UiT - Vurdering av HMS- system · 2008-08-26 · Sikre at systemet er kommunisert til og integrert i organisasjonen Sikre lokalt eierskap til relevante deler av systemet Sikre etterlevelse

DNV INDUSTRY

.

UiT - Vurdering av HMS-

system:

Rapport til UNIVERSITETET I TROMSØ Rapport no.: 2008 - 0514 Rev 1, 9. juni 2008

21 mai 2008

UiT - Vurdering av HMS-system 2008 - 0514 rev 1,

UNIVERSITETET I TROMSØ

DNV INDUSTRY

Referanser til deler av denne rapporten som kan føre til feiltolking er ikke tillatt Dokument id.:232387 C:\Program Files\Neevia.Com\Document Converter\temp\200705485-10_12062008_912600.doc

UiT - Vurdering av HMS-system

For

UNIVERSITETET I TROMSØ Hansine Hansens Veg 14

Kontaktperson:

Odd Arne Paulsen

DET NORSKE VERITAS AS Veritasveien 1

1322 Høvik Tel: +47 67 57 99 00 Fax: +47 67 57 99 11

Registrert i Norge NO 945 748 931 MVA

Rapport nr.:

2008 - 0514

Emnegruppe:

Indekseringstermer:

Sammendrag: Kartlegging av status for HMS-systemet ved UiT ved intervju av ledere og HMS-personell i sentraladministrasjonen, fakultetene, institutter og andre enheter

Utarbeidet av: Navn og stilling

Christen M. Heiberg, Sjefskonsulent Haakon Rud, Seniorspesialist

Signatur

Verifisert av: Navn og stilling

Rannveig Hiis-Hauge Signatur

Navn og stilling

Signatur

Godkjent av: Navn og stilling

Erling Svendby, Avdelingsleder Signatur

Utstedelsesdato:

21 mai 2008

Prosjekt nr:

47125473

Ingen distribusjon uten tillatelse fra oppdragsgiver eller ansvarlig organisasjonsenhet (forøvrig, fri distribusjon for internt bruk innen DNV etter 3 år)

Ingen distribusjon uten tillatelse fra oppdragsgiver eller ansvarlig organisasjonsenhet

Strengt konfidensiell

Fri distribusjon

Alle opphavsrettigheter tilhører Det Norske Veritas AS. Det er ikke tillatt å reprodusere eller overføre denne publikasjonen eller deler av denne i noen form eller på noen måte, inkludert kopiering, nedtegning og opptak, uten at man på forhånd har fått skriftlig samtykke fra Det Norske Veritas AS.

21 mai 2008



Side 1

DNV INDUSTRY


Innholdsfortegnelse

1.0 Introduksjon....................................................................................................2

2.0 Bakgrunn og oppdrag ....................................................................................2

3.0 Prosess/metode..............................................................................................3 3.1 Forberedelser ...................................................................................................3 3.2 Kartlegge status og utarbeide handlingsplan....................................................4

4.0 Resultater og vurderinger..............................................................................5 4.1 Resultater .........................................................................................................5 4.2 Forbedringsområder/tiltak.................................................................................6 4.2.1 Organisering (1)..........................................................................................................6 4.2.2 Opplæring (1): ............................................................................................................7 4.2.3 Visjon for HMS (1): .....................................................................................................8 4.2.4 Ledernes HMS-ansvar (1):..........................................................................................8 4.2.5 Risiko (1): ...................................................................................................................8 4.2.6 Krisehåndtering/beredskap (1):...................................................................................9 4.2.7 Hendelsesrapportering (1): .........................................................................................9 4.2.8 Shared Services (1): ...................................................................................................9 4.2.9 Delt ledelse (1): ..........................................................................................................9 4.2.10 Avfallshåndtering (1):................................................................................................10 4.2.11 Hendelsesrapportering ifm avfallshåndtering (1): ......................................................10 4.2.12 OHSAS 18001 (2):....................................................................................................10 4.2.13 Møter (2):..................................................................................................................10 4.2.14 PSAM, psykososialt arbeidsmiljø (2):........................................................................11 4.2.15 Sikring (2): ................................................................................................................11 4.2.16 Fellesprosedyre for HMS (2): ....................................................................................11 4.2.17 Styrende dokumentasjon (2): ....................................................................................11 4.2.18 HMS-revisjoner (2):...................................................................................................12 4.2.19 BHT (2):....................................................................................................................12 4.2.20 Førstehjelp (2): .........................................................................................................12 4.2.21 Ansatteundersøkelser (2):.........................................................................................12 4.2.22 Regelmessige HMS-kampanjer (2): ..........................................................................13 4.2.23 Avklare forholdet mellom UiTs ledelse og ledelsen i uavhengige enheter (2)............13

5.0 Konklusjon – forbedringsområder..............................................................14 5.1 Hovedkonklusjon ............................................................................................14 5.2 Anbefalte hovedtiltak ......................................................................................14

6.0 Forslag til aktiviteter videre.........................................................................15

7.0 Vedlegg .........................................................................................................17

21 mai 2008



Side 2

DNV INDUSTRY


1.0 Introduksjon

Universitetet i Tromsø (UiT) har engasjert Det Norske Veritas (DNV) til å gjennomføre en kartlegging av HMS-systemet ved universitetet.

Denne rapporten beskriver oppsummert UiTs HMS-system, basert på innsamlet data og informasjon og inntrykk fra intervjuer av flere enn femti ansatte (ledere og medarbeidere) ved universitetet. Rapporten bygger på data innsamlet ved universitetets enheter i Tromsø. Det er ikke gjennomført besøk eller intervjuer ved feltstasjoner.

I rapporten pekes det på en del viktige forutsetninger som må være på plass for at det systemet man utvikler virkelig vil bidra til at UiT når sine mål innenfor HMS. Rapporten presenterer også forslag til tiltak.

Resultatet av dette arbeidet danner innspill til universitetets videre arbeid med å etablere et hensiktsmessig HMS-system.

2.0 Bakgrunn og oppdrag

UiT opplevde flere uønskede hendelser i forbindelse med oppbevaring/håndtering av kjemikalier og farlig avfall i løpet av 2007.

