Tugas SIM - Analisa Biaya dan Manfaat Outsourcing ... · PDF fileterus menerus menjadi sorotan adalah efisiensi dan efektivitas fungsi-fungsi manajemen serta pengelolaan biaya

ANALISA BIAYA DAN MANFAAT OUTSOURCING TEKNOLOGI INFORMASI

DALAM PERUSAHAAN

Sistem Informasi Manajemen

Dosen: Dr. Ir. Arif Imam Suroso, Msc (CS)

DEWI MARGARETH L TORUAN (PO56132372.48)

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2013

i Dewi Margareth L Toruan, MB‐IPB, E‐48

Abstrak

Efisiensi dan efektivitas suatu organisasi bisnis atau perusahaan merupakan salah satu isu penting yang secara terus menerus menjadi perhatian para pelaku bisnis. Dengan demikian, semua aspek dalam organisasi maupun proses bisnis itu sendiri senantiasa dievaluasi secara berkesinambungan. Salah satu aspek penting dalam proses bisnis yang terus menerus menjadi sorotan adalah efisiensi dan efektivitas fungsi-fungsi manajemen serta pengelolaan biaya. Isu ini menjadi penting karena sebagaimana prinsip bisnis itu sendiri adalah untuk dapat memaksimalkan profit dan meminimalkan cost, disamping tentunya menjadi semakin unggul dalam bersaing di pasar

Dalam perkembangan selanjutnya, efisiensi dan efektivitas proses bisnis tidak hanya berorientasi pada cost management. Lebih jauh upaya-upaya ini juga diarahkan pada pemberdayaan fungsi organisasi atau proses bisnis untuik mengembangkan core competency guna menciptakan keunggulan kompetitif yang mereka miliki. Upaya yang dilakukan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas organisasi yang optimal, salah satunya adalah dengan mengalihkan kegiatan yang dinilai kurang strategis dan atau tidak berhubungan langsung dengan core business organisasi tersebut, kepada pihak lain dalam bentuk ikatan kontrak kerja sama (outsourcing).

Kata Kunci : Efisiensi dan efektivitas bisnis, cost management, core competency, outsourcing

ii Dewi Margareth L Toruan, MB‐IPB, E‐48

DAFTAR ISI

Hal

Abstrak ....................................................................................................................................... i

Daftar Isi ..................................................................................................................................... ii

Daftar Tabel ................................................................................................................................. iii

Daftar Gambar ............................................................................................................................ iv

BAB I Pendahuluan .................................................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ................................................................................................................. 1

1.2. Rumusan Masalah ............................................................................................................ 2

1.3. Tujuan Penulisan .............................................................................................................. 2

BAB II Tinjauan Pustaka ........................................................................................................... 3

2.1. Pengadaan Sistem Informasi ............................................................................................ 3

2.2. Defenisi dan Jenis Outsourcing ........................................................................................ 3

2.3. Core Competence .............................................................................................................. 4

2.4. Alasan dan Motivasi Outsourcing .................................................................................... 6

2.5. Manfaat Outsourcing ........................................................................................................ 7

2.6. Kesulitan dalam melakukan Outsourcing ........................................................................ 9

2.7. Resiko dan Biaya Outsourcing ......................................................................................... 10

2.8. Mengelola Resiko Outsourcing ........................................................................................ 13

2.9. Pemilihan dan Penentuan Provider/Vendor ..................................................................... 14

BAB III Metodologi Penulisan .................................................................................................... 20

BAB IV Pembahasan................................................................................................................... 21

4.1. Outsourcing di Indonesia .................................................................................................. 21

4.2. Pro dan Kontra Outsourcing di Indonesia ........................................................................ 21

4.3. Solusi dengan tetap menggunakan Outsourcing .............................................................. 22

4.4. Solusi Co-sourcing ........................................................................................................... 23

BAB V Kesimpulan…………………………………………………….................................... 26

5.1. Kesimpulan ....................................................................................................................... 26

5.2. Saran ................................................................................................................................. 26

Daftar Pustaka ..................................................................................................................... 28

iii Dewi Margareth L Toruan, MB‐IPB, E‐48

DAFTAR TABEL

Hal

Tabel 1. Konsekuensi yang tidak diinginkan dari outsourcing Teknologi Informasi ........... 11

Tabel 2. Kaitan anrtara konsekuensi yang tidak diinginkan dan faktor resiko ..................... 12

Tabel 3. Pro dan Kontra terhadap outsourcing ...................................................................... 22

Tabel 4. Perbandingan kelebihan dan kekurangan co-sourcing ............................................ 24

iv Dewi Margareth L Toruan, MB‐IPB, E‐48

DAFTAR GAMBAR

Hal

Gambar 1. Perusahaan yang menggunakan Outsource berdasarkan Jenis Industri .............. 21

1 Dewi Margareth L Toruan, MB‐IPB, E‐48

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Outsourcing bukanlah hal baru. Sejarah outsourcing dimulai tahun 1776 ketika Adam

Smith, filosofi ekonomi dunia, melontarkan ide bahwa perusahaan lebih efektif dan efisien

apabila salah satu unit bisnisnya diserahkan pengerjaannya kepada perusahaan lain yang

memiliki kompetensi dan spesialisasi dalam proses produksi tersebut (Hatonen & Eriksson

2009). Ide Smith ini kemudian dikembangkan oleh Coase pada tahun 1973 yang

menyarankan bahwa proses produksi suatu barang seharusnya hanya diorganisir oleh

perusahaan apabila ongkos produksinya lebih rendah daripada harga dipasaran.

Tahun 1980 outsourcing dipakai pertamakali untuk customer service dan

pelayanan call center (Lacity & Hirschheim 1993). Pada era tahun 1990-an, tren penggunaan

outsourcing ini telah dilakukan di hampir semua perusahaan di dunia, sehingga masa itu

popular disebut ‘Masa Dentuman Besar Outsourcing’. Era tahun 1990-an, Australia bahkan

mulai menggunakan tenaga outsourcing untuk pegawai negeri sipilnya (Webster & Harding,

2001).

Data menarik dipublikasikan oleh Mercer dan Cranfiled School of

Management (2000) bahwa lebih dari 90 persen perusahaan di Eropa dan Amerika Utara

menggunakan outsourcing untuk salah satu bagian bisnisnya.

Perkembangan outsourcing saat ini meningkat dengan cepat, baik sifat maupun

fokusnya. Secara historis outsourcing banyak dilakukan pada industri manufaktur, dan

sekarang kegiatan outsourcing sudah mulai berkembang pesat pada industri jasa. Baik pada

industri manufaktur maupun jasa, outsourcing telah meningkat melewati batas nasional dan

global. Sifat outsourcing juga beragam. Beberapa perusahaan sekarang melakukan

outsourcing pada aktifitas produksi inti secara ekstensif sehingga mereka tidak lagi terlibat

dalam produksi (Globerman dan Vining, 2004). Inbound dan outbound logistic juga mulai di-

outsource secara luas. Perusahaan lain melakukan outsourcing secara luas terhadap aktifitas

rantai nilai kedua seperti teknologi informasi, sistem akuntansi, distribusi, aspek-aspek

manajemen sumber daya manusia dan R&D (Johnson dan Schneider, 1995).


Outsourcing teknologi informasi bukanlah fenomena baru, dimulai dengan jasa

profesional dan jasa manajemen fasilitas di bidang keuangan dan operasi pada tahun 1960-an

dan 1970 (Lee, 2003). Fokus outsourcing teknologi informasi telah berkembang mulai dari

perangkat keras komputer, perangkat lunak, standarisasi perangkat keras dan perangkat

lunak, sampai pada solusi total yang mengacu pada manajemen aktiva (Xue et al., 2005).

