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    " Mundo real " es simplemente demasiado complejo para capturar el uso de modelos de sistemas. Estamos mejor, por lo tanto,onscientemente utilizando sistemas como estructuras abstractas para organizar nuestros pensamientos sobre el problematuaciones. Esto se hace mediante la construccin de diversas metforas sistmicas que puede ser usadas para interrogar al

    mundo real", proporcionando conocimientos y promover la toma de decisiones y hacer creativa "la resolucin de problemas". Noebe haber ningn riesgo de confundir estas metforas sistmica, cada uno de los que explcitamente pone de relieve lasaractersticas importantes o slo ciertos temas en situaciones problemticas, con el "mundo real" en La concepcin general deistema".pensamiento sistmico desarrollado, como una alternativa a pensante mecanicista, A demostrado ser ms satisfactorio para

    xplicar no slo fenmenos biolgicos sino tambin complejos fenmenos sociales Como se mencion anteriormente, un cambiociente e importante en el uso de la idea de sistemas se ha visto que se emplean no para referirse a las cosas en el mundo, sinoara concepciones sistmicamente organizadas del mundo. As es como el trmino "sistema" en este libro debe ser ledo. Aontinuacin presentamos una concepcin general de "sistema" que se puede utilizar para pensar los fenmenos del mundo, antese pasar a dar que la concepcin general de diferentes contenidos, como una forma de llegar a nuestra gama de metforasstmica.

    na concepcin general del "SISTEMA"

    omo ya se indic, los sistemas de ideas se desarrollaron en primer lugar, en su forma moderna, en las ciencias biolgicas, y as esomo los hemos presentado y entendido hasta la fecha en este texto. Queremos en esta seccin, sin embargo, para presentar eloncepto de "sistema" libre, en la medida de lo posible, de cualquier sabor biolgica. Queremos desarrollar una concepcin generalel sistema que podamos, en la seccin siguiente, rellenar con cualquier tipo de contendo (incluyendo el contenido de las ciencias

    ociales) para proporcionar los aromas diferentes que componen nuestra gama de metforas sistmica.os conceptos centrales de una concepcin generalizada del sistema se muestran en la Figura 1.1. Los trminos utilizados en estagura son: elemento, la relacin, la cobertura de entrada y salida, el medio ambiente y la retroalimentacin. Tenemos algunas ideass para describir la concepcin completa, estos son: los atributos, la transformacin, el propsito, sistema abierto, la homeostasis,

    emergencia, la comunicacin, el control, la identidad y la jerarqua. Vamos a ampliar estas ideas.n sistema consiste en una serie de elementos y las relaciones entre los elementos. Un grupo ricamente interactivo de elementosueden ser separados de aquellos en los que pocas interacciones y / o dbil ocurrir. Esto puede lograrse mediante la elaboracin den lmite alrededor del grupo ricamente interactivo. El sistema identifica por un lmite que tienen entradas y salidas, que pueden sersicos o abstractos. El sistema hace el trabajo de la transformacin de insumos en productos. Los procesos en el sistema searacterizan por la regeneracin, mediante el cual el comportamiento de un elemento puede retroalimentacin, yaea directamente de otro elemento por medio de su relacin, o indirectamente a travs de una serie de elementosonectados, para influir en el elemento que inici el comportamiento. Damos los atributos a los elementos y las relacionese acuerdo a cmo los medimos (por ejemplo, para un elemento que podra utilizar el tamao, peso, color, nmero, volumen, y, paras relaciones,

    gura 1.1 Una concepcion general de sistema

    ediciones pueden ser en trminos de intensidad, el flujo, la fuerza).n sistema as descrito se separa por su frontera designado de su entorno. Se denomina un sistema abierto, si la frontera esermeable y permite entradas y salidas desde el medio ambiente. Un sistema es capaz de mantener una identidad propia,anteniendo en un estado de equilibrio dinmico en la cara y usuario de su entorno cambiante (que marca la homeostasis). Eso no

    elemento

    relacio El medio

    Limite

    os tresmentosseuentranen une de

    oalimentacin

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    uiere decir que no est pasando nada en el sistema, todos los elementos constitutivos que se puede adaptar y / o cambios en eloceso de continuar los procesos de transformacin esencial. Un sistema que mantiene una identidad y los procesos de

    ansformacin estable en el tiempo, en las circunstancias cambiantes, se dice que presentan algn tipo de control. Esto es esencialara la comunicacin de informacin entre los elementos. Un sistema puede decirse que es intencional si se est llevando a cabona transformacin, y se denomina propsito cuando su objeto es internamenteenerado.n sistema de estabilizacin de sus mecanismos de control, y que posee una identidad, puede ser entendido a travs de susopiedades emergentes. Estas son las propiedades relacionadas con el sistema completo, pero no necesariamente presente en

    ualquiera de las partes. El trmino "sinergia" se refiere al aumento del valor de las piezas que trabajan juntos como un todo. Lasopiedades emergentes similares surgen cuando una compleja red interconectada sinergia exhibe de manera que "el todo es mayorue la suma de las partes".stemas son, generalmente, se producen en las jerarquas, de modo que un sistema que estamos considerando tambin puede ser

    onsiderado como un subsistema de un sistema ms amplio. Y, si "volar" alguna de las partes del sistema de inters, que puedensultar tiles para pensar en ellos como sub-sistemas que exhiben todas las caractersticas de un sistema en los trminos indicados.ecimos que estos subsistemas son identificables en un nivel superior de la resolucin que el sistema del que forman parte. Losubsistemas se puede considerar en trminos de partes o subsistemas sub-, a un nivel de resolucin an mayor. Dado que eloncepto de jerarqua es muy importante para varias de las metodologas de sistemas que consideraremos ms adelante, vamos aatar de ilustrar con ms detalle.

    maginemos que tenemos un microscopio. De hecho, es un microscopio muy especial. Un microscopio ordinario cientfico tradicionalos ayuda a ver las cosas de una manera reduccionista cada vez ms detalladas, como las cosas estn fsicamente. Nuestroicroscopio, sin embargo, es un microscopio cientfico sistmico que tiene la capacidad innata de discriminar entre las caractersticas

    ca y pobre interaccin con vista y por lo tanto muestra "sistemas". Es selectiva y deja fuera a los agregados. Puede ser utilizado conumerosas ampliaciones que nos llevan a diferentes "niveles de resolucin". Esto lo podemos reduccin sistmica plazo.

    ste ejemplo nos ayuda a la imagen del concepto de jerarqua, pero hay un peligro que debemos tener cuidado. La ilustracinugiere que los sistemas son del "mundo real", que ya hemos dicho no es el caso. Podemos superar esta mediante la extensin deuestro pensamiento para incluir filtros que se pueden colocar sobre los lentes en cualquier nivel de resolucin (Figura 1.2). Estostros son equivalentes a las metforas del sistema que estamos a punto de estudio. El peligro es ahora en gran parte superadas, yaue, a travs de estos filtros, que necesariamente considerar los sistemas como abstracciones.enemos nuestro concepto general del "sistema" en su lugar, en trminos generales en trminos de redes complejas. Para ello hayue aadir conten en forma de diferentes "aromas". Esto proporcionar las metforas sistmica que se emplean como filtros parairar las situaciones problemticas. Llamamos estos "sistmico", ya que cada una equivale a una especie de red interactiva

    ompleja, ya sea por ejemplo un "sistema de unidades funcionales" o un "sistema de normas y prcticas sociales". En lo que sigueamos a considerar cinco metforas con cierto detalle. Estos captura de cinco aos, a nivel general, las ideas de casi toda la teorae gestin y organizacin. Ellos son:

    metfora de la mquina, o ver "sistema cerrado";metfora orgnica, o ver "sistemas abiertos";

    metfora culturaloltica metfora.

    a primera de estas Usted puede ser considerada una metfora de pre-sistemas, mientras que los otros estn ms claramenteetforas sistmica. En cada caso se indican cundo podra ser til considerar una situacin problemtica con la metfora, y losconvenientes que puedan derivarse de ello.

    Resolucin del nivel

    Lens . es

    lentes

    Metforasistmicafiltros

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    g. 12 Lente y la metfora del filtro como una forma de jerarqua de la comprensin, y la nocin de la metfora sistmica como unedio para organizar nuestros pensamientos sobre suciedad.

    5 MQUINA metfora o sistema cerradoER

    ucho se ha escrito sobre el punto de vista de la mquina. En teora de la gestin y organizacin, el puntoe vista de la mquina se caracteriza por las teoras de la burocracia (Weber) y la gestin cientfica (Taylor).na mquina se reconoce como un dispositivo tcnico que tiene varios (a menudo estandarizada) partesada una con una funcin definida. Se pone mucho nfasis en la eficiencia de las partes. La mquinaprales de forma rutinaria y repTSItiva y realiza sistemas predeterminados de las actividades, buscando los

    medios racional y eficiente de alcanzar las metas y objTSIvos preestablecidos. Ms en general, muchonfasis se pone en control mientras se pone poco nfasis sobre el medio ambiente. Este punto de vista des situaciones problemticas tiene tanto puntos fuertes y dbiles como se indica ms arriba.

    undo o por qu es la opinin de mquina til en la prctica? Cuando la tarea a realizar es sencillo.

    Para la produccin repTSItiva de un solo producto.Cuando el "partes humanas" encajar en el diseo y estn dispuestos a seguir rdenes como a mquina. En un entorno estable.Algunos ejemplos son las fuerzas armadas y de grandes franquicias como las cadenas de comida rpida.

    undo o por qu el punto de vista de la mquina se descomponen en la prctica?Reduce la capacidad de adaptacin de la organizacin (es decir, una mquina similar a

    ganizacin es vulnerable en un entorno voltil).Se requiere una contribucin sin sentido que es difcil de mantener con

    artes consciente (es decir, ya sea a deshumanizar o genere conflictobjTSIvos entre la mquina y la mente).

