27
TUGAS RINGKASAN MATERI MANAJEMEN STRATEGIK DAN KEBIJAKAN PERUSAHAAN KELOMPOK YOSSI EKA MUHAMMAD : 1210205563 NOVITA MONIKA : 1210205578 ADIS AYULIA : 1210205584 TAURISINA FIRNANDA : 1210205590 MUHAMAD ILHAM HARDIYANTO : 1210205606

Tugas Ringkasan Kelompok 1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Ringkasan Materi

Citation preview

Page 1: Tugas Ringkasan Kelompok 1

TUGAS RINGKASAN MATERI

MANAJEMEN STRATEGIK DAN KEBIJAKAN PERUSAHAAN

KELOMPOK

YOSSI EKA MUHAMMAD : 1210205563

NOVITA MONIKA : 1210205578

ADIS AYULIA : 1210205584

TAURISINA FIRNANDA : 1210205590

MUHAMAD ILHAM HARDIYANTO : 1210205606

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA SURABAYA

JURUSAN EKONOMI

2015/2016

Page 2: Tugas Ringkasan Kelompok 1

1.MANAJEMEN STRATEGIK

Secara Etimologi :Kata “manajemen” berasal dari bahasa Prancis kuno ménagement,

yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi

yang mapan dan diterima secara universal. Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa

Italia (1561) maneggiare yang berarti “mengendalikan,” terutama “mengendalikan kuda”

yang berasal dari bahasa latin manus yang berati “tangan”. Kata ini mendapat pengaruh dari

bahasa Perancis manège yang berarti “kepemilikan kuda” (yang berasal dari Bahasa Inggris

yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa

Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement,

yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.

Sedangkan kata “strategi” berasal dari turunan kata bahasa Yunani, “stratēgos”. yang dapat

diterjemahkan sebagai ‘komandan militer’ pada zaman demokrasi Athena. Kutipan dari

buku Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer, Strategik di Tengah Operasional / J.

Hutabarat dan M. Huseini, mengatakan bahwa: Jadi, manajemen strategi dapat didefinisikan

sebagai Sekumpulan keputusan & tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka

panjang perusahaan (meliputi analisa lingkungan, formulasi strategi, implementasi, evaluasi

dan pengendalian.

Proses manajemen skala besar dan bercakupan luas telah menjadi semakin canggih setelah

Perang Dunia II. Proses ini merupakan reaksi terhadap meningkatnya ukuran dan jumlah

perusahaan yang ikut serta dalam persaingan; terhadap meluasnya peran pemerintah sebagai

pembeli, penjual, pembuat peraturan, dan pesaing dalam sistem perusahaan bebas (free

enterprise system); dan terhadap meningkatnya keterlibatan bisnis dalam perdagangan

internasional. Barangkah penyempurnaan paling penting dalam proses manajemen teijadi

pada tahun 1970-an, ketika “perencanaan jangka panjang,” “manajemen usaha baru,” “peren-

canaan, pemrograman, peranggaran,” dan “kebijakan bisnis” diramu menjadi satu. Pada

waktu yang sama, penekanan utama diberikan pada peramalan lingkungan dan pertimbangan-

pertimbangan ekstern dalam merumuskan dan mengimplementasikan rencana. Ancangan

yang bersifat menyeluruh ini dikenal sebagai manajemen strategik atau perencanaan

strategik.

Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan yang dia dakan

yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-

rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Ini terdiri atas

sembilan tugas penting:

Page 3: Tugas Ringkasan Kelompok 1

21

1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud

keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).

1. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern

dan kapabilitasnya.

3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun

faktor-faktor kontekstual umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya

dengan lingkungan ekstern.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi

setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand

strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.:|p

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang

sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan

sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas’

SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi peng-

ambilan keputusan yang akan datang.

Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen meliputi perencanaan, pengarahan,

pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan- keputusan dan tindakan-tindakan

perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh para manajer sebagai

rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi

dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah

“rencana main” suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua

pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan di masa mendatang, ia memberikan kerangka untuk

keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai

bagaimana, kapan, dan di mana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud

(purpose) apa.