Meskipun kepentingan terhadap outsourcing meningkat, namun masih banyak

perusahaan belum memiliki pemahaman yang jelas mengenai manfaat dan biaya dari

kegiatan outsourcing. Sasaran strategik dari pembuatan keputusan outsourcing harus bisa

memaksimumkan manfaat bersih dari outsourcing tersebut pada aktifitas rantai nilai dalam

perusahaan. Dalam prakteknya menurut Globerman dan Vining (2004) hal ini diwujudkan

dalam bentuk meminimumkan biaya total pada kualitas dan kuantitas tertentu dari aktifitas

atau barang-barang yang di-outsource.

Makalah ini secara umum mencoba menguraikan beberapa aspek penting terkait

dengan pengambilan keputusan outsourcing teknologi informasi, dilihat dari sudut pandang

manfaat, resiko dan biaya outsourcing. Analisis terhadap manfaat, resiko dan biaya

outsourcing akan menentukan keputusan perusahaan untuk melakukan outsourcing.

1.2. Rumusan Masalah Untuk mengkaji dan mengulas tentang analisa biaya dan manfaat dari outsorcing,

maka diperlukan sub-pokok bahasan yang saling berhubungan, sehingga penulis membuat

rumusan masalah sebagai berikut :

1. Apa pengertian, alasan dan motivasi dilakukan outsourcing?

2. Apa manfaat dan kesulitan dalam melakukan outsourcing ?

3. Apa biaya dan resiko outsourcing?

4. Bagaimana mengelola resiko outsourcing dan solusi lain yang lebih tepat untuk

pengembangan sistem dan teknologi informasi

1.3. Tujuan Penulisan

Tujuan disusunnya makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem

Informasi Triwulan I tahun 2013 dan menjawab pertanyaan yang ada pada rumusan

masalah. Manfaat dari penulisan makalah ini adalah untuk meningkatkan pengetahuan

baik bagi penulis maupun bagi pembaca tentang biaya dan manfaat outsourcing.


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengadaan Sistem Informasi

Terdapat beberapa metode yang biasa dilakukan oleh suatu organisasi atau institusi

bisnis dalam membangun dan mengelola sistem informasi, yaitu :

1. Insourcing adalah metode pengembangan sistem informasi yang hanya

melibatkan sumber daya di dalam suatu organisasi atau suatu perusahaan.

2. Outsourcing yaitu penggunaan pihak ketiga atau vendor untuk membangun dan

mengembangkan suatu paket Sistem Informsi yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Sehingga, pihak perusahaan cukup membeli beberapa paket sistem aplikasi yang

siap pakai, karena paket aplikasi tersebut dibuat oleh vendor yang telah

memiliki spesialisasi dibidang sistem aplikasi.

3. Cosourcing yaitu penempatan tenaga outsourcing di bawah pengawasan dan di

dalam lingkungan bisnis sebagai perusahaan kliennya yang menggunakan

jasa outsourcing.

2.2. Defenisi dan Jenis Outsourcing

Outsourcing teknologi informasi (TI) merupakan pemindahan seluruh atau sebagian

fungsi atau proses TI perusahaan pada pihak luar (Benamati dan Rajkumar, 2002). Sementara

Aalders (2002) menyatakan outsourcing adalah mengontrak/menyewa pihak ketiga untuk

mengelola sebuah proses bisnis lebih efisien dan efektif daripada yang bisa dilakukan di

dalam perusahaan sendiri. Dari pengertian tersebut menunjukkan bahwa outsourcing

menyebabkan terciptanya hubungan bisnis antara perusahaan dan suplier dari luar.

Penggunaan suplier luar untuk melaksanakan aktifitas bisnis dimaksudkan untuk mencapai

efisiensi dan manfaat-manfaat lainnya. Sebuah rencana outsourcing diharapkan akan

menghasilkan produktifitas yang lebih tinggi dengan membiarkan setiap kelompok lebih

memfokuskan usaha dan modalnya pada kompetensi inti.

Teknologi informasi saat ini berperan penting dalam strategi organisasi sehingga

banyak organisasi yang menggantungkan kesuksesannya pada teknologi informasi yang

dimiliki. Perkembangan dan perubahan teknologi yang sangat cepat telah menimbulkan

kesulitan dalam mengelola sumber daya vital tersebut. Dengan outsourcing seluruh atau


beberapa fungsi teknologi informasi, memberikan alternatif untuk mengelola bidang

organisasi yang sangat kompleks ini. Menurut Benamati dan Rajkumar (2002), outsourcing

teknologi informasi melibatkan pelepasan kendali atas sumber daya organisasi yang penting

pada pihak ekternal. Oleh karena itu pemilihan fungsi teknologi informasi yang paling tepat

dan kelompok ketiga yang terbaik akan menjadi sangat kompleks. Lebih lanjut McFarlan dan

Norlan, (1995) menyebutkan berbagai fungsi teknologi informasi yang sering di-outsource

seperti operasi pusat data, manajemen network, pemeliharaan/akuisisi hardware, technical

support, pelatihan/pendidikan dan pengembangan aplikasi. Outsourcing bisa dilaksanakan di

dalam perusahaan (onshore), namun sering juga dilakukan di luar perusahaan (offshore).

2.3. Core Competence

Berhasil tidaknya penerapan outsourcing pada sebuah perusahaan, sangat ditentukan

oleh kemampuan perusahaan itu untuk menentukan mana proses yang merupakan core

competence dan mana yang bukan. Kesalahan dalam menentukan aktivitas bisnis yang akan

dialihkan, dapat memberikan dampak negative yang besar atas keseluruhan operasional

perusahaan. Menurut Gareth R. Jones (2001), core competence adalah keterampilan dan

kemampuan perusahaan dalam aktivitas penciptaan nilai tertentu (value creation) yang

memungkinkan perusahaan tersebut untuk mencapai tingkat efisiensi, kualitas, inovasi dan

customer responsiveness tertentu. Sementara itu menurut Greaver (1999), core competence

adalah kombinasi yang inovativ dari pengetahuan, keterampilan special, teknologi, informasi

dan metode operasi unik, yang membuktikan bahwa produk atau jasa yang dihasilkan bernilai

dan diminati konsumen.

Menurut Mu’thi (1995), penjelasan lain tentang core competence adalah istilah yang

digunakan untuk “keahlian” dan “keterampilan” yang dimiliki perusahaan sehingga

memungkinkannya unggul dalam mengembangkan dan memasarkan produk yang berintikan

keahlian tersebut.

Menurut Prahalad & Gary Hamel (1990), terdapat 3 (tiga) hal yang dapat dijadikan

indicator dalam mengidentifikasi core competence suatu perusahaan, yaitu :

a. Suatu core competence harus memberikan kontribusi yang cukup besar atas

keunggulan yang dipersepsikan oleh pelanggan (perceived customer benefits) dari

hasil akhir, misalnya mesin mobil adalah core competence Honda

b. Suatu core competence memberikan suatu akses potensial ke dalam pasar yang luas


c. Suatu core competence harus sulit ditiru atau digantikan, dimana hal ini dilakukan

melalui harmonisasi yang kompleks antara teknologi dengan keahlian

Selanjutnya, James Brian Quinn dan Frederick G. Hilmer (1994) berpendapat bahwa core

competence yang efektif mempunyai beberapa karakteristik sebagai berikut :

a. Terdiri atas sekumpulan keahlian atau pengetahuan dan bukan berupa produk atau

fungsi, yaitu suatu kemampuan intelektual atau sistem manajemen yang dapat

menciptakan suatu keunggulan kompetitif. Kompetensi meliputi aktivitas

perancangan produk, penciptaan teknologi, pelayanan konsumen atau logistic yang

didasarkan pada pengetahuan dan bukan atas pemilikan asset atau produk yang mudah

ditiru atau digantikan dengan barang pengganti.