    .6 metfora orgnica o "sistema abierto"ER

    Resolucin del

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    punto de vista de la mquina fue, como hemos visto, fuertemente cuestionada por la emergencia del pensamiento sistmico. Losnmenos complejos comenz a ser considerado como "sistemas". Debido a que los sistemas de pensamiento moderno naci ens ciencias biolgicas, este principio tom la forma de las analogas orgnicas.n la gestin y la teora de la organizacin, el primer desafo a la carne vista de la mquina de la teora de las relaciones humanas.e percibi que la atencin haba que dar al aspecto humano de las organizaciones, ya que los individuos funcionar con mayoricacia cuando sus necesidades sociales y psicolgicas fueron atendidos. Problemas de motivacin (por ejemplo, la jerarqua de

    ecesidades de Maslow), el estilo de liderazgo (por ejemplo, la Teora X de McGregor y la teora Y), la participacin, la democracia y

    versas estrategias de enriquecimiento del trabajo surgi a partir de este punto de vista. Ms tarde, otras necesidades se hanadido a la lista de los que las organizaciones tenan que cumplir si se va a "sobrevivir"-que necesitaban estructuras particulares decuerdo a su tecnologa y su tamao, necesitan sistemas de gestin especiales. Se convirti en habitual para el tratamiento de lasganizaciones como si fueran como los organismos. Su principal objTSIvo era visto como la supervivencia en lugar de meta

    squeda (comprese con la metfora de la mquina). Varios tericos (por ejemplo, Parsons, Katz y Kahn) proporcionaron listas des "necesidades" que tenan que cumplirse si las organizaciones han de sobrevivir y ser eficaz.a metfora orgnica en la actualidad incorpora ideas procedentes de estudiar los fenmenos de varios niveles de resolucin: a partire la clula, el organismo individual, a la ecologa y pensamientos acerca de la evolucin. El centralidea sigue siendo, sin embargo,ue el organismo u organizacin como un "sistema abierto". Esto, en abstracto, se aferra a la idea de un sistema en red a.complex deementos y relaciones que interactan formando altamente organizado ciclos de retroalimentacin, que existen en un entorno delue se seala a entradas y salidas que lo dispense. Un "sistema abierto" es homeosttico que no es auto-regulacin (es decir,uando una mquina, un sistema cerrado-sufre de desgaste, un sistema abierto es capaz de compensar la mayor parte de que laegradacin por la importacin de energa, lo que le permite mantener un estado de equilibrio). La supervivencia y adaptabilidad sonros conceptos que complementan el "sistema abierto" idea en el marco de la metfora orgnica.undo o por qu es el punto de vista orgnico til en la prctica?

    Cuando hay una relacin abierta con un entorno cambiante.Cuando hay necesidades que deben cumplir a fin de promover la supervivencia.

    Promover la capacidad de respuesta y el cambio.Cuando el propio medio ambiente es complejo, que contiene una variedad de

    ompTSIdores y as sucesivamente.Ejemplos de ello son la mayora de las empresas industriales en ambientes turbulentos de hoy.

    Cundo o por qu el punto de vista orgnico se descomponen en la prctica?Se niega a reconocer que las organizaciones se construyen socialmente

    nmenos que, sin duda, debe ser entendida desde el punto desta de la gente dentro de ellos.

    Se hace hincapi en las relaciones armoniosas entre las partes, cuando enganizaciones a las que son a menudo conflictivas y / o coercitivas.

    Se considera que el cambio que se genera en el exterior, ya que el sistema se adapta au entorno, y no prev para el desarrollo proactivo.

    7 METFORA NeuroCybernTSIc O "sistema viable" VERtra rama de los sistemas de pensamiento que se desarroll en paralelo con el "sistema abierto" punto de vista es el punto de vistaeuroCybernTSIc. Esta metfora hace hincapi en el aprendizaje activo y el control en lugar de la capacidad de adaptacin pasivaue caracteriza al "sistema abierto" punto de vista. En la gestin y la teora de la organizacin que ha llevado a la atencin se centrn el procesamiento de la informacin y la viabilidad.

    punto de vista NeuroCybernTSIc mira hacia el cerebro como un sistema de control de probada eficacia que depende de laapacidad de comunicarse y aprender. Se basa en el modelo estndar ciberntico que tiene un proceso de transformacin (que estendo controlado), un sistema de informacin (que transmite informacin sobre el proceso de control a una unidad de control), un

    nidad de control (que compara la actual a un estado deseado del proceso de control) y una unidad dectivacin (que produce cambios en el proceso controlado de acuerdo a las instrucciones de la unidad deontrol). Control slo puede tener xito si la variedad del controlador es igual o mayor que la que est siendoontrolado. La metfora NeuroCybernTSIc y / o descubre "sistema viable", aade a esto la importancia de

    aprender a aprender" (es decir, aceptar dinmico y no esttico objTSIvos y objTSIvos, y cuestionamiento de mismo y no slo de autorregulacin). Una metfora hologrfica del cerebro llamada destaca conseguir elodo en las partes, la creacin de la conectividad y redundancia, y la especializacin y la generalizacinmultnea.

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    undo o por qu es el punto de vista NeuroCybernTSIc til en la prctica?

    Se promueve la auto-cuestionamiento y la autocrtica y por lo tanto la posibilidad de la meta dinmicauscando basado en el aprendizaje.

    Cuando hay un alto grado de incertidumbre. Se fomenta la creatividad.

    Algunos ejemplos se encuentran en grupos de trabajo autnomo e innovadormpresas industriales, empresas de consultora y en I y D de trabajo.Cundo o por qu la opinin de NeuroCybernTSIc romper en la prctica?Se tiende a olvidar que los fines de las partes no siempre son los mismos que los efectos de la totalidad.

    La adopcin de recomendaciones sobre la base de esta metfora requeriramayora de las organizaciones existentes a sufrir cambios significativos que

    menazar a aquellos que son favorecidos por el status quo, por lo que seesistido.Se niega a reconocer que las organizaciones se construyen socialmenteenmenos.

    .8 CULTURA METFORAa cultura es una poderosa metfora a travs del cual podemos considerar que cualquier organizacin otuacin problemtica. Puede ser entendido como las formas a menudo tcita, pero familiarizados deensar y actuar que existen en todas las empresas y las empresas. En teora de la organizacin y gestin, langeniera" cultura de la empresa ha sido reconocida como un medio til para la promocin de larganizacin como un colectivo con los empleados que tienen, y aceptar, una colaboracin y el espritu de laomunidad-como. Habr, por supuesto, tanto oficiales como no oficiales culturas corporativas, as como sub-ulturas en cualquier organizacin.

    n un sentido amplio, la cultura se refiere a varias caractersticas nebulosa, compartida en todos los nivelese organizacin: la sociedad, grupo de empresas, etc

    os estudios en relaciones internacionales sugieren que las caractersticas tpicas de la cultura, a nivelacional, se comparten idioma, la religin y la historia, y en general un sentido de pertenencia mutua. En elmbito de la empresa de una cultura es una realidad compartida, o una realidad socialmente construida (dealores y creencias), que considera ciertas prcticas sociales a ser normal, aceptable y deseable. La culturas muy importante en todas las organizaciones, ya que determina cmo las organizaciones reaccionar, poremplo, para cambiar y qu cambios se perciben como factible. La cultura puede actuar como una fuerzaonservadora de restriccin o puede generar innovacin. La necesidad de gestionar la cultura se estonvirtiendo cada vez ms como en varias teoras de gestin de calidad. Cundo o por qu es el punto desta cultural tiles en la prctica?Cuando se pone de manifiesto que "racional" los aspectos de la vida de la organizacin son slo unaecisin racional en trminos de la "instalar" la cultura y que hay valores con los que pueden ser deualquier cultura oficial contrasta.Se destaca el hecho de que la cohesin generada por compartir las prcticas sociales y de organizacin

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    ueden tanto inhibir y fomentar el desarrollo organizacional y esto tiene que ser reconocido y manejado.

    Se ofrece una nueva perspectiva sobre el cambio de organizacin (es decir, en lugar de centrarsexclusivamente en la tecnologa y la estructura, el punto de vista cultural tambin hace hincapi en cambiars percepciones y valores de los empleados).

    Ejemplos existen en la alta tecnologa y las empresas japonesas en la competenciandividualismo expuesto en muchas empresas estadounidenses, pero las ideas de los

    on igualmente aplicables a los militares como la mquina-set-ups.undo o por qu el punto de vista cultural se descomponen en la prctica?Se puede llevar a control explcito ideolgico que va a generar sentimientos de la manipulacin, el

    esentimiento y la desconfianza (excepto, quizs, en empresas muy pequeas).La cultura es algo que toma tiempo para evolucionar y no pueden ser barridos en grupos durante la nochestablecida.Cuando la poltica en la lucha contra caracteriza la vida de la organizacin.

    No dice gerentes cmo estructurar organizaciones complejas.

    .9 metfora poltica

    a metfora de la poltica aplicada a las situaciones problema se ve en las relaciones entre individuos yrupos como la competencia y la participacin de la bsqueda del poder. En la literatura las relacionesborales, hay tres puntos de vista contrastantes sobre el carcter de cualquier situacin poltica. Estos estnSIquetados unitario, pluralista y coercitivas. Utilizamos estas distinciones aqu, como lo hacemos en elrximo captulo, para distinguir los tipos de relacin entre

    s participantes en una situacin problemtica. La metfora poltica se centra en cuestiones de intereses,onflicto y poder. Es a travs de estos tres tema, que el carcter poltico de una situacin puede servaluada (ya sea unitario, pluralista o coercitivas, vase el cuadro 1.1). Usando la metfora de la poltica nosensibiliza, en particular, a la posibilidad de conflicto en las organizaciones. Cundo o por qu es el punto desta poltico til en la prctica?

    En l se destacan todas las actividades de organizacin de la base y de inters destaca el papel clave deloder en la determinacin de los resultados polticos, por lo tanto, lugares de poder en el centro de todos losnlisis de la organizacin.Se hace hincapi en que las metas pueden ser racional, mientras que algunos actores no para s mismoara otros, "la racionalidad de quin est llevando a cabo?"

    Propone cepas desintegradoras y las tensiones y los saldos de lo que elms habituales los sistemas de nfasis en la funcionalidad y el orden (por ejemplo, ir

    "sistema abierto" metfora).Estimula el reconocimiento de la organizacin como actor fe poltica:

    anto por razones motivacionales y estructurales.Se nos recuerda que todas las organizaciones muestran ejemplos de la actividad poltica

    undo o por qu no el desglose de vista poltico en la prctica?

