hocam Prof. Dr. M. Emin Öcal’a; her konuda bana yardımlarını esirgemeyen sevgili

anneme; sabır ve anlayışla hep yanımda olduğunu bildiğim eşime teşekkürlerimi

sunarım.

Ayrıca, yoğun iş temposunda bana vakit ayırıp, anketimin istatistiksel

değerlendirilmesinde katkıda bulunan Bahadır İnşaat çalışanlarına minnettar

olduğumu belirtmek isterim.

Bu tezin, Türk İnşaat Sektöründe yer alan herkese yeni fikirler ve bakış açısı

getireceğini umuyorum.

Ve çalışmamı, kendisinden güç aldığım biricik kızıma ithaf ediyorum.

Page 6: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

IV

İÇINDEKILER SAYFA

ÖZ ............................................................................................................................ I

ABSTRACT ............................................................................................................ II

TEŞEKKÜR ........................................................................................................... III

İÇINDEKILER ....................................................................................................... IV

SAYFA .................................................................................................................. IV

ÇİZELGELER DİZİNİ ........................................................................................ VIII

SAYFA ............................................................................................................... VIII

ŞEKİLLER DİZİNİ ................................................................................................ IX

SAYFA .................................................................................................................. IX

1.GİRİŞ .................................................................................................................... 1

2.ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR ...................................................................................... 3

2.1.Yurt İçinde Yayımlanmış “Motivasyon” Konulu Bazı Çalışmalar ................... 3

2.2.Yurt Dışında Yayımlanmış “Motivasyon” Konulu Bazı Çalışmalar ................. 4

3.MATERYAL ve YÖNTEM ................................................................................... 7

3.1.1.Araştırmanın Amacı .............................................................................. 7

3.1.2.Araştırmanın Modeli ............................................................................. 7

3.1.3.Evren ve Örneklem ................................................................................ 7

3.1.4.Verilerin Toplanması ............................................................................. 8

3.1.5.Verilerin İstatistiksel Analizi ve Yorumlanması ..................................... 8

3.1.5.1.Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları Ölçeğine

İlişkin Güvenilirlik Çalışması ...................................................... 8

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ ve MOTİVASYON

ARAÇLARI ....................................................................................................... 11

4.1.Motivasyonun Doğuşu .................................................................................. 11

4.2.Motivasyonun Tanımı ................................................................................... 11

4.3.Motivasyonun Önemi .................................................................................... 12

4.3.1.Yönetici Açısından .............................................................................. 13

4.3.2.Çalışan Açısından ................................................................................ 13

4.3.3.Aile ve Arkadaş Çevresi Açısından...................................................... 13

Page 7: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

V

4.4.Motivasyon Çeşitleri ..................................................................................... 14

4.4.1.Kurumlarda Verimliliği Arttırmada Motivasyon .................................. 14

4.4.2.Paraya Çevrilebilecek Motivasyonlar................................................... 14

4.4.3.Güç Sahibi Olma Motivasyonu ............................................................ 15

4.4.4.Paraya Dönüştürülmemesi Gerekli Motivasyonlar ............................... 16

4.5.Beşeri Kaynakta Motivasyon Araştırması ...................................................... 18

4.5.1.İnsan Kaynakları Araştırması .............................................................. 18

4.5.2.İş Tanımlarına Uygun Kişilerin Bulunması ......................................... 19

4.5.3.Çalışma Hayatında Master Plan Motivasyonu ...................................... 20

4.5.4.Belkemiği Kadrolar ............................................................................. 20

4.5.5.İnsana Yatırım ..................................................................................... 21

4.5.6.Bir Birimi Sağlığa Kavuşturmada Motivasyon ..................................... 22

4.5.7.Önlemleri Acımasızca Uygulama ........................................................ 23

4.5.8.Yöneticinin Motivasyonu .................................................................... 23

4.5.9.Terfi Motivasyonu ............................................................................... 23

4.5.10.Motivasyonda Çevre Faktörü ............................................................. 24

4.5.11.Motivasyonda Denge ......................................................................... 24

4.5.12.Kurumlarda Uzun Süreli Çalışma ...................................................... 25

4.5.13.Motivasyonda Dengenin Bozulması................................................... 25

4.6.Motivasyon Teorileri ..................................................................................... 26

4.6.1.Motivasyonu Açıklamaya Yönelik Erken Psikolojik Yaklaşımlar ........ 26

4.6.2.Motivasyona Klasik Yaklaşımlar ( Content Theories Of Motivation ) .. 27

4.6.2.1.Maslow ’un ihtiyaçlar hiyerarşisi ............................................. 27

4.6.2.2.Alderfer’in ERG Teorisi .......................................................... 29

4.6.2.3.Herzberg’in Çift Faktör Teorisi ................................................ 30

4.6.2.4.Mcclelland ’in Öğrenilebilen İhtiyaçlar Teorisi ........................ 32

4.6.3.Proses Teorileri ................................................................................... 34

4.6.3.1.Destek/Güçlendirme (Reinforcement) Teorisi ........................ 34

4.6.3.2.Pozitif (Positive) Reinforcement .............................................. 35

4.6.3.3.Kaçma ve Uzak Durma (Escape And Avoidance) .................... 35

4.6.3.4.Kaybolan Özellikler (Extinction) ............................................. 35

Page 8: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

VI

4.6.3.5.Ceza (Punishment) ................................................................... 36

4.6.4.Bilişsel (Cognitive) Teoriler ................................................................ 37

4.6.4.1.Tolman-Lewin ......................................................................... 37

4.6.4.2.Vroom’un Ümit (Expectancy) Teorisi ...................................... 37

4.6.4.3.Porter-Lawler Modeli ............................................................... 38

4.6.4.4.Eşitlik (Equity) Teorisi............................................................. 39

4.7.Motivasyon Araçları ..................................................................................... 39

4.7.1.Psiko Sosyal Araçlar............................................................................ 40

4.7.1.1.Çalışmada Bağımsızlık ............................................................ 40

4.7.1.2.Sosyal Katılma ......................................................................... 40

4.7.1.3.Değer ve Statü ......................................................................... 41

4.7.1.4.Gelişme ve Başarı .................................................................... 41

4.7.1.5.Çevreye Uyum ......................................................................... 41

4.7.1.6.Öneri Sistemi ........................................................................... 41

4.7.1.7.Psikolojik Güvence .................................................................. 42

4.7.1.8.Sosyal Uğraşlar ........................................................................ 42

4.7.2.Örgütsel ve Yönetsel Araçlar Amaç Birliği .......................................... 42

4.7.2.1.Yetki ve Sorumluluk Dengesi .................................................. 42

4.7.2.2.Eğitim ...................................................................................... 43

4.7.2.3.Kararlara Katılma .................................................................... 43

4.7.2.4.İletişim .................................................................................... 44

4.7.2.5.Yetkilendirme ve Delegasyon .................................................. 44

4.7.2.6.Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi............................................. 45

4.7.2.7.Önemli Faktörler ...................................................................... 46

4.7.2.7.(1).Korku ................................................................................. 46

4.7.2.7.(2).Zaman ................................................................................ 46

4.7.2.7.(3).Asgarileştirme / Azamileştirme........................................... 47

4.7.2.7.(4).Uzaklık ............................................................................... 47

4.7.2.7.(5).Para ve Küçük Şeyler ......................................................... 47

4.7.2.7.(6).Liderlik .............................................................................. 48

4.7.2.7.(7).Rekabet .............................................................................. 48

Page 9: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

VII

4.7.2.7.(8).Hedef Belirleme ................................................................. 48

4.7.2.7.(9).Geri Bildirim ...................................................................... 49

4.7.2.7.(10).İpuçları ............................................................................. 49

4.7.2.8.Motivasyonu Arttırıcı Diğer Psikolojik Araçlar ........................ 50

4.7.3.Ekonomik Araçlar ............................................................................... 51

4.7.3.1.Ücret Artışı .............................................................................. 51

4.7.3.2.Primli Ücret ............................................................................. 51

4.7.3.3.Karara Katılma ........................................................................ 52

4.7.3.4.Ekonomik Ödül........................................................................ 52

4.8.İnsan Doğası ile Motivasyon Arasındaki İlişkiler Hakkında Görüşler ............ 53

4.8.1.Mc Ggregor'un X ve Y Kuramları ile Reddin'in Z Kuramı ................... 53

4.8.2.Argyris'in Olgunlaşmışlık Kuramı ....................................................... 55

5.TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI ...... 57

5.1.İnşaat Sektöründe İnsan Faktörü.................................................................... 58

5.2.İnşaat Sektöründe Uygulanabilecek Motivasyon Çeşitlerinin Belirlenmesi . 60

6.UYGULAMA ...................................................................................................... 63

6.1.Bahadır İnşaat Hakkında ............................................................................... 63

6.2.Araştırmanın Bulguları .................................................................................. 63

6.2.1.Araştırmaya Katılanların Tanımlayıcı Özelliklerine İlişkin Bulgular .... 63

6.2.2.Araştırmaya Katılanların Motivasyon Araçlarından Motive Olma

Düzeylerine İlişkin Sonuçlar .............................................................. 66

6.2.3.Araştırmaya Katılanların Motivasyon Araçlarından Motive Olma

Durumları İle Tanımlayıcı Özellikleri Arasındaki İlişkilere Dair

Bulgular ............................................................................................. 67

7. SONUÇ ve ÖNERİLER ..................................................................................... 83

KAYNAKLAR ....................................................................................................... 83

ÖZGEÇMİŞ ........................................................................................................... 91

EKLER ................................................................................................................... 94

Page 10: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

VIII

ÇİZELGELER DİZİNİ SAYFA

Çizelge 3.1. Alt Boyutlar güvenilirlik değeri .............................................................. 9

Çizelge 6.1. Araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme tiplerine

göre dağılımı ........................................................................................ 63

Çizelge 6.2. Araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje

sürelerinin dağılımı ............................................................................... 64

Çizelge 6.3. Araştırmaya katılan kişilerin iş yerinde çalıştıkları sürelerin dağılımı ... 64

Çizelge 6.4.Araştırmaya katılan kişilerin görevlerine göre dağılımı ......................... 64

Çizelge 6.5. Araştırmaya katılan kişilerin mesleki deneyimlerine göre dağılımı ....... 65

Çizelge 6.6. Araştırmaya katılan kişilerin sektörde çalıştıkları sürelerin dağılımı ..... 65

Çizelge 6.7. Üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları

kullanmaya karşı tavırlarının dağılımı ................................................. 65

Çizelge 6.8. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının ortalamaları ........ 66

Çizelge 6.9. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan

kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerine göre

değişimi .............................................................................................. 67

Çizelge 6.10. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan

kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme türüne göre değişimi ........ 69

Çizelge 6.11. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan

kişilerin işyerinde çalıştıkları süreye göre değişimi ............................. 70

Çizelge 6.12. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan

kişilerin görevlerine göre değişimi ...................................................... 72

Çizelge 6.13. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan

kişilerin mesleki deneyimlerine göre değişimi..................................... 74

Çizelge 6.14. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan

kişilerin inşaat sektöründeki çalışma sürelerine göre değişimi ............. 76

Çizelge 6.15. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin

deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı

tavırlarına göre değişimi ..................................................................... 78

Çizelge 6.16. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçları arasındaki İlişkiler . 80

Page 11: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

IX

ŞEKİLLER DİZİNİ SAYFA

Şekil 4.1. Maslow’u n ihtiyaçlar hiyerarşisi............................................................ 28

Şekil 4.2 Alderfer’in ERG teorisi ............................................................................ 29

Şekil 4.3 Faktör kümesi .......................................................................................... 31

Şekil 4.4 Faktör kümesi ve tatmin ilişkisi ................................................................ 32

Şekil 4.5 Performans- Çaba ilişkisi ......................................................................... 39

Şekil 6.1. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçları ................................... 67

Page 12: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

1. GİRİŞ H.Çağlar ÇÖĞÜR

1

1. GİRİŞ

Günümüzde çok karmaşık hale gelen büyük projelerde, tasarlamaya yönelik

inşaat mühendisliği eğitimi ile yetiştirilenlerin başarılı olamayacağı anlaşılınca, proje

yönetimi konusunda bilgilenmenin önemi ve gerekliliği hissedilmeye başlanmıştır.

Bu gelişmeye paralel olarak mühendislik eğitim programlarında proje yönetimi

konulu derslerin ağırlığı artmıştır. Ancak buna rağmen inşaat mühendisliği lisans

eğitim programları, proje yönetimi ile ilgili kapsamlı düzeyde bilgilenme için yeterli

olmadığından, bu konuda yüksek lisans programları açılmaya ve yaygınlaşmaya

başlamıştır. Bu programlarla yetişen çağdaş inşaat mühendisleri, iletişim ve alışveriş

içinde bulundukları çevre sistemlerle daha etkili bir birliktelik oluşturma ve

çalışmalar yapma konusunda çok daha başarılı olmaktadırlar.

Günümüzde teknolojik ve bilimsel çağa ayak uydurabilen, girişimci, yenilikçi

ve yaratıcı teknik uzmanlar geliştirmeyi amaçlayan proje yönetiminin öncelikli

konusu insandır. İnsan verimliliğini arttırmada en önemli öğe, insanın fiziksel ve

zihinsel gereksinimlerinin karşılanma yani motive edileme düzeyidir. Dolayısıyla

motivasyon araçlarını bilmek ve etkin şekilde kullanmak bir işletme için son derece

önemlidir.

İnşaat sektöründeki proje bedelleri yüksek miktarlardadır. Hiçbir firma bu

kadar büyük rakamları olan bir işi başarısız bir ekibe teslim etmeyi düşünmez. Son

zamanlardaki kâr marjı, inşaat sektöründeki rekabetten dolayı minimumdadır.

Yüksek miktarda bir bedeli yüklenerek işin bitirileceği taahhüt edilmektedir. Bu da

ancak çok iyi bir ekip ile mümkündür. Bunun için de işin teknik yönü dahil her şeyi

bir kenara bırakılırsa, insan faktörünün göz ardı edildiği zaman, hiç bir projenin

başarılı bir şekilde bitirilemeyeceği kuşkusuzdur.

Proje yöneticileri elde ettiği sonuçlara göre değerlendirilir ve bu sonuçlara ise

insanlarla ulaşılır. Motive edilmiş çalışanlar ile olumlu sonuçlara daha çabuk ulaşılır.

Bunun, hem işletmenin hem de çalışanların menfaatine olduğu bir gerçektir. Bu

olumlu sonuçlara ulaşılması, insan faktörünün en etkin şekilde yönetilmesine ve

kişisel verimliliklerinin artırılmasına bağlıdır. Bu da motivasyonla mümkündür.

Page 13: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

1. GİRİŞ H.Çağlar ÇÖĞÜR

2

Ücret, saygınlık, özel oda, özel sekreter, araba, seyahat, tatil, özel sigorta gibi

motive edici unsurların yanında çok daha önemli olan; çalışılan kuruma duyulan

güven ve kurum içindeki birlik-beraberlik, yardımlaşma ruhu, karşılıklı sevgi ve

saygıdır. Buna birçok kurumda "şirket ruhu" adı verilmektedir. Bir kurumda şirket

ruhunun yerleştirilmesi kolay değildir; ancak yönetimin inançlı, tutarlı ve sabırlı

davranması, bu tavrı her düzeyde belirgin bir şekilde ortaya koyması ile mümkündür.

En önemli motivasyon faktörlerinden biri de, insanın kendisini bir gruba ve

amaca ait hissetmesidir. Bu ortamı sağlamak da yöneticinin en önemli görevlerinden

biridir. Çünkü ortak bir görüş etrafında toplanmış grup dinamiğinden, hiç

beklenmeyecek bir güç doğmaktadır. Bu nedenle çalışanların kendini yalnız

hissetmemesini, çevresindeki çalışmalara kayıtsız kalmamasını ve etrafındaki pozitif

ortamdan gıdalanmasını sağlayacak ortamın yaratılması gerekmektedir.

Bu araştırmada proje yönetiminde kullanılacak motivasyonun araçlarını tespit

etmek amacı ile geliştirilen anket Bahadır İnşaat ve Mühendislik A.Ş çalışanları

topluluğuna uygulanmıştır. 50 çalışan arasında uygulanan bir anket formu,

çalışanların kişisel nitelik ve özelliklerine, Bahadır İnşaat ve Mühendislik A.Ş.’in

sosyal olanaklarına, verilen seminerlere ve çalışanların Bahadır İnşaat ve

Mühendislik A.Ş.’den beklentilerine ayrılan bölümleri ile toplam 16 grup veri

sağlanmıştır. Bu verilerin analizi sonucunda, proje yönetiminde çalışanların; en çok

fiziksel ve en az sosyal koşullar ile ilgili motivasyon araçlarından motive oldukları

ve ayrıca motivasyon araçlarının etkilerinin, kişisel özellikler ve proje özelliklerine

göre farklılıklar gösterdiği yönünde önemli bulgulara ulaşılmıştır.

Bu bulgular değerlendirilerek, şirket bünyesinde motivasyon artırıcı düzenlemelerin hayata geçirilmesine yönelik öneriler sunulmuştur.

Page 14: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR H.ÇağlarÇÖĞÜR

3

2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR

Araştırmanın bu bölümünde yurtiçinde ve yurtdışında motivasyon konusuyla

ilgili yapılmış araştırmalar özetlenmiştir.

2.1. Yurt İçinde Yapılmış “Motivasyon” Konulu Bazı Çalışmalar

D. Çiçek (2005), “Örgütlerde Motivasyon Ve İş Yaşam Kalitesi: Bir Kamu

Kuruluşundaki Yönetici Personelin Motivasyon Seviyelerinin Tespit Edilerek İş

Yaşam Kalitesinin Geliştirilmesi Üzerine Bir Araştırma” isimli yüksek lisans

çalışmasında, motivasyon ile iş yaşam kalitesinin tanımı ve insan kaynakları

yönetimindeki önemi ile birlikte, motivasyon teorileri ve motivasyon araçlarını

incelemiştir.

M.M. Gülüm (1998), “ Geçmişten Günümüzde Motivasyon Teknikleri ve Türk

Sanayi İşletmelerindeki Uygulamaları” isimli yüksek lisans çalışmasında,

motivasyon konusunda geliştirilen teknikler ve dünyadaki güncel uygulamaları

incelenerek, Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerdeki motivasyon sorunlarını

tespit etmek ve çözüm önerileri geliştirmek amacıyla uygulamalı bir araştırma

yapmıştır.

Ö.G. Topçu (2003), “ İş Doyumu ve Motivasyon “isimli doktora çalışmasında,

havacılık sektöründe çalışan pilotların iş doyum seviyelerinin tespit edilerek

izlenebilecek alternatif motivasyon stratejilerinin belirlenmesi üzerine bir araştırma

yapmıştır.

E.Yılmaz (2004), “ Ortaöğretimde İngilizce Derslerinde Öğrenci Başarısında

Motivasyonun Rolü” isimli yüksek lisans çalışmasında, Anketle öğrencilerin

motivasyon düzeylerini ölçülmüş, motivasyon düzeyinin okul türü ve cinsiyete göre

anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini bulunmaya çalışmış ve motivasyonu

etkilemesi muhtemel beş ayrı etkenin rolünü araştırmıştır.

İ.Karademir (2007), “Motivasyonun çalışanlar üzerindeki etkisi” isimli

yüksek lisans çalışmasında, orta büyüklükteki bir işletmede motivasyon

tekniklerinin hangilerinin ne ölçüde kullanıldığını araştırmıştır.

Page 15: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR H.ÇağlarÇÖĞÜR

4

A.Karaabdurrahmanoğlu (1998), “Satış Gücü Performansının

Değerlendirilmesinde Motivasyonunun Önemi” isimli yüksek lisans çalışmasında,

satış elemanlarının motivasyon düzeyleri ile performansları arasında bir ilişki olup

olmadığını araştırmıştır.

Üzeyir Garih (2000), “İş Hayatında Motivasyon” adlı kitapta, iş hayatında

kurumsal ve kişisel verimliliğin artırılmasına yönelik öneriler ele alınmıştır.

2.2. Yurt Dışında Yayımlanmış “Motivasyon” Konulu Bazı Çalışmalar

Hou, Y, (2004), “Motivation of Chinese construction industry professionals”

isimli yüksek lisans tezinde, Çin inşaat sektöründe motivasyon tekniklerinin

hangilerinin ne ölçüde kullanıldığı araştırılmıştır.

Simos, S (2004), “Motivation for construction professionals” isimli yüksek

lisans tezinde, İnşaat sektöründe çalışanların motivasyon düzeylerinin projelere

yansımasının ne ölçüde olduğu araştırılmıştır.

Dai Jiliang (2004), “Motivation of Construction Engineers in Yunnan,

China” isimli yüksek lisans tezinde, Çinde’ki inşaat sektöründe yaşanan reform ile

Çin’li inşaat mühendislerinin motivasyonun yanı sıra beklenti ve ihtiyaçlarının ne

kadarının karşılandığına dair araştırmadır.

Steve Y. W. Lam and Conrad H. W. Tang (2003), “Motivation of Survey

Employees in Construction Projects” isimli makalede, inşaat projelerindeki

kullanılması gereken motivasyon teknikleri anlatılmıştır.

The Business Roudatable (1982) “Construction labor motivation report”

isimli raporda, inşaat verimliliğin artırılması için gerekli motivasyon araçlarından

bahsedilmiştir.

Wellington Didibhuku Thwala, Lydia Nthabiseng Monese (2007)

“Motivation as a tool to improve productivity on the construction site” isimli

makalede, inşaat sektöründe üretim ve kaliteyi artırmak için teşvik edilmesi gereken

olumlu motivasyon teknikleri anlatılmıştır.

Anna B Parkin, Apollo Tutesigensi and Ahmet I Büyükalp “Motivation

among construction workers in Turkey” isimli makalede Türk inşaat sektöründe

Page 16: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR H.ÇağlarÇÖĞÜR

5

çalışan işçileri motive ve demotive eden faktörler anlatılmıştır (Proceedings of the

25th Association of Researchers in Construction Management (ARCOM) Annual

Conference, 09/2009 )

Page 17: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR H.ÇağlarÇÖĞÜR

6

Page 18: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

3. MATERYAL ve YÖNTEM H.Çağlar ÇÖĞÜR

7

3. MATERYAL VE YÖNTEM

Bu bölümde araştırmanın amacı, modeli, evren ve örneklemine ait bilgilere

yer verilerek, verilerin toplanması ve istatistiksel analizinin nasıl yapıldığı

açıklanmıştır.

3.1.1. Araştırmanın Amacı

Araştırmanın amacı; inşaat sektöründe proje yönetiminde kullanılan

motivasyon araçlarının çalışanları ne düzeyde etkilediğini belirlemek ve motivasyon

araçlarının etkilerini kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılaşıp

farklılaşmadığını ortaya koymaktır.

3.1.2. Araştırmanın Modeli

Araştırma, tarama modelli bir araştırmadır. Tarama modeli, geçmişte ya da

halen var olan bir durumu var olduğu şekliyle betimlemeyi amaçlayan bir araştırma

yaklaşımıdır. Araştırmaya konu olan olay, birey ya da nesne, kendi koşulları içinde

ve olduğu gibi tanımlanmaya çalışılır. Onları, herhangi bir şekilde değiştirme,

etkileme çabası gösterilemez. Bilmek istenen şey vardır ve oradadır. Önemli olan,

onu uygun bir biçimde “gözleyip” belirleyebilmektir (Karasar, 2007).

3.1.3. Evren ve Örneklem

Araştırmanın genelleneceği evren İstanbul ve çevre illerde inşaat firmalarında

proje grubunda çalışan personel, örneklem ise Bahadır İnşaat firmasında proje

ekibinde çalışan kişilerdir.

Bahadır İnşaat’ın odaklandığı iş alanı İstanbul ve çevresidir. Bundan dolayı

yapılan araştırma sonuçları İstanbul ve çevresini temsil etmektedir.

Page 19: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

3. MATERYAL ve YÖNTEM H.Çağlar ÇÖĞÜR

8

3.1.4. Verilerin Toplanması

Araştırmada kullanılacak veriler araştırmacı tarafından proje ekibine mail

yoluyla gönderilmiş ve tekrar mail yoluyla toplanmıştır.

Uygulanan anket 13 sorudan oluşmaktadır. Bu soruların ilk 10 tanesi, anketi

cevaplayan ilgilinin ve şirketinin genel bilgilerini içermektedir. Diğerleri ise, kişinin

motivasyon düzeyi konusunda bilgi verebilecek özellikte seçilmiştir. Sorular,

literatür taramasıyla edinilen bilgiler ışığında ve tecrübe ile hazırlanmıştır. Anket

soruları 65 kişiye gönderilip 50 kişiden yanıt alınmıştır. Hedef kitle projedeki üst

yönetim ve alt yönetim olarak belirlenmiştir. Projelerdeki motivasyon düzeyi, proje

yönetiminde çalışan bireyler olduğu için anket bu gruplar üzerinde yapılmıştır.

