TRANSFORMATION DESIGN deutsch

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Dr. Jens-Peter AbreschFabian BergClemens Frowein

TRANSFORMATION DESIGNEin Ansatz für Organisations-Beweger und Unternehmens-Veränderer

STAND: 6. August 2013

ep TRANSFORMATION CANVAS

TRANSFORMATION DESIGN

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Wir haben gelernt, dass Unternehmen und

Organisationen, ebenso selbstverständlich und intensiv,

wie sie über Geschäftsmodelle nachdenken, auch

Transformations-Designs entwickeln sollten. Die

notwendige Rückseite von intelligenten Business

Modellen sind bei bestehenden Unternehmen wirksame

Transformation-Designs:

Wissen, wie man künftig Werte schafft und eben auch

Wissen, wie man das Unternehmen, die Organisation in

Bewegung bringt, wie man die neuen Fähigkeiten schnell

und nachhaltig aufbaut. Auf beides kommt es an!

Die Intelligenz, mit der Organisations-Beweger und Unternehmens-Veränderer ein einzigartiges

Transformations-Design erschaffen, bringt die zunächst

„potentiellen“ Wettbewerbsvorteil e durch intellektuell

überlegene Geschäftsmodelle praktisch „zum fliegen“.

Wir schlagen vor, Transformation mit sieben Feldern zu

beschreiben, die zeigen, aufgrund welcher Logik die

Menschen den Wandel ihrer Organisation gestalten

können.

Erfolgreiche Wandlung und Weiterentwicklung von

Unternehmen braucht ein gemeinsames Verständnis,

was Transformation ist, wie man sie gestalten und

schaffen kann.

Wir brauchen eine Sprache, den jeder versteht, die die

komplexen Dynamiken der Organisationsentwicklung

einfach und pragmatisch „aufschließt“ und die

Diskussion erleichtert.

Herausforderung ist, eine Balance zu finden zwischen a.)

möglichst simpel, intuitiv & leicht verständlich und b.) die Komplikationen bei der Wandlung von Organisationen dennoch angemessen abbildend.

Wir schlagen ein Konzept vor, mit dessen Hilfe Sie

Transformations-Designs für ihre Organisation

entwickeln können und mit dem man Transformations-

Modelle von Unternehmen besser „lesen“ , verstehen

und nutzbar machen kann.

Wir haben das Konzept in der Praxis getestet. Es wird in

verschiedenen Organisationen eingesetzt.


TRANSFORMATION CANVAS

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Die 7 Felder auf einen Blick nennen wir, in

Anlehnung an die vitale Debatte zu Business Model

Generation (Osterwalder/Pigneur, 2010)

Transformation-Canvas.

Die Transformation-Canvas ist ein einfaches,

zugleich universelles, Muster mit dem Sie komplexe

Transformationen präzise, schnell, konkret und

handlungsorientiert angehen können.

Die Canvas kann zu einer gemeinsamen Grammatik werden, mit der, der einzelne Mitarbeitenden bis

zum CEO und von allen inneren Strukturen der

Organisation (Teams, Abteilungen, Divisionen etc.) die Kern-Frage beantworten wird:

Wie gelingt (meine) unsere Transformation konkret?

Transformations-Design bedeutet:

Maßgeschneiderte Antworten entlang der

Transformation-Canvas, in intelligentem Bezug der

sieben Felder zueinander, maßgeschneidert für ihre

Organisation, finden.



Vision & AmbitionenVision & AmbitionenVision & AmbitionenVision & Ambitionen

Identität & FundamenteIdentität & FundamenteIdentität & FundamenteIdentität & Fundamente

Neue PerformanceNeue PerformanceNeue PerformanceNeue Performance Menschen & BeziehungenMenschen & BeziehungenMenschen & BeziehungenMenschen & Beziehungen

Neue FähigkeitenNeue FähigkeitenNeue FähigkeitenNeue Fähigkeiten

Hebel der Hebel der Hebel der Hebel der

TransformationTransformationTransformationTransformation

Fahrpläne & Setups Fahrpläne & Setups Fahrpläne & Setups Fahrpläne & Setups

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„Klarheit“ wo wir hin wollen

… welche Gründe und Motive wir haben, was unser Ehrgeiz und unser Antrieb ist, was wir besser machen wollen, welche „ungehobenen Schätze“ wir heben wollen. Und was unsere Wettbewerbsvorteile in Zukunft sein werden wo und wie wir künftig Geld verdienen werden (neue Business Modelle).

