Upload
others
View
7
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ Hüseyin Çağlar ÇÖĞÜR İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETİMİNİN KULLANABİLECEĞİ MOTİVASYON ARAÇLARI
İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI ADANA, 2010
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETİMİNİN KULLANABİLECEĞİ
MOTİVASYON ARAÇLARI
Hüseyin Çağlar ÇÖĞÜR
YÜKSEK LİSANS TEZİ
İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI Bu Tez 19/01/2010 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oybirliği/Oyçokluğu İle Kabul Edilmiştir. ..........................……… ..................….............. .....................…………. Prof. Dr. M. Emin ÖCAL Doç. Dr. Emel ORAL Doç. Dr. Seren GÜVEN Danışman Üye Üye Bu Tez Enstitümüz İnşaat Mühendisliği Anabilim Dalında Hazırlanmıştır. Kod No: Prof. Dr. İlhami YEĞİNGİL Enstitü Müdürü Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların
kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.
I
ÖZ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETİMİNİN KULLANABİLECEĞİ MOTİVASYON ARAÇLARI
Hüseyin Çağlar ÇÖĞÜR
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
İNŞAAT MÜHENDİSLİĞİ ANA BİLİM DALI
Danışman : Prof. Dr. M. Emin ÖCAL. Yıl: 2010, Sayfa:101 Jüri : Prof. Dr. M. Emin ÖCAL Doç. Dr. Emel ORAL Doç. Dr. Seren GÜVEN
Bu araştırma; inşaat sektöründe proje yönetiminde kullanılan motivasyon
araçlarının çalışanları ne düzeyde etkilediğini belirlemek ve motivasyon araçlarının etkilerini kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını ortaya koymak amacıyla hazırlanmıştır. Böylelikle proje yönetiminde kullanılabilecek en etkili motivasyon araçları belirlenmiş olacaktır.
Bu amaç doğrultusunda hazırlanan anket, sektörde yer alan kişilere uygulanarak sonuçlar analiz edilmiştir. Analiz sonuçlarına göre, proje yönetiminde çalışanlar; en çok fiziksel koşullarla ilgili motivasyon araçlarından, en az sosyal koşullarla ilgili motivasyon araçlarından motive oldukları ortaya konulmuştur. Ayrıca; motivasyon araçlarının etkilerinin, kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılıklar gösterdiği sonucuna da varılmıştır.
Bu bulgular değerlendirilerek, söz konusu engellerin ortadan kaldırılmasına yönelik öneriler sunulmuştur. Anahtar Kelimeler: Motivasyon, Verimlilik, Türk İnşaat Sektörü
II
ABSTRACT
MSc THESIS
THE USAGE OF MOTIVATION TOOLS IN PROJECT MANAGEMENT AND ITS IMPLEMENTATION IN THE TURKISH CONSTRUCTION
SECTOR
Hüseyin Çağlar ÇÖĞÜR
ÇUKUROVA UNIVERSITY INSTITUTE OF BASIC AND APLLIED SCIENCES
DEPARTMENT OF CIVIL ENGINEERING
Supervisor : Prof. Dr. M. Emin ÖCAL. Year: 2010, Page : 101 Jury : Prof. Dr. M. Emin ÖCAL Doç. Dr. Emel ORAL Doç. Dr. Seren GÜVEN
In this research, “The usage of motivation tools in project management and its
implementation in the Turkish Construction Sector” has been studied in great detail. A survey in regard to this study has been analyzed with respect to the people in this sector. The result of the work, it is achieved that neither the mean of the motivation is absorbed nor it’s been properly in use. It is found that the only respect to the general business work tips has pointed to be not enough for Civil Engineering Sector in nowadays. From the discussion of these findings, solutions to overcome these problems have been proposed and further considerations are given.
Key Words : Motivation, Efficiency, Turkish Construction Sector
III
TEŞEKKÜR
Tez çalışmamı destekleyip, tavsiye ve eleştirileriyle bana yol gösteren değerli
hocam Prof. Dr. M. Emin Öcal’a; her konuda bana yardımlarını esirgemeyen sevgili
anneme; sabır ve anlayışla hep yanımda olduğunu bildiğim eşime teşekkürlerimi
sunarım.
Ayrıca, yoğun iş temposunda bana vakit ayırıp, anketimin istatistiksel
değerlendirilmesinde katkıda bulunan Bahadır İnşaat çalışanlarına minnettar
olduğumu belirtmek isterim.
Bu tezin, Türk İnşaat Sektöründe yer alan herkese yeni fikirler ve bakış açısı
getireceğini umuyorum.
Ve çalışmamı, kendisinden güç aldığım biricik kızıma ithaf ediyorum.
IV
İÇINDEKILER SAYFA
ÖZ ............................................................................................................................ I
ABSTRACT ............................................................................................................ II
TEŞEKKÜR ........................................................................................................... III
İÇINDEKILER ....................................................................................................... IV
SAYFA .................................................................................................................. IV
ÇİZELGELER DİZİNİ ........................................................................................ VIII
SAYFA ............................................................................................................... VIII
ŞEKİLLER DİZİNİ ................................................................................................ IX
SAYFA .................................................................................................................. IX
1.GİRİŞ .................................................................................................................... 1
2.ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR ...................................................................................... 3
2.1.Yurt İçinde Yayımlanmış “Motivasyon” Konulu Bazı Çalışmalar ................... 3
2.2.Yurt Dışında Yayımlanmış “Motivasyon” Konulu Bazı Çalışmalar ................. 4
3.MATERYAL ve YÖNTEM ................................................................................... 7
3.1.1.Araştırmanın Amacı .............................................................................. 7
3.1.2.Araştırmanın Modeli ............................................................................. 7
3.1.3.Evren ve Örneklem ................................................................................ 7
3.1.4.Verilerin Toplanması ............................................................................. 8
3.1.5.Verilerin İstatistiksel Analizi ve Yorumlanması ..................................... 8
3.1.5.1.Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları Ölçeğine
İlişkin Güvenilirlik Çalışması ...................................................... 8
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ ve MOTİVASYON
ARAÇLARI ....................................................................................................... 11
4.1.Motivasyonun Doğuşu .................................................................................. 11
4.2.Motivasyonun Tanımı ................................................................................... 11
4.3.Motivasyonun Önemi .................................................................................... 12
4.3.1.Yönetici Açısından .............................................................................. 13
4.3.2.Çalışan Açısından ................................................................................ 13
4.3.3.Aile ve Arkadaş Çevresi Açısından...................................................... 13
V
4.4.Motivasyon Çeşitleri ..................................................................................... 14
4.4.1.Kurumlarda Verimliliği Arttırmada Motivasyon .................................. 14
4.4.2.Paraya Çevrilebilecek Motivasyonlar................................................... 14
4.4.3.Güç Sahibi Olma Motivasyonu ............................................................ 15
4.4.4.Paraya Dönüştürülmemesi Gerekli Motivasyonlar ............................... 16
4.5.Beşeri Kaynakta Motivasyon Araştırması ...................................................... 18
4.5.1.İnsan Kaynakları Araştırması .............................................................. 18
4.5.2.İş Tanımlarına Uygun Kişilerin Bulunması ......................................... 19
4.5.3.Çalışma Hayatında Master Plan Motivasyonu ...................................... 20
4.5.4.Belkemiği Kadrolar ............................................................................. 20
4.5.5.İnsana Yatırım ..................................................................................... 21
4.5.6.Bir Birimi Sağlığa Kavuşturmada Motivasyon ..................................... 22
4.5.7.Önlemleri Acımasızca Uygulama ........................................................ 23
4.5.8.Yöneticinin Motivasyonu .................................................................... 23
4.5.9.Terfi Motivasyonu ............................................................................... 23
4.5.10.Motivasyonda Çevre Faktörü ............................................................. 24
4.5.11.Motivasyonda Denge ......................................................................... 24
4.5.12.Kurumlarda Uzun Süreli Çalışma ...................................................... 25
4.5.13.Motivasyonda Dengenin Bozulması................................................... 25
4.6.Motivasyon Teorileri ..................................................................................... 26
4.6.1.Motivasyonu Açıklamaya Yönelik Erken Psikolojik Yaklaşımlar ........ 26
4.6.2.Motivasyona Klasik Yaklaşımlar ( Content Theories Of Motivation ) .. 27
4.6.2.1.Maslow ’un ihtiyaçlar hiyerarşisi ............................................. 27
4.6.2.2.Alderfer’in ERG Teorisi .......................................................... 29
4.6.2.3.Herzberg’in Çift Faktör Teorisi ................................................ 30
4.6.2.4.Mcclelland ’in Öğrenilebilen İhtiyaçlar Teorisi ........................ 32
4.6.3.Proses Teorileri ................................................................................... 34
4.6.3.1.Destek/Güçlendirme (Reinforcement) Teorisi ........................ 34
4.6.3.2.Pozitif (Positive) Reinforcement .............................................. 35
4.6.3.3.Kaçma ve Uzak Durma (Escape And Avoidance) .................... 35
4.6.3.4.Kaybolan Özellikler (Extinction) ............................................. 35
VI
4.6.3.5.Ceza (Punishment) ................................................................... 36
4.6.4.Bilişsel (Cognitive) Teoriler ................................................................ 37
4.6.4.1.Tolman-Lewin ......................................................................... 37
4.6.4.2.Vroom’un Ümit (Expectancy) Teorisi ...................................... 37
4.6.4.3.Porter-Lawler Modeli ............................................................... 38
4.6.4.4.Eşitlik (Equity) Teorisi............................................................. 39
4.7.Motivasyon Araçları ..................................................................................... 39
4.7.1.Psiko Sosyal Araçlar............................................................................ 40
4.7.1.1.Çalışmada Bağımsızlık ............................................................ 40
4.7.1.2.Sosyal Katılma ......................................................................... 40
4.7.1.3.Değer ve Statü ......................................................................... 41
4.7.1.4.Gelişme ve Başarı .................................................................... 41
4.7.1.5.Çevreye Uyum ......................................................................... 41
4.7.1.6.Öneri Sistemi ........................................................................... 41
4.7.1.7.Psikolojik Güvence .................................................................. 42
4.7.1.8.Sosyal Uğraşlar ........................................................................ 42
4.7.2.Örgütsel ve Yönetsel Araçlar Amaç Birliği .......................................... 42
4.7.2.1.Yetki ve Sorumluluk Dengesi .................................................. 42
4.7.2.2.Eğitim ...................................................................................... 43
4.7.2.3.Kararlara Katılma .................................................................... 43
4.7.2.4.İletişim .................................................................................... 44
4.7.2.5.Yetkilendirme ve Delegasyon .................................................. 44
4.7.2.6.Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi............................................. 45
4.7.2.7.Önemli Faktörler ...................................................................... 46
4.7.2.7.(1).Korku ................................................................................. 46
4.7.2.7.(2).Zaman ................................................................................ 46
4.7.2.7.(3).Asgarileştirme / Azamileştirme........................................... 47
4.7.2.7.(4).Uzaklık ............................................................................... 47
4.7.2.7.(5).Para ve Küçük Şeyler ......................................................... 47
4.7.2.7.(6).Liderlik .............................................................................. 48
4.7.2.7.(7).Rekabet .............................................................................. 48
VII
4.7.2.7.(8).Hedef Belirleme ................................................................. 48
4.7.2.7.(9).Geri Bildirim ...................................................................... 49
4.7.2.7.(10).İpuçları ............................................................................. 49
4.7.2.8.Motivasyonu Arttırıcı Diğer Psikolojik Araçlar ........................ 50
4.7.3.Ekonomik Araçlar ............................................................................... 51
4.7.3.1.Ücret Artışı .............................................................................. 51
4.7.3.2.Primli Ücret ............................................................................. 51
4.7.3.3.Karara Katılma ........................................................................ 52
4.7.3.4.Ekonomik Ödül........................................................................ 52
4.8.İnsan Doğası ile Motivasyon Arasındaki İlişkiler Hakkında Görüşler ............ 53
4.8.1.Mc Ggregor'un X ve Y Kuramları ile Reddin'in Z Kuramı ................... 53
4.8.2.Argyris'in Olgunlaşmışlık Kuramı ....................................................... 55
5.TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI ...... 57
5.1.İnşaat Sektöründe İnsan Faktörü.................................................................... 58
5.2.İnşaat Sektöründe Uygulanabilecek Motivasyon Çeşitlerinin Belirlenmesi . 60
6.UYGULAMA ...................................................................................................... 63
6.1.Bahadır İnşaat Hakkında ............................................................................... 63
6.2.Araştırmanın Bulguları .................................................................................. 63
6.2.1.Araştırmaya Katılanların Tanımlayıcı Özelliklerine İlişkin Bulgular .... 63
6.2.2.Araştırmaya Katılanların Motivasyon Araçlarından Motive Olma
Düzeylerine İlişkin Sonuçlar .............................................................. 66
6.2.3.Araştırmaya Katılanların Motivasyon Araçlarından Motive Olma
Durumları İle Tanımlayıcı Özellikleri Arasındaki İlişkilere Dair
Bulgular ............................................................................................. 67
7. SONUÇ ve ÖNERİLER ..................................................................................... 83
KAYNAKLAR ....................................................................................................... 83
ÖZGEÇMİŞ ........................................................................................................... 91
EKLER ................................................................................................................... 94
VIII
ÇİZELGELER DİZİNİ SAYFA
Çizelge 3.1. Alt Boyutlar güvenilirlik değeri .............................................................. 9
Çizelge 6.1. Araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme tiplerine
göre dağılımı ........................................................................................ 63
Çizelge 6.2. Araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje
sürelerinin dağılımı ............................................................................... 64
Çizelge 6.3. Araştırmaya katılan kişilerin iş yerinde çalıştıkları sürelerin dağılımı ... 64
Çizelge 6.4.Araştırmaya katılan kişilerin görevlerine göre dağılımı ......................... 64
Çizelge 6.5. Araştırmaya katılan kişilerin mesleki deneyimlerine göre dağılımı ....... 65
Çizelge 6.6. Araştırmaya katılan kişilerin sektörde çalıştıkları sürelerin dağılımı ..... 65
Çizelge 6.7. Üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları
kullanmaya karşı tavırlarının dağılımı ................................................. 65
Çizelge 6.8. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının ortalamaları ........ 66
Çizelge 6.9. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan
kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerine göre
değişimi .............................................................................................. 67
Çizelge 6.10. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan
kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme türüne göre değişimi ........ 69
Çizelge 6.11. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan
kişilerin işyerinde çalıştıkları süreye göre değişimi ............................. 70
Çizelge 6.12. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan
kişilerin görevlerine göre değişimi ...................................................... 72
Çizelge 6.13. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan
kişilerin mesleki deneyimlerine göre değişimi..................................... 74
Çizelge 6.14. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan
kişilerin inşaat sektöründeki çalışma sürelerine göre değişimi ............. 76
Çizelge 6.15. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin
deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı
tavırlarına göre değişimi ..................................................................... 78
Çizelge 6.16. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçları arasındaki İlişkiler . 80
IX
ŞEKİLLER DİZİNİ SAYFA
Şekil 4.1. Maslow’u n ihtiyaçlar hiyerarşisi............................................................ 28
Şekil 4.2 Alderfer’in ERG teorisi ............................................................................ 29
Şekil 4.3 Faktör kümesi .......................................................................................... 31
Şekil 4.4 Faktör kümesi ve tatmin ilişkisi ................................................................ 32
Şekil 4.5 Performans- Çaba ilişkisi ......................................................................... 39
Şekil 6.1. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçları ................................... 67
1. GİRİŞ H.Çağlar ÇÖĞÜR
1
1. GİRİŞ
Günümüzde çok karmaşık hale gelen büyük projelerde, tasarlamaya yönelik
inşaat mühendisliği eğitimi ile yetiştirilenlerin başarılı olamayacağı anlaşılınca, proje
yönetimi konusunda bilgilenmenin önemi ve gerekliliği hissedilmeye başlanmıştır.
Bu gelişmeye paralel olarak mühendislik eğitim programlarında proje yönetimi
konulu derslerin ağırlığı artmıştır. Ancak buna rağmen inşaat mühendisliği lisans
eğitim programları, proje yönetimi ile ilgili kapsamlı düzeyde bilgilenme için yeterli
olmadığından, bu konuda yüksek lisans programları açılmaya ve yaygınlaşmaya
başlamıştır. Bu programlarla yetişen çağdaş inşaat mühendisleri, iletişim ve alışveriş
içinde bulundukları çevre sistemlerle daha etkili bir birliktelik oluşturma ve
çalışmalar yapma konusunda çok daha başarılı olmaktadırlar.
Günümüzde teknolojik ve bilimsel çağa ayak uydurabilen, girişimci, yenilikçi
ve yaratıcı teknik uzmanlar geliştirmeyi amaçlayan proje yönetiminin öncelikli
konusu insandır. İnsan verimliliğini arttırmada en önemli öğe, insanın fiziksel ve
zihinsel gereksinimlerinin karşılanma yani motive edileme düzeyidir. Dolayısıyla
motivasyon araçlarını bilmek ve etkin şekilde kullanmak bir işletme için son derece
önemlidir.
İnşaat sektöründeki proje bedelleri yüksek miktarlardadır. Hiçbir firma bu
kadar büyük rakamları olan bir işi başarısız bir ekibe teslim etmeyi düşünmez. Son
zamanlardaki kâr marjı, inşaat sektöründeki rekabetten dolayı minimumdadır.
Yüksek miktarda bir bedeli yüklenerek işin bitirileceği taahhüt edilmektedir. Bu da
ancak çok iyi bir ekip ile mümkündür. Bunun için de işin teknik yönü dahil her şeyi
bir kenara bırakılırsa, insan faktörünün göz ardı edildiği zaman, hiç bir projenin
başarılı bir şekilde bitirilemeyeceği kuşkusuzdur.
Proje yöneticileri elde ettiği sonuçlara göre değerlendirilir ve bu sonuçlara ise
insanlarla ulaşılır. Motive edilmiş çalışanlar ile olumlu sonuçlara daha çabuk ulaşılır.
Bunun, hem işletmenin hem de çalışanların menfaatine olduğu bir gerçektir. Bu
olumlu sonuçlara ulaşılması, insan faktörünün en etkin şekilde yönetilmesine ve
kişisel verimliliklerinin artırılmasına bağlıdır. Bu da motivasyonla mümkündür.
1. GİRİŞ H.Çağlar ÇÖĞÜR
2
Ücret, saygınlık, özel oda, özel sekreter, araba, seyahat, tatil, özel sigorta gibi
motive edici unsurların yanında çok daha önemli olan; çalışılan kuruma duyulan
güven ve kurum içindeki birlik-beraberlik, yardımlaşma ruhu, karşılıklı sevgi ve
saygıdır. Buna birçok kurumda "şirket ruhu" adı verilmektedir. Bir kurumda şirket
ruhunun yerleştirilmesi kolay değildir; ancak yönetimin inançlı, tutarlı ve sabırlı
davranması, bu tavrı her düzeyde belirgin bir şekilde ortaya koyması ile mümkündür.
En önemli motivasyon faktörlerinden biri de, insanın kendisini bir gruba ve
amaca ait hissetmesidir. Bu ortamı sağlamak da yöneticinin en önemli görevlerinden
biridir. Çünkü ortak bir görüş etrafında toplanmış grup dinamiğinden, hiç
beklenmeyecek bir güç doğmaktadır. Bu nedenle çalışanların kendini yalnız
hissetmemesini, çevresindeki çalışmalara kayıtsız kalmamasını ve etrafındaki pozitif
ortamdan gıdalanmasını sağlayacak ortamın yaratılması gerekmektedir.
Bu araştırmada proje yönetiminde kullanılacak motivasyonun araçlarını tespit
etmek amacı ile geliştirilen anket Bahadır İnşaat ve Mühendislik A.Ş çalışanları
topluluğuna uygulanmıştır. 50 çalışan arasında uygulanan bir anket formu,
çalışanların kişisel nitelik ve özelliklerine, Bahadır İnşaat ve Mühendislik A.Ş.’in
sosyal olanaklarına, verilen seminerlere ve çalışanların Bahadır İnşaat ve
Mühendislik A.Ş.’den beklentilerine ayrılan bölümleri ile toplam 16 grup veri
sağlanmıştır. Bu verilerin analizi sonucunda, proje yönetiminde çalışanların; en çok
fiziksel ve en az sosyal koşullar ile ilgili motivasyon araçlarından motive oldukları
ve ayrıca motivasyon araçlarının etkilerinin, kişisel özellikler ve proje özelliklerine
göre farklılıklar gösterdiği yönünde önemli bulgulara ulaşılmıştır.
Bu bulgular değerlendirilerek, şirket bünyesinde motivasyon artırıcı düzenlemelerin hayata geçirilmesine yönelik öneriler sunulmuştur.
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR H.ÇağlarÇÖĞÜR
3
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR
Araştırmanın bu bölümünde yurtiçinde ve yurtdışında motivasyon konusuyla
ilgili yapılmış araştırmalar özetlenmiştir.
2.1. Yurt İçinde Yapılmış “Motivasyon” Konulu Bazı Çalışmalar
D. Çiçek (2005), “Örgütlerde Motivasyon Ve İş Yaşam Kalitesi: Bir Kamu
Kuruluşundaki Yönetici Personelin Motivasyon Seviyelerinin Tespit Edilerek İş
Yaşam Kalitesinin Geliştirilmesi Üzerine Bir Araştırma” isimli yüksek lisans
çalışmasında, motivasyon ile iş yaşam kalitesinin tanımı ve insan kaynakları
yönetimindeki önemi ile birlikte, motivasyon teorileri ve motivasyon araçlarını
incelemiştir.
M.M. Gülüm (1998), “ Geçmişten Günümüzde Motivasyon Teknikleri ve Türk
Sanayi İşletmelerindeki Uygulamaları” isimli yüksek lisans çalışmasında,
motivasyon konusunda geliştirilen teknikler ve dünyadaki güncel uygulamaları
incelenerek, Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerdeki motivasyon sorunlarını
tespit etmek ve çözüm önerileri geliştirmek amacıyla uygulamalı bir araştırma
yapmıştır.
Ö.G. Topçu (2003), “ İş Doyumu ve Motivasyon “isimli doktora çalışmasında,
havacılık sektöründe çalışan pilotların iş doyum seviyelerinin tespit edilerek
izlenebilecek alternatif motivasyon stratejilerinin belirlenmesi üzerine bir araştırma
yapmıştır.
E.Yılmaz (2004), “ Ortaöğretimde İngilizce Derslerinde Öğrenci Başarısında
Motivasyonun Rolü” isimli yüksek lisans çalışmasında, Anketle öğrencilerin
motivasyon düzeylerini ölçülmüş, motivasyon düzeyinin okul türü ve cinsiyete göre
anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini bulunmaya çalışmış ve motivasyonu
etkilemesi muhtemel beş ayrı etkenin rolünü araştırmıştır.
İ.Karademir (2007), “Motivasyonun çalışanlar üzerindeki etkisi” isimli
yüksek lisans çalışmasında, orta büyüklükteki bir işletmede motivasyon
tekniklerinin hangilerinin ne ölçüde kullanıldığını araştırmıştır.
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR H.ÇağlarÇÖĞÜR
4
A.Karaabdurrahmanoğlu (1998), “Satış Gücü Performansının
Değerlendirilmesinde Motivasyonunun Önemi” isimli yüksek lisans çalışmasında,
satış elemanlarının motivasyon düzeyleri ile performansları arasında bir ilişki olup
olmadığını araştırmıştır.
Üzeyir Garih (2000), “İş Hayatında Motivasyon” adlı kitapta, iş hayatında
kurumsal ve kişisel verimliliğin artırılmasına yönelik öneriler ele alınmıştır.
2.2. Yurt Dışında Yayımlanmış “Motivasyon” Konulu Bazı Çalışmalar
Hou, Y, (2004), “Motivation of Chinese construction industry professionals”
isimli yüksek lisans tezinde, Çin inşaat sektöründe motivasyon tekniklerinin
hangilerinin ne ölçüde kullanıldığı araştırılmıştır.
Simos, S (2004), “Motivation for construction professionals” isimli yüksek
lisans tezinde, İnşaat sektöründe çalışanların motivasyon düzeylerinin projelere
yansımasının ne ölçüde olduğu araştırılmıştır.
Dai Jiliang (2004), “Motivation of Construction Engineers in Yunnan,
China” isimli yüksek lisans tezinde, Çinde’ki inşaat sektöründe yaşanan reform ile
Çin’li inşaat mühendislerinin motivasyonun yanı sıra beklenti ve ihtiyaçlarının ne
kadarının karşılandığına dair araştırmadır.
Steve Y. W. Lam and Conrad H. W. Tang (2003), “Motivation of Survey
Employees in Construction Projects” isimli makalede, inşaat projelerindeki
kullanılması gereken motivasyon teknikleri anlatılmıştır.
The Business Roudatable (1982) “Construction labor motivation report”
isimli raporda, inşaat verimliliğin artırılması için gerekli motivasyon araçlarından
bahsedilmiştir.
Wellington Didibhuku Thwala, Lydia Nthabiseng Monese (2007)
“Motivation as a tool to improve productivity on the construction site” isimli
makalede, inşaat sektöründe üretim ve kaliteyi artırmak için teşvik edilmesi gereken
olumlu motivasyon teknikleri anlatılmıştır.
