TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM.......................

TIỂU LUẬN NHÓMMÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Đề Tài: Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện Sông Đà 5

GVHDSVTH

: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG: HOÀNG ĐÀO PHƯƠNG THẢO NGUYỄN MẠNH TUẤN HỒ THÀNH LONG NGUYỄN VẠN AN NGUYỄN THỊ NGỌC DIỄM

NHÓMLỚP

: 11: QTKD – ĐÊM 4

Mục lụcI. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC.................................................................1

1. Tái cấu trúc là gì?..........................................................................................1

2. Tại sao phải tái cấu trúc?...............................................................................1

3. Khi nào nên tái cấu trúc?...............................................................................3

4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD.......................................................4

II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5..............................................................5

1. Chiến lược.....................................................................................................5

2. Cơ cấu tổ chức...............................................................................................6

3. Tình hình tổ chức..........................................................................................7

4. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp...................................................8

5. Nguồn Nhân Lực.........................................................................................10

III. QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5..........................12

1. Mục tiêu thực hiện tái cấu trúc:....................................................................12

2. Đề xuất tái cấu trúc.......................................................................................13

IV. TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5:.....18

1. Quản trị tài chính kế toán:...........................................................................18

2. Quản trị nhân sự:.........................................................................................18

3. Hệ thống thông tin quản lý..........................................................................18

4. Kiểm toán nội bộ:........................................................................................19

5. Đấu thầu và lập dự toán:..............................................................................19

6. Quản lý dự án.................................................................................................19

V. TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5:...................20

1. Tái cấu trúc lực lượng lao động......................................................................20

2. Đào tạo........................................................................................................20

3. Quản lý đánh giá hiệu quả công việc:..............................................................20

VI. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5.................................................................................................................................21

1. Chuẩn bị về năng lực quản trị......................................................................21

2. Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mới............23

3. Hình thành chính sách trả lương, thưởng và các biện pháp khuyến khích phù hợp.................................................................................................................23

4. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin......................................................24

I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC

1. Tái cấu trúc là gì?“Tái cấu trúc” - Từ này bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp trong tư vấn

quản lý tại các nước phát triển, nơi nghề này rất “đắt khách”. Khi nó thành một nghề riêng và ăn khách, người ta sẽ nghĩ ra nhiều khái niệm mới lạ để câu khách. Tuy nhiên, khái niệm nguyên gốc của nó là (1)“Business Process Re-engineering” (BPR) hoặc (2)“Restructuring”. 

Song, từ đầu tiên dịch sát nghĩa là “Xây dựng lại cách thức, mô hình kinh doanh”. Khái niệm thứ hai, có thể dịch sát nghĩa là “Tái cấu trúc”.

Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về tái cấu trúc doanh nghiệp. Nhưng hiểu theo một cách thông thường nhất thì tái cấu trúc doanh nghiệp có thể được định nghĩa theo một vài cách dưới đây:

Thứ nhất: Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới. Tái cấu trúc còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc.

Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử". Ở mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển lên một nấc thang mới.

Quá trình tái cấu trúc DN bao gồm: Tái cơ cấu tổ chức và quản lý, tái cơ cấu tài sản, sản phẩm, thị trường, lao động… Quá trình này sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp.

Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.

2. Tại sao phải tái cấu trúc?Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự

phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thách thức mới, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hướng có tính chiến lược nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp.

Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm trọng về kinh tế. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đang cố gắng tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng được

1

những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này. Khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng rộ lên như “nấm sau mưa”. Tái cấu trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng có tính chiến lược cho các DNVN.

Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các DNVN thường chưa có một quy trình kinh doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của chủ DN. 

Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả được chi tiết luồng công việc. Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm như thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai? Ai là người giám sát điều khiển?

Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên. Nhưng cũng chính vì cần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần tái cấu trúc và làm lại. Bởi những nguyên nhân sau:

Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách của nhà nước – Thị trường vốn – Thị trường cung cầu – Và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông luôn thay đổi. 

Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả CNTT, dẫn tới nhiều việc trước tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều khi đối thủ cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi!

Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi.

Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướng nhất định nên phải thay đổi. 

Trong quá trình KD trên đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, hoặc sát nhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện có của họ cũng là một cách thay đổi.

Những thay đổi gắn với ý hai và ba thường được gọi là “Tái thiết lập”, thay đổi gắn với ý bốn và năm thường được gọi là “Tái cấu trúc”.

Thứ tư: Biểu hiện rõ nhất là tình hình tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp trở nên xấu đi. Các suy giảm về tài chính thường là hiện tượng (triệu chứng) do hàng loạt các vấn đề về quản lý hay điều hành có liên quan.

Thiếu hụt các động thái chiến lược và kế hoạch: nếu chiến lược không được hoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh tương lai của một doanh nghiệp.

Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc không hiệu quả: tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng. Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhận rủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đột phá trong quá trình phát triển của mình. Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.

2

Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và thiếu các kiểm soát tài chính: là lý do mà nhiều doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động một cách tốt nhất.

Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề nhân sự thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng dài.

Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý.: cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn.

Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các DN ở nước ta gần đây rất được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như:

Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản để lên sàn chứng khoán…

Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, - “Tái cấu trúc” để: Tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệu quả hơn, các báo cáo chính xác hơn… 

3. Khi nào nên tái cấu trúc?Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố

quan trọng đối với DN trong bất kỳ tình huống nào.. Thời điểm thích hợp nhất để tái cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy của quá trình suy thoái

3.1. Khi doanh nghiệp càng lớn về quy mô con người, thị trường, về lượng vốn sử dụng và hình thức huy động.

Khi đó công tác quản lý, điều hành càng trở nên phức tạp. Doanh nghiệp cần phải cải tiến và thay đổi các công cụ quản lý, từ đó, tạo ra các bước đột phá về chiến lược, tài chính và con người. Khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của việc tái cơ cấu và phổ biến những quan điểm đó tới các thành viên trong công ty. Việc tái cơ cấu phải được kiên quyết tiến hành ngay khi tổ chức đã hội tụ đầy đủ các điều kiện cần thiết.

Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, tái cấu trúc chính là một trong những định hướng có tính chiến lược của các doanh nghiệp đã tăng trưởng nhanh nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

3.2. Khi các doanh nghiệp đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính.

Khi đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính, tái cơ cấu có thể coi là biện pháp lâu dài và là định hướng có tính chiến lược cho doanh nghiệp. Nó

3

không chỉ khắc phục được lối làm việc kiểu sai đâu sửa đấy, "rách" đâu "vá" đấy mà còn giúp doanh nghiệp ngăn chặn nguy cơ tụt hậu trong thời kỳ hội nhập.

Dưới đây là một số dấu hiệu có tính tăng/giảm cho thấy “Sức khỏe” của một doanh nghiệp đang bị suy giảm.

Giảm Tăng

Thị phần Giá thành

Doanh thu Dự phòng các khoản phải thu

Lợi nhuận biên tế/lãi gộp Áp lực từ phía các nhà cung cấp/ chủ nợ

Giá bán Công nợ

Tính thanh khoản của tài sản Vòng quay các nhân sự chủ chốt

Sự thỏa mãn của nhân viên Trường hợp không tuân thủ/vi phạm

Việt Nam hiện đang trải qua một thời kỳ khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế. Các công ty Việt Nam trong vòng 12 tháng tới sẽ phải đối mặt với những vấn đề: hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán suy yếu và các yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng tiền mặt và giảm lợi nhuận; và việc đa dạng hoá vào các lĩnh vực không chính yếu cho kết quả kém. Tái cơ cấu tổ chức để tăng cường minh bạch và trách nhiệm trong tất cả các bộ phận trong đó có chiến lược và kế hoạch, tài chính, tiếp thị và nghiệp vụ là một trong những giải pháp cấp bách.

