Translate Developing

Embed Size (px)

Citation preview

  • 8/8/2019 Translate Developing

    1/32

    Page 1Page 1

    Mengembangkan tanggung jawab pribadi dan kepemimpinanciri-ciri dalam semua karyawan Anda: bagian 1 membentuk danharmonisasi performa driver tinggiPeter AC Smith Peter AC Smith

    The Leadership Alliance, Inc., Holland Landing, Canada Aliansi Kepemimpinan, Inc, LandingBelanda, KanadaMeenakshi Sharma Meenakshi SharmaSharma Consulting, Stroud, UK Sharma Consulting, Stroud, InggrisIntroduction PengantarChange is a fact of life, and we can neither Perubahan adalah fakta kehidupan, dan kita bisa tidakrun nor hide from it. lari atau bersembunyi dari itu. Furthermore, the Selanjutnya,change we experience today is unpredictable, perubahan yang kita alami sekarang ini tidak dapatdiprediksi,indeed often surprising, and typically memang sering mengejutkan, dan biasanya``granular'' occurring most acutely at the ``''Butiran terjadi paling akut di

    individual level. level individu. These statements are Pernyataan inimatters of common experience and need no hal pengalaman umum dan tidak perlucitations from literature to substantiate kutipan dari literatur untuk mendukungthem. mereka. Under such circumstances how then Dalam situasi seperti bagaimana kemudiancan we attempt to optimize enterprise bisa kita mencoba untuk perusahaan mengoptimalkanperformance and longevity? kinerja dan umur panjang? We believe that Kami percaya bahwaundertaking appropriate responsibility and melaksanakan tanggung jawab sesuai danleadership at the individual level throughout kepemimpinan di tingkat individu di seluruhthe enterprise is a very critical element in perusahaan adalah unsur kritis sangat diother words, every person exhibiting Dengan kata lain, setiap orang memperlihatkanleadership, not just ``the leaders''. kepemimpinan, bukan hanya `` para''pemimpin. It is our Hal

    ini kamicontention that this is feasible and the anggapan bahwa ini adalah layak danobjective of this paper is to indicate how it Tujuan karya ini adalah untuk menunjukkanbagaimanacan be accomplished. dapat dicapai.In reflecting on complexity and Dalam merefleksikan kompleksitas danorganizational management from a organisasi manajemen daripsychoanalytical point of view, Gabriel et al. sudut pandang psikoanalisis, Gabriel et al.(1999, pp. 280-8) notes that in today's chaotic (1999, hal 280-8) mencatat bahwa hari ini di inikacaubusiness climate it is to be expected that iklim usaha itu harus diharapkan bahwa

    managerial rigidity and faith in manajerial kekakuan dan iman dalamauthoritarian control will rise with feelings kontrol otoriter akan meningkat dengan perasaanof insecurity and uncertainty, although such ketidakamanan dan ketidakpastian, walaupun sepertifaith is largely misplaced. iman sebagian besar salah. However, we agree Namun, kami setujuwith Goldstein (1992, p. 16) that we need dengan Goldstein (1992, hal 16) bahwa kita perluauthority relationships in organizations, not hubungan kewenangan dalam organisasi, bukanauthoritarian relationships. otoriter hubungan. In an authority Dalam otoritasrelationship the supervisor sets the hubungan pengawas menetapkan

  • 8/8/2019 Translate Developing

    2/32

    boundaries and context for the work and the batas dan konteks untuk pekerjaan dansupervised individual exercises judgement in diawasi individu latihan penilaian dalamhow to carry out the work. bagaimana melaksanakan pekerjaan. The supervised Yang diawasiindividual also has the right to negotiate a individu juga memiliki hak untuk menegosiasikanchange in the boundaries. perubahan batas-batas. If the supervisor Jika supervisor

    abdicates this responsibility, the supervised abdicates tanggung jawab ini, diawasiindividual becomes more rigid as (s)he is individu menjadi lebih kaku sebagai (s) iamade to feel responsible for tasks and dibuat merasa bertanggung jawab untuk tugas-tugas danoutcomes that (s)he cannot control. hasil yang (s) dia tidak bisa mengendalikan.Our objective therefore throughout this Tujuan kami sehingga seluruh inipaper is to explore means to position an kertas untuk mengeksplorasi alat untuk posisi suatuorganization in the ``innovative organisasi dalam `` inovatiforganization'' and ``collaborative culture'' organisasi dan budaya kolaboratif''``''quadrant of Figure 1. kuadran Gambar 1. This provides the Ini menyediakanorganization with an optimal balance of organisasi dengan keseimbangan optimalformative/normative mindsets so important formatif / pola pikir normatif begitu penting

    to organizational viability in times of high untuk kelangsungan hidup organisasi dalam kalitinggibusiness turbulence (Smith and Saint-Onge, bisnis turbulensi (Smith dan Saint-Onge,1996), and promotes freedom to exercise 1996), dan mempromosikan kebebasan untuk latihanpersonal responsibility and leadership whilst pribadi tanggung jawab dan kepemimpinansementaraensuring that such activities are fully memastikan bahwa kegiatan tersebut sepenuhnyatargeted on the organization's business ditargetkan pada organisasi bisnisdirection and imperatives (Smith, 2001). arah dan keharusan (Smith, 2001).In part 1 of this two-part paper, we first Pada bagian 1 ini-bagian kertas dua, pertama kitaconstruct a theoretical foundation for membangun landasan teoretis untukdevelopment and maintenance of personal pengembangan dan pemeliharaan pribadiresponsibility and leadership throughout an tanggung jawab dan kepemimpinan di seluruhsebuahorganization. organisasi. We then show how this can be Kami kemudian menunjukkanbagaimana hal ini dapatdesigned and monitored using a simple dirancang dan dimonitor menggunakan sederhanaperformance system comprised of the three kinerja sistem terdiri dari tigafields focus, will and capability. bidang fokus, akan dan kemampuan.We then examine important factors that Kami kemudian menguji faktor penting yangshape the state of the three fields, and explore bentuk negara dari tiga bidang, danmengeksplorasivarious aspects of serious endemic berbagai aspek endemik beratshortcomings that we perceive in kekurangan yang kita rasakan didevelopment of the fields. pengembangan bidang. We will show how Kami akan menunjukkanbagaimanato test for over- and under-emphasis on untuk menguji selama lebih-dan-penekanan bawah padaindividual fields; how to recognize signs of bidang individu; bagaimana mengenali tanda-tandaimbalance; and how to remedy weaknesses. ketidakseimbangan, dan bagaimana untukmemperbaiki kelemahan.

  • 8/8/2019 Translate Developing

    3/32

    Then we will discuss causes and resolution of Kemudian kita akan membahas penyebab danresolusithe serious endemic shortcomings in field endemik kekurangan serius di lapangandevelopment. pembangunan.Personal responsibility and Pribadi tanggung jawab dan

    leadership: a ``new science'' kepemimpinan: sebuah ilmu baru ``''platform platformIn this section we will discuss the theoretical Pada bagian ini kita akan membahas teoriplatform for implementation of personal landasan bagi pelaksanaan pribadiresponsibility and leadership. tanggung jawab dan kepemimpinan. The platform Platformis based in complexity and field theory, berbasis di lapangan teori kompleksitas,which are concepts of physics (Gleick, 1987). yang merupakan konsep-konsep fisika (Gleick,1987).These notions were first popularized as a Gagasan ini pertama kali dipopulerkan sebagai``new science'' perspective on business `` Baru''ilmu perspektif tentang bisnisorganizations by Wheatley (1992), and later organisasi oleh Wheatley (1992), dan kemudian

    developed by other authors such as Mitroff dikembangkan oleh penulis lain seperti MitroffThe current issue and full text archive of this journal is available at Isu saat ini dan arsip tekslengkap dari jurnal ini tersedia dihttp://www.emeraldinsight.com/0025-1747.htm http://www.emeraldinsight.com/0025-1747.htm[ 764 ] [764]Management Decision Manajemen Keputusan40/8 [ 40 / 8 [2002 2002] 764774 ] 764 774#MCB UP Limited #MCB UP Terbatas[ [ISSN 0025-1747 ISSN 0025-1747] ][ [DOI 10.1108/00251740210441018 DOI 10.1108/00251740210441018] ]Keywords Kata kunciLeadership, Employees, Kepemimpinan, Karyawan,Performance, Kinerja,Organizational decision making Organisasi pengambilan keputusanAbstract AbstrakProposes that to optimize Mengusulkan bahwa untuk mengoptimalkanenterprise performance and perusahaan kinerja danlongevity, organizations must umur panjang, organisasi harusdevelop and sustain appropriate mengembangkan dan mempertahankan yang sesuaitraits of personal responsibility sifat-sifat tanggung jawab pribadiand leadership in all employees. dan kepemimpinan di semua karyawan.Contends that this is feasible and Berpendapat bahwa ini adalah layak dandescribes how it can be menjelaskan bagaimana hal itu dapataccomplished. dicapai. Part 1 of this paper Bagian 1 dari makalah ini

  • 8/8/2019 Translate Developing

    4/32

    deal with shaping and harmonizing berurusan dengan pembentukan dan harmonisasithe high performance drivers. driver kinerja tinggi.Part 2, which will appear in Bagian 2, yang akan muncul diManagement Decision Vol. Keputusan manajemen Vol. 40 40No. 9, will deal with optimally Nomor 9, akan berurusan dengan optimal

    shaping and harmonizing focus, membentuk dan harmonisasi fokus,will and capability. akan dan kemampuan.

    Page 2Page 2

    and Linstone (1993), Kelly (1994), Sanders dan Linstone (1993), Kelly (1994), Sanders(1998), Gabriel et al. (1998), Gabriel et al. (1999), Lewin and Regine (1999), Lewin dan Rida(2000). (2000).A reading of Wheatley's (1992) book will A membaca) buku Wheatley's (1992 akanshow that some of our questions on authority menunjukkan bahwa beberapa pertanyaan kamipada otoritasand optimization of performance and dan optimalisasi kinerja dan

    longevity in the face of radical change are umur panjang dalam menghadapi perubahan radikalessentially questions about an underlying dasarnya pertanyaan tentang mendasariway the world has been traditionally cara dunia telah tradisionalperceived. dirasakan. Ackoff (1981, p. 6) calls this Ackoff (1981, hal 6) panggilan ini``Weltanschaung, our view of the world'' and `` Weltanschaung, pandangan kita tentang''duniadanhe goes on to say ``this view has either an dia pergi dengan mengatakan `` pandangan ini telahbaik sebagaiimplicit or explicit impact on just about implisit atau eksplisit dampak pada hampireverything we think and do''. semua yang kita pikirkan dan lakukan''. In spite of the Terlepas daripassage of a decade, Wheatley (1992) concurs bagian dari satu dekade, Wheatley (1992) sepakat

    with Ackoff (1981) that the prevailing view in dengan Ackoff (1981) bahwa pandangan yangberlaku divery many organizations is still outdated, sangat banyak organisasi masih ketinggalan jaman,and cannot help significantly to deal with the dan tidak dapat membantu secara signifikan untukberurusan dengancomplexity and turbulence of modern kompleksitas dan turbulensi modernorganizational life. organisasi kehidupan. Another decade on, we dekade lain, kamibelieve that unfortunately this is still true percaya bahwa sayangnya hal ini masih benartoday. hari ini. Furthermore we argue that the Selanjutnya kami berpendapat bahwaprevailing Weltanschaung is the root cause of Weltanschaung berlaku adalah akar penyebabthe general lack of individually exercised kurangnya umum dilaksanakan secara individual

    responsibility and leadership. tanggung jawab dan kepemimpinan.As Ackoff (1981, p. 11) points out, in this Sebagai Ackoff (1981, hal 11) menunjukkan, dalamhal iniprevailing perception, the world is viewed as persepsi yang berlaku, dunia dipandang sebagaia machine, not merely like one. mesin, bukan hanya seperti satu. In fact the Dalam kenyataanworld has often been compared to a dunia telah sering dibandingkan denganhermetically sealed clock (Ackoff, 1981, p. 11). tertutup rapat jam (Ackoff, 1981, hal 11).This concept derives from the exclusive use Konsep ini berasal dari penggunaan eksklusif