DIMENSI-DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGIK

Apa keputusan-keputusan yang bersifat strategik yang dihadapi suatu

perusahaan dan karenanya layak mendapatkan perhatian manajemen

strategik? Biasanya, isu- isu strategik memiliki dimensi-dimensi berikut.

a. Isu (masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari Manajemen

Page 4: Tugas Ringkasan Kelompok 1

Puncak. Karena keputusan-keputusan strategik mencakup beberapa

bidang operasi suatu perusahaan, mereka membutuhkan keterlibatan

manajemen puncak. Biasanya hanya manajemen puncaklah yang

memiliki perspektif yang dibutuhkan untuk memahami implikasi luas dari

keputusan-keputusan semacam itu serta wewenang untuk meng-otorisasi

alokasi sumber daya yang diperlukan.

b. Isu Strategik Membutuhkan Sumber Daya Perusahaan dalam Jumlah

Besar. Keputusan-keputusan strategik menuntut alokasi SDM, aset fisik,

atau dana besar yang harus diperoleh dari sumber-sumber intern ataupun

dari sumber- sumber di luar perusahaan. Isu-isu seperti ini juga mengikat

perusahaan untuk bekerja dalam kurun waktu yang panjang. Karena

alasan-alasan ini, isu-isu tersebut menuntut sumber daya yang besar. Isu

Strategik Seringkali Mempengaruhi Kesejahteraan Jangka Panjang

Perusahaan. Keputusan strategik jelas mengikat perusahaan untuk waktu

yang lama, biasanya lima tahun; tetapi, dampak dari keputusan semacam

ini seringkali bertahan jauh lebih lama. Begitu suatu perusahaan

mengikatkan dirinya pada suatu strategi tertentu, citra dan keunggulan

bersaingnya biasanya dikaitkan dengan strategi tersebut. Perusahaan

menjadi dikenal di pasar tertentu, untuk produk tertentu, dengan teknologi

tertentu. Citra mereka sebelumnya akan terancam jika mereka beralih dari

pasar, produk, atau teknologi ini dengan menerapkan strategi yang sangat

berbeda. Jadi, keputusan-keputusan strategik mempunyai pengaruh yang

bertahan lama atas perusahaan—pengaruh baik ataupun buruk.

c. Isu Strategik Berorientasi ke Masa Depan. Keputusan-keputusan strategik

didasarkan pada apa yang diramalkan manajer, bukan pada apa yang

mereka ketahui. Dalam keputusan seperti ini, penekanan diberikan pada

pengembangan proyeksi yang akan memungkinkan perusahaan memilih

opsi (pilihan) strategik yang paling menjanjikan. Dalam lingkungan

persaingan bebas dan tidak menentu seperti sekarang ini, perusahaan

hanya akan sukses jika ia bersikap proaktif (antisipatif) terhadap

perubahan.

d. Isu Strategik Biasanya Mempunyai Konsekuensi Multifungsional atau

Multibisnis. Keputusan-keputusan strategik mempunyai implikasi yang

kompleks bagi sebagian besar bidang kegiatan perusahaan. Keputusan

Page 5: Tugas Ringkasan Kelompok 1

mengenai bauran pelanggan, tekanan utama persaingan, atau struktur

organisasi tentulah melibatkan unit- unit usaha strategik (UUS, atau SBU,

strategic business unit), divisi, atau unit program perusahaan. Semua

bidang ini akan dipengaruhi oleh alokasi atau realokasi tanggung jawab

dan sumber daya yang ditimbulkan oleh keputusan tersebut.

e. Isu Strategik Mengharuskan Perusahaan Mempertimbangkan Lingkungan

Ekstern. Semua perusahaan beroperasi dalam sistem terbuka. Mereka

mempengaruhi dan dipengaruhi oleh keadaan luar (ekstern) yang

sebagian besar berada di luar kendali mereka. Karenanya, untuk berhasil

dalam situasi persaingan, para manajer strategik perusahaan harus

mengamati keadaan di luar operasi mereka sendiri.2 Mereka harus

mempertimbangkan apa yang mungkin dilakukan pihak- pihak lain yang

relevan (misalnya, pesaing, pelanggan, pemasok, kreditor, pemerintah,

dan tenaga kerja).

f. Strategi Global menguraikan strategi dari sebuah rangkaian usaha

restoran kecil yang sedang tumbuh pesat. Perhatikanlah bahwa bahkan

uraian singkat tentang suatu perusahaan kecilpun mencakup banyak isu

yang menurut uraian di atas sangat penting bagi proses manajemen

strategik.

Tiga Tingkat Strategi

Hirarki (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari

tiga tingkat. Pada puncak hirarki terletak tingkat korporasi (perusahaan), utamanya terdiri

dari dewan direksi (board of directors) dan eksekutif kepala (chief executive) serta pejabat

administratif (administrative officers). Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan

perusahaan dan atas pencapaian tujuan-tujuan bukan-keuangan, seperti memperkuat citra

perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Sampai batas tertentu, sikap di

tingkat korporasi mencerminkan keinginan para pemegang saham dan masyarakat pada

umumnya. Dalam suatu perusahaan multibisnis, eksekutif tingkat korporasi menentukan bi-

dang-bidang usaha (bisnis) yang digarap perusahaan. Mereka juga menetapkan sasaran dan

merumuskan strategi yang mencakup bidang kegiatan dan bidang fungsional dari bisnis-

bisnis ini. Manajer strategik tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi khusus

perusahaan dengan menerapkan ancangan portofolio dalam mengelola bisnisnya dan dengan

mengembangkan rencana-rencana jangka panjang, biasanya untuk periode lima tahun.