4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKDTái cấu trúc nguồn nhân lực là cách thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực của

doanh nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển… để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai. Tái cấu trúc nhắm tới một kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

4

II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5Công ty cổ phần Sông Đà 5 (sau đây gọi là Sông Đà 5) tiền thân là công ty

xây dựng thủy điện Vĩnh Sơn được thành lập theo Quyết định số 279/BXD – TCLĐ ngày 03/5/1990 của Bộ trưởng bộ xây dựng. Thực hiện kế hoặc đổi mới doanh nghiệp theo tinh thần nghị quyết TW3 khóa IX, ngày 04 tháng 11 năm 2004 Công ty Sông Đà 5 chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 5 (theo quyết định 1720/BXD – TCLĐ của Bộ trưởng bộ xây dựng)

Trong chặng đường 20 năm kể từ khi thành lập, là đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà với nhiệm vụ chính: tham gia xây lấp các công trình thủy lợi, thủy điện, công nghiệp, giao thông, nhà ở và xây dựng khác. Hiện nay song Đà 5 đang thực hiện chủ yếu tại : Thủy điện Lai Châu, thủy điện Nậm Chiến (Sơn La). Thủy điện Nậm Sơn, Thủy điện Sông Bung 4(Quảng Nam) thủy điện Đăkđring (Quảng Ngãi) và một số thủy điện khác tại miền Trung.

Với thành công trên các công trình lớn về thủy điện trong và ngoài nước đến nay uy tín công ty đã được nâng cao và là một trong những đơn vị hàng đầu của Tổng công ty Sông Đà và ngành xây dựng; góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

1. Chiến lược.Sông Đà 5 chưa xây dựng; vì vậy chưa truyền thông được một chiến lược phát triển hoàn chỉnh, Một chiến lược phát triển căn bản nhất phải xác định rõ: Hệ thồng các mục tiêu chiến lược (bao gồm các mục tiêu tài chính và phi tai

chính) Định vị thị trường, khách hàng và sản phẩm Lợi thế cạnh tranh/năng lực cốt lõi.

Hiện tại, lãnh đạo cấp cao của Sông Đà 5 đã có ý tưởng về phát triển dài hạn của công ty, , tuy nhiên vẫn chưa có một văn bản chiến lược với bốn thông tin nêu trên được ra đởi thông qua quá trình phân tích thông tin. Vì vậy các thành viên trong ban tổng giám đốc và các cấp trưởng bộ phận chưa nêu bật được trọng tâm đầu tư và hoạt động của Sông Đà 5, mục tiêu hướng tới của từng loại dịch vụ đang thực hiện và không thể thống nhất được quan điểm về cơ cấu cần thiết của các loại Dịch vụ mà Sông Đà 5 cần đạt được.

- Mục tiêu của Sông Đà 5 tập trung và tạo doanh thu lợi nhuận. Tuy nhiên các mục tiêu đó chưa gắn kết rõ rang và vì vậy không có sự khác biệt nào đáng kể so với các đối thủ trong ngành.

- Để xem xét mở rộng thị trường, song đà 5 cần tăng cường hai khả năng chính: Thực hiện các hợp đồng mà Tổng công ty Sông Đà là tổng thầu; tìm kiếm

các hợp đồng mới với các đối tác bên ngoài. Nâng cao năng lực chuyên môn đáp ứng nhu cầu thông qua việc gia tăng giá

trị của sản phẩm đầu ra.- Một số vấn đề tồn tại khác liên quan đến chiến lược:- Một số đơn vị trực thuộc, công ty liên kết của Sông Đà 5 cùng hoạt động trong

ngành kinh doanh, cạnh tranh nội bộ trực tiếp với nhau, cạnh tranh với các đơn

5

vị trong cùng ngành thuộc Công ty cổ phần Sông Đà hoặc Sông Đà 5 chưa đảm bảo chi phối điều hành sản xuất kinh doanh, cụ thể như sau: Công ty Sông Đà 505 trước 2012 là một công ty liên kết, có quyền tự quyết,

tương đối độc lập về kinh doanh và thị trường, do đó ít chịu ảnh hưởng của sông Đà 5. Hiện tại công ty vẫn đang mang lại lợi nhuận nhưng vẫn tiềm ẩn rủi ro (1) công ty hoạt động trong môi trường là thị trường nhỏ, hiệu quả kinh tế thấp nhiều hơn so với thủy điện hay nhà máy điện vừa và lớn (2) đang đang gặp nhiều khó khăn trong quản lý khi thi công nhiều dự án thủy điện nhỏ với nhiều đối tác khác nhau (3) tồn đọng nhiều nợ phải thu (4) khó có khả năng phát triển thị trường mới , trong khi thị trường thủy điện ngày càng eo hẹp do sự ủng hộ của nhà nước và cộng đồng đối với thủy điện ngày càng giảm (5) môi trường kinh doanh và văn hóa kinh doanh có nhiều khác biệt so với sông đà 5. Do đó, hiệu quả của việc đầu tư và đảm bảo mức độ tập trung điều hành chiến lược, hoạt động kinh doanh từ sông Đà 5 không cao.

Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển năng lượng Sông Đà 5 hiện đang đầu tư, quản lý, vận hành thủy Điện Sông Chảy 5, Sông Đà 5 nắm giữ cổ phần chi phối (95% vốn điều lệ).nhưng hiện tại, là Công ty cổ phần nên Sông đà 5 không thể nắm quyền tuyệt đối trong điều hành và sản xuất kinh doanh.

Mô hình tổ chức của Sông Đà 5 được cơ cấu để thực hiện các dự án lớn trước đây, hiện tại đã không còn phù hợp, cồng kềnh và hiện tại không theo kịp yêu cầu phát triển của công ty.

2. Cơ cấu tổ chức.Hiện nay Sông Đà 5 được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp

dưới hình thức công ty cổ phần có cơ cấu tổ chức như sau:

2.1 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị gồm 05 thành viên:

2.2 Ban kiểm soát: gồm 3 thành viên

2.3 Ban tổng giám đốc: gồm tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực: Kinh tế - Kế hoạch; Kỹ thuật – Chất lượng, Cơ giới – vật tư.

2.4 Các phòng chức năng công ty gồm:

- Phòng Quản trị nhân sự- Phòng Kinh tế - Kế hoạch- Phòng kỹ thuật – chất lượng- Phòng tài chính – Kế toán- Phòng dự án- Phòng ứng dụng công nghệ- Phòng vật tư

2.5 Các đơn vị sản xuất kinh doanh gồm:

- Chi nhánh Sông Đà 5.01 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại công trình thủy điện Nậm Chiến (Sơn La)

6

- Xí nghiệp Sông Đà 5.04 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại thủy điện Sông Bung 4 (Quảng Nam) thủy điện Đakdring (Quảng Ngãi), thủy điện Nậm Nơn (Nghệ An)

- Xí nghiệp Sông Đà 5.06 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lấp tại công trình thủy điện Lai Châu

2.6 Các công ty thành viên

- Công ty cổ phần Sông Đà 505; thực hiện nhiệm vụ xây lắp các thủy điện nhỏ tại khu vực miền Trung, Tây Nguyên;

- Công ty Cổ phần đầu tư, xây dựng và phát triển năng lượng sông Đà 5; thực hiện nhiệm vụ đầu tư, xây lắp, quản lý, vận hành thủy điện Sông Chảy 5 tại tỉnh Hà Giang.