Anna B Parkin, Apollo Tutesigensi and Ahmet I Büyükalp “Motivation
among construction workers in Turkey” isimli makalede Türk inşaat sektöründe
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR H.ÇağlarÇÖĞÜR
5
çalışan işçileri motive ve demotive eden faktörler anlatılmıştır (Proceedings of the
25th Association of Researchers in Construction Management (ARCOM) Annual
Conference, 09/2009 )
2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR H.ÇağlarÇÖĞÜR
6
3. MATERYAL ve YÖNTEM H.Çağlar ÇÖĞÜR
7
3. MATERYAL VE YÖNTEM
Bu bölümde araştırmanın amacı, modeli, evren ve örneklemine ait bilgilere
yer verilerek, verilerin toplanması ve istatistiksel analizinin nasıl yapıldığı
açıklanmıştır.
3.1.1. Araştırmanın Amacı
Araştırmanın amacı; inşaat sektöründe proje yönetiminde kullanılan
motivasyon araçlarının çalışanları ne düzeyde etkilediğini belirlemek ve motivasyon
araçlarının etkilerini kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılaşıp
farklılaşmadığını ortaya koymaktır.
3.1.2. Araştırmanın Modeli
Araştırma, tarama modelli bir araştırmadır. Tarama modeli, geçmişte ya da
halen var olan bir durumu var olduğu şekliyle betimlemeyi amaçlayan bir araştırma
yaklaşımıdır. Araştırmaya konu olan olay, birey ya da nesne, kendi koşulları içinde
ve olduğu gibi tanımlanmaya çalışılır. Onları, herhangi bir şekilde değiştirme,
etkileme çabası gösterilemez. Bilmek istenen şey vardır ve oradadır. Önemli olan,
onu uygun bir biçimde “gözleyip” belirleyebilmektir (Karasar, 2007).
3.1.3. Evren ve Örneklem
Araştırmanın genelleneceği evren İstanbul ve çevre illerde inşaat firmalarında
proje grubunda çalışan personel, örneklem ise Bahadır İnşaat firmasında proje
ekibinde çalışan kişilerdir.
Bahadır İnşaat’ın odaklandığı iş alanı İstanbul ve çevresidir. Bundan dolayı
yapılan araştırma sonuçları İstanbul ve çevresini temsil etmektedir.
3. MATERYAL ve YÖNTEM H.Çağlar ÇÖĞÜR
8
3.1.4. Verilerin Toplanması
Araştırmada kullanılacak veriler araştırmacı tarafından proje ekibine mail
yoluyla gönderilmiş ve tekrar mail yoluyla toplanmıştır.
Uygulanan anket 13 sorudan oluşmaktadır. Bu soruların ilk 10 tanesi, anketi
cevaplayan ilgilinin ve şirketinin genel bilgilerini içermektedir. Diğerleri ise, kişinin
motivasyon düzeyi konusunda bilgi verebilecek özellikte seçilmiştir. Sorular,
literatür taramasıyla edinilen bilgiler ışığında ve tecrübe ile hazırlanmıştır. Anket
soruları 65 kişiye gönderilip 50 kişiden yanıt alınmıştır. Hedef kitle projedeki üst
yönetim ve alt yönetim olarak belirlenmiştir. Projelerdeki motivasyon düzeyi, proje
yönetiminde çalışan bireyler olduğu için anket bu gruplar üzerinde yapılmıştır.
3.1.5. Verilerin İstatistiksel Analizi ve Yorumlanması
Çalışmada elde edilen bulgular değerlendirilirken, istatistiksel analizler için
SPSS (Statistical Package for Social Sciences) for Windows 15.0 programı
kullanılmıştır. Çalışma verileri değerlendirilirken tanımlayıcı istatistiksel metotların
(Frekans, Yüzde, Ortalama, Standart sapma) yanı sıra niceliksel verilerin
karşılaştırılmasında iki grup durumunda, gruplar arası karşılaştırmalarında Bağımsız
örnekler (İndependent samples) t testi, ikiden fazla grup durumunda parametrelerin
gruplar arası karşılaştırmalarında Tek yönlü (One way) Anova testi ve farklılığa
neden olan grubun tespitinde Tukey testi kullanılmıştır. Ölçek boyutları arası
ilişkileri saptamak için Pearson Korelasyon analizi kullanılmıştır. Genel güvenilirlik
ve alt boyutların güvenilirliği için Cronbach’s Alpha katsayısı hesaplanmıştır.
Sonuçlar % 95 güven aralığında, anlamlılık p<0,05 düzeyinde çift yönlü olarak
değerlendirilmiştir.
3.1.5.1.Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları Ölçeğine İlişkin
Güvenilirlik Çalışması
Proje Yönetiminde kullanılan motivasyon araçları ölçeğine ilişkin güvenilirlik
çalışmasına ait çizelge ektedir.
3. MATERYAL ve YÖNTEM H.Çağlar ÇÖĞÜR
9
Çizelge 3.1. Alt Boyutlar güvenilirlik değeri
Cronbach's Alpha Soru Sayısı
Yönetim tarzı 0,803 6
Kendini geliştirme 0,838 3
Performans
değerlendirme 0,920 2
Ücret 0,759 2
Güvenlik 0,786 4
Fiziksel koşullar 0,861 9
Sosyal koşullar 0,885 3
Takım çalışması 0,920 4
Ölçek içinde yer alan 9.soru, 12. soru, 13. soru, 14. soru, 15. soru, 20. soru,
34. soru, 38. soru, 42. soru, 44. soru güvenilirlik düzeyini olumsuz yönde etkilediği
ve ölçeğe katkı sağlamadığı için ölçekten çıkarılmıştır.
Örgütsel bağlılık ölçeği altı boyutlarının güvenilirlik düzeyler %75 ile %92
arasında değişmektedir. Alt boyutların güvenilirlik düzeyi oldukça güvenilirdir.
3. MATERYAL ve YÖNTEM H.Çağlar ÇÖĞÜR
10
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
11
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON
ARAÇLARI
Araştırmanın bu bölümünde; uygulamaya teorik temel oluşturacak, motivasyon
kavramından, motivasyon teorileirnden ve motivasyon araçlarından
bahsedilmektedir.
4.1. Motivasyonun Doğuşu
Sanayi devriminin getirdiği önemli yeniliklerden biri olan işbölümü ve onun
doğal uzantısı uzmanlaşma ve diğer etkenler, işgörenlerde, zaman içinde işe ve
işletmeye karşı ilgisizlik ve isteksizlik yaratmıştır. Taylor’dan Mayo’ya ve
günümüze dek birçok araştırmacı bu ilgisiz ve isteksiz insanı yeniden ilgili ve istekli
kılmanın yollarını araştırmış ve motivasyon konusunda kuramsal boyutlara ulaşan
araştırma ve incelemeler yapmışlardır. Araştırmacıların üzerinde durdukları en
önemli konu işgörenlerin davranışlarını, işe olan farklı bağıntılarını ve bunların
gerçek nedenlerini bulmaktır. Özellikle yanıtını aradıkları soru şuydu: İşletmede
işgörenlerin bir bölümü işlerini büyük bir ilgi ve arzu ile yaparken, aynı koşullarda
ve benzer yeteneklere sahip diğer bir bölüm işgörenlerin isteksiz ve düşük verimle
çalışmalarının nedenleri nelerdi? Bu soru işletmelerde motivasyon konusunun özünü
oluşturan, fakat yanıtı aranırken, bir başka deyişle işgörenleri işlerine istekli olarak
bağlamanın, yeniden kazanmanın gerçek güdüleri araştırılırken çeşitli görüşler ortaya
atılmıştır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).
4.2. Motivasyonun Tanımı
Motivasyon kelimesi Latince “movere”, yani “hareket ettirme,
hareketlendirme” kelimesinden gelmektedir. Psikolojik bir olgu olan motivasyonun
değişik açılardan ele alınmış olması birçok tanımının yapılmasına neden olmuştur.
Aşağıda bu tanımlardan bazıları verilmiştir:
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
12
“Kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek için kendi arzu ve istekleri ile
davranmaları” (Şimşek, Akgemici ve Çelik, 1998).
“Örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarının tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı
oluşturarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci”
“Bireyleri, onların özel bir tavırla hareket etmelerine, davranmalarına teşvik
eden; kendilerinden veya çevrelerinden kaynaklanan çeşitli güdü ve güdüler
topluluğu” (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).
“Bir hareketin yönü, şiddeti ve devamlılığı üzerine çabuk ve derhal yapılan
etki” (De Cenzo and Robbins, 1996)
“Bir şey yapma isteğidir ve yapılan fiilin bireyin ihtiyaçlarını tatmin etme
yeteneği sürdükçe bireyde bulunur.” (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).
“Güdülerin etkisiyle eyleme geçme ve gerçekleştirme sürecidir.” (Altuğ, 1997).
Tüm bu tanımları toparlarsak, motivasyonu kavramının temelini oluşturan üç
ana faktörle karşılaşıyoruz:
• İnsan davranışını tetikleme
• Bu davranışı yönlendirme
• Bu davranışı sürdürme
İnsan davranışını tetikleme, insanın içinde onun çeşitli şekillerde davranmasını
sağlayan güçler (güdüler) ve bu güdüleri harekete geçiren çevresel faktörlerle
ilgilidir. İkinci faktör, belli bir hedefe yönelme ile alakalıdır. Üçüncü faktör ise ilk iki
faktöre bağlı olarak, bireyin davranışını sürdürmesi ya da sürdürmemesi ile
alakalıdır. Bu üç faktör de çalışan bir insanı analiz etmemiz ve onu anlamamız
açısından anahtardırlar. Motivasyon Teorileri de bu üç faktör üzerinde yoğunlaşır.
4.3. Motivasyonun Önemi
Yukarıda anlatılanlardan genel olarak motivasyonun çalışan bir insanın
ihtiyaçlarını anlama ile alakalı olduğu çıkarımını yapabiliriz. Aşağıda çeşitli
açılardan motivasyonun önemi ele alınmıştır.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
13
4.3.1. Yönetici Açısından
Yönetici, motivasyon ve insan ihtiyaçlarını anlamanın, organizasyonel
hedeflerin ancak ve ancak çalışanlarla beraber gerçekleştirilebileceği gerçeği
açısından öneminin farkında olmalıdır.
Yönetici herkesin aynı özendirme ve teşviklerle motive olduğu düşüncesinde
bulunma hatasına düşmemelidir. Klasik yöneticiler, çalışanların çoğunun işi
sevmediğini zanneder ve çalışanların ancak korku ya da parasal ödüllerle motive
edileceğine inanırlar. Bunlar kısa vadede motivasyonu sağlayabilir ancak uzun
vadede çalışanları işten bıktırır. Modern yaklaşım, olumlu çevresel faktörlerin
(tanıma, statü, destek ) kullanımını savunmaktadır (Dinçer ve Fidan, 1996).
4.3.2. Çalışan Açısından
İnsanları neyin motive ettiğini bilmek, çevredekileri anlamayı, onların
hareketlerini, davranışlarını anlamayı gerektirmektedir. Bu da insanı gözlem
yapmaya ve çevresini tanımaya itmektedir. Birbirini iyi tanıyan insanlar ise
aralarındaki problemleri daha rahat çözerek, bu sayede iş arkadaşları ve
yöneticileriyle daha iyi ilişkiler kurulabilmektedirler.
4.3.3. Aile ve Arkadaş Çevresi Açısından
Evlilikte, arkadaş çevresinde ve ebeveyn olarak motivasyon kavramını bilmek
sağlıklı ilişkiler kurmak ve uyumlu yaşamak açısından oldukça yararlıdır. Tüm
davranışlar nedenseldir ve bu nedenleri anlamaya çalışmak, bunlar üzerinde
yoğunlaşmak çeşitli durumlarda ortaya çıkabilecek problemleri tahmin etmeye,
engellemeye ve çözmeye yardımcı olmaktadır.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
14
4.4. Motivasyon Çeşitleri
Araştırmanın bu bölümünde bireylerin hayatlarının çeşitli kesimlerinde
faydalanabilecekleri motivasyon çeşitleri açıklanmaktadır.
4.4.1. Kurumlarda Verimliliği Arttırmada Motivasyon
Bir kurumda yapılması gerekli en önemli işlevlerden biri verimliliği
arttırmaktır. Verimliliği arttırmada en önemli öğe ise motivasyondur. Daha önce de
tanımladığımız gibi motivasyon, çalışan kişilerin mevcut koşullarda işlerini daha
kaliteli ve daha hızlı yapmaları için tanınan ek haklar veya verilen ödünlerdir. Bu hak
veya ödünlerin başında geleni ise genelde " paradır ". Tüm hak ve ödünleri " paraya "
dönüştürmenin mümkün olduğunu söyleyen " Endüstri Psikologları " vardır. Düşük
gelirli kesimde gerçekte de bu böyledir. Ancak gelir seviyesi yükseldikçe gelir
düzeyinin nispeten daha yüksek olduğu emekçi kesiminde tüm motivasyonları paraya
indirgemek aslında çok pahalıya mal olacağı gibi bekleneni vermediği de
gözlenmiştir (Baysal ve Tekarslan, 1996).
4.4.2. Paraya Çevrilebilecek Motivasyonlar
Modern iş dünyasında çalışanların gereksinmelerinin sınırı yok gibidir. Maddi
gereksinimlerin hemen hepsi " para " ile satın alınabilir. Ancak çalışanın çalışması
sonucu kazandığı para ile " en çok hoşuna gidecek bir şeye " sahip olma yerine, belki
de çevresinin baskısı ile " en çok ihtiyaç duyması gereken bir şeye " sahip olma
zorunda kaldığı ve mecburen o tarafa yöneldiği görülür.
Bir örnek vermek gerekiyorsa eşiyle Uzak Doğu'da bir hafta sonu geçirmeyi
düşleyen ve geliriyle nispeten rahat bir hayat sürdürebilen bir müdüre böyle bir
tatilin karşılığı olabilecek bir primin tahakkuku halinde, bu primi düşlediği seyahatte
sarf edebilme olasılığı pek fazla olmasa gerek.
Bu prim, eşinin ve belki de çocuklarının ve yakın çevresinin baskısı ile, araba
değiştirme, mobilya yenileme, çocuklarla güneyde bir tatil, kızının çeyizine hazırlık,
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
15
yaşamı boyunca en gelir getirecek küçük bir menkul yatırım ve benzeri daha
öncelikli telakki edilebilecek sarflar için kullanılacaktır (Fındıkçı, 2000).
Bu parasal prim mutlaka kendisini çok memnun edecektir. Ancak bu paranın
yerine kendisine eşi ile Uzak Doğu'da tatille kombine bir seminere katılma
zorunluluğu verilirse, düşlerinin gerçekleşebilmesi nedeni ile motivasyonu çok daha
yüksek olacaktır.
4.4.3. Güç Sahibi Olma Motivasyonu
İnsanların paraya çevrilebilecek motivasyonlarının yanı sıra, paraya çevrilmesi
pek zor olan " güç sahibi olma " motivasyonu muayyen bir gelir seviyesinin üzerinde
çok ağırlık kazanır (Oktay, 1996).
Cinayet nedenlerini inceleyen kriminolojistler " delilik " in dışında genelde
cinayetlerin aşk, seks, para ve çoğu zaman güç sahibi olmak için işlendiklerini ortaya
koymuşlardır.
Şirketlerde ve tüm iktisadi kurumlarda "güç", yönetime, paraya, insanlara
hükmetmekle, makam ve unvan sahibi olmakla elde edilir.
Muayyen bir gelir seviyesine erişmiş kişilerde motivasyon "para"dan fazla
"güç" sahibi olmada yatar.
Fedaratif yönetimlerde güç, merkezdeki çok küçük bir zümrenin elindedir.
Unvanlar, makamlar, karar ve onay yetkileri, finansal güç, kurum ne kadar büyük
olursa olsun bir avuç insanın elinde toplanmıştır (Yılmaz, 1999).
Gerek fedaral devletlerde, gerekse "Chapter" veya "Chapitre" olarak
tanımlanan "Bölge Başkanlığı" nı haiz derneklerde, gerekse yavru şirketleri
doğurmuş ve onları kendi şemsiyesi altında toplayan holding şirketlerde güç, unvan
ve makamlar, her bir bölümün yönetim organları arasında eşit şekilde bölünmüş
görünümdedir.
Kollar küçük veya büyük olsun her birinin otonom yönetim başkan ve kurulları
tepe yöneticileri, bölüm başkanları mevcuttur.
Bunlar birimlerinin gelir ve giderlerini en uygun ve gerekli şekilde
dengeleyebilmek üzere "güç" lerini kullanırlar. Kartvizitlerindeki unvanlar saygındır.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
16
Ayrıca birimlerinin maddi ve beşeri kaynaklarına vesayet altında değil denetim
altında hükmedilme hakkına sahiptirler.
"Para" nın yanında "güç" insanlara verilebilecek en önemli motivasyon
olduğuna göre bu tür motivasyonun yukarıdan aşağıya doğru zincirleme şeklinde
layıkı ile verildiği kurumlarda verimliliğin artması mukadderdir.
Sonuç olarak;
- En arzulu en iyi ve en verimli çalışan insan motive insandır.
- "Para" nın yanı sıra en mühim motivasyon olan "güç" ün devredilmesi ve
denetimi ancak federatif otonom organizasyonlarla mümkündür.
- Her teşebbüs veya devlet kurumlarının katı merkeziyetçilikten arınarak
ihtisasları ve hedefleri belirgin özerk, otonom yönetimli birimlere ayrılmaları ve bu
kurumlarda çalışanların ve dolayısı ile bu kumların üretim verimliliğini arttıracak,
geliştirecek, çalışanlarını mutlu kılacaktır (Akyıldız, 2001).
4.4.4. Paraya Dönüştürülmemesi Gerekli Motivasyonlar
Daha önceden çalışanları, çalıştıkları kurumlara bağlayan en önemli öğenin
motivasyon olduğunu ve bunların büyük bir kısmının paraya indirgenebileceği ifade
edilmiştir.
Bazı motivasyonların paraya indirgenmesi nispeten kolaydır. Bazılarını
dönüşümü hayli pahalı olur. Bazılarını dönüştürme teşebbüsü ise orta vadede sonuç
vermez.
Yetki ve sorumluluğun yanı sıra "güç" motivasyonunu paraya dönüştürmeye
çalışmak genelde kısa sürede sonuçsuz kalır.
Statüsünden, yetki, sorumluluk ve "güç"ünden memnun olmayan kişiyi,
gelirini arttırmak suretiyle bir süre için müessesede tutmak belki mümkün olabilir
(Luthans, 1992).
Özellikle gelir seviyesi ortanın üzerinde olan kişilerde bu süreç kısa sürede
etkisiz olur. Kişi yetki, sorumluluk ve güç kendisine vermeyi vadedecek başka bir
müesseseye yönelir. Genelde bunu önlemek de mümkün değildir.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
17
İhtiyaçların Paraya İndirgenememesi: Kabiliyet beceri, istidat ve
yeteneklerinin öngördüğü mevkiyi ve onun gerektirdiği gücü kazandıracak nitelikte
olmayan kişiye hak etmediği yetki ve sorumlulukları vermektense, iyi de olsa
elemanın ayrılmasını kabul etmek tercih edilebilir.
Yemek, dinlence, tatil, servis, konforlu ortam, eğitim ve benzeri bazı
motivasyonları paraya dönüştürmek genelde mümkündür. Çoğu kez çalışanlar bu tür
indirgemeleri memnuniyetle karşılarlar (Başaran, 1998).
Müessese yöneticilerinin de personelin bu müspet arzusunu görerek bu yola
meylettikleri vakidir. Bazı özel hallerde geçerli olan bu tutumun genelde zararlı
olduğu kesindir.
Biraz daha fazla gelire sahip olmak için yiyeceğinden ve istirahatından feragat
edecek kişinin randımanı eninde sonunda düşer. Bu bakımdan bu yola özel haller
dışında başvurmak pek yararlı olmayacaktır.
Çalışanların mesailerini fizyolojik olarak, verimli şekilde değerlendirmeleri
için, bir standardın altında olmayacak bir gıdaya, çok yorucu olmayacak bir ev-işyeri
ve ulaşım imkânına, fiziksel ve psikolojik rehabilitasyonu için asgari dinlence ve tatil
imkânlarına sahip olmaları gerekir.
Bunları pratikte para veya başka bir sübvansiyonla ikame imkânsıza yakındır.
Bunlardan mahrum edilen kişinin veriminde düşüş ani değildir. Ancak zamanla
asabiyet, halsizlik, demotivasyon ve sonucu verimsiz çalışma mukadderdir.
Özellikle üst kademe yöneticilerde şoför, arızi ve ev hizmetlerini halledecek
eleman tahsisi paraya dönüştürülemeyecek psikolojik rahatlık ve evinde huzur
sağlayıcı avantajlar verimi arttırır (Eren, 1997).
Sonuç olarak, çalışanlar arasında bilimsel metotlarla, motivasyonlarda ortak
noktaları tespit ederek bunları vermek, özel haller dışında gereksinme niteliğinde
olanlarını paraya dönüştürme teşebbüsüne girmemek, özel hallerde özel
motivasyonlara yer vermek doğru bir davranış olduğu kabul edilmektedir.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
18
4.5. Beşeri Kaynakta Motivasyon Araştırması
Daha önce güç ve paranın yanı sıra başka motivasyonlarla insanların
randımanlarının artabileceği belirtmiştir.
Özelliklede düşlediği bir aktiviteyi yerine getirebilecek bir paranın o kişiye
prim veya başka şekilde verilmesi halinde çevrenin kendisinin bu parayı daha
zorunlu ihtiyaçları için kullanmaya zorlayacağını ve bu sebeple düşünü
gerçekleştirememekten dolayı o kişinin gereği gibi motive edilemeyeceği
vurgulanmaktadır.
Tüm motivasyonlar eninde sonunda paraya dönüştürülebilir. Ancak bu
dönüştürme müesseselere yüksek bedellere mal olmaktadır.
Bu bakımdan verimli bir insan kaynağına sahip olabilmek için kurumların
devamlığın sağlanması ve bünyelerinde bilimsel testlerle aşağıda belirtilmiş mantık
silsilesi içinde araştırma ve etüt yapmaları faydalı olacaktır.
4.5.1. İnsan Kaynakları Araştırması
Her müessesenin bir organizasyonu mutlaka mevcutsa da, yönetim çok kez o
organizasyona uymayabilir.
Tercihen bir akademisyen grubuna, teorik organizasyonla pratik işleyişi
arasındaki farklar ortaya çıkarttırılmalıdır. Bu farklar genellikle, muayyen yetki ve
sorumluluklarla yüklenen kişilerin eğitim veya yaradılıştan gelen eğilimlerinin o
yetki ve sorumluluklarının gerektirdiği karakterlere uygun olamayışlarından
kaynaklanmaktadır (Batman, Yıldırgan ve Soybalı, 1999).
Organizasyonda öngörülen mevkilere oturtulacak kişilerin yapılmış iş tarifleri
ile o kişilerin fiilen yapmakta oldukları işler tetkik ve mukayese edilmelidir.
Bunun dışında tüm çalışmalar aynı ekip tarafından motivasyonları yönünden
teste tabi tutulmalıdır. Başka bir deyimle işlerindeki motivasyonun beklentilerine
uyup uymadığı saptanmalıdır.
Yetenek ve eğitimleri tekamül ettirilerek mevkilerine layık olabileceklere bu
eğitim ve yetenek geliştirme imkânları mutlaka verilmelidir.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
19
Bu tür eğitimleri özümsemeyecek olanlarla, yaradılış ve karakterleri yaptıkları
işe uygun olmayanlar mevcut görevlerinden uzaklaştırılmalıdır. İmkan dahilinde söz
konusu kişiler, müessese içinde eğitim, yetenek ve en önemlisi motivasyonlarına
uygun mevkilere kaydırılmalıdır. Burada sözü edilen "işten ayırma" veya "kaydırma"
eylemini gerçekleştiremeyecek yöneticilerin başarısız olma ihtimalleri yüksektir
(Eren, 1993).
4.5.2. İş Tanımlarına Uygun Kişilerin Bulunması
İş tarifi belirgin bir göreve talip olan adaylar arasında seçim yaparken, ilk
olarak o tarife uygun kişinin fiziksel, fizyolojik, entelektüel ve psikolojik profili
ortaya çıkartılmalıdır.
Adaylar bu profile uyma derecelerine göre sınıflandırılmalıdır. İşin gerektirdiği
profile uygun olduğu belirlenen kişiler arasında bir motivasyon testi mutlaka
yapılmalıdır.
Sağlanacak motivasyonlarla beklentiler arasında önemli farklar olduğu taktirde
tüm profilleri ve yetenekleri öngörülen işe ne kadar uygun olursa olsun, kişinin bu
görevde uzun süre kalabileceğini düşünmek normal şartlarda mümkün olmamaktadır.
Parasal kompansasyonlar ise genelde çok pahalı ve kısa ömürlü olmaktadır (Cisela,
1995).
Motivasyonlar, paranın dışında, iş güvencesi, işin ilginçliği, unvan, mevki, oda,
araba, lojman, çevre, eğitim, dinlence, konfor, seyahat, sosyal yaşam, hızlı terfi ve
benzeri olabilir.