Hendelsene gjaldt flere enheter ved UiT og resulterte i pålegg fra Arbeidstilsynet.

Som en følge av disse hendelsene ble det iverksatt flere interne tiltak, som tilsynsbesøk (interne revisjoner), tydeliggjøring av interne retningslinjer og ansvarsforhold, samt styrking av opplæring.

Utover de nevnte tiltak, så UiT et behov for å styrke det systematiske HMS-arbeidet ved universitetet og gikk ut med anbud om å utføre en uavhengig analyse og på denne måten få en ekstern vurdering av det eksisterende HMS-systemet ved institusjonen. I forespørselen ble anbyder bedt om å se på følgende:

- hele HMS-systemet

- retningslinjer og hvordan de blir kommunisert

- opplæring

- ansvar og roller

- holdninger

- lokal implementering og oppfølging

Oppdraget skulle omfatte alle elementer i systemet og alle enheter ved UiT, og arbeidet skulle resultere i en tiltaksplan som UiT kan arbeide videre med. Anbyder ble videre bedt om å presentere resultatet av arbeidet i en skriftlig rapport som også skulle innholde analyse av resultater og vurdering av mulige forbedringspunkter. På basis av dette skulle det til sist utarbeides en handlingsplan med klare anbefalinger til videre arbeid med å forbedre HMS-systemet.

DNV fikk dette oppdraget, og la i sitt tilbud blant annet vekt på at arbeidet skal bidra til oppnåelse av følgende mål:

21 mai 2008



Side 3

DNV INDUSTRY


Gi et løft til HMS-systemet ved UiT

Sikre at systemet er kommunisert til og integrert i organisasjonen

Sikre lokalt eierskap til relevante deler av systemet

Sikre etterlevelse av systemet

DNV la også vekt på at man i forkant av en slik gjennomgang må bli enige om hva som er viktige områder for virksomheten, i dette tilfelle UiT. Her er noen stikkord som antyder fokusområder for DNVs vurdering av HMS-systemet ved UiT:

- Grad av implementering (dvs. praktisering av skrevne rutiner)

- Hensiktmessigheten av rutiner

- Ledelsens engasjement i HMS-arbeidet

- Hvilket fokus UiT har på HMS

- Vurdering av risiko. Hva er kritisk?

- Begrense omfanget til risikovirksomhet (lab, feltarbeid, renhold, transport) ELLER dekke alt (også klasseromsundervisning, studier, administrasjon o. l.)

3.0 Prosess/metode

Kartleggingen ble primært gjennomført ved intervju av ledere og HMS-personell i sentraladministrasjonen, fakultetene, institutter og andre enheter. Prosessen og metodene er presentert kortfattet nedenfor.

Det første møtet mellom UiT og DNV fant sted 25. oktober 2007. Perioden fram til årsskiftet gikk med til gjennomgang av tilsendt dokumentasjon samt planlegging, og forberedelser av intervjuene. Intervjurundene ble i hovedsak gjennomført i løpet av januar og februar 2008, etterfulgt av samordning og analyse av innsamlet informasjon. Resultatet er presentert i den foreliggende rapport. Hovedpunktene i rapporten ble presentert for UiT i fellesmøtet 8. april 2008.

Så langt har DNV gjennomført de to første av aktivitetene presentert i vår metodikk, slik den er beskrevet i tilbudet til UiT (ref…). Dette er dekket av kapitlene 4.1 og 4.2 nedenfor.

Kapittel 6.0 beskriver vårt forslag til aktiviteter som kan være aktuelle i etterkant av denne rapporten.

3.1 Forberedelser

Gjennomgang av oversendt dokumentasjon og info på nettet dannet grunnlaget for de første forberedelse av intervjuer og møte med ledelsen ved UiT. Det ble samtidig samlet inn data og kunnskap fra lignende saker/tilstander, bl. a. gjennom interne møter.

Forberedelsene innebar også etablering av et prosjektteam, der sentrale krav til prosjektdeltakerne var revisorerfaring og HMS-kompetanse. Erfaring fra offentlig virksomhet var også ønsket.

I teamet og i kommunikasjon med UiT ble det også diskutert hva som ville være en hensiktmessig metodikk, bl. a. med tanke på å minimere behov for flyreiser.

21 mai 2008



Side 4

DNV INDUSTRY


3.2 Kartlegge status og utarbeide handlingsplan

Kartlegging av status for HMS-systemet ved UiT baserer seg i hovedsak på følgende:

• Vurdere eksisterende styrende dokumentasjon (HMS-håndboka, div styrende dokumenter) HMS-håndboka ble vurdert opp mot Internkontrollforskriften, spesielt oversikten i § 5 over hva internkontroll innebærer.

• Intervjue nøkkelpersoner (> 50 stk)

Stikkontroll av registreringer som sjekklister, journaler, logger etc. er gjennomført i enkelte tilfeller.

Intervjuene og gjennomgang av dokumentasjon har gitt et bilde av nå-situasjonen ved UiT. Gjennom analyse av ”gapet” mellom nå-situasjonen og ønsket situasjon er det utarbeidet prioriterte forslag til tiltak som vil bidra til utvikling av et hensiktmessig HMS-system. Disse forslagene må vurderes av UiT og evt. tas inn i en handlingsplan (med konkrete aktiviteter, ansvar og tidsfrister).

21 mai 2008



Side 5

DNV INDUSTRY


•

4.0 Resultater og vurderinger

4.1 Resultater

Gjennomgangen av HSM-systemet viser oppsummert at:

• UiT har ikke definert noen virksom og styrende visjon, har ikke angitt klare HMS-mål, og har heller ikke implementert disse i virksomheten og styringen av den.

• Det er ingen klar og tydelig HMS-funksjon i Universitetsledelsen

• Organiseringen av HMS-arbeidet (struktur og roller) anses ikke å være hensiktsmessig definert og utøvet, og de tilgjengelige ressurser og ressursbruk er i minste laget, både totalt sett, på fakultetsnivå og videre ut i organisasjonen. Dette gjelder både ledere, linjen og støttefunksjoner. Ref også 3.5.8 Shared services

• Det mangler HMS-koordinator i flere enheter.