Wo wir hin wollen, der Antrieb und Ambition für die Transformation …

• Antrieb und Motivation: Was sind die Gründe für die Transformation? Wieso gehen wir neue Wege?

• Attraktive Visionen, wo wir kurz, mittel und langfristig sein wollen? Welche Schätz wollen wir heben?

• Was ist unsere professionellen Leidenschaften aus denen wir Kraft für das Ziel und den Weg schöpfen?

• Wenn wir heute schon am Ziel wären, wie sähe das aus; wie führt sich das an?

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1/7 Vision & Ambitionen

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„Erdung“ beim Blick auf Identität & Fundamente

… die Historie und Ausgangslage der Organisation würdigen, verstehen wer wir sind und was wir besonders gut können und was (noch) nicht.

Wo wir herkommen? Worauf wir bauen können? Wo wir heute stehen ?

• Gelassene, wertschätzende und gleichzeitig ungeschminkt, ehrliche Selbstbetrachtung?

• Über welche Fähigkeiten und (günstigen/ungünstigen) kulturellen Muster verfügen wir heute?

• Was fällt uns schwer?

• Wo liegen unsere „ungehobenen Schätze“? Mit welchen Stärken und Schwächen arbeiten wir??

2/7 Identität & Fundamente

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Konzentration auf konkrete „Resultate“

… woran wir konkret erkennen, dass wir unseren Visionen & Ambitionen näher kommen. Was sind die Key Performance Indikatoren unserer Entwicklung und Wandlung – und wie wollen wir sie messen.

Resultate, die besser werden …

• Konkrete Verbesserungsziele in Finanzen, am Markt, in Prozessen, im Verhalten benennen

Woran (und wie) wir die Ergebnisse der Transformation messen …

• Welche konkret messbaren wirtschaftlichen Ergebnisse (z.B. EBITDA, Wachstum, Kostensenkung etc.)?

• Welche Verbesserungen in der Prozess Performance (z.B. Time2Market, Liefertreue/-geschwindigkeit

etc.)?

• Welche sinnvollen Transformations-KPI‘s (Kosten, Qualität, Zeiten)?

• Welche mitarbeiterbezogenen Resultate und Veränderungen des Verhaltens wünschen wir uns?

• An welchen Mustern und mit welchen „Vital Signs“ beobachten das Gelingen der Veränderung?

?

3/7 Neue Performance

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Veränderungen gelingen nur mit neuen Fähigkeiten

… die wir aufbauen werden, um die Ambition und Neue Performance zu erreichen. Gewohnheiten und Fähigkeiten, die wir gezielt verlernen wollen und solche die wir auf keinen Fall verlieren dürfen. Bezogen vor allem auf Menschen und Zusammenarbeit, aber auch Prozesse und (IT-) Systeme.

Was wer, wie konkret, mehr, weniger, anders, besser tun wird …

• Was genau wollen/müssen wir lernen um Ziele und Resultate zu erreichen?

• Wie unterscheiden sich zukünftige Fähigkeiten im Vergleich zu unseren heutigen Fähigkeiten?

• Was wollen wir dabei nicht verlernen?

• Welches fachliches Wissen und Erfahrung ist neu erforderlich)

• Welche neuen Führungsfähigkeiten (Haltung & Handwerk) brauchen wir?

• Welche neuen Fähigkeiten in Prozessen und Systemen sind erforderlich?

• Welche neuen Kooperationsfähigkeiten (Prozesse, Projekte, Linien) erfordert die Transformation?

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4/7 Neue Fähigkeiten

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„Gedacht & Gestaltet“ um den Menschen in Organisationen

… mentale Rahmen und Bedingungen kennend, die emotionalen Energien & Hürden nutzend, auf dem Herzblut der Mitspieler fußend, die Werte und Haltungen dahinter verstehend. Klarheit über das „System“ der Veränderung – die Betroffenen, die Beteiligten, die Stakeholder, die Beförderer und die Verhinderer.

