Tugas Akhir-Sistem Manajemen Kinerja

  • Upload
    fsuthya

  • View
    467

  • Download
    2

Embed Size (px)

Citation preview

SISTIM MANAJEMEN KERJA (SMK)

A. PENDAHULUAN

Sebuah organisasi akan eksis kalau ia berkinerja. Dan, organisasi akan sukses bila memiliki kinerja yang tinggi. Maka, sistem manajemen kinerja (performance management system /PMS) menjadi bagian tidak terpisahkan dari sistem manajemen organisasi secara keseluruhan , bahkan menjadi inti dari sistem manajemen tersebut. SMK adalah alat bagi manajemen untuk melaksanakan fungsi-fungsi manajemen, khususnya dalam aspek controlling. Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja , baik secara kualitas dan kuantitas, yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan memengaruhi sifatsifat yang berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seb erapa produktif seorang pegawai dan apakah ia bisa berkinerja atau lebih efektif di masa yang akan datang. Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini, sehingga tidak salah bila inti pengelolaan SDM adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola manusia dalam konteks organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi. Oleh karenanya kinerja pegawai ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen ki nerja (performance management).1

Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah proses bagaimana cara mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan, dilaksanakan, dan dipantau bersama serta metoda evaluasi/penilaiannya. Definisi lain, manajemen kinerja a dalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM.KONSEP SMK NON KONSEP SMK

Memotivasi. Sasaran perilaku pribadi terfokus pada sasaran organisasi Komunikasi dan partisipasi dua arah Bekerja secara lebih pintar Positif, fokus pada pengembangan Mengatasi hambatan Fokus pada apa dan bagaimana mencapai hasil akhir tersebut.

Menghambat Kinerja tidak jelas dan tidak terfokus pada sasaran organisasi Komunikasi satu arah dari atas ke bawah saja Kerja keras, tetapi hasil tidak jelas Negatif, fokus pada tindakan menghukum Menyalahkan Fokus hanya pada salah satu hasil atau cara kerja saja

B. TUJUAN DAN MANFAAT 1. Tujuan SMK

Tujuan SMK adalah: a. Meningkatkan prestasi kerja karyawan b. Meningkatkan produktivitas c. Meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM

d. Meningkatkan minat dan pengembangan pribadi

2

e. Membantu organisasi untuk dapat menyusun program pela tihan dan pengembangan karyawan f. Menyediakan alat, sarana untuk membandingkan prestasi kerja

karyawan dengan tingkat gaji dan imbalan g. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan

perasaan dan pemikirannya tentang pekerjaan atau hal-hal yang ada kaitannya h. Memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja m elalui

pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi -potensi yang dimiliki oleh SDM i. Menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasaran.2. Manfaat SMK

Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi. Manfaat bagi atasan: Manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari hari karena bawahan sudah tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambata n yang muncul. Manfaat bagi bawahan: a. Manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasan berkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan3

dialog memberikan umpan balik untuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan. b. Selain itu manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikit mohon petunjuk kepada atasan karena telah diberikan arahan yang jelas sejak awal. Manfaat bagi organisasi:a. Manajemen kinerja memungkinkan keterkaitan antara tujuan organisasi

dan tujuan pekerjaan masing -masing bawahan.b. Manajemen kinerja mampu untuk memberikan argumentasi yang relatif

kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM.c. Manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan

evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan.d. Manajemen

kinerja

juga

dapat

dijadikan

umpan

balik

untuk

pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM. Dengan SMK maka:

Kinerja individu terukur secara kuantitatif dan objektif Dapat meningkatkan produktivitas individu. Mengetahui kelemahan dan kelebihan individu sehingga memudahkan dalam perencanaan pengembangan

C. SIKLUS MANAJEMEN KINERJA

Proses manajemen kinerja melibatkan perencanaan, coaching dan review. Dalam perencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat kinerja, apa sasarannya serta bagaimana perilaku untuk mencapai sasaran.4

Dalam coaching dilakukan evaluasi, dukungan dan pengarah an secara berkesinambungan melalui diskusi dua arah. Dalam proses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yang ditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik. SMK terdiri dari tiga tahap yang membentuk sebuah siklus , yang pada dasarnya terdiri dari perencanaan kinerja (penetapan target dan penyusunan Key Performance Indicator/KPI), pemantauan/pembimbingan kinerja (coaching, counseling, mentoring, feedback ), dan penilaian kinerja (performance appraisal), serta tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman ( reward dan punishment). Siklus tersebut harus dijalankan sebagai sebuah kesadaran yang tidak terputus, dan berjalan secara berkelanjutan .