3.1.5. Verilerin İstatistiksel Analizi ve Yorumlanması

Çalışmada elde edilen bulgular değerlendirilirken, istatistiksel analizler için

SPSS (Statistical Package for Social Sciences) for Windows 15.0 programı

kullanılmıştır. Çalışma verileri değerlendirilirken tanımlayıcı istatistiksel metotların

(Frekans, Yüzde, Ortalama, Standart sapma) yanı sıra niceliksel verilerin

karşılaştırılmasında iki grup durumunda, gruplar arası karşılaştırmalarında Bağımsız

örnekler (İndependent samples) t testi, ikiden fazla grup durumunda parametrelerin

gruplar arası karşılaştırmalarında Tek yönlü (One way) Anova testi ve farklılığa

neden olan grubun tespitinde Tukey testi kullanılmıştır. Ölçek boyutları arası

ilişkileri saptamak için Pearson Korelasyon analizi kullanılmıştır. Genel güvenilirlik

ve alt boyutların güvenilirliği için Cronbach’s Alpha katsayısı hesaplanmıştır.

Sonuçlar % 95 güven aralığında, anlamlılık p<0,05 düzeyinde çift yönlü olarak

değerlendirilmiştir.

3.1.5.1.Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları Ölçeğine İlişkin

Güvenilirlik Çalışması

Proje Yönetiminde kullanılan motivasyon araçları ölçeğine ilişkin güvenilirlik

çalışmasına ait çizelge ektedir.

Page 20: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

3. MATERYAL ve YÖNTEM H.Çağlar ÇÖĞÜR

9

Çizelge 3.1. Alt Boyutlar güvenilirlik değeri

Cronbach's Alpha Soru Sayısı

Yönetim tarzı 0,803 6

Kendini geliştirme 0,838 3

Performans

değerlendirme 0,920 2

Ücret 0,759 2

Güvenlik 0,786 4

Fiziksel koşullar 0,861 9

Sosyal koşullar 0,885 3

Takım çalışması 0,920 4

Ölçek içinde yer alan 9.soru, 12. soru, 13. soru, 14. soru, 15. soru, 20. soru,

34. soru, 38. soru, 42. soru, 44. soru güvenilirlik düzeyini olumsuz yönde etkilediği

ve ölçeğe katkı sağlamadığı için ölçekten çıkarılmıştır.

Örgütsel bağlılık ölçeği altı boyutlarının güvenilirlik düzeyler %75 ile %92

arasında değişmektedir. Alt boyutların güvenilirlik düzeyi oldukça güvenilirdir.

Page 21: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

3. MATERYAL ve YÖNTEM H.Çağlar ÇÖĞÜR

10

Page 22: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

11

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON

ARAÇLARI

Araştırmanın bu bölümünde; uygulamaya teorik temel oluşturacak, motivasyon

kavramından, motivasyon teorileirnden ve motivasyon araçlarından

bahsedilmektedir.

4.1. Motivasyonun Doğuşu

Sanayi devriminin getirdiği önemli yeniliklerden biri olan işbölümü ve onun

doğal uzantısı uzmanlaşma ve diğer etkenler, işgörenlerde, zaman içinde işe ve

işletmeye karşı ilgisizlik ve isteksizlik yaratmıştır. Taylor’dan Mayo’ya ve

günümüze dek birçok araştırmacı bu ilgisiz ve isteksiz insanı yeniden ilgili ve istekli

kılmanın yollarını araştırmış ve motivasyon konusunda kuramsal boyutlara ulaşan

araştırma ve incelemeler yapmışlardır. Araştırmacıların üzerinde durdukları en

önemli konu işgörenlerin davranışlarını, işe olan farklı bağıntılarını ve bunların

gerçek nedenlerini bulmaktır. Özellikle yanıtını aradıkları soru şuydu: İşletmede

işgörenlerin bir bölümü işlerini büyük bir ilgi ve arzu ile yaparken, aynı koşullarda

ve benzer yeteneklere sahip diğer bir bölüm işgörenlerin isteksiz ve düşük verimle

çalışmalarının nedenleri nelerdi? Bu soru işletmelerde motivasyon konusunun özünü

oluşturan, fakat yanıtı aranırken, bir başka deyişle işgörenleri işlerine istekli olarak

bağlamanın, yeniden kazanmanın gerçek güdüleri araştırılırken çeşitli görüşler ortaya

atılmıştır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).

4.2. Motivasyonun Tanımı

Motivasyon kelimesi Latince “movere”, yani “hareket ettirme,

hareketlendirme” kelimesinden gelmektedir. Psikolojik bir olgu olan motivasyonun

değişik açılardan ele alınmış olması birçok tanımının yapılmasına neden olmuştur.

Aşağıda bu tanımlardan bazıları verilmiştir:

Page 23: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

12

“Kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek için kendi arzu ve istekleri ile

davranmaları” (Şimşek, Akgemici ve Çelik, 1998).

“Örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarının tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı

oluşturarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci”

“Bireyleri, onların özel bir tavırla hareket etmelerine, davranmalarına teşvik

eden; kendilerinden veya çevrelerinden kaynaklanan çeşitli güdü ve güdüler

topluluğu” (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).

“Bir hareketin yönü, şiddeti ve devamlılığı üzerine çabuk ve derhal yapılan

etki” (De Cenzo and Robbins, 1996)

“Bir şey yapma isteğidir ve yapılan fiilin bireyin ihtiyaçlarını tatmin etme

yeteneği sürdükçe bireyde bulunur.” (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).

“Güdülerin etkisiyle eyleme geçme ve gerçekleştirme sürecidir.” (Altuğ, 1997).

Tüm bu tanımları toparlarsak, motivasyonu kavramının temelini oluşturan üç

ana faktörle karşılaşıyoruz:

• İnsan davranışını tetikleme

• Bu davranışı yönlendirme

• Bu davranışı sürdürme

İnsan davranışını tetikleme, insanın içinde onun çeşitli şekillerde davranmasını

sağlayan güçler (güdüler) ve bu güdüleri harekete geçiren çevresel faktörlerle

ilgilidir. İkinci faktör, belli bir hedefe yönelme ile alakalıdır. Üçüncü faktör ise ilk iki

faktöre bağlı olarak, bireyin davranışını sürdürmesi ya da sürdürmemesi ile

alakalıdır. Bu üç faktör de çalışan bir insanı analiz etmemiz ve onu anlamamız

açısından anahtardırlar. Motivasyon Teorileri de bu üç faktör üzerinde yoğunlaşır.

4.3. Motivasyonun Önemi

Yukarıda anlatılanlardan genel olarak motivasyonun çalışan bir insanın

ihtiyaçlarını anlama ile alakalı olduğu çıkarımını yapabiliriz. Aşağıda çeşitli

açılardan motivasyonun önemi ele alınmıştır.

Page 24: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

13

4.3.1. Yönetici Açısından

Yönetici, motivasyon ve insan ihtiyaçlarını anlamanın, organizasyonel

hedeflerin ancak ve ancak çalışanlarla beraber gerçekleştirilebileceği gerçeği

açısından öneminin farkında olmalıdır.

Yönetici herkesin aynı özendirme ve teşviklerle motive olduğu düşüncesinde

bulunma hatasına düşmemelidir. Klasik yöneticiler, çalışanların çoğunun işi

sevmediğini zanneder ve çalışanların ancak korku ya da parasal ödüllerle motive

edileceğine inanırlar. Bunlar kısa vadede motivasyonu sağlayabilir ancak uzun

vadede çalışanları işten bıktırır. Modern yaklaşım, olumlu çevresel faktörlerin

(tanıma, statü, destek ) kullanımını savunmaktadır (Dinçer ve Fidan, 1996).

4.3.2. Çalışan Açısından

İnsanları neyin motive ettiğini bilmek, çevredekileri anlamayı, onların

hareketlerini, davranışlarını anlamayı gerektirmektedir. Bu da insanı gözlem

yapmaya ve çevresini tanımaya itmektedir. Birbirini iyi tanıyan insanlar ise

aralarındaki problemleri daha rahat çözerek, bu sayede iş arkadaşları ve

yöneticileriyle daha iyi ilişkiler kurulabilmektedirler.

4.3.3. Aile ve Arkadaş Çevresi Açısından

Evlilikte, arkadaş çevresinde ve ebeveyn olarak motivasyon kavramını bilmek

sağlıklı ilişkiler kurmak ve uyumlu yaşamak açısından oldukça yararlıdır. Tüm

davranışlar nedenseldir ve bu nedenleri anlamaya çalışmak, bunlar üzerinde

yoğunlaşmak çeşitli durumlarda ortaya çıkabilecek problemleri tahmin etmeye,

engellemeye ve çözmeye yardımcı olmaktadır.

Page 25: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

14

4.4. Motivasyon Çeşitleri

Araştırmanın bu bölümünde bireylerin hayatlarının çeşitli kesimlerinde

faydalanabilecekleri motivasyon çeşitleri açıklanmaktadır.

4.4.1. Kurumlarda Verimliliği Arttırmada Motivasyon

Bir kurumda yapılması gerekli en önemli işlevlerden biri verimliliği

arttırmaktır. Verimliliği arttırmada en önemli öğe ise motivasyondur. Daha önce de

tanımladığımız gibi motivasyon, çalışan kişilerin mevcut koşullarda işlerini daha

kaliteli ve daha hızlı yapmaları için tanınan ek haklar veya verilen ödünlerdir. Bu hak

veya ödünlerin başında geleni ise genelde " paradır ". Tüm hak ve ödünleri " paraya "

dönüştürmenin mümkün olduğunu söyleyen " Endüstri Psikologları " vardır. Düşük

gelirli kesimde gerçekte de bu böyledir. Ancak gelir seviyesi yükseldikçe gelir

düzeyinin nispeten daha yüksek olduğu emekçi kesiminde tüm motivasyonları paraya

indirgemek aslında çok pahalıya mal olacağı gibi bekleneni vermediği de

gözlenmiştir (Baysal ve Tekarslan, 1996).

4.4.2. Paraya Çevrilebilecek Motivasyonlar

Modern iş dünyasında çalışanların gereksinmelerinin sınırı yok gibidir. Maddi

gereksinimlerin hemen hepsi " para " ile satın alınabilir. Ancak çalışanın çalışması

sonucu kazandığı para ile " en çok hoşuna gidecek bir şeye " sahip olma yerine, belki

de çevresinin baskısı ile " en çok ihtiyaç duyması gereken bir şeye " sahip olma

zorunda kaldığı ve mecburen o tarafa yöneldiği görülür.

Bir örnek vermek gerekiyorsa eşiyle Uzak Doğu'da bir hafta sonu geçirmeyi

düşleyen ve geliriyle nispeten rahat bir hayat sürdürebilen bir müdüre böyle bir

tatilin karşılığı olabilecek bir primin tahakkuku halinde, bu primi düşlediği seyahatte

sarf edebilme olasılığı pek fazla olmasa gerek.

Bu prim, eşinin ve belki de çocuklarının ve yakın çevresinin baskısı ile, araba

değiştirme, mobilya yenileme, çocuklarla güneyde bir tatil, kızının çeyizine hazırlık,

Page 26: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

15

yaşamı boyunca en gelir getirecek küçük bir menkul yatırım ve benzeri daha

öncelikli telakki edilebilecek sarflar için kullanılacaktır (Fındıkçı, 2000).

Bu parasal prim mutlaka kendisini çok memnun edecektir. Ancak bu paranın

yerine kendisine eşi ile Uzak Doğu'da tatille kombine bir seminere katılma

zorunluluğu verilirse, düşlerinin gerçekleşebilmesi nedeni ile motivasyonu çok daha

yüksek olacaktır.

4.4.3. Güç Sahibi Olma Motivasyonu

İnsanların paraya çevrilebilecek motivasyonlarının yanı sıra, paraya çevrilmesi

pek zor olan " güç sahibi olma " motivasyonu muayyen bir gelir seviyesinin üzerinde

çok ağırlık kazanır (Oktay, 1996).

Cinayet nedenlerini inceleyen kriminolojistler " delilik " in dışında genelde

cinayetlerin aşk, seks, para ve çoğu zaman güç sahibi olmak için işlendiklerini ortaya

koymuşlardır.

Şirketlerde ve tüm iktisadi kurumlarda "güç", yönetime, paraya, insanlara

hükmetmekle, makam ve unvan sahibi olmakla elde edilir.

Muayyen bir gelir seviyesine erişmiş kişilerde motivasyon "para"dan fazla

"güç" sahibi olmada yatar.

Fedaratif yönetimlerde güç, merkezdeki çok küçük bir zümrenin elindedir.

Unvanlar, makamlar, karar ve onay yetkileri, finansal güç, kurum ne kadar büyük

olursa olsun bir avuç insanın elinde toplanmıştır (Yılmaz, 1999).

Gerek fedaral devletlerde, gerekse "Chapter" veya "Chapitre" olarak

tanımlanan "Bölge Başkanlığı" nı haiz derneklerde, gerekse yavru şirketleri

doğurmuş ve onları kendi şemsiyesi altında toplayan holding şirketlerde güç, unvan

ve makamlar, her bir bölümün yönetim organları arasında eşit şekilde bölünmüş

görünümdedir.

Kollar küçük veya büyük olsun her birinin otonom yönetim başkan ve kurulları

tepe yöneticileri, bölüm başkanları mevcuttur.

Bunlar birimlerinin gelir ve giderlerini en uygun ve gerekli şekilde

dengeleyebilmek üzere "güç" lerini kullanırlar. Kartvizitlerindeki unvanlar saygındır.

Page 27: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

16

Ayrıca birimlerinin maddi ve beşeri kaynaklarına vesayet altında değil denetim

altında hükmedilme hakkına sahiptirler.

"Para" nın yanında "güç" insanlara verilebilecek en önemli motivasyon

olduğuna göre bu tür motivasyonun yukarıdan aşağıya doğru zincirleme şeklinde

layıkı ile verildiği kurumlarda verimliliğin artması mukadderdir.

Sonuç olarak;

- En arzulu en iyi ve en verimli çalışan insan motive insandır.

- "Para" nın yanı sıra en mühim motivasyon olan "güç" ün devredilmesi ve

denetimi ancak federatif otonom organizasyonlarla mümkündür.

- Her teşebbüs veya devlet kurumlarının katı merkeziyetçilikten arınarak

ihtisasları ve hedefleri belirgin özerk, otonom yönetimli birimlere ayrılmaları ve bu

kurumlarda çalışanların ve dolayısı ile bu kumların üretim verimliliğini arttıracak,

geliştirecek, çalışanlarını mutlu kılacaktır (Akyıldız, 2001).

4.4.4. Paraya Dönüştürülmemesi Gerekli Motivasyonlar

Daha önceden çalışanları, çalıştıkları kurumlara bağlayan en önemli öğenin

motivasyon olduğunu ve bunların büyük bir kısmının paraya indirgenebileceği ifade

edilmiştir.

Bazı motivasyonların paraya indirgenmesi nispeten kolaydır. Bazılarını

dönüşümü hayli pahalı olur. Bazılarını dönüştürme teşebbüsü ise orta vadede sonuç

vermez.

Yetki ve sorumluluğun yanı sıra "güç" motivasyonunu paraya dönüştürmeye

çalışmak genelde kısa sürede sonuçsuz kalır.

Statüsünden, yetki, sorumluluk ve "güç"ünden memnun olmayan kişiyi,

gelirini arttırmak suretiyle bir süre için müessesede tutmak belki mümkün olabilir

(Luthans, 1992).

Özellikle gelir seviyesi ortanın üzerinde olan kişilerde bu süreç kısa sürede

etkisiz olur. Kişi yetki, sorumluluk ve güç kendisine vermeyi vadedecek başka bir

müesseseye yönelir. Genelde bunu önlemek de mümkün değildir.

Page 28: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

17

İhtiyaçların Paraya İndirgenememesi: Kabiliyet beceri, istidat ve

yeteneklerinin öngördüğü mevkiyi ve onun gerektirdiği gücü kazandıracak nitelikte

olmayan kişiye hak etmediği yetki ve sorumlulukları vermektense, iyi de olsa

elemanın ayrılmasını kabul etmek tercih edilebilir.

Yemek, dinlence, tatil, servis, konforlu ortam, eğitim ve benzeri bazı

motivasyonları paraya dönüştürmek genelde mümkündür. Çoğu kez çalışanlar bu tür

indirgemeleri memnuniyetle karşılarlar (Başaran, 1998).

Müessese yöneticilerinin de personelin bu müspet arzusunu görerek bu yola

meylettikleri vakidir. Bazı özel hallerde geçerli olan bu tutumun genelde zararlı

olduğu kesindir.

Biraz daha fazla gelire sahip olmak için yiyeceğinden ve istirahatından feragat

edecek kişinin randımanı eninde sonunda düşer. Bu bakımdan bu yola özel haller

dışında başvurmak pek yararlı olmayacaktır.

Çalışanların mesailerini fizyolojik olarak, verimli şekilde değerlendirmeleri

için, bir standardın altında olmayacak bir gıdaya, çok yorucu olmayacak bir ev-işyeri

ve ulaşım imkânına, fiziksel ve psikolojik rehabilitasyonu için asgari dinlence ve tatil

imkânlarına sahip olmaları gerekir.

Bunları pratikte para veya başka bir sübvansiyonla ikame imkânsıza yakındır.

Bunlardan mahrum edilen kişinin veriminde düşüş ani değildir. Ancak zamanla

asabiyet, halsizlik, demotivasyon ve sonucu verimsiz çalışma mukadderdir.

Özellikle üst kademe yöneticilerde şoför, arızi ve ev hizmetlerini halledecek

eleman tahsisi paraya dönüştürülemeyecek psikolojik rahatlık ve evinde huzur

sağlayıcı avantajlar verimi arttırır (Eren, 1997).

Sonuç olarak, çalışanlar arasında bilimsel metotlarla, motivasyonlarda ortak

noktaları tespit ederek bunları vermek, özel haller dışında gereksinme niteliğinde

olanlarını paraya dönüştürme teşebbüsüne girmemek, özel hallerde özel

motivasyonlara yer vermek doğru bir davranış olduğu kabul edilmektedir.

Page 29: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

18

4.5. Beşeri Kaynakta Motivasyon Araştırması

Daha önce güç ve paranın yanı sıra başka motivasyonlarla insanların

randımanlarının artabileceği belirtmiştir.

Özelliklede düşlediği bir aktiviteyi yerine getirebilecek bir paranın o kişiye

prim veya başka şekilde verilmesi halinde çevrenin kendisinin bu parayı daha

zorunlu ihtiyaçları için kullanmaya zorlayacağını ve bu sebeple düşünü

gerçekleştirememekten dolayı o kişinin gereği gibi motive edilemeyeceği

vurgulanmaktadır.

Tüm motivasyonlar eninde sonunda paraya dönüştürülebilir. Ancak bu

dönüştürme müesseselere yüksek bedellere mal olmaktadır.

Bu bakımdan verimli bir insan kaynağına sahip olabilmek için kurumların

devamlığın sağlanması ve bünyelerinde bilimsel testlerle aşağıda belirtilmiş mantık

silsilesi içinde araştırma ve etüt yapmaları faydalı olacaktır.

4.5.1. İnsan Kaynakları Araştırması

Her müessesenin bir organizasyonu mutlaka mevcutsa da, yönetim çok kez o

organizasyona uymayabilir.

Tercihen bir akademisyen grubuna, teorik organizasyonla pratik işleyişi

arasındaki farklar ortaya çıkarttırılmalıdır. Bu farklar genellikle, muayyen yetki ve

sorumluluklarla yüklenen kişilerin eğitim veya yaradılıştan gelen eğilimlerinin o

yetki ve sorumluluklarının gerektirdiği karakterlere uygun olamayışlarından

kaynaklanmaktadır (Batman, Yıldırgan ve Soybalı, 1999).

Organizasyonda öngörülen mevkilere oturtulacak kişilerin yapılmış iş tarifleri

ile o kişilerin fiilen yapmakta oldukları işler tetkik ve mukayese edilmelidir.

Bunun dışında tüm çalışmalar aynı ekip tarafından motivasyonları yönünden

teste tabi tutulmalıdır. Başka bir deyimle işlerindeki motivasyonun beklentilerine

uyup uymadığı saptanmalıdır.

Yetenek ve eğitimleri tekamül ettirilerek mevkilerine layık olabileceklere bu

eğitim ve yetenek geliştirme imkânları mutlaka verilmelidir.

Page 30: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

19

Bu tür eğitimleri özümsemeyecek olanlarla, yaradılış ve karakterleri yaptıkları

işe uygun olmayanlar mevcut görevlerinden uzaklaştırılmalıdır. İmkan dahilinde söz

konusu kişiler, müessese içinde eğitim, yetenek ve en önemlisi motivasyonlarına

uygun mevkilere kaydırılmalıdır. Burada sözü edilen "işten ayırma" veya "kaydırma"

eylemini gerçekleştiremeyecek yöneticilerin başarısız olma ihtimalleri yüksektir

(Eren, 1993).

4.5.2. İş Tanımlarına Uygun Kişilerin Bulunması

İş tarifi belirgin bir göreve talip olan adaylar arasında seçim yaparken, ilk

olarak o tarife uygun kişinin fiziksel, fizyolojik, entelektüel ve psikolojik profili

ortaya çıkartılmalıdır.

Adaylar bu profile uyma derecelerine göre sınıflandırılmalıdır. İşin gerektirdiği

profile uygun olduğu belirlenen kişiler arasında bir motivasyon testi mutlaka

yapılmalıdır.

Sağlanacak motivasyonlarla beklentiler arasında önemli farklar olduğu taktirde

tüm profilleri ve yetenekleri öngörülen işe ne kadar uygun olursa olsun, kişinin bu

görevde uzun süre kalabileceğini düşünmek normal şartlarda mümkün olmamaktadır.

Parasal kompansasyonlar ise genelde çok pahalı ve kısa ömürlü olmaktadır (Cisela,

1995).

Motivasyonlar, paranın dışında, iş güvencesi, işin ilginçliği, unvan, mevki, oda,

araba, lojman, çevre, eğitim, dinlence, konfor, seyahat, sosyal yaşam, hızlı terfi ve

benzeri olabilir.

Kişinin kendi değer yargılarına göre bunları önem sırasına göre dizmesi,

motivasyonları hakkında yönetime kesin yakın fikirler verebilecektir.

Bunun dışında yöneticiler arada bir, personelleri ile ayrı ayrı rahat bir ortamda

özel olarak görüşerek motivasyon dereceleri hakkında bir fikir edinmeli ve bunları

imkan nispetinde geliştirmeye çalışmalıdır. Olmadığı taktirde kişinin bir süre

içersinde yerini değiştirirken ona başka bir bölümde motivasyonlarına uygun bir iş

aramaya gayret etmelidirler (Oktay, 1996).

Page 31: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

20

Doğru olan bu görüşmelerin mutlaka teke tek yapılması gerektiğidir. Toplu

görüşmelerde kişisel motivasyonların ortaya çıkması imkânsız olup yönetim bu

konuda yanıltılmış olacaktır.

Demotive kişileri müesseseden uzaklaştırmak iyi bir yol değildir ve ancak

huzur bozucu hallerde kullanılmalıdır.

Çalışan kişi genelde iş güvencesi arar. Yarına güven, en önemli

motivasyonlardan biridir. Rotasyon ne kadar motive edici bir öğe ise, eleman

sirkülasyonu veya başka bir deyimle devamlı işe girme ve ayrılma o kadar demotive

edicidir.

Yönetici personeline gelişen iş koşullarında paralel olarak değişecek

motivasyonları göz önünde bulundurarak beşeri kaynağından her bir bireyine bir

master plan hazırlamakla yükümlüdür (Eren, 1997).

4.5.3. Çalışma Hayatında Master Plan Motivasyonu

Açıklansın veya açıklanmasın kişileri etkileyen en önemli motivasyonlar

arasında, parasal gelir, yarına güven ve güç sahibi olma hususlarının bulunduğu inkâr

edilemez gerçeklerdir.

Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri de yönettikleri beşeri kaynak olan

"bireyleri" bu yönde motive edebilmektir (Başaran, 1998).

Başka bir deyimle onlara bir zaman süresinde müessese içinde

gelişebileceklerinin güvenini verebilme ve daha iyi bir gelirin yanı sıra makam ve

güç sahibi olabileceklerine inandırabilmektir.

Bunun en pratik şekli yöneticilerin gelişebilecek elemanları için bir hayat

master planı çizmeleridir.