Betroffene und Stakeholder der Transformation

• Bei wem wird sich etwas verändern? Wer ist betroffen/berührt, wer nicht? Wo ziehen wir die Grenzen?

• Wer sind die Stakeholder der Veränderung?

Mentale Rahmen, Gefühle und Intuitionen die unser handeln formen und mit

denen wir gezielt arbeiten …

• Wer trägt die Veränderung? Wo ist die Energie?

• Welche gemischten Gefühle und Widerstände erwarten wir? Was löst welche Emotionen aus?

• Wo liegen die Grenzen des kurzfristig erreichbaren?

• Wo werden persönliche Gewinne bzw. Chancen gesehen? Und wo die möglichen Verluste?

• Wer sind die Multiplikatoren und Meinungsführer? Wie liegen die informellen Machtverhältnisse?

?

5/7 Menschen & Beziehungen

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„Kristallisiert“ an möglichst wenigen Interventionen

… die wirksame Druck-/ Sogpunkte bilden, an/mit denen die neuen Fähigkeiten konkret aufgebaut werden. Interventionen beziehen sich auf drei Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation. Konkret geht es um Hebel wie Veränderung bei Aufbauorganisation, Prozessen, Technologien/Systemen, Wissen und Erfahrung, Verhalten etc.

Hebel, Treiber und Schlüsselinterventionen die wir auswählen …

• Was sind die klügsten Druck/Sogpunkte für Lern- und Veränderungsprozesse?

• Womit bringen wir konkrete Bewegung in Menschen und Organisation, um neuen Fähigkeiten für

neue Performance zu erreichen?

• Auf welcher Ebene setzen wir die Interventionen an – Individuum, Gruppen, Organisation?

• Welche konkreten Handlungen und Maßnehmen werden mit den Interventionen verbunden sein?

Strukturen, Prozesse, Systeme, Normen, Regeln, Wissen, Verhalten, etc.

• Welche Wirkung wollen wir konkret mit welchen Hebeln erzielen?

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6/7 Hebel der Transformation

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„Geführt“ entlang schlanker, operativer Fahrpläne

… damit der Wandel auch wirklich passiert (Disziplin), im Gegenwind der täglichen Praxis, zäh dran bleibend, trotz aller Lasten und Verlockungen bei laufendem Routine-Betrieb und turbulentem Geschäft . Mit den geeigneten Programmen und Projekten, Roadmaps, Rollen & Verantwortungen, Steuerungsstrukturen und Kooperationsformen.

Setup, Steuerung und Architektur, mit der wir die Hebel realisieren ...

• Wie sieht der Weg der Transformation aus – dargestellt in Phasen, Roadmap, Architektur?

• Welche Schlüsselinterventionen werden wie und wann realisiert?

• Welche Schwerpunkte und Foki legen wir auf welche Phase?

• Wie sieht die Steuerungsstruktur aus? Welche Projekte oder Programme sind erforderlich?

• Wie beziehen wir ein? Wie multiplizieren wir? Wie unterstützen wir?

• Wie kommunizieren wir und über welche Kanäle? Welchen „Titel“ hat unsere Transformation?

• Welche Prototypen bauen wir? Mit welchen Methoden arbeiten wir?

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7/7 Fahrpläne und Setups

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Resultate, die besser werden …

• Konkrete Verbesserungsziele in Finanzen, am Markt, in Prozessen, im Verhalten

Woran (und wie) wir die Ergebnisse der

Transformation messen …

• Ergebnisse (z.B. EBITDA´)• Prozess Performance (z.B. Time2Market)• KPI‘s (Kosten, Qualität, Zeiten)• Mitarbeiterbezogene Resultate etc.• Musterveränderung; Vital Signs

Betroffene und Stakeholder der Transformation

• Bei wem wird sich etwas verändern?• Wer ist betroffen/berührt, wer nicht?• Wo ziehen wir die Grenzen?• Wer sind die Stakeholder der Veränderung?