b. Bersifat fleksibel, dalam arti dapat melakukan adaptasi dan evolusi sehingga

pelanggan bisa menerima value yang diberikan untuk jangka waktu yang lama

c. Jumlah aktivitasnya terbatas, dalam arti hanya ada dua atau tiga aktivitas dari value

chain yang paling penting (critical) atsa keberhasilan pencapaian target dimasa yang

akan datang

d. Membutuhkan sumber daya yang unik, artinya bahwa perusahaan akan

mengidentifikasi peluang bisnis yang berupa ketidaksempurnaan pasar atau jurang

pengetahuan dimana perusahaan mempunyai kemampuan untuk mengisi gap tersebut

dengan kelebihan intelektual yang dimiliki

e. Terdiri atas area-area dimana perusahaan dapat mendominasi, yaitu dimana

perusahaan dapat melakukan beberapa aktivitas yang penting bagi konsumen yang

lebih efektif disbanding perusahaan lain

f. Terdiri atas elemen-elemen penting bagi konsumen untuk jangka panjang. Paling

tidak satu dari core competence perusahaan harus berhubungan langsung dengan

kebutuhan konsumen

g. Harus terikat secara ketat dalam sistem organisasi. Memelihara suatu core

competence tidak hanya diandalkan pada satu orang saja dalam organisasi, tetapi

harus merupakan suatu system organisasi yang tercermin pada system nilai, budaya

perusahaan, kreativitas, dedikasi, inisiatif dan rekrutmen para professional yang

handal.


2.4. Alasan dan motivasi Outsourcing

Pada dasa warsa terakhir ini perkembangan sistem informasidemikian pesatnya dan

menjadi faktor penentu dalam mencapai keberhasilan. Ketepatan dan kecepatan informasi

menjadi faktor penting bagi organisasi dalam memenangkan persaingan. Kebutuhan

organisasi akan sistem informasisudah tidak diragukan lagi, dan outsourcing bisa menjadi

alat yang efektif dan efisien untuk memenuhi permintaan terhadap sistem informasi tersebut.

Keputusan perusahaan untuk melakukan outsourcing dipengaruhi oleh banyak faktor.

Leeet al. (2000) dalam Benamati dan Rajkumar (2002) mengemukakan bahwa sejumlah

besar keputusan outsourcing didorong oleh masalah fundamental seperti ekonomi, strategi

dan teknis. Selanjutnya Lee (2004) menemukan beberapa perusahaan melakukan

outsource untuk mencapai fleksibilitas produksi yang lebih tinggi, untuk mengembangkan

kapasitas, atau agar lebih fokus pada kompetensi inti. Namun mayoritas perusahaan

melakukan outsource terhadap aktifitas produksi untuk mengurangi biaya atau meningkatkan

kualitas produk dengan menggunakan keahlian dari supplier mereka. Microsoft adalah salah

satu perusahaan yang menggunakan outsourcing untuk memungkinkan teknologi

informasinya bisa meningkatkan kapabilitas supply chainmereka (Bardhan et al., 2006).

Melalui outsourcing Microsoft mampu menghasilkan 360game video dan sistem hiburan di

akhir tahun 2005 dengan mempercayakan pada jaringan kontraktor dan supplier untuk

menyampaikan komponen-komponen dan layanan-layanan utama yang penting bagi produk

mereka.

Banyak yang berpendapat bahwa biaya adalah motivasi utama dalam melakukan

outsourcing (Hurley dan Schaumann, 1997). Permintaan terhadap keahlian sistem informasi

sangat tinggi dan mahal. Seringkali dianggap lebih murah menyewa seorang tenaga ahli

daripada mengembangkannya sendiri. Selain itu sumber daya eksternal juga lebih siap untuk

ditambah atau dikurangi dibanding staf tetap. Namun menurut Aalders (2002), generasi

pertama yang melakukan outsourcing semata-mata karena dorongan biaya seringkali

menemui kegagalan.

Faktor motivator lain menurut Hurley dan Schaumann (1997) adalah memperbaharui

fokus pada kompetensi inti bagi organisasi atau bagi staf sistem informasi di dalam

perusahaan. Tidak semua organisasi memiliki sumber daya untuk mengembangkan sistem

informasiyang berkualitas tinggi. Usaha mereka lebih baik dipergunakan untuk fokus secara


strategik pada sisi bersaingnya. Selain itu organisasi sistem informasi yang tidak efisien juga

bisa memotivasi penggunaan outsourcing.

Banyak perusahaan yang menggunakan outsourcing untuk mengatasi masalah seperti

tidak tersedianya keahlian di dalam perusahaan, kualitas yang jelek atau produktifitas yang

rendah, permintaan yang sifatnya sementara atas keahlian tertentu, atau siklus hidup

pengembangan produk yang panjang. Namun dibalik semua motivasi tersebut, keputusan

untuk meng-outsource harus dibuat berdasarkan perspektif yang strategis dan memiliki tujuan

dan sasaran yang jelas agar perusahaan benar-benar mendapatkan manfaat dari keputusan

yang diambil.

2.5. Manfaat Outsourcing

Pertumbuhan yang sangat besar dalam outsourcing sistem informasi dibuktikan oleh

banyaknya outsourcing yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar seperti Boeing,

Bank One dan Xerox (Kim dan Chung, 2003). Tren outsourcing ini masih terus berlanjut

sampai saat ini. International Data Corporation (IDC) memprediksi bahwa pasar outsourcing

diseluruh dunia tumbuh dari $100 milyar di tahun 1998 menjadi $151 milyar pada tahun 2003

(Kim dan Chung, 2003). Alasan yang mendasari fenomena ini beragam, tetapi banyak yang

percaya bahwa outsourcing sistem atau teknologi informasi akan menghasilkan banyak

manfaat meliputi penghematan biaya, meningkatnya kualitas layanan, akses terhadap

teknologi yang up-to-date, fleksibilitas operasi dan fokus pada kompetensi inti (Slaughter dan

Ang, 1996; Smith et al., 1998 dalam Kim dan Chung, 2003).

Manfaat lain yang diperoleh dari outsourcing adalah peningkatan terhadap nilai

perusahaan (Hayes et al., 2000). Peningkatan terhadap nilai perusahaan ini disebabkan oleh

empat faktor. Pertama, skala ekonomis (economic of scale and scope). Penyedia jasa

outsourcing seringkali memiliki tingkat keahlian dan pengetahuan sistem informasi yang

lebih tinggi dalam berbagai masalah dan pengalaman, serta mereka mencurahkan seluruh

kemampuan untuk menyediakan layanan sistem informasi (Grover et al., 1996; Huff 1991;

Loh dan Venkatraman, 1992; Poppo dan Zenger, 1998; Quinn et al., 1990, dalam Hayes et

al., 2000). Kombinasi kedua hal tersebut menyebabkan provider layanan mampu

menawarkan skala ekonomis dan ruang lingkup operasi yang lebih besar yang bisa didapat

oleh perusahaan.


Faktor kedua adalah kepentingan kompetensi inti (importance of core competency).

Peningkatan nilai perusahaan didapat melalui transfer sumber daya dari fungsi staf yang tidak

memiliki nilai tambah menjadi fungsi kompetensi inti yang memiliki nilai tambah. Bettis et

al. (1992) dalam Hayes et al. (2000) mengindikasikan bahwa outsourcing seharusnya

dipandang sebagai sebuah strategi bisnis yang proaktif, dan outsourcing terhadap fungsi-

fungsi bisnis yang bukan inti bisa menghemat sumber daya sehingga perusahaan dapat

mengembangkan strategi bisnis jangka panjang. Hal yang sama diungkapkan oleh Pandey

dan Bansal (2003), outsourcing teknologi informasi menyebabkan perusahaan bisa lebih

meningkatkan fokus pada kompetensi inti, sehingga perusahaan memiliki kesempatan untuk

mendapatkan nilai tambah dari kompetensi intinya tersebut.