Perencanaan

Penilaian kinerja (Monitoring)

Bimbingan

1. Tahap pertama adalah perencanaan kinerja.

Tujuannya menentukan sasaran kinerja melalui diskusi antara atasan dan bawahan, dan output-nya Kesepakan Kinerja (KK). Dalam tahap ini manajer/atasan melakukan diskusi dan kesepakatan secara individu dengan setiap bawahannya tentang:y

Cakupan tanggung jawab Target kinerja dan indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja hasil

y

y

Rencana kerja individu untuk mencapai target tersebut di atas.5

Sasaran/rencana kerja individu diselaraskan dengan sasaran kerja departemen; sasaran kerja departemen diselaraskan dengan sasaran kerja divisi; dan sasaran kerja divisi diselaraskan dengan sasaran kerja organisasi. Sehingga proses penyelarasan strategi bisnis dan implementasinya

berlangsung pada setiap tingkatan dan bagian. Sasaran kerja tersebut harus ditandatangani oleh karyawan dan atasannya secara bersama-sama sehingga menjadi pegangan resmi dalam mengelola kinerja karyawan yang bersangkutan.2. Tahap kedua, adalah coaching (bimbingan).

Bertujuan memantau kinerja bawahan, mendorong perilaku yang positif, dan memberi arahan kepada bawahan dalam mencapai kinerja yang diharapkan berdasarkan KK yang telah disepakati pada tahap perencanaan kinerja. Pada tahap kedua ini, atasan memainkan peran yang sangat penting. Boleh dikatakan, atasan adalah pemilik utama proses pemantauan, penelaahan, dan penilaian kinerja bawahan tersebut. Dalam tahap ini manajer/atasan melakukan: a. Observasi dan mendokumentasikan perbaikan perilaku dan pencapaian target setiap karyawan/bawahan b. Mereview dan merevisi cakupan tanggung jawab dan target bawahan apabila terjadi perubahan pada strategi dan tujuan organisasi serta perubahan pada kondisi eksternal. c. Apabila dibutuhkan, membantu bawahan dalam menca ri solusi terhadap permasalahan-permasahan yang dapat menghambat

pencapaian target bawahan6

d.

Memberikan peringatan serta konsekuensi yang mungkin muncul apabila bawahan apabila target yang telah ditetapkan tidak tercapai

e.

Memberikan penilaian yang obj ektif terhadap realisasi kinerja yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana target yang ditetapkan

f.

Memberikan penghargaan terhadap perbaikan dan pencapaian target yang dilakukan oleh bawahan .

3. Tahap ketiga, monitoring/penilaian kinerja ( review).

Pada tahap ini yang merupakan akhir proses sistem manajemen kinerja, manajer/ atasan menilai secara objektif realisasi pencapaian target dan perbaikan perilaku bawahan. A tasan menetapkan nilai kinerja bawahan berdasarkan pencapaian bawahan sesuai KK yang telah disepakati. Tahap ini merupakan tahap yang sensitif karena nilai ki nerja yang ditetapkan dapat berdampak pada kompensasi maupun kesempatan promosi bagi karyawan yang bersangkutan. Hasil penilaian kinerja ini kemudian disimpulkan, didokumentasikan dan didiskusikan secara individu dengan setiap bawahan. Pada pr akteknya, apabila para manajer/ atasan telah melakukan tahap 2 (Co/Co) secara disiplin, maka sebagian besar dat a yang dibutuhkan dan penilaian kinerja bawahan telah tersedia. Apabila seluruh tahapan telah dilakukan secara disiplin, diharapkan bawahan tidak akan terkejut/berbeda persepsi tentang hasil penilaian kinerja yang dilakukan oleh atasannya. Dokumentasi manajemen kinerja yang komprehensif akan sangat bermanfaat sebagai dasar secara hukum, apabila pada suatu saat terjadi suatu perselisihan antara karyawan dengan manajer/pimpinan .7

Definisi/kriteria yang jelas dalam menilai kinerja karyawan sangat dianjurkan, sedangkan penggunaan distribusi normal pemeringkatan kinerja (forced ranking distribution ) sebaiknya dihindari, kecuali digunakan untuk pengalokasin bonus. Hasil dari penilaian kinerja ini dapat digunakan sebagai dasar dalam menentukan:

Imbalan jasa/kenaikan gaji karyawan Pelatihan dan pengembangan karyawan Perencanaan karir karyawan Suksesi dilingkungan organisasi, dan lain-lain

Tahap ini sekaligus merupakan awal periode SMK berikutnya.