• Bedriftshelsetjenestens (BHTs) roller og oppgaver er i noen tilfeller uklare. BHTs Tjenestekatalog er formelt sett utenfor UiTs styring. BHT har ikke utført noen form for kunde- og brukertilfredshetsundersøkelser.

• Dekningen av risikovurderinger er usikker, og det finnes ikke en aggregert vurdering for selve UiT. Risikovurderinger som i dokumentasjonen fra UiT til AT er anført å være utført, sies av involverte ledere å være underveis. Det er ikke gjennomført risikovurdering i SADM.

• Noen enheter (fakultet, institutt) har kommet lenger enn UiT selv i arbeidet med å etablere et HMS-system, spesielt der det er tilgjengelige og engasjerte ressurser.

• UiTs todelte ledelse, også i kombinasjon med lokale styrer og ledergrupper ved universitetet, kompliserer oppgaven med å etablere fornuftige retningslinjer og motivere medarbeidere til å følge dem.

• Det foreligger ingen overordnet oversikt over risikoer ved UiT. Ledelsens anstrengelser i etterkant av hendelsen i august 2007 er derfor ingen garanti for at ikke alvorlige hendelser vil skje igjen. uten at universitetet vil være forberedt på det

• Graden av beredskap for uventede hendelser varierer sterkt blant de ulike enhetene (SADM, fakultetene, uavhengige enheter under styret)

• Det er tildels usikkerhet, uenighet og manglende kunnskap blant ansatte når det gjelder håndtering av farlige stoffer, spesialavfall og innslag av dette i restavfall. Dette er forhold innenfor HMS-området som kan stå i veien for en god videre utvikling.

• AMU ved UiT ser ikke ut til å fungere, heller ikke iht. intensjonene i AML.

• HMS-arbeidet bærer ikke preg av å være et tilstrekkelig prioritert område.

• Det er ikke definert HMS-opplæring av alle ledere. Opplæring av andre ansatte ved universitetet er varierende.

• Det oppleves å være vanskelig å finne relevant HMS-dokumentasjonen, og tilgjengelig dokumentasjon er vanskelig å forholde seg til i praksis.

21 mai 2008



Side 6

DNV INDUSTRY


• Det foreligger ingen overordnet sikkerhetsvurdering (sikring) med oversikt over hvilke trusler som anses som mest sentrale og hvordan disse håndteres.

• Det gjennomføres ingen systematisk førstehjelpsopplæring eller – øvelser.

• Ansatte som har rapportert HMS-hendelser får sjelden vite hva slags tiltak som er igangsatt og hvilke resultater dette har gitt (ref AMU).

• Ifm ulykker og hendelser registreres det at informasjon til de involverte og resten av organisasjonen i noen tilfeller er mangelfull (august 2007).

• Det er grunn til å tro at det er en underrapportering av hendelser.

• Opplegget for bistillinger synes uklart. Usikkert om nylig endrede regler er virksomme, også der bi-arbeidsgiver er ved UiT.

• Variabel dekning av de ulike enheter gjennom interne HMS-revisjoner.

• Ansatteundersøkelser utføres på fakultets-/instituttnivå. Ingen sentral UiT-koordinering for å se på evt. felles temaer.

• Ledere i enkelte uavhengige enheter opplever ikke noe virksomt linjeansvar (HMS) fra universitetsledelsen mot deres enhet.

4.2 Forbedringsområder/tiltak

Basert på resultater fra kartleggingen av HMS-systemet, foreslås følgende forbedringsområder, angitt med prioritering i parentes:

4.2.1 Organisering (1)

Følgende forbedringspunkter ble observert:

• Tydeliggjøre rollen til HMS-koordinatorene i alle hovedenheter og besette stillingene der det mangler koordinatorer i dag

• Klargjøre rollen til AMU - AMU skal fokusere på å følge med og gi eventuelle tilbakemeldinger som så skal håndteres av den etablerte organisasjonen.

• Tydeliggjøre verneorganisasjonen rolle, involvere denne ifm endringer, kartlegginger etc.

• Klargjøre HMS-stabens rolle, enten som HMS-ansvarliges enhet, eller som støttefunksjon for linjen: opprette tjenestekatalog og inngå avtaler med linjen

• Opprette et HMS-forum med HMS-representanter fra linjen, med mål å dele erfaringer og samarbeide med UiTs HMS-ansvarlig om utviklingen av HMS-systemet.

De enkelte observasjonene er utdypet nedenfor.

HMS-koordinator

Alle hovedenheter bør ha en HMS-koordinator, som, på vegne av ledelsen og med dens støtte, følger med, koordinerer, utfører og følger opp pågående HMS-aksjoner og dekker aktuelle HMS-temaer. Denne skal være lokal ”champion” innen HMS,

21 mai 2008



Side 7

DNV INDUSTRY


AMU

AMU for en såpass stor organisasjon bør i utgangspunktet ha som mål å forsikre seg om at en er fornøyd med det pågående HMS-arbeid. Møter kan legges opp med 4 faste i året, slik at kvartalstall innen ulike målområder er ferske. evt. kan 2 ekstramøter i året settes opp for å ta opp temaer som ikke får plass i de ordinære. Agenda med faste punkter som dekker status på noen faste områder (statistikk innen målområdene, hendelser, utførte risikovurderinger og evt. endringer på den overordnete, utførte øvelser, utført undersøkelser, utførte revisjoner, nye/endrede regler, ny/endret styrende dokumentasjon etc.), samt en variabel del avhengig av hva som skjer. AMU kan f. eks også invitere hvert av fakultetene i tur og orden (kontinuerlig rullerende) til å presentere seg og sitt, f. eks sine risikovurderinger med tilhørende tiltak og status på disse.

Verneorganisasjonen

De ulike rollene må klargjøres, bemannes og avstemmes innbyrdes for at det skal fungere. Noe av dette styres av UiT (HMS-koordinatorer, halve AMU, HMS-stab), noe gjennom valg (verneorganisasjonen og halve AMU). Opprettelsen av et HMS-forum kan være nyttig for å spre kompetanse, dele erfaringer, representere enhetene i dialog med UiT-ledelsen, skape trygghet etc.