Page 6: Tugas Ringkasan Kelompok 1

Di bagian tengah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis, utamanya

terdiri dari para manajer bisnis dan korporasi. Para manajer ini harus menerjemahkan

rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan

strategi yang kongkrit untuk masing-masing divisi usaha, atau UUS. Pada pokoknya, para

manajer strategik tingkat bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena

pasar-produk (product-market) tertentu. Mereka berusaha mengidentifikasi dan

mengamankan segmen-segmen pasar yang paling prospektif dalam arena tersebut. Segmen

ini merupakan bagian dari pasar total yang dapat dikuasai perusahaan karena keunggulan

bersaingnya.

Di bagian bawah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat fungsional, terdiri

utamanya dari manajer-manajer produk, wilayah, dan fiingsional.Mereka menyusun sasaran

tahunan dan strategi jangka pendek di bidang-bidang seperti produksi, operasi, riset dan

pengembangan, keuangan dan akunting, pemasaran dan hubungan karyawan. Tetapi,

tanggung jawab utama mereka adalah mengimplementasikan atau melaksanakan rencana

strategik perusahaan. Bila para manajer tingkat korporasi dan bisnis memusatkan perhatian

mereka pada “melakukan hal-hal yang benar,” para manajer di tingkat fungsional

memusatkan perhatian mereka pada “melakukan segala sesuatu dengan benar.” Jadi, mereka

menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efektivitas sistem produksi dan pemasaran,

kualitas layanan pelanggan, dan sukses produk dan jasa tertentu guna meningkatkan bagian

pasar perusahaan.

Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik

Karakteristik keputusan manajemen strategik bervariasi menurut tingkat aktivitas 1

strategik yang terlibat.

Keputusan tingkat fungsional mengimplementasikan strategi keseluruhan yang

dirumuskan di tingkat korporasi dan bisnis. Keputusan-keputusan ini menyangkut isu

operasional yang berorientasi kepada tindakan dan relatif berjangka pendek serta berisiko

rendah. Keputusan tingkat fungsional hanya membutuhkan biaya moderat, karena mereka

hanya bergantung pada sumber daya yang tersedia. Mereka biasanya dapat disesuaikan

dengan kegiatan yang sedang berjalan, dan, karenanya, dapat diimplementasikan dengan

kerjasama minimal. Karena keputusan tingkat fungsional relatif kongkrit dan dapat

dikuantifikasi perhatian dan analisis banyak dicurahkan ke keputusan tingkat ini meskipun

potensi laba komparatifnya rendah. Keputusan tingkat fungsional yang umum meli-‘ puti

keputusan tentang pelabelan nama generik atau nama-merek, riset dasar atau riset dan

Page 7: Tugas Ringkasan Kelompok 1

pengembangan (R&D) terapan, tingkat sediaan tinggi atau rendah, peralatan produksi serba

guna atau khusus, dan penyeliaan ketat atau longgar.

Keputusan tingkat bisnis membantu menjembatani keputusan di tingkat korporasi dan

tingkat fungsional. Keputusan demikian tidak terlalu mahal, tidak terlap riskan, dan secara

potensial kurang mampu-laba (profitable) dibandingkan dengan keputusan tingkat korporasi,

tetapi keputusan ini lebih mahal, riskan, dan mampu- laba ketimbang keputusan tingkat

fungsional. Keputusan tingkat bisnis yang umum meliputi keputusan tentang lokasi pabrik,

segmentasi pemasaran dan cakupan geografisnya, serta saluran distribusi.

Formalitas dalam Manajemen Strategik

Formalitas sistem manajemen strategik berbeda-beda di perusahaan yang berbeda.

Formalitas mengacu pada seberapa rinci tingkat tanggung jawab, wewenang, dan keleluasaan

(discietion) pihak-pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan dirumuskan. Ini

merupakan pertimbangan penting dalam studi tentang manajemen? strategik, karena

formalitas yang lebih besar biasanya berkorelasi positif dengan biaya, kelengkapan

(comprehensiveness), akurasi, dan keberhasilan perencanaan.

Sejumlah faktor menentukan seberapa besar formalitas dibutuhkan dalam manajemen

strategik. Besar organisasi, gaya manajemennya yang dominan, kompleksitas lingkungannya,

proses produksinya, masalahnya, serta tujuan sistem perencanaannya semua memainkan

peran dalam menentukan tingkat formalitas yang sesuai.