Mentale Rahmen, Gefühle und Intuitionen die

unser handeln formen und mit denen wir gezielt

arbeiten …

• Wer trägt die Veränderung? • Wo ist die Energie?• Welche gemischten Gefühle und Widerstände

erwarten wir?• Was löst welche Emotionen aus?• Wo liegen die Grenzen des kurzfristig

erreichbaren? • Wo werden persönliche Gewinne bzw. Chancen

gesehen?• Wer sind die Multiplikatoren und

Meinungsführer?• Wie liegen die informellen Machtverhältnisse?

Treiber und Schlüsselinterventionen die wir

auswählen …

• Was sind die klügsten Druck / Sogpunkte für Lernprozesse?

• Womit bringen wir konkrete Bewegung in Menschen & Organisation, um neuen Fähigkeiten für neue Performance zu erreichen?

• Wo setzen wir an? (Hebel: Menschen, Strukturen, Prozesse, Systeme, Regeln etc.)

Setup, Steuerung und Architektur,

mit der wir die Hebel realisieren ...

• Welche Schlüsselinterventionen werden wie/wann realisiert? (Architektur/Roadmap)

• Welchen Fokus in welcher Phase? • Wie beziehen wir ein? Wie multiplizieren wir?• Welche Prototypen bauen wir?• Mit welchen Methoden arbeiten wir?• Wie steuern wir? Wie unterstützen wir?

Wo wir hin wollen, der Antrieb und Ambition für die Transformation…

• Antrieb und Motivation: Was sind die Gründe für die Transformation? Wieso gehen wir neue Wege?• Attraktive Visionen, wo wir kurz, mittel und langfristig sein wollen? Welche Schätz wollen wir heben?• Was ist unsere professionellen Leidenschaften aus denen wir Kraft für das Ziel und den Weg schöpfen? • Wenn wir heute schon am Ziel wären, wie sähe das aus; wie führt sich das an?

Wo wir herkommen? Worauf wir bauen können? Wo wir heute stehen?

• Gelassene, wertschätzende und gleichzeitig ungeschminkt, ehrliche Selbstbetrachtung? • Über welche Fähigkeiten und (günstigen/ungünstigen) kulturellen Muster verfügen wir heute? Was fällt uns schwer? • Wo liegen unsere „ungehobenen Schätze“? Mit welchen Stärken und Schwächen arbeiten wir?

Was wer, wie konkret, mehr, weniger, anders,

besser tun wird …

• Was genau wollen/müssen wir lernen? • Was wir dabei nicht verlernen wollen!

u.a. bezogen auf …• Führungsfähigkeiten (Haltung & Handwerk)• Systemfähigkeiten (IT-Supportsysteme)• Kooperationsfähigkeiten (Prozesse, Projekte,

Linien)


DER PROZESS TRANSFORMATION DESIGN

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Besondere Bedeutung kommt dem Prozess zu. Wir

machen Mitarbeiter und Manager zu Designern der Transformation.

Unsere Philosophie: Betroffene und Beteiligte sind Teil

der Gestaltung ihrer Veränderung. Das schafft tiefes

Verständnis, Energie und Bewegung.

Grundlage der Arbeit ist Design Thinking. Das bedeutet

Exploration und Kreativität – mit Methoden und

Techniken wie Visualisierung, Gamification etc. wird die

Entwicklung von Transformationsmodellen zu einem

spannenden Erlebnis.

Kollaborative Zusammenarbeit – der Arbeitsprozess lebt

von der gegenseitigen Befruchtung und gemeinsamen

Debatte.

Der Mensch im Mittelpunkt: Wir stellen den Menschen

in den Mittelpunkt der Transformationsarbeit. Die

Bereitschaft und Motivation zur Veränderung entsteht

mit der inspirierenden Auseinandersetzung im Prozess.