Ketiga, fleksibilitas (flexibility). Menurut Hayes et al. (2000) perusahaan yang

melakukan outsourcing bisa terhindar dari keusangan teknologi yang selalu berubah cepat,

karena mereka tidak perlu menginvestasikan modal dan sumber daya manusia yang besar

dalam teknologi. Perusahaan bisa meningkatkan fleksibilitasnya dengan mengarahkan

kontrak teknologi informasi secara terus menerus untuk memenuhi perubahan kebutuhan

pelanggan informasi mereka. Faktor keempat yaitu pengurangan biaya (cost reduction).

Peningkatan nilai perusahaan bisa didapat dengan memasukkan program pengurangan biaya

yang didisain untuk memelihara atau meningkatkan posisi besaing perusahaan (Bettis et al.,

1992; Huff 1991; Loh dan Venkatraman, 1992, dalam Hayes et al., 2000).

Perusahaan bisa menurunkan harga pembelian beberapa input dengan mengambil

keuntungan dari biaya supplier yang lebih rendah, atau meningkatkan kualitas input dengan

pembelian beberapa kapabilitas superior dari supplier luar (Globerman dan Vining, 2004).

Penghematan biaya juga bisa dihasilkan dari perubahan kewajiban yang dihadapi oleh

perusahaan dibawah hukum pemerintah dan peraturan atau kesepakatan dengan serikat buruh,

misalnya kewajiban membayar biaya kesehatan bagi pekerja full-time (Abraham dan Taylor,

1996 dalam Globerman dan Vining, 2004). Aktifitas outsourcing memungkinkan perusahaan

untuk mendapatkan pekerja yang sama dari supplier luar sebagai karyawan sementara.

Menurut Hayes et al. (2000) dorongan untuk memotong biaya menyebabkan

perusahaan secara sembarangan memilih fungsi teknologi atau sistem informasi yang akan

di-outsource, yang berarti perusahaan tidak memisahkan fungsi sistem informasi yang tidak

memiliki nilai tambah dari fungsi kompetensi inti sistem informasi yang memiliki nilai

tambah. Oleh karena itu, keputusan untuk melakukan outsource seharusnya tidak hanya


didorong semata-mata oleh keinginan untuk mengurangi biaya, tetapi juga dimotivasi oleh

manfaat strategis jangka panjang yang didapat dari outsourcing (Quinn et al.,1990 dalam

Hayes et al., 2000)

Kapabilitas tertentu yang dimiliki perusahaan merupakan faktor penggerak bagi

suksesnya persaingan. Kapabilitas yang sulit untuk ditiru merupakan kunci keunggulan

bersaing yang terus menerus (Barney, 1991 dalam Globerman dan Vining, 2004). Untuk

kapabilitas yang sulit ditiru, perusahaan bisa mendapatkannya melalui outsourcing. Bukti

memperlihatkan bahwa pengurangan biaya untuk mendapatkan kapabilitas yang sulit ditiru

merupakan salah satu manfaat yang diharapkan dari kegiatan outsourcing disamping

meningkatkan fleksibilitas, kualitas dan kontrol.

2.6. Kesulitan Dalam Melakukan Outsourcing

Meskipun banyak perusahaan yang merasa puas dengan outsourcing, namun banyak

perangkap yang bila tidak dipersiapkan dengan baik akan membuat perusahaan yang

melakukan outsourcing terjatuh ke dalamnya. Menurut Barthelemy (2001), dari survey

terhadap 50 perusahaan, sekitar 14% operasi outsourcing mengalami kegagalan. Selama

proses transisi, perusahaan bergerak dari lingkungan in-sourced menuju lingkungan

outsouced, perusahaan harus berhadapan dengan berbagai perubahan proses dan perubahan

budaya (Aalder, 2001; Lanser, 2003). Perubahan ini, terutama perubahan budaya, bukanlah

hal yang mudah karena terdapat sebuah perubahan dalam budaya perusahaan yang menjadi

dasar bagi seluruh proses kerja dan kebiasaan karyawan. Untuk mengatasi masalah yang

berkaitan dengan outsourcing teknologi informasi, banyak penelitian yang dilaksanakan

untuk memberikan pemahaman mengenai topik tersebut.

Teirlynck (1998) menyatakan pengembangan strategi outsourcing bisa dibagi ke

dalam empat tahap. Pertama, tahap persiapan. Pada tahap ini perusahaan harus menentukan

keahlian inti dan bukan inti yang dimilikinya, menilai kinerja saat ini, mengevaluasi peluang

outsourcing untuk yang bukan keahlian inti, menguraikan implikasi outsourcing bagi

organisasi, dan memilih model hubungan untuk membangun hubungan dengan penyedia

(provider) outsourcing. Kedua, melakukan seleksi. Tahap ini merupakan penentuan kriteria

penilaian bagi provider, menyaring provider, dan mengevaluasi proposal dari provider.

Ketiga adalah tahap negosiasi, meliputi audit terhadap calon yang terdaftar, pemilihan

prioritas calon, penentuan ruang lingkup dan struktur kontrak, dan transfer rincian

perencanaan pada provider. Sedangkan tahap keempat merupakan tahap implementasi,


meliputi re-engineering perantara, penyesuaian internal organisasi, dan penetapan sistem

pengukuran provider. Xue et al. (2005) menyatakan bahwa kesuksesan outsourcing teknologi

informasi terutama yang dilakukan diluar perusahaan (offshore), berhubungan erat dengan

kinerja virtual team. Oleh karena perusahaan yang melakukan outsourcing dan provider

outsourcing bekerja sama dalam jarak yang jauh, diperlukan kolaborasi dari seluruh anggota

virtual team yang terdistribusi secara geografis.

2.7. Resiko dan Biaya Outsourcing

Resiko diidentifikasi sebagai salah satu faktor penting dalam keputusan outsourcing,

yang mana jika diabaikan akan meningkatkan kemungkinan gagalnya proyek yang di-

outsource (Benamati dan Rajkumar, 2002). Manajer sistem informasi mungkin

mempercayai bahwa outsourcing akan mengurangi timbulnya resiko karena ia dapat

menyediakan personel atau keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi, namun outsourcing

juga bisa memunculkan resiko-resiko baru seperti biaya yang tersembunyi, masalah

penurunan moral staff, dan kehilangan kendali atas posisi/sumber daya tertentu. O’Keeffe

dan Vanlandingham (2007) menyebutkan, strategi outsourcing telah terbukti efektif, tapi

diikuti oleh resiko yang harus disadari dan dikelola dengan baik. Dalam outsourcing,

perusahaan mempercayakan orang lain untuk menjalankan fungsi bisnis tertentu. Jika tidak

dikelola secara baik, mungkin akan berpengaruh negatif pada operasi dan konsumen

perusahaan. Produk dan jasa bisa di-outsource, tetapi resiko tidak.

Aubert et al. (1998) menyatakan istilah resiko mengacu pada dua konsep yang

berbeda. Pertama, resiko kadang-kadang digunakan sebagai sebuah ungkapan umum yang

mengacu pada hasil negatif, misalnya biaya yang tersembunyi (hidden cost), penurunan

dalam kinerja sistem, atau hilangnya kemampuan inovatif. Kedua, istilah resiko mengacu

pada faktor-faktor yang menyebabkan hasil negatif, seperti kurangnya komitmen dari

manajemen tingkat atas, staf yang tidak berpengalaman, atau ketidakpastian bisnis ketika

mendiskusikan outsourcing teknologi informasi (Earl, 1996).