  • 8/8/2019 Translate Developing

    5/32

    of analysis, and the doctrines of reductionism analisis, dan doktrin reduksionismeand determinism rather than systemic dan determinisme daripada sistemikthinking. berpikir. The logical outcome of this world- Hasil logis dari dunia ini-view is a feeling of helplessness and tampilan adalah perasaan tidak berdaya daninevitability, resulting in a reluctance to dihindari, mengakibatkan keengganan untuk

    exercise personal responsibility or latihan tanggung jawab pribadi atauleadership. kepemimpinan.The alternative current view of the world Pandangan alternatif saat ini duniacontends that most organizations at the berpendapat bahwa sebagian besar organisasi diindividual level are complex chaotic systems. tingkat individu adalah sistem chaos kompleks.Even the learning organization (Senge, 1990) Bahkan organisasi belajar (Senge, 1990)by design is chaotic (Figure 1). dengan desain yang kacau (Gambar 1). Based on thisBerdasarkanalternative systemic perception, Wheatley alternatif sistemik persepsi, Wheatley(1992) sees the world not as clockwork, but as (1992) melihat dunia bukan sebagai jarum jam,tetapi sebagai

    formed of dissipative structures in which membentuk struktur disipatif di manadisorder can be a source of order, and growth gangguan bisa menjadi sumber ketertiban, danpertumbuhanis found in dis-equilibrium, not in balance. ditemukan dalam dis-ekuilibrium, tidak seimbang. InDalamsuch a world-view, the exercise of personal seperti pandangan dunia, pelaksanaan pribadiresponsibility and leadership by all tanggung jawab dan kepemimpinan oleh semuaindividuals is key to their survival. individu adalah kunci untuk kelangsungan hidup mereka.The very richness of the diverse elements Kekayaan yang sangat beragam elemenin a complex system allows the system as a dalam sistem yang kompleks memungkinkan sistemsebagaiwhole to undergo spontaneous keseluruhan untuk menjalani spontanself-organization (Waldrop, 1992); such a diri-organisasi (Waldrop, 1992); sepertistructure is never resting. struktur tidak pernah beristirahat. Although it has Walaupun memilikiclear boundaries, the self-organizing system batas yang jelas, the-sistem pengorganisasian dirimerges with its environment and its history menyatu dengan lingkungannya dan sejarahnyais tied to this environment. terkait dengan lingkungan ini. Self-organizing Mengatur dirinyasendirisystems are adaptive, in that they do not just sistem adaptif, dalam arti bahwa mereka tidakhanyapassively respond to events, the way a rock pasif menanggapi peristiwa, jalan batumight roll around in an earthquake. mungkin berguling-guling dalam gempa bumi. They Merekaactively try to turn whatever happens to aktif mencoba untuk mengubah apapun yang terjadipadatheir advantage. mereka keuntungan.However, chaos by itself does not explain Namun, kekacauan dengan sendirinya tidakmenjelaskanthe structure, the coherence, and the self- struktur, koherensi, dan diriorganizing cohesiveness of such complex pengorganisasian kekompakan kompleks sepertisystems. sistem. It turns out that even the most Ternyata bahwa bahkan yang paling

  • 8/8/2019 Translate Developing

    6/32

    chaotic of systems stay always within certain kacau sistem tetap selalu dalam tertentuboundaries called ``strange attractors'' batas-batas yang disebut `` attractor aneh''Figure 1 Gambar 1The alignment-autonomy framework The-otonomi kerangka keselarasan[ 765 ] [765]

    Peter AC Smith and Peter Smith dan ACMeenakshi Sharma Meenakshi SharmaDeveloping personal Mengembangkan pribadiresponsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinantraits in all your employees: ciri-ciri dalam semua karyawan Anda:part 1 shaping and bagian 1 membentuk danharmonizing the harmonisasihigh-performance drivers performa tinggi driverManagement Decision Manajemen Keputusan40/8 [2002] 764774 40 / 8 [2002] 764 774

    Page 3Page 3(Gleick, 1987). (Gleick, 1987). In this way there is order Dengan cara ini ada pesananwithout predictability. tanpa prediktabilitas. Successful systems Sukses sistemhave all somehow acquired the ability to memiliki semua entah bagaimana memperolehkemampuan untukbring order and chaos into a special kind of membawa keteraturan dan chaos menjadi semacamkhususbalance. keseimbangan. This balance point is called ``the Ini titik keseimbangan yang disebut ``edge of chaos'' this is where the components tepi kekacauan'' ini adalah tempat komponen-komponenof the system never quite lock into place, and sistem tidak pernah cukup mengunci di dalam

    tempatnya, danyet never dissolve into turbulence either tapi tidak pernah larut ke dalam turbulensi baik(Gleick, 1987). (Gleick, 1987).The edge of chaos is where new ideas and Tepi kekacauan adalah di mana ide-ide baru daninnovative genotypes are in tension with the genotipe inovatif dalam ketegangan denganstatus quo, and where the most entrenched status quo, dan di mana yang paling beruratold guard will eventually be overthrown. orang lama akhirnya akan ditunggangbalikkan. At Padathis boundary, complex systems are batas ini, sistem kompleksconstantly revising and rearranging their terus-menerus merevisi dan menyusun kembali merekabuilding blocks as they gain experience. blok bangunan karena mendapatkan pengalaman. ThisIni

    kind of behaviour led Weick (1979; pp. 223, jenis perilaku yang dipimpin Weick (1979, hal 223,229) to assert: 229) menegaskan:.. .. . . it is only through action and hanya melalui tindakan danimplementation that we create the implementasi yang kita menciptakanenvironment .. lingkungan .. . . when we plan we aren't ketika kita rencana kita tidakresponding to the environment, we are menanggapi lingkungan, kitacreating it through our intentions ... menciptakan melalui niat kita ...strategies should be just-in-time, supported strategi harus just-in-time, didukung

  • 8/8/2019 Translate Developing

    7/32

    by investment in general knowledge, a large melalui investasi dalam pengetahuan umum, besarskill repertoire, the ability to quick study, repertoar keterampilan, kemampuan untuk belajarcepat,trust in intuition, sophistication in cutting percaya pada intuisi, kecanggihan dalam mengurangilosses. kerugian.

    Capra (1982a) based on studies of self- Capra (1982a) berdasarkan penelitian diriorganizing systems and self-renewal, sees a mengatur sistem dan pembaruan diri, melihatrequirement for development of more kebutuhan untuk pengembangan lebihingenious new forms of social organization. cerdik baru bentuk organisasi sosial.According to Capra, a successful Menurut Capra, suksesorganization will display systemic wisdom in organisasi akan menampilkan kebijaksanaansistemik diits use of small-scale, decentralized, perusahaan menggunakan skala kecil, terdesentralisasi,responsive units, designed for increased self- responsif unit, yang dirancang untuk meningkatkandirisufficiency and maximum flexibility. kecukupan dan fleksibilitas maksimum. It Ini

    should not be inferred that the organization's tidak boleh disimpulkan bahwa organisasioverall size must be small, although all ukuran keseluruhan harus kecil, meskipun semuathings being equal, a small organization hal-hal yang sama, sebuah organisasi kecilclearly has more opportunity to be agile. jelas memiliki lebih banyak kesempatan untuk menjaditangkas.Rather, the organization must change its Sebaliknya, organisasi harus perubahannyastructure to feature such small-scale struktur untuk fitur seperti skala kecilconnected elements. tersambung elemen. It is our contention that Ini adalah pendapat kamibahwafor such an organization to be successful, all untuk organisasi tersebut untuk menjadi sukses,semuaits employees must exercise personal karyawannya harus latihan pribadiresponsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinanAccording to Wheatley, some of the best Menurut Wheatley, beberapa yang terbaikways to create continuity are through the use cara untuk menciptakan kesinambungan adalahdengan menggunakanof forces we cannot see, called ``fields''. kekuatan kita tidak bisa melihat, yang disebut''`` bidang.Many Banyakscientists now work with the concept of fields ilmuwan sekarang bekerja dengan konsep bidang invisible forces that structure space or kekuatan yang tak terlihat struktur ruang ataubehavior. perilaku. For example, Bateson (1988) asserts Sebagai contoh, Bateson (1988)menegaskanthat control in chaotic systems is exercised yang mengontrol dalam sistem chaos dilaksanakanthrough ``dynamic connectedness''. melalui keterhubungan''`` dinamis. Mitroff Mitroffand Linstone (1993) advance the idea that the dan Linstone (1993) memajukan gagasan bahwaorganization exists on many levels and one of organisasi yang ada di berbagai tingkatan dansalah satuthem is the area for diffusion of innovation mereka adalah area untuk difusi inovasi independent of hierarchy or whatever independen hirarki atau apapun creating ``fields of meaning'' for action. menciptakan bidang `` makna''untuk bertindak.