D. SMK DALAM SEKOLAH KRISTEN IPEKA, SEBUAH UPAYA PENERAPAN

Sistem Manajemen Kinerja di Sekolah Kristen IPEKA melibatkan seluruh guru, karyawan, staf pimpinan dan Pengurus Yayasan untuk bersama-sama, sehati, sepikir, dan setujuan mewujudkan visi dan misi sekolah dalam konteks budaya sekolah yang mengetengahkan nilai-nilai inti, seperti melayani,

berdisiplin, berint egritas, pembelajar seumur hidup, dan saling menghargai. SMK organisasi IPEKA menjalani prosesnya dengan menjalani siklus perencanaan, pembimbingan terstruktur dan berjenjang, serta pengawasan dan evaluasi dengan standar yang tinggi.1. Struktur Organisasi IPEKA

Yayasan IPEKA membentuk sebuah lembaga yang disebut Kantor Pusat yang dipimpin oleh seorang Koordinator Pusat. Koordinator Pusat memimpin 10 bidang dibawahnya untuk membantu unit -unit sekolah dalam8

melaksanakan tugasnya. Setiap lokasi dipimpim oleh seorang Koordinator Lokasi (Koorlok). Struktur organisasi IPEKA adalah sebagai berikut:Yayasan IPEKA

Direktur Pelaksana

Bidang PPM

Bidang P dan K

Bidang Admisi

Bidang SDM

Bidang Pendidikan

Bidang Kerohanian

Bidang Pengembangan SDM

Bidang F dan P

Bidang ILDC

ICC

Unit-unit Sekolah TK-SD-SMP-SMA di Lokasi Tomang, Sunter, Pluit, Puri, Meruya (Jakarta) Grand Wisata (Bekasi) Balikpapan, Makassar, dan Palembang

OSISI OSISI YANG DI ELAJA I

Struktur Organisasi Lokasi Pendidikan Nasional Jakarta & Bekasi

Kepala Sekolah TK

Asisten Kepala Sekolah

(Para) Guru Bid Studi TK (Para) Guru Kelas TK (Para) Guru Bantu TK

Catatan: * Dalam keadaan di mana Gembala Sekolah belum ada, dapat ditunjuk seorang Guru PAK untuk bertindak sebagai Pembina Rohani ** Keberadaan Kepala Tata Usaha dan Bagian-bagiannya disesuaikan dengan size lokasi . Diagram ini merupakan struktur organisasi secara umum di lokasi pendidikan nasional , struktur organisasi spesifik untuk tiap tiap lokasi digambarkan secaraterpisah .

Direktorat II: (Wakil Direktur Pelaksana II) Pengelolaan dan Pengembangan Sekolah Koordinator Lokasi Gembala Sekolah*

Kepala Sekolah SD

Kepala Sekolah SMP Asisten Kurikulum Asisten Kesiswaan Asisten Administrasi

Kepala Sekolah SMA Asisten Kurikulum Asisten Kesiswaan Asisten Administrasi (Para) Guru SMA (Para) Guru BK SMA

Kepala Tata Usaha**

Asisten Kurikulum Asisten Kesiswaan

Administrasi Kas Operator Koperasi Perpustakaan Laboratorium Rumah Tangga IT Support

(Para) Guru Bid Studi SD (Para) Guru Kelas SD (Para) Guru Bantu SD

(Para) Guru Bid Studi SMP (Para) Guru BK SMP

Guru

9

POSISI-POSISI YANG DIPELAJARI

Asisten WDP II utk Pengembangan & Pembinaan IPEKA Daerah K rdinat r L kasi

Asisten Kepala Sek lah

Asisten Kurikulum Asisten Kesiswaan

Asisten Kurikulum Asisten Kesiswaan Asisten Administrasi

Asisten Kurikulum Asisten Kesiswaan Asisten Administrasi (Para) Guru SMA (Para) Guru BK SMA

K perasi Perpustakaan Lab rat rium Rumah Tangga IT Supp rt

(Para) Guru Kelas TK (Para) Guru Bantu TK

(Para) Guru Kelas SD

(Para) Guru BK SMP

(Para) Guru Bantu SD

Guru

Catatan : * Dalam keadaan di mana Gembala Sekolah belum ada, dapat ditunjuk seorang Guru PAK untuk bertindak sebagai Pembina Rohani ** Keberadaan Kepala Tata Usaha dan Bagian-bagiannya disesuaikan dengan size lokasi. Diagram ini merupakan struktur organisasi secara umum di lokasi pendidikan nasional, struktur organisasi spesifik untuk tiap tiap lokasi digambarkan

secara terpisah.