Kişinin kendi değer yargılarına göre bunları önem sırasına göre dizmesi,
motivasyonları hakkında yönetime kesin yakın fikirler verebilecektir.
Bunun dışında yöneticiler arada bir, personelleri ile ayrı ayrı rahat bir ortamda
özel olarak görüşerek motivasyon dereceleri hakkında bir fikir edinmeli ve bunları
imkan nispetinde geliştirmeye çalışmalıdır. Olmadığı taktirde kişinin bir süre
içersinde yerini değiştirirken ona başka bir bölümde motivasyonlarına uygun bir iş
aramaya gayret etmelidirler (Oktay, 1996).
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
20
Doğru olan bu görüşmelerin mutlaka teke tek yapılması gerektiğidir. Toplu
görüşmelerde kişisel motivasyonların ortaya çıkması imkânsız olup yönetim bu
konuda yanıltılmış olacaktır.
Demotive kişileri müesseseden uzaklaştırmak iyi bir yol değildir ve ancak
huzur bozucu hallerde kullanılmalıdır.
Çalışan kişi genelde iş güvencesi arar. Yarına güven, en önemli
motivasyonlardan biridir. Rotasyon ne kadar motive edici bir öğe ise, eleman
sirkülasyonu veya başka bir deyimle devamlı işe girme ve ayrılma o kadar demotive
edicidir.
Yönetici personeline gelişen iş koşullarında paralel olarak değişecek
motivasyonları göz önünde bulundurarak beşeri kaynağından her bir bireyine bir
master plan hazırlamakla yükümlüdür (Eren, 1997).
4.5.3. Çalışma Hayatında Master Plan Motivasyonu
Açıklansın veya açıklanmasın kişileri etkileyen en önemli motivasyonlar
arasında, parasal gelir, yarına güven ve güç sahibi olma hususlarının bulunduğu inkâr
edilemez gerçeklerdir.
Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri de yönettikleri beşeri kaynak olan
"bireyleri" bu yönde motive edebilmektir (Başaran, 1998).
Başka bir deyimle onlara bir zaman süresinde müessese içinde
gelişebileceklerinin güvenini verebilme ve daha iyi bir gelirin yanı sıra makam ve
güç sahibi olabileceklerine inandırabilmektir.
Bunun en pratik şekli yöneticilerin gelişebilecek elemanları için bir hayat
master planı çizmeleridir.
4.5.4. Belkemiği Kadrolar
Bütün müesseselerde işi zaman içinde götüren, lokomotif vazifesi gören,
"belkemiği elemanlar" olarak tabir edilen ve genelde personel sayısının yüzde onunu
geçmeyen kadroların seçim ve ihdası gereklidir (Şimşek, Akgemici ve Çelik, 1998).
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
21
Söz konusu belkemiği kadrolar iş yoğunluğuna göre artıp eksilen personelin
içinde devamlı sabit kadro niteliğinde olanlardır.
İş yoğunluğu ne olursa olsun yönetim bu kadroları kaçırmama ve muhafaza
etme mecburiyetindedir.
Yönetici bu kadrolara dahil olacak kişileri büyük pür dikkatle seçmeli ve
sınamalıdır. Bunun yanı sıra bu kadroları devamlı eğitmek sureti ile bunlara yatırım
yapmalıdır.
Özel şekilde müessese ekol'üne veya başka bir deyimle kuruluşun gelenek ve
göreneklerine göre büyük bir ihtimamla yetiştirilecek bu kadroların muhafazası,
bunların iyi bir şekilde motive edilmelerine bağlıdır.
Bu kadrolar, zaman içinde iyi bir gelirin yanı sıra üst kademelere
yükselebileceklerine ve zamanla güçleneceklerine inandırılmalıdırlar.
Bunun en güzel şekli, yönetimin bu kişilerin her biri için müessese içinde ilgili
eleman ile müştereken bir gelişim master planının hazırlamasıdır.
Bunun için bahis konusu kadrolarda çalışan her bir kişinin, fiziksel, fizyolojik,
entelektüel ve psikolojik profili yönetici tarafından tespit edilmelidir.
Ayrıca elemanların istidat ve kabiliyetlerine göre müessese içinde varabileceği
üst nokta ve noktaya erişme zamanı saptanmalıdır. Bu noktaya erişebilmek için
merhaleler tespit edilmeli ve bu merhalelere ulaşmak için kişinin entelektüel
profiline zaman içinde gerekecek değişiklikler ve bu değişiklikleri gerçekleştirmek
için yapılması lüzumlu eğitimin çeşit ve zamanlaması yapılmalıdır (Yılmaz, 1999).
Bunları ifası salt yönetim tarafından değil, yönetici-ilgili eleman müşterek
diyalogu ile olmalıdır.
Eleman kendi master planının yöneticisi tarafından yapılacağını bilerek bu
planın yapılım ve uygulanmasında aktif bir rol oynamalıdır.
4.5.5. İnsana Yatırım
Eleman kendini yeni bir göreve terfi için hazırlarken, kendi yerine mutlaka
yeni bir kişiyi gayret ve ihtimamla yetiştirmelidir.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
22
Şunu unutmamak gerekir ki hayatta en önemli yatırım insana yapılan
yatırımdır. İnsanın da işinden ayrılması ile bu yatırım boşa gidebilir. Genelde gerçek
işadamlarının yatırım yapmak için paradan çok "başı çekecek adam" arayışı içinde
oldukları gözlenmiştir. En kıymetli eleman, terfi edeceği mevkii yaratabilen
elemandır.
Müessesenin gelişmesinin müessese içinde kişilerin gelişmesine bağlı olduğu
unutulmamalıdır. Müessese içinde on yıllık gelişmesini görebilecek kişinin
müesseseye bağlanacağı kesindir.
Kişinin kuruluşuna yararı, kuruluş yararları ile kişisel yararlarının çakışması
oranında yükselir. Bu çakışma, kişinin istikbalinin zaman içinde müessese içinde
parlak olduğunu görmesine bağlıdır (Altuğ, 1997).
Özetle yöneticiler, belkemiği kadrolarını tespit edip, bunlarla yakın ilgi ve
diyaloga girerek müessese içinde gelişme programlarını ilgili elemanlarıyla
müştereken yapmalılar ve bunları yılda bir kez revize etmelidirler.
4.5.6. Bir Birimi Sağlığa Kavuşturmada Motivasyon
Bazı kurumlarda veya bazı kurumların birbirlerinin birinde veya birkaçında
birimin kötüye gittiği rastlanan bir olaydır. Kötüye gidişin birçok nedeni olabilir.
Döner sermaye yetersizliği, günü geçmiş köhne teknoloji kullanımı dolayısıyla
yatırım imkânsızlığı, pazarlamada sıkıntılar, şiddetli rekabet, demokrasinin getirdiği
aşılması güç zorluklar, konjoktürde beklenmeyen değişiklikler, kurum içi çekişmeler,
ürünün pazardaki yerini daha kaliteli ve iş görür diğer bir ürüne bırakması, tanıtım
eksikliği, likidite sıkıntısı, genel masrafların hızla artışı gibi daha nice nedenler
kolaylıkla sıralanabilir (Dinçer ve Fidan, 1996).
Bunların tümüne kuşbakışı bakıldığında hepsinin temelinde yönetimde zafiyet
yattığı görülür.
Gerçektende yukarıda sayılan tüm rahatsızlıkların uzun, kısa veya orta vadede
iyi bir yönetimle üstesinden gelinebilir. Yönetici hastalığa doğru teşhis koyduktan
başka, tedavisini sağlayan ve en önemlisi uygulayabilen insandır. Doğru teşhis,
doğru tedaviyi saptamanın birinci adımıdır. Genelde bir kurumda ani bir zelzele veya
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
23
su baskını gibi olayların dışında kalan etkenler, vuku bulmadan bir süre önce
geleceklerini belli ederler.
4.5.7. Önlemleri Acımasızca Uygulama
Bu belirlemenin hemen akabinde yönetimin gerekli önlemleri tespit edip
acımasız bir şekilde uygulamaya koyması gerekir.
Teşhis ve tedavi için yönetim uzmanı bir kuruluşa başvurularak, yönetimin,
önerilecek yaptırımları yapabilecek karakterde bir kişiye havale edilmesi sorunu
çözümünde uygun bir yol olmaktadır.
4.5.8. Yöneticinin Motivasyonu
Yönetici sorumlu ve motivasyona muhtaçtır. İyi gitmeyen bir işte zararın kâra
dönüştürülmesi zaman ister. İşin başına getirilen yöneticiye 1-2 yıl sonra eskinin tüm
vebalinin yüklendiğine çok rastlanmıştır. Bu nedenle işi devralışında yöneticiye bir
motivasyon formülü verilmesinde yarar vardır. Aksi halde, motivasyonunu
kaybetmiş bir yöneticiden, başarılı bir yönetim beklenemeyeceği açıktır (Baysal ve
Tekarslan, 1996).
4.5.9. Terfi Motivasyonu
En önemli motivasyonun para ve güç olmasının yanı sıra, gücün aslında yetki
ile, onun da unvanla belirlenmesi gerekir. Ancak çoğu kez şirketlerde devredilen
yetkinin verilen unvanla bağdaşmadığı da görülür. Yetkisiz unvan kişiyi bir süre
motive ederse de çevre bu durumun farkına vararak, kişinin yetkisiz olduğu, şirket
sınırlarını aşar. İşlerini halletmek isteyenler o kişiyi atlayıp by-pass'lar yapmaya
başlarlar. Kişi kısa sürede motivasyonunu kaybeder.
Yöneticilerin unvan ve makamın icap ettireceği yetkiyi reel olarak unvan ve
makam sahibine delege etmeleri şarttır. Yönetici iş yapmaktan fazla kaynakları
yöneten ve özellikle altındaki personele iş yaptıran kişidir. Dolayısı ile bir
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
24
yöneticinin başarısı yönettiği kişilerin iş yapma gücü ve verimleri ile doğru
orantılıdır. Bu bakımdan yöneticinin emrindeki beşeri kaynaktan en üstün randımanı
alması gerekir. Bu da yöneticinin emrindekileri en iyi şekilde motive etmesine
bağlıdır (Fındıkçı, 2000).
Maddi gelirin yanı sıra en önemli motivasyon genelde yetki, sorumluluk,
saygınlık dolayısı ile terfi, unvan ve makamdır.
4.5.10. Motivasyonda Çevre Faktörü
Geliri çevresinin bilgisi dışında artan kişi genellikle gizlilik ilkesine bağlı kalır.
Ancak çevresi nezdinde bu farklılığın bilinmemesi motivasyonunda bir burukluk
öğesi olur. İnsan yaradılışı ve doğası itibarı ile gösterişten hoşlanır. Her başarı etraf
tarafından bilindiği oranda bir motivasyon unsuru olur (Akyıldız, 2001).
İnsanın görünümüne verdiği özen, takılar, giysiler, güzel döşenmiş evler,
büyük arabalar genellikle başkalarının bilmesine, görmesine ve bu nedenle
gösterenin kişiliğini ispatlamasına yardım eder.
Kişisel bir antreman sırasında kırılan bir rekor şahitsiz oldukça dar hudutlu bir
haz verir. Gizli ödüllerin verdiği tatmin sınırlıdır. Oysaki mevki , makam ve bunun
sonucu olarak unvan değişikliği herkesçe bilineceğine göre büyük bir tatmin ve
motivasyon yaratır. Kişilerin daha küçük bir unvanla, daha büyük, daha ilginç ve
parasal geliri daha fazla olan bir işe aday olduklarına pek az rastlanır
4.5.11. Motivasyonda Denge
Bir kurumda en önemli öğenin "insan" olduğu kuşkusuzdur. Ne kadar gelişmiş
olursa olsun, araç-gereç ve ekipmanları işletecek, olanlarla verimli bir şekilde mal ve
hizmet üretmelerini sağlayacak olan yine insandır.
Bir kurumun kimliği, karakteri, davranışları, o kurumda çalışan insanların
kimliklerinin, karakterlerinin ve davranışlarının matematiksel bir ortalaması değildir.
Yıllar içinde özellikle tepe yönetiminin karakteri kurum kimliğine yansır.
Kurumun gelenekleri, görenekleri oluşur. Kısacası kurum davranışlarına yön veren
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
25
bir kimliğe kavuşur. Ancak bu kimliği geliştirmek uzunca bir zaman almakla birlikte
daha uygar ve gelişmiş bir kimliğe kavuşturma olanağı daima mevcuttur (Başaran,
1998).
Sonuç olarak, bir kurumda yeni fikirler üretecek yeni elemanlara gereksinme
olmasına karşın mevcut elemanları muhafaza etmek ve onları eğitimle geliştirmek bir
kurumun ihtiyaç duyacağı en önemli olgudur.
4.5.12. Kurumlarda Uzun Süreli Çalışma
Herhangi bir kurumda başarılı elemanların uzun süre iş görmesi arzu edilir.
Özellikle ülkemizde Batı Avrupa ve ABD'de olduğu gibi çalışanların kalifikasyon
standartları ulusal veya uluslararası olmayıp, bu konuda her kurumun bir ekolü ve bir
sistemi mevcuttur.
Bu nedenle şirketler arası uyum sağlama, çalışan elemanlar için oldukça
müşküldür. Örneğin bir standart ambarlama prosedürünün bulunmadığı ülkemizde
her kurum kendi ihtiyacına göre dizayn ettiğini zannettiği bir kart veya bilgisayar
sistemi ile çalışır. Ambarcının kurumunu değiştirmesi, çalıştığı yer için bir kayıp,
kendisi için bir yıpranmadır.
Elemanların kurumda uzun süre çalışabilmeleri onların motive edilebilmelerine
bağlıdır. Ancak motivasyonda elemanlar arası dengeyi bozucu nitelik var ise
memnun edilen bir kişinin yanında olayı yadırgayan çalışanların sayılarının
yüksekliği kurumu büyük oranda yıpratabilir (Luthans, 1992).
4.5.13. Motivasyonda Dengenin Bozulması
Örneğin bazı kurumlar elemanlarına kurumun ürettiği ürünleri özel bir tenzilat
veya kredi şartı ile vermeyi öngörmektedirler. Bu ürün bir beyaz eşya, bir televizyon
veya bir dayanıklı tüketim malı olabildiği gibi bir araba veya gayrimenkul de olabilir.
Bunun esas sebebi o kişiye o ürüne kavuşmada kolaylık sağlamaktadır.
Bu ürüne gereksinme duyan kurum elemanlarının bir kısmı, kurumca vadedilen
koşullara uygun olarak hareket eder ve ürüne sahip olurlar. Enflasyonist bir
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
26
ekonomisi olan ülkemizde, bazı ürünlerin değeri hızla artmaktadır. Ürünü kullanmak
üzere alan ve borcunu dahi tam olarak ödeyememiş elemanların, ürün fiyat artışını
lehlerine kullanarak, ürünü başkasına devrederek, az bir yatırımla önemli paralar
kazanma gibi kurumun vazettiği hedef ve amaçlarla bağdaşmayan hareketlere
giriştiklerine rastlanmaktadır.
Bu tür motivasyon sağlamayı öneren kurumların sözü edilen dengeleri
korumaya özen göstermedikleri taktirde, demotive elemanların çokluğu hedefe
ulaşmayı önleyecektir.
4.6. Motivasyon Teorileri
Klasik motivasyon yaklaşımları, bireyin içinde, bireyin davranışlarını
tetikleyen, yönlendiren ve devamını sağlayan faktörlerin olduğunu kabul eder. Bu
yaklaşımlar önemli içsel elemanları tanımlamış ve bu içsel elemanların birey içinde
ne şekilde, hangi derecede ortaya çıktığını açıklamaya çalışmıştır. Proses teorileri
davranışın nasıl tetiklendiğini, yönlendirildiğini ve devam ettirildiğini açıklamaya
çalışır. Bu teoriler fiillerin altında yatan psikolojik prosesler üstünde odaklanır.
Proses teorileri, bireyin karar verme sisteminin çalışmasını açıklamaya ve bunun
davranışla olan ilişkisini saptamaya çalışırlar (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).
4.6.1. Motivasyonu Açıklamaya Yönelik Erken Psikolojik Yaklaşımlar
Motivasyonla ilgili birçok teorinin temelinde hedonizm (hazcılık) prensibi
yatar. Bu prensip en basit şekilde bireylerin acıdan kaçındıklarını ve hoşnutluk
aradıklarını ortaya koymaktadır. Hedonizme göre mutluluk kısa süreli ve güçlü
zevklerden çok uzun süreli ve kalıcı neşelerde (arkadaşlık, aile bağları,) aranmalıdır.
Haz duyma, hoşnutluk, kişinin bilinçli eylemlerinin temel ilkesidir. Teoride, insanlar
davranış alternatifleri arasından, pozitif sonuçları en büyükleyip, negatif sonuçları en
küçükleyecek olanları seçeceklerdir. Hedonizm felsefesi eski Yunan’a dayanmakla
beraber, 18.ve 19. Yüzyılda insan davranışlarının temel açıklaması olarak
görülmüştür. Daha sonra James, Freud ve Mc dougall gibi psikologlar hedonizmin
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
27
davranışları açıklamada yetersiz olduğunu ileri sürerek bilinçaltı ve içgüdüleri de işin
içine katmışlardır. İnsanlar tüm ihtiyaçlarının bilincinde olamayacakları, ancak
davranışlarına bu ihtiyaçların istem dışı yansıyacağını söyleyen ve “instinct theories”
olarak bilinen bu teoriler 20.yüzyılın ilk çeyreğinde oldukça kabul görmüşlerdir.
Aynı dönemde ve daha sonrasında ise “Drive (güdü) Theories” başlığı altında
toplanan teorilere rastlıyoruz. Bunlara göre, bireyin göstereceği davranışlar geçmişte
yaptıkları davranışların pozitif ya da negatif sonuçlarına bağlı olacaktır. Geçmişte
ödüllendirilmiş davranışlar tekrarlanacak, cezalandırılmış davranışlardan ise
sakınılacaktır. Daha sonra bu görüşe etki-tepki prensibi de katılmıştır. Daha önceki
bölümlerde bahsedilen Woodworth, güdü kavramını ilk kullanan ve davranışları
güdülere bağlayan ilk öncülerden olmuştur. (Cisela H,1995)
4.6.2. Motivasyona Klasik Yaklaşımlar ( Content Theories Of Motivation )
Bu isim altında incelenecek teorilerin ortak noktası, kişinin içinde bulunan ve
kişinin davranışlarını tetikleyen, davranışlarına yön veren ve sürdürülmelerini
sağlayan faktörler üzerinde durmalarıdır. Bireyleri belirli şekilde davranmaya
zorlayan, onların ihtiyaçlarını tatmin etmek doğrultusunda hareket etmelerine neden
olan güdüleri, faktörleri anlayan bir yönetici, bu ihtiyaçları dolaylı ya da dolaysız
olarak tatmin etmek yoluyla personeli daha iyi yönetebilir, onları organizasyonel
amaçlara yöneltebilir.
4.6.2.1. Maslow ’un ihtiyaçlar hiyerarşisi
Abraham H. Maslow ‘un İhtiyaçlar Hiyerarşisi teorisi Motivasyon konusunda
en çok tanınan yaklaşımlardan biridir. Bu teori sağlıklı bir kişiliğin zamanla nasıl
geliştiği, büyüdüğü ve motive edilmiş davranışlarında kendini ne şekilde açığa
vurduğunu göstermeye çalışır. Maslow insanları ihtiyaçlarının davranışlarına yön
verdiği sürekli isteyen varlıklar olarak tanımlar. Maslow’a göre bir ihtiyaç tatmin
edilinceye kadar insan davranışlarını etkilemeyi sürdürecektir ve ihtiyaçları en
temelden en ileri kademeye kadar hiyerarşik bir düzende gruplandırmak mümkündür.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
28
Bu hiyerarşiye göre, alt kademede bulunan ihtiyaçlar karşılanmadan, üst kademedeki
ihtiyaçların bireyin davranışını yönlendirmesi söz konusu olamaz. Tatmin edilmiş
ihtiyaçların ise bireyin davranışı üzerinde etkisi kalmaz (Altuğ, 1997).
Maslow’un yaklaşımında göze çarpan iki temel varsayım şu şekildedir:
1. İhtiyaçlar davranışı doğurur, yönlendirir ve sürmesini sağlar.
2. İhtiyaçlar hiyerarşik yapıdadır.
3. Alt seviyedeki ihtiyaç karşılanmadan, üst seviyedeki ihtiyacın insanın
davranışlarını etkilemesi düşünülemez.
4. Karşılanmış bir ihtiyaç davranışları etkileyemez.
Maslow bu ihtiyaçları, Şekil: 4’te görüldüğü gibi beş sınıfta toplamıştır
Şekil 3.1. Maslow’u n ihtiyaçlar hiyerarşisi
Yukarıda belirtilen ihtiyaçlar Maslow’a göre hiyerarşik yapıdadır. Alt
kademedeki bir ihtiyaç karşılanmadan üst kademelerdeki ihtiyaçların insanı motive
etmesi ya da tatmin etmesi beklenemez. Aynı şekilde, karşılanan yani tatmin edilen
bir ihtiyacın da insan için motive edici etkisi olamaz. Daha önce de açıklanmış olan
bu varsayımlar dikkate alınarak yukarıdaki ihtiyaçların insan davranışı üzerindeki
etkileri düşünülmelidir.
Kendini gerçekleştirme
Saygı ve
Statü
Sosyal
Güvenlik
Temel ve fiziksel
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
29
4.6.2.2. Alderfer’in ERG Teorisi
Maslow’un İhtiyaç Hiyerarşisi teorisini temel alır. Maslow’un teorisinin iş
organizasyonlarına uyarlanmış biçimi olarak da tanımlanabilir. Maslow’un teorisinde
bazı eksiklikler olduğunu gözlemleyen Alderfer bu teoriyi temel almış, geliştirerek iş
organizasyonlarına uygun bir teori oluşturmuştur (De Cenzo and Robbins, 1996) .
Aşağıda bu ilişki şematize edilmiştir:
Alderfer’in ERG Teorisindeki Adımlar Maslow’un Teorisindeki Karşılığı
E Existence Varolma (Kendini Gerçekleştirme ) + ( Saygı, statü)
R Relatedness İlişkili olma Sosyal
G Growth Gelişme (Güvenlik) + (Temel ve fiziksel)
Aşağıda ERG adımları şematize edilmiştir.
Şekil 3.2 Alderfer’in ERG teorisi
Maslow ve Alderfer Teorisinin Belirgin Farkları :
Bu farklar ERG Teorisi’nin ana mantığını ortaya koymaktadır.
VAROLMA
İLİŞKİLİ OLMA
GELİŞME
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
30
• Maslow’a göre ihtiyaçların tatmin edilmesi açısından merdiven basmağı
yapısı söz konusu iken, Alderfer’e göre tüm ihtiyaçlar aynı anda bireyde,
bireyin kişisel ve çevresel özelliklerine göre değişik yoğunluklarda
bulunabilir.
• Alderfer Maslow’un beşe ayırmış olduğu ihtiyaçları üç kategoride ele
almıştır.
Alderfer’e göre :
• “İlişkili olma” ihtiyacı ne kadar az tatmin edilirse “Varolma” ihtiyaçları o
kadar önem kazanır.
• “Büyüme” ihtiyaçları ne kadar az tatmin edilirse “ilişkili olma” ihtiyaçları o
kadar önem kazanır (Oktay, 1996).
4.6.2.3. Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
Bu teori Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi yaklaşımından sonra
geliştirilen en önemli klasik teoridir. Herzberg Maslow’un kuramını geliştirmiş ve
Çift Faktör teorisi olarak isimlendirdiği tezini araştırmalarıyla desteklemeye
çalışmıştır. Bu araştırmada birkaç yüz muhasebeci ve mühendisten oluşan deney
kitlesine aşağıdaki iki soru sorulmuştur (Eren, 1997):
1. İşinde kesinlikle başarılı-iyi olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı şekilde
tanımlar mısın ?
2. İşinde kesinlikle başarısız-kötü olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı şekilde
tanımlar mısın ?
Herzberg bu iki sorunun cevaplarını değerlendirerek bireylerin organizasyon
içindeki davranışlarını etkileyen faktörler, iki ana “faktör kümesi” de incelemiştir:
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
31
Hijyen Faktö
rleri
Motive Edici F
aktörleri
İş Koşulları ve İş GüvenliğiBaşarıTanınma (recognition)Yapılan işin kendisi
Şirket Kuralları ve PolitikasıYönetimin Tipi ve KalitesiÇalışanlarla olan ilişkilerÜcret ve diğer maddi faydalar
Terfi imkanlarıSorumluluk , yetki
Şekil 3.3 Faktör Kümesi
Bu faktör kümeleri ile ilgili iki temel kural şu şekildedir:
• Hijyen Faktörleri olmazsa tatminsizlik (dissatisfaction) doğar.
• Motive Edici Faktörler olursa tatmin (job satisfaction) doğar.