4.5.4. Belkemiği Kadrolar

Bütün müesseselerde işi zaman içinde götüren, lokomotif vazifesi gören,

"belkemiği elemanlar" olarak tabir edilen ve genelde personel sayısının yüzde onunu

geçmeyen kadroların seçim ve ihdası gereklidir (Şimşek, Akgemici ve Çelik, 1998).

Page 32: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

21

Söz konusu belkemiği kadrolar iş yoğunluğuna göre artıp eksilen personelin

içinde devamlı sabit kadro niteliğinde olanlardır.

İş yoğunluğu ne olursa olsun yönetim bu kadroları kaçırmama ve muhafaza

etme mecburiyetindedir.

Yönetici bu kadrolara dahil olacak kişileri büyük pür dikkatle seçmeli ve

sınamalıdır. Bunun yanı sıra bu kadroları devamlı eğitmek sureti ile bunlara yatırım

yapmalıdır.

Özel şekilde müessese ekol'üne veya başka bir deyimle kuruluşun gelenek ve

göreneklerine göre büyük bir ihtimamla yetiştirilecek bu kadroların muhafazası,

bunların iyi bir şekilde motive edilmelerine bağlıdır.

Bu kadrolar, zaman içinde iyi bir gelirin yanı sıra üst kademelere

yükselebileceklerine ve zamanla güçleneceklerine inandırılmalıdırlar.

Bunun en güzel şekli, yönetimin bu kişilerin her biri için müessese içinde ilgili

eleman ile müştereken bir gelişim master planının hazırlamasıdır.

Bunun için bahis konusu kadrolarda çalışan her bir kişinin, fiziksel, fizyolojik,

entelektüel ve psikolojik profili yönetici tarafından tespit edilmelidir.

Ayrıca elemanların istidat ve kabiliyetlerine göre müessese içinde varabileceği

üst nokta ve noktaya erişme zamanı saptanmalıdır. Bu noktaya erişebilmek için

merhaleler tespit edilmeli ve bu merhalelere ulaşmak için kişinin entelektüel

profiline zaman içinde gerekecek değişiklikler ve bu değişiklikleri gerçekleştirmek

için yapılması lüzumlu eğitimin çeşit ve zamanlaması yapılmalıdır (Yılmaz, 1999).

Bunları ifası salt yönetim tarafından değil, yönetici-ilgili eleman müşterek

diyalogu ile olmalıdır.

Eleman kendi master planının yöneticisi tarafından yapılacağını bilerek bu

planın yapılım ve uygulanmasında aktif bir rol oynamalıdır.

4.5.5. İnsana Yatırım

Eleman kendini yeni bir göreve terfi için hazırlarken, kendi yerine mutlaka

yeni bir kişiyi gayret ve ihtimamla yetiştirmelidir.

Page 33: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

22

Şunu unutmamak gerekir ki hayatta en önemli yatırım insana yapılan

yatırımdır. İnsanın da işinden ayrılması ile bu yatırım boşa gidebilir. Genelde gerçek

işadamlarının yatırım yapmak için paradan çok "başı çekecek adam" arayışı içinde

oldukları gözlenmiştir. En kıymetli eleman, terfi edeceği mevkii yaratabilen

elemandır.

Müessesenin gelişmesinin müessese içinde kişilerin gelişmesine bağlı olduğu

unutulmamalıdır. Müessese içinde on yıllık gelişmesini görebilecek kişinin

müesseseye bağlanacağı kesindir.

Kişinin kuruluşuna yararı, kuruluş yararları ile kişisel yararlarının çakışması

oranında yükselir. Bu çakışma, kişinin istikbalinin zaman içinde müessese içinde

parlak olduğunu görmesine bağlıdır (Altuğ, 1997).

Özetle yöneticiler, belkemiği kadrolarını tespit edip, bunlarla yakın ilgi ve

diyaloga girerek müessese içinde gelişme programlarını ilgili elemanlarıyla

müştereken yapmalılar ve bunları yılda bir kez revize etmelidirler.

4.5.6. Bir Birimi Sağlığa Kavuşturmada Motivasyon

Bazı kurumlarda veya bazı kurumların birbirlerinin birinde veya birkaçında

birimin kötüye gittiği rastlanan bir olaydır. Kötüye gidişin birçok nedeni olabilir.

Döner sermaye yetersizliği, günü geçmiş köhne teknoloji kullanımı dolayısıyla

yatırım imkânsızlığı, pazarlamada sıkıntılar, şiddetli rekabet, demokrasinin getirdiği

aşılması güç zorluklar, konjoktürde beklenmeyen değişiklikler, kurum içi çekişmeler,

ürünün pazardaki yerini daha kaliteli ve iş görür diğer bir ürüne bırakması, tanıtım

eksikliği, likidite sıkıntısı, genel masrafların hızla artışı gibi daha nice nedenler

kolaylıkla sıralanabilir (Dinçer ve Fidan, 1996).

Bunların tümüne kuşbakışı bakıldığında hepsinin temelinde yönetimde zafiyet

yattığı görülür.

Gerçektende yukarıda sayılan tüm rahatsızlıkların uzun, kısa veya orta vadede

iyi bir yönetimle üstesinden gelinebilir. Yönetici hastalığa doğru teşhis koyduktan

başka, tedavisini sağlayan ve en önemlisi uygulayabilen insandır. Doğru teşhis,

doğru tedaviyi saptamanın birinci adımıdır. Genelde bir kurumda ani bir zelzele veya

Page 34: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

23

su baskını gibi olayların dışında kalan etkenler, vuku bulmadan bir süre önce

geleceklerini belli ederler.

4.5.7. Önlemleri Acımasızca Uygulama

Bu belirlemenin hemen akabinde yönetimin gerekli önlemleri tespit edip

acımasız bir şekilde uygulamaya koyması gerekir.

Teşhis ve tedavi için yönetim uzmanı bir kuruluşa başvurularak, yönetimin,

önerilecek yaptırımları yapabilecek karakterde bir kişiye havale edilmesi sorunu

çözümünde uygun bir yol olmaktadır.

4.5.8. Yöneticinin Motivasyonu

Yönetici sorumlu ve motivasyona muhtaçtır. İyi gitmeyen bir işte zararın kâra

dönüştürülmesi zaman ister. İşin başına getirilen yöneticiye 1-2 yıl sonra eskinin tüm

vebalinin yüklendiğine çok rastlanmıştır. Bu nedenle işi devralışında yöneticiye bir

motivasyon formülü verilmesinde yarar vardır. Aksi halde, motivasyonunu

kaybetmiş bir yöneticiden, başarılı bir yönetim beklenemeyeceği açıktır (Baysal ve

Tekarslan, 1996).

4.5.9. Terfi Motivasyonu

En önemli motivasyonun para ve güç olmasının yanı sıra, gücün aslında yetki

ile, onun da unvanla belirlenmesi gerekir. Ancak çoğu kez şirketlerde devredilen

yetkinin verilen unvanla bağdaşmadığı da görülür. Yetkisiz unvan kişiyi bir süre

motive ederse de çevre bu durumun farkına vararak, kişinin yetkisiz olduğu, şirket

sınırlarını aşar. İşlerini halletmek isteyenler o kişiyi atlayıp by-pass'lar yapmaya

başlarlar. Kişi kısa sürede motivasyonunu kaybeder.

Yöneticilerin unvan ve makamın icap ettireceği yetkiyi reel olarak unvan ve

makam sahibine delege etmeleri şarttır. Yönetici iş yapmaktan fazla kaynakları

yöneten ve özellikle altındaki personele iş yaptıran kişidir. Dolayısı ile bir

Page 35: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

24

yöneticinin başarısı yönettiği kişilerin iş yapma gücü ve verimleri ile doğru

orantılıdır. Bu bakımdan yöneticinin emrindeki beşeri kaynaktan en üstün randımanı

alması gerekir. Bu da yöneticinin emrindekileri en iyi şekilde motive etmesine

bağlıdır (Fındıkçı, 2000).

Maddi gelirin yanı sıra en önemli motivasyon genelde yetki, sorumluluk,

saygınlık dolayısı ile terfi, unvan ve makamdır.

4.5.10. Motivasyonda Çevre Faktörü

Geliri çevresinin bilgisi dışında artan kişi genellikle gizlilik ilkesine bağlı kalır.

Ancak çevresi nezdinde bu farklılığın bilinmemesi motivasyonunda bir burukluk

öğesi olur. İnsan yaradılışı ve doğası itibarı ile gösterişten hoşlanır. Her başarı etraf

tarafından bilindiği oranda bir motivasyon unsuru olur (Akyıldız, 2001).

İnsanın görünümüne verdiği özen, takılar, giysiler, güzel döşenmiş evler,

büyük arabalar genellikle başkalarının bilmesine, görmesine ve bu nedenle

gösterenin kişiliğini ispatlamasına yardım eder.

Kişisel bir antreman sırasında kırılan bir rekor şahitsiz oldukça dar hudutlu bir

haz verir. Gizli ödüllerin verdiği tatmin sınırlıdır. Oysaki mevki , makam ve bunun

sonucu olarak unvan değişikliği herkesçe bilineceğine göre büyük bir tatmin ve

motivasyon yaratır. Kişilerin daha küçük bir unvanla, daha büyük, daha ilginç ve

parasal geliri daha fazla olan bir işe aday olduklarına pek az rastlanır

4.5.11. Motivasyonda Denge

Bir kurumda en önemli öğenin "insan" olduğu kuşkusuzdur. Ne kadar gelişmiş

olursa olsun, araç-gereç ve ekipmanları işletecek, olanlarla verimli bir şekilde mal ve

hizmet üretmelerini sağlayacak olan yine insandır.

Bir kurumun kimliği, karakteri, davranışları, o kurumda çalışan insanların

kimliklerinin, karakterlerinin ve davranışlarının matematiksel bir ortalaması değildir.

Yıllar içinde özellikle tepe yönetiminin karakteri kurum kimliğine yansır.

Kurumun gelenekleri, görenekleri oluşur. Kısacası kurum davranışlarına yön veren

Page 36: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

25

bir kimliğe kavuşur. Ancak bu kimliği geliştirmek uzunca bir zaman almakla birlikte

daha uygar ve gelişmiş bir kimliğe kavuşturma olanağı daima mevcuttur (Başaran,

1998).

Sonuç olarak, bir kurumda yeni fikirler üretecek yeni elemanlara gereksinme

olmasına karşın mevcut elemanları muhafaza etmek ve onları eğitimle geliştirmek bir

kurumun ihtiyaç duyacağı en önemli olgudur.

4.5.12. Kurumlarda Uzun Süreli Çalışma

Herhangi bir kurumda başarılı elemanların uzun süre iş görmesi arzu edilir.

Özellikle ülkemizde Batı Avrupa ve ABD'de olduğu gibi çalışanların kalifikasyon

standartları ulusal veya uluslararası olmayıp, bu konuda her kurumun bir ekolü ve bir

sistemi mevcuttur.

Bu nedenle şirketler arası uyum sağlama, çalışan elemanlar için oldukça

müşküldür. Örneğin bir standart ambarlama prosedürünün bulunmadığı ülkemizde

her kurum kendi ihtiyacına göre dizayn ettiğini zannettiği bir kart veya bilgisayar

sistemi ile çalışır. Ambarcının kurumunu değiştirmesi, çalıştığı yer için bir kayıp,

kendisi için bir yıpranmadır.

Elemanların kurumda uzun süre çalışabilmeleri onların motive edilebilmelerine

bağlıdır. Ancak motivasyonda elemanlar arası dengeyi bozucu nitelik var ise

memnun edilen bir kişinin yanında olayı yadırgayan çalışanların sayılarının

yüksekliği kurumu büyük oranda yıpratabilir (Luthans, 1992).

4.5.13. Motivasyonda Dengenin Bozulması

Örneğin bazı kurumlar elemanlarına kurumun ürettiği ürünleri özel bir tenzilat

veya kredi şartı ile vermeyi öngörmektedirler. Bu ürün bir beyaz eşya, bir televizyon

veya bir dayanıklı tüketim malı olabildiği gibi bir araba veya gayrimenkul de olabilir.

Bunun esas sebebi o kişiye o ürüne kavuşmada kolaylık sağlamaktadır.

Bu ürüne gereksinme duyan kurum elemanlarının bir kısmı, kurumca vadedilen

koşullara uygun olarak hareket eder ve ürüne sahip olurlar. Enflasyonist bir

Page 37: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

26

ekonomisi olan ülkemizde, bazı ürünlerin değeri hızla artmaktadır. Ürünü kullanmak

üzere alan ve borcunu dahi tam olarak ödeyememiş elemanların, ürün fiyat artışını

lehlerine kullanarak, ürünü başkasına devrederek, az bir yatırımla önemli paralar

kazanma gibi kurumun vazettiği hedef ve amaçlarla bağdaşmayan hareketlere

giriştiklerine rastlanmaktadır.

Bu tür motivasyon sağlamayı öneren kurumların sözü edilen dengeleri

korumaya özen göstermedikleri taktirde, demotive elemanların çokluğu hedefe

ulaşmayı önleyecektir.

4.6. Motivasyon Teorileri

Klasik motivasyon yaklaşımları, bireyin içinde, bireyin davranışlarını

tetikleyen, yönlendiren ve devamını sağlayan faktörlerin olduğunu kabul eder. Bu

yaklaşımlar önemli içsel elemanları tanımlamış ve bu içsel elemanların birey içinde

ne şekilde, hangi derecede ortaya çıktığını açıklamaya çalışmıştır. Proses teorileri

davranışın nasıl tetiklendiğini, yönlendirildiğini ve devam ettirildiğini açıklamaya

çalışır. Bu teoriler fiillerin altında yatan psikolojik prosesler üstünde odaklanır.

Proses teorileri, bireyin karar verme sisteminin çalışmasını açıklamaya ve bunun

davranışla olan ilişkisini saptamaya çalışırlar (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).

4.6.1. Motivasyonu Açıklamaya Yönelik Erken Psikolojik Yaklaşımlar

Motivasyonla ilgili birçok teorinin temelinde hedonizm (hazcılık) prensibi

yatar. Bu prensip en basit şekilde bireylerin acıdan kaçındıklarını ve hoşnutluk

aradıklarını ortaya koymaktadır. Hedonizme göre mutluluk kısa süreli ve güçlü

zevklerden çok uzun süreli ve kalıcı neşelerde (arkadaşlık, aile bağları,) aranmalıdır.

Haz duyma, hoşnutluk, kişinin bilinçli eylemlerinin temel ilkesidir. Teoride, insanlar

davranış alternatifleri arasından, pozitif sonuçları en büyükleyip, negatif sonuçları en

küçükleyecek olanları seçeceklerdir. Hedonizm felsefesi eski Yunan’a dayanmakla

beraber, 18.ve 19. Yüzyılda insan davranışlarının temel açıklaması olarak

görülmüştür. Daha sonra James, Freud ve Mc dougall gibi psikologlar hedonizmin

Page 38: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

27

davranışları açıklamada yetersiz olduğunu ileri sürerek bilinçaltı ve içgüdüleri de işin

içine katmışlardır. İnsanlar tüm ihtiyaçlarının bilincinde olamayacakları, ancak

davranışlarına bu ihtiyaçların istem dışı yansıyacağını söyleyen ve “instinct theories”

olarak bilinen bu teoriler 20.yüzyılın ilk çeyreğinde oldukça kabul görmüşlerdir.

Aynı dönemde ve daha sonrasında ise “Drive (güdü) Theories” başlığı altında

toplanan teorilere rastlıyoruz. Bunlara göre, bireyin göstereceği davranışlar geçmişte

yaptıkları davranışların pozitif ya da negatif sonuçlarına bağlı olacaktır. Geçmişte

ödüllendirilmiş davranışlar tekrarlanacak, cezalandırılmış davranışlardan ise

sakınılacaktır. Daha sonra bu görüşe etki-tepki prensibi de katılmıştır. Daha önceki

bölümlerde bahsedilen Woodworth, güdü kavramını ilk kullanan ve davranışları

güdülere bağlayan ilk öncülerden olmuştur. (Cisela H,1995)

4.6.2. Motivasyona Klasik Yaklaşımlar ( Content Theories Of Motivation )

Bu isim altında incelenecek teorilerin ortak noktası, kişinin içinde bulunan ve

kişinin davranışlarını tetikleyen, davranışlarına yön veren ve sürdürülmelerini

sağlayan faktörler üzerinde durmalarıdır. Bireyleri belirli şekilde davranmaya

zorlayan, onların ihtiyaçlarını tatmin etmek doğrultusunda hareket etmelerine neden

olan güdüleri, faktörleri anlayan bir yönetici, bu ihtiyaçları dolaylı ya da dolaysız

olarak tatmin etmek yoluyla personeli daha iyi yönetebilir, onları organizasyonel

amaçlara yöneltebilir.

4.6.2.1. Maslow ’un ihtiyaçlar hiyerarşisi

Abraham H. Maslow ‘un İhtiyaçlar Hiyerarşisi teorisi Motivasyon konusunda

en çok tanınan yaklaşımlardan biridir. Bu teori sağlıklı bir kişiliğin zamanla nasıl

geliştiği, büyüdüğü ve motive edilmiş davranışlarında kendini ne şekilde açığa

vurduğunu göstermeye çalışır. Maslow insanları ihtiyaçlarının davranışlarına yön

verdiği sürekli isteyen varlıklar olarak tanımlar. Maslow’a göre bir ihtiyaç tatmin

edilinceye kadar insan davranışlarını etkilemeyi sürdürecektir ve ihtiyaçları en

temelden en ileri kademeye kadar hiyerarşik bir düzende gruplandırmak mümkündür.

Page 39: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

28

Bu hiyerarşiye göre, alt kademede bulunan ihtiyaçlar karşılanmadan, üst kademedeki

ihtiyaçların bireyin davranışını yönlendirmesi söz konusu olamaz. Tatmin edilmiş

ihtiyaçların ise bireyin davranışı üzerinde etkisi kalmaz (Altuğ, 1997).

Maslow’un yaklaşımında göze çarpan iki temel varsayım şu şekildedir:

1. İhtiyaçlar davranışı doğurur, yönlendirir ve sürmesini sağlar.

2. İhtiyaçlar hiyerarşik yapıdadır.

3. Alt seviyedeki ihtiyaç karşılanmadan, üst seviyedeki ihtiyacın insanın

davranışlarını etkilemesi düşünülemez.

4. Karşılanmış bir ihtiyaç davranışları etkileyemez.

Maslow bu ihtiyaçları, Şekil: 4’te görüldüğü gibi beş sınıfta toplamıştır

Şekil 3.1. Maslow’u n ihtiyaçlar hiyerarşisi

Yukarıda belirtilen ihtiyaçlar Maslow’a göre hiyerarşik yapıdadır. Alt

kademedeki bir ihtiyaç karşılanmadan üst kademelerdeki ihtiyaçların insanı motive

etmesi ya da tatmin etmesi beklenemez. Aynı şekilde, karşılanan yani tatmin edilen

bir ihtiyacın da insan için motive edici etkisi olamaz. Daha önce de açıklanmış olan

bu varsayımlar dikkate alınarak yukarıdaki ihtiyaçların insan davranışı üzerindeki

etkileri düşünülmelidir.

Kendini gerçekleştirme

Saygı ve

Statü

Sosyal

Güvenlik

Temel ve fiziksel

Page 40: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

29

4.6.2.2. Alderfer’in ERG Teorisi

Maslow’un İhtiyaç Hiyerarşisi teorisini temel alır. Maslow’un teorisinin iş

organizasyonlarına uyarlanmış biçimi olarak da tanımlanabilir. Maslow’un teorisinde

bazı eksiklikler olduğunu gözlemleyen Alderfer bu teoriyi temel almış, geliştirerek iş

organizasyonlarına uygun bir teori oluşturmuştur (De Cenzo and Robbins, 1996) .

Aşağıda bu ilişki şematize edilmiştir:

Alderfer’in ERG Teorisindeki Adımlar Maslow’un Teorisindeki Karşılığı

E Existence Varolma (Kendini Gerçekleştirme ) + ( Saygı, statü)

R Relatedness İlişkili olma Sosyal

G Growth Gelişme (Güvenlik) + (Temel ve fiziksel)

Aşağıda ERG adımları şematize edilmiştir.

Şekil 3.2 Alderfer’in ERG teorisi

Maslow ve Alderfer Teorisinin Belirgin Farkları :

Bu farklar ERG Teorisi’nin ana mantığını ortaya koymaktadır.

VAROLMA

İLİŞKİLİ OLMA

GELİŞME

Page 41: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

30

• Maslow’a göre ihtiyaçların tatmin edilmesi açısından merdiven basmağı

yapısı söz konusu iken, Alderfer’e göre tüm ihtiyaçlar aynı anda bireyde,

bireyin kişisel ve çevresel özelliklerine göre değişik yoğunluklarda

bulunabilir.

• Alderfer Maslow’un beşe ayırmış olduğu ihtiyaçları üç kategoride ele

almıştır.

Alderfer’e göre :

• “İlişkili olma” ihtiyacı ne kadar az tatmin edilirse “Varolma” ihtiyaçları o

kadar önem kazanır.

• “Büyüme” ihtiyaçları ne kadar az tatmin edilirse “ilişkili olma” ihtiyaçları o

kadar önem kazanır (Oktay, 1996).

4.6.2.3. Herzberg’in Çift Faktör Teorisi

Bu teori Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi yaklaşımından sonra

geliştirilen en önemli klasik teoridir. Herzberg Maslow’un kuramını geliştirmiş ve

Çift Faktör teorisi olarak isimlendirdiği tezini araştırmalarıyla desteklemeye

çalışmıştır. Bu araştırmada birkaç yüz muhasebeci ve mühendisten oluşan deney

kitlesine aşağıdaki iki soru sorulmuştur (Eren, 1997):

1. İşinde kesinlikle başarılı-iyi olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı şekilde

tanımlar mısın ?

2. İşinde kesinlikle başarısız-kötü olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı şekilde

tanımlar mısın ?

Herzberg bu iki sorunun cevaplarını değerlendirerek bireylerin organizasyon

içindeki davranışlarını etkileyen faktörler, iki ana “faktör kümesi” de incelemiştir:

Page 42: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

31

Hijyen Faktö

rleri

Motive Edici F

aktörleri

İş Koşulları ve İş GüvenliğiBaşarıTanınma (recognition)Yapılan işin kendisi

Şirket Kuralları ve PolitikasıYönetimin Tipi ve KalitesiÇalışanlarla olan ilişkilerÜcret ve diğer maddi faydalar

Terfi imkanlarıSorumluluk , yetki

Şekil 3.3 Faktör Kümesi

Bu faktör kümeleri ile ilgili iki temel kural şu şekildedir:

• Hijyen Faktörleri olmazsa tatminsizlik (dissatisfaction) doğar.

• Motive Edici Faktörler olursa tatmin (job satisfaction) doğar.

Yukardan anlaşılacağı gibi hijyen faktörleri adı altında toplanan faktörlerin

yerine getirilmesi, tek başına motive edici bir etki yaratamaz. Sadece tatminsizliği

önlemeye yeter. Yani negatif durumu önleyerek nötr bir durum yaratır. Buna diş

temizliğini örnek verebiliriz:

Asıl davranışlara yön veren ve motivasyon, tatmin sağlayan faktörler motive

edici faktörler adı altında ele alınmıştır. Bu tip faktörlerin varlığı çalışanları özendirir

ve yaptıkları işi ve çalıştıkları işletmeyi benimsemelerini sağlar. Başarı ve başarının

getirdiği tebrik, tanınma ve üstlerden övgü alma, kendine olan saygı ve güvenin

artması; çalışanın iş yaparken yaptığı işe hakim olması ve kendisine güvenildiğinin,

önem verildiğinin göstergesi olarak daha çok sorumluluk, yetki ve güç sahibi olması;

yaptığı işi kendisine uygun bulması ve işin kişisel özelliklerine, bilgi ve becerisine

uygun olması; terfi ve yükselmenin mümkün olduğu bir organizasyon yapısı gibi

etmenler motive edici faktörlere örnek gösterilebilir (Batman, Yıldırgan ve Soybalı,

1999).

Page 43: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

32

Aşağıdaki şekil faktör kümeleri ve tatmin ilişkisini göstermektedir:

Şekil 3.4 Faktör kümesi ve tatmin ilişkisi

Klasik bir teori olmasına rağmen Avrupa, A.B.D. ve Latin Amerika

şirketlerinin yöneticileri üzerinde yapılan bir araştırma ( Gibson, Ivanevich ve

Donnely, 1994) , yöneticilerin motivasyon açısından hala en iyi teori olarak

Herzberg’in Çift Faktör Teorisini gördükleri tespit edilmiştir.