POSISI-POSISI YANG DIPELAJARI

IPEKA INTE NATIONAL Christian School (IICS) Organization Structure Kindergarten & Elementary

Deputy Executive Director II : School Operations and Development

Location Coordinator School Chaplain

Kindergarten

Principal Elementary School

Junior

Principal Senior High School

Vice Principal (VP) Kindergarten School VP Assistant(s)

Vice Principal (VP) Elementary School VP Assistant(s)

VP for English Program

General Affairs

Main Teachers

Subject Teachers

Main Teachers

Subject Teachers

English Teachers

Teacher Assistants

Teacher Assistants

Teachers1

(Para) Guru Bid Studi TK

(Para) Guru Bid Studi SD

(Para) Guru Bid Studi SMP

Kepala Sek lah TK

Kepala Sek lah SD

Kepala Sek lah SMP

Kepala Sek lah SMA

Struktur Organisasi Lokasi Pendidikan Nasional Daerah

Direkt rat II: (Wakil Direktur Pelaksana II) Pengel laan dan Pengembangan Sek lah

Gembala Sek lah*Kepala Tata Usaha**

Administrasi Kas Operat r

10

(II

)

K

K

V A

()

V A

( )

A

A

T1

2. Visi, Misi dan Budaya Sekolah Visi sekolah adalah menjadi lembaga pendidikan Kristen unggulan

yang menyatakan Kristus sebagai sumber hikmat dan

Pernyataan visi ini merupakan gambaran tertulis cita -cita organisasi. Visi inilah yang menjadi dasar bagi perumusan strategi dan sasa ran.Misi sekolah adalah mendidik siswa secara utuh berlandaskan nilai

kristiani. Pernyataan misi ini menjelaskan tujuan utama organisasi. Pernyataan ini penting untuk mengingatkan setiap insan IPEKA terhadap alasan mengapa organisasi ini didirikan, dan ag ar setiap insan IPEKA memberikan kontribusi terbaiknya dalam melaksanakan misi.Budaya Organisasi Sekolah IPEKA diwujudkan dengan menerapkan

nilai-nilai inti sekolah di atas, yakni melayani, disiplin, integritas, pembelajar seumur hidup, dan saling menghar gai. Budaya organisasi IPEKA adalah sekumpulan karakteristik yang membeda-kan kelompok orang didalamnya dengan kelompok lainnya. Karakteristik dibentuk dari pengalaman,11

y x w w

Q VEG VQPQQ FDXRGD d

QFDXRGD EPGc d

j

j

pengetahuan.

QFPG

A

II

HGFDEDC

QFDXRGD XQPH UE`d

Q VEG VQPQQ S

QFDXRGD d VRD feW

HYYXRW bFG VEDaDH` S HG PREPFS DRP

Q VEG VQPQQ S

QFDXRGD d VRD feW

HYYXRW ED VFG UFDTEP S HG PREPFS DRP

V K

p

(V )

V

p

(V )

V

aGF UYFS XQPH UE` FY S I

HYYXRW X UPi FYPEDW g FYPEe h HG PREPFS

HYYXRW bFG VEDaDH` g ED VFG UFDTEP HG PREPFS

p

p

EPGH GXv HYYXRW

VEDa YHD rDp TEG QEYP VGFD t HYYXRW s FY VRDFPp D rP VeRD q` bVe Dpp II p p

FY VGEPTFYYv EYP VGRYu

@ B (041 6 A6% 9 1 64 (0)(68 12 7 6( 54"5(4! 1 $24032 10)(' ! & % $$ #"!

I

I I I IY I L

RI

KA I

A I

A

p

Q VEG VQPQQ FDXRGD d

QFDXRGD EPGc d

keyakinan, dan prinsip-prinsip yang dipegang teguh dan diwujudkan dalam perilaku sehari-hari. Setiap insan berinteraksi dalam pengaruh budaya ini, sehingga membentuk kebiasaan baru. Prinsip-prinsip dan standar perilaku dari setiap nilai inti tersebut terdapat pa da Lampiran 1. Budaya organisasi IPEKA ini dapat memberi pengaruh besar dalam menentukan kualitas kerja organisasi dan penilaian masyarakat terhadap kinerja organisasi ini. Budaya organisasi yang baik dan kuat mendukung terwujudnya misi, menghasilkan kinerja yang diharapkan organisasi itu sendiri dan masyarakat.3. Pelaksanaan SMK di IPEKA

Pelaksanaan SMK di IPEKA terdiri dari 3 tahap:

Perencanaan

Penilaian kinerja (Monitoring)