Khususnya, formalitas terkait dengan ukuran perusahaan dan tingkat (tahap)

pengembangannya. Metode mengevaluasi keberhasilan strategik juga terkait dengan

formalitas. Beberapa perusahaan, khususnya yang berukuran kecil, mengikuti pola

kewirausahaan (entrepeneurship). Pada dasarnya mereka dikendalikan oleh satu orang, dan

mereka menghasilkan barang atau jasa yang jumlahnya terbatas. Dalam perusahaan seperti

itu, evaluasi strategik bersifat informal, intuitif, dan terbatas. Perusahaan-perusahaan yang

sangat besar, sebaliknya, membuat evaluasi strategik sebagai bagian dari sistem perencanaan

formal yang menyeluruh (comprehensive), ancangan yang oleh Henry Mintzberg dinamakan

pola perencanaan (planning mode). Mintzberg juga mengemukakan moda (pola) ketiga yaitu

moda adaptif, yang dikaitkannya dengan perusahaan-perusahaan berukuran sedang (medium)

dalam lingkungan yang relatif stabil. Untuk perusahaan yang mengikuti pola adaptif,

identifikasi dan evaluasi alternatif strategi erat terkait dengan strategi yang sedang diterapkan.

Bukanlah hal yang aneh jika kita menjumpai moda yang berbeda-beda dalam satu organisasi.

Pembuat Strategi

Page 8: Tugas Ringkasan Kelompok 1

Tim manajemen strategik yang ideal terdiri atas para pengambil keputusan dari ketiga

tingkat keputusan dalam perusahaan (korporasi, bisnis, dan fungsional) misalnya, pejabat

eksekutif kepala (CEO), manajer produk, dan kepala bidang fungsional. Selain itu, tim ini

mendapat masukan dari staf perencanaan perusahaan, bila ada, dan dari manajer dan penyelia

tingkat bawah. Yang terakhir ini menyediakan data untuk pengambilan keputusan strategik

dan kemudian mengimplementasikan strategi.

Karena keputusan strategik mempunyai dampak besar atas suatu perusahaan dan

menuntut komitmen besar atas sumber daya perusahaan, para manajer puncak harus

memberikan persetujuan akhir bagi tindakan strategik. Departemen perencanaan, seringkali

dikepalai oleh direktur perencanaan korporasi, lazim ada pada perusahaan-perusahaan besar.

Perusahaan berukuran sedang seringkali menugasi sedikitnya satu orang staf puma waktu

untuk memimpin kegiatan pengumpulan data strategik. Bahkan di perusahaan kecil atau

perusahaan lebih besar yang kurang progresif, perencanaan strategik seringkali dipimpin oleh

seorang pejabat atau sekelompok pejabat yang ditunjuk sebagai komisi perencanaan.

Apa persisnya tanggung jawab manajer dalam proses perencanaan strategik di tingkat

korporasi dan bisnis? Manajemen puncak memikul tanggung jawab umum untuk semua

elemen utama perencanaan dan manajemen strategik. Manajemen puncak ini

mengembangkan bagian-bagian penting dari rencana dan tinjauan strategik, dan

mengevaluasi serta memedomani bagian-bagian lainnya. Manajer umum di tingkat bisnis

biasanya mempunyai tanggung jawab utama untuk mengembangkan analisis dan peramalan

lingkungan, menetapkan sasaran-sasaran bisnis, dan mengembangkan rencana-rencana bisnis

yang disiapkan oleh kelompok staf.

Direktur utama atau CEO perusahaan memainkan peran dominan dalam proses

Iperencanaan strategik. Dalam banyak hal, situasi ini baik. Tugas utama CEO adalah

memberikan arahan jangka panjang bagi perusahaan, dan CEO memikul tanggung jawab

akhir atas sukses perusahaan dan, karenanya, atas sukses strateginygJ Di samping itu, CEO

biasanya merupakan orang yang sangat mengutamakan pi- rusahaan dan berkemauan keras

serta memiliki rasa harga diri yang tinggi. Mereka juga seringkali enggan mendelegasikan

wewenang untuk merumuskan atau menyetasi jui keputusan-keputusan strategik.

Tetapi, bilamana dominasi CEO mendekati sikap otoriter, efektivitas proses

perencanaan dan manajemen strategik perusahaan mungkin sekali berkurang. Karena alasan

ini, membentuk sistem manajemen strategik mengharuskan CEO I memberikan kesempatan

kepada para manajer di semua tingkat untuk berperan serta dalam menentukan sosok strategik

perusahaan.