Systemisch: Das Transformation Design Konzept ist

insgesamt systemisch angelegt – Beteiligte gewinnen

eine befördernde Grundhaltung.

collaborativecollaborativecollaborativecollaborative

systemicsystemicsystemicsystemic

eeeexplorative xplorative xplorative xplorative & creative& creative& creative& creative

hhhhuman centricuman centricuman centricuman centric

Transformation

Design



HLP entwicklungspartner – Wir über uns

Unsere Leidenschaft

„Wie lassen sich Organisationen als vitale Orte gestalten, wo Menschen ihre

Fähigkeiten entfalten können und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile

für die Unternehmung erreicht werden?“


HLP entwicklungspartner - Überblick

Dr. Jens-Peter Abresch

Fabian Berg

Jörg Eigenbrodt

Clemens Frowein

Dr. Werner Jung

Andreas Pöchhacker

Thomas Schmitt

Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von

Unternehmen und Organisationen in Prozessen der Ausrichtung und

Entwicklung.

Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und nachhaltiger

Beitrag zum Nutzen und zur Leistungsfähigkeit der durch uns

beratenen Unternehmen und Organisationen.

Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der

Fähigkeit komplexe , soziale Veränderungsprozesse zu moderieren und

zu steuern. Die Beratung ist getragen von der Mitverantwortung für

das Gelingen der gemeinsamen Arbeit.

Überblick:

• Gründung 1. Januar 2011

• 7 Partner; Partnerschaft mit HLP Swiss

• Assoziierte Berater und umfassendes Partnernetzwerk

• Gemeinschaftsunternehmen HLP Swiss

• „Community of Professionals“

• Organisationsberatung und Coaching

• Ziel: „High Impact“ Beratung

Die Gesellschafter

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Unser Beratungsverständnis

HLP entwicklungspartner beraten Unternehmen der privaten Wirtschaft, öffentliche Institutionen und kirchliche Organisationen. Zu

unserem Team gehören derzeit 7 Partner. Alle Kollegen verfügen über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung.

Unser offenes Geschäftsmodell bedeutet, dass wir unsere Leistung mit einem starken Netzwerk an Beratern und Partner erbringen

können. Dies ermöglicht uns, für unsere Kunden maßgeschneiderte Beratung und Teams anzubieten. Wir haben kein Interesse an

möglichst großen Beratungsinterventionen – unser Geschäftsmodell richtet sich nur auf die Qualität der Beratung.

Unsere Unternehmensphilosophie zielt auf langfristige, partnerschaftliche Kundenbeziehungen mit einer hohen Vertrauenskultur

zwischen Beratern und Kunden ab. Wir verkaufen keine Beratungs-produkte; wir werden vielmehr von unseren Kunden in ihre

Entwicklungsprozesse einbezogen. Unser Geschäft entsteht weniger durch klassische Akquisition als vielmehr durch persönliche

Weiterempfehlung.

Unser Antrieb ist echtes, immer auch persönliches Interesse, die Managementkompetenzen und Organisation unserer Kunden

weiterzuentwickeln, mit allen ihren Besonderheiten, ihrer Kultur und Geschichte, ihrer Ausrichtung.

Als Erfolgsmaßstab unserer Arbeit gilt uns die langfristige Stabilität der Kundenorganisation. Unsere Kunden schätzen uns als

Impulsgeber und Ratgeber bei der Ausrichtung, der Gestaltung ihrer Prozesse, der Professionalisierung ihrer Projektarbeit, der

Verbesserung der Führung und der Zusammenarbeit. Unser Beratungsansatz beruht auf nachhaltiger, auch mühevoller Entwicklung

und Veränderung.

Wir sind weder bessere Fachleute noch bessere Manager als unsere Kunden. Wir unterstützen Organisationsentwicklung aus der

Rolle des externen Partners, mit Respekt vor den Fähigkeiten und Kenntnissen unserer Kunden. Dazu gehören gleiche Augenhöhe mit

unseren Auftraggebern, Mut zu kritischen Rückmeldungen, angemessene Konfrontation sowie offener Umgang mit unseren eigenen

beraterischen Möglichkeiten und Grenzen.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir in Organisationen erfolgreich sind, die eine solche Art von Beratung suchen: Kunden also, die

sich verändern wollen und dabei eine echte Entwicklungspartnerschaft wünschen.

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HLP Swiss Managementberatung GmbH · Wankdorffeldstrasse 102 · Postfach 261 · CH-3000 Bern 22

Telefon: +41 31 972 06 12 · [email protected] · www.hlp-swiss.ch

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