Sơ đổ tổ chức.

3. Tình hình tổ chứcKết quả tài chính Sông Đà 5 thực hiện trong ba năm gần đây như sau:

7

Năm 2012, so với một số công ty trong ngành, Sông Đà 5 có kết quả kinh doanh khả quan hơn và cơ cấu tài chính lành mạnh hơn VCG nhưng lại đứng sau SDT, HBC, CTD. Đặc biệt, CTD có cơ cấu tài chính lành mạnh nhất vì tập trung chủ yếu lĩnh vực xây dựng và không có nợ ngân hàng để đầu tư sang các lĩnh vực khác. Chi tiết trong bảng dưới đây:

4. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp4.1 Quản trị tài chính kế toán

Mặc dù các chỉ tiêu tài chính tương đối lành mạnh và trong tầm kiểm soát nhưng so với các doanh nghiệp lớn khác và theo chuẩn mực quốc tế, Sông Đà 5 chưa có các quy trình chuẩn về công tác tài chính và hạch toán kế toán, trình độ chuyên môn cán bộ còn hạn chế. Cụ thể:

Nghiệp vụ kế toán tài chính bao gồm việc ghi chép, phản ánh, tổng hợp số liệu, lập báo cáo về kế toán – tài chính để cung cấp thông tin, báo cáo cả trong và ngoài công ty đang thực hiện tốt. Tuy nhiên, nghiệp vụ kế toán quản

8

trị và quản trị tài chính chưa được thực hiện một cách bài bản nhằm phân tích được xu hướng và dự báo để phục vụ công tác quản trị nội bộ và ra quyết định

Việc tính toán các dữ liệu kế toán – tài chính đang sử dụng phần mềm đơn giản. Để có thêm thông tin tài chính quản trị, sông Đà 5 cần đưa ra yêu cầu về phân tích tổng thể, theo từng dự án và lĩnh vực hoạt động.

Chưa có phân tích tài chính đầy đủ để xác định từng khâu của chuỗi giá trị đối với từng ngành và từng phân khúc cụ thể sẽ giúp Sông Đà 5 thấy rõ hơn giá trị về mặt tài chính đối với từng phân khúc hẹp để xác định trọng tâm phát triển và thoát khỏi các sản phẩm dịch vụ không mang lại giá trị gia tăng hoặc đi xuống trong vài năm tới.

4.2 Quản trị nhân sự.

Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức phù hợp với việc sản xuất tập trung tại các công trường lớn, tuy nhiên, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại các dự án lớn Sông Đà 5 cần tổ chức lại mô hình hoạt động theo hướng tinh gọn, chuyên sâu.

Chưa có một hệ thống chính sách rõ rang nhằm đảm bảo thu hút và giữ được nhân viên có năng lực tốt.

Chưa có bảng mô tả công việc rõ rang căn cứ theo nhóm các công việc cần thực hiện của công ty và phân bổ theo phòng chức năng.

Công tác đào tạo còn thiếu định hướng chiến lược do vậy công tác đào tạo chưa thể lên được một kế hoạch căn cơ để phát triển năng lực cốt lõi của doanh nghiệp+ Lộ trình công danh chưa xuất hiện trong hệ thống quản trị và phát triển

nguồn nhân lục tại công ty.+ Chưa có đánh giá năng lực nhân sự và nhu cầu đào tạo bài bản.+ Đã cử cán bộ đi đào tạo về quản lý, nhưng chưa có chương trình đào tạo

được thực hiện riêng cho Sông Đà 5 để có cùng hiểu vấn đề như nhau và áp dụng ngay tại đơn vị.

Đánh giá kết quả công việc còn tồn tại một số vấn đề:+ Đánh giá còn mang tính hành chính và một chiều, cấp trên đánh giá cấp

dưới và ít có sự phản hồi trực tiếp giữa người đánh giá với người được đánh giá về thành tích và vấn đề cần khắc phục.

+ Chưa có tiêu chí được thống nhất rõ rang nên việc đánh giá còn nhiều cảm tính, bản thân người bị đánh giá chưa rõ mục tiêu đánh giá để phấn đấu

Hệ thống lương hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng về đãi ngộ theo kết quả công việc.

4.3 Hệ thống thông tin quản lý

Quản lý tri thức chưa được Sông Đà 5 coi trọng đúng mức là một yếu tố thành công và mang lại hiệu quả vượt trội so với các đơn vị trong ngành. Quản lý tri thức đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa có đầu mối quản lý tri thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sáng kiến. Việc chia sẻ tri thức, kinh nghiệm đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa có mối quản lý trí thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sang kiến.

9

Việc chia sẻ trí thức, kinh nghiệm chủ yếu diễn ra tự phát trong nội bộ các bộ phận chức năng , việc tổng kết các tri thức, kinh nghiệm từ các dự án để khái quát thành quy trình hoặc cập nhật quy trình chưa được diễn ra thường xuyên và có kế hoạch.

Bên cạnh đó, Công ty đã đầu tư, mua sắm, ứng dụng một số công cụ để nâng cao năng lực quảng lý, năng suất lao động (như các phần mềm thiết kế, phần mềm kế toán, quản trị nhân sự). Mặc dù vậy việc đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu tính chiến lược điều này làm giảm hiệu quả việc đầu tư, bên cạnh đó Chưa áp dụng có một số công cụ hỗ trợ có tính chuyên biệt, tiên tiến như phần mềm Quản lý dự án Oracle Primavera, phần mềm hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP). Tuy nhiên việc này đòi hỏi công ty có phải chiến lược đầu tư dài hạn vì nguồn lực tài chính cần là tương đối lớn.

4.4 Quản trị rủi ro

Quản trị rủi ro đã được thực hiện tại Sông Đà 5, tuy nhiên thực hiện còn rời rạc, thiếu tính hệ thống, biểu hiện qua một số yếu tố như nhau:

Chưa có khung quản trị rủi ro bao gồm: cơ cấu, đánh giá, định lượng, giám sát, báo cáo, tối ưu hóa và kiểm soát rủi ro

Vai trò trách nhiệm trong quản trị rủi ro chưa được xác định rõ rang và văn bản hóa.

Quy trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp chưa được xác định và áp dụng. Các lĩnh vực có rủi ro trọng yếu vẫn chưa được xác định. Vấn đề đào tạo và truyền đạt thông tin về quản lý rủi ro chưa được chú trọng

đúng mức

4.5 Đấu thầu và lập dự án.