Jenis resiko pertama berupa hasil negatif, merupakan konsekuensi yang tidak

diinginkan dari outsourcing dan berhubungan dengan biaya yang tersembunyi, yang mana

kadang-kadang dikatakan sebagai masalah outsourcing teknologi informasi yang paling besar

(Lacity et al., 1995). Biaya tersebut meliputi biaya transisi (seperti biaya set up, biaya

relokasi dsb) dan biaya manajemen sumber daya manusia yang harus ditempatkan untuk

mengelola kontrak outsourcing. Dalam mendiskusikan aspek biaya-manfaat keputusan


akuisisi software, Nelson et al. (1996) mengidentifikasi jenis biaya lain yang bisa

dimasukkan ke dalam biaya transisi dan biaya manajemen, yaitu biaya kontrak yang meliputi

biaya-biaya yang berhubungan dengan pencarian dan penilaian vendor yang sesuai,

benchmark layanan yang ditawarkan, penentuan kontrak secara hukum, menegosiasikan

kontrak dan penyelesaian perselisihan.

Aubert et al. (1998) merangkum resiko-resiko berupa konsekuensi yang tidak

diinginkan dari outsourcing teknologi informasi seperti terlihat pada Tabel 1 berikut :

Biaya tersembunyi Biaya transisi yang tersembunyi dan biaya manajemen

Biaya layanan yang tersembunyi

Kesulitan dalam kontrak Biaya amandemen kontrak

Perselisihan dan pengajuan perkara

Kesulitan dalam menegosiasikan lagi kontrak

Penurunan nilai layanan Berkurangnya kualitas layanan

Meningkatnya biaya layanan

Hilangnya kompetensi

organisasi

Hilangnya keahlian IT

Hilangnya kemampuan inovatif

Hilangnya kendali terhadap aktifitas

Hilangnya keunggulan bersaing

Tabel 1. Konsekuensi yang tidak diinginkan dari outsourcing teknologi informasi

Tabel 1 di atas memperlihatkan beberapa hasil negatif yang ditimbulkan dari aktifitas

outsourcing teknologi informasi. Disamping konsekuensi di atas, outsourcing juga

menimbulkan berbagai masalah yang berkaitan dengan staf. Menurut Grover et al.(1994)

seringkali staf memandang outsourcing sebagai ancaman bagi posisi kerja mereka seperti

pemecatan atau dipindahkan ke bagian lain perusahaan. Situasi yang tidak pasti ini

menciptakan kegelisahan dan perasaan tidak aman yang mungkin akan menyebabkan

menurunnya produktifitas karyawan selama periode menuju penandatanganan kontrak atau

bahkan setelah kontrak ditandatangani.

Konsekuensi yang tidak diinginkan dari outsourcing pada dasarnya disebabkan oleh

faktor-faktor resiko yang bisa dilihat dari tiga perspektif yaitu agen (provider), principal, dan


transaksi outsourcing itu sendiri. Menurut Aubert et al. (1998), faktor resiko yang ditinjau

dari ketiga perspektif tersebut antara lain: perilaku opportunis agen (provider), kurangnya

pengalaman dan keahlian dengan aktifitas yang di-outsource, kurangnya pengalaman dan

keahlian dalam mengelola kontrak outsourcing, jumlah supplier/vendor outsourcing yang

terbatas/sedikit, ketidakpastian kebutuhan di waktu yang akan datang, tingkat ketergantungan

aktifitas yang di-outsource, serta kedekatan dengan kompetensi inti. Tabel berikut

memperlihatkan hubungan antara faktor resiko dan konsekuensi yang tidak diinginkan dari

outsourcing teknologi informasi.

Konsekuensi yang tidak diinginkan Faktor resiko

Transisi yang tidak diharapkan dan biaya manajemen

Kurangnya pengalaman dan keahlian dari principal mengenai aktifitas

Lock-in Ketegasan transaksi

Jumlah supplier/vendor yang sedikit

Biaya perubahan kontrak Ketidakpastian

Teknologi yang terputus

Perselisihan dan sengketa Masalah pengukuran

Kurangnya pengalaman dan keahlian dari principal dan agen mengenai kontrak outsourcing

Penurunan layanan Ketergantungan aktifitas

Kurangnya pengalaman dan keahlian agen mengenai aktifitas

Ukuran supplier

Stabilitas keuangan supplier

Meningkatnya biaya layanan Perilaku opportunis agen

Kurangnya pengalaman dan keahlian dari principal mengenai manajemen kontrak

Hilangnya kompetensi organisasi Kedekatan dengan kompetensi inti

Tabel 2. Kaitan antara konsekuensi yang tidak diinginkan dan faktor resiko


Tabel 2 mengklasifikasikan beberapa hasil negatif dari outsourcing berdasarkan

faktor penyebabnya. Meskipun motivasi utama melakukan outsourcing adalah untuk

memotong biaya, namun bila tidak diantisipasi dengan baik outsourcing bisa memunculkan

biaya-biaya baru seperti biaya manajemen, biaya perubahan kontrak, dan meningkatnya biaya

layanan kepada konsumen. Outsourcing juga bisa menyebabkan hilangnya kompetensi

perusahaan bila pemilihan fungsi sistem informasi yang akan di-outsource dilakukan secara

sembarangan. Upaya untuk meminimalkan resiko outsourcing dapat dilakukan dengan

mengendalikan faktor yang menjadi penyebab timbulnya konsekuensi yang tidak diinginkan

tersebut. Berikut ini akan diuraikan beberapa alternatif mengelola resiko outsourcing.

2.8. Mengelola Resiko Outsourcing

Aktifitas outsourcing membawa sejumlah resiko yang signifikan. Resiko akan lebih

besar jika perusahaan memilih untuk melakukan outsourcing total. Banyak perusahaan yang

menyadari resiko ini dan merespon dengan mengadopsi proses analisis resiko secara

menyeluruh yang digabungkan dengan menjalankan manajemen resiko agar bisa mengurangi

resiko outsourcing secara efektif. Manajer sistem informasi juga harus mempertimbangkan

alternatif-altenatif lain seperti melakukan outsourcing melalui banyak penawaran (multiple

bidders)(Yost dan Harmon, 2002; Currie, 1998). Dengan outsourcing yang selektif,

perusahaan dapat mempertahankan pengetahuan internal yang dibutuhkan untuk menangani

outsourcing provider. Dengan pilihan multiple bidders, perusahaan dapat menegosiasikan

kontrak outsourcing dengan banyak vendor yang berbeda kompetensi, pengalaman dan posisi

pasarnya. Namun strategi ini juga memiliki resiko, Cross (1995) menyatakan sulit untuk

mengelola dan mengkoordinasikan kerja dari beberapa provider. Sementara Loh dan

Venkatraman (1992) menyebutkan bahwa tidak mudah menentukan tanggung jawab masing-

masing provider terutama bila aktifitas yang di-outsource saling tergantung satu sama lain.

Pandey dan Bansal (2003) menyatakan untuk meminimalkan resiko maka perusahaan

harus mempertimbangkan aktifitas-aktifitas perusahaan yang dipandang paling kritis dalam

memutuskan apakah akan melakukan outsourcing teknologi informasi atau tidak. Ada empat

aktifitas yang dipandang paling kritis, yaitu perencanaan kebutuhan bahan (MRP/Material

Requirement Planning), keuangan, manajemen sumber daya manusia (seperti pembayaran

gaji), serta pengembangan dan pemeliharaan website. Disamping itu perusahaan sebaiknya

juga menyewa seorang konsultan untuk membuat keputusan outsourcing, serta ikut

mempertimbangkan trend yang sedang berlaku di pasar.


O’Keeffe dari lembaga konsultan resiko independen Protiviti menjelaskan untuk

menanggulangi resiko dalam kontrak outsourcing perusahaan sebaiknya mengembangkan

sebuah rencana kontrak dan mendokumentasikan semua aspek-aspek kesepakatan yang

meliputi kesepakatan mengenai tingkat pelayanan (service level), spesifikasi produk,

persyaratan perubahan, peran dan tanggung jawab serta hal-hal yang dikecualikan.