Page 9: Tugas Ringkasan Kelompok 1

Manfaat Manajemen Strategik

Dengan menggunakan ancangan manajemen strategik, para manajer di semua tingkat

dalam perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasi Akibatnya, konsekuensi

keperilakuan dari manajemen strategik serupa dengan konsekuensi keperilakuan dari

pengambilan keputusan partisipatif. Karenanya penilaian yang akurat mengenai dampak

formulasi strategi terhadap kinerja organisasi menuntut tidak saja kriteria evaluasi keuangan

melainkan juga kriteria evaluasi non-keuangan-ukuran yang menyangkut dampak

keperilakuan. Memang, mendorong konsekuensi keperilakuan yang positif juga

memungkinkan perusahaan mencapai tujuan-tujuan keuangannya. Tetapi, terlepas dari

kemampulabaan (profitability) rencana strategik, beberapa efek keperilakuan dari manajemen

strategik meningkatkan kesejahteraan perusahaan:

1. Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah

masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk menaruh perhatian pada perencanaan

dibantu dalam melaksanakan tanggung jawab pemantauan dan peramalan oleh bawahan yang

menyadari perlunya perencanaan strategik.

2. Keputusan strategik yang didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari

alternatif terbaik yang ada. Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan yang lebih

baik karena interaksi kelompok menghasilkan strategi yang lebih beragam dan karena

peramalan yang didasarkan pada bermacam-macam spesialisasi anggota kelompok

meningkatkan kemampuan menyaring pilihan.

3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman mereka

akan adanya hubungan produktivitas-imbalan di setiap rencana strategik dan, dengan

demikian, mempertinggi motivasi mereka.

4. Senjang dan tumpang-tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang

karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya perbedaan peran masing-

masing.

Penolakan terhadap perubahan berkurang. Meskipun para peserta dalam perumusan strategi

mungkin tidak lebih senang dengan keputusan mereka sendiri ketimbang jika keputusan

diambil secara otoriter, kesadaran mereka yang lebih besar akan parameter-parameter yang

membatasi pilihan membuat mereka lebih mau menerima keputusan ini.

Risiko-risiko Manajemen Strategik

Manajer harus terlatih untuk menanggulangi tiga macam konsekuensi negatif yang

tidak diinginkan akibat keterlibatan mereka dalam perumusan strategi.

Pertama, waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategik dapat

Page 10: Tugas Ringkasan Kelompok 1

menimbulkan dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka. Para manajer harus

terlatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwalkan tugas-tugas mereka

agar dapat menyediakan waktu yang diperlukan untuk kegiatan-kegiatan strategik.

Kedua, jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka

mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil. Jadi, para

manajer strategik harus mampu membatasi janji-janji kinerja yang dapat diwujudkan.

Ketiga, para manajer strategik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi

kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi

kenyataan. Bawahan mungkin mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam hal yang

kecil saja dari keseluruhan formulasi strategi akan menghasilkan persetujuan atas usulan

mereka dan kenaikan imbalan, atau mereka mungkin berharap masukan-masukan mereka

digunakan juga untuk keputusan-keputusan lain.

Membuat para manajer menjadi peka terhadap kemungkinan-kemungkinan

konsekuensi negatif ini dan menyiapkan mereka dengan cara-cara efektif untuk

meminimalkan konsekuensi demikian akan sangat memperkuat potensi perencanaan

strategik.

Proses Manajemen Strategik

Perusahaan berbeda-beda dalam proses yang mereka gunakan untuk meramuskait dan

mengarahkan kegiatan manajemen strategik mereka. Perencana yang canggih, seperti General

Electric, Procter & Gamble, dan IBM, telah mengembangkan proses yang lebih rinci

ketimbang perencana lain yang berukuran sama yang lebih tidak formal. Usaha-usaha kecil

yang mengandalkan pada kemampuan formulasi strategi dan waktu yang terbatas dari

wirausaha biasanya memperlihatkan perhatian terhadap perencanaan yang lebih dasar

ketimbang perusahaan-perusahaan yang lebih besar dalam industri mereka. Dapat dipahami,

perusahaan dengan banyak produk, pasar, atau teknologi cenderung menggunakan sistem

manajemen strategik yang lebih rumit. Tetapi, terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan

tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis

operasi manajemen strategik sangat mirip.

Karena kesamaan di antara berbagai model umum proses manajemen strategik, kita

dapat mengembangkan model elektik yang mewakili pandangan-pandangan terkemuka di

bidang manajemen strategik. Model ini disajikan dalam

Komponen Model Manajemen Strategik

Bagian ini akan mendefinisikan dan secara ringkas menguraikan komponen-

komponen kunci model manajemen strategik.

Page 11: Tugas Ringkasan Kelompok 1

Misi Perusahaan (Company Mission)

Misi suatu perusahaan adalah tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari

perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara

ringkas, misi menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang digarap perusahaan

yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategiknya. Sebagai

Profil Perusahaan (Company Profile)

Profil perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan,

manusia, dan fisik perusahaan. Profil ini juga menilai kekuatan dan kelemahan manajemen

dan struktur organisasi perusahaan. Akhirnya, profil perusahaan membandingkan

keberhasilan masa lalu perusahaan serta titik perhatian tradisionalnya dengan kemampuan

perusahaan saat ini guna mengidentifikasi kemampuan masa depan perusahaan.