Verneombudene skal involveres ifm planlagte periodiske samtaler med relevant ledelse, og rutinemessig i fm endringer og andre forhold som krever samtaler og involvering. Ref AML.

HMS-staben

HMS-staben agerer og oppfattes i dag som en enhet med ulike roller:

- som ”instruksjonsmyndighet”, dvs. delvis i rollen som ”konsern-HMS”

- som utførende, dvs. den som gjør jobben for UiT, og/eller for de enkelte enhetene (fakultet/institutt)

- som rådgiver fra sak til sak,

- enkelte av de ansatte i staben har også oppgaver som HMS-koordinator i fakultetene og for fellesskapet.

Denne sammenblandingen av roller oppfattes forvirrende for organisasjonen og bidrar til at staben i noen tilfeller blir sittende med det ansvaret som egentlig tilhører linjen.

4.2.2 Opplæring (1):

Universitetet bør etablere og gjennomføre opplæringsplaner for personer som er sentrale innen HMS (ledere, VO, HVO, LVHO, AMU, ansatte, nyansatte, studenter, gjester)

Opplæring er en viktig grunnstein i HMS-arbeidet. Gjennom planmessig opplæring sikrer virksomheten at oppdatert informasjon tilflyter deltagerne.

Behovet for opplæring må tilpasses ulike grupper ved universitetet. For noen funksjoner, roller og stillinger bør opplæringen være kvalifiserende – mao opplæring er en nødvendig forutsetning for å kunne inneha en stilling. Oversikt over deltagelse på kurs, seminarer og lignende er nødvendig for å kunne følge med på hvem som har gjennomført ulik opplæring og som dermed er kvalifisert. Planer for opplæring er viktige for å sikre at virksomheten til en hver tid har de nødvendige ressurser.

21 mai 2008



Side 8

DNV INDUSTRY


4.2.3 Visjon for HMS (1):

UiT må etablere visjon, overordnete mål, samt operative HMS-mål for ulike deler av virksomheten. Disse skal brukes i fm sentrale beslutninger, og må evt. oppdateres som følge av resultatene fra risikovurderinger eller ved alvorlige hendelser.

En visjon er den sentrale og samlende formuleringen av hva UiT ønsker å oppnå innen HMS. En null-visjon kan være aktuell, men det er viktig med en presisering av hva dette innebærer for UiT. Konsekvensene av dette innlemmes i aktuelle planer og status følges opp og meldes inn til ledelsen i periodiske rapporter (sammenlignbart med økonomi, men mindre omfattende).

4.2.4 Ledernes HMS-ansvar (1):

Ansvaret til den enkelte leder må tydeliggjøres og ledere må følges opp mht roller og oppgaver

Alle ledere må vite hvilket HMS-ansvar de har, og systemet skal bidra til de også tar på seg det ansvaret. Tildelt ansvar og lederes erkjennelse av dette ansvaret kan synliggjøres gjennom enhetenes mål og rapportering i forhold til disse.

Noen områder som ledere bør kjenne og følges opp på:

Ø Visjon og mål for HMS, både totalt og i egen enhet, samt status på dette

Ø AML og gjeldende forskrifter

Ø kjennskap til egen virksomhet og relevante HMS-aspekter

Ø aktuelle risikovurderinger og beredskap

Ø gjeldende prosedyrer og instrukser

Ø kjennskap til hvem som er VO og systematisk samarbeid med denne

Ø kjennskap til hendelser i egen enhet og relevante nøkkeltall (sykefravær, H- og F-verdier).

Lederne kan utfordres til å påta seg å oppfylle ett eller flere langsiktige og viktige HMS-tiltak i sin årlige medarbeidersamtale.

4.2.5 Risiko (1):

UiT må systematisere og komplettere risikovurderingene for alle ulike områder og enheter slik at hver enhet fokuserer på å redusere sine risikoer. Det må også defineres akseptable tapsnivåer. Dette gjelder på alle nivåer ved UiT. Risikovurderingene må oppdateres til å inkludere relevante farer ved arbeidsutførelse og input fra hendelsesrapporteringen. Lokale risikovurderinger må aggregeres til en overordnet risikovurdering for UiT som vil danne basis for beredskap og krisehåndtering.

Det utføres risikovurderinger på ulike områder og enheter, dog er ikke dette dekkende eller aggregert på UiT-nivå. Universitetsledelsen vet derfor ikke hvor skoen trykker til enhver tid.

Det er videre behov for fullføring og/eller komplettering og systematisering av allerede utført arbeid på dette området. Dette skal bidra til å redusere risikoen for at hendelser inntreffer og sikre at det ikke skal komme som noen overraskelse når og hvis noe skjer. Det er en viktig forutsetning at risikovurderingene må utføres av en gruppe personell som samlet har oversikt over de farer som virksomheten er utsatt for.

21 mai 2008



Side 9

DNV INDUSTRY


4.2.6 Krisehåndtering/beredskap (1):

Basert på resultatene av risikovurderingene, må UiT gjennomgå og oppdatere prosedyrer, opplæringsplaner og opplæringsmateriell. Videre bør man inkludere de-briefing i fm med planlegging og gjennomføring av øvelsene. Øvingsplaner må etableres der dette mangler.

Siden de-briefing er en del av en krisesituasjon, bør også dette øves på.

4.2.7 Hendelsesrapportering (1):

Organisasjonen bør gjennomgå og forbedre rapportering ifm ulykker og ulykkestilløp, samt tilsvarende i fm analyse, tiltak og oppfølging.

Det er stor sannsynlighet for at det også ved UiT er stor grad av underrapportering, både av farlige forhold, nestenulykker og hendelser uten skader. Forholdstallet mellom ulykker med skader og hendelser, farlige forhold og nestenulykker kan være et mål for å få opp rapporteringen. Det kan også være behov for å stimulere til bedret rapportering. Mange organisasjoner strever med dette, men det er bevist at det lar seg gjøre. Det krever imidlertid mye innsats over lang tid. Ledelsen står sentralt i denne ”kampen”, men er dessverre ofte fraværende.

4.2.8 Shared Services (1):

Vurdere en modell for Shared Services (SS) som dekker alle støttetjenester.

Basert på tidligere kommentarer om rollefordeling, typisk mellom UiT som direktivgivende, linjen som utførende, og sentralt støttepersonell som direktivgivende og til dels utførende, kan det være en løsning å samle de utførende ressurser til en SS-modell. Dette vil i så fall gjelde for mer enn HMS, og vil kunne inkludere personal, økonomi/lønn/regnskap, drift/vedlikehold, kommunikasjon, info/ICT etc. Om dette skal gjennomføres vil det være behov for en avtale mellom SS som leverandør og de respektive innkjøpere (i linjen). Det vil typisk være en tjenestenivåavtale som styrer dette. De respektive enheters støttefunksjonsansvarlige kan i felleskap (P-forum, Ø-forum etc) være bestiller av slike tjenester. Det kan i denne sammenheng refereres til hvordan BHT er lagt opp ved UiT: dette må likevel ses på som et prinsipielt eksempel. Det er mange forhold som må være avklart ved en slik endring av organisasjonen, men det finnes gode erfaringer med slike modeller i mange store og komplekse organisasjoner med flere store og tunge enheter.

4.2.9 Delt ledelse (1):

Vurdere kost/nytte av en endring til enhetlig ledelse

Organisasjonsmessige forhold er viktige når det gjelder å ivareta HMS i virksomheten. Forhold avdekket i løpet av denne kartleggingen er ikke tilstrekkelige til at å anslå i hvilken grad delt ledelse påvirker helheten i HMS-arbeidet. Lokalt er det likevel gjort observasjoner som indikerer at en sterk enhetlig ledelse letter gjennomføring av HMS-tiltak (som f. eks beredskapsplaner)

Klarhet i lederansvar og tydelighet i budskap viktig når en organisasjon skal motiveres til endring. Det er enklere å kommunisere et entydig HMS-budskap når andre forhold også er balansert i dette bildet. Det er uheldig at fagledelsen fremstår kun som det (fagledelse), all den tid støttefunksjoner (både de lokale ved fakultet/institutt og de sentrale ved SADM) påvirker utførelsen av det faglige arbeidet på ulike måter.

21 mai 2008



Side 10

DNV INDUSTRY


Det anbefales at universitetet tar organisatoriske forhold med i vurderingen når funnene i denne rapporten skal analyseres med tanke på å beslutte nødvendige korrektive tiltak.

4.2.10 Avfallshåndtering (1):

Tydeliggjøre prosessene og ansvaret for håndtering av farlige stoffer, spesialavfall og innslag av dette i restavfall.

Det er uenighet mellom vitenskaplig personell og driftspersonell om hva som er viktigst og riktig i situasjoner der HMS-hensyn og krav (regler for håndtering av avfall) og faglige interesser står mot hverandre. Det er opplyst at ansvarsforholdene rundt håndteringen av slike situasjoner i noen tilfeller praktiseres ulikt og at kompetansen på området (håndtering av avfall) er variabel; uklare ansvarsforhold og manglende kompetanse innebærer risiko for de som skal håndtere avfall og risiko for at farlig avfall kommer på avveie.

Det er viktig å komme fram til fornuftige løsninger dere alle berørte parter blir hørt. Innføring av for strenge krav, kriterier og praksis vil kunne medføre at de noen av de berørte vil miste respekten for de ordningene som tross alt må være der. En prosess med bred involvering vil derimot bidra til å skape bedre gjensidig forståelse og respekt for hverandres roller og oppgaver.

4.2.11 Hendelsesrapportering ifm avfallshåndtering (1):

UiT må, sammen med de aktuelle ansatte, definere og iverksette tiltak for å bedre rapportering av hendelser ifm håndtering av farlige stoffer, spesialavfall og innslag av fremmedstoffer i restavfall.

Det refereres i denne sammenheng til tidligere generelle kommentarer på hendelsesrapportering. Her er kommentaren gitt med spesiell fokus på håndtering av farlige stoffer, spesialavfall og innslag av fremmedstoffer i restavfall.

4.2.12 OHSAS 18001 (2):

Gjøre UiTs HMS-system sertifiserbart.

UiT har ikke konkrete planer om å la seg sertifisere på HMS-området (f. eks. iht OHSAS 18001). Det å utvikle et system til å være sertifiserbart kan likevel være et mål for virksomheten. Mange organisasjoner lar seg inspirere av et slikt mål, dersom man etablerer tilhørende delmål som gjør organisasjonen i stand til å følge opp utviklingen på veien dit. Når en organisasjon er kommet så langt, er sertifiseringen i seg selv oppdragende og vil sikre opprettholdelse av nivået også etterpå. Oppnåelse av et sertifikat kan også være en spore til videre forbedring; ved en videre utvikling, forbi standardkravene, er det imidlertid viktig å finne lignende virksomheter (dvs andre universitet) å sammenligne seg med (Benchmark).

4.2.13 Møter (2):

Inkludere HMS på alle ledermøter, og møter mellom ledere og ansatte.

For å gi HMS den rette oppmerksomheten bør møter som angitt over ha med HMS som fast (og helst tidlig punkt på agenda). Det er mange temaer som kan være aktuelle, f. eks momenter som er angitt under ledelsens ansvar (Ledernes HMS-ansvar): status på måltall, hendelser, H+F-verdier, undersøkelser eller risikovurderinger som er utført, sykefravær, psykososialt arbeidsmiljø, ferieavvikling, ergonomi, inneklima, overtid, avfallshåndtering,

21 mai 2008



Side 11

DNV INDUSTRY


nye/endrete regler eller styrende dokumenter, kurs og opplæring, papirforbruk og andre ytre miljøforhold. Det man tar opp under dette punktet skal likevel være knyttet til virksomhetens overordete mål – her er det viktig å prioritere!

4.2.14 PSAM, psykososialt arbeidsmiljø (2):

UiT må ta tak i kjente konflikter som hindrer HMS-arbeidet og rydde opp i disse.

Det finnes noen kjente konflikter som hindrer en god utvikling av HMS-arbeidet, på lik linje med andre konflikter som oppstår ved UiT. Det finnes ressurser i dag som håndterer dette et stykke på vei, men det er behov for mer innsats, utover det de tilgjengelige ressursene kan klare.

4.2.15 Sikring (2):

Som en del av HMS(S), bør UiT gjennomføre nødvendige risikovurderinger (totalt trusselbilde) innenfor området sikring (security) som grunnlag for organisering, tiltak etc.

For å kunne sette opp et sikringssystem som er dekkende og effektivt, er det nødvendig å vite hvilke trusler som gjelder, og hvordan de skal håndteres. Tradisjonelle standardløsninger er nødvendigvis ikke dekkende, og kan medføre unødvendige tiltak. Noen trusler opptrer periodisk eller utvikler seg over tid, gjerne som en følge av ytre påvirkning. Risikobildet må derfor overvåkes, slik at man kan reagere raskt ved endringer. En tydeliggjøring av risikoer i en matrise letter overvåkningen, Her kan en markere ulike nivåer av risiko ved hjelp av fargekoder (grønt, gult, rødt)

4.2.16 Fellesprosedyre for HMS (2):

Det er behov for å oppdatere beskrivelsen av UiTs felles HMS-opplegg (systembeskrivelse), og sjekke om oversikt over gjeldende alle lover og forskrifter er fullstendig.

Ingen videre kommentarer.

4.2.17 Styrende dokumentasjon (2):

Universitetet har omfattende dokumentasjon på alle nivåer i organisasjonen. Stikkord for behandling av denne: gjennomgå, prioritere, tydeliggjøre, forankre, utgi og implementere. UiT må avklare behov for intranett, for evt. på denne måten gjøre dokumentasjonen lettere tilgjengelig (systemmessig og pedagogisk).

Behovet for gode prosedyrer, og andre styrende dokumenter er der. Utfordringen ligger i å utgi kun det som er nødvendig, holde omfanget og lengden av hvert dokument på et minimum, og holde oversikten over det hele. Det er også behov for å se på om innsalget er godt nok, og om distribusjonen fungerer.

Det anbefales å beskrive virksomheten ved universitetet gjennom overordnete prosesser, detaljere der det er behov, og distribuere denne informasjonen på en pedagogisk måte. Grafisk fremstilling av virksomhetens kjerne-, ledelses- og støtteprosesser forenkler kommunikasjon ifm vurdering av status (økonomi, kvalitet, HMS, forbedringer, eksterne tilsyn osv).

21 mai 2008



Side 12

DNV INDUSTRY


4.2.18 HMS-revisjoner (2):

Universitet må implementere gjennomføring av interne revisjoner ihht årsplan, Det anbefales at hvert fakultet og institutt revideres minimum hvert annet år

Det settes opp årsplan for interne, og gjerne også eksterne revisjoner., Denne planen kan også vise når tidligere revisjoner er utført, og evt. hvilke tema som ble berørt. Prioriteringen av enhetene på planen styres av hvor kritisk hver virksomhet er, evt. når enheten sist ble revidert. Egne undersøkelser/granskinger i fm hendelser gjøres utenom revisjonsregimet, og som en selvstendig øvelse med bruk av andre metoder.

Interne revisjoner gjennomføres normalt med eget personell. Disse må ha den nødvendige revisoropplæring. Slik opplæring skal inngå i relevante planer

4.2.19 BHT (2):

BHTs rolle i HMS-systemet bør vurderes, både mht hvordan den praktiseres i dag og ift deres tjenestekatalog og årsplaner. BHTs kunde- og brukerorientering bør tydeliggjøres.

BHTs rolle er tuftet på historiske forhold og tilpasset det behovet BHT ser at UiT har innen ulike områder. De kontraktsmessige forholdene, inkludert tjenestekatalog, bør oppdateres til å reflektere et normalt kunde/leverandør-forhold. UiT bør ha en hovedkontakt (kontraktansvarlig) for dette på høyt nivå. Dette er ikke nødvendigvis den samme som håndterer kontakten med BHT til daglig.

BHTs roller er delvis gitt av AML, og kan suppleres med de behov UiT har for assistanse innen ulike områder. Dette behovet bør vurderes sammen med den overordnede organiseringen av HMS-arbeidet, og se hvor det er naturlig at BHT kommer inn. Det er nødvendig med fleksibilitet i utvalget av tjenester kombinert med styring av innsatsen der en er enig om hva som skal gjøres.

BHT, som ekstern leverandør, bør gjennomføre bruker- og kundeundersøkelser med jevne mellomrom, og ta til seg de tilbakemeldinger som kommer.

4.2.20 Førstehjelp (2):

UiT må organisere områdeførstehjelpere, gjennomføre opplæring for disse og andre, vurdere hjertestarter, gjennomføre førstehjelpsøvelser.

Hjertestans forekommer hyppig og kan i mange tilfeller håndteres med god beredskap. Dette innebærer at det er behov for mange førstehjelpere som kan hjerte/lunge-redning, det kan være aktuelt med en hjertestarter, samt øvelser i påkommende tilfeller, sammen med ambulansetjenesten. Førstehjelperne kan organiseres pr område med en toer pr sted. I tillegg kan tilbudet om å fungere som førstehjelper gå til interesserte ansatte, noe som etter hvert vil gi en bedre dekning.

4.2.21 Ansatteundersøkelser (2):

Gjennomføre i sentral UiT-regi hvert 2. år

De ulike undersøkelsene som gjennomføres i dag bør koordineres på UiT-nivå. Dette vil sikre at slike undersøkelser skjer med samme format, samme innhold (spørsmål) og med jevne mellomrom. En samordnet analyse vil også sikre at man oppdager forhold som er felles for flere enheter i UiT og nødvendige tiltak vil bli utviklet og fulgt opp fra sentralt hold.

21 mai 2008



Side 13

DNV INDUSTRY


4.2.22 Regelmessige HMS-kampanjer (2):

UiT bør planlegge kampanjer på aktuelle tema basert på behov for øket oppmerksomhet omkring HMS.

For å øke bevisstheten om visse HMS-temaer, kan det være gunstig å gjennomføre korte kampanjer. Disse skal ikke erstatte ordinær innsats, men være et supplement til dette, og skal flagge spesielle temaer. Behovet for kampanjer vil variere over tid og dette må reflekteres i planene. Hendelser, undersøkelser, statistikk, nye retningslinjer og lover etc kan være aktuelle triggere for en kampanje.