Pengelolaan terhadap resiko outsourcing sudah harus dimulai pada saat perencanaan kontrak

dilakukan, tahap negosiasi dan tahap setelah kontrak disepakati. Mekanisme umpan balik

kinerja yang efektif harus diikuti dengan pengawasan terhadap kontrak dan kinerja secara

berkala. Disamping itu kejelasan mengenai peran dan tanggung jawab masing-masing pihak

akan mendukung pencapaian efisiensi dan tujuan pengendalian dari suplier dan kontrak

menajemen. Dengan mekanisme pengawasan yang baik dan kejelasan mengenai kesepakatan

kontrak akan dapat meminimalkan resiko sehubungan dengan aktifitas outsourcing.

Untuk mengatasi resiko hilangnya kompetensi perusahaan menurut Hayes et al.

(2000), perusahaan harus memisahkan fungsi sistem informasi yang tidak memiliki nilai

tambah dari fungsi kompetensi inti sistem informasi yang memiliki nilai tambah. Dengan

demikian outsourcing sistem informasi akan menghasilkan manfaat strategis jangka panjang.

2.9. Pemilihan dan Penentuan Provider/Vendor

Salah satu aspek penting dalam tercapainya kesuksesan outsourcing adalah penentuan

provider yang tepat. Greaver (1999), menjelaskan bahwa terdapat beberapa aspek yang dapat

dijadikan criteria dalam menentukan provider, dimana aspek-aspek tersebut dikelompokkan

menjadi hard and soft qualifications. Hard qualifications merupakan aspek-aspek yang

didasari oleh pengalaman penting provider dan dapat dibuktikan secara logis melalui due

diligence. Adapun aspek tersebut adalah :

a. Demonstrated ability to deliver today

Provider harus mampu menunjukkan kemampuan dan kesiapannya untuk

memberikan hasil yang diharapkan pada saat ini. Salah satu hal yang perlu

diperhatikan adalah jumlah pelanggan yang sedang ditangani provider tersebut,

karena suatu provider mungkin saja mengalami kesulitan ketika harus menangani

pelanggan dalam jumlah besar


b. Provider strengths

Provider harus memiliki kekuatan yang relevan dengan alasan perusahaan untuk

melakukan outsourcing. Misalnya ketika outsourcing di bidang teknologi

dilakukan dengan pertimbangan fleksibilitas dalam beradaptasi dengan

perubahannya, maka provider yang sesuai adalah yang memiliki fleksibilitas

tinggi dalam hal tersebut

c. Superior Performance

Alasan yang seringkali mendasari diterapkannya outsourcing adalah peningkatan

performance dan biaya rendah. Oleh karena itu, provider harus memiliki

performance yang lebih baik dari unit internal pelanggannya.

d. Proven Customer Satisfaction

Adanya bukti kepedulian provider terhadap kepuasan pelanggan merupakan salah

satu hal penting karena akan terkait dengan responsiveness mereka terhadap

keluhan yang disampaikan pelanggannya

e. Strong Capitalization/Financial Stability

Stabilitas keuangan provider menjadi penting karena terkait dengan kelanggengan

keberadaan provider tersebut dan terutama ketika diperlukan pembelian faktor

produksi penting (misalnya peralatan dan teknologi) dalam kerja yang disepakati

dengan pelanggan

f. Proven Management Capabilities

Kapabilitas manajemen provider perlu mendapat perhatian karena dapat dijadikan

salah satu jaminan dalam menerapkan proses kerja dan sistem control yang

efektif.

g. Shared approach to problem solving

Dalam hal ini yang perlu diperhatikan adalah kesediaan provider untuk membuka

diri (tidak defensive) dan bekerja sama dalam menyelesaikan persoalan yang

timbul selama pelaksanaan outsourcing


h. Commitment to continuous Improvement

Aspek ini menjadi penting terutama ketika ikatan kerjasama dalam jangka

panjang. Dalam jangka panjang tersebut perlu diperhatikan apakah provider akan

melakukan improvement bagi diri mereka sendiri secara terus menerus, karena

selama pelaksanaan outsourcing maka sebagian dari competitive advantage

perusahaan terikat pada perubahan terus menerus yang dilakukan provider

i. Strong transition experience

Pengalaman provider dalam menangani berbagai permasalahan selama proses

transisi di awal proses outsourcing menjadi penting karena kegagalan dalam tahap

ini dapat menyebabkan persoalan lain atau yang lebih besar

j. Commitment of specific resource

Penting pula diperhatikan tentang kemampuan provider dalam mengelola sumber

daya yang dimilikinya, baik manusia, kualitas, rencana cadangan dan sebagainya

karena hal ini dapat mencerminkan kelanggengan dan ketersediaan jasa yang

diberikan.

Selain aspek yang tergolong hard qualification sebagaimana yang telah diuraikan

diatas, ada hal-hal lain (soft element) yang perlu diperhatikan dalam menentukan provider.

Berkaitan dengan hal tersebut, ada tujuh aspek yang merupakan bagian penting dalam

pertimbangan untuk menentukan provider, atau yang lebih dikenal dengan The “7 Soft C’s”,

yaitu :

a. Context

Context yang dimaksudkan disini adalah situasi dan latarbelakang yang mungkin

menimbulkan kesulitan dalam pelaksanaan pekerjaan. Untuk itu aspek yang perlu

dipahami dan dipertimbangkan adalah situasi internal perusahaan, situasi

pelanggan, permasalahan yang ada dalam industri, persaingan dan sejarah

pekerjaan yang terkait

b. Culture

Yang dimaksudkan disini adalah bahwa penting adanya kesesuaian buadaya

antara provider dengan perusahaan pengguna. Dalam hal ini, kemampuan pihak


provider dalam memahami visi kliennya menjadi sangat penting. Aspek-aspek

yang berkaitan dengan budaya yang dimaksudkan disini adalah harapan, gaya

(styles), nilai, tingkat layanan (service tingkat), humor, profesionalisme,

formalitas dan latarbelakang.

c. Chemistry

Dalam hal ini hal yang perlu dipertimbangkan adalah apakah para karyawan dapat

bekerja sama secara harmonis dan merasa nyaman berinteraksi dengan provider.

Demikian pula sebaliknya apakah provider memiliki perilaku social dan tata cara

dalam berkomunikasi yang sesuai dengan tim/karyawan perusahaan

d. Credibility

Hal-hal yang dipertimbangkan dalam kaitannya dengan aspek ini adalah nilai yang

dimiliki dan dapat menjadi dasar kredibilitas provider tersebut serta apakah

provider benar-benar memiliki pengalaman yang bernilai dan dapat dihargai.

Dengan kata lain, reputasi provider adalah salah satu aspek penting yang harus

dipertimbangkan

e. Credentials

Beberapa aspek yang termasuk didalamnya untuk dipertimbangkan adalah tempat

provider memperoleh pengalaman dan keahliannya, apakah provider benar-benar

memiliki pengalaman yang luas atau hanya sekedar “terlibat” dalam persoalan

sejenis, dan pendidikan atau pengetahuan yang dimiliki provider dalam persoalan

yang relevan dengan tugas atau proyek terkait.

f. Commitment

Dari sisi perusahaan perlu diperhatikan ada tidaknya dukungan atau justru

hambatan dalam mencapai sukses dan resiko yang mungkin dialami

perusahaan jika proyek tersebut gagal, misalnya kehilangan waktu untuk

pemasaran, biaya, reputasi, keunggulan kompetitif, dsb

Dari sisi provider perlu diperhatikan alasan provider menerima pekerjaan

ini, dukungan yang dimiliki provider untuk mencapai kesuksesan dalam

proyek, resiko yang akan dialami provider jika proyek gagal, misalnya


waktu yang terbuang, biaya, reputasi, kehilangan kesempatan, dan

penurunan bisnis lainnya

g. Confidence

Yang dimaksudkan disini adalah kemampuan provider dalam

mengkomunikasikan rasa percaya diri mereka dengan cara yang tepat dan

proporsional. Hal itu dapat dijadikan tolak ukur dalam menentukan kesesuaian

kualifikasi provider dengan persyaratan yang diberikan perusahaan.