Lingkungan Ekstern (External Environment)

Lingkungan ekstern perusahaan terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang mem-

pengaruhi pilihan (opsi) strategiknya dan menentukan situasi persaingannya. Model

manajemen strategik memperlihatkan lingkungan ekstern ini sebagai tiga segmen yang

berinteraksi: lingkungan operasional, industri, dan lingkungan yang jauh.

Analisis dan Pilihan Strategik (Strategic Analysis and Choice)

Penilaian secara simultan atas lingkungan ekstern dan profil perusahaan memung-

kinkan perusahaan mengidentifikasi berbagai peluang interaktif yang mungkin menarik.

Peluang-peluang ini adalah jalur investasi yang mungkin. Tetapi, mereka harus disaring

berdasarkan misi perusahaan guna menghasilkan sekumpulan peluang yang mungkin dan

dikehendaki. Proses penyaringan ini menghasilkan kumpulan opsi (pilihan) yang nantinya

akan menghasilkan pilihan strategik (strategic choice).Proses ini dimaksudkan untuk

menyediakan kombinasi sasaran jangka panjang dan strategi umum yang secara optimal akan

memposisikan perusahaan dalam lingkungan eksternnya untuk mencapai misi perusahaan.

Sasaran Jangka Panjang (Long-Term Objectives)

Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun dinamakan

sasaran jangka panjang. Sasaran seperti itu biasanya meliputi beberapa atau seluruh bidang

berikut: kemampulabaan (profitabilitas), laba atas investasi (ROI), posisi bersaing,

kepemimpinan teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial, dan

pengembangan karyawan.

Strategi Umum (Grand Strategy)

Rencana umum dan menyeluruh mengenai tentang tindakan-tindakan utama yang

akan dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjangnya dalam suatu

Page 12: Tugas Ringkasan Kelompok 1

lingkungan yang dinamik dinamakan strategi umum, pernyataan (rumusan) tentang cara ini

mengungkapkan bagaimana sasaran-sasaran tersebut akan dicapai.Meskipun setiap strategi

umum, sebenarnya, merupakan satu paket yang khas (unik) dari strategi jangka panjang, ada

ancangan dasar yang dapat dikemukakan: konsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan

produk, inovasi, in- j tegrasi horisontal, integrasi vertikal, usaha patungan, aliansi strategik,

konsorsium, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, pembenahan diri, divestasi,

dan likuidasi.

Sasaran Tahunan (Annual Objectives)

Hasil yang ingin dicapai organisasi dalam kurun waktu satu tahun dinamakan sasaran

tahunan atau sasaran jangka pendek. Sasaran seperti ini mencakup bidang-bidang yang sama

dengan bidang yang dicakup dalam sasaran jangka panjang. Perbedaan antara sasaran jangka

pendek dan sasaran jangka panjang utamanya terletak pada rincian yang lebih besar dan

diperlukan dalam sasaran jangka pendek.

Strategi Fungsional (Functional Strategies)

Dalam kerangka besar strategi umum, setiap fungsi bisnis atau divisi membutuhkan

rencana tindakan yang spesifik dan terpadu. Kebanyakan manajer strategik berusaha

mengembangkan suatu strategi operasional untuk setiap perangkat sasaran tahunan terkait.

Strategi operasional adalah rumusan rinci mengenai cara-cara yang akan digunakan untuk

mencapai sasaran tahun berikutnya.

2. KEBIJAKAN PERUSAHAAN

Kebijakan (policies)

Kebijakan adalah keputusan bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya yang

menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambilan keputusan manajerial M yang

bersifat repetitif (berulang). Kebijakan memedomani pemikiran, keputusan, dan tindakan

manajer dan pada bawahan mereka dalam mengimplementasikan strategi H organisasi.

Kebijakan memberikan penuntun untuk menetapkan dan mengendalikan proses operasi

perusahaan yang sedang berjalan sesuai dengan sasaran strategik perusahaan. Kebijakan

seringkah meningkatkan efektivitas manajerial melalui standardisasi keputusan-keputusan

rutin dan batasan keleluasaan (discretion) manajer dan bawahan dalam mengimplementasikan

strategi operasional.

Melembagakan Strategi

Sasaran tahunan, strategi fungsional, serta kebijakan-kebijakan spesifik merupakan

Page 13: Tugas Ringkasan Kelompok 1

sarana penting untuk mengkomunikasikan apa yang harus dilakukan untuk

mengimplementasikan strategi keseluruhan perusahaan. Dengan menerjemahkan keinginan-

keinginan jangka panjang ke dalam pedoman tindakan jangka pendek, mereka menjadikan

strategi operasional. Tetapi strategi keseluruhan juga harus dilembagakan (institutionalized)-,

artinya, strategi ini haruslah meresap ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan agar dapat

terimplementasi secara efektif.