  • 8/8/2019 Translate Developing

    8/32

    Boisot (1994) holds similar views, seeing Boisot (1994) memegang pandangan yang sama,melihatturbulence as a source of new order. turbulensi sebagai sumber orde baru. To ride Untuk naikthis turbulence and absorb uncertainty the turbulensi ini dan menyerap ketidakpastianorganization needs what Boisot calls an organisasi membutuhkan apa Boisot sebuah panggilan

    ``organizing gestalt'' that functions much like `` Pengorganisasian gestalt''yang berfungsi sepertia field. field. An organization's visionary core Organisasi visioner intimust be developed at its ``center'' to provide harus dikembangkan di tengah''`` perusahaan untukmemberikansuch fields (McNeil, 1987; Parker, 1990; Smith seperti bidang (McNeil, 1987; Parker, 1990;Smithand Saint-Onge, 1996). dan Saint-Onge, 1996).Wheatley (1992, p. 133) believes that: Wheatley (1992, hal 133) berpendapat bahwa:... ... what leaders are called upon to do in a apa pemimpin dipanggil untuk dilakukan dalamchaotic world is shape the organization kacau dunia adalah bentuk organisasithrough concepts, not through elaborate rules melalui konsep, bukan melalui aturan rumit

    and structures. dan struktur.The organizational meaning thus articulated Arti organisasi demikian disampaikanbecomes Gleick's (1987) ``strange attractor'', menjadi aneh atraktor Gleick (``'') 1987,and in this way individuals make meaning to dan dengan cara ini individu membuat maknaproduce order from chaos. memproduksi pesanan dari kekacauan. She adds: Dia menambahkan:... ... when meaning is in place in an ketika makna di tempat dalamorganization, employees can be trusted to organisasi, karyawan dapat dipercaya untukmove freely, drawn in many directions by bergerak bebas, digambarkan dalam banyak arah olehtheir energy and creativity. mereka energi dan kreativitas. There is no need Ada tidak perluto insist, through regimentation or bersikeras, melalui hidup teratur atausupervision, that any two individuals act in pengawasan, bahwa setiap dua individu bertindakprecisely the same way. persis dengan cara yang sama. We know they will be Kami tahu merekaakanaffected and shaped by the attractor, their terpengaruh dan dibentuk oleh attractor itu, merekabehavior never going out of bounds. perilaku tidak akan keluar batas. We trust Kami percayathat they will heed the call of the attractor bahwa mereka akan mengindahkan panggilan attractoryangand stay within its basin. dan tinggal di dalam cekungan tersebut. We believe that Kami percayabahwalittle else is required except the cohering sedikit lagi yang diperlukan kecuali coheringpresence of a purpose, which gives people the adanya tujuan, yang memberikan orang-orangcapacity for self-reference (Gleick, 1987, kapasitas untuk diri-referensi (Gleick, 1987,p. p. 136). 136).We contend that vision is a field, and we echo Kami berpendapat bahwa visi adalah lapangan,dan kami echoRobert Haas who said when he was CEO of Robert Haas yang mengatakan ketika dia CEOLevi Strauss & Co. (Howard, 1990) Levi Strauss & Co (Howard, 1990)``conceptual controls are the way to create it''. `` Kontrol konseptual adalah cara untukmembuatnya''.These controls are the business ideas that act Pengawasan ini ide bisnis yang bertindak

  • 8/8/2019 Translate Developing

    9/32

    as fields to give form to work, and structure sebagai bidang untuk memberikan formulir ini untukbekerja, dan strukturwhat's happening at the level of the apa yang terjadi di tingkatindividual. individu. Space is never empty; the Ruang tidak pernah kosong, sedangkanorganization seeks to fill business space with organisasi berusaha untuk mengisi ruang bisnis

    dengancoherent messages; care must be taken that pesan yang koheren; harus diperhatikan bahwadissonant messages do not creep in as pesan disonan tidak merayap sebagaiemployees bump into conflicting fields, and it karyawan bump ke bidang-bidang yang salingbertentangan, danall becomes a jumble. semua menjadi campur aduk. The organization must Organisasi harusallow appropriate autonomy at the local memungkinkan otonomi yang tepat di tingkat lokallevel, letting individuals or units be directed tingkat, membiarkan individu atau unit diarahkanin their decisions by guideposts for dalam keputusan mereka dengan tonggak penunjuk untukorganizational self-reference (Smith and organisasi diri-referensi (Smith danSaint-Onge, 1996). Saint-Onge, 1996). In other words, foster Dengan kata lain, mendorong

    personal responsibility and leadership. tanggung jawab pribadi dan kepemimpinan.The theoretical platform for the personal Platform teoritis untuk pribadiresponsibility and leadership approach we tanggung jawab dan pendekatan kepemimpinan kitaare advocating is embodied in the concepts menganjurkan diwujudkan dalam konsepadvanced by the authorities cited above, maju oleh otoritas dikutip di atas,being founded on the principles of self- yang didirikan pada prinsip-prinsip diriorganizing systems and self-renewal plus mengatur sistem dan pembaruan diri plusdevelopment and maintenance of ``fields of pengembangan dan pemeliharaan `` bidangmeaning'' or ``conceptual controls''. arti''atau''`` kontrol konseptual. Our Kaminotion of personal responsibility and pengertian tanggung jawab pribadi danindividual leadership expressed at all levels individu menyatakan kepemimpinan di semuatingkatanof an organization fits well with the views of organisasi cocok dengan pandanganthese authorities. otoritas ini. For example, Capra's Sebagai contoh, Capra's(1982a) view of a new social organization (1982a) pandangan sebuah organisasi sosial yang baru[ 766 ] [766]Peter AC Smith and Peter Smith dan ACMeenakshi Sharma Meenakshi SharmaDeveloping personal Mengembangkan pribadiresponsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinantraits in all your employees: ciri-ciri dalam semua karyawan Anda:part 1 shaping and bagian 1 membentuk danharmonizing the harmonisasihigh-performance drivers performa tinggi driverManagement Decision Manajemen Keputusan40/8 [2002] 764774 40 / 8 [2002] 764 774

    Page 4Page 4

    involving use of small-scale, decentralized, yang melibatkan penggunaan skala kecil,terdesentralisasi,

  • 8/8/2019 Translate Developing

    10/32

    responsive units, designed for increased self- responsif unit, yang dirancang untuk meningkatkandirisufficiency and maximum flexibility kecukupan dan fleksibilitas maksimumA practical performance system to realize Sebuah sistem kinerja yang praktis untuk mewujudkanthese principles, and to provide a framework prinsip-prinsip ini, dan untuk menyediakan

    kerangkato foster responsibility and personal untuk menumbuhkan tanggung jawab dan pribadileadership throughout an organization, is kepemimpinan di seluruh organisasi, adalahdescribed in the next section. dijelaskan di bagian selanjutnya. The system is Sistem inicomprised of three drivers, or ``fields'' (focus, terdiri dari tiga pembalap, atau `` bidang''(fokus,will, capability). akan, kemampuan). In this system, performance Dalam sistem ini, kinerjais targeted to achieving the business ditargetkan untuk mencapai bisnisoutcomes desired and the concept has been hasil yang diinginkan dan konsep telahused successfully in a number of digunakan dengan sukses di sejumlahorganizational settings (Smith, 1993; 1997). organisasi pengaturan (Smith, 1993; 1997).Performance in this context includes, but is Performa dalam konteks ini mencakup, namun

    not limited to, the exhibition of personal tidak terbatas pada, pameran pribadiresponsibility and leadership. tanggung jawab dan kepemimpinan.Personal responsibility and Pribadi tanggung jawab danleadership: a practical three- kepemimpinan: tiga praktiselement ``field'' system `` elemen bidang sistem''A practical three-element ``field'' system to Unsur praktis tiga bidang''`` sistemactualize the personal responsibility and mewujudkan tanggung jawab pribadi danleadership approach we are advocating is pendekatan kepemimpinan kita advokasi adalahdescribed in this section. diuraikan dalam bagian ini. The three systemic Tiga sistemikelements or fields are termed focus, will and unsur atau bidang yang disebut fokus, akan dancapability. kemampuan. The model is presented in Model ini disajikan dalamFigure 2 and represents an outcomes-driven Gambar 2 dan merupakan hasil-drivenperformance system for personal kinerja sistem untuk pribadiresponsibility and leadership performance. tanggung jawab dan kinerja kepemimpinan.The model has been introduced Model ini telah diperkenalkansuccessfully since the mid-1980s by one of us berhasil sejak pertengahan 1980-an oleh salah satudari kami(Smith) to enhance general performance in (Smith) untuk meningkatkan kinerja umum diorganizations as diverse as Exxon (Smith, organisasi yang beragam seperti Exxon (Smith,1993), Canadian Imperial Bank of Commerce 1993) Bank Kanada Imperial, Dagang(Smith and Saint-Onge, 1996), and IKEA (Smith dan Saint-Onge, 1996), dan IKEA(Drew and Smith, 1995). (Drew dan Smith, 1995). In particular Drew Dalam Drew khususand Smith (1995) apply the model to dan Smith (1995) menerapkan model untukperformance optimization in the face of optimasi kinerja dalam menghadapichange. berubah. The model has also been used in a Model ini juga telah digunakan dalamnumber of instances as the practical means sejumlah contoh sebagai sarana praktisto facilitate the development of a learning untuk memfasilitasi pengembangan pembelajaranorganization and leadership (Smith and organisasi dan kepemimpinan (Smith danSaint-Onge, 1996). Saint-Onge, 1996). A very detailed account of Sebuah rinci rekening sangatits use in learning applications and in yang digunakan dalam aplikasi belajar dan

  • 8/8/2019 Translate Developing

    11/32

    establishing linkages to business outcomes membangun hubungan dengan hasil bisnishas also been published (Smith, 1997). juga telah diterbitkan (Smith, 1997). It has Ini memilikialso been used as a foundation for a practical juga telah digunakan sebagai dasar untuk sebuahpraktisapproach to dynamic strategic planning pendekatan perencanaan strategis yang dinamis

    (Smith and Day, 2000). (Smith dan Hari, 2000).According to this model, performance is Menurut model ini, kinerjaenvisaged as dependent on three elements, or digambarkan sebagai tergantung pada tiga unsur,ataufields as described in the previous section; bidang seperti yang dijelaskan dalam bagiansebelumnya;namely focus, will and capability. yaitu fokus, kemauan dan kemampuan. These Inithree fields form a dynamic system. tiga bidang membentuk suatu sistem dinamik. The Theactual current performance level achieved by sebenarnya tingkat kinerja saat ini dicapai olehthe system depends on the interactions and sistem tergantung pada interaksi daninterdependencies of the three fields. ketergantungan dari tiga bidang.

    Focus represents a clear definition and Fokus merupakan definisi yang jelas danunderstanding of the performance proposed; pemahaman tentang kinerja yang diusulkan;focus is associated with questions such as fokus adalah terkait dengan pertanyaan sepertiwhat ...?; how ...?; who ...?; where ...?; when apa ...?; bagaimana ...?; yang ...?; mana ...?; ketika...?; why ...? ...?; Mengapa ...? The field of will represents Bidang ini akan merupakanstrength of intent to action the performance kekuatan niat untuk tindakan kinerjadefined in focus; will is associated with didefinisikan dalam fokus; akan dikaitkan denganattitudes, emotions, beliefs and mindsets. sikap, emosi, keyakinan dan pola pikir.Figure 2 Gambar 2The performance system Sistem Kinerja[ 767 ] [767]Peter AC Smith and Peter Smith dan ACMeenakshi Sharma Meenakshi SharmaDeveloping personal Mengembangkan pribadiresponsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinantraits in all your employees: ciri-ciri dalam semua karyawan Anda:part 1 shaping and bagian 1 membentuk danharmonizing the harmonisasihigh-performance drivers performa tinggi driverManagement Decision Manajemen Keputusan40/8 [2002] 764774 40 / 8 [2002] 764 774

    Page 5Page 5Capability represents the wherewithal to Kemampuan merupakan sarana untuktransform into reality the performance berubah menjadi kenyataan kinerjadefined in focus; capability is associated with didefinisikan dalam fokus; kemampuan dikaitkandengansuch diverse areas as skills, infrastructure, seperti beragam daerah sebagai keterampilan,infrastruktur,budgets, tools, physical assets etc. A change anggaran, peralatan, aset fisik dll Sebuah perubahan