Dalam menentukan provider, tidak berarti bahwa seluruh aspek hard maupun soft

element harus dipenuhi. Kriteria yang digunakan akan berbeda sesuai dengan alasan

diterapkannya outsourcing dan kebutuhan perusahaan.


BAB III

METODOLOGI PENULISAN

Metode yang digunakan pada penulisan Analisa Biaya dan Manfaat Outsourcing

Teknologi Informasi Dalam Perusahaan, adalah Studi Literatur ; dengan menggunakan buku-

buku dan literatur-literatur yang berhubungan dengan penulisan ini, kami mengambil inti sari

didalamnya yang dapat digunakan sebagai pendukung, juga landasan teorinya. Selain itu,

penggunaan internet sebagai sarana untuk mencari dokumen yang menjadi sarana ilmu.


BAB IV

PEMBAHASAN

4.1. Outsourcing di Indonesia

Menurut riset yang dilakukan Divisi Riset PPM Manajemen (Agustus, 2008) terlihat

bahwa dari 44 perusahaan yang diriset hampir seluruh perusahaan baik dari industri

perbankan, industri alat berat, industri farmasi, industri telekomunikasi, industri kertas,

industri jasa pendidikan, industri pengelolaan karet & plastik dan industri makanan-minuman

telah menggunakan outsource dalam perusahaannya termasuk dalam hal pengembangan

sistem informasinya. Hasil riset dapat dilihat pada gambar 1 dibawah.

TIDAK

YA

100%

100%

100%

100%

60,00%

80,00%

57,14%

100,00%

40,00%

20,00%

42,86%

Industri Makanan & Minuman

Industri Pengolahan Karet & Plastik

Industri Jasa Pendidikan

Industri Kertas

Industri Telekomunikasi & Informasi Teknologi

Industri Farmasi & Kimia Dasar

Industri Alat Berat, Mesin, dan Sarana Transportasi (otomotif dan suku cadang)

Industri Perbankan

Gambar 1. Perusahaan Yang Menggunakan Outsource Berdasarkan Jenis Industri

4.2. Pro dan Kontra Outsourcing di Indonesia

Penerapan outsourcing di Indonesia tidak terlepas dari pro dan kontra. Umumnya dari

sisi pekerja yang tidak setuju dengan penerapan outsourcing. Berikut ini perbandingan antara

yang pro dan kontra yang dikutip dari berbagai sumber oleh Divisi Riset Manajemen PPM.


PRO OUTSOURCING KONTRA OUTSOURCING

- Business owner bisa fokus pada core

business.

- Cost reduction.

- Biaya investasi berubah menjadi biaya

belanja.

- Tidak lagi dipusingkan dengan oleh turn

over tenaga kerja.

- Bagian dari modenisasi dunia usaha

(Sumber : Pekerjaan Waktu Tertentu dan

“Outsourcing, www.sinarharapan.co.id)

- Ketidakpastian status

ketenagakerjaan dan ancaman PHK

bagi tenaga kerja. (Sumber:

www.hukumonline.com)

- Perbedaan perlakuan Compensation

and Benefit antara karyawan internal

dengan karyawan outsource. (Sumber:

“Outsourcing, Pro dan Kontra”

http://recruitmentindonesia.wordpress.com)

- Career Path di outsourcing

seringkali kurang terencana dan

terarah. (Sumber: “Outsourcing, Pro dan

Kontra”


- Perusahaan pengguna jasa sangat

mungkin memutuskan hubungan

kerjasama dengan outsourcing

provider dan mengakibatkan

ketidakjelasan status kerja buruh.

(Sumber: “Outsourcing, Pro dan Kontra”


- Eksploitasi manusia (Sumber :

Pekerjaan Waktu Tertentu dan “Outsourcing,

www.sinarharapan.co.id)

Tabel 3 Pro dan Kontra Terhadap Outsourcing

4.3. Solusi Dengan Tetap Menggunakan Outsourcing

Penerapan outsourcing dalam pengembangan sistem dan teknologi informasi oleh

perusahaan tetap masih tepat. Namun perusahaan perlu memperhatikan hal-hal terkait dengan

kesuksesan dalam penerapan outsourcing TI. Sparrow, 2003 dalam mygreenworld blog ;

menyatakan bahwa untuk mendapatkan keberhasilan dalamoutsourcing IT, maka hal-hal yang

harus dilakukan adalah :


Menentukan tujuan; tujuan utama-pengurangan biaya; beberapa tujuan – value for

money dan pengembangan teknologi; manajemen krisis- untuk mengatasi kesulitan

keuangan

Memahami tujuan dari para stakeholder

Menganalisa tujuan yang telah ditentukan

Menyeleksi vendor outsource

Benchmarking

Perbaikan internal; staff, system, proses, etc

Menentukan servis yang diinginkan dari vendor outsource

Analisa business case

Mentransfer staff

Manajemen outsourcing (pengelolaan outsourcing, pengukuran keberhasilan,

pembatasan dan alokasi resiko serta pengontrolan)

Dan dalam menentukan vendor hendaknya memperhatikan kriteria-kriteria berikut

a. Pemahaman terhadap kebutuhan bisnis klien

b. Pengalaman dan kompetensi sumber daya manusia

c. Adanya business case yang jelas

d. Adanya perjanjian service level yang jelas

e. Reputasi dan komitmen perusahaan outsourcer, mengingat kontrak IT

outsourcing biasanya dilakukan untuk jangka panjang.

4.4. Solusi dengan Co-Sourcing

Dengan adanya pro dan kontra terhadap penerapan outsourcing, kelebihan dan

kekurangan outsourcing, serta adanya model outsourcing. Maka timbul dilema bagi

perusahaan model lain apa yang tepat digunakan untuk pengembangan sistem informasi


ataupun pengelolaan teknologi dan sistem informasi. Salah satu pendekatan yang mungkin

cocok sebagai solusi hal tersebut adalah penerapan model co-sourcing.

Co-sourcing adalah penggabungan sumber daya internal dan eksternal perusahaan

untuk mengerjakan layanan tertentu. Co-sourcing yang berkaitan dengan teknologi informasi

dapat diartikan sebagai kerja sama antara sumber daya internal dan eksternal dalam satu tim

yang sama untuk mengembangkan dan implementasi suatu sistem. Co-sourcing dapat juga

dikatakan sebagai perusahaan patungan, karena dalam mengerjakan layanan tertentu

menggabungkan antara sumber daya internal dan eksternal perusahaan.

Suatu perusahaan menggunakan co-sourcing adalah karena perusahaan mempunyai

komponen informasi internal yang sangat mendukung kebutuhan pihak ketiga, subyek yang

akan dikembangkan oleh perusahaan merupakan core kompetensi mereka sehingga

perusahaan dapat bekerjasama dalam beberapa hal (bukan keseluruhan) dari keahlian pihak

ketiga sehingga memberi kontribusi terbaik bagi perusahaan.

Salah satu keuntungan dengan penerapan co-sourcing adalah dengan bekerja bersama

dengan pihak ketiga (vendor) maka dapat membangun soft skill kritis sumber daya internal.

Serta mampu meningkatkan kesempatan untuk belajar praktek-praktek terbaik dan akan

mengenal alat-alat baru atau teknologi baru. Dikutip kembali dari Mia, keuntungan dan

kelemahan dari penggunaan co-sourcing dapat dilihat pada tabel 4 di bawah.