    Cuando el reconocimiento explcito de la poltica de la situacin lleva a una mayor politizacin y generaesconfianza.abla 1.1 Caractersticas de las situaciones polticas en trminos de problemas o intereses, conflicto y poder

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    Unitario Pluralista Coercitivastereses ObjTSIvos en

    comn- un equipobien integrado

    Divergentesintereses de grupocon la organizacincomo centro decoordinacin mutuacoalicin

    Oposicin ycontradictorio eintereses - Lasfuerzas de su rival

    onflicto Raros y

    transitorios

    Inherentes,

    pero tambin puedetener aspectospositivos

    Inevitable y que

    puede llevar a uncambio radical detoda la estructura

    otencia Sustituido por conceptos como elliderazgo y el control

    Medio por el cual sepueden resolver losconflictos de inters

    Distribuyen demanera uniforme loque permite ladominacin,somTSImiento y assucesivamente

    daptado de Morgan 1986, pp 188-189.

    uede que demasiado nfasis en la necesidad de manejar los asuntos polticos a expensas de otrosactores que son esenciales para la organizacin de estructuras de organizacin adecuada de la salud, enespuesta a los cambios del mercado, etc

    omo hemos visto la metfora poltica, en un nivel superior de la resolucin, contiene tres diferentes puntose vista unitario, pluralista y coercitivas. Estas perspectivas se pueden ver como que descansa sobre la

    metfora, la nica en un "equipo" de la metfora, el pluralismo en una "coalicin" la metfora, y la coaccinn una "prisin" metfora. Vamos a hacer un mayor uso de esta en las siguientes secciones y captulos.

    ,10 OBSERVACIONES SOBRE LA METFORA

    l uso de la idea de la "similitud", ya que se emplea a travs de metforas, nos ayuda a profundizar enfciles de comprender los fenmenos o problemas en trminos de cosas que nos son familiares. En la citaue encabeza este captulo, por ejemplo, vemos cmo los antiguos chinos Lo intent explicar la creacin de tierra en trminos de la forma humana conocida. El proceso de pensamiento en cuestin no es queferente de la forma moderna, los trabajos occidentales, el pensamiento cientfico. Por ejemplo, la teora des ondas en el agua (frecuencia, amplitud, energa, etc) se utiliz como una forma de ayudar a explicar el

    enmeno de la luz. Qu, se pregunt, sera los conocimientos adquiridos al considerar la luz como ondas.l resultado de esto est documentado en todos los libros de la fsica estndar, pero hay que sealar questa explicacin es slo parcial y posterior razonamiento analgico adicional ha llevado a una teora de lasartculas de luz complementaria. Los administradores tambin usar las ideas de la semejanza mayor parteel tiempo. Por ejemplo, escuchamos con frecuencia acerca de "los mecanismos de contabilidad",evolucin de la empresa", "lucha por la supervivencia", "cultura empresarial". Nuestro objTSIvo en esteaptulo es a la vez de reconocer esto y para maximizar los beneficios positivos que pueden obtenerse dela. La combinacin de la concepcin general del sistema en una ocasin anterior con cada uno de los

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    nco "aromas", que acabamos de discutir, los rendimientos de cinco sistemas de metforas que pueden sertilizados por los administradores y sus asesores para ver las situaciones problemticas de una maneraoherente. Este conjunto refleja, a nivel general, la base de conocimientos de la teora de la gestin yrganizacin, pero de gran alcance que abarca tambin los supuestos bsicos que sustentan la ampliaama de sistemas basados en "resolver problemas" metodologas presentadas en el captulo 2. Elrgumento es que ninguna de estas metforas podran poner de relieve grandes dificultades o cuestionesue una empresa se enfrenta. Si una de las metforas trae problemas difciles de relieve con especial

    aridad, a continuacin, vamos a argumentar (como se encuentra en los captulos 2 y 3) que es convenientetilizar una metodologa de sistemas, para hacer frente a los problemas, lo que es coherente en su enfoqueon la metfora empleada. Por ejemplo, si

    mirando a una organizacin como un organismo mejor nos informa de la pregunta n problemasoportunidades y limitaciones, dificultades y problemas, de organizacin y del medio ambiente, etc),ntonces una metodologa que asume y acta como si las organizaciones son como los organismos debeer. elegido.stamos abogando por el uso disciplinado y sistemtico de la metfora. La base de conocimientos de la queemos llamado nuestra metforas es la de mayor relevancia para los gerentes y sus asesores. Porupuesto, muchas otras ideas de la semejanza puede ser usado y ciertamente no quiero desalentar a esteters. Slo sugieren que lo que se hace se entiende en trminos de la lgica y el proceso de intervencin

    otal Sistemas (ver captulo 3), y consider a travs de los diversos marcos desarrollado y presentado in estebro.ntes de pasar a los captulos 2 y 3 que queremos explicar an ms las ideas de este captulo mediante elxamen de la filosofa de gestin popular que se llama Gestin de Calidad Total (TQM) como unarticulacin sistmica de la metfora. Se demuestra que, implcita en la TQM (como con la metodologa deestin de cualquier filosofa o incluso de sistemas), son cuentas diferentes de lo que una organizacin esomo y que la prctica de los intentos de la TQM para responder a cada una de estas cuentas. Esto ayudariluminar nuestra intervencin total de los sistemas (TSI)(TSI) enfoque. Creemos que los gerentes deben

    ntretener a visiones diferentes de lo que su empresa es o podra ser como (mediante el uso de metforasferentes) y luego abordar los problemas planteados por cada una visin segn la metodologa de sistemasdecuados. Creemos que porque TSI hace que este proceso explcito, tiene ventajas significativas sobre laqm para promover el aprendizaje.

    .11 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM): UN EJEMPLO DEL USO DE LA METFORAISTMICO11.1 Introduccinestin de Calidad Total (TQM), en esencia, se trata de aumentar el servicio al cliente, la mejora de la

    alidad de los bienes y servicios, y la participacin de la gente en su trabajo. Esta filosofa de gestin se haromovido ampliamente en la literatura y ha sido adoptado ampliamente en la industria y el comercio. Unreve artculo de Espina publicado en la Revista de la Sociedad Industrial en septiembre de 1988 sern enran parte nuestro enfoque, ya que muy bien resume los principios fundamentales de la TQM. Estos seesumen a continuacin y luego revisado en trminos de la metfora sistmica.

    11.2 La filosofa, principios y metodologa de la TQM

    ay dos procesos distintos pero relacionados entre s en el trabajo en la TQM: mejorar la calidad de fabricacin y otrosrocesos de negocios, y desarrollar la idea de que todos los empleados tienen una responsabilidad individual por laalidad. La preocupacin fundamental para el logro de la calidad se centra en mejorar el servicio al cliente, tanto interno

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    omo externo. El consejo de la financiacin de un departamento de ventas, por ejemplo, debe ser tratado como unervicio a considerar (en trminos de calidad) de la misma manera que las ventas debe lidiar con (como tradicionalmentesto) servicio al cliente externo.

    sta filosofa se divide en dos grandes reas de accin de comunicacin y control.) La comunicacin tiene que ser tratado con tanto externa como internamente.

    A) La comunicacin externa con los clientes debe ser mejorado yantiene, por lo que una organizacin debe incrementar las habilidades de los queatar con los clientes y mejorar su comprensin de los clientesercepciones, y mejorar las habilidades de las personas con primera lneaesponsabilidad de supervisin para el personal que tenga trato directo con eliente.

    B) La comunicacin interna con otros departamentos (de hecho, ahoras clientes considerados) deben mejorar y mantener, esuy problemtico para elevar los estndares externos sin tener

    ev a cabo un programa interno similar. Se afirma que trespos de comunicacin interna deben ser reconocidos y tratadoson:) hacia abajo de la lnea de comunicacin a travs del ejercicio regular de reuniones del equipo deseado y el real de lasormas de calidad (con nfasis en los logros locales, dificultades y objTSIvos), (ii) la consulta, lo que puede mejorar lostodos de trabajo recurriendo a la ms amplia experiencia posible en una organizacin, y como puede uno empezar a

    ejorar simplemente alentando a los directores y supervisores para escuchar a su personal, yi) la comunicacin lateral, por ejemplo, involucrando a las empresas de venta, diseadores, contadores, ingenieros deroduccin y en el desarrollo de un nuevo producto en una etapa temprana, lo que reduce las dificultades ms adelante.) El control es una idea hermana a la de la comunicacin. En la TQM se argumenta que las personas deben ser

    rganizados en pequeos equipos manejables (de cuatro a quince aos) con el fin de promover el control efectivo. Hayes puntos

    realizar.A) La responsabilidad tiene que estar bien establecidos y las principales lneas de control decidir, en particular lauestin del proyecto en comparacin con las lneas de los departamentos de control debe ser resuelto.

    B) Control de calidad debe informar al superior jerrquico, cuyas responsabilidades deben incluir normas seguimiento.

    C) sistemas de gestin de la informacin puede tener que ser cambiado enara que los resultados verificables en la calidad (y cantidad) puede ser e dio cuenta.

    espritu en el que se establecen la comunicacin y el control deben incorporar la participacin. Todos deben sentir queenen una participacin en el "problema de la calidad". Cada persona tambin debe tener objTSIvos claros y sinmbigedades para la mejora de la calidad. Es importante eliminar las divisiones y reducir algunas diferencias, poremplo mediante la armonizacin de los trminos y condiciones.n otra parte de la literatura nos encontramos con ideas sobre la realizacin de una empresa de calidad. Implementacine la TQM debe ser sistemtica, procediendo de la siguiente manera para la empresa y para cada departamento.

    Establecer la misin.Desarrollar planes para mejorar la calidad.

    evar a cabo un anlisis de los efectos de la empresa y departamentos.Definicin de los primeros proyectos para introducir la TQM

    Llevar a cabo la formacin y la educacin.

    stablecer la misin significa que una declaracin de calidad se produce lo que da una "identidad" a la organizacin en suonjunto y de los departamentos en todos los niveles en el programa de calidad.esarrollar planes para mejorar la calidad sigue en lneas generales triloga de Juran:Planificacin de la calidad: establecer metas, desarrollar los medios para alcanzar las metas y resumir

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    n un plan de calidad.Control de calidad: evaluar el desempeo real en trminos de cumplimiento de los requisitos estndar del cliente.