  • 8/8/2019 Translate Developing

    12/32

    in any one of these fields may effect a change dalam salah satu bidang ini dapat mempengaruhiperubahanin the state of one or both of the other fields. di negara bagian salah satu atau kedua bidanglainnya.The most favourable set of conditions for Yang paling menguntungkan menetapkan kondisi bagi

    optimal performance occurs when focus, will kinerja yang optimal terjadi fokus saat, akanand capability form a self-reinforcing system, dan kemampuan membentuk diri memperkuatsistem,with all fields in balance and harmony. dengan semua field dalam keseimbangan dan harmoni.As SepertiFigure 2 shows, current performance Gambar 2 menunjukkan, kinerja saat inipotential is represented by the degree of potensial diwakili oleh tingkatoverlap of the circles; optimal performance tumpang tindih dari lingkaran; kinerja yang optimalbeing represented by complete congruence of yang diwakili oleh kongruensi lengkapall three circles. ketiga lingkaran.Areas shown in Figure 2, where only two Wilayah yang ditunjukkan pada Gambar 2, dimana

    hanya duamodel fields overlap, are typical of real-life bidang model tumpang tindih, adalah khas darikehidupan nyatasituations. situasi. These imbalances and lack of Ketidakseimbangan ini dan kurangnyacongruence typically lead to misdirected and kongruensi biasanya menyebabkan salah arah danwasted efforts, as well as loss of performance. terbuang usaha, serta hilangnya kinerja.For example, organizations often concentrate Sebagai contoh, organisasi sering berkonsentrasion developing an individual's leadership pada pengembangan kepemimpinan individu yangskills (strong capability) without regard for keterampilan (kemampuan yang kuat) tanpamemperhatikaneither the person's poor understanding of baik orang miskin pemahamantheir leadership role (weak focus) or lack of peran kepemimpinan mereka (fokus lemah) ataukurangnyamotivation to carry it out (absent will). motivasi untuk melaksanakannya (akan ada). The Thekey to performance optimization is the kunci untuk optimasi kinerja adalahcontinual dynamic tuning of the degree of terus-menerus dinamis tuning derajatoverlap of the fields based on re-making and tumpang tindih dari bidang yang berbasis padakembali keputusan danre-shaping meaning through development kembali membentuk makna melalui pengembanganinitiatives. inisiatif.As Figure 3 illustrates, the performance Seperti Gambar 3 mengilustrasikan, kinerjamodel is consistent across all levels of the model yang konsisten di semua tingkatanorganization; however, the meaning of focus, organisasi, namun makna fokus,will and capability will change to reflect the akan dan kemampuan akan berubah untukmencerminkanchanging context. perubahan konteks. This is a very important Ini adalah sangat pentingstrength of the model. kekuatan model. For example, at Sebagai contoh, diorganizational levels, the fields will be tingkat organisasi, ladang akandesigned to achieve strategic leadership dirancang untuk mencapai kepemimpinan strategisperformance but will provide broad kinerja tapi akan memberikan luas

  • 8/8/2019 Translate Developing

    13/32

    consistent guidelines within which, for konsisten pedoman di mana, untukexample, fields generating appropriate team Misalnya, bidang yang menghasilkan tim yangsesuaior personal responsibility and leadership atau pribadi tanggung jawab dan kepemimpinanperformance can be defined. kinerja dapat didefinisikan.

    Measurement of the performance status is Pengukuran status kinerjatherefore related to measuring and Oleh karena itu berkaitan dengan pengukuran dancomparing the current state of the membandingkan keadaan saat iniperformance system model versus design kinerja sistem model dan desainideals. cita-cita. As is shown in Figure 4, the model Seperti ditunjukkan dalam Gambar 4, modelfields can be envisaged as moving on three bidang dapat dipertimbangkan sebagai bergerak ditigavectors. vektor. This provides the mechanism by Hal ini menyediakan mekanisme denganwhich quantification of the changing states kuantifikasi yang menyatakan perubahanof the fields can be achieved, eg using bidang yang dapat dicapai, misalnya menggunakanquestionnaires (Tosey and Smith, 1999). kuesioner (Tosey dan Smith, 1999). In Dalam

    this way the exercise of personal cara pelaksanaan pribadiresponsibility and leadership can be tanggung jawab dan kepemimpinan dapatmonitored and the fields shaped dynamically dipantau dan bidang berbentuk dinamisto promote it. untuk mempromosikannya.This performance system is conceptually Ini kinerja sistem secara konseptualsimple and elegant, and is easily grasped at sederhana dan elegan, dan mudah digenggam diany level of the organization (Smith and setiap tingkat organisasi (Smith danSaint-Onge, 1996). Saint-Onge, 1996). In addition it is wholly Selain itu sepenuhnyaconsistent with the notions discussed above konsisten dengan gagasan dibahas di atasregarding dynamic connectedness, fields of tentang keterhubungan dinamis, bidangmeaning for action, and organizing gestalt. makna bagi tindakan, dan mengatur gestalt.The performance model provides a visionary Model kinerja menyediakan visionercore at the organization's ``center'' to invoke inti di's `` organisasi pusat''untuk memohonsuch fields (McNeil, 1987; Parker, 1990) and seperti bidang (McNeil, 1987; Parker, 1990) danstimulate discussion and clarification. merangsang diskusi dan klarifikasi. This Iniis very important since, as was noted earlier, sangat penting karena, seperti yang disebutkansebelumnya,space is never empty; an organization must ruang tidak pernah kosong; organisasi harusseek to fill business space with coherent berusaha untuk mengisi ruang bisnis dengan koherenmessages. pesan. Otherwise, dissonant messages Jika tidak, pesan disonanwill creep in as employees bump into akan menyelinap masuk sebagai karyawan bertemuconflicting fields, and it all becomes a jumble. bidang bertentangan, dan semuanya menjadicampur aduk.The model's fields represent the ideas that model bidang tersebut merupakan ide-ide yangprovide the ``conceptual controls'' essential to memberikan kontrol konseptual''`` penting untukcreating the kind of personal leadership and menciptakan jenis kepemimpinan pribadi danresponsibility vision espoused for the tanggung jawab visi dianut untukorganization (Howard, 1990). organisasi (Howard, 1990). They act as Mereka bertindak sebagaifields to give form to work, and structure bidang untuk memberikan formulir ini untuk bekerja,dan struktur

  • 8/8/2019 Translate Developing

    14/32

    what's happening at the level of the apa yang terjadi di tingkatindividual. individu. As discussed in the previous Sebagaimana dibahas di sebelumnyasection, once ideal focus, will, and capability bagian, fokus ideal sekali, akan, dan kemampuanare defined, the system forms a ``strange didefinisikan, sistem membentuk `` anehattractor'', and individuals in the atraktor'', dan individu dalam

    organization will make meaning to produce organisasi akan membuat makna untukmenghasilkanorder from chaos through these fields. pesanan dari kekacauan melalui bidang ini. That Itumeans that when focus, will and capability berarti bahwa ketika fokus, kehendak dankemampuanare defined appropriately, personal didefinisikan tepat, pribadiresponsibility and leadership will be tanggung jawab dan kepemimpinan akanpromoted naturally. dipromosikan secara alami.The model is particularly important Model ini sangat pentingbecause it provides three ``levers'' that in karena memberikan tiga `` tuas''bahwa dalamprinciple can be set by senior management, Prinsip dapat diatur oleh manajemen senior,

    in concert with employees, to position the dalam konser dengan karyawan, untuk posisiorganization to attain high-performance, organisasi untuk mencapai kinerja tinggi,including the necessary exercise of personal termasuk latihan yang diperlukan pribadiresponsibility and leadership at all levels. tanggung jawab dan kepemimpinan di semua tingkat.Based on the authors' lengthy experience in Berdasarkan pengalaman panjang penulis dalam``field'' implementation, capability is most ``''lapangan, kemampuan yang palinglikely to be overdeveloped; focus mungkin overdeveloped; fokusunderdeveloped; and will essentially terbelakang, dan pada dasarnya akanundeveloped. berkembang. Yet to optimize, or even Namun untuk mengoptimalkan, atau bahkanmaintain good performance, it is critical that mempertahankan kinerja yang baik, sangat pentingbahwabalance and harmony are maintained among keseimbangan dan harmoni diselenggarakan antaraall the fields, since too much emphasis on any semua bidang, karena terlalu banyak penekananpada setiapone or two of the fields is probably worse that satu atau dua bidang yang mungkin lebih buruktoo little. terlalu sedikit. This is because valuable resources Hal ini karena sumber daya berhargawill be wasted, and since little good akan sia-sia, dan sejak kecil yang baikeventuates from their expenditure, a eventuates dari pengeluaran mereka,``credibility black hole'' will be created that `` Kredibilitas lubang hitam''akan tercipta bahwanegates potential later efforts. meniadakan potensi usaha nanti.Harmonizing focus, will and Harmonisasi fokus, akan dancapability kemampuanAs described by Smith and Tosey (1999) and Seperti dijelaskan oleh Smith dan Tosey (1999)danTosey and Smith (1999), the state of any of the Tosey dan Smith (1999), negara dari salah satuthree fields can be readily assessed from tiga bidang dapat dengan mudah dinilai dariresponses to a simple questionnaire that can tanggapan terhadap kuesioner sederhana yang dapatbe administered to the whole organization, or diberikan kepada seluruh organisasi, atau[ 768 ] [768]Peter AC Smith and Peter Smith dan AC

  • 8/8/2019 Translate Developing

    15/32

    Meenakshi Sharma Meenakshi SharmaDeveloping personal Mengembangkan pribadiresponsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinantraits in all your employees: ciri-ciri dalam semua karyawan Anda:part 1 shaping and bagian 1 membentuk dan

    harmonizing the harmonisasihigh-performance drivers performa tinggi driverManagement Decision Manajemen Keputusan40/8 [2002] 764774 40 / 8 [2002] 764 774

    Page 6Page 6

    to any defined-target community. ke-sasaran masyarakat didefinisikan. An Sebuahexample of such a questionnaire (for team contoh dari kuesioner (untuk timuse) is presented in Table I, reproduced here penggunaan) disajikan pada Tabel I, direproduksi disinifrom the paper by Tosey and Smith (1999). dari kertas dengan Tosey dan Smith (1999).

    Alternatively, a more subjective assessment Cara lainnya, penilaian lebih subyektifmay be made using indicators similar to dapat dilakukan menggunakan indikator-indikator yangmirip denganthose detailed by Drew and Smith (1995). yang rinci oleh Drew dan Smith (1995).A wide range of initiatives can be launched Berbagai inisiatif dapat diluncurkanto attempt to shape and harmonize the fields, untuk mencoba untuk membentuk danmenyelaraskan ladang,bearing in mind, as noted earlier, that they mengingat, seperti disebutkan sebelumnya, bahwamerekaform a system, and that a change in any one membentuk sebuah sistem, dan bahwa perubahandalam salah satu

    of these fields may effect a change in the state bidang ini dapat mempengaruhi perubahan dinegaraof one or both of the other fields. salah satu atau kedua bidang lainnya. A selection Sebuahpilihanof such initiatives, drawn from the literature inisiatif tersebut, yang diambil dari literaturand reproduced from Drew and Smith (1995; dan direproduksi dari Drew dan Smith (1995;p. p. 10), is presented in Table II. 10), disajikan pada Tabel II. The Table Tabelincludes these authors' judgement of the termasuk penulis penilaian ini dariimpact of the various initiatives on focus, dampak dari berbagai inisiatif fokus,will and capability. akan dan kemampuan.Although the above initiatives are likely to Meskipun inisiatif tersebut di atas cenderung

    be impactful in shaping and balancing the akan berdampak dalam membentuk danmenyeimbangkanthree fields, we feel that typically there tiga bidang, kami merasa bahwa biasanya adaremain serious endemic barriers to fostering tetap endemik hambatan serius untuk mendorongpersonal responsibility and leadership in all tanggung jawab pribadi dan kepemimpinan di semuaemployees. karyawan. These barriers will also be Hambatan ini juga akansignificantly detrimental to overall optimal merugikan secara signifikan mengoptimalkankeseluruhan

  • 8/8/2019 Translate Developing

    16/32

    performance, since, as described earlier, it is kinerja, karena, seperti dijelaskan sebelumnya,adalahour contention that personal responsibility kita pendapat bahwa tanggung jawab pribadiand leadership are essential to dan kepemimpinan sangat penting untukorganizational success and viability. keberhasilan dan kelangsungan hidup organisasi.

    In the next section we discuss these Pada bagian berikutnya kita membahasbarriers and their causes, together with our hambatan dan penyebab mereka, bersama-samadengan kamisense of what constitutes desirable rasa apa yang diinginkan merupakanorganizational contexts. konteks organisasi. We will also briefly Kami akan juga secara singkatexplore aspects of Eastern philosophies and mengeksplorasi aspek filosofi Timur danreligions that are in keeping with new agama yang sesuai dengan yang baruscience concepts (Capra, 1982b; Mahesh, 1993; ilmu konsep (Capra, 1982b; Mahesh, 1993;Dreher, 1996) and indicate how these notions Dreher, 1996) dan menunjukkan bagaimanagagasanmay be utilized in shaping the three dapat digunakan dalam membentuk tiga

    performance fields. kinerja bidang.General discussion: endemic Diskusi umum: endemikperformance barriers and means to hambatan kinerja dan sarana untukovercome them mengatasinyaIn this section we discuss a number of Pada bagian ini kita membahas sejumlahendemic shortcomings related to kekurangan endemik yang berkaitan dengandevelopment of each of the three individual pengembangan masing-masing tiga individufields, focus, will and capability. bidang, fokus, kemauan dan kemampuan. Given the Mengingathighly systemic nature of their interactions, sangat sistemik sifat interaksi mereka,no attempt has been made to discuss tidak ada upaya telah dilakukan untuk membahasindividual fields in separate dedicated individu di bidang terpisah yang didedikasikansegments. segmen.As was noted previously, in an effort to Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, dalam upayauntukfoster ``ideal'' performance, organizations angkat''`` ideal kinerja, organisasitypically explicitly over-develop capability; biasanya secara eksplisit over-mengembangkankemampuan;under-develop focus; and to all intents and bawah-mengembangkan fokus; dan untuk semuamaksud danpurposes, do not develop will at all. tujuan, tidak mengembangkan akan sama sekali. This doesHal ininot mean that the fields of focus or will in the tidak berarti bahwa bidang fokus atau akan diemployee community are necessarily weak. komunitas karyawan tentu lemah.On the contrary, capability is exerted Sebaliknya, kemampuan yang diberikanthrough ``roles and tasks that exert overt and `` melalui peran dan tugas yang terbuka danmengerahkancovert control over emotional displays'' rahasia kontrol atas menampilkan emosi''(Putnam and Mumby, 1993, p. 37), and hence (Putnam dan Mumby, 1993, hal 37), dankarenanyaFigure 3 Gambar 3

  • 8/8/2019 Translate Developing

    17/32

    All levels based on the same model Semua tingkat didasarkan pada model yang sama[ 769 ] [769]Peter AC Smith and Peter Smith dan ACMeenakshi Sharma Meenakshi SharmaDeveloping personal Mengembangkan pribadi

    responsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinantraits in all your employees: ciri-ciri dalam semua karyawan Anda:part 1 shaping and bagian 1 membentuk danharmonizing the harmonisasihigh-performance drivers performa tinggi driverManagement Decision Manajemen Keputusan40/8 [2002] 764774 40 / 8 [2002] 764 774

    Page 7Page 7

    there is an implicit effect on will. ada efek implisit pada akan. This gives Ini memberikanrise to situations where ``organizations menimbulkan situasi di mana organisasi ``

    develop a social reality in which feelings mengembangkan realitas sosial di mana perasaanbecome a commodity for achieving menjadi komoditas untuk mencapaiinstrumental goals'' (Putnam and Mumby, tujuan instrumental''(Putnam dan Mumby,1993, p. 1993, p. 37) which has an implicit effect on 37) yang memiliki efek implisit padafocus. fokus. These authors talk of ``emotional Para penulis ini berbicara tentang `` emosionallabour'' being expended in this effort ''tenaga kerja yang dikeluarkan dalam upaya ini(Putnam and Mumby, 1993, p. 37); (Putnam dan Mumby, 1993, hal 37);unfortunately this produces compliance and sayangnya ini menghasilkan kepatuhan danconformity, rather than the commitment that sesuai, bukan komitmen yangis the characteristic vital to high adalah karakteristik penting untuk tinggiperformance (Senge, 1990; Smith and Saint- kinerja (Senge, 1990; Smith dan Saint-

    Onge, 1996). Onge, 1996). The overall result of the Hasil keseluruhandevelopment of unbalanced and pembangunan tidak seimbang daninappropriately targeted fields is that the tidak tepat sasaran bidang adalah bahwaTable I Tabel ISample statements from an ``approach A'' team-evaluation instrument (Participants respond onContoh pernyataan dari pendekatan `` A''tim-evaluasi instrumen (Peserta merespon padaa Likert scale strongly disagree to strongly agree) sebuah skala Likert sangat tidak setujusampai sangat setuju)Focus-related Fokus terkaitI have a good idea of how our company is meeting its competitive challenges Aku punya idebagus tentang bagaimana perusahaan kami adalah tantangan kompetitif

    Our team's goals for the future have been made clear to me Tim Tujuan kami untuk masa depanharus dibuat jelas bagi sayaWe all know the best way to go about getting our team's work done Kita semua tahu cara terbaikuntuk pergi tentang mendapatkan tim kerja kami dilakukanI am fully aware of how my contribution will be valued Saya menyadari sepenuhnya bagaimanakontribusi saya akan dinilai

  • 8/8/2019 Translate Developing

    18/32

    Our team has full access to the information we need to get our job done well Tim kami memilikiakses penuh terhadap informasi yang kita butuhkan untuk mendapatkan pekerjaan kita dilakukandengan baikWill-related Will terkaitThe work our team does is very meaningful to me Pekerjaan tim kami lakukan adalah sangat

    berarti bagi sayaI feel a strong sense of belonging to this organization Aku merasakan rasa yang kuat milikorganisasi iniWe put in extra effort when we get behind schedule Kami dimasukkan ke dalam upaya ekstraketika kita mendapatkan di belakang jadwalThe company and I believe in substantially the same values Perusahaan dan saya percaya padanilai yang sama secara substansialI feel the organisation can be trusted to have my best interests at heart Saya merasa organisasidapat dipercaya untuk memiliki minat saya yang terbaik di hatiCapability-related: Kemampuan terkait:This team has the skills to do the job Tim ini memiliki keahlian untuk melakukan pekerjaan

    Resources are made available when required for unexpected priority work Sumber daya yangtersedia saat diperlukan untuk kerja prioritas tak terdugaManagement is organised for effectiveness Manajemen diselenggarakan untuk efektivitasI am trained to fulfil my role Saya dilatih untuk memenuhi peran sayaOur teamwork is excellent kerjasama tim kami sangat baikSource: Tosey and Smith (1999) Sumber: Tosey dan Smith (1999)Table II Tabel IILearning tools and techniques Belajar alat dan teknikThree-circle analysis Tiga lingkaran analisisF,W,C (Drew and Smith, F, W, C (Drew dan Smith,1995) 1995)The five disciplines Kelima disiplinF,W,C (Senge, 1990) F, W, C (Senge, 1990)Action learning Aksi belajarF,W,C (Revans, 1982) F, W, C (Revans, 1982)Learning styles Gaya belajarF,W,C (Honey and Mumford, F, W, C (Honey dan Mumford,1989) 1989)Action science Aksi ilmuF,W,C (Argyris, 1990) F, W, C (Argyris, 1990)Cultural analysis Budaya analisisW,C (Schein, 1993) W, C (Schein, 1993)Dilemma reconciliation F (Hampden-Turner, 1990) Dilema rekonsiliasi F (Hampden-Turner,1990)Scenarios SkenarioF (De Heus, 1988) F (De Heus, 1988)Benchmarking PembandinganF,C F, CTQM/re-engineering TQM / re-engineeringF,C F, C

  • 8/8/2019 Translate Developing

    19/32

    Source: Drew and Smith (1995) Sumber: Drew dan Smith (1995)Figure 4 Gambar 4The three measurement vectors Tiga pengukuran vektor[ 770 ] [770]Peter AC Smith and Peter Smith dan AC

    Meenakshi Sharma Meenakshi SharmaDeveloping personal Mengembangkan pribadiresponsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinantraits in all your employees: ciri-ciri dalam semua karyawan Anda:part 1 shaping and bagian 1 membentuk danharmonizing the harmonisasihigh-performance drivers performa tinggi driverManagement Decision Manajemen Keputusan40/8 [2002] 764774 40 / 8 [2002] 764 774

    Page 8Page 8

    behaviours are not exhibited that it is perilaku yang tidak menunjukkan bahwa itu adalahanticipated will produce ``ideal'' diantisipasi akan menghasilkan ideal ``''performance, including those to foster kinerja, termasuk untuk mendorongpersonal responsibility and leadership traits. pribadi tanggung jawab dan sifat-sifatkepemimpinan.Predictably disagreeable results are typically Diduga hasil menyenangkan biasanyaachieved. dicapai.The reasons that prevent organizations Alasan yang mencegah organisasifrom achieving balanced well-targeted fields dari pencapaian sasaran bidang baik seimbangare complex and somewhat illogical, as one sangat kompleks dan agak tidak logis, sebagai salahsatu

    would expect where tacit feeling-laden akan mengharapkan mana diam-diam perasaan yang saratconcerns are involved. keprihatinan yang terlibat. For example, Misalnya,organizations typically operate with a facade organisasi biasanya beroperasi dengan sebuahfacadeof rationality whereas will involves ``soft'', rasionalitas sementara akan melibatkan''`` lembut,cultural, and often irrational issues that budaya, dan sering isu-isu tidak rasional yangmanagement finds difficult to deal with or manajemen menemukan sulit untuk menangani atauadmit. mengakui. Will is often perceived as negative, Will sering dianggap sebagai negatif,linked to the expressive arenas of life rather terkait dengan ekspresif arena kehidupan agakthan to the instrumental goal-orientation daripada orientasi-tujuan instrumentalthat drives organizations: bahwa organisasi drive:

    In addition to treating emotion as a Selain memperlakukan emosi sebagaiphysiological state, people regard emotion as kondisi fisiologis, emosi menganggap orangsebagaia value-laden concept which is often treated -sarat sebuah konsep nilai yang sering diperlakukanas `inappropriate' for organizational life. sebagai `tidak pantas 'untuk kehidupan organisasi. InDalamparticular, emotional reactions are often seen tertentu, reaksi emosional sering dilihat

  • 8/8/2019 Translate Developing

    20/32

    as `disruptive', `illogical', `biased' and `weak'. sebagai `mengganggu ',` tidak logis', 'bias' dan`lemah '.Emotion, then, becomes a deviation from Emosi, kemudian, menjadi penyimpangan dariwhat is seen as intelligent (Putnam and apa yang dilihat sebagai cerdas (Putnam danMumby, 1993, p. Mumby, 1993, hal 36; attributed to Lutz, 1988, 36; disebabkan Lutz, 1988,

    p. p. 62). 62).In contrast, the fields of capability and focus Sebaliknya, bidang kemampuan dan fokusare relatively easier to address, since they relatif lebih mudah untuk alamat, karena merekarely on production of tangible ``evidence'' mengandalkan produksi bukti nyata ``''such as vision and mission statements, seperti pernyataan visi dan misi,action plans, tools, skills, and the like. rencana kerja, peralatan, keterampilan, dan sejenisnya.Indeed Memangan organization's charter-marks tend to penyewaan organisasi-tanda cenderungstrongly emphasize these two fields. sangat menekankan kedua bidang.Although statements such as ``Our people are Meskipun pernyataan seperti `` orang kamiour biggest asset'' are routinely added, in our aset terbesar kami''secara rutin menambahkan, pada

    kamiexperience, only lip service is paid to them. pengalaman, hanya lip service dibayarkan kepadamereka.Perhaps there is a fear in organizations Mungkin ada ketakutan dalam organisasithat focusing on will leads to anarchy or loss bahwa fokus pada akan menyebabkan anarki ataurugiof control in achieving the goals of the kontrol dalam mencapai tujuan dariorganization. organisasi. An alternative view suggests Pandangan alternatif menunjukkanthat this is not necessarily so: bahwa hal ini tidak selalu begitu:Organizations do not need to abandon Organisasi tidak perlu meninggalkaninstrumental goals, productivity, or instrumental tujuan, produktivitas, ataurationality to develop alternative modes of rasionalitas untuk mengembangkan moda alternatifdiscourse. wacana. Emphasizing work feelings calls Menekankan perasaan bekerja panggilanfor including what is currently ignored or untuk termasuk apa yang sedang diabaikan ataumarginalized in organizational life. terpinggirkan dalam kehidupan organisasi.Rationality is not an objective, immutable Rasionalitas adalah bukan tujuan, abadistate. negara. Rather it is socially constructed and Melainkan secara sosial dibangun dancast as the dominant mode of organizing. dilemparkan sebagai modus dominanpengorganisasian.Rationality and technical efficiency, however, Rasionalitas dan efisiensi teknis, bagaimanapun,should be embedded in a larger system of harus ditanamkan dalam suatu sistem yang lebih besarcommunity and interrelatedness. masyarakat dan keterkaitan. Perhaps Mungkinorganizations of the future could offer society organisasi di masa depan dapat menawarkanmasyarakata new alternative, one shaped by emotionally- alternatif baru, satu dibentuk oleh emosional-connected creativity and mutual kreativitas dan saling dihubungkanunderstanding as necessary elements for pemahaman sebagai elemen yang diperlukan untukhuman growth (Putnam and Mumby, 1993, pertumbuhan manusia (Putnam dan Mumby, 1993,p. p. 55). 55).

  • 8/8/2019 Translate Developing

    21/32

    In our view, shaping a will field to promote Dalam pandangan kami, membentuk akan lapanganuntuk mempromosikanpersonal responsibility and leadership pribadi tanggung jawab dan kepemimpinanentails developing this culture of memerlukan mengembangkan budaya``emotionally-connected creativity and `` Emosional-tersambung kreativitas dan

    mutual understanding''. saling pengertian''. This requires that Ini mengharuskanan alternative mindset be developed, one that pola pikir alternatif dikembangkan, salah satu yangviews organizations as less rational and pandangan organisasi kurang rasional danembraces all the complexity, one where the mencakup semua kompleksitas, satu dimanaold ways of planning will seem obsolete. cara lama perencanaan akan tampak usang. As SepertiWheatley (1992, p. 46) says: Wheatley (1992, hal 46) mengatakan:I want to use the time formerly spent on Saya ingin menggunakan waktu yang sebelumnyadihabiskandetailed planning and analysis to create the perencanaan rinci dan analisa untuk menciptakanorganizational conditions for people to set a kondisi organisasi bagi orang untuk mengaturclear intent, to agree on how they are going to maksud yang jelas, untuk menyepakati bagaimana

    mereka akanwork together, then practice to become better bekerja sama, kemudian berlatih untuk menjadilebih baikobservers, learners, and colleagues as they pengamat, pelajar, dan rekan merekaco-create with their environment. co-menciptakan dengan lingkungan mereka.Because of the inter-related nature of the Karena yang berhubungan dengan sifat antar dariperformance fields, creating such a culture kinerja bidang, menciptakan budaya sepertimeans shaping focus such that it pulls people berarti membentuk fokus sedemikian rupasehingga menarik orangtowards the organizational goals rather than terhadap tujuan organisasi daripadapushes them. mendorong mereka. Traditionally, organizations Secara tradisional, organisasiformulate the vision/mission/goals and then merumuskan visi / misi / tujuan dan kemudianto cascade them downwards through the untuk cascade mereka ke bawah melaluiorganization. organisasi. This is not likely to positively Hal ini tidak mungkin untuk secarapositifinfluence the will segment. segmen akan mempengaruhi. Rather, people Sebaliknya, orangmust be pulled toward a visionary core harus ditarik menuju inti visionerthrough their involvement. melalui keterlibatan mereka. This is Ini adalahaccomplished by aligning the organizational dilakukan dengan mensejajarkan organisasivision to people, rather than the people to the visi kepada orang-orang, bukan orang kevision (Mahesh, 1993, pp. 230-1; Kouzes and visi (Mahesh, 1993, hlm 230-1; Kouzes danPosner, 1995, pp. 129-33). Posner, 1995, hal 129-33).The benefits of collaborative shaping of Manfaat dari kolaborasi membentukfocus lie in each person's subsequent actions terletak pada fokus's selanjutnya t indakan setiaporangand behaviours. dan perilaku. When employees themselves Ketika karyawan sendiriclarify the focus of the organization, they memperjelas fokus organisasi, merekagain more than a sense of direction and a mendapatkan lebih dari rasa arah danmeans to define their code of conduct. berarti untuk menentukan kode etik mereka. The The

  • 8/8/2019 Translate Developing

    22/32

    process helps them develop the appropriate proses membantu mereka mengembangkan yangsesuaiwill. akan. This is because each person will be Hal ini karena setiap orang akanmotivated to act in accordance with the role- termotivasi untuk bertindak sesuai dengan peran-related responsibilities they have defined for terkait tanggung jawab mereka telah ditetapkan

    untukthemselves. sendiri. This approach is analogous to Pendekatan ini sejalan denganthe Hindu concept of ``Dharma'' set out in the konsep Hindu Dharma''`` diatur dalamBhagavad Gita (Prabhavananda and Bhagavad Gita (Prabhavananda danIsherwood, 1944). Isherwood, 1944). Dharma is a code of Dharma kodeconduct that can be associated with each perilaku yang dapat dikaitkan dengan masing-masingindividual's role and duties, and that has individu peran dan tugas, dan bahwa telahproven to be a practical behavioural model terbukti menjadi model perilaku praktisfor many hundreds of years. selama ratusan tahun. The Gita has Gita telahother important practical implications for lain implikasi penting praktis bagimanagement practice (Beer, 1994) that will be manajemen praktek (Bir, 1994) yang akan

    touched on later in this section and in part 2. menyentuh kemudian di bagian ini dan di bagian 2.Organizations are blocked from taking this Organisasi diblokir dari mengambil iniradical approach when managers' views of Pendekatan radikal ketika manajer 'pandangantheir own relationship to work are out of step hubungan mereka sendiri untuk bekerja berada diluar langkahwith the views of others. dengan pandangan orang lain. Mahesh (1993, Mahesh (1993,pp. 60-3) describes an experiment conducted hlm 60-3) menjelaskan percobaan yang dilakukanin different countries involving over 3,000 di berbagai negara yang melibatkan lebih dari 3.000people. orang. Groups of managers/supervisors/ Kelompok manajer / supervisor /teachers were asked to complete a guru diminta untuk menyelesaikanquestionnaire on their own relationship to kuesioner pada hubungan mereka sendiri untuk[ 771 ] [771]Peter AC Smith and Peter Smith dan ACMeenakshi Sharma Meenakshi SharmaDeveloping personal Mengembangkan pribadiresponsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinantraits in all your employees: ciri-ciri dalam semua karyawan Anda:part 1 shaping and bagian 1 membentuk danharmonizing the harmonisasihigh-performance drivers performa tinggi driverManagement Decision Manajemen Keputusan40/8 [2002] 764774 40 / 8 [2002] 764 774

    Page 9Page 9

    work and to answer the same questionnaire bekerja dan untuk menjawab kuesioner yang samaon behalf of other communities. atas nama komunitas lain. A universal A universalpicture emerged: people always rate gambar muncul: orang selalu menilaithemselves as the harder workers and diri sebagai pekerja keras danunderestimate the work of others. meremehkan pekerjaan orang lain. In our own Dalam kitasendiri

  • 8/8/2019 Translate Developing

    23/32

    practice, one of us (Smith) has assessed how praktik, salah satu dari kami (Smith) telah menilaibagaimanahundreds of managers in many different ratusan manajer dalam berbagaiorganizations view their own behaviour organisasi melihat perilaku mereka sendiriversus behaviour in the rest of their versus perilaku dalam sisa mereka

    organization. organisasi. In all cases managers see Dalam semua kasus, manajer melihatthemselves as much more enlightened than diri mereka sebagai lebih tercerahkan darithe rest of their organization (Smith and sisa organisasi mereka (Smith danPamukoff, 1998). Pamukoff, 1998). In both these examples, the Dalam kedua contoh ini,principles see the problem as ``them'' not prinsip melihat masalah sebagai''`` mereka tidak``us''. `` Kami''. Such a view operating within Seperti yang beroperasi tampilan dalamorganizations clearly holds back the organisasi jelas memegang belakangpotential of a large section of its employees. potensi bagian besar karyawannya.Our objective, as we noted earlier, is to Tujuan kami, seperti yang kita catat sebelumnya, adalahuntukposition an organization in the ``innovative'' posisi suatu organisasi dalam''`` inovatif

    and ``collaborative'' quadrant of Figure 1. dan `` kolaborasi''kuadran Gambar 1.This provides the organization with an Ini menyediakan organisasi denganoptimal balance of formative/normative keseimbangan optimal formatif / normatifmindsets so important to organizational pola pikir sangat penting untuk organisasiviability (Smith and Saint-Onge, 1996) and viabilitas (Smith dan Saint-Onge, 1996) danpromotes freedom to exercise personal mempromosikan kebebasan untuk latihan pribadiresponsibility and leadership, whilst tanggung jawab dan kepemimpinan, sementaraensuring that such activities are supportive memastikan bahwa kegiatan tersebut mendukungof the organization's business direction and dari arah bisnis organisasi danimperatives (Smith, 2001). imperatif (Smith, 2001). It must not be Ini tidak bolehforgotten that as focus is being set, will and lupa bahwa sebagai fokus sedang diatur, akan dancapability must also be developed to match. Kemampuan juga harus dikembangkan untukmencocokkan.An important factor in shaping the will Sebuah faktor penting dalam membentuk akanfield is the understanding that in today's lapangan pengertian bahwa hari ini di Temanbusiness world those dubbed ``leaders'' no dunia usaha para pemimpin `` tidak''dijulukilonger know all the answers, nor can they lagi tahu semua jawaban, tidak bisa merekachart the organization's work with bagan organisasi bekerja dengansubordinates lined up to do their bidding. bawahan berbaris untuk melakukan penawaran mereka.Leaders and followers need each other. Pemimpin dan pengikut saling membutuhkan. This Inihowever, gives rise to an uneasy balance Namun, menimbulkan saldo gelisah(Hirschhorn, 1990). (Hirschhorn, 1990). In a collaborative setting, Dalam pengaturan kolaboratif,the leader must make plain his/her own pemimpin harus membuat dataran jatidirinya sendirivulnerability, and risk that his/her followers kerentanan, dan risiko bahwa ia / nya pengikutmay cease to see the leader as worthy of mungkin berhenti untuk melihat pemimpin sebagailayakfollowing. berikut. Likewise the followers must alter Demikian juga para pengikut harusmengubahtheir passive dependent role and thus risk mereka tergantung peran pasif dan dengan demikianrisiko

  • 8/8/2019 Translate Developing

    24/32

    threatening and/or alienating their leader. mengancam dan / atau mengasingkan pemimpinmereka. In Dalamthe desirable context envisaged in the konteks diinginkan digambarkan dalaminnovative/collaborative quadrant of inovatif / kolaboratif kuadranFigure 1, individuals are asked to collaborate Gambar 1, mereka diminta untuk berkolaborasi

    with authority in shaping the organization's dengan kewenangan dalam membentuk organisasidirection and culture. arah dan budaya. People can no longer Orang tidak dapat lagisimply fulfill their role and duties. hanya memenuhi peran dan tugas. They must Mereka harusstay in touch with their own feelings and use tetap berhubungan dengan perasaan mereka sendiridan menggunakanthem as the basis for negotiation with mereka sebagai dasar untuk negosiasi denganauthority in regard to their roles. kewenangan dalam kaitannya dengan peran mereka. In thisDalam hal inisense, all employees must take personal akal, semua karyawan harus mengambil pribadiresponsibility and exercise leadership for the tanggung jawab dan latihan kepemimpinan untukbenefit of all. kepentingan semua. Shaping the will field to address Membentuk akan lapangan

    untuk mengatasithis vulnerability balance will be further keseimbangan kerentanan ini diatur lebih lanjutdiscussed in part 2 of this paper. dibahas dalam bagian 2 tulisan ini. A useful Yang bergunatypology of authority is provided by tipologi otoritas disediakan olehHirschhorn (1990, p. 541) and the paradoxes of Hirschhorn (1990, hal 541) dan paradoksleadership have been explored at length by kepemimpinan telah dieksplorasi panjang lebar olehFarson (1996). Farson (1996).As discussed above, it is still the Sebagaimana dibahas di atas, masih merupakanresponsibility of each individual to work to tanggung jawab masing-masing individu bekerjauntukachieve the goal(s), and to act according to mencapai tujuan tersebut (s), dan bertindak sesuaidenganthe responsibility that comes with his/her tanggung jawab yang datang dengan nya / nyarole within the organization. peran dalam organisasi. Each individual Setiap individuhas to feel that each act he/she commits harus merasa bahwa setiap tindakan dia berkomitmenimpacts the organization's goal(s) and dampak organisasi tujuan (s) danperformance. kinerja. Given the freedom to act in Diberi kebebasan untuk bertindakdifferent ways implied in the high- cara yang berbeda tersirat dalam tinggialignment/high-autonomy segment of Figure alignment / tinggi otonomi segmen Gambar1, individual employees need to understand 1, karyawan individu perlu memahamithat there is a consequence to each act bahwa ada konsekuensi untuk setiap tindakan(however large or small the act) that impacts (Namun besar atau kecil tindakan) yang dampakthe organization, and subsequently the organisasi, dan selanjutnyaemployees themselves. karyawan sendiri. Also there can be no Juga tidak adasuch thing as ``not acting''. hal seperti `` tidak bertindak''. Even when Bahkan ketikasomeone ``doesn't do'' something they have `` Seseorang tidak melakukan sesuatu''yang merekamilikiacted ``in the act of `not doing'''. `` Bertindak dalam tindakan `tidak melakukan'''.This notion of responsibility is similar to Gagasan ini tanggung jawab serupa denganthe Hindu concept of ``karma''. Hindu konsep karma''``. Karma, like Karma, seperti

  • 8/8/2019 Translate Developing

    25/32

  • 8/8/2019 Translate Developing

    26/32

    actions over the short- and long-term life of tindakan di atas dan jangka panjang hidup singkat[ 772 ] [772]Peter AC Smith and Peter Smith dan ACMeenakshi Sharma Meenakshi SharmaDeveloping personal Mengembangkan pribadi

    responsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinantraits in all your employees: ciri-ciri dalam semua karyawan Anda:part 1 shaping and bagian 1 membentuk danharmonizing the harmonisasihigh-performance drivers performa tinggi driverManagement Decision Manajemen Keputusan40/8 [2002] 764774 40 / 8 [2002] 764 774

    Page 10Page 10

    the organization. organisasi. Second it emphasises the Kedua ini menekankanneed to think actions through, not only for perlu berpikir tindakan melalui, tidak hanya untuk

    oneself but also for the wider organization. diri sendiri namun juga bagi organisasi yang lebihluas.The more individuals are positioned in the Individu-individu lebih diposisikan dalamorganizational context that is represented as organisasi konteks yang direpresentasikan sebagaithe ``innovative'' and ``collaborative'' yang inovatif''`` dan ``''kolaboratifquadrant in Figure 1, the more they will act kuadran dalam Gambar 1, semakin mereka akanbertindakin a way that explores and gives weight to the dengan cara yang menggali dan memberikan bobotpadaconsequences, and the more they will be konsekuensi, dan semakin mereka akanexercising personal responsibility and melaksanakan tanggung jawab pribadi dan

    leadership. kepemimpinan.Conclusions KesimpulanIn order to optimize enterprise performance Dalam rangka mengoptimalkan kinerja perusahaanand longevity, we believe that it is critical dan umur panjang, kami percaya bahwa sangatpentingthat all employees demonstrate appropriate bahwa semua karyawan yang tepat menunjukkanpersonal responsibility and leadership pribadi tanggung jawab dan kepemimpinanthroughout the enterprise in other words, sepanjang perusahaan dengan kata lain,every person exhibiting leadership, not just setiap orang menunjukkan kepemimpinan, bukanhanya``the leaders''. `` Para''pemimpin. We conclude on the basis of the Kami menyimpulkan atas

    dasarguidelines presented in this two-part paper panduan disajikan dalam dua bagian kertasthat this is feasible. bahwa ini adalah layak. We believe that a key Kami percaya bahwa kuncistep in the development of such a culture is langkah dalam pengembangan budaya tersebutadalahfamiliarity with the concept of the keakraban dengan konsepperformance system. kinerja sistem. Such a system can then Sistem seperti itu kemudian dapatbe used to analyse, shape and monitor the digunakan untuk menganalisa, bentuk dan monitor

  • 8/8/2019 Translate Developing

    27/32

    kind of culture desired. jenis budaya yang diinginkan.In this paper we first construct a Dalam tulisan ini pertama-tama kita membanguntheoretical ``new science'' foundation for teori ilmu baru''`` landasansuch a performance system comprised of the seperti kinerja sistem yang terdiri darithree fields of focus, will and capability. tiga bidang fokus, akan dan kemampuan. This Ini

    theoretical platform is founded in the platform teoritis didirikan diconcepts of self-organizing systems and self- konsep-sistem pengorganisasian diri dan self-renewal plus development and maintenance pembaharuan ditambah pembangunan danpemeliharaanof ``fields of meaning''. dari `` bidang makna''. We describe how these Kami menjelaskanbagaimanathree fields act as ``conceptual controls'' to tiga bidang bertindak sebagai kontrol ``''konseptualuntukgive form to work, and to structure reality at memberi bentuk untuk bekerja, dan dengan strukturrealitas dithe level of the individual. tingkat individu. We conclude that Kami menyimpulkan bahwa

    once ideal focus, will, and capability are sekali fokus yang ideal, akan, dan kemampuan yangdefined, the system forms a ``strange didefinisikan, sistem membentuk `` anehattractor'', and individuals in the atraktor'', dan individu dalamorganization make meaning to produce order organisasi membuat yang berarti untukmemproduksi pesananfrom chaos through these fields. dari kekacauan melalui bidang ini. That means Itu berartithat when focus, will and capability are bahwa ketika fokus, kehendak dan kemampuan yangdefined appropriately, personal didefinisikan secara tepat, pribadiresponsibility and leadership are promoted tanggung jawab dan kepemimpinan dipromosikannaturally. alami.We indicate how the state of any of the Kami menunjukkan bagaimana keadaan salah satuthree fields can be readily assessed and a tiga bidang dapat dengan mudah dinilai danwide range of initiatives launched to attempt berbagai inisiatif diluncurkan untuk mencobato shape and harmonize the fields. untuk membentuk dan menyelaraskan ladang. We Kamiconclude that although such initiatives menyimpulkan bahwa meskipun inisiatif sepertiwould be effective in shaping and balancing akan efektif dalam membentuk dan balancingthe three fields, typically they are not tiga bidang, biasanya mereka tidakutilized, resulting in serious barriers to digunakan, mengakibatkan hambatan seriusfostering personal responsibility and membina tanggung jawab pribadi danleadership in all employees. kepemimpinan di seluruh karyawan. For example, in Misalnya,dalamthe absence of a performance system tidak adanya sistem kinerjaapproach, and in an effort to foster high pendekatan, dan dalam upaya untuk mendorong tinggiperformance, organizations typically kinerja, organisasi biasanyaexplicitly over-develop what we call eksplisit over-mengembangkan apa yang kita sebutcapability; under-develop focus; and to all kemampuan; bawah mengembangkan fokus; danuntuk semuaintents and purposes, do not develop will at maksud dan tujuan, tidak berkembang akan diall. semua. This does not mean that these three fields Ini tidak berarti bahwa ketiga bidangare not strongly present but rather that they tidak kuat hadir melainkan bahwa mereka

  • 8/8/2019 Translate Developing

    28/32

    are present in some negative sense with hadir dalam arti negatif denganrespect to the performance desired. mengenai kinerja yang diinginkan. The Theoverall result of the development of such keseluruhan hasil pengembangan tersebutunbalanced and inappropriately targeted tidak seimbang dan tidak tepat sasaranfields is that the behaviours are not exhibited bidang adalah bahwa perilaku tidak dipamerkan

    that it is anticipated will produce high yang diantisipasi akan menghasilkan tinggiperformance, including those to foster kinerja, termasuk untuk mendorongpersonal responsibility and leadership traits. pribadi tanggung jawab dan sifat-sifatkepemimpinan.It is our conclusion that when rigorously Ini adalah kesimpulan kami bahwa ketika ketatapplied, the performance system approach diterapkan, pendekatan sistem kinerjaadvocated here considerably facilitates the menganjurkan sini sangat memfasilitasiprocess of identifying shortcomings and Proses mengidentifikasi kekurangan dandefining what is required to overcome them. mendefinisikan apa yang diperlukan untukmengatasinya.In part 2 of this paper we will outline some Pada bagian 2 tulisan ini kami akan menjelaskan

    beberapaexplicit initiatives that an organization can eksplisit inisiatif yang organisasi dapatimplement, in order to influence the three mengimplementasikan, dalam rangka untukmempengaruhi tigaperformance fields such that overall ``ideal'' kinerja bidang-bidang seperti yang idealkeseluruhan ``''behaviours, including personal perilaku, termasuk pribadiresponsibility and leadership at all levels, tanggung jawab dan kepemimpinan di semuatingkatan,will be developed and maintained, and akan dikembangkan dan dipelihara, danoptimal performance realized. kinerja yang optimal menyadari.References ReferensiAckoff, RL (1981), Creating The Corporate Ackoff, RL (1981), Menciptakan PerusahaanFuture, John Wiley & Sons, New York, NY. Future, John Wiley & Sons, New York, NY.Argyris, C. (1990), Overcoming Organizational Argyris, C. (1990), Mengatasi OrganisasiDefences, Allyn & Bacon, Needham Heights, Defences, Allyn & Bacon, Needham Heights,MA. MA.Bateson, G. (1998), Mind and Nature, Bantam Bateson, G. (1998), Pikiran dan Alam, BantamBooks, New York, NY. Buku, New York, NY.Beer, S. (1994), ``May the whole earth be happy: Bir, S. (1994), `` Mei seluruh bumi menjadibahagia:loka samastat sukhino bhavantu'', Systems loka samastat sukhino bhavantu'', SistemPractice, Vol. Practice, Vol. 7 No. 4. 7 No 4.Boisot, MH (1994), ``Learning as creative Boisot, MH (1994), `` Belajar kreatifdestruction'', in Boot, R., Lawrence, J. and kehancuran'', di Boot, R., Lawrence, J. danMorris, J. (Eds), Managing the Unknown, Morris, J. (Eds), Mengelola Unknown tersebut,McGraw-Hill, Maidenhead. McGraw-Hill, Maidenhead.Capra, F. (1982a), The Turning Point, Simon & Capra, F. (1982a), The Turning Point, Simon &Schuster, New York, NY. Schuster, New York, NY.Capra, F. (1982b), The Tao of Physics, 3rd ed., Capra, F. (1982b), The Tao of Physics, 3rd ed.,

  • 8/8/2019 Translate Developing

    29/32

    Flamingo, London. Flamingo, London.De Heus, AP (1998), ``Planning as learning'', De Heus, AP (1998), `` Perencanaan sebagaipembelajaran'',Harvard Business Review, Vol. Harvard Business Review, Vol. 66 No. 2. 66 No 2.Dreher, D. (1996), The Tao of Personal Leadership, Dreher, D. (1996), The Tao Kepemimpinan

    Pribadi,Harper-Business, New York, NY. Harper-Bisnis, New York, NY.Drew SAW and Smith, PAC (1995), ``The Drew SAW dan Smith, PAC (1995), `` Thelearning organization: change proofing and organisasi pembelajaran: pemeriksaan perubahan danstrategy'', The Learning Organization, Vol. Strategi'', Organisasi Belajar, Vol. 2 2No. 1, pp. 4-14. Nomor 1, hal 4-14.Farson, R. (1996), Management of the Absurd: Farson, R. (1996), Pengelolaan Absurd:Paradoxes in Leadership, Simon & Schuster, Paradoks dalam Kepemimpinan, Simon &Schuster,New York, NY. New York, NY.Gabriel, Y., Hirschhorn, L., McCollom Hampton, Gabriel, Y., Hirschhorn, L., Hampton

    McCollom,M., Schwartz, HS and Swogger, G. Jr (1999), M., Schwartz, HS dan Swogger, G. Jr (1999),Organizations in Depth: The Psychoanalysis of Organisasi di Kedalaman: The Psikoanalisis dariOrganizations, Sage, London. Organisasi, Sage, London.Gleick, J. (1987), Chaos, Penguin, Gleick, J. (1987), Chaos, Penguin,Harmondsworth, New York, NY. Harmondsworth, New York, NY.[ 773 ] [773]Peter AC Smith and Peter Smith dan ACMeenakshi Sharma Meenakshi SharmaDeveloping personal Mengembangkan pribadiresponsibility and leadership tanggung jawab dan kepemimpinantraits in all your employees: ciri-ciri dalam semua karyawan Anda:part 1 shaping and bagian 1 membentuk danharmonizing the harmonisasihigh-performance drivers performa tinggi driverManagement Decision Manajemen Keputusan40/8 [2002] 764774 40 / 8 [2002] 764 774

    Page 11Page 11

    Goldstein, J. (1992), ``The unconscious life of Goldstein, J. (1992), `` Kehidupan bawah sadarorganizations: anxiety, authority, and organisasi: kecemasan, wewenang, danboundaries an interview with Larry batas sebuah wawancara dengan Larry

    Hirschhorn'', Organization Development Hirschhorn'', Pengembangan OrganisasiJournal, Vol. Journal, Vol. 10 No. 4. 10 No 4.Hampden-Turner, C. (1990), Creating Corporate Hampden-Turner, C. (1990), MembuatPerusahaanCulture, Addison-Wesley, Reading, MA. Budaya, Addison-Wesley, Reading, MA.Hirschhorn, L. (1990), ``Leaders and followers in a Hirschhorn, L. (1990), `` Para pemimpin danpengikut dalam

  • 8/8/2019 Translate Developing

    30/32

    postindustrial age: a psychodynamic view'', pascaindustri umur: sebuah''pandanganpsikodinamik,The Journal of Applied Behavioral Science, Journal of Science Perilaku Terapan,Vol. Vol. 26 No. 4, pp. 529-43. 26 No 4, hal 529-43.Honey, P. and Mumford, A. (1989), Capitalizing Madu, P. dan Mumford, A. (1989),

    MemanfaatkanOn Your Learning Opportunities, Pada Belajar Peluang Anda,Organization Design and Development, Inc., Desain dan Pengembangan Organisasi, Inc,King of Prussia, PA. King of Prussia, PA.Howard, R. (1990), ``Values make the company: an Howard, R. (1990), Nilai `` membuatperusahaan: suatuinterview with Robert Haas'', Harvard wawancara dengan''Robert Haas, HarvardBusiness Review, September-October, pp. 133-44. Business Review, September-Oktober, hal133-44.Kelly, K. (1994), Out of Control New York, Kelly, K. (1994), Out of Control New York,Addison-Wesley, Reading, MA. Addison-Wesley, Reading, MA.

    Kouzes, JM and Posner, BZ (1995), The Kouzes, JM dan Posner, BZ (1995), TheLeadership Challenge, 2nd ed., Jossey-Bass, Kepemimpinan Challenge, 2nd ed., Jossey-Bass,San Francisco, CA. San Francisco, CA.Lewin, R. and Regine, B. (2000), The Soul at Work, Lewin, R. dan Dewi, B. (2000), The Soul atWork,Simon & Schuster, New York, NY. Simon & Schuster, New York, NY.Lutz, CA (1988), ``Unnatural emotions: everyday Lutz, CA (1988), `` tidak asli emosi: setiapharisentiments on a Micronesian Atoll and their sentimen di Atol Mikronesia dan merekachallenges to western theory'', in Fineman, S. tantangan untuk teori barat'', di Fineman, S.(Ed.) (1993), Emotion in Organizations, Sage (Ed.) (1993), Emosi dalam Organisasi, SagePublications, London, p. Publikasi, London, hal 62. 62.McNeil, A. (1987), The ``I'' of the Hurricane, McNeil, A. (1987), I ``''Topan tersebut,Stoddart Publishing, Toronto. Stoddart Publishing, Toronto.Mahesh, V. (1993), Thresholds of Motivation, Mahesh, V. (1993), Ambang batas Motivasi,Tata McGraw-Hill, New Delhi. Tata McGraw-Hill, New Delhi.Mitchell, S. (1988), Tao Te Ching, HarperCollins, Mitchell, S. (1988), Tao Te Ching,HarperCollins,New York, NY. New York, NY.Mitroff, IJ and Linstone, HA (1993), The Mitroff, IJ dan Linstone, HA (1993), TheUnbounded Mind, Oxford University Press, Pikiran tak terbatas, Oxford University Press,Oxford. Oxford.Parker, M. (1990), Creating Shared Vision, Dialog Parker, M. (1990), Menciptakan Visibersama, DialogInternational, Clarendon Hills, IL. Internasional, Clarendon Hills, IL.Prabhavananda, S. and Isherwood, C. (Trans) Prabhavananda, S. dan Isherwood, C. (Trans)(1944), Bhagavad Gita, Vedanta Society of (1944), Bhagavad Gita, Vedanta Society ofCalifornia, Hollywood, CA. California, Hollywood, CA.Putnam, LL and Mumby, DK (1993), Putnam, LL dan Mumby, DK (1993),``Organizations, emotion and the myth of `` Organisasi, emosi dan mitos

  • 8/8/2019 Translate Developing

    31/32

    rationality'', in Fineman, S. (Ed.), Emotion in rasionalitas'', di Fineman, S. (Ed.), Emosi diOrganizations, Sage Publications, London, Organisasi, Sage Publications, London,pp. 36-57. hal 36-57.Revans, RW (1982), The Origins and Growth of Revans, RW (1982), Asal Usul danPertumbuhan

    Action Learning, Chartwell-Bratt, London. Aksi Belajar, Chartwell-Bratt, London.Sanders TJ (1998), Strategic Thinking and the TJ Sanders (1998), Berpikir Strategis danNew Science, The Free Press, New York, NY. Sains baru, The Free Press, New York, NY.Schein, EH (1993), ``How can organizations learn Schein, EH (1993), `` Bagaimana organisasibelajarfaster? lebih cepat? The challenge of the green room'', Tantangan dari''ruang hijau,Sloan Management Review, Winter. Sloan Management Review, Winter.Senge, P. (1990), The Fifth Discipline, Century Senge, P. (1990), The Disiplin Kelima, CenturyBusiness, Random Century, London. Bisnis, Random Century, London.Sherosky, FJ (1997), Perfecting Corporate Sherosky, FJ (1997), Penyempurnaan KorporatCharacter, Strategic Publications, Karakter, Strategis Publikasi,

    Clinton, MO. Clinton, MO.Smith, PAC (1993), ``Getting started as a Smith, PAC (1993), `` Memulai sebagailearning organization'' in Watkins KE and organisasi pembelajaran''di Watkins KE danMarsick, VJ, Sculpting The Learning Marsick, VJ, Pahat PembelajaranOrganization, Jossey-Bass, San Francisco, Organisasi, Jossey-Bass, San Francisco,CA. CA.Smith, PAC (1997), ``Performance learning'', Smith, PAC (1997),''`` Kinerja belajar,Management Decision, Vol. Keputusan Manajemen, Vol. 35 No. 10, 35 No 10,pp. 721-30. hal 721-30.Smith, PAC (2001), ``Developing the `adult' Smith, PAC (2001), `` Mengembangkan dewasa `'leader'', The Leadership Alliance Inc., Pemimpin'', Pimpinan Aliansi Inc,Toronto, available at: www.tlainc.com/ Toronto, tersedia di: www.tlainc.com/ldrwhpap.htm ldrwhpap.htmSmith, PAC and Day, A. (2000), ``Strategic Smith, PAC dan Hari, A. (2000), `` Strategisplanning as action learning'', Organizations perencanaan sebagai pembelajaran''tindakan,Organisasi& People, Vol.