Là một nhà thầu, Sông Đà 5 đã thành lập và vận hành phòng Dự án của công ty phụ trách công tác đấu thầu các dự án mà công ty tham gia. Tuy nhiên bộ phận này thiếu quy trình đấu thầu và dự toán vững chắc được thực hiện bởi các nhóm đấu thầu và lập dự án chuyên trách cho từng phân khúc , bên cạnh đó thiếu các quy định được hệ thống hóa và các công cụ , biểu mẫu hỗ trợ cho hoạt động đấu thầu và lập dự toán chuyên trách cho từng phân khúc và thiết lập các công cụ chuẩn hóa cho từng quy trình.

4.6 Quản lý dự án.

Hiện tại năng lực quản lý dự án của Sông Đà 5 chưa đạt các chuẩn mực quốc tế trên nhiều khía cạnh như: các biểu mẫu rà soát nội bộ không được chuẩn hóa thường chỉ xây dựng trên cơ sở tùy biến, theo từng dự án; quy trình rà soát tiến độc cho thấy còn nhiều thiếu hụt, thiếu nhiều thông tin quan trọng để có thể quan lý dự án hiệu quả.

5. Nguồn Nhân Lực. Từ giữa năm 2011, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại công trình thủy điện Sơn La

cũng là thời điểm Sông Đà 5 gặp khó khăn trong việc tìm kiếm việc làm và sản xuất kinh doanh, dẫn đến nhiều lao động dôi dư, và một số tồn đọng trong quản lý. Sông Đà 5 đã thực hiện giải quyết chế độ chính sách cho lực lượng lao động dôi dư và phải tiếp tục tinh gọn bộ máy.

10

Hiện tại, xây dựng thủy điện, chiếm 80% doanh thu, trong giai đoạn 2013-2015, tỷ lệ doanh thu từ thủy điện giảm xuống còn 70% chủ yếu từ xây dựng công trình từ đó thủy điện Lai Châu và Sông Đà 5 phải tự tìm kiếm nguồn việc, đấu thầu các dự án khác do vậy yêu cầu nhiều kỹ năng về thị trường đối với nguồn nhân lực.

Ngành nghề kinh doanh chính hiện là xây dựng thủy điện,và tương lai gần phải chuyển đổi cơ cấu ngành kinh doanh, xu hướng các năm tiếp theo tỷ trọng doanh thu xây dựng thủy điện sẽ giảm xuống ; trong khi đó xây dựng dân dụng, giao thông, hạ tầng nhà máy nhiệt điện, điện hạt nhân ….sẽ tăng lên, vì thế Sông Đà 5 phải phải xây dựng đội ngũ chuẩn bị cho ngành kinh doanh mới, trong khi các ngành đó đã có sẵn nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước.

Việc tái cấu trúc Sông Đà 5 đồng thời yêu cầu về cơ cấu, đào tạo và hu hút năng lực (nhân sự mới) theo sự phát triển của doanh nghiệp.

III. QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5.

11

1. Mục tiêu thực hiện tái cấu trúc:1.1 Chiến lược:

Xác định chiến lược rõ ràng về danh mục kinh doanh và về ngành kinh doanh trên cơ sở chiến lược của Tổng công ty, triển vọng thị trường và nguồn lực hiện có

Giảm thiểu sự đa dạng ngành nghề kinh doanh, tập trung các đơn vị thành viên để tăng quy mô, sự tập trung và tính cạnh tranh

Xác định phương thức cạnh tranh Thoái vốn khỏi những lĩnh vực không hấp dẫn, đơn vị hoạt động hiệu quả

thấp Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược tài chính và phi tài chính1.2 Cơ cấu tổ chức:

Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức là một phần quan trọng nhẳm thực hiện các chiến lược mới của công ty:

Hợp nhất các đơn vị kinh doanh trong cùng 1 lĩnh vực Tăng cường khả năng sinh lời thông qua việc hợp nhất các chức năng hỗ trợ

bị trùng lặp tại các đơn vị sản xuất Tăng cường chuẩn hóa quy trình và thúc đẩy việc chia sẽ các thông lệ tố nhất Xác định trách nhiệm cơ cấu tổ chức rõ ràng. Xây dựng mô hình tổ chức linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với các biến

động của thị trường Đảm bảo mối quan hệ nhịp nhàng giữa công ty và các đơn vị sản xuất Thành lập các phòng chức năng dự trên sự thiếu hụt các năng lực hiện nay

1.3 Quy trình quản trị:

Phải được tiến hảnh đồng bộ, từng bước, không được nóng vội để:

CBCNV có thời gian năm bắt được các quy trình mới Kịp thời điều chỉnh, cập nhật các quy trình Không ảnh hưởng đến tinh hình sản xuất kinh doanh hiện tại

1.4 Nguồn nhân lực:

Tái cấu trúc lực lượng lao động: tinh giản bộ máy và nhân sự, nâng cao năng lực chuyên môn đối với cá nhóm nhân sự

Đào tạo: đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo đối với nhân sự

Quản lý hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động cụ thể và đủ mạnh

Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo kết quả công việc.

2. Đề xuất tái cấu trúc2.1 Chiến lược Phân tích thị trường

12

Thị trường trong lĩnh vực thiết kế - mua sắm – xây dựng (EPC) tại nước ta đang tăng trường vững mạnh, tuy nhiên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều đối thủ trong và ngoài nước tham gia thị trường.

Thị trường xây dựng dự báo sẽ tăng trưởng khoảng 7%/năm từ nay đến 2020, trong đó xây dựng điện, hạ tầng giao thông và công nghiệp chế biến, chế tạo chiếm hơn 50%

Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này đang gia tăng theo mức độ phức tạp về vai trò của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị

Đấu thầu rộng rãi và nhà thầu chính ngày càng chiếm tỷ trọng nhiều hơn, chỉ định thầu sẽ giảm

Đánh giá năng lực nội tại

Chưa có bộ phận tập trung, chuyên trách về phát triển kinh doanh, đấu thầu.

Chưa có hệ thống quy trình quản trị rủi ro.

Thiếu các bộ tiêu chí (KPIs) được xác định rõ ràng để đánh giá hiệu quả công việc.

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Điểm mạnh:Sông Đà 5 là đơn vị có uy tín trên thị trường xây dựng thủy điện, nhà máy và

hạ tầng dược khách hàng đánh giá là nhà thầu mạnh và tin cậy

Có bí quyết kinh doanh riêng để thực hiện dự án với chi phí thấp

Có năng lực tài chính

Nguồn nhân lực tốt với khả năng tiếp thu và ứng dụng công nghệ mới rất nhanh

Điểm yếu:Chức năng hoạt động tiếp thị, đấu thầu chưa khai thác hiệu quả

Đào tạo, tuyển dụng nhân lực chưa thật sự đáp ứngnhu cầu

Khả năng sáng tạo, hoạt động độc lập, tính kỷ luật trong lao động chưa cao

Tài chính còn có hệ số nợ trong tồng nguồn vốn cao

Cơ hội:Nhu cầu cảu khách hàng còn nhiều cùng với sự phát triển xây dựng công

nghiệp, nhà máy và cơ sở hạ tầng tại VN

Công nghệ mới giúp Sông Đà 5 nâng cao năng lực cạnh tranh

Xu thế hội nhập mở ra những cơ hội, sự quan tâm của các nhà đầu tư và đối tác chiến lược.

Thách thứcKinh tế thế giới và trong nước đang trong thời kỳ suy thoái.

13

Sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng với sự xuất hiện của nhiều công ty mạnh trong nước và quốc tế.