    Mejora de la calidad: mejorar en el pasado (por ejemplo, la compTSItividad,atisfaccin del cliente, etc.)stos implican claramente la necesidad de un "sistema de gestin de calidad" para planificar, controlar y mejorar. Laaracterstica principal de este, por lo general, es una estructura de los Consejos de Calidad. Esta estructura se basaormalmente en el rbol jerrquico de la empresa, y por lo tanto, se desliza de nuevo en una concepcinndamentalmente mecnica.nlisis de los efectos de la (empresa y) las cantidades departamentos a una serie de tareas:

    Definir claramente el propsito y alinearlo con la estrategia empresarial objTSIvos.

    ara definir los requisitos, medidas y relaciones de trabajontre el departamento y sus clientes. Para identificar las actividades necesarias del departamento, a darseuenta de lo quee est haciendo y por qu, y para evaluar si cada actividad agrega valor

    producto.

    efinir proyectos: el departamento de identificacin de proyectos que reflejan el plan de mejora de la calidad.os proyectos tambin deben sentarse en la misin de la organizacin o la visin de calidad.ducacin y formacin a continuacin, tiene como objTSIvo desarrollar una conciencia y un entendimientoe la calidad a travs de talleres en los que las ideas se debaten y difunden.a filosofa, los principios y la metodologa de la TQM, descritos anteriormente, se resumen en la Figura 1.3.amos a usar nuestras metforas sistmica, y los conocimientos adquiridos de sus fortalezas y debilidades,ara interrogar el enfoque de la TQM.11.3 pensamiento creativo acerca de la TQMemos participado en consultoras especficas de trabajo con gestin de calidad total, y mejorar nuestraomprensin de su filosofa y proceso a travs del uso creativo de las metforas de sistemas ha demostradoer extremadamente beneficioso. Para sacar el mximo provecho de estas experiencias diferentes, y sereserve el anonimato de nuestros clientes, presentamos aqu el caso general de la TQM. Esto se haceasar por los puntos principales de la filosofa y los principios de la TQM en forma reorganizada y sugiere

    entre parntesis) lo que es metfora de los sistemas que se invoca por cada punto. A continuacin, tendrn cuenta la metodologa de ejecucin.) Hay un nfasis en la comunicacin:

    A) dentro de cada parte, la homeostasis funcional, local (una clula viva,rgnica);B) entre las partes, la homeostasis funcional, en general interna (un rganismo, orgnico), yC) Entre las partes pertinentes y un ambiente, la homeostasis abierto,cluso simbiosis (un organismo o tal vez ecolgica orgnica).

    2) Hay un nfasis en el control:A) establecer objTSIvos claros (mquina, mecnico);B) taladro de informacin del equipo (maquinaria, mecnicos);C) Consulta de expertos de toda la organizacin (aprendizaje,

    euroCybernTSIc).ay indicios, por lo tanto, del pensamiento mecnico y NeuroCybernTSIc en la TQM. Hay seales msaras de la metfora orgnica, elaborado a partir de ideas acerca de la clula, el organismo y la ecologa.

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    gura 1.3 resumen de Gestin de Calidad Total

    o que es an ms sorprendente, sin embargo, es el nfasis puesto en la cohesin y el desarrollo de unaultura comn. El cultural. metafora se invoca por las posibilidades que ofrece para generar un compromisontre los empleados con la calidad.3) Hay un nfasis en la colaboracin, y sobre todos los empleados de "poseer" la calidad (cultura). TQM

    Calidad de lalneao proyectolnea dedirector deproyecto

    ciones

    zontal

    trol

    Proyectos

    vertical

    conroll mejorar la comunicacinintema y servicio al cliente y laconsulta. (entre y dentro delas partes)

    factura

    Velocidad ypresicionEntreg

    nuevashabilidadescomprensinclientepercepcion

    mejorar la comunicacin externa y atencinal cliente

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    ienta:A) una mayor armonizacin de los trminos y condiciones, creando as unentido de pertenencia;B) un espritu de colaboracin de la comunidad-como, el nfasis en los clienteservicios entre departamentos;C) una colectividad, los equipos de proyecto persigue una "poltica de la compaa en todo";D) un sentido de pertenencia mutua, todos los empleados son parte de la calidad

    cultura;E) ciertas prcticas que se considera normal y deseable, yF) un lenguaje comn, el lenguaje' 'de la calidad total ".hora es posible considerar la TSI y las metforas que emplea para comprender e intervenir en lasrganizaciones, y de pedir lo que las posibles dificultades que podran surgir con la TSI. Esto se hacebservando las limitaciones de los dos sistemas principales metforas que utiliza de forma implcita (lorgnico y lo cultural). De hecho nos hemos encontrado con todos estos problemas en nuestra prctica deonsultora.) Un punto de vista ecolgico puede provocar lo:

    A) un nfasis en las relaciones armoniosas y no hay forma de hacer frente auestiones de conflicto / coercin-que hemos encontrado divergencias depinin entre los que participan en un programa de calidad total en materia de

    ales como "Quin posee y controla la calidad?", yB) se presta muy poca atencin a la cuestin que las organizaciones sonenmenos socialmente construidos y generados internamenteambio-que en la prctica la TSI son en gran medida superados por el uso simultneo de la perspectivaultural.2) Un punto de vista cultural puede llevar a:A) los sentimientos de control ideolgico de manipulacin, y la desconfianza-que,n una gran organizacin con la que tuvimos relaciones, hizo prevalecer n algunas localidades;B) las dificultades con la instalacin, se encontr que, en algunos casos,e trat de la TSI de barrido en un da para otro, sino una culturaecesita tiempo para evolucionar;C) la prevencin de la cuota si las fuerzas polticas prevalecen y son ignoradas;

    D) la falta de orientacin sobre cmo estructurar una organizacin-a superarn el caso de la TSI por el uso simultneo de pensamiento orgnico.n cuanto a la metodologa de aplicacin de la TSI implcita

    eferencia a las diversas metforas tambin se puede encontrar. La naturaleza de la relacin entre losarticipantes se supone que es nica y esto implica ninguna dificultad en el establecimiento de una misinara y aceptable en general. Este "equipo" unitario o la configuracin de la metfora poltica se encuentraeneralmente acompaa a la mquina, organismo y metforas cerebro. La idea de difundir la misin dealidad dando a cada departamento de una "identidad" en las sugerencias de programa de calidad en elensamiento NeuroCybernTSIc ms. Hay mucho nfasis en el control y medicin, que se realizar a travse la estructura habitual de la empresa rbol jerrquico. Esto refleja la mquina de pensar sobre la base de

    ayloristas y la teora weberiana organizacin e introduce el elemento de poder de la metfora poltica. Portimo, la educacin y la formacin es, evidentemente, todos sobre el establecimiento de una cultura de

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    alidad en la empresa.l relato y anlisis anterior muestra cmo la TSI se basa implcitamente en una serie de metforas. La

    metfora cultural dominante, pero lo orgnico y la mquina tambin estn muy presentes, y hay elementosel pensamiento NeuroCybernTSIc. La TSI se basa gran parte de su fuerza de esta mezcla de metforas y gama consecuente de las estrategias que emplea. Sus puntos dbiles tienden a surgir debido a la

    coalicin" y "prisin" aspectos de la metfora poltica, y las lecciones que podan extraerse del uso de stos,e ignoran. Obviamente es muy esclarecedor de la TSI a considerarlo de esa manera creativa con la

    metfora sistmica, que forma parte del arsenal de TSI. Es de esperar que ayuda a sugerir el poder de laSI en s, que es capaz de manera consciente y explcita de recurrir a todas las metforas, y una ampliaama de metodologas de sistemas equipados para responder a las lecciones aprendidas de emplearualquiera de las metforas para examinar las situaciones problema.l anlisis de las ideas metodolgicas de la TSI esbozado ms arriba podra ser ms bien tratados siguienteaptulo 2. Los lectores estn invitados a examinar con ms detalle el mtodo de aplicacin de la TSI,scutida por varios gurs como Juran, Deming y Crosby, despus de terminar ese captulo, cuando seuede hacer una investigacin ms amplia sobre las implicaciones de este enfoque..12 RESUMEN

    n este captulo hemos considerado la naturaleza del concepto de "sistema" y mir al desarrollo de sistemase pensamiento moderno. Se seal que la idea de "sistema" se ha convertido sin contenido en el lenguajeotidiano, pero pudimos rpidamente para restablecer nuestro inters por examinar a fondo una concepcineneral del sistema y muestra cmo se puede estar lleno de contenido, y siempre. Con diferentes "aromas",ara producir un

    mero de sistemas de metforas. Cabe sealar que estas metforas no son mutuamente excluyentes, poremplo los militares pueden verse a travs tanto de una mquina y una cultura "de relleno", con resultados

    eveladores.ay varias ventajas en el uso de metforas que nos ayuden a llegar a enfrentarse con situaciones deesorden y, si no otra cosa, nos recuerdan que muchos de los llamados de la organizacin "problemas" sonlo las consecuencias de la manera que elegimos para conceptualizar la situacin. La contribucin queamos a ocuparnos de ahora, sin embargo, es el uso de metforas en poner de relieve los aspectos de lastuaciones problemticas y la ayuda que por lo tanto puede dar en el que nos gua a los sistemaspropiados "para resolver problemas" mtodos. Conscientemente busca en una situacin problemtica conferentes metforas debe ayudar a un gerente en el pensamiento creativo. Es de esperar que ayudarn alctor a hacer un uso creativo de todo el conocimiento que ya poseen de la teora de la gestin en trminose las ideas de nuevos sistemas. Una vez que se ha decidido que la metfora que mejor capta la esencia des temas de preocupacin, es un pequeo paso para identificar la naturaleza de la percepcin del contextoel problema en trminos de la clasificacin de las metodologas de los sistemas presentados en el prximoaptulo. Usando el "sistema de sistemas METODOLGICA s", un enfoque de sistemas pertinentes aontinuacin, se puede elegir. Debemos trabajar a cabo este sistema de metodologas de sistemas, pero enrimer lugar, ofrecemos un estudio de caso para que usted pueda experimentar con las ideas de nuevosstemas que han adquirido.

    .13 ESTUDIO DE CASO

    13.1 Introduccin

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    e documenta a continuacin es un relato de la industria de la construccin en Singapur, proporcionada por Director General de la Industria de la Construccin Junta de Desarrollo, Chow Kok Fong. El informe estscrito en un estilo que simpatizan con el tema del captulo 1, producido por el Jefe del Ejecutivo despus de exposicin a la idea de metforas sistmicas y tras un breve debate con nosotros. El artculo ha sidoditado de modo que el anlisis de la metfora explcita se ha eliminado, lo que permite a los lectores aealizar un estudio de caso de composicin abierta para ellos.