Yukardan anlaşılacağı gibi hijyen faktörleri adı altında toplanan faktörlerin
yerine getirilmesi, tek başına motive edici bir etki yaratamaz. Sadece tatminsizliği
önlemeye yeter. Yani negatif durumu önleyerek nötr bir durum yaratır. Buna diş
temizliğini örnek verebiliriz:
Asıl davranışlara yön veren ve motivasyon, tatmin sağlayan faktörler motive
edici faktörler adı altında ele alınmıştır. Bu tip faktörlerin varlığı çalışanları özendirir
ve yaptıkları işi ve çalıştıkları işletmeyi benimsemelerini sağlar. Başarı ve başarının
getirdiği tebrik, tanınma ve üstlerden övgü alma, kendine olan saygı ve güvenin
artması; çalışanın iş yaparken yaptığı işe hakim olması ve kendisine güvenildiğinin,
önem verildiğinin göstergesi olarak daha çok sorumluluk, yetki ve güç sahibi olması;
yaptığı işi kendisine uygun bulması ve işin kişisel özelliklerine, bilgi ve becerisine
uygun olması; terfi ve yükselmenin mümkün olduğu bir organizasyon yapısı gibi
etmenler motive edici faktörlere örnek gösterilebilir (Batman, Yıldırgan ve Soybalı,
1999).
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
32
Aşağıdaki şekil faktör kümeleri ve tatmin ilişkisini göstermektedir:
Şekil 3.4 Faktör kümesi ve tatmin ilişkisi
Klasik bir teori olmasına rağmen Avrupa, A.B.D. ve Latin Amerika
şirketlerinin yöneticileri üzerinde yapılan bir araştırma ( Gibson, Ivanevich ve
Donnely, 1994) , yöneticilerin motivasyon açısından hala en iyi teori olarak
Herzberg’in Çift Faktör Teorisini gördükleri tespit edilmiştir.
4.6.2.4. Mcclelland ’in Öğrenilebilen İhtiyaçlar Teorisi
Bireylerin kendileri dışındaki bireylerle birlikte yaşama zorunluluğu ve onlarla
karşılıklı ilişkiler içinde olması gereği, sosyal ihtiyaçlar ya da güdüler türünü ortaya
çıkarır. Çalışma, sevgi, dostluk, tanınma, güç ve başarı gibi güdülerin doğurduğu
sosyal ihtiyaçları da saymak mümkündür. Bu güdüler ve tatmin etmek amacında
oldukları ihtiyaçlar, her fert tarafından sonradan öğrenilebileceği gibi, bazı doğal
ihtiyaçların değişimi veya tamamen sosyo-kültürel çevreden etkilenme ile
kazanılabilir. Mesela, çalışma ihtiyacı ve güdüsü, beslenme içgüdüsünün sosyalleşme
süreciyle bir uzantısı olabilir. Öte yandan, çalışarak başarılı olma duygusu, sosyal bir
ihtiyaçtır. Çalışan insanın motive edilmesinde öğrenilen güdü ve ihtiyaçları
anlayabilmek ve bu güdüleri kullanarak ihtiyaçları tatmin etmek doğrultusunda
motivasyonu sağlamak oldukça önemlidir. Şimdi bu ihtiyaçlardan bazılarını
tanıyalım (Eren, 1993):
Tatminsizlik Nötr Durum Tatmin
Olumlu Hijyenik Faktörler
Olumlu Motive Edici
Faktörler
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
33
Tanınma (Approval) İhtiyacı : Küçük yaşlardan itibaren aile ve arkadaş
çevresi içinde kabul görmek, tanınmak için davranmayı öğreniriz. İnsanlarda bu
ihtiyaç çeşitli yoğunluklarda vardır. Crowne ve Marlowe yüksek tanınma ihtiyacına
sahip insanlarda aşağıdaki eğilimleri tespit etmişlerdir (Koçel, 1995):
- Grup değerlerine uyum için daha istekli
- Düzgün ve iyi performansları için kabul gördüklerinde daha hızlı
öğrenme (hiçbir şey denmemesi ile karşılaştırılınca)
- Kendi ağırlığını koyup, bağımsız bir üsluba sahip olmakta; kabul
görmeme korkusundan dolayı zorluk çekerler.
Başarı (Achievement) İhtiyacı : İnsanların bazıları başarı için yüksek bir arzu
duyarken bazıları için bu pek önemli olmayabiliyor. Bu olgu başarı ihtiyacında
yatmaktadır ve diğer ihtiyaçlar gibi bunun da yoğunluğu insandan insana değişir.
Ebeveynleri başarılı olan çocuklar da başarılı olmak için, başarı odaklı yetiştirilirler.
Ebeveynler çocuklar için ilk model rolündedirler ve taklit edilirler. Başarı odaklı
ebeveynler, çocukları bir başarı kazanırsa onları daha başarılı olmaları için
ödüllendirirler. Başarı ihtiyacının gücü üç faktöre dayanır:
- Başarı beklentisi
- Sonuçların kişi açısından değeri
- Başarı için duyulan kişisel sorumluluk duygusu
Yeterlilik İhtiyacı: Bazı insanlar yüksek kalitede iş yapmak ihtiyacı
hissederler. Bu tip insanlar için kendiişlerindeki ustalık, performanslarındaki
mükemmellik çok önemlidir, çünkü bir işi en iyi şekilde yapmış olma duygusu onları
tatmin eder. Yüksek yeterlilik ihtiyacı olan yöneticilerle çalışmak, kendileriyle
birlikte çalışanlardan da aynı kalite ve performansı görmek istediklerinden dolayı
oldukça zordur ve bu tip yöneticiler sabırsız olurlar (Başaran, 1998).
Güç İhtiyacı: Bu ihtiyaç, bir kişinin proses kontrol, otorite sahibi olma veya
başkaları üzerindeki etkili olmak arzusu ile alakalıdır. Yetki gücü olmayanlar
diğerlerini karizmatik otorite güçleri ile etkileyebilmektedirler.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
34
Öğrenilebilir veya sonradan ortaya çıkan ihtiyaçları ve bu ihtiyaçların her
çalışanda ne kadar yoğunlukta olduğunu bilmek, yönetici ve takıma belirli işlere,
görevlere uygun olanları atamada yardımcı olur. Başarı ihtiyacı yüksek olanlara
önemli projeler verilebilir. Yüksek performans ve kalite gerektiren işlere yeterlilik
ihtiyacı yüksek kişiler atanabilir. Tanınma ihtiyacı yüksek olanlara ise yaptıkları iş
sonucunda yapıcı, yüreklendirici sözler söylenebilir. Ancak bu ihtiyaç ve ihtiyaçların
her insanda değişik oranlarda bulunduğu göz ardı edilmemelidir (Fındıkçı, 2000).
4.6.3. Proses Teorileri
Klasik Teoriler (Content teorileri) daha çok bireylerin ihtiyaçları ve bu
ihtiyaçları karşılamak için sahip oldukları güdüleri anlatan teorilerdi. Yani insanın
içgüdüleri ve bu içgüdüleri doğuran etmenler üzerinde durmaktaydı. Bireylerin
ihtiyaçlarını nasıl karşılayacakları konusunda fikirler öne sürmemekteydi. Oysa
motivasyon sadece ihtiyaçlar ve bunları ortaya çıkaran etmenler üzerinde
durmamakta, aynı zamanda, bu ihtiyaçları nasıl elde edilecekleri ve bireylerin nasıl
bir davranış içerisinde bulunacaklarını da içermektedir. İşte proses teorileri bu
konular üzerinde durmakta, diğer bir ifadeyle “Bireyler ihtiyaçlarını karşılamak için
nasıl hareket etmektedir?” sorusuna yanıt aramaktadır. Aslında literatürde bu başlık
altında toplanabilecek çok sayıda teori vardır. Burada, proses teorileri beş grupta
toplanarak bunlar özetlenmekle yetinilmiştir (Baysal ve Tekarslan, 1996).
4.6.3.1.Destek/Güçlendirme (Reinforcement) Teorisi
Bu teori, en basit şekli ile bireylerin çeşitli desteklenme teknikleri uygulanması
sonucu nasıl bir davranış sergileyecekleri konusunda ışık tutmaktadır. Bu teknikler
dört tanedir. Bunalar aşağıda özetlenmiştir:
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
35
4.6.3.1. Pozitif (Positive) Reinforcement
Bu tekniğin esası aslında çok basit. Eğer bireylere pozitif açıdan yaklaşırsak,
yani onları yaptıkları işlerde taktir edersek, onlara destek olursak, yaptıkları işlere
saygı duyarsak, onlara ihtiyacımız olduğu bilincini dışarıya vurursak v.s, onlarda
işlerine daha çok sarılacaklar ve bizim istediğimiz performans seviyesine erişecekler.
4.6.3.2. Kaçma ve Uzak Durma (Escape And Avoidance)
Bu tekniği bir örnek üzerinde açıklarsak daha iyi olacaktır. Şimdi bir yönetici
ve işe yeni alınan bir eleman düşünelim. İşe yeni alınan elemanın bir takım kalifiye
özellikleri olsun. Yani, daha önceki çalıştığı ortamlardan edinmiş olduğu bir takım
tecrübeleri olsun. Yönetici kişi bu elemanı hak ettiği statüde çalıştırmak
istememektedir. Onu kendisinden (işe yeni alınan kişinin) daha alt seviyedeki
bireylerle birlikte çalıştırmakla işe başlayacaktır. Bunu yaparken de, o elemana şöyle
bir söz vermektedir; “Eğer istediğim şeyleri yaparsan ve yüksek performans
gösterirsen, seni bu işten alıp daha yüksek bir mevkie atayacağım”. Bunun üzerine
işe yeni alınan eleman şu anki bulunduğu mevkiden kurtulup, vaat edilen mevkiye
yükselmek isteyecektir. Bunu yaparken de, sürekli olarak kendini motive edecek ve
daha kalifiye işi elde etmek için o uğurda çaba gösterecektir. İşte bu örnek, bu
tekniği çok güzel bir şekilde anlatmaktadır.
Bireyler, vaat edilen şeyleri elde etmek için kendilerini sürekli motive ederler
ve o uğurda çaba gösterirler.
4.6.3.3. Kaybolan Özellikler (Extinction)
Kazanılan özellikler ancak ve ancak bazı koşullar sağlandığı zaman süreklilik
arz ederler. Yani, eğer bireye çeşitli özellikler kazandıran bir olay zamanla değişirse,
birey bu özelliğini bir süre sonra kaybedecektir. Bunu aslında evrim teorisinde de
görmekteyiz. Darwin’in evrim teorisinde şöyle der; “Uzun süre kullanılmayan bir
organ, bir süre sonra fonksiyonlarını yitirir ve iş görmez duruma gelir”. Örneğin, bir
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
36
yönetici ve bunun altında çalışan bir eleman düşünelim. Yönetici bireyi devamlı
olarak pozitif reinforcement tekniğini uygulayarak motive etmektedir. Birey ne
zaman güzel bir düşünceyle karşısına gelse onu takdir etmekte ve bu davranışının
devamını istemektedir. Birey de zaten orijinal fikirler üreterek, yöneticisinden aldığı
takdirler sayesinde kendisini tatmin etmektedir. Bu artık kazanılmış bir özellik haline
gelmiştir ve koşullar değişmediği takdirde devamlılık arz edecektir. Ancak yönetici
değişip yerine yeni düşünceler karşısında kayıtsız kalan yeni bir yönetici geldiğinde
her şey değişecektir. Birey bir süre yeni fikirler ve çözümler üretmeye ve bunları
yeni yöneticisine sunmaya devam edecektir. Ancak, beklediği tatmini yöneticisinde
alamadığı için, bu özelliğini yitirecek ve o da artık yeni fikir ve düşünceler
üretmekten vazgeçecektir. Yeni düşüncelere kayıtsız kalan bir yöneticinin altındaki
bireylerde, olaylara kayıtsız kalacak ve üretken olmayan bir durum ortaya çıkacaktır
(Eren, 1993).
4.6.3.4. Ceza (Punishment)
Bazı yöneticiler astlarına ceza vererek onları motive edeceklerine inanırlar.
Motivasyona bu şekilde yaklaşan yöneticilerin sayısı çok değildir. Bu yaklaşımı
savunan yöneticiler şöyle düşünmektedir; “Eğer, astlarımıza bizim istediğimiz şeyleri
yapmadıkları durumda ceza verirsek, onlar bunları yapmamaktan vazgeçecekler ve
bizim istediğimiz gibi çalışacaklardır. Oysa gerçek hayatta bunun tam tersi
olmaktadır! Mesela bir firma düşünelim. Bu firmanın kesimhane bölümünde çalışan
her işçi eldiven takmak zorunda olsun. Takmadıkları zaman, eldiven takmayanların
maaşından bir miktar para kesilsin. Bu ceza tekniği şöyle bir tepki yaratacaktır;
işçiler başlarında bir yetkili olmadığı zaman eldiven takmayacaklar, ustabaşının
geldiğini duyunca hemen eldivenlerini takacaklardır. Bu tepki sadece ceza
uygulamasından kaynaklanmaktadır. Eğer gerekli bilinç işçilere aşılanırsa ceza
vermek zorunda olmadan işçiler zaten eldivenlerini kendi güvenliklerini sağlamak
için takacaklardır (Şimşek, Akgemici ve Çelik, 1998).
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
37
4.6.4. Bilişsel (Cognitive) Teoriler
Bu başlık altında da, bilişsel teorilerden dördünün genel kabulleri
özetlenmiştir.
4.6.4.1. Tolman-Lewin
Bu teori ile birlikte daha sonra gelecek olan teoriler bir devamlılık arz etmekte
ve bir sonraki bir öncekini kapsamakta, eksik yanlarını tamamlamaktadır.
Bireyler aynı çevre koşullarına, benzer hatta aynı davranış biçimiyle karşılık
vermektedir.
Ayrı ayrı bireylerin alışkanlıkları üzerinde durmak bizi genel sonuçlara
getirmez, oysa bireylerin genel davranış biçimlerini teşhis etmek daha rasyonel ve
bilimseldir. Her bireyin gelecek için birçok beklentileri ve bu beklentilerin arzulanma
şiddetleri vardır. Yani, ücret artışı, daha iyi bir iş, saygı görme gibi ihtiyaçların hepsi
birer beklentidir ve bunların birey tarafından arzulanma şiddetleri farklıdır. Bu
anlamda, ümit ve arzulama terimleri şöyle tanımlanabilir (Yılmaz, 1999):
Ümit (Expectancy)
Bireylerin gelecek için beklentileri onların “ümitleri” olarak tanımlanmaktadır.
Buna örnekler verirsek; daha iyi bir statüde çalışmak, takdir görmek, daha iyi ücret
almak, daha iyi iş koşullarında çalışmak...
Değerlik (Valance)
Beklentilerin arzulanma (gerçekleşmesini isteme) şiddeti “değerlik” olarak
tanımlanmaktadır. Buna kendimden örnek vereyim; ben bir şeyi başarmayı, başka
hiçbir şey kadar istememekteyim.
4.6.4.2. Vroom’un Ümit (Expectancy) Teorisi
Vroom, insanların iş koşulları içerisindeki davranışlarının tahmin edilmesi
veya ortaya koyulması üzerine yoğunlaşmıştır. Ona göre, insanların belli koşullar
altındaki davranışlarının bir beklenen değeri vardır ve bu hesaplanabilir. Bu beklenen
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
38
değerin büyüklüğü de zaten o kişiyi o uğurda hareket ettiren gücün büyüklüğüne
eşittir (Luthans, 1992).
Vroom bütün çalışmalarını bir varsayıma dayandırmaktadır. Eğer bu varsayım
kabul edilmezse yapılan çalışmalar da geçersiz yani bilimsel olmaz.
Vroom’un varsayımları şöyle özetlenebilir: Bireyler çalışırken davranışlarını
bilinçli ve rasyonel seçmektedirler, çünkü bilimselliğin altında yatan rasyonelliktir ve
bu olmazsa her şey bir kaos ortamında rastlantısal olarak gerçekleşir. Olaylar
arasında sebep-sonuç ilişkisi vardır ve buda rastlantıyı ortadan kaldırır. Bir birey
karşılaştığı bir olay karşısında tepki verir ve bu tepki başka bir bireyin aynı olaya
verdiği tepkiyle benzerlik gösterir.
4.6.4.3. Porter-Lawler Modeli
Bu model göre; daha fazla efor her zaman performans artışına yardımcı
olmamaktadır. Değerliliğin belirlenmesi, efor ile motivasyon arasındaki ilişkinin
belirlenmesi Vroom’un ortaya koyduğu kadar kolay değildir.
Bununla ilgili olarak 2 tane düşünce geliştirmişlerdir.
1. Bireyler, yaptıkları işler için gerekli olan bir takım özelliklere veya
yeteneklere sahip olmayabilirler.
2. Bireyler, yaptıkları işler hakkında yeterli bilgiye sahip olmayabilirler.
Porter ve Lawler, Vroom’un beklenti teorisini daha da geliştirmişlerdir. Çünkü
Vroom, bireylerin yetenekleri ve bilgi seviyeleri üzerinde durmamaktadır. Oysa
çabanın performansa dönüşmesi bu iki özelliğin bireyde yer alması ile mümkün
olmaktadır. Aksi halde, ne kadar çaba gösterirseniz gösterin, bu çabalar performansa
dönüşmeyecektir.
Çaba ile performans arasındaki ilişkinin aşağıdaki grafikte olduğu gibi olduğu
ifade edilmektedir.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
39
Yetenek ve bilgi sınırı a
Şekil 3.5 Performans- Çaba ilişkisi
4.6.4.4. Eşitlik (Equity) Teorisi
İşgörenler sadece ihtiyaçlarının tatmin edilmesini değil, aynı zamanda
verdikleri emeğin karşılanması prosesinin adil yapılmasını isterler. Her işgören
kendisini, kendisiyle eşit emek sarf eden işgörenlerle kıyaslar ve eşitlik ilkesini
uygular (Koçel, 1995).
Örneğin, bir işçi 30% ücret artışını ümit ederken, ücretinde %35 artış
olmasına rağmen, şayet çok yakın bir iş arkadaşının ücreti 40% artış olmuşsa,
motivasyonu ve çalışma isteği bir anda kaybedebilir. Bu nedenle işte eşitlik ilkesi
oldukça önemlidir.
4.7. Motivasyon Araçları
Motivasyonda temel amaç, işgörenlerin istekli, verimli ve etkili çalışmasını
sağlamaktır. Bunun için birçok yöntem geliştirilmiştir, ama tam bir başarıya
ulaşılamamıştır. Motivasyonda kullanılan özendirici araçlar her yerde ve her zaman
aynı etkiyi göstermez. Her şeyden önce bir kişi için özendirici nitelik taşıyan bir araç,
bir diğeri için aynı etkiyi göstermeyebilir. Öte yandan, motivasyonda kullanılan
özendirici araçların etkinliği toplumsal yapıya da bağlı olabilir. Motivasyonda
yararlanılan özendirici araçların etkinliği aynı zamanda işletmeleri yönetenlerin
anlayış ve davranışlarına da bağlı olduğu söylenebilir. Bazı özendirici motivasyon
araçları şunlardır (Arditi, D. and Mochtar, K., 2000)
Çaba
Performans
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
40
1. Psiko-sosyal araçlar
2. Örgütsel ve yönetsel araçlar
3. Önemli Faktörler
4.7.1. Psiko Sosyal Araçlar
Yaygın kullanılan psikolojik araçlar aşağıdaki başlıklar altında özetlenmektedir
4.7.1.1. Çalışmada Bağımsızlık
İnsan doğası gereği özgürlük ister. Günümüz büyük ölçekli işletmelerinde
bunu tamamıyla gerçekleştirmek çok zordur. Ancak kısmen de olsa işin doğasına ve
yapısına uygun olarak çalışanlara belli özgürlükler sağlamak, karar almada
inisiyatiflerini kullanmaları için teşvik etmek ve yetki devretmek hem kişinin
motivasyonunu hem de işlerin bir kişi üzerinde yüklenmemesini sağlayacaktır.
Unutulmamalıdır ki bağımlılık, emir alma, komuta edilme kimsenin hoşuna gitmez.
4.7.1.2. Sosyal Katılma
Sosyal katılma ve buna yönelik çabalar kişinin işe girmesiyle başlar. Kişi ilk
olarak sosyal ihtiyaçlarından, aidiyet ve bütünleşme duygularından ve sosyal bir
gruba üyelik ihtiyacından dolayı sosyal arayışlara girer. Birey sosyal bir gruba
girdikten sonra grubun bir üyesi olduğunu ve belli bir yere sahip olduğunu
kanıtlamaya çalışır. Gruba girdikten sonra ikinci olarak mesleği ile ilgili bilgi edinme
ve öğrenme ihtiyacından dolayı belli bir çaba gösterir. Bu iki aşamayı başarıyla
tamamlayan birey grup değerlerine sahip, grup üyeliği onurunu taşıyan, grubun
varlığı için çalışan, duygu ve düşüncelerini rahatça açıklayabilen, mutlu ve motive
olmuş çalışan konumuna gelir. Bu aşamaları başarıyla aşamayan birey kişiliğini
kaybetme ve dışlanma korkusuyla gruptan uzaklaşma ve asosyal olma tehlikesiyle
karşı karşıya kalır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
41
4.7.1.3. Değer ve Statü
Kişinin yaptığı işlere üstleri ve çalıştığı arkadaşları tarafından değer verilmesi
kişinin motivasyonu için çok önemlidir. Bunun yanında kişi statü de kazanmak ister.
Ancak bu her zaman hiyerarşik konumda bir statü olmayacaktır. Bunu yerine
“fonksiyonel statü” vermek daha yararlı olacaktır.
4.7.1.4. Gelişme ve Başarı
Her çalışan, işinde gelişme olanakları arar. Bu, çalışanlar için çok kuvvetli bir
motivasyon aracıdır. İşveren çalışana kendini geliştirebilmesi için gerekli imkân ve
eğitimleri vermekle yükümlüdür. Bunun yanında her çalışan başarılı olmak ve daha
önemlisi de bu başarılarının takdir edilmesini ister. Bu başarı bireysel ya da grup
başarısı olsun kişinin motivasyonu için çok önemlidir. Bireysel başarı için en iyi
yöntem rekabettir. Ancak rekabetin de iyi ayarlanması gerekir. Çünkü rekabet yıkıcı
da olabilir (Başaran, 1998).
4.7.1.5. Çevreye Uyum
Bu iki şekilde olur. Birincisi işyerinin fiziksel şartlarına uyumdur. Bunu
sağlanması için işveren gereken önlemleri almalı, ergonomik ve insani şartlar
sağlanmalıdır. İkinci olarak kişinin beşeri olarak uyumunun sağlanması gereklidir.
Bunda yöneticinin sorumluluğu büyüktür. Kişinin iş arkadaşlarıyla kaynaşması,
anlaşması kişinin motivasyonu için önemli olduğu kadar iş başarısı için de çok
önemlidir.
4.7.1.6. Öneri Sistemi
Öneri sistemi, çalışanlar ile yöneticiler arasında iletişimi artıran en önemli
araçlardan biridir. Kişide saygınlık hissi uyandırması, kişinin kendisine önem ve
değer verildiğini hissetmesi, işletmeyi bir aile olarak görmesi, verimin yükselmesi ve
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
42
işgörenlerde sahiplik duygusunun artması gibi olumlu tarafları vardır. Yöneticinin bu
konuda dikkat etmesi gereken şey “gerekirse öneriyi reddetmek, ancak öneriyi
getireni reddetmemektir”. Çalışana, önerisi hakkındaki görüşlerini açıkça söylemeli,
reddedilme sebeplerini açıklamalı ve onu yeni öneriler için cesaretlendirmelidir.
Unutmamalıdır ki “öneri, öneri getirir” (Eren, 1997).
4.7.1.7. Psikolojik Güvence
Çalışan kendini ekonomik olarak güvende hissetmek istediği kadar psikolojik
olarak da güvende hissetmek ister. Bu da Maslow’un hiyerarşisinde açıklandığı üzere
güvenlik ve sosyal ( saygı ve statü ) ihtiyaçlarının karşılanmasıyla gerçekleşir
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).
4.7.1.8. Sosyal Uğraşlar
Geziler, yarışmalar, sosyal faaliyetler, kutlamalar vb gibi faaliyetler kişinin
motivasyonunda önemli yer tutar.
4.7.2. Örgütsel ve Yönetsel Araçlarda Amaç Birliği
Yönetimin yapması gereken en önemli şeylerden biri şirket amaçları ile
çalışanların kişisel amaçlarını ortak bir paydaya getirebilmektir. Bu sağlanamadığı
takdirde ne işte ne de kişilerin motivasyonunda başarı sağlanabilir.
4.7.2.1. Yetki ve Sorumluluk Dengesi
Yetki devri, çalışanlar üzerinde çok olumlu etkileri olan bir yöntemdir.
Çalışanın kendine güvenmesini ve çalışana güvenildiğini gösterir. Kişi kendisine
önem verildiğini hisseder. Ayrıca kişinin işi konusunda kendini geliştirmesi için çok
uygun bir yöntemdir. Bütün bunların yanında kişiye belli sorumluluklar da
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
43
verilmelidir. İşte bu sorumlulukları yerine getirebilmesi için de belli yetkiler
devredilmelidir. Ancak şu unutulmamalıdır “ yetki devredilir, sorumluluk paylaşılır”
4.7.2.2. Eğitim
İşgörenlerin isletme tarafından eğitilmesi ve gerekli konularda yetiştirilmesi
günümüzde yaygın olarak kullanılan etkili motivasyon tekniklerinden biridir.