Phần việc xây dựng thủy điện lớn tại VN cơ bản đã hoàn thành

Các quy định pháp luật mới khó dự báo.

2.2 Dự báo tài chính.

Cơ cấu tổ chức:

Để có thề triển khai được kế hoạch chiến lược kinh doanh mới một cách có hiệu quả, phù hợp với điều kiện thị trường hiện nay thì việc tái cấu trúc cơ cấu tổ chức của công ty là một điều cần thiết và cần được thực hiện một cách đồng bộ, toàn diện. Cụ thể cơ cấu tổ chức như sau:

Hội đồng quản trị

Chỉ định ứng viên phù hợp cho các vị trí quan trọng (Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, giám đốc/ trưởng phòng chức năng ..) và đánh giá kế hoạch nhân sự kế nhiệm.

Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mực lương thưởng cho quản lý cấp cao

Phê duyêt Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mực lương thưởng cho quản lý cấp cao

Phê chuẩn chiến lược công ty, tài khoản, ngân sách các dự án và đầu tư có giá trị cao

Giám sát tuân thủ pháp luật của công ty và từng đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty con

Xem xét báo cáo tài chính và hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty

Ban kiểm soát

Hỗ trợ HĐQT giám sát hiệu suất hoạt động của công ty

Giám sát và đánh giá quy trình báo cáo tài chính, lịch kiểm toán

Giám sát việc tuân thủ chính sách quy trình của các đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty con và các phòng chức năng

Giám sát tính chính xác của các báo cáo gửi HĐQT

Phát hiện dấu hiệu cảnh báo sớm từ kiểm toán và giảm thiểu rủi ro bằng các hành động phù hợp

Đồng thời, BKS phải là những thành viên có nền tảng tốt nhất về kế toán tài chính và quản trị, có nền tảng chuyên môn tốt cho việc diễn giải toàn diện về kết quả và đưa ra kiến nghị, hiểu biết rộng về các ngành xây dựng, EPC, đầu tư kinh doanh điện, bất động sản, có quan điểm độc lập và khách quan về các quy trình kiểm toán …

Tổng giám đốc

Xem xét và kiển soát tổ chức thực hiện chiến lược của công ty cấp II

14

Giám sát và định hướng triển khai chiến lược

Xem xét, thực hiện và giám sát hoạt động hàng ngày của các đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty con và các phòng chức năng của công ty

Các bộ phận chức năng

a. Phòng quản lý nội bộ

Chức năng chính: hỗ trợ lãnh đạo công ty, phối hợp các phòng chức năng khác trong công tác giám sát, kiểm tra, hỗ trợ thực hiện dự án của các đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty thành viện, quản lý, vận hành trụ sở của công ty, cụ thể bao gồm các chức năng sau nhưng không giới hạn trong lĩnh vực hoạt động chính của phỏng:

Thực hiện công tác mua sắm của công ty

Kiểm tra, giám sát việc thực hiện hợp đồng của các đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty thành viên trong các dự án

Vận hành hệ thống công nghệ thông tin, lưu trữ các thông tin quản lý

Thực hiện các hoạt động về văn phòng/hành chính

b. Phòng quản lý kỹ thuật

Chức năng chính: hỗ trợ lãnh đạo công ty, phồi hợp các phòng chức năng khác trogn công tác giám sát, kiểm tra, hỗ trợ việc thực hiện dự án của các đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty thảnh viên, quãn lý, vận hành trụ sở của công ty trong lịnh vực hoạt động chính của phòng:

Quản lý công tác kỹ thuật, chất lượng các dự án

Quản lý an toàn lao động, sức khỏe, môi trường trong dự an1va2 trong toàn công ty

Thực hiện công tác nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ, khoa học kỹ thuật

c. Phòng tài chính kế toán

Chức năng chính: thực hiện các công tác về tài chín, kế toán trong công ty, cụ thể bao gồm các chức năng sau nhưng không giới hạn trong lĩnh vực hoạt động chính của phòng:

Về nguồn vốn: cung cấp hướng dẫn về quản lý nguồn vốn, bao g62m rủi ro giao dịch ngoại tệ, rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, giám sát tình hình thanh khoản của công ty

Lập kế hoạch và phân tích tài chính: xác định chỉ tiêu doanh nghiệp và chỉ tiêu tài chính kinh doanh, thống nhất với chiến lược, rá soát và kiểm tra kế hoạch tài chính của các đơn vị, đánh giá hiệu quả tài chính thực tế của các đơn vị, phát triển quy trình chia cổ tức các ngành kinh doanh để huy động vốn cho các hoạt động của công ty

Kế toán quản trị và kế toán tài chính: thiết lập tiêu chuẩn và quy trình chính sách hạch toán tài chính cấp công ty và hỗ trợ triển khai, chuẩ bị báo cáo tài chính hợp nhất cho công ty

15

Nhóm giao dịch: xác định các mục tiêu mua bán và sát nhập hay thoái vốn, tiến hảnh phân tích mức độ khả thị/giá trị, hỗ trợ đàm phán giao dịch

Quan hệ với nhà đầu tư: quản lý mối quan hệ với các bên và hướng dẫn đơn vị

d. Phòng quản lý nhân sự:

Chức năng chính: thực hiện các công tác về quản trị nhân sự trong toàn công ty, cụ thể:

Quản lý nhân sự cao cấp: phát triển chiến lược xây dựng đội ngũ quản lý cấp cao trên toàn công ty bao gồm chiến lược tìm nguồn, quy hoạch nhân sự kế nhiệm, đào tạo và phát triển

Quản lý nhân sự: xây dựng các hướng dẫn quy trình và phương pháp cho nghiệp vụ nhân sự khác nhau để có thể áp dụng trên toàn công ty, xây dựng kế hoạch nhân sự, rà soát kế hoạch nhân sự của ngành kinh doanh

Thực hiện các nghiệp vụ nhân sự thuộc công ty như quản lý lương, đánh giá Quan hệ lao động: Xây dựng các chương trình khuyến khích CBCNV trong

toàn công ty tham gia, tổ chức các hoạt động để kết nối CBCNV

e. Phòng kế hoạch chiến lược:

Chức năng chính: thực hiện các công tác về kế hoạch chiến lược trong toàn công ty, cụ thể:

Xây dựng và quản lý chiến lược: giúp lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược doanh nghiệp tổng thể và chuyển đổi thành các chỉ tiêu tài chính và hoạt động. hướng dẫn và rà soát chiến lu7l75c kinh doanh của các đơn vị kinh doanh của các đơn vị đảm bảo tính thống nhất với chiến lược công ty. Hỗ trợ bộ phận tài chính rà soát tính khả thi của đầu tư với các khoản đầu tư ngoài kế hoạch.

Lập kế hoạch và giám sát việc thực hiện kế hoạch của công ty Quản lý thông lệ tốt nhất: hệ thống hóa thông lệ tốt nhất trong nội bộ, truyền

tải xuống các đơn vị/phòng ban chức năng để áp dụng các thông lệ tốt nhất. Quản lý đầu thu việc thực hiện các dự án

f. Phòng quản trị rủi ro:

Chức năng chính: thực hiện các công tác về quản trị rủi ro trong toàn công ty, cụ thể:

Xây dựng hướng dẫn quản trị rủi ro cho toàn công ty Cung cấp chuyên môn quản trị rủi ro cho bộ phận rủi ro của ngành

g. Phòng đấu thầu:

Chức năng chính: thực hiện các hoạt động đấu thầu, cụ thể:

Tổ chức triển khai các hoạt động đấu thầu để tham gia các dự án Phối hợp các phòng chức năng, các đơn vị sản xuất kinh donh lập các biện

pháp kỹ thuật, dự toán đối với các dự án tham gia đấu thầu Chủ trì việc đàm phán hợp đồng, ký kết hợp đồng với chủ đầu tư, đối tác của

công ty

16

f. Các đơn vị kinh doanh theo ngành kinh doanh chính

Sông Đà 5 sẽ tái cấu trúc lại các đơn vị kinh doanh hiện nay hoặc thành lập mới để thực hiện các dự án mà công ty tham gia:

Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án điện (thủy điện + điện hạt nhân)

Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án hạ tầng giao thông Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án hạ tầng công nghiệp Một số đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án khác

IV. TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5:

1. Quản trị tài chính kế toán:Hướng dẫn lập kế hoạch và dự toán ngân sách: áp dụng công nghệ thông tin

(hệ thống ERP) để hỗ trợ hoạt động lập kế hoạch và dự toán ngân sách, Tăng tần 17

suất của hoạt động lập kế hoạch và báo cáo lại cấp công ty nhằm kiểm soát tốt hơn và ra quyết định kịp thời hơn. ấn định khung thời gian hợp lý cho hoạt động kế hoạch và dự toán ngân sách để đảm bảo kế hoạch và ngân sách được phê duyệt trước khi thực hiện

Sổ tay hợp nhất báo cáo tài chính: xây dựng các nguyên tắc và phương pháp lập báo cáo tài chính hợp nhất một cách thống nhất, xây dựng các quy trình hợp nhất để hướng dẫn các đơn vị các bước cơ bản của quy trình hợp nhất báo cáo tài chính tái các cấp của công ty thành viên, xây dựng các biểu mẫu hợp nhất để thu thập thông tin một cách đầy đủ và chính xác nhất

Hướng dẫn sử dụng và quản lý nguồn vốn: Tăng cường quản lý tiền theo 03 bước (Dự báo, theo dõi & giám sát, báo cáo), xây dựng công tác quản lý vốn tập trung để xử lý nguồn vốn một cách tối ưu, nâng cao công tác quản lý rủi ro tài chính và quản lý mối quan hệ nhà đầu tư và cá bên liên quan.

Hướng dẫn quản lý vốn lưu động: Áp dụng công nghệ thông tin và việc hỗ trợ quản lý vốn lưu động, tăng cường công tác dự báo tiền mặt và quản lý tiền mặt, tính toán nhu cầu vốn tối thiểu một cách có hệ thống, tăng cường công tác quản lý dự án để hoạch định tốt hơn các nguồn lực liên quan đến con người, nguồn vốn, giảm bớt sự trì hoãn không cần thiết tại mỗi dự án và quản lý tốt hơn các rủi ro hoạt động

2. Quản trị nhân sự:Xây dựng và quản lý chiến lược nhân sự căn cứ theo chiến lược phát triển

của công ty nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng lao động đồng thời thúc đẩy công ty đạt được mục tiêu

Xây dựng chiến lược tuyễn dụng, liên kết chiến lược tuyển dụng với các mục tiêu dài hạn của công ty, kết nối tuyển dụng với giá trị công ty và tối ưu hóa phương pháp tuyển dụng để duy trì sự linh hoạt của lực lượng lao động.

Xây dựng mô tả công việc nhằm giúp tăng hiệu quả làm việc cá nhân và tổ chức

Xây dựng và thực hiện quy trình quản lý hiệu quả công việc trên cơ sở: mục têu chiến lược công ty, năng lực và kỹ năng của nhân viên, xây dựng hệ thống các mục tiêu và các chỉ số đo lường hiệu quả công việc.

Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo cho nhân viện được thiết kế và phát triển sau khi phạn tích nhu cầu đào tạo.

3. Hệ thống thông tin quản lýXác định quy trình tự động

Nâng cao chất lượng quy trình hợp nấht

Quy trình quản lý hệ thống thông tin

4. Kiểm toán nội bộ:Xây dựng và áp dụng hệ thống kiểm toán hiện đại nhằm:

Quy trình kiểm toán nội bộ

18

Sổ tay hướng dẫn kiểm toán nội bộ Cơ cấu trúc tổng thể của kiểm toán nội bộ Kế hoạch kiểm toán nội bộ

5. Đấu thầu và lập dự toán:Thành lập các nhóm đấu thầu và lập dự toán chuyên trách cho từng phân

khúc kinh doanh

Xây dựng các công cụ cần thiết để hỗ trợ quy trình: cơ cấu phân chia công việc, đảm bảo nhất quán các hạng mục chi phí trong toản công ty, xây dựng chuẩn mực để kiểm tra chéo giá đấu thầu cuối cùng

Xây dựng quy trình kiểm soát và cân bẳng: cơ chế quyết định tham gia/không tham gia thầu rõ ràng, cơ chế lượng hóa rủi ro và dự phòng, củng cố quãn lý kiến thức để tích lũy kiến thực mới

6. Quản lý dự ánÁp dụng các quy trình quản lý dự án hiện đại, hiệu quả theo đúng thông lệ

quốc tế nhằm đạt được hiệu quả trong lập kế hoạch, quản lý, kiểm soát quy trình thực hiện và bàn giao dự án đúng tiến độ:

Kiểm soát dự án tốt để tránh bồi thường hợp đồng

Tăng cường lợi nhuận bằng cách chuẩn hóa các quy trình kinh doanh và kỹ thuật xuyên suốt tất cả các dự án trong doanh nghiệp

Quản lý dự án mọi lúc mọi nơi Hạn chế các phát sinh gây tốn kém Tối ưu hóa nhân công, thiết bị và vật tư sự dụng Điều chỉnh các công cụ quản lý dự án chuyên dụng cho các dự án theo ngảnh

kinh doanh

V. TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5:

1. Tái cấu trúc lực lượng lao động.Tinh giản bộ máy và nhân sự: giảm bớt sự trùng lặp về nhân sự tại các trung

gian các đơn vị

Tạo thị trường việc làm nội bộ nhằm thu hút các nhân lực có năng lực cao cho các đơn vị/bộ phận chức năng.

19

Xây dựng quy trình thị trường việc làm nội bộ thông qua hoạt động xây dựng hồ sơ nhân sự, hồ sơ việc làm, quy trình khớp hồ sơ, đánh giá hiệu quả công việc, mô tả và yêu cầu năng lực vị trí xác định nhiễm vụ tạm thời và dài hạn.

2. Đào tạo.Đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo đối với nhân sự, tạo mội trường làm

việc hiệu quả. Nâng cao năng lực chuyên môn đối với các nhóm nhân sự: cán bộ quản lý, kỹ sư/chuyên gia, nhân viên/công nhân

Thực hiện 1 số chương trình về quản lý

Phát triển kỹ năng chuyên môn

3. Quản lý đánh giá hiệu quả công việc: Xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động của thể và đủ

mạnh.

Trên cơ sở mục tiêu chung của công ty xác định mục tiêu của từng phòng ban nhẳm hỗ trợ hoàn thành mục tiêu chung đề ra

Năng lực và kỹ năng của nhân viên

Xây dựng hệ thống các mục tiêu và các chỉ số đo lường hiệu quả công việc và đánh giá hiệu quả công việc.

VI. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5

Hình thành một bộ máy quản lý mới là cả một quá trình cải tổ sâu rộng đối với bộ máy này, chính vì thế, Cty cần thiết phải có những nguồn lực hỗ trợ và những điều kiện hoạt động của bộ máy cần thiết cho quá trình này. Cụ thể:

1. Chuẩn bị về năng lực quản trịCuộc cách mạng thông tin đã thay đổi các hoạt động chính trị và các tổ chức.

Kiến thức là sức mạnh, và có nhiều người có nhiều thông tin hơn bất kỳ thời kỳ nào trước đây trong lịch sử. Các hệ thống thứ bậc trở nên bằng phẳng hơn và được gắn trong các mạng lưới của hợp đồng và mối liên hệ. Các nhân viên có tri thức đáp lại những sáng kiến khác nhau và lời kêu gọi chính trị nhiều hơn là các nhân viên công

20

nghiệp. Một số cuộc thăm dò ý kiến đã chỉ ra rằng, con người ngày nay trở nên ít cung kính hơn với quyền lực trong các tổ chức và các hoạt động chính trị của tổ chức đó. Việc lãnh đạo ít được xem là một thuật ngữ của việc đưa ra mệnh lệnh hơn là việc chia sẻ và khuyến khích sự tham gia toàn bộ một tổ chức, một Ctyhoặc mạng lưới. Quyền lực mềm có thể chiếm ưu thế hơn cả quyền lực cứng. Quyền lực cứng và quyền lực mềm có liên hệ với nhau bởi vì chúng là hai khía cạnh của khả năng giành được mục tiêu của một người bằng việc tác động lên hành vi của những người khác.

Ba kỹ năng đặc biệt quan trọng cho vế của quyền lực mềm trong quản trị Cty là:

  Tầm nhìn là khả năng để thấy trước bức tranh về tương lai. Theo lời của Frederick Smith, CEO của Federal Express - một hãng chuyển phát nhanh nổi tiếng, “nhiệm vụ đầu tiên khi lãnh đạo là truyền đạt tầm nhìn và các giá trị của một tổ chức”. Một tầm nhìn phải có tính thu hút với nhiều kiểu nhân viên, cổ đông và phải có khả năng giành được, nó phải trở thành một sự chẩn đoán hiệu quả với các tình huống mà một nhóm phải đối mặt. Chất lượng của tầm nhìn thể hiện ở khía cạnh liệu nó có tạo ra sự cân bằng giữa thực tế và mạo hiểm, và liệu nó có làm cân bằng mục tiêu và giá trị với các khả năng. Mọi người có thể có một danh sách những điều mơ ước, nhưng các tầm nhìn hiệu quả kết hợp cảm hứng và tính khả thi

  Sự hiểu biết cảm xúc của việc tự làm chủ, kỷ luật và khả năng cảm thông - khiến cho nhà lãnh đạo xoáy vào đam mê cá nhân của họ và thu hút những người khác. Nó xác định mức độ tính chắc chắn của sức hút của họ và sức hút của cá nhân thông qua hoàn cảnh thay đổi. Sự hiểu biết cảm xúc phải có sức hút để có thể duy trì lâu dài, nhưng việc quản lý thành công các ấn tượng cá nhân cũng đòi hỏi một số nguyên tắc cảm xúc và các kỹ năng như của các diễn viên giỏi. Trong kinh doanh, “quản lý kết quả tài chính bắt đầu với việc nhà lãnh đạo quản lý cuộc sống bên trong để diễn ra chuỗi phản ứng về cảm xúc và hành vi phù hợp.

 Truyền thông: Cuối cùng, một nhà lãnh đạo thu hút phải có khả năng truyền đạt một cách hiệu quả bằng cả lời nói, biểu tượng và minh chứng cá nhân. Các kỹ năng hùng biện tốt giúp tăng quyền lực mềm, nhưng nhiều nhà lãnh đạo hiệu quả không phải là những diễn giả xuất sắc. Khả năng để truyền đạt một với một hoặc trong các nhóm nhỏ có thể quan trọng hơn tài hùng biện. Các kỹ năng tổ chức - khả năng để thu hút và quản lý các nhóm nhân viên nội bộ hiệu quả - có thể bù đắp cho khả năng hùng biện, và khả năng hùng biện trước đám đông hiệu quả có thề bù đắp một phần cho kỹ năng tổ chức.

Nhưng ít nhất, các nhóm nhân viên nội bộ cần bị thu hút và được truyền cảm hứng. Các nhà lãnh đạo thiếu kỹ năng hùng biện cũng có thể truyền đạt một cách hiệu quả bằng các ví dụ, biểu tượng hành động và tổ chức. Một bài tường thuật tốt là một nguồn quyền lực mềm tốt. Thiết lập các minh chứng phù hợp là một loại hình truyền thông quan trọng cho các nhà lãnh đạo.

Hai kỹ năng khác có liên quan mật thiết với phong cách hành động và quyền lực cứng, đó là:

  Khả năng tổ chức có liên quan tới việc quản lý cấu trúc và hệ thống khen thưởng của tổ chức để hình thành và thực thi một chiến lược; ví dụ như việc thuê, sa thải và đền bù. Đặc biệt quan trọng là việc quản lý hiệu quả dòng chảy thông tin có

21

liên quan tới đầu vào và đầu ra của các quyết định. Các nhà lãnh đạo phải quản lý nhóm cố vấn của họ để đảm bảo một dòng chảy chính xác của thông tin và ảnh hưởng.

  Các kỹ năng chính trị: Các hoạt động chính trị có thể có nhiều dạng. Sự hăm doạ, lôi kéo và thương lượng có liên quan đến quyền lực cứng, nhưng chính trị cũng bao gồm sự truyền cảm hứng, sự môi giới dàn xếp có lợi, và phát triển các mạng lưới tin cậy của quyền lực mềm. Các hoạt động chính trị có thể liên hệ với thành công trong việc giành được các mục tiêu không chỉ cho một người và một nhóm ít người - mà sẽ tạo dựng vốn chính trị cho việc thoả thuận với các nhóm lớn hơn. Sự hiểu biết chính trị cũng bao gồm cả khả năng để sắp xếp các điểm yếu, không an toàn, sở thích và sở ghét của những người khác để bạn có thể biến chúng thành sự hướng dẫn.

Các nhà điều hành cũng là các chuyên gia trong việc đọc ra các chiều hướng chính trị, sử dụng các kỹ năng chính trị trong việc mở rộng hiểu biết về khái niệm. Quan điểm rõ ràng nhất của sự đối lập giữa những kiểu lãnh đạo này là cách họ sẵn sàng sử dụng các kỹ năng quyền lực cứng.

Tất nhiên một phong cách mà hiệu quả trong hoàn cảnh này có thể không hiệu quả trong hoàn cảnh khác. Tuy nhiên, về cơ bản, những kỹ năng quản trị này là đều cần thiết trong quản trị hiện đại, Ctytrên cơ sở đó để áp dụng linh hoạt cho phù hợp với đặc điểm bộ máy tổ chức của mình.

Trên cơ sỏ những kỹ năng quản trị này, các nhà quản trị của Ctyphải thực hiện định hướng và động viên tinh thần của tất cả nhân viên trong Ctycùng chung tay vào quá trình thay đổi về hệ thống hoạt động của Tập đoàn. Đồng thời phải xác định quyết tâm và lòng kiên định thực hiện quá trình cải tổ này, không thể chỉ dừng lại ở hình thức mà cần thay đổi từ bản chất của bộ máy.

Ctycũng cần phải xác định rõ mục tiêu chiến lược của mình, xác định những mục tiêu cần đạt được của các hoạt động tái cấu trúc này. Đồng thời phải hiểu thật rõ về các lĩnh vực và quá trình kinh doanh hiện tại ở Tập đoàn, đánh giá xem những thay đổi sắp tới ảnh hưởng tích cực, tiêu cực như thế nào đến hoạt động đó để có những điều chỉnh phù hợp tránh “sốc” cho Tập đoàn, vì đây là một quá trình rất khó khăn, đòi hỏi nhiều nỗ lực để thực hiện, do đó mọi hoạt động tái cấu trúc phải được lên kế hoạch tỉ mỉ có thế hạn chế tối đa mọi rủi ro trong quá trình tái cấu trúc.

2. Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mớiCty thay đổi buộc các nhân viên trong nó cũng phải thay đổi để phù hợp với

quan hệ sản xuất mới, chính vì thế các nhân viên cần được đào tạo lại phong cách làm việc. Họ cần được giao quyền ra quyết định ở một mức nhất định đối với chức năng làm việc của mình và chịu trách nhiệm về những quyết định đó. Điều này đòi hỏi mỗi nhân viên phải là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình, đồng thời phải có kiến thức tổng quát về toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh của Cty, để họ không chỉ đơn thuần làm việc theo chỉ đạo từ trên xuống mà cần phải linh hoạt, suy xét cho phù hợp với tiến độ công việc và xử lý tốt công việc của mình. Đồng thời phải đảm bảo họ là những nhân viên đa năng, tức là họ có thể đảm nhiệm được những công việc trong chuỗi quy trình làm việc của cả bộ phận chức năng họ làm việc.

22

Để có đội ngũ nhân viên đáp ứng được yêu cầu trên, đào tạo lại là điều đầu tiên cần làm đối với Cty. Đồng thời, cty cần tiến hành tuyển dụng những nhân tài với kỹ năng làm việc hiện đại đáp ứng được nhu cầu thay đổi của cty. Cách đào tạo cần hình thành cho được tinh thần làm việc nhóm, là điểm yếu kém của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam. Vì thế nên rất cần có những người lãnh đạo nhóm giỏi, dẫn dắt được những người cùng đội hợp tác với nhau một cách nhịp nhàng, đồng bộ cùng hướng một mục tiêu chung của hoạt động nhóm.

3. Hình thành chính sách trả lương, thưởng và các biện pháp khuyến khích phù hợp

Theo đánh giá của bản thân, tôi cho rằng phương pháp tiền lương hiệu quả cần được xây dựng theo hệ thống gồm các thành phần như sau:

Mức lương trả cho mọi nhân viên khi mới ký hợp đồng lao động: mức lương cơ bản x hệ số cấp bậc;

Lương cơ bản x hệ số lương kinh doanh (1-10 tùy thuộc vào năng lực mỗi người)

Lương theo doanh thu: trên cơ sở doanh thu mà mỗi nhóm thực hiện, Cty sẽ tiến hành trích ra từ 5-15% tổng doanh thu cho nhóm thực hiện dự án đó, số tiền được trích ra như trên sẽ được chia theo hệ số lương kinh doanh cho mỗi thành viên trong nhóm.

Thưởng: dựa trên đóng góp của những nhân viên với các thành tích đáng khích lệ: sáng chế, đưa ra ý kiến cải thiện quy trình kinh doanh, nỗ lực trong hoạt động hoàn thiện tổ chức...

Tăng lương: theo mức độ đóng góp công việc kết hợp với mức độ gắn bó về số năm làm việc với Ctycủa các nhân viên, nhằm khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài với Cty để có mức lương cao hơn, giữ những người có kinh nghiệm làm việc cho mình.

Ngoài ra, để khích lệ tinh thần của nhân viên, Cty cũng cần áp dụng các biện pháp khuyến khích bằng tinh thần khác như: đề bạt, thăng chức, nghỉ mát, du lịch... Việc đề bạt lên vị trí cao hơn phải căn cứ vào năng lực thực sự và khả năng thích ứng công việc tốt, bởi thay đổi vị trí là thay đổi nhiệm vụ công tác nên người được đề bạt là người có thể thực hiện công việc đó tốt nhất.

Hệ thống đánh giá, trả công, trả thưởng và các biện pháp khuyến khích mới cần phải được áp dụng thống nhất với mọi người lao động trong toàn bộ cty, với mục đích là khích lệ người lao động làm việc trong một môi trường công bằng về chế độ đãi ngộ. Điều này sẽ thúc đẩy tinh thần đồng đội, khả năng làm việc nhóm, nhờ thế mà có thể tăng năng suất và hiệu quả công việc.

4. Phát triển hệ thống công nghệ thông tinTrong điều kiện toàn cầu hóa, thế giới ngày càng trở nên phẳng hơn, mọi rào

cản về địa lý trở thành con số không trước cơn bão công nghệ hiện nay. Để tận dụng những lợi thế mà toàn cầu hóa mang lại cho mình, Cty cần trang bị một hệ thống công nghệ cung cấp thông tin cho hoạt động quản lý một cách hiệu quả nhất.

Hệ thống thông tin này được trang bị để các nhà quản lý có thể tiếp cận đến 23

mọi ngõ ngách trong hoạt động của Cty. Đồng thời, cũng cần có hệ thống giúp cho quá trình phản hồi thông tin một cách dễ dàng, nhanh chóng, và đầy đủ để làm minh bạch mọi hoạt động của Cty đến những nhân viên. Việc để cho mỗi nhân viên tham gia vào hệ thống phản hồi thông tin chính là tạo điều kiện cho mỗi nhân viên này góp phần vào việc quản lý hiệu quả Cty từ cơ sở, tạo sự bằng phẳng về thông tin trong nội bộ doanh nghiệp.

Cty cũng cần tiến hành phân công công việc trên hệ thống thông tin toàn Cty, vừa giảm được chi phí và thời gian, lại có thể làm rõ quá trình hoạt động của Cty cho mọi nhân viên biết, giúp họ có thể nắm được công việc họ làm nằm ở đâu trong chuỗi hoạt động đó, cần phối hợp với những ai để có thể giải quyết trực tiếp và nhanh chóng khi vấn đề phát sinh.

Ngoài ra, Cty có thể hình thành một diễn đàn nội bộ, ở đó mọi người có thể thẳng thắn trao đổi, đóng góp cho Cty hoạt động ngày càng hiệu quả, công bằng; đồng thời còn giúp cho nhân viên của Cty cất lên tiếng nói riêng của mình, thể hiện được vai trò cá nhân trong cả Cty.

Cty cũng cần quản lý, xây dựng và phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng, hệ thống kế hoạch chung và cụ thể, hệ thống quy trình hoạt động... để các nhân viên có thể dựa vào những quy chuẩn đã được xây dựng mà đưa ra những quyết định của mình.

24