Bimbingan

Tahap Pertama, Penyusunan Perencanaan SMK

Setiap komponen,

pimpinan yakni

IPEKA

diukur

kinerjanya

berdasarkan jawab

empat

deskripsi

pekerjaan/tanggung

utamanya,

pelaksanaan atas program kerja rutin dan pengembangan, kesesuaian kepribadian pemimpin pada nilai -nilai inti beserta standar perilaku, dan pelaksanaan program yang bersifat proyek. Deskripsi pekerjaan/tanggung jawab utama setiap pimpinan disusun bersama oleh pribadi yang bersangkutan dan atasan langsungnya. Misalnya, deskripsi pekerjaan untuk Kepala Bidang Pendidikan disusun oleh pejabat12

yang bersangkutan dan Koordinator Pusat (Koorp us). Di bawah Kabid Pendidikan ada Pembina dan Staf Ahli mata pelajaran, maka deskripsi pekerjaan Pembina disusun oleh pejabat yang bersangkutan dan Kabidnya. Untuk jabatan kepala sekolah deskripsinya dibuat oleh para Kepala Sekolah dan Pembina, demikian seterusnya. Deskripsi pekerjaan untuk jabatan Pembina SMP/SMA, Kepala Sekolah, Staf Ahli, dan para asisten Kepala Sekolah dapat dilihat pada Lampiran 2a, 2b, 2c, 2d, 2e , dan 2f. IPEKA menggunakan model Balance Score Card (BSC) dalam merancang program kerjanya. Organisasi menetapkan terlebih dahulu Strategic Objectives (SO) yang nantinya diturunkan oleh bidang -bidang dan sekolah (dari TK sampai dengan SMA) di seluruh lokasi sekolah . Setiap komponen organisasi menjabarkan SO menjadi beberapa Strategic Initiative (SI), lalu setiap SI dijabarkan lagi menjadi beberapa Activity Plan (AP). Rencana kerja setiap bidang, sub bidang, lokasi sekolah, dan unit sekolah menggunakan format yang terdapat pada Lampiran 3. Program kerja guru dijabarkan dalam format berbeda. Rencana program pembelajaran mereka tersusun alam program tahunan (Prota), program semester (Prosem) program remedial dan program pengayaan (Lampiran 4a, 4b, 4c, dan 4d). Setiap program kerja dikoordinasikan, baik mengiku ti struktur hirarki dari atas ke bawah, maupun antarbidang, dan dari bidang ke bidang lainnya. Selain program kerja yang rutin dan program kerja yang bersifat pengembangan ada juga tipikal program yang masuk kategori proyek. Program kerja yang bersifat proyek merupakan program kerja khusus yang diembankan organisasi, melibatkan biaya, waktu dan tenaga/keterampilan tinggi.13

Kepribadian setiap pimpinan juga dinilai kesesuaiannya dengan standar nilai-nilai utama IPEKA dan standar perilakunya. Nilai -nilai ini digumuli, ditetapkan, dijabarkan, dan diimplemenatasi sebagai standar perilaku baik terhadap semua pimpinan maupun guru dan karyawan/staf organisasi (lihat Lampiran 1).

Tahap Kedua, Bimbingan

Pada tahap

pembimbingan para pemimpin dipersiapkan

untuk

menjalani perannya sebagai seorang coach, counselor, dan mentor. Oleh sebab itu setiap pemimpin IPEKA mendapatkan pelatihan Co/Co dan mentoring agar menjadi pemimpin yang asertif terhadap bawahannya. Kemampuan ini dikembangkan terus oleh para pemimpin agar menjadi kemampuan teknis-operasionalnya meningkatkan kinerja pribadi, bawahan atau tim kerjanya. Pada tahap ini manajemen kinerja, perlu dipandang sebagai sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan/bawahan dan atasan (penyelia) langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Ini merupakan sebuah sistem. Artinya, ia memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikut sertakan, agar sistem manajemen kinerja ini memberikan nilai tambah bagi organisasi, para pimpinan dan karyawan. Dalam mengembangkan manajemen kinerja guru (dalam unit sekolah), sekolah IPEKA perlu membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para guru, diantaranya adalah sebagai berikut:

14

1. Seberapa besar kontribusi pekerjaan guru bagi pencapaian tujuan pendidikan di sekolah, yang setara dengan penyataan bahwa ia t elah melakukan pekerjaan dengan baik 2. Bagaimana guru dan kepala sekolah bekerja sama untuk

mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja guru yang sudah ada sekarang. 3. Bagaimana prestasi kerja akan diukur. 4. Mengenali berbagai hambatan k inerja dan berupaya menyingkirkannya. Komunikasi yang berkesinambungan merupakan proses di mana kepala sekolah dan guru bekerja sama untuk saling berbagi informasi mengenai perkembangan kerja, hambatan dan permasalahan yang mungkin timbul, solusi yang dapa t digunakan untuk mengatasi berbagai masalah, dan bagaimana kepala sekolah dapat membantu guru. Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja guru dan tindak lanjut bimbingan dilakukan kepala sekolah untuk menyingkirkan hambatan hambatan guna meningkatkan kinerja guru. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, guru tidak merasa dipersalahkan ata s kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja guru adalah persoalan kepalas sekolah juga. Arti pentingnya terletak pada kemampuannya mengidentifikasi dan menanggulangi kesulitan atau per soalan sebelum itu menjadi besar. Pertemuan tatap muka antara kepala sekolah dan guru dilakukan selama periode berjalan. Pada saat inilah bukti -bukti otentik kinerja guru diklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersama sebagai kinerja guru pada periode tersebut.15

Tahap Ketiga, Monitoring dan Evaluasi

Monitoring dan evaluasi SMK di IPEKA dilakukan untuk menjawab pertanyaan, Seberapa baikkah kinerja seorang pemimpin, staf dan guru IPEKA pada suatu periode tertentu? Dalam monitoring evaluasi, kinerja pimpinan, staf, dan guru dikaji dan dibandingkan dengan ekspektasi yang telah ditetapkan IPEKA dalam rencana kinerja. Penilaian kinerja dilakukan oleh atasan langsung kepada bawahannya, sama halnya dengan proses pembimbingan. Hanya saja pada tahap ini pimpinan mengambil peranan berbeda. Fase evaluasi ini didasarkan pada masukan dari fase pembimbingan, begitu pula fase pembimbingan mendapatkan masukan dari fase

perencanaan. Pada siklus berikutnya fase evaluasi mendapat gilirannya memberi masukan pada fase perencanaan, demikian seterusnya bagaimana proses SMK itu berlangsung. Pada sekolah IPEKA, evaluasi kinerja guru didesain untuk melayani dua tujuan, yaitu: (1) untuk mengukur kompetensi guru dan (2) mendukung pengembangan profesional. Hasil dari evaluasi kinerja guru dimanfaatkan sebagai umpan balik untuk memenuhi berbagai kebutuhan di kelas (classroom needs), dan dapat memberikan peluang untuk mengembangkan teknik-teknik baru dalam pengajaran, serta mendapatkan konseling dari kepala sekolah, pengawas pendid ikan atau guru lainnya untuk membuat berbagai perubahan di dalam kelas. Untuk mencapai tujuan tersebut, kepala sekolah/pengawas sekolah IPEKA sebagai evaluator, menyusun prosedur spesifik dan menetapkan16

standar evaluasi. Penetapan standar dikaitkan dengan: (1) keterampilanketerampilan dalam mengajar; (2) bersifat seobjektif mungkin; (3) komunikasi secara jelas dengan guru sebelum penilaian dilaksanakan dan ditinjau ulang setelah selesai dievaluasi, dan (4) dikaitkan d engan pengembangan profesional guru. (Lihat Lampiran 5) Disarankan kepada evaluator hendaknya mempertimbangkan aspek keragaman keterampilan pengajaran yang dimiliki guru dan menggunakan berbagai sumber informasi tentang kinerja masing-masing guru, sehingga dapat memberikan penilaian secara lebih akurat. Beberapa prosedur evaluasi kinerja guru yang digunakan oleh evaluator, yaitu: 1. Mengobservasi kegiatan kelas (observe classroom activities). Bertujuan untuk memperoleh gambaran secara representatif tentang kinerja guru di dalam kelas. Observasi dilaksanakan baik secara formal dan direncanakan atau pun secara informal dan tanpa pemberitahuan terlebih dahulu sehingga dapat diperoleh informasi yang bernilai (valuable). Evaluator dalam menentukan hasil evaluasi tidak cukup dengan waktu yang relatif sedikit atau hanya satu kelas. 2. Meninjau kembali rencana pengajaran dan catatan catatan dalam kelas. Rencana pengajaran digunakan untuk merefleksikan sejauh mana guru dapat memahami tujuan-tujuan pengajaran. Peninjau an catatan-cataan dalam kelas, seperti hasil tes dan tugas-tugas digunakan sebagai indikator sejauhmana guru dapat mengaitkan antara perencanaan pengajaran, proses pengajaran dan testing (evaluasi).