Empat elemen organisasi merupakan sarana fundamental untuk melembagakan

strategi perusahaan: (1) struktur, (2) kepemimpinan, (3) kultur, dan (4) imbalan.

Implementasi yang berhasil menuntut manajemen dan integrasi yang efektif dari keempat

elemen ini untuk memastikan bahwa strategi “mendarah-daging” dalam kehidupan sehari-

hari perusahaan.

Pengendalian dan Evaluasi

Implementasi (pelaksanaan) strategi harus dipantau untuk mengetahui sejauh mana

sasaran perusahaan tercapai. Betapapun diusahakan obyektif, proses perumusan strategi

sebagian besar bersifat subyektif. Jadi, ujian penting pertama terhadap suatu strategi hanya

dapat dilakukan setelah implementasi.Para manajer strategik harus memperhatikan isyarat-

isyarat dini reaksi pasar terhadap strategi mereka. Mereka juga harus menyiapkan metode

pemantauan dan pengendalian untuk memastikan bahwa rencana strategi mereka diikuti.

Manajemen Stratejik sebagai proses

Proses adalah arus informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait menuju

pencapaian suatu tujuan àtau cita-cita. Jadi.

Memandang manajemen strategik sebagai suatu proses mengandung beberapa implikasi

penting. Pertama, suatu perubahan pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa

atau semua komponen yang lain. Kebanyakan tanda panah dalam model ini menunjuk ke dua

arah, mengisyaratkan bahwa aras informasi biasanya ulang-alik. Sebagai contoh, kekuatan-

kekuatan dalam lingkungan ekstern dapat mempengaruhi sifat misi perusahaan, dan

perusahaan pada gilirannya dapat mempengaruhi lingkungan ekstern dan mempertajam

persaingan di medan operasinya. Contoh spesifik adalah sebuah perusahaan listrik yang

dibujuk, sebagian melalui insentif pemerintah, untuk mencantumkan komitmen

pengembangan alternatif eneiji dalam rumusan misinya. Perusahaan kemudian dapat berjanji

untuk mengembangkan kegiatan litbangnya ke bidang pencairan batubara (coal liquéfaction).

Lingkungan ekstern telah mempengaruhi misi perusahaan, dan misi ini mengisyaratkan

adanya kondisi persaingan tertentu dalam lingkungan.

Implikasi kedua dari memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah bahwa

Page 14: Tugas Ringkasan Kelompok 1

perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan. Proses dimulai dengan

pengembangan atau re- evaluasi misi perusahaan. Langkah ini dikaitkan dengan, tetapi pada

dasarnya diikuti oleh, pengembangan profil perusahaan dan penilaian atas lingkungan

ekstern. Kemudian mengikuti, secara berturutan, pilihan strategik, penetapan sasaran jangka

panjang, rancangan strategi umum, penetapan sasaran jangka pendek, rancangan strategi

operasional, pelembagaan strategi, serta tinjauan dan evaluasi.

Tetapi, proses yang tampaknya kaku ini perlu dijelaskan.

Pertama, sosok strategik suatu perusahaan mungkin perlu direevaluasi sebagai reaksi

terhadap perubahan-perubahan pada faktor-faktor penting yang menentukan atau

mempengaruhi kinerjanya. Masuknya pesaing baru, meninggalnya anggota direksi

terkemuka, penggantian CEO, atau menurunnya pasar merupakan sebagian kecil dari ribuan

perubahan yang dapat.mendorong dilakukannya penilaian kembali rencana strategik

perusahaan. Tetapi, betapapun perlunya penilaian kembali ini, proses manajemen strategik

selalu dimulai dengan rumusan misi.

Kedua, tidak setiap komponen proses manajemen strategik menerima perhatian yang sama

pada setiap kali kegiatan perencanaan dilakukan. Perusahaan yang berada dalam lingkungan

yang sangat stabil mungkin tidak perlu melakukan penilaian situasi secara mendalam setiap

lima tahun.18 Perusahaan seringkali sudah puas dengan rumusan misi semula mereka

meskipun usianya sudah berpuluh-puluh tahun dan hanya menggunakan sedikit waktu saja

untuk membahas soal ini. Selain itu, meskipun perencanaan strategik formal mungkin hanya

dilakukan lima tahun sekali, sasaran dan strategi mungkin dibarui setiap tahun, dan penilaian

kembali yang teliti pada tahap-tahap awal perencanaan strategik jarang sekali dilakukan pada

kesempatan itu.

Implikasi ketiga akibat memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah

perlunya umpan balik dari pelembagaan, tinjauan-ulang (review), dan evaluasi terhadap

tahap-tahap awal proses ini. Umpan balik (feedback) didefinisikan sebagai kumpulan hasil

pasca-implementasi untuk memperkokoh pengambilan keputusan di masa yang akan datang.