4.6.2.4. Mcclelland ’in Öğrenilebilen İhtiyaçlar Teorisi

Bireylerin kendileri dışındaki bireylerle birlikte yaşama zorunluluğu ve onlarla

karşılıklı ilişkiler içinde olması gereği, sosyal ihtiyaçlar ya da güdüler türünü ortaya

çıkarır. Çalışma, sevgi, dostluk, tanınma, güç ve başarı gibi güdülerin doğurduğu

sosyal ihtiyaçları da saymak mümkündür. Bu güdüler ve tatmin etmek amacında

oldukları ihtiyaçlar, her fert tarafından sonradan öğrenilebileceği gibi, bazı doğal

ihtiyaçların değişimi veya tamamen sosyo-kültürel çevreden etkilenme ile

kazanılabilir. Mesela, çalışma ihtiyacı ve güdüsü, beslenme içgüdüsünün sosyalleşme

süreciyle bir uzantısı olabilir. Öte yandan, çalışarak başarılı olma duygusu, sosyal bir

ihtiyaçtır. Çalışan insanın motive edilmesinde öğrenilen güdü ve ihtiyaçları

anlayabilmek ve bu güdüleri kullanarak ihtiyaçları tatmin etmek doğrultusunda

motivasyonu sağlamak oldukça önemlidir. Şimdi bu ihtiyaçlardan bazılarını

tanıyalım (Eren, 1993):

Tatminsizlik Nötr Durum Tatmin

Olumlu Hijyenik Faktörler

Olumlu Motive Edici

Faktörler

Page 44: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

33

Tanınma (Approval) İhtiyacı : Küçük yaşlardan itibaren aile ve arkadaş

çevresi içinde kabul görmek, tanınmak için davranmayı öğreniriz. İnsanlarda bu

ihtiyaç çeşitli yoğunluklarda vardır. Crowne ve Marlowe yüksek tanınma ihtiyacına

sahip insanlarda aşağıdaki eğilimleri tespit etmişlerdir (Koçel, 1995):

- Grup değerlerine uyum için daha istekli

- Düzgün ve iyi performansları için kabul gördüklerinde daha hızlı

öğrenme (hiçbir şey denmemesi ile karşılaştırılınca)

- Kendi ağırlığını koyup, bağımsız bir üsluba sahip olmakta; kabul

görmeme korkusundan dolayı zorluk çekerler.

Başarı (Achievement) İhtiyacı : İnsanların bazıları başarı için yüksek bir arzu

duyarken bazıları için bu pek önemli olmayabiliyor. Bu olgu başarı ihtiyacında

yatmaktadır ve diğer ihtiyaçlar gibi bunun da yoğunluğu insandan insana değişir.

Ebeveynleri başarılı olan çocuklar da başarılı olmak için, başarı odaklı yetiştirilirler.

Ebeveynler çocuklar için ilk model rolündedirler ve taklit edilirler. Başarı odaklı

ebeveynler, çocukları bir başarı kazanırsa onları daha başarılı olmaları için

ödüllendirirler. Başarı ihtiyacının gücü üç faktöre dayanır:

- Başarı beklentisi

- Sonuçların kişi açısından değeri

- Başarı için duyulan kişisel sorumluluk duygusu

Yeterlilik İhtiyacı: Bazı insanlar yüksek kalitede iş yapmak ihtiyacı

hissederler. Bu tip insanlar için kendiişlerindeki ustalık, performanslarındaki

mükemmellik çok önemlidir, çünkü bir işi en iyi şekilde yapmış olma duygusu onları

tatmin eder. Yüksek yeterlilik ihtiyacı olan yöneticilerle çalışmak, kendileriyle

birlikte çalışanlardan da aynı kalite ve performansı görmek istediklerinden dolayı

oldukça zordur ve bu tip yöneticiler sabırsız olurlar (Başaran, 1998).

Güç İhtiyacı: Bu ihtiyaç, bir kişinin proses kontrol, otorite sahibi olma veya

başkaları üzerindeki etkili olmak arzusu ile alakalıdır. Yetki gücü olmayanlar

diğerlerini karizmatik otorite güçleri ile etkileyebilmektedirler.

Page 45: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

34

Öğrenilebilir veya sonradan ortaya çıkan ihtiyaçları ve bu ihtiyaçların her

çalışanda ne kadar yoğunlukta olduğunu bilmek, yönetici ve takıma belirli işlere,

görevlere uygun olanları atamada yardımcı olur. Başarı ihtiyacı yüksek olanlara

önemli projeler verilebilir. Yüksek performans ve kalite gerektiren işlere yeterlilik

ihtiyacı yüksek kişiler atanabilir. Tanınma ihtiyacı yüksek olanlara ise yaptıkları iş

sonucunda yapıcı, yüreklendirici sözler söylenebilir. Ancak bu ihtiyaç ve ihtiyaçların

her insanda değişik oranlarda bulunduğu göz ardı edilmemelidir (Fındıkçı, 2000).

4.6.3. Proses Teorileri

Klasik Teoriler (Content teorileri) daha çok bireylerin ihtiyaçları ve bu

ihtiyaçları karşılamak için sahip oldukları güdüleri anlatan teorilerdi. Yani insanın

içgüdüleri ve bu içgüdüleri doğuran etmenler üzerinde durmaktaydı. Bireylerin

ihtiyaçlarını nasıl karşılayacakları konusunda fikirler öne sürmemekteydi. Oysa

motivasyon sadece ihtiyaçlar ve bunları ortaya çıkaran etmenler üzerinde

durmamakta, aynı zamanda, bu ihtiyaçları nasıl elde edilecekleri ve bireylerin nasıl

bir davranış içerisinde bulunacaklarını da içermektedir. İşte proses teorileri bu

konular üzerinde durmakta, diğer bir ifadeyle “Bireyler ihtiyaçlarını karşılamak için

nasıl hareket etmektedir?” sorusuna yanıt aramaktadır. Aslında literatürde bu başlık

altında toplanabilecek çok sayıda teori vardır. Burada, proses teorileri beş grupta

toplanarak bunlar özetlenmekle yetinilmiştir (Baysal ve Tekarslan, 1996).

4.6.3.1.Destek/Güçlendirme (Reinforcement) Teorisi

Bu teori, en basit şekli ile bireylerin çeşitli desteklenme teknikleri uygulanması

sonucu nasıl bir davranış sergileyecekleri konusunda ışık tutmaktadır. Bu teknikler

dört tanedir. Bunalar aşağıda özetlenmiştir:

Page 46: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

35

4.6.3.1. Pozitif (Positive) Reinforcement

Bu tekniğin esası aslında çok basit. Eğer bireylere pozitif açıdan yaklaşırsak,

yani onları yaptıkları işlerde taktir edersek, onlara destek olursak, yaptıkları işlere

saygı duyarsak, onlara ihtiyacımız olduğu bilincini dışarıya vurursak v.s, onlarda

işlerine daha çok sarılacaklar ve bizim istediğimiz performans seviyesine erişecekler.

4.6.3.2. Kaçma ve Uzak Durma (Escape And Avoidance)

Bu tekniği bir örnek üzerinde açıklarsak daha iyi olacaktır. Şimdi bir yönetici

ve işe yeni alınan bir eleman düşünelim. İşe yeni alınan elemanın bir takım kalifiye

özellikleri olsun. Yani, daha önceki çalıştığı ortamlardan edinmiş olduğu bir takım

tecrübeleri olsun. Yönetici kişi bu elemanı hak ettiği statüde çalıştırmak

istememektedir. Onu kendisinden (işe yeni alınan kişinin) daha alt seviyedeki

bireylerle birlikte çalıştırmakla işe başlayacaktır. Bunu yaparken de, o elemana şöyle

bir söz vermektedir; “Eğer istediğim şeyleri yaparsan ve yüksek performans

gösterirsen, seni bu işten alıp daha yüksek bir mevkie atayacağım”. Bunun üzerine

işe yeni alınan eleman şu anki bulunduğu mevkiden kurtulup, vaat edilen mevkiye

yükselmek isteyecektir. Bunu yaparken de, sürekli olarak kendini motive edecek ve

daha kalifiye işi elde etmek için o uğurda çaba gösterecektir. İşte bu örnek, bu

tekniği çok güzel bir şekilde anlatmaktadır.

Bireyler, vaat edilen şeyleri elde etmek için kendilerini sürekli motive ederler

ve o uğurda çaba gösterirler.

4.6.3.3. Kaybolan Özellikler (Extinction)

Kazanılan özellikler ancak ve ancak bazı koşullar sağlandığı zaman süreklilik

arz ederler. Yani, eğer bireye çeşitli özellikler kazandıran bir olay zamanla değişirse,

birey bu özelliğini bir süre sonra kaybedecektir. Bunu aslında evrim teorisinde de

görmekteyiz. Darwin’in evrim teorisinde şöyle der; “Uzun süre kullanılmayan bir

organ, bir süre sonra fonksiyonlarını yitirir ve iş görmez duruma gelir”. Örneğin, bir

Page 47: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

36

yönetici ve bunun altında çalışan bir eleman düşünelim. Yönetici bireyi devamlı

olarak pozitif reinforcement tekniğini uygulayarak motive etmektedir. Birey ne

zaman güzel bir düşünceyle karşısına gelse onu takdir etmekte ve bu davranışının

devamını istemektedir. Birey de zaten orijinal fikirler üreterek, yöneticisinden aldığı

takdirler sayesinde kendisini tatmin etmektedir. Bu artık kazanılmış bir özellik haline

gelmiştir ve koşullar değişmediği takdirde devamlılık arz edecektir. Ancak yönetici

değişip yerine yeni düşünceler karşısında kayıtsız kalan yeni bir yönetici geldiğinde

her şey değişecektir. Birey bir süre yeni fikirler ve çözümler üretmeye ve bunları

yeni yöneticisine sunmaya devam edecektir. Ancak, beklediği tatmini yöneticisinde

alamadığı için, bu özelliğini yitirecek ve o da artık yeni fikir ve düşünceler

üretmekten vazgeçecektir. Yeni düşüncelere kayıtsız kalan bir yöneticinin altındaki

bireylerde, olaylara kayıtsız kalacak ve üretken olmayan bir durum ortaya çıkacaktır

(Eren, 1993).

4.6.3.4. Ceza (Punishment)

Bazı yöneticiler astlarına ceza vererek onları motive edeceklerine inanırlar.

Motivasyona bu şekilde yaklaşan yöneticilerin sayısı çok değildir. Bu yaklaşımı

savunan yöneticiler şöyle düşünmektedir; “Eğer, astlarımıza bizim istediğimiz şeyleri

yapmadıkları durumda ceza verirsek, onlar bunları yapmamaktan vazgeçecekler ve

bizim istediğimiz gibi çalışacaklardır. Oysa gerçek hayatta bunun tam tersi

olmaktadır! Mesela bir firma düşünelim. Bu firmanın kesimhane bölümünde çalışan

her işçi eldiven takmak zorunda olsun. Takmadıkları zaman, eldiven takmayanların

maaşından bir miktar para kesilsin. Bu ceza tekniği şöyle bir tepki yaratacaktır;

işçiler başlarında bir yetkili olmadığı zaman eldiven takmayacaklar, ustabaşının

geldiğini duyunca hemen eldivenlerini takacaklardır. Bu tepki sadece ceza

uygulamasından kaynaklanmaktadır. Eğer gerekli bilinç işçilere aşılanırsa ceza

vermek zorunda olmadan işçiler zaten eldivenlerini kendi güvenliklerini sağlamak

için takacaklardır (Şimşek, Akgemici ve Çelik, 1998).

Page 48: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

37

4.6.4. Bilişsel (Cognitive) Teoriler

Bu başlık altında da, bilişsel teorilerden dördünün genel kabulleri

özetlenmiştir.

4.6.4.1. Tolman-Lewin

Bu teori ile birlikte daha sonra gelecek olan teoriler bir devamlılık arz etmekte

ve bir sonraki bir öncekini kapsamakta, eksik yanlarını tamamlamaktadır.

Bireyler aynı çevre koşullarına, benzer hatta aynı davranış biçimiyle karşılık

vermektedir.

Ayrı ayrı bireylerin alışkanlıkları üzerinde durmak bizi genel sonuçlara

getirmez, oysa bireylerin genel davranış biçimlerini teşhis etmek daha rasyonel ve

bilimseldir. Her bireyin gelecek için birçok beklentileri ve bu beklentilerin arzulanma

şiddetleri vardır. Yani, ücret artışı, daha iyi bir iş, saygı görme gibi ihtiyaçların hepsi

birer beklentidir ve bunların birey tarafından arzulanma şiddetleri farklıdır. Bu

anlamda, ümit ve arzulama terimleri şöyle tanımlanabilir (Yılmaz, 1999):

Ümit (Expectancy)

Bireylerin gelecek için beklentileri onların “ümitleri” olarak tanımlanmaktadır.

Buna örnekler verirsek; daha iyi bir statüde çalışmak, takdir görmek, daha iyi ücret

almak, daha iyi iş koşullarında çalışmak...

Değerlik (Valance)

Beklentilerin arzulanma (gerçekleşmesini isteme) şiddeti “değerlik” olarak

tanımlanmaktadır. Buna kendimden örnek vereyim; ben bir şeyi başarmayı, başka

hiçbir şey kadar istememekteyim.

4.6.4.2. Vroom’un Ümit (Expectancy) Teorisi

Vroom, insanların iş koşulları içerisindeki davranışlarının tahmin edilmesi

veya ortaya koyulması üzerine yoğunlaşmıştır. Ona göre, insanların belli koşullar

altındaki davranışlarının bir beklenen değeri vardır ve bu hesaplanabilir. Bu beklenen

Page 49: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

38

değerin büyüklüğü de zaten o kişiyi o uğurda hareket ettiren gücün büyüklüğüne

eşittir (Luthans, 1992).

Vroom bütün çalışmalarını bir varsayıma dayandırmaktadır. Eğer bu varsayım

kabul edilmezse yapılan çalışmalar da geçersiz yani bilimsel olmaz.

Vroom’un varsayımları şöyle özetlenebilir: Bireyler çalışırken davranışlarını

bilinçli ve rasyonel seçmektedirler, çünkü bilimselliğin altında yatan rasyonelliktir ve

bu olmazsa her şey bir kaos ortamında rastlantısal olarak gerçekleşir. Olaylar

arasında sebep-sonuç ilişkisi vardır ve buda rastlantıyı ortadan kaldırır. Bir birey

karşılaştığı bir olay karşısında tepki verir ve bu tepki başka bir bireyin aynı olaya

verdiği tepkiyle benzerlik gösterir.

4.6.4.3. Porter-Lawler Modeli

Bu model göre; daha fazla efor her zaman performans artışına yardımcı

olmamaktadır. Değerliliğin belirlenmesi, efor ile motivasyon arasındaki ilişkinin

belirlenmesi Vroom’un ortaya koyduğu kadar kolay değildir.

Bununla ilgili olarak 2 tane düşünce geliştirmişlerdir.

1. Bireyler, yaptıkları işler için gerekli olan bir takım özelliklere veya

yeteneklere sahip olmayabilirler.

2. Bireyler, yaptıkları işler hakkında yeterli bilgiye sahip olmayabilirler.

Porter ve Lawler, Vroom’un beklenti teorisini daha da geliştirmişlerdir. Çünkü

Vroom, bireylerin yetenekleri ve bilgi seviyeleri üzerinde durmamaktadır. Oysa

çabanın performansa dönüşmesi bu iki özelliğin bireyde yer alması ile mümkün

olmaktadır. Aksi halde, ne kadar çaba gösterirseniz gösterin, bu çabalar performansa

dönüşmeyecektir.

Çaba ile performans arasındaki ilişkinin aşağıdaki grafikte olduğu gibi olduğu

ifade edilmektedir.

Page 50: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

39

Yetenek ve bilgi sınırı a

Şekil 3.5 Performans- Çaba ilişkisi

4.6.4.4. Eşitlik (Equity) Teorisi

İşgörenler sadece ihtiyaçlarının tatmin edilmesini değil, aynı zamanda

verdikleri emeğin karşılanması prosesinin adil yapılmasını isterler. Her işgören

kendisini, kendisiyle eşit emek sarf eden işgörenlerle kıyaslar ve eşitlik ilkesini

uygular (Koçel, 1995).

Örneğin, bir işçi 30% ücret artışını ümit ederken, ücretinde %35 artış

olmasına rağmen, şayet çok yakın bir iş arkadaşının ücreti 40% artış olmuşsa,

motivasyonu ve çalışma isteği bir anda kaybedebilir. Bu nedenle işte eşitlik ilkesi

oldukça önemlidir.

4.7. Motivasyon Araçları

Motivasyonda temel amaç, işgörenlerin istekli, verimli ve etkili çalışmasını

sağlamaktır. Bunun için birçok yöntem geliştirilmiştir, ama tam bir başarıya

ulaşılamamıştır. Motivasyonda kullanılan özendirici araçlar her yerde ve her zaman

aynı etkiyi göstermez. Her şeyden önce bir kişi için özendirici nitelik taşıyan bir araç,

bir diğeri için aynı etkiyi göstermeyebilir. Öte yandan, motivasyonda kullanılan

özendirici araçların etkinliği toplumsal yapıya da bağlı olabilir. Motivasyonda

yararlanılan özendirici araçların etkinliği aynı zamanda işletmeleri yönetenlerin

anlayış ve davranışlarına da bağlı olduğu söylenebilir. Bazı özendirici motivasyon

araçları şunlardır (Arditi, D. and Mochtar, K., 2000)

Çaba

Performans

Page 51: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

40

1. Psiko-sosyal araçlar

2. Örgütsel ve yönetsel araçlar

3. Önemli Faktörler

4.7.1. Psiko Sosyal Araçlar

Yaygın kullanılan psikolojik araçlar aşağıdaki başlıklar altında özetlenmektedir

4.7.1.1. Çalışmada Bağımsızlık

İnsan doğası gereği özgürlük ister. Günümüz büyük ölçekli işletmelerinde

bunu tamamıyla gerçekleştirmek çok zordur. Ancak kısmen de olsa işin doğasına ve

yapısına uygun olarak çalışanlara belli özgürlükler sağlamak, karar almada

inisiyatiflerini kullanmaları için teşvik etmek ve yetki devretmek hem kişinin

motivasyonunu hem de işlerin bir kişi üzerinde yüklenmemesini sağlayacaktır.

Unutulmamalıdır ki bağımlılık, emir alma, komuta edilme kimsenin hoşuna gitmez.

4.7.1.2. Sosyal Katılma

Sosyal katılma ve buna yönelik çabalar kişinin işe girmesiyle başlar. Kişi ilk

olarak sosyal ihtiyaçlarından, aidiyet ve bütünleşme duygularından ve sosyal bir

gruba üyelik ihtiyacından dolayı sosyal arayışlara girer. Birey sosyal bir gruba

girdikten sonra grubun bir üyesi olduğunu ve belli bir yere sahip olduğunu

kanıtlamaya çalışır. Gruba girdikten sonra ikinci olarak mesleği ile ilgili bilgi edinme

ve öğrenme ihtiyacından dolayı belli bir çaba gösterir. Bu iki aşamayı başarıyla

tamamlayan birey grup değerlerine sahip, grup üyeliği onurunu taşıyan, grubun

varlığı için çalışan, duygu ve düşüncelerini rahatça açıklayabilen, mutlu ve motive

olmuş çalışan konumuna gelir. Bu aşamaları başarıyla aşamayan birey kişiliğini

kaybetme ve dışlanma korkusuyla gruptan uzaklaşma ve asosyal olma tehlikesiyle

karşı karşıya kalır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).

Page 52: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

41

4.7.1.3. Değer ve Statü

Kişinin yaptığı işlere üstleri ve çalıştığı arkadaşları tarafından değer verilmesi

kişinin motivasyonu için çok önemlidir. Bunun yanında kişi statü de kazanmak ister.

Ancak bu her zaman hiyerarşik konumda bir statü olmayacaktır. Bunu yerine

“fonksiyonel statü” vermek daha yararlı olacaktır.

4.7.1.4. Gelişme ve Başarı

Her çalışan, işinde gelişme olanakları arar. Bu, çalışanlar için çok kuvvetli bir

motivasyon aracıdır. İşveren çalışana kendini geliştirebilmesi için gerekli imkân ve

eğitimleri vermekle yükümlüdür. Bunun yanında her çalışan başarılı olmak ve daha

önemlisi de bu başarılarının takdir edilmesini ister. Bu başarı bireysel ya da grup

başarısı olsun kişinin motivasyonu için çok önemlidir. Bireysel başarı için en iyi

yöntem rekabettir. Ancak rekabetin de iyi ayarlanması gerekir. Çünkü rekabet yıkıcı

da olabilir (Başaran, 1998).

4.7.1.5. Çevreye Uyum

Bu iki şekilde olur. Birincisi işyerinin fiziksel şartlarına uyumdur. Bunu

sağlanması için işveren gereken önlemleri almalı, ergonomik ve insani şartlar

sağlanmalıdır. İkinci olarak kişinin beşeri olarak uyumunun sağlanması gereklidir.

Bunda yöneticinin sorumluluğu büyüktür. Kişinin iş arkadaşlarıyla kaynaşması,

anlaşması kişinin motivasyonu için önemli olduğu kadar iş başarısı için de çok

önemlidir.

4.7.1.6. Öneri Sistemi

Öneri sistemi, çalışanlar ile yöneticiler arasında iletişimi artıran en önemli

araçlardan biridir. Kişide saygınlık hissi uyandırması, kişinin kendisine önem ve

değer verildiğini hissetmesi, işletmeyi bir aile olarak görmesi, verimin yükselmesi ve

Page 53: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

42

işgörenlerde sahiplik duygusunun artması gibi olumlu tarafları vardır. Yöneticinin bu

konuda dikkat etmesi gereken şey “gerekirse öneriyi reddetmek, ancak öneriyi

getireni reddetmemektir”. Çalışana, önerisi hakkındaki görüşlerini açıkça söylemeli,

reddedilme sebeplerini açıklamalı ve onu yeni öneriler için cesaretlendirmelidir.

Unutmamalıdır ki “öneri, öneri getirir” (Eren, 1997).

4.7.1.7. Psikolojik Güvence

Çalışan kendini ekonomik olarak güvende hissetmek istediği kadar psikolojik

olarak da güvende hissetmek ister. Bu da Maslow’un hiyerarşisinde açıklandığı üzere

güvenlik ve sosyal ( saygı ve statü ) ihtiyaçlarının karşılanmasıyla gerçekleşir

(Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).

4.7.1.8. Sosyal Uğraşlar

Geziler, yarışmalar, sosyal faaliyetler, kutlamalar vb gibi faaliyetler kişinin

motivasyonunda önemli yer tutar.

4.7.2. Örgütsel ve Yönetsel Araçlarda Amaç Birliği

Yönetimin yapması gereken en önemli şeylerden biri şirket amaçları ile

çalışanların kişisel amaçlarını ortak bir paydaya getirebilmektir. Bu sağlanamadığı

takdirde ne işte ne de kişilerin motivasyonunda başarı sağlanabilir.

4.7.2.1. Yetki ve Sorumluluk Dengesi

Yetki devri, çalışanlar üzerinde çok olumlu etkileri olan bir yöntemdir.

Çalışanın kendine güvenmesini ve çalışana güvenildiğini gösterir. Kişi kendisine

önem verildiğini hisseder. Ayrıca kişinin işi konusunda kendini geliştirmesi için çok

uygun bir yöntemdir. Bütün bunların yanında kişiye belli sorumluluklar da

Page 54: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

43

verilmelidir. İşte bu sorumlulukları yerine getirebilmesi için de belli yetkiler

devredilmelidir. Ancak şu unutulmamalıdır “ yetki devredilir, sorumluluk paylaşılır”

4.7.2.2. Eğitim

İşgörenlerin isletme tarafından eğitilmesi ve gerekli konularda yetiştirilmesi

günümüzde yaygın olarak kullanılan etkili motivasyon tekniklerinden biridir.

İsletmeler, çalışanlarının mesleki bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmelerini

sağlayacak eğitim programlarını motivasyon programları paralelinde uygulamak

durumundadırlar. Çünkü eğitim de işgörenin ihtiyaçlarından biridir. Yükümlü olduğu

işi en iyi şekilde yapma azmi olan her işgören, kendi konusu veya kendi konusuyla

bağlantılı diğer konular hakkında bilgi sahibi olmak, mesleki donanımını artırmak

isteyecektir (Baysal ve Tekarslan, 1996).

İşletme içi kurslar, seminerler ve yetiştirme programlarının düzenlenmesi,

çeşitli kurum ve kuruluşlarca düzenlenen kurs, seminer, fuar, konferans, sempozyum

ve benzeri bilgilendirme faaliyetlerine işgörenlerin iştirak etmelerinin sağlanması,

çalışanlar üzerinde olumlu etkiler yapacaktır. Bu eğitici faaliyetler sayesinde

işgörenler, mesleki ve teknolojik gelişmeleri yakından izleme, çeşitli alanlarda

uygulanan yeni yöntemlerden, teknik ve bilimsel yeniliklerden haberdar olma imkânı

bulacaklardır. İşgörenlerin eğitim faaliyetlerinden yararlanmalarında fırsat eşitliğinin

gözetilmesi ve adil davranılması, işletmeye olan bağlılığın artması açısından önemli

olmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).