    13.2 Su tareau tarea es examinar la situacin que enfrenta la industria de la construccin en Mxico y su Consejo en

    rminos de metforas sistmica. metforas que ponen de relieve lo mejor situacin en la que la industria y Junta se encuentran? Tambin debe considerar las estrategias de la Junta en trminos de metforastmica y revisar las fortalezas y debilidades de estas estrategias.13.3 La Industria de la Construccin en Singapur y el papel de la Junta

    a industria es un componente importante de la economa nacional. Es responsable de entre el 6% y el 10%el bruto de Singapur Producto Interno. El sector en su conjunto emplea a 95 000 personas, oproximadamente el 9% de la fuerza de trabajo total. Debido a la pequea mano de obra en Mxico, la mitade estos trabajadores proceden de pases vecinos como Malasia y Tailandia.na agencia gubernamental llamada la Industria de la Construccin Junta de Desarrollo se cre en virtud dena ley del Parlamento para mejorar la compTSItividad y capacidad de entrega de calidad del sector de laonstruccin en Singapur y para apoyar la exportacin de servicios de construccin del pas.a funcin del Consejo consiste en la formulacin de polticas de negociacin mucho ms duro. Parampezar, todas las propuestas polticas iniciadas por la Junta tienen que ser revisados contra los interesese diversos sectores de la industria de la construccin y en trminos de impacto poltico en la poblacin. Losrupos de inters principales son los contratistas, los desarrolladores, los dems organismos del sectorblico de contratacin de la construccin (como el de Vivienda y Desarrollo, el Departamento de Obrasblicas, y la Autoridad Portuaria), los organismos profesionales que representan a los arquitectos egenieros, y los sindicatos. Estos grupos representan los principales actores en cualquier proyecto de

    onstruccin y su apoyo es generalmente considerado vital para el xito de cualquier medida que seelaciona con la industria en su conjunto.n ejemplo sera la poltica relativa a la admisin de trabajadores extranjeros en el pas. Singapur tiene unaoblacin pequea. Cada ao, la economa crece a dos veces y media la tasa de crecimiento de laoblacin activa. En consecuencia, tiende a haber conflicto entre:

    los proveedores de servicios y productos en el sector que desea que elobierno para aumentar la afluencia de trabajadores extranjeros;

    el pblico, que temen que un aumento incontrolado de los trabajadores extranjerosaer a su paso una serie de problemas sociales, y

    los sindicatos que tienen que ver para proteger los empleos y los salariose los trabajadores indgenas en contra de bajos salarios los trabajadores importados.n la industria de la construccin, el problema es an ms grave, simplemente porque hay una escasez deingapur que desean seguir una carrera de construccin de las carreras de construccin son percibidasomo peligrosas, para llevar a estatus social bajo y de ser desagradable.ara resolver el problema de la escasez de trabajo, la Junta formul y

    mplementado una estrategia ambiciosa. Se prest atencin a la mejora de la eficiencia del proceso de construccin. Este ha de serbordado a travs de un amplio frente, incluidas las prcticas de mejora del diseo y mejora de los mtodos de construccin. Launta tiene que obligar a los arquitectos e ingenieros para desarrollar ms "edificable" diseos para que el trabajo puede ser mscilmente abordados por un nmero creciente de relativamente menos trabajadores extranjeros calificados. Los colegiosofesionales como el Instituto de Arquitectos de Singapur y el Instituto de Ingenieros temor de que tales prcticas inhiben la

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    eatividad y la libertad de las profesiones que representan. A su vez, los proveedores de materiales de construccin y fabricantes dexpresar la preocupacin de que estas medidas requerirn cambios importantes en los procesos de fabricacin y distribucin. Encasiones los desarrolladores principales y propietarios de edificios puede ser dirigido por otros grupos de inters de la opinin deue estas medidas evitar que sus proyectos de adoptar un diseo nico y el carcter. Hay una mezcla de realidad, ficcin y laprbole en todos estos puntos de vista. La Junta tiene que utilizar los mecanismos a su alcance para estudiar, evaluar y darxplicaciones a los grupos de inters afectados.

    mismo tiempo las prcticas de construccin tienen que ser ms eficientes. Deben convertirse en mano de obra ms intensiva enapital y menos intensiva. Un ejemplo ser el uso de elementos prefabricados o de utilizar una mayor mecanizacin de manera que

    abr menos necesidad de apoyo a los trabajadores. Los contratistas se preocupan de que las inversiones en estos enfoques de laonstruccin no puede estar justificada en vista de las fluctuaciones de la demanda de la construccin, aunque en cierta medidastas preocupaciones se ven mitigados por la prestacin de los incentivos fiscales. Los sindicatos temen que una vez que estostodos de echar races, Los trabajos pueden ser estructuralmente desplazados. Esto se equilibra con las siguientes

    onsideraciones:n ausencia de estos cambios, sus miembros sern anclados durante mucho tiempo en trabajos poco calificados de bajamuneracin. La Junta fue capaz de persuadir a los dirigentes sindicales central sindical que, a largo plazo, estas medidas mejorarproductividad y la calidad de los trabajos realizados por sus miembros y por lo tanto, los llevan a ganar ms. El gobierno a travs

    e la Junta pone a disposicin becas de formacin generosa e instalaciones de apoyo para que los trabajadores de Singapur paraejorar sus habilidades.mplemente no es posible conciliar todos los intereses de los distintoscciones. Aunque la Junta intenta tomar una posicion de un objTSIvo

    nlisis de las diversas cuestiones, es inevitable que un grupo de cierto interson ms poder poltico en un determinado momento puede introducir unesgo inevitable en las decisiones. La realidad es que las decisiones de los programas formulados por la junta tiene que ser

    agmticos y requieren el Jefe del Ejecutivo de apreciar el tipo de aliados estratgicos que son necesarios para apoyar lasreas clave de una propuesta importante que afecte a una amplia representacin de la industria.eso propio de la Junta en relacin con estas cuestiones se deriva de su autoridad en la determinacin de las polticas dedquisiciones del sector pblico de construccin. Como ltimo recurso, la Junta puede llevar el peso colectivo deontratacin del sector pblico para llevar a constituir una garanta de que las polticas que los defensores de echar racesn la industria. Las especificaciones de los Contratos de construccin del Gobierno, por ejemplo, se puede utilizar paracorporar ciertos requisitos de poltica para que el ritmo del cambio se puede acelerar. Esta influencia de adquisiciones esonsiderable, porque los organismos del sector pblico representan entre 60% y 75% de todas las rdenes deonstruccin. Sin embargo, se utiliza slo cuando el Consejo est convencido de que los beneficios a largo plazo de unaoltica propuesta justificar efectos desagradables a corto plazo en algunos sectores.er evidente que un aspecto lamentable de todo esto es que en ocasiones compromete la poltica se forjan que soncompatibles con los mritos tcnicos del proyecto en cuestin. Este problema mayora de las superficies visiblementeuando una nueva poltica tiene que ser demostrado que el xito de forma rpida y, para ello, se hacen concesiones, que

    entan contra algunos de los beneficios a largo plazo, que se dise el programa para alcanzar. Para reducir estaosibilidad, se ha encontrado de utilidad establecer de manera inequvoca los criterios por los que sera una polticaarticular, considera que han tenido xito, en primer lugar antes de que se ha desarrollado plenamente. Cada vez que laceptacin de las demandas polticas de concesiones, lo que har que la propuesta poltica en particular de no lograrstos criterios de xito, esto desencadenar la necesidad de que la propuesta de poltica todo ser reconsiderada.tro punto de vista de la Junta pueden ser de utilidad obtenida por considerar su entorno empresarial y el espritu dencionamiento. Las operaciones de la Junta son dictadas en gran medida por las fuerzas socio-econmicas que

    onforman el sector de la construccin. Prevalecen las expectativas econmicas y de los sentimientos y el desempeo des sectores econmicos como la manufactura y el comercio son factores que repercuten en la demanda de la

    onstruccin. Un fuerte aumento en las expectativas de la llegada de turismo, por ejemplo, recientemente (1990) revitaliz sector de la construccin del hotel.

    el mismo modo, el estado de la economa de EE.UU. ejerce una influencia importante en la capacidad de fabricacin dengapur y henee en el nivel de construccin de la fbrica. Este cambio constante en el medio ambiente significa que las

    strategias de la Junta tienen que ser reevaluados con frecuencia. Es necesario que la unidad operativa responsable

    esarrolla una capacidad para llevar a cabo una evaluacin rpida de cada contexto y la problemtica forrnulates unnfoque estratgico desde el cual puede ser una solucin potencial derivada. El ritmo de trabajo y el control de la obraene, por tanto, a residir con la

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    nidad operativa en gran medida, de modo que un alto nivel de respuesta se consigue. Esto pone una granesponsabilidad sobre los hombros de los oficiales de la Junta en el nivel operativo.

    a mayora de los funcionarios de la Junta son de edades comprendidas entre 25 y 40. Son seleccionadose entre la flor y nata de los graduados en arquitectura, construccin, ingeniera y economa de cada ao.e los 60 oficiales de postgrado, el 92% poseen el equivalente de una primera o segunda clase superior degunas de las principales universidades en Gran Bretaa, Australia, Canad, Estados Unidos y Mxico:

    0% de ellos son educados en Oxford, Cambridge, MIT y el Imperial College. Casi el 85% tiene al menosnco aos de experiencia en el sector de la construccin antes de incorporarse a la Junta. La mayora de lapcin de formar parte del Consejo debido a la reputacin de la Junta para el desarrollo rpido de carrera desta en el sector de la construccin. Esto se debe a que la Junta ofrece a los graduados jvenes laportunidad de estar expuestos a una amplia gama de disciplinas y el acceso a los lderes de la industria,

    anto en Singapur y en la regin.

    l xito de la Junta depende crticamente de la medida en que estos oficiales ambiciosos pueden sermovilizados en un equipo y hacer sentir que tienen intereses personales en la misin de la Junta. Tambin

    eben ser capaces de reaccionar a los cambios externos. Esto se debe a que es fcil para cualquier enfoquee desarrollo institucional para convertirse en extremadamente rgido y estructurado en el tiempo y serevado a la obsolescencia de un entorno cambiante.