17

3. Memperluas jumlah orang-orang yang terlibat dalam evaluasi. Dalam mengevaluasi kinerja guru, selain dievaluasi oleh kepala sekolah dan pengawas juga melibatkan siswa (lihat dan tenaga administrasi, yang Lampiran 6), rekan sejawat, untuk meningkatkan

bertujuan

pertumbuhan kinerja guru .

Setiap hasil evaluasi dilaporkan oleh Kepala Sekolah /Pengawas kepada Koorlok dan Kepala Bidang Pendidikan. Konferensi pasca-observasi dapat memberikan umpan balik kepada guru tentang kekuatan dan kelemahannya. Yang harus diperhatikan oleh evaluator dalam

menyampaikan umpan balik: (1) dilakukan secara positif dan bijak; (2) menyampaikan gagasan dan mendorong untuk terjadinya perubahan pada guru; (3) menjaga derajat formalitas sesuai dengan keperluan untuk mencapai tujuan-tujuan evaluasi; (4) menjaga keseimbangan antara pujian dan kritik; (5) umpan balik bermanfaat secara secukupnya dan tidak berlebihan.

E. PERMASALAHAN DAN KENDALA DALAM PENERAPAN MANAJEMEN KINERJA

Beberapa permasalahan dan hambatan yang terungkap saat proses perencanaan dan uji coba penerapan SMK di IPEKA yaitu sebagai berikut:Dilihat dari sisi pemimpin:

a. Pemimpin tidak dapat secara langsung mengarahkan tujuan organisasi sesuai keinginan mereka, karena di sana ada keinginan -keinginan karyawan yang layak dipertimbangkan untuk kepentingan organisasi. P ara pimpinan tim (team leader) ditantang untuk mampu mengelola berbagai keinginan18

tersebut ke dalam suatu rencana strategis yang jelas dan memungkinkan untuk dieksekusi oleh karyawan. Artinya, harus ada keselarasan antara kinerja organisasi, tim dan indivi du. Dari sini pula organisasi dapat mengidentifikasi potensi-potensi yang ada. b. Pemimpin tidak dapat melihat sepenuhnya kapabilitas karyawan dalam organisasi dan merumuskannya dengan tepat , padahal setiap individu memiliki kapabilitas. Team leader ditantang untuk mampu mendorong karyawan untuk terus tumbuh dan meningkatkan kapabilitasnya melalui program-program pengembangan di internal dan/atau eksternal organisasi. Konsekuensi logis dari upaya ini adalah komitmen karyawan untuk mengembangkan dirinya terhad ap perkembangan pencapaian sasaran kinerja yang disepakati. c. Pemimpin juga tidak dapat menekan individu untuk mendapatkan komitmen mereka, karena komitmen tidak bisa dipaksakan, tetapi sukarela .Dilihat dari sisi atasan (penilai) dan sisi bawahan (yang dinilai)

Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai berikut: a. Formulir dan tata cara penilaian seringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehingga menimbulkan multi interpretasi, dan tata caranya berbelit-belit. b. Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan pertama tadi.

19

c. Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurang baik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan. d. Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek aspek apa yang harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan masukan bila ia tidak mengerti betul liku -liku pekerjaan bawahan.

Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah: a. Pengalaman di masa lalu, atasan memperlakukan kinerja bawahan yang

kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya. b. Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Hal ini mungkin karena poin pertama, di mana a tasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas. c. Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subjektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji dan perolehan bonus/insentif.20

d. Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi.

F. PEMECAHAN MASALAH

Untuk mengatasi berbagai kendala di atas, khususnya pada level pimpinan organisasi IPEKA menetapkan kebutuhan pengembangan kompetensinya untuk mengimplementasikan SMK tersebut secara optimal. Selain sosialisasi yang terstruktur dan sistematis mengenai SMK, organisasi IPEKA mempersiapkan berbagai pelatihan dasar bagi pengembangan SMK. Seluruh pimpinan IPEKA harus mengikuti pelatihan tentang balance scorecard, leadership, coaching conseling, mentoring, christian stewardship, dan problem solving-decision making. Rapat-rapat konsolidasi untuk terus menyamakan persepsi terhadap semua aspek SMK perlu dilakukan, baik pada jalur atasan -bawahan, maupun jalur antarbidang, atau antarlokasi sekolah. IPEKA menetapkan bidang Pengawasan dan Pengembangan Manajemen sert a bidang Pengembangan SDM yang memegang peran penting didalam mengawasi dan mengembangkan setiap tahapan SMK agar terus berjalan dengan baik guna memastikan bahwa setiap tahap perubahan itu berlangsung secara konsisten di semua jajaran organisasi. Bidang PPM dan Pengembangan SDM perlu membangun SMK yang memenuhi kriteria sederhana, seminimal mungkin menggunakan media cetak, tidak memakan banyak waktu kerja, dan mampu memenuhi

keinginan/kepentingan atasan, bawahan dan organisasi, yaitu adanya perbaikan kinerja bawahan, unit kerja dan organisasi.21

G. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

a. Pelaksanaan SMK di sekolah IPEKA telah mengacu dan mendukung terwujudnya visi, misi, dan strategi organisasi/sekolah. b. SMK di sekolah IPEKA telah dirancang dan dibangun terus menerus dalam sebuah siklus tetap. Ada tiga tahap untuk mengupayakan membangun SMK yakni tahap perencanaan, pembimbingan, dan evaluasi. c. SMK di sekolah IPEKA yang telah dirancang itu, secara bertahap diimplementasikan melibatkan setiap elemen yang ada dala m tubuh organisasi/sekolah, dimulai dari level pimpinan. SMK dijalankan secara terbuka (transparan), dibangun dalam suasana kerja sama yang tinggi, saling menghargai dan berorientasi pada keberhasilan kolektif. Lebih mengutamakan kemajuan organisasi, dan bukan kepentingan

perseorangan atau bidang saja. d. SMK di sekolah inipun telah mengembangkan kompetensi guru dalam menjalankan tiga peran utamanya, yakni membuat perencanaan, melaksanakan dan mengevaluasi pembelajaran. e. Sekolah IPEKA telah memiliki satu bidang khusus yang terus-menerus mengawasi dan mengembangkan setiap tahapan SMK agar berjalan dengan baik.

22

2. Saran

Sistem Manajemen Kinerja agar efektif tentunya bukan hanya menjadi tanggung jawab bagian SDM (human resources) atau PPM. Setiap bagian memiliki peran signifikan dalam merancang, membangun dan mengelola SMK. Jajaran manajemen harus mampu menjawab berbagai tantangan yang muncul terkait dengan SMK, seperti objektivitas atasan dalam melakukan penilaian, transparansi sistem, dan konsistensi proses coaching, counseling, dan mentoring. Sistem manajemen kinerja di Sekolah IPEKA janganlah hanya semata membuat suatu strategi, tetapi bagaimana memastikan strategi tersebut berjalan. Keterkaitan antara komponen -komponen penting di dalam Sistem Manajemen Kinerja membentuk sistem formal dan terstruktur untuk strategi organisasi/sekolah dalam upaya memperpanjang usia organisasi/sekolah sambil terus bertumbuh dan berkembang. Agar penerapan sistem manajemen kinerja pimpinan/guru/karyawan dapat secara efektif meningkatkan kinerja sekolah/organisasi dan kepuasan guru/karyawan, tahapan penerapan sistem manaj emen kinerja harus dijalankan secara konsisten oleh setiap pihak terkait . Perencanaan SMK yang baik meliputi komponen -komponen penting yang mesti dikuasai oleh setiap personil yang menjalani roda organisasi, mulai dari para pemimpin sampai kepada guru dan karyawan. Di dalam sekolah IPEKA komponen itu meliputi deskripsi pekerjaan/tanggung jawab utama, pelaksanaan program kerja rutin/pengembangan/proyek dan

kepribadiannya.

23

Dalam tahap pembimbingan, setiap atasan /pimpinan di sekolah IPEKA harus menjalankan peranannya sebagai seorang pelatih, konselor atau mentor terhadap bawahannya. Penilaian kinerja tim/monitoring evaluasi dilakukan selama kegiatan berjalan, dan setelah kegiatan selesai. Penilaian kinerja individu, dilakukan setahun sekali.

24

DAFTAR PUSTAKA

Bernardin & Russel, 1993, Human Resources Management, MC Graw Hill, New York. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA. Sondang P. Siagian, 1997, Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi , PT. Gunung Agung, Jakarta. Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000, Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Penerbit Erlangga, Jakarta. DR. Achmad S.Ruki, 2001, Sistem Manajemen Kinerja, PT. Gramedia Pustaka, Jakarta. H. Hadari Nawawi, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Imam Sulistio dan Totok Pujianto, 2002, Merancang Sistem Karir, Amara Book, Yogyakarta. Syaiful F.Prihadi, 2004, Assessment Centre, Identifikasi, Pengukuran Pengembangan Kompetensi, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. dan

Patric Williams and Lloyd J. Thomas, 2005, Total Life Coaching, W.W. Norton & Company, Inc., New York. DR. Achmad S.Ruki, 2006, Sistem Manajemen Kinerja, Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

25

LAMPIRAN y y

26