4.7.2.3. Kararlara Katılma

Yönetici, çalışanları sadece kas gücü ile işgören kişiler olarak görmekten

vazgeçip onları düşünen kişiler olarak görmesi gerekmektedir. Bunun için de belli

durumlarda yönetime ve karar alma sürece katılımlarını sağlamalı ve onları bu

konuda teşvik etmelidir. Bunu sağlamanın en iyi yollarından bazıları beyin fırtınası

(brainstorming), öneri sistemi, açık kapı toplantılarıdır. İşi en iyi bilen kişinin o işi

yapan kişi olduğu unutulmamalıdır.

Page 55: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

44

4.7.2.4. İletişim

İletişim sadece iş dünyasında değil tüm hayatımızda çok önemli bir yer tutar.

Sağlıklı ilişkiler ancak iyi bir iletişimle sağlanır. Birbirinin anlamayan veya yanlış

anlayan kişiler arasında iyi ilişkiler kurulması, bu kişilerin bir takım oluşturması ve

iyi iş çıkarmaları mümkün değildir.

4.7.2.5. Yetkilendirme ve Delegasyon

Motivasyon alanındaki son trendlerden birisi olan yetkilendirme

(empowerment) kısaca bir örgütte otorite erkinin astlara aktarılması olarak

tanımlanmaktadır. Yetki devredilen işgörenlerin çözüm üretebilmek ve sorumlu

oldukları alanlarda bu yetkiyi nasıl kullanacakları konusunda yetiştirilmelerini de

içermekte olan yetkilendirme, aynı zamanda işgörenlere kaynak kullanma hakkını da

vermekte ve onlara kendilerini kanıtlama fırsatı sunmaktadır (Özgen ve Türk, 1997).

Yetkilendirme sürecinde işletme yönetimi, yetkilendireceği bireylere temel

olarak dört şey vermelidir: isletme hakkında daha çok malumat (information), eğitim

yoluyla mesleki bilgi (knowledge), önemli kararlar verebilme güç ve otoritesi

(power), gösterilen çaba karşılığında ödül (rewards). Bu dört ana unsurdan biri eksik

olduğu zaman yetkilendirmeden umulan faydalar elde edilemeyecektir. Örneğin

bugün birçok şirkette yetkilendirilmiş bireylerin isletmeye ilişkin güncel finansal

bilgilerden yoksun olmaları nedeniyle verdikleri önemli kararların finansal açıdan

isabetli ve etkili olmadığı görülmektedir ( De Cenzo, 1996).

Yetkilendirilen işgörenin gücündeki artış, sorumlu olduğu görevleri

yapmasında işgörenin motivasyonunu artırmaktadır. Zira işgörenler, görevlerini

yerine getirmede yöntemlerini kendileri seçebildikleri zaman, yaratıcılıklarını

kullanmakta ve kendi etkililiklerini geliştirmektedirler. Bir örgüte kendilerini

ispatlamaya, bir şeyleri değiştirmeye ve iyi isler çıkarmaya gelen işgörenlerin

içlerinde var olan motivasyonel potansiyel, yetkilendirme sayesinde serbest kalıp

açığa çıkmaktadır. Kısacası yetkilendirme, örgüt yönetimine yenilikçi, yaratıcı ve

motive olmuş işgörenler olarak yansımaktadır (Luthans, 1992).

Page 56: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

45

Delegasyon ise yetkilendirme için bir ön hazırlık olarak düşünülebilir. Üstlerin,

kendi yetki ve sorumlulukları kapsamına giren konularda, astlarını yetiştirerek onlara

bu yetki ve sorumlulukları aktarmaları demektir. Yetkilendirmeden farklı olarak

sadece güç ve sorumluluğun hiyerarşi katmanları arasında bir alta aktarılmasıdır.

Yetkilendirmede ise bu aktarımdan başka birey olarak tüm işgörenlerin,

performansın geliştirilmesine aktif katkısını içeren genel bir yönetsel yaklaşım söz

konusudur.

4.7.2.6. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi

Çalışma ortamının fiziksel şartları ve bu ortamın ergonomik koşullara uygun

hale getirilmesi, işgörenlerin motivasyon düzeylerinin artırılması ve kapasitelerinin

tamamen yaptıkları ise yoğunlaştırılması açısından büyük önem taşımaktadır (Eren,

1997).

İş çevresinin fiziksel koşulları denince akla gelenler sıcaklık, nem,

havalandırma, gürültü, aydınlatma, titreşim, rahatlık, temizlik ve işyeri güvenliği gibi

unsurlardır. Bunun yanında, işyerinin eve yakınlığı, iş yapma sürecinde kullanılan

makine, alet ve teçhizatın yeni ve kaliteli olması, iş yerinde temas edilen

malzemelerin rahat ve güvenli olması da işgörenin kendisinden beklenen performansı

göstermesinde belirleyici etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır. İşin fiziksel çevresi

insan merkezli olarak ele alındığında, işin doğurabileceği birtakım risklerin

çalışanlarda yüklenme, yorgunluk ve psikosomatik bozukluklara neden olabildiği ve

tüm bu fiziksel koşulların işgörenin iş sürecindeki tutum, davranış, fizyoloji ve

psikolojisini etkileyen uyarıcılar olduğu görülmektedir. Tamamen ortadan

kaldırılmalarına imkân olmasa da bu uyarıcıların düzenlenmesi ve her yönüyle

işgören için ideal standartlarda dengeye getirilmesi örgütün tasarrufu altındadır ve

yöneticilerin kesinlikle göz ardı edemeyecekleri bir konudur ( Akyıldız, 2001).

Çünkü bahsedilen tüm bu fiziksel koşullar işgörenlerin motivasyon düzeylerini,

morallerini, stres düzeylerini, is tatminlerini, bedensel ve zihinsel eforlarını doğrudan

etkilemekte ve devamsızlık, iş kazaları, işten bıkmalar, yıpranma ve isten ayrılma

Page 57: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

46

oranlarına yansıyarak örgüt performansında belirleyici olmaktadırlar (Başaran,

1998).

4.7.2.7. Önemli Faktörler

Örgütsel ve yönetsel motivasyon araçlarıyla ilgili önemli konulara aşağıda yer

verilmektedir.

4.7.2.7.(1) Korku

İnsanlar şunlardan korkarlar:

• Kendilerine güvenilmemsinden ya da saygı duyulmamasından,

• Terfi edememekten,

• Rütbelerinin geri alınmasından,

• İşlerini kaybetmekten

Korku, her işveren için iyi bir araç gibi görünse de uzun vadede ters etki

yapmakta ve çalışanları demotive etmektedir.

4.7.2.7.(2) Zaman

“ Sen zamanı kontrol etmezsen zaman seni kontrol eder…”

Zamanını iyi yönetebilen bir kişi hem işlerinin zamanında yetiştirecek hem de

kendi kendini motive edebilecektir. Aşağıda zamanı iyi yönetebilmek için çeşitli

yollar önerilmiştir (Fındıkçı, 2000):

• Hergün yapmanız gereken işleri listeleyin.

• İşleri aciliyetine göre derecelendirin. Mesela en önemliler A, daha az

önemliler B vb olsun.

• Bir A vazifesi yapılamayacak kadar büyükse parçalara ayırın.

• Büyük bir projeyi bitirme karşılığında kendinize bir ödül vaat edin.

• “ Hayır “ demeyi öğrenin.

• Bir anda sadece bir tek iş üzerinde yoğunlaşın.

Page 58: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

47

• Mümkün olan uygun zamanda yetkilerinizin bir kısmını başkalarına devredin.

• Kısa ve uzun vadeli hedefler belirleyerek her gün bunlar üzerinde çalışın.

• Hedeflerinizi düzenli olarak gözden geçirin.

• Elinizin altında olmasına mutlak ihtiyaç duyduklarınız hariç her şeyi

masanızdan kaldırın.

• “Bir gün ihtiyacınız olabilirse” ama ne zaman ve nasıl olacağını

bilmiyorsanız atın gitsin. Bu konuda acımasız olun.

• Her iş günü sonunda işyerinizi temizleyin.

4.7.2.7.(3) Asgarileştirme / Azamileştirme

Kişilerin zayıf yanlarını asgarileştirme, kuvvetli taraflarını azamileştirme

anlamına gelmektedir. İki aşamalı bir yöntemdir.

• Zayıf yanları vurgulamaktan kaçının. İnsanların zayıflıklarını düzeltmeye

çalışmak vakit kaybıdır. Birini işe alırken zayıflıklara odaklanırsanız vasat

birini işe alırsınız.

• Güçlü yanları destekleyin. Çalışanın kendini geliştirmesi için katkıda

bulunun. Kişinin güçlü yanlarını zayıf yanlarını desteklemek için kullanın.

4.7.2.7.(4) Uzaklık

Organizasyonel açıdan elemanlarınızdan ne kadar uzak olursanız etkinliğiniz o

kadar azalır. İletişim bozulur. Sağlıklı bilgi akışı sağlanamaz. Takım ruhundan

bahsetmek imkânsız hale gelir.

4.7.2.7.(5) Para ve Küçük Şeyler

Çoğu yönetici ve motivasyonla ilgilenen insan iki temel şeye inanır:

• Herkesin bir fiyatı vardır.

• Bu fiyat parayla ödenebilir.

Page 59: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

48

4.7.2.7.(6) Liderlik

İyi bir motive edici olmanın püf noktası iyi bir lider olmaktır. İnsanları

itmektense onları ardınız sıra çekmeye çalışmak daha iyidir. İyi lider (Yılmaz, 1999):

• Problem çözümünde ortaklığa önem verir. “ Bizim çözümümüz “ her

zaman “ benim çözümüm “ den iyidir.

• Kibar ve düşüncelidir, anlayışlı ve sabırlıdır, cesaretlendiricidir.

• Takdir edicidir.

Kötü lider :

• Saldırgan

• Endişeli

• Kaderci

• Katı

• Fevri

• Önyargılıdır.

4.7.2.7.(7) Rekabet

Çalışanlar arasında rekabet en önemli motivasyon araçlarından biridir. Ancak

bu rekabetin yıkıcı ve kişilerin birbirlerinin işlerini engelleyici bir hal almasını

engellemek gerekir.

Rekabet yoksa (Shinn, 2000);

• Yegâne standart, insanların kendi kendilerine tayin ettikleridir.

• Standardı yükseltmek için bir sebep yoktur.

• Başarısızlık ve işten atılma kaygısı yoktur.

4.7.2.7.(8) Hedef Belirleme

“ Rotasını bilmeyen gemiye hiçbir rüzgârın faydası yoktur…”

Page 60: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

49

Kişiler kendilerine hedefler koydukları sürece motivasyonlarını sürekli

kılabilirler. İnsanlar ne için çalışacaklarını bildikten sonra nasıl çalışmaları

gerektiğini de bilirler. Hedefler yüksek olduğu sürece başarı şansları o derece

yüksektir. Kişiler kendilerini zorlayan hedefler ile daha motive olurlar ve başarıları

da o derece yüksek olur. Tabi hedefleri yüksek tutarken bu hedeflerin kişilerin bilgi

ve beceri düzeylerini aşmamasına özen göstermek gereklidir (Koçel, 1995).

4.7.2.7.(9) Geri Bildirim

Geribildirimin faydası, kişilerin koydukları hedefler ile gösterdikleri

performansları karşılaştırmalarına olanak vermesidir. Böylece aradaki sapmaları

tespit etmek ve düzeltici önlemler almak kolaylaşır.

4.7.2.7.(10) İpuçları

İyi bir motivasyon için aşağıda bazı ipuçları verilmiştir (Şimşek, Akgemci ve

Çelik, 1998):

• Konuşma sırasında karşınızdakini dikkatle dinleyin.

• Sorumluluk verince yetki de verin.

• Çözüme ortak edin.

• Dürüst olun.

• Hatalarınızı kabul edin.

• Eleştirileriniz yapıcı olsun.

• Aşağılamaktan kaçının.

• Çalışanlarınıza onlara güvendiğinizi gösterin.

• Çalışanlarınızı birbiriyle kıyaslamayın.

• Adil olun.

• Karar almada katılım sağlayın.

• Çalışanlarınızdan yapabileceklerinden fazla iş istemeyin.

• Adam kayırmayın.

• Düşünceli ve nazik olun.

Page 61: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

50

4.7.2.8. Motivasyonu Arttırıcı Diğer Psikolojik Araçlar

Motivasyonu arttırıcı psikolojik araçlar aşağıda sıralanmıştır (Altuğ, 1997):

1. Davranış ölçekleri: Önceden saptanan normlara göre birey davranışlarının

ölçülmesidir. Önceden hazırlanan bir dizi önermeye kişinin “doğru buluyorum”,

“doğru bulmuyorum” gibi sözlü tepkide bulunmasıdır.

2. Psiko-sosyal anket yöntemi: Bireylerin belirli koşullar içinde davranışlarını;

düşünce, duygu, ilgi ve zevklerini ölçmeyi amaçlayan az ya da çok miktarda yazılı

soru içeren bir testtir.

3. Verilerin anında işlenme yöntemi: Bu yöntemle istek, yakınma ve tepki

biçiminde belirlenen hoşnutsuzlukların yer aldığı bilgi ve dokümanlar analiz edilir.

4. Sosyometrik testler: bir grup içinde her bireyin pozisyonunu açıklığa

kavuşturarak grubun diğer üyeleriyle ilişkilerini belirleyen bir yöntemdir.

5. Psiko-teknik testler: Bireylerin motivasyon konusunda eğilimlerini ve

davranışlarını saptamakta kullanılan psiko-teknik testler belirli özellikleri taşıyan ve

özel bir sistem içerisinde toplanan testlerle kişilerin değişik yönlerini saptamaya

yarayan davranışsal ölçü tekniğidir.

6. Dilek kutusu: Bu yöntemle işgörenler hoşnutsuz oldukları konuları ve

nedenlerini kendi isimlerini belirtmeksizin kâğıt üzerine yazarak belirli yerlere asılan

kutulara atarlar.

7. Kişisel görüşme: Kullanılan en etkili araçlardan biridir. İşgörenlerin ilgi

alanları, davranış yapıları ve gereksinme kaynaklarını en yakından tanıma ve

gözleme olanağı veren kişisel görüşme, aynı zamanda birey açısından isteklerini en

açık, kesin ve net biçimde aktarma fırsatı yaratır.

8. Klinik görüşme: İşgörenler her sabah işbaşı yaptıklarında her gün yenilenen

kişisel sorunlarıyla birlikte işletmeye gelirler. İyi bir yönetici işgörenlerinin işletme

içinde oluşan sorunlarıyla ilgilendiği kadar işletme dışından getirdiği sorunlarla da

ilgilenmelidir. Fakat buna ayıracak vakit bulamayabilir. Bu durumda işletme

tarafından görevlendirilebilecek bir psikolog işçilerin kendi hoşnutsuzluk nedenlerini

anlamalarına ve onları bizzat çözümlemelerine yardımcı olabilir. Klinik görüşmeyi

Page 62: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

51

diğer görüşmelerden ayıran en önemli özellik, standart sorulardan bütünüyle uzak,

son derece özgür ve baskısız olmasıdır.

4.7.3. Ekonomik Araçlar

İşletmenin kuruluş nedeni ile işgörenlerin çalışma nedeni özde ekonomik

temele dayanır. İşletmeninki gelirini arttırarak kendi çıkarlarını maksimize etmek

iken, işgörenlerinki ise yaşamını ve varsa ailesinin yaşantısını sürekli kılacak yeterli

bir ücret elde etmektir. Özellikle kalkınmakta olan bütün ülkelerde işsizlerin ve

kalifiye olmayan işçilerin çok olduğu ve bunların iş olanaklarının olmadığı bilinir.

İşçinin korkusu, başlıca gelir kaynağı olan işini kaybetmesi olduğundan yönetimin

kendisinden beklediğini vermeye çalışacaktır. Bu nedenle motivasyonda ekonomik

özendirme araçları diğer araçlardan etkilidir. Ekonomik araçları genelde 4 kategoride

toplanmaktadır:

4.7.3.1. Ücret Artışı

Ücret, işgörenin işletmeye giriş nedeni olduğu kadar aynı zamanda onu

işletmeye sürekli bağlayan en güçlü güdüdür. Ücret, işgörenin ekonomik gücünü,

toplum içindeki saygınlığını otoritesini ve geleceğe olan güvenini arttırır. İşgören

için, kendi aldığı ücretin yüksekliğinden çok başkasının aynı iş ne kadar aldığı

önemlidir. Ücret artışını ne zaman ve ne kadar yapılacağını belirlemek daha

önemlidir. İşveren için, performans ve verimlilik artırımı için katlanabileceği

ekonomik bir üst sınır vardır (Akyıldız, 2001).

4.7.3.2. Primli Ücret

Prim: İşgörenlerin almış oldukları sabit ücretin dışında daha çok ve daha

verimli çalışmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücret. İşin ölçülmesinin zor

olduğu durumlarda prim vermek kolay değildir. Prim ilaveli ücret alan ile almayan

arasında gerginlik çıkabilir (Akyıldız, 2001).

Page 63: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

52

Primin hesaplanmasında ilgili işgörenin harcadığı ek çabaya uygun prim

verilmeyişi ya da keyfi esaslara göre verilişi işgörenlerde huzursuzluk yaratabilir.

Primli ücret işgörenleri daha çok çalışmaya özendirirken kalitenin düşmesine, iş

kazalarının artmasına, işgörenlerin daha çok yıpranmasına yol açar.

4.7.3.3. Kâra Katılma

İşletmenin her dönem sonu elde ettiği kârın bir bölümünün işgörenlere

bırakılmasına kâra katılma denir. Nedeni ise, üretimin gerçekleşmesinde en az

sermaye faktörü kadar emek faktörünün de değer taşımasıdır. Kâra katılma sonucu,

işveren ile işgörenin çalışma amaçları ekonomik anlamda da olsa birbiriyle örtüşür.

4.7.3.4. Ekonomik Ödül

İşgörenleri işe özendirmek ve işletmeye daha çok bağlamak amacıyla başarı

gösterenlere ekonomik değer taşıyan ödüller verilebilir. Bu konuda dikkat edilmesi

gereken iki nokta vardır (Akyıldız, 2001):

1. Nokta: Verilmesi kararlaştırılan ekonomik ödülün zaman yitirmeksizin

sağlanan başarıdan hemen sonra işgörene ödenmesidir.

2. Nokta: Sağlanan başarı veya getirilen öneri ile verilen ödül arasında bir

orantının bulunmasıdır.

Ekonomik araçlara gereğinden önem vererek ve umut bağlayan bir motivasyon

politikası yerine, içinde ekonomik araçlarında bulunduğu, fakat en az onlar kadar

etkili diğer özendirme araçlarına da dengeli bir biçimde yer veren bir politika

izlemek gerekir. Bunun en doğru yolu ise işletme gerçeklerine uygun bir motivasyon

planı koymaktır. İşgörenin tek amacı gelir sağlamak değildir. İşgöreni işe ve

işletmeye bağlayan, emeğini ve gönlünü kazandıran, işletmeyle bütünleştiren başka

araçlar da vardır.

Page 64: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

53

4.8. İnsan Doğası ile Motivasyon Arasındaki İlişkiler Hakkında Görüşler

İnsan doğası ile motivasyon arasındaki ilişkilere ilişkin görüşler aşağıda

özetlenmiştir.

4.8.1. Mc Ggregor'un X ve Y Kuramları ile Reddin'in Z Kuramı

Douglas Mc Gregor insan doğası ile motivasyon arasındaki ilişkileri X ve Y

kuramları arasında toparlamaya çalışmıştır. Uygulamada yöneticiler bu iki kuramdan

birini benimseyerek, insanı o kuramın bilgileri ışığında motive etmeye çalışmışlardır:

X Kuramına Göre (Pilcher, 1992) ;

a) İnsanlar doğal olarak çalışmayı sevmezler ve fırsat bulurlarsa çalışmaktan

kaçınırlar.

b) Bu nedenle kişiler çalıştırılmak isteniyorsa, korkutulmalı, yönlendirilmeli

gerekiyorsa tehdit edilmelidir.

c) Normal bir insan iş ve yükselme heveslisi değildir, sorumluluk almaktan

kaçınır, güven arar ve kendisine en fazla ekonomik kazancı getirecek işi yapar.

d) İnsanların çoğunluğu yaratıcı değildir ve değişkenliğe karşı direnç

gösterirler.

e) Kişiler kendilerini düşündükleri için örgütün amaçlarının onlar için önemi

yoktur.

Mc Gregor'a göre klasik yönetimciler insanı X kuramının ışığı altında

görmüşler ve onları güdülemek için planlama, örgütleme, korkutma ve kontrol gibi

teknikleri geliştirerek ekonomik araçlara ağırlık vermişlerdir.

Y Kuramına Göre;

a) Kişilerin bir işte çalışarak fiziksel ve ruhsal çaba harcamaları dinlenme ya da

oyun oynama istekleri kadar doğaldır.

b) Kişi işe girmekle önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini

yönlendirecek ve kontrol edecektir. ( X kuramında yönlendirme ve kontrol işçinin

dışından gelirken burada kendine geçmektedir).

Page 65: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

54

c) Kişinin amaçlarına yönelmesi ödülle birlikte başarı ihtiyacını tatmine

yöneliktir.

d) Normal bir insan öğrenmek ister ve koşullar sağlanırsa sorumluluğu almak

zorunda kalmayıp onu elde etmek ister.

e) Kişilerin yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikleri yalnızca toplumda çok az

kişiye verilmiş olmayıp, geniş bir biçimde yayılmıştır.

İnsan ilişkileri okulunun varsayımlarını yansıtan bu görüşlerin temel sorunu,

yöneticinin, emrinde çalışanların yeteneklerine büyük ölçüde güvenmesidir. Yönetici

insanları Y Kuramı ışığı altında görüyorsa onlara esnek iş saatleri uygulayacak, tek

düze ve can sıkıcı işler yerine, işlerinden tatmin olacakları ortamı yaratacak ve

astlarını kararlara katılma yönünde teşvik edecektir. Yani kısaca yönetici onları

klasikler gibi korkutma ve kontrol yöntemleriyle işe yöneltmek yerine yeteneklerini

kullanabilecekleri iş ortamı yaratmaya çalışacaktır (Chıld, 1982).

Ancak herzaman bir yönetimin doğru olacağını söylemek mümkün değildir.

Bazen yönetici bu yöntemlerin birleşiminin örgütsel durumda daha etkili bir strateji

oluşturduğunu görebilir. İşte bu amaç Reddin Z kuramını geliştirerek X ve Y

kuramlarına etkililik boyutunu getirmeye çalışır.

Z Kuramına Göre;

a) İnsanı ne şeytan ne de melek olarak göremeyiz. İnsan, düşünme, karar verme

ve azmetme yeteneklerine sahip bir yaratıktır.

b) İnsan doğuştan ne iyidir ne de kötüdür; koşullara göre her ikisi de yatkın

olabilir.

c) İnsanlar ne yaşamsal ihtiyaçlarla ne de üst düzey insancıl ihtiyaçlarla

güdülenir; insanı güdüleyen içinde bulunduğu durumdur.

d) Güdüleme ne dıştan zorlamayla ne de içten gönüllü olarak sağlanabilir.

İnsan ancak mantık yoluyla güdülenebilir.

e) İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil, tarafsız olarak değerlendirmek

gerekir.

Page 66: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

55

4.8.2. Argyris'in Olgunlaşmışlık Kuramı

Chris Argyris, insan gelişmesini olgunlaşmışlık yönünden incelemektedir. Ona

göre insanlar çocukken olgunlaşmamış bireylerdir. Ama zamanla olgun birer birey

olma yönünde gelişirler. Olgunlaşmamış insan pasif, diğerlerine bağımlı, kısa zaman

görüşlü, düşünme yeteneği sınırlı, maymun iştahlı, toplumda diğerlerine oranla daha

alt bir konumda ve benliğinin farkında değildir. Olgun insan ise bu özelliklerin

aksine aktif, bağımsız, uzun zaman görüşlü, çeşitli biçimlerde davranabilen, derin

ilgilere sahip, toplumda akranlarından daha yukarıda olmak isteyen ve benlik

sahibidir. Argyris, örgütlerin özelliklerini de inceleyerek, işbölümü, önderlik, emir-

komuta zinciri ve denetim alanı gibi ilkelerin olgun insanın yukarıda belirtilen temel

niteliklerine tam anlamıyla zıt olduğunu söyler ve klasik örgütlerin, olgun

insanlardan çok çocukların ve olgunlaşamamış geri zekâlıların nitelikleriyle uyum

içindeki ilkelerle yönetildiğini belirtir. Çünkü örgütlerin bu ilkeleri, insanlardan

çalışmaları üzerinde en alt düzeyde kontrole sahip olmalarını, pasif, bağımlı ve ast

biçimde davranmalarını, yalnızca işi düşünen kısa zaman görüşlü bireyler gibi

çalışmalarını, birkaç işi yapma ( akşama kadar vida sıkma ) gibi bir iki ustalıklarını

göstermelerini istemektedir. Bu istekler olgun insanın özellikleriyle taban tabana zıt

olduğundan, çalışanların bunlara tepki göstermesine zemin hazırlamaktadır. Bu

tepkiler ya işi terk etme, ya mücadele etme ya da vurdumduymaz olmayla

sonuçlanacaktır (Myers, 1996).