    Un ambiente en donde se nutre de cada funcionario es consciente de que si bien es legtimo que l / ellaara llevar adelante un programa personal de carrera agresiva, la promocin profesional dentro de la Juntae determina tambin por la forma en que una persona trabaja como miembro de un grupo ms grande,ersiguiendo grupo objTSIvos orientados.

    uchos en el sector privado perciben la misin de la Junta, para elevar la compTSItividad de costos deonstruccin y calidad de la construccin, como un conveniente distancia, a largo plazo. En consecuencia,s necesario que cada funcionario est completamente convencido de la misin de la Junta en este mbito.

    a Junta tiene que elaborar planes de ascenso con todos los oficiales individuales, y para llevar a caborogramas de capacitacin y de induccin del personal para generar este compromiso.

    ara mantener el apTSIto por las situaciones que desafan a toda la persona, la tica de la Junta esuidadosamente cultivada. funcionarios entrantes someterse a un programa de induccin se concentr ens que participen en los ejercicios de simulacin y una formacin en la administracin pblica. Se esperaue entender con claridad la misin de la Junta y el marco estratgico en el que opera la Junta.

    l final de estos programas de dos meses, por lo general lo suficientemente competente para realizarresentaciones a las reuniones de los lderes de la industria y ejecutivos de alto nivel. El mensaje deespuesta est en constante perforados en todos los funcionarios de la Junta. Tienen que ser consciente des ramificaciones extensas que pueden

    resultado de un diagnstico errneo o una respuesta inadecuada, y sin embargo, apreciamos que en

    muchas situaciones el adagio "no hay decisin es peor que una mala decisin" se aplica. Hay un sentidoverrriding que Singapur tiene una tradicin de la voluntad administrativa en todos los niveles para asegurarecisiones correctas se aplican, por difcil o impopular que sea. Sin embargo, el conjunto debe ser

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    alanceado cuidadosamente con realismo poltico y con una apreciacin del entorno en el que opera elector.esidente de las reuniones de planificacin empresarial que participen todos los agentes operativos se

    evan a cabo que sirven para:determinar el grado en que la misin de la Junta se est logrando;

    examinar las formas a travs del cual la misin de la Junta se puede avanzar;

    establecer objTSIvos para las unidades particulares en el prximo perodo.a Junta exige que los funcionarios que deben evaluarse en trminos de resultados cuantitativos yualitativos. Se trata de criterios de evaluacin de niveles. Cuando el proyecto ofrece servicios que son msue pagado por los ingresos del proyecto, a continuacin, que el proyecto cumple el requisito de necesidadel mercado. Cuando no est claro de si se ajustan a las necesidades del mercado, entonces es necesarioener en cuenta tanto los beneficios cuantificables de un proyecto en trminos de productividad de laonstruccin o mejora de la calidad (por lo general en trminos de ahorro) o los beneficios cuantificables den proyecto en trminos de ampliar el impacto de la Junta sobre la industria (puntuacin de los medios deomunicacin de impacto). La evaluacin cualitativa se aplica especialmente a los oficiales que se consideraue tienen potencial de carrera de alta en el Consejo y por lo tanto son propensos a ser seleccionados paracupar puestos de alta direccin. Este grupo de funcionarios son evaluados en lo que se ha denominado suhelicptero" la capacidad, que es la capacidad de ver los problemas desde ms all de los estrechos lmitese su responsabilidad operativa inmediata y adoptar una visin holstica del mundo. Esto se refleja en la

    manera en que sus decisiones permiten cambios en los parmetros bsicos contra un contexto decertidumbre del medio ambiente.l resultado final es una atmsfera intensa, auto impulsado, pero colegial que exige las mejores calidades

    muy personal de un oficial. Los oficiales se les anima a internalizar los logros en un contexto de grupo.ateral rotaciones de trabajo tambin estn previstas como una cuestin de rutina, para que dentro de losrimeros cuatro aos de servicio, un funcionario tendra la ventaja de haber trabajado en al menos dosnidades operativas diferentes.uevos conjuntos de factores econmicos radicalmente diferentes se espera tener en el sector de laonstruccin en Singapur durante los prximos aos. La primera es la creciente influencia econmica deapn y otras economas del Asia Pacfico. La segunda es la posibilidad de que la apertura de Europa delste le puede indicar algunas multinacionales europeas y de los compTSIdores aambio de parte de sus objTSIvos estratgicos fuera de esta regin. Ambos tipos de factores tienen implicaciones

    mportantes para la construccin nacional y empresas de diseo. Ellos sugieren que las empresas de Singapur deben sern ms compTSItivos y conscientes de la calidad, pero tambin tienen ms oportunidades para la expansin de lasmpresas de Singapur.nivel de gestin, el tipo de extrapolacin lineal abog por los principios tradicionales del pensamiento de gestin

    entfica es probable que sea insuficiente para permitir a los nuevos gerentes de la industria para hacer frente a estosambios. Contextos problemticos por lo tanto tendr que ser cada vez ms definido en otros trminos. No es fcil paragunos administradores de hacer esto, sobre todo porque en la situacin de Singapur mayora de los lderes de ladustria han provenido de fondos orientados a la tecnologa que los hacen ms a gusto en situaciones que se describenn trminos de la mquina.a Junta seguir desempeando un papel fundamental si se puede seguir manteniendo en sus filas los mejores oficialesrofesionales. Para ello, su espritu debe ser compatible con las exigencias de la organizacin para que pueda seguirncionando como la formulacin de polticas de respuesta y la agencia de desarrollo.

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    14 FURTHER READING

    For an introduction to systems thinking:

    Flood, R. L. and Carson, E. R. (1992). Dealing with Complexity:

    An Introduction to the Theory and Application of Systems

    Science, 2nd edition, Plenum, New York.

    For a comprehensive ove rv iew of t he i deas of

    metaphor applied tothinking about organizations:

    Morgan, G. (1986).Images of Organization, Sage, Beverley Hills.

    For some of the background management andorganization theory feeding into our metaphors:

    Gerth, H. H. and Mills, C. W. (eds.) (1970). From Max Weber, Routledge and

    Kegan Paul, London. Katz, D. and Kahn, R. L. (1978).TheSocial Psychology of Organizations,2nd

    edition, Wiley, New Y ork.

    Maslow, A. H. (1954).Motivation and Personality,Harper and

    Row, New York.McGregor, D. (1960).The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill , New York.P a rs ons , T . ( 1956 ) .Suggest ions for a sociolgica! approach to the theory of

    organizations1,Administrative S cience Quarterly, 1,63-85.Peters , T. J . and Waterman, R. H. , J r . (1982). In Search ofExcellence,Harper and

    Row, New York.

    Simn, H. A. (1947). Administrative Bhaviour,Macmil lan, New York.Tay lor, F . W. (1947) .

    Scientific Managt-ment,Harper and Row, London.

    For material on Total Quality Management:

    osby, P. B. (1980). Quality is Free, Mentor, New York. Deming, W. Edwards (1982). Out of the Crisis, MIT Press, Mass. Juran, J. M. (1988).Juran on Planning for

    uality, Free Press , New York. Thorn, J. (1988). Zeroing in on total quality,Industrial Society Magazine, September, pp. 20-21.

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    Un sistema de Metodologas de Sistemas

    2.1 INTRODUCCINUna dificultad importante para los gestores y cientficos de gestin que buscan utilizarel pensamiento sistmico es saber cmo emplear la gama de sistemas diferentes

    mtodos disponibles. Supongamos que un gerente se enfrenta a algunos problemasorganizativos importantes, y est convencido de que el uso de un enfoque de sistemaspuede ayudar a aliviar las dificultades, si l o ella elija:investigacin operativasistemas de anlisisingeniera de sistemasla dinmica de sistemasdiagnstico del sistema viableteora general de sistemassistemas socio-tcnicos pensamientoteora de la contingencia

    diseo de sistemas socialeshiptesis estratgica superficie y pruebasplanificacin interactivametodologa de los sistemas blandos

    o heurstica sistemas crticos?Cada enfoque ha sido probado y funciona bien en algunas circunstancias.Pero, cmo es un gestor supone que sabe que ser el ms adecuado de lasituacin frente a l o ella? A menos que el asesoramiento se puedeproporcionar en las fortalezas de los diferentes enfoques y directrices que

    figuran en las circunstancias en que cada uno puede ser el mejor empleado,la confusin es probable que resulte.Afortunadamente, es posible proporcionar directrices que apuntan a lospuntos fuertes de los enfoques de sistemas diferentes y sugieren que unasituacin favorece el uso de un lugar a otro. Por lo tanto, una aparentedebilidad de los sistemas de pensamiento-la gama de enfoques diferentes-seconvierte en una fortaleza. La diversidad de enfoques no deben producirconfusin, pero la competencia de la seal y la eficacia en una variedad desituaciones problemticas.Vamos a agrupar lgicamente lo que creemos son los mtodos ms

    importantes sistemas y metodologas en un "sistema de las metodologas delos sistemas". Esto lo hacemos buscando en los supuestos que hacen sobresituaticms problema o contextos problema en trminos de las metforas queya hemos disicussed, y mediante la presentacin de dos nuevas dimensionesque nos dan una comprensin ms clara de las metforas y susinterrelaciones, y cmo pueden ayuda en la eleccin de la metodologacorrespondiente (s) y la intervencin.

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    Los enfoques de sistemas se basan en diferentes metafrica entender-nes,puntos de vista diferentes de la realidad y esto condiciona la forma en quecada informa que pretende intervenir en las organizaciones y el cambio. Estaidea se explica en detalle en la siguiente seccin. Nuestro objTSIvo ahora esdescubrir los supuestos bsicos que sustentan los enfoques diferentessistemas, para ver qu punto de vista de los contextos problema cadametodologa tiene.2.2 CONTEXTOS PROBLEMA AGRUPACINLa siguiente clasificacin de los contextos problema se hace con el objTSIvode agrupar las metodologas de los diferentes sistemas y est construido conese fin en mente. No se entiende como una cuadrcula en la que diferentessituaciones problema en el "mundo real" puede ser fcilmente instalado. Estasera una visin simplista e ingenuo de nuestros esfuerzos. Obviamente,siempre puede haber discusin y controversia acerca de cmo cualquierverdadero "mundo real" contexto del problema mejor debe ser clasificado.Uno de los puntos de la clasificacin es que se debe informar a uno de esosdebates. En trminos sociolgicos, por lo tanto, se trata de un "tipo ideal" declasificacin que saca algunas caractersticas clave de los contextosproblema diferente, pero, que no espera ningn "mundo real" reconocimientode un contexto del problema para que ajuste exactamente cualquier cuadrode uno (es decir, situaciones Justas puede ser til ver a travs de variasmetafrica "lentes").

    Dicho esto, se ha encontrado til para problemas en grupo contextos de acuerdo con dosdimensiones:

    Los sistemas los participantes.La dimensin se refiere a los sistemas de relativa complejidad en trminos del "sistema" o"sistemas" que constituyen la situacin problemtica, y en el que otros asuntos difciles plural ocoercitivas de inters que se encuentren.La dimensin participantes se refiere a la relacin (de acuerdo o desacuerdo) entre losindividuos o los partidos que pueden ganar (o perder) de una intervencin systerns. Por lotanto, nos permite construir apreciaciones pluralista y coercitiva de las situacionesproblemticas en cualquier comprensin de la complejidad que se promueve a travs de ladimensin de sistemas.El argumento es que estos dos aspectos del problema de los contextos (sistemas yparticipantes) parecen tener un elemento particularmente importante para arrojar luz sobre la

    naturaleza de los "problemas" que se encuentran dentro de ellos y, por tanto, ofrecen unamanera fructfera de caracterizar las situaciones problemticas.Pasemos ahora al considerar las dos dimensiones, a su vez. El grupo general de los contextosproblema, entonces ser el resultado de poner los dos juntos otra vez.Los sistemas pueden ser clasificados o categorizados en una variedad de maneras. Muy engeneral, le sugerimos, un continuo de "tipos de sistema" puede ser til identificar.