4.2.23 Avklare forholdet mellom UiTs ledelse og ledelsen i uavhengige enheter (2).

Det overordnede HMS-ansvar ligger hos Ledelsen i organisasjonen/virksomheten. For å kunne få gjennomslag for vedtak som ledelsen i organisasjonen gjør, er det viktig at de interne forhold mellom deler av organisasjonen er klart definert. Dersom det er aktuelt, må det tydeliggjøres at uavhengige enheter ikke er bundet av vedtak gjort av UiTs ledelse og samtidig understrekes at den uavhengige enheten har et selvstendig ansvar for alle aspekter av HMS, bl. a. som definert i AML og Internkontrollforskriften.

21 mai 2008



Side 14

DNV INDUSTRY


5.0 Konklusjon – forbedringsområder

5.1 Hovedkonklusjon

Følgende fremstår som hovedkonklusjoner etter gjennomført kartlegging:

• UiT mangler et tilfredsstillende, hensiktsmessig og fungerende HMS-system

• UiTs HMS-kultur er generelt sett lite utviklet, både når det gjelder grunnleggende HMS-forståelse og behovet for å ta hensyn til HMS i fm viktige spørsmål og avgjørelser.

• Det er et uttalt og utbredt ønske å kunne arbeide trygt og sikkert ved UiT.

5.2 Anbefalte hovedtiltak

Utvikling av en HMS-kultur forutsetter evne og vilje blant ledere og medarbeidere til å lære og innebærer bl. a at organisasjonen:

• aksepterer feil og avvik som en naturlig del av menneskets væremåte

• ser feil og avvik som en kilde til læring

• er villig til å arbeide langsiktig og til å skape prosesser som sikrer medvirkning og eierskap. De involverte må få sjansen til å prøve ut nye roller og samhandlingsmønstre og oppleve at de fungerer bedre enn de gamle.

En god HMS-kultur kan ikke skapes gjennom enkle holdningskampanjer.

UiT anbefales å definere et prosjekt som skal ha til hensikt å etablere et rammeverk for en virksom og effektiv HMS-organisasjon. Dette innebærer at UiT raskt må:

• Etablere en styringsgruppe med representanter fra sentrale deler av UiT, samt noen som har inngående kjennskap til og erfaring fra ulike sider av HMS.

• Utarbeide et mandat som definerer mål for prosjektet og de mest prioriterte oppgavene, 8-10 emner (forbedringsområder med prioritet 1 i punkt 4.2 over, samt en samlepost for områder med prioritet 2)

• Klargjøre og besette stillingen: ”HMS-ansvarlig konsern” for UiT som rapporterer til UiT-direktør og inngår i UiTs ledergruppe. Det er naturlig at samme person også er leder for prosjektet. Dersom man velger å gi denne oppgaven til en annen person enn HMS-ansvarlig, bør denne personen også inngå i ledergruppen under prosjektperioden.

De ovenfor nevnte tiltak danner utgangspunktet for etableringen av et HMS-system. Styringsgruppen er prosjektets styre. De overvåker prosjektets utvikling gjennom avtalte rapporteringsrutiner, men overlater daglig styring av arbeidet til en prosjektgruppe med en dedikert prosjektleder (PL). Mandatet for prosjektet skal fremkomme etter interne vurderinger, med prioriterte mål og tiltak, evt. frister for gjennomføring og kjennetegn på at tiltakene er gjennomført og målene er oppnådd.

21 mai 2008



Side 15

DNV INDUSTRY


Utvikling av systemstruktur og innhold, gjennomføring av opplæring og endring av kultur osv tar lang tid. Man må regne med en horisont for prosjektet på 3-4 år. Horisonten på 3-4 år er basert på at det ofte tar så lang tid å etablere et slikt system i en organisasjon av UiTs størrelse og sammensetning.

Det er et sentralt poeng at prosjektet støttes aktivt av ledelsen ved UiT og følges opp av styringsgruppen. Prosjektet ledes best av en ”champion” som har kompetanse, tyngde, kondis, entusiasme, synlighet og gode kommunikasjonsegenskaper på alle plan. En slik person vil kunne få den nødvendige oppmerksomhet i ledelsen og organisasjonen, og ha gjennomføringsevne til å lede utførelsen av aksjonene og til å nå de oppsatte mål.

Ved etablering og gjennomføring av et slikt prosjekt er det viktig å være oppmerksom på følgende:

• ha fokus på hele prosessen – målsetningen og veien dit må være klar

• utpeke prosseiere – ansvaret for gjennomføring av oppgaver må fordeles

• skaffe tilstrekkelig ressurser – dette er styringsgruppens viktigste oppgave

• engasjere lederne – HMS må være en naturlig del av ledernes hverdag

• engasjere berørte ansatte – de ansatte må se at HMS er praktisering, ikke teori

• ikke gå i perfeksjonistfellen – forbedringer kommer man tilbake til når systemet er implementert

6.0 Forslag til aktiviteter videre

DNV anbefaler UiT å gjennomføre følgende aktiviteter fremover.

Gjennomføre fare-/risikoanalyse av arbeidsmiljø, ytre miljø og sikkerhet. Herunder:

• Bli enige om metodikk og tilnærming til risikokartlegging

• Utarbeide sjekklister etc. for kartleggingen

• Identifisere hovedarbeidsprosessene som skal legges til grunn for risikokartleggingen

• Utarbeide overordnede arbeidsprosesskart

• Kartlegge og prioritere risikoer

• Sammenstille resultatene

Revisjon av HMS-systemet. Dette innbærer:

• Planlegging, utarbeide sjekklister, revisjonsprogram etc.

• Gjennomgå dokumentasjon

• Gjennomføre åpningsmøte, intervjuer og befaringer

• Identifisere funn, gjennomføre sluttmøte

21 mai 2008



Side 16

DNV INDUSTRY


• Utarbeide revisjonsrapport

Det enkelte fakultet, institutt eller enhet vil kunne ha behov for assistanse ved behandling av avvik og observasjoner i etterkant av et revisjonsbesøk. DNV vil gjerne bidra i denne fasen og vil f. eks kunne fasilitere ved utarbeidelse av korrigerende tiltak og forbedringsforslag.

Gjennomføre opplæring: Mange av forbedringsområdene og tiltakene presentert i kapittel 3.5 vil kreve økte ressurser med kompetanse innefor områdene HMS, revisjonsteknikk, forbedringsmetoder og systemforståelse. Dette betyr behov for opplæring for personell i de fleste enheter ved UiT.

21 mai 2008



Side 17

DNV INDUSTRY


7.0 Vedlegg

A. Intervjuede personer

Liste over intervjuede personer, runde I

Navn Stilling

Lasse Lønnum (2 omganger)

Universitetsdirektør

Kari Gabrielsen Nestleder, JUR FAK

Gunnar Eriksen Prodekan, JUR FAK, Studie

Henriette Nazarian Prodekan, JUR FAK, Forskning

Borghild Grimstad Verneombud, JUR FAK

Eirik Liland Fakultetsdirektør HUM FAK

Geir Tore Voktor Hovedverneombud JUR FAK

Ingebjørg Hage Instituttleder, IKL

Endre Mørck Instituttleder, IS

Marit A. Hauan Museumsdirektør TMU

Karen Marie Christensen Formidlingsleder, TMU

Karl Frafjord Seksjonsleder, naturvit. TMU

Ola Graff Seksjonsleder, naturvit. TMU

Kristian Nyvoll Hovedverneombud

Marianne Foss Adm. leder, UB

Johanne Raade Leder, Biblioteket

Hans Kermit Leder, Biblioteket realfag, medisin, helse

Odd Almås Vara HVO og VO, UB-bygget

Gøril Hesstvedt Leder, Biblioteket psykologi, jus (PJ)

21 mai 2008



Side 18

DNV INDUSTRY


Liste over intervjuede personer, runde II

Navn Stilling

Stig Arne Holtedahl Kontorsjef, IG

Arne Smalås Instituttleder, IK

Solveig Karlsen HVO, Realfagbygget, Nordlysobs., EISCAT

Viggo Lorentsen Førstebetjent, Driftssentr., SADM

Idar Eklund Driftssjef, Driftssentr., SADM

Thale Henden (2 omganger)

HMS-koord, Fagperson i avfalls-mottak (Med. Fak)

John Arne Opheim Fakultetsdirektør, MNF

Mette Svenning Instituttleder, MNF, IB

Rigmor Reiersen HVO, Naturfagbygget

Ivar Hanssen Tidl. Personalsjef

Kathrine J. Pettersen Teknisk direktør, SADM

Odd Arne Paulsen Personal- og økonomidir, SADM

Roy Bremnes Instituttleder, MED FAK, IKM

Bård Smedsrød Instituttleder, MED FAK, IMB

Thrina Loennechen Instituttleder, MED FAK, Farmasi

Geir-Bjarne Bendiksen HVO, NFH

Terje Aspen Direktør, NFH

Wenche H Bakkelund LHVO, Ledende hovedverneombud

Stig Ørsje Fakultetsdirektør, MED FAK

Svein Kristiansen Instituttleder, NFH, IAB

Karin Lia HMS-ansvarlig, NFH

21 mai 2008



Side 19

DNV INDUSTRY


Liste over intervjuede personer, Runde III

Navn Stilling

Marit Fagerheim Sosialrådgiver

Jens-Eric Eliassen Instituttleder, IAB, NFH

Ingrid B. Salvesen Forsknings- og studiedir., FSA

Nina Smaadal Adm. leder, IT-avd

Olaf Styrvold Instituttleder, IMAB

Magne Arve Flaten Instituttleder, SV-FAK, Psykologi

Georges Midre Instituttleder, SV-FAK, Sosiologi

Hallvard Tjelmeland Instituttleder, SV-FAK, Historie

Jørgen Fossland Fakultetsdirektør, SV-FAK

Wenche Heia Hovedverneombud

Mona C. Mathisen Direktør, Utdanning.no

Else Grethe Broderstad Adm. leder, Senter for samiske studier

Lise Norbrønd Daglig leder, Kvinnforsk

21 mai 2008



Side 20

DNV INDUSTRY


B. Metode for beslutning om tiltak

DNV Industry: er et annerledes konsulentselskap som tilbyr avansert tverrfaglig kompetanse innen ledelse og teknologi. Vi er solid forankret i Det Norske Veritas og basert på DNVs omfattende teknologikompetanse, internasjonale erfaring og unike uavhengighet som en stiftelse. Våre 400 konsulenter betjener internasjonale kunder fra kontorer i Norge, Storbritannia, Tyskland, Belgia og USA med full tilgang til DNVs verdensomspennende nettverk.

DNV INDUSTRY Veritasveien 1 N-1322 Hovik Norway Phone: +47 67 57 99 00 DNV INDUSTRY Johan Berentsenvei 109-111 N-5020 Bergen Norway Phone: +47 55 94 36 00 DNV INDUSTRY Bjergstedveien 1 N-4002 Stavanger Norway Phone: +47 51 50 60 00 DNV INDUSTRY Ingvald Ystgaardsvei 15 N-7496 Trondheim Norway Phone: +47 73 90 3500 DNV INDUSTRY Businesspark Essen - Nord Schnieringshof 14 45329 Essen Germany Phone: +49 201 7296 412

DNV INDUSTRY Duboisstraat 39 – Bus 1 B-2060 Antwerp Belgium Phone: +32 (0) 3 206 65 40 DNV INDUSTRY Palace House 3 Cathedral Street London SE1 9DE United Kingdom Phone: +44 20 7357 6080 DNV INDUSTRY Highbank House Exchange Street Stockport Cheshire SK3 0ET United Kingdom Phone: +44 161 477 3818 DNV INDUSTRY Cromarty House 67-72 Regent Quay Aberdeen AB11 5AR United Kingdom Phone: +44 1224 335000 DNV INDUSTRY 16340 Park Ten Place Suite 100 Houston, TX 77084 USA Phone: +1 281 721 6600

en ny virkelighet, en annen tilnærming: DNV INDUSTRY

Documents

UiT - Vurdering av HMS- system · 2008-08-26 · Sikre at systemet er kommunisert til og integrert i organisasjonen Sikre lokalt eierskap til relevante deler av systemet Sikre etterlevelse