Kelebihan Co-sourcing Kekurangan Co-sourcing

Biaya pengembangan akan lebih murah

karena biaya ditanggung bersama

perusahaan patner (sharing cost)

Rahasia perusahaan diketahui patner

Sharing knowledge antar organisasi Keamanan sistem

Perencanaan pengembangan lebih

terpadu dan holistik

Perbedaan kepentingan organisasi

Tim berada langsung dibawah arahan

dan kontrol langsung perusahaan

sehingga kinerja pihak ketiga dapat

langsung diawasi oleh perusahaan.

Program bersifat general


Kelebihan Co-sourcing Kekurangan Co-sourcing

Tim yang dibentuk memiliki standar

kualitas tinggi sesuai dengan kebutuhan

baik dari segi kuantitas maupun kualitas.

Harus menyesuaikan dengan hardware di

masing-masing organisasi

Standart, prosedur dan metodologi sesuai

dengan kebutuhan perusahaan.

Kemungkinan akan terbaginya SDM yang

memiliki kompetensi dalam fokus bisnis

yang dilaksanakan

Tim mempunyai sense of ownership and

accountabledalam membangun system

Keterlibatan SDM dari perusahaan hanya

disertakan sampai rancangan penyusunan

dan pengembangan sistem sehingga

perusahaan sulit melakukan perbaikan dan

pengembangannya lebih lanjut.

Pekerjaan yang dilakukan dapat menjadi

sarana pembelajaran bagi seluruh

komponen perusahaan

Tabel 4 Perbandingan Kelebihan dan Kekurangan co-sourcing


BAB V

KESIMPULAN

5.1. Kesimpulan

Sistem informasi berperan penting dalam keberhasilan bisnis karena sistem informasi

dapat berfungsi sebagai sistem pendukung operasi (operations support system) yang dapat

meningkatkan efektivitas dan efisiensi operasional perusahaan, selain itu sistem informasi

juga berperan didalam sistem pendukung manajemen (management support system) yang

dapat meningkatkan pengambilan keputusan manajerial kearah yang lebih baik. Metode

pembangunan dan pengelolaan informasi dapat berupa pendekatan insourcing, cosourcing,

maupun outsorcing. Setiap metode pengembangan dan pengelolaan informasi baik

itu insourcing, cosourcing, maupun outsorcing, memiliki keunggulan dan kelemahan masing-

masing, sehingga penggunaanya sangat tergantung kepada kebutuhan perusahaan.

Outsourcing tidak hanya memberi manfaat bagi perusahaan, seperti meningkatnya

nilai perusahaan, meningkatkan fleksibilitas operasi, mengurangi biaya dan perusahaan bisa

lebih fokus pada kompetensi inti, namun outsourcing juga diikuti oleh munculnya resiko-

resiko baru seperti penurunan dalam kinerja sistem, penurunan moral staf, atau hilangnya

kemampuan inovatif. Resiko tersebut menyebabkan munculnya biaya-biaya yang

tersembunyi (hidden cost). Resiko ini umumnya muncul bila keputusan outsourcing didasari

semata-mata oleh dorongan untuk memotong biaya dan pemilihan sistem informasi yang

akan di-outsource dilakukan secara sembarangan. Untuk meminimalkan resiko tersebut

pengambil keputusan harus memisahkan fungsi sistem informasi yang tidak memiliki nilai

tambah dari fungsi kompetensi inti sistem informasi yang memiliki nilai tambah. Disamping

itu pengambil keputusan di perusahaan harus bisa menentukan tingkat resiko yang bisa

ditolerir pada biaya yang paling minimal. Pertimbangan terhadap resiko, biaya dan manfaat

dari aktifitas outsourcing akan mempengaruhi keputusan perusahaan untuk melakukan

outsourcing atau tidak.

5.2. Saran

Terdapat beberapa saran yang dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam aktivitas

outsourcing pada khususnya maupun pihak yang menerapkan outsourcing pada umumnya :

a. Dilakukan evaluasi berkala dalam jangka waktu minimal 6 bulan sekali terhadap

pelaksanaan outsourcing . Evaluasi berkala ini dimaksudkan agar manfaat dan


tujuan utamanya dapat dijaga agar tetap berada dalam garis kebijakan semula,

yaitu untuk mencapai efektivitas dan efisiensi proses bisnis yang dilakukan. Selain

itu perubahan tuntutan iklim bisnis juga akan dapat lebih cepat ditanggapi

(responsive) dan diadaptasikan dengan aktivitas outsourcing tersebut.

b. Melakukan studi banding terhadap beberapa perusahaan sejenis dalam kaitannya

dengan penentuan provider dalam kegiatan outsourcing, baik pada saat sebelum

maupun selama kesepakatan outsourcing dilaksanakan. Dalam hal ini aspek yang

perlu diperhatikan adalah masalah biaya, kualitas dan kuantitas pekerjaan. Dengan

demikian efisiensi maupun efektivitas kegiatan outsourcing dapat terus dievaluasi

atas dasar aspek-aspek tersebut

c. Untuk menjaga konsistensi terhadap tujuan awal penerapan outsourcing dan

strategi perusahaan secara umum, maka evaluasi terhadap kebijakan outsourcing

tersebut juga harus dilaksanakan secara berkala. Adapun jangka waktu evaluasi

hendaknya ditentukan berdasarkan besar kecil dan kompleksitas aktivitasnya

.


DAFTAR PUSTAKA

Aalders, R (2001). The IT Outsourcing Guide. Chichester:Wiley,

Aubert, Benoit A.., Patry, M., and Rivard, S (1998). Assessing the Risk of IT Outsourcing. Cirano, Scientific Series.

Bartel, Ann., Lach, Saul., and Sicherman, Nachum (2006). Outsourcing and Technological Change. Columbia University Institute for Social and Economic Research and Policy.

Barthelemy, J (2001). The Hidden Costs of IT Outsourcing, MIT Sloan Management Review, Spring, pp. 60-69.

Benamati, J.S and Rajkumar, T.M (2002). The Application Development Outsourcing Decision : An Application of The Technology Acceptance Model. Journal of Computer Information Systems, Summer, pp 35-43.

Currie, W.L. (1998). Using Multiple Suppliers to Mitigate the Risk of IT Outsourcing at ICI and Wessex Water. Journal of Information Technology, Vol 13, No 3, pp 169-180.

Cross, J. (1995). IT Outsourcing: British Petroleum’s Competitive Approach. Harvard Business Review, Mei-Juni, pp 94-102.

Earl, M.J (1996). The Risk of Outsourcing IT. Sloan Management Review, Spring, pp26-32.

Grover, V., Cheon, M.J. and Teng, T.C. (1994). A Descriptive Study on the Outsourcing of Information Systems Functions. Information & Management, Vol 27, No 1, pp 33-44.

Hurley, M and F. Schaumann (1997). KPMG Survey : The IT Outsourcing Decision. Information Management and Computer Security, Vol 5, No 4, pp 126-132.

Kim, Sung and Chung, Y.S (2003). Critical Success Factors for IS Outsourcing Implementation From An Interorganizational Relationship Perspective. Journal of computer Information Systems, Summer, pp 81-90.

Lanser, E.G. (2003). Core Competencies of Successful Outsourcing, Healthcare Executive, Vol 18, No 4.

Loh, L. and Venkatraman, N. (1992). Determinants of Information Technology Outsourcing: A crosssectionalAnalysis. Journal of Management Information Systems, Vol 19, No1, pp 7-28.

O’Keeffe, Philip and Vanlandingham (2007). Managing The Risk of Outsourcing. Protiviti Independen Risk Consulting.

Reid, Warren, S (2003). Outsourcing : The 20 Step to Success. Management Technology and Litigation Consulting.

Documents

Tugas SIM - Analisa Biaya dan Manfaat Outsourcing ... · PDF fileterus menerus menjadi sorotan adalah efisiensi dan efektivitas fungsi-fungsi manajemen serta pengelolaan biaya