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    Sistema Simple tienen las siguientes caractersticas:- Un pequeo nmero de elementos;-Pocas interacciones entre los elementos;- los atributos de los elementos estn predeterminados;-interaccin "entre los elementos es muy organizada;

    - Las leyes bien definidas rigen el comportamiento; el "sistema" no evoluciona con el tiempo; "sub-sistemas" no persiguen sus propios objTSIvos; el "sistema" no se ve afectada por las influencias del comportamiento;-El" sistema "es en gran parte cerrado al medio ambiente.

    Sistema Complejo tienen las siguientes caractersticas: un gran nmero de elementos; muchas interacciones entre los elementos; los atributos de los elementos no estn predeterminadas; la interaccin entre los elementos es poco organizada;

    -Que son probabilsticas en su comportamiento; El "sistema" evoluciona con el tiempo; Los "sub-sistemas" son tiles y generar sus propios objTSIvos;

    el "sistema" est sujeto a las influencias del comportamiento; el "sistema" es muy abierto para el medio ambiente.

    Unitario:- comparten intereses comunes;- sus valores y creencias son muy compatibles;- que gran parte de acuerdo a los fines y medios;-todos ellos participan en la toma de decisiones;

    -que acten de conformidad con los objTSIvos acordados.

    Pluralista:- tienen una compatibilidad bsica de inters;- sus valores y creencias difieren en cierta medida;-uno no necesariamente estn de acuerdo sobre fines y medios, sino de compromisoes posible;- todos ellos participan en la toma de decisiones;

    - que acten de conformidad con los objetivos acordados.

    Coercitivas- que no comparten intereses comunes;- de sus valores y creencias son propensos a los conflictos;- no se ponen de acuerdo sobre fines y medios y el compromiso "genuino"no es posible;

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    - algunos otros coaccionar a aceptar las decisiones;

    -no hay acuerdo sobre los objetivos es posible dadas las actuales

    disposiciones sistmica.

    SIMPLE-UNITARIO- COMPLEJO UNITARIO- SIMPLE-pluralista COMPLEJO-pluralistaSIMPLE-COERCITIVACOMPLEJO coercitivas

    Cada uno de estos contextos problema difiere de manera significativa de losdems y sus caractersticas se encuentran integrados til para reflejar lostipos de "tema problema". El trazado de estas seis contextos "tipo ideal"problema implica la necesidad de seis tipos de "resolucin de problemas"metodologa. Esto proporciona un medio muy conveniente de agrupar losenfoques de sistemas disponibles.

    2.3 TIPOS DE AGRUPACIN DE LOS SISTEMAS DE METODOLOGAEl propsito de esta seccin es para ver cmo los supuestos que sustentanlos enfoques de sistemas existentes reflejan los contextos de los problemas

    identificados en

    UNITARY PLURALIST COERCIVE

    Simple-Uniary

    SimplePluralist

    Simple-Coercive

    Complex-

    Unitary

    Complex-

    Pluralist

    Complex-

    Coercive

    Figure 2.1An "ideal type" grouping of problem contexts

    Simple-UnitariaPor simple unitario nos referimos a las metodologas que asumen loscontextos problema son simples unitario. Algunos ejemplos son:

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    - La investigacin operativa;- Anlisis de sistemas;- Sistemas de ingeniera;- La dinmica de sistemas.

    Complejo Unitaria

    Esta categora incluye:

    diagnstico del sistema viable; teora general de sistemas;-Socio-tcnicas del pensamiento sistmico; teora de la contingencia.

    Simple-pluralistaDiseo de sistemas sociales (enfoque de Iglesias). supuesto Estratgico superficie y pruebas.

    Complejo-pluralista

    Interactivo de planificacin;Suave sistemas de metodologa

    Metodologa de sistemas blandos, por ejemplo, tiene las siguientes etapas

    "comienzo" con una situacin problemtica no estructurada;

    El trabajo hacia una situacin problemtica enunciada y el nombre dealgunas cadenas importantes de los sistemas de actividad humana,

    Formular definiciones raz de los correspondientes sistemas de actividadhumana; Desarrollar modelos conceptuales de los sistemas mencionados en las

    definiciones de la raz;

    llevar a cabo la comparacin de los modelos conceptuales con la expresinde la situacin del problema

    discutir los cambios culturalmente viable y deseable sistmica; tomar medidas para mejorar la situacin del problema.

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    Simple-coercitivas : heurstica de sistemas crticos.

    Se informa que el poder puede ser considerada a travs de las siguientespreguntas:Cules son los intereses de un ser atendidos por un diseo del sistemapropuesto?- Quin es el cliente real del sistema (S)?- Cul es el propsito real de S (incluidas las consecuencias, as comolas intenciones declaradas)?- Cul es la medida intrnseca de S de xito?- Quin es en realidad el tomador de decisin?

    - Qu significa el control del tomador de decisin?- Lo que no est controlada por el tomador de decisin?- Quin es realmente involucrado como organizador?- Quin participa como experto?- Dnde los que participan en la planificacin de buscar la garanta deque susplanificacin tendr xito?- Quin es, o podra verse afectada por la planificacin, pero no participaenque?

    - En qu medida son los afectados, pero no participar, se animapara hacerse cargo de la planificacin?- Es la visin del mundo se basa el diseo de S el punto de vista de wprld

    (Algunos de) los involucrados o (algunos de) los afectados?Cmo puede un verdadero debate se organizar entre los que participan enel diseo del sistema y los que tienen que vivir con y en el diseo?La "crcel" metfora de la perspectiva poltica es importante para esteenfoque y caracteriza o constituye el rea de los sistemas de sistema de

    metodologas.Complejo coercitivas:En contextos complejos coercitiva, la complejidad que caracterizan lassituaciones de preocupacin oculta las verdaderas fuentes de poder de losdistintos participantes. No hay metodologa de sistemas en la actualidad sebasa en la hiptesis que los contextos problema son complejas y coercitivas..

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    Todava no, por lo tanto, poseen las herramientas para hacer frente a talescontextos que puedan surgir en el "mundo real". Est claro que unametodologa basada en suposiciones tales tendra que considerar: las diversas fuentes de poder en las organizaciones; La cultura de la organizacin y la forma que determina qu cambiosson viables; la movilizacin de sesgo en las organizaciones;, la relacin de las jerarquas en las organizaciones para las divisiones declase, sexo, raza y situacin en la sociedad en general.Una vez ms, la "prisin" metfora de la perspectiva poltica es importantepara la comprensin de esos contextos problema.

    2.4 SISTEMA DE SISTEMAS DE METODOLOGASPoner las conclusiones de la seccin 2.3 en nuestro anterior matriz se llega ala Figura 2.2. Tambin podemos resumir nuestra argumentacin, en trminosde la relacin de las metforas dominantes a las metodologas, en la Figura2.3.Estas cifras ponen de manifiesto las reas de la fuerza de los enfoques de losdistintos sistemas y confirme nuestra esperanza antes de que la variedad deenfoques a disposicin de los tomadores de decisiones proporcionara lacompetencia y la eficacia en contextos problema diferente. En lugar de unanica metodologa que se ofrecen para todas las situaciones, hemoselaborado un enfoque informado de que reconoce el carcter parcial de cadametodologa y trabaja cmo estas parcialidades se pueden reunir para formar

    una visin mucho ms completa de sistemas basados en "la resolucin deproblemas ".2.5 ResumenEn este captulo hemos agrupado lgicamente lo que es un desconcertantevariedad de metodologas de sistemas. Hemos considerado,esquemticamente, lo que cada metodologa supone sobre la naturaleza de

    Fig 2.2.

    contextos problema en trminos de los "sistemas" de que "problemas" o

    cuestiones emergen y los "participantes". Debemos reiterar, sin embargo, quedebe seguir siendo un tema de debate cuidado de cmo cualquier "mundoreal" temas o "problemas" deben ser descritos y, por tanto, cmo la red decontextos problema puede servir de base para reflexionar y organizarnuestras ideas acerca de estas cuestiones de una manera significativa. Deello se deduce tambin que la eleccin de la metodologa de los sistemasdeben ser informados por el sistema "de los sistemas de

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    metodologas ", no debe ser determinada por ella. El" sistema de lasmetodologas de los sistemas "no es un atajo para, sino un enriquecimientode, total Sistemas de Intervencin (TSI). Por ejemplo, el objTSIvo de lautilizacin de metforas sistmica en el proceso de TSI, es evitar el dibujo Oconclusiones prematuras o estrecho sobre los problemas que enfrentan.Total Intervencin Systems combina el pensamiento creativo acerca de lanaturaleza de las situaciones problemticas, utilizando las metforas de lossistemas, con la eleccin informada de la metodologa de sistemas, basadaen el conocimiento de las fortalezas y debilidades de las diferentesmetodologas adquirida en el "sistema de las metodologas de los sistemas".Creemos que una ruta gratificante para el tratamiento exitoso de los msimportantes "problemas" o issues' facing una organizacin es seguir la lgicay el proceso completo de la TSI, tal como se establece en el captulosiguiente.

    2.6 ESTUDIO DE CASOEl lector interesado puede hacer un desvo til antes de pasar al captulo 3,volviendo a la metodologa para la aplicacin de la TSI que fue abordado enel captulo 1, y el conocimiento mediante adquirida hasta la fecha, para llevara cabo un "sistema de sistemas de metodologas" de evaluacin. Qusuposiciones se hacen acerca de la TSI contextos problema? El lector

    tambin podra considerar metodologas o tcnicas utilizadas actualmente enla organizacin en la que l / ella se emplea, o aquellos que son familiares deotras experiencias, como otra forma de probar las ideas de este captulo.

    2.7 Lecturas adicionales Para una visin general del desarrollo del "sistema de sistemasmetodologas" el argumento, consultar los documentos originales de:Jackson, M. C. (1990). Ms all de un sistema de metodologas de sistemas,Diario de laOperacional Sociedad de Investigacin, 41, 657-68. Jackson, M. C. (1987).