Argyris bu eksikliklerin giderilmesi için Mc Gregor'unkine benzer bazı

önerilerde bulunmuştur.

Page 67: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR

56

Page 68: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR

57

5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI

İnşaat endüstrisi; ticari işletmeler, sanayi, devlet sektörü ve bireyler için

binaların yapımını gerçekleştirmektedir. Dünyada en büyük ve en geniş endüstri dalı

olan yapı endüstrisi; gelişimi, kârı ve zararı ile diğer endüstrileri etkilemektedir.

İnşaat sektöründe kârlılığı sağlamak ve verimliliği arttırmak diğer sektörlerin de

canlanması ve gelişmesi için ilk adımı oluşturmaktadır. Ancak geçmişe bakıldığında

inşaat sektöründe verimlilik çalışmalarının çok önemsenmediği, en eski sanayi dalı

olan inşaat sektöründe verimlilik ile ilgili çalışmalarının 1970’li yılların sonlarında

başladığı görülmektedir (Oglesby C.H., Parker H.W., Howell G.A., 1989). İnşaat

endüstrisinin içinde ve dışında yer alan herkes, aşırı maliyet artışları olduğu

konusunda hemfikirdir. Proje yöneticilerinin her istediğini kontrol edebilecek

modern, maliyet etkili yönetim henüz bulunmamaktadır. Mal sahipleri de böyle bir

yönetim sisteminin kullanımından elde edilecek ekonomik kazancın farkında

değildirler.

Sektörün önde gelen uluslararası yayınlarından Amerikalı Engineering News

Record dergisinin, dünyanın en büyük 225 inşaat firması sıralamasında, 2005’te 14

olan Türk firma sayısı geçen yıl 20’ye ulaşmıştır. Bu tablo Türkiye’yi, ülkeler

sıralamasında ABD ve Çin’in ardından üçüncülüğe yükseltti. Bunun yanı sıra Türk

inşaat firmalarının, hem yurtiçi hem de yurtdışında birçok projede adından söz

ettirebilmek için ihalelerde yer aldığı da bilinmektedir.

Türk Müteahhitler birliğinden alınan verilere göre sektörde çalışan sayısı bir

milyon kişiyi aşmış durumda. Türk firmalarının yurtdışındaki projelerde söz sahibi

olmaya çalışması, çalışanlara da yeni iş fırsatları yaratıyor. Tahminler, sektörün

önümüzdeki yıl işgücü büyüklüğünü yüzde 15 ila 20 arasında büyüteceği

yönündedir. Ancak inşaat sektörünün insan kaynakları konusundaki en büyük

sorunu, projelerde çalıştıracak yeterlilikte teknik eleman bulamamak. Nitelikli

işgücüne ulaşmakta zorlandıklarını belirten insan kaynakları yöneticileri, özellikle

yurtdışı projelerde eleman sıkıntısını daha fazla yaşadıklarını belirtiyorlar. Rusya,

Kuzey Afrika, Türkî Cumhuriyetler ve Ortadoğu ülkelerinde proje yürüten firmalar,

bu bölgelerde Türk işgücünden faydalanma konusunda bir takım engellerle de

Page 69: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR

58

karşılaşıyor. Bazı ülkelerde yasalar tarafından uygulanması zorunlu olan yerel işçi

kotası, Türk çalışanların yurtdışı projelerde yer alma oranlarında düşüşe sebep

oluyor. Vize, çalışma izni ve lokasyona göre farklılaşan bürokratik engeller, Türk

inşaat firmaları için zaman ve işgücü kaybına yol açıyor (Dinçer ve Fidan, 1996).

Diğer bir önemli problem de yabancı dil. Farklı coğrafyalarda işler üstlenen

Türk firmaları, yabancı dil bilen teknik eleman bulamamanın sıkıntısını yaşıyor.

Yabancı ülkelerdeki projelerde en yaygın konuşulan dil İngilizce olsa da, Rusça,

Fransızca ve Arapça da talep edilen diğer lisanlar arasında geliyor. Birçok inşaat

firması, çözümü şirket içi eğitimlerle çalışanlarının yabancı dil eksikliklerini

gidermekte buluyor. İnşaat firmalarının sözcüleri, eksikliğini yaşadıkları diğer bir

eleman tipinin, proje planlamada kullanılan ’Primavera’ programına hakim

mühendisler olduğunun özellikle altını çiziyor.

İstihdamda yaşanan problem yalnızca lisans düzeyindeki çalışanlardan değildir.

Nitelikli ara eleman konusu da ayrı bir sorundur. Bir inşaat firmasının insan

kaynakları yöneticisinin söylediği "İnşaat mühendisi her zaman bulursunuz ancak ara

eleman çok zor" sözü, sektörün nasıl bir ihtiyaçla karşı karşıya olduğunu gözler

önüne seriyor. Yöneticiler, ara eleman yetiştirecek eğitim kurumlarının

olmamasından yana bir hayli dertli. Son 10 yıldır Türkiye’de ciddi endüstriyel

yatırımların olmaması da, eleman yetiştirilememesi için bir engel teşkil ediyor. Bu

nedenle yurtdışına götürülen sektör çalışanları, önce ciddi eğitimlerden geçiriliyor.

Hatta bazı firmalar kurdukları okullarla, sektöre ara eleman yetiştiriyor.

5.1. İnşaat Sektöründe İnsan Faktörü

Kurumlarda en önemli öğenin “insan” olduğu kuşkusuzdur. Türkiye’deki ilk

mühendislik kuruluşlarından bir olan STFA’ nın sahiplerinden Sezai Türkeş’in

kitabında da belirtmiş olduğu gibi bir şantiye için 5M kuralı vardır. Bunlar Money,

Machine, Managment, Men, Material yani para, makine, yönetim, insan ve

malzemedir. Ekipmanlar ne kadar gelişmiş olurlarla olsunlar onları işletecek

insanlara mutlak gereksinme vardır.

Page 70: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR

59

İnşaat sektörü sürekliliği olmayan bir sektör olmasına rağmen insana yatırım

çok önemlidir. Bu yatırımın kurum içi eğitim şeklinde yapılması gerekmektedir.

Belki de kişi işten ayrıldığı zaman geri dönmeyecek bir yatırımdır. Fakat sağlayacağı

faydaların çok büyük olduğu görülmüştür. Eğitim kendi içinde motive edici olabilir.

Eğitim süreci içinde belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi kendini kanıtlama ve

gurur duygularını tatmin edecektir. Birçok durumda insanlar kendilerinin eğitimi için

zaman ve para harcanmasından gurur duyacaklardır. Eğitim kişilerin

performanslarını daha çok artırmalarına imkân verir. Daha iyi performans

gösterdiklerinde ise kendileri ile gurur duyacak ve tatmin olacaklardır. Çalışanlar,

sadece ve sadece elde edilen sonuçlardan kendilerine fayda geleceğini gördüklerinde

motive olurlar. İnşaat sektöründe yönetilen iş değil, kaynaklardır (Özden ve Türk,

1997).

Örneğin bir makine operatörünü ele aldığımızda ve ona gerekli eğitim

verildiğinde makineyi daha verimli olarak kullandığı görülmüş ve şirkete daha

faydalı olmuştur. Bu eğitimler insana ne kadar değer verildiğini göstergesidir. Bu da

kişi ve şirket çıkarlarının paralel olmasını sağlayarak başarı getirmektedir.

Güç ve paranın yansıra başka motivasyonlar ile insanların randımanlarının

artabileceği belirtilmişti. Özellikle düşlenen bir aktiviteyi yerine getirebilecek bir

paranın prim veya başka şekilde verilmesi halinde ve bu paranın zorunlu ihtiyaçlara

kullanılması durumunda kişinin düşünü gerçekleştiremeyeceğinden dolayı gereği

gibi motive edilemeyeceği düşünülmektedir.

Tüm motivasyonlar eninde sonunda paraya dönüştürülebilir. Ancak bu

dönüştürme müesseselere nihayette genelde çok pahalıya mal olur. Onun için inşaat

sektöründeki insan kaynaklarının çok iyi bilinmesinin yararı vardır.

İnsan sirkülâsyonunun en fazla olduğu sektörlerden birisi inşaat sektörüdür.

Süreklilik arz etmediği için de nitelik açısından her türlü insan ile karşılaşmak

mümkündür. Bu da bir projenin başarılı olmasındaki en büyük engeldir. İnşaat

projelerinde çalışanlar sadece bulundukları proje için bir araya gelmiş ve genellikle

de birbirini hiç tanımayan insan topluluğudur. Kişilerin eğitim ve yaradılıştan gelen

eğilimlerinin kendilerine verilen yetki ve sorumluluklarına uygun olmaları

gerekmektedir. Bu da çalışanların motivasyon yönünden teste tabi tutulmaları ile

Page 71: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR

60

ölçülebilir. Başka bir deyişle motivasyonun beklentilerine uyup uymadığını

saptamalıdır.

5.2. İnşaat Sektöründe Uygulanabilecek Motivasyon Çeşitlerinin Belirlenmesi

Yapı üretimi büyük oranda insan yönetme işidir. İnşaat sektörü diğer sektörlere

benzemeyen, karışık, dinamik ve oldukça belirsiz bir yapıya sahiptir ve bu sebeple

yüksek motivasyon gerektirir. Bu nedenle, motivasyon konusu inşaat sektörü için

ayrıca ele alınması gereken bir konudur.

Başarılı proje yöneticisi, elemanlarını kullanarak istenen sonuçlara zamanında

ve ayrılan bütçe ile ulaşan yöneticidir. Kişileri etkileyen en önemli motivasyonlar

arasında parasal gelir, manevi tatmin, yarına güven ve güç sahibi olma hususları

bulunmaktadır. İş dünyasının ana kriteri çok çalışana fazla ücret vermektir.

İnsanların kendi çevrelerinde olup bitenleri takip etmesi, çalıştığının farkına

varılması ve beğenilmesi onu olumlu yönde motive eder. Çalışanlar maaşları kadar

yaptıkları işten de memnun olmalıdırlar (Fındıkıçı, 2000).

Proje yöneticisinin en önemli görevlerinden biri, yönettikleri beşeri kaynak

olan bireyleri motive edebilmektir.

Proje yöneticisinin yapması gerekenler aşağıdaki maddeler halinde

sıralanabilir:

- İşe göre adam alınması

- Çalışanını çok iyi tanınması

- Çalışanları cesaretlendirmek, etkilemek, başarılı olabileceği yönde yetki

ve sorumluluk vermek

- Çalışana eksik kaldığını düşündüğü yerlerde gerekli eğitimi sağlamak

- Daha iyi çalışmaları için mantıklı sebepler gösterebilmek

- Çalışmak istedikleri hissini verebilmek

- Yaptıkları işten dolayı kendilerini iyi hissetmelerini sağlamak

- Gerekli iş ortamının hazırlanması, eksiklerin tamamlanması

- Şantiye düzeninin tatmin edici düzeyde olması.

Page 72: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR

61

Motivasyon teorilerini, inşaat endüstrisinde test etmeye yönelik çalışmalar

mevcuttur. Bu araştırmalar sonucunda, motivasyon sağlayabilecek olan faktörler (ya

da etkenler) aşağıdaki ifade gibi sıralanabilir:

• Yüksek Prim

• Tanınma

• İş Güvenliği

• İlginç Projeler

• Pozitif Geri Besleme

• Finanssal Konular

• Üretkenlik

• Hissedilebilir Sonuçlar

• Başarı Duygusu

• İyi Çalışma Koşulları

• Açık Havada Çalışmak

• Yetenek Gösterebilme

• Manevi Ödüller

• Fırsat Verme

• İyi Kişisel ilişkiler

• İyi Kontrol

• Maddi Ödüller

• Maaş Seviyesi

Page 73: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR

62

Page 74: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

63

6. UYGULAMA

6.1. Bahadır İnşaat Hakkında

Uygulama Bahadır İnşaat A.Ş bünyesindeki çalışan kişilerle yapılmıştır.

Bahadır İnşaat´ın temelleri Habip Bahadır tarafından 1935 yılında, Sinop

çevresindeki müteahhitlik hizmetleri ile atılmıştır.

Bahadır İnşaat, yerel ve global çözüm ortakları ve profesyonel ekibi ile, yüksek

standartta anahtar teslim konut, sanayi yapıları, banka ve iş merkezleri, sağlık

yapıları, oteller ve alışveriş merkezleri proje ve yüklenicilik faaliyetlerine

odaklanmış olup, üç nesilden bu yana inşaat sektöründeki güven veren kimliğini

taşıdığı sorumlulukla bütünleştirmekte ve üstlendiği tüm projelerde yüklendiği

misyona uygun olarak sağlamlık, kalite, estetik ve hız konularında sektörde örnek

teşkil edecek bir performans sergilemektedir.

6.2. Araştırmanın Bulguları

Araştırmanın bu bölümünde; İnşaat sektöründe proje yönetiminde kullanılan

motivasyon araçlarının çalışanları ne düzeyde etkilediğini belirlemek ve motivasyon

araçlarının etkilerini kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılaşıp

farklılaşmadığını ortaya koymak amacıyla Bahadır İnşaat çalışanları üzerinde yapılan

anket çalışmasının bulgularına yer verilmektedir.

6.2.1. Araştırmaya Katılanların Tanımlayıcı Özelliklerine İlişkin Bulgular

Çizelge 6.1. Araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme tiplerine

göre dağılımı

Sıklık Yüzde

Birim Fiyat 15 30,0

Anahtar Teslimi 32 64,0

Diğer 3 6,0

Toplam 50 100,0

Page 75: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

64

Araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projelerin 15’i (%30) birim fiyat

sözleşme tipi; 32’si (%64) anahtar teslimi sözleşme tipi; 3’ü (%6) diğer sözleşme

tipidir.

Çizelge 6.2. Araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerinin dağılımı ( Bu süreler tamamlanan mı, planlanan mı?)

Tablolar aşağıdaki örneğe benzer şekilde düzenlense daha uygun olabilir.

Sıklık Yüzde

1 yıldan az 15 31,9

1 - 2 yıl 32 68,1

Toplam 47 100,0

Araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerini

15’i (%31,9) 1 yıldan az; 32’si (%68,1) 1-2 yıl olarak bulunmuştur.

Çizelge 6.3. Araştırmaya katılan kişilerin iş yerinde çalıştıkları sürelerin dağılımı

Sıklık Yüzde

1 yıl ve daha az 32 64,0

1 yıldan fazla 18 36,0

Toplam 50 100,0

Araştırmaya katılan kişilerin 32’s (%64) 1 yıl ve daha az; 18’i (%36) 1 yıldan

fazla zamandır işyerinde çalışmaktadır.

Çizelge 6.4.Araştırmaya katılan kişilerin görevlerine göre dağılımı

Sıklık Yüzde Mimar 15 30,0

İnşaat Mühendisi 15 30,0 Diğer 20 40,0

Toplam 50 100,0

Page 76: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

65

Araştırmaya katılan kişilerin 15’i (%30) mimar; 15’i (%30) inşaat mühendisi;

20’si (%40) diğer görevlerde bulunmaktadır.

Çizelge 6.5. Araştırmaya katılan kişilerin mesleki deneyimlerine göre dağılımı

Sıklık Yüzde

1-5 yıl 15 31,9

6-10 yıl 20 42,6

10 yıl üstü 12 25,5

Toplam 47 100,0

Araştırmaya katılan kişilerin 15’i (%31,9) 1-5 yıl; 20’si (%42,6) 6-10 yıl;

12’si (%25,5) 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahiptir.

Çizelge 6.6. Araştırmaya katılan kişilerin sektörde çalıştıkları sürelerin dağılımı

Sıklık Yüzde

1-5 yıl 15 30,0

6-10 yıl 17 34,0

11-15 yıl 12 24,0

20 yıldan fazla 6 12,0

Toplam 50 100,0

Araştırmaya katılan kişilerin 15’i (%30) 1-5 yıl; 17’si (%34) 6-10 yıl; 12’si

(%24) 11,15 yıl; 6’sı (%12) 20 yıldan fazla zamandır sektörde çalışmaktadır.

Çizelge 6.7. Üst yönetimin yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı tavırlarının

dağılımı

Sıklık Yüzde

Çok açık 15 30,0

Açık 29 58,0

Orta 6 12,0

Toplam 50 100,0

Page 77: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

66

Araştırmaya katılan kişilerin verdiği bilgiye göre üst yönetimin yenilikçi

uygulamaları kullanmaya karşı tavırlarının dağılımı 15’i (%30) çok açık; 29’u (%58)

açık; 6’sı (%12) orta düzeydedir.

6.2.2. Araştırmaya Katılanların Motivasyon Araçlarından Motive Olma

Düzeylerine İlişkin Sonuçlar

Çizelge 6.8. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının ortalamaları

N Min. Max. Ort S.s Yönetim tarzı 50 2,000 4,667 3,377 0,696 Kendini geliştirme 50 1,333 4,667 3,273 0,882 Performans değerlendirme 50 1,000 4,500 3,120 0,849 Ücret 50 1,500 4,500 2,820 0,838 Güvenlik 50 1,250 5,000 2,595 0,936 Fiziksel koşullar 50 2,222 4,556 3,444 0,648 Sosyal koşullar 50 1,000 3,667 2,000 0,896 Takım çalışması 50 2,000 4,750 3,430 0,771

Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı boyutu ortalaması 3,377; Kendini

geliştirme boyutu ortalaması 3,273; Performans değerlendirme boyutu ortalaması

3,120; Ücret boyutu ortalaması 2,820; Güvenlik boyutu ortalaması 2,595; Fiziksel

koşullar boyutu ortalaması 3,444; Sosyal koşullar boyutu ortalaması 2; Takım

çalışması boyutu ortalaması 3,430 olarak bulunmuştur.

Page 78: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

67

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Yönetim tarzı Kendinigeliştirme

Performansdeğerlendirme

Ücret Güvenlik Fizikselkoşullar

Sosyalkoşullar

Takımçalışması

Şekil 6.1. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçları 6.2.3. Araştırmaya Katılanların Motivasyon Araçlarından Motive Olma

Durumları İle Tanımlayıcı Özellikleri Arasındaki İlişkilere Dair

Bulgular

Çizelge 6.9. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerine göre değişimi

Grup N Ort S.s t P

Yönetim tarzı 1 yıldan az 15 3,667 0,919

2,013 0,050 1 - 2 yıl 32 3,229 0,564

Kendini geliştirme 1 yıldan az 15 3,200 1,187

-0,030 0,976 1 - 2 yıl 32 3,208 0,692

Performans değerlendirme 1 yıldan az 15 3,600 0,387

2,937 0,005 1 - 2 yıl 32 2,859 0,935

Ücret 1 yıldan az 15 3,400 0,890

3,381 0,002 1 - 2 yıl 32 2,578 0,720

Güvenlik 1 yıldan az 15 2,500 0,655

-0,410 0,684 1 - 2 yıl 32 2,625 1,088

Fiziksel koşullar 1 yıldan az 15 3,511 0,507 0,514 0,610

Page 79: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

68

1 - 2 yıl 32 3,403 0,737

Sosyal koşullar 1 yıldan az 15 2,133 1,104

1,397 0,169 1 - 2 yıl 32 1,781 0,626

Takım çalışması 1 yıldan az 15 3,500 0,463

-0,141 0,889 1 - 2 yıl 32 3,531 0,795

H1: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya

katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri arasında anlamlı bir

ilişki vardır.

Araştırmaya katılan kişilerin Kendini geliştirme, Güvenlik, Fiziksel koşullar,

Sosyal koşullar ve Takım çalışması boyutu, tamamladıkları ve planladıkları proje

sürelerine göre anlamlı değişim göstermemektedir. (p>0,05).

Araştırmaya katılan kişilerin yönetim tarzı, tamamladıkları ve planladıkları

proje sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). Tamamladıkları ve

planladıkları proje süreleri 1 yıldan az olanların yönetim tarzı boyutu ortalaması,

tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri 1-2 yıl olanların yönetim tarzı boyutu

ortalamasına göre anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Performans değerlendirme boyutu,

tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir.

(p<0,05). Tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri 1 yıldan az olanların

Performans değerlendirme boyutu ortalaması, tamamladıkları ve planladıkları proje

süreleri 1-2 yıl olanların Performans değerlendirme boyutu ortalamasına göre anlamlı

olarak yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin ücret boyutu, tamamladıkları ve planladıkları

proje sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). Tamamladıkları ve

planladıkları proje süreleri 1 yıldan az olanların ücret ortalaması, tamamladıkları ve

planladıkları proje süreleri 1-2 yıl olanların ücret boyutu ortalamasına göre anlamlı

olarak yüksek bulunmuştur.

Page 80: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

69

Çizelge 6.10. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme türüne göre değişimi

Grup N Ort S.s t P

Yönetim tarzı

Birim Fiyat 15 3,433 0,584

0,419 0,678 Anahtar

Teslimi 32 3,339 0,779

Kendini geliştirme

Birim Fiyat 15 2,733 0,338

-2,731 0,009 Anahtar

Teslimi 32 3,427 0,951

Performans

değerlendirme

Birim Fiyat 15 2,800 1,251

-1,624 0,111 Anahtar

Teslimi 32 3,234 0,595

Ücret

Birim Fiyat 15 2,700 0,841

-0,763 0,450 Anahtar

Teslimi 32 2,906 0,875

Güvenlik

Birim Fiyat 15 2,900 1,295

1,554 0,127 Anahtar

Teslimi 32 2,438 0,745

Fiziksel koşullar

Birim Fiyat 15 3,267 0,805

-1,204 0,235 Anahtar

Teslimi 32 3,517 0,591

Sosyal koşullar

Birim Fiyat 15 2,133 0,516

1,397 0,169 Anahtar

Teslimi 32 1,781 0,906

Takım çalışması

Birim Fiyat 15 3,400 0,990

-0,809 0,423 Anahtar

Teslimi 32 3,578 0,525

H2: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya

katılan kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme türü arasında anlamlı bir ilişki

vardır.

Page 81: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

70

Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı, Performans değerlendirme,

Ücret, Güvenlik, Fiziksel koşullar, Sosyal koşullar ve Takım çalışması boyutu,

tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerine göre anlamlı değişim

göstermemektedir. (p>0,05).

Araştırmaya katılan kişilerin Kendini geliştirme boyutu, gerçekleştirdikleri

projenin sözleşme türüne göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05).

Gerçekleştirdikleri projenin sözleşme türü Birim Fiyat olanların Kendini geliştirme

boyutu ortalaması, gerçekleştirdikleri projenin sözleşme türü Anahtar Teslimi

olanların Kendini geliştirme boyutu ortalamasından anlamlı olarak düşük

bulunmuştur.

Çizelge 6.11. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin işyerinde çalıştıkları süreye göre değişimi

Grup N Ort S.s t P

Yönetim tarzı 1 yıl ve daha az 32 3,510 0,583

1,858 0,069 1 yıldan fazla 18 3,139 0,825

Kendini geliştirme 1 yıl ve daha az 32 3,490 0,794

2,423 0,019 1 yıldan fazla 18 2,889 0,922

Performans

değerlendirme

1 yıl ve daha az 32 3,469 0,507 4,605 0,000

1 yıldan fazla 18 2,500 0,985

Ücret 1 yıl ve daha az 32 2,953 0,892

1,518 0,136 1 yıldan fazla 18 2,583 0,691

Güvenlik 1 yıl ve daha az 32 2,906 0,985

3,470 0,001 1 yıldan fazla 18 2,042 0,502

Fiziksel koşullar 1 yıl ve daha az 32 3,528 0,670

1,218 0,229 1 yıldan fazla 18 3,296 0,597

Sosyal koşullar 1 yıl ve daha az 32 2,313 0,919

3,687 0,001 1 yıldan fazla 18 1,444 0,511

Takım çalışması 1 yıl ve daha az 32 3,602 0,754

2,176 0,034 1 yıldan fazla 18 3,125 0,724

Page 82: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

71

H3: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya

katılan kişilerin işyerinde çalıştıkları süre arasında ilişki vardır.