İsletmeler, çalışanlarının mesleki bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmelerini
sağlayacak eğitim programlarını motivasyon programları paralelinde uygulamak
durumundadırlar. Çünkü eğitim de işgörenin ihtiyaçlarından biridir. Yükümlü olduğu
işi en iyi şekilde yapma azmi olan her işgören, kendi konusu veya kendi konusuyla
bağlantılı diğer konular hakkında bilgi sahibi olmak, mesleki donanımını artırmak
isteyecektir (Baysal ve Tekarslan, 1996).
İşletme içi kurslar, seminerler ve yetiştirme programlarının düzenlenmesi,
çeşitli kurum ve kuruluşlarca düzenlenen kurs, seminer, fuar, konferans, sempozyum
ve benzeri bilgilendirme faaliyetlerine işgörenlerin iştirak etmelerinin sağlanması,
çalışanlar üzerinde olumlu etkiler yapacaktır. Bu eğitici faaliyetler sayesinde
işgörenler, mesleki ve teknolojik gelişmeleri yakından izleme, çeşitli alanlarda
uygulanan yeni yöntemlerden, teknik ve bilimsel yeniliklerden haberdar olma imkânı
bulacaklardır. İşgörenlerin eğitim faaliyetlerinden yararlanmalarında fırsat eşitliğinin
gözetilmesi ve adil davranılması, işletmeye olan bağlılığın artması açısından önemli
olmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).
4.7.2.3. Kararlara Katılma
Yönetici, çalışanları sadece kas gücü ile işgören kişiler olarak görmekten
vazgeçip onları düşünen kişiler olarak görmesi gerekmektedir. Bunun için de belli
durumlarda yönetime ve karar alma sürece katılımlarını sağlamalı ve onları bu
konuda teşvik etmelidir. Bunu sağlamanın en iyi yollarından bazıları beyin fırtınası
(brainstorming), öneri sistemi, açık kapı toplantılarıdır. İşi en iyi bilen kişinin o işi
yapan kişi olduğu unutulmamalıdır.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
44
4.7.2.4. İletişim
İletişim sadece iş dünyasında değil tüm hayatımızda çok önemli bir yer tutar.
Sağlıklı ilişkiler ancak iyi bir iletişimle sağlanır. Birbirinin anlamayan veya yanlış
anlayan kişiler arasında iyi ilişkiler kurulması, bu kişilerin bir takım oluşturması ve
iyi iş çıkarmaları mümkün değildir.
4.7.2.5. Yetkilendirme ve Delegasyon
Motivasyon alanındaki son trendlerden birisi olan yetkilendirme
(empowerment) kısaca bir örgütte otorite erkinin astlara aktarılması olarak
tanımlanmaktadır. Yetki devredilen işgörenlerin çözüm üretebilmek ve sorumlu
oldukları alanlarda bu yetkiyi nasıl kullanacakları konusunda yetiştirilmelerini de
içermekte olan yetkilendirme, aynı zamanda işgörenlere kaynak kullanma hakkını da
vermekte ve onlara kendilerini kanıtlama fırsatı sunmaktadır (Özgen ve Türk, 1997).
Yetkilendirme sürecinde işletme yönetimi, yetkilendireceği bireylere temel
olarak dört şey vermelidir: isletme hakkında daha çok malumat (information), eğitim
yoluyla mesleki bilgi (knowledge), önemli kararlar verebilme güç ve otoritesi
(power), gösterilen çaba karşılığında ödül (rewards). Bu dört ana unsurdan biri eksik
olduğu zaman yetkilendirmeden umulan faydalar elde edilemeyecektir. Örneğin
bugün birçok şirkette yetkilendirilmiş bireylerin isletmeye ilişkin güncel finansal
bilgilerden yoksun olmaları nedeniyle verdikleri önemli kararların finansal açıdan
isabetli ve etkili olmadığı görülmektedir ( De Cenzo, 1996).
Yetkilendirilen işgörenin gücündeki artış, sorumlu olduğu görevleri
yapmasında işgörenin motivasyonunu artırmaktadır. Zira işgörenler, görevlerini
yerine getirmede yöntemlerini kendileri seçebildikleri zaman, yaratıcılıklarını
kullanmakta ve kendi etkililiklerini geliştirmektedirler. Bir örgüte kendilerini
ispatlamaya, bir şeyleri değiştirmeye ve iyi isler çıkarmaya gelen işgörenlerin
içlerinde var olan motivasyonel potansiyel, yetkilendirme sayesinde serbest kalıp
açığa çıkmaktadır. Kısacası yetkilendirme, örgüt yönetimine yenilikçi, yaratıcı ve
motive olmuş işgörenler olarak yansımaktadır (Luthans, 1992).
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
45
Delegasyon ise yetkilendirme için bir ön hazırlık olarak düşünülebilir. Üstlerin,
kendi yetki ve sorumlulukları kapsamına giren konularda, astlarını yetiştirerek onlara
bu yetki ve sorumlulukları aktarmaları demektir. Yetkilendirmeden farklı olarak
sadece güç ve sorumluluğun hiyerarşi katmanları arasında bir alta aktarılmasıdır.
Yetkilendirmede ise bu aktarımdan başka birey olarak tüm işgörenlerin,
performansın geliştirilmesine aktif katkısını içeren genel bir yönetsel yaklaşım söz
konusudur.
4.7.2.6. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi
Çalışma ortamının fiziksel şartları ve bu ortamın ergonomik koşullara uygun
hale getirilmesi, işgörenlerin motivasyon düzeylerinin artırılması ve kapasitelerinin
tamamen yaptıkları ise yoğunlaştırılması açısından büyük önem taşımaktadır (Eren,
1997).
İş çevresinin fiziksel koşulları denince akla gelenler sıcaklık, nem,
havalandırma, gürültü, aydınlatma, titreşim, rahatlık, temizlik ve işyeri güvenliği gibi
unsurlardır. Bunun yanında, işyerinin eve yakınlığı, iş yapma sürecinde kullanılan
makine, alet ve teçhizatın yeni ve kaliteli olması, iş yerinde temas edilen
malzemelerin rahat ve güvenli olması da işgörenin kendisinden beklenen performansı
göstermesinde belirleyici etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır. İşin fiziksel çevresi
insan merkezli olarak ele alındığında, işin doğurabileceği birtakım risklerin
çalışanlarda yüklenme, yorgunluk ve psikosomatik bozukluklara neden olabildiği ve
tüm bu fiziksel koşulların işgörenin iş sürecindeki tutum, davranış, fizyoloji ve
psikolojisini etkileyen uyarıcılar olduğu görülmektedir. Tamamen ortadan
kaldırılmalarına imkân olmasa da bu uyarıcıların düzenlenmesi ve her yönüyle
işgören için ideal standartlarda dengeye getirilmesi örgütün tasarrufu altındadır ve
yöneticilerin kesinlikle göz ardı edemeyecekleri bir konudur ( Akyıldız, 2001).
Çünkü bahsedilen tüm bu fiziksel koşullar işgörenlerin motivasyon düzeylerini,
morallerini, stres düzeylerini, is tatminlerini, bedensel ve zihinsel eforlarını doğrudan
etkilemekte ve devamsızlık, iş kazaları, işten bıkmalar, yıpranma ve isten ayrılma
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
46
oranlarına yansıyarak örgüt performansında belirleyici olmaktadırlar (Başaran,
1998).
4.7.2.7. Önemli Faktörler
Örgütsel ve yönetsel motivasyon araçlarıyla ilgili önemli konulara aşağıda yer
verilmektedir.
4.7.2.7.(1) Korku
İnsanlar şunlardan korkarlar:
• Kendilerine güvenilmemsinden ya da saygı duyulmamasından,
• Terfi edememekten,
• Rütbelerinin geri alınmasından,
• İşlerini kaybetmekten
Korku, her işveren için iyi bir araç gibi görünse de uzun vadede ters etki
yapmakta ve çalışanları demotive etmektedir.
4.7.2.7.(2) Zaman
“ Sen zamanı kontrol etmezsen zaman seni kontrol eder…”
Zamanını iyi yönetebilen bir kişi hem işlerinin zamanında yetiştirecek hem de
kendi kendini motive edebilecektir. Aşağıda zamanı iyi yönetebilmek için çeşitli
yollar önerilmiştir (Fındıkçı, 2000):
• Hergün yapmanız gereken işleri listeleyin.
• İşleri aciliyetine göre derecelendirin. Mesela en önemliler A, daha az
önemliler B vb olsun.
• Bir A vazifesi yapılamayacak kadar büyükse parçalara ayırın.
• Büyük bir projeyi bitirme karşılığında kendinize bir ödül vaat edin.
• “ Hayır “ demeyi öğrenin.
• Bir anda sadece bir tek iş üzerinde yoğunlaşın.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
47
• Mümkün olan uygun zamanda yetkilerinizin bir kısmını başkalarına devredin.
• Kısa ve uzun vadeli hedefler belirleyerek her gün bunlar üzerinde çalışın.
• Hedeflerinizi düzenli olarak gözden geçirin.
• Elinizin altında olmasına mutlak ihtiyaç duyduklarınız hariç her şeyi
masanızdan kaldırın.
• “Bir gün ihtiyacınız olabilirse” ama ne zaman ve nasıl olacağını
bilmiyorsanız atın gitsin. Bu konuda acımasız olun.
• Her iş günü sonunda işyerinizi temizleyin.
4.7.2.7.(3) Asgarileştirme / Azamileştirme
Kişilerin zayıf yanlarını asgarileştirme, kuvvetli taraflarını azamileştirme
anlamına gelmektedir. İki aşamalı bir yöntemdir.
• Zayıf yanları vurgulamaktan kaçının. İnsanların zayıflıklarını düzeltmeye
çalışmak vakit kaybıdır. Birini işe alırken zayıflıklara odaklanırsanız vasat
birini işe alırsınız.
• Güçlü yanları destekleyin. Çalışanın kendini geliştirmesi için katkıda
bulunun. Kişinin güçlü yanlarını zayıf yanlarını desteklemek için kullanın.
4.7.2.7.(4) Uzaklık
Organizasyonel açıdan elemanlarınızdan ne kadar uzak olursanız etkinliğiniz o
kadar azalır. İletişim bozulur. Sağlıklı bilgi akışı sağlanamaz. Takım ruhundan
bahsetmek imkânsız hale gelir.
4.7.2.7.(5) Para ve Küçük Şeyler
Çoğu yönetici ve motivasyonla ilgilenen insan iki temel şeye inanır:
• Herkesin bir fiyatı vardır.
• Bu fiyat parayla ödenebilir.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
48
4.7.2.7.(6) Liderlik
İyi bir motive edici olmanın püf noktası iyi bir lider olmaktır. İnsanları
itmektense onları ardınız sıra çekmeye çalışmak daha iyidir. İyi lider (Yılmaz, 1999):
• Problem çözümünde ortaklığa önem verir. “ Bizim çözümümüz “ her
zaman “ benim çözümüm “ den iyidir.
• Kibar ve düşüncelidir, anlayışlı ve sabırlıdır, cesaretlendiricidir.
• Takdir edicidir.
Kötü lider :
• Saldırgan
• Endişeli
• Kaderci
• Katı
• Fevri
• Önyargılıdır.
4.7.2.7.(7) Rekabet
Çalışanlar arasında rekabet en önemli motivasyon araçlarından biridir. Ancak
bu rekabetin yıkıcı ve kişilerin birbirlerinin işlerini engelleyici bir hal almasını
engellemek gerekir.
Rekabet yoksa (Shinn, 2000);
• Yegâne standart, insanların kendi kendilerine tayin ettikleridir.
• Standardı yükseltmek için bir sebep yoktur.
• Başarısızlık ve işten atılma kaygısı yoktur.
4.7.2.7.(8) Hedef Belirleme
“ Rotasını bilmeyen gemiye hiçbir rüzgârın faydası yoktur…”
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
49
Kişiler kendilerine hedefler koydukları sürece motivasyonlarını sürekli
kılabilirler. İnsanlar ne için çalışacaklarını bildikten sonra nasıl çalışmaları
gerektiğini de bilirler. Hedefler yüksek olduğu sürece başarı şansları o derece
yüksektir. Kişiler kendilerini zorlayan hedefler ile daha motive olurlar ve başarıları
da o derece yüksek olur. Tabi hedefleri yüksek tutarken bu hedeflerin kişilerin bilgi
ve beceri düzeylerini aşmamasına özen göstermek gereklidir (Koçel, 1995).
4.7.2.7.(9) Geri Bildirim
Geribildirimin faydası, kişilerin koydukları hedefler ile gösterdikleri
performansları karşılaştırmalarına olanak vermesidir. Böylece aradaki sapmaları
tespit etmek ve düzeltici önlemler almak kolaylaşır.
4.7.2.7.(10) İpuçları
İyi bir motivasyon için aşağıda bazı ipuçları verilmiştir (Şimşek, Akgemci ve
Çelik, 1998):
• Konuşma sırasında karşınızdakini dikkatle dinleyin.
• Sorumluluk verince yetki de verin.
• Çözüme ortak edin.
• Dürüst olun.
• Hatalarınızı kabul edin.
• Eleştirileriniz yapıcı olsun.
• Aşağılamaktan kaçının.
• Çalışanlarınıza onlara güvendiğinizi gösterin.
• Çalışanlarınızı birbiriyle kıyaslamayın.
• Adil olun.
• Karar almada katılım sağlayın.
• Çalışanlarınızdan yapabileceklerinden fazla iş istemeyin.
• Adam kayırmayın.
• Düşünceli ve nazik olun.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
50
4.7.2.8. Motivasyonu Arttırıcı Diğer Psikolojik Araçlar
Motivasyonu arttırıcı psikolojik araçlar aşağıda sıralanmıştır (Altuğ, 1997):
1. Davranış ölçekleri: Önceden saptanan normlara göre birey davranışlarının
ölçülmesidir. Önceden hazırlanan bir dizi önermeye kişinin “doğru buluyorum”,
“doğru bulmuyorum” gibi sözlü tepkide bulunmasıdır.
2. Psiko-sosyal anket yöntemi: Bireylerin belirli koşullar içinde davranışlarını;
düşünce, duygu, ilgi ve zevklerini ölçmeyi amaçlayan az ya da çok miktarda yazılı
soru içeren bir testtir.
3. Verilerin anında işlenme yöntemi: Bu yöntemle istek, yakınma ve tepki
biçiminde belirlenen hoşnutsuzlukların yer aldığı bilgi ve dokümanlar analiz edilir.
4. Sosyometrik testler: bir grup içinde her bireyin pozisyonunu açıklığa
kavuşturarak grubun diğer üyeleriyle ilişkilerini belirleyen bir yöntemdir.
5. Psiko-teknik testler: Bireylerin motivasyon konusunda eğilimlerini ve
davranışlarını saptamakta kullanılan psiko-teknik testler belirli özellikleri taşıyan ve
özel bir sistem içerisinde toplanan testlerle kişilerin değişik yönlerini saptamaya
yarayan davranışsal ölçü tekniğidir.
6. Dilek kutusu: Bu yöntemle işgörenler hoşnutsuz oldukları konuları ve
nedenlerini kendi isimlerini belirtmeksizin kâğıt üzerine yazarak belirli yerlere asılan
kutulara atarlar.
7. Kişisel görüşme: Kullanılan en etkili araçlardan biridir. İşgörenlerin ilgi
alanları, davranış yapıları ve gereksinme kaynaklarını en yakından tanıma ve
gözleme olanağı veren kişisel görüşme, aynı zamanda birey açısından isteklerini en
açık, kesin ve net biçimde aktarma fırsatı yaratır.
8. Klinik görüşme: İşgörenler her sabah işbaşı yaptıklarında her gün yenilenen
kişisel sorunlarıyla birlikte işletmeye gelirler. İyi bir yönetici işgörenlerinin işletme
içinde oluşan sorunlarıyla ilgilendiği kadar işletme dışından getirdiği sorunlarla da
ilgilenmelidir. Fakat buna ayıracak vakit bulamayabilir. Bu durumda işletme
tarafından görevlendirilebilecek bir psikolog işçilerin kendi hoşnutsuzluk nedenlerini
anlamalarına ve onları bizzat çözümlemelerine yardımcı olabilir. Klinik görüşmeyi
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
51
diğer görüşmelerden ayıran en önemli özellik, standart sorulardan bütünüyle uzak,
son derece özgür ve baskısız olmasıdır.
4.7.3. Ekonomik Araçlar
İşletmenin kuruluş nedeni ile işgörenlerin çalışma nedeni özde ekonomik
temele dayanır. İşletmeninki gelirini arttırarak kendi çıkarlarını maksimize etmek
iken, işgörenlerinki ise yaşamını ve varsa ailesinin yaşantısını sürekli kılacak yeterli
bir ücret elde etmektir. Özellikle kalkınmakta olan bütün ülkelerde işsizlerin ve
kalifiye olmayan işçilerin çok olduğu ve bunların iş olanaklarının olmadığı bilinir.
İşçinin korkusu, başlıca gelir kaynağı olan işini kaybetmesi olduğundan yönetimin
kendisinden beklediğini vermeye çalışacaktır. Bu nedenle motivasyonda ekonomik
özendirme araçları diğer araçlardan etkilidir. Ekonomik araçları genelde 4 kategoride
toplanmaktadır:
4.7.3.1. Ücret Artışı
Ücret, işgörenin işletmeye giriş nedeni olduğu kadar aynı zamanda onu
işletmeye sürekli bağlayan en güçlü güdüdür. Ücret, işgörenin ekonomik gücünü,
toplum içindeki saygınlığını otoritesini ve geleceğe olan güvenini arttırır. İşgören
için, kendi aldığı ücretin yüksekliğinden çok başkasının aynı iş ne kadar aldığı
önemlidir. Ücret artışını ne zaman ve ne kadar yapılacağını belirlemek daha
önemlidir. İşveren için, performans ve verimlilik artırımı için katlanabileceği
ekonomik bir üst sınır vardır (Akyıldız, 2001).
4.7.3.2. Primli Ücret
Prim: İşgörenlerin almış oldukları sabit ücretin dışında daha çok ve daha
verimli çalışmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücret. İşin ölçülmesinin zor
olduğu durumlarda prim vermek kolay değildir. Prim ilaveli ücret alan ile almayan
arasında gerginlik çıkabilir (Akyıldız, 2001).
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
52
Primin hesaplanmasında ilgili işgörenin harcadığı ek çabaya uygun prim
verilmeyişi ya da keyfi esaslara göre verilişi işgörenlerde huzursuzluk yaratabilir.
Primli ücret işgörenleri daha çok çalışmaya özendirirken kalitenin düşmesine, iş
kazalarının artmasına, işgörenlerin daha çok yıpranmasına yol açar.
4.7.3.3. Kâra Katılma
İşletmenin her dönem sonu elde ettiği kârın bir bölümünün işgörenlere
bırakılmasına kâra katılma denir. Nedeni ise, üretimin gerçekleşmesinde en az
sermaye faktörü kadar emek faktörünün de değer taşımasıdır. Kâra katılma sonucu,
işveren ile işgörenin çalışma amaçları ekonomik anlamda da olsa birbiriyle örtüşür.
4.7.3.4. Ekonomik Ödül
İşgörenleri işe özendirmek ve işletmeye daha çok bağlamak amacıyla başarı
gösterenlere ekonomik değer taşıyan ödüller verilebilir. Bu konuda dikkat edilmesi
gereken iki nokta vardır (Akyıldız, 2001):
1. Nokta: Verilmesi kararlaştırılan ekonomik ödülün zaman yitirmeksizin
sağlanan başarıdan hemen sonra işgörene ödenmesidir.
2. Nokta: Sağlanan başarı veya getirilen öneri ile verilen ödül arasında bir
orantının bulunmasıdır.
Ekonomik araçlara gereğinden önem vererek ve umut bağlayan bir motivasyon
politikası yerine, içinde ekonomik araçlarında bulunduğu, fakat en az onlar kadar
etkili diğer özendirme araçlarına da dengeli bir biçimde yer veren bir politika
izlemek gerekir. Bunun en doğru yolu ise işletme gerçeklerine uygun bir motivasyon
planı koymaktır. İşgörenin tek amacı gelir sağlamak değildir. İşgöreni işe ve
işletmeye bağlayan, emeğini ve gönlünü kazandıran, işletmeyle bütünleştiren başka
araçlar da vardır.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
53
4.8. İnsan Doğası ile Motivasyon Arasındaki İlişkiler Hakkında Görüşler
İnsan doğası ile motivasyon arasındaki ilişkilere ilişkin görüşler aşağıda
özetlenmiştir.
4.8.1. Mc Ggregor'un X ve Y Kuramları ile Reddin'in Z Kuramı
Douglas Mc Gregor insan doğası ile motivasyon arasındaki ilişkileri X ve Y
kuramları arasında toparlamaya çalışmıştır. Uygulamada yöneticiler bu iki kuramdan
birini benimseyerek, insanı o kuramın bilgileri ışığında motive etmeye çalışmışlardır:
X Kuramına Göre (Pilcher, 1992) ;
a) İnsanlar doğal olarak çalışmayı sevmezler ve fırsat bulurlarsa çalışmaktan
kaçınırlar.
b) Bu nedenle kişiler çalıştırılmak isteniyorsa, korkutulmalı, yönlendirilmeli
gerekiyorsa tehdit edilmelidir.
c) Normal bir insan iş ve yükselme heveslisi değildir, sorumluluk almaktan
kaçınır, güven arar ve kendisine en fazla ekonomik kazancı getirecek işi yapar.
d) İnsanların çoğunluğu yaratıcı değildir ve değişkenliğe karşı direnç
gösterirler.
e) Kişiler kendilerini düşündükleri için örgütün amaçlarının onlar için önemi
yoktur.
Mc Gregor'a göre klasik yönetimciler insanı X kuramının ışığı altında
görmüşler ve onları güdülemek için planlama, örgütleme, korkutma ve kontrol gibi
teknikleri geliştirerek ekonomik araçlara ağırlık vermişlerdir.
Y Kuramına Göre;
a) Kişilerin bir işte çalışarak fiziksel ve ruhsal çaba harcamaları dinlenme ya da
oyun oynama istekleri kadar doğaldır.
b) Kişi işe girmekle önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini
yönlendirecek ve kontrol edecektir. ( X kuramında yönlendirme ve kontrol işçinin
dışından gelirken burada kendine geçmektedir).
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
54
c) Kişinin amaçlarına yönelmesi ödülle birlikte başarı ihtiyacını tatmine
yöneliktir.
d) Normal bir insan öğrenmek ister ve koşullar sağlanırsa sorumluluğu almak
zorunda kalmayıp onu elde etmek ister.
e) Kişilerin yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikleri yalnızca toplumda çok az
kişiye verilmiş olmayıp, geniş bir biçimde yayılmıştır.
İnsan ilişkileri okulunun varsayımlarını yansıtan bu görüşlerin temel sorunu,
yöneticinin, emrinde çalışanların yeteneklerine büyük ölçüde güvenmesidir. Yönetici
insanları Y Kuramı ışığı altında görüyorsa onlara esnek iş saatleri uygulayacak, tek
düze ve can sıkıcı işler yerine, işlerinden tatmin olacakları ortamı yaratacak ve
astlarını kararlara katılma yönünde teşvik edecektir. Yani kısaca yönetici onları
klasikler gibi korkutma ve kontrol yöntemleriyle işe yöneltmek yerine yeteneklerini
kullanabilecekleri iş ortamı yaratmaya çalışacaktır (Chıld, 1982).
Ancak herzaman bir yönetimin doğru olacağını söylemek mümkün değildir.
Bazen yönetici bu yöntemlerin birleşiminin örgütsel durumda daha etkili bir strateji
oluşturduğunu görebilir. İşte bu amaç Reddin Z kuramını geliştirerek X ve Y
kuramlarına etkililik boyutunu getirmeye çalışır.
Z Kuramına Göre;
a) İnsanı ne şeytan ne de melek olarak göremeyiz. İnsan, düşünme, karar verme
ve azmetme yeteneklerine sahip bir yaratıktır.
b) İnsan doğuştan ne iyidir ne de kötüdür; koşullara göre her ikisi de yatkın
olabilir.
c) İnsanlar ne yaşamsal ihtiyaçlarla ne de üst düzey insancıl ihtiyaçlarla
güdülenir; insanı güdüleyen içinde bulunduğu durumdur.
d) Güdüleme ne dıştan zorlamayla ne de içten gönüllü olarak sağlanabilir.