Karenanya.

Implikasi keempat dari melihat manajemen strategik sebagai sistem adalah perlunya

memandang proses ini sebagai suatu sistem yang dinamik. Istilah dinamik mengacu pada

kondisi yang selalu berubah yang mempengaruhi kegiatan-kegiatanstrategik yang saling

berkait dan saling bergantung. Para manajer menyadari bahwa komponen-komponen dari

proses strategi harus terusbang tetapi perencanaan formal secara artifisial “membekukan”

komponen-komponen ini, persis seperti sebuah foto “membekukan” gerak seorang perenang.

Page 15: Tugas Ringkasan Kelompok 1

Karena perubahan ini berlangsung terus menerus, proses perencanaan strategik yang dinamik

harus selalu dipantau sehingga adanya perubahan yang cukup besar pada sembarang

komponen tidak menyebabkan usangnya strategi.

Perubahan pada Proses

Proses manajemen strategik menjalani penilaian dan pemutakhiran terus menerus. Meskipun

elemen-elemen dasar dari model manajemen strategik jarang sekali berubah, penekanan

relatif terhadap setiap elemen ini akan berbeda-beda menurut pengambil keputusan yang

menggunakan model ini serta menurut situasi lingkungan perusahaan mereka.

Perumusan Formulasi Strategi

Perumusan strategi memedomani eksekutif dalam menetapkan bidang usaha yang diterjuni

perusahaan, tujuan akhir (aims) yang ingin dicapainya, serta cara yang akan digunakan untuk

mencapai tujuan akhir (aims) tersebut. Ancangan formulasi strategi merupakan

penyempurnaan dari ancangan perencanaan jangka panjang tradisional. Seperti dibahas dalam

tujuh bab selanjutnya tentang pengembangan rencana tindakan bersaing perusahaan

perumusan strategi memadukan perspektif yang berorientasi ke depan dengan lingkungan

intern dan ekstern perusahaan.

Apa yang Dimaksud dengan Misi Perusahaan?

Apakah suatu perusahaan sedang mengembangkan bisnis baru atau sedang merumuskan

kembali arah bagi bisnisnya yang sudah berjalan, perusahaan ini harus menetapkan tujuan

dan filosofi dasar yang akan menentukan bentuk sosok strategiknya (strategic posture).

Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan dari

perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam

bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan (company mission).

Kebutuhan akan Misi yang Eksplisit

Tidak ada pihak luar yang mengnaruskan perusahaan menetapkan misinya, dan proses

menetapkan misi ini sangat menyita waktu dan menjemukan. Apalagi, misi ini mengandung

rumusan sasaran dan strategi yang bersifat umum dan tidak spesifik. Dari sifatnya, misi

hanyalah merupakan pernyataan tentang sikap, pandangan, dan orientasi yang bersifat umum,

bukan target yang dapat diukur.

Kalau demikian, apa yang ingin dicapai dari pernyataan seperti itu? Menurut King dan

Cleland, sasaran misi perusahaan adalah:

Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi.

Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi.

Mengembangkan landasan, atau standar, untuk pengalokasian sumber daya

Page 16: Tugas Ringkasan Kelompok 1

organisasi.

Menetapkan warna umum iklim organisasi; misalnya, mengisyaratkan operasi yang

bersifat bisnis (businesslike operation).

Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum

(purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar

tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.

Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang

mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi.

Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi dan pewujudan tujuan-tu¬juan umum

ini menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja

dapat ditetapkan dan dikendalikan.

Merumuskan Misi

Proses menetapkan misi perusahaan untuk suatu bisnis tertentu barangkali dapat lebih mudah

dipahami dengan membayangkan bisnis ini pada saat kelahirannya. Biasanya suatu bisnis

atau usaha dimulai dengan keyakinan, keinginan, dan aspirasi satu orang wirausaha. Misi dari

seorang manajer-pemilik seperti itu biasanya didasarkan pada keyakinan dasar berikut:

Produk atau jasa yang disediakan usaha ini dapat memberikan manfaat yang setidak-

tidaknya sama dengan harganya.

Produk atau jasa ini dapat memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu

yang pada saat ini belum dipenuhi secara memadai.

Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk atau jasa yang

biaya dan kualitasnya bersaing.

Dengan kerja keras dan dukungan pihak-pihak lain, bisnis tidak saja dapat bertahan

melainkan juga tumbuh dan memberikan keuntungan.

Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yang baik di mata publik

dan akan memeberikan imbalan dan psikologis bagi mereka yang bersedia menginvestasikan

tenaga dan dana dalam membantu bisnis untuk berhasil.

Konsep-diri wirausaha dari bisnis ini dapat dikomunikasikan kepada, dan diterapkan

oleh, para karyawan dan pemegang saham.