Araştırmaya katılan kişilerin, Yönetim tarzı, Ücret ve Fiziksel koşullar

boyutu, işyerinde çalıştıkları süreye göre anlamlı değişim göstermemektedir.

(p>0,05).

Araştırmaya katılan kişilerin Kendini geliştirme boyutu, işyerinde çalıştıkları

süreye göre anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). İşyerinde çalışma süresi 1 yıl

ve daha az olanların Kendini geliştirme boyutu ortalaması, işyerinde çalışma süresi 1

yıldan fazla olanların Kendini geliştirme boyutu ortalamasına göre anlamlı olarak

yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Performans değerlendirme boyutu, işyerinde

çalıştıkları süreye göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). İşyerinde çalışma

süresi 1 yıl ve daha az olanların Performans değerlendirme boyutu ortalaması,

işyerinde çalışma süresi 1 yıldan fazla olanların Performans değerlendirme boyutu

ortalamasına göre anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Güvenlik boyutu, işyerinde çalıştıkları süreye

göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). İşyerinde çalışma süresi 1 yıl ve daha

az olanların Güvenlik boyutu ortalaması, işyerinde çalışma süresi 1 yıldan fazla

olanların Güvenlik boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Sosyal koşullar boyutu, işyerinde çalıştıkları

süreye göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). İşyerinde çalışma süresi 1 yıl

ve daha az olanların Sosyal koşullar boyutu ortalaması, işyerinde çalışma süresi 1

yıldan fazla olanların Sosyal koşullar boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek

bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Takım çalışması boyutu, işyerinde çalıştıkları

süreye göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). İşyerinde çalışma süresi 1 yıl

ve daha az olanların Takım çalışması boyutu ortalaması, işyerinde çalışma süresi 1

yıldan fazla olanların Takım çalışması boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek

bulunmuştur.

Page 83: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

72

Çizelge 6.12. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin görevlerine göre değişimi

Grup N Ort Ss F p

Yönetim tarzı

Mimar 15 3,200 0,667

2,080 0,136 İnşaat Müh. 15 3,233 0,955

Diğer 20 3,617 0,383

Kendini geliştirme

Mimar 15 3,600 0,669

1,828 0,172 İnşaat Müh. 15 3,000 1,234

Diğer 20 3,233 0,641

Performans

değerlendirme

Mimar 15 3,200 0,414

0,324 0,725 İnşaat Müh. 15 3,200 0,775

Diğer 20 3,000 1,124

Ücret

Mimar 15 2,600 0,890

0,983 0,382 İnşaat Müh. 15 2,800 1,115

Diğer 20 3,000 0,487

Güvenlik

Mimar 15 2,783 0,753

9,479 0,000 İnşaat Müh. 15 1,850 0,264

Diğer 20 3,013 1,068

Fiziksel koşullar

Mimar 15 3,400 0,722

0,768 0,470 İnşaat Müh. 15 3,311 0,732

Diğer 20 3,578 0,519

Sosyal koşullar

Mimar 15 1,933 0,737

6,365 0,004 İnşaat Müh. 15 1,467 0,414

Diğer 20 2,450 1,050

Takım çalışması

Mimar 15 3,800 0,502

3,024 0,058 İnşaat Müh. 15 3,150 0,795

Diğer 20 3,363 0,841

H4: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya

katılan kişilerin görevlerine göre değişimi arasında ilişki vardır.

Page 84: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

73

Araştırmaya katılan kişilerin, Yönetim tarzı, Kendini geliştirme, Performans

değerlendirme, Ücret, Fiziksel koşullar ve Takım çalışması boyutu, göreve göre

anlamlı değişim göstermemektedir. (p>0,05).

Araştırmaya katılan kişilerin Güvenlik boyutu, göreve göre anlamlı değişim

göstermektedir (p<0,05). Görev grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan

Tukey testi sonucunda; İnşaat mühendisi olarak görev yapanların Güvenlik boyutu

ortalaması, mimar ve diğer görev grubunda olanların Güvenlik boyutu

ortalamasından anlamlı olarak düşük bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Sosyal koşullar boyutu, göreve göre anlamlı

değişim göstermektedir (p<0,05). Görev grupları arasındaki farkı incelemek için

yapılan Tukey testi sonucunda; İnşaat mühendisi olarak görev yapanların Sosyal

koşullar boyutu ortalaması, diğer görev grubunda olanların Sosyal koşullar boyutu

ortalamasından anlamlı olarak düşük bulunmuştur.

Page 85: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

74

Çizelge 6.13. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin mesleki deneyimlerine göre değişimi

Grup N Ort Ss F p

Yönetim tarzı

1-5 yıl 15 3,567 0,835

2,937 0,063 6-10 yıl 20 3,267 0,395

10 yıl üstü 12 3,000 0,564

Kendini geliştirme

1-5 yıl 15 3,133 1,146

0,369 0,694 6-10 yıl 20 3,183 0,696

10 yıl üstü 12 3,417 0,866

Performans

değerlendirme

1-5 yıl 15 3,800 0,528

9,510 0,000 6-10 yıl 20 2,700 0,880

10 yıl üstü 12 3,000 0,739

Ücret

1-5 yıl 15 2,900 0,687

0,342 0,712 6-10 yıl 20 2,775 0,734

10 yıl üstü 12 2,625 1,189

Güvenlik

1-5 yıl 15 3,250 1,098

9,287 0,000 6-10 yıl 20 2,588 0,799

10 yıl üstü 12 1,875 0,292

Fiziksel koşullar

1-5 yıl 15 3,822 0,624

5,313 0,009 6-10 yıl 20 3,394 0,467

10 yıl üstü 12 3,056 0,798

Sosyal koşullar

1-5 yıl 15 2,333 0,951

3,760 0,031 6-10 yıl 20 2,200 0,933

10 yıl üstü 12 1,500 0,389

Takım çalışması

1-5 yıl 15 3,750 0,768

2,849 0,069 6-10 yıl 20 3,138 0,626

10 yıl üstü 12 3,375 0,914

H5: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya

katılan kişilerin mesleki deneyimlerine göre değişimi arasında ilişki vardır.

Page 86: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

75

Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı, Kendini geliştirme, Ücret ve

Takım çalışması boyutu, mesleki deneyime göre anlamlı değişim göstermemektedir.

(p>0,05).

Araştırmaya katılan kişilerin Performans değerlendirme boyutu, mesleki

deneyime göre anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Kıdem grupları arasındaki

farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; 1-5 yıl mesleki deneyime sahip

olanların Performans değerlendirme boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 10 yıl ve üstü

mesleki deneyime sahip olanların Performans değerlendirme boyutu ortalamasından

anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Güvenlik boyutu, mesleki deneyime göre

anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Kıdem grupları arasındaki farkı incelemek

için yapılan Tukey testi sonucunda; 1-5 yıl mesleki deneyime sahip olanların

Güvenlik boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip

olanların Güvenlik boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur. 6-10

yıl mesleki deneyime sahip olanların Güvenlik boyutu ortalaması, 10 yıl ve üstü

mesleki deneyime sahip olanların Güvenlik boyutu ortalamasından anlamlı olarak

yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Fiziksel koşullar boyutu, mesleki deneyime göre

anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Kıdem grupları arasındaki farkı incelemek

için yapılan Tukey testi sonucunda; 1-5 yıl mesleki deneyime sahip olanların Fiziksel

koşullar boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip

olanların Fiziksel koşullar boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek

bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Sosyal koşullar boyutu, mesleki deneyime göre

anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Kıdem grupları arasındaki farkı incelemek

için yapılan Tukey testi sonucunda; 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip olanların

Sosyal koşullar boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 1-5 yıl mesleki deneyime sahip

olanların Sosyal koşullar boyutu ortalamasından anlamlı olarak düşük bulunmuştur.

Page 87: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

76

Çizelge 6.14. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin inşaat sektöründeki çalışma sürelerine göre değişimi

Grup N Ort Ss F p

Yönetim tarzı

1-5 yıl 15 3,567 0,835

1,758 0,168 6-10 yıl 17 3,137 0,258

11-15 yıl 12 3,292 0,700 20 yıldan fazla 6 3,750 1,004

Kendini geliştirme

1-5 yıl 15 3,133 1,146

0,229 0,876 6-10 yıl 17 3,275 0,719

11-15 yıl 12 3,417 0,866 20 yıldan fazla 6 3,333 0,730

Performans değerlendirme

1-5 yıl 15 3,800 0,528

11,846 0,000 6-10 yıl 17 2,559 0,882

11-15 yıl 12 3,375 0,433 20 yıldan fazla 6 2,500 0,548

Ücret

1-5 yıl 15 2,900 0,687

0,866 0,465 6-10 yıl 17 2,559 0,556

11-15 yıl 12 3,000 1,331 20 yıldan fazla 6 3,000 0,548

Güvenlik

1-5 yıl 15 3,250 1,098

5,130 0,004 6-10 yıl 17 2,471 0,813 11-15 yıl 12 2,313 0,595

20 yıldan fazla 6 1,875 0,411

Fiziksel koşullar

1-5 yıl 15 3,822 0,624

3,784 0,017 6-10 yıl 17 3,444 0,491

11-15 yıl 12 3,194 0,740 20 yıldan fazla 6 3,000 0,487

Sosyal koşullar

1-5 yıl 15 2,333 0,951

2,094 0,114 6-10 yıl 17 2,059 0,945

11-15 yıl 12 1,833 0,798 20 yıldan fazla 6 1,333 0,365

Takım çalışması

1-5 yıl 15 3,750 0,768

4,006 0,013 6-10 yıl 17 3,074 0,660 11-15 yıl 12 3,750 0,413

20 yıldan fazla 6 3,000 1,095

H6: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya katılan

kişilerin inşaat sektöründeki çalışma sürelerine göre değişimi arasında ilişki vardır.

Page 88: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

77

Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı, Kendini geliştirme, Ücret ve

Sosyal koşullar boyutu, inşaat sektöründeki çalışma sürelerine göre anlamlı değişim

göstermemektedir (p>0,05).

Araştırmaya katılan kişilerin Performans değerlendirme boyutu, inşaat

sektöründeki çalışma sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05).

Sektör deneyimi grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi

sonucunda; inşaat sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Performans

değerlendirme boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Performans

değerlendirme boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur. İnşaat

sektöründeki çalışma süresi 11-15 yıl olanların Performans değerlendirme boyutu

ortalaması, 6-10 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Performans değerlendirme boyutu

ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Güvenlik boyutu, inşaat sektöründeki çalışma

sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). Sektör deneyimi grupları

arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; inşaat sektöründeki

çalışma süresi 1-5 yıl olanların Güvenlik boyutu ortalaması, 6-10 yıl, 11-15 yıl ve 20

yıldan fazla olanların Güvenlik boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek

bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Fiziksel koşullar boyutu, inşaat sektöründeki

çalışma sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). Sektör deneyimi

grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; inşaat

sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Fiziksel koşullar boyutu ortalaması, 11-

15 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Fiziksel koşullar boyutu ortalamasından anlamlı

olarak yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Takım çalışması boyutu, inşaat sektöründeki

çalışma sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Sektör deneyimi

grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; inşaat

sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Takım çalışması boyutu ortalaması, 6-

10 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Takım çalışması boyutu ortalamasından anlamlı

olarak yüksek bulunmuştur. İnşaat sektöründeki çalışma süresi 11-15 yıl olanların

Page 89: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

78

Takım çalışması boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Takım

çalışması boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.

Çizelge 6.15. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları ve yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı tavırlarına göre değişimi

Grup N Ort Ss F p

Yönetim tarzı

Çok açık 15 3,467 0,896

0,230 0,795 Açık 29 3,356 0,633

Orta 6 3,250 0,456

Kendini geliştirme

Çok açık 15 3,533 1,227

0,928 0,403 Açık 29 3,161 0,711

Orta 6 3,167 0,548

Performans

değerlendirme

Çok açık 15 3,100 1,153

2,081 0,136 Açık 29 3,259 0,663

Orta 6 2,500 0,548

Ücret

Çok açık 15 3,100 0,890

1,221 0,304 Açık 29 2,690 0,870

Orta 6 2,750 0,274

Güvenlik

Çok açık 15 2,350 0,480

2,203 0,122 Açık 29 2,819 1,097

Orta 6 2,125 0,685

Fiziksel koşullar

Çok açık 15 3,756 0,285

3,660 0,033 Açık 29 3,375 0,744

Orta 6 3,000 0,487

Sosyal koşullar

Çok açık 15 2,000 1,024

0,121 0,886 Açık 29 2,034 0,932

Orta 6 1,833 0,183

Takım çalışması

Çok açık 15 3,400 0,828

3,204 0,050 Açık 29 3,586 0,672

Orta 6 2,750 0,822

Page 90: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

79

H7: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları İle Üst Yönetimin

Deneyim Sahibi Olmadıkları Yenilikçi Uygulamaları Kullanmaya Karşı Tavırlarına

Göre Değişimi Arasında İlişki Vardır.

Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı, Kendini geliştirme, Performans

değerlendirme, Ücret, Güvenlik ve Sosyal koşullar boyutu, Yenilikçi Uygulamaları

Kullanmaya Karşı Tavırlarına göre anlamlı değişim göstermemektedir (p>0,05).

Araştırmaya katılan kişilerin Fiziksel koşullar boyutu, Yenilikçi

Uygulamaları Kullanmaya Karşı Tavırlarına göre anlamlı değişim göstermektedir

(p<0,05). Görev grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi

sonucunda; Yenilikçi Uygulamaları Kullanmaya çok açık olanların Fiziksel koşullar

boyutu ortalaması, Yenilikçi Uygulamaları Kullanmaya orta düzeyde olanların

Fiziksel koşullar boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan kişilerin Takım çalışması boyutu, Yenilikçi Uygulamaları

Kullanmaya Karşı Tavırlarına göre anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Görev

grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; Yenilikçi

Uygulamaları Kullanmaya açık olanların Takım çalışması boyutu ortalaması,

Yenilikçi Uygulamaları Kullanmaya orta düzeyde olanların Takım çalışması boyutu

ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.

Page 91: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

80

Çizelge 6.16. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçları arasındaki İlişkiler

Boyut N r P

Kendini geliştirme Yönetim tarzı 50 0,608 0,000

Performans değerlendirme Yönetim tarzı 50 0,259 0,069

Performans değerlendirme Kendini geliştirme 50 0,023 0,872

Ücret Yönetim tarzı 50 0,732 0,000

Ücret Kendini geliştirme 50 0,593 0,000

Ücret Performans değerlendirme 50 0,160 0,266

Güvenlik Yönetim tarzı 50 0,528 0,000

Güvenlik Kendini geliştirme 50 0,205 0,154

Güvenlik Performans değerlendirme 50 0,361 0,010

Güvenlik Ücret 50 0,230 0,107

Fiziksel koşullar Yönetim tarzı 50 0,407 0,003

Fiziksel koşullar Kendini geliştirme 50 0,361 0,010

Fiziksel koşullar Performans değerlendirme 50 0,390 0,005

Fiziksel koşullar Ücret 50 0,507 0,000

Fiziksel koşullar Güvenlik 50 0,530 0,000

H8: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçlarının birbirleri arasında

ilişki vardır.

Kendini geliştirme ile Yönetim tarzı arasında %60,8 düzeyinde pozitif yönlü

anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Kendini geliştirme düzeyi arttıkça Yönetim

tarzındaki iyileşme artmaktadır. Ücret ile Yönetim tarzı arasında %73,2 düzeyinde

pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Ücret düzeyi arttıkça Yönetim

tarzındaki iyileşme artmaktadır. Ücret ile Kendini geliştirme arasında %59,3

düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Ücret düzeyi

arttıkça Kendini geliştirmedeki iyileşme artmaktadır. Güvenlik ile Yönetim tarzı

arasında %52,8 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05).

Güvenlik düzeyi arttıkça Yönetim tarzındaki iyileşme artmaktadır. Güvenlik ile

Performans değerlendirme arasında %36,1 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki

bulunmuştur (p<0,05). Güvenlik düzeyi arttıkça Performans değerlendirmedeki

Page 92: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

81

iyileşme artmaktadır. Fiziksel koşullar ile Yönetim tarzı arasında %40,7 düzeyinde

pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi

arttıkça Yönetim tarzındaki iyileşme artmaktadır. Fiziksel koşullar ile Kendini

geliştirme arasında %36,1 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur

(p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi arttıkça Kendini geliştirmedeki iyileşme

artmaktadır. Fiziksel koşullar ile Performans değerlendirme arasında %39 düzeyinde

pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi

arttıkça Performans değerlendirmedeki iyileşme artmaktadır. Fiziksel koşullar ile

Ücret arasında %50,7 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur

(p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi arttıkça Ücretteki iyileşme artmaktadır. Fiziksel

koşullar ile Güvenlik arasında %53 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki

bulunmuştur (p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi arttıkça Güvenlikteki iyileşme

artmaktadır. Diğer alt boyutlar arasında anlamlı ilişki bulunamamıştır (p>0,05).

Page 93: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR

82

Page 94: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR

83

7. SONUÇ ve ÖNERİLER

Günümüzde oldukça gelişen teknolojiye rağmen, otomasyon düzeyinin halen

oldukça düşük olması nedeniyle inşaat sektörü, insan faktöründen en çok etkilenen

sektörlerdendir. Bunun sonucu olarak da iş veriminin motivasyonundan direk olarak

etkilenmesi kaçınılmazdır. Buna ek olarak, sektörün ağır ve güvensiz çalışma

şartlarının, çalışanların motivasyonlarını olumsuz yönde etkileyici özelliği de göz

ardı edilemez.

Çalışan bireylerin ihtiyaçlarının karşılanması durumunda bireyin işten tatmin

düzeyi artacak ve birey yüksek motivasyon sayesinde hem kendisi hem de çalıştığı

organizasyon için daha da faydalı ve verimli olacaktır. Aksi halde birey ve çalıştığı

organizasyon arasında sürekli sorunlar yaşanacaktır. Organizasyonların varlıklarını

devam ettirebilmeleri ve rekabet edebilmelerinde en önemli unsurun insan olduğu bir

gerçektir ve bu nedenle organizasyonların sürekli olarak çalışan motivasyonunu

yüksek seviyede tutmaları gerekmektedir. Organizasyonların insan kaynakları

departmanları, çalışanların tatmin düzeyini sürekli yüksek seviyede tutmak için

çalışan motivasyonunu artırıcı yönlerde çalışmalar yapmalı ve bunları kendi

şartlarına uygun biçimde düzenleyip uygulamalıdırlar.

İnşaat sektöründe proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının

çalışanları ne düzeyde etkilediğini belirlemek ve motivasyon araçlarının etkilerini

kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını ortaya

koymak amacıyla yapılan araştırmadan aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Araştırmaya katılanların tanımlayıcı özelliklerine ilişkin sonuçlar:

• Araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projelerin %30’u birim fiyat

sözleşme tipi; %64’ü anahtar teslimi sözleşme tipi; %6’sı diğer sözleşme

tipindedir.

• Araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerinin

%31,9’unun 1 yıldan az; %68,1’inin 1-2 yıldır.

• Araştırmaya katılan kişilerin %64’ü 1 yıl ve daha az; %36’sı 1 yıldan fazla

zamandır aynı işyerinde çalışmaktadır.

Page 95: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR

84

• Araştırmaya katılan kişilerin %30’u mimar; %30’u inşaat mühendisi ve

%40’ı da diğer görevlerde çalışmaktadır.

• Araştırmaya katılan kişilerin %31,9’u 1-5 yıl; %42,6’sı 6-10 yıl; %25,5’i 10

yıl ve üstü mesleki deneyime sahiptir.

• Araştırmaya katılan kişilerin %30’u 1-5 yıl; %34’ü 6-10 yıl; %24’ü 11,15

yıl; %12’si 20 yıldan fazla zamandır inşaat sektöründe çalışmaktadır.

• Araştırmaya katılan kişilerin %30’una göre üst yönetimin yenilikçi

uygulamaları kullanmaya karşı çok açık, %58’ine göre açık, %12’sine göre

de orta düzeyde bir tavır sergilemektedir.

Araştırmaya katılanların motivasyon araçlarından motive olma

düzeylerine ilişkin sonuçlar:

• Araştırmaya katılan kişilerin; motivasyon yöntemi ölçeğinin alt boyutlarından

en çok 3.444 ortalama ile fiziksel koşullardan, en düşük 2.000 ortalama ile

sosyal koşullar boyutlarından puan aldıkları sonucuna varılmıştır. Diğer bir

ifade ile proje yönetiminde çalışanların motivasyonlarını en çok fiziksel

koşullar, en az sosyal koşullar etkilemektedir.

Araştırmaya katılanların motivasyon araçlarından motive olma durumları

ile tanımlayıcı özellikleri arasındaki ilişkilere dair sonuçlar:

• Motivasyon yöntemi ölçeğinin; kendini geliştirme, güvenlik, fiziksel

koşullar, sosyal koşullar ve takım çalışması boyutlarından motive olma

durumları ile tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri arasında anlamlı

bir ilişkinin olmadığı, performans değerlendirme, ücret ve yönetim tarzından

motive olma durumları ile tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri

arasında istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkilerin bulunduğu

sonucuna varılmıştır. Buna göre; tamamladıkları ve planladıkları proje

süreleri 1 yıldan az olanların yönetim tarzından, performans

değerlendirmeden ve ücretten motive olma durumları, tamamladıkları ve

planladıkları proje süreleri 1-2 yıl olanlardan daha yüksek olduğu sonuçlarına

ulaşılmıştır.

• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan kendini geliştirme dışında kalan,

yönetim tarzı, performans değerlendirme, ücret, güvenlik, fiziksel koşullar,

Page 96: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR

85

sosyal koşullar ve takım çalışması boyutlarından motive olma durumları ile

tamamladıkları ve planladıkları proje sözleşme türleri arasında istatistiksel

açıdan anlamlı bir ilişkinin bulunmadığı, kendini geliştirme boyutu ile

tamamladıkları ve planladıkları projenin sözleşme türü arasında istatistiksel

açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkinin bulunduğu sonucuna varılmıştır.

Buna göre; gerçekleştirdikleri projenin sözleşme türü birim fiyat olanların

Kendini geliştirme boyutundan motive olma durumları, gerçekleştirdikleri

projenin sözleşme türü Anahtar Teslimi olanlardan düşük olduğu sonucuna

varılmıştır.

• Motivasyon yöntemi ölçeğinin; yönetim tarzı, ücret ve fiziksel koşullar

boyutlarından motive olma durumları ile işyerinde çalışılan süre arasında

istatistiksel açıdan anlamlı bir ilişkinin olmadığı, kendini geliştirme,

performans değerlendirme, güvenlik, sosyal koşullar ve takım çalışması

boyutlarından motive olma durumları ile işyerinde çalışılan süre arasında

istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkilerin olduğu sonuçlarına

ulaşılmıştır. Buna göre; işyerinde çalışma süresi 1 yıl ve daha az olanların

kendini geliştirme, performans değerlendirme, güvenlik, sosyal koşullar ve

takım çalışması boyutlarından motive olma durumları çalışma süresi 1 yıldan

fazla olanlardan yüksek olduğu sonucuna varılmıştır.

• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan; yönetim tarzı, kendini geliştirme,

performans değerlendirme, ücret, fiziksel koşullar ve takım çalışması

boyutlarından motive olma durumları ile projede çalışan kişilerin görevleri

arasında istatistiki açıdan anlamlı ilişkilerin olmadığı, güvenlik ve sosyal

koşullar boyutlarından motive olma durumları ile projede çalışan kişilerin

görevleri arasında istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkilerin

bulunduğu sonucuna varılmıştır. Buna göre; inşaat mühendisi olarak görev

yapanların güvenlik boyutundan motive olma durumları, mimar ve diğer

görev grubunda olanlardan, sosyal koşullardan motive olma durumları da

diğer görev gurubunda olanlardan düşük olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan; yönetim tarzı, kendini geliştirme,

ücret ve takım çalışması boyutlarından motive olma durumları ile projede

Page 97: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR

86

çalışanların mesleki deneyimleri arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir

ilişkinin bulunmadığı; performans değerlendirme, güvenlik, fiziksel koşullar

ve sosyal koşullar boyutlarından motive olma durumları ile projede

çalışanların mesleki deneyimleri arasında istatistiksel açıdan p<0,05

düzeyinde anlamlı ilişkilerin olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Buna göre;

o 1-5 yıl mesleki deneyime sahip olanların Performans değerlendirme,

güvenlik ve fiziksel koşullardan motive olma durumları, 6-10 yıl ve

10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip olanlardan yüksek olduğu,

o 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip olanların sosyal koşullardan

motive olma durumları, 6-10 yıl ve 1-5 yıl mesleki deneyime sahip

olanlardan düşük olduğu, sonuçlarına ulaşılmıştır.

• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan; yönetim tarzı, kendini geliştirme,

ücret ve sosyal koşullardan motive olma durumları ile projede çalışanların,

inşaat sektöründeki çalışma süreleri arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir

ilişkinin olmadığı, performans değerlendirme, güvenlik, fiziksel koşullar ve

takım çalışması boyutlarından motive olma durumları ile inşaat sektöründe

çalışma süreleri arasında istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı

ilişkilerin olduğu sonuçlarına varılmıştır. Buna göre;

o İnşaat sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl ve 11-15 yıl olanların

Performans değerlendirme ve takım çalışmasından motive olma

durumları; 6-10 yıl ve 20 yıldan fazla olanlardan yüksek olduğu,

o İnşaat sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Güvenlik

boyutundan motive olma durumları, 6-10 yıl, 11-15 yıl ve 20 yıldan

fazla çalışma süresi olanlardan yüksek olduğu

o İnşaat sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Fiziksel koşullar

boyutundan motive olma durumları 11-15 yıl ve 20 yıldan fazla

çalışma süresine sahip olanlardan yüksek olduğu sonuçlarına

ulaşılmıştır.

• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan; yönetim tarzı, kendini geliştirme,

performans değerlendirme, ücret, güvenlik ve sosyal koşullar boyutlarından

motive olma durumları ile üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi

Page 98: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR

87

uygulamaları kullanmaya karşı tavırları arasındaki görüşleri arasında anlamlı

ilişkilerin olmadığı, fiziksel koşullar ve takım çalışması boyutlarından

motive olma durumları ile yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı tavırları

arasındaki görüşleri arasında istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı

bir ilişkinin bulunduğu sonuçlarına varılmıştır. Buna göre; üst yönetimin

yenilikçi uygulamaları kullanmaya çok açık olduğu görüşünde olanların

fiziksel koşullar ve takım çalışmasından motive olma durumları, üst

yönetimin yenilikçi uygulamaları kullanmaya dair orta düzeyde görüşü

olanlardan yüksek olduğu sonucuna varılmıştır.

• Motivasyon yönetiminde kullanılan araçlar arasında; güvenlik ile kendini

geliştirme ve ücret arasında, performans değerlendirme ile yönetim tarzı ve

kendini geliştirme arasında, ücret ile kendini geliştirme arasında istatistiksel

açıdan anlamlı ilişkilerin olmadığı, diğer motivasyon araçlarının birbirleri ile

aralarında p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkilerin olduğu sonuçlarına

varılmıştır. En yüksek ilişki ücret ile yönetim tarzı arasında %73,2 düzeyinde,

en düşük ilişki ise; güvenlik ile yönetim tarzı arasında %36,1 düzeyinde

olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

İş yaşamında daha çok ofis vb. çalışma ortamları için geçerli olabilecek

genel motivasyon tekniklerinin İnşaat Sektörü’nde ürünün asıl ortaya çıkarıldığı

yerler yani şantiye ortamları için düzenlenmeden direk olarak uygulanabilir olması

pek mümkün değildir. Çünkü özellikle ülkemizde, şantiyeler ağır çalışma koşulları

nedeniyle diğer sektörlerden farklıdır ve bu nedenle özgün koşulları dikkate alınrak

değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu sebeple de inşaat sektörüne özel motivasyon

araştırmalarının daha çok sayıda yapılması ve bu sektörde çalışan tüm personelin

ihtiyaç ve beklentilerinin anlaşılması gereklidir. Bu araştırmaların sonuçları

doğrultusunda yapılacak düzenlemeler ile de sektörde daha üretken ve tatmin hissi

yüksek; mutlu, huzurlu ve kendini güvende hisseden personelle çalışmak mümkün

olabilecek ve buna bağlı olarak da ortaya çıkarılan ürünler daha kaliteli olabileceği

gibi inşaat süreci de daha güvenli, daha hızlı ve daha profesyonel şekilde

yürütülebilecektir.

Page 99: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR

88

İnsanları motive ederken standart yöntemlerden ziyade ihtiyaçları

doğrultusunda hareket etmek, harcanan motivasyon çalışmalarının amacına

ulaşmasını kolaylaştıracaktır.

Bir işletmenin başarı değerlendirilmesindeki en önemli ölçütlerden biri

verimliliktir. Verimlilik üretim sürecindeki girdi ile çıktı arasındaki oran alarak ifade

edilmektedir. Başka bir deyişle verimlilik, üretim sürecinde girdi oluşturan işgücü,

sermaye, arazi, malzeme, ekipman, enerji, bilgi vb. kaynakların etkin bir biçimde

kullanılarak hedeflenen çıktıyı sağlamaktır. Emek yoğun bir sektör olan inşaat

sektöründe, iş gücünün verimlilik içindeki payı büyüktür. İş gücünün etkin kullanımı

ise çalışanların motivasyonları ile ilişkilidir. İş gücü etkinliğinin arttırılması

çalışanların motivasyonlarının arttırılması ile mümkün olmaktadır. Bir işi yapma

isteği olarak tanımlanan motivasyon, çalışanların üzerinde çalıştıkları işlerin hedefine

ulaşmada bir araç olarak görmelerini sağlamak suretiyle arttırılabilir. Motivasyon,

işletmelerin verimliliğini doğrudan etkileyen bir faktör olmasına rağmen uygulamada

ihmal edilmektedir.

Bunun başlıca sebepleri ise, çalışanların motivasyonunun arttırılması ile

işletmenin sağlayacağı ekonomik yararın somut olarak ortaya konulamamasıdır.

Bunun sonucu alarak da kazandıracağı ekonomik katkının önemin henüz yeteri kadar

bilinmediği için “çalışan motivasyonu” kavramına gereken önemin verilmemektedir.

Oysa çalışanların daha verimli olması ancak motivasyonun yüksek olduğu iş ortamı

ile artırılabilmekte ve bunun sağlanabilmesi içi de bazı ek maliyetlere katlanmak,

işletmeye daha nitelikli elemanların kazandırılması, mevcut nitelikli elemanların

uzun süre işletmede kalmasının sağlanması gerekmektedir.

İnşaat sektöründe “insan” yönetimi büyük bir önem taşımaktadır. İnşaat

sektörü karmaşık, dinamik ve belirsizliklerle doludur. Projelerin tek ve tekrarlanmaz

niteliği, her projenin yerinde yeniden çözümünü gerektirmektedir. Sektörün

özelliğinden orta ve uzun vadeli planlar yapamayan inşaat işletmeleri belirsizlik

ortamında her proje için yeniden örgütlenmekte ve personel kariyer planlamasını

yapmaktadır. Şantiyelerine nazaran daha sabit olan şirketlerin merkez örgütlerinde

verimliliğin sağlanabilmesi için iyi motive olmuş çalışanlara gereksinim

bulunmaktadır. Bu noktada yöneticiler, çalışanlarını motive eden faktörleri dikkate

Page 100: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR

89

alarak onların işlerini en etkin ve verimli biçimde yapmalarını sağlayacak iş ve ilişki

ortamını sağlamalıdır. Çalışanları motive eden faktörler, psikolojik, kültürel ve

ekonomik yapılarına bağlı olarak değişmekle birlikte, yöneticiler motivasyon

araçlarını kullanırken çalışanlarının bireysel farklılıklarını ve beklentilerini de göz

önünde bulundurarak, en uygun motivasyon aracını seçip kullanmaya özen

göstermelidir.

Deneyimlere göre, inşaat üretiminde çalışanların, üretilen yapının yani binanın

görüntüsü ile kendi kendilerine motive olduklarını ortaya koymaktadır. Başka bir

ifadeyle, işçiler yapmış oldukları büyük eserden dolayı manevi olarak müthiş tatmin

olmaktadırlar. Diğer sektörlerde ürün, üretimi yapan kişiyi bu oranda

etkilememektedir. Dolayısıyla inşaat işletmelerinde, çalışılan kurumu sahiplenmeyi

güçlendirecek yönetim anlayışının, ortaya çıkan ürünle tatmin olma duygusunu daha

da artıracağı kuşkusuzdur.

Page 101: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR

90

Page 102: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

91

KAYNAKLAR

AKYILDIZ, H., 2001. Ücret Yapısının Oluşumu. Süleyman Demirel Ünv.Yayınları.

Isparta

ALTUĞ, D., 1997. Örgütsel Davranış. Haberal Eğitim Vakfı. Ankara.

ANDERSEN, A., 2000. 2001’e doğru İnsan Kaynakları. Sabah Yayınları. İstanbul.

ARDİTİ, D. and Mochtar, K., 2000. Trends in Productivity Improvement in the US

Construction Industry, Construction Management and Economics, 18, 15-

27.

BAŞARAN, İ. E., 1998. Yönetimde İnsan İlişkileri-Yönetsel Davranış, Gül

Yayınevi, Ankara.

BATMAN, O., Yıldırgan, R., ve Soybalı, H. H. 1999. Otel işletmelerinde hizmet

kalitesinin verimlilik ve iş tatmini ile ilişkisi. Standard Dergisi, 38, 455: 41-

62.

BAYSAL A. C., ve Tekarslan, E., 1996. İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri. 2.

Baskı. Avcıol Yayınları. İstanbul.

CASSON, H. N. 1997. İnsan Yönetme Sanatı. Çev. (Özcan Ünlü). Hayat Yayınları.

İstanbul.

CHILD, J., 1982 Organization : A Guide to Problems and Practice , Paul Chapman

Pub. Ltd.

CİSELA H., 1995. Motivasyon El Kitabı. Rota Yayınları. İstanbul.

DE CENZO D. A., ve Robbins, S. P., 1996. Human Resurce Management. 5. Ed.,

John Wiley & Sons, Inc.

DİNÇER, Ö., ve FİDAN, Y., 1996. İşletme Yönetimi. Beta Yayınları. İstanbul.

EREN, E., 1993. Yönetim Psikolojisi. 4. Baskı.Beta Yayınları. İstanbul.

EREN, H., 1997. Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi. 2. Baskı, İstanbul

Alfa Yayınları.

FINDIKÇI, İ., 2000. İnsan Kaynakları Yönetimi. Alfa Yayınları. İstanbul.

HENDRİKSON C. and Au Tung., 1989. Project Management for Construction.

Prentice Hall, Englewood Cliffs. New Jersey, USA.Hong Kong Productivity

Council Web Site: http://www.hkpc.org.

Page 103: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

92

KARASAR, N. 2007, Bilimsel Araştırma Yöntemi, Nobel Yayınları. Ankara.

KEENA, K. Çeviren, Koparan, E., 1996 Yöneticinin Kılavuzu. Remzi

Kitapevi.İstanbul

KOÇEL, T., 1995. İşletme Yöneticiliği. 5. Baskı, Beta Yayınları. İstanbul

LUTHANS, F., 1992. Organizational Behavior. 6. Ed., McGraw-Hill, Inc.USA.

MYERS, D. G. 1996. Social Psychology. The McGraw Hill Inc.

OGLESBY, C.H., Parker H.W., and Howell G.A., 1989. Productivity Improvement

in Construction. McGraw-Hill Book Company, New York. USA.

OKTAY, M., 1996. Davranış Bilimlerine Giriş. Der Yayınları. İstanbul.

ÖZGEN, H., ve Türk, M., 1997. Hizmet sektöründe rekabette basarının anahtarı:

personel güçlendirme (empowerment), Amme İdaresi Dergisi, 30, 4: 78-

100.

PİLCHER, R., 1992. Prenciples of Construction Managment, McGraw-Hill, London.

SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., 1998. Örgütsel Psikoloji. 3. Baskı, Alfa

Yayınları, Bursa.

SALVENDY, G. 1992. Handbook of Industrial Engineering. John Wiley and Sons

Inc.

SHİNN, G., 2000. Motivasyon Mucizesi, Çeviri Ulaş Kaplan. Sistem Yayıncılık.

İstanbul

ŞİMŞEK, M. Ş., Akgemci Tahir., ve Çelik, A., 1998. Davranış Bilimlerine Giriş ve

Örgütlerde Davranış, Nobel Yayınları.Ankara.

W. GRANT IRESON, E. C. G., 1969. Handbook of Industrial Engineering &

Management , Prentice – Hall Inc.

YILMAZ, H., 1999. İşletmelerde takım çalışması yoluyla liderlik. Standard Dergisi,

38, 448: 32-50.

Page 104: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

93

ÖZGEÇMİŞ

H.Çağlar ÇÖĞÜR, 1972 yılında Adana’da doğdu. Sırasıyla İsmet İnönü

İlkokulu, Yeni Lisesi ve Çukurova Üniversitesi İnşaat Mühendisliği Bölümü’nde

eğitim hayatını sürdürdü. 2000 yılında Çukurova Üniversitesi İnşaat Mühendisliği

Bölümü’nde yüksek lisans çalışmasına başladı. Üniversite mezuniyetinden sonraki

meslek hayatında inşaat sektörünün bütün kademelerinde çalışan Çöğür, halen

İstanbul’da Bahadır İnşaat A.Ş’de teknik ofis yöneticiliği yapmaktadır. İyi derecede

İngilizce bilen Çöğür, evlidir ve 3 yaşında bir kızı vardır.

Page 105: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

94

EKLER

EK 1: MOTİVASYONLA İLGİLİ ANKET FORMU

İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETİMİNİN KULLANABİLECEĞİ

MOTİVASYON ARAÇLARI

Bu anket çalışmasının amacı; “ İnşaat Sektöründe Proje Yönetiminin

Kullanabileceği Motivasyon Araçları” konusunda yapmakta olduğum Çukurova

Üniversitesi İnşaat Mühendisliği Yapı İşletmesi yüksek lisans tezime temel olacak

bilgileri toplamak amacıyla hazırlanmıştır. Bu anket yoluyla sizlerden toplayacağım

bilgilerin, sizin mesleğinizden beklentileriniz, işinizin sizi daha fazla tatmin etmesi

için gereksinim duyduğunuz koşullar ve sizi motive eden faktörler ortaya çıkartması

ve bu verilerin genel olarak inşaat sektörüne nasıl katkı sağlayabileceği düşünülerek

hazırlanmıştır. Bu sebeple sağlayacağınız bilgiler araştırmamız için büyük değer

taşımaktadır.

Çalışma kapsamında bizimle paylaşacağınız her türlü bilgi titizlikle gizli tutulacak

ve araştırma sonuçları tarafınızla paylaşılacaktır. Araştırma takviminin aksamaması

için anket çalışmasını en geç 28 Şubat 2009 tarihine kadar cevaplandırarak e-

posta veya postayla göndermenizi rica ederiz.

Bu araştırma, Çukurova Üniversitesi İnşaat Mühendisliği Yapı İşletmesi

Programı’nda hazırlanan bir yüksek lisans tezi kapsamında hazırlanmıştır. Her türlü

sorunuz ve görüşleriniz için bize aşağıdaki iletişim bilgilerimizden ulaşabilirsiniz.

Çalışmamıza katkılarınız için teşekkür ederiz.

Saygılarımızla,

İnşaat Müh. H.Çağlar ÇÖĞÜR Prof. Dr. Emin ÖCAL

Bahadır İnşaat A.Ş Çukurova Üniversitesi

Y.Dudullu Org. San. Böl. 2. cad. İnşaat Müh. Bölümü

No:23 Ümraniye- Istanbul Y.Lisans Tez Danışmanı

[email protected] [email protected] Tel: 0 532 395 99 06

Page 106: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

95

BÖLÜM 1: PROJE KÜNYESİ

BÖLÜM 1: PROJE KÜNYESİ

1) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projenin tipini belirtiniz.

o Konut Yapısı

o Kurumsal Yapı (Okul, hastane, spor yapıları, yönetim binaları vs)

o Ticari Yapı (Alışveriş Merkezi, Konaklama Tesisi, Ofis Binaları vs)

o Ulaşım ve Mühendislik Projeleri (karayolu, demiryolu, hava alanı, baraj,

köprü, tünel, liman vs)

o Endüstriyel Yapılar (sanayi yapıları, petrol-doğal gaz boru hatları, enerji

üretim tesisleri vs)

o Diğer ( Lütfen belirtiniz) ……………….

2) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projenin teslim sistemini belirtiniz.

o Tasarım – Yapım

o Yapım

o Diğer ( Lütfen belirtiniz) ……………….

3) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projenin sözleşme tipini belirtiniz.

o Birim Fiyat

o Anahtar Teslimi

Firma İsmi*: Proje İsmi*: Anket Yapılan Kişinin İsmi*: Eğitim Düzeyi : Medeni Durumu : Telefon*: E-posta*: *Bu bilgiler anketle ilgili olası hataların giderilebilmesi için alınmaktadır

ve titizlikle gizli tutulacaktır.

Page 107: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

96

o Maliyet + Kar

o Diğer ( Lütfen belirtiniz) ………………

4) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projenin planlanan (proje

tamamlandıysa gerçekleşen) süresini belirtiniz.

o 1 yıldan az

o 1 – 2 yıl

o 2 – 3 yıl

o 3 yıldan fazla

o

BÖLÜM 2: ANKET YAPILAN KİŞİ VE FİRMA PROFİLİ

5) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projede;

o Bu işyerinde çalıştığınız süre:

o Göreviniz:

6) Mesleki deneyiminiz (yıl)

7) Kaç yıldır inşaat sektöründe çalışmaktasınız?

o 1-5 yıl

o 6-10 yıl

o 11-15 yıl

o 16-20 yıl

o 20 yıldan fazla

8) Çalıştığınız kurum inşaat sektöründe kaç yıldır faaliyet göstermektedir?

o 1-5 yıl

o 6-10 yıl

o 11-15 yıl

o 16-20 yıl

o 20 yıldan fazla

9) Yıllık Geliriniz: (İsleğe bağlı olarak yanıtlandırılabilir.)

o 25.000 TL/ Yıl ve altı

o 26.000 TL-40.000 TL/ Yıl

o 41.000 TL- 55.000 TL/Yıl

Page 108: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

97

o 56.000 TL/Yıl ve üstü…….

10) Lütfen çalıştığınız kurumda üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları

yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı tavrını değerlendiriniz.

o Çok açık

o Açık

o Orta

o Kapalı

o Çok kapalı

BÖLÜM 3: MOTİVASYON YÖNTEMİ SEÇİM KRİTERLERİ

11) Lütfen önceki proje deneyimlerinizi de göz önüne alarak, inşaat projelerinde

motivasyon ile aşağıda listelenmiş kriterlerin ne oranda dikkate alınması

gerektiğiyle ilgili görüşlerinizi belirtiniz.

1: kuvvetle itiraz ederim. 2: kısmen itiraz ederim. 3: kararsızım. 4: kısmen desteklerim. 5: kuvvetle desteklerim.

Page 109: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

98

NET

İM T

AR

ZI

1 Şirketin yönetim biçimi elimizden gelenin

en iyisini yapmaya teşvik ediyor. 1 2 3 4 5

2 Şirket yönetimi çalışanlara eşit fırsatlar

tanır. 1 2 3 4 5

3 İşimi etkileyen kararlara yeterince katılım

hakkım olduğuma inanıyorum. 1 2 3 4 5

4 Şirketimiz kaliteyi geliştirmede çalışanların

fikirlerini alır. 1 2 3 4 5

5 İşimi iyi yapmam için yeterli yetkiye

sahibim. 1 2 3 4 5

6 Kendimi şirketin ortağı gibi görüyorum. 1 2 3 4 5

KEN

DİN

İ GE

LİŞT

İRM

E

7

Yöneticimin çalışanların yeteneklerini

geliştirmelerine yardım ettiğine

inanıyorum.

1 2 3 4 5

8 Şirkette çalıştığım süre içinde yeterli

sayıda eğitim aldığıma inanıyorum. 1 2 3 4 5

9 Aldığım eğitimlerin işimi daha iyi

yapmama yardımcı olduğuna inanıyorum. 1 2 3 4 5

10

Toplantılarda bana istediğim anda söz

hakkı tanınıyor, fikirlerimi ifade

edebiliyorum.

1 2 3 4 5

11 Şirketimiz çalışanların vereceği yeni

fikirleri dikkate alıp, değerlendiriyor. 1 2 3 4 5

12 İş ortamında bağımsız düşünme ve hareket

etme imkanım olduğunu düşünüyorum 1 2 3 4 5

Page 110: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

99

PER

FOR

MA

NS

DEĞ

ERLE

NDİR

ME

13

İyi bir iş yaptığımda yöneticim beni

övgüleri, takdirleri ile ödüllendirir. 1 2 3 4 5

14 Yöneticim işimdeki performansım

hakkında bana düzenli olarak bilgi verir. 1 2 3 4 5

15 Performansın arttıkça maaşımda artacaktır. 1 2 3 4 5

16 Performansın arttıkça üst pozisyonlara

yükselme şansım artacaktır. 1 2 3 4 5

17 Performansımın farkedilip doğru

değerlendirildiğini düşünüyorum. 1 2 3 4 5

ÜC

RET

18

Duyduğum kadarıyla, kazancım benzer

başka şirketlerdeki benzer pozisyonlardaki

kadar yada onlardan daha iyi.

1 2 3 4 5

19 Aldığım maaş beklentilerimi karşılıyor. 1 2 3 4 5

20 Şirket başarılı olduğu zaman ücret artışı,

prim veya ödül alacağımı biliyorum. 1 2 3 4 5

VEN

LİK

21 İş Güvencesi 1 2 3 4 5

22 Hayat Sigortası 1 2 3 4 5

23 Sağlık Sigortası 1 2 3 4 5

24 Şirket içinde doktor ve revir imkanı 1 2 3 4 5

Page 111: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

100

FİZİ

KSE

L K

OŞU

LLA

R

25 Şantiye ortamı 1 2 3 4 5

26 Çalışma saatleri 1 2 3 4 5

27 İşyerinizdeki veriminizi etkileyecek araç ve

gereçlerin yeterliliği 1 2 3 4 5

28 Sağlanan yemek imkanları 1 2 3 4 5

29 Kullandığım araç ve aletler ( teknik

ekipman, bilgisayar, vb.) 1 2 3 4 5

30 Çalışma masa ve koltukları 1 2 3 4 5

31 Tuvaletler 1 2 3 4 5

32 Çalışılan mekanın temizliği 1 2 3 4 5

33 Aydınlatma 1 2 3 4 5

SOSY

AL

KO

ŞULL

AR

34 İşyerinizde tatil ve izin durumunun

yeterliliği 1 2 3 4 5

35 Özel yaşantınızda ihtiyaç duyduğunuz boş

zamana sahip olma imkânı 1 2 3 4 5

36 Hobilerinizi gerçekleştirme olanağı 1 2 3 4 5

37 Düzenli yaşama imkanı 1 2 3 4 5

38 Kazandığınız yıllık gelir ile hayallerinizi

gerçekleştirme olanağı 1 2 3 4 5

Page 112: ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ …Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya

101

TAK

IM Ç

ALI

ŞMA

SI

39 Kendi bölümümde birlikte çalıştığım insanlar ile

işbirliği içerisinde işlerimizi yaparız. 1 2 3 4 5

40 Diğer bölümlerle çalıştığımda çok iyi bir

yardımlaşma olduğunu görüyorum. 1 2 3 4 5

41 Çalıştığım departmanla diğer departmanlar

arasında iyi bir iletişim olduğunu düşünüyorum. 1 2 3 4 5

42 Yöneticim bizlere karşı arkadaşça ve yardımsever

bir tutum içinde davranıyor. 1 2 3 4 5

43 İş yerinizde çalışanlar arası görev dağılımı

belirgindir. 1 2 3 4 5

44

Tüm faktörler göz önünde bulundurulduğunda bu

şirkette iş memnuniyeti ve tatmininizi nasıl

değerlendirirsiniz

1 2 3 4 5

12) Önceki proje deneyimlerinizi de göz önüne alarak 12. soruda verilen listede

bulunmayan ancak önemli olduğunu düşündüğünüz kriterler VARSA,

lütfen önem derecesine göre sıralayınız.

1………………………………………………………………………………………..

2………………………………………………………………………………………..

3……….…..……………………………………………………………………………

13) Lütfen önceki proje deneyimlerinizi de göz önüne alarak 12. soruda verilen

liste ile varsa 13. soruda belirttiğiniz kriterler içinde size göre en önemli 7

kriteri önem dercesine göre sıralayınız.

1…………….………………………………………………………………………….

2…………………………………….………………………………………………….

3…………………………………….………………………………………………….

Araştırmamıza yaptığınız değerli katkı için teşekkür ederiz.