İnsan ancak mantık yoluyla güdülenebilir.
e) İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil, tarafsız olarak değerlendirmek
gerekir.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
55
4.8.2. Argyris'in Olgunlaşmışlık Kuramı
Chris Argyris, insan gelişmesini olgunlaşmışlık yönünden incelemektedir. Ona
göre insanlar çocukken olgunlaşmamış bireylerdir. Ama zamanla olgun birer birey
olma yönünde gelişirler. Olgunlaşmamış insan pasif, diğerlerine bağımlı, kısa zaman
görüşlü, düşünme yeteneği sınırlı, maymun iştahlı, toplumda diğerlerine oranla daha
alt bir konumda ve benliğinin farkında değildir. Olgun insan ise bu özelliklerin
aksine aktif, bağımsız, uzun zaman görüşlü, çeşitli biçimlerde davranabilen, derin
ilgilere sahip, toplumda akranlarından daha yukarıda olmak isteyen ve benlik
sahibidir. Argyris, örgütlerin özelliklerini de inceleyerek, işbölümü, önderlik, emir-
komuta zinciri ve denetim alanı gibi ilkelerin olgun insanın yukarıda belirtilen temel
niteliklerine tam anlamıyla zıt olduğunu söyler ve klasik örgütlerin, olgun
insanlardan çok çocukların ve olgunlaşamamış geri zekâlıların nitelikleriyle uyum
içindeki ilkelerle yönetildiğini belirtir. Çünkü örgütlerin bu ilkeleri, insanlardan
çalışmaları üzerinde en alt düzeyde kontrole sahip olmalarını, pasif, bağımlı ve ast
biçimde davranmalarını, yalnızca işi düşünen kısa zaman görüşlü bireyler gibi
çalışmalarını, birkaç işi yapma ( akşama kadar vida sıkma ) gibi bir iki ustalıklarını
göstermelerini istemektedir. Bu istekler olgun insanın özellikleriyle taban tabana zıt
olduğundan, çalışanların bunlara tepki göstermesine zemin hazırlamaktadır. Bu
tepkiler ya işi terk etme, ya mücadele etme ya da vurdumduymaz olmayla
sonuçlanacaktır (Myers, 1996).
Argyris bu eksikliklerin giderilmesi için Mc Gregor'unkine benzer bazı
önerilerde bulunmuştur.
4. MOTİVASYON, MOTİVASYON TEORİLERİ VE MOTİVASYON ARAÇLARIH. H.Çağlar ÇÖĞÜR
56
5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR
57
5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI
İnşaat endüstrisi; ticari işletmeler, sanayi, devlet sektörü ve bireyler için
binaların yapımını gerçekleştirmektedir. Dünyada en büyük ve en geniş endüstri dalı
olan yapı endüstrisi; gelişimi, kârı ve zararı ile diğer endüstrileri etkilemektedir.
İnşaat sektöründe kârlılığı sağlamak ve verimliliği arttırmak diğer sektörlerin de
canlanması ve gelişmesi için ilk adımı oluşturmaktadır. Ancak geçmişe bakıldığında
inşaat sektöründe verimlilik çalışmalarının çok önemsenmediği, en eski sanayi dalı
olan inşaat sektöründe verimlilik ile ilgili çalışmalarının 1970’li yılların sonlarında
başladığı görülmektedir (Oglesby C.H., Parker H.W., Howell G.A., 1989). İnşaat
endüstrisinin içinde ve dışında yer alan herkes, aşırı maliyet artışları olduğu
konusunda hemfikirdir. Proje yöneticilerinin her istediğini kontrol edebilecek
modern, maliyet etkili yönetim henüz bulunmamaktadır. Mal sahipleri de böyle bir
yönetim sisteminin kullanımından elde edilecek ekonomik kazancın farkında
değildirler.
Sektörün önde gelen uluslararası yayınlarından Amerikalı Engineering News
Record dergisinin, dünyanın en büyük 225 inşaat firması sıralamasında, 2005’te 14
olan Türk firma sayısı geçen yıl 20’ye ulaşmıştır. Bu tablo Türkiye’yi, ülkeler
sıralamasında ABD ve Çin’in ardından üçüncülüğe yükseltti. Bunun yanı sıra Türk
inşaat firmalarının, hem yurtiçi hem de yurtdışında birçok projede adından söz
ettirebilmek için ihalelerde yer aldığı da bilinmektedir.
Türk Müteahhitler birliğinden alınan verilere göre sektörde çalışan sayısı bir
milyon kişiyi aşmış durumda. Türk firmalarının yurtdışındaki projelerde söz sahibi
olmaya çalışması, çalışanlara da yeni iş fırsatları yaratıyor. Tahminler, sektörün
önümüzdeki yıl işgücü büyüklüğünü yüzde 15 ila 20 arasında büyüteceği
yönündedir. Ancak inşaat sektörünün insan kaynakları konusundaki en büyük
sorunu, projelerde çalıştıracak yeterlilikte teknik eleman bulamamak. Nitelikli
işgücüne ulaşmakta zorlandıklarını belirten insan kaynakları yöneticileri, özellikle
yurtdışı projelerde eleman sıkıntısını daha fazla yaşadıklarını belirtiyorlar. Rusya,
Kuzey Afrika, Türkî Cumhuriyetler ve Ortadoğu ülkelerinde proje yürüten firmalar,
bu bölgelerde Türk işgücünden faydalanma konusunda bir takım engellerle de
5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR
58
karşılaşıyor. Bazı ülkelerde yasalar tarafından uygulanması zorunlu olan yerel işçi
kotası, Türk çalışanların yurtdışı projelerde yer alma oranlarında düşüşe sebep
oluyor. Vize, çalışma izni ve lokasyona göre farklılaşan bürokratik engeller, Türk
inşaat firmaları için zaman ve işgücü kaybına yol açıyor (Dinçer ve Fidan, 1996).
Diğer bir önemli problem de yabancı dil. Farklı coğrafyalarda işler üstlenen
Türk firmaları, yabancı dil bilen teknik eleman bulamamanın sıkıntısını yaşıyor.
Yabancı ülkelerdeki projelerde en yaygın konuşulan dil İngilizce olsa da, Rusça,
Fransızca ve Arapça da talep edilen diğer lisanlar arasında geliyor. Birçok inşaat
firması, çözümü şirket içi eğitimlerle çalışanlarının yabancı dil eksikliklerini
gidermekte buluyor. İnşaat firmalarının sözcüleri, eksikliğini yaşadıkları diğer bir
eleman tipinin, proje planlamada kullanılan ’Primavera’ programına hakim
mühendisler olduğunun özellikle altını çiziyor.
İstihdamda yaşanan problem yalnızca lisans düzeyindeki çalışanlardan değildir.
Nitelikli ara eleman konusu da ayrı bir sorundur. Bir inşaat firmasının insan
kaynakları yöneticisinin söylediği "İnşaat mühendisi her zaman bulursunuz ancak ara
eleman çok zor" sözü, sektörün nasıl bir ihtiyaçla karşı karşıya olduğunu gözler
önüne seriyor. Yöneticiler, ara eleman yetiştirecek eğitim kurumlarının
olmamasından yana bir hayli dertli. Son 10 yıldır Türkiye’de ciddi endüstriyel
yatırımların olmaması da, eleman yetiştirilememesi için bir engel teşkil ediyor. Bu
nedenle yurtdışına götürülen sektör çalışanları, önce ciddi eğitimlerden geçiriliyor.
Hatta bazı firmalar kurdukları okullarla, sektöre ara eleman yetiştiriyor.
5.1. İnşaat Sektöründe İnsan Faktörü
Kurumlarda en önemli öğenin “insan” olduğu kuşkusuzdur. Türkiye’deki ilk
mühendislik kuruluşlarından bir olan STFA’ nın sahiplerinden Sezai Türkeş’in
kitabında da belirtmiş olduğu gibi bir şantiye için 5M kuralı vardır. Bunlar Money,
Machine, Managment, Men, Material yani para, makine, yönetim, insan ve
malzemedir. Ekipmanlar ne kadar gelişmiş olurlarla olsunlar onları işletecek
insanlara mutlak gereksinme vardır.
5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR
59
İnşaat sektörü sürekliliği olmayan bir sektör olmasına rağmen insana yatırım
çok önemlidir. Bu yatırımın kurum içi eğitim şeklinde yapılması gerekmektedir.
Belki de kişi işten ayrıldığı zaman geri dönmeyecek bir yatırımdır. Fakat sağlayacağı
faydaların çok büyük olduğu görülmüştür. Eğitim kendi içinde motive edici olabilir.
Eğitim süreci içinde belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi kendini kanıtlama ve
gurur duygularını tatmin edecektir. Birçok durumda insanlar kendilerinin eğitimi için
zaman ve para harcanmasından gurur duyacaklardır. Eğitim kişilerin
performanslarını daha çok artırmalarına imkân verir. Daha iyi performans
gösterdiklerinde ise kendileri ile gurur duyacak ve tatmin olacaklardır. Çalışanlar,
sadece ve sadece elde edilen sonuçlardan kendilerine fayda geleceğini gördüklerinde
motive olurlar. İnşaat sektöründe yönetilen iş değil, kaynaklardır (Özden ve Türk,
1997).
Örneğin bir makine operatörünü ele aldığımızda ve ona gerekli eğitim
verildiğinde makineyi daha verimli olarak kullandığı görülmüş ve şirkete daha
faydalı olmuştur. Bu eğitimler insana ne kadar değer verildiğini göstergesidir. Bu da
kişi ve şirket çıkarlarının paralel olmasını sağlayarak başarı getirmektedir.
Güç ve paranın yansıra başka motivasyonlar ile insanların randımanlarının
artabileceği belirtilmişti. Özellikle düşlenen bir aktiviteyi yerine getirebilecek bir
paranın prim veya başka şekilde verilmesi halinde ve bu paranın zorunlu ihtiyaçlara
kullanılması durumunda kişinin düşünü gerçekleştiremeyeceğinden dolayı gereği
gibi motive edilemeyeceği düşünülmektedir.
Tüm motivasyonlar eninde sonunda paraya dönüştürülebilir. Ancak bu
dönüştürme müesseselere nihayette genelde çok pahalıya mal olur. Onun için inşaat
sektöründeki insan kaynaklarının çok iyi bilinmesinin yararı vardır.
İnsan sirkülâsyonunun en fazla olduğu sektörlerden birisi inşaat sektörüdür.
Süreklilik arz etmediği için de nitelik açısından her türlü insan ile karşılaşmak
mümkündür. Bu da bir projenin başarılı olmasındaki en büyük engeldir. İnşaat
projelerinde çalışanlar sadece bulundukları proje için bir araya gelmiş ve genellikle
de birbirini hiç tanımayan insan topluluğudur. Kişilerin eğitim ve yaradılıştan gelen
eğilimlerinin kendilerine verilen yetki ve sorumluluklarına uygun olmaları
gerekmektedir. Bu da çalışanların motivasyon yönünden teste tabi tutulmaları ile
5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR
60
ölçülebilir. Başka bir deyişle motivasyonun beklentilerine uyup uymadığını
saptamalıdır.
5.2. İnşaat Sektöründe Uygulanabilecek Motivasyon Çeşitlerinin Belirlenmesi
Yapı üretimi büyük oranda insan yönetme işidir. İnşaat sektörü diğer sektörlere
benzemeyen, karışık, dinamik ve oldukça belirsiz bir yapıya sahiptir ve bu sebeple
yüksek motivasyon gerektirir. Bu nedenle, motivasyon konusu inşaat sektörü için
ayrıca ele alınması gereken bir konudur.
Başarılı proje yöneticisi, elemanlarını kullanarak istenen sonuçlara zamanında
ve ayrılan bütçe ile ulaşan yöneticidir. Kişileri etkileyen en önemli motivasyonlar
arasında parasal gelir, manevi tatmin, yarına güven ve güç sahibi olma hususları
bulunmaktadır. İş dünyasının ana kriteri çok çalışana fazla ücret vermektir.
İnsanların kendi çevrelerinde olup bitenleri takip etmesi, çalıştığının farkına
varılması ve beğenilmesi onu olumlu yönde motive eder. Çalışanlar maaşları kadar
yaptıkları işten de memnun olmalıdırlar (Fındıkıçı, 2000).
Proje yöneticisinin en önemli görevlerinden biri, yönettikleri beşeri kaynak
olan bireyleri motive edebilmektir.
Proje yöneticisinin yapması gerekenler aşağıdaki maddeler halinde
sıralanabilir:
- İşe göre adam alınması
- Çalışanını çok iyi tanınması
- Çalışanları cesaretlendirmek, etkilemek, başarılı olabileceği yönde yetki
ve sorumluluk vermek
- Çalışana eksik kaldığını düşündüğü yerlerde gerekli eğitimi sağlamak
- Daha iyi çalışmaları için mantıklı sebepler gösterebilmek
- Çalışmak istedikleri hissini verebilmek
- Yaptıkları işten dolayı kendilerini iyi hissetmelerini sağlamak
- Gerekli iş ortamının hazırlanması, eksiklerin tamamlanması
- Şantiye düzeninin tatmin edici düzeyde olması.
5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR
61
Motivasyon teorilerini, inşaat endüstrisinde test etmeye yönelik çalışmalar
mevcuttur. Bu araştırmalar sonucunda, motivasyon sağlayabilecek olan faktörler (ya
da etkenler) aşağıdaki ifade gibi sıralanabilir:
• Yüksek Prim
• Tanınma
• İş Güvenliği
• İlginç Projeler
• Pozitif Geri Besleme
• Finanssal Konular
• Üretkenlik
• Hissedilebilir Sonuçlar
• Başarı Duygusu
• İyi Çalışma Koşulları
• Açık Havada Çalışmak
• Yetenek Gösterebilme
• Manevi Ödüller
• Fırsat Verme
• İyi Kişisel ilişkiler
• İyi Kontrol
• Maddi Ödüller
• Maaş Seviyesi
5. TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ARAŞTIRMASI H.Çağlar ÇÖĞÜR
62
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
63
6. UYGULAMA
6.1. Bahadır İnşaat Hakkında
Uygulama Bahadır İnşaat A.Ş bünyesindeki çalışan kişilerle yapılmıştır.
Bahadır İnşaat´ın temelleri Habip Bahadır tarafından 1935 yılında, Sinop
çevresindeki müteahhitlik hizmetleri ile atılmıştır.
Bahadır İnşaat, yerel ve global çözüm ortakları ve profesyonel ekibi ile, yüksek
standartta anahtar teslim konut, sanayi yapıları, banka ve iş merkezleri, sağlık
yapıları, oteller ve alışveriş merkezleri proje ve yüklenicilik faaliyetlerine
odaklanmış olup, üç nesilden bu yana inşaat sektöründeki güven veren kimliğini
taşıdığı sorumlulukla bütünleştirmekte ve üstlendiği tüm projelerde yüklendiği
misyona uygun olarak sağlamlık, kalite, estetik ve hız konularında sektörde örnek
teşkil edecek bir performans sergilemektedir.
6.2. Araştırmanın Bulguları
Araştırmanın bu bölümünde; İnşaat sektöründe proje yönetiminde kullanılan
motivasyon araçlarının çalışanları ne düzeyde etkilediğini belirlemek ve motivasyon
araçlarının etkilerini kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılaşıp
farklılaşmadığını ortaya koymak amacıyla Bahadır İnşaat çalışanları üzerinde yapılan
anket çalışmasının bulgularına yer verilmektedir.
6.2.1. Araştırmaya Katılanların Tanımlayıcı Özelliklerine İlişkin Bulgular
Çizelge 6.1. Araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme tiplerine
göre dağılımı
Sıklık Yüzde
Birim Fiyat 15 30,0
Anahtar Teslimi 32 64,0
Diğer 3 6,0
Toplam 50 100,0
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
64
Araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projelerin 15’i (%30) birim fiyat
sözleşme tipi; 32’si (%64) anahtar teslimi sözleşme tipi; 3’ü (%6) diğer sözleşme
tipidir.
Çizelge 6.2. Araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerinin dağılımı ( Bu süreler tamamlanan mı, planlanan mı?)
Tablolar aşağıdaki örneğe benzer şekilde düzenlense daha uygun olabilir.
Sıklık Yüzde
1 yıldan az 15 31,9
1 - 2 yıl 32 68,1
Toplam 47 100,0
Araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerini
15’i (%31,9) 1 yıldan az; 32’si (%68,1) 1-2 yıl olarak bulunmuştur.
Çizelge 6.3. Araştırmaya katılan kişilerin iş yerinde çalıştıkları sürelerin dağılımı
Sıklık Yüzde
1 yıl ve daha az 32 64,0
1 yıldan fazla 18 36,0
Toplam 50 100,0
Araştırmaya katılan kişilerin 32’s (%64) 1 yıl ve daha az; 18’i (%36) 1 yıldan
fazla zamandır işyerinde çalışmaktadır.
Çizelge 6.4.Araştırmaya katılan kişilerin görevlerine göre dağılımı
Sıklık Yüzde Mimar 15 30,0
İnşaat Mühendisi 15 30,0 Diğer 20 40,0
Toplam 50 100,0
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
65
Araştırmaya katılan kişilerin 15’i (%30) mimar; 15’i (%30) inşaat mühendisi;
20’si (%40) diğer görevlerde bulunmaktadır.
Çizelge 6.5. Araştırmaya katılan kişilerin mesleki deneyimlerine göre dağılımı
Sıklık Yüzde
1-5 yıl 15 31,9
6-10 yıl 20 42,6
10 yıl üstü 12 25,5
Toplam 47 100,0
Araştırmaya katılan kişilerin 15’i (%31,9) 1-5 yıl; 20’si (%42,6) 6-10 yıl;
12’si (%25,5) 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahiptir.
Çizelge 6.6. Araştırmaya katılan kişilerin sektörde çalıştıkları sürelerin dağılımı
Sıklık Yüzde
1-5 yıl 15 30,0
6-10 yıl 17 34,0
11-15 yıl 12 24,0
20 yıldan fazla 6 12,0
Toplam 50 100,0
Araştırmaya katılan kişilerin 15’i (%30) 1-5 yıl; 17’si (%34) 6-10 yıl; 12’si
(%24) 11,15 yıl; 6’sı (%12) 20 yıldan fazla zamandır sektörde çalışmaktadır.
Çizelge 6.7. Üst yönetimin yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı tavırlarının
dağılımı
Sıklık Yüzde
Çok açık 15 30,0
Açık 29 58,0
Orta 6 12,0
Toplam 50 100,0
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
66
Araştırmaya katılan kişilerin verdiği bilgiye göre üst yönetimin yenilikçi
uygulamaları kullanmaya karşı tavırlarının dağılımı 15’i (%30) çok açık; 29’u (%58)
açık; 6’sı (%12) orta düzeydedir.
6.2.2. Araştırmaya Katılanların Motivasyon Araçlarından Motive Olma
Düzeylerine İlişkin Sonuçlar
Çizelge 6.8. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının ortalamaları
N Min. Max. Ort S.s Yönetim tarzı 50 2,000 4,667 3,377 0,696 Kendini geliştirme 50 1,333 4,667 3,273 0,882 Performans değerlendirme 50 1,000 4,500 3,120 0,849 Ücret 50 1,500 4,500 2,820 0,838 Güvenlik 50 1,250 5,000 2,595 0,936 Fiziksel koşullar 50 2,222 4,556 3,444 0,648 Sosyal koşullar 50 1,000 3,667 2,000 0,896 Takım çalışması 50 2,000 4,750 3,430 0,771
Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı boyutu ortalaması 3,377; Kendini
geliştirme boyutu ortalaması 3,273; Performans değerlendirme boyutu ortalaması
3,120; Ücret boyutu ortalaması 2,820; Güvenlik boyutu ortalaması 2,595; Fiziksel
koşullar boyutu ortalaması 3,444; Sosyal koşullar boyutu ortalaması 2; Takım
çalışması boyutu ortalaması 3,430 olarak bulunmuştur.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
67
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Yönetim tarzı Kendinigeliştirme
Performansdeğerlendirme
Ücret Güvenlik Fizikselkoşullar
Sosyalkoşullar
Takımçalışması
Şekil 6.1. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçları 6.2.3. Araştırmaya Katılanların Motivasyon Araçlarından Motive Olma
Durumları İle Tanımlayıcı Özellikleri Arasındaki İlişkilere Dair
Bulgular
Çizelge 6.9. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerine göre değişimi
Grup N Ort S.s t P
Yönetim tarzı 1 yıldan az 15 3,667 0,919
2,013 0,050 1 - 2 yıl 32 3,229 0,564
Kendini geliştirme 1 yıldan az 15 3,200 1,187
-0,030 0,976 1 - 2 yıl 32 3,208 0,692
Performans değerlendirme 1 yıldan az 15 3,600 0,387
2,937 0,005 1 - 2 yıl 32 2,859 0,935
Ücret 1 yıldan az 15 3,400 0,890
3,381 0,002 1 - 2 yıl 32 2,578 0,720
Güvenlik 1 yıldan az 15 2,500 0,655
-0,410 0,684 1 - 2 yıl 32 2,625 1,088
Fiziksel koşullar 1 yıldan az 15 3,511 0,507 0,514 0,610
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
68
1 - 2 yıl 32 3,403 0,737
Sosyal koşullar 1 yıldan az 15 2,133 1,104
1,397 0,169 1 - 2 yıl 32 1,781 0,626
Takım çalışması 1 yıldan az 15 3,500 0,463
-0,141 0,889 1 - 2 yıl 32 3,531 0,795
H1: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya
katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri arasında anlamlı bir
ilişki vardır.
Araştırmaya katılan kişilerin Kendini geliştirme, Güvenlik, Fiziksel koşullar,
Sosyal koşullar ve Takım çalışması boyutu, tamamladıkları ve planladıkları proje
sürelerine göre anlamlı değişim göstermemektedir. (p>0,05).
Araştırmaya katılan kişilerin yönetim tarzı, tamamladıkları ve planladıkları
proje sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). Tamamladıkları ve
planladıkları proje süreleri 1 yıldan az olanların yönetim tarzı boyutu ortalaması,
tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri 1-2 yıl olanların yönetim tarzı boyutu
ortalamasına göre anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Performans değerlendirme boyutu,
tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir.
(p<0,05). Tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri 1 yıldan az olanların
Performans değerlendirme boyutu ortalaması, tamamladıkları ve planladıkları proje
süreleri 1-2 yıl olanların Performans değerlendirme boyutu ortalamasına göre anlamlı
olarak yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin ücret boyutu, tamamladıkları ve planladıkları
proje sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). Tamamladıkları ve
planladıkları proje süreleri 1 yıldan az olanların ücret ortalaması, tamamladıkları ve
planladıkları proje süreleri 1-2 yıl olanların ücret boyutu ortalamasına göre anlamlı
olarak yüksek bulunmuştur.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
69
Çizelge 6.10. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme türüne göre değişimi
Grup N Ort S.s t P
Yönetim tarzı
Birim Fiyat 15 3,433 0,584
0,419 0,678 Anahtar
Teslimi 32 3,339 0,779
Kendini geliştirme
Birim Fiyat 15 2,733 0,338
-2,731 0,009 Anahtar
Teslimi 32 3,427 0,951
Performans
değerlendirme
Birim Fiyat 15 2,800 1,251
-1,624 0,111 Anahtar
Teslimi 32 3,234 0,595
Ücret
Birim Fiyat 15 2,700 0,841
-0,763 0,450 Anahtar
Teslimi 32 2,906 0,875
Güvenlik
Birim Fiyat 15 2,900 1,295
1,554 0,127 Anahtar
Teslimi 32 2,438 0,745
Fiziksel koşullar
Birim Fiyat 15 3,267 0,805
-1,204 0,235 Anahtar
Teslimi 32 3,517 0,591
Sosyal koşullar
Birim Fiyat 15 2,133 0,516
1,397 0,169 Anahtar
Teslimi 32 1,781 0,906
Takım çalışması
Birim Fiyat 15 3,400 0,990
-0,809 0,423 Anahtar
Teslimi 32 3,578 0,525
H2: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya
katılan kişilerin gerçekleştirdiği projenin sözleşme türü arasında anlamlı bir ilişki
vardır.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
70
Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı, Performans değerlendirme,
Ücret, Güvenlik, Fiziksel koşullar, Sosyal koşullar ve Takım çalışması boyutu,
tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerine göre anlamlı değişim
göstermemektedir. (p>0,05).
Araştırmaya katılan kişilerin Kendini geliştirme boyutu, gerçekleştirdikleri
projenin sözleşme türüne göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05).
Gerçekleştirdikleri projenin sözleşme türü Birim Fiyat olanların Kendini geliştirme
boyutu ortalaması, gerçekleştirdikleri projenin sözleşme türü Anahtar Teslimi
olanların Kendini geliştirme boyutu ortalamasından anlamlı olarak düşük
bulunmuştur.
Çizelge 6.11. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin işyerinde çalıştıkları süreye göre değişimi
Grup N Ort S.s t P
Yönetim tarzı 1 yıl ve daha az 32 3,510 0,583
1,858 0,069 1 yıldan fazla 18 3,139 0,825
Kendini geliştirme 1 yıl ve daha az 32 3,490 0,794
2,423 0,019 1 yıldan fazla 18 2,889 0,922
Performans
değerlendirme
1 yıl ve daha az 32 3,469 0,507 4,605 0,000
1 yıldan fazla 18 2,500 0,985
Ücret 1 yıl ve daha az 32 2,953 0,892
1,518 0,136 1 yıldan fazla 18 2,583 0,691
Güvenlik 1 yıl ve daha az 32 2,906 0,985
3,470 0,001 1 yıldan fazla 18 2,042 0,502
Fiziksel koşullar 1 yıl ve daha az 32 3,528 0,670
1,218 0,229 1 yıldan fazla 18 3,296 0,597
Sosyal koşullar 1 yıl ve daha az 32 2,313 0,919
3,687 0,001 1 yıldan fazla 18 1,444 0,511
Takım çalışması 1 yıl ve daha az 32 3,602 0,754
2,176 0,034 1 yıldan fazla 18 3,125 0,724
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
71
H3: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya
katılan kişilerin işyerinde çalıştıkları süre arasında ilişki vardır.
Araştırmaya katılan kişilerin, Yönetim tarzı, Ücret ve Fiziksel koşullar
boyutu, işyerinde çalıştıkları süreye göre anlamlı değişim göstermemektedir.
(p>0,05).
Araştırmaya katılan kişilerin Kendini geliştirme boyutu, işyerinde çalıştıkları
süreye göre anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). İşyerinde çalışma süresi 1 yıl
ve daha az olanların Kendini geliştirme boyutu ortalaması, işyerinde çalışma süresi 1
yıldan fazla olanların Kendini geliştirme boyutu ortalamasına göre anlamlı olarak
yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Performans değerlendirme boyutu, işyerinde
çalıştıkları süreye göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). İşyerinde çalışma
süresi 1 yıl ve daha az olanların Performans değerlendirme boyutu ortalaması,
işyerinde çalışma süresi 1 yıldan fazla olanların Performans değerlendirme boyutu
ortalamasına göre anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Güvenlik boyutu, işyerinde çalıştıkları süreye
göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). İşyerinde çalışma süresi 1 yıl ve daha
az olanların Güvenlik boyutu ortalaması, işyerinde çalışma süresi 1 yıldan fazla
olanların Güvenlik boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Sosyal koşullar boyutu, işyerinde çalıştıkları
süreye göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). İşyerinde çalışma süresi 1 yıl
ve daha az olanların Sosyal koşullar boyutu ortalaması, işyerinde çalışma süresi 1
yıldan fazla olanların Sosyal koşullar boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek
bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Takım çalışması boyutu, işyerinde çalıştıkları
süreye göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). İşyerinde çalışma süresi 1 yıl
ve daha az olanların Takım çalışması boyutu ortalaması, işyerinde çalışma süresi 1
yıldan fazla olanların Takım çalışması boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek
bulunmuştur.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
72
Çizelge 6.12. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin görevlerine göre değişimi
Grup N Ort Ss F p
Yönetim tarzı
Mimar 15 3,200 0,667
2,080 0,136 İnşaat Müh. 15 3,233 0,955
Diğer 20 3,617 0,383
Kendini geliştirme
Mimar 15 3,600 0,669
1,828 0,172 İnşaat Müh. 15 3,000 1,234
Diğer 20 3,233 0,641
Performans
değerlendirme
Mimar 15 3,200 0,414
0,324 0,725 İnşaat Müh. 15 3,200 0,775
Diğer 20 3,000 1,124
Ücret
Mimar 15 2,600 0,890
0,983 0,382 İnşaat Müh. 15 2,800 1,115
Diğer 20 3,000 0,487
Güvenlik
Mimar 15 2,783 0,753
9,479 0,000 İnşaat Müh. 15 1,850 0,264
Diğer 20 3,013 1,068
Fiziksel koşullar
Mimar 15 3,400 0,722
0,768 0,470 İnşaat Müh. 15 3,311 0,732
Diğer 20 3,578 0,519
Sosyal koşullar
Mimar 15 1,933 0,737
6,365 0,004 İnşaat Müh. 15 1,467 0,414
Diğer 20 2,450 1,050
Takım çalışması
Mimar 15 3,800 0,502
3,024 0,058 İnşaat Müh. 15 3,150 0,795
Diğer 20 3,363 0,841
H4: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya
katılan kişilerin görevlerine göre değişimi arasında ilişki vardır.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
73
Araştırmaya katılan kişilerin, Yönetim tarzı, Kendini geliştirme, Performans
değerlendirme, Ücret, Fiziksel koşullar ve Takım çalışması boyutu, göreve göre
anlamlı değişim göstermemektedir. (p>0,05).
Araştırmaya katılan kişilerin Güvenlik boyutu, göreve göre anlamlı değişim
göstermektedir (p<0,05). Görev grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan
Tukey testi sonucunda; İnşaat mühendisi olarak görev yapanların Güvenlik boyutu
ortalaması, mimar ve diğer görev grubunda olanların Güvenlik boyutu
ortalamasından anlamlı olarak düşük bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Sosyal koşullar boyutu, göreve göre anlamlı
değişim göstermektedir (p<0,05). Görev grupları arasındaki farkı incelemek için
yapılan Tukey testi sonucunda; İnşaat mühendisi olarak görev yapanların Sosyal
koşullar boyutu ortalaması, diğer görev grubunda olanların Sosyal koşullar boyutu
ortalamasından anlamlı olarak düşük bulunmuştur.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
74
Çizelge 6.13. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin mesleki deneyimlerine göre değişimi
Grup N Ort Ss F p
Yönetim tarzı
1-5 yıl 15 3,567 0,835
2,937 0,063 6-10 yıl 20 3,267 0,395
10 yıl üstü 12 3,000 0,564
Kendini geliştirme
1-5 yıl 15 3,133 1,146
0,369 0,694 6-10 yıl 20 3,183 0,696
10 yıl üstü 12 3,417 0,866
Performans
değerlendirme
1-5 yıl 15 3,800 0,528
9,510 0,000 6-10 yıl 20 2,700 0,880
10 yıl üstü 12 3,000 0,739
Ücret
1-5 yıl 15 2,900 0,687
0,342 0,712 6-10 yıl 20 2,775 0,734
10 yıl üstü 12 2,625 1,189
Güvenlik
1-5 yıl 15 3,250 1,098
9,287 0,000 6-10 yıl 20 2,588 0,799
10 yıl üstü 12 1,875 0,292
Fiziksel koşullar
1-5 yıl 15 3,822 0,624
5,313 0,009 6-10 yıl 20 3,394 0,467
10 yıl üstü 12 3,056 0,798
Sosyal koşullar
1-5 yıl 15 2,333 0,951
3,760 0,031 6-10 yıl 20 2,200 0,933
10 yıl üstü 12 1,500 0,389
Takım çalışması
1-5 yıl 15 3,750 0,768
2,849 0,069 6-10 yıl 20 3,138 0,626
10 yıl üstü 12 3,375 0,914
H5: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya
katılan kişilerin mesleki deneyimlerine göre değişimi arasında ilişki vardır.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
75
Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı, Kendini geliştirme, Ücret ve
Takım çalışması boyutu, mesleki deneyime göre anlamlı değişim göstermemektedir.
(p>0,05).
Araştırmaya katılan kişilerin Performans değerlendirme boyutu, mesleki
deneyime göre anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Kıdem grupları arasındaki
farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; 1-5 yıl mesleki deneyime sahip
olanların Performans değerlendirme boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 10 yıl ve üstü
mesleki deneyime sahip olanların Performans değerlendirme boyutu ortalamasından
anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Güvenlik boyutu, mesleki deneyime göre
anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Kıdem grupları arasındaki farkı incelemek
için yapılan Tukey testi sonucunda; 1-5 yıl mesleki deneyime sahip olanların
Güvenlik boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip
olanların Güvenlik boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur. 6-10
yıl mesleki deneyime sahip olanların Güvenlik boyutu ortalaması, 10 yıl ve üstü
mesleki deneyime sahip olanların Güvenlik boyutu ortalamasından anlamlı olarak
yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Fiziksel koşullar boyutu, mesleki deneyime göre
anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Kıdem grupları arasındaki farkı incelemek
için yapılan Tukey testi sonucunda; 1-5 yıl mesleki deneyime sahip olanların Fiziksel
koşullar boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip
olanların Fiziksel koşullar boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek
bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Sosyal koşullar boyutu, mesleki deneyime göre
anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Kıdem grupları arasındaki farkı incelemek
için yapılan Tukey testi sonucunda; 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip olanların
Sosyal koşullar boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 1-5 yıl mesleki deneyime sahip
olanların Sosyal koşullar boyutu ortalamasından anlamlı olarak düşük bulunmuştur.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
76
Çizelge 6.14. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının araştırmaya katılan kişilerin inşaat sektöründeki çalışma sürelerine göre değişimi
Grup N Ort Ss F p
Yönetim tarzı
1-5 yıl 15 3,567 0,835
1,758 0,168 6-10 yıl 17 3,137 0,258
11-15 yıl 12 3,292 0,700 20 yıldan fazla 6 3,750 1,004
Kendini geliştirme
1-5 yıl 15 3,133 1,146
0,229 0,876 6-10 yıl 17 3,275 0,719
11-15 yıl 12 3,417 0,866 20 yıldan fazla 6 3,333 0,730
Performans değerlendirme
1-5 yıl 15 3,800 0,528
11,846 0,000 6-10 yıl 17 2,559 0,882
11-15 yıl 12 3,375 0,433 20 yıldan fazla 6 2,500 0,548
Ücret
1-5 yıl 15 2,900 0,687
0,866 0,465 6-10 yıl 17 2,559 0,556
11-15 yıl 12 3,000 1,331 20 yıldan fazla 6 3,000 0,548
Güvenlik
1-5 yıl 15 3,250 1,098
5,130 0,004 6-10 yıl 17 2,471 0,813 11-15 yıl 12 2,313 0,595
20 yıldan fazla 6 1,875 0,411
Fiziksel koşullar
1-5 yıl 15 3,822 0,624
3,784 0,017 6-10 yıl 17 3,444 0,491
11-15 yıl 12 3,194 0,740 20 yıldan fazla 6 3,000 0,487
Sosyal koşullar
1-5 yıl 15 2,333 0,951
2,094 0,114 6-10 yıl 17 2,059 0,945
11-15 yıl 12 1,833 0,798 20 yıldan fazla 6 1,333 0,365
Takım çalışması
1-5 yıl 15 3,750 0,768
4,006 0,013 6-10 yıl 17 3,074 0,660 11-15 yıl 12 3,750 0,413
20 yıldan fazla 6 3,000 1,095
H6: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları ile araştırmaya katılan
kişilerin inşaat sektöründeki çalışma sürelerine göre değişimi arasında ilişki vardır.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
77
Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı, Kendini geliştirme, Ücret ve
Sosyal koşullar boyutu, inşaat sektöründeki çalışma sürelerine göre anlamlı değişim
göstermemektedir (p>0,05).
Araştırmaya katılan kişilerin Performans değerlendirme boyutu, inşaat
sektöründeki çalışma sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05).
Sektör deneyimi grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi
sonucunda; inşaat sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Performans
değerlendirme boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Performans
değerlendirme boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur. İnşaat
sektöründeki çalışma süresi 11-15 yıl olanların Performans değerlendirme boyutu
ortalaması, 6-10 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Performans değerlendirme boyutu
ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Güvenlik boyutu, inşaat sektöründeki çalışma
sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). Sektör deneyimi grupları
arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; inşaat sektöründeki
çalışma süresi 1-5 yıl olanların Güvenlik boyutu ortalaması, 6-10 yıl, 11-15 yıl ve 20
yıldan fazla olanların Güvenlik boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek
bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Fiziksel koşullar boyutu, inşaat sektöründeki
çalışma sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir. (p<0,05). Sektör deneyimi
grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; inşaat
sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Fiziksel koşullar boyutu ortalaması, 11-
15 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Fiziksel koşullar boyutu ortalamasından anlamlı
olarak yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Takım çalışması boyutu, inşaat sektöründeki
çalışma sürelerine göre anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Sektör deneyimi
grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; inşaat
sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Takım çalışması boyutu ortalaması, 6-
10 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Takım çalışması boyutu ortalamasından anlamlı
olarak yüksek bulunmuştur. İnşaat sektöründeki çalışma süresi 11-15 yıl olanların
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
78
Takım çalışması boyutu ortalaması, 6-10 yıl ve 20 yıldan fazla olanların Takım
çalışması boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.
Çizelge 6.15. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları ve yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı tavırlarına göre değişimi
Grup N Ort Ss F p
Yönetim tarzı
Çok açık 15 3,467 0,896
0,230 0,795 Açık 29 3,356 0,633
Orta 6 3,250 0,456
Kendini geliştirme
Çok açık 15 3,533 1,227
0,928 0,403 Açık 29 3,161 0,711
Orta 6 3,167 0,548
Performans
değerlendirme
Çok açık 15 3,100 1,153
2,081 0,136 Açık 29 3,259 0,663
Orta 6 2,500 0,548
Ücret
Çok açık 15 3,100 0,890
1,221 0,304 Açık 29 2,690 0,870
Orta 6 2,750 0,274
Güvenlik
Çok açık 15 2,350 0,480
2,203 0,122 Açık 29 2,819 1,097
Orta 6 2,125 0,685
Fiziksel koşullar
Çok açık 15 3,756 0,285
3,660 0,033 Açık 29 3,375 0,744
Orta 6 3,000 0,487
Sosyal koşullar
Çok açık 15 2,000 1,024
0,121 0,886 Açık 29 2,034 0,932
Orta 6 1,833 0,183
Takım çalışması
Çok açık 15 3,400 0,828
3,204 0,050 Açık 29 3,586 0,672
Orta 6 2,750 0,822
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
79
H7: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçları İle Üst Yönetimin
Deneyim Sahibi Olmadıkları Yenilikçi Uygulamaları Kullanmaya Karşı Tavırlarına
Göre Değişimi Arasında İlişki Vardır.
Araştırmaya katılan kişilerin Yönetim tarzı, Kendini geliştirme, Performans
değerlendirme, Ücret, Güvenlik ve Sosyal koşullar boyutu, Yenilikçi Uygulamaları
Kullanmaya Karşı Tavırlarına göre anlamlı değişim göstermemektedir (p>0,05).
Araştırmaya katılan kişilerin Fiziksel koşullar boyutu, Yenilikçi
Uygulamaları Kullanmaya Karşı Tavırlarına göre anlamlı değişim göstermektedir
(p<0,05). Görev grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi
sonucunda; Yenilikçi Uygulamaları Kullanmaya çok açık olanların Fiziksel koşullar
boyutu ortalaması, Yenilikçi Uygulamaları Kullanmaya orta düzeyde olanların
Fiziksel koşullar boyutu ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.
Araştırmaya katılan kişilerin Takım çalışması boyutu, Yenilikçi Uygulamaları
Kullanmaya Karşı Tavırlarına göre anlamlı değişim göstermektedir (p<0,05). Görev
grupları arasındaki farkı incelemek için yapılan Tukey testi sonucunda; Yenilikçi
Uygulamaları Kullanmaya açık olanların Takım çalışması boyutu ortalaması,
Yenilikçi Uygulamaları Kullanmaya orta düzeyde olanların Takım çalışması boyutu
ortalamasından anlamlı olarak yüksek bulunmuştur.
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
80
Çizelge 6.16. Proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçları arasındaki İlişkiler
Boyut N r P
Kendini geliştirme Yönetim tarzı 50 0,608 0,000
Performans değerlendirme Yönetim tarzı 50 0,259 0,069
Performans değerlendirme Kendini geliştirme 50 0,023 0,872
Ücret Yönetim tarzı 50 0,732 0,000
Ücret Kendini geliştirme 50 0,593 0,000
Ücret Performans değerlendirme 50 0,160 0,266
Güvenlik Yönetim tarzı 50 0,528 0,000
Güvenlik Kendini geliştirme 50 0,205 0,154
Güvenlik Performans değerlendirme 50 0,361 0,010
Güvenlik Ücret 50 0,230 0,107
Fiziksel koşullar Yönetim tarzı 50 0,407 0,003
Fiziksel koşullar Kendini geliştirme 50 0,361 0,010
Fiziksel koşullar Performans değerlendirme 50 0,390 0,005
Fiziksel koşullar Ücret 50 0,507 0,000
Fiziksel koşullar Güvenlik 50 0,530 0,000
H8: Proje Yönetiminde Kullanılan Motivasyon Araçlarının birbirleri arasında
ilişki vardır.
Kendini geliştirme ile Yönetim tarzı arasında %60,8 düzeyinde pozitif yönlü
anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Kendini geliştirme düzeyi arttıkça Yönetim
tarzındaki iyileşme artmaktadır. Ücret ile Yönetim tarzı arasında %73,2 düzeyinde
pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Ücret düzeyi arttıkça Yönetim
tarzındaki iyileşme artmaktadır. Ücret ile Kendini geliştirme arasında %59,3
düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Ücret düzeyi
arttıkça Kendini geliştirmedeki iyileşme artmaktadır. Güvenlik ile Yönetim tarzı
arasında %52,8 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05).
Güvenlik düzeyi arttıkça Yönetim tarzındaki iyileşme artmaktadır. Güvenlik ile
Performans değerlendirme arasında %36,1 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki
bulunmuştur (p<0,05). Güvenlik düzeyi arttıkça Performans değerlendirmedeki
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
81
iyileşme artmaktadır. Fiziksel koşullar ile Yönetim tarzı arasında %40,7 düzeyinde
pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi
arttıkça Yönetim tarzındaki iyileşme artmaktadır. Fiziksel koşullar ile Kendini
geliştirme arasında %36,1 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur
(p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi arttıkça Kendini geliştirmedeki iyileşme
artmaktadır. Fiziksel koşullar ile Performans değerlendirme arasında %39 düzeyinde
pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur (p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi
arttıkça Performans değerlendirmedeki iyileşme artmaktadır. Fiziksel koşullar ile
Ücret arasında %50,7 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki bulunmuştur
(p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi arttıkça Ücretteki iyileşme artmaktadır. Fiziksel
koşullar ile Güvenlik arasında %53 düzeyinde pozitif yönlü anlamlı bir ilişki
bulunmuştur (p<0,05). Fiziksel koşullar düzeyi arttıkça Güvenlikteki iyileşme
artmaktadır. Diğer alt boyutlar arasında anlamlı ilişki bulunamamıştır (p>0,05).
6. UYGULAMA H.Çağlar ÇÖĞÜR
82
7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR
83
7. SONUÇ ve ÖNERİLER
Günümüzde oldukça gelişen teknolojiye rağmen, otomasyon düzeyinin halen
oldukça düşük olması nedeniyle inşaat sektörü, insan faktöründen en çok etkilenen
sektörlerdendir. Bunun sonucu olarak da iş veriminin motivasyonundan direk olarak
etkilenmesi kaçınılmazdır. Buna ek olarak, sektörün ağır ve güvensiz çalışma
şartlarının, çalışanların motivasyonlarını olumsuz yönde etkileyici özelliği de göz
ardı edilemez.
Çalışan bireylerin ihtiyaçlarının karşılanması durumunda bireyin işten tatmin
düzeyi artacak ve birey yüksek motivasyon sayesinde hem kendisi hem de çalıştığı
organizasyon için daha da faydalı ve verimli olacaktır. Aksi halde birey ve çalıştığı
organizasyon arasında sürekli sorunlar yaşanacaktır. Organizasyonların varlıklarını
devam ettirebilmeleri ve rekabet edebilmelerinde en önemli unsurun insan olduğu bir
gerçektir ve bu nedenle organizasyonların sürekli olarak çalışan motivasyonunu
yüksek seviyede tutmaları gerekmektedir. Organizasyonların insan kaynakları
departmanları, çalışanların tatmin düzeyini sürekli yüksek seviyede tutmak için
çalışan motivasyonunu artırıcı yönlerde çalışmalar yapmalı ve bunları kendi
şartlarına uygun biçimde düzenleyip uygulamalıdırlar.
İnşaat sektöründe proje yönetiminde kullanılan motivasyon araçlarının
çalışanları ne düzeyde etkilediğini belirlemek ve motivasyon araçlarının etkilerini
kişisel özellikler ve proje özelliklerine göre farklılaşıp farklılaşmadığını ortaya
koymak amacıyla yapılan araştırmadan aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.
Araştırmaya katılanların tanımlayıcı özelliklerine ilişkin sonuçlar:
• Araştırmaya katılan kişilerin gerçekleştirdiği projelerin %30’u birim fiyat
sözleşme tipi; %64’ü anahtar teslimi sözleşme tipi; %6’sı diğer sözleşme
tipindedir.
• Araştırmaya katılan kişilerin tamamladıkları ve planladıkları proje sürelerinin
%31,9’unun 1 yıldan az; %68,1’inin 1-2 yıldır.
• Araştırmaya katılan kişilerin %64’ü 1 yıl ve daha az; %36’sı 1 yıldan fazla
zamandır aynı işyerinde çalışmaktadır.
7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR
84
• Araştırmaya katılan kişilerin %30’u mimar; %30’u inşaat mühendisi ve
%40’ı da diğer görevlerde çalışmaktadır.
• Araştırmaya katılan kişilerin %31,9’u 1-5 yıl; %42,6’sı 6-10 yıl; %25,5’i 10
yıl ve üstü mesleki deneyime sahiptir.
• Araştırmaya katılan kişilerin %30’u 1-5 yıl; %34’ü 6-10 yıl; %24’ü 11,15
yıl; %12’si 20 yıldan fazla zamandır inşaat sektöründe çalışmaktadır.
• Araştırmaya katılan kişilerin %30’una göre üst yönetimin yenilikçi
uygulamaları kullanmaya karşı çok açık, %58’ine göre açık, %12’sine göre
de orta düzeyde bir tavır sergilemektedir.
Araştırmaya katılanların motivasyon araçlarından motive olma
düzeylerine ilişkin sonuçlar:
• Araştırmaya katılan kişilerin; motivasyon yöntemi ölçeğinin alt boyutlarından
en çok 3.444 ortalama ile fiziksel koşullardan, en düşük 2.000 ortalama ile
sosyal koşullar boyutlarından puan aldıkları sonucuna varılmıştır. Diğer bir
ifade ile proje yönetiminde çalışanların motivasyonlarını en çok fiziksel
koşullar, en az sosyal koşullar etkilemektedir.
Araştırmaya katılanların motivasyon araçlarından motive olma durumları
ile tanımlayıcı özellikleri arasındaki ilişkilere dair sonuçlar:
• Motivasyon yöntemi ölçeğinin; kendini geliştirme, güvenlik, fiziksel
koşullar, sosyal koşullar ve takım çalışması boyutlarından motive olma
durumları ile tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri arasında anlamlı
bir ilişkinin olmadığı, performans değerlendirme, ücret ve yönetim tarzından
motive olma durumları ile tamamladıkları ve planladıkları proje süreleri
arasında istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkilerin bulunduğu
sonucuna varılmıştır. Buna göre; tamamladıkları ve planladıkları proje
süreleri 1 yıldan az olanların yönetim tarzından, performans
değerlendirmeden ve ücretten motive olma durumları, tamamladıkları ve
planladıkları proje süreleri 1-2 yıl olanlardan daha yüksek olduğu sonuçlarına
ulaşılmıştır.
• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan kendini geliştirme dışında kalan,
yönetim tarzı, performans değerlendirme, ücret, güvenlik, fiziksel koşullar,
7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR
85
sosyal koşullar ve takım çalışması boyutlarından motive olma durumları ile
tamamladıkları ve planladıkları proje sözleşme türleri arasında istatistiksel
açıdan anlamlı bir ilişkinin bulunmadığı, kendini geliştirme boyutu ile
tamamladıkları ve planladıkları projenin sözleşme türü arasında istatistiksel
açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkinin bulunduğu sonucuna varılmıştır.
Buna göre; gerçekleştirdikleri projenin sözleşme türü birim fiyat olanların
Kendini geliştirme boyutundan motive olma durumları, gerçekleştirdikleri
projenin sözleşme türü Anahtar Teslimi olanlardan düşük olduğu sonucuna
varılmıştır.
• Motivasyon yöntemi ölçeğinin; yönetim tarzı, ücret ve fiziksel koşullar
boyutlarından motive olma durumları ile işyerinde çalışılan süre arasında
istatistiksel açıdan anlamlı bir ilişkinin olmadığı, kendini geliştirme,
performans değerlendirme, güvenlik, sosyal koşullar ve takım çalışması
boyutlarından motive olma durumları ile işyerinde çalışılan süre arasında
istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkilerin olduğu sonuçlarına
ulaşılmıştır. Buna göre; işyerinde çalışma süresi 1 yıl ve daha az olanların
kendini geliştirme, performans değerlendirme, güvenlik, sosyal koşullar ve
takım çalışması boyutlarından motive olma durumları çalışma süresi 1 yıldan
fazla olanlardan yüksek olduğu sonucuna varılmıştır.
• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan; yönetim tarzı, kendini geliştirme,
performans değerlendirme, ücret, fiziksel koşullar ve takım çalışması
boyutlarından motive olma durumları ile projede çalışan kişilerin görevleri
arasında istatistiki açıdan anlamlı ilişkilerin olmadığı, güvenlik ve sosyal
koşullar boyutlarından motive olma durumları ile projede çalışan kişilerin
görevleri arasında istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkilerin
bulunduğu sonucuna varılmıştır. Buna göre; inşaat mühendisi olarak görev
yapanların güvenlik boyutundan motive olma durumları, mimar ve diğer
görev grubunda olanlardan, sosyal koşullardan motive olma durumları da
diğer görev gurubunda olanlardan düşük olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan; yönetim tarzı, kendini geliştirme,
ücret ve takım çalışması boyutlarından motive olma durumları ile projede
7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR
86
çalışanların mesleki deneyimleri arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir
ilişkinin bulunmadığı; performans değerlendirme, güvenlik, fiziksel koşullar
ve sosyal koşullar boyutlarından motive olma durumları ile projede
çalışanların mesleki deneyimleri arasında istatistiksel açıdan p<0,05
düzeyinde anlamlı ilişkilerin olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Buna göre;
o 1-5 yıl mesleki deneyime sahip olanların Performans değerlendirme,
güvenlik ve fiziksel koşullardan motive olma durumları, 6-10 yıl ve
10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip olanlardan yüksek olduğu,
o 10 yıl ve üstü mesleki deneyime sahip olanların sosyal koşullardan
motive olma durumları, 6-10 yıl ve 1-5 yıl mesleki deneyime sahip
olanlardan düşük olduğu, sonuçlarına ulaşılmıştır.
• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan; yönetim tarzı, kendini geliştirme,
ücret ve sosyal koşullardan motive olma durumları ile projede çalışanların,
inşaat sektöründeki çalışma süreleri arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir
ilişkinin olmadığı, performans değerlendirme, güvenlik, fiziksel koşullar ve
takım çalışması boyutlarından motive olma durumları ile inşaat sektöründe
çalışma süreleri arasında istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı
ilişkilerin olduğu sonuçlarına varılmıştır. Buna göre;
o İnşaat sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl ve 11-15 yıl olanların
Performans değerlendirme ve takım çalışmasından motive olma
durumları; 6-10 yıl ve 20 yıldan fazla olanlardan yüksek olduğu,
o İnşaat sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Güvenlik
boyutundan motive olma durumları, 6-10 yıl, 11-15 yıl ve 20 yıldan
fazla çalışma süresi olanlardan yüksek olduğu
o İnşaat sektöründeki çalışma süresi 1-5 yıl olanların Fiziksel koşullar
boyutundan motive olma durumları 11-15 yıl ve 20 yıldan fazla
çalışma süresine sahip olanlardan yüksek olduğu sonuçlarına
ulaşılmıştır.
• Motivasyon yöntemi ölçeğinde yer alan; yönetim tarzı, kendini geliştirme,
performans değerlendirme, ücret, güvenlik ve sosyal koşullar boyutlarından
motive olma durumları ile üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları yenilikçi
7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR
87
uygulamaları kullanmaya karşı tavırları arasındaki görüşleri arasında anlamlı
ilişkilerin olmadığı, fiziksel koşullar ve takım çalışması boyutlarından
motive olma durumları ile yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı tavırları
arasındaki görüşleri arasında istatistiksel açıdan p<0,05 düzeyinde anlamlı
bir ilişkinin bulunduğu sonuçlarına varılmıştır. Buna göre; üst yönetimin
yenilikçi uygulamaları kullanmaya çok açık olduğu görüşünde olanların
fiziksel koşullar ve takım çalışmasından motive olma durumları, üst
yönetimin yenilikçi uygulamaları kullanmaya dair orta düzeyde görüşü
olanlardan yüksek olduğu sonucuna varılmıştır.
• Motivasyon yönetiminde kullanılan araçlar arasında; güvenlik ile kendini
geliştirme ve ücret arasında, performans değerlendirme ile yönetim tarzı ve
kendini geliştirme arasında, ücret ile kendini geliştirme arasında istatistiksel
açıdan anlamlı ilişkilerin olmadığı, diğer motivasyon araçlarının birbirleri ile
aralarında p<0,05 düzeyinde anlamlı ilişkilerin olduğu sonuçlarına
varılmıştır. En yüksek ilişki ücret ile yönetim tarzı arasında %73,2 düzeyinde,
en düşük ilişki ise; güvenlik ile yönetim tarzı arasında %36,1 düzeyinde
olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
İş yaşamında daha çok ofis vb. çalışma ortamları için geçerli olabilecek
genel motivasyon tekniklerinin İnşaat Sektörü’nde ürünün asıl ortaya çıkarıldığı
yerler yani şantiye ortamları için düzenlenmeden direk olarak uygulanabilir olması
pek mümkün değildir. Çünkü özellikle ülkemizde, şantiyeler ağır çalışma koşulları
nedeniyle diğer sektörlerden farklıdır ve bu nedenle özgün koşulları dikkate alınrak
değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu sebeple de inşaat sektörüne özel motivasyon
araştırmalarının daha çok sayıda yapılması ve bu sektörde çalışan tüm personelin
ihtiyaç ve beklentilerinin anlaşılması gereklidir. Bu araştırmaların sonuçları
doğrultusunda yapılacak düzenlemeler ile de sektörde daha üretken ve tatmin hissi
yüksek; mutlu, huzurlu ve kendini güvende hisseden personelle çalışmak mümkün
olabilecek ve buna bağlı olarak da ortaya çıkarılan ürünler daha kaliteli olabileceği
gibi inşaat süreci de daha güvenli, daha hızlı ve daha profesyonel şekilde
yürütülebilecektir.
7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR
88
İnsanları motive ederken standart yöntemlerden ziyade ihtiyaçları
doğrultusunda hareket etmek, harcanan motivasyon çalışmalarının amacına
ulaşmasını kolaylaştıracaktır.
Bir işletmenin başarı değerlendirilmesindeki en önemli ölçütlerden biri
verimliliktir. Verimlilik üretim sürecindeki girdi ile çıktı arasındaki oran alarak ifade
edilmektedir. Başka bir deyişle verimlilik, üretim sürecinde girdi oluşturan işgücü,
sermaye, arazi, malzeme, ekipman, enerji, bilgi vb. kaynakların etkin bir biçimde
kullanılarak hedeflenen çıktıyı sağlamaktır. Emek yoğun bir sektör olan inşaat
sektöründe, iş gücünün verimlilik içindeki payı büyüktür. İş gücünün etkin kullanımı
ise çalışanların motivasyonları ile ilişkilidir. İş gücü etkinliğinin arttırılması
çalışanların motivasyonlarının arttırılması ile mümkün olmaktadır. Bir işi yapma
isteği olarak tanımlanan motivasyon, çalışanların üzerinde çalıştıkları işlerin hedefine
ulaşmada bir araç olarak görmelerini sağlamak suretiyle arttırılabilir. Motivasyon,
işletmelerin verimliliğini doğrudan etkileyen bir faktör olmasına rağmen uygulamada
ihmal edilmektedir.
Bunun başlıca sebepleri ise, çalışanların motivasyonunun arttırılması ile
işletmenin sağlayacağı ekonomik yararın somut olarak ortaya konulamamasıdır.
Bunun sonucu alarak da kazandıracağı ekonomik katkının önemin henüz yeteri kadar
bilinmediği için “çalışan motivasyonu” kavramına gereken önemin verilmemektedir.
Oysa çalışanların daha verimli olması ancak motivasyonun yüksek olduğu iş ortamı
ile artırılabilmekte ve bunun sağlanabilmesi içi de bazı ek maliyetlere katlanmak,
işletmeye daha nitelikli elemanların kazandırılması, mevcut nitelikli elemanların
uzun süre işletmede kalmasının sağlanması gerekmektedir.
İnşaat sektöründe “insan” yönetimi büyük bir önem taşımaktadır. İnşaat
sektörü karmaşık, dinamik ve belirsizliklerle doludur. Projelerin tek ve tekrarlanmaz
niteliği, her projenin yerinde yeniden çözümünü gerektirmektedir. Sektörün
özelliğinden orta ve uzun vadeli planlar yapamayan inşaat işletmeleri belirsizlik
ortamında her proje için yeniden örgütlenmekte ve personel kariyer planlamasını
yapmaktadır. Şantiyelerine nazaran daha sabit olan şirketlerin merkez örgütlerinde
verimliliğin sağlanabilmesi için iyi motive olmuş çalışanlara gereksinim
bulunmaktadır. Bu noktada yöneticiler, çalışanlarını motive eden faktörleri dikkate
7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR
89
alarak onların işlerini en etkin ve verimli biçimde yapmalarını sağlayacak iş ve ilişki
ortamını sağlamalıdır. Çalışanları motive eden faktörler, psikolojik, kültürel ve
ekonomik yapılarına bağlı olarak değişmekle birlikte, yöneticiler motivasyon
araçlarını kullanırken çalışanlarının bireysel farklılıklarını ve beklentilerini de göz
önünde bulundurarak, en uygun motivasyon aracını seçip kullanmaya özen
göstermelidir.
Deneyimlere göre, inşaat üretiminde çalışanların, üretilen yapının yani binanın
görüntüsü ile kendi kendilerine motive olduklarını ortaya koymaktadır. Başka bir
ifadeyle, işçiler yapmış oldukları büyük eserden dolayı manevi olarak müthiş tatmin
olmaktadırlar. Diğer sektörlerde ürün, üretimi yapan kişiyi bu oranda
etkilememektedir. Dolayısıyla inşaat işletmelerinde, çalışılan kurumu sahiplenmeyi
güçlendirecek yönetim anlayışının, ortaya çıkan ürünle tatmin olma duygusunu daha
da artıracağı kuşkusuzdur.
7. SONUÇ ve ÖNERİLER H.Çağlar ÇÖĞÜR
90
91
KAYNAKLAR
AKYILDIZ, H., 2001. Ücret Yapısının Oluşumu. Süleyman Demirel Ünv.Yayınları.
Isparta
ALTUĞ, D., 1997. Örgütsel Davranış. Haberal Eğitim Vakfı. Ankara.
ANDERSEN, A., 2000. 2001’e doğru İnsan Kaynakları. Sabah Yayınları. İstanbul.
ARDİTİ, D. and Mochtar, K., 2000. Trends in Productivity Improvement in the US
Construction Industry, Construction Management and Economics, 18, 15-
27.
BAŞARAN, İ. E., 1998. Yönetimde İnsan İlişkileri-Yönetsel Davranış, Gül
Yayınevi, Ankara.
BATMAN, O., Yıldırgan, R., ve Soybalı, H. H. 1999. Otel işletmelerinde hizmet
kalitesinin verimlilik ve iş tatmini ile ilişkisi. Standard Dergisi, 38, 455: 41-
62.
BAYSAL A. C., ve Tekarslan, E., 1996. İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri. 2.
Baskı. Avcıol Yayınları. İstanbul.
CASSON, H. N. 1997. İnsan Yönetme Sanatı. Çev. (Özcan Ünlü). Hayat Yayınları.
İstanbul.
CHILD, J., 1982 Organization : A Guide to Problems and Practice , Paul Chapman
Pub. Ltd.
CİSELA H., 1995. Motivasyon El Kitabı. Rota Yayınları. İstanbul.
DE CENZO D. A., ve Robbins, S. P., 1996. Human Resurce Management. 5. Ed.,
John Wiley & Sons, Inc.
DİNÇER, Ö., ve FİDAN, Y., 1996. İşletme Yönetimi. Beta Yayınları. İstanbul.
EREN, E., 1993. Yönetim Psikolojisi. 4. Baskı.Beta Yayınları. İstanbul.
EREN, H., 1997. Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi. 2. Baskı, İstanbul
Alfa Yayınları.
FINDIKÇI, İ., 2000. İnsan Kaynakları Yönetimi. Alfa Yayınları. İstanbul.
HENDRİKSON C. and Au Tung., 1989. Project Management for Construction.
Prentice Hall, Englewood Cliffs. New Jersey, USA.Hong Kong Productivity
Council Web Site: http://www.hkpc.org.
92
KARASAR, N. 2007, Bilimsel Araştırma Yöntemi, Nobel Yayınları. Ankara.
KEENA, K. Çeviren, Koparan, E., 1996 Yöneticinin Kılavuzu. Remzi
Kitapevi.İstanbul
KOÇEL, T., 1995. İşletme Yöneticiliği. 5. Baskı, Beta Yayınları. İstanbul
LUTHANS, F., 1992. Organizational Behavior. 6. Ed., McGraw-Hill, Inc.USA.
MYERS, D. G. 1996. Social Psychology. The McGraw Hill Inc.
OGLESBY, C.H., Parker H.W., and Howell G.A., 1989. Productivity Improvement
in Construction. McGraw-Hill Book Company, New York. USA.
OKTAY, M., 1996. Davranış Bilimlerine Giriş. Der Yayınları. İstanbul.
ÖZGEN, H., ve Türk, M., 1997. Hizmet sektöründe rekabette basarının anahtarı:
personel güçlendirme (empowerment), Amme İdaresi Dergisi, 30, 4: 78-
100.
PİLCHER, R., 1992. Prenciples of Construction Managment, McGraw-Hill, London.
SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., 1998. Örgütsel Psikoloji. 3. Baskı, Alfa
Yayınları, Bursa.
SALVENDY, G. 1992. Handbook of Industrial Engineering. John Wiley and Sons
Inc.
SHİNN, G., 2000. Motivasyon Mucizesi, Çeviri Ulaş Kaplan. Sistem Yayıncılık.
İstanbul
ŞİMŞEK, M. Ş., Akgemci Tahir., ve Çelik, A., 1998. Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış, Nobel Yayınları.Ankara.
W. GRANT IRESON, E. C. G., 1969. Handbook of Industrial Engineering &
Management , Prentice – Hall Inc.
YILMAZ, H., 1999. İşletmelerde takım çalışması yoluyla liderlik. Standard Dergisi,
38, 448: 32-50.
93
ÖZGEÇMİŞ
H.Çağlar ÇÖĞÜR, 1972 yılında Adana’da doğdu. Sırasıyla İsmet İnönü
İlkokulu, Yeni Lisesi ve Çukurova Üniversitesi İnşaat Mühendisliği Bölümü’nde
eğitim hayatını sürdürdü. 2000 yılında Çukurova Üniversitesi İnşaat Mühendisliği
Bölümü’nde yüksek lisans çalışmasına başladı. Üniversite mezuniyetinden sonraki
meslek hayatında inşaat sektörünün bütün kademelerinde çalışan Çöğür, halen
İstanbul’da Bahadır İnşaat A.Ş’de teknik ofis yöneticiliği yapmaktadır. İyi derecede
İngilizce bilen Çöğür, evlidir ve 3 yaşında bir kızı vardır.
94
EKLER
EK 1: MOTİVASYONLA İLGİLİ ANKET FORMU
İNŞAAT SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETİMİNİN KULLANABİLECEĞİ
MOTİVASYON ARAÇLARI
Bu anket çalışmasının amacı; “ İnşaat Sektöründe Proje Yönetiminin
Kullanabileceği Motivasyon Araçları” konusunda yapmakta olduğum Çukurova
Üniversitesi İnşaat Mühendisliği Yapı İşletmesi yüksek lisans tezime temel olacak
bilgileri toplamak amacıyla hazırlanmıştır. Bu anket yoluyla sizlerden toplayacağım
bilgilerin, sizin mesleğinizden beklentileriniz, işinizin sizi daha fazla tatmin etmesi
için gereksinim duyduğunuz koşullar ve sizi motive eden faktörler ortaya çıkartması
ve bu verilerin genel olarak inşaat sektörüne nasıl katkı sağlayabileceği düşünülerek
hazırlanmıştır. Bu sebeple sağlayacağınız bilgiler araştırmamız için büyük değer
taşımaktadır.
Çalışma kapsamında bizimle paylaşacağınız her türlü bilgi titizlikle gizli tutulacak
ve araştırma sonuçları tarafınızla paylaşılacaktır. Araştırma takviminin aksamaması
için anket çalışmasını en geç 28 Şubat 2009 tarihine kadar cevaplandırarak e-
posta veya postayla göndermenizi rica ederiz.
Bu araştırma, Çukurova Üniversitesi İnşaat Mühendisliği Yapı İşletmesi
Programı’nda hazırlanan bir yüksek lisans tezi kapsamında hazırlanmıştır. Her türlü
sorunuz ve görüşleriniz için bize aşağıdaki iletişim bilgilerimizden ulaşabilirsiniz.
Çalışmamıza katkılarınız için teşekkür ederiz.
Saygılarımızla,
İnşaat Müh. H.Çağlar ÇÖĞÜR Prof. Dr. Emin ÖCAL
Bahadır İnşaat A.Ş Çukurova Üniversitesi
Y.Dudullu Org. San. Böl. 2. cad. İnşaat Müh. Bölümü
No:23 Ümraniye- Istanbul Y.Lisans Tez Danışmanı
[email protected] [email protected] Tel: 0 532 395 99 06
95
BÖLÜM 1: PROJE KÜNYESİ
BÖLÜM 1: PROJE KÜNYESİ
1) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projenin tipini belirtiniz.
o Konut Yapısı
o Kurumsal Yapı (Okul, hastane, spor yapıları, yönetim binaları vs)
o Ticari Yapı (Alışveriş Merkezi, Konaklama Tesisi, Ofis Binaları vs)
o Ulaşım ve Mühendislik Projeleri (karayolu, demiryolu, hava alanı, baraj,
köprü, tünel, liman vs)
o Endüstriyel Yapılar (sanayi yapıları, petrol-doğal gaz boru hatları, enerji
üretim tesisleri vs)
o Diğer ( Lütfen belirtiniz) ……………….
2) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projenin teslim sistemini belirtiniz.
o Tasarım – Yapım
o Yapım
o Diğer ( Lütfen belirtiniz) ……………….
3) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projenin sözleşme tipini belirtiniz.
o Birim Fiyat
o Anahtar Teslimi
Firma İsmi*: Proje İsmi*: Anket Yapılan Kişinin İsmi*: Eğitim Düzeyi : Medeni Durumu : Telefon*: E-posta*: *Bu bilgiler anketle ilgili olası hataların giderilebilmesi için alınmaktadır
ve titizlikle gizli tutulacaktır.
96
o Maliyet + Kar
o Diğer ( Lütfen belirtiniz) ………………
4) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projenin planlanan (proje
tamamlandıysa gerçekleşen) süresini belirtiniz.
o 1 yıldan az
o 1 – 2 yıl
o 2 – 3 yıl
o 3 yıldan fazla
o
BÖLÜM 2: ANKET YAPILAN KİŞİ VE FİRMA PROFİLİ
5) Lütfen gerçekleştirmekte olduğunuz projede;
o Bu işyerinde çalıştığınız süre:
o Göreviniz:
6) Mesleki deneyiminiz (yıl)
7) Kaç yıldır inşaat sektöründe çalışmaktasınız?
o 1-5 yıl
o 6-10 yıl
o 11-15 yıl
o 16-20 yıl
o 20 yıldan fazla
8) Çalıştığınız kurum inşaat sektöründe kaç yıldır faaliyet göstermektedir?
o 1-5 yıl
o 6-10 yıl
o 11-15 yıl
o 16-20 yıl
o 20 yıldan fazla
9) Yıllık Geliriniz: (İsleğe bağlı olarak yanıtlandırılabilir.)
o 25.000 TL/ Yıl ve altı
o 26.000 TL-40.000 TL/ Yıl
o 41.000 TL- 55.000 TL/Yıl
97
o 56.000 TL/Yıl ve üstü…….
10) Lütfen çalıştığınız kurumda üst yönetimin deneyim sahibi olmadıkları
yenilikçi uygulamaları kullanmaya karşı tavrını değerlendiriniz.
o Çok açık
o Açık
o Orta
o Kapalı
o Çok kapalı
BÖLÜM 3: MOTİVASYON YÖNTEMİ SEÇİM KRİTERLERİ
11) Lütfen önceki proje deneyimlerinizi de göz önüne alarak, inşaat projelerinde
motivasyon ile aşağıda listelenmiş kriterlerin ne oranda dikkate alınması
gerektiğiyle ilgili görüşlerinizi belirtiniz.
1: kuvvetle itiraz ederim. 2: kısmen itiraz ederim. 3: kararsızım. 4: kısmen desteklerim. 5: kuvvetle desteklerim.
98
YÖ
NET
İM T
AR
ZI
1 Şirketin yönetim biçimi elimizden gelenin
en iyisini yapmaya teşvik ediyor. 1 2 3 4 5
2 Şirket yönetimi çalışanlara eşit fırsatlar
tanır. 1 2 3 4 5
3 İşimi etkileyen kararlara yeterince katılım
hakkım olduğuma inanıyorum. 1 2 3 4 5
4 Şirketimiz kaliteyi geliştirmede çalışanların
fikirlerini alır. 1 2 3 4 5
5 İşimi iyi yapmam için yeterli yetkiye
sahibim. 1 2 3 4 5
6 Kendimi şirketin ortağı gibi görüyorum. 1 2 3 4 5
KEN
DİN
İ GE
LİŞT
İRM
E
7
Yöneticimin çalışanların yeteneklerini
geliştirmelerine yardım ettiğine
inanıyorum.
1 2 3 4 5
8 Şirkette çalıştığım süre içinde yeterli
sayıda eğitim aldığıma inanıyorum. 1 2 3 4 5
9 Aldığım eğitimlerin işimi daha iyi
yapmama yardımcı olduğuna inanıyorum. 1 2 3 4 5
10
Toplantılarda bana istediğim anda söz
hakkı tanınıyor, fikirlerimi ifade
edebiliyorum.
1 2 3 4 5
11 Şirketimiz çalışanların vereceği yeni
fikirleri dikkate alıp, değerlendiriyor. 1 2 3 4 5
12 İş ortamında bağımsız düşünme ve hareket
etme imkanım olduğunu düşünüyorum 1 2 3 4 5
99
PER
FOR
MA
NS
DEĞ
ERLE
NDİR
ME
13
İyi bir iş yaptığımda yöneticim beni
övgüleri, takdirleri ile ödüllendirir. 1 2 3 4 5
14 Yöneticim işimdeki performansım
hakkında bana düzenli olarak bilgi verir. 1 2 3 4 5
15 Performansın arttıkça maaşımda artacaktır. 1 2 3 4 5
16 Performansın arttıkça üst pozisyonlara
yükselme şansım artacaktır. 1 2 3 4 5
17 Performansımın farkedilip doğru
değerlendirildiğini düşünüyorum. 1 2 3 4 5
ÜC
RET
18
Duyduğum kadarıyla, kazancım benzer
başka şirketlerdeki benzer pozisyonlardaki
kadar yada onlardan daha iyi.
1 2 3 4 5
19 Aldığım maaş beklentilerimi karşılıyor. 1 2 3 4 5
20 Şirket başarılı olduğu zaman ücret artışı,
prim veya ödül alacağımı biliyorum. 1 2 3 4 5
GÜ
VEN
LİK
21 İş Güvencesi 1 2 3 4 5
22 Hayat Sigortası 1 2 3 4 5
23 Sağlık Sigortası 1 2 3 4 5
24 Şirket içinde doktor ve revir imkanı 1 2 3 4 5
100
FİZİ
KSE
L K
OŞU
LLA
R
25 Şantiye ortamı 1 2 3 4 5
26 Çalışma saatleri 1 2 3 4 5
27 İşyerinizdeki veriminizi etkileyecek araç ve
gereçlerin yeterliliği 1 2 3 4 5
28 Sağlanan yemek imkanları 1 2 3 4 5
29 Kullandığım araç ve aletler ( teknik
ekipman, bilgisayar, vb.) 1 2 3 4 5
30 Çalışma masa ve koltukları 1 2 3 4 5
31 Tuvaletler 1 2 3 4 5
32 Çalışılan mekanın temizliği 1 2 3 4 5
33 Aydınlatma 1 2 3 4 5
SOSY
AL
KO
ŞULL
AR
34 İşyerinizde tatil ve izin durumunun
yeterliliği 1 2 3 4 5
35 Özel yaşantınızda ihtiyaç duyduğunuz boş
zamana sahip olma imkânı 1 2 3 4 5
36 Hobilerinizi gerçekleştirme olanağı 1 2 3 4 5
37 Düzenli yaşama imkanı 1 2 3 4 5
38 Kazandığınız yıllık gelir ile hayallerinizi
gerçekleştirme olanağı 1 2 3 4 5
101
TAK
IM Ç
ALI
ŞMA
SI
39 Kendi bölümümde birlikte çalıştığım insanlar ile
işbirliği içerisinde işlerimizi yaparız. 1 2 3 4 5
40 Diğer bölümlerle çalıştığımda çok iyi bir
yardımlaşma olduğunu görüyorum. 1 2 3 4 5
41 Çalıştığım departmanla diğer departmanlar
arasında iyi bir iletişim olduğunu düşünüyorum. 1 2 3 4 5
42 Yöneticim bizlere karşı arkadaşça ve yardımsever
bir tutum içinde davranıyor. 1 2 3 4 5
43 İş yerinizde çalışanlar arası görev dağılımı
belirgindir. 1 2 3 4 5
44
Tüm faktörler göz önünde bulundurulduğunda bu
şirkette iş memnuniyeti ve tatmininizi nasıl
değerlendirirsiniz
1 2 3 4 5
12) Önceki proje deneyimlerinizi de göz önüne alarak 12. soruda verilen listede
bulunmayan ancak önemli olduğunu düşündüğünüz kriterler VARSA,
lütfen önem derecesine göre sıralayınız.
1………………………………………………………………………………………..
2………………………………………………………………………………………..
3……….…..……………………………………………………………………………
13) Lütfen önceki proje deneyimlerinizi de göz önüne alarak 12. soruda verilen
liste ile varsa 13. soruda belirttiğiniz kriterler içinde size göre en önemli 7
kriteri önem dercesine göre sıralayınız.
1…………….………………………………………………………………………….
2…………………………………….………………………………………………….
3…………………………………….………………………………………………….
Araştırmamıza yaptığınız değerli katkı için teşekkür ederiz.