    Nuevas orientaciones en la gestin de la ciencia, en nuevas direccionesm Gestin de la Ciencia (eds. MC Jackson y claves de p.), pp 133-64, GowerAldershot. Jackson, M. C. y claves, P. (1984). Hacia un sistema de sistemasmethodoloeieslournal de la Sociedad de Investigacin Operativa, 35, 473-86.

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    CPITULO 3La lgica y el proceso de intervencin de sistemas globales

    3.1 IntroduccinTotal de Sistemas de Intervencin (TSI) representa un nuevo enfoque a laplanificacin, el diseo, la "resolucin de problemas" y la evaluacin. Elproceso emplea una serie de metforas sistemas para fomentar elpensamiento creativo acerca de las organizaciones y las difciles cuestionesque los directivos tienen que enfrentarse. Estas metforas se vinculan atravs de un marco, el "sistema de sistemas de metodologas", a losenfoques diversos sistemas, por lo que se ha alcanzado un acuerdo, una vezinformados de que las metforas ms bien exponer las preocupaciones deuna organizacin, una metodologa de intervencin adecuada basada en lossistemas (o un conjunto de metodologas ) pueden ser empleados. Eleccinde una metodologa de sistemas adecuados guiar "la resolucin deproblemas" de una manera que asegure que se dirige a lo que se encontrque las principales preocupaciones de la organizacin en particular.

    Desde esta cuenta se puede ver que ya tenemos en marcha dos de lostres bloques de construccin principales de la TSI. Una matriz adecuadarica en metforas sistemas se desarroll en el captulo 1 y el "sistema delas metodologas de sistemas" se construy en el ltimo captulo. Sigue aldetalle y analizar las metodologas de los distintos sistemas ellos mismos yesto, por supuesto, es el trabajo de los ltimos captulos del libro.TSI es en s mismo, sin embargo, una metodologa (o tal vez la meta-metodologa) en el que advcales combinar los tres bloques de

    construccin (estos tres aspectos de los sistemas de pensamiento) de unamanera interactiva que se considera especialmente fuerte y fructfera. Eneste captulo, la lgica de la combinacin, y de ah el mtodo TSI oproceso en s, se explora tericamente. Esto se hace de la misma maneraque tenemos la intencin de buscar en todas las otras metodologas. Enprimer lugar la filosofa de la TSI es descubierto, a continuacin, losprincipios incorporados en el enfoque (siete en este caso) se establecen,

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    por ltimo las fases de la metodologa (tres en la TSI ") se describen. Paraaportar mayor claridad a esta exposicin terica se proporciona un breveejemplo de este captulo de una intervencin de consultora en unorganizaron, con TSI para mejorar la gestin de la calidad. Un ejemplomucho ms grande se da en el captulo 10, momento en el cual el lectorhabr adquirido experiencia suficiente en el uso de metodologasdiferentes sistemas.Otras manifestaciones de la TSI en el trabajo se puede encontrar en loscaptulos 4-9. Aunque, como se sugiere, que se centrar en metodologasdiferentes sistemas, a su vez (como "dominante" metodologas), losejemplos prcticos que proporcionan a menudo reflejan la lgica de la TSIy no la lgica de las metodologas individuales. Emplean todos los de lostres bloques de construccin de la TSI de acuerdo a la meta-metodologade la TSI. Del mismo modo, se espera, los lectores se emplean TSI para

    hacer frente a los estudios de caso y no slo tiene que utilizar lametodologa particular que es el tema central del captulo que seencuentren en. Los lectores atentos reconocern que TSI se ha puesto atravs de exactamente el mismo proceso demostrativo en el libro que losmtodos individuales reciben en los captulos respectivos, pero que hayalgo que falta. Esa cosa es una "crtica" de la TSI que, de hecho, en elcaptulo 10.

    3.2 FILOSOFA DE LA TSI:

    3.2.1 IntroduccinLa filosofa se basa TSI "sistemas de pensamiento crtico". Este es unnuevo desarrollo en el movimiento de los sistemas que se describen msdetalladamente en las obras de los autores Usted en este captulo de "leerms" seccin. En pocas palabras, y para nuestros propsitos, los sistemasde pensamiento crtico se puede ver como hacer su soporte en tresposiciones. Se trata de "complementarism", "conciencia sociolgica" y lapromocin de "bienestar humano y la emancipacin".3.2.2 ComplementarismLa posicin complementarist en el pensamiento sistmico es la mejor figura

    en comparacin con el pre y en crisis "pragmtico" y argumentos"aislacionistas".Los pragmticos argumentan que los cientficos de gestin no debenpreocuparse de "poco realistas" las cuestiones tericas, sino concentrarse enla creacin de una "caja de herramientas" de tcnicas que han demostradoen la prctica. Esta es una posicin muy popular entre, por ejemplo,consultores de gestin ansioso por hacer el trabajo y mantener al cliente

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    contento. Se deja de lado sin embargo para considerar si una mejorresultados podran obtenerse si hay ms intervenciones se realizaron enteora guiada. No reconoce que el aprendizaje puede tener lugar slo si laprctica (con xito o no) puede relacionarse con un conjunto de presupuestostericos que se estn conscientemente a prueba a travs de esa prctica. Enla elevacin de "lo que funciona en la prctica" a la posicin de decidir entre"buenos" y "malas" las intervenciones, la posibilidad de que factores que nosea "adecuado" o mtodo de eleccin de la metodologa (por ejemplo,simplemente al servicio de los poderosos) podra ser la razn detrs del xitoes excluidos. Por ltimo, se desprende que el pragmatismo abandona laesperanza de desarrollar ciencia de la administracin como una disciplinaintelectual, la teneis principal de los cuales puede ser transmitida a los"aprendices".Aislamiento en su forma ms primitiva implica apegarse a un mtodo o unametodologa nica, debido a que el analista sabe y quiere saber que ningnotro enfoque. aislacionistas ms sofisticados participar en una especie de"imperialismo", adhirindose impasible a un bien trabajado posicin terica yla metodologa vinculados, pero la adaptacin de mtodos y otrasmetodologas para su uso bajo la tutela de la posicin terica preferida. Estotiene el efecto inevitable de la distorsin de los mtodos metodologas Jorelegido para ser incorporado, con la consiguiente prdida de la fuerza de quedisponen cuando es utilizado en el servicio de sus racionalidades tericasms apropiado. El aislacionismo divide ciencia de la administracin y lacomunidad hasta los sistemas de las facciones, cada una defendiendo la

    primaca de su enfoque favorecida ya sea duro (los enfoques basados en losmedios-fin), suave (los enfoques basados en interpretaciones y susinterrelaciones) o ciberntica (los enfoques basados en sobre las leyes de laorganizacin) y su capacidad para hacer frente a todos (o la gran mayora) delos "tipos de problemas".Complementarism se opusieron firmemente a la "seleccin y mezcla de"estrategia de los pragmticos. Diferentes metodologas expresar diferentesracionalidades alternativas derivadas de las posiciones tericas que reflejan.Estos

    PAG 48 CONTINUA

    .5 TSI EN ACCIN: UNA CALIDAD TOTALGESTIN DE EJEMPLOA los efectos de la capitalizacin de la comprensin que el lector ya hadesarrollado, vamos a armar un ejemplo basado en cmo la TSI seintrodujo en una organizacin. La intervencin fue en lneas generales a lo

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    largo de las siguientes lneas.La situacin problemtica inicialmente enfrent fue un "desastre", que nohaba sido abordado a travs de cualquier rneans riguroso deinvestigacin, pero justo a la izquierda para tomar su propio rumbo. Laorganizacin, que se etiqueta "Gek Empresas Mui" (se trataba de unaempresa Sudeste Asitico), padeca de la disminucin de pedidos y laprdida de cuota de mercado en un mercado boyante. El Director deVentas detestaba el Secretario de la Sociedad. Este conflicto lleg a supunto culminante cuando los nuevos fallos de control de crditos que sepresentaron eran muy estrictos, y ascendi a un cambio drstico en lapoltica para una empresa queTabla 3.2 Las tres fases metodologa ETICREAT1VITYTarea - para poner de relieve los objetivos, inquietudes y problemas

    Herramientas - sistemas de metforasResultado - "dominante" y "dependiente" metforas destacando losprincipales problemas

    - Elegir una intervencin adecuada basada en los sistemasmetodologa (metodologas)- El "sistema de las metodologas de sistemas", la relacinentre metforas y metodologas- "Dominante" y metodologas "dependiente" elegido para su uso

    ELECCINTareaHerramientas

    3.5 AplicacinTarea - para llegar a poner en prctica y especfica propucstas cambioHerramientas - metodologas de los sistemas empleados de acuerdo a lalgica de la ETIResultado - altamente relevantes y la intervencin coordinada

    haba sido tradicionalmente orientada a las ventas (es decir, los clientespagan a medida que se eligi, algunos deudores con frecuencia correr a60 o incluso 90 das). La preocupacin del Secretario de la Sociedad parael flujo de caja pareci comprensible, pero la mala relacin entre l y eldirector de ventas de evitar la existencia de una visin coherente de laJunta. Los clientes, no se utilizan para el control estricto de crdito, amenudo llam al director de ventas se quejaba amargamente. Este

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    antagoniza el director de ventas an ms. Acentuando estas dificultades,el Director Gerente fue claramente orientada a las ventas tambin:La moral en el Departamento de Contabilidad y Finanzas se encontraba ensu punto ms bajo por varias razones. Como consecuencia de laorientacin a las ventas de la empresa, contadores y empleados definanzas eran vistos como la "gente pobre" haciendo un trabajo de bajogrado. Los miembros del personal en esta funcin de servicio fueronsometidos, en consecuencia, las burlas de varios y estaban dispuestos acreer que son verdad. Peor an, estos grupos han experimentado unvolumen de negocios inusualmente alta de personal, sobre todo en lasfunciones de gestin, y era, por tanto, imposibles de lograr la continuidaden las relaciones dentro o externamente a la organizacin. Una de lasdificultades relacionadas con la cuestin de Gestin de Sistemas deInformacin (MIS) de grupo. MIS estn estrechamente vinculadas

    a las agrupaciones de finanzas y contabilidad. La teora era que los datos sepor lo tanto ser de fcil acceso. El grupo SIG consisti de los matemticosy estadsticos, cuyo trabajo consista en convertir los datos especificados ende la informacin. Velocidad y precisin son vitales, pero que falta, y elsentimientoera que si las ventas fueron tan superiores a continuacin, que, sin duda,podra manejar como una funcin autnoma-"vamos a hacer su trabajo sucio". Enpara promover el acceso a la informacin, una "lnea caliente" entre el MIS

    y la directora